Ablauforganisation/ Prozessmanagement
Dr. Hartwig Maly
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1
Wof端r Prozessmanagement? Beste Organisation deutscher Unternehmen: Ausf端hrliche Organigramme Dokumentation Platz jedes Mitarbeiters
Plan Aufbau- und Ablauforganisation Wer braucht da noch Prozessmanagement?
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2
Heutige Realit채t Es gibt auch Firmenpleiten, Massenentlassungen, laufende Reorganisation, Umstrukturierungen Strategiekonzepte, die nur auf dem Papier existieren
Technologie um ihrer selbst Willen Ber체cksichtigung Mitarbeiter unten auf Priorit채tenliste
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3
Probleme im Unternehmen Beschreibende Begriffe: Effektivit채t Effizienz
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4
Effektivit채t Effektivit채t: Das Richtige tun Die richtigen M채rkte ausw채hlen Die richtigen Produkte entwickeln
Die richtigen Einflussfaktoren bestimmen Die richtigen Kernkompetenzen aufbauen
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5
Einflussfaktoren Effektivität Maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität haben: Unternehmensvision
Unternehmensstrategie Unternehmensziele
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6
Mangelhafte Effektivit채t Das Ergebnis sind: unzufriedene Kunden Mitarbeiter
Kapitalgeber und eine unzufriedene Gesellschaft
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7
Effizienz Effizienz: Etwas richtig tun Wirtschaftliche Zielerreichung
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8
Effizienzprobleme Betrieblichen Abläufe Prozesse überladen mit nicht wertschöpfenden Aktivitäten hoher Koordinationsaufwand durch viele Schnittstellen
Größter Kostenblock
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9
Prozessmanagement =Management von Geschäftsprozessen Ganzheitlichen Betrachtungsweise Unterschiedlichste Methoden und Ansätze Vordergrund:
Zusammenhänge zwischen den einzelnen betrieblichen Bereichen Techniken in Praxis wichtig Wichtiger: Klarheit über Zusammenhänge
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10
Prozessorientierung Prozessorientierung mehr als Ablauforganisation Basis: Ganzheitlichen Philosophie Integration der Faktoren
Kunden Mitarbeiter Systeme
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Funktionsorientierung
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12
Prozessorientierung
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13
Zielsetzung des Prozessmanagements (1) Prozesse zu dokumentieren, strukturieren und optimieren Das erforderliche Minimum an Schnittstellen zu erkennen und zu definieren
Die Abl채ufe ablaufgerecht und ergebnisgerecht zu steuern
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14
Zielsetzung des Prozessmanagements (2) Die Kennzahlen f端r die Erkennung von Zielabweichungen zu ermitteln Die Auswirkungen des Prozesses auf den Unternehmenswert zu ermitteln Organisationsstrukturen prozessorientiert anzupassen
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15
Entstehung Prozessmanagement Bis Anfang voriges Jahrhundert: Industrielle Fertigung kleine Arbeitsgruppen Analog Herstellungsverfahren in Werkstätten
Ausreichend für Klein- und Kleinstserien Nicht ausreichend bei steigender Nachfrage und großer Seriengrößen
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16
Taylor Um 1900 revolutionierte Taylor die Industrie Zeitordnung des Betriebsauflaufes Unterteilung Arbeitsabl채ufe in kleine Einheiten
Taylorsches Prinzip der Arbeitsteilung Voraussetzung f체r industrielle Serienfertigung Schnelle Integration ungelernter Arbeitskr채fte in industrielle Prozesse
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Industrielle Revolution Taylor Auslöser industrielle Revolution Schaffung von Arbeitsplätzen Steigende Nachfrage
Fallende Preise für industriell gefertigte Waren Waren für breite Bevölkerungsschichten Beispiel: Ford T-Modell Anfang wirtschaftlicher Aufschwung der Industrieländer
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18
Taylorsche Prinzip Je größer eine Arbeitseinheit oder ein Unternehmen desto größer Auswirkung Taylorsche Prinzip Wenig Sinn Aufteilung Arbeit eines Einzelnen in kleine Einheiten Entstehung Großunternehmen durch Arbeitsteilung Beibehaltung dieses Prinzips
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19
Anfang der industriellen Fertigung Produktpreis Hauptkriterium Niedrige Preise durch einheitliche Großserien Beispiel Ford T-Modell: Lieferbare Farbe schwarz
Käufer akzeptierten lange Lieferzeiten Überproduktion unbekannt Qualität der Ware wesentliches Verkaufsargument Segmentierung der Wirtschaft
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20
Heutige Realit채t Wandel der Rahmenbedingungen K채ufererwartungen: Individuell auf sie zugeschnittenes Angebot
Wandel der Wertvorstellungen Gute Produktqualit채t wird vorausgesetzt
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21
Kundenerwartungen Zus채tzliche Leistungen wie Service und Beratungsleistungen
Ausschlaggebend f체r Kaufentscheidung Segmentierung durch Qualit채t der Prozesse der Kundenbedienung (incl. Produktentstehung und COF Customer Order Fulfilment = Kundenauftragserf체llung)
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22
Auswirkungen Taylorsches Prinzip Negative Wirkung am wenigsten auf direkter Arbeitsebene Viel wichtiger Auswirkungen auf Verwaltung – Overhead Direkte Auswirkung von Größe
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23
Beispiel Organisation -100 Arbeitsgänge pro Stunde aus Jede Arbeitskraft -10 Arbeitsgänge pro Stunde Benötigte Mitarbeiter 11
10 Arbeitskräfte und 1 Supervisor.
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24
Wachstum um Zehnfaches Wachstum um das Zehnfache
Nicht nur 110 Mitarbeiter Benötigte Mitarbeiter 196 :
100 Arbeitskräfte, 10 Supervisors, 1 Direktor, 3 Bereichsleiter, 18 Mitarbeiter im Personalwesen, 19 Mitarbeiter in der Planung, 22 in Qualitätswesen und Steuerung, 23 in Verwaltung und Kontrollfunktionen.
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25
Grenzen Folgen: Abteilungsdenken Mangelnde Kundenorientierung
Grenzen funktionaler Einheiten = Grenzen f체r Optimierungsvorg채nge Nicht Beherrschbar: Bereichs체bergreifende, ganzheitliche Vorg채nge
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26
Taylor Ausgliederung von: - Planung – Steuerung - Kontrolle Produktion als Kombinationsprozess: - Arbeit - Betriebsmittel - Werkstoffe
drehen
Dispositive Arbeit
Menschliche
Arbeit
Ziel: Produktivitätsoptimierung
Objektbezogene Arbeit
fräsen bohren
Verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung
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honen
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QualitätsKontrolle
27
Bildung von Kรถnigreichen
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28
Vorteile Prozessmanagement Fr체her: Oft eindimensionale Ziele Zum Beispiel: Verbesserung Cash-Flow Konzentration Anstrengungen zur Zielerreichung
Am Ziel: Kundenbeziehungen wurden dar체ber vernachl채ssigt Neues Problem: Unzufriedene Kunden Mit allen negativen Auswirkungen
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29
Neues Ziel Neues Ziel: Verbesserung der Kundenbeziehungen Wieder alle Anstrengungen zur Zielerreichung Verbesserung Kundenzufriedenheit
Verschlechterung Cash-Flow
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30
Prozessorientierte Organisation Verantwortlichkeit 체ber den gesamten Prozess Optimierung gesamter Prozess Minimierung Schnittstellenproblematik
Organisatorische Effizienz Ganzheitliche Ansatz = Ausgewogene Gestaltung einzelner Faktoren Anpassung an sich st채ndig 채ndernden Bedingungen
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31
Funktionale Organisation Abt. A
Dr. Hartwig Maly
Abt. B
Abt. C
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32
Prozessorientierte Organisation Abt. A
Abt. B
Abt. C
Prozess
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33
Unterschiedliches Denken Organisationsorientiert
Prozessorientiert
Die Hierarchie bestimmt
Der Kunde bestimmt
Ich kenne meine Aufgaben
...und deren Bedeutung
Einzelk채mpfer fremdgesteuert
Team, selbststeuernd
Ich tue meine Pflicht
Ich hoffe darauf, es klappt
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Unterschiedliches Denken Organisationsorientiert
Prozessorientiert
Leistung Einzelner messen
Das Ergebnis des Prozesses wird gemessen
Wer hat den Fehler gemacht
Wie konnte der Fehler entstehen
Die Leute sind das Problem Personen werden ausgewechselt Dr. Hartwig Maly
Der Prozess ist das Problem
Prozess wird ver채ndert info@maly-seminare.de
35
Beispiel f端r Prozessorientierung bei FORD Motor Company
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36
Vor Neuorganisation 500 Buchhalter mit dem Vorgang befasst Trotzdem (daher) hohe Fehlerquote Einfache Automatisierung ď‚Ž lediglich Einsparung von ca. 20% Mitarbeiter Vergleich Wettbewerber Mazda: 5 Mitarbeitern Daher Umstrukturierung
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37
Neuer Prozess bei Ford
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38
Nach Umstrukturierung Analog Prozessgedanken Funktion „Buchhaltung“ Prozess „Beschaffung“ Neue Verantwortlichkeiten Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang Nun 75% weniger Mitarbeiter Wesentliche Verbesserung Performance Erhebliche Steigerung der Effizienz Reduzierung der Personalkosten und des Overheads.
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39
Praxis-Beispiel Benchmarking Benchmarking-Projekt Mittelst채ndischer Konzern W.E.T. Automobilzulieferer
Benchmarking von Gesch채fts- und Produktionsprozessen im Qualit채tssicherungsbereich
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40
Projekt Erstes systematisches Benchmarkingprojekt Automobilzulieferers Analyse aller qualit채tsrelevanten T채tigkeiten
In der Produktion Weltweit sechs Standorten
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41
Projektziele Erstellung globales Qualit채tssicherungskonzepts Gemeinsamer Qualit채tsstandard Langfristige Sicherung Ertragslage
Know-how-Austausch zwischen den Werken
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42
Vorbild Rank Xerox – Erfinder Benchmarking In den 70er Jahren Bedrängung vom japanischen Wettbewerb Reduzierung Weltmarktanteil in nur 4 Jahren von 80 auf 30 Prozent Wende: Interne Analysen, Vergleiche mit japanischer Tochtergesellschaft und externen Konkurrenten Radikale Verbesserung Prozesse, Methoden und Strategien Rückkehr Weltspitze und Qualitätspreise
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43
Phasen des prozessorientierten Benchmarkings 6. Review 1. Zielsetzung der Verbesserung 5. Umsetzung Prozessauswahl 2. Analyse eigener Prozess 4. MaĂ&#x;nahmen definieren 3. Vergleich mit Dr. Hartwig Maly
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Best Practice
44
2 Das Prozessmodell
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45
Definition Prozess Prozess Folge von zwangsl채ufig aufeinander aufbauender T채tigkeiten (Unterprozesse), die Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandeln Leistungserstellung erfolgt in Prozessen Verkn체pfung Einzelschritte = Prozess
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Definition Prozess
Lieferant
Kunde
Prozess
Mitarbeiter
Produkt
Material
Installation
Equipment
Fehler-
Energie
behebung
Information
Dienst-
Vorschriften
leistung
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Interne Kunden Interne Kunden = Abnehmer von Teilergebnissen ď‚Ž Weiterverarbeitung Unternehmensintern
jeder Teilprozess Jeder Prozess- und Arbeitsschritt Interner Kunde des Vorgängers Interner Lieferant des Nachfolgers
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49
Kunden-Lieferanten Beziehungen Anforderung
Externer Kunde
Interner/externer Lieferant
Teilprozess 1
Interner Kunde
Interner/externer Lieferant
Teilprozess 2
Interner Kunde
Interner/externer Lieferant
Teilprozess 3
Ergebnis Dr. Hartwig Maly
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Externer Kunde 50
Klassifizierung Prozesse F端hrungsprozesse
Kernprozesse
Unterst端tzungsprozesse
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F端hrungsprozesse/Management Prozesse Unternehmensf端hrungsprozess Weiterbildung Betriebliches Vorschlagswesen Interne Audits Marketing Dr. Hartwig Maly
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52
Kernprozesse Entwicklungsprozess Produktionsprozess
Beschaffungsprozess Versandprozess Montageprozess
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53
Unterst端tzungsprozesse Maschinenwartung Maschineneinrichtung Pr端fmittel端berwachung
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54
Prozesslandkarte
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55
Prozesshierachie
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Prozess-Portfolio hoch
Unternehmenserfolg
Strategie Finanzen
A
Produktplanung
Personal Verkauf Ressourcen
B
Innovation
C P.entwicklung Service
D
Auftragsabwicklung
Controlling niedrig niedrig
Dr. Hartwig Maly
hoch
Kundennutzen info@maly-seminare.de
57
Bewertung Nutzwertanalyse Gesch채ftsprozesse Prozesse
Leistungsangeb.
6
24
30
Prod. entwicklung 12
Produktqualit채t
8
24
32
40
8
32
16
Preis/Leistung
7
21
28
28
7
35
14
Flexibilit채t
8
8
16
24
40
32
32
Innovation
6
30
12
18
6
6
6
Service
6
6
12
12
6
6
30
Lieferzeiten
8
8
8
16
16
40
8
Liefertreue
10
10
10
10
10
50
10
Summe GP
131
148
160
99
213
128
Gewicht GP
1,3
1,5
1,6
1,0
2,1
1,3
Erfolgsfaktoren
Gewicht EF
Innovation
Prod. planung
GP = Gesch채ftsprozessDr. Hartwig EF =Maly Erfolgsfaktor info@maly-seminare.de
Vertrieb
Auftrags abwicklung
Service
6
12
12
58
Prozessstruktur - Flow Chart Tätigkeitsbezogen (1) Verantwortung 1-3 Bedarfssteller 4-12 Einkäufer
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Bemerkung 1 Prüfung: Lager? 2 Formblatt Spezifikation – Angaben: Typ, Menge, Variante 3 per Hauspost, pers. Abgabe 4 Prüfung Vollständigkeit 5 Basis: Zugelassene Lieferanten 6 Min. 3 Angebote 7 Vergleich mit Spezifikation
59
Prozessstruktur - Flow Chart T채tigkeitsbezogen (2) Verantwortung
Bemerkung
4-12
9 Fax: Abfrage Liefertermin
Eink채ufer
10 gem. Bestellung 13
11 ggf. Reklamation
Buchhaltung
- Auswahl neuer Lieferant - Listing neuer Lieferant
Dr. Hartwig Maly
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60
Von IST zu SOLL
Prozessverbesserung SOLL-Konzept
Prozessanalyse IST-Aufnahme
Dr. Hartwig Maly
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61
Fokuspunkte für SOLL-Konzept Aktivitäten und Prozesse mit Wertschöpfung – sie fördern die Kundenbeziehung Auf den Kunden, denn er ist die Geldquelle des Unternehmens
Aktivitäten mit Wertschöpfung müssen optimiert werden Aktivitäten ohne Wertschöpfung müssen eliminiert werden
Dr. Hartwig Maly
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62
Fokuspunkte für SOLL-Konzept Messbarkeit von Prozessen – nur so können sie optimiert werden Messgrößen als Ansätze für Korrekturmaßnahmen – sie müssen Kundenbezug haben Interne Kunde-Kunde Beziehungen - sie bilden die Wertmaßstäbe für Zusammenarbeit von Abteilungen/Funktionen
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63
Mögliche Zielsetzungen Bedarfsgerechtere Produkte Termingerechte Auslieferung Vollständige Lieferungen
Kompetentere Beratungen Höhere Zuverlässigkeit der Produkte Flexiblere Behebung von Fehlern Schnellere Erreichbarkeit des Verkaufs Besserer Service
Dr. Hartwig Maly
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64
Kennzahlen ermitteln Fehlendes Projectcontrolling einer der Hauptgr端nde f端r das Scheitern von Projekten Was sind Kennzahlen?
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65
Definition Kennzahlen Ein gemessener Wert, der verdichtete Information enth채lt und dazu dient, Werte in ein Verh채ltnis zueinander zu setzen,
Werte miteinander zu vergleichen oder Werte mit einem Richtwert zu vergleichen.
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66
Gründe für Kennzahlen Wenn etwas nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wissen wir nicht genug darüber Wenn wir nicht genug über eine Sache wissen, können wir diese nicht steuern Wenn wir etwas nicht steuern können, sind wir dem Zufall und den Wechselfällen des Lebens ausgeliefert
Dr. Hartwig Maly
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67
Key Performance Indicators Die messtechnische Erfassung von Prozessen erfolgt in Key Performance Indicators KPI's Zum Beispiel
Durchlaufzeit (Lead Time) Vollständigkeitsgrad bei Lieferung Lagerumschlagshäufigkeit (Gross Inventory Turns) KPI‘s unternehmensinterne Leistungsfähigkeit
Dr. Hartwig Maly
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68
Kennzahlen Zeit Liegezeit Mittlere Liegezeit Minimale Liegezeit
Maximale Liegezeit Bearbeitungszeit Einarbeitungszeit MaĂ&#x;einheit der Zeit
Dr. Hartwig Maly
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69
Kennzahlen Kosten Gesamtkosten Mittlere Gesamtkosten Minimale Gesamtkosten
Maximale Gesamtkosten Materialkosten Personalkosten
Dr. Hartwig Maly
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70
Hierarchisch aufgebaute Kennzahlen Beschaffungs-
Materialfluss Lagerlogistik
logistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE Abwicklung
Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität
Produktionslogistik Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit
Logistikkosten Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungskost en Rüstkosten Fehlerkosten
Dr. Hartwig Maly
Distributionslogistik Liefertreue Lieferqualität
Logistikleistung Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen
Logistik Controlling info@maly-seminare.de
71
Benchmarking Die LĂźcke zum Besten schlieĂ&#x;en Kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten
Dr. Hartwig Maly
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72
Benchmarking Kundenzufriedenheit
Best in Class
Kontinuierliche
Wettbewerbsnachteile Kontinuierlicher
Verbesserung
Vergleich Globaler Wettbewerb
Niedriger Preis
Neue Wettbewerber
Kurze Lieferzeit
Hohe Leistungsf채higkeit
Absolute Qualit채t
Hohe Flexibilit채t
WIR
Zunehmende
Erfolgreiche Verfahren
Marktorientierung Dr. Hartwig Maly
Technologische F체hrerschaft
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73
Benchmarking mit anderen Organisationseinheiten Vorteile Guter Zugang zu Daten Vorteilhaft: Ă„hnliche Strukturen z. B. Filialen
Nachteile Nur interne Sicht Wenig Effizienz bei allen: Keine Aufdeckung Dr. Hartwig Maly
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74
Benchmarking mit Wettbewerbern Vorteile Hohe Wirksamkeit Position im Wettbewerb bestimmbar Ăœbereinstimmende Aufgaben
Dr. Hartwig Maly
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75
Benchmarking mit Wettbewerbern Nachteile Eigene Organisation fĂźr Datenaustausch erforderlich Wettbewerber hat erweiterte Informationen Einholen statt Ăœberholenmentalität droht
Dr. Hartwig Maly
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76
Benchmarking mit strukturähnlichen, branchenfremden Organisationen Vorteile Vielseitige VergleichsmÜglichkeiten Anders geartete Ideen kommen hinzu
Nachteile Suche und Austausch aufwendig Ăœbertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig Dr. Hartwig Maly
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77
Ablauf Benchmarking Auswahl Objekt (Produkt, Methode, Prozess)
Entwicklung eigene Best Practice
Festlegung Vergleichswerte Auswahl Vergleichsunternehmen
Benchmarking Datengewinnung (Sekund채rod. Prim채rinformationen)
Festlegung Leistungsl체cken und deren Ursache Dr. Hartwig Maly
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78
Konkurrenzanalyse Prozesslaufzeiten Client
German Competitor US Competitor Japan. Competitor
Italien Competitor English Competitor Benchmark Competitor
• Start design to start detail drawing
•„Tunig“ for Attribute A
• To detail release to tooling
•To fully validated pilot parts
• To tool received Dr. Hartwig Maly
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79
Stärke/Schwäche Analyse Kritische Ressourcen Leistungspotentiale
Beurteilung Schlecht 1 0
9
8
7
Bemerkung
Mittel 5
4
3
2
1
0
Gut 1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 0
Produktlinie X Absatzmärkte (Marktanteile) Marketingkonzept Finanzsituation Forschung und Entwicklung Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Kostensituation Differenzierung Qualität Führungskräfte Führungssysteme Steigerungspotential Produktivität
Strat. Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenz Dr. Hartwig Maly
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80
Checkliste Kundenorientierung
Schwäche 1
2
Stärke 3
4
5
6
7
8
9
10
1. Produktqualität
2. Lieferzuverlässigkeit 3. Kurze Lieferzeiten 4. Betriebskosten
5. Preise 6. Technologie 7. Techn. Außendienst 8. Innovationsfähigkeit 9. Produktpalette Dr. Hartwig Maly
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81
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Ja Aktivität für externen Kunden nötig?
Wertschöpfend: stärken
Nein Ja Aktivität für internen Kunden nötig?
Entl. Wertschöpfend: Aufwand prüfen
Nein Nicht wertschöpfend: Eliminieren Dr. Hartwig Maly
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82
Gesch채ftsprozessoptimierung Re-engineering
Unternehmens -spitze
Re-engineering
Mittleres Management
Gesch채ftsprozessOptimierung
Unternehmens- Kaizen basis EvolutionsModell Dr. Hartwig Maly
TransformationsModell info@maly-seminare.de
UmbruchsModell 83
Prozess Re-engineering Prozesse radikal neu zu gestalten Bestehendes wird grundsätzlich in Frage gestellt Prozess Re-engineering wird in großen Schritten mit großen Änderungen durchgeführt "Grüne Wiese" Methode Strukturelle Neuorganisation betrieblicher Prozesse Bestehenden Prozesse All is bad Radikal, fundamental und dramatisch
Dr. Hartwig Maly
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84
Prozessoptimierung durch Prozess Re-engineering Einführung von neuen Prozessen erfolgt mit einem "BIG BANG“ Hier sind die größten Schwierigkeiten zu erwarten Betroffenen Funktionen sind meist nicht in die Umsetzung einbezogen Ergebnis: Neue Organisation mit neuen Arbeitsweisen Verantwortung verlagert sich ebenfalls Im Falle der erfolgreichen Umsetzung ergeben sich allerdings auch die größten Wirkungen
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85
Strukturierung Prozess Re-engineering Wirtschaftlichkeit verbessern
Kosten senken
Umsatz/Erlöse erhöhen
Marktanteile erhöhen
Neue Märkte erschließen
Produkte verbessern
Kundenservice verbessern
Neue Produkte bereitstellen
Liefer-/Bereitstellungszeiten verbessern
Liefertermintreue erhöhen
Qualität Auftragsabwicklung erhöhen
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86
Total Quality Management - TQM TQM Umfassendes Management-System
Qualit채tszirkel
Qualit채t in allen Abl채ufen
EFQM
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ISO
9000
87
TQM "...Made in Germany. Die Deutschen unterschätzen dessen Bedeutung gewaltig, es hat außerhalb Deutschlands eine extrem hohe Gewichtung. Man assoziiert mit einem deutschen Produkt automatisch höchste Qualität. " Rayan Abdullah, Corporate-Identity-Experte, (entwarf den neuen Bundesadler) In: design report 4/02, S.42
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88
TQM – Das gesamte Unternehmen TQM als Auslöser für eine Entwicklung zum bürokratischen ISO-System? TQM ein umfassendes Management-System!
Aus Maßnahmen zur Qualitätssicherung entwickelt Umfasst heute das gesamte Unternehmen
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89
TQM im Vergleich zur Qualitätssicherung Jeder Mitarbeiter trägt für die Erzeugung von Qualität Verantwortung Damit wird Qualität nicht erst am Ende des Produktionsprozesses am Produkt oder der Dienstleistung getestet, sondern Qualität fließt von vornherein in das Handeln mit ein Qualität umfasst Wertschöpfungsprozesse, Arbeitsbedingungen und Umwelt
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90
TQM im Vergleich... Ein organisatorischer Rahmen sorgt f체r den Zusammenhang von Qualit채t am individuellen Arbeitsplatz, in der Abteilung und im ganzen Unternehmen
Nicht ein Wettbewerbsvorteil durch bessere Qualit채t ist das Ziel, sondern eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse und der Wettbewerbsf채higkeit insgesamt
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91
Six Sigma Besser sein ist billiger "Six Sigma - GE Qualität 2000 - wird das größte, persönlich lohnendste und am Ende das rentabelste Unternehmen unserer Geschichte sein. Wir haben uns selbst das Ziel gesetzt, ein Six-SigmaQualitätsunternehmen zu werden, das heißt: ein Unternehmen, das quasi fehlerfrei Produkte herstellt, Dienstleistungen erbringt und Transaktionen tätigt." Jack Welch auf der Jahreshauptversammlung 1996 von General
Electric
(damaliger Vorstandsvorsitzender)
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92
Die Idee Geboren 1979 bei Motorola Art Sundry erklärte: " Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!" Beginn einer neuen Ära bei Motorola Entdeckung: Zusammenhangs zwischen höherer Qualität und niedrigeren Entwicklungskosten bei der Fertigung von Produkten aller Art
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93
Six Sigma Betrachtungsweise Supplier
Input
Process
Output
Customer
Blickrichtung
Definieren die Zulieferer
Prozess Inputs
Definiert die Prozess Gestaltung
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Bestimmen die Prozess Outputs
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F端hren zu Kundenanforderungen 94
Six Sigma Vorgehenssystematik
D Control
Define
M A I
Improve
Measure Analyse
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C
95
Wettbewerbsvorteile durch Six Sigma Reduzierung Fehler in Fertigungs- oder Dienstleistungsprozessen Parallelen zu Kaizen, KVP oder anderen Verbesserungsverfahren Aufgriff Managementmethoden wie Benchmarking oder den Wandel der Sichtweise Business Reengineering
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96
Six Sigma senkt die Qualitätskosten Sigma Niveau
2
Fehler pro
Qualitäts-
Million Möglichkeiten
kosten in % vom Umsatz
308 537 nicht wettbewerbsfähig
Nicht anwendbar
3
66 807
4
6 210
5
233
6
3,4
25-40 Durchschnitt
15-25 5-15
Weltklasse
<1
Zusammenhang: Sigmaniveau, Fehlerquote, Qualitätskosten Dr. Hartwig Maly
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97
Ziel Six Sigma Ziel: Senkung Fehlerquote und damit auch Qualit채tskosten Durchschnittliches Unternehmen: Qualit채tsniveau von 3,5 bis 4 Sigma
Die Qualit채tskosten = 20 bis 30 Prozent des Umsatzes
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98
Six-Sigma-Organisation Quote von 3,4 Fehlern auf eine Million MÜglichkeiten, Fehler zu machen Qualitätskosten unter 1% des Umsatzes
Six Sigma: "ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren, dass es quasi keine Fehler gibt, und zwar, indem man es vom ersten Mal an richtig macht" (Harry/Schroeder).
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99
3.4 KAIZEN Von Maasaki Imai (erschienen 1986 in U.S.A.) Bedeutet schlicht Verbesserung Synonym f체r KAIZEN wird bei uns die st채ndige Verbesserung als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Der Grundgedanke von KAIZEN: Verbesserung und Erhaltung
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101
3.4.1 KAIZEN - Kaizen-Schirm
Kaizen Kundenorientierung TQC Mechanisierung QC Vorschlagswesen Automatisierung Arbeitsdisziplin TPM Dr. Hartwig Maly
Kanban Qualit채tssteigerung Just-in-Time Fehlerlosigkeit Kleingruppenarbeit Kooperation der Managementebenen Produktivit채tssteigerung Entwicklung neuer Produkte info@maly-seminare.de
102
Die Werkzeuge von KAIZEN Kundenorientierung TQC (Umfassende Qualit채tskontrolle) Mechanisierung
Qualit채tszirkel Vorschlagswesen Automatisierung Arbeitsdisziplin Umfassende Produktivit채tskontrolle
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103
...Werkzeuge... Kanban Qualit채tssteigerung Just-in-time
Null-Fehler Kleingruppenarbeit Kooperation der Managementebenen Produktivit채tssteigerung Entwicklung neuer Produkte
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Kundenorientierung Bezug in letzter Konsequenz auf den Verbraucher Prozesse: Schnittstellen eine Lieferanten-Kunden-Beziehung Kommunikation ist ausschlaggebend f端r einen reibungslosen Ablauf eines Prozesses
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TQC Grundgedanke von TQC ist die laufende Kontrolle und Verbesserung von Qualit채tsaspekten w채hrend der Prozesse unter Einbeziehung aller Mitarbeiter bezieht sich auf alle Aspekte der betrieblichen Leistungserstellung Umfassende Qualit채tskontrolle beinhaltet die Analyse und Verbesserung aller Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens Qualit채tskontrolle bezieht sich auf Mitarbeiter, Organisation, Hard- und Software
Dr. Hartwig Maly
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Vorschlagswesen Integraler Bestandteil eines Managements der Verbesserungen Messbarkeit von Verbesserungen Anzahl und Qualit채t der eingereichten Vorschl채ge gibt Aufschluss 체ber die Erfolge der Verbesserungsinstrumente Motivation der Mitarbeiter
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Qualit채tskontroll-Zirkel Kleingruppenaktivit채t innerhalb des KAIZEN-Konzepts auf freiwilliger Basis Besondere Bedeutung durch den gruppendynamischen Prozess
Es steigt die Kommunikation, es entstehen Synergieeffekte und die Qualit채t der Vorschl채ge ist hoch
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Just-in-time Verbesserung des Materialumlaufs Das benĂśtigte Material wird zur Zeit seiner Verwendung angeliefert
Ziel ist die Eindämmung der Verschwendung, die durch Materialumlauf entsteht, zu reduzieren
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Kleingruppenarbeit Hoher Stellenwert Integration der Mitarbeiter in eine gemeinsame Strategie Zusammenf체hrung der verschiedenen F채higkeiten und Erfahrungen Besonderes Augenmerk auf Ausr채umung von Konflikten an Schnittstellen der einzelnen Prozesse
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Upstream-Management Nicht explizit als Instrument von KAIZEN erwähnt Als Problemlösungsprozess notwendig Kenntnis vorgelagerter Prozesse
Entwicklung adäquater Problemlösung Zurückverfolgung Problem bis die eigentliche Ursache, der Auslöser einer Kette von Symptomen erkannt und beseitigt wird Einsparung Kosten bei Zeit- und Materialaufwand
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Hilfsmittel Ishikawa- oder Fischgrätdiagramm größten Hindernisse: Menschlichen Aspekten Nur geringe technische und finanzielle Anforderungen voraus. „Gebrauch Deinen Kopf und nicht Dein Geld“
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Kaizen und Innovation Kaizen
Innovation
Effekt
Langfristig und andauernd, aber undramatisch
Kurzfristig, aber dramatisch
Tempo
Kleine Schritte
Große Schritte
Zeitlicher Rahmen
Kontinuierlich und steigend
Unterbrochen und befristet
Erfolgschance
Gleichbleibend hoch
Abrupt und unbeständig
Protagonisten
Jeder Firmenangestellter
Wenige „Auserwählte“
Vorgehensweise
Kollektivgeist, Gruppenarbeit, Systematik
„Ellenbogenverhalten“, individuelle Ideen und Anstrengungen
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Masaaki Imai: Kaizen Abb. 2.1 Kaizen
Innovation
Devise
Erhaltung und Verbesserung Abbruch und Neuaufbau
Erfolgsrezept
Konventionelles Know-how und jeweiliger Stand Technik
Technologische Errungenschaft, neue Erfindungen, neue Theorien
Praktische Voraussetzung
Kleines Investment, großer Einsatz zur Erhaltung
Großes Investment, geringer Einsatz zur Erhaltung
Erfolgsorientierung
Menschen
Technik
Bewertungskriterien
Leistung und Verfahren für bessere Ergebnisse
Profitresultate
Vorteil
Hervorragend für langsam ansteigende Wirtschaft
Hauptsächlich geeignet für rasch ansteigende
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3.6 Kanban Sackgasse Insel-Kanban oder der Blick fürs Ganze? Herkunft: Vizepräsidenten von Toyota, Japan Alter: Über 20 Jahre
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Kanban - Ziele Ziel ist eine Produktion kleinster Losgrößen in minimaler Durchlaufzeit und damit:
Kosten reduzieren Schnelle Produktionsänderungen ermöglichen Qualität schaffen
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Kanban - Schritte 1. Gesamtprozesse analysieren Konsequentes Offenlegen von: • Wertschöpfungsprozessen • Verschwendungsprozessen
2. Prozesse synchronisieren Steuerungsfunktion durch Kanbankarten, die Steuerungsdaten dezentral transportieren
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...Schritte... 3. Prozesse standardisieren • Ohne Standards kein KVP • Standards visualisieren
• Standards auditieren
4. Fehler vermeiden „Vermeidung zufälliger Fehler“ Analog der Maxime, Dinge sichtbar zu machen, sollten auch hier Fortschritte in der Fehlersenkung bis hin zur 0-Fehler Quote für alle visualisiert werden Dr. Hartwig Maly
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...Schritte 5. Anlagen verbessern Damit der Produktionsprozess so reibungslos wie möglich funktioniert, werden Mitarbeiter geschult, kleinere Reparaturen selbst vorzunehmen. Das erhöht die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter
6. Verbesserungen umsetzen Eine schnelle Umsetzung der Mitarbeitervorschläge ist wichtig
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3.7 Supply Chain Management „Wenn die Konsequenzen von Entscheidungen für die gesamte Wertschöpfungskette, von einem Ende zum anderen, vorhersagbar sind, dann ergeben sich interessante Wachstumschancen.“ Lance Gordon, Analyst von Frost & Sullivan
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3.8.1 House of Quality Wie Beziehungsmatrix
Was Was
Erfüllungsgrad: In welchem Maß decken Produktmerkmale Kundenanforderungen ab?
Konkretisierung und Analyse der Bedürfnisse und Wünsche
Konkretisierung und Analyse der Bedürfnisse und Wünsche Dr. Hartwig Maly
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3.10 Workflow Managementsystem Ermitteln des jeweils nächsten Bearbeiters eines Geschäftsprozesses
Workflow Management-Systeme Komplexe Software zur Steuerung, Überwachung und Koordination von Geschäftsprozessen
Überwacht die Fristigkeit der zu bearbeitenden Vorgänge
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Startet benötigte Programme zur Unterstützung einzelner Arbeitsschritte info@maly-seminare.de
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3.10.1 Anwendung Workflow Management-Systeme eignen sich besonders bei Prozessen die stark strukturiert sind,
die immer in der gleichen oder 채hnlichen Form auftreten, bei denen mehrere Personen involviert sind, die einem starken Koordinierungsbedarf unterliegen
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Es kommt auf das „Wie“ an!
Öl?
Dr. Hartwig Maly
Sand?
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Die Grundidee Was wollen Sie?
Das bedeutet: Die Norm 9001:2000 stülpt Ihnen keine Regelungen über, sondern Sie definieren den Maßstab!!
Wie machen Sie es? Wie stellen Sie es sicher?
Dr. Hartwig Maly
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Die Grundidee Was wollen Sie?
„Jeder Vertrag soll auf die Kriterien - technische und - wirtschaftliche Machbarkeit geprüft werden.“
Wie machen Sie es? Wie stellen Sie es sicher?
Dr. Hartwig Maly
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Die Grundidee Was wollen Sie? Wie machen Sie es? Wie stellen Sie es sicher?
Dr. Hartwig Maly
Die Akquisitions- und Vertragsphase arbeiten wir Schritt f端r Schritt systematisch ab. Daf端r entwickeln wir eine Verfahrensanweisung.
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Die Grundidee Was wollen Sie? Wie machen Sie es?
Jeder abgearbeitete Schritt wird durch ein K端rzel gekennzeichnet.
Wie stellen Sie es sicher?
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Die drei Ebenen des QM-Systems
QMH Ebene 1: QM-Handbuch
VAs
Ebene 2: Verfahrensanweisungen
AMs
Ebene 3: Arbeitsmittel Dr. Hartwig Maly
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Die vier Bereiche des prozessorientierten QM-Systems 1 Leitlinien
2 Kernprozesse 3 Periphere Prozesse 4 QM-Regelkreis
Dr. Hartwig Maly
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Die vier Bereiche des QM-Systems
Alle Prozesse in Ihrem Unternehmen, die mit der Leistungserbringung zusammenh채ngen
1 Leitlinien
2 Kernprozesse
Qualit채tspolitik Organisation Verantwortung Beschaffung Innovationsprojekte Mitarbeiterf체hrung Controlling Marketing
3 Periphere Prozesse Daten + Dokumente Verwaltung Sicherung Ablage Muster und Vorlagen
4 QM-Regelkreis
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Pflege/Aktualisierung Kontrolle Verbesserung Bewertung des QM-Systems 132