6_8 Change Management Grundlagen (1) by Dr. Hartwig Maly

Change Management Grundlagen Stadt Mannheim Folie 1

Mannheim 14. November 2011

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Warum überhaupt Wandel?

Financial Times Deutschland 2011

Permanenter Wandel der Gesellschaften Digitale Revolution Beschleunigung der Gesellschaft Bürger als Kunde Verschuldung Globalisierung

Bevölkerungswachstum

Financial Times Deutschland 2011

Folie 2

Vorausschauender Wandel als Erfolgsfaktor Fähigkeit zu Veränderung als zentraler Erfolgsfaktor

-1000

Studieninstitut Rhein-Neckar

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2011

2000

Warum Wandel in Mannheim? Strategie

http://www.mannheim.de/search/apachesolr_search/change

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Warum Wandel in Mannheim?

Wie schaffen wir es, dass unsere langfristige Planung umgesetzt wird?

Gesamtstrategie 2009

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Was ist Veränderungsmanagement ?

Früher Bedrohungen

Heute Chancen

Früher: Veränderungen lassen sich nicht managen; wie Naturgewalten brechen sie über Verwaltungen und Unternehmen herein. Organisation

Heute: Wandel ist nicht Ausnahmeerscheinung, sondern fast schon die Regel. Statt der Bedrohung, sieht man heute eher die Chancen, die in Veränderungsprozessen liegen.

Veränderungsmanagement verwandelt Bedrohungen in Chancen.

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Folie 5

Organisation

Welche Arten von Veränderungen gibt es?

Veränderungsgrad hoch

Radikaler Wandel Re-Design, > 15 %

Mittlerer Wandel 10 – 15 % Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP, Kaizen

niedrig morgen

Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. Aus Frankreich

Du kannst die Welt nicht ändern, aber deine . . . Elmar Kupke Folie 6

heute

Der Wind des Wandels weht meist im Erdgeschoss und selten in den oberen Etagen Günter Damm

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Wie die Organisation betrachten?

Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken

EFFIZIENZ

? Dezernat

Dezernat

Was möchte der Kunde, „One Face to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken

Kunde

Folie 7

EFFEKTIVITÄT

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Folie 8

Bisher: Funktionsorientierung

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Bildung von Königreichen

+ Funktionale Barrieren

Königreiche

Folie 9

Hierarchische Barrieren

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Wie die Organisation betrachten?

Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken

EFFIZIENZ

Dezernat

Was möchte der Kunde, „One Face to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken

Studieninstitut Rhein-Neckar

Kunde

Folie 10

EFFEKTIVITÄT

2011

Folie 11

ZukĂźnftig: Prozessorientierung

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ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Unterschiedliches Denken

Funktionsorientiert

Prozessorientiert

Der Kunde bestimmt.

Ich kenne meine Aufgaben . . .

. . . und deren Bedeutung

Einzelkämpfer, fremd gesteuert.

Team, selbststeuernd.

Ich tue meine Pflicht.

Ich hoffe darauf, dass es klappt.

Leistung Einzelner messen

Das Ergebnis des Prozesses wird gemessen.

Wer hat den Fehler gemacht?

Wie konnte der Fehler entstehen?

Die Leute sind das Problem.

Der Prozess ist das Problem.

Personen werden ausgewechselt.

Der Prozess wird verändert. Folie 12

Die Hierarchie bestimmt.

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2011

Wie sollte Wandel ablaufen?

Definition Ziele/ Planung

OB, Dezernenten

Fachbereichsleiter

Abteilungsleiter Sachgebietsleiter

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Folie 13

AusfĂźhrende Ebene Sachbearbeiter

2011

Phasen der VerĂ¤nderung: Mitarbeiter

Eigenkompetenz hoch

Schock und Verwirrung

Verneinung und Wahrnehmungsverzerrung

Rationale Akzeptanz und Ja-aber-Denken

Emotionale Akzeptanz und Annahme der Situation

Experimentierphase und Ausprobieren

Neue Kompetenz und erweiterter Denk- und Handlungszustand

Integration von Visionen und Zielen

6 2

1 5

niedrig Zukunft

heute

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2011

Folie 14

Was macht GlĂźck und Zufriedenheit aus

Flow Wikipedia, Flow, 23. Oktober 2011

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Wie gehe ich mit Stress um?

Resilienz Wie können Sie mit 65 Jahren Ihren Job so ausfüllen, wie Sie es mit 45 getan haben oder mit 45 Jahren, wie mit 25? Oder anders herum, wie können Sie mit 45 Jahren so gut drauf sein, wie mit 25, noch halbwegs so aussehen und sich so fühlen? Wie können Sie Dinge des alltäglichen Lebens – kleine und große Katastrophen (altgriechisch aus katá – „herab-“, „nieder-“ und στρέφειν stréphein „wenden“, also eigentlich „Wendung zum Niedergang“) an sich abprallen lassen. Resilient werden ( lat. resilire‚ zurückspringen‚ abprallen). Wie können Sie Ihre psychische Gesundheit und Ihre Zufriedenheit unter Bedingungen erhalten, an denen andere zerbrechen. s. DGB-Index „Gute Arbeit“

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Big-Five-PersĂśnlichkeitstest

Studieninstitut Rhein-Neckar

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

2011

Wie gehe ich mit Stress um? Big-Five-Persönlichkeitstest

DISC-Test

Ihr DISC-Profil Nach dem DISC-Modell sind Menschen eher:  Dominant (engl. Dominace): Setzen Absichten und Ziele aktiv und bisweilen auch aggressiv durch; geeignete Berufe: Management, Politiker  Überzeugend (engl. Influence): Können andere leicht überzeugen und für sich gewinnen; geeignete Berufe: Vertrieb, Politiker  Stetig (engl. Steadiness): Bleiben auch unter großem Druck ruhig und konzentriert; geeignete Berufe: Arzt, Polizei, Lehrer  Gewissenhaft (engl. Compliance): Arbeiten sehr genau und planvoll, oft verbunden mit einer Ablehnung von Neuem; geeignete Berufe: Anwalt, Banker  Der rote Punkt zeigt an, zu welchem DISC-Typ Sie gehören und welcher DISC-Faktor bei Ihnen im Vordergrund steht.

Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

Veränderungen erfolgreich managen

1. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisanz der Lage  Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs  Identifizieren und diskutieren Sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen

2. Schmieden Sie eine Koalition der Neuerer  Gründen Sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen  Ermutigen Sie die Gruppe, als Team eng zusammenzuarbeiten

3. Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen  Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstützt, die Veränderungen voranzutreiben.  Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen.  Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neu entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln  Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem Veränderungskoalition als Beispiel vorangeht.

John Kotter, Change Management Guru

Studieninstitut Rhein-Neckar

Verbreiten Sie die Vision

2011

Folie 19

Veränderungen erfolgreich managen 5. Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zu handel  Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen.  Verändern Sie Strukturen und Systeme, die die Realisierung der Vision ernstlich gefährden können.  Ermutigen Sie die Mitarbeiter, etwas zu wagen, und fördern Sie unkonventionelle Ideen, Maßnahmen und Handlungsweisen

6. Planen Sie kurzfristige Erfolge  Planen Sie deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen ein.  Realisieren Sie diese Pläne.  Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte Mitarbeiter öffentlich.

John Kotter, Das Pinguin-Prinzip, Wie Veränderungen zum Erfolg führen, München, 2005, ISBN 978-3-426-27412-5

8. Verankern Sie die neuen Ansätze  Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg  Entwickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwicklung und die –nahfolge zu sichern Studieninstitut Rhein-Neckar

2011

 Nutzen Sie die gestiegene Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen.  Fördern Sie Mitarbeiter, und stellen Sie neue Mitarbeiter ein, die die Vision erfolgreich umsetzen können.  Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents.

Folie 20

7. Bauen Sie Erfolge weiter aus.