4.5 Überleben im Projekt by Dr. Hartwig Maly

Script

PROJEKTMANAGEMENT Überleben im Projekt

Juli 2012

INTENSIV

Überleben im Projekt

Seite 1

Agenda

Vom Kick-off bis zum Projektende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 4 1. 2. 3. 4.

II.

Projekte sind der pure Frust Projektübergabe: Die Grobplanung Kick-off: Die Detailplanung Die Realisierung

Alltagshilfen für Projektmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 12 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Ärgerlich, die Linie weiß nicht, was sie will Vorsicht: Was will der Projektanwender? Auf einen Blick: Planen Sie rollierend Tipp für Projektmanager: Das Projektende Sichern Sie das Know-how Die Optimismusfalle Die Entscheidungs-Arthrose Der Tyrannosaurus-Effekt Die Sozialkompetenzfalle Die Parkplatzfalle Die Fachexpertenfalle Die Querulantenfalle Die Werkzeugfalle Sinnlose Sitzungen Die Ressourcenfalle

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I. VOM KICK-OFF ZUM PROJEKTENDE

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I. 1 Projekte sind der pure Frust

Motivation

Stress Einhaltung Projektvorgaben

Sabotage

Bürokratie Projekt leiter? Projektmanager? © Dr. Hartwig Maly

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I.2 Projektübergabe: Die Grobplanung

Beginn des Projektes

Frustpunkte bei der Projektübergabe

Was hilft? I.

• •

Frustpunkt 1: Unklare Ziele Frustpunkt 2: Knappe Termine I.

II. III. IV. V. VI. VII.

II. III.

„Ich möchte einen guten Job machen. Sie haben mir eben kurz die Ziele des Projektes erläutert. Da ist mir noch einiges unklar. Mit wem kann ich mich abstimmen? Gute Projektmanager stellen unbequeme Fragen. Wo sind die Ziele unklar? Können Sie mit diesen Zielen arbeiten? Wenn nicht, wo und wie muss konkretisiert werden? Vielleicht hat Ihr Auftraggeber selbst unklare Ziele von höherer Stelle bekommen. Vielleicht sind die Projektziele nicht so durchdacht, wie Sie es von Ihrem Chef gewohnt sind.

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IV.

V. VI. VII. VIII. IX.

Mund aufmachen, sonst werden Sie überfahren. Sagen Sie nicht „Chef, dass ist unmöglich!“ Verweisen Sie auf vergleichbare Projekte mit vergleichbarer Komplexität. Nennen Sie beteiligte Bereiche und schlagen kurze Abstimmungen mit ihnen vor. Zerlegen Sie das Projekt schnell in grobe Arbeitspakete und addieren die Zeiten. Vergessen Sie den Faktor 1,7 nicht! Gibt es Termine, prüfen Sie , ob sie hart oder weich sind. Sind Termine knapp, verhandeln Sie um Mitarbeiter. Alle Abweichung von der idealen Durchführung kosten Zeit! Nennen Sie diese. Ständiger Termindruck demotiviert und kostet Zeit.

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I.2 Projektübergabe: Die Grobplanung

Frustpunkte bei der Projektübergabe •

Was hilft?

Frustpunkt 3: Es darf nichts kosten I.

Gibt es einen Kostenrahmen? i. „Sie dürfen keine externen Kosten verursachen.“ ii. „Binden Sie um Himmels willen nicht zu viele unserer Leute.“ iii. „Wirbeln Sie intern nicht so viel Staub auf.“ II. Schätzen Sie die Kosten optimistisch und realistisch . Es passiert immer etwas Ungeplantes. II. Was können Sie intern realisieren? Wozu brauchen Sie externe Unterstützung? III. Schätzen Sie die Kostenarten. Was brauchen Sie an Personal, Material, Investitionen, Leasingkosten etc. .

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I.2 Projektübergabe: Die Grobplanung

Frustpunkte bei der Projektübergabe • •

Frustpunkt 4: Keine Kooperation Frustpunkt 5: Total überfordert

Was hilft?

I. Sind alle Bereiche informiert? II. Wer will das Projekt und wer will es nicht? III. Wo muss ich meinen Projektmanager deshalb vorwarnen und im Konflikt begleiten?

I. II. III. IV. V. VI.

Wer schweigt, ist selber schuld. Wer geschickt fragt, kriegt, was er braucht. Reden, reden, reden. Probleme immer auf den Tisch. Seien Sie hartnäckig. Es zahlt sich immer aus. Quälen Sie Ihren Vorgesetzten bei der Projektübergabe. Von alleine bekommen Sie Nichts. VII. Vergessen Sie Netzpläne und andere zeitraubende Spielereien bei der Projektübergabe. Verlassen Sie sich nur auf Ihren gesunden Menschenverstand © Dr. Hartwig Maly

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Erkennen Sie sich wieder? Nein? Ok.

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I.2 Projektübergabe: Die Grobplanung 

Gefahr – auf einen Blick

Abhilfe 

Jemand halst Ihnen ein Projekt auf, und nach wenigen Minuten stehen Sie völlig gefrustet da, weil Ihnen nicht klar ist, was Sie womit bis wann erreichen sollen.  Niemals schnell zusagen! 



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Jeder Projektmanager bekommt das Projekt, das er verdient. Wenn Ihnen bei der Projektübergabe etwas unklar ist, bitte sofort auf den Tisch.

Klären Sie bitte folgende Punkte: Was genau ist das Projektziel? Möglichst in Zahlen und harten Spezifikationen. Wenn es der Auftraggeber nicht weiß, fragen Sie ihn, wer es genauer wissen könnte. Bevor Sie einem Abgabetermin zustimmen, überschlagen Sie noch im Büro des Auftraggebers, welche Bereiche involviert sind und wie lange diese brauchen werden. Das gibt einen realistischeren Endtermin als der Wunschtermin des Hierarchen. Überschlagen Sie in gleicher Weise die Kosten und stellen Sie diese den Wunschkosten gegenüber Nehmen Sie kein Projekt an, wenn die beteiligten Bereiche nicht verständigt wurden. Dies ist die Aufgabe des Auftraggebers.

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I.3 Kick-off: Die Detailplanung Was hilft?

Gefahr – auf einen Blick •

Irgendjemand hat eine tolle Projektidee, Sie werden zum Projektmanager gemacht, man überschlägt schnell Kosten, Dauer und Personaleinsatz und fällt nach einiger Zeit furchtbar auf die Nase, weil ein Überschlag keine ausreichende Planung ist.

Ab 7 Personen im Projekt ist das Management ein Fulltime-Job

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I. Verfeinern Sie die Grobplanung aus der Projektübergabe beim Kick.off mit den Bereichsleitern zur Detailplanung II. Wenn die Bereichsleiter quertreiben, fordern Sie die Unterstützung Ihres Auftragsgebers an. III. Lassen Sie jeden Bereichsleiter die PersonenStunden seines Bereichs und die Personalkapazität festlegen – verbindlich versteht sich. IV. Schützen Sie sich vor Overreporting (zu wenig PersonenTage) mit gemeinsam vereinbarten Sicherheitszuschlägen V. Versuchen Sie bei unmöglichen Terminvorgaben den Bypass. VI. Treffen Sie eine verbindliche Feedback-Regelung und schützen Sie sich vor dem 90-Prozent-Syndrom durch Walking around VII.Vereinbaren Sie mit dem Auftraggeber, wann genau das Projekt als beendet gilt. VIII.Votieren Sie bei Präsentation der Detailplanung klar für rot oder grün. IX. Schätzen Sie Ihren Führungsaufwand realistisch ein und fordern Sie höflich aber bestimmt Entlastung von Ihrer Linienarbeit.

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I.4 Die Realisierung

Was hilft? Gefahr – auf einen Blick •

Sie übergeben die Arbeitspakete den Teammitgliedern und kümmern sich wieder um die Linienarbeit, weil das Projekt jetzt läuft. Das tut es nicht.

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I. Nichts läuft von alleine. Starten Sie jedes Arbeitspaket persönlich im jeweiligen Bereich. II. Besuchen Sie die Paketbearbeiter mindestens wöchentlich, um nicht überrascht zu werden. Betreiben Sie dabei Problemprävention. III. Bleiben Sie ganz ruhig bei Planabweichungen. Für diesen Fall haben Sie Ihre Puffer. Beheben Sie die Abweichungen zusammen mit Ihrem Team. Der Auftraggeber muss davon nichts wissen. IV. Erst wenn ein Puffer überschritten ist, melden Sie die Abweichung dem Auftraggeber, und zwar immer mit Lösungsalternativen, die sich auf die vier Stellschrauben beziehen und mit Ihrem Team abgestimmt sind: Kosten, Termine, Qualität, Personalkapazität V. Bauen Sie sich mit allen verfügbaren Instrumenten ein Frühwarnsystem auf: Walking around, Flurfunk, Lernkultur, . . . VI. Wenn ein mächtiger Sie sabotiert: dokumentieren, dem Auftraggeber die Konsequenzen auf die Stellschrauben aufzeigen und auf Regelung drängen. VII.Wenn die Linie Mitarbeiter abzieht: Konflikt mit der Linie akzeptieren, neu verhandeln und unerbittlich Konsequenzen aufzeigen.

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II. ALLTAGSHILFEN FÜR PROJEKTMANAGER © Dr. Hartwig Maly

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.1 Ärgerlich: Der Auftraggeber weiß nicht, was er will

Abhilfe

Sie sind verwirrt und denken, es wird sich im Laufe der Zeit schon klären. Sicher, aber

• •

– – – –

erst, wenn es zu spät ist wenn es richtig teuer wird und Zeit kostet mit einem Riesenkrach, wenn die Leute merken, dass sie aneinander vorbeigeplant haben stets zu Ihren Kosten. Sie sind der Leidtragende

•

Bringen Sie Zielunklarheiten sofort auf den Tisch Fragen Sie so früh wie möglich, stets höflich, aber hartnäckig nach, bis die Beteiligten klipp und klar und möglichst in harten Zahlen sagen, was sie wollen. Meistens stellen Sie dabei fest: Die Ziele einzelner Beteiligter widersprechen sich. Also arbeite Sie mit jedem einen Zielkorridor aus und suchen Sie die konsensfähge Schnittmenge aller Korridore

! © Dr. Hartwig Maly

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.2 Vorsicht: Was will der Projektanwender?

Abhilfe

Man sagt Ihnen, dass man keine Zeit und kein Geld habe für aufwendige Marktforschung oder der Fachbereich doch keine Ahnung habe. Sie glauben diese Vorurteile und das Projekt wird ein Flop.

•

• Langsam an die endgültige Lösung herantasten!

• •

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Letztendlich entscheidet der Endanwender über Ihren Erfolg. Also erfragen Sie mit Ihren begrenzten Mitteln die Spezifikationswünsche der Anwender oder holen Sie zumindest den Trend der Anwendermeinungen ein. Entscheiden Sie sich für ein geeignetes Vorgehensmodell. Sind Sie nicht sicher, welche Wünsche die Anwender haben, entscheiden Sie sich das Prototyping. Denken Sie daran, dass augrund der höheren Kommunikationsaufwendungen Ihr Budget stärker belasten. Stellen Siedie Anwenderwünsche der Expertenmeinung gegenüber. Suchen und vereinbaren Sie die Schnittmenge zwischen beiden

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.3 Auf einen Blick: Planen Sie rollierend

Abhilfe

Viele Bücher suggerieren: Planung  Realisierung  Projektende. Das eine überholte Vorgehensweise. Die Welt ändert sich und folglich auch unsere Planung – und wenn es mitten in unserer Realisierung ist.

•

– –

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Planen Sie rollierend. Egal, in welcher Projektphase. Sie passen Ihre Projektplanung immer an die veränderten Bedingungen an. Wenn an einer Stellschraube gedreht wurde Wenn zwei bis vier Wochen vergangen sind.

Weder Ihre Teammitglieder noch Ihre Auftraggeber werden begeistert sein, wenn der Plan sich schon wieder ändert. Lassen Sie sich nicht beirren. Diese kleinen Iritationen sind nichts im Vergleich zum Ärger, den Sie sich durch die rollierende Planung ersparen.

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.4 Das Projektende: Sichern Sie Know-How

Abhilfe

Ein erfahrener Projektmanager nimmt seine Erfahrungen mit ins nächste Projekt. Die unerfahrenen machen die gleichen Fehler, die der erfahrene Projektmanager schon einmal gemacht hat.

•

Müller: Hat jemand Erfahrungen mit dem Tool Cerberus? Lohnt sich die kostspielige Schulung? Axen: Wir haben Cerberus im vergangenen Jahr im Projekt PLATANEN eingesetzt. Die ausführliche Dokumentation incl. Bewertung finden Sie in unserem Abschlussberich auf dem Server Q: Projekte>PLATANEN>Tools>Cerberus>Bewertung_Version 2.4.pdf Müller: Ok. Danke. Sie haben etwas bei mir gut .

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Lassen Sie von einem zuständigen Projektmanager eine Projektbibliothek erstellen, in der alle projektrelevanten Daten wie Aufwandschätzungen oder Projektfallen dokumentiert sind (s. Punkt 9.) Verschaffen Sie jedem Ihrer Projektmanager Zugriff auf diese Datenbank, damit diese nicht teuer und zeitaufwändig jene Fehler wiederholen, die andere vor ihnen schon gemacht haben. Sie müssen nicht jedesmal das Rad neu erfinden

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Alltagshilfen für Projektmanager

Die ewigen Projektfallen • • • • • • • • • •

Die Optimismusfalle Die Entscheidungs-Athrose Der Tyrannosaurus-Effekt Die Sozialkompetenzfalle Die Parkplatzfalle Die Fachexpertenfalle Die Quertreiberfalle Die Werkzeugfalle Sinnlose Sitzungen Die Ressourcenfalle

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.5 Die Optimismusfalle

Abhilfe

Auftraggeber, Anwender, Manager, Berater und Lieferanten sind oft sehr begeistert von einem Projekt und geben viel zu optimistische Aufwandsund Zielschätzungen ab. Irgendwann stellen sich diese Schätzungen als Illusion heraus und Sie haben den schwarzen Peter.

•

– – – –

A = 1/6 (Aopt + 4 Awahr + Apess)

•

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Lassen Sie sich nicht vom Optimismus Ihrer Auftraggeber oder Anwender anstecken. Engagement ja, Optimismus nein. Treten Sie nicht als Buh-Rufer auf, sondern moderieren Sie geschickt den kulturellen Konflikt zwischen Otimisten und Realisten. Setzen Sie alle Mittel ein, die eine realistische Einschätzung fördern: Realisten in die Runde bringen Testläufe veranstalten Referenzen prüfen alle Zeit-, Ziel-, Kapazitäts und Finanzschätzungen als Fallunterscheidungen mit optimistischer, realistischer und pessimistischer Schätzung vorlegen.

Gehen Sie davon aus, dass alle externen Berater und Lieferanten Berufsoptimisten sind, und bringen Sie diese vertraglich wieder auf den Boden der Realität zurück, bevor diese Sie mit Folgeaufträgen schlecht aussehen lassen. Seite 17 Überleben im Projekt

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II.6 Die Entscheidungs-Arthrose

Abhilfe

Immer wenn Sie eine Entscheidung brauchen, ist niemand da, der sie treffen will/ kann/ darf. Sie zucken resigniert mit den Schultern, Ihr Projekt liegt auf Eis, und Sie müssen die Verspätung dann verantworten, obwohl ie nichts dafür können.

•

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Alles, wirklich alles dokumentieren. Führen Sie ein kleines Projekt-Tagebuch.

Sagen Sie Ihrem Auftraggeber klipp und klar, wer welche Entscheidung aufhält und wie sich das Projekt dadurch verzögert. Sagen Sie es sachlich, ohne Anklage. Dokumentieren Sie Ihre Meldung. Suchen Sie Ersatzmänner/-frauen. Wer kann die Entscheidung sonst noch treffen? Manchmal springt tatsächlich jemand ein. Gleichen Sie die Abwesenheitszeiten der Mächtigen mit den Zeiten ab, in denen Sie Meilensteinentscheidungen erwarten. Veröffentlichen Sie die Urlaubszeiten im Projektplan. Drängen Sie auf Stellvertreterregelungen. Wird häufig zu spät wahrgeJe besser die Vorbereitung einer Entscheidung nommen. Fachvorgesetzter desto weniger bremsen Projektleiter und Disziplinarvorgesetzter stimmen sich die Bremser. u. U. nicht ab.

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Seite 18

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II.7 Der Tyrannosaurus-Effekt

Abhilfe

Dauernd verlangen hohe Hierarchen Extrawürste von Ihnen. Das Projekt verspätet sich deshalb und wird teurer, und Sie haben die Konsequenzen zu trage.

• •

Schlucken Sie nicht. Quittieren Sie die Extrawurst als tolle Idee und Zeigen Sie sofort die Konsequenzen bzgl. Zeit, Kosten und Personalkapazität auf: "Das kostet uns ungefähr eine Millionen und sechs Personen mehr." Akzeptiert der Hierarch die Kosten seiner zusätzlichen Wünsche, gut. Wenn nicht, hat sich der Extrawunsch erledigt.

Sie sollten aus dem Stegreif Kosten schätzen können. Bitte üben!!!

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Seite 19

Alltagshilfen für Projektmanager

II.8 Die Sozialkompetenzfalle

Abhilfe

Projekte werden meist nicht durch Sachprobleme aufgehalten, sondern durch menschliche Probleme. Wenn Sie nicht über eine gehörige Portion Sozialkompetenz verfügen, wird Sie der Störfaktor Mensch heftzig ins Schlingern bringen.

•

Nehmen Sie gleich zu Beginn des Projektes den Druck raus, der Ihnen Probleme machen könnte, z.B. "Ich bin kein Wunderheiler, die Fachleute sind sie." Vereinbaren Sie Spielregeln, bevor es zu bösen Fouls kommt: Wie soll – – –

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abgestimmt Informiert miteinander geredet (z.B. mit den sieben goldenen Regeln werden

Präsentationen: Wer die Fragen der Mächtigen kennt, schwimmt nicht. Die Fragen lassen sich prognostizieren Gespräche mit hohen Tieren: keine Vorwürfe, sachliche Diagnose und immer wieder auf den Lösungsweg zurück Wenn es richtig kracht, brechen Sie ab und veranstalten ein Konfrontations-Meeting

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Alltagshilfen für Projektmanager Ihr Job, auf die Einhaltung zu achten!!

II.8 Die Sozialkompetenzfalle

Die sieben goldenen Gesprächsregeln • • • • • •

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Jeder ist für sich selbst verantwortlich Jeder hat zu 100 Prozent recht. Jeder beachtet den Partner Störungen sofort erklären Jeder hat das Recht, Fehler zu begehen. Jeder bereitet sich auf Meetings, Präsentationen und Einzelgespräche vor. Vereinbarungen sind verbindlich

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Seite 21

Alltagshilfen für Projektmanager

II.8 Die Sozialkompetenzfalle

Präsentationen •

Präsentationen können Projektmanager erheblich zum Schwitzen bringen. Wichtig ist es, die Fragen Ihres Gegenübers zu kennen. Dann ist alles halb so schlimm. Die wichtigsten Frage: –

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Bleiben Sie cool. Hierarchen haben oft ein gutes Gespür dafür, ob Sie unsicher sind und testen, ob fachliche Gründe dahinter stecken.

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Wie läuft das Projekt? Berichten Sie mal Fragt Ihr Auftraggeber nicht ohne Grund. Wenn alles im grünen Bereich ist, interessiert da s meist Niemanden Die nächste Frage, mit der Sie rechnen können: – Warum wurde der Zwischentermin nicht eingehalten? Sagen Sie klipp und klar was die Gründe sind. Sachlich, ohne jemanden zu beschuldigen, ohne etwas zu rechtfertigen. – Wie geht es weiter? Bedeutet, kann der Endtermin noch gehalten werden? – Was ist Ihre Meinung dazu? Welche Lösungen bevorzugen Sie? Seite 22

Alltagshilfen für Projektmanager Fühlen Sie sich niemals persönlich angegriffen!

II.8 Die Sozialkompetenzfalle

Konfrontations-Meeting •

•

Schauen Sie genau hin, wenn es zum Konflikt kommt: Wieviele Leute streiten da? Sind es wenige, können Sie den Konflikt in Zweiergesprächen klären. Sind es viele entscheiden Sie sich für ein KonfrontationsMeeting. Vereinbaren Sie Regeln für das Meeting: – – –

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Jede Partei legt ihren Standpunkt dar. Jede Partei durchleuchtet den Standpunkt der anderen: Was können wir übernehmen, was nicht? Alle überlegen: Wo könnte eine mögliche Einigung liegen

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.9 Die Parkplatzfalle

Abhilfe

Sie wollen den besten Mitarbeiter für Ihr Projekt, der Bereichsleiter parkt aber einen Unbequemen bei Ihnen, der Ihr Projekt aufhält.

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Nach DeMarco sind wichtige Organe eines Projektmanagers: Nase, Bauch, Herz und Seele. Warum bloß?

Prüfen Sie: Ist der Geparkte wirklich untauglich oder eine getarnte Wohltat? Nicht die fachlich Kompetentesten sind die besten Projektarbeiter sondern die Teamkompetenten Ist der Geparkte unmöglich, "küssen Sie ihn wach" (Dornröschen-Syndrom). Er ist nicht inkompetent, sondern lediglich blockiert. Machen Sie aus einem Emigrierten einen Engagierten. Behandeln Sie einen Emigranten auf keinen Fall von oben herab.

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Alltagshilfen für Projektmanager Die gefährlichste Falle überhaupt!!!

II.10 Die Fachexpertenfalle

Abhilfe

Sie kennen sich aus in Ihrem Fachgebiet. Also sagen Sie Ihren Teammitgliedern, wo es langgeht und wundern über die Passivität im Team und Terminverzögerungen.

•

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Bleiben Sie bei Ihren Leisten. Glänzen Sie in Ihrem Fachgebiet, aber hören Sie in anderen Gebieten auf Ihre Teammitglieder. Wenn diese Unsinn erzählen, dann bügeln Sie sie nicht von oben herab glatt, sondern hinterfragen sie partizipativ: "Was könnte das bedeuten? Wie zuverlässig ist die Messzahl?"

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Seite 25

Alltagshilfen für Projektmanager

II.11 Die Querulantenfalle

Abhilfe

Ein Bereichsleiter sabotiert Ihr Projekt, weil er Angst davor hat.

•

Bypassen Sie ihn auf keinen Fall. Sie können zwar ohne ihn planen, aber nicht realisieren. Wollen Sie nur ein wertloses Planungspapier oder den Projekterfolg? Reden Sie mit dem Bereichsleiter: –

– – – –

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Rauchen Sie Friedenspfeife. Ich bin hier nur der Prozessexperte. Der Fachexperte sind sie. Wir möchten von Ihnen einen Überblick über Ihre Aufgaben und deren Gewichtung bekommen. Lassen Sie ihn die Verbesserungspotentiale aufzeigen. Gehen Sie auf seine Ängste ein. Zeigen Sie ihm, wie er vom Projekt profitiert: Das motiviert ihn. Vereinbaren Sie die Projektmaßnahmen gemeinsam, dann trägt er sie auch mit.

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.12 Die Werkzeugfalle

Abhilfe

Man kauft t eine tolle Projektmanagementsoftware und erwartet, dass damit alles von alleine läuft. Dann wundert man sich, dass das erstens nicht passiert, zweitens die Software die alten Planungslügen aufdeckt und man drittens mehr Zeit vor dem PC als bei der eigentlichen Projektarbeit verbringt.

•

Task

Jan.

Kick-off

Febr.

März

Finger weg von elaborierten PC-Tools. Sie sind nur sinnvoll, wenn Sie davor folgende Fragen beantworten: Wer kann diese schon bedienen? Wer hat die Zeit dazu? Wer verkraftet die resultierend e Transparenz? Wer hat das Geld? • Die meisten Projekte werden mit einem Textverarbeitungsprogramm (Word o.ä.) und einem Tabellenkalkulationsprogramm (Excel o.ä.) gesteuert. Das reicht völlig. Ist auch für Laien verständlich und brtaucht wenig Zeit. April • Das geignete Diagramm für die Projektplanung ist der Matrix-Projektplan, weil er beides zeigt: Arbeitspakete und Bereiche-

Grobanalyse Detailkonzept

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Alltagshilfen für Projektmanager Brauchen Sie wirklich ein Meeting? Sind nur problemkompetente Leute eingeladen?

II.13 Sinnlose Sitzungen

Steht in der Einladung, welche Vorbereitung erwartet wird? Wurde die Einladung rechtzeitig verschickt?

Viele gehen rein, wenig kommt raus.

Ist der Raum reserviert? Sind alle Hilfsmittel vorhanden? Funktionieren Sie auch? Moderiert jemand anders als Sie?

Checkliste

Ist der Moderator methodenkompetent? Was muss im Meeting unbedingt erreicht werden? Sind die TOP abgeklärt? Wer präsentiert die einzelnen TOP? Wie viel Zeit braucht er/ sie dafür? Welche Reihenfolge ist sinnvoll?

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.13 Sinnlose Sitzungen

Wird die vorhandene Zeit voraussichtlich überschritten? Ist die Rolle von Hierarchen abgeklärt?

Viele gehen rein, wenig kommt raus.

Sind Zeichen für abgelaufene Zeit geklärt? Wird ein 4-Punkte-Flipchart-Protokoll geführt? Klären: Was soll beim nächsten mal anders laufen?

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Alltagshilfen für Projektmanager

II.14 Die Ressourcenfalle

Abhilfe

Sie bekommen ein Projekt, aber viel zu wenig Ressourcen. Sie sind verärgert und steigen sofort in die Realisierung ein, schaffen Ihre Vorgaben nicht und bekommen daraufhin Vorwürfe.

 

Nicht losrennen, sondern das Problem sofort auf den Tisch bringen Und zwar als Alternativplan, z. B.: Wenn die Personalkapazität fix ist, ist das Projekt vielleicht mit a) mehr Geld (Zukauf von außen), b) Terminverlängerung oder c) sinnvoller Zielkürzung (60 %-Lösung) doch realisierbar.

Modularisieren Sie das Projekt und ordnen Sie den Modulen Beiträge zur Wertschöpfung des Gesamtprojektes zu.

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