3. Strategisches Management by Dr. Hartwig Maly

V e r s i o n 3.0, Oktober 2013

2013

Strategisches Management

Strategisches M a n a g e m e n t

-1-

Seite 1.

Grundlagen

1.1

Definition des Strategischen Managements

1.2

Ziel- und Zeithorizont

1.3

Planungsprozess

1.4

Strategische Einheit

1.5

Strategische Planung versus Strategisches Management

Mission und Vision

2.1

Bedeutung von Geschäftsmodellen

2.2

Definition von Missionen

2.3

Visions- Check: Worauf kommt es bei der Vision an und was sagt sie aus?

2013

Strategisches Management

Agenda

-2-

Seite 3.

Strategische Analysen

3.1

Unternehmensanalyse

3.2

Umfeldanalyse/ Benchmarking

3.3

Stärken- und Schwächen- Analyse

Strategieziele

4.1

Schlüsselprobleme: die häufigsten Probleme bei der Zielfestlegung

4.2

Finanzielle- und strategische Ziele: Wie sich diese vereinbaren lassen

4.3

SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung

2013

Strategisches Management

Agenda

-3-

Seite 5.

Strategieentwicklung

5.1

Von der Aggressionsstrategie bis zur Zersplitterung – gängige Strategieansätze

5.2

Wettbewerbsstrategien: Wie man den Wettbewerb abhängt.

5.3

Strategien für spezifische Branchen und Märkte

5.4

Diversifikationsstrategien

Strategie im Konzern

6.1

Konzernstrategien

6.2

Strategien für strategische Geschäftseinheiten

6.3

Funktionale Strategien

2013

Strategisches Management

Agenda

-4-

Seite 7.

Strategieumsetzung

7.1

Implementierungsrahmen

7.2

Anpassung von Strukturen und Prozessen

7.3

Aufbau von Kernkompetenzen

7.4

Budgetplanung und Anreizsysteme

Strategieanpassung

8.1

Strategie und Unternehmenskultur: Was Sie unbedingt beachten sollten

8.2

Aufbau einer strategiefördernden Kultur

8.3

Strategische Führung: Wege zum Unternehmenserfolg

Anhang

113

10.

Literatur

119

107

2013

Strategisches Management

Agenda

-5-

Todesstunde des Strategiebusiness

Strategie

1960er

Shareholder Value

1990

2001

Strategie

Strategisches Management

1. Grundlagen des strategischen Managements

s. ANHANG A: Bolko von Oetinger (Plädoyer für die Ungewissheit, 2003) © Dr. Hartwig Maly

2013

-6-

1.1 Definition Strategisches Management

Zeit & Veränderung

Variable

Klassische Definition: Zeithorizont der Planung (Hax, Majluf) Bewußtseinswandel: Erfolgspotenzial der Planung (Gälweiler)

Zeit 1) Von altgriech. στρατηγός strategós: Feldherrentum, Feldherrenkunst; Militär: zielgerichteter Einsatz von Gewalt oder die zielgerichtete Gewaltandrohung zu politischen Zwecken Wirtschaft: meist langfristig geplante Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele

2013

Können Sie die Begriffe links zuordnen?

Strategisches Management

1. Grundlagen

-7-

Einige Beispiele für Strategien

Um was geht es dabei?

Name der Strategie

Niedrige Kosten

Kosten-Führerschaft

Hohe Qualität

Qualitäts-Führerschaft

Hohe Innovation

Intellektuelle Führerschaft, Kernkompetenzen

Schnelle Aktion

First Mover

Schnelle Reaktion

Fast Follower

Hohe Qualität, Kundennähe, tiefe Wertschöpfung

Hidden Champion Strategie

2013

Wo finden sich Ihre Strategie wieder?

Strategisches Management

1. Grundlagen

-8-

Wie messe ich eine erfolgreiche Umsetzung meiner Strategie?

Strategisches Management

Komplexität erfolgreich managen - Nokia

http://www37.wolframalpha.com/input/?i=nokia

2013

-9-

1.2 Ziele und Zeithorizonte

Versuchen Sie ein SMARTes Ziel zu definieren!

Was ist ein Ziel?

Strategisches Ziel: >= 3 Jahre Taktisches Ziel: > 1 Jahr, < 3 Jahre Operatives Ziel: <= 1 Jahr

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 10 -

Ziele und Führungsverantwortung

Management Ebenen

Strategisches Management

1. Grundlagen

Funktion

Verantwortung

Planungshorizont

Unternehmen: Vorstand, GF Stadt: OB, Dezernenten

Vision Strategie

>= 3 Jahre

Unternehmen: Manager; Stadt: Fachbereichsleiter, Abteilungsleiter

Taktik

1 – <3 Jahre

Unternehmen:Gruppen-, Teamleiter Stadt: Sachgebietsleiter

Operatives Geschäft

<= 1 Jahr

2013

- 11 -

Management mit Zielen

Hierarchie von Zielen

Planungsweg

Was bedeutet das konkret In der Praxis? Wie ist gewährleistet, dass wir alle in die gleiche Richtung gehen?

Kann man das messen?

Top - Down

Bottom - Up

Mixed Planning Gegenstrom © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 12 -

Z i e l v e r t r ä g l i c h ke i t e n

Vertragen sich (kongruent)

Vertragen sich nicht (konkurrent)

Ziel 2

Wie gehen Sie mit Zielen um, die sich nicht vertragen? Wenn die Ziele sich gleichgültig sind (indifferent)? Was dann?

Ziel 1

Ziel 1 Stellen Sie die strategischen Ziele auf den Prüfstand. Vertragen sich alle?

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 13 -

1.3 Planungsprozess

Führungsebenen . . .

. . . und Steuerungsgrößen

Normatives Management

Themen im Fokus: Vision, Werthaltungen, Normen, Kultur, Design, Corporate Identity, Usancen, Geschäftsregeln, Stil des Doing Business, Selbstverständnis

Strategisches Management

„Auf fundamentalen Werten bauen.“

„Die Zukunft des Erfolges sichern.“

Themen im Fokus: Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Produkte/ Märkte, Geschäfte (Businesses), Positioierung im Wettbewerb, strategische Gruppen, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Value Management

Operatives Management

Themen im Fokus: Cashflow, Deckungsbeiträge, Renditen, Zeitbedarf, Umsätze, Kosten, Volumen, Projekte, Ziele/ Resultate

„Das aktuelle Geschäft effektiv und effizient erfüllen.“

Quelle: Scheuss, Ralph (Handbuch Strategien, 2008), S. 23

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 14 -

1.3 Planungsprozess

Prinzipieller Ablauf

Steuerungsstruktur Top-Down Sieht kompliziert aus! Was rechtfertigt den Aufwand für dessen UmSetzung?

Strategie Taktik Operatives Geschäft

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 15 -

1.4 Strategische Einheit

Merkmale der Einheit?

s. Kap. 6 – funktionale Strategien; analog Prozessbetrachtung

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 16 -

1.5 Strategische Planung vs. Strategisches Management

Strategie- Notstand

Probleme bei der Implementierung

„Wir haben in den letzten fünf Jahren hart gearbeitet, die

„Von den in den letzten 20 Jahren offiziell verab-

Kosten gesenkt, das Unternehmen fit gemacht. Unser

schiedeten strategischen Plänen sind bei uns höchstens

Gewinn ist von 300 auf mehr als 600 Millionen Euro

ein Viertel effektiv umgesetzt worden“ (#)

gestiegen. Wir befinden uns heute in Topform. Die Konkurrenz betrachtet uns mit Respekt. Aber, wenn ich ehrlich bin, für das Wachstum haben wir wenig getan. Wir werden auch weiter durch Aquisitionen expandieren. Doch schaffen wir damit Neues oder perfektionieren wir nur das Bestehende? Wissen wir eigentlich wohin wir wollen? Haben wir eine Strategie für die Zukunft?“ (*) Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Industrieunternehmens

# Simon (Think, 2004) S. 21

* Simon (Think, 2004) S. 21

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 17 -

1.5 Strategische Planung vs. Strategisches Management

Wo liegen die Probleme? Priorisieren Sie bitte.

Strategiemodell der Harvard University (1) SWOT- Analyse Stärken/ Schwächen Chancen/ Gefahren

Entscheiden, was es zu tun gibt

(4) Strategietransfer Übersetzung der Ziele/ Aktionen auf organisatorische Einheiten

Strategie

(5) Managementsysteme Ausrichtung der Informations-, Anreiz- und Führungssysteme

Formulierung

(2) Wertebestimmung Persönliche Werthaltungen, Erwartungen der Führungscrew (3) Stakeholder- Erwartungen Werte der Interessengruppen aus dem Umfeld

Strategische Optionen, Absichten, Initiativen, Projekte, Aktionen

Controlling

Umsetzung

Bestimmen, wo man steht und welche Fortschritte erzielt wurden

(6) Strategische Führung Im Geschäftsalltag: organisatorisch, personell, finanziell etc.

Feststellbare Resultate erbringen

2013

Strategisches Management

1. Grundlagen

- 18 -

Wovon ist der Unternehmer überzeugt und was soll beim Kunden ankommen?

Henry Ford – Demokratisierung des Automobils

„Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich dieses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besitzen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden sein, das Automobil wird eine Selbstverständlichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (10)

10) BOYETT, S. 5 © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

2. Mission und Vision

- 19 -

2. Mission und Vision

Transformation von Ressourcen in Nutzen Richtige Navigation von Unternehmen: Customer Value statt Shareholder Value Und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung

James Collins und Jerry Porras haben in „Build to Last“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden. Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden.

Manage Ressourcen (Wissen)

Nutzen (Für Kunden)

Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003

ment Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86

2013

Strategisches Management

2. Mission, Vision

- 20 -

2.1 Bedeutung von Geschäftsmodellen Regeln des Wettbewerbes ändern sich radikal: Disruptive Innovation nach Clayton Christensen

Professionelles Geschäftsmodell (*) . . .

gibt Antworten auf folgenden Fragen . .

1. Komponente: Darstellung der „Produkt- MarktKombination“ und dem „Nutzenversprechen“ für den Kunden (value proposition) 2. Komponente: Darstellung der „Architektur der Wertschöpfungsproesse“. 3. Komponente: Darstellung der „finanziellen Ertragsmechanik“.

•

• •

[Nach Dodo von Knyphausen-Aufsess und Yves Meinhardt, s. *]

•

• *) Scheuss, Ralf (Handbuch der Strategien, 2008), S.267

2013

Welcher Kundennutzen wird geboten? Kundenproblem, Produkt – Nutzen und Wert für den Kunden Welche Marktsegmente werden bedient? Zielgruppen, Märkte, Marktgrößen Wie gestaltet sich die Wertschöpfung? Geschäftsspezifische Wertekette; in welchen Prozessen werden Werte geschaffen [s. Porter] Wie funktionieren die Ertragsmechanismen? Wie Umsätze und Erträge erzielen? Kostenstrukturen, Margen, Geschäftsentwicklung Wie gestaltet sich das Wertschöpfungsnetzwerk? „Value Partnership“, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Partner; eigene Position Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt? Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenplayer

Strategisches Management

2. Mission, Vision

- 21 -

2.2 Definition von Missionen

langfristig (> 1 Jahr)

unternehmensbezogen

mitarbeiterbezogen

1.Wer sind wir?

7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?

2.Wohin gehen wir?

3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?

Kurzfristig (< 1 Jahr)

4. Wer hat welche Jahresziele? 5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?

8.Mit welchen Informationen steuern wir?

6.Was wurde erreicht?

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81

2013

Strategisches Management

2. Mission, Vision

- 22 -

2.2 Definition von Missionen

langfristig (> 1 Jahr)

unternehmensbezogen

mitarbeiterbezogen

1.Politik, Zweck, Mission 7.Führungskräfteund Mitarbeiterentwicklung

2.Strategie und Planung

3. Organisation Aufbau-Ablauf

Kurzfristig (< 1 Jahr)

4.Jahreszielprozess 5.Persönliche Arbeitsmethodik 8.Operative Steuerung, Controlling, Berichtswesen

6.Resultate

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81

2013

Strategisches Management

2. Mission, Vision

- 23 -

2.2 Definition von Missionen

Elemente

Wofür bezahlt uns der Kunde?

Central Performance Controls Marktstellung

Bedarf

Nutzen

Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren

Sinn

Profitabilität Können

Was können wir besser als andere? © Dr. Hartwig Maly

Selbstrespekt

Innovationsleistung

Produkttivität

Überzeugung

Woher kommt unsere Kraft?

Liquidität und Cash Flow

Attraktivität für gute Leute

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99

2013

Strategisches Management

2. Mission, Vision

- 24 -

2.2 Definition von Missionen/ Beispiele

Kurze schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. Zielrichtung sind die Kunden.

Unternehmen

Mission- Statement

Bayer AG

Science For a Better Life.

BMW AG

World´s leading provider of premium products and premium services for individual mobility.

Deutsche Bahn AG

Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.

3M AG

To solve unsolved problems innovatively.

Shell AG

To meet the growing demand for energy.

Roche AG

Doing now, what patients need next.

2013

Strategisches Management

2. Mission/Vision

- 25 -

2.3 Visions- Check Schritt 2: Überprüfung der Realität Die Grenzen für die Vision werden gezogen

Prozess 1

Schritt 4: Wahl der Vision Die neue Vision wird festgelegt und formuliert

Prozess 2

Schritt 1: Bestandsaufnahme Der gegenwärtige Zustand der Organisation wird festgestellt

Prozess 3

Schritt 3: Feststellung des Visionskontextes Die Organisation wird in ihrem zukünftigen externen Umfeld positioniert

2013

Vision: Theorie & Praxis; Wo bleiben hier die Emotionen?

Prozess 4

Burt Nanus VisionsAlgotithmus

Strategisches Management

2. Mission/Vision

- 26 -

1. Vision

Planabweichungen , Review Vision, Strategie

5. Strategisches Controlling

Strategie, Organisation, Infrastruktur

2. Strategische Analyse

Strategische Szenarien, strategische Ziele

4. Implementierung

3. Strategische Planung

Strategie

Sehr langfristige Richtung Emotionaler Attraktor

2013

Zustand Unternehmen Opportunitäten Umfeld

Strategisches Management

3. Strategische Analysen

- 27 -

3.1 Unternehmensanalyse

3.1.1 SWOT- Bezugsrahmen

Stärken

Schwächen

(S- Strength)

(W- Weakness) Was behindert weiteren Erfolg heute?

Welches sind die Quellen des heutigen Erfolgs?

Welches sind die Quellen des Erfolgs von morgen?

Chancen

Die richtigen Fragen stellen. • •

Entwickelt: Harvard Business School Werthaltung und Interessen des Managements

Wodurch kann unser Erfolg in Zukuft behindert werden?

Älteres Instrument, guter Einstieg Porters 5-Kräfte-Modell geeigneter für Marktund Branchenanalysen Maliks GMM ist standardisierter im Ablauf, evtl. entscheidungsorientierter

Gefahren

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 28 -

3 . 1 S W OT - A n a l y s e

SWOT- Analyse für Fallbeispiel durchführen. Formular in ANHANG B

Quelle: Wikipedia, SWOT- Analyse

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 29 -

S W OT - A n a l y s e Schwächen minimieren  Maßnahmen

Stärken ausbauen/ beibehalten  Maßnahmen

Strength

Prio [5,10]

Weakness

5. Opportunities

Unternehmensanalyse (intern)

Prio [5,10]

Threat

Prio [1,4]

SpinnennetzDiagramm

Umfeldanalyse (extern)

Chancen nutzen  Maßnahmen

Prio [1,4]

Risiken minimieren  Maßnahmen

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 30 -

P r ä s e n t a t i o n S W / OT - A n a l y s e Eigenschaft 1 10

Z.B. SW- Diagramm oder OTDiagramm

8 6 Eigenschaft 5 Wichtige Parameter

Eigenschaft 2

Weiße Fläche = Potenzial

Skalierung der Achsen [0, 10] 0 – negative Ausprägung 10 – positive Ausprägung Gleichsinnig Achsenbezeichnung

Eigenschaft 4 © Dr. Hartwig Maly

Eigenschaft 3 2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 31 -

TO W S - A n a l y s e Maßnahmen für jede Strategie und Bewerungen TOWS – Analyse: Erfasst die Wechselwirkungen zwischen internen – und externen Parametern , die in der SWOT – Analyse nicht erfasst werden. ------------------------------------------------------------Z.B.: SO – Strategie: Wie kann ich meine Stärken nutzen, um meine Chancen wahrzunehmen

Strength

Opportunities

Prio [5,10]

Threats

Prio [1,4]

Prio [5,10]

SO- Strategie

Prio [5,10]

ST - Strategie

Prio [5,10]

Prio [1,4]

WO - Strategie

Prio [1,4]

WT - Strategie

Prio [1,4]

1. 2. 3.

Weakness 1. 2. 3.

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 32 -

3.1.2 Sensitivitätsanalyse

Current Situation Company

Current Problems in Sales

•

Sales Company for laboratory equipment

•

Consultation intensive products

•

Considerable know-how in sales is necessary to

Sales volume

be successful regarding products and possible

Turn over

fields of application

•

For a short time, sales commissions depend on Fluctuation of employees

profit margins

Black Box

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 33 -

Ta r g e t s / O b j e c t i v e s

Our Objectives

1. 2. 3.

Let‘ s start our brainstorming to find the most important variables. for a solution.

2013

Reduction of fluctuation employees Improvement of turnover. Strengthening of customer loyalty

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 34 -

Gears VORGEHEN. 1. Brainstorming 2. Steuerbare-/ nicht- steuerbare Größen 3. Ziele 4. Wechselwirkungen 5. Stärke Wechselwirkungen 6. Fristigkeiten (kurz, mittel, lang) 7. Sinnigkeit (gleich, ungleich) 8. Small Worlds 9. Zielbeziehungen

Brainstorming – collecting important variables

14.Com petition

2. Customer loyalty

3. Fluctuation

4. Quality employees

7.Commission sales 5. Customer Care

6. Motivation 16.Commission basis

15.Budget parameters

11.Accepting offer

10.Sales volume

1. Net revenue 8.Overall costs

13.Price return and allowance

12. Price

2013

9.Amount of coverage

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 35 -

Strength of Influence

Ziele

Strength of Arrows

4. Quality employees

14.Com petition

3. Fluctuation 7.Commission sales

2. Customer loyalty

5. Customer Care

6. Motivation 16.Commission basis

11.Accepting offer

15.Budget parameters

10.Sales volume 1. Net revenue 8.Overall costs

13.Price return and allowance

12.Price

2013

9.Amount of coverage

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 36 -

Interaction

Same direction [ + ], inverse direction [ - ] +

4. Quality employees

14.Com petition

2. Customer loyalty

+ +

5. Customer Care

15.Budget parameters

13.Price return and allowance

+ +

+ 12.Price

2013

+ 1. Net revenue

+ 9.Amount of coverage

16.Commission basis

10.Sales volume

7.Commission sales

6. Motivation

+ 11.Accepting offer

3. Fluctuation

8.Overall costs

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 37 -

S m a l l Wo r l d s

Network „Commission Sales“

Small world

4. Quality employees

14.Com petition

2. Customer loyalty

+ +

5. Customer Care

15.Budget parameters

13.Price return and allowance

+ +

+ 12.Price

2013

+ 1. Net revenue

+ 9.Amount of coverage

16.Commission basis

10.Sales volume

7.Commission sales

6. Motivation

+ 11.Accepting offer

3. Fluktuation

8.Overall costs

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 38 -

Small worlds

Targets compatible?

Network „Customer Loyalty“

Small world

+ 4. Quality employees

14.Com petition

2. Customer loyalty

+ +

3. Fluktuation

5. Customer Care

6. Motivation

16.Commission basis

+ 11.Accepting offer

15.Budget parameters

10.Sales volume 1. Net revenue

13.Price return and allowance

12.Price

2013

9.Amount of coverage

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 39 -

3.2 Benchmarking

Benchmarking (= Maßstäbe vergleichen) bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess (von engl. Benchmark).

Quelle: Wikipedia, Benchmarking

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 40 -

3.2 Benchmarking

Wie sähe der optimale Prozess aus?

Benchmark Prozesslaufzeiten Auftraggeber

Dt. Wettbewerber

US - Wettbewerber Japanischer Wettbewerber Italienischer Wettbewerber Englischer Wettbewerber Benchmark Wettbewerber

1. Start design to start detail drawing

4. „Tuning“ for attribute A

2. To detail release to tooling

5. To fully validated pilot parts

3. To tool received

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 41 -

3.1.3 Gälweiler Navigationssystem/ Maliks General Management System Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

2. Steuerungsgrößen

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Einnahmen und Ausgaben

Liquidität

Operative Führung

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale

Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!

kurzfristig

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108

Mittel- und langfristig

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 42 -

Erste Systemebene: Die Liquidität Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Einnahmen und Ausgaben

Liquidität

Operative Führung Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115

2. Steuerungsgrößen

2013

Zukünftige Erfolgspotentiale

1. Zeithorizonte

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit ist wichtig, nicht kurzfristig der Gewinn  Rechnungen Mittelund langfristig bezahlen

- 43 -

Zweite Systemebene: Der Erfolg Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Bilanz Operative Führung

2. Steuerungsgrößen

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale Heutige Erfolgspotentiale

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Einnahmen und Ausgaben

Liquidität

Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).

kurzfristig

Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein. Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.120 © Dr. Hartwig Maly

Mittel- und langfristig 2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 44 -

Dritte Systemebene: Gegenwärtige Erfolgspotenziale Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

2. Steuerungsgrößen

Zukünftige Erfolgspotentiale

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Einnahmen und Ausgaben

Liquidität

Operative Führung

1. Zeithorizonte

Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft?

kurzfristig Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.123 © Dr. Hartwig Maly

Mittel- und langfristig 2013

Strategisches Management

Malik GMM

- 45 -

Vierte Systemebene: Zukünftige Erfolgspotenziale Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

2. Steuerungsgrößen

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Einnahmen und Ausgaben

Liquidität

Operative Führung

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale

kurzfristig Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.128 © Dr. Hartwig Maly

Mittel- und langfristig 2013

Strategisches Management

Malik GMM

- 46 -

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgspotenziale steht das Kunden- oder Anwenderproblem in seiner lösungsunabhängigen Form.

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

2013

Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin? Strategie als Interface zwischen Unternehmen und Umwelt.

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Strategisches Management

Maliks Strategy Map

- 47 -

Strategy Map: Zukünftige Lösungstechnologien

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

Unternehmen

2013

Strategisches Management

3. Strat. Analyse

- 48 -

S t r a t e g y M a p : S - K u r v e n a l s Tr e i b e r

Strategisches Management

Malik GMM

Zukünftige 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

2013

- 49 -

Strategy Map: Marktentwicklung

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

Unternehmen P: Produkt A: Anwendergruppe R: Region

2013

Strategisches Management

Malik GMM

- 50 -

Strategy Map: Gegenwärtige Erfolgspotenziale

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

2013

Strategisches Management

Malik GMM

- 51 -

S t r a t e g y M a p : M a r k t a n t e i l u n d Wa c h s t u m

1.KUNDENPROBLEME

Eigenes Wachstum Die treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

2013

10. Marketingziel

Strategisches Management

Malik GMM

- 52 -

S t r a t e g y M a p : N a c h h a l t i g e s Wa c h s t u m

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

2013

10. Marketingziel

Strategisches Management

Malik GMM

- 53 -

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

2013

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Strategisches Management

Strategy Map: Kostensenkungspotenziale

- 54 -

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

2013

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Strategisches Management

Strategy Map: F + E - Ziele

- 55 -

Strategy Map: Organisatorische Maßnahmen

Strategisches Management

Malik GMM 9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

12. Kapazität und Investitionen

15. Organisatorische Maßnahmen F+E/P/M/V

2013

- 56 -

4.1 Strategieziele Schlüsselprobleme

Lösungsansätze

1. Großer Zeit-/ Ergebnisdruck (Shareholder Value) 2. Mangel an systemischer Betrachtung (Blinder Fleck) 3. Kurzfristige Orientierung (von Oetinger, Zeitansager) 4. Nur Top-Management-Angelegenheit 5. Mangel an Klarheit und Transparenz

6. Keine prototypische Anpassung der Strategie Während der Strategieumsetzung ändern sich Voraussetzungen (Kritik Mintzberg 1990) 7. Ungeeigneter Führungsstil 8. Mangelnde Identifikation Führungskräfte 9. Kein Denken in Alternativen (von Oetinger) 10. Unzureichende Substanz für Wechsel der Strategie 11. Planungs- Bias

2013

Strategisches Management

4.Strategieziele

- 57 -

4.2 Kongruenz strategischer -/ finanzieller Ziele Welche Farben (Zielbeziehungen) stimmen in der Matrix?

Finanzielle Ziele Strategische Ziele

Kurzfristiger Börsengang

Hohe Dividende

Qualitätsführerschaft

konkurrent

kongruent

Champion Innovationskraft

kongruent

Kundennaher Service weltweit Hohe Wertschöpfungstiefe

Alle Ziele sollten SMART sein!!!

Fokussierung auf Produkte mit hohem DB

indifferent

Konkurrent (Antinomie)

2013

kongruent

Halbierung Personalkosten

Strategisches Management

4.Strategieziele

- 58 -

4.3 SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung

Probleme

2013

Risiko [1,5]

Strategisches Management

4.Strategieziele

- 59 -

Wettbewerbs -strategien

Guerilla Strategien

Wachstumsstrategien

Marktstrategien

Strategisches Tableau

Innovationsstrategien

Normstrategien

Kooperative Strategien

Glokale Strategien Wertstrategien

2013

Strategisches Management

5. Strategieentwicklung

- 60 -

Drei Ebenen des strategischen Fokus

Unternehmensstrategie

Fokus: Welche Geschäfte werden betrieben? Übergreifende strategische Ausrichtung eines Unternehmens; befasst sich mit Positionierung, Profilierung, Vernetzung mit Partners, Ausrichtung auf Märkte und Branchen

Geschäftsfeldstrategie

Fokus: Mit welchen Produkten auf welchen Märkten? Blick auf konkrete Geschäfte für bestimmte Zielgruppen oder Marktsegmente. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Verankerung in Organisation

Operative Strategie

Fokus: Wie ins tägliche Geschäft umsetzen? Operationalisierung der Strategie entlang der ´line of command´ im Sinne von MBO Peter Druckers, Klingt widersprüchlich

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 61 -

5 . 1 Vo n d e r A g g r e s s i o n s s t r a t e g i e b i s z u r Zersplitterung

Aggressionsstrategie

Zersplitterung

(Jack. Welch- Regeln)

(Porters Wertekette)

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 62 -

Aggressionsstrategie

Jack- Welch- Regeln vergangene Businessära

Fortune- Magazine- Regeln aktuelle Businessära

Große Hunde dominieren die Straße.

Größe beißt zurück. Agilität ist der zentrale Erfolgsfaktor.

Sei Nr. 1 oder Nr. 2 in jedem Geschäft, das du betreibst.

Suche Nischen. Kreiere Nischen.

Massenmarkt: Dominanz durch Größe, Machtverhalten, Konkurrenzverdrängung

Nischenmarkt: Vorsprung durch Innovation, Nutzenstiftung beim Kunden, Kundenfokussierung.

Der Shareholder value bestimmt das Verhalten.

Der Kunde ist der einzige König.

Sei schlank und sparsam.

Schau raus in den Markt, nicht rein!

Bewerte deine Führungscrew offen und eindeutig. Setze auf die A- Player.

Engagiere leidenschaftliche Mitarbeiter.

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 63 -

Zersplitterung

Porters Wertekette Outsourcing, OffShoring Sekundäre Wertschöpfung (Technik, Informatik, HR, Recht, Strategische Stäbe) Forschung

Entwicklung

Produktion

Outsourcing, OffShoring

2013

Vertrieb

Marketing

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 64 -

5 . 2 We t t b e w e r b s s t r a t e g i e n : C O M p e t i t i v e S T R ATe g y

 Von Simon, Kuchers & Partner entwickelt (s. Kap. 10, Literatur)  Entwicklung einer Grundlagenstrategie  Permanente Strategieanpassung

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 65 -

Vo r a r b e i t 1 : A n a l y s e d e r M a k r o u m w e l t

Sales Volume

Customer Benefit

Product Portfolio

Core Process

Marketing

Product Innovation

+ R&D Image

+ Capital Spending

Environmental Compatibility

Return

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 66 -

Vo r a r b e i t 2 : W i e d e f i n i e r e i c h m e i n G e s c h ä f t ?

Was ist unser Geschäft? Bedürftnis orientiert

Produkt orientiert

Kompetenz orientiert

„Welche Bedürftnisse befriedigen wir?

„Welche Produkte stellen wir her?

„Was können wir?

Definition strategischer Geschäftseinheiten

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 67 -

Orientierung

Die US-amerikanische Eisenbahn hat massive Konkurrenz durch die Luftfahrt bekommen und spielt deshalb im Transportgeschäft eine untergeordnete Rolle Frage:

Welche Produkte/Services liefern wir unseren Kunden?

Antwort: Wir sind im Eisenbahngeschäft.  Produktbezogene Geschäftsauffassung Antwort: Wir sind im Geschäft der Personenbeförderung  Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition  Kompetenzorientierte Geschäftsdefinition Kritische Frage, aber nicht ausreichend; macht nur mit der Bedürfnisorientierung zusammen Sinn

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 68 -

B l a c k & D e c ke r

Bedürftnisorientierte Geschäftsdefinition: Geschäft mit „Löcher bohren“ Jedes alternative Produkt, das dieses Bedürftnis ebenso gut decken kann, ist  potenzieller Konkurrent  Substitutionsprodukt

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 69 -

Vo r a r b e i t 3 : P r o d u k t - M a r k t - A n a l y s e

 Am weitesten verbreitet – der aus der Finanztheorie kommende PortfolioAnsatz  Zwei relevante Ebenen: 1. Gesamtunternehmen 2. Geschäftsfelder  Aussagekräftige Analyse: max. 6-7 Produkt-Markt-Kombinationen –

Kundengruppe mit homogenen Bedürfnissen

–

Klar identifizierbare Konkurrenten

 Abhängig von der Größe und Diversifikation des Unternehmens  Zeitabhängig

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 70 -

A u f b a u C O M S T R AT

Externe Perspektive: Märkte

Interne Perspektive: Eigenes Unternehmen

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 71 -

C: Daten zu Kompetenzen

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Merk male Untern. ______ ______ ______ ______ ______

Bewertung der Märkte

Prio rität

Bewertung von Produkten in Märkte

F: Index für Marktattraktivität

D: Wettbewerbsvorteilsmatrix

COMSTRAT Portfolio

Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsnachteile

akzeptabel

„zu gut“

Wettbewerbsstärke

J: STRATEGIE

Relative Leistung

G: Index für Wettbewerbsstärke 2013

Prio rität

Bewertung der Märkte

E: Kompetenzmatrix

Wichtigkeit

Prio rität

Schwächen

Stärken

akzeptabel

„zu gut“

Relative Leistung

H: Kompetenzindex

Strategisches Management

B: Daten zum Wettbewerb

Wichtigkeit

Marktattraktivität

Struktur COMSTRAT

A: Daten über Märkte

- 72 -

Markt

A: Daten über Märkte

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

F: Index für Marktattraktivität

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 73 -

5. Stratentwicklung 5. Stratentwicklung Markt Marktvolumen/ Marktpotenzial (Geldeinheiten, Mengen) Marktwachstum ( über betrachteten Zeitraum) Nachfragestabilität (konjunkturell, saisonal) Preissensibilität der Kunden Kunden (stabiler oder volatiler Markt)

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Wettbewerb Wettbewerbsintensität Grad der Konzentration Grad der vertikalen Integration Finanzen Profitabilität/ Rendite Deckungsbeiträge Economies of Scale Erfahrungskurveneffekte Markteintritts-/ Marktaustrittsbarrieren

2013

Prio rität

Bewertung der Märkte

Strategisches Management

Fa k t o r e n M a r k t a t t r a k t i v i t ä t

- 74 -

Fa k t o r e n M a r k t a t t r a k t i v i t ä t

Technologie Komplexität Innovationspotenzial Produktvielfalt Patente Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Intensität/ Kosten der Forschung und Entwicklung

Sozio-politisches Umfeld Gesetze und Regularien Einflussgruppen Einstellung/ Gesellschaft Strategische Wichtigkeit

2013

Prio rität

Bewertung der Märkte

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 75 -

Bewertung meiner Märkte/ Produkte

Daten

Produkt/

Markt 1

Markt 2

Markt 3

Markt 4

Markt 5

Rendite (%)

16,0

19,0

12,0

8,0

16,5

Rendite in 5 Jahren

18,0

19,0

14,0

20,0

17,7

Marktvolumen in

518

920

633

710

2780

3,5

5,0

2,0

4,0

3,8

1. Markt 2. Wettbewerb 3. Finanzen 4. Technologie 5. Sozio-polit.Umfeld 6. Sonstiges

A: Daten über Märkte

Mio € Marktwachstum (% p.a.)

F: Index für Marktattraktivität

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 76 -

Bewertung meiner Märkte/ Produkte

Marktattraktivitätsindex Markt 5

6,2

Markt 2

5,6

Markt 1 Markt 3

Nutzwertanalyse

5,1

Markt 4

3,6 2,3

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 77 -

Produktmerkmale

Sind alle abgefragten Produktcharakteristika für den Kunden von Bedeutung? Nimmt der Kunde diese Kaufkriterien war? Sind die Kaufkriterien voneinander unabhängig? Habe ich Redundanzen vermieden? Sind die Kaufkriterien nicht als objektive Produkteigenschaften sondern als „Customer Benefits“, also über den Kundenutzen definiert? Kann ich diese Leistungen bei den einzelnen Kriterien gegebenenfalls beeinflussen? Ist klar, was mit dem jeweiligen Kriterium genau gemeint ist? Ist eine genaue Definition notwendig? Habe ich die Liste der Kriterien auf die wichtigsten 10 – 12 beschränkt?

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 78 -

We t t b e w e r b e r

Relative Leistung

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

2013

- 79 -

B: Daten zum Wettbewerb Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

Wichtigkeit

D:Wettbewerbsvorteilsmatrix

Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsnachteile

akzeptabel

„zu gut“

We t t b e w e r b s v o r t e i l s m a t r i x Komfort

Ein Produkt

Akzeptanz Benutzer

Benutzerfreundlichkeit Verlässlichkeit Leistung

B: Daten zum Wettbewerb

Lieferservice Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Kundenservice Kaufpreis Jährl. Gesamtkosten Produktlebensdauer Umweltfreundlichkeit Sonstiger Service Breite Produktpalette Kompat. Exist. Progr. © Dr. Hartwig Maly

weniger wichtig

Sehr wichtig 2013

Schwache Leistung

Gute Leistung

Prio rität

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

Bewertung von Prod im Markt

- 80 -

We t t b e w e r b s v o r t e i l s m a t r i x

Sehr wichtig

Strategischer Wettbewerbsnachteil

Konsistentkorridor = Idealbereich

Strategischer vorteil

Komfort

Akzeptanz der Benutzer

Weniger wichtig

Umweltfreundlichkeit

D: Wettbewerbsvorteilsmatrix

Jährliche Gesamtkosten Kundenservice

Training

akzeptabel

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Wichtigkeit

Relative Wichtigkeit

Benutzerfreundlichkeit

Zu gut

Relative Leistung

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

Besser als stärkster Wettbewerber

Wettbewerb Vorteile

Wettbewerb Nachteile

akzeptabel

„zu gut“

Relative Leistung

2013

- 81 -

Meine Kompetenzen C: Daten zu Kompetenzen Merk male Untern. ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

Wichtigkeit

E: Kompetenz- matrix

Schwächen

Stärken

akzeptabel

„zu gut“

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 82 -

Kompetenzmatrix

Sehr wichtig

Kompetenzlücken

Konsistentkorridor = Idealbereich

Kernkompetenzen

Produktionsflexibilität F&E Kompetenz

Weniger wichtig

Umsetzungsfähigkeit

Vertriebskompetenz

Kooperationsbereitschaft

Kostesituation

D: Kompetenzmatrix

Mitarbeitermotivation Marketingorientierung

Mindestkompetenzen

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Wichtigkeit

Relative Wichtigkeit

Finanzkraft

Zu gut

Relative Leistung

Wettbewerb s- vorteile

Wettbewerb s- nachteile

akzeptabel

„zu gut“

Besser als stärkster Wettbewerber

Relative Leistung

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 83 -

VRIO - Schema

Strategisches Management

5. Stratentwicklung VRIO - Kriterien

Checkpoint

Anmerkungen

Value

Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten,die - für die Kunden einen einzigartigen Wert schaffen? - zu einem späteren Zeitpunkt für die Bedienung der Märkte wichtig sein werden? - bereits heute auf für die Unternehmen neuen Märkten genutzt werden könnten?

1. Auflistung aller Fähigkeiten die mindestens einem der drei Bereiche zuzuordnen sind: potenzielle Kernkompetenzen

Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend nutzen?

Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenziale zur Weiterentwicklung?

Können wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen?

4. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva?

5. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

Können Dritte die Fähigkeit entschlüsseln durch - Produktanalyse - Befragung externer Wissensträger - Befragung einzelner interner Wissensträger?

6. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

Läßt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Entwicklung von Fähigkeiten zu?

8. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen können?

Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?

9. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

10.

Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-How, um die Fähigkeit effektiv zu nutzen?

10. Wenn ja: Kernkompetenz- Kandidat

Rareness

Imperfect Imitability

Organizational Specificity

2013

2. Transferpotenzial steigert Wert! 3. Entwicklungspotenzial steigert Wert!

7. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

- 84 -

5.4 Diversifikation - Ansoff- Matrix

Wachstumschancen eines Unternehmens. Zwei Dimensionen

bestimmen die Bandbreite der Optionen: Produkte und

neu

Theoretischer Rahmen zur Bestimmung der

Märkte. Daraus folgen vier Wachstumsstrategien: aktuellen Produkt/ Markt-Mix.

2. Marktentwicklung: Inangriffnahme neuer Aufgaben ( Märkte, Absatzkanäle) mit den aktuellen Produkten.

4. Diversifizierung: Sowohl Produkte als auch Märkte sind für das Unternehmen neu.

2013

1. Marktdurchdringung

3. Produktentwicklung

aktuell

3. Produktentwicklung: Die Entwicklung neuer Produkte, welche die aktuellen ersetzen oder ergänzen sollen.

4. Diversifizierung

Märkte

1. Marktdurchdringung: Erhöhung des Marktanteils für den

2. Marktentwicklung

aktuell

Produkte

neu

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 85 -

Ansoff-Matrix: Diversifizierung Spezifische Wachstumsvektoren im Diversifizierungsquadranten: Horizontale Integration: Ein Unternehmen will in Konzentrische Diversifizierung

neue Branchen, die mit dem Produkt nicht

Kombinierte Diversifizierung

unmittelbar zu tun haben (Finanzierung, etc) Vertikale Integration: Ein Unternehmen will in den Markt seiner Lieferanten oder Kunden vordringen, um

die Zulieferung oder die Verwendung seiner Produkte

4. Diversifizierung

in Endprodukten zu sichern. Vertikale Integration

Konzentrische Diversifizierung: neue, mit den aktuellen eng verwandte Produkte werden auf neuen

Horizontale Integration

Märkten eingeführt. Kombinierte Diversifizierung: völlig neue, technologisch nicht verwandte Produkte werden auf neuen Märkten eingeführt © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 86 -

Ansoff-Matrix: 5 Komponenten der Geschäftsstrategie

Zur Beschreibung einer Geschäftsstrategie kann eine beliebige Zahl folgender Komponenten heran gezogen werden: 1.Produkt/ Markt-Umfang

2.Wachstumsvektor 3.Wettbewerbsvorteil 4.Synergie

5.Eigenproduktion oder Kauf

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 87 -

Fa l l s t u d i e : A n s o f f - M a t r i x i n d e r P r a x i s

Aufgabe: Ein Klient, der Zustell- und Logistikdienste anbietet, gelangt zu der Auffassung, dass sein aktueller Produkt- und Marktumfang für seine Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität in der Zukunft vielleicht nicht mehr ausreichen wird. Für welche Strategiekomponenten nach dem AnsoffModell sollte sich das Unternehmen entscheiden?

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 88 -

Ansoff-Matrix in der Praxis Lösung: 1.Aktueller Produkt/ Markt-Umfang: Post, Logistik, Expresslogistik 2. Wachstumsvektor: Entwicklung eines elektronischen Neuproduktes und konzentrische Diversifizierung im Hinblick auf

eine (teilweise) Digitalisierung der Post 3.Wettbewerbsvorteil: Hohe Frequenz des Zugangs zu Absendern und Empfängern, Glaubwürdigkeit als Marke für vertrauliche Sendungen, patentierte Scantechnologie gestützt durch zusätzliche Forschungskapazitäten für eine weitere Verbesserung des elektronischen Service

Strengthen, Shape and Stretch von Roche?

4.Synergie: Einsatz der unternehmenseigenen Forschungsabteilung, Erstzugang zu Post 5.Eigenproduktion oder Kauf: hauseigene Entwicklung der Technol.

2013

Strategisches Management

5. Stratentwicklung

- 89 -

6. Strategie im Konzern

Produkt-/ Markt- Strategien

Marktdurchdringung

Strategien der Multiplikation

Produktentwicklung SubContracting Strategie

Marktentwicklung

Diversifikation

2013

Licensing Strategie

Franchising Strategie

Strategisches Management

6. Im Konzern

- 90 -

Strategieansätze

Strategien ums Kerngeschäft

Vernetzungsstrategien Joint Ventures

„LongTail“ Strategie

Mergers

„Hidden Assets“ Strategie

Vernetzung Expansion entlang der Wurzel

Akquisition

Allianzen

2013

Strategisches Management

6. Im Konzern

- 91 -

6.1 Konzernstrategien Siemens AG

Benchmarking

Wertkette

DelphiMethode

Große Gründer (Intuition)

1960

Portfolio Erfahrungs kurve,

Langfristplanung

1970

Wettbewerbsdynamik Porter

1980

1990

(3) „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25

2013

Shareholder Value

Vernetzung

2000

Strategisches Management

6. Im Konzern

- 92 -

6.2 Strategien für strategische Geschäftseinheiten Was macht den Unterschied aus?

Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie

Personal

Finanzen

Produktion

F+E

Marketing

1. Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie

2b. Funktionsbereichsstrategie

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83

2013

Strategisches Management

6. Im Konzern

- 93 -

6.3 Funktionale Strategien Welche könnten Funktionsstrategien heißen, wenn Sie eine der Porterstrategien als Konzernstrategie wählen?

Int. Strategie und Funktionsbereiche

Personal

Finanzen

Produktion

F+E

Marketing

Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie

Top-Special-Managementaufgaben

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83

2013

2b. Funktionsbereichsstrategie

Strategisches Management

6. Im Konzern

- 94 -

7. Strategieumsetzung

6.Wachstum durch Partnership

Larry Greiners Entwicklungsmodell 5.Wachstum durch Vernetzung 4.Wachstum durch Koordination 3.Wachstum durch Delegation 2.Wachstum durch Führung 1.Wachstum durch Kreativität

Führungskrise

Autonomiekrise

Kontrollkrise

2013

Bürokratiekrise

Wachstumskrise

Krise durch ???

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 95 -

7.1 Implementierungsrahmen

Liebe Mitarbeiter, während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM, autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun, welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand möchten wir uns aufrichtig entschuldigen. Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 96 -

7.1 Implementierungsrahmen

Strategisches Management

7. Umsetzung

Open-Book-Ansatz • • • • •

Gilbert Kooperativer Führungsstil Einbeziehung des Unternehmens Architekt und Kommunikatoren Umsetzung im Prototyping (s. BSC)

2013

- 97 -

7. 1 Implementierungsrahmen

Prototyping & MBO 1. Definition Vision, Strategie

2. Kommunikation

5. Modifikation Strategie 4. Review

3. Umsetzung

Von der Vision zum Tagesgeschäft

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 98 -

Controlling mit Balanced Scorecard

Strategisches Management

7. Umsetzung

2013

- 99 -

Grundlagen strategischen Controllings Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?

Finanzen

Welche Leistungen sollen wir für unsere Kunden erbringen, um unsere Strategie zu verwirklichen?

Kunden

Vision Strategie

Interne Prozesse

Mitarbeiter- Know- How

Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, damit unsere Kunden und Gesellschafter zufrieden sind?

2013

Welche Kompetenzen müssen wir haben, um unser Innovationspotenzial und unser Potenzial zur Umsetzung unserer Strategie zu verbessern?

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 100 -

B S C - K a s k a d e : Tr a n s l a t i o n F r o m V i s i o n t o A c t i o n

BSC Organisationseinheit BSC Gesamtorganisation

1. 2. 3.

Strategie

2013

Ziele Erfolgstreiber Handlungen

Einzelner Akteur

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 101 -

7.2 Anpassung von Strukturen und Prozessen

Begriffe und Definitionen

MIT, Prof. Chandler*)

Strategie:

Langfristplanung, erhebliches Veränderungspotenzial

Organisation:

Aufbau- und Ablauforganisation/ Prozesse

Technologie: Infrastruktur

Sollte ich meine Organisation umbauen ohne Strategie? Wann entscheide ich mich für eine bestimmte wichtige Infrastruktur? Sind Visionen nicht etwas für Spinner?

*) Die Organisation folgt der Strategie und die Technologie folgt der Organisation.

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 102 -

7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n

Wachstum durch . . .

1.Wachstum durch Kreativität: - Start- Up - Unternehmerische Entscheidungsfindung - Formlose Kommunikation - Hohes Engagement der Mitarbeiter - Hohe Identifikation mit den Absichten - Viel Arbeit bei niedrigen Erträgen  Führungskrise

2.Wachstum durch Führung: - Nachhaltiges Wachstum - Etablierung erster Führungssysteme (Buchhaltung, Personal, Kapitalmanagement, Planung, Motivationsanreize, Budgetierung)  Autonomiekrise

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 103 -

7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n 3.Wachstum durch Delegation: - Dezentralisierte Strukturen - Operative Verantwortlichkeiten - Profit Centers/ Cost Centers - Finanzielle Anreize - Periodische Strategiekoordination - Topmanagement: Management by Exception - Formelles Berichts- und Kommunikationswesen  Kontrollkrise

Wachstum durch . . .

4.Wachstum durch Koordination: - Bildung von Produktgruppen/ strategischen Geschäftsfeldern - Strategische Planungssysteme - Zentralisierung der Supportbereiche (Personal, Planung, Finanzen) - Verantwortung der Führungskräfte in den Geschäftseinheiten für den Return on Investment - Motivation durch Gewinnbeteiligung  Bürokratiekrise

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 104 -

7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n

Wachstum durch . . .

5.Wachstum durch Vernetzung - Suche nach neuen Wegen der Zusammenarbeit. - Projektmanagement dominiert. - Teamaktivitäten nehmen zu. - Matrixorganisation - Vereinfachung der Kontrollen - Informationssysteme haben hohen Stellenwert - Anreiz für Teamverhalten  Interne Wachstumskrise 6. Wachstum durch besondere Organisationsformen - Gilt für Holdings, Fusionen oder ganze Netzwerke von Unternehmen

2013

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 105 -

7.4 Budgetplanung und Anreizsysteme

Vorgabe (Unternehmen sziele, Budget) MitarbeiterGespräche (Zielerreichung)

MBO (Planung Ziele, Mitarbeiterziele, Boni)

Idealer Verlauf, realer Verlauf

Budgetplanung

Planung Schulung

2. Quartal 2013

3. Quartal

4. Quartal

Strategisches Management

7. Umsetzung

- 106 -

Leider, . . . (1) Nach der DotcomBlase 2001

„ . . . mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten.“

Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder - Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen

2013

Strategisches Management

8. Strategieanpassung

- 107 -

1. Zeitansager- Denken Mittel = Geld, Zweck = Geld Shareholder im Mittelpunkt Orientierung an Analysten (Quartal) Kurzfristige Orientierung

2013

1. Uhrmacher- Denken Mittel = Geld, Zweck = Qualität Kunde im Mittelpunkt Denken in Generationen Langfristige Orientierung

Strategisches Management

Plädoyer für die Ungewissheit

S. 2

B e ke n n t n i s z u m U n t e r n e h m e n s z w e c k

- 108 -

Entwicklung von Handlungsoptionen durch Szenarien „Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

2. Denken in Alternativen

(1822-1895), französischer Chemiker und Biologe, der die Wissenschaft der Mikrobiologie begründete;

2013

Strategisches Management

8. Strat.anpassung

- 109 -

8. Strat.anpassung

3. Substanz eines Unternehmens Entscheidend für die Realisierung

Strategiefördernde Kultur • • • • • •

Was bedeutet das konkret?

Blick: weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Substanz: Gründet letztlich in der Unternehmenskultur. Unternehmen sind soziale und kulturelle Gebilde sind. Mitarbeiter: Keine zweckrational handelnden, nutzenmaximierende Egoisten. Interne Organisation: Folgt nicht vorrangig der Effizienz. Führung: Kollegiale Solidarität (s. Merger)

*) Homo oeconomicus

2013

Strategisches Management

Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens

- 110 -

Führungspersönlichkeiten

„Einzig das „reflektierende Auge“ des

Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung.

Suche nach

neuen Wegen der Klugheit.“(1)

„Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit.“(1)

(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, B. v. Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/03 (2) Carl von Clausewitz, preußischer General, 1780-1831 © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

8. Strat.anpassung

- 111 -

Unternehmenskultur und CI Ethisches Gesamtpaket

Strategisches Management

8. Strat.anpassung

2013

- 112 -

9. Anhang A: Plädoyer für die Ungewissheit "Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003 Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird. Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller

Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft. Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue

„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen. Ein gewaltiger Irrtum. © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

9. Anhang A

- 113 -

Uhrmacher versus Zeitansager

Strategisches Management

9. Anhang A Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen

Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.

Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unternehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch

Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der Durchsetzung von Strategien.

Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-

baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-

stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem

Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will. Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens, BMW oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-tionen

zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie zu leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!

2013

- 114 -

Sei vorbereitet! Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvorsitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt. Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen), haben ein tragfähiges Fundament. Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?

möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.

In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt: „Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

9. Anhang A

- 115 -

W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e Naturwissenschaft sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz. Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle Einzelheiten ausgearbeitet ist.“ Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss

falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar. Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.

2013

Strategisches Management

9. Anhang A

- 116 -

D e n ke n i n S z e n a r i e n u n d S u b s t a n z Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens. Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz. An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unternehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post – Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?

Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?

Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren. © Dr. Hartwig Maly

2013

Strategisches Management

9. Anhang A

- 117 -

F ü h r u n g s p e r s ö n l i c h ke i t e n

Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und „Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert. Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu

überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

2013

Strategisches Management

9. Anhang A

- 118 -

1 0 . L i t e r a t u r e m p fe h l u n g e n The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett 1999, ISBN: 0-471-18242-7, 22,95 € (www.bol.de)

Ausgezeichnetes Buch über die wichtigsten sieben Trends der Management-Theorie, u.a. das „Streben nach Marktführerschaft“ (Strategie-Geschäft); Kurze, prägnante und

sehr kritische Beschreibungen zu den wichtigsten StrategieAnsätzen/Gurus: BCG-Portfolio, Porters Wettbewerbsstrategie, Hamel und Prahalads Konzept der „Intellektuellen Führerschaft“

(Kernkompetenzen),

Nutzenstrategie

von

Treacy und Wiersema, Moores „The Death of Competition“. Sehr schön zu sehen, wie aus den Schwächen eines vorhergehenden Ansatzes die neue Theorie entwickelt wird. Sehr empfehlenswert als Übersichtslektüre in einem immer unübersichtlicher werdenden Dschungel an Management – Theorien.

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 119 -

So entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie Michael Paul (Hrsg.), Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2002, ISBN 3-8323-0939-X, 29,90 €

Sehr ausführliches und gut zu lesendes Praxis- und Arbeitsbuch mit einer guten Beimischung von Theorie. Anhand eines durchgängigen Fallbeispiels wird der lange Weg von wichtigen Nebenbedingungen zur Strategieentwicklung, wie Basel II oder Börse, über die Unternehmensvision, die „Strategische Analyse“ (COMSTRAT), die „Strategieformulierung und Umsetzung“ sowie das „Strategische Controlling“. Sehr empfehlenswert als „Kochrezept“ für das eigene Strategie-Projekt.

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 120 -

Der kleine Macchiavelli Peter Noll, Hans Rudolf Bachmann, Pendo Verlag, 2004, 2. Auflage, ISBN 3-85842-558-3, 12,90 €

Im Mittelpunkt der Satire steht der Typ Manager, dem jedes Mittel recht ist, wenn es nur der eigenen Karriere dient. Daran hat sich wenig geändert, seit Niccolo Macchiavelli 1513 mit „Il Principe“, die Regeln des Machtspiels beschrieben hat. Ständig gilt es den eigenen Marktwert – weniger den des Unternehmens – zu steigern. Eine erfrischende Satire auf eine Branche, deren hohes soziales Prestige mit teilweise sehr zweifelhaften Verhaltensnormen korrespondiert. Lesenswert! Hilft den Eindruck der eigenen Wichtigkeit und der dessen was man gerade tut/ managt zu relativieren

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 121 -

Clausewitz – Strategie denken Bolko von Oetinger, Tiha von Ghyczy, hristoper Bassford, dtv, 4. Aufl. 2005, ISBN 3-423-34033-9, 9€

Carl von Clausewitz war ein unübertroffener Meister der Strategie. Seine Erkenntnisse über Entscheidungen in unsicheren Zeiten sind unverändert aktuell. Bekannte BCG Strategen und ein Professor für Strategie am National War College in Washington D.C. haben Texte von Clausewitzens zusammen gestellt. Eine ganz andere Perspektive als in den üblichen Management-Strategie Büchern

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 122 -

Das große Handbuch der StrategieInstrumente Hermann Simon, Andreas von der Gathen; Campus Verlag, 2002. ISBN 3-593-36993-1, 49,90 €

Beeindrucken Kompendium zum Thema Strategie

„Der Klassiker, Pflichtlektüre, Langweilig für den Laien, aber spannender als ein Krimi für Fachleute“

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 123 -

Think! Hermann Simon; Campus Verlag, 2004, ISBN 3-593-37435-8, 39,90 €

Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu denken und nachzudenken als sich von der Hektik des Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner „Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement, Innovation, eBusiness und Kundenorientierung. Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 124 -

Das Boston Consulting Group Strategie-Buch Hrsg. Bolko von Oettinger, Econ, 8. Aufl. 2003, ISBN 3-430-11489-8, 78,00 €

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 125 -

Harvard Business manager September 2004 „Kapieren statt Kopieren“ Eric Bonabeau, S. 36-47 August 1/2004 „Balanced Scorecard“ Das Beste aus HBM von 1994 bis 2003

Menschen neigen zur Nachahmung. Weil Marketing und neue Technologien dieses Verhalten verstärken entstehen Moden, Spekulationsblasen und Krisen immer schneller. Erkennen und nutzen Sie den Trend zum Imitieren. In gewohnter HBM-Manier – eine eingängige Beschreibung der Methode mit einer Vielzahl an Fallbeispielen (Apple, AMD, Quelle, Mobil Oil, u.a.). Die Altmeister der Methode Kaplan, Norton und Horvath fehlen natürlich nicht.

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 126 -

Harvard Business manager Oktober 2004 „Köpfe, Konzepte und Klassiker“ Heinrich v. Pierer, Michael Mirow, S.18-24 Welche strategischen Konzepte haben sich bei Siemens in vergangenen Jahren bewährt? Eine Reise von den 60ern bis in die Gegenwart: Langfristplanung, Portfolio und Erfahrungskurve, Wettbewerbsanalyse, Analyse der Wertkette und Benchmarking, Shareholder-Value und Vernetzung.

2013

Strategisches Management

10. Literatur

- 127 -