Vorlesung i kap 5ff by Dr. Hartwig Maly

Macht Komplexität meistern/ Erfolgreich sein

Macht

MITARBEITERFÜHRUNG KAPITEL 5 FF V E R S I O N 2 . 3 Macht Macht

-1-

DIE AGENDA Inhalt

Seite

Gruppen/ Gesetzmäßigkeiten

1.1

Wie „ticke“ ich eigentlich in Teams?

1.2

Wie „ticken“ Cheftypen?

Werden Sie Machtprofi

2.1

Entscheidungsmacht

2.2

Verhandlungsmacht

Manipulationstechniken

3.1

Typische Manipulationsstrategien

3.2

Elegante Abwehrtechniken

Konflikte

4.1

Stile der Konfliktbewältigung

4.2

Der faire Streit – Konfliktmanager

4.3

Erfolgsfaktoren

Leitlinien der Stadtverwaltung Mannheim

Anmerkungen

für Führung, Kommunikation, und Zusammenarbeit -2-

1 . G r u p p e u n d G e s e t z m ä ß i g ke i t e n Gruppen/ Teams

Gruppe

Leistung

Phasenmodell

Wodurch kann man die Leistung optimieren?

A E Potential

? D

C Zeit

-3-

2 .W i e „ t i c ke i c h e i g e n t l i c h i n Te a m s ? Gruppen/ Teams

Was mögen Sie oder auch . . .

. . . nicht.

Es ist wichtig zu wissen, was Sie oder andere, mit

denen Sie zu tun haben, mögen oder schätzen, um professionell mit ihnen umzugehen. Professionell heißt, dass Sie Ihr Ziel in einem Meeting erreichen und idealerweise die Unterstützung anderer gewonnen haben. Hierzu gehört, dass Sie Ihre Stärken und Schwächen kennen und natürlich auch die der Anderen. Was lösen Sie in Anderen aus? Was lösen Andere in Ihnen aus.

Wie können Sie das steuern?

-4-

W i e „ t i c ke “ i c h e i g e n t l i c h i n Te a m s ? Gruppen/ Teams

Ihre roten und grünen Knöpfe

Die Anfangsbuchstaben Ihrer Antworten ergeben den Code für Ihre Teamrolle, z. B. EPAS oder IPBF etc.; s. S. 8

Bitte ankreuzen

Wie bin ich im Umgang mit Menschen ? [Extrovertiert – Introvertiert] Wie bin ich in der Beschaffung und Nutzung von Informationen? [Praktisch-Kreativ] Wie bin ich in meiner Entscheidungsfindung? [Analytisch-Begründet auf Überzeugungen] Wie organisiere ich mich und meine Arbeit? [Strukturiert-Flexibel]

-5-

Schritt 1: noch nicht ganz sicher? Gruppen/ Teams Checkliste zu den vier Fragen auf S. 5

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

-6-

Schritt 1: Fortsetzung Selbsteinschätzung Gruppen/ Teams

-7-

Schritt 2 Gruppen/ Teams

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

-8-

Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams EPAS oder IKAS? Hier die Dinge, die Sie schätzen bzw. nicht schätzen

Zielstrebiger Organisator

Systematischer Umsetzer

-9-

Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Entdeckender Promoter

Auswählender Entwickler

- 10 -

Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Kontrollierender Überwacher

Unterstützender Stabilisator

- 11 -

Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Informierter Berater

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Kreativer Innovator

- 12 -

Ihr Profil – wesentliche Merkmale Gruppen/ Teams Abgeleitet aus dem Teamrollen-Test.

Was schätzen Sie?

Was schätzen Sie nicht?

- 13 -

Wie kann man Sie manipulieren? Gruppen/ Teams

Aufgrund Ihrer Stärken . . .

. . . oder Ihrer Schwächen

- 14 -

1 . 2 W i e „ t i c ke n “ C h e f t y p e n Gruppen/ Teams

Mit Autorität umgehen; Widerstand und Angst professionell handhaben

Der Ahnungslose

Der Ausbeuter

Der Dilettant im Chefsessel zeichnet sich weder durch Fachwissen,

Dieser

Kreativität oder soziale Kompetenz aus. Zum Feind machen Sie sich

Belastungsgrenze mit Arbeit. Nicht immer tritt er dabei mit

ihn, wenn Sie ihm signalisieren, was sie von ihm halten oder ihn vor

gnadenloser Härte auf: Wirkungsvoll sind auch Hilfsappelle oder

Zeugen bloßstellen.

Schmeicheleien wie „Frau X, bei Ihnen weiß ich wenigstens, dass

Statt direkt Anweisungen zu erteilen, schildern Sie eine „Idee“ und

Cheftyp

versorgt

seine

Mitarbeiter

bis

über

die

die Sache in guten Händen ist!“

bitten Sie Ihren Vorgesetzten „um Rat“. Geben Sie Ihrem Chef

Lassen Sie sich nicht widerspruchslos Termine setzen. Vermeiden

Gelegenheit, die Sache formal abzusegnen.

Sie allgemeine Gegenreden wie „Ich weiß nicht, wie ich das alles

Einige Dinge erledigen sich durch „Aussitzen“. Vielleicht steht ja nächste Woche ein Meeting beim Geschäftsführer an, und ihr Chef wird dort von seiner Idee kuriert. Bei bestimmten Dingen sollten Sie es riskieren, selbst aktiv zu werden. Rechtfertigen lässt sich das nachträglich durch eine Info in dem Tenor: „Leider konnte ich Sie gestern nicht mehr erreichen,

schaffen soll ...“ Seien Sie präzise: „Wenn ich dies jetzt einschiebe, muss das liegen bleiben“, oder „Ich kann das erledigen, allerdings frühestens bis ...“ Solange Sie immer alles „schaffen“, werden Ihre Bedenken kaum ernst genommen. Manche Abteilungen funktionieren nach dem Prinzip „Wer viel schafft, bekommt noch mehr aufgebürdet“.

und diese Entscheidung musste dringend getroffen werden.“

Riskieren Sie auch einmal, dass etwas nicht klappt!

Verfolgt Ihr Chef hartnäckig unsinnige Projekte, sollten Sie Ihre

Falls Sie zu den Wahnsinnigen gehören, die immer und jederzeit für

Einwände am besten schriftlich dokumentieren. In Extrem-fällen

ihren Chef erreichbar sind, schalten Sie Ihr Handy aus bzw. den

hilft nur noch, die eigenen Hände in Unschuld zu waschen.

Anrufbeantworter ein.

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Cheftypen Gruppen/ Teams

Der Aussitzer

Der Kreativ Spontane

Dieser Chef fällt durch notorische Entscheidungsscheu und Angst

Ihr Chef brennt fast täglich ein Feuerwerk neuer Ideen ab.

vor allen Neuerungen auf. Nichts geht voran, über alles muss Ihr

„Kreativität“, „Flexibilität“ und „Innovation“ gehören zu seinen

Vorgesetzter „erst einmal nachdenken“. In dieser Situation sollten Sie sich in einer „fürsorglich-bestätigenden“ Mitarbeiterrolle üben. Da Ihr Vorgesetzter Druck hasst, bauen Sie dort vor, wo Sie es in

Lieblingsworten. Problematisch wird es, wenn Sie derjenige sind, der all die unglaublich guten Ideen umsetzen soll. In die

der Hand haben. Vermeiden Sie es, ihn auf den letzten Drücker mit

Niederungen der Details begibt sich Ihr Chef nur selten.

Fragen zu konfrontieren.

Entwickeln Sie ein Gespür für die Halbwertzeit seiner Vorschläge.

Verstärken Sie Zögerlichkeit nicht noch durch eigene Befürchtun-

Manches erledigt sich durch

gen. Strahlen Sie Ruhe und Optimismus aus. Erleichtern Sie Ihrem

vielleicht von selbst.

Abwarten nach ein paar Tagen

Chef Entscheidungen schon durch die Art der Problemdarstellung. Statt nur neutral die Fakten zusammenzufassen, sollten Sie mit

Pauschales Abwiegeln, Verweis auf die eigene Arbeitsbelastung –

Ihrer

damit werden Sie die „tolle neue Idee“ nicht los. Besser: Sie

Meinung nicht hinter dem Berg halten: „Für X spricht ...“, „Das Risiko Y könnte man minimieren durch ...“ Hören Sie sich seine Sorgen an. Signalisieren Sie Verständnis für

reagieren grundsätzlich positiv auf neue Projekte, nehmen Ihren Chef jedoch bei der Umsetzung in die Pflicht: „Wenn ich mich darum kümmere, müsste ich Projekt X auf Eis legen. Ist das o.k.?“

seine schwierige Situation und bieten Sie durch konstruktive

Nerven Sie Ihren genialischen Chef nicht mit langatmigen

Vorschläge Unterstützung an

Diskussionen über Detailfragen. Setzen Sie auf eine selbstständige Arbeitsweise.

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Cheftypen Gruppen/ Teams

Der Choleriker

Der Pedant

Dieser Chef ist ein wandelndes Pulverfass. Sie können nie abschätzen,

Dieser Chef widmet sein Arbeitsleben dem Kampf gegen Schlamperei und

wann und warum es sich entzündet. Vergessen Sie nicht, dass er zuerst in

Unzuverlässigkeit.

seiner Emotionalität verstanden werden will, bevor er sich dem sachlichen Aspekt widmen kann. Schauen Sie sich das Drama möglichst gelassen an und warten Sie, bis die Wut verraucht ist. Kleiner Trick: Stellen Sie sich vor, Sie seien der Regisseur, der einen Schauspieler begutachtet. Thema des Vorsprechens: „Wutanfall“. Oder konzentrieren Sie sich auf ein bestimmtes Detail – „Wenn die Ader rechts noch weiter anschwillt, platzt sie gleich“. Demonstrieren Sie körpersprachlich Selbstbewusstsein. Wichtig ist der Blickkontakt. Wer die Augen niederschlägt, begibt sich automatisch in Büßerpose. Außerdem: Nehmen Sie eine aufrechte Haltung ein, sinken Sie

Triumphierend weist er Sie auf Fehler hin und gibt penible Anweisungen zu selbstverständlichen Abläufen. Delegieren fällt ihm schwer, sein Führungsstil ist rigide und autoritär. Informieren Sie Ihren Chef unaufgefordert über den Stand der Dinge. Er wird es Ihnen nachtragen, wenn er etwas über Dritte erfährt. Wenn er Sie durch permanente Kontrollfragen gängelt, treffen Sie eine Vereinbarung, wann er zu informieren ist. (Zwischenbericht, Abschlussbericht) Versuchen Sie langsam, aber sicher, sein Vertrauen zu erarbeiten. Arbeiten

Sie möglichst penibel – gerade wenn es um Daten geht, die er zu Gesicht bekommt. Lassen Sie im Zweifelsfall einen Kollegen gegenlesen.

nicht auf dem Bürostuhl in sich zusammen. Wenn der Chef sich vor Ihnen aufbaut, am besten aufstehen: Dazu gehört ein offene Körperhaltung – Arme nicht reserviert verschränken oder angriffslustig in die Seite stemmen, sondern locker hängen lassen.

Boykottieren Sie nicht aus reinem Trotz seine „Formblätter“, „Ablaufpläne“ oder sonstigen Gestaltungsvorgaben. Verwenden Sie Ihre Energie lieber für wichtigere Fragen.

Wenn die Situation völlig aus dem Ruder läuft: Lassen Sie den Tobenden einfach stehen. Sätze wie „Nicht in diesem Ton. Wir können gerne weiterreden, wenn Sie sich beruhigt haben“, können äußerst wirkungsvoll sein. © Dr. Hartwig Maly

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Cheftypen Gruppen/ Teams

Der Blender

Der Patriarch

Der teure Dienstwagen, das große Büro, die Designerhemden – etwas

Dieser Chef will eigentlich nur „das Beste“ für Betrieb und Mitar-beiter. Er

„darzustellen“ ist für diesen Vorgesetzten überaus wichtig. In der Wahl der

wird Sie väterlich wohlwollend behandeln. Dafür erwartet er vorbehalt-

Mittel, die ihm Aufmerksamkeit einbringen sollen, ist er nicht gerade

lose Anerkennung seiner Autorität.

wählerisch – da werden schon einmal Intrigen gesponnen oder

Widerspruch ist Renitenz, und unartige Kinder werden bestraft.

Mitarbeiterideen als eigene verkauft. Wenn Sie Vorschläge machen, sollten Sie weder in die Rolle eines Ihr Chef will bewundert werden. Tun Sie ihm den Gefallen, ein- bis zweimal in der Woche „andächtig“ zuzuhören. Wenn Ihr Boss permanent Ihre Ideen als seine verkauft, stellen Sie klar, wer die eigentliche Quelle

rebellischen Kindes verfallen noch Ihren Vorgesetzten von oben herab

belehren: „Auf dieses altbackene Verfahren lasse ich mich nicht ein.“ Damit verhärten Sie nur die Fronten.

ist. Erweitern Sie Ihren Verteiler von Mails oder Hausmitteilungen, die neue Vorschläge enthalten. Viel-leicht gibt es ein allgemeines Meeting, in dem Sie aus der Deckung gehen können. Ihr Chef produziert Chaos, und sie be-fürchten, er wird Ihnen später die Verantwortung für das Scheitern des Projekts in die Schuhe schieben. Sichern Sie sich deshalb schriftlich ab! Mündliches ist später angeblich nie gesagt worden. Ihr Chef reagiert

Die besten Erfolgschancen haben Sie, wenn Sie signalisieren, dass Sie seine Gegenposition ernst nehmen und auf ruhig vorgebrachte Sachargumente setzen. Zollen Sie IhremChef Respekt für seinen Erfahrungsvorsprung. Wiegeln Sie nicht von vornherein ab – nicht alle seine Erkenntnisse sind

automatisch Schnee von gestern.

allergisch auf Kritik. Fechten Sie unterschiedliche Meinungen deshalb nie

Wenn Ihr Chef allergisch auf modischen Jargon und Anglizismen reagiert,

vor Dritten aus, sondern setzen Sie auf das Zweiergespräch. Bewährte

„verpacken“ Sie die Idee in seine Sprache.

Methode: Einerseits „den Bauch pin-seln“, andererseits „einen kleinen Ergänzungsvorschlag“ anbringen, zum Beispiel „Das Projekt X ist ja wirklich eine tolle Sache! Ich frage mich, ob wir es nicht durch Y optimieren sollten? Aber das hatten Sie ja wahrscheinlich ohnehin vor ...“ © Dr. Hartwig Maly

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Cheftypen Gruppen/ Teams

Der Tyrann

Der Unnahbare

Dieser Chef errichtet ein wahres Schreckensregiment – und

Mit diesem Chef wird man einfach nicht warm. Er hält sich

genießt es. Sein feindseligaggressives Verhalten hat nichts mit

seine Mitarbeiter vom Leib, indem er mit Vorliebe auf Fakten

Ihnen zu tun, er lebt es an jedem aus, der in seinen

und Sachlichkeit pocht. Smalltalk, Herzlichkeit, das Zeigen von

Einflussbereich gerät. Neben den verbalen Ausbrüchen ist es

Gefühlen sind ihm ein Graus.

die völlige Unberechenbarkeit, die den Tyrannen schwer

Akzeptieren

erträglich macht.

Vorgesetzten. Vermeiden Sie gewollte und ungewollte

Glauben Sie nicht, Sie könnten sich mit Ihrem Chef

Grenzüberschreitungen.

„arrangieren“, wenn Sie tun, was er will. Sein Regiment trägt

Sie

das

extreme

Distanzbedürfnis

Ihres

Begegnen Sie ihm in der Sprache, die er versteht: Zahlen,

Züge einer Willkürherrschaft.

Daten, Fakten. Lassen Sie sich nicht zu Gefühlsausbrüchen

Versuchen Sie bei einem Tobsuchtsanfall des Chefs erst gar

hinreißen.

nicht, sachlich zu argumentieren, sondern lassen Sie den

Erwarten Sie kein Lob. Solange Sie nichts hören, ist alles in

Sturm äußerlich möglichst ungerührt über sich hinwegfegen.

Ordnung. Reagieren Sie möglichst sachlich auf Negativkritik,

Lassen Sie ihr Gegenüber einfach stehen, wenn er völlig die

also keinesfalls mit sichtlicher Betroffenheit oder Tränen.

Contenance verliert.

„Hart im Nehmen“ zu sein, ist für diesen Chef ein Wert an sich.

- 19 -

2 . We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Emotionen

Unterwerfung

Macht ist ein Wort voller Emotionen. Macht fasziniert und ängstigt zugleich. Macht läßt sich definieren als das Vermögen, einen Willen gegen

Widerstand durchzusetzen. Macht beinhaltet also

In der heutigen Zeit ist das Thema Macht weitgehend tabu. Der Begriff ist negativ besetzt, weil Macht seit Urzeiten auch mit Gefühlen wie Gier, Neid, Lust und

Unterwerfung.

Hass in Verbindung gebracht wird.

Ohne Macht versänken Gesellschaften in Anarchie.

Jede Führungskraft verfügt über Macht. Je höher Sie in der Hierarchie angesiedelt sind, umso größer ist Ihre Weisungs- und damit Machtbefugnis.

- 20 -

We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Analysieren Sie Ihre Stärken,

Schwächen und Hemmschwellen

•

Tun Sie alles, um Ihre Rangstufe zu verbessern.

•

Bejahen Sie die Sonnenseiten Ihrer Machtpositi-

Bestimmen Sie daher die Werte, die Ihnen per-

on wie Unabhängigkeit, Einfluss, Statussymbole,

sönlich wichtig sind. Sie beschreiben die

Verfügungsmacht über Menschen und Sachen.

Grenzen Ihrer Machtausübung.

•

Akzeptieren Sie auch die Nachteile wie Erfolgs-

•

Machtkompetenz hat viel mit Ethik zu tun.

Ein Machtprofi bleibt seinen ethischen Prinzi-

druck, große zeitliche Inanspruchnahme und

pien treu. Er erntet für sein Rückgrat Respekt

zunehmende Einsamkeit beim Aufstieg

und Achtung.

- 21 -

We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Besonders wichtig!

NICHTS persönlich nehmen !!! MACHT erzeugt GEGENMACHT. Kollegen und Mit-

Erleben Sie Ihre Macht bewusst und vergessen dabei

arbeiter werden Sie unter Umständen auflaufen

keinen Augenblick, dass sie Ihnen nur auf Zeit

lassen:

geliehen ist.

 Termine werden nicht eingehalten

Wer sich sein Ende vorstellen kann, lebt gelassener

 Passiver Widerstand

im Jetzt.

 Innere Emigration Nehmen Sie nichts persönlich, seien Sie nicht beleidigt und tragen keinem etwas nach.

- 22 -

We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Auf dem falschen Weg !!!!! 1.

Sie hören nicht mehr zu . . . Schweigen hat den Vorteil, dass der Andere mehr

Sie sind unbeherrscht. Geben Sie sich nicht die Blöße mangelnder

von seinen Plänen erzählt, als er/ sie vorhatte.

emotionaler Kontrolle und schlechter Kinderstube. 2.

. . . und lassen sich nicht mehr beraten.

Sie reagieren empfindlich auf Kritik Kritik kann eine Organisation vor Schaden

Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität, vor allem im Krisenfall. 6.

bewahren. Unterbinden Sie kritische Bemerkungen

Sie schotten sich ab. Bleiben Sie im regelmäßigen Kontakt mit Anderen.

– auch nicht über Sie selbst, wenn sie höflich vorgetragen wird. 4.

Sie werden überheblich.

Sie werden eitel

Sie missbrauchen Ihre Macht

Sie halten sich für besser als die Anderen.

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Machtprofi Macht

Höchster Grad an Machtkompetenz

Wenn Sie die Ihnen anvertrauten Personen so umsichtig und einfühlsam führen, dass sie mit Freude das tun, was Sie von Ihnen verlangen.

Nur Theorie oder auch in der Praxis machbar?

- 24 -

Sind Sie schon Machtprofi? Macht Sie hören zu.

Sie lassen sich beraten.

Ihr Machtprofi-Profil!

Sie schätzen faire Kritik.

Sie setzen Ihre Macht fair ein

Sie sind nicht eitel.

Sie sind nicht überheblich

Sie gehen auf Andere zu. © Dr. Hartwig Maly

Sie haben sich unter Kontrolle - 25 -

2.1 Entscheidungsmacht Macht Immer Alternativen haben. Sie verlieren nie, wenn Sie reflektieren, warum Sie Ihre Ziele nicht erreicht haben und dies beim nächsten Male abzustellen versuchen.

Entscheidung: Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Kennen Sie alle Fakten und haben Sie eine klare Vorstellung was Sie erreichen wollen. Planen Sie bei bedeutenden Vorhaben den Entscheidungsprozess sorgfältig. Stimmen Sie sich mit wichtigen Förderern und Hinderern vorher ab. Legen Sie früh genug fest wen Sie beteiligen wollen. Bevor Sie strategische Entscheidungen fällen, verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick. Mit innovativen Ideen machen Sie sich keine Freunde im kollegialen Umfeld. Messen Sie die Risiken Ihrer Entscheidung. Nehmen Sie den Zeitfaktor ernst.

10.

11.

12. 13.

14.

Haben Sie ernsthafte Zweifel an der Richtigkeit Ihres Vorhabens, dann lassen Sie die Sache lieber bleiben. Stellen Sie einen Aktionsplan auf. Beteiligen Sie diejenigen, die zur erfolgreichen Umsetzung erforderlich sind. Bestimmen Sie für die einzelnen Schritte Anfangs- und Enddatum und das erwartete Ergebnis. Planen Sie Bedenken und Widerstand ein. Sprechen Sie mit den Kritikern. Oft lassen sich Einwände aus der Welt schaffen, wenn Sie zuhören, Fakten erläutern und beruhigend wirken. Überwachen Sie regelmäßig Fortschritte.

- 26 -

E n t s c h e i d u n g e n s i c h e r t r e f fe n Macht

Richtige Entscheidung In vielen Fällen gibt es nicht DIE richtige Entscheidung. Es geht dann

darum, mit vertretbarem Zeitaufwand und unter Abwägung von

Typische Fehler So können Sie typische Fehler vermeiden

Wichtige Entscheidungen rasch treffen.

Informationsbedürfnissen und Risiken einen unklaren Zustand zu

Denken Sie an Pareto. Sie können mit 20 % Aufwand 80 %

beenden, ohne die Zukunft vorhersehen zu können.

Qualität schaffen. 2.

Entscheidungen nicht überstürzen Prüfen Sie, ob der Entscheidungsdruck wirklich begründet ist. Ist das Datum wirklich „Hart“?

Gefühl und Vernunft im Gleichgewicht Die Betonung von Vernunft kostet Zeit, gerade bei komplizierten Sachverhalten. Zwei Bäuche entscheiden besser als einer.

Entscheidungen nicht dem Spezialisten überlassen.

Spezialisten haben einen Tunnelblick und keine persönliche Verantwortung bei der Umsetzung 5.

Was ist wesentlich? Zerlegen Sie ein Problem in Teilprobleme und gewichten diese. Finden Sie hierfür nachvollziehbare Kriterien

- 27 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Verhandlungen sind kein Schönwettergebiet Verhandlungen können sehr dramatisch verlaufen:

Festlegung der Verhandlungsziele auf beiden Seiten,

Win-Win-Strategien gelten als politisch korrekt. Sie

Ignorieren der Vorschläge der Gegenseite, Verteidi-

funktionieren in der Praxis nur dann, wenn die

gung der eigenen Position, hartes Verhandeln,

Interessensunterschiede der Parteien von Anfang an

Drohen mit Abbruch, Beiprogramm mit Entspan-

nicht zu weit auseinander liegen.

nung, Ausloten von Kompromissmöglichkeiten und

schließlich in letzter Minute die Einigung.

Verhandlungen sind ein wichtiges Machtwerkzeug. Es ist völlig in Ordnung, wenn Sie in Verhandlungen

zunächst nur Ihr Ziel im Auge Haben.

- 28 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Vorbereitung 1.

Festlegung der Ziele und Priorisierung

Teilen Sie Ihre Ziele in drei Gruppen ein:

Maximalziel

Reihenfolge der Punkte und die vorgesehene Zeit nach

ii.

Realistisches Ziel

seiner Strategie bestimmen.

iii.

Minimalziel

Befassen Sie sich gründlich mit den Verhandlungs-

Seine Gründe

Verhandlungsziele

Stärken und Schwächen seiner Position

Profiling der teilnehmenden Personen

Das Ergebnis kann von der Umgebung abhängen. Schaf-

fen Sie eine positive Atmosphäre.

partnern:

die Tagesordnung des

Meetings. Wer die Tagesordnung bestimmt, kann die

7. 3.

Nehmen Sie Einfluss auf

Bereiten Sie einen Sitzplan vor.

Wählen Sie eine Verhandlungsstrategie aus, um Ihre Ziele zu erreichen

U.U. können Sie vorher Allianzen schmieden oder Rollen festlegen – „goog guy“, „bad guy“ oder „neutraler Experte“.

- 29 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Vorschläge •

Das Ergebnis jeder Verhandlung hängt von

Vermeiden Sie jede verbale oder nonverbale

Parteien dann dem Ergebnis, indem jeder etwas

Reaktion, die dem Sprechenden einen Hinweis

von seinen Forderungen preisgibt, wenn er

auf Ihre Meinung gibt. •

Machen Sie nicht gleich zu Beginn wesentliche

Konzessionen. •

Hören Sie sich jeden Vorschlag in aller Ruhe an.

Vorschlägen ab. Stück für Stück nähern sich die

etwas Wertvolles bekommt •

•

Fassen Sie den Vorschlag der Gegenseite zusammen, wie Sie ihn verstanden haben.

•

Beantworten Sie die Offerte nicht sofort mit

Fühlen Sie sich frei, das erste Angebot

einem Gegenangebot. Lassen Sie die andere

abzulehnen- und seien Sie nicht geschockt,

Seite zappeln. Stellen Sie ausführliche Fragen zu

wenn die Gegenseite ihre erste Offerte ablehnt.

Details. Damit zeigen Sie Interesse.

Geben

Nehmen

- 30 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Aushandeln •

Zeit der Zugeständnisse. Sie erfordert sehr viel

Der Moment für die Abgabe des letzten Ange-

Aufmerksamkeit, um Fehler oder Übervortei-

bots muss günstig sein. Loben Sie interessante

lungen zu vermeiden. Intensiver Augenkontakt.

Vorschläge der Gegenseite.

Nonverbale Sprache beachten. Ungute Gefühle

•

Betonen Sie, dass Sie für Kompromisse offen

beachten.

sind und ein Scheitern bedauern würden, da Sie

Wichtige Informationen sind ein wichtiges

sich so weit angenähert haben.

Tauschgut. Geben Sie Ihr Wissen nur weiter, wenn Sie dafür Zugeständnisse erhalten. •

Eine Paketlösung erleichtert Ihnen Kompromis-

se.

- 31 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Verhandlungstricks •

Es ist wichtig Tricks der Gegenseite zu erkennen.

•

Verhandlungstricks haben drei Hauptziele:

•

Diskussionen zu dominieren

ii.

Schwerpunkte zu verschieben

iii.

Der Gegenseite einen Gewinn zu verschaffen

Von Clausewitz

Typische Winkelzüge sind: i.

Unbeherrschtes Benehmen

ii.

Aggressivität

iii.

Drohung

iv.

Herabsetzung

Bluff

vi.

Überraschende Erweiterung des Verhandlungsgegenstandes

vii.

Einschüchterung

viii.

Ausnutzung von Meinungsverschiedenheiten

ix.

Bewusst irreführende Körpersprache

Fangfragen, um Schwächen aufzuspüren

xi.

Plötzliche Nachforderungen, obwohl schon Einigung erzielt wurde

- 32 -

3 . M a n i p u l a t i o n s t e c h n i ke n Manipulation

Was ist Manipulation? Warum gelingt es manchen Menschen immer wieder, andere

Manipulation ist der bewusste oder unbewusste Einsatz

zu etwas zu bringen, was diese eigentlich gar nicht wollen?

unfairer Verhaltensweisen.

Warum übernehmen wir Standpunkte und Argumente, obwohl wir deutlich spüren, dass wir gerade etwas gegen unseren Willen tun?

Fairness bedeutet, dass jeder Beteiligte ein Recht hat 

seine eigenen Interessen zu wahren



andere Standpunkte nur aus freiwilliger Einsicht zu

Die Antwort: Wir werden manipuliert! Doch wie reagieren? – Meist wenden wir typische Verhaltensmuster gegen Manipulationsversuche an: 

übernehmen.

Wir schlagen zurück und versuchen ebenfalls zu manipulieren



wir ergreifen die Flucht und lassen uns einschüchtern

- 33 -

Wa s i s t f ü r S i e f a i r o d e r u n f a i r ? Manipulation

Fair

Unfair

- 34 -

Sechs Maxime . . . Manipulation Permanentes Training in zunehmend schwierigeren Grenzsituationen.

. . . für den Umgang mit Manipulationen 1.

Bleiben Sie sachlich und fair.

Bleiben Sie ruhig und gelassen

Suchen Sie nach einer Möglichkeit, wie das Ge-

Reagieren Sie nicht kausal, sondern agieren Sie.

spräch – selbst nach drastischem Manipulations-

Lassen Sie sich nicht auf das typischen Reiz-

versuch – wieder sachlich und lösungsbezogen

Reaktionsmuster ein: unfairer Angriff  Flucht

werden kann. Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner

oder emotionaler Angriff.

Diesen Mechanismus müssen Sie durchbrechen. 4.

Verfolgen Sie beharrlich Ihr Ziel.

Konzentrieren Sie sich auf konkrete Verhaltens-

Bauen Sie eine goldene Brücke.

diese Lösung an, selbst wenn er sich daneben benommen haben sollte.

weisen. Meiden Sie Typisierungen und Vorurtei-le. Mit ihnen filtern Sie Ihre Wahrnehmungen. Sie laufen in eine Bestätigungsfalle.

- 35 -

3 . 1 Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Manipulation

Blockadestrategie Mit ihr möchte der Manipulator verhindern, dass sein

Analysieren Sie Besprechungen. Welche Blockadestrategie wird eingesetzt? Am Besten bei einer Besprechung, bei der es für Sie um nichts geht.

Gesprächspartner sein Ziel erreicht. Darüber hinaus verfolgt er kein Ziel. Typische Situationen:

Typische Situationen:

Defensiv- passive Vorgehensweise:

Offensiv- aktive Vorgehensweise:

• auf eigenem Standpunkt verharren

• ablenken (Nebenkriegsschauplätze eröffnen)

• Erklärungen verweigern • Informationen verweigern • Keine Antwort auf Fragen geben • Nicht verstehen wollen

• verzetteln • Absichtlich missverstehen • Viel reden, nichts sagen: Nebelkerzen werfen • Scheinargumente vorbringen • aufbauschen

• Ausweichen • Sich hinter Scheininteressen verstecken

- 36 -

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Manipulation

Durchsetzungsstrategie Der Manipulator will erreichen im Gespräch zu bleiben und mit allen Mittel sein Ziel zu erreichen. Typische Methoden

Typische Situationen:

Nicht überzeugungsorientierte Vorgehensweise

Überzeugungsorientierte Vorgehensweise

• drohen, lügen, erpressen

• schmeicheln

• Selektiv informieren

• auf emotionaler Ebene Zugeständnisse machen, die

• Persönlich angreifen

zur Gegenleistung auf sachlicher Ebene führen

• Emotionen aufschaukeln

• An Eitelkeit/ Prestige appellieren

• Scheinkonzessionen machen

• Autorität ausspielen (einschüchtern)

• Mein letztes Angebot

• Verunsichern: eigene Lösung als Rettungsanker

• Den Gegenstand als nicht verhandelbar abtun

• Scheinargumente vorbringen

•Zeitdruck erzeugen •Schlechtes Gewissen erzeugen © Dr. Hartwig Maly

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Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Manipulation

Sabotage im Gespräch Typische Situationen: • absichtlich missverstehen • Beleidigungen provozieren • Abbruch provozieren • Unterstellungen äußern • unkooperatives Verhalten praktizieren (nicht ausreden lassen) • lügen • Tränen fließen lassen • Gefühlsausbrüche als legitime Reaktion deklarieren

Sabotage nach dem Gespräch

Typische Situationen: • Vereinbarungen uminterpretieren • Vereinbarungen einfach nicht einhalten • bei anderen hetzen und intrigieren • Hindernisse und Blockaden aufbauen

• plötzlich einen Termin vortäuschen, den man vergessen hat

• Gespräch zu schnell führen/ beenden • ein letztes Angebot machen • Zeitdruck erzeugen • Schlechtes Gewissen erzeugen

- 38 -

3 . 2 E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Kommunikationstechniken

Abwehrmethoden

•

Fragen und zuhören  Präzisionstrichter

•

Blockade abwehren

•

Ignorieren und weitermachen

•

Das Gespräch abbrechen

•

Dumm stellen (Band zurückspulen)

•

Schallplatte mit Sprung auflegen

•

Perspektive wechseln

•

Aus der Situation treten

- 39 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Sachlich bleiben

Verständlich reden



Die Sache in den Mittelpunkt stellen - und nicht die eigenen Interessen oder eigene Person.



Ein Thema als gemeinsames Problem formulieren.



Problem analysieren.



Lösungsvorschläge sammeln.



Informationen erbitten.



Meinungen als persönliche Wertungen

Soll-Ist-Vergleich durchführen.



Konsequenzen mehrdimensional diskutieren.

Vier „Verständlichmacher“ erleichtern das Verständnis von Mitteilungen:



Einfache, kurze Sätze bilden, Fremdwörter und Fachausdrücke notfalls erklären.



Den roten Faden durch gegliederten und logischen Aufbau des Sachverhalts erkennen lassen.



Beschränkungen auf das Wesentliche - kurz und bündig.

kennzeichnen. 

Welche Technik fällt Ihnen besonders schwer? Üben. Eigenbild/ Fremdbild.



Die Sinne durch zusätzliche Anregungen reizen: Bilder, Vergleiche, Grafiken u. a.

- 40 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Analytisch zuhören

Aktiv zuhören



Sich durch Reizworte nicht vom eigenen

hineindenken und einfühlen.

Gedankengang abbringen lassen. 

Ich in die Lage des anderen hineinversetzen,

Bei den Aussagen des Partners bleiben und nicht



Sich um wirkliches Verständnis bemühen.

abschweifen.



Gefühle und Stimmungen des anderen zu



Nüchtern und sachlich die Argumente prüfen.



In den Argumenten nach unausgesprochenen

erspüren suchen. 

Reaktionen zurückhalten oder bewusst

Voraussetzungen und Scheinbegründungen suchen.

Wertungen, Ratschläge und spontane zeitweise unterdrücken.



Durch körperliche Signale dem anderen zeigen, dass man seinen Äußerungen folgt (Blickkontakt,

„Hm“, Nicken, Zuwendung).

- 41 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Gefühle direkt ansprechen

Feedback geben und nehmen

Im betrieblichen Bereich herrscht meist eine gewisse



Rückmeldungen kommen besser an, wenn sie

Scheu, die Gefühle eines Gesprächspartners



Sachverhalte beschreiben statt bewerten,



Gefühle direkt formulieren,



in der Ich-Form formuliert sind,

men. Das Ansprechen dieser Gefühlszustände erfor-



umkehrbar gehalten sind und

dert viel Fingerspitzengefühl und Übung.



eigene Wünsche enthalten.

anzu-

sprechen. Gefühle werden oft durch nichtsprachliche Signale geäußert und vom Gegenüber als Ausdruck von Zuneigung, Abneigung oder Furcht wahrgenom-

- 42 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Ich-Botschaften senden

Eigene Meinung sagen

Ziel ist es, die eigenen Überzeugungen und Gefühle

Der eigenen Glaubwürdigkeit und erfolgreichen

zum Ausdruck zu bringen. Ich-Botschaften sind daran

Zusammenarbeit dient es, wenn der Gesprächs-

zu erkennen, dass sie

partner



in der Ich-Form gehalten sind,



Sie- oder Du-Formulierungen vermeiden,



auf Man-Aussagen verzichten und



Beobachtungen/Wünsche direkt ausdrücken.

sich vor unangenehmen Mitteilungen und persönlichen Stellungnahmen nicht drückt;



sensibel darauf reagiert, wann seine Meinung erbeten oder gefordert ist und wann nicht; die Subjektivität seines Standpunktes erkennen lässt.

- 43 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Ich-Absichten/Ziele klären

Fragen stellen

Gespräch können kürzer und effektiver werden, wenn die Gesprächspartner gleich zu Beginn ihre Absichten und Ziele mitteilen. Das beinhaltet

Wer fragt, der führt. Wer fragt, nötigt den Gesprächspartner zu einer Antwort. Um diesen „Königsweg“ der Gesprächsführung optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der verschiedenen Fragetechniken unabdingbar:



 

das Vortragen der eigenen Vorstellungen und Ziele, die Beachtung der Mehrdeutigkeit von Zielen (Ziele können einen menschlichen, technischen, finanziellen oder organisatorischen Aspekt haben), die Ansprache von Zielkonflikten.

  

Geschlossene Fragen lassen nur ja oder nein, Zahlen oder Fakten als Antworten zu. Offene Fragen provozieren eine persönliche Stellungnahme des Mitarbeiters. Direkte Fragen zielen auf das, was der Fragende direkt wissen will. Indirekte Fragen verfolgen meist eine bestimmte Strategie (Suggestiv- und Fangfragen).

- 44 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Präzisierungstrichter

Konfrontiert mit Äußerungen des Gesprächspartners hört man aktiv zu und setzt gezielt Präzisierungsfragen ein, um dadurch auf konkrete Fakten und Tatsachen zu kommen

- 45 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Manipulation

Umgang mit Blockaden 1.

Verstehen

Sie haben die Blockade wahrgenommen und

unternehmen

versuchen nun, die Situation des Gesprächspart-

Kein Erfolg

ners zu verstehen: zuhören, offene Fragen stellen, Präzisierungstrichter

Kooperation signalisieren/ Den ersten Schritt

Blockade ansprechen

Kein Erfolg

Sie haben seit 20 Minuten keine Frage beantwortet.

Kooperation unterstellen

Ehrlich gesagt habe ich das Gefühl, Sie mauern ganz

Auch wenn ihr Gesprächspartner mauert,

einfach. Was ist denn los?

unterstellen Sie ihm Gesprächsbereitschaft i.

. . ., wahrscheinlich habe ich mich nicht verständlich genug ausgedrückt ii.

Kein Erfolg

Dumm stellen

Die Verhaltensweise positiv interpretieren Da Sie auf meine Frage nicht antworten möchten, vermute ich, dass Sie einen sehr wichtigen Grund haben. Ich ziehe meine Frage zurück

Macht fair einsetzen

Ausstiegsoption, vor dem Gespräch festlegen Fair bedeutet, ihm die Gelegenheit anbieten zu einem sachlichen Gespräch zurück zu kehren, anderenfalls Sanktionen - 46 -

4. Konflikte Konflikte

SELFFULLFILLING PROPHECY

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Wa s i s t e i n K o n f l i k t ? Konflikte

Sie wissen doch: Bei einem Konflikt zwischen zwei Parteien möchte immer

???

der eine, dass sich der andere ändert. Der klassische Konflikt: • unterschiedliche Meinungen, Wahrnehmungen, Verhalten, Werte/ Normen, Interessen treffen aufeinander und • sind nicht (gleichzeitig) vereinbar. • Beide fühlen sich im Recht und • das Thema hat für beide/ alle einen großen persönlichen Interessenswert. • Emotionen sind im Spiel. • Es besteht zudem eine gegenseitige Abhängigkeit der Beteiligten, d. h. es besteht Handlungsbedarf.

- 48 -

Reflexion Konflikte Bitte denken Sie an drei Situationen, in denen Sie mit dem Verhalten eines anderen nicht einverstanden waren: Situation 1:

Situation 2:

Situation 3:

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

- 49 -

4.1 Stile der Konfliktbewältigung Konflikte

Jede Konfliktlösung orientiert sich an zwei Dimensionen:

Dem Bedürfnis, eigene Ziele durchzusetzen

Dem Bedürfnis der anderen, der Rücksicht-

nahme auf die anderen

Meine Bedürfnisse berücksichtigen

Wo würden Sie sich einordnen? Wie verhalten Sie sich überwiegend?

+ Konkurrenz

Kooperation (Win-Win-Situation) Kompromiss

Vermeiden

Anpassung

Bedürfnisse des Gegenüber berücksichtigen Je nach Ausprägung der beiden Faktoren lassen sich unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten ermit-

teln und unterschiedliche Verhaltensstile beobachten

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S t i l e u n d Ty p e n d e r K o n f l i k t b e w ä l t i g u n g Konflikte Welches ist Ihr Motto? Stile der Konfliktbewältigung

Motto

Chancen

Gefahren

VERMEIDUNG (-/-)

„Nur kein Streit“ Den Konflikt nicht an die Oberfläche kommen lassen

Für „Konflikthaie“ die Möglichkeit einmal einen Konflikt auszulassen und die Möglichkeit, Kontakt auf neue Weise herzustellen

Sich und seine Bedürfnisse nicht ernstnehmen, Verantwortung ablehnen, so dass am Ende keiner etwas davon hat. Sticheleien, unterschwellige Aggressionen

ANPASSUNG (-/+)

„Der Klügere gibt nach.“ Nachgeben, glätten, harmonisieren

Ich gebe nach und akzeptiere die Bedürfnisse meines Konfliktpartners als wichtiger oder dringender

Ich zeige meine Bedürfnisse nicht mehr, werde zum Mitläufer, „nur“, um meinem Harmoniebedürfnis gerecht zu werden

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Stile und Typen der Konfliktbewältigung Konflikte

Stile der Konfliktbewältigung

Motto

Chancen

Gefahren

KONKURRENZ (+/-)

„Der Stärkere hat immer Recht“ Durchsetzen, erzwingen, offen oder verdeckt Zwang ausüben, drohen, Einsatz von Macht und Status

Ich stehe deutlich für meine Bedürfnisse ein.

Ich setze mich auf Biegen und Brechen durch; der andere erleidet eine Niederlage und wird mir dies gewiss heimzahlen wollen

KOMPROMISS (-/-)

„Der goldene Mittelweg“ Jede Partei gibt ein bisschen nach, um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, es wird gefeilscht

Zwischenzeitlicher Verhandlungserfolg, bei dem die Bedürfnisse wenigstens fürs Erste „beruhigt“ sind.

Die positiven Energien des Konfliktes werden nicht genutzt („Kastrationseffekt“ auf beiden Seiten). Zudem ist das Problempotential nicht aus der Welt geräumt, es schlummert noch unter der Tischkante.

- 52 -

Stile und Typen der Konfliktbewältigung Konflikte

Stile der Konfliktbewältigung

Motto

KOOPERATION (+/+)

„Nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Gemeinsame Suche nach der besten Lösung, unabhängig von Einzelinteressen. VorausSetzung: gegenseitige Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen Gefahr: Überforderung durch die Notwendigkeit, die eigenen Interessen offen zu legen.

Chancen

Gefahren

Konflikte werden angesprochen und als konstruktive Kraft genutzt. Die verschiedenen Bedürfnisse werden akzeptiert und gemeinsam wird versucht, eine Lösung zu finden, bei der alle Beteiligten gewinnen und die Energie multipliziert wird.

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D i e a c h t S t u fe n ko o p e r a t i v e r K o n f l i k t r e g e l u n g Konflikte

ZUKUNFTSCHECK

LÖSUNG

BEWERTUNG

5 4 3 2 1

VEREINBARUNG

mögl. LÖSUNGEN GEMEINSAMKEIT ZIELE STÖRUNG

Behält die Lösung auch in Zukunft Gültigkeit? Wie kann die Lösung umgesetzt werden?

Wie sieht die optimale Lösung genau aus? Was spricht für oder gegen die einzelnen Lösungen?

Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die einzelnen Konfliktpartner?

In welchen grundsätzlichen Bedürfnissen und Zielen stimmen die beiden Seiten überein Welche unterschiedlichen Ziele der beiden Konfliktpartner verbergen sich hinter dem Problem?

Wo genau liegen die Probleme? Was genau stört mich?

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Der faire Streit – Konfliktmanager Leitfaden für den Konfliktmanager Konflikte 1. 2. 3.

5. 6. 7.

8. 9.

Konflikte verdienen Respekt. Bringen Sie die Konfliktparteien miteinander in Kontakt. Schließen Sie einen Vertrag mit den Konfliktpartnern: „Sie akzeptieren bitte die Spielregeln, die ich Ihnen als Konfliktmanager vorgebe.“ Lassen Sie zunächst denjenigen seine Störungen beschreiben, bei dem mehr Ärger oder Betroffenheit ist, sowie die Auswirkungen, die dieses Verhalten bei ihm hervorruft. Achten Sie darauf, dass diese Störungen kurz und prägnant beschrieben werden. Wenn möglich beziehen Sie zunächst den ganzen Körper ohne Verbalsprache mit ein, damit die Emotionen direkt spürbar und sichtbar werden. Der jeweils andere wiederholt das bereits Gesagte mit seinen Worten: „Sie meinen also, dass . . . „ , „Sie stört also, wenn . . . .“ Achten Sie darauf, dass keiner von beiden sich vor dem anderen rechtfertigen muss. Ermutigen Sie jetzt beide Partner, Vorschläge einzubringen, wie der Konflikt in Zukunft angegangen werden kann. Lassen Sie jeden mehrere Vorschläge suchen, die vermutlich die Interessen beider Konfliktparteien berücksichtigen. Lassen Sie beiden Zeit, darüber nachzudenken, ob sie den Vorschlag annehmen können. Wenn nicht, ermutigen Sie sie, nach anderen Vorschlägen zu suchen. Achten Sie darauf, dass die neuen Vorschläge vom jeweils anderen wiederholt werden, um zu zeigen, dass sie verstanden wurden.

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Der faire Streit – Konfliktmanager Leitfaden für den Konfliktmanager Konflikte 10. Schlage eventuell vor: Jede Partei möge sich ein oder zwei Berater wählen, die sich zur Beratung zurückziehen, bevor die Konfliktbearbeitung fortgesetzt wird. 11. Achte darauf, dass die zwei sich nicht vorschnell auf eine Lösung einigen. Ermutige sie, alle ihre Bedenken zu beschreiben. Wenn du den Eindruck hast, dass die Konfliktpartner im Widerstand sind, getraue dich auch, das Scheitern vorauszusagen. 12. Spiele Zukunftssituationen durch, in denen sie erneut mit dem Konflikt konfrontiert sein werden. Wie werden die zwei dann mit dem Konflikt umgehen? Was genau hat sich dann geändert? Jeder hat zumindest die Bereitschaft signalisiert, den Konflikt zu lösen. 13. Achte darauf, dass das Gespräch in der Form beendet wird, dass die Partner sich beieinander dafür bedanken können, dass einer dem anderen Gehör geschenkt hat.

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4.3 Erfolgsfaktoren für die Lösung von Konflikten Konflikte

Ausgangssituation

Erfolgsfaktoren

Bei einem Konflikt haben immer beide Konfliktparteien eine in sich schlüssige, nachvollziehbare Sichtweise, die ihnen bestätigt, dass sie im Recht sind. Beide Konfliktparteien bewerten die Sichtweise der anderen negativ. Wie entkommen wir diesem Teufelskreis?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Die Fähigkeit, Konflikte zeitnah zu erkennen und anzugehen. Eine wertschätzende Grundhaltung der Konfliktparteien untereinander. Die Bereitschaft, die eigene Sichtweise für die Konfliktpartei sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Die Bereitschaft, die Sichtweise der Konfliktpartei verstehen und nachzuvollziehen zu wollen. Die Erkundung der Interessen, die hinter der jeweiligen Position stehen. Die Kommunikationsfähigkeit – wie sage ich es, ohne zu verletzen Eine realistische Einschätzung der Machbarkeit Die Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung Die nachhaltige Reflexion über die Umsetzung der gemeinsamen Lösung.

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Ihre Machtposition – Machtmissbrauch? Konflikte

Ihre Konfliktgruppen ?? Macht

Ich Macht

Einige Stichworte Professioneller Umgang mit Macht:  Nehmen Sie nichts persönlich und tragen keinem etwas nach. Sehen Sie das Ganze eher als sportliches Ereignis  Macht erzeugt Gegenmacht (passiver Widerstand, „innere Emigration“, auflaufen lassen  Ihre Macht ist Ihnen auf Zeit verliehen. Machen Sie sich dessen bewusst und leben gelassener.  Schweigen hat den Vorteil, dass Ihr Besucher mehr ausplaudert, als er vorhatte.  Halten Sie sich nicht für besser als alle anderen. Werden Sie nicht überheblich.  Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität.  Vermeiden Sie alles was Sie abhängig und erpressbar macht.  Wertschöpfung durch Wertschätzung

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

1. Vermeiden Sie, dass ihr . . . . . . .

. . . Gegner „sein Gesicht verliert.“



   

Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema und wärmen Sie nicht alte Niederlagen oder Fehler des anderen auf. Beleidigen Sie niemals den anderen persönlich. Beleidigen Sie auch nicht seine Angehörigen, seine Herkunft oder seine Freunde. Verweigern Sie nicht das Gespräch, wenn der andere auf Sie zukommt. Verhindern Sie, dass der andere sich in seinem Zorn vor Dritten eine unnötige Blöße gibt. Äußern Sie keine Zweifel an der Intelligenz oder an der redlichen Absicht des anderen. Triumphieren Sie nicht, wenn Sie dem anderen einen Irrtum oder einen Fehler nachweisen können.



Ziehen Sie nicht vor Dritten über Ihren Gegner her. Geben Sie auch bei härtesten Konflikten niemals Ihre grundsätzliche Wertschätzung vor dem anderen Menschen auf.

1) aus: Hedwig Keller, Konflikte verstehen, verhindern, lösen, Hanser Verlag 2000

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung 



Ziehen Sie sich lieber rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, das Sie Ihre Selbstbeherrschung verlieren. Halten Sie physischen Abstand. Lassen Sie einen Konfliktgegner nicht näher als achtzig Zentimeter an Sie herankommen. Lassen Sie sich nicht anfassen. Fühlen Sie sich grundsätzlich an Zusagen gebunden, die Sie unter Druck oder unter Manipulation gemacht haben. Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über uralte Fehler, Niederlagen und Irrtümer Ihrer bisherigen Laufbahn hineinziehen.



Antworten Sie konsequent nicht auf persönliche Beleidigungen. Auch dann nicht, wenn man Ihre Angehörigen, Ihre Herkunft oder Ihre Freunde beleidigt. Verlassen Sie kommentarlos den Diskussionsort. Lassen Sie sich nicht in Konflikte anderer hineinziehen, mit denen Sie selbst eigentlich nichts zu tun haben. Lassen Sie sich vor niemandes Karren spannen.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

3. Versetzen Sie sich immer in die . .   

 



. . Lage des anderen

Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen emotional vorgeht. Versuchen Sie, Strategie und Taktiken der Gegenseite zu durchblicken. Überwinden Sie generelle Vorurteile ihrem Gegner gegenüber. Seien Sie nicht „grundsätzlich“ gegen ihn, weil er zu einer bestimmten Gruppe, Altersgruppe, Nationalität, Gesellschaftsschicht, etc. gehört. Wetteifern Sie nicht um den höchsten Redeanteil. Lassen Sie dem anderen mehr Redezeit. Hören Sie zu und beobachten Sie. Überlegen Sie, wie Ihr Gegner möglicherweise vor Dritten im Zusammenhang mit dem Konflikt dastehen will. Vor wem würde er sich im Falle einer Niederlage schämen? Wem möchte er imponieren? Überlegen Sie, was Sie in seiner Haut täten.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

4. Verzichten Sie darauf, andere . . . 

  

. . verändern zu wollen.

Nehmen Sie den anderen, wie er ist. Er wird sicher so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen – seinem Gegner! – umerziehen lassen. Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen müßte. Schulmeistern Sie nicht, und meiden Sie jeden Anflug von Pädagogik. Gehen Sie davon aus, dass andere auch einiges an Ihnen feststell, was nicht optimal ist. Würden Sie sich ändern, damit Sie Ihren Gegner besser gefallen?

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt . .

Konsequent und strategisch klug



Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Reden Sie die Sache nicht „schön“, und garnieren Sie Ihr Anliegen nicht mit Entschuldigungen und Begründungen, die sich wie Bitten um Verständnis anhören können. Achten Sie weniger darauf, dass Sie Ihre Argumente in Ihrem Sinne richtig formulieren, sondern mehr darauf, welche Formulierungen den anderen aufgeschlossener machen könnten. Versuchen Sie immer zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge. Verlieren Sie Ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen, nur um im aktuellen Fall das letzte Wort zu behalten oder einen Kleinkramsieg zu gewinnen.

Sichern Sie das Ergebnis der Konfliktlösung (schriftlich ?) ab. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der andere am nächsten Tag immer noch zum gemeinsamen Ergebnis steht oder sich an die Sache richtig erinnert.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

6. Reduzieren Sie die Gefahr von . . .

Folgekonflikten.



    

Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr auf das Thema zurück. Ziehen Sie möglichst keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein. Machen Sie im Fall Ihres Sieges den anderen nicht auch noch lächerlich. Verzichten Sie im Fall Ihrer Niederlage auf Rache. Tun Sie den ersten Schritt zur Versöhnung oder wenigstens zur Normalisierung des Umgangstons. Belehren Sie auf keinen Fall bei Ihrem Sieg den anderen im nachhinein darüber, wie er sich die Aufregung hätte ersparen können, hätte er gleich auf Sie gehört.

Tratschen Sie nicht über Ihre Konflikte und Ihre Gegner. Lassen Sie sich auch nicht von Dritten aushorchen.

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D i e We l t d e s A n d e r e n w a h r n e h m e n Konflikte

Was tun?

Was nicht tun?

    

     

 

Bereit sein, sensibel wahrzunehmen. Sich in den Anderen hineinversetzen. Aufmerksamkeit zeigen. Pausen aushalten. Verständnisfragen stellen (zur Klärung von Missverständnissen) Zusammenfassen. Rückmeldungen zu den verschiedenen Ebenen geben (Werte, Überzeugungen, Gefühle, Erwartungen und Wünsche)

Ausfragen Auf der Antwortlauer liegen. Abschweifen Bewerten Von eigenen Erfahrungen sprechen. Lösungen vorschlagen.

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5. Leitlinien der Stadt Mannheim Leitlinien Auftrag, Selbstverständnis und Rahmen 1. Wir gestalten unsere Stadt, schaffen Chancen und Perspektiven, gewährleisten Daseinsvorsorge, handeln nach Recht und Gesetz und sehen uns bei allem verpflichtet, das Gemeinwohl zu mehren. • Wir sind stolz auf unsere Stadt, ihre Kultur und ihre Traditionen. Das ist Verpflichtung und Antrieb für unsere Arbeit. • Wir sehen den Gemeinderat als demokratisch legitimierten Vertreter der Bürgerschaft als unseren Auftraggeber und nehmen den Anspruch der Bürgerschaft auf Beteiligung ernst. • Wir gehen verantwortlich mit unseren Ressourcen um.

Zukunftsbild: Wir wollen eine der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands sein 2. Wir haben klar definierte Ziele. Wir wollen wissen, was wir erreichen, messen Ergebnisse und Wirkungen und stellen uns dem Wettbewerb. 3. Wir entwickeln systematisch unsere Organisation, unsere Prozesse und Instrumente weiter. Wir fördern systematisch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte. 4. Wandel ist unser Alltag. Wir sind veränderungsbereit und suchen stets nach noch besseren Lösungen.

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Leitlinien Unser Verständnis von Führung 5. Führung ist eine eigene Qualifikation. Es ist die Aufgabe von Führung, die übertragene Verantwortung wahrzunehmen, zu entscheiden und klare Orientierung zu geben. Sie setzt Ziele und Prioritäten und verantwortet und steht für Ergebnisse. Sie vermittelt getroffene Entscheidungen und schafft ein Klima, in dem Kritik geäußert und konstruktive Diskussionen geführt werden. 6. Führung ist Vorbild in Engagement und Leistung. Führung anerkennt, fördert und fordert die Leistungen und die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie unterstützt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Konfliktsituationen, die von ihnen nicht gelöst werden können. Sie achtet auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

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Leitlinien Kommunikation und Zusammenarbeit 7. Gute Kommunikation ist die Aufgabe von allen: • Wir kommunizieren respektvoll. • Wir geben Rückmeldung. • Wir sprechen Probleme offen, möglichst persönlich und direkt sowie zeitnah an. Auch kontroverse Diskussion bringen uns voran. Fairness ist dabei die Spielregel. • Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen gemeinsam dafür, dass Informationen fließen und Zielklarheit besteht. 8. Unser Erfolg basiert auf guter Zusammenarbeit. • Bei der Zusammenarbeit kennen wir die Rolle, Ziele und Aufgaben der Anderen und unterstützen uns dann wechselseitig. • Verantwortlichkeiten klären wir frühzeitig und verbindlich. • Wir bewerten sowohl die Ergebnisse als auch den Prozess, um die weitere Zusammenarbeit zu verbessern. 9. Was wir miteinander vereinbaren, halten wir ein. Gegensätzliche Auffassungen zu Vereinbarungen und Entscheidungen dürfen die Umsetzung nicht behindern. 10. Die Stadtverwaltung Mannheim ist ein Team. Wir gewinnen, indem wir uns gegenseitig stärken und nach außen abgestimmt auftreten.

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Definitionen Definitionen

Autorität

Verantwortung

ist im weitesten Sinne eine soziale Positionierung, die einer Institution oder Person zugeschrieben wird und dazu führt, dass sich andere Menschen in ihrem Denken und Handeln nach ihr richten. Sie entsteht (durch Vereinbarungen oder Herrschaftsbeziehungen) in gesellschaftlichen Prozessen (Lehrer/Schüler, Vorgesetzter/Mitarbeiter) oder durch vorausgehende Erfahrungen (von Entschlusskraft,Kompetenz, Tradition, Charisma oder Offenbaru ng). Der Begriff hat seine Wurzeln im römischen Recht (auctoritas). [s. Wikipedia]

Der Begriff der Verantwortung bezeichnet nach verbreiteter Auffassung die Zuschreibung einer Pflicht zu einer handelnden Person oder Personengruppe (Subjekt) gegenüber einer anderen Person oder Personengruppe (Objekt) aufgrund eines normativen Anspruchs, der durch eine Instanz eingefordert werden kann und vor dieser zu rechtfertigen (zu beantworten) ist. Handlungen und ihre Folgen können je nach gesellschaftlicher Praxis und Wertesystem für den Verantwortlichen zu Konsequenzen wie Lob und Tadel, Belohnung, Bestrafung oder Forderungen nach Ersatzleistungen führen. Die Beziehung (Relation) zwischen den beteiligten Akteuren knüpft am Ergebnis des Handelns an. [s. Wikipedia]

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Definitionen Definitionen

Macht

Kategorien der Macht

Als sozialwissenschaftlicher Begriff bezeichnet Macht einerseits die Fähigkeit einer Person oder Interessengruppe, auf das Verhalten und Denken von einzelnen Personen, Personenmehrheiten und sozialen Gruppen einzuwirken. [s. Wikipedia]

• • • • • •

Legitime Macht Macht durch Belohnung Macht durch Zwang Macht durch Identifikation Macht durch Wissen Macht durch Informationsvorsprung

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