Vorlesung ih mitarbeiterfuehrung by Dr. Hartwig Maly

Macht Komplexität meistern/ Erfolgreich sein

Macht

VORLESUNG:MITARBEITERFÜHRUNG VERSION 2.2

HERBST 2013

Macht Macht

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

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DER DOZENT

Dr. Hartwig Maly Studium der Chemie/ Physik Manager in internationalen Pharmakonzernen Chairman Due Diligence bei großem Merger Consulting von Organisations-/Strategieprojekten Seit 2000 selbständig mit Management-Seminaren/ -Vorlesungen Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching Beirat von SlidePresenter.com (web 2.0 startup)

Mehr zum Thema Führung/ Karriere siehe: BLOG mit Schwerpunkt Analysen: www.shapingALPHApower.wordpress.com WEBSITE mit Seminaren und Vorlesungen : www.maly-seminare.de FACEBOOK: Links zu Artikeln unter ´shaping Alpha power´

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

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DIE AGENDA

Inhalt

Status

Seite

Anmerkungen

Einleitung

1.1

You can only manage what you can measure

Wie hängen die drei Vorlesungen zusammen?

1.2

Zahlenfetischismus im Management

Organisatorisches, BA-Themen

1.3

Plädoyer für die Ungewissheit

Quellen: Blog, Facebook

Test meiner Führungsqualitäten

2.1

Verhalten im konfliktfreien Zustand

2.2

Verhalten in Konfliktsituationen

2.3

Motivational values and relating styles

2.4

You like . . . and like to avoid

2.5

Future Career

Einstimmung, Big Picture

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19-32

Welcher Führungstyp sind Sie? WO wollen Sie in 10 Jahren sein?

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DIE AGENDA Inhalt

Status

Seite

Anmerkungen

Basics Führung

25.09. 2013

38-51

Ihr Führungsstil und geeignete Werkzeuge

3.1

Hierarchie und Organisation

3.2

Autoritäre Führung

3.3

Kooperative Führung

3.4

Laissez Faire

3.5

Management by Objectives

Die 10 gravierendsten Führungsfehler

4.1

Fehler 1: „Danke“ – nie gehört

4.2

Fehler 2: Voller Misstrauen und Kontrollwut

4.3

Fehler 3: Planlose Egoisten

4.4

Fehler 4: Isolierte Besserwisser

4.5

Fehler 5: Geld, sonst nichts

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Seminar Mikropolitik

Handout?

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DIE AGENDA Inhalt

Status

Die 10 gravierendsten Führungsfehler

4.6

Fehler 6: Aalglatt und kalt

4.7

Fehler 7: Arme Psychowracks

4.8

Fehler 8: Gestresste Ignoranten

4.9

Fehler 9: Kurzsichtige Stressmacher

4.10

Fehler 10: In Angst gezüchtet

Gruppen/ Teams

5.1

Wie „ticke“ ich eigentlich in Teams?

5.2

Wie „ticken“ Cheftypen?

5.3

Werden Sie Machtprofi

5.4

Entscheidungsmacht

5.5

Verhandlungsmacht

Seite

Anmerkungen

66-97

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DIE AGENDA

Inhalt

Status

Manipulationstechniken

6.1

Typische Manipulationsstrategien

6.2

Elegante Abwehrtechniken

Konflikte

7.1

Stile der Konfliktbewältigung

7.2

Der faire Streit – Konfliktmanager

7.3

Führen schwieriger Gespräche

Seite

Anmerkungen

98-111

112-134

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Yo u c a n o n l y m a n a g e w h a t y o u c a n m e a s u r e . 1. Einleitung

Meine Hoffnung Die Vorlesung „Mitarbeiterführung“ gehört mit den Vorlesungen „Integrierte Managementsysteme“ und „Unternehmensführung“ zum Themengebiet Allgemeine BWL im 5. und 6. Semester des Lehrstuhls Versicherung. Eine generelle Bemerkung hierzu. Es reicht - selbstredend - in der Führungspraxis nicht aus, mit einer großen Anzahl an Management-Tools vertraut zu sein. Nennen wir Sie „harte Tools“ in dem Sinn, dass wir mit ihnen versuchen, Dinge messbar zu machen, die wir managen wollen. Die tägliche Konfrontation mit der Praxis ist unverzichtbar, um einen persönlichen Führungsstil heraus zu bilden. Das Ziel der Vorlesungen ist natürlich, sie zu befähigen, Klausuren zu bestehen. Dazu müssen Sie zwangsläufig mit Theorien und Tools vertraut sein. Daneben biete ich Ihnen die Möglichkeit zu einer persönlichen Standortbestimmung. Welche Stärken und Schwächen haben Sie? Wie können Sie daran arbeiten? Welche

´Standardfehler´ sind unter Führungskräften so beliebt, dass sie immer wieder wiederholt werden. Zurück zum Management-Zeitgeist, der festen Überzeugung, dass alles für den Unternehmenserfolg relevante messbar sei. Gottvater dieser Prägung ist Peter Drucker. „You can only manage what you can measure“. Peter Drucker‘s Leitspruch ist Leitstern für Generationen von Managern gewesen und ist es noch immer. Das Ergebnis eines rigorosen „Zahlenfetischismus‘“ von

Shareholder Value + Management by „Zahlen“

Führungskräften können Sie der nächsten Seite entnehmen.

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Ein Aspekt der Zahlenfixierung 1. Einleitung

Liebe Mitarbeiter, während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM, autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun, welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand möchten wir uns aufrichtig entschuldigen. Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23

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Wie können Sie als CEO so etwas vermeiden , z.B. in einem börsennotierten Unternehmen in hochkompetitivem Wettbewerbsumfeld?

Wieviel Zeit , glauben Sie, bleibt Ihnen im Schnitt als CEO für eine Erfolgsgeschichte? s. Youtube

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Leistung und Konsequenzen 1. Einleitung

Search: GDP world Wolframalpha.com

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Beispiel eines Regelkreises. + bedeutet ´gleichsinnig´, also je mehr desto mehr oder je weniger desto weniger - Bedeutet ´ungleichsinnig´

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Z a h l e n fe t i s c h i s m u s i m M a n a g e m e n t 1. Einleitung

Der Einäugige.

Wir Kinder der Aufklärung.

Wirtschaftswissenschaften und Management erwecken den

"Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten

Eindruck, dass alles Wesentliche in ihrer Welt messbar sei.

gewohnt. Was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat

Dies ist der Stand der Mathematik des 18. Jahrhunderts, zur

ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer

Zeit des französischen Mathematikers Laplace. Er glaubt

Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer

daran, wenn man den Ausgangszustand eines Systems exakt

Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer

kennt, ist es möglich beliebige zukünftige Zustände des Sys-

eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist

tems exakt vorauszusagen. Dieses mechanistische Weltver-

ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar."

ständnis wurde nach ihm "Laplacescher Dämon" genannt.

Bolko von Oettinger, DIE ZEIT, 09/ 2003

Das Universum war für Laplace wie das Innere einer Uhr

Kopf

Bauch

aufgebaut. Seit ca. 100 Jahren weisen immer mehr Experimente in Physik, Komplexitätstheorie, Spieltheorie und Kommunika-

Wie schätzen Sie sich ein?

tionswissenschaften darauf hin, dass unsere Fähigkeiten Dinge halbwegs zuverlässig vorherzusagen sehr begrenzt sind.

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http://de.wikipedia.org/wiki /Pierre-Simon_Laplace DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

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Plädoyer für die Ungewissheit 1. Einleitung "Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003 Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird. Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller

Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft. Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue

„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen. Ein gewaltiger Irrtum. © Dr. Hartwig Maly

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Uhrmacher versus Zeitansager 1. Einleitung

Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet. Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unternehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der Durchsetzung von Strategien. Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austauschbaren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauerstoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will. Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens, BMW oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innovationen zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie zu leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens! © Dr. Hartwig Maly

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Sei vorbereitet! 1. Einleitung Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvorsitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt. Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen), haben ein tragfähiges Fundament. Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.

Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?

In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt: „Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus © Dr. Hartwig Maly

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W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e Naturwissenschaft 1. Einleitung sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz. Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle Einzelheiten ausgearbeitet ist.“ Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss

falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar. Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.

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D e n ke n i n S z e n a r i e n u n d S u b s t a n z 1. Einleitung Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens. Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz. An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unternehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post – Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?

Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?

Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren. © Dr. Hartwig Maly

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F ü h r u n g s p e r s ö n l i c h ke i t e n 1. Einleitung

Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und „Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert. Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu

überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

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Ve r g l e i c h z w e i e r M a n a g e m e n t w e l t e n 1. Einleitung Kriterien

Uhrmacher

Zeitansager

Anmerkungen

Bedeutung von Mittel und Zweck

s. von Oetinger

Zeitliche Perspektive

Strategisch, taktisch, operativ?

Führungsstil(e)

Kooperativ, autoritär, LaissezFaire, situativ?

Schwerpunkt Controlling

ROI, BSC?

Fluktuation Mitarbeiter

Ungefähre Höhe?

Karriere-Prinzip

´Up or Out` oder langfristige Planung

Art der Motivation

Denken Sie z.B. an Herzberg oder Maslow

Wertschöpfungstiefe

Hohe Tiefe wenn viel im Unternehmen hergestellt wird

Höhe Reinvestitionen

Oder hohe Gewinnausschüttung

Kundennähe

Trotz globaler Präsenz.

Verhältnis von F+E zu V+M

Forschung, Entwicklung, Vertrieb, Marketing

Antworten ohne im Internet zu Vorlesung I:Sie Mitarbeiterführung WS 2013 recherchieren. Seien Sie mutig.

DHBW Prof. Dr. Hans Meissner Welche Welt Lehrstuhl sagt IhnenVersicherung, zu?

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Te s t m e i n e r F ü h r u n g s q u a l i t ä t e n 2. Führungsqualitäten

Ihr Karriereziel

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Ihr Führungsverhalten, wenn es rund läuft 2. Führungsqualitäten

Der folgende Test heißt

„Personal Values Inventory“ und wurde von Dr. Elias Porter entwickelt. Er war bis zu seinem Tode in 1987 President der

Personal Strength Publishing, Inc.

Zur Beantwortung jeder Frage stehen Ihnen insgesamt 10 Punkte zur Verfügung.

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Ihr Führungsverhalten, wenn es rund läuft 2. Führungsqualitäten

Addieren Sie die Zahlen aller Spalten (links, Mitte, rechts) und tragen Sie ein

unter Column 1 Total, etc.

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Ihr Führungsverhalten in Konfliktsituationen 2. Führungsqualitäten

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Ihr Führungsverhalten in Konfliktsituationen 2. Führungsqualitäten

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We l c h e r Ty p s i n d S i e ? 2. Führungsqualitäten

Hilfe zum Vorgehen, siehe Seite 24

Zahlen von S. 20

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Zahlen von S. 22

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H i l fe z u F o l i e 9 2. Führungsqualitäten

Hilfe zum Ausfüllen auf Seite 23

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Wa s b e w e g t S i e ? 2. Führungsqualitäten

S. 26

S. 23

FürWeiter Sie grundlegend wichtige Werte. S. 20 Finden Sie diese in Ihrem Unternehmen, an Ihrem Arbeitsplatz vor?

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Wa s S i e m ö g e n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungsqualitäten

S. 27

Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen ´Motivational Values´ erfüllt zu sehen?

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Wa s S i e m ö g e n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungsqualitäten

Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen, um diese für Sie wichtigen demotivierenden Dinge abgestellt zu sehen?

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D i e a n d e r e n Ty p e n 2. Führungsqualitäten

Weiter FürS. welche 23

Aufgaben/ Stellen ist welcher der sieben Typen ideal?

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Wa s S i e m ö g e n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungsqualitäten

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Wa s S i e m ö g e n u n d w a s n i c h t ! 2. Führungsqualitäten

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Ihr Konfliktverhalten 2. Führungsqualitäten

Weiter S. 23

10 29 61 © Dr. Hartwig Maly

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Beispiel

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Karriere? 2. Führungsqualitäten 2013

2018

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Success 2.Führungsqualitäten

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Jeden Job gut machen 2.Führungsqualitäten

Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?

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E r f o l g , We r t e u n d e i n f a c h e B i l d e r 2.Führungsqualitäten

Erfolg, Personal Identity und simple Chiffren. Wie sehen Ihre Chiffren aus?

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E r f o l g , D e m u t , P e r fe k t i o n 2.Führungsqualitäten

Disziplin, Hingabe und Leichtigkeit. Eher als Uhrmacher oder Zeitansager. (Collins, Porras, s.S.12)

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Erfolg und Psychopathen 2.Führungsqualitäten

Erfolg/ Druck/ Disposition (Psychopathie)/ www.shapingalphap ower.wordpress.co m/2013/08/27/alph a-news-001-ceostrends-und-fakten/ Selbstmord (s. URLs iPAD zu swisscom et. al.  ISSUU)

Karriereplanung nach Chronos oder Kairos? Was macht den Unterschied aus? Ihr Ansatz?

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Wa s i s t H i e r a r c h i e ? 3. Basics Macht bedeutet , über die Zeit anderer zu verfügen

Macht Die alten Griechen . . .

Macht

. . . und die Macht

Der Begriff Hierarchie kommt aus dem Griechischen und setzt

sehr schnell informelle Hierarchien ausbilden. Dann gibt der

sich zusammen aus „hieré“ – heilig und „arché“ – Herrschaft,

Lauteste oder der rhetorisch Gewandteste den Ton an und

Ordnung, der Erste. Er beschreibt ein System von Elementen,

wird zum Anführer.

die einander in funktionaler Weise über- und untergeordnet sind. In der Linienorganisation eines Unternehmens, einer

Macht

Umgangssprachlich wird jede Über- oder Unterordnung von

Behörde, im Militärwesen oder in der Kirche legt die hierar-

Elementen als Hierarchie bezeichnet. Man definiert ein

chische Struktur genau fest, welcher Vorgesetzte einem

ungleiches Machtverhältnis zwischen Personen außerhalb

nachgeordneten Abteilungsleiter Weisungen erteilen darf und

einer Organisation als Machtgefälle und zwischen Funktionen

wofür er verantwortlich ist. In formellen Hierarchien werden

innerhalb einer Struktur/ Organisation als Hierarchie. Darüber

Dienstgrade oder Funktionen. Auch basisdemokratische

hinaus gibt es eine Unterteilung in formelle – das heißt

Organisationen wie Netzwerke können sich ohne Hierarchien

öffentlich errichtete – und informelle – im Geheimen gewach-

nicht weiterentwickeln. In gruppendynamischen Netz-werken

sene – Hierarchien. Für die Orientierung in Hierarchien sind

konnte nachgewiesen werden, dass unstrukturierte Gruppen

noch Spielregeln wichtig. Es gibt zwei Typen von Hierarchien, natürliche Hierarchien und Konstruierte.

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Natürliche Hierarchien 3. Basics

Macht Familiensystem

Kompetenzsystem Macht

Macht

Zum Typ der natürlichen Hierarchien zählen soziale Strukturen

Zu den Kompetenzsystemen gehören jene Bereiche, die im

mit einer von vornherein durch die Bedingungen gegebenen

weitesten Sinn mit Lernen und Lehren zu tun haben, also

Ordnung:

Beziehungen zwischen Schüler- Lehrer oder Student- Assis-

tent- Professor.

• Familiensysteme

Kompetenzsysteme findet man auch in Handwerkstraditionen • Kompetenzsysteme

(Lehrling- Geselle) oder im Gesundheitswesen (Arzt- Oberarzt-

Das hierarchische Ordnungsprinzip bei Familiensystemen wird

Chefarzt). Jede Art von Wissens- oder Erfahrungsvorsprung

einerseits durch die Zeit bestimmt und andererseits durch

bewirkt ein Machtgefälle gegenüber denjenigen, die auf die-

den Grad der Verwandtschaft. – direkt und indirekt,

sem Gebiet Kompetenzen erwerben wollen

blutsverwand oder angeheiratet, nahe oder weitschichtig. Familiensysteme sind abhängig von kulturellen Prägungen, durch die sich das Verhältnis der Mitglieder zueinander

Macht

unterschiedlich gewichtet und gestaltet. © Dr. Hartwig Maly

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Macht DHBW Lehrstuhl Versicherung, Prof. Dr. Hans Meissner

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Konstruierte Hierarchien 3. Basics

klassisches System

Globalisiertes System

Die konstruierte Hierarchie zeichnet sich vor allem dadurch

Mit der Ausbreitung des Neoliberalismus veränderten sich die

aus, dass sie aus Funktionen und Positionen besteht, die

Spielregeln der klassischen Hierarchie. Aus einem auf eine

definiert und anonymisiert sind. Der Mensch muss relativ

Organisation begrenzten, stabilen und transparenten System

rasch austauschbar sein, ohne dass der laufende Betrieb

wird ein weltweit agierendes, sich rasch veränderndes und

darunter leidet. Konstruierte Hierarchien bieten ihren Mitglie-

oft schwer durchschaubares organisatorisches Gebilde. Hier

dern bieten ihren Mitgliedern die Chance, Karriere zu

gilt verschärft das Prinzip der Trennung von Sachkompetenz

machen. Das heißt sich sukzessive „hochzuarbeiten, von

und strategischer Kompetenz. Das Bild der Führungskraft

Ebene zu Ebene. Theoretisch kann es in einer Linienorgani-

wandelt sich vom Meister, der am meisten Sachkompetenz

sation jede/r an die Spitze schaffen. Die Positionen werden

besaß, zum Manager, der den Ruf des Machers genoss und die

durch Aufstiege und Fluktuationen immer wieder frei, so dass

MitarbeiterInnen an der „Hand führte“ (lat. Manum agere).

jemand nach-rücken kann. Eine klassische Hierarchie verfügt

Dafür muss man allem über Sozialkompetenz verfügen. Er/

über ein übersichtlich strukturiertes Organigramm, klare

sie schafft die Leistungsvoraussetzungen für MitarbeiteInnen,

Zuständigkeiten,

die ihre Arbeit selbständig organisieren sollen.

Zielvorgaben,

Entscheidungsabläufe,

Berichtswesen und Schnittstellenmanagement zwischen den Bereichen. Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist. © Dr. Hartwig Maly

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Macht und Mikropolitik: Seminar 2014 3. Basics Seminar

Mikropolitik im Führungsalltag

Der Umgang mit Macht gehört zum Alltag von Führungskräften. Macht ist nichts anderes als die Fähigkeit über die Zeit anderer

verfügen zu können. Eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. Trotzdem scheint sie – besonders in Deutschland – eher ein Tabu zu sein. Solange sie ein Tabu ist, ist es schwierig, sie angemessen zu analysieren, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern. Mit anderen Worten, professionell mit ihr umzugehen. Sie erforschen Ihre eigenen Formen, mikropolitisch Einfluss zu nehmen, über den Einsatz alltäglicher Strategien und Vorgehensweisen, um Ihre Macht zu sichern oder auszubauen, den eigenen Kontrollspielraum zu erweitern oder sich der Kontrolle

durch andere zu entziehen. Sie entscheiden mit der Gelassenheit eines Machtprofis darüber, wie Sie Ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse verfolgen können.

Zielgruppe

Führungskräfte, die Ihre Führungskompetenz im Spiel der Macht reflektieren und optimieren möchten.

Dauer

2-3 Tage

Inwiefern ist das für Sie von Bedeutung?

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

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Macht und Mikropolitik: Seminar 2014 3. Basics Seminar

Mikropolitik im Führungsalltag

Ihr Nutzen

• Sie erkennen und verstehen Machtstrukturen in Ihrer Organisation und Ihre Rolle im Machtgefüge.

• Sie nehmen mehrdeutiger Machtkonstellationen wahr und können souverän damit umgehen. • Sie lernen, Ihr Ziel und sich selbst nie aus dem Blick zu verlieren. • Sie lernen mit aggressiven und verletzenden Situationen gelassen (nicht nur gespielt) und konstruktiv umzugehen. • Sie erkennen und handhaben Manipulationen professionell.

• Sie erfahren, wie Sie Veränderungsmöglichkeiten realistisch einschätzen und nicht gegen Windmühlen ankämpfen

Was sind aus Ihrer Sicht die zwei TopPunkte?

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

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Macht und Mikropolitik: Seminar 2014 3. Basics Seminar

Mikropolitik im Führungsalltag

Inhalte

Persönliche Machtbilanz

• Analyse bestehender Arbeitsbeziehungen • Gestaltung von Beziehungsnetzwerken • Optimierung Machtposition • Professioneller Umgang mit Autorität (eigene, fremde) Was hat eigentlich CI mit Normen und Rollen zu tun?

Wie würden Sie im Rahmen Ihrer Karriereplanung anscchaulich Arbeitsbeziehungen und Beziehungsnetzwerke darstellen, analysieren und optimierend planen, um Ihre Machtposition zu verbessern ? Nennen Sie Tools oder entwickeln Sie welche.

Führung als mikropolitisches Handeln

• Möglichkeiten zur direkten/ indirekten Einflussnahme • Feedback und Reflexion als zentrale Steuerelemente • Funktionen und Formen von Widerstand und Angst • Wirkung von Gruppenrollen, Normen und Koalitionen • Wertschöpfung durch Wertschätzung

Was hat die ´Regula Benedicti´damit zu tun?

• Kohäsion in Gruppen durch Macht, Zugehörigkeit und Vertrauen • Umgang mit Psychopathen

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Wie läßt sich das konkret realisieren?

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Macht und Mikropolitik: Seminar 2014 3. Basics Seminar

Mikropolitik im Führungsalltag

Inhalte

Mikropolitische Strategien und Taktiken • Politisches Handeln als wertschöpfende Gestaltung von Entscheidungen • Steuerungstechniken reflektieren und einsetzen • Offene und verdeckte Taktiken und Praktiken • Widerstreit moralischer Prinzipien aushalten • Destruktive Formen von Mikropolitik und ihre Folgen

Methode

Trainer-Input, Erfahrungsaustausch, Gruppen- und Einzelarbeit, Lernpartnerschaften, Netzwerkanalyse der aktuellen beruflichen Führungskonstellation

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Einlinienorganisation 3. Basics

3. Wie sieht es mit disziplinarischer Weisungsbefugnis aus zwischen zwischen z.B. der Stelle ´Leitung Marketing´ und der Leitung ´klinische Tests ´in der Forschung?

1. Nennen Sie 2—3 Stärken und Schwächen der Einlinienorganisation

1. Instanz

Geschäftsführung

Forschung/ Entwicklung

Produktion

Synthese

Kllinische Tests

Vertrieb

Marketing

2. Für was stehen die Kästchen und die Linien im Diagramm Analytik

5. Woran erkennen Sie ob eine Stellle von strategischer, taktischer oder operativer Bedeutung ist?

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

4. Sie übernehmen die Leitung eines Geschäfts und finden eine Organisation mit beeindruckend großer Instanzenbreite und – tiefe in einem sehr volatilen Markt vor? Was nun?

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3. Basics Fragen zu S. 45

Antworten

1. Stärken/ Schwächen

2. Bedeutung Kästchen/ Linien

3. Disziplinarische Weisungsbefugnis

4. Instanzenbreite/ -tiefe

5. Strategische Bedeutung von Instanzen

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Stablinienorganigramm 3. Basics

Geschäftsleitung

Stabsstelle

1. Stärken und Schwächen einer Stabsstelle?

2. Macht es Sinn eine Karriereplanung mit einer Stabstelle zu beginnen? Berücksichtigen Sie zwei Aspekte - Hedonistische Verzerrung (s. 3.) - Fähigkeit zu erfolgreichem Scheitern (CAPITAL 8/ 2013, Interview Wottawa, S. 115 f.)

3. Nach Prof. Wottawa (Ruhr-Uni Bochum, CAPITAL 8/ 2013, S. 105 f. ) erleichtert hedonistische Verzerrung das Tragen persönlicher Verantwortung unter psychischem Druck. Was bedeutet das für Sie? Gibt es Sehen Sie eine Korrelation zwischen Geschlecht und hedonistischer Verzerrung?

Forschung/ Entwicklung

Produktion

4. Wie sieht es aus mit Ihrer Stresstoleranz? Welcher Typus sind Sie? s. Big-Five-Persönlichkeitstest www.psychomeda.de/onlinetests/persoenlichkeitstest.ht ml

Vertrieb

Analyse

Synthese

Klinische Tests

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S t r e s s i n F ü h r u n g s a u fg a b e n 3. Basics

Wie sollten Ihre Profile (Big-5/ DISC) aussehen im unteren/ mittleren/ oberen Management? Wie sollten die Profile für Vertrieb, Stab, Entwicklung aussehen? Wie sehen Profile aus für ProjektmanagerInnen - Nationaler Projekte - Internationaler Projekte

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Matrixorganisation 3. Basics 2. Welche sinnvollen Objekte können Sie sich vorstellen außer Standorten? Warum?

Geschäftsführung

Forschung/ Entwicklung

Produktion

Manila © Dr. Hartwig Maly

Marketing

Verrichtung

Objekt

München Mailand

Vertrieb

3. Wie könnte die graphische Darstellung eines Projektes in einer Matrixorganisation aussehen? Beispiel.

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1. Jeweils drei Stärken und Schwächen

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Wa s v e r s t e h t m a n u n t e r F ü h r u n g ? Basics „Ständig gilt es, eigenen Marktwert – weniger den des Unternehmenes zu steigern“. Der kleine Machiavelli, P. Noll, H. R. Bachmann, penddeno Verlag 2003

Folgende Tätigkeiten . . . 1.

= . . . Managementfunktionen

Zielsetzen

Ziele setzen

Wohin „geht die Reise“? Wer trägt zur Erreichung wesentlich bei? Wen muss ich informieren und einbeziehen? 2.

Planen Finden Sie den bestmöglichen Weg. Alle Betroffenen

Kommunizieren

Planen

sollten beteiligt werden. Zugang zu allen Informationen. 3.

Entscheiden Entscheidungen unbedingt mit allen Betroffenen diskutieren und die Akzeptanz einholen.

Realisieren

Kontrollieren

Entscheiden

Stimmen die Arbeitsabläufe und Aufgabenverteilungen. Haben Sie sich um alle möglichen und wichtigen Unterstützungen gekümmert?

Vorlesung I: Mitarbeiterführung WS 2013

Realisieren

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Wa s v e r s t e h t m a n u n t e r F ü h r u n g ? Basics

Folgende Tätigkeiten . . . 5.

= . . . Managementfunktionen Ziele setzen

Kontrollieren. Vergleich der IST-Leistung mit der SOLL-Leistung. Abweichungen sind zu analysieren. Kontrolle soll nicht Jagd auf Fehler sein. Schwerpunkt ist die Lösung für eine

Kommunizieren

Planen

Kontrollieren

Entscheiden

Abweichung nicht die persönliche Verantwortung. 6.

Kommunizieren Die Basisaufgabe. Ohne regen Informationsaustausch ist eine bestmögliche Zielerreichung nicht möglich. Kommunikation auf Kopf- und Bauchebene.

Realisieren

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Autoritäre Führung Basics

Distanz, Erwartung, Kritik

Gespannte Atmosphäre

•

Machtgebietende und einheitliche Leitung

•

Entscheidungen werden vom Vorgesetzten allein ohne

den größeren Sachverstand hat und dass ohne sein

Anhören der Mitarbeiter getroffen

Eingreifen und seine ständigen Kontrollen keine Leistungen

•

zustande kommen. Aufgaben werden befehlsmäßig den Untergebenen angeordnet, ohne sie zu begründen. Die Arbeitsanwei-

Er geht davon aus, dass er gegenüber seinen Mitarbeitern

•

sungen werden bis ins Detail festgelegt und die Mitar-

Kritik ist nicht konstruktiv, die Mitarbeiter erhalten kein persönliches Lob und keine Anerkennung.

beiter führen die Anordnungen nur aus, ohne Verant-

Vorgesetzter

wortung und Kompetenz zu haben. •

Der Vorgesetzte geht auf Distanz zu seinen Mitarbeitern und pocht auf Amtsautorität. Er erwartet von ihnen in erster Linie Pünktlichkeit, Ordnung, Aufrechterhaltung der Disziplin und Anerkennung der gegebenen Zustände.

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Untergebener

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Kooperative Führung Basics

Informationen, Kompetenzen,

Selbstbestimmung

•

Der Vorgesetzte berücksichtigt alle relevanten Kenntnisse und Informationen der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung. Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse werden an die Mitarbeiter delegiert sie über-

leicht zugänglich gemacht

•

Soziale Bedürfnisse, Statusstreben und der Wunsch nach

Ein hierarchischer Abstand zwischen Vorgesetzten und

Selbstverwirklichung werden befriedigt. Somit sind

Mitarbeitern wird eher als hinderlich angesehen, eine

Mitarbeiter zufrieden, freundlich und vertrauensvoll

persönliche Autorität des Vorgesetzten wird jedoch

untereinander.

vorausgesetzt. •

Die Mitarbeiter kontrollieren sich selbst oder der Vorgesetzte kontrolliert in Form von Ergebnisskontrollen

nehmen auch die Verantwortung für den delegierten Aufgabenbereich.

Informationen, die der Mitarbeiter benötigt, werden

Der Vorgesetzte setzt einen hohen Sachverstand bei

Untergebener

Vorgesetzter

seinen Mitarbeitern voraus und erwartet, dass diese im Rahmen ihrer festgelegten Aufgabenbereiche selbständig denken, handeln und entscheiden.

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G r u n d a u fg a b e n d e r F ü h r u n g Basics

Lokomotion

Kohäsion

Es muss gewährleistet sein, dass das Sachziel der Gruppe

Der Zusammenhalt der Gruppe muss herbeigeführt und aufrecht

erreicht wird. Der Vorgesetzte wirkt als Zielsetzer, Planer,

erhalten werden. Die Kohäsion bezeichnet den Beziehungsaspekt,

Koordinator, Kontrolleur und Experte.

das heißt den menschlichen Aspekt der Führung.

Lokomotion erfordert sich auf unterschiedliche Situationen

Kohäsion erfordert Gespür für das Verhalten von Individuen und

einzustellen. Dies setzt zwei Kompetenzen voraus:

Gruppen. Hierzu gehören folgende Verhaltensweisen:

Veränderung des eigenen Verhaltens entsprechend der

Sie denken sich in Mitarbeiter hinein

gegebenen Situation

Sie interessieren sich für die Erwartungen der Mitarbeiter

Veränderung der Situation, damit man mit ihr leben

Sie schaffen unmittelbaren Kontakt

Sie berücksichtigen Mitarbeiter bei Ihren Entscheidungen

Sie zeigen sich für Wechselbeziehungen zwischen

kann.

Gruppenmitgliedern aufgeschlossen

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Kohäsive Führungskraft Basics

Erfolgsrezept . . . •

Allen Betroffenen die Möglichkeit geben, an Entscheidungen teilzunehmen

•

Aufmerksam zuhören

•

Ideen der Gruppe aufnehmen

•

Spannungen innerhalb der Gruppe spüren

•

Minderheiten unterstützen

•

Ein gutes Verhältnis zum informellen Führer haben

•

Mit Spaß in Gruppen arbeiten

•

Gruppen ohne Schwierigkeiten führen können

•

Sich der Wirkung auf die Gruppe bewusst sein

•

Ohne Probleme an Informationen aus der Gruppe

Aufmerksam

Offen

Selbstbewusst

kommen

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Laissez -Faire -Führung Basics

Distanziert, unpersönlich. . . •

. . . ergebnisfixiert

Der Vorgesetzte bemüht sich nicht, bei den Mitarbeitern Interesse und Aktivität zu wecken und diese auf die Unternehmensziele auszurichten.

•

Vorgesetzter

Er kontrolliert die Mitarbeiter selten und läßt sie gewähren.

•

Er entwickelt ein distanziertes Verhältnis zur Person des

Mitarbeiters. Ihn interessiert nur die Leistung, um die persönlichen Probleme der Mitarbeiter kümmert er sich nicht. •

Untergebener

Er neigt zu einem weichen Kurs und übersieht unerwünschtes Verhalten von Mitarbeitern.

•

Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig.

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Management by Delegation Basics

Delegation ist mehr als nur

das Übertragen von Arbeit

Der im Detailwissen meist unterlegene Vorgesetzte ist auf die

Voraussetzungen:

Mitarbeit seiner Spezialisten angewiesen. Dem trägt Management by Delegation Rechnung. Übertragen werden hier Auf-

der Mitarbeiter angemessen sein.

gaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung auf die Mitarbeiter, die selbständig Entscheidungen treffen und rea-

lisieren.

Die Mitarbeiter werden über die erweiterten Rechte und Pflichten systematisch informiert

Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortungen werden an die Mitarbeiter über-tragen.

Voraussetzungen: 1.

Aufgaben müssen den Fachkenntnissen und Erfahrungen

Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung akzeptieren.

Rück- und Weiterdelegation sind nicht möglich

Eingriffe des Vorgesetzten sind bei richtiger Handlungsweise nicht vorgesehen.

Die organisatorischen Vorbereitungen erfolgen durch Stellenbeschreibungen

und

Ausarbeitungen

von

Führungsverantwortung der Vorgesetzte

Führungsanweisungen.

Die Handlungsverantwortung trägt der Mitarbeiter. Die

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Management by Objectives (MBO) Basics

Peter Drucker, Management Guru, 19112007 "Most problems cannot be solved, most problems can only be survived. And one survives problems by

making them irrelevant because of success. . . . And „The man who invented management.“

one focusses on success especially on unexspected success and runs and runs and runs".

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B e s c h r e i b u n g d e r Te c h n i k Basics

Peter Drucker

MBO – Blick zurück! Führen durch Zielvereinbarung ist die weltweit am weitesten verbreitete Führungstechnik, bei der alle Entscheidungsebenen eines Unternehmens an der Zielfindung mitarbeiten. Diese Technik wurde von Peter Drucker entwickelt und ist unter der Bezeich-nung MBO gebräuchlich, "Management by Objectives". Objectives werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam festgelegt, regelmäßig überprüft und und ggf. geändert. Da das Gesamtziel des Unternehmens und

die daraus abgeleiteten Unterziele der jeweiligen untergeordneten organisa-torischen Einheiten ständig am Markt orientiert sein sollten, ist MBO ein Prozess kontinuierlicher Zielpräzisierung. Die Wahl der Mittel zur Zielereichung bleiben den Mitarbeitern weitgehend überlassen.

Die Zielerreichung ist der Erfolg. Die Leistung wird im Soll-IstVergleich beurteilt.

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Vo r a u s s e t z u n g e n Basics

•

Die Einführung von MBO muss als Projekt begriffen werden. Alle Mitarbeiter sind umfassend zu informieren.

•

Die Ziele sind realistisch und messbar zu formu-lieren.

•

Die spezifischen Unterziele von Abteilungen sind unter-

Der Betriebsrat ist frühzeitig einzubinden. •

einander widerspruchsfrei zu gestalten. Sie müssen aus den

Es muss ein Gesprächskultur der offenen und fairen

generellen Rahmenzielen abgeleitet sein ( Kaskadenver-

Gesprächsführung geschaffen werden.

fahren, Gegenstromverfahren) •

Die Ziele sind kontinuierlich fortzuschreiben.

•

Die Kompetenzen der organisatorischen Einheiten sind klar abzugrenzen.

•

Vorgesetzte müssen die Fähigkeit und Bereitschaft zur Delegation haben.

•

Mitarbeiter müssen willens und fähig sein, Verantwortung zu übernehmen.

•

Die Verteilung der Ressourcen (Personal, finanzielle Mittel) muss der Zielpriorität entsprechen

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D i e 1 0 g r a v i e r e n d s t e n F ü h r u n g s fe h l e r Führungsfehler

Stress und Krankheit

157.000.000.000 € Produktivitätsverschwendung

Laut Gallup (1) haben •

20 % der deutschen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt

•

68 % machen nur noch Dienst nach Vorschrift

Nach einer repräsentativen Umfrage von 6.000 Beschäftigten durch das Internationale Institut für Empirische Sozialökonomie für den Deutschen Gewerkschaftsbund in 2007 (2) •

fühlen sich 41 % nach der Arbeit oft leer und ausgebrannt

•

für 7 % ist das ein Dauerzustand

•

41 % konnten sich auch in der Freizeit nicht richtig erholen

1) SZ Wissen 6/ 2008 S. 23 2) SZ Wissen 6/ 2008 S. 34

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Vo r b e r e i t u n g Das Skript SZ Wissen 6/ 2008 ist verteilt, die Gruppen haben sich organisiert und bearbeiten ihre Kapitel über Führungsfehler. Offensichtlich bleibt da noch Zeit für ein Lächeln.

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Themen & Gruppen Führungsfehler

Fehler

Jede Gruppe bearbeitet zwei Themen

Danke – nie gehört

Voller Misstrauen und Kontrollwut

Planloser Egoist

Isolierte Besserwisser

Geld, sonst nichts

Aalglatt und kalt

Arme Psychowracks

Gestresste Ignoranten

Kurzsichtige Stressmacher

10. In Angst gezüchtet Die Päsentationen basieren auf dem Artikel „Schlechte Chefs“ aus SZ Wissen Juni 2008,s. 24 – 35 (s. Anlage A)

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G r u p p e 1 : D a n ke u n d M i s s t r a u e n Führungsfehler

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Gruppe 2: Besserwisser und Egoisten Führungsfehler

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Planlose Egoisten

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Isolierte Besserwisser

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Gruppe 3: Geld und aalglatt Führungsfehler

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Gruppe 4: Psychowracks und Ignoranten

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Psychowracks und Ignoranten

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Gruppe 5: Stressmacher und in Angst gezüchtet

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In Angst gezüchtet

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Kurzsichtige Stressmacher

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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We l c h e F e h l e r s i n d I h n e n b e s o n d e r s w i c h t i g ? Führungsfehler

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G r u p p e u n d G e s e t z m ä ß i g ke i t e n Gruppen/ Teams

Gruppe

Leistung

Phasenmodell

A E

? D

Potential

C Zeit

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Ty p o l o g i e n v o n G r u p p e n m i t g l i e d e r n Gruppen/ Teams

Was mögen Sie oder auch . . .

. . . nicht.

Es ist wichtig zu wissen, was Sie oder andere, mit

denen Sie zu tun haben, mögen oder schätzen, um professionell mit ihnen umzugehen. Professionell heißt, dass Sie Ihr Ziel in einem Meeting erreichen und idealerweise die Unterstützung anderer gewonnen haben. Hierzu gehört, dass Sie Ihre Stärken und Schwächen kennen und natürlich auch die der Anderen. Was lösen Sie in Anderen aus? Was lösen Andere in Ihnen aus.

Wie können Sie das steuern?

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W i e „ t i c ke “ i c h e i g e n t l i c h i n Te a m s ? Gruppen/ Teams

Ihre roten und grünen Knöpfe Bitte ankreuzen

Wie bin ich im Umgang mit Menschen ? [Extrovertiert – Introvertiert] Wie bin ich in der Beschaffung und Nutzung von Informationen? [Praktisch-Kreativ] Wie bin ich in meiner Entscheidungsfindung? [Analytisch-Begründet auf Überzeugungen] Wie organisiere ich mich und meine Arbeit? [Strukturiert-Flexibel]

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Schritt 1: noch nicht ganz sicher? Gruppen/ Teams

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Schritt 1: Fortsetzung Selbsteinschätzung Gruppen/ Teams

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Schritt 2 Gruppen/ Teams

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Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Zielstrebiger Organisator

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Systematischer Umsetzer

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Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Entdeckender Promoter

Auswählender Entwickler

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Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Kontrollierender Überwacher

Unterstützender Stabilisator

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Schritt 3: Auswertung Gruppen/ Teams

Informierter Berater

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

Kreativer Innovator

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Ihr Profil – wesentliche Merkmale Gruppen/ Teams

Was schätzen Sie?

Was schätzen Sie nicht?

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Wie kann man Sie manipulieren? Gruppen/ Teams

Aufgrund Ihrer Stärken . . .

. . . oder Ihrer Schwächen

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W i e „ t i c ke n “ C h e f t y p e n Cheftypen

Der Ahnungslose

Der Ausbeuter

Der Dilettant im Chefsessel zeichnet sich weder durch Fachwissen,

Dieser

Kreativität oder soziale Kompetenz aus. Zum Feind machen Sie sich

Belastungsgrenze mit Arbeit. Nicht immer tritt er dabei mit

ihn, wenn Sie ihm signalisieren, was sie von ihm halten oder ihn vor

gnadenloser Härte auf: Wirkungsvoll sind auch Hilfsappelle oder

Zeugen bloßstellen.

Schmeicheleien wie „Frau X, bei Ihnen weiß ich wenigstens, dass

Statt direkt Anweisungen zu erteilen, schildern Sie eine „Idee“ und

Cheftyp

versorgt

seine

Mitarbeiter

bis

über

die

die Sache in guten Händen ist!“

bitten Sie Ihren Vorgesetzten „um Rat“. Geben Sie Ihrem Chef

Lassen Sie sich nicht widerspruchslos Termine setzen. Vermeiden

Gelegenheit, die Sache formal abzusegnen.

Sie allgemeine Gegenreden wie „Ich weiß nicht, wie ich das alles

Einige Dinge erledigen sich durch „Aussitzen“. Vielleicht steht ja nächste Woche ein Meeting beim Geschäftsführer an, und ihr Chef

schaffen soll ...“ Seien Sie präzise: „Wenn ich dies jetzt einschiebe, muss das liegen bleiben“, oder „Ich kann das erledigen, allerdings frühestens bis ...“

wird dort von seiner Idee kuriert. Bei bestimmten Dingen sollten Sie es riskieren, selbst aktiv zu werden. Rechtfertigen lässt sich das nachträglich durch eine Info in dem Tenor: „Leider konnte ich Sie gestern nicht mehr erreichen,

Solange Sie immer alles „schaffen“, werden Ihre Bedenken kaum ernst genommen. Manche Abteilungen funktionieren nach dem Prinzip „Wer viel schafft, bekommt noch mehr aufgebürdet“.

und diese Entscheidung musste dringend getroffen werden.“

Riskieren Sie auch einmal, dass etwas nicht klappt!

Verfolgt Ihr Chef hartnäckig unsinnige Projekte, sollten Sie Ihre

Falls Sie zu den Wahnsinnigen gehören, die immer und jederzeit für

Einwände am besten schriftlich dokumentieren. In Extrem-fällen

ihren Chef erreichbar sind, schalten Sie Ihr Handy aus bzw. den

hilft nur noch, die eigenen Hände in Unschuld zu waschen.

Anrufbeantworter ein.

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Cheftypen Cheftypen

Der Aussitzer

Der Kreativ Spontane

Dieser Chef fällt durch notorische Entscheidungsscheu und Angst

Ihr Chef brennt fast täglich ein Feuerwerk neuer Ideen ab.

vor allen Neuerungen auf. Nichts geht voran, über alles muss Ihr

„Kreativität“, „Flexibilität“ und „Innovation“ gehören zu seinen

Vorgesetzter „erst einmal nachdenken“. In dieser Situation sollten Sie sich in einer „fürsorglich-bestätigenden“ Mitarbeiterrolle üben. Da Ihr Vorgesetzter Druck hasst, bauen Sie dort vor, wo Sie es in

Lieblingsworten. Problematisch wird es, wenn Sie derjenige sind, der all die unglaublich guten Ideen umsetzen soll. In die

der Hand haben. Vermeiden Sie es, ihn auf den letzten Drücker mit

Niederungen der Details begibt sich Ihr Chef nur selten.

Fragen zu konfrontieren.

Entwickeln Sie ein Gespür für die Halbwertzeit seiner Vorschläge.

Verstärken Sie Zögerlichkeit nicht noch durch eigene Befürchtun-

Manches erledigt sich durch

gen. Strahlen Sie Ruhe und Optimismus aus. Erleichtern Sie Ihrem

vielleicht von selbst.

Abwarten nach ein paar Tagen

Chef Entscheidungen schon durch die Art der Problemdarstellung. Statt nur neutral die Fakten zusammenzufassen, sollten Sie mit

Pauschales Abwiegeln, Verweis auf die eigene Arbeitsbelastung –

Ihrer

damit werden Sie die „tolle neue Idee“ nicht los. Besser: Sie

Meinung nicht hinter dem Berg halten: „Für X spricht ...“, „Das Risiko Y könnte man minimieren durch ...“ Hören Sie sich seine Sorgen an. Signalisieren Sie Verständnis für

reagieren grundsätzlich positiv auf neue Projekte, nehmen Ihren Chef jedoch bei der Umsetzung in die Pflicht: „Wenn ich mich darum kümmere, müsste ich Projekt X auf Eis legen. Ist das o.k.?“

seine schwierige Situation und bieten Sie durch konstruktive

Nerven Sie Ihren genialischen Chef nicht mit langatmigen

Vorschläge Unterstützung an

Diskussionen über Detailfragen. Setzen Sie auf eine selbstständige Arbeitsweise.

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Cheftypen Cheftypen

Der Choleriker

Der Pedant

Dieser Chef ist ein wandelndes Pulverfass. Sie können nie abschätzen,

Dieser Chef widmet sein Arbeitsleben dem Kampf gegen Schlamperei und

wann und warum es sich entzündet. Vergessen Sie nicht, dass er zuerst in

Unzuverlässigkeit.

seiner Emotionalität verstanden werden will, bevor er sich dem sachlichen Aspekt widmen kann.

Triumphierend weist er Sie auf Fehler hin und gibt penible Anweisungen zu selbstverständlichen Abläufen. Delegieren fällt ihm schwer, sein Führungs-

Schauen Sie sich das Drama möglichst gelassen an und warten Sie, bis die Wut verraucht ist. Kleiner Trick: Stellen Sie sich vor, Sie seien der Regisseur, der einen Schauspieler begutachtet. Thema des Vorsprechens: „Wutanfall“. Oder konzentrieren Sie sich auf ein bestimmtes Detail – „Wenn die Ader rechts noch weiter anschwillt, platzt sie gleich“. Demonstrieren Sie körpersprachlich Selbstbewusstsein. Wichtig ist der Blickkontakt. Wer die Augen niederschlägt, begibt sich automatisch in Büßerpose. Außerdem: Nehmen Sie eine aufrechte Haltung ein, sinken Sie

stil ist rigide und autoritär. Informieren Sie Ihren Chef unaufgefordert über den Stand der Dinge. Er wird es Ihnen nachtragen, wenn er etwas über Dritte erfährt. Wenn er Sie durch permanente Kontrollfragen gängelt, treffen Sie eine Vereinbarung, wann er zu informieren ist. (Zwischenbericht, Abschlussbericht) Versuchen Sie langsam, aber sicher, sein Vertrauen zu erarbeiten. Arbeiten

Sie möglichst penibel – gerade wenn es um Daten geht, die er zu Gesicht bekommt. Lassen Sie im Zweifelsfall einen Kollegen gegenlesen.

nicht auf dem Bürostuhl in sich zusammen. Wenn der Chef sich vor Ihnen aufbaut, am besten aufstehen: Dazu gehört ein offene Körperhaltung – Arme nicht reserviert verschränken oder angriffslustig in die Seite

Boykottieren Sie nicht aus reinem Trotz seine „Formblätter“, „Ablaufpläne“ oder sonstigen Gestaltungsvorgaben. Verwenden Sie Ihre Energie lieber für wichtigere Fragen.

stemmen, sondern locker hängen lassen.

Wenn die Situation völlig aus dem Ruder läuft: Lassen Sie den Tobenden einfach stehen. Sätze wie „Nicht in diesem Ton. Wir können gerne weiterreden, wenn Sie sich beruhigt haben“, können äußerst wirkungsvoll sein. © Dr. Hartwig Maly

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Cheftypen Cheftypen

Der Blender

Der Patriarch

Der teure Dienstwagen, das große Büro, die Designerhemden – etwas

Dieser Chef will eigentlich nur „das Beste“ für Betrieb und Mitar-beiter. Er

„darzustellen“ ist für diesen Vorgesetzten überaus wichtig. In der Wahl der

wird Sie väterlich wohlwollend behandeln. Dafür erwartet er vorbehalt-

Mittel, die ihm Aufmerksamkeit einbringen sollen, ist er nicht gerade

lose Anerkennung seiner Autorität.

wählerisch – da werden schon einmal Intrigen gesponnen oder

Widerspruch ist Renitenz, und unartige Kinder werden bestraft.

Mitarbeiterideen als eigene verkauft. Wenn Sie Vorschläge machen, sollten Sie weder in die Rolle eines Ihr Chef will bewundert werden. Tun Sie ihm den Gefallen, ein- bis zweimal in der Woche „andächtig“ zuzuhören. Wenn Ihr Boss permanent Ihre Ideen als seine verkauft, stellen Sie klar, wer die eigentliche Quelle

rebellischen Kindes verfallen noch Ihren Vorgesetzten von oben herab

belehren: „Auf dieses altbackene Verfahren lasse ich mich nicht ein.“ Damit verhärten Sie nur die Fronten.

ist. Erweitern Sie Ihren Verteiler von Mails oder Hausmitteilungen, die neue Vorschläge enthalten. Viel-leicht gibt es ein allgemeines Meeting, in dem Sie aus der Deckung gehen können. Ihr Chef produziert Chaos, und sie be-fürchten, er wird Ihnen später die Verantwortung für das Scheitern des Projekts in die Schuhe schieben. Sichern Sie sich deshalb schriftlich ab! Mündliches ist später angeblich nie gesagt worden. Ihr Chef reagiert

Die besten Erfolgschancen haben Sie, wenn Sie signalisieren, dass Sie seine Gegenposition ernst nehmen und auf ruhig vorgebrachte Sachargumente setzen. Zollen Sie IhremChef Respekt für seinen Erfahrungsvorsprung. Wiegeln Sie nicht von vornherein ab – nicht alle seine Erkenntnisse sind

automatisch Schnee von gestern.

allergisch auf Kritik. Fechten Sie unterschiedliche Meinungen deshalb nie

Wenn Ihr Chef allergisch auf modischen Jargon und Anglizismen reagiert,

vor Dritten aus, sondern setzen Sie auf das Zweiergespräch. Bewährte

„verpacken“ Sie die Idee in seine Sprache.

Methode: Einerseits „den Bauch pin-seln“, andererseits „einen kleinen Ergänzungsvorschlag“ anbringen, zum Beispiel „Das Projekt X ist ja wirklich eine tolle Sache! Ich frage mich, ob wir es nicht durch Y optimieren sollten? Aber das hatten Sie ja wahrscheinlich ohnehin vor ...“ © Dr. Hartwig Maly

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Cheftypen Cheftypen

Der Tyrann

Der Unnahbare

Dieser Chef errichtet ein wahres Schreckensregiment – und

Mit diesem Chef wird man einfach nicht warm. Er hält sich

genießt es. Sein feindseligaggressives Verhalten hat nichts mit

seine Mitarbeiter vom Leib, indem er mit Vorliebe auf Fakten

Ihnen zu tun, er lebt es an jedem aus, der in seinen

und Sachlichkeit pocht. Smalltalk, Herzlichkeit, das Zeigen von

Einflussbereich gerät. Neben den verbalen Ausbrüchen ist es

Gefühlen sind ihm ein Graus.

die völlige Unberechenbarkeit, die den Tyrannen schwer

Akzeptieren

erträglich macht.

Vorgesetzten. Vermeiden Sie gewollte und ungewollte

Glauben Sie nicht, Sie könnten sich mit Ihrem Chef

Grenzüberschreitungen.

„arrangieren“, wenn Sie tun, was er will. Sein Regiment trägt

Sie

das

extreme

Distanzbedürfnis

Ihres

Begegnen Sie ihm in der Sprache, die er versteht: Zahlen,

Züge einer Willkürherrschaft.

Daten, Fakten. Lassen Sie sich nicht zu Gefühlsausbrüchen

Versuchen Sie bei einem Tobsuchtsanfall des Chefs erst gar

hinreißen.

nicht, sachlich zu argumentieren, sondern lassen Sie den

Erwarten Sie kein Lob. Solange Sie nichts hören, ist alles in

Sturm äußerlich möglichst ungerührt über sich hinwegfegen.

Ordnung. Reagieren Sie möglichst sachlich auf Negativkritik,

Lassen Sie ihr Gegenüber einfach stehen, wenn er völlig die

also keinesfalls mit sichtlicher Betroffenheit oder Tränen.

Contenance verliert.

„Hart im Nehmen“ zu sein, ist für diesen Chef ein Wert an sich.

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Macht Macht

Emotionen

Unterwerfung

Macht ist ein Wort voller Emotionen. Macht faszi-niert und

In der heutigen Zeit ist das Thema Macht weitgehend

ängstigt zugleich. Macht läßt sich definieren als das Vermögen, einen Willen gegen

Widerstand durchzusetzen. Macht beinhaltet also

tabu. Der Begriff ist negativ besetzt, weil Macht seit Urzeiten auch mit Gefühlen wie Gier, Neid, Lust und

Unterwerfung.

Hass in Verbindung gebracht wird.

Ohne Macht versänken Gesellschaften in Anarchie.

Jede Führungskraft verfügt über Macht. Je höher Sie in der Hierarchie angesiedelt sind, umso größer ist Ihre Weisungs- und damit Machtbefugnis.

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We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Analysieren Sie Ihre Stärken,

Schwächen und Hemmschwellen

•

Tun Sie alles, um Ihre Rangstufe zu verbessern.

•

Bejahen Sie die Sonnenseiten Ihrer Machtpositi-

Bestimmen Sie daher die Werte, die Ihnen per-

on wie Unabhängigkeit, Einfluss, Statussymbole,

sönlich wichtig sind. Sie beschreiben die

Verfügungsmacht über Menschen und Sachen.

Grenzen Ihrer Machtausübung.

•

Akzeptieren Sie auch die Nachteile wie Erfolgs-

•

Machtkompetenz hat viel mit Ethik zu tun.

Ein Machtprofi bleibt seinen ethischen Prinzi-

druck, große zeitliche Inanspruchnahme und

pien treu. Er erntet für sein Rückgrat Respekt

zunehmende Einsamkeit beim Aufstieg

und Achtung.

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- 93 -

We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

NICHTS persönlich nehmen !!! MACHT erzeugt GEGENMACHT. Kollegen und Mit-

Erleben Sie Ihre Macht bewusst und vergessen dabei

arbeiter werden Sie unter Umständen auflaufen

keinen Augenblick, dass sie Ihnen nur auf Zeit

lassen:

geliehen ist.

 Termine werden nicht eingehalten

Wer sich sein Ende vorstellen kann, lebt gelassener

 Passiver Widerstand

im Jetzt.

 Innere Emigration Nehmen Sie nichts persönlich, seien Sie nicht beleidigt und tragen keinem etwas nach.

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We r d e n S i e M a c h t p r o f i Macht

Auf dem falschen Weg !!!!! 1.

Sie hören nicht mehr zu . . . Schweigen hat den Vorteil, dass der Andere mehr

Sie sind unbeherrscht. Geben Sie sich nicht die Blöße mangelnder

von seinen Plänen erzählt, als er/ sie vorhatte.

emotionaler Kontrolle und schlechter Kinderstube. 2.

. . . und lassen sich nicht mehr beraten.

Sie reagieren empfindlich auf Kritik Kritik kann eine Organisation vor Schaden

Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität, vor allem im Krisenfall. 6.

bewahren. Unterbinden Sie kritische Bemerkungen

Sie schotten sich ab. Bleiben Sie im regelmäßigen Kontakt mit Anderen.

– auch nicht über Sie selbst, wenn sie höflich vorgetragen wird. 4.

Sie werden überheblich.

Sie werden eitel

Sie missbrauchen Ihre Macht

Sie halten sich für besser als die Anderen.

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Machtprofi Macht

Höchster Grad an Machtkompetenz

Wenn Sie die Ihnen anvertrauten Personen so umsichtig und einfühlsam führen, dass sie mit Freude das tun, was Sie von Ihnen verlangen.

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Sind Sie schon Machtprofi? Macht Sie hören zu.

Sie lassen sich beraten.

Sie schätzen faire Kritik.

Sie setzen Ihre Macht fair ein

Sie sind nicht eitel.

Sie sind nicht überheblich

Sie gehen auf Andere zu. © Dr. Hartwig Maly

Sie haben sich unter Kontrolle

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Entscheidungsmacht Macht

Entscheidung: Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Kennen Sie alle Fakten und haben Sie eine klare Vorstellung was Sie erreichen wollen. Planen Sie bei bedeutenden Vorhaben den Entscheidungsprozess sorgfältig. Stimmen Sie sich mit wichtigen Förderern und Hinderern vorher ab. Legen Sie früh genug fest wen Sie beteiligen wollen. Bevor Sie strategische Entscheidungen fällen, verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick. Mit innovativen Ideen machen Sie sich keine Freunde im kollegialen Umfeld. Messen Sie die Risiken Ihrer Entscheidung. Nehmen Sie den Zeitfaktor ernst.

10.

11.

12. 13.

14.

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Haben Sie ernsthafte Zweifel an der Richtigkeit Ihres Vorhabens, dann lassen Sie die Sache lieber bleiben. Stellen Sie einen Aktionsplan auf. Beteiligen Sie diejenigen, die zur erfolgreichen Umsetzung erforderlich sind. Bestimmen Sie für die einzelnen Schritte Anfangs- und Enddatum und das erwartete Ergebnis. Planen Sie Bedenken und Widerstand ein. Sprechen Sie mit den Kritikern. Oft lassen sich Einwände aus der Welt schaffen, wenn Sie zuhören, Fakten erläutern und beruhigend wirken. Überwachen Sie regelmäßig Fortschritte.

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E n t s c h e i d u n g e n s i c h e r t r e f fe n Macht

Richtige Entscheidung

Typische Fehler

In vielen Fällen gibt es nicht DIE richtige Entscheidung. Es geht dann

darum, mit vertretbarem Zeitaufwand und unter Abwägung von

So können Sie typische Fehler vermeiden

Wichtige Entscheidungen rasch treffen.

Informationsbedürfnissen und Risiken einen unklaren Zustand zu

Denken Sie an Pareto. Sie können mit 20 % Aufwand 80 %

beenden, ohne die Zukunft vorhersehen zu können.

Qualität schaffen. 2.

Entscheidungen nicht überstürzen Prüfen Sie, ob der Entscheidungsdruck wirklich begründet ist. Ist das Datum wirklich „Hart“?

Gefühl und Vernunft im Gleichgewicht Die Betonung von Vernunft kostet Zeit, gerade bei komplizierten Sachverhalten. Zwei Bäuche entscheiden besser als einer.

Entscheidungen nicht dem Spezialisten überlassen.

Spezialisten haben einen Tunnelblick und keine persönliche Verantwortung bei der Umsetzung 5.

Was ist wesentlich? Zerlegen Sie ein Problem in Teilprobleme und gewichten diese. Finden Sie hierfür nachvollziehbare Kriterien

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5 Schritte zur tragfähigen Entscheidung Macht

1. Ausgangssituation

2. Motive Ziele Kriterien

3. Optionen

• Ausgangssituation definieren und analysieren Was soll entschieden werden? Die kleinen Detailprobleme oder die grundsätzliche Frage? Geht es um eine kurzfristige oder langfristige Lösung? Gibt es Regeln, wie detailliert die Analyse sein muss? Unterschwellige Vorentscheidungen vermeiden

• Klären Sie Motive, Ziele und Bewertungskriterien Welches Ziel ist für Sie erstrebenswert? Wie können Sie die Erreichung des Zieles messen? Welche Rahmenbedingungen gibt es? Killerkriterien? Ordnen Sie Ziele nach Wichtigkeit und zeitlicher Reihenfolge.

• Entwickeln Sie mögliche Entscheidungsoptionen Sammeln Sie Entscheidungsalternativen. Vermeiden Sie dabei ein im Bewährten verhaftetes Denken.

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5 Schritte zur tragfähigen Entscheidung Macht

• Entscheiden Sie Denken Sie daran: Es gibt keinen Propheten, der Ihnen mit einem Blick in die Zukunft das Restrisiko abnehmen kann. Entscheiden Sie sich konsequent für die beste Alternative. Liegen die Alternativen nahe beieinander, überprüfen Sie ein letztes Mal Ihren 4. Entscheidung Wissensstand und Ihr Gefühl und entscheiden dann.

5. Motive Ziele Kriterien

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Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Verhandlungen sind kein Schönwettergebiet Verhandlungen können sehr dramatisch verlaufen:

Festlegung der Verhandlungsziele auf beiden Seiten,

Win-Win-Strategien gelten als politisch korrekt. Sie

Ignorieren der Vorschläge der Gegenseite, Verteidi-

funktionieren in der Praxis nur dann, wenn die

gung der eigenen Position, hartes Verhandeln,

Interessensunterschiede der Parteien von Anfang an

Drohen mit Abbruch, Beiprogramm mit Entspan-

nicht zu weit auseinander liegen.

nung, Ausloten von Kompromissmöglichkeiten und

schließlich in letzter Minute die Einigung.

Verhandlungen sind ein wichtiges Machtwerkzeug. Es ist völlig in Ordnung, wenn Sie in Verhandlungen

zunächst nur Ihr Ziel im Auge Haben.

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Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Vorbereitung 1.

Festlegung der Ziele und Priorisierung

Teilen Sie Ihre Ziele in drei Gruppen ein:

Maximalziel

Reihenfolge der Punkte und die vor-gesehene Zeit nach

ii.

Realistisches Ziel

seiner Strategie bestimmen.

iii.

Minimalziel

Befassen Sie sich gründlich mit den Verhandlungs8.

Seine Gründe

Verhandlungsziele

Stärken und Schwächen seiner Position

Profiling der teilnehmenden Personen

Das Ergebnis kann von der Umgebung abhängen. Schaf-

fen Sie eine positive Atmosphäre.

partnern:

die Tagesordnung des

Meetings. Wer die Tagesordnung bestimmt, kann die

7. 3.

Nehmen Sie Einfluss auf

Bereiten Sie einen Sitzplan vor.

Wählen Sie eine Verhandlungsstrategie aus, um Ihre Ziele zu erreichen

U.U. können Sie vorher Allianzen schmieden oder Rollen festlegen – „goog guy“, „bad guy“ oder „neutraler Experte“.

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- 103 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t Macht

Vorschläge •

Das Ergebnis jeder Verhandlung hängt von

Vermeiden Sie jede verbale oder nonverbale

Parteien dann dem Ergebnis, indem jeder etwas

Reaktion, die dem Sprechenden einen Hinweis

von seinen Forderungen preisgibt, wenn er

auf Ihre Meinung gibt. •

Machen Sie nicht gleich zu Beginn wesentliche

Konzessionen. •

Hören Sie sich jeden Vorschlag in aller Ruhe an.

Vorschlägen ab. Stück für Stück nähern sich die

etwas Wertvolles bekommt •

•

Fassen Sie den Vorschlag der Gegenseite zusammen, wie Sie ihn verstanden haben.

•

Beantworten Sie die Offerte nicht sofort mit

Fühlen Sie sich frei, das erste Angebot

einem Gegenangebot. Lassen Sie die andere

abzulehnen- und seien Sie nicht geschockt,

Seite zappeln. Stellen Sie ausführliche Fragen zu

wenn die Gegenseite ihre erste Offerte ablehnt.

Details. Damit zeigen Sie Interesse.

Geben

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Nehmen

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- 104 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Aushandeln •

Zeit der Zugeständnisse. Sie erfordert sehr viel

Der Moment für die Abgabe des letzten Ange-

Aufmerksamkeit, um Fehler oder Übervortei-

bots muss günstig sein. Loben Sie interessante

lungen zu vermeiden. Intensiver Augenkontakt.

Vorschläge der Gegenseite.

Nonverbale Sprache beachten. Ungute Gefühle

•

Betonen Sie, dass Sie für Kompromisse offen

beachten.

sind und ein Scheitern bedauern würden, da Sie

Wichtige Informationen sind ein wichtiges

sich so weit angenähert haben.

Tauschgut. Geben Sie Ihr Wissen nur weiter, wenn Sie dafür Zugeständnisse erhalten. •

Eine Paketlösung erleichtert Ihnen Kompromis-

se.

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- 105 -

Ve r h a n d l u n g s m a c h t

Verhandlungstricks

Von Clausewitz

•

Es ist wichtig Tricks der Gegenseite zu erkennen.

•

Verhandlungstricks haben drei Hauptziele:

•

Diskussionen zu dominieren

ii.

Schwerpunkte zu verschieben

iii.

Der Gegenseite einen Gewinn zu verschaffen

Typische Winkelzüge sind: i.

Unbeherrschtes Benehmen

ii.

Aggressivität

iii.

Drohung

iv.

Herabsetzung

Bluff

vi.

Überraschende Erweiterung des Verhandlungsgegenstandes

vii.

Einschüchterung

viii.

Ausnutzung von Meinungsverschiedenheiten

ix.

Bewusst irreführende Körpersprache

Fangfragen, um Schwächen aufzuspüren

xi.

Plötzliche Nachforderungen, obwohl schon Einigung erzielt wurde

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- 106 -

4 . M a n i p u l a t i o n s t e c h n i ke n

Was ist Manipulation? Warum gelingt es manchen Menschen immer wieder, andere

Manipulation ist der bewusste oder unbewusste Einsatz

zu etwas zu bringen, was diese eigentlich gar nicht wollen?

unfairer Verhaltensweisen.

Warum übernehmen wir Standpunkte und Argumente, obwohl wir deutlich spüren, dass wir gerade etwas gegen unseren Willen tun?

Fairness bedeutet, dass jeder Beteiligte ein Recht hat 

seine eigenen Interessen zu wahren



andere Standpunkte nur aus freiwilliger Einsicht zu

Die Antwort: Wir werden manipuliert! Doch wie reagieren? – Meist wenden wir typische Verhaltensmuster gegen Manipulationsversuche an: 

übernehmen.

Wir schlagen zurück und versuchen ebenfalls zu manipulieren



wir ergreifen die Flucht und lassen uns einschüchtern

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Wa s i s t f ü r S i e f a i r o d e r u n f a i r ? Macht

Fair

Unfair

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Sechs Maxime . . . Macht

. . . für den Umgang mit Manipulationen 1.

Bleiben Sie sachlich und fair.

Bleiben Sie ruhig und gelassen

Suchen Sie nach einer Möglichkeit, wie das Ge-

Reagieren Sie nicht kausal, sondern agieren Sie.

spräch – selbst nach drastischem Manipulations-

Lassen Sie sich nicht auf das typischen Reiz-

versuch – wieder sachlich und lösungsbezogen

Reaktionsmuster ein: unfairer Angriff  Flucht

werden kann. Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner

oder emotionaler Angriff.

Diesen Mechanismus müssen Sie durchbrechen. 4.

Verfolgen Sie beharrlich Ihr Ziel.

Konzentrieren Sie sich auf konkrete Verhaltens-

Bauen Sie eine goldene Brücke.

diese Lösung an, selbst wenn er sich daneben benommen haben sollte.

weisen. Meiden Sie Typisierungen und Vorurtei-le. Mit ihnen filtern Sie Ihre Wahrnehmungen. Sie laufen in eine Bestätigungsfalle.

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- 109 -

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Macht

Blockadestrategie Mit ihr möchte der Manipulator verhindern, dass sein Gesprächspartner sein Ziel erreicht. Darüber hinaus verfolgt er kein Ziel. Typische Situationen:

Typische Situationen:

Defensiv- passive Vorgehensweise:

Offensiv- aktive Vorgehensweise:

• auf eigenem Standpunkt verharren

• ablenken (Nebenkriegsschauplätze eröffnen) • verzetteln

• Erklärungen verweigern

• Absichtlich missverstehen

• Informationen verweigern

• Viel reden, nichts sagen: Nebelkerzen werfen

• Keine Antwort auf Fragen geben

• Scheinargumente vorbringen

• Nicht verstehen wollen

• aufbauschen

• Ausweichen • Sich hinter Scheininteressen verstecken

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- 110 -

Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Macht

Durchsetzungsstrategie Der Manipulator will erreichen im Gespräch zu bleiben und mit allen Mittel sein Ziel zu erreichen. Typische Methoden

Typische Situationen:

Nicht überzeugungsorientierte Vorgehensweise

Überzeugungsorientierte Vorgehensweise

• drohen, lügen, erpressen

• schmeicheln

• Selektiv informieren

• auf emotionaler Ebene Zugeständnisse machen, die

• Persönlich angreifen

zur Gegenleistung auf sachlicher Ebene führen

• Emotionen aufschaukeln

• An Eitelkeit/ Prestige appellieren

• Scheinkonzessionen machen

• Autorität ausspielen (einschüchtern)

• Mein letztes Angebot

• Verunsichern: eigene Lösung als Rettungsanker

• Den Gegenstand als nicht verhandelbar abtun

• Scheinargumente vorbringen

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Ty p i s c h e M a n i p u l a t i o n s s t r a t e g i e n Macht

Sabotage im Gespräch

Sabotage nach dem Gespräch

Typische Situationen: • absichtlich missverstehen • Beleidigungen provozieren • Abbruch provozieren • Unterstellungen äußern • unkooperatives Verhalten praktizieren (nicht ausreden lassen) • lügen • Tränen fließen lassen • Gefühlsausbrüche als legitime Reaktion deklarieren

Typische Situationen: • Vereinbarungen uminterpretieren • Vereinbarungen einfach nicht einhalten • bei anderen hetzen und intrigieren • Hindernisse und Blockaden aufbauen

• plötzlich einen Termin vortäuschen, den man vergessen hat

• Gespräch zu schnell führen/ beenden • ein letztes Angebot machen • Zeitdruck erzeugen • Schlechtes Gewissen erzeugen

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- 112 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Kommunikationstechniken

Abwehrmethoden

•

Fragen und zuhören  Präzisionstrichter

•

Blockade abwehren

•

Ignorieren und weitermachen

•

Das Gespräch abbrechen

•

Dumm stellen (Band zurückspulen)

•

Schallplatte mit Sprung auflegen

•

Perspektive wechseln

•

Aus der Situation treten

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- 113 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Sachlich bleiben

Verständlich reden



Die Sache in den Mittelpunkt stellen - und nicht die eigenen Interessen oder eigene Person.



Ein Thema als gemeinsames Problem formulieren.



Problem analysieren.



Lösungsvorschläge sammeln.



Informationen erbitten.



Meinungen als persönliche Wertungen

Verständnis von Mitteilungen: 

Einfache, kurze Sätze bilden, Fremdwörter und Fachausdrücke notfalls erklären.



Den roten Faden durch gegliederten und logischen Aufbau des Sachverhalts erkennen lassen.



Soll-Ist-Vergleich durchführen.



Konsequenzen mehrdimensional diskutieren.

Beschränkungen auf das Wesentliche - kurz und bündig.

kennzeichnen.

Vier „Verständlichmacher“ erleichtern das



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Die Sinne durch zusätzliche Anregungen reizen: Bilder, Vergleiche, Grafiken u. a.

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- 114 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Analytisch zuhören

Aktiv zuhören



Sich durch Reizworte nicht vom eigenen

hineindenken und einfühlen.

Gedankengang abbringen lassen. 

Ich in die Lage des anderen hineinversetzen,

Bei den Aussagen des Partners bleiben und nicht



Sich um wirkliches Verständnis bemühen.

abschweifen.



Gefühle und Stimmungen des anderen zu



Nüchtern und sachlich die Argumente prüfen.



In den Argumenten nach unausgesprochenen

erspüren suchen. 

Reaktionen zurückhalten oder bewusst

Voraussetzungen und Scheinbegründungen suchen.

Wertungen, Ratschläge und spontane zeitweise unterdrücken.



Durch körperliche Signale dem anderen zeigen, dass man seinen Äußerungen folgt (Blickkontakt,

„Hm“, Nicken, Zuwendung).

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- 115 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Gefühle direkt ansprechen

Feedback geben und nehmen

Im betrieblichen Bereich herrscht meist eine gewisse



Rückmeldungen kommen besser an, wenn sie

Scheu, die Gefühle eines Gesprächspartners



Sachverhalte beschreiben statt bewerten,



Gefühle direkt formulieren,



in der Ich-Form formuliert sind,

men. Das Ansprechen dieser Gefühlszustände erfor-



umkehrbar gehalten sind und

dert viel Fingerspitzengefühl und Übung.



eigene Wünsche enthalten.

anzu-

sprechen. Gefühle werden oft durch nichtsprachliche Signale geäußert und vom Gegenüber als Ausdruck von Zuneigung, Abneigung oder Furcht wahrgenom-

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- 116 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Ich-Botschaften senden

Eigene Meinung sagen

Ziel ist es, die eigenen Überzeugungen und Gefühle

Der eigenen Glaubwürdigkeit und erfolgreichen

zum Ausdruck zu bringen. Ich-Botschaften sind daran

Zusammenarbeit dient es, wenn der Gesprächs-

zu erkennen, dass sie

partner



in der Ich-Form gehalten sind,



Sie- oder Du-Formulierungen vermeiden,



auf Man-Aussagen verzichten und



Beobachtungen/Wünsche direkt ausdrücken.

sich vor unangenehmen Mitteilungen und persönlichen Stellungnahmen nicht drückt;



sensibel darauf reagiert, wann seine Meinung erbeten oder gefordert ist und wann nicht; die Subjektivität seines Standpunktes erkennen lässt.

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E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Ich-Absichten/Ziele klären

Fragen stellen

Gespräch können kürzer und effektiver werden, wenn die Gesprächspartner gleich zu Beginn ihre Absichten und Ziele mitteilen. Das beinhaltet

Wer fragt, der führt. Wer fragt, nötigt den Gesprächspartner zu einer Antwort. Um diesen „Königsweg“ der Gesprächsführung optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der verschiedenen Fragetechniken unabdingbar:



 

das Vortragen der eigenen Vorstellungen und Ziele, die Beachtung der Mehrdeutigkeit von Zielen (Ziele können einen menschlichen, technischen, finanziellen oder organisatorischen Aspekt haben), die Ansprache von Zielkonflikten.

  

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Geschlossene Fragen lassen nur ja oder nein, Zahlen oder Fakten als Antworten zu. Offene Fragen provozieren eine persönliche Stellungnahme des Mitarbeiters. Direkte Fragen zielen auf das, was der Fragende direkt wissen will. Indirekte Fragen verfolgen meist eine bestimmte Strategie (Suggestiv- und Fangfragen).

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- 118 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Präzisierungstrichter

Konfrontiert mit Äußerungen des Gesprächspartners hört man aktiv zu und setzt gezielt Präzisierungsfragen ein, um dadurch auf konkrete Fakten und Tatsachen zu kommen

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- 119 -

E l e g a n t e A b w e h r t e c h n i ke n Macht

Umgang mit Blockaden 1.

Verstehen

Sie haben die Blockade wahrgenommen und

Den ersten Schritt unternehmen

versuchen nun, die Situation des Gesprächspart-

Kein Erfolg

ners zu verstehen: zuhören, offene Fragen stellen, Präzisierungstrichter

Kooperation signalisieren

Blockade ansprechen

Kein Erfolg

Sie haben seit 20 Minuten keine Frage beantwortet.

Kooperation unterstellen

Ehrlich gesagt habe ich das Gefühl, Sie mauern ganz

Auch wenn ihr Gesprächspartner mauert,

einfach. Was ist denn los?

unterstellen Sie ihm Gesprächsbereitschaft i.

Kein Erfolg

Dumm stellen . . ., wahrscheinlich habe ich mich nicht verständlich genug

ausgedrückt ii.

Die Verhaltensweise positiv interpretieren Da Sie auf meine Frage nicht antworten möchten, vermute ich, dass Sie einen sehr wichtigen Grund haben. Ich ziehe meine Frage zurück

Ausstiegsoption, vor dem Gespräch festlegen Fair bedeutet, ihm die Gelegenheit anbieten zu einem sachlichen Gespräch zurück zu kehren, anderenfalls Sanktionen

Kein Erfolg

Macht fair einsetzen

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- 120 -

Konflikte Konflikte

SELFFULLFILLING PROPHECY

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- 121 -

Wa s i s t e i n K o n f l i k t ? Konflikte

Sie wissen doch: Bei einem Konflikt zwischen zwei Parteien möchte immer

???

der eine, dass sich der andere ändert. Der klassische Konflikt: • unterschiedliche Meinungen, Wahrnehmungen, Verhalten, Werte/ Normen, Interessen treffen aufeinander und • sind nicht (gleichzeitig) vereinbar. • Beide fühlen sich im Recht und • das Thema hat für beide/ alle einen großen persönlichen Interessenswert. • Emotionen sind im Spiel. • Es besteht zudem eine gegenseitige Abhängigkeit der Beteiligten, d. h. es besteht Handlungsbedarf.

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- 122 -

Ursachen für Konflikte Konflikte

Jeder Arbeitsplatz unterliegt einem Prozess von

Entwicklung und Neuerung

ausgeliefert sind.

Schulen unterliegen drastischen gesellschaftlichen

Aus unterschiedlichen Machtverhältnissen entste-

Veränderungen. Einer will das Neue, der andere

hen immer wieder Konflikte. Der Unterlegene kann

hält am Bisherigen fest und wehrt sich gegen

nicht immer zufrieden sein, was Mächtigere be-

Störungen vertrauter Abläufe. 2.

schließen. Auch Mächtige kämpfen gegeneinander

Unterschiedliche Anforderungen prallen aufeinander Widersprüchliche Ziele von Lehrern, Vorgesetz-ten,

um die Ausweitung von Macht. 5.

Eltern und Schülern unterschiedlicher Kulturkreise können zu Zerreißproben werden. 3.

Personen mit Macht und solche, die der Macht

Persönlichkeiten mit Erfolg und solche, denen das Erreichen beruflicher Ziele weniger gelingt. Karrierekämpfe, Neid, Machtspielchen, Koaliti-

Menschliche Faktoren Irrtümer, Missverständnisse, Pannen, Angst vor Schuldzuweisung, persönliche Abneigung, unterschiedliche Wertvorstellungen, Persönlichkeiten mit Verhaltensstörungen, Charaktermängel, schlechtes Benehmen . . .

onsbildungen, Intrigen, Tratsch, Profilierung auf Kosten anderer, Rivalität

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Wa s b r i n g e n K o n f l i k t e Konflikte

Negatives

Positives

•

Störungen in der Zusammenarbeit

•

Erfahrungszuwachs

•

Stress und Unzufriedenheit

•

Persönliches Wachstum

•

Schlechtere Arbeitsergebnisse

•

Reflexion

•

Instabilität und Verwirrung

•

Lösen von Problemen

•

Vergeuden von Zeit und Ressourcen

•

Rollenklärung im Team

•

Angst vor persönlicher Kränkung

•

Erhöhung des Gruppenzusammenhalts

•

Negative Stimmung/ Rückzug

•

Freisetzung von Energie

•

Vertrauensverlust

•

Spannungsabbau

•

Belastung, Krankheitssymptome

•

Festgefahrene Strukturen aufbrechen

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Reflexion Konflikte Bitte denken Sie an drei Situationen, in denen Sie mit dem Verhalten eines anderen nicht einverstanden waren: Situation 1:

Situation 2:

Situation 3:

ÂŠ Dr. Hartwig Maly

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Stile der Konfliktbewältigung Konflikte

Jede Konfliktlösung orientiert sich an zwei Dimensionen:

Dem Bedürfnis, eigene Ziele durchzusetzen

Dem Bedürfnis der anderen, der Rücksicht-

nahme auf die anderen

Meine Bedürfnisse berücksichtigen

Wo würden Sie sich einordnen? Wie verhalten Sie sich überwiegend?

+ Konkurrenz

Kooperation (Win-Win-Situation) Kompromiss

Vermeiden

Anpassung

Bedürfnisse des Gegenüber berücksichtigen Je nach Ausprägung der beiden Faktoren lassen sich unterschiedliche Einstellungen zu Konflikten ermit-

teln und unterschiedliche Verhaltensstile beobachten

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S t i l e u n d Ty p e n d e r K o n f l i k t b e w ä l t i g u n g Konflikte

Stile der Konfliktbewältigung

Motto

Chancen

Gefahren

VERMEIDUNG (-/-)

„Nur kein Streit“ Den Konflikt nicht an die Oberfläche kommen lassen

Für „Konflikthaie“ die Möglichkeit einmal einen Konflikt auszulassen und die Möglichkeit, Kontakt auf neue Weise herzustellen

Sich und seine Bedürfnisse nicht ernstnehmen, Verantwortung ablehnen, so dass am Ende keiner etwas davon hat. Sticheleien, unterschwellige Aggressionen

ANPASSUNG (-/+)

„Der Klügere gibt nach.“ Nachgeben, glätten, harmonisieren

Ich gebe nach und akzeptiere die Bedürfnisse meines Konfliktpartners als wichtiger oder dringender

Ich zeige meine Bedürfnisse nicht mehr, werde zum Mitläufer, „nur“, um meinem Harmoniebedürfnis gerecht zu werden

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Stile und Typen der Konfliktbewältigung Konflikte

Stile der Konfliktbewältigung

Motto

Chancen

Gefahren

KONKURRENZ (+/-)

„Der Stärkere hat immer Recht“ Durchsetzen, erzwingen, offen oder verdeckt Zwang ausüben, drohen, Einsatz von Macht und Status

Ich stehe deutlich für meine Bedürfnisse ein.

Ich setze mich auf Biegen und Brechen durch; der andere erleidet eine Niederlage und wird mir dies gewiss heimzahlen wollen

KOMPROMISS (-/-)

„Der goldene Mittelweg“ Jede Partei gibt ein bisschen nach, um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, es wird gefeilscht

Zwischenzeitlicher Verhandlungserfolg, bei dem die Bedürfnisse wenigstens fürs Erste „beruhigt“ sind.

Die positiven Energien des Konfliktes werden nicht genutzt („Kastrationseffekt“ auf beiden Seiten). Zudem ist das Problempotential nicht aus der Welt geräumt, es schlummert noch unter der Tischkante.

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Stile und Typen der Konfliktbewältigung Konflikte

Stile der Konfliktbewältigung

Motto

KOOPERATION (+/+)

„Nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Gemeinsame Suche nach der besten Lösung, unabhängig von Einzelinteressen. VorausSetzung: gegenseitige Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen Gefahr: Überforderung durch die Notwendigkeit, die eigenen Interessen offen zu legen.

Chancen

Gefahren

Konflikte werden angesprochen und als konstruktive Kraft genutzt. Die verschiedenen Bedürfnisse werden akzeptiert und gemeinsam wird versucht, eine Lösung zu finden, bei der alle Beteiligten gewinnen und die Energie multipliziert wird.

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D i e a c h t S t u fe n ko o p e r a t i v e r K o n f l i k t r e g e l u n g Konflikte

BEWERTUNG

5 4 3 2 1

VEREINBARUNG LÖSUNG

mögl. LÖSUNGEN GEMEINSAMKEIT ZIELE STÖRUNG

Behält die Lösung auch in Zukunft Gültigkeit?

ZUKUNFTSCHECK

Wie kann die Lösung umgesetzt werden? Wie sieht die optimale Lösung genau aus?

Was spricht für oder gegen die einzelnen Lösungen?

Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die einzelnen Konfliktpartner?

In welchen grundsätzlichen Bedürfnissen und Zielen stimmen die beiden Seiten überein Welche unterschiedlichen Ziele der beiden Konfliktpartner verbergen sich hinter dem Problem?

Wo genau liegen die Probleme? Was genau stört mich?

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Der faire Streit – Konfliktmanager Leitfaden für den Konfliktmanager Konflikte 1. 2. 3.

5. 6. 7.

8. 9.

Bringen Sie die Konfliktparteien miteinander in Kontakt. Schließen Sie einen Vertrag mit den Konfliktpartnern: „Sie akzeptieren bitte die Spielregeln, die ich Ihnen als Konfliktmanager vorgebe.“ Lassen Sie zunächst denjenigen seine Störungen beschreiben, bei dem mehr Ärger oder Betroffenheit ist, sowie die Auswirkungen, die dieses Verhalten bei ihm hervorruft. Achten Sie darauf, dass diese Störungen kurz und prägnant beschrieben werden. Wenn möglich beziehen Sie zunächst den ganzen Körper ohne Verbalsprache mit ein, damit die Emotionen direkt spürbar und sichtbar werden. Der jeweils andere wiederholt das bereits Gesagte mit seinen Worten: „Sie meinen also, dass . . . „ , „Sie stört also, wenn . . . .“ Achten Sie darauf, dass keiner von beiden sich vor dem anderen rechtfertigen muss. Ermutigen Sie jetzt beide Partner, Vorschläge einzubringen, wie der Konflikt in Zukunft angegangen werden kann. Lassen Sie jeden mehrere Vorschläge suchen, die vermutlich die Interessen beider Konfliktparteien berücksichtigen. Lassen Sie beiden Zeit, darüber nachzudenken, ob sie den Vorschlag annehmen können. Wenn nicht, ermutigen Sie sie, nach anderen Vorschlägen zu suchen. Achten Sie darauf, dass die neuen Vorschläge vom jeweils anderen wiederholt werden, um zu zeigen, dass sie verstanden wurden.

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Der faire Streit – Konfliktmanager Leitfaden für den Konfliktmanager Konflikte 10. Schlage eventuell vor: Jede Partei möge sich ein oder zwei Berater wählen, die sich zur Beratung zurückziehen, bevor die Konfliktbearbeitung fortgesetzt wird. 11. Achte darauf, dass die zwei sich nicht vorschnell auf eine Lösung einigen. Ermutige sie, alle ihre Bedenken zu beschreiben. Wenn du den Eindruck hast, dass die Konfliktpartner im Widerstand sind, getraue dich auch, das Scheitern vorauszusagen. 12. Spiele Zukunftssituationen durch, in denen sie erneut mit dem Konflikt konfrontiert sein werden. Wie werden die zwei dann mit dem Konflikt umgehen? Was genau hat sich dann geändert? Jeder hat zumindest die Bereitschaft signalisiert, den Konflikt zu lösen. 13. Achte darauf, dass das Gespräch in der Form beendet wird, dass die Partner sich beieinander dafür bedanken können, dass einer dem anderen Gehör geschenkt hat.

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Erfolgsfaktoren für die Lösung von Konflikten Konflikte

Ausgangssituation

Erfolgsfaktoren

Bei einem Konflikt haben immer beide Konfliktparteien eine in sich schlüssige, nachvollziehbare Sichtweise, die ihnen bestätigt, dass sie im Recht sind. Beide Konfliktparteien bewerten die Sichtweise der anderen negativ. Wie entkommen wir diesem Teufelskreis?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Die Fähigkeit, Konflikte zeitnah zu erkennen und anzugehen. Eine wertschätzende Grundhaltung der Konfliktparteien untereinander. Die Bereitschaft, die eigene Sichtweise für die Konfliktpartei sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Die Bereitschaft, die Sichtweise der Konfliktpartei verstehen und nachzuvollziehen zu wollen. Die Erkundung der Interessen, die hinter der jeweiligen Position stehen. Die Kommunikationsfähigkeit – wie sage ich es, ohne zu verletzen Eine realistische Einschätzung der Machbarkeit Die Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung Die nachhaltige Reflexion über die Umsetzung der gemeinsamen Lösung.

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Ihre Machtposition – Machtmissbrauch? Konflikte

Ihre Konfliktgruppen ?? Macht

Ich Macht

Einige Stichworte Professioneller Umgang mit Macht:  Nehmen Sie nichts persönlich und tragen keinem etwas nach. Sehen Sie das Ganze eher als sportliches Ereignis  Macht erzeugt Gegenmacht (passiver Widerstand, „innere Emigration“, auflaufen lassen  Ihre Macht ist Ihnen auf Zeit verliehen. Machen Sie sich dessen bewusst und leben gelassener.  Schweigen hat den Vorteil, dass Ihr Besucher mehr ausplaudert, als er vorhatte.  Halten Sie sich nicht für besser als alle anderen. Werden Sie nicht überheblich.  Seien Sie ein Vorbild an Gelassenheit und Souveränität.  Vermeiden Sie alles was Sie abhängig und erpressbar macht.  Wertschöpfung durch Wertschätzung

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung (1) Konflikte

1. Vermeiden Sie, dass ihr . . . . . . .

. . . Gegner „sein Gesicht verliert.“



   

Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema und wärmen Sie nicht alte Niederlagen oder Fehler des anderen auf. Beleidigen Sie niemals den anderen persönlich. Beleidigen Sie auch nicht seine Angehörigen, seine Herkunft oder seine Freunde. Verweigern Sie nicht das Gespräch, wenn der andere auf Sie zukommt. Verhindern Sie, dass der andere sich in seinem Zorn vor Dritten eine unnötige Blöße gibt. Äußern Sie keine Zweifel an der Intelligenz oder an der redlichen Absicht des anderen. Triumphieren Sie nicht, wenn Sie dem anderen einen Irrtum oder einen Fehler nachweisen können.



Ziehen Sie nicht vor Dritten über Ihren Gegner her. Geben Sie auch bei härtesten Konflikten niemals Ihre grundsätzliche Wertschätzung vor dem anderen Menschen auf.

1) aus: Hedwig Keller, Konflikte verstehen, verhindern, lösen, Hanser Verlag 2000

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung 



Ziehen Sie sich lieber rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, das Sie Ihre Selbstbeherrschung verlieren. Halten Sie physischen Abstand. Lassen Sie einen Konfliktgegner nicht näher als achtzig Zentimeter an Sie herankommen. Lassen Sie sich nicht anfassen. Fühlen Sie sich grundsätzlich an Zusagen gebunden, die Sie unter Druck oder unter Manipulation gemacht haben. Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über uralte Fehler, Niederlagen und Irrtümer Ihrer bisherigen Laufbahn hineinziehen.



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Antworten Sie konsequent nicht auf persönliche Beleidigungen. Auch dann nicht, wenn man Ihre Angehörigen, Ihre Herkunft oder Ihre Freunde beleidigt. Verlassen Sie kommentarlos den Diskussionsort. Lassen Sie sich nicht in Konflikte anderer hineinziehen, mit denen Sie selbst eigentlich nichts zu tun haben. Lassen Sie sich vor niemandes Karren spannen.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung

3. Versetzen Sie sich immer in die . .   

 



. . Lage des anderen

Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen emotional vorgeht. Versuchen Sie, Strategie und Taktiken der Gegenseite zu durchblicken. Überwinden Sie generelle Vorurteile ihrem Gegner gegenüber. Seien Sie nicht „grundsätzlich“ gegen ihn, weil er zu einer bestimmten Gruppe, Altersgruppe, Nationalität, Gesellschaftsschicht, etc. gehört. Wetteifern Sie nicht um den höchsten Redeanteil. Lassen Sie dem anderen mehr Redezeit. Hören Sie zu und beobachten Sie. Überlegen Sie, wie Ihr Gegner möglicherweise vor Dritten im Zusammenhang mit dem Konflikt dastehen will. Vor wem würde er sich im Falle einer Niederlage schämen? Wem möchte er imponieren? Überlegen Sie, was Sie in seiner Haut täten.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

4. Verzichten Sie darauf, andere . . . 

  

. . verändern zu wollen.

Nehmen Sie den anderen, wie er ist. Er wird sicher so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen – seinem Gegner! – umerziehen lassen. Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen müßte. Schulmeistern Sie nicht, und meiden Sie jeden Anflug von Pädagogik. Gehen Sie davon aus, dass andere auch einiges an Ihnen feststell, was nicht optimal ist. Würden Sie sich ändern, damit Sie Ihren Gegner besser gefallen?

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt . .

Konsequent und strategisch klug



Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Reden Sie die Sache nicht „schön“, und garnieren Sie Ihr Anliegen nicht mit Entschuldigungen und Begründungen, die sich wie Bitten um Verständnis anhören können. Achten Sie weniger darauf, dass Sie Ihre Argumente in Ihrem Sinne richtig formulieren, sondern mehr darauf, welche Formulierungen den anderen aufgeschlossener machen könnten. Versuchen Sie immer zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge. Verlieren Sie Ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen, nur um im aktuellen Fall das letzte Wort zu behalten oder einen Kleinkramsieg zu gewinnen.

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Sichern Sie das Ergebnis der Konfliktlösung (schriftlich ?) ab. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der andere am nächsten Tag immer noch zum gemeinsamen Ergebnis steht oder sich an die Sache richtig erinnert.

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Die sechs Grundregeln positiver Konfliktbehandlung Konflikte

6. Reduzieren Sie die Gefahr von . . .

Folgekonflikten.



    

Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr auf das Thema zurück. Ziehen Sie möglichst keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein. Machen Sie im Fall Ihres Sieges den anderen nicht auch noch lächerlich. Verzichten Sie im Fall Ihrer Niederlage auf Rache. Tun Sie den ersten Schritt zur Versöhnung oder wenigstens zur Normalisierung des Umgangstons. Belehren Sie auf keinen Fall bei Ihrem Sieg den anderen im nachhinein darüber, wie er sich die Aufregung hätte ersparen können, hätte er gleich auf Sie gehört.

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Tratschen Sie nicht über Ihre Konflikte und Ihre Gegner. Lassen Sie sich auch nicht von Dritten aushorchen.

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Ihre persönlichen Ziele, bitte?! Konflikte

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Führen schwieriger Gespräche Konflikte

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D i e We l t d e s A n d e r e n w a h r n e h m e n Konflikte

Was tun?

Was nicht tun?

    

     

 

Bereit sein, sensibel wahrzunehmen. Sich in den Anderen hineinversetzen. Aufmerksamkeit zeigen. Pausen aushalten. Verständnisfragen stellen (zur Klärung von Missverständnissen) Zusammenfassen. Rückmeldungen zu den verschiedenen Ebenen geben (Werte, Überzeugungen, Gefühle, Erwartungen und Wünsche)

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Ausfragen Auf der Antwortlauer liegen. Abschweifen Bewerten Von eigenen Erfahrungen sprechen. Lösungen vorschlagen.

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