Corporate Social Responsibility Jahresbericht 2010 by Mammut Sports Group

Foto: Rainer Eder

Corporate Social Responsibility Jahresbericht 2010 Mammut Sports Group AG

Branche im Wandel

Gute Noten für Mammut

7 7

Vorbild für andere

Outdoor als Lifestyle

Arbeiten in China

Dilemma der chinesischen Produzenten

Die Krise als Chance

Noch nicht ausgestanden

Hinter den Kulissen

Der Mensch ist der Schlüssel

Global wirtschaften

Auf Augenhöhe

Planen, planen, planen

Kommunikation und volle Transparenz

Mammut Zulieferer-Register

Rückblick 2010, Ausblick 2011

Weg ohne Ende

Knacknüsse

Auswirkungen der Marktentwicklungen

Wo geht’s hin?

Aus der Sicht eines chinesischen Produzenten

Foto: Sebastian Derungs

Angefangen hat alles vor bald 150 Jahren, als kleine Seilerei im Familienbetrieb. Inzwischen ist daraus die Mammut Sports Group geworden, eine f端hrende internationale Marke f端r Outdoor-Ausr端stung. Unser Erfolgsrezept? Wir verfolgen nicht das Ziel, das nachhaltigste Unternehmen zu sein, sondern das innovativste. Denn nachhaltig wird langfristig jede Unternehmung sein, oder es wird sie nicht mehr geben. Innovation ist dagegen das Lebenselixier erfolgreicher Firmen. Rolf Schmid, CEO Mammut

Executive Summary Mit dem Beitritt vier weiterer Outdoor-Firmen gewinnt die Fair Wear Foundation (FWF) auch innerhalb der europäischen Outdoor-Branche deutlich an Gewicht. Deren Ansatz gilt nach wie vor als „best practice“, wie die Auswertung des Jahres 2010 durch die Nichtregierungsorganisation Clean Clothes Campaign (CCC) untermauert. Mammut wird als Vorreiter gehandelt und erhält bei der CCC-Bewertung Bestnoten. Umbruchstimmung herrscht auch in China: 2010 war geprägt von sozialen und wirtschaftlichen Umwälzungen, die weit reichende Auswirkungen und langfristige Veränderungen mit sich bringen – auch für die Outdoor-Industrie. Denn „Made in China“ steht hier längst für höchste Qualität und umfassendes Know-how. Die Reise geht weiter, denn der Weg hin zu sozialer und ökologischer Unternehmensverantwortung ist „never ending“: Nach einer erfolgreichen Aufbau- und Konsolidierungsphase (2008-2010) setzt Mammut 2011 den Fokus auf die Ausweitung des Überwachungssystems auf weitere Produktgruppen. Die Themen Überstunden und Existenzlöhne bleiben langfristige Herausforderungen.

Foto: Thomas Ulrich

FWF Code of Labour Practices No.1 Keine Zwangsarbeit Es darf keine Zwangsarbeit einschließlich Schuldknechtschaft oder Gefängnisarbeit geben (IAO-Übereinkommen 29 und 105)

Branche im Wandel Gleich mehrere Studien untersuchten 2010 die Outdoor-Branche in Bezug auf deren Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung. Das Ergebnis ist gemischt, denn nicht alle Firmen stufen die Themen als wichtig ein. Eines kommt aber doch klar zum Ausdruck: Die OutdoorBranche befindet sich im Wandel.

Outdoor als Lifestyle Gute Noten für Mammut Outdoor-Aktivitäten erfreuen sich einer wachsenden Beliebtheit. Funktionsausrüstung hat längst Eingang in den städtischen Alltag gefunden und ist inzwischen bereits „Markenzeichen für einen sportlichen und modebewussten Lebensstil“1. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der starken Zuwachsrate der Branche wider, die 2009 über 2 % betrug 2.

Sowohl in der CCC-Firmenbewertung als auch in der Leserwahl des Outdoor-Magazins wird Mammut als Vorreiter gehandelt und landet in den besten Kategorien. Unser Engagement bei der Fair Wear Foundation (FWF) wird als glaubwürdig eingestuft und gilt gemäss CCC als „best practice“. Vorbild für andere

Gleich drei Studien knüpften sich 2010 die Outdoor-Branche vor. Nicht zuletzt aufgrund dieses Booms stösst die Outdoor-Branche auch auf das wachsende Interesse von Medien und NGOs. Gleich drei Studien befassten sich 2010 mit den OutdoorFirmen und nahmen deren soziale sowie ökologische Verantwortung unter die Lupe.3 Besonders die Studie der Clean Clothes Campaign (CCC), einer internationalen Kampagnen- und Lobbyorganisation, schlug hohe Wellen im deutschsprachigen Raum. Die Organisation befragte 15 Outdoor-Firmen nach deren sozialer Unternehmensverantwortung entlang der Zulieferkette. Sie bemängelt das teilweise ungenügende Engagement einiger Outdoor-Firmen für faire Arbeitsbedingungen und vor allem für existenzsichernde Löhne.

Inzwischen sind vier weitere europäische Outdoor-Firmen der FWF beigetreten. Mammut begrüsst diese Entwicklung, denn soziale Unternehmensverantwortung ist eine branchenübergreifende Aufgabe und zusammen können wir mehr erreichen als im Alleingang.

1) ZEIT online, 22.12.2010, http://www.zeit.de/reisen/2010-12/outdoor-ausruestung?page=all&print=true Gemäss Angaben der Messe OutDoor 2) Clean Clothes Campaign, „Firmenbewertung 2010“, http://www.cleanclothes.ch/p18581.html; Outdoor Magazin, „Leserwahlen 2010: Trends of the year“, http://www.outdoor-magazin.com/ ; Ethical Consumer Magazin, 3) „Outdoor Gear Special 2010“, http://www.ethicalconsumer.org/EthicalConsumerBlogs/tabid/62/EntryId/417/ New-Outdoor-Gear-buyers-guide.aspx

Foto: Robert Bösch

FWF Code of Labour Practices No.2 Keine Diskriminierung am Arbeitsplatz Einstellung, Lohnpolitik, Zugang zu Fortbildungen, Beförderungsregeln, Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen, Ausscheiden aus dem Arbeitsleben und jeder andere Aspekt von Beschäftigungsverhältnissen müssen auf dem Prinzip der Chancengleichheit basieren unabhängig von Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Religion, politischer Anbindung, Gewerkschaftsmitgliedschaft, Nationalität, sozialer Herkunft, Schwächen oder Behinderungen. (IAO-Übereinkommen 100 und 111)

Arbeiten in China Arbeiten heisst in jedem Land etwas anderes. Das kulturelle, politische und wirtschaftliche Umfeld spielt dabei eine prägende Rolle. Wollen wir erreichen, dass bei all unseren Produzenten faire Arbeitsbedingungen herrschen, müssen wir die lokale Marktsituation und Arbeitskultur verstehen. Das kann eine echte Herausforderung sein, so in Asien und insbesondere in China, einem stark aufstrebenden Land, dessen Arbeitsmarkt sich seit der Finanzkrise grundlegend verändert hat.

Aufgrund der globalen Rezession 2008/09 reduzierten verschiedene chinesische Zulieferbetriebe für Outdoorprodukte ihre Kapazität. Zahlreiche Fabriken schlossen gar ganze Betriebsstätten. Eine Erholung der Wirtschaft war erst ab Mitte 2009 zu spüren. In kurzer Zeit nahmen Produktionsaufträge sowohl im Ausland als auch im Inland zu.

junge Generation Chinas pflegt eine andere Weltanschauung als ihre Eltern. Sie ist via Facebook und andere Plattformen international verlinkt und besser informiert. Sie hat höhere Erwartungen an den Staat und ihr Leben. Wie die zahlreichen Streiks 2010 zeigen, haben sie auch weniger Zurückhaltung, um auf die Strasse zu gehen und für ihre Rechte einzustehen.

Dilemma der chinesischen Produzenten

Die Krise als Chance

Wie zu erwarten war, führte das zu einer Kettenreaktion: Produzenten, die die Rezession überstanden hatten, wurden umso mehr mit Aufträgen überhäuft. Die üblichen Vorlaufzeiten konnten kaum mehr eingehalten werden. Dem Kapazitätsmangel in der Produktion musste Abhilfe geleistet werden – das Leisten von Überstunden wurde zur Norm.

Die Auswirkungen der Krise sind einschneidend: Fabriken mussten Lebensund Arbeitsbedingungen sowie Sozialleistungen v. a. für Wanderarbeiter verbessern. Viele investierten in effizientere Maschinenanlagen und wechselten ihren Standort, weg von den grossen Industriezonen hin zu ländlichen und kleineren Betriebsstätten. Zeitungsberichten zufolge stiegen die Löhne wie nie zuvor, im Jahr 2009 um 17 % und 2010 gar um 30 %.

Zeitungsberichten zufolge stiegen die Löhne wie nie zuvor, 2010 gar um 30 %. Nach dem chinesischen Neujahr 2010 verschärfte sich die Situation zusätzlich: Zahlreiche Arbeitsplätze in grossen Industrieregionen Chinas blieben leer. Im Frühling 2010 wurde berichtet, dass allein in der Provinz Guangdong – einem zentralen Standbein der Textilindustrie – über 2 Millionen Arbeitskräfte fehlten. Diese wirtschaftlichen Veränderungen gehen einher mit gesellschaftlichen Umwälzungen. Die

Noch nicht ausgestanden Aufgrund dieser Entwicklungen in China hatte das Mammut Beschaffungsteam alle Hände voll zu tun. Ihre Auswirkungen werden unser Geschäft auch 2011 prägen. Mehr dazu auf Seite 11/13.

Foto: Sebastian Derungs

FWF Code of Labour Practices No.3 Keine Kinderarbeit Es darf keine Kinderarbeit geben. Das Mindestzugangsalter für Erwerbsbeschäftigung darf nicht unter dem Pflichtschulalter und generell nicht unter 15 Jahren liegen (IAO-Übereinkommen 138). Es darf keine "Formen der Sklaverei oder sklavereiähnliche Praktiken, wie den Kinderverkauf und den Kinderhandel, Schuldknechtschaft und Leibeigenschaft und Zwangsarbeit" geben. Kinder (zwischen 15 und 18) dürfen keine Arbeit ausführen, "die ihrer Natur nach oder aufgrund der Umstände, unter denen sie verrichtet wird, voraussichtlich für die Gesundheit, die Sicherheit oder die Sittlichkeit von Kindern schädlich sind.“ (IAO Übereinkommen 182)

Hinter den Kulissen Faire Arbeitsbedingungen sind möglich – wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Hier sind wir als Firma gefordert, uns dafür einzusetzen sowie interne Richtlinien und Prozesse anzupassen. Aber auch Sie als Endkonsument und Endkonsumentin sind gefragt, können Sie doch durch Ihren Kaufentscheid ein Zeichen setzen. Wir machen unsere Hausaufgaben nach bestem Wissen und Gewissen – und Sie?

Kernstück unserer sozialen Unternehmensverantwortung bildet der „Code of Labour Practices“ – der Verhaltenskodex der Fair Wear Foundation (FWF). Nicht nur wir, sondern auch unsere Bekleidungslieferanten verpflichten sich dazu, die Arbeitsbedingungen gemäss dem Kodex schrittweise zu verbessern. Jährlich wird ein Arbeits- und Massnahmenplan erarbeitet, der entsprechende Ziele formuliert und deren Umsetzung aufzeigt. Im Rahmen des Sozialen Jahresberichts sind wir angehalten, transparent über unsere Aktivitäten Rechenschaft abzulegen. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Dafür hat die FWF drei zentrale Instrumente: Erstens nimmt sie das Managementsystem jeder Mitgliedsfirma unter die Lupe (jährliches Managementsystem-Audit, MSA). Zweitens führt sie selbst Verifizierungsaudits bei Zulieferbetrieben durch. Drittens unterhält sie einen Beschwerdemechanismus als direkten Draht zu Mitarbeitern in Zulieferbetrieben. Der Mensch ist der Schlüssel Mammut wendet insgesamt 160 Stellenprozent für die Umsetzung der sozialen Unternehmensverantwortung und das Engagement bei der FWF auf. Die Verantwortung dafür liegt einerseits beim „Corporate Responsibility“ (CR) Team und andererseits bei einem Mitglied des Einkaufsteams. Letzteres ist auch zuständig für das Funktionieren des MonitoringSystems. Dazu werden relevante Dokumente, wie Zulieferer-Register und KorrekturMassnahmenplan, kontinuierlich aktualisiert, sowie jährlich interne Schulungen für das Einkaufsteam durchgeführt. Kommunikation und Dialog sind von zentraler Bedeutung für eine gute Zusammenarbeit. So werden Zulieferer zweimal jährlich im Mammut „Supplier Newsletter“ transparent über Geschäftsentwicklungen und soziale Unternehmens-verantwortung informiert. Zudem unterhält Mammut ein

Qualitätssicherungsteam in China und Vietnam. Einkäufer, Entwickler und Stoffkoordinatoren finden sich 3-4 Mal im Jahr bei Zulieferbetrieben ein. Nach jedem Fabrikbesuch wird ein entsprechender Bericht erstellt, der unter anderem CR-relevante Beobachtungen festhält. Werden widrige Arbeitszustände beobachtet, kommt dies in den Korrektur-Massnahmenplan. Umgekehrt besuchen Zulieferer jeweils auch Fachmessen (2x/Jahr) oder unseren Hauptsitz in Seon, Schweiz. Das Management (CEO Mammut und/oder Chief Supply Chain Officer (CSCO)) beurteilt saisonal die Qualität der Geschäftsbeziehungen. Global wirtschaften Mammut Produkte werden in verschiedenen Ländern hergestellt, insgesamt ca. je zur Hälfte in Europa und in Asien (siehe Produzentenregister, S. 13/15). Wir haben zwei Kollektionen im Jahr – Sommer und Winter. Der Bekleidungsumsatz ist im Winter mit 55 % höher als in der Sommersaison. Eine Kollektion umfasst rund 250 Produkte, aufgeteilt in vier verschiedene Zielgruppen: Alpine, Mountain, Snow und Climbing. Sämtliche Bekleidungslieferanten haben den FWF Verhaltenskodex erhalten und unterschrieben, sowie einen Fragebogen ausgefüllt. Dieser gibt Aufschluss darüber, wo der Lieferant in Sachen Arbeitsbedingungen steht und ob er beispielsweise schon Sozialaudits durchlaufen hat. Er ermöglicht dadurch ein effizientes und effektives Vorgehen. Überschreitet der Umsatz 2 % der gesamten Einkäufe der Mammut Sports Group, so wird ein Zulieferer im Auftrag von Mammut gemäss FWF-Richtlinien auditiert. Auf Augenhöhe Zwischen 45-65 % der Styles werden von einer Saison in die nächste übernommen. Diese Produkte werden möglichst vom selben

Foto: Thomas Senf

FWF Code of Labour Practices No.4 Vereinigungsfreiheit und das Recht auf kollektive Verhandlungen Das Recht aller ArbeiterInnen, Gewerkschaften zu gründen und ihnen beizutreten und kollektivvertragliche Verhandlungen zu führen, wird anerkannt (IAO-Übereinkommen 87 und 98). In Fällen, in denen die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhandlungen gesetzlich eingeschränkt sind, wird das Unternehmen von sich aus für alle ArbeitnehmerInnen parallele Wege für unabhängige und freie Vereinigungen und Verhandlungen fördern. Die ArbeitnehmervertreterInnen dürfen nicht diskriminiert werden und müssen bei der Ausführung ihrer Vertretungsfunktionen Zugang zu allen Arbeitsplätzen erhalten. (IAO-Übereinkommen 135 und Empfehlung 143)

Jährlicher Planungs- und Managementzyklus Schritt 6

Schritt 1

Reflexion & Analyse

Strategie Jährlicher Arbeitsplan

Schritt 5

Schritt 2

Transparenz CSR Jahresbericht

Umsetzung Mammut Management-System & Monitoring

Schritt 4

Schritt 3

FWF-Verifizierung Verifizierungsaudits, Beschwerden, Managementsystem Audits

Kommunikation mit der Zulieferkette Fragebogen, soziale Audits, Korrekturmassnahmen

7: Jährlicher Planungs- und Managementzyklus

Zulieferer hergestellt. Neue Styles werden jeweils nach bestimmten Produkttypen einem Zulieferer zugeteilt. Nur in Ausnahmefällen wenden wir das Vergleichsprinzip an und gehen für ein bestimmtes Produkt mehrere Produzenten an. Die Mehrheit unserer Produkte ist sehr aufwendig und erfordert ein hohes Niveau an Investitionen, Erfahrung und Know-how. Wir setzen auf lange Geschäftsbeziehungen basierend auf Vertrauen, Partnerschaft und einer Win-Win-Situation – die durchschnittliche Dauer der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten (Bekleidung, Klettergurte, Rucksäcke und Schlafsäcke) beträgt 8,4 Jahre. Unsere Anforderungen an unsere Partner orientieren sich an den gleichen Kriterien wie für unsere Produkte: Qualität, Innovationskraft, Preis sowie den Arbeitsbedingungen im Betrieb. Zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung kann es kommen, wenn mehrere dieser Kriterien nicht erfüllt werden. Im Berichtsjahr wurde die Zusammenarbeit mit zwei Produzenten (s. Zulieferer 11233 sowie 11008 des Zulieferer-Registers) beendet. Allerdings lag der Grund nicht in oben aufgezählten Kriterien, sondern darin, dass die bei diesen Produzenten hergestellten Styles ausliefen. Planen, planen, planen Von der Produktidee bis zum fertigen Produkt im Handel dauert es ganze zwei Jahre. Unvorstellbar und doch notwendig angesichts des Aufwandes. Jede Kollektion wird pro Saison minutiös geplant und nach einem

geregelten Zeitplan umgesetzt. Die Zulieferer werden von Beginn an in den ProduktEntwicklungsprozess eingebunden. Das erlaubt ihnen, Produktionsaufträge und die dafür notwendigen Arbeitskräfte frühzeitig einzuplanen. Am internationalen Verkaufsmeeting werden die jeweiligen Kollektionen vorgestellt und entsprechende Länderbudgets erstellt. Die Produktbestellungen erreichen unsere Lager in der Schweiz, Deutschland, den USA und Japan jeweils im Dezember/ Januar (für die folgende Sommersaison) oder im Mai-Juli (für die folgende Wintersaison), damit sie rechtzeitig an unsere Einzelhandelspartner verschickt werden können. Kommunikation und volle Transparenz Sämtliche FWF-relevanten Dokumente sind auf dem internen „Qualitäts-ManagementSystem“ (QMS) abgelegt und können von allen Mitarbeitenden eingesehen werden. Regelmässige Meetings zwischen dem CR-Team und dem Einkauf sowie mit dem Management stellen sicher, dass das Monitoring-System und die Umsetzung des Verhaltenskodexes systematisch und wirksam weitergetrieben werden. Intern wie extern wird aktiv zum Thema soziale Unternehmensverantwortung kommuniziert. Zusammengefasst ist für die FWF vor allem eines wichtig: dass die ergriffenen Massnahmen und Aktivitäten alle kohärent sind. Wie das letzte Managementsystem-Audit (MSA) der FWF zeigt, darf sich Mammut nach zwei Jahren Mitgliedschaft immer noch zu den Vorreitern unter den FWF-Mitgliedsfirmen zählen (siehe S. 17/19).

Foto: Sebastian Derungs

FWF Code of Labour Practices No.5 Existenzsichernde Löhne Löhne und Zuschläge für eine normale Arbeitswoche müssen zumindest dem gesetzlichen oder branchenüblichen Minimum entsprechen und stets ausreichen, um die Grundbedürfnisse der ArbeiterInnen und ihrer Familien zu befriedigen sowie darüber hinaus ein bestimmtes, frei verfügbares Einkommen zu erhalten. (IAO Übereinkommen 26 und 131) Weder sind Lohnabzüge als Disziplinarmaßnahme erlaubt, noch sind irgendwelche Abzüge gestattet, die nicht durch die nationalen Gesetze begründet sind. Abzüge dürfen nicht dazu führen, dass der/die Beschäftigte weniger als den gesetzlichen Mindestlohn erhält. Alle ArbeitnehmerInnen werden angemessen und klar über die Lohnbestandteile einschließlich des Lohnsatzes und der Periode, für die der Lohn gezahlt wird, informiert.

15 Mammut Zulieferer - Register Aktualisiert: per 10.01.2011

Fernost

Bekleidung

Europa

Sektor

Region

Herkunft

Asien

Klettergurte & Rucksäcke

Fabrik Land

Nr.

Lettland Portugal Türkei Portugal Deutschland Portugal Türkei Italien Rumänien Irland Türkei

11201 11030 11223 11214 11091

China China China China Indien Vietnam China China China China Indien China Vietnam China Indien China

11071 11072 11004 11182 11242 11208 11261 11136 11013 11015 12220 11224 11260 11005 11204 11008

11059 11256 11002 11012 11045 11233

Vietnam 11088 Philippinen 11178

Vorgabe der FWF Total nach Einkaufsvolumen

Monitoring FWF Kein Risiko Audit in % des gemäss notwendig Fragebogen Mammut signiert FWF gemäss EinkaufsvoluA FWF men 2009 13.9% 14% a 11.3% 11% a 8.0% 8% a 3.1% 3% a 2.1% 2% a 1.7% 0.6% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 41% 18.6% 15.9% 5.8% 3.9% 1.7% 1.6% 0.9% 0.7% 0.6% 0.5% 0.4% 0.2% 0.2% 0.1% 0.0% 0.0%

2% 0% 0% 32%

51% 4.7% 3.5% 8%

100%

32%

Done 2010

14% 11% 8% 3% 2%

Geplant für 2011

KorrekturMassnahmen-Plan D Status

Sep 09 Okt 09

Hängig

a 1% a a 0% a a 0% 9% 19% a 16% a 6% a 4% a 2% a 2% a 1% 1% a 1% a 0% 0% a 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0%

16% 6% 4% 2%

verschoben Feb 11 Mai 09 Aug 11 Nov 09 Nov 09 Mar 11 Apr 10

Hängig Hängig

51% 5% a 3% a 8%

68%

Letztes Audit

97%

60% 69%

Feb 11 offen

Neu Neu

90% 96%

Alle Produzenten füllten den FWF Fragebogen aus und verpflichten sich zum Verhaltenskodex.

Das Audit wurde durch den Lieferanten auf 2011 verschoben.

Mammut übertrifft die Vorgaben der FWF auch in diesem Jahr.

Der Korrekturmassnahmenplan (CAP) wird direkt von den Auditberichten abgeleitet. Jede daraus resultierende Massnahme wird im internen CAP-Register

als „pending“ vermerkt. Kann eine Massnahme in Zusammenarbeit mit dem Zulieferbetrieb erfolgreich umgesetzt werden, ändern wir den Status.

Erledigte wie laufende Verbesserungsaktivitäten bleiben so im CAP-Register ersichtlich.

2011 weitern wir unser Überwachungssystem auf die Produktgruppen Klettergurte und Rucksäcke aus.

Alle Produzenten für Rucksäcke und Klettergurte haben sich bereits zum Verhaltenskodex verpflichtet.

Foto: Sebastian Derungs

FWF Code of Labour Practices No.6 Keine überlangen Arbeitszeiten Die Arbeitszeiten müssen mit den gesetzlichen Bestimmungen und branchenüblichen Standards übereinstimmen. Von den ArbeiterInnen darf nicht verlangt werden, dass sie regelmäßig mehr als 48 Stunden pro Woche arbeiten, und innerhalb eines Zeitraums von sieben Tagen müssen sie mindestens einen freien Tag haben. Überstunden müssen freiwillig sein, dürfen 12 Stunden pro Woche nicht überschreiten und nicht regelmäßig abgefordert werden und müssen immer mit einer Mehrarbeitszulage zum Lohn kompensiert werden. (IAO-Übereinkommen 1).

Rückblick 2010, Ausblick 2011 Wir wollen nicht viel reden, sondern handeln. Verschaffen Sie sich nachfolgend einen eigenen Überblick darüber, was wir 2010 erreicht haben und welches unsere zentralen Herausforderungen sind. Diese bleiben auf unserer CSR-Agenda 2011 und werden durch neue Massnahmen ergänzt. Wir bleiben dran.

Weg ohne Ende Konsolidieren, verbessern und kommunizieren – das haben wir uns 2010 vorgenommen. So revidierten wir interne Prozesse und passten das Qualitätsmanagement-System (QMS) an. Ein neues Instrument der FWF zur Auswertung der Qualität von Drittaudits wurde ebenfalls im QMS implementiert. Das Einkaufsteam durchlief ein internes Training zum Thema Monitoring. Mammut Mitarbeiter wurden über verschiedene Kanäle – Anlässe, Web und Mitarbeiter-Magazin, Fotoausstellung etc. – über den Stand der Dinge zur Unternehmensverantwortung informiert. Im Januar 2011 organisierte die FWF ausserdem in Shenzhen einen Workshop für chinesische Zulieferer, woran auf unseren Hinweis hin auch drei unserer fünf in der Region ansässigen chinesischen Partnerfirmen teilnahmen. Das Ergebnis lässt sich sehen. Dies bezeugt

Thema Bereich

Soziale Unternehmensverantwortung

Monitoring

Verifizierung durch die FWF Kommunikation

nicht nur die Fair Wear Foundation, die uns im Rahmen des alljährlichen ManagementsystemAudits (MSA) die Bestnote gegeben hat4. Auch die diesjährige Firmenbewertung der Clean Clothes Campaign (CCC) stuft die Mammut Sports Group unter den „Vorreitern“ ein (siehe S. 5). Knacknüsse Alle Rechte nützen nichts, wenn die Begünstigten diese nicht kennen. Deshalb verlangt die Fair Wear Foundation von seinen Mitgliedsfirmen, dass der Verhaltenskodex in jedem Zulieferbetrieb und in lokaler Sprache an gut sichtbarer Stelle aufgehängt wird. Im Dezember 2010 sandten wir Poster mit den Standards in englischer Sprache – die lokalen Sprachversionen waren noch im Druck – an unsere Bekleidungslieferanten. Jedoch waren nicht alle gewillt, das Poster anzubringen. Wir sind zurzeit mit diesen im Gespräch.

Ziele 2010

Stand

Ziele 2011

Konsolidieren des internen Managementsystems (MS)

Erreicht

Verbesserung der Monitoring-Instrumente: - Erarbeitung interner Richtlinien zum Korrekturmassnahmenplan - Bessere Einbindung der Produzenten in „low risk“-Länder

Schrittweise Ausweitung des internen MS auf andere Produktgruppen

Laufend

Auditierung der Produzenten für Klettergurte und Rucksäcke Evaluation von Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität der Audits, u. a. Zusammenarbeit mit Drittparteien Follow-up der FWF-Vorgaben gem. MSA-Bericht

Follow-up der FWF gem. MSA-Bericht Erreicht Sozialer Jahresbericht 2010, entsprechend FWF Schrittweise Ausweitung auf weitere CSR-relevante Kriterien

Erreicht

Sozialer Jahresbericht 2011, gem. FWF

Erledigt

Poster in lokalen Sprachen Teilnahme der chinesischen Zulieferer am FWFSeminar „From Burden to Benefit“, Shenzhen

4) Siehe http://fairwear.org/images/2010-12/mammut_public_msa_report_2010.pdf

Foto: Robert Bösch

FWF Code of Labour Practices No.7 Sicheres und gesundes Arbeitsumfeld Es ist für eine sichere und hygienische Arbeitsumwelt zu sorgen und optimaler Arbeits- und Gesundheitsschutz zu fördern, der sich am aktuellen, branchenbezogenen Kenntnisstand über etwaige spezifische Gefahren orientiert. Gebührende Aufmerksamkeit ist den branchenspezifischen Arbeitsrisiken zu schenken; es muss eine sichere und hygienische Arbeitsumwelt gewährleistet sein. Regeln zur größt-möglichen Unfallverhütung und Minimierung von Gesundheitsrisiken sind umzusetzen (in Anlehnung an IAO-Übereinkommen 155). Körperliche Misshandlung, Androhungen körperlicher Misshandlung, unübliche Strafen oder Disziplinarmaßnah-men, sexuelle und andere Belästigungen sowie Einschüchterungen durch den Arbeitgeber sind streng verboten.

Im Januar 2010 gingen zwei Beschwerden von Mitarbeitern zweier chinesischer Fabriken ein. Kritikpunkt sind exzessive Überstunden5. Wir sind mit den betroffenen Zulieferbetrieben im Dialog und sie haben bereits Massnahmen ergriffen. Allerdings rechnen wir auch 2011 mit Überstunden, angesichts der erwähnten Marktsituation (siehe S. 9).

wie Produktqualität und -performance, Innovationskraft und faire Arbeitsbedingungen. Dank langjähriger Geschäftsbeziehungen mit der Mehrheit unserer Zulieferer besteht hier zudem eine Basis der soliden und produktiven Zusammenarbeit.

Auswirkungen der Marktentwicklungen

Die Veränderungen in China werden auch 2011 prägen. Kapazitätsmangel und Lieferverspätungen bei den Lieferanten haben zur Folge, dass einige Ware per Flugzeug transportiert werden muss. Mammut vermeidet grundsätzlich den Luftweg – nicht nur die Kosten fallen ins Gewicht, sondern auch die Umwelt leidet darunter. Der Lunfttransport wird in dieser Situation leider aber nur schwer einzuhalten sein.

Steigende Rohstoffpreise, Wechselkursschwankungen, erhöhte Löhne, bessere Arbeitsbedingungen für Wanderarbeiter – Marktentwicklungen in China haben direkte Auswirkungen auf unser Geschäft (siehe S. 7). Dies führt zu einer bedeutenden Zunahme unserer Herstellungskosten, sodass bereits heute die Produktion für Schuhe und Bekleidung teilweise in Europa günstiger ist als in China. Auch in Europa herrscht Rezession, die höhere Kosten und einen schwachen

Die Mammut Sports Group will weiterhin eine ausgeglichene Produktion zwischen Europa und Fernost. Euro zur Folge hat. Die Umsätze zahlreicher Zulieferbetriebe gingen zurück, im Falle unseres Partners in Lettland sogar um 30 %. Die Mammut Sports Group will weiterhin eine ausgeglichene Produktion zwischen Europa und Fernost. Denn bei der Wahl der Geschäftspartner entscheiden nicht nur etwa die Herstellungskosten, sondern auch Kriterien

Wo geht’s hin?

2011 ist unser Fokus auf der Ausweitung unserer Monitoring-Aktivitäten auf Zulieferer anderer Produktgruppen. In einer ersten Phase werden unsere Produzenten für Rucksäcke und Klettergurte integriert. Sie haben den FWF „Code of Labour Practices“ bereits unterschrieben und den FWF-Fragebogen ausgefüllt zurückgesendet. Als nächsten Schritt planen wir, entweder ein Sozialaudit zu beauftragen oder den Auditbericht einer dritten Partei aufzunehmen. Ein weiteres Audit wird bei der Fabrik 11071 durchgeführt. Weitere geplante Massnahmen betreffen die Monitoring-Instrumente und -Aktivitäten, die Kommunikation des Verhaltenskodexes sowie die weitere Sensibilisierung unserer Zulieferer zum Thema soziale Unternehmensverantwortung. Zudem erarbeiten wir den Massnahmenplan für die Ausweitung der Monitoring-Aktivitäten auf unsere SchlafsackProduzenten.

5) Mehr dazu im FWF Zwischenbericht (engl.), unter http://fairwear.org/images/2010-05/20100303complaints_ mammut_odlo.pdf

Foto: Sebastian Derungs

FWF Code of Labour Practices No.8 Ein rechtsverbindliches Arbeitsverhältnis Die arbeits- und sozialrechtlichen Verpflichtungen gegenüber den Beschäftigten und Vorschriften, die sich aus dem regulären Beschäftigungsverhältnis ergeben, dürfen nicht umgangen werden durch den Einsatz von Leiharbeitsarrangements oder von Ausbildungsprogrammen, die nicht wirklich auf die Vermittlung von Fähigkeiten oder eine reguläre Beschäftigung abzielen. Jüngere Beschäftigte müssen die Gelegenheit erhalten, an Ausbildungs- und Trainingsprogrammen teilzunehmen.

Aus der Sicht eines chinesischen Produzenten Gerhard Flatz lebt und arbeitet seit 2002 in China. Seit 2008 leitet der geborene Österreicher den Bekleidungshersteller KTC (Knowledge Technology Craft). Die Fabriken im südchinesischen Guangdong und in Laos produzieren technische Sport- und Arbeitskleidung und beschäftigen insgesamt 5.000 Mitarbeiter. Als erster Lieferant wurde KTC im Frühling 2011 Mitglied der FWF. Mammut sprach mit ihm über die Produktionsbedingungen im Land der Mitte: Vorurteile, Veränderungen und Aufgaben für die Zukunft. Herr Flatz, in Europa hat das Stichwort „Made in China“ ein eher negatives Image. Für Verbraucher gilt China als Billiglohnland mit zweifelhaften Arbeitsbedingungen. Zu Recht? China ist ganz klar kein typisches Billiglohnland mehr. In den letzten Jahren sind die Produktionskosten besonders in der südlichen Küstenregion enorm angestiegen. Aufgrund des akuten Arbeitermangels und der gestiegenen Lebenshaltungskosten haben sich die Gehälter fast verdoppelt. Hinter Malaysia ist China in Ostasien mittlerweile das zweitteuerste Produktionsland. Wem es nur um niedrige Herstellungskosten geht, der vergibt Aufträge nach Bangladesh. Warum entscheiden sich viele Firmen aus der Outdoorbranche bewusst dafür, ihre Funktionskleidung in China anfertigen zu lassen? Weil sie hier Know-how, hochmoderne Produktionstechnologien, spezialisierte Maschinen und für die Textilindustrie ausgebildete Fachkräfte finden. Das alles steht so in anderen Ländern nicht zur Verfügung, auch nicht in Europa. Solche Bedingungen sind aber Voraussetzung für qualitativ hochwertige Produkte, denn die Herstellung von Funktionsbekleidung ist mittlerweile ein sehr komplexer Prozess. Heute wird mittels Automaten zugeschnitten und verschiedene Komponenten werden mit komplexen Bonding-Techniken verklebt. Teilweise besteht eine Jacke aus bis zu 250 verschiedenen Einzelteilen und bis alles zusammengefügt ist, sind bis zu 1.500 unterschiedliche Arbeitsschritte notwendig. Sicherlich spricht auch die TransportInfrastruktur dafür, in die China seit einigen Jahren sehr viel investiert. Dadurch kann Ware schneller und zuverlässiger geliefert

werden als aus anderen asiatischen Ländern. Das ist ein großer Wettbewerbsvorteil. Wie steht es mit den Arbeitsbedingungen, unter denen in China hergestellte Produkte entstehen? Unabhängige Fabrik-Kontrollen wie etwa durch die Fair Wear Foundation haben in China in den letzen Jahren deutlich zugenommen. Viele Bekleidungshersteller haben daraufhin ihre Lohnsysteme geändert und bemühen sich mehr um die Einhaltung internationaler Standards. Seit dem so genannten „Labour Contract Law“, das 2008 in Kraft getreten ist, sind auch die gesetzlichen Mindestlöhne in fast allen Provinzen angestiegen. Seit Juli 2010 gibt es zudem ein Gesetz, das eine Sozialversicherung für alle ArbeiterInnen und Angestellten vorschreibt. Überstunden sind nach wie vor das grösste Problem in der Fertigungskette. Warum ist es so kompliziert, Überstunden zu begrenzen? Weil die Arbeitszeiten in den Fabriken von sehr vielen Faktoren beeinflusst werden. Der Konfektionär ist ja nur ein Glied in der gesamten Zulieferkette und er steht nicht am Anfang. Es kann in der Produktion relativ schnell zu Verzögerungen kommen – die kann ich nur durch Überstunden der Arbeiter wieder aufholen, um Abgabetermine trotzdem einhalten zu können. Überstunden fallen vor allem zu den Produktionshöhepunkten an. Davon gibt es in der Outdoor-Branche üblicherweise nur zwei, da es auch nur zwei Kollektionen pro Jahr gibt. Und je besser ein Auftraggeber die Auftragsplanung führt, desto ausgewogener ist der Produktionsrhythmus in den Fabriken und desto geringer der Bedarf an Überstunden.

Wir wollen die besten alpinen Produkte anbieten, eine hohe soziale Verantwortung wahrnehmen und den bestmรถglichen รถkologischen Fussabdruck hinterlassen. Damit unsere Nachfahren auch Alpinisten sein kรถnnen.