DIRIGENTE - Lug/Ago 2015

N. 7-8 luglio/agosto 2015

la rivista di Manageritalia assemblea Costruiamo la ripresa focus Il mercato dei manager

Associazioni territoriali

iI nostri gruppi di volontariato professionale Mensile di informazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

Editoriale a cura del presidente Manageritalia

Verso una leadership associativa diffusa

I

l 27 e il 28 novembre si svolgerà a Milano il quarto congresso della Federazione. Da tempo ci stiamo preparando all’evento. A fine giugno, insieme a tutti i componenti del consiglio, al Manageritalia Camp di Marina di Pisticci, abbiamo tracciato la base per il lavoro che sarà sviluppato dagli associati nel corso dei precongressi di ottobre.

Ci tengo molto a coinvolgere il più possibile gli associati, poiché l’ampliamento della membership è un requisito indispensabile per rafforzare una partecipazione proattiva e condivisa ai lavori per il congresso.

Credo che un forte coinvolgimento, infatti, incentivi la disponibilità degli iscritti a mettere a disposizione il proprio tempo per dare concretezza ai progetti in cantiere, favorendo così l’emergere di una leadership associativa diffusa.

Il percorso di analisi degli scenari per il 2025 ci aiuta a comprendere i trend che maggiormente influiranno sul nostro essere Manageritalia e, per usare un parallelismo, ci permette di innovare il “software”

nella testa pensante della governance associativa. Contrariamente a quanto avviene in altri modelli organizzativi – dove l’innovazione tecnologica tende a ridurre l’apporto delle risorse umane (scusatemi per l’eccesso di semplificazione) – nel nostro caso l’innovazione del software richiede una partecipazione più ampia poiché proietta la nostra visione su orizzonti più lontani e più vasti.

Ai diversi progetti in cantiere, inoltre, occorre correlare conoscenze e competenze adeguate, per dare maggior valore alla partecipazione, ovvero dare un significato condiviso e concreto alla definizione e alla realizzazione del nostro “sogno” associativo.

Ci siamo già confrontati su questi temi: mi riferisco all’ambizioso piano operativo 20122016, in particolare ai processi e al sistema organizzativo che ci hanno consentito di condurre in porto gran parte degli obiettivi fissati.

Proseguiamo, quindi, su un cammino già tracciato, con la volontà di mantenere ed estendere la qualità del nostro siste-

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ma di servizi, in coerenza con un modello evoluto e moderno di rappresentanza.

Sono consapevole che l’idea di evolverci nel medio periodo e di sviluppare nuove iniziative possa creare – in alcuni di noi – delle perplessità. Rimanere immobili, però, implica un pericolo ancora più grande, come dimostra la crisi dei tradizionali modelli di rappresentanza: oggi i corpi intermedi sono spesso accusati di rallentare le riforme e il ruolo del ceto medio produttivo è sottovalutato.

L’attuale governo mostra scetticismo nei confronti della rappresentanza sindacale e tende a ridurre gli spazi di negoziazione contrattuale; non possiamo supporre di ritenerci immuni da azioni che potrebbero creare seri problemi di sostenibilità al nostro sistema di rappresentanza.

Nella nostra ultima assemblea nazionale di Napoli, a giugno (vedi articolo a pagina 26), abbiamo dimostrato che non ci vogliamo illudere che adda passà ’a nuttata e abbiamo, invece, deciso di investire tempo e risorse in ricerca, innovazione e sviluppo associativo.Vogliamo crescere, in maniera sostenibile; siamo decisi a proseguire con accortezza e pragmatismo lungo il cammino intrapreso. Ci muoviamo facendo tesoro della lungimiranza con cui abbiamo adottato, nel tempo, numerose, coraggiose e dolorose riforme. Riforme che hanno reso solido il nostro welfare e che ci

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consentono, oggi, di poter agire senza l’assillo di crisi immediate.

Siamo perciò nella condizione di poter progettare il nostro futuro, anche grazie ai nostri collaboratori, un patrimonio di professionalità senza il quale i nostri sogni associativi non avrebbero la possibilità di tramutarsi in realtà. Ecco perché, per tramutare in realtà i sogni, abbiamo la necessità di ampliare quella partecipazione volontaria – convinta e contaminata dal valore associativo – che ci consente di rafforzare e consolidare nel tempo la nostra forza nella società.

Ci aspettano compiti difficili: imparare a raccontarci, a spiegare con chiarezza e autorevolezza le nostre proposte, a monitorare e innovare i nostri strumenti di comunicazione, a dare significato e motivazione alla partecipazione, a sviluppare maggiore capacità di fare rete tra i nostri associati e con altri interlocutori su interessi comuni.

Sarà perciò molto importante la strategia di comunicazione, a ogni livello: dalla Federazione alle associazioni territoriali, dai coordinamenti territoriali di Cida a quelli futuri di #Prioritalia. Tutti abbiamo il compito di propagare l’energia vitale del mondo associativo per contaminare il maggior numero di associati e diffondere così i valori della managerialità.

Guido Carella (guido.carella@manageritalia.it)

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Sommario Copertina 8 Volontariato: manager in azione

Rubriche

InfoManager

26 Osservatorio legislativo

Jobs act 16 1 - Obiettivo occupazione 22 2 - Tutele e contratti

60 Di buon grado 61 Arte 62 Libri

Manageritalia 28 Costruiamo la ripresa

63 Letture per manager

Universo associativo 34 Notizie e numeri

64 Lettere

Economia 46 Oltre al Pil c’è di più Novità editoriali 52 Politica, economia e società: la 25a edizione del Libro dei fatti Management 54 #Innoviamo

75 Made in Italy Voucher per l’internazionalizzazione 77 Quadri Il nuovo mondo dei superprofessional?

Focus 38 Il mercato dei manager Produttività & Benessere 44 #Cambia il lavoro non va in vacanza

Manageritalia 73 Conoscere il contratto Il trasferimento di proprietà dell’azienda

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Cfmt 79 Focus La responsabilità degli amministratori Assidir 80 Hai aggiornato i dati in area riservata?

Iniziative Manageritalia 59 Finale XIX Manageritalia Golf Trophy a Narbolia - Oristano dal 27/9 al 4/10/2015

65 N. 7-8 luglio/agosto 2015

la rivista di MaNageritalia asseMblea CostruiaMo la ripresa foCus il MerCato dei MaNager

associazioni territoriali

Mensile di informazione e cultura di Manageritalia Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

i nostri gruppi di volontariato professionale Mensile di inforMazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Volontariato:

manager in

I gruppi di lavoro dedicati al terzo settore e a progetti di sviluppo professionale all’interno delle nostre associazioni territoriali

Davide Mura

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l mondo del volontariato in Italia è sicuramente un’eccellenza che molti paesi ci invidiano. Associazioni, cooperative, fondazioni e

istituti costituiscono una galassia di oltre 23mila realtà non profit che spesso suppliscono una mancanza di politiche efficaci e di un welfare nazionale che presenta evidenti lacune. Nel quadro di un progressivo e drastico ridimensionamento della spesa per i servizi sociali nell’ultimo decennio, il settore ha infatti riequilibrato le disparità, dando una risposta a interessi comu-

azione spesso mancano le disponibilità finanziarie necessarie per attrarre talenti manageriali.

ni a sfondo non economico.

In questo ambito, Manageritalia è stata pioniera, proponendo un modello di volontariato professionale che ha fatto scuola.

La nascita del gruppo a Milano La prima idea di un gruppo di lavoro dedicato prende vita nel 1999 all’interno dell’Associazione di Manageritalia Milano. L’obiettivo? Mettere in contatto i manager iscritti, in attività e in pensione, con alcune realtà lombarde, in modo che queste potessero avere a titolo gratuito un innesto di cultura manageriale in differenti ambiti (ad esempio

nell’amministrazione, finanza e controllo e bilancio sociale, organizzazione aziendale, risorse umane e formazione, marketing, comunicazione e fundraising, informatica e Ict, sistema qualità, privacy e sicurezza, project management, supporto per certificazioni e bandi) applicando logiche, approcci e prassi tipiche del mondo aziendale per ottimizzare costi, velocizzare i processi e colmare deficit strutturali. Il contesto di riferimento è subito apparso chiaro: se in Italia sono molte le persone che dedicano tempo, energie ed entusiasmo a favore di organizzazioni assistenziali e rappresentano uno straordinario patrimonio umano e solidaristico, non sempre ci sono profili qualificati adatti per far decollare i progetti e renderli operativi nel migliore dei modi. Inoltre, molto

Dal terzo settore agli enti pubblici I volontari nei gruppi di lavoro delle associazioni di Manageritalia sono in alcuni casi il braccio operativo delle attività legate all’iniziativa “1.000 manager per 100 progetti”, nata nel 2012 all’interno del nuovo soggetto sociale e politico #Prioritalia, voluto da Cida per offrire un supporto non solo alle organizzazioni non profit ma anche alle amministrazioni pubbliche. Si tratta in sostanza del veicolo con il quale da qualche anno offriamo volontariamente competenze, strumenti e progetti manageriali per il rilancio di enti pubblici.

Recentemente stiamo ad esempio affiancando il Comune di Monza e Brianza in occasione di Expo, il Comune di Leini e tante organizzazioni più o meno note del non profit.

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I gruppi di lavoro di Manageritalia: attività recenti o in corso

Manageritalia Milano Il gruppo, coordinato da Giancarla Bonetta, coinvolge oltre 200 volontari e ha realizzato fino ad oggi più di 150 progetti.

Percorsi meneghini per i senior In collaborazione con Auser, l’iniziativa pilota “Reti di cultura per tutti”, per i quartieri di Milano e non solo, propone ai senior diverse forme di partecipazione a iniziative culturali e sociali. Dodici i percorsi per scoprire Milano, sperimentati con i corsisti dell’Università della terza età. I percorsi, in tre lingue, sono scaricabili e stampabili e prevedono una breve presentazione storico/artistico dell’itinerario, la mappa con indicati i siti e una loro breve descrizione.

Monza per Expo Questa attività, che rientra nel progetto “1.000 manager per 100 progetti”, vede una stretta collaborazione con il Comune di Mon-

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za. È stato firmato un Protocollo di intesa in vista di Expo per promuovere lo sviluppo del territorio e favorire la creazione di nuovi posti di lavoro.

Una nuova vita dopo il carcere L’obiettivo del progetto “Promozione del lavoro penitenziario in Lombardia” è collaborare con le cooperative che lavorano all’interno delle carceri e di promuovere il lavoro dei detenuti, aiutandoli a crearsi una nuova vita. Come test ci si è concentrati su tre istituti penitenziari: Bollate, Opera e Monza.

Il progetto è poi estensibile a tutta la Lombardia.

«Abbiamo presentato un rapporto dettagliato alla Regione» spiega il project leader Massimo Dall’Occo «con una serie di proposte concrete per migliorare il lavoro delle cooperative e proponendo soluzioni concrete per af-

frontare criticità riscontrate, soprattutto nella mancanza di determinate competenze negli ambiti commerciale, marketing, fundraising, business plan. Nei prossimi mesi saremo convocati per poter procedere con la realizzazione delle nostre proposte».

Un pasto per tutti, senza sprechi Lo scorso 8 maggio si è svolto a Milano il convegno “Il cibo che non c’è”, per approfondire il rapporto tra abbondanza e nuove povertà, insieme al Banco Alimenta-

re, dove otto manager prestano servizio quotidianamente per far fronte a una pressante domanda di assistenza e riducendo anche l’impatto dello spreco alimentare.

Non chiamateli “vucumprà” L’obiettivo del progetto “Formazione lavoro senegalesi a Pavia”, proposto dall’università cittadina, è di recuperare la forza lavoro di extracomunitari senza occupazione fissa, dediti alla vendita abusiva di oggetti per strada. «Sono persone che hanno alle spalle percorsi scolastici di tutto rispetto» spiega il referente del progetto Leonardo Valentinis «ma che una volta arrivati in Italia per cercare nuove opportunità hanno come unico sbocco quello di vendere soprammobili o accessori di poco valore in modo abusivo». Coinvolti e formati alcuni giovani del Senegal.

Progetto crowdfunding a favore di Help3 Il team, coordinato da Cesare Rizzi, ha organizzato una campagna di crowdfundig a favore di Help3, che opera in Africa per garantire ai bambini più poveri affetti da malattie onco-ematologiche il diritto alla salute con adeguate cure nei loro paesi di origine. La campagna, sviluppata con la collaborazione della piattaforma Rete del Dono, si è conclusa in 131 giorni conseguendo l’obiettivo minimo che si era proposto.

Supporto alle startup per il sociale Coordinato da Raul Longo, il team Formazione e Formaper collabora con l’azienda della Camera di Commercio di Milano Formaper per supportare startup con finalità sociale. Tra i progetti in corso, Psicologia del benessere (assistenza nella prevenzione dei disagi e delle tensioni psicologiche); BarAcca (nell’ambito dell’integrazione delle persone disabili si prevede l’apertura di un bar-caffetteria nell’area del mercato comunale di Lorenteggio come punto di aggregazione giovanile per promuovere il superamento delle barriere culturali e sociali, dato che nella gestione del bar sono coinvolti alcuni disabili) e Coostello (creazione di una palestra dedicata alla biodanza e a forme di ginnastica non tradizionale).

Opportunità di lavoro per giovani in difficoltà Il gruppo ha aderito all’iniziativa “Occupiamoci”, varata da Mission Bambini, con due volontari: Loren-

zo Dotti e Piero Marcucci. Selezionati 14 progetti sostenuti da quattro fondazioni attraverso un bando. I progetti coinvolgeranno giovani tra i 16 e i 29 anni che vivono in una condizione di svantaggio sociale. Previsti tirocini formativi in realtà produttive del territorio di residenza sostenuti con la copertura dei costi assicurativi, un’indennità di partecipazione e il tutoraggio di un educatore. Al termine del tirocinio, in caso di riscontro positivo da parte dell’azienda, i ragazzi riceveranno una proposta di lavoro. Il secondo intervento consiste nel sostegno ad attività di imprenditoria sociale che favoriscano l’occupazione giovanile.

Informazioni e contatti: milano.volontariato@manageritalia.it, oppure il mercoledì dalle 9 alle 12 al numero 02 62535045

Fundraising per le onlus di Torino

Manageritalia Torino

Il team, coordinato da Valeriano Pantanetti, è attivo soprattutto nell’ambito del fundraising a favore di onlus del territorio, fornendo a tal proposito suggerimenti. Tra i progetti in corso, un’attività di supporto al Banco Alimentare di Torino e all’Unione italiana lotta alla distrofia muscolare.

Informazioni e contatti: 011 6690268 - torino@manageritalia.it

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Manageritalia Bologna

Riqualificare i beni sottratti alla mafia

Il gruppo supporta l’associazione Libera, in prima linea nel recupero dei beni sequestrati alla mafia. L’attività si inserisce nelle iniziative di “1.000 manager per 100 progetti”. Attualmente è stata affidata a Manageritalia Bologna una villa confiscata per trovare operatori economici e onlus in grado di occuparsi di fundraising per intervenire con lavori necessari a riqualificare l’edificio. «L’apporto dei manager al terzo settore è fondamentale» spiega Mirko Rubini «per mettere a disposizione un network di contatti e conoscenze in grado di risolvere problemi operativi e di strategia».

Informazioni e contatti: bologna@manageritalia.it; mirko.rubini@manageritalia.it

Manageritalia Roma

Il gruppo nasce nel 2006 sotto il nome di Manageritalia management angels (Mma). È costituito da dieci volontari, sia in servizio che in pensione, ed è coordinato

da Pier Luigi Balzanetti. Uno dei primi obiettivi è stato quello di ricercare e contattare il maggior numero possibile di onlus che avessero bisogno delle professionalità e competenze dei manager che avevano dato la disponibilità per il progetto “1.000 manager per 100 progetti”.

Comunicazione e web a fin di bene Dokita onlus promuove i diritti umani e aiuta le popolazioni più svantaggiate nel mondo. Il gruppo di lavoro ha impiegato le proprie competenze nell’area comunicazione, nella pianificazione e nel monitoraggio di attività di marketing attraverso web, social media e mailing. Nell’area finanziamento hanno preso il via attività di pianificazione e promozione di progetti attraverso azioni di pubbliche relazioni presso privati e aziende volte a ottenere consenso e sostegno finanziario.

Informatica per i diritti umani Lumbe onlus svolge attività educative e culturali con assistenza sociale e socio-sanitaria di beneficienza e tutela dei diritti umani. Il gruppo di lavoro ha impiegato le proprie competenze nell’area informatica nello sviluppo razionale di un sistema anagrafico e il conseguente rilascio del sistema. Pianificazione ed elaborazione delle attività inerenti alla stesura del programma che gestirà il database anagrafico.

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Costruiamo un impianto fotovoltaico Ruota internazionale è un’organizzazione non profit che realizza progetti e attività solidali svolte sia a livello nazionale che internazionale, con particolare attenzione ai paesi in via di sviluppo.

Il gruppo di lavoro ha impiegato le proprie competenze nelle azioni di supporto, nella ricerca di fondi e nella stesura di un progetto da presentare al ministero degli Esteri per la costruzione di un impianto fotovoltaico.

Pari opportunità per tutti Fiaba è un’organizzazione senza scopo di lucro che ha come obiettivo la promozione dell’eliminazione di tutte le barriere fisiche, culturali, psicologiche e sensoriali per la diffusione della cultura delle pari opportunità a favore di un ambiente ad accessibilità e fruibilità totale, con la quale il gruppo di lavoro negli anni precedenti aveva già collaborato all’implementazione delle procedure organizzative e contabili a supporto della stesura del bilancio sociale.

Il gruppo di lavoro ha impiegato le proprie competenze nelle azioni di supporto per ricercare e incontrare i manager volontari desiderosi di profondere la loro solidarietà a svolgere corsi di introduzione e formazione alla ricerca fondi.

La tutela del territorio Il progetto “Una casa per la protezione civile - Campo vivi l’emergenza” realizzato dall’associazione Alfredo Rampi intende realizzare uno spazio, un’area specifica protetta in cui promuovere attività di esercitazione, addestramento, informazione e formazione per la preparazione della popolazione sui grandi rischi del proprio territorio e la preparazione del volontariato alle attività di prevenzione.

Il gruppo di lavoro è tuttora alla ricerca di volontari con competenze per operare in alcune aree ben precise: organizzazione generale; project management; marketing; comunicazione e ricerca finanziamenti.

Informazioni e contatti: Corinna Moncelsi: 06 32694811 progetti.roma@manageritalia.it

La spesa ecosostenibile

Manageritalia Veneto Una startup di giovani per gli over 65 Il gruppo, coordinato da Loredana Palumbo, ha avviato il progetto Plinio, che ha previsto la creazione di una startup d’imprenditoria sociale che sarà operativa nei prossimi mesi, con l’obiettivo di dare lavoro e responsabilità d’impresa a un gruppo di 12 giovani diplomati dell’Istituto superiore di Scienze sociali Leonardo Da Vinci. Il progetto è iniziato a gennaio 2013, dopo uno studio del Comune di Padova, da cui è emerso che la popolazione over 65 del territorio è di circa 50.000 persone, pari al 23% della popolazione totale, e che solo una par-

Manageritalia Firenze

Il gruppo di lavoro Etica e Solidarietà supporta l’iniziativa CamBiospes@, che si sta svolgendo da alcuni mesi sul territorio di Bagno a Ripoli, realizzata dalla cooperativa Liberamente onlus. Il progetto valorizza i prodotti provenienti da agricoltura biologica e offre a persone in situazione di disagio la possibilità di avvicinarsi o riavvicinarsi al mondo del lavoro. Attraverso la distribuzione diretta sul territorio di produzioni di qualità e locali, sostiene i piccoli produttori delle campagne circostanti. Allo stesso tempo è un luogo di promozione dell’autonomia di persone con disabilità e disagio in un ambiente protetto e gratificante.

Informazioni e contatti: 055 4633393 - firenze@manageritalia.it

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Manageritalia Napoli

Garanzia Giovani: un’opportunità concreta

Tredici associati di Napoli, coordinati da Michele Tedesco, si sono attivati con i giovani che avevano manifestato interesse al lavoro autonomo e all’imprenditorialità presso i centri per l’impiego di Scampia e di Capodichino. Duecento giovani sono stati convocati dai centri per l’impiego; 46 di loro hanno partecipato all’orientamento facendo emergere 43 idee progettuali. Un’iniziativa che rafforza l’ambizione di creare, insieme al ministero del Lavoro, un modello di promozione delle politiche attive. Questa visione ci ha portato a costituire un’agenzia per il lavoro dedicata alla gestione delle politiche attive per i giovani, chiamata XLabor. Il gruppo lavora insieme all’Agenzia regionale per il lavoro, all’Assessorato regionale per la formazione e il lavoro e ai centri per l’impiego con l’obiettivo di erogare i servizi previsti dalla Garanzia Giovani.

te minore di questa popolazione è indigente e ricorre ai vari servizi socio-sanitari, gestiti prevalentemente da associazioni di volontariato. Un altro aspetto importante è stata la considerazione che oggi i nostri giovani hanno scarse possibilità d’impiego e poco supporto da parte dei “grandi” per crescere e maturare dal punto di vista lavorativo. La cooperativa Plinio fornirà a pagamento servizi di compagnia, accompagnamento e sostegno. Per la realizzazione e lo sviluppo del progetto i giovani sono stati e saranno seguiti da tutor dell’associazione Iasi - Pronto anziano e dai membri del gruppo di volontariato professionale di Manageritalia Veneto, che lavorano e hanno lavorato a stretto contatto con loro.

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La struttura verso cui si è indirizzati è di tipo cooperativo i cui soci saranno i ragazzi diplomati

ne, consentendo così a tutti di conoscere e muoversi al meglio sul “mercato” di riferimento; in se-

dell’istituto. Ogni socio della cooperativa dovrà saper coprire qualsiasi ruolo nell’organizzazio-

guito, emergeranno i ruoli di chi avrà miglior capacità operativa e/o decisionale. 

Jobs act/1

obiettivo occupazione Gli ultimi quattro decreti legislativi completano la riforma del lavoro e tracciano una strada per le politiche attive all’insegna della flexicurity, con una rete di servizi coordinata da una nuova agenzia nazionale

Carla Panizza

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l consiglio dei ministri dell’11 giugno, ultimo giorno utile per esercitare la delega, ha approvato gli ultimi quattro decreti legislativi per completare la riforma contenuta nel

Jobs act. è online, dal 25 giugno, il sito monografico del ministero del Lavoro e delle politiche sociali appositamente dedicato alla riforma del mercato del lavoro “Jobs act L’Italia cambia il lavoro” per informare sulle principali novità dei decreti legislativi in materia di lavoro: quattro già operativi e quattro in itinere prima della loro approvazione definitiva.

Verso un mercato più inclusivo Il decreto legislativo al quale guardiamo con grande attenzione riguarda le disposizioni per il riordino dei servizi per il lavoro e le politiche attive. Negli ultimi 15 anni nell’Unione europea le politiche attive del mercato del lavoro hanno riscontrato un ampio consenso politico, dal momento che sono considerate lo strumento più esauriente e pragmatico per combattere la disoccupazione. Nella fase di passaggio da misure di sostegno quali ammortizzatori fiscali o sociali e legislazione del lavoro altamente protezionistica, le politiche attive del mercato del lavoro trasmettono ai lavoratori anche un maggiore senso di sicurezza.

Tali politiche non si limitano infatti a combattere la disoccupazione ma tutelano l’occupabilità e, se combinate con politiche sociali, sono fondamentali per rendere il mercato del lavoro più inclusivo per tutti.

Il modello di flexicurity inaugurato dal Jobs act si basa proprio su

un equilibrio tra le politiche passive di sostegno al reddito e le politiche attive. Queste ultime favoriscono l’effettiva ricollocazione del lavoratore, tramite percorsi personalizzati e utili all’acquisizione di nuove competenze.

Anpal: nuova agenzia per le politiche attive I servizi per l’impiego sono potenziati per creare sinergie efficienti e migliorare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Tutto questo viene affrontato dal decreto legislativo in questione, che istituisce una rete nazionale dei servizi per le politiche del lavoro coordinata dall’Anpal (la nuova Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro), e formata dalle strutture regionali per le politiche attive del lavoro, dall’Inps, dall’Inail, dalle agenzie per il lavoro e dagli altri soggetti autorizzati all’attività di intermediazione, dai fondi interprofessionali bilaterali, da Isfol e da Italia Lavoro (in via provvisoria, fino al suo scioglimento). Tutte le risorse necessarie al funzionamento dell’Agenzia, che avrà sede a Roma, saranno trasferite dal ministero del Lavoro e dall’Isfol, dei quali sarà effettuata una conseguente riorganizzazione. Sempre per quanto riguarda le risorse finanziarie dell’Anpal, ad essa sono destinati anche il fondo per le politiche attive del lavoro e il 50% dell’importo delle entrate contributive relative alla forma-

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Jobs act/1 zione professionale che sia a carico dei datori di lavoro non aderenti ai fondi paritetici interprofessionali nazionali per la formazione continua (per i datori che invece aderiscano ai suddetti fondi resta ferma la destinazione ai medesimi della contribuzione). Il restante 50% del suddetto importo viene destinato dal 2016 al Fondo sociale per occupazione e formazione.

Una quota non superiore al 20%

vizi pubblici per l’impiego e delle politiche di attivazione dei disoccupati, di determinazione delle modalità operative e dell’ammontare dell’assegno individuale di ricollocazione; sviluppo e gestione integrata del sistema informativo unico delle politiche del lavoro; accreditamento dei servizi per l’impiego privati; gestione diretta di programmi operativi nazionali, di progetti cofinanziati dai fondi eu-

delle risorse annue spettanti all’Anpal in base al suddetto gettito contributivo può essere destinata, con apposito decreto ministeriale, alle esigenze gestionali e operative, incluso l’incremento della dotazione organica, che non sarà superiore alle 395 unità.

ropei, di alcuni programmi di reimpiego e di ricollocazione e di programmi sperimentali; definizione e gestione di programmi nelle aree in cui i livelli essenziali delle prestazioni (in materia di politiche attive del lavoro) non siano state rispettate o in cui vi sia il rischio di un mancato rispetto (anche con interventi di gestione diretta – a supporto delle regioni – dei servizi per l’impiego e delle politiche attive del lavoro, nei casi di mancato rispetto dei livelli essen-

Funzioni e attività Lo schema di decreto legislativo individua le funzioni e le attività dell’Anpal. In sintesi: coordinamento, a livello nazionale, dei ser-

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ziali); assistenza e consulenza nella gestione di alcune crisi aziendali; controllo e vigilanza sui fondi paritetici interprofessionali nazionali per la formazione continua.

Le linee guida del ministero Il ministero del Lavoro fisserà linee di indirizzo triennali e obiettivi annuali in materia di politiche attive e definirà i livelli minimi che le prestazioni devono avere su tutto il territorio nazionale. Proprio in relazione al trasferimento di funzioni alla costituenda Agenzia, la direzione generale per le politiche attive, i servizi per il lavoro e la formazione del ministero del Lavoro è soppressa. Entro 60 giorni dall’entrata in vigore del decreto legislativo viene nominato il presidente che, contestualmente, assume il ruolo di commissario straordinario di Italia Lavoro, società controllata dal Tesoro, ma riconosciuta come ente strumentale del ministero del Lavoro.

Il commissariamento di Italia Lavoro La decisione di commissariare Italia Lavoro ci coglie di sorpresa.

Italia Lavoro ha svolto, e tutt’ora svolge, un ruolo di primo piano nel settore delle politiche attive e passive del lavoro e ci stupisce il suo mancato coinvolgimento. Ricordiamo che con Italia Lavoro e Federmanager abbiamo ancora in piedi l’intervento Manager to Work nell’ambito dell’azione di

sistema welfare to work per le politiche di reimpiego 2012-2014. Ad oggi c’è ancora una lista d’attesa a seguito del bando ormai concluso per le domande rimaste inevase per mancanza di copertura. Tuttavia sappiamo che è stato finalmente ricostituito il team di lavoro destinato all’istruttoria delle richieste di contributo e quindi l’evasione delle pratiche e la liquidazione della seconda tranche del contributo sono state riavviate, seppure con forte ritardo.

A breve un incontro con Paolo Reboani Abbiamo chiesto un incontro urgente al presidente di Italia Lavoro, Paolo Reboani, affinché vengano espletate, al più presto, le pratiche ancora sospese e per fare il punto sulle possibilità di un ulteriore finanziamento da parte del ministero del Lavoro per una nuova edizione dell’intervento, nell’ambito della programmazione 2014-2020. L’incontro si svolgerà a breve. Il nuovo decreto legislativo affida al ministero del Lavoro il controllo del rispetto dei livelli essenziali delle prestazioni su tutto il territorio nazionale e monitorerà le politiche occupazionali.

Gli accordi con le regioni e le province Per garantire i livelli essenziali di prestazioni in materia di servizi e politiche attive del lavoro, il

ministero del Lavoro, le regioni e le province autonome definiranno un piano finalizzato all’erogazione delle politiche attive mediante l’utilizzo coordinato di fondi (nazionali, regionali e del Fondo sociale europeo). Allo stesso scopo il ministero del Lavoro stipulerà, con ogni regione e con le province autonome, una convenzione per regolare i rapporti e gli obblighi sulla gestione dei servizi per l’impiego e delle politiche attive del lavoro. Alle regioni e alle province autonome restano assegnate le competenze in materia di programmazione di politiche attive del lavoro e la funzione di accreditamento degli enti di formazione.

Sarà istituito un albo nazionale dei soggetti accreditati a svolgere funzioni in materia di politiche attive del lavoro. Con un successivo decreto del ministero si definirà il regolamento per l’accreditamento.

Sistema informativo unico e portale L’Anpal realizzerà, con Inps e Isfol, il Sistema informativo unico delle politiche del lavoro, nonché un portale unico per la registrazione alla rete nazionale dei servizi per le politiche del lavoro. L’obiettivo è quello di valorizzare le sinergie tra soggetti pubblici e privati e di rafforzare le capacità di incontro tra domanda e offerta di lavoro. Il sistema informativo e il fascicolo elettronico

Manageritalia incontrerà a breve il presidente di Italia Lavoro, Paolo Reboani, per fare il punto sulla possibilità di un ulteriore finanziamento della nuova edizione di Manager to Work nell’ambito della programmazione 2014-2020.

del lavoratore mirano a una migliore gestione del mercato del lavoro e del monitoraggio delle prestazioni erogate. Per semplificare gli adempimenti per i datori di lavoro si prevede che tutte le comunicazioni di assunzione, trasformazione e cessazione dei rapporti di lavoro dovranno essere effettuate in via telematica. Le informazioni del sistema informativo rappresenteranno la base per la formazione del fascicolo elettronico del lavoratore, liberamente accessibile da parte degli interessati. Tutte le informazioni contenute nel Sistema informativo saranno messe a disposizione delle regioni e delle province.

Vigilanza sui fondi interprofessionali Proprio per realizzare il fascicolo elettronico del lavoratore, l’Anpal gestisce l’Albo nazionale degli enti accreditati a svolgere attività di formazione professionale. Quanto ai fondi interprofessionali e

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Jobs act/1 bilaterali che faranno anch’essi parte della rete, l’Anpal eserciterà la vigilanza su di essi, riferendo al ministero del Lavoro. Stiamo valutando l’impatto che l’introduzione di questa nuova normativa avrà in particolare su Fondir, il fondo paritetico per la formazione continua per i dirigenti delle imprese del terziario. Parte delle risorse del fondo, lo ricordiamo, sono già state dirottate dal legislatore per finanziare gli strumenti degli ammortizzatori in deroga, mentre sarebbero destinate a politiche formative per qualificare la presenza sul mercato delle aziende e valorizzare la professionalità dei dirigenti. I centri per l’impiego, per svolgere nei confronti dei disoccupati – parziali e soggetti a rischio di disoccupazione – attività di orientamento, ausilio, avviamento alla formazione e accompagnamento al lavoro, saranno di competenza regionale. Tali attivi-

Per saperne di Più http://bit.ly/dir1-7-15 sintesi dei punti focali della riforma: tutele crescenti, politiche attive, maternità, flessibilità, tutela del lavoro e semplificazione. http://bit.ly/dir2-7-15 bozza dello schema di decreto legislativo sulle disposizioni di riordino della normativa in materia di servizi per il lavoro e di politiche attive.

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tà saranno svolte con il coinvolgimento dei soggetti privati accreditati.

Profilazione di disoccupati e persone a rischio Per un più efficace inserimento e reinserimento nel mercato del lavoro i disoccupati e quelli a rischio di disoccupazione verranno inseriti in una classe di profilazione per valutarne il livello di occupabilità e saranno convocati dai centri per l’impiego per la stipula di un patto di servizio personalizzato (necessario anche ai fini della concessione dell’assegno di disoccupazione).

Il patto dovrà riportare la disponibilità del richiedente a partecipare a iniziative di carattere formativo, di riqualificazione o di politica attiva e ad accettare congrue offerte di lavoro coerenti con le esperienze e le competenze maturate.

Obblighi e doveri Per rafforzare la condizionalità delle erogazioni, la domanda di Aspl, Naspi o Dis-Coll equivarrà a dichiarazione di immediata disponibilità del lavoratore e sarà inserita nel Sistema informativo delle politiche attive e dei servizi per l’impiego. I beneficiari di prestazioni di sostegno al reddito che, senza giustificato motivo, non partecipano alle iniziative finalizzate a conseguirne l’inserimento o reinserimento nel mondo del lavoro, saranno soggetti a sanzioni che vanno dalla decurtazio-

ne alla sospensione o decadenza dalle prestazioni.

Strumenti di sostegno al reddito Si prevede inoltre un assegno individuale di ricollocazione a favore dei soggetti disoccupati da oltre sei mesi. La somma, graduata in funzione del profilo di occupabilità, sarà spendibile presso i centri per l’impiego o presso i soggetti accreditati a svolgere funzioni e compiti in materia di politiche attive del lavoro. L’assegno non costituirà reddito imponibile. I lavoratori titolari di strumenti di sostegno del reddito potranno anche essere chiamati a svolgere attività di servizio nei confronti della collettività nel territorio del comune di residenza. A tali attività possono essere adibiti anche lavoratori disoccupati, con più di 60 anni, che non abbiano ancora maturato il diritto al pensionamento di vecchiaia o anticipato. A questi lavoratori, che non potranno lavorare più di 20 ore settimanali, spetterà un importo mensile pari all’assegno sociale erogato dall’Inps, riproporzionato e incompatibile con tutti i trattamenti pensionistici.

Per riordinare la normativa in materia di incentivi all’occupazione viene istituito, presso l’Anpal, un repertorio nazionale degli incentivi all’occupazione e in cui vengono definiti i principi generali di fruizione degli incentivi al fine di garantire un’omogenea applicazione. 

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Jobs act/2

TUTELE E CONTRATTI Novità in tema di congedo parentale, interventi per conciliazione dei tempi di vita e di lavoro e contratti di collaborazione

Daniela Fiorino

Maternità/paternità

I

l decreto attuativo del Jobs act sulla conciliazione dei tempi di vita-lavoro (decreto legislativo 15 giugno 2015, n. 80, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale - Serie generale n.

144 del 24/6/2015 - Supplemento ordinario n. 34) in vigore dal 25 giugno, contiene rilevanti modifiche alla normativa sul congedo parentale al fine di garantirne una maggiore flessibilità di fruizione, e recepisce alcune sentenze della Corte costituzionale in tema di tutela della maternità.

Molte delle misure previste sono valide in via sperimentale per il solo 2015, poiché per essere eventualmente prorogate saranno necessari nuovi provvedimenti, completi di copertura finanziaria.

Periodo di fruizione del congedo parentale La durata del congedo parentale per i genitori resta invariata*, ma viene estesa da 8 a 12 anni di età

del bambino la finestra temporale entro cui se ne può fare richiesta e, conseguentemente, l’indennità pari al 30% della retribuzione sarà versata ai lavoratori in congedo parentale non più fino ai 3 anni ma fino ai 6 anni di vita del bambino.

Questa disposizione vale per i congedi in corso e per quelli residui fruiti fino a fine 2015 (salvo eventuali finanziamenti anche per gli anni successivi).

L’obiettivo è evitare che assenze durature dal lavoro si concentrino, come avviene oggi, nei primi anni di vita dei figli. La diluizione dei congedi in un arco di tempo più lungo dovrebbe favorire il rientro in azienda dei genitori ed evitare un blocco dei percorsi di carriera.

Sostituzione congedo parentale con contratto part-time Sempre allo scopo di favorire l’occupazione genitoriale, c’è la possibilità di sostituire il congedo pa-

* Fruibile in maniera continuativa o frazionata per un massimo di 10 mesi complessivi per entrambi i genitori, elevati a 11 se il padre si astiene dal lavoro per almeno 3 mesi. Nell’ambito dei predetti limiti la madre lavoratrice può assentarsi per massimo 6 mesi dopo il congedo per maternità e il padre lavoratore per massimo 6 mesi (elevabili a 7 mesi) dalla nascita del figlio. Qualora vi sia un solo genitore la durata massima non può essere superiore a 10 mesi.

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rentale con contratto part-time di pari durata e comunque entro i limiti del congedo ancora spettante.

In tal caso la riduzione dell’orario di lavoro non può essere superiore al 50%.

Tale facoltà è prevista dal decreto legislativo di riordino dei contratti (d.lgs 15 giugno 2015, n. 81) e il datore di lavoro ha l’obbligo di accogliere la richiesta di trasformazione del contratto entro 15 giorni dalla sua presentazione.

Questa misura è strutturale e non richiede nuovi finanziamenti.

Fruizione su base oraria La legge di stabilità per il 2013 aveva introdotto tale possibilità rinviandone la disciplina e, quindi, l’applicazione ai contratti collettivi. Ora il decreto riconosce per legge il diritto a fruire del congedo parentale su base oraria, anche in assenza di una specifica disciplina contrattuale, nazionale o aziendale, stabilendo che in tal caso la durata del congedo è pari alla metà dell’orario medio giornaliero svolto dal dipendente nel mese precedente la richiesta.

Per l’effettiva applicazione di questa norma, anch’essa per ora limitata al 2015, si dovranno comunque attendere le istruzioni dell’Inps, che dovrà modificare il flusso Uniemens attraverso cui comunica con le aziende e fornire indicazioni operative sulle modalità di calcolo dell’indennità utilizzata a ore.

Preavviso L’anticipo entro cui comunicare al datore di lavoro l’intenzione di assentarsi per fruire del congedo parentale passa da 15 a 5 giorni in caso di assenze per giornata intera e 2 giorni per assenze su base oraria.

Ricovero del bambino durante il congedo per maternità Il decreto, adeguandosi a quanto stabilito dalla Corte costituzionale con sentenza 116/2011, stabilisce che, in caso di ricovero del neonato in una struttura sanitaria pubblica o privata, la lavoratrice ha diritto di chiedere la sospensione del congedo di mater-

nità fino alla data di dimissione del bambino. La norma si applica anche in caso di adozione.

Licenziamento per giusta causa In osservanza della pronuncia della Corte costituzionale 405/2001, il decreto prevede che la lavoratrice ha diritto all’indennità di maternità anche se durante il congedo interviene il licenziamento a seguito di colpa grave, costituente giusta causa per la risoluzione del rapporto di lavoro (in precedenza il diritto all’indennità era garantito solo in caso di licenziamento per cessazione dell’attività aziendale o per scadenza del contratto a tempo determinato).

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Jobs act/2 Iscritti alla gestione separata Inps Alle lavoratrici iscritte alla gestione separata Inps e non ad altre forme di previdenza obbligatorie spetta l’indennità di maternità anche se il committente non ha ver-

sato i contributi. Questa norma si applica entro il 31/12/2015, salvo rifinanziamento.

Anche a tali lavoratrici si applica il prolungamento del congedo obbligatorio di maternità oltre i 5 mesi, in caso di parto prematuro, e

la sospensione dello stesso in caso di ricovero del bambino.

Infine, si è proceduto a un’equiparazione delle tutele in caso di adozione o affidamento, secondo le stesse regole previste per le lavoratrici dipendenti.

conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

N

onostante la delega contenuta nel Jobs act intendesse “favorire le opportunità di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro per la generalità dei lavoratori”, non limitandosi al solo caso del sostegno alle cure parentali, di fatto il decreto risulta alquanto carente al riguardo, introducendo esclusivamente una nuova tutela (si vedrà poi quanto efficace) per le donne vittime di violenza di genere e un’agevolazione per i datori di lavoro che fanno ricorso al telelavoro.

Congedo per le donne vittime di violenza di genere Per le donne vittime di violenza di genere, che seguono specifici percorsi di protezione, è previsto un congedo di 3 mesi retribuito al 100%. Tale congedo è utilizzabile dalle lavoratrici dipendenti pub-

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bliche e private, mentre per le iscritte alla gestione separata è previsto il diritto alla sospensione del contratto, sempre per un massimo di 3 mesi, nel periodo del percorso di protezione.

La lavoratrice, salvo casi di oggettiva impossibilità, è tenuta a preavvisare il datore di lavoro con un termine non inferiore a 7 giorni, indicando l’inizio e la fine del periodo di congedo, e a produrre idonea certificazione.

Il periodo di congedo è computato a tutti gli effetti ai fini dell’anzianità di servizio, nonché ai fini della maturazione delle ferie, della tredicesima mensilità e del trattamento di fine rapporto.

Il congedo può essere usufruito su base oraria o giornaliera nell’arco temporale di 3 anni secondo quanto disciplinato da successivi accordi collettivi nazionali ma, in mancanza di una regolamentazione da parte della contrattazione collettiva, la dipendente può comunque chiedere il congedo optando tra la

fruizione giornaliera e quella oraria, come previsto per il congedo parentale.

Infine, la lavoratrice ha diritto alla trasformazione del rapporto di lavoro da tempo pieno a tempo parziale, verticale o orizzontale, ove disponibili in organico. Il rapporto di lavoro a tempo parziale deve essere nuovamente trasformato, a richiesta della lavoratrice, in rapporto di lavoro a tempo pieno.

Telelavoro I datori di lavoro privati che facciano ricorso al telelavoro per motivi legati a esigenze di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, in forza di accordi collettivi stipulati da associazioni sindacali comparativamente più rappresentative sul piano nazionale, possono escludere i lavoratori ammessi al telelavoro dal computo dei limiti numerici previsti da leggi e contratti collettivi per l’applicazione di particolari normative e istituti.

i contratti di collaborazione

I

l decreto legislativo sul riordino delle tipologie contrattuali (d.lgs 15 giugno 2015, n. 81, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale - Serie generale n. 144 del 24/6/2015 - Supplemento ordinario n. 34) in vigore dal 25 giugno stabilisce che a decorrere dal 1° gennaio 2016 si applicherà la disciplina del rapporto di lavoro subordinato anche ai rapporti di collaborazione che si concretizzano in “prestazioni di lavoro esclusivamente personali, continuative e le cui modalità di esecuzione sono organizzate dal committente anche con riferimento ai tempi e al luogo di lavoro”.

Il contratto di collaborazione coordinata e continuativa potrà comunque essere ancora stipulato, ma dovrà essere connotato dall’autonomia organizzativa del prestatore d’opera, oltre che di quei requisiti di personalità della prestazione continuativa e coordinata che l’art. 409 del codice di procedura civile richiede per attrarre i rapporti di collaborazione nell’ambito delle procedure per le controversie in materia di lavoro.

L’insussistenza dei requisiti che costituiscono presunzione di subordinazione – ai sensi dell’art. 2, comma 1, del decreto – può essere certificata nelle sedi previste dalla legge.

L’art. 52 del decreto sancisce, inol-

Esclusioni La riconduzione alla disciplina del lavoro subordinato dei contratti di collaborazione privi dei requisiti previsti dal decreto è esclusa in caso di:

A

B C D E

collaborazioni per le quali i ccnl prevedono discipline specifiche riguardanti il trattamento economico e normativo, in ragione delle particolari esigenze produttive e organizzative del relativo settore (come ad esempio gli operatori dei call center impiegati in attività outbound); collaborazioni prestate nell’esercizio di professioni intellettuali per le quali è necessaria l’iscrizione in appositi albi professionali; attività prestate nell’esercizio della loro funzione dai componenti degli organi di amministrazione e controllo delle società e dai partecipanti a collegi e commissioni; prestazioni di lavoro rese a fini istituzionali in favore delle associazioni e società sportive dilettantistiche; contratti in essere con le pubbliche amministrazioni alle quali è fatto divieto di stipulare nuovi contratti di collaborazione a decorrere dal 1° gennaio 2017.

tre, il superamento della normativa sui contratti a progetto, che continua a trovare applicazione esclusivamente per la regolazione dei contratti già in atto alla data di entrata in vigore del decreto legislativo 81/2015.

L’art. 54 del decreto, al fine di promuovere la stabilizzazione dei collaboratori coordinati e continuativi anche a progetto e di persone titolari di partita Iva, mediante il ricorso a contratti di lavoro subordinato a tempo indeterminato, stabilisce l’estinzione delle violazioni in materia di ob-

blighi contributivi, assicurativi e fiscali connessi all’eventuale erronea qualificazione del rapporto di lavoro pregresso, salve le violazioni già accertate, purché i lavoratori interessati alle assunzioni sottoscrivano un atto di conciliazione, con riferimento a tutte le possibili pretese riguardanti la qualificazione del pregresso rapporto di lavoro, e i datori di lavoro non recedano nei 12 mesi successivi alle assunzioni dal rapporto di lavoro, salvo che per giusta causa o per giustificato motivo soggettivo. 

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osservatorio legislativo speciale Jobs act

osservatorio

a cura di Manageritalia

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GLI ULTIMI tre DECRETI ATTUATIVI Razionalizzazione dell’attività ispettiva in materia di lavoro e legislazione sociale

Il decreto legislativo prevede, al fine di razionalizzare e semplificare l’attività ispettiva, l’istituzione dell’Ispettorato nazionale del lavoro. L’Ispettorato ha personalità di diritto pubblico, ha autonomia di bilancio e “autonomi poteri per la determinazione delle norme riguardanti la propria organizzazione e il proprio funzionamento”.

La principale funzione dell’Ispettorato nazionale risiede nel coordinamento, sulla base di direttive emanate dal ministro del Lavoro e delle politiche sociali, della vigilanza in materia di lavoro, contribuzione e assicurazione obbligatoria. A tal fine, l’Ispettorato definisce tutta la programmazione ispettiva e le specifiche modalità di accertamento e detta le linee di

condotta e le direttive di carattere operativo per tutto il personale ispettivo (anche quello in forza presso Inps e Inail). Inps, Inail e Agenzia delle entrate avranno l’obbligo di mettere a disposizione dell’Ispettorato, anche attraverso l’accesso a specifici archivi informatici, dati e informazioni.

Al fine di rafforzare il coordinamento con altri organi preposti alla vigilanza, si prevede la stipula di appositi protocolli, anche con i servizi ispettivi delle aziende sanitarie locali e delle agenzie regionali per la protezione ambientale e l’obbligo per ogni altro organo di vigilanza che svolge accertamenti in materia di lavoro e legislazione sociale di raccordarsi con l’Ispettorato.

Dall’entrata in vigore dei decreti attuativi, il reclutamento del personale ispettivo sarà riservato esclusivamente all’Ispettorato del lavoro.

Ulteriori disposizioni sono finalizzate alla semplificazione della normativa in materia di ricorsi amministrativi e giudiziari riguardanti gli atti degli organi ispettivi. http://bit.ly/dir3-7-15

Riordino della normativa in materia di ammortizzatori sociali Le disposizioni contenute nel decreto riguardano: • Disposizioni comuni alle integrazioni salariali ordinarie (Cigo) e straordinarie (Cigs) - estensione dei trattamenti di integrazione salariale agli apprendisti assunti con contratto di apprendistato professionalizzante; revisione della durata massima complessiva delle integrazioni salariali; introduzione di meccanismi di condizionalità concernenti le politiche attive del lavoro, per cui i lavoratori beneficiari di integrazioni salariali sono convocati dai centri per l’impiego per la stipula di un patto di servizio personalizzato; un meccanismo di responsabilizzazione delle imprese attraverso le aliquote del contributo d’uso (contributo addizionale).

• Disposizioni in materia di Cigo - riduzione generalizzata del 10% sul contributo ordinario pagato su

ogni lavoratore; limiti all’autorizzazione di ore di integrazione salariale ordinaria; semplificazione della procedura di concessione delle integrazioni salariali ordinarie.

• Disposizioni in materia di Cigs - razionalizzazione della disciplina concernente le causali di concessione del trattamento: riorganizzazione aziendale, crisi aziendale, contratto di solidarietà; revisione della durata massima della Cigs e dei contratti di solidarietà.

• Disposizioni in materia di fondi di solidarietà bilaterali - vengono estesi a tutti i settori che non rientrano nell’ambito di applicazione delle integrazioni salariali ordinarie o straordinarie (imprese che occupano mediamente più di 5 dipendenti). A decorrere dal 1° gennaio 2016, il fondo di solidarietà residuale, denominato Fondo di integrazione salariale, è soggetto a una nuova disciplina. È previsto il pagamento di un’aliquota dello 0,45% della retribuzione a partire dal 2016 (per le imprese oltre i 15 dipendenti l’aliquota sarà dello 0,65%).

Per effetto del decreto vengono estese le tutele ai lavoratori sinora esclusi, stimati in 1.400.000.

Le disposizioni del decreto consentono risparmi di spesa, utilizzati per rendere strutturali la Naspi a 24 mesi, anche dopo il 2016, e per rendere strutturali i finanziamenti per gli importanti interventi di politica sociale in materia di conciliazione dei tempi di cura, di vita e di lavoro; assegno di disoccupazione (Asdi); fondo per le politiche attive del lavoro. http://bit.ly/dir4-7-15

Razionalizzazione delle procedure e degli adempimenti a carico di cittadini e imprese e pari opportunità Le disposizioni contenute nel decreto prevedono la semplificazione di procedure e adempimenti per l’inserimento mirato delle persone con disabilità; in materia di costituzione e gestione del rapporto di lavoro (libro unico del lavoro in modalità telematica presso il ministero del Lavoro e delle politiche sociali; uso della via telematica per tutte le comunicazioni in materia di lavoro; potenziamento della Banca dati politiche attive e passive). Sono previste anche semplificazioni in materia di salute e sicurezza sul lavoro e di assicurazione obbligatoria contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali.

Il decreto interviene anche per modificare le sanzioni in materia di lavoro e legislazione sociale e alcune disposizioni in materia di rapporto di lavoro. Queste norme, in particolare la revisione della disciplina dei controlli a distanza del lavoratore, su computer, apparecchi telefonici, tablet ecc., senza la necessità di richiedere alcuna autorizzazione amministrativa o informativa sindacale, sta facendo molto discutere. Lo stesso garante della privacy, intervenendo sul tema auspica

che si impediscano forme ingiustificate e invasive di controllo, in quanto un più profondo monitoraggio di impianti e strumenti non deve tradursi in un’indebita profilazione delle persone che lavorano.

Si reintroducono nell’ordinamento, finalmente, a tutela soprattutto delle lavoratrici madri, le dimissioni e la risoluzione consensuale del rapporto di lavoro, esclusivamente con modalità telematiche su appositi moduli resi disponibili dal ministero del Lavoro e delle politiche sociali attraverso il sito istituzionale. http://bit.ly/dir5-7-15

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Manageritalia

costruiamo la ripresa All’85esima Assemblea federale i manager tracciano la strada per far ripartire il paese e ridisegnano i confini del loro ruolo dentro e fuori le aziende, supportati da un’organizzazione di rappresentanza che, a 70 anni compiuti, è sempre più forte Davide Mura

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C

i siamo trovati a Napoli, quest’anno, per l’appuntamento dell’assemblea nazionale, il 12 e il 13 giugno scorsi, con 250 manager delegati provenienti da tutt’Italia in rappresentanza degli oltre 35mila associati. Oltre alla cornice suggestiva del lungomare Caracciolo e del Castel dell’Ovo, l’aver svolto i lavori nel capoluogo campano non è stato casuale, bensì un segnale che Manageritalia ha voluto dare in modo chiaro. Proprio a questa città, diffi-

cile, contraddittoria, ma allo stesso tempo splendida, in grado di emozionare e che è stanca di piangersi addosso, vogliamo guardare per rimboccarci le maniche e dire a gran voce che costruire la ripresa di un paese in affanno ma con prospettive positive per usci-

re dal tunnel è possibile e compito proprio dei manager. Manager che devono investire sulle risorse umane, come ha dichiarato il sindaco di Napoli Luigi de Magistris, che ha partecipato all’apertura dei lavori con un intervento volto a puntare l’attenzione in particolare sui giovani, un prezioso capitale umano che deve essere valorizzato e non disperso, offrendo loro opportunità per iniziative imprenditoriali e sviluppando quella cultura manageriale di cui il Mezzogiorno ha bisogno per riscattarsi.

Modelli manageriali per lo sviluppo Manageritalia crede nella ripresa e nel ruolo dei manager in questo processo. Per il presidente nazio-

nale Guido Carella, che ha ripercorso la storia della federazione in occasione dei suoi primi 70 anni (Manageritalia nasce col nome Andac nel 1945 a Roma), «festeggiamo questo importante anniversario consapevoli di avere alle spalle un lungo percorso nell’ambito della rappresentanza del management del terziario in Italia. Ora guardiamo al futuro senza la presunzione di offrire la soluzione per risolvere tutti i problemi che in questo momento affliggono le imprese, ma consapevoli che i manager possono essere una delle leve importanti per recuperare efficienza e produttività, contribuendo anche a sconfiggere quella cultura recessiva che giustifica e alimenta la crisi e che frena o rallenta gli investimenti in ricerca e innovazione continua».

Carella sottolinea che «il sistema produttivo del Paese ha la necessità di sviluppare in maniera più

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Manageritalia diffusa modelli di governance manageriale, coniugando la cultura imprenditoriale con quella dei manager; là dove accade, gli indici economici, e molto spesso anche i livelli occupazionali, sono migliori di imprese simili a gestione familiare».

Le associazioni territoriali al lavoro Un punto chiave dell’assemblea è stato il lavoro compiuto dalle 13 associazioni territoriali di Manageritalia, che si inserisce in una riflessione legata al prossimo congresso, incentrato sulle pro-

spettive per il nostro Paese da qui al 2025. Le nostre associazioni hanno aperto negli ultimi mesi dei tavoli di discussione sulla base di quattro scenari ipotetici che coinvolgono differenti aree, dal mercato del lavoro alla rappresentanza sindacale, dalla salute e previdenza all’impegno civile. Ben 11 associazioni hanno individuato come scenario più

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verosimile quello che delinea una ripresa generale dell’economia mondiale che ridà slancio ad alcune zone dell’Europa e dell’Italia, insieme a un forte clima collaborativo tra impresa e lavoratori, benché solo nelle poche imprese più avanzate. Sul fronte della rappresentanza sindacale, si ipotizza una sostanziale conferma dell’attuale sistema, riconoscendo al nostro ccnl il ruolo di difesa e sviluppo del welfare contrattuale, con l’introduzione di ele-

menti di flessibilità che in parte allentano i vincoli di solidarietà.

Occorre in sostanza adattare il contratto a contesti sovranazionali. Le organizzazioni aziendali per i manager divengono sempre più flessibili e richiedono un forte

adattamento del ruolo manageriale. Aumenterà inoltre la competizione internazionale nelle posizioni di vertice, con prospettive di crescita legate alla capacità innovativa e di assunzione di rischi. Il mercato del lavoro manageriale sarà moderatamente dinamico, con buone opportunità per le professioni innovative, in un contesto multiculturale. Si assisterà poi allo sviluppo dei servizi di ricollocazione tramite networking, con azioni di politiche

un peso crescente. Sul fronte della sanità statale, i manager attribuiscono ai fondi sanitari di categoria una funzione sussidiaria importante, con meccanismi di compartecipazione alla spesa equilibrati e modulari e copertura obbligatoria della non autosufficienza. Per quanto riguarda la previdenza, si assisterà all’erosione del potere d’acquisto delle pensioni e a limitate agevolazioni fiscali dei fondi pensione contrattuali. Nell’ambito dell’impegno Marcella Mallen, neo presidente di #Prioritalia

Il rilancio di #Prioritalia

attive non supportate da risorse pubbliche. Il lavoro del futuro non potrà fare a meno dell’utilizzo intelligente delle tecnologie per garantire disponibilità e rapidità d’azione. E la formazione continua, tramite e-learning, avrà

civile, infine, lo stato ridurrà le proprie azioni di intervento sociale, concedendo maggiori spazi alle organizzazioni del terzo settore, tra cui quelle proposte dalle associazioni di rappresentanza dei manager.

Marcella Mallen, neo eletta presidente di #Prioritalia, si è inserita nel dibattito assembleare con un’importante novità che esprime in modo inequivocabile l’intenzione dei manager di intraprendere azioni concrete nella società. Ricordiamo che #Prioritalia era nata nel 2012 per volontà delle principali organizzazioni dei manager – Cida, Federmanager e Manageritalia – con l’obiettivo di unire tutte le componenti della società della conoscenza (dirigenti e quadri del pubblico e del privato, alte professionalità, liberi professionisti) per la ripresa del sistema Paese, in un contesto politico fortemente instabile. Oggi vede un suo rilancio delle iniziative già avviate negli scorsi anni con azioni molto concrete, come ad esempio “1.000 manager per 100

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Manageritalia

Luigi de Magistris in Assemblea: insieme contro la corruzione

I

l sindaco di Napoli Luigi de Magistris (nella foto a sinistra con il presidente di Manageritalia Guido Carella) è intervenuto all’assemblea di Manageritalia e ha invitato a non abbassare la guardia nella lotta alla corruzione. «I cittadini hanno un ruolo vitale in tema di corruzione. Non devono stare a guardare o accettare sciocche generalizzazioni, ma schierarsi e combatterla, ognuno svolgendo al meglio, con competenza e rispetto delle leggi, il proprio ruolo professionale e non. La corruzione e il malaffare sguazzano nella burocrazia eccessiva e sono il vero freno all’affermazione della concorrenza sana e vera, di chi ha competenze e merito, alla ripresa dell’occupazione e dello sviluppo. Meno leggi e più responsabilità da parte di tutti, da qui dobbiamo ripartire». Per Carella le parole del sindaco sono un monito e un impegno anche per noi manager, che da tempo ci lamentiamo della corruzione e dei suoi effetti distorsivi della concorrenza, del merito, della legalità e della vita civile. È ora di agire davvero e coinvolgere tutti.

progetti”, interventi di manager volontari a favore di realtà del terzo settore e di enti pubblici, e la diffusione delle iniziative a sostegno del progetto governativo “Garanzia Giovani”. «Il vento è cambiato rispetto a tre anni fa» sottolinea Mallen «e posso annunciare la volontà di costituire un vero e proprio laboratorio sociale e culturale che fa dell’innovazione e del merito i suoi asset strategici, individuando azioni di intervento mirate con obiettivi precisi e risultati misurabili».

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Facciamo il tifo per l’Italia Giovani, rilancio del Sud, analisi di quello che ci aspetta nei prossimi anni sono tutti aspetti legati da un fil rouge evidente: occorre avere fiducia nella ripresa e puntare su persone, talenti e futuro.

Ci troviamo in una stagione di importanti cambiamenti. Ci sono segnali che appaiono incoraggianti dopo i lunghi anni segnati dalla crisi e che ci inducono a moltiplicare gli sforzi. Crediamo doveroso e utile cogliere ogni oc-

casione, come ad esempio l’Expo, una finestra aperta sull’Italia che si rivela una grande opportunità per mostrare al mondo le nostre eccellenze. Un’occasione da non perdere e che non può esaurirsi nella sola durata dell’evento. È in gioco l’attrattività del nostro Paese. Nonostante le previsioni e gli scetticismi, dobbiamo tutti non solo fare il tifo, ma avere il coraggio di giocare, con una forte squadra, quella dei manager, una partita decisiva per l’Italia. 

Universo associativo

notizie e numeri Facciamo il punto sui manager privati italiani e sugli associati a Manageritalia

I

l calo dell’occupazione ha colpito anche i dirigenti, ma meno di quello che si potrebbe pensare e quasi per nulla quelli del terziario.

Infatti, dal 2009 al 2013 i lavoratori dipendenti registrati all’Inps sono calati del 3,3%: -4% gli operai, -3,4% i dirigenti, -1,2% gli impiegati. I quadri aumentano del 5%.

Per quanto riguarda i dirigenti, il calo è quasi tutto nel settore dell’industria, mentre sono in aumento quelli attivi nel terziario avanzato, nei servizi alle imprese e alle persone. Tant’è che nello stesso periodo i dirigenti attivi con uno dei contratti gestiti da Manageritalia sono scesi solo dello 0,8%.

Quindi non è vero che la dirigenza “crolla”: perde meno degli operai ed è allineata alla media di tutti i dipendenti. È vero invece che i quadri crescono, ma soprattutto è vero che i dirigenti e il contratto Manageritalia tengono nonostante la crisi.

La base associativa Manageritalia Gli associati, dopo aver superato le 30.000 unità nel corso del 2005, nel 2014 hanno raggiunto le

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35.050 unità, molto vicini al massimo di sempre.

Rispetto al passato c’è un mutamento significativo nella composizione della base associativa. I dirigenti restano ancora la componente di gran lunga più importante (54,7%), ma cominciano a prendere sostanza sia i professional (12,2%) che i quadri (5,3%). I pensionati (27,8%) sono comunque e naturalmente in aumento, ma restano ancora lontani dal peso che hanno in altre situazioni associative.

Vediamo da ultimo come la base associativa si distribuisce attualmente nelle 13 associazioni territoriali di Manageritalia. A livello geografico è evidente la forte concentrazione in Lombardia (circa 54,4%) al Nord-ovest (65,6%), che prevale nettamente sul resto d’Italia (Nord-est 14,4%, Centro 17,6% e Sud 2,4%).

Le caratteristiche professionali dei manager in servizio Tra i dirigenti la componente femminile si attesta quasi al 16%.

A livello contrattuale, la stragrande maggioranza dei dirigenti in servizio ricade nella sfera del

commercio e in misura minore in quella dei trasporti e dei restanti contratti (alberghi, magazzini generali e agenzie marittime). La dominanza del contratto del commercio è più marcata per quanto riguarda le donne, di conseguenza è meno elevata nei trasporti (1,3%) e nei restanti contratti.

Funzioni aziendali Passando a considerare le funzioni aziendali nelle quali operano i dirigenti, la direzione generale, che spesso in aziende commercia-

li ingloba anche la responsabilità commerciale, prevale sull’area commerciale-vendite-marketing e sull’area amministrazione e finanza.

A livello professionale le donne manager si caratterizzano per

una minore presenza, rispetto ai colleghi, nella direzione generale (23,5% contro il 30,7% degli uomini) e per una maggiore presenza nell’area amministrazione e finanza, legale e affari generali, consulenza, marketing, persona-

MANAGERITALIA: UN CONTRATTO CHE SUPERA LA CRISI

Variazione %

• 2009-2013 dirigenti nel settore privato (Fonte Inps)

–3,3

• 2009-2013 dirigenti con contratti Manageritalia

–0,8

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Universo associativo

ANNO 2014 - GLI ASSOCIATI A MANAGERITALIA E ALLE ASSOCIAZIONI TERRITORIALI TOTALE NORD-OVEST

35.050 22.997

NORD-EST

5.061

CENTRO

6.160

SUD E ISOLE

832

Fonte: elaborazioni su dati Manageritalia

le e all’interno dell’area comunicazione e pubblicità.

Per quanto riguarda le aziende, i dirigenti italiani operano prevalentemente in aziende di piccola dimensione (51,7% fino a 99 dipendenti), il 18,3% opera in grandi aziende (più di 500 dipendenti).

I quadri Venendo ora ai quadri associati, pur tenendo conto della minore rappre-

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sentatività numerica, si possono evidenziare alcuni tratti distintivi rispetto ai colleghi dirigenti.

La componente femminile assume qui un peso più elevato (25%), mentre a livello contrattuale la situazione è abbastanza speculare, seppur meno marcata, a quella dei dirigenti e domina il commercio (88,8%), seguito da alberghi (5,9%) e trasporti (4,7%).

Parlando delle funzioni professio-

nali prevalgono, come naturale, aree più intermedie quali vendite, general management, amministrazione e finanza, commerciale e sistemi informativi.

Abbastanza speculare ai dirigenti risulta la distribuzione dei quadri associati rispetto alla dimensione aziendale e quindi il 44,9% lavora in aziende sino a 99 dipendenti e il 23,5% in aziende con più di 500 dipendenti. 

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Focus

Il mercato dei manager

Barbara Busetto è partner di Proper Transearch e consulente senior di executive search.

Fabio Ciarapica è consigliere di amministrazione di Praxi e managing director di Praxi Alliance.

Proper Transearch, Praxi Alliance, Kilpatrick International, Key2people: quattro società di executive search fanno il punto sulle migliori opportunità professionali in Italia e all’estero, dando consigli utili per la carriera Enrico Pedretti

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Cristina Spagna è presidente e direttore generale di Kilpatrick International e membro del board.

Francesco Tamagni è direttore generale di Intermedia Selection, gruppo Key2people di cui è partner.

Qual è il polso del mercato manageriale che seguite per settori e tipologie di aziende?

Barbara Busetto, Proper Transearch «Il mercato è stabile sui valori del 2014, con leggera crescita per i quadri, per figure destinate ai mercati esteri e per le aziende di grande dimensione. Le pmi mostrano interesse crescente per i nostri servizi ma a volte non vi accedono per via dei costi».

Fabio Ciarapica, Praxi Alliance «Più che di settori con trend positivo possiamo parlare di leader e follower all’interno dello stesso settore, con mood positivo ovviamente solo per coloro che operano con oltre il 50% e più del fatturato su mercati internazionali extraeuropei.

Le pmi scontano ancora un gap culturale di attenzione nei confronti della managerialità diffusa, trasversale, rispetto alla competenza tecnica distintiva attesa. Rispetto agli ultimi cinque anni però si ha un andamento sinusoidale, ma in leggera salita».

Cristina Spagna, Kilpatrick International «Il mercato continua a essere poco prevedibile e fluttuante. Purtroppo le aziende più piccole sono molto incostanti e si basano sull’andamento del business e del day by day senza pianificare inserimenti mirati per raggiungere gli obiettivi o modificando in corsa le loro esigenze. È un peccato perché avrebbero proprio bisogno di fare strategie mirate per l’internazionalizzazione, soprattutto nei mercati extraeuropei. Le multinazionali invece sembrano avere le idee più chiare, ma per l’incertezza sull’andamento dei mercati hanno comunque molta paura a inserire quadri e dirigenti e questo rallenta i processi decisionali».

Francesco Tamagni, Key2people «Il mercato del lavoro sta dando segnali di risveglio con una crescita di circa il 10% rispetto al primo semestre 2014. Si rafforzano soprattutto le multinazionali tascabili italiane, che hanno raggiunto una dimensione interessante in tutto il mondo con una crescita dell’export e una presenza non più come delocalizzatore di produzione, ma come aziende glocal (produco per soddisfare le richieste dei mercati locali). Se le multinazionali straniere complessivamente crescono poco, un fenomeno interessante da osservare è l’apertura a una maggiore managerializzazione della pubblica amministrazione, che più

che mai ha “fame” di manager che hanno costruito la loro carriera in aziende private».

Quali sono le figure più ricercate?

B. Busetto «Quelle nell’ambito commerciale in generale con competenze relazionali, di resistenza a situazioni di difficoltà e di disponibilità al nuovo. In crescita la richiesta di manager con varie competenze in ambito digitale. Quanto ai settori: life science, retail, professional service, industrial in generale».

F. Ciarapica «A livelli apicali permane la predilezione per figure di estrazione cfo stategici con background pianificazione e controllo, soprattutto per le grandi aziende finance driven. Nelle aziende industriali aumentano le chance per i senior manager con esperienze di supply chain integrata, magari a scapito dei classici direttori generali di estrazione plant e operation management. Infine, forse un segnale positivo, tornano a giocarsi le loro chance figure di sales&marketing strategico, non solo per le branch commerciali ma anche per le corporate. A livelli medio-alti si manifesta un turnover non più bloccato come negli anni scorsi e abbastanza in media tra le diverse famiglie professionali. Molto caldo è l’aspetto digitale, con una trasversalità che tocca tutte le funzioni manageriali, non solo quelle dedicate all’e-commerce o al digital marketing».

«Le figure più ricercate sono nell’ambito commerciale in generale con competenze relazionali, di resistenza a situazioni di difficoltà e di disponibilità al nuovo» Barbara Busetto C. Spagna «Sono quelle capaci di portare business e di aprire nuovi mercati, quindi figure in ambito sales, export management e business development.

Fortunatamente anche il tema “innovazione” ha ripreso quota, soprattutto nel food, pharma, fashion e automotive. Grande richiesta poi c’è per le nuove figure specializzate nel digital, poco reperibili sul mercato domestico. Inoltre è forte la richiesta da parte dei nostri clienti di country manager o regional sales manager direttamente in loco sui paesi esteri. Sempre meno, invece, le candidature da espatriare».

F. Tamagni «Soprattutto export manager, responsabili di sviluppo di paesi esteri, area acquisti e logistica. Nel mondo finance, direttori di com-

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Focus

«Le aziende cercano persone in grado di gestire complessità pluripaese.

Sono frequenti infatti per le multinazionali le centralizzazioni dei ruoli manageriali» Cristina Spagna pliance, audit e controllo di gestione industriale. La funzione che sta facendo da padrone è il digitale, con profili di taglio più da middle che da top, che devono incidere sulla digital trasformation della propria azienda.

Oltre a quelli indicati precedentemente, danno segnali di ripresa il settore meccanico, il real estate e il private banking».

Che tipo di manager cercano oggi le aziende?

B. Busetto «Vogliono manager capaci di innovare, agili nell’execution, con forte leadership situazionale».

F. Ciarapica «Cercano competenze distintive e

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focalizzate sui risultati a breve termine, a scapito della managerialità trasversale di cui tanto si parla.

La digital leadership, come il problem solving, è oggi un must da declinare nella capacità di immaginare nuovi modelli di business.

Oggi non basta più creare consenso, ma “facendo” e “risolvendo” bisogna creare senso. In sintesi, trovo molto bella l’espressione “makeger” frutto della crasi (maker e manager) per risolvere la crisi!»

C. Spagna «Sono richieste persone in grado di gestire complessità pluripaese. Sono frequenti infatti per le multinazionali le centralizzazioni che vedono la nascita di ruoli manageriali responsabili di cluster di paesi.

Sempre di più le competenze linguistiche fanno la differenza, così come la capacità di gestire team multiculturali a distanza».

F. Tamagni «Cercano una mente flessibile, aperta ad affrontare nuove sfide in un mondo che cambia rapidamente, curiosità, capacità di saper gestire una squadra in modo autorevole e sicuro».

Vogliono manager che portino idee, fatturato, tagli...?

B. Busetto «Dipende dalla situazione specifica, direi comunque che il manager tagliatore non è più richiesto come negli anni scorsi. Ora si cerca il ricostruttore, l’integratore di culture e apporti diversi. Spesso il cliente non

sa da dove viene questo manager e chiede all’headhunter non solo un’indagine di settore ma anche capacità di analisi trasversale per arrivare a soluzioni sorprendenti».

F. Ciarapica «Innovation e cost saving sono sempre le parole d’ordine, senza considerare il ciclo di vita dell’azienda e dei suoi prodotti. Spesso si confonde il top performer con il top manager, senza valorizzare il vero asset manageriale necessario all’azienda».

C. Spagna «Chiaramente il fatturato, accompagnato dalla capacità di fare un reale change all’interno dei team di riferimento. Le idee vengono riconosciute e chieste per trovare nuove opportunità di business o per aprire nuovi mercati. Il fatturato rimane quindi il vero drive».

F. Tamagni «Indubbiamente ci sono ancora realtà che chiedono tagli, ma rispetto agli anni scorsi sono in decrescita a favore di manager che dai tagli sono in grado di portare nuova linfa vitale con idee innovative. E visione nella riorganizzazione della squadra».

Cercano giovani con esperienza?

E gli over 50?

B. Busetto «Cercano le competenze giuste prevalentemente sotto i 45 anni.

L’esperienza specifica pluriennale conta ancora molto. Per gli over 60, solo rarissime opportunità per pro-

getti brevi, sono graditi come direttori generali in contesti ad alta competitività poiché visti anche come mentori».

F. Ciarapica «Stiamo vivendo contemporaneamente una generational e una digital revolution. Spesso i nuovi competitor non vengono dallo stesso mercato, ma da altri contesti. Solo mixando new talent ed esperienze in rapporto paritetico si può cavalcare questo mercato, ma poche aziende lo fanno, sbagliando o in un senso o nell’altro».

C. Spagna «Cercano persone di esperienza che possano raggiungere fin dal primo giorno i risultati di budget. Difficile l’inserimento degli over 50 con un contratto a tempo indeterminato se non per ruoli di executive. Per loro è più facile entrare in azienda come temporary o con un contratto di consulenza che, in alcuni casi, può essere successivamente trasformato».

F. Tamagni «Le pmi, la pubblica amministrazione e le multinazionali tascabili italiane prediligono figure con diversi anni di esperienza, quindi gli over 50 possono giocare le loro carte. Le multinazionali straniere, avendo ridotto in diversi casi il loro organico in Italia, puntano su manager giovani».

Cosa deve fare oggi un manager per piacere agli executive search?

B. Busetto «Deve essere aperto, buon raccon-

tatore con dettagli del suo curriculum, disponibile logisticamente e a rimettersi in discussione».

F. Ciarapica «Deve dimostrare in primis di essere un problem solver, operativo tanto quanto visionario. Deve trasmettere e interpretare dei valori manageriali di comportamento organizzativo e avere sempre uno spirito imprenditivo. Infine, ovviamente, deve corrispondere al “profilo obiettivo” quanto a fitting di ruolo».

C. Spagna «All’headhunter piace il profilo che meglio combacia con le richieste e le esigenze del cliente».

F. Tamagni «Come dicevo, deve saper cavalcare il cambiamento. Inoltre deve mostrare apertura mentale nel considerare opportunità che possono dare anche nuove e diverse prospettive della sua carriera manageriale».

E per piacere alle aziende?

B. Busetto «Bisogna essere se stessi, con la chiara dimostrabilità delle proprie competenze».

F. Ciarapica «Temo che debba soprattutto avere un ruolo adeguato».

C. Spagna «Alle aziende piacciono le persone che rispondono al profilo ricercato al momento in termini di fitting con le competenze, con il mindset dell’azienda, con i loro valori e alto grado di flessibilità, responsabilità e performance».

F. Tamagni «Deve soprattutto saper osare. Oggi c’è molta tendenza ad avere paura di cambiare e questo nei colloqui si percepisce risultando poi un boomerang nella valutazione finale».

Quali sono invece le leve, oltre a quella economica, che le aziende utilizzano per attrarre un candidato?

B. Busetto «La qualità del lavoro offerto in termini di possibilità di accumulo di valore delle competenze spendibili, i benefit sempre più fantasiosi che sfociano nel tempo libero, la formazione».

«Per piacere agli executive search un manager deve dimostrare in primis di essere un problem solver, operativo e visionario. Deve trasmettere e interpretare valori manageriali di comportamento organizzativo e avere sempre uno spirito imprenditivo» Fabio Ciarapica

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Focus sante, stimolante e l’azienda deve essere brava e chiara nel saperlo raccontare e nell’ingaggiarlo».

Le aziende cercano la sicurezza della conoscenza del settore o nuove esperienze e competenze?

B. Busetto «No, sono molto più aperte di prima ad apporti esogeni».

«Per attrarre un manager di valore ci deve essere un progetto interessante, stimolante e l’azienda deve essere brava e chiara nel saperlo raccontare e nell’ingaggiarlo» Francesco Tamagni F. Ciarapica «Un’azienda seria, con investimenti e strategie, dovrebbe attrarre proprio attraverso il piano strategico e schemi ben strutturati di long term incentive. Ed esplicitando, cosa rara, un proprio tessuto di valori manageriali in modo ben diverso dalle banali mission, vision, “our credo” delle homepage. In questo le aziende italiane, magari meno “marchettare” delle corporation, sanno essere più coerenti e concrete».

C. Spagna «Il next step. Sono particolarmente gradite offerte che prevedono già una chiarezza sulle prospettive dell’azienda e, soprattutto, del ruolo a breve-medio termine».

F. Tamagni «Per attrarre un manager di valore ci deve essere un progetto interes-

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F. Ciarapica «Purtroppo a certi livelli le aziende raramente se la sentono di rischiare e fare esperimenti con manager che arrivano da settori diversi. è vero che le conoscenze delle dinamiche di settore sono spesso importantissime, ma spetta anche al consulente saper individuare le affinità da settori paralleli, vicini o simili per modello di business e “ibridare” aiutando a creare valore».

C. Spagna «Il più delle volte ci chiedono persone provenienti dalla diretta concorrenza. La novità rispetto a qualche anno fa è che decidono di aprire i confini della ricerca e valutare candidati stranieri, ma sempre e comunque del proprio settore».

F. Tamagni «Purtroppo la tentazione dello stesso settore è irresistibile e noi head hunter dobbiamo fare di più per fare cross fertilization».

Le aziende italiane cercano manager esteri? E i manager italiani cercano e/o sono disposti ad andare all’estero?

B. Busetto «È in atto un processo di più facile circolazione internazionale dei cosiddetti talenti ed è in aumento il numero di italiani “con la valigia”, quelli che noi chiamiamo manager senza frontiere e per i quali abbiamo avviato un progetto ad hoc.

Poche invece le aziende italiane che cercano manager stranieri, se non, naturalmente, per territori esteri».

F. Ciarapica «Raramente le aziende italiane, soprattutto quelle medie, cercano in maniera mirata un manager estero.

E forse giustamente, anche perché senza un esclusivo plus, il gap culturale li svantaggerebbe.

Per le multinazionali, anche di medio livello, ormai non fa quasi più differenza da dove venga il manager. I manager italiani sembrano disposti ad andare all’estero più a parole che nei fatti, o meglio, solo quando restano a casa: ma la carriera occorre pianificarla in itinere, non solo quando sorgono i problemi…».

C. Spagna «Quello che vale è la ricerca della competenza che non sempre è residente nel nostro paese. Per quanto riguarda i manager italiani, sono sempre più disponibili a valutare opportunità professionali oltre confine. Ahimè, il focus continua a essere su paesi “facili”. Le richieste invece ricadono spesso e volentieri su paesi che hanno elevata crescita di pil ma non sempre dietro l’angolo e non sempre vicini alla nostra cultura mediterranea».

F. Tamagni «Le aziende italiane prediligono italiani che hanno fatto esperienze all’estero. In certi ruoli sta diventando fondamentale il fatto di avere assunto delle responsabilità in più paesi o di essere stati “expatriati” in un periodo specifico. Per quanto riguarda gli stranieri in Italia, l’interesse da parte delle aziende esiste, c’è però una certa resistenza da parte dei candidati per aspetti economici poco interessanti e con organizzazioni poco strutturate ed evolute».

Le aziende sono aperte verso coloro che hanno perso il posto di lavoro?

B. Busetto «Preferiscono quelli che stanno lavorando, ma sono più aperte di prima ad assumere chi è momentaneamente disoccupato in quanto più vantaggioso in fase di negoziazione del contratto».

F. Ciarapica «Una situazione di crisi prima deflagrante e poi strutturale ha ovviamente portato tutto il mercato a comprendere che molti manager sono senza lavoro ma sono comunque validi. Personalmente mi sarei aspettato un maggior utilizzo da parte delle medie imprese italiane di questa managerialità disponibile».

C. Spagna «Non ci sono particolari preclusioni da parte della maggior parte delle aziende nel considerare candidature valide attualmente disoccupate.

Ciò nonostante, le persone che han-

no perso il posto di lavoro rischiano di uscire dal raggio di azione dell’headhunter, di perdere il proprio network professionale e di conseguenza di diventare “invisibili”».

F. Tamagni «Alcune multinazionali di primo acchito hanno ancora delle resistenze “psicologiche” ad assumere chi non ha lavoro perché temono ci siano dei “buchi neri” nel loro percorso professionale. Se la ragione della fuoriuscita viene ben motivata, con referenze affidabili e provate, si tende a superare anche queste resistenze».

Quali consigli darebbe a un manager oggi per essere sul mercato al meglio?

B. Busetto «Continuare a studiare e ad aggiornarsi, a perfezionare la conoscenza delle lingue e a cercare contatti personalizzati con gli headhunter, coltivare un proprio network di relazioni ed essere aperto a culture diverse».

F. Ciarapica «Mantenersi sempre in pratica e in allenamento e mixare il continuo presidio delle proprie competenze con il training delle proprie capacità manageriali. Mixare leadership e networking… gestione del team e delle relazioni.

Cavalcare la propria digital reputation ed essere un network leader, un e-leader. E coltivare la cultura dei comportamenti organizzativi, le competenze morali manageriali, non solo quelle tecniche».

C. Spagna «Sicuramente di utilizzare gli strumenti digitali a disposizione proprio per mantenere quella “visibilità” di cui parlavamo prima. Curare e ampliare il proprio network professionale cogliendo tutte le occasioni di incontro e di stimolo. Aumentare le proprie competenze poi non è mai tempo perso».

F. Tamagni «Network, coraggio e intraprendenza». 

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Produttività & Benessere

non va in vacanza

L’iniziativa di Manageritalia e dei suoi manager per migliorare il lavoro in Italia prosegue il suo cammino a gonfie vele, dopo il lancio ufficiale al mondo esterno lo scorso maggio. La pausa estiva servirà a tutti noi per ricaricare le pile e tornare con idee ancora più propositive e lungimiranti… ma ciò non significa che #Cambiaillavoro vada in vacanza! Anzi: le attività di promozione e discussione aperte a tutti continuano, perché il nostro obiettivo, quello di vedere i manager promotori di questo cambiamento, non va certamente in vacanza. Unisciti a noi, approfondisci il progetto, diventane fan, dì la tua opinione e aiutaci a diffonderlo attraverso i numerosi strumenti che abbiamo predisposto. Solo così potremo essere determinanti per costruire un lavoro più in linea con le aspettative delle persone e dell’economia di oggi!

diventa fan e condividi l’iniziativa con colleghi e amici http://bit.ly/dir5-6-15

Discuti sul BLOG Segnala e racconta esperienze dirette o indirette di questo nuovo lavoro http://bit.ly/dir6-6-15

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Passa all’azione Valuta i programmi, anche solo come traccia per capire come sia facile cambiare

Smart Welfare

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InterAGEing

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Un fiocco in azienda

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organizzato da

Economia

Oltre al Pil

c’è di più Superare l’idea del prodotto interno lordo come unico indicatore del benessere. Il mondo del lavoro deve cambiare investendo sulle risorse umane e grazie al contributo dei manager Cosimo Finzi

B

enessere: un tema di cui si parla sempre di più nel dibattito pubblico e in quello interno alle aziende. Ma è un argomento interessante e rilevante per un manager? Lo è almeno da tre punti di vista: se pensa al proprio “star bene”, nel presente e nel futuro, se ha in mente il benessere delle persone con cui lavora (dipendenti, collaboratori…) in azienda come parte della classe dirigente del paese e se pone la propria attenzione sul benessere dell’intera cittadinanza.

Purtroppo nel Novecento il benessere di una popolazione è stato associato in misura forte (e crescente) al concetto di Pil. E, per analogia, spesso si sono semplificate (o forse dovremmo dire stravolte) le dinamiche dei rapporti tra lavoratori e datori di lavoro ritenendo che il contributo al benessere dei lavoratori dato da un’azienda fosse sintetizzabile nella retribuzione.

Questa visione non solo poggia su presupposti sbagliati ma soprattutto porta a conclusioni, a scelte, a decisioni inutili se non persino controproducenti: valutare il benessere della popolazione di uno stato tramite il Pil e quello di una popolazione aziendale tramite la retribuzione complessiva impedisce di vedere la reale situazione, di valutarla misurandola correttamente e di agire di conseguenza.

I limiti del Pil Il Pil è stato criticato in modo più o meno marcato per tutto il secolo scorso. Come indicatore di benessere ha mancanze, non include ciò che non ha un corrispondente economico. Ad esempio non tiene conto in alcun modo delle attività gratuite che vengono fatte tra familiari o tra membri di una comunità: ma cosa accadrebbe al nostre benessere collettivo se non ci fosse più – per qualunque motivo – la possibili-

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tà di dedicare tempo agli altri senza remunerazione alcuna e che gli altri lo dedicassero a noi, in particolare se in stato di difficoltà temporanea o permanente, o malati? Ci sono inclusioni difficili da accettare: molti esempi sono noti, a partire dal “business” che si genera per gli infortuni, gli incidenti, i decessi (il Pil cresce ma pare davvero difficile pensare che il benessere cresca, anche tenendo conto della creazione o conservazione di posti di lavoro in tali industry), ma anche attività non lecite, non eticamente accettate dalla maggioranza della popolazione, contrarie alla salute fisica dei cittadini. C’è poi un’i-

dea alla base errata quando si tratta di usare il Pil come indicatore di benessere, mentre è noto che esistono paesi in cui il benessere – oggettivamente e soggettivamente – è elevato nonostante il Pil pro capite sia inferiore a quello di molti altri paesi, e che nella storia dell’ultimo secolo ci sono stati momenti di crescita del Pil senza una corrispondente crescita del benessere nazionale.

La media del pollo Una delle critiche più rilevanti è quella all’uso del “Pil pro capite”: la media nasconde le rilevanti differenze presenti all’interno della popolazione, celando così anche il

differente livello di benessere.

Di fatto, risulta completamente inutile ai fini della comprensione del fenomeno. Questa osservazio-

Valutare il benessere della popolazione di uno stato tramite il Pil e quello di una popolazione aziendale tramite la retribuzione complessiva impedisce di vedere la reale situazione, di valutarla misurandola correttamente e di agire di conseguenza

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Economia

è noto che esistono paesi in cui il benessere, oggettivamente e soggettivamente, è elevato nonostante il Pil pro capite sia inferiore a quello di molti altri paesi

ne è fondamentale se spostiamo la nostra attenzione verso le popolazioni aziendali (o verso il gruppo di lavoro all’interno dell’azienda con cui il manager lavora).

Possiamo valutare il benessere delle persone in azienda come benessere medio? Cosa accade se il benessere medio è discreto ma il 18% della popolazione aziendale

U

ha un livello di benessere (oggettivo o soggettivo) non sufficiente?

Lavorare per obiettivi Ma c’è un’altra critica che va ritenuta particolarmente rilevante dal punto di vista di un manager, abituato per la sua posizione professionale a lavorare per obiettivi, ad avere mete da raggiungere: quando si parla di Pil (e analogamente quando si parla di retribuzioni) si tende a ragionare in termini di variazioni percentuali rispetto a un periodo temporale precedente (il consueto “+0.5%” rispetto a un anno prima); così facendo si dà grande rilevanza al dato storico (che costituisce, appunto, il benchmark rispetto al quale calcoliamo la variazione percentuale) mentre si dimentica

Le critiche di Robert Kennedy

na parte di un discorso di Robert Kennedy nel 1968 è illuminante: “Il Pil comprende l’inquinamento dell’aria, la pubblicità delle sigarette, le ambulanze per sgombrare le nostre autostrade dalle carneficine del fine settimana... Comprende programmi televisivi che valorizzano la violenza per vendere prodotti violenti ai bambini. Cresce con la produzione di napalm, missili e testate nucleari. Il Pil non tiene conto della salute delle nostre famiglie, della qualità della loro istruzione e della gioia dei loro momenti di svago. Non comprende la bellezza della nostra poesia e la solidità dei valori familiari. Non tiene conto della giustizia dei nostri tribunali, né dell’equità dei rapporti fra noi. Non misura né la nostra arguzia né il nostro coraggio né la nostra saggezza né la nostra conoscenza né la nostra compassione. Misura tutto, eccetto ciò che rende la vita degna di essere vissuta”. In realtà le critiche al Pil non si fermano qui; il nostro interesse non è tanto quello di approfondire tali giudizi negativi, quanto invece di trarne spunti interessanti per la costruzione di nuovi indicatori di benessere.

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di fissare un obiettivo, un valoretarget e di misurare quanto manca al raggiungimento di tale soglia desiderata.

Verso il benessere, anche in azienda Dagli anni Novanta si sono succedute varie proposte per superare il Pil come indicatore di benessere. Non approfondiamo in questa sede i vari risultati raggiunti bensì concentriamo la nostra attenzione su una delle proposte più interessanti, ovvero il Bes (Benessere equo e sostenibile) proposto da Istat. Il Bes è “formato” da dodici aree. Ognuna di queste meriterebbe un approfondimento, un’analisi e una critica dettagliata. Limitiamoci a questo elenco: salute, istruzione e formazione, conciliazione lavoro e tempi di vita, benessere economico, relazioni sociali, politica e istituzioni, sicurezza, benessere soggettivo, paesaggio e patrimonio culturale, ambiente, ricerca e innovazione e qualità dei servizi.

Ora proviamo a spostare l’attenzione dalla popolazione di uno stato alla popolazione aziendale, dal Pil alla retribuzione, dal benessere nazionale a quello dei lavoratori.

Possiamo pensare che la retribuzione sia un indicatore del contributo al benessere delle risorse umane?

Certamente lo è, ma dobbiamo convincerci che sia così solo in parte.

Possiamo, dobbiamo, riflettere su quali delle dodici aree del Bes pos-

I 12 elementi del Bes – benessere equo sostenibile sono avere un corrispondente per la misurazione del benessere in azienda. Sicuramente la salute (non solo fisica ma anche della mente), ma anche l’istruzione e la formazione (intese come formazione continua, apprendimento di nuove capacità specifiche e generiche, ma anche come informazione sulle scelte aziendali), le relazioni sociali (il clima interno, la percezione di lavorare in un ambiente senza discriminazioni delle minoranze ecc.), le istituzioni, qui intese in modo differente (il rapporto con gli stakeholder, magari in particolare con la proprietà e il top management), l’ambiente e il paesaggio (che diventano il luogo di lavoro nella sua “fisicità”, nel suo essere fondamentale contesto dell’attività lavorativa) e così via.

Forse mancano delle aree o almeno sono da ampliare: in alcune assemblee delle associazioni territoriali di Manageritalia sono emerse la dimensione etica dell’azienda, la capacità di “promettere” futuro (e non solo di dare benessere nel presente) e altre.

Ma soprattutto, come è emerso sempre durante le assemblee, dobbiamo provare a immaginare un futuro (da qui a 10-15 anni: abbastanza lontano per poter pensare a cambiamenti possibili, abbastanza vicino per non poter pensare a rinviare l’inizio del cammino nella giusta direzione) in cui il lavoro non sia contrapposto alla vita extralavorativa, soprattutto per quanto riguarda il benessere. Se lo facciamo possia-

Salute Istruzione e formazione Lavoro e conciliazione tempi di vita Benessere economico Relazioni sociali Politica e istituzioni Sicurezza Benessere soggettivo Paesaggio e patrimonio culturale Ambiente Ricerca e innovazione Qualità dei servizi

mo dare la giusta rilevanza al benessere, alle sue “componenti”, alle modalità con cui lo misuriamo.

La visione attuale La visione attuale è, per molti ma non per tutti, quella per cui la retribuzione serve anche (o soprattutto) a creare spazi di benessere, di realizzazione personale, di soddisfazione per sé e per i propri cari fuori dall’ambiente lavorativo. Il lavoro è “da conciliare” con la vita extralavorativa in un’ottica di contrapposizione: la vita extralavorativa è la parte del proprio tempo ove trovare benessere e felicità, mentre il lavoro è essenzialmente uno strumento per poter avere il reddito sufficiente per le spese necessarie a sostenere il lifestyle fuori dall’azienda. In questa visione il benessere in azienda è visto “in negativo”: ci si aspetta che l’azienda non limiti il benessere del lavoratore, in modo diretto o indiretto (ovvero impattando negativamente sulla vita extralavorativa).

Dagli anni Novanta si sono succedute varie proposte per superare il Pil come indicatore di benessere. Una tra le più interessanti è il Bes – Benessere equo e sostenibile

La visione futura E in futuro? Molti manager condividono un’idea completamente differente: pur nel mantenimento di una compartimentazione (prima di tutto a livello temporale) tra la vita lavorativa e quella extralavorativa, in futuro il rapporto tra datore di lavoro e lavoratore sarà meno basato sulla retribuzione in cambio di una prestazione lavorativa e più integrato da altri fattori: il benessere che l’azienda può dare al lavoratore, inteso come contributo al suo sta-

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Economia to di salute fisica, alla sua serenità, alla sua cultura, alle sue conoscenze hard e a quelle soft, alla sua capacità di “leggere” il mondo, alle sue relazioni sociali… La “visione”, dunque, è quella di un rapporto che non si contrapponga alla positività (auspicata) della vita extralavorativa, ma che la integri.

Sarà fondamentale arrivare rapidamente a un nuovo equilibrio: il datore di lavoro non dà solo la retribuzione in cambio della prestazione lavorativa, ma contribuisce in misura rilevante al benessere del lavoratore; il lavora-

tore a sua volta è sempre meno orientato a dare il suo tempo (con le sue conoscenze e competenze) ma è sempre più parte integrante di un’azienda, di cui sente l’importanza nella propria vita, riconosce il ruolo positivo per sé e per i colleghi, a cui può dare un contributo molto maggiore in termini di idee, in particolare quando si tratta di innovazioni di prodotto, di processo, di modalità di rapportarsi internamente e con gli attori esterni all’azienda.

Solo in un’azienda vissuta da chi vi lavora come parte positiva del-

la propria esistenza si possono generare quelle innovazioni che rilanceranno il nostro paese nel mondo. È la strada del benessere che porta alla produttività: lo star bene dei lavoratori come mezzo per arrivare al benessere economico dell’azienda. Non più, o non solo, il contrario. E non è una produttività migliorata: è un modello talmente diverso che potrebbe portare a un cambio completo dell’efficienza in azienda. è la strada che porta all’utilizzo – e con soddisfazione di tutti – di quell’enorme patrimonio costituito dalle risorse umane. 

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San Giorgio - Studio Associato Corso Stati Uniti 61/A - Torino

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Per tutto il mese di Agosto il Centro sarà operante dal lunedì al venerdì con orario continuato dalle 9 alle ore 18, mentre per i mesi di Luglio e di Settembre rispetterà i soliti orari dalle ore 8 alle ore 20 con orario continuato, dal lunedì al venerdì, e dalle ore 8.30 alle ore 14 il sabato.

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I due Centri Odontoiatrici sono convenzionati in forma diretta con il FASDAC e struttura di riferimento diretto FASI. Per tutto il 2015 VISITE GRATUITE di prevenzione dentale per tutti gli iscritti ed i loro famigliari. Per sottolineare pi첫 di 20 anni di efficiente ed efficace collaborazione col FASDAC e col FASI, tutti gli assistiti che usufruiranno della Prima Vista potranno ritirare un utile omaggio per la prevenzione dentale.

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Novità editoriali

politica, economia e società: a la 25 edizione del Libro dei Fatti Nato come edizione italiana dello statunitense World Almanac, Il libro dei fatti, edito da Adnkronos, giunge quest’anno al traguardo del quarto di secolo. Venticinque anni nel corso dei quali il volume ha saputo rinnovarsi nella continuità, adattandosi ai progressi della tecnologia, non dimenticando di raccontarci i fatti più importanti che hanno segnato lo scenario politicoeconomico dell’Italia e del mondo. Vediamo da vicino un estratto degli avvenimenti più importanti dell’ultimo anno

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atti di società, politica ed economia dell’Italia e del mondo nel 2014 sono raccontati nella 25a edizione del Libro dei fatti. Per stare al nostro Paese, si va dalla nascita del governo Renzi all’acquisizione completa della Chrysler da parte della Fiat.

Il 2014 è un anno che vede proclamato il più giovane presidente del Consiglio del nostro Paese.

Ha infatti solo 39 anni Matteo Renzi, quando il 24 febbraio il suo governo ottiene la fiducia al Senato e alla Camera. Il 2 luglio successivo Renzi inaugura a Strasburgo il semestre di presidenza italiana del semestre europeo. Le vicende politiche del 2014 si concludono il 31 dicembre con l’annuncio del presidente della Repubblica Giorgio Napolitano che, durante il tradizionale discorso di fine anno, dichiara la volontà di

rassegnare a breve le dimissioni.

Sempre Renzi è il protagonista di una manovra economica che farà molto discutere ma che viene licenziata come la più importante misura di respiro che sia stata mai realizzata per i lavoratori: si

tratta degli 80 euro in busta paga per tutti i dipendenti e assimilati con un reddito annuo non superiore ai 25mila euro lordi. Il bonus vuole dare una sferzata alla crisi economica che imperversa in tutta Europa. E mentre nel 2014 si assiste a una leggera ripresa della Spagna, in Grecia la situazione economica delle famiglie continua a peggiora-

re a vista d’occhio. Come se non bastasse, scoppia la guerra sul mercato del petrolio: molte economie emergenti rischiano di finire gambe all’aria, la deflazione che già

preoccupa l’Europa continua ad accentuarsi e persino gli Stati Uniti sono in pericolo, soprattutto quando a ottobre l’Arabia Saudita apre l’ostilità e invece di tagliare i prezzi del petrolio sceglie di tagliare le forniture di greggio ai clienti.

Una situazione che ovviamente si ripercuote anche sull’Italia, che a dicembre riceve il duro colpo di

una multa da parte della corte di giustizia dell’Ue per inadempienza alle direttive comunitarie sui rifiuti. La sanzione pesa perché ammonta a 40 milioni di multa. È tempo di rimboccarsi le maniche per fronteggiare crisi e finanze dissestate. Ecco allora che, a fine anno, il Senato con 166 sì, 112 no e un astenuto, dà il via libero definitivo al Jobs act. È un’importante riforma che ambisce ad arginare il più alto tasso di disoccupazione mai registrato in Italia e che la 25a edizione del Libro dei fatti attesta affermarsi al 12,59%.

Il testo verrà infine licenziato da Renzi con l’annuncio: “L’Italia cambia davvero”.

Non solo politica ed economia ma anche tante notizie di costume e società nel Libro dei fatti 2015.

Il nuovo direttore finanziario di Apple è l’italiano Luca Maestri. È il 4 marzo quando Maestri viene nominato al posto di Peter Oppenheimer.

Il 28 maggio si conclude a lieto fine, con l’emozionante arrivo all’aeroporto di Ciampino dei 31 bambini congolesi adottati da 24 famiglie italiane per mesi bloccati nel paese d’origine per motivi burocratici.

Motivi di orgoglio per l’Italia arrivano anche dal cielo. È il 24 novembre quando l’astronauta Samantha Cristoforetti, a bordo della Soyuz, raggiunge la stazione internazionale: è la prima donna italiana nello spazio. 

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Management

#innoviamo

Nuovi modelli di business per virare verso la ripresa e la crescita Alessandro Frè

N

on si fa altro che parlare di cambiamento, crescita, innovazione, crisi dei mercati, competizione sempre più forte da parte dei paesi emergenti. C’è chi prova a conquistare nuovi mercati, chi cerca il prodotto innovativo che cambierà gli equilibri, chi cerca di tenere il passo incalzante del mondo di oggi, con continui aggiornamenti della propria azienda.

L’impressione, talvolta, è che molti siano legati a un’idea standardizzata di cambiamento e innovazione. Il primo cambiamento da fare, quindi, sarebbe proprio nella definizione di cosa è davvero, oggi, “cambiamento” e cosa è “innovazione”.

Crescere, in un mondo globalizzato e in forte cambiamento Oggi si parla molto di internazionalizzazione e globalizzazione dei mercati. Molti però pensano che per internazionalizzarsi e riprendere

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cambiano i modelli, difficilmente ci potrà essere vera crescita e sviluppo duraturo nel futuro.

Innovazione costruttiva e distruttiva

a crescere sia sufficiente esportare modelli di business, da noi ormai obsoleti, in nuovi mercati. Questo spiega almeno in parte il tentativo di internazionalizzazione e “fuga” verso l’estero da parte di molte aziende che poteva funzionare in passato, ma oggi, in un mondo globalizzato, non è in grado di essere efficace come prima. La globalizzazione porta infatti a un cambiamento che, pur se a velocità leggermente diverse, avviene in maniera abbastanza omogenea in tutto il mondo; perciò, se non si

Quando si parla di innovazione, spesso si pensa a un Archimede Pitagorico intento a inventare nuovi prodotti e servizi. In realtà, innovare è anche fare in modo diverso una certa attività, o sviluppare un nuovo modello di business, cioè avere un diverso approccio al business in un mondo in forte cambiamento. Esistono fondamentalmente due tipi di innovazione: quella costruttiva, che apre nuove prospettive e visioni anche a chi non le aveva e spinge verso il cambiamento e lo sviluppo culturale; e quella distruttiva, costituita da tutte quelle innovazioni che hanno causato la fine di alcuni mercati, l’abbandono di alcune modalità di gestire esercizi, addirittura la sparizione di alcune professioni e competenze, generando una perdita di ricchezza molto forte in chi si è trovato coinvolto in tali cambiamenti e non ha saputo adeguarsi. E tutto ciò, a volte, senza apportare un vero valore aggiunto alla qualità della vita.

Idee nuove anti-crisi Sicuramente non ci sono tante idee nuove in circolazione: una ricerca condotta negli Stati Uniti dal 2009 al 2011 riporta che le nuove idee sono circa il 14% del totale.

Si parla tanto di crisi, ma le difficoltà che stanno vivendo molte aziende sono date dall'incapacità di adeguarsi a nuovi approcci per poter continuare a gestire il loro business Ciò che vale la pena sottolineare è l’impatto di questo 14% di nuove idee sul business: si scopre infatti che questa piccola percentuale genera il 38% del fatturato e, cosa ancora più importante, il 61% del profitto. Si parla tanto di crisi, ed è indiscutibile che in Italia ci sia una riduzione nei consumi, ma le difficoltà che stanno vivendo molte aziende sono date dall’incapacità di adeguarsi a nuovi approcci per poter continuare a gestire il loro business, o addirittura ad accrescerlo, come succede a quelle che invece si adeguano. Ciò vuol dire anche generare nuovi modelli di business.

Il ruolo della tecnologia Una parte del cambiamento che consente anche lo sviluppo di nuovi modelli di business è il frutto delle possibilità offerte dallo sviluppo dei nuovi strumenti tecnologici. Internet e la tecnologia consentono agli utenti di essere sempre connessi, di usufruire fa-

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Management

Nel 1908, Henry Ford diceva: «Se avessi chiesto alla gente cosa volesse mi avrebbe risposto “un cavallo più veloce” mentre io volevo vendergli un’auto» cilmente di qualsiasi informazione, nonché di personalizzare le informazioni, che è il grande valore aggiunto dell’interconnessione.

Pensiamo ad esempio a Spotify, che permette di ascoltare gratuitamente tutta la musica che si desidera, assecondando i gusti musicali di ciascuno.

Questi nuovi servizi hanno inoltre contribuito a spingere il passaggio dalla precedente cultura del possesso a quella sempre più predominante dell’utilizzo del bene:

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non mi interessa più comprare il cd o la musica, ma ascoltare ciò che voglio e quando voglio, in modo coerente ai miei gusti.

Il vero punto della questione, quindi, è che se cambiano solo gli strumenti ma non cambia l’approccio culturale delle persone non necessariamente lo sviluppo tecnologico genera nuovi potenziali business. In altre parole, la differenza non la fanno tanto gli strumenti quanto le modalità con le quali le persone li utilizzano. La vera sfida risiede nel riuscire a comunicare ai potenziali utenti il valore del nuovo modello e a superare le diverse resistenze al cambiamento.

Dove sta andando il consumatore Nel 1908, Henry Ford diceva: «Se avessi chiesto alla gente cosa volesse mi avrebbe risposto “un cavallo più veloce” mentre io volevo vendergli un’auto». Steve Jobs, esattamente cento anni dopo, nel 2008 sosteneva: «Dare al cliente quello che vuole non è la mia impostazione: il nostro lavoro consiste nell’immaginare ciò che il cliente vorrà prima ancora che lo faccia lui stesso».

La vera chiave di volta non sta solo nell’interpretare le evoluzioni del cambiamento del mercato e degli utenti, ma anche nell’educare questi ultimi, cogliendo i disagi e le insoddisfazioni, proponendo loro nuovi modelli e soluzioni e

generando una domanda per nuove soluzioni.

Le informazioni facilmente disponibili su internet, lo sviluppo della conoscenza – grazie anche a una maggiore scolarizzazione – e una sempre più agguerrita concorrenza che offre all’utente una maggiore possibilità di scelta, hanno portato il consumatore a evolvere e hanno innalzato le sue aspettative, cambiando il rapporto tra azienda e cliente.

Si vuole sempre più far vivere al consumatore un’esperienza capace di soddisfarlo durante tutte le fasi del processo di interazione con prodotti e servizi: dalla ricerca delle informazioni all’acquisto, all’uso fino allo smaltimento finale del prodotto. Nessun aspetto viene tralasciato.

Cosa cambiare per avere successo In un mondo in veloce evoluzione come quello attuale bisognerebbe cambiare tantissime cose: approcci, strumenti, cultura, organizzazioni, modalità, mercati; se guardiamo i giovani, perfino le modalità di apprendimento sono molto diverse da quelle di qualche anno fa; quindi, anche il modo di comunicare e di fare cultura dovrebbe essere diverso.

Lo stesso concetto di mercato è molto cambiato: qual è il nostro mercato? Quello dei potenziali clienti esistenti o quello di clienti nuovi che adesso non esistono e

che invece contribuiamo a creare?

Il mercato è quello in cui siamo presenti con sedi e distributori e reti commerciali o il mercato mondiale? A questo proposito, mi piace citare operazioni di academy come Carpigiani Gelato University o Pizza University, che sono – di fatto – operazioni di trade marketing che hanno contribuito ad ampliare sensibilmente il mercato delle rispettive aziende di riferimento.

Nuovi modelli di business Non esistono modelli vecchi, esistono modelli non più allineati con le esigenze e le aspettative del mercato e degli stakeholder, perché esistono nuovi strumenti, modalità, approcci culturali ed esigenze che ne cambiano il contesto.

Intanto, non esiste un numero finito di nuovi modelli di business: non potrà mai esistere un limite allo studio di ulteriori modelli. Come detto prima, sono gli approcci e i mercati quelli che cambiano, i modelli sono un modo di adeguare il business a questi cambiamenti.

Tuttavia, possiamo focalizzarci sui due modelli forse più famosi. Il primo è quello “freemium”, ormai molto diffuso, in cui è proposto un prodotto o un servizio gratuitamente, per poi fare business con altri utenti, oppure con servizi premium a pagamento. Il secondo è quello “open”, che rivoluziona i concetti di core business e di mercato. Infatti, se abbiamo sviluppato un prodotto, perché non utilizzare

la scoperta o l’infrastruttura create per la commercializzazione di quel prodotto anche per altri business?

Internet oggi ci apre al mondo e quindi ci consente di attingere da idee e menti di tutto il pianeta senza necessariamente usare solo le proprie risorse interne.

Oggi, studiare nuovi modelli di business più che una scelta è un obbligo che ci consente di sopravvivere e crescere in mercati sempre più complessi, con cambiamenti sempre più repentini e che consente di adattarsi alle nuove tecnologie cogliendo le nuove opportunità.

Difficoltà e ostacoli Esiste un problema oggettivo di mancanza di tempo: le persone coinvolte spesso non riescono a svolgere le attività condivise e preventivate per lo sviluppo del nuovo modello, continuando a dedicare la maggioranza del loro tempo e delle loro energie al vecchio business (se non tutti). Sviluppare un nuovo modello richiede infatti una dedizione totale, con procedure, tempo e un’organizzazione dedicata.

C’è poi un’altra grossa difficoltà riconducibile alle resistenze al cambiamento, proprio e altrui: convincere altre persone della necessità di un certo cambiamento è una questione che ha frenato molti inizi promettenti e molte ottime idee.

C’è poi una difficoltà collegata con la propensione al rischio, che biso-

gna saper correre nello sviluppare un nuovo modello.

Un’altra difficoltà è dovuta ai modelli culturali esistenti: spesso affrontiamo un cambiamento pensando in modo “vecchio” e adottando modelli culturali antichi, cosa che a volte ci impedisce di vedere le opportunità e di sfruttare appieno il potenziale insito nell’innovazione.

Steve Jobs, nel 2008, sosteneva: «Dare al cliente quello che vuole non è la mia impostazione: il nostro lavoro consiste nell’immaginare ciò che il cliente vorrà prima ancora che lo faccia lui stesso» Infine, un altro fortissimo ostacolo a un cambiamento di modello è dato dai tempi. Anche se la situazione ora è molto diversa da qualche anno fa, sviluppare un nuovo modello di business richiede non solo investimenti monetari, ma soprattutto investimenti in tempo ed energie che fanno fatica a conciliarsi con l’esigenza di portare risultati nel breve periodo, tipica di un’organizzazione oggi.

Come creare un nuovo modello di business?

Il punto di partenza dovrebbe essere l’analisi dei problemi e delle

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Management insoddisfazioni reali delle persone, ridisegnando il customer journey; successivamente, è necessario raccogliere molte idee, per poi passare alla definizione di un business plan e iniziando per passi successivi lo sviluppo del nuovo business. Tre aspetti molto importanti sono da tenere in considerazione. Il primo è la consapevolezza che non basta un’idea nuova per generare un nuovo business. Chi di noi ricorda l’inventore dei moderni computer?

Eppure tutti noi conosciamo Ibm, che per prima ha saputo fare business nel mondo con i computer.

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Il secondo: non aspettiamoci di guadagnare grandi cifre nel breve.

Terzo, un nuovo modello di business, per continuare a restare sul mercato, va mantenuto e sempre aggiornato, perché tutto il mondo continua a cambiare con sempre maggiore velocità.

Velocità del cambiamento e nuovi modelli Cambiare modello non è molto difficile, molto più difficile è farlo funzionare e permettergli di avere successo. A volte, quando si sviluppa il nuovo modello, a causa

della velocità di cambiamento del mondo è già ora di cambiarlo prima ancora che sia definitivo. Come conciliare le due cose? In realtà la risposta a questa domanda è molto più complessa di quanto si possa immaginare, perché la globalizzazione delle informazioni, le continue novità in campo tecnologico e l’accresciuta mobilità hanno portato a un’accelerazione di ogni cambiamento; questo impatta con la dimensione dell’apprendimento e del cambio di cultura, che richiede invece tempi diversi e che crea molte resistenze. 

di buon grado Piero Valdiserra

I

grado

IL FRANCIACORTA

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Il nome Franciacorta identifica un’area delimitata a sud del lago di Iseo, fra i fiumi Mella e Oglio, dove si alza ad anfiteatro una splendida successione di antichissime colline moreniche. È un angolo di quiete a ridosso delle grandi direttrici viarie della Lombardia, in cui le attività agricole tradizionali continuano ancora oggi a svolgersi in tranquilla operosità.

Sulle colline di Franciacorta la vite è presente dalle epoche più remote. Ne sono testimonianza i numerosi rinvenimenti archeologici e i riferimenti letterari di vari autori classici (Plinio, Columella, Virgilio). Nell’Alto Medioevo il territorio fu per lungo tempo possessione conventuale: le piccole comunità monastiche locali, dette curtes, godettero di privilegi ed esenzioni fiscali e doganali per la produzione di vino, e per questo furono denominate francae, cioè libere da gravami. Le franche corti di quei secoli lontani, insomma, sembrano aver dato origine alla denominazione poi rimasta a contraddistinguere l’attuale comprensorio.

Pur vantando dunque una lunga storia, il nuovo corso della vitivinicoltura della Franciacorta ha avuto inizio soltanto negli anni Sessanta del secolo scorso.

In quel periodo, per opera di imprenditori, investitori e professionisti, sono nate aziende guidate con criteri manageriali, che si sono date l’obiettivo di produrre uno spumante capace di competere con il più blasonato Champagne. Non si è lesinato alcun mezzo per la ricerca e per la strumentazione necessarie a realizzare prodotti di qualità. E nel giro di pochi anni sono arrivati i risultati: le bottiglie di oggi sono qualitativamente concorrenziali, il

mercato risponde molto bene e i vini di Franciacorta sono ormai considerati i migliori spumanti italiani prodotti con il metodo classico (lo stesso metodo, cioè, dello Champagne, che prevede la seconda fermentazione in bottiglia).

Il successo commerciale è stato talmente rapido e talmente forte che la Franciacorta, cioè l’area geografica, è stata sempre più sostituita nel linguaggio corrente dal Franciacorta (vale a dire lo spumante, con l’articolo al maschile). Il Franciacorta è da alcuni anni spumante a denominazione d’origine controllata e garantita, e vanta – insieme con l’Asti e il Marsala – la possibilità di essere indicato senza altri termini qualificativi: è quindi corretto e legittimo riferirvisi come “Franciacorta”, e non “spumante Franciacorta”, esattamente come accade da secoli per lo Champagne.

Il disciplinare docg Franciacorta, il primo in Italia a essere dedicato esclusivamente allo spumante metodo classico, prevede tre diverse tipologie: bianco, rosé, satèn. Il satèn, elaborato in modo da produrre meno anidride carbonica, offre al palato una minore percezione di pungenza, e risulta così più morbido, setoso e rotondo. Le uve impiegate per la preparazione delle varie cuvée sono quelle più adatte alla creazione di bollicine di eccellenza, cioè Chardonnay, Pinot Bianco e Pinot Nero.

Motore dell’enologia bresciana, il Franciacorta ha saputo impersonare in breve tempo uno stile e una vocazione vitivinicola precisa e sistemica: un approccio, questo, destinato a renderlo sempre più protagonista non solo in Italia, ma anche su molti altri mercati internazionali.

ARTE Claudia Corti

Autoritratto, olio su faesite (1954), collezione Banca Popolare di Bergamo

C

arte

Antonio Ligabue, il Van Gogh della bassa padana Dove Mantova, Museo della Follia, fino al 22 novembre

Cinquant’anni fa moriva Antonio Ligabue, pittore fiero e innamorato della propria arte. Come e perché ricordarlo? Va ricordato per il mito fin troppo celebrato del pittore pazzo, del folle autolesionista, il “Van Gogh padano”, o meglio “al mat” come più prosaicamente lo additavano gli abitanti della Bassa reggiana.

Nato in Svizzera da una giovane immigrata bellunese, vive un’infanzia di miseria, abbandoni, permanenze in istituti per ragazzi con ritardo mentale, fino a quando, a 18 anni, viene espulso per i suoi comportamenti eccessivi. Sembra un moderno Pinocchio che non capisce una parola di italiano mentre è scortato da due carabinieri fino a Gualtieri, paese d’origine dell’uomo che, sposando sua madre, gli aveva dato il cognome.

Va ricordato per la sua arte, paesaggi della memoria con valli e castelli svizzeri, e per il mondo fantastico dai colori accesi e vivaci, una favolosa giungla padana, dove c’è una possibilità per tutti, anche per “al mat”, dove l’amore non corrisposto per la Cesarina può avere un lieto fine, dove si può diventare altro da sé. È il mondo che vorrebbe, scontri tra animali in cui anche chi sta per soccombere non è mai vittima fino in fondo e può ribaltare le sorti della lotta; un bestiario fatto di cani, galli, scorpioni, vedove nere straordinariamente reali, ma anche tigri e leoni che sembrano “schiacciati”, lontani

da ogni prospettiva pittorica, forse perché visti solo su una pellicola cinematografica sbiadita, proiettata in estate sul muro di un oratorio.

Grazie al pittore Marino Mazzacurati e all’interesse di Cesare Zavattini, ottiene in vita un gran successo, vende opere, espone in rinomate gallerie d’arte italiane, ma vive anche periodi di buio con ricoveri all’ospedale psichiatrico di Reggio Emilia.

Va ricordato sfrecciare sulla sua Guzzi rossa mentre va a vendere un quadro legato sulle spalle o, nei momenti più floridi, nientemeno che su un’auto guidata da un autista, sbarbato e vestito di nuovo.

Va ricordato attraverso il grande autoritratto in cui, elegante e fiero, si rappresenta mentre dipinge un gallo, con il fedele cane da caccia che spunta dalla folta vegetazione dell’argine del Po. E in quel ritrarsi con il pennello nella mano sinistra c’è tutto il suo complesso universo; sì, perché Ligabue non era mancino, era solo un effetto visivo dovuto al ritrarsi davanti allo specchio!

Non è ingenuità o disattenzione, ma un vero manifesto artistico: Ligabue non seguiva le mode pittoriche, le scuole, le correnti artistiche, dipingeva perché era il solo modo che conosceva per comunicare e uscire dall’isolamento del disagio mentale stabilendo rapporti saldi col mondo. Ecco come e perché ricordarlo.

curiosità Innamorato dei motori, Ligabue acquistò la prima moto Guzzi dal meccanico Bertacchini di Reggio Emilia pagandola non in denaro ma con alcuni quadri.

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Libri Davide Mura

Pagine e misteri Un romanzo dedicato al mondo dei libri, che Alice Basso conosce molto bene. La protagonista si guadagna da vivere scrivendo al posto di altri e possiede una rara capacità di immedesimarsi nelle persone, cogliendo le sfumature delle loro anime, i tic e le inconfessabili idiosincrasie. L’intreccio si dipana lungo il sequestro di una scrittrice, con in mezzo una storia d’amore nata tra libri e citazioni.

Al di là della trama avvincente, il giallo descrive con efficacia la figura dei ghostwriter, risorse sempre più importanti nell’industria editoriale.

L’imprevedibile piano della scrittrice senza nome, Alice Basso, Garzanti, pagg. 280,  14,90.

Il maestro si racconta Superiore alle mode, immancabile sugli scaffali di dvd del genere thriller, Alfred Hitchcock è un maestro indiscusso del cinema e modello per tutti i registi che vogliano creare storie con suspense e una buona dose di brividi. Il volume raccoglie interviste, saggi e discorsi e ci aiuta a scoprire cosa pensava Hitchcock di se stesso e delle sue numerose pellicole, delle sue attrici protagoniste, bionde e algide, del mondo a lui contemporaneo e in definitiva della vita, non di rado contraddistinta da quell’inquietudine ben rappresentata dal regista sul grande schermo.

Io, Hitchcock, Meledonzelli, pagg.

426,  32.

Il bigino del viaggiatore

libri

È possibile racchiudere in un unico volume le principali esperienze che un turista può vivere in ogni paese del mondo?

Tra le ultime uscite della collana di guide Lonely Planet, ecco un’enciclopedia di facile consultazione dove accanto a informazioni sintetiche sullo stato – capitale, popolazione, superficie, lingua – e una presentazione in poche righe, vengono proposte le principali esperienze top, ovvero la classica to-do-list che vi permetterà di rispondere alle domande “hai visto?”, “sei stato a…?”. Se una guida del mondo di neppure mille pagine non può certamente essere esaustiva di tutto ciò che è possibile visitare, al libro

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Ma dove sono finito?

Immaginate di atterrare con l’aereo in una destinazione diversa rispetto a quella a cui eravate diretti. Immaginate di trovarvi in una città di cui non avevate mai sentito parlare, popolata da una folla di persone che parlano una lingua incomprensibile e di trovarvi senza documenti e con altri problemi pratici da risolvere. Buda, il protagonista di questo romanzo dello scrittore ungherese Ferenc Karinthy, vive un vero incubo. Solo Epepe, la ragazza addetta all’ascensore dell’hotel, sembra poter comunicare in qualche modo con lui. Un romanzo originale, non a caso definito dalla critica “kafkiano”.

Epepe, Ferenc Karinthy, Adelphi, pagg.

217,  12,99.

va il merito di metterci sotto gli occhi paesi di cui molti potrebbero ignorare persino l’esistenza, come l’arcipelago delle Kiribati, il Kirghizistan o Timor-Leste. Il libro è ricco di fotografie e da coffe-table book può entrare nelle case di tutti gli appassionati viaggiatori per una consultazione veloce o per saggiare le proprie conoscenze minime sulle varie destinazioni, come se fosse il volume di preparazione per un quiz televisivo, uno strumento per ripassare la geografia, allargare i propri confini e lanciarsi in nuove avventure.

Mondo - Guida per viaggiatori, Edt, pagg. 959,  34.

letture per manager

...permanager

Marco Lucarelli

Outsourcing come scelta strategica Diciamocelo chiaro, la parola “outsourcing” è sgradevole. Evoca scenari legati a perdita del lavoro e knowhow aziendale perché spesso utilizzato dagli imprenditori per abbattere solo i costi fissi. Quali prospettive, però, si aprono per le aziende che vogliono affidarsi all’outsourcing come scelta strategica?

I dati di un’indagine realizzata da PricewaterhouseCoopers parlano di un fenomeno in crescita: l’87% degli intervistati ha dichiarato che i progetti gestiti in outsourcing hanno pienamente o parzialmente portato i vantaggi attesi. Progetti che hanno riguardato prevalentemente le funzioni logistica, risorse umane e information technology.

Quest’ultima, in particolare, è spesso affidata a società specializzate che, anche grazie alla loro presenza su scala globale, riescono a offrire prodotti e servizi a un costo competitivo. Competitivo rispetto a cosa? Rispetto a costi del capitale investito in infrastrutture tecnologiche con costi abbattuti anche del 30%.

I numeri cambiano di molto, però, quando la domanda riguarda la funzione vendite. In questo caso solo il 12% delle aziende si affida all’outsourcing. Eppure proprio l’esternalizzazione della funzione vendite permetterebbe di cogliere i maggiori benefici sia in termini di efficienza sia di costo, come ci spiegano Graham Brown, Alex McKay e Neale Skalberg, autori de La fine del venditore (Egea editore), prefazione di Marco Gualdi, presidente di Inventa Cpm. Quali sono le argomentazioni contro l’esternalizzazione delle vendite?

Il primo timore riguarda la perdita di controllo sui dipendenti e sul processo produttivo. È un tema, questo,

Leggi e commenta le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

#letturexmanager.it spesso legato alla concezione di controllo “verticale” sui propri collaboratori.

In realtà, come ci raccontano gli autori di questo libro, il contratto con un fornitore esterno deve essere siglato con la definizione di precisi target di vendita da raggiungere e determinati livelli di servizio e soddisfazione dei clienti. Tutti parametri, questi, misurabili per definizione.

Perdita di knowhow Decidere per l’outsourcing di una funzione è spesso visto come il “dare fuori” conoscenza, perdita del saper fare prima detenuto all’interno dei confini aziendali. Come riportato in questo libro, in realtà, il focus rimane sugli obiettivi prioritari, ossia generare fatturato e soddisfazione nei clienti grazie anche all’esperienza raggiunta dall’outsourcer in vari progetti, con aziende diverse in contesti anche complessi.

Perché leggerlo Quali sono i principali “take away” che si possono trarre da questo libro? In primo luogo gli autori affrontano il tema outsourcing in ambito vendite spiegandone i vantaggi. Vantaggi non solo legati al taglio dei costi, ma che includono focus sul cliente, venditori misurati su obiettivi specifici, maggiore efficienza. Un nuovo paradigma, quindi, per affrontare il mondo vendite e superare il concetto di outsourcing per arrivare a quello di out-tasking, dove, insieme al partner esterno, sono definiti gli obiettivi comuni da raggiungere con target stabiliti in un contratto.

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lettere Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Il trattamento fiscale dei contributi versati all’Associazione Antonio Pastore Vorrei sapere qual è il corretto trattamento fiscale dei contributi versati all’Associazione Antonio Pastore, dal momento che ricevo informazioni discordanti sull’argomento. In particolare, qual è il limite massimo su cui si può applicare la detrazione per oneri del 19%?

lettere

T.M. - Milano

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luglio/agosto 2015

L’intero contributo versato all’Associazione Antonio Pastore (quota a carico dell’azienda e quota a carico del dirigente) risulta fiscalmente imponibile. È tuttavia possibile usufruire della detrazione per oneri del 19% sui premi relativi a determinate garanzie assicurative.

Al riguardo, dalla dichiarazione di quest’anno (quella relativa ai redditi 2014) c’è una novità: i sostituti d’imposta devono distinguere nella Certificazione Unica la parte di premio versata per le garanzie caso morte, invalidità da malattia ed esonero pagamento premi, sulla quale la detrazione del 19% si applica su un importo massimo di 530 euro, dal premio per il rischio di non autosufficienza nel compimento degli atti della vita quotidiana (pari a 206,60 euro annui) per il quale è previsto un massimale più elevato (pari a 1.291,14 euro, al netto dei premi aventi per oggetto il rischio di morte o di invalidità permanente).

Di fatto, quindi, la detrazione del 19% si applica sull’intero premio versato per la garanzia Long term care nella forma Temporanea prevista dal ccnl.

Ricordiamo che la forma Temporanea decorre trascorsi sei mesi dalla prima nomina a dirigente ed è attiva per tutto il periodo contributivo (come dirigente o volontario) fino al raggiungimento del 70° anno di età e che il riconoscimento dello stato di dipendenza avvenuto prima di questa età consente di mantenere il diritto alla prestazione di rendita fino al momento di cessazione dello stato di dipendenza, quindi anche oltre il 70° anno di età.

La prestazione consiste nell’erogazione di una rendita mensile posticipata e rivalutabile di 2.582,28 euro iniziali (pari a una rendita annua di 30.987,41 euro), che viene rivalutata annualmente del 3%.

Gli importi dei premi possono essere desunti dall’estratto conto o richiesti ad Assidir e vanno indicati nella sezione “Oneri detraibili” del modello CU2015 (caselle dalla 71 alla 82). Da quest’anno occorre distinguere i premi versati per le assicurazioni vita e infortuni, individuati con il codice 36, da quelli per il rischio di non autosufficienza (Long term care), da indicare con il codice 37.

La relativa detrazione può essere effettuata direttamente a cura del datore di lavoro che, in tal caso, inserisce l’importo detratto nella casella 108 del modello CU2015.

Si precisa, infine, che ai fini del predetto massimale annuo di 530 euro concorrono anche i premi versati per eventuali altre polizze stipulate individualmente dal dirigente e la polizza contrattuale relativamente al premio per infortuni extra professionali.

inserto mensile di Dirigente n. 7- 8 / 2015

DIRIGIBILE

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #16 esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE HR

Nativo digitale uguale stratega digitale?

p. 2

FUTURE RECRUITING Assunzioni. La ricetta di Facebook

p. 3

FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI INFOGRAFICA DEL MESE DA BIGCOIN A BITCOIN. TRE SCENARI PER IL FUTURO SAVE THE DATE: OPEN LEADERSHIP Costruire il DNA digitale delle organizzazioni e dei leader cfmt.it/convegni/convegno/open-leadership

Dirigente mensile di informazione e cultura manageriale editore Manageritalia Servizi design: CoMoDo

TAGLIARE I COSTI COSTA No, non parliamo di Grecia

Tagliare tagliare tagliare. Non mi pronuncio sulla Grecia. Lascio ai presunti esperti il bandolo della matassa. Ma su un piccolo negozio alimentare mi voglio e mi posso pronunciare.

Conosco una panetteria che non andava tanto bene. A fine giornata rimanevano sempre sul gobbone chili e chili di pane invenduto. Che fare? La prima mossa fu una drastica riduzione dell’assortimento, che però portò a un nuovo problema: la poca scelta fece calare ancora di

FUTURE SOCIETY

Gender come megatrend del futuro

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più la clientela e il fatturato. La seconda mossa fu di mandare via le commesse carine e simpatiche e di sostituirle con personale poco qualificato. Risparmio il resto del racconto che si conclude con l’ovvio e prevedibile fallimento e chiusura del panificio. Questo piccolo esempio si può facilmente applicare ad ogni settore.

Quando un’impresa naviga in cattive acque o più semplicemente ha un calo di fatturato il consiglio è sempre lo stesso: tagliare i costi. Peccato che sia una strategia suicida. O ti ritiri oppure partecipi alla gara spingendo al massimo. Il nostro consiglio: chi vuole decidere la direzione (e l’innovazione in un settore) deve stare al volante e non al freno. Alla crisi (e discontinuità) si reagisce promuovendo il cambiamento. Finché in azienda c’è ancora vita (e fatturato) vale la pena sfidare il destino con nuovi audaci prodotti e servizi.

Tagliare i costi significa tagliarsi le vene.

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FUTURE HOTEL LARGO ALLE GIOVANI INNOVAZIONI Il concierge bambino. In Inghilterra il Drayton Manor Hotel, albergo a conduzione familiare, ha assunto un bambino delle scuole locali per prendersi cura dei giovani ospiti.

Tralasciando l’aspetto legale (si può fare da noi?) resta l’idea di un servizio a misura di target. Se esiste un settore dove converrebbe investire è proprio quello dell’ospitalità. Qui si è innovato poco e male perché ribaltare strutture esistenti non è uno scherzo. Ma per chi parte da zero è una grande chance. La crescente mobilità e fluidità (delle esigenze) del viaggiatore costringe l’albergo a essere simultaneamente rifugio rigenerante, casa

temporanea, ufficio collaborativo, lounge spa e oasi di relazioni. Se c’è una cosa che il primo Virgin Hotel aperto a Chicago a gennaio insegna è che innovare è semplice se si parte dalle piccole cose che non vanno.

Ragionate in termini di albergo cloud, gestito come una nuvola, di albergo Uber, che adotta le stesse logiche di servizio just in time, di albergo Co, inteso come luogo di collaborazione. Insomma, di nuovi format.

E lasciate perdere quelle mummie in divisa che girano per l’albergo per essere al nostro servizio. Respingono anziché attrarre.

Meglio una t-shirt con un grande punto interrogativo e scritta: “need help? ask me”.

L’abbigliamento come relazione. http://draytonmanorhotel.com https://virginhotels.com

FUTURE HR NATIVO DIGITALE UGUALE STRATEGA DIGITALE? Spesso quest’equazione è errata e riserva brutte sorprese. I giovani appartenenti alle generazioni Y e Z portano in dote meno competenze digitali di quello che abitualmente si crede. Come dimostra lo studio International Computer and Information Literacy Study, molti nativi digitali di digitale hanno solo il “cognome” affibbiatogli dalla sociologia di turno. Cosa aspettarsi dai giovani collaboratori? Vero: i giovani hanno confidenze con smartphone e videogiochi. Vero: se la cavano egregiamente con Facebook, WhatsApp, Twitter e compagnia bella. Ma: questo ancora non

FUTURE INNOVATION MATERASSO CHIAMA AUTO. RISPONDETE La risposta è semplice e ormai la conosciamo. Competenze cross-culturali e cross-innovation. Incrociare per innovare.

Di EliteBeds, azienda svizzera di materassi con 120 anni di storia alle spalle che fornisce sistemi letto agli alberghi, avevamo già parlato nel numero 6 di Dirigibile a proposito di nuovi servizi. Nel loro caso un innovativo concept di flotta di materassi: l’albergo non deve comprare il materasso ma aderisce a una sorta di pacchetto-leasing. Il conteggio avviene per l’effettiva occupazione della stanza e quindi uso del letto (con tanto di chip integrato che registra l’uso). Se la stanza

rimane vuota l’albergatore non paga nulla.

Manutenzione e sostituzione sono a carico del service di Elite. Bene, non avevamo però parlato di come si è giunti, in un momento di crisi per l’azienda, a tale innovazione.

Con l’assunzione di un nuovo ceo. Tale François Pugliese proveniente dal settore automobilistico. E se pensate che la flotta dei materassi vi ricordi tanto la flotta delle auto aziendali, beh, siete nel giusto. Il punto è questo: quello che per un settore è uno standard può rappresentare per un altro una vera rivoluzione. Morale: troppa esperienza limita le nuove visioni. In azienda abbiamo sempre bisogno di gente “esotica” e vergine, proveniente da altri settori. È la base del cross-management: incrociare i team. http://www.elitebeds.ch/it/

basta per parlare di competenze digitali e ancor meno di strategie digitali. La verità è un’altra. La stragrande maggioranza non è in grado di muoversi in modo selettivo in rete distillando e archiviando contenuti in modo analitico e critico. Per non parlare della (assente) capacità semantica messa in campo per le ricerche in rete.

SCARICA GLI SCENARI DI IEA http://www.iea.nl/icils_2013.html

SO WHAT? Il vero knowledge worker è in grado di filtrare, misurare e ordinare qualitativamente fonti, dati e informazioni della rete. Solo allora si può parlare di competenza digitale. I giovani sono sì smanettoni, ma oltre alle mani serve anche il cervello.

Quello va selezionato.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE MEDIA SOPRAVVIVERE CON LE STESSE ARMI Ai media tradizionali non va tanto bene, umiliati dai rivali digitali che a colpi di streaming, app, prezzi stracciati e trovate dirompenti fanno crollare quello che rimane delle gloriose istituzioni mediatiche del passato. Una di queste trovate è Sharewall, un’applicazione che consente ai lettori di condividere articoli premium anziché pagarli. Immaginate di avere un abbonamento di contenuti (rivista o altro) a pagamento e di sbloccarlo (dicasi unlock premium content) per condividerlo in un’ottica read and share. Ecco, funziona così.

Certo il traffico aumenta e forse anche le entrate pubblicitarie. Ma poi? Poi bisogna

inventarsi altro, magari cercando di battere l’armata digitale con le stesse armi. Un brillante esempio è Bookindy, un plugin che aiuta le librerie locali a riprendersi i clienti da Amazon. Scaricando Bookindy e consentendo la geolocalizzazione il cliente quando naviga la prossima volta su Amazon in cerca di un libro vede, oltre al prezzo del colosso americano, anche il miglior prezzo della libreria locale più vicina alla propria posizione. Imita, insomma, il processo e la comodità Amazon nel mondo reale invadendo il campo digitale. Intelligente.

Divertente invece (ma non intelligente) la rivista cartacea con il pulsante like (mi piace) di Facebook perfettamente funzionante. http://www.dm9ddb.com.br/?p=3459 http://www.sharewall.co.uk http://bookindy.com

FUTURE BADGE IDENTIFICARE SIGNIFICA SPIARE? Si fa un gran parlare, giustamente, della difesa dei propri dati personali, della privacy, della condanna al frugare i mille cassetti anche “virtuali”, ma poi all’atto pratico è un bombardamento di innovazione che fanno rima con intrusione. Uno degli ultimi visti è lo smart badge di Humanyze. La promessa è la solita: migliorare l’efficienza e la produttività dei propri dipendenti e staff.

Ma come? Tracciando (dunque spiando) i comportamenti dei dipendenti con un badge intelligente dotato di microfono, accelerometro e vari sensori. In soldoni, l’obiettivo è raccogliere e monitorare una

FUTURE RECRUITING ASSUNZIONI. LA RICETTA DI FACEBOOK Al capo il difficile quesito. Guardatevi attorno in azienda e rispondete onestamente: per quanti dei suoi collaboratori o dipendenti lavorerebbe volentieri se non fosse lei a dirigere i giochi? Non è uno stupido indovinello ma una domanda cruciale per le HR e in parte la ricetta della politica delle assunzioni di Facebook. «Quando si tratta di trovare qualcuno che deve lavorare direttamente con me, beh, allora assumo solo persone per le quali anch’io sarei disposto a lavorare» svela con convinzione il fondatore di Facebook Mark Zuckerberg.

Sheryl Sandberg, assunta come direttore operativo del colosso social, è l’esempio più calzante. «Per lei», ammette Zuckerberg, «sarei, in un’altra vita, sicuramente disposto a lavorare». Insomma, anziché cercare fuori dall’azienda grandi consulenti o mentori meglio trovarli all’interno. «Nel luongo periodo», suggerisce Zuckerberg, «un’impresa rimane a galla e innovativa solo se assume persone veramente in gamba». Ma non troppo! Nel senso che il vecchio diktat alla Arthur Andersen “Pensaci: avrai successo nella misura in cui ti circondi di persone che sono meglio di te” diventa “Trovo dei degni sparring partner con cui crescere ed evolvere”.

Né meglio né peggio ma dello stesso livello.

Vi ricordate del detto “Chi sta con lo zoppo impara a zoppicare”? Ecco: nella vita privata come in quella aziendale diventiamo come le persone che ci circondano. Pensiamoci.

quantità industriale di dati comportamentali dei dipendenti in forma (promessa) anonima.

Si registra tutto: dal tono della voce alle interazioni con i collaboratori, se sono appoggiati al muro mentre parlano con altri ecc. Tutto questo malloppo viene poi stoccato nel “business metrics cloud” per approfondire come i comportamenti influenzano le prestazioni complessive dell’azienda e quindi come fare aggiustamenti nelle relazioni fra i dipendenti. Il bello è che questa startup di “big data indossabili” – testata, pare con risultati incoraggianti, su 10mila dipendenti della Bank of America – è stata lanciata dal rinomato e blasonato MIT Media Lab. Ma per loro la tecnologia è il bene assoluto, a prescindere. Chiedere a Landini cosa ne pensa. http://www.humanyze.com

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TREND DI GENERE 1 LOVE ME GENDER Forse oggi Elvis Presley non canterebbe più Love me tender ma Love me gender. Un nuovo genere, e non tanto musicale ma di trend. Quando la drag queen con la barba Conchita Wurst vinse l’ultimo festival europeo della musica fu chiaro anche al grande pubblico, fino allora sonnecchiante, che un nuovo genere si stava affermando, socialmente, fra calciatori gay e politici effeminati. Al solito il tema in Italia è stato motivo di tensioni, litigi (e ridicole censure), come nel caso del recente family day, con la crociata anti-gender e del pasticcio dei libri per l’infanzia messi all’indice dal sindaco di Venezia. Ora gli studi di genere (gender studies) sono, nelle scienze sociali, una branca, relativamente di vecchia data (primi anni Settanta). Perché allora tanto rumore ora? Perché spaventa molti il diktat “maschi e femmine si nasce, uomini e donne si diventa”. A me non spaventa ma mi rendo conto che siamo forse di fronte a un cambio di paradigma e salto antropologico verso una società androgina. La coesistenza di aspetti esteriori, sembianze o comportamenti propri di entrambi i sessi in un unico sesso (maschio o femmina) è un trend che si intravede all’opera. L’era digitale fluida porta a un’identità sessuale slegata, in parte, alla natura sessuale (apparato biologico). Stiamo assistendo a combinazioni e ibridazioni tra maschile e femminile. Uomo e donna sembrano gridare: “io non sono il mio sesso”.

E cosa sono allora? Un’emancipazione dagli stereotipi di ruolo. Un passaggio da “il corpo è mio e lo gestisco io” a “il corredo è mio e lo progetto io”. Da lì in poi il passo (futuro) verso il sex design (configurare il proprio corredo sessuale) è breve.

TREND DI GENERE 2 WORK ME GENDER Si vocifera da sempre che in Ibm la quota gay è ben rappresentata (e accettata). Ma non è questo il punto. Famiglia tradizionale vs famiglia allargata (o ricomposta) uguale ad azienda tradizionale vs azienda allargata (nei modelli di gestione)? E un gender workstyle o ungendering work?

Suona suggestivo ma cosa vuol dire? Che il modello gestionale patriarcale da maschio duro e puro abbia fatto il suo tempo lo sanno ormai tutte le imprese. Ovunque si parla di collaborazione, condivisione, socializzazione e democratizzazione dei processi manageriali. E l’organizzazione androgina-aziendale allora? Nel nuovo commando tutto sfuma: il manager con (anche) caratteristiche femminili e la manager con (anche) caratteristiche maschili. Il tema di domani non saranno più le quote rosa ma una transdisciplinarità (che oggi assieme al cross-culturale è competenza chiave) che integra anche la transessualità in organizzazioni fluide e resilenti dove ognuno è residente. In tempi così volatili e complessi l’impresa deve essere un luogo libero da ogni vincolo e ruolo. Sono sparite le segretarie di direzione sculettanti sedotte e abbandonate dal manager di turno (ricordate il capolavoro del 1960 di Billy Wilder, L’appartamento, con uno strepitoso Jack Lemmon?) per lasciare spazio a una futura organizzazione senza ruoli di genere.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

TREND DI GENERE 3 CONSUME ME GENDER Se non hanno senso gli stereotipi di genere perché allora molte aziende confondono il gender marketing come comunicazione ampiamente basata proprio sugli stereotipi di genere? Il caso dei pannolini Huggies che ha realizzato uno spot, poi ritirato (vedi video nel link sotto) dall’Istituto di Autodisciplina pubblicitaria per discriminazione di genere è educativo. Molte aziende sono ancora ferme a una divisione dei ruoli e relativi modelli di consumo dell’era fordista. Devono aggiornarsi velocemente e chiedersi cosa accade con l’identità personale in un futuro contesto dove il ruolo sessuale muta in modo libero e “arbitrario” nelle varie fasi di vita.

L’adozione da parte di coppie dello stesso sesso (legale in 21 paesi) e il trend delle famiglie arcobaleno illustrano un fenomeno che dalla “ghettizzazione” sta passando alla lenta “accettazione”. Lifestyle, insomma.

In questa giungla di libertà individuali non c’è più spazio per suicidi “indotti” dalla società come quello del famoso matematico omosessuale Alan Turing (leggi Alan Turing.

Una storia di enigma) e non c’è più spazio per segmentazioni del vecchio marketing.

Il gender shift è una trasformazione che sta avvenendo. Punto. https://www.youtube.com/watch?v=R2R-6T-CB34

http://conchitawurst.com/ https://www.youtube.com/watch?v=3JDmb_f3E2c https://instagram.com/amyroko/

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Infografica del mese

DA BIGCOIN A BITCOIN TRE SCENARI PER IL FUTURO PUÒ UNA PICCOLA MONETA SOSTITUIRE LE GRANDI MONETE GLOBALI? TOP 10 MOST OFTEN BOUGHT ITEMS WITH BITCOIN

1 / SHEETS

2 / DONATION TO NON-PROFIT

3 / HEADPHONES

4 / CASES AND HOLDERS

5 / AREA RUGS

6 / CABLE AND TOOLS

7 / MATTRESS

8 / COFFEE TABLES

9 / A/V CABLES

10 / FASHION SUNGLASSES

BITPAY TRANSACTIONS BY CATEGORIES

$ 1.1 M TRAVEL

$ 76.8 M BITCOIN MINING

$ 3.4 M IT SERVICES

$ 20.1 M E-COMMERCE

$ 24.5 M PRECIOUS METAL

MARGINALE

ILLEGALE

TRIONFALE

Scenario 1. Bitcoin prosegue l’attuale trend con oscillazioni di valore e utilizzo periferico soprattutto da parte di geeks, digital addicted, fanatici delle criptovalute, libertari, speculatori, mercati emergenti e paesi con valuta debole. I governi se ne lavano le mani, anche se ogni tanto alcuni intervengono con limiti e divieti. Bitcoin deve fare i conti anche con altre valute virtuali come Zerocoin, Namecoin, Litecoin ecc. Indicatori a supporto. Complessità d’uso. Checché ne dicano i media l’utilizzo è complesso e di nicchia. Volatilità. Il valore di Bitcoin iniziò a fluttuare bruscamente a partire dal 2013 con ovvi rischi di bolle speculative.

Per molti economisti la mancanza di un potere (o banca) centrale garante, impedirà alla moneta digitale la necessaria stabilità.

Sicurezza. Nonostante lo status di valuta sicura (vedi blockchain) Bitcoin è facile da perdere o rubare. L’utilizzo richiede una chiave alfanumerica che deve essere salvata da qualche parte. Senza l’accesso a quella chiave i propri Bitcoin cessano di esistere.

Scenario 2. Alcuni potenti governi e multinazionali con forte influenza sulla finanza globale tuonano contro Bitcoin con diffusi divieti. L’accusa principale: Bitcoin è coinvolta in molte attività criminali legate a pornografia, traffico di armi e terrorismo.

Bitcoin sopravvive ma come “tecnologia” segreta e illecita. Indicatori a supporto.

Invisibilità. In parte Bitcoin è stata creata per attivare transazioni finanziarie invisibili e non tracciabili. Cosa che è vista con molto fastidio dai governi che concepiscono monitoraggio e controllo come attività cruciale della propria politica economica.

Usi illeciti. L’anonimato di Bitcoin ha reso la moneta digitale ideale per ogni attività criminale (vedi Silk Road chiuso nel 2014 dal FBI). Assassination Market per esempio raccoglie donazioni anonime da dare come ricompensa per l’uccisione di funzionari pubblici. Giro di vite. Dalla Cina all’India aumentano le contromisure e avvertimenti contro Bitcoin come moneta che viola le leggi valutarie.

Scenario 3. Bitcoin trionfa come nuova valuta mainstream grazie anche alla sempre più diffusa accettazione su piattaforme di e-commerce e sistemi di pagamento.

Sempre più paesi vedono nella moneta digitale una valuta alternativa. Indicatori a supporto. Semplificazione d’uso. Sul mercato stanno apparendo intermediari o processori di pagamento come BitPay e Coinbase, che consentono di utilizzare Bitcoin per il pagamento con la stessa facilità di una carta di credito. Adozione retailer.

Overstock.com, grande sito di e-commerce ha iniziato ad accettare pagamenti in Bitcoin fin dai primi mesi del 2014. Molti stanno per imitare questa scelta. Inquadramento normativo. Il Tesoro degli Stati Uniti, garante del dollaro, ha deciso di riconoscere l’esistenza di Bitcoin mentre già verso la fine del 2013, in una udienza al Senato degli Stati Uniti, le autorità di regolamentazione bancaria e finanziaria hanno dichiarato che le monete virtuali presentano più opportunità che minacce.

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

BITPAY TOP 3 EMERGING COUNTRIES GREATEST SIGNUP GROWTH

406%

212%

199%

BRASILE

INDIA

INDONESIA

TOP 5 COUNTRIES WHERE BITCOIN IS BEING USED

USA

UK

CANADA

GERMANIA

OLANDA

EXIT STRATEGY Il recente attacco informatico a Hacking team – con milioni di dati, anche “segreti” di governi, sottratti e ora in fuga verso presumibili lidi criminali – ci riporta per l’ennesima volta di fronte alla nuda e cruda realtà. Non la donna ma il dato è mobile qual piuma al vento. Cosa c’entra con Bitcoin?

Al netto del giustificato entusiasmo, Bitcoin rimane una commodity e non una moneta di uso corrente, almeno non in concorrenza con le valute “forti” e garantite. Al momento è sperimentazione, monitoraggio. Vivere e sopravvivere di soli dati è assai rischioso.

Molto dipenderà dalle future monete virtuali di Google, Facebook & Co.

https://bitscan.com/ https://bitpay.com https://www.coinbase.com http://tinyurl.com/p7vq3t8 http://tinyurl.com/ndg4gdp

TOP 10 BIGGEST BITCOIN ACCEPTING MERCHANTS

fonte https://bitscan.com

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

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FUTURETECH INVENZIONI & INNOVAZIONI FUTURE CUSTOMER CARE L’ASSISTENZA TECNICA DEL FUTURO SPACCA IL SECONDO “Il nostro tecnico dovrebbe passare oggi tra le 8 e le 14”. Simili annunci da parte del call center clienti non verranno in futuro più accettati dal consumatore. Il tempo è denaro e scarseggia per tutti. Inoltre la rete ci ha abituato al just in time per ogni esigenza o pratica. Solo chi è in grado di limare drasticamente le attese e le perdite di tempo fidelizza il cliente di domani.

Un buon esempio viene da Comcast Corporation, ad oggi il più grande operatore via cavo americano degli Stati Uniti. Con

SWEDAVIA.SE

L’aeroporto di Stoccolma ha creato il primo portale climatico dove sperimentare in modo “immersivo” le condizioni metereologiche del proprio viaggio di destinazione. https://www.youtube.com/watch?v=laA-jscbX4A

PHYSICALCOOKIE.COM

Il cookie diventa fisico ed entra nel mondo del retail con le stesse funzionalità. Il portachiavi finlandese monitora abitudini di consumo e invia offerte personalizzate. http://tinyurl.com/pel7jrg

Comcast Xfinity my account customer care, l’assistenza tecnica “corre”. Funziona così: il cliente ordina un servizio di assistenza, fissa un range orario e trenta minuti prima del termine stabilito l’applicazione sullo smartphone, fa partire la geolocalizzazione del tecnico e del suo mezzo. Dato utile per stabilire, per esempio, quando farsi trovare a casa. Non è necessario imitare tutto il processo Comcast. Basta garantire una finestra temporale di 30 minuti e inviare via sms o email partenza e presunto arrivo del tecnico. http://tvgo.xfinity.com/apps http://tinyurl.com/psz9wwh

FILECHAT.COM

Cloud collaborativo. Con Filechat la nuvola diventa una piattaforma sociale per interazione collaborativa e condivisa di documenti archiviati. https://www.youtube.com/watch?v=Gx4KFOHIThU

TAILORBRANDS.COM

L’intelligenza artificiale invade il mondo del design. Con Tailorbrands si può generare automaticamente e a partire da 50 dollari l’immagine coordinata dell’azienda. http://tinyurl.com/o9wnw45

BYXEE.COM

La startup pesarese Byxee lancia un dispositivo smart che “mette gli occhi” alla bici. Mentre si pedala avvisa il ciclista di buche, ostacoli e situazioni impreviste. https://www.youtube.com/watch?v=VySk1n98Nj8

MASPORMAS.COM

La messicana Mas Por Mas ha creato dei distributori di carta asciugamani che stampano le ultime notizie, con tanto di qrcode che rimanda al sito, nei bagni pubblici della città. https://www.youtube.com/watch?v=sfjFgFYBEmA

Associazioni S ervizi s anità contratto Previdenza Formazione

conoscere il contratto

Il trasferimento di proprietà dell’azienda Anche se l’azienda cambia proprietario, al dirigente sono riconosciuti tutti i diritti acquisiti nel corso del precedente rapporto di lavoro Mariella Colavito

D

urante il rapporto di lavoro possono verificarsi cambiamenti significativi rispetto alle condizioni di assunzione, compreso il mutamento del titolare dell’impresa a seguito del trasferimento di proprietà dell’azienda.

Questa possibilità è disciplinata dall’art.

20 del contratto collettivo dei dirigenti del terziario1, che dispone espressamente che i diritti a qualsiasi titolo acquisiti dal dirigente non possono in alcun modo essere pregiudicati, rinviando a quanto disposto in materia dall’art. 2112 del codice civile.

Ciò significa che il rapporto di lavoro del dirigente proseguirà alle dipendenze dell’impresa subentrante (il cessionario) senza alcun mutamento delle sue condizioni contrattuali: anzianità aziendale, qualifica, retribuzione, eventuali fringe benefit, accantonamento del tfr maturato presso il precedente datore di lavoro (il cedente) ecc.

1

Non si instaura un nuovo rapporto di lavoro, ma si mantiene in essere quello preesistente.

Maggiori garanzie per il lavoratore I casi di trasferimento di proprietà dell’azienda, come ad esempio la cessione di un ramo d’azienda, lo scorporo, la fusione, l’affitto, sono assai frequenti e il legislatore è intervenuto più volte a modificare l’art. 2112 del codice civile anche per adeguarsi alla normativa dell’Unione europea, apportando maggiori garanzie per il lavoratore.

Dopo la prima sostanziale modifica al testo originario dell’art. 2112 apportata dall’art. 47 della legge 428 del 1990, il legislatore ha riscritto l’istituto nel 2001 con il decreto legislativo 18 e nel 2003 con il decreto 276.

Il nuovo art. 2112 si intitola “mantenimen-

art. 20 ccnl 31/7/2013 dirigenti terziario e dichiarazione delle parti in calce all’art. 24; art. 21 ccnl 18/12/2013 dirigenti trasporti; art. 20 ccnl 24/6/2004 dirigenti alberghi Federalberghi e dichiarazione a verbale in calce all’art. 25; art. 24 ccnl 23/1/2014 dirigenti alberghi Aica e dichiarazione a verbale in calce all’art. 27; art. 16 ccnl 8/1/2014 dirigenti magazzini generali; art. 20 ccnl 31/10/2014 dirigenti agenzie marittime.

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manageritalia conoscere il contratto

R

to dei diritti dei lavoratori in caso di trasferimento d’azienda” e non più semplicemente, come in precedenza, “trasferimento d’azienda”.

Per trasferimento si intende anche un solo ramo d’azienda Il trasferimento d’azienda si realizza ogni qual volta ci sia un mutamento della titolarità di un’attività economica organizzata, preesistente al trasferimento, che comunque conserva la propria identità. Si configura un trasferimento di azienda anche quando la cessione riguardi solo un ramo della stessa, purché si tratti di un’articolazione funzionalmente autonoma.

Rapporti di lavoro e trattamento: immutati Il rapporto di lavoro dei dipendenti prosegue immutato con il cessionario, senza soluzione di continuità e senza necessità di un consenso espresso dei lavoratori.

Il comma 3 dell’art. 2112 del codice civile dispone che il cessionario è tenuto ad applicare i trattamenti economici e normativi disposti dal

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luglio/agosto 2015

contratto collettivo applicato dal cedente alla data del trasferimento d’azienda, salvo che esso sia sostituito da altro contratto collettivo di pari livello applicabile all’impresa del cessionario.

Questo può comportare per il dirigente rappresentato da Manageritalia, che si veda applicato dal cessionario il contratto collettivo dei dirigenti di un altro settore (per esempio dell’industria), un trattamento differente, soprattutto in termini di previdenza e assistenza sanitaria integrative.

Se l’azienda ha più di 15 dipendenti Tuttavia, quando si intenda attuare un trasferimento d’azienda con più di 15 dipendenti, il cedente e il cessionario devono darne preventiva comunicazione scritta alle rappresentanze sindacali e ai sindacati di categoria maggiormente rappresentativi, come Manageritalia per i dirigenti del terziario e degli altri settori rappresentati.

La rappresentanza sindacale o il sindacato di categoria possono richiedere, a seguito della comunicazione da parte imprendito-

riale, un esame congiunto sulle conseguenze giuridiche, economiche e sociali per i lavoratori.

Licenziamento e dimissioni Il trasferimento d’azienda non costituisce di per sé motivo di licenziamento da parte del datore di lavoro. La norma di legge, inoltre, prevede che il lavoratore, le cui condizioni di lavoro subiscono una sostanziale modifica nei tre mesi successivi al trasferimento d’azienda, può rassegnare le dimissioni in tronco per giusta causa ai sensi dell’art. 2119 del codice civile.

La norma dei nostri contratti collettivi, invece, dà al dirigente la possibilità di dimettersi per giusta causa entro sei mesi dal trasferimento d’azienda. Però i contratti dei dirigenti del terziario e d’albergo richiedono, analogamente alla legge, un’effettiva situazione di detrimento professionale. Non così, invece, i contratti dei dirigenti dei trasporti, dei magazzini generali e delle agenzie marittime per i quali non è richiesto il detrimento professionale o la sostanziale modifica delle condizioni di lavoro: si tratta di una condizione di miglior favore, legata esclusivamente alla valutazione discrezionale del dirigente.

Le dimissioni in tronco per giusta causa, ai sensi dell’art. 2119 del codice civile o del contratto collettivo per mancata accettazione del trasferimento, comportano l’immediata cessazione del rapporto di lavoro e il diritto del dirigente a ricevere l’indennità sostitutiva del preavviso prevista per il caso di licenziamento.

pIANO STRAORDINARIO PER IL MADE IN ITALY

VOUCHER PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

Carla Panizza e Valeria Pistolese

D

a gennaio scorso il ministero dello Sviluppo economico ha iniziato a dare attuazione alla normativa contenuta nel decreto “Sblocca Italia” che prevede la promozione del made in Italy e l’attrazione degli investimenti (decreto legge 12 settembre 2014, n. 133, convertito con modificazioni dalla legge 11 novembre 2014, n. 164).

L’art. 30 del decreto ha introdotto, infatti, incentivi all’innovazione per le imprese anche attraverso l’assunzione di figure professionali specializzate nei processi di internazionalizzazione.

La direzione generale per le politiche dell’internazionalizzazione del ministero dello Sviluppo economico ha chiamato Manageritalia e altre organizzazioni dei manager per dare attuazione alla misura.

Finalmente con il decreto ministeriale del 15 maggio scorso (pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n.

140 del 19 giugno 2015) è partita

l’operazione “Voucher per l’internazionalizzazione”, finalizzata a sostenere le pmi e le reti di imprese nella loro strategia di inserimento in azienda di un “temporary export manager” (tem).

Il contributo Le risorse messe a disposizione dal ministero per la concessione dei contributi sono pari a 19 milioni suddivisi in due tranche, la prima di 10 milioni, la seconda di 9.

In entrambe le tranche saranno concessi alle imprese beneficiarie voucher di 10.000 euro per l’acquisto di servizi per almeno sei mesi (con una quota di cofinanziamento di 3.000 euro da parte delle imprese).

Alle aziende che avranno già beneficiato di un primo contributo potrà essere erogato un secondo voucher di 8.000 euro per altri sei mesi, con una quota di cofinanziamento da parte dell’impresa di 5.000 euro.

Destinatario del voucher Il voucher è destinato alle micro, piccole e medie imprese, nonché alle reti di imprese costituite in forma di società di capitali o cooperative o loro reti di imprese che non superino i parametri di cui alla Raccomandazione n. 2003/ 361/CE della Commissione del 6 maggio 2003 (limite di 250 dipendenti effettivi, 50 €/ml di fatturato o 43 €/ml di totale bilancio).

Una quota delle disponibilità finanziarie è riservata alle pmi che hanno iniziato il percorso partecipando ai “Roadshow per l’internazionalizzazione” organizzati dall’Ice-Agenzia e che hanno acquisito da quest’ultima una valutazione di sufficiente potenzialità di internazionalizzazione, con data non anteriore ai 3 mesi precedenti il termine per la presentazione della domanda.

Nell’ambito della dotazione finanziaria è istituita una riserva, pari al 3% delle risorse disponibili per ciascun bando, destinata alla concessione dei voucher a beneficio dei soggetti che hanno i requisiti di accesso e hanno conseguito il “rating di legalità” e che pertanto rientrano nell’elenco di cui all’art. 8 della delibera dell’Autorità garante della concorrenza e del mercato n. 24075 del 14 novembre 2012.

manageritalia quadri

Al via il primo bando per pmi e reti di imprese. Domande dal 22 settembre.

I nostri export manager potranno iscriversi alle società di servizi

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manageritalia made in Italy

Come ottenere il voucher Per ottenere il voucher l’impresa dovrà avvalersi di società di capitali di export manager, che saranno inserite in un apposito elenco presso il ministero dello Sviluppo economico presentando domanda entro 30 giorni dalla data di pubblicazione del decreto del Mise, ovvero entro il 20 luglio prossimo. L’elenco sarà pubblicato entro il 1° settembre 2015.

Le società di servizi dovranno essere iscritte al Registro delle imprese della Camera di commercio (non devono risultare in scioglimento o liquidazione o fallimento ecc.), autocertificare l’esecuzione di almeno 10 progetti di export management della durata di almeno tre mesi ciascuno, nell’ultimo triennio, oppure avere come soci, dipendenti o collaboratori almeno 5 figure professionali che abbiano comprovata esperienza di almeno 5 anni di servizi a supporto “dell’approccio commerciale verso mercati esteri”, anche maturati come manager all’interno di un’azienda, e possiedano il livello C1 (Cefr) di conoscenza della lingua inglese.

In quest’ultimo caso i curriculum dovranno essere certificati da un’associazione di rappresentanza manageriale o da un’associazione imprenditoriale. È molto importante questo riconoscimento del ruolo per le associazioni che rappresentano i manager.

Per maggiori informazioni: manager@manageritalia.it

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Il bando per accedere al voucher Il direttore generale per le politiche internazionali e la promozione degli scambi ha emanato, il 23 giugno scorso, tramite decreto direttoriale, il bando che definisce le modalità operative e i termini per la richiesta e concessione dei voucher per l’internazionalizzazione.

Le domande per l’accesso, finalizzate e firmate digitalmente, dovranno essere presentate esclusivamente online a partire dalle ore 10 del 22 settembre di quest’anno e fino al termine ultimo delle ore 17 del 2 ottobre.

Il bando stabilisce che, a partire dalle ore 10 del 1° settembre, le imprese interessate potranno registrarsi tramite la procedura informatica resa disponibile nella sezione “Voucher per l’internazionalizzazione” del sito internet del ministero (www.mise.gov.it >> commercio internazionale).

Le aziende, una volta acquisita la password di accesso con la procedura di registrazione, potranno avviare e completare le fasi di compilazione della domanda di accesso alle agevolazioni.

Sul sito sono disponibili gli allegati da presentare con la domanda di accesso e le Faq.

Una sola domanda per impresa Sarà possibile presentare una sola domanda per impresa, che dovrà essere compilata e inoltrata esclusivamente tramite la procedura informatica resa disponibile nell’apposita sezione voucher internazionalizzazione/presentazione domanda di agevolazione

del sito del Mise e firmata digitalmente dal legale rappresentante della società richiedente.

Il ministero procederà all’assegnazione dei voucher secondo l’ordine cronologico di ricezione delle domande e nei limiti delle risorse disponibili, tenuto conto delle riserve e della sussistenza dei requisiti di ammissibilità.

L’elenco dei beneficiari del voucher sarà pubblicato sul sito del ministero dello Sviluppo economico.

Come fruire dell’agevolazione Per fruire dell’agevolazione l’impresa beneficiaria dovrà presentare – tramite la procedura informatica – il contratto stipulato con la società scelta tra quelle presenti nell’elenco pubblicato nella sezione “Elenco società di servizi tem”.

Ai fini dell’erogazione del contributo, che avverrà a saldo e in un’unica soluzione, l’impresa beneficiaria dovrà presentare la documentazione necessaria alla rendicontazione della spesa (per informazioni scrivere a exportvoucher@mise.gov.it).

Conclusioni Per finire, riteniamo che la misura adottata dal ministero dello Sviluppo economico rappresenti un’opportunità vantaggiosa per lo sviluppo delle micro, piccole e medie imprese, che avranno finalmente la possibilità di dotarsi di una figura professionale che le sosterrà nella strategia di accesso o consolidamento della loro presenza nei mercati internazionali.

Quadri: il nuovo mondo dei SUPERPROFESSIONAL? Laura Zanfrini

sabilità tecniche assieme a una nuova esigenza di agire una forte capacità di leadership su persone e situazioni.

Questi leader tecnici, che spesso coordinano piccole squadre, sono risorse chiave per l’execution, ma spesso sottovalutano il loro ruolo di leadership nei processi organizzativi, di comunicazione e decisionali. Hanno infatti una responsabilità che va agita non solo con la gestione diretta delle risorse, ma attraverso la consapevole capacità di influenzare le decisioni del vertice.

L’organizzazione stessa, però, oggi non sempre li gestisce in modo che le loro competenze specia-

manageritalia quadri

N

el mese di novembre 2014 abbiamo chiesto ai direttori risorse umane che partecipano agli incontri “Hr Challenge” di Cibiesse-Cfmt business school come vedono l’organizzazione aziendale in futuro.

Non c’è alcun dubbio che prevalgano esigenze di leadership diffusa e snellimento gerarchico con inevitabili risvolti sui percorsi professionali e di carriera. È sotto gli occhi di tutti che le aziende stiano vivendo profonde trasformazioni, almeno quelle che si stanno preparando a competere e non solo a sopravvivere nei mercati attuali.

Se guardiamo alle figure dei quadri, due fenomeni, in Italia, sono interessanti:  sempre più quadri occupano posizioni un tempo riservate ai dirigenti. Senz’altro per una questione di semplificazione organizzativa e a volte di costo, ma anche perché il valore prodotto dalle loro professionalità è considerato adeguato alle esigenze aziendali;  i quadri agiscono sempre più come professional, cioè con ruoli, competenze e accountability ad alto impatto sui kpi strategici. Con organizzazioni sempre più piatte, queste sono risorse che vedono crescere le respon-

listiche si traducano in maggior valore per l’azienda.

Per i quadri sono due belle notizie, ma anche uno stimolo a costruire il percorso di sviluppo professionale in modo nuovo e non solo tecnico.

Se per le carriere manageriali ci sono percorsi ormai consolidati a cui ispirarsi e tanta letteratura, per i superprofessional, invece, i riferimenti sono ancora molto scarni.

Per questo motivo Cibiesse ha commissionato a DinamoLeadership una ricerca per capire il fenomeno a livello italiano e internazionale.

La nostra attenzione su queste figure nasce da 4 considerazioni:

L’ORGANIZZAZIONE CHE AVREMO NEL PROSSIMO FUTURO SARÀ Con carriere più trasversali

37%

Con una leadership diffusa

33%

Con processi decisionali accentrati

15%

Con sempre meno livelli manageriali

11%

Con molti giovani alla prima esperienza

4% 0

10

20

30

40

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manageritalia Quadri

 sono risorse chiave nelle aziende

per lo sviluppo del business, dove servono meno manager (gestori gerarchici) e più leader (generatori di valore);  sono team member, ma possono anche essere team leader “volanti”;  devono avere la visione di insieme per non rischiare di essere i più difficili da portare a bordo nei cambiamenti;  devono far proprio un cambio di paradigmi, ossia pensare che essere professional non è essere di serie B, è solo diverso; e non vuol dire neanche essere nelle retrovie, a volte lo sono di più i manager puri.

La ricerca ha evidenziato che nelle aziende italiane, principalmente di grandi dimensioni:  è sempre più diffusa l’attenzione al percorso e alla trasversalità;  conta la capacità di influenzare e di leadership piuttosto che il ruolo formale (più Cavour che il Re);  le organizzazioni, quelle moderne, sono fluide, leggere e si aggregano su sfide e problemi;  vince chi aggrega trasversalmente consensi;  le valutazioni e i feedback sono dati anche dai “clienti interni” e non solo dal capo;  è sempre più importante chi sa fare cose di valore;  scovare, valorizzare e gestire i “giacimenti di valore” interni all’organizzazione è oggi un’attività strategica.

Dal punto di vista delle competenze, tre sono quelle che fanno og-

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Il potenziamento dei superprofessional Suggeriamo di investire sui tre temi indicati nell’articolo: aumentare la propria capacità di impatto, approfondire i metodi per fare un’analisi allargata dei problemi e problem solving efficace, migliorare le competenze di mappatura degli stakeholder e disegno di strategie relazionali adeguate agli obiettivi.

Come farlo?  utilizzando la tradizionale formazione in aula: quando si lavora sulla propria leadership il confronto con gli altri è sano e aiuta a sperimentare subito;  su www.ted.com ci sono centinaia di interventi realizzati da speaker di altissimo livello (anche premi Nobel) su tutti i temi correlati alle competenze chiave dei superprofessional. E sono gratuiti.  girovagando su internet alla ricerca di articoli, spunti, storie di persone che, pur mantenendo aggiornata una forte competenza tecnica, l’hanno integrata con la capacità di farsi ascoltare, ammirare e seguire anche dai non tecnici.

gi la differenza tra un impiegato e un professional:  la capacità di impatto su persone e situazioni. Per riuscire a influenzare il vertice, i colleghi, la casa madre, i clienti, i fornitori e altri interlocutori, bisogna avere una comunicazione e una capacità di incidere a livello di eccellenza;  la capacità di problem setting a rete e per processi. Avere un approccio ai problemi che non salta alla soluzione senza aver prima analizzato la situazione, averla descritta in modo sistemico (non solo dal proprio punto di vista, parziale per definizione) e averla condivisa;  la capacità di stakeholder mapping&management. è fondamentale conoscere chi potrebbe favorire o ostacolare i nostri progetti e avere relazioni coerenti con i livelli di influenza (non solo gerarchi-

ci) per ottenere risorse, far approvare progetti, risolvere conflitti.

Se questo è lo scenario in cui le organizzazioni si muovono, occorre “comprenderlo”, declinarlo in relazione alla situazione aziendale e agire di conseguenza, trovando adeguati strumenti per farlo.

Questo il percorso in atto in termini di capacità richieste e sul quale ragionare in ottica di sviluppo professionale e correlati percorsi di formazione e crescita.

Poi nulla vieta che al superprofessional venga riconosciuta la dirigenza, come peraltro già avviene in tante situazioni e soprattutto nelle società di consulenza o in quelle più innovative, proprio per riconoscerne il valore portato in azienda come contributore individuale; premiando chi fa la differenza e non solo chi gestisce i collaboratori.

LA RESPONSABILITÀ DEGLI AMMINISTRATORI Evoluzione dei profili di rischio

Milano, 1° ottobre, 9-13 CFMT – Via Decembrio, 28

L

cfmt focus

a gestione societaria espone i soggetti che la esercitano a rilevanti forme di responsabilità personale, che possono trarre origine da diverse fonti. In primo luogo, rilevano i precetti di natura penale e tributaria, soprattutto per quanto riguarda il cosiddetto reato di falso in bilancio e delle fattispecie delittuose volte alla tutela dei risparmiatori. In secondo luogo, sono destinatari dell’articolata disciplina civilistica che impone loro il rispetto di numerosi obblighi, la cui violazione può essere fonte di responsabilità patrimoniale nei confronti della società stessa, dei creditori sociali, di singoli soci o terzi.

A seguito dell’ampia riforma che ha interessato il diritto societario, sono in particolare le forme di responsabilità nei confronti della società amministrata a rappresentare le maggiori insidie per gli interessati. Da qui l’esigenza di circoscriverne la responsabilità attraverso l’im-

plementazione di un’adeguata struttura di governance e di un articolato sistema di deleghe, con l’obiettivo di conformarsi agli obblighi derivanti dall’operare della “disciplina sui gruppi” e alle disposizioni attinenti alla responsabilità amministrativa delle società ed enti.

Particolare rilievo verrà dato al nuovo regime penale riguardante il falso in bilancio, introdotto con la recente legge anticorruzione del 27 maggio 2015 ed entrato in vigore lo scorso 14 giugno, il quale ha riformato l’istituto in oggetto con la finalità

di garantirne una più diffusa applicazione.

L’obiettivo del convegno è di fornire, oltre a un inquadramento delle più recenti e rilevanti disposizioni di legge in materia, una disamina delle concrete ricadute nell’operare quotidiano e dei possibili rimedi volti a circoscrivere legittimamente la responsabilità degli amministratori.

Come di consueto la trattazione dei vari argomenti sarà affidata a professionalità differenziate per garantire una visione completa e aggiornata con i più recenti sviluppi in materia.

PER maggiori informazioni

Anna Scirea, Tel. 02 54 06 31 02 – email: ascirea@cfmt.it La partecipazione all’evento è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi.

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Hai aggiornato i dati in area riservata?

Tutto quello che potreste perdervi, tra news, offerte e servizi dedicati, se le vostre informazioni personali sul sito di Assidir non sono corrette

Q Assidir

uante sono le occasioni in cui veniamo riconosciuti, serviti o premiati solamente grazie alle nostre “coordinate personali”?

Praticamente tutte quelle in cui non è richiesta la nostra presenza fisica ma veniamo individuati attraverso le informazioni depositate all’interno del mondo virtuale informatico e online.

La diretta conseguenza è che, ormai, la correttezza e il livello di aggiornamento delle nostre informazioni personali sono determinanti nella stragrande maggioranza dei casi e ciò che conta di più è quanto di noi si sa perché è presente negli archivi di enti e

aziende con cui ci troviamo a interagire.

Preso atto dell’ineluttabile importanza di essere riconosciuti anche all’interno dell’universo Manageritalia e Assidir, quali sono i riflessi positivi del tenere sempre aggiornate le informazioni su di noi e quali le occasioni mancate se non lo facciamo?

Sicuramente è determinante ai fini della possibilità di poter usufruire delle tutele, delle protezioni e dei vantaggi offerti da Assidir a tutti gli associati. Ecco una rapida carrellata su quali informazioni è necessario tenere aggiornate e su quali servizi ne sono condizionati, senza dimenticare che,

Come attivare il consenso alle comunicazioni promozionali • Entra nell’area riservata del sito www.assidir.it con il tuo codice Manageritalia e la password; • seleziona dal menu “Dati personali”– “Consenso comunicazioni”; • seleziona “Sì” per i canali di comunicazione con cui vorrai essere contattato; • salva.

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per farlo, dobbiamo prima di tutto ricordare e utilizzare i nostri codici personali di accesso all’area riservata del sito di Assidir.

Servizi personalizzati Già a prima vista è facile comprendere che l’inserimento e il continuo aggiornamento della nostra situazione “anagrafica”, familiari e beneficiari inclusi, è determinante ai fini della corretta erogazione delle coperture assicurative, dei fondi accantonati in base al ccnl o legati ai nostri versamenti ecc.

Meno immediato, invece, è individuare quante occasioni si perdono se i dati su di noi non comprendono, ad esempio, il corretto

Leassociazioniterritoriali Manageritalia MANAGERITALIA ANCONA 60121 ANCONA - Via Magenta 5 Tel. 07153624 - Fax 0712075097 ancona@manageritalia.it indirizzo email personale o il consenso esplicito a ricevere alcune informazioni promozionali da parte di Assidir, ai sensi del Regolamento Isvap n. 34 del 2010.

Non potremo ricevere tutte le email personalizzate che contengono news informative o offerte speciali per le coperture assicurative riservate esclusivamente agli associati Manageritalia.

Inoltre, non potremo accedere da pc, tablet o smartphone alle informazioni relative alla posizione personale della Convenzione Antonio Pastore e conoscere, in tempo reale, qual è il capitale che ci spetta o quali sono la situazione contributiva e la regolarità dei versamenti a nostro favore.

E-commerce Non potremo accedere all’e-commerce di Assidir che ci permette di utilizzare i sistemi telematici a disposizione per ottenere preventivi su misura e sottoscrivere e pagare online le coperture assicurative appositamente selezionate per noi, i nostri familiari e le nostre case.

Inoltre, non potremo venire informati tempestivamente dell’approssimarsi delle scadenze delle nostre polizze assicurative, sia che siano state acquistate online sia che siano di tipo tradizionale, e verificare il contenuto della modulistica da noi consegnata ad Assidir.

Un elenco, questo, non esaustivo e destinato ad allungarsi in base ai nuovi servizi online prossimamente offerti da Assidir. Il solo consiglio è non perdere tempo e dedicare, subito, qualche minuto alla verifica e all’aggiornamento dei dati personali in area riservata del sito di Assidir!

MANAGERITALIA BARI 70126 BARI - Via G. Amendola 172/a - 172/c c/o Executive Center Tel. e Fax 0805481574 bari@manageritalia.it MANAGERITALIA BOLOGNA 40125 BOLOGNA - Viale G. Carducci 12 Tel. 051399712 - Fax 051307949 bologna@manageritalia.it

MANAGERITALIA NAPOLI 80133 NAPOLI - Via M. Cervantes 52 Tel. 0815513612 / 0814977108 Fax 0815527095 napoli@manageritalia.it MANAGERITALIA PALERMO 90139 PALERMO - Via I. La Lumia 7 Tel. 091583272 - Fax 091587565 palermo@manageritalia.it MANAGERITALIA ROMA 00192 ROMA - Via Ezio 49 - Tel. 063269481 r.a.

Fax segreteria 0632694825 Fax sanitaria 0632694826 roma@manageritalia.it

MANAGERITALIA FIRENZE 50129 FIRENZE - Via F. Crispi 21 Tel. 0554633393 - 055461420 Fax 055472659 firenze@manageritalia.it

MANAGERITALIA TORINO 10125 TORINO - Corso G. Marconi 15 - 1° piano Tel. 0116690268 - Fax 0116507227 torino@manageritalia.it

MANAGERITALIA GENOVA 16121 GENOVA - Via C. R. Ceccardi 1/5 Tel. 010587664 - 010586459 Fax 0105531758 genova@manageritalia.it

MANAGERITALIA TRENTINO-ALTO ADIGE/SÜDTIROL 38122 TRENTO - Via G. Grazioli 85 Tel. 0461235499 - Fax 0461238782 trento@manageritalia.it

MANAGERITALIA MILANO 20121 MILANO - Via Fatebenefratelli 19 Tel. 026253501 - Fax 026590777 milano.segreteria@manageritalia.it milano.sanitaria@manageritalia.it milano.sindacale@manageritalia.it

Delegazione di 39100 BOLZANO - Via G. Carducci 5 - 1° piano Tel. 0471977778 - Fax 0471323576 bolzano@manageritalia.it

Delegazione di: 24121 BERGAMO - Via Casalino, 5/h Tel. 035240585 - Fax 035236159 bergamo@manageritalia.it 25121 BRESCIA - Via F.lli Lechi 15 scala G - III piano - int. 11 Tel. 0303754785 - Fax 0302942317 brescia@manageritalia.it

MANAGERITALIA TRIESTE 34125 TRIESTE - Via C. Battisti 8 Tel. 040371124 - Fax 040370988 trieste@manageritalia.it MANAGERITALIA VENETO 30172 MESTRE (VE) - Via Torino 151/b Tel. 041987477 - Fax 041980742 veneto@manageritalia.it Delegazione di:

22100 COMO - Viale M. Masia 26 Tel. 031573682 - Fax 031570388 como@manageritalia.it

35129 PADOVA - Via San Marco 11 Palazzo Tendenza - IV piano Tel. 049756841 r.a. - Fax 041980742 simona.defeo@manageritalia.it

23900 LECCO - Via A. Visconti 84 c/o Nh Hotel Pontevecchio cell. 3314734868 (solo in orario di apertura) lecco@manageritalia.it

37138 VERONA - Lungadige Catena 5 Tel. 045915366 - Fax 041980742 marialuisa.piva@manageritalia.it

20052 MONZA - Via Missori 10 Tel. 0392304074 - Fax 0392315933 monza@manageritalia.it 27100 PAVIA - Corso Strada Nuova 86 Palazzo Demetrio Tel. 038229864 - Fax 0382538271 pavia@manageritalia.it 21100 VARESE - Via Magenta 50 Tel. 0332284773 - Fax 0332496175 varese@manageritalia.it

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Hanno collaborato a q u e s to nume r o FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progetto Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’in(65) serto Dirigibile.

i nostri

blog

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, (61) Pavia, Monza e Brianza.

Cosimo Finzi è amministratore delegato di AstraRicerche, società leader nelle indagini sociali e negli scena(46) ri di mercato.

Alessandro Frè è ceo & partner di Risorsa Uomo, azienda che offre progetti personalizzati nell’ambito della formazione commerciale e manageriale. Segue numerosi progetti in area commerciale, trade, manageriale e forma(54) zione formatori.

crisiesviluppo.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliere opportunità e sviluppo

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura anche la rubrica #lettu­rexmanager sul blog cri(63) siesviluppo.manageritalia.it.

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Editore: Manageritalia Servizi srl

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni

Direttore responsabile: Guido Carella

esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio (60) (marketing@rinaldi.biz).

Coordinamento: Roberta Roncelli

Laura Zanfrini è direttore di Cibiesse-Cfmt Business (77)

School.

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta Direzione, redazione, amministrazione: 20129 Milano - via Antonio Stoppani 6 tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

donne.manageritalia.it

Conversazioni tra uomini e donne sulle pari opportunità

da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Managerita(73)

lia Milano.

Daniela Fiorino,

Carla Panizza,

responsabile ufficio sindacale

(22 e 64)

responsabile centro studi.

(16 e 75)

Valeria Pistolese, responsabile relazioni istituzio(75)

nali.

Concessionario pubblicità PUBLIMASTER 20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278 direzione@publimaster.it Grafica The Graphic Forge snc 20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO LOMBARDA spa Via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana

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Per i pensionati di oggi e di domani

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