DIRIGENTE Giugno 2011 by Manageritalia

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N. 6 GIUGNO 2011

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

IL MANAGER PER COMPETERE CON

SUCCESSO

MANAGERITALIA CI MANCHERAI PRESIDENTE

SPECIALE FLOTTE AZIENDALI

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Sped. in abb. post. - D.L. 353/03 (conv. in L. 27/2/04, n. 46) art. 1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (a bb. annuo € 16,50) • In caso di mancato recapito, rinviare all’ufficio P.T. di Milano CMP Roserio detentore del conto per la restituzione al mittente, che si impegna a pagare la relativa tariffa

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Editoriale a cura del presidente Manageritalia

SUPERARE gli ostacoli

i è da poco conclusa la 77a Assemblea nazionale di Manageritalia. Lorenzo Guerriero non è più con noi e io sono stato eletto presidente della Federazione. Le circostanze di questa designazione sono motivo di grande tristezza: Lorenzo ha lasciato un vuoto difficilmente colmabile. La sua scomparsa priva i suoi amici, la nostra Organizzazione e tutta la dirigenza italiana delle sue doti. L’intelligenza, la passione, l’umanità e la professionalità di Lorenzo sono tuttora per me guida e ispirazione. Sperando di fare tesoro della sua visione lungimirante mi impegno ad affrontare le sfide guardando al futuro forte dell’esperienza del passato. Il contesto in cui ci muoviamo è complesso. Nonostante la crisi, però, le iscrizioni hanno subito un calo meno forte (dell’1% nel 2009 e nel 2010) rispetto alle previsioni e sono inferiori alla media della rappresentanza dei dirigenti, soprattutto di quella dell’industria, calata del 10%. Nei primi mesi del 2011 gli associati hanno ripreso a crescere. Alcuni segnali testimoniano che le imprese, soprattutto le più piccole, stiano iniziando a comprendere l’importanza di dotarsi di risorse manageriali. Seguiamo l’evoluzione degli scenari e lavoriamo con impegno e serenità. Grazie a una squadra competente e motivata, stiamo perseguendo le cinque priorità indicate da Lorenzo Guerriero un anno fa. Per una di queste – il rinnovo generazionale – l’ultima Assemblea ha segnato una tappa fondamentale. L’elezione di nuove figure ai vertici dei Fondi e delle società partecipate rigenera la vitalità dell’Organizzazione, come testimonia l’età media degli eletti, scesa da oltre 60 a 55 anni, e la presenza femminile, salita al 15%. Il ruolo delle donne ai vertici di Manageritalia è rafforzato dall’elezione di Marisa Montegiove come vicepresidente federale. Insieme a Marcella Mallen, da anni alla guida dell’Associazione di Roma, e a Rossella Bonaiti, diventata presidente di Manageritalia Napoli all’inizio di giugno, la nomina di Marisa Montegiove dimostra concretamente la volontà di contribuire all’innovazione della classe dirigente italiana, ancora troppo chiusa nei confronti delle donne. Oltre al rinnovamento, che si concluderà con le elezioni dei vertici federali del 2012, prosegue il lavoro sulle altre priorità. Ci muoviamo in maniera collegiale, con la consapevolezza di dover raggiungere obiettivi importanti. Come quello del rinnovo del contratto dei dirigenti del commercio: le trattative sono entrate nel vivo e la tensione verso il risultato è al massimo. Siamo all’opera per migliorare e ampliare i servizi offerti agli associati, con l’ambizione di mantenere all’eccellenza i livelli del nostro welfare contrattuale e della formazione, nonché di riuscire a supportare i manager in un contesto sempre più sfidante. Crediamo che in un paese avanzato i dirigenti, i quadri e le alte professionalità, oltre a contribuire quotidianamente alla crescita delle aziende, debbano costruire tramite le loro organizzazioni di rappresentanza una fucina di idee, di progetti e di visioni in grado di migliorare lo sviluppo economico e sociale. I fronti su cui agiamo sono molti: dalle riforme del mercato del lavoro e del fisco al riordino della spesa pubblica; dall’elaborazione di politiche industriali di ampio respiro al dovere di dare fiducia ai giovani; dall’elaborazione alla diffusione della cultura manageriale. Abbiamo fatto molto, insomma, e molto ancora faremo. Le difficoltà attraversate ci rendono più forti, più determinati, più lucidi, più uniti. Sono ottimista: Manageritalia c’è.

Guido Carella guido.carella@manageritalia.it GIUGNO 2011

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Sommario Primo piano 6 Quando il manager fa la differenza

Previdenza 36 E domani?

12 Quanto conta la reputazione aziendale? 16 Gdo 1 L’azienda che investe sui manager vola 18 Gdo 2 Una crescita che punta sul management

InfoMANAGER

Cultura Fasdac 38 Manager: i “cattivi” dei film 69 Nuove convenzioni odontoiatriche Fisco 44 Per un serio contrasto Manageritalia all’evasione 70 Le dimissioni volontarie Fleet management 52 Alla guida della flotta

Fondo Mario Negri 72 Nuovi bandi per le borse di studio

58 L’auto la detraggo? 73 Informazione semplificata

22 Opportunità per le aziende Scegli un manager. Da oggi lo puoi fare risparmiando!

RUBRICHE 25 Verso il premio 2011

Manageritalia 26 Ci mancherai presidente

43 A tu per tu con... 50 Assicuratese per tutti 62 Lifestyle 63 Fuori ufficio 64 Test

SPECIALE 150° UNITÀ D’ITALIA 34 Storia del management dalle origini ai giorni nostri Petrolio e grandi magazzini

67 Lettere

N. 6 GIUGNO 2011

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

68 ... al fin della licenza, io tocco!

IL MANAGER PER COMPETERE CON

SUCCESSO

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato R

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

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SPECIALE FLOTTE AZIENDALI

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QUANDO IL MANAGER FA LA Primo piano

I dirigenti del privato in Italia sono solo l’1%, contro il 3% in Francia e Germania e il 6% in Uk. Eppure la gestione manageriale garantisce successo, come emerge da testimonianze di imprenditori e ricerche nazionali e internazionali

«È

sempre più diffusa la consapevolezza che il successo di un sistema economico non dipende solo dalla disponibilità del capitale fisico e umano, ma anche da fattori meno rintracciabili e più difficili da misurare come la qualità delle istituzioni, la cultura

di base e, non da ultimi, il talento manageriale e imprenditoriale». Così inizia l’introduzione alla parte dedicata alla classe manageriale del libro Classe dirigente, a cura di Tito Boeri, Antonio Merlo e Andrea Prat per Egea - Università Bocconi Editore. Ebbene, se ci confrontiamo con alcuni dei nostri principali competitor europei parlando di manager abbiamo a livello quantitativo un deficit non da poco. Infatti, i dirigenti del settore privato in Italia sono solo l’1% dei lavoratori dipendenti, mentre si attestano al 3% in Francia e Germania e al 6% in Uk. Se è vero che siamo il paese dei 6 milioni di imprenditori è altrettanto vero che i dirigenti privati sono circa 125mila e sono presenti in poco più di 32mila aziende a fronte delle 240mila che hanno 10 o più dipendenti. Insomma, verrebbe da dire che non siamo un paese per manager. Nonostante questo i dirigenti che operano nel settore privato stanno crescendo e sono passati dai 96.661 del 1997 ai 124.574 del 2008. Più 29% in 11 anni. Una crescita che ha trovato nella recente crisi un momento di arresto e soprattutto un aumento della mobilità e della difficoltà di ricollocarsi per i tanti manager che sono stati licenziati. Ma la crisi ha anche fatto venire alcuni nodi al pettine e tra questi uno di quelli più grossi è pro-

Enrico Pedretti

prio quello manageriale. E se le grandi aziende hanno attuato un forte ricambio della loro forza manageriale, in alcuni casi aumentando e in altri diminuendo il numero totale di manager, è altrettanto vero che non poche pmi si sono viste costrette per sopravvivere e riuscire a competere con successo a passare a una gestione manageriale inserendo per la prima volta dirigenti o aumentando il loro numero. Insomma, la necessità di accrescere presenza, competenza e cultura manageriale per competere al meglio nel mercato globale si sente nelle grandi aziende e comincia a esserlo anche nelle pmi. Lo dicono gli imprenditori Questa necessità e volontà è ben testimoniata da quanto accade nel mondo imprenditoriale. Renzo Rosso, il patron di Diesel, che da sem-

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Differenza pre si avvale per la gestione delle

viene prima della famiglia e va

sue aziende di un forte apporto

preservata considerando che dà

manageriale, lo sta ulteriormente

lavoro a 6mila persone.

aumentando. Da alcuni anni il

Un altro esempio lo dà lo stilista

gruppo Only the brave-Diesel è

Roberto Cavalli, che in un’intervi-

un vero e proprio cantiere. Dopo

sta rilasciata a Economy afferma:

aver recentemente chiamato una

«Un anno fa ho affidato la gestio-

manager esterna per il marchio

ne ai manager. Il mio modo di la-

di valorizzarlo (il marchio, ndr) su

principale (Daniela Riccardi per

vorare è migliorato. E anche i con-

tutti i mercati (…). Il management

Diesel) sta predisponendo la pro-

ti». Stesso discorso per Brunello

offre continuità a un’impresa che

pria successione e il percorso pre-

Cucinelli, l’imprenditore del ca-

vuole diventare grande». Insom-

vede l’ingresso in borsa, spazio

chemire che ha recentemente af-

ma, passaggio generazionale, for-

alla famiglia, ma soprattutto raf-

fermato: «Abbiamo passato anni

te capitalizzazione e salto di qua-

forzamento della struttura mana-

a perfezionare i nostri capi, ora

lità grazie al fattore manageriale.

geriale. Questo perché, come Ros-

dobbiamo puntare al salto di qua-

E infine è proprio di pochi giorni

so ha recentemente detto in Boc-

lità del management (…). La quo-

fa la dichiarazione di Alberto

coni presentando il suo libro Be

tazione servirà ad attrarre talenti

Bombassei, presidente di Brembo,

stupid (Rizzoli), occorre guardare

tra le risorse umane (…). Dobbia-

l’azienda leader negli impianti fre-

avanti e pensare che l’azienda

mo trovare professionisti capaci

nanti, che, nel presentare il nuovo

Nonostante tutto i dirigenti del privato sono cresciuti del 29% in 11 anni

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Primo piano

PRODUTTIVITÀ PER DIMENSIONE D’AZIENDA, IN ITALIA E IN EUROPA Numero indice Italia = 100 (anno 2005)

TOTALE

132,2 106,2 126,5 134,6 100,0

1-9 dipendenti

121,6 104,9 138,0 149,1 100

Tutte sopra i 10 dipendenti

114,2 102,2 115,9 130 100

Tutte sopra i 20 dipendenti

115 100,9 109,5 121,5 100

50-249 dipendenti

96 88,2 89 105,8 100

250 o più dipendenti

110,7 120,1 108,9 119,5 100

Fonte: elaborazione su dati Eurostat (Structural business statistic)

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organico ai vertici, ha affermato: «Il

manageriali nelle imprese, anche

che quindi l’investimento in capi-

rafforzamento del team manage-

nelle piccole. Nelle conclusioni

tale umano risulta essere a mon-

riale di Brembo ha l’obiettivo di ac-

della ricerca si dice esplicitamente

te di ogni percorso di reazione al-

compagnare la forte crescita inter-

che spesso l’ingaggio di un inge-

la crisi.

nazionale del gruppo anche attra-

gnere progettista o di un direttore

Ma c’è di più, il fattore manageria-

verso il contributo di nuove com-

commerciale o generale può cam-

le influenza anche la reputazione

petenze. Sono convinto che, grazie

biare profondamente e in modo

delle aziende. Lo dice la ricerca da

al lavoro di Matteo Tiraboschi, An-

positivo e competitivo il modus

anni sviluppata a livello interna-

drea Abbati Marescotti e dell’attua-

operandi di un’azienda senza in-

zionale dal Reputation Institute. Il

le management della società, sapre-

taccare il ruolo dell’imprenditore e

giudizio che il pubblico intervista-

mo raccogliere ancora meglio le op-

farlo sentire espropriato.

to dà delle aziende si costruisce in-

portunità e le sfide di un mercato

Anche analizzando come alcune

fatti su quattro attributi: stima, fi-

sempre più globale e competitivo».

imprese manifatturiere hanno af-

ducia, ammirazione e atteggia-

Altri e ben noti esempi li trovia-

frontato la crisi – secondo l’inda-

mento positivo. Attributi che a loro

mo in tante imprese medio-gran-

gine del Servizio studi di Intesa

volta dipendono dalle sette dimen-

di, protagoniste di quel “quarto

San Paolo sui bilanci di 50.000

sioni chiave della reputazione: rela-

capitalismo” che sta trainando da

aziende e sullo studio di diversi

alcuni anni la nostra economia

casi – sembra che la concorrenza

guadagnando competitività e

sia molto alta per le imprese più

quote sui mercati globali: Luxot-

deboli e meno accentuata per

tica, Geox, Diasorin, Landi Ren-

quelle più competitive in grado

zo, Screen Service ecc. Tutte real-

di elevare barriere che hanno

tà dove l’imprenditore ha fatto un

consentito di cristallizzare le po-

passo indietro e proprio per fare

sizioni relative anche nel 2009. E

zione attraverso i propri servizi e

il salto ha puntato su un rafforza-

queste ultime imprese hanno gio-

prodotti, innovazione, ambiente di

mento del ruolo e del numero dei

cato una strategia d’attacco diret-

lavoro, eticità, responsabilità socia-

manager. E partendo da qui han-

ta a rafforzare nel medio-lungo

le, leadership e performance (eco-

no ottenuto successo negli assetti

termine il loro posizionamento

nomico-finanziaria). E in quest’ot-

organizzativi e di governance,

competitivo attraverso qualità,

tica, laddove due delle sette dimen-

nella posizione sui mercati e nei

ricerca e innovazione di prodotto

sioni fanno capo alle capacità degli

vantaggi competitivi.

e di processo, strategie commer-

uomini e delle donne che guidano

ciali e di comunicazione, valoriz-

l’azienda, il modello evidenzia co-

Lo dicono le ricerche

zazione del marchio e servizio al

me il management è fondamentale

Al primo posto tra i fattori priori-

cliente. Risulta evidente – dicono

elemento di successo anche dal ver-

tari per permettere alle aziende di

però Giovanni Foresti e Fabrizio

sante della reputazione. «Perfor-

uscire al meglio dalla crisi – dalla

Guelpa, curatori della ricerca di

mance e leadership – si dice nella

ricerca La crescita delle imprese nel

Intesa San Paolo per capire la rea-

sintesi della ricerca (vedi pagina 12)

Veneto che cambia di Paolo Feltrin

zione delle imprese manifatturie-

– sono infatti due dimensioni che

per conto dell’Assessorato al lavo-

re italiane alla crisi – che senza un

attengono direttamente alle capaci-

ro della Regione Veneto – c’è pro-

adeguato patrimonio manageria-

tà e al talento manageriale. Un ma-

prio il fattore manageriale e cioè

le strategie di questo tipo non so-

nager in grado di incidere significa-

l’innesto di alte professionalità

no minimamente perseguibili e

tivamente su queste due può gene-

Il fattore manageriale fondamentale per uscire dalla crisi

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Primo piano rare un concreto e tangibile vantag-

prattutto della qualità del rappor-

La qualità

gio competitivo all’azienda».

to con la proprietà. I manager in

della gestione manageriale

questo caso spesso non possono

incide sulla produttività

Quale modello di management?

esplicare appieno il loro ruolo.

La ricerca presentata nasce come

Oltre al fatto di sviluppare un’eco-

La ricerca evidenzia che le azien-

corollario di ricerche internaziona-

nomia a maggiore trazione mana-

de che adottano il modello di ge-

li* che hanno tutte evidenziato co-

geriale, bisogna anche individua-

stione e sviluppo del manage-

me le aziende con le migliori prati-

re di quale management abbiamo

ment basato sulla performance

che manageriali abbiano migliori

bisogno. Nel 2008, una ricerca del-

hanno una crescita delle vendite e

performance su più dimensioni: so-

la Fondazione Rodolfo Debene-

dell’occupazione e un rendimento

no più grandi, produttive, crescono

detti e della London School of

del capitale più alto di quelle che

a tassi maggiori e hanno un indice

Economics ha individuato in Ita-

si affidano al modello basato sul-

di sopravvivenza più alto. Ora non

lia due stili di management con

la fedeltà. In particolare, all’au-

è difficile vedere come confrontan-

forti implicazioni sulla capacità

mentare dell’indice di performan-

do la produttività per dimensione

delle aziende di crescere e di pro-

ce crescono: vendite (+14% nel-

aziendale delle imprese italiane con

durre risultati: il modello perfor-

l’arco di tre anni rispetto alla me-

quelle di alcuni principali paesi eu-

mance e il modello fedeltà.

dia delle aziende considerate), oc-

ropei emerga un forte gap di pro-

Il modello performance – tipico di

cupazione (+24%), ritorno sul ca-

duttività dell’Italia (vedi tabella).

aziende multinazionali e non fa-

pitale impiegato (ROCE +14%).

Questo risultato negativo è genera-

miliari – predilige manager assun-

Perché tutte le aziende non adotta-

lizzabile a tutte le dimensioni, con

ti attraverso canali professionali e

no il modello manageriale basato

la sola eccezione del segmento del-

sulla performance? I motivi posso-

le imprese medio-grandi, proprio

no essere principalmente due. Il

quelle del nostro cosiddetto “quar-

primo è il governo dell’azienda

to capitalismo” che stanno soste-

(corporate governance): alcuni im-

nendo la nostra economia in termi-

prenditori infatti non cercano sol-

ni di competitività sui mercati glo-

tanto il successo commerciale, ma

bali e, guarda caso, sono proprio

vogliono anche il controllo del-

quelle che hanno sviluppato un fe-

l’azienda e per mantenerlo ben sal-

lice connubio tra azionisti/impren-

formali, valutati regolarmente e

do sono disposti a sacrificare i pro-

ditori e manager, ampliando negli

ricompensati, promossi o licen-

fitti. Il secondo è la cultura azien-

ultimi anni la struttura manageria-

ziati sulla base dei risultati della

dale: reclutare, valutare e ricom-

le e lasciando a questa sempre più

loro valutazione. I manager han-

pensare gli alti livelli professionali

deleghe e poteri a livello gestionale.

no in questo caso ampie deleghe,

come i manager non è un compito

Anche per questo proprio recente-

responsabilità e poteri.

facile. Presuppone una cultura

mente il ministero del Lavoro ha

Il modello fedeltà – tipico di azien-

aziendale basata sulla pianificazio-

stanziato 10 milioni di euro per au-

de familiari e che operano solo in

ne a lungo termine e sullo svilup-

mentare la competitività delle

mercati nazionali protetti – predi-

po del capitale umano. E pare pro-

aziende grazie all’inserimento di

lige manager assunti tramite con-

prio di capire che questo know-

manager (vedi articolo a pag. 22).

tatti personali o familiari, perfor-

how sia molto più scarso nelle

Insomma, il fattore manageriale

mance non valutate in modo for-

aziende familiari e in quelle non

per competere con successo conta

male e retribuzione sulla base so-

esposte alla concorrenza.

eccome! Lo dicono i fatti.

Le imprese che hanno puntato sul management competono con successo nei mercati globali

* Management practice & productivity: why they matter a cura di Nick Bloom Stanford University; Stephen Dorgan e Johon Dowdy McKinsey & Company e John Van Reenen Centre for economic performance, London School of Economics.

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Primo piano

QUANTO CON

LA REPUTAZIONE AZ Ferrero, Bmw Italia e Barilla le migliori secondo il Reputation pulse 2011, la più estesa ricerca nazionale sulla reputazione delle nostre aziende. Manager determinanti per il successo Guido Argieri Michele Tesoro-Tess

GIUGNO 2011

Ferrero, seguita da Bmw e Barilla, l’azienda che guida la classifica delle società con la migliore reputazione in Italia. Questo è l’esito dell’annuale indagine Reputation pulse 2011, la più estesa ricerca a livello nazionale sulla reputazione delle aziende e sui fattori che la influenzano, realizzata dal Reputation

Institute in partnership con Doxa. Quest’anno Ferrero sale sul gradino più alto del podio con un punteggio di 81,68, seguita da Bmw (81,19) e Barilla (81,16), uniche tre realtà che raggiungono un punteggio di “reputation di eccellenza” (superiore a 80). Scorrendo la classifica poi si possono apprezzare aziende come Armani (78,90) al quinto posto, Luxottica (75,56) all’ottavo, Coop (73,54) al quindicesimo, Pirelli (72,55) al

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ONTA

I candidati in classifica Per la selezione delle aziende è stato preso in esame il rapporto Mediobanca del 2010 sulle principali società italiane nei settori indu-

AZIENDALE?

stria, commercio, finanza, leasing, factoring, banche e assicurazioni. Dalle prime 100 aziende per ricavi totali ne sono state escluse alcune operanti nel settore business to bu-

diciassettesimo e Benetton (72,42)

putation pulse evidenzia la cen-

siness (15 in tutto, che presentava-

al diciottesimo.

tralità del manager per raggiun-

no una notorietà molto bassa pres-

Tutte le aziende nella top 20 supe-

gere l’obiettivo.

so il general public). Alla lista so-

rano comunque la soglia di positi-

Nel confronto con la classifica del

no infine state aggiunte alcune

vità dei 70 punti, le restanti, inve-

2010, Alitalia vede il maggiore au-

ce, difficilmente raggiungono que-

mento di pulse score tra i due con

sto livello. Va infatti segnalato che

+12,8 punti, seguito da Intesa San-

nel complesso, sulle 124 aziende

paolo (+7,1) e Unipol (+6,5). Me-

prese in esame, solo il 30% mostra

diaset, Lottomatica e Mediolanum

un punteggio superiore al 70. La

sono protagoniste delle peggiori

corporate reputation ha un’impor-

perdite di reputazione, con un crol-

tanza strategica perché può rap-

lo di circa 10 punti rispetto al 2010.

Le imprese con una reputazione positiva possono contare su un forte vantaggio competitivo

presentare per l’azienda una fonte di valore, ma se debole o negativa

DALLA NUTELLA A NESTLÉ

può renderla vulnerabile.

Le prime 20 aziende in Italia per reputazione con il relativo indice RepTrack (Doxa-Reputation institute)

Le imprese con una reputazione positiva possono contare su un forte vantaggio competitivo in quanto risultano più attraenti nel reclutare e trattenere i dipendenti; attraggono capitale a fronte di costi minori; possono lavorare con fornitori più motivati e pronti a offrire i loro prodotti a prezzi minori; sono i partner preferiti in operazioni commerciali e non. Questo concede il vantaggio di una riduzione di costi, con benefici diretti sui profitti. Una reputazione forte aumenta quindi la performance di un’azienda. Inoltre il modello del Re-

FERRERO BMW BARILLA VOLKSWAGEN GIORGIO ARMANI MERCEDES BENZ HEWLETT-PACKARD LUXOTTICA COSTA CROCIERE IKEA PRADA FORD GRIMALDI NAVIGAZIONI ARTSANA COOP PIAGGIO PIRELLI BENETTON DELONGHI NESTLÉ

81,7 81,2 81,1 79,1 78,9 78,9 76,1 75,6 75,5 75,0 75,0 74,9 74,4 74,1 73,5 73,0 72,5 72,4 72,3 71,9 0

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Primo piano LA RICERCA

conseguito la migliore reputazione,

Il Reputation Institute è una grande realtà a livello mondiale che opera su temi di corporate branding e reputation management. In 15 anni ha assistito più di 200 aziende nel misurare, comprendere e valorizzare il loro potenziale in termini di reputazione. Ogni anno realizza una ricerca a livello mondiale sulla reputazione delle aziende e sui fattori che la influenzano, che prende in esame oltre 1.500 società di 32 paesi. Il Reputation pulse Italia è realizzato in partnership con Doxa e prende in esame oltre 120 aziende operanti nel nostro paese stilandone anche una classifica in ordine di migliore reputazione, con un punteggio in una scala da 1 a 100. Per condurre l’indagine in Italia sono stati intervistati più di 3.000 soggetti nei mesi di gennaio, febbraio e marzo 2011.

rientra nelle prime cinque posizioni in ognuna delle sette dimensioni ed è al primo posto per innovazione, eticità, responsabilità sociale, leadership e performance. Ciò dimostra quanto la corporate reputation si basi su solide fondamenta pluridimensionali. Una situazione simile si verifica anche per le altre due aziende presenti che guidano la classifica, Bmw e Barilla. In particolare Barilla compare tra la top 5

aziende che, pur non rientrando

verso i propri servizi e prodotti, in-

in 6 delle 7 dimensioni, mentre

nella classifica Reputation pulse

novazione, ambiente di lavoro, eti-

Bmw risulta più debole in eticità e

Italia delle migliori aziende repu-

cità, responsabilità sociale, leader-

responsabilità sociale, nonostante

tate, sono servite a garantire con-

ship e performance (economico-fi-

sia al primo posto per la dimensio-

frontabilità e analisi di benchmar-

nanziaria). La reputazione infatti si

ne prodotti&servizi.

king all’interno dei settori delle al-

costruisce su sette pilastri sui qua-

Quindi, prestazioni elevate nelle

tre aziende presenti.

li un’impresa può creare una piat-

sette dimensioni hanno grandi probabilità di generare un punteggio elevato nel pulse, ma non

Il RepTrak Il Reputation Institute ha creato il metodo RepTrak per fornire alle imprese un framework standardizzato che permette di identificare i fattori che guidano la reputazione e di monitorare e confronta-

Performance e leadership sono dimensioni legate alle capacità e al talento manageriale

tata che non primeggia nelle sette dimensioni è un’azienda a rischio reputazionale. E in quest’ottica, laddove due delle sette dimensioni fanno capo alle capacità degli uomini e delle donne

re le loro performance in termini

viceversa: un’azienda ben repu-

di corporate reputation in campo

taforma strategica per comunicare

che guidano l’azienda, il modello

internazionale.

e mettersi in relazione con i propri

evidenzia come il management

Il cuore del modello RepTrak è il

stakeholder. Doxa e Reputation In-

sia fondamentale elemento di

pulse, che sente il polso del pubbli-

stitute hanno misurato come le

successo anche sul versante della

co di un determinato paese misu-

aziende vengono percepite sia in

reputazione.

rando il giudizio che tale pubblico

rapporto ai quattro attributi pulse,

Per esempio performance e leader-

dà alle aziende in relazione a quat-

sia in rapporto alle sette dimensio-

ship sono due dimensioni che at-

tro attributi: stima, fiducia, ammi-

ni chiave, elementi fondamentali

tengono direttamente alle capacità

razione e atteggiamento positivo.

per la gestione della reputazione in

e al talento manageriale. Un mana-

Il modello RepTrak analizza 23 in-

quanto rappresentano la spiega-

ger in grado di incidere significati-

dicatori chiave di performance

zione razionale al punteggio pulse,

vamente su queste due può gene-

raggruppati in sette dimensioni

strettamente emotivo.

rare un concreto e tangibile van-

della reputazione: relazione attra-

Ferrero, l’azienda che nel 2010 ha

taggio competitivo all’azienda. 䡵

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Primo piano / Gdo 1

L’AZIENDA CHE INVESTE

VOLA Q

SUI MANAGER Senza nulla togliere alla figura dell’imprenditore, il ruolo del leader, del gruppo dirigente, della formazione e la vision del futuro sono alcuni dei fattori determinanti per il successo di un’azienda

uanto si vuole esprimere è chiaro e riassumibile nella tabella qui sotto, che può essere allungata a

piacimento inserendo altri settori merceologici o altre aziende. Non cambierebbe comunque il ra-

gionamento che sottende a queste valutazioni,

che premiano aziende con un’elevata intensità

manageriale nel comparto del commercio e che convivono con realtà imprenditoriali di primissimo livello. Perché le varie Media Market, Oviesse, Leroy Merlin raggiungono questi risultati? La ricerca dei motivi può

portare a delle sorprese. Eccone alcuni: il ruolo del leader; il ruolo del gruppo dirigente; il ruolo della formazione; la vision del futuro. Intendiamoci: questo senza togliere nulla alla figura dell’imprenditore e delle aziende tipicamente imprenditoriali. Azienda Media Market Leroy Merlin Decathlon Carrefour Coin-Oviesse

Settore elettronica di consumo fai da te sport largo consumo fast fashion

Intensità manageriale elevata elevata elevata elevata elevata

Risultati ottimi ottimi ottimi discreti buoni

Il leader

Luigi Rubinelli

Non è detto che un imprenditore sappia farlo meglio di un manager. Ci sono aziende imprenditoriali con un’immagine interna ed esterna tutto sommato opaca o che stentano a rispondere velocemente a un mercato in forte cambiamento, questo vale anche per le aziende manageriali. Ma è più facile riscontrare questa tendenza nelle aziende imprenditoriali che non abbiano una struttura di top management proveniente dall’esterno. Il manager è legato a precisi risultati e, ovviamente, a incentivi che lo inducono a certe scelte e a percorrere determinate strade. Il gruppo dirigente Se in un’azienda il turnover del management è sufficientemente cor-

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Le aziende che abbiamo indicato nella tabella hanno tutte una sorta di università interna o sviluppata da altre istituzioni, università in primis, ma non solo. Questo passaggio diventa topico per giudicare un’azienda e il suo sviluppo. La formazione, in genere, è accompagnata da una campagna di assunzioni e questa può essere to, le competenze provenienti da

di aiuti camerali o europei. È più

facilmente riscontrabile. La for-

altre scuole esterne sono elevate

facile trovare un sistema di for-

mazione viene erogata ai nuovi

e quindi l’impresa ne guadagna,

mazione articolato in un’azienda

assunti per agevolare il loro in-

anche se il ricambio sarà stato a

manageriale che in una impren-

gresso nelle diverse funzioni

volte traumatico. Un sistema di

ditoriale. Più che un costo deve

aziendali ma poi un preciso pro-

ricambio porta conoscenze e vita-

essere visto come un investimen-

gramma accompagna per tutta la

lità nuove che costringono le di-

to e chi sposa questo assioma in-

vita aziendale il nuovo assunto.

verse funzioni a confrontarsi con

dubbiamente crescerà più dei

nuovi obiettivi.

competitor. In anni di crisi o di ri-

La vision del futuro

strutturazione degli investimenti

Su questo passaggio le imprese si

Il ruolo della formazione

quello della formazione è un ca-

dividono. Molti dicono: qualun-

Lasciateci passare questa ester-

pitolo controverso: nelle intervi-

que azienda ha una vision, una fi-

nazione: di formazione si può an-

ste ai giornali si spendono molte

nestra aperta sul futuro. Sbagliato:

che morire ed è modesta e di qua-

parole che poi non trovano ri-

molte aziende sono in possesso di

lità bassa, soprattutto se è frutto

scontro nella realtà quotidiana.

questa vision ma molte volte è il frutto di singole impressioni (dell’imprenditore) e non di una struttura che permea l’azienda e scende dall’alto verso il basso coinvolgendo tutte le funzioni, dalle più importanti a quelle più umili e semplici. Per esperienza personale so che le aziende citate hanno aperto un preciso cantiere riguardante il futuro dell’azienda, dei canali di distribuzione, dei prodotti, dei consumi a 10 anni, coinvolgendo molti livelli aziendali. Invece mi risultano pochi cantieri aperti a questo proposito in aziende imprenditoriali. I motivi sono noti ed è inutile parlarne.

䡵 GIUGNO 2011

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Primo piano / Gdo 2

UNA CRESCITA CHE SUL

PUNTA I

Aumentano le assunzioni di dirigenti nella moderna distribuzione, seppure con una forte attenzione ai costi: dati e trend del settore Enrico Pedretti

GIUGNO 2011

n questo periodo di crisi oltre alle pmi anche tante grandi aziende hanno aumentato al loro interno il numero di dirigenti. È questo il caso della moderna distribuzione, uno dei settori sicuramente in prima linea nella modernizzazione del sistema economico del nostro paese.

Lo sviluppo dell’economia italiana ha visto negli ultimi an-

ni, come d’altronde avvenuto in tutte le economie più avanzate, una forte crescita del settore terziario. Certo, il terziario italiano ha ancora molti passi da compiere per raggiungere una maggiore modernizzazione e liberalizzazione, ma l’evoluzione del sistema distributivo nazionale food e non food avvenuta negli ultimi trent’anni rappresenta un esempio virtuoso dove, seppure con morti e feriti, si è arrivati a una

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UL MANAGEMENT Tabella 1 - EVOLUZIONE NUMERO DEI PUNTI VENDITA

buona crescita della grande distribuzione organizzata che ha

NEGOZI TRADIZIONALI

1996

2007

2008

2009

615.186

665.000

662.000

658.000

rubato sì quote al commercio tra-

Non alimentari

408.513

490.000

489.000

488.000

dizionale, ma ha anche spinto

Alimentari

206.673

175.000

173.000

170.000

107.144

127.000

133.000

verso uno sviluppo di questo

AMBULANTI

comparto che nel no food negli

Non alimentari

72.798

98.000

99.000

106.000

ultimi anni ha riguadagnato spa-

Alimentari

34.346

29.000

28.000

27.000

15.569

22.763

23.669

23.859

1.759

3.246

3.474

3.533

zi in termini di numero di punti

DISTRIBUZIONE MODERNA

vendita (tabelle 1 e 2).

Non alimentari

Ebbene, questo cambiamento è av-

Grandi magazzini

13980

1 721

1 764

1 829

venuto puntando soprattutto sul

Grandi superfici specializzate

13779

2.525

2.710

2.704

13.810

19.517

20.195

20.326

Ipermercati

1 173

1 389

1 401

1 415

Supermercati

6.126

8.757

9.048

9.026

Superettes

5.500

6.828

6.898

6.756

Hard discount

2.011

3.543

3.848

4.129

management, sia nel caso di gran-

Alimentari

Fonti: Istat, ministero Sviluppo economico, Iri Infoscan

di aziende nazionali o internazio-

776 agli 865 del maggio 2011. Ma il

nali, sia nel caso di quegli impren-

dato più significativo è che questo

ditori che da soli o consorziandosi

investimento sulla componente

hanno colto la sfida e sviluppato

manageriale è avvenuto con mag-

insegne della distribuzione orga-

gior forza soprattutto negli ultimi

nizzata. Basti pensare che un cam-

due anni di crisi: tra la fine del 2008

pione rappresentativo e quasi

e il maggio del 2011 i dirigenti so-

esaustivo di aziende della distri-

no aumentati dell’8,9%. Il tutto a

buzione moderna aderenti a Fe-

fronte di un forte ricambio della

derdistribuzione ha aumentato

forza manageriale se pensiamo

negli ultimi cinque anni i dirigen-

che in media negli ultimi cinque

ti in forza dell’11,4%, passando dai

anni i dirigenti passati per le varie GIUGNO 2011

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Pagina 20

Primo piano

Tabella 2 - EVOLUZIONE PESI DEI CANALI Consumi commercializzabili - Quote di mercato %

183,5

218,7

220,9

219,6

53,3

54,1

54,9

34,3

33,3

32,3

€ miliardi

100 90

35,8

80 70

Distribuzione moderna

60 50

Fonte: Federdistribuzione 2011

53 0 53,0

30 20 10 0

11,2

12,4

12,6

12,8

1996

2007

2008

2009

Negozi tradizionali Ambulanti, spacci, vpc, porta a porta, vendite dirette, internet, outlet

insegne sono pari a 1,5-2 volte

Tabella 3 - ITALIA - RETRIBUZIONE MEDIA ANNUA LORDA DIRIGENTI

quelli attualmente in forza. Un rafforzamento della compo-

Fissa

Variabile

Variabile sul fisso

TOTALE

2006

91.342

10.038

11,0%

101.381

Tant’è che la retribuzione media

2007

90.825

10.509

11,6%

101.334

lorda annua dei dirigenti della

2008

92.998

10.426

11,2%

103.424

gdo alimentare denota negli ulti-

2009

93.167

11.175

12,0%

104.342

mi tre anni un sostanziale stallo,

2010

93.049

10.859

11,7%

103.908

anzi, un arretramento (tabella 3):

con una forte attenzione ai costi.

variazioni

a fine 2010 si attestava a 108.750

2006-2010

-1,9%

-8,2%

-2,5%

euro, con un calo dello 0,8% ri-

2009-2010

-0,1%

-2,8%

-0,4%

spetto al 2009. Un livello retributivo superiore a

GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA FOOD 2006

93.648

11.136

11,9%

104.784

quello medio di tutti i dirigenti pri-

2007

97.865

12.949

13,2%

110.814

vati (103.908 euro nel 2010), che

2008

97.180

12.461

12,8%

109.641

sconta un’altissima percentuale di

2009

98.728

10.881

11,0%

109.608

dirigenti che operano in aziende

2010

98.727

10.023

10,2%

108.750

piccole o medio-piccole, ma in linea con quello dei dirigenti che

variazioni 2006-2010

5,4%

-10,0%

-3,8%

operano all’interno di grandi

2009-2010

0,0%

-7,9%

-0,8%

aziende (109.721 euro), quali ap-

Fonte: Od&M Consulting

nente manageriale attuato però

Anno

GIUGNO 2011

punto le imprese della gdo.

䡵

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Pagina 22

Primo piano / Opportunità per le aziende

SCEGLI UN MANAGER

DA OGGI LO PUOI FARE Firenze, Roma, Milano le prime città coinvolte nell’evento itinerante rivolto a dirigenti e imprenditori per far conoscere il progetto del ministero del Lavoro che favorisce l’assunzione di manager con più di cinquant’anni. Alcune riflessioni emerse dai dibattiti

na nuova iniziativa promossa da Italia Lavoro in collaborazione con Manageritalia e Federmanager offre una risposta concreta da un lato alle esigenze del mondo delle imprese, soprattutto quello delle pmi, dall’altro alla disoccupazione dei dirigenti over 50. Tutto questo dando la pos-

sibilità di utilizzare le competenze e il knowhow che solo un manager è in grado di apportare in azienda. Il progetto “Metti un manager in azienda” ha ufficialmente preso il via e si aggiunge alla legge 266 del 1997. Dopo la campagna pubblicitaria, la presentazione continua at-

a cura della redazione

traverso un evento itinerante che ha già fatto tappa a Firenze, a Roma e a Milano, alla presenza di circa 300 manager, imprenditori ed esponenti della business community. Il piano è uno strumento sperimentale per le imprese e considerando la somma importante messa in campo (10 milioni di euro) perché dunque non sfruttarlo? Il ministro del Lavoro e delle politiche sociali Maurizio Sacconi non ha dubbi: i manager cinquantenni senza lavoro sono ancora giovani e hanno indispensabili professionalità per le nostre aziende. Il proget-

GIUGNO 2011

••07ROADSHOW

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Pagina 23

ER.

RE RISPARMIANDO! nagement non può avere futuro e questo nuovo strumento può rappresentare un contributo per innovare le imprese italiane insieme alle altre misure di politica attiva messe in campo dalle associazioni dei manager. Con una procedura d’accesso decisamente snella, il contributo alle imprese, erogato seguendo il semplice ordine cronologico delle domande, viene concesso alle aziende entro 120 giorni. Dello stesso avviso Mario Cardoni (direttore generale di Federmanager), che fa notare come le imprese italiane possano vantare solo 1 dirigente ogni 100 lavoratori dipento mira proprio a favorire l’in-

non per propri demeriti. Un modo

denti, a differenza di quanto avvie-

gresso di manager nelle piccole

efficace per rispondere all’aumen-

ne in Francia che ne ha 3 e della

imprese, spiega Sacconi, e si pro-

to dei licenziamenti negli ultimi an-

Gran Bretagna che ne ha 6. È un pa-

pone quindi di cercare di coniu-

ni, dove comunque l’espulsione

radosso, in questo modo si disper-

gare l’imprenditoria familiare

dalle grandi imprese è stata in par-

dono le risorse su cui il paese e le

con l’innesto di managerialità –

te bilanciata da un aumento delle

fondamentale in questo momen-

assunzioni di dirigenti nelle pmi.

to di grande competizione – che

L’azione di Italia Lavoro si inserisce

la aiuti a raggiungere mercati

nella più ampia attività messa in

lontani, nuovi consumatori.

campo da Manageritalia per con-

Massimo Fiaschi, segretario genera-

trastare la crisi sul piano contrat-

le Manageritalia, sottolinea che

tuale, dei servizi e lobbystico.

l’esperienza dell’azione intrapresa con Italia Lavoro è importante, oc-

Un paese senza manager

corre diffondere questa opportuni-

non ha futuro

tà concessa dal ministero di incen-

Per Angelo Irano (responsabile del-

tivare le imprese dando nuova col-

l’area Welfare to work di Italia La-

locazione alla dirigenza estromessa

voro) un paese che rinuncia al ma-

Italia Lavoro spa è un ente strumentale del ministero del Lavoro per la promozione e gestione delle politiche del lavoro e dell’occupazione. Un partner molto efficiente e molto disponibile a trovare le risposte giuste al problema dell’occupazione manageriale

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Pagina 24

Primo piano ro business, per rimettersi insom-

voro, Fabio Pecchia, direttore ri-

ma in gioco e porsi una domanda

sorse umane Dedalus. Partendo

cruciale: “Perché no?”. Le pmi in

dalla considerazione che l’eleva-

Italia (con 2,5 addetti) costituisco-

to costo per un dirigente in azien-

no più del 90% delle imprese.

da è spesso una scusa, Pecchia ha

Il nostro tessuto economico è con-

comunque ritenuto utile presen-

traddistinto da un capitalismo di

tarsi al colloquio con una scheda

alla presenza del ministro

tipo familiare dove è ben radicata

riepilogativa di tutti gli incentivi

del Lavoro e delle Politiche

una certa diffidenza da parte del-

che l’azienda avrebbe avuto assu-

l’imprenditore ad affidare la ge-

mendolo come dirigente.

sociali Maurizio Sacconi

stione e il coordinamento di fun-

Dal suo punto di vista di diretto-

zioni interne ai manager.

re delle risorse umane, per fortu-

Un incentivo monetario è impor-

na stanno sparendo alcuni pre-

imprese hanno investito negli anni

tante ma non è sufficiente, eppure

giudizi contro gli stereotipi di ge-

passati. Da un’analisi dei dati Eu-

attraverso un progetto di questo

nere e di età.

rostat sulla produttività emerge

tipo è possibile dare un contribu-

L’incontro tra l’impresa e il ma-

poi che nelle imprese italiane fino

to affinché vengano riconosciute

nager è un’opportunità reciproca

a 100 dipendenti questa è molto

le opportunità offerte in termini di

che va chiarita subito, al momen-

bassa mentre nelle imprese tra 100

sviluppo. Un cambiamento cultu-

to del colloquio.

e 250 dipendenti risulta superiore

rale può essere facilitato anche

Ecco allora che in un contesto di

alla media europea. E in queste im-

grazie a iniziative come questa.

questo tipo le campagne di sensi-

L’ultimo road show dedicato al progetto “Metti un manager in azienda” si terrà a Treviso l’11 luglio

bilizzazione su progetti che so-

prese è più facile trovare manager. È di certo un dato che dimostra co-

La testimonianza

stengono il contributo prezioso

me la presenza manageriale con-

di chi ha sfruttato l’incentivo

dei manager sono un vero e pro-

senta alle imprese di essere più

Interessante infine la testimo-

prio toccasana per la cultura im-

produttive. Tra i manager presen-

nianza di un manager assunto

prenditoriale italiana e per l’inte-

ti al road show piena soddisfazio-

grazie al contributo di Italia La-

ra economia.

䡵

ne e un giudizio unanime sulla necessità da parte delle aziende del nostro paese di competenze gestionali e tecniche che vadano oltre le idee dell’imprenditore. Modificare l’approccio al business degli imprenditori Un aspetto da prendere in considerazione e che evidenzia la bontà dell’iniziativa “Metti un manager in azienda” è emerso durante i dibattiti, ovvero la possibilità di cambiare l’ottica con cui gli imprenditori italiani affrontano il lo24

GIUGNO 2011

Cosa prevede il finanziamento Il ministero del Lavoro e delle Politiche sociali ha stanziato 10 milioni di euro per la ricollocazione dei dirigenti disoccupati over 50, nell’ambito dell’Azione di sistema welfare to work per le politiche di reimpiego. Questo specifico intervento, realizzato da Italia Lavoro in collaborazione con Manageritalia e Federmanager, ha la forma di un bonus di importo variabile secondo le diverse modalità di contratto di lavoro che verranno concretamente applicate. I datori di lavoro possono presentare online richiesta di contributo per l’assunzione di uno o più dirigenti over 50 e ottenere: 10.000 euro per ogni dirigente assunto con contratto a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24 mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assunto con contratto a tempo determinato di almeno 12 mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assunto con contratto di collaborazione a progetto di almeno 12 mesi.

••07ROADSHOW

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Pagina 25

Verso il premio 2011

PARLIAMO D’Eccellenza L’eccellenza manageriale secondo Giorgio Del Mare, senior partner e ad Methodos

manageriale

In un mondo agitato da così rapidi e potenti cambia-

luzione. È una dote percettiva, quasi fisica, che offre

menti, il tema della leadership non può che essere

una dinamica lucidità di sguardo sul futuro, a partire

sollecitato in maniera insistente, quasi a ricordare al-

dalla quale discende la capacità di ordinare i propri at-

le imprese che navigano in mare aperto di dover sem-

ti, le proprie scelte e di gestire al meglio i rapporti con

pre tener fermi i fondamentali della navigazione e

gli altri in condizioni difficili. Si può vivere bene una de-

cercare di esprimere il massimo delle abilità dell’equi-

cisione dura e sfidante o un ordine complesso solo se

paggio. Tutti si chiedono quali dovrebbero essere le

nel team si accolgono con energia le ragioni che li han-

caratteristiche dei leader e pochi si domandano oggi

no prodotti, se li si può mettere in gioco, se si posso-

che cosa devono generare i leader in questo mondo

no condividere le perplessità che li hanno accompa-

smarrito pieno di tensioni e di incertezze.

gnati. È difficile condurre un gruppo verso un obietti-

La capacità di guida deve tener conto di numerose

vo se non trasformando dunque le emozioni del team

caratteristiche, che a volte è difficile far stare assie-

in una forza interiore collettiva di straordinario impat-

me. Come può non risultare quasi schizofrenica la

to verso uno scopo condiviso. Altre caratteristiche

necessità di essere analitici e specifici nel presente

della resilienza sociale sono l’interazione selettiva,

e, allo stesso tempo, sintetici e visionari sul futuro?

ossia la capacità di porre al centro il team come ar-

Negli ultimi tempi si è sviluppata una diffusa capacità

ma per vincere, la velocità di focalizzazione del grup-

dei leader di sostenere il proprio team e di generare

po e la dote di non essere assorbiti dal ritmo delle

negli altri una nuova forma di resilienza alle difficoltà

trasformazioni esterne, ma di accoglierle in manie-

di contesto: la resilienza sociale. Si tratta della capaci-

ra adatta alle proprie mosse. Sono queste le doti che

tà di far affrontare situazioni stressanti in modo reat-

i nuovi leader creano negli altri: non sono innate, ma

tivo e funzionale alla realtà puntando tutto sulla coe-

si guadagnano dal continuo rapporto di scambio tra

sione del team quale motore di forza addizionale per

persone che si sentono considerate spronate e aiu-

ciascuno. Il cuore pulsante di questa capacità? Sta for-

tate dalla propria squadra, un ente sovraindividuale

se nell’avere una visione organica della realtà in evo-

molto più potente di un solo leader.

GIUGNO 2011

••08LORENZOnuovo

16-06-2011

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Pagina 26

Manageritalia

CI MANCHERAI

PRESIDENTE Guido Carella

GIUGNO 2011

i sono eventualità

e davo per scontato che saremmo

che, nella vita, uno

invecchiati insieme vedendo cre-

nemmeno lontana-

scere figli e nipoti.

mente immagina

In appena qualche mese invece

gli potrebbero capitare. Così io

una malattia feroce ha avuto ragio-

mai e poi mai avrei immaginato

ne della sua tempra di lottatore.

di trovarmi a ricordare Lorenzo

Ci conoscemmo per caso in anni re-

Guerriero sulle pagine di questo

moti: lavoravo come dirigente a

giornale, che per lungo tempo

Bari e non so quale curiosità mi

aveva abitato da protagonista. A

spinse a partecipare all’Assemblea

separarci erano solo pochi anni

un po’ soporifera della locale Asso-

d’età, eravamo più che amici, una

ciazione dove Guerriero – già for-

sorta di fratello maggiore per me

temente impegnato nella vita della

••08LORENZOnuovo

16-06-2011

18:10

Pagina 27

Nato il 30 aprile 1943, dopo una breve ma grave

lombarda. Oltre a questo ricoprì nell’Organizza-

malattia Lorenzo Guerriero è mancato lo scorso

zione ruoli ed esperienze di sempre maggiore

18 maggio, all’età di 68 anni. A livello professio-

responsabilità: dal 1986 al 1989 fu consigliere del

nale Guerriero proveniva dal mondo della comu-

Fasdac e nel 1995 divenne presidente del Fondo

nicazione e dopo aver operato in varie aziende di

Mario Negri. Nel 1998, a 55 anni, fu nominato pre-

pubblicità aprì una propria agenzia che poi ce-

sidente federale fino al 2003, quando divenne

dette al gruppo Ogilvy. Dirigente dal 1971, entrò

presidente Assidir, società assicurativa di Mana-

nell’Organizzazione di rappresentanza dei ma-

geritalia, e presidente onorario della Federazio-

nager del terziario nel 1981 come consigliere poi,

ne. Nel giugno 2010 venne richiamato alla presi-

dal 1993, come presidente dell’Associazione denza di Manageritalia.

Federazione – partecipava come

no”: Lorenzo sarebbe il primo a

governano un’organizzazione

ospite e relatore.

liquidare la cosa con una battuta

complessa come la nostra.

Non so, forse fu qualche mia in-

fulminante.

L’esperienza accumulata “dal di

sofferenza impulsiva a colpirlo,

Non aveva del resto un carattere

dentro” gli aveva fatto raggiunge-

sta di fatto che anziché liquidar-

facile: generoso ma aspro, pieno

re una visione a 360 gradi della re-

mi con poche parole volle da su-

di spigoli, accettava il contrad-

altà associativa. Per questo era an-

bito studiarmi e coinvolgermi.

dittorio ma poteva essere duro fi-

che l’uomo delle sfide, delle batta-

Pensando, bontà sua, che c’era

no alla brutalità.

glie difficili, dello scontro senza

una carica di entusiasmo che po-

Era un uomo di sintesi, ma dietro

mediazioni quando necessario:

teva essere in qualche modo mes-

c’era sempre una preparazione

dalla prima riforma del Fondo

sa a frutto. Fu così che cominciò.

meticolosa. Nessuno come lui

Mario Negri all’inizio degli anni

Ma non voglio scivolare nella

conosceva così bene tutti gli in-

Novanta che ne ha garantito la so-

geografia o disegnare un “santi-

granaggi, anche i più minuti, che

pravvivenza, la stabilità (…ma si

L’ALTRO LORENZO Lorenzo Guerriero ha lavorato per tutta la vita nel mondo della comunicazione pubblicitaria. Si potrebbe dire che non avrebbe potuto essere altrimenti considerato che era a tutti gli effetti un “comunicatore” nel senso più ampio del termine. Si può tranquillamente affermare che Lorenzo incarnava la comunicazione. Comunicava con tutto, con la parola (mirabilmente!), col silenzio, camminando, col gestire e col non gestire. Il suo modo di vivere e di rapportarsi col mondo per lui era comunicazione. La sua sola presenza comunicava. La sua assenza anche. Lorenzo ha percorso quasi tutta la sua vita di lavoro – dal 1964 al 1981 – in grandi agenzie di pubblicità, in cinque fra i più grandi e celebri gruppi internazionali: Young & Rubicam, Foote, Cone & Belding, McCann Erickson, Masius D’Arcy, Mac Manus, Ogilvy & Mather, salendo velocemente tutta la scala nel settore contatti. Da assistant account executive fino alla direzione contatti e alla direzio-

ne generale. Parallelamente, per un breve periodo seguì a livello professionale una delle sue grandi passioni: fu infatti responsabile di alcune importanti testate presso l’editoriale Corno, casa editrice italiana di fumetti, celebre per aver introdotto e reso popolari in Italia personaggi della Marvel Comics e per aver creato personaggi originali come Kriminal, Satanik e Alan Ford. Proseguì la sua attività di pubblicitario come imprenditore fondando, con altri due soci, l’Agenzia Meridian che, nel 1985, vendette alla Livraghi Ogilvy & Mather, nuova sigla della filiale italiana del Gruppo dopo l’avvento, nel 1980, di Giancarlo Livraghi, continuando a gestirne, come direttore generale, il nuovo marchio L,O,M & Partners. Nel 1986 assunse la funzione di amministratore delegato della L,O,M Direct, divisione direct marketing della Livraghi, Ogilvy & Mather, ruolo che mantenne fino al momento in cui decise di dedicarsi completamente alla Fendac, oggi Manageritalia.

GIUGNO 2011

••08LORENZOnuovo

16-06-2011

18:10

Pagina 28

Manageritalia

sa quanto è difficile togliere privi-

È grazie alla sua ambizione te-

ritagliato un ruolo un po’ da “pa-

legi e rendite di posizione) al-

starda e all’impegno dei tanti che

dre nobile”, di consigliere saggio.

l’estenuante braccio di ferro con

ha saputo coinvolgere e motivare

Un conflitto al vertice di Mana-

Confcommercio per ottenere l’au-

se oggi Manageritalia è la realtà

geritalia ha però fatto sì che, an-

tonoma gestione di Assidir e del

importante che è.

cora una volta, si ricorresse a lui

nostro sistema assicurativo di ca-

La capacità di coinvolgere, di in-

richiamandolo alla presidenza

tegoria, fino alla dolorosa rottura

cludere: questo è un altro aspetto

della Federazione. All’inizio

con la Cida e la Federazione dei

non secondario del suo carattere.

quasi controvoglia, poi via via

dirigenti industriali. Avendo però

Era ispido e burbero, ma sapeva

con entusiasmo perché coinvolto

anche l’intelligenza, cambiati i

motivare, sapeva fare squadra,

da un obiettivo generoso: aggre-

tempi e le situazioni, di favorire

aveva la parola giusta quando ma-

gare e motivare una nuova gene-

un riavvicinamento senza rancori.

gari meno te l’aspettavi.

razione di giovani che racco-

Succeduto a due presidenti di spes-

Sapeva ascoltare, nulla gli piaceva

gliesse il testimone alla guida

sore come Giampaolo Carrozza e

più che il confronto con un singo-

della Federazione.

Guido Gay, Lorenzo Guerriero è

lo associato… non c’erano filtri

Il suo – diceva – doveva essere un

stata la prima figura che ha attra-

“presidenziali”, chiunque da lui

mandato a termine. Bisogna uscir

versato da protagonista la vita

poteva avere ascolto e accesso.

di scena quando si sa che si sarà ri-

della Federazione degli ultimi

Negli ultimi anni, stanco forse di

cordati e magari un po’ rimpianti.

vent’anni.

star sempre in prima linea, si era

Lorenzo, sarà così.

GIUGNO 2011

䡵

••08LORENZOnuovo

16-06-2011

18:10

Pagina 29

LETTERA APERTA...

aro Lorenzo, mio antico amico, di un’amicizia profonda, intensa, vera. Nata oltre trent’anni or sono quando ti eri affacciato, durante un’Assemblea lombarda, all’Organizzazione dei dirigenti del terziario. Criticandone con lucida diagnosi alcuni aspetti e proponendo creative innovazioni così coraggiose da sembrare rivoluziona-

rie o utopiche. Ti avevo immediatamente teso la stessa trappola in cui ero caduto io alcuni anni prima e tu, dall’Organizzazione, sei stato risucchiato rimanendovi irretito per più di tre decenni. Perché si finisce presto per innamorarsi della nostra causa e di trovarvi straordinari spazi e opportunità di lavoro e di espressione, di battaglie per la categoria, di speranze progettuali. E di valori grandi quali quello di porsi al servizio di alcune migliaia di colleghe e colleghi. E, nel tuo caso, con grande generosità e intelligenza sindacale, politica, manageriale, con profusione di forze e presenza fattuale anche sottratta alla tua famiglia. Eri un uomo di comunicazione esperto, e questa tua matrice non è stata di importanza secondaria nel successo del tuo lavoro a Milano e in Federazione, nei Fondi, nelle Associazioni, nei rapporti con le controparti imprenditoriali. Io ho avuto il privilegio di tirarti la volata, in sede lombarda e in quella federale. Crescevi, dietro di me e al mio fianco, avevi deleghe delicate come quella sindacale, la tua personalità e bravura erano incontenibili. Così, quando col tuo insostituibile aiuto creai il Cfmt, ne assunsi la presidenza e tu diventasti il numero uno nell’Organizzazione con le presidenze prima di Milano e poi di Roma. Una grande personalità, una grande bontà pur mescolata a non poca ruvidezza come quella usata per rintuzzare i nemici della Federazione – interni o esterni – e riorganizzare il centro e la periferia dell’Organizzazione. Eri un brillante leader di grande onestà anche intellettuale, una guida che trascinava i suoi collaboratori che tu facevi crescere, al punto che preziosi manager preparati possono oggi prendere il tuo posto. Perché prendere il tuo posto? Perché tu sei andato via, ci hai lasciato. Noi e, soprattutto, i tuoi familiari, che la Federazione e mille amici stringono fra le loro braccia. In casi come questo si dice che colui che se n’è andato “lascia un vuoto incolmabile”. Nel tuo caso non c’è vuoto, c’è il nostro cuore pieno di te e di lì non te ne andrai mai. Sei stato un valoroso guerriero fino alla fine e hai lasciato cadere la spada solo perché soverchiato dalle terribili forze della malattia e dopo aver combattuto, pur in un’impari lotta, come un leone. Ma in silenzio e lasciandoci credere che ce l’avresti fatta. Ci scambiavamo – entrambi ufficiali di cavalleria in congedo – i calendari annuali dei nostri rispettivi reggimenti. Nel mio ultimo (Nizza cavalleria) a te avevo scritto, come dedica, “butta il cuore oltre l’ostacolo e vallo a riprendere”. Lo stavi facendo, l’avevi fatto molte volte. Ma questa volta l’ostacolo era troppo alto. Oppure non è così, l’hai saltato da par tuo, ma, oltre la barriera, non c’era l’erba del campo ostacoli ma una diversa dimensione, quella del cielo dei guerrieri. Un addio, Lorenzo. Insieme a tutti i nostri dirigenti, con chi ti succederà, con la tua famiglia. Addio!

Guido Gay direttore responsabile Dirigente GIUGNO 2011

••08LORENZOnuovo

16-06-2011

18:10

Pagina 30

Manageritalia

LO RICORDIAMO COSÌ!

on il talento che aveva per gli slogan ben riusciti – un po’ frutto di una lunga esperienza nel mondo della pubblicità, un po’ dote di spirito naturale – Lorenzo scher-

uerriero presidente Aldac,

io da poco nel consiglio di-

zava spesso: «Io sono un guerriero di nome e di fatto». E diceva il vero: Lorenzo Guer-

rettivo alla terza seduta, di

riero è stato un lottatore che non si arrendeva mai, un manager brillante e un sindaca-

quelle che duravano fino al-

lista appassionato e attento. Ed era un guerriero perché fondamentalmente credeva dav-

l’una di notte. Al termine mi

vero in quello che faceva, nelle sue battaglie quotidiane per rimettere al centro dell’im-

disse con aria di rimprovero:

presa il merito e il capitale umano di qualità. Tuttavia, del guerriero, Lorenzo non ave-

«Questa sera in due avete vota-

va affatto la vocazione bellicosa: è stato invece un uomo capace di evitare la guerra pro-

to contro la mia proposta, non

prio perché in grado di costruire la pace. Con intelligenza e garbo, metteva ponti tra

dovrà più accadere!». Risposi:

le persone, non trincee. E, da vero gentiluomo, di quelli per cui la classe non è un at-

«Mi spiace è la prima, ma non

teggiamento ma un modo sincero di essere e di sentire, costruiva serenità e rispetto

sarà l’ultima volta». Con uno

intorno a lui. Tenace e lungimirante, sapeva infatti sempre fare un passo indietro, ma

splendido sorriso tra i suoi baf-

non aveva mai paura di farne uno in avanti per mettersi a disposizione dell’Organiz-

foni: «Brava, è quanto volevo

zazione e di una buona causa. Lorenzo aveva tutte le qualità di un eccellente solista

sentirti dire». Fu l’inizio di

ma, da vero milanista, sapeva che si vince solo insieme alla squadra. E tutta la squa-

un’amicizia discreta, di una sti-

dra di Confcommercio, oggi, lo ricorda con la commozione e l’affetto che lasciano co-

ma e fiducia sempre crescente,

loro che, oltre a grandi professionisti, hanno saputo essere anche grandi uomini.

di un grande affetto.

orenzo era venuto a trovarmi a casa mia, in Sardegna. Mentre con Silvana, sua moglie,

Carlo Sangalli

Marisa Montegiove

presidente Confcommercio

Manageritalia Milano

redo di essere un privilegiato, avendo lavorato con e per Lorenzo Guerriero in questi ultimi 17 anni. Siamo cresciuti tutti professio-

stavamo parlando in giardino, lo sentiamo im-

nalmente con lui e grazie a lui. In queste poche righe voglio ricordare

provvisamente precipitarsi giù dalle scale urlan-

il lato del carattere del Mega, come solo gli intimi potevano chiamar-

do: «Un serpente, un serpente!». Era pallido, stra-

lo, che più mi è rimasto impresso. La voglia di giocare e la capacità di

volto. Lì ho capito un suo punto debole: il terro-

coinvolgerti nel gioco. Abbiamo sempre trovato, in tutti i momenti del-

re dei rettili. Ne aveva pochi di punti deboli, ma

la nostra vita professionale, anche in quelli difficili che il suo ruolo ri-

quello era fortissimo (a proposito, si trattava di

chiedeva, il momento per divertirci. Continuerò a sorridere pensando

una innocua, piccola biscia).

a che grande, inimitabile uomo sia stato.

Giampaolo Carrozza

Massimo Fiaschi

Manageritalia Milano

Manageritalia Roma

on c’è fortuna più grande per un uomo di imbattersi, in giovane età, in maestri capaci di scatenare la passione del fare e in

orrucciato, pensieroso, attento, discreto, autorevole. Ti ricorderò così, Lorenzo, ed è dif-

capi da poter prendere ad esempio in futuro. Io sono un uomo mol-

ficile pensare che tu non ci sia più. Mi mancherà

to fortunato, mi sono imbattuto in Lorenzo.

la tua presenza!

GIUGNO 2011

Marco Seniga

Mario Franzino

Manageritalia Milano

••08LORENZOnuovo

17-06-2011

10:32

Pagina 31

icordo Lorenzo Guerriero, per quel poco che l’-

ho conosciuto, come un uomo di grande intel-

ligenza e carisma, consapevole di queste doti che, a volte, ho visto usare anche con arroganza verso chi, forse, non considerava altrettanto dotato. AMoltrasio, nel settembre scorso, in riva al lago, forse per un momento di stanchezza, ho intravisto anche un uomo consapevole della fine di un’epoca e della responsabilità davvero onerosa di dare continuità per il futuro a Manageritalia, senza di lui.

Mariella Girardi Manageritalia Trento-Bolzano

entiquattro anni fa, quando sono entrata a far

parte di questa Organizzazione, mi sono trova-

ta davanti un personaggio dall’aspetto “burbero”, un uomo forte, determinato, carismatico, con un’innata empatia e un enorme spirito umano. Ho lavorato con lui per molti anni, apprezzandone pregi e difetti, condividendo molti dei momenti topici del mondo associativo e federale. Porterò per sempre con me il suo insegnamento: «Quando si gioca o si lotta, lo si fa per vincere!».

Betty Basanisi Manageritalia Milano

erso la fine del 1966 l’alluvione a Firenze.

el 1995 Lorenzo era presidente del Fondo Mario Negri e io mem-

Lorenzo e lui si fece promotore dell’iniziativa

Fondo: aveva un costo per addetto esagerato e norme assurde. Mi die-

di andare insieme a una decina di colleghi a

de le linee guida e mi incaricò di occuparmene. Dopo alcuni mesi sot-

spalare fango. Si lavorava duro per tutto il

toscrisse un importante contratto integrativo aziendale che regolamen-

giorno. Non salvammo dalle acque nessun

ta tutt’ora gli aspetti di gestione del personale del Fondo secondo i cri-

Giotto, ma Lorenzo ci faceva sentire orgoglio-

teri più moderni. Lo ricordo per il suo modo di fare, di pensare, come

si di quello che stavamo facendo: era già quel-

un uomo versatile, eclettico, che affrontava ogni problema con capaci-

lo che sarebbe diventato. Un leader. Avevamo

tà, competenza, saggezza, lungimiranza. Un grande capo, e per me an-

vent’anni. O poco più.

che un grande amico.

Lavoravo in un’agenzia di pubblicità con

bro del cda, dovemmo occuparci della gestione del personale del

Piero Ghioni

Eligio Levi

Manageritalia Milano

Manageritalia Milano GIUGNO 2011

••08LORENZOnuovo

17-06-2011

12:11

Pagina 32

Manageritalia

LO RICORDIAMO COSÌ! ra il 1989 quando allo stadio conobbi Lorenzo. Avevo 13

orenzo Guerriero, uomo autentico, carattere impetuo-

va altro che parlare di calcio. Nel 2000 cominciammo a parla-

scerlo: altruista capace di riconoscenza che dimostrava an-

re anche di Fantacalcio: mi spiegò che era il presidente di una

che in pubblico, pregio raro nell’ambiente dei manager. Nei

lega ufficiale, la Guerriero’s League, ma che però per entrarvi

momenti critici sapeva chiedere e ottenere affinché il pro-

ci volevano rigorosissimi requisiti di “competenza e serietà”.

blema si risolvesse in favore della Federazione o dell’Asso-

Alla fine di quel campionato mi invitò a partecipare a quello

ciazione. Io lo posso testimoniare! Ad Acaya abbiamo con-

successivo 2000/2001. Da quell’anno è stato immancabile il

versato a lungo ricordando gli eventi che abbiamo vissuto

mio sms settimanale a Lorenzo per le formazioni. Ormai face-

negli ultimi anni. Era un po’ stanco, ma sempre pronto al

va parte della mia vita, mi mancherà, davvero.

colloquio. Ciao Lorenzo, ti ricorderò sempre così.

anni ma da quel momento tutte le domeniche non si face-

so non facile, ma leale. Ho avuto il privilegio di cono-

Max Ferro

Romano Gandolfi

team Luna Guerriero’s League

Manageritalia Bologna

repotente e arrogante: così giudicai Lorenzo di primo acchito, quando lo conobbi alla fine

icorderò per sempre con stima e simpatia il più grande tifoso dal cuore rossonero che io abbia mai conosciuto e con il quale

degli anni Ottanta. Invece come dirigente sinda-

ho condiviso vittorie e sconfitte del “nostro grande Milan”. Un’ami-

cale si rivelò presto intelligente e lungimirante, e

cizia di lunga data nella quale ho apprezzato la sua tenacia in ogni

come uomo amico dotato di rara sensibilità. Lo ri-

contesto. Sono certo che questo 18° scudetto gli abbia regalato un

cordo con affetto e con rimpianto.

ultimo gioioso sorriso.

Piero Luzzati

Karl Heinz Schnellinger

direttore generale Confetra

Manageritalia Milano

al lontano 1998, quando inaspettatamente per me e per tutta l’allora Fendac mi elevò al rango di suo

ome tutti gli uomini fieri, non sarebbe possibile definire Lorenzo una persona

unico vice (amava i colpi di scena spettacolari), con il

facile. Aveva, al contrario, un carattere spi-

compito di occuparmi dell’ufficio romano della Federa-

noso e urticante e non sono mancate le oc-

zione, Lorenzo è stato la mia “spalla”. La spalla sulla

casioni in cui ci siamo scontrati anche du-

quale appoggiarmi per le azioni più impegnative, alla

ramente, ricordo molto bene i vaffa che vo-

quale rivolgermi per i consigli, nelle mie costanti incer-

lavano. Tuttavia, sua caratteristica prima

tezze, la spalla con cui confrontarmi per sciogliere e di-

era l’integrità: avere in lui un amico signi-

panare le problematiche più complesse, sulla quale

ficava avere un amico a prescindere dalle

piangere nei molti momenti di sconforto e delusione.

situazioni e io l’ho potuto sperimentare

Era diventato un vezzo fra di noi quando, al telefono,

personalmente più di una volta. In poche

prima di ogni altra parola o saluto, chiedevo: «Ho biso-

parole era un amico su cui potevo sempre

gno di una spalla». Non mi è mai stata negata, né sono

contare e ora mi scopro molto più solo, e so

mai rimasto deluso.

già quanto mi mancheranno i suoi vaffa.

GIUGNO 2011

Alessandro Baldi

Claudio Trucato

Manageritalia Ancona

Manageritalia Torino

••08LORENZOnuovo

17-06-2011

10:32

Pagina 33

anti anni fa dissi a Lorenzo: «Se un giorno il nostro paese entrasse in

guerra, tu ti metteresti in testa al nostro esercito e lo guideresti alla vittoria, io sarei uno dei tuoi soldati più fedeli, pronto a servire la causa da te voluta, fino alla morte». Lui mi rispose: «Certamente, fino alla morte» e faceva finta di scherzare perché lui amava fare così. Io invece non scherzavo. Lorenzo era un grande condottiero che sapeva motivare la sua gente.

Ranieri Padovani Manageritalia Milano

ieni il fortino!

Giampaolo Bossini Manageritalia Milano

uando un amico ci lascia, ci rimangono sempre un grande rimpianto e molti sensi di colpa. Ciò che più mi assilla è di non avergli mai

n carattere forte, intelligentissimo, un capo naturale, uno stratega e un com-

esternato la mia profonda gratitudine per avermi voluto al suo fianco nel-

battente nato: Guerriero di nome e di fatto.

la più esaltante delle avventure professionali che possano coinvolgere un

Fu lui a promuovermi dirigente. Poco tem-

assicuratore: la partecipazione attiva alla realizzazione della previdenza

po dopo mi chiese di andare a un convegno

integrativa dei dirigenti commerciali. Ricordo che, in occasione di uno

a Torino. Proprio nella stessa data si laurea-

dei nostri moltissimi incontri, mentre gli rappresentavo quanto fosse dif-

va la figlia di amici carissimi, cui avevo as-

ficile, per un assicuratore, concludere un accordo in tale area senza non

sicurato la mia presenza all’evento. Mi ven-

rendere i potenziali contraenti consapevoli dei limiti di qualsiasi stru-

ne spontaneo rispondergli di no. Lorenzo

mento finalizzato a questo scopo, mi interrompeva e, con la sicurezza che

mi fulminò con uno sguardo di fuoco, che io

gli era propria, mi diceva: «Sì, è vero, ma meglio rossi oggi che pallidi do-

sostenni, e fece una battutaccia sulla mia te-

mani». Ebbene, questa sua affermazione ha sempre rappresentato per me

sta dura. Ero molto tesa ma mi venne da ri-

la migliore sintesi delle qualità di un uomo che ha profuso ogni sua ener-

dere. Ci scambiammo un secondo sguardo

gia alla tutela degli interessi della categoria, con grande valore e umani-

e scoppiammo a ridere entrambi. Siamo ri-

tà. Non mi resta che sperare possa sentire quanto, per questo, gli siamo

masti amici per sempre. Ecco, mi piace ricor-

tutti grati e quanto ci manchi.

darlo così: un duro dal cuore tenero.

Gian Piero Portiglia

Maria Laura Rebora

consigliere di amministrazione Aviva Assicurazioni Vita

Manageritalia Milano GIUGNO 2011

••09centocinquanta.3

17-06-2011

12:12

Pagina 34

Speciale 150° Unità d’Italia - Storia del man

PETROLIO E GRAN

Nella terza tappa del nostro speciale uno dei manager più noti dello scorso secolo e uno tra i meno conosciuti ma dall’impronta altrettanto profonda nella storia delle aziende italiane

Quando Senatore Borletti nel 1917 rileva il grande

aumento delle filiali su tutto il territorio nazionale per

magazzino in piazza Duomo a Milano ribattezzan-

raggiungere la più vasta fascia possibile di consuma-

dolo La Rinascente e puntando a migliori qualità e

tori. A questo scopo, tra i vari strumenti utilizzati, un

servizi, sceglie suo cognato Umberto Brustio

incisivo impiego della pubblicità, saldi e liquidazioni,

come amministratore delegato. Una persona che

vendite attraverso cataloghi, assortimento limitato nei

ha già dimostrato a Borletti le sue abilità manage-

centri minori, vendite rateali…

riali alla guida di precedenti avventure imprendito-

Di pari passo sono sia l’attenzione verso la formazio-

riali anche all’estero. Questo caso però forse è an-

ne del personale, soprattutto la figura dell’addetto

cora più difficile di altri, a cominciare da una par-

vendite che Brustio capisce essere fondamentale, sia

tenza già travagliata a causa dell’incendio che nel

le soluzioni ai problemi posti dall’incapacità dell’indu-

1918 distrugge l’edificio. Borletti, constatando la

stria nazionale di produrre in grande serie aprendo

grave carenza di capacità dirigenziali in Italia, ripo-

centri di acquisto all’estero, potenziando laboratori

ne fiducia in Brustio come unico manager italiano

per confezioni, producendo in proprio in alcuni casi.

in grado di risollevare le sorti dell’impresa.

Nel 1928 viene creata la società Upim (Unico prezzo

Brustio comincia a ricostruire l’azienda dalle fonda-

italiano Milano), di cui La Rinascente possiede il 100%

menta (in ogni senso!), ma in particolare dal punto di

delle azioni. Il principio del “prezzo unico” – in real-

vista commerciale. Già nel 1921 inizia un progressivo

tà una scala di prezzi che corrispondono a multipli e

«Sono Enrico

Mattei, pescatore. E petroliere per

dell’Agip, società creata nel ‘26 per “lo svolgimento

hobby!». All’uomo del petrolio italiano piaceva pre-

d’ogni attività relativa all’industria e al commercio dei

sentarsi così. Nato ad Acqualagna nel 1906, non ci

prodotti petroliferi” ma ormai praticamente inattiva.

mette molto a svelare le sue doti manageriali: a 16 an-

Mattei però disobbedisce al mandato: aveva intuito

ni comincia a lavorare alla conceria Fabretti e a 20 ne

che la motorizzazione era all’inizio e la ripresa terreno

è già direttore. La crisi del ‘29 lo porta a Milano, dove

fertile su cui seminare. E il messaggio forte per parti-

la grande ambizione e caparbietà lo

re doveva essere “il paese può con-

spingono a lavorare come rappre-

tare sulla propria benzina”. Mattei

sentante di vernici per Max Meyer e

allora riprende le esplorazioni più

Loewenthal prima di aprire l’Indu-

promettenti finché nel 1949 spunta

stria chimica lombarda, una fabbri-

del petrolio dal pozzo di Cortemag-

ca di vernici industriali che in soli tre

giore (Piacenza) e l’evento viene

anni arriva a 20 dipendenti. Gli anni

sfruttato al massimo con slogan del

della guerra e la sua attività nella Re-

tipo “Supercortemaggiore, la po-

sistenza ne mettono in luce le doti

tente benzina italiana”. Inizia un pe-

organizzative e gli permettono di av-

riodo florido che condurrà al miraco-

vicinarsi a personaggi decisivi dopo

lo economico. Mattei ottiene nuovi

la Liberazione e che gli fruttano un

finanziamenti e sviluppa rapidamen-

incarico pubblico: la liquidazione

te la rete di distribuzione dando lin-

GIUGNO 2011

••09centocinquanta.3

17-06-2011

12:12

Pagina 35

anagement dalle origini ai giorni nostri

ANDI MAGAZZINI sottomultipli dell’unità monetaria – viene “scoperto”

quando riceve il titolo di presidente onorario restan-

da Brustio nel 1927 durante un viaggio di lavoro in

do a far parte del consiglio d’amministrazione fino al

Germania. Proprio lui comprende la compatibilità con

1968. Verrà a mancare a Milano nel 1972.

le necessità del consumatore italiano e convince Borletti a tentare l’esperimento. Idea quanto mai azzeccata visto che consentì al Gruppo di sopravvivere alla crisi economica dei primi anni Trenta, che incise molto su La Rinascente. Ancora Brustio risolve: dalle 18 filiali Rinascente e 14 Upim passa a 5 sedi Rinascente e 36 Upim. Nel 1934 le due società vengono fuse. Grazie a questa strategia il 1933 è l’ultimo anno prima della guerra che vede l’azienda in perdita. Tutti gli esercizi successivi danno utili sino a una punta massima di 8.000.000 di lire nel 1940, anno in cui i dipendenti sono più di seimila. Nel ’39 Senatore Borletti muore e naturale è per tutti la nomina alla presidenza di Brustio. Rimane operativo fino al 1957, fa vitale alle industrie del Nord. Nel 1953 nasce l’Eni e

lio dell’oro nero e conquista successi in Egitto, poi in

Mattei ne è presidente. L’ente controlla l’attività stata-

Iran, diventando stratega e protagonista di politica in-

le del settore, compresa l’Agip, che nel frattempo lui

ternazionale grazie ai contratti stipulati secondo la fa-

ha dotato di una rete di distributori e motel sul mo-

mosa “formula Mattei”: invece di pagare solo le ro-

dello americano, nei quali va a controllare personal-

yalty sulle concessioni offre di fare a metà delle spe-

mente la qualità del servizio con visite inaspettate.

se di esplorazione ma anche dei ricavi ottenuti dal pe-

La forza dell’Eni sta tutta nella visione lungimirante

trolio. Stipula accordi simili anche in Marocco, Sudan,

della sua guida. Diventa un motore di crescita sociale

Tunisia, Nigeria e perfino in Libia, spezzando per la

e di innovazione non solo nel settore energetico, ma

prima volta il dominio assoluto delle Sette sorelle.

anche grazie alla vendita del gas liquido per la cucina

Il 27 ottobre 1962 il suo aereo privato precipita poco

che rivoluziona l’abitudine degli italiani, al commercio

prima di atterrare a Linate, un incidente un po’ trop-

di fertilizzanti, alla creazione di Metanopoli, villaggi e

po misterioso e ormai giudicato dai più un attentato.

colonie per il tempo libero dei dipendenti, alla fonda-

Alla sua morte nel 1962 l’Eni conta più di 55mila di-

zione di una Scuola superiore di studi sugli idrocarbu-

pendenti, possiede 15 petroliere, fattura oltre 350 mi-

ri, alla nascita di una rivista aziendale per diffondere

liardi di lire con un utile di 6. Il simbolo del cane a sei

cultura e alfabetizzazione, alla costruzione di autostra-

zampe che sputa fuoco (4 per i pneumatici e 2 per le

de in collaborazione con Fiat, Pirelli e Italcementi.

gambe del guidatore) è voluto da Mattei nonostante

Ma servono nuove fonti di petrolio. Inizia così a muo-

fosse arrivato secondo al concorso indetto nel ‘52 per

versi all’estero, cercando di fare breccia nell’oligopo-

la creazione del marchio dell’Agip. GIUGNO 2011

••10PREVIDENZA

16-06-2011

18:13

Pagina 36

Previdenza

E DOMANI?

A Milano la prima Giornata nazionale della previdenza: Manageritalia presente con la propria offerta di welfare

l 4 e il 5 maggio Piazza Affari ha ospitato la Prima giornata nazionale della previdenza. Circa 3.000 partecipanti tra professionisti del settore, studenti e visitatori curiosi di sapere cosa ne sarà del proprio futuro hanno preso parte alla manifestazione dedicata al mondo delle pensioni pubbliche e private, al welfare integrativo e al risparmio previdenziale.

Manageritalia non ha perso occasione di partecipare a questo evento di rilevanza nazionale: oltre a uno stand ben presidiato da esperti del Fondo Mario Negri, dell’Associazione Antonio Pastore e del Fasdac, ha organizzato il convegno dal titolo “Oltre provvidenza e previdenza pubblica: quale welfare privato?”. Ha aperto i lavori il presidente Guido Carella illustrando il ruolo del welfare contrattuale dei dirigenti. «Nel Dopoguerra Manageritalia è stata la prima organizzazione a offrire nel nostro paese un sistema di welfare ai dirigenti del terziario, un sistema che comprende un valido sup-

Eliana Sambrotta

GIUGNO 2011

porto previdenziale, sanitario e una copertura da rischi di diversa natura, a cui si è aggiunta la formazione continua per dirigenti e azien-

••10PREVIDENZA

16-06-2011

18:14

Pagina 37

de». Continua Carella «Ora dob-

presidenti dei nostri Fondi Ales-

biamo lavorare tutti perché il no-

sandro Baldi (Mario Negri), Gian

stro welfare pubblico sia salva-

Paolo Carrozza (Antonio Pastore) e

guardato e migliorato, ma siamo

Claudio Trucato (Fasdac).

consapevoli che occorre badare

Corvino ha iniziato delineando i ri-

anche a noi stessi e quindi chiede-

schi che un valido sistema previ-

Il welfare contrattuale sviluppato dai dirigenti

re allo Stato di favorire un equili-

denziale ormai deve tenere presen-

privati del terziario ha innovato nel tempo una

brato mix di welfare pubblico e

te, ossia il rischio di cambiamenti

serie di coperture in grado di seguire vita profes-

privato. In questo senso, è neces-

nel sistema della previdenza pub-

sionale e personale dei manager integrandosi al

sario che lo Stato, come già fatto

blica di base; il rischio di variazioni

meglio con il welfare pubblico.

in ambito previdenziale, favori-

inaspettate del percorso di carriera

L’assistenza sanitaria nasce nel 1948, la previden-

sca maggiormente le iniziative re-

lavorativa; l’allungamento della vi-

za integrativa nel 1957, la previdenza integrativa

lative a formazione, sanità e poli-

ta; il rischio di inflazione (soprat-

individuale nel 1979 e nel tempo si arricchisce di

tiche attive per il lavoro preve-

tutto nell’aumento della spesa sani-

una copertura Long term care e di una Polizza

dendo una maggiore deducibilità

taria) e il rischio di investimento.

ponte che assicura per un anno ai dirigenti licen-

di quanto a esse destinato».

Baldi è intervenuto ricordando co-

ziati i versamenti e le prestazioni di queste tutele.

A seguire una relazione di Alberto

me il Fondo Mario Negri, la previ-

Brambilla, coordinatore del comi-

denza integrativa complementa-

tato tecnico-scientifico di Itinerari

re, senza perdere di vista il suo

tuazione del Fondo di assistenza

previdenziali, sull’importanza or-

obiettivo primario ha arricchito le

sanitaria: «Il Fasdac offre assisten-

mai fondamentale del connubio

sue prestazioni con peculiarità

za integrativa al servizio statale

tra welfare pubblico e privato, in

che piacciono agli iscritti e che for-

coprendo tutti i principali aspetti

quanto solo in questo modo si po-

nisce solo il nostro Fondo. Per

sanitari. È in continua evoluzione,

trà avere una pensione che corri-

esempio la concessione di sussidi

da iniziale copertura sanitaria ha

sponde al 100% del nostro stipen-

per gli iscritti che si trovano in si-

ampliato le sue prestazioni ai

dio lavorativo, garantendoci di

tuazione di particolare necessità e

campi odontoiatrico e diagnostico

mantenere lo stile di vita finora

per coloro che hanno figli minori

e ora guarda molto anche alla pre-

adottato. Il messaggio importante

in condizione di grave inabilità o

venzione. Il problema è che la per-

da trasmettere ai giovani è che bi-

le borse di studio ai figli dei diri-

centuale degli attivi è scesa drasti-

sogna iniziare da subito con que-

genti in attività, in prosecuzione

camente: da un rapporto di 8/9 at-

ste formule integrative, perché so-

volontaria o pensionati.

tivi per ogni pensionato ora si par-

lo così lo sforzo sarà più affronta-

Carrozza ha poi illustrato come

la di 2,5 a 1, ma il numero è tra i

bile nel breve periodo e consisten-

l’Associazione Antonio Pastore, la

migliori dei fondi del settore». La

te nel lungo: «Pensarci a 42 anni è

previdenza integrativa individua-

questione si lega anche all’allun-

già troppo tardi!».

le, «negli ultimi anni ha ampliato le

gamento della vita media come ha

sue prestazioni per venire incontro

spiegato Corvino.

I nostri Fondi

alle difficoltà durante la carriera

La due giorni si è conclusa con

Si è poi aperta la tavola rotonda co-

del dirigente (es. Polizza ponte). Il

successo grazie all’impegno di

ordinata da Giuseppe Corvino, pro-

nostro obiettivo infatti è mantener-

tutti gli operatori del settore rivol-

fessore di Economia degli inter-

si attenti ai mutamenti del sistema

to ad aiutare i lavoratori di oggi e

mediari finanziari alla Bocconi e

per cogliere le necessità».

di domani a compiere le scelte più

che ha visto la partecipazione dei

Infine Trucato ha presentato la si-

coerenti per il proprio futuro. 䡵

60 ANNI DI WELFARE CONTRATTUALE

GIUGNO 2011

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Cultura

MANAGER

I “CATTIVI”DEI FI Un excursus storico sulla rappresentazione dei dirigenti nelle pellicole di Hollywood e del cinema europeo

on fosse che per motivi spettacolari o consolatori, almeno per la grande massa di spettatori alle prese con le ingiustizie sociali, il personaggio del manager è stato quasi sempre connotato negativamente nella storia del cinema, a partire dagli Stati Uniti durante gli anni pieni di speranza del

New Deal rooseveltiano, contrapposta come era quella insolente figura all’eroe dagli ideali positivi e alla fine sempre vincitore, nonostante le mille difficoltà da superare. Durante la presidenza repubblicana di Eisenhower, negli anni Cinquanta Hollywood avrebbe invece velatamente cambiato rotta attraverso tutta una serie di film emblematici, il primo dei quali, La sete del

Mario Guidorizzi

potere (Executive Suite, 1954, diretto da un ispirato Robert Wise), è forse tra gli ultimi baluardi di un’epoca che si stava dividendo tra idealismo umanitario e profitto a tutti i costi. In una fabbrica per mobili, la lotta senza esclusione di colpi qui è per la successione di un magnate morto d’improvviso. Tra i concorrenti avrà la meglio colui che programma il futuro dell’azienda puntando sulla qualità del prodotto e sull’investimento delle risorse affiancando nel quotidiano operai in tal senso motivati perché protagonisti di un lavoro di soddisfazione, laddove ognuno diventa anello indispensabile di un insieme creativo e solidale. Chi uscirà perdente dalla disputa sarà, ancora in quel caso, il dirigente legato alla ferrea logica dei dividendi e della spasmodica diminuzione dei costi di produzione, non importa se ciò a scapito dei salari e degli stipendi del personale. Di contro l’eletto, pur riconoscendo l’importanza di tutto ciò, non a caso è colui venuto dalla gavetta, un uomo che, proprio perché partito dal basso, ha potuto condividere le fatiche e le poco riconosciute, spesso silenziose, responsabilità dei sottoposti. È dello stesso anno, tuttavia, l’elegante commedia di apparente consumo diretta dall’abile Jean Negulesco Il mondo è delle donne (Woman’s World), dove il vacante posto di vicepresidente è conteso da tre dotati direttori di filiale (stavolta la fabbrica si occupa di automobili di

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ER FILM? lusso). Alla fine trionferà l’unico malamente sposato e presto separato dalla moglie fedifraga, quindi più libero degli altri competitor di “sposare” a tempo pieno la ditta: «Non siamo un ente di assistenza!», tuona infatti il proprietario quando qualcuno gli insinua l’idea che sarebbe meglio andare incontro agli interessi del cliente. Gli ambienti dell’azione Prima il lavoro e poi la famiglia, ecco il messaggio del nuovo corso attraverso battute spiritose lì a mascherare concorrenze se necessario sleali, sgambetti doloro-

che crede al successo quale unica

si, crisi matrimoniali, ulcere im-

realizzazione della vita, rappre-

placabili, intermezzi scenografici

sentano il terreno per la provvi-

dei grattacieli di New York quale

soria presa di coscienza da parte

simbolo di potenza e raggiungi-

di un giovane ingegnere dappri-

mento del tradizionale, “mitico”

ma avversario del prepotente e

sogno americano.

poi più conciliante in quanto sti-

Gli stessi grattacieli che rivedia-

molato alla sfida («Ma quanto be-

mo nel più interessante film del

ne pensa di fare alla società se ri-

tano sterile isolamento, sorta di

periodo, il purtroppo miscono-

fiuta la lotta e si ritira di fronte

fuga dalla pur spietata battaglia

sciuto I giganti uccidono (Patterns,

agli ostacoli?», lo incalza l’odioso

quotidiana.

1956), dove le insistite quanto sa-

antagonista, «Come è possibile

Mentre il frastornato funzionario

diche umiliazioni nei confronti

trovare stimoli nel lavoro quando

finisce dunque con il cedere alla

del vicepresidente anziano – ad-

non c’è competizione?».

provocazione del determinato su-

dirittura questi ne morirà di cre-

Parole anche condivisibili, forse,

periore, si esce dalla visione del

pacuore – da parte di un dirigen-

perché monito nei confronti di

film con la preoccupazione di

te dittatore, il solito “gran capo”

quei caparbi idealismi che diven-

quanto il cinema stesse propagan-

«Come è possibile trovare stimoli nel lavoro quando non c’è competizione?»

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Cultura dando ciò che in genere sarebbe

AL CINEMA PER CONOSCERE LA VERA FIGURA DEL MANAGER

diventato il mondo affaristico attuale, così “naturalmente” dimentico e sprezzante nei confronti della necessaria amorevolezza e fondamentale gentilezza quali ele-

Manageritalia Verona ha scelto un modo nuovo e accattivante per far conoscere

menti irrinunciabili per risolvere

ai veronesi il contributo dei manager allo sviluppo economico e sociale della cit-

molti se non tutti i problemi di re-

tà e della provincia: li ha portati al cinema. I tre film presi in considerazione – Il

lazione interpersonale ma anche

grande capo di Lars von Trier; Giorni e nuvole di Silvio Soldini; Il responsabile delle

interaziendale.

risorse umane di Eran Riklis – parlano, con varie sfaccettature, di capi e manager,

Ma tale sistema liberista così e-

delle loro azioni, più o meno buone, nel lavoro e nella vita di tutti i giorni e nel-

sasperato, laddove l’ambizione

l’ultimo caso della sofferenza di un manager che perde l’incarico. Non a caso il

vince sui sentimenti, sarà ancor

titolo completo della piccola rassegna è stato “Cinemanager - Tre film su lavoro e

più riscontrabile nei racconti ci-

società”. A distanza di alcuni mesi dalla conclusione dell’evento abbiamo raccol-

nematografici successivi negli

to qualche informazione in più da Roberto Bechis, membro di giunta Manageri-

anni, ad esempio nel caustico,

talia Verona.

tragicomico L’appartamento (The apartment, 1960) del grande Billy

Come è nata l’idea di questa iniziativa?

Wilder, anche se un rigurgito li-

L’intenzione era di organizzare un evento culturale che coinvolgesse la cittadinan-

beratorio al finale del cinico rac-

za e gli associati di Manageritalia Verona su alcuni temi importanti.

conto sembra uscire vittorioso

Nel corso dei preparativi abbiamo anche ricevuto l’adesione entusiastica delle as-

dopo tanto arrivismo tradotto

sociazioni veronesi di Federmanager e Aidp, oltre che la collaborazione tecnica de-

nella sostanziale aridità sceno-

cisiva del CineClub “Circolo del cinema di Verona”. Inoltre, le Associazioni di Pa-

grafica degli ambienti (ampissi-

dova e Venezia si sono dimostrate interessate al fatto che Verona organizzasse per

mi gli uffici degli innumerevoli,

prima l’evento per poi, in caso di successo, replicarlo a livello regionale. Abbiamo

anonimi, infelici impiegati con-

reclamizzato l’iniziativa con volantini e manifesti sparsi nel centro storico della cit-

trapposti alle anguste pareti di-

tà, il tutto con costi decisamente contenuti.

rigenziali, quando l’ascesa dei piani altro non è se non un cre-

Interessante. Come si è sviluppato l’evento?

scendo di carrierismo, immanca-

In tre serate con la proiezione dei film preceduti da un nostro intervento e seguiti

bile l’orrendo corteggiare e se-

da un approfondimento di Mario Guidorizzi, docente di Storia del cinema all’Uni-

durre, giovani e illuse segretarie

versità di Verona; all’ingresso gli spettatori hanno ricevuto una scheda dettagliata

da parte di attempati e obesi

sul film proiettato. Le pellicole presentate hanno avuto il denominatore comune di

principali).

protagonisti dirigenti e il tema della responsabilità: affrontata o evitata.

«Uno dei ritratti più chiari e crudi d’una civiltà fondata, in ogni

La partecipazione?

modo, su forme diverse di prosti-

A evento concluso, possiamo dire che è stato un successo: una partecipazione costan-

tuzione dell’individuo» aveva

te di almeno 120 persone a serata e un numero crescente man mano che proseguiva-

scritto acutamente il famoso cri-

no gli incontri. Inoltre, la visibilità sui mezzi di comunicazione è stata notevole. Ma il

tico francese Georges Sadoul al-

successo più importante è stato il vedere riunite nella stessa sala cittadini (dirigenti e

l’uscita di quel decadente capola-

non) per discutere sul tema del ruolo dei dirigenti nella nostra società.

voro che avrebbe aperto la strada,

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tra l’altro, al terribile Americani

guadagno, dunque la conferma

Andrea Molaioli (parafrasi nem-

(Glengarry Glen Ross, 1992) di Ja-

della catena di montaggio, quan-

meno troppo celata del caso Par-

mes Foley, tratto dalla pièce di

to di più feroce l’uomo abbia mai

malat), mette bene in luce l’altro

David Mamet, tra i più apprezza-

inventato, dove non esistono per-

ritratto ricorrente del manager

ti commediografi, sceneggiatori e

sone con identità, ma reietti oltre-

che per l’azienda e per il suo pre-

registi della cultura nordameri-

tutto vessati da superiori schiavi-

sidente è disposto a tutto, persino

cana contemporanea.

sti in odore di effimera carriera.

alle azioni più criminali.

Siamo stavolta presso un’agenzia

Ne ha parlato stavolta l’italiano

È questa, allora, l’irrimediabile si-

immobiliare in grave difficoltà

Paolo Virzì con il suo beffardo Tut-

tuazione? Avendone conosciuti ta-

produttiva, non riuscendo più il

ta la vita davanti, del 2008, così co-

luni, noi pensiamo invece che esi-

personale, un coacervo di autenti-

me il recentissimo Il gioiellino di

stano pure nell’era attuale mana-

ci relitti sociali, a piazzare lotti di terreno oltretutto di ambigua provenienza e di impossibile interes-

Il grande capo (di Lars von Trier, 2006). Il proprie-

se redditizio.

tario di un’azienda d’informatica vuole vendere.

La lotta senza esclusione di colpi,

Il compratore vuole trattare soltanto con il capo:

sottolineata da fastidiosi turpilo-

ma da dieci anni il proprietario ha ingaggiato un

qui – oggi purtroppo sempre più

finto capo dietro il quale nascondersi in caso di

alla moda – e reciproci inganni, che

decisioni impopolari. L’attore si accorge di esse-

questi poveracci ingaggiano men-

re l’unico garante in un gioco che può far perde-

tre al di fuori dei loro uffici dalle di-

re il lavoro a tutti.

sordinate scrivanie impazza un dirompente acquazzone la cui umidità penetra nelle ossa dello stesso

Giorni e nuvole (di Silvio Soldini,

spettatore, li vedrà tutti inesorabil-

2006). Elsa e Michele sono una cop-

mente perdenti, e non poteva esse-

pia apparentemente felice, ma Mi-

re diversamente trattandosi della

chele da mesi è disoccupato e finge

descrizione di un mondo malsano

di recarsi al lavoro come se niente fos-

che qualcuno ha definito “l’altra

se. La storia di un ex manager che de-

faccia del successo americano”.

ve reinventarsi una vita e un’identità in una società dove chi non fa carrie-

Il volto criminale del manager

ra è considerato un perdente.

Se i toni appaiono esasperati, per qualcuno forse eccessivamente, non c’è molta differenza con la

Il responsabile delle risorse umane (di Eran Ri-

condizione di molte persone oggi

klis, 2010). Il capo del personale del più grande

disoccupate, sotto occupate e co-

panificio di Gerusalemme è accusato dalla

munque sfruttate in ambiti cosid-

stampa locale d’indifferenza verso la morte di

detti lavorativi: pensiamo ai call-

una dipendente, avvenuta in un attentato. Per

center, ai loro addetti spesso lau-

restaurare l’immagine dell’azienda l’uomo in-

reati costretti ad accontentarsi di

traprende uno strano viaggio fino in Romania,

un infimo e terribilmente incerto

il paese d’origine della vittima. GIUGNO 2011

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Cultura Per concludere, torniamo allora alle pagine indelebili di Tempi moderni (Modern Times, 1936), di Charlie Chaplin, opera di denuncia sull’esasperazione del concetto economico teorizzato dallo sciagurato economista Frederick Taylor dei primi del secolo scorso, quando l’operaio era considerato un semplice esecutore motivato dal lavoro ma non dal suo contenuto, esclusivamente dalla remunerazione resa variabile per mezzo della produzione e del cottimo. All’operaio non si richiedeva dunque la conoscenza del mestiere, ger dal volto e dai comportamenti

poiché non erano previste per lui

Sopra una scena di Glengarry Glen Ross (1992) di Ja-

illuminati, i quali, pur dovendo

capacità intellettuali.

mes Foley che ritrae l’altra faccia del successo ameri-

confrontarsi con il contesto sopra

Vittima predestinata, l’indimenti-

cano: lotte e inganni all’interno di un’agenzia immobi-

descritto, non esitano a coniugare

cabile Charlot di quel profetico

liare in crisi.

il loro operato carico di rischi e re-

film doveva così produrre per do-

sponsabilità con la ferma conside-

dici ore al giorno, perfino durante

razione che i subalterni sono uo-

la pausa pranzo.

mini meritevoli di attenzioni deli-

Chi non ricorda infatti la gag

cate e fraterne, che il prossimo in-

della macchina che lo alimenta,

somma, per dirla cristianamente, è

con esiti peraltro disastrosi,

parte integrante di noi.

mentre il malcapitato continua a

Tutta la vita davanti (2008) di Paolo Virzì mette in evidenza la condizione dei giovani laureati nei call-center dove non esistono persone con identità, ma reietti oltretutto vessati da superiori schiavisti in odore di effimera carriera.

imbullonare? Come non poter pensare all’inevitabile abbassamento del suo livello di vita quando di contro quello stesso benessere avrebbe dovuto rappresentare lo specchio del benessere dell’azienda? Sinistre avvisaglie di cui dobbiamo fare i conti ancor oggi, nonostante ci sembrasse impossibile. A quale scopo, poi, se non quello di accumulare ricchezza su ricchezza, la stessa che qualcuno, evidentemente, pensa di portarsi con sé anche dopo la morte? 42

GIUGNO 2011

䡵

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A TU PER TU CON... a cura della redazione

Laura Burdese

a tu per tu...

Nata il 27 ottobre 1971 a Torino Azienda: Swatch Group Italia Qualifica: country manager Associata: Manageritalia Milano Film preferito: Le ali della libertà Libro preferito: Il giovane Holden

questo primo semestre del 2011. Un segnale indubbiamente positivo che ci fa ben sperare per un’ottima chiusura dell’anno in corso!».

di J. D. Salinger

Luogo preferito: Varigotti (SV) Sport preferito: nuoto Motto: Dovunque tu vada,

vacci con il cuore (Confucio)

L’ascesa di Swatch Group è stata davvero rapida: meno di 30 anni fa il primo orologio e ora conta 19 marchi. Cosa è stato determinante e cosa lo è ancora per mantenere e migliorare il posizionamento raggiunto? «Innanzitutto il prodotto, la qualità, l’innovazione costante dettata dal nostro spirito pionieristico e resa possibile dagli ingenti investimenti in ricerca e sviluppo. È fondamentale per noi che l’acquirente debba innanzitutto lasciarsi emozionare e avere la certezza di aver fatto un ottimo acquisto. Per quanto riguarda il veicolare questi aspetti emozionali dei nostri marchi, è chiaro che un ruolo fondamentale è giocato dalla comunicazione a tutti i livelli: istituzionale, above and belove the line, digital, public relation e attraverso testimonial e ambassador che rispecchiano ed enfatizzano i valori profondi del-

le singole brand. Non ultimo, sono convinta che le persone facciano la differenza e nel nostro gruppo c’è davvero un buon potenziale in termini di capitale umano e professionale». Come sta andando il settore in generale? «Anche il mercato dell’orologeria ha subito, come la maggior parte dei settori, una battuta d’arresto in seguito alla profonda crisi economico-finanziaria di fine 2008 e 2009. Soprattutto il primo semestre del 2009 è stato teatro di un contesto economico molto impegnativo, caratterizzato da un calo della domanda e della fiducia dei consumatori in tutto il mondo. Già da inizio 2010 abbiamo però riscontrato segnali incoraggianti e abbiamo assistito nell’ultimo anno a un’inversione di tendenza, con una stabilizzazione del mercato prima, e poi con una ripresa, ancor più evidente in

Un po’ come il gruppo, anche lei può vantare un successo professionale in tempi molto brevi. Cosa è stato vincente nel suo percorso, considerando anche il fatto che per una donna ci sono maggiori difficoltà? «Impegno, forza di volontà, grande equilibrio. Una donna ha bisogno di ottime capacità organizzative per gestire insieme lavoro e famiglia, ma ha bisogno anche di imparare a delegare, a fidarsi: la collaborazione e il “team work” sono fondamentali, in famiglia e sul lavoro!». Come si sviluppa la leadership? «Se la mission di un leader è la sua capacità di guidare e anticipare il cambiamento, bisogna innanzitutto imparare a “porre le giuste domande”, a se stessi e al proprio team. Le soluzioni possono poi essere relativamente facili da trovare, ma porre le giuste domande è fondamentale per definire una strategia vincente e garantirne poi l’efficace esecuzione». GIUGNO 2011

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Fisco

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PER UN SERIO

CONTRASTO ALL’ EVASIONE Alcune misure concrete per arginare il fenomeno, dal ripristino del ruolo della determinazione analitica del reddito alle sanzioni, dalla riforma federale agli snellimenti burocratici. Un piano da condividere

CCOCI QUI, DI NUOVO, A PARLARE DI EVASIONE FISCALE. Questa volta, però, non allo scopo di quantificarla – le cifre non sono cambiate di molto negli ultimi due anni – ma per ipotizzarne una possibile “cura”. Il tema d’altronde è sempre più dibattuto e quasi

non c’è persona oggi (dai politici agli economisti, dai professionisti del settore ai semplici cittadini) che non sia pronta a suggerirne una soluzione: dall’abbattimento delle aliquote alla riduzione della spesa pubblica, dall’aumento dei controlli all’inasprimento delle sanzioni tributarie e penali-tributarie, dal miglioramento dei meccanismi di riscossione (e in effetti il fisco italiano incassa solo il 10% dell’accertato, contro il 94% degli Usa, il 91% dell’Inghilterra, l’87% della Francia, l’81% della

Spagna e così via fino addirittura al 31% della Grecia) alla tracciabilità dei pagamenti sui conti correnti bancari e postali dei soggetti Iva, dall’integrazione delle banche dati tributarie e non degli enti pubblici (per l’effettuazione di controlli incrociati informatici) all’attribuzione/ampliamento dei poteri fiscali in capo ai Comuni (in materia di verbalizzazione, accertamento, riscossione e iscrizione a ruolo) e così via. La cosa veramente assurda, però, è che sul piano puramente teorico cia-

Ivan Centomani

scuna di queste soluzioni, insieme a tante altre qui non citate, potrebbe avere di per sé una propria efficacia, quanto meno in termini di immediata produzione di gettito, ma adottate singolarmente non farebbero altro che tamponare (all’italica maniera) certi aspetti continuando però a creare scompensi su (tutti) gli altri (in un modo forse anche peggiore del male stesso che si vorrebbe “tentare” di curare). Tentativi negli ultimi decenni Guardando infatti solo gli ultimi decenni, a partire dalla prima grossa riforma tributaria del ’71 che abrogò l’Ige (Imposta generale sui consumi) introducendo l’Iva (che certo non ha bisogno di presentazioni), nu-

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Pagina 45

merosi sono stati i tentativi dei va-

pre lo stesso, ossia un alto livello di

ri governi nel tempo per contra-

evasione, accompagnato nel basso

stare l’evasione fiscale.

dalla progressiva espansione del-

Si è passati da criteri (leggi “tenta-

l’illegalità fiscale e nell’alto da

tivi”) ispirati a mere logiche re-

pressanti esigenze di gettito che

pressive (che hanno visto ad

hanno stimolato di continuo la ne-

esempio l’accentuarsi degli obbli-

cessità di ricorrere a condoni e sa-

ghi contabili e formali, l’inaspri-

natorie di ogni tipo, che a loro vol-

mento delle sanzioni tributarie e

ta però hanno avuto come contro-

penali tributarie e il ricorso sem-

partita la generazione di ulteriori

pre più frequente a metodi di ac-

forme di illegalità che attendevano

certamento induttivi basati su ve-

solo lo statistico ripetersi dei primi

ri e propri automatismi) a criteri

per poter essere “abbonate”.

magari partendo proprio da

(leggi sempre “tentativi”) ispirati

Il motivo? Che si è trattato, appun-

un’analisi, la più completa possibi-

a logiche di cosiddetta tax com-

to, di “tentativi” finalizzati a tam-

le, delle vere cause che originava-

pliance, ossia di adempimento

ponare ma non ad affrontare (per

no tale crescente fenomeno.

“spontaneo” agli obblighi tributa-

risolverlo) il problema. Tentativi,

E allora, prima di ipotizzare ulte-

ri attraverso una sorta di collabo-

quindi, e non serie e organiche ri-

riori soluzioni al problema del-

razione tra fisco e contribuente.

forme che abbracciassero tutto il

l’evasione fiscale forse, bisogne-

Il tutto (come al solito nostro, però)

contesto della Pubblica ammini-

rebbe chiedersi fino a che punto

puntando sempre e solo a obiettivi

strazione (perché ogni fenomeno

si è disposti realmente ad affron-

di breve e mai di medio-lungo pe-

andrebbe sempre inquadrato e cor-

tarlo, magari anche sacrificando

riodo, con l’effetto che in entrambe

relato al contesto in cui da un lato

per la prima volta alcuni interessi.

le direzioni il risultato è stato sem-

nasce ma che a sua volta influenza)

Ed ecco che, ad esempio, per com-

Il fisco italiano incassa solo il 10% dell’accertato, contro il 94%% degli Usa, il 91%% dell’Inghilterra, l’87%% della Francia, l’81% della Spagna, il 31%% della Grecia

GIUGNO 2011

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Fisco battere l’evasione fiscale non basta

compiti d’istituto, con il rischio

solo aumentare i controlli e/o ina-

evidente però di creare scompen-

sprire le sanzioni ma bisogna an-

si altrove (e qui torniamo al di-

che ridurre la spesa pubblica e con-

scorso iniziale).

temporaneamente abbassare le ali-

E ancora, l’inasprimento delle

quote (con un pizzico di coraggio,

sanzioni (sia di numero che di en-

bisogna ammetterlo, ma anche di

tità) non può ritenersi a sua volta

fiducia nell’adempimento “spon-

efficace se poi queste non vengo-

taneo” dei cittadini). Se da un lato,

no applicate per lacunosità o far-

infatti, i giorni di lavoro annui me-

raginosità normative, oppure

diamente necessari a un cittadino

vengono anche applicate ma solo

per assolvere il proprio dovere fi-

dopo lunghe tempistiche proce-

scale erano 115 nel 1980, 140 nel

durali amministrative, quando non processuali penali, che di fatto riducono l’efficacia dell’im-

Per un serio contrasto all’evasione fiscale occorrono riforme serie, radicali e organiche

pianto normativo stesso (anche in termini di deterrenza) nel suo complesso. O ancora, l’abbassamento delle aliquote non è realmente efficace se poi non è in grado di far aumentare il reddito in una misura almeno proporziona-

1990, 152 nel 2000 e 156 nel 2010,

le a quella in cui è stato prodotto

quelli necessari per coprire la spe-

(per la serie “non mi spingo – for-

sa pubblica sono passati dai 140 del

malmente – oltre una certa pro-

1980 ai 182 del 1990, ai 155 del 2000

duttività per non incorrere in un

fino ai 174 del 2010.

eccessivo livello di tassazione”) e ciò soprattutto in un periodo di

spesso tortuosi, iter i famosi quan-

Interventi su più fronti

crisi dove si invoca da più parti in-

to poco applicati criteri di effica-

Ma anche ciò non basta. L’adozio-

vece uno stimolo alla crescita del

cia, efficienza, trasparenza ed eco-

ne, seppur contemporanea, degli

paese (e non, appunto, a un au-

nomicità cui tutta l’attività della

strumenti di cui sopra, infatti, non

mento della tassazione oltre certi

Pa dovrebbe essere improntata, e

potrebbe mai a sua volta dare i ri-

livelli di produttività). E la stessa

l’elenco potrebbe continuare.

sultati sperati senza l’adozione

spesa pubblica non può essere ri-

Ecco quindi perché per un serio

(anch’essa coordinata) di ulteriori

dotta in modo efficace semplice-

contrasto all’evasione fiscale oc-

misure riguardanti la Pa.

mente incidendo (leggi: taglian-

corrono riforme serie, radicali e

Per aumentare (realmente) i con-

do) sulle sue principali voci, ma

organiche e non come al solito in-

trolli, ad esempio, bisognerebbe

casomai andando a verificare le

terventi poco coordinati tra di lo-

anche fornire alle amministrazio-

procedure attraverso le quali le

ro e spesso anche con l’intero

ni interessate i necessari uomini e

stesse vengono create o mantenu-

contesto in cui sono inseriti (e sul

mezzi, a meno che non si decida

te, ossia se le procedure stesse ri-

quale vanno a creare ulteriori

di distoglierli da altre mansioni o

specchiano nei loro vari, quanto

scompensi, tanto per tornare al

GIUGNO 2011

••14CENTOMANI

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19:10

Pagina 47

dini hanno oggi dell’attuale siste-

fattori utilizzati come giustifica-

ma impositivo (vessatorio, iniquo

zione dell’evasione, nonché sulla

e facilmente aggirabile da chi non

diffusione di una cultura della le-

è tassato alla fonte) e che invece

galità e sull’applicazione di sanzio-

potrebbero (e dovrebbero) avere

ni sociali per chi viola le regole”.

domani di un’ipotetica riforma,

Ma quali sono le principali giusti-

qualora la si volesse seriamente

ficazioni addotte per evadere?

fare. Gli aspetti psicologici, infat-

Volendo sintetizzare, si possono ri-

ti, risultano di fondamentale im-

condurre essenzialmente a tre: ne-

portanza ai fini di una corretta riu-

cessità (ossia “evado perché altri-

scita delle riforme. Il consenso, in-

menti non ce la farei ad andare

somma, occorre e da esso non si

avanti”), principio (“evado perché

può mai prescindere. Non solo,

il tributo chiesto non è giusto”),

infatti, è dimostrato che il paga-

adattamento (“evado perché eva-

mento delle imposte, così come il

dono tutti”).

rispetto di qualsiasi legge, non

Il problema, però, è che tali giusti-

può essere affidato solo all’appa-

ficazioni (di solito solo pretestuo-

rato repressivo se alla base non vi

se e utilizzate da chi ha semplice-

è un’adeguata conoscenza e con-

mente il desiderio di non pagare

divisione dei principi e dei valori

le tasse o quanto meno di pagarle

su cui esso poggia, ma anche la

il meno possibile, infischiandose-

strategia in generale di un serio

ne di giustizia sociale ed efficien-

contrasto all’evasione deve asso-

za economica) hanno, seppur in

lutamente implicare che nel paese

astratto, un loro fondamento rea-

il dovere fiscale sia realmente sen-

le (e qui è lo Stato che spesso pre-

tito (oltre che, appunto, condivi-

sta il fianco), costituendo, quando

so) senza pensare che sia solo un

appunto non adeguatamente va-

discorso iniziale), perché magari

obbligo “facoltativo” al quale ci si

lutate a monte (perché anche su di

dettati (solo) da pressanti esigen-

può sottrarre facilmente e magari

esse bisognerebbe incidere), un fa-

ze contingenti, solitamente di

anche con pochi rischi (e in tal sen-

cile strumento di auto-convinci-

cassa, o da impulsi legati al-

so i condoni non sono certo di

mento della legittimità dell’eva-

l’emotività del momento anziché

grande aiuto).

sione, e in definitiva anche un

da una reale volontà (e capacità)

In un’analisi effettuata nel 2007

ostacolo politico per una decisa

di riforma in senso generale del

dalla Banca d’Italia e intitolata “Le

lotta contro il fenomeno evasivo.

termine.

opinioni degli italiani”, si legge in-

Se poi a questi fattori di ordine

fatti chiaramente che “alla base

psicologico che, sebbene prete-

Percezioni diffuse

dell’evasione fiscale vi sono consi-

stuosi, nascono comunque dal-

Per una corretta analisi del feno-

derazioni etiche e influenze di con-

l’osservazione di oggettive realtà

meno, poi, non possiamo prescin-

testo sociale e il recupero degli im-

di fatto, ci aggiungiamo da un la-

dere anche da un altro aspetto, os-

ponibili sottratti a tassazione deve

to uno scarso senso di apparte-

sia quello psicologico, con ciò rife-

fondarsi, oltre che su elementi co-

nenza al paese e una bassa fiducia

rendoci alla percezione che i citta-

ercitivi, anche sulla rimozione dei

nelle istituzioni che lo rappresenGIUGNO 2011

••14CENTOMANI

16-06-2011

19:10

Pagina 48

Fisco tano e, dall’altro, magari il calcolo politico fondato sul timore di scontentare tutti gli evasori (che sono numerosi), oltre che un’insufficiente percezione e valutazio-

QUALCHE MISURA APPLICABILE IN ITALIA

ne dei danni sociali che l’evasione stessa produce e una diffusa mentalità per cui l’evasione fiscale “in una certa misura è tecnicamente accettabile quando addirittura non necessaria” (e alcuni economisti addirittura lo sostengono), capiamo bene il motivo dei “tentativi” in luogo delle riforme serie e organiche.

In un sistema che pur non avendo la pretesa di diventare perfetto voglia almeno provare a migliorarsi, sono numerose le possibili soluzioni da adottare, sia tecniche sia morali

Le soluzioni? In un sistema che pur non avendo la pretesa di diventare perfetto voglia almeno provare a migliorarsi e a migliorare, potrebbero essere nell’ordine (se non tutte almeno alcune) tutte le misure che trovate nel box a fianco. A chi

Semplificazione e riduzione di tutta la normativa fiscale attraverso la riduzione dei tributi da un lato (per esempio eliminando i minori e recuperandone il gettito da quelli di maggiore rilevanza) e l’accorpamento degli adempimenti posti a carico del contribuente (fin dove possibile) dall’altro. Snellimento delle procedure di inizio e continuo attività (per non costringere più i contribuenti a doversi rivolgere sempre a una miriade di uffici, enti pubblici e professionisti di ogni tipo, con ciò sostenendo anche elevati costi in termini di tempi e di risorse). Snellimento e semplificazione di tutto l’apparato normativo in materia di riscossione (con introduzione, anche in questa fase, di un equilibrio tra le parti su modello dello statuto dei diritti del contribuente) e di iscrizione a ruolo. Riduzione della pressione fiscale operata attraverso l’abbassamento delle aliquote. Ripristino del ruolo della determinazione analitica del reddito e dei controlli sulla corretta registrazione dei corrispettivi come suo essenziale aspetto complementare.

però tutto questo dovesse sembrare troppo (e mi riferisco sia alle soluzioni tecniche sia a quelle, diciamo, morali) probabilmente avrebbe ragione, ma adesso forse potrebbe essergli più chiaro il motivo per cui in Italia il problema dell’evasione fiscale non è ancora seriamente affrontato (per risolverlo, appunto) ma solo “tamponato”. 䡵 48

GIUGNO 2011

Reintroduzione della bolla d’accompagnamento (al posto degli attuali quanto poi facilmente sopprimibili documenti di trasporto che non fanno altro che impedire seri controlli da un lato e alimentare acquisti e vendite in nero dall’altro) e della bollatura e vidimazione dei registri Iva (in modo da non poterli alterare alla bisogna, pena un reato penale).

••14CENTOMANI

16-06-2011

19:10

Pagina 49

Aumento dei controlli (sostanziali oltre che formali) con relativo incremento delle sanzioni (soprattutto in termini di entità di pena). Snellimento di tutto l’impianto normativo che disciplina il contenzioso (riducendo le tempistiche e rendendo certa ed efficace l’applicazione della pena). Monitoraggio e controllo delle prestazioni di servizi (con relativa attribuzione di responsabilità amministrative e penali poste in capo anche ai professionisti e consulenti che dovrebbero essere chiamati a rispondere direttamente e personalmente nei casi di accertato dolo o colpa grave).

rilascio di buoni o ulteriori riduzioni di carichi fiscali). Riduzione dell’uso del denaro contante e incentivazione all’uso degli strumenti informatici di pagamento (dovrebbe poter bastare una sola carta e con commissioni ridotte al minimo). Riforma del pubblico impiego (ancorando i criteri di avanzamento interno e di attribuzione di incarichi a meccanismi più meritocratici e direttamente legati all’effettiva capacità e produttività con parallelo inserimento anche qui, però, dell’obbligo del risarcimento “personale” del danno prodotto, qualora siano accertati il dolo o la colpa grave).

Effettivo esercizio dei poteri di indirizzo e controllo sulle agenzie fiscali da parte del ministro dell’Economia e delle Finanze attraverso i suoi organi; completa ed efficace integrazione delle banche dati tributarie e non, per ampliare la gamma dei fenomeni osservati (compresi i principali indicatori di attività finanziarie), al fine di incrociare i valori e far scattare automatici controlli (e dico controlli, non rettifiche sic et simpliciter).

Riduzione della spesa pubblica (ma a tal fine un corretto snellimento burocratico unitamente agli altri fattori sopra elencati già potrebbe bastare, di fatto riducendo le inefficienze e gli sprechi senza fare ulteriori tagli).

Corretta riforma fiscale su base federale (in cui, però, non vengano scaricati sui cittadini ma neanche sullo Stato, perché sarebbe la stessa cosa, le conseguenze di ulteriori e malsane gestioni attuali della cosa pubblica essendo già pesante il carico di quelle passate e in cui possano, invece, andare a vantaggio degli stessi i frutti di gestioni più equilibrate, magari attraverso il

Infine, ma forse anche prima e più di ogni altra cosa, maggiore amore e rispetto verso il nostro paese (comprimendo ogni tanto gli interessi privati a fronte di quelli collettivi), verso le istituzioni che lo rappresentano (e che dovrebbero fare altrettanto tra di loro) e anche verso noi stessi perché non abbiamo nulla da invidiare a nessuno e da nessun punto di vista.

Divieto di ogni altra forma di condono e/o sanatoria (fatta eccezione per un’eventuale ultima ma che tale deve essere) per chiudere i conti con il passato e (finalmente) cambiare rotta.

GIUGNO 2011

••15ASSICURATESE

17-06-2011

12:13

Pagina 50

ASSICURATESE PER TUTTI

1. LA STORIA

2. IL RISCHIO E LA COPERTURA

3. GLI ATTORI

IN VIAGGIO CON ASSIDIR NEL MONDO DELLE ASSICURAZIONI

per tutti

Un tuffo nella storia

GIUGNO 2011

Cosa pensereste se vi dicessero che le prime forme di assicurazione, una specie di cassa mutua, sono nate oltre 4.700 anni fa in Egitto? O se vi informassero che a partire da 2.800 anni fa le merci che viaggiavano nel Mediterraneo su navi dei Fenici, dei Greci e dei Romani godevano di una forma di protezione a garanzia dell’arrivo a destinazione del carico? Forse restereste meno stupiti se sapeste che la figura dell’intermediario, quello che oggi chiamiamo agente, nasce a Firenze nella prima metà del 1300 e che la prima compagnia di assicurazioni è nata a Genova nel 1424. Ebbene, le assicurazioni non sono un’invenzione della moderna economia, ma sono nate veramente tanti secoli fa per coprire un bisogno molto sentito dall’uomo: poter contare su di un intervento economico nel caso si verifichi un evento dannoso. La prima forma fu quella della mutualità: ogni associato si fa carico di versare un contributo che va a costituire un fondo comune dal quale si prelevano, poi, i fondi per risarcire un associato colpito da un evento dannoso. Con questa formula, già nel 2700 a.C. fu istituita in Egitto una cassa mutua per le spese funebri dei tagliapietre e nel 100 a.C. fu creata a Roma un’associazione di legionari per costituire un capitale cui accedere nel caso di decesso di un associato. È vero, non siamo ancora di fronte a una vera e propria assicurazione perché, come si legge in quasi tutti i testi, per assicurazione si intende “il trasferimento di un rischio temuto da un singolo

soggetto a una comunità dietro il pagamento di un premio il cui ammontare è determinato in anticipo”. Bisogna attendere fino al 1347 perché ci sia traccia di un contratto di assicurazione che copra dai rischi così come siamo abituati a fare oggi.

Come nasce il premio Pur escludendo le forme di mutualità, già molti secoli prima della nascita di Cristo la navigazione ha stimolato la ricerca di strumenti per proteggersi dagli imprevisti di un viaggio quali, ad esempio, i naufragi o le azioni di pirateria. La risposta, al tempo di Fenici, Greci e Romani, fu il cosiddetto prêt à la grosse, ovvero una formula per cui il debitore paga la merce attraverso un prestito e rimborsa la somma solo se la merce garantita dal pegno è arrivata integra al porto di destinazione. Il prêt à la grosse viene sostituito dopo che nel 1234 papa Gregorio IX vieta con un decreto tutte le forme di prestito, incluse quelle legate ai trasporti, facendo espresso riferimento a testi biblici e alle parole di Cristo. La Chiesa, però, se può combattere l’usura non si oppone alla teoria del “giusto prezzo” che remunera i servizi resi e quindi non pone dei reali freni ai commerci marittimi per i quali viene studiata una formula, detta “convenzione di assicurazione”, che permette di aggirare il decreto del papa. In pratica, il commerciante vende la sua merce prima dell’imbarco, ma si impegna a ricomprarla all’arrivo a un prezzo già definito, superiore a quello di vendita. La differenza tra il prezzo di vendita e quello di riacquisto equivale al costo del rischio

••15ASSICURATESE

16-06-2011

4. LE GARANZIE

19:12

Pagina 51

5. RAPPORTO CITTADINO/ASSICURAZIONE

e sostituisce l’interesse del prêt à la grosse: nasce così il premio (dal latino premium, ovvero ricompensa). Risale al 1336 l’obbligo di firmare il contratto davanti a un notaio; quest’obbligo, sancito dal doge di Genova, impone ad assicurati e assicuratori di mettere nero su bianco l’importo che viene garantito da ogni assicuratore. La professione dell’assicuratore nasce nelle città marinare ma si sviluppa poi a Firenze, dove i primi intermediari iniziano a operare. Come per molte altre attività legate al commercio e alla finanza, gli uomini d’affari toscani hanno una visione più ampia e lungimirante dei loro concorrenti e fanno sì che l’assicurazione divenga non solo un servizio irrinunciabile ma addirittura che i contratti, anche se stipulati in porti di altre nazioni europee, vengano redatti in lingua italiana. Genova, nel 1424, riprende il primato in campo assicurativo quando viene fondata la prima vera società di assicurazioni che, essendo stata costituita per coprire i rischi dei trasporti, assume il nome di Tam in mari quam in terra. Nei secoli seguenti, grazie all’esperienza acquisita, le assicurazioni marittime predispongono le cosiddette “informazioni sui rischi”, alla base della possibilità di applicare tariffe differenziate in funzione di tipologie e caratteristiche delle merci trasportate. Le compagnie di assicurazione hanno poi allargato il loro campo di azione aggiungendo alla funzione primaria anche quella di coprire i danni causati da eventi catastrofici, sia individuali sia collettivi. A questo proposito, tra il 1660 e il 1670 si ricordano due momen-

6. LA LEGGE E LA CONTRATTUALISTICA

ti chiave nella storia delle assicurazioni: la pubblicazione nel 1662 del bollettino “Lloyd News”, che tre volte la settimana informava sulle navi in ingresso e in uscita dai principali porti del mondo intero, e il grande incendio di Londra nel 1666, durante il quale andarono a fuoco oltre 13.000 case e quasi 90 chiese, tra cui anche la cattedrale di St Paul.

La nascita dei Lloyd’s Tutto ha avuto inizio al Lloyd’s coffee shop, luogo di incontro degli assicuratori marittimi dove, in breve, le pubblicazioni del bollettino vengono sostituite da un tabellone sul quale vengono inserite, giornalmente, tutte le novità e le informazioni disponibili. Altro decennio chiave è quello che va dal 1680 al 1690, durante il quale si sono verificati il trasferimento del Lloyd’s coffee shop all’interno della City nel 1683, la na-

7. IL SINISTRO

8. IL RUOLO DI ASSIDIR

scita della prima società di assicurazioni contro gli incendi denominata Friendly society fire office nel 1684 e la costituzione dei Lloyd’s nel 1686, costituita da un gruppo di assicuratori che si suddividevano mutualmente i rischi dei clienti. Da qui in avanti la storia è tutta un rincorrersi di eventi, tra cui vale la pena di ricordare la pubblicazione delle prime tavole di mortalità, nel 1693 a Bratislava – che con aggiornamenti costanti sono ancora oggi indispensabili per il calcolo dei premi in caso di assicurazione sulla vita – e la definizione dei principi sul calcolo delle probabilità nel 1762, anche questi indispensabili per la commercializzazione delle assicurazioni sulla vita. L’ultima pietra miliare è il cosiddetto Gambling Act, firmato dal re d’lnghilterra Giorgio III nel 1774, nel quale viene definita una netta distinzione tra le forme assicurative e le scommesse.

Le assicurazioni sono nate per contare su un intervento economico nel caso si verifichi un evento dannoso

LE PRINCIPALI TAPPE 2700 a.C. - Egitto: Cassa mutua per le spese funebri dei tagliapietre. 800 a.C. - Fenici: praticano il prêt a la grosse (prestito su merci esposte a rischio marittimo). 100 a.C. - Roma: un’associazione di legionari per costituire un capitale in caso di decesso. 1336 - Genova: un decreto del doge dichiara che le assicurazioni devono essere stipulate dietro atto notarile e da assicuratori privati e non solidali. 1347 - Genova: la più antica polizza di assicurazione marittima ritrovata. 1375 - Portogallo: obbligatoria l’assicurazione mutua per tutte le navi con stazza di oltre 50 tonnellate. 1510 - Parigi: Luigi XII vieta le assicurazioni orali. 1662 - Londra: nascita dei Lloyd’s of London. 1693 - Bratislava: tavole di mortalità dell’astronomo Halley desunte dai registri dello stato civile della città. 1734 - Svezia: una legge rende obbligatoria la mutualità contro l’incendio.

GIUGNO 2011

••16FLEETMANAGER_1/1

16-06-2011

19:23

Pagina 52

Fleet management

ALLA GUIDA DELLA FLOTTA Come districarsi nel mondo dell’auto aziendale: dal leasing al noleggio a lungo termine, le varie soluzioni per gestire adeguatamente il parco macchine a cura della redazione

GIUGNO 2011

e le immatricolazioni in generale continuano a risentire degli strascichi, speriamo finali, della crisi, l’auto aziendale, in controtendenza, segna dati positivi e conferma le previsioni di settore che rendono gli operatori ottimisti sulla seconda metà dell’anno e ancor meglio sul 2012.

In effetti se guardiamo all’andamento del mercato in generale, aprile ha registrato un 2,2% in meno rispetto allo stesso mese del 2010 (per un totale di 157.309 immatricolazioni). Il verdetto non è così drastico rispetto ai numeri che si segnavano a inizio anno: -23% nel primo trimestre rispetto allo stesso periodo del 2010, che però risentiva dell’effetto finale degli incentivi statali del 2009 (sostenevano principalmente il mercato dei privati e di conseguenza hanno inciso soprattutto sul crollo di questi ultimi). Per quanto riguarda il privato, la situazione

••16FLEETMANAGER_1/1

16-06-2011

19:23

Pagina 53

instabile del mercato mostra come questo tipo di utente continui a rimandare la spesa per l’acqui-

OLTRE AL LEASING… COSA?

sto dell’autovettura, anche se i risultati del mese di maggio mo-

Le formule di leasing risultano ancora oggi quelle più utilizzate nel mercato delle

strano finalmente il primo segno

aziende più piccole e meno strutturate. Si tratta di una soluzione adatta a soddi-

positivo dell’anno rispetto ai me-

sfare le esigenze di mobilità di pmi, artigiani, professionisti e agenti di commercio

si precedenti.

poiché il leasing permette di acquistare e utilizzare un veicolo senza necessariamen-

Il comparto aziendale invece si

te immobilizzare i capitali scegliendo il fornitore di fiducia a cui affidarsi. Inoltre la

mostra in netta ripresa con un

formula del full leasing offre la possibilità di poter disporre di un pacchetto che com-

+12,6% (ridotto però all’1,4% in

prende un contenuto di servizi per la gestione operativa, servizi assicurativi, esten-

aprile), soprattutto in merito al

sione di garanzia e manutenzione. La possibilità di combinare la proposta finanzia-

noleggio a lungo termine.

ria con quella dei servizi consente al cliente di avere una maggiore visibilità sui suoi

Certo è che d’ora in poi i confron-

investimenti e di scegliere la struttura del pacchetto che più si adatta alle sue esi-

ti con il 2010 saranno più imme-

genze professionali.

diati da percepire, perché – in as-

Le grandi aziende invece hanno adottato da anni la soluzione del noleggio a lun-

senza di interventi incentivanti –

go termine come modalità principale di approvvigionamento delle auto: soluzione

le condizioni che governano il

ottimale per chi non ha l’esigenza di acquistare il veicolo ma desidera un’auto sem-

mercato saranno simili, soprat-

pre perfetta e all’altezza della situazione. Le aziende hanno sempre più la necessi-

tutto considerando anche il ritar-

tà di gestire i loro mezzi, sia che si tratti di poche unità sia che si parli di un parco

do con il quale si concretizzerà il

numeroso e strutturato, in modo semplice ed efficace, affidando a una società spe-

miglioramento degli indicatori

cializzata l’acquisto e la gestione a 360° del proprio veicolo che possa comprende-

economici. Questo dato ridimen-

re coperture assicurative, manutenzione ordinaria, straordinaria e assistenza. Solu-

sionato al -2,2% non deve comun-

zione ormai apprezzata anche dal cliente con partita Iva che preferisce avere un prodotto personalizzato in base a esigenze economiche e di percorrenza. In questo modo l’azienda scarica una percentuale sui canoni variabile a seconda della categoria professionale. Si diffonde sempre più la formula di full outsourcing che permette all’azienda di concentrarsi sul proprio core business, liberando risorse finanziarie e umane e beneficiando di vantaggi in vari ambiti gestionali: nessuna anticipazione e immobilizzo di capitali per l’acquisto del veicolo, nessun problema legato a dismissione e rivendita, stabilizzazione del cash flow, terziarizzazione di tutte le attività, accesso al potere d’acquisto di un grande operatore per costi di veicoli, assicurazione, manutenzione e finanziamento. Altre valide alternative sono soluzioni ibride tra acquisto e full leasing come il fleet management utilizzato da alcune realtà aziendali italiane.

GIUGNO 2011

••16FLEETMANAGER_1/1

17-06-2011

12:15

Pagina 54

Fleet management que farci esaltare troppo perché in ogni caso ricordiamo che si tratta di volumi molto bassi e per risali-

MAURIZIO BOTTARI

re a livelli inferiori alle 160.000

responsabile flotte Peugeot Italia

unità bisogna tornare indietro addirittura all’aprile di 15 anni fa.

Quali sono oggi le difficoltà

Nel complesso quindi il mercato

nel settore automobilistico

delle flotte (acquisti, leasing e

aziendale? «Il mercato flotte mostra segnali positivi grazie alle proprie risorse imprenditoriali, a di-

Il mercato delle flotte aziendali offre segnali di risveglio

spetto di un quadro economico ancora tutt’altro che consolidato e soprattutto di una normativa che pare concepita per penalizzare la mobilità d’impresa. Ne è dimostrazione la volontà di prorogare fino al 2013 la detraibilità dell’Iva al 40% sulle vetture aziendali. Tali condizio-

noleggio) ha registrato un anda-

ni rischiano di aggravare ulteriormente il deficit di competitivi-

mento positivo in questo primo

tà delle nostre imprese rispetto alle concorrenti europee su un

semestre: dopo un biennio in

tema così importante come quello dei trasporti».

flessione, le proiezioni dell’anno sono positive e sulla scia di un mercato che offre segnali di ri-

MARCO TERRUSI

sveglio, anche se per esempio per

responsabile

le grandi aziende c’è ancora una

flotte Mercedes-Benz Cars Italia

tendenza a contrarre il budget destinato alla flotta aziendale e

Quali sono oggi le difficoltà

un maggior rigore nella defini-

nel settore automobilistico

zione della car policy. Le pro-

aziendale?

spettive di crescita per i prossimi

«Il trattamento fiscale del-

anni sono comunque buone.

l’auto aziendale è certamen-

Il noleggio infine non va niente

te uno dei principali ostacoli

male: in termini di immatricola-

nella crescita del settore e le

zioni ha iniziato l’anno ancor me-

prospettive potrebbero essere certamente migliori se venis-

glio del comparto aziendale in

se finalmente uniformato agli standard europei».

generale, con un aumento del

Esistono programmi di investimento per le pmi?

48% nel primo trimestre, anche se

«Particolare attenzione nella nostra offerta è riservata alle

si tratta di una sorta di “rimbalzo

esigenze delle pmi che rappresentano il cuore della nostra

tecnico” dovuto alla sostituzione

economia. Le politiche commerciali di Mercedes-Benz pre-

di vecchi contratti prorogati du-

vedono offerte mirate con soluzioni di finanziamento, lea-

rante la crisi e ormai giunti al ter-

sing e noleggio per le partite Iva e per i cosiddetti clienti bu-

䡵

siness. La stessa rete delle nostre concessionarie si è poi spe-

mine. 54

GIUGNO 2011

••16FLEETMANAGER_1/1

17-06-2011

12:16

Pagina 55

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte delle aziende? «La fase di incertezza congiunturale ha fatto muovere a nostro favore il mercato. Le imprese si stanno spostando verso il noleggio perché così riescono ad abbattere i costi: da un lato si abbassa il costo del possesso e dall’altro il canone diventa una variabile di costo certa. D’altronde, se nell’acquisto di un’auto da parte di privati prevalgono fattori emozionali, quando si parla di flotte le scelte sono dettate esclusivamente da considerazioni di carattere economico, al massimo di immagine».

mento. Crede molto nello sviluppo dell’auto elettrica, un mercato

E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-

però che è ancora tutto da costruire. Indubbiamente, dal mondo

vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-

aziendale c’è un discreto interesse nei confronti di questo tipo di

to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-

motricità, in parte anche per un discorso di immagine, ma non so-

nibilità ambientale?

lo. Finora se ne è parlato molto, ma i modelli su strada sono an-

«Sicuramente l’interesse nei confronti di una mobilità sostenibile

cora pochi. Noi l’abbiamo: la nostra iOn è 100% reale, equipag-

e una ricerca costante dell’abbattimento di emissioni e quindi di

giata con una batteria di nuova generazione agli ioni di litio. Ma

consumi occupa uno spazio sempre più importante nelle riflessio-

senza i supporti dello Stato nei confronti dell’elettrico è difficile im-

ni dei fleet manager. Peugeot è presente da sempre in questo seg-

maginare numeri davvero importanti in questo segmento».

cializzata con figure e prodotti dedicati a questo particolare

dove i clienti sono orientati a scegliere, a parità di equipaggia-

mercato».

mento, i modelli più eco-compatibili: la rinnovata gamma Mer-

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-

cedes-Benz risponde con successo a queste nuove richieste del

te delle aziende?

mercato. La nuova Classe C, ad esempio, consuma il 30% in me-

«Le aziende tendono a strutturare le proprie car policy con at-

no rispetto alla precedente generazione, così come la Classe S

tenzione sempre maggiore. Diverse le soluzioni adottate: più che

è stata la prima vettura ibrida europea sul mercato. Un segnale

a un downsizing indiscriminato, comunque, i fleet manager e le

evidente della grande attenzione riservata dal gruppo Daimler

funzioni hr e acquisti coinvolte nei processi di definizione delle

alla mobilità sostenibile è anche la nuova Smart Fortwo electric

car policy cercano di massimizzare il valore del benefit auto ri-

drive, la prima vettura elettrica a uscire dagli stand dei saloni au-

cercando il punto di equilibrio tra costi e soddisfazione degli

tomobilistici per conquistare le nostre città».

utenti interni. Mercedes-Benz, grazie a una gamma completa e articolata, risponde con grande efficacia alle esigenze dei propri business partner». E il settore delle auto green? Esistono programmi di incentivazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppato, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore sostenibilità ambientale? «La tendenza più evidente all’interno del mercato flotte, anche nel segmento premium, è la richiesta sempre maggiore di modelli efficienti in termini di emissioni e parsimoniosi nei consumi GIUGNO 2011

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19:23

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Fleet management

GUIDO MONTANARI

rie specializzate nella vendita ad aziende e liberi professio-

responsabile flotte Citroën Italia

nisti. L’obiettivo è quello di rappresentare per il cliente un punto di riferimento in fase di acquisto con una consulen-

Quali sono oggi le difficoltà nel

za globale sul prodotto (soprattutto per quanto riguarda i

settore automobilistico azien-

veicoli commerciali) su finanziamenti e fiscalità; un’offerta

dale?

di contratti di servizio che garantiscano una mobilità com-

«Ci troviamo ancora in un momen-

pleta a chi utilizza i veicoli per motivi di lavoro, che includa

to in cui la crisi economica non ten-

una serie di opzioni come l’automobile sostitutiva in caso

de a chiudersi e il mercato fatica a

di furto o incendio e il cambio pneumatici estivi/invernali».

riprendersi e questo non può che

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte

minare la fiducia della popolazio-

delle aziende?

ne, si tratti di privato o di azienda.

«Il fattore economico continua a ricoprire un ruolo di prima-

Ciò porta a un blocco degli investimenti, causato anche dalla man-

ria importanza, ma negli ultimi anni fanno attenzione a tutti gli

canza di incentivi permanenti da parte dello Stato. Per quanto ri-

elementi che comportano maggiori risparmi energetici e rispet-

guarda le flotte, la fiscalità nel nostro paese è molto pressante e

to per l’ambiente. Inoltre, quando un’impresa o un libero pro-

rallenta in modo evidente lo sviluppo, è necessaria una riforma che

fessionista sceglie un veicolo, vuole essere sicuro di aver fatto

permetta di allinearci agli altri paesi europei».

la scelta giusta per la qualità del post-vendita. Per questo Ci-

Esistono programmi di investimento per le pmi?

troën si è strutturata sia a livello di rete di concessionarie con i

«Citroën è molto attenta al segmento delle pmi, che possono

business center, sia a livello centrale con una squadra di perso-

contare sulla presenza di business center, reti di concessiona-

ne che lavorano al fianco delle grandi aziende. Inoltre abbiamo

ANDREA CARDINALI amministratore delegato Ing Car Lease, società specializzata nel noleggio a lungo termine Quali sono oggi le difficoltà nel settore automobilistico aziendale? «L’auto aziendale “soffre” di debolezze croniche, come il problema della fiscalità che nel nostro paese resta particolarmente penalizzante sia sul fronte Iva sia su quello della deducibilità dei costi, al quale ora si aggiunge un pesante e inatteso aggravio dell’Ipt. In aggiunta, il noleggio in particolare fronteggia da un anno e mezzo anche un fortissimo aumento dei costi assicurativi e all’orizzonte si profila la minaccia della nuova disciplina internazionale dello Ias17, che presto richiederà alle aziende clienti di inserire in bilancio i contratti di noleggio con un’enorme complessità nella gestione contabile tanto per loro quanto per i noleggiatori». 56

GIUGNO 2011

••16FLEETMANAGER_1/1

16-06-2011

19:23

Pagina 57

un’organizzazione interna

in grado di rispondere a

efficiente per quanto ri-

tali esigenze: dallo svilup-

guarda i veicoli d’occasione

po del Fap alla produzio-

che vengono richiesti da un

ne di vetture elettriche fin

numero crescente di clienti

dagli anni ‘80 (C15, AX,

anche professionali».

Saxo e Berlingo) fino ad

E il settore delle auto gre-

arrivare ai giorni nostri

en? Esistono programmi

con il nuovo motore mi-

di incentivazione per le

croibrido e-Hdi montato

aziende, che, dato il volu-

su gran parte della nostra

me di traffico sviluppato,

gamma di autovetture e

potrebbero contribuire

su Citroën C-Zero, 100%

sensibilmente alla mag-

elettrica. Quel che però

giore sostenibilità am-

ancora manca rispetto so-

bientale?

prattutto agli altri stati

«Le case automobilistiche sono concentrate nello sviluppo di

europei è un sistema concreto di aiuti statali per le aziende

tecnologie che permettano di produrre veicoli ecocompatibi-

che incentivi l’acquisto di mezzi elettrici, oltre a una diffusio-

li e diminuire i risparmi energetici. L’obiettivo è quello di una

ne di punti di ricarica pubblici e uno standard condiviso a li-

mobilità pulita raggiungibile grazie a vetture con motori ter-

vello europeo che permetta un’uniformazione dei punti di ri-

mici, elettriche e ibride. Citroën da anni sviluppa tecnologie

carica».

Esistono programmi di investimento per le pmi?

E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-

«Le pmi fanno parte della strategia di Ing Car Lease da sem-

vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-

pre e visti i risultati restano un target-chiave nei piani di svilup-

to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-

po futuri: i volumi del segmento sono triplicati grazie a un’of-

nibilità ambientale?

ferta più ricca e flessibile e a una rete di broker efficace e fide-

«Il futuro dei veicoli green dipende molto da quelle che sa-

lizzata. Continuiamo ad ampliare la copertura del territorio e

ranno le politiche di incentivazione governative; in particola-

a dotare i nostri partner di strumenti tecnologici sempre nuo-

re per gli elettrici è legato allo sviluppo delle infrastrutture,

vi, per rendere più fluido il processo, migliorare il servizio al

che oggi sono ancora allo stadio di progetti sperimentali. Par-

cliente ed essere più incisivi sul mercato».

lando del tema ecologico in senso più ampio, credo che oggi

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-

il mercato italiano lo viva ancora in subordine a quello econo-

te delle aziende?

mico e che comunque non sia interessato a prodotti “verdi”

«Accessibilità, semplicità, flessibilità: il cliente vuole sentirsi

standardizzati: preferiamo quindi offrire a ogni fleet manager

coccolato e seguito nei minimi particolari. La nostra struttura

una consulenza studiata sulle sue specifiche esigenze, analiz-

snella ci consente una velocità decisionale e un’accessibilità dei

zando la car policy e suggerendo accorgimenti mirati per mas-

vertici aziendali impensabili in aziende dieci volte o anche so-

simizzare i benefici tramite la scelta di modelli, cilindrate, du-

lo cinque volte più grandi, mentre l’appartenenza alla forza di

rate e percorrenze. Un consiglio per tutti rimane sempre la

un gruppo come Ing garantisce solidità, affidabilità e soluzio-

promozione di stili di guida ecologici ed economici».

ni concrete per il cliente». GIUGNO 2011

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Fleet management

L’AUTO

LA DETRAGGO? L’autoveicolo aziendale analizzato dal punto di vista dell’utilizzo e della convenienza fiscale: una piccola guida a chi in azienda si occupa di gestire i mezzi, che talvolta sono benefit al dipendente, e di ottimizzarne i costi Giuseppe Ossoli Sara Sambrotta

GIUGNO 2011

onviene o meno adibire un’autovettura a uso aziendale? Consideriamo l’impatto fiscale che un mezzo può avere sull’azienda nel momento in cui procediamo al suo acquisto? In teoria, prima di una scelta del genere, è opportuno fare qualche riflessione e decidere at-

tentamente la modalità di intestazione dell’utilizzo dell’autovettura in capo all’azienda. Ecco quindi che la scelta può influenzare i risultati fiscali dei bilanci aziendali e molto può essere fatto per ridurne l’impatto e le riprese. È necessario conoscere di più e valutare bene le

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problematiche fiscali e adattarle

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IN BREVE

alla casistica aziendale per non subirne i risvolti negativi. La funzione del fleet manager in Italia spesso non emerge dagli organigrammi aziendali, ma è compresa tra le competenze dei responsabili dell’ufficio acquisti,

Riepiloghiamo la casistica aziendale, sia per la detraibilità dell’Iva sia per la deducibilità degli ammortamenti e delle spese d’impiego: 䡵 autocarri > o = a 35 quintali: si detrae il 100% dell’Iva, anche su tutte le spese d’impie-

go, compreso pedaggi autostradali. Nel caso in cui vengano utilizzati occasionalmente per scopi extraziendali è sufficiente autofatturarsi il servizio; 䡵 autovetture o autocarri < di 35 quintali non affidati a dipendenti:

mento dei costi, ottimizzazione,

se ammettiamo un utilizzo promiscuo del mezzo si detrae il 40% dell’Iva, anche su tutte le spese d’impiego. Il costo è ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di 18.076 euro) e le spese d’impiego si deducono al 40%; se ammettiamo un utilizzo esclusivo impresa/professione, si detrae il 100% dell’Iva creando le prove di tale utilizzo esclusivo. A tale titolo si consiglia la regolare tenuta di un registro di bordo con nominativi conducente, percorrenze e causali. L’Iva sulle spese d’impiego si detrae al 100% (compresi pedaggi autostradali). Ma il costo è ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di 18.076 euro) e le spese d’impiego si deducono al 40%;

efficienza di gestione, piani di

䡵 autovetture o autocarri < di 35 quintali affidati a dipendenti: si detrae il 40% dell’Iva,

mobilità e sviluppo sostenibile

anche sulle spese d’impiego, compresi i pedaggi autostradali. Il costo è ammortizzabile al 90% senza limiti e le spese d’impiego si deducono al 90%.

dei servizi generali o delle risorse umane, talvolta anche dell’amministrazione. E spesso, per chi in via prioritaria deve occuparsi di altre attività, non è facile corrispondere agli obiettivi aziendali di conteni-

della flotta. Il responsabile della gestione della flotta di auto aziendali deve presidiare più ambiti: deve conoscere prezzi, consumi ed emissio-

Agenti e rappresentanti di regola detraggono il 100% dell’Iva sia all’atto dell’acquisto dell’auto sia sulle spese d’impiego. Quanto alla deducibilità del costo d’acquisto dell’auto, deducono l’80%, col massimale per l’ammortamento dell’auto dell’80% di 25.823 euro. Anche le spese d’impiego sono deducibili all’80%.

ni degli autoveicoli per saper valutare e monitorare correttamente i costi di gestione della flotta.

tema di sicurezza e di sostenibili-

porta di conseguenza una grande

A lui spettano, inoltre, le scelte in

tà ambientale, ma per svolgere al

attenzione nella definizione delle

meglio la professione di fleet ma-

politiche aziendali relative alla

nager occorrono anche capacità

scelta delle auto.

di gestione manageriale per decidere gli indirizzi generali della

Impatto fiscale

politica aziendale e le modalità

Cerchiamo allora di capire come

più corrette di gestione della flot-

poterci orientare in questo mondo

ta. In ogni caso l’auto aziendale

di autovetture aziendali: utilizzo e

continua a rappresentare il bene-

convenienza fiscale. Partiamo dal-

fit maggiormente gradito dalle ri-

la questione di detraibilità dell’im-

sorse umane dell’impresa. Nelle

posta sul valore aggiunto e dalla

politiche di gestione del persona-

deducibilità dei costi delle autovet-

le delle aziende di tutta Europa

ture, differenziando i vari casi, an-

l’auto continua infatti a rappre-

che perché questi da sempre sono

sentare il benefit più ambito dai

stati e sono oggetto di attenzione

manager aziendali e questo com-

del fisco. Attualmente si può dire GIUGNO 2011

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Fleet management

I LIMITI DI DEDUCIBILITÀ PER AUTO E MOTO Per quanto riguarda i limiti di deducibilità dei costi d’acquisto di

- canoni di noleggio auto: costo massimo annuo fiscalmente

auto e moto, i limiti di spesa degli auto-motoveicoli fiscalmente

ammesso 3.615 euro, ragguagliato al periodo d’anno, per-

deducibili per imprese, esclusi agenti, rappresentanti e profes-

centuale di deducibilità 40%, pertanto l’importo annuo fiscal-

sionisti sono:

mente deducibile è di 1.446 euro (310 per noleggio moto, 165

䡵 AUTOVETTURE: costo massimo fiscalmente ammortizzabi-

per noleggio ciclomotore);

le 18.076 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo ammortamento fiscale nei 4 anni 7.230 euro;

massimo annuo e deducibilità del 90% del costo del noleggio.

- stessa autovettura affidata a dipendente per la maggior par-

䡵 MOTOCICLI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile

te del periodo d’imposta: nessun limite di costo massimo e

4.132 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo am-

percentuale di deducibilità del 90%;

mortamento fiscale nei 4 anni 1.653 euro; se affidati al di-

- autovettura acquisita in leasing: l’importo massimo fiscalmente deducibile dei canoni è il 40% di 18.076 euro diviso il costo auto concedente per i canoni annui di competenza;

sempre del 90%. 䡵 CICLOMOTORI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile

2.066 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo ammor-

la maggior parte del periodo: l’importo annuo fiscalmente

tamento fiscale nei 4 anni 826 euro; se affidati al dipendente

deducibile è il 90% dei canoni di competenza, senza limiti;

sparisce il limite massimo e la percentuale è sempre del 90%.

Art. 19-bis1 del dpr 26 ottobre 1972, n. 633 e tabella B allegata al medesimo decreto modificato dalla Finanziaria 2008 per essere adeguato alla normativa UE.

pendente si annulla il limite massimo e la percentuale è

- autovettura acquisita in leasing e affidata al dipendente per

che la detraibilità dell’Iva e la de-

di persone o beni la cui massa mas-

La stessa Iva, riferita alle presta-

ducibilità dei costi auto seguono il

sima autorizzata non superi 3.500

zioni di servizi relativi ai medesi-

criterio dell’utilizzo più o meno

kg e il cui numero di posti a sede-

mi veicoli, quindi, principalmen-

esclusivo. Comunque alla deduci-

re, escluso quello del conducente,

te manutenzione e riparazione,

bilità integrale coesistono la dedu-

non sia superiore a otto e che non

transito stradale e assicurazioni,

cibilità al 40% per la quasi genera-

siano utilizzati esclusivamente

nonché l’acquisto di carburanti e

lità di contribuenti, quella all’80%

nell’esercizio dell’attività di impre-

lubrificanti, è ammessa in detra-

per gli agenti di commercio, di un

sa o della professione. La prede-

zione nella stessa misura in cui lo

solo veicolo per il professionista e

terminazione legale della misura

è l’imposta relativa all’acquisto o

cosi via.

della detrazione al 40%, che prece-

all’importazione del veicolo.

Il riferimento è il testo della nor-

dentemente era assoluta, ora am-

Per quanto riguarda la detrazio-

ma per stabilire la detraibilità

mette la prova contraria. Di conse-

ne Iva e le spese d’impiego è an-

dell’Iva sugli acquisti di veicoli

guenza, la limitazione non opera

data a cessare, ma solo ai fini Iva,

per i veicoli a uso esclusivo dell’at-

la distinzione tra autovetture, au-

Il testo in vigore prevede che la li-

tività del soggetto passivo, il quale

toveicoli per trasporto promi-

mitazione della detrazione Iva nel-

può ora beneficiare della possibili-

scuo, falsi autocarri e autocarri,

la percentuale del 40% riguardi tut-

tà di computare integralmente in

oltre che a non fare più riferimen-

ti i veicoli a motore, diversi dai trat-

detrazione l’imposta, fermo re-

to alla classificazione del codice

tori agricoli o forestali, normal-

stando, in tal caso, l’onere probato-

della strada. La detraibilità del-

mente adibiti al trasporto stradale

rio dell’inerenza totale.

l’Iva dal 1° gennaio 2008 prevede

stradali e relative 1

- canoni di noleggio auto affidata al dipendente: nessun costo

GIUGNO 2011

spese1.

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la detrazione al 100% dell’Iva per

con massimo otto posti più quel-

quali continuano a detrarre il

i veicoli stradali a motore per tra-

lo del conducente. È necessario

100% dell’Iva, ammesso che pos-

sporto persone (es. pullman) o

prestare attenzione a certi picco-

sano dimostrare di possedere al-

cose (es. autocarri) con peso mag-

li autocarri di peso inferiore ai 35

meno un altro mezzo per gli sco-

giore o uguale ai 35 quintali o con

quintali per i quali prima non

pi extraziendali.

almeno otto posti più quello del

c’era dubbio sulla loro totale de-

Il consiglio comunque è quello di

conducente, trattori, veicoli og-

traibilità dell’Iva, mentre oggi

fare riferimento a professionisti e

getto di produzione o commercio

questa stessa detraibilità al 100%

consulenti esperti e non solo di af-

da parte del contribuente o senza

è subordinata alla dimostrazione

fidarsi ai responsabili del fleet ma-

i quali non è possibile svolgere

da parte del contribuente del-

nagement, che possono indirizza-

l’attività, come i tassisti, noleg-

l’utilizzo esclusivo nell’impresa.

re la scelta sulla base di dati eco-

giatori auto ecc.

Infine c’è l’indetraibilità totale

nomici di convenienza aziendale.

Prevede in secondo luogo una

(oggettiva) dell’Iva che riguarda

Anche così si orienta l’azienda

detrazione limitata (40%) del-

unicamente le moto con cilindra-

verso il suo buon funzionamento:

l’Iva per i veicoli stradali a moto-

ta superiore ai 350 cc.

non solo strategia manageriale nel

re per trasporto persone o cose

Questa disciplina non riguarda

senso stretto del termine, ma an-

con peso inferiore ai 35 quintali e

gli agenti e i rappresentanti, i

che strategia fiscale.

䡵

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LIFESTYLE Eliana Sambrotta

Al mare, con stile Da barca e da città Per una serata casual ma impeccabile ecco la sneaker che si abbina a tutto. Il modello Tima active di Hogan è in pelle. www.hoganworld.com

Sopra e... L’occhiale da sole per lei è di Moschino by Allison e ha le forme un po’ squadrate. È fashion nei colori sfumati. www.allison.it

lifestyle

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White & geo È pratica e impermeabile la shopping bag di Alviero Martini con manici in corda. In abbinato la bustina staccabile per riporre gli effetti personali. www.alvieromartini.it

Verso sera

Prendetevi cura di voi dopo una giornata in spiaggia con il latte idratante Capital soleil doposole di Vichy, creato con acqua termale appositamente per lenire la pelle scottata. www.vichyconsult.it

GIUGNO 2011

Un nuovo design ispirato alle maschere da sci consente alla Tribord Mantiroa maggiore comfort e soprattutto niente più problemi nell’indossarla con i capelli bagnati che, per chi li porta lunghi, è spesso sinonimo di “strattoni” e “scivolamenti”! www.tribord.com

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FUORI UFFICIO Davide Mura

fuori ufficio

Sapori Trattoria gourmet

In mostra

Nerone, ombre e luci di un imperatore Dopo Vespasiano, la Soprintendenza speciale per i beni archeologici di Roma ha allestito l’esposizione sulla figura di Nerone. Un percorso per rivalutare l’ultimo protagonista della dinastia giulio-claudia. Colosseo, Foro Romano Fino al 18 settembre www.pierreci.it

A Milano, cucina light ma con gusto da Chic’n Quick (Sadler). Da provare la passatina di pomodoro all’arancia con cremino di formaggio di capra e fettunta a dadini e i piatti a base di pesce (rombo, spigola). Pranzo sui 20 euro, cena sui 40, vini esclusi. www.chicnquick.it

Spa & relax Bamboo o conchiglie? Alla Glamin spa di Milano, fra i trattamenti pre-vacanze, lo shell massage con l’olio di Tiarè o il bamboo massage. Due opzioni per pregustare in città l’atmosfera marina, complici le essenze esotiche. www.glamin.it

Leisure Adrenalina a mille Debutta il Rainbow magicland a Valmontone (Roma) www.rainbowmagicland.it; a Gardaland adrenalina col nuovo roller coaster Raptor www.gardaland.it; a Mirabilandia invece il nuovo Max adventures master thai (due roller coaster che gareggiano su binari vicini) dedicato alle famiglie www.mirabilandia.it .

Destinazioni Sinai inconsueto Se già avete visitato le tradizionali tappe faraoniche e di questi tempi Il Cairo preferite evitarlo, c’è un luogo in Egitto che merita attenzione e regala tranquillità. Siamo nel Sinai, ma lasciate perdere l’idea caotica e forse ormai troppo occidentalizzata di Sharm el Sheikh, puntate oltre 200 km a nord, destinazione Taba. Qui intorno solo deserto color oro e il silenzioso misticismo del Monastero di Santa Caterina: 3.000 gradini per raggiungere il punto esatto dove a Mosè comparve il roveto in fiamme. Per non farvi mancare proprio nulla, godete di ogni comfort al Sinai Bay, il nuovo resort Club Med situato in una baia protetta di 27 ettari dalla lunghissima spiaggia priva-

ta. Studiato su misura per gli ospiti più piccoli, non trascura gli adulti grazie all’Accademia di immersione (da non perdere nei pressi di una barriera corallina così rinomata), l’Accademia di golf e la spa Cinq mondes su1.500 m2 con quattro piscine. Il resort 4 tridenti è dotato anche di uno spazio lusso 5 tridenti e propone numerose attività sportive, il tutto in formula all inclusive. Punto di partenza ideale per visitare Israele, Petra o il suggestivo Canyon colorato. www.clubmed.it GIUGNO 2011

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TEST Ida Bona

C Quanta autostima hai?

t est

61-80: Quanto più alto è il tuo punteggio, tanto più ti senti invincibile e capace di affrontare le imprese più ardue. Credere in se stessi è utile, ma non bisogna esagerare. 41-60: Sai equilibrare la fiducia nelle tue risorse con un po’ di sana autocritica: non ti fai spaventare dal giudizio degli altri ma anzi riesci a trarne utili suggerimenti. Vai a fondo delle situazioni, non sei superficiale e sai rischiare, ma in modo non avventato. 20-40: Hai sempre paura di non essere all’altezza delle situazioni e di non essere accettato dagli altri. Smettila di considerarti un “pulcino nero” e comincia a concederti più fiducia e a valorizzare le cose buone che hai fatto nella tua storia professionale e privata.

GIUGNO 2011

Credere in se stessi e nelle proprie risorse è senza dubbio un punto di forza in un mondo come l’attuale. La cieca fiducia nelle proprie qualità e nella bontà delle proprie azioni permette di affrontare tutte le vicende della vita senza essere scalfiti da dubbi che potrebbero minare alla base – o addirittura mettere a repentaglio – le strategie messe in atto per raggiungere i propri obiettivi. Il rischio però è quello di fare il passo più lungo della gamba, di non tener conto di ciò che pensano o desiderano gli altri e di precipitare dalla cima della torre su cui si è saliti senza nemmeno accorgersi che ciò sta accadendo: si finisce per ritrovarsi irrimediabilmente per terra senza la possibilità di rialzarsi. Al contrario, c’è chi non osa pensare di poter avere den-

tro di sé delle “pepite d’oro”, magari piccole ma pur sempre preziose: non osa considerare i propri pensieri, sentimenti, azioni senza riuscire a tenere a freno la vocina interiore che gli sibila “ma chi credi di essere?”, “non ti rendi conto che questa è la scoperta dell’acqua calda?”. Quando questi dubbi si insinuano non è più possibile attribuirsi un valore che renda degni dell’altrui considerazione. Per questo è importante sapersi collocare giustamente nella scala dell’autostima, evitando sia di credersi “troppo belli” sia di precipitare nel baratro del “troppo brutti”. Dopo aver fatto il test, chiedete a una persona che vi conosca bene di compilarlo su di voi e poi confrontate le risposte: scoprire delle sorprese è sempre salutare.

Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Sono sempre riuscito a primeggiare in tutto quello che ho fatto Ho risorse tali che potrei fare tutto quello che voglio Mi sorprende come tutto mi riesca facile Non esiste un ostacolo che sia tanto grande che io non riesca a superare Quando mi trovo in un ambiente nuovo non passo inosservato Inizio spesso le frasi con “io”: non credo nella falsa modestia Mi piace essere al centro dell’attenzione e conquistare tutti i presenti So convincere, trasmettere entusiasmo e contagiare chi mi sta intorno Colgo immediatamente il nocciolo del problema ed esprimo il mio pensiero Valuto rapidamente le situazioni e giudico senza incertezze Mi concentro sull’impressione globale: i dettagli li lascio in secondo piano Il fiuto guida le mie azioni e non mi tradisce mai Sono molto autentico e le mie azioni rispecchiano lo stato d’animo del momento Sono molto flessibile e disposto a cambiare i miei giudizi se lo ritengo opportuno: ciò può rendermi imprevedibile Sono sempre attento a ciò che mi riguarda I miei sentimenti sono spesso “forti” Sono capace di rischiare perché cerco di cogliere di sorpresa l’avversario Sono convinto che è meglio “l’uovo oggi” che “la gallina domani” Essere certo di piacere agli altri è per me molto importante Non mi piace essere contraddetto quando espongo il mio parere

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Il Fondo di garanzia per il tfr interviene anche se il fallimento è respinto A seguito dell’insolvenza del mio datore di lavoro ho dato le dimissioni per giusta causa. Oltre alle retribuzioni degli ultimi sei mesi non mi è stato erogato il tfr, né le altre spettanze contrattuali di fine rapporto. Il mio legale ha attivato infruttuosamente una procedura esecutiva e quindi chiesto la dichiarazione di fallimento dell’impresa per cui lavoravo, ma è stata respinta dal Tribunale in quanto il credito veniva giudicato esiguo. È possibile attivare la tutela prevista dal Fondo Inps di garanzia per il tfr? B.B. – Rm ranzia è chiamato a intervenire qualora sia stata aperta una

tamento giurisprudenziale prevalente (a ultimo la sentenza del-

procedura concorsuale e sia rimasto insoluto il credito del la-

la Corte di cassazione 4 marzo 2011, n. 7585) afferma l’obbli-

voratore relativo al tfr.

go del Fondo di garanzia al pagamento del tfr anche quando

Le procedure concorsuali che danno titolo all’intervento del

non viene dichiarato il fallimento del datore di lavoro.

Fondo sono il fallimento, il concordato preventivo, la liquida-

La Corte di cassazione ha volutamente operato un’estensione

zione coatta amministrativa e l’amministrazione straordinaria.

delle norme applicative Inps, giustificandola con il rinvio alla

Nei casi in cui il datore di lavoro non sia soggetto alle procedure

normativa comunitaria, che deve orientare l’interpretazione

fallimentari, il Fondo di garanzia è invece tenuto a pagare il tfr

delle norme interne.

quando sia provata l’insufficienza delle garanzie patrimoniali del

Il Fondo di garanzia per il trattamento di fine rapporto, in caso

datore di lavoro a seguito dell’esperimento dell’esecuzione for-

di insolvenza del datore di lavoro ha il compito di garantire al la-

zata. Ai fini della prova dell’insolvenza, la giurisprudenza della

voratore il pagamento del tfr e delle ultime tre mensilità di retri-

Corte di cassazione ritiene sufficiente che il lavoratore esperisca,

buzione maturate nei 12 mesi precedenti, nella misura massima

o meglio, tenti di esperire quell’esecuzione forzata che, in rela-

equivalente alla Cigs. Il momento che deve essere utilizzato per

zione al genere e alla consistenza dei beni pignorati e dell’even-

il calcolo dei 12 mesi coincide con quello in cui il lavoratore adot-

tuale concorso di altri creditori maggiormente garantiti, appaia

ta un’iniziativa volta a far valere il proprio diritto.

possibile e utile allo scopo. Di conseguenza, secondo la Cassazio-

Il Fondo di garanzia è tenuto a pagare il tfr al lavoratore solo

ne il lavoratore non deve dimostrare di aver tentato tutte le azio-

quando sia cessato il rapporto di lavoro e si presentino una se-

ni esecutive in astratto esperibili e in particolare non deve tenta-

rie di condizioni che attestano lo stato d’insolvenza del datore.

re l’esecuzione presso terzi, purché egli dimostri di aver cercato

Queste condizioni sono diverse a seconda che il datore sia sog-

di realizzare il proprio credito nei confronti del datore di lavoro in

getto o meno alle disposizioni del Rd 16 marzo 1942, n. 267

modo “serio e adeguato”, ricercando, con la normale diligenza,

(legge fallimentare); tale diversità discende dal fatto che sono

i beni del datore di lavoro nei luoghi ricollegabili alla persona del

diverse le situazioni che attestano l’esistenza di uno stato di in-

debitore. Il caso oggetto della sentenza della Corte di cassazione

solvenza. Sono soggetti al fallimento e al concordato preven-

4 marzo 2011, n. 7585, è analogo a quello sollevato dal nostro

tivo gli imprenditori esercenti un’attività commerciale, sia in

lettore, riferendosi alla situazione in cui il fallimento, pur essendo

forma individuale sia in forma collettiva, con esclusione degli

teoricamente possibile, non è stato dichiarato a causa dell’esigui-

enti pubblici e i piccoli imprenditori (intendendosi come picco-

tà del credito azionato. Secondo la Corte, anche in questa situa-

lo imprenditore chi non risulta avere investimenti nell’azienda

zione il datore di lavoro si può considerare “non soggetto” alla

per un capitale di valore superiore a 300mila euro e ricavi lor-

legge fallimentare (perché, appunto, è mancata una condizione

di calcolati sulla media degli ultimi tre anni o dall’inizio dell’at-

per dichiarare il fallimento) al pari delle imprese che non rientra-

tività se di durata inferiore, per un ammontare complessivo an-

no neanche in astratto nella procedura. Di conseguenza, viene

nuo superiore a 200mila euro).

sancito l’obbligo per il Fondo di pagare il tfr al dipendente, che

Nel caso in cui il datore di lavoro sia soggetto alla legge falli-

ha l’unico onere (esperito nel caso in oggetto) di aver infruttuo-

mentare e, quindi, alle procedure concorsuali, il Fondo di ga-

samente attivato una procedura esecutiva.

lettere

Esiste un contenzioso con l’Inps su questo argomento e l’orien-

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... AL FIN DELLA LICENZA,

io tocco!

Guido Gay

GIUGNO 2011

Questa rubrica era nata su indicazione di non pochi dei nostri lettori. Da un’inchiesta di alcuni anni or sono risultava infatti che la nostra rivista – peraltro valutata molto utile e completa dalla maggioranza dei nostri dirigenti e quadri – era, a volte, un po’ “paludata”. Occorreva una paginetta un po’ umoristica e ironica che, poi, risultò gradita. Ma in questo numero, mi sembra, umorismo e ironia stonerebbero. Manageritalia ha subito una grave perdita e ... al fin della licenza, io tocco! ha la sua bandiera abbrunata.

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ASSOCIAZIONI S ERVIZI S ANITÀ CONTRATTO PREVIDENZAFORMAZIONE

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FASDAC

NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE Questa volta (le prime) con una struttura pubblica

RE NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE IN LOMBARDIA. In questo settore le prime, per il nostro Fondo, a essere siglate con una struttura pubblica: l’Azienda Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese. Le sedi interessate sono al momento quelle di Bollate, Rho e Arese. Come per la generalità delle convenzioni odontoiatriche, quindi, si potrà fruire delle prestazioni nella forma diretta: ottenuta la necessaria autorizzazione dal Fondo, al termine delle cure gli assistiti dovranno corrispondere la sola quota a proprio carico (30% delle tariffe concordate) e l’importo della detrazione fissa secondo le vigenti regole. La convenzione si colloca all’interno di un progetto promosso dalla Regione Lombardia volto ad aprire spazi di collaborazione tra le strutture pubbliche e organizzazioni, qual è il nostro Fondo di assistenza sanitaria, che operano nel cosiddetto “privato sociale”. Soggetti che, in tal modo, si vedono riconoscere e ampliare quel ruolo, che già oggi assolvono, di attori non secondari nel farsi carico anche di quella domanda di salute che il Servizio sanitario nazionale non riesce completamente a soddisfare. Tanto più in tempi di scarsità di risorse da destinare alla sanità e di piani di rientro per i bilanci di alcune regioni. Tanto più quando solo la metà di esse riesce a garantire i “Livelli essenziali di assistenza”. Tanto più nel settore odontoiatrico dove si stima che il fabbisogno di cure sia soddisfatto dal “pubblico” per la sola quota del 5-10%! Il Fasdac è parte attiva del progetto promosso dalla Regione Lombardia nel convincimento che è possibile costruire insieme un nuovo modello di sanità nel suo complesso migliore e sostenibile. Con la stipula delle nuove convenzioni, il Fasdac amplia la propria offerta di servizi mettendo a disposizione degli assistiti la qualità e la professionalità di un’importante azienda ospedaliera.

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MANAGERITALIA

CONTRATTO

LE DIMISSIONI VOLONTARIE Il dirigente può liberamente decidere di interrompere il rapporto di lavoro, senza costrizioni o pressioni aziendali Mariella Colavito

L RAPPORTO DI LAVORO DIRIGENZIALE di solito è un contratto a tempo indeterminato, che in qualsiasi momento può essere risolto da una delle due parti, datore di lavoro o dirigente, nel rispetto di determinate regole disposte dal contratto collettivo nazionale di lavoro e che trovano il loro fondamento giuridico nell’art. 2118 e seguenti del codice civile. Le dimissioni sono la risoluzione del rapporto di lavoro da parte del dirigente e, per disposizione del contratto collettivo1, devono essere comunicate al datore di lavoro per iscritto. Le dimissioni possono essere volontarie, qualificate (per disposizione di legge o di contratto collettivo) o per giusta causa. In questo articolo esamineremo le dimissioni volontarie, cioè liberamente volute e decise dal dirigente, senza costrizioni o pressioni aziendali ma anche senza accordi con la società. Il caso più frequente è quello del dirigente che lascia l’azienda perché ha trovato una posizione lavorativa più interessante o meglio remunerata.

I termini di preavviso Le dimissioni volontarie sono disciplinate dall’art. 34 del ccnl 23/1/2008 per i dirigenti del terziario e da norme analoghe per quelli degli altri settori2. Vediamole nel dettaglio. Il dirigente dimissionario deve dare al datore di lavoro un preavviso la cui durata varia da contratto a contratto ed è correlata all’anzianità lavorativa in azienda, eventualmente anche con

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altre qualifiche, se nominato dirigente nel corso del rapporto di lavoro. Per i dirigenti del terziario il preavviso di dimissioni può durare 2 mesi (sino a 2 anni di anzianità), 3 mesi (da 2 anni compiuti sino a 5 anni di anzianità), 4 mesi (per un’anzianità superiore ai 5 anni). I dirigenti d’albergo hanno uno scaglione in più rispetto ai colleghi del terziario: devono dare un preavviso di 5 mesi se la loro anzianità aziendale supera i 10 anni. I dirigenti dei trasporti e delle agenzie marittime, invece, devono dare un preavviso di dimissioni di durata pari alla metà rispetto al preavviso di licenziamento: pertanto, i dirigenti dimissionari dei trasporti e delle agenzie marittime sono tenuti a dare un preavviso, oscillante tra un mi-

nimo di 3 mesi sino a 4 anni di anzianità aziendale e un massimo di 6 mesi, se hanno oltre 12 anni di servizio. Infine, i dirigenti dei magazzini generali in caso di dimissioni devono dare al proprio datore di lavoro un preavviso di 3 mesi sino a 4 anni di anzianità aziendale e di 4 mesi per un’anzianità superiore ai 4 anni. Una volta che il dirigente abbia rassegnato le proprie dimissioni, possono verificarsi tre ipotesi: a) il dirigente dà il preavviso e rimane in servizio sino al termine dello stesso e, di conseguenza, sino alla naturale scadenza del rapporto di lavoro; b) il dirigente rifiuta di prestare in servizio, in tutto o in parte, il preavviso da lui dovuto: il datore di lavoro potrà trattenergli dalle spettanze di

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fine rapporto, a titolo di indennizzo, un importo corrispondente alla retribuzione lorda del preavviso non lavorato; c) il datore di lavoro rinuncia alla prestazione lavorativa, in tutto o in parte, del preavviso. In questo caso, nei settori del terziario e delle agenzie marittime, il datore di lavoro è tenuto a corrispondere al dirigente dimissionario le corrispondenti mensilità (con il pagamento della contribuzione previdenziale e assistenziale) per il periodo non lavorato. Negli altri settori (trasporti, alberghi e magazzini generali), invece, il datore di lavoro può rinunciare al preavviso in tutto o in parte senza dover corrispondere alcun indennizzo al dirigente. Nelle ipotesi b e c, il rapporto di lavoro terminerà alla data anticipata o dal dirigente che rifiuta il preavviso o dal datore di lavoro che rinuncia al preavviso e che coincide con l’ultimo giorno prestato in servizio.

Art. 33 ccnl 23/1/08 dirigenti terziario; art. 31 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art. 33 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Federalberghi; art. 29 ccnl 18/10/95 dirigenti alberghi Aica; art. 25 ccnl 21/7/95 dirigenti magazzini generali; art. 29 ccnl 15/10/99 dirigenti agenzie marittime. Art. 34 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art. 36 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Federalberghi; art. 32 ccnl 18/10/95 dirigenti alberghi Aica; art. 27 ccnl 21/7/95 dirigenti magazzini generali; art. 30 ccnl 15/10/99 dirigenti agenzie marittime.

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NUOVI BANDI PER LE BORSE DI STUDIO Due novità per quest’anno: aumentano gli importi e il numero delle borse

L FONDO MARIO NEGRI CONTINUA A INVESTIRE SUI GIOVANI figli dei propri iscritti e a premiare i più meritevoli. Il Consiglio di amministrazione ha indetto come ogni anno i concorsi per l’assegnazione di borse di studio riservate ai figli dei dirigenti iscritti che si sono distinti negli studi. La novità di quest’anno è l’aumento dello stanziamento, disposto nella convinzione che i premi attribuiti siano un giusto significativo stimolo per ottenere sempre migliori risultati nella prosecuzione degli studi e comunque nel-

lo svolgimento dell’attività futura.Pertanto, per soddisfare un maggior numero di richieste il Fondo ha proceduto all’adeguamento del numero e dell’importo delle borse. Le votazioni per l’ammissione sono previste in misura differenziata per tenere conto della particolare situazione di alcune tipologie di concorrenti (orfani o portatori di handicap). In totale sono previste 140 borse per le scuole medie (€ 250), 500 per le superiori (€ 450) e 35 per i corsi universitari (€1.000).

ANNO SCOLASTICO O ACCADEMICO 2010/2011 Categoria e scadenza

Riservato a studenti di

Media minima richiesta

PERIO MICHIARA scuola media inferiore scadenza 30 settembre 2011

ultimo anno di scuola media inferiore

9/10

MARIO NEGRI scuola media di secondo grado scuola media superiore scadenza 30 settembre 2011 MARIO NEGRI corsi universitari scadenza 30 giugno 2012

studenti universitari o equivalenti

7,75/10 per tutte le classi precedenti all’ultimo anno; 78/100 per l'ultimo anno 27,50/30

ANNO ACCADEMICO 2009/2010 (in scadenza) MARIO NEGRI corsi universitari scadenza 30 giugno 2011 MARIO NEGRI premi di laurea scadenza 30 settembre 2011

studenti universitari o equivalenti corsi universitari o equivalenti (per tesi di laurea specialistica e vecchio ordinamento)

27,50/30

110/110

Per maggiori informazioni contattare gli uffici del Fondo all’indirizzo: borsestudio@fondonegri.it Su www.manageritalia.it sono disponibili i bandi dei concorsi e la domanda di partecipazione alle borse di studio.

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INFORMAZIONE SEMPLIFICATA

NEWSLETTER DAL FONDO NEGRI Da maggio è disponibile nell’area riservata del sito www.fondonegri.it il primo numero della newsletter, una nuova pubblicazione riservata esclusivamente agli iscritti con la quale si intende divulgare, con periodicità trimestrale, alcuni dati e informazioni sull’attività e sulla gestione. La pubblicazione è articolata in più sezioni: oltre a una breve disamina sulle novità previdenziali e fiscali intervenute e sui principali eventi che hanno caratterizzato la gestione nel periodo in esame, il lettore trova dati statistici sull’andamento delle iscrizioni, sul conferimento del tfr e informazioni sulle attività di gestione delle risorse disponibili, distinte tra investimenti finanziari e immobiliari. La comunicazione continuativa attraverso la newsletter fornisce elementi per un’oggettiva funzione conoscitiva ed evidenzia il rilievo che l’ente assegna alla trasparenza della gestione e degli indirizzi attuati: gli aderenti, quindi, potranno avere ulteriori motivi e occasioni di contatto con il Fondo per chiarimenti, approfondimenti, invio di osservazioni e suggerimenti o, anche, di espressioni critiche.

SUID, NUOVA PROCEDURA PER L’ISCRIZIONE DEI DIRIGENTI AI FONDI CONTRATTUALI A decorrere dal mese di maggio di quest’anno, ai fini dell’iscrizione ai Fondi contrattuali le aziende dovranno inviare le comunicazioni di assunzione e nomina di nuovi dirigenti al Suid, lo Sportello unico per l’iscrizione dei dirigenti. Il Suid provvederà quindi a trasmettere un modello unico che dovrà essere compilato e firmato sia dal dirigente, sia dal rappresentante legale dell’azienda e poi restituito in originale a qusto indirizzo: SUID - Sportello unico per l’iscrizione dei dirigenti Via Palestro 32 - 00185 Roma

Questo modello sostituisce tutte le comunicazioni che precedentemente venivano inviate ad aziende e dirigenti a cura di ogni singolo Fondo.

È possibile scaricare dal sito di Manageritalia i fac-simile di comunicazione di assunzione/nomina. Vedi: dirigenti >> contratti >> ccnl: vantaggi dirigenti/imprese >> formula agevolata DPN oppure formula ordinaria

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Hanno collaborato a questo numero Guido Argieri, precedentemente responsabile del Customer usa-

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

ge growth Emea di Vodafone e country manager North Europe di Dada.net, è responsabile dell’area Research del Reputation Institute in Italia e manager di Doxa spa. (pag. 12)

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Ida Bona è psicologa e consulente aziendale.

(pag. 64)

Ivan Centomani è ufficiale della Guardia di finanza.

(pag. 44)

Mario Guidorizzi insegna Storia del cinema e analisi del testo filmico alla facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Verona.

(pag. 38)

Giuseppe Ossoli è presidente del cda di ProGeA e responsabile del progetto aziendale per lo sviluppo di strategie d’impresa. Si occupa di consulenza aziendale e tributaria. Collabora con ItaliaOggi e ha pubblicato vari libri sulle tematiche aziendali. (pag. 58)

Luigi Rubinelli, giornalista ed esperto di retail.

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

(pag. 16)

Sara Sambrotta è dottore commercialista e conduce una società

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

di consulenza amministrativa, contabile, fiscale e di gestione del personale in associazione con altri professionisti. Collabora con Comunicare Energia e altre riviste. (pag. 58)

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

Michele Tesoro-Tess proviene dal settore della consulenza aziendale nel quale opera da oltre 10 anni a supporto di importanti gruppi multinazionali e aziende italiane, è responsabile dell’area Advice del Reputation Institute in Italia e manager di Doxa spa. (pag. 12)

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Gay

da Manageritalia Mariella Colavito Daniela Fiorino

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