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Índice 1.- Estilos de gestión de los equipos de trabajo.
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2.- Equipos jerárquicos VS equipos democráticos.
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3.- Importancia de la comunicación al interior y exterior de los equipo.
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4.- Agilidad en los equipos de trabajo.
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5.- Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.
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6.- Herramientas para el control y trabajo colaborativo y a distancia.
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7.- Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos.
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8.- Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos).
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9.- Círculos de calidad.
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Estilos de gestión de los equipos de trabajo.
A
la hora de dirigir un grupo
de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección: 1. Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2. Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
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3. Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 4. Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 5. Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 6. Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.
Equipos Jerárquicos VS Equipos Democráticos
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l equipo democrático se basa en la igualdad de sus integrantes, más
que nada en la toma de decisiones. En estos equipos todas las opiniones cuentan por igual y la decisión de la mayoría es definitiva. En los equipos jerárquicos se tienen puestos bien definidos, existen personas que están más arriba que otras y por lo tanto sus opiniones cuentan más. Los integrantes con grados más altos deciden mientras los integrantes con menos jerarquías solo acatan órdenes. 4
Equipo
Ventajas
Jerárquicos
Democráticos Relativa que tiene frente a los países más ricos del mundo, porque gracias a ella no debe destinar en lo inmediato tanto dinero a jubilaciones.
Funciona mejor para grandes proyectos ü
Requiere de experiencia similar entre todos sus componentes.
Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión. Desventajas
Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación.
Deben convertir en un factor de desarrollo y no en una calamidad, sabemos que esto es lógica elemental, ya que una sociedad con alta proporción de trabajadores tiene más capacidad para aumentar su producción.
Requiere un gran ratio supervisión/personal.
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Importancia de la comunicación al interior y exterior de los equipo.
La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas: 1.Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la
coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada y 6
el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. 2.La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.
3.- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.
Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral
que otorgue a sus activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.
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La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o
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grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.
omunicación Externa
La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración. Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa,
marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
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A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia.
(interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. Gómez y Patiño (1998) ilustra esta situación de forma metafórica: “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseño de la ropa interior”.
Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación
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Agilidad en los equipos de trabajo.
S
i bien, en cuanto a Equipos de
Trabajo, podemos destacar que existen 2 tipos, los permanentes, que se refieren a aquellos que se ocupan de las tareas habituales de la empresa y organizan y distribuyen mejor el trabajo. As铆 como los temporales, que se encargan de tratar las innovaciones, cambios tecnol贸gicos y nuevos trabajos. Para ambos tipos de Equipos de trabajo destaca aquello que se llama Agilidad, la cual se caracteriza por un ciclo, el cual comprende una serie de pasos: 1.- Detectar que se avecina o se necesita un cambio 2.- Planear la mejor acci贸n para lograr los objetivos deseados 3.- Comunicar a todos los participantes las claves del nuevo plan, para llevar a cabo tareas organizacionales. 4.- Accionar para lograr el cambio.
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Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.
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l Equipo Colaborativo:
El equipo colaborativo consiste en un grupo de personas que tienen una meta en común y que para alcanzar esa meta deben trabajar conjuntamente para lograrlo ayudados unos de otros. En el equipo colaborativo los miembros suelen tener buenas relaciones con los otros miembros del equipo por lo que en ocasiones suele ser de gran beneficio para todo el equipo ya que al relacionarse no se necesitan
E
mucho que decir para cumplir el objetivo en común. Normalmente el equipo colaborativo suele trabajar en un ambiente conjunto, es decir, que todos suelen trabajar cercanamente lo que en ocasiones suele ser un problema ya que cada individuo puede tener prioridades externas al equipo que puede verse afectada a la falta de este y a la perdida de información en su ausencia a la hora de la administración del tiempo personal, lo que contribuye a
l Equipo a Distancia:
En un equipo de distancia, los miembros del equipo suelen trabajar separados unos de otros efectuando diversas partes del trabajo a fin a la meta por alcanzar. Normalmente suelen tener una distancia considerable en sus zonas de trabajos que puede resultar muy útil
una buena productividad siempre y cuando se elabore el trabajo. La comunicación entre cada miembro del equipo es muy pobre ya que cada quien trabaja por su cuenta y al no haber tanta comunicación puede haber problemas con la administración del trabajo que se está realizando dentro del equipo.
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En el equipo de trabajo colaborativo existe igualdad en todos los integrantes, así es como colaboran todos para poder llegar al objetivo, y tiene la ventaja de que es más rápida la comunicación y mejor
organización. El equipo de trabajo a distancia es más complejo por el motivo de que no están ubicados en un solo lugar, también trabajan para poder llegar a un objetivo.
Herramientas para el Trabajo Colaborativo y a Distancia Tanto el trabajo Colaborativo como el trabajo a Distancia son excelentes maneras de comparar puntos de vista y discusiones entre los miembros de un grupo para llegar a una meta en común juntos y facilitar la integración de nueva información y saber resolver los problemas que se presenten, a continuación, se hará mención de algunas herramientas que pueden ser útiles tanto para el trabajo Colaborativo y a Distancia.
La Web 2.0
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Llamado tecnologías Web 2.0 y aplicaciones que permiten la participación de los usuarios en la creación de contenidos de Internet. Eso sería la versión 2 de la Web, versión 1 es la difusión de la información, la era de los sitios informativos sin interactividad. El término abarca tanto la tecnología y los usos que permiten.
Grupos o Comunidades Virtuales Cuando se habla de Comunidad Virtual se hace mención de un grupo de trabajo en torno a un proyecto, por ejemplo, y se utiliza en lugar de grandes grupos de la “Comunidad” unidad por una zona de interés común (por ejemplo, la comunidad de profesores de historia y geografía).
Redes Sociales Una red de contactos (amigos o conocidos) permite que las relaciones sin esfuerzo y puede ofrecer nuevas oportunidades si estaba en sus relaciones “alguien que conoce a alguien que busca mi perfil” y así sucesivamente. En una red social no se dirige a todo un grupo y rara vez al mismo tiempo en contacto con todos los miembros de su red. La funcionalidad de plataformas de redes sociales – seguimiento, recibir las propuestas de la gente a seguir en función de su perfil, sus marcas, sus entradas anteriores, etc.- facilitar la vinculación. Hay redes generales y abiertas (como Facebook), redes privadas (por ejemplo, reservada para los miembros de una universidad), las redes abiertas reservados para las relaciones laborales y así sucesivamente.
E-mail Permite la comunicación de forma asincrónica al tener acceso a mensajes de correo web a través de la web.
Foro de Discusión Web que ofrece conferencias, más allá del intercambio de audio y vídeo, la posibilidad de pantalla partida y muchas otras características. 13
Compartir el espacio de Disco Actualmente, la mayoría de las empresas o grupos de trabajo registran y realizan operaciones por medios electrónicos, la información es de suma importancia para la organización, y así como debe de ser protegida, también en ciertos casos debe ser difundida entre los mismos miembros. Para todos estos casos hay espacios de almacenamiento para compartir carpetas o directorios en un servidor en casa o en la nube. Estos servicios en línea son gratis (por lo menos hasta una cierta cantidad de capacidad) y configurables por los usuarios y muy fácil de acceso y uso. Hasta ahora, sólo se han mencionado medios electrónicos (llamémoslos también virtuales) los cuales pueden ayudar tanto al trabajo Colaborativo como a Distancia, pero, en esencia, se trate de usar un medio de comunicación a Distancia o de un grupo que se reúne en un mismo lugar para llegar a un acuerdo, en ambos casos se deben de tomar siempre en cuenta los siguientes puntos: La comprensión de la obra: es mejor asegurarse de que ha entendido lo que hacer, que requiere que cada reformular las instrucciones para garantizar que todo el mundo ha comprendido lo mismo. Esta reformulación se puede dar a otros grupos o el profesor. Tareas: una vez aclarado el tema, debemos identificar claramente lo que hay que hacer para completar el trabajo solicitado. Planificación: para responder mejor a la fecha de entrega del trabajo final, una mejor fijar plazos intermedios para diferentes tareas. Este calendario tiene en cuenta la disponibilidad de los miembros del grupo que han sido previamente identificados en una base de datos. Normas de funcionamiento del grupo para que el grupo no está bloqueada por una ausencia inesperada, es mejor optar por iniciar a comportarse: aviso de su ausencia, el último compensado por una mayor participación en el próximo paso en ausencia de reacción o un nuevo miembro a la final de dicho período, el grupo avanzarán sin más demora, etc. (Lo cual es posible si todo el mundo está implicado en todas las etapas y si las tareas no fueron divididos estrictamente demasiado).
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Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos
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entro de un grupo
de trabajo ya sea físico o virtual, puede haber múltiples roles a seguir. La división de roles, que puede ser justificada bajo ciertas condiciones para optimizar la operación, se deja a la discreción del propio grupo. Este puede ser el caso cuando el trabajo actual consiste en amplia gama de habilidades. Estas funciones están relacionadas con la coordinación, facilitación, apoyo técnico, las relaciones con otros grupos y la enseñanza en equipo, la escritura y de formato, etc. Para un proyecto complejo puede, por ejemplo, sienten la necesidad de designar un “coordinador”. Sin embargo esto no se debe olvidar que la responsabilidad es compartida, puede ser arrojado a una persona. De igual forma, hay diferentes tareas para lograr el trabajo que se espera.
Estas tareas se basan en el trabajo que implica, por ejemplo: llevar a cabo investigaciones sobre el tema, organizar la agenda del grupo, 15
organizar una base documental, preparará un informe, escribir un documento, así que lea el documento final. Si es posible y, a menudo más adecuado para dividir las tareas para una mayor eficiencia, la situación de aprendizaje es mejor que cada uno se produce en todas las etapas y que los papeles son intercambiables, lo que es posible cuando hay no muchos. Sistematizo sin exagerar, un jugador debe ser capaz de realizar varias
tareas y asumir un papel a su vez, sujeto a disponibilidad. Asimismo, siempre que este aprendizaje será efectivo para todos, ya que es la actividad de aprendizaje en su conjunto que puedan adquirir los conocimientos y habilidades. Así que hay un equilibrio entre confiar en las habilidades de las personas para darles una tarea o, por el contrario, utilizar este período para ayudar a desarrollar las habilidades que no tiene por carga de una tarea en la que no sobresalen.
Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos).
P
ara el negocio,
el diseño de una administración de seguridad
consistente requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta identificación, clasificación, manejo y protección. 16
¿Cómo desarrollar las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información? Una de las premisas a considerar al momento de emprender un proyecto de desarrollo de políticas y procedimiento de seguridad de activos de información, y tomando en cuenta el resultado que se quiere producir, es que debe dársele un tratamiento un tratamiento formal, e incluir las cuatro (4) grandes actividades de la administración de todo proyecto, y con miras a la generación de estrategias a corto, mediano y largo plazo En términos más precisos, al desarrollar las políticas y procedimientos se bebe tener en cuenta que el contenido de cada una de estos documentos no aplican de manera directa a toda la comunidad usuaria, y que definitivamente, dependerá de la naturaleza de la normativa, para que la misma sea aplicada de forma global en toda la organización. A tal efecto, es necesaria la definición de la matriz de cobertura, que no es más que el alcance que debe tener las políticas y procedimientos para que los mismos estén orientados al público adecuado. Esta matriz, está conformada por: - Audiencias: determinan a quiénes va dirigida la política y/o procedimiento. Ejemplo: usuarios
finales, gerentes, TI, Asociados de Negocios, entre otras. Categorías: establecen la clasificación en donde la política aplica. Ejemplo: hardware, software, comunicaciones, administración, seguridad física, etc.
En resumen, al desarrollar las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, se debe: - Identificar el punto sensible a proteger. - Establecer su prioridad en cuanto a acciones de seguridad de corto, mediano y largo plazo. - Definir la matriz de cobertura sin redundancias. - Definir acciones a tomar en caso de incumplimiento. - Redactar de forma clara y precisa el contenido . - Automatizar el mantenimiento y consulta de las políticas y procedimientos (ejemplo: base de datos, Web Site, etc.).
Factores críticos de éxito en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información Existen muchos factores a considerar para lograr que los esfuerzos realizados cuando se 17
desarrollan políticas y procedimientos de seguridad de activos de información sean efectivamente aprovechados, así como también, para maximizar los resultados obtenidos, una vez que se ha concluido el desarrollo de las normativas. Sin embargo, uno de los principales elementos a tomar en cuenta es la distribución y aplicación de las políticas a todos los niveles de la organización, tal como se muestra en la siguiente figura: esto, si no garantiza el éxito, provee aspectos positivos que facilita la definición de controles y lineamientos corporativos a ser acatados por la comunidad usuaria, y que redundarán en un ambiente de seguridad reforzado. Si hacemos un inventario de los factores críticos de éxito al momento de abordar un proyecto de desarrollo de políticas y procedimientos que aplique a las diferentes áreas funcionales de la organización, pudiéramos generar una lista considerable de aspectos, sin embargo, es importante mantener presente al menos los siguientes:
- Implantar medios efectivos de difusión de las políticas y procedimientos desarrollados. - Coordinación de requerimientos y levantamiento de información. - Participación activa de las unidades funcionales y de soporte estratégico del negocio. - Flexibilidad y adaptabilidad a las realidades del negocio, en las políticas y procedimientos a ser generados. - Educación y concientización del esfuerzo realizado. - Mantenimiento constante del Manual de políticas y procedimientos. - Compromiso de la Directiva de la Compañía. Definitivamente, la existencia de controles y lineamientos corporativos aplicables a los diferentes componentes informáticos de la organización, complementa el entorno de seguridad y ayuda a mantener criterios y medidas estándares para facilitar la identificación, clasificación, uso y protección de los elementos que soportan el negocio: los activos de información.
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Círculos de Calidad
E
s un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Propósitos de los Círculos de Calidad - Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. - Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. - Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Actividades de un Círculo de Calidad Solución de problemas. Fundamentalmente el círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: 1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming", para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. 19
2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. 3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. 4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información.
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