REVISTA
CORLAD
ADMINISTRATIVA
COLEGIO PROFESIONAL DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACION
CALLAO EDICION 002-2019
CIENCIA
www.corladcallao.org
Revista Internacional de Administración
ADMINISTRACION Y GESTION HOSPITALARIA VALORES Y TRANSPARENCIA
MARKETING HOSPITALARIO
EN LA GESTION
ANÁLISIS Y PERSPECTIVA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
COSTOS HOSPITALARIOS
DESEMPEÑO - RESULTADO
ALCANCES Y PRECISIONES p. 16 - 17
LA ACCION DE VISACION Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA
CORLAD CALLAO
HABILIDADES BLANDAS EN LA GESTION HOSPITALARIA
DESNATURALIZACIÓN DE LAS LOCACIONES DE SERVICIO
COLEGIO DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACION D.LEY N° 22087 y D.S. N° 020-2006-ED
CONSEJO DIRECTIVO Decano Regional Mg. Adm. LÓPEZ PUMAYALI MANUEL FRITZ
Vice Decano Regional Lic. Adm. BLANCO ARIADELA GLORIA SALOME Director Regional de Desarrollo y Habilitación Profesional Lic. Adm. OMONTES HUERTAS OSCAR R.
Director Regional de Información Científica y Tecnológica Mg. Adm. JUAREZ MORALES WILFREDO Director Regional de Seguridad y Bienestar Social Lic. Adm DÍAZ ZUKEIRAN DANIEL ARTEMIO
Director Regional Secretario Lic. Adm MACEDO ROJAS PERCY FREDDY Director Regional de Economía y Finanzas Mg. Adm. WONG PÍNCHEZ MARÍA BEATRIZ Director Regional de Imagen Institucional Lic. Adm. OSORIO PAZ JOSE ALBERTO Secretaria KIARA CARMIN ESPINOZA CESPERES
Diseño y fotografia Kevin Castañeda Guzman
Ilustraciones y Retoque Roxana Stefany Tordoya Bocanegra
E-mail: corladcallao@gmail.com
VISION El Colegio de Licenciados en Administración, lidera la implementación aplicación y evaluación de la Ciencia de la Administración, elevando permanentemente su competitividad, impulsa el mejoramiento continuo, mediante el estudio técnico e investigación científico de los Macros y Micro sistemas Administrativo, contribuyendo al desarrollo sostenido y al bien público de la sociedad peruana
MISION Incorporara los profesionales titulados en Ciencia de la Administración, acreditarles y certificarle como hábiles, impulsar sus actualización permanente la investigación y estudios científico y técnico, brindado ademas, asesoría y consultoría en Ciencia Administrativa, con la finalidad de mantener la competitividad profesional y el desarrollo de la Ciencia Administrativa, impacto en el desarrollo equitativo de la Noción
www.corladcallao.org GESTIÓN PUBLICA Y ANTISOBORNO
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Por Carlos Villafuerte Miranda....................
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA Por: Delia Aguilar Bravo ....................
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INDICE
VALORES
VALORES Y TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN UNA MIRADA MÁS ALLA DE LAS NORMAS LEGALES Por: Rengifo Sandoval Guillermo ...................
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DESNATURALIZACIÓN DE LAS LOCACIONES DE SERVICIO Por: José Luis Sotelo Torpoco ............ Pag. 10 Y 11
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA DE CALIDAD FRENTE AL PERFIL PROFESIONAL DEL LIC. ADMINISTRACION
Por: Carlos Martin Garcia Napuri
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LA ACCIÓN DE VISACION Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA” Por Óscar Del Río González .......... Pag. 13 y 14
GESTIÓN DE COSTOS HOSPITALARIO BASADOS EN ACTIVIDADES Por Carlos Enrique García Soto .............
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HABILIDADES BLANDAS NECESARIO PARA LA GESTIÓN HOSPITALARIA Por: Percy Renzo Ruiz N. ................ Pag. 17
Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
EDITORIAL
E
n la actualidad muchas veces escuchamos la palabra Ges ón Hospitalaria en el pasado, la administración de un hospital estaba a cargo de uno de los médicos de mayor an güedad. En América La na, la administración hospitalaria se fortaleció como especialidad desde la descentralización de los hospitales, por lo tanto, históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y otro de valores posmodernos. Al igual que la ges ón de empresas industriales una mejor relación entre la calidad, precios y esfuerzos por lograr la eficiencia y eficacias, en los servicios del hospital. En la prác ca, especialmente en la administración de hospitales públicos, las estrategias teóricas suelen presentar una indeseable divergencia con la experiencia real, ya tenemos como directores médicos que ha jurado para salvar y cuidar vidas humanas y de su ges ón, de ahí la preocupación de nuestro noble colegio profesional de Administradores Como especialidad, la Administración Hospitalaria, está establecida en nuestra orden profesional, desde el año 2006 por nuestro Decreto Supremo N° 020 2006 EF., por lo general, muchos profesionales de la ciencia de la Salud equivocadamente piensa que estudiando una maestría en Gerencia Hospitalaria, o cualquier otra preparación profesionales, es lo necesario para gerenciar una en dad prestadora de salud, de ahí la problemá ca que pasa el sector salud en actualidad, lleno controversias en actos de corrupción y mala ges ón donde se puede apreciar grandes colas para acceder a un servicio con calidad y calidez incluso llegando a desabastecimiento de medicamentos y en pésimo estado de su infraestructura e instalaciones, para administrar las necesidades específicas y abordar los servicios basico que se merece nuestra poblacion que es vulnerables a estos desa os de un hospital. Los profesionales en Administración, así como todos los profesionales de nuestro país, contribuyen en el fortalecimiento de sus ins tuciones, y como gremio profesional, estamos a favor del enardecimiento de nuestro colegio por esos aprovecho estas columna de publicación para que nuestros colegas administradores publiquen sus ar culo de interés nacional, de tal forma que este segundo numero de nuestra revista, sirva como un medio de difusión desde la perspec va de la Ciencia Administra va, en donde nuestros colegas invitados, cuentan sus impresiones y experiencia en el campo del Sector Salud, en la que cada día somos más que trabajamos es este sector lleno desa os. Finalmente agradezco a nuestro Consejo Direc vo Regional, pos su apoyo a la concre zación de nuestros obje vos ins tucionales, con quienes iniciamos hace dos años atrás, la tarea ardua se sacar adelante esta revista ins tucional de corte internacional, liderando nuestro colegio profesional con el apoyo de nuestros agremiados que mandaron sus ar culo al llamado que hicimos, a todos ellos muchas gracias
Atentamente,
Mg. Adm. LÓPEZ PUMAYALI MANUEL FRITZ CLAD N° 0550 DECANO REGIONAL
05 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
Actualidad
GESTIÓN PÚBLICA ANTISOBORNO “Si bien es cierto, no se ha logrado ins tucionalizar los controles de los sistemas administra vos que exis an en los 90,s por la ges ón del INAP, INP y ESAP; con las medidas adoptadas al término del fujimorismo se pensó recuperar dichos controles de eficiencia, lo que lamentablemente no se ha logrado, por lo que es preciso adicionar estrategias que logren frenar la corrupción..”
La Ges ón Pública en la República del Perú.Se inicia con su independencia el 28 de Julio de 1821, a par r de ese día el General José de San Mar n, establece medidas para implementar la organización administra va de un estado todavía dominado por las fuerzas españolas, no solo militarmente, sino también económicamente, Se inicia con su independencia el 28 de Julio de 1821, a par r de ese día el General José de San Mar n, establece medidas para implementar la organización administra va de un estado todavía dominado por las fuerzas españolas, no solo militarmente, sino también económicamente, Como lo menciona Quiroz (2013), desde el inicio de la república, los militares fungiendo de "logís cos" manejaron los fondos que se recaudaban de los ciudadanos de grado o fuerza, a discrecionalidad con el pretexto de la patria lo reclama y por supuesto en un desorden y descontrol total Después de más de 30 años de gobiernos militaristas es con Cas lla, Basadre (2005) que se establecen las bases de las cuentas del erario público, que con la guerra con Chile, perdieron ins tucionalidad hasta los gobiernos civilistas y el desarrollo de técnicas administra vas del derecho comparado en el siglo XX.
Problemá ca Ins tucional en la década de los 90.La incipiente ins tucionalización de la cosa pública, se debilita al desac varse el Ins tuto Nacional de Administración Pública (INAP) conjuntamente con su Escuela Superior de Administración Pública (ESAP) así como el Ins tuto Nacional de Planificación (INP), estas tres en dades brindaban a las dependencias públicas: Normas Técnicas de Control de los Sistemas Administra vos, formación de Gerentes Públicos y Proyectos de Desarrollo Sectoriales, los tres ámbitos base para una ges ón eficiente. Estrategias para fortalecer la Gestión Pública.Luego del término del Fujimorismo (2000) y ante el evidente desorden de la administración pública, sin controles y errores crasos en las Contrataciones del Estado, el gobierno de Valentín Paniagua inicia un reordenamiento general, que continua con el gobierno de Toledo para establecer las bases del fortalecimiento de la gestión del estado a través de leyes como la Ley 27658 Marco de Modernización de la Gestión del Estado (2002) y su posterior Política de Modernización de la Gestión Pública D.S. 004-2013-PCM. En ese mismo obje vo de regular y controlar la ges ón pública se dió la Ley 27815 (2002) del Código de É ca del Funcionario Público y su Reglamento aprobado por D.S. 0332005-PCM. Y sin embargo las cosas no parecían cambiar mucho en la medida que la descentralización proporciona más recursos a los gobiernos subnacionales, además de los canon respec vos, lo que provoca gastos an técnicos perdiendo recursos necesarios para atender las necesidades básicas de la población, el encarcelamiento de autoridades implicadas en actos de corrupción a nivel nacional obliga a tomar decisiones especificas dando el DS-042-2018-PCM que establece medidas para fortalecer la integridad pública y lucha contra la corrupción. 06
Lic. Adm. Carlos A. Villafuerte Miranda CLAD N°15711 Consultor en Gestión Gubernamental, Turismo del Patrimonio Cultural, Gestión Universitaria y Automotriz. Capacitador y Conferencista
Relación entre las Contrataciones del Estado, el presupuesto nacional, la corrupción y la ejecución presupuestal.- Las Contrataciones del Estado oscilan entre 3540 % del Presupuesto Nacional Anual, en 2018 ascendieron a 44 mil millones, siendo el Presupuesto de 157 mil millones, habiendo descendido la capacidad de gasto desde el inicio de este gobierno, así también desde hace unos 5 años se incrementan los casos de corrupción con el consecuente encarcelamiento de autoridades locales y regionales (Alcaldes y Regidores), lo que en alguna manera ha desacelerado el gasto (sobre todo en obras), que aunado a los destapes de Odebrecht impactan nega vamente en la ejecución presupuestal. La Ges ón Pública An soborno.- Si bien es cierto, no se ha logrado ins tucionalizar los controles de los sistemas administra vos que exis an en los 90,s por la ges ón del INAP, INP y ESAP; con las medidas adoptadas al término del fujimorismo se pensó recuperar dichos controles de eficiencia, lo que lamentablemente no se ha logrado, por lo que es preciso adicionar estrategias que logren frenar la corrupción y además potenciar el logro de metas, obje vos e indicadores para superar brechas sociales, para ello se recomienda u lizar las herramientas ISO que vienen dando buenos resultados a nivel mundial, tanto en el ámbito privado como sobre todo en el público, específicamente el ISO 37001 que aborda: a. El soborno por parte de la organización, su personal o socios comerciales que actúen en nombre de la compañía o para su beneficio. b. El soborno de la organización, su personal o socios comerciales en relación con sus actividades. El ISO 37001 establece un Sistema de Gestión Antisoborno, para ayudar a prevenir, detectar y tratar el soborno, incluyendo: Política antisoborno; Liderazgo, compromiso y responsabilidad de la dirección, Control de personal y formación, Evaluaciones de riesgo, Diligencia debida en p r oye c t o s y s o c i o s c o m e r c i a l e s , C o n t r o l e s financieros, comerciales y contractuales, Reporte, monitoreo, investigación y revisión, Acción correctiva y mejora continua. Además siendo una Certificación temporal obliga a las dependencias a mantener los estándares para renovar esa acreditación, en beneficio del valor público.
Nº 02 - 2019 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
TENDENCIAS
ADMINISTRACION Y GESTION HOSPITALARIO “Los permanentes y acelerados cambios que se están presentando en los sistemas de salud, cada vez es más necesario contar con el conocimiento y las habilidades para gerenciar el hospital, con el fin de cumplir los obje vos propuestos y sa sfacer las necesidades de las comunidades. Los autores de Gerencia hospitalaria esperan que su contenido sea una efec va herramienta de consulta para quienes enen bajo su responsabilidad brindar un servicio eficiente en una ins tución hospitalaria”.
Lic. Adm. Delia Aguilar Bravo CLAD N°3021
“Muchas empresas cuando sienten la necesidad de encontrar nuevas áreas de crecimiento, miran hacia adentro, buscando ampliar sus capacidades básicas y confiando en una planificación centralizada. Sim Embargo, las Compañías de alto desempeño miran hacia afuera buscando ideas y oportunidades en los límites del mercado y en la periferia de su Empresa” POR PAUL F Nunes y Tim Breene.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD La Administración en Salud, fusiona dos intereses par culares: la organización y planificación propia de la administración, con los temas que se relacionan con la medicina y la salud de los pacientes. ha surgido por la especificación de las dis ntas áreas y labores que se requieren en la actualidad. El Administrador en Salud ene un rol muy importante porque se encarga del manejo estratégico de las ins tuciones que se refieren al ámbito de la salud, las cuales se categorizan como coberturas médicas en seguros, Empresas Prestadoras de Salud, clínicas, En dades Gubernamentales como hospitales, ministerios, que regulen el funcionamiento de los servicios y la atención en salud. Para generar mo vación y compe vidad en la prestación de los servicios de salud las organizaciones deben trabajar hacia propósitos comunes enfocados en la sa sfacción del cliente; con un trato humanizado de acuerdo a sus necesidades. Enganchar al mercado potencial que día a día nace en nuestro país, es un reto que cada organización debe afrontar para aprovechar los momentos de verdad entre la empresa y sus clientes, logrando calidad en los servicios de salud y generar así u lidades con valor agregado. Un gerente de una empresa de servicios de salud, debe estar actualizándose permanentemente y tener la visión suficiente para proyectar su empresa, aprovechando cada experiencia, cada cambio, cada reforma y lograr estar un paso antes que los demás. cita: Muñoz CA, Mena BI. Gerenciar con calidad, el reto en los servicios de salud. Actualmente los hospitales en el Perú, enen una organización compleja, y a las importantes deficiencias que se procesan en la ges ón de estos establecimientos de salud, se hace necesario generar acciones para fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con énfasis en el proceso de toma de decisiones
En resumen el Administrador en Salud ene un rol muy importante porque se encarga del manejo estratégico de las ins tuciones que se refieren al ámbito de la salud, las cuales se categorizan como coberturas médicas en seguros, Empresas Prestadoras de Salud, Clínicas, Ins tuciones Gubernamentales Hospitales, Ministerios, que regulen el funcionamiento ... que trabajan ar culando esfuerzo con el personal médico, para asegurar que los Establecimientos de Salud, proporcionen cuidados de salud de calidad a sus pacientes de manera eficiente y correcta. 07 Nº 02 - 2019 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
TENDENCIAS
MARKETING HOSPITALARIO Venta de los servicios intangibles
“El Marketing Hospitalario en la actualidad es una herramienta poderosa que nos sirve para identificar y conectar con nuestros pacientes potenciales para ofrecerles soluciones a sus problemas de salud de una forma participativa, transparente y divulgativa o viralizada”.
E
Dr. Adm. José Vergaray Huaman CLAD N°9533
l empleo de Marke ng ha evolucionado, en estos úl mos años, esto nos lleva a tener en cuenta que el propósito de la comunicación que trasmite los contenidos de las anuncios dentro y fuera de las en dades prestadoras de salud ya sean estas públicas o privadas, con el único fin de u lizar el Marke ng para trasmi r información para lograr la complacencia y la fidelidad de
sus pacientes y familiares y afirmar la sustentabilidad y ganancias y si hablamos del Marke ng Relacional también es conocido como Marke ng Interac vo que posee en uno de sus aspectos al marke ng relacional, que hoy en día se ha conver do en una estrategia potente para que las corporaciones mantengan a su clientela complacida y les brinda la oportunidad de ser leales a la marca que representan. Si hablamos específicamente en el sector salud, esta se compone por todo un conjunto de procedimiento hasta conseguir un servicio completo. Los pacientes que forman este enlacen requieren conocer a su usuario interno (médicos y enfermeras que lo van atender), adentro de la en dad prestadora de los servicios de salud, y como sus carencias son resueltas constantemente para ser capaz de disponer sus acciones con el cliente final o con los individuos que concurren, en solicitud de una asistencia sanitaria Actualmente, la sa sfacción o percepción de los pacientes es primordiales en las en dades prestadoras de salud, ellos se enteran y se averiguan por internet, sobre su enfermedad y tratamiento, puesto que serán una pauta para valorar las mediaciones de los servicios de salud, puesto a que los mismos nos suministra información acerca de la ap tud observada en las caracterís cas de distribución, procedimiento y confort y costos de seguridad al momento de tomar la desición de atenderse
El marke ng hospitalario, proporciona un conjunto de herramientas para mostrar los elementos tangibles y los servicios ofrecidos en las en dades prestadora de Salud, así como la calidad asistencial o el uso de tecnológica. Es muy importante las primeras impresiones en aspectos como la atención del personal asistencial que suelen ser un punto a tener en cuenta cuando un potencial paciente se decide por uno u otro hospital, sin embargo estas impresiones se trasladan al ámbito digital, como ya dice los pacientes ahora se informan bien por las redes sociales y la internet, ya sea en la propia web del hospital o en sus redes sociales, la reputación puede mejorar o empeorar. Para ello, es necesario contar una buena estrategia de marke ng, ya que el marke ng como herramienta nos sirve para iden ficar y conectar con nuestros pacientes potenciales para ofrecerles soluciones a sus problemas de salud de una forma par cipa va, transparente y divulga va o virilizada.
08 Nº 02 - 2019 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
ACTUALIDAD
VALORES Y TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN UNA MIRADA MÁS ALLA DE LAS NORMAS LEGALES
H
asta el año 1978 el Estado carecía de una regulación sistemática de las contrataciones del Estado, por lo que las entidades realizaban sus adquisiciones de acuerdo a sus normas internas. En diciembre de 1978 mediante Decreto Ley N° 22056 se instituyó en la administración pública el Sistema de Abastecimiento con el fin de dar unidad, racionalidad y eficiencia a los procesos técnicos del abastecimiento de bienes y servicios no personales. En 1980 la Dirección Nacional de Abastecimientos del Ex – INAP, Instituto Nacional de Administración Pública, emitió las Normas Generales del Sistema de Abastecimiento, aprobadas a través de la Resolución Jefatural N° 118-80- INAP del 25 de julio de 1980. Lo que trajo como consecuencia un cierto ordenamiento del proceso de adquisición de bienes y de servicios en las entidades públicas. Mediante Decreto Supremo N° 034-80-VC de noviembre de 1980, se aprobó el Reglamento Único de Licitaciones y Contratos de Obras Públicas - RULCOP, el cual adquirió fuerza de ley en virtud a la Ley N° 23350, ra ficada por la Ley No. 24422 y el Decreto Legisla vo N° 398, manteniendo su vigencia hasta 1997. Con Decreto Supremo N° 065-85- PCM de fecha 19 de julio de 1985, se aprobó el Reglamento Único de Adquisiciones para el Suministro de Bienes y la Prestación de Servicios No Personales, RUA, con el fin de sistema zar el procedimiento de adquisición y de racionalizar el gasto público dentro de los principios fundamentales de moralidad y austeridad. El RUA tuvo vigencia desde el 20 de julio de 1985 hasta 03 de agosto de 1997 y fue derogada por la Ley No. 26850 Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Se dio en un momento de la evolución del pensamiento administra vo, en un Estado híper reglamentado que otorgó prioridad a los procedimientos, fue el momento de apogeo de la administración y planeamiento estratégico (1985-1993). En 1993 la Cons tución Polí ca del Perú señaló en su Ar culo 76° que: “Las obras y la adquisición de suministros con u lización de fondos o recursos públicos se ejecutan obligatoriamente por contrata y licitación pública, así como también la adquisición o la enajenación de bienes. La contratación de servicios y proyectos cuya importancia y cuyo monto señala la Ley de Presupuesto se hace por concurso público. La ley establece el procedimiento, las excepciones y las respec vas responsabilidades”. Con la dación de la Ley N° 26850 - Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, publicada el 03 de agosto de 1997, y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 039-98PCM, publicado el 28 de se embre de 1998, se unifica en un solo cuerpo legal, la compra y suministro de bienes, arrendamiento, la ejecución de obras, la contratación de servicios y de consultoría. En el 2001 el Decreto Supremo N° 012-2001-PCM, aprobó el Texto Único Ordenado de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, y se Reglamentó mediante Decreto Supremo N° 013-2001-PCM, los cuales hasta el 2004 sufrieron diversas modificaciones, posteriormente se emite el Decreto Legisla vo No. 1017 – Ley de Contrataciones del Estado, y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo No. 1842008-EF y finalmente la Ley de Contrataciones del Estado, aprobada por Ley Nº 30225, modificada con Decreto Legisla vo Nº 1341, su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo N° 350-2015-EF, modificado con Decreto Supremo 056-2017-EF.
“... es necesario elegir a funcionarios y gestores con verdadera vocación de servicio a la comunidad
”
Como podemos ver, a lo largo de 40 años, se han emi do una serie de normas legales que enen que como obje vo una adecuada administración y asignación de recursos de todos los peruanos, sin obtener los resultados esperados, generando con ello la baja ejecución de los presupuestos y la poca transparencia de los gestores. Creemos firmemente que la verdadera ges ón debe llevarse a cabo con gestores altamente capacitados, pero, sobre todo, con valores que garan cen que los recursos d e to d o s n o s o t ro s va n e sta r a d e c u a d a m e nte administrados, para tal efecto es necesario elegir a funcionarios y gestores con verdadera vocación de servicio a la comunidad y que sus actos no solamente sean transparentados a la sociedad, sino que se reflejen en la mejora con nua y valor agregado en nuestras ins tuciones. Pero esta labor debe estar ar culada también con las fuerzas vivas de sociedad y los empresarios que ante cualquier insinuación de quebrantar los valores é cos que todos debemos respetar denuncien estos actos; se podrá. Tarea de todos.
Por: Lic. Adm. Rengifo Sandoval Guillermo CLAD N° 0537
Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
Miembro del CDN CLAD Pats Decano Corlad Callao
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ACTUALIDAD
Experiencia como Gerente de Recursos Humanos, Empresa nacional de Puertos, Jefe de la Oficina de Administración y Finanzas del Consejo Nacional de la Magistratura, Decano Nacional del Colegio de Licenciados en Administración, expositor. Actualmente es integrante de la Consultora Punto Legal - Consultores SAC
Mg. JOSE LUIS SOTELO TORPOCO Past Decano Nacional
CLAD 0025
“LA DESNATURALIZACIÓN DE LAS LOCACIONES DE SERVICIO” El presente ar culo está orientado a describir sobre los contratos
Los contratos de locación de servicios son regulados
de locación de servicio que en el Estado se vienen llevando a
por el ar culo 1764° del Código Civil, modalidad de
cabo disfrazando una relación laboral. Anualmente, el Estado ha
contrato de prestaciones de servicios, mediante la cual
dictado sucesivas normas estableciendo medidas de austeridad
el locador se obliga, sin estar subordinado al comitente
en el gasto público, Las diferentes administraciones han
a prestarle sus servicios, materiales o intelectuales, por
implementado polí cas para la reducción del aparato estatal,
un plazo determinado. La prestación bajo estas
como reducir el número de los servidores, y ante la demora o
caracterís cas, cons tuyen picamente una relación
imposibilidad de llevar a cabo ingresos de personal. Se desnudó
contractual civil, exento de dependencia o
más la carencia de personal especializado que ha mo vado que
subordinación, que lo diferencia, de una relación
se opte por la contratación de apoyo técnico o profesional
laboral. Estos contratos pueden celebrarse para la
mediante la locación de servicios, los cuales se fueron
prestación de servicios por empo determinado o para
incrementando en los úl mos años convir éndose en
un trabajo específico, quien realiza este servicio no está
con ngentes para las en dades.
subordinado a quien encarga su realización. Es por ello
La necesidad de reducir costos laborales, la flexibilidad y la falta
que se hace referencia al término independencia, ya
de adecuación de los agentes laborales a los nuevos cambios
que el que presta el servicio no depende de quien lo
sociales y económicos, la promoción del Estado de figuras no
encarga, es decir del comitente al margen de que para
laborales como la formación laboral juvenil, tercerización, así
la ejecución de su trabajo pueda recibir ciertas
como una deficiente fiscalización estatal, entre otros; crearon el
instrucciones o parámetros (contemplados en los
marco necesario para que sobre todo en las empresas privadas y
términos de referencia y/o contrato).
Empresas del Estado u licen contratos civiles –especialmente el
Estos contratos, son una de las modalidades de
de locación de servicios– que ocultan una autén ca relación
contratación más frecuentes que se viene u lizándose
laboral. El Estado ha crecido enormemente y las en dades no
de manera incorrecta (con la finalidad de que el
han adecuado su organización a dicha realidad, más aún los
empleador pretenda desligarse de sus obligaciones
presupuestos no han permi do adecuar su Cuadro de
laborales). Todo empleador debe tener presente
Asignación de Personal a sus necesidades y, como es de
cuando se puede u lizar dicho mecanismo, a efectos
conocimiento durante las dos úl mas décadas, en el Sector
de no verse afectado con futuros reclamos que
Público, a través de las leyes anuales de presupuesto y normas
incremente el costo de la planilla; y como consecuencia
conexas, se han dictado medidas de racionalidad y de austeridad
de dicha aplicación se afecta derechos fundamentales
en el gasto fiscal en materia de personal, estas medidas
de un grupo de servidores públicos que no cuentan con
conllevaron a sus tuir personal laboral a través de la
beneficios y derechos reconocidos por la cons tución
contratación de locadores, encubriendo de esta manera una
como la retribución económica -remunera va- acorde
pica relación laboral a la luz de la primacía de la realidad
con las ac vidades que vienen desarrollando
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Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
ACTUALIDAD
Lo expuesto está originando que, se vienen produciendo contratos reiterados por periodos que superan un ejercicio económico, con pequeños cambios en los Términos de Referencia y en muchos casos muy similares a los anteriores, requeridos por la misma área, por la misma jefatura, lo cual implica estar frente a una renovación, que podría calificarse en otro escenario como un fraccionamiento. Estos contratos debido a su permanencia -periodos prolongados- y a la forma como se han venido contratando con el mismo locador, se han desnaturalizado dichos contratos, por lo tanto es un con ngente que se tendrá que asumir.
“...el personal contratado bajo locación de servicios tendría derecho a, entre otros, Desnaturalización de los contratos de locación de servicio los siguientes beneficios laborales”
Que indicios se pueden considerar para demostrar que se ha
desnaturalizado una locación de servicios; existen muchos factores que concurren en una relación de esta naturaleza, ejecutan ac vidades similares o las contempladas en las funciones de los trabajadores de la en dad. Estas ac vidades,
enen como
contraprestación beneficios que provienen de convenios colec vos, norma legal, polí cas de la organización, entre otros, además se brinda capacitación a todo el personal incluyendo a los locadores de servicios, se les asigna directa o indirectamente un horario de trabajo, hacen uso de la movilidad de la empresa, se les otorga carné/fotocheck de ingreso, hacen uso de los bienes de la empresa, les otorga presentes, enen correo ins tucional, celular, entre otros.
Resumen.- Si se acredita de manera obje va la existencia de los elementos esenciales del contrato de trabajo, nos encontraríamos ante una relación
.Relación Laboral
laboral y, por consiguiente, el personal contratado
Que entendemos por subordinación: según el Ar culo 9º del Texto Único
bajo locación de servicios tendría derecho a, entre
Ordenado del Decreto Legisla vo Nº 728, Ley de Produc vidad y
otros, los siguientes beneficios laborales: figurar en
Compe
vidad Laboral - D.S. Nº 003-97-TR, el trabajador presta sus
panilla, CTS, vacaciones, gra ficaciones legales,
servicios bajo dirección de su empleador, el cual ene facultades para
beneficios que provienen de los convenios colec vos,
normar reglamentariamente las labores, dictar las órdenes necesarias para
etc.).
la ejecución de las mismas, y sancionar disciplinariamente, dentro de los límites de la razonabilidad, cualquier infracción o incumplimiento de las obligaciones a cargo del trabajador.
08 11 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
ACTUALIDAD
MG.ADM. GARCIA NAPURI CARLOS MARTIN Maestro en Docencia Universitaria y Gestión Educativa
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA DE CALIDAD FRENTE AL PERFIL
LICENCIADO EN ADMINISTRACION Actualmente, es muy importante el rol que ene la SUNEDU en garan zar la ges ón calidad en el sector de la educación a nivel superior, ya que se busca op mizar la produc vidad en dicho sector, basándose en la eficiencia y eficacia, que al mismo empo deben cumplir con los indicadores de condiciones básicas de calidad (CBC) que exige la SUNEDU a todas las universidades del país para otorgarles el licenciamiento ins tucional que les permi rá seguir brindando servicio educa vo, tal como lo dispone la Ley Universitaria vigente. Ahora sabemos que algunas universidades con el afán de lucrar crean carreras nuevas que no responde a la especialidad ni a los capítulos profesionales del Colegio Profesional de Administración, como es Alta Gerencia, que desvirtúa la doctrina de la Ciencia Administra va, porque , si revisamos la literatura existente de concepto de administrador, de acuerdo a diferentes autores, así como su perfil y sus principales funciones encaminadas al logro de los obje vos organizacionales, a través de los recursos, mientras en las universidades en general buscan ser el centro del pensamiento crí co, del debate, de la cultura y de la innovación, y a la vez, están convencidas de la necesidad de estar en sintonía con la realidad circundante o de su entorno global y los nuevos paradigmas de la educación superior. La tendencia actual en educación superior es formar y encaminar profesionales empresarios de alta calidad humana y espíritu inves ga vo con sus docentes en el campo de las Ciencia Administra va que lideren los cambios del entorno empresarial basados en la convivencia, la é ca, la tolerancia y la libertad a través de docentes inves gadores, currículo flexible e incorporación de tecnología apropiada a las cambiantes necesidades del medio actuando como un centro recolector, generador y divulgador de conocimiento para el cumplimiento de la responsabilidad social y mejoramiento sostenible de las
La universidad es consciente de la necesidad en formar al futuro profesional en Administración en valores como la é ca, dado que hay mucha corrupción, la responsabilidad social y el respeto hacia los demás, por lo cual fomenta algunas ac tudes como el aprendizaje con nuo, en medios crea vos y digitales, que permiten desarrollar más las capacidades para tomar decisiones y para resolver conflictos de ahí la importancia, de enmarcar el nuevo perfil profesional en la Carrera de Administración. Por otro lado la SUNEDU, debe jugar un rol importante para la supervisión de los nuevos planes curriculares, y el cumplimiento de los indicadores de calidad para sostener su Licenciamiento , es decir una universidad acreditada debe licenciarse al igual que todas las demás universidades. La licencia de funcionamiento ins tucional verifica la capacidad de ofrecer el servicio educa vo, mientras que la acreditación corrobora el resultado de dicho servicio. Asi mismo a modo de conclusión debo precisar que la educación es clave para el desarrollo de los países en vías de desarrollo, pues permite a la generación y acumulación de conocimientos y del capital humano, lo que a su vez permite elevar la produc vidad de la economía peruana y un mayor crecimiento económico y desarrollo social que se vera reflejado en el largo plazo.
12 Revista Internacional de Administración CORLAD CALLAO
ACTUALIDAD
LA ACCION DE VISACION Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA” DEFINICION La Real Academia de la Lengua Española define la palabra “visar”, que viene del la n visus (visto), en su primera acepción, la determina como el acto de “Reconocer o examinar un instrumento, cer ficación, etc., poniéndole el visto bueno”; y, en su segunda acepción, como el dicho de la autoridad competente: Dar validez a un pasaporte u otro documento para determinado uso. Son sinónimos de visar: ajustar · aprobar · apuntar · autorizar · centrar · cer ficar · consen r · encajar · encuadrar · examinar · permi r · reconocer De esta definición, se desprende que el acto de visar conlleva, en esencia, dar visto bueno al contenido de un documento; y, dar este visto bueno, importa, necesariamente, expresión de conformidad -legal y/o técnica- con su contenido por parte del visador; quien, obligatoriamente, debe ocupar una determinada posición, nivel o especialidad profesional y/o funcional dentro de la estructura orgánica de la en dad a la que éste pertenece y en la que, en su representación, se emite el acto objeto de visación; y, en tal razón, se le impone y queda habilitado para intervenir en el visado. En Costa Rica “visar” un documento significa revisarlo, examinarlo y aprobarlo para el fin para el que sirve, dándole el visto bueno. Por lo general, el acto de visar o visado es previo a los actos administra vos finales, sobre todo los de autorización, y cons tuyen un acto preparatorio de estos. Con el visado, el ente u órgano competente aprueba el documento que va a ser u lizado para tomar la decisión final autorizando una determinada ac vidad. 1
Procuraduría General de la República de Costa Rica - Dictamen C-333-2014 de 14 de octubre del 2014 - MBA. José Manuel Ulate Avendaño Alcalde Municipal de Heredia de Costa Rica
Gerente General del Tribunal Cons tucional, Secretario General del Ministerio de Jus cia y de Asesor del Consejo Nacional de la Magistratura. Actualmente es Miembro del Ins tuto Estado y Sociedad e integrante de la Consultora Punto Legal SAC – Asesores & Consultores
MG. OSCAR DEL RIO GONZALES
CLAD N° 022
Se asocia normalmente el término visado “con el visto bueno” que, tras su examen o revisión, estampan las autoridades administra vas competentes en un documento, generalmente con sello oficial, para cer ficar su ajuste o conformidad al ordenamiento legal o norma vo, sirviendo de medio de control o de comprobación de requisitos y disposiciones legales; bien para aprobar o autorizar el uso con determinados fines, proseguir los trámites ante otras dependencias públicas, auten car su validez, etc. Así, se habla de visado de planos, visado de pasaporte, "visar tulos" a expedir e incluso, con una acepción más amplia, "visar el informe", "visar órdenes de pago". La Secretaría Regional Ministerial de Educación de Chile, define la visación como un trámite que permite dar fe que un cer ficado, concentración de notas, tulo u otro, emi do por una Ins tución Educacional, corresponde a un establecimiento reconocido por el Ministerio de Educación y que la firma que aparece en el documento ha sido oficializada en los registros del Ministerio de Educación. En caso de haber sido emi do el documento directamente por el Ministerio de Educación, a través de las Secretaría Regional Ministerial o Departamento Provincial de Educación, se considerará el documento ya visado. 13
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ACTUALIDAD
¿QUIÉN VISA UN DOCUMENTO OFICIAL? Obviamente, el funcionario o servidor a quien se le autoriza o se le asigna esta potestad, a través de los documentos de ges ón ins tucional o por orden superior escrita, para que, en el ámbito de su especialidad funcional y/o nivel estructural orgánico exprese su “visto bueno”, suscribiendo y/o refrendando en la parte marginal del documento que con ene el proyectado acto administra vo que emi rá la autoridad competente. Dicho de otro modo, la visación es un acto de ges ón preparatorio, totalmente dis nto del acto administra vo que con ene el documento objeto del visado, mediante el cual el (los) funcionario(s) y/o servidor(es) que intervinieron en la elaboración de los documentos dan su conformidad funcional y/o técnica inherentes y propias a la naturaleza funcional de los cargos que ostentan cada quien, lo que se materializa y concreta rubricándolo o firmándolo en el margen del documento y en el sello que se estampa y que se u liza para dis nguir a los órganos que intervienen en el acto de visado. Por lo general, la visación se efectúa rubricándose o colocando una media firma en el margen izquierdo de cada página del documento objeto de visación, tratando de guardar armonía con la ubicación de cada visto bueno y sellos estampados. Conceptualmente, el visado de un documento, por su naturaleza preparatoria, se produce cuando el acto que con ene el mismo ene la condición de proyecto, esto es, aquel aún no existe jurídicamente por estar en gestación. En otras palabras, se trata de un pre acto aun no nato y, por consiguiente, no produce efecto legal alguno ni hace exigible su cumplimiento o ejecución, pues, aun cuando el documento esté visado por todos los funcionarios intervinientes, el acto administra vo del que se trate, al no estar firmado o suscrito por la autoridad competente, no se ha cons tuido aun en un acto jurídico o de administración. Solo cuando el funcionario que está inves do formalmente de esa autoridad lo suscribe o firma, es en ese mismo instante en que deja de ser proyecto para conver rse en un acto propiamente dicho; momento en que aquel, legalmente, se cons tuye o nace y, por consiguiente, primero, despliega sus efectos registrales internos y, después, sus efectos obligacionales externos que se efec viza y ejecuta a par r de su publicación o no ficación; instante este, en que nace también, la responsabilidad de su emisor y de sus gestores respecto a los defectos -de forma y fondo- que se descubran y se determinen en el decurso de su ejecución; hechos defectuosos, que da origen a todo procedimiento sancionador tanto en sede administra va como en la vía jurisdiccional.
LA VISACIÓN Y SUS EFECTOS DISCIPLINARIOS En el caso del proceso disciplinario a cargo de la C o n t ra l o r í a G e n e ra l , e l Tr i b u n a l S u p e r i o r d e Responsabilidades Administra vas, determinó que estaba acreditado que el administrado actuó parcializadamente a favor del contra sta debido a que, a pesar de estar en condiciones de adver r las irregularidades detectadas, en el trámite de pago para la adquisición de un vehículo, efectuó el mismo visando en el Comprobante de Pago N° 6993 y suscribiendo el cheque por S/ 54,978,00, en contra de los intereses del Estado. Concluyó el citado Tribunal Superior que dichas pruebas, demuestran fehacientemente que la actuación del administrado e s t u v o d e s n a d a a b e n e fi c i a r a l c o n t ra s t a , contraviniendo la norma va de los sistemas de presupuesto y tesorería e incumpliendo sus funciones. Dicho Tribunal, finalmente, precisó que el verbo rector de este po administra vo es el actuar parcializado, lo que implica evidenciar que el funcionario o servidor público tomó par da de manera indebida a favor de un contra sta o parte interesada en algún procedimiento u operación, que conllevó a un favorecimiento ilegal, apartándose de criterios técnicos y obje vos establecidos en la norma va. En otro caso, el Tribunal Superior de Responsabilidades Administra vas imputó al Gerente de Asesoría Jurídica y al Sub Gerente de Recursos Humanos haber visado, mediante su sello y rúbrica, contratos CAS que beneficiaron a setenta y siete (77) trabajadores durante el año 2011 y cincuenta y ocho (58) trabajadores durante el año 2012, quienes fueron vinculados a la en dad sin que hayan sido some dos a concurso público, sin que exista requerimiento por el área usuaria ni se haya previsto la disponibilidad presupuestaria; vulnerándose, de esta manera, el interés general y el derecho de acceso a la función pública. Ambos funcionarios fueron suspendidos temporalmente en el ejercicio de la función pública por trescientos sesenta (360) días. De otro lado, exoneró de responsabilidad al Gerente Municipal, quien no visó, firmó ni selló tales contratos, como también al Gerente de Administración Financiera, que solo procedió a la ejecución del pago de remuneraciones y no par cipó en la etapa de contratación de los trabajadores CAS. Otro caso es el de la Municipalidad Distrital de San Mar n d e Po r re s , e n e l q u e e l Tr i b u n a l S u p e r i o r d e Responsabilidades Administra vas, imputó al Gerente de Par cipación Ciudadana faltar a la verdad, al rendir cuentas por fondos de caja chica que le fueron asignados, declarando gastos sustentados en boletas de venta que le alcanzaron para su visado, con contenido falso o adulterado; es decir, declaró como ciertos los gastos efectuados por la compra de gaseosas, agua, galleta, bocaditos, entre otros.
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a d i p á R n ó i c Colegia .
n ó i s e f o r P a l r o p Pasión
S O D A I C N E C I L E D O I G E COL N O I C A R T S I N EN ADMI
A R U T A I G E L O C A L A R A P S DNI Y R E L IL H C A REQUISITO B , O L U IT T L E D NOTARIALMENTE DOS A IZ L A G E L S IA P O C O T O F ) 2 DOS (0
NAL IO S E F O R P O L U IT T U T RTIFICA E C E U Q U D E N U S A L DE UNA (01) CONSTANCIA APORTE S A P O Ñ A M A T R O L S A CO IA F A R G O T O F ) 6 (0 SEIS S PARA LA COLEGIACION
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g r o . o a l l a c d a l r o c . w ww ADO L R A L
COCAL
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GESTION
GESTIÓN DE COSTOS,
HOSPITALARIO BASADOS EN ACTIVIDADES
Dr. CARLOS ENRIQUE GARCIA SOTO DOCENTE UNIVERSITARIO
L
os costos Hospitalario son un instrumento indispensable para dirigir un hospital con eficacia, eficiencia y produc vidad. Los costos hospitalarios cons tuyen un campo muy interesante y amplio que ene, además, muchas aristas. Esta realidad obliga a delimitar su tratamiento en específicos de asignaciones primarias. Por esta razón en este ar culo se ha elegido el costo del día-paciente. Este indicador con ene y expresa gran parte de lo que sucede al interior de los hospitales como su estructura presupuestal, caracterís cas de los departamentos del hospital, niveles de produc vidad, asignación de recursos entre otros. En consecuencia la conformación del día-paciente y su análisis, es un objeto de estudio que facilita la comprensión de los costos hospitalarios en su conjunto. En la actualidad la problemá ca de establecer los costos en un hospital, presenta dis ntas alterna vas. Desde sumar los insumos directos, las remuneraciones directas y los costos indirectos del objeto cuyo costo se ha solicitado, pero la principal dificultad consis rá en repar r los costos indirectos, los cuales son comunes a los dis ntos objetos de costos. El reparto de los costos comunes se resuelve a través de dis ntas asignaciones sucesivas, conocidas como asignación primaria, secundaria y terciaria. Si fuera necesario, puede con nuarse con otras asignaciones. tales como la asignación primaria que consiste en asignar los costos directos a cada clase de Centros de Costos (Departamentos de Servicios Médicos, Unidades Centrales de Diagnós co, Unidades Centrales de Servicios Generales y Unidades Centrales de Apoyo) de la misma manera la asignación secundaria consiste en distribuir los costos de las Unidades Centrales de Apoyo a los Departamentos de Servicios Médicos, a las Unidades Centrales de Diagnós co y a las Unidades Centrales de Servicios Generales, y finalmente, la asignación terciaria consiste en distribuir los costos de las Unidades Centrales de Servicios Generales a los Departamentos de Servicios Médicos y a las Unidades Centrales de Diagnós co
“El riego de minimizar los costo pueden ocasionar pérdidas en org.”
“Toda la empresa está organizada de manera tal, de prestar con eficiencia y eficacia éstos servicios directamente al paciente, por lo que se recomienda precisar los procedimientos y ac vidades bien definiendo para estable sus costos fijos y costos variables.”
A par r de estos costos totales por Centros de Costos será posible calcular los costos unitarios de los diversos servicios prestados. El costo unitario por servicio resultará de la división del costo total del Centro de Costos entre el número de servicios ofrecidos en el empo considerado. Como puede observarse, los costos unitarios de los servicios no son costos exactos, sino costos medios, obtenidos de la acumulación de los costos directos y de los costos indirectos. Tradicionalmente, los hospitales se organizaron por funciones y diseñaron sistemas de información de costos que enen como mayor dificultad decidir cómo distribuir los esfuerzos económicos comunes o compar dos por los diversos departamentos y unidades centrales. Con los, los avances cien ficos y tecnológicos así como la creciente demanda de servicios asistenciales tornaron altamente ineficiente esa forma de organizar la ac vidad hospitalaria. La necesidad de mejorar la produc vidad y el financiamiento de los servicios sanitarios impulsó nuevas formas de organización que permitan no sólo reducir los costos sino, también, mejorar su calidad. El trabajo aborda la evolución de la organización del trabajo en los hospitales y, consecuentemente, de sus sistemas de información de costos basados en procesos
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TENDENCIAS
HABILIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN HOSPITALARIA Todo país que ha pretendido elevar sus ingresos le ha sido necesario fortalecer la base social en educación y salud, e inver r muchos recursos para que esto sea posible, pero sobre todo sostenible en un horizonte mayor a los 20 años. Sin estos servicios de soporte di cilmente se puede alcanzar el desarrollo y el crecimiento económico defini vamente se ve limitado. Para nadie es un secreto que nuestro sistema de salud ha pasado por múl ples transformaciones, y cada una de estas ha acarreado sin duda grandes desa os que con mucho más que esfuerzo ha sido posible ir logrando cambios, pero un aspecto que creo es fundamental no perder de vista, es contar con el personal adecuado en el entorno hospitalario, lo cual implica para ello un cambio curricular en las universidades y los ins tutos que forman el personal que se integrará y trabajará en los servicios hospitalarios.Por ello, la importancia de la formación en competencias en ges ón de servicios hospitalarios radica en formar personal médico – asistencial que puedan dirigir organizaciones que no tengan solo conocimientos, sino habilidades blandas y sobre todo una ac tud de trabajo en equipo, logro de consensos, capacidad de entablar relaciones más horizontales entre médicos y pacientes, promover una nueva ac tud, ya no solo un paciente sino como un usuario de los servicios de salud. En este nuevo paradigma de la salud, el paciente pasa a ser el centro principal, y los servicios deben estar orientados a atenderlos con calidad y seguridad. Esto hace que los pacientes ya no sean tan pasivos. En todo el mundo la tendencia es que los usuarios estén más informados y demanden un mejor servicio. Por ello, lo más importante es que el Estado impulse polí cas públicas que apoyen el desarrollo por competencias del personal de salud, desde la formación, que es mule a las universidades a desarrollar estos campos nuevos y que se modernicen las currículas. Creo que es un rol que el Estado está descuidando y que ligeramente aún la organización privada esta preocupándose. Debe quedarnos claro entonces que la ges ón en el entorno hospitalario implica planificar, organizar y controlar, pero sobre todo implica un ejercicio de equilibrismo entre las necesidades externas y los recursos y habilidades internas. Un encargado de ges ón hospitalaria ene responsabilidades que pueden ser mayores o menores en dependencia de su puesto, pero que siempre son importantes porque enen impacto en la salud de las personas. El perfil del gestor hospitalario no es de los más accesibles. Se necesitan habilidades, que se pueden formar, pero que enen que estar allí para poder asumir las exigencias del puesto. ¿Qué habilidades son indispensables potenciar en la ges ón hospitalaria? Habilidades Interpersonales Un responsable de ges ón hospitalaria ene que poder administrar recursos, entre ellos recursos humanos. Debe poseer la capacidad de rodearse de un buen equipo de ges ón, de sacar lo mejor de cada uno de ellos, de tener empa a y una buena comunicación lo que garan za un % importante del éxito del gestor.
Lic. Adm. Ruiz N. Percy Renzo CLAD N° 19051 Gerente General AVANZA HUMAN RESOURCES
Liderazgo Un gestor hospitalario es también un líder, alguien que deberá tomar decisiones en contextos de incer dumbre y que debe tener la capacidad de influir y mo var a los que le rodean. Recordemos que los líderes más efec vos son aquellos que no imponen su criterio sobre los demás, sino que son capaces de convencer y sumar apoyos. Habilidad para delegar Saber delegar es clave para el éxito de la ges ón. No se puede hacer todo de manera personal ni es recomendable. El buen gestor se rodea de un equipo de confianza en el que delega estratégicamente determinadas funciones. ¿En quién delegar? ¿Qué delegar? ¿Cuándo delegar? Son preguntas que el gestor hospitalario debe responder y de las cuales dependerá el resultado de la ges ón. Habilidades para la resolución de problemas El día a día de un responsable de ges ón hospitalario será la resolución de problemas, los que surgen y los que él sea capaz de prever y prevenir. La habilidad para la solución de problemas implica capacidad para establecer obje vos claros, crea vidad para aportar soluciones y mantener alta la mo vación del equipo. Manejo del estrés No es una habilidad que se mencione a menudo, sin embargo, es esencial. En contextos de alta responsabilidad como la ges ón hospitalaria, el estrés forma parte co diana de muchos gestores. Saber manejarlo, ya sea a través de técnicas de aplicación inmediata o a través de estrategias a largo plazo, puede representar la diferencia entre un gestor superado por sus circunstancias o un gestor en control de lo que le rodea. Habilidades técnicas En la actualidad un gestor hospitalario debe tener conocimiento de mul tud de protocolos, so wares de ges ón y otras tecnologías que avanzan a velocidad exponencial. Tener la capacidad de incorporarlas para op mizar la ges ón puede marcar el éxito (o el fracaso) de una organización. Ges ón de negocios Existen diferencias evidentes entre la ges ón hospitalaria privada y la pública, pero en ambas hay que obtener los mejores resultados op mizando recursos. Con ese obje vo en mente, un gestor es esencialmente una persona con habilidades empresariales, caracterís ca indiscu ble para alcanzar el éxito en este puesto. Habilidad para el cumplimiento de las regulaciones Aunque no necesariamente debe ser un experto en temas legales, el buen gestor hospitalario conoce las leyes que rigen su campo de actuación y vela porque su organización siempre fluya dentro de los más altos estándares legales.
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TENDENCIAS
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA Por: Lic. Adm. Silvia Adriazola Bardales
A
CLAD N° 06798
EXPERTA EN GESTIÓN PUBLICA
lo lago de los años la tecnología ha estado en un cambio constante se adapta y se renueva de acuerdo a las
necesidades que existan. Los hospitales son lugares de suma importancia por el propósito que cumplen por este
mo vo siempre ha ido de la mano a través del empo con la tecnología. Actualmente las organizaciones atraviesan
por diversos cambios a causa de la globalización, la compe
vidad y la sobrepoblación, por lo que habrá que definir un
concepto llamado tención el cual alude a problemas que viven los países desarrollados donde se ven preocupados por factores como la vejez de su población, por lo que sus sistemas sanitarios son some dos a prueba, mientras que los países en vías de desarrollo ven más por el impacto financiero y humano que
enen. Para enfrentar estas situaciones las
organizaciones deben tomar más en cuenta las principales corrientes en el desarrollo administra vo y de ges ón a todo nivel. En el 2009 se promulgó la ley de aseguramiento universal, que marca un antes y un después en el sistema de salud nacional. Con ello, se refuerza el Sistema Integral de Salud (SIS) y la Seguridad Social, abriéndose un modelo para que todos los peruanos tengan algún po de cobertura. Esto significaba que necesitamos gerentes que pudieran responder a este nuevo escenario. Por otro lado, también había un crecimiento importante del sector privado a par r de la aparición de las EPS. Comenzaba a exis r una necesidad de un manejo profesional de los establecimientos privados. A lo largo del empo han cambiado los criterios para elegir a un director de hospital. La administración de un hospital es un mundo completamente diferente al mundo asistencial. Hace años atrás, los criterios para definir a un director de hospital no eran muy claros, y en muchos casos, se elegía como director al médico más reconocido, pero que no necesariamente sabía de administración, por lo cual perdíamos al mejor médico y teníamos un mal director. Luego el ministerio de Salud, tomó y formalizó la inicia va y los criterios para ser director de hospital. Estos criterios han ido madurando con el empo, y hoy hay un reglamento que se ene que cumplir si quiere aspirar a ser director de un hospital. Sin embargo, muy recientemente se está empezando a considerar como uno de los requisitos la especialidad de administración de salud. en este escenario se necesita de profesionales que tengan como base formación teórica-prác ca del proceso salud; además de conocimientos en administración, gerencia y ges ón de la salud pública y de los diversos factores determinantes que afectan la salud, tanto económicos, culturales, psicológicos y biológicos.
Además, debe fortalecer sus principios polí cos, humanistas, é cos y ampliar sus conocimientos cien ficos con el obje vo de iden ficar problemá cas, analizar sus causas, plantear posibles respuestas e implementar soluciones a corto, mediano y largo plazo. Las tecnologías al servicio de la salud cumplen un papel importante como la precisión en el diagnós co y en los resultados, menor intervención e invasión en el cuerpo, mayor acceso a los servicios y crecimiento de la telemedicina mejor acceso a los servicios al poder masificarlos y la disminución de desplazamiento a áreas de atención por la telemedicina y entrega de resultados en línea son algunos de los aspectos posi vos. Hoy puede hacerse desde la casa, sin necesidad de prac car un análisis de laboratorio, usando un glucómetro. Y en unos años bastará tener un disposi vo que se conecta al celular y envía al instante la información al médico. A pesar de que hay serios desa os, los beneficios de implementar avances tecnológicos en el sector médico son enormes, como mejorar en la calidad de la atención, mayor comodidad para los pacientes y mejores resultados en general. La complejidad de las demandas actuales sobre las organizaciones de salud por parte de los usuarios cada día más exigentes, la necesidad de readecuar su oferta sanitaria a los cambios demográficos y epidemiológicos, los altos costos de la atención médica, el impacto ocasionado por la incorporación de la tecnología médica y de información, presionan a las organizaciones de salud a tomar decisiones adecuadas y oportunas que traspase el modelo tradicional de ges ón y evolucione hacia lo que se ha llamado la Ges ón hospitalaria
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GESTION
ADMINISTRACION Y GESTION HOSPITALARIA “ El progreso tecnológico en el área médico-hospitalaria, brinda oportunidad de mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en la produc vidad del hospitalaria.” El presente ar culo, pretende brindar información sobre aspectos básicos de ges ón y administración hospitalaria, las propuestas que aquí se hacen son de aplicación general, adaptables y aplicables a todo po de establecimiento médico, independientemente de su nivel de atención. En la actualidad la Dirección de un hospital le requerirá un empeño mayor, pues en este caso deberá desarrollar habilidades estratégicas en materia de ges ón y administra va y financiera, esta realidad ha obligado a los diversos centros educación públicos y privados a diseñar y ofertar no solo cursos, sino diplomados, especialidades y maestrías en Administración de Ins tuciones de Salud, pues existe carencia de profesionales dedicados a este campo. La administración hospitalaria es una especialidad de la ciencia de la administración, enfocada a la autonomía de la ges ón de los servicios y de las ins tuciones hospitalarias. El hospital ene un puesto preferencial dentro del esquema general de atención de salud su papel se dis ngue en la actualidad por unirse en, el todos los requisitos de una buena gerencia que planea, inves ga, evalúa, proyecta, desarrolla y compite por calidad. El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responderá los desa os impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, polí cos y tecnológicos. El progreso tecnológico en el área médico-hospitalaria, brinda oportunidad de mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en la produc vidad del hospitalaria. En la actualidad los hospitales modernos se caracterizan por estar integrados a sistema general de salud y estas están comprome dos con la calidad de prestación de los servicios; la ges ón en el hospital moderno implica caracterís cas diferentes a los hospitales de antes estos se man enen constantemente luchando para mejorar la calidad de sus servicios y la posibilidad compe va de un hospital depende de la Paleación, la Organización de la Sa sfacción del trabajador, se su Presupuesto de su Evaluación de ges ón así como disposición de permanente retroalimentación y la É ca como marco de referencia de transparencia de ges ón como praxis de acto administra vo como el asistencia.
Por: Mag. Adm. MANUEL FRITZ LOPEZ P. CLAD N° 0550 PERSONAL ADM. DEL HOSPITAL SANTA ROSA
La administración hospitalaria, se basa en estrategias para conseguir una mejor relación entre la calidad, precios y esfuerzos por lograr eficacias, efec vidades y eficiencias en los servicios del hospital y estas no es está ca, sino cambiante ante los nuevos entornos sociales, polí cos y económicos que rodean a la persona u organizaciones. El “hacer a través de otros” responde a la necesidad de lograr obje vos para alcanzar metas. El conocimiento del proceso administra vo es indispensable y su interacción, permite dilucidar la cadena de valor en la Administración Hospitalaria, de ahí la importancia de una formación universitaria de cinco años para entender el fenómeno en toda su magnitud, y no llevar una maestría para ser director en un hospital.
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“Pasión por la Profesión”
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