Business analysis by Manyak

Что такое бизнес-анализ What Is Business Analysis

План рассмотрения темы 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Что такое «бизнес-анализ»? Концептуальная модель бизнес-анализа Требования Области знаний Заинтересованные лица Требования и дизайн

1. Что такое бизнес-анализ? Бизнес – предпринимательская экономическая деятельность, приносящая доход, прибыль. (Толковый словарь Ожегова)

Анализ (греч. «разложение», «расчленение») – метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования.

Бизнес-анализ – это дисциплина, позволяющая бизнесу идентифицировать и достичь его цели, определяя решения сложных задач бизнеса. Бизнес-анализ позволяет предприятию сформулировать потребность и основную причину для изменения, а также спроектировать и описать решения, которые потенциально могут иметь ценность для бизнеса. Бизнес-аналитик – это любой человек, выполняющий задачи бизнесанализа, не зависимо от названия его должности или роли в организации.

2.1 Ключевые понятия: Концептуальная модель бизнес-анализа Change (Изменение)

Действие по преобразованию в ответ на потребность

Need (Потребность) Solution (Решение) Группа или лицо, относящееся к изменению, потребности или решению

Проблема или возможность, с которой имеем дело

Определенный способ удовлетворения одной или более потребностей в контексте

Stakeholder (Заинтересованное лицо)

Значимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованного лица в пределах контекста

Обстоятельства, влияющие на изменение, на которые влияет изменения и которые дают понимание изменения

Value (Ценность) Context (Контекст) 4

2.2 Ключевые понятия: Связи между понятиями Концептуальной модели

2.3 Концептуальная модель бизнес-анализа: Как применять? Планируя или выполняя ту или иную задачу, бизнес-аналитик может задавать вопросы: - Какого типа изменения мы выполняем? - Каковы потребности, которые мы пытаемся удовлетворить? - Какие решения мы создаем или изменяем?

- Какие заинтересованные лица вовлечены в процесс? - Что заинтересованные лица понимают под ценностью? - Каковы контексты, в которых находимся мы и решение?

3.1 Требования: Определение Требования – это спецификация того, что должно быть реализовано. В них описано поведение системы, свойства системы или ее атрибуты Требование – это удобное представление потребности. Требования фокусируются на понимании того, какая ценность будет получена, если требование будет удовлетворено. Требование может описывать текущее или будущее состояние любого аспекта деятельности предприятия. Требования могут иметь форму документа или набора документов.

3.2 Требования: Классификация

1. Business Requirements (Бизнес-требования) 2. Stakeholder Requirements (Требования заинтересованных лиц) 3. Solution Requirements (Требования к решению)

3.1 Functional Requirements (Функциональные требования)

3.2 Non-functional Requirements (Нефункциональные требования)

4. Transition Requirements (Переходные требования)

4.1 Области знаний Области знаний определяют, что необходимо понимать бизнес-аналитику, а также то, какие задачи он должен быть способен выполнять

1. Business Analysis Planning and Monitoring (Планирование и мониторинг бизнес-анализа) 2. Elicitation and Collaboration (Выявление требований и взаимодействие) 3. Requirements Life Cycle Management (Управление жизненным циклом требований) 4. Strategy Analysis (Стратегический анализ) 5. Requirements Analysis and Design Definition (Анализ требований и определение дизайна) 6. Solution Evaluation (Оценка решения)

4.2 Области знаний. Взаимосвязи

5. Заинтересованные лица Заинтересованное лицо – это один человек или группа, с которыми бизнесаналитику, вероятно, придется взаимодействовать прямо или косвенно. Любое заинтересованное лицо может быть источником требований, предположение или ограничений. Общий список заинтересованных лиц:

Business Analyst (Бизнес-аналитик) Customer (Заказчик) Domain Subject Matter Expert (Эксперт в предметной области) End User (Конечный пользователь) Implementation Subject Matter Expert (Эксперт по реализации) Operational Support (Оперативная поддержка) Project Manager (Менеджер проекта) Regulator (Регулятор) Sponsor (Спонсор) Supplier (Поставщик) Tester (Тестировщик) 11

6. Требования и дизайн Ключевые активности бизнес-анализа: - Выявление требований - Их анализ - Валидация - Управление требованиями - Определение дизайна (на некотором уровне)

Требования фокусируются на потребности, дизайн – на решении Требование может быть использовано для определения дизайна. Дизайн может использоваться далее для выявления дополнительных требований для последующего определения более детально дизайна. Requirement View six months sales data across multiple organizational units in a single view.

Design A sketch of a dashboard.

Reduce amount of time required to pick and pack a customer order

Process model.

Record and access a medical patient’s history.

Screen mock-up showing specific data fields.

Develop business strategy, goals, and objectives for a new business.

Business Capability Model.

Provide information in English and French.

Prototype with text displayed in English and French.

Спасибо за внимание!

Подготовила: Оксана Левашова 2015.08.12 E-mail: okuchareva@gmail.com 13

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.1 Планирование подхода к бизнес-анализу

3. Business Analysis Planning & Monitoring 3.1 Plan Business Analysis Approach

Области знаний (Knowledge Areas) 1. 2.

3. 4. 5. 6.

Планирование и мониторинг бизнес-анализа (Business Analysis Planning and Monitoring) Выявление требований и взаимодействие (Elicitation and Collaboration) Управление жизненным циклом требований (Requirements Life Cycle Management) Анализ стратегии (Strategy Analysis) Анализ требований и определение дизайна (Requirements Analysis and Design Definition) Оценка решения (Solution Evaluation)

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа Планирование и мониторинг бизнес-анализа (Business analysis planning & monitoring) - область знаний, задачи которой организовывают и координируют усилия бизнес-аналитиков и других заинтересованных лиц. В данную область знаний включается: - планирование подхода к бизнес-анализу - планирование вовлеченности заинтересованных лиц - планирование управления бизнес-анализом - планирование управления информацией в бизнес-анализе - идентификация улучшений производительности бизнес-анализа.

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа. Диаграмма входов-выходов

3.1. Планирование подхода к бизнес-анализу (Plan Business Analysis Approach) Порядок рассмотрения задач бизнес-анализа: Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и средства (Guidelines and Tools) Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 5

3.1.1 Цель (Purpose) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

ЦЕЛЬ

Цель данной задачи: - Определить подходящий метод для проведения активностей по бизнесанализу

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 6

3.1.2 Описание (Description) Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

Выходы (Outputs)

ОПИСАНИЕ Подходы к бизнес-анализу описывают: - общий метод, которому необходимо следовать при выполнении бизнес-аналитической деятельности, - как и когда задачи будут выполнены, - результаты, которые будут получены. Также может определяться набор используемых техник. Подход к бизнес-анализу может определяться: - Методологией или - Организационными стандартами. Если у организации есть стандарты, тогда бизнесаналитик: - пересматривает существующие организационные стандарты - адаптирует стандартный подход к решаемой задаче Если у организации нет стандартов: - аналитик работает с соответствующими заинтересованными лицами, чтобы определить, как работа 7 должна выполняться.

3.1.3 Входы (Inputs) Цель (Purpose)

ВХОДЫ

Описание (Description)

Потребности (needs). Подход к бизнес-анализу

Входы (Inputs)

Необходимо рассмотреть, что известно о потребности во время планирования, имея в виду, что понимание будет развиваться в процессе активностей бизнес-анализа.

Элементы (Elements)

формируется проблемами или возможностями, с которыми сталкивается организация.

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 8

3.1.3 Входы (Inputs). Диаграмма входов-выходов

3.1.4 Элементы (Elements) Элементы Цель (Purpose) Описание (Description)

1. Подход к планированию 2. Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа

Входы (Inputs)

3. Активности бизнес-анализа

Элементы (Elements)

4. Расчет времени работы по бизнес-анализу

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

5. Сложность и риск

6. Принятие

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.1.4 Элементы (Elements) 1. Подход к планированию Многие методы планирования лежат среди множества предсказывающих (predictive) и адаптивных (adaptive) подходов. Predictive подходы: -

Фокусируются на минимизации предстоящей неопределенности и обеспечении того, что решение определено до начала реализации с целью максимизации контроля и минимизации риска.

Adaptive подходы: -

Фокусируются на получении быстрого результата за короткие итерации, взамен принятия более высокой степени неопределенности реализации решения в целом.

В рамках одной инициативы могут использоваться разные подходы.

Также бизнес-аналитик может рассматривать: - Организационные стандарты - Терпимость к неопределенности - Прошлый опыт применения подходов

3.1.4 Элементы (Elements) 2. Формализация и уровень детализации результатов работы бизнесанализа Predictive подходы: -

Обязывают к значительному количеству формальностей и деталей.

Требования аккумулируются в формальном документе.

Информация собрана в стандартизированных шаблонах.

Заинтересованные лица должны формально подтвердить каждый из документов до начала работы.

Adaptive подходы: -

Поддерживают определение требований путем взаимодействия команды и получения обратной связи по работающему решению.

Обязательная документация требований часто ограничена списком приоритезированных требований.

Формальная документация часто пишется после того, как решение реализовано, с целью передачи знаний. 12

3.1.4 Элементы (Elements) 2. Формализация и уровень детализации результатов работы бизнесанализа (продолжение) На выбор подхода также влияет следующее: • Изменение комплексное и риск высок • Организация находится в или взаимодействует с тяжело регулируемыми отраслями • Контракты и соглашения неизбежно влекут за собой формальность • Заинтересованные лица распределены географически • Ресурсы переданы подрядчику (outsourced) • Высока текучесть кадров или члены команды недостаточно опытны • Требования должны быть формально подписаны • Информация бизнес-анализа должна поддерживаться долгосрочно или передаваться для использования в будущих инициативах 13

3.1.4 Элементы (Elements) 3. Активности бизнес-анализа

Подход к бизнес-анализу включает описание типов активностей, который бизнес-аналитик будет выполнять. Эти интегрированные в подход к бизнес-анализу активности включают: • Идентификацию активностей, требуемых для получения результата, и далее разбиение каждой активности на задачи • Разделение работы на итерации, идентифицируя результат для каждой итерации, и далее идентифицикацию ассоциированных активностей и задач, или • Использование предыдущей похожей инициативы как схемы и применение детальных задач и активностей к текущей инициативе

3.1.4 Элементы (Elements) 4. Расчет времени (timing) работы по бизнес-анализу Бизнес-аналитики определяют: • когда им следует начать работу над той или иной задачей, • необходимо ли изменять уровень работ по бизнес-анализу со временем. Расчет времени работы по активностям могут также зависеть от:

• Доступности ресурсов • Приоритета и/или срочности инициативы • Других происходящих одновременно инициатив • Ограничений, таких как условия договора или заданные регулятором дедлайны

3.1.4 Элементы (Elements) 5. Сложность и риск При выборе подхода должны приниматься во внимание: • сложность и размер изменения, • общий риск для организации.

При изменении условий подход может адаптироваться. Другие факторы, которые могут влиять на сложность: • Размер изменения • Число затронутых бизнес-сфер или систем • Географические и культурные соображения • Технологические сложности • Любые риски, которые могут препятствовать анализу Факторы, которые могут влиять на уровень риска: • Уровень опыта бизнес-аналитика • Уровень знаний предметной области бизнес-аналитиком • Опыт заинтересованных лиц, выражающих потребности • Отношение заинтересованных лиц к изменению и бизнес-анализу в целом • Количество времени, выделенное заинтересованными лицами на активности по бизнес-анализу • Любое выбранное средство, фреймворк, методология, техника, навязанные политикой организации • Культурные нормы организации

3.1.4 Элементы (Elements) 6. Принятие Подход к бизнес-анализу проверяется и согласовывается ключевыми заинтересованными лицами. В некоторых случаях процесс бизнес-анализа должен быть подписан ключевыми заинтересованными лицами. Заинтересованные лица также играют роль в пересмотре и приеме изменений к подходу.

3.1.5 Руководства и средства (Guidelines and Tools) Руководства и средства Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

1. Оценка производительности бизнес-анализа (обеспечивает результаты предыдущих оценок, которые должны быть включены во все подходы к планированию) 2. Бизнес-политики (определяют границы, в которых должны приниматься решения) 3. Экспертная оценка (используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу) 4. Методологии и фреймворки (формируют будущий подход, предоставляя методы, техники, процедуры, рабочие концепции и правила) 5. Подход к вовлечению заинтересованных лиц (понимание заинтересованных лиц и их сомнений и интересов может влиять на принятые решения при определении подхода к бизнес-анализу) 18

3.1.6 Техники (Techniques) Техники 1. Brainstorming

Цель (Purpose)

2. Business cases

Описание (Description)

3. Document analysis

Входы (Inputs)

5. Financial analysis

4. Estimation

6. Functional decomposition Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques)

7. Interviews 8. Item tracking

9. Lessons learned 10. Process modelling 11. Reviews

Заинтересованные лица (Stakeholders)

12. Risk analysis and management

Выходы (Outputs)

14. Survey or questionnaire

13. Scope modelling

15. Workshops

3.1.7 Заинтересованные лица (Stakeholders) Заинтересованные лица (Stakeholders)

Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Эксперт в предметной области (Domain Subject Matter Expert). Потенциально может быть источников риска, когда требуется его вовлеченность, а он не доступен. Выбранный подход может зависеть от его доступности и уровня вовлеченности в инициативу. Менеджер проекта (Project Manager). Определяет, что подход реалистичен для общего расписания и графика работ. Побход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими активностями проекта.

Техники (Techniques)

Регулятор (Regulator). Может потребоваться для утверждения аспектов подхода к бизнес-анализу или принятых решение по подгонке процесса, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа подлежит аудиту.

Заинтересованные лица (Stakeholders)

Спонсор (Sponsor). Может обеспечить потребности и цели для подхода, гарантирует следование организационным политикам.

Выходы (Outputs)

3.1.8 Выходы (Outputs) ВЫХОДЫ

Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Подход к бизнес-анализу. Подход к бизнес-анализу определяет активности, которые будут выполняться в рамках инициативы, в частности: - кто их будет выполнять, - расчет времени, - последовательность работ, - результаты работы, - используемые техники.

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.2 Планирование взаимодействия заинтересованных лиц

3. Business Analysis Planning & Monitoring 3.2 Plan Stakeholder Engagement

Области знаний (Knowledge Areas) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Планирование и мониторинг бизнес-анализа (Business Analysis Planning and Monitoring) Выявление требований (Elicitation) Управление требованиями и коммуникации (Requirements Management and Communication) Анализ организации (Enterprise Analysis) Анализ требований (Requirements Analysis) Оценка и валидация решения (Solution Assessment and Validation)

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа. Планирование и мониторинг бизнес-анализа Диаграмма входов-выходов

3.2. Планирование взаимодействия заинтересованных лиц (Plan Stakeholder Engagement) Порядок рассмотрения задач бизнес-анализа: Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и средства (Guidelines and Tools) Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 4

3.2.1 Цель (Purpose) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

ЦЕЛЬ Цель данной задачи – спланировать подход к установлению и поддержке эффективных

рабочих взаимоотношений между заинтересованными лицами.

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 5

3.2.2 Описание (Description) Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

ОПИСАНИЕ Задача включает проведение всестороннего анализа заинтересованных лиц с целью идентификации всех вовлеченных заинтересованных и лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа далее используются для определения наилучшего подхода к сотрудничеству и коммуникациям в рамках инициативы и соответствующего планирования рисков заинтересованных лиц. Степень сложности возрастает несоразмерно с ростом числа вовлеченных в активности бизнесанализа заинтересованных лиц. Это может потребовать новых различных техник управления заинтересованными лицами.

Выходы (Outputs) 6

3.2.2 Описание (Description) Диаграмма «входов-выходов»

3.2.3 Входы (Inputs) ВХОДЫ Цель (Purpose) Описание (Description)

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

• Бизнес-потребности (business needs). Понимание бизнес-потребности и частей предприятия, которые она затрагивает, помогает в идентицикации заинтересованных лиц. Потребность может эволюционировать с ходом выполнения анализа заинтересованных лиц

• Подход к бизнес-анализу (3.1). Совмещение общего подхода к бизнес-анализу с подходами к анализу заинтересованных лиц, их взаимодействию и коммуникациям необходимо для обеспечения согласованности подходов

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 8

3.2.4 Элементы (Elements) Элементы

Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs)

Элементы (Elements)

•

Выполнение анализа заинтересованных лиц

•

Определение взаимодействия заинтересованных лиц

•

Потребности коммуникации заинтересованных лиц

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 9

3.2.4 Элементы (Elements) 1. Выполнение анализа заинтересованных лиц Анализ заинтересованных лиц включает, - Их идентификацию (кто будет прямо или косвенно затронут изменением) и их характеристики, - А также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных лиц выполняется многократно, пока длятся активности бизнес-анализа. Если заинтересованные лица не идентифицированы, бизнес-аналитик может упустить критические потребности. Позднее их обнаружение часто требует пересмотра задач бизнес-анализа, находящихся в разработке или завершенных. Это приводит к увеличению стоимости и уменьшению удовлетворенности заинтересованных лиц. Первичный источник идентификации внутренних заинтересованных лиц – структура организации и бизнес-процессы компании Для поиска внешних заинтересованных лиц можно изучить контракты, регуляторные органы, держателей акций, заказчиков, поставщиков.

3.2.4 Элементы (Elements) Роли Бизнес-аналитик идентифицирует роли заинтересованных лиц, для того чтобы понять, где и как они будут вносить вклад в инициативу. Важно, чтобы бизнес-аналитик знал о различных ролях, за которые ответственно заинтересованное лицо в организации.

3.2.4 Элементы (Elements) Отношение Отношение заинтересованных лиц может положительно или отрицательно влиять на изменение. Бизнес-аналитик идентифицирует эти отношения, чтобы полностью понимать, что может повлиять действия и поведение заинтересованного лица.

Бизнес-аналитик анализирует отношение заинтересованных лиц к: - бизнес-целям, целям инициативы и любым предложенным решениям - бизнес-анализу в целом - уровню заинтересованности в изменении - спонсору - членам команды и другим заинтересованным лицам - сотрудничеству и подходу, основанному на команде. Заинтересованные лица с позитивным отношением могут вносить огромный вклад. Ключевые заинтересованные лица, имеющие негативное отношение к изменению, могут требовать подходов, улучшающих их сотрудничество. 12

3.2.4 Элементы (Elements) Полномочия при принятии решений Бизнес-аналитик идентифицирует уровень полномочий заинтересованного лица, участвующего в активностях бизнес-анализа, результатах и изменениях в работе по бизнес-анализу. Понимание уровней полномочий наперед исключает путаницу во время бизнес-анализа и гарантирует, что бизнес-аналитик взаимодействует с нужными заинтересованными лицами, выполняя поиск решения или утверждения.

3.2.4 Элементы (Elements) Уровень власти и влияния Понимание природы, а также структур и каналов влияния внутри организации может быть бесценным при попытке построения взаимоотношений и доверия. Понимание влияния и отношения каждого заинтересованного лица может помочь разработать стратегии для получения одобрения и сотрудничества. Бизнес-аналитик оценивает, сколько влияния необходимо для реализации изменения по сравнению с количеством влияния, которое имеет заинтересованное лицо. Если эти величины не совпадают, бизнесаналитик разрабатывает стратегии, которые могут понадобиться для получения требуемого уровня поддержки.

3.2.4 Элементы (Elements) 2. Определение взаимодействия заинтересованных лиц Взаимодействия могут быть спонтанными. Однако большинство из них – это намеренные запланированные события, со специфичными активностями и результатами, определенными заранее. Бизнес-аналитик может планировать разные подходы к взаимодействию для внешних и внутренних заинтересованных лиц. Цель – выбрать подходы, работающие наилучшим образом для удовлетворения потребностей каждой группы заинтересованных лиц, и обеспечить то, что их интересы и вовлеченность поддерживается в процессе всей инициативы. Некоторые соображения при планировании взаимодействия включают: • Тайминг и частота взаимодействий • Место • Доступные средства • Метод оформления результатов • Предпочтения заинтересованных лиц. Соображения по планированию могут быть задокументированы в форме Плана взаимодействия заинтересованных лиц. 15

3.2.4 Элементы (Elements) 3. Потребности коммуникации заинтересованных лиц

Бизнес-аналитик оценивает: • Какие потребности должны обсуждаться • Каков подходящий метод для оформления результата (письменный или устный)

• Кто является подходящей аудиторией • Когда обсуждения должны состояться • Частоту обсуждений • Географическое расположение заинтересованных лиц, участвующих в обсуждении • Уровень детализации, подходящий для обсуждения и заинтересованного лица • Уровень формальности коммуникаций Соображения по коммуникации могут быть оформлены в форме Плана коммуникации заинтересованных лиц.

3.2.5 Руководства и средства (Guidelines and Tools) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques)

Руководства и средства 1. Оценка производительности бизнес-анализа (обеспечивает результаты предыдущих оценок, которые должны быть пересмотрены и включены) 2. Стратегия изменения (используется для улучшенной оценки влияния заинтересованного лица и разработки более эффективных стратегий взаимодействия заинтересованных лиц) 3. Описание текущего состояния (обеспечивает контекст, в рамках которого работу необходимо завершить. Эта информация ведет к более эффективному анализу заинтересованных лиц и лучшему пониманию влияния желаемого изменения)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.2.6 Техники (Techniques) Цель (Purpose) Описание (Description)

Техники

1. Brainstorming 2. Business rules analysis 3. Document analysis

Входы (Inputs) Элементы (Elements)

4. Interviews 5. Lessons learned 6. Mind mapping

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

7. Organizational modelling 8. Process modelling

Техники (Techniques)

9. Risk analysis and management

Заинтересованные лица (Stakeholders)

10. Scope modelling

Выходы (Outputs)

11. Список заинтересованных лиц, карта или персоны

12. Survey or questionnaire 13. Workshops 18

3.2.7 Заинтересованные лица (Stakeholders) Цель (Purpose)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Заказчики (Customers).

Описание (Description) Входы (Inputs)

Эксперт в предметной области (Domain SME). Конечнный пользователь (End User). Менеджер проекта (Project Manager).

Элементы (Elements)

Регулятор (Regulator).

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Спонсор (Sponsor). Поставщик (Supplier).

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.2.8 Выход (Output) Цель (Purpose)

ВЫХОД

Описание (Description)

Подход к взаимодействию заинтересованных лиц.

Входы (Inputs)

Содержит: - список список заинтересованных лиц, - список их проанализированных характеристик, - а также список ролей и ответственностей для изменения.

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

Он также идентифицирует подходы к взаимодействию и коммуникациям, которые бизнес-аналитик будет использовать в течение инициативы.

Выходы (Outputs)

Специфические техники. Матрица RACI Матрица RACI (RACI Matrix) Матрица RACI описывает роли, вовлеченные в процесс активностей бизнесанализа. Она описывает заинтересованных лиц, как имеющих одну или более следующих ответственностей для данной задачи или проекта. - R (responsible) – ответственный, выполняет работу, - A (accountable) – утверждающий (approver), принимающий решение (только один), - C (consulted) – согласующий, должен получать консультации по работе и давать вход, - I (informed) – информируемый, означает, что они должны уведомляться о результатах.

Специфические техники. Карта заинтересованных лиц Карта заинтересованных лиц (Stakeholder Map) Это визуальные диаграммы, изображающие отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу. Две наиболее общие формы карты заинтересованных лиц включают: - матрица, отображающая уровень влияния заинтересованных лиц и уровень заинтересованности заинтересованных лиц - луковичная диаграмма, включающая то, как вовлеченные заинтересованное лицо соотносится с решением.

Карта заинтересованных лиц часто включает линии коммуникаций между заинтересованными лицами.

Специфические техники. Карта заинтересованных лиц Матрица заинтересованных лиц

Специфические техники. Луковичная диаграмма заинтересованных лиц Луковичная диаграмма заинтересованных лиц

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.3 Планирование управления бизнес-анализом

3. Business Analysis Planning & Monitoring 3.3 Plan Business Analysis Governance

Области знаний (Knowledge Areas) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

3.3. Планирование управления бизнес-анализом (Plan Business Analysis Governance) Порядок рассмотрения задач бизнес-анализа: Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и средства (Guidelines and Tools) Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 4

3.3.1 Цель (Purpose) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

ЦЕЛЬ Цель данной задачи – определить, как принимаются решения относительно требований и дизайна, включая пересмотры (reviews), контроль изменений, утверждение (approval) и приоритезацию.

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 5

3.3.2 Описание (Description) Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

Выходы (Outputs)

ОПИСАНИЕ Процесс управления идентифицирует: - ЛПР-ов, - Процесс, - Требуемую информацию для принятия решения.

Процесс управления описывает, как принимаются решения по утверждению и приоритезации для требований и дизайна. При планировании подхода к управлению бизнесаналитики определяют: • Какая работа по бизнес-анализу необходима и ее приоритетность • Как происходит процесс предложения изменений информации бизнес-анализа • Кто имеет полномочия предлагать изменения и кто будет вовлечен в обсуждение изменений • Кто несет ответственность за анализ запросов на изменение • Кто имеет право утверждать изменения • Как изменения будут задокументированы и 6 оговорены

3.3.2 Описание (Description) Диаграмма «входов-выходов»

3.3.3 Входы (Inputs) ВХОДЫ Цель (Purpose) Описание (Description)

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

• Подход к бизнес-анализу (3.1). Совмещение общего подхода к бизнес-анализу с подходом к управлению необходимо для обеспечения согласованности подходов • Подход к вовлечению заинтересованных лиц (3.2). Идентификация заинтересованных лиц и понимание их потребностей в общении и сотрудничестве являются полезными при определении их участия в подходе к управлению. Подход к вовлечению может обновляться после завершения подхода к управлению.

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 8

3.3.4 Элементы (Elements) Элементы

Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs)

•

Принятие решений

•

Процесс контроля изменений

•

Планирование подхода к приоритезации

•

Планирование утверждения

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 9

3.3.4 Элементы (Elements) 1. Принятие решений Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может выступать в различных ролях в процессе принятия решений:

- Как участник обсуждения в процессе принятия решений - Как SME, передающий опыт и знания в процессе принятия решений - Как ревьюер информации и

- Как утверждающий решения Процесс принятия решений определяет, что случится, когда команды не могут достичь консенсуса, путем передач проблем на более высокие уровни иерархии

и заинтересованным сторонам, которые имеют большие полномочия по принятию решений.

3.3.4 Элементы (Elements) 2. Процесс контроля изменений Под разработкой процесса контроля изменений подразумевают следующее: 1. Определить процесс для требуемых изменений: определить, какие требования и дизайны охватывает процесс контроля изменений и определить, применим ли он ко всем изменениям или только к изменениям определенного размера, стоимости или уровня усилий. Этот процесс: - детализирует шаги предложения изменений, - то, когда изменения могут предлагаться, - кто может предлагать изменения - и как запросы на изменения обсуждаются.

3.3.4 Элементы (Elements) 2. Процесс контроля изменений (продолжение) 2. Определить элементы запроса на изменение: идентифицировать информацию, которая будет включена в предложение, с целью поддержки принятия решений и реализации, если оно одобрено. Возможные компоненты для рассмотрения в запросе на изменения: 2.1 Оценки стоимости и времени: для каждой области, которую затрагивают вносимые изменения, оценивается ожидаемая стоимость изменений. 2.2 Выгоды: Объяснение того, как изменение сочетается с инициативой и бизнесцелями, чтобы показать, как изменение добавляет стоимость. Рассмотренные выгоды включают в себя финансовые и тактические выгоды. 2.3 Риски: анализ рисков инициативы, решения или бизнес-целей. 2.4 Приоритет: уровень важности изменений по сравнению с другими факторами, такими как цели организации, соответствие нормативным требованиям и потребности заинтересованных лиц. 2.5 Курс(ы) действий: курс действий на изменения включает в себя оценку компонентов запроса на изменений (т.е. цену, время, выгоды, риски и приоритет). В последнее время распространённым есть поиск альтернативных курсов, в том числе тех, которые рекомендованы запрашивающим и другими заинтересованными лицами, таким образом лицо принимающие решение может сделать выбор, который будет наилучшим образом удовлетворять потребностям инициативы. 12

3.3.4 Элементы (Elements) 2. Процесс контроля изменений (продолжение) 3. Определить, как изменения будут приоритезированы: приоритет предлагаемых изменений устанавливается по отношению к другим конкурирующим предложениям в пределах инициативы. 4. Определить, как изменения будут задокументированы: управление конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают базовые версии продукта, а также практики контроля версий, которые будут определять, какая базовая версия была затронута изменением. 5. Определить, как изменения будут обсуждаться: как предложенные изменения, пересматриваемые изменения или уже утвержденные, отклоненные или отложенные будут обсуждаться заинтересованными лицами. 6. Определить, кто будет выполнять анализ влияния: определить, кто является ответственным за выполнение анализа влияния, которое предлагаемое изменение будет иметь в рамках инициативы. 7. Определить, кто будет разрешать изменения: включает назначение того, кто может утверждать изменения и какая информация бизнес-анализа покрыта их полномочиями. 13

3.3.4 Элементы (Elements) 3. Планирование подхода к приоритезации Сроки, ожидаемая ценность, зависимости, ограничения ресурсов, принятые методологии и другие факторы влияют на то, как приоритезируются требования и дизайны. При планировании процесса приоритезации бизнес-аналитики определяют: - формальность и строгость процесса приоритезации - участников, которые будут участвовать в приоритизации, - процесс решения, как будет происходить определение приоритетов, в том числе, какие методы приоритезации будут использоваться, - и критерии, которые будут использоваться для приоритезации. Например, требования могут быть приоритезированы на основе затрат, риска и ценности. Этот подход должен определить, какие заинтересованные стороны будут участвовать в приоритизации. 14

3.3.4 Элементы (Elements) 4. Планирование утверждения • Утверждение формализирует соглашение между всеми заинтересованными лицами о том, что содержание и представление требований и дизайна точны, адекватны и содержат достаточно деталей для продолжительной разработки. • Время и частота утверждений зависит от размера и сложности изменения и связанных рисков предшествующего или задержавшегося утверждения.

• Бизнес-аналитик должен утвердить тип требований и дизайна для утверждения, расчет времени для утверждения, процесс, которому необходимо следовать, чтобы получить подтверждение, и то, кто будет утверждать требования и дизайн. • При планировании подходящего процесса утверждения, бизнес-аналитик рассматривает культуру организации и тип утверждаемой информации (для финансовой, фармацевтической, сферы здравоохранения, вероятно, потребуются более частые и тщательные ревью и утверждения очень детальных спецификаций). • Планирование утверждений также включает расписание, когда утверждения будут происходить и как они будут отслеживаться. На сроки может влиять доступность заинтересованных лиц, отношение и их готовность.

3.3.5 Руководства и средства (Guidelines and Tools) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

Руководства и средства 1. Оценка производительности бизнес-анализа (обеспечивает результаты предыдущих оценок, которые должны быть пересмотрены и включены во все подходы к планированию)

2. Бизнес политика (определяет пределы, в которых должны быть приняты решения. Это могут быть правила, контракты, соглашения, гарантии, сертификаты или другие правовые обязательства). 3. Описание текущего состояния (обеспечивает контекст, в рамках которого работу необходимо завершить. Эта информация ведет к лучшему пониманию, как принимать более эффективные решения). 4. Правовая/нормативная информация (описывает законодательные или нормативные правила, которые необходимо соблюдать, и может использоваться, чтобы помочь разработать фреймворк, обеспечивающий качественные принятия решений). 16

3.3.6 Техники (Techniques) Цель (Purpose)

Техники

Описание (Description)

1. Brainstorming (генерируем начальный список имен заинтересованных лиц, кому может понадобиться роль утверждающего)

Входы (Inputs)

2. Document Analysis (анализ существующих процессов управления и шаблонов)

Элементы (Elements)

3. Interviews 4. Item Tracking

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

5. Lessons Learned 6. Organizational Modelling

Техники (Techniques)

7. Process Modelling

Заинтересованные лица (Stakeholders)

8. Reviews

Выходы (Outputs)

9. Survey or Questionnaire 10. Workshops

3.3.7 Заинтересованные лица (Stakeholders) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Эксперт в предметной области (Domain SME). (может выступать возможным источником изменений) Менеджер проекта (Project Manager). (обеспечивает, что план управления бизнес-анализом согласуется с общим управлением проектом) Регулятор (Regulator). (может предоставлять правила, которые необходимо учесть при составлении плана управления)

Спонсор (Sponsor). (может предоставить свои собственные требования к управлению)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.3.8 Выход (Output) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

ВЫХОД

Подход к управлению.

Идентифицирует заинтересованных лиц, ответственных и уполномоченных принимать решения по поводу работы бизнес-анализа: - Установка приоритетов - Утверждение изменений информации бизнес-анализа Также определяет процесс, используемый для управления изменениями в требованиях и дизайне.

Выходы (Outputs)

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.4 Планирование управления информацией бизнес-анализа

3. Business Analysis Planning & Monitoring 3.4 Plan Business Analysis Information Management

Области знаний (Knowledge Areas) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Не путайте задачи: 3.3 Планирование подхода к управлению бизнес-анализом 3.4 Планирование подхода к управлению информацией бизнесанализа

3.4. Планирование управления информацией бизнес-анализа (3.4 Plan Business Analysis Information Management) Порядок рассмотрения задач бизнес-анализа: Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и средства (Guidelines and Tools) Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 4

3.4.1 Цель (Purpose) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

ЦЕЛЬ Цель данной задачи – создать подход, согласно которому будет происходить: - хранение информации - и доступ к ней.

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 5

3.4.2 Описание (Description) Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

ОПИСАНИЕ Информация бизнес-анализа состоит из всей информации, которую бизнес-аналитики выявляют, создают, компилируют и распространяют в рамках выполнения бизнес-анализа. Планирование управления информацией включает: • как информация должна быть организована • необходимый уровень детализации информации • любые отношения между информацией • как можно использовать информацию нескольких инициатив и предприятия в целом • как будет происходить хранение и доступ к информации • аспекты информации, которые необходимо поддерживать

Выходы (Outputs) 6

3.4.2 Описание (Description) Диаграмма «входов-выходов»

3.4.3 Входы (Inputs) ВХОДЫ Цель (Purpose) Описание (Description)

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

• Подход к бизнес-анализу (3.1). Совмещение общего подхода к бизнес-анализу с подходом к управлению информацией необходимо для обеспечения согласованности подходов • Подход к управлению (3.3). Определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениями к требованиям и дизайну, как принимаются решения и утверждаются результаты бизнес-анализа и как устанавливаются приоритеты

• Подход к вовлечению заинтересованных лиц (3.2). Идентификация заинтересованных лиц и понимание их потребностей в общении и сотрудничестве являются полезными при определении их специфических потребностей в управлении информацией 8

3.4.4 Элементы (Elements) Элементы

Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs)

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

•

Организация информации бизнес-анализа

•

Уровень абстракции

•

Планирование подхода к трассировке

•

Планирование повторного использования требований

•

Хранение и доступ

•

Атрибуты требований

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 9

3.4.4 Элементы (Elements) 1. Организация информации бизнес-анализа Бизнес-аналитики ответственны за организацию информации бизнесанализа так, что это позволяет иметь к ней эффективный доступ и ее использовать. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы обеспечить, что ее нетрудно найти, она не конфликтует с другой информацией и не дублируется необоснованно.

Бизнес-аналитики определяют, как наилучшим образом структурировать информацию бизнес-анализа в начале инициативы. Это включает принятие во внимание: • типа и объема информации, которая будет собираться,

• потребностей доступа заинтересованных лиц к ней и ее использования, • а также размер и сложность изменения. Должны быть определены отношения между типами информации, чтобы помочь легко учесть новую или измененную информацию в будущем. 10

3.4.4 Элементы (Elements) 2. Уровень абстракции Уровень абстракции описывает глубину и ширину предоставляемой информации. Представления информации могут ранжироваться от высоко концептуальных или общих до детализированных. При определении того, сколько деталей может потребоваться каждому заинтересованному лицу в процессе разработки инициативы, мы рассматриваем: - потребности заинтересованных лиц, - сложность объясняемого - и важность изменения. Для разных заинтересованных лиц информация скорее всего будет представлена с разной глубиной и уровнем детализации, в зависимости от роли заинтересованного лица. Информацию бизнес-анализа повышенной важности или с высоким уровнем риска часто представляют с большим уровнем детализации.

3.4.4 Элементы (Elements) 3. Планирование подхода к трассировке Подход к трассировке базируется на: - Сложности сферы интересов бизнеса - Количестве видений требований, которые будут создаваться - Любых связанных с требованиями рисками, организационными стандартами, применяемыми регуляторными требованиями и - Понимании стоимости и выгоды, получаемой от трассировки

3.4.4 Элементы (Elements) 4. Планирование повторного использования требований Повторное использование требований может сохранить организации время, усилия и средства при условии того, что требования доступны и структурированы для поддержки их повторного использования. Требования-потенциальные кандидаты для долгосрочного использования – это те, которыми организация должна пользоваться на постоянной основе: - Регуляторные требования - Контрактные обязательства - Стандарты качества - Соглашения об уровне сервиса - Бизнес-правила - Бизнес-процессы или - Требования, описывающие производимые компанией продукты. Требования также могут повторно использоваться при описании общих характеристик или услуг, использующихся во многих системах, процессах или программах. Чтобы сделать требования полезными за пределами данного изменения, бизнес-аналитики заранее планируют их повторное использование путем идентификации их наилучшей структуры, того, как их хранить и как давать к ним доступ. Для повторного использования требований они должны быть ясно проименованы, определены и храниться в репозитории, доступном для других 13 бизнес-аналитиков.

3.4.4 Элементы (Elements) 5. Хранение и доступ Информация бизнес-анализа может храниться многими способами. Решения о хранении принимаются на основе многих факторов, таких как: -

Кто должен иметь доступ к информации

Как часто им нужен доступ

При каких условиях необходимо предоставлять доступ.

Организационные стандарты и доступные средства также влияют на решение о хранении. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные средства будут использоваться в инициативе и как информация будет получена и храниться с помощью этих средств. Средства могут формировать выбор техник бизнес-анализа, используемой нотации и способа организации информации. Может потребоваться репозиторий для хранения информации, отличной от требований и дизайна. Он должен быть в состоянии указать статус любой хранимой информации и позволить модификации этой информации с течением времени.

3.4.4 Элементы (Elements) 6. Атрибуты требований Атрибуты требований обеспечивают информацию о требованиях и помогают в текущем управлении требованиями.Они планируются и определяются вместе с требованиями. Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам ассоциировать информацию с одним требованием или группой связанных требований. Некоторые наиболее часто используемые атрибуты:

• Абсолютная ссылка: обеспечивает уникальный идентификатор. Ссылка не обновляется или используется повторно, если требование перемещается, измененяется или удаляется. • Автор: предоставляет имя человека, с которым необходимо консультироваться, если требование позже оказалось неоднозначным, неясным или конфликтующим. • Сложность: показывает, как трудно требование будет реализовать. • Принадлежность: указывает на лицо или группу лиц, которым нужно это требование или которое будет его бизнес-владельцем после его реализации. • Приоритет: указывает относительную важность требований. Приоритет может ссылаться на относительную ценность требования или на последовательность, в которой оно будет реализовано. 15

3.4.4 Элементы (Elements) 6. Атрибуты требований (продолжение) • Риски: определяет неопределенные события, которые могут повлиять на требования. • Источник: определяет происхождение требования. К источнику часто обращаются за консультацией при изменении требований или за дополнительной информацией. • Стабильность: показывает зрелость требования.

• Статус: показывает состояние требования: предлагается ли, принято, проверено, отложено, отменено или реализовано. • Актуальность: указывает, как скоро требование будет необходимо. Это, как правило, необходимо указывать отдельно от приоритета, только если есть дедлайн реализации.

3.4.5 Руководства и средства (Guidelines and Tools) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

2. Бизнес политика (определяет пределы, в которых должны быть приняты решения. Это могут быть правила, контракты, соглашения, гарантии, сертификаты или другие правовые обязательства). 3. Средства управления информацией (каждая организация использует некоторые средства для хранения, поиска и распространения информации бизнес-анализа. Это могут быть такие простые средства, как доска, или сложные, как глобальная wiki или серьезное средство управления требованиями). 4. Правовая/нормативная информация (описывает законодательные или нормативные правила, которые необходимо соблюдать, и помогает определять, как информация бизнес-анализа будет 17 управляться).

3.4.6 Техники (Techniques) Цель (Purpose)

Техники

Описание (Description)

1. Brainstorming (используется, чтобы выявить потребности в управлении информацией бизнес анализа у заинтересованных лиц)

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

2. Interviews 3. Item Tracking (используется, чтобы отслеживать проблемы с текущим управлением информацией) 4. Lessons Learned 5. Mind Mapping (используется для идентификации и категоризации типов информации, которой необходимо управлять) 6. Process Modelling 7. Survey or Questionnaire 8. Workshops 18

3.4.7 Заинтересованные лица (Stakeholders) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques)

Заинтересованные лица (Stakeholders)

Эксперт в предметной области (Domain SME). (может иметь необходимость в доступе и работе с информацией бизнес-анализа и будет заинтересован в более конкретном видении информации бизнес-анализа, связанной с его областью экспертизы) Регулятор (Regulator). (может определять правила и процессы, связанные с управлением информацией) Спонсор (Sponsor). (проверяет, комментирует и утверждает информацию бизнес-анализа)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.4.8 Выход (Output) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements)

ВЫХОД

Подход к управлению информацией.

Включает подход к тому, как информация бизнес-анализа будет храниться, как к ней будет организован доступ и как она будет использоваться во время работы над изменением и после его завершения

Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3. Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.5 Идентификация улучшений производительности бизнесанализа 3. Business Analysis Planning & Monitoring 3.5 Business Analysis Performance Improvements

Области знаний (Knowledge Areas) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

3.5. Идентификация улучшений производительности бизнес-анализа (3.5 Business Analysis Performance Improvements) Порядок рассмотрения задач бизнес-анализа: Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и средства (Guidelines and Tools) Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 4

3.5.1 Цель (Purpose) Цель (Purpose) Описание (Description)

ЦЕЛЬ Цель данной задачи – оценка работы бизнесанализа и планирование усовершенствования процессов, где это необходимо

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 5

3.5.2 Описание (Description) Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders)

ОПИСАНИЕ Для мониторинга и улучшения производительности бизнес-анализа необходимо: • установить меры производительности • провести анализ • подготовить отчет о результатах анализа • и определить необходимость в превентивных, коректирующих или развивающих действиях.

Анализ производительности дожен производится в течение всей инициативы. Когда потенциальные улучшения производительности идентифицированы, они становятся руководствами при следующем выполнении задач.

Выходы (Outputs) 6

3.5.2 Описание (Description) Диаграмма «входов-выходов»

3.5.3 Входы (Inputs) ВХОДЫ Цель (Purpose) Описание (Description)

• Подход к бизнес-анализу (3.1). Идентифицирует: -

результаты бизнес-анализа, которые будут получены,

активности, которые необходимо выполнять

и используемые техники

Входы (Inputs) Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

• Цели производительности (внешние). Описывают желаемую производительность, которую надеется достичь организация.

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 8

3.5.4 Элементы (Elements) ЭЛЕМЕНТЫ Цель (Purpose)

Описание (Description) Входы (Inputs)

•

Анализ производительности

•

Оценка измерений

•

Анализ результатов

•

Рекомендация действий по улучшению

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs) 9

3.5.4 Элементы (Elements) 1. Анализ производительности То, из чего состоит эффективная работа по бизнес-анализу, зависит от контекста конкретной организации или инициативы.

Отчеты по результатам производительности бизнес-анализа: • могут быть устными и неформальными • или же могут включать формальную документацию.

Данные отчеты создаются и адаптируются с целью удовлетворить потребности различных типов ревьюеров.

3.5.4 Элементы (Elements) 2. Оценка измерений Если текущие измерения существуют, бизнес-аналитик их может использовать или определить новые. Также он может выявить измерения у заинтересованных лиц. Оценки измерений могут основываться на: - датах окончания срока предоставления результатов, как специфицировано в плане бизнес-анализа - метриках, таких как частота изменений в рабочих продуктах бизнесанализа - требуемом количестве циклов ревью, - эффективности выполнения задачи - или качественной обратной связи от заинтересованных лиц и коллег относительно результатов работы бизнес-анализа.

Подходящие измерения производительности позволяют бизнес-аналитику определить, когда возникают проблемы, которые могут повлиять на производительность бизнес-анализа, или идентифицировать возможности 11 улучшения.

3.5.4 Элементы (Elements) 2. Оценка измерений (продолжение) Качественные измерения являются субъективными. На них может оказывать сильное влияние отношение, восприятие и другие субъективные критерии заинтересованных лиц.

Некоторые возможные измерения: - Точность и полнота. Определяется, корректен и релевантен ли рабочий продукт бизнесаналитика, когда тот производится, или нужны ли были постоянные проверки для получения утверждения от заинтересованных лиц - Знания. Оценивается, имеет ли бизнес-аналитик навыки и/или опыт для выполнения назначенной задачи - Эффективность. Оценивается, были ли легкими в использовании рабочие продукты бизнесаналитика как самостоятельные результаты или они требовали большого количества объяснений 12

3.5.4 Элементы (Elements) 2. Оценка измерений (продолжение) Некоторые возможные измерения (продолжение): - Организационная поддержка Оценивается, были ли в начилии адекватные ресурсы для выполнения активностей бизнес-анализа - Значимость. Рассматривается выгода, полученная от рабочих продуктов, и оценивается, были ли оправданы ли потраченные на производство рабочих продуктов время, деньги и ресурсы (с точки зрения принесенной ценности) - Соображения стратегии. Рассматривается, были ли удовлетворены цели бизнеса, решены ли проблемы и достигнуты ли улучшения - Своевременность. Оценивается, сделал ли бизнес-аналитик работу вовремя в соответствии с ожиданиями заинтересованных лиц и расписанием 13

3.5.4 Элементы (Elements) 3. Анализ результатов

Процесс бизнес-анализа и его результаты сравниваются по определенным критериям. Что может анализироваться: • Процесс бизнес-анализа

• Вовлеченные ресурсы • И результаты Производительность может определяться с точки зрения заинтересованных лиц-потребителей работы бизнес-анализа. В других случаях это определение, а также предоставление оценок. может сделать менеджер по персоналу. Все заинтересованные лица могут предоставить данные по оценке ценности работы бизнес-анализа, но те, кто имеет полномочия установки критериев, по которым измеряется продуктивность, могут быть разными в разных организациях. 14

3.5.4 Элементы (Elements) 4. Рекомендация действий по улучшению

После завершения анализа результатов производительности бизнесаналитики привлекают подходящих заинтересованных лиц для идентификации следующих действий: • Превентивных. Уменьшить вероятность события с негативным влиянием. • Корректирующих. Установить способы уменьшения негативного влияния событий. • Улучшающих. Установить пути повышения вероятности влияния событий с положительным влиянием.

3.5.5 Руководства и средства (Guidelines and Tools) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

Руководства и средства 1. Стандарты производительности организации (могут включать метрики производительности или ожидания от работ бизнес-анализа, требуемые организацией)

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

3.5.6 Техники (Techniques) Цель (Purpose)

Техники

Описание (Description)

1. Brainstorming (используется, чтобы сгенерировать идеи по возможностям улучшения)

Входы (Inputs)

2. Interviews 3. Item Tracking

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques)

4. Lessons Learned 5. Metrics and Key Performance Indicators (KPIs) 6. Observation 7. Process Analysis 8. Process Modelling

Заинтересованные лица (Stakeholders)

9. Reviews

Выходы (Outputs)

11. Root Cause Analysis

10. Risk Analysis and Management

12. Survey or Questionnaire 13. Workshops

3.5.7 Заинтересованные лица (Stakeholders) Цель (Purpose) Описание (Description) Входы (Inputs)

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

Заинтересованные лица (Stakeholders) Эксперт в предметной области (Domain SME). (должен быть проинформирован об активностях бизнес-анализа, чтобы установить ожидания относительно его вовлеченности в работу и чтобы получить обратную связь от него относительно возможных улучшений подхода) Менеджер проекта (Project Manager). (ответственен за успех проекта и должен информироваться о текущем статусе работ по бизнес-анализу. Если идентифицированы потенциальные проблемы или возможности по улучшению, с ним необходимо проконсультироваться перед реализацией изменений, чтобы понять, как эти изменения повлияют на проект. Он также может составлять отчеты по производительности бизнесанализа спонсору и другим заинтересованным лицам.) Спонсор (Sponsor). (может требовать отчеты по производительности 18 бизнес-анализа для решения выявленных проблем)

3.5.8 Выход (Output) Цель (Purpose)

ВЫХОД

Описание (Description)

Оценка производительности бизнесанализа.

Входы (Inputs)

Включает сравнение плановой и фактической производительности, идентифицируя причину отклонения от ожидаемой производительности. Также предлагает подходы для решения проблем и другие исследования, помогающие понять процессы производительности бизнесанализа.

Элементы (Elements) Руководства и cредства (Guidelines and Tools)

Техники (Techniques) Заинтересованные лица (Stakeholders) Выходы (Outputs)

Как происходит на практике оценивание производительности. Пример 1. Все навыки делят на две группы: Hard skills: -

Скорость работы

Качество работы

Профессиональные знания и экспертиза

Другое

Soft skills: -

Способность к самоорганизации, планирование и приоритезация собственных активностей, рабочая дисциплина

Обучаемость

Проактивность (предложение улучшений процессов, документации)

Навыки общения (включая работу в команде и знание языка)

Знания бизнеса

Другое 20

Как происходит на практике оценивание производительности. Пример 2. Выбирают шкалу для оценивания: - 5 - Excellent 4 - Above Expectations 3 - Meets Expectations 2 - Below Expectations 1 - Unacceptable - Good Advanced Expert - Другая шкала

3. Проводят оценивание: - Этап 1. Сотрудник оценивает сам себя - Этап 2. Сотрудника оценивает его руководитель 4. Сверяют проставленные оценки, обсуждают расхождения