Tesis / 0245 / I.I by MAOSABO

DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES A TRAVÉS DE “AHP DIFUSA” Y LEAN MANUFACTURING, COMO SOPORTE EN LOS PROCESOS DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO.

NELSON JULIAN PULIDO BERMÚDEZ

FUNDACION UNIVERSITARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2015

DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE PROVEEDORES A TRAVÉS DE “AHP DIFUSA” Y LEAN MANUFACTURING, COMO SOPORTE EN LOS PROCESOS DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO.

Director de Proyecto LUIS FRANCISCO LOPEZ CASTRO Ingeniero Industrial

Proyecto de Investigación presentado como requisito para optar al título de: INGENIERO INDUSTRIAL

FUNDACION UNIVERSITARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2015

NOTA DE ACEPTACION

Firma del presidente del Jurado

Firma del jurado

Bogotรก, D.C. 08 de Junio de 2015 3

Dedicatoria En primer lugar a mi Dios padre, porque gracias a él estoy en esta etapa de finalización, quien me otorgo la sabiduría, entendimiento y fortaleza para dar todo de mí y quien nunca me hizo desistir. A mis padres quienes me apoyaron todos estos años de carrera. A la señora Ligia Roldan por sus continuos consejos y buenos deseos, además agradezco profundamente a Carolina Palacios por su acompañamiento, apoyo, entendimiento y todo su amor para cumplir con este objetivo. A mi director de proyecto quien me oriento y me ayudo a aclarar las dudas que fueron de gran ayuda en este desarrollo de la tesis. A todos aquellos que me apoyaron para escribir, argumentar y concluir esta tesis. A quienes estudiaron mi tesis y la aprobaron.

Agradecimientos Agradezco infinitamente Dios Padre, por darme la oportunidad de culminar mi carrera como profesional y por permitirme realizar este Proyecto de investigación, por darme sabiduría y entendimiento, por no permitir rendirme nunca ante los obstáculos que se presentaron durante el desarrollo de esta tesis.

Agradezco al Ingeniero Francisco López por el tiempo y gran conocimiento que me brindó para el desarrollo de esta tesis, igualmente por su aceptación de este tema para opción de grado, de la misma manera agradezco a la Ingeniera Zulma Viancha por su amabilidad y la disposición de tiempo para proponer la metodología de este proyecto de investigación para que se desarrollara. A estas dos personas agradezco tiempo que dedicaron para aclarar las dudas que a diario se presentaron y quienes confiaron en mi con la ejecución de la tesis. A mis padres y hermano por apoyarme en todo momento. A todos los profesores que pasaron por toda mi carrera como profesional, porque de ellos obtuve muchos conocimientos, que hoy en día los pude aplicar a mi vida profesional. Por último, agradezco especialmente a la Dra. Ana María Urrego Samper, por su constante apoyo en los años de carrera como estudiante, y a todas las personas y compañeros de clase que colaboraron de una u otra forma en la elaboración del proyecto de investigación.

CONTENIDO LISTA DE TABLAS ................................................................................................ 11 LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. 13 1.RESUMEN .......................................................................................................... 15 2.CAPITULOI......................................................................................................... 16 2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 16

2.2

FORMULACION DEL PROBLEMA .......................................................... 17

2.3

DELIMITACION Y ALCANCE. .................................................................. 17

3.JUSTIFICACION ................................................................................................. 18 4.OBJETIVOS ........................................................................................................ 19 4.1 Objetivo General .......................................................................................... 19 4.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 19 5. PLANTEAMIENTODELAHIPOTESIS ................................................................ 20 6. MARCOTEORICO ............................................................................................. 21 6.1

Selección de proveedores ........................................................................ 21

6.2

Desarrollo de proveedores........................................................................ 23

6.3 Lean Manufacturing ...................................................................................... 24 7.

MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 25

MARCO JURIDICO................................................................................... 28

DISEÑO METODOLOGICO ..................................................................... 29

10.

TIPO DE INVESTIGACION ...................................................................... 32

11.

FUENTES ................................................................................................. 32

11.1. Primaria ..................................................................................................... 32 11.2. Secundaria ................................................................................................ 32 12.

RECURSOS ............................................................................................. 33

13.CAPITULO II CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES POR PARTE DEL AREA DE COMPRAS. ................................ 34 13.1

INTRODUCCION ................................................................................... 34

13.2 Búsqueda de posibles proveedores ........................................................... 35 13.3 Excepciones al proceso de selección de proveedores .............................. 35 6

13.4 Selección de proveedores .......................................................................... 36 13.5 Criterios de selección ................................................................................. 37 13.5.1 Criterios económicos ........................................................................... 37 13.5.2 Criterios de Calidad ............................................................................. 37 13.5.3 Criterios Administrativos ...................................................................... 38 13.5.4 Criterios Legales .................................................................................. 38 13.5.5 Criterios Ambientales ........................................................................... 38 13.5.6 Criterios de Salud Ocupacional ........................................................... 39 13.5.5 Condiciones de la compra ................................................................... 42 13.5.6 Evaluación de proveedores ................................................................. 45 13.6 Resultados ................................................................................................. 48 13.7 Conclusiones .............................................................................................. 49 14. CAPITULO III MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROVEEDORES UTILIZANDO EL MODELO AHP DIFUSO ............................................................ 50 14.1 INTRODUCCION ....................................................................................... 50 14.2

Selección de proveedores ..................................................................... 51

14.3 El proceso de Toma de Decisiones ........................................................... 52 14.4 AHP Difuso ................................................................................................. 56 14.5

Integración de AHP con los conjuntos difusos....................................... 62

15. Integración del AHP difuso y el Desarrollo de Proveedores ......................... 71 15.1 Modelo para la gestión de proveedores utilizando el AHP Difuso .............. 72 15.2 Selección de proveedores .......................................................................... 74 7.2 Jerarquía ...................................................................................................... 75 16. Definición de las características de calidad para adaptarlo al modelo AHP Difuso. ................................................................................................................ 80 16.1 Criterios de evaluación. .............................................................................. 81 16.2 Evaluación de Desempeño......................................................................... 81 17. Evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor ....................... 83 17.1 Proveedores Clase A: ............................................................................. 84 17.2 Proveedores Clase B: ............................................................................. 84 17.3 Proveedores Clase C: ............................................................................. 84 17.4 Proveedores Clase D: ............................................................................. 84 18. Seguimiento a los planes de acción ............................................................. 85 7

19. Administración de la información y toma de decisiones ............................... 86 20. Conclusiones ................................................................................................ 88 21. CAPITULO IV. UTILIZACION DE LEAN MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR ......... 89 21.1 Introducción ................................................................................................ 89 22. Lean Manufacturing ...................................................................................... 90 22.1 Principios de lean manufacturing ............................................................... 91 22.2 Beneficios del Lean Manufacturing ............................................................ 92 22.3

Desarrollo de proveedores .................................................................... 92

22.4 Propuesta metodológica para realizar el diagnóstico inicial de la empresa proveedora. ........................................................................................................ 93 22.4.1 Etapa I, Perfil e Identificación de la Empresa. ..................................... 94 22.4.2 Etapa II, Inspección y Diagnóstico de las Operaciones. ...................... 95 23. Descripción del Sistema Productivo ......................................................... 97 23.1 Determinación de la capacidad por máquina ........................................ 103 23.2 Desarrollo de la idea general para el área de producción..................... 104 23.3 Diseño del diagrama de recorrido ......................................................... 107 23.4 Diseño de la matriz y diagrama de proceso .......................................... 110 23.5 Cálculo de tiempo de ciclo y (Takt time) ............................................... 114 23.6 Esquema del mapa en la cadena de valor actual ................................. 117 24. ETAPA III - VALORACION DE LA EMPRESA PROVEEDORA FRENTE A LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING .......................................... 121 24.1 Fase 1 ................................................................................................... 121 24.2 Fase 2 ................................................................................................... 137 24.3 Fase 3 ................................................................................................... 141 25. Conclusiones .............................................................................................. 145 26. CAPITULO V. LEAN MANUFACTURING, HERRAMIENTAS PROPUESTAS PARA POSIBILITAR LA MEJORA DEL PROCESO. ......................................... 146 26.1 Introducción .............................................................................................. 146 27. CINCO ESES ............................................................................................. 147 27.1 Etapa 1 Planeación y Preparación: .......................................................... 147 27.2 Etapa 2: Sieri (Seleccionar). ..................................................................... 152 27.3 Etapa 3: Seiton (Ordenar) ........................................................................ 154 27.4 Etapa 4: Seiso (Limpiar): .......................................................................... 155 8

27.5 Etapa 5- Seiketsu (Estandarizar): ............................................................. 157 16.6 Etapa 6 Shitsuke (Disciplina). ................................................................... 158 28. TRABAJO ESTANDARIZADO ................................................................... 158 29. SMED ......................................................................................................... 163 29.1 Diseño de las fases para proponer el SMED............................................ 167 29.1.1 Fase preliminar .................................................................................. 167 29.1.2 Fase 1 Identificar las actividades tanto internas como externas para realizar los cambios en la operación de corte. .............................................. 167 29.1.3 Fase 2 Conversión de actividades internas en externas, ................... 170 29.1.4 Fase 3 Perfeccionar las actividades internas como externas. ........... 172 30. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM ....................................... 172 30.1 Paso 1 Preparación: ................................................................................. 173 30.2 Paso 2 Introducción .................................................................................. 173 30.3 Paso 3 Ejecución: ..................................................................................... 174 30.4 Paso 4 Fortalecimiento ............................................................................. 175 30.5 Etapa 5 Seguimiento a la mejora del objetivo principal del TPM .............. 180 31. MAPA DE VALOR FUTURO ...................................................................... 182 32. KAIZEN ...................................................................................................... 185 32.1

Preparación del evento Kaizen ............................................................ 186

32.2. Presentar la iniciativa .............................................................................. 186 32.3 Implementación del evento Kaizen ........................................................... 188 32.4 Seguimiento del evento Kaizen ................................................................ 189 33. Conclusiones .............................................................................................. 190 34. CONCLUSIONES FINALES ....................................................................... 192 35. RECOMENDACIONES .............................................................................. 194 36. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 195

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Matriz para valorar los aspectos en Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional. .......................................................................................................... 41 Tabla 2. Condiciones de la compra........................................................................ 42 Tabla 3. Criterios para la calificación para la evaluación de proveedores ............. 45 Tabla 4. Escalas de Comparación. ........................................................................ 60 Tabla 5. Matriz de nivel uno de jerarquía ............................................................... 61 Tabla 6. Resumen de Resultados .......................................................................... 70 Tabla 7. Matriz Meta-Criterios ................................................................................ 78 Tabla 8. Matriz de Comparación entre Subcriterios ............................................... 78 Tabla 9. Matriz de Comparación entre Alternativas ............................................... 79 Tabla 10. Vector de Prioridades frente a los Proveedores. .................................... 79 Tabla 11. Características de un Sistema Job Shop ............................................... 99 Tabla 12. Maquinaria Actual de la Empresa ........................................................ 103 Tabla 13. Calculo Takt Time, producción de tableros, periodo julio-septiembre 2013. .................................................................................................................... 115 Tabla 14. Cálculo de Takt Time por proceso para la fabricaion de tableros de distribucion de centros de carga. ......................................................................... 116 Tabla 15. Modelos para implementar las técnicas Lean Manufacturing .............. 122 Tabla 16 Elementos considerados para realizar el cuestionario de preguntas .... 126 Tabla 17. Rangos de Valoración de acuerdo a los criterios de evaluación. ......... 126 Tabla 18. Resultados de Evaluación Criterios Lean - Empresa Proveedora ....... 127 Tabla 19. Importancia de la necesidad frente al enfoque Lean ........................... 128 Tabla 20. Identificación de desperdicios, proceso fabricación actual de tableros. ............................................................................................................................. 137 Tabla 21. Resumen de eficiencia por máquina, durante el periodo de julio a septiembre de 2013 ............................................................................................. 143 Tabla 22. Cuestionario de capacitación sobre las 5S. ......................................... 149 Tabla 23. Taller de identificación de desperdicios a proponer. ............................ 150 Tabla 24. Tabla de colores propuesta para estándares en la maquina punzonadora ............................................................................................................................. 157 Tabla 25. Tiempos promedios por tareas de cambio ........................................... 164 Tabla 26. Tiempo por unidad para cada operación de cambio en promedio ....... 166 Tabla 27. Clasificación de actividades internas y externas. ................................. 169 Tabla 28. Conversión de actividades internas en externas. ................................. 171 Tabla 29. Propuesta de temario para capacitación al personal en TPM. ............. 173

Tabla 30. Temario propuesto para realizar capacitaciĂłn especializada a los operarios. ............................................................................................................. 174 Tabla 31. Propuesta de tareas sugeridas para realizar mantenimiento preventivo. ............................................................................................................................. 179 Tabla 32. AnĂĄlisis de los principales defectos de calidad, perĂodo agosto-octubre 2014. .................................................................................................................... 186

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Estudio para la selección de un proveedor ....................................... 36 Ilustración 2. Criterios para la selección de proveedores ....................................... 42 Ilustración 3. Matriz de ayuda para la selección de proveedores........................... 43 Ilustración 4. Tabla de Ayuda a la negociación con proveedores .......................... 44 Ilustración 5. Formato Evaluación de proveedores ................................................ 46 Ilustración 6. Caracterización Proceso de Compras .............................................. 47 Ilustración 7. Representación de números triangulares difusos ............................. 59 Ilustración 8. Variables Lingüísticas para la Toma de Decisiones con AHP .......... 65 Ilustración 9. Algoritmo de Toma de Decisión para un Sistema AHP Difuso ......... 68 Ilustración 10. Estructura Jerárquica del Objetivo .................................................. 69 Ilustración 11. Ciclo PHVA para aseguramiento y desarrollo de proveedores. ...... 72 Ilustración 12. Árbol de Jerarquía para la Selección de Proveedores.................... 77 Ilustración 13. Jerarquía de los Criterios para Evaluación de Desempeño. ........... 82 Ilustración 14. Parametros para la Toma de Decisiones. ....................................... 87 Ilustración 15. Metodología para realizar el diagnóstico inicial de la empresa proveedora ............................................................................................................. 94 Ilustración 16. Procedimiento para Diagnosticar y Analizar de las operaciones de la empresa proveedora .............................................................................................. 96 Ilustración 17. Orden de trabajo diario por producto. ............................................. 98 Ilustración 18. Procedimiento de información para la cotización, adquisición, generación de pedido- Empresa Proveedora. ..................................................... 105 Ilustración 19. Orden de trabajo diaria. ................................................................ 106 Ilustración 20. Idea general para el área de producción ...................................... 107 Ilustración 21. Diagrama de recorrido Actual de la Planta ................................... 109 Ilustración 22. Ruta de proceso, familia de tableros ............................................ 110 Ilustración 23. Diagrama de flujo actual, empresa proveedora ............................ 111 Ilustración 24. Diagrama mantenimiento preventivo de equipos .......................... 112 Ilustración 25. Diagrama Actual de Proceso ........................................................ 113 Ilustración 26. Value Stream Mapping Actual, Empresa Proveedora................... 120 Ilustración 27. Diagrama de Radar, resultados frente a la percepción Lean ........ 128 Ilustración 28. Resultado de la valoración frente al enfoque Lean de acuerdo al cuestionario.......................................................................................................... 130 Ilustración 29. Diagrama de Desperdicios ........................................................... 140 Ilustración 30. Elementos encontrados durante el proceso ................................. 149 Ilustración 31. Formato de evaluación de las 5S ................................................. 151 Ilustración 32. Criterios de selección ................................................................... 152 Ilustración 33. Propuesta para la tarjeta roja ficha ............................................... 153 Ilustración 34. Propuesta de marcación con la tarjeta roja para los elementos que no consideran útiles ............................................................................................. 154 Ilustración 35. Reglas básicas para ordenar ........................................................ 154 Ilustración 36. Ordenar la herramienta en la operación de punzonado ................ 155 13

Ilustración 37. Limpieza y aseo en el área cercana a la máquina. ....................... 155 Ilustración 38. Propuesta de una lista de chequeo, revisión y limpieza. .............. 156 Ilustración 39. Ejemplo para realizar las tareas de limpieza en los equipos de punzonado ........................................................................................................... 157 Ilustración 40. Propuesta gráfica, para hacer seguimiento a los resultados de las 5s mediante carteleras......................................................................................... 158 Ilustración 41. Actividades realizadas en la operación de pintura ........................ 159 Ilustración 42. Formato propuesto, para resumir la capacidad por operación. .... 160 Ilustración 43. Resumen de tiempo promedio en días, operación de punzonado. ............................................................................................................................. 160 Ilustración 44. Propuesta de formato de combinación de operaciones. ............... 161 Ilustración 45. Hoja de trabajo estandarizado ...................................................... 162 Ilustración 46. Distribución porcentual de los tiempos por operación. ................. 164 Ilustración 47. Propuesta de formato para describir las tareas asignadas en el proceso. ............................................................................................................... 165 Ilustración 48. Identificación de actividades para la operación de corte. ............. 168 Ilustración 49. Pasos propuestos para realizar el mantenimiento autónomo. ...... 175 Ilustración 50. Propuesta de lista de chequeo para verificación de limpieza y revisión. ............................................................................................................... 176 Ilustración 51. Propuesta lista de chequeo para realizar el mantenimiento mensual. ............................................................................................................................. 177 Ilustración 52. Propuesta de formato para el reporte de daños o averías. ........... 178 Ilustración 53. Tiempos relacionados frente a las seis grandes pérdidas. ........... 181 Ilustración 54. Mapa de valor futuro, de acuerdo a la propuesta de investigación. ............................................................................................................................. 184 Ilustración 55. Propuesta para iniciar el evento Kaizen. ...................................... 185 Ilustración 56. Análisis grafico sobre el comportamiento de los problemas de calidad. ................................................................................................................ 187 Ilustración 57. Propuesta de matriz para tomar acciones para el evento Kaizen, en la operación de pintura. ....................................................................................... 188 Ilustración 58. Propuesta de matriz para tomar los datos según la Norma ISO 2309. .................................................................................................................... 189

1. RESUMEN La propuesta está enfocada a la selección y desarrollo de proveedores que demandan tableros de distribución de centros de carga en función de optimizar el proceso productivo, ya que dichos tableros presentan fallos en los requerimientos básicos de calidad, producción y despacho. Esta investigación tiene por objetivo proponer una metodología que permita mejorar el desempeño del proveedor actual en una empresa anónima. La metodología consiste en seleccionar al proveedor mediante AHP difusa y proponer el desarrollo del proveedor como proceso de mejora a través de lean manufacturing con el fin de fortalecer la productividad generando ahorros (tiempo y costo), que impacten positivamente a la empresa del sector eléctrico.

2. CAPITULO I

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa objeto de estudio está certificada bajo la norma ISO 9001,14001 y 18001, el cual requiere que todos sus productos estén alienados a esta norma. Además esta empresa está cubierta por el reglamento técnico de instalaciones eléctricas RETIE, cuyo objetivo principal es garantizar la seguridad de las personas, la vida animal, vegetal, la preservación del medio ambiente, previniendo o eliminando los riesgos de origen eléctrico. Es por ello que para dar cumplimiento a esta norma, debe garantizar que los proveedores que demandan tableros de distribución de centros de carga deben cumplir con los estándares mínimos de calidad, sin embargo, proveedores denominados como críticos debido al tiempo, costo que representa al proceso y la importancia que se le debe dar al proveedor para que este cumpla con las exigencias del cliente, no permite que se cumpla con la producción anual establecida por el departamento de producción en 80.000 unid debido a que sus procesos de fabricación presentan fallos en las perforaciones por que no están dentro de las tolerancias solicitadas por el cliente, también es importante mencionar que el proveedor actual presenta inconformidad durante el proceso electrolítico afectando visualmente el tablero por presencia de burbujas y bajo espesor en la cubierta. De acuerdo con esta información, el departamento de calidad registra un estimado de 9,7% en devoluciones al proveedor por defectos anteriormente mencionados, lo que conlleva para la empresa del sector eléctrico retrasar los despachos e incumpliendo con la fecha de entrega, esto genera pérdidas económicas e insatisfacción por parte del cliente final. Un informe del departamento comercial de la empresa del sector eléctrico, registro la cantidad de ventas no realizadas debido a los retrasos y no disponibilidad de los tableros para posteriormente ensamblar los componentes eléctricos, esto registro perdidas económicas en el año 2013 el cual superan los 2.9 Billones COP a nivel Suramérica en posibles ventas debido a las fallas de calidad, retrasos e incumplimiento por parte del proveedor. Por esta razón surge la necesidad de estudiar el modelo “AHP Difuso” para la selección de proveedores que permita seleccionar y evaluar a los oferentes en 16

función de su capacidad para suministrar los tableros distribución de centros de carga con los estándares mínimos de calidad mediante lean manufacturing para desarrollar si eficiencia y eficacia.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo influye en el tiempo de producción de tableros eléctricos la selección de proveedores críticos y el mejoramiento de los mismos a través del modelo AHP Difuso y Lean Manufacturing? 2.3 DELIMITACION Y ALCANCE. Mediante el desarrollo de este proyecto de investigación se pretende dar a conocer una propuesta que permita seleccionar proveedores denominados críticos por su importancia dentro de la cadena productiva, de tal manera que se pueda desarrollar mediante lean manufacturing con el fin de mejorar el desempeño, eficiencia y eficacia. Los datos obtenidos en la empresa objeto de estudio trataron bajo la metodología del proceso analítico jerárquico (AHP) y Lógica Difusa (fuzzy Logic), con el fin de demostrar el grado en que se puede aplicar dicha metodología disminuyendo la incertidumbre sobre el juicio humano y dando a conocer un valor más exacto sobre las mismas, para seleccionar un proveedor crítico.

3. JUSTIFICACION La presente investigación mediante el diseño de la metodología es justificable desde el punto de vista práctico, pues las industrias del sector de la gestión de la energía, y gracias a la creciente e imparable internacionalización de la economía, la cual ha desencadenado un nivel exigente a los mercados de dicho sector requieren mejorar tanto la calidad como la producción de materia prima necesaria para cubrir la demanda actual. Para ello es necesario que los proveedores apliquen los requerimientos necesarios de los clientes. Desde el punto de vista teórico se puede justificar los resultados de esta metodología, ya que permitirá a la empresa poseer un registro de los procesos de selección y evaluación del proveedor de tableros de distribución, teniendo en cuenta la subjetividad del juicio humano. Entendiendo la importancia e impacto que representa para la empresa, se reconoce la necesidad de elaborar un modelo de gestión y desarrollo de proveedores que permita altos niveles de desempeño. El desarrollo del modelo se podrá sustentar mediante herramientas y conceptos de Ingeniería Industrial como es lean manufacturing. Con el diseño de la propuesta se espera consolidar los procesos actuales del proveedor, que conduzcan a una estabilidad en el proceso productivo, con altos niveles de calidad y fomentando las alianzas estratégicas.

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo General Diseñar un modelo de selección y desarrollo de proveedores en una empresa del sector eléctrico a través de AHP difuso y lean manufacturing que permita desarrollar de manera eficiente su proceso productivo. 4.2 Objetivos Específicos

1. Caracterizar el proceso de selección de proveedores en el área de compras para determinar las variables críticas. 2. Determinar el proceso de selección de proveedores a partir de la metodología AHP difuso. 3. Diagnosticar el proceso productivo del proveedor para identificar los problemas que afectan la calidad, con el fin de mejorar el desempeño mediante herramientas de lean manufacturing. 4. Diseñar la propuesta de mejora continua para el proceso de desarrollo de proveedores.

5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS La selección de proveedores, utilizando el método AHP Difuso y el mejoramiento de los mismos a través de herramientas Lean disminuye el tiempo de producción de tableros eléctricos.

6. MARCO TEORICO 6.1 Selección de proveedores La selección de proveedores juega un papel importante en el proceso de desarrollo de proveedores, existen muchos estudios y análisis de criterios que se deben tener en cuenta además de propuestas de modelos de preselección y de evaluación, así como el análisis de las condiciones que pueden llegar a afectar el proceso de selección. (Sarache Castro, Castrillon Gomez, & Ortiz Franco, 2009), afirma:

La selección de proveedores debe tener como criterio principal, la capacidad del proveedor para mejorar y trabajar bajo políticas de cofabricación, sin prescindir de las características valoradas tradicionalmente como la calidad, el servicio, el precio y los planes de pago. Así mismo, implica una decisión que, en algunos casos, puede resultar bastante difícil, debido a la naturaleza ya la diversidad de los productos y servicios que se adquieren y de las variaciones cualitativas y cuantitativas en el comportamiento de la demanda. (p. 148).

Por su parte, (Gangaraju, 2008), plantea: El elemento fundamental para garantizar el éxito de un proceso de selección de proveedores se sustenta en determinar cuidadosamente aquellos criterios que responden a la estrategia y a los objetivos de la organización; de igual manera, sugieren revisar continuamente los criterios y analizar su grado de concordancia con las condiciones de mercado y de la competencia, de forma tal que su puedan actualizar constantemente.

Desde el punto de vista de (Herrera Umaña & Osorio Gomez, Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006) nos dice: La selección de proveedores puede verse como una toma de decisión multicriterio, en la cual para tomar una decisión se necesitan herramientas que provean una mejor visualización de los factores que influyen en la decisión, así como de las preferencias existentes.

Esta investigación contiene la propuesta de un modelo de gestión de proveedores la cual permite elegir entre varias opciones, la que mejor se adapta a los diversos criterios. En este contexto se desea utilizar el modelo AHP difuso, un método matemático que fue diseñada para resolver problemas de toma de decisión multicriterio que se definan para ello. Para resolver la decisión matemáticamente (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006), menciona: El modelo AHP convencional la comparación por pares es hecha usando una escala de nueve puntos, la cual representa los juicios o preferencias de quienes toman decisiones entre diferentes opciones. Aunque esta escala discreta de uno a nueve, es simple y fácil de usar, no tiene en cuenta la incertidumbre asociada a los juicios humanos. Los términos lingüísticos que las personas usan para expresar sus sentimientos o juicios, son vagos, subjetivos, es por esto que se combina el AHP con la lógica difusa para representar los juicios lingüísticos, y se utiliza la teoría de los conjuntos difusos para trabajar con la ambigüedad en un sistema.

Sin tratar de afirmar que el modelo propuesto sea el que se utilice para la gestión de proveedores como único método desarrollado, es importante mencionar que la AHP difuso lograra gestionar las relaciones con los proveedores fabricantes de tableros de distribución de centros de carga, de manera más efectiva para la organización y para los proveedores. Por lo tanto el modelo propuesto para gestión de proveedores utilizando AHP difuso el cual ha demostrado ser muy efectivo en los procesos de tomas de decisiones bajo el criterio de los siguientes autores donde sustentan que el método sirve: “Para tratar la imprecisión o subjetividad del juicio humano y con múltiples criterios, existe una teoría llamada Análisis Jerárquico de Procesos Difuso, la cual es una combinación del análisis jerárquico de procesos (AHP) con lógica difusa (Fuzzy Logic”. (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006).

6.2 Desarrollo de proveedores El término de desarrollo de proveedores se puede concebir desde distintas posturas epistemológicas dentro de las cuales se pueden destacar las siguientes para el siguiente autor. (Novelo, 2002) Afirma: En este subcriterio se evalúan los métodos y sistemas que la organización utiliza para asegurar la calidad de los productos y servicios proporcionados por los proveedores para que desarrollen su propio sistema de calidad total para mejorar la calidad de los insumos. Incluyendo:

a) Las políticas de la organización para seleccionar proveedores b) Como evalúan la calidad de los productos, servicios y procesos de los proveedores. c) Como estimula el desarrollo de sistemas de calidad en los proveedores. d) Las estrategias utilizadas para generar un desarrollo mutuo con sus proveedores para responder a las necesidades de los mercados y lograr ventajas competitivas. e) Los ciclos de mejora en el desarrollo de proveedores.

De acuerdo al criterio de (Moltimore & Barron, 2005), donde considera el programa de desarrollo de proveedores y distribuidores como: Apoya a las empresas a constituirse como proveedores de las grandes empresas del sector privado y público. El programa de Empresas integradoras promueve la asociación de las empresas micro, pequeñas y medianas (Mi Pymes) para facilitar su acceso a servicios comunes y generar economías de escala en actividades conjuntas de producción y comercialización. Una de las principales ventajas del desarrollo de proveedores señaladas por (Handfield, Krause, Scannell, & Monckza, 2006) afirman que: “La mejora continua del desempeño de la cadena de abastecimiento puede lograrse a través de la implementación de una gestión integrada de la cadena a fin de maximizar las capacidades internas y externas de los socios”. Es importante mencionar que en cualquier organización, el área de compras ha cobrado un lugar estratégico en el esquema organizacional. De hecho (Humphreys, Williams R, & Goebel , 2008), señalan que “En realidad es el 23

personal del departamento de compras el área más adecuada para seleccionar proveedores y desarrollar relaciones de largo plazo con los socios de la cadena de abastecimiento, incluyendo la gestión de esas relaciones a fin de alcanzar ahorros de costos y mejoras de desempeño”.

Frente a la gestión de proveedores la norma ISO 9001:2008 en su cláusula 7.4.1 dice textualmente. (El Mundo de la Calidad, 2011) La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deneb establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

6.3 Lean Manufacturing De acuerdo con el siguiente autor (Cardona, 2013), podemos definir Lean Manufacturing como: El desarrollo de modelos de gestión que llevaron al mejoramiento continuo y flexible de las formas de producción, dio origen a mediados del siglo pasado al Sistema de Producción Toyota (TPS), el cual bajo la premisa de producir lo necesario, en las condiciones requeridas y en el momento oportuno, integrado con la participación de los colaboradores y centrando esfuerzos en actividades que no aportan valor para el cliente, transmite beneficios sostenidos en: calidad, productividad, seguridad y oportunidad; agrupando una serie de técnicas para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial. Además las empresas actuales buscan el mejoramiento continuo en sus procesos “hoy en día las empresas buscan estrategias que permitan aplicar técnicas de mejoramiento continuo a sus sistemas productivos e instalaciones involucrando a todos los integrantes de la organización (directivos, gerentes, supervisores, operarios”. (Womack J. , 2010).

Para (Krajewski & Wei, 2001), donde afirman que: Dentro del proceso de solución de problemas, el método que aplican la mayoría de las empresas que se enfocan en desarrollar programas de mejoramiento continuo, es el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) o conocido también como el ciclo PDCA o ciclo de la rueda Deming o ciclo de Stewart; este ciclo constituye una metodología dinámica que permite la planificación, la implementación, la verificación y la mejora de sistemas y procesos a todos los niveles de la organización, desde el nivel estratégico hasta el operativo. Estas bondades han posicionado al Ciclo PHVA como pilar estructural de los modelos de gestión orientados a la mejora continua.

Las cuatro fases que componen el ciclo PHVA, cumplen los siguientes objetivos desde el punto de vista de (Cardona, 2013), el cual asegura que:  Planear: Seleccionar un proceso (actividad, método, máquina, productos) que sea necesario mejorar de manera objetiva y profunda, para el cual se fija un plan de acción, que incluya metas, métodos y pasos a ejecutar.  Hacer: Poner en práctica lo establecido en el plan y observar los avances y/o progresos asegurándose de que las tareas se ejecuten conforme a lo planeado y se recolecten los datos.  Verificar: Se analizan los resultados esperados comparándose con las metas establecidas en la fase de planeación.  Actuar: Se establecen las correcciones necesarias y se bloquean las causas fundamentales para que el problema observado en la fase de verificación no ocurra de nuevo, pues de lo contrario es necesario iniciar el ciclo nuevamente; por otra parte si los resultados son exitosos se documentan con el objetivo de incorporarlos como un esquema de trabajo necesario para que la organización mejore continuamente el desempeño de los procesos.

7. MARCO CONCEPTUAL 

Selección de proveedores: (Universidad del Valle, 2015), Proceso mediante el cual se elige un proveedor con base a unos criterios de selección específicos.



Evaluación de proveedores: (Universidad Industrial de Santander, 2011), Seguimiento del comportamiento en el tiempo de nuestros proveedores críticos, conforme al cumplimiento de los criterios de evaluación, a todo proveedor con Orden de Compra y/o Contrato efectivo en el periodo de evaluación, La evaluación se diferencia en los criterios a evaluar para el caso de productos o servicios, y en ambos casos el proceso se realizara anualmente (año vencido, comenzando el primer trimestre).



Desarrollo de Proveedores: (Universidad Tecnologica de Queretaro, 2014), El desarrollo de proveedores consiste en la identificación de las necesidades de una gran empresa, llamada tractora, cliente o líder, buscando empresas (en muchos casos Mi pymes) que tengan la capacidad de cubrir dichas necesidades. Lo más común es que las empresas micro, pequeñas medianas no cuenten desde el primer momento con las capacidades y competencias suficientes para satisfacer las necesidades de la gran empresa, por ello es necesario brindarles apoyo orientado a subsanar las deficiencias detectadas con respecto a las necesidades establecidas por la gran empresa.

Otra definición importante sostenida por (Karusen, 2012), sostiene que el desarrollo de proveedores comprende “cualquier actividad que lleve a cabo la empresa compradora para mejorar el desempeño o la capacidad del proveedor a fin de cumplir con las necesidades de corto y largo plazo de la propia empresa compradora”. 

Tablero: (Empresas Publicas de Medellin, 2011). Es una estructura metálica o plástica que cumple con las condiciones mecánicas y de seguridad, construida para instalarse generalmente de manera empotrada o sobre puesta en los muros o paredes, o auto soportada y destinada a encerrar equipos de baja tensión. Los tableros, también llamados cuadros, gabinetes, paneles, consolas o armarios eléctricos de baja y media tensión, principales, de distribución, de protección, medida o de control que alojen elementos o aparatos de potencia eléctrica de 24 V o más. El tablero considerado en esta norma será utilizado para alojar interruptores, equipos de medida y equipos eléctricos de baja tensión.



Lean Manufacturing: (Grupo Galgano, 2010), Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le 26

agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. 

Kaizen: (Universidad Francisco de Paula Santander, 2014), El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.



5s: (Rosas, 2011), Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.



Kanban: (Sanchez, 2010), es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de mecanismos manuales y automatizados, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.



JIT: (Marin, 2014), es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.



SMED: (Miguel Gil, 2012), Single-Minute Exchange of Die, es decir, cambio de herramienta en un solo dígito de minutos) es una herramienta de mejora que permite reducir los tiempos de cambio de útiles de forma considerable, lo que se traduce en un aumento de flexibilidad, productividad y eficiencia. 27

Sin embargo, la implantación de esta herramienta requiere un periodo de formación en el que se aprende a distinguir entre los diferentes tipos de operaciones, a tener la capacidad de transformar operaciones internas en externas y a resolver los problemas que esto plantea, etc.

8. MARCO JURIDICO. En el desarrollo de esta investigación el Estado Colombiano específicamente en el ministerio de minas y energía expide mediante la resolución 180398 del 07 de abril de 2004 el reglamento técnico de instalaciones eléctricas (RETIE), cuyo objetivo principal es establecer las medidas que garanticen la seguridad de las personas, la vida animal y vegetal, y la preservación del medio ambiente, previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico. El presente Reglamento Técnico se aplicará a partir de su entrada en vigencia, a toda instalación eléctrica normal nueva, ampliación y remodelación que se realice en los procesos de Generación, Transmisión, Transformación, Distribución y Utilización de la energía eléctrica, de acuerdo con lo siguiente: - Se considera instalación eléctrica nueva aquella que entre en operación con posterioridad a la fecha de entrada en vigencia del RETIE, con las excepciones que se establecen más adelante. - Se entenderá como ampliación de una instalación eléctrica, la que implique solicitud de aumento de carga instalada o el montaje de nuevos dispositivos, equipos y conductores en más del 50% de los ya instalados. - El presente Reglamento Técnico aplicará a remodelaciones de instalaciones eléctricas existentes a la entrada en vigencia del RETIE, cuando el cambio de los componentes de la instalación eléctrica sea igual o superior al 80%. - Los productos utilizados en cualquier ampliación, remodelación o reposición deberán cumplir el presente Reglamento Técnico. La Norma Técnica NTC 2050 o Código Eléctrico Colombiano, ha sido de obligatorio cumplimiento durante cerca de 20 años y son varios las normas legales, reglamentarias o regulatorias que dan a entender esa obligatoriedad, el

RETIE hace expresa la obligatoriedad de cumplir la NTC 2050 Primera Actualización, en sus siete primeros capítulos. Para evitar errores de interpretación de la NTC 2050 sobre la carga instalada, número de tomacorrientes, número de circuitos, el RETIE establece estas condiciones: "Las instalaciones eléctricas de las unidades de vivienda deberán ser construidas para contener por lo menos los siguientes circuitos: · Un circuito para pequeños artefactos de cocina, despensa y comedor. · Un circuito para conexión de plancha y lavadora de ropa. · Un circuito para iluminación y fuerza. En unidades de vivienda menor o igual a 3,5 kVA instalados, se permite que los tomacorrientes con interruptor de circuito por falla a tierra, puedan hacer parte de un circuito para pequeños artefactos de cocina, iluminación y fuerza de baños, siempre y cuando, tanto en el mesón de la cocina como en el baño, no se tengan más de dos salidas sencillas o una salida doble. Esta consideración no es aplicable al circuito destinado a las duchas eléctricas." (Ministerio de Minas y Energia, 2005).

9. DISEÑO METODOLOGICO Para el desarrollo de este proyecto se muestra una relación clara y precisa de cada una de las fases de la investigación, de la misma manera da a conocer de qué manera se realizara el proyecto.

FASE 1. Caracterización del proceso de compras Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuál es el producto o servicio que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué cantidad se requiere para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy similares características. Algunas de las razones para buscar un nuevo proveedor pueden ser las siguientes:



 

La empresa ya tiene uno o unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se encuentra satisfecha con ellos, bien sea por su capacidad, calidad, servicio o bajo desempeño. Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la productividad de Compras. Nuevos productos y servicios requeridos por la empresa para los cuales no tiene proveedores desarrollados Consolidar los volúmenes de compra en proveedores competitivos y estratégicos para el negocio.

Evaluación y Selección de los proveedores método actual Con la información que se obtiene en el proceso de selección se realiza el siguiente trabajo: Una cotización u oferta de cada proveedor en el que refleje las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece. Podrá elaborase un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad-precio, forma de pago, descuento, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un análisis de la información obtenida

Criterios de selección. Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa y mediante una auditoria es posible establecer y verificar los siguientes criterios para el cumplimiento de los requerimientos mínimos esperados.      

Criterios económicos Criterios de calidad Criterios administrativos Criterios legales Criterios ambientales Criterios de salud ocupacional. 30

FASE 2. Evaluación y Selección de los proveedores mediante el método AHP difuso. Para tratar con la imprecisión o subjetividad del juicio humano y con los múltiples criterios, existe una teoría llamada Análisis Jerárquico de Procesos Difuso, la cual es una combinación del Análisis Jerárquico de Procesos (AHP) con lógica difusa (Fuzzy Logic). Esta propuesta de modelo ha sido pensada para los proveedores más estratégicos de la organización; aunque algunos elementos del modelo tales como la selección y evaluación del desempeño, pueden aplicarse a otros proveedores, los puntos que involucran mayor despliegue y utilización de recursos de la compañía están pensados específicamente para proveedores críticos en la gestión de la empresa. En esta fase se utilizara el modelo mediante herramientas matemáticas para garantizar el proceso de toma de decisiones, de manera que la subjetividad que dicho proceso involucra se disminuye en gran proporción. Además otro elemento fundamental es la presentación del modelo que abarca todo el proceso y no se queda solamente en la selección del proveedor, lo cual garantiza mejores resultados para la empresa del sector eléctrico y beneficia además al proveedor en su proceso de mejora continua.

FASE 3. Identificación de problemas productivos por parte del proveedor para mejorar el desarrollo del proveedor mediante lean manufacturing.

Se desea realizar el mapeo del flujo de valor con el fin de ver y entender el proceso actual del proveedor, además identificar los desperdicios permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva. En el análisis del proceso productivo del proveedor de detectaron 4 operaciones que evidencian desperdicios, falta de control y calidad, de acuerdo al diagnóstico se desea proponer lean en las siguientes operaciones:    

Verificación del corte y/o fraccionado Verificación del punzonado Tratamiento de pintura Recubrimiento electrolítico

Las herramientas lean manufacturing permitirán mejorar el desempeño productivo de acuerdo a los objetivos planteados en esta investigación. 31

FASE 4. Propuesta de mejora continua para el proceso de selección y desarrollo de proveedores. En esta fase se dan a conocer los resultados de la investigación por medio de los procesos y métodos utilizados en las fases anteriormente descritas. Se mostrara las ventajas del desarrollo del proceso analítico jerárquico mediante la lógica difusa y la mejora del desempeño productivo del proveedor mediante herramientas lean manufacturing.

10. TIPO DE INVESTIGACION La investigación de plantea como un estudio descriptivo, debido a las metodologías existentes que se pueden tomar como base para catalogar el estado en que un departamento de compras selecciona y evalúa un proveedor en función a su capacidad de ofertar tableros de carga de centros de distribución mediante lean manufacturing como herramienta de mejoramiento continuo.

11.

FUENTES

11.1. Primaria Esta información ha sido otorgada por la empresa del sector eléctrico de acuerdo a los registros e informes bajados del sistema SAP como fuente de información, además de todas las personas involucradas en las áreas de compras y producción las cuales intervienen de manera directa con el proveedor.

11.2. Secundaria Para describir mejor los conceptos y metodología de selección, evaluación y desarrollo de proveedores se han consultado libros, artículos, trabajos de grado con el fin de soportar la investigación.

12. RECURSOS Para la elaboración de este proyecto de investigación se utilizaran los siguientes recursos:  Recursos bibliográficos: Artículos de revistas, artículos en PDF, libros, proyectos anteriores, páginas web, ensayos relacionados con Lean Manufacturing y AHP Difuso  Recursos tecnológicos: Microsoft Office, computador portátil e internet.  Recursos económicos: Son asumidos por el investigador, son los costos como los de papelería, transporte, libros e internet.  Recursos Humanos: Director de proyecto, tutor temático y metodológico.  Recurso empresa: Empresa proveedora anónima del sector metalmecánico donde se va a desarrollar el proyecto.

13. CAPITULO II CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES POR PARTE DEL AREA DE COMPRAS.

13.1 INTRODUCCION

El presente capitulo expone un marco teórico referencial que sustenta el desarrollo de esta investigación, para lo cual inicialmente se caracteriza el proceso actual en el departamento de compras específicamente en la selección de proveedores denominados críticos. Durante el proceso de selección de proveedores se deben tomar decisiones importantes en beneficio de la empresa para mantener la competitividad donde cada vez el mercado es más exigente y competitivo. La función del área de compras determina un papel importante en el coste final del producto, por esta razón, la acertada selección determina la viabilidad a largo plazo de la compañía. (Virseda, 2011) Menciona, que el coste de los bienes y servicios representan más del 60% del coste de las ventas y que más del 50% de los defectos de calidad son debidos a la compra del material. Es por ello que durante la selección de proveedores se genera un problema multicriterio, el cual influye factores cualitativos y cuantitativos. Para seleccionar al mejor proveedor es necesario hacer una validación entre factores tangibles e intangibles entre los que pueda hacer conflicto, es importante mencionar que no es fácil tomar una decisión sobre cuál es el mejor proveedor y por ello se han desarrollado métodos que la empresa ha utilizado para implementar en el manual de compras. Partiendo del proceso que la empresa del sector eléctrico emplea para seleccionar proveedores se decide realizar un diagnóstico del modelo el cual le permita cumplir con los objetivos y conseguir una evaluación exitosa.

13.2 Búsqueda de posibles proveedores Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuál es el producto o servicio que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué cantidad se requiere para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy similares características. Algunas de las razones para buscar un nuevo proveedor pueden ser las siguientes: 



La empresa tiene ya uno o unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se encuentra satisfecha con ellos, bien sea por su capacidad, calidad, servicio o bajo desempeño. Se desea ampliar la cartera de proveedores con el fin de realizar mejores comparaciones de los productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la productividad de Compras. Consolidar los volúmenes de compra en proveedores competitivos y estratégicos para el negocio.

13.3 Excepciones al proceso de selección de proveedores No es requerido hacer un proceso de selección de proveedores en algunos de los siguientes casos:     

Cuando la compra sea a través de un proveedor intragrupo, es decir, a una entidad de la misma empresa. Cuando el monto a comprar sea inferior a $500.000 pesos y esta sea una compra única puntual. Cuando se trate de una compra para cubrir una garantía con una marca o proveedor especifico. Cuando el cliente define una marca especifica desde la oferta y direcciona la compra a un proveedor específico. Cuando la compra debe realizarse con extrema urgencia y no es posible hacer un proceso de selección, el cual pudiere afectar la entrega oportuna al cliente.

13.4 Selección de proveedores Con la información que se obtiene en el proceso de selección la empresa realiza el siguiente trabajo, de acuerdo a la Ilustración 1. Una cotización u oferta de cada proveedor en el que refleje las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece. Elaborar un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad-precio, forma de pago, descuento, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un análisis de la información obtenida.

Ilustración 1. Estudio para la selección de un proveedor

Fuente: Elaboración Propia

13.5 Criterios de selección Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa y mediante una auditoria es posible establecer y verificar los siguientes criterios para el cumplimiento de los requerimientos mínimos esperados.

13.5.1 Criterios económicos La selección se realiza teniendo en cuenta los siguientes criterios:

o o o o o o o o o o o

El precio de los artículos Los descuentos comerciales El pago de los gastos ocasionados Los descuentos por volumen de compra Solidez económica Capacidad de inversión Proyecciones económicas Sistema de pagos y descuentos Pólizas de cumplimiento Alcance de responsabilidad financiera Liquidez

Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo y lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas, se elegirá el de mejores competencias con respecto a los demás criterios.

13.5.2 Criterios de Calidad Cuando a la hora de la selección el proveedor se le conceda una gran importancia a la calidad de los artículos, y sea requerido, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, crear prototipos, etc. y se debe tener en cuenta lo siguiente:

o o o o o o o o o o o o

Sistema de producción y distribución Sistema de calidad (Certificación) Capacidad de planta Control de los procesos Capacidad de proceso Documentación de los procesos Garantía de calidad Métodos de inspección y ensayo Servicio técnico Especificaciones de productos o servicios Velocidad de respuesta Tiene un programa de mantenimiento de herramientas y equipos críticos para desarrollar la actividad.

13.5.3 Criterios Administrativos o o o o

Estructura organizacional y funcional Alcance de las responsabilidades Certificado de constitución Referencias comerciales

13.5.4 Criterios Legales o Registro del establecimiento del proveedor (Cámara de Comercio) o Identificación del proveedor (RUT) o Objeto Social acorde al suministro o servicio a prestar

13.5.5 Criterios Ambientales Un proveedor dependiendo del tamaño puede ser valorado más positivamente que otros si cumple con uno o más de los siguientes criterios: o Ha implementado un sistema de gestión ambiental (SGMA) que está certificado de acuerdo con la ISO 14001 o EMAS. o Posee un programa de reconocimiento ambiental

o Ha implantado iniciativas de gestión medioambiental o prevención de la contaminación, estudios de diagnósticos ambientales, estudios de minimización de residuos o consumo de energía, análisis del ciclo de vida, etc. o Los trabajadores reciben formación sobre cuestiones ambientales. o Están en marcha sistemas de ahorro de energía o agua, minimización de residuos o recuperación de la energía. o Se usan energías renovables en el proceso de producción. o Se aplican buenas prácticas de gestión ambiental en la producción, almacenaje, limpieza y mantenimiento (como la separación de residuos, minimización de las emisiones, uso eficiente de los recursos, etc.) o Se compran y usan productos o servicios amigables con el medio ambiente o Contemplan y cumplen la legislación vigente en el país y/o Región de origen. 13.5.6 Criterios de Salud Ocupacional Un proveedor dependiendo del tamaño de la empresa puede ser valorado más positivamente que otros si cumple con uno o más de los siguientes criterios:

o Ha implementado un sistema de Salud Ocupacional que está certificado de acuerdo a la OHSAS 18001 o Cuenta la empresa con la afiliación a la E.P.S, A.R.P, A.F.P de todos sus trabajadores. o Suministra a los empleados los Elementos de protección Personal (E.P.P.) adecuados para la actividad que realizan o Se cuenta con un mecanismo de reporte de accidentes de trabajo o Tiene implementada una Política de Salud Ocupacional, Seguridad Industrial. o Cuenta la empresa con el Programa de Salud Ocupacional, que contenga como mínimo: Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial, COPASO o Vigía Ocupacional. o Se tiene capacitado al personal en aquellas tareas de alto riesgo e impacto, se poseen los certificados emitidos por un organismo idóneo en la tarea. 39

o Cuenta la empresa con un programa de inducción, capacitación, entrenamiento y motivación en Salud Ocupacional y Seguridad Industrial. o Se tienen identificadas las tareas críticas para la seguridad industrial, existe control operacional o un procedimiento para estas que incluya la prevención del riesgo.

Tabla 1. Matriz para valorar los aspectos en Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional. CALIFICACION TEMA

NUMERAL 0

Health and Safety

No se cumplen con los requerimientos de carácter legal en materia de salud ocupacional.

Cumple con las afiliaciones al sistema de seguridad social:    

EPS AFP Caja de compensación Familiar ARL

Existen controles operacionales básicos en temas como:  

Uso de elementos de protección. personal EPP Inducción al cargo.

3 Existe una matriz de identificación de peligros y evaluación de riesgos (panorama de riesgos) y existe evidencia de implementación de acciones a partir de dicha matriz.

4 Existe un sistema de gestión de salud ocupacional certificado bajo la normas como.  

OSHAS 18001. RUC.

Cumple con los requerimientos de carácter legal ambiental.  

Gestión ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional: Evaluador HSE Environment

No existe un sistema de Gestión Ambiental y no se cumple con los requerimientos de carácter legal ambiental



Adicionalmente existe planes para la certificación del sistema de gestión ambiental en un plazo de 6 meses. Los sistemas de gestión son:   

Ningún adicional

Permiso de vertimientos Permiso de emisiones Registro único ambiental

Se cuenta con un sistema de gestión ambiental certificado bajo algún de las siguientes normas.   

Ningún adicional

No aplica

Solicitar la declaración de primera parte sobre la restricción en el uso de sustancias químicas.

ISO 14001 RUC PREAD

ISO 14001 RUC PREAD Solicitar la declaración de primera parte sobre la restricción en el uso de sustancias químicas.

Ningún adicional

Fuente: Elaboración Propia 41

Ilustración 2. Criterios para la selección de proveedores

Fuente: Elaboración Propia. 13.5.5 Condiciones de la compra Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, se inicia el contacto directo para solicitar la información que interesa obtener. Se ha de procurar que respondan claramente a los aspectos que más interese conocer, como:

Tabla 2. Condiciones de la compra

o o o o o o

Condiciones referidas a la calidad Calidad de los productos. Características y especificaciones técnicas. Periodo de garantía. Entrenamientos, si fuese necesario. Servicio posventa. Servicio de atención al cliente.

Condiciones económicas o Precio unitario. o Descuento comercial. o Descuentos escalonados por alcanzar un volumen de compra determinado en un periodo de tiempo establecido). o Plazo de pago. o Precios de embalajes. o Pago del transporte. o Pago del seguro. o Recargos por aplazamiento de pago.

Fuente: Fuente: Elaboración Propia 42

Ilustraci贸n 3. Matriz de ayuda para la selecci贸n de proveedores.

Fuente: Departamento compras.

Ilustraci贸n 4. Tabla de Ayuda a la negociaci贸n con proveedores

Fuente: Departamento de compras.

13.5.6 Evaluación de proveedores De acuerdo con las políticas de la empresa, se entiende como evaluación de proveedores al seguimiento del comportamiento en el tiempo en que el proveedor denominado crítico, en conforme cumplimiento de los criterios de evaluación, a todo proveedor donde se haya emitido y enviado una Orden de Compra y/o contrato efectivo en el periodo de evaluación, la evaluación se diferencia en los criterios a evaluar para el caso de productos y servicios, y en ambos casos el proceso se realiza (cada año, comenzando el primer trimestre). Estas evaluaciones realizadas a los proveedores críticos, consideran criterios específicos como: calidad, precio, tiempo de respuesta, servicio posventa, etc. Estos criterios se evalúan en una escala de 1 a 5, donde 5 es el máximo posible y 1 el menor valor posible.

Tabla 3. Criterios para la calificación para la evaluación de proveedores Puntaje Obtenido

Descripción

5 puntos

Aprobación Plena del criterio según descripción.

4 puntos

Aprobación Simple del criterio según descripción.

3 puntos

Indecisión o indiferencia del criterio según descripción.

2 puntos

Desaprobación Simple del criterio según descripción.

1 punto

Desaprobación Plena del criterio según descripción.

Fuente: Departamento de compras.

Ilustraci贸n 5. Formato Evaluaci贸n de proveedores

Fuente: Departamento de Compras 46

Ilustraci贸n 6. Caracterizaci贸n Proceso de Compras

Fuente: Departamento de compras 47

13.6 Resultados De acuerdo con la información obtenida por la empresa, representa un buen ejemplo para demostrar la importancia de la selección de proveedores debido a que invierte tiempo y recursos en dicha selección. Esta empresa reúne criterios en seis grupos principales y representa su importancia en su pirámide de valor, que no significa que al momento de seleccionar siempre un proveedor los tenga en cuenta con esa prioridad como se ha descrito anteriormente. Para realizar una evaluación objetiva, la empresa desarrolla una lista detallada con todos los criterios y la manera de cómo conseguir cada puntuación. Cabe destacar que un proceso de evaluación no es fácil, como ocurre, por ejemplo, en el caso de la distinción entre la calidad es muy buena, buena, satisfactoria entre otras. Después de comparar los criterios que son usados por esta empresa, se aprecia que coincide con muchas empresas del sector en que la calidad, el servicio posventa, tiempos de entrega y el precio, son cuatro de los criterios más importantes, aunque no en la misma posición. El método que utiliza esta empresa para la selección de un proveedor es similar al método AHP pero evita alguna de sus desventajas. Además, simplifica el proceso y reduce el número de candidatos lo cual no es favorable. Otro aspecto positivo de esta empresa es que al momento de una adjudicación de contrato los candidatos tienen que diligenciar los formatos establecidos para que de esta forma sea más fácil comparar las distintas ofertas teniendo la información con el mismo formato.

13.7 Conclusiones La empresa del sector eléctrico nos da una visión práctica y nos enseña la importancia de este proceso. Se puede observar como el criterio económico es el más importante en el enfoque tradicional hasta la actualidad, seguido por la calidad, recurso administrativo, legal ambiental y de salud ocupacional. Señalar que esto no significa que siempre se consideren los mismos criterios durante un proceso de selección de proveedores, cada empresa es libre acerca de los criterios que se deben considerar y la importancia de los mismos. De esta manera, se puede mencionar que no es posible crear una lista de criterios exclusivos, pero si se puede contar con la lista y para cada situación modificarla prestando atención de los criterios que son más importantes para cada caso. Consecuentemente en la actualidad muchas empresas tienen la visión tradicional de usar el único criterio basado en el precio más bajo que no es suficiente robusto. Aunque se puede usar este criterio para comenzar el proceso de selección y reducir el número de proveedores candidatos. Por último, existen métodos de evaluación de proveedores, dependiendo de la complejidad del problema o del tiempo que se requiera se puede conseguir un método u otro o la combinación de varios, aunque en este caso la empresa no lo considere. Por este motivo se pretende proponer el método AHP difuso.

14. CAPITULO III MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROVEEDORES UTILIZANDO EL MODELO AHP DIFUSO

14.1 INTRODUCCION El presente capitulo expone el modelo AHP difuso como herramienta de ayuda a la selección de proveedores partiendo de la norma ISO 9001 que establece: 1“La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse criterios para la selección, evaluación y reevaluación”. Precisamente, estos criterios generan cierta complejidad al proceso, puesto que su carácter en la mayoría de los casos es eminentemente subjetivo, de ahí que se produzcan diferencias significativas en la calificación de un proveedor, lo cual depende de quien esté realizando la evaluación. El presente capitulo contiene la propuesta de un modelo de selección de proveedores, el cual permite elegir entre varias alternativas, la que mejor responde a los múltiples criterios que se definan para ello. En este sentido, se utiliza el AHP difuso, una metodología matemática diseñada para resolver problemas de toma de decisión multicriterios.

1 2

Norma ISO 9001 Todas las alternativas son indiferentes para el evaluador, 50 rij=0,5 para todo i y j.

14.2 Selección de proveedores La selección de proveedores juega un papel importante en el proceso de desarrollo de proveedores, existen muchos estudios y análisis de criterios que se deben tener en cuenta además de propuestas de modelos de preselección y de evaluación, así como el análisis de las condiciones que pueden llegar a afectar el proceso de selección. Según (Sarache Castro, Castrillon Gomez, & Ortiz Franco, 2009). La selección de proveedores debe tener como criterio principal, la capacidad del proveedor para mejorar y trabajar bajo políticas de cofabricación, sin prescindir de las características valoradas tradicionalmente como la calidad, el servicio, el precio y los planes de pago. Así mismo, implica una decisión que, en algunos casos, puede resultar bastante difícil, debido a la naturaleza ya la diversidad de los productos y servicios que se adquieren y de las variaciones cualitativas y cuantitativas en el comportamiento de la demanda. (p. 148).

Por su parte, (Gangaraju, 2008) Plantea que el elemento fundamental para garantizar el éxito de un proceso de selección de proveedores se sustenta en determinar cuidadosamente aquellos criterios que responden a la estrategia y a los objetivos de la organización; de igual manera, sugieren revisar continuamente los criterios y analizar su grado de concordancia con las condiciones de mercado y de la competencia, de forma tal que su puedan actualizar constantemente. Desde el punto de vista de (Herrera Umaña & Osorio Gomez, Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006)la selección de proveedores puede verse como una toma de decisión multicriterio, en la cual para tomar una decisión se necesitan herramientas que provean una mejor visualización de los factores que influyen en la decisión, así como de las preferencias existentes. Esta investigación contiene la propuesta de un modelo de gestión de proveedores el cual permite elegir entre varias opciones, la que mejor responde a los múltiplos criterios. En este sentido se utiliza el modelo AHP difusa, una metodología matemática diseñada para resolver problemas de toma de decisión multicriterio que se definan para ello. Desde el punto de vista de (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006). En el modelo AHP convencional la comparación por pares es hecha usando una escala de nueve puntos, la cual representa los juicios o preferencias de quienes 51

toman decisiones entre diferentes opciones. Aunque esta escala discreta de uno a nueve, es simple y fácil de usar, no tiene en cuenta la incertidumbre asociada a los juicios humanos. Los términos lingüísticos que las personas usan para expresar sus sentimientos o juicios, son vagos, subjetivos, es por esto que se combina el AHP con la lógica difusa para representar los juicios lingüísticos, y se utiliza la teoría de los conjuntos difusos para trabajar con la ambigüedad en un sistema. Sin afirmar que este modelo para la gestión de proveedores sea la única, es importante mencionar que la AHP difusa lograra gestionar las relaciones con los proveedores fabricantes de tableros de distribución de centros de carga, de manera más efectiva para la organización y para los proveedores. Por lo tanto el modelo para gestión de proveedores utilizando AHP difuso el cual ha demostrado ser muy efectivo en los procesos de tomas de decisiones bajo el criterio de los siguientes autores donde sustentan que el método sirve: “Para tratar la imprecisión o subjetividad del juicio humano y con múltiples criterios, existe una teoría llamada Análisis Jerárquico de Procesos Difuso, la cual es una combinación del análisis jerárquico de procesos (AHP) con lógica difusa (Fuzzy Logic”. (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006).

14.3 El proceso de Toma de Decisiones Según (Garcia, 2010) “La toma de decisiones es un proceso de selección entre cursos alternativo de acción, basado en un conjunto de criterios, para alcanzar uno o más objetivos”. De acuerdo al contexto que presenta el autor, un proceso de toma de decisión comprende las siguientes etapas.      

Análisis de la situación Identificación y formulación del problema Identificación de criterios relevantes que permitan evaluar posibles soluciones. Identificación de soluciones factibles Realización de análisis de sensibilidad Conclusiones

Es importante mencionar que en una toma de decisiones la opinión de una sola persona puede ser insuficiente al momento de realizar un análisis de variables complejas deben contemplar una solución óptima para múltiples criterios y alternativas, es por ello que la persona encargada de la toma de decisión por medio de su experiencia y conocimiento pueda ayudar de manera que se estructure mejor el problema y evaluar las posibles soluciones.

Según (Garcia, 2010) “Los métodos de evaluación y decisión multicriterio comprenden la solución entre un conjunto de alternativas factibles, la optimización con varias funciones objetivo simultaneas, un agente decisor y procedimientos de evaluación racionales y consistentes”. De acuerdo con estos métodos que han sido oportunos cuando hay que tomar decisiones frente a problemas que contienen aspectos intangibles que deben ser evaluados.

En función de las preferencias del analista o persona encargada de la selección para cumplir con los objetivos establecidos en el problema central de evaluación y decisión multicriterio consiste en:

1. seleccionar la mejor alternativa 2. Aceptar la alternativa considerada como adecuada y rechazar las demás 3. Ordenar de mayor a menor adecuada las alternativas medíante un enfoque o método.

Cuando las funciones objetivo arrojan un número infinito de valores distintos, que a su vez conllevan a un número infinito de alternativas posibles del problema, se puede decir que estamos ante una situación de decisión multi-objetivos. En el caso de problemas en los que las alternativas de decisión son finitas, nos enfrentamos ante un problema de decisión multicriterio discreto que son realmente los que se van a considerar para esta investigación, por la importancia del problema de selección de un proveedor.

Como se mencionó en el capítulo II, el método de selección actual de la empresa no utiliza un método de decisión multicriterio para realizar una evaluación y decidir sobre los problemas que admiten diversas alternativas de solución mediante: 53

1. Un conjunto finito de alternativas estables y que cada una de ellas está perfectamente identificada, aunque no sean conocida de forma exacta y completa todas sus consecuencias cualitativas y cuantitativas. 2. Una familia de criterios de evaluación (atributos y objetivos) que nos permiten evaluar cada una de las alternativas (analizar sus consecuencias), conforme a los pesos o ponderaciones asignados por el agente decisor y que reflejan la importancia relativa de cada criterio.

3. Una matriz de decisión o de impactos que resumen la evaluación de cada alternativa conforme a cada criterio, una valoración (precisa o subjetiva) de cada una de las soluciones en función de cada uno de los criterios. La escala de medida de las evaluaciones puede ser cualitativa o cuantitativa, y las medidas pueden expresarse en escalas cardinal (razón o intervalo), ordinal, nominal y probabilística. 4. Una metodología o modelo de agregación de preferencias que proporcione justificadamente una ordenación o jerarquización de los juicios para determinar la solución que globalmente recibe las mejores evaluaciones.

5. Un proceso de toma de decisiones en el cual lleva a cabo una negociación consensual entre los actores o interesados (experto, decisor y usuario).

Es importante mencionar que existen métodos importantes de evaluación y decisión multicriterio las cuales son:    

Ponderación lineal Utilidad multiatributo (MAUT) Proceso Analítico Jerárquico (AHP-Analityc Hierarchy Process). Proceso Analítico en red (ANP-Analityc Network Process).

Sin embargo para este proyecto de investigación se propone el método AHP Difusa (Fuzzy Logic), para resolver de forma gradual los problemas de selección y evaluación de proveedores.

6.4 Análisis Jerárquico de Procesos (AHP) Como se mencionó en el capítulo I, la empresa emplea un modelo para la selección de proveedores similar al AHP convencional, sin embargo esta metodología no tiene en cuenta la subjetividad humana, es por ello que cualquier actividad durante el proceso involucra, de una u otra manera, la evaluación de un conjunto de alternativas en términos de un conjunto de criterios de decisión, donde frecuentemente las personas encargadas del proceso de selección de un proveedor asume estos criterios ya que dependiendo del tipo de compra estos criterios están continuamente en conflicto unos con otros. Ilustración 7 muestra la situación compleja a la que se ve enfrentado el responsable (analista de compras), de tomar una decisión. Se ha comprobado que éste se encuentra influenciado por sus patrones o modelos mentales, por la influencia de quienes se encuentran en una posición jerárquica superior o inferior, incluyéndose también el estado de ánimo y sus relaciones familiares, sociales o afectivas lo cual determina contradicciones al momento de abordar el problema, y añaden desde luego, mayores elementos de complejidad.

Es por ello que es necesario contar con herramientas que permitan discernir sobre las alternativas presentes de manera que sea considerado el efecto de los múltiples criterios, y la solución responda a todos ellos de manera consolidada. Entre estas herramientas se cuentan los modelos de preferencia, es decir, herramientas que permiten abordar el problema de decisión multicriterio y que la empresa utiliza actualmente dentro de su política de selección de proveedores de una forma sistemática y científica, con el propósito de beneficiar el proceso y ayudar a quien toma la decisión, y dentro de estos modelos, se hará referencia específica al Análisis Jerárquico de procesos difuso, que se fundamenta en el Análisis Jerárquico de Procesos (Analityc Hierarchy Process) el cual fue desarrollado por el matemático Thomas Saaty a finales de los años 60 y que actualmente constituye una de las principales herramientas para los procesos de toma de decisión. 55

Ilustración 7. Elementos de complejidad en procesos de decisión multicriterio.

Fuente: Modelado y Gestión de la Información

14.4 AHP Difuso De acuerdo con (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006). Para tratar con la imprecisión o subjetividad del juicio humano y con los múltiples criterios, existe una teoría llamada Análisis Jerárquico de Procesos Difuso, la cual es una combinación del Análisis Jerárquico de Procesos (AHP) con lógica difusa (Fuzzy Logic). Para la toma de decisiones, los juicios emitidos por los agentes decisores con respecto a las alternativas y criterios, pueden ser convertidos en números difusos para calcular la importancia de los pesos usando el AHP; estos números son usados para construir la matriz de comparación por pares del AHP. En el AHP convencional, la comparación por pares es hecha usando una escala de nueve puntos, la cual representa los juicios o preferencias de quienes toman decisiones entre diferentes opciones. Aunque esta escala discreta de uno a nueve, es simple y fácil de usar, no tiene en cuenta la incertidumbre asociada a los juicios humanos. Los términos lingüísticos que las personas usan para expresar sus sentimientos o juicios, son vagos, subjetivos, es por esto que se combina el AHP con la lógica difusa para representar los juicios lingüísticos, y se utiliza la teoría de los conjuntos difusos para trabajar con la 56

ambigüedad en un sistema. En la Tabla 4 se presentan tanto la escala definida por Saaty, como la escala difusa propuesta.

Aplicando AHP difusa, se puede obtener la importancia de los criterios al momento de la calificación y por ende la mejor alternativa. Los pasos necesarios para la implementación de la metodología son los siguientes: 

Paso 1: Desarrollo de la estructura jerárquica para los criterios y alternativas.

Para aplicar AHP, los criterios de evaluación y las alternativas deben ser estructurados en diferentes niveles de jerarquía. Para esto se debe construir un esquema de árbol que resume las interrelaciones entre los componentes del problema que se quiere resolver. En la parte superior del esquema debe figurar siempre el objetivo principal o meta, en los niveles inferiores deben figurar el conjunto de criterios o subcriterio y en la base del árbol deberán figurar las alternativas, tal como se aprecia en la Ilustración 8. No existe restricción respecto a la cantidad de niveles ni al número de elementos de cada nivel.

Ilustraci贸n 8. Estructura jer谩rquica del problema

Fuente: Herrera F, Osorio J. 2006



Paso 2: Representación difusa de los juicios, en una comparación por pares para criterios de evaluación y alternativas.

Una vez se construye la jerarquía, se debe hacer la conversión de la escala de Saaty en una escala de números triangulares difusos, de acuerdo con la Tabla 4. Los números triangulares M1, M3, M5, M7 y M9 son usados para representar los juicios desde igual hasta extremadamente preferido o importante, y M2, M4, M6 y M8 representan los valores intermedios. La Ilustración 7 muestra el número triangular Mt = (lt, mt, ut) donde t = 1, 2… 9 y donde mt es el valor medio del número difuso; y lt y ut son el valor más bajo y más alto, respectivamente. δ es usado para representar un grado difuso del juicio donde:

Un mayor valor de δ implica un mayor grado difuso del juicio. Cuando δ=0, el juicio no es un número difuso. Este valor por lo regular debe ser mayor o igual a 1/2. Para la representación de la escala difusa de este artículo el valor de δ es igual a uno por efectos prácticos de la presentación. Ilustración 7. Representación de números triangulares difusos

Fuente: Herrera M, Osorio Juan 2006.

Tabla 4. Escalas de Comparación. Escala de Saaty

Escala difusa Representación Escala verbal Interpretación Igual importancia de ambos elementos

Los dos elementos contribuyen de igual forma al objetivo.

Moderada importancia de un elementos sobre otro

La experiencia y el juicio favorecen levemente a un elemento sobre otro.

Fuerte importancia de un elemento sobre otro.

Uno de los elementos es fuertemente favorecido.

Muy fuerte importancia de un elemento sobre otro.

Uno de los elementos es fuertemente dominante.

Valores intermedios

La evidencia que favorece a uno de los elementos es el de mayor orden de afirmación.

(1,2,2)

(2,3,4)

(4,5,6)

(6,7,8)

(8,9,9)

(1,2,3),(3,4,5) M2,M4,M6,M8

2,4,6,8 (5,6,7),(7,8,9)

Fuente: Herrera María, Osorio Juan

Usados para juicios intermedios



Paso 3: Construcción de las matrices de juicio difuso para el AHP.

Con base en la jerarquía construida en el paso uno en el paso uno y a la escala difusa del paso dos se proceden a la construcción de las matrices de juicio. La jerarquía de criterios y alternativas es el objeto de comparación por pares para el AHP. Después de construir la jerarquía, el equipo encargado de tomar la decisión tiene que comparar los elementos en niveles dados para estimar sus importancias relativas en relación con el elemento del nivel superior. Para ello, el equipo usa los números triangulares de (M1 – M9) para expresar sus preferencias entre los diferentes criterios con respecto a la meta. Por ejemplo, si se piensa que el elemento i es fuertemente preferido al elemento j con respecto a la meta, entonces se establece una calificación aij = (4,5,6); la comparación del elemento j con respecto al elemento i debe ser inversa para que el juicio sea consistente y se debe expresar aji = (1/6,1/5,1/4). De estas calificaciones se obtiene la primera matriz de comparación por pares entre los criterios con respecto a la meta, tal como se ilustra en la Tabla 5. Además de esta matriz se deben construir matrices de comparación por pares para cada uno de los niveles de la jerarquía de árbol, es decir, matrices de comparación entre los subcriterios con respecto a cada uno de los criterios y entre las alternativas con respecto a los subcriterios. Pero la dinámica para la construcción es la misma mencionada. Tabla 5. Matriz de nivel uno de jerarquía

Meta

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 1

a11 =(1,1,1)

Criterio 2

a21=Inverso de a12

a22 =(1,1,1)

Criterio 3

a31=Inverso de a13

a32=Inverso de a23

Criterio 4

a12=(comparación a14=(comparación entre el criterio 1 a13=(comparación entre el criterio entre el 1 y 3) 1 y 4) y 2)

a23=(comparación entre el 2 y 3)

a24=(comparación entre el criterio 2 y 4)

a33 =(1,1,1)

a34=(comparación entre el criterio 3y4

Criterio 4

a41=Inverso de a14

a42=Inverso de a24

a43=Inverso de a34

a44 =(1,1,1)

Fuente: Herrera M, Osorio Juan 2006.



Paso 4: Operaciones matemáticas:

Una vez se construyen las matrices de comparación por pares, se deben hacer los cálculos pertinentes para el desarrollo de la metodología, los cuales son: el cálculo del índice de consistencia y el cálculo de los vectores de peso para cada nivel de la jerarquía mediante el análisis extendido y los principios de comparación de números difusos. (Diaz Mora, Piña, Rios B, & Serafin, 2009) Realiza el desarrollo matemático que permite alcanzar estos resultados.

14.5 Integración de AHP con los conjuntos difusos Antes de mencionar la propuesta mediante AHP difuso como modelo de selección y evaluación de proveedores, a continuación se menciona los antecedentes como fuente de referencia que los cuales permitieron evidenciar casos de éxito.

Shiau y colaboradores plantearon utilizar AHP para desarrollar un sistema de selección de subcontratistas en proyectos de construcción en Taiwán. Su propuesta permitió colocar en línea un sistema de soporte de decisiones que promueve un proceso de procura justo para los oferentes, un incremento de la competencia entre ellos que se traduzca en la selección de los “mejores socios” generando valor para la compañía que subcontrata (Shiau et. al., 2002). La concentración de éste trabajo es el sistema de soporte de decisiones en sí mismo y se apoya en la versión original de Saaty para jerarquizar a los oferentes respecto a los criterios de interés; sin embargo, es una muestra de la aplicabilidad de AHP en el sector construcción.

Mahmoodzadeh y colaboradores integraron AHP con los conjuntos difusos en un enfoque que denominaron Fuzzy AHP, y combinaron Fuzzy AHP con la técnica TOPSIS en el área de la ingeniería económica, a los fines de seleccionar el “mejor proyecto” de inversión entre varias alternativas (Mahmoodzadeh et. al., 2007). 62

Éste trabajo motivo en los autores la aplicación del enfoque novedoso – Fuzzy AHP – para el problema de obtener una ponderación apropiada para el baremo técnico de los procesos de selección de contratistas para la construcción, en el ámbito de la UNEXPO. La modificación que ellos introducen en AHP consiste en cambiar los números empleados en la escala de valoración de Saaty (Tabla 4) por números difusos, sin despreciar la contribución del citado trabajo – en opinión de los autores de ésta propuesta – ese cambio no aprovecha muchas de las fortalezas del marco provisto por los conjuntos difusos. Un enfoque diferente será explicado en el próximo aparte. En este proyecto de investigación se presenta la propuesta del AHP DIFUSO, ya que como menciona el siguiente autor en todas las evaluaciones consisten normalmente en otorgar cierta puntuación al desempeño observado sobre la base de una escala definida con anterioridad.

Otra tendencia igualmente importante es clasificar el desempeño en una categoría dentro de un conjunto habitualmente impar de ellas. AHP, se enmarca dentro de éstas definiciones, no obstante, en este trabajo de investigación se considera que es más natural para un ser humano tratar la incertidumbre mediante el lenguaje común utilizando lo que (Diaz Mora, Piña, Rios B, & Serafin, 2009), denomina modelización lingüística borrosa, lo cual surge cuando las variables o elementos de un sistema difuso se expresan en términos lingüísticos y las relaciones por razonamientos aproximados, de especial utilidad en los casos donde las variables se asocian a características cualitativas en vez de cuantitativas. Para el caso que atiene a ésta investigación se traduce en que el propósito de la evaluación consista en la calificación del desempeño de cada aspirante en una de las categorías verbales que expresan la intensidad de la importancia, en vez de los números asociados (ver Tabla 4). De acuerdo a la validación de la Tabla 4, se puede deducir que aun cuando Saaty propuso una escala numérica equiespaciada, las definiciones y las explicaciones propuestas por (Diaz Mora, Piña, Rios B, & Serafin, 2009), manifiestan un sesgo hacia la diferenciación de las alternativas en comparación y una de las ventajas que presenta el abordaje mediante variables lingüísticas es que se representarán los juicios, a través de las funciones de membresía, en una escala no uniforme acorde con la expresión verbal de las mismas. La distribución de las variables lingüísticas en conjuntos difusos de esta propuesta se muestra en la Ilustración 8.

En la Ilustración 8, se distinguen un total de nueve (9) conjuntos difusos de forma triangular, y la variable que se observa en el eje x donde hace énfasis al grado de importancia que asigna a quien juzga la comparación entre el par de atributos que está evaluando. De acuerdo con esto podemos observar el sesgo hacia los extremos, mediante las variables que refleja, ya que puede ser más difícil de diferenciar entre “Mucho más (menos) importante” y “Sumamente más (menos) importante”, e incluso entre esas opciones y “Absolutamente importante”. La opción igualmente importante no se compara con ninguna de las evaluaciones próximas a los extremos y lo hace moderadamente con el juicio “Algo más (menos) importante”.

Ilustración 8. Variables Lingüísticas para la Toma de Decisiones con AHP

Fuente: laccei.org 1

De acuerdo a lo descrito anteriormente el modelo AHP, se construye sobre una base de matrices reciprocas, donde es importante destacar las particularidades de estas las relaciones en el contexto difuso, para comprender en términos matemáticos y según el autor (Wang, 2012), menciona: R es tal que sus elementos cumplen con:

La condición (1) implica que si rij=1, entonces la alternativa i es absolutamente más importante que la alternativa j. Mientras que un valor de rij=rji=0,5 hace referencia a la situación donde existe igual importancia entre las alternativas i y j. En estos casos es posible determinar una medida de preferencia, la certeza promedio C:

Donde la traza de una matriz se define:

∑

En cualquier caso, se puede derivar una métrica importante, que representa la distancia al consenso m(R).

√

)

El consenso para una relación se puede clasificar en dos casos que forman condiciones de borde útiles para comparar. El consenso Tipo I (M1*), donde una alternativa es preferida sobre todas las demás que a su vez, son indiferentes entre sí; y el consenso Tipo II (M2*), donde una alternativa es preferida sobre todas las demás; pero las restantes tienen preferencias secundarias definidas, aun cuando ello no necesariamente implique una jerarquía definida para todas. En el caso de 66

una relación de completa ambivalencia2, m(R)=1. Para una relación con consenso tipo II, m(M2*)=0. Para una relación de consenso tipo I, el valor de m(M1*) depende exclusivamente del el número de alternativas n.

√

La distancia a la que se encuentra el ordenamiento, desde la completa ambivalencia hacia lograr un consenso tipo II, se determina como 1- m(R). Una forma de medir que tan bueno fueron los juicios consiste en estimar la distancia a la que se encuentra el ordenamiento, desde la completa ambivalencia hacia lograr un consenso tipo I:

Una ventaja que se gana al utilizar la función de Shimura es que es capaz de lidíar con los ordenamientos no transitivos (Ross, 2004), que como se ha acotado con anterioridad son típicos del ser humano, específicamente en los atributos cualitativos.

[

]

Donde fy (x) y representan los valores de membresía que se le asignan a la comparación por pares de x con y, y fy (x) y los de y con x. La ecuación 7 también es asumida en la propuesta de (Nieto & Luna, 2009). El procedimiento de decisión que plantea esta propuesta se muestra en la Ilustración 9.

Con la finalidad de poner en contexto la herramienta presentada se aplica a continuación en la determinación de un buen baremo técnico de evaluación de las empresas. El problema se descompone en tres factores para evaluar: (i) 2

Todas las alternativas son indiferentes para el evaluador, rij=0,5 para todo i y j.

Generales, (ii) De Planificación, y (iii) De Precios Unitarios. Cada uno de ellos debe contribuir al logro del objetivo propuesto. Para el ejemplo que se desarrolló en ésta investigación cada clase agrupa tres factores, los cuales se pueden detallar en la Ilustración 10.

Para obtener los pesos se debe entonces elaborar cuatro matrices de comparación, una para jerarquizar los factores dentro de cada criterio, y una adicional para jerarquizar los criterios dentro del objetivo del análisis. En virtud de las restricciones de espacio, y dado que el procedimiento es reiterativo para la construcción de cada matriz, en esta sección se resumen los resultados obtenidos (ver Tabla 6) y se explica paso a paso la aplicación del algoritmo para la comparación de criterios en el Anexo.

La ponderación ajustada corresponde a la ponderación definitiva que se le asigna a cada factor. Para determinarla se multiplica el peso obtenido (en el auto vector de la matriz donde aparece el factor) por la ponderación que tiene ese criterio en la consecución del objetivo del análisis (componente del auto vector de la matriz de criterios). Ilustración 9. Algoritmo de Toma de Decisión para un Sistema AHP Difuso

Fuente: laccei.org 68

Ilustraci贸n 10. Estructura Jer谩rquica del Objetivo

Fuente: laccei.org

Tabla 6. Resumen de Resultados

Grupo

Criterios

Generales

Planificación

Precio Unitario

Factores

%M1

Ponderación ajustada

Factores Generales

0,10

Factores de Planificación

0,31

Factores de Precios Unitarios

0,58

Personal Técnico y Administrativo

0,17

1,71%

Nº de Proyectos Similares Realizados

0,67

Referencias Comerciales y Bancarias

0,17

1,71%

Memoria Descriptiva

0,11

3,50%

Cronograma de Ejecución de la Obra

0,44

Curvas de Desembolsos

0,44

13,95%

Rendimiento Acorde con la Ejecución

0,74

43,10%

Cotizaciones de Materiales y Equipos a Incorporar en la obra

0,13

Materiales y Equipos a utilizar en la Ejecución de la obra

0,13

Total

57,9%

63,6%

60,0%

81,9%

6,86%

13,95%

7,61% 7,61% 100%

Fuente: laccei.org

15. Integración del AHP difuso y el Desarrollo de Proveedores Es importante mencionar que el modelo AHP difuso permite la realización de un desarrollo sistémico el cual se ha venido ajustando desde varios años a la norma ISO 9000 y donde esta ha venido teniendo una gran aceptación en países Europeos como en Norteamérica. Los gobiernos están implementando dentro de su normatividad nacional donde los grandes compradores la utilizan para garantizar los resultados de sus relaciones comerciales con los proveedores u oferentes, ya que se considera a un proveedor que se encuentra certificado con dicha norma es un potencial proveedor que asegura una entrega del producto o servicios de calidad.

Sin embargo un proveedor con un sistema de gestión de calidad implementado, permite suministrar una mayor confiablidad en los productos y servicios que presta a una empresa compradora no debería solamente adoptar el criterio al momento de seleccionar, evaluar y tomar las decisiones pertinentes en cuanto a sus proveedores, es por ello que se hace necesario que las empresas busquen la manera de implementar un programa de desarrollo de proveedores que incluyan proceso de selección, evaluación de desempeño periódico, evaluación del sistema de gestión de calidad, seguimiento y certificación de proveedores que permitan asegurar cada uno de los procesos anteriores, proveedores comprometidos a suministrar productos o servicios de calidad donde además permita mejoras en los procesos internos y que contribuyan a mejorar las alianzas estratégicas entre la empresa y sus proveedores.

Cabe anotar que las empresas deben encontrar la metodología que mejor se adapte a sus ambientes para el desarrollo de sus funciones, es por ello que la selección de proveedores se puede ver como una toma de decisión multicriterio, donde en virtud de la decisión se necesitan emplear herramientas que provean una mejor visualización de los factores que influye en la decisión, como en las preferencias existentes.

Durante la evaluación de desempeño de un proveedor debe ser un proceso dinámico y flexible, que permita evaluar las diferentes especificaciones de calidad y oportunidad de un producto o servicio ejecutado y la gestión de un proveedor. La evaluación del sistema de gestión de calidad de un proveedor debe hacerse 71

mediante el cumplimiento de requisitos básicos de acuerdo a las necesidades adoptadas por cada empresa y orientado al proveedor para que este genere los planes de acción correspondientes para la mejora del mismo. La empresa debe hacer seguimiento y acompañamiento a los planes de mejora que se generan de los resultados de las evaluaciones hechas al proveedor y llevar el debido control sobre la información generada por los respectivos procesos con el fin de tomar decisiones de futuras negociaciones con los proveedores y la certificación. Por lo tanto se debe considerar que las metodologías son importantes para detallar y respaldar los procesos que hacen parte del aseguramiento de los proveedores.

A continuación se presenta el modelo propuesto para la gestión de proveedores de una empresa del sector eléctrico donde su proceso de selección de proveedores, tiene un ambiente multicriterio pero que no han desarrollado efectivamente.

15.1 Modelo para la gestión de proveedores utilizando el AHP Difuso El modelo propuesto involucra las etapas que se presentan dentro del ciclo PHVA, como se presenta en la Ilustración 11. Ilustración 11. Ciclo PHVA para aseguramiento y desarrollo de proveedores.

Fuente: Herrera M, Osorio J. 2006 72

Planear  Selección de proveedores.  Definición de características a medir delos productos ofrecidos por el proveedor.

Hacer  Evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor.  Evaluación del desempeño del proveedor.

Verificar  Seguimiento a los planes de acción derivados de las evaluaciones.

Actuar  Administración de la información del proveedor y toma de decisiones.

Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las siguientes metas en desarrollo del sistema de gestión: (Herrera Umaña & Osorio Gomez, Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006). 

Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas.



Tener definidas claramente las especificaciones y características de calidad que el proveedor debe ofrecer con sus productos y servicios.



Un diagnóstico del sistema de gestión de calidad del proveedor, que le permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la mejora del mismo.



Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especificaciones y características de calidad pactadas al inicio de la negociación.



Decidir certificar un proveedor o terminar negociaciones con él evaluando desempeño y compromiso con la mejora de su sistema. 73

Posteriormente se presenta las siguientes actividades, resaltando en las que se utiliza AHP Difusa como soporte a la gestión.

15.2 Selección de proveedores El objetivo es seleccionar el mejor proveedor de un grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una toma de decisiones multicriterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios, necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad de la compra.

7.1 Criterios de Selección. La aplicación de la metodología AHP difuso debe estar soportada por un estándar de criterios que permita al grupo decisor hacer las comparaciones requeridas por la metodología; a continuación se presenta una propuesta para la valoración de criterios.    

Criterio de situación de la empresa Criterio de desempeño de producto Criterio de desempeño de servicio Criterio de costo

De acuerdo a esto, la metodología es muy dinámica ya que permite tomar como referencia múltiples criterios como se crean necesarios para garantizar la decisión. De igual forma, los criterios se pueden dividir en subconjuntos que faciliten el análisis. Para el caso de esta investigación, se plantean los siguientes criterios. 

Criterio de situación de la empresa

Este criterio se utiliza para realizar una evaluación previa para determinar si el proveedor tiene establecida su estrategia de suministro o servicio con algún nivel de tecnología. Calcula aspectos del negocio del proveedor tales como: - Estabilidad financiera - Capacidad administrativa 74

- Habilidad técnica - Recurso de soporte - Sistema de calidad - Flexibilidad - Innovación - Globalización y localización. 7.2 Jerarquía Posterior a la definición de criterios y sus respectivos elementos, se plantea el siguiente paso para estructurar una jerarquía que contenga un objetivo meta, criterios y subcriterio de selección y posibles opciones, las cuales permite la construcción del árbol de selección. En la Ilustración 12 se aprecia el árbol jerárquico utilizado para la selección de proveedores. De acuerdo a esta jerarquía se construye las matrices de comparación por pares para cada nivel. 

Matrices de Comparación.

Las matrices de comparación se deben construir por cada nivel de jerarquía para diferenciar el mejor resultado en cada una de ellas. Nivel 1 de jerarquía De acuerdo con (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006), la comparación entre criterios respecto a la meta. Para el primer nivel de jerarquía se construye la matriz de comparación de importancia entre criterios con respecto a la meta. Para expresar juicios en esta matriz, se utiliza la escala difusa presentada en la Tabla 4; por ejemplo, si se dice que la importancia del criterio empresa sobre el criterio producto con respecto a escoger el mejor proveedor es moderada, el valor del juicio es (2, 3,4), y el juicio inverso (producto-empresa) estaría expresado por (1/4,1/3,1/2), tal como se aprecia en la Tabla 7. Los valores de la diagonal deben ser (1,1, 1).

Nivel 2 de jerarquía. Siguiendo al autor, la comparación entre subcriterio respecto al criterio raíz. Para el segundo nivel de jerarquía se construyen matrices de comparación de importancia entre subcriterio respecto al criterio madre. En la Tabla 8, por ejemplo, si se dice que el subcriterio tecnológico es fuertemente más importante frente al subcriterio financiero respecto al criterio empresa, el valor del juicio sería (4,5,6); el valor del juicio inverso (financiero-tecnológico) sería (1/6,1/5,1/4). Las demás matrices de comparación para este nivel se construyen y se diligencian de la misma forma.

Ilustración 12. Árbol de Jerarquía para la Selección de Proveedores

Fuente: Umaña M, Osorio J.2006

Tabla 7. Matriz Meta-Criterios

Escoger el mejor proveedor

Empresa

Producto

Empresa

(1,1,1)

(2,3,4)

Producto

(1/4, 1/3, 1/2)

(1,1,1)

Servicio

Costo

(1,1,1)

Costo

(1,1,1)

Fuente: Umaña M, Osorio J. 2006)

Tabla 8. Matriz de Comparación entre Subcriterios

Empresa

Financiero

(1,1,1)

Tecnológico

SGS y procesos

Infraestructura

(1/6,1/5,1/4) (1,1,1)

Administrativo Tecnológico

Administrativo

(4,5,6)

(1,1,1)

SGS y procesos

(1,1,1) (1,1,1)

Infraestructura

Fuente: Umaña M, Osorio J. 2006

Nivel 3 de jerarquía Siguiendo con la propuesta del autor donde menciona una comparación entre alternativas respecto a los subcriterios donde el último nivel de jerarquía se construye matrices de comparación entre alternativas respecto a todos los subcriterios. Por ejemplo, en la Tabla 9 se comparan los proveedores con respecto al subcriterio financiero, perteneciente al criterio empresa; si en el subcriterio financiero, el estado financiero del proveedor uno es extremadamente mejor que el del proveedor dos esta calificación deberá expresarse con el valor (8,9,9), el juicio

inverso sería (1/8,1/9,1/9). Las demás matrices de este nivel de jerarquía se construyen y se diligencian de la misma forma. Tabla 9. Matriz de Comparación entre Alternativas Criterio de la empresa Subcriterio Financiero

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 1

(1,1,1)

(8,9,9)

Proveedor 2

(1/9,1/9,1/8)

(8,9,9)

Proveedor 3

(1,1,1)

Fuente: Umaña M, Osorio J. 2006

Cuando se tengan todas las matrices, se resuelve mediante operaciones matemáticas y matriciales descritas, donde al final se obtiene el vector que proporciona las prioridades donde se definirá los términos porcentuales, cuál de los proveedores evaluados es el mejor calificado con respecto a todos los criterios y subcriterios definidos. Durante el ejercicio del desarrollo matemático donde permite ver cómo se pasa de las matrices anteriores, al vector presentado de acuerdo a la Tabla 10. Además, es importante explicar de acuerdo a (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006), el cálculo del coeficiente de consistencia para el AHP difuso se realiza igual que para el AHP, sólo que antes de proceder a su cálculo, hay que convertir los números difusos en números ordinales, mediante un proceso de defuzzificación.

Tabla 10. Vector de Prioridades frente a los Proveedores.

% Proveedor Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Fuente: Umaña M, Osorio J. 2006

35% 49% 16% 79

Para comprender mejor el resultado, en la Tabla 10 se aprecia que el proveedor 2 obtuvo un mayor porcentaje de calificación vs a los otros proveedores, de acuerdo con esto, y según el resultado de la aplicación, el encargado de las compras o evaluador, puede considerar el proveedor 2 como primera opción, sin embargo, es importante aclara que el modelo herramienta no toma las decisiones, lo que ofrece es un soporte al encargado para que lo haga de una manera más estructurada y confiable. 16. Definición de las características de calidad para adaptarlo al modelo AHP Difuso.

Para definir este concepto se debe tener en cuenta que debe ser el soporte para la etapa de evaluación de desempeño, es importante mencionar esta etapa donde se definen las características de los productos o servicios que se desean adquirir o comprar al proveedor, estas características se deben definir en común acuerdo entre empresa cliente y empresa proveedora, con el propósito de validar lo que una quiere y lo que la otra está en capacidad de proponer, de acuerdo a lo anterior, la definición de las características debe hacerse teniendo en cuenta las que causan un mayor impacto en los procesos de la empresa cliente y deben ser clasificadas en criterios que puedan ser evaluados y ponderados, además de que se puedan calificar de acuerdo con la esencia de cada criterio. El principal objetivo en este punto es soportar una base de criterios dentro de los cuales puedan clasificarse las diferentes especificaciones de los productos o servicios ofrecidos por los proveedores de la empresa, para que luego puedan ser calificados en el proceso de evaluación de desempeño. Los criterios que se definen buscan alcanzar la mayor cantidad de características posibles presentadas por los productos o servicios, sin embargo el modelo propuesto permite incorporar más criterios o utilizar los de mayor relevancia dependiendo del grado de importancia que la empresa considere necesario. Así mismo la definición de los criterios se debe plantear en una escala de calificación para cada criterio lo cual permite otorgar a la empresa puntajes cuando el desempeño del proveedor en un criterio de evaluación es bueno, regular o malo. Para esto, también puede utilizarse la metodología del AHP.

16.1 Criterios de evaluación. Los criterios dentro de los cuales pueden clasificarse las características de los productos o servicios para calificar el desempeño se muestran en la Ilustración 13. Es importante mencionar, que existe una diferencia muy importante a nivel estructural entre las Ilustraciones 12 y 13, puesto que en la Ilustración 12 se muestra una visión general de la estructura del problema y las jerarquías que lo conforman, mientras que la Ilustración 13 únicamente representa los indicadores expuestos para evaluar el desempeño final de los proveedores por cada producto o servicio que se esté evaluando, dentro de un rango de tiempo determinado. Por lo tanto esta metodología permite calificar con mayor referencia el desempeño de un proveedor, además este modelo permite agregar más niveles a la jerarquía y dependiendo de la necesidad de la empresa, para las características propias de cada producto o servicio, en caso de considerase preciso profundizar en el análisis del resultado, como ejemplo, donde los productos o servicios críticos en los cuales tenga sentido mayor estudio antes de tomar la decisión del proveedor. Es importante resaltar que ciertos de estos indicadores pueden no tener un protagonismo entre sí, y de allí es donde se requiere de manera importante evaluarlos en conjunto y no de manera individual. Posteriormente se define los criterios y las escalas de medición, ya que permiten diferenciar cuales son propias y dependen del tipo de negocio o sector al que pertenezca la empresa que para naturaleza de este proyecto de investigación pertenece al sector energético.

16.2 Evaluación de Desempeño La propuesta planteada para esta etapa donde el modelo se traduce como un procedimiento el cual permitirá calificar el desempeño de un proveedor de acuerdo base en diferentes criterios que se definan para cada producto o servicio que se esté comprando. Una vez definidos los criterios relevantes para evaluar el desempeño de un producto o servicio en la definición de características de calidad, se calcularán los pesos de los mismos mediante el AHP difuso

Ilustración 13. Jerarquía de los Criterios para Evaluación de Desempeño.

Fuente: Umaña M, Osorio F. 2006

Posterior a la evaluación, se obtiene la calificación, donde se hace necesario clasificar el desempeño obtenido del proveedor. Debido a que las escalas están implementadas de uno a diez, además la calificación final también debe estar en una escala de uno a diez. Podemos mencionar la clasificación de la siguiente manera:    

Desempeño notable: mayor o igual a nueve Desempeño confiable: mayor o igual a ocho y menor que nueve Desempeño riesgoso: mayor o igual a cinco y menor que ocho Desempeño crítico: menor a cinco

En el momento que un proveedor obtenga un resultado que lo clasifique como riesgoso o crítico, el proveedor está en condición de presentar un plan de acción; dicho plan debe estar enfocado en mejorar los criterios en los cuales obtuvo menor calificación y cuyo peso en la calificación final es considerablemente alto. El proveedor deberá presentar mejoría en su calificación en el tiempo que dure la implementación del plan de acción propuesto, de lo contrario la empresa deberá tomar acciones al respecto. 17. Evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor Esta evaluación es un proceso muy importante en el modelo de desarrollo y aseguramiento de proveedores. Esta evaluación permite realizar un diagnóstico a la gestión del proveedor a partir del cual éste debe presentar un plan de acción para mostrar mejoramiento. La evaluación es un proceso que debe aplicarse sólo a proveedores críticos, debido al tiempo y al costo que representa el proceso y a la importancia que se le debe dar al aspecto que un proveedor tenga un sistema de gestión de calidad montado que esté alineado con los de sus empresas clientes. Este proceso debe ser una herramienta que permita el desarrollo de proveedores, es decir, es un proceso en el cual la empresa invierte recursos (tiempo y dinero), para evaluar el estado del sistema de gestión de calidad del proveedor para solicitar luego planes de acción en el mejoramiento de acuerdo con el resultado encontrado. Es importante establecer acuerdos claros frente a las negociaciones con los proveedores antes de iniciar este proceso, ya que no sería viable desarrollar un proceso de tal envergadura para después tener que estar cambiando los 83

proveedores en el corto plazo. Sin embargo, debe aclararse que el sistema no se ha diseñado para que se convierta en una barrera que impida el ingreso de nuevos proveedores, pero sí es claro, a la luz de los sistemas de gestión de la calidad, que deben construirse relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y ésta sería una manera de lograrlo. Para que la empresa sea eficiente en su desempeño donde se pueda verificar los esfuerzos del proveedor La empresa debe hacer un acompañamiento y exigirle resultados en un periodo de tiempo determinado por la empresa, como termino para continuar con la relación comercial; esto hace que el proveedor mejorare los aspectos negativos si quiere continuar en la empresa, esto implica un desarrollo. La clasificación propuesta por el autor (Herrera Umaña & "et al.", Modelo para la gestion de proveedores utilizando AHP difuso, 2006) es la siguiente: 17.1 Proveedores Clase A: Son proveedores confiables que tienen un sistema de calidad reconocido, que pueden desarrollar productos o servicios u ofrecer otra clase de servicios sin ninguna restricción. 17.2 Proveedores Clase B: Es un proveedor apto, pero con un plan de mejoramiento a verificar en un periodo determinado (máximo un año). 17.3 Proveedores Clase C: Es un proveedor con un sistema de calidad en proceso de desarrollo, donde el plan de mejoramiento debe cumplirse en un corto plazo (máximo seis meses). 17.4 Proveedores Clase D: Es un proveedor en situación crítica, donde su plan de mejoramiento es URGENTE, con necesidad de ayuda y apoyo fuerte.

La siguiente etapa del modelo propuesto consiste en realizar los seguimientos correspondientes a los planes de acción que el proveedor ha sugerido, mediante las evaluaciones de desempeño realizado y del sistema de gestión de calidad. 18. Seguimiento a los planes de acción Para el caso de las evaluaciones a los sistemas de gestión, los proveedores deben presentar los planes de acción correspondientes basados en las no conformidades halladas en las auditorías realizadas por la empresa cliente; estos planes de acción deben implementar las acciones por cada no conformidad evidenciada, la fecha de ejecución, las actividades a realizar y los responsables. La empresa cliente tiene por obligación realizar los respectivos seguimientos para que se dé cumplimiento a las acciones en las fechas convenidas al proveedor para que al final de la implementación de los planes de acción se realicen nuevas auditorías para reclasificar al proveedor evaluado. Como ya se explicó antes, la evaluación de desempeño tiene como idea principal, es que los proveedores que evidencien su desempeño como riesgoso o crítico presenten los planes de acción correspondientes orientado a optimizar el resultado de la calificación baja de los criterios y que los aportes a la calificación final sea alta; el seguimiento a la ejecución del mismo donde se muestre la mejoría en los mismos, en el próximo periodo de evaluación determinado por la empresa cliente. La información a los seguimientos de los planes de acción debe documentarse en la base de datos de proveedores, donde deben consultarse en un periodo de tiempo determinado para hacer las observaciones al cumplimiento de las acciones propuestas por parte del proveedor, los resultados de las revisiones serán documentadas también en la base de datos. Después que el proveedor ha sido vinculado en el programa y donde se ha evaluado por un periodo, es necesario tomar decisiones importantes a partir de los resultados obtenidos. Posteriormente el siguiente paso se propone el tipo de acciones a implementar a partir de los resultados obtenidos de las evaluaciones.

19. Administración de la información y toma de decisiones En este momento están terminadas todas las etapas del modelo AHP difuso propuesto, exceptuando los resultados para determinar las decisiones a tomar, es preciso ¿certificar al proveedor?, ¿no continuar con el vínculo comercial más con este proveedor?, ¿cancelar el contrato o negociación para un producto o servicio en específico? Para el desarrollo del modelo propuesto se ha comentado una base de datos de la información para los proveedores, a través de esta la empresa podrá hacer consultas sobre la información del proveedor donde permitan tener acceso y faciliten la toma de una decisión. La dinámica para la certificación de proveedores estará verificada por las siguientes políticas: 

Las certificaciones se desarrollan por producto específico y por proveedor.



Únicamente se certificaran productos de proveedores clasificados en A.



En el caso que un proveedor obtenga la certificación de su sistema, debe presentar los certificados correspondientes de los productos y servicios ofrecidos a la empresa cliente y estar clasificado en A.



Para un proveedor A certificado con un producto o servicio y que también se encuentre certificado y en caso de que presente una disminución en su desempeño en seis meses, se retiran ambos certificados.

Los casos que se encuentre evidenciados deberán estar soportados en cuatro datos importantes las son: 1. La clasificación en la evaluación de competitividad. 2. El seguimiento a los planes de acción y los resultados de la evaluación de competitividad. 3. La clasificación de la evaluación de desempeño en un periodo de seis meses. 86

4. El seguimiento del plan de acción derivado de la evaluación de desempeño. A continuación, en la Ilustración 14, se muestran algunos ejemplos donde se presentan casos en que se beban tomar decisiones. Es importante precisar que el modelo no termina aquí, ya que este modelo cuenta con una variedad de relaciones donde se enmarca en el ciclo de mejoramiento continuo y por lo tanto debe continuar su aplicación y contemplar las posibles mejoras que surjan en su desarrollo y aplicación.

Ilustración 14. Parametros para la Toma de Decisiones.

Fuente: Umaña M, Osorio J. 2006

20. Conclusiones Sin querer afirmar que el modelo AHP difuso sea la única metodología para la gestión de los proveedores, es importante mencionar que a través de este, permitirá una mejor gestión en las relaciones con los proveedores de manera positiva para empresa cliente y para los proveedores. Además, debe aclararse, que el éxito de la gestión de un proveedor no radica solamente en el modelo, ya que adicionalmente existen factores como la cultura organizacional y algunos acuerdos de negociación que podrían imposibilitar el resultado efectivo de la gestión. Se ha propuesto este modelo para los proveedores más estratégicos o los comúnmente denominados como críticos dentro de la organización, sin embargo existen algunos elementos del modelo como: la selección y evaluación del desempeño, pueden utilizarse a otros proveedores, los puntos que implican un mayor despliegue y utilización de recursos para la compañía deben estar pensados concretamente a los proveedores críticos en la gestión de la empresa. Una de las conclusiones más importantes para la propuesta sobre este modelo es la utilización de herramientas matemáticas que garanticen el proceso de toma de decisiones, de manera que la subjetividad que dicho proceso involucra se disminuye en gran proporción. Otro aspecto importante es la propuesta de este modelo que abarca todo el proceso y no se queda solamente en la selección del proveedor, donde garantiza resultados favorable para la empresa compradora, favorece además al proveedor en su proceso de mejora continua. Este modelo se propuesto en una importante empresa del sector eléctrico donde se espera que la empresa evalué los beneficios para su posible implementación. Además, se destaca que este modelo podría ser prácticamente aplicable en empresas manufactureras para el mejoramiento de sus procesos. Para concluir, es importante precisar que el modelo AHP Difuso no funcionara por sí sólo si no se realiza por parte del personal encargado una apropiación, y se tiene plena confianza en los resultados obtenidos. 88

21. CAPITULO IV. UTILIZACION DE LEAN MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR 21.1 Introducción El presente capítulo, en el desarrollo de las operaciones y del proceso como tal, propone un procedimiento de las técnicas de mejora al proveedor mediante herramientas Lean Manufacturing con el objetivo de establecer los pasos que permitan aumentar el rendimiento de su proceso.

Además se expresa la fundamentación teórica la cual está centrada en el desarrollo del enfoque de gestión Lean Manufacturing a partir de ello se evalúan los principales aportes existentes, así como de los procedimientos y herramientas que permitan a partir de la propuesta de investigación su posible implementación con el fin de desarrollar al proveedor los sistemas de producción que actualmente utiliza.

En la primera parte se contextualizan los conceptos sobre el enfoque Lean Manufacturing y las bases sobre las cuales se estructuró, indicando sus principios, ventajas y beneficios que obtienen las empresas cuando lo adoptan.

Posteriormente, se sustentan algunas de las técnicas y herramientas que se emplean en el enfoque de mejoramiento Lean Manufacturing, donde se indican los conceptos primordiales y los pasos que se requieren para su aplicación, así mismo también se hace una breve descripción conceptual de algunas de estas herramientas y los beneficios al aplicarlas.

22. Lean Manufacturing De acuerdo con el siguiente autor podemos definir Lean Manufacturing como: (Cardona, 2013) El desarrollo de modelos de gestión que llevaron al mejoramiento continuo y flexible de las formas de producción, dio origen a mediados del siglo pasado al Sistema de Producción Toyota (TPS), el cual bajo la premisa de producir lo necesario, en las condiciones requeridas y en el momento oportuno, integrado con la participación de los colaboradores y centrando esfuerzos en actividades que no aportan valor para el cliente, transmite beneficios sostenidos en: calidad, productividad, seguridad y oportunidad; agrupando una serie de técnicas para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial. Hoy en día las empresas buscan estrategias que permitan aplicar técnicas de mejoramiento continuo a sus sistemas productivos e instalaciones involucrando a todos los integrantes de la organización (directivos, gerentes, supervisores, operarios). (Womack J. , 2010). Para (Krajewski & Wei, 2001), dentro del proceso de solución de problemas, el método que aplican la mayoría de las empresas que se enfocan en desarrollar programas de mejoramiento continuo, es el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) o conocido también como el ciclo PDCA o ciclo de la rueda Deming o ciclo de Stewart; este ciclo constituye una metodología dinámica que permite la planificación, la implementación, la verificación y la mejora de sistemas y procesos a todos los niveles de la organización, desde el nivel estratégico hasta el operativo. Estas bondades han posicionado al Ciclo PHVA como pilar estructural de los modelos de gestión orientados a la mejora continua (Cardona, 2013). Las cuatro fases que componen el ciclo PHVA, cumplen los siguientes objetivos:  Planear: Seleccionar un proceso (actividad, método, máquina, productos) que sea necesario mejorar de manera objetiva y profunda, para el cual se fija un plan de acción, que incluya metas, métodos y pasos a ejecutar.  Hacer: Poner en práctica lo establecido en el plan y observar los avances y/o progresos asegurándose de que las tareas se ejecuten conforme a lo planeado y se recolecten los datos.  Verificar: Se analizan los resultados esperados comparándose con las metas establecidas en la fase de planeación.

 Actuar: Se establecen las correcciones necesarias y se bloquean las causas fundamentales para que el problema observado en la fase de verificación no ocurra de nuevo, pues de lo contrario es necesario iniciar el ciclo nuevamente; por otra parte si los resultados son exitosos se documentan con el objetivo de incorporarlos como un esquema de trabajo necesario para que la organización mejore continuamente el desempeño de los procesos.

22.1 Principios de lean manufacturing Para Womack et al. [1990], los principios de Lean Manufacturing son de aplicación en toda la cadena de valor, desde el proceso de pedidos a proveedores hasta la distribución y entrega del producto al cliente. En todas las etapas es posible eliminar desperdicios, mejorar la calidad, reducir los costes y aumentar la flexibilidad [Espejo et al. 2007; González, 2007, Liker, 2011]; es así como se identifican cinco principios rectores claves para implementarlo, así:

Principio 1: Definir el valor del producto, es decir qué agrega valor para el cliente dentro de la operación de la empresa para así producir lo que el cliente realmente percibe como valor. Principio 2: Definir e identificar el flujo del proceso, conociendo las operaciones sobre las cuales se busca cumplir con los requisitos del cliente. Cada operación, función o actividad debe añadir valor. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso, con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo. Principio 3: Crear flujo continuo o hacer que el producto fluya sin interrupciones. Los materiales deben pasar de un proceso a otro al ritmo del tiempo que marca el cliente. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor. Principio 4: Introducir el sistema de jalar en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo, hay que introducir un sistema donde el cliente ―jale‖ lo que requiera, siendo el eje central del proceso y quien establece las condiciones para las entregas del producto, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones. Principio 5: Esforzarse por la perfección y gestionarla. Es necesario establecer actividades para mejorar, ya que en el enfoque Lean, la perfección no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la 91

entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. La gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar el MUDA 3 , que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que se debe llevar a cabo [De Orbegoso, 2005].

22.2 Beneficios del Lean Manufacturing Para definir los beneficios que se obtienen al implementar un modelo de gestión bajo el Lean Manufacturing, es necesario que el modelo lleve a las organizaciones que decidan incorporarlo, a que se mejoren diversos aspectos, que afectan las actividades en su operación diaria; algunos de estos beneficios son [Vollman, 2005]:  Reducción en el tiempo de manufactura.  Distancias más cortas entre los movimientos de los materiales.  Tiempos de alistamientos más reducidos.  Reducción de inventarios.  Mayor responsabilidad a las demandas del mercado.  Trabajadores más comprometidos en la resolución de problemas.  Reducción de los costos de calidad y desperdicios.  Mejoras en calidad.

22.3 Desarrollo de proveedores El término de desarrollo de proveedores se puede concebir desde distintas posturas epistemológicas dentro de las cuales se pueden destacar las siguientes para el siguiente autor.

(Novelo, 2002) Afirma, En este subcriterio se evalúan los métodos y sistemas que la organización utiliza para asegurar la calidad de los productos y servicios proporcionados por los proveedores para que desarrollen su propio sistema de calidad total para mejorar la calidad de los insumos. Incluyendo: 3

MUDA: Palabra japonesa cuyo significado es desperdicio

Se considera el programa de desarrollo de proveedores y distribuidores como: “apoya a las empresas a constituirse como proveedores de las grandes empresas del sector privado y público. El programa de Empresas integradoras promueve la asociación de las empresas micro, pequeñas y medianas (Mi Pymes) para facilitar su acceso a servicios comunes y generar economías de escala en actividades conjuntas de producción y comercialización”. (Moltimore & Barron, 2005) Una de las principales ventajas del desarrollo de proveedores señaladas por (Handfield, Krause, Scannell, & Monckza, 2006) afirman que “La mejora continua del desempeño de la cadena de abastecimiento puede lograrse a través de la implementación de una gestión integrada de la cadena a fin de maximizar las capacidades internas y externas de los socios”. Es importante mencionar que en cualquier organización, el área de compras ha cobrado un lugar estratégico en el esquema organizacional. De hecho (Humphreys, Williams R, & Goebel , 2008), señalan que en realidad es el personal del departamento de compras el área más adecuada para seleccionar proveedores y desarrollar relaciones de largo plazo con los socios de la cadena de abastecimiento, incluyendo la gestión de esas relaciones a fin de alcanzar ahorros de costos y mejoras de desempeño.

22.4 Propuesta metodológica para realizar el diagnóstico inicial de la empresa proveedora. En la Ilustración 15 se presentan las etapas sobre las cuales se estructura la metodología propuesta de este proyecto de investigación, con la intención de su posible aplicación en la empresa para el desarrollo de proveedores críticos.

Ilustración 15. Metodología para realizar el diagnóstico inicial de la empresa proveedora

22.4.1 Etapa I, Perfil e Identificación de la Empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Esta etapa comprende básicamente de dos fases principales que permiten poner en contexto la actual situación de la empresa y su operación. En cada una de estas fases se desarrollaran los siguientes elementos.



Contextualización de la empresa, donde la información básica se obtiene en la presentación general, mapa de procesos, sistema de calidad y aspectos productivos con lo que la empresa proveedora cuenta actualmente.



Por otra parte, referente a los aspectos productivos se representan de manera general donde se definen los elementos que perjudican la operación de la empresa en su objetivo principal y donde generan valor al cliente final, en este proyecto de investigación se resaltan criterios de localización, infraestructura, maquinaria y cadena de abastecimiento, lo que permite obtener un diagnostico detallado en las operaciones de la empresa.



Identificación de las familias de productos, donde la empresa lo ha catalogado, en base a las diversas operaciones que se requieren para la fabricación de tableros, donde finalmente se delimita el análisis a la línea de productos que la empresa considere como clave dentro del proceso actual.

22.4.2 Etapa II, Inspección y Diagnóstico de las Operaciones. Durante esta segunda etapa y de acuerdo a la propuesta en la ilustración 15, se propone un procedimiento puntual resumido en la Ilustración 16, de forma detallada en las actividades a realizar, principalmente la descripción que corresponde a la identificación de las necesidades, el diagrama del proceso, calcular el Takt time, el mapa de cadena de valor que se relacionan para la fabricación de la línea seleccionada de producción de tableros, además se incluye la información relacionada con los resultados de los procesos, los equipos y máquinas que los integran, con todo esto, se obtiene una visión general del proceso productivo en la fabricación de tableros. Para explicar la propuesta de manera eficiente se expone de acuerdo a lo siguiente.

Ilustraci贸n 16. Procedimiento para operaciones de la empresa proveedora

Fuente: Elaboraci贸n Propia

Diagnosticar

Analizar

las

23. Descripción del Sistema Productivo De acuerdo a la propuesta de investigan el modelo, se requiere describir la distribución del proceso productivo y sus características, igualmente relaciona las condiciones sobre las que opera cada proceso de manera general, con esto se pretende detectar las características básicas del sistema, a su vez, valida previamente la capacidad actual de la planta junto con otros aspectos tales como: la falta de estandarización, variación en los costos de producción, la tercerización de algunas actividades en varios procesos, estas modificaciones a los programas de producción establecidas y la falta de planeación en cuanto a mantenimiento afectan la operatividad normal de la empresa. Los colabores de la empresa proveedora se limitan a trabajar únicamente en la máquina asignada, solo en caso del proceso de punzonado donde pueden operar también la punzadora. Además cuando se presenta un flujo de producción de diferentes productos (de cualquier familia de productos) en volúmenes bajos (que van desde 50 unidades hasta 200 o que dependa de la referencia y la necesidad de la empresa cliente) no se evidencian máquinas especializadas, usándose máquinas de aproximadamente 20 años de utilidad y por ende no se ajustan a la necesidad de la producción por sus continuos paros por averías.

El flujo de materiales es diferente para cada área de trabajo, se pueden apreciar hasta 4 tipos de referencias y que están programados en el proceso. Además los stocks que se manejan durante el proceso son bastante altos, esto se debe a que las diferentes órdenes que están en ejecución deben esperan su continuación de acuerdo a la programación establecida.

El modelo de producción que utiliza la empresa proveedora está basado en órdenes de trabajo, es decir, en cada operación se identifican trabajos de diferentes características en su fabricación, sin embargo se hacen esfuerzos para desarrollar posibles rutas para cada orden de trabajo, como se observa en la Ilustración 17 a través de toda la planta, pero en varias ocasiones no es fácil llevar el control a causa de la continua variación en la planeación de fabricación de la familia de tableros, esto se refleja en los permanentes controles a cada estación de trabajo que se deben realizar, y esto ha llevado a que en varias ocasiones se tenga la necesidad de usar tiempo extra para cuando se requiera mayor capacidad para entregar a tiempo las ordenes de trabajo. 97

Ilustraci贸n 17. Orden de trabajo diario por producto.

Fuente: Elaboracion propia.

A continuación en la tabla 11, se presentan las características de un sistema Job Shop en contraste con la empresa proveedora.

Tabla 11. Características de un Sistema Job Shop

Producción de bajos volúmenes y La empresa proveedora para cada amplia variedad de diferentes referencia cuenta con una capacidad productos. de fabricar 6000 und hasta 6500, depende del tamaño del tablero, las características, y tiempo de entrega. Layout funcional

El proceso se encuentra distribuido en las siguientes operaciones: Corte, punzonado, doblez, soldadura, lavado, pintura y alistamiento.

Empleados operan en cada área y son Cada operación cuenta con personal especializados. no especializado y dedicado a una sola función. Uso de equipos de propósito general

Cada equipo tiene la capacidad de fabricación en cualquiera de las referencias.

Flujo de materiales

El uso de las materias primas son en su mayoría iguales para las diferentes referencias de tablero, a pesar de tener una planeación diferente.

Stock de trabajos en proceso

Principalmente en las operaciones de corte, soldadura y pintura donde se ha evidenciado altos niveles de producto en proceso.

Plazos de entrega dilatados

La empresa no tiene una estandarización y especialización en las operaciones, esto se debe a la continua modificación en la programación y planeación de las diferentes órdenes de trabajo, no se determinan las prioridades. Múltiples recorridos internos entre operaciones, ya que la distribución y ubicación de los equipos actual no es 99

eficaz. Flexibilidad

Aprovisionamiento Planificación control de la producción

En este aspecto posee una gran desventaja, por su maquinaria, equipo y personal, puesto que no se cumpla con la entrega oportuna. y La fabricación se ejecuta mediante orden de trabajo, ya que depende de la autorización del cliente, posteriormente se proyecta la cantidad de materia prima a utilizarse en la fabricación, en otras palabras se compra el material para la orden de trabajo. Se requieren horas extras con demasiada frecuencia en las operaciones de soldadura y pintura. En cuanto a los mantenimientos, se tiene flexibilidad en la operación de lavado, sin embargo las demás operaciones son críticas cuando la maquina o el equipo presenta fallos o averías, y esto genera retrasos en el proceso.

Tecnología de procesos

La maquinaria presente en todo el proceso es de un nivel tecnológico aceptable, con posibilidades de adquirir nuevos equipos. La capacidad se desbalancea repetidamente, ya que se hacen constantes cambios en la programación de las diferentes referencias de tableros, esto genera continuos cuellos de botella especialmente en las operaciones de soldadura y pintura.

Fuente. Elaboración Propia, a partir de la contribución de Miltenburg 1995.

100

El tiempo actual destinado por cada operación en la empresa proveedora es el siguiente: 

Corte:

Trabaja un turno de 11 horas/día, (660 min aproximadamente), se trabaja con 2 operarios, con paradas de 120 min/diarios, destinados para alimentación y en ocasiones para pausas activas. 

Punzonado

Operan dos turnos de 14 a 16 horas aproximadamente, con 4 operarios, con una disponibilidad de 3840 min/día, con periodos para alimentación de 240 min diarios. 

Doblez

Opera un turno de 8 horas/día, (480 min aproximadamente), con 2 operarios, disponibilidad de 960 min/día, con paradas de 120 min diarios para alimentación. 

Soldadura

Opera un turno de 8 horas/día, (480 min aproximadamente), con 2 operarios, disponibilidad de 960 min/día, con paradas de 120 min diarios para alimentación. 

Lavado

Opera un turno de 8 horas/día, (480 min aproximadamente), con 1 operario, disponibilidad de 480 min/día, con paradas de 60 min diarios para alimentación. 

Pintura

Opera un turno de 8 horas/día, (480 min aproximadamente), con 2 operarios, disponibilidad de 960 min/día, con paradas de 120 min diarios para alimentación. 101

La capacidad instalada que tiene actualmente el proveedor se estima por referencias establecidas por ellos mismos, también se considera que la operación actual está entre un 65 y 75%, esta medición se hace con respecto a la cantidad de máquinas con las que la empresa cuenta en el momento, siendo 16 unidades en total aunque existen equipos con altos retrasos tecnológicos. Una situación que se presenta frecuentemente, es el incremento de los costos, ya que la empresa proveedora no realiza procesos de actualización en la parte de estandarización de los productos ofrecidos y de los diferentes procesos que actúan en su fabricación, principalmente en las operaciones de pintura y lavado, ya que la empresa cuenta con la opción de maquilas para estos procesos, además no se cuenta con tarifas establecidas y los tiempos no se tienen definidos, igualmente los tiempos de alistamiento que requieren las máquinas son muy distintos, esto se debe a los retrasos que presentan las operaciones de corte y punzonado al inicio de todo el proceso. Las constantes modificaciones que se realizan al programa de producción, debido a las deficiencias en la gerencia que satisfagan la necesidad del cliente, y las constantes fluctuaciones de las operaciones, ya que como se ha mencionado anteriormente presenta variaciones en las referencias de productos y que no se tiene una especialización para lograrlos, lo que conlleva a que la empresa fabrique diferentes referencias de tableros de distribución de centros de carga. Otros problemas operativos que presenta la empresa proveedora son las labores de mantenimiento, luego que la empresa ha establecido algunas condiciones para la ejecución de determinadas actividades de mantenimiento, muchas veces no se cumplen, ya que no se cuenta con un plan de mantenimiento programado, esto genera que durante las operaciones se presenten fallos relacionados directamente con la disminución en la productividad, incremento en los costos de operación y calidad deficiente, se debe mencionar también los continuos mantenimientos correctivos específicamente en los equipos de corte y doblez, esto se debe a las averías por ruptura de piezas en dichos equipos, sumado a lo anterior el retraso de la operación debido a la modalidad de contratación mediante outsourcing, esto se debe a no tener personal debidamente calificado, de la misma manera el seguimiento proyectado de las actividades propuestas, estas causas llevan a que frecuentemente se presenten demasiados paros, averías y otros componentes relacionados con los mantenimientos correctivos. En la tabla 10, hace referencia a la maquinaria actual de la empresa.

102

Tabla 12. Maquinaria Actual de la Empresa

OPERACIÓN

MAQUINA

CANTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Cizalla VTQ CORTE Cizalla QVL Amada Pega 345 Amada Pega 345 Q PUNZONADO Amada Pega 344 Amada Pega 344 Q Frac 45 DOBLEZ Frac 60 FMM 2F SOLDADURA FMM 3F LAVADO Tanque LVD AMD VTQ PINTURA AMD QVL Compresores Fuente: Elaboracion propia

23.1 Determinación de la capacidad por máquina Para tal fin, se inicia con la velocidad teórica de cada máquina y el tiempo disponible por semana, además se identifica la capacidad del proceso productivo en cada una de las máquinas cuyo objetivo es obtener la capacidad aproximada total por semana, igualmente se describe los criterios que restringen la capacidad por proceso. En la ecuación (1) se establecen las variables más representativas para calcular la estimación de la capacidad.

(1) Dónde: Cp= Es la capacidad aproximada de la maquina/hora Vh= Es la velocidad de la maquina/hora Td= Es el tiempo disponible en cada máquina/ horas semana

103

Para cada proceso y máquina se tiene estipulado diferentes criterios de medición, ya que presentan diversas variables las cuales afectan el desempeño real, como por ejemplo el equipo Cizalla VTQ y QVL, ya que tiene diferentes capacidades para producir y que están sujetas a la plantilla para la operación de doblar la lámina, por el contrario es el caso de las plantillas de mayor tamaño (0.70x0.50 m) donde la capacidad del doblez está determinada por la velocidad del operario para realizar la acción, a mayor tamaño son menores los doblez que hay que hacer, además el desplazamiento es menor, caso contrario ya que a menor tamaño mayor desplazamiento por el tamaño de las plantillas.

Finalmente todas las actividades de programación y planeación se realizan a diario de acuerdo a las prioridades de las ordenes de trabajo de la más antigua por fecha a la más nueva, donde se define la carga para cada máquina, y teniendo en cuenta los requisitos del cliente.

23.2 Desarrollo de la idea general para el área de producción Para realizar esta etapa, se consideran algunas opciones en el estado existente del proceso, tales como el ideograma general de producción, diagramas analíticos, de tal manera que permita a la empresa proveedora su posible implementación a través de propuesta de investigación, que permita tener una visión completa de las operaciones requeridas para la producción de todas las referencias de tableros de distribución de centros de carga.

De acuerdo a lo descrito anteriormente, se desea desarrollar a través de un ideograma específico de producción mediante una representación gráfica y simbólica donde se pretende describir las operaciones para fabricar cualquier referencia de tableros; en la Ilustración 18 se describe una idea global al sistema de información para cualquiera de las referencias de tableros, en Ilustración 19, se describen las referencias y cantidades de un pedido de acuerdo a la orden de trabajo, desde ese momento se ejecuta el procedimiento, ya que inician desde la parte comercial, a partir de ese momento se crea una orden interna de producción, donde se proyecta principalmente las materias primas (lamina de aluminio), para solicitarlo al almacén, y poder iniciar las operaciones del proceso, posteriormente el material cortado y punzonado se distribuye a las operaciones doblez y soldadura, posteriormente se realiza el lavado luego se efectúa la 104

operación de pintura, finalmente se procede con el alistamiento para luego ser empacado en cajas y ser despachado al cliente.

Ilustración 18. Procedimiento de información para la cotización, adquisición, generación de pedido- Empresa Proveedora.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información del área de compras empresa proveedora. 105

Ilustraci贸n 19. Orden de trabajo diaria.

Fuente: A partir de la informaci贸n del departamento comercial Fuente: Elaboracion propia.

106

Ilustración 20. Idea general para el área de producción

Fuente: Elaboración Propia

23.3 Diseño del diagrama de recorrido Se pretende elaborar los diagramas de recorrido de acuerdo a la información obtenida en los diagramas de flujo, demostrando el trayecto que realiza día a día cada referencia de tableros, incluyendo la descripción al detalle para cada uno de los desplazamientos, movimientos y almacenamientos.

Para visualizar la distribución de los procesos y de recorrido se hace a través del diagrama de recorrido el cual permite ver de forma gráfica como se realizan los desplazamientos dentro de la planta donde se encuentran las máquinas, se ha 107

podido identificar que gran parte de la planta cuenta con bastantes áreas de almacenamiento, estibas en madera que están dispersadas alrededor de la planta, estas áreas deberían ser comunes para el flujo continuo de materiales y de personal.

La máquina utilizada para realizar el lavado, ocupa espacio donde se crean altos volúmenes considerables de stock de producto en proceso, por otra parte se pudo identificar las máquinas de pintura y de corte, en posiciones que no son funcionales frente variada operatividad y ejecución como procesos inicial y final, esto genera como resultado de la operación una interferencia especialmente en la facilidad de circular y transportar inadecuadamente.

Con respecto a las máquinas punzonadoras no son adaptables a los flujos de los trabajos, ya que el recorrido que realizan las diferentes referencias de tableros, entran y salen por la misma zona, esto dificulta el transporte y desplazamiento del personal, esto incurre en altos riesgos no solo de tipo laboral, sino en manipulación del producto en proceso.

El área utilizada para el almacenamiento de la materia prima, es un espacio limitado, reducido y cerrado, allí se ubica diferentes referencias, diferentes tamaños de láminas de aluminio, químicos para el proceso electrolítico, recubrimientos industriales entre otros.

Por último se ha identificado el área de reciclaje de producto defectuoso, no es un espacio adecuado, ya que esta no cuenta con controles para el acceso, esto permite que al estar abiertos una persona cualquiera puede acceder sin tener un sentido de ubicación y/o señalización para depositar los diferentes residuos de diversos materiales, para concluir se encuentra muy cerca al tablero de control de energía lo que genera un alto riesgo eléctrico. En la Ilustración 21 se presentan las áreas de operación, esperas, transportes y almacenamiento

108

Ilustraci贸n 21. Diagrama de recorrido Actual de la Planta

Fuente: Elaboracion propia. 109

23.4 Diseño de la matriz y diagrama de proceso Inicialmente, es indispensable contar con un análisis de ruta del proceso, para determinar el funcionamiento operativo del proceso. Esto ayuda a identificar las comparaciones de actividades de todo el proceso entre los diferentes productos, señalando las tareas que se realizan para las referencias de tableros. Lo anterior conlleva a establecer las actividades necesarias representadas de manera gráfica; adicionalmente a través de los diagramas de flujo y analíticos de proceso, se incluye la secuencia de las operaciones en cada etapa del proceso.

Para realizar una identificación de los requerimientos de las diferentes referencias que conforman la familia de productos de tableros, se requiere analizar el análisis de ruta del proceso propuesto en la Ilustración 22, esta herramienta permite identificar las similitudes de las actividades entre las diferentes referencias, también se quiere fijar el recorrido que utiliza cada producto y se realiza las posibles tareas que se requieren para su desarrollo.

Ilustración 22. Ruta de proceso, familia de tableros

Fuente: Elaboracion propia 110

Diagrama del proceso El diagrama de proceso permite ver de manera simbólica y gráfica donde representan todas las actividades que se requieren para realizar la producción de cualquier referencia de tableros de distribución, es por ello que en Ilustración 23, se analizan las diversas etapas de la producción, iniciando desde la operación de corte, donde se realiza las actividades que son combinadas entre manuales y de máquina, seguidamente el material cortado se traslada a cada una de las operaciones hasta la operación final y de acuerdo a las exigencias del cliente. Ilustración 23. Diagrama de flujo actual, empresa proveedora

Fuente: Información proveedora.

del

departamento

111

producción

empresa

En la ilustraci贸n 24, se presenta el diagrama de mantenimiento preventivo que actualmente tiene implementado la empresa proveedora donde se representa las operaciones que se requieren para la revisi贸n oportuna de las maquinas sin alterar el normal proceso de producci贸n.

Ilustraci贸n 24. Diagrama mantenimiento preventivo de equipos

112

Fuente: Elaboracion propia En la Ilustración 24 se representa el diagrama analítico actual que presenta la empresa en la ejecución de las operaciones con los respectivos tiempos promedio, estos corresponden al resultado de tableros fabricados en el año 2013.

Ilustración 25. Diagrama Actual de Proceso

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de producción

113

23.5 Cálculo de tiempo de ciclo y (Takt time) Para realizar este cálculo se toma el tiempo de la solicitud que espera el cliente o Takt time. Por consiguiente, a partir del requerimiento del cliente se establece el Takt time que se requiere para dicho pedido, lo cual significa que este es el tiempo que se necesita para producir una pieza y que satisfaga la demanda del cliente.

Las variables básicas para calcular el Takt Time se proponen para este proyecto de investigación, corresponden a (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010).

(2)

Dónde:  Ti : Tiempo del turno que corresponde al día de trabajo  TnP: Tiempo no productivo que equivale a tiempos de descanso y otros en los cuales se encuentra sin producir.  D: Disponibilidad de máquinas, que es el porcentaje en el cual se encuentra para su empleo.  Dc: Demanda del cliente cantidad de unidades que el cliente espera o solicita.  Dl: Días laborables del mes total de días que se realiza las operaciones productivas.  P: Porcentaje de scrap que corresponde a la proporción de material defectuoso que se presenta en el proceso.

Generalmente deben presentarse dos situaciones considerables:  

Los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del tiempo Takt time. Los puestos de trabajo deberán encontrarse equilibrados o balanceados.

Además para calcular el tiempo de ciclo y el total de tiempo transcurrido desde que inicia la operación hasta que termina, donde se obtiene la suma de todos los tiempos correspondientes a los ciclos individuales de las operaciones del proceso. 114

A partir de las necesidades de la empresa cliente en cuanto a los pedidos el takt time facilita obtener el resultado del tiempo en que un tablero debe fabricarse, esto con el fin generar satisfacción al cliente; para lograr la medida en el cálculo del takt time se toma la expresión (2) como base, se calcula para la familia de tableros por referencia, donde se obtiene la unidad de tiempo donde cualquier tablero de dicha familia debe ser fabricado. En la tabla 13, se presenta una síntesis de los datos totales, de la cantidad de tableros fabricados en un periodo determinado de análisis y los tiempos que se requieren en su transformación.

Tabla 13. Calculo Takt Time, producción de tableros, periodo julioseptiembre 2013. Variable

Unidad de medida

Criterio de medición

Demanda del cliente

27479

Unid/trim

Días de trabajo (turno/60 min)= 20 horas prom/día = 1200 min* 90 días trimestre.

108000

Min/trim

Días laborales del periodo = 26 días julio- 26 días agosto- 25 días septiempre

Días

49950

Min/trim

TnP Tiempos no productivos, (descanso, reuniones, aprox 300 min/día*90 días trimestre. D

Disponibilidad de las maquinas

15%

Porcentaje de merma

CALCULO TAKT TIME Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de producción.

El resultado anterior refleja un resultado donde cada 24 días el sistema de producción deberá estar preparado para producir en todos sus procesos una unidad de producto terminado, este tiempo es el que la empresa cliente esta sujetada para realizar la compra y que en muchos casos no se logra, este tiempo corresponde al promedio de unidades fabricadas durante el período de tiempo referenciado, en la tabla 14 se presenta un resumen de los tiempos del proceso. 115

Tabla 14. Cálculo de Takt Time por proceso para la fabricaion de tableros de distribucion de centros de carga.

Proceso

Takt Time en días

Variable de control

Corte

Promedio de láminas a cortar según referencia y cantidad

Punzonado

Promedio para realizar la cantidad de punzadas de acuerdo a las especificaciones dadas por el cliente

Troquelado

Promedio para realizar la operación de acuerdo a las medidas otorgadas por la empresa cliente

Doblez

Promedio para realizar los doblez en la lámina cortada

Soldadura

Promedio para soldar las piezas conforme a la referencia solicitada

Lavado

Promedio de lavado para toda la referencia, posteriormente dejar secar.

Pintura

Promedio para pintar y secar los tableros, esto en conjunto con el recubrimiento electrolítico.

Despacho

Promedio en realizar la entrega del despacho de acuerdo a la cantidad y referencias.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información del área de producción.

Se considera importante realizar una medición complementaria que consiste en la identificación de las acciones para cada proceso de la cadena de producción y que pueden afectar la fabricación de los tableros de la familia seleccionada, corresponde al tiempo de ciclo total, es decir el tiempo transcurrido debe coincidir con el tiempo que pasa desde el momento que el trabajador de la última operación del proceso se ocupa nuevamente de la misma tarea hasta que se repita nuevamente, esto corresponde a la suma de todos los tiempos de las diversas actividades que se ejecutan dentro del proceso.

Para finalizar podemos concluir que el tiempo de ciclo es mayor al takt time requerido por la empresa cliente, donde es necesario ajustarse para cumplir una 116

de las diversas condiciones que establece el enfoque Lean Manufacturing, para mejorar este tiempo se puede considerar por parte de la empresa proveedora la aplicación de las técnicas Lean Manufacturing para cumplirlo.

23.6 Esquema del mapa en la cadena de valor actual Dentro de una organización productiva debe considerarse el mapa de la cadena de valor actual, se considera una herramienta de las más importantes ya que permite definir el sistema productivo y los aspectos que se deben mejorar. Además esta herramienta es frecuentemente empleada en programas para el mejoramiento continuo el cual permite comprender y mejorar el flujo de información y material entre organizaciones. Existen múltiples ventajas que son obtenidas al momento de realizar el mapa de la cadena de valor y dentro de ellas están:      

La identificación del valor, como un conjunto de todas las actividades que son requeridas para un producto específico. La solución de los problemas (que va desde la producción hasta la entrega). Manejo de la información (desde la toma de pedidos hasta la entrega). Transformación del material (desde la materia prima hasta el producto terminado, es decir en las manos del cliente). Flujo que permita desarrollar los pasos que servirán para la creación del valor y que sean continuos. Sistema pull, permite que el cliente jale el producto de acuerdo a su necesidad.

Para realizar la elaboración del mapa, se aplica el modelo propuesto por (Cuatrecasas, Gestion Integral de la Calidad, 2010), desarrollado de la siguiente manera en tres fases:



En la primera fase se integran las actividades primarias, que son el flujo de información desde el cliente sobre el pedido generado hasta el proveedor para el suministro de materiales. 117



Segunda fase el flujo de los procesos y sus operaciones en la secuencia en que operan y como se transfieren los insumos necesarios en cada proceso para la elaboración del producto. Tercera fase en la que se identifica la evolución de los materiales, entre operaciones y su almacenamiento, llegando a identificar los tiempos en cada etapa.

A partir de la etapa anterior y partiendo de la información previamente analizada sobre los tiempos y procesos necesarios en cada uno, se presenta el mapa de cadena de valor actual de la empresa proveedora para las referencias de tableros de distribución de centros de carga. Este mapa se convierte en la situación inicial de partida para la empresa proveedora, de acuerdo con esto en la ilustración 25 se muestra el flujo de información, vinculada con la empresa cliente y con los proveedores, donde recibe toda la información vía electrónica sobre la orden de compra además se especifica la cantidad deseada, esto permite planear los diferentes materiales donde se transmite la información al proveedor a través del área de compras sobre las materia prima requerida.

Además se presenta el mapa de cadena de valor con el flujo de los procesos y sus diversas operaciones, la manera en que opera la secuencia y la forma de entrega del material, de la misma manera se presentan los datos que están relacionados a cada una de las operaciones del proceso como son: el tiempo de ciclo, tamaño de lote y numero de operarios.

Continuando con la descripción el mapa también presenta la manera en que los materiales evolucionan a lo largo de cada una de las operaciones, los sitios que están destinados para almacenar el material, esto permite identificar la cantidad de material en proceso, de la misma manera se presentan los tiempos correspondientes al tiempo que el material dura en cada fase del proceso y que permanece en estado de espera entre cada una de las operaciones, donde se ha determinado que el tiempo es superior frente al tiempo que el material está en proceso.

118

Como conclusión de esta etapa y de acuerdo a la Ilustración 25, donde presenta un resumen general de todos los componentes principales del mapa de cadena de valor actual para los tableros de distribución de centros de carga, se ha podido establecer que la empresa proveedora presenta un proceso lento, y que genera una afectación en las variables al momento de realizar cambios en el programa de producción, esto retrasa el proceso productivo, el lead time o tiempo de entrega es de 24 días, a su vez el tiempo de ciclo en promedio es de aproximadamente 27,4 días, este tiempo se ve afectado por los múltiples tiempos acumulados en cada operación debido a los por retrasos, se incluye también las esperas por los reproceso, acumulación de materia prima, esto se refleja principalmente en la operación de corte, ya que requiere de muchas actividades manuales, esto se asocia a la utilización de algunos equipos que presentan retrasos tecnológicos y a variables externas al proceso como por ejemplo el manejo de los tiempos con los maquiladores, esto genera que los tiempos de operación sean mayores, el cual ocasiona retrasos en la entrega final a la empresa cliente, o con múltiples reiteraciones de entregas parciales donde no cumple con el requerimiento realizado bajo la orden de compra.

119

Ilustraci贸n 26. Value Stream Mapping Actual, Empresa Proveedora

Fuente: Elaboracion Propia a partir de datos de producci贸n

120

24. ETAPA III - VALORACION DE LA EMPRESA PROVEEDORA FRENTE A LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING El objetivo fundamental de esta tercera etapa es dar a conocer el nivel que posee la empresa proveedora frente a una posible implementación en el desarrollo y preparación del enfoque Lean Manufacturing, para ello se establecen tres fases, que permitan obtener una visión general de la empresa.

Estas fases comprenden principalmente de:

24.1 Fase 1 Establecer una apreciación conceptual junto con la posible aplicación por parte de la empresa cliente a la empresa proveedora de los posibles elementos que estén relacionados a la herramienta Lean Manufacturing.

Inicialmente y como condición para diseñar la propuesta es establecer la capacidad que tiene actualmente la empresa proveedora sobre el acondicionamiento que permita desarrollar un posible avance en la implementación del enfoque Lean Manufacturing, es por ello que se recomienda precisar un modelo de evaluación, el cual permite referenciar algunas técnicas y principios del Lean Manufacturing, de acuerdo a lo anterior se presenta en la a partir de las metodologías presentadas en la tabla 14 que describe de forma teórica algunas de las técnicas expuestas para dicho desarrollo, además para desarrollar el modelo se pretende identificar los aspectos más comunes para la posible implementación de las diversas técnicas, ya que al momento de su posible aplicación de algunas de estas herramientas son prerrequisito de otras, a partir de ello se concretan de acuerdo a los resultados obtenidos en la etapa II, y que a criterio del investigador se propone su posible aplicación de forma que sea un proceso lógico el cual permita la introducción por parte de la empresa cliente un entorno de mejora por parte de la empresa proveedora.

121

Tabla 15. Modelos para implementar las técnicas Lean Manufacturing Autor

Modelos para implementar las técnicas Lean Manufacturing

(Feld, 2000) Recoge las diferentes técnicas en cinco elementos primarios, que representan la dimensión requerida para soportar un programa sólido de Lean Manufacturing y el despliegue de esos elementos en una organización. Estos elementos se complementan uno con otro, y son requeridos como apoyo de la exitosa implementación; y su aplicación se desarrolla bajo cinco fases, así: Fase 1: Flujo de manufactura: Se consideran los aspectos que direccionan los cambios físicos y el diseño de estándares que se implementan, entre las técnicas que se aplican están: evaluación de producto /cantidad (grupo de productos), mapeo del proceso, análisis de ruta (proceso, trabajo, volumen), estándar de trabajo, y el flujo de una pieza.

Fase 2: Organización: Este aspecto se concentra en identificar los roles y funciones de las personas, entrenamiento en nuevas formas de trabajar, y comunicación, para lo cual basa en: enfoque en el producto, equipos de trabajo multidisciplinarios, desarrollo de la matriz de habilidades, entrenamiento cruzado del personal, y diseño de planes de comunicación para la implementación. Fase 3: Control de proceso: Se dirige a monitorear, controlar, estabilizar y detectar alternativas para mejorar el proceso, algunas de la técnicas como: Mantenimiento Total Productivo, Poka-Yoke, SMED, Cinco Eses, mejoramiento continuo, control visual, son aplicadas en este paso. Fase 4: Métricas: Se direcciona a los aspectos visibles, basado en los resultados de rendimiento, objetivos de mejora, y el sistema de recompensas y reconocimiento al personal, para lo cual se apoya en indicadores como: tiempo de entrega, productividad, tiempo del proceso, espacio utilizado, distancia recorrida, entre otros. Fase 5: Logística: En este paso se definen las condiciones y reglas de operación así como los mecanismos para la planeación y control del flujo de material; este paso algunas de 122

técnicas que se implementan y que interactúan con las demás según el nivel de aplicación, son: planes de suministro, balanceo de cargas, alineación del cliente / proveedor, reglas de operación y Kanban.

(Black & Steve, 2003)

Definen diez pasos secuenciales para la implementación de las técnicas así: Fase 1: Reingeniería al sistema de manufactura. Fase 2: Reducción/eliminación del Setup. Fase 3: Integrar el control de calidad dentro del sistema. Fase 4: Integrar el mantenimiento preventivo dentro del sistema. Fase 5: Hacer nivelación, balanceo de las operaciones. Fase 6: Control de la producción. Fase 7: Reducir el trabajo en proceso. Fase 8: Integrar a los proveedores. Fase 9: Jidoka (automatización). Fase 10: Computación integrada a la manufactura. Las técnicas de Lean Manufacturing se pueden agrupan dentro de tres niveles ( o fases), que son: Fase 1: Demanda del cliente, entender las necesidades del cliente frente al producto o servicio, así como las características de calidad, tiempos de entrega y precio; en este primer nivel se aplican técnicas como: el mapa del proceso (Value Stream Mapping), determinación del tiempo esperado por el cliente, análisis ruta del proceso, entre otras.

(Villaseñor, 2007)

Fase 2: Flujo continuo, seguidamente al logro de estabilizar la demanda, se requiere trabajar en pro de construir un flujo, con el fin de asegurarse que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales en el tiempo que se necesita y en la cantidad correcta; técnicas como: Cinco Eses, Células de Manufactura, Trabajo estandarizado, Jidoka, Mantenimiento Productivo total, SMED, Kanban, Poka-Yoke, y Kaizen, son aplicadas. Fase 3: Nivelación, posterior a la definición de la demanda y la instalación del flujo en el proceso, se requiere nivelar o distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para cumplir la demanda; técnicas como: nivelación de carga.

(Cuatrecasas, El siguiente autor presenta una implementación de modo normal en las siguientes fases o etapas, dado que su 2010) aplicación se realiza de manera paulatina: 123

Fase 1: Identificar la situación actual por medio de la aplicación del mapa de flujo de valor, detectando y eliminando los desperdicios. Fase 2: Definición del flujo de actividades en el proceso y un flujo regular, acercándose al modo pull4 estableciendo el stock necesario, y determinando el takt time o tiempo esperado por el cliente. Fase 3: Mejora continua del flujo, para lo cual se aplican técnicas como: Kaizen, Jidoka, Poka-Yoke, Mantenimiento Productivo Total, SMED, y gestión de proveedores Fuente: Elaboración Propia

A través de los resultados previamente obtenidos al momento de realizar el diagnóstico, mediante el mapa de cadena de valor como fuente principal de información, se plantea a consideración las técnicas posibles que la empresa proveedora puede implementar, esta herramientas ofrecen un panorama claro y de fácil aplicación a la empresa proveedora, estas técnicas se pueden ejecutar de manera secuencial con la salvedad que deben ser de cumplimiento obligatorio en el preciso momento de iniciar el modelo de gestión Lean Manufacturing, ya que estas transforman de una manera respectivamente rápida la metodología de trabajo que tiene actualmente la empresa, es por ello que se propone las técnicas de: Cinco Eses, Trabajo Estandarizado, SMED y TPM, donde se pretende que a través de estas técnicas la empresa las considere como introductorias, de la misma manera estas podrán relacionarse con la técnica Kaizen donde extiende un nuevo modelo de mejora continua, ya que si la empresa la considera aplicar en su proceso de producción tendrá como objetivo desarrollar buenas prácticas ya que esta metodología a demostrado resultados evidentes de mejora que permiten aplicar a las demás áreas de la empresa.

Con la selección previa de las técnicas Lean Manufacturing propuestas y los compuestos que cada una de ellas desarrolla, se desea utilizar la herramienta Cuestionario de Evaluación Lean, esta tiene por objetivo determinar el nivel de disposición que la empresa tiene o que de cierta manera está establecida en el proceso de producción clave a evaluar y cuyos elementos están compuestas por:

124



Interpretación del enfoque Lean: A través de este aspecto se determina la apreciación de la empresa frente a los principios que establece Lean Manufacturing.



Cinco Eses: Hace una evaluación básica de los aspectos claves, lo que busca es mejorar las condiciones del área de trabajo.



Trabajo Estandarizado: Pretende determinar las normas de trabajo donde se especifiquen las instrucciones de trabajo y que se evidencien de manera gráfica y escrita, además deben presentar manera correcta de efectuar las actividades.



SMED: Lo que busca esta técnica es medir a la empresa para determinar el tipo de implementación que emplean en busca de reducir los tiempos de alistamiento.



TPM: Es la técnica que busca eliminar las 6 perdidas que son causales de para los equipos.



Mejora Continua: Facilita los aspectos que están relacionados a la instalación de las actividades que permitan una mejora permanente dentro de las políticas de la empresa.



Proceso de producción: Examina los aspectos correspondientes a las actividades del proceso productivo y el dinamismo con la que opera.

De acuerdo a los elementos que se tienen considerados para realizar el cuestionario de evaluación se elaboran diversas preguntas relacionadas donde se distribuyen de la siguiente manera:

125

Tabla 16 Elementos considerados para realizar el cuestionario de preguntas

Preguntas asociadas a los elementos Cantidad de preguntas Interpretación del enfoque Lean

Cinco Eses

Trabajo Estandarizado

SMED

TPM

Mejora Continua

Proceso de producción

Total preguntas

Fuente: Elaboración Propia, a partir del modelo propuesto por Strategos. Con las preguntas diseñadas se definen los criterios y/o rangos de valoración sobre los cuales se evalúan, es así como se establecen así: Tabla 17. Rangos de Valoración de acuerdo a los criterios de evaluación. Criterios de Evaluación

Rango de valoración

Condición es ineficaz el cual necesita un cambio inminente en la operación.

Entre 0% y 20%

La condición es ineficaz pero es conocida, se solicita el apoyo para iniciar la operación Lean.

Entre 21% y 40%

Se evidencian propuestas concretas de desarrollo para una posible implementación, de la misma manera se comprende el enfoque Lean, aunque se necesita reforzar los conceptos de manera eficiente.

Entre 41% y 60%

Se evidencia ejecución en los procedimientos y se cuenta con planes de seguimiento y verificación.

Entre 61% y 80%

Se demuestra mejoramiento continuo, las Entre 81% y 100% actividades son estructuradas, planeadas y organizadas. Fuente: Elaboracion propia a partir del modelo propuesto por Strategos 126

Para cada uno de los criterios se establece una valoración de 1 a 5, donde se aplica para pregunta, esta a su vez se totaliza y donde cada concepto otorga un puntaje clave, esto va a permitir contrastar con de acuerdo con lo que la empresa proveedora considere como relevante, finalmente se entrega el como resultado actual del porcentaje objetivo. Para concluir esta fase se verifica mediante un gráfico de radar la percepción y estado actual que la empresa proveedora considere como viable la posible implementación del enfoque Lean mediante las técnicas propuestas. En la tabla 18 se representa gráficamente el nivel de aplicación por parte de la empresa en cada uno de los criterios propuestos.

Tabla 18. Resultados de Evaluación Criterios Lean - Empresa Proveedora

Objetivo Comprensión del enfoque Lean Cinco Eses Trabajo Estandarizado SMED TPM Mejora Continua Proceso de Producción

No Preguntas

Puntaje Promedio por Objetivo objetivo

% Actual

Factor Objetivo

% Objetivo

0,478

9,6%

11%

65%

0,438

8,8%

13%

76%

0,571

11,4%

13%

76%

6 13

9 27

0,667 0,481

13,3% 9,6%

17% 15%

100% 88%

0,381

7,6%

15%

88%

0,345

6,9%

16%

94%

SUMA 100% MAX 17% Fuente: Elaboracion propia, a partir del modelo propuesto por Strategos

127

Ilustración 27. Diagrama de Radar, resultados frente a la percepción Lean Comprension del enfoque Lean 100,0% 80,0%

Proceso de Produccion 94%

65% Cinco Eses 76%

60,0% 40,0%

9,6% 20,0% 8,8% 6,9% 0,0%

7,6% Mejora Continua 88%

9,6%

Factor Objetivo

11,4% 13,3%

% Objetivo Trabajo Estandarizado 76%

TPM 88%

SMED 100%

Fuente: Elaboracion propia, a partir del modelo propuesto por Strategos

A partir de los resultados mostrados en las tablas anteriores, se demostró que el grado de importancia y la posible implementación de los elementos de las técnicas Lean Manufacturing, se ha podido determinar la necesidad para que la empresa proveedora se enfoque en el siguiente orden:

Tabla 19. Importancia de la necesidad frente al enfoque Lean Preguntas asociadas a los elementos

% de Importancia

SMED

13.3%

Trabajo Estandarizado

11.4%

TPM

9.6%

Interpretación del enfoque Lean

9.6%

5 Eses

8.8%

Mejora Continua

7.6%

Proceso de producción

6.9%

Fuente: Elaboracion propia 128

Para llegar a una posible ejecuci贸n de las t茅cnicas por parte de la empresa proveedora como el SMED, se requiere una preparaci贸n inicial de como por ejemplo las Cinco Eses, ya que a mi juicio considero que es la base principal para poder implementar las otras herramientas Lean.

129

Ilustraci贸n 28. Resultado de la valoraci贸n frente al enfoque Lean de acuerdo al cuestionario

130

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 1

131

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 2

132

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 3

133

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 4

134

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 5

135

Ilustraci贸n 18. Continuaci贸n 6

Fuente: Modelo de Strategos Consultants

136

24.2 Fase 2 Identificar las mudas en cada proceso

Para el desarrollo de esta fase se deben identificar de manera visual los múltiples desperdicios que se puedan encontrar durante el proceso de fabricación. De acuerdo a los aportes expuestos por (Gutierrez & Cuatrecasas, 2010), se inicia a partir de los siete desperdicios encontrados para cada uno de los procesos productivos y previamente identificados donde se agrupan los principales desperdicios. 

Se precisan los síntomas, las causas posibles y la afectación en el proceso.



Se realiza una tabla que permita resumir las variables críticas sobre el desperdicio encontrado.



Realizar un esquema para los diagramas de desperdicio, destacando como objetivo principal y de manera gráfica la identificación de los diversos desperdicios en el proceso productivo.

Lo expuesto anteriormente se fundamenta en el marco teórico y referencial, ya que Lean Manufacturing identifica y elimina principalmente siete desperdicios, estos son fuente de pérdidas en la competitividad y rentabilidad de las empresas; es por ello y de acuerdo a esta investigación se ha podido identificar los siguientes desperdicios en cada operación, descritos de la siguiente manera.

Tabla 20. Identificación de desperdicios, proceso fabricación actual de tableros.

TIPO DE DESPERDICIO

SINTOMAS

CAUSAS POSIBLES

OPERACIÓN AFECTADA

Sobreproducción: producir mucho o más pronto de lo que necesita el cliente

Se producen bastantes tableros de varias referencias con mucha anticipación. Las láminas cortadas se acumulan

Demasiado tiempo para poder adaptar la operación en la fabricación de una referencia. Cambios continuos en la

Soldadura, lavado y pintura, tiempos de entrega demasiado largos

137

generando aumento de inventario.

programación de la producción o de las actividades. Desbalance en el flujo de materiales.

Proceso Inadecuado o sobre procesamiento: Esfuerzos que no son requeridos por los clientes y que no agregan valor. Stocks: Mayor cantidad de partes y materiales que el mínimo requerido para atender los pedidos del cliente.

Se realizan procesos que no son requeridos por el la empresa cliente, afectando el costo directos del producto sin generar valor agregado. Cantidad excesiva de materia prima. Tiempos de ciclo muy extensos. Se Incumple con las fecha de entrega. Continuos reproceso por problemas de calidad. Mucho manejo y movimiento de de partes. Daños y excesivos por manejo. Largas distancias recorridas por las partes en proceso. Tiempos de ciclo extensos.

Diseño de planta inadecuada, mal diseño en las operaciones afectando el recorrido del proceso.

Transporte: Movimiento innecesario materiales gente.

Operaciones en secuencia que están separadas por mala distribución.

Movimientos: Movimiento innecesario de gente y materiales dentro

Continúa búsqueda de herramientas. Desplazamientos innecesarios de los operarios. 138

Doblez, ya que el área determinada para esta operación se realizan demasiadas pruebas

Posiblemente proveedores de lámina no son confiables en cuanto a la calidad de la misma.

Operación de corte, demasiados problemas de rebaba. Punzonado, las tolerancias no concuerdan con Pandeamiento de los planos. la lamina Lavado y pintura, demasiado transporte de tableros entre una operación y otra.

No hay control Todas las visual, mala operaciones del distribución de proceso. las celdas de trabajo. No hay

de un proceso.

Esperas: Tiempo desperdiciado (de máquinas o personas), debido a que durante ese tiempo no hubo actividades que le agregaran valor al producto.

repartición óptima de herramientas. Se evidencian operarios esperando el material. Operarios perdiendo tiempo mientras las máquinas producen. Extensos retrasos en la producción.

Mala ejecución en la producción al fabricar grandes lotes. Mala calidad de la materia prima por parte de los proveedores. Ineficiencia en el programa de mantenimiento. Tiempos excesivos de lavado y secado.

Principalmente afecta con la entrega oportuna de los despachos

Defectos de Operaciones con Falta de calidad: demasiado capacitación al Repetición o reproceso. Grandes personal, corrección de un inconformidades de maquinas con proceso. calidad, áreas de múltiples averías, control muy calidad de los grandes. materiales.

Las máquinas de la operación de corte y punzonado son susceptibles de presentar defectos de calidad.

Fuente: Elaboracion propia, a partir de Cuatrecasas 2010

Diagramas de desperdicio En la Ilustración 28, se muestra, los siete tipos de desperdicios después de la identificación, esto se realizó para comprender de manera eficiente cada uno de ellos, en la planta se evidencio principalmente los elevados e innecesarios transportes que a su vez alteran los tableros, de la misma manera los recorridos que realizan los operarios en sus mismas máquinas para para hacer diversos tipos de actividades que están asociadas a diferentes máquinas y a ciertas operaciones que debido a la falta de especialización de estas se hacen de manera manual y que son potenciales fuentes que generan problemas en la calidad el cual repercuten en pérdidas de tiempo, principalmente en la operación de pintura, donde el control y calidad de uno a uno de los tableros no se encuentran estandarizados, lo cual genera reproceso. 139

Ilustraci贸n 29. Diagrama de Desperdicios

Fuente: Elaboracion propia, a partir de Cuatrecasas 2010

140

24.3 Fase 3 Seguimiento de indicadores que corresponden a Para realizar un control y una comparación del actual estado frente al estado futuro, es necesario identificar los indicadores que sirvan para medir las mejoras propuestas de tipo cuantitativo, en términos de eficiencia en cuanto a las técnicas posibles para su implementación. Los indicadores a evaluar son: 

Eficiencia global de los equipos (OEE): Para calcular este indicador y que se debe hacer diariamente para todas las máquinas de y de uno de los procesos, donde se realiza un resumen mensual para cada máquina y para el proceso.

Para realizar este cálculo se aplica la expresión (1), la cual se conforma por tres índices denominados:  Índice de disponibilidad  Índice de eficiencia  Índice de calidad

Siendo el OEE el resultado de los tres.

Dónde, D= índice de disponibilidad E=índice de eficiencia C=índice de calidad

Seguidamente se expone uno a uno de los tres índices, iniciando con el de disponibilidad, para realizar el cálculo se determina a través de la relación entre el tiempo neto disponible tiempo neto de la operación. A continuación las expresiones (2), (2a) y (2b) muestran cada componente del índice de disponibilidad. 141

Dónde: D= Índice de disponibilidad To= Tiempo neto de operación Td=Tiempo neto disponible Tnp= Tiempo no programado de paro T= Tiempo teórico disponible Tp= Tiempo planeado de paro

De acuerdo a esto el tiempo neto de operación es igual a la diferencia entre el tiempo neto disponible menos los tiempos no programados de paro por diferentes causas como: esperas de material, alistamientos, averías, etc, y el tiempo neto disponible es la diferencia entre el tiempo teórico disponible menos el tiempo planeados de paro (descansos). Para calcular el índice de desempeño o eficiencia tenemos:

Dónde: E= Índice de eficiencia Tc= Tiempo de ciclo P= Producción Total 142

Td= Tiempo neto disponible Ct= Capacidad teórica Para terminar, el índice de calidad se calcula cuando se determina el número de tableros defectuosos y que son descontados de la producción total y se divide sobre la producción total.

Dónde: C= Índice de calidad P= Total producción Qd= Cantidad de tableros defectuosos Q= Cantidad de tableros óptimos y defectuosos.

La empresa proveedora posee los indicadores básicos que ayudan a identificar las diferenciaciones a nivel productivo sobre el conjunto de operaciones que desarrollan a diario, a partir de las expresiones 2, 3 y 4 se puede calcular el resultado general el cual se atribuye al indicador OEE, de acuerdo con esto se presentan los valores por maquina generados en el periodo de agosto a octubre de 2014. Tabla 21. Resumen de eficiencia por máquina, durante el periodo de julio a septiembre de 2013 Calculo del indicador de eficiencia global de los equipos (OEE) D= Disponibilidad

E= Eficiencia

C=Calidad

OEE=(D)*(E)*(C)

Cizalla LVD

77,53%

59%

99%

45,57%

Amada Pega 345

75,15%

48%

97%

35,08%

Frac

64,04%

70%

96%

42,83%

Octo 2

61,18

77%

96%

45,65%

ACL

76%

65%

95%

46,93%

Maquina

Fuente: Elaboracion propia, a partir de los datos del área de producción 143

De acuerdo a los resultados expuestos se puede evidenciar que los indicadores muestran un promedio de efectividad general de 43,21% este valor es muy bajo en relaciรณn a los estรกndares mundiales, ya que la efectividad ideal a nivel global es del 85%, con esto se puede concluir que durante la operaciรณn de corte o fraccionado donde presenta varias condiciones que no permite obtener mejores resultados y que estรกn relacionados a la verificaciรณn de tolerancias, rebabas, diagonales cortantes entre otros.

144

25. Conclusiones

Podemos concluir que el desempeño actual de la empresa proveedora, a nivel administrativo y operativo, es la base principal para establecer las condiciones que permitan detectar las gestiones de desempeño organizacional, ya que esto sin una administración eficiente puede afectar los niveles de competitividad que tiene actualmente la empresa, debido a la variabilidad de los procesos tanto comerciales como productivos, donde se ha podido establecer que las decisiones tomas por estos departamentos son las causas principales de la generación de los desperdicios que se refieren al enfoque Lean Manufacturing. La evaluación realizada a la empresa, permitió identificar que falta madurar la posible aplicación de las diferentes técnicas Lean Manufacturing, para ello fue indispensable calificar el grado en que la empresa estaría dispuesta a implementarlas como parte de la propuesta de esta investigación. Por otra parte es indispensable mejorar los niveles de producción en cuanto a la fabricación de tableros, esto se puede mejorar mediante el control y evaluación indicadores como la eficiencia global de las máquinas, mejorar los tiempos de alistamiento, controlar los desperdicios de materia, disminuir el inventario en cada operación del proceso. Finalmente la organización debe crear un ambiente que ayude a identificar, eliminar o minimice los diferentes elementos que comprenden los desperdicios evidenciados y que no solamente son generados en la parte operativa, sino también en la administrativa.

145

26. CAPITULO V. LEAN MANUFACTURING, HERRAMIENTAS PROPUESTAS PARA POSIBILITAR LA MEJORA DEL PROCESO.

26.1 Introducción A partir de lo expuesto en el capítulo II y de acuerdo al diagnóstico realizado en la empresa proveedora, se propone una posible aplicación de las técnicas Lean Manufacturing mediante el diseño de la metodología presentada en este estudio de investigación.

Como punto de partida tenemos principalmente el mapa de valor actual, a partir de ello se elabora la información que corresponde a la realidad inicial, esta se puede visualizar mediante los flujos de información de operaciones consolidada en la etapa III.

Con la información de los datos actuales obtenidos y con base al planteamiento del diseño del modelo se pretende que la empresa proveedora contemple posibilidad de implementar las herramientas Lean Manufacturing de manera paulatina y que sea adaptable a la realidad actual de la empresa con el objetivo de buscar las mejoras propuestas, y primordialmente obtener resultados casi inmediatos.

La empresa proveedora puede considerar que el éxito que alcance en la posible aplicación de las técnicas en este proceso de fabricación de tableros de distribución de centros de carga, podrá llevar a que sea un programa piloto para los demás procesos.

146

27. CINCO ESES

De acuerdo a lo expuesto en la ETAPA III (Valoración de la empresa proveedora frente a las herramientas Lean Manufacturing), a continuación se propone esta técnica de las Cinco Eses, cuyo objetivo sería inicialmente preparar unas etapas para su posible ejecución las cuales son: 27.1 Etapa 1 Planeación y Preparación: 

Difusión de la información por parte de la gerencia, con el propósito de contar con una plena convicción para iniciar dicho proceso además de los cambios y mejoras que se puedan generar, se debe tener en cuenta los recursos que se requieren para su posible implementación, a partir de dicha decisión se pretende que la empresa proveedora informe al personal sobre el compromiso, responsabilidad y sobre todo involucrarse, desde el primer momento hasta las diferentes etapas que se establezcan, para buscar la posible ejecución de manera efectiva y rápida.



Talleres para capacitar sobre Cinco Eses, estos talleres contienen aspectos primordiales dentro de esta técnica, el cual es la base que fundamenta el inicio de la apropiación para este tema; en la tabla 24 se propone el cuestionario a desarrollarse.



Talleres que permitan identificar desperdicios, es igual al del taller básico de conceptos de Cinco Eses, en este caso el taller para identificar los desperdicios expone una introducción permite reconocer los desperdicios en las diferentes operaciones, en la tabla 23 se propone un posible cuestionario.



Promover el trabajo en equipo, donde proponga las directrices al momento de la posible implementación, realizar la logística correspondiente a las acciones para mejorar, divulgar o mantener los avances de las Cinco Eses, para conformar este equipo de trabajo se necesita integrar personas de diferentes operaciones que a su vez posean un alto sentido de liderazgo, ser dinámico, con sentido de compromiso, actitud positiva que sea reflejada a las demás personas y que posean buenas habilidades de comunicación. 147



Con la información recolectada en el capítulo 3, se recomienda realizar un diagnóstico para validar el estado actual mediante una herramienta la cual permita revisar las condiciones requeridas para su posible aplicación en cada una de las Cinco Eses, es por ello que en la Ilustración 29, se representa un modelo de evaluación, esta permite verificar los elementos que están relacionados a cada una de las Cinco Eses, de la misma forma es recomendable gestionar mediante un video o registro fotográfico mostrando el estado actual de los equipos y del proceso completo.



Información del proyecto Cinco Eses, a través de las diferentes herramientas tales como: diseñar un slogan, publicación interna, carteleras, actualización de los planos de distribución el cual defina las áreas clave que permitan al equipo de trabajo establecer cuáles son los puntos de control, buscar una reserva de espacio para una cartelera informativa que muestre el antes y después del proceso.



Establecer una máquina piloto, que sirva como parte inicial al momento de la posible aplicación donde es un referente de selección de una de las máquinas de la operación de corte para iniciar con la posible implementación de las etapas 2 hasta la 6, donde en la práctica ordenada de cada uno de los diferentes pasos mostrara resultados satisfactorios.



Realizar un cronograma de actividades, desarrollo, tiempo y responsables para la posible elaboración del proyecto Cinco Eses, esto se debe revisar de forma periódica para ajustar las modificaciones en caso de ser necesario.

Para concluir, en la Ilustración 29, se muestra algunos ejemplos de mensajes que promueven como estrategia por parte de la gerencia una posible implementación de las Cinco Eses.

148

Ilustración 30. Elementos encontrados durante el proceso

Fuente: Elaboracion propia

Tabla 22. Cuestionario de capacitación sobre las 5S.

Temario de capacitación

Definición de 5 eses

Motivos y aporte en la aplicación de las 5 eses

Primer pilar, “separar”, importancia.

Segundo pilar, “orden”, Principios de localización, métodos de implantar el orden, importancia.

Tercer pilar “limpieza”, Manera de implementarla, identificar las causas de suciedad, (utilización del diagrama Ishikawa para establecer las causas).

Cuarto pilar “estandarización”, Importancia, determinar responsables, definición de criterios 5S.

Quinto pilar “Disciplina” Importancia, constancia.

Realizar un mapa para las 5S.

Exhibición de videos para aplicar las 5S.

Principios de la separación, definición,

Fuente: Elaboracion propia

149

Tabla 23. Taller de identificación de desperdicios a proponer.

Taller a desarrollar

Principios del Lean Manufacturing

Identificar y definir los siete desperdicios del proceso

Requerimientos para eliminar desperdicios

Los 7 principales desperdicios: Sobreproducción, esperas, transporte, movimientos, inventario, defectos, procesos innecesarios.

Búsqueda de desperdicio en la planta: planeación y programación mediante diagrama de espagueti.

Análisis de las maquinas del proceso, evaluando las tareas que agregan valor y las que no.

150

Ilustraci贸n 31. Formato de evaluaci贸n de las 5S

Fuente: Elaboracion propia 151

27.2 Etapa 2: Sieri (Seleccionar). Para iniciar con la segunda etapa, se propone la creación de un equipo de trabajo para las operaciones de corte y punzonado, el cual será interdisciplinario y será conformado por 2 operarios de, un líder de logística y un colaborador de servicios generales, ellos serán las personas asignadas para aplicar los criterios expuestos en el Ilustración 31, con el propósito de seleccionar, separar y reciclar los materiales del proceso, de acuerdo Ilustración 29.

Ilustración 32. Criterios de selección

Fuente: Elaboracion propia, de acuerdo a los aportes de Soconini 2008

152

Posterior a la selección se procede a identificar mediante el uso de la herramienta de control denominada como la “tarjeta roja” donde se enmarcan diferentes materiales tales como: laminas, soldadura, pintura entre otros, a partir de ahí se define la clase y razones para su retiro, con el fin de fijar el tratamiento para darle, en la Ilustración 32 y en la Ilustración 33, se muestra un modelo de la ficha para su aplicación.

Ilustración 33. Propuesta para la tarjeta roja ficha

Fuente: Arrieta 2011 153

Ilustración 34. Propuesta de marcación con la tarjeta roja para los elementos que no consideran útiles

Fuente: Elaboracion propia 27.3 Etapa 3: Seiton (Ordenar) Cuando se crea conciencia de separar y posteriormente ordenar, el equipo de trabajo debe establecer sitios cercanos a la máquina Cizalla para poder localizar los elementos o herramientas que se requieren para la operación, esta es la mejor manera como se debe delimitar el almacenamiento a punto de uso con el fin de reducir los movimientos innecesarios en la búsqueda de estas herramientas, además en este punto el equipo puede constituir las diferentes actividades que permitan ordenar los diversos elementos, se presenta en la Ilustración 34, por último en las Ilustraciones 35 y 36, se presentan las mejoras a realizar.

Ilustración 35. Reglas básicas para ordenar

Fuente: Rajadell 2010 154

Ilustración 36. Ordenar la herramienta en la operación de punzonado

Fuente: Elaboracion propia

Ilustración 37. Limpieza y aseo en el área cercana a la máquina.

Fuente: Elaboracion propia.

27.4 Etapa 4: Seiso (Limpiar): Esta actividad solo debe enfocarse en limpiar la suciedad, el polvo y basura de las máquinas incluyendo las áreas de trabajo relacionadas, en este aspecto el equipo debe contemplar como referencia una lista de chequeo, en la Ilustración 37, se presenta una propuesta para una posible modelo de aplicación para esta etapa, por último en la Ilustración 38, se muestra una forma frecuente para realizar limpieza a una máquina de corte. 155

Ilustraci贸n 38. Propuesta de una lista de chequeo, revisi贸n y limpieza.

Fuente: Elaboracion propia, a partir de la informaci贸n de mantenimiento.

156

Ilustración 39. Ejemplo para realizar las tareas de limpieza en los equipos de punzonado

Fuente: Elaboracion propia.

27.5 Etapa 5- Seiketsu (Estandarizar): Después de la posible aplicación de las etapas 2 a 4, se requiere conservar la limpieza a diario, es por ello que se deben crear condiciones que permitan un sostenimiento del ambiente y el área de trabajo ordenado, organizado, y sobretodo limpio, se debe diseñar una forma de estandarizar las actividades propuestas, además se debe considerar de manera importante una aplicación de estándares de colores para el área del equipo, esta propuesta se presenta en la tabla 24 y en la ilustración 39.

Tabla 24. Tabla de colores propuesta para estándares en la maquina punzonadoras. COLOR

AREA

Verde

Circulación

Rojo

Trabajo

Naranja

Desplazamiento

Azul

Descanso

Gris

Almacenamiento de herramientas

Fuente: Elaboracion propia

157

Ilustración 40. Propuesta gráfica, para hacer seguimiento a los resultados de las 5s mediante carteleras

Fuente: Rizzo, 2009 16.6 Etapa 6 Shitsuke (Disciplina). Siendo esta la última etapa de la propuesta para su posible aplicación, se convierte en una etapa de control, donde el equipo de trabajo, deberá establecer auditorías para controlar y realizar seguimiento donde se deberá verificar que las etapas anteriores sean cumplidas, de esta manera y mediante la implementación de ayudas visuales se puede controlar la ejecución del mismo, en la Ilustracion39 se muestra una propuesta gráfica que servirá para aportar a las rutinas diarias de información.

28. TRABAJO ESTANDARIZADO Es importante mencionar que toda operación debe ser documentada y en lo posible estandarizada con el fin de fabricar los tableros dentro del takt time y perfeccionando cada vez el tiempo de ciclo, es por ello que se propone la técnica de trabajo estandarizado para definir los lineamientos de trabajo que se requieren para realizar las operaciones de corte, punzonado, troquelado, doblez, soldadura y pintura en cualquiera de las máquinas del proceso, a partir de ello se determina los siguientes pasos que fijan el trabajo estandarizado y se representan a continuación:

158



Paso 1: Las referencias de la familia de tableros: caja VTQ 4, caja VTQ3, caja TQ SP 12, caja QOL 30, caja NTQT 430, caja NTQ 418, caja VTQ 8, bandeja NTQ T 412, caja QOL 2F, bandeja NTQ T 436, tal como se muestra en la Ilustración 22 (ruta del proceso), comprenden las diferentes áreas de la empresa, especialmente para la operación pintura ya que se requiere según la referencia de tablero programada se elaboren diferentes actividades implícitas actuales del proceso, así mismo en el diagrama de flujo del proceso tal y como se referencia la Ilustración 40 se puede identificar las tareas a realizar.

Ilustración 41. Actividades realizadas en la operación de pintura

Fuente: Elaboracion propia. 

Paso 2: La empresa debe tomar los tiempos requeridos para cada operación de la familia de tableros, a partir de ello se calcula el tiempo de ciclo promedio, en la Ilustración 41 se muestra una propuesta de formato para tomar los tiempos de cada operación, por otra parte en la tabla 42, se presenta un resumen con el tiempo promedio actual por días y por cada tarea, se enfatiza el tiempo que corresponde a la operación de punzonado, ya que esta es la que realmente agrega valor al tablero.

159

Ilustración 42. Formato propuesto, para resumir la capacidad por operación.

Fuente: Socconini, 2008

Ilustración 43. Resumen de tiempo promedio en días, operación de punzonado. Tiempo promedio/días

Tarea Alistamiento de la máquina

0,2

Encendido y operación de la máquina, graduación del sistema.

1,06

Manejo manual de la torreta para cambio de herramienta

0,6

Limpieza de memoria

0,1

Alistamientos externos e internos

1,01 160

Fuente: Elaboración propia. 

Paso 3: Se debe calcular la capacidad que requiere cada operación del proceso, la información es obtenida calculando el tiempo en días el cual es de 8 (VSM actual), para fabricar una sola referencia durante la operación de punzonado y de acuerdo a las tareas constituidas en el proceso, se representa cada una de estas el tiempo en promedio estándar manual y automático, es así como se puede calcular el tiempo que se necesita para realizar el cambio para cada secuencia de la operación, donde finalmente se puede obtener la capacidad neta de producción y en cada tarea se lleva el tiempo que está disponible en días y del proceso, lo descrito anteriormente puede determinar la capacidad del proceso para producir en el ritmo actual del Takt previamente establecido, es así como donde la posibilidad de que las tareas se pueden convertir en una restricción, de acuerdo con esto se propone el formato de la Ilustración 43, que hace referencia a la combinación de las actividades previamente estandarizadas para la operación de punzonado el cual permite establecer el procedimiento.

Ilustración 44. Propuesta de formato de combinación de operaciones.

Fuente: Elaboracion propia. 161

Fuente: Cuatrecasas, 2010. 

Pasos 4 al 6: En último lugar los pasos 4, 5 y 6 resumen como seria desarrollar una tabla donde combina operaciones que están estandarizadas y la posible secuencia que también seria estándar a partir de un modelo propuesto, además el formato se presenta el flujo para cada actividad del área y el procedimiento que se realiza para cada una de ellas, otro aspecto a considerar es la circulación que realiza cada operario alrededor de cada máquina, los tiempos requeridos en cada operación en desplazamiento, esto conlleva a establecer si el tiempo de ciclo llega a ser más largo que el takt time, el resultado de este análisis es la consideración de mejora en todas las actividades implícitas del proceso que permita alcanzar el takt time, es de beneficio para el proceso, estandarizar la hoja de trabajo en el área como modelo de referencia incentivando la mejora continua, esto logra convertir al operario en pieza fundamental del proceso.

Ilustración 45. Hoja de trabajo estandarizado

Fuente: Cuatrecasas, 2010. 162

29. SMED La técnica SMED permite a la empresa proveedora en la operación de corte, a separar las diversas actividades en el alistamiento para cada referencia, ya que en la industria metalmecánica el concepto “ desmonte o desmontaje, es el tiempo requerido para la maquina CIZALLA LVD en cambiar de una referencia a otra para su fabricación, a partir del momento en que una lámina es colocada en la entrada de la máquina, y a lo largo de todo el proceso hasta la operación de pintura, de acuerdo con esto se muestra de manera global como el alistamiento de las diferentes maquinas se convierte en la operación que no genera valor agregado al producto siendo las más improductiva, pero que al mismo tiempo se requiere, ya que lo convierte en un objetivo indispensable posibilitando la reducción de los múltiples desperdicios que se generan durante todo el proceso. De acuerdo a la anterior argumentación, la empresa proveedora puede emplear esta técnica para obtener tiempos promedios, calcularlos por cada operación al momento de realizar un cambio, estos se pueden tomar a partir de una muestra a la hora de fabricar un lote de la familia de tableros, en la Ilustración 46, se presenta un modelo de hoja de combinación de trabajos, con esta herramienta la empresa puede calcular la participación que requiere cada una de las operaciones dentro del tiempo total, con estos resultados se puede reconocer las operaciones que suponen que no agregan valor al tablero, en la tabla 25, se presenta un modelo con los tiempos promedios tomados durante una visita de inspección y que se representan en la Ilustración 45 de manera gráfica, que permite tener de primera medida una visión sobre el entorno de trabajo del proceso.

163

Tabla 25. Tiempos promedios por tareas de cambio PROPORCION DE TIEMPO 2% 2,40% 0,40% 22,80% 0,80% 1,20% 0,90% 0,90% 11,90% 1,40% 2,70% 0,70% 2,40% 37,70% 6,70% 3,40% 1,90%

OPERACIÓN DE CAMBIO Recepción de material Revisión de material Revisión cantidad programada Alistamiento de la maquina Tensión de poleas Ubicar material en la mesa de la maquina Ajuste del paso de la lamina Ajustar medidas Iniciar troquelado Preparar máquina para la segunda operación Ajustar la programación de medidas Revisión de tolerancias Control y calidad Iniciar lote de producción Mantenimiento y limpieza Diligenciar registros de producción Trasladar material a la operación siguiente

Fuente: Elaboracion propia.

Ilustración 46. Distribución porcentual de los tiempos por operación.

Fuente: Elaboracion propia 164

De acuerdo con esto se concluye que el 60.3% de las operaciones existentes del proceso de cambio no agregan valor al tablero, especialmente en la operación que requiere el alistamiento de la Cizalla, ya que arroja una participación del 22.7% del tiempo, se identifica que es la de mayor relevancia dentro de la toda la operación, seguido a esto la operación correspondiente a la limpieza y mantenimiento posterior a la terminación del trabajo requiere un tiempo el cual afecta al proceso, es por ello que en el diseño de este proyecto de investigación se propone analizar las actividades ejecutadas y que estén relacionadas a la operación para reestructurar su desarrollo.

Ilustración 47. Propuesta de formato para describir las tareas asignadas en el proceso.

Fuente: Elaboracion propia

165

Acto seguido es calcular el tiempo promedio por unidad, es importante conocerlo, ya que con este dato la empresa puede proveedora puede responder a la pregunta sobre el tiempo que se necesita para llevar a cabo una operación de cambio, evitando aspectos subjetivos planteados en el modelo AHP difuso donde el operario pueda referirse a repuestas tale como: probablemente, quizás depende, no es tan seguro, entre otros, esto conlleva a falencias y ambigüedades para determinar los tiempos de operación; a continuación se expone la ecuación (11).

Dónde: TU= Tiempo requerido por unidad C= Tiempo promedio de cambio TP= Tiempo promedio de fabricación por unidad N= Cantidad de unidades a fabricar De acuerdo a lo anterior y con la información obtenida permitió calcular el resultado de la tabla 26. Tabla 26. Tiempo por unidad para cada operación de cambio en promedio TU

14,8

2945,23

3919/2= 1959,5

285

Fuente: Elaboracion propia

De acuerdo a los resultados la tabla 26, podemos concluir que el tiempo promedio de cambio es de 14,8 minutos, este tiempo seria el ideal para que la empresa pueda realizar los ajustes del proceso para un tablero y a su vez el promedio es de 15 montajes para 180 tableros, ahora en caso de aumentar la cantidad de tableros, llevaría menos tiempo para cortar un tablero, de acuerdo a la ecuación 11, que planteada lo siguiente: al aumentar el valor de N, el tiempo por unidad se reduce, esto puede traer consecuencias como una presencia de flujo por lotes, además los desperdicios que están relacionados como: el aumento de los stocks, cuellos de botella en otros procesos, sobreproducción, y procesos de calidad. 166

En base a lo descrito anteriormente y describiendo las operaciones del proceso de fabricación, se requiere una disminución en los tiempos de cambio, esto genera el punto de partida para la posible aplicación por parte de la empresa proveedora de la técnica SMED, esta herramienta servirá para ajustar y para disminuir el tiempo de ciclo optimizando el máximo del tiempo disponible.

29.1 Diseño de las fases para proponer el SMED

29.1.1 Fase preliminar En esta fase se debe realizar un detallado para la operación de corte al momento de cambio tanto internas como externas, calculando cada uno de los tiempos promedios de duración, de acuerdo con los resultados obtenidos se debe realizar un plan complementario tales como, entrevistar a los trabajadores de la operación, observar las actividades de cambio para poderlos clasificar en los tiempos que la empresa aún no tiene estandarizado, para ser más exacto se presenta el siguiente esquema para detallar las actividades de acuerdo a la Ilustración 47. 29.1.2 Fase 1 Identificar las actividades tanto internas como externas para realizar los cambios en la operación de corte. Posteriormente se realiza la definición de las actividades del cambio en la operación de corte en conjunto con los promedios de los tiempos que se hayan obtenido, posteriormente se hace una clasificación de las actividades internas correspondientes a aquellas que se realizan con la Cizalla cuando no está en operación y las actividades externas que se realizan con la máquina cuando está en operación. La tabla 27 se presenta un ejemplo para la clasificación de las actividades internas y externas.

167

Ilustraci贸n 48. Identificaci贸n de actividades para la operaci贸n de corte.

Fuente: Elaboracion propia.

168

Tabla 27. Clasificación de actividades internas y externas.

Tarea

Actividades

Tiempo en minutos

Op. interna

Desenergizar la maquina (apagar).

0,10

Revisión y limpieza de partes eléctricas (motores, tableros, displays, etc.).

Revisar y correas.

tensionar

poleas

Verificar el estado de las empaquetaduras y sellos con el fin de detectar posibles fugas ya sean de aire o aceite, cambiando las que estén en mal estado Revisar el filo de las cuchillas y si es necesario cambiarlo.

Calibrar las medidas del tope para asegurar que este cortando paralelamente.

Verificar y corregir posibles fallas en la escuadra de la máquina.

Limpieza general con waype.

Se realiza la lubricación correspondiente engrasando los puntos de cada máquina, revisando nivel de aceite en la unidad hidráulica y llenando vaso dosificador en unidad de mantenimiento.

Realizar pruebas de corte con la persona responsable

Antes de encender la maquina verificar que no existen herramientas, piezas, laminas o Retales entre las cuchillas que puedan ocasionar daños en las mismas.

Verificar que la medida del tope coincida con la del visualizador.

Graduar el dial según el calibre de la máquina (LVD).

Fuente: Elaboracion propia.

169

Op. externa

X X

De acuerdo al total de las actividades internas se consideran que 8 actividades (identificadas con color verde) se realizan cuando la maquina se encuentra detenida el cual deben convertirse en actividades externas, sin embargo algunas de las otras actividades internas tales como: la revisión y limpieza de partes eléctricas, revisión y tensión de poleas y correas, revisión del filo de las cuchillas y si es necesario cambiarlo, estas actividades son necesarias realizarlas con la Cizalla detenida, debido a los parámetros de seguridad requeridos para el funcionamiento de la máquina, para este caso es necesario analizar el método que optimiza estas actividades obteniendo una reducción de tiempo.

29.1.3 Fase 2 Conversión de actividades internas en externas, Lo que se busca es que la gran mayoría de actividades correspondientes a la revisión, esperas, transporte, recepción, se haga como si fueran actividades externas, para ello es necesario crear un espacio para que en conjunto con los operarios para desarrollen posibles estrategias que apunten a.

Es necesaria la operación en el momento. ? Cuál es el fundamento de la operación. ? Se requiere para la máquina para ejecutar la actividad. ? Es viable la combinación de una actividad con otra simultáneamente. ?

En el diseño de esta investigación se propone de acuerdo a lo expuesto en la tabla 28, convertir las actividades internas en externas, para ello es necesario analizar el proceso y cada una de operaciones referenciadas en la tabla como: 1,2,3,5,6,7,9,11, mediante una lista de chequeo que permita especificar de manera notoria todo lo requerido en cada una de las operaciones, teniendo en cuenta los aspectos que se necesitan cambiar en cada una de ellas, estableciendo la mayor cantidad de actividades tanto internas como externas, a partir de ello se identifica la posibilidad de ser realizadas por un personal de soporte como un supervisor, un operario de otra área, el coordinador logístico, ya que algunas actividades pertenecen a la entrega, manejo documental y revisión del proceso, debido a esto el 9,5% que corresponde a 582 minutos o 9,7 horas que no agregan valor y que se deberían emplear en las diferentes operaciones real en la máquina.

170

De otra parte se requiere realizar un análisis para el caso puntual la tarea de calibración de las medidas del tope para asegurar que este cortando paralelamente, a través de una bitácora para hacerle seguimiento y describir las posibles causas que prolongan la operación de corte, además de esto se pueden buscar posibles actividades de mejora. Tabla 28. Conversión de actividades internas en externas. CONVERSION DE ACTIVIDADES ACTUALES A PROPUESTA DE MEJORA Actividad es

Tiempo en minutos

Op. interna

A Desenergizar la maquina (apagar).

0,10

Revisión y limpieza de partes (motores, tableros, B eléctricas displays, etc.

Calibrar las medidas del tope para F asegurar que este cortando paralelamente.

Verificar y corregir posibles fallas en la escuadra de la máquina.

Tarea

Revisar y correas.

tensionar

poleas

Verificar el estado de las empaquetaduras y sellos con el fin D de detectar posibles fugas ya sean de aire o aceite, cambiando las que estén en mal estado Revisar el filo de las cuchillas y si E es necesario cambiarlo.

H Limpieza general con waype.

Se realiza la lubricación correspondiente engrasando los puntos de cada máquina, revisando nivel de aceite en la unidad hidráulica y llenando vaso dosificador en unidad de mantenimiento. Realizar pruebas de corte con la persona responsable

Antes de encender la maquina verificar que no existen herramientas, piezas, laminas o K Retales entre las cuchillas que puedan ocasionar daños en las mismas.

171

Op. externa

Op. interna

Op. externa

Verificar que la medida del tope coincida con la del visualizador.

Graduar el dial según el calibre de la máquina (LVD).

X X

Fuente: Elaboracion propia.

29.1.4 Fase 3 Perfeccionar las actividades internas como externas. De acuerdo a los resultados que se obtengan en las fases 1 y 2, para el desarrollo de esta fase se debe generar un ambiente de mejora, es por eso que se presentan las siguientes alternativas.    

  

Estandarizar las actividades con el fin de evitar tiempos excesivos al momento de realizar ajustes como tensionar las correas y correas. Situar un juego de herramientas cercana a la máquina. Optimizar la planificación de la producción, es decir, evitar continuos cambios en la fabricación de tableros. Determinar tareas de alistamiento buscando un enfoque consecuente a la combinación de las actividades, además de los tiempos necesarios en cada una de ellas. Tener a disposición instrumentos más cercanos que le permitan al operario, realizar las tareas de medición. Constituir un esquema que permita identificar de manera visual el cómo se podrían realizar los ajustes de manera estandarizada. Reformar las condiciones actuales sobre los mantenimientos de las máquinas, de manera que se eviten los paros no programados como cuando se está verificando la medida del tope que coincida con la del visualizador en plena producción.

30. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

De acuerdo a lo expuesto en el capítulo III frente a las etapa de la determinación de la capacidad por máquina, se propone dentro del diseño de la propuesta de investigación el desarrollo de la herramienta TPM, se presenta cada una de las etapas las cuales permitirán a la empresa establecer una cultura y un enfoque direccionada especialmente al mantenimiento de tipo preventivo, de acuerdo con esto se debe tomar como primera medida a una de las máquinas, para que a 172

partir de esta la empresa la pueda evaluar y con los resultados obtenidos posibilite la implementación sucesiva en las demás maquinas del proceso con los pasos propuestos. 30.1 Paso 1 Preparación: Como punto de partida la gerencia debe estar comprometida en el momento de la posible aplicación de la técnica TPM, ya que desde el organismo más alto jerárquicamente debe reflejar la motivación y concientización, además de comprender las posibles interrupciones innecesarias durante el flujo de trabajo, se debe definir la máquina piloto, donde esta permita obtener resultados de los paros por diversos problemas relacionados con el mantenimiento y que se reflejan a los numerosos correctivos realizados, de la misma forma las revisiones del indicador de eficiencia de la maquina donde se presentaron los resultados más bajos del período agosto-octubre de 2014, se debe realizar talleres de capacitación abarcando los conceptos TPM donde se muestran los elementos y beneficios de un programa de mantenimiento, es importante conformar un equipo que fomente el TPM, establecer diferentes objetivos y alcance del trabajo, en la tabla 29 se propone un alternativa de temario para realizar en el taller de mantenimiento.

Tabla 29. Propuesta de temario para capacitación al personal en TPM.

No Temario 1 Introducción al TPM, Cero defectos, accidentes y pérdidas 2 Origen, objetivos, beneficios, productividad 3 Pilares 4 Métodos de eliminación de averías 5 Implementación Fuente: Elaboracion propia. 30.2 Paso 2 Introducción En esta paso la gerencia debe promocionar el lanzamiento del proyecto TPM, lo que se busca es fomentar la colaboración y compromiso de todo el personal a la figura de trabajo del TPM, para ello se necesita desarrollar boletines informativos, además se requiere a los operarios dentro de las reuniones de la operación de corte, ya que a partir de esta operación se debe estructurar la manera de estandarizar los procedimientos y materiales de mantenimiento, así mismo la 173

capacitación de su posible aplicación, enfatizando en identificar y localizar los elementos necesarios para realizar el mantenimiento en la cizalla.

30.3 Paso 3 Ejecución: Para este paso, la primera labor a desarrollar es realización de capacitaciones técnicas y en lo posible especializadas a los operarios sobre los criterios esenciales para el mantenimiento de la máquina Cizalla LVD, en la Tabla 30, se propone el posible temario de capacitación, seguido a esto se requiere analizar y buscar la manera de eliminar las posibles causas de los seis grandes desperdicios, de manera que sirva como estructura general y que permita apuntar una mejora u optimización de los indicadores de eficiencia global de la máquina. Tabla 30. Temario propuesto para realizar capacitación especializada a los operarios. No Temario 1 Uso y cuidado del equipo 2 Tipos de lubricantes, puntos críticos, lubricación 3 Manejo de cuchillas 4 Programa de mantenimiento y graduación del equipo 5 Sistema eléctrico: tableros, display. 6 Técnicas para la resolución de problemas 7 Mantenimiento mecánico 8 Cambio de empaques y empaquetaduras 9 Medición del visualizador Fuente: Elaboracion propia.

Para el desarrollar el programa de mantenimiento autónomo se concede al operario de corte cierta libertad para que sea el encargado del cuidado del equipo efectuando chequeos diarios, realizar la lubricación correspondiente, cambiar las cuchillas, detectar con anticipación las anomalías, tareas básicas para el mantenimiento correctivo, todo lo mencionado anteriormente debe ir complementado con las tareas de limpieza y orden de acuerdo a la propuesta presentada sobre las 5 eses, en la Ilustración 48, se presenta el procedimiento para desarrollar el mantenimiento autónomo del equipo.

174

Ilustración 49. autónomo.

Pasos

propuestos

para

realizar el mantenimiento

Fuente: Cuatrecasas, 2010. Para complementar este paso del mantenimiento se requiere que sea de manera organizada, es decir de manera que se conserven todos los elementos que se requieren para que las labores de mantenimiento sean ejecutadas de acuerdo a los lineamientos establecidos, salvaguardar evidencias escritas como listas de chequeo, informes entre otras.

30.4 Paso 4 Fortalecimiento Se debe establecer a la programación del mantenimiento la definición a lista de chequeo sobre las labores de mantenimiento y limpieza diaria y semanal propuesta en la Ilustración 49 y mensual según la Ilustración 50, de la misma manera se debe reportar los daños o averías presentados mediante un formato que permita realizar la trazabilidad del problema y la manera de cómo solucionarlo, la Ilustración 51, se muestra un formato para su posible modelo de aplicación, esto permite realizar una revisión detallada al programa de mantenimiento. De otra parte es necesario considerar la revisión periódica para realizar ajustes de tensión de poleas y correas, cambio de empaquetaduras y sellos evitando fugas de aire o aceite y por último la inspección visual para verificar el deterioro 175

del filo de las cuchillas, estos resultados deben ser registrados en un informe sobre el mantenimiento de los accesorios del equipo, lo anterior relacionado a las tareas normales de mantenimiento preventivo a realizar, y las cuales se referencian en el manual de operaciรณn de la mรกquina, algunas se referencian la tabla 31.

Ilustraciรณn 50. Propuesta de lista de chequeo para verificaciรณn de limpieza y revisiรณn.

Fuente: Elaboracion propia. 176

Ilustraci贸n 51. Propuesta lista de chequeo para realizar el mantenimiento mensual.

Fuente: Elaboracion propia.

177

Ilustración 52. Propuesta de formato para el reporte de daños o averías.

Fuente: Elaboracion propia.

178

Tabla 31. Propuesta de tareas sugeridas para realizar mantenimiento preventivo. Mecánico de Mantenimiento. a. Desenergizar la maquina (apagarla). b. Quitar puertas móviles. c. Realizar limpieza general de la parte eléctrica (tarjetas, ventiladores, pantallas, etc.). d. Limpiar unidad hidráulica y verificar nivel de aceite. e. Sincronizar y ajustar la torreta. f. Verificar el centrado de las estaciones y corregir las que sean necesarias. g. Alinear pinzas con respecto al punto cero, corrigiendo cualquier desfase que se pueda encontrar al mismo tiempo se verifica al ajuste de toda la tornillería incluyendo pastillas y tornillo de sujeción de la pinza. h. Revisión del estado de los servomotores constatando el desgaste de las escobillas y nivel de aceite de las cajas reductoras. i. Limpieza general de la máquina, retirando los excesos de grasa usada esto se lleva a cabo con waype y aire. j. Lubricación de la maquina aplicando grasa en los puntos señalados, llenar el vaso dosificador de la unidad de mantenimiento. k. Realizar prueba de funcionamiento en presencia de la persona responsable. Operario de Máquina. a. Limpieza general a estaciones de trabajo. b. Aplicar aceite a ejes, guías, tornillos sin fin y rieles de pinza. c. Revisar presión del martillo. d. Revisar nivel de aceite en los servomotores. e. Accionar el botón de lubricación para engrase de la levas por tres veces esperando que la bomba se detenga. f. Abrir registros lentamente. g. Revisar drenaje de filtros. h. Limpiar con disolvente y aplicar aceite a punzones y matrices antes de su instalación. i. Revisar orientación de la herramienta para evitar posibles daños. j. Revisar que el ventilador de la CPU no tenga piezas y/o elementos que obstruyan su función.

Fuente: Elaboracion propia.

179

30.5 Etapa 5 Seguimiento a la mejora del objetivo principal del TPM Lo esencial de la herramienta TPM es maximizar en lo posible la efectividad en la productividad, para cumplir con esto es necesario realizar una revisión del indicador OEE en su comportamiento y de las seis grandes pérdidas relacionadas a este, de acuerdo con esto la máquina seleccionada la cual obtuvo el menor indicador de eficiencia efectuado en el período comprendido entre agosto-octubre 2014 corresponde a la maquina Amada Pega con un nivel del 38%, para una empresa de este sector es considerada como inaceptable, ya que genera pérdidas tanto económicas como de competitividad.

De acuerdo a lo anterior se presenta en la Ilustración 52, algunos criterios en relación a las seis grandes pérdidas donde se detectó que por su falta de conocimiento por parte de la empresa proveedora se convirtieron en las principales causas de ineficacia y pérdidas presentadas, en base a ello y de acuerdo a la propuesta del diseño se proponen varios elementos que permiten un incremento del OEE, donde la empresa podrá simular su posible aplicación para proyectar la curva de ascenso.

180

Ilustración 53. Tiempos relacionados frente a las seis grandes pérdidas.

Fuente: Elaboracion propia. Para logar el incremento del OEE se propone hacer frente a: 

Tiempo operativo: Reducción de paradas, por ejemplo disminuir el tiempo durante las actividades de mantenimiento preventivo, ya que se ha podido evidenciar un estimado de 3 horas diarias de lunes a jueves, esto equivale a 720 minutos, para poder lograr una reducción de este tiempo en cuanto arreglos, se realiza de acuerdo al diseño de la propuesta mediante la aplicación metodológica de la herramienta SMED, según los cálculos este tiempo se podrá reducir a 687 minutos aproximadamente, esto permite aumentar el tiempo fabricación.



Rendimiento neto: Ajustar el equipo y realizar la programación necesaria al momento de realizar cortes de diferentes referencias de tableros, elevar la cantidad de láminas cortadas, incrementar la velocidad del equipo, y aumentar la fabricación por hora aproximadamente en un 16%, se podrá fabricar más tableros de manera que sean facturables. 181



Calidad: Lograr una reducción de los desperdicios en todos los aspectos fundamentalmente en los errores generados a partir de los reproceso, así mismo reducir la cantidad de material programado para realizar los ajustes del equipo, conseguir una reducción entre un 9 y 11%, permitirá fabricar más tableros de manera que sean facturables.

31. MAPA DE VALOR FUTURO De acuerdo con el esquema del mapa en la cadena de valor actual que tiene la empresa proveedora, el mapa de valor futuro es una de las posibles soluciones en lo referente al proceso de fabricación de la familia de tableros, ya que permite tomar en cuenta las posibles perfecciones a incorporar al proceso, a partir del mapa de valor actual y en caso que la empresa proveedora permita la aplicación de las técnicas de Lean Manufacturing propuestas, se puede obtener la base que permite identificar las posibles mejoras, de acuerdo con esto al contar con sitios de trabajo más limpio, estandarización en las operaciones en lo que referente a las etapas necesarias para fabricar un tablero, ajustar las diferentes operaciones tanto internas como externas, establecer las actividades de forma organizada de tal manera que permita una aplicación de las diferentes actividades de mantenimiento, injerencia de los operarios frente al autocontrol, esta acciones permiten dar inicio a la construcción de una nueva metodología de trabajo.

182

En la Ilustración 53, se expone que la empresa presenta las mismas actividades en sus operaciones, sin embargo y de acuerdo al diseño de la propuesta de esta investigación en la búsqueda de oportunidades de mejora al proceso de fabricación de tableros como, eliminación o disminución de las actividades presentes y que no agregan valor al producto, aumentar la confianza del equipo, áreas de trabajo limpias y ordenadas, son factores clave ejecutar. De acuerdo a lo expuesto anteriormente y como parte de los resultados medibles se presenta la viabilidad de VSM futuro de acuerdo a la propuesta presentada, donde encontramos: 

Evolución de las actividades tanto internas como externas mediante la técnica SMED, puesto que en la posible implementación el incremento de la disponibilidad de la máquina en cuanto a la operación de corte seria de un 17% adicional pasando de 3 días a 0,5 días.



Disminución del tiempo en todas las actividades de alistamiento en un 38% al pasar de 1377 minutos a 1064, este tiempo se traslada a la operación de corte aumentando el tiempo de ejecución para realizar el corte de las láminas.



Aumento en la flexibilidad del proceso



Disminución en el tiempo de ciclo para todo el proceso de 24 a 12 días, esta reducción es medible por las actividades desarrolladas a través de la técnica del SMED, organización de los diferentes puestos de trabajo y las tareas de mantenimiento preventivo efectuadas con el personal de mantenimiento.



Reducción del Takt Time del proceso, 24 días frente los 12 días que pueden ser obtenidos con las mejoras planteadas en el diseño de la propuesta.



Finalmente como parte de estos resultados se puede deducir que la reducción de los tiempos anteriormente mencionados, permite que el tiempo de entrega al cliente sea menor, esto sería un indicador de mejora en cuanto a la satisfacción del cliente ya que este es un factor determinante de acuerdo a lo expuesto en el planteamiento del problema. 183

Ilustraci贸n 54. Mapa de valor futuro, de acuerdo a la propuesta de investigaci贸n.

Fuente: Elaboracion propia

184

32. KAIZEN Continuando con el diseño de la propuesta la herramienta Kaizen está enfocada a la mejora continua, y orientada a las personas, esta técnica permite una retroalimentación de los resultados de mejora de acuerdo a la valoración de la empresa expuesta en el capítulo III, para ello se plantean los pasos necesarios para su desarrollo y de acuerdo a la metodología planteada en la Ilustración 54, donde se propone la posible aplicación de esta técnica bajo la extensión del evento Kaizen, se muestran los resultados relacionados a los problemas de calidad presentados en la operación de pintura.

Ilustración 55. Propuesta para iniciar el evento Kaizen.

Fuente: 1. Elaboracion propia a partir de los aportes de Cuatrecasas, 2010.

185

32.1 Preparación del evento Kaizen 32.2. Presentar la iniciativa Para la preparación del evento Kaizen, se requiere referenciar una de las máquinas de esta operación (AMD VTQ), para ello se aplicarán las actividades propuestas de acuerdo al procedimiento de la Ilustración 54. 

Objetivo: Minimizar los problemas de calidad que se reportan a diario y que están principalmente asociados a la operación de pintura, de acuerdo a los resultados obtenidos durante el período de estudio comprendido agostooctubre de 2014, estos problemas corresponde a tres tipos de inconformidades como: fraccionado, ausencia de pintura, sobre espesor de pintura y decoloración de la pintura, los cuales se priorizan y se evalúa el de mayor impacto, mediante un análisis de Pareto se ha podido comprobar que el principal problema pertenece a la fraccionado, esto representa un 43,88% sobre el total de órdenes procesadas, este es el problema de mayor peso en cuanto a calidad, lo anterior se expone en la tabla 32.

Tabla 32. Análisis de los principales defectos de calidad, período agostooctubre 2014.

TIPO DE DEFECTO Angulo de dobles Ausencia de pintura Caída dentro del horno Contaminación de Pintura Fraccionado Golpeada Rebaba Repujados sueltos Rotura de material Sobre espesor de pintura Total general

Suma de Total Composición CANT acumulado porcentual DEFECTUOSA 168 168 6,83% 729 897 29,62% 73 970 2,97% 38 1008 1,54% 1080 2088 43,88% 29 2117 1,18% 41 2158 1,67% 50 2208 2,03% 252 2460 10,24% 1 2461 0,04% 2461 100%

Fuente: Elaboracion propia. 186

Porcentaje acumulado 6,83% 36,45% 39,42% 40,96% 84,85% 86,03% 87,69% 89,72% 99,96% 100,00% -

Ilustración 56. Análisis grafico sobre el comportamiento de los problemas de calidad.

CANTIDAD DEFECTUOSA 1.200,00

1080

1.000,00 729

800,00 600,00 400,00 200,00

168

252 73

0,00

Fuente: Elaboracion propia. 

Definir el equipo de trabajo: Se propone conformar el grupo de trabajo con las siguientes personas: supervisor de calidad, jefe de producción, operario especialista, dos operarios del equipo, se considera como supervisor al operario especialista y al jefe de producción.



Programar reuniones de la gerencia donde se pretenda buscar la manera de comprometer al personal en la posible implementación del evento Kaizen, teniendo como base la apropiación de recursos para su ejecución.



Procedimiento del evento Kaizen, se concreta un desarrollo para el evento en un tiempo máximo de dos semanas, donde se fabriquen productos de la familia de tableros, para ello se deben considerar poseer elementos gráficos, registro fotográfico, videos, diagramas y descripciones de las operaciones que se efectúen, para posteriormente analizar los datos.

187

32.3 Implementación del evento Kaizen En esta parte grupo de trabajo debe generar reuniones no mayores a 30 minutos, para determinar a través de la revisión del estado actual, la información obtenida, la observación y actuación, lo que se pretende es generar una lluvia de ideas que permitan optimizar las posibles operaciones del proceso, y la manera de cómo solucionar los diferentes problemas de calidad debido a la diferencia en la tonalidad, lo que se busca es una reducción de los problemas actuales de las diferentes órdenes en 50% como mínimo, en las Ilustraciones 56 y 57, se propone una matriz para el control, planeación, puesta en marcha y control de los criterios de mayor relevancia en el problema de variación de la tonalidad en la pintura.

Ilustración 57. Propuesta de matriz para tomar acciones para el evento Kaizen, en la operación de pintura.

Fuente: Elaboracion propia, a partir de los aportes de Cuatrecasas, 2010.

188

Ilustración 58. Propuesta de matriz para tomar los datos según la Norma ISO 2309.

Tipo de pintura

Textura o acabado

RAL/ Apariencia

LIE micras

LSE micras

X Micras

Epóxica

Micro texturizado

9002

Epoxipoliester

Texturizado

9002, 9010

100

Epoxipoliester

Textura Media

7032, 7044, 7035, 9003, 7016, 7037, 7042

110

Epoxipoliester

Liso

ANSI 61, MABE 199ª, Azul traslucido, 7037

Epoxipoliester

Gofrado

Negro 22106 (Busbar)

150

120

Poliéster

Texturizado

9002

110

Poliéster

Liso

ANSI 61, 7037, 9003, 7032

100

Epoxy Rico en Zinc

Liso

Gris

Bicapa rico en Zn

Permapint+Po liester liso.

7032, 9003,

115

170

142.5

Fuente: Elaboracion propia.

32.4 Seguimiento del evento Kaizen De acuerdo a la propuesta del diseño los resultados obtenidos deben consignarse en la Ilustración 56, las acciones de mejora planteadas, además se requieren consolidar los resultados y verificar la trazabilidad de estas, cuyo propósito es mantener los resultados obtenidos y además se requiere la evaluación de posibles acciones de mayor tiempo, por lo tanto se recomienda utilizar una matriz establecida en la Ilustración 57, para realizar el seguimiento a los resultados de acuerdo a la Norma ISO 2309.

189

33. Conclusiones Durante la identificación realizada y en base a la actividad que realiza la empresa, dentro de sus aspectos principales y desde el punto de vista productivo, se ha podido concluir dentro del entorno de su operatividad, las variables principales de su funcionamiento, por otra parte, se identificaron las operaciones e interacción entre ellos, de la misma manera las condiciones que actualmente tiene establecida la empresa de manera general en cuanto a los aspectos de calidad, esto conlleva a la definición de la operatividad de la empresa enmarcado dentro de un modelo sistemático, el cual requiere que todas las áreas cumplan con el objetivo general de fabricar tableros de distribución de centros de carga. El criterio, tiempo de espera por parte del cliente, es la base para iniciar el punto de partida, mediante el diseño de la propuesta se pueda establecer con la posibilidad de implementar por parte de la empresa proveedora las mejoras a las operaciones, y a todo el proceso como tal, ya que al compararla con el tiempo de ciclo actual, se obtiene mudas importantes lo que genera afectación en los niveles de fabricación de la familia de tableros, esto refleja un tiempo de ciclo total, segregado en cada operación, donde se ha podido detectar importantes variaciones que al momento de esquematizarlas mediante el mapa de cadena de valor, se logró identificar el lead time para una fabricación promedio, muy superior con respecto a la necesidad de la empresa cliente. La ruta del proceso de las referencias de la familia de tableros, permite establecer las etapas requeridas, para los tableros que se clasifican en este conjunto, de esta manera es como se desagregan actividades que no generan valor durante la operación, mediante el diagrama sinóptico de proceso presentado en la propuesta se consolida forma gráfica las operaciones con las posibles mejoras. Es necesario situar a la empresa proveedora en contexto frente al enfoque Lean Manufacturing, de acuerdo al diseño de la propuesta investigación, permite la aplicación de un modelo para diagnosticar los aspectos claves dentro de la gestión Lean Manufacturing, de esta manera se pudo obtener criterios que están soportados mediante análisis cuantitativo, a partir de esto se determina la necesidad de tomar planes de acción buscando las mejora a realizar por parte de la empresa, relacionados al enfoque Lean Manufacturing.

190

Finalmente y como complemento al an谩lisis cualitativo, se identificaron los desperdicios presentes en cada operaci贸n, esto con el fin de dar soporte y que permita contar como apoyo, en la b煤squeda de herramientas de mejora, para su posible implementaci贸n.

191

34. CONCLUSIONES FINALES El presente trabajo final de investigación, establece el diseño de un modelo para la evaluación y selección de proveedores mediante AHP Difuso y para el desarrollo de un proveedor mediante el modelo de gestión Lean Manufacturing a una empresa del sector eléctrico, identificando los diferentes tipos de desperdicio, causas y alternativas de solución para la familia de tableros de distribución de centros de carga ya que son vitales dentro del mercado de la empresa, de la misma manera posibilitar por parte de la empresa proveedora la implementación y proponer las condiciones de mejora a un proceso piloto, permite que se acepten las mejoras para posteriormente ser replicadas a los demás procesos productivos de la empresa.

Sin tratar de afirmar que esta propuesta sea la única metodología que permite mejorar la gestión de los proveedores, es importante mencionar que mediante el modelo propuesto, la empresa proveedora logrará gestionar las alianzas estratégicas con los clientes de manera efectiva para la organización y para los proveedores.

Sin embargo, debe aclararse, que para lograr el éxito de la gestión y que no lo establece solamente el modelo, ya que existen componentes como la cultura organizacional y situaciones de negociación asociadas que podrían imposibilitar el resultado esperado de la gestión. El modelo AHP Difuso ha sido propuesto para seleccionar y evaluar a los proveedores más estratégicos para la empresa cliente, sin embargo existen algunos elementos del modelo como el desempeño, que pueden aplicarse a otros proveedores, en la medida del despliegue y utilización de recursos de la compañía están pensados especialmente a los proveedores críticos en la gestión de la empresa. Una conclusión importante sobre el modelo AHP Difuso es el uso de métodos matemáticos los cuales garantiza que el proceso pueda tomar de decisiones, de manera subjetiva.

192

Otro aspecto importante es que el modelo presentado en esta propuesta de investigación abarca todo el proceso, es decir no solamente cumple con la selección del proveedor, lo cual garantiza mejores resultados para la empresa cliente sino que además beneficia económicamente al proveedor en su proceso de mejora continua. Para desarrollar el modelo propuesto de gestión a través del Lean Manufacturing, puesto que su enfoque está determinado específicamente en la eliminación de los desperdicios para esta empresa proveedora para apuntar a la mejora de resultados.

El diseño de la propuesta presenta para la empresa proveedora una posible aplicación de las herramientas Lean Manufacturing en fases, a partir de ello se constituye la base primordial de acuerdo a las condiciones actuales de la empresa proveedora para su posible implementación del modelo de gestión Lean Manufacturing, siendo un procedimiento largo y tedioso, ya que para llegar al nivel satisfactorio, se encuentra condicionado ante la complejidad de las operaciones y a la preparación que desde la alta gerencia se estime.

Las diversas técnicas propuestas a través del modelo y metodología a la empresa proveedora se convierten en el inicio base para busca un método de mejora, ya que cada una de las técnicas cumplen con un objetivo primordial, es así como esta propuesta de investigación propone las herramientas de las Cinco Eses que describen el mantenimiento y creación de áreas de trabajo organizadas, más limpias, seguras y organizadas, a través del SMED se pretende minimizar los tiempos para realizar el cambio entre referencia y referencia, por otra parte el TPM permite que el mantenimiento de las máquinas y los equipos operen de manera eficiente, a partir de ello se identificó las seis grandes pérdidas. Trabajo estandarizado ayuda a que las operaciones sean óptimas para fabricar cualquiera de las referencias de tableros, por ultimo Kaizen es más que una herramienta ya que a partir de su filosofía permite constantemente realizar mejora continua, mediante labores básicas y graduales, con todo esto se pretende traducir un envolvimiento de las demás técnicas con las diferentes oportunidades de mejora que se presentan actualmente en la empresa proveedora.

193

35. RECOMENDACIONES La posible implementación de los conceptos enlazados dentro del modelo propuesto de gestión Lean Manufacturing, la empresa proveedora debe apropiarlo como plan de constancia, disciplina y actitud apuntado a la mejora continua, ya que esto no es solamente un enfoque que solo aplica a la gerencia, sino que contribuye con criterios desde el punto de vista operativo, sino que también estratégico, esto permite que la empresa pueda mejorar el nivel actual de productividad y por ende la competitividad.

La inclusión de personal para posibilitar la aplicación las diferentes técnicas Lean Manufacturing, son un factor clave de éxito para obtener los resultados en la búsqueda de la mejora esperados, de acuerdo con esto la empresa debe enfatizar la disponibilidad para apropiar recursos tanto económicos, de tiempo y de gestión, por parte de la alta gerencia, son pieza fundamental para posibilitar un establecimiento de la estructura que fomente la innovación, creatividad y además de la generación de ideas.

Para que la empresa sienta la necesidad de implementar las diferentes técnicas Lean Manufacturing de acuerdo a la propuesta de investigación inicialmente en un área piloto, ya que proporcionan suficientes evidencias para experimentar el seguimiento, además permite identificar los diferentes desperdicios identificados, para que sean aplicadas la acciones que propone cada una de ellas de manera sistemática, donde permita obtener un conocimiento constante sobre el proceso y las posibles alternativas de mejora a las que se llega.

La empresa proveedora debe considerar implementar un mecanismo de control habitual que permita identificar y medir todas las causas generadas a partir de los desperdicios, a través del uso del modelo AHP Difuso, que arroje información de la necesidad de seleccionar y evaluar un proveedor para mejorar su desempeño, reducir tiempos de puesta a punto, reducir tiempos que no agregar valor al producto y que reducen en el aumento de la productividad.

194

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