DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA ORGANIZACIÓN RED DE HUERTAS UBICADA EN EL PARQUE ESPECIAL DE PROTECCIÓN POR RIESGO ALTOS DE LA ESTANCIA.
JOHANA JANETH AGUILAR MORENO DANIELA HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE PREGRADO CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C. 2015
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA ORGANIZACIÓN RED DE HUERTAS UBICADA EN EL PARQUE ESPECIAL DE PROTECCIÓN POR RIESGO ALTOS DE LA ESTANCIA.
JOHANA JANETH AGUILAR MORENO DANIELA HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
Monografía como requisito para optar al título de Contador Publico
Director: ESP. JUAN CARLOS RUIZ, CP, MsC
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE PREGRADO CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C. 2015
DEDICATORIAS
Al creador de todas las cosas, que me ha dado la fuerza de continuar cuando a punto de caer he estado, por ello con toda la humildad de mi corazón, dedico primeramente mi trabajo a Dios. A mi Padre Jorge Alberto Aguilar Tovar (QEPD), que dedico su mayor esfuerzo y trabajo en guiarme y formarme. A mi familia porque me brindó su apoyo incondicional JOHANA JANETH AGUILAR MORENO
La concepción de este proyecto está dedicada primeramente a Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome la fortaleza para continuar, seguidamente a mis padres, pilares fundamentales en mi vida quienes han velado por hacerme una mejor persona siendo mí apoyo en todo momento. Su tenacidad y lucha insaciable han hecho de ellos el gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí, sino para mis hermanos y familia. También dedico este proyecto a mi novio, quien se ha convertido en un mi fortaleza en momentos de decline y apoyo incondicional en la consecución de una meta más.
DANIELA HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
AGRADECIMIENTOS A la Fundación Universitaria Agraria de Colombia, por su disposición y apoyo a la investigación científica desde un criterio social, principio que nos permite una verdadera formación integral con capacidad para formular herramientas funcionales para la sociedad. A nuestro director Esp. Juan Carlos Ruiz, Cp, Msc, quien nos asesoró con ayuda académica logrando un efecto positivo en nosotros motivándonos a desarrollar trabajos de calidad, contribuyendo a nuevos entornos sociales. A Jardín Botánico de Bogotá, por la confianza que nos otorgó para hacer parte de sus proyectos en pro de mejorar entornos sociales desde nuestra profesión, así mismo agradezco a la comunidad de Altos de la Estancia, en especial a todos los integrantes de La Re De Huertas, que nos permitieron ser parte de este proyecto y por todas las enseñanzas y valores adquiridos en el desarrollo de este trabajo, por su disposición y voto de confianza puesta en nosotros. JOHANA JANETH AGUILAR MORENO DANIELA HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
INTRODUCCIÓN Esta investigación se desarrolla en el marco de la conformación de la Red de Huertas, ubicada en el Parque Especial por Riesgo Altos de la Estancia en la localidad de ciudad Bolívar, a partir del convenio 587 de 2013 suscrito entre el Instituto Distrital de Gestión del Riesgo y Cambio Climático (IDIGER), el Jardín Botánico de Bogotá (JBB), el Tecnológico de Antioquia y Cátedra UNESCO de Sostenibilidad, convenio que tiene como propósito desarrollar acciones socio-ambientales que permitan la recuperación y apropiación del territorio, para dar soluciones a la comunidad afectada por el fenómeno de "Remoción de Masa" presentado en año 2003 en el sector Altos de la Estancia. En el proceso de la conformación de la Red de Huertas, surgen además de dificultades socioeconómicas
y
ambientales,
carencia
de
estructuras
administrativas que no permite a la red tener un
organizacionales
y
“funcionamiento simultaneo,
coordinado, equilibrado e integrado” (Louffat, 2004, pág. 3) entre las huertas que la conforman. En este sentido, la Red de Huertas requiere de una estructura organizacional y administrativa adecuada, que defina formalmente la integración e interdependiente entre las tareas y la asignación de los recursos financieros, materiales y humanos dentro de la organización. Esta investigación busca promover el desarrollo de unos principios que permiten fortalecer la gestión sostenible de la organización, así como las prácticas y los conocimientos de una comunidad específica en torno a la productividad y al medio ambiente, lo cual es importante para lograr valorar, potenciar y fortalecer el capital humano. Para lograr que la Red de Huertas cuente con un estructura organizacional consistente y sostenible, es necesario contar con herramientas de planificación y gestión que permitan direccionar las acciones a un mismo propósito estratégicamente, para esto durante el desarrollo de este trabajo se diseñará un plan estratégico de gestión con enfoque social y financiero, utilizando como herramienta el Cuadro de Mando Integral, definiendo a la Red de Huertas como la unidad de estudio. El curso de la investigación se desarrolló a partir de un estudio de caso cualitativo, con un enfoque social, aplicando tres fases: Historia de caso : Donde se plantea un análisis
diagnóstico sobre la comunidad implicada en la Red y el problema que se ha tomado en consideración, reconociendo las características de tipo biológico-social, y sus implicaciones en la investigación a desarrollar, mediante una técnica de análisis de información descriptiva, expositiva e informativa; Análisis e interpretación del caso: en esta segunda fase se toma como base la información recolectada en la fase anterior y se realiza la aplicación de diferentes instrumentos que permitan analizar las experiencias, percepciones y conocimientos de la comunidad, facilitando de esta manera el desarrollo del diseño del plan estratégico; Trabajo de Caso: En esta última fase se realiza y se aplica la intervención y correlación de la información analizada, tomando en consideración los problemas detectados y las percepciones de la población, por medio de un análisis de los resultados para retroalimentar y definir la herramienta de CMI aplicada a la Red de Huertas. El desarrollo del proyecto ha sido vital para que la comunidad comprenda que todos los elementos que intervienen en el proceso de estructuración organizacional, implica obtener beneficios en los distintos componentes que la integran. De esta manera, una adecuada planeación estratégica es fundamental para que los miembros de la red sigan trabajando cada día con mayor motivación, logrando paulatinamente y de manera sistemática, el desarrollo de los objetivos trazados por los integrantes de la organización, además lograr que la Red sea sostenible e interdependiente, direccionando las iniciativas a mejorar el nivel de la soberanía alimentaria, donde su identidad, prácticas y métodos tradicionales de agricultura campesina constituyan una base que contribuya a recuperar la cohesión social mediante el aprendizaje continuo.
RESUMEN El objetivo principal de esta investigación, consistió en diseñar un modelo de gestión para le Red de Huertas ubicado en el PERAE, esta iniciativa se basó en la necesidad de contar con una estructura organizacional, que permitiera hacer sostenible la red, por medio de la apropiación del territorio y recuperación de la cohesión social de la comunidad. Dentro de los componentes de este trabajo en primer lugar se realizó un diagnóstico previo para definir la caracterización de la Red de Huertas, por medio de un análisis FODA, el cual permitió identificar los factores claves de éxito de la red. En segundo lugar por medio de ejercicios de socialización con la comunidad se definió una misión, visión y valores institucionales, que direccionaran los esfuerzos a un mismo objetivo, por medio de una estrategia, la cual fue el punto de partida para el diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI). Finalmente, se definieron objetivos e indicadores estratégicos para la red, desde perspectivas como: Capacitación y aprendizaje, Procesos Internos, Partes Interesados (Skate-Holders)1, Sostenibilidad y Financiera, esto con el fin de consolidar la herramienta como un plan estratégico, que desarrollará la comunidad para fortalecer su estructura organizacional.
Palabras claves Planeación estrategia, estructura organizacional, gestión, red, agricultura urbana, soberanía y seguridad alimentaria, Cuadro de Mando Integral.
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Stake-holders: Cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa.
ABSTRACT
The main objective of this research was to design a management model for network would orchards located in the “Parque Especial por Riesgo Altos de la Estancia� this initiative was based on the need for an organizational structure that would make sustainable the network, through the appropriation recovery of the territory and social cohesion of the community.
Among the components of this work, on the first place the previous diagnosis was performed to define the characterization of the network of gardens, through a SWOT analysis, which identified the key success factors of the network. On the second through socialization exercises with the community mission, vision and institutional values, which routed efforts to the same goal, by a strategy, which was the starting point for the design of the box was defined Scorecard (BSC).
Finally, strategic objectives and indicators defined for the network, from perspectives such as: Training and learning, Internal Processes, Stakeholders (Skate Holders), and Financial Sustainability, this in order to consolidate the tool as a strategic plan, which will develop the community to strengthen its organizational structure.
Key words Planning strategy, organizational structure, management, network, urban agriculture, food sovereignty and security, balanced scorecard.
TABLA DE CONTENIDO CAPITULO I ...................................................................................................................1 1.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .........................................................................1
2.
JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................3
3.
OBJETIVOS ............................................................................................................5 3.1. OBJETIVO GENERAL. ..............................................................................................5 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ........................................................................................5
CAPITULO II..................................................................................................................6 4.
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................6 4.1. MARCO HISTÓRICO ................................................................................................6
5.
4.2.
MARCO LEGAL ...................................................................................................9
4.3.
MARCO GEOREFERENCIAL ................................................................................ 10
4.4.
MARCO SOCIO –ECONÓMICO ............................................................................ 13
MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 15 5.1. CONTABILIDAD DE GESTIÓN ................................................................................. 17 5.1.1.
Contabilidad de direccionamiento estratégico ........................................... 19
5.1.2.
Planeación estratégica ............................................................................... 21
5.1.2.1. Diagnostico organizacional ................................................................... 23 5.1.2.2. Cuadro de mando integral como modelo de gestión ............................... 26 5.2.
5.2.1.
Agricultura sostenible ............................................................................... 32
5.2.2.
Seguridad y soberanía alimentaria ............................................................ 36
5.2.3.
Mercado y comercialización productos orgánicos ..................................... 39
5.3. 6.
AGRICULTURA URBANA ................................................................................... 30
REDES .............................................................................................................. 41
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 43 6.1.
DISEÑO ............................................................................................................ 43
6.2.
ENFOQUE ......................................................................................................... 44
6.3.
FASES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 45
CAPITULO III .............................................................................................................. 50 7.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN........................................................... 50 7.1.
CARACTERIZAR DE LA RED DE HUERTAS .......................................................... 50
7.2.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.............................................................................. 64
7.3.
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ....................................................................... 67
7.4.
DEFINICIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................. 68
7.4.1.
Perspectiva capacitación y aprendizaje ..................................................... 68
7.4.2.
Perspectiva procesos internos ................................................................... 70
7.4.3.
Perspectiva de interesados (stakeholders) .................................................. 71
7.4.4.
Perspectiva de sostenibilidad .................................................................... 72
7.4.5.
Perspectiva financiera. .............................................................................. 74
7.5.
MAPA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................ 74
7.5.1.
8.
Hipótesis Análisis Causa Efecto ............................................................... 77
7.6.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................. 78
7.7.
ANÁLISIS DE DIFICULTADES Y PROBABILIDADES DE ÉXITO DEL CMI. .................. 87
SEGUIMIENTO Y ANÁLISIS DEL DESARROLLO DEL OBJETIVO
APROPIACIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO. ..................................................... 90 9.
RETROALIMENTACIÓN ..................................................................................... 96
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 98 ANEXOS .................................................................................................................... 101 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 126
LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ocupación del sector de Altos de la Estancia. ....................................................7 Figura 2. Delimitación de la zona de alto riesgo no mitigable. ..........................................8 Figura 3. Localización “Altos de la Estancia”. ...............................................................10 Figura 4. Delimitación de la zona de alto riesgo no mitigable por fases de intervención. 11 Figura 5. Magnitud de desplazamiento en la ciudad de la población proveniente del sector de Altos de la Estancia. ..................................................................................................12 Figura 6. Acceso a servicios públicos domiciliarios en el sector de Altos de la Estancia. 14 Figura 7. Procesos contabilidad direccionamiento estratégico. .......................................20 Figura 8. Diagnóstico organizacional. ............................................................................24 Figura 9. Indicadores de actuación. ................................................................................27 Figura 10. Analogía en la planificación de la empresa pública y privada. .......................28 Figura 11. Procesos de Cuadro de Mando Integral. ........................................................30 Figura 12. Dimensiones de la seguridad alimentaria. ......................................................37 Figura 13. Tipo de conocimiento que poseen los participantes de la red. ........................53 Figura 14. Tipos de especies cultivadas. .........................................................................55 Figura 15. Tipos de Verduras cultivadas. .......................................................................56 Figura 16. Tipos de Infusiones y aromáticas cultivadas. .................................................57 Figura 17. Uso de técnicas de abono. .............................................................................58 Figura 18. Factores críticos de éxito (FCE). ...................................................................64 Figura 19. Valores Organizacionales. .............................................................................66 Figura 20. Mapa de Cuadro de Mando Integral. .............................................................76 Figura 21. Mapa y camino estratégico desarrollo objetivo de apropiación de conocimiento. ................................................................................................................90 Figura 22. Porcentaje de participación activa en las mingas ...........................................92 Figura 23. Desarrollo indicador apropiación del conocimiento. ......................................94 Figura 24. JBB, Huerta de las vigías ambientales. ........................................................ 105 Figura 25. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Santo Domingo. ................. 106 Figura 26. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Raíces del Campo. ..................................107
Figura 27. JBB, Huerta la Consentida. ......................................................................... 108 Figura 28. JBB, Huerta Comunitaria espinos ................................................................ 109 Figura 29. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Espinos............................... 110 Figura 30. JBB, Huerta Casa Grande, Estancia. ............................................................ 111 Figura 31. JBB, Huerta Casa Grande, Estancia. ............................................................ 113 Figura 32. Daniela y Johana Aguilar, Huerta La estancia, Estancia............................... 113 Figura 33. JBB, Huerta Comunitaria Tres Reyes, Tres Reyes. ...................................... 114 Figura 34. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Tres Reyes, Tres Reyes. ..... 115 Figura 35. JBB, Huerta Fundesat, Tres Reyes. ............................................................. 116 Figura 36. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Fundesat, Tres Reyes. ............................. 116 Figura 37. Iniciativas Capacitaci贸n y Aprendizaje. ....................................................... 120 Figura 38. Iniciativas Procesos Internos ....................................................................... 121 Figura 39. Iniciativas perspectivas de sostenibilidad y financiera. ................................ 122 Figura 40. Iniciativas Partes Interesadas (Stake-Holders) ............................................. 123
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Objetivos de la agricultura sostenible. ..............................................................34 Tabla 2. N煤mero de participantes de la Red de Huertas. .................................................52 Tabla 3. Destinaci贸n de cosechas. ..................................................................................54 Tabla 4. Matriz DOFA Situaci贸n actual Red de Huertas.................................................61 Tabla 5. Desarrollo indicador participaci贸n activa ..........................................................92 Tabla 6. Lluvias de ideas recopilada por la comunidad. ................................................ 117
LISTA DE ANEXOS ANEXO A. Ficha Inicial recolección información ANEXO B. Diseño encuesta inicial para encargado por cada huerta. ANEXO C. Diseño de taller de socialización ANEXO D. Reconocimiento de Huertas ANEXO E. Socialización Lluvia de Ideas, expectativas de la comunidad. ANEXO F. Ejercicios de Socialización encuentros con la comunidad. ANEXO G. CMI Iniciativas ANEXO H. Diseño Encuesta final, apropiación social del conocimiento.
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CAPITULO I 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La Red de Huertas del Parque Especial de Protección por Riesgo Altos de la Estancia, Parque Especial De Protección Por Riesgo Altos De La Estancia localizado en Ciudad Bolívar, surge en el marco del convenio 587 de 2013 suscrito entre el Instituto Distrital de Gestión del Riesgo y Cambio Climático (IDIGER), el Jardín Botánico de Bogotá, el Tecnológico de Antioquia y la Cátedra UNESCO de Sostenibilidad, crecen nuevas iniciativas con el objetivo de propiciar el desarrollo de acciones socio-ambientales para facilitar la recuperación y la apropiación del territorio del parque de Suelos de protección por riesgo de Altos de la Estancia (Catedra Unesco de Sostenibilidad, 2015). Una de las iniciativas emprendidas por estos organismos, es la conformación de una Red de Huertas, desarrollada en conjunto con la comunidad, con el propósito de recuperar la interrelación con la tierra, además de fomentar la buena práctica en el
manejo de residuos orgánicos, promoviendo el compostaje para la formación de suelos productivos (Sanchez, 2015), Esta actividad además fomenta la integración social, el intercambio de conocimientos y alimentos contribuyendo así mejora su calidad de vida, seguridad y soberanía alimentaria de la comunidad. La comunidad que depende en gran medida de la productividad de la red de huertas es una población afectada que vive en condiciones de vulnerabilidad por los riesgos a los que se encuentran expuestos, y se caracteriza por poseer hogares y familias que presentan condiciones de pobreza y de miseria. Además, las personas no tienen la preparación necesaria para planificar de manera efectiva los procesos de desarrollo de la red, ni para establecer estrategias efectivas que permitan mejorar el rendimiento de las huertas, optimizar la producción y ofrecer una mejor calidad al consumidor final.
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Todo esto limita en gran medida los beneficios que podría obtener la comunidad si se aplican unos procesos sistemáticos, estructurados y planificados para la producción. En este sentido la Red de Huertas requiere de una estructura organizacional y administrativa adecuada, que defina formalmente la integración simultánea e interdependiente entre las tareas y la asignación de los recursos financieros, materiales y humanos dentro de la organización, (Frances, 2006) afirma que el diseño de la estructura organizacional responde a la aplicación de una estrategia, teniendo en cuenta que la estrategia permite encaminar los esfuerzos y la asignación de los recursos partiendo de las capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios del entorno (oportunidades y amenazas) para que atreves del tiempo la red sea una organización que se trace objetivos estratégicos y metas en pro de ser sostenible a través del tiempo para contribuir a la recuperación de una cohesión social en la comunidad implicada.
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2. JUSTIFICACIÓN La gestión sostenible de la organización es una de las principales herramientas que existen a nivel organizacional en la actualidad para la creación de valor, por medio de un proceso integral en el cual se vincula la estrategia operativa organizacional las preocupaciones sociales y ambientales que afectan y limitan considerablemente el desarrollo sostenible del entorno. En este contexto, la investigación que se presenta es importante en la medida en que permite estructurar un modelo de gestión que involucre a todos los actores del proyecto “Red de Huertas”, basado en los criterios de sostenibilidad ambiental, con el fin de generar un efecto positivo a nivel social y ambiental, integrando los esfuerzos y la gestión de cada una de las organizaciones que hacen parte del proyecto. El diseño de plan estratégico se desarrolla por medio del Cuadro de Mando Integral, tiene como objetivo planificar y ejecutar estrategias que permitan satisfacer las preocupaciones relacionadas con la gestión sostenible, con la intención de contribuir al desarrollo de una administración más eficiente de los recursos humanos y físicos, con los que cuenta la comunidad que rodea al parque Altos de la Estancia. Por medio de la propuesta se mejora, además, la eficiencia y fortalecimiento en los niveles de productividad de las personas, tanto para el auto-consumo como para la comercialización de excedentes, así como para la mejora en la calidad de vida, con el fin de lograr una soberanía y salud alimentaria adecuada. A nivel social, una investigación que promueve el desarrollo de unos principios que permitan fortalecer la gestión sostenible de las organizaciones, así como las prácticas y los conocimientos de una comunidad específica en torno a la productividad y al medio ambiente, es importante para lograr valorar, potenciar y fortalecer el capital humano, generando mayores oportunidades que potencien las capacidades de las personas, y para promover el desarrollo de una sociedad más equitativa e inclusiva, en donde cada quien tenga la posibilidad de desarrollar estrategias productivas que partan de una utilización adecuada y provechosa de los recursos naturales.
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Finalmente, el diseño de un plan estratégico como el que se plantea permitirá que el Jardín Botánico José Celestino Mutis tenga una macro perspectiva acerca de la Red de Huertas que se han conformado para rescatar el parque Altos de la Estancia, permitiéndole direccionar las acciones conjuntas al logro de un mismo objetivo, y manteniendo un enfoque basado en la gestión sostenible en el corto, mediano y largo plazo. A nivel académico, por medio de la investigación se desarrollan análisis y conceptualizaciones útiles para mejorar las posibilidades de crecimiento en las organizaciones rurales desde la contabilidad de gestión, reconociendo las estrategias que pueden aplicar, de acuerdo a sus recursos y capacidades operativas con el fin de restituir las situaciones negativas en materia social, económica y ambiental, en este sentido es una herramienta valiosa que puede servir de consulta para el desarrollo de proyectos y estudios en donde se considere a la gestión ambiental como el principal elemento que poseen las organizaciones para sobresalir y mejorar su competitividad.
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3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General. Diseñar Cuadro de Mando Integral para la Red de Huertas implicadas en el proyecto “Parque Especial de Protección por Riesgo Altos de la Estancia”.
3.2. Objetivos Específicos. Caracterizar la organización basados en instrumentos de recolección y análisis de datos. Definir la estrategia global de la organización. Construir objetivos estratégicos que orienten las acciones productivas, financieras y sociales de la Red de Huertas. Construir indicadores de gestión para cada objetivo estratégico por medio de un cuadro de mando Integral. Desarrollar el objetivo estratégico de apropiación del Conocimiento en el periodo de investigación.
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CAPITULO II
4. MARCO REFERENCIAL 4.1. Marco Histórico Desde la década de los 60, el cerro sur de Bogotá, denominado actualmente como el sector “Altos de la Estancia”, ubicado en la localidad de Ciudad Bolívar, contaba con una extensa área de bosque nativo, que con el paso del tiempo sufrió un proceso de deforestación desmedida, para convertirlo en un área destinada al cultivo y pastoreo. A su vez se desarrollaban actividades de explotación minera incontrolada en la parte baja del cerro, lo cual ocasionó una modificación de la falda de la conformación, contribuyendo a un proceso degenerativo, desestabilizando la ladera como lo afirma CONTRALORÍA (2013). Por esta situación se presenta un desequilibrio en este ecosistema que conlleva a una vulnerabilidad ambiental. Posteriormente hacia los años 80 el sector “ Altos de la Estancia” acogió a miles de colombianos que encontraron allí un lugar donde vivir y mejorar su calidad de vida, como explica IDIGER (2014), en su proceso de recuperación histórica del barrio, los primeros habitantes fundadores fueron personas víctimas de conflictos de orden público y violencia, que deciden abandonar el campo y emigrar desde otras partes del país a la “ Gran ciudad”, en búsqueda de nuevas oportunidades y mejoras en sus condiciones económicas, es importante mencionar que algunas de estas personas compraron el predio para construir su vivienda, y otras están como invasores. En este sentido, el proceso de ocupación y habitación, se dio de una manera acelerada e incontrolada, como lo demuestra la Figura 1. Realizada por (Robles, 2007, pág. 115), en su investigación habitacional.
7
Figura 1. Ocupación del sector de Altos de la Estancia.
Fuente: (Robles, 2007, pág. 115). Se muestra un incremento paulatino y continúo, el más representativo se da desde el año 1.997 hasta 1.999.
El incremento poblacional mostrado en la gráfica, intrínsecamente ocasiona situaciones
sin planificación alguna como: la urbanización de viviendas con
deficientes condiciones técnicas de manejo constructivo, carencia de una infraestructura de alcantarillado para el manejo de
residuos líquidos lo que
incremento el riesgo a un arrastre de suelo inestable como lo menciona (Lampis & Rubiano, 2011). De ahí que los cambios de infraestructura intensificados afectaron a los habitantes locales. Como consecuencia de estas acciones humanas, que atentaban contra su propio entorno natural, a mediados de los 90 se presentó el primer fenómeno de remoción de masa que solo afectó una minoría del total de la población, para evitar un suceso de afectación mayor “se buscó evitar nuevos movimientos mediante la intervención de la quebrada La carbonera y ejerciendo control sobre la actividad minera” (IDIGER, 2014, pág. 18), sin embargo no fue suficiente esta intervención debido que se siguieron presentando más deslizamientos cada vez más fuertes .
8
En el año 2003 se presentó el fenómeno de deslizamientos y desprendimientos de roca más grandes de Latinoamérica en el ámbito urbano, afectando más de 15 barrios que cubrían un área de aproximadamente 110 hectáreas como lo afirma Contraloria (2013), Por lo tanto dicho fenómeno generó consigo un paulatino crecimiento de personas damnificadas, lo que dio paso a una comunidad vulnerable con amplias problemáticas sociales y económicas. Un año después en medio de esta situación el Fondo de Prevención y Atención de Emergencia (FOPAE) y la Secretaria Distrital de Ambiente (SDA), iniciaron la formulación de
un plan de recuperación para el sector, donde 74 hectáreas se
declararon como “suelo de protección por riesgo alto no mitigable”, como lo muestra la Figura 2 en las que 3.195 familias que habitaban allí debían ser reubicadas como lo menciona (IDIGER, 2014), De tal manera que este proceso desarrollado en tres fases de atención tenía como fin establecer las medidas necesarias, para proteger la vida de la población afectada. Figura 2. Delimitación de la zona de alto riesgo no mitigable.
Fuente: (Robles, 2007, pág. 111).
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A partir de esta declaración se inicia el proceso de recuperación de Altos de la Estancia, en donde intervienen organismos como la Organización de las Naciones unidas para la Educación la Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Tecnológico de Antioquia y el Jardín Botánico José Celestino Mutis de Bogotá (JBB) , con el fin de anudar esfuerzos para el desarrollo de acciones socio-ambientales, transferencia de experiencias desarrolladas mediante una estrategia participativa que faciliten y contribuyan a la recuperación y la apropiación del territorio como lo es mencionado por (Catedra Unesco de Sostenibilidad, 2015). En este contexto, JBB ha unido a los esfuerzos con otras entidades, apuntándole a la intervención de
Renaturalización,
que logre incluir actividades
de agricultura
urbana, jardinería y arborización, con la participación de las comunidades de la zona y buscando la estructuración de paisajes incluyentes, que mitiguen la aridez, como lo menciona (Sanchez, 2015). En este sentido una de las acciones desarrolladas ha sido la confirmación
de una “Red de Huertas urbanas”, que permitieran en primer lugar, recuperar la interrelación con la tierra, en segundo lugar
la integración social,
a través de
intercambio de saberes y conocimientos de las prácticas de agricultura y por ultimo contribuir a la mejora de la seguridad y soberanía alimentaria incluyendo una en su diete alimentaria alimentos orgánicos. 4.2. Marco Legal La Red de Huertas del Parque Especial De Protección Por Riesgo Altos De La Estancia localizado en Ciudad Bolívar, surge en el marco del convenio 587 de 2013, suscrito entre el Instituto Distrital de Gestión del Riesgo y Cambio Climático (IDIGER), el Jardín Botánico de Bogotá, el Tecnológico de Antioquia y la Cátedra UNESCO de Sostenibilidad, durante este convenio crecen nuevas iniciativas con el objetivo de propiciar el desarrollo de acciones socio-ambientales para facilitar la recuperación y la apropiación del territorio (Catedra Unesco de Sostenibilidad, 2015). Es importante resaltar a su vez, que dicho convenio se encuentra bajo el Programa Integral de Reasentamiento de a través al decreto 332 de 2004, por el cual se declara la Situación de Emergencia Distrital en varios sectores de las localidades Rafael
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Uribe Uribe y Ciudad Bolívar, en búsqueda de la mitigación de riesgo de deslizamiento que ha venido presentando en la zona, desde hace más de 20 años, este decreto incluye la preparación y elaboración de un Plan de Rehabilitación, Reconstrucción y Desarrollo Sostenible post-evento para las zonas delimitadas, el cual deberá estar orientado a la identificación de políticas y acciones de prevención, abordado de manera integral de tal forma que considere aspectos sociales, físicos y ambientales. 4.3. Marco Georeferencial El sector denominado “Altos de la Estancia” ubicado en la localidad de Ciudad Bolívar, en la UPZ Ismael Perdomo, localizada al extremo -nor occidente de la localidad. Figura 3. Localización “Altos de la Estancia”.
Fuente: (Saldarriaga, 2014) Zona 1: Sector Altos de la Estancia. Suelo Especial de protección por riesgo con un área total de 73.8 ha Zona 2: Casagrande. Tres Reyes II - San Isidro, con un área de 55,94 ha Zona 3: Santo Domingo. Santa Viviana con un área total de 20.7ha Zona 4: Caracolí con un área total de 33.9 ha Zona 5: La Carbonera y el Espino III, con un área total de 12,4 ha.
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El área está limitada al norte por los barrios San Rafael, Rincón del Porvenir, Mirador de la Estancia y los Tres Reyes I Etapa; al occidente por los barrios El Espino I Sector, Santo Domingo y Santa Viviana; al sur por los barrios Santa Viviana y Santa Viviana Sector Vista Hermosa; y al oriente por los barrios Santa Viviana Sector Vista Hermosa, Sierra Morena, La Carbonera, La Carbonera II y El Espino III Sector. En los costados norte y sur se encuentran las quebradas Santa Rita y La Carbonera, respectivamente. La extensión total del área afectada es de aproximadamente 100ha (Fundación Hábitat Colombia, 2005). El Departamento Administrativo de Planeación Distrital (DAPD) delimita la zona de alto riesgo no mitigable con el objetivo de frenar la legalización de los barrios que en el momento se estaba realizando en el sector, de esta manera (IDIGER, 2014) declaro como “suelo de protección por riesgo alto no mitigable”, 74 hectáreas como lo muestra la Figura 4. Esta área fue desarrollada en tres fases de atención que tenía como fin establecer las medidas necesarias, para proteger la vida de la población afectada. Figura 4. Delimitación de la zona de alto riesgo no mitigable por fases de intervención.
Fuente: (Robles, 2007, pág. 113) Fase I. y II 17500 personas aproximadamente debían ser reubicadas y en la Fase III, catalogada como zona de tratamiento especial de mediano riesgo 2.513 familias.
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Posteriormente durante el proceso de asentamiento es importante resaltar que durante el transcurso de reubicación de familias, fueron en otros departamentos y municipios del país, sin embargo gran parte de la población decidió ubicarse cerca de la misma localidad, posiblemente por las redes económicas, sociales y culturales consolidadas, este desplazamiento se ve representado en la Figura 5. La cual muestra la magnitud del desplazamiento al que fue sujeta la población. Figura 5. Magnitud de desplazamiento en la ciudad de la población proveniente del sector de Altos de la Estancia.
Fuente: (Robles, 2007, pág. 115).
Actualmente, existen familias que aún no han salido del área de alto riesgo, debido a desacuerdos con las ofertas del estado, las entidades estatales siguen trabajando en el proceso de conciliación, para reubicación de estas últimas familias. (IDIGER, 2014)
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4.4. Marco Socio –Económico Durante el proceso de reasentamiento en Parque Especial De Protección Por Riesgo Altos De La Estancia, se rompe con un tejido social construido por la comunidad, donde la población afectada cae en condiciones de vulnerabilidad por los riesgos a los que se encuentran expuestos, compone hogares pobres y en miseria, la mayor proporción de los hogares presentan déficit de vivienda y viven en hacinamiento como lo demuestra la información recolectada por (Robles, 2007) quien afirma que el 51% de las viviendas fueron construidas con materiales permanentes como ladrillo y concreto, en un 10% con madera y latas de zinc, en un 8% con materiales mixtos, y en porcentajes menores se empleaban materiales como cartón y plástico, combinados con otros materiales, adicional a esto, los espacios conformados por la mayoría de la población variaban de un espacio de habitación, las viviendas eran ocupadas en un 88% por un hogar, en un 9% por dos hogares y en un 3% por tres o cuatro hogares. En efecto la precariedad de la construcción por la falta de fuentes económicas y de empleo de estos habitantes ocasionó en gran parte que el riesgo fuera mayor.
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Figura 6. Acceso a servicios públicos domiciliarios en el sector de Altos de la Estancia.
Fuente: (Robles, 2007, pág. 111).
A su vez, es importante resaltar que la población presentaba condiciones económicas limitadas, debido a que se empleaba en actividades de mano de obra no calificada, como empleados domésticos, obreros electricistas, mensajeros, meseros, ente otros, lo que hacía que esta población tuviera pocas posibilidades de ahorro, debido a que los ingresos familiares solo les permitían solventar las necesidades básicas como lo afirma (Robles, 2007), por otro lado habían personas que se veían obligadas a emplearse en otras zonas de la ciudad, debido a la ausencia de ofertas laborales y a la inexistencia de cooperativas de trabajo asociado, entre otras. La situación actual de la población, se traduce en una ruptura de tejido social, entendiendo esta ruptura como la destrucción de un espacio que posibilita el adecuado desarrollo físico, moral y espiritual de los habitantes del sector, dificultando así el desarrollo óptimo de su calidad de vida, lo cual en conjunto estas situaciones sociales, económicas y ambientales, afectan directamente la consolidación comunitaria de la población, además de los procesos de inclusión y de creación de elementos de identidad con la ciudad reconociendo su dignificación campesina.
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5. MARCO TEÓRICO En el contexto organizacional actual, caracterizado por una necesidad cada vez más fuerte de acceder a distintos tipos de datos en el entorno comercial y económico, el registro y el manejo de la información se ha consolidado como una herramienta fundamental para organizar, tratar y estructurar el funcionamiento de las organizaciones, por medio de procesos y mecanismos que deben ser aplicados por medio de la contabilidad de gestión. Debido a que la importancia de la gestión, recopilación y administración de la información es indispensable para el buen funcionamiento de los negocios, todas las organizaciones se ven en la necesidad de contar con una contabilidad de gestión adecuada que les permita registrar y organizar de manera sistemática la información, generando a la vez las medidas de seguridad necesarias para garantizar el uso adecuado y efectivo de los datos que se suministran. Por lo tanto, uno de los principales retos que deben afrontar las organizaciones en la actualidad, según Chiavenato (2010), es el de generar valor para la compañía en medio de un entorno de constantes cambios, en donde los clientes consumidores se hacen cada vez más exigentes y demandan de las organizaciones una serie de productos y servicios con una mayor calidad, que satisfagan sus expectativas de manera integral, y que les permitan generar una fidelidad hacia la marca. Para ello, el manejo de una información orientada a fortalecer la competitividad, el rendimiento y la productividad, es un aspecto clave que se puede consolidar a través de una adecuada contabilidad de direccionamiento estratégico. De esta manera, a continuación se exponen una serie de conceptos que permiten analizar el tema del manejo de la información, que para autores como Kaplan (2004); y Kinnear (2009), es un modelo de gestión fundamental para orientar la estrategia a nivel empresarial. En primer lugar se define el concepto de contabilidad de gestión, planteando la necesidad de que se transforme en una contabilidad de direccionamiento estratégico, por medio de la cual se generan sistemas de información, en los que a nivel interno se definen los responsables de manejar,
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comunicar y seleccionar la información, se establecen las actividades por medio de las cuales se difunde y se interpretan los datos, y se diseñan las estrategias para orientar la aplicación de los conocimientos en la mejora competitiva y productiva de la organización. En segundo lugar, se hace referencia al tema de la planeación estratégica, entendida como un proceso por medio del cual se generan cambios significativos a partir de la información que ha sido procesada, permitiéndole a las compañías comunicar a todos los actores interesados cuáles va a ser los cambios, y el conjunto de ajustes estructurales y operacionales que se deben implementar para alcanzar los objetivos trazados inicialmente al promover y diseñar el plan de análisis. Posteriormente, se conceptualiza en plan estratégico, como un documento en donde se recogen los análisis y estrategias que se han establecido en el proceso de planificación, y se definen dos instrumentos centrales que sirven para orientar las actividades y procesos de las organizaciones, que son el análisis DOFA y el Cuadro de Mando Integral (CMI). En síntesis, por medio de todo este análisis se establece que el valor de la información no se basa en la cantidad de datos que tenga disponible una organización sobre el entorno, los clientes y los competidores, sino en la capacidad que tenga de adaptar la información disponible a sus necesidades, y en la posibilidad de convertir la información en mayores oportunidades de crecimiento y competitividad, por medio de una planeación estratégica adecuada que permita cumplir con los objetivos de la organización (Steiner, 1983). Finalmente, una vez se haya realizado la conceptualización de la contabilidad de direccionamiento estratégico y la planificación estratégica, se analiza el caso específico del sector de la agricultura, conceptualizando las estrategias que se deben aplicar para garantizar la sostenibilidad agrícola, en función de la seguridad y la soberanía alimentaria, a partir de la participación de todo el capital social que compone a las regiones, y de la conformación de redes que permitan alcanzar los
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objetivos propuestos a partir de una adecuada planificación (Ruttan, 1991). Por último, se establece un análisis sobre el mercado y la comercialización de los productos orgánicos, partiendo de la idea de que el desarrollo y la sostenibilidad de la agricultura no sólo depende de una gestión eficaz que permita incluir la participación de la población, sino de un estudio detallado sobre las características del mercado y del entorno, con el fin de poder aplicar unas prácticas de gestión adecuadas que permitan generar un impacto positivo en las condiciones económicas y en la productividad de las poblaciones.
5.1. Contabilidad De Gestión La contabilidad de gestión se desarrolla como un complemento de la contabilidad de costos, en medio del contexto y de las consecuencias que dejó la revolución industrial, asumiendo un papel fundamental para dar respuesta a las problemáticas que presentaban las organizaciones, debido al incremento de tamaño, de líneas de negocios y de procesos productivos. En medio del crecimiento acelerado de los negocios y del comercio, como lo explica (Boned & Bagur, 2006), en las empresas los sistemas de costos se centraron básicamente en el análisis del ciclo productivo, mas no en la localización, imputación y cuantificación de costos indirectos, por lo tanto hacia la década de los 80, la contabilidad de costos al no lograr generar la información suficiente para la toma de decisiones, y para orientar de manera adecuada el funcionamiento de las compañías, toma un nuevo impulso, proponiendo un cambio radical, que emprende una tendencia de crecimiento, integración y asignación de recursos a partir de la fijación de objetivos y de resultados medibles , de la cual se encargó la contabilidad de gestión. La función de la contabilidad de gestión se resume por medio de tres etapas: recogida, tratamiento y síntesis de información (Boned & Bagur, 2006). En medio de cada una de estas etapas, surgen herramientas de gestión que les permiten a las organizaciones definir las prioridades de uso y la asignación de los recursos, centrándose en analizar
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las necesidades del entorno competitivo, lo cual en conjunto les sirve para medir de manera detallada su rentabilidad y posicionamiento. En este sentido la Contabilidad de Gestión toma más fuerza e importancia en las organizaciones, para la toma de decisiones oportunas, de los procesos llevados a cabo en las compañías que no solo cubrían el área financiera, sino de recursos humanos y materiales, razón por la cual se empieza a considerar una rama de la contabilidad que tiene por objeto “ la captación, medida y valoración de la circulación Interna, así como la racionalización y control, con el objetivo de suministrar a la organización información relevante, para la toma de decisiones” como lo define la (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, 2004, pág. 20). Esta definición permite comprender cómo la contabilidad de gestión se enfoca en la organización de los procesos internos dentro de una organización, y como tal, tiene la tarea de gestionar y organizar la información para los directivos de una organización, con la finalidad de que las decisiones tomadas sean más que oportunas y estratégicas. Se podría considerar que la contabilidad de gestión surge como una rama más de la contabilidad que no busca subdividir el conocimiento de la profesión , sino por el contrario servir como un complemento de las otras ramas de la contabilidad ya existentes, que les permita ir
adaptando sus herramientas a los cambios de las
organizaciones para estar a la vanguardia de los cambios del entorno organizacional, llevando a cabo una planeación, control, optimización de costos, uso de recursos, ayuda mutua de medición y evaluación de trabajo en diferentes áreas de la organización, mediante un intercambio de información que hace de la unidad económica algo cada vez más fuerte y competitivo, así como lo explica (Farfán, 2010), que la contabilidad de gestión debe seguir un rumbo más estratégico, que les permita a las organizaciones en realidad generar cambios positivos en su estructura interna para enfrentar de manera eficiente los restos y desafíos que se presentan en el contexto empresarial actual.
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En este sentido, la contabilidad de gestión debe transformarse en una contabilidad de direccionamiento estratégico, mediante la cual no sólo se registre, organice y administre toda la información que proviene del contexto, del entorno, del comercio, clientes y competidores, sino que también se analice para orientar el desarrollo de una estrategia sistemática y estructurada que permita generar cambios positivos en las organización, para mejorar progresivamente su competitividad y para lograr cumplir con todos los objetivos que se trazan en el corto, mediano y largo plazo. Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se explican y se detallan las características de la contabilidad de direccionamiento estratégico, teniendo en cuenta principalmente sus funciones y sus objetivos. 5.1.1.
Contabilidad de direccionamiento estratégico
La contabilidad de direccionamiento estratégico se considera generalmente como un componente que hace parte de la contabilidad de gestión, aunque su enfoque principal radica en brindar y gestionar la información no sólo para tomar decisiones oportunas, sino planear y ejecutar estratégicas, que ayuden a generar estímulos positivos en el crecimiento y competitividad de las organizaciones. En efecto, según (Boned & Bagur, 2006), dentro del marco de conocimiento de la contabilidad de direccionamiento estratégico se pretende alcanzar un mayor entendimiento de la realidad, una más rápida adaptación al cambio y una mayor capacidad de predecir y prevenir desviaciones en los objetivos inicialmente planteados a nivel empresarial. La contabilidad de direccionamiento estratégico concentra su esfuerzo en la sostenibilidad en el tiempo y el crecimiento de las organizacionales, a través de un análisis detallado y estructurado de la información al servicio de la estrategia, así que se puede considerar que la finalidad de este tipo específico de contabilidad es: “satisfacer los requerimientos informativos de los usuarios internos a la organización, especialmente al administrador, presentar información que sirva a tomar decisiones estratégicas, que generen y
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mantengan ventajas competitiva” (Farfán, 2010, pág. 13).Dicho en otras palabras esta rama de la contabilidad se enfoca en el logro de objetivos por medio de acciones estratégicas efectivas que logren generar un impacto positivo a nivel empresarial (Ripoll, 1994). Por lo tanto, se convierte en un componente fundamental para las organizaciones, que por medio de análisis estructurales y sistemáticos del entorno, logren comprender las dinámicas particulares del mercado, las perspectivas y necesidades de los clientes, y el conjunto de fortalezas y debilidades de los competidores, estudiando con detenimiento cuáles son los medios que se deben emplear para obtener los resultados esperados. Los procesos esenciales que permiten cumplir con los objetivos de la contabilidad de direccionamiento estratégico, que son el diagnóstico permanente y evolutivo, la planificación estratégica y el control estratégico, se explican en la Figura 7. Figura 7. Procesos contabilidad direccionamiento estratégico.
Diagnostico permatente y evolutivo
•Analisis ambiente externo •Analisis ambiente interno •Determina posicion competitiva
Planificacion estrategica
•Objetivos estrategicos •Estrategias •Desarrollo
Control estrategico
•Ventajas competitivas •Mejora continua
Fuente: (Farfán, 2010, págs. 347-365). La contabilidad de direccionamiento estratégico como oportunidad de desarrollo empresarial en las Pymes. Cuadernos de Contabilidad.
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El éxito de la contabilidad de direccionamiento estratégico, están precisamente en llevar a cabo cada uno de estos procesos expuestos, de esta manera el conocimiento de la organización debe ser tanto a nivel externo como interno , para lo cual (Solanas & Sabaté, 2011), expone que la obtención y análisis de esta información se debe dar por tres fuentes específicas : datos internos , la inteligencia competitiva de marketing, y la información en relación a aspectos específicos del mercado. En este sentido contabilidad ya no sólo hace parte de un sistema de información, sino que además es un sistema integral de información y comunicación, que le permite a la alta gerencia orientar a su organización, estableciendo una serie de objetivos claros y alineando el desarrollo de un camino competitivo, partiendo de un proceso de adecuación al cambio en donde se comprendan y asimilen las continuas transformaciones que se experimentan en el entorno comercial y empresarial. Pero para que se puedan aplicar estrategias efectivas que permitan garantizar el desarrollo de la contabilidad de gestión, es importante incluir un proceso inicial de planeación estratégica, en donde se definan los objetivos y se establezcan las diferentes acciones que se deben implementar, en el corto y mediano plazo, para cumplir con las metas. 5.1.2.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso que pretende determinar las estrategias más adecuadas para lograr los objetivos, generalmente a mediano y largo plazo (Solanas & Sabaté, 2011). Por lo tanto, es una herramienta que ayuda al estratega y a las directivas a actuar de una manera ordenada y estructurada. La gestión y planificación estratégica incluye un conjunto de prácticas administrativas que determinan en gran medida el éxito a la hora de obtener los resultados esperados en el desarrollo de cualquier tipo de empresa (KInnear, 2000 ). Sin embargo, a pesar de su importancia, muchas veces las empresas no ponen la atención necesario en los procesos de gestión y planificación
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estratégica, lo cual genera que se desarrollen retrasos, cancelaciones, fallas operativas, sobrepaso de costos y una gran cantidad de situaciones negativas que limitan considerablemente el éxito y la eficiencia de la organización. La planificación estratégica es un elemento clave que deben asumir las compañías, por medio de la participación efectiva de cada una de las áreas que la componen, para enfrentar las constantes dinámicas y la evolución del mercado, por medio de sistemas de información que se actualicen constantemente como lo afirma (Chiavenatto, 2010 ) , por esta razón generar un valor agregado a los clientes, se logra por medio de la satisfacción de sus necesidades, cumpliendo con sus expectativas y garantizando de esta manera el crecimiento en efectividad y en utilidades de la organizaciones. Mediante el desarrollo de la planeación estratégica se pone a disposición de los directivos y partes interesadas un conjunto de instrumentos de trabajo que les permiten asumir el control de cada una de las actividades y objetivos a nivel empresarial, estableciendo medidas preventivas para superar las dificultades que se aparezcan en el camino, logrando de esta manera mejorar la gestión de las actividades comerciales, y aumentando de manera considerable la productividad y el rendimiento. De acuerdo a (Kaplan & Norton, 2004), la aplicación de la planificación estratégica es un elemento esencial para asegurar la administración integral de una organización, implementando acciones que garanticen el cumplimento de los objetivos, y estableciendo pautas y políticas que se deben seguir y aplicar para obtener los mejores resultados posibles. Sin embargo, es importante tener en cuenta, según las apreciaciones de (Chiavenatto, 2010 ) quien plantea que todos los procesos, decisiones, conceptos y actividades que hacen parte de la planeación estratégica deben estar recogidos y plasmados en un documento que puntualice de manera ordenada y organizada, bajo una serie de criterios y directrices específicas, las estrategias a ejecutar.
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Con el objetivo de aplicar una contabilidad de direccionamiento estratégico adecuada, que permita orientar la planeación hacia el desarrollo de la estrategia es importante partir de un diagnóstico organizacional, entendido como un proceso analítico, estratégico y a su vez preventivo de la situación real en que se encuentra una organización en un espacio y tiempo determinado. A continuación se define el concepto de diagnóstico organizacional. 5.1.2.1.
Diagnostico organizacional
Con el objetivo de aplicar una contabilidad de direccionamiento estratégico adecuada, que permita orientar la planeación hacia el desarrollo de la estrategia empresarial, es importante partir de un diagnóstico organizacional, entendido como un proceso analítico, estratégico y a su vez preventivo de la situación real en que se encuentra una organización en un espacio y tiempo determinado. Según (Ripoll, 1994) el diagnóstico organizacional es el punto de partida para la formulación de estrategias, pues parte de un análisis previo sobre la situación de una organización, comprendiendo sus ventajas y desventajas, y orientando el desarrollo de prácticas que permitan superar los errores y las fallas que se han cometido en los diferentes procesos. En este sentido, el análisis del entorno y el diagnóstico interno son insumos básicos para una buena planificación. Las ventajas que la organización encuentra en el
desarrollar un diagnóstico organizacional adecuado se
muestran en la Figura 8, e incluyen la posibilidad de mejorar el análisis de valor, de conocer mejor el contexto nacional e internacional, de establecer el desarrollo óptimo de la evaluación, y de plantear un adecuado diagnóstico organizacional.
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Figura 8. Diagnóstico organizacional.
Fuente: (Amézaga, 2013) Adaptado orientaciones Estratégicas para el Fortalecimiento de la Gestión Asociativa. San Salvador: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura.
Una vez que las empresas utilizan diferentes tipos de investigación que les permiten realizar el diagnóstico organizacional pueden estudiar la manera en que se han cumplido o no los objetivos y las metas, pueden desarrollar nuevos planes para mejorar la gestión y la organización, y evaluar los resultados con el fin de establecer nuevas estrategias que promuevan una mayor competitividad. Finalmente, en palabras de (Banda, 2006), es vital que la información obtenida a través del diagnóstico organizacional sea distribuida y difundida al interior de todas las dependencias que componen la compañía, con el objetivo de que pueda ser procesada y evaluada de manera integral. Comunicar los resultados del diagnóstico es útil, por otro lado, para que todos los miembros del equipo de trabajo conozcan la forma en que se
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pueden orientar las funciones y las estrategias conforme a los nuevos datos procesados, además de advertir a las partes interesadas, como los proveedores y a los clientes, sobre los cambios que se desarrollarán en la gestión administrativa para mejorar el rendimiento y la competitividad. Además de las herramientas investigativas mencionadas, para desarrollar el diagnóstico organizacional es necesario incluir el uso de instrumentos que permitan realizar un diagnóstico acertado. Uno de esos instrumentos es el análisis DOFA, que permite establecer resultados significativos para la toma de decisiones, provocando óptimos impactos institucionales esperados, por medio de un análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de las metas, estableciéndose así a nivel empresarial como una alternativa que motiva el desarrollo de la evaluación organizacional para optimizar sus resultados como lo afirma (Ponce, 2007), por lo tanto este instrumento nos permite identificar las condiciones de la competencia, la cultura corporativa y las cualidades del escenario comercial, traduciendo la información en oportunidades y amenazas ante las cuales se pueden aplicar las estrategias que sean requeridas. En este sentido , la planeación estratégica como su nombre lo indica debe ser enfatizada en la dinámica de la formulación de estrategias que permitan canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios del entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas) (Frances, 2006). Sin embargo, no es suficiente tener claridad de la estratégica, si no está alineada con la misión, la visión, los objetivos estratégicos de la empresa, que sea divulgada a todos los niveles de la organización y que la empresa tenga la capacidad de darse cuenta de cómo
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se está ejecutando y si los objetivos están siendo alcanzados, como base para la constante toma de decisiones. Para lograr que una estrategia sea funcional, es necesario que la organización evalué su desempeño a través de sistemas de medición de la gestión bajo el concepto de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” (Kaplan y Norton, 1997), uno de los modelos más utilizados ha sido el Cuadro de Mando Integral (CMI), sobre el cual se habla a continuación 5.1.2.2.
Cuadro de mando integral como modelo de gestión
El Cuadro de Mando Integral se consolida como un modelo de gestión, desarrollado por (Kaplan & Norton, 2004) con el fin de analizar la mayor cantidad de información para ayudar en el proceso de toma de decisiones, por medio de un análisis cuantitativo de los datos. Según (Poll, 2001), a partir de un análisis adecuado de los sistemas de gestión estratégica, y de la aplicación del Balance ScoreCard, es posible reconocer y comprender un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas eficientes para el desarrollo de las actividades empresariales, útiles para cumplir con los objetivos predeterminados de alcance, tiempo, costo, calidad y satisfacción de las directivas y participantes, a través de una óptima utilización de los recursos y de unos procesos internos ideales que garanticen la participación efectiva de los interesados. El cuadro de mando integral se ha convertido en un sistema de gestión y medición estratégica que funciona como un complemento a la contabilidad financiera, pues logra traducir la estrategia y la misión de una organización a un conjunto de indicadores que permiten medir la consecución de los objetivos financieros y no financieros. En este sentido (Kaplan & Norton, 2004) consideran que estos objetivos deben incluir indicadores de actuación, enfocados en cuatro perspectivas diferentes, las cuales se muestran en la Figura 9.
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Figura 9. Indicadores de actuación.
Fuente: Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Medir la disposición estratégica de los activos intangibles. Harvard Business Review, 82: 42-53.
Lo anterior implica que las estrategias planteadas deben influir tanto a nivel interno de la compañía, a nivel de los empleados, como a nivel externo, a nivel de los clientes, proveedores y entidades externas, generando así beneficios en toda su cadena de valor. (Boned & Bagur, 2006) Consideran que el CMI, es una herramienta funcional para controlar una organización o unidades organizativas menores, y para coordinar esfuerzos entre las mismas, alineando los objetivos de todos los componentes en un solo sentido, y en la consecución del logro de un objetivo global. Sin embargo (Kaplan & Norton, 2004) señalan que a pesar de que los cuadro indicadores reseñados han demostrado ser válidos en diferentes empresas y sectores de la economía, pueden ser cambiantes y adaptables según la necesidad de cada sector económico, o de cada institución. Por lo tanto, la aplicación del CMI depende en cada caso de las características particulares de la organización, y de la manera en que formula y diseña su estrategia.
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Por otro lado, es importante resaltar que el CMI se puede desarrollar tanto para las planeaciones de organizaciones privadas como públicas. Por tal razón, a continuación, en la Figura 10 se muestran las analogías que existen entre ambos tipos de empresa en sus procesos de planificación, según el análisis planteado por (Banda, 2006). Figura 10. Analogía en la planificación de la empresa pública y privada.
Fuente: Banda, F. (2006). El Cuadro de Mando Integral en planes de desarrollo rural: una aplicación para construir una hipótesis de planificación en la comuna de Negrete. Horizontes Empresariales 49-59.
Además de su aplicación en empresas públicas y privadas, es importante resaltar la aplicación de esta herramienta en la dimensión ambiental, económica y social. (Lameda & Gimeno, 2009), consideran que el cuadro de mando integral, como modelo de gestión, también puede integrar las variables ambientales, económicas y sociales, que le permitan a todo tipo de organización, asociación o conjunto de personas que buscan un mismo fin, establecer sus objetivos y procedimientos, teniendo en cuenta la utilización eficiente de los recursos. Misión, visión y valores: La misión da respuesta al ¿por qué y para qué existimos?, la visión ¿A dónde queremos ir? y los valores ¿Qué queremos ser?
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Perspectivas: Representan los diferentes ámbitos de actuación sobre lo que se configura su estrategia Objetivos y Mapas estratégicos: Acciones o cambios medibles, basado en una causa-efecto Indicadores y metas: Estándares derivados por los objetivos estratégicos, para evaluar y comunicar resultados, comparando con lo deseado. De acuerdo a la información que se ha planteado, en la Figura 11 se muestran el diseño, el desarrollo y las etapas de elaboración del CMI. No obstante, dependiendo de las circunstancias de la estrategia de la organización pueden necesitarse una o más perspectivas adicionales, lo importante es que estas perspectivas permitan un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, donde la estratégica debe ser comunicada bajo tres principios: Relación causa-efecto; inductores de actuación y vinculación con las finanzas, expuestos por Instituto de Investigaciones Teóricas y Aplicadas, Escuela de Contabilidad (2002), transformando este cuadro de mando en un sistema de gestión.
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Figura 11. Procesos de Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Elaboración Propia.
Ya que se han analizado los distintos conceptos relacionados con la contabilidad de gestión,
la planeación estratégica,
el diagnóstico
organizacional y el CMI, determinando la relación entre ellos, es importante centrarse en el análisis del temar específico en medio del cual se desarrollan los objetivos de la presente investigación, a saber: la agricultura urbana y la agricultura sostenible.
5.2.
Agricultura Urbana
La Agricultura urbana se entiende como práctica particular de agricultura, la cual es desarrollada al interior de los ciudades, especialmente en los parques, jardines, bermas de avenidas y azoteas de casas; o en sus periferias, en áreas donde se construyen nuevas urbanizaciones o centros poblados. (Jardín Botánico José Celestino Mutis, 2012)
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Básicamente, la agricultura urbana se desarrolla como una respuesta ante las necesidades que se establecen desde la seguridad alimentaria en las ciudades, que cuentan con enormes cantidades de poblaciones que cada día se incrementan más, mientras que al mismo tiempo reducen considerablemente las zonas agrícolas de las periferias (Flores, 2007). Debido a esta problemática que combina el crecimiento de la población urbana con el agotamiento de la agricultura en la periferia, la agricultura urbana se establece como una estrategia óptima para evitar escases de productos alimenticios para la población. Además de los beneficios que trae la agricultura urbana para la seguridad alimentaria, se ha consolidado como una estrategia que permite contrarrestar los efectos de la contaminación en la ciudad (Flores, 2007). Sin embargo, según el Jardín Botánico José Celestino Mutis (2012), la agricultura urbana presente una gran limitante en la actualidad, debido al crecimiento desmesurado de las ciudades que genera una reducción de las áreas libres que podrían ser empleadas para la siembra de productos alimenticios. Especialmente, en la ciudad de Bogotá, que se destaca por la construcción continua de edificios, es muy difícil establecer políticas eficaces que garanticen el desarrollo y el crecimiento adecuado de la agricultura urbana. Ante esta problemática, se ha comenzado a promover en las ciudades el cultivo de materas en las terrazas de las casas, balcones y las escaleras. En síntesis, los principales beneficios que se obtienen al generar una política que potencia el desarrollo de la agricultura urbana son incrementar la cantidad de alimentos disponibles para los habitantes de ciudades, proveer vegetales y frutos frescos para los consumidores urbanos, y contrarrestar los efectos de la contaminación. Es importante, por lo tanto, establecer medidas y estrategias en los mismos hogares para facilitar el desarrollo de la agricultura urbana, mejorando así el bienestar y la calidad de vida de toda la población.
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5.2.1.
Agricultura sostenible
Teniendo en cuenta el análisis que se ha planteado sobre la planificación estratégica, entendida como un proceso para consolidar en el tiempo organizaciones sólidas con capacidad de respuesta para asumir nuevos retos, y que se han explicado los instrumentos ideales para alcanzar una mejora sistemática en la ejecución de las actividades que se desempeñan a nivel empresarial, es importante analizar el caso específico del sector de la agricultura, con el fin de comprender las estrategias que se pueden implementar para garantizar la sostenibilidad y desarrollo del sector. La sostenibilidad del agro ecosistema es la habilidad de mantener la productividad, cuando éste es sometido a una fuerza perturbadora mayor (Conway, 1983), así mismo, este sistema debe mantener su productividad a pesar de una disrupción o alteración mayor. Según (Müller, 1996) la sostenibilidad de la agricultura es un proceso a través del cual se reconocen los valores y conceptos necesarios para comprender la relación que existe entre el hombre y su entorno, y la manera en que debe desarrollarse dicha relación, a partir de la utilización adecuada y eficiente de los recursos. Ante los riesgos inminentes que afronta el medio ambiente, se deben generar reflexiones sobre las maneras que existen para poder frenar y disminuir el daño que se hace a los ecosistemas, desde las más pequeñas agrupaciones sociales, que son las familias, hasta las grandes corporaciones, que son las que más recursos utilizan y las que causan un mayor impacto en la naturaleza. El aire, la tierra y el agua son bienes que hoy tienen un valor económico más alto que nunca, básicamente porque son cada vez más escasos, pero a la vez porque son indispensables para garantizar la supervivencia de la raza humana en el planeta, la seguridad alimentaria y la calidad de vida de la población (Ruttan, 1991). Por esta razón, la sostenibilidad del campo y de la agricultura debe partir de una reordenación de valores, a través de las cuales se desarrollen
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nuevas pautas de conducta para mejorar la relación que el hombre tiene con su entorno. En este sentido, el desarrollo de la sostenibilidad del agro ecosistema se considera desde una perspectiva integral, que vincula estrategias de tipo empresarial con la acción humana, como el desarrollo de estrategias y prácticas por parte de la población que aseguren el desarrollo del entorno. Según (Ruttan, 1991), el principal factor que se debe tener en cuenta para fomentar la agricultura sostenible, es que su principal actor, participante y gestor, debe ser la propia comunidad, a través de estrategias y prácticas eficientes que garanticen el uso adecuado de los recursos y la óptima distribución de los alimentos. El Estado, por lo tanto, debe cumplir el papel de facilitador y asesor, brindando las herramientas técnicas y tecnológicas que se precisan, además de las capacitaciones útiles para promover los conocimientos en torno a temas de producción, siembra, cosecha y distribución, pero siempre dejándole la última palabra y la toma de decisiones a la comunidad, que debe ser la propia gestora de su desarrollo y de su bienestar. La agricultura sostenible debe jugar un papel primordial, especialmente en países en desarrollo donde la brecha entre la población es creciente, y en donde se experimentan fuertes necesidades que en cada momento amenazan con el bienestar y seguridad de la población como lo afirma (Müller, 1996), En estos contextos, el desarrollo sostenible y productivo de la agricultura permite satisfacer las necesidades cambiantes de la población actual y futura, manteniendo intacto su potencial productivo. En este sentido, (Ruttan, 1991), describe la agricultura sostenible como un conjunto de tecnologías que se integran en sistemas de producción, con el fin de satisfacer las necesidades productivas, en íntima relación con la conservación y la rehabilitación de los recursos.
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Teniendo en cuenta lo anterior, en la Tabla 1 se muestran los objetivos de la agricultura sostenible. Tabla 1. Objetivos de la agricultura sostenible. VARIABLE PRODUCCIÓN
OBJETIVOS
Producción estable y eficiente de recursos productivos. Conservación y regeneración de los recursos naturales. Preservación de la cultura local y de la pequeña propiedad
SEGURIDAD
Seguridad y autosuficiencia alimentaria. Preservación de la cultura local y de la pequeña propiedad
ASISTENCIA
Uso de prácticas agroecológicas o tradicionales de manejo. Asistencia de los más pobres a través de un proceso de autogestión. Un alto nivel de participación de la comunidad en decidir la dirección de su propio desarrollo agrícola.
Fuente: Elaboración Propia.
Por otro lado, cabe resaltar que en octubre de 2003 se realizó el Primer Encuentro de Agricultores Urbanos en Montevideo, en el que se reunieron 150 personas de la capital, Canelones y Lavalleja. En el encuentro se buscó elaborar un diagnóstico de la situación y de las estrategias que se pueden aplicar para
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incentivar el uso y el desarrollo de los Huertos Urbanos, como una manera de mejorar la sostenibilidad de la agricultura en las naciones (Agricultores, 2004). Como resultado de dicho encuentro, los países participantes definieron los elementos que la agricultura urbana aporta a la sostenibilidad, entre los cuales se puede resaltar, dos principales, en primer lugar la generación de cambios en la alimentación, por medio de la obtención de alimentos sanos, frescos y confiables, incluido en la dieta como son las hortalizas que no se podían consumir por su alto costo, así mismo se contribuye a la mejora de la calidad de vida y el desempeño económico de las familias, y en segundo lugar se definió el fortalecimiento del capital social a través de la incorporación de valores y conocimientos que promuevan la solidaridad, la honestidad, la conciencia comunitaria y combate el individualismo, por medio del intercambio de alimentos que contribuyera a un aprendizaje creativo. Estos elementos implican un cambio cultural que se diferencia de la sociedad de consumo. Se puede evidenciar, de acuerdo a los fundamentos planteados, la importancia que tiene estos sistemas productivos, Muller (1996) confirma que estos sistemas contribuyen al desarrollo sostenible de las familias que llevan adelante la experiencia. Además, sus efectos pueden aportar en la mejora y conservación del medio ambiente, desarrollando estrategias dirigidas hacia la capacitación y fortalecimiento de los agricultores urbanos, contribuyendo así a la búsqueda de la sostenibilidad, implementando políticas públicas al respecto. De esta manera, las estrategias de autoconsumo o de venta de excedentes, pueden convertirse en unidades económicas basadas fundamentalmente en el trabajo y no en el aporte de insumos externos: son sostenibles en un modelo económico solidario, privilegiando relaciones más integradoras de la sociedad. Como se ha visto, el tema de la agricultura sostenible se desarrolla en medio del contexto de la satisfacción de las necesidades y de la suficiencia alimentaria, los cuales son aspectos que se deben tener en cuenta para poder desarrollar y
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ejecutar estrategias que mejoren el desarrollo de la agricultura, y su capacidad para impulsar sociedades sanas, seguras y prósperas. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante analizar los conceptos de seguridad y soberanía urbana, determinando sus características esenciales y sus principales diferencias 5.2.2.
Seguridad y soberanía alimentaria
La seguridad alimentaria se encuentra presente cuando todas las personas tienen acceso físico y económico, en todo momento, a los suficientes alimentos inocuos y nutritivos para satisfacer las necesidades alimentarias y el bienestar nutricional. Según (Stedile, 2010) en medio de la apertura económica, la seguridad alimentaria se ha interpretado como auto-solvencia alimentaria, de tal manera que para alcanzar una seguridad alimentaria sustentable e integral es importante evaluar elementos como:
La disponibilidad de alimentos estratégicos
El acceso que tiene los pobres a una canasta básica de alimentos
La noción de tiempo a corto y largo plazo
El desarrollo de estos elemento tienen el objetivo de alcanzar una sostenibilidad productiva, basada en el mantenimiento eficiente de una biodiversidad de los recursos humanos, en el fortalecimiento de las ventajas competitivas, y en el mejoramiento de la estabilidad de ingresos de los productores. En la cumbre Mundial sobre la alimentación, celebrado en Roma en el año de 1996, se plantearon cuatro dimensiones primordiales de la seguridad alimentaria, las cuales son la disponibilidad, el acceso, la utilización y la estabilidad. A continuación, en la Figura 12 se muestran los componentes básicos que debe tener cada una de dichas dimensiones, las cuales sirven para orientar las estrategias que se deben articular para el desarrollo de la sostenibilidad ambiental.
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Figura 12. Dimensiones de la seguridad alimentaria.
Fuente: Elaboración del propia.
De acuerdo a lo anterior, la seguridad alimentaria debe partir del diseño de unidades de valor intercambiables en el mercado, ya sean productos o servicios, con el fin de que sus participantes tengan la posibilidad de autogenerar ingresos. Es importante tener en cuenta que los productos deben generar un valor para los consumidores potenciales, y además producen un beneficio económico para los participantes o productores. En este sentido, para realizar buenos proyectos que promuevan la seguridad alimentaria en una región, se deben tener en cuenta que la seguridad alimentaria hace referencia al acceso total a los alimentos por parte de la comunidad, y la soberanía se liga al derecho de la misma a establecer sus propias estrategias de producción alimentaria-, se deben tener en cuenta, de acuerdo con la (Red, 2011), dos criterios centrales:
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Que el desarrollo de los productos sea congruente con las problemáticas y necesidad de cada contexto, ayudando a mejorar la calidad de vida y el bienestar de la población, por lo cual los productos generados durante el proyecto deben promover su beneficio, disminuyendo mediante buenas iniciativas comerciales alguna necesidad específica de la región. Que la producción sea sustentable en relación con el medio natural: Para ello, se deben analiza si los productos se ajustan a las particularidades ambientales de la región, como el clima y la calidad de los suelos. Por otro lado, la soberanía alimentaria se define como el derecho que tienen los pueblos a definir sus propias políticas y estrategias sustentables de producción, comercialización, gestión de espacios rurales y consumo de alimentos para garantizar el derecho de la alimentación. De acuerdo con (Stedile, 2010) la soberanía alimentaria es, ante todo, un derecho social mediante el cual se pretende devolver a las poblaciones de todo el planeta la posibilidad de decidir todo lo referido a la producción alimentaria. De esta manera, la soberanía alimentaria reúne un conjunto de principios y prácticas que se deben establecer para garantizar la seguridad alimentaria en las regiones que componen un país, partiendo de la necesidad de incentivar la participación de las poblaciones, y de establecer unos principios que permitan fortalecer la equidad y la igualdad, con el fin de que todas las personas tengan acceso a unos alimentos de calidad, en cuya producción, además, se mejoren las capacidades y la situación económica de los pueblos. Todo este proceso mediante el cual se establecen las bases de la seguridad y la soberanía alimentaria, no es posible desarrollarse sin el diseño y ejecución de unas redes sociales que integren los esfuerzos de la población con el Estado y con las entidades que prestan el apoyo para el desarrollo de proyectos de tipo agrícola. Ya que se han establecido las bases conceptuales de la soberanía y la seguridad alimentaria, es importante detenerse ahora a analizar las características del
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mercado para la comercialización de los productos orgánicos, identificando las principales estrategias que se pueden adoptar para mejorar y fortalecer la rentabilidad de la Organización. 5.2.3.
Mercado y comercialización productos orgánicos
El análisis y la investigación del mercado es un componente fundamental para el desarrollo y comercialización de los productos orgánicos, pues, como bien lo expone Sainz de Vicula (2012), por medio de análisis estructurales y sistemáticos del entorno las poblaciones pueden comprender las dinámicas particulares del mercado, las perspectivas y necesidades de los consumidores finales, y el conjunto de fortalezas y debilidades de los competidores, estudiando con detenimiento cuáles son los medios que se deben emplear para obtener los resultados esperados, las estrategias que se pueden aplicar para ampliar los márgenes de rentabilidad, y los acciones efectivas para generar un impacto positivo entre la población beneficiaria. Es vital que en la planeación de las estrategias destinadas a comercializar los productos, se analice cuál puede llegar a ser su impacto, teniendo en cuenta las características del mercado y del campo de acción en medio del cual se prestarán los servicios. Daniela y Artenio (2005, pág. 145) presenta los siguientes aspectos como importantes a la hora de generar una comercialización adecuada de los productos orgánicos, los cuales se presentan a continuación: Características del producto: Definir con la mayor precisión las cualidades, atributos y propiedades de los productos que se ofrecen. Es importante incluir, según sea el caso, la vida de los productos, sus propiedades tecnológicas, su consistencia y presentación, tal como se ha mostrado en el ejemplo del módulo anterior. Principales competidores: Es importante referenciar quiénes son los competidores, cuáles son sus ventajas y sus fortalezas y cuáles son las estrategias que se pueden aplicar para favorecer una buena
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competitividad. Para ello, se puede realizar un benchmarking comparativo, con el fin de identificar y estudiar las prácticas y costumbres de otras organizaciones similares, con el fin de igualarlas e incluso superarlas. Planificación: En primer lugar, se identifican las organizaciones, empresas o asociaciones similares más destacadas que se deben comparar. Luego de ello, se definen cuáles son las actividades, procesos o funciones en las que se realizará la comparación. Definición de los cambios: Se toman en cuenta las fortalezas de las agrupaciones que han sido comparadas, y se evalúa la forma y las posibilidades de adaptarlas a la agrupación propia. A la vez, se evalúan las debilidades de los competidores, y se establecen mecanismos para evitar caer en los mismos errores. Además de identificar y reconocer las fortalezas y debilidades de la competencia, los objetivos que se persiguen al realizar un estudio de mercado son argumentar la existencia de una necesidad insatisfecha que se puede mejorar por medio de la comercialización y producción de un producto orgánico; determinar la cantidad de bienes o servicios que las personas estarían dispuestas adquirir; y conocer cuáles son los medios que se pueden emplear para hacer llegar los bienes o servicios (Soto, 2003). En síntesis, el desarrollo y la sostenibilidad de la agricultura no sólo depende de una gestión eficaz que permita incluir la participación de la población, fortalecer la solidaridad y establecer estrategias que permitan garantizar la calidad y la buena distribución de los productos. Además de ello, se deben tener en cuenta las características del mercado y del entorno, con el fin de poder aplicar una planificación adecuada por medio de la cual se analice la observación, y se oriente el desarrollo de prácticas que permitan generar un impacto positivo en el mercado, mejorando así las condiciones económicas y la productividad de las regiones.
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Por último, para finalizar el desarrollo del marco teórico, se analiza el concepto de redes, como un elemento esencial para conformar el capital social y generar un tejido humano que hace crecer la solidaridad, participación, ayuda mutua y la cooperación de la comunidad vulnerable, para que puedan enfrentar de manera eficiente las condiciones de vida actual y, así ayudar al desarrollo sostenible de la comunidad. 5.3.
Redes
Las redes se conforman por personas que están incluidas en el capital social de una región. Se definen como un: "Conjunto de relaciones asociativas sociales, asociativas basadas en la confianza y reciprocidad que permiten a las personas en este caso las personas y segmentos pobres, ampliar su campo de oportunidades al derivar de él activos y beneficios individuales" (Organización de los Estados Americanos, 1989, pág. 12) De esta manera, es esencial la importancia de las redes para conformar capital social y así generar un tejido humano que hace crecer la solidaridad, la participación, la ayuda mutua y la cooperación de la comunidad vulnerable, con el fin de que puedan enfrentar de manera eficiente las condiciones de vida actual y, así ayudar al desarrollo sostenible de la comunidad. Para impulsar el desarrollo de las redes sociales, el Estado debe generar políticas públicas que fomenten la participación ciudadana al interior de las distintas regiones, mejorando la confianza en la población y desarrollando reflexiones sobre el impacto negativo, desde el punto de vista político y social, de la no inclusión de la sociedad civil en las decisiones gubernamentales nacionales y locales (Muller, 1996). Para Colombia, la toma de consciencia sobre el papel preponderante de la sociedad civil en las decisiones públicas, el fortalecimiento de la participación política, la articulación de las organizaciones sociales con el Estado, el mejoramiento de la confianza de la sociedad hacia sus instituciones y su decisiones y el control social de la ciudadanía sobre el Estado son expresión de un cambio o transformación positiva en la sociedad.
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De esta manera, en la conformación de las redes cumplen un papel fundamental dos clases de capital social: el capital social grupal y el capital social comunitario. El primero se entiende como la generación de grupos creados por diversos individuos, los cuales a través de la red de relaciones que han creado, adquieren diversos beneficios que son requeridos de manera colectiva. El grado de capacidad que adquieran los colectivos se dará en la medida en que los grupos existentes posean algún grado de heterogeneidad existente, lo que genera mayor diversidad, con el fin de complementar las capacidades individuales para que se genere una sinergia dentro del grupo. Por otro lado, el capital social comunitario se genera cuando una comunidad en general, más allá de los grupos existentes dentro de esta, desarrolla capacidades para un beneficio global que puede que no involucre a toda la comunidad como parte participe de esta, pero que sí afecta indirectamente a toda la comunidad inserta en este ámbito. Ya que se han definido las redes sociales con base en la integración y participación de la población en los procesos de desarrollo sostenible, y en relación al capital social grupal y comunitario, finalmente se exponen algunas consideraciones en torno al mercadeo y la comercialización de productos orgánicos, definiendo así algunas prácticas que se pueden utilizar en el sector agrícola para fortalecer la sostenibilidad y el bienestar de las poblaciones.
43
6.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
6.1. Diseño El curso de la investigación se desarrollará a partir de un estudio de caso cualitativo, con un enfoque social, que permita caracterizar las huertas pertenecientes a la Red de Huertas que se han implementado como medio para rescatar el parque Altos de la Estancia, ubicado en Ciudad Bolívar, a partir de la aplicación de un Cuadro de Mando Integral. Según los planteamientos de (Hernández, 2003), una investigación de carácter cualitativo, con características descriptivas, involucra y emplea métodos de recolección de datos, los cuales deben cumplir con el propósito de explorar y evaluar aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno que se investiga, el cual es, en este caso, el conjunto de objetivos estratégicos que orientan las acciones productivas y financieras de la Red de Huertas. El diseño de la investigación se basa en comprender que por medio de unos principios de sostenibilidad coherentes con la estrategia operacional de las organizaciones, es posible hacer frente a las situaciones negativas que limitan el crecimiento de las comunidades, y que permitan revertir los efectos negativos ambientales, experimentando al mismo tiempo una mayor productividad organizacional que se verá reflejada en el mejoramiento constante del entorno inmediato El estudio cualitativo se basa en la selección de una serie de cuestiones, a través de la información recopilada, sobre un conjunto de datos y las referencias, las cuales se analizan encontrando las relaciones que se dan entre ellas, y la manera en que se complementan dentro del marco general del estudio. El propósito de la investigación descriptiva es enunciar de modo sistemático las características de una población, situación o área de interés. Por otra parte, el carácter descriptivo requiere que el estudio se oriente por la mayor precisión posible, mediante un muy buen conocimiento del área que se investiga, para poder formular las preguntas específicas que se buscan responder.
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En este sentido, la metodología de investigación cualitativa permite, de manera sencilla y precisa, identificar los elementos y relaciones que se establecen en pequeños espacios de estudio como lo son grupos, poblaciones o comunidades, con el fin de obtener información que derive en proyectos que mejoren la calidad y el bienestar de dichas comunidades. En síntesis, el enfoque cualitativo se implementa porque brinda una mayor profundidad a los datos, y genera una gran riqueza interpretativa al contextualizar el ambiente, los detalles y las experiencias que se involucran en el objeto de estudio planteado. 6.2. Enfoque La investigación se desarrolla a través de un estudio de casos, en el cual se pueden registrar y analizar, medir y se registrar la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado. Es importante tener en cuenta que el método de estudio de casos posee una serie de complicaciones que es preciso evitar mediante la aplicación efectiva de los instrumentos, y de un análisis riguroso de la información que se genera a partir de cada una de las fases de la investigación. Dentro de los aspectos que se deben evitar al realizar el método de estudio de casos se encuentran evitar que el punto de vista del investigador influya en el análisis de los resultados; e impedir que la documentación y los resultados sean demasiado extensos, para poder realizar un análisis adecuado de la información. El método de estudio de casos es bastante efectivo en la medida en que permite captar adecuadamente la heterogeneidad y el rango de variación existente en una población determinada (Stoeker, 1991) Por estas razones, es el método que más se adapta a las necesidad y objetivos de la investigación, pues permite recoger una información precisa en relación a un fenómeno específico, basándose para ello en los análisis de la operatividad, organización y funcionamiento de las organizaciones que se han seleccionado para conformar la muestra.
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6.3. Fases de la Investigación Por último, es importante aclarar que en el enfoque de estudio de caso 2se deben aplicar una serie de fases, las cuales son: Historia del caso: En donde se plantea un análisis diagnóstico sobre la población y el problema que se ha tomado en consideración, reconociendo las características de tipo biológico y social, y las implicaciones del problema, mediante una técnica de análisis de la información descriptiva, expositiva e informativa. Para la realización de la presente investigación se siguen algunos puntos que facilitan la organización del estudio. Se realiza un seguimiento teórico que orienta los intereses y permite la adquisición de conocimientos básicos, facilitando la construcción de objetivos y categorías que enfocarán el desarrollo del estudio. Luego se consultan estructuras, contenidos y orientaciones metodológicas de programas existentes que aportarán y mejorarán el diseño del plan de gestión para la Red de Huertas que hace parte del proyecto “Parque Especial de Protección por Riesgo Altos de la Estancia”. La aplicación del estudio de caso se basa en el análisis de un tema concreto, el cual se inicia con una observación y acercamiento físico al lugar de caracterización de la Red de Huertas. Análisis e interpretación del caso: Donde se realiza la aplicación de diferentes instrumentos que permitan obtener información sobre las experiencias, percepciones y conocimientos de los sujetos en relación al problema, facilitando de esta manera el desarrollo y el alcance de los objetivos.
2
Según Martínez Carazo, el estudio de caso es: una estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en contextos singulares, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de varios casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teoría.
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Para construir y recopilar la información se utilizaron y aplicaron una serie de instrumentos que permiten cumplir con los objetivos del estudio, contando en cada caso con la participación de la comunidad. En primer lugar se aplica un proceso de observación diseñando una ficha de recolección de datos ANEXO B, con el fin de reconocer la calidad de las diez huertas iniciales, las características generales, y los principales productos que se siembran. En medio de estos procesos de observación se toma nota detallada, con el fin de establecer el registro de la información. También se toman fotografías a las huertas que permitan profundizar el análisis de los resultados. En segundo lugar, se implementa una encuesta como instrumento que relaciona los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales, y permite aislar ciertos problemas que interesan principalmente, reduciendo la realidad a un cierto número de datos y variables esenciales, y precisando de esta forma el objeto de estudio (Ramírez, 2010). Por esta razón se diseñó esta encuesta y fue a aplicada a cada responsable de cada una de las diez huertas iniciales, involucrados en los procesos de siembra y cosecha, con el fin de reconocer sus percepciones en torno a temas como la capacitación, la importancia de la red, las necesidades que se pueden suplir mediante este proyecto, y los problemas que aún deben ser solucionadas a través de la gestión efectiva de la organizaciones participantes. ANEXO A. La encuesta permite reconocer las características físicas de cada huerta, como la ubicación, el tiempo de conformación, los productos que se cosechan y el manejo de los residuos orgánicos. También se consulta en torno a los conocimientos que tienen los encargados con respecto a su huerta, los procesos que utilizan para la siembra y la cosecha. Posteriormente, cuando se cuenta con los resultados de la encuesta y de la observación guiada, se procede a realizar el encuentro y la socialización convocando a 116 participantes de la red y comunidad aledaña, para exponer las expectativas en torno al manejo y desarrollo de las huertas ANEXO E. En
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este encuentro se genera una lluvia de ideas y se proponen de manera conjunta unos compromisos que se deben cumplir entre todos, observando también la limitaciones que existen para el desarrollo adecuado de las huertas. Después de haber analizado los resultados del encuentro, se procede a realizar ejercicios de socialización con la comunidad y los mismos participantes interesados en acompañar el proceso del diseño del CMI A través de este ejercicio, se realiza la exposición de los principios y fundamentos del CMI, y se implementa un taller ANEXO C, en donde la comunidad expone los principales elementos respondiendo a preguntas claves definidas por los investigadores para llegar conjuntamente a elementos esenciales para la construcción de la misión, visión y valores institucionales, que deben ser el punto de partida para el desarrollo del plan estratégico. Análisis de contenido Una vez que se han recogido y recopilado los datos de la investigación, deben someterse a un proceso de análisis crítico que permita establecer y generar posibles alternativas de acción. En este sentido, el principal objetivo de aplicar un análisis de contenido es determinar los fundamentos para desarrollar estrategias de solución al factor que se estudia, especificando las actividades de mejoramiento que se deben aplicar (Gómez, 2012) En este caso, la actividad de mejoramiento que se genera es un plan de gestión para la Red de Huertas que hace parte del proyecto “Parque Especial de Protección por Riesgo Altos de la Estancia”. El análisis de contenido es una técnica de investigación diseñada para definir y formular, a partir de la recolección de una serie de datos, inferencias válidas que puedan ser aplicables a su contexto. Por lo tanto, una de las principales utilidades del análisis de contenido es reflejar y examinar actitudes, creencias y valores de personas, grupos o comunidades. Para poder aplicar el análisis de datos es preciso seguir los siguientes pasos en la investigación: 1) Definir con precisión el universo y tomar una muestra representativas, tomando como universo los 116 participantes iniciales implicado en el proceso de la Red, y
48
como muestra representativa aquellos integrantes que participaron de manera activa y constante en el proceso del diseño de CMI al finalizar la investigación. 2) Analizar el caso que se aborda y que corresponde a la problemática planteada y 3) diseñar y aplicar instrumentos de recolección de la información. En síntesis, a partir de la aplicación de estos pasos, ha sido posible generar un análisis de resultados que permita identificar las acciones y estrategias que se deben emprender para mejorar o solucionar el fenómeno estudiado. Para esta
etapa
de la investigación, se utilizó una matriz DOFA, este
instrumento nos permite identificar las condiciones de la competencia, la cultura corporativa y las cualidades del escenario comercial, traduciendo la información en oportunidades y amenazas ante las cuales se pueden aplicar las estrategias que sean requerida, como considera (Ponce, 2007), por lo tanto este instrumento nos permite llegar a un análisis detallado de las estrategias, de la posición en que se encuentra una empresa con respecto a cierto proyecto o iniciativa, y de los factores de riesgo que es preciso eliminar por medio del desarrollo de cambios que promueven un mejor desarrollo de la operatividad. Trabajo del caso, en la cual se realiza y se aplica la intervención, tomando en consideración los problemas detectados y las percepciones de la población, por medio de un análisis de los resultados y de los instrumentos. Además, se realiza una madrugada rural a cargo de la Fundación Universitaria Agraria de Colombia, con el objetivo de dar a conocer el proyecto de la Red de Huertas y conocer las experiencias de los participantes y comunidad involucrada. Por medio de cada una de estas actividades se espera involucrar cada vez más a la comunidad en el proyecto y a mejorar de manera efectiva en el manejo y la producción de la Red de Huertas. Finalmente, se realiza una entrevista final ANEXO H, entendiendo que la entrevista es una conversación formal que posee una intencionalidad y que lleva implícitos unos objetivos definidos desde la investigación. Según
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(Gómez, 2012), La entrevista es la relación directa que se genera entre el investigador y su objeto de estudio, a través de individuos o grupos, con el fin de obtener testimonios orales que permitan recoger información relevante en torno al fenómeno que se estudia. De esta manera la entrevista se dirige a los 15 participantes que durante el desarrollo de la investigación se mostraron activos e interesados en el proceso de fortalecimiento de la red, siendo una población que influye directamente en los procesos productivos de las huertas, y a su vez en la divulgación y conocimiento del plan estratégico de la organización, permitiendo así identificar con mayor precisión las percepciones de la comunidad sobre las capacitaciones realizadas, los conocimientos que se han mejorado y profundizado por medio de la aplicación de técnicas desde la participación en los talleres y mingas brindadas por JBB.
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CAPITULO III
7. 7.1.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Caracterizar De La Red de Huertas
La Red de Huertas surge como una iniciativa del Jardín botánico y de la comunidad, como consecuencia del proceso de recuperación y apropiación del territorio Altos de la Estancia, tras la declaratoria de suelo de protección, causados por conflictos sociales, ambientales, económicos y estructurales; esta red se encuentra ubicada en la localidad de ciudad bolívar en delimitación del área denominada “polígono” ubicado en el “Parque de altos riesgos de la Estancia”. Los habitantes de Altos de la estancia, emprenden un proceso de apropiación del territorio por medio de huertas de autoconsumo, viendo la huerta como una manera de tener presente sus raíces campesinas, y aunque muchos de ellos se desempeñan en diferentes oficios, mantienen vivo el amor por la tierra y el trabajo en el campo propio de su condición de campesina, algunos en situación de desplazamiento otros llegados a la ciudad hace muchos años, conservan un conocimiento de las plantas, del ecosistema, de sus valores, tradiciones y de la importancia de una alimentación saludable. Reflejan la necesidad de volver a comer sano, de nutrirse adecuadamente, de observar la importancia de la producción agraria en espacios donde se naturaliza el origen de los alimentos que consumimos cotidianamente. Es de esta forma que JBB, incluye como iniciativa primordial apoyar y crear nuevas huertas que se articulen con el propósito de organizar a la sociedad en su multiplicidad, mediante la estructuración de vínculos entre grupos con intereses y preocupaciones comunes hacia la autonomía, autogestión y convivencia de la comunidad. (Vargas, 2015), logrando de esta manera construir una Red de Huertas conformada por 10 Huertas de la Comunidad, ubicadas en los barrios, aledaños al
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polígono como lo son: Santo Domingo, Espinos, Tres Reyes, Santa Viviana y La estancia ANEXO D. Para el proceso de conformación de la red se desarrollaron encuentros con la comunidad en la que el equipo del Jardín Botánico de Renaturalización y Agricultura Urbana, buscaban identificar el prototipo de huertas presentes en el territorio, encontrando la existencia de huertas como iniciativas comunitarias con apoyo técnico del JBB, huertas sin apoyo técnico que son la minoría y huertas que se encontraban en proceso de conformación por JBB. Durante los meses de septiembre y octubre del 2014, se inició la etapa de recolección de datos durante un trabajo de campo realizado por medio de visitas, encuestas y entrevistas semiestructuradas, las cuales permitieron analizar datos confiables de la situación actual de la Red de Huertas y su entorno tanto externo como interno. En primera medida se identificó que la red cuenta con aproximadamente 116 participantes, como lo muestra la Tabla 2, el mayor número de participantes se encuentran vinculados a la huerta de los Vigías con el 35%, sin embargo esto no implica que generen una participación activa dentro del desarrollo de las actividades que requiere la huerta, por otro lado el menor número se encuentra en la huerta de Fundesat, con un solo participante, quien lidera este proyecto el cual se encuentra en proceso de conformación, es preciso indicar que el compromiso de los participantes es esporádico, debido a que no existe medios para lograr comunicar e integrar a todos los participantes. De igual manera, cada huerta tiene una persona encargada, la cual cumple un papel indispensable, para organizar las personas aledañas que participan en las actividades de la huerta, sin embargo no se percibe un ambiente de liderazgo, debido a que aún existen conflictos sociales y de comunicación entre los habitantes del sector aledaño, por esta razón no existen como tal líderes a cargo de la red, sino responsables.
52
12
6
5
16
Fundesat
6
Tres Reyes
Ambiental la consentida
10
La Estancia
Raíces del Campo
15
Casa Grande
Comunitaria Santo Domingo
40
Las Huertas
Vigías
Numero
Comunitaria El espino
Nombre Huerta
Tabla 2. Número de participantes de la Red de Huertas.
5
1
Participantes Nota: El total de participantes 116. Fuente: Elaboración propia
Es indispensable conocer de cada uno de estos participantes, el tipo de conocimiento que se tiene en el manejo y cuidado de los cultivos, refiriéndonos a la manera en que adquirieron y han desarrollado los saberes. De esta manera se presenta por un lado un conocimiento empírico y tradicional campesino, el cual es el resultado de experiencias acumuladas de sus antepasados, este conocimiento permite seleccionar las practicas a utilizar con el fin de obtener los mejores efectos en el aprovechamiento de los recursos naturales, conduciendo a que la toma de decisiones sean más asertivas, debido a que han comprobado en su pasado practicas de cuidado de suelo, y mantenimiento orgánico de los recursos naturales derivados de las observaciones cotidianas. Sin embargo por otro lado indiscutiblemente existe un conocimiento técnico, que permita a aquellas personas que no nacieron en el ambiente campesino, entender y conocer las razones e importancia de un buen manejo de la agricultura, por lo cual es un conocimiento adquirido por medio de capacitaciones, que explican y argumentan prácticas del cotidiano en las huertas. En este sentido, y como lo muestra la Figura 13 del total de participantes de la Red, el
13% no cuentan con ningún tipo de conocimiento, 31 % de la población
encuestada, han tenido la oportunidad de adquirir un conocimiento técnico para el
53
manejo de su huerta, de los cuales el experiencia empírica,
24 % han logrado combinarlo con la
sin embargo existe un 7% restante que no han tenido la
oportunidad de practicar sus conocimientos técnicos, es importante resaltar que la mayoría de la población, cuentan con un conocimiento empírico, por tratarse de personas criadas en el campo, lo cual garantiza mayor eficiencia en los resultados de los procesos. La comunidad no cuenta con facilidades económicas para acceder a capacitaciones frecuentemente, razón por la cual existen deficiencias en la adquisición del conocimiento técnico, a su vez las personas que no conocen el manejo de la agricultura, mantienen la iniciativa de aprender y aportar desde su apropiación del conocimiento. Figura 13. Tipo de conocimiento que poseen los participantes de la red.
Tipo de Conocimiento de los participantes de la Red No tiene Conocimiento 13%
Técnico y empírico 24%
Fuente: Elaboración propia según trabajo de campo
Técnico 7%
Empírico 56%
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En cuanto al destino de sus cosechas encontradas en la Tabla 3. Se identifica que la mayoría de las huertas tiene como fin que sus producciones sean exclusivamente para autoconsumo (30% del total de huertas de la red), lo que implica el abaratamiento de la canasta familiar y la calidad de la alimentación por tratarse de productos orgánicos. Por su parte de cada 2 huertas por lo menos 1 de ellas buscan en su producción fines complementarios al autoconsumo como es la comercialización o el intercambio de sus productos, dividido en: 20% para autoconsumo y comercialización, y el 40% para autoconsumo e intercambio. La comercialización se ha venido realizando para la misma comunidad, por medio de mercados orgánicos locales, donde aquellos alimentos que ya no se van a consumir por quienes trabajan en la huerta, son vendidos a los vecinos a precios por debajo de los precios del mercado como las tiendas, esto con el objetivo de incentivar a los habitantes de la importancia de consumir alimentos orgánicos, sin embargo en su mayoría, los mercados no cuentan con diversidad de especies, debido a que no existe la articulación de todas la huertas, para sacar los suficientes productos, estos mercados han sido promovidos por las actividades y eventos realizados por JJB, IDIGER y otras entidades interesadas en mejorar la cohesión social de esta comunidad y a su vez su seguridad y soberanía alimentaria. Tabla 3. Destinación de cosechas. Destinación
Solo
Autoconsumo y
Autoconsumo
Intercambio
Autoconsumo
comercialización
e intercambio
Numero Huertas
3
2
4
1
%
30
20
40
10
Nota: Total de huertas 10. Fuente: Elaboración propia.
A pesar de ser un terreno árido, la Red de Huertas ha tenido éxito en variedad de productos de especies, entre las cuales podemos destacar cinco tipos: verduras
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(46%), cereales (5%), frutos (3%), infusiones u aromáticas (28%) y finalmente legumbres en (8%). Como lo muestra la Figura 14. A pesar de que existe biodiversidad, se observó que estas especies son cultivadas sin una organización anticipada debido a que no tienen claridad para qué y para quien se cultiva, como consecuencia a una individualidad por huerta dejando a un lado la búsqueda de un modelo de cohesión social que contribuya a la distribución y al consumo equitativo de toda la comunidad. Figura 14. Tipos de especies cultivadas.
Fuente: Elaboración Propia, según trabajo de Campo.
Dentro del tipo de verduras, como lo muestra la Figura 15. Los productos pertenecientes a este tipo de especies, se encuentran con una proporción equilibrada, oscilando entre el 8% al 12% de la cantidad del producto. Las cosechas del tipo de verduras, muestran una multiplicidad, encontramos productos de consumo diario, que contribuyen a mejorar la seguridad alimentaria, sin embargo esto no implica si el nivel de abastecimiento de estos productos, permanecen en un equilibrio entre “Oferta y Demanda”, en este caso “Cosechas y Consumidores”.
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Figura 15. Tipos de Verduras cultivadas.
Tipos de Verduras cultivadas Repollo Rabano Pimenton - Ají Perejil Papas o Patatas Orégano Lechuga Espinaca Coliflor Cilantro Cebolla Brocoli Berenjena Arracacha Apio Albaca Ajo Acelga
Cantidad
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Fuente: Elaboración Propia, según trabajo de Campo.
Seguida de las verduras, existe una proporción importante correspondiente a las infusiones y aromática con el 28%. Lo más importante de resaltar en estas especies es que son plantas que han mostrado ser más resistentes a las condiciones climáticas presentes en la zona, se identificaron algunos productos como lo muestra la Figura 16. Sin embargo la mayoría de estos productos no tiene la misma frecuencia de consumo diario, lo que hace que no aporten significativamente a la canasta familiar de los participantes, se observó que son en su mayoría comercializadas o hasta entregadas a personas aledañas a la huerta de manera gratuita para que no se genere desperdicio de productos.
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Figura 16. Tipos de Infusiones y aromáticas cultivadas.
Tipos de infuciones y aromaticas cultivadas Tomillo Savila Ruda Menta Manzanilla
Cantidad
Hierbabuena Cedrón Canendula Canelon 0
2
4
6
8
10
12
14
16
Fuente: Elaboración Propia, según trabajo de Campo.
Los tres tipos restantes de especies: Frutos, legumbres y Cereales, comparado con las verduras y las infusiones, tiene menos variedad de especies, las condiciones ambientales, limitan que estos productos den cosecha fácilmente. En cuanto al manejo de técnicas para el abono y mantenimiento del suelo, la técnica más utilizada por las huertas es el compost, la lombricultura es manejada con menos frecuencia debido a que requiere de una mayor técnica, dedicación y cuidado, para determinar el uso de estas técnicas, se observó en cada huerta el manejo de compost y lombricultura, se evaluaron solo las nueve 9 huertas en funcionamiento, de las cuales solo 3 manejan tanto lombricultura como compostaje. Figura 17. Es importante capacitar a los participantes, para tener mayores alternativas de técnicas en el manejo de residuos orgánicos y mantenimiento del suelo.
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Figura 17. Uso de técnicas de abono.
Numero de Huertas
U S O D E T EC N I C A S D E A B O N O
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 TOTAL
5 3 1 Compostaje
Lombricultura
5
1
Compostaje y Lombricultura 3
Fuente: Elaboración Propia, según trabajo de Campo.
Durante la actividad de socialización realizada con la comunidad ANEXO E, se determinaron las principales expectativas y compromisos con respecto a la red, de esta manera se determinó como prioridad, mejorar la salud y soberanía alimentaria en el sector, involucrar jóvenes y familias aledañas a la comunidad, (Salas, 2014) y una comunicación que permitiera un intercambio de conocimiento, por medio de encuentros comunitarios, para lo cual proponen conjuntamente realizar “Mingas Comunitarias” adicionando que “es necesario que se tenga más que constancia y amor a la actividad de agricultura y cuidado de las huertas” (Serna, 2014), una perspectiva compartida que pocos de los participantes lo tienen en cuenta en su práctica. A su vez los compromisos, fueron enfocados a una participación activa, responsabilidad y cooperativismo, el señor (Ortega, 2014), expresa su compromiso a dedicar el tiempo necesario para la preparación de terrenos; por otro lado, con el ánimo de incluir jóvenes y niños, la señora (Serna, 2014) encargada de la “Huerta la Estancia”, se compromete a brindar talleres a niños y adultos acerca de la hidroponía.
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Así mismo, se exponen aspectos externos, que se han convertido en limitaciones para el desarrollo de este tipo de iniciativas, como la inseguridad y delincuencia por conflictos sociales, los cambios climáticos, limitación en uso de predios, la escasez de recursos físicos y naturales como es el agua. Finalmente una vez que hemos recolectado la información requerida en las fichas de las visitas iniciales ANEXO C, y las expectativas de los participantes, se evaluaron las condiciones de cada unidad de la red, con el fin de reconocer los recursos, y las capacidades reales que apoyaban y contribuían a la organización, de esta manera se procedió a identificar los elementos comunes existentes entre las huertas, aquellas situaciones positivas (Fortalezas y Oportunidades) y negativas (Debilidades y Amenazas) que se generan en el medio y que afecta directamente a la red, así mismo cada una de estas situaciones se ubico como capacidades internas aquellas que la red puede llegar a controlar y capacidades externas como aquellas que son incontrolables, impredecibles e influyen directamente en logro de los objetivos como lo muestra la Tabla 4. Se aplicó un análisis FODA a La Red De Huertas, para recopilar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de esta. Este análisis es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la red, permitiendo de esa manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones. Dentro de estas cuatro variables (FODA) Fortalezas y Oportunidades son internas de la red, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas (Lopez Trujillo & Correa Ospina, 2007). Esto es muy importante a la hora de participar en la elaboración de un plan estratégico, porque le da una visión más global de la organización. Fortalezas: Existe interés y disponibilidad de los participantes de La Red de Huertas en ofrecer los productos cosechados a la comunidad, estos tiene la disposición de dedicarle tiempo a la huerta que tienen a cargo, debido al conocimiento empírico en
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agricultura y al aprecio que tienen al campo, en la labor desarrollada por el jardín botánico se desarrolló y estableció la recolección de residuos orgánicos alrededores del polígono. Oportunidades: Existe apoyo de Entidades como FOPAE, Jardín Botánico, en el suministro de materiales para la elaboración de las huertas y aporte en capacitación en la elaboración y manejo de compost, y especies, en la interacción en los encuentros comunitarios se puede ver el intercambio de conocimientos de la forma como cultivar las especies de las huertas, y el intercambio de productos. Debilidades: No existe una comunicación efectiva entre los participantes de la red, los canales de comunicación no se han establecido, en los eventos de intercambio de productos se refleja la falta de conocimiento de los beneficios de generar un producto orgánico, las huertas cuenta con espacios sin utilizar, la producción no es suficiente para abastecer de forma constante y racional a los participantes de la red. Amenazas: El sector donde se encuentra ubicada la red presenta inseguridad y delincuencia debido a los conflictos sociales, no se cuenta con un plan de ubicación de las huertas por lo tanto no se prevé el curso de las aguas residuales aledañas a las huertas, el terreno donde se desarrollan las huertas cuenta con deslizamientos de tierra, la red no ha desarrollado un sistema de riego y obtención de agua potable.
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Tabla 4. Análisis FODA Situación actual Red de Huertas. CAPACIDADES INTERNAS
CAPACIDADES EXTERNAS
Nota: Según información recolectada ANEXO A. Fuente: Elaboración propia.
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A partir de la recopilación de los datos de la matriz DOFA, se desarrollaron las cuatro estrategias DOFA, las cuales son
el inicio de la planeación estratégica de la
organización, que conducen a identificar a quien van a seguir y que problemas se van a resolver. Estrategias DOFA Estrategia FO: Con estas estrategias se quiere usar las fortalezas ya identificadas, aprovechando las oportunidades que presenta el contexto externo.
Desarrollo de Talleres de conocimiento y trabajo de Agricultura por los participantes con más experiencia empírica y técnica.
Desarrollo de Cronograma de distribución de trabajo en la preparación de terrenos.
Organizar las cantidades de la diversificación de especies cultivadas, en cada una de las huertas, para que las cosechas sean suficientes, para mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda y a su vez contribuyan en una mayor proporción a sus alimentos de consumo diario.
Aprovechamiento del sistema de recolección de residuos aumentando la cobertura del sector de recolección.
Aprovechar el intercambio de productos para mejorar la alimentación de la comunidad.
Estrategia DO: Se pretenden superar las debilidades de la red, aprovechando las oportunidades externas.
Dar uso y obtener ventajas de los suelos que se encuentran en ocio
Desarrollo campaña de beneficios de los productos orgánicos
Utilizar espacios comunitarios para implementar y reforzar la comunicaciones
Aprovechar las especies cosechadas para crear recetas que suplan el requerimiento proteico de la alimentación básica (QUINUA)
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Estrategia DA: Son tácticas defensivas que quieren disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno de la red
Implementar plan de ubicación de futuras huertas para evitar contaminación de las especies por aguas residuales.
Realizar con la comunidad frentes de seguridad y apropiación del terreno.
Realizar reuniones periódicas para hacer retroalimentación de tareas y compromisos de La Red de Huertas.
Estrategia FA: Aprovechar las fortalezas de La Red de Huertas para evitar o disminuir las amenazas externas.
Desarrollar e implementar semillero de especies que ya son exitosas en los terrenos áridos del parque.
Desarrollar e implementar sistema de recolector de aguas lluvias en cada huerta de la red
Organizar cosechas para tener una aproximada producción y tiempos de maduración de las especies.
En este sentido la red está conformada por huertas urbanas con funciones productivas de autoconsumo vinculadas con el propósito de potencializar la cohesión social a partir de actividades educativas donde se transmita a toda la comunidad los valores ecológicos y la importancia de promover las prácticas de agricultura ecológica que contribuya a una alimentación sana. Las estrategias establecidas anteriormente, permiten que de manera simultánea, se contribuya al fortalecimiento estructural de la organización y así mismo al tejido social, a través de la optimización y aprovechamiento de los recursos humanos y físicos con las que cuenta la organización, eliminando las debilidades y neutralizando las amenazas presentes en el territorio, de esta manera las estrategias se hacen más necesarias a la hora de evaluar el entorno de la organización, proyectándose hacia el
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entorno y en la forma como lo aborda, contribuyendo directamente en la consecución de los principales objetivos de la organización. 7.2.
Misión, Visión y Valores
Dado que el modelo de CMI se basa en una visión global compartida, resulta esencial puntualizar desde el principio la existencia real de una definición de misión, visión y valores que encaminen los esfuerzos de los participantes a un mismo objetivo. Para la definición de la misión, visión y valores organizacionales de la red, en primer lugar, se analizó la información de la situación actual, con el fin de identificar los principales factores críticos de éxito (FCE) Figura 18, que serán el punto de partida para establecer una estrategia asertiva para la organización, y de esta manera direccionar de apropiadamente los objetivos estratégicos. Figura 18. Factores críticos de éxito (FCE).
Mejorar la Seguridad y Soberanía alimentaria
Mejorar el desempeño económico de las familias
Mejorar la Calidad de Vida
Reducir el Gasto de Alimentación
Cambios en la alimentación
Crecimiento del abastecimiento de consumidores
Optimizar la productividad de la red
Consumo de alimentos sanos, frescos, mejora en la calidad de las cosechas.
Fortalecimiento del Capital Social
Lograr una interdependencia entre la red
Fuente: Elaboración Propia, según trabajo de Campo.
Incorporación de valores y conocimientos
Fomentar la integración familiar y tejer vínculos comunitarios
Rescatar conocimientos, cultura popular y técnicas de nuestros ancestros que trabajaban el campo como dignificación.
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Posteriormente, estos factores de éxito fueron socializados con la comunidad, para organizar y estructurar la misión, visión y los valores que direccionarían el logro de las expectativas principales de los participantes de la red. Para definir la misión, visión y los valores estratégicos de la organización, se desarrolló un taller de socialización, donde conjuntamente, se iban respondiendo preguntas como ¿Qué es lo que se pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que estamos actuando?, ¿Qué es lo que se pretende hacer?, ¿Para quién lo vamos hacer? , y finalmente ¿A dónde queremos llegar? y ¿en cuánto tiempo? ANEXO F video 3. Apoyados en estos elementos, se procedió a divulgar a cada uno de los participantes la Misión, la visión y los valores, para su apropiación. Misión Somos una Organización con fines solidarios ubicada en Altos de la Estancia en ciudad Bolívar, en búsqueda la articulación de esfuerzos para el intercambio de conocimiento, productos orgánicos, que contribuya al fortalecimiento del tejido social, potencializando la conciliación intergeneracional, y apropiación del territorio, por medio de vínculos estratégicos que permitan un mejoramiento continuo en la salud y soberanía alimentaria , además la calidad de vida de la comunidad en las buenas prácticas de agricultura urbana basados en criterios de sostenibilidad. Visión Ser en el año 2.017, una red solidaria de huertas autosustentable, con capacidad de: Abastecer la alimentación del total de la comunidad involucrada en la Red de Huertas contribuyendo a la mejora de la soberanía alimentaria. Consolidar y aumentar las huertas y participantes a la red, potencializando la cohesión social de los huertos, a través de actividades lúdicas y educativas. Participar en ferias de intercambio de alimentos, con diferentes redes creadas no solo en la localidad, sino en toda la capital.
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Valores Organizacionales Así mismo, teniendo en cuenta las experiencias y la participación de la comunidad en los talleres de socialización, conjuntamente se identificaron seis principales valores que orientarían los comportamientos de cada participante, entendiendo que a pesar de la diversificación de los participantes, es importante que estos valores se conviertan en pilares, que identifiquen la organización. A continuación, se exponen los valores definidos como principales para promover un clima organizacional adecuado. Figura 19. Figura 19. Valores Organizacionales.
Sentido de Pertenencia
Tolerancia
Solidaridad
Responsabilidad Ambiental
Responsabilidad Social
Respeto/Convivencia
Fuente: Elaboración propia.
Solidaridad: la disposición a ayudar a los participantes de las huertas cuando necesiten de apoyo actuar siempre regidos por la cooperación para lograr los objetivos propuestos por la Red de Huertas.
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Responsabilidad social: apoyamos las acciones realizadas para el ejercicio de la ciudadanía y el desarrollo local, regional y nacional, en especial aquellas dirigidas al mejoramiento de las condiciones de las condiciones de vida de los participantes. Responsabilidad ambiental: promovemos el cuidado del medio ambiente para garantizar la calidad de vida de las generaciones futuras, en el accionar prácticas responsables dentro del enfoque de sostenibilidad ambiental y la búsqueda de la eficiencia en los procesos para lograr un nivel óptimo en el uso de recursos. Convivencia: mantenemos la disposición al diálogo y comunicación como punto de partida a la solución de situaciones de las diferencias en pensamientos y opiniones que surgen durante la interacción cotidiana de la realización de las diferentes tareas entre los distintos miembros de la comunidad. Pertenencia: mantenemos el deseo y la motivación de aportar al desarrollo de la red mediante el compartir nuestros conocimientos con los demás y servir con el mayor agrado. Tolerancia: valoramos a los demás por lo que son y aceptamos con respeto lo distinto, lo diferente y lo que no es igual a nosotros. Para establecer los valores organizacionales, con ejercicios de socialización, fue necesario escoger aquellos, por los cuales la comunidad quería percibir en su organización, además se dio una breve explicación de lo que significa cada uno de ellos para la red, teniendo en cuenta que para cada uno de los participantes puede significar diferente cada uno de los valores mencionados anteriormente. 7.3.
Definición De La Estrategia
Una vez definidas la Misión y la visión de la Organización, se está en condiciones de definir la Estrategia General, es decir de qué manera, la organización piensa alcanzar su sus objetivos a largo plazo.
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La estrategia de la red se define como: el fortalecimiento socio-organizacional, por medio de la apropiación social de conocimiento que permita mejorar y optimizar los procesos productivos para el abastecimiento de la comunidad. 7.4.
Definición Objetivos Estratégicos
Establecida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es definir estos objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle, a mediano y corto plazo. Por esta razón los objetivos estratégicos de la red, se orientaron en dos contextos: Interno y Externo, en primera instancia en el contexto interno, se incluyeron dos perspectivas; aprendizaje y capacitación y procesos internos, este último focalizado en la comunicación interna, y en los procesos de producción. En segunda instancia con respecto al contexto externo, se enfocaron en tres perspectivas: Partes interesados Stakeholders, de sostenibilidad y por ultimo financiera. En este sentido, los objetivos estratégicos darán a conocer el camino que se debe recorrer para que la estrategia de la red se cumpla, además permitan describir, comunicar, implementar y controlar la estrategia en todos los niveles de la organización, por esta razón es importante resaltar que los objetivos estratégicos no son permanentes, debido a que obedecen a la dinámica en que se desenvuelve la organización, en este caso la Red de Huertas. 7.4.1.
Perspectiva capacitación y aprendizaje
La perspectiva de
capacitación y aprendizaje, se considera como la base
fundamental de la consolidación estructural interna de la red, donde el fortalecimiento de capital humano, por medio de potencializar el nivel de conocimiento técnico, y organizacional enmarcado en una cultura de trabajo donde los participantes desarrollen sus tareas con agrado y satisfacción .De esta manera , tal como se estableció en la teoría de la investigación, esta perspectiva representa el inductor de los cimientos necesarios para que la organización
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cumpla con los objetivos de las demás perspectivas, para lo cual se determinaron cuadro objetivos estratégicos.
Incrementar número de participantes activos en la Red. La
participación es un elemento indispensable que hace posible poner a prueba y desarrollar las capacidades humanas y estructuras, bajo un compromiso social constante en la ejecución de las tareas requeridas dentro de la red.
Incrementar el nivel de apropiación social de conocimiento.
Considerando que no es suficiente adquirir el conocimiento, si no se combina con herramientas empíricas, es por eso que
la
apropiación social del
conocimiento, como integración y uso efectivo de la ciencia y la tecnología, debe ser un medio a través del cual las personas de la organización pueden difundir sus ideas y socializar su conocimiento.
Mejorar las capacidades de los líderes para que puedan posicionar
mejor a la organización. Por ser una organización, que no cuenta con una jerarquización de mando, se debe fortalecer la capacidad de liderazgo pues indiscutiblemente el grupo debe entender el rol que cumple un líder y quien lo ejerza, sea una persona emprendedora capaz de influir en los otros y de asumir el reto de transmitirles los beneficios de una visión compartida, en otras palabra cuando existe capacidades de liderazgo se puede construir una cultura organizacional.
Crear una cultura organizacional. La cultura organizacional de la
red parte del resultado que se obtiene, cuando se logra no solo la apropiación social de un conocimiento técnico, sino también cuando está latente la práctica de valores, tradiciones, creencias, normas, actitudes y conductas que hace la diferencia en una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales, se busca crear participantes integrales que dignifiquen sus capacidades y tradiciones del campo.
70
7.4.2.
Perspectiva procesos internos
Para esta perspectiva, se tuvieron en cuenta dos aspectos relevantes e influyentes en todos los niveles de la organización, por un lado la comunicación interna, y por otro los procesos productivos, esto con el fin de centrar esfuerzos alternos que sean la base de la creación de valor para los consumidores, y a su vez para alcanzar resultados económicos. Para la elaboración de los objetivos de esta perspectiva, se realizaron por medio de visitas a cada una de las huertas identificando los procesos productivos llevados a cabo, estas situaciones se tradujeron en los siguientes objetivos: Comunicación Interna
Propiciar una comunicación asertiva entre los participantes de la
red. Si no se cuenta con una buena comunicación, difícilmente se lograrán relaciones duraderas y menos una organización exitosa, una buena práctica de comunicación es permitir, por ejemplo, que todos los asociados tengan acceso a información estratégica y las actividades que se lleven a cabo en la misma. Productividad
Optimizar Productividad de Cosecha. Llevar a cabo los procesos
productivos de una manera óptima es esencial, para obtener productos de calidad, la optimización de estos procesos requiere, organizar los cultivos de manera que se obtenga los productos suficientes para equilibrar la oferta y demanda en este caso cosechas – consumidores.
Optimizar Procesos de distribución de tareas de trabajo. La
distribución de trabajo implica definir y asignar funciones a cada uno de los participantes de la red, de manera que se potencialice al máximo las habilidades y capacidades, sin llegar a depender un miembro para ejecutar las tareas, de ahí
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la importancia de que todos los participantes estén capacitados para desempeñar cualquier rol dentro de la organización.
Mantener la biodiversidad de cosechas que garanticen el
abastecimiento del consumo de los participantes. Mantener la biodiversidad es la base de la agricultura, pues es esencial para la producción de alimentos y otros productos agrícolas y los beneficios que estos proveen para la humanidad, incluyendo la seguridad alimenticia, la nutrición y el sustento. En este sentido la red busca practicar una agricultura sostenible capaz de conservar los recursos naturales como el agua, la tierra y los nutrientes de manera eficaz, produciendo al mismo tiempo alimentos suficientes para el abastecimiento de los consumidores.
Mejorar la calidad de Productos cosechados. Se debe propiciar las
buenas prácticas artesanales durante todo el proceso del cultivo de los alimentos desde germinar semillas de calidad, hasta realizar un adecuado procedimiento en la post cosecha, de esta manera generar productos que no presenten rápido deterioro, y mantengan las propiedades nutricionales necesarias. 7.4.3.
Perspectiva de interesados (stakeholders)
Para esta perspectiva, se identificaron como interesados los posibles mercados a los que se espera comercializar los excedentes de los productos, generando vínculos estratégicos que logren recordación
y fidelización en quienes
consuman nuestros productos. En este sentido se focalizaron los objetivos en primer lugar, desde la comunicación externa y en segundo lugar, desde los posibles clientes, descritos a continuación.
72
Comunicación Externa
Obtener reconocimiento de la red a nivel local. La capacidad de
recordación de un producto se da, a partir de que sea conocido y consumido por una persona, si es un producto que genera un valor agregado, en este caso siendo un producto orgánico, de calidad, por medio de recomendaciones e incremento en la frecuencia de consumo, se puede llegar a que la organización sea reconocida cada vez más a través del tiempo, de ahí la importancia de establecer iniciativas que generen mayor reconocimiento de la red. Mercados Externos
Establecer nuevos vínculos estratégicos para la comercialización
de excedentes. Indiscutiblemente, si la red organiza su producción, puede llegar a obtener excedentes que contribuyan a la apertura de mercados, y vínculos estratégicos estableciendo relaciones sólidas con sus consumidores internos y externos, a mediano y largo plazo.
Satisfacer a quienes se comercializara excedentes de productos
cosechados. Si logramos complacer las necesidades presentes en nuestros consumidores, lograremos una mayor fidelización hacia nuestros productos, se busca contribuir más que a la obtención de rentabilidad, a que las personas que consuman nuestros productos, mejoren su calidad de vida y dieta alimenticia, sin pagar costos adicionales. 7.4.4.
Perspectiva de sostenibilidad
Esta perspectiva fue incluida con el fin de integral el desarrollo sostenible de la organización en la estrategia, buscando internalizar aspectos relacionados con la seguridad, soberanía alimentaria y el medio ambiente del Parque Especial De Protección Por Riesgo Altos De La Estancia en el que se encuentra la red, además de incrementar los niveles de calidad y competitividad, conduciendo a
73
los principios de precaución, y control de impactos por medio de la minimización de eventos adversos, la reducción de riesgos. Así, el esfuerzo realizado para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés, al incluir objetivos sociales en la estrategia, generará un clima positivo que favorecerá el establecimiento de relaciones proactivas tanto en los consumidores internos como en los consumidores externos, lo que podría posicionar a la red como un referente en materia de cohesión social, por estas razones se definieron tres objetivos que estratégicamente contribuirán a que la red sea sostenible a través del tiempo:
Mejorar el nivel de soberanía alimentaria en la comunidad. Para
que la red se mantenga sostenible a través del tiempo, es necesario que los participantes definirán sus propias políticas agrarias y alimentarias, rescatando su identidad, prácticas y métodos de la agricultura campesina, tener claro para qué y para quien se está cultivando, además incluir productos orgánicos en su dieta alimenticia.
Mantener medidas de control de manejo plaguicidas orgánicos.
Este objetivo apunta a usar de manera sostenible los plaguicidas, y el control de los procesos productivos son indispensables para que el suelo conserve sus nutrientes y siga generando productos de calidad, logrando así una armonización de orientaciones técnicas orgánicas en el uso de compuestos nocivos para los cultivos de la red.
Reducción del riesgo. Teniendo en cuenta la serie de siniestros y
deslizamientos ocurridos en la zona, por medio de la agricultura urbana, se quiere la apropiación del territorio para su recuperación, y Contribuir en el fortalecimiento del suelo, devolviendo a este sus nutrientes necesarios para la disminución de la tasa de siniestralidad en el sector, además de contribuir por
74
medio de la mejora de la soberanía alimentaria, la tasa de mortalidad por desnutrición. 7.4.5.
Perspectiva financiera.
La perspectiva financiera, tal como se fundamentó en la teoría de la investigación busca determinar
si la implementación y ejecución de la
estrategia está creando resultados positivos en la organización, esta perspectiva es orientada específicamente, a la obtención de una retribución equitativa a los participantes de la red, por medio de una economía solidaria, planteado desde dos objetivos específicos:
Generar mayores ingresos a los participantes. la red de huerta,
como organización, no busca lucrarse en primera instancia, siento esta como una iniciativa de reconstrucción social, es por esto que como motivación se plantea una economía solidarias, donde la manera de producción, consumo y distribución de beneficios, se centre en el valor del ser humano y no la el enriquecimiento del capital, esto permitirá promover la asociatividad y la autogestión teniendo como finalidad el desarrollo social de la comunidad. Reducir costos en su canasta familiar.
Reducir costos en su canasta familiar. Si se logra abastecer la mayor
cantidad de familias en el sector, puede contribuir a reducir sus costos destinados a la alimentación, debido a que los productos de las huertas, tendrán un costo de producción y no un precio de venta, esta plusvalía puede impactar radicalmente en las finanzas de las familias. 7.5. Mapa De Cuadro De Mando Integral A partir de la consolidación de los objetivos estratégicos en conjunción con la comunidad, se puede generar un mapa que condense el camino estratégico, como afirma (Kaplan & Norton, 2004), en este sentido durante el desarrollo del cuadro de
75
mando integral, se realizó un mapa para el análisis de causa – efecto de los objetivos estratégicos anteriormente planteados, organizando de esta manera las perspectivas diseñadas como lo muestra la Figura 20.
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Figura 20. Mapa de Cuadro de Mando Integral. FINANCIERA
Generacion de Mayores Ingresos en Participantes
SOSTENIBLE
Reduccion de Riesgos
Reducir costos en la canasta familiar
Mejora en Salud Alimentaria de la comunidad
Establecer nuevos vinculos estrategicos para la comercializaci贸n de excedentes
INTERESADOS
Incrementar reconocimiento de la red Satisfacer a los consumidores externos Lograr una Comunicacion Externa
Obtener excedentes de productos
Mantener cantidad y la biodiversidad de cosechas suficientes
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE CRECIMIENTO
Mejorar la calidad de Productos cosechados
Aumentar el numero de participantes que cuenten con con conocimiento
Satisfacer a los consumidores internos
Optimizar procesos de distribucion de trabajo
Crear una cultura Organizacional Incrementar el nivel de apropiacion social de conocimiento. Mejorar las capacidades de los l铆deres .
Fuente: Elaboraci贸n Propia
Promover Comunicacion Interna Acertiva
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7.5.1. Hipótesis Análisis Causa Efecto A partir de la teoría de Kaplan & Norton (2009), se requiere establecer vinculos y relaciones entre los ojetivos estrategicos planteados en cada perspectiva, que permitan explicar la línea de la estrategia. En este sentido la estrategia debe constituirse por un conjunto de hipotesis sobre la causa y efecto, donde se debe identificar y hacer explicita la secuencia entre la medidas de los resultados y los inductores de la actuacion identificados por la red. El mapa de cuadro de mando integral expuesto en la Figura 20, tiene como objetivo representar de qué manera cada uno de los objetivos planeados son el inductor de otro objetivo, así pues se realizó un análisis de hipótesis la causa y efecto entre las perspectivas planteadas anteriormente. Si los participantes de la huerta además de adquirir , apropiar y potencializar los conocimientos técnicos, generan cultura de trabajo en la ejecución de las actividades requeridas en las huertas (Perspectiva aprendizaje y crecimiento), entonces estará en condiciones de contar con una comunicación interna asertiva que permitirá fortalecer la optimización de procesos producción (Perspectiva de procesos internos).Si los procesos productivos son óptimos , se apunta a que los productos cosechados sean de calidad, por lo tanto se tendrá satisfecho a los consumidores, en este caso a los mismos miembros de la red y a los posibles clientes, creando una recordación y fidelización hacia los productos (Perspectiva de Interesados). Si los consumidores (internos y externos) están satisfechos se contribuirá a la mejora en la salud y soberanía alimentaria con el incremento paulatino del abastecimiento de la comunidad, mejorando la Calidad de vida, contribuyendo a la reducción de
riesgos (Perspectiva
Sostenible), y finalmente si paralelamente los mercados se extiendan se generará ingresos adicionales a las familias de los productores (Perspectiva Financiera). Si existe una retribución equitativa en la calidad de vida de la comunidad, los miembros de la red seguirán motivados para seguir
78
capacitándose y consiguiendo que los procesos sean retroalimentados para un mejoramiento continuo. 7.6.
Indicadores De Los Objetivos Estratégicos
Teniendo en cuenta cada una de las perspectivas planteadas, para definir los objetivos estratégicos, es necesario realizar el seguimiento al cumplimiento de los mismos, por medio de indicadores e iniciativas apropiadas para alcanzar el éxito de la red. ANEXO E. En esta etapa se desarrollaron los indicadores de gestión, aplicados a los diferentes niveles de organización identificados como (Red, Huerta y Familias), de esta manera para cada uno de los objetivos estratégicos por perspectiva del cuadro de mando integral, se definen los siguientes indicadores. Perspectiva Aprendizaje y Capacitación. a) Objetivo Estratégico: Aumentar el número de participantes que cuenten con conocimiento técnico. Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Porcentaje de participantes que cuentan con un conocimiento técnico. Fórmula del Cálculo:
ú ú
Para el desarrollo de este indicador, se propone realizar diferentes capacitaciones, de técnicas para utilizar, en el mantenimiento de las huertas, no es suficiente la experiencia del campo, si no se permite a la comunidad desencadenar procesos más consistentes que nos tracen una participación social responsable y comprometida con su propio desarrollo, sus decisiones, capacidades y aptitudes. b) Objetivo Estratégico: Incrementar número de participación activa en la Red. Nivel de Organización aplicado: Red
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Indicador: Números de integrantes que participan en los encuentros frente a total de integrantes de la red. Fórmula del Cálculo: í
Indicador: Índice de Incorporación de nuevos participantes. Fórmula del Cálculo: í
ú
Para medir este objetivo, se establecieron indicadores que permitan definir, el incremento de participantes, desde una participación activa, para lo cual se proponen desarrollar escenarios como encuentros de mingas, para el intercambio de conocimiento y experiencias vividas en cada huerta, invitando a personas aledañas a la comunidad, para que conozcan los procesos que se llevan a cabo dentro de la red, y como se beneficia a toda la comunidad. c) Objetivo Estratégico: Incrementar el nivel de apropiación de conocimiento Nivel de Organización aplicado: Huerta, familias Indicador: Índice de apropiación del conocimiento Fórmula del Cálculo:
í
d) Objetivo Estratégico: Mejorar las capacidades de los líderes para que puedan posicionar mejor a la organización. Nivel de Organización aplicado: Red, Huertas Indicador: Nivel de aceptación de personas a cargo por líderes. Fórmula del Cálculo:
í
80
e) Objetivo Estratégico: Crear una cultura organizacional Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Nivel de conocimiento de la Misión, Visión y Valores organizacionales. í
Fórmula del Cálculo: Indicador: Incrementar los incentivos a los participantes de la Red. Nivel de Organización aplicado: Huerta, Familias ú
Fórmula del Cálculo:
Indicador: Nivel de satisfacción de los participantes de la red y de la comunidad Fórmula del Cálculo:
í
Indicador: Nivel de satisfacción de los participantes de la red y de la comunidad
Para dar cumplimiento a estos objetivos se plantearon evaluaciones periódicas en el desarrollo de las tareas que demande la huerta, y a través de encuestas se puede evidenciar durante un periodo determinado, cuántos de los participantes de la red han practicado técnicas aprendidas en las capacitaciones, de esta manera no solo bastara con asistir a las capacitaciones, si no de replicar el conocimiento en los demás integrantes y en la aplicación de técnicas en cada una de las huertas, así mismo esta apropiación social, debe permitir, mejoras en los procesos productivos acompañado de capacitaciones de emprendimiento, motivación y liderazgo.
Además es importante evaluar la satisfacción que se tiene con el rol que ejercen los líderes de la organización.
81
Perspectiva Procesos Internos a) Objetivo Estratégico: Optimizar Productividad de Cosecha. Nivel de Organización aplicado: Huerta y Red Indicador: Porcentaje de excedentes de cosecha. Fórmula del Cálculo: ℎ
−
ℎ ℎ
Indicador: Área cultivada frente área libre Fórmula del Cálculo: á
−Á
ℎ
á
ℎ
Indicador: Productividad por huerta. Fórmula del Cálculo: ℎ (
,
ℎ ,
)
b) Objetivo Estratégico: Optimizar Procesos de distribución de tareas de trabajo. Nivel de Organización aplicado: Huerta Indicador: Total de tareas bien realizada frente al total de tareas a realizar que requiere el ciclo de mantenimiento de una huerta. Fórmula del Cálculo: Indicador: Tiempo disponible para dedicar a la huerta Fórmula del Cálculo:
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c) Objetivo Estratégico: Mantener la biodiversidad de cosechas que garanticen el abastecimiento del consumo de los participantes. Nivel de Organización aplicado: Red y Huerta Indicador: Grado de diversidad por especies Fórmula del Cálculo: d) Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad de Productos cosechados Nivel de Organización aplicado: Red y Huerta Indicador: Porcentaje de semillas orgánicas sembradas Fórmula del Cálculo:
á
Indicador: Nivel de Satisfacción de consumidores Fórmula del Cálculo: Indicador: Aplicar todas técnicas adecuadamente Fórmula del Cálculo: ú
Dentro de los procesos internos llevados a cabo en la organización por un lado se enfoca en la productividad para lo cual se plantea organizar siembra por camas, o áreas controlados, por medio de siembra indirecta, además incluir cultivos verticales, que permitan la optimización de los espacios sin utilizar. Realizar una propuesta de calendario de cosechas anual donde se defina una rotación de cultivos por huerta, que no permita que la tierra pierda sus nutrientes además de definir la asociación de cultivos, esto con el fin de mantener la producción sostenible, que abastece a la comunidad, para esto también es necesario realizar encuestas de
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satisfacción periódicas para ejecutar planes de mejoramiento continuo y medir las capacitaciones e intercambio de conocimientos y experiencias frente a la aplicación de técnicas de mantenimiento de suelo como: lombricultura, compostaje. etc. Con respecto a la optimización de procesos de distribución de tareas de trabajo es necesario definir tareas y funciones a los participantes de la red estableciendo sistemas de supervisión y control del tiempo dedicado. e) Objetivo Estratégico: Propiciar una comunicación asertiva entre los participantes de la red Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Porcentaje de participantes que utilicen las herramientas de comunicación Fórmula del Cálculo: ℎ
Indicador: Porcentaje de participantes que están informados de las actividades de la red Fórmula del Cálculo:
Dando un enfoque a la comunicación como proceso interno se propone para cumplir los objetivos recibir capacitación de herramientas de comunicación y divulgación de la red como: redes sociales, página web. A demás por cada huerta implementar un tablero de información actualizado periódicamente con un cronograma de actividades de la red.
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Perspectiva Interesados (Stakeholders) a) Objetivo Estratégico: Establecer nuevos vínculos estratégicos para la comercialización de excedentes. Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes Fórmula del Cálculo: Fórmula del Cálculo:
Indicador: Índice de Incorporación de nuevos clientes (tenderos) Fórmula del Cálculo:
.
Indicador: Cantidades de productos excedentes comercializados frente al total de productos excedentes Fórmula del Cálculo: Indicador: Crecimiento de Productos comercializados Fórmula del Cálculo: ñ
−
ñ ñ
b) Objetivo Estratégico: Satisfacer a quienes se le comercializara excedentes de productos cosechados. Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Nivel de fidelización de clientes Fórmula del Cálculo:
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Indicador: Nivel de Satisfacción de Clientes Fórmula del Cálculo: c) Objetivo Estratégico: Incrementar reconocimiento de la red en la localidad Nivel de Organización aplicado: Red Indicador: Nivel de reconocimiento de la red en la localidad. Fórmula del Cálculo: Indicador: Nivel de reconocimiento de la red por otras organizaciones similares Indicador: Índice de Incorporación de huertas Fórmula del Cálculo: Para cumplir estos objetivos dentro del marco de los interesados, en nuestro caso posibles compradores de los productos, se propone en primera medida promocionar y promover los beneficios de consumir alimentos orgánicos para la calidad de vida de la comunidad, ofreciendo precios asequibles, a su vez gestionar un servicio post venta, que permita realizar un seguimiento a la calidad de los productos finales, además es importante llevar acabo periódicamente encuestas de satisfacción a nuestros clientes para así facilitar la obtención de sello de certificación ambiental que avale nuestros productos orgánicos. En cuanto a la comunicación externa, y reconocimiento de la red, la creación de página de Facebook, pagina web, y logo que identifique la red, hacer una divulgación a través de redes sociales y publicidad en el sector. Perspectiva Sostenibilidad a) Objetivo Estratégico: Mejorar el nivel de soberanía alimentaria en la comunidad
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Nivel de Organización aplicado: Familias Indicador: Aporte de la red de huertas a la alimentación familiar Fórmula del Cálculo: b) Objetivo Estratégico: Mantener medidas de control de manejo plaguicidas orgánicos. Nivel de Organización aplicado: Red y Huerta Indicador: Uso de Plaguicidas orgánicos Fórmula del Cálculo: c) Objetivo Estratégico: Reducción del riesgo. Nivel de Organización aplicado: Familias. Indicador: Situaciones adversas atendidas a tiempo. Fórmula del Cálculo: Indicador: Variación interanual en las tasas de siniestralidad Fórmula del Cálculo: ñ
− ñ
ñ
Para el logro de estos objetivos proponemos capacitar a los consumidores de los productos orgánicos, generando dietas y recetas que contribuyan a mejorar sus hábitos alimenticios, además crear manuales que incluyan recetas para producir y aplicar plaguicidas naturales. Con respecto a la reducción de riesgos se piensa generar planes de atención de emergencias y evacuación, los cuales deben ser divulgados en todos los participantes de la red.
87
Perspectiva Financiera a) Objetivo Estratégico: Generar mayores ingresos a los participantes. Indicador: % ingresos recibidos de la comercialización de los productos de la red Nivel de Organización aplicado: Familias Fórmula del Cálculo: b) Objetivo Estratégico: Reducir costos en su canasta familiar. Nivel de Organización aplicado: Familia Fórmula del Cálculo: Esta perspectiva financiera busca incluir un modelo de economía solidaria que permita que los ingresos sean equitativos entre los miembros de la comunidad. Es necesario capacitar a los participantes de la red en el manejo financiero de los ingresos y gastos en los núcleos familiares. 7.7. Análisis de dificultades y probabilidades de éxito del CMI. El CMI es un modelo de gestión que incorpora mecanismos de medición y que permite comprobar que la organización avanza en la dirección marcada desde la planificación estratégica, facilitando la consecución de los objetivos planteados. Por tanto, es importante analizar las dificultades y probabilidades de éxito percibidas en el diseño del cuadro de mando integral de la red. En relación con la medición de indicadores planteados si la red no comprende claramente su cálculo y el aporte de cada indicador en la consecución de los objetivos probablemente conducirá a que la estrategia se debilite por tanto se dificulte el proceso del cuadro de mando integral, a su vez una mala medición de los indicadores puede generar errores que no contribuirán en la toma de decisiones oportunas, siendo la toma de decisiones estratégicas el principal objetivo de la contabilidad de
88
direccionamiento estratégico como lo afirma (Farfán, 2010). Sin embargo es importante aclarar que la función de un indicador no solo permite definir el nivel de cumplimiento de las metas, si no también actúa como señales de alerta de las posibles desviaciones de la estrategia planteada inicialmente, de esta manera los participantes de la red deberán emprender acciones inmediatas para reducir las desviaciones creando situaciones de apropiación de trabajo en grupo que aporte a la solución de conflicto. Como principal dificultad encontrada en la Red de Huertas para el desarrollo exitoso del CMI predomina la falta de constancia, compromiso y ausencia de un clima de liderazgo y cooperativismo por algunos de los participantes, teniendo en cuenta que el desarrollo de las capacidades de liderazgo debe ocupar un lugar privilegiado en todo plan de fortalecimiento socio-organizativo (Amézaga, 2013), lo que implica el equilibrio entre el control y la comunicación de la estrategia, la cual es fundamental para impulsar a la red de una forma positiva hacia una visión compartida y comprendida por toda la organización. Además se debe tener en cuenta que por la naturaleza de la red en la incorporación de participantes y unidades productivas de manera dinámica, estas deben ser alineadas a la estrategia de la organización a partir de una comunicación eficiente de la misión, visión y todos los elementes implicados en su planeación estratégica del CMI, lo que supone el uso de instrumentos, estrategias y acciones induciendo a una participación activa de todos los integrantes de la organización (Amézaga, 2013). Sin embargo, el desarrollo de estrategias eficientes que mejoren los procesos de planeación y de ejecución, sólo se puede propiciar si los participantes establecen de manera conjunta una cultura de trabajo orientada hacia los resultados y a la ejecución adecuada y planificada de cada una de las actividades de las cuales dependen las huertas. Por lo tanto, además de adquirir, apropiar y potencializar los conocimientos técnicos, debe haber una actitud de aprendizaje continua, que permita resolver los problemas y las debilidades a través de una comunicación asertiva que permita fortalecer la optimización de los procesos producción.
89
Por otro lado para el éxito del CMI este debe ser enfocado como modelo de gestión de aprendizaje organizativo, en este sentido es necesario establecer un mecanismo de retroalimentación para la hipótesis de causa y efecto definida inicialmente, sirviendo como base para crear sus propias estrategias y hacer correcciones con relación al desempeño individual, evitando de esta manera la estaticidad en entornos cambiantes e inestables.
90
CAPITULO IV 8.
SEGUIMIENTO Y ANÁLISIS DEL DESARROLLO DEL OBJETIVO APROPIACIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO.
A partir de la estructura propuesta, no es posible analizar el CMI en toda su estructura temporal, debido a que el periodo de este estudio de caso no es suficiente para hacer seguimiento y análisis integral de todos los objetivos estratégicos propuestos, sin embargo si se analizará el desarrollo y el camino estratégico representado en la Figura 21 del objetivo de apropiación del conocimiento, que es parte del mapa en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Figura 21. Mapa y camino estratégico desarrollo objetivo de apropiación de conocimiento. FINANCIERA
SOSTENIBLE
Mejorar la soberania alimentaria
Incrementar Numero de Huertas
INTERESADOS Mejorar Comunicacion Externa Acertiva
Mejorar la calidad de Productos cosechados
Satisfacer a los consumidores internos
PROCESOS INTERNOS Optimizar procesos de distribucion de trabajo
Incrementar el nivel de apropiacion social de conocimiento.
APRENDIZAJE CRECIMIENTO Mantener Participacion activa
Fuente: Elaboración Propia
Promover Comunicacion Interna Acertiva
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Desde la búsqueda de la consolidación estructural interna de la red, es importante, mencionar que para que el CMI diseñado sea una herramienta funcional y dinámica a las condiciones que presenta la organización, es ineludible enmarcar el cumplimiento de los indicadores relacionados con el objetivo de apropiación del conocimiento que durante el desarrollo de la investigación se evidencio. Para el desarrollo del objetivo se llevaron a cabo diferentes capacitaciones las cuales se realizaron en escenarios de campo a través de mingas a cargo de Jardín Botánico De Bogotá brindando temas como: Manejo del suelo y compostaje, importancia de la biodiversidad en la huerta y siembra, manejo de semillas y de semilleros, manejo de coberturas en la huerta para mantener protegida la tierra con diferente tipo de vegetación, salud de la huerta, manejo de enfermedades e importancia de las cosechas de agua, alimentación saludable con la huerta en la que se preparan otras formas de comer los productos de la huerta, en batidos y ensaladas para su óptimo aprovechamiento. Estas capacitaciones por un lado hicieron que el conocimiento técnico de los participantes se incrementara y a su vez se compartieran experiencias donde la comunidad contrasto, afianzo y apropio su conocimiento empírico con el conocimiento adquirido, por otro lado permitió medir parte de la participación activa en estos eventos tan importantes para sus procesos productivos así como se evidencia a continuación por medio del desarrollo del indicador de participación activa. Indicador: Números de integrantes que participan en los encuentros frente a total de integrantes de la red. Fórmula del Cálculo í
:
92
Tabla 5. Desarrollo indicador participación activa
Minga 1
Capacitación Fecha # de participantes
15/10/2014
Índice de participación activa
Minga 2
Minga 3
29/10/2014
19/11/2014
18 116
50 116
35 116
16%
43%
30%
Capacitación
Minga 4
Minga 5
Minga 6
Fecha # de participantes
10/12/2014 20
03/12/2014 15
10/12/2014 32
116
116
116
17%
13%
28%
Índice de participación activa Fuente: Elaboración propia.
Figura 22. Porcentaje de participación activa en las mingas
Porcentaje de participación activa 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
43% 30%
17%
16%
15 de octubre de 2014
29 de octubre de 2014
1
2
Fuente: Elaboración propia.
28%
13%
19 de 10 de diciembre 03 de diciembre 10 de diciembre noviembre de de 2014 de 2014 de 20014 2014 3
4
5
6
93
Como lo muestra la Figura 22 la participación en las mingas tuvo un comportamiento inconstante con una tendencia negativa, revelando que de los 6 eventos efectuados nunca se tuvo un porcentaje de asistencia por encima del 50% de los 116 participantes iniciales, cabe resaltar que por factores externos como los horarios laborales de los participantes se dificulto la asistencia, sin embargo se notó que quienes recibieron estas capacitaciones lograron replicar estos conocimientos con otros participantes interesados en continuar el proceso de estructuración de la red conduciendo a una apropiación del conocimiento que se determinó y analizo a partir del siguiente indicador: Indicador: Índice de apropiación del conocimiento Fórmula del Cálculo:
í
Para el desarrollo de este indicador se consultó con las personas directamente implicadas en los procesos productivos acerca de las técnicas aplicadas de las capacitaciones recibidas y su experiencia en su huerta por medio de encuestas estructuradas ANEXO H, estos resultados se muestran en la Figura 23.
94
Figura 23. Desarrollo indicador apropiación del conocimiento.
Aplicacion de Tecnicas expuestas en las capacitaciones 16
14
N. participantes
14 11
12
9
10
8
8
6
6 4 2 0 Manejo del suelo Manejo de la y compostaje. Biodiversidad en la huerta y siembra
Manejo de semillas y de semilleros.
Manejo de Manejo de coberturas en la enfermedades e huerta, mantener importancia de protegida la las cosechas de tierra. agua.
Fuente: Elaboración propia.
Por consiguiente, se puede afirmar que a pesar que la participación activa no se cumplió, con la meta esperada, si se demostró que fue lo suficiente para generar el cumplimiento del objetivo de apropiación del conocimiento como lo muestra la Figura 23, donde de la muestra más del 50% ha aplicado las técnicas enseñadas por JBB en las capacitaciones que se llevaron a cabo durante el desarrollo de esta investigación, gracias a que los participantes activos, replicaron el conocimiento brindado durante las capacitaciones, en otros integrantes como las familias y vecinos interesados en los procesos de la red. Así mismo el cumplimiento de este objetivo implico además, que la Red de Huertas fuera reconocida por un número mayor de comunidad aledaña, repercutiendo en la vinculación de tres huertas a la red.
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De manera prospectiva el desarrollo de la apropiación del conocimiento influyo en objetivos como la optimización de procesos productivos basados en criterios de sostenibilidad, donde paulatinamente se ha evidenciado un cuidado autosuficiente de las huertas, además de la inclusión de los productos de sus cosechas en sus hábitos alimenticios contribuyendo a su vez en el objetivo de mejorar la seguridad y soberanía alimentaria, un caso específico fue el uso de la quinua, que gracias a JBB fue incluida en sus cultivos, y así mismo su cosecha fue de auto-consumo, entendiendo que este producto contiene propiedades nutritivas que pueden llegar a reemplazar las proteínas. Para conocer la perspectiva de la comunidad, desde sus experiencias, se desarrollaron ejercicios de socialización, donde cada participante tuvo la oportunidad de exponer como desde su participación ha evidenciado, mejoras en el mantenimiento y la producción de sus huertas, además de la integración con vecinos y con los mismos integrantes de otras huertas. ANEXO F
96
9.
RETROALIMENTACIÓN
Al finalizar el diseño del CMI se realizó un encuentro de retroalimentación con los actores involucrados en el estudio de caso donde se dio a conocer los componentes del modelo de gestión planteado. Tomando en consideración los resultados obtenidos durante el desarrollo del diseño de CMI, se identificó que el proceso de integración social es uno de los más fuertes, que requiere mayor atención y fortalecimiento, para lo cual la comunidad considera necesario recibir capacitaciones de asosiatividad, y emprendimiento, que logren que los participantes entiendan la importancia de su labor dentro de la red, y como uniendo esfuerzos, pueden contribuir a su mismo bienestar en la mejora de la calidad de vida, creando vínculos positivos de comunicación entre los participantes. Por parte de los investigadores se sugiere llevar a cabo las iniciativas propuestas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos por cada perspectiva, comprendiendo que el éxito de la red, se alinea a una integración entre los participantes y la comunidad, logrando una interdependencia de entidades externas. Se resaltó que cada uno de los objetivos propuestos deben ser cambiantes y adaptados a las necesidades de la organización, para lo cual es necesario incluir una fase de retroalimentación que contribuya a mejoras continuas de los proceso de la red. Para lograr la correcta implementación del cuadro de mando integral, es fundamental seguir divulgando a los nuevos los integrantes de la red el proceso del diseño del CMI, así como también los elementos que lo componen, de tal manera que los participantes conozcan cuál será su contribución con el cumplimiento de los objetivos, y de qué manera afectara cada parte de la organización, induciendo que el grado de involucramiento y compromiso de éstos sea mayor.
97
Cabe resaltar que la aplicación de las técnicas que los participantes aprendieron mediante las capacitaciones, reflejaron una mejoría en sus procesos productivos, basados en criterios de sostenibilidad por medio de los cuales se ha evidenciado un cuidado autosuficiente de las huertas. Además, hoy en día la comunidad comprende la importancia de incluir los productos orgánicos de sus cosechas en dieta habitual, lo cual aumenta la producción y mejora la rentabilidad de las huertas. El desarrollo del proyecto ha sido vital para que la comunidad entienda que todos los elementos que intervienen en el proceso de producción están íntimamente relacionados entre sí, y que fortalecer un aspecto de la cadena de valor 3implica obtener beneficios en los distintos componentes que la integran. Para mantener amplios niveles de satisfacción entre los consumidores, es preciso continuar fortaleciendo los procesos productivos, mejorando la comunicación, la participación, y favoreciendo la calidad de los productos. A través de las capacitaciones la comunidad ha comprendido la importancia de mejorar el nivel de la soberanía alimentaria, lo cual depende de dos estrategias o procesos centrales: en primer lugar, mejorar continuamente los procesos de producción para favorecer una mayor calidad en los productos; y en segundo lugar, definir de manera conjunta las políticas agrarias y alimentarias que orientan el desarrollo de la Red de Huertas. A través de la implementación de estos procesos, la comunidad entiende que no debe olvidar su identidad, ni las prácticas y métodos tradicionales de agricultura campesina, pues éstos constituyen una base que se debe ir fortaleciendo mediante el aprendizaje y el conocimiento, con el fin de mejorar a nivel social, económico y productivo.
3
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa u organización, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
98
CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral fue desarrollado originalmente para empresas con el objetivo de lograr rendimientos para los inversionistas como retribución al capital aportado, sin embargo este modelo de gestión ha demostrado ser eficiente en otros tipos de organizaciones por ser capaz de adaptarse en diferentes entornos de una manera dinámica como aquellas con carácter asociativo sin ánimo de lucro. En el contexto actual, la sostenibilidad se ha establecido como una de las áreas a nivel organizacional más relevantes, en medio de las cual se establece el diseño y ejecución de un conjunto de acciones y procesos sistemáticos con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad, a la protección y preservación del medio ambiente, y al desarrollo del contexto local. En este contexto el CMI se ha posicionado como una metodología que le permite a las organizaciones consolidar una estrategia coherente con los indicadores y objetivos ya existentes en la organización, para continuar con la evolución de los principios y procesos que se incluyen al interior de la sostenibilidad. Durante el diseño del cuadro de mando integral de la Red de Huertas ubicada en Altos De La Estancia, se incluyó la perspectiva de sostenibilidad social independiente de la perspectiva financiera, conservando el mismo nivel pero siendo prioridad la sostenibilidad social, en este caso traducida en mantener una seguridad y soberanía alimentaria de la comunidad, por esta razón al dar un enfoque social a este modelo se demostró que la variable de sostenibilidad jugo un papel importante para la toma de decisiones de todos los participantes involucrados en la red, teniendo en cuenta que su objetivo más que generar un rendimiento financiero es lograr una cohesión social que contribuya en la mejora de la calidad de vida de una comunidad. En este sentido incorporar la variable de sostenibilidad en los procesos de toma de decisiones, concede a la contabilidad de gestión un papel importante, que no solo será
99
enfocado y aplicado en empresas sino también en organizaciones conformadas en entornos rurales. Esta investigación demuestra que el modelo de cuadro de mando integral como planeación estratégica logra integrar diferentes perspectivas de la organización en pro del cumplimiento del objetivo común, trazando estrategias construidas por los mismos participantes generando sentido de pertenencia y compromiso. Desde la estrategia planteada de la consolidación organizacional interna, como objetivos estratégicos planeados se encontraba el incrementar no solo del conocimiento técnico si no su apropiación, por tanto se demostró que fue fundamental la participación en las mingas para la mejora en los procesos productivos de las huertas y la vinculación de esfuerzos dentro de la red, sin embargo no se logró una participación activa y constante de todos los participantes debido a factores como la falta de una comunicación asertiva y medios de divulgación de información. Cabe resaltar que durante este proceso de consolidación, se presentó la vinculación de tres huertas, con el ánimo de lograr intercambios de cosechas y así mismo seguir abasteciendo a mas población, este hecho ha permitido que la red sea reconocida por mas comunidad aledaña, logrando integrar más entidades que tiene el objetivo de fortalecer los procesos de la red. A partir de un análisis adecuado de los sistemas de gestión estratégica, y de la aplicación del CMI, ha sido posible analizar y comprender un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas eficientes para el desarrollo de la red de huertas, útiles para cumplir con los objetivos predeterminados de alcance, tiempo, costo, calidad y satisfacción de la comunidad y de las partes interesadas, a través de una óptima utilización de los recursos y de unos procesos internos ideales que garanticen la participación efectiva de los interesados El CMI, como se ha visto, es una herramienta funcional para
controlar una
organización o unidades organizativas menores, y para coordinar esfuerzos entre las
100
mismas, alineando los objetivos de todos los componentes en un solo sentido, y en la consecución del logro de un objetivo global. En este sentido, el éxito y desarrollo sostenible de la red de huertas sólo es posible se generan estrategias de producción efectivas, que influyan tanto a nivel interno, como a nivel externo, mejorando el rendimiento y el bienestar de los participantes, los usuarios y las partes interesadas, generando así un efecto positivo en toda la cadena de valor. Finalmente, el diseño del CMI, aporta a la red no solo un modelo de gestión, sino un medio de planeación estratégica, que permite orientar los esfuerzos a un mismo objetivo, por medio del cumplimento de metas a corto, mediano y largo plazo que direccionan el comportamiento de cada participante, entendiendo la función de cada uno de ellos, y como desde la ejecución eficiente de las tareas asignadas afecta cada parte de la organización, así mismo favorece el aprovechamiento de nuevas oportunidades de mejora continua. .
101
ANEXOS ANEXO A. Dise単o Encuesta
102
103
ANEXO B. Ficha de Recolección de datos –Visitas iniciales a las huertas FICHA DE RECOLECCION INFORMACION GENERAL Nombre de la Persona o Personas lideres : Fecha de la encuesta Año de la instalacion e la huerta Ciudad/localidad/ barrio Telefono o celular de contacto Correo electronico COMPONENTE TECNICO Especies cultivadas
INFORMACION RESUMEN Area en m2
Semillero
Recolección de agua
Dedicación a la huerta
Compost
Lombricultivo COMPONENTE SOCIAL
Descripcion general de la Huerta
Expectativas con respecto a : La red de huertas, la huerta, sus cosechas
REGISTRO FOTOGRAFICO
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ANEXO C. Dise帽o Talleres de Socializaci贸n.
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ANEXO D. Reconocimiento de las huertas.
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
001 Huerta “Santo Domingo ” Vigías Ambientales Santo Domingo
Es una huerta que cuenta con un área aproximadamente de 264 metros cuadrados, está a cargo de los vigías ambientales, se caracteriza por ser una huerta organizada, y fértil, cuentan con semillero y lombricultura. Es una huerta que genera bastantes cosechas, se espera ser un apoyo a las otras huertas, en cuanto al intercambio de productos y conocimientos de los cultivos. Estos productos son distribuidos entre el grupo de vigías que participante en todo el proceso de la huerta Algunos de los productos que tiene sembrados son:
Alverja Papa Tomate Arracacha Hierbabuena Espinaca
Repollo Quinua Ajos Caléndulas Cebolla Fresa
Figura 24. JBB, Huerta de las vigías ambientales.
Figura 23. Esta huerta entro en proceso de remodelación y adecuación. Fotógrafo equipo de JBB. Santo Domingo, Bogotá DC. 2014.
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Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
002 Huerta Comunitaria Santo Domingo Libardo Rodríguez Santo Domingo
Es una huerta que cuenta con un área aproximadamente de 183 metros cuadrados, es una huerta en la que participan 15 personas de la comunidad aledaña y Corpanger, es la primera huerta creada en el convenio, se caracteriza por ser una huerta muy organizada, con apoyo del Jardín Botánico que le permite contar con una técnica avanzada para el manejo de residuos, semillero y compostaje. Actualmente cuenta con un nuevo sistema de riego que ha permitido a las cosechas mejores resultados, los participantes buscan participar en ferias que permita la venta de los productos, que no se siga el individualismo sino por el contrario que se cree una huerta comunitaria. Algunos de los productos que tiene sembrados son:
Albaca Perejil Calabacín Tomate Lechuga Cilantro
Yerbabuena Alverja Papa Arracacha Tomillo Manzanilla
Figura 25. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Santo Domingo.
Figura 24. Esta huerta cuenta con un invernadero amplio que no se ha aprovechado adecuadamente. Fotógrafo Daniela Hernández. Santo Domingo, Bogotá DC. 2014-2015.
107
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
003 Huerta Raíces del Campo Ciro Alfonso Ortega y Rigoberto Llanten Santo Domingo
Esta huerta está a cargo del Señor Ciro Ortega y Rigoberto , cuenta con un terreno aproximadamente de 400 metros cuadrados, se caracteriza por el uso eficiente de los residuos orgánicos , cuenta con variedad de producción , lo que le permite ser una huerta que brinda una biodiversidad de especies han logrado vender siembras como :
Arveja Lechuga Cebolla Maíz Remolacha Tomate
Habas Yerbabuena Papa Manzanilla Espinaca Acelga
Figura 26. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Raíces del Campo.
Figura 25. El Señor Ciro, tiene origen campesino, ha logrado que cada vez el suelo árido recupere sus nutrientes, cada vez es más grande esta huerta, sin embargo no cuenta con un encerramiento. Fotógrafo Daniela Hernández. Santo Domingo, Bogotá DC. 2014-2015.
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Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
004 Huerta Ambiental la consentida Alduber Aldana Santo Domingo
Esta huerta es familiar, el Sr Alduber Aldana y su familia se han encargado en un terreno aproximadamente de 120 metros cuadrados, se caracteriza por ser una huerta que trabaja con el sistema de enterramiento de residuos orgánicos, manejan semillero y compost. El señor Alduber, espera de su huerta una oportunidad para obtener su alimentación diaria, de su familia, busca lograr un intercambio de cosechas, pues no cuenta con biodiversidad, lo que hace que a veces tiene que regalar sus productos. La siembra de productos son:
Arracacha Acelga Tomate Cebolla Brócoli
Cilantro Repollo Lechuga Sábila Espinaca
Figura 27. JBB, Huerta la Consentida.
Figura 26. Esta huerta ha tenido un proceso de estructuración paulatino, para la organización de cultivos por camas. Fotógrafo equipo de JBB. Santo Domingo, Bogotá DC. 2014.
109
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
005 Huerta Comunitaria el espino Gilberto Rivero Espinos
Es una huerta emprendida dentro del polígono, durante el convenio con Jardín Botánico, es una huerta trabajada por el Sr Gilberto Rivero y otras personas vecinas. Les interesaría participar de la Red de Huertas, para que sea beneficio comunitario y para eso esperan compromiso por parte no solo de la comunidad sino de las entidades de control y del estado a cargo. Los productos con los que cuenta esta huerta son:
Brócoli Cebolla Acelga Cilantro Rábano Habas
Calabacín Perejil Aromáticas Hortalizas Aromáticas
Figura 28. JBB, Huerta Comunitaria espinos
Figura 27. Esta huerta conto con el apoyo de JBB, para su estructuración. Fotógrafo equipo de JBB. Espinos, Bogotá DC. 2014.
110
Figura 29. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Espinos.
Figura 28. El Señor Gilberto, ha demostrado que con dedicación y emprendimiento se pueden sacar cosechas de calidad. Fotógrafo Daniela Hernández. Espino, Bogotá DC. 2015.
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
006 Las Huertas Segundo Santa Viviana
Es una huerta que cuenta con un terreno de 720 metros cuadrados aproximadamente, es trabajado por Señor Segundo, quien busca con su huerta un beneficio propio, en cuanto a su auto-consumo, sin embargo también le gustaría participar en la Red para con la comunidad intercambiar productos y conocimientos. Los productos sembrados en esta huerta hasta el momento
Maíz Papa Arracacha Alverja Papa Criolla Frijol
111
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
007 Huerta Casa Grande Bertilda Salas La estancia
Esta huerta fue reconstruida hace un año, es aproximadamente 80 metros cuadrados. A pesar de ser una huerta pertenecientes al comedor comunitario " las huertas”, a cargo de una docente María Eugenia, sin embargo esta descuidado algunos cultivos, pues no hay compromiso, ni constancia por parte de los participantes del comedor. Sacan compost y semillas, durante el año han tenido 5 cosechas, los más beneficiarios de las cosechas son los niños del Jardín Infantil que está a cargo de la Señora Bertilda, los únicos participantes son los familiares, la recolección de agua no está bien adecuada, no se le ha hecho el mantenimiento adecuado. Sus expectativas están en mantener el conocimiento de la familia y seguir ayudando al consumo de alimentos para los niños del Jardín, y si se puede generar un ingreso adicional. Las especies cultivadas son: Espinaca Lechuga Aromáticas Apio Hortalizas Figura 30. JBB, Huerta Casa Grande, Estancia.
Figura 29. Esta huerta contribuye en gran parte a generar alimentos para el jardín y el comedor comunitario. Fotógrafo equipo de JBB, La estancia, Bogotá DC. 2014.
112
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
008 Huerta La Estancia Blanca Maria Serna La estancia
Esta huerta cuenta con un área de 144 metros cuadrados, está a cargo de la señora Blanca y grupos del colegio “La Estancia”, es una de las huertas más cuidadas y sostenibles cuenta con semillero, recolección de agua, compost y lombricultura Es una huerta , que en cuidados de la señora Blanca esta hace año y medio, quien ha procurado mantenerla , conservarla y mejorarla por medio de técnicas de cultivos netamente orgánicas, es una de las huertas que cuenta con mayor variedad de vegetación y cultivos , realmente es un espacio armónico. La señora blanca enseña a niños del colegio la estancia la importancia de la creación de amistad con las plantas, quienes aportan ayudando a la recolección de agua lluvia recolectada y cuidado de las plantas. La señora Blanca tiene experiencia en red, y conocimiento en hidroponía, ella espera aportar este conocimiento para aplicar buenas prácticas y técnicas de agricultura que permita a las demás huertas mantener sus cultivos orgánicos. Le interesa participar en ferias donde se intercambien productos de su cosecha y conocimientos de personas con experiencia. Curaba Uchuva Tomate Cebolla Quinua Hortalizas
Papa Colibrí Brócoli Apio Aromáticas
113
Figura 31. JBB, Huerta Casa Grande, Estancia.
Figura 30. La señora blanca, logro desarrollar taller para los niños de colegios aledaños. Fotógrafo Grupo de JBB. La estancia, Bogotá DC. 2014
Figura 32. Daniela y Johana Aguilar, Huerta La estancia, Estancia.
Figura 31. Se evidencia en esta huerta el amor hacia las plantas. Fotógrafo Daniela Hernández. La estancia, Bogotá DC. 2015.
114
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
009 Huerta Tres Reyes María Tres Reyes
Esta huerta aunque es una de las huertas más Jóvenes, apoyada por el Jardín Botánico, se ha logrado emprender gran variedad de cultivos, los participantes de esta huerta están interesados de pertenecer a la red, con el fin de intercambiar productos, hacer de la producción para su autoconsumo.
Caléndula Rábanos Repollo Sábila Canelón Espinaca Acelga
Hortalizas Frijol Cebolla Arveja Cilantro Maíz Brócoli
Figura 33. JBB, Huerta Comunitaria Tres Reyes, Tres Reyes.
Figura 32. Fue construida bajo el convenio de JBB. Fotógrafo Grupo JBB, La estancia, Bogotá DC. 2015
115
Figura 34. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Comunitaria Tres Reyes, Tres Reyes.
Figura 33. Esta huerta ha mostrado ser capaz de cosechar diferentes productos gracias al sentido de pertenencia demostrado durante el cuidado de la misma. Fotรณgrafo Daniela Hernรกndez. Tres Reyes, Bogotรก DC. 2015.
116
Numero de Huerta Nombre de la Huerta Persona a cargo Ubicación
010 Huerta Fundesat Jhon Pachón Tres Reyes
Esta huerta en proceso de construcción y adecuación, a cargo de FUNDESAT, entidad que está a cargo de la mima, se encuentra ubicada está dentro del polígono, cuenta con 600 metros cuadrados con tres terrazas, una de la huerta más grande que, se destinara a ser un espacio demostrativo de biodiversidad, manejo de la fertilidad, recuperación de suelos y manejo de los cultivos. En su inicio no ha obtenido siembra ni cosecha de productos. Figura 35. JBB, Huerta Fundesat, Tres Reyes.
Figura 34. Fue construida bajo el convenio de JBB, quedando a cargo por Fundesat. Fotógrafo grupo JBB, La estancia, Bogotá DC. 2014
Figura 36. Daniela y Johana Aguilar, Huerta Fundesat, Tres Reyes.
Figura 35. Esta huerta se ha construido en los últimos meses, vinculando más personas aledañas a la comunidad, para aportar a los trabajos requeridos por la huerta. Fotógrafo Daniela Hernández. Tres Reyes, Bogotá DC. 2015.
117
ANEXO E. Encuentro socialización con la comunidad acerca de las expectativas con la comunidad. Tabla 6. Lluvias de ideas recopilada por la comunidad. Ideas Incluir los Jóvenes y Familiares
Limitaciones
Compromisos
El señor CIRO, se
compromete a dedicar el
Clima y terrenos
Seguridad y
Mayor atención al terreno
tiempo necesario para la
Delincuencia por
Se necesita que se tenga
preparación de terrenos.
conflictos
más que constancia amor a
La señora Blanca
sociales.
la actividad de agricultura
encargada de la “Huerta la
y cuidado de las huertas
Estancia”, se compromete a
parte de las
brindar talleres a niños y
entidades del
cultivos , según las
adultos acerca de la
estado para uso
experiencias y fortalezas
hidroponía.
de predios
Definir el desarrollo
Distribución de trabajo Intercambio de
Los Participantes de
Limitación por
En las ferias a la
Vigías se comprometen a
gente no le llama
conocimiento, por medio
cuidar de los cultivos,
la atención los
de ollas comunitarias
rociarla, aporcar la tierra.
productos
El señor Ibaldino , se
compromete a compartir la
orgánicos.
Dentro del
experiencia de
polígono, hay
cooperativismo,
escasez de agua.
asociatividad y administración
La señora Martha,
Se presenta personas involucradas con
encargada del huerto
intereses propios
Espino, quien se
y monetarios, no
compromete con los
por gusto, por lo
semilleros.
que no hay compromiso.
Fuente: Elaboración Propia.
118
ANEXO F. Ejercicios de Socialización con la comunidad durante el proceso del diseño del CMI. Video 1. Lanzamiento Red de Huertas Altos De La Estancia.
Video 1. Se llevó a cabo el lanzamiento de Red de Huertas estuvo a cargo de Jardín Botánico De Bogotá, donde participaron entidades estatales como IDIGER, DESARROLLO ECONÓMICO Y DESARROLLO DE INTEGRACIÓN SOCIAL https://www.youtube.com/watch?v=Pr6k11STNlQ
Video 2. Exposición desarrollo CMI
Video 2. Se realizó una reunión con algunos participantes de la red, con el propósito de exponer en que consiste el plan estratégico desarrollado y la importancia de diseñarlo conjuntamente, https://www.youtube.com/watch?v=3HZ7DG07oHM
119
Video 3. Socialización Misión, Visión y Valores
Video 3. Se llevó a cabo un taller donde la comunidad expuso los principales elementos para la construcción de una misión, visión y los valores institucionales, que serán el punto de partida para el desarrollo del plan estratégico. https://www.youtube.com/watch?v=fO0IulOzisE
Video 4. Madrugada rural, socialización experiencias participantes de la Red de Huertas.
Video 4. Madrugada rural a cargo de la universidad agraria de Colombia, con el objetivo de dar a conocer el proyecto de la Red de Huertas y conocer las experiencias de los participantes y comunidad involucrada. 27 de Abril 2015. https://www.youtube.com/watch?v=72ELc1YPs80
120
ANEXO G. Cuadro de mando integral-Iniciativas propuestas para cada objetivos estratégico. PERSPECTIVAS INTERNAS Figura 37. Iniciativas Capacitación y Aprendizaje. PRESPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aumentar el numero de participantes que cuenten con conocimiento técnico
INICIATIVA
Llevar a cabo diferentes capacitaciones
Definir un espacio especifico de encuentro de semillero , para el intercambio de Incrementar numero conocimiento y experiencias vividas en de participantes cada huerta activos en la Red Realizar encuentros como mingas, invitando a personas aledañas a la comunidad Capacitacion y Aprendizaje
Incrementar el nivel Evaluaciones periódicas en el desarrollo de de apropiación de las tareas que demande la huerta conocimiento
Mejorar las capacidades de los líderes para que Capacitaciones de emprendimiento, puedan posicionar motivación y liderazgo. mejor a la organización Evaluar por medio de encuestas la Crear una cultura organización desde el punto de vista de la organizacional comunidad y los líderes de la organización Fuente: Elaboración Propia
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Figura 38. Iniciativas Procesos Internos PRESPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INICIATIVA
Realizar una propuesta de calendario de cosechas anual Optimizar Productividad de Organizar siembra por camas, o areas Cosecha controlados , por medio de siembra indirecta , ademas incluir cultivos verticales.
Producccion
Definir tareas y funciones a los participantes Optimizar Procesos de la red de distribución de tareas de trabajo Establecer sistemas de supervision y control del tiempo dedicado.
Procesos Internos
Mantener la biodiversidad de Definir una rotacion de cultivos por huerta, cosechas que que no permita que la tierra pierda sus garanticen el nutrientes abaestecimiento del consumo de los Definir asociación de cultivos por huerta Encuetas de satisfacción periodicas para realizar planes de mejoramiento continuo
Comunicación Interna
Mejorar la calidad de Productos Capacitaciones e intercambio de cosechados conocimientos y experiencias frente a la aplicaciòn de tecnicas de mantenimiento de tecnicas como: lombricultura, compostaje. etc
Fuente: Elaboración Propia
Capacitación de herramientas de comunicación y divulgación de la red como: redes sociales, pagina web, tablero informativo. Etc.
Propiciar una comunicación asertiva entre los participantes de la Por cada huerta implementar un tablero de red información actualizado periódicamente con un cronograma de actividades de la red
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PERSPECTIVAS EXTERNAS Figura 39. Iniciativas perspectivas de sostenibilidad y financiera. PRESPECTIVA
Financiero
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INICIATIVA
Generar mayores Incluir un modelo de economia solidaria que ingresos a los permita que los ingresos sean equitativos participantes entre los miembros de la comunidad. Capacitaciones para el manejo financiero de Reducir costos en los ingresos y gastos en los nucleos su canasta familiar familiares. Mejorar el nivel de soberania alimentaria en la comunidad
Sustentable
Mantener medidas de control de Incluir recetas para producir y aplicar manejo plaguicidas plaguicidas naturales. organicos
Reduccion de el riesgo
Fuente: Elaboraci贸n Propia
Capacitar a los consumidores de nuestros productos organicos, generando dietas y recetas que contribuyan a mejora sus habitos alimenticios
Generar planes de atencion de emergencias y evacuacion ,los cuales deben ser divulgados en todos los participantes de la red
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Figura 40. Iniciativas Partes Interesadas (Stake-Holders)
Mercados externos Comunicaci贸n Externa
Interesados (skate Holders)
PRESPECTIVA
Fuente: Elaboraci贸n Propia
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INICIATIVA
Promocionar y promover los beneficios de consumira productos organicos para la Establecer nuevos calidad de vida de la comunidad, ofreciendo vinculos precios accequibles . estrategicos para la comercializaci贸n de excedentes Obtener sello de certificacion ambiental que avale nuestros productos organicos
Lograr Satisfacer a quienes se comercializara excedentes de productos cosechados
Gestionar un servicio post venta , que permita realizar un seguimiento a la calidad de los productos finales.
Realizar periodicamente encuestas de satisfaccion a nuestros clientes
Creacion de pagina de facebook y pagina web, creacion logo que identifique la red
Incrementar reconocimiento de Divulgacion de la conformacion de la red de la red huertas a travez de redes sociales publicidad en el sector
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ANEXO H. Diseño de Entrevista final. NOMBRE: __________________________ HUERTA: __________________________ 1. ¿Con cuántos participantes cuenta su red actualmente? _________ ¿Cuántas de estas personas son activas? _______ 2. ¿Cuentas con conocimiento Técnico? ANTES AHORA 3. ¿Participo en las capacitaciones brindadas por Jardín Botánico u otras entidades?
SI
NO
4. ¿Considera usted que estas capacitaciones aportaron a los procesos en su huerta?
SI
NO De 1 a 10 cómo calificaría el nivel del aporte
5. De los temas tratados en las capacitaciones cuales ha usted utilizado en su huerta. Tema/ técnica de capacitación Manejo del suelo y compostaje. Manejo de la Biodiversidad en la huerta y siembra Manejo de semillas y de semilleros. Manejo de coberturas en la huerta, mantener protegida la tierra. Manejo de enfermedades e importancia de las cosechas de agua.
6. ¿Usted ha replicado o compartido con los otros participantes de la red?
125
SI
NO
7. ¿De los temas anteriormente nombrados cuales ha puesto en práctica en su huerta?
8. ¿Con respecto a los encuentros de mingas, considera usted que aportó para mejorar sus relaciones sociales con los vecinos? SI
NO
9. ¿Cómo es la comunicación con los participantes de la red?
BUENA
MALA
REGULAR
10. ¿Cuál cree usted que es la principal razón para que esta comunicación sea (malo/regular)? ____________________________________
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