ESTRUTURANDO
CUSTOMER
SUCCESS
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Em agosto de 1963, Martin Luther King Jr. proferiu um famoso discurso dizendo que tinha um sonho. O sonho onde os homens conseguissem dar as mãos e não serem julgados pela cor da pele, mas sim pelo seu caráter. Assim como ele mostrou ao longo da vida, um sonho precisa vir com um plano de ação - algo que possa ajudar a atingir os objetivos, como um guia. Na Movidesk também temos um sonho. Temos o sonho de tornar o mundo mais Customer Centric, ou seja, centrado no cliente.
Sonhamos com um mundo que entenda que estamos na era do cliente. Que negócios que não perceberem isso podem ficar pelo caminho ou travar seu crescimento. Sonhamos com pessoas que tenham o prazer de encher o peito e dizer: “eu trabalho ajudando meu cliente a atingir sucesso!”. Por isso, desenvolvemos um material inédito no mercado. Um guia que consiga focar em líderes e talentos que desejam virar a chave de seu pós-venda para Customer Success. Vamos lá?
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Como melhor aproveitar este e-book? Este material é estruturado a partir de 5 grandes pontos: Introdução 1. Cultura Customer Centric; 2. Jornada do Cliente; 3. Onboarding; 4. Ongoing e Formas de Atendimento; 5. Dados e Escalabilidade Cada um dos 5 pontos conta com uma estrutura de: - Inspiração de mercado - Desenvolvimento do tema - Case de sucesso - Tarefa
“Mas por que existe uma tarefa?” Explico: nós achamos que Customer Success vai além da teoria, e por isso adicionamos tarefas práticas sobre o tema. Leia com atenção e anote os principais pontos. Além disso, separe um tempo para estudar. Esse e-book foi criado para ser transformador!
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INTRODUÇÃO A economia do acesso Em meados de 2013, o comediante Murilo Gun palestrou sobre “Life as a Service” (A vida como serviço”) em um TEDx. Ele narra, de um ponto futurístico, como a lógica de consumo está mudando: “eu tenho uma furadeira elétrica e só usei ela 2 ou 3x em 3 anos! Será que precisamos ter propriedade sobre o produto, ou ter acesso ao benefício do produto seria suficiente?”. Murilo, então, defende a ideia de podermos ter acesso à soluções, e não propriedade. Seria mais barato, útil e inteligente!
Imagine presentear um amigo com um filme em DVD? Nem pensamos mais nisso, pois a Netflix nos dá acesso a certos filmes que sempre se atualizam, por exemplo.
SaaS (Software como um Serviço) e retenção Pensando em tecnologia, quem lembra dos antivírus que comprávamos todo ano? Tínhamos a propriedade daqueles CDROMs, e precisávamos adquirir uma nova licença quando a anterior vencesse. Hoje em dia tudo mudou! Temos acesso a softwares que são habilitados pela nuvem e existem no modelo de assinatura. Este modelo tem sido adotado também por empresas que possuíam modelos
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mais tradicionais, como a Microsoft, Oracle, IBM, Microsoft e SAP. Além disso, muitas novas empresas de tecnologia já nascem assim, como a Resultados Digitais e a ContaAzul, por exemplo. O ticket médio, ou seja, o valor médio pago para soluções de recorrência, tende a ser mais baixo. Essas empresas contam com uma grande facilidade de entrada: é fácil assinar, e geralmente não há contratos profundos, com muitas páginas. Por isso, as empresas começaram a se preocupar com uma palavra: retenção de clientes. Reter clientes, ou seja, manter os clientes pagando dentro da sua própria base, faz muito mais sentido.Mas, provoco: não é com um atendimento meramente reativo
e sem conhecer o objetivo de um cliente com uma solução que você vai conseguir entregar sucesso a longo prazo. E retenção é consequência de sucesso.
Nasce Customer Success Existem diversas histórias que narram o nascimento de Customer Success (a partir daqui vou também chamar de CS, ok?). Mas, certamente, a que trouxe mais impacto para o mercado aconteceu na Califórnia, em 2005, com uma gigante do mercado de SaaS, chamada SalesForce. Após virar uma empresa de capital aberto (IPO) em junho do ano anterior, prosperidade era a grande palavra por lá. Vendas batendo metas, recordes e
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números impressionantes. Alegria no ar! Mas, nem tudo são flores. David Dempsey, um irlandês responsável por levar a empresa à terras europeias, subiu ao palco e anunciou: “se continuarmos a perder tantos clientes como hoje, não sobreviveremos.” A taxa de churn (que indica o número de clientes que deixaram de ser clientes) era de 8% ao mês. Parece pouco? Imagine, ao final de um ano, 8% dos clientes saindo todo mês! Alarmante, não? Por isso, a SalesForce teve que revisitar todo o seu pós-venda, criando um time focado no sucesso do cliente chamado “Customer for Life” (Clientes para a Vida), que existe até hoje.
CS = RR + X Não sacou a fórmula acima? Pode deixar que eu explico!
Customer Success (Sucesso do Cliente) = Resultado Requerido + Experiência Adequada
Esta fórmula, criada pelo mestre Lincoln Murphy e chamada de “Desired Outcome”, é muito utilizada para explicar o conceito de CS. Vamos conhecer o que esses termos significam? Resultado Requerido (RR) = o que o cliente precisa atingir, o que está tentando conquistar.
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Experiência Adequada (X) = a experiência que seus clientes têm a partir das interações com sua empresa, de forma adequada ao produto ou serviço que você oferece. Como costumo falar, se você não entrega um ou outro, terá insatisfação, churn, ou um cliente que nunca voltará a comprar sua solução. Exemplo: Se um Uber foca no Resultado Requerido, ou seja, te leva ao lugar que você pediu, mas anda sem ar-condicionado num calor de 40C, bota música muito alta, e é grosseiro, você tem Resultado Requerido (RR), mas não Experiência Adequada (X).
Logo, se o mesmo Uber foca na Experiência Adequada (X), liga o arcondicionado num dia de calor, pergunta como você gostaria de ser atendido, oferece uma bala, atende adequadamente, mas te deixa na rua errada, você tem Experiência Adequada (X) mas não Resultado Requerido (RR). Ou seja, hoje uma empresa precisa se preocupar tanto com o Resultado Requerido, quanto com a Experiência Adequada. Repetindo o que escrevi na introdução: estamos na era dos clientes!
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Customer Success como área e filosofia Muitas empresas cometem o erro de contratar alguém e falar: “este é o Customer Success Manager (CSM)!”. Colocam essa pessoa para estudar alguns artigos, ler livros e cobrar resultados. No entanto, logo elas percebem que: “este CSM contratado não melhorou a relação com nossos clientes!”. Antes de uma área, CS precisa ser também a filosofia da empresa, e vir de cima para baixo, ou seja, ser levado muito a sério pelas lideranças e decisores. Se você é um líder e está lendo isso, é seu dever arquitetar com as outras lideranças da empresa ações, meios e ideias para que a área receba o apoio e a importância necessária para seu êxito - a evolução
dos seus clientes e, por consequência, o sucesso deles.
O que não é CS? Hoje existe uma grande confusão do que é ou não é Customer Success. Alterar o nome de um cargo ou uma descrição de carreira no LinkedIn de “Atendimento” para “Customer Success” e permanecer interagindo com os clientes da mesma maneira reativa, não significa entregar sucesso para os clientes. Customer Success não é suporte O time de suporte é reativo, e não proativo como CS. Ele espera os chamados chegarem com problemas, sugestões, dúvidas e afins. E, na maioria das
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vezes, auxilia os clientes com tickets relacionados ao produto em questão, ou em alguma funcionalidade do sistema, por exemplo. É importante lembrar que o time de suporte, mesmo que exista um de CS, é relevante e essencial para uma empresa. Mas, as duas áreas têm claramente objetivos diferentes - uma joga no “ataque” (CSM) e outra na “defesa” (suporte). Customer Success não é atendimento Atendimento é uma denominação geral, que pode servir para uma função com muitos objetivos e ações diferentes. O atendimento, na maioria das vezes, não pretende levar o cliente rumo a um objetivo em comum.
Customer Success não é Customer Experience (CX) Atualmente, esta é uma questão delicada, que conta com diversas opiniões diferentes. Muitas empresas utilizam CX como “filho” ou como “par” de CS. Acreditamos que CX é uma área da empresa que faz a gestão de toda a experiência do cliente, do começo ao fim. É como se ela fosse responsável por todas as interações daquele “X” citado na fórmula de Lincoln Murphy. Muitos times de B2C têm times de CX, e não de CS, como a Netflix e o Nubank. No futuro, acredito que tenhamos mais clareza da diferença entre as áreas. Hoje o CS, através de um relacionamento contínuo, alinha objetivos de longo prazo com o cliente.
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Utilizando uma metáfora, é como se o CS focasse mais no pote de ouro (objetivo do cliente) e CX no arco-íris (a jornada que leva o cliente ao objetivo). Customer Success não é Marketing Clientes satisfeitos muitas vezes geram indicações, cases de sucesso, notas positivas com comentários, e tantos outros pontos.
durante uma grande fila de carros, conseguir passar no pedágio “sem parar” (literalmente).
Benefícios de CS Segundo o livro “Customer Success” de Lincoln Murphy, Nick Metha e Dan Steinman, uma empresa que tem CS:
Porém, isso que chamamos de “advocacia” do cliente pode complementar um trabalho de sucesso do cliente. Imagine que legal é utilizar o case de um cliente positivamente para motivar e guiar os passos de outro cliente.
Reduz e gerencia o cancelamento (evasão) de clientes: quanto mais alinhados os clientes estão, mais satisfeitos também. O conjunto de ações de um CS direta ou indiretamente colabora com a redução do cancelamento (também chamado de churn);
Quer um exemplo? Sucesso para um cliente do Sem Parar não é receber um brinde da empresa e postar nas mídias sociais (ação de Marketing), mas sim,
Aumenta o valor do contrato com os atuais clientes: o CS é um indutor de receita. Ele entrega sucesso, e isso gera dinheiro e crescimento para a empresa;
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Melhora a experiência e satisfação do cliente: através de um foco em análise de dados e proatividade nas ações de clientes. Agora, você pode estar se perguntando: será que Customer Success é feito apenas para empresas no modelo de assinaturas? Vem descobrir!
CS fora do modelo de assinaturas Como lemos até agora, Customer Success nasceu no mundo SaaS - em um modelo acessível de assinaturas de softwares habilitados pela nuvem. Porém, com o crescimento e popularização da área, hoje temos empresas fora deste mercado que se interessam em estruturar CS - com todo o direito.
Para reforçar esse ponto, trago uma frase importantíssima de Rodrigo Dantas, fundador da Vindi, sobre o que entendemos como “recorrência”:
“Também adianto que receita recorrente não é somente receita através de assinaturas, e sim garantir a venda pelo maior número de vezes, para o mesmo cliente.”
Com algumas alterações básicas em verdades que tomamos para o modelo de assinaturas, sim, Customer Success pode ser montado fora deste modelo. Na tabela a seguir, fizemos algumas comparações de CS em assinatura e CS fora deste modelo (seja B2C; Marketplace; On-Demand; On-Premise, entre outros).
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CS em assinaturas
CS fora do modelo de assinaturas
Recompra e Expansão
Recompra e Expansão
Preocupação
Churn (cancelamento)
Churn (normalmente, inativação do cliente cliente que já transacionou não volta a transacionar)
Forma de ação modelo
Proativo, principalmente
Reativo “inteligente”, baseado em dados, principalmente
Expectativa dos clientes
Alta, pois estão pagando pela solução
Não tão alta, pois podem deixar de recomprar
Sucesso
O fato é: Customer Success é adaptável a cada modelo de empresa, e geralmente evolui mês a mês, trimestre a trimestre, e ano a ano, à medida que novas descobertas e otimizações vão surgindo para entregar sucesso ao cliente. Agora, após entrarmos de cabeça no mundo de Customer Success, entendendo de onde ele nasceu, o que é, e sua adaptabilidade a diferentes modelos de negócio, vamos visitar um item essencial para empresas que desejam estruturar CS: a Cultura Customer Centric.
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CULTURA CUSTOMER CENTRIC Inspiração de mercado: Winning by Design Pense em um cara que entende de tudo e mais um pouco sobre vendas. Multiplique por uma energia incrível e motivante. Pronto! Temos o Jacco VanderKooij. Jacco é um holandês fundador da Winning by Design, uma consultoria que ajuda clientes a projetar, construir e escalar suas vendas. O pessoal da Winning by Design lançou um livro chamado “Blueprints for a SAAS Sales Organization”, uma verdadeira obra prima para modelos SAAS, que é focada
Jacco VanderKooij
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adivinha no quê? Em uma cultura Customer Centric, ou seja, em que o cliente é o centro das ações, interações, decisões e afins. “Em um modelo de recorrência em mercados competitivos, impelindo que o seu time de vendas tenha uma postura consultiva, o como você vende torna-se mais importante que o que você vende”. (Jacco Van Der Kooij) Em resumo, trocamos o “assine e compre meu produto porque minha solução é a melhor” por “assine e compre meu produto porque queremos que você, cliente, seja o melhor”.
Relação entre CS e outras áreas Uma área de Customer Success pode e deve batalhar para ter uma boa relação de ganha-ganha com outras áreas que a rondam. Creio firmemente que um bom relacionamento entre setores, se for para pensar no sucesso do clientes, sempre é válido.uando existem “rixas” ou um distanciamento, quem paga a conta são os próprios clientes. Lembrando que há diferenças entre rixas e atritos. Atritos entre áreas são comuns e podem ser muito positivos, pois acionam a criação de novos e melhores processos, por exemplo. Das grandes dúvidas, surgem a concretização de processos . Aos membros da área de CS: é dever de vocês conseguir aproximar áreas e garantir
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um bom relacionamento, pois os clientes agradecem. Quer exemplos práticos?
ou Acordo entre Áreas. O SLA responde perguntas como: existem premissas mínimas que um cliente deve ter para estar apto a aderir a solução da sua empresa?
Customer Success e Vendas
Customer Success e Produto
Historicamente, parece que vendas e pós-vendas (independentemente da denominação) têm atritos. Mas, um pode ajudar o outro, especialmente o time que ajuda no Onboarding e os Implantadores em questão.
Os profissionais que permanecem em médiolongo prazo com os clientes, chamados de CSMs ou Gerentes de Sucesso do Cliente, recebem muitos feedbacks sobre o produto naturalmente, com dúvidas, sugestões de melhoria, reclamações, entre outras coisas.
A área de CS pode passar feedbacks sobre vendas que atingiram o primeiro sucesso (ativação, por exemplo); informar os principais motivos de cancelamento de clientes (churns); ou possíveis desalinhamentos iniciais.
Uma reunião com um time seleto de desenvolvedores, PMs (Product Managers) ou POs (Product Owners) pode fazer muito sentido, pois os CSMs normalmente sentem exatamente o que os clientes pensam da solução, seja relacionado ao lançamento de uma funcionalidade nova, ou sobre uma instabilidade.
Além disso, juntos podem fazer a criação de um SLA (Service Level Agreement),
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Customer Success e Financeiro Inadimplência, upsell, downsell… Tantos são os motivos para a área de CS ter relação direta com o time Financeiro, não? Por isso, o alinhamento de processos entre os dois setores deve estar 100% claro para que o cliente não tenha uma experiência negativa nas interações por algo simples, como uma cobrança por inadimplência de mais de uma pessoa ou área, por exemplo. Customer Success e Marketing O time de Marketing pode ajudar a trazer credibilidade para clientes que obtiveram sucesso em sua solução, ajudando na criação de cases de sucesso. Por isso, nada melhor que o time de CS para sinalizar quais clientes podem ser trabalhados via Marketing, certo?
Lembrando que reuniões periódicas podem ajudar para que esses contatos não se distanciem muito, especialmente para empresas que estão querendo estruturar Customer Success.
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Os rituais de uma área de CS Para uma área de Customer Success funcionar, é preciso pensar nos rituais. Uma pergunta que constantemente faço: por que os times de vendas são tão estruturados quanto a rituais, e pósvendas não? Ambiente de sucesso Quando você entra na sua sala, ou no local onde fica o time de pós-venda hoje em dia, qual sua sensação? Um ambiente morno ou com uma energia bacana? É também parte da estruturação de CS criar um ambiente positivo com relação ao sucesso dos clientes, mesmo que nas pequenas coisas.
Algumas ideias: elogios ou comentários de clientes aparecendo em um quadro ou uma televisão; meta de qualidade nas interações clara e transparente para todos; comemoração para clientes que estão atingindo o sucesso, por exemplo: clientes que ativam sua conta ou aumentam o número de licenças (upsell); etc.
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Definição de metas Mesmo em uma estruturação, definir metas mensais e/ou trimestrais é algo que faz muito sentido. Certifique-se que o time note a diferença entre um dia 31 e um dia 1 - que exista virada de mês desde o começo. Isso com certeza irá diferenciar um time que quer alcançar objetivos e levar os clientes para o sucesso, de um mero time de atendimento. Comissão Uma pergunta que constantemente é feita é sobre a questão de comissão. Acredito que antes de se pensar em comissão, como trouxemos no ponto anterior, é preciso estruturar quais metas serão utilizadas essencialmente
nos times, independentemente do nicho (Implantação, CSM, entre outros). Assim, evita-se frustrações com comissões que mudam de mês a mês. Premiação e comemoração Quanto a premiação, essa pode ser feita desde sempre, desde o início! Alguns exemplos: time que bate meta de feedback com notas positivas (qualidade) ganha uma janta em um lugar bacana; o membro do time que mais se destaca ganha premiação em dinheiro; happyhour da equipe, e tantas coisas legais. Não tenham medo de comemorar as pequenas e grandes vitórias! Isso gera uma sensação positiva de recompensa, e motiva um membro do time a gerar satisfação aos clientes.
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Reuniões Assim como acontece em vendas, reuniões de números semanais (do time); reuniões 1-1 entre líder e liderado; reuniões de balanço do mês anterior (no começo do mês); entre outras, precisam estar presentes.
Tarefas do capítulo 1: Cultura Customer Centric Reúna-se com pessoas-chave de outras áreas, além do time que fará Customer Success na prática, e reflitam:
Simulações
1. Hoje, nossa empresa possui uma Cultura Customer Centric, com relação a projetos e ações que são tomadas? Por quê?
Também chamados de Role-Plays, as simulações são cruciais para o time de Customer Success. Afinal, a maioria do time faz reuniões (remotas ou presenciais) e sempre pode evoluir esta comunicação.
2. Como avaliamos o ambiente de sucesso e comemorações do time de pós-venda atual?
Evite realizar as simulações apenas na contratação e entrada de um novo talento. Mantenha isso de forma contínua, com agenda fixa, de preferência!
3. Como podemos alavancar/evoluir a Cultura Customer Centric em nossa empresa, utilizando de 1 a 5 ações práticas?
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JORNADA DO CLIENTE Inspiração de mercado: Resultados Digitais A Resultados Digitais, pioneira no mercado de startups de Marketing Digital no Brasil, nasceu para ajudar empresas de todos os portes a elaborar e colher frutos de uma boa estratégia de Marketing Digital. Como seu primeiro produto, hoje chamado RD Station Marketing, foi baseado desde o começo no modelo de assinaturas, ou SaaS, a retenção de clientes se tornava algo muito importante a ser pensado e discutido.
Guilherme Lopes Foi aí que, liderada por um dos cofundadores, Guilherme Lopes, a empresa resolveu mapear o caminho que um cliente teria após a venda, indo além do senso comum - que é baseado somente em entender as etapas de venda em si.
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Este caminho estruturado foi chamado de Jornada do Cliente e, em meados de 2016, os resultados das ações foram apresentados ao mercado. Reforçando o ponto de que Customer Success é diretamente relacionado com a receita da empresa, a RD percebeu que, quanto mais o cliente avançada na Jornada com o RD Station Marketing, menor a tendência de ele cancelar, como mostra o gráfico ao lado. “Foi nesse momento, ao ver esses gráficos, que a gente percebeu que a nossa metodologia deu certo. Estamos retendo mais clientes e trazendo sucesso a eles”, disse Guilherme Lopes ao blog Superlógica.
Cada milestone representa um marco atingido pelo cliente, ou seja, quanto mais o cliente evolui na ferramenta e na Jornada, menos incidência de churn (cancelamento
Legal, né? Neste capítulo vamos nos aprofundar neste assunto, essencial para uma empresa que deseja iniciar Customer Success.
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Definição de Jornada do Cliente “Alice no País das Maravilhas” é uma conhecida obra infantil inglesa do século 19, que conta a história de uma menina chamada Alice. A personagem principal cai numa toca de coelho e vai parar num lugar fantástico, cheio de animais e criaturas peculiares que trazem um enredo único. Mas, o filme não é feito somente para crianças, pelo contrário. Traz muitas reflexões profundas! Por exemplo: em uma parte da obra, ela, perdida, se dirige a um gato e pergunta: “eu só queria saber que caminho tomar”.
“Isso depende do lugar aonde quer ir”, responde o gato. Alice rebate: “realmente, não importa”. “Então não importa que caminho tomar”, finaliza o gato.
“A Jornada do Cliente representa a soma de experiências que os clientes passam quando interagem com a sua empresa. Ela documenta a experiência completa de ser um cliente”. (Survey Monkey)
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A Jornada do Cliente é exatamente o caminho estruturado que escolhemos tomar pensando no sucesso e na evolução de nossos clientes. Pois, se não sabemos aonde queremos que nossos clientes cheguem, qualquer caminho com eles servirão - qualquer Onboarding, qualquer Ongoing, qualquer interação, qualquer atendimento, qualquer ação. Se não sabemos aonde queremos ir, ter um time de pós-venda 100% reativo pode servir, por que não? Portanto, se quer entender a importância do mapeamento da Jornada do Cliente, lembre-se sempre da pergunta do gato à Alice. Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve.
Como mapear a Jornada do Cliente? Vá até o Google Imagens e digite “Jornada do Cliente” ou, em inglês, “Customer Journey”. Você verá dezenas, talvez centenas, de imagens diferentes. Certamente porque para mapear uma Jornada do Cliente não existem regras obrigatórias. O cenário muda completamente e na maioria das vezes os objetivos dos clientes são diferentes. Porém, tal qual fazemos em workshops como exercício, aqui gostaria de dar diretrizes a partir de um ponto de vista mais geral,que pode ser adaptado e personalizado com cada modelo de negócio.
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O importante não é se prender ao passo a passo que citarei, mas sim trazer isso à sua realidade.uma Jornada do Cliente não pode ser meramente um lindo desenho que você tem na parede do escritório, e sim algo útil. Ah! A Jornada do Cliente completa traz todo o caminho de um cliente através de Marketing, Venda, Pós-Venda (independentemente da denominação), Produto e outras áreas, inclusive tendo que ser montada com representantes delas. Mas, aqui botamos uma “lupa” e focaremos somente no Pós-Venda, ok?
Etapas, Playbooks e Tarefas Dividimos uma Jornada do Cliente nessas três frentes:
ETAPAS PLAYBOOKS TAREFAS Em primeiro lugar, é necessário definir as grandes Etapas. Cada etapa é um nível que o cliente está e normalmente precisa vir acompanhada do tempo que esperamos que ele permaneça, pois isso ajuda a nortear as ações com aqueles clientes e até o papel do Produto nisso.
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Exemplos de etapas (sem ordem ou continuidade): Ativação, Adoção, Expansão, Advocacia, Retenção, Lealdade, etc. Ah, antes que eu esqueça, uma boa dica para a construção da primeira etapa é pensar no primeiro valor gerado: o que poderia gerar um valor inicial para um cliente dentro de sua solução? Como gerar valor desde o começo? (Vamos voltar a este assunto no capítulo 3, que falará sobre Onboarding).
E já que um Playbook é um conjunto de Tarefas, vamos à elas. Que tarefas um cliente precisa cumprir para passar de uma etapa para a próxima? Exemplos de Tarefas: gerar 50 leads; criar 1 campanha de e-mail marketing; criar 15 tickets; cadastrar todos os usuários contratados; instalar a feature “X”; concluir a migração; etc.
Depois, é hora de pensar nos Playbooks. Um Playbook é como um guia prático, e neste caso com algumas tarefas que devem ser seguidas pelo CSM. Alguns exemplos de Playbooks (pegando o gancho do exemplo das etapas) são: “Playbook de Ativação”; “Playbook de Adoção”, etc.
O Facebook, case de B2C, tem como primeira etapa o atingimento de 7 amigos em até 10 dias para um novo usuário; já o Slack, B2B, traz o atingimento de 50 mensagens em grupo nos 10 primeiros dias.
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Jornada montada, é hora de colocá-la em prática! Mas como? O personagem Morpheus, do filme Matrix (1999), nos provoca a entrarmos em águas mais profundas: “há uma diferença entre conhecer o caminho e percorrer o caminho”. Portanto, para colocar a jornada em prática, pegue uma “lupa” e dê um zoom em dois momentos específicos: Onboarding e Ongoing, os quais vamos nos aprofundar nos capítulos 3 e 4 deste e-book, tamanha importância deles para a filosofia de Customer Success.
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Jornada do Cliente “crescente” e “reativação” Como citamos anteriormente, existem diversos tipos e maneiras de mapearmos a Jornada do Cliente. Aqui trago duas ideias de Jornada que podem tornar as coisas mais claras para
os que desejam estruturar Customer Success. A Jornada “crescente”, muito comum para modelos de recorrência, pretende sempre evoluir o cliente através de diversos tipos de ações. Veja o exemplo abaixo:
Exemplo retirado do Blog Gainsight
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A Jornada “reativação”, mais comum para modelos onde o cliente não faz o pagamento em assinaturas, tem a pretensão de atuar com todos os clientes que não estão ativos, para levá-los de volta para a ativação. Confira:
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Na página anterior vimos o exemplo da Jornada do Cliente da Starbucks: a etapa “Reflect” pode gerar a recompra, e o cliente voltar para “Antecipate”. Basta conferir o SMS que recebi da própria 99 para entender o que estou falando:
Tarefas do capítulo 2: Jornada do Cliente 1. Pensando em uma Jornada do Cliente (pós-venda), quais seriam as etapas que um cliente passa no primeiro ano com sua empresa? 2. Ainda pensando em uma Jornada do Cliente (pós-venda), quais tarefas iriam compor o Playbook de cada etapa mapeada no item 1?’
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ONBOARDING Inspiração de mercado: Quora Você já quis saber “qual foi a experiência mais memorável de trabalhar com Steve Jobs?” Ou “por que a cryptomoeda do Facebook é melhor do que qualquer outra?” E até “o que todo empreendedor trabalhando em uma startup SaaS B2B deve saber?”. Eu já! Para responder essas e outras perguntas, o americano Adam D’Angelo criou a plataforma Quora. O Quora é basicamente um sistema de perguntas e respostas colaborativas. Hoje, é uma das melhores formas de realizar
Adam D’Angelo
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benchmarks com o mercado ou entender de forma mais profunda questões de diversos temas. Como grande parte das soluções B2C bem sucedidas, a empresa se preocupou desde o início com o Onboarding de um novo usuário, ou seja, com os primeiros passos dele na solução. Por isso, o Onboarding do Quora e de tantas soluções B2C guia o cliente pelo produto, procurando gerar um engajamento inicial, para garantir a futura adoção da ferramenta.
Onboarding e sua importância Certa vez, resolvi mostrar o filme de Steven Spielberg, E.T., de 1983, para uma prima 7 anos mais nova. Nem eu lembrava, mas o filme só começa a ficar mais “agitado” cerca de meia hora após o seu início até lá, ele avança lentamente, ainda mais para as gerações mais novas. Não entrou na cabeça dela por que um filme tão devagar ganhou tantos prêmios, não fazia sentido. E logo ela começou a mexer em seu smartphone, e adeus E.T.. O mundo hoje é muito rápido. As pessoas não têm tanta paciência. Por isso, os primeiros minutos ou primeiros passos, seja com um filme, um aplicativo, um software ou com sua solução,
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precisam ser bem pensados para garantir que o cliente queira estar com você. Afinal, normalmente ele tem muitas outras opções (não só ir para os concorrentes diretos, mas simplesmente desistir).
Os clientes vão ser de gerações cada vez mais novas. Como você está se preparando para levá-los ao sucesso?
Eis o objetivo do Onboarding: gerar valor para o cliente com sua solução no menor espaço de tempo, reduzindo os possíveis gargalos do produto/serviço. John Maxwell, famoso palestrante e escritor sobre o tema liderança, nos ajuda
com uma boa definição de valor através de uma história que resumo aqui. Em comum acordo, foi decidido que seu pai iria para um asilo daqueles de filmes americanos. O inesperado é que o pai fez o pedido para que fosse o primeiro a entrar no asilo, que na época estava sendo construído. O seu filho se surpreendeu e até achou que o pai queria ir para não estar mais na casa com a família, até que ele o surpreendeu: “John, quero ser o primeiro a chegar pois sei que muitos outros idosos e idosas nunca lidaram com o desconhecido, ou seja, nunca moraram fora de casa, longe das famílias. Sendo assim, quero ser o primeiro a recebê-los!”. Hoje, na entrada de um novo cliente que está prestes a lidar com o desconhecido, que valor você gera?
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Primeiro valor e primeiro sucesso Por que as pessoas compram? Pois elas pensam que irão ter valor a partir da sua compra. Primeiro valor e primeiro sucesso são duas palavras muito utilizadas no Onboarding, e aqui vamos trabalhar a diferença entre elas: Primeiro valor: sinais concretos de que uma solução está entregando um valor inicial para os clientes. Exemplo: o Facebook considera primeiro valor para um novo usuário ter 7 amigos em até 10 dias. Primeiro sucesso: resultados concretos de que um produto/serviço finalizou a etapa
inicial com um cliente, como a primeira etapa da Jornada. Exemplo: a Resultados Digitais considera parte do primeiro sucesso um cliente ter gerado os 50 primeiros leads até o período limite do Onboarding.
Primeiro valor
Primeiro sucesso
Tipos de Onboarding Existem duas formas bem comuns de realizar um Onboarding, sendo que uma não exclui a outra. Muitas startups que conheço fazem ambas, pois acreditam que se complementam e ajudam o cliente a ver valor na solução. As duas são: tech-touch e human-touch, e vamos nos aprofundar em cada uma delas a seguir.
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Onboarding via tech-touch Como o exemplo inicial deste capítulo, podemos notar que soluções B2C podem nos dar ótimos exemplos de como realizar um Onboarding onde o produto guia o cliente nos primeiros passos, ao invés de precisar de um humano ou Consultor de Implantação. Esta matéria pode ser melhor encontrada no mundo online como “User Onboarding”, ou seja, “Onboarding do Usuário”. A própria Movidesk optou por incluir no seu Onboarding dois tipos de treinamentos: Treinamentos gravados: vídeos curtos sobre a ferramenta divididos em nove categorias, disponibilizados por ordem de visualização;
Treinamentos ao vivo: vídeos ao vivo de até 1hora de duração, motivados pelo trainer para que clientes façam perguntas durante a transmissão, como uma verdadeira aula. O resultado? Alcançamos 96% de satisfação e reduzimos 42% os churns que saíam nos 4 primeiros meses de parceria.
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Onboarding via human-touch Chamamos de Onboarding human-touch todo o Onboarding que necessita de um humano para guiar o cliente, normalmente através de ligações (calls) remotas ou, dependendo do ticket médio, até presenciais. A maior tendência nos próximos anos, como veremos aqui neste e-book, é que para empresas que possuem um produto, ele mesmo guie o cliente e seja intuitivo ao máximo. No entanto, nem sempre isso acontece. Quando uma startup cresce, o problema é: normalmente, existe um limite de contratação de Consultores de Implantação. Então, em contramão surgem projetos de tech-touch para otimizar e escalar o Onboarding.
De qualquer forma, se a sua solução conta com human-touch, separei algumas dicas que achei pertinentes e que são aplicadas na Movidesk como as 5 diretrizes do time de Implantação. Dá só uma olhada!
1. Estudar a call Se tenho uma ligação remota (a qual chamamos de call) em menos de meia hora, preciso entender diversos pontos: qual o objetivo dela? Ficou alguma pendência por parte do cliente ou do implantador na call anterior? Qual o negócio do cliente? Entre outros.. Fernando Pessoa escreveu: “para ser grande, sê por inteiro [...]”. E um Implantador precisa ser por inteiro, estar por inteiro na call desde o minuto 1 para gerar valor desde o começo. Isso faz muita diferença!
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2. Gerar rapport
3. Alinhar a call
Muito utilizada em vendas, esta técnica também pode ser muito útil para times de CS.
Após quebrar o gelo, que tal alinhar quais pontos vocês passarão na reunião? Assim, as coisas ficam melhor alinhadas desde o começo.
Rapport, em francês, significa “trazer de volta”. Ou seja, criar sintonia e conexão com outra pessoa. Vimos aqui que a experiência do cliente é algo muito importante, inclusive está na fórmula de Lincoln Murphy. Ao iniciar uma call, escolha um elemento que se sinta mais à vontade para falar com um cliente, como a cidade que ele está falando, a previsão do tempo, ou até um amigo em comum, por exemplo. Nada melhor do que tornar uma call mais humana!
Steve Jobs, cofundador da Apple, costumava iniciar suas palestras e discursos citando quantos tópicos falaria, como fez no famoso discurso em Stanford, de 2005: “pretendo lhes contar três histórias sobre a minha vida, agora. Só isso. Nada demais. Apenas três histórias”. Como Jobs fazia, este alinhamento inicial com o cliente pode ser muito útil, pois muitas vezes quem precisa conduzir a Implantação é o Implantador.
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4. Escutar o cliente Ouvir o cliente significa entender seu processo, seu cenário, suas dores e dificuldades e trazer tudo isso para a nossa solução. Fazer as perguntas certas em uma call pode significar muito para um cliente. Ele vai entender no exato momento que a sua opinião importa e que tem voz ativa com sua solução. Portanto, na era do cliente, nada melhor do que se colocar à disposição para escutá-lo.
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5. Enviar e-mail No caso da Movidesk, essa diretriz faz muito sentido, mas ela pode ser adaptada de negócio para negócio. Por acaso você lembra do “Telecurso 2000”, um projeto educacional que visava ensinar as disciplinas do ensino fundamental e médio? Em cada finalização de aula, eram passados os principais pontos daquele momento, como em um fechamento do que tinha recém-acontecido. Portanto, enviar o que foi discutido, possíveis tarefas (deveres de casa) e afins é algo que conta muito para o registro e organização do cliente - e do Implantador também!
Se Lincoln Murphy diz que a semente de um churn é plantada cedo, a semente de uma relação duradoura, de longo prazo e muito crescimento para ambas as partes, também é.
Quando você achar o que poderia ser o Onboarding e o início da Jornada do Cliente após a venda, lembre sempre que revisitar estes primeiros passos é parte crucial do processo. Sempre há algo para melhorar e evoluir, claro, com foco no sucesso do cliente (e não com foco em como você prefere fazer o Onboarding!).
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Tarefas do capítulo 3: Onboarding 1. O que é o primeiro valor do cliente com minha solução? 2. Hoje, como meu Onboarding entrega este primeiro valor? 3. Ao final do Onboarding, consigo ter indícios que meu cliente atingiu o primeiro sucesso? Como? 4. De forma geral, como posso evoluir e melhorar a experiência inicial do cliente através das interações com minha empresa/solução?
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ONGOING E FORMAS DE ATENDIMENTO Inspiração de mercado: Rock Content A startup mineira Rock Content é a maior plataforma de Marketing de Conteúdo da América Latina, e uma das primeiras empresas a aplicar Customer Success no Brasil. Após uma conversa com um dos responsáveis pela área de CS, Diogo Bedran, notamos que existe “vida pósOnboarding”. Diogo Bedran
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Como em uma boa amizade, de nada adianta os primeiros passos serem bem alinhados com valor gerado (Onboarding, que vimos no capítulo anterior) se paramos de nos preocupar em evoluir e gerar valor a este cliente. Continuar a gerar valor: este é o Ongoing. Como? Este é o desafio que um número enorme de empresas passam. Na Rock Content, três coisas chamam a atenção: Existe uma reunião de passagem de bastão do Implantador para o CSM, que vai acompanhar o cliente a longo prazo. Todos participam para que tudo fique 100% alinhado;
Nesta reunião, o CSM tem a preocupação de confirmar/atualizar os objetivos e desafios do cliente com a estratégia, para definir os próximos passos e continuar avançando na metodologia de milestones da Rock Content; Então, ele marca tarefas para realizar Revisões Periódicas de Sucesso, reuniões que nos aprofundaremos a seguir. Neste capítulo, vamos explorar a relação médio-longo prazo com o cliente.
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Ongoing e sua importância
“Você [...] é como eu sonhava [...]” E depois:
é mais que eu
Tim Maia, cantor carioca falecido em 1998, imortalizou a música “Você”:
es p
er
a av
y b a ,b
“Você [...] é mais que eu esperava [...]”. Será que hoje sua empresa se encaixa ao menos na primeira frase? Quem sabe ambas? Exceder expectativas dos clientes: eis o objetivo de um Ongoing bem estruturado!
em um espaço de tempo normalmente ocupa grande parte da Jornada do Cliente.
É comum vermos as empresas estruturarem o Onboarding e começarem por ele. Tudo bem. O problema é esquecer ou adiar a estruturação do Ongoing, que
Compartilhando uma história real: anos atrás encontrei um cliente que me reconheceu pela marca da empresa na camisa e puxou um papo.
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Descobri que a empresa dele estava há 7 meses assinando a solução e que estava pensando em ir embora! Tentei sondar, perguntar, entender qual era o problema que estavam enfrentando, e no fim das contas o problema era: “eu não tenho interação com a sua empresa”. Ou seja, este cliente estava pensando em cancelar a solução pois não obtinha mais nenhum valor da empresa. Ele fez parte de um tipo de Jornada que apelidei de “lavo minhas mãos”. Esta Jornada funciona da seguinte maneira: um Onboarding estruturado minimamente e “adeus cliente”. Soa familiar para você? Se sim, este capítulo será muito útil para falarmos sobre Ongoing, ou seja, o pósOnboarding.
Handoff: a passagem de bastão Onboarding > Ongoing Ao final do Onboarding, especialmente pensando em modelos human-touch, é muito importante que o cliente passe por um handoff (passagem de bastão) claro para entender os próximos passos. Portanto, que tal realizar uma reunião de handoff ou, em alguns casos, até um e-mail oficializando os próximos passos desta relação empresa > cliente? Um implantador apresentando o CSM é a garantia da continuidade de um trabalho levado a sério.
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Revisão de sucesso: a reunião proativa Aproveitando a história contada sobre o cliente que não tinha interações com a empresa, é papel de cada solução que aposta num Ongoing human-touch, capacitar o CSM para realizar Revisões de Sucesso periódicas com seus clientes. Revisões de Sucesso nada mais são do que reuniões de alinhamento que geram valor para os clientes. No mundo ideal, Revisões de sucesso ou até ligações esporádicas de CSMs podem ser baseadas em dados, com o apoio de análise preditiva de dos mesmos, para saber exatamente como anda a saúde e/ou engajamento do cliente com a solução. Mas, em empresas que estão estruturando a área e não contam com
dados tão precisos, essa reunião pode ser marcada de forma periódica. Imagine um cliente do setor de tecnologia que contratou sete diferentes softwares. Se todos realizarem revisões de sucesso via CSM com ele mensalmente, de forma inevitável este cliente só permanecerá engajado em reuniões que gerem valor novamente esta palavrinha, talvez a mais citada do e-book. Uma boa Revisão de sucesso pode ser feita de diversas maneiras, mas recomendamos estruturá-la de forma geral, com base no passado e futuro, através de perguntas.
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Perguntas de passado >Vi que vocês tiveram [número relevante] no último [período]. O que vocês fizeram de diferente? >Como foi a Jornada até aqui?
Perguntas de futuro >Hoje temos [x] assuntos para tratar! [X, Y, Z]. Em qual devemos focar antes?
>Só para confirmar [...] >Notei que você está frustrado por [...]
>Qual seu objetivo nos próximos [x] meses com a solução? Como podemos ajudar?
>Parabéns por [número relevante]! >Notei que vocês abriram X tickets no suporte. Isto foi resolvido?
>Lançamos a funcionalidade [x] e notei que vocês não estão utilizando ainda. No que posso ajudar?
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E tantas outras perguntas que podem guiar essa reunião! Além disso, que tal compartilhar algum material sobre o que interessa ao seu cliente? Uma forma de gerar valor ao final da reunião pode ser: “Ah! Aproveitando, li um artigo essa semana e lembrei de você. Fala sobre [X, Y, Z]. Posso te enviar por e-mail?”. Enfim, a Revisão de sucesso pode ajudar bastante no Ongoing com seus clientes e deve ser a principal atividade de um CSM modelo human-touch.
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Formas de atendimento A pergunta de ouro: qual é a melhor forma de atender meus clientes? Respondo de antemão, como ouvi uma certa vez: “no modelo smart-touch (interação inteligente)”.
TECH TOUCH
LOW TOUCH
Na Movidesk, por exemplo, misturamos o modelo tech-touch com high-touch no Onboarding para todos os clientes. Olha que interessante esta tabela feita pelo Blog Customer Success Brasil:
MID TOUCH
HIGH TOUCH
Sem contato humano
Pouco contato humano
Contato humano
Muito humano
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Automações
Automações
Menos automações
Poucas automações
1:many
1:many
1:1
1:1
Média frequência
Alta frequência Presencial
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De qualquer maneira, além dos modelos apresentados na imagem, existem empresas que segmentam seus clientes das mais diversas formas para entregar a experiência adequada.
CSM e o pedido de churn Mesmo com uma Jornada do Cliente bem mapeada e utilizada na prática, um cliente pode ligar e falar: “quero cancelar” (churn voluntário) ou até se tornar um inadimplente (churn involuntário). E aí, o que fazer? Muitas empresas têm uma área específica para isto (dependendo do modelo de negócio e do volume de pedidos por mês), como suporte financeiro; customer success ‘savers’; e entre outras.
Não existe um manual de como recuperar churn, pois isso depende de diversos e variados fatores. Mas, o importante é entender a raiz do pedido e, caso você consiga reverter ou não a situação, saber como agir. Na Movidesk, começamos a atuar com a chamada “UTI” com clientes que pediram churn, mas foram recuperados. Essa estratégia consiste em um mês de tratamento intensivo, especial e próximo desses clientes para evitar que essa situação de risco possa levá-los a oficializar o churn dias ou semanas depois do pedido recuperado. De qualquer forma, quando não conseguimos recuperar os clientes e confirmamos o churn, é muito importante que as empresas tenham os motivos de cancelamento bem mapeados, de forma clara e para não deixar margem de dúvidas.
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Seguem exemplos de motivos de churn que podem ser utilizados: Cliente não está pronto para utilizar a solução Cliente parou de adotar a solução Má experiência via Onboarding Má experiência via outros setores da empresa Escolheu concorrente Problemas internos na empresa Churn involuntário (inadimplente sem contato)
Lembrando: evite motivos de churn muito gerais, pois em nada irão colaborar com dados que podem se transformar em ações práticas e claras, tais como os motivos: cliente não quer pagar; cliente não viu valor; desconhecido; e entre outros.
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CSM e a expansão da carteira Muitas áreas de CS têm o CSM como responsável pela expansão da própria carteira, independentemente de como isso será feito - se nas próprias Revisões de sucesso de forma evolutiva ou em uma data específica, como um período antes da renovação do contrato, por exemplo. O grande perigo de incluir a expansão dos clientes como meta prioritária de um CSM é que o cliente precisa sentir o valor da interação, e não comparar a experiência a uma ligação de telemarketing. Por isso, existe uma linha tênue do CSM entre ser “o chato” e “a pessoa que gera valor e fez o cliente entender que era hora de expandir”.
Na Movidesk, acreditamos e atuamos com a expansão via geração de valor do CSM - uma construção que depende de relacionamento, confiança mútua e tempo. Mas claro, muitos clientes optam por aumentar suas licenças contratadas mesmo sem o contato do CSM, no que chamamos de “upsell reativo”. Nesse caso, o objetivo do profissional é apenas entrar em contato com o usuário e se colocar à disposição para o que for preciso. Algumas empresas acreditam que o papel de expansão cabe a um CSM próprio, muitas vezes chamado de “Farmer”. O Farmer tem a missão de trabalhar com a expansão de clientes específicos, se baseando em dados para saber o momento do cliente e por que ele poderia realizar upsell e/ou cross sell.
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Tarefas do capítulo 4: Ongoing e formas de atendimento Em caso de Ongoing human-touch 1. Quais ações proativas tenho após o Onboarding com o cliente? Que ações eu poderia ter para gerar a adoção necessária dentro de minha solução? 2. O que seria uma Revisão de Sucesso (contato proativo periódico) adaptada para o meu negócio? Em caso de Ongoing tech-touch 3. Quais ações de engajamento existem após o Onboarding com o cliente? Que ações eu poderia ter para gerar a adoção necessária dentro de minha solução?
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DADOS E ESCALABILIDADE Inspiração de mercado: Netflix A gigante americana Netflix, provedora global de filmes e séries de TV via streaming, dispensa apresentações. Mas, o que muitos não sabem é que ela dá uma aula sobre a utilização de dados a favor dos clientes, pois sabia que a primeira série produzida por ela, House of Cards, seria um sucesso. A empresa analisou cliques, pausas, tempo de retenção em séries e filmes, aceleração de framers, entre outros fatores, até chegar a uma conclusão. Unindo o big data à análise de dados, entendeu que o público gostava de
Imagem promocional da série house of cards
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séries políticas com um toque especial: personagens marcantes. Tomar decisões sem dados é como atirar em um alvo, vendado. Ter base em dados é como tirar a venda das ações da empresa! O fato é: Customer Success não existe sem dados. Neste capítulo, vamos abordar os dados que geram escalabilidade a uma empresa, e focar em torná-los úteis para que a apoiem em cada passo do crescimento. Importante avisar: existem tantos dados e métricas que podem ser citados que o conteúdo daria um e-book inteiro. Portanto, aqui escolhemos os que julgamos principais, ok?
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Unit economics: CAC e LTV Quer saber como anda uma empresa? Se a unidade a ser analisada é um cliente, chamamos de “Unit Economics” o CAC e o LTV.
CAC é o Custo de Aquisição de um Cliente, ou seja, quanto foi gasto para atrair um cliente até o momento que a venda foi concretizada; LTV é o tempo de vida do cliente (Life Time Value) ou seja, valor que cliente contribui para a empresa ao longo de sua vida.
No exemplo de assinaturas, o CAC seria o quanto foi gasto com marketing, publicidade, propaganda evendas; e LTV o retorno que este mesmo cliente trouxe para a empresa durante o tempo que assinou:
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Para crescer de forma lucrativa, ao contrário de um modelo simplificado (receita menos custos e despesas), um modelo de SaaS pensa no longo prazo para que possa escalar. Pense em uma empresa que possui um CAC de R$100 para vender um produto de R$25,00/mês. Para atingir o ponto de equilíbrio, o cliente precisa ficar 4 meses pagando a assinatura para que a empresa comece a obter retorno. Portanto, pensando na diretriz LTV > 3x CAC, três são os principais pontos a se buscar via modelo de assinaturas: Diminuir o CAC, investindo em estratégias de aquisição de clientes que tragam previsibilidade - ou seja, que o crescimento não seja fruto do acaso, mas sim de estratégias de longo prazo bem pensadas para o negócio da empresa;
Reduzir o tempo para atingir o ponto de equilíbrio, especialmente via redução do CAC; Aumentar o LTV, investindo em Customer Success e em tudo o que estamos falando neste e-book!
MRR e ARR: a receita recorrente medida MRR significa a Receita Recorrente Mensal de um negócio, medida no fim de cada mês. Seu cálculo se dá pela soma do MRR do mês anterior ao ganho líquido de MRR do mês em questão, como no exemplo da imagem abaixo:
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Fonte: https://blog.vindi.com.br/o-que-e-mrr-monthly-recurring-revenue/
Se o “M” do MRR vem de mês, ARR é a mesma coisa vezes 12. Receita recorrente anual.
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Leading e Lagging Indicators: onde há fumaça, há fogo Leading quer dizer “conduzindo” e lagging “atrasado”. No primeiro há tempo de mudança, e no segundo o que tinha que ser está feito. Quer um exemplo mais claro? Os Leading indicators são como a fumaça: consigo agir para controlar. Os Lagging são como o fogo: tarde demais. Portanto, baseado em um material da startup SenseData, seguem exemplos dos dois casos:
Leading Indicators
Lagging Indicators
“fumaça”
“fogo”
Health Score
Pesquisa de satisfação (CSAT)
Métricas de uso/ engajamento
Pesquisa de recomendação (NPS)
Feedback do cliente
Dados dos clientes cancelados
Adimplentes/ Inadimplentes
LTV dos clientes
Taxa de renovação Expansão da base de clientes
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Como já foi citado aqui, Customer Success é agir proativamente através de análise preditiva de dados, na lógica: “eu me previno olhando dados para agir” ou, nesta lógica metafórica: “eu tomo a ação ao ver a fumaça e não espero o fogo pegar”. E, no seu caso, o que seriam Leading e Lagging indicators? (não se preocupe em anotar: uma das tarefas deste capítulo vai questionar isso).
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Health Score: a saúde do cliente e Engagement Score: o engajamento do cliente Score significa pontuação. Imagine cada cliente seu vir com uma pontuação referente a elementos que são relevantes para o seu tipo de negócio? É assim que atuam estes scores. O Health Score é uma das maneiras de checar a saúde do cliente de forma geral. Ele obtém várias dimensões das métricas de dados de um cliente que, segundo o blog Totango, podem se dividir em pontos como: Uso e adoção do produto: qual o volume e a profundidade de uso?
Utilização de licenças: quanto das licenças vendidas estão sendo realmente utilizadas? Resultados comerciais: o cliente está obtendo o valor pelo qual se inscreveu? Engajamento: suporte, cobrança, marketing, compromissos de sucesso do cliente; Advocacia: este cliente é referenciável, advogado?
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Já o Engagement Score se preocupa com o engajamento, o grau de envolvimento dos clientes com a solução através de pontos como:
Frequência de uso; Profundidade de uso; Ações específicas executadas; Informações do fluxo de cliques;
Principais indicadores de desempenho. Como medir ambos? Depende muito de cada caso. Existem ferramentas próprias para isto, mas muitas empresas utilizam fórmulas através de planilhas para começar. O importante é não deixar a mania de perfeição e de “mundo ideal”, para focar
em começar em uma versão “1.0” de um dos scores que mais fizer sentido. Para isto, vale usar mais “e se… (nós fizéssemos dessa maneira para iniciar)” do que “quando… (eu conseguir ter um score perfeito, eu começo)”. De nada adianta medir as pontuações referidas sem ação. Portanto, esta é a importância de preparar playbooks claros para cada um dos pontos.
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Tipos de churn Churn rate é a taxa de cancelamento. É a métrica que sinaliza a quantidade de clientes que deixaram de usar os produtos ou serviços da empresa durante um determinado período. A taxa de cancelamento de clientes conta com diferentes tipos de churn, que são: Logo Churn (churn dos clientes que saíram) Dando um exemplo: no começo do mês sua empresa tinha 800 clientes e ao final do período tinha 750. Então, aconteceram 50 cancelamentos. Seu churn rate será:
50 / 800 = 0,0625 * 100 = 6,25%
“Só 6,25%!”. Será? Calcule isso por 12 meses e teremos 75% de churn rate ao fim de um ano. É muita coisa! Revenue Churn (churn de receita geral) Também conhecido como Net Revenue Churn ou Net Churn, este tipo de churn analisa, além do churn rate, a expansão da base (upsell, crossell) e contração da base (downsell).
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Exemplo: ele vai considerar os 50 clientes que deram churn, mas também os 10 que migraram para um plano maior da empresa, e os 7 que resolveram pagar menos licenças. O Revenue Churn é uma métrica importante, pois permite analisar quão estável é uma empresa a partir de sua carteira de clientes. Vale lembrar que empresas podem ter churn negativo na análise de Revenue Churn, e quando acontece é muito bom! Churn negativo ocorre quando o aumento do faturamento em clientes atuais é maior que a perda de receita pelos cancelamentos. Gross Churn (valor dos cancelamentos do período) Por vezes, faz mais sentido olhar para o Gross Churn para que você perceba quanta receita está sendo perdida, mesmo que
o churn esteja negativo na análise do Revenue Churn. Isto pode fazer com que as análises sejam mais fiéis para entender o comportamento da carteira de clientes em si.
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Cohort: os clientes visualizados em safras periódicas As primeiras vezes que vi uma análise de cohort confesso que fiquei assustado. Afinal, são muitas cores e muita complexidade! Mas, no fundo, não é tão difícil assim - ela muito útil, e também essencial para gerir Customer Success. Na imagem ao lado, temos um exemplo. Cada linha representa uma safra de clientes, começando pela safra de novos clientes que entraram em novembro na linha 2, partindo para a safra dos clientes que entraram em dezembro na linha 3, e por aí vai.
Fonte: https://blog.superlogica.com/assinaturas/customer-success/
Cada coluna representa os acontecimentos com aquela safra de clientes com relação à retenção, neste caso. Portanto, no exemplo abaixo notamos que 96% dos clientes de novos do mês de fevereiro permaneceram na base no mês 3 desta safra, ou seja, em abril:
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Com esta análise, é possível avaliar em diferentes períodos a porcentagem de clientes e quantos vão (churn) e ficam (retenção). Na Movidesk, só conseguimos despender energia e foco total nos primeiros três meses de clientes após uma análise de cohort - e isso nos fez virar o jogo positivamente.
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Pesquisas: CSAT e NPS Pesquisas com clientes são importantes e devem ser medidas e bem utilizadas. Por isso, vamos explicar duas das principais: CSAT (Customer Satisfaction Score) Esse tipo de pesquisa é ótima para metrificar o que os clientes pensam sobre a empresa em um determinado ponto a ser analisado, como o atendimento ou alguma interação específica, por exemplo. O time de suporte da Movidesk utiliza o CSAT como pesquisa de satisfação após cada ticket (chamado) respondido. Sendo assim, notamos que é uma pesquisa de curto prazo em que podem ser utilizados diversos tipos de perguntas, como:
Qual seu nível de satisfação com o nosso atendimento? Qual seu nível de satisfação após a conclusão deste ticket (chamado)? Qual seu nível de satisfação com relação ao nosso produto?
Os resultados podem ser apresentados em escala de 0 a 10; 1 a 10; com respostas como “insatisfeito, satisfeito e muito satisfeito” e até com carinhas como essas:
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Quanto ao cálculo para medir as respostas, o blog Gorila App dá dois exemplos: média ponderada e cálculo simples. Olha só:
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NPS (Net Promote Score)
% de clientes promotores – % de clientes detratores = % NPS
Já o NPS, ao contrário do CSAT, é um método de longo prazo focado em recomendação. Outra particularidade deste modelo é a utilização de uma pergunta única para os clientes: “Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a nossa empresa para um amigo?” E opcionalmente: “Por quê?” O cálculo deve ser feito analisando que notas de 0 a 6 são clientes detratores; 7 e 8 clientes neutros; e 9 e 10 clientes promotores. A partir daí, é hora de realizar a seguinte conta:
Após o resultado, é importante entender qual zona pertencem os clientes:
Excelência: NPS 71 a 100;
Qualidade: NPS 31 a 70;
Aperfeiçoamento: NPS 1 a 30;
Crítico: NPS -100 a 0.
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CS Ops: uma pessoa/área dedicada aos dados dos clientes Uau! Muitos tipos de dados, muitas planilhas, fórmulas e métricas, né? De nada adiantam métricas se elas não gerarem ação, se não forem úteis, se não melhorarem a experiência e satisfação dos clientes, e não os levar rumo ao sucesso.
O desafio hoje não é gerar métricas, é saber utilizá-las a favor dos clientes.
Por isso, entra cada vez mais em vigor a posição de Customer Success Operations, ou CS OPS - a pessoa/área que dá apoio a Customer Success dos “bastidores” dos dados. Na Movidesk, por exemplo, tínhamos as informações sobre clientes divididas em três ambientes e maneiras diferentes. O primeiro desafio do CS OPS foi centralizar e unificar essas informações. Parece simples? Imagina quando a Movidesk tiver 20.000 clientes! Para fazer isso seria muito difícil. Sem contar que um líder do time de CS em certo momento não vai ter tempo para se dedicar a tantas informações, e esse apoio vai se tornar essencial para a organização dos dados de clientes.
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Tarefas do capítulo 5: Dados e escalabilidade 1. Quais métricas considero essenciais para meu negócio hoje? 2. Como estou escrevendo a história da minha empresa a partir de dados gerados? Como tomo decisões a partir disso, hoje em dia? 3. Como poderia criar uma versão inicial de Engagement ou Health Score hoje? 4. Como realizar pesquisas (como CSAT e NPS) e como utilizá-las a meu favor? 5. Como tornar os dados essenciais visualmente claros para o time?
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CONCLUSÃO Não tenha medo do sucesso! Se você chegou até aqui, presumo que se preocupa verdadeiramente com o sucesso dos seus clientes. Anos atrás ouvi uma parábola que fez bastante sentido quando iniciei em Customer Success, e lembro disso constantemente. Portanto, escolhi encerrar o e-book desta maneira: a parábola dos talentos. De forma resumida, em tradução livre, a parábola conta o seguinte: “Um chefe foi viajar para longe e chamou seus funcionários para entregar os seus bens. A um deu 5 moedas, outro 2 e outro 1. O que tinha 5, multiplicou as moedas; o que
tinha 2 também; e o que tinha 1, a enterrou. Quando o chefe voltou, resolveu elogiar bastante os dois primeiros que multiplicaram, falando: “como vocês foram fiéis no pouco que confiei, vou confiar muito mais!”. Customer Success deve ser estruturado com paciência e, assim como a parábola mostrou, ser feito nas pequenas coisas do dia a dia e da rotina. Não pense em uma grande virada da noite para o dia, mas sim em uma construção de longo prazo. Se formos fiéis nas pequenas mudanças, grandes mudanças virão a partir disso ao longo da jornada. Aos poucos, você conseguirá entregar cada vez mais sucesso para os clientes e se tornar essencial na caminhada deles!
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COMPARTILHE CONHECIMENTO! Ufa, quanta coisa sobre o uso de métricas para conquistar o verdadeiro sucesso da sua empresa! Essa é a hora de fazer a sua parte e ajudar a gente a compartilhar estes aprendizados entre seus amigos e colegas! Clique nos ícones das redes sociais e envie esse material para sua equipe e todo mundo que puder aproveitá-lo! Não esqueça de deixar uma mensagem dizendo qual foi a parte deste e-book que foi mais importante para você! Queremos muito saber! A gente se vê no próximo material. Vamos ficar com saudades! Um abração da equipe Movidesk
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