Revista Gestion Septiembre by Marc Mejia

Cuando las crisis son positivas

El talento

más allá

es la ventaja competitiva del ejecutivo

de nuestras narices

internacional

GestiOn & competitividad Septiembre 2008 Año 1. No. 6

EXCLUSIVA CON EL PRESIDENTE

Leonel Fernandez “Todos tenemos que ser competitivos y el gobierno no es la excepción”

No hay mal que por bien

no venga

China se encarece y las zonas francas se estabilizan en el país

4 espectaculares campos de golf 4 espectaculares campos de golf dise単ados exclusivamente por Pete Dye. dise単ados exclusivamente por Pete Dye.

central romana

Campos de golf Dye Fore. Campos de golf Dye Fore.

contenido Septiembre 2008 • Año 1, No. 6

GESTIÓN & COMPETITIVIDAD es una publicación de Medios Especializados, S.A.

exclusiva: Entrevista a Claudia Troncoso

“Hay que abandonar la percepción de que los requerimientos para exportar a Nueva York son insalvables”

pág.

8 Breves

31 gestión Democracia cultura y cohesión

14 Competitividad Asociatividad y Competitividad (II)

32 Gestión

16 Nacional

Coaching, para hacer las PyMEs campeonas

Solucion judicial vs. conciliacion arbitral, un combate necesario

33 gestión

22 Gestión

Business intelligence, ¿inteligencia de negocios?

¿Empresariado burócrata? Una fómula inequívoca-riesgos y soluciones?

34 gestión

24 Gestión Más allá de nuestras narices

26 Gestión

Hago=aprendo Aprendiendo sobre gestión a través de la simulación

Profesionalizando la profesión

36 economía Coyuntura económica reciente Aspectos relevantes para la toma de decisiones estratégicas y de negocios

28 Gestión Cuando las crisis son positivas

38 Economía Microcrédito y países emergentes

30 Gestión

40 economía

El talento es la ventaja competitiva del ejecutivo

No olvidemos a las pymes

Ojo, mirando con cuidado mi negocio

27 Gestión

Claudia Troncoso fue Subsecretaria de Finanzas desde marzo del 2001 hasta el 2004, período en el que fue miembro del equipo negociador del DR-CAFTA y jefa negociadora del capítulo de compras gubernamentales. Desde hace unos años, fue admitida para practicar como abogada en el Estado de Nueva York.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

42 economía Los qué y para qué en los fondos de pensiones 50

dossier

No hay mal

que por bien

no venga China se encarece y las zonas francas se estabilizan en el país

60 Internacional Competencia de alto nivel

62 entrevista Enrique Iglesias “El papel del Estado es un papel central, pero la competitividad no solamente es del Estado”

Impuestos Internos

editorial

Acuerdo público-privado en pro de la competitividad Para lograr la competitividad de la nación se necesitan diversas acciones que nos encaminen a ese propósito. Cuando un objetivo se hace compartido, es mucho más llevadero y más fácil de alcanzar. Eso es lo que nos han propuesto en esta edición de Gestión & Competitividad, el Presidente Leonel Fernández y el expresidente del Banco Interamericano, Enrique Iglesias. Ambos nos han expresado que la unidad público-privado es el camino que nos acercará al lograr la meta de poder competir y lograr al mismo tiempo beneficios para toda la nación. G&C se enorgullece que al iniciar este camino de análisis y difusión de los temas más importantes en el ámbito de cultura empresarial y competitividad, podamos tener una entrevista exclusiva con el Presidente de la República. En nuestras páginas encontrarán las reflexiones que sobre la temática nos ha expresado el primer mandatario: “Se necesita avanzar hacia esquemas de participación complementaria entre los sectores público y privado, hacia formas de asociación público-privada donde los propios empresarios participen en el desarrollo de la infraestructura de apoyo para el sector turístico, como de las TICs, por ejemplo. Hoy día, frente a la difícil situación económica mundial, es primordial cuidar los recursos fiscales, por lo cual es importante, la participación del propio sector privado y la promoción de esquemas de coparticipación entre los sectores público y privado”. Al tiempo que añade que ese sector público se compromete a ser más competitivo, moderno, eficiente e innovador. Coincidiendo con esa visión de Fernández, Enrique Iglesias plantea que “hay que crear un clima que permita asegurar que hay una alianza clara entre Estado y sector privado. Y eso es un hecho importante, los países de Europa y los países de Asia han demostrado que solamente con sólidas alianzas entre el Estado y el sector privado es posible avanzar en esta materia”. Es decir, ambos entienden que estableciendo consensos básicos entre empresarios y gobierno, para que el Estado garantice el clima de negocios adecuado y el sector privado impulse el desarrollo de la economía. “Eso es lo que ha dado lugar a que las asociaciones privadas hoy estén creciendo”, asegura Iglesias. Esa experiencia público privada ha dado buenos resultados en la lenta recuperación del sector de las zonas francas textiles. En el dossier que acompaña a esta edición encontrarán las opiniones de los representantes de las empresas de zonas francas y del gobierno de cómo han trabajado unidos para tomar medidas que permitan la recuperación de empleos en esa área de la economía. En esta edición encontrará además temas de interés en la gestión empresarial que nos invitan a aprender a gestionar empresas a través de la enseñanza simulada, además cómo sacarle beneficios a las crisis y una invitación para que nuestra economía obtenga su medalla de oro en las olimpiadas de la competitividad. Con este número de G&C queremos que encuentre las opiniones y orientaciones que serán de utilidad para su quehacer empresarial. 6

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

DIRECCIÓN EJECUTIVA Rodolfo Gietz y Bolívar Tapia EDITOR Luis González Ruisánchez COORDINADOR EDITORIAL Tony Arias Gil Gerente de Ventas Carmen Dávila DISEÑO Huáscar Valdez FOTOGRAFÍAS César Bidó / EFE Corrección de estilos Marcelina Alonso ILUSTRACIONES José Polanco, Montserrat Ubach, Michel Casilla y Sughey Abreu FIRMAS José Báez Guerrero, Ricardo Mejía Cano, Nicolás Restrepo, Juan Garrigó, Arturo Pérez, Joel Santos y Luis Reyes-Henríquez COLABORADORES Juan Mustafá, Reinaldo Santiago y Rafael Astacio, Garibaldy García Bautista, Bernardo Fuentes Mejía, Lorenzo Vicens Eliel D. Jiménez, Jesús Martín, Camilo Soto Frankie, Francisco Rojas Castillo y Rafael E. Capellán VENTAS 809-362-0000 ventas@mediosrd.com IMPRESIÓN Editora Corripio, Tel.: 809-530-7995 PRODUCCIÓN Medios Especializados Sus comentarios e inquietudes sobre el contenido de esta revista, sus ideas, sus consultas y sus sugerencias de temas son siempre bienvenidos. Dirija su correspondencia a Medios Especializados, Av. José Contreras, No. 99, oficina 406, Santo Domingo o llame a los tels.: 809-362-0000/01 opinión@mediosrd.com gerencia@mediosrd.com Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta publicación, su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, sin permiso explícito de la empresa editora. MEDIOS ESPECIALIZADOS DE AMERICA, S.A. no comparte necesariamente la opinión de artículos y entrevistas firmadas. Todos los anuncios, fotos, textos e ilustraciones se publican con la previa autorización de los anunciantes.

Breves

Google lanza un buscador empresarial

Japón dio por finalizado de forma oficial el periodo de expansión más largo desde el final de la Segunda Guerra Mundial en 1945, según asegura el informe mensual del Ejecutivo nipón, al admitir el impacto de la crisis en sus respectivas economías tras 78 meses de crecimiento continuado, al experimentar una reducción de las exportaciones y el descenso de la producción industrial provocados por la ralentización de los pedidos que llegan desde Estados Unidos y la moderación del consumo de los hogares japoneses. En el grupo de países más afectados por la crisis, junto a Japón, Estados Unidos trata de esquivar el término recesión tras crecer otro 1%, mientras que en Europa, la economía de Dinamarca se encuentra ya en contracción y Portugal, Irlanda y Estonia han registrado caídas en sus índices durante el primer trimestre de este año, según Eurostat, la Oficina Estadística de la UE, que colocan a España y Reino Unido al borde del abismo. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

El nuevo buscador contienen software de Google para buscar, que funciona en un hardware de almacenamiento de Dell. Además, los administradores de red podrán gestionar el sistema en 27 idiomas, añadiendo turco, checo, vietnamita y portugués, y las cajas pueden hacer búsquedas en 40 idiomas.

Bandera azul para playas dominicanas Cinco playas de República Dominicana esperan recibir en octubre o noviembre próximos, la “Bandera Azul” que premia la conservación al medioambiente y las acredita como cumplidoras de los programas internacionales en ese campo. Las cinco playas, ubicadas en el litoral norte y Bayahibe, fueron recomendadas para el galardón por un jurado nacional que integran diversos organismos estatales y que está coordinado por el no gubernamental Instituto de Derecho Ambiental de la República Dominicana (IDARD), luego de una rigurosa labor de verificación de los estándares cualitativos de las playas en los aspectos relacionados con la calidad de agua, educación e información ambiental, gestión ambiental y seguridad y servicios.

Las cinco playas, ubicadas en el litoral norte y Bayahibe, fueron recomendadas para el galardón por un jurado nacional que integran diversos organismos estatales

El programa internacional “Bandera Azul”, al que pertenecen más de 3.300 playas y puertos en 36 países, es impulsado por la Fundación Europea de Educación Ambiental (FEEE), la Organización de Naciones Unidas (ONU) , la Organización Mundial de Turismo (OMT) y la Alianza Caribeña de Turismo Sostenible (CAST), y esta condición se ha convertido en un impulso para la atracción de turistas y el crecimiento económico de las zonas pertenecientes al programa.

www.panoramio.com

Japón, de bruces hacia la recesión

capacidad de cifrado y la posibilidad de que Google Alerts notifique a los usuarios cuando otros colegas almacenan nuevos documentos en la red.

www.google.com

Google anunció el lanzamiento de una versión mejorada del hardware que vende a empresas y organismos gubernamentales para hacer búsquedas al estilo Google en sus documentos internos. Esta última versión del Google Search Appliance, una pequeña caja que contiene un sistema de búsquedas para manejar los archivos electrónicos de una organización, puede almacenar hasta 10 millones de documentos en una sola caja. El nuevo buscador contiene software de Google para buscar, que funciona en un hardware de almacenamiento de Dell. Una vez instalados en una red, ayudan a los empleados a encontrar documentos en sistemas de almacenamiento de diversas marcas, del Documentum de EMC al Filenet de IBM, LiveLink de Open Text y SharePoint, de Microsoft. Como novedad, este modelo incluye una mayor

www.evertecinc.com

breves

Vuelos ligeros, hambrientos y caros Las aerolíneas estadounidenses ya han anunciado que cobrarán “cargo extra” por un equipaje de mano que no cumpla las reglas sobre peso y tamaño para ir en cabina, y aunque esas pautas las dicta la Dirección Federal de Aviación, ahora son las compañías aéreas las que han decidido ejercer mayor vigilancia y cobrar a quien no se ajuste a las medidas. American Airlines, la mayor empresa de

Crece exportación de calzados dominicanos de zonas francas Las zonas francas en el país recibieron una buena noticia cuando se supo que el sector de la industria del calzado, había terminado el primer semestre de este año con un crecimiento del 25% gracias a una exportación mayor a los US$52.1 millones hacia el mercado estadounidense, lo que lo iguala al crecimiento experimentado en el mismo período del año anterior. Con estos índices de exportación, la producción de calzados fabricados por las ZF del país y colocados en el mercado dominicano, sitúa a República Dominicana en el lugar 11 a nivel mundial. En la actual situación positiva de esta industria dominicana de zonas francas, ha incidido la caída de un 2% en la exportación china de este producto hacia el mercado de EEUU, producto del crecimiento de los gastos en transporte y mano de obra en las zonas francas chinas, y a la apreciación del Yuan que es la moneda de curso legal en esa nación.

aviación de Estados Unidos, fue la primera en anunciar este cargo extra, que se hizo efectivo desde el 15 de junio. Poco después, US Airways y United Airlines se sumaron a esta iniciativa. Ahora, Delta Airlines anunció este miércoles que en los vuelos domésticos al interior de Estados Unidos, duplicará su cargo por la facturación de una segunda maleta, que ahora costará 50 dólares. Líneas económicas como Spirit Arline ya ha establecido el cobro entre 15 y 25 USD por

la primera maleta facturada mientras que la segunda asciende a 50 USD. En las últimas semanas, Spirit estableció un cobro de 10 a 15 USD por la separación anticipada de un asiento en todos sus vuelos. Además, todos los consumos dentro del avión, desde el agua, implican un costo. Según la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) la tendencia alcista del crudo le traerá pérdidas al sector por unos 13,000 millones de dólares.

Bolsa electrónica enlazará zonas francas e industrias locales Como forma de promover el intercambio comercial entre las zonas francas y las industrias que no forman parte de este régimen, se está impulsando lo que se conoce como matchmaking entre ambos sectores. Para darle seguimiento a esta iniciativa se hará una bolsa electrónica para que desde el portal de internet de la Asociación de Industrias las empresas locales de ese ramo “puedan identificar de una manera dinámica las necesidades puntuales de cada zona franca, así como las informaciones de contacto necesarias”. Recientemente la Asociación de Zonas Francas y la de Industrias realizaron un encuntentro con las compañías del Parque Industrial Itabo “y pretende ser replicado con todos los otros parques y asociaciones de zonas francas interesados”. José Manuel Torres, vicepresidente ejecutivo de ADOZONA manifestó que el interés conjunto de la asociación y la AIRD es que se propicien intercambios sobre las necesidades de materias primas, productos terminados y servicios para ser suplidos por la industrial local. 10 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 11

breves

Wachovia en cuidados intensivos El cuarto banco más grande de Estados Unidos, Wachovia, anunció una pérdida de US$8.900 millones en el segundo trimestre del año, generando una pérdida de US$4,20 por acción y la frustración de Wall Street, que abrigaba la esperanza de que los bancos más grandes del país estuvieran superando la crisis crediticia. El presidente de la junta directiva de Wachovia, Lanty Smith, aseguró que los resultados del segundo trimestre fueron “decepcionantes e inaceptables”. El resultado altamente negativo motivó la renun-

cia del vicepresidente financiero, Thomas Wurtz, quien se irá del banco después de 14 años de prestarle sus servicios. Wachovia anunció, en respuesta a la crisis, que planea recortar los pagos de dividendos a los accionistas, por segunda vez en tres meses, de US$0,37 a US$0,05 por acción, así como despedir a 6.350 empleados (5% de su fuerza laboral, la mayoría del área hipotecaria). El banco también anunció que eliminará otros 4.400 cargos de posiciones que tenía sin llenar y contratistas.

FMI más pesimista que lo previsto El Fondo Monetario Internacional, FMI, asegura que existe el riesgo de que el crecimiento económico global para el 2008, caiga por debajo del pronóstico del 4,1% , debido a que la inflación y los precios de las materias primas continúan siendo un peligro. El FMI había pronosticado que la economía mundial crecería este año ese porcentaje, pero se cree que variará sus cálculos según sus previsiones el

próximo mes de octubre, tras las declaraciones de un alto funcionario del Grupo de los Veinte (G-20) que dijo que el FMI había recortado su pronóstico a un 3,9%. Según ese mismo funcionario, el FMI dejó sin cambios su pronóstico sobre el crecimiento de Estados Unidos para el 2008 en un 1,3%, mientras que para el 2009 lo recortó a un 0,7% desde el 0,8% pronosticado en un inicio.

Breves acerca de g&c agosto Gestión & Competitividad recibió distintos elogios por nuevos públicos y personalidades que han tenido acceso a la edición anterior de este medio. Hemos recibido felicitaciones de Luis Rafael Castillo, financial consulting de CAS & CAB Business Consulting, así como Yudith Castillo del Grupo Punta Cana. A continuación compartimos con nuestros lectores las cartas enviadas por Carla G. Dájer, vicepresidente comercial hogar de Centro Cuesta Nacional, Mario R. Saviñón de Peravia Motors y Liza Arzeno, directora de Comunicación Corporativa de TRICOM. Primero que nada quiero felicitarles por esta revista a través de la cual nos hacen llegar temas tan interesantes, profesionalmente bien tratados y de temas de un interés actualizado. Reciban mis saludos cordiales, Carla G. Dàjer M. Vicepresidente Comercial Hogar, CCN Estimado Rodolfo. Como siempre, la revista de este mes está buenísima. De hecho, quisiera saber si puedo conseguir el texto de la entrevista de referencia por vía electrónica, para ponerla a circular internamente. Me interesa sobremanera. Muchas gracias de todas formas. Mario R. Saviñón Peravia Motors, C. por A. Estimado Tony: Recibe mis saludos, la presente es para comentarte que me ha parecido muy buena la edición del mes de Agosto de Gestión & Competitividad. Varios artículos muy interesantes, sobre todo el de liderazgo y el manejo del tema de competitividad desde distintos ángulos. Extiende mis saludos y agrado al resto del equipo. Saludos, Liza Arzeno Directora de Comunicación Corporativa, TRICOM Envie sus comentarios a opinión@mediosrd.com

Enfoque internacional

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competitividad

competitividad POR Rossi Rodríguez

rossirodriguez17@hotmail.com Consultora en Grupos de Eficiencia Colectiva Sistema Productivos locales SPL y Cluster.

Asociatividad y Competitividad (II)

Nuevos Paradigmas de la Educación Superior En una entrega anterior, bajo este mismo título (Gestión&Competitividad No.5, agosto 2008), habíamos planteado el rol de la educación superior en los procesos del desarrollo, y acudimos a la asociatividad como un recurso de acceso que ha sido puesto en práctica por las Mypimes. Hoy continuamos ahondando en el tema planteando las estrategias de asociatividad y su relación en los procesos de una educación relevante. Los mecanismos de asociatividad y articulación productiva pueden jugar un papel importante en la generación de nuevas estrategias para el desarrollo de la competitividad, dado que les facilita el acceso a herramientas de entrenamiento, difusión de conocimiento, tecnologías y financiamiento, entre otros. Los primeros pasos en pro de la asociatividad y la competitividad deben estar integrados por: • Capacidades de aprendizaje y de innovación: Intercambio de información y experiencia, intercambio de redes de contactos, elevación de estándares de calidad, difusión de innovaciones. • Capacidades de gestión estratégica: Establecimiento de alianzas; comple14 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

mento de funciones; mejora de la capacidad de toma de decisiones. • Economías de escala y poder de negociación: Compras conjuntas de materia prima, inversiones conjuntas en equipos y tecnología, desarrollo de alguna fase del proceso productivo. • Innovación. Para apoyar las mipymes, la educación superior ha de establecer las estrategias asociativas y competitivas tanto para el sector como para estas mismas en relación a otras entidades. • Impacto. Estas acciones han de tener un efecto positivo en todas las estructuras adyacentes. • Replicabilidad. Es sumamente importante que estas acciones y estrategias sirvan de guía, o motivadoras para que otros pueden adaptar, perfeccionar o adecuarlas a las circunstancias particulares. Cabe destacar que se pueden ir gestando algunas buenas prácticas en la educación superior dominicana. Veamos algunas de ellas de posible incorporación en una etapa inicial de este desarrollo necesario.

Desarrollo de semilleros de microempresas Los semilleros de microempresas se refieren a aquellas empresas que se generan en una universidad o a raíz de un trabajo de investigación (por ejemplo, las empresas que nacen después de una tesis, de un plan de negocio, de un laboratorio, etc.). Un símil de este concepto es la incubadora de empresas, que ha revolucionado al mundo empresarial constituyendo un elemento estratégico de la política de innovación. Es, además, todo un programa de desarrollo de emprendimientos que brinda servicios de valor agregado. En tal sentido, la literatura especializada destaca su utilización para favorecer el desarrollo de un sector o rama industrial de empresas intensivas en conocimientos (científicos, tecnológicos o de mercado). En general,

Desarrollar charlas y talleres Hay algunas universidades que potencian el tema, pero es necesario incentivar a las instituciones y a sus investigadores para que desarrollen actividades sistemáticas de estrategias de competitividad, acompañada por una estrategia nacional de capacitación e insertadas de forma programadas en el calendario académico. son instrumentos fuertemente orientados al desarrollo de regiones, en los que el poder local tiene un papel estratégico y, en general, vital para su surgimiento y sostenimiento en el tiempo. Uno de los aspectos más positivos y prometedores de este tipo de proyecto, es que brinda una oportunidad de empleo para los jóvenes graduados en instituciones superiores y universidades mediante la creación de pequeñas empresas, donde puedan canalizar su talento y sus habilidades en diferentes rubros. Asimismo, da un impulso inmejorable a potenciales empresarios, quienes, por razones económicas, no han podido llevar adelante sus ideas tecnológicas innovadoras y de interés para el país, estableciendo las bases para una nueva oportunidad de desarrollo. Aún así, surge una serie de problemas que son necesarios resolver y que se resumen en que el movimiento de incubadoras de empresas es relativamente reciente; la existencia de muchos temas a resolver y adaptar al contexto en este proceso de desarrollo y aprendizaje; el hecho de que el principal soporte de las incubadoras son las entidades promotoras con una limitada asociativas; de que las universidades e institutos superiores destinan recursos limitados para el mantenimiento; la cesión de pequeños espacios para la actividad y el mantenimiento de pequeños equipos de gestión; que el equipo de gestión muchas veces comparte su tiempo de dedicación a la incubación con otras actividades académicas, y que no existen leyes específicas de promoción de las incubadoras de empresas.

Incorporar a los pensa carga sobre estos conceptos Para promover la relación entre la academia y la actividad empresarial es perentorio que se establezcan cargas en los pensa sobre conceptos asociativos y competitivos, promoviendo así el desarrollo nacional a través del impulso al surgimiento y consolidación de empresas que desarrollen o hagan uso de la tecnología.

Convertirse en proliferadores y multiplicadores de estos procesos La gran mayoría de fondos adjudicados a procesos asociativos corresponde a Santo Domingo, por lo que es necesario fomentar la asociatividad en universidades regionales, tarea que no es fácil de implementar ya que este tipo de asociatividad tiene que nacer de los investigadores que quieran presentar proyectos y que además compartan líneas de investigación. Los nuevos paradigmas de asociatividad y competitividad han sido acuñados por algunos, pero otros necesitan mayor sensibilización sobre el tema. Lo que sí constituye una verdad irrefutable, es el hecho de que, en la actualidad, se exige de la educación superior dominicana convertirse en jugadora de excelencia en este proceso de metamorfosis productiva en vez de continuar siendo un simple espectador. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 15

entrevista

nacional Por Rafael Robles Inocencio

Abogado Consultor Russin, Vecchi & Heredia Bonetti RRI@emaildomain.local

Solucion judicial vs. conciliacion arbitral,

un combate necesario

as reglas del juego parece que están cambiando. Actualmente, la tendencia es que las personas o empresas que se dedican a los negocios, o aquellas que de manera incidental efectúan alguna transacción que crea obligaciones recíprocas entre ellas, están prefiriendo que sean mediadores y árbitros amigables escogidos por las partes los que les resuelvan los conflictos que puedan surgir por las faltas o incumplimientos en sus compromisos, en vez de los tribunales judiciales tradicionales. Una muestra de tal preferencia es la asiduidad con que se está acudiendo al Consejo de Conciliación y Arbitraje de la Cámara de Comercio y Producción, en busca de resolver litigios y conflictos. Normalmente, se acude por las vías del derecho común en busca del nombramiento de árbitros como mediadores para la solución amigable de los conflictos sin salirse de los canales judiciales. El arbitraje judicial puede ser el resultado de la voluntad de las partes mientras actúan por la vía judicial tradicional. En cambio, en la conciliación que se procura fuera de ese canal, la solución tiene un verdadero carácter amigable y conciliatorio, por cuan-

to las partes pueden pactarlo de antemano en los contratos y acuerdos creadores de sus relaciones o transacciones de negocios. En las reglamentaciones que rigen las actividades del Tribunal Arbitral de la Cámara de Comercio y Producción, se dispone que todos los asuntos, comerciales o no, derivados de un contrato en el cual se haya pactado o acordado voluntariamente entre dos o más partes tal posibilidad, pueden ser sometidos a la conciliación o al arbitraje. Se señala al efecto, que

es aconsejable que la decisión de someter asuntos a arbitraje o conciliación sea pactada entre los contratantes al momento de suscribir un contrato o posterior al conflicto surgido, mediante

16 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

un documento de compromiso que las partes suscriban donde deciden someter sus diferencias por ante arbitraje, conciliación o mediación. En la práctica hemos visto cómo las partes declaran en sus contratos que al escoger la vía amigable de la conciliación y el arbitraje señalados para resolver, los conflictos que puedan surgir estipulan, inclusive, que serán inadmisibles cualesquiera demandas que se intentaren por otra vía diferente.

Si bien las reglas del arbitraje en el derecho común ofrecen muchas de las ventajas que necesitan las partes para resolver los conflictos en un ambiente conciliatorio, prescindir de la vía judicial para

que las partes escojan amigablemente sus árbitros y mediadores, les ofrece mayores ventajas tanto para las partes como para la justicia misma. La conciliación, mediación o arbitraje acordada directamente por las partes y ejecutada en un ámbito no judicial ofrece a estas un camino más directo para resolver los conflictos, mayor confidencialidad, rapidez, economía, imparcialidad, tratamiento personalizado, métodos modernos, especialización, selección de árbitros, etc. En cambio, la vía judicial tradicional, además de ser más onerosa desde el punto de vista económico, lo es también desde el punto de vista de la complicación de los procesos judiciales. Por cuanto las vías que facilitan la solución amigable de los conflictos fuera de los medios previstos en nuestro derecho común tradicional, alivian a los tribunales comunes del cúmulo de trabajo que les son habituales y benefician a las partes con las ventajas que hemos citado, cabría preguntarse si esas nuevas vías forman parte del avance que nos está trayendo la actual globalización legislativa, o si se trata simplemente de un adelanto fruto de nuestra propia capacidad de legislar.

CLAUDIA TRONCOSO. Abogada en el Estado de Nueva York, propietaria de la franquicia Fastrackids International en la isla de Manhattan, ex-subsecretaría de Finanzas y miembro del equipo negociador del DR-CAFTA, Claudia Troncoso tiene propuestas para acceder a los mercados de New York.

Claudia

Troncoso “Hay que abandonar la percepción de que los requerimientos para exportar a Nueva York son insalvables” Redacción G&C GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 17

entrevista

n estudio de una dominicana radicada en Nueva York invita a nuestros productores a “abandonar la percepción de que los requerimientos sanitarios, fitosanitarios o legales en general son insalvables o más complicados para el Estado de Nueva York que para otros estados de los Estados Unidos”. Claudia Troncoso considera que “esta percepción no es cierta y trae como consecuencia temor y desmoralización del espíritu emprendedor y negociador”. Es por eso que propone que los productores deben “familiarizarse con las disposiciones legales y regulaciones aplicables a la importación y comercialización de los productos, como admisibilidad, medidas sanitarias y fitosanitarias, alertas de importación. Además, se debe escoger un socio comercial que conozca y entienda la importancia del cumplimiento de las regulaciones, sobre todo las específicas del Estado”. Todo esto se hace, como forma de lograr una alianza estratégica con los dominicanos que viven en la gran manzana y así poder aumentar nuestras exportaciones. Sus propuestas se constituyen en un manual práctico en el que cualquier industrial o empresa interesada en vender sus productos a Nueva York, podrá encontrar las herramientas elementales para lograrlo. Claudia Troncoso fue Subsecretaria de Finanzas desde marzo del 2001 hasta el 2004, período en el que fue miembro del equipo negociador del DR-CAFTA y jefa negociadora del capítulo de compras gubernamentales. Desde hace unos años, fue admitida para practicar como abogada en el Estado de Nueva York. Al mismo tiempo es propietaria de la franquicia Fastrackids International en la isla de Manhattan. G&C: ¿Por qué una alianza estratégica comercial con Nueva York? ¿Cuál es su importancia? Claudia Troncoso: La ciudad de Nueva York representa una gran oportunidad de mercado para los productos dominicanos, tanto por la gran concentración de dominicanos e hispanos residentes, como por el importante posicionamiento de pequeños empresarios de origen dominicano en la industria de venta al por menor de alimentos y otros productos. La población dominicana en Estados Unidos se ha estimado en más de un millón de perso-

18 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

“El potencial es mayor para los orgánicos, exóticos y nostálgicos”. nas, de las cuales el 60 por ciento se considera reside en el Estado de Nueva York. Esa concentración poblacional facilita los esfuerzos logísticos de comercialización y mercadeo, ya que el 59% del total de la comunidad dominicana en EEUU, está congregada en Washington Heights-Inwood, mientras que el resto reside en Upper West Side y Lower East Side de Manhattan, South Bronx y Corona-Jackson Heights en Queens. G&C: ¿Qué facilidades logísticas ofrece la ciudad de Nueva York? CT: Es un punto estratégico para la distribución de mercancías en todo el noreste de los Estados Unidos. Está ubicada dentro de la zona de mayor concentración de riqueza y población en ese país, así como de servicios de transporte terrestre, aéreo, marítimo y fluvial, servicios de almacenaje y de manejo de carga. Dentro de un radio de 500 millas, se tiene acceso a más de la mitad de la población de los Estados Unidos y a más del 60% de la población de Canadá, ya sea por medio de

avenidas interestatales, por vía ferroviaria, o utilizando sus tres aeropuertos. La magnitud del mercado ha hecho posible el desarrollo de las industrias de distribución por canal directo e indirecto. Es importante notar que el centro de distribución de alimentos más grande del mundo, Hunts Point, está localizado a 20 minutos de Manhattan, en el “New York City Produce Terminal Market”, que recibe frutas y vegetales frescos de 49 estados de los Estados Unidos y 55 países extranjeros, manejando más de 2.7 billones de libras de frutas y vegetales al año. Asimismo, tienen su asiento gran parte de las compañías de distribución pequeñas que traen productos de Latinoamérica, incluyendo de la República Dominicana. G&C: ¿Cómo los productores dominicanos pueden lograr esa alianza estratégica? CT: La dinámica comercial de los hispanoamericanos se establece al nivel local, por lo que la mejor manera de tener éxito comercial es insertándose a nivel local en la dinámica

comunitaria. En otras palabras, es lo que se describe como “grassroots marketing”. En el caso dominicano existen diversos factores que justifican esta estrategia, como son la cohesión de la comunidad por medio de la identificación cultural, la amplia red de asociaciones y agrupaciones, la concentración geográfica de la comunidad y el deseo de mantener lazos con el país de origen para la preservación de la comunidad. Los productores dominicanos que deseen establecer alianzas estratégicas con la diáspora tienen una opción de darse a la tarea de penetrar las redes comunitarias a través de sus propios esfuerzos, mediante la participación en ferias comerciales, la inscripción como miembros en las asociaciones comerciales o profesionales de su interés y/o la contratación de personas que les hagan las relaciones públicas o comercializadores en el lugar de destino. La otra opción es confiar los esfuerzos de penetración a un socio local, siempre y cuando se establezca un plan de acción proactivo para la ejecución del plan de mercadeo y se acuerde un sistema razonable de rendición de cuentas. Hay que familiarizarse con las disposiciones legales y regulaciones aplicables a la importación y comercialización de los productos, como admisibilidad, medidas sanitarias y fitosanitarias, alertas de importación. Además se debe escoger un socio comercial que conozca y entienda la importancia del cumplimiento de las regulaciones, sobre todo las específicas del Estado. El productor debe tener el control de los esfuerzos de comercialización de sus productos independientemente de la estructura utilizada para la distribución y comercialización de los mismos. Si decide utilizar un intermediario, debe evaluar alternativas al modelo imperante de ganancia mínima a cambio de menor participación de la empresa exportadora en la logística, mercadeo y comercialización de los productos en el lugar de destino. En caso de decidir trabajar con una empresa grande de distribución o establecer una filial o sucursal en el lugar de destino, es aconsejable que la compañía productora contrate al menos a una persona en el lugar de destino para reforzar el esfuerzo de venta y penetrar las redes comunitarias a través de sus propios

La otra opción es confiar los esfuerzos de penetración a un socio local, siempre y cuando se establezca un plan de acción proactivo para la ejecución del plan de mercadeo y se acuerde un sistema razonable de rendición de cuentas. esfuerzos. Es bueno que escoja un socio comercial que muestre flexibilidad para el establecimiento y revisión de las condiciones pactadas. G&C: ¿Cuáles productos dominicanos tienen potencial para exportarse a Nueva York? CT: Los agrícolas y agroindustriales, en vista de la alta demanda de los mismos en el mercado y del hecho de que la propiedad de cientos de pequeños supermercados y bodegas es dominada por dominico-americanos. El potencial es mayor para los orgánicos, exóticos y nostálgicos. También los productos de belleza y cuidado personal, los cuales ya son populares tanto en la comunidad dominicana como la afroamericana, los muebles y ciertos textiles. Existe potencial para productos con termina-

ción a mano, tales como bordados, pedrería y accesorios. También para ropa y accesorios finos de bebé que responden a la tradición hispana. Otros que tienen potencial son las flores, joyería, envases y utensilios plásticos relacionados con productos alimentarios y desperdicios. G&C: Háblame más sobre los productos de belleza ¿es qué tienen más posibilidades de comercializarse? CT: Los fabricantes de productos de belleza y cuidado personal han logrado penetrar el mercado dominicano y de origen afroamericano en Nueva York y Nueva Jersey. Se calcula que están en venta en más de 700 establecimientos. Tienen buenas posibilidades de aumentar sus ventas a través de un incremento en los esfuerzos de comercialización y un mayor entrenamiento sobre las

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 19

competitividad

entrevista regulaciones específicas para la importación y comercialización de cosméticos en los Estados Unidos. G&C: Estuviste presentando los resultados de tu investigación sobre el acceso a los mercados de Nueva York frente a la percepción errónea de los empresarios dominicanos, ¿cómo crees que estos resultados servirán para una percepción real? CT: Creo que utilizando el estudio como herramienta, los productores dominicanos podrán conocer mejor si determinados productos han sido exportados al noreste de los Estados Unidos y en qué condiciones logísticas y comerciales. Podrán conocer y acceder a las leyes y reglamentos federales o estatales que aplican a la importación y comercialización de su producto para verificar que el mismo cumpla con los requisitos exigidos. Para mayor utilidad práctica, el estudio señala las agencias gubernamentales que administran las referidas leyes y regulaciones e incluye enlaces de direcciones electrónicas con los textos específicos aplicables.

El sistema legal de los Estados Unidos es muy complejo e intrincado por lo que este no es un problema exclusivo de los exportadores dominicanos. Permite también analizar las debilidades identificadas por los comerciantes de la diáspora, conocer mejor el funcionamiento y composición de la comunidad dominico-americana y analizar las alertas de importación y rechazos de entrada reportados por la FDA con relación a otros productos dominicanos. G&C: Los desconocimientos de las leyes y requisitos para exportar a Estados Unidos, ¿son obstáculos insalvables? CT: El desconocimiento y la interpretación errónea e incompleta de las leyes y regulaciones que afectan la importación y comer-

cialización de mercancías es uno de los principales problemas que afectan la exportación exitosa de productos dominicanos a los Estados Unidos. El sistema legal de los Estados Unidos es muy complejo e intrincado por lo que este no es un problema exclusivo de los exportadores dominicanos. Una vez han sido identificados los reglamentos el productor se dará cuenta de que el cumplimiento con los mismos, salvo en algunos casos, no es tan complicado sino que consiste en una serie de registros y el establecimiento de procedimientos de control de calidad. Una de las recomendaciones del estudio es abandonar la percepción de que los requerimientos sanitarios, fitosanitarios o legales en general son insalvables o más complicados para el Estado de Nueva York que para otros Estados de los Estados Unidos. Esta percepción no es cierta y trae como consecuencia temor y desmoralización del espíritu emprendedor y negociador. 20 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

gestión POR Ricardo Mejía Cano www.ricardomejiacano.com

as 100 empresas más grandes de Colombia crecieron en ventas el año pasado un 12%. La economía creció cerca del 8%, el mejor año en los últimos treinta. La economía de EE.UU creció sólo un 2%, el año más malo de los últimos cinco y, sin embargo, las 100 primeras empresas de EE.UU. crecieron un 8%. ¿Por qué la diferencia en el crecimiento empresarial es tan pequeña, cuando la diferencia en el crecimiento de las economías es tan grande? ¿Están burocratizados los empresarios colombianos? Tener confianza y tomar riesgos son indispensables para el desarrollo empresarial. El primero, afortunadamente, ha mejorado en Colombia. El segundo, no. En Colombia no hay empresas nuevas y las existentes no crecen lo suficiente porque no se motiva el riesgo. La burocratización se produce, principalmente, por dos razones: cuando los ingresos (salarios, prestaciones, bonos, etc.) de los empleados son fijos, sin ninguna relación con la efectividad de su labor, y cuando la estabilidad laboral no se ve amenazada por baja productividad. Es el caso de los funcionarios del estado nombrados por razones políticas. Mientras el protector detente el poder que le permite nombrarlos, una baja productividad no pone en riesgo la estabilidad de los protegidos. Por otro lado, el sector público apenas está empezando a fijar índices de gestión, sin los cuales es imposible “amarrar” los ingresos de los empleados a su respectivo desempeño. Aunque inaceptable, es comprensible que pase en el sector público. Pero no que ocurra en el privado.

Salarios, desempeño y resultados La prensa económica se mantiene vigilante sobre los ingresos de los ejecutivos supuestamente mejor pagados del país. Algunos periodistas y columnistas se deleitan criticando a las empresas por los altos salarios que pagan. Nunca se aborda el tema verdaderamente importante: cómo lo pagan. La remuneración debe depender de los resultados y del desempeño del respectivo ejecutivo. Si al final el ejecutivo alcanza una alta remuneración, excelente, quiere decir que hizo una gestión exitosa. Si el equipo gerencial de una empresa es capaz de duplicar el patrimonio de los accionistas en dos años, ¿No debería la junta directiva de esa empresa bonificar al equipo por los resultados obtenidos? Pero si el equipo gerencial no tiene bonificaciones en caso de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, al abrir nuevos mercados, al desarrollar alianzas o al aumentar en el mediano y largo plazo el patrimonio de los accionistas, para qué van a tomar riesgos si sólo obtendrán la satisfacción personal por el éxito y el descrédito de su imagen y prestigio si fracasan. El ser humano, por naturaleza, teme a los cambios, se aferra con pasión a la estabilidad, la cual es conveniente en algunos casos, pero muy perjudicial en otros. “La inestabilidad induce el movimiento de los cuerpos”, es una ley de la física. Para que haya movimiento que empuje a los directivos de las empresas a nuevas acciones, tienen que existir motivaciones.

Abismos desde las aulas Los profesores Jensen y Murphy, de las universidades de Harvard y Rochester, y los profesores Becker y Huselid, de las Universidades de New York y Rutgers, han estudiado con profundidad el efecto positivo de los sistemas de remuneración amarrados al desempeño. Desafortunadamente, nuestras facultades de administración, encerradas en el invernadero en que viven, no tienen suficiente contacto con el empresariado y les es difícil estudiar y proponer esquemas que mejoren nuestra productividad. Más grave aún, las juntas directivas de nuestras empresas también son entes burocratizados, o “ceremoniales” (así las denomina Ram Charan), pues en la mayoría de los casos, sus honorarios no dependen de los resultados y dedican poco tiempo a estudiar sistemas de remuneración que inciten el crecimiento empresarial. Los fondos de pensiones, los accionistas más importantes del país, y la prensa económica, deberían promover la “desburocratización” empresarial como vía para aplicar nuevos sistemas de remuneración, un compromiso sustancial y objetivo que coloca en lo real el crecimiento de las empresas. 22 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

gestión

gestión Por Jordi Canals

Decálogo de las buenas prácticas.

Colaboración IESE Business School, Universidad de Navarra.

Equilibrio entre corto y largo plazo

Más allá de nuestras

narices

¿Cómo proyectar la empresa hacia el futuro?. El gobierno corporativo no es una moda de ocasión, es la visión previsiva de que nuestra empresa esté insertada en el futuro comercial del mundo.

Es el gobierno corporativo una moda pasajera? El concepto ha adquirido un protagonismo especial en los últimos años debido a diversos factores. El abuso de confianza e, incluso, el comportamiento inmoral de algunos directivos tanto en Estados Unidos, como en Europa, o los conflictos entre accionistas y el primer ejecutivo que culminaron con el despido de este último, como le ocurrió a Carly Fiorina en Hewlett-Packard o Harry C. Stonecipher en Boeing, tienen un hilo común: Un sistema de gobierno corporativo deficiente.

Toda discusión sobre el gobierno de la empresa debe ir precedida de una reflexión sobre la misión de la compañía. En el libro “En busca del equilibrio”, el profesor y director general del IESE, Jordi Canals, explica cómo lograr un gobierno corporativo capaz de garantizar el éxito de la empresa. Canals advierte que no basta con reforzar las medidas legales, financieras y regulatorias que rigen a los administra24 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

dores de una compañía, sino que apuesta por adoptar una visión integradora de gobierno corporativo. El autor define este concepto como “el conjunto de políticas, sistemas, instituciones, criterios y procesos de la toma de decisiones de la empresa que permiten su proyección a largo plazo y buscan su continuidad y supervivencia como organización”.

El libro se estructura en cuatro partes. La primera estudia los problemas y retos que el gobierno corporativo plantea hoy en día a las empresas. El segundo bloque analiza algunos modelos de gobierno corporativo presentes hoy en diversos países e introduce el concepto integrador de gobierno corporativo. La tercera parte expone los cuatro pilares centrales del gobierno de la empresa: El papel del consejo de administración, el del comité de dirección, la institucionalización de la empresa y la misión del alto directivo. La parte final del libro propone un decálogo de buenas prácticas del gobierno corporativo.

Para Canals “el equilibrio entre el corto y el largo plazo es necesario para el éxito del trabajo del primer ejecutivo y el éxito económico de la empresa, pero también lo es para el desarrollo de la empresa como institución social y con una buena reputación”. En este proceso, los órganos básicos de gobierno (consejo de administración y el comité de dirección) deben actuar como pulmones de la empresa; si uno de ellos no trabaja a pleno rendimiento, la organización no funciona. También el trabajo del primer ejecutivo y de su equipo de alta dirección es esencial para un mejor gobierno corporativo. Esta tesis, señala Canals, tiene dos consecuencias inmediatas. La primera es que la reforma del gobierno no puede verse como una lucha entre el consejo de administración y el primer ejecutivo y su equipo por conseguir mayor poder. La segunda es que es preciso perfilar mejor el trabajo, los retos y las responsabilidades del primer ejecutivo en el contexto del buen gobierno de la empresa, es decir, de la proyección a largo plazo de la organización. En este sentido, resulta decisivo que la empresa reflexione sobre qué pautas de gobierno corporativo le conviene adoptar. La consideración conjunta de los aspectos económicos, sociológicos y éticos de la empresa resulta imprescindible para el buen gobierno de la misma. Conseguir el equilibrio entre ellas es complejo, pero no imposible.

El profesor Canals finaliza su libro con diez reflexiones para mejorar el gobierno corporativo. Veámoslas. 1) Definir la misión. Toda discusión sobre el gobierno de la empresa debe ir precedida de una reflexión sobre la misión de la compañía. Esa misión tiene tres planos complementarios definidos por la producción de bienes y servicios útiles, la creación de valor económico durante este proceso, y la mejora de las personas que participan en él. 2) Ejecutar la misión. El objetivo del gobierno de la empresa es hacer realidad la misión de la compañía. Para lograrlo, son indispensables la profesionalidad y el compromiso del consejo de administración, los accionistas y el primer ejecutivo. 3) Disponer de un marco legal adecuado. Las medidas legales en materia de buen gobierno deben centrarse en tres grandes ámbitos. Son ellos la definición de los deberes de los administradores de la empresa, la regulación legal y delimitación de las funciones de los órganos de gobierno, y la obligación de transparencia de los administradores con terceros. 4) Establecer la función del consejo. Es necesario definir con claridad los objetivos y responsabilidades del consejo de administración. Entran en sus competencias la definición de la misión y los valores de la empresa, la aprobación de la estrategia y las decisiones de inversión, el diseño de los sistemas de control, el desarrollo de la empresa como institución y los planes de sucesión del primer ejecutivo. 5) Contar con el inversor institucional. El gobierno de la empresa debe asegurarse el compromiso de los inversores institucionales, como fondos de inversión, fondos de pensiones, etc. 6) Convertirse en referencia. La empresa debe ser una institución de referencia en la sociedad, no sólo a nivel económico, sino también para el desarrollo de profesionales, para potenciar la innovación y para afrontar otros retos de importancia social decisiva. 7) Acotar el trabajo del primer ejecutivo. El primer ejecutivo debe centrarse en seis grandes áreas que se definen como el desarrollo de la misión y los valores de la empresa, el diseño y la implantación de la estrategia aprobada por el consejo, la creación de un marco de trabajo que facilite el crecimiento profesional y personal de los colaboradores, la asignación de recursos financieros a proyectos de crecimiento e innovación alternativos, la búsqueda de la eficiencia en las operaciones de la empresa y la gestión del día a día, y el diseño de una organización que permita la mayor eficiencia posible y el desarrollo de las personas que trabajan en la organización. 8) Reforzar la función de los consejeros independientes. La independencia de los consejeros no puede ser el principal criterio para integrar un consejo de administración. Los consejeros son una figura muy característica en el modelo estadounidense y británico de gobierno corporativo, pero muchas veces se ha llegado a mitificar su papel. 9) Fomentar la transparencia. Los administradores deben poner a disposición de los inversores toda la información relevante sobre la situación de la empresa en el momento preciso, siguiendo el principio de transparencia. 10) Delimitar la función del comité de dirección. Tan básico es delimitar las funciones y responsabilidades del consejo de administración como las del comité de dirección. En un buen gobierno, todos los actores implicados deben transmitir máxima confianza mediante su profesionalidad y ejemplaridad. Aunque un decálogo no siempre es una verdad absoluta, en este caso constituye los primeros pasos concretos para una gestión de gobierno corporativo con la mirada puesta en el futuro, justamente la perspectiva necesaria para que una empresa sea mañana más que hoy. Y eso es mirar “más allá de nuestras narices”. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 25

gestión

gestión POR Reinaldo Santiago y Rafael Astacio

Por Roberto Cañamero G.

Los autores son socios directores de Priority Management Dominicana info@prioritymanagementdr.com

Consultor internacional de capacitación comercial www.canamero.net • estudio@canamero.net

Ojo, mirando con cuidado mi negocio

l ojo del amo engorda al caballo, asegura la sabiduría popular, por eso el rol de un presidente o gerente general debe ser estar vigilante e identificar la formas de mejorar la rentabilidad del negocio, aumentar su participación del mercado y prevalecer sobre la competencia. Cada organización tiene sus fortalezas y debilidades, a la vez que enfrenta una combinación única de amenazas y oportunidades. Definir estas variables es la forma de determinar los objetivos y las iniciativas para mejorar. Este tipo de diagnóstico puede ser un proceso intimidante por la gran cantidad de variables que podrían considerarse y la incertidumbre de por dónde comenzar. Para manejar esta situa-

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ción, se necesita un modelo sistemático de diagnóstico que pueda modificarse según las necesidades de cada negocio. Lo importante es que este modelo cumpla con criterios mínimos que reflejen el conocimiento de los fundamentos básicos de un buen desempeño comercial y los parámetros en los que opera toda empresa. Lo importante es evitar la pérdida de tiempo y el desperdicio de recursos. Para cumplir con los aspectos señalados, el diagnóstico debe incluir varios principios como elementos importantes en el éxito en cualquier negocio: Que los costos y precios están en continua fluctuación, que la posición competitiva determina las opciones estratégicas y que la cartera de clientes y productos que generan ganancias nunca son estáticos. En el primer punto, la relación entre costos y precios será una de sus prioridades. Si tomamos el caso de una compañía donde los precios ajustados a la inflación y la devaluación van en disminución pero sus costos van en aumento o se mantienen, entonces reducir costos de operación es uno de sus retos más apremiantes. Como regla, los costos ajustados de toda empresa deben reflejar una tendencia a la baja sin importar el comportamiento de sus precios. En la mayoría de los casos, cualquier movimiento al alza en los precios tiende a ser temporal. Debemos escudriñar cada componente de costo y determinar dónde

se encuentran los retos y oportunidades. El segundo punto está relacionado a las fortalezas de la empresa respecto al mercado y sus competidores. Los indicadores utilizados en este punto están relacionados con la participación del mercado. ¿Cuánto es su participación total y por segmentos? ¿Qué áreas crecen más rápido? ¿Está la empresa ganando o perdiendo participación? ¿Está creciendo el mercado? ¿Qué hace a la competencia mejor que nosotros para que la prefieran? Es preciso ser conciente de las tendencias y saber que sus causas están relacionadas a las estrategias y prioridades que deben seguirse en cualquier negocio y saber qué hacen los competidores y dónde son más eficientes. El tercer punto es el análisis de cuáles son los clientes y productos que generan las ganancias. Este principio parte de que los clientes y productos que generan las ganancias están en continua evolución. Si sus ventas se concentran en pocos clientes y alguno de ellos tiene una tendencia a crecer por encima del promedio de los demás, puede erosionarse su fortaleza y hacerla vulnerable a requerimientos mayores del cliente. De igual forma, si la mezcla de ventas se inclina cada vez más a los productos de menor margen, en algún momento se podrá enfrentar problemas de rentabilidad. Por supuesto que un diagnóstico es sólo una parte de cualquier programa de desarrollo que se quiera implementar. Es prioritario decidir el rumbo al que se quiera llevar la empresa según una visión definida. Pero un diagnóstico profundo y preciso es el primer paso que hará el resto posible.

Profesionalizando la profesión

no de los puestos más importantes en las ofertas del mercado laboral de nuestros países latinoamericanos, suele ser el de vendedor. Las páginas de empleo de los principales diarios de cualquier capital, abundan en ofertas para vendedores y su número está por encima de cualquier otro puesto. Una investigación efectuada sobre el suplemento de empleo publicado el domingo 3 de agosto pasado en el diario “El Comercio” de Lima, decano de la prensa nacional peruana, mostró que de 252 avisos de reclutamiento laboral publicados, 83 eran destinados a la búsqueda de vendedores. O sea, el 33% de la oferta laboral del suplemento dominical era de puestos como vendedores, dirigidos de tangibles e intangibles, retail, supermercados, televentas, etc., además de que, indiscutiblemente, representaba el puesto más buscado entre la atomización habitual de las ofertas laborales semanales. Esto indica la necesidad de las corporaciones de nutrir sus dotaciones de fuerzas de ventas por crecimiento o rotación y evidencia, como dato de inteligencia, la urgencia de vender y poder cumplir sus metas comerciales. Todo ello transparencia la lucha por ganar o mantener la participación en el mercado; se trata de supervivencia de sus marcas, de no ceder

territorio a los competidores, de una guerra sin cuartel que requiere de buenos guerreros en los puntos de venta. Lo irónico es que el puesto más importante, la estrella de las ofertas laborales domingueras, no cuenta inversamente con el mismo nivel de profesionalización necesario ante la gran oferta; los vendedores, en el común denominador de los casos, no cuentan con la formación debida y en su mayoría son empíricos, formados en los territorios, con carencias en habilidades y dominados por hábitos improductivos. La búsqueda de vendedores eficientes es siempre problemática para poder obtener al más prometedor y experto recurso humano; los buenos vendedores no abundan y es complejo encontrarlos, por lo que precisan de la agudeza y experiencia comercial de un buen reclutador. Puede afirmarse, sin lugar a dudas, que representan un costo considerable en las corporaciones estos procesos de reclutamiento, muchas veces indefinidamente repetidos, sin resultados plausibles en los ingresos y que devienen en rotación de personal, pese a la inversión adicional en inducción de los ingresantes. La escasez de vendedores profesionales en los mercados latinoamericanos, es una constante y su principal causa es la falta de instituciones formativas

eficientes y enfocadas hacia las ventas sin dispersiones académicas irrelevantes. Un test evaluativo de ventas aplicado sobre una muestra de vendedores de diversos mercados en las ciudades de Guayaquil, Santo Domingo y Lima, reveló un perfil promedio de vendedor con una buena tendencia en 74% definida como orientación social relacional, con énfasis hacia el dialogo, la amistad, empatía y adaptación a la psiquis del cliente; en contraste en el aspecto de conocimiento o destreza para vender, que se encontraban en 50%, definido como nivel básico con baja habilidad de argumentar, tratar objeciones y regatear y, en consecuencia, débil fuerza persuasiva. El perfil encontrado demuestra un bajo nivel profesional, evidenciando un vendedor latino con orientación adecuada por naturaleza e idiosincrasia dirigida al conocimiento de la gente, pero con déficit en ciencia y técnica para alcanzar la destreza en aplicar recursos persuasivos frente al prospecto, o sea, carencia de formación y entrenamiento correctivo en su trabajo. La mayoría de las instituciones tecnológicas o universitarias enfocan sus programas académicos hacia planeamiento y administración de marketing, y menosprecian la carrera de ventas en sí misma. No existen syllabus que incorporen la capacitación de técnicas de ventas y los estudiantes que en mayoría siguen estudios de marketing, poseen una excelente tendencia o sea, comprenden teóricamente su profesión, pero no pueden ejecutarla porque no poseen las destrezas, que irán adquiriendo en el mercado, en el trabajo mismo, desafortunadamente muchas veces defectuosas, lo que conspirará por años contra sus resultados. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 27

gestión Por Nelson García ngarciamella@hotmail.com

Cuando las crisis son positivas

istóricamente, las crisis conllevan grandes oportunidades. Detectarlas y orientarse a ellas con una gestión proactiva, puede significar el gran cambio positivo. Las medianas y pequeñas empresas dominicanas tienen, en la presente crisis, una gran posibilidad al poder aprovechar la coyuntura como una oportunidad para relanzarse y crecer, un objetivo que la gran mayoría de ellas procura alcanzar hace muchos años, sin haberlo logrado aún. ¿Cuáles son las barreras? ¿De qué carecen esas empresas? La mayoría de las empresas medianas y pequeñas carecen de dos elementos que son básicos para poder crecer: enfoque y prioridades. Es muy frecuente ver que muchas de ellas manejan impresionantes líneas de productos, pero no llegan a explotar el máximo de la potencialidad de ninguno de ellos. Esta es una de las razones que les impiden crecer, porque no existen prioridades claras sobre las líneas y marcas en las que se deben invertir los limitados recursos disponibles. Entonces, ¿qué debe hacer una empresa que desea aprovechar al máximo sus líneas de productos? El primer paso para delinear una etrategia de crecimiento es analizar la dimensión del mercado e identificar las oportunidades que él y sus nichos, ofrecen a la empresa. Esta evaluación debe ser objetiva y desapasionada, por lo que generalmente requiere de apoyo profesional externo. Con este requisito cumplido, volcamos la atención al punto más sensible del proceso, los recursos disponibles. Generalmente este es el momento de la verdad, pues son muy

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pocas las empresas medianas y pequeñas que cuentan con presupuesto suficiente para apoyar las marcas y productos de la compañía, algo que sucede porque la gran mayoría de esas empresas mantienen estructuras de organización desproporcionadas para sus volúmenes actuales de negocio y no soportan, o más bien se tragan, los recursos que deberían invertir en mercadeo, promoción y publicidad. Pensará el lector que hemos caído en un círculo vicioso y, en la mayoría de los casos, esa es la realidad. ¿Hay una salida para estas empresas? Sin lugar a dudas que sí existe y, necesariamente, no pasa por la venta de sus acciones a una empresa mayor, que es lo que en la mayoría de los casos, está ocurriendo. Si analizamos las compañías que compiten dentro de los mismos mercados, con la atención puesta en detectar cuáles

tienen ventajas competitivas que se complementen, podremos identificar un grupo de prospectos, entre los cuales se podrán seleccionar los adecuados para establecer una alianza estratégica favorable para ambas partes. Siendo la estructura de las empresas responsable, en gran medida, de las dificultades para crecer, es menester considerar la posibilidad de optimizar ese recurso compartiéndolo con otras compañías. Con esto se logran varios objetivos interesantes, siendo los principales: 1- Ahorros importantes de costos. Si se unen las estructuras de dos empresas, el ahorro en principio, puede ser de un 50%. Este valor puede aumentar hasta el 70% si la alianza se extiende a tres empresas que comparten la misma estructura. 2- La calidad del personal que queda dentro de la nueva estructura, suele ser sustancialmente superior al de las organizaciones independientes anteriores. Con ellos, estas empresas, que de hecho lo que han logrado es formar un Hub de servicios, podrán generar los suficientes recursos para apoyar sus marcas en los mercados, abriendo las puertas al crecimiento, a ganar mercados y a producir sustanciosos beneficios. Sin pecar de optimistas, insistimos en que las crisis, no importa cuan profundas sean, ofrecen grandes oportunidades y para poder aprovecharlas debemos estar dispuestos a acabar con los tradicionalismos y entrar en nuevos enfoques de gestión que nos permitan maximizar el retorno sobre nuestras inversiones. Para muestra, un botón: El acuerdo estratégico de la empresa de ron Barceló con la compañía Cervecería Nacional Dominicana.

gestión

POR Manuel Ángel Morales

De la Redacción de G&C

Chairman & Senior Counselor • Quality for Business Success, Inc.

redaccióngyc@gmail.com

El talento es la ventaja competitiva del ejecutivo

alento es la suma de cualidades y actitudes de una persona y genera un alto grado de productividad. Nada de eso se enseña en la universidad, es una disposición y un sello propio del individuo. El talento es realmente potencial porque entre sus propiedades destaca la resolución de los problemas. Lo poseen personas que demuestran sus habilidades mediante la indagación de hipótesis, la generación de respuestas y la aplicación de planes. Suelen alcanzar un grado de carisma entre los demás empleados e, incluso, generan algún rechazo entre los que ven amenazado su rol o estatus. Asumen el compromiso de un gran número de tareas y cumplen con ellas una vez aceptadas. Los estudios sobre personas con talento determinan claramente que sólo desarrollan toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirven a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa. Los aumentos de productividad en los mercados emergentes, se consiguen fundamentalmente de dos formas, por medio del desarrollo o la contratación de talento humano y por la incorporación de tecnología a los procesos productivos de bienes y servicios. La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, de un desafío constante, de pensar en forma integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se realiza. Se aprende con el objetivo de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer.

La mejor apuesta de futuro Toda empresa para competir requiere de imaginación y buenas ideas. Las compañías necesitan de personas que analicen nuevas maneras de 30 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

hacer negocios. Para ello, la empresa debe facilitar los medios que pongan en marcha esas iniciativas. Las primeras organizaciones en carecer de talento son las ancladas en el pasado. Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán. El antiguo modelo que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas ha evolucionado en los nuevos sistemas de gestión hacia la integración, hacia “otra cultura” que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opta estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa. El camino es liderar y gestionar una “reingeniería cultural” sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad de revitalización y mejora.

Realidades del talento No todos los talentos son adecuados para todas las empresas y viceversa. Una vez analizado este elemento, se necesita de un ambiente donde pueda canalizar su energía, en ocasiones excesivamente activa. La materia prima del talento de hoy es la innovación, la cual requiere de medios suficientes para intentar conseguir los objetivos previstos. En este aspecto es importante asimilar dentro de la empresa

que los cambios, en algunos casos radicales, son necesarios. El talento necesita también sentirse valorado -aún cuando pueda equivocarse-, pero no se debe pasar al extremo de convertirlo en imprescindible dentro de la organización. El requisito esencial es respetar un clima de disciplina, en un ámbito de colaboración de mentes abiertas. Obstaculizar la sinergia del talento requiere de acciones inmediatas. La sinergia es el aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa para que, al trabajar de manera conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían trabajando individualmente. El talento necesita de la empresa para mostrarse rentable.

ivimos tiempos complejos, repletos de desafíos de competitividad. En el plano de la sociedad, esto requiere de crecimiento económico, de un gobierno ágil y facilitador, de sectores industriales en condiciones robustas, de una sólida infraestructura, y de una cohesión social y política saludable. En el plano institucional o a nivel de equipos de trabajo, la orientación competitiva demanda de acuerdos y de confianza respecto a las metas que se persiguen, a los roles que se desempeñan, a los procesos de trabajo y a las maneras de expresar emociones y sentimientos particulares. Tanto en un plano como en el otro, el propósito es consistentemente adoptar decisiones políticas, pro-

Democracia cultura y cohesión gramas y resultados adecuados; asegurar una consistente, eficiente y efectiva implantación de estos trabajos y producir ideas innovadoras. La integración de estas dimensiones crea el espíritu empresarial o la cultura que resulta fundamental para el crecimiento, el desarrollo y el progreso. Una sociedad, un sistema de instituciones o un conjunto de seres humanos emprendedores son aquellos que pueden crear e implantar ideas para impactar el desempeño y los resultados. Este es un predicamento formidable porque sugiere que la mejor manera de impactar el progreso es a través de las ideas y no del control burocrático. En Puerto Rico, poco a poco estamos entrando en términos con la proposición empírica respecto a la conexión que existe entre la cohesión, la efectividad y la ejecución de los equipos y de los sistemas de trabajo. Las

sociedades altamente cohesivas (cimientos de acuerdo y de confianza) tienden a ser más exitosas y más eficientes al encarar los retos de la competitividad y la solución de problemas complejos. Un punto importante aquí, es que la cohesión no está reñida con el pluralismo, la diversidad o la heterogeneidad que pueda imperar en el ambiente social y de trabajo. Aludimos a un gigantesco desafío, a una extraordinaria visión, estrategia o tarea que crean las condiciones para la cohesión y que utiliza las metas relacionadas a un problema mayúsculo y complejo del presente para unir a la sociedad, a las instituciones y a la gente. La cohesión en el trabajo se desarrolla en proporción directa al nivel de dificultad. (Brian Mullen & Carolyn Cooper, The Relation Between Cohesion and Performance).

Hay dos proposiciones empíricas e interesantes del diseño organizacional. Una es el caso en que si el desafío o la tarea a ejecutar es resolver un problema de relaciones interpersonales, hay que utilizar tecnologías para incrementar la confianza, la conciencia social y el nivel de empatía general que son necesarios para alcanzar resultados; la otra, si el desafío o la tarea es de resolver un problema o un proceso técnico (trabajar con una variedad mayor de productos, servicios, reducción de ciclos de tiempo, gerencia de costos y excelencia operacional), hay que focalizar en una mezcla apropiada de talento o peritaje. Claro está, los diseñadores de estos proyectos complejos tienen que estar preparados para lograr una combinación adecuada de estos dos sabores. Después de todo, el liderazgo es un asunto de integrar la perspectiva de la gente con los aspectos tecnológicos y de procesos de estas diligencias. Una voz de cautela: la cultura, el contexto o el ambiente determinan la profundidad del éxito y de los logros. El liderazgo orientado a la ejecución y a los resultados es un asunto de gerenciar la cohesión alrededor de las tareas que hay que realizar, maximizando la membresía pluralista y diversa, y minimizando la desventaja de las tensiones y los conflictos antagónicos. La cohesión en el trabajo depende de la mezcla apropiada de competencias de los participantes (competencias sociales y técnicas). El ejercicio del liderazgo es un trabajo psico-social, cultural y técnico. El grado de cohesión, aún en una cultura de trabajo pluralista y diversa, es la plataforma esencial de una sociedad y de un sistema de instituciones competitivas. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 31

gestión

gestión Por Francisco Rojas Castillo

Por Carlos Chavez Monzón

El autor es Economista • fco.rojas@hotmail.com

carloschavezmonzon@yahoo.es

Coaching,

Business intelligence,

para hacer las PyMEs campeonas

l término coaching tiene su origen en el campo deportivo para referirse a un sistema de dirección integral de un equipo deportivo con la finalidad de conducirlo hacia el éxito y llegar a ser el equipo campeón en una campaña deportiva saboreando el “néctar” de la victoria. El coaching es, además, un proceso de entrenamiento interactivo mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso, buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. El coach trabaja con el equipo en su conjunto y con cada uno de los jugadores que lo integran para obtener lo mejor de cada uno, pensando siempre en el éxito del equipo. Durante el proceso de entrenamiento, el coach acompaña al novicio, apoyándolo y estimulándolo a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona. Se considera que cada individuo es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas.

Coach, del deporte al empresariado El sistema coaching ha sido llevado al campo empresarial con los mismos propósitos que tiene en su aplicación original. La actividad empresarial se desarrolla en un ambiente en el cual el coaching es especialmente necesario. La existencia del conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, tiempo y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. El coaching empresarial constituye una conversación, un

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diálogo fecundo entre el coach y los entrenados, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción. Esta conversación se inicia y se desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrentan la empresa, mientras ayuda al entrenado a formular, de modo adecuado, las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de la manera precisa. En este contexto, las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno, tratando de conseguir formas de trabajo más colaborativa y participativa. Así se introduce el coaching empresarial. En el sector de la pequeña y mediana empresas (PYMEs) el

coaching adquiere más importancia, especialmente para aquellas que están en procesos de desarrollo. Las PYMEs necesitan del coaching para el análisis de su realidad empresarial, para la toma de decisiones, para mejorar los procesos, para el involucramiento de los responsables de la toma de decisiones, para mejorar su nivel de control sobre su entorno, para reducir el estrés, para trabajar mejor y más eficazmente y lograr ser más competitivas. Las PYMEs necesitan un entrenador que las apoye en alcanzar la implantación de la mejor forma de trabajar el mercado, en el uso adecuado de la tecnología, en el desarrollo del talento humano y de sus competencias organizacionales. De este modo, el coaching empresarial actúa como un elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones). Las victorias deportivas a partir de la articulación de un sistema de coaching es el ejemplo inicial; llevar al triunfo a nuestras empresas puede ser también, parte de ese proceso.

¿inteligencia de negocios?

na empresa es altamente competitiva si aplica Negocios Inteligentes, es decir, si los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones pueden tener acceso rápido y fácil a la información que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y pueden extraer el conocimiento requerido, para lo cual se debe integrar y recopilar la data que se necesita, luego seleccionarla, limpiarla y transformarla en minería de datos para luego evaluarla e interpretarla y por ultimo difundirla, usarla y monitorearla. Inteligencia de Negocios equivale al conjunto de direccionamiento estratégico con aplicación de nuevas tecnologías emergentes de sistemas y tecnología de información, enfocadas a la gestión administrativa y con soporte a la toma de decisiones en la gestión empresarial con gestión del conocimiento organizacional mediante consultas y reportes analíticos en línea, con gráficos y cuadros estadísticos históricos que no solo muestren los resultados analíticos consolidados de la gestión empresarial, sino que muestren también, las proyecciones basadas en los resultados analíticos que se han obtenido en ‘tiempo real’. Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las características de accesibilidad a la información, apoyo en la toma de decisiones, orientación al usuario interno y al usuario final.

De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Negocios Inteligente en consultas e informes simples, cubos OLAP*, minería de datos y sistemas de previsión empresarial. Inteligencia organizacional es el proceso de análisis de datos exógenos y endógenos de la empresa para poder extraer los conocimientos que se requiere para la toma de decisiones. Para que una empresa aplique Negocios Inteligentes debe llevarse en la malla curricular cursos de minería de datos, de gestión empresarial que aplique Direccionamiento Estratégico en Administración de Alianzas Estratégicas (PRM), Administración de la Cadena de Suministro (SCM),

Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM), Administración de las Relaciones con la Banca Financiera (BRM), Tableros de Mandos Integrados (BSC), E-Commerce, E-Marketing, E-Learning etc., pero no desde el punto de vista técnico sino desde la perspectiva de direccionamiento estratégico con un enfoque holístico e integracionista y multidisciplinario en el cual se puedan identificar los problemas operacionales, tácticos y estratégicos tal como lo hace la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento y así poder plantear soluciones viables sistémicamente con el soporte de herramientas y tecnologías emergentes con minería de datos. Finalmente, existe diversidad de software sobre BI tales como Microstrategy, Cognos, Sagent, Bitam, Business object, Oracle9 y etc. Hay mucho que hacer para aplicar Negocios Inteligentes, la tendencia será utilizar BI en corto plazo tal como está ocurriendo en las grandes corporaciones y poco a poco en las medianas y pequeñas empresas y debemos capacitarnos en BI para estar preparados y poder participar en la demanda cada vez más creciente de las empresas sobre aplicaciones de BI, y ya está entrando un nuevo término llamado Negocios Dinámicos (BD). Bill Gates dijo: “Negocios Inteligentes ayuda a rastrear lo que en realidad funciona y lo que no funciona”.

*OLAP es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical Processing). Es una solución utilizada en el campo de la llamada Inteligencia empresarial (o Business Intelligence) cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes cantidades de datos. Para ello utiliza estructuras multidimensionales (o Cubos OLAP) que contienen datos resumidos de grandes Bases de Datos o Sistemas Transaccionales (OLTP). Se usa en informes de negocios de ventas, marketing, informes de dirección, minería de datos y áreas similares. es.wikipedia.org GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 33

gestión

gestión Por Tony Arias Gil tonyariasgil@gmail.com

Hago=aprendo ¿

Aprendiendo sobre gestión a través de la simulación

Qué tal si en vez de iniciar una empresa de la nada, aquellos que ya han sido exitosos nos ayudan a iniciar un nuevo negocio? ¿Qué tal si aprendo de manera práctica haciendo vendiendo mis productos o servicios? De seguro que cualquier error será más fácil de corregir si tenemos un guía con experiencia y si aprendemos al tiempo que hacemos lo que se debe hacer. De manera voluntaria, estuvieron en el país los empresarios y expertos israelíes, Guillermo Levinton, experto en Gestión Empresarial y Ofra Bar-Am, asesora empresarial. Ambos son conferencistas del Centro Internacional de Capacitación “Golda Meir” de Israel. Sacando tiempo a sus ocupaciones como empresarios, los dos conferencistas realizan una labor voluntaria para promover las mejores formas de gestión y de cambiar la mentalidad de hacerse profesional para tener un empleo a la visión de prepararse para emprender un nuevo negocio. “Yo siempre le he dedicado tiempo al desarrollo de ideas y colaboramos con los diferentes institutos. Y lo hacemos porque sí, porque soy egoísta, porque creo que en el momento en que vamos a vivir en un mundo mejor, todos nos vamos a beneficiar”. De manera cínica, nos habla de egoísmo en el sentido contrario a lo entendido: “Toda

34 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

persona hace las cosas por egoísmo, pero es un egoísmo que sí le aporta a otros. Hay dos situaciones, dos extremos, el que hace dinero y de paso ayuda a otras personas y el que ayuda a otras personas y de paso hace dinero. No sé cuál es el extremo mejor, pero yo digo, si en ambos casos se logran ambos, se ayuda a una persona y uno se beneficia, ese es el mejor tipo de ayuda”.

Simulando a ser empresario: Hago-aprendo Para los israelíes, enseñar la gestión empresarial y a crear nuevas empresas no se logra sólo con palabras bonitas, hermosos discursos construidos y súper presentaciones en power point. Guillermo recuerda que “hay un famoso dicho chino que dice ‘Oigo, me olvido; veo, recuerdo, hago, aprendo”. Esa última es la clave. Hacer, bien o mal pero hacer una

práctica que permitirá que lo aprendido se quede en lo más profundo del alumnoempresario. “A través de la simulación los participantes tienen que formar empresas reales y la venta y la producción son reales”. Es una “metodología eminentemente participativa, aprender haciendo, ejercitando tareas relevantes a una microempresa. De esta manera podrán los participantes vivenciar algunos de los procesos por los que pasa un verdadero micro emprendedor”, señala el concepto del curso.

Levinton y Bar-Am, estuvieron en el país en coordinación con Young Americas Business Trust y JCI Jaycees 72 para ayudar a 25 jóvenes dominicanos que recibieron “herramientas para incrementar sus competencias empresariales y ser entes multiplicadores en el fomento y desarrollo de micros y medianas empresas en el país”, según una nota de prensa de la actividad. Como forma de que aprendieran con la práctica, los muchachos debieron hacer un simulacro de ventas de sus empresas en un centro comercial de Santo Domingo Oeste. “Se llama laboratorio empresarial porque laboratorio es cuando una persona en la universidad primero aprende la teoría y luego pasa al laboratorio, donde lo mismo que se aprende en la teoría se lleva a una realidad en la cual lo que es aprendido en clases tiene que ser implementado. Y no queda en la teoría, que es una de las debilidades que tienen muchas personas”, expresó Levinton. “Nuestras actividades no se centran solamente en el mensaje, sino también en las herramientas, cómo trabajar, cómo transmitir, cómo comunicar, trabajamos en grupo” añadió Ofra Bar-Am y explicó que “nosotros hacemos como una simulación sobre lo importante de ese conocimiento, del contenido, que tienes algo que vale, pero tú tienes que transmitirlo, tienes que multiplicar”. Esta simulación participativa ayuda a que los futuros empresarios entiendan un concepto novedoso en la gestión empresarial: la competencia. Levinton señala que “en una guerra no hay ganadores, solamente perdedores, hay quien pierde más, quien pierde menos, pero todo el mundo pierde. En una situación de coopetición, de cooperación, de alianzas, todos ganan, puede ser que haya quien gane más y quien gane menos, pero están todos del lado ganador”. Señala además que “una de las reglas de éxito es la coopetición, cooperar con la competencia. Hay miles de cosas que se pueden hacer para beneficio de todos”.

CARA A CARA. Conversación con Guillermo Levinton G&C: ¿Cuál es su visión de la gestión empresarial moderna? GL: Vivimos en un mundo globalizado donde la competitividad es esencial. Eso requiere de parte de todos los empresarios, ya sean pequeños, medianos o grandes, cambiar de actitud. Como dijo Charles Darwin, no son los más grandes ni los más inteligentes los que sobreviven, si no los que sepan adaptarse a los cambios. Eso es lo que se requiere de parte de los empresarios, ver las cosas de una manera diferente, cambiar, inclusive el comportamiento, las innovaciones. La innovación es crítica para todo el desarrollo, para ser competitivo. G&C: ¿En qué consistiría ese cambio? ¿Hay que cambiar la visión? GL: Hay que cambiar todo. Para poder cambiar la forma de trabajar hay que cambiar la visión y la actitud. Parte de la innovación es hacer las cosas de una manera diferente, lo que nosotros llamamos el buen manejo del conocimiento, lo que requiere que la persona sea suficientemente madura, adulta, para poder aceptar los cambios. Hoy vivimos en un mundo tan competitivo, tan dinámico, que es inminente hacer cambios en todas las áreas. G&C: ¿Las pequeñas empresas son una herramienta para lograr el desarrollo? GI: En las últimas décadas las grandes empresas no sólo no generan empleos, sino que por el contrario, están reduciendo su número, y de ahí la gran importancia de que en el momento en que no hay empleos, se tiene que fomentar el autoempleo. Yo soy de la generación en la que fuimos educados diciéndonos: aprende, aprende para buscar un buen empleo, ahora estamos preparando generaciones nuevas en las cuales: aprende, aprende para generar empleos y para dar empleos. Más del 99% de las empresas del mundo son pequeñas, medianas y micro, y es importante fortalecerlas porque esa es la base de toda econo-

mía. Si nosotros queremos tener una economía más fuerte, tenemos que apoyar a las pequeñas porque ahí es donde va a haber empleos. G&C: ¿De dónde debe provenir el apoyo que necesitan las empresas? GI: Necesitan un sistema de apoyo en el que la capacitación es más importante que el financiamiento, porque le das dinero a una persona que no está capacitada, y con la misma velocidad que se le dio lo va a perder. Le vas a dar capacitación a una persona, ya el dinero va a ser algo secundario y va a encontrar la fuente, porque no conozco a nadie que tenga una buena idea que no encuentre una fuente de financiamiento. Si la ayuda viene del sector privado o público ya eso es más difícil. En Israel comenzó con el sector privado, en el cual nosotros como empresarios dábamos desde la condición de que es para el bien nuestro y como parte de la responsabilidad social. Hoy en día el gobierno apoya todas las iniciativas que vienen del sector privado.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 35

Economía

Economía Por: Bernardo Fuentes Mejía

Principales Indicadores Principales indicadores Económicos económicos

Luego de una importante reducción en la 36 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

2006 1T

2007 1T

2008 1T

Manuf. Local

Tasa Pasiva en RD$

12.2% 22.7% 2 0.3% 20

30.2% 0.7% 20 12.7%

4.9% 7.0% 5.2%

9.7% 2% 17.2 7.5%

Ene - Mar 08

Zonas Francas

Const.

Comercio

Turismo

Comunic. Int. Financ.

Reservas Internacionales Netas del Banco Central

Promedio Ponderado Certificados en Bancos Múltiples ( en % )

13.0

Ene - Mar 07

33.5%

-2.8%

-12.2%

10.6% 3.0% 3.1%

9.3% %

6.2%

8.9% %

6.8%

10 0.0% 4T

9.1% %

9.8 8%

12.6%

11.6%

10 0.0%

10.4%

5.8% 2T

2,500

( en millones US$ )

2 250 2,250

11.0

2,000 9.0 1,750 7.0

1,500

5.0 50

1,250 1 250 Ago-06 Sep Oct Nov Dic Ene-07 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene-08 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Ago´06 Sep Oct Nov Dec Ene'07 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene´08 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Resultado Presupuestario del Gobierno Central

Inflación Anualizada

( como % del PIB )

1..3%

16.0%

(Vs. Igual mes del año anterior)

0.4%

14.0%

0.1%

0.4%

% 1.1%

12.0% 10.0%

-0.3%

8.0%

-0 0.7%

La economía de los Estados Unidos ha mostrado señales positivas en cuanto a su nivel de crecimiento en el presente año y, al mismo tiempo, se ha registrado una reducción en los precios del petróleo en los mercados internacionales. Este panorama internacional alivia parcialmente algunas de las presiones sobre la economía dominicana. Ahora bien, no es menos cierto que, en vista de la magnitud del déficit fiscal proyectado para este año 2008, se requiere de una mayor coordinación entre la política fiscal y monetaria para verdaderamente asegurar la estabilidad económica del país en el corto y mediano plazo. En vista de todo este panorama, mantenemos nuestra recomendación a los empresarios dominicanos de que deben prepararse para un escenario de menores ventas y, a la vez, deben adoptar medidas para reducir y/o eficientizar su nivel de gastos operativos y financieros.

2005 1T

-0.5%

El financiamiento que el país recibe mediante el Acuerdo de Petrocaribe con Venezuela permitirá financiar gran parte del déficit fiscal de 2% del Producto Interno Bruto (PIB) estimado en las operaciones del Gobierno Central para este 2008. Sin embargo, entendemos que el Gobierno debería evaluar diversas medidas que le permitan generar un ahorro importante en sus

Comentarios finales

Ene - Mar 06

6.0% 4.0%

-1 1.2% 2%

2.0%

-2.0% 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007 (prel)

2008 (est)

0.0% Jul´06 Ago Sep Oct Nov Dic Ene´07 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene´08 Feb Mar Abr May Jun Jul

Reservas internacionales

Resultado presupuestal fiscal

gastos, a fin de balancear sus cuentas en el 2009. En vista de que las autoridades fiscales han reiterado en repetidas ocasiones que no tienen intenciones de someter una nueva reforma fiscal, entendemos que el sector empresarial privado debe prepararse para enfrentar nuevas presiones para aumentar las recaudaciones fiscales. El recién promulgado reglamento para el uso de impresoras fiscales es sólo un ejemplo de este tipo de medidas.

0.6%

Las tasas de interés en el sistema bancario mantuvieron su tendencia alcista durante el mes de agosto, como resultado de las medidas de restricción monetaria que han implementado las autoridades del Banco Central (BC) desde inicios de año para frenar los niveles de consumo e inversión de la economía. En efecto, el 22 de agosto el BC informó que, por tercera vez en el presente año, aumentaría las tasas para los certificados de inversión colocados por ventanilla directa (público en general). De igual manera, el 8 de septiembre, las autoridades monetarias informaron que se comenzarían a ofrecer certificados por ventanilla directa con característica de redención anticipada, es decir, que pueden ser cancelados luego de haber transcurrido 90 días de su emisión. Estas nuevas medidas están diseñadas para restringir el dinero en circulación, lo que pudiera indicar que a las autoridades del BC les interesa que las tasas en el sistema financiero sigan aumentando, lo cual frenará el nivel de crecimiento de la economía durante los meses restantes del 2008 y, probablemente, durante gran parte del 2009.

primera mitad del año, las reservas internacionales netas del BC aumentaron en más de US$60 millones (3%) durante el mes de agosto. Es altamente probable que este comportamiento sea un reflejo de una reducción en la demanda de divisas de la economía, como resultado de un menor nivel de crecimiento económico. Sin embargo, no descartamos la posibilidad de que esta acumulación de reservas haya sido posible por una significativa entrada de dividas a la economía, en la medida en que inversionistas internacionales, considerando el aumento en las tasas de interés, hayan traído divisas y las hayan cambiado por pesos para invertirlos en instrumentos financieros del BC.

11.6%

( Trimestral - Base 1991 )

Aspectos relevantes para la toma de decisiones estratégicas y de negocios Tasas de interés en RD$

Crecimiento Porcentual / Principales Sectores

Crecimiento PIB Real - República Dominicana

5.5% 7.8%

Coyuntura económica reciente

-3.4%

El autor es economista y fundador de Economi-K • bfuentes@economi-k.com

Fuente: Banco Central de la República Dominicana GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 37

nacional

Economía De la Redacción de G&C redaccióngyc@gmail.com

Las operaciones microfinancieras se están extendiendo por todo el mundo y repercuten directamente en el crecimiento de la economía mediante el nacimiento de pequeños negocios

Microcrédito

y países emergentes El gran dinamismo que los microcréditos están adquiriendo en diversos países, particularmente en países en vías de desarrollo, se ha traducido en el incremento de las instituciones microfinancieras. La importancia de estas entidades radica en su particular vinculación con grupos de población de bajos ingresos, que no tienen la posibilidad de recibir apoyo financiero para engendrar un pequeño negocio que los sostenga. Los resultados exitosos de la actividad microfinanciera han dado lugar, en los últimos años, al establecimiento del microcrédito como un elemento central en las estrategias de lucha contra la pobreza y regeneración de la economía social. Con el microcrédito se ha logrado incrementar el empleo y la generación de ingresos, combatir la discriminación de género, mejorar la calidad de la oferta y satisfacer la demanda de consumidores de recursos limitados, capacitando a la población y mejorando su calidad de vida. Se ha demostrado que la integración laboral y social de las personas que acceden 38 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

a los préstamos incide directamente en el desarrollo comercial de su entorno y en la recuperación de zonas deprimidas, lo que en República Dominicana puede suponer la activación de la economía en áreas de gran potencial. El segundo paso dado por estas entidades microfinancieras, ha sido la constitución de cooperativas familiares que trabajan conjuntamente en cadenas simples de producción, generalmente ligadas al sector agropecuario. La colaboración de ONG`s especia-

lizadas y de organizaciones religiosas ha servido de coordinación y supervisión de proyectos, que evolucionan o se mantienen dependiendo de la idoneidad del modelo, los participantes, el entorno, unido a las características del mercado en el que se desarrolla. El sistema de funcionamiento capacita a las familias para la creación, establecimiento y manejo de negocios propios organizados de forma individual y grupal. Las instituciones microfinancieras apoyan con microcréditos a personas y familias, suministrando los equipos y materiales necesarios para el emprendimiento de un negocio, o respaldando la consolidación de cooperativas compuestas por familias. En República Dominicana se vienen implementando desde hace años líneas de cooperación internacional para gestionar fondos destinados a microcréditos, como los otorgados por España. El gobierno de aquel país aportará nuevamente este año cinco millones de dólares a este tipo de financiación que apoyará a mujeres del campo dominicano.

Actualmente se ejecutan dos programas con el sostenimiento español: uno a través del Consejo para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (PROMYPIME) y el otro con el Banco de Reservas. El Banco Ademi también ha desarrollado políticas en este sentido y cabe destacar la excelente labor de la Fundación Dominicana de Desarrollo, que desde hace 40 años viene otorgando préstamos a personas para darles una oportunidad de salir adelante por sí mismos. Como también la experiencia del Banco de la Mujer, que ha apoyado a microemprendedoras de todo el país. Las microempresas que nacen de este sistema constituyen un universo de iniciativas y fortalezas que, frente a los acuerdos de integración comercial, tienen la gran oportunidad de pasar de ser actores marginales a volverse parte integral de la estrategia de desarrollo de República Dominicana, mediante la conformación de cadenas productivas o clusters empresariales. La garantía del éxito se basa en una cadena de esfuerzos.

República Dominicana es propicia, según un estudio En un estudio titulado “Entorno de negocios para las microfinanzas en América Latina”, auspiciado por el BID/FOMIN, se considera un conjunto de indicadores que permiten realizar comparaciones de los niveles de desarrollo del entorno de las microfinanzas entre los países de la región. Estos indicadores se basan en información sobre la calidad del entorno regulatorio y del clima de inversión, así como del desarrollo institucional general para las microfinanzas. Los resultados del estudio, que abarcó a 15 países de América Latina, muestran a Bolivia en el primer lugar con una calificación general de 79.4 en una escala de 1 a 100 (donde 100 es el mejor entorno posible), seguido de Perú con 74.1, Ecuador con 68.3, y El Salvador con 61.5. La República Dominicana tiene una puntuación de 57.5, Nicaragua con 53.8 y Paraguay con 52.9. Ocho países tienen una calificación menor a 50 – Chile y México 48.3, Colombia 46.1, Guatemala 44, Brasil 43.3, Uruguay 35.8, Venezuela 27.4 y Argentina 26.8.

Las mujeres responden mejor y los aprovechan más La primera de las razones de esta distinción de género se debe a que siete de cada diez personas con hambre en el mundo son mujeres, un panorama sombrío que se acrecentará si continúa subiendo el precio de los alimentos. Son las más pobres entre los pobres y están desesperadas por cuidar adecuadamente a sus hijos. La experiencia ha demostrado que en el caso de las mujeres, los beneficios de los microcréditos van a toda la familia, mientras que los hombres destinan con más frecuencia las ganancias a licor. Las políticas que rigen las reglas del microcrédito en la ONU y el Banco Mundial determinan que las mujeres son mejores luchadoras contra la pobreza y que su índice de morosidad es prácticamente inexistente porque la vida de sus hijos está en juego. La mujer que recibe el microcrédito hace un esfuerzo mayor para sacar adelante su negocio y poder devolverlo. Cuando Muhammad Yunus puso en marcha en 1976, con sólo 27 dólares, su idea del banco para pobres, observó que lo primero que hacían las mujeres de Bangladesh cuando tenían ingresos, era recuperar a sus hijos de las casas de los ricos donde los habían dejado trabajando a cambio de comida. Lo segundo, enviarlos a la escuela.

Casos • Minerva Guzmán, de Santiago, recibió un microcrédito para comprar escobas que vendía por las casas, hoy tiene un pequeño negocio que suministra artículos de limpieza a domicilios y empresas. Nunca pensó que ganaría más que su marido y que sostendría con ello a sus hijos • Elvin Lugo, de San Francisco de Macorís, advirtió que podía ganar dinero vendiendo útiles de ferretería en el mercado al que acudía cada día. Desarrolló un puesto propio que hoy suple de estos elementos a particulares y comercios. Hoy es capaz de mantener sin ayuda a su familia. • Bienvenido Ruiz, de Moca, accedió a la compra de un triciclo con el que recorre el casco urbano vendiendo helados. Con las ganancias se paga la universidad y ayuda a su familia. Esta oportunidad lo sacó de las redes de la delincuencia.

Muhammad Yunus, el creador Muhammad Yunus es un economista indio que en 1983 fundó el Banco Graneen, una institución pionera en la concesión de microcréditos para las personas de escasos recursos. El profesor Yunus tuvo la valentía de plantearse desde el punto de vista financiero una alternativa a lo que considera una inmoralidad del capitalismo financiero: el obstáculo de poder crecer porque se es pobre. En 2006 obtuvo el Premio Nobel de la Paz por crear una herramienta que se ha demostrado eficaz en la lucha contra la pobreza, especialmente en el medio rural.

Contactos • Fundación Internacional de la Mujer Emprendedora (www.fidem.net) • Fundación Dominicana de Desarrollo (FDD) C/ Mercedes #4, Z. Colonial, S. D. Tel. 809-688-8101 • MicroPlace www.genetree.com GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 39

economía por Julio Bustamante

Ex Superintendente de AFP de Chile Jbustamante@bycchile.cl

Hay que fomentar el mercado de deuda local creando mecanismos para el financiamiento de las pequeñas y medianas empresas.

No olvidemos a las pymes

n muchos países, las medianas y pequeñas empresas se han constituido en grandes motores del crecimiento económico y de generación de empleo. En Europa, países como Italia, Francia y España han desarrollado por años políticas de fomento e incentivos que han permitido que este sector de la economía, se transforme en la locomotora que tira el tren del desarrollo. En Chile, el 85% del empleo lo proporcionan las pymes y, en los últimos 15 años, más de 12,000 empresas han pasado de pequeñas a medianas compañías. Por años, organismos internacionales e instituciones académicas han venido desarrollando estudios, seminarios y actividades para advertirnos de la importancia de este sector y de lo que debemos hacer para su fomento y desarrollo. Es hora de pasar a la acción, generando una política de Estado, donde el país en su conjunto se comprometa en el efectivo desarrollo de las

40 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

pequeñas y medianas empresas. Más allá de los aspectos tecnológicos y de gestión, lo importante es ayudar al sector a obtener fuentes de financiamiento para su desarrollo y consolidación. Hay que aplicar formas eficaces de allegar capital a estas empresas, de manera tal que puedan volverse más sólidas y con menor riesgo, utilizando las posibilidades que ofrece el sistema financiero y la existencia de fondos de largo plazo, como los fondos de pensiones y las reservas técnicas que deben constituir las compañías de seguros. Resulta habitual que la deuda se concentre en las grandes empresas. En los países desarrollados, la participación de las pequeñas y medianas empresas en la deuda bancaria total es muy significativa. Esta situación no se da en el caso de República Dominicana, lo que indica que existen grandes limitaciones para el financiamiento de estas empresas. Las limitaciones no vienen, necesariamente, de una reticencia de los bancos, sino de las limitaciones de gestión de las propias empresas, de la normativa y del tipo de relación comercial y de negocios entre las empresas más grandes y las más pequeñas y, por último, la falta de información sobre la oferta financiera privada y pública. Hay que permitir y promocionar que los bancos y otras instituciones financieras emitan bonos a 15 o más años, armados sobre carteras de deudas pymes. Estos bonos con los debidos resguardos, los comprarían los

inversionistas institucionales y la administración del crédito permanece bajo la responsabilidad de los bancos. Esto permite, bajar las tasas de los créditos, aumentar los plazos y proveer de capital de trabajo a este sector. En materia de evaluación de crédito, se deben introducir criterios que eviten a los bancos constituir provisiones excesivas, de manera de bajar el costo de transacción del crédito a pequeñas empresas dando mayor ponderación a la capacidad del empresario para generar recursos (flujos) y a la capacidad de gestión empresarial. En materia de capital de trabajo hay que generar la institucionalidad y dar fuerza legal a las facturas de tal forma que sean verdaderos pagarés que se puedan descontar y factorizar por bancos o instituciones especializadas en este servicio. Se deben crear fondos de garantía para aseguradores de riesgos de crédito y promocionar activamente la creación de fondos de capital de riesgos y generar incentivos a la asociatividad que permitan al sector en forma conjunta comprar y vender, capacitarse, adquirir y desarrollar tecnologías y desarrollar redes de comercialización. Hay que generar un plan que incluya también el desarrollo de la industria de capital de riesgo, de los fondos tecnológicos, incentivos tributarios adecuados, bolsas de transacciones especiales para pymes, ferias de demandas, que las empresas públicas den el ejemplo, a través de sistemas transparentes y públicos compren y tengan como proveedores a pequeñas y medianas empresas. Hay mucho por hacer y es el momento, el gobierno está iniciando un nuevo período y hay que arrancar con fuerza.

economía

economía POr Kirsis Jáquez

Presidenta Ejecutiva Asociación Dominicana de Administradoras de Fondos de Pensiones (ADAF) adafp@codetel.net.do

“La adecuada inversión de los fondos de pensiones por las AFP persigue garantizar el capital aportado e incrementar dichos recursos”

Los qué y para qué F

en los fondos de pensiones

recuentemente, se emiten comentarios sobre el sistema dominicano de pensiones que evidencian un gran desconocimiento de sus características fundamentales, del objetivo y finalidad para los que fue creado. En la inversión de los fondos de pensiones se han planteado propuestas ameritan estudio, y otras obvian las ideas elementales en cuanto al buen manejo de los ahorros. Ciertas aseveraciones ponen en evidencia la necesidad de retomar con mayor firmeza, las tareas de difusión y formación sobre la materia.

Para alcanzar el objetivo social del sistema es imprescindible el éxito económico ¿De qué se trata todo este complejo, novedoso y muy regulado sistema en proceso de estudio o implementado, de los países desarrollados? ¿Cuáles son los objetivos por los que se creó y cuál es su rol en el desarrollo económico social del país? Para lograr el éxito del sistema de pensiones en materia social, que es otorgar pensiones dignas, resulta imprescindible el éxito económico, así como preservar y rentabilizar la cuenta de retiro. Es por eso que toda esta mecánica de ahorro e inversión de los fondos de pensiones, viene determinada por controles 42 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

y regulaciones que, con transparencia y supervisión permanente, procuran garantizar el futuro retiro de los trabajadores. Estos fondos de pensiones son propiedad de cada uno de los trabajadores afiliados a las AFP. Propiedad que se establece con todas sus implicaciones jurídicas, a partir de una condición laboral como asalariado y definida por una relación contractual que cada trabajador hace con la AFP de su elección para que le administre su fondo, con la finalidad de que los incremente para que, al momento de su retiro, pueda disfrutar de una pensión digna. Las AFP, como únicas entidades autorizadas para cumplir este rol, invierten los fondos de pensiones bajo esquemas de regulación normados tanto por la Ley 87-01, como por las disposiciones que emiten el Consejo Nacional de Seguridad Social, la Superintendencia de Pensiones y la Comisión Clasificadora de Riesgos y Límites de Inversión. Adicionalmente, estas inversiones son definidas tomando en cuenta las propias políticas de inversión que elige cada AFP, siempre guardando los más adecuados criterios de equilibrio entre riesgo y rentabilidad. En resumen, la adecuada inversión de los fondos de pensiones por las AFP persigue garantizar el capital aportado e incrementar dichos recursos mediante la obtención de la mayor rentabilidad posible.

No hay sectores favoritos ni sectores discriminados El financiamiento de los diferentes sectores de la economía por parte de los fondos de pensiones, es posible siempre que se garantice la seguridad de los recursos aportados, así como un buen retorno de la inversión cumpliendo con las normas establecidas, las cuales procuran la diversificación en base al equilibrio riesgo e inversión. Efectivamente, este ahorro sistemático regular se constituye como tal en una potencial fuente de financiamiento del desarrollo nacional.

Mecanismo de inversión de los Fondos de Pensiones Para garantizar la adecuada diversificación de los portafolios de inversión de las AFP, los requisitos fundamentales que deben cumplir

se trata de emisiones de hasta mil millones de pesos y en los casos de montos superiores a esta cifra deberán contar con al menos dos calificaciones y se asignará la calificación de mayor riesgo obtenida por dicho instrumento. En la República Dominicana actualmente existen dos empresas calificadoras autorizadas. 4. Obtenida la calificación requerida, los instrumentos deberán ser autorizados por la Comisión Clasificadora de Riesgos y Límites de Inversión, la cual preside la SIPEN. Esta Comisión tiene como función fundamental aprobar o rechazar los instrumentos representativos susceptibles de ser adquiridos con los recursos de los fondos de pensiones y establecer los límites máximos de inversión. Una vez que los títulos cumplan con estos requerimientos, se convierten en opción a ser considerados por las AFP para la inversión de los fondos de pensiones, atendiendo a su política y estrategia de inversión y sujeto, asimismo, a los límites máximos establecidos.

los instrumentos elegibles para invertir los fondos de pensiones, se definen básicamente por lo siguiente: 1. Ser un instrumento autorizado dentro de lo que define la Ley 87-01 en su artículo 97 y sus modificaciones. Los fondos de pensiones sólo podrán ser colocados mediante aquellos instrumentos financieros y de valores expresamente autorizados, a través de oferta pública. 2. Que sean transados en mercados autorizados. Las transacciones de títulos efectuadas con los recursos de los fondos de pensiones, deberán ser realizadas en mercados primarios o secundarios formales, a fin de garantizar una valoración de mercado, transparencia de las transacciones, equidad e información pública de emisores y adecuada supervisión por parte de todos los reguladores en los distintos mercados. 3. Tener una calificación de riesgo de al menos BBB “grado de inversión”, realizada por una empresa calificadora de riesgo autorizada, si

El desempeño de los fondos de pensiones se ha visto afectado por la carencia de instrumentos en la economía dominicana capaces de reportar rendimientos por encima de inflación El comportamiento de los fondos de pensiones en cuanto a sus niveles de rentabilidad, durante los cinco años que tiene operando el sistema, no puede ser atribuido de manera particular al propio sistema y mucho menos a las gestiones de inversión de los fondos. Este desempeño ha estado determinado por las condiciones propias del mercado dominicano dentro del cual le es permitido a las AFP invertir los fondos. Ha sido producto del comportamiento general de la economía dominicana, donde por falta de opciones se encuentra invertido una proporción importante de los fondos, el cual se vio frente a un proceso de un inusual comportamiento de reducciones de tasas de interés, que alcanzó niveles históricos, conjuntamente con una tendencia alcista de los niveles de inflación, generándose así para toda la economía rendimientos por debajo de inflación.

El gran desafío del Sistema Dominicano de Pensiones trasciende nuestras fronteras La relevancia del tema nos obliga a reflexionar con una visión de largo plazo y no coyuntural. El gran desafío del sistema dominicano de pensiones trasciende nuestras fronteras, la economía dominicana, nuestro mercado financiero, el joven mercado de valores y la cultura propia de los diferentes actores que interactúan. Se hace necesaria la diversificación del riesgo concentrado en un mismo mercado y en una misma moneda. El ahorro del trabajador dominicano, sus fondos de pensiones, no merecen ser penalizados, ni frenado su crecimiento. Debemos hacer todos los esfuerzos necesarios para lograr que este sistema cumpla con su rol de dar buenas y dignas pensiones.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 43

entrevista

Especial para efe

De la Redacción de G&C redaccióngyc@gmail.com

El Presidente Fernández asume su nuevo período con la premisa de que el gran desafío que estamos enfrentando en RD, es el de la competitividad sistémica de las empresas, de los sectores productivos y del gobierno.

Entrevista con el presidente

Leonel

Fernández

“Todos tenemos que ser competitivos y el gobierno no es la excepción”

on cuatro años de frente y una situación económica compleja, el Presidente Leonel Fernández asume su tercer período, el segundo consecutivo, con la mirada puesta en la necesidad de convertir a República Dominicana en una nación competitiva dentro de las exigencias de un comercio global. Competir hoy no precisa del empuje empírico del pasado. Las economías mundiales del siglo XXI están sostenidas por las tecnologías de punta, el desempeño profesional, el conocimiento y la sistematización de sus programas de desarrollo humano. No 44 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

vivimos en un mundo de individualidades prósperas, sino que el éxito depende de las convergencias de todos los sectores público y privados de una nación. Fernández lo sabe. Obtener beneficios nacionales de la crisis alimentaria mundial, de los balanceos de la economía estadounidense y del auge de los gigantes de Asia, precisa de una estrategia cuidadosa y una resolución determinante. Esas son las perspectivas sobre las cuales Fernández se planeta su nuevo período presidencial. Interesados en las perspectivas de su nueva gestión y en los derroteros futuros del

país en cuanto a temas como el panorama competitivo de la región, Gestión & Competitividad, que ha abordado esta realidad económica en cada una de sus ediciones, tuvo el honor y el privilegio de conversar con el Presidente Leonel Fernández apenas días después de haber asumido nuevamente las riendas de la nación. Gestión & Competitividad: Presidente Fernández, usted planteó, al inicio de su campaña que la RD tiene un Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS) y que necesita 4 años más para su implementación. ¿Por qué?

Leonel Fernández: Cuando se inició la elaboración del PNCS y convoqué a los diversos sectores al Palacio Nacional, quedó claro que sería un plan que requeriría de la participación de todos, productores de bienes y servicios, comerciantes, así como la academia y el gobierno. El PNCS es un plan integral y sistémico que contiene varios aspectos orientados a la modernización de la planta productiva nacional, particularmente a elevar la competitividad de las PyMES, así como a impulsar los motores del crecimiento a través de los clusters y los centros de investigación y desarrollo tecno-

lógico que van conformando el proyecto de competitividad. Al mismo tiempo, implica la necesidad de avanzar con una visión integral en la competitividad del gobierno y de los propios mercados. Esto requiere de varios años de instrumentación para construir una RD competitiva y moderna que tenga sustentabilidad hacia el futuro. G&C: Los mismos empresarios han planteado la necesidad de que la Ley de Competencia opere para evitar las prácticas monopólicas y anticompetitivas. ¿Cuál es su estrategia en este campo? LF: Tal como se planteó en el PNCS, nuestro

enfoque es más integral. Considera que para que el mercado sea eficiente y competitivo no es suficiente con que existan acuerdos que permitan a nuestros productores competir en los mercados internacionales, como es el DR-CAFTA. Acuerdos de este tipo son muy positivos, pero también debemos reconocer que existen prácticas monopólicas y comerciales desleales, como el dumping, dentro del mercado interno. Asimismo, tenemos que garantizar los derechos del consumidor evitando abusos de quienes les venden los productos y servicios que requieren. Para ello, la Comisión de Competencia GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 45

entrevista Económica debe integrar dentro de sus labores la protección frente a prácticas de dumping, normas antimonopolio y la protección al consumidor. La estructura de mercado debe garantizar la competencia y la eficiencia en la asignación de recursos, tanto de productos que provienen del exterior, importaciones, como de los que se producen internamente, evitando prácticas como el contrabando. G&C: Usted ha planteado que la crisis global alimentaria puede constituirse en una oportunidad para el país. ¿Cuál será su estrategia para elevar la capacidad competitiva de la agroindustria en un momento así? LF: En el Plan de Competitividad hemos

planteado un conjunto de acciones con un enfoque integral de corto, mediano y largo plazos, para garantizar el abasto de alimentos a los dominicanos. Además, dado el contexto internacional desfavorable, se creó el Consejo de Seguridad Alimentaria, cuya misión es analizar y adoptar las medidas que sean necesarias para que República Dominicana produzca los alimentos que requerimos, en cantidad suficiente y con la calidad que merece la ciudadanía. Cabe mencionar que nosotros no tenemos un problema de abasto sino de inflación de costos, que puede resolverse con mayor productividad y competitividad en la agroindustria. Hemos tenido reuniones con la Junta Agroempresarial para plantear un enfoque

Cabe mencionar que nosotros no tenemos un problema de abasto sino de inflación de costos, que puede resolverse con mayor productividad y competitividad en la agroindustria.

46 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

entrevista

Especial para integral, no sólo de apoyo sino de fomento a la productividad en el campo, enfatizando la innovación y el desarrollo tecnológico para lograr mejores productos. Tal es el caso del banano orgánico, donde tenemos la ventaja de ser el primer exportador de la región, ventaja que también buscaremos en otros productos básicos como el arroz, la leche, el pollo y las habichuelas. Así, bajo una estrategia de competitividad integral y sistémica, se logrará garantizar la oferta y la competitividad del sector. Por eso hemos estado trabajando directamente con los productores y la cadena productiva para consolidar el desarrollo de clusters. G&C: La infraestructura juega un papel fundamental para la competitividad logística. Usted ha planteado la necesidad de una mayor apertura y participación del sector privado en este campo. ¿Cuál será su estrategia en este sector? LF: Como se ha planteado, una de las ventajas de RD es su localización. Si la sabemos aprovechar, nos puede dar una gran ventaja de competitividad logística. Contar con centros estratégicos multimodales, como Caucedo y Haina, nos permite contrarrestar los costos derivados del alza de los combustibles y hacerle competencia a países como China, al cual llegar a la costa este de EEUU le sale más caro por la revaluación de su moneda frente al dólar. Por esta razón, entre otras, nuestra ventaja competitiva de localización se refuerza, aunada a los grandes avances que hemos tenido en el sector multimodal de puertos, aeropuertos y carreteras, así como en infraestructura para tecnologías de la información y telecomunicaciones. Sin embargo, si bien son necesarias, la participación y promoción del gobierno no son suficientes. Se necesita avanzar hacia esquemas de participación complementaria entre los sectores público y privado, hacia formas de asociación públicoprivada donde los propios empresarios participen en el desarrollo de la infraestructura de apoyo para el sector turístico, como de las TICs, por ejemplo. Hoy día, frente a la difícil situación económica mundial, es

primordial cuidar los recursos fiscales, por lo cual es importante, la participación del propio sector privado y la promoción de esquemas de coparticipación entre los sectores público y privado. G&C: Usted ha planteado que enfrentar los desafíos de la nueva economía del conocimiento implica promover de manera prioritaria, la innovación y el desarrollo tecnológico. ¿Cuáles serán los programas que impulsará durante los próximos 4 años? LF: Durante mi período de gobierno anterior, de 1996 al 2000, el desarrollo del Parque Cibernético surgió de la visión y la necesidad de que nuestro país transitara a la nueva economía del conocimiento.

Contar con centros estratégicos multimodales, como Caucedo y Haina, nos permite contrarrestar los costos derivados del alza de los combustibles y hacerle competencia a países como China, al cual llegar a la costa este de EEUU le sale más caro por la revaluación de su moneda frente al dólar.

Es decir, cumplir con la función del gobierno como administrador público, proveedor de servicios y promotor del desarrollo, implica desarrollar los atributos de un gobierno IFAT, Inteligente para innovar y desarrollar proyectos acordes a las nuevas circunstancias, como la crisis global de los alimentos y los energéticos, encontrando caminos propios. Asimismo, es necesario tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas realidades, no trabajar con modelos mentales cerrados o camisas de fuerza, y también contar con la agilidad y capacidad de respuesta que deben tener los gobiernos frente a circunstancias que van cambiando a través del tiempo. Esto es particularmente cierto en este momento,

Esto significa, no solamente pensar en actividades intensivas en mano de obra y capital, tanto físico como financiero, sino en las nuevas industrias intensivas en conocimiento como son las de software, biotecnología, biofarmacéutica y ensayos clínicos, entre muchas otras. Esto implica poder contar con trabajadores del conocimiento, con un mayor nivel de calificación, lo que no genera solamente, mayor productividad sino que significa que estos trabajadores tengan la posibilidad de obtener mejores salarios, elevando el nivel de vida de la población. Así están enfocados los proyectos que tenemos tanto en las universidades como en el parque tecnológico y en las empresas, cuyas actividades de innovación y desarrollo se fomentan con la Ley de Competitividad e Innovación, así como su integración en la cadena de valor y la conformación de los centros de innovación y desarrollo tecno-

lógico que apoyarán a los diversos sectores en su tránsito de la manufactura (hacer las cosas con la mano) a la mentefactura, permitiendo que se desarrolle la mente creativa de los dominicanos en las diversas actividades del país. G&C: Sabemos que la competitividad ahora es sistémica y que las empresas, los sectores, pero también el gobierno, tiene que ser competitivos. Usted ha planteado un nuevo gobierno competitivo IFAT. ¿En qué consiste esta estrategia? LF: En el nuevo mundo de la hipercompetencia global ya no se compite sólo empresa versus empresa, sino empresa-sector-región y país versus empresa-sector-región y país. Por lo tanto, todos tenemos que ser competitivos y el gobierno no es la excepción, sino que debe desarrollar nuevos atributos en su gestión como agente económico y promotor del desarrollo.

ante un entorno en el que se presentan, constantemente, eventos que modifican las expectativas, como los elevados precios del petróleo y los aumentos en los precios de los alimentos, que implican que el gobierno desarrolle su capacidad de gestión y de respuesta ágil y flexible para enfrentar estos cambios constantes. También es necesario que el gobierno sea transparente dada su responsabilidad de manejar los recursos públicos. Considero que, en este aspecto, tenemos que continuar avanzando para ir generando un gobierno moderno, eficiente e innovador, bajo el enfoque que hemos planteado dentro del Plan Nacional de Competitividad para desarrollar un Gobierno IFAT. G&C: El plan de competitividad ha planteado que hay que impulsar los motores del crecimiento de los sectores agroindustria, turismo, industria y zonas francas, con un GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 47

entrevista

Una de las ventajas de República Dominicana, es que contamos con motores de desarrollo diversificados donde el turismo, las zonas francas, la industria nacional, los agronegocios se han convertido en un negocio rentable y la industria de la construcción es otro sector de gran dinamismo.

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entrevista

Especial para enfoque de clusters. ¿Cuál será su política en este campo? LF: Una de las ventajas de República Dominicana, es que contamos con motores de desarrollo diversificados donde el turismo, las zonas francas, la industria nacional, los agronegocios se han convertido en un negocio rentable y la industria de la construcción es otro sector de gran dinamismo. Estos motores de crecimiento permiten que pueda balancearse el desarrollo ante cambios en las condiciones de la economía global y doméstica. Por ejemplo, el turismo continúa creciendo por encima del 5% en el primer semestre del año, principalmente por la llegada de turistas internacionales, a pesar de ser un año difícil para el desempeño económico en el mundo. Los demás sectores, como en el caso de la industria de la construcción, han tenido que enfrentar el problema de la desaceleración económica internacional que ha afectado al resto de las economías. Creemos que ahora, es necesario que estén encendidos los cuatro motores, aumentando y manejando su velocidad de crecimiento de manera complementaria y, acorde a las circunstancias, aprovechando la ventaja de contar con varios motores que deben de jugar de manera dinámica para sostener el desarrollo económico del país. G&C: En el mundo no es común que un presidente asuma el liderazgo del consejo de competitividad de su país. ¿A qué se debe su participación como Presidente de este organismo? ¿Qué papel jugará en la implementación? LF: Siempre he estado convencido de que el proceso de desarrollo del país requiere de una planeación, pero aún más, de la acción participativa de todos los actores, empresarios, gobierno, universitarios, comerciantes, trabajadores y servidores públicos, es la única manera en la que se puede sustentar el desarrollo de un país en el mediano y largo plazo.

El tema de competitividad es transversal, cruza todos los sectores de la economía nacional y el Consejo Nacional de Competitividad permite contar, no solamente con una visión, sino contar con la coordinación más activa de todos los participantes. Este Consejo permite también la institucionalización de las políticas, por lo que deberá continuar jugando un papel muy activo en el futuro. G&C: ¿Cuándo considera que estará listo el Fondo de Garantía para la industria, contemplado en la ley de competitividad industrial? LF: Desde el planteamiento de la Ley de Competitividad e Innovación y su organismo operativo, que es PROINDUSTRIA, ha tenido diversos objetivos de promoción, en el campo tecnológico de mejorar la gestión de las empresas pero también de cómo impulsar un financiamiento competitivo de la banca a las propias actividades productivas. Sin embargo, la banca ahora, después de la crisis del sector, tiene que cumplir con una serie de requisitos mayores para poder otorgar crédito, para ello ha tenido que crear un fondo de garantía, principalmente para aquellos que toman riesgos en proyectos de innovación y progreso tecnológico. Debido a la coyuntura de las crisis energética y alimentaria y a los requerimientos para enfrentarlas, así como la nueva estrategia de focalización de los subsidios, es preciso cuidar el equilibrio en nuestro balance fiscal con la promoción de incentivos a las diversas actividades en la economía; por ello, creo que es uno de los aspectos que habrá de instrumentarse con prioridad en un futuro próximo. G&C: ¿Tiene usted perspectivas concretas para este período presidencial que pongan en funcionamiento real el DR-CAFTA con mejoras tangibles para los dominicanos? LF: El tema de la apertura comercial, así como los acuerdos de libre comercio de República Dominicana y de Centro América con los Estados Unidos, se enmarcan en la necesidad que tenemos de participar más activamente en los flujos de comercio e inversión mundiales para beneficiarnos de la mayor inter-

dependencia que existe actualmente en la economía global. La situación económica que hoy día enfrentan tanto Estados Unidos como Asia y Europa constituye un reto y a la vez una oportunidad importante para la región, porque los nuevos costos en transporte, combustibles y energéticos permiten que la RD y Centroamérica puedan integrarse a jugar un papel más activo en el comercio y la inversión con los EE.UU. En ese sentido debemos trabajar más, no sólo el gobierno –que ya realizó el trabajo de firmar los acuerdos de libre comercio- sino los empresarios, universidades y comerciantes que deberán tener una mayor participación activa en el comercio de nuestra región. Desde la Presidencia de la

República promoveré la participación de los sectores y tendremos que evaluar periódicamente cuales son los avances y obstáculos que enfrentamos en el RD CAFTA, para ir más allá de la integración comercial y avanzar en la integración productiva y la difusión del conocimiento en la región. Por ello pienso promover reuniones con los jefes de estado de Centroamérica que participamos en el DR-Cafta que nos permitan no solamente evaluar los avances, sino que conformemos comités técnicos con los mismos empresarios, en diversos campos de la innovación, la tecnología, agronegocios, Zonas Francas y acuerdos entre nuestros centros de investigación y de EEUU, que verdaderamente permitan promover la competitividad de nuestra región. G&C: ¿Considera que podrían verse en sus próximos 4 años de gobierno índices económicos positivos en la microeconomía, luego

El turismo continúa creciendo por encima del 5% en el primer semestre del año, principalmente por la llegada de turistas internacionales, a pesar de ser un año difícil para el desempeño económico en el mundo

de esta etapa de crecimiento y estabilidad macroeconómica? LF: Sin duda alguna, un crecimiento y un desarrollo sustentable deben ir más allá de los balances macroeconómicos. Se requiere bajar a la actividad productiva y a las propias empresas, cada vez más productivas, para generar empleos que vayan acompañados de aumento de salario reales, aumentar el empleo y mejorar el nivel de vida de los ciudadanos. Por ello, mi gobierno promoverá cada vez más un rol activo de las PyMEs como actores importantes del crecimiento, lo que nos permitirá también llevar la competitividad a nivel microeconómico. Deberemos avanzar más rápido en materia

Nuestra ventaja competitiva de localización se refuerza, aunada a los grandes avances que hemos tenido en el sector multimodal de puertos, aeropuertos y carreteras, así como en infraestructura para tecnologías de la información y telecomunicaciones.

legislativa, en políticas y programas de apoyo a las PyMes pues, como se plantea en el PNCS, es la cadena empresarial la que finalmente integra la cadena global de valor, de ahí que se requiere el trabajo de asociatividad de las empresas y el trabajo de los clusters en sus propias actividades, en donde podemos tener casos exitosos, como son los del tabaco y del banano orgánico que, siendo competitivos, participan de una manera dinámica en la economía global, traduciendo los beneficios a nivel microeconómico. Ese es el gran desafío que estamos enfrentando en RD, el desafío de la competitividad sistémica de las empresas, de los sectores productivos y del gobierno para los próximos años. En atender este desafío y mejorar las condiciones de vida de los dominicanos estaré empeñado de manera especial en mi nuevo mandato de los próximos cuatro años. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 49

Dossier

No hay mal

que por bien

no venga China se encarece y las zonas francas se estabilizan en el país SUBEN LOS COSTOS DE PRODUCCION Y FLETES DESDE CHINA Y SE ESPERA QUE LAS EMPRESAS TEXTILES REGRESEN AL PAIS PARA APROVECHAR LA VENTAJA COMPETITIVA QUE NOS DA LA CERCANÍA CON ESTADOS UNIDOS.

Índice Aspectos Generales de las zonas francas en RD La vecindad para encontrar la luz Relanzamiento sector textil Diversificación zonas francas 50 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

Abstract Las zonas francas juegan un papel primordial en la economía y la competitividad del país. Estas empresas generan unos 130 mil puestos de trabajo y exportan alrededor de 4,500 millones de dólares al año. Sin embargo, cuando el año pasado se

perdieron cerca de 60 mil empleos en las empresas textiles, empresarios y gobierno se pusieron de acuerdo y buscaron alternativas para mejorar este importante sector de la economía. Hoy día, esa unión público-privado encontró que en China, factores de índole interno y externos como el incremento del petróleo,

se combinan para que recuperemos parte del terreno perdido en el área textil. El país se esfuerza para que ingresen a zonas francas empresas con otros perfiles, como tecnológico y de generación de mayores divisas. De esta manera, el sector se va diversificando, logrando depender menos de las empresas textiles. GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 51

Dossier De la redacción

Cuadro 16.

Actividades

Las autoridades gubernamentales expresaron que entre agosto del 2004 y julio del 2008, se aprobaron 400 empresas de zonas francas que aportaron unos 53,809 empleos, con una inversión superior a los 21 mil millones de dólares. De ese total, en la región norte se instalaron 122 empresas; en el Distrito Nacional y la provincia Santo Domingo 83, 42 en la zona este del país; 45 en el sur y 108 en las zonas francas especiales. Datos suministrados por el Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación dan cuenta de que de esas compañías, 83 se dedicaron a la manufactura textil, 59 a procesamiento de datos y call centers y 43 a la producción y procesamiento de productos agrícolas, entre otras ramas de producción. Como parte del apoyo gubernamental para ajustar las leyes del país a los procesos de

la Organización Mundial del Comercio, se aprobó la ley 56 del 2007 que declara de prioridad nacional los sectores de la cadena textil, confecciones, accesorios y calzados, lo que “permitía igualar todas la empresas textileras y de calzados fuera y dentro del régimen de zonas francas”. De esa forma, “la ley de zonas francas tenía que terminar en OMC en diciembre de 2009, pues ya estos sectores quedaban permanentes con los incentivos”, expresa Luisa Fernández, directora del Consejo Nacional de Zonas Francas. Con esa legislación se han beneficiado 59 empresas con 5,673 empleos generados. Además de esa legislación, en una acción coordinada entre gobierno y los empresarios de zonas francas se tomaron otras medidas para ayudar a las compañías que perdieron contratos de trabajo o que fue-

ron afectadas por la pérdida de empleos y altos costos de electricidad. En ese sentido se promulgó la ley 174 del 2007 con la que la administración pública emitió un aval financiero en garantía a los mil 100 millones de pesos prestados a 31 empresas del sector. Otras 320 compañías recibieron una contribución por los empleos que perdieron a través del decreto 552 con el que se creó el fondo para la preservación y creación de empleos. Unas 14 empresas de zonas francas reciben la exoneración de combustible fuel oil para generación y para sus calderas, como forma de disminuir sus costos de operación, mientras que 25 reciben la condición de usuarios no regulados del servicio eléctrico, otra medida tendente a bajar lo que les cuesta producir.

10.09

9.89

9.01

8.75

Productos Eléctricos y Electrónicos

5.05

4.75

Joyería

3.96

3.99

Agroindustria

3.60

3.42

Prod. Médicos y Farmacéuticos

3.24

3.42

16.92

526

100.00

Cartón, Impresos y Papelería

3.42

Otras

15.14

Totales

555

100.00

Dossier

Gráfico No. 8

Número de empresas de Zonas Francas operando por principales actividades 2006-2007

Consolidación de Zonas Francas

Comercializadoras Tabaco y Derivados

Distribución porcentual de las empresas de Zonas Francas Distribución Porcentual de las Empresas de Zonas Francas Operando por operando por principales actividades, 2007

Gráfico No. 8

Principales Actividades, 2007

2006

2007

Empresas Part. % 2006

Empresas Part. % 2007

Confecciones y Textiles Servicios Comercializadoras Tabaco y Derivados Productos Eléct. y Electrónicos Joyería Agroindustria Prod. Médicos y Farmacéuticos Cartón, Impresos y Papelería Otras

198 60 56 50 28 22 20 18 19 84

35.68 10.81 10.09 9.01 5.05 3.96 3.60 3.24 3.42 15.1

170 69 52 46 25 21 18 18 18 489

Confecciones y Textiles

17%

32.32 13.12 9.89 8.75 4.75 3.99 3.42 3.42 3.42 16.92

Servicios Servicios

33%

Comercializadora Comercializadoras Tabaco y Derivados

3% 3% 4%

Tabaco y Derivados

Productos Eléctricos y

Productos Eléctricos y Electrónicos

Electrónicos

5% 9%

13% 10%

Joyería Joyería

Agroindustria Agroindustria Prod. Prod. Médicos y Médicos y Farmacéuticos Farmacéuticos

Cartón, Impresos y Papelería

Cartón, Impresos y Otras Papelería

Totales

555

100.00

526

100.00

Otros Fuente: Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación Informe Estadístico 2007

Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación

Estadísticas. Según datos del 2007, en el país hay unas 526 empresas de Zonas Francas, de las cuales 170 se dedican a la confección y textiles, mientras que el resto, 356, trabajan en las áreas de servicios, tabaco y derivados, comercializadoras, productos eléctricos y electrónicos, joyería, agroindustria, productos médicos y farmacéuticos, cartón, impresos y papelerías, entre otros. (Cuadro 16 y gráfica 8, ver en Informe Estadístico 2007) El porcentaje de zonas textiles es de 32.32 % del total de las compañías instaladas en el país. El renglón de servicios es el que está más cerca en su participación con un 13.12%, o sea, unas 69 empresas. (Cuadro 16 y gráfica 8, ver en Informe Estadístico 2007) (Cuadro 16 y gráfica 8 en Informe Estadístico 2007)

Disposiciones de la OMC La Organización Mundial del Comercio ha determinado en varias ocasiones, la eliminación de las subvenciones o subsidios que otorgan los países en desarrollo a las manufacturas de zonas francas de exportación. Esto está contenido en el acuerdo sobre subvenciones y medidas compensatorias de la entidad internacional. El 2009 había sido la última fecha límite para asumir esa decisión, pero una petición de las naciones envueltas en estas ayudas hizo que se extendiera esa eliminación hasta el 2016, es decir, que para esa fecha las zonas francas dejarán de disfrutar de la exención de pagos de impuestos que ahora tienen y recibirán el mismo trato que otros generadores de divisas. 52 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

Cuadro 2.

Gráfico 1.

Contribución de las Zonas Francas al PBI República Dominicana 1995-2007 (En millones de RD$) Años

PBI Zona Francas

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*

211,024.6 233,833.3 274,423.9 311,282.8 343,745.3 388,301.9 415,520.9 463,624.3 617,988.9 909,036.8 1,020,002.0 1,189,801.9 1,364,210.3

8,765.2 9,380.5 11,510.8 15,159.6 16,728.8 19,990.3 21,026.4 25,249.9 46,076.5 66,405.1 49,395.8 53,296.3 51,917.0

Comportamiento de la contribución de las Zonas Francas al Producto Bruto Interno de la República Dominicana, 1995-2007

Contribución (%) 4.2 4.0 4.2 4.9 4.9 5.1 5.1 5.4 7.5 7.3 4.8 4.5 3.8

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0.0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

*Cifras Preliminares Año de referencia, 1991

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 53

Dossier

Dossier Por Tony Arias Gil tonyariasgil@gmail.com

José Manuel Torres, vicepresidente ejecutivo de la Asociación de Zonas Francas y Luisa Fernández, directora del Consejo de Zonas Francas conversan con G&C

La vecindad para encontrar la luz Cuando muchos pensaban que las zonas francas perecerían, ellas hicieron una alianza estratégica con el Estado para su recuperación y se están aprovechando del “neighbourhood effect”. Luego de perder cerca de 60 mil puestos de trabajo debido al descalabro del área textil, ahora se encuentran en una situación estable y con oportunidades de recuperar lo perdido y avanzar en la generación de empleos. Así piensan José Manuel Torres, vicepresidente ejecutivo de la Asociación de Zonas Francas y Luisa Fernández, directora del Consejo de Zonas Francas. “Ahora mismo, República Dominicana está en una situación muy interesante y única”, explica Torres, quien basa su opinión en que “durante el último año, el gobierno y el sector privado hemos identificado e implementado medidas que han posibilitado que en el día de hoy podamos decir que el sector zona franca está estable. Hay una estabilidad laboral importante, un mejor clima de inversiones y vemos el escenario internacional con muchas oportunidades”. Una visión similar tiene la parte gubernamental. Luisa Fernández explica que, luego del descalabro, “no más en el primer año comienzan a regresar los contratos. En cada túnel oscuro hay alguna luz”. Lo confirma explicando que las empresas de zonas francas están “repletas de contratos”, que “están desesperadas” buscando empleados. Aseguró que “ya no damos abasto. Las 54 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

empresas que están instaladas están buscando nueve mil 500 empleados para este mes (agosto)”. Una forma de salir adelante con esta nueva realidad ha sido el hecho de que las zonas francas textiles están enviando trabajos a las empresas que están fuera de su régimen para que las ayuden con sus encargos.

Encarecimiento, China y Neighborhood Effect Dicen que no hay mal que por bien no venga. Y así parece que está pasando con las zonas francas, sobre todo las textiles. Luego de que se eliminó el acuerdo multifibras y China entró al comercio mundial con todo su potencial, las cosas parecían muy mal. Hoy día, China está viviendo un proceso de encarecimiento de sus productos debido a factores internos y externos como el incremento del

petróleo. Hoy se destacan las mejores condiciones de trabajo así como disposiciones monetarias que hacen que manufacturar en esa nación sea cada vez más costoso, lo que según Luisa Fernández, está provocando “que la gente salga corriendo de allá”. Los chinos han tenido que hacer 17 aumentos de sueldos sostenidos, además, están recibiendo presión de la Organización Mundial del Comercio para reducir sus incentivos, existen presiones de parte de Estados Unidos para revaluar el yuan, al tiempo que “todas las empresas multinacionales tienen la presión de la condiciones laborales, hay la presión de que tienen que estar bajo los reglamentos de medio ambiente, eso es un costo, y se ha encarecido”, asegura Fernández. Torres corrobora esta situación diciendo que “anteriormente allá eran muy flexibles, prácticamente los obreros trabajaban en un régimen semiesclavistas, pero ahora hay

mayores exigencias para el cumplimiento de medidas medioambientales, seguridad de ingeniería industrial, y eso ha encarecido mucho el costo de China”. Desde el 2005 hasta la fecha, el petróleo le está dando una mala jugada a los chinos. En ese período mover un contenedor desde Shangai hasta la costa este de los Estados Unidos tiene un costo de 5,600 dólares, mientras que desde República Dominicana a la misma zona es de 2,500, es decir que “ellos tienen que pagar tres mil cien dólares por furgón más que nosotros” expresa Fernández, lo que evidencia un incremento de un 84.67% en el costo desde Asia y para nosotros de un 60%. Estos factores han provocado “que los suplidores cercanos ahora sean más atractivos que los suplidores lejanos, como son los asiáticos. A nivel internacional, ese efecto se conoce como el neighborhood effect, o como el efecto

Hoy día, China está viviendo un proceso de encarecimiento de sus productos debido a factores internos y externos como el incremento del petróleo.

CARA A CARA. Conversación con Luisa Fernández G&C: ¿Qué se va a lograr con la ley que se depositó en el Congreso? LF: Seríamos el primer país en tener una legislación de zonas francas acorde con la Organización Mundial del Comercio. Además buscamos el cambio de actividades que no estaban cuando se hizo esta ley. Ahí están incluidas las zonas francas logísticas. Que una empresa pueda traer toda la tela de Sara Lee, o de Gildan, o toda la que usa cualquier multinacional y desde aquí distribuir a todo el Caribe y Centroamérica. Aprobar las zonas francas logísticas, o centros de distribución es de las cosas más importantes de esa ley. Estoy muy contenta con esto. G&C: ¿Cómo ve el futuro de las zonas francas? LF: Veo un crecimiento extraordina-

Directora Consejo Zonas Francas

rio, una automatización, veo un cambio. El Presidente no vende el país en base a empresas de salarios bajos,

es una venta del país, aprovechar la competitividad que nos da la distancia, la plataforma y todas las medidas que hemos tomado, energía más barata para ellos, combustibles más baratos para ellos, extensiones en los costos de transportes más baratos para ellos. Ya el gobierno ha hecho, ahora hay que ponerse las pilas. G&C: ¿El sector textil será la punta de lanza de las zonas francas? LF: El sector textil sigue teniendo el 60% de empleos. Han bajado las textiles, perdimos 39 mil empleos, pero México perdió 89 mil, Vietnam cerró, Honduras bajó, Costa Rica bajó, es un problema mundial, ellos siguen teniendo mayor peso en la exportación, aunque bajaron en cantidad subieron en valor.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 55

Dossier vecindad, en el cual los clientes internacionales, tanto por asuntos de costo de flete como por asunto de costo de inventarios, prefieren tener suplidores cercanos para que, como el producto sale más barato, haya una mayor rotación y ellos puedan reducir sus costos de inventario”, explica Torres. Para ilustrar la salida de la gente de China, Luisa Fernández cita la conversación de un empresario que dejó esa nación y se instaló en Puerto Plata para manufacturar 30 millones de fundas de dulces para Hallowen cada año argumentando que lo decidió “porque no quiero que mi dinero esté seis semanas en el mar y no sé si va a llegar o no”.

Diversificación Cuando hablamos de zonas francas, no sólo debemos pensar en las textiles. “Tradicionalmente, las empresas textiles eran el 66% del total de las empresas en

zona franca, sin embargo, para el año pasado, el total de textiles eran el 33%. De dos tercios, han bajado a un tercio, creo que esa es la principal muestra de la diversificación que ha habido”, expresa Torres. Eso se refleja en noticias como las que ofrece la directora del Consejo de Zonas Francas que aseguran que para agosto ya se habían terminado de ensamblar aquí los primeros 10 helicópteros por parte de una compañía norteamericana. Pone el ejemplo de uno de los “proyectos de los que más me he enamorado”. Se trata de un alimento que la Fundación Clinton, UNICEF y Médicos Sin Fronteras envían a los niños desnutridos en Somalia en África. “Francia ya no daba abasto, echamos una pelea, Costa Rica y yo estábamos compitiendo y nosotros lo logramos y se fabrica aquí. Se generan 80 empleos. Se hace todo aquí. Lo hace una compañía francesa. La gente cree que aquí sólo es costura nada más”.

CARA A CARA. Conversación con José Manuel Torres G&C: ¿La recesión de Estados Unidos podría afectar a las zonas francas?

laboral. Algunos han podido ser compensados con otros sectores, pero en su gran mayoría el sector textil todavía no se ha recuperado. Teníamos 190,000, ahora estamos en 130,000, o sea que hay una diferencia importante, estamos confiados en que si seguimos fortaleciendo el sector podemos recuperar muchos de esos empleos.

JMT: Pudiera tener algún efecto pero continuamos viendo el escenario con optimismo porque la parte textil sigue afectada, pero otros productos están aumentando. Según las estadísticas en enero-junio 2008, las exportaciones de productos eléctricos, dispositivos médicos y joyería crecieron un 13.4%, eso es un incremento muy importante hacia los Estados Unidos. Textiles siguen afectados, pero fíjate que aunque aquí cayeron 140 millones, en los otros productos crecieron 160 millones, o sea que ya esa caída está siendo compensada. G&C: La estabilidad del peso, el costo de la electricidad, ¿seguirán afectando la estabilidad de las zonas francas?

JMT: Si hay un aumento en el costo de la energía, eso definitivamente afectaría. En el caso de la tasa de cambio, lo que se está observando es un deslizamiento gradual, que favorece a los generadores de divisas, es saludable porque el sector exportador favorece una tasa de cambio estable real, pero no una tasa de cambio 56 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

Vicepresidente ejecutivo ADOZONA

G&C: ¿Qué es lo más necesario para lograr el relanzamiento de las zonas francas?

nominal estable. Aquí hay un problema de déficit de cuenta corriente muy grande, que se resuelve si permites que las tasas presenten niveles más competitivos. Cuando tienes una tasa apreciada se incentivan las importaciones y desincentiva las exportaciones. Ese modelo no puede ser sustentado todo el tiempo. G&C: ¿Se han recuperado los empleos que se perdieron el año pasado?

JMT: Ahora mismo hay una estabilidad

JMT: Seguir contando con el apoyo del gobierno, que hasta ahora ha sido exitoso. Se ha probado que con un esfuerzo de un año las soluciones están ahí, que cuando trabajamos juntos el sector privado y el gobierno sí se puede. Se necesita además, políticas macroeconómicas competitivas, promoción internacional, el código laboral, resolvimos ya el problema del pasivo laboral, una política de la promoción de la exportación a nivel general, no necesariamente de zonas francas, sino de todo el sector, tarifas de transporte terrestres más competitivas, financiamientos, etc.

Dossier

Dossier Por Rafael E. Capellan

por Rolando M. Guzmán, Ph.D

El autor es Economista • racapellan@gmail.com

Grupo de Consultoría Pareto • rguzman@gcpareto.com

Una tarea para las zonas francas La actividad de las zonas francas ha sido tradicionalmente una fuente de dinamismo para la economía dominicana. Como en la mayoría de los países, el desarrollo de ese régimen representó una forma ingeniosa de eludir el sesgo antiexportador de la estructura económica vigente durante algunas décadas atrás, sin necesidad de pagar el costo político de una reforma estructural de mayores proporciones. Durante los últimos años, sin embargo, la vitalidad del sector ha decaído y su contribución a la producción agregada se ha estancado. ¿Cuáles son las implicaciones de esa nueva tendencia? ¿Cuáles son las perspectivas del sector para el mediano plazo?

La coyuntura actual El momento actual es claramente deplorable. Entre los años 2000 y 2007, el valor exportado por las zonas francas se redujo en más de 200 millones de dólares, la cantidad de empleados en más de 30%, y su participación en el PIB en más de 1 punto porcentual. Esos indicadores son, en gran parte, el resultado de un desplome en la producción textil, derivado a su vez, de la competencia creciente de suplidores asiáticos en el mercado norteamericano. En el período indicado, la rama de confecciones y textiles se achicó en más de 70 empresas y su participación en el empleo total de zonas francas pasó del 73% a apenas, el 46%.

¿Quién paga los platos rotos? Las empresas han respondido a la nueva coyuntura a través de ajustes como reducir el gasto en importaciones por unidad exportada, aumentar la productividad de los trabajadores que permanecieron empleados y achicar sus salarios reales. Así, en el 2007 el poder de compra del salario por hora de un operador de zonas francas era apenas ¾ del poder de compra de su salario en el año 2000. En cambio, mientras en el 2000 las empresas de zonas francas exportaban alrededor de 24,000 dólares por cada empleado, en el 2007 el valor exportado por trabajador había subido a más de 35,000 dólares. 58 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

En diversas formas, por tanto, el peso del ajuste ha caído sobre los hombros de los trabajadores, pero la distribución de la cuenta dista de ser uniforme. Por un lado, la reducción de los empleos y salarios ha sido mayor en aquellas regiones en las cuales la producción textil tiene mayor incidencia, como las provincias del Norte que cargaron con más de la mitad de unas 33,000 plazas de empleo perdidas por el sector textil entre los años 2004 y 2006, y casi la totalidad de los empleados perdidos por las zonas francas entre 2005 y 2006 correspondieron a dicha región. De igual modo, dado que la presencia femenina es predominante en la producción textil, la reducción de empleo en las mujeres (alrededor de 42,000) ha sido mucho mayor que la reducción en los hombres (cerca de 26,000).

El país en la encrucijada ¿Cuáles son las perspectivas de las zonas francas? No cabe duda de que el desarrollo de las zonas francas fue un instrumento útil en una etapa transitoria de la estrategia exportadora. No obstante, la preservación indefinida del sistema no parece ser una opción razonable, sobre todo tras los procesos generalizados de apertura arancelaria y la firma de Acuerdos de Libre Comercio. En principio, los constreñimientos internos a la actividad exportadora deberían ser removidos para el conjunto de todas las empresas, sin limitarse a enclaves productivos. En el mediano plazo, sin embargo, la actividad de zonas francas es una fuente de empleo para una amplia masa de la población y el país se encuentra obligado a implementar estrategias que hagan viable su recuperación. En el caso de la producción textil, un factor clave es la incorporación de nuevas fases al proceso local de producción. En términos generales, la principal tarea del país sigue siendo la integración de las zonas francas al resto de la economía, mediante mayores incentivos al aumento de valor agregado gracias a la innovación y el encadenamiento productivos.

Zonas francas y sector textil, un relanzamiento necesario Todo comenzó en el año 1955 con la Ley 4315, cuando se estableció el marco legal que dio inicio al esquema de tratamiento aduanero diferenciado, sobre el cual se sustenta el actual modelo de zonas francas. Más de 10 años después, en el 1968, las leyes 299 y la 8-90 complementaron, junto a la Ley No. 16-95 sobre promoción de inversión extranjera, el marco regulatorio que ha permitido al sector de las zonas francas de exportación, convertirse en uno de los pilares fundamentales de la actividad productiva nacional. Hasta la fecha, el modelo ha logrado mantenerse como una de las principales fuentes generadoras de divisas y empleo en la economía nacional. Hoy, los embates externos junto a la realidad cambiante, han sumergido al sector en una de las crisis más profundas de su historia, producto de factores como los crecientes esquemas de liberalización comercial y financiera, los nuevos requerimientos de la OMC en materia arancelaria, la finalización de esquemas preferenciales como el acuerdo multifibras, y la entrada progresiva de China en el comercio mundial. El sector de zonas francas vivió su etapa de mayor crecimiento entre los años 80 y principios de los 90, con las devaluaciones del peso que generaron un efecto positivo sobre el nivel de sus exportaciones y el número de empresas instaladas, de modo que en el año 1995, la participación de las zonas francas en el PIB alcanzó la cifra record de 3.5%. Pero a partir de la presente década, empieza a decrecer considerablemente el número de empleados por empresa instalada, el volumen de exportaciones, los salarios reales y el valor agregado generado por el sector. En los últimos 5 años, se han perdido más de 60 mil

empleos. Hoy, con la crisis y la caducidad en el tipo de esquema preferencial y diferenciado que facilitó su dinamismo durante décadas, se nos presenta la disyuntiva de continuar con el modelo dual y diferenciado vigente hasta su completa aniquilación, o dar los pasos hacia una verdadera transformación. El secreto radica en identificar aquellas firmas que estén dispuestas a establecer esquemas locales de proveeduría para sus insumos, así como la habilidad de competir en base a flexibilidad y rapidez de entrega y no en precios o salarios bajos, como ha sido la tradición. Mientras RD posee una ventaja en términos de sus tiempos de entrega (unos 10 día a los EEUU contra unos 38 días que toma China vía marítima), es absorbida por los grandes retrasos en materia de diseño y producción de prototipos porque, mientras RD toma unos 30 días en generar un nuevo diseño, nuestros competidores asiáticos toman menos de 2 días para lograrlo. Un ejemplo claro que ilustra la voluntad del empresariado del sector y del gobierno para lograr la recuperación de las zonas francas y del sub-sector textil, es la reciente iniciativa de “relanzamiento del sector textil dominicano”, que impulsan la Asociación Dominicana de Zonas Francas (ADOZONA), el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), el Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE) y el Centro de Exportaciones e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD), junto a consultores norteamericanos de alto nivel. A través de este proyecto se persigue priorizar

y transformar la lógica de mercadeo y operatividad del sector mediante la identificación de potenciales socios comerciales tanto en los EEUU como en Europa. Con ello, se busca diseñar un programa que permita vender de manera eficiente a dichos mercados, mientras se promueve la instalación y retorno de empresas en base a atractivos de valor, más que de costos. Otra de las palancas para fortalecer el sector textil, es utilizar las disposiciones contempladas en el DR-Cafta, tales como el “shortsupply” o la acumulación y, para el caso del EPA con la Unión Europea, la utilización de materias primas globales provenientes de cualquier país, sin afectar las condiciones de origen para la entrada en estos mercado. Pero ese será otro tema futuro.

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internacional

internacional nos ponemos acción concertada hacia el objetivo deseado. China ha tenido que propulsar muchas reformas profundas del sistema financiero, estableciendo una estrategia de diversificación económica, educativa, social, cultural y gubernamental que hicieron que el potencial, pasara a ser no solo una posibilidad sino una oportunidad de convertirse en realidad.

Por Samuel Clavell, MBA, ACC

Autor, consultor y coach corporativo Cortesía de Kriterion, representantes exclusivos de Clavell & Associates.

Competencia de

alto nivel E

n el siglo pasado no aparecía entre los primeros países en el ciclo olímpico. En el 2000 llegó al tercer lugar en el medallero, en el 2004 aparece como segundo lugar y en las olimpiadas que acaban de cerrar, llega como el país con más medallas de oro del mundo. Acabamos de cerrar otro ciclo olímpico. En estos momentos la palabra competir, ganar y espíritu olímpico llenó nuestros diarios, televisores y conversaciones. China cerró con broche de oro los juegos olímpicos celebrados en su país acumulando sobre 50 medallas de oro, 15 más que su rival más cercano, los Estados Unidos. Pero esa no es la única competencia donde este legendario país impresiona grandemente. En el ámbito económico, China avanza hacia su meta real de ser la primera potencia económica del mundo. Luego de la clausura de las Olimpiadas de Pekín, este país con una tradición multimilenaria, sigue siendo noticia con artículos que destacan su acelerado desarrollo. Su imagen y percepción mundial es dual. Recordamos aquel país donde la mayor parte de la población (de sobre 1 billón de habitantes) vestía de la misma manera, al estilo Mao, transitando en bicicletas y viviendo en aldeas. Por otro lado, vemos una ciudad moderna, en plena transformación, con puertos capaces de movilizar millones de contenedores y creando 60 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008

cambios radicales que la transforman en una ciudad de vanguardia, de arquitectura extrema, que aspira a desplazar los mayores centros financieros del mundo para convertirse en el líder global de las finanzas y el comercio. Llegar a Beijing es encontrar una ciudad de 17 millones de habitantes con grandes avenidas, lujosos automóviles y modernos edificios donde se puede encontrar innumerables tiendas de marca mundial como Prada y Chanel. Pero eso no ocurre por casualidad; ¿qué podemos aprender de su modelo? Para este país emergente, como para muchas otras ciudades orientales la palabra crisis tiene un significado peculiar. En occidente, cuando un país está en crisis, pensamos en ella como un estado en decadencia. Sin embargo, en oriente esa palabra es entendida como una oportunidad de crecimiento, por eso, su primer paso fue el reconocimiento del potencial que el mundo ofrecía. Reconocer ese potencial fue un paso importante pero hizo falta cambiar ese potencial por una posibilidad y la única manera de hacer este giro fue exponiéndose a los cambios. China enfrentaba retos interminables. Un país con una cultura llena de tradiciones se abrió a cambios radicales. Esa apertura hizo que no solo pasaran del potencial a la posibilidad, sino competir y convertirlo en el próximo paso. Por eso se concentraron en convertir esa posibilidad en oportunidad que surge cuando

Esta realidad es producto de un plan rigurosamente planificado y cuidadosamente ejecutado. Es una formula estratégica que está dando como resultado un país con un extraordinario dinamismo y lo que es más importante con un crecimiento sostenible. Hoy, todo el mundo enfrenta los retos que la globalización, la expansión comercial mundial, el tratado de libre comercio y otras avenidas comerciales traen al balance económico mundial. Y Republica Dominicana no es la excepción. Los retos y oportunidades hacen que el mundo económico que enfrentamos requiera una estrategia bien pensada y los pasos chinos son absolutamente necesarios para lograr competir en las olimpiadas económicas mundiales. 1) Conciencia y deseo.- El primer paso para lograr un cambio genuino y crecimiento sostenible es tomar conciencia de nuestra responsabilidad como líderes de un país y el deseo genuino de actuar. Es ese el momento donde nos damos cuenta que los lideres no tienen privilegios, que la búsqueda de privilegios no es el camino correcto, sino la aceptación de responsabilidades. Con cada privilegio viene una responsabilidad y a los líderes de nuestros países Latinoamericanos se nos ha dado la responsabilidad de guiar a nuestra sociedad hacia el crecimiento sostenible. 2) Definición.- El segundo paso en este modelo de cambio es la definición profunda de nuestros objetivos y debilidades. Esta tarea no puede ser llevada de manera ligera. La tarea de definición del modelo económico a implementar debe ser bien estudiada y depurada. Como consultor de empresa en diversos países, nos es común enfrentarnos a planes de acciones pobremente definidos, tomados a la ligera, los cuales están destinados al fracaso desde sus comienzos. La

clave del éxito comienza con la definición del mismo. Son muchos los países que tiene la oportunidad ante sí. El DR-Cafta ha traído grandes aperturas y vías económicas, pero si no definimos correctamente cada una de ellas la oportunidad no pasará de ser un potencial. 3) Planificación.- El tercer paso es la planificación estratégica, profunda y bien ponderada. La palabra planificación proviene de los vocablos plan y acción. Es importante que se defina cada paso, cada consecuencia. Es importante que se escriban los tiempos y personas responsables de cada escalón. Que se definan sus dependencias, requisitos y retos. 4) Ejecución.- El mundo está lleno de excelentes planes no ejecutados. Como autor del libro ¿Cómo fabrico mi queso? creo en la ejecución proactiva. Son las palabras producir, actuar, moverse, hacer, crear y producir las que me han acompañado por 25 años de labor. He tenido la oportunidad de implementar modelos económicos en países tan lejanos como India, tan diversos como Bahamas, Estados Unidos y Chile. En todos ellos hemos impregnado lo que llamo la “pasión por ejecución”. Un concepto y manera de vivir orientada a la productividad y no la reactividad.

5) Evaluación, ajuste y cambio.- Vivimos en un mundo altamente cambiante. Los cambios trascendentales ocurren en solo días. Es por ello que para ganar tenemos que estar abiertos no solo a los cambios, sino a la retroalimentación y ajustes constantes. República Dominicana enfrenta un gran reto. Hemos crecido a buen ritmo pero nos queda mucho por hacer. El DR-Cafta nos adelanta el reto, no solo de planificar, sino de implementar y maximizar su impacto. Y, si vemos países que hace tan solo dos décadas estaban sumidos en pobreza y tradiciones y hoy emergen como líderes mundiales, nosotros podemos destacarnos como la joya del Caribe en cuanto a crecimiento, oportunidades y desarrollo. Comencemos creyendo en nuestras posibilidades y en nuestra capacidad de fabricar y crear ganancias. Veinticinco atletas dominicanos en nueve deportes salieron rumbo a Pekín para representar al país en la competencia olímpica. Esta mañana, otros nueve millones de dominicanos salieron a competir en la olimpiada más importante del país, la de la productividad, la creatividad y la oportunidad mundial. Busquemos nuestra medalla de oro. Hagamos sonar nuestro himno.

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entrevista

Especial para

Por Tony Arias Gil

tonyariasgil@gmail.com

Enrique

Iglesias El expresidente del Banco Interamericano de Desarrollo visitó el país para disertar sobre varios aspectos de la competitividad. G&C habló con él para conocer sus precisiones en cuanto a la alianzas entre el Estado y sector privado y la despolitización en el proceso de lograr una nación competitiva.

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“El papel del Estado es un papel central, pero la competitividad no solamente es del Estado”

os países latinoamericanos tenemos muchas coincidencias en nuestras historias políticas, económicas y sociales. No obstante, entre este concierto de naciones hay unas que están más encaminadas económicamente, otras luchan aún contra situaciones que limitan su desarrollo, su competitividad y su progreso. Esos “claros-oscuros”, son los elementos que definen a una Latinoamérica que posee más conciencia de la necesidad que tiene de buscar mejores condiciones para su población y mayor avance en sus sectores productivos. Así piensa Enrique Iglesias, expresidente del Banco Interamericano de Desarrollo, nacido en España y nacionalizado uruguayo. Él estuvo al frente del BID por 17 años, tiempo más que suficiente para conocer las deficiencias y las fortalezas de las economías de la región. Desde el 2005 se desempeña como secretario de la Secretaría General Iberoamericana, una estructura formada por los estados de América y Europa de lengua española y portuguesa, dedicada a promover los avances en las áreas de cooperación política, económica y cultural. Iglesias estuvo recientemente en el país

entrevista disertando sobre los retos de la competitividad de América Latina y fue muy preciso al asegurar que la competitividad sólo se logra a través de sólidas “alianzas entre el Estado y sector privado”, partiendo de “ciertos consensos básicos”, que “deben estar fuera del debate político generalizado”. Sin ánimos de dar recetas, Iglesias recomendó el mantenimiento de la estabilidad macroeconómica, la formación de los recursos humanos, la innovación tecnológica y la “existencia de un Estado que asegure las reglas del juego y el clima de negocios”. En la siguiente conversación que sostuvimos, Iglesias nos presenta su visión sobre la competitividad de la región y lo que se debe hacer para lograr mejoras en este tema. G&C: ¿Cómo usted ve la situación económica en América Latina? En realidad, en América Latina hay claros- Tratado de Libre Comercio con los Estados Enrique Iglesias: Estamos atravesando un oscuros, porque no toda América Latina está Unidos, que eso importa mucho, y relaciomomento de bonanza económica, en términos pasando por esa bonanza económica que he nes especiales con Europa, de manera que en términos generales, yo diría que el país generales. Para muchos países, el hecho de mencionado. tener materias primas, alimentos, energéticos, G&C: ¿Cómo ve a República Dominicana en va a tener que adaptarse a esta coyuntura internacional que tiene en frente, pero soy en momentos en que ha habido una revalo- ese panorama? rización de estos recursos, es un hecho muy EI: Cuando uno mira para atrás, ve que en optimista con respeto a esto. positivo. Sin embargo, es importante ver que las últimas décadas, República Dominicana G&C: ¿Cuáles son los principales retos para América Latina no que Latinoamérica es igual en todos sus logre la competitiviEl papel del Estado es un papel central, pero la países. Eso es válido dad? competitividad no solamente es del Estado. en los países de Sur EI: Lo primero de América, sobre todo, todo es entender que donde hay grandes la competitividad Es del Estado, es del sector privado y es de la sociedad civil. está dependiendo cantidades de recursos energéticos, que de muchos factores, son grandes proalgunos de ellos de Todo el mundo está comprometido en ese esfuerzo, ductores de alimenorigen externo, que tos, hay abundantes pero hay que crear un clima que permita asegurar que hay tiene que ver con los metales, ahí este cambios que están una alianza clara entre Estado y sector privado. fenómeno, que acabo ocurriendo en la de decir, es lo que coyuntura económirepresenta la variedad. Pero en los países de ha sido un país con tasas de crecimiento ca internacional y regional, y otros con los Centro América y el Caribe no es así. Con espectaculares. Y lo hemos visto en los últi- temas internos, donde el tema central es excepción de Trinidad y Tobago, que es un mos tres años, cuando la tasa de crecimiento ganar en productividad para poder mejorar la país que dispone de hidrocarburos, el resto de ha rondado el 9%. En estos momentos, el competitividad internacional. países está muy golpeado, principalmente por país sufre el impacto de esta coyuntura Está claro, los elementos son conocidos, el aumento de los energéticos y segundo por internacional, a la que tiene que adaptarse. han sido extensamente trabajados por la el aumento de los alimentos, y después por los Creo que República Dominicana es un país academia y por la praxis de la economía del coletazos que pueden venir, por ejemplo, el que ha demostrado a través del tiempo, su desarrollo, pero en lo esencial diría que un hecho de que la crisis financiera pueda bajar enorme capacidad de adaptación a estas elemento fundamental es el mantenimiento los volúmenes de turismo, o que las remesas circunstancias adversas. Es un país que tiene de la estabilidad macroeconómica. En segunsean reducidas por el hecho de que los emi- una estructura productiva diversificada en do lugar es atacar de frente el tema de la grantes padezcan desempleo en los países materia de bienes y servicios, tiene algu- formación de los recursos humanos, el tema donde están. nos instrumentos muy importantes como el de la innovación tecnológica está detrás de GESTIÓN&COMPETITIVIDAD / SEPTIEMBRE 2008 63

entrevista los avances de la economía del conocimiento, está detrás de los temas institucionales, fundamentalmente la existencia de un Estado que asegure las reglas del juego y asegure el clima de negocios. Yo diría que dentro de eso está todo el tema de las infraestructuras, que hoy por hoy juegan un papel muy importante para mejorar las condiciones que nos permitan competir a nivel internacional. G&C: ¿Qué se debe hacer con la educación? ¿Dar más recursos o innovar en el aspecto de cómo educar a los recursos humanos? EI: Las dos cosas. Los países tienen que avanzar en la asignación de recursos a la educación, más de lo que hacen ahora, a pesar de que hay que reconocer que América Latina ha venido gastando más en materia educativa, pero no ha venido gastando mejor. Una de las cosas que muestran la realidad actual, es que junto a la cantidad de educación que se ofrece, hay que mejorar la calidad de la misma. De lo contrario, estamos acentuando las diferencias sociales, porque solamente tienen

Los países tienen que avanzar en la asignación de recursos a la educación, más de lo que hacen ahora, a pesar de que hay que reconocer que América Latina ha venido gastando más en materia educativa, pero no ha venido gastando mejor.

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Especial para educación de calidad los ricos, en cambio, los sectores pobres de la sociedad siguen teniendo educación pobre, o educación para pobres, y eso lo que genera realmente que la mala educación acentúen más las distancias sociales. G&C: ¿Cuál debe ser el papel del Estado para lograr esa competitividad? ¿Debe aunar alianzas entre el sector público y el privado? EI: El papel del Estado es un papel central, pero la competitividad no solamente es del Estado. Es del Estado, es del sector privado y es de la sociedad civil. Todo el mundo está comprometido en ese esfuerzo, pero hay que crear un clima que permita asegurar que hay una alianza clara entre Estado y sector privado. Y eso es un hecho importante, los países de Europa y los países de Asia han demostrado que solamente con sólidas alianzas entre el Estado y el sector privado es posible avanzar en esta materia. G&C: ¿Cómo se podría lograr esa alianza entre sector privado y sector público? EI: Lo primero es entender que debe haber en

los países ciertos consensos básicos, y deben estar fuera del debate político generalizado. Desde luego, la democracia es disidencia, es diversidad de opiniones, pero debería haber siempre puntos específicos sobre los que toda la sociedad en su conjunto estuviera de acuerdo. Lo segundo es proponer actividades que recojan la capacidad del Estado de asegurar ciertas condiciones mínimas para la rentabilidad de la inversión con la provisión de recursos y la capacidad de ejecución del sector privado. Eso es lo que ha dado lugar a que las asociaciones privadas hoy estén creciendo, sobre todo con lo que tiene que ver con la validación de infraestructuras. G&C: Hay algunos sectores en América Latina que han propuesto que la competitividad debe basarse en salarios bajos, ¿qué opina usted? EI: Es un error. Identificar productividad con salarios bajos es un viejo mito, no es así. Hay países con salarios muy altos que tienen altísima competitividad, estos hechos demuestran claramente que esa premisa es falsa y muy perniciosa cuando se habla de los temas de la competitividad en los países en desarrollo. G&C: ¿Cómo ve la experiencia de República Dominicana en materia de competitividad? EI: He seguido de cerca y me he podido ir enterando de que ha habido avances importantes en el país en materia del movimiento hacia la competitividad, la creación del propio Consejo es muy significativa. Yo diría que hay pocos países en América Latina que pueden exhibir este grado de preparación institucional para hacer frente al problema. Me parece muy saludable que el país mire el futuro a partir de esta plataforma de consenso que se está generando en la sociedad, con instituciones que de alguna manera tienen como finalidad poner en marcha ese consenso. Lo que es agradablemente sorprendente es que en este país el propio presidente ha asumido una consciencia clara de este tema, y ciertamente es muy importante el que esta iniciativa parte desde arriba del Estado, esas iniciativas tienen que tener como punto de apoyo un claro compromiso del Presidente con el tema, como es el caso de ustedes.

tech

El nuevo mouse de Microsoft El nuevo accesorio para PCs de Microsoft, “Blue Track”, es un mouse que se lanzó al mercado a principios de este mes de septiembre, bajo el slogan “Dile adiós al laser”, en referencia a que Blue Track usa una luz LED con un lente especial en vez de la tecnología de reconocimiento óptico que poseen cualquier Mouse estándar..

rica Con los nuevos Philips todo se puede grabar Philips ha lanzado nuevos grabadores de voz digital. Sus modelos 660, 860 y 880, poseen más de 2 GB de memoria y una sustentable mejora de su soporte de grabación para USB. Estos modelos también graban sonido directamente en mp3 y pueden grabar radio FM directamente.

iPhone sin parar El inconveniente del iPhone de Apple de poseer muy poca duración en su batería, ha sido solucionado con el complemento “Juice Pack“, lanzado por esta compañía y que incrementa en 250 horas la capacidad de rendimiento de la batería del teléfono móvil de Apple en modo standby, hablando dura unas 8 horas, reproduciendo vídeo 7 horas y escuchando música unas 24 horas.

Nueva cámara multi-usos Hitachi ha anunciado la primera cámara grabadora de video que puede guardar su información en discos Blu-Ray, se trata de la Hitachi DZ-BD10HA Blu-Ray, que también es capaz de guardar información de video en disco duro o tarjetas SDHC. Esta grabadora posee cámara digital incorporada para tomar fotografías de hasta 6.22 megapíxeles en tarjetas SD O SDHC. Con tan solo presionar un botón los usuarios podrán mover vídeos desde la tarjeta SDHC o el disco duro hacia el disco Blu-Ray sin necesidad de usar computadoras.

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