GestĂŁo de Pessoas
• Percepção (Processo Perceptivo)
sensações
motivação
Seletiva
Interesse
Instantânea
Necessidade
cognição
avaliação
Memória
Julgamento
Organização
Seleção
Imagens
Expectativa
realidade
comportamento Opinião Ação Conduta
13 de out de 2017
2
M otivo Objetivo
Expectativa Disponibilidade
A idaadaeo d irtiv ob jig etid ivo A obtiv jetid ivaodeno
Figura adaptada de Hersey e Blanchard, Psicologia para administradores, EPU, 1986
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3
Prof. Wagner J. Pereira
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4
Prof. Wagner J. Pereira
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5
Prof. Wagner J. Pereira
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6
Prof. Wagner J. Pereira
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7
Trabalho a ser realizado
Liberação do potencial
Motivação
Identificação com o trabalho
Estímulo para a realização
Prof. Wagner J. Pereira
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8
Prof. Wagner J. Pereira
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9
• Monitore o clima com regularidade • Aplique o feedback • Intensifique e enriqueça a comunicação • Acompanhe as melhores práticas do mercado (inclusive de gestão e pessoas e RH). • Treine e Desenvolva (competências técnicas e comportamentais) • Encoraje a formação de grupos de trabalho • Enriqueça os papéis • Trabalhe o perfil da liderança.
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10
Discordo fortemente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo fortemente
1
2
3
4
5
1. Sei o que esperam de mim no meu trabalho. 2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente. 3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias. 4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho. 5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa. 6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento. 7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar. 8. A missão/objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante. 9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade. 10. Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho. 11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso. 12. No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho.
Ao final do exercício vamos recolher e avaliar juntos alguns resultados. Para tanto, após respondermos ao questionário, devemos SOMAR os pontos e assim obter o total geral. Veja planilha a seguir.
Q
Discordo fortemente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo fortemente
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Informe os totais para as colunas 1, 2, 3, 4 e 5. Some e obtenha o total geral
12 pontos
As necessidades básicas para o desenvolvimento do trabalho não são atendidas. As expectativas dos indivíduos quanto ao futuro são pequenas. Alto nível de frustração. Alto afastamento entre líder e liderados e isso implica em baixo envolvimento e engajamento.
De 13 até 24
As necessidades básicas para o desenvolvimento do trabalho , embora preenchidos alguns requisitos, ainda não permitem aos indivíduos o melhor desenvolvimento. As expectativas ainda são pequenas quanto ao futuro. Ainda é alto o afastamento entre líderes e liderados e isso implica em pequeno envolvimento e engajamento baixo.
De 25 até 36
Há percepção de melhoria quanto ao atendimento de necessidades, disponibilidade de recursos, construção de times, possibilidades de desenvolvimento, etc.. No entanto, ainda não se estabeleceu vínculo suficientemente consistente entre líder e liderados. Há lacunas a serem preenchidas e isso afeta o engajamento (embora se possa ter melhor nível de envolvimento).
De 37 até 48
Clara percepção de melhoria na disponibilidade de recursos, atendimentos de necessidades, crescente melhoria dos vínculos entre líder e liderados. Expectativa crescente e boas perspectivas de atendimento no que diz respeito ao desenvolvimento individual, de pertencimento, etc. Muito bom nível de envolvimento e crescente melhoria quanto ao engajamento.
De 49 até 60
Alto vínculo entre líder e liderados. Clara percepção de pertencimento ao grupo ou time, segurança quanto ao suporte no trabalhos, alta expectativa de desenvolvimento pessoal e de grupo. Ato nível de envolvimento e engajamento.
Questões 11 e 12 Expectativas de crescimento Aprendizagem, feedback
Questões 07,08,09 e 10 Estabelecimento de vínculos Pertencimento e trabalho em grupo
Questões 03,04,05 e 06 Perspectivas individuais Estímulo, reconhecimento, etc .
Questões 01 e 02 Necessidades básicas
Recursos, informações, materiais, etc., necessários ao desenvolvimento do trabalho.
Lideranรงa
Liderança • Processo no qual há dois elementos (atores) principais, quais sejam Líder e Liderados. • Embora isso pareça óbvio, o fato de haver a ausência de um deles implica em frustração tanto à aquele que deseja conduzir como naquele que anseia por orientação. • Isso que dizer que em ambientes organizacionais, o nosso foco, o exercício da liderança deve ser pleno, positivo, produtivo, oportuno, a fim de não só atender a busca daquele que reúno condições para conduzir pessoas (aspecto motivacional) como para aqueles que de um modo ou outro optam pela orientação (fator de equilíbrio no ambiente).
Painel geral Estilos clássicos de liderança • Estilo autocrático – líder – subordinado – ênfase no líder • Estilo democrático – líder – subordinado – ênfase no líder e no subordinado • Estilo liberal – líder – subordinado – ênfase no subordinado
Posturas que o lĂder pode adotar quando relacionamos duas dimensĂľes, quais sejam: Pessoas e Tarefas
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chefia
SUBORDINADOS
Modelo de Lideranรงa Situacional
Alto
Relacionamento alto Tarefa baixa
Relacionamento baixo Tarefa baixa
Tarefa alta Relacionamento alto
Tarefa alta Relacionamento baixo
Baixo M A D U R O
Alto NĂvel de maturidade dos liderados Figura adaptada de Hersey e Blanchard, Psicologia para administradores, EPU, 1986
I M A T U R O
Alto
O líder fornece instruções claras sobre a tarefa, realiza intenso Fedback, procura facilitar a tomada de decisão por parte da pessoa da equipe.
O líder fornece todos os dados sobre a tarefa, supervisiona de forma continuada a execução do trabalho, oferece esclarecimentos sobre a tarefa, possibilita a experimentação.
O líder incentiva a tomada de decisão por parte do integrante da equipe e sua realização.
O líder fornece instruções claras sobre a tarefa, supervisiona de forma continuada a execução do trabalho.
Tarefa M A D U R O
Baixo
A AD OM T A IA N SÕES C N Ê CI QU E DE E R D F 13 de out de 2017
Muita 4
Geralmente
NA
Bastante
Alguma
Pouca
3
2
1
Freqüentemente Ocasionalmente
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O IA CISÃ M E NO E D TO A D U A AD M TO
Alto
Raramente
Figura adaptada de Hersey e Blanchard, Psicologia para administradores, EPU, 1986
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I M A T U R O
Relação entre a aplicação do Poder pelo líder e a maturidade delegar
apoiar
treinar
dirigir
O modelo adaptado de Hersey e Blanchard mostra a relação entre Poder e Maturidade.
A Lideranรงa trata de modo rotineiro com os... Processos de Mudanรงa. E a mudanรงa, via de regra, gera conflito (que deve ser conduzido pela lideranรงa, canalizando a energia, convertendo-a em um agente propulsor- energia positiva).
Fases pelas quais os membros do grupo passam no processo de mudanรงa
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Cinco maneiras de lidar com o conflito Muita A S S E R T I V I D A D E
Competição
Colaboração
Compromisso
Evitar
Acomodação
Pouca Pouca
COOPERAÇÃO
Muita
Práticas de intervenção Liderança e Desenvolvimento de Equipes
O processo de mudança Descongelamento
Idéias correntes Que devem ser abandonadas e/ou desaprendidas
Mudança
Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas
Identificação
Internalização
Recongelamento
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento
Suporte
Reforço
As etapas da mudança organizacional
Forças Externas
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
Forças Internas
Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização
Necessidade de Mudança
Diagnóstico da Mudança
Análise dos problemas e necessidades
Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura
Implementação da Mudança
Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte)
Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas
Tentativa de mudança bem-sucedida
Nova Situação
Situação Atual
Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas
Forças Negativas
(oposição e resistência)
Tentativa de mudança mal-sucedida
Nova Situação
Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional
Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio.
Mudanças na Tecnologia
Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho.
Mudanças nos Produtos / Serviços
Mudanças na Cultura Organizacional
Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes.
Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados.
Busca pela Melhoria do Desempenho Organizacional
Desenvolvimento Organizacional Técnica de intervenção • Identificar normas e/ou valores correntes • Determine as necessidades atuais do negócio • Avalie a aderência do modelo atual frente às demandas. • Redesenhe o modelo (normas e valores) • Modifique • Sensibilize • Cristalize
• Aplique o feedback como instrumento básico.
Tenha clareza quanto à missão e metas Estimule o trabalho em grupo Concentre-se nos resultados Mantenha explícitas funções e responsabilidades Estimule a busca pela melhoria Identifique as potencialidades individuais Apoie os membros, aplique o feedback Desenvolva um ambiente de trabalho equilibrado Gerencie o conflito e canalize as energias Tome decisões objetivas Avalie sua contribuição ao grupo e busque o crescimento.
FASES DA EVOLUÇÃO DA LIDERANÇA
As fases da evolução da construção de equipes e o papel da liderança Primeira fase
Segunda fase
LÍDER LÍDER
Ambiente compartimentado, liderança apartada, grupos estanques
O líder passa a exercer o papel de catalisador, assume o papel de facilitador no trato das informações. 37
As fases da evolução e construção de equipes e o papel da liderança Terceira fase
LÍDER
O líder passa a aproximar-se com maior intensidade dos membros, a curva de maturidade cresce (tanto do líder como do grupo). O processo de delegação é iniciado e facilitado.
Quarta fase
LÍDER
O líder integra-se ao grupo, passa a discutir as decisões e a integração é clara.
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6 megatendências • As seis megatendências que o Hay Group selecionou são: 1 Globalização acelerada (intensificação do processo, “concentração” do poder) 2 Mudança climática, seu impacto ambiental e a escassez de recursos 3 Mudança demográfica (acirrada busca por talentos) 4 Individualização e pluralismo de valores 5 Estilos de vida crescentemente digitais 6 Convergência tecnológica.
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As novas competências da liderança segundo pesquisa Hay Group
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Janela de Johari
O que é A Janela de JOHARI • Instrumento de apoio ao processo de auto-conhecimento. • Relaciona dois grandes fatores • Exposição (comunicar) • Solicitação (feedback)
• Apresenta 04 áreas que refletem nossa opção (posturas) frente aos relacionamentos. • Vamos conhecer um pouco mais sobre o modelo.
Janela de Johari Solicitação Disposto para receber Feedback
Aberta (coisas que todos sabem sobre mim)
Secreta (coisas que só EU sei sobre mim)
Cega (coisas que EU não sei sobre mim. Mas os outros sabem)
Desconhecida (coisas que EU não sei e os outros também não sabem )
Exercício • Instruções
• Este teste é constituído por 10 situações, para cada uma delas há duas alternativas (A e B). • O respondente deve analisar qual seria o seu comportamento diante dessas situações. • Para cada situação o respondente deverá distribuir o total de 5 (cinco) pontos entre as duas alternativas, ou seja, o somatório entre as alternativas A e B deve ser igual a cinco.
• Observe a tabela abaixo. • • • • • •
0 - não corresponde de modo algum 1 - tem alguma semelhança 2 - ligeiramente mais próximo, do meu comportamento típico 3 - próximo do meu comportamento típico 4 - bastante próximo do meu comportamento típico 5 - descrever exatamente o meu comportamento
AVALIANDO O RESULTADO
Estilos básicos • Estilo I - Predomínio da área DESCONHECIDA • Predomínio da área desconhecida, com potencial inexplorado, criatividade reprimida. Relacionamento quase impessoal; comportamentos rígidos, medo de assumir riscos, observa mais do que participa. É encontrado muito mais vezes em organizações disfuncionais, burocráticas, onde é mais conveniente evitar abertura (exposição) em função das limitações impostas (ambiente).
• Estilo II – Predomínio da área SECRETA • Algumas razões para uma pessoa não dar informações sobre si mesma é o medo de ser rejeitada, não receber aprovação ou apoio. Isto acontece em função de uma autocrítica muito acentuada e alta exigência consigo mesmo cuja causa está em ter um julgamento negativo de si mesma que pode estar relacionado com sua auto-imagem e insegurança ou ainda, pode estar relacionado com motivação para o controle através da retenção de informações. Os outros podem considerar sua falta de abertura como falta de confiança, insegurança, tentativa de controle por deixá-los sem informação (sonegação).
• Estilo III – Predomínio da área CEGA • Tem participação atuante no grupo, dando informações, mas solicita muito pouco. Dá opiniões sobre as pessoas, diz o que sente em relação à elas, acha que pode criticar porque está sendo honesto, crítico, construtivo. Os outros podem considerá-lo, muitas vezes, com exagerada confiança nas suas opiniões, mas insensível ao que os outros pensam. Pode colocar os demais em situação ou posição defensiva (uma que falta confiança na relação).
• Estilo IV – Predomínio da área ABERTA • Utilização equilibrada de auto-exposição e solicitação de feedback, permite franqueza e empatia pelas necessidades dos outros. O comportamento, em sua maior parte, é claro, aberto, o que reduz a possibilidade de ruídos ou desgastes na comunicação e nas relações. O processo de liderança fica muito facilitado, estimula a participação, a troca de impressões, motiva, envolve, etc..
POLOQUALIFY - WJP
Indicações gerais • Profissionais com predomínio da área DESCONHECIDA, CEGA e SECRETA: • Devem receber estímulos e/ou apoio por parte da liderança com o objetivo de elevar a participação (projetos, trabalhos, etc.), a troca de experiências, a constituição de grupos de trabalho, etc..
• Profissionais com predomínio da área ABERTA: • Devem ser estimulados a contribuir com o resgate de seus pares. A liderança pode fazer uso desses profissionais como agentes multiplicadores de conceitos, modelos ou propostas de trabalho.
• Investimento em autoconhecimento é fundamental para todos. • O modelo da LIDERANÇA SITUACIONAL pode auxiliar no processo de condução das ações propostas (por parte do líder).
POLOQUALIFY - WJP
Encerramento