Aplicación del Método de Cadea Crítica en Proyectos by sonia garcia

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Construcción Arq. Derby Gonzalez M.Sc Titular de la Materia Autores Ing. Ivan Castro 06-0368 Ing. Sonia Castillo 11-8185 Arq. Sonia Garcia 11-8188 ©2012, Editorial INTEC Av. Los Próceres, Galá. Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Pendientes No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Impreso en Santo Domingo Año 2012

Sustentantes Ing. Ivan Castro 06-0368 Ing. Sonia Castillo 11-8185 Arq. Sonia Garcia 11-8188

Aplicación del Método del Cadena Crítica a los Proyecto. Seminario de la Construcción Maestria de Administración de la Construcción Facilitador Arq. Derby González Instituto Tecnológico Santo Domingo INTEC

Prólogo Cadena Crítica Un proyecto civil surge como producto de una idea o una necesidad. La abstracción, la logística y la preparación antes de ejecutar esa idea matriz, conlleva algunas etapas en las que se pretende utilizar la menor cantidad de recursos. Esto es debido a que se pretende trabajar en lo óptimo, en lo ideal, en lo más eficiente, con el objetivo de ahorrar recursos económicos. La correcta e inadecuada utilización de los recursos económicos dependerá de la buena planeación, programación y control del aspecto humano, del recurso equipo y del factor tiempo. Queremos detenernos en este último, puesto que será el eje principal en la presentación de este libro y su proyecto de aplicación. Es el factor tiempo, una pieza importante en el avance y perfeccionamiento de un proyecto en donde se aplique el método de Cadena Crítica. El Método de Cadena Crítica fue desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt, demostrándose que

es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas del computador; indica que la metodología de Cadena Critica se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente. Atendiendo a estos criterios, queremos presentar de manera clara y concisa los fundamentos, las generalidades, las características y los diferentes enfoques sobre el Método de Cadena Crítica. Esto se proyecta desde la conceptualización de cada una de las terminologías de la Teoría de Restricciones, los planteamientos del Dr. Goldratt y la ejemplificación con un caso práctico; el mismo consiste en una cisterna, correspondiente a una de las estaciones de la Segunda Línea del Metro de Santo Domingo. Deseamos que se consideren para futuras planeaciones y programaciones de proyecto lo aquí presentando, en lo que respecta a la aplicación del Método Cadena Crítica. Los autores

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INTRODUCCIÓN En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.

FACILITADOR 6

Arq. Derby González “Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

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Ing. Sonia Castillo. Egresada de Ingeniero Civil en el 2010 de la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD.Actualmente cursando la maestría de Administración de la Empresa Constructora en INTEC. Matrícula : 11-8185

AUTORES

Ing. Ivan Castro Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (Intec), cursando la maestría en administración de la construcción (MAC) en este mismo instituto, actualmente desempeña funciones de ingeniería forense, tasador, Elaborador de presupuestos, análisis de riesgos y daños a estructuras y ajustador de siniestros para las compañías de seguro en el país. Matrícula : 06-0368

Arq. Sonia Garcia Graduada de Arquitecta en el 2011 de la Universidad Iberoamericana. Actualmente desempeña funciones de arquitecta de proyectos para una constructora. Cursa la maestría en Administración de la Empresa Constructora en INTEC Matrícula : 11-8188

Indice 1.

Teoria de la Restricciones

1.1 Teoría de las restricciones 1.2 Biografía de Eliyahu Goldratt 1.3 Objetivos de la Teoría de Restricciones 1.4 TOC en la administración de proyectos 1.5 Aplicación de la TOC 1.6 Restricciones 1.7 Proceso de Mejora Contínua 1.8 Areas en donde se aplica el TOC 1.9 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope) Etapas del modelo DBR Establecer el “Drum Beat” Establecer el “Rope” 1.10 Fenomeno del Cuello de Botella

11 16 18 20 24 26 28 29 30 32 34 36 38

Cadena Crítica

2.1 Cadena Crítica 2.2 Características del CCPM 2.3 Cadena Crítica en la Administración de Proyectos 2.4 Desafíos que surgen en la Administración de Proyectos 2.5 Ventajas del método de cadena crítica 2.6 Aplicación del CCPM 2.7 Pasos para aplicar el método de la cadena Crítica

40 41 42 44

Manejo de la multitarea en Cadena Crítica

3.1 Antecedentes 3.2 Generalidades 3.3 Manejo de la Multitarea en Cadena Crítica

45 46 47

49 49 50

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Pasos para aplicar el método de Cadena crítica

4.1

Pasos para aplicar Cadena Crítica

5. Proyecto

5.1 Descripción de Proyecto Generalidades de Proyecto Planimetría Proyecto Lista de Actividades Presupuesto 5.2 Matriz de Secuencias 5.3 Matriz Híbrida 5.4 Matriz de Tiempos 5.5 Matriz de Información 5.6 Red a Tiempo estándar 5.7 Red de Barras a Tiempo estándar 5.8 Red de Barras a Tiempo Goldratt Red de Barras a Tiempo Goldratt aplicado 5.9 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Amortiguadores 5.10 Matriz de Secuencia Limitada Matriz de Secuencia con Solución a Limitaciones 5.11 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones 5.12 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Solución de Limitaciones 5.13 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía 5.14 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alerta de Recursos 5.15 Red de Control de Buffer y Amortiguador de Proyecto

57 58 59 61 63 64 66 68 70 72 74 76 78 80

Bibliografía – Internetgrafía Imagen –Códigografía

82 83 84 86 88 90 92

TeorĂa de las Restricciones (TOC)

Introducción La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas – sin importar su tamaño o giro – para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó el método Socrático. Antecedentes Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la Teoría TOC; la más conocida de ellas atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de programación en los años 70. Dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas de las políticas y criterios de decisión en las empresas. Otros autores afirman que en realidad, el TOC por sus siglas en inglés Theory of Constraints nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt. Entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación y aun más el término throughput (diferencia entre las ventas y la materia prima o la contribución marginal cuando la materia prima es el único costo variable) ya se utilizada en los años 50.

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1.1 1.1

Teoría de las Restricciones.

http://www.flickr.com/photos/ kintzlejordan/2229088496/sizes/l/in/photostream/

1.1

Teoría de las Restricciones

El Dr. Goldratt tiene el merito de haber desarrollado un método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados. Para algunos estudiosos de la administración de las empresas, la cada vez mas empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran parte a viejas administrativas y deficientes procedimientos contables; de ahí el investigar que el investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana, se haya emprendido una búsqueda de nuevos métodos que puedan revertir esta situación y la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la producción sino de mejorar continuamente mientras se trabaja. TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser

capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas, puedan ser utilizados de la mejor manera posible. La clave de la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (entidad) consiste en una gran cadena de recursos interdependientes maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de todas la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y comprensibles por todos sus problemas complejos.

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“La productividad no tiene sentido a menos que sepas cual es tu meta”. Eliyahu Goldratt , La meta.

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1.2

Biografía de Eliyahu Goldratt.

Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de BarIlan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC - Theory of constraints). En 1982 era el presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La Meta; a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. Al día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo

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Biografía de Goldratt

El Dr. Goldratt ha sido un lider internacionalmente reconocido en el desarrollo de nuevas filosofías de administración de negocios. Fue un solicitado educador de varias corporaciones incluyendo General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips , ABB and Boeing.

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1.3

Objetivos de la Teoría de Disminuir los costos de producción de los bienes o servicios de la empresa.

Restricciones.

La búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa..

Reducir considerablemente los inventarios1.

En programación se trata de dar respuesta al por qué muchos proyectos no acaban en las fechas fijadas y de acuerdo al presupuesto. Algunas de las situaciones más frecuentes son: • • • • • •

Se sacrifica calidad para entregar a tiempo. Los recursos están ocupados cuando se necesitan. Se exceden los presupuestos. Hay conflictos con las prioridades. Hay frecuentes atrasos. Hay demasiada tensión al acercarse los hitos del proyecto.

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“La fuerza de una cadena la determina el eslabón mas débil” ELiyahu Goldratt , Cadena Crítica

La Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características fundamentales de los proyectos. Primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta es ganar.2 Consideraciones Restricciones • • •

•

la Teoría

las

El proyecto está orientado a una meta. El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas. Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios. El proyecto es un sistema dinámico. Un

proyecto no se compacta como un sistema lineal; este es un sistema de relaciones de causa y efecto. La metodología consiste básicamente, en identificar la restricción o limitación del sistema. El sistema puede ser una planta de producción, un proyecto, el marketing de un producto, una empresa. La metodología como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema es aplicable en múltiples circunstancias. Y el objetivo es claro, identificar el problema central. TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto más complejo, menos grado de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde se encuentran las restricciones sobre las que se pueden operar para mejorar la performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones son la manera que se utiliza en TOC para hacer inteligible el sistema.

TOC- Aplicación de la Teoría de las Restricciones. Autor no especificado. Publicado el 19 Marzo 2010. Consultado 03-04-10 h t t p : / / w w w . e r p b l o g . c o m . m x / t o c aplicacion-dela-teoria-de-las-restricciones/ 1

http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-dela-teoria-de-las-restricciones/ /

1.4

TOC en la administración de proyectos

La TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación mas real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas. El enfoque sistemático del TOC tiene las siguientes pautas: •

• • • •

Identificar las restricciones de un sistema. Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distintos tipos de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra, etc. Explotar las restricciones del sistema. Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Subordinar todo a la restricción anterior. Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). Elevar las restricciones del sistema. Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Si en las etapas previas, se elimina una restricción, se vuelve al primer paso, para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Se basa en los siguientes supuestos: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: las restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Lo restricciones lo que le impiden a una organización alcanzar su ms alto desempeño en relación a sus meta, son en relación a su meta, son el general de decisión erronas.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora

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“La TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas”1. Las restricciones pueden ser tanto físicas (equipos o la mano de obra) son insuficientes o políticas como consecuencia de esta política. Las restricciones físicas se explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo) o experimentando al máximo la capacidad del sistema. En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición equivocada como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medición y la forma de revolverlo. La TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación más real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas. La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (TOC) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto

Beneficios de TOC 1

Los proyectos serán terminados más rápidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración.

Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

¿Qué es TOC? E-TOC Consultores , Hernan Sedano http://www.e-toc.com/-/index.php?option=com_content&view=article&id=30&Itemid=32 1

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1.4

TOC en la administración de proyectos

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1.5 Aplicación de la TOC Cuando el sistema al aplicar el TOC tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio. La resistencia del sistema es lo que más importa y esto viene dado con el aumento de las utilidades. El aumento de las utilidades garantiza la resistencia del sistema. El aumento de la resistencia de la cadena por medio de la concentración del eslabón más débil que es el que determina la resistencia total de la cadena, nos determinara el aumento de las utilidades en las empresas. Los indicadores que influyen en el desarrollo de la TOC:

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Indicadores 1

Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Utilidad: T-GO

Rentabilidad: (T-GO) 1

Productividad: T/GO

Rotación:

T 1

Los paradigmas que deben superar las empresas para llegar a su meta son los siguientes: • •

• •

“La mejor herramienta para un Project Manager es aquella que le permita planificar y controlar los recursos, costes y plazos para cumplir con los objetivos de un proyecto”

Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un eslabón siempre dependen de otros. El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de sus contribuciones a la meta del sistema. Información clave que nos indique cual debe ser la decisión. Sistema desarrolle sus propias soluciones basándose en relaciones lógicas de “efectocausa-efecto.1

The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

1.6

Restricciones Las restricciones en las empresas es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa: Restricciones físicas. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1. 2. 3. 4.

Identificar la restricción. Decidir como explotarla. Subordinar todo lo demás a esa decisión. Elevar la restricción.

Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, se vuelve al primer paso. Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de “Más Utilidades Ahora y en el futuro” es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Restricciones políticas. El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las restricciones de política: •

Arboles de realidad actual. Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

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•

Evaporación de nubes. Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

•

Árboles de realidad futura. Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.

•

Árboles de prerrequisitos. Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.

•

Árboles de transición. Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados.

•

Define el Plan de Acción

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1.7

Proceso de Mejora Contínua

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar? Esta pregunta busca en hacer un análisis racional de las problemáticas que existen en la actualidad del sistema en estudio, para determinar como el o los problemas afectan al cumplimiento de la meta señalada. En esta etapa se utiliza el proceso de pensamiento llamado “Árbol de Realidad Actual”.

¿A qué cambiar? En esta pregunta lo que se busca es hacer una o varias estrategias detallada y con planes de contingencias que ayuden a buscar una o varias soluciones a la problemática que no deja que la empresa llegue a su meta. Para determinar dicha meta se utiliza los procesos de pensamientos: “Evaporación de Nubes” y “Árbol de Realidad Futura”.

¿Cómo provocar el cambio? Esta pregunta da como resultado la búsqueda de tácticas que faciliten la aceptación de este nuevo método aplicado en la empresa, ya que para su buena ejecución se necesita la colaboración de todos los integrantes de la misma. Se utiliza aquí los procesos de pensamientos “Árbol de Prerrequisitos” y “Árbol de Transición”

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1.8

Áreas en donde se aplica el TOC

1. Industrias 2. Bancos 3. Hospitales 4. Instituciones Armadas 5. Universidades Funciones se ha aplicado el TOC: 1. Marketing. 2. Ventas. 3. Recursos Humanos. 4. Estrategias y tácticas. 5. Producción. 6. Finanzas. 7. Distribución.1

* Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Autores: Héctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, Publicado en Enero 2004. Consultado 29-3-10 http://www.e m b.cl/gerencia/art iculo.mv?sec=14&num=82

1.9

Sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC Es un proceso iterativo, que se describe simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: • Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.

Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias Bases del modelo DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer un “amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella.1

Etapas del modelo DBR Supuesto: “Una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.”1 Libro Cadena Critica; pag 94, Eliyahu Goldratt.

Etapas del modelo DBR

1.9 10

Generar un Stock amortiguador.

Definir la compra (cantidad y periodicidad) de la otra parte del producto que forma parte del producto final.

Generación de un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del sistema.

Programar en retrospectiva todas las operaciones precedentes de manera que puedan tener sus productos a tiempo para ser utilizados.

Programar remontándose en el tiempo, a partir del C.B. dotando de tiempo de protección a la actividad inmediatamente precedente a éste.

Dotar al Troughput del C.B. con un amortiguador de tiempo, o tiempo de protección.

Programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las pertubaciones

Programar las operaciones subsiguientes al C.B.

Programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.

Programar la producción del recurso que es “Cuello de Botella” o C.B.

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Etapas del Modelo Drum Beat : a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender. b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará

la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B. g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/plasticbottles-royalty-free-image/103796378

Cuando existe una limitación interna hay pocos recursos dictando el “output” o producción de un sistema. Al recurso mas crítico o limitado se le refiere como “Drum” o Tambor, éste determina el ritmo o “beat” de todo el sistema.

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CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC La primera actividad sería la identificación de las CCR´s. La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente.

1.9

Establecer el “Drum Beat”

Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de setup originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar.1 El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.

Las limitaciones son internas cuando existe mercado y la empresa no puede suplirlo por restricciones en la capacidad de producción. ma.

Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints) Ing. Iván Escalona http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ tocteoriadelasrestricciones/ 1

Para asegurarse de que no sea introducido demasiado inventario al sistema se estable una cuerda o “Rope” que vincula la primera operación del sistema.

1.9

Establecer el “Rope”

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ESTABLECER EL “ROPE” La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

REGLA DEL CORRECAMINOS Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: •

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

•

Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

•

Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre activación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” de materiales.

http://www.flickr.com/photos/chris_vd_merwe/3376069562/sizes/l/ in/photostream/

1.10

Fenómeno deldeCuello Fenómeno del Cuello Botella de Botella

El camino propuesto por Goldratt se deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de optimización de la producción de Goldratt, distingue dos tipos de recursos productivos: Recurso Cuello De Botella: Es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. Recurso No Cuello De Botella: Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos

de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Cadena Crítica Es una metodología de administración de proyectos que enfoca tanto el lado humano como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos en una disciplina unificada

http://www.flickr.com/photos/hermanturnip/368216192/sizes/z/in/ photostream/

Cadena Crítica

2.1

“La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.” Antecedentes Cadena Crítica Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960. Nace a finales de los años 90´, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC), como los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Critica” se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente1

CCPM- CADENA CRITICA GESTION DE PROYECTOS http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-gestion-de.html 1

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Características del CCPM

2.2

Basa su estructura en un enfoque sistémico. Considera las causas e implicaciones de la variabilidad. Considera la influencia del comportamiento humano. Utiliza un sistema de administración de amortiguadores. Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos. Es un método de fácil aplicación.

Enfoque General del CCPM Los métodos de administración de proyectos que incluyen recompensas penalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusara de haberse cubierto una estimación demasiado holgada. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la Cadena Crítica de Goldratt

y el 189% del costo del presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado) original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente. Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades.

Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos. Terminan a tiempo, éstos generalmente son completados en un 222% de la duración original planeada,

http://www.gettyimages.com/detail/photo/steel-chain-with-one-linkmade-out-of-ice-high-res-stock-photography/92605687

2.3

Cadena Crítica en la Admistración de Proyectos. Los gerentes de proyectos deben reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto – la necesidad que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en fecha prometida.

A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo de resguardo para proteger su promesa.1

Desafíos que surgen en Adm. de Proyectos. ADQUIRIENDO VELOCIDAD TANTO COMO CONFIABILIDAD. Desafío no. 1: Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas: •

Construir el cronograma con duraciones objetivos que son tan estrechas que no permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de atención.

• •

Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas. Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos de proyecto de posibles interrupciones más que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias.

Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM) (2011) XAVIER SANFULGENCIO http://xsanfulgencio.blogspot.com/2011/01/cadena-critica-o-critical-chain-project.html 1

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC LIDIANDO CON LA LEY DE MURPHY. Desafío no. 2: Volviendo un instante a nuestra visión original de la estimación de unas tareas, sobre todo lo que nos proveía el 90% nivel de confianza. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de desparramarlo entre las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos

Desafío no. 3:. ¿Cómo sabemos el momento en que los recursos están disponibles? Consultarle a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y pasar a un trabajo continuo, de forma de cuando la tarea

Desafío no. 4: La clave está en los buffers a utilizar y el proceso conocido como buffer management. A medida que las tareas se complementan, sabemos cuánto consumieron del buffer o colchón para así después tomar decisiones importantes.

una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos ayudara. El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida.

TERMINACIONES TEMPRANAS ESTÁN ATADAS A LA ADQUISICIÓN DE VELOCIDAD de proyecto predecesora esta completa, ellos pueden dejar dicha tarea continua y tomar inmediatamente. Requerir de forma regular y periódica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual ADMINISTRANDO LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO SIN FECHAS DE VENCIMIENTO DE TAREAS. Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos de proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en un clima que aun no está en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario.

SINDROME DEL ESTUDIANTE. Desafío no. 5: Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo

tenga disponible el tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá un retraso.

2.4

Desafíos que surgen en Adm. de Proyectos. LEY DE PARKISON. Desafío no. 6: Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. ¿Cuál es el incentivo para un programador que termina su actividad con anticipación? ¿Más trabajo? Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por terminación anticipada,

el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha límite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.1

MULTITAREAS. Desafío no. 7: Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo recurso y todas con la misma prioridad. La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta

terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

Raúl Moreno. Ponencia: “La Cadena Crítica en proyectos de software”. Primer congreso de dirección de proyectos, capitulo PMI España. 2004.

2.5

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Ventajas del Método de Cadena Crítica. 1. Los proyectos se completan más rápido. 2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual. 3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers. 4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. 5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. 6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos 7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementación de este proceso es rápido

http://www.gettyimages.com/detail/photo/clock-with-a-toy-sizedhuman-high-res-stock-photography/109335663

2.6

Aplicación del CCPM El método de Cadena Critica opera en forma diferente en distintos modos, los cuales son: El modo de planeamiento y el Modo de seguimiento para soportar esta diferente operación. Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos están consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden verificar en el Método de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y Estimación de Costos. La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combinando los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado

por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma. El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción.

2.7

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Pasos para Aplicar el Método de la Cadena Crítica

Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto.

Se establece el tamaño de los buffers.

Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer.

Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados.

Se determina la Cadena Crítica del proyecto.

Se hace una evaluación del programa.

En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar cada tarea a tiempo, esto nos da una sensación falsa del avance del mismo. Tratemos de practicar lo siguiente : “No terminar cada tarea a tiempo, terminar el proyecto entero a tiempo”

http://www.gettyimages.com/detail/photo/scale-and-scalingroyalty-free-image/137788211

Manejo de la Multitarea en Cadena CrĂtica

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Antecedentes En la cadena crítica se produce un fenómeno denominado “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal.

El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos

Generalidades Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea. La Cadena Crítica está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”. Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo

3.1

3.2

unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos. Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias, la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones

3.2

Manejo de Multitareas en Cadena Crítica

Manejo de multitareas en cadena critica Insiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta. En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). Todos estos conceptos corresponden a los descritos en el capítulo 1. De esta analogía proviene el método llamado Drum-BufferRope (Tambor - Inventario de Protección - Cuerda) que es la forma de aplicación de

la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos. Así es como la técnica DBR (Drum- Buffer-Rope) indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo). También se necesitará establecer “un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. 1

Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Primera Edición, North River Press, U.S.A, 1997.p.130-131

Pasos para Aplicar el Método de Cadena Crítica

52 Administración y control de los amortiguadores

Asegurar que los recursos ofrezcan el rendimiento esperado Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiempos de inicio prevista

Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible

Determinar tamaño y lugar amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena crítica.

Proteger la cadena crítica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos.

Inserte un amortiguador del proyecto al final del proyecto al tiempo total de la Cadena Crítica.

Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto.

Reducir las estimaciones de tiempo de las actividades en un 50%

4.1

Pasos para Aplicar Cadena Crítica

1 2 3 4 56789

4.1

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Pasos para Aplicar Cadena Crítica

1. Reducir las estimaciones de duración de las actividades en un 50%. La duración de la actividad son estimaciones normal, que sabemos que es alta probabilidad de contener y de tiempo de seguridad excesiva. Estimamos que el 50% de probabilidad mediante la reducción de estos en la mitad. (La protección que se corta de las tareas individuales se agregan y estratégicamente inserta como amortiguadores en el proyecto. 2. Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto. La cadena crítica puede ser identificada como la cadena más larga de la ruta de acceso y las dependencias de recursos después de resolver las alegaciones de los recursos. 3. Insertar un amortiguador del proyecto al final del proyecto al tiempo total de la Cadena Crítica de contingencia (inicialmente el 50% de la longitud de la cadena crítica ruta de acceso) 4. Proteger la cadena crítica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos. Amortiguadores de recursos deben estar correctamente colocados para garantizar la llegada de los recursos críticos de la cadena.

5. Determinar el tamaño y lugar de los amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena crítica. Amortiguadores de alimentación deben proteger la cadena crítica de la acumulación de las variaciones negativas, por ejemplo, demasiado tiempo o se pierde, en las cadenas de alimentación. 6. Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible. Tareas de inhibición son tareas que no tienen precedente. Esto ayuda a prevenir la multitarea. 7. Asegurar que los recursos ofrecezcan el rendimiento esperado. 8. Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiempos de inicio prevista, y no hitos. Esto alienta a los recursos para transmitir su trabajo cuando haya terminado. 9. Utilizar una solución tampón de gestión para controlar el plan. Los buffers deben proporcionar información al gerente del proyecto, por ejemplo, cuando tomar medidas de recuperación.

PROYECTO

ESTACIÓN NO. 12 , LÍNEA 2 METRO SANTO DOMINGO

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

INTRODU C C I Ó N 56

El método de Cadena Crítica para programación y gestión de proyectos tiene puntos comunes con el proceso de programación por Camino Crítico, en adelante se establecen aquellas concordancias tales como los pasos preliminares que dan lugar a las matrices de secuencia, precedencia y tiempos.

http://harr ytanphoto.files.wordpress. com/2011/05/mg_5908aweb.jpg

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

DESCRIPCIÓN PROYECTO El primer paso en toda programación de proyecto es desglosar cuales son sus componentes y asi determinar la forma estrátegica de como concatenar estos elementos para llegar al producto terminado.

5.1 57

Av. Lope de Vega

Ø3" PVC SCH40

Cableado en Ø2" PVC SDR26

Pedestal (0.2m x 0.2m) para Tubería Contra Incendios

AVE. JOHN F. KENN EDY

BombeoAg. Residuales

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

Ventilación Inducida

Cisterna de H. A. 3.00m x 2.50m x 2.00m prof. con 20 cm borde libre

Bomba de 1/2 hp marca Ø6" PVC Meyer con SDR-41 Hidroneumático S=2% de 40 galones precompreso

Columna Acero SCH40 Ø4" Contra Incendios

0.57

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

Av. John F. Kennedy

0.6

2.55

ISLETA DEBAJO DE ELEVADO

Registro Sanitario

Estación 12

Columna Ø4" Acero SCH40

Pedestal (0.2m x 0.2m) para Tubería Contra Incendios

ERVA

S DE

MAR

El sistema sanitario de dicha estación consiste en un reservorio, bomba hidráulica, tuberias de succión e impulsión, aparatos sanitarios, tuberías de descarga, camara séptica y registros.

AVE. LOPE DE VEGA Pozos de abastecimiento para Aires Acondicionados

Dicha estación está ubicada en la intersección de las avenidas John F. Kennedy con Abraham Lincoln, especificamente el sector denominado Ensache Paraíso.

URBANIZACIÓN SERALL ÉS

C/. SI

El proyecto escogido consiste en un reservorio de almacenamiento para agua potable que servirá a las instalaciones sanitarias de la estación no. 11 de la segunda línea del Metro de Santo Domingo.

5.1

GENERALIDADES P R O Y E C T O

ENSACHE LA FÉ

NACO

Para el desarrollo del proyecto se han escogido particularmente la cisterna y la construcción de la caseta de bombeo tomando en cuenta la instalación del equipo de bombeo necesario

D AT O S ENTES

TIRAD

La cisterna fue calculada para una dotación de unos 18,000 galones para abastecer un total de 5 aparatos sanitarios, la red de protección contra incendios y alimentación de chillers para aire acondicionado. El diseño se ha planteado con unas dimensiones de 6.40 mts de largo por 4.40 mts de ancho, posee una profundidad de 2.35 mts de alto.

AVE.

Descripción del Reservorio

VOLUMEN : 18,000 GALONES ALTURA : 2.35 MTS CAPACIDAD BOMBA : 1 HP CAPACIDAD TANQUE : TANQUE PRECOMPRESO 40 GALONES DOTACIÓN : 5 APARATOS SANITARIOS

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

PLANIMETRÍA PROYECTO ISLETA DEBAJO DE ELEVADO

Cisterna de H. A. 3.00m x 6.40m x 4.40m prof. con 20 cm borde libre

0.6

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

0.57

Registro Sanitario

2.55

Bomba de 1 hp marca Meyer con Hidroneumático de 40 galones precompreso

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

Ventilación Inducida

AVE. LOPE DE VEGA

Bombeo Ag. Residuales

AVE. JOHN F. KENNEDY

Pedestal (0.2m x

0.2m) para Tubería Contra Incendios

Pozos de abastecimiento para Aires Acondicionados

Cableado en Ø2" PVC SDR26 Ø3" PVC SCH40

Columna Acero SCH40 Ø4" Contra Incendios

Reservorio o Cisterna

ISLETA DEBAJO DE ELEVADO Cisterna de H. A. 3.00m x 6.40m x 4.40m prof. con 20 cm borde libre

0.6

Séptico 1.80m x 2.50m x 1.50m prof.

0.57

Bomba de 1 hp marca Meyer con Hidroneumático de 40 galones precompreso

Caseta de Bombeo

0.6

Registro Sanitario

2.55

Tubería Ø1 1#2" PVC SCH80 Agua Potable, Viene de Cisterna

Registro Sanitario

Filtrante Ø10" x 180 pies encamisado 18 metros (3 tubos)

Línea de Impulsión

Ventilación Inducida

Bombeo Ag. Residuales

0.6

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.6

PLANIMETRÍA PROYECTO

0.2

STERNA 6.40

6.00 6.40

0.2

TAPA TAPADE DECISTERNA CISTERNA

0.6

B' Ø1/2"@ 0.15 A.D.

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

Ø3" PVC DESDE VF ACOMETIDA Ø3" PVC DESDE 0.6

0.2

4.40

0.2

TAPA DE CISTERNA TAPA DE CISTERNA

0.2

2.35

2 Ø1/2"@ 0.15 A.D. Ø1/2"@ 0.15 A.D.

ICA

4.40

CIS

4.40

0.2

Secciones Cisterna

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

2.35

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

0.00

ISO MÉ

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

TAPA CISTERNA TAPA DE DE CISTERNA

Planta Cisterna

0.15 2

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.15

6.40

2.35

0.00

2.35

Ø3" PVC DESDE VF ACOMETIDA Ø3" PVC DESDE 0.6

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

6.40

TAPA CISTERNA TAPA DE DE CISTERNA

Ø1/2"@ 0.15 0.6A.D.

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

6.00 6.40

0.2

Ø1/2"@ 0.15 A.D.

0.2

A+ CA SE TA

LISTA ACTIVIDADES

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC DEFINICION DE ACTIVIDADES

Replanteo General Elaboración de Maestra Distribución de Cal

Esta actividad consiste en representar en escala natural en el terreno la disposición del elemento a construir según los planos arquitectónicos. Incluye Replanteo de cisterna y tubería de abastecimiento de 70 m

Rotura de Acera

Consiste en la elaboración de zanja para ubicación de la tubería, conlleva la ruptura del pavimento y la capa de rodadura.

Bote de Escombros

Recolección y Bote de Material sobrante de la ruptura del pavimento para ser trasladado en camiones.

Excavación en Roca

Elaboración de Zanja a mano en Roca dura

Relleno Compactado

Relleno de reposición para nivelación de Cisterna

Relleno de Hormigón Ciclopeo

Esta actividad consiste en el relleno del hueco con hormigón de baja resistencia para contruir la losa de fondo sobre esta. Se decide esto por la baja resistencia del suelo encontrado en excavación.

Bote de Material Sobrante

Recolección y Bote de Material sobrante de la excavación a mano.

Elaboración de Losa de Fondo de Cisterna

Esta actividad consiste en el armado, vaciado y posterior curado de la losa de fondo in situ

Armado de Losa Vaciado de Losa Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón Elaboración de Muros de Hormigón Armado Armado de Muros de Hormigon Encofrado de Muros Vaciado de Muros de Hormigón Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

Armado de Viga Transversal Encofrado de Viga Vaciado de Viga Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

Elaboración de Losa Superior Armado de Losa Encofrado de Losa con apuntalamiento Vaciado de Losa Curado de Hormigón Fraguado de Hormigón

Fraguachado

Esta actividad incluye el armado , confección del molde para muros perimetrales del la cisterna y el posterior vaciado con hormigón f'c= 210 kg/cm2

Esta actividad consiste en la elaboración de una viga que carga la losa superior de la cisterna y dentro de este etapa se comprenden el armado de acero , encofrado de la viga conjuntamente con la losa, esto viene definido por el metodo constructivo, asi como el vaciado de igual manera.

Actividad que comprende el armado, encofrado con apuntalamiento y vaciado de hormigón para conformar la losa superior donde estara situada la apertura de la cisterna.

Actividad que consiste en la proyección de un mortero en la pared con el fin de preparar la superficie para la adhesión con el pañete

LISTA ACTIVIDADES

Pañete Pulido Interior

Consiste en la colocación de pañete maestrado en el interior de la cisterna con fines de impermeabilización

Colocación de Fino de Fondo

Colocación de torta de mortero de espesor de 2 pulgadas sin pendiente en losa de fondo de la cisterna

Elaboración de Zabaletas

Colocación de pieza de seccion triangular en la parte baja de los muros perimetrales de la cisterna para reforzar impermeabilización

Movimiento de Tierra colocación de acometida

Consiste en la excavación y bote de material sobrante para desvestir la red de distribución

Colocación de Acometida, succión e impulsión desde cisterna Interseccion de tuberia a red de Distribución Colocación de Contador Instalación de tuberia de alimentación a cisterna Instalación de valvula de paso Instalación de valvula de flota dentro de cisterna Colocación de Columna de Succión y Check Vertical Colocación de Red de succión y abastecimiento hacia bomba Acoplamiento de Bomba con red de succión Instalación de red de impulsión Colocación de valvulas de paso

Replanteo de Caseta

Esta actividad consiste en representar en escala natural en el terreno la disposición del elemento a construir según los planos arquitectónicos

Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

Esta actividad consiste en la preparación de las fundaciones que soportaran los muros de la caseta de bombeo

Excavación de zanja para zapata Armado de zapata de Muro Vaciado de Zapata Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Colocación de refuerzos verticales (bastones) Colocación de bloques de 6" pulgadas Colocación de refuerzos horizontales (serpentinas) Instalación electrica para equipo de Bombeo Conexión de Bomba a red electrica Conexión de tanque hidroneumatico a red electrica Elaboración de Losa Superior in situ Encofrado de Losa Armado de Losa Vaciado de Losa Terminación de Superficies en Caseta Elaboración de Maestras Aplicación de Pañete Confección de Cantos Limpieza General

Union con pieza clamp y perforación para empalme de acometida con red de distribución.

Armado y colocación de muros de bloques para el cerramiento de la caseta de bombeo

Interconexión de equipos de bombeo con la red de alimentación electrica

Esta actividad consiste en la preparación de la losa de la caseta de bombeo en la cual se encofra, arma y posteriormente se vacia.

Consiste en la aplicación de pañete maestrado conjuntamente con la confeccion de cantos

La actividad consiste en recoger los materiales sobrantes, escombros y se movilizan a su destino final

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC OFICINA PARA EL REORDENAMIENTO DEL TRANSPORTE SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO LINEA 2 Presupuesto Construccion de Cisterna Vinicola del Norte

PRESUPUESTO

CONSULTORES Y CONSTRUCTORES SANITARIOS, C. X A.

No. A SOLUCION PLUVIAL

Descripción

1 PARTIDAS PRELIMINARES 1.1 Replanteo General (Cisterna + Tuberia de Abast. De 70.00m) 1.2 Rotura de Acera (6.40 x 4.40) 1.3 Bote de Escombros

1-sep-12

Cantidad Unidad Precio Uni. Valor RD$

1.00

2,318.99

28.16 3.94

ML 3 M

114.33 190.81

3,219.47 752.25

SubTotal

6,290.71

MOVIMIENTO DE TIERRA Excavacion en Roca a Compresor (6.40 x 4.40 x 2.35) Con Bajo 2.1 Rendimiento Por Dureza de Roca 2.3 Bote del material sobrante 2.4 Relleno compactado con material de prestamo 2

66.18 92.65 2.00

M 3 M 3 M

2,319.69 190.81 630.43

153,508.01 17,677.94 1,260.86

5.79 172,446.81

3 3.2 3.3 3.4 3.5

HORMIGON ARMADO Losa de Fondo (Esp. = 0,20m) Losa Superior (Esp. = 0,20m) Muros (Esp.= 0,25m) Vigas Transversales de Refuerzo (0.20 x 0.30 x 4.50) 2 Uds. Relleno Con Hormigon Ciclopeo de Parte de la Excavacion Para Eliminar Pequeñas Cavernas

5.63 5.52 10.50 0.54

M 3 M 3 M 3 M

2.00

12,371.64 14,053.16 15,570.16 18,680.42

69,677.10 77,566.42 163,486.71 10,087.43

6,258.81

12,517.62 333,335.27

4 TERMINACION EN SUPERFICIE 4.1 Fraguache en Muros 4.2 Pañete Pulido Interior en Muros Bajos

4.3 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

40.00 20.00

M2 M2

165.36 212.39

6,614.24 4,247.86

Pañete Pulido Interior en Muros Altos (Con Uso de Andamios) Fino Losa de Fondo Zabaletas Horizontales y Verticales Tapas Para Cisternas de Aluminio 30"x 30" Hormigon Para Colocacion de Tapas Mano de Obra Colocacion de Tapas Colocacion de Acometida, Succion e Impulsion a Cisterna Caseta Para Equipo de Bombeo Traslado e Instalacion de Equipo de Bombeo

20.00 24.00 28.00 1.00 1.00 1.00

M2 M2 ML Uds Ud Uds

262.39 242.87 127.26 3,132.00 666.48 794.91

5,247.86 5,828.90 3,563.33 3,132.00 666.48 794.91

1.00 1.00 1.00

Uds Ud Ud

65,621.38 11,631.30 20,703.15

Zabaleta Para Proteccion de Tuberia de Impulsion de Cisterna

50.00

127.26

6,363.10

LIMPIEZA CONTINUA Y FINAL

5.00

Dias

3,900.00

19,500.00

134,414.53

19,500.00

SUB - TOTAL GENERAL

665,993.11

GASTOS INDIRECTOS Beneficios Seguros, Polizas y Fianzas Gastos Administrativos Transporte Ley 6/86 pension y jubilaciones Codia

10.0% 3.0% 2.5% 3.0% 1.0% 0.1%

66,599.31 19,979.79 16,649.83 19,979.79 6,659.93 665.99

ITBIS 16% De Beneficio

1.6%

10,655.89

TOTAL DE GASTOS INDIRECTOS

21.2%

141,190.54

TOTAL A CONTRATAR =======================>RD$

807,183.65

Matriz de Secuencias

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

MATRIZ DE SECUENCIAS

5.2

Matriz de Secuencias No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Actividades

Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Fraguachado Pañete Pulido Interior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Replanteo de Caseta Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalación electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminación de Superficies en Caseta Limpieza Final

En la matriz se presentan las actividades y cuales son sus precedencias, en dicha matriz se efectúan ciertas anotaciones como el inicio y el fin de la red lógica de procesos.

Antecedentes 1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Anotaciones Secuencias Inicio 2,4 3 23 Simultaneas 5,7 6 8 23 9 Simultaneas 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 Inicio 18 19 Simultaneas 20,21 23 22 23 Fin -

Las actividades incluidas en la matriz son aquellas cuyo tiempo es igual o superior a la unidad programática, la cual es el día.

Matriz HĂbrida

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Limpieza Final

Terminación de Superficies en Caseta

Vaciado de Losa Superior in situ

Instalación electrica para equipo de Bombeo

Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo

Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

Replanteo de Caseta

Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna

Elaboración de Zabaletas

Colocación Fino de Fondo

Pañete Pulido Interior

Fraguachado

Elaboración Losa Superior

Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

Elaboración Muros de Hormigón Armado

Bote de Material Sobrante

Relleno con Hormigón Ciclopeo

Relleno Compactado

Excavación en Roca

Bote de Escombros

Rotura de Acera

Replanteo de Cisterna

No.

Elaboración de Losa de Fondo Cisterna

5.3

MATRIZ HÍBRIDA

1 Replanteo de Cisterna 2 Rotura de Acera

x x

3 Bote de Escombros 4 Excavación en Roca

x x

5 Relleno Compactado

6 Relleno con Hormigón Ciclopeo x

7 Bote de Material Sobrante

8 Elaboración de Losa de Fondo Cisterna

9 Elaboración Muros de Hormigón Armado

10 Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo

11 Elaboración Losa Superior x

12 Fraguachado

13 Pañete Pulido Interior x

14 Colocación Fino de Fondo

15 Elaboración de Zabaletas x

16 Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna 17 Replanteo de Caseta

18 Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo

19 Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo 20 Instalación electrica para equipo de Bombeo

21 Vaciado de Losa Superior in situ

x x

22 Terminación de Superficies en Caseta 23 Limpieza Final

La matriz hibrida sirve para contrastar la precedencia con la antecedencia de las actividades. El límite diagonal separa ambos campos y

las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del límite. Dicha condición indica que el orden del listado de actividades sigue la secuencia.

Matriz de Tiempos

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

MATRIZ DE TIEMPOS

5.4

Matriz de Tiempos No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

ACTIVIDADES Replanteo de Cisterna Rotura de Acera Bote de Escombros Excavación en Roca Relleno Compactado Relleno con Hormigón Ciclopeo Bote de Material Sobrante Elaboración de Losa de Fondo Cisterna Elaboración Muros de Hormigón Armado Elaboración de Viga Transversal para Refuerzo Elaboración Losa Superior Fraguachado Pañete Pulido Interior Colocación Fino de Fondo Elaboración de Zabaletas Colocación de Acometida, succión e impulsión a cisterna Replanteo de Caseta Elaboración de Zapata de Muros Caseta de Bombeo Elaboración de muros de bloques Caseta de Bombeo Instalación electrica para equipo de Bombeo Vaciado de Losa Superior in situ Terminación de Superficies en Caseta Limpieza Final

El Tiempo Medio (m): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El Tiempo Óptimo (o): Es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran.

PÉSIMO 1 1 1 5 4 1 1 1 4 1 3 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

ÓPTIMO 1 1 1 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

MEDIO 1.00 1.00 1.00 4.00 3.00 1.00 1.00 1.00 3.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

MAS PROBABLE 1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

El Tiempo Pésimo (p): Es el tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, entre otros. Los tiempos utilizados en esta matriz han sido extraidos de tablas de rendimiento incluidas en el presupuesto e informantes claves.

Matriz de Informaci贸n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

NO. 1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Antecedentes 2,4 3 23 5,7 6 8 23 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

Secuencia

de antecedencia y precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto,

Actividades

MATRIZ INFORMACION

La Matriz de Información es donde se reunen todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones

1 1 1 5 4 1 1 1 4 1 3 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

1 1 1 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tiempos O

1 1 1 4 3 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

MATRIZ DE INFORMACIÓN

RD$ 2,318.99 RD$ 3,219.47 RD$ 752.25 RD$ 153,508.01 RD$ 1,260.86 RD$ 12,517.62 RD$ 17,677.94 RD$ 69,677.10 RD$ 163,486.71 RD$ 10,087.43 RD$ 82,159.81 RD$ 6,614.24 RD$ 9,495.72 RD$ 5,828.90 RD$ 9,926.43 RD$ 65,621.38 RD$ 500.00 RD$ 1,376.04 RD$ 5,876.36 RD$ 20,703.15 RD$ 2,307.10 RD$ 1,571.80 RD$ 19,500.00

Costos

5.5

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

http://www.flickr.com/photos/ binuri/5102566714/sizes/l/in/photostream/

5.6

Red a Tiempo Estรกndar La red a tiempo estandar es la representaciรณn grรกfica de la matriz de informaciรณn donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duraciรณn de cada actividad. http://www.gettyimages.com/detail/photo/molecular-model-high-resstock-photography/106157601

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED A TIEMPO ESTÁNDAR 0

17 2

03-BOTE DE ESCOMBROS 1 DIA

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

33 14

2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

5 18 3

0 DIAS

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

36 16

0 DIAS

02 -R

O TU RA

12-FRAGUACHE

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

2 11

05-RELLENO COMPACTADO

8 5 5

4 DIAS

3 DIAS

13 8 8

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

9 9

1 DIA

15 10 10

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

3 DIAS

13 13

1 DIA

14 14

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE 22 FINO DE FONDO

16 16

1DIA

17 17

15-ELAB. ZABALETAS

1 DIA

18 18

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

19 19

CA TA

0 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

36 14

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

-R O TU

A RI TE A M TE DE AN TE R O OB IA S D

-B

18 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

0 E

17 2

1 00

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 00

0 DIAS

1 DIA

2 11

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

11 18 6

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

17 5

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

7 16 4

1 DIA

19-ELAB. MUROS CASETA

6 15 3

2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

13 1

01-REPLANTEO GENERAL

13 1

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZA MURO CASETA DE B 12

18 6

2 DIAS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

LEYENDA Nodo Actividad Crítica Actividad Ficticia Actividad

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

5.7

Red de Barras Tiempo Estรกndar Diagrama de barras a tiempo Standard- En esta grafica se representan las actividades en forma de barras y se eliminan los nodos y las holguras de tiempo.

http://www.gettyimages.com/detail/illustration/connected-spheres-stock-graphic/200197826-002

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR 0

02-ROTURA DE ACERA

03-BOTE DE ESCOMBROS

1 DIA

01-REPLANTEO GENERAL

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

1 DIA

05-RELLENO COMPACTADO

4 DIAS

3 DIAS

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 3 DIAS

12-FRAGUACHE

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

2 DIAS

0 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL 1 DIA 16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE 1 DIA

17-REPLANTEO CASETA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

19-ELAB. MUROS CASETA

1 DIA

2 DIAS

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

1 DIA

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

15-ELAB. ZABALETAS

1DIA

1 DIA

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas Actividades criticas

# DIA

Actividades de Ligadura

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

5.8

Red de Barras Tiempo Goldratt En esta grafica, los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al m铆nimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero con decimal, entonces se debe redondear el valor hacia el pr贸ximo mayor.

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT

MODO 2 0

02-ROTURA DE ACERA

03-BOTE DE ESCOMBROS

1 DIA

01-REPLANTEO GENERAL

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

1 DIA

05-RELLENO COMPACTADO

4 DIAS

3 DIAS

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

3 DIAS

12-FRAGUACHE

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

1 DIA

2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

1 DIA

17-REPLANTEO CASETA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

1 DIA

2 DIAS

19-ELAB. MUROS CASETA 1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 2 DIAS

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

2 DIAS

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE

0 DIAS

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS 1 DIA

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Actividades No criticas Actividades criticas

Actividades de Ligadura Tiempos Goldratt

5.8

http://www.gettyimages.com/detail/photo/close-up-of-carbonnanotube-against-white-high-res-stock-photography/141849994

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT

Tiempos goldratt 0

02-ROTURA DE ACERA

03-BOTE DE ESCOMBROS

1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

1 DIA

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 2 DIAS

2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

1 DIA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS 1 DIA

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

19-ELAB. MUROS CASETA

0 DIAS

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

0 DIAS

2 DIAS

17-REPLANTEO CASETA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

12-FRAGUACHE

01-REPLANTEO GENERAL

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas Actividades criticas

# DIA

Actividades de Ligadura

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

5.9

Red de Barras Tiempo Goldratt con Amortiguadores En esta grafica, los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al m铆nimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero con decimal, entonces se debe redondear el valor hacia el pr贸ximo mayor.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/close-up-of-carbonnanotube-against-white-high-res-stock-photography/141849994

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON BUFFERS

Tiempos goldratt con buffers 0

02-ROTURA DE ACERA

03-BOTE DE ESCOMBROS

1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

1 DIA

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS 1 DIA

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

0 DIAS

2 DIAS

1 DIA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE

19-ELAB. MUROS CASETA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

0 DIAS

2 DIAS

17-REPLANTEO CASETA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

12-FRAGUACHE

01-REPLANTEO GENERAL

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas Actividades criticas

# DIA

Actividades de Ligadura

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Amortiguador de Proyecto Buffers de alimentacion

5.10

MATRIZ DE SECUENCIA LIMITADA

MATRIZ DE SECUENCIA CON LIMITACIONES No.

Actividades

Antecedentes

Secuencia

Limitaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 2 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

2,4 3 23 5,7 6 8 23 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

Las Actv. 1 y 17 se haran con la misma brigada

En dicha matriz de secuencia con limitaciones aplicadas se puede observar que la actividad 3, que consiste en Bote de escombros y la Actividad 7, denominada Bote de material sobrante, ambas se realizarán con el mismo camión, ya que estaban planificadas para efectuarse con dos camiones y uno de ellos no está disponible, por tanto las actividades se desplazó 1 día, A continuación en la siguiente matriz de

Las Actv. 3 y 7 se haran con el mismo camion

solución de limitaciones se plantea como las actividades que poseen conflictos de recursos son dispuestas de manera no simultanea y esto afecta la duración de la ruta critica. A este proceso le llamamos descompresión de la red, y responde a un planteamiento de que los recursos son limitados en la mayoría de los proyectos.

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

MATRIZ DE SECUENCIA CON SOLUCIÓN A LIMITACIONES No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

MATRIZ DE SECUENCIA CON SOLUCIÓN A LIMITACIONES Actividades

En esta matriz se muestran cuales han sido las medidas tomadas para resolver los conflictos por limitaciones de recursos humanos y tecnología. Fundamentalmente las actividades cuya simultaneidad se ve afectada por dicho conflicto , tales como el Bote de materiales y escombros, así como dos actividades de replanteo fueron reubicadas, de manera que en esta nueva matriz de secuencia y en la posterior construcción de la red, se observa que una

Antecedentes 1 7 1 4 5 4 6 8 9 10 9 12 11 14 9 1 17 18 19 19 21 3,7,13,15,16,20,22

Anotaciones Inicio

Simultaneas

Inicio Simultaneas

Fin

Secuencias 2,4 3 23 5,7 6 8 3 9 10,12,16 11 14 13 23 15 23 23 18 19 20,21 23 22 23 -

antecede a la otra, el tiempo de duración del proceso constructivo aumenta y toda la red de actividades cambia sus tiempos de inicio y terminación. Es preciso destacar que el orden en el cual se han dispuesto las actividades es con el propósito de ubicar en primer lugar aquellas que afectan mayormente la red, para su pronta ejecución.

5.11

Red de Barras Tiempo Goldratt con Limitaciones. En esta barra se representan las actividades que presentan limitaciones de recursos.

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON LIMITACIONES Tiempos goldratt con limitaciones 0

02-ROTURA DE ACERA

03-BOTE DE ESCOMBROS

1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

1 DIA

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS 1 DIA

23-LIMPIEZA FINAL 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

0 DIAS

2 DIAS

1 DIA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE

19-ELAB. MUROS CASETA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

17-REPLANTEO CASETA

0 DIAS

2 DIAS

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

12-FRAGUACHE

01-REPLANTEO GENERAL

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas

Amortiguador de Proyecto

Actividades criticas

Buffers de alimentacion

# DIA

Actividades de Ligadura

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Nombre Actividad # DIA

Actividades Con Limitaciones

5.12

Red de Barras Tiempo Goldratt con Soluci贸n de Limitaciones. En esta barra se modifica la red para resolver aquellas limitaciones que fueron planteadas en la red con limitaciones.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/traffic-light-highres-stock-photography/123522704

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON SOLUCIÓN DE LIMITACIONES

Tiempos goldratt con limitaciones resueltas 0

12-FRAGUACHE

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

0 DIAS

1 DIA

17-REPLANTEO CASETA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

1 DIA

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

2 DIAS

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA 1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

1 DIA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

19-ELAB. MUROS CASETA

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

1 DIA

0 DIAS

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

15-ELAB. ZABALETAS

23-LIMPIEZA FINAL

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

0 DIAS

2 DIAS

03-BOTE DE ESCOMBROS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA 07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas

Amortiguador de Proyecto

Actividades criticas

Buffers de alimentacion

# DIA

Actividades de Ligadura

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Nombre Actividad # DIA

Actividades Con Limitaciones

5.13

Red de Barras Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía En esta barra, las actividades que constan de holgura, son llevadas hasta el tiempo más tarde que pueden iniciarse.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/stop-watch-close-uphigh-res-stock-photography/sb10066699b-002

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON INICIACIÓN TARDÍA 0

02-ROTURA DE ACERA 1 DIA

1 DIA

12-FRAGUACHE 1 DIA

01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA 2 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

1 DIA

2 DIAS

1 DIA

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS

23-LIMPIEZA FINAL

1 DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA 2 DIA

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE 7 DIA

6 DIA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO

19-ELAB. MUROS CASETA

1 DIA

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR 1 DIA

1 DIA

03-BOTE DE ESCOMBROS 00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

0 DIAS

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES 1 DIA

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 7 DIA

1 DIA

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas

Amortiguador de Proyecto

Actividades criticas

Buffers de alimentacion

# DIA

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Desplazamiento de actividades

Nombre Actividad # DIA

Actividades Con Limitaciones

5.14

Red de Barras Tiempo Goldratt con Calendarización y Alerta de Recursos En esta barra, se crea un calendario de los días en los que será ejecutada cada actividad y se asignan alertas de las mismas actividades para avisar una necesidad de algo días antes de llegar a la misma.

http://www.gettyimages.com/detail/photo/caution-road-signagainst-blue-sky-royalty-free-image/112713821

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES Tiempos goldratt con calendarizacion y alerta de recursos

RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON CALENDARIZACIÓN Y ALERTA DE RECURSOS Noviembre 2012 Viernes

Sabado

Lunes

Martes

02-ROTURA DE ACERA

Miercoles

Jueves

Viernes

Lunes

Sabado 10

Martes

Miercoles

Jueves

1 DIA

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes 22

Sabadp 23

0 DIAS

12-FRAGUACHE

17-REPLANTEO CASETA

Sabado

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

01-REPLANTEO GENERAL

Viernes

04-EXCAVACIÓN EN ROCA

05-RELLENO COMPACTADO

2 DIAS

1 DIA

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

2 DIAS

Alarmas 3

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

07-BOTE DE MATERIAL SOBRANTE 1 DIA

18-ELABORACIÓN ZAPATA DE MURO CASETA DE BOMBEO 1 DIA

19-ELAB. MUROS CASETA 1 DIA

Alarmas 1

21-VACIADO DE LOSA SUPERIOR

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

0 DIAS

22-TERMINACIÓN SUPERFICIES

0 DIAS

2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

16-COLOCACIÓN DE ACOMETIDA, SUCCIÓN E IMPULSIÓN A CISTERNA

03-BOTE DE ESCOMBROS

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA

1 DIA

2 DIAS Alarmas 4

13-PAÑETE PULIDO INTERIOR

15-ELAB. ZABALETAS

23-LIMPIEZA FINAL

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

1 DIA

Alarmas 2

20-INSTALACIÓN ELECTRICA PARA EQUIPOS BOMBEO 1 DIA

00-ACTIVIDAD DE LIGADURA 0 DIAS

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

Nombre Actividad

Actividades No criticas

Amortiguador de Proyecto

Actividades criticas

Buffers de alimentacion

# DIA

Alarmas #

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Desplazamiento de actividades Alerta de recursos

Nombre Actividad # DIA

Actividades Con Limitaciones

5.15

Red de Control de Buffer y Amortiguador de Proyecto En la siguiente red se propone un escenario donde existe un retraso de las actividades 05- Relleno Compactado y 09 Elaboraci贸n de muros de hormig贸n armado, con un 1 dia respectivamente, lo cual produce un consumo de 2 d铆as en el amortiguador de proyecto.

MÉTODO DE CADENA CRÍTICA • REDES

RED DE CONTROL DE BUFFERS Y AMORTIGUADOR DE PROYECTO

Control de la cadena critica y Amortiguador de Proyecto

Noviembre 2012 Sabado

Viernes

Lunes 5

Martes 6

Miercoles 7

Jueves 8

Viernes

Lunes

Sabado

Martes

Miercoles 14

Jueves

Viernes

Sabado

Lunes

Martes

Miercoles 20

Jueves 21

Viernes 22

Sabadp 23

Cadena Critica Programada 01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA 2 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO

1 DIA

2 DIAS

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS

23-LIMPIEZA FINAL

1 DIA

Cadena Critica Avance Real- Consumo 2 dias de amortiguador 01-REPLANTEO GENERAL 1 DIA

17-REPLANTEO CASETA 1 DIA

04-EXCAVACIÓN EN ROCA 2 DIAS

05-RELLENO COMPACTADO 2 DIAS

Consumo de Amortiguador Por Actividad 5 1 DIA

06-RELLENO HORMIGÓN CICLOPEO

1 DIA

08-ELABORACIÓN LOSA DE FONDO CISTERNA

1 DIA

09-ELABORACIÓN MUROS DE HORMIGÓN ARMADO 2 DIAS

Consumo de Amortiguador Por Actividad 9 1 DIA

10-VIGA TRANSVERSAL

11-ELABORACIÓN DE LOSA SUPERIOR

14-COLOCACIÓN DE FINO DE FONDO

1 DIA

1DIA

15-ELAB. ZABALETAS

23-LIMPIEZA FINAL

1 DIA

Leyenda

Nombre Actividad # DIA

PROYECTO // CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO

Actividades No criticas

Amortiguador de Proyecto

Actividades criticas

Consumo de amortiguador

GLOSARIO TÉRMINOS COMUNES Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Drum (tambor) nunca se quede sin material. Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella. Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él. Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. Evento dependiente: condicionado a otros. Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.

Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual década uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él. Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC

Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena. Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea. Síndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto.

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'$()*+"& ! ! ! http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-dela-teoria-de-las-restricciones/ ! !

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BIBLIO-CODIGO-GRAFIA

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CADENA CRÍTICA • INTEC • MAC Imagen

Vinculo http://www.flickr.com/ photos/divisionstreet/3 071140/

Codigo

http://www.gettyimages.c om/detail/photo/athleticsrunners-at-finish-lineoverheadhigh-res-stockphotography/BB1162002

http://www.superindustria. com/main/userfiles/imagen s/16/18/18/stars/197_164_ 1_2008.jpg

http://www.gettyimages.c om/detail/photo/business manclimbing-ladder-lowangleview-high-resstockphotography/EC4578-001 ! !

http://www.flickr.com/ph otos/schaeffer/578343271 1/sizes/l/in/photostream/

http://www.flickr.com/ph otos/kintzlejordan/22290 88496/sizes/l/in/photostre am/

http://www.gettyimages.c om/detail/photo/snaredrumand-drumsticksroyaltyfreeimage/78749374

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http://www.flickr.com/ph otos/smakphotography/35 64576141/sizes/l/in/photo stream/

http://www.gettyimages.c om/detail/photo/dollar-inbarbed-wire-royalty-freeimage/93543471

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http://www.gettyimages.c om/detail/photo/perfectmatching-royalty-freeimage/153046235 !

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http://www.gettyimages.c om/detail/photo/chessboa rd-bokeh-royalty-freeimage/109287917

http://www.flickr.com/ph otos/bluetit/101853098/si zes/l/in/photostream/ !

IMAGEN-CODIGO-GRAFIA

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CADENA CRĂ?TICA â&#x20AC;˘ INTEC â&#x20AC;˘ MAC

MĂ&#x2030;TODO DE CADENA CRĂ?TICA

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EDITORIAL INTEC