Tesis - planificar la comunicación - Herrero, Montalto, Nicolini

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

Universidad Nacional de La Plata Facultad de Periodismo y Comunicación Social Programa de Investigación: Comunicación, Planificación y Gestión - Título de la tesis: “Planificar la comunicación: Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales” - Directora: Lic. María Verónica Miravalle - Asesora: Lic. Claudia Suárez Baldo Alumnas: Anahí Herrero Natalia Nicolini Verónica I. Montalto Octubre 2014

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

DATOS DE LAS ALUMNAS

ANAHÍ HERRERO

Legajo 19229/0 Calle 41 N° 605 Dpto. 9° C - La Plata 0221-156123599/ 0291-156454119 anahi.herrero@gmail.com

NATALIA NICOLINI

Legajo 19225/7 Calle 6 N°1414 - La Plata 0221-155371999 nicolininatalia@gmail.com

VERÓNICA I. MONTALTO

Legajo 19997/3 Calle 59 N° 1427 - La Plata 0221-156700140 veroisamon91@gmail.com

AGRADECIMIENTOS Esta tesis no es sólo nuestra… es un logro compartido.

Somos conscientes del privilegio y orgullo que implica haber estudiado en una universidad pública y gratuita. Por tanto, queremos agradecer las herramientas y oportunidades brindadas por la Universidad Nacional de La Plata en nuestra formación académica y crecimiento personal, y, particularmente, a la Facultad de Periodismo y Comunicación Social, que ha sido nuestra segunda casa en estos últimos seis años.

A los responsables de la comunicación de las nueve organizaciones a las que nos acercamos para llevar a cabo la realización de esta tesis, queremos agradecer el tiempo, la confianza y la buena predisposición brindada en todo momento.

Gracias por abrirnos la puerta de su lugar de trabajo, por permitirnos aprender de cada uno de ustedes, y, sobre todo, por habernos enriquecido profesional y personalmente con sus valiosos aportes: Gonzalo Albina, Martín Massa, Eliana Martínez Pass, Mariela Carnino, Analía Rozkiewickz, Muriel Mantero, Martín Fernández Molina, Diego Pacchiano, Melisa Katok y Claudio Pousada.

A Verónica Miravalle, gracias por haber asumido la dirección de esta tesis, a pesar de los compromisos y la agenda apretada. Valoramos tus acertadas sugerencias y correcciones, y admiramos el profesionalismo con el que honrás la disciplina.

Gracias por la gentileza de habernos recibido en tu casa, por los riquísimos mates de sábado y por las amenas charlas compartidas. Fue un placer enorme que nos hayas acompañado en este cierre de ciclo universitario.

A Claudia Suárez Baldo, la persona que soportó nuestras quejas, miedos e inseguridades. Gracias por haber confiado desde el principio en nuestro proyecto, por la infinita paciencia, y por haber estado presente ante cada crisis y nuevo aprendizaje.

Sólo tenemos palabras de afecto para describir la entrega, el apoyo, la generosidad y el compromiso que demostraste permanentemente. Siempre con ese buen humor que contagiaba risas, con esa tranquilidad que nos hacía confiar, con ese empuje que nos daba fuerza para esquivar las piedras en el camino, y con ese entusiasmo que nos motivaba a seguir.

Fuiste una guía y un pilar fundamental para hacer este sueño realidad.

A nuestras familias, gracias por el amor, la contención y el apoyo de siempre. Sin ustedes no seríamos quienes somos, ni hubiésemos llegado tan lejos como lo hicimos.

A nuestros amigos, gracias por la incondicionalidad, la paciencia, la motivación, los abrazos apretados, las palabras justas, y, sobre todo, por estar al lado nuestro en este momento tan importante e inolvidable de nuestras vidas.

A los profesores y compañeros de la facultad con los que compartimos el recorrido académico, gracias por haber sido parte de nuestra formación tanto profesional como personal.

A Florencia Bayley y a Marianela Sal Anglada, agradecemos la visión creativa que le aportaron al diseño de la tesis.

Gracias por el excelente trabajo profesional realizado, por la buena predisposición, el entusiasmo y el tiempo valioso que nos regalaron, aun teniendo otros compromisos y obligaciones que cumplir.

A todos aquellos que no nombramos, pero que de uno u otro modo aportaron su granito de arena fundamental para llegar al destino propuesto, les decimos: ¡MUCHAS GRACIAS!

“NO TE RINDAS QUE LA VIDA ES ESO, CONTINUAR EL VIAJE, PERSEGUIR TUS SUEÑOS, DESTRABAR EL TIEMPO, CORRER LOS ESCOMBROS Y DESTAPAR EL CIELO”.

MARIO BENEDETTI

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN Nada surge de la nada...

Nuestro por qué

01 01 01

OBJETIVOS

03

MARCO TEÓRICO

04

MARCO METODOLÓGICO Fundamentación Hacia la construcción de un abordaje metodológico propio Herramientas metodológicas

CONTEXTUALIZANDO LOS ÁMBITOS El Estado argentino: Breve reseña de sus transformaciones a lo largo de la historia Evolución del sistema productivo: Del mundo a Argentina El surgimiento de las organizaciones no gubernamentales en Argentina

17 17 18 19

INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS

32

CAPÍTULO 1: ORGANIZACIONES DEL ÁMBITO PÚBLICO Universidad Nacional de La Plata Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires Secretaría de Cultura y Educación de la Municipalidad de La Plata Un balance sobre la gestión comunicacional en el ámbito público

35 36 45 51 57

CAPÍTULO 2: ORGANIZACIONES DEL ÁMBITO PRIVADO Mafissa Gleba Estudio Saccone & Asociados Reflexiones sobre la gestión comunicacional en el ámbito privado

61 62 70 80 89

23 23 27 29

CAPÍTULO 3: ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Fundación El Arte de Vivir - Sede regional La Plata Banco Alimentario de La Plata Fundación Creando Lazos Construyendo el rol del comunicador en organizaciones del ámbito no gubernamental

93 94 101 108 114

CONCLUSIONES FINALES Hicimos camino al andar El planificador como actor político con mirada integral y estratégica de la comunicación La elección del título de la tesis

119 120 122 124

EPÍLOGO Nuestras memorias y reflexiones del proceso Un final abierto

126 126 127

BIBLIOGRAFÍA

128

INTRODUCCIÓN

Nada surge de la nada…

Esta tesis de investigación es producto de un largo camino recorrido, de un arduo proceso de trabajo que implicó avances y retrocesos, dudas y desconcierto, pero también, la enorme alegría y satisfacción de concluir una importante etapa de nuestras vidas.

A pesar de los años transcurridos en la facultad, las tres experimentábamos las mismas inquietudes respecto a nuestro futuro desempeño profesional, aun contando con herramientas y experiencias provenientes de las prácticas estudiantiles realizadas en los espacios curriculares de nuestra orientación.

Si bien en cada uno de ellos habíamos forjado expectativas en torno a la proyección laboral, sentíamos que durante nuestro paso por la facultad no habíamos tenido la oportunidad de contar con una instancia a partir de la cual repensar esas prácticas en interrelación, desde una mirada analítica e integradora.

Compartiendo esta sensación con compañeros de la facultad, amigos y familiares, charlas catárticas de por medio, comenzamos, casi inconscientemente, a pensar el rumbo que tendría nuestra investigación. Nos faltaba la reflexión final sobre nuestro recorrido académico, y qué mejor “excusa” que la tesis para finalmente emprenderla.

Sabíamos que nuestro deseo era dar cuenta de las intervenciones posibles en el terreno laboral desde la especificidad profesional del planificador comunicacional, mediante una investigación que se propusiera problematizar los conocimientos adquiridos en la facultad y, al mismo tiempo, pudiera ponerlos en relación mediante un trabajo de campo realizado en distintas organizaciones tomadas como caso de estudio.

De acuerdo a este objetivo, y en función del interés por ofrecer un panorama general de algunos de los diferentes ámbitos de inserción laboral que tenemos a disposición los planificadores comunicacionales para desempeñarnos profesionalmente, es que el foco de análisis lo constituyeron las organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales, por el hecho de que suelen ser los espacios en los cuales los estudiantes desarrollamos las prácticas de formación de grado en el marco de los talleres anuales de la orientación.

El acercamiento a las distintas organizaciones elegidas como caso de estudio no implicó intervención comunicacional de nuestra parte, dado que no se llevó adelante ninguna de las instancias que involucra la planificación -diagnóstico, planificación, gestión y evaluación-, sino una serie de visitas a cada una de ellas y encuentros con sus respectivos encargados de la comunicación para la realización de entrevistas, insumo fundamental para efectuar la recopilación de datos relevantes a los fines investigativos.

Tomando el relato de dichos actores como elemento central para emprender el trabajo de investigación, buscamos conocer las características de la intervención comunicacional asumida en sus respectivos desempeños profesionales, así como también sus experiencias y miradas sobre el campo laboral en su rol como comunicadores de un espacio organizacional, para luego, cruzar todas las perspectivas abordadas mediante un trabajo analítico y reflexivo que permitiese comprenderlas desde su particularidad, pero también, en interrelación.

Atendiendo a los objetivos de investigación propuestos, resultó indispensable la interacción constante de la teoría con la práctica, ya que su puesta en diálogo recíproca nos permitió articular saberes y conocimientos construidos durante la formación universitaria con aquellos resultantes tanto de experiencias pre-profesionales como del propio proceso de la investigación y trabajo de campo.

De este modo, la imbricación entre la instancia teórica y la práctica aportó el sustento teórico, metodológico y analítico requerido para el desarrollo de la tesis y el cumplimiento de los objetivos propuestos a través de la misma.

Nuestro por qué En función de que buscábamos resolver una inquietud que había perdurado gran parte de nuestro ciclo universitario, no pensamos la tesis únicamente como un requerimiento académico, sino también como un aporte al campo de la comunicación, encarando una investigación que, aunque pudiera resultar sencilla, contribuyera a saldar algunas dudas recurrentes que surgen en la etapa estudiantil, pudiendo funcionar como una guía orientadora de las prácticas pre-profesionales en los diversos

P.01

ámbitos institucionales que intervengan los alumnos durante el desarrollo de las diferentes cursadas.

Mediante la lectura de estas páginas, esperamos brindar una ayuda a aquellos que, tal vez, se encuentren en la misma situación de confusión e incertidumbre en la que nos vimos envueltas tiempo atrás, producto del cierre de un recorrido universitario y del inicio de una nueva -e incierta- vida profesional.

Más allá de que la tesis responde exclusivamente a un deseo grupal, creemos que no somos las únicas que experimentábamos este tipo de sensaciones e inseguridades al finalizar nuestro recorrido académico, de allí la motivación por emprender un estudio que pueda llegar a ser de utilidad y apropiación para otros compañeros de la carrera.

Es en este sentido que proponemos nuestro trabajo de investigación como un aporte bibliográfico que se complemente con aquellos conocimientos ya construidos por otros compañeros y colegas en producciones anteriores.

Como estudiantes de una disciplina social y por el evidente involucramiento con la temática abordada -ya que, como equipo de trabajo, somos también constructoras de la realidad que decidimos abordar- consideramos importante aclarar que nuestra intención no es que los contenidos desarrollados en la tesis se postulen como una receta acabada, ni mucho menos como verdades incuestionables, cerradas, absolutas y definitivas.

Por el contrario, es tan necesario como fundamental mencionar que, en primera instancia, forman parte de un contexto particular por el que nos vimos atravesadas, y en segunda, que son producto de una mirada grupal resultante de apropiaciones y reflexiones en torno a la bibliografía consultada, los contenidos abordados y los saberes aprehendidos en los diversos espacios curriculares, como así también del aprendizaje que nos dejó el proceso de investigación y el trabajo de campo.

Desde el momento que decidimos encarar una tesis de carácter investigativo y social, asumimos los desafíos que ello implicaba, sobre todo tratándose de una experiencia con la que no habíamos tenido contacto alguno hasta ese entonces. Por tal motivo, suponíamos que el proceso de trabajo no estaría librado de complejidades, desaciertos, incertezas, imprevistos, miedos, frustraciones y replanteos permanentes.

Sin embargo, la perseverancia y el esfuerzo depositados en este proyecto nos permitieron no abandonar ante la primera dificultad y superar cada obstáculo que fue apareciendo a lo largo del camino.

Con algunas piedras más difíciles de correr que otras, pero con la convicción de que la mirada siempre al frente era la clave para avanzar, finalmente llegamos al destino propuesto. Porque los sueños pueden soñarse, pero también convertirse en realidad, sólo es cuestión de confiar en uno mismo y creer que vale la pena vivir soñando y soñar viviendo…

P.02

OBJETIVO GENERAL

• Dar cuenta y reflexionar acerca de las lógicas de

intervención del planificador comunicacional dentro de organizaciones de carácter público, privado y no gubernamental, a fin de indagar la especificidad de la gestión comunicacional en cada una de ellas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Describirlascaracterísticaspropiasdelasorganiza-

ciones estatales, privadas y no gubernamentales, para establecerlasparticularidades,similitudesy/odiferencias que puedan presentar cada una de ellas en su dinámica de trabajo.

• Reconocer las características de los procesos y

dinámicas de comunicación de cada ámbito particular, con el propósito de profundizar sobre el tipo de intervención comunicacional de cada uno de ellos.

• Caracterizarlastareasespecíficasqueleconciernen al responsable de la gestión comunicacional en cada ámbito específico, con el fin de identificar el rol asumido por dicho profesional dentro de las organizaciones.

P.03

MARCO TEÓRICO

“UNA TEORÍA NO ES UNA LLEGADA, ES LA POSIBILIDAD DE UNA PARTIDA. UNA TEORÍA SÓLO CUMPLE SU PAPEL COGNITIVO, SÓLO ADQUIERE VIDA, CON EL PLENO EMPLEO DE LA ACTIVIDAD MENTAL DEL SUJETO”.

EDGARD MORÍN A lo largo de este capítulo abordaremos los principales conceptos que sustentan nuestra tesis.

La perspectiva teórica desarrollada es producto del recorrido académico que emprendimos, y se propone como marco de referencia para llevar a cabo el estudio comparativo, analítico y reflexivo que la investigación amerita.

COMUNICACIÓN Se entiende a la comunicación como “todo proceso social de producción de formas simbólicas” (Uranga, 2001) anclado en las prácticas sociales y culturales que llevan adelante los individuos en su cotidianeidad.

La multidimensionalidad supone un rasgo inherente a la comunicación, dado que todas las actuaciones e interacciones humanas son en sí mismas productoras de sentidos.

Se dejará de lado la perspectiva lineal que reduce la comunicación a la instancia emisora, revistiéndola de carácter omnipotente, por entender que el proceso comunicativo se configura desde una lógica bidireccional, en relación recíproca entre la emisión y la recepción, a través de una constante negociación y resignificación de sentidos socioculturales.

Comprender la comunicación como producción significante y colectiva implica asumirla como espacio de diálogo, interacción, participación y conformación de los sujetos dentro de las organizaciones, en las cuales “se entrelazan estructuras sociales y experiencias subjetivas variadas” (Comunicación en las Organizaciones e Instituciones Cátedra II, 2013).

Washington Uranga1 concibe a la comunicación como una perspectiva de abordaje factible de ser aplicada a cualquier práctica social, como una forma de posicionarse para el Washington Uranga es periodista, docente e investigador de la comunicación. Su campo de especialización son los temas de comunicación vinculados con la ciudadanía, la participación, las políticas públicas y la planificación de procesos comunicacionales. Se desempeña como editorialista del diario Página 12 (Buenos Aires) y escribe sobre temas

análisis y la construcción de un modo de intervención.

Reapropiando esta mirada, el equipo de trabajo experimenta la comunicación como el eje transversal de la tesis, al constituirse como dimensión clave que atraviesa cada instancia de la misma y por medio de la que será posible el abordaje y comprensión del tema de investigación.

Tal como lo especifica el Plan de Estudios 1998 de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata, el objeto de estudio de la comunicación social supone la comprensión de procesos comunicacionales “protagonizados por agentes sociales, los cuales abarcan todas las formas comunicativas: desde las interpersonales hasta las masivas, mediadas o no tecnológicamente”, debiendo interpretarlos en el marco de relaciones, prácticas y escenarios -históricos, sociales y culturales- determinados.

En la presente tesis, la adopción de esta perspectiva comunicacional permitirá que el diálogo con los profesionales y encargados de la comunicación de las organizaciones elegidas, atienda a sus procesos sociales de producción de sentidos, contemplando los que conllevan significados explícitos como también los que suponen otros latentes.

Se propondrá indagar las concepciones, percepciones y representaciones que cada entrevistado tiene de su lugar de trabajo, el modo en el que desarrolla sus actividades y funciones, los espacios de comunicación por medio de los cuales interactúa con sus pares, los procesos de toma de decisiones y las relaciones de poder, la delimitación de roles y actividades, las características físicas de su lugar de trabajo (colores, mobiliarios, disposición de los objetos), el entorno social, cultural, ideológico e institucional en el que se halla inserta la organización, entre otros aspectos -simbólicos, sociales, culturales- que dan cuenta de la construcción colectiva de sentidos dentro de los ámbitos organizacionales (vestimenta, silencios, gestos, muecas, chistes, risas, imágenes, modismos, etc.).

Poner énfasis en estas cuestiones y contemplarlas contribuirá a reconocer características inherentes de cada tipo de organización y de su ámbito de injerencia específico (público, privado, no gubernamental), lo que permitirá, a su vez, establecer posibles similitudes, diferencias y/o complementariedades en lo que atañe a su gestión comunicacional.

1

P.04

de comunicación en medios académicos y científicos. Asesora a organizaciones sociales, entidades públicas y gobiernos. Actualmente dirige la Maestría en Comunicación Institucional de la Universidad Nacional de San Luis.

ORGANIZACIONES Por organización social se entiende a “cualquier agregado compuesto por individuos” (Bronstein, Galliard y Pisictelli, 1995) surgido a partir de un proceso conversacional que le confiere permanencia y estabilidad a lo largo del tiempo.

Siguiendo esta lógica, las organizaciones existen en el lenguaje, y se configuran como redes de comunicación complejas dado que las personas que las conforman, interactúan y se vinculan entre sí compartiendo e intercambiando ideas, pensamientos, opiniones, experiencias y sensaciones dentro de un contexto político, económico, cultural y social determinado.

La comunicación es inherente a cualquier actividad que se realice dentro de una organización, ya que constituye un elemento esencial de su cotidianeidad y supervivencia diaria, en la medida en que todas las acciones allí transcurridas involucran la producción de formas simbólicas.

La organización está constantemente comunicando, tanto de manera consciente como inconsciente, configurándose como un “territorio significante que habla de sí mismo y se autosimboliza a través de cada área que la conforma” (Weil, 1992).

Victor Bronstein2, Juan Carlos Gaillard3 y Alejandro Piscitelli4 conciben a las organizaciones como sistemas sociales cuyo “dominio de existencia es el lenguaje” (Bronstein, Galliard y Pisictelli, 1995).

Esta mirada conceptual inscribe a la organización dentro de un universo significante, en función de que las prácticas que desarrollan quienes forman parte de ella conllevan la producción, intercambio y resignificación de sentidos -individual y colectiva; consciente e inconsciente-.

Entender a la organización como una forma en el dominio lingüístico implica pensarla más allá de su espacio físico y estructura material, asumiendo que la esfera simbólica es también un elemento que la dota de existencia.

La legitimidad de la organización no está determinada únicamente por la actividad que realiza, sino también por “un proyecto más abarcador a través del cual produce su sentido de pertenencia y reconocimiento” (Weil, 1992) convirtiéndola en sujeto transmisor y productor de significados sociales.

Ingeniero Electrónico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires.

Profesor Titular de Análisis Institucional y del Seminario Empresas y Comunicación. Se especializó en el estudio y comprensión de los sistemas complejos en el marco de la Teoría General de los Sistemas y la Cibernética. Trabajó sobre la organización y comu-

Comprendiendo a la organización como territorio significante, y a los fines de la tesis, al momento de indagar las características de las organizaciones elegidas, se focalizará tanto en los aspectos materiales y objetivos -arquitectura, organigrama, actividad, trayectoria- como en los simbólicos -interacciones, relaciones, intercambios sociales-, por entender que por medio de ambos es posible discernir su dominio de existencia, su estructura, dinámicas de funcionamiento y características propias.

COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA A modo analítico pueden distinguirse dos instancias de comunicación en las organizaciones. No obstante, la comunicación de una entidad es una sola, ya que tanto las acciones comunicacionales destinadas a la comunidad interna, como las dirigidas hacia el exterior, se afectan y relacionan entre sí.

Si bien “las condiciones de producción de significado y de actualización del mismo o re-significación son disímiles” (Taller de Producción de Mensajes, 2008) en la dimensión interna y externa, en función de que cada una de ellas responde a estrategias y destinatarios diversos, la comunicación dentro de una organización siempre es una y como tal deben considerarse desde una mirada integral, como un “todo holístico” (Taller de Producción de Mensajes, 2008) que se potencia a través de una gestión coordinada y estratégica.

La comunicación interna alude a aquellas relaciones e interacciones que se dan entre los miembros de una organización, ya sea “en el ámbito físico de la entidad como en el simbólico” (Taller de Producción de Mensajes, 2008), a partir de las cuales se producen y construyen sentidos.

Los miembros de la organización son interlocutores que conforman, sostienen y “participan de la vida organizativa cotidiana y activamente” (Taller de Producción de Mensajes, 2008), a través de los mensajes que intercambian, y de los distintos espacios y canales de comunicación que disponen para efectuar dicho intercambio.

2

P.05

nicación en los mismos centrando sus actividades en el estudio organizacional de los sistemas sociales, especialmente la empresa.

3 Licenciado en Economía Política de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Buenos Aires (UBA). Fue profesor adjunto de las cátedras de Economía I en dicho centro de estudios y de Análisis Institucional en la carrera de Ciencias de la Comunicación de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Ha participado en el dictado y coordinación de seminarios sobre comunicación organizacional en UBA, Flacso y otras instituciones.

4 Licenciado en Filosofía de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Master en Ciencias Sociales, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), sede Buenos Aires.

Las características inherentes a la dinámica y estructura de cada organización atraviesan a los sujetos que la conforman y delinean su modalidad comunicativa.

En lo que concierne a canales de comunicación, se distinguen entre aquellos formales e informales. La comunicación formal se da en espacios comunicacionales “explícitamente establecidos por la organización para tal fin” (Taller de Producción de Mensajes, 2008), mientras que la informal es aquella que tiene lugar por fuera de esos canales oficiales e institucionalizados (Aballay, Lenchours y Saucedo, 2012).

La función primordial de la comunicación interna es contribuir al cumplimiento de la estrategia global de la organización, a través de acciones orientadas a fortalecer los procesos de innovación, integración, información e identidad que allí dentro se llevan a cabo. Es en este sentido que la comunicación interna se posiciona como una “estrategia transversal al servicio de las otras” (Villafañe, 1993).

En relación con el presente trabajo de investigación, el concepto es retomado con el fin de reconocer las tramas simbólicas y dinámicas comunicacionales internas de las organizaciones elegidas, los canales (medios a través de los cuales circula la información) y espacios (lugares físicos en los que se produce la interacción social) utilizados por los miembros para relacionarse e interactuar entre sí, considerando tanto los oficiales como los informales.

La comunicación externa es el “nexo mediante el cual la institución decide comunicarse con sus públicos externos” (Cereceto, Chopita, Mazzuchi y Stafetta, 2008) para revelar lo que hace y piensa. Esta dimensión involucra procesos de producción de sentidos que se dan entre los públicos externos -entendiendo a éstos como grupos sociales ajenos a la organización con los cuales ésta tiene o puede entablar una relación: clientes, proveedores, electores, beneficiarios, accionistas, sociedad en general, etc.- como así también aquellas acciones que implican relaciones con “integrantes de otras organizaciones que forman una cadena de valor” (Taller de Producción de Mensajes, 2008).

El discurso de la organización incluye acciones o mensajes concretos, como también otras situaciones que suponen un significado implícito, habilitando “un espectro Leonardo Schvarstein se desempeña como consultor en organización, abordando a través de sus trabajos cuestiones relativas a las estrategias y estructuras, los procesos y los sistemas, la gestión del cambio y el manejo

cada vez más variado de prácticas que vinculan a la organización con su afuera” (Taller de Producción de Mensajes, 2008), ya sea mediante eventos, acciones de relaciones públicas, de responsabilidad social, entre otras actividades de carácter institucional.

Atender a la noción de comunicación externa permite indagar la ejecución de acciones por medio de las cuales la organización se comunica con sus públicos externos y pretende posicionarse de determinada manera frente a ellos.

En función de estas cuestiones, y a los fines investigativos, el equipo de trabajo utiliza este concepto para reconocer herramientas, canales, espacios, piezas, soportes y lenguajes de comunicación utilizados por la organización para relacionarse e interactuar con sus públicos externos, buscando una aproximación a su gestión comunicacional externa.

IDENTIDAD Y DISCURSO IDENTIFICATORIO El conjunto de manifestaciones que la organización emite configuran su modo particular de autoreferenciarse, concebirse y comprenderse.

Leonardo Schvarstein5 define la identidad de una organización como “aquello que permanece invariante a lo largo del tiempo, y que además la distingue de otras de su misma especie” (Schvarstein, 2000). De esta manera, la identidad se construye a partir de determinados rasgos simbólicos que la organización considera inherentes a sí misma y busca preservar, ya que le permiten dar cuenta de su singularidad.

Siguiendo la línea de los autores, cabe mencionar que dichos aspectos no presentan una connotación valorativa -positiva o negativa- y en función de su carácter emergente, “pueden existir a pesar y en contra de la voluntad de sus miembros” (Schvarstein, 2000), siendo consecuencia del propio devenir organizacional. Esto implica la emergencia e interrelación de un conjunto de elementos disímiles que pueden entrar en tensión involuntariamente.

Toda organización tiene su personalidad, compuesta tanto por características físicas como socio-culturales. De este modo, su identidad supone una abstracción materia-

5

P.06

del conflicto. Su enfoque conjuga dos perspectivas, una estructural (dada su formación en ingeniería industrial) y otra dinámica (dada su formación en psicología social).

lizada en una estructura que involucra dominios de relaciones, propósitos y capacidades existentes (Schvarstein, 2000), que se expresa a través de múltiples manifestaciones y que exceden lo lingüístico, al involucrar niveles de comunicación de carácter semiolinguístico -por ejemplo, la vestimenta-, semiótico -decoración, colores, etc.- y semiergonómico -arquitectura, equipamiento-.

CULTURA ORGANIZACIONAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Esta cuestión se relaciona con el hecho de que la identidad “además de ser, trabaja” (Schvarstein, 2000) semióticamente produciendo discursos alrededor de los cuales se establece “un campo de asignación común de significados” (Schvarstein, 2000) que permiten a la organización identificarse a sí misma y, al mismo tiempo, ser identificada por el entorno.

Abarca un conjunto de “valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales” (Taller de Producción de Mensajes 2007) que obran como marco de referencia común de aquello que se piensa y hace dentro de una organización.

La multiplicidad de enunciados lingüísticos y no lingüísticos que la organización emite -de manera consciente, inconsciente, voluntaria e involuntaria- constituyen su campo de significación común y configuran su discurso identificatorio.

Este discurso identificatorio promovido desde la organización “especifica el lugar invariante que ésta pretende ocupar en el mundo” (Schvarstein, 2000), al estructurar sus manifestaciones alrededor de una visión que pretende internalizarse en quienes forman parte del ámbito organizacional, y reproducida de igual manera por sus públicos externos.

Por medio del acercamiento a las organizaciones y el diálogo con sus encargados y profesionales de la comunicación, buscaremos establecer una aproximación hacia la configuración simbólica de cada una, lo que permitirá vislumbrar los aspectos que hacen a su particularidad, al mismo tiempo que rastrear su discurso identificatorio.

La historia de la organización, su trayectoria, su actividad, la división de roles y funciones, los espacios y canales de comunicación utilizados para interactuar con sus miembros y públicos externos, los procesos de toma de decisiones, las dinámicas y lógicas de trabajo, las características físicas de los lugares, la vestimenta de sus miembros, las políticas, normas y reglas que imparte, etc., son manifestaciones sobre las cuales se hará foco para encarar el trabajo de sistematización y reflexión propuesto.

La cultura organizacional es un sistema de conocimiento simbólico y transmisible que proporciona una estructura instituida desde la cual se asigna significado a las acciones cotidianas y se comprenden los fenómenos organizacionales.

La principal función de la cultura es cohesionar, puesto que en el marco de una organización genera en los sujetos un sentimiento de arraigo en torno al proyecto que la guía.

En tanto “componente activo y movilizador” (Taller de Producción de Mensajes 2007) otorga a sus miembros, una lógica de sentido para interpretarla y, al mismo tiempo, diferenciarla de otras.

En este punto, identidad y cultura guardan una relación de implicancia mutua, en función de que ambas se vinculan con la esencia vital de la organización a través de una serie de manifestaciones -símbolos, los mitos, el lenguaje, comportamientos, objetivos, valores, proyectos, etc.- asumidas como aspectos inherentes y distintivos de la misma.

Se entiende a la cultura organizacional como un proceso compuesto por “fases sucesivas de un fenómeno compartido por todos los miembros de la organización” (Taller de Producción de Mensajes 2007) a partir del cual éstos generan su sentido de pertenencia e identificación.

Concebirla desde una mirada procesual implica asumir su carácter emergente y la condición de relativa estabilidad a la que se encuentra expuesta, en función de que puede mantenerse estable pero también reconfigurarse.

Formalizada o no, toda organización tiene una cultura que orienta sus modos de hacer y pensar, buscando que éstos sean asumidos por los miembros que forman parte de su cotidianeidad. Sin embargo, puede ocurrir que las pautas que establece no sean necesariamente resultado del consenso -en virtud de que nunca son comple-

P.07

tamente aceptadas o rechazadas- ni asumidas de igual modo por todos los integrantes, ya que al ser un marco de referencia, establece lineamientos en torno a las conductas y comportamientos esperables de los mismos.

A pesar de su condición emergente, la cultura organizacional “se constituye en uno de los elementos más difíciles de modificar” (Taller de Producción de Mensajes 2007), no sólo porque se encuentra inserta en un sistema mayor -la sociedad-, que ejerce su influencia, sino también porque sobre éste se apoyan los criterios que la cultura instituye para sí misma.

Misión, visión y valores representan el eje que guía e inspira el accionar y las metas que se propone cumplir la organización.

Los valores abarcan “el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia” (Taller de Producción de Mensajes, 2007).

Cada organización, desde su nacimiento, establece los principios básicos a partir de los cuales llevará adelante su actividad y proyectará su continuidad a través del tiempo.

Los valores dan significación y carácter a la organización, constituyen los cimientos de toda cultura organizacional y proporcionan un sentido común para todos sus componentes. Asimismo, obran como elemento que orientan su misión y visión.

La misión es “el motivo o razón de ser” (Taller de Producción de Mensajes, 2007) de la existencia de la organización, por medio de la cual ésta expresa su modo de pensar y hacer. Es aquella estructura que se instituye, a fin de que se le asigne sentido a las acciones, metas y fenómenos organizacionales.

La visión supone una situación imaginaria que proyecta la organización a futuro, por medio de una percepción deseable de lo que aspira ser y hacia dónde quiere llegar.

Se intentará lograr una aproximación a la cultura organizacional de los espacios elegidos indagando la historia, objetivos, metas a futuro, costumbres, el sistema de valores que guía la comunicación, las acciones y los comportamientos de cada uno de ellos, así Paul Capriotti es Doctor en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona (España) y Licenciado en Comunicación Social (Relaciones Públicas) por la Universidad Nacional de Rosario (Argentina).

También es PDD en Dirección de Marketing por ESADE. Ha trabajado para

como también el modo en el que éstos son entendidos y asumidos por sus profesionales o encargados de la comunicación.

IMAGEN La organización, a través de la manifestación de sus acciones y discursos genera determinadas formas de autorepresentación en sus interlocutores.

Asumiendo el componente creativo de la comunicación, se incorpora la perspectiva de los públicos externos como un elemento central para la construcción de una imagen a partir de la lectura, interpretación y resignificación que éstos hacen de los mensajes -implícitos, explícitos- que reciben de la organización.

De este modo, la imagen supone un registro, construido intencional o espontáneamente a nivel externo, que permite identificar y diferenciar a la organización de las demás. La imagen se encuentra constituida por las percepciones “organizadas en forma de representación o estructura mental” (Taller de Producción de Mensajes, 2007) que los públicos tienen sobre una organización determinada.

Según Paul Capriotti6, la imagen surge en la instancia de recepción, dado que es una construcción propia de los públicos producto de la interpretación que hacen de la “información o desinformación” (Capriotti, 2004) recibida por parte de la organización. Esta característica torna imposible una intervención directa sobre la misma, dado que es por medio del trabajo sobre la identidad que es posible algún tipo de injerencia sobre la percepción de los públicos.

La importancia de la imagen radica, en primera instancia, en el hecho de que una institución “ocupe espacio en la mente” (Capriotti, 2004) de las personas, ya que esto significaría que reconozcan su existencia. De esta forma, la identidad se convierte en imagen como consecuencia de la reinterpretación que los públicos externos hacen de los rasgos identificatorios de la organización.

Los canales y productos de comunicación externos que dispone cada organización, su contenido y caracterís-

6

P.08

el Ayuntamiento de Barcelona (Departamento de Cultura) en el desarrollo de la marca Barcelona, ciudad de museos. Antes de ello, fue Brand Communication Manager de Epson Ibérica, y miembro del Brand Management Teamwork de Epson Europe y de Seiko Epson Corporation Worldwide.

ticas serán insumo que permitirá reflexionar sobre la construcción de la imagen que cada entidad se propone generar en sus públicos externos.

COMUNICADOR SOCIAL PLANIFICADOR COMUNICACIONAL El reconocimiento de la comunicación como práctica sociocultural de producción de sentidos fue abriendo camino a la definición, aún polisémica, del comunicador social, propiciando además una variedad en los usos de herramientas y recursos que dispone la comunicación por parte de profesionales vinculados al campo.

Según contempla el Plan de Estudios 1998 de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata, el perfil del comunicador social es el de un “agente productor de comunicación, de hechos y procesos que deben ser interpretados en el marco de relaciones, prácticas y escenarios sociales, culturales e históricos concretos” (Plan de Estudios Licenciatura y Comunicación Social, 1998).

El planificador comunicacional, en tanto profesional de la comunicación “está capacitado para elaborar prácticas comunicacionales en diferentes dimensiones y a través de distintos espacios” (Plan de Estudios Licenciatura y Comunicación Social, 1998).

Desde una perspectiva comunicacional y sirviéndose de herramientas y recursos inter y trans-disciplinarios puede “investigar, analizar, diagnosticar, diseñar, formular, ejecutar y evaluar procesos, planes, programas y proyectos de comunicación social” (Plan de Estudios Licenciatura y Comunicación Social 1998) que se propongan reflexionar, problematizar y comprender dinámicas comunicacionales en diversos ámbitos de la sociedad: instituciones estatales, entidades no gubernamentales, organizaciones del mercado, espacios que se integren o confluyan transitoriamente en una política y/o actividad particular, procesos de producción generados a partir del desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación, etc.

Salvador Sánchez Gutiérrez7 sostiene que “el cometido principal del encargado de comunicación en la organización es ayudar a que los demás cumplan con sus responsabilidades de comunicar, por eso debe estar localizado Licenciado en Comunicación de la Universidad Iberoamericana de la Ciudad de México, con una maestría en Comunicación por la misma Universidad.

Se desempeña como consultor en comunicación y desarrollo especializado

en el centro mismo del flujo de mensajes de la organización”. (Sánchez Gutiérrez, 1996) En la presente tesis se buscará poner en relación la perspectiva promovida desde el ámbito académico en torno al rol del planificador comunicacional con las miradas y experiencias relatadas por los responsables de la comunicación en cada espacio organizacional.

INTERVENCIÓN La palabra “intervenir” designa la acción que una o más personas emprenden dentro de un escenario ajeno al propio con un fin determinado (Uranga, 2012).

La intervención implica la participación en un ámbito de actuación por medio de la que se intentará “producir alguna consecuencia” (Uranga, 2012). Los planificadores comunicacionales, a través de la participación en espacios organizacionales, se proponen intervenir el escenario comunicacional y generar algún tipo de transformación que contribuya a potenciar, mejorar y/o transformar aspectos del mismo.

Pensar la intervención en organizaciones desde la comunicación, implica aludir a un proceso integral que involucra fases en constante interrelación y dinamismo, por medio de una gestión comunicacional que abarca el desarrollo de actividades y estrategias para cumplir los fines de la misma.

Cada ámbito organizacional cuenta con particularidades que dan lugar a estrategias diferenciadas y condicionan la lógica de intervención del comunicador, por lo que el modo en el que se lleve a cabo la misma tendrá que ver con las especificidades que cada escenario presente.

No existe una única intervención desde la comunicación, sino que la misma se halla condicionada por el perfil del profesional que la materialice y las características inherentes de cada escenario en el que se pretenda intervenir (organigrama, roles, objetivos, recursos, etc.).

Desde este punto de vista se considera la lógica de intervención como una modalidad particular de trabajo, y, en la tesis se emplea el concepto para reconocer la

7

P.09

en temas de cambio radical en organizaciones, desarrollo en comunicación para altos ejecutivos y comunicación con públicos internos, todo esto en el marco de la comunicación corporativa.

forma en la que cada profesional y/o encargado lleva a cabo la gestión de la comunicación dentro de su espacio laboral.

PLANIFICACIÓN COMUNICACIONAL

tura de su gestión. Un proceso estratégico implica la articulación y sinergia entre un pensamiento lógico, de tipo formal, y un pensamiento lateral, de índole creativo. De la combinatoria entre razonamiento e ingenio resulta una estrategia que contribuye a “incrementar el grado de innovación y el valor agregado” (Sánchez, s/f) de la organización.

La planificación de la comunicación abarca el diseño, dirección, gestión y ejecución de planes y proyectos de comunicación, aplicados a diversos ámbitos y sectores institucionales, en función de un fin u objetivo particular (que puede ser a corto, mediano o largo plazo). Supone un proceso continuo y recursivo que contribuye a facilitar y optimizar la gestión de la comunicación teniendo en cuenta los procesos de las relaciones interpersonales, grupales, intra e interinstitucionales, y con la comunidad en general.

El diseño de toda estrategia, en función de lo expuesto previamente, involucra no sólo la generación de una idea, sino también de un método, un camino para materializarla a través de determinadas acciones -tácticas-.

Por medio de la planificación se propone intervenir la realidad con el fin de transformarla, a través de una propuesta concreta y elaborada en función de determinados aspectos comunicacionales que se propongan mejorar o potenciar, debiendo siempre atender a las necesidades y deseos expresados desde la organización.

“La identificación de un punto de partida y el entendimiento -por parte del estratega- de la manera en la cual cada componente de la estrategia contribuye al objetivo general” (Sánchez, s/f), junto con la necesaria reestructuración de modelos de pensamiento, suman la clave para la generación de nuevas ideas.

Estas cuestiones suponen el diseño y elaboración de un plan de acción que reúna en su interior los objetivos perseguidos a través del mismo, junto con el despliegue de tácticas y estrategias acordes para contribuir a su cumplimiento.

Partiendo de la idea que detrás de toda labor comunicacional hay creatividad, a través del diseño y ejecución de una estrategia -implícita o explícita- que motiva y orienta acciones, es que nos propondremos vislumbrar el despliegue de estrategias que llevan adelante los encargados de la comunicación en sus respectivos desempeños laborales.

La planificación comunicacional, a los fines de la tesis, intentará ser reconocida a través de la gestión de la comunicación desempeñada por el profesional o persona encargada de la misma.

ESTRATEGIA La formulación de estrategias conlleva “la generación y el diseño” (Sánchez, s/f) de una serie de acciones planificadas de manera sistemática que se proponen el cumplimiento de objetivos.

Aplicada a la vida organizacional, la estrategia supone un elemento central, ya que sobre ésta se edifica la estrucNacido en el Reino Unido, Roger Silverstone estudió geografía y se doctoró en sociología. En 1976 ingresó en la Brunel University, donde desarrolló gran parte de su actividad académica, creando los estudios de comunicación e información y el Center for Research into Innovation, Culture and Technology, CRITC (1987). La investigación y el desarrollo teórico de Silverstone, en los que predomina la perspectiva etnográfica, giran, de manera

La palabra estrategia, entonces, está vinculada con la acción, ya que supone una forma de hacer o generar criterios para el hacer, encerrando en sí misma criterios referidos a principios rectores y operativos, es decir, con la forma concreta de realización

COMUNICACIÓN DIGITAL Las tecnologías de la información y comunicación -TIC- son dispositivos que permiten “el acceso, producción, tratamiento y comunicación de información presentada en diferentes códigos -texto, imagen, sonido-” (Belloch Ortí, s/f). Estos dispositivos, unidos a la interconexión, abren la posibilidad de intercambiar información de manera masiva e inmediata entre distintos lugares físicos, así como también de acceder a contenidos al momento que se disponga.

8

P.10

prioritaria, en torno a fenómenos de la recepción televisiva y sobre la televisión como instrumento central del nuevo sistema ‘tele-tecnológico’.

9 Profesor de literatura inglesa, crítica literaria y teoría de la comunicación, McLuhan es reconocido como uno de los fundadores de los estudios sobre los medios, y ha pasado a la posteridad como uno de los grandes visionarios de la presente y futura HYPERLINK “http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_la_informaci%C3%B3n” \o “Sociedad de la información” sociedad de la información. Durante el final de los años ‘60 y principios de los ‘70,

Según la perspectiva de Roger Silverstone8, las tecnologías surgen como “puntos de necesidad generalizada, más social que individual” (Silverstone, 2004) alrededor de las cuales se construyen formas simbólicas y culturales compartidas.

Silverstone retoma a Marshall McLuhan9, quien entiende a la tecnología como extensiones de la capacidad humana de actuar material y psicológicamente en el mundo y propone definirlas y analizarlas desde de sus usos sociales y apropiaciones tanto simbólicas como materiales (Silverstone, 2004).

La digitalización de los medios de comunicación, a través de la inserción de las tecnologías de la información y la comunicación en la cultura, abrió nuevas posibilidades de acción y participación de los usuarios, inaugurando lo que Henry Jenkins10 denomina “convergencia cultural” (Jenkins, 2001). Según la perspectiva del autor, en la actualidad hay una coexistencia de los nuevos medios digitales y el auge de una “cultura participativa”, en la que los consumidores/receptores además de buscar información, establecen conexiones entre contenidos mediáticos dispersos y dan respuesta a los mensajes que circulan.

La apropiación cultural de las nuevas tecnologías reconfigura los procesos de comunicación y diluye las instancias de emisión/recepción, dando surgimiento a la figura del prosumidor (Scolari, 2008), entendiendo a éste como un usuario interactivo, que no sólo recibe información sino también produce sentido y genera contenidos dentro de esta plataforma.

Con el auge de la comunicación digital, las organizaciones también están inmersas en esta cultura participativa, en función de que la gestión de su comunicación puede contemplar la posibilidad de emisión de sus mensajes en distintos formatos y lenguajes, así como también analizarse, en este contexto, la manera en que sus públicos los recepcionan y construyen una imagen a partir de la resignificación que hacen de los mismos.

Resulta importante aludir al concepto de comunicación digital en función del auge que vienen experimentando, desde hace ya algunos años, las tecnologías digitales dentro de la sociedad, tornándose un medio de comunicación e interacción central entre personas, y, consecuentemente, entre organizaciones y sus públicos.

McLuhan acuñó el término HYPERLINK “http://es.wikipedia.org/wiki/Aldea_global” \o “Aldea global” aldea global para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación.

10 Henry Jenkins es Director de la carrera de Estudios Comparativos de Medios (CMS) de la Facultad de Humanidades, Artes y Ciencias Sociales del MIT. Jenkins hizo su trabajo de pregrado en la Univer-

A los fines de la tesis, será pertinente indagar los usos y aplicaciones de la comunicación digital en cada espacio organizacional analizado, a fin de vincular el relato de los entrevistados con su gestión comunicacional en entornos virtuales -página web, blogs, redes sociales-.

ORGANIZACIONES PÚBLICAS La Administración Pública abarca un conjunto de organismos que prestan servicios a la sociedad y desempeñan funciones administrativas del Estado.

En Argentina, debido a su sistema de gobierno federal, la Administración Pública se encuentra dividida en ámbitos de competencia, cada uno de ellos con potestades y funciones exclusivas, concurrentes y complementarias (Cao, Blutman, Estévez e Itutburu, 2007): la Administración Pública Nacional (APN), la Administración Pública Provincial (APP), y la Administración Pública Municipal (APM).

Esta división involucra un amplio abanico de entes y dependencias que, en conjunto, integran el Poder Ejecutivo Nacional, los poderes ejecutivos provinciales y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, y los municipios.

Del Poder Ejecutivo Nacional depende la Administración Pública Nacional, constituida por la Administración Central, la Administración Descentralizada e Instituciones de la Seguridad Social (Cao, Blutman, Estévez e Itutburu, 2007).

La Administración Central está compuesta por ministerios, a cargo de un Jefe de Gabinete de Ministros y ministros designados por el Presidente de la Nación. De cada órgano ministerial dependen secretarías, las cuales, a su vez, se ramifican en subsecretarías.

La conducción política del gobierno queda comprendida entre los tres niveles anteriores, eslabonándose la escala jerárquica administrativa con una serie de órganos de inferior jerarquía -direcciones nacionales, direcciones generales, departamentos, secciones y oficinas- cuyas autoridades no son elegidas políticamente sino que se trata de funcionarios de carrera designados por modalidades de selección pública, y cuya labor consiste en brindar

P.11

sidad del Estado de Georgia, donde se graduó en Ciencias Políticas y Periodismo. Obtuvo su Maestría en Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Iowa y su Doctorado en Artes de la Comunicación de la Universidad de Wisconsin-Madison. Jenkins inició su carrera profesional trabajando como periodista, luego estudió cine y televisión, y continuó realizando investigaciones y estudios vinculados con los medios digitales y las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

apoyo operativo a las funciones y tareas que desarrollan los ministerios.

La clasificación de entes dependientes de la Administración Descentralizada incluye tres tipos de organismos, según el alcance de su autonomía jurídica, pudiendo definirse como: descentralizados, autárquicos o autónomos.

Las competencias descentralizadas son aquellas transferidas a un nuevo ente, separado de la Administración Central, que posee personalidad jurídica y órganos administrativos propios, lo que les confiere poder de decisión sobre los asuntos que les compete resolver.

Se trata de entes autárquicos cuando además de contar con capacidad decisoria y autogobierno, disponen de recursos financieros o ingresos propios para desarrollar sus funciones.

Por último, los organismos son autónomos cuando presentan las características anteriores -capacidad administrativa para gobernarse, mediante recursos y normativas propias- y a su vez tienen competencia para elegir sus propias autoridades.

En lo que respecta a las instituciones de la Seguridad Social, éstas integran entes que desarrollan políticas públicas contributivas destinadas a sectores específicos de la ciudadanía. En términos de recursos, constituyen uno de los principales instrumentos de política social que dispone y maneja el Estado.

Las organizaciones dependientes de la Administración Pública -en cualquiera de sus niveles de incidencia- cumplen fines de interés público, ya que su tarea principal se basa en la atención de demandas, necesidades, intereses y expectativas ciudadanas mediante la provisión de bienes y servicios que resguarden, orienten, promuevan y estimulen “iniciativas de la sociedad compatibles con el interés general” (Instituto Nacional de la Administración Pública, 1997) y contribuyan a paliar eventuales desequilibrios producto de la conjunción de tales iniciativas.

En relación a esto último, cabe destacar que las cuestiones a resolver varían dinámica y circunstancialmente, debido a que las necesidades públicas se estructuran sobre la base de decisiones y voluntades políticas determinadas.

La gestión de los organismos públicos se encuentra sujeta a una permanente mutación y evolución, dependiendo de las demandas y las expectativas socioeconómicas que el gobierno a cargo se proponga focalizar y responder. El proyecto político de un gobierno dado, en conjunción con su dinámica de poder, condicionan las características y el comportamiento de las organizaciones públicas, al mismo tiempo que éstas últimas, a través de su accionar, ejercen su influencia sobre el marco político de la sociedad.

Los organismos de mayor rango jerárquico poseen la facultad de emitir normas y disposiciones de control interno, a las cuales se encuentran sujetas las jurisdicciones y entidades bajo su control (Instituto Nacional de la Administración Pública, 1997).

La dinámica organizativa de la Administración Pública presenta estructuras similares en sus diferentes niveles y se encuentra nucleada en torno a cuatro áreas de trabajo comunes: áreas abocadas a la gestión de sistemas que constituyen deberes primarios que el Estado debe atender (educación, salud, seguridad, obra pública y desarrollo social); áreas que gestionan las finanzas públicas; áreas que incentivan el desarrollo económico y áreas que operan sobre la esfera política.

Los ingresos previstos por el presupuesto nacional para las organizaciones dependientes de la Administración Pública Nacional, en los tres niveles que la componen, pueden ser de origen tributario -mediante el cobro de impuestos, contribuciones previsionales y laborales- o no tributario -provenientes de tasas, aranceles, multas, derechos, rentas de la propiedad-.

La recaudación indirecta posee gran preeminencia por medio de impuestos en los cuales se traslada la carga del tributo -como el Impuesto al Valor Agregado (IVA)-.

También inciden, aunque en menor medida, el Impuesto a las Ganancias y Bienes Personales, que constituyen impuestos directos en tanto que son aplicables sobre el patrimonio del contribuyente.

Como se ha mencionado con anterioridad, el proceso político cumple un rol fundamental en el desarrollo de los organismos públicos, y se constituye como el principal mecanismo de asignación de recursos para el financiamiento de los mismos, dependiendo dicha asignación de

P.12

las decisiones políticas sobre gasto público, la preocupación por los procesos redistributivos, junto con el interés por atender y articular diversas demandas sociales.

La Administración Pública es una gran fuente de empleo en el país. Un rasgo distintivo y propio de las organizaciones de dicha dependencia lo constituye la modalidad de contratación de sus miembros, pudiendo ésta ser de tipo permanente o provisoria.

Por un lado, se encuentran los agentes públicos que ocupan cargos estables, cuyas responsabilidades es-

tán determinadas por el Régimen Jurídico Básico de la Función Pública y escalafones particulares, los cuales establecen modalidades contractuales de obligaciones y derechos especiales -siendo uno de ellos, la permanencia por tiempo indeterminado en su puesto de trabajo-.

Por otro lado, hay una planta de empleados que ocupan cargos de carácter transitorio ya que se trata de funcionarios públicos que realizan su trabajo en el marco de una gestión gubernamental determinada, y dejan sus puestos laborales con la renuncia o remoción del funcionario superior al finalizar su periodo de mandato.

ESTADO ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Nacional (APN)

Administración Central

Administración Descentralizada

Dependencias: Ministerios Secretarías Subsecretarías

Tipos de entes: Descentralizados Autárquicos Autónomos

Provincial (APP)

Municipal (APM)

Institutos de Seguridad Social: Desarrollo de póliticas públicas

Secretarías/subsecretarías

ORGANIZACIONES PRIVADAS Las organizaciones privadas son aquellas entidades que persiguen la obtención de un beneficio económico mediante la producción (y/o distribución) de bienes o prestación de servicios.

La fuente de financiamiento para su desarrollo y supervivencia, a diferencia de lo que sucede en el ámbito público, proviene de fuentes privadas (individuos particulares o accionistas). En este sentido, si bien le brindan a un

sector de la sociedad algún producto o servicio para satisfacer una demanda o necesidad que ésta manifieste, la actividad que llevan adelante los organismos privados presenta un carácter netamente comercial, signada por la generación de ganancias monetarias.

En tanto “estructuras organizativas de naturaleza económica” (Surraco, 2010). las empresas comparten un mismo escenario de actuación: el mercado. Este representa

P.13

el espacio a través del cual se establece el juego entre la oferta y demanda de bienes/servicios en un contexto de competitividad, dinamismo y fluctuación.

Respecto a la definición y clasificación de las organizaciones privadas, pueden caracterizarse como microempresa, pequeña, mediana o gran empresa, en función del volumen de “sus ingresos y montos de facturación anual” (Surraco, 2010) como ocurre a nivel nacional, y de un conjunto de elementos tales como “tamaño, volumen de negocios, número de empleados y balance general” (Surraco, 2010), según el sector productivo al que corresponda la actividad que desarrollen -comercio y servicios o industria y transporte-.

En lo que se refiere al estilo organizativo, las grandes empresas, e incluso algunas de carácter mediano, tienden a presentar una estructura formal, con roles y jerarquías delimitadas en relación a la cantidad de personas que las componen y la complejidad que supone la división de tareas y roles.

Si bien no existe un modelo único y estandarizado sobre la configuración de la estructura empresarial, ya que cada una se organiza en la medida de sus características, posibilidades y necesidades propias, puede observarse como punto en común que sus actividades suelen estar divididas en cuatro funciones o áreas específicas: “Producción, Comercialización, Finanzas y Personal” (Ader y otros, 1992).

La producción aglutina acciones destinadas a coordinar los recursos -tecnología, materia prima, manos de obra, etc.- requeridos y utilizados en la elaboración o fabricación de productos.

La comercialización involucra al conjunto de actividades por medio de las cuales la empresa acerca sus productos o servicios al consumidor o usuario. En cuanto a finanzas, su función consiste en administrar todos los recursos de dinero de la empresa -cobros, los pagos, presupuestos, relaciones financieras, entre otras-.

CUADRO 1: Clasificación de categorías de acuerdo a las ventas totales anuales, expresados en pesos1.

Tamaño/sector

Agropecuario

Industria y Minería

Comercio

Servicios

Construcción

Microempresa

$610.000

$1.800.000

$2.400.000

$590.400

$760.000

Pequeña Empresa

$4.100.000

$10.300.000

$14.000.000

$4.300.000

$4.800.000

Mediana Empresa

$24.100.000

$82.200.000

$111.900.000

$28.300.000

$37.700.000

CUADRO 2: Clasificación de categorías de empresas de acuerdo al personal que trabaja en ella2.

Tamaño/sector

Comercio y servicios

Industria y Transporte

Microempresa

Hasta 3 personas

Hasta 10 personas

Pequeña Empresa

Entre 4 y 15 personas

Entre 11 y 50 personas

Mediana Empresa

Entre 16 y 100 personas

Entre 51 y 300 personas

Artículo 1º del Título I de la Ley Nº 25.300. Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional.

2 Idem Ant. 1

P.14

Por último, en lo que respecta a personal, se aboca a la administración de los recursos humanos de la empresa, y dentro de sus tareas primordiales puede mencionarse la selección del personal, la capacitación, las remuneraciones, los servicios sociales, entre otros.

Estas cuatro áreas o caracterización de funciones suelen representar la división propia dentro de toda estructura y dinámica empresarial. No obstante, pueden figurar con otra denominación aunque manteniendo su rol.

En el caso de las micro y pequeñas empresas, puede ocurrir que su estructura no se encuentre tan centralizada ni formalizada como comúnmente ocurre en una de carácter mediano o grande, teniendo en cuenta que la cantidad de personas que la componen es relativamente menor respecto de las dos primeras.

Un rasgo distintivo de ambos tipos de entidades, al menos en el caso argentino, lo constituye el hecho de que alrededor del 80% sean emprendimientos familiares. En conjunto, generan “cerca del 70% del empleo del país” (Surraco, 2010), de allí que su creación y desarrollo sea un factor de gran importancia para la consolidación de una economía nacional -e internacional- competitiva.

Estas compañías presentan una gran capacidad de absorción de empleo, debido al alto número de puestos de trabajo que crean. A esto se le suma su contribución al desarrollo regional a través de la generación de entramados productivos, propiciando una distribución más equitativa del poder económico y un fortalecimiento potenciado de las cadenas productivas.

Las empresas pequeñas y medianas, tienen una mayor capacidad de supervivencia respecto de las grandes, al presentar una gran adaptabilidad a los cambios y al emprendimiento de proyectos innovadores.

Esto se debe, en primera instancia, a su tamaño, aunque también a que cuentan “con un equipo humano acostumbrado a poner el hombro en situaciones adversas” (Surraco, 2010), a diferencia de la realidad experimentada en las grandes empresas, en donde esto resulta más complejo de concretar ya que “las decisiones están ligadas a la casa central, que enfrenta sus propios problemas y prioriza o racionaliza con otros criterios” (Surraco, 2010).

ORGANISMOS NO GUBERNAMENTALES La Organización de las Naciones Unidas (ONU) define a los organismos no gubernamentales como “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo de lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigida por personas con un interés común”.

Este tipo de organizaciones, también denominadas del “tercer sector”, son entidades de carácter civil que tienen una iniciativa social y fines humanitarios. Funcionan independientemente de la administración estatal, aunque buscan, de cierto modo, complementar las funciones que le competen a ésta.

A través de su actividad, las entidades no gubernamentales se proponen dar solución a ciertas problemáticas sociales pudiendo ser éstas de nivel micro o macro, mediante el impulso de una determinada iniciativa social que contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas.

Este tipo de organizaciones cumplen las funciones de reconstruir o construir la sociedad civil, promover la movilización social, contribuir a reforzar el modelo de desarrollo que ofrece el sector privado, prestar servicios complementarios del deber del Estado -de manera más flexible que éste-, y demostrando un gran capacidad para innovar y una mayor identificación con los sectores a los que se dirige la ayuda-.

Uno de sus rasgos más característicos de las organizaciones no gubernamentales lo constituye el hecho de que no persiguen afán de lucro sino que sus ganancias son reinvertidas en el financiamiento de la actividad que motiva su accionar, a su supervivencia, a su crecimiento o, incluso, a la remuneración de sus miembros, aunque esto último sucede en el menor de los casos ya que los integrantes de este tipo de espacios suelen ser voluntarios ad honorem.

Las organizaciones no gubernamentales pueden ser asociaciones civiles o fundaciones. La diferencia entre éstas, radica en que las primeras requieren de múltiples miembros para ser conformada como tales, mientras que las segundas no poseen socios y pueden constituirse a partir del aporte patrimonial de un único individuo.

Es decir, el elemento esencial de las asociaciones son los

P.15

miembros que administran su organización y el de las fundaciones, el patrimonio (Minujen, 2009).

Para establecerse como personas jurídicas, ambas organizaciones deben poseer un patrimonio propio, el cual debe ser acreditado ante el organismo correspondiente.

Las asociaciones civiles están compuestas por un órgano de administración y otro de fiscalización, denominados Comisión Directiva y Comisión Revisora de Cuentas. La estructura de las fundaciones cuenta con un Consejo Ejecutivo que opera simultáneamente con el de Administración.

La fuente de ingresos para su funcionamiento puede proceder de donaciones privadas (particulares y empresariales), como así también de subsidios estatales.

En cuanto a las primeras se efectúan a través de un aporte económico que puede realizarse en una única oportunidad o bien, de manera permanente y con una determinada periodicidad, acción que convierte al donante en un socio de la organización (Thompson, 1995).

En relación a los subsidios públicos, se trata de contribuciones monetarias realizadas por el Estado en sus dis-

Planificación Comunicacional

tintos niveles de incidencia, únicamente destinada para aquellos organismos que están inscriptos en el Registro Nacional Obligatorio de Organizaciones no Gubernamentales perteneciente al Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad, organismo que se encarga de recopilar la información de las organizaciones sin fines de lucro dentro del territorio nacional.

Sea cual sea la especificidad de la temática sobre la cual trabaja la organización, los voluntarios que trabajan en ella, desempeñan una tarea de carácter social con una finalidad concreta: realizar una contribución que permita mejorar la vida de las personas, individual y colectivamente.

En Argentina, el voluntariado y su quehacer se rige mediante la Ley N° 25.85511. La misma, en su artículo 3°, define a los voluntarios como “aquellas personas físicas que desarrollan, por su libre determinación, sin recibir remuneración, salario, ni contraprestación económica alguna”.

De allí que el voluntariado se constituya como una herramienta de suma importancia para la gestión y organización de los organismos no gubernamentales, ya que es a través de su figura se impulsan y materializan todas las acciones emprendidas.

Comunicación

Interna Externa

Organizaciones públicas Intervención

Organizaciones privadas

Planificador comunicacional

Estrategia

Organizaciones no gubernamentales Identidad Cultura organizacional Discurso identificatorio Misión

Visión

Imagen Ley de Voluntariado Social N° 25855. Disposiciones Generales. Derechos y obligaciones de los voluntarios sancionada el 4/12/2003 y promulgada el 1/01/ 2004 11

P.16

Valores

MARCO METODOLÓGICO

“EL MÉTODO ES UN ENSAYO PROLONGADO DE UN CAMINO QUE SE PIENSA. ES UN VIAJE, UN DESAFÍO, UNA TRAVESÍA, UNA ESTRATEGIA QUE SE ENSAYA PARA LLEGAR A UN FINAL PENSADO, IMAGINADO Y AL MISMO TIEMPO INSÓLITO, IMPREVISTO Y ERRANTE”.

EDGARD MORÍN

Fundamentación En sus diferentes etapas, toda investigación involucra una serie de actividades y operaciones que expresan la perspectiva metodológica desde la cual abordar y comprender su objeto de estudio.

El diseño metodológico de una investigación implica un modo particular de proceder en el curso de la misma, definir qué métodos y herramientas serán los más adecuados según los fines propuestos, y cuáles se utilizarán en las diferentes instancias del proceso.

Cabe mencionar que la elección de una metodología no ocurre de manera aislada, sino que involucra un conjunto de “decisiones y prácticas” (Marradi, Archenti y Piovani, 2007) que conllevan la puesta en juego de instrumentos, tanto operativos como conceptuales. La producción de conocimiento requiere, necesariamente, de procedimientos metodológicos capaces de dar cuenta los marcos de referencia teóricos desde los cuales “son pensados los procesos investigativos” (Taller de Producción de Procesos Comunicacionales, 2009).

Según sostiene Edgard Morín , “teoría y método son dos componentes indispensables del conocimiento complejo” (Morín, Roger Ciuriana y Motta, 2003) entre los que se establece un vínculo de carácter recursivo: la teoría orienta la acción a través del método, mientras que éste reconfigura y regenera la teoría con su puesta en funcionamiento, al efectivizarse en la práctica del investigador.

Edgar Morin, de nacimiento Edgar Nahum (París, 8 de julio de 1921), es un filósofo y sociólogo francés de origen sefardí. Comenzó su labor filosófica con la lectura de los diversos representantes de la Ilustración del siglo XVIII. Morin se inicia en el campo de la temática social en el terreno de la cine-

Siguiendo la línea el autor, el método supone procedimientos aplicados a fines prefijados, aunque ello no implica pensarlo como un recetario de acciones que sigue una rutina rígida y mecánica con resultados previstos.

Por el contrario, el método es concebido como un proceso que se configura en el camino al hacer, que se reelabora en función del devenir de la investigación y de la realidad -cambiante y dinámica- en la que ésta se halla inscripta.

La inherencia del método oscila, entonces, entre la dinámica del ensayo y la estrategia. Lejos de la improvisación, ya que “se inicia a partir de algo y prefigura un fin”, (Morín, Roger Ciuriana y Motta, 2003), es también un elemento transitorio, permeable a la contingencia. La innovación y evolución inherente a la estrategia ofrece al método recursos, reflexiones, rodeos y desvíos para afrontar lo desconocido e imprevisto.

Si bien se hace referencia al método desde la singularidad, resulta importante mencionar que el mismo alude a una “pluralidad de metodologías y estrategias” (Psicología Experimental, 2014), que orientan la acción y la incertidumbre durante el proceso investigativo. Asimismo, la actividad metódica se encuentra guiada por “un paradigma que dirige una praxis cognitiva” (Morín, Roger Ciuriana y Motta, 2003).

Respecto a la presente tesis, se emprenderá un marco metodológico desde una mirada cualitativa, por considerar que es el mejor camino para cumplir con los objetivos cognitivos de la investigación.

La perspectiva cualitativa se propone comprender y diseñar las características sociales a partir de las relaciones gestadas en torno a la misma, “produciendo datos no generalizables en tanto están en relación con cada sujeto, grupo y contexto, con una búsqueda orientada al proceso” (Palazzolo y Vidarte Asorey, 2012).

La relación entre sujeto/ objeto de análisis y pensamiento/ realidad es indisociable, ya que entre ambos se establecen condiciones de interacción e interdependencia de las que resulta la construcción del conocimiento. De allí que los actores sociales intervinientes en el estudio resulten fundamentales, ya sea para poner los fenómenos de manifiesto -objeto investigado- como para interpretarlos -sujeto investigador- (Taller de Producción de Mensajes, 2007).

12

P.17

matografía. Posteriormente empieza a elaborar un pensamiento que haga complementar el desarrollo del sujeto. Para 1977, elabora el concepto del conocimiento enciclopedante, del cual liga los conocimientos dispersos, proponiendo la epistemología de la complejidad.

El método cualitativo actúa sobre contextos mediados por actores, prácticas, perspectivas y relaciones sociales. El investigador procura acceder a los sentidos de dichos contextos mediante su participación en los mismos (Taller de Producción de Mensajes, 2007).

Por lo tanto, la metodología cualitativa en esta tesis, se propondrá reflexionar acerca de las prácticas comunicacionales en espacios organizacionales de carácter público, privado y no gubernamental, buscando atender al modo de gestión comunicacional asumido por cada encargado en su lugar de trabajo.

Hacia la construcción de un abordaje metodológico propio En función de la inabarcabilidad propia de toda investigación social, sumado a la necesidad de cumplir con los plazos de tiempo propuestos al inicio de la misma, se decidirá establecer un recorte del objeto de estudio, seleccionando un total de nueve organizaciones tomadas como casos de análisis, con el requisito primordial de que todas ellas posean sede en el Gran La Plata (partido de La Plata, Berisso y Ensenada).

El criterio de elección estará orientado a la búsqueda de variedad de ámbitos, estructura y nivel de incidencia de los espacios sobre los cuales establecer un contacto, por lo que se efectuará una subdivisión de tres organizaciones por sector -público, privado y no gubernamental-.

Respecto a las entidades públicas se seleccionarán tres organismos de distinto nivel administrativo: uno nacional (Universidad Nacional de La Plata), uno provincial (Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires) y un tercero municipal (Secretaría de Cultura y Educación de la Municipalidad de La Plata).

En cuanto a las organizaciones privadas, el criterio de selección se efectuará atendiendo a su estructura y dimensión operativa, eligiéndose una pequeña (Estudio Saccone & Asociados), una mediana (Gleba SA) y una gran empresa (Manufactura de Fibras Sintéticas SA).

En el caso de las organismos no gubernamentales, se optará por una de alcance global (Fundación Humanita-

ria “El Arte de Vivir”), una nacional (Banco Alimentario) y una tercera local (Fundación “Creando Lazos”).

Se procederá a pautar encuentros con responsables de la comunicación en cada organización elegida, con la finalidad de vislumbrar aspectos vinculados con la gestión comunicacional en cada una.

El foco de análisis, en consecuencia, estará centrado en conocer experiencias, ideas, pensamientos, opiniones, percepciones, valores, creencias y prácticas de los actores sociales indagados. Asimismo, se intentará lograr una aproximación al contexto de cada institución, su identidad, cultura, dinámicas de trabajo, estructura, entre otros.

Cabe destacar que dicho acercamiento no implicará la intervención dentro de las organizaciones elegidas, sino que será un camino para la construcción y re construcción de datos vinculados con la gestión y lógicas de intervención en materia comunicacional.

La comprensión de un fenómeno social abordado desde una visión cualitativa supone cierto grado de involucramiento con “aquello que se está conociendo” (Orozco Gómez, 1996). Teniendo en cuenta que la tesis se inscribe en el marco de las ciencias sociales, el grupo de trabajo es, de alguna manera, constructor de la realidad estudiada, ya que en el proceso mediarán valores, intereses, percepciones y subjetividades propias.

La investigación cualitativa, en tanto “proceso creativo, plagado de dificultades imprevistas y obstáculos de todo tipo” (Taller de Producción de Mensajes, 2007) supone cuestiones que pueden establecerse de antemano, mientras que muchas otras resultan imposibles de prever, debiendo “ser decididas a lo largo del proceso y en función del acercamiento a los objetivos o a los sujetos de interés”. (Marradi, Archenti y Piovani, 2007).

En relación a esto último, será necesario contemplar contingencias y situaciones ajenas al equipo de trabajo que puedan presentarse y alterar el devenir de la investigación, y con ello, los procedimientos a seguir para avanzar en su desarrollo. Esto incluirá posibles modificaciones a realizarse sobre la marcha, pudiendo seleccionarse nuevas herramientas en detrimento de aquellas elegidas en una primera instancia, y contempladas en el Plan de Tesis.

P.18

Sin embargo, el empleo de herramientas estará siempre orientado hacia la búsqueda de información necesaria que permita aproximarse hacia una reflexión de las inquietudes planteadas al comienzo de la investigación, por medio de la cual se desprenderá el análisis y la elaboración de consideraciones finales.

HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS 1. REVISIÓN DOCUMENTAL: Esta técnica permite la revisión y el registro de documentos para avanzar hacia la elaboración de un marco teórico-conceptual que abarque las nociones claves que atraviesan la investigación.

Para el presente trabajo, la revisión inicial y la selección de material documental permitirán acceder a información vinculada al tema de investigación.

Se emprenderá un breve estado del arte y se recopilará bibliografía proveniente de diversas fuentes, tales como: tesis de grado y posgrado, ponencias de congresos, textos de cátedra de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social (UNLP), archivos digitales de sitios web (notas periodísticas, publicaciones, etc.).

La revisión documental contribuirá a orientar la investigación, contextualizar los ámbitos organizacionales elegidos como caso de estudio, delinear la perspectiva epistemológica desde la cual encarar la investigación y seleccionar los procedimientos más adecuados para efectivizarla.

2. OBSERVACIÓN PARTICIPANTE: La observación es susceptible de aplicarse a una conducta, situación, fenómeno, lugar o sujeto, planteando previamente los aspectos relevantes a observar, en función de los objetivos perseguidos con la realización de la misma.

El uso de esta técnica permite el reconocimiento de aspectos no perceptibles directa o explícitamente, y proRosana Guber es Ph.D. en Antropología Social, por la Johns Hopkins University (EEUU, 1999). Es investigadora principal del CONICET, con afiliación institucional en el IDES. Se especializa en el estudio de las perspectivas cívi13

porciona al investigador un material que será objeto de posterior sistematización, comparación y análisis.

La observación como herramienta es una “vía de acceso a las percepciones y valoraciones que los sujetos tienen de sus condiciones materiales de existencia” (Taller de Producción de Mensajes, 2009).

Por lo mencionado anteriormente, la observación no debe limitarse sólo a la descripción de los elementos que están presentes en ella, sino que tiene que dar lugar a los significados que atraviesan los objetos sociales observados.

Según sostiene Rosana Guber1 , “la observación es siempre participante” (Guber, 2001). Esta idea entiende que no hay observación sin participación, contrucción del investigador destronando la idea de la posibilidad de analizar los fenómenos “al natural”, a la vez que supone el establecimiento de un contacto empírico con los objetos, sujetos y situaciones de interés, a los fines de su descripción, explicación y comprensión. (Guber, 2001).

La observación participante “permite recordar, en todo momento, que se participa para observar y que se observa para participar, esto es, que involucrarmento e investigación no son opuestos sino partes de un mismo proceso de conocimiento social” (Holy, 1984).

En tal sentido, este tipo de observación tiene como particularidad que la obtención de datos se produce mediante la inclusión del investigador “en el grupo, hecho o fenómeno observado para producir la información `desde adentro´” (Díaz San Juan, 2011), acercándose y entablando una interacción con su objeto de estudio.

En la tesis, la observación participante será utilizada en las visitas a las organizaciones elegidas como caso de estudio ya que supone una técnica a través de la cual dar cuenta del conjunto de significaciones -dichas y no dichas-, que atraviesan las relaciones entre actores dentro de sus ámbitos laborales, y, sobre todo por considerar que “el único medio para acceder a esos significados que los sujetos negocian e intercambian, es la vivencia, la posibilidad de experimentar en carne .propia esos sentidos” (Guber, 2001).

A través de la observación se intentará lograr una aproxi-

1

P.19

co-militares de los protagonistas directos de la Guerra de Malvinas (Falklands) de 1982, en métodos etnográficos de trabajo de campo y en la historia y antropología de las antropologías argentinas.

mación a las características propias de las organizaciones y de las personas que las integran; el modo mediante el cual los encargados llevan a cabo su trabajo -su desempeño laboral y perspectiva asumida en el desarrollo de actividades cotidianas-; el espacio físico dentro del que se mueven; como así también los comportamientos individuales y grupales -modos de comunicación, relación e interacción entre éstos, dinámica de trabajo- de los miembros de la organización.

Resultará pertinente la elaboración de un registro de observación con aspectos a analizar, contemplando la posibilidad de emergencia de otros elementos no previstos, pero que también supondrán aspectos enriquecedores para el estudio.

3. ENTREVISTA SEMI- ESTRUCTURADA: Esta técnica permite una aproximación directa del investigador con el fenómeno a estudiar, ya que a través de ella es posible “captar sentimientos, impresiones, percepciones o temas del pasado” mediante un “diálogo con la/s persona/s” (Taller de Producción de Procesos Comunicacionales, 2009).

En este tipo de entrevista, el investigador y el entrevistado dialogan de forma tal que el proceso interlocutorio supone una combinación entre conversación informal y preguntas previamente elaboradas (Valles, 2000). El contenido a indagar está preestablecido, pero no así el modo y orden de realizar las preguntas.

Para la sistematización de las variables observadas se optará por la elaboración de registros narrativos, por medio de los cuales se incluirá a la información recogida, atendiendo a los ejes propuestos anteriormente, para luego proceder al cruce con el material recopilado.

El diseño semi estructurado presente en este tipo de entrevista priorizará el establecimiento de un espacio de comunicación e interacción informal, favoreciendo la libertad del entrevistado para responder las preguntas formuladas, y la posibilidad del equipo entrevistador de repreguntar, disipar dudas o profundizar aspectos que no hayan quedado claros.

Registro de observación: Aspectos a observar

En función de lo expuesto anteriormente, el equipo de trabajo elegirá este tipo de entrevista para ser aplicada en el diálogo con los encargados de las organizaciones seleccionadas. Se procederá en la elaboración de un cuestionario en el que se contemplarán temas y subtemas a abordar sin orden de formulación pre-establecido, pero que obrarán de disparador para guiar el desarrollo de la entrevista. La flexibilidad del cuestionario permitirá modificar el curso de la conversación en el caso de resultar necesario, pudiendo así registrar percepciones surgidas del discurso del entrevistado no contempladas en una primera instancia.

• Características de los actores involucrados en la observación (gestos, reacciones, vestimentas, tonos de voz, estados de ánimo).

• Características del ámbito de trabajo (disposición del espacio físico, recursos materiales).

• Comportamientos de los actores intervinientes (conversaciones, tensiones/acuerdos, predisposición, compromiso, participación, toma de decisiones, dificultades que surgen sobre la marcha del trabajo).

• Modo de relacionarse entre actores intervinientes (lenguaje, miradas, gestos, etc.)

• Roles de los actores • Actividades que desarrollan

Los interrogantes estarán orientados hacia diversos temas de interés, tanto de la organización en sí (características, estructura, lógicas de funcionamiento, áreas, miembros) como del rol desempeñado por cada encargado y/o profesional de la comunicación (funciones, actividades, modalidad de trabajo, gestión interna y externa

• Lenguaje y código de las conversaciones (informal, formal, burocrático).

P.20

de la comunicación, productos comunicacionales, etc.)

La elaboración de una guía con preguntas claves permitirá reunir los aspectos más importantes del discurso del entrevistado, que posteriormente, serán objeto de sistematización, comparación y análisis.

Indicadores para la realización del cuestionario:

A través de su “descomposición y clasificación” (Marradi, Archenti y Piovani 2007) a veces cuantitativas (estadísticas basadas en recuento de unidades) y otras cualitativas (lógicas basadas en la combinación de categorías) tienen por objeto elaborar y procesar datos relevantes sobre las condiciones mismas en que se han producido aquellos textos, o sobre las condiciones que pueden darse para su empleo posterior.

Los contenidos analizados, al ser interpretados mediante variable e indicadores, habilitan la explicación de diversos aspectos y fenómenos de la vida social e institucional.

• Perfil del profesional • Denominación del área en la que trabaja

De acuerdo a los objetivos planteados en la tesis, el análisis de contenido estará destinado a analizar y comparar la información relevada en las entrevistas. Para ello se confeccionarán dos registros de variables: uno aplicado a la sistematización y posterior reflexión en torno a las entrevistas transcriptas, y otro a la indagación de la gestión de la comunicación en plataformas digitales. Se ha optado por el relevo de publicaciones en los sitios web y cuentas/fan page en la red social Facebook de las nueve organizaciones elegidas durante el mes de mayo de 2014.

• Conformación del área • Organigrama • Dinámicas (interna/externa) de trabajo • Voluntad política • Procesos de toma de decisiones • Relación con los medios de comunicación • Concepción de comunicación • Percepciones/miradas sobre la experiencia y el desempeño laboral

Por medio de ambos análisis, se intentará dar cuenta de la relación entre comunicación y acción, es decir, si existe una coherencia entre lo planteado por el entrevistado y aquello reflejado a través de las piezas comunicacionales.

• Elaboración de productos comunicacionales internos/ externos

Ejes a contemplar para el trabajo de sistematización y análisis:

• Gestión de la comunicación digital

En principio, consideraremos indagar las características generales de la estructura organizacional con el objetivo de conocer las políticas, las normas y reglas, los modos de funcionamiento, la asignación de roles, la división de tareas, y las relaciones jerárquicas establecidas al interior de la organización.

4. ANÁLISIS DE CONTENIDO El análisis de contenido abarca un conjunto de procedimientos interpretativos aplicables de manera sistemática a productos comunicativos (tales como discursos, textos, mensajes, audios, imágenes etc.) que proceden de procesos singulares de comunicación previamente registrados.

A su vez, recuperaremos las dinámicas internas y externas de trabajo expresadas desde la perspectiva de los encargados de comunicación, para analizar los procesos de toma de decisiones, las lógicas de trabajo, los flujos, espacios y canales de comunicación, y las interacciones e intercambios gestados entre los miembros del

P.21

área, así como también con el resto de los integrantes.

Análisis de plataformas digitales

Respecto al perfil del profesional, nos propondremos atender a la formación profesional de cada encargado de la comunicación, a fin de conocer saberes, capacidades y competencias con las cuenta para encarar sus funciones y tareas en materia comunicacional.

El equipo de trabajo ha considerado llevar adelante un relevo de publicaciones en sitios digitales de las organizaciones elegidas durante el mes de mayo de 2014, con el fin de plantear una instancia complementaria a los discursos relevados de los entrevistados mediante un breve análisis de la gestión de su comunicación en entornos virtuales.

De esta dimensión se desprende considerar la perspectiva comunicacional asumida por el gestor de la comunicación, buscando analizar cómo el conjunto de ideas, concepciones o enfoques, influencia el tipo de desempeño y gestión que cada uno desarrolla en sus respectivos espacios de trabajo.

Otra de las variables tenidas en cuenta será la denominación recibida por el área abocada a la comunicación de cada organización, a través de la cual será posible conocer tareas, funciones o aspectos en torno a la dimensión comunicacional.

La voluntad política también supone un rasgo significativo a contemplar, mediante el cual nos propondremos indagar los motivos, deseos, o intereses que guían las elecciones y decisiones de cada organización, y en particular, de la gestión comunicacional, demostrando o no a través de ello, la importancia que se le otorga a esta última dentro de cada entidad.

Atender a la finalidad perseguida por la gestión de la comunicación, servirá para atender a los objetivos, estrategias y acciones llevadas a cabo por los encargados a la hora de trabajar la comunicación, tanto de su dimensión interna como externa.

También contemplaremos los recursos económicos, humanos y materiales disponibles en cada organización, para indagar la presencia o ausencia de elementos de apoyo o herramientas, y así reconocer posibles desafíos, limitaciones y/o potencialidades con los que se topará el comunicador a la hora de emprender su labor.

A través de esta articulación entre el decir y el hacer, es que será posible contribuir a los fines investigativos, comparativos y analíticos que se propone la tesis en torno al rol del planificador en el desempeño profesional dentro de las organizaciones.

Ejes para el análisis de las plataformas digitales • Información de la organización (dirección, teléfono, mail de contacto) • Identidad/ Discurso Institucional (Misión, visión y valores; objetivos; metas) • Identidad Visual (colores y tipografías, logotipo/isotipoisologotipo).

• Periodicidad de publicaciones (cada cuánto se publica contenido, si la página se encuentra actualizada).

• Estructuración y jerarquización del contenido (qué contenido se sube: imágenes, videos, audios, noticias, eventos, novedades, invitaciones, etc., características, extensión y ubicación en el sitio).

• Intencionalidad/finalidad/objetivo de las publicaciones • Lenguaje utilizado (formal, informal).

• Interpelación/ interacción con los públicos destinatarios (si existe, de qué manera se da, a través de qué estrategias).

• Links/enlaces (articulación con otros sitios web/ redes sociales/ organizaciones afines o no).

P.22

CONTEXTUALIZANDO LOS ÁMBITOS

En función de que la tesis se ha propuesto indagar nuestro rol profesional en organizaciones correspondientes a los ámbitos público, privado y no gubernamental, hemos considerado pertinente efectuar una contextualización de cada uno de ellos, a fin de caracterizar aspectos generales de su surgimiento, devenir y actualidad.

El Estado argentino: Breve reseña de sus transformaciones a lo largo de la historia A continuación se expondrán los principales cambios operados en la esfera del Estado y la coyuntura política nacional desde 1930 hasta la época actual, ya que los mismos resultan claves para comprender los acontecimientos históricos que marcaron el rumbo de la Administración Pública del país y de sus instituciones, al mismo tiempo que permiten reflexionar en torno al contexto que las atraviesa actualmente.

En Argentina, los procesos ligados a la “Organización Nacional” del último cuarto del siglo XIX se caracterizaron por dotar de notable preeminencia a la Administración Nacional por sobre las provincias y municipios, al concebir la autoridad del Estado Central como factor indispensable de la consolidación institucional del país (Cao y otros, 2007).

Ante la fractura del Estado Liberal Clásico luego de la Crisis Mundial de 1929 -denominada “Gran Depresión”-, el Estado Moderno experimentó una transformación hacia una lógica social-burocrática, y se vio en la necesidad de implementar “nuevas capacidades técnicas y políticas” destinadas a planificar y evaluar su gestión (Cao y otros, 2007).

Fue Max Weber quien comenzó a indagar la modalidad más adecuada para ejercer la administración del Estado Moderno capitalista. Su teoría de la burocracia promovió la profesionalización de la función pública y “la capacitación del funcionariado como medio para desarrollar un manejo más racional de los recursos públicos” (Bulcourf y Cardozo, 2009), garantizando con ello un alto grado de control y eficiencia en las acciones gubernamentales.

El proceso de transformación de la estructura estatal, requirió de “profesionales con conocimientos y habilidades para conducir sectores operativos de la administración pública (nacional, provincial, municipal), representar a los gobiernos en gestiones administrativas y analizar, diseñar

y evaluar políticas administrativas estatales” (Bulcourf y Cardozo, 2009). A partir de esta demanda comenzaron a gestionarse oficinas estatales y se incorporaron a ellas miembros capacitados sobre saberes específicos -llamados “tecnócratas” o “burócratas”-.

La expresión económica del Estado de Bienestar a nivel global lo constituyó el Pacto Keynesiano, que, en periodo de la primera posguerra -y en contraposición a la concepción forjada desde el Liberalismo Clásico-, se propuso encauzar una expansión económica equilibrada socialmente y garantizar el pleno empleo mediante la intervención estatal en la regulación del mercado y la economía.

En Argentina, el sistema productivo había alcanzado su máximo potencial a través del modelo agroexportador, motor de crecimiento económico del país.

Sin embargo, el fuerte impacto de la recesión económica mundial provocó la caída de exportaciones de carnes y cereales, y, consecuentemente la pérdida de la principal fuente de financiamiento estatal debido a la dependencia de la economía argentina respecto del mercado internacional y de la inversión de capitales extranjeros.

La disminución de divisas necesarias para adquirir materias primas y productos importados por medio de las cuales abastecer el mercado local, desembocaron, progresivamente, en el declive del período agroexportador.

La recuperación de la economía no podía provenir del mercado, de modo que el Estado terminó por constituirse como la única garantía posible de reactivación económica y regulación del capitalismo a largo plazo, asumiendo un rol activo como promotor de inversiones y políticas públicas.

Con el fin de la Segunda Guerra Mundial se produjo en Argentina un profundo reordenamiento en la organización social y económica nacional que implicó un incremento sustancial de la actividad del sector público, no sólo en términos de regulación del mercado sino también en lo referido a su participación en la producción industrial y el empleo.

La concentración de funciones atribuidas al Estado Central fue en detrimento del poder concedido a los estados provinciales y municipales, sobre los cuales recayeron mínimas potestades.

P.23

Los Estados de Bienestar -también denominados “benefactores” o “populistas”- implementados en América Latina hacia la segunda posguerra, se propusieron como objetivo central introducir mejoras en las condiciones y calidad de vida de los ciudadanos.

En Argentina, la adopción de un modelo estatal de carácter benefactor promovió la regulación de la actividad económica, el compromiso social capital-trabajo, la intervención estatal en la reproducción social y la garantía de derechos sociales (Rojas Delgado, 1994), a través de la ejecución de inversiones y políticas públicas destinadas a generar un reparto más equitativo de beneficios y riquezas.

El proceso de “sustitución de importaciones” (Rojas Delgado, 1994), supuso una solución efectiva para favorecer la ampliación progresiva de un mercado interno y una incipiente industria nacional, a la vez que impidió el riesgo del desabastecimiento como consecuencia de la recesión industrial.

Desde el primer gobierno de Juan Domingo Perón, en 1946, se profundizó un proyecto de industrialización que abarcó casi la totalidad de los elementos de producción: maquinarias pesadas, trenes, autos y electrodomésticos.

El énfasis estuvo colocado en el empleo público, el crecimiento industrial y la autonomía económica nacional.

El nuevo modelo económico inauguró una relación estrecha entre Estado y economía, una subordinación del mercado al control político a través de la intervención estatal en la actividad económica, con el fin de favorecer la consolidación de una industria nacional y la inclusión de la clase trabajadora.

El Estado Nacional desempeñó un rol preponderante en el proceso de acumulación y generación de riquezas, aglutinando nuevas responsabilidades en materia de salud, seguridad, acción social y desarrollo económico.

Durante el primer período peronista se buscó asegurar la protección y profundización de un régimen democrático basado en principios de justicia social, a través del reconocimiento de los derechos concedidos a los sindicatos y representantes de sectores, hasta aquel entonces, marginados de la escena política y social argentina.

Se llevó a cabo una redefinición en la relación Socie-

dad- Gobierno- Estado, y se le otorgó a este último un papel fundamental como regulador y gestor de políticas públicas.

Comenzó a forjarse una nueva alianza popular, siendo la institucionalización del movimiento obrero una de las conquistas más importantes, ya que propició la participación política y la legitimación de los derechos laborales mediante el otorgamiento de beneficios de carácter social a los sectores populares -incremento de la remuneración salarial, la creación de sindicatos, la legalización de las vacaciones, y la apertura de paritarias-.

El gobierno peronista -desde su inicio en 1946 hasta su derrocamiento en 1955-acompañó y respaldó las políticas sociales impulsadas desde la implementación del Estado Benefactor en Argentina, promoviendo una estructura estatal proteccionista del mercado y ejecutora de políticas públicas con fuerte impronta social.

El Estado Nacional se estableció como regulador de la actividad económica, siendo único dueño y administrador de recursos en el proceso de generación y acumulación de riquezas.

Con la Reforma Constitucional implementada en 1949 se incorporaron los derechos de segunda generación -sociales y laborales-, se reconoció la igualdad jurídica de hombres y mujeres, y se nacionalizaron los bienes y servicios públicos.

La política económica social se configuró como elemento estratégico del Estado de Bienestar y dio pie a un proceso de confluencia entre fuerzas sociales emergentes de la industrialización en torno a la cuestión “nacional”, contribuyendo además a recuperar la autonomía perdida durante los períodos liberales.

Sin embargo, durante el segundo mandato de Juan Domingo Perón, comenzó a perfilarse el agotamiento de la política distributiva que había caracterizado a su primera etapa de gobierno ya que la industrialización se había complejizado en el marco de un Estado que mantenía su misma estructura.

Los Golpes de Estado cívico-militares que intervinieron los regímenes constitucionales de gobierno entre 1955 y 1976, si bien impulsaron medidas orientadas a

P.24

suprimir el rol interventor del Estado, no se hallaron en un contexto propicio que les permitiese concretar una reforma neoliberal en su modelo de Estado burocrático-autoritario.

El Consenso de Washington representó el “episodio fundacional de escala mundial”2 sobre el cual se respaldó y efectivizó la aplicación de un proyecto Neoliberal en los países de América Latina.

Durante el denominado “Proceso de Organización Nacional” de los años ‘70 comenzaron a encaminarse procesos de ajuste fiscal que combinaron políticas de “ajuste estructural” y de carácter descentralizador impulsadas desde la década del ‘60.

Sus políticas de libertad de mercado lograron dominar la hiperinflación, imponer una mayor disciplina para contener el déficit fiscal del sector público y equilibrar las cuentas externas.

Ante la incipiente ola globalizadora, “el Estado se transformó en la principal causa de reducción de las tasas de crecimiento económico, de los aumentos del nivel de desempleo y del índice de inflación que, desde entonces, se registraron en todo el mundo” (Bresser Pereira, s/f).

Hacia fines de los años ‘70 e inicios de los ‘80 comenzó a perfilarse la transformación del Estado hacia una gestión neoliberal promovida luego de sucesivas críticas en torno al “modelo estado-céntrico”1 vigente, y en un contexto económico agravado por profundos desequilibrios fiscales a nivel global.

Con el retorno de la democracia en 1983, el gobierno alfonsinista se vio expuesto a una doble urgencia: resolver el pago de la deuda externa y brindar solución a las demandas sociales desatendidas durante los regímenes de facto.

La aceleración del desarrollo tecnológico redujo notablemente los costos de transporte y comunicación, al mismo tiempo que supuso un incremento en el protagonismo de la economía mundial sobre los Estados nacionales.

En Argentina, el carácter cíclico de la intervención estatal y el proceso de globalización redujeron “la autonomía de las políticas económicas y sociales de los estados nacionales” (Bresser Pereira, s/f), y la administración pública nacional fue adquiriendo un carácter gerencial.

Luego del período hiperinflacionario acontecido entre el cierre de los años ‘80 y la apertura de la década del ‘90, la centralidad conferida al Estado Nacional volvió a ser discutida y fuertemente criticada, bajo la convicción generalizada de que debía apartarse de la regulación de la economía, concediéndole al mercado la administración de los recursos financieros.

1 2

Fragmento entrevista Alberto Bozza. Ver anexo versión digital.

Fragmento entrevista Alberto Bozza. Ver anexo versión digital.

El mercado ganó más espacio a nivel mundial, debilitó las barreras creadas por los estados nacionales y transformó la competitividad internacional en condición de supervivencia para el desarrollo económico del país.

El Neoliberalismo logró imponerse y legitimarse como el modelo económico-político hegemónico que reformuló el Keynesianismo frente a una incipiente globalización, lo que supuso el “abandono de uno de los principios básicos que rigieron el Estado de Bienestar: el intervencionismo en la economía” (Rojas Delgado, 1994).

Finalizando la década del ‘80, el Estado argentino debió enfrentar, en el marco de una fuerte crisis financiera internacional, la escasez de recursos y el debilitamiento institucional implementando políticas de ajuste económico.

Fue así que se impulsó el proceso de Reforma del Estado con la Ley 23.696, por medio de la que fueron declarados en estado de emergencia la prestación de los servicios públicos, la ejecución de los contratos a cargo del sector público y la situación económico-financiera de la Administración Pública Nacional (centralizada y descentralizada), empresas y sociedades del Estado con participación estatal mayoritaria y los servicios de cuentas especiales, entre otras (Sindicatura General de La Nación, 2003).

La política de reforma estatal en Argentina presentó una visión fiscalista y focalizó sus esfuerzos hacia la reestructuración de su aparato productivo, burocrático y administrativo, sosteniendo un papel preponderancia del mercado por sobre la figura del Estado en la optimización y asignación de recursos.

La creencia en que la actividad estatal era deficitaria y que demasiadas reglas inhibían la actividad eco-

P.25

nómica dio inicio a un período de desregulación por medio del cual el Estado cedió su lugar al mercado, debiendo reducir a un mínimo necesario su participación en la vida económica, mientras que el sector privado se consolidó como único encargado de la generación de riqueza y mayor dinamismo financiero.

Con la Reforma constitucional de 1994 se introdujeron transformaciones estructurales en la relación EstadoSociedad que, consecuentemente, repercutieron en el sistema político y el ámbito de la Administración Pública -reducción de subsidios, inversiones y empleo público-.

En 1996 se sancionaron las normas para encauzar la denominada “Segunda Reforma del Estado”, que comprendió una reducción de la estructura jerárquica del Estado Nacional hacia Estados Provinciales y un reordenamiento de las competencias ministeriales y de los organismos descentralizados pertenecientes a la Administración Pública.

Una de las primeras políticas de ajuste implementadas bajo el paradigma del “Estado mínimo” fue la reducción de la inversión pública (Rojas Delgado, 1994), suprimiendo derechos sociales que en épocas anteriores habían resultado claves para el desarrollo de la ciudadanía argentina.

Tales medidas produjeron una polarización de la sociedad y una disminución en la calidad de vida, al elevarse abruptamente los índices de marginalidad, pobreza, indigencia y desempleo.

Las políticas sociales pasaron a estar definidas por la focalización, en tanto se reemplazó la política de provisión universal de derechos sociales por la atención especial a sectores vulnerables, y la descentralización, dado que el Estado Nacional transfirió la provisión de servicios sociales a las unidades provinciales y, aunque en menor medida, también locales (Rojas Delgado, 1994).

Como consecuencia de los procesos de descentralización, las provincias pasaron a tener responsabilidad primaria en sistemas de gestión que hasta el momento habían estado bajo el ala de la Administración Central (salud, educación y seguridad), de modo que debieron asumir nuevas potestades sobre la regulación de la esfera política, económica y social.

Un proceso paralelo se fue desarrollando en el nivel municipal, sector que actuó como primer anillo en la relación con la ciudadanía, fundamentalmente en lo referido a acción social.

Lo característico de la fase descentralizadora, tanto en el caso provincial como en el municipal, fue que la transferencia se realizó sin el traspaso de las correspondientes partidas presupuestarias, lo que implicó que se ampliaran las competencias de las provincias y municipios pero no así los fondos económicos para solventar las nuevas funciones.

Las privatizaciones se constituyeron como rasgo inherente a la política Neoliberal de la Argentina en los años ‘90 para la reducción del gasto en el contexto de emergencia económica.

Generalizada la idea acerca de que los agentes privados eran más productivos y eficientes que los públicos, la transferencia de las responsabilidades sociales del Estado al mercado fue inminente, y la primacía concedida a éste como único regulador de la economía introdujo una transformación radical en la política y la sociedad, desde el momento en que los gobiernos pasaron a ser “proveedores de bienes y servicios” y los ciudadanos, “clientes”.

El compendio entre descentralización, desregulación, desnacionalización y privatización impactó devastadoramente en el plano económico, político y social: inflación, flexibilización y precarización laboral, apertura económica, sanción de leyes favorables para la radicación de capitales extranjeros, dominio del campo de las finanzas sobre la producción, reducción drástica del consumo y la producción, por nombrar algunos de los más relevantes.

Años de aplicación de políticas neoliberales en Argentina desembocaron en el default y estallido social hacia fines de 2001.

La crisis de aquel período trajo como consecuencia un vaciamiento del Estado y una desarticulación de la Administración Pública, que implicó “manifiestas dificultades para desempeñar sus responsabilidades esenciales, tanto en materia de política económica y regulación sectorial, como en aspectos básicos de protección social a los sectores más desfavorecidos de la población” (Acuña, 2007).

P.26

Sin embargo, la fractura no fue solamente económica, sino que también tuvo repercusiones en el ámbito político y social, cuando la confianza de los ciudadanos en el Estado quedó profundamente devastada por su progresivo debilitamiento y reducción.

En este contexto de pérdida de credibilidad de la clase gobernante y deslegitimación institucional, la Administración Pública afrontó la difícil tarea de garantizar la cohesión social y de gestionar políticas públicas de calidad para la ciudadanía argentina.

El Proyecto de Modernización del Estado iniciado en 2003 sentó las bases para recuperar su función de regulador social, político, económico y cultural, a través de la incorporación de medidas y políticas activas para favorecer las inversiones, el crédito, la producción y el consumo.

Evolución del sistema productivo: Del mundo a Argentina Los procesos acontecidos en el plano de la política, la economía y la sociedad a nivel mundial constituyen el punto de partida desde el cual pensar la conformación de las organizaciones privadas en Argentina.

Se ha optado por una contextualización de fenómenos de carácter macro, por considerar que fueron los paradigmas de gestión empresarial internacionales los que marcaron los orígenes y el devenir del sector privado en el país.

Años previos al auge global del capitalismo moderno, la noción de producción, supeditada a la satisfacción de necesidades básicas de los individuos, representaba la base estructural del sistema económico.

La estrategia encarada desde la gestión gubernamental se propuso “reconectar las tareas cotidianas de la organización estatal con las genuinas necesidades y demandas de la sociedad” (Acuña, 2007).

Durante la etapa pre-industrial, el mercado se constituyó como el espacio social de reunión e interacción común en el que los miembros de la sociedad “se encontraban para efectuar transacciones” (Costa, 1999).

En este marco, se volvió clave para el Estado argentino restablecer sus capacidades institucionales, fortaleciendo su rol trascendental “en el proceso de coordinación, programación y evaluación de políticas públicas” (Acuña, 2007).

Las personas ocupaban diversos lugares -la plaza del pueblo, la tienda, o el almacén- para llevar adelante un intercambio de bienes realizado entre “quienes poseían demasiado de algo con quienes carecían de eso mismo” (Costa, 1999).

La recuperación del aparato estatal se abocó también a la implementación de mejoras en los sistemas transversales de gestión pública, a través de la modernización de los organismos pertenecientes a la administración del Estado -nacionales, provinciales y municipales-, dentro de los cuales se incorporaron gradualmente “herramientas y metodologías de gestión comunes a los distintos sectores de la política” (Acuña, 2007).

Frente al proceso de industrialización que atraviesa Europa hacia fines del siglo XIX, la economía artesanal y agrícola-ganadera vigente sufrió una radical transformación.

Desde aquellos años críticos al comienzo del segundo mileno, hasta la actualidad, los esfuerzos han estado orientados hacia la construcción de un Estado presente y fuerte, capaz de arbitrar y de actuar colectivamente dando respuesta a los problemas y demandas ciudadanas, promoviendo su papel protagónico en tanto articulador de la economía, la coyuntura política y la sociedad civil.

Con el advenimiento de la Revolución Industrial y la expansión capitalista, en talleres y fábricas -símbolos de la era precedente- fueron incorporándose, de manera progresiva, sistemas complejos e integrados de máquinas, cuya energía mecánica y artificial reemplazó la fuerza humana e inauguró una nueva secuencia económica, un novedoso régimen de acumulación monetaria a través de la producción masiva, en serie y estandarizada.

La fuerza irruptiva del capitalismo introdujo modificaciones en el plano financiero, al suponer una mutación estructural en la composición orgánica del capital (Coriat, 1982), pero también a nivel social y cultural, ya que dio pie a nueva relación entre la función de producción y la de consumo.

P.27

Hacia fines del siglo XIX y principios del XX comenzó a perfilarse una “sociedad de masas” en la cual el vínculo que las personas mantenían con los objetos de consumo reducía cualquier tipo de relación interpersonal entre sujetos, sentando las bases para un proceso de automatización que postulaba “la existencia de los productos independientemente de la existencia de las personas necesarias para fabricarlos” (Costa, 1999).

En este contexto de hegemonía capitalista, la acción productiva se constituyó como principio básico de la sociedad industrial. La fabricación de productos pasó de estar sujeta a las necesidades enraizadas de las personas, a determinarse por “la idea de que es preciso hacer productos porque son una fuente de trabajo” (Costa, 1999).

La idea de productividad como eficacia y rendimiento de la producción evidenció la complementariedad entre dos necesidades fundamentales: por un lado, la organización de la producción para reducir tiempos y costos, y por el otro, la jerarquización y administración del mando para obtener una mejor coordinación y control de la producción.

Del interés por aplicar la racionalidad científica a la organización productiva surgió en Estados Unidos una disciplina de gestión empresarial denominada “management”, que tuvo como fundador a Frederick W. Taylor.

El modelo Tayloriano, inaugurado a principios de siglo XX, proponía una organización científica del trabajo adaptada a la flamante industria moderna -a través de sus máximas invenciones: la cinta transportadora y la cadena de montaje -, ya que consideraba que el aumento en la productividad del trabajo permitía, acrecentar los niveles de producción, y así favorecer “el desarrollo de la acumulación del capital” (Coriat, 1982).

Al sentar el proceso de trabajo sobre la base de una nueva lógica, el capital se halló en condiciones de imponer sus propios ritmos y normas a la producción de mercancías, rompiendo así con las trabas puestas por el antiguo orden del taller e instaurando una nueva forma de concebir a la organización productiva (Coriat, 1982).

Importado de Estados Unidos al mundo, el management moderno desarrollado por las Escuelas de Dirección Científica promovió una visión de la empresa en tanto

“organización técnico-económica” (Costa, 1999) conformada por componentes o piezas con funciones diferenciadas que operaban de manera autónoma y a la vez interdependiente, complementándose entre sí mediante una cadena de mando verticalizada.

Henry Ford, heredero y tributario del management Tayloriano, relevó las técnicas implementadas por su predecesor, reacondicionando el estudio de tiempos y movimientos. Al someter el gesto del obrero a una cadencia regulada, se posibilitó un nuevo modo de consumo productivo de la fuerza de trabajo (Coriat, 1982) garantizando con ello “la aparición y la hegemonía de nuevas normas de productividad y producción” (Coriat, 1982).

De esta manera, el área productiva fue estructurada bajo la especialización de tareas y la automatización, con el objetivo de producir más cantidad en menor tiempo, generando a través de la normalización de procedimientos, excedentes de producción que debían ser colocados en el mercado, para su posterior venta y consumo.

La idea de que “se consume porque se produce” (Costa, 1999) se instaló en aquel periodo de expansión capitalista, de modo que el nacimiento de la publicidad estuvo vinculado con la necesidad de impulsar y movilizar la comercialización de la superproducción, y así fomentar su consumo, ampliando, e incluso, creando nuevas necesidades y deseos en la sociedad.

La lógica de funcionamiento organizacional basada en la reducción de tiempos y costos de fabricación, y en la administración del mando con el objetivo de coordinar y controlar la producción, operaba desde una estructura piramidal, con una clara interacción entre superiores que formulaban directivas y reglas que los subordinados cumplían.

Ante la crisis económica mundial de 1930, las publicidades ya no eran efectivas para los objetivos empresariales, y frente a la saturación publicitaria, debieron pensarse nuevas estrategias de venta.

El proceso de producción comenzó a ser discutido ya que la gestión verticalista favorecía únicamente a la productividad e ignoraba al hombre.

La evolución y el progreso de los fenómenos sociales, cul-

P.28

turales, y, fundamentalmente, económicos, configuraron un nuevo modo de percibir las organizaciones productivas, instaurando tanto en su interior como exterior, un cambio de pensamiento y de actitud que no anuló el modelo clásico forjado en la Revolución Industrial, sino que lo readaptó en un nuevo paradigma de gestión empresarial.

El management nacido en Europa incorporó el enfoque de las ciencias humanas a la concepción económico- administrativa que postulaba el productivismo como único fin y dio paso a otra mirada que priorizaba el componente humano como factor elemental de la razón de ser de la organización.

Las nuevas exigencias del escenario posindustrial contemporáneo, como la emergencia de los bienes intangibles -el “boom” de los servicios-, el afianzamiento de mercados competitivos y productivos, la multiplicación de mensajes y discursos, la aparición de públicos cada vez más complejos y exigentes, impulsaron la necesidad de reconfigurar el pensamiento empresarial tradicional.

Esto mismo significó dar el salto hacia una visión integral que articule el accionar de las distintas áreas, departamentos y direcciones, para promover así una reflexión sobre los procesos de construcción de sentidos, en torno a la identidad, la cultura y la imagen de toda organización.

En este contexto, se dio inicio a un desplazamiento de legitimidad en las organizaciones empresariales. Este proceso, aludió a un cambio en el modo de concebirlas, ya que el foco pasó de estar colocado únicamente en su función productiva, a contemplar también la vocación que inspira al desarrollo de la actividad comercial (Weil, 1994).

Que las empresas hayan experimentado un “desplazamiento de su legitimidad” (Weil, 1994) hace referencia al hecho de que no son únicamente una organización productiva, sino también sujetos sociales con una identidad propia que se expresa a través de todas sus manifestaciones y acciones.

De esta manera, la empresa formula su proyecto, enuncia la razón de su comportamiento, produce signos de pertenencia y de reconocimiento, tanto en su interior como a nivel externo, de modo que la materialidad se Maestría en Estudios del Desarrollo (Institute of Social Studies, La Haya, Holanda) y posgrados en el Centro de Estudios de Filantropía y Sociedad Civil en la City University of New York. Andrés Thompson se desempeñó como investigador del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas de Argentina (CONICET) en el Centro de Estudios de Estado y

despoja de su rol protagónico cuando entran en juego rasgos intangibles y simbólicos que configuran su identidad (valores, principios, misión, visión).

La empresa pasa a estar gobernada por un nuevo criterio: la gestión de los valores, cuyo vehículo es la relación y la comunicación de los significados.

De esta manera, se ha dado lugar a una conciencia institucional que permite repensar y redefinir los procesos de construcción de sentidos en torno a la identidad, la cultura y la imagen, para construir valores diferenciadores y competitivos en el marco de este nuevo contexto cambiante.

Numerosos estudios, dentro de los que se destacan los de Elton Mayo, Chris Argyris, Eric Trist y Ken Bamforth han concluido que los individuos y los grupos trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas.

Es a partir de ellos que las empresas comenzaron a ser entendidas como “sistemas vivos, existiendo en un medioambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades” (Gareth, 1991). Esto significa que, estructuralmente, la organización ha dejado de ser pensada como un sistema mecánico cerrado, para ser entendida como un sistema abierto a un entorno, motivo por el cual estará continuamente a ligada a la innovación, al cambio permanente, y a la búsqueda continua de oportunidades, para sobrevivir, crecer y transformarse.

El surgimiento de las organizaciones no gubernamentales en Argentina La génesis y evolución de las organizaciones no gubernamentales en Argentina se fue conformando en relación a la estructura estatal y la coyuntura política que la apropió en los diferentes periodos históricos.

Según lo menciona Andrés Thompson3, las entidades con fines altruistas existen desde el período de la colonización española. En aquella época, la mayoría de las organizaciones no gubernamentales fueron creadas por la Iglesia Católica y diferentes órdenes religiosas, siguiendo modelos de entidades europeas.

3

P.29

Sociedad (CEDES), dirigiendo el área de Desarrollo Social y Sociedad Civil. Escribió varios libros y artículos sobre políticas laborales, filantropía, responsabilidad social empresaria, organizaciones no gubernamentales y desarrollo. También trabajó de consultor para UNICEF, CLACSO (Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales) y varias ONGs en América Latina.

Las instituciones sin fines de lucro buscaban responder a necesidades sociales y educativas recibiendo dinero de la Iglesia y el Cabildo, o bien, recaudando fondos a través del aporte económico de fuentes privadas provenientes de las clases más poderosas.

Hacia el siglo XVIII, en un contexto influenciado por el Iluminismo, comenzaron a surgir organizaciones sociales de carácter político que reemplazaron progresivamente a aquellas originariamente católicas.

Durante el proceso de Revolución de Mayo y hasta fines del siglo XIX, se evidenció un mayor protagonismo del Estado en el desarrollo social de la comunidad. En este periodo, fue creada la Sociedad de Beneficencia, entidad privada sin fin de lucro destinada a llevar a cabo acciones de bien común en materia de educación, servicios sanitarios y asistenciales, contando con el apoyo político y económico del Estado para el desarrollo y ejecución de políticas públicas.

A partir de la segunda mitad del siglo XIX, y paralelamente al accionar de Sociedad de Beneficencia, surgieron otras organizaciones no gubernamentales autónomas, autogestionadas y propulsadas por problemas o intereses comunes de sus fundadores, tales como clubes, mutuales, escuelas, ligas, sindicatos de trabajadores, federaciones, etc. (Etkin, 2012).

Las organizaciones de mayor trascendencia por aquellos años fueron las sociedades de socorros mutuos y de fomento. Las primeras, se formaron a partir de las inmigraciones europeas de 1850 a 1930, periodo en el cual arribaron aproximadamente 6.500 españoles e italianos al territorio Argentino (Moya, 2004) con el objetivo de prestar colaboración mutua entre socios.

Respecto a las sociedades de fomento barriales, surgieron como consecuencia de las migraciones internas posteriores a 1930, impulsadas por las necesidades específicas de cada barrio, con la finalidad de unir a sus miembros para satisfacer demandas y objetivos comunes a través del desarrollo de actividades educativas, culturales y recreativas en diversas localidades.

A mediados de la década del ‘40, el declive de la gestión y la presencia pública de la Sociedad de Beneficencia dio lugar al surgimiento de la Fundación Eva Perón, insti-

tución que, con apoyo estatal, asumió un rol protagónico en la sociedad argentina.

La Fundación implementó las políticas públicas propias del Estado Benefactor durante el período peronista. Al igual que la Sociedad de Beneficencia, se constituyó como una organización no gubernamental privada, creada por el Estado para llevar a cabo las acciones de bien público, cuyos fondos de subsistencia provenían de aportes voluntarios y de recursos estatales.

Durante los años de gobierno peronista, tal como se ha expresado anteriormente, el Estado se convirtió en el principal regulador de la economía y de la vida políticainstitucional. En este periodo, asumió un rol transcendental, estableciéndose como el único garante del desarrollo social de la comunidad mediante la articulación de políticas que aseguran el cumplimiento de los derechos ciudadanos.

Como consecuencia de ello, las organizaciones de carácter no gubernamental experimentaron un desdibujamiento y una pérdida de protagonismo respecto de épocas precedentes, en función del papel preponderante otorgado a las instituciones públicas y, fundamentalmente, a la Fundación Eva Perón.

Con el derrocamiento del gobierno presidido por Isabel Perón, el 24 de marzo 1976, y el advenimiento de una nueva dictadura militar, las asociaciones civiles en su conjunto se vieron afectadas por los controles e intervenciones del Estado de Facto (Etkin, 2012).

La presencia del tercer sector se revitalizó con el retorno a la vida democrática en 1983, al surgir diversas organizaciones de la sociedad civil que abordaron una gran diversidad de temáticas y adquirieron notable protagonismo atendiendo las demandas de la comunidad.

A fines de la década del ’80 y durante los años ‘90, como consecuencia del alejamiento de la clase política de los sectores marginados de la sociedad, las entidades no gubernamentales comenzaron a intervenir en los espacios más vulnerables y con mayores necesidades de asistencia social.

El cambio de paradigma en la relación Estado-So-

P.30

ciedad, operado en el transcurso del Neoliberalismo, impulsó el crecimiento del tercer sector, propiciando un rol social más activo por parte del sector privado -tanto de las ONGs como de las empresas comerciales- (Minujen, 2009).

Las sucesivas crisis acontecidas entre fines de los años ’90 y principios del 2000, crearon un contexto propicio para el desarrollo del tercer sector, ya que a partir de la descentralización del Estado, las instituciones no gubernamentales intervinieron en la escena pública, ocupando un lugar trascendental como agentes de transformación en el desarrollo de la sociedad, mediante organizaciones locales, y por medio de redes con alcance mundial.

El estallido provocado en el 2001 configuró “un nuevo mapa en la estructura social argentina” (Etkin, 2012) que implicó la pérdida de fuentes de trabajo, inflación, pobreza como consecuencia de un Estado ausente y un país

Eugenia Etkin es Magister en Dirección en Comunicación Institucional (UCES) y egresada de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). Es graduada del Programa Iberoamericano de Formación de Formadores en RSE dependiente de la Red Iberoamericana de Universidades. Trabajó en el INTA en el área de comunicación institucional. Ejerció el periodismo

debilitado institucionalmente.

En este marco, tal como lo menciona Eugenia Etkin4, “el activismo cívico fue canalizado a través del voluntariado”, y las acciones emprendidas por las organizaciones no gubernamentales comenzaron a adquirir “fuerza política y social” constituyéndose como actores centrales que “supieron canalizar o dar respuesta a la emergencia social que caracterizó dicho período” (Etkin, 2012).

En los últimos diez años, las organizaciones sin fines de lucro asumieron un rol preponderante en el fomento de la participación comunitaria y la provisión de servicios sociales.

Si bien en la actualidad el Estado ha asumido un rol de gestor de políticas públicas orientadas a la igualdad social, aún se evidencia, aunque en menor medida, un alto número de organizaciones no gubernamentales que

4

P.31

gráfico en diferentes diarios y revistas de circulación nacional y la producción en emisoras radiales y televisivas. Efectuó consultorías para empresas y organizaciones de la sociedad civil. (CIPLAN-UNESCO).

INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS

prestan asistencia directa a sectores en situación de pobreza y vulnerabilidad (Etkin, 2012).

Tal como expresamos en el marco metodológico, elaboramos un conjunto de categorías por medio de las cuales nos propusimos atender dimensiones claves en torno a la gestión comunicacional de las nueve organizaciones tomadas como caso de estudio.

Las mismas contemplan distintos elementos que configuran un tipo particular de intervención comunicacional dentro de una organización: denominación del área abocada a la comunicación; perfil profesional y perspectiva de comunicación asumida por el encargado de la misma; organigrama y estructura organizacional; recursos (humanos, económicos, materiales) disponibles, finalidad que persigue la gestión comunicacional (objetivos, proyectos); dinámicas de trabajo al interior del área; canales y espacios de comunicación utilizados (internos y externos); piezas comunicacionales (internas y externas); relación con medios de comunicación; disposiciones y voluntades políticas (libertades y/o restricciones que median en la gestión comunicacional).

Entendiendo a las organizaciones como sistemas complejos, integradas por componentes en interrelación y accionar complementario, dichas categorías fueron definidas a priori de manera individual, para luego, en la instancia analítica, ser abordadas desde un enfoque relacional, dado que unas se imbrican indefectiblemente con otras en la práctica organizacional.

Se ha optado por articular el análisis de las categorías con una breve reflexión sobre el uso de herramientas de comunicación digital de cada organización elegida, con el fin de propiciar un complemento entre el decir -el relato de los entrevistados- y el hacer -su gestión de la comunicación externa en entornos virtuales-, considerando que la sinergia entre la comunicación y la acción es fundamental para toda lógica de intervención comunicacional.

La decisión de llevar a cabo un análisis sobre la comunicación digital responde a distintas cuestiones: la primera se vincula con el hecho de que todas las organizaciones seleccionadas disponen de, al menos, una herramienta de comunicación digital -portal web, redes sociales, blog-.

La segunda razón alude a una circunstancia contextual, en función del auge que vienen experimentando, desde hace ya algunos años, las tecnologías digitales dentro de la sociedad, tornándose un medio de comunicación e interacción central entre personas, y, consecuentemente, entre organizaciones y sus públicos -tanto internos como externos-.

Un tercer motivo se vincula con la facilidad de acceso a la información que supone la utilización de herramientas en este soporte, en función de su instantaneidad “en un solo click”, pudiendo estar disponible para su consulta en el momento y lugar deseado, reduciendo tiempos y distancias.

La última causa -desprendida de lo antedicho- radica en que las plataformas digitales suponen, además, medios de comunicación a través de los cuales es posible contemplar la perspectiva de los públicos externos, a partir de la posibilidad que se le brinda al usuario de interactuar con la organización mediante opiniones, consultas, comentarios, publicación de contenidos, etc.

El grupo de trabajo decidió analizar los portales web, ya que de un total de nueve organizaciones, siete de ellas tenían. En el caso de la Fundación Creando Lazos, se encontraba con el servidor de su sitio caído y a la espera de su reparación al momento del análisis (mes de mayo de 2014), mientras que la Fundación Humanitaria El Arte de Vivir- Sede La Plata no poseía sitio web sino un blog.

Debido a que las dos contaban con Fan Page en la Red Social Facebook, y que la misma suponía una herramienta comunicacional en igual soporte -digital- y alcance -masivo-, se procedió también al seguimiento y relevo de publicaciones realizadas en las mismas.

En función de la cantidad de información recopilada, y con el fin de sistematizarla de un modo que propicie una ágil lectura, el equipo de trabajo ha optado por desarrollar un capítulo sobre cada ámbito de incidencia específico -público, privado y no gubernamental- de las organizaciones seleccionadas, con el fin de acceder a una mirada particular de la gestión comunicacional en cada uno de ellos.

Las categorías mencionadas han sido aplicadas a cada una de las tres organizaciones pertenecientes

P.32

a cada ámbito primero de manera singular, buscando captar los aspectos más importantes de la gestión comunicacional propia, y, posteriormente, han sido puestas en interrelación mediante una conclusión general al cierre de cada capítulo. De este modo es que se intentará establecer una relación comparativa entre la gestión comunicacional de las tres entidades pertenecientes a un mismo ámbito.

go de los siguientes capítulos son producto de una labor analítica y reflexiva que no pretende eludirse de criterios subjetivos propios de quienes lo han desarrollado.

Contribuyendo a cumplir los fines investigativos, comparativos y reflexivos propuestos a lo largo de la tesis, se llevará adelante la elaboración de una conclusión final en la cual se relacionarán entre sí los principales aspectos de la gestión comunicacional de cada ámbito, acompañada de una reflexión del trabajo de campo y del proceso de trabajo realizado.

Como corolario de esta guía orientadora, resulta necesario mencionar que las conclusiones arribadas a lo lar-

El documento completo del análisis de la comunicación en entornos virtuales de las nueve organizaciones elegidas se encuentra dentro del Anexo II (versión digital).

P.33

P.34

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

CAPÍTULO 1 Organizaciones del ámbito público

P.35

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

La Universidad Nacional de La Plata (UNLP) fue fundada en agosto de 1905 por el doctor Joaquín Víctor González.

Su historia comenzó a escribirla Rafael Hernández, quien, a fines del siglo XIX, impulsó la creación de una Universidad Provincial capaz de responder las necesidades de formación científica, técnica y cultural expresadas por la juventud que habitaba la ciudad de La Plata, flamante capital bonaerense.

En abril de 1897, la casa de estudios provincial empezó a

funcionar con tres facultades -Derecho, Fisicomatemáticas y Química- y una Escuela de Parteras, con Dardo Rocha como primer rector en su historia. Desde su fundación, la Universidad Provincial de La Plata desarrolló sus actividades en condiciones precarias debido a la falta de recursos necesarios para la enseñanza, carencia que repercutió en el bajo nivel de concurrencia del alumnado.

El declive experimentado por la Universidad Provincial comenzó a ser preocupación de intelectuales y políticos.

El ministro de Justicia e Instrucción Pública de la Nación

P.36

de aquel entonces, Joaquín Víctor González, manifestó su interés por crear una Universidad Nacional moderna, con base científica y cimentada sobre la estructura de la Universidad Provincial e institutos de instrucción superior ya existentes en la ciudad.

El 12 de agosto de 1905 se firmó un convenio ad referéndum entre la Nación y la Provincia para efectivizar la creación de la Universidad Nacional en La Plata, aprobado por el Congreso Nacional y la Legislatura Provincial. El 19 de septiembre la ley nacional de creación fue sancionada y el 25 del mismo mes promulgada.

Finalmente, el 17 de marzo de 1906, la UNLP quedó inaugurada públicamente y el doctor Joaquín Víctor González asumió como primer presidente en su historia.

Con más de cien años de trayectoria y prestigio, la UNLP es pionera en estudios y desarrollos culturales, artísticos y científicos de avanzada. La diversidad de su oferta educativa y de sus actividades de investigación, transferencia, extensión e integración social la han convertido en una de las universidades más importantes del país y del mundo.

Actualmente cuenta con 17 Facultades en las que estudian 110 mil alumnos de grado y 22 mil de posgrado -entre carreras y cursos-, y 5 colegios que abarcan la educación inicial, primaria y secundaria, a los que concurren más de 5.000 alumnos.

La oferta académica universitaria incluye 111 carreras de grado -con 157 títulos-, 170 carreras de posgrado -doctorados, maestrías y especializaciones-, y 500 cursos del mismo nivel.

Bajo la dependencia de la UNLP se encuentran 154 Institutos, Centros y Laboratorios de Investigación y Desarrollo, en los que desempeñan su actividad alrededor de 6.000 investigadores. También, el Museo de Ciencias Naturales y 12 museos temáticos; el Observatorio Astronómico; el Planetario; la Biblioteca Pública y una red de 21 bibliotecas; la Editorial de la Universidad; la Radio Universidad -amplitud modulada (AM) y frecuencia modulada (FM)-; el Instituto de Educación Física y su Cam-

po de Deportes; el Comedor Universitario, distribuido en cuatro sedes locales que proveen almuerzo diario a más de 5000 alumnos y el Albergue Universitario, que aloja a 70 estudiantes del interior del país.

En virtud de su carácter de Organismo Descentralizado, la UNLP dispone de autonomía académica e institucional y autarquía financiera, lo que le permite dictar su propio estatuto, elegir sus autoridades y administrar su patrimonio cultural, físico y económico.

El gobierno de la UNLP se encuentra a cargo del Presidente, la Asamblea Universitaria y el Consejo Superior.

Fernando Tauber ejerce la presidencia desde mayo de 2010 y hasta el mismo mes de 2014, siendo su representante máximo en actos cívicos, administrativos y académicos durante el mencionado período.

La Asamblea Universitaria, órgano supremo de la institución, tiene bajo su responsabilidad la modificación del Estatuto Universitario, la elección del Presidente y considerar, con carácter extraordinario, los asuntos que conciernen a su funcionamiento o al cumplimiento de sus fines. Está integrada por profesores, Jefes de Trabajos Prácticos, Ayudantes Diplomados, Graduados y estudiantes de los Consejos Directivos de las distintas facultades; diez representantes no docentes, un representante docente de cada establecimiento perteneciente al sistema de pregrado universitario y un representante por gremio -ATULP, ADULP y FULP-, con voz pero sin voto.

El Consejo Superior se encarga de formular ordenanzas y reglamentaciones, y, en última instancia, resuelve asuntos controversiales provenientes del fallo del Presidente o los consejos directivos. Dentro de sus potestades se incluyen también la creación de institutos, centros de enseñanza y/o investigación. Componen a este organismo distintos referentes de cada una de las 17 facultades que pertenecen a la UNLP: el decano de la unidad académica, un representante del claustro de profesores, un estudiante y un Jefe de Trabajos Prácticos o Ayudante Diplomado o un Graduado, y dos representantes no docentes.

P.37

Conociendo la gestión comunicacional de la UNLP

GonzaloAlbinaesresponsabledelaDirecciónGeneraldeComunicaciónyMedios, área desde la cual se gestiona la comunicación oficial de la UNLP. PeriodistaegresadodelaFacultaddePeriodismoyComunicaciónSocialdedicha casa de estudios, se desempeña en su cargo acompañando la gestión del presidente de la institución, Fernando Tauber.

Una Dirección en manos de un equipo profesional El staff de trabajo que compone la Dirección General de Comunicación y Medios de la UNLP, dependiente de la Secretaría de Extensión Universitaria, se divide entre personal administrativo y profesionales del periodismo, la planificación comunicacional, la sociología, la comunicación visual, la fotografía, la camarografía y el análisis en sistemas.

La Dirección a cargo de Gonzalo tiene tres dependencias bajo su órbita: la Unidad de Prensa, el Periódico “La Palabra Universitaria” y la Dirección de Comunicación Visual. En tanto máximo responsable del área que las nuclea, Gonzalo coordina y articula el trabajo realizado por cada una de ellas.

La Unidad de Prensa es el organismo de difusión oficial de la UNLP. Se encarga de la elaboración y edición de materiales en distintos formatos periodísticos, destinados a comunicar noticias sobre la gestión presidencial, y novedades de las facultades y dependencias de la Universidad.

La edición impresa se distribuye en la ciudad y la región junto con el diario platense El Día, el segundo domingo de cada mes, mientras que la versión digital se publica mensualmente en el sitio web oficial de la Universidad.

La Dirección de Comunicación Visual está conformada por un equipo de cinco diseñadores gráficos abocados a desarrollar y mantener los lineamientos de identidad visual y marca institucional de la UNLP -incluyendo también los de sus unidades académicas y dependencias-.

Su labor abarca la diagramación y el diseño de señalética, piezas -banners, flyers, folletería, merchandising, etc.- y medios de comunicación de la Universidad -redes sociales, portal web, “La Palabra Universitaria”-.

Si bien cada una de las dependencias mencionadas tiene funciones específicas, todas las tareas que desarrollan confluyen en la producción y difusión de contenidos vinculados con la comunicación oficial de la institución.

Para cumplir tales propósitos, establece vinculaciones con medios de comunicación -tanto locales como nacionales-, y, además, desarrolla un seguimiento, relevamiento y análisis mediático de las noticias que difunde, con el fin de evaluar el impacto generado a través de sus acciones de prensa.

“La Palabra Universitaria” es el periódico institucional de la UNLP. Cubre temas relacionados con su acontecer político, académico, científico y cultural, tanto en lo referido a actividades de las facultades como de los centros de investigación y dependencias de la Universidad.

P.38

LA DIRECCIÓN GENERAL DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS ES EL ÁREA REFERENTE DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNLP, Y, ADEMÁS, UN NEXO ARTICULADOR ENTRE LA UNIVERSIDAD Y SUS PÚBLICOS EXTERNOS -COMUNIDAD UNIVERSITARIA, MEDIOS DE COMUNICACIÓN, INSTITUCIONES Y SOCIEDAD EN SU CONJUNTO-.

LA DIRECCIÓN GENERAL DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS HA PLANIFICADO, ELABORADO Y DISEÑADO DISTINTAS CAMPAÑAS DE DIFUSIÓN VINCULADAS CON PROYECTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD, DENTRO DE LOS QUE PUEDEN DESTACARSE: “MEJOR AIRE”, “RECUPEREMOS”, “CUIDEMOS NUESTRO ESPACIO”, “UNLP LIBRE DE HUMO” Y “USO RACIONAL DEL AGUA”.

La política, plato principal de la gestión comunicacional Al formar parte del gabinete presidencial de la UNLP, Gonzalo ejerce su cargo durante el periodo en el que se desarrolla la gestión de Fernando Tauber -cuatro años-, pudiendo ser removido de sus funciones al concluir la misma, o continuar en caso de que las autoridades del gobierno sucesor así lo decidieran.

En relación a su rol político dentro de la institución, Gonzalo menciona: “En mayo si hay cambio de autoridades, yo me tengo que ir. Las autoridades definirán. Aspiramos a seguir, sobre todo porque lo que viene es una continuidad en la gestión. Se prevé que no van a haber varios cambios en la línea política” (En mayo de 2014 finaliza el mandato de Fernando Tauber y hay elecciones en la UNLP, y por ende, recambio de autoridades de gobierno).

cuentran los criterios editoriales que éstos deben contemplar. Asimismo, el presidente de la Universidad suele establecer una agenda con temas y noticias para difundir, programando así la dinámica de trabajo al interior de la Dirección General de Comunicación y Medios.

A partir de la delimitación de los temas sugeridos por el presidente de la Universidad, Gonzalo y su equipo de trabajo encaran la producción y publicación de contenidos.

Sobre este tema, declara: “Es muy normal que él (refiriéndose a Fernando Tauber) te mande un mail con cuestiones prioritarias (…) Tauber es un tipo muy metódico. Te organiza todo 1, 2, 3. Te informa qué va a hacer, entonces ya te delimita los ejes de laburo que vas a tener en el próximo trimestre”.

Mediando con los medios de comunicación Gonzalo y su equipo de trabajo se encargan de generar contacto -telefónico, vía mail- con medios de comunicación -locales y nacionales- para solicitar la publicación de gacetillas y comunicados periodísticos que se elaboran desde la Unidad de Prensa, una de las tres dependencias a su cargo.

La relación establecida con los medios de comunicación es de implicancia mutua, ya que Gonzalo es intermediario entre periodistas vinculados con temáticas universitarias y autoridades de la UNLP, de modo que suele proveer a ambos de información de contacto para la realización de entrevistas y cobertura de noticias afines al acontecer de la Universidad.

El interés por dar visibilidad a las acciones emprendidas desde la gestión de Fernando Tauber constituye el punto sobre el que hace hincapié Gonzalo en su desempeño laboral.

Cabe mencionar que la Dirección cuenta con una agenda de medios y periodistas, consultada permanentemente para el envío de gacetillas y comunicados institucionales.

Así se refiere: “Somos prensa de la Universidad, por eso tratamos de difundir todo lo que hace el trabajo en facultades, laburos de extensión, de investigación, pero siempre abocándonos más que nada a lo que sucede en el Rectorado y la gestión (…) se trabaja sobre la gestión y es lo que más nos interesa”.

Aludiendo al papel clave que cumplen los medios de comunicación -incluyendo radios, diarios, agencias de noticias locales- en su dinámica laboral y, fundamentalmente, al vínculo estratégico que ha entablado con éstos, Gonzalo menciona: “Con los más importantes de la ciudad, además del envío de la gacetilla por mail, hay una comunicación telefónica con los periodistas que están metidos en los temas universitarios. Con las radios más importantes, habilitamos mucha línea directa con los principales funcionarios de la Universidad para que pue-

Aunque Gonzalo es quien toma las decisiones finales sobre los contenidos que finalmente se harán públicos, dentro del Plan Estratégico de Gestión 2010-2014 se en-

P.39

dan ampliar el contacto con ellos. Con los periodistas con los que tenemos más confianza lo que hacemos es agregar información en off, que no están puestas en las gacetillas oficiales, pero que tienen que ver con cuestiones que se cocinan en la política universitaria”.

La comunicación externa, vedette de la gestión. La comunicación interna, espectadora La estrategia 3 del Plan de Gestión 2010-2014 ha sido desarrollada por las diferentes direcciones que integran la Secretaría de Extensión Universitaria, siendo una de ellas la Dirección General de Comunicación y Medios.

Dentro de dicha estrategia se detallan los programas y subprogramas operativos que le corresponden implementar a las distintas dependencias que nuclea la mencionada Dirección, cada uno de ellos con sus correspondientes objetivos, resultados esperados, líneas de acción, seguimiento, evaluación y actualización periódica -generalmente trimestral- de actividades.

estar al tanto entre nosotros (…) lo vamos viendo en el día a día. Tampoco es cuestión de reunirnos todos los días para cada cosa, sino que lo vamos evaluando en base a las necesidades (…) Una cosa que nos está sirviendo mucho es el grupo interno en Facebook que tenemos”.

Las acciones comunicacionales internas responden a necesidades concretas de la dinámica laboral, ya que su fin último es lograr una estructuración y coordinación en la realización y cumplimiento de tareas dentro del espacio de trabajo.

El establecimiento de vínculos con otras áreas también tiene que ver con cuestiones inherentes a la rutina de trabajo, como pueden ser la realización de alguna campaña de difusión en conjunto con otra área de la UNLP, solicitud o necesidad de envío de cierta información, por mencionar algunos ejemplos. La comunicación entre miembros de otros sectores suele ser personal, en caso de encontrarse en el mismo edificio en el que funciona la Dirección General de Comunicación y Medios (sede del Rectorado de la UNLP, Calle 7 N°747 de la ciudad de La Plata), o a través de llamados telefónicos y envíos de mails.

Los programas y subprogramas contemplan la planificación estratégica de diversas acciones comunicacionales que abarcan: redacción de comunicados, gacetillas y newsletter; gestión del portal web, redes sociales -Facebook, Twitter, YouTube- y Periódico “La Palabra Universitaria”; planificación, elaboración y diseño de campañas de difusión y productos comunicacionales sobre la política de gestión y actividad de la institución y sus dependencias; diseño de los sistemas de identidad visual y marca institucional; programación del calendario anual de eventos y actividades; planificación de acciones de comunicación informativa, corporativa e institucional de la UNLP y organización de la Expo-Universidad.

Las acciones mencionadas anteriormente aluden exclusivamente a la dimensión externa de la comunicación, mientras que la comunicación interna -tanto entre miembros del área como entre personal de otros sectores de la institución- no se encuentran contempladas dentro de ningún programa, subprograma o proyecto del Plan de Gestión 2010-2014.

Sobre las dinámicas de comunicación interna Gonzalo cuenta: “De manera periódica se hace una reunión para

LA AUSENCIA DE UNA PROGRAMA O PROYECTO DENTRO DEL PLAN DE GESTIÓN 2010-2014, QUE INCLUYA TAMBIÉN ACCIONES ORIENTADAS A LA DIMENSIÓN INTERNA DE LA COMUNICACIÓN, IMPLICA NO SÓLO DIFICULTAD PARA GENERAR Y MANTENER RELACIONES ENTE PERSONAL DE TRABAJO, SINO TAMBIÉN PARA ARTICULAR Y COORDINAR ACTIVIDADES QUE REQUIERAN ACCIONES CONJUNTAS, DENTRO Y FUERA DEL ÁREA ESPECÍFICA DE TRABAJO.

Las falencias que presenta el desarrollo de la comunicación interna dentro de la Dirección, son reconocidas por Gonzalo al declarar: “Nos empezamos a dar cuenta que no trabajábamos de manera coordinada. Uno subía una

P.40

cosa, otro otra (…) a veces también pasa que como trabajan en distintos turnos no se cruzan y no están al tanto de lo que trabaja la otra persona (…) una compañera está trabajando sobre un tema y se pone a buscar información sin saber que por ahí el compañero de al lado tiene la información que está necesitando (…) armamos una nota y suponemos que el fotógrafo tiene la foto, y a último momento nos damos cuenta que no tenemos la imagen, y tenemos que pedirle que lo haga a las corridas”.

abarca cuestiones meramente laborales, mientras que, y al menos, por el momento, no se contempla la implementación de propuestas ni acciones destinadas a generar instancias de comunicación y fomentar vínculos entre sectores y áreas de la institución.

La debilidad manifiesta en la comunicación interna se traslada hacia el exterior de la Dirección de Comunicación y Medios, ya que según lo menciona Martín Massa, su coordinador, la falta de vínculo entre áreas dificulta también la posibilidad de realizar un trabajo articulado.

Así se expresa sobre este asunto: “Muchas oficinas contratan un diseñador, o tienen un diseñador porque no saben que existe la Dirección de Comunicación Visual y hacen cosas por fuera, diferente a lo que nosotros venimos trabajando”.

En tanto máximo referente de la Dirección General de Comunicación y Medios, Gonzalo define los criterios de producción y difusión del material que finalmente será comunicado. Asimismo, sobre él recae la resolución de los asuntos vinculados con el quehacer y gestión de su área de trabajo.

Para contribuir a la resolución de esta problemática dentro de la Dirección, Gonzalo comenzó a proyectar la elaboración de un manual de estilo que incluya pautas generales para el desarrollo de tareas y producción de contenidos, garantizado así una coherencia y coordinación interna en la forma de trabajar.

Gajes del oficio

En caso de tratarse de un tema que amerite aval o discusión de autoridades superiores, suele contactarse con el secretario general, la secretaria de Fernando Tauber, o incluso, con el presidente mismo para consultar -personalmente o vía telefónica- el asunto en cuestión.

Al respecto, Gonzalo comenta: “Ninguno de los chicos difunde ni define la impresión de piezas gráficas si antes no se consulta conmigo. En cuanto a temas más sensibles, yo no tomo decisiones si antes no lo consulto con el presidente o con Betina, que es su mano derecha. Siempre tenemos contacto con las autoridades, más que nada con estos temas sensibles”.

EN TODO ESPACIO ORGANIZACIONAL, TRABAJAR SOBRE LA DIMENSIÓN INTERNA DE LA COMUNICACIÓN ES INDISPENSABLE NO SÓLO PARA PRO-

El shing y el shang de una gestión comunicacional

MOVER INSTANCIAS DE TRABAJO ARTICULADAS

Gonzalo destaca como bondades de su desempeño profesional, por un lado, el hecho de que tiene la posibilidad de realizar su trabajo sin presiones o “bajadas de línea” de ningún tipo, y por otro, la predisposición existente en las autoridades de promover el desarrollo de su área, lo que considera que no siempre puede ocurrir dentro de una gestión política en una organización pública.

Y GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE TAREAS CONCERNIENTES AL DESEMPEÑO LABORAL, SINO TAMBIÉN PARA PROMOVER Y CONSOLIDAR VÍNCULOS INTERPERSONALES ENTRE TODOS LOS MIEMBROS QUE FORMAN PARTE DE DICHOS ESPACIOS.

Dicha iniciativa contempla únicamente al equipo de trabajo de las tres dependencias que nuclea la Dirección y

Sobre esta cuestión manifiesta: “Nosotros por suerte no tenemos presiones, pero sí conocemos de colegas que trabajan en organismos del gobierno que sí las tienen”.

Y siguiendo en esa línea, reconoce: “Acá hay política

P.41

universitaria, por supuesto, pero no se da actividad de gente que vive únicamente de la política, como pasa con funcionarios de los distintos niveles, por eso laburamos más cómodos (…) tenés la tranquilidad de juntarte con el presidente y definir la forma de definir de comunicar algo”.

Según lo expresado por Gonzalo, el crecimiento de su área se ha traducido en la posibilidad de subsanar la falta de comunicación en gestiones previas respecto a las fortalezas de la Universidad en tanto institución académica de prestigio, permitiendo dar a conocer su quehacer en materia de investigación, proyectos de extensión y carreras de grado.

limitantes para su desempeño profesional y el crecimiento sostenido que viene experimentando su área de trabajo, es la falta de recursos económicos para desarrollar todas las acciones comunicacionales que quisiera emprender en su gestión.

Haciendo hincapié en esta cuestión, reconoce: “Tenemos limitaciones, como el poco presupuesto. Nosotros no manejamos plata. De hecho, sólo tenemos una mínima caja para comprar materiales. Todos los productos comunicacionales que se piensan tienen que estar consultados previamente. La Expo Universidad es la única actividad que tiene presupuesto. Que en realidad, nunca alcanza tampoco”.

Sobre este tema enfatiza: “El presidente tiene un interés especial en que todo lo que se genera desde la presidencia, se conozca. Ha sido fundamental la presencia de Tauber en su rol para el crecimiento del área (…) su interés con el tema de lo comunicacional le ha dado un plus muy importante a la Universidad (…) esto hace unos años, no pasaba. Las oficinas de prensa difundían cosas mínimas”.

Un “director de orquesta” dentro de la Universidad En tanto Director de comunicaciones de la institución, Gonzalo ocupa un rol clave dentro de la misma, ya que es la figura de referencia para las

A su vez, sostiene que la importancia concedida a la comunicación por parte de las autoridades ha sido también indispensable para visibilizar la gestión presidencial y democratizar el acceso a la información, tanto en la comunidad universitaria como en la sociedad en general.

principales autoridades de la UNLP -presidente, directores de áreas-, como así también para los medios de comunicación, instituciones de la sociedad civil y comunidad universitaria -alumnos, personal docente y no docente.

En este sentido, la comunicación constituye una herramienta para otorgar transparencia a la gestión administrativa de la Universidad en tanto institución pública, ya que permite la socialización de la información sobre su gestión y labor académica, institucional e investigativa.

Acerca de lo expuesto previamente, expresa: “Me parece que una institución, sobre todo como la Universidad, lo primero que tiene que hacer es abrirse y darse a conocer, porque trabajamos para que la comunidad sepa lo que acá adentro se hace. Justamente, lo que la Universidad que quiere ser es plural, cogobernada, con una participación plena de todos los estamentos de la vida universitaria. ¿Para qué nos sirve todo esto que decimos y que está en el manifiesto? Si una de las formas de hacer esto mucho más democrático es comunicándolo”.

Uno de los aspectos negativos que Gonzalo considera

Asimismo, sobre él recae la coordinación y articulación del trabajo realizado por las tres dependencias que forman parte de la dirección que tiene a su cargo, debiendo garantizar una labor conjunta ya que las tres se encuentran abocadas a la gestión comunicacional de la universidad.

Entre el decir y el hacer: Y por la UNLP… ¿cómo andamos?

Gonzalo mencionó que las herramientas de comunicación digitales que disponen para comunicarse externamente tienen como objetivo dar a conocer la gestión presidencial y las diversas iniciativas que impulsa la Universidad, incluyendo dentro de las mismas el queha-

P.42

cer de sus facultades y dependencias.

Al respecto, cuenta: “El portal web lo tenemos integrado en esta oficina porque consideramos que lo tenemos que tener acá bien cerca. Lo que hacemos en el portal es difundir más que nada lo que es la política de la gestión, la actividad de la presidencia, además de difundir lo que se hace en las facultades”.

Esto mismo pudimos evidenciar en el recorrido por las diferentes plataformas digitales, ya que el contenido tanto de la página web como de la Fan Page en Facebook versa en torno a la agenda del presidente Fernando Tauber y actividades afines a la temática universitaria (jornadas, eventos, talleres, capacitaciones, encuentros, reuniones, aniversarios, publicaciones de facultades, actos, investigaciones, torneos deportivos universitarios, fechas especiales, etc.).

Las publicaciones, con actualización constante, se presentan en formato periodístico, reflejando con ello el trabajo de prensa al que alude Gonzalo como base de su gestión comunicacional, y, también a la necesidad de promover articulación con las distintas dependencias que nuclea la Dirección, ya que la actualización de contenido requiere un trabajo conjunto entre diseñadores, periodistas y analistas en sistemas.

Luego de navegar por el sitio web fue posible vislumbrar la labor realizada por la Dirección de Comunicación Visual, ya que los contenidos del mismo presentan similar estructura y estética en todas sus secciones y respetan la identidad visual de la UNLP -logotipo, formato y colores de tipografía-.

La clasificación de las secciones por colores resulta una decisión estratégica, en relación al importante caudal informativo que circula en el sitio, permitiéndole al usuario identificar a dónde dirigirse para acceder fácil y rápidamente a los datos que requiera, sobre todo tratándose de una institución de alcance nacional que permanentemente genera novedades y noticias de interés general.

Estas características convierten al portal web en un sitio de referencia para la comunicación oficial de la UNLP, ya que en él se encuentra la información de interés común a distintos públicos -docentes, alumnos, comunidad en general-.

Aunque Gonzalo hizo referencia a que la Dirección General de Comunicación y Medios desarrolla también la comunicación institucional de la UNLP, en la sección “institucional” no hay presencia de misión, visión y valores de la Universidad.

Es posible lograr una aproximación a la cultura organizacional una vez recorridas y exploradas las distintas botoneras, sub-botoneras y secciones del portal web. Sin embargo, consideramos que lo ideal sería que existiera un espacio en el cual queden explicitados los elementos de la cultura de la institución, ya que la comunicabilidad de la misión, visión y valores resultan rasgos fundamentales para contar con una aproximación hacia la identidad de toda organización.

Otro aspecto a destacar es que se encuentran a disposición todos los documentos relacionados con gestión de la Universidad (estatuto, planes estratégicos, proyectos, informes de evaluación, gestión presupuestaria), los cuales pueden verse en línea o ser descargados.

Esto se condice con lo dicho por Gonzalo respecto al papel de la comunicación en tanto herramienta democrática y participativa, que permite a la organización abrirse a la sociedad haciendo de público conocimiento toda la información que produce, al mismo tiempo que brinda transparencia en la gestión.

La página web es dinámica e interactiva, en función de su contenido multimedia y enlaces disponibles, todos ellos adecuados y en relación a la información presente en cada sección, con la opción de acceso directo al Facebook y su vinculación con la cuenta de la UNLP en Twitter. Esto se corresponde con lo mencionado por Gonzalo en torno a la actualización del portal web, a la ampliación de sus funcionalidades y también al crecimiento de las herramientas de comunicación gestionadas desde la Dirección General de Comunicación y Medios.

Retomando palabras de Gonzalo: “La comunicación va creciendo cada vez más. Lo que antes era una gacetilla y quedaba ahí, cada vez se amplía más. Ahora tenés la web, tenés Twitter y tenés Facebook, tenés un montón de herramientas para usar”.

La mayoría de las publicaciones realizadas en Facebook son fragmentos de contenido o enlaces que redirigen al

P.43

usuario hacia la página web, y están destinadas a informar y promocionar eventos, acciones sobre la política de gestión y actividades destinadas al público en general.

La fan page en dicha red social presenta una funcionalidad similar a la del sitio web y es actualizada permanentemente. El dinamismo e interacción con el público que propicia una herramienta de comunicación digital como lo es el Facebook no pudo vislumbrarse, al menos en el período de análisis, ya que los pocos comentarios que los usuarios han hecho sobre consultas o saludos a lo largo del mismo no fueron respondidos desde la misma fan page, sino por otros usuarios del sitio.

Respecto a contenidos, tanto el sitio web como la red social presentan una coherencia similar, diferente a lo que sucede en el caso de la identidad visual. Aunque una de las normas contenidas dentro del manual elaborado por la Dirección de Comunicación Visual indica que el logotipo y el escudo de la UNLP deben aplicarse conjuntamente, en el Facebook no se utiliza de tal manera, ya que se emplea un logotipo y tipografía diferente a la presente en el sitio web, que, además, no se encuentran contempladas como versiones aptas para su aplicación en ninguna pieza ni medio de comunicación oficial de la Universidad.

Logotipo en uso sitio web

Logotipo en uso en la fan page en facebook

Fun page

Sitio web

P.44

El Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires está a cargo del ministro Cristian Breitenstein, funcionario perteneciente al gabinete del gobernador provincial Daniel Scioli.

Abocado al desarrollo productivo, científico y tecnológico del territorio bonaerense, propone consolidarse como organismo gubernamental referente en materia de promoción, gestión, divulgación, información y medición de ciencia e innovación, favoreciendo la expansión de una economía provincial basada en el conocimiento.

Las cinco subsecretarías que dependen del Ministerio llevan adelante diversos programas vinculados con la acción productiva de la provincia de Buenos Aires en las áreas de industria, comercio, minería, ciencia y tecnología, puertos, relaciones internacionales y pymes.

La Subsecretaría de Industria, Comercio y Minería planifica, programa y desarrolla actividades comerciales, industriales y de explotación minera destinadas a la pequeña y mediana industria, buscando asegurar una adecuada implementación de políticas de inversión en el sector bonaerense.

La Subsecretaría de Pequeña, Mediana y Microempresa

se ocupa de planificar, programar, diseñar y ejecutar políticas, proyectos, planes y acciones para el crecimiento de pequeñas, medianas y microempresas, tanto en el sistema productivo local y regional como en áreas de la economía informal.

La Subsecretaría de Ciencia y Tecnología tiene como objetivo la planificación de políticas tecnológicas y de innovación científica para la provincia de Buenos Aires, a fin de promover la capacitación de recursos científicos, potenciar el desarrollo productivo, y difundir el conocimiento en sectores económicos y sociales.

La Subsecretaría de Relaciones Económicas Internacionales promueve la inserción de la producción provincial bonaerense en los mercados internacionales y busca posicionar a la provincia de Buenos Aires como referente de proyectos de inversión destinados a fomentar la innovación tecnológica y la generación de más fuentes de empleo.

La Subsecretaría y Actividades Portuarias impulsa la planificación y ejecución de políticas para el desarrollo de los puertos bonaerenses con el objetivo incrementar la eficiencia del sistema portuario provincial y la creación de nuevos puestos de trabajo en dicho sector.

P.45

Conociendo la gestión comunicacional del Ministerio de la Producción

MarielaCarninosedesempeñacomoJefadePrensayComunicaciónInstitucional en el Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires.

EsLicenciadaenComunicaciónSocialconorientaciónenPlanificaciónComunicacional,formadaenlaFacultaddePeriodismoyComunicaciónSocialdelaUNLP. Integra el gabinete del ministro bonaerense Cristian Breitenstein.

La “cocina” de la comunicación ministerial Desde el Área de Prensa y Comunicación Institucional de la que es responsable Mariela, se gestiona la comunicación oficial del Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires.

Su cargo es político, ya que acompaña la gestión del ministro Cristian Breitenstein y de su gabinete, mientras que los demás compañeros de área forman parte de una planta permanente de empleados estatales.

En su rol de Jefa de Prensa de la cartera provincial, Mariela define el criterio periodístico de los mensajes que se harán públicos en torno a la gestión política del funcionario para el cual trabaja.

Como parte de las tareas que le corresponde coordinar dentro de su área se encuentran el seguimiento mediático (clipping) de la gestión del ministro; la cobertura periodística de sus actividades y la elaboración de comunicados de prensa vinculados con las mismas -tanto de eventos realizados como próximos a desarrollarse-, enviados a los medios de comunicación y también publicados en el sitio web y cuentas oficiales del Ministerio en Facebook y Twitter.

Refiriéndose a la esencia de su desempeño laboral, Mariela comenta: “Trabajamos en periodismo (…) nuestra tarea es básicamente armar comunicados, gacetillas, publicaciones de lo que va a hacer el ministro o el funcionario para el que trabajás. Cubrís la actividad, es decir, vas, tomás nota del discurso, armás el comunicado posterior, lo mandás, gestionás que te publiquen la nota llamando a los medios. Lo básico de este trabajo”.

El ministro Cristian Breitenstein orienta a Mariela en los temas de agenda que merecen prioridad y, en algunos casos, también establece lineamientos para la producción de contenido de las publicaciones y/o piezas de comunicación que se elaboran desde el área a su cargo.

Sobre este tema explica: “A mí el ministro me llama y me dice: ‘Tiene que decir, esto y esto´ (…) el ministro tiene muy claro dónde va, qué es lo que quiere y cómo lo quiere decir.

Entonces él me dice cómo lo quiere decir y yo le puedo sugerir cambiar porque me parece. Según el criterio periodístico que vas adoptando en el campo laboral le sugiero y el después dice: ‘Bueno, hagamos como vos decís’ o ‘no’. Pero él tiene muy claro a dónde va, está muy bien preparado”.

Como parte de una iniciativa emprendida por el gobierno de la Provincia de Buenos Aires a través de su Secretaría de Comunicación, se organizan reuniones bimestrales en las que se convoca a todos los voceros y jefes de prensa pertenecientes a los distintos ministerios bonaerenses para informar criterios de línea editorial a los que éstos deben adecuar sus comunicados periodísticos e institucionales.

“SON MUY IMPORTANTES LAS REUNIONES QUE SE ARMAN DESDE EL ÁREA DE COMUNICACIÓN DE GOBERNACIÓN CON TODOS LOS VOCEROS, PORQUE TE VAN MARCANDO, Y TE VAN BAJANDO LÍNEA DE CÓMO TIENEN QUE IR FUNCIONANDO”.

P.46

Otro de los criterios que debe tener en cuenta para la producción de contenido es el diseño visual. La confección de los materiales de comunicación se hallan sujetos a pautas de identidad visual -logotipo, color/ es, tipografía/s- contempladas dentro de un manual de estilo elaborado por la gobernación bonaerense, con el fin de que todas las carteras provinciales las adecuen a sus respectivas comunicaciones oficiales.

Sobre esto, enfatiza: “Sí hay una identidad en el Estado provincial que es la que está por manual, que te dice desde el videograph cómo tiene que ir hasta los banners (…) cuando vos tenés que definir tus productos comunicacionales estás atado a nivel imagen al manual de estilo que te impone Gobernación”.

Comunicación, política y medios: todos para uno y uno para todos Mariela y sus compañeros de área focalizan en la gestión del ministro Cristian Breitenstein, ya que el objetivo principal es hacer pública su accionar y línea política, tanto en las áreas de influencia de la cartera provincial como también en la sociedad en general.

Por tanto, las tareas que desarrollan se vinculan fundamentalmente con prensa y difusión de las actividades y participaciones del mencionado funcionario, buscando posicionarlo favorablemente en los medios de comunicación.

Asimismo, se trabaja sobre el seguimiento mediático a través del relevo y sistematización de las apariciones del ministro en los medios, con el fin de analizar el estado de su posicionamiento y elaborar un mapeo de los medios más estratégicos con los cuales establecer conexión para el envío y publicación de las gacetillas/comunicados de prensa.

Mariela describe la esencia del trabajo con los medios: “Lo que te importa a vos es que el funcionario salga en los medios, que salga bien, que lo mencionen bien, que se muestre la gestión que hizo (…) por la misma vorágine también del día a día del funcionario de turno hace que se piense más en la imagen del funcionario a los medios de comunicación”.

Ni plan A ni plan B para la gestión global de la comunicación Las distintas acciones que se emprenden desde el Área de Prensa y Comunicación Institucional del Ministerio se concentran exclusivamente en la dimensión externa de la comunicación.

A pesar de que el foco está colocado en la comunicación externa, no se trabaja la misma en base a una planificación estratégica, sino que el desarrollo de tareas vinculadas con la comunicación hacia públicos externos se organiza a partir de necesidades y urgencias surgidas de la cotidianeidad laboral, sobre la marcha y a corto plazo.

Aún sin contar con un proyecto planificado de acciones comunicacionales externas, Mariela reconoce la importancia que se le concede a éstas dentro de su gestión, en detrimento de la dimensión interna, ya que no se implementan dinámicas destinadas a promover vínculos y relaciones entre miembros de las distintas subsecretarías y áreas del Ministerio.

Refiriéndose a esto, explica: “Se trabaja más individualmente con el funcionario y no en toda la estrategia de comunicación interna que debería haber (…) desde el punto de vista comunicacional me parece que la planificación funciona pensando hacia afuera y directamente del funcionario de turno (…) el tema de la comunicación interna se deja y es muy necesaria, porque vos ves las falencias que hay cotidianamente”.

La inexistencia de una comunicación interna complejiza la posibilidad de relacionarse intra e inter áreas, e influye también en las dinámicas de trabajo, ya que suele pasar que se aletargue la realización de tareas, o incluso algunas no puedan ni siquiera concretarse.

Mariela fundamenta dicha cuestión con un ejemplo concreto: “Tenemos una actividad y estamos armando un video institucional para esa fecha. Y no hay un circuito donde yo pueda recurrir a una persona que va a ser el que me va a proveer de información para poder desarrollar ese video (…) en otra instancia, con una comunicación armada, ya tenés los roles bien conformados, sabés a quién tenés que dirigir, sabés cuál es el discurso”.

Asimismo, la debilidad presente en la gestión interna de

P.47

la comunicación podría dificultar que los miembros del Ministerio se sientan identificados y motivados con su cultura organizacional.

tado por el otro (…) todo varía en función de la gente con la que te encontrás cuando llegás al lugar”.

Por su parte, Mariela adjudica estas falencias comunicacionales al hecho de que se trata de un espacio gubernamental mediado por disposiciones e intereses políticos de las máximas autoridades y referentes, quienes terminan por definir el rumbo y los lineamientos que adoptarán las acciones de comunicación, pudiendo a través de sus decisiones, limitar o potenciar la gestión de la comunicación.

Alude a este tema cuando comenta: “Depende de quién gestione en ese momento (…) hay muchas cosas que podés planificar, proponer, pero a veces es limitado. Es una decisión política (…) Genoveva, que trabaja con nosotros, propuso en otras gestiones armar una planificación de comunicación interna para poder desarrollarla, pero la verdad quién está a cargo en un cargo público, te estoy hablando de los funcionarios, no le interesa porque tienen otras cosas”.

QUE TODOS LOS ESFUERZOS ESTÉN COLOCADOS EN DAR VISIBILIDAD A LA LÍNEA POLÍTICA DEL FUNCIONARIO DE TURNO, Y POR LO TANTO, SE CONCENTREN ÚNICAMENTE EN LAS ACCIONES

EXTERNAS, IMPIDEN CONCEBIR LA COMUNICACIÓN DESDE UNA MIRADA INTEGRAL, YA QUE LOS PROCESOS INTERNOS NO SON TENIDOS EN CUENTA POR LA GESTIÓN POLÍTICA AL FRENTE DEL MINISTERIO. ESTO DA CUENTA DE CÓMO LA GESTIÓN COMUNICACIONAL SE HALLA CONDICIONADA POR LAS RELACIONES DE PODER, INTERESES PARTICULARES Y DISPOSICIONES DE LOS MÁXIMOS REFERENTES AL FRENTE DE LA ORGANIZACIÓN.

“EN UN MINISTERIO, GENERALMENTE, LO QUE IMPORTA ES LA IMAGEN DEL FUNCIONARIO. NO TRABAJÁS POR LA IDENTIDAD DEL MINISTERIO SINO QUE ESTÁS TRABAJANDO POR LA DEL

Juntas, pero separadas Desde el área de Prensa y Comunicación Institucional se gestionan las cuentas oficiales del ministerio en Facebook y Twitter.

FUNCIONARIO”.

Mariela considera la falta de una iniciativa que focalice sobre la comunicación interna no sólo una cuestión de voluntad política, sino también un rasgo característico de la Administración Pública, dentro de la cual coexiste una planta de empleados estatales que ocupan un cargo permanente y aquella que desempeña una función política dentro de la gestión de determinado funcionario de gobierno, lo que acentúa aún más toda intención por encarar iniciativas que se propongan gestar vínculos perdurables entre los miembros del Ministerio.

Así describe la situación relatada previamente: “La realidad es que por un lado tenés el gabinete del funcionario, que viene, está unos años y se va. Y también está la planta del Estado que a veces le embola el grupo ese que viene.

Entonces o trabaja el grupo por un lado y la planta del Es-

Sin embargo, cada subsecretaría que depende de dicha cartera posee cuentas propias en las mencionadas redes sociales, con personal abocado a su actualización, que no pertenece al área de la que es responsable Mariela.

Si bien ella trata de coordinar el trabajo comunicacional entre las distintas dependencias, reconoce esta situación como una problemática que impide el desarrollo de una comunicación articulada y coherente dentro del ministerio, dado que cada subsecretaría posee sus propias instancias de comunicación oficial que escapan al accionar del área a su cargo.

Mariela Adjudica esta situación a cuestiones políticas, al comentar: “Estás en la lucha de lo que pensamos nosotros como comunicadores, que debe ser una comunicación integral, prolija, ordenada y la lucha por los

P.48

intereses de cada funcionario. El ministro tiene su propio Twitter pero no se lo gestionamos nosotros (…) cada secretario quiere tener su propio espacio en la página web, su propio Twitter, y no van a permitir que nosotros manejemos eso. Entonces, en este sentido, siempre está esta puja. Es difícil ir contra eso”.

Cara y seca de un desempeño laboral Un condicionante con el que se enfrenta a diario Mariela, es el tema presupuestario. Su área no cuenta con un dinero propio para el desarrollo de las tareas que tiene a cargo, sino que la obtención de recursos económicos destinados a las mismas depende de Tesorería de Gobernación de la Provincia de Buenos Aires.

Toda acción comunicacional que se desee emprender -generalmente vinculada a la publicidad del Ministeriorequiere necesariamente consulta y charla previa con autoridades dicho sector, lo que genera una situación de dependencia que en muchas ocasiones termina por limitar la concreción de iniciativas comunicacionales.

De la siguiente manera explica Mariela dicha limitación: “No tenemos presupuesto de nada. A nivel publicidad para tener un espacio en los medios pasa todo por Gobernación (…) me comunico con el Director de Publicidad y decide si te va a dar el espacio o no (…) Gobernación decide a quién va a ir administrada la plata para publicidad”.

La cuestión presupuestaria repercute también en la imposibilidad de ampliar el personal de trabajo, lo que trae como consecuencia que se prioricen ciertas actividades en detrimento de otras, no pudiendo desarrollarse la totalidad de las acciones y objetivos que se proponen cumplir en materia comunicacional.

Sin embargo, más allá de las limitaciones, Mariela considera que su desempeño profesional tiene también muchos aspectos positivos para destacar, sobre todo porque se trata de un organismo público, en donde la comunicación juega un papel clave al momento de visibilizar una gestión de gobierno en la sociedad.

“La posibilidad de trabajar puntualmente para un funcionario te ubica en un rol de mediador o negociador

entre el ámbito público y el privado, y los medios de comunicación. Es un desafío (…) debemos tener ingenio para llevar adelante una tarea completa y funcional al mandatario de turno con recursos humanos y materiales escasos”.

La vinculación entre política y comunicación dentro del trabajo de Mariela es fundamental, ya que a través de la comunicación es que se torna de público conocimiento la gestión gubernamental, propiciando el ejercicio democrático y ciudadano de la sociedad en su conjunto. Sobre esto, menciona: “Es obligación del Gobierno comunicar las acciones de gestión y rendir cuenta al pueblo de sus decisiones y medidas. (…) debemos responder al pueblo comunicando las decisiones y respondiendo las inquietudes (…) si bien se decide qué y cómo comunicar, es necesario que siempre haya información”.

Del dicho al hecho, ¿Cuánto trecho?

La información publicada en el sitio oficial de la cartera provincial corresponde a actividades de la agenda del ministro (reuniones, viajes, participaciones en eventos) y, en menor medida, al quehacer de las subsecretarías (convenios, programas, encuentros, jornadas, capacitaciones). La misma presenta una estructura periodística, lo que responde a lo mencionado por Mariela acerca de la labor en prensa y periodismo que desempeña desde el área a su cargo.

En el afán de visibilizar la gestión del ministro y priorizar la labor periodística, se deja de lado la dimensión institucional del sitio. Si bien cada subsecretaría presenta datos que aluden a su función y objetivos propios, no existe un espacio dentro de la página que refiera al discurso institucional del Ministerio, fundamental para dar a conocerse externamente.

Esta cuestión se traduce en la dificultad de quien visite la página para comprender la función gubernamental que le compete a la dependencia, siendo posible lograr una aproximación a la misma una vez hecho el recorrido por las distintas subsecretarías y/o habiendo ingresado al Plan Estratégico Productivo 2020.

Por otro lado, y como punto a favor a resaltar, puede

P.49

mencionarse que en la página están disponibles para ser vistos en línea o con opción de descargarlos, todos los planes estratégicos correspondientes a cada subsecretaría, acompañado de las normativas y evaluaciones de cada programa y proyecto a cargo. Es importante que estos documentos sean comunicados públicamente ya que se trata de una dependencia gubernamental a la que le corresponde visibilizar su gestión.

Lo anteriormente mencionado coincide con los dichos de Mariela acerca del deber que le corresponde al ministerio de brindar información de su quehacer en tanto organismo de gobierno.

Respecto a la identidad visual, el sitio web respeta los criterios de diseño del gobierno de la Provincia de Buenos Aires, ya que presenta su formato, logotipo, colores y tipografía identificatorios. En este punto se vislumbra lo mencionado por Mariela acerca del manual de estilo al que se hallan sujetos, y al que deben adaptarse todos los ministerios de la provincia de Buenos Aires en sus comunicaciones oficiales.

El perfil en Facebook presenta una utilidad similar al del sitio web, ya que el contenido publicado es igual al de éste último. La información e imágenes utilizadas en Facebook son las mismas que se encuentran en el portal oficial, sólo que en éste aparecen de un modo más sintético.

La coherencia visual que tiene el sitio web se desdibuja en Facebook. Si bien éste último presenta una similar estética visual al primero, no resultan coincidentes. A esta cuestión se le suma que cada uno se refiere al ministerio de un modo diferente, ya que en el caso del Facebook no se alude al nombre de la cartera, mientras que en el sitio web si se aparece su denominación.

Más allá de que lo mencionado anteriormente no dificulte la posibilidad de discernir de qué organismo gubernamental se trata, lo ideal sería que exista un único modo de nombrar al Ministerio, para no confundir y mantener una identidad unificada. En lo que respecta a lo visual, resultaría pertinente que las plataformas digitales versen sobre un mismo sistema de identidad visual y criterios de diseño (gama cromática, tipografía, logotipo), ya que en ambos medios -sitio web y Facebook- difieren.

Logotipo en uso sitio web

Logotipo en uso en la fan page en facebook

Fan page

Sitio web

P.50

Secretaría

de Cultura y Educación Municipalidad de La Plat a

SECRETARÍA DE CULTURA Y EDUCACIÓN MUNICIPALIDAD DE LA PLATA

La Secretaría de Cultura y Educación de la Municipalidad de La Plata está a cargo del secretario José Cipollone, miembro del gabinete del Intendente Pablo Bruera.

La función gubernamental de la Secretaría incluye la promoción y difusión de la cultura en la comunidad platense a través del diseño, programación y ejecución de acciones educativas, culturales y recreativas.

De la Secretaría dependen ocho centros culturales: el Pasaje Dardo Rocha, el Museo de Arte Contemporáneo Latinoamericano (MACLA), el Museo Municipal de Arte (MUMART), el Centro Cultural Islas Malvinas, el Museo Dardo Rocha, el teatro Coliseo Podestá, la Biblioteca López Merino y el Museo Almafuerte.

En su sede del Pasaje Dardo Rocha -ubicada en calle 50 entre 6 y 7 de La Plata- y en sus mencionadas dependencias se desarrollan talleres de pintura, escritura, cine y diseño; exposiciones de arte; muestras fotográficas; obras

de teatro y danza; espectáculos musicales (festivales, recitales, encuentros corales); convocatorias a proyectos y concursos culturales y artísticos; ciclos de cine nacional e internacional; conferencias y actividades literarias.

Desde el área de Educación de la Secretaría se gestionan programas educativos para el ámbito municipal, mediante un trabajo conjunto con organismos gubernamentales y no gubernamentales, con el fin de potenciar el funcionamiento de las instituciones educativas que dependen de la Secretaría y promover el desarrollo de aprendizajes en distintas aristas del conocimiento en la comunidad platense.

El Sistema Educativo Municipal con el que trabaja articuladamente la Secretaría está compuesto por 8 Casas del Niño, 2 Comedores Escolares, 2 Escuelas Experimentales, 10 Jardines de Infantes y 10 Jardines Maternales.

P.51

Conociendo la gestión comunicacional de la Secretaría de Cultura y Educación

Eliana Martínez Pass se encuentra al frente de la Oficina de Prensa y Diseño de la Secretaría de Cultura y Educación de la Municipalidad de La Plata, organismo que nuclea la comunicación oficial de la mencionada dependencia. Es periodistaegresadadelaFacultaddePeriodismoyComunicaciónSocialdelaUNLP.

La Prensa es reina en la Oficina La Oficina de Prensa y Diseño está integrada por cuatro personas, dos que desarrollan tareas de prensa junto con Eliana, y una diseñadora gráfica que se encarga de la diagramación de los materiales de comunicación y mantenimiento de la identidad visual.

Desde dicha Oficina se programa y actualiza mensualmente la agenda cultural mediante una labor conjunta con los responsables de las distintas dependencias que la Secretaría nuclea, y posteriormente se gestiona la difusión de la misma en los medios de comunicación y entornos virtuales que dispone la entidad gubernamental.

También se elaboran gacetillas periodísticas sobre eventos y actividades -ferias, recitales, exposiciones, obras de teatro, ciclos de cine, cursos, etc.-, las cuales, junto con la agenda cultural, son enviadas a distintos medios de comunicación locales y a la Dirección General de Prensa (Subsecretaría de Comunicación Institucional) de la Municipalidad de La Plata, con el objetivo de promover la difusión y cobertura periodística del quehacer que lleva a cabo la organización.

Los medios, el condimento infaltable de la gestión comunicacional La publicación de las gacetillas y la difusión de la agenda cultural de la Secretaría es el objetivo principal que persigue el contacto generado con los medios de comunicación locales -radio, televisión, diarios impresos y digitales, revistas, agencias de noticias, etc.-.

Sobre su quehacer laboral en articulación con los medios Eliana dice: “Yo me encargo de todo lo que es la difusión de las actividades que se generan en la Secretaría y también manejo el contacto con los medios y con el público (…) armamos gacetillas, y las mandamos a los medios más que nada para que den a conocer las actividades (…) llamo a periodistas, les comento, les facilito un contacto de prensa para que puedan hacer una nota, abro un poco más el terreno”.

Además de poseer una agenda general de medios, Eliana también gestiona el vínculo con periodistas y productores de programas radiales y audiovisuales vinculados a la temática cultural y educativa en la ciudad de La Plata.

La negociación es también parte del juego comunicacional Para la producción de contenido, Eliana suele aunar criterios con el secretario José Cipollone, referente máximo de la Secretaría, quien la orienta acerca de los temas de agenda prioritarios y la estrategia de comunicabilidad más adecuada para los mismos.

Sobre su relación de trabajo con José, Eliana expresa: “Yo soy como su punto de contacto porque estoy a cada rato y creo que es lo más práctico (…) trato de ser siempre muy precavida, y de preguntarle de ante mano: ‘¿Querés que salga esto?’ (…) se consulta antes (…) las cosas más importantes se las pasamos a él (refiriéndose a José) para que las mire y nos dé el ok (…) mandamos a los medios, sobre todo las cosas que el secretario quiere destacar (…) yo tengo que priorizar, y esas prioridades las mani-

P.52

fiesta el secretario”.

En relación al diseño de las piezas comunicacionales, la diseñadora gráfica trabaja bajo los lineamientos de Eliana y del manual de estilo de la Municipalidad de la Plata, dentro del que se encuentran establecidas pautas de diseño e identidad visual a los que todas las dependencias municipales deben adecuar la confección de las mismas.

En búsqueda de la planificación perdida Las acciones de comunicación externa focalizan en la promoción de las actividades que se organizan y llevan a cabo desde las distintas dependencias que posee la Secretaría, con el fin de incentivar la participación de la sociedad platense en éstas.

En relación a lo anterior, Eliana menciona: “Me encargo de todo lo que es la difusión de las actividades que se generan acá (…) tratamos de convocar a la mayor cantidad de público”.

Más allá de que la comunicación externa es el punto fuerte de la gestión dentro de la Oficina de Prensa, las acciones orientadas a esta dimensión son aisladas y no se encuentran dentro de un plan o estrategia comunicacional.

La concentración sobre la gestión externa encuentra contrapartida en las limitadas acciones de comunicación interna que se encaran e implementan dentro de la Oficina.

Las dinámicas comunicacionales al interior de la Oficina y la Secretaría están vinculadas estrictamente a temas laborales -solicitud de información, consultas, corroborar datos, imprevistos, etc.-, pero no así a iniciativas contempladas dentro de un proyecto integral de comunicación.

Dichas dinámicas se desarrollan mediante instancias informales, generalmente a través de mail y teléfono, y, también, aunque en menor medida, mediante reuniones y conversaciones personales.

Eliana mantiene contacto permanente con el secretario José Cipollone, telefónicamente o a través de mails,

con el objetivo de chequear la información y el contenido a publicar.

Y también se contacta con los responsables de las distintas dependencias de la Secretaría, ya que éstos aportan información necesaria para la programación y actualización de la agenda cultural, y, además, le brindan apoyo en la promoción de eventos y actividades.

La informalidad existente en la comunicación interna a la que alude Eliana es a la vez un factor contraproducente para el desarrollo de tareas dentro de las áreas y dependencias que nuclea la Secretaría. Así se expresa sobre este tema: “Falla la comunicación interna porque más allá de que haya confianza por ahí las cosas se demoran, mis tiempos no son los de ellos, a veces no me entiende, y demás”.

Un poco de autocrítica por aquí, un poco de mea culpa por allá…

Eliana y su equipo de trabajo también se encargan de publicar contenido y actualizar el sitio web y las cuentas oficiales que la Secretaría tiene en las redes sociales Facebook y Twitter, mientras que la gestión de las cuentas propias de cada dependencia es responsabilidad del personal a cargo de cada una de ellas y la Oficina de Prensa no tiene injerencia alguna en su manejo.

Refiriéndose a este tema Eliana dice: “Ninguno de ellos tiene prensa cada uno (…) ellos refuerzan un poco todo lo que nosotras difundimos (…) cada área tiene su Facebook, lo maneja a su manera, lo único que nos identifica es el logo de la Secretaría (…) nosotros les decimos que respondan las consultas, y que si está abierto su Facebook o su Twitter, que lo mantengan y lo actualicen, y si no, que no lo tengan, porque si no lo pueden mantener, de nada sirve”.

La responsable de la comunicación considera que esa no es la situación ideal, ya que deberían poder llevar adelante acciones conjuntas y unificadas con todas las dependencias, pero por falta de tiempo y personal reducido, ese deseo no puede concretarse en la práctica laboral.

P.53

LO QUE SUMA Y LO QUE RESTA EN EL DESEMPEÑO PROFESIONAL

Eliana considera que la falta de presupuesto para invertir en contratación de personal, sumado a la coyuntura política que marca el devenir y la gestión de las organizaciones estatales, limitan y a la vez impactan de manera negativa sobre la gestión comunicacional.

Acerca de estos dos condicionantes se refiere: “Hay cero presupuesto, somos pocos los que trabajamos, no hay posibilidad de ampliar el staff con gente profesional (…) nosotros hacemos toda la difusión de lo que va a pasar pero lo que ocurrió muy pocas veces lo podemos cubrir, porque no hay nadie específico que se dedique a eso”.

Respecto a la dimensión política característica de su ámbito laboral enuncia: “Lo negativo también son las gestiones, las gestiones cambian, y cambia todo (…) cambia la modalidad de trabajo, y de actividades”.

Así como Eliana menciona los aspectos negativos de su trabajo, considera importante destacar también aquellos positivos. La responsable de la Oficina de Prensa y Diseño menciona que la buena voluntad manifestada por el Secretario de Cultura y Educación fue clave para potenciar su desempeño laboral, ya que le ha permitido tomar decisiones propias en lo que respecta a la gestión del área que tiene a su cargo, y proponer nuevas ideas que contribuyeron a fomentar el crecimiento de la entidad gubernamental.

Retomando sus palabras: “La relación que tengo ahora con el secretario es bárbara (…) hoy no tengo una bajada muy rígida. Me dejan hacer, y eso está bueno (…) ahora hay mucho para difundir, pero yo estuve años que no había absolutamente nada, y lo que había era invendible”.

En esta línea, concibe a la comunicación como una herramienta indispensable de su gestión cuando menciona: “Hay mucha gente que no se entera de las cosas que hay acá en el centro cultural, y al venir de lugares donde no se ha producido actividad cultural como que hay que levantar toda una nueva estructura y dar a conocer un lugar donde por ahí toda la gente lo tenía como mal visto”.

Sinergia comunicación- acción… ¿recalculando?

El contenido de la página oficial de la Secretaría es meramente informativo, orientado a la promoción y difusión de las actividades/eventos que lleva delante la entidad en materia de educación y cultura, tal como lo ha expresado Eliana.

A pesar de que el foco está colocado en la prensa y difusión, y más allá de que pueda ser percibida la cultura organizacional una vez realizada la navegación por el sitio web, debería existir dentro de la web contenido que atienda a la dimensión institucional.

No aparece explicitada su misión, visión, valores y objetivos, ya que la solapa con información institucional se encuentra en construcción, de modo que puede vislumbrarse una aproximación a las mismas una vez realizado un recorrido por el sitio.

En cuanto a la identidad visual, la encargada de comunicación menciona que la misma debe respetar el criterio de un manual de estilo propio de la Municipalidad. Esto se vislumbra en la página, ya que la misma respeta la estética, formatos y colores de tipografía y logotipo del gobierno municipal, y toda su información pre-

P.54

senta igual lógica de organización, estructura y ubicación. Asimismo, puede también reflejarse la labor en conjunto con la diseñadora gráfica.

En su relato, Eliana le adjudica un gran valor a la utilización de redes sociales Facebook y Twitter cuando afirma: “Tratamos de convocar a la mayor cantidad de público. Y para esto utilizamos mucho todo el tema de las redes sociales (…) la comunicación pasa mucho por las redes sociales, nosotros tenemos el Facebook, el Twitter, y eso nos ha ayudado un montón, creo que hoy en día pasa por ahí la comunicación, no pasa porque salga la nota en el diario estrella de la ciudad para que se difunda, y sea conocida esa actividad, sino que para mí, hay que estar presente en las redes sociales, porque la gente comparte, te retwittean”.

Si bien hay presencia permanente de la Secretaría en las redes sociales, en función de su actualización constante, no se vislumbra un manejo estratégico de ambas herramientas -sitio web, fan page en Facebook-, ya que su contenido no difiere del que se encuentra en el sitio web.

Logotipo en uso sitio web

Eliana también menciona que las redes apuntan a mantener el contacto con el público, sin embargo, no es posible reconocer una interacción directa con éste, ya que las publicaciones generalmente no son comentadas, y las opciones “me gusta” y “compartir” son empleadas por los usuarios sólo en algunas de ellas.

En la fan page de Facebook se utiliza un isotipo, mientras que en el sitio web hay presencia de un isologotipo.

Más allá de esta diferenciación, tanto la red social como el sitio web versan sobre la base de un mismo sistema de identidad visual, ya que el isotipo es común a los dos sitios, existiendo una coherencia en el diseño y estética en todas las herramientas de comunicación digital con las que cuenta la Secretaría.

Sin embargo los usos de ambas herramientas no resultan estratégicos y diferenciados. No existe detrás de su utilización una segmentación de públicos ya que se le “habla” a una amplitud de públicos diferenciados empleando un mismo mensaje.

Logotipo en uso en la fan page en facebook

Secretaría

de Cultura y Educación

Municipalidad de La Plat a

Fan page

Sitio web

P.55

P.56

UN BALANCE SOBRE LA GESTIÓN COMUNICACIONAL EN EL ÁMBITO PÚBLICO

Periodistas al mando Los tres responsables de la comunicación de las organizaciones públicas analizadas son profesionales que pertenecen al campo de la comunicación social, con formación académica dentro de una misma casa de estudios (Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata).

El desempeño de todos ellos tiene un marcado enfoque periodístico, ya que las actividades de prensa y difusión constituyen el núcleo de la gestión comunicacional que llevan a cabo, presentando un orden prioritario de realización en la dinámica cotidiana de trabajo.

Este aspecto compartido por todos los responsables puede vincularse a través de la denominación que recibe el área que cada uno tiene a su cargo, ya que las mismas aluden a los medios y la prensa: Dirección General de Comunicación y Medios, Área de Prensa y Comunicación Institucional, y Oficina de Prensa.

Aunque los tres profesionales desarrollan su gestión desde una óptica periodística con impronta política, priorizando acciones de carácter externo, los objetivos que persigue la comunicación en cada organización difieren entre sí.

En el Ministerio, la comunicación presenta un carácter personalista, ya que el foco está colocado exclusivamente en el funcionario de gobierno, y la producción de contenido no se vincula directamente con el quehacer de la organización gubernamental en sí mismo.

Diferente a lo que ocurre dentro de la Oficina de Prensa de la Secretaría de Cultura y Educación, en donde la gestión comunicacional sólo se concentra en la difusión de las actividades que desarrollan las distintas dependencias nucleadas en dicho espacio.

En la Dirección de Comunicación y Medios de la UNLP, las acciones de comunicación externa oscilan entre la gestión política del presidente Fernando Tauber y el acontecer académico e institucional de la Universidad.

En función de la importancia concedida a la comunicación externa, el vínculo con los medios de comunicación es clave para el desarrollo y cumplimiento de tareas correspondientes al área. Todos los responsables cuentan con una agenda de medios y contacto con periodistas afines a la temática sobre la que trabaja cada organización, y usualmente recurren a éstos para la publicación de gacetillas periodísticas y comunicados de prensa que se elaboran desde sus respectivas áreas de trabajo.

La organización del trabajo al interior del área se lleva a cabo a partir de demandas y lineamientos concretos que vienen dados por las autoridades máximas de cada organismo -presidente de la UNLP, ministro provincial, secretario municipal-. Todos los responsables de la comunicación mantienen charlas -telefónicas o vía mail- y encuentros personales con dichas autoridades, en los cuales éstas les establecen los temas de agenda que merecen abordaje prioritario y definen ciertas pautas de comunicabilidad a tener en cuenta para la producción de contenido.

P.57

Además de las mencionadas gacetillas periodísticas, las organizaciones cuentan con herramientas de comunicación digital para comunicarse externamente: sitio web y cuentas oficiales en las redes sociales Facebook y Twitter. El uso de las mismas, en todos los casos, presenta una funcionalidad similar: difundir acciones de forma masiva e inmediata.

Aunque la comunicación externa es prioridad en todas las organizaciones, en la única que se gestiona de manera planificada y estratégica es en la UNLP, organización que cuenta con un plan de comunicación y medios a cuatro años -lo que dura el cargo presidencial-, que abarca diversas aristas de la comunicación institucional -comunicación corporativa, informativa-, y se actualiza de manera periódica, generalmente trimestralmente.

En el Ministerio y la Secretaría hay ciertas acciones que se programan con anticipación, pero no se encuentran contempladas dentro de un plan de comunicación, ya que se organizan y realizan en función de necesidades o urgencias puntuales sobre la marcha y a corto plazo.

Para la producción de contenido, las tres áreas cuentan con un manual de estilo que reúne las pautas de identidad visual que deben cumplir los comunicados oficiales y la confección de piezas de comunicación. Para esta última actividad, todos los responsables cuentan con la presencia y asesoramiento permanente de al menos un diseñador gráfico dentro del área, quien focaliza su trabajo en la construcción estratégica de la marca e identidad visual de cada organismo.

El organigrama dice presente En todos los espacios hay presencia de un organigrama formal, con delimitación de roles y funciones concernientes a cada uno de sus miembros.

Esto influye en los procesos de toma de decisiones, los cuales se encuentran ligados a una línea jerárquica, ya que los encargados de la comunicación son referentes en sus respectivas áreas de trabajo y toman decisiones en asuntos vinculados con la gestión de la misma, mientras que los temas de trascendencia o repercusión mayor son consensuados con las autoridades superiores -presidente, ministro, secretario-, con quienes mantienen contacto permanente.

La planificación de la comunicación interna, una utopía Los encargados de la comunicación de las diferentes organizaciones destacan la centralidad conferida a las acciones externas dentro de sus respectivas gestiones, ya que consideran que por tratarse de organismos de carácter público, es su deber comunicarle a la sociedad el accionar que se está emprendiendo desde cada uno de ellos.

La contrapartida a la importancia concedida a la gestión externa se encuentra en las acotadas acciones de comunicación interna que se encaran e implementan desde los diferentes espacios, ya que en ninguno de ellos hay presencia una planificación interna de la comunicación.

Los vínculos establecidos entre miembros de la organización son informales y sólo tienen lugar dentro del área para la realización de tareas y cumplimiento de funciones laborales, extendiéndose ocasionalmente hacia otras áreas de la organización para iguales fines/ necesidades.

Las instancias comunicacionales entre los miembros de las distintas organizaciones responden a demandas puntuales, consultas o conversaciones relacionadas exclusivamente con cuestiones de trabajo, como puede serlo el llamado telefónico o encuentro para la solicitud de información o la realización de una labor en conjunto.

La falta de gestión interna supone algunas desventajas que repercuten en la dinámica de trabajo dentro del área y con los demás espacios que forman parte de la organización, dado que los responsables de la comunicación v manifiestan que en algunas ocasiones se superponen las tareas, y en otras, se demora el cumplimiento y realización de las mismas.

Todos los responsables conciben la importancia de que exista una gestión global de la comunicación en la organización, pero ese deseo queda manifestado en el plano abstracto ya que no se materializa en la práctica mediante sus respectivos desempeños laborales.

Consideramos que la inexistencia de una planificación integral de la comunicación se debe a un conjunto de factores diversos, todos en relación con las características estructurales y organizacionales del ámbito público.

P.58

El condimento infaltable de la política

La escasez de recursos, el limitante recurrente

En principio, es importante atender a la coyuntura política que atraviesa los distintos organismos. En todos ellos hay presencia de una gestión política/gubernamental de trasfondo en la que intervienen intereses y luchas de poder que configuran la gestión organizacional y, consecuentemente, el tipo de intervención comunicacional a emprender.

Otro de los condicionamientos a los que se encuentra expuesta la gestión comunicacional se relaciona con el plano económico. Ninguno de los espacios cuenta con un presupuesto monetario propio, sino que el mismo es manejado por otros sectores a los que previamente hay que consultar para obtener recursos financieros necesarios para destinar en acciones de comunicación.

Comunicación y política guardan una relación de implicancia mutua, por lo que no es posible hacer referencia a una gestión comunicacional neutra ni mucho menos ajena a disposiciones y voluntades de carácter político.

Esta limitación, además de condicionar la gestión comunicacional, repercute en el grado de autonomía que los responsables pueden ejercer dentro de su área de trabajo, ya que sus decisiones se encuentran condicionadas a las de las autoridades de referencia, además de tener que contemplar las limitaciones financieras.

Otro de los factores se desprende del anterior y está vinculado al hecho de que los responsables de la comunicación forman parte de cargos políticos, lo que implica que su desempeño profesional y laboral se lleva a cabo durante el plazo que dura la gestión del gabinete al que pertenecen, o se extienda en caso de que exista continuidad de la línea política en las autoridades sucesoras.

Los cambios de gabinete suponen la rotación de cargos de las autoridades de referencia, con lo cual el personal de trabajo del área también se renueva periódicamente. Esta cuestión complejiza la posibilidad de impulsar un plan de comunicación que perdure a través del tiempo, dado que el mismo está directamente relacionado con las líneas políticas de los funcionarios o autoridades que estén al frente en un momento determinado, pudiendo cambiar drásticamente ante el advenimiento de una nueva gestión.

En la Secretaría y el Ministerio el tema del presupuesto influye también en la imposibilidad de ampliar el personal de trabajo, lo que trae como consecuencia que se prioricen ciertas actividades en detrimento de otras y no puedan desarrollarse la totalidad de las acciones y objetivos que se proponen cumplir en materia comunicacional.

La excepción aparece en la UNLP, en donde la Dirección General de Comunicación y Medios cuenta con un completo y variado staff de profesionales provenientes de la comunicación social -periodistas y planificador comunicacional-, la fotografía, la sociología, el diseño gráfico y análisis en sistemas, distribuidos en sus diferentes dependencias, propiciando con ello un trabajo interdisciplinario dentro de la gestión comunicacional.

Salvo en la UNLP, ninguno de los organismos restantes han implementado ningún plan -ni tampoco proyectocomunicacional que trascienda gestiones políticas, lo que permitiría a las organizaciones contar con un modelo o anteproyecto de sus futuras acciones comunicacionales, aún considerando que no existe una comunicación neutra, sino que la misma está indefectiblemente ligada a la mirada desde la cual se conciba y experimente en cierto período de la gestión gubernamental.

P.59

P.60

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

CAPÍTULO 2 Organizaciones del ámbito privado

P.61

MANUFACTURA DE FIBRAS SINTÉTICAS SOCIEDAD ANÓNIMA

Manufactura de Fibras Sintéticas Sociedad Anónima (MAFISSA) es una empresa nacida en Lisandro Olmos, partido del Gran La Plata, Provincia de Buenos Aires.

Tiene la planta más grande y moderna de Sudamérica abocada a la producción de chips, hilados y fibras de poliéster y poliamida para la industria textil nacional e internacional, y a la fabricación de fibras de hormigón, geomembranas y geotextiles destinadas a la industria minera y de la construcción.

Fue fundada en 1959 bajo el nombre de “Petroquímica Sudamericana”, abocándose a la manufactura de fibras sintéticas a base de químicos derivados del petróleo.

En 1976 pasó de un convenio de petroquímicos a uno con textiles, modificando su nombre a “Hilandería Olmos”. En 1983 experimentó un nuevo cambio de denominación, adoptando definitivamente la sigla Mafissa, abreviatura de “Manufactura de Fibra Sintética Sociedad Anónima”.

Desde sus inicios Mafissa se consolidó como referente dentro de la industria textil nacional y también internacional, al ser la primera empresa de toda la cadena de fibras sintéticas de Sudamérica.

En noviembre de 2007, Mafissa se vio envuelta en un conflicto gremial que implicó sucesivos reclamos de los trabajadores por la efectivización de los empleados contratados, las mejoras en las condiciones de trabajo y el aumento salarial, desembocando en un cierre patronal -lock out- producto de la paralización de la fábrica y el abandono de la planta por parte de los directivos.

Frente a la magnitud de los acontecimientos sucedidos, los trabajadores decidieron tomar la fábrica y exigir la reincorporación de los empleados despedidos masivamente, la anulación de los suspendidos, la efectividad de aquellos contratados que ingresaron hasta noviembre de 2006, y la reactivación de su planta productiva, fuente de trabajo de más de 600 familias.

Concluidos los más de cien días de toma y conflicto, Mafissa reabrió sus puertas en 2009 y puso nuevamente en marcha su actividad comercial.

A principios de 2013 la empresa incorporó una planta completa de producción de geotextiles adecuada con tecnología de primera categoría, destinada a fabricar mallas técnicas, insumo imprescindible en el proceso de adecuación de los suelos utilizados como base del procesamiento metalúrgico en la minería.

Al ampliar su matriz productiva con la fabricación de geomembranas de producción nacional para la industria minera y de la construcción, Mafissa se ha convertido en la única empresa en el mundo integrada desde la producción de polímeros hasta geotextiles, líder regional tanto en volumen de ventas como en posicionamiento tecnológico.

Cubre el 80% de la industria nacional y exporta su materia prima a todo el Mercosur, principalmente a Chile, Bolivia y Estados Unidos.

En Mafissa trabajan alrededor de 700 personas -entre operarios y personal administrativo-, distribuidas en la planta productiva de Lisandro Olmos y su sede central, ubicada en Capital Federal.

P.62

Conociendo la gestión comunicacional de MAFISSA

Analía Rozkiewicz es responsable del Departamento de Comunicación de Mafissa.EsLicenciadaenComunicaciónSocialconorientaciónenPlanificaciónComunicacional,recibidaenlaFacultaddePeriodismoyComunicaciónSocialdela Universidad Nacional de La Plata

Rememorando los orígenes

Una crisis, una oportunidad

Luego de la reapertura de Mafissa, en 2009, aún permanecían resabios del conflicto gremial y la crisis institucional pasados, razón por la cual desde la presidencia y la gerencia general de la empresa se impulsó, ese mismo año, la creación de un área abocada a la gestión comunicacional, con el fin de que la misma contribuyera a fortalecer su imagen, debilitada como consecuencia de los hechos ocurridos.

En los orígenes del Departamento a cargo de Analía, las acciones de comunicación externa estuvieron fuertemente presentes en su agenda laboral, por considerar que el desarrollo de las mismas era prioritario para fortalecer la imagen de Maffissa.

Así recuerda Analía su incorporación al staff de Mafissa: “Me convocaron para que la empresa se inserte más en la comunidad con la idea de mejorarle la imagen a partir de una toma importante que hubo (…) por eso es que desde comunicación empezamos a hacer de a poco, porque realmente estaba todo muy resentido”.

Inicialmente, el Departamento de Comunicación estuvo integrado por cinco personas, cuatro de ellas reubicadas en otros sectores cuando éste logró organizarse, quedando finalmente Analía como su única miembro y responsable.

Acerca del proceso de transición de la empresa y la reciente conformación de su área de trabajo, Analía explica: “Cuando se empezó a armar esta área buscamos a las personas más disponibles, como para armar la base y después cuando no hizo más falta, porque ya habíamos organizado lo básico, quedé yo sola, aunque si necesito, tengo otro par de gente que puede ayudarme”.

Debido a que muchas de las tareas que le corresponde realizar a Analía pueden desarrollarse fuera del ámbito laboral, ha acordado con gerencia general -de quien depende el Departamento- asistir dos veces por semana, cumplimentando el resto de sus funciones desde su hogar.

Sobre los comienzos de su desempeño profesional en la empresa, Analía describe: “Como realmente estaba todo muy resentido por la toma, se comenzó de a poco a participar en los aniversarios de Olmos. Hacíamos un stand en el que les explicábamos qué es lo que se hace la empresa, llevábamos y poníamos distintos materiales”.

Comunicadora todo terreno Al ser la única persona que integra el Departamento de Comunicación, Analía se encarga de desarrollar acciones comunicacionales tanto internas como externas dentro de la empresa. Sin embargo, para la realización de determinadas actividades, cuenta con el apoyo de compañeros pertenecientes a otras áreas.

Para la producción de contenido, el personal administrativo sistematiza y provee datos e información requeridos por Analía, mientras que el diseñador gráfico le brinda asesoramiento en la diagramación y confección de los materiales de comunicación.

Las iniciativas de comunicación interna que propone y desarrolla están destinadas a incrementar el sentido de pertenencia e implicancia de los miembros con la cultura de la organización.

P.63

Sobre esto comenta: “Se está tratando de cambiar un poco la mentalidad, no todo tanto producción, sino un poco ver las necesidades de cada empleado (…) tratamos de mejorar la relación con los operarios, se busca acercarlos más con la empresa, hacer que el empleado se sienta parte, y no que sea un simple número”.

En relación a lo mencionado, puede destacarse que la encargada apunta a generar estrategias orientadas a mejorar la imagen no sólo a nivel externo, sino también entre los trabajadores de Mafissa.

sandro Olmos). Al respecto, Analía detalla: “Si bien es una empresa que hace más de 50 años que está, la conocen en realidad por la estructura así gigante pero no sabían bien qué es lo que se hace (…) Además, cambió un par de veces el nombre”.

En función de los objetivos mencionados, Analía implementa distintas actividades destinadas a públicos externos, que abarcan:

Las actividades abocadas a la dimensión interna que Analía implementa en su desempeño laboral incluyen:

• Planificación y organización de eventos sociales/comerciales en los que participa la empresa -esto incluye el armado de un stand en cada aniversario de Lisandro Olmos, localidad en la que se encuentra ubicada la fábrica-.

• Envío de mails con saludos de cumpleaños a los miembros de la empresa.

• Elaboración de piezas de comunicación -folletería, cartelería-

• Organización de concursos mensuales y sorteos anuales -en navidad y año nuevo- destinados a los empleados y a sus familias.

• Producción de materiales institucionales para eventos u ocasiones puntuales ---video institucional, manuales de normas de seguridad, controles ambientales de la empresa, etc.-

• Actualización de una cartelera interna en la que se colocan anuncios, novedades y datos de interés común a los miembros de la empresa.

• Elaboración de boletines informativos para empleados -bimestral o trimestral, dependiendo su frecuencia de la cantidad de contenido generado e información que se disponga-, y producción de mensajes para otras piezas de comunicación internas -comunicados, avisos-.

• Realización de manuales operativos, de procedimientos y normas de seguridad para empleados.

• Gestión de la cuenta en la Red Social Facebook • Planificación y ejecución de acciones de responsabilidad social empresaria -realización de talleres de concientización, gestión de donaciones• Contacto con los medios de comunicación de la zona -diario de la Cooperativa de Teléfonos de Abasto, por ejemplo- con fines puntuales -aniversario de la fábrica, de L. Olmos, o la publicación de anuncios publicitarios-.

La Responsabilidad Social Empresaria, herramienta de gestión comunicacional

COMO PROYECTO A FUTURO EN MATERIA DE COMUNICACIÓN INTERNA, ANALÍA SE HA DISTINTAS ÁREAS DE LA EMPRESA.

En pos de lograr la ansiada apertura social, Mafissa ha implementado diversas acciones de responsabilidad social empresaria como un complemento de su actividad comercial. El desarrollo de las mismas se encuentra a cargo de Analía.

Por otro lado, las acciones de comunicación externa se proponen dar visibilidad y apertura a la empresa dentro de la comunidad en la que se encuentra (Li-

Desde el año de la inauguración del Departamento de Comunicación -2009-, lleva a cabo la planificación y realización de talleres sobre concientización de adicciones en

PLANTEADO REFORMULAR LA SEÑALÉTICA DE LAS

P.64

diversos colegios de Lisandro Olmos, y también gestiona la donación a comunidades aborígenes de materiales textiles sobrantes de la producción, con las que posteriormente se confeccionan medias, mantas y hamacas.

El interés por brindar charlas y talleres surgió de Analía, quien consideró la problemática de adicciones adolescentes en la zona como una inquietud a abordar. Al plantearle la iniciativa a la gerencia y obtener una respuesta favorable, fue posible comenzar a organizarlos y dictarlos a alumnos de los dos últimos años de secundario, en escuelas cercanas a la localización de la fábrica.

En relación a los talleres, Analía resalta que éstos se proponen que la empresa “le brinde algo más a la comunidad, una apertura más (…) nosotros ponemos a disposición estas charlas que, tienen mucha llegada, llaman un montón pidiéndolas”.

La responsable del Departamento de Comunicación entiende esta iniciativa de responsabilidad social empresaria también como un aporte para los trabajadores de Mafissa: “Es un servicio también a los mismos operarios, porque muchos de los hijos de los operarios son los que van a los colegios de acá”, menciona.

Asimismo, debe tenerse en cuenta que estas acciones socialmente responsables están relacionadas también con el tipo de actividad productiva que desarrolla la empresa, la cual puede ser vista en ciertos sectores de la sociedad como controversial, ya que al largo plazo puede generar algún daño o impacto ambiental.

Por tal motivo, Analía confeccionó un manual con normas de seguridad destinado a empleados, y otro de circulación externa, dentro del que se mencionan los procedimientos de fabricación y controles ambientales que realiza la empresa. Estos últimos, son repartidos al público general en eventos y a los alumnos de los colegios en los que se llevan a cabo los talleres y charlas de concientización.

La jerarquía siempre presente En lo que respecta a estructura organizativa, Analía comentó que dentro de Mafissa hay presencia de un organigrama formal, con jerarquías delimitadas y división de roles inherentes a cada área en la que se divide la empresa, lo que influye directamente en el modo de realizar las tareas y encauzar los procesos de toma de decisiones.

Al respecto, describe: “Obviamente las decisiones tienen que pasar por gerencia. De acuerdo a qué tema se trate tiene que pasar por cada jefe para poder hacer algo”.

Por este motivo, el desarrollo de tareas se ve condicionado y limitado por las funciones establecidas por el organigrama.

En cuanto al funcionamiento del Departamento de Comunicación, la encargada entabla contacto con los jefes de las diferentes áreas, ya que muchas de las piezas comunicacionales (internas y externas) -fundamentalmente aquellas vinculadas con normas de seguridad, cuestiones operativas y controles de impacto ambiental- requieren necesariamente de los datos que le aporta el personal con conocimiento específico en dichas temáticas.

EN EL CASO DEL MANUAL DE SEGURIDAD REALIZADO, ANALÍA ACUDIÓ A LOS JEFES DE ÁREA PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN DETALLADA SOBRE SUS TAREAS COTIDIANAS, MIENTRAS ELLA SE ENCARGÓ PARTICULARMENTE DE REDACTARLA Y HACERLA COMUNICABLE. Si bien Analía es quien decide cómo encarar su desempeño cotidiano dentro del área que tiene a su cargo, hay ciertas iniciativas cuya concreción requieren consulta y charla previa con el gerente, generalmente vía mail y para casos puntuales, a través de reuniones personales.

Acerca de su vínculo laboral con su superior, afirma: “Él me delegó tareas, pero obviamente tenés que seguir un protocolo, no podés hacer tampoco lo que quieras (…) a principio de año presento un montón de proyectos al gerente general y él evalúa. No es que le reste importancia, quizá dice: ‘no, ahora no, lo hacemos más adelante’ o: ‘esto sí, dale, seguí con esto’”.

P.65

Una cuestión importante a destacar que se desprende de lo antedicho, es el tema presupuestario. El Departamento de Comunicación tiene un monto de dinero propio para efectuar el desarrollo de sus acciones, lo que permite a Analía contar con un parámetro de los gastos posibles, al mismo tiempo que organizar sus tareas y priorizar aquellas que requieran una realización más pronta.

Los proyectos de mayor envergadura, son consensuados con el gerente general, quien los evalúa y considera o no su aprobación y posterior realización, dependiendo de lo necesarios que sean para la organización.

Analía menciona mantener contacto permanente con su jefe, quien le otorga libertad para desarrollar su trabajo, sumado a la posibilidad de contar con acceso a un presupuesto propio, resultan fundamentales para el crecimiento de la gestión comunicacional, tanto a nivel interna como externa.

La encargada de comunicación sostiene que ello se debe, en gran parte, al interés que existe en el sector directivo -presidencia y gerencia- por el área de la que es responsable, cuando relata: “El gerente general sabe la importancia de tener una comunicación organizada (…) trabajar con alguien que entienda del tema y sepa que realmente, nos da más posibilidad de acción y se nota un montón de reconocimiento (…) vos pensás: ‘esto antes no estaba, ahora lo pude hacer’”.

Por este motivo, valora la libertad que le brinda el gerente para desarrollar sus tareas según sus criterios, y lo importante que esto ha sido para el crecimiento no sólo del Departamento de comunicación sino de la empresa en general.

“TENGO BASTANTE LIBERTAD PARA TRABAJAR PORQUE HAY UN MONTÓN DE COSAS PARA HACER. Y LA APERTURA A NIVEL SOCIAL TAMBIÉN ES BÁRBARA. PRESENTARME COMO INTEGRANTE DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN DE MAFISSA TE ABRE UN MONTÓN DE PUERTAS”.

Momento de reflexión Analía realiza acciones de comunicación tanto interna como externa, aunque no existe un plan de comunicación integral que englobe ambas gestiones. De todos modos, su proceder dentro del departamento a cargo, responde a proyectos puntuales y a una agenda previamente elaborada sobre la base de determinados temas que requieren abordaje más urgente.

“ALGO MUY NEGATIVO DE NUESTRA PROFESIÓN ES QUE EN CIERTA FORMA LO PUEDE HACER CUALQUIERA, ESTÉ CAPACITADO O NO, PERO LO HACE CUALQUIERA COSA QUE NO PASA CON OTRAS PROFESIONES (…) OBVIAMENTE NO LO VA A HACER CON LA CALIDAD DE ALGUIEN QUE ESTUDIÓ EL TEMA. POR ESO CUANDO HABLAN DE MATRICULAR, PARA MÍ ESO VA A ESTAR MUY BUENO”.

Así se refiere sobre la importancia de tener una gestión comunicacional organizada: “Para realizar anuncios o algunas notas para algún lado me están avisando con tiempo, como para poder hacer un orden”.

Analía concibe a la comunicación como una herramienta transversal a la vida de la empresa, tornándose fundamental no sólo para darse a conocer externamente, sino también para sostener vínculos entre los miembros que forman parte de su cotidianeidad.

Sobre esto, menciona: “Cuando quieren hacer algo y atañe a mi tema, siempre dicen: ‘háblalo con Analía’”. Esto denota que la encargada de comunicación fue ganando terreno al interior de organización, ya que los empleados la reconocen como la responsable de llevar a cabo las tareas comunicacionales.

Al reflexionar sobre el área en el cual está como encargada, Analía explica: “El Departamento de Comunicación es un nexo entre todos los sectores (…) obviamente hay que mejorar, ni hablar, pero sí o sí tienen que estar informados todos de todo lo que pasa”. En esta afirmación se evidencia el papel clave que tiene la comunicación den-

P.66

tro de una organización, dado que la misma es entendida como un componente indispensable para ésta e inherente a su funcionamiento cotidiano, posicionándose además como punto de unión y consenso entre los distintos sectores que la integran.

La gestión de plataformas digitales, atrapada en el discurso “Del Facebook me encargo yo, la idea es que no entre nadie para manejarlo, y del website se encarga Sistemas”, explica Analía en relación a la gestión comunicacional de Mafissa en entornos virtuales.

En el sitio web de la empresa se encuentra su información básica (historia, actividad y productos en comercialización, RSE), con un diseño simple y utilización de poco texto e imágenes.

En la botonera “empresa” se encuentra explicitada su mi-

sión, visión y valores, lo cual es un aspecto a destacar ya que resulta de gran importancia que dentro de un medio de comunicación dispuesto para un público general exista un espacio destinado a dar a conocer la cultura organizacional.

La función de la botonera “noticias” es dar cuenta del rol social de Mafissa en la comunidad platense, pero el contenido subido allí no se encuentra actualizado desde Octubre del 2013.

La página denota una falta de seguimiento y renovación, lo que se traduce en una necesidad de aggiornarla y actualizarla, aunque sea en mínimos detalles -que las noticias sean recientes, por ejemplo-, sobre todo tratándose de un medio de comunicación de referencia para el público en general.

En consonancia con lo expresado en el párrafo anterior, Analía cuenta: “La página web es un proyecto por ahora (…) está actualizada pero hay que reformularla, esa página la hizo alguien de sistemas, no es que la siguen, no es algo que se va renovando siempre”.

Sitio web

P.67

A pesar de la falencia que presenta respecto a dinamismo y actualización de contenidos, el sitio web manifiesta una armonía en lo que respecta a su identidad visual, ya que todas sus secciones se encuentran configuradas en base a una misma tipografía, gama cromática y logotipo - siempre visible e identificable-.

Respecto a la presencia de Mafissa en Facebook, ésta dispone de un perfil en dicha red social, al que el usuario debe “agregar como amigo” para acceder a la información contenida en él.

Acerca de la utilización que se le da al perfil en Facebook Analía describe: “Simplemente sirve para comunicar lo que se hace, para hacer promociones, para fomentar lo que hacemos, como por ejemplo las charlas en el colegio”.

Aunque en su relato Analía menciona la red social como una de las herramientas de comunicación que forman parte de su gestión comunicacional, al ingresar al mismo es posible vislumbrar su falta de actualización durante el período analizado, ya que en el transcurso del mes que se llevó adelante el relevo de publicaciones en dicha cuenta (Mayo 2014), no se publicó ni compartió contenido, siendo la publicación más reciente una con fecha 8/03/2014. Por tal motivo, se ha optado porconsultar publicaciones anteriores, y así contar con un panorama general del manejo que se hace de la red social.

En publicaciones anteriores se han subido álbumes referidos a datos de interés sobre la historia de la empresa, eventos, concursos, acciones de RSE, saludos por acon-

tecimientos especiales, etc. La información que presenta es completa, ya que abarca las aristas institucional, comercial y comunitaria de la empresa.

Más allá de que las publicaciones se realizan sobre la base de plantillas digitales pre-diseñadas, las mismas no respetan una coherencia visual entre sí -ya que el color de fondo varía, así como también el formato y la tipografía utilizada- así como tampoco coincide con el diseño que se encuentra dentro del sitio web. El punto a favor lo constituye el hecho de que las plantillas emplean el logo de la empresa, y el mismo no varía en cada una de ellas.

Consideramos importante mantener en todas las herramientas o piezas de comunicación, un mismo sistema de identidad visual, ya que éste supone un elemento que contribuye al reconocimiento e identificación de toda organización por parte de sus públicos.

En función de la inconstancia presente en la actualización de contenido y la realización de publicaciones, el perfil de Facebook no presenta el dinamismo y la funcionalidad característica que tal herramienta digital sugiere.

La multiplicidad de opciones que ofrece la plataforma digital no son explotadas en ninguna instancia, así como tampoco es posible vislumbrar una relación e interacción entre la empresa y el público, dado que no hay comentarios de éste último, y sólo un reducido número de personas ha compartido o dado un click en la opción “me gusta” que presentan las -también escasas- publicaciones.

P.68

Perfil de Facebook

Publicaci贸n de Facebook

Publicaci贸n de Facebook

P.69

GLEBA

Gleba es una mediana empresa localizada en Melchor Romero, partido del Gran La Plata. Con 60 años de trayectoria en el mercado del agro, se dedica a la fabricación, comercialización y distribución de productos para la protección de cultivos, jardín y medio ambiente.

En Argentina, Gleba cubre la totalidad de la producción nacional y dispone de doce zonas comerciales distribuidas en todo el país. Asimismo, produce, distribuye y comercializa a través de Anasac en el mercado silvoagropecuario latinoamericano.

También ofrece servicio y asesoramiento técnico sobre fertilización y nutrición de cultivos a terceros, para mejorar el nivel de productividad y rentabilidad de los mismos.

Gleba posee un completo Laboratorio de Control de Calidad reconocido por SENASA, equipado con tecnología de última generación acorde a las exigencias locales y regionales sobre calidad y medio ambiente. Y cuenta también con un equipo profesional abocado a la supervisión de las materias primas, los procesos de producción y el producto final.

La actividad comercial de Gleba comenzó como un pequeño emprendimiento de la mano de un profesor de agronomía. Cuando éste falleció, un alumno que trabajaba con él se propuso ampliar la marca Gleba en el mercado, poniendo en marcha la fabricación masiva de productos y su venta en el exterior. Fue así que durante más de veinte años Gleba produjo para terceros, ampliando progresivamente su actividad comercial al prestar también servicio técnico.

En 1989 la empresa adquirió terrenos en Melchor Romero e instaló allí su planta productiva. Al poco tiempo, fue comprada por Anasac -Agrícola Nacional SAC- una empresa chilena con vasta trayectoria internacional en el mercado de insumos para los sectores agrícola, pecuario, forestal y sanidad ambiental. Y en 2010, fue incorporada a su holding.

En su planta productiva, la empresa lleva adelante la fabricación y el envasado de semillas, fitosanitarios, productos de jardinería, nutrición vegetal y sanidad ambiental, los cuales incluyen insecticidas, fungicidas, herbicidas, hormiguicidas, fitoreguladores, gorgojicidas, curasemillas sistémicos y de contacto, coadyuvantes, suspensiones concentradas y concentrados emulsionables.

En 2013, y por cuarto año consecutivo, Gleba ha sido distinguida por la consultora estadounidense Great Place to Work como una de las medianas empresas con mejor clima laboral en Argentina.

P.70

Conociendo la gestión comunicacional de GLEBA

Muriel Mantero tiene a su cargo el Área de Comunicación y Marketing de Gleba.

EsLicenciadaenComunicaciónSocialconorientaciónenPeriodismo,formada en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata.

La comunicación gestionada desde dos áreas

inclinación hacia la comunicación de marketing.

Gleba tiene dos áreas encargadas de la gestión comunicacional: Comunicación y Marketing, dependiente de la gerencia comercial, y Relaciones Institucionales, que depende de la gerencia general.

Muriel desarrolla diversas acciones comunicacionales externas tales como: actualización de la página web institucional y comercial; producción de contenido para publicidad -gráfica, televisiva y radial-; diseño de packaging para productos, merchandising y demás piezas comunicacionales -cartelería, folletería, newsletter-; organización de exposiciones y stands para eventos.

El Área de Comunicación y Marketing está integrada por Muriel, cuatro promotores técnicos y un gerente de marketing, todos ellos abocados a la planificación y ejecución de acciones de comunicación externa y comercial.

El Área de Relaciones Institucionales implementa acciones de comunicación interna y se encuentra integrada únicamente por Marianela Comasco, Licenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Católica de La Plata.

Si bien comunicación interna y externa corresponden a gestiones de dos áreas y gerencias diferentes, ambas deben respetar pautas y criterios de comunicación contenidos en el plan de gestión elaborado por Anasac, holding al cual pertenece.

El marketing, condimento esencial para la empresa

Respecto a su desempeño laboral, expresa: “En Gleba me ocupo de lo que es marketing, diseño, imagen, es decir, de la comunicación hacia el afuera (…) me encargo de todo lo que es publicidad, del mantenimiento de las dos páginas web, del packashing, etiquetas, folletería, merchandising, stands, exposiciones, imagen en los eventos. Todo lo que tiene el logo ‘Gleba’ sale de mi computadora”.

A su vez, debido a que Gleba tiene doce zonales distribuidos en distintas provincias del país, Muriel tiene bajo su cargo la organización de giras comerciales mediante las que se lleva a cabo el lanzamiento de productos.

Para la presentación de los mismos, se encarga del armado del stand y del diseño de piezas comunicacionales correspondientes.

Muriel comenzó en Gleba como asistente comercial cuando aún no se había conformado el área de Comunicación y Marketing. Al inaugurarse oficialmente en enero de 2014, fue designada responsable de la misma.

La gestión comunicacional de Muriel tiene como finalidad el posicionamiento de la empresa y la venta de los productos en el mercado, de allí que sus tareas diarias hagan foco en el cliente y presenten una fuerte

P.71

EL TRABAJO DE MURIEL SE ENFOCA PRIORITARIAMENTE EN POTENCIAR LAS VENTAS, POR LO QUE EL COMPLEMENTO ENTRE DISEÑO GRÁFICO Y COMUNICACIÓN SOCIAL RESULTA CLAVE PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS COMERCIALES QUE SE PROPONE EN SU GESTIÓN.

Dado que la empresa ha capacitado a Muriel en diseño gráfico, también se aboca a la comunicación visual de la marca Gleba. Diagrama y diseña las piezas comunicacionales, y en ocasiones puntuales es asesorada por dos diseñadores gráficos externos que trabajan a demanda y bajo sus directivas.

Para ella, el trabajo sobre la identidad visual tiene como finalidad lograr una estética diferenciada: “En el rubro del agro, lo que es la estética no tiene mucha fuerza, porque tenés empresas que están muy posicionadas y no necesitan seguir posicionándose (…) por eso nosotros decidimos destacarnos en la góndola del distribuidor”.

Esta preocupación por la estética y el packaging diferenciado se traduce, según Muriel, en el reconocimiento de la marca por parte de los clientes: “Ellos mismos dicen que la estética de Gleba es impresionante”.

“ENCONTRÉ EN LO QUE ES EL MARKETING Y DISEÑO ALGO QUE ME GUSTA Y ME FASCINA. Y ADEMÁS, SE COMPLEMENTA CON MI FORMACIÓN”.

Tareas terciarizadas: una elección de trabajo frecuente Gleba dispone de un sitio web institucional y otro comercial, ambos a cargo de Muriel, quien genera contenido y lo envía, con las correspondientes directivas, a programadores web para que lo hagan público. Al igual que los diseñadores gráficos, se trata de personal terciarizado, contratado para la realización de tareas específicas.

Si bien Gleba cuenta con un Departamento de Sistemas que funciona dentro de su planta, desde la gerencia comercial se ha decidido que éste no sea responsable de actualizar los sitios web.

Sobre esto expone: “La gente de web trabaja a demanda y no hay una conversación: uno le dice qué tiene que hacer y listo (…) nosotros contratamos programadores web terciari-

zado en base a las necesidades. No son planta permanente”.

Esto mismo sucede con los diseñadores gráficos, ya que si bien gran parte del diseño está en manos de Muriel, para la realización de determinadas tareas cuenta con diseñadores externos que trabajan bajo sus pedidos y requerimientos.

Otra labor que Muriel realiza con asesoramiento de terceros es la publicidad de los productos. Ella define los criterios de producción y elabora el mensaje de la misma, mientras que la gestión del anuncio publicitario corre por cuenta de una agencia de publicidad contratada.

El Área de Relaciones Institucionales puertas adentro El Área de Relaciones Institucionales fue creada oficialmente en 2013. Con Marianela como su principal referente, se implementan diversas iniciativas orientadas a fomentar la integración del personal de trabajo, el dinamismo en los flujos de mensajes al interior de la empresa, el fortalecimiento de vínculos entre los miembros y el mejoramiento del clima de trabajo.

Sobre la gestión de su compañera, Muriel relata: “Tomó esas tareas que se hacían entre todos, a voluntarismo, y pasaron a ser tareas profesionales que alguien manejaba, con un plan a ejecutar y un presupuesto para hacerlo (…) si bien nosotros antes teníamos algunas cosas hechas a voluntad, desde que ella empezó, se encargó de generar nuevos instrumentos”.

La decisión de crear un espacio que nuclee acciones de comunicación internas, hasta el momento aisladas y sin planificación, contribuyó a formalizar acciones de comunicación interna hasta el momento aisladas, que anteriormente no se planificaban, ni estaban en manos de un profesional con saberes específicos para desarrollarla.

Muriel sostiene: “La gerencia apoya mucho a esa área (refiriéndose a Relaciones Institucionales) porque piensa que muchas cosas tienen que pasar por ahí. Empiezan a ver acciones que antes no existían y se empieza a ver que la gente se comunica de otra manera”.

Dentro de las tareas que Marianela desarrolla pueden

P.72

mencionarse: la organización de actividades deportivas y recreativas -campeonatos de volley, clases de gimnasia, festejo del día de la familia-; la realización de un newsletter bimestral o trimestral (en conjunto con Muriel, quien lo diseña e imprime); el envío de mails internos en fechas especiales -cumpleaños, nacimientos, casamientos- o para comunicar novedades o información de interés y/o utilidad para el empleado.

sultas, dudas o inquietudes de los miembros de la organización, insumo que posteriormente retoma para desarrollar sus acciones de comunicación. Asimismo, Muriel indica que también ha propiciado una notable mejoría en la relación del personal administrativo con el de planta.

Sobre las acciones internas de comunicación Murial explica: “Tenemos campeonatos de volley, se hace el fixture, se contemplan todas las edades, y se mezclan las áreas (…) una vez por semana viene un profesor y si está lindo vamos afuera y hacemos gimnasia, sino lo hacemos acá adentro (…) se organizan actividades en familia, desde hace tres años”.

“ESTE ABISMO ENTRE LA PLANTA PRODUCTIVA Y

El objetivo que persigue la gestión de la comunicación interna en gleba es incrementar el sentido de pertenencia e implicancia de los miembros de la empresa con los valores y objetivos de su proyecto corporativo.

Una de las iniciativas mediante las cuales se busca implicar a los empleados con la empresa es a través de su participación en la realización del boletín interno. Sobre el mismo Muriel explica: “Cualquiera puede venir, traerte una noticia, y desde el Área de Relaciones Institucionales se va haciendo un listado de las cosas que pasan y pueden contarse”.

La comunicación interna, una vía de integración Muriel explica: “La parte de producción nos miraba con recelo. Pero descubrimos que esto venía de varios años anteriores, porque en un momento, el sector producción no estaba invitado a las fiestas de fin de año”. Esta problemática identificada se constituyó como un tema a atender desde la comunicación, por lo que se trazaron acciones orientadas a disminuir esta rivalidad.

Al notar la rispidez existente entre el personal de planta y de administración, Marianela impulsó la colocación de un buzón de referencias en dos puntos estratégicos de la empresa, en el cual los empleados pueden dejar opiniones de manera anónima.

Esta iniciativa le ha permitido conocer sugerencias, con-

LA ADMINISTRATIVA HABÍA QUE CERRARLO (…) EL BUZÓN DE SUGERENCIA AYUDÓ A QUE SE ACERCARAN MUCHO MÁS. POR EJEMPLO, HOY VIENEN Y TE TOCAN LA PUERTA, TE PIDEN UNA MANO”.

La RSE, tarea de Relaciones Institucionales Marianela también lleva a cabo las acciones de responsabilidad social empresaria en la comunidad de Melchor Romero. Su fin es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los vecinos de la zona, brindando diversos servicios sociales, en los que también se involucran los clientes y miembros, tanto de la sede central como de los distintos zonales del interior de la provincia y el país.

Entre las acciones socialmente responsables pueden mencionarse: el auspicio a los clubes locales como “El Romerense” y “Peñarol”, y a equipos de futbol del interior del país; organización de colectas y donaciones a hogares y asociaciones civiles; el apadrinamiento al hogar de niños “Pachuca Gutierrez” de Melchor Romero; el apoyo a escuelas y jardines rurales de la zona, así como también a asociaciones civiles que trabajan para mejorar cuestiones materiales del barrio; y, a nivel internacional, el vínculo con Missing Children.

Al respecto, describe Muriel: “Hicimos colectas también para que el personal participe y pueda colaborar. Si bien Gleba subsidia determinadas acciones, queremos que los empleados se incluyan a las acciones de responsabilidad social empresaria (…) los invitamos a que conozcan el hogar, y si quieren, pueden dar una mano con pintar, colocar o arreglar un calefón, o lo que haya que hacer”.

P.73

Esto puede ser considerado también como una iniciativa de comunicación interna, dado que tiene como intencionalidad que los empleados estén al tanto, participen y se involucren con acciones de la empresa que no están directamente vinculadas con su actividad productiva y comercial.

Un contacto estratégico con medios de comunicación El vínculo con los medios de comunicación se establece para el lanzamiento y promoción de productos o eventos, y consiste en el envío de gacetillas sobre los mismos, y en la participación en programas televisivos -Infocampo, AgroVerdad, Cambio Agropecuario- afines a la temática con la que trabaja Gleba.

Se genera contacto con medios de la ciudad de La Plata, únicamente en caso de que el lanzamiento o evento sea de alcance local. Y también se establece conexión con medios del interior -del país o la provincia- si la intención es dar a conocer eventos o presentaciones de productos en los distintos zonales, ya que éstos son los más cercanos y de interés al público destinatario.

La relación con medios nacionales suele ser menos frecuente, y en general se trata de publicaciones esporádicas o para ocasiones puntuales en los suplementos rurales de los diarios La Nación o Clarín sobre algún tema puntual.

Muriel explica el contacto con los medios a través del siguiente fragmento: “Normalmente lo que hacemos es ir al medio local más cercano donde tenemos el cultivo, con el objetivo de promocionar el producto. Es decir, vamos puntualmente a la zona donde trabajamos”.

Le encargada de marketing asegura que Gleba tiene abiertas sus puertas a los medios de comunicación para que, de este modo, se sepa de qué manera trabajan. Marianela es quien se encarga de prestar declaración en caso de que los medios se comuniquen con la empresa.

Frente a una situación de tal magnitud, Gleba cuenta con un manual y un comité de crisis de cinco personas, cuya única vocera autorizada es Marianela.

modo, se sepa de qué manera trabajan. Marianela se encarga de dar alguna declaración en caso de que los medios se comuniquen con la empresa.

Hubo tal crisis…

Una situación conflictiva en la que se vio envuelta Gleba la presenció Muriel en 2010, cuando un grupo de vecinos se manifestaron contra la empresa alegando que la actividad productiva contaminaba el medioambiente.

“Los vecinos empezaron a cortar las calles en contra de Gleba. Tenemos un arroyo, que termina el arroyo El Gato, que pasa por atrás del de este terreno y por medio de este barrio. Entonces nos echaban la culpa de la contaminación del mismo. Por ello, los invitamos acá, porque si bien nosotros no producimos perfume, no tenemos residuos líquidos. Entonces les mostramos las instalaciones y los procesos de producción. Sin embargo, esto no les bastó”.

Contar con manual de procedimientos frente a acontecimientos indeseables de ese tipo, permitió actuar con rapidez a la vez que disminuyó las posibilidades de acrecentar su impacto.

Los medios de comunicación se contactaron con Muriel, ya que por ese entonces no se encontraba constituida el área de Relaciones Institucionales, siendo ella quien brindó las explicaciones pertinentes: “El Diario El Día, la Red 92, se comunicaron con nosotros y lo que dijo Gleba fue la información que teníamos. Además se dijo que el agua no estaba contaminada por nosotros, mostramos estudios”.

Tras este inconveniente de tal magnitud, se decidió crear un manual y un comité de crisis de cinco personas, cuyo único referente público autorizado a dar declaraciones es Marianela.

Al respecto, Muriel asegura que Gleba tiene abiertas sus puertas a los medios de comunicación para que, de este

P.74

Registro de la crisis

Registro de la crisis

La comunicación empieza por casa Debido a que Gleba cuenta con doce zonales distribuidos en distintas provincias del país, se establece contacto vía mail y/o a través de las líneas de celular corporativas.

Asimismo, para fomentar las relaciones interpersonales entre miembros de distintos sectores y zonales, se organizan giras comerciales en las que éstos viajan para participar de eventos y jornadas. Esto permite no sólo promover el vínculo entre miembros de la planta, sino también entre trabajadores de las distintas zonas comerciales, al mismo tiempo que se establece como una instancia en la que puede hacerse visible el fruto del trabajo realizado.

Relata Muriel: “La idea que durante dos días estemos comunicándonos y nos veamos las caras (…) hay contables que no se relacionan con los comerciales, entonces es una instancia para conocerse e integrarse entre empleados”.

“EN LAS GIRAS COMERCIALES APROVECHAMOS PARA INVITAR A DOS PERSONAS DE PLANTA, UNA PERSONA DE CONTABLE Y UNA PERSONA DE SISTEMAS. LLEVAMOS TODO EL EQUIPO PARA QUE EL CLIENTE

Anualmente se organiza una reunión de comunicación general en las que empleados de la planta productiva de Melchor Romero y de los zonales del interior viajan a un destino que cambia año a año, con el objetivo de conocerse y establecer un contacto por fuera del ámbito laboral.

P.75

VEA TODO EL TRABAJO QUE ESTÁ DETRÁS Y PARA QUE TAMBIÉN QUIEN PRODUZCA VEA CUÁNTO VALE SU TRABAJO, Y LO PUEDA TRANSMITIR”.

Juntas pero separadas por el organigrama Respecto a las dinámicas de trabajo, cabe mencionar que existe una labor coordinada y continua entre las áreas de Comunicación y Marketing y Relaciones Institucionales, dado que tareas tales como la revista institucional interna, acciones de responsabilidad empresaria y el contacto con los medios, incumben tanto a la gestión de la comunicación interna como a la externa.

Aunque ambas áreas respondan a directivas de gerencias distintas y apunten a destinatarios diferentes, hay algunas iniciativas comunicacionales cuya concreción requieren de un trabajo articulado.

En palabras de Muriel: “Con Marianela tenemos contacto por varias aristas. Ella a veces auspicia un equipo de futbol, así que por parte es publicidad y por parte responsabilidad social (…) lo que les propusimos a los zonales este año es que ellos, en la zona donde se manejen, piensen en un proyecto social junto con algunos clientes y Gleba les ofrece un monto de dinero para que realicen en conjunto la acción. Ahí también nos tocamos, porque tanto el cliente como el zonal también tienen contacto conmigo”.

La elaboración del newsletter interno requiere el trabajo mancomunado entre las dos responsables, ya que Mariela es quien lo redacta, mientras que Muriel lo diseña e imprime.

de todo en su zona. De buscar el cartel, de pensar dónde ponerlo, organizar la jornada y el stand. Ahora lo que propusimos nosotros es que él se encargue específicamente de la venta, y de todo el resto de la comunicación nos encargamos desde acá”.

Al interior del Área de Comunicación y Marketing Muriel toma las decisiones correspondientes en función de su rol de encargada de la misma. Ella define la producción de mensajes y el diseño de las piezas de comunicación, en algunas oportunidades asesorada por técnicos, en caso de que se trate de material que requiera conocimiento y vocabulario específico.

Es importante destacar que tanto Muriel como Marianela cuentan con un presupuesto propio para el desarrollo de sus respectivas acciones y funciones como responsables del área que tienen a su cargo.

Ellas mismas lo estipulan, y tienen la decisión final sobre los gastos a emprenderse dentro de las mismas. Sin embargo, y en el caso de requerirse gastos mayores, Muriel explicó que tienen la posibilidad de consultar y pedir autorización a las respectivas gerencias de las que depende cada área, quien luego evalúa la factibilidad y viabilidad de la propuesta y el gasto que la misma conlleve para su concreción.

En casos de comunicación en crisis, también se deben articular las labores de ambas áreas, dado que Marianela es vocera oficial de la empresa, pero Muriel es quien se encarga de generar contacto con los medios y responder llamados de los mismos.

QUE EXISTA VALORACIÓN DE LAS ACCIONES COMUNICACIONALES TANTO INTERNAS Y EXTERNAS TIENE QUE VER CON LA INTENCIÓN DE PROMOVER UNA NUEVA MIRADA DE LA COMUNI-

El detrás de escena de la gestión comunicacional

CACIÓN, ENTENDIENDO QUE LA MISMA ES UNA

Muriel coordina la comunicación externa de los zonales de Gleba desde su oficina en la sede central en Melchor Romero, ya que ninguno de ellos posee área de comunicación propia.

INSTITUCIONAL Y COMERCIAL DE UNA EMPRESA.

A su vez, la gestión su gestión debe contemplar los lineamientos contenidos en el plan elaborado por Anasac -holding al cual pertenece-. Sobre esto explica: “Mantenemos coherencia con un plan a nivel Holding, sobre todo en lo que son las responsabilidades sociales, las acciones corporativas, etc. (…) antes el zonal se encargaba

Las acciones de comunicación asumidas desde las dos áreas responden a un plan previamente elaborado, que contempla producción de mensaje, destinatarios y acciones definidas en función de objetivos determinados, lo que denota la intención de encarar una gestión organizada de la comunicación.

HERRAMIENTA CENTRAL PARA EL CRECIMIENTO

P.76

Reflexionando sobre la especificidad de cada área Muriel enfatiza: “Yo tengo que ir para lo que es el mercado, la venta, y eso se ve, es el objetivo de lo que me interesa. Mi foco está puesto en lo que es la venta y el mercado. La otra área lo que hace es que estemos todos bien para que todos apostemos y lleguemos al objetivo”.

Sobre esto, es contundente al mencionar: “La gerencia apoya mucho a esa área porque piensa que muchas cosas tienen que pasar por ahí. Empiezan a ver acciones que antes no existían y se empieza a ver que la gente se comunica de otra manera. Después de un año, entonces, se empieza a notar que ganó un poco más de terreno”.

No todo es lo que parece

Todo esfuerzo tiene su recompensa

“Cuando el Área de Relaciones Institucionales se creó, todos dijeron que era algo inútil, que no tenía ningún sentido.

Distinto es lo que se piensa del Área de Marketing. A la última, la ven como necesaria, porque creen necesitar una imagen, pero la parte de comunicación interna era vista como que estaba para hacer nada”. En esta declaración Muriel expresó los pensamientos que la mayoría de los miembros de la empresa tenían acerca de la formalización de un espacio destinado a fomentar las relaciones interpersonales al interior de la empresa.

Muriel destaca la importancia de trabajar la comunicación interna, y, sobre todo, la gestión de la misma para garantizar la comodidad y las ganas de trabajar de todos los miembros de la empresa.

A pesar del escepticismo generalizado, tanto en el personal administrativo como el de planta, el sector directivo decidió apostar a la concreción de iniciativas enfocadas a la gestión de la comunicación interna. Muriel recuerda la dificultad que implicó legitimar el área de Relaciones Institucionales, y que progresivamente comenzaron a notarse cambios favorables en el modo de concebir y experimentar las dinámicas de comunicación entre el personal de trabajo.

Con el objeto de conocer el clima de trabajo de Gleba, la empresa contrató a la consultora Grace Place To Work.

La misma confeccionó una encuesta para que los empleados completen, y con los resultados una vez procesados, puedan conocerse las fortalezas y debilidades respecto al ambiente laboral.

Desde el 2010, y durante cuatro años consecutivos, Gleba se posicionó entre los primeros ocho puestos de dicho ranking.

“Estamos consagrados dentro de las mejores empresas para trabajar en cuanto al clima laboral. En el 2009, cuando recién ingresamos, estábamos dentro de las 50 mejores empresas para trabajar en Argentina. Esto implicaba que Gleba y Coca Cola estuvieran en el mismo ranking”, relata orgullosa el logro obtenido.

EL DINERO NO ES TODO, PERO CÓMO AYUDA Contar con un presupuesto propio dentro de su área de trabajo, según Muriel, facilita la concreción de determinadas acciones que se propone llevar adelante. A esta bondad presente en su desempeño laboral, la responsable del área de Comunicación y Marketing le suma otros recursos que la empresa pone a su disposición, los cuales considera que hacen a su comodidad y conformidad diaria.

“Gleba te da las herramientas para que trabajes, tenés tu compu personal, tenés el teléfono personal para llevarte a tu casa, alimenta eso (…) tenemos un montón de beneficios. Uno de ellos es el comedor en planta, lo cual no es muy común. Tenemos una heladera y una alacena repleta de galletitas y gaseosas para que vos te sirvas la cantidad que quieras y en el horario que quieras”.

P.77

Gestión de la comunicación digital: hay equipo Gleba cuenta con dos páginas web, una de carácter institucional y otra abocada a la promoción de productos, aunque en ésta última también hay presencia de información corporativa.

Como se ha mencionado previamente, Muriel se encarga del diseño y contenido de ambos sitios, mientras que el mantenimiento y actualización lo desarrollan analistas en sistemas contratados por la empresa.

Si bien cada portal web presenta un diseño visual diferenciado, ya que la tipografía, gamas cromáticas y distribución del contenido difieren entre sí, tanto el sitio institucional como el comercial mantienen coherencia en cuanto a su comunicabilidad y estética.

Como aspecto positivo a destacar en relación a la gestión de ambos sitios, es su adecuada segmentación de públicos, ya que se trata de destinatarios diferentes a los que apunta cada uno. La web institucional, al presentar contenido de interés común, se dirige a un público general. Por su parte, el sitio comercial tiene un claro perfil de venta y se encuentra destinado a un público con conocimiento sobre el mercado del agro -clientes reales y potenciales-, al emplear un vocabulario y contener información específica sobre el sector agropecuario.

P.78

Sitio web institucional

Sitio web comercial

Respecto a la identidad visual, se mantiene un mismo criterio a lo largo de la web. El logotipo de la empresa figura siempre visible e identificable sobre el marco superior e inferior derecho, y todo el contenido presenta un mismo color, tipografía y ubicación dentro del sitio.

El sitio Gleba Ambiental cuenta con información detallada de sus diferentes líneas de negocios, acompañadas de sus respectivos productos. Asimismo, presenta también contenido vinculado al proyecto corporativo (misión, visión, valores, historia, novedades, acciones de responsabilidad empresaria, mailing digital, distinciones) que es réplica de los datos que se encuentra en diversas botoneras de la página institucional.

En dicho sitio existe una botonera específica en la que se explicita la misión, visión y valores de manera clara, lo que no es un dato menor ya que resulta fundamental que aparezca esbozada la cultura organizacional.

Como falencia detectada, puede mencionarse que la información sobre la actividad y productos no presenta un criterio de organización, de modo que todas las noticias se encuentran contenidas sin distinción temática, ya que se mezclan dentro de un mismo espacio información de tipo institucional (aniversario de Gleba, distinciones) y de carácter comercial (lanzamiento de productos).

La complementariedad entre imágenes, texto y videos le confiere la condición de un sitio multimedial e interactiva.

En cuanto a la periodicidad de publicaciones, no es posible determinarla con exactitud debido a que no figura la fecha en la que fueron cargadas las notas, salvo en el caso de los mailing que presentan fecha de publicación mensual.

Tiene un vocabulario específico, por lo que apunta a un destinatario que conoce del rubro y la temática.

La información correspondiente a productos está organizada por colores según el rubro al que pertenece, lo que facilita su identificación y propicia una búsqueda ágil de sus principales características.

Es un sitio organizado y armónico en cuanto a estética y diseño visual -en todas sus secciones predominan las mismas gamas cromáticas y tipografía-, con una distribución simple de la información, siendo esta una decisión acertada ya que permite encontrar rápidamente la información que el usuario necesita.

Las noticias y gacetillas publicadas son de extensión mediana y breve, con empleo de un vocabulario de simple entendimiento, teniendo en cuenta que involucra conceptos específicos del rubro al que se aboca la empresa.

P.79

SACCONE ASOCIADOS ESTUDIO DE MARKETING

Estudio Saccone & Asociados es una consultora fundada en 1988 por su actual dueña y directora, Elena Saccone.

Situada en Manuel B. Gonnet, partido de La Plata, brinda servicios de consultoría y capacitación en Marketing y Estrategia Comercial a organizaciones de diversos sectores, tamaños, regiones y estructuras jurídicas, asesorándolas en la definición de su negocio y en el desarrollo de estrategias comerciales exitosas para su mercado.

Dentro de los servicios más destacados se encuentran: asesoramiento en estrategia comercial, investigación de mercados, clarificación estratégica, branding y comunicación, factibilidad comercial y gestión de clima laboral.

Las capacitaciones ofrecidas a empresas abarcan cursos de formación y talleres vivenciales por medio de los que se busca que éstas incorporen una visión de marketing integral a su dinámica comercial. Las mismas versan sobre diversos ejes temáticos, siendo los más frecuentes: atención al cliente, trabajo en equipo, fidelización y retención del cliente, venta relacional y habilidades de liderazgo.

El equipo profesional de Estudio Saccone & Asociados está integrado por especialistas en Administración y Negocios, Marketing Estratégico, Cambio y Análisis Organizacional, Coaching, Comunicación, Liderazgo y Gestión de Equipos de Trabajo.

La consultora cuenta con la dirección ejecutiva de Elena Saccone, el asesoramiento de un personal staff compuesto por cinco asociados, y dos personas encargadas de las tareas administrativas.

Hay, también, contratación de consultores externos -consultores signior, consultores junior, asistentes- que son incorporados a la consultora para el desarrollo de determinados proyectos y durante el plazo de tiempo que se haya estipulado para su realización y ejecución.

La estructura organizativa del Estudio Saccone & Asociados se encuentra dividida en cuatro comités de trabajo: administración, manejo económico - financiero, recursos humanos y comunicación.

P.80

Conociendo la gestión comunicacional de SACCONE

Martín Fernández Molina está a cargo del Comité de Comunicación del Estudio Saccone & Asociados. Es Licenciado en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata, con una Maestría en Marketing y Comunicación realizada en la Universidad de San Andrés.

El Comité de Comunicación

celebración de sus 25 años.

Además de Martín, conforman al Comité de Comunicación Gustavo Banchero, Licenciado en Comercialización egresado de la Universidad Argentina de la Empresa y una colaboradora -estudiante de la licenciatura en Administración-, abocada al manejo de las redes sociales y desarrollo de tareas administrativas.

La comunicación institucional abarca la producción de mensajes y la elaboración de materiales institucionales, como así también la planificación y difusión en medios de comunicación por los cuales éstos se harán públicos.

Martín y Gustavo se encargan de definir estrategias comunicacionales según los destinatarios de las mismas, así como también de producir el contenido de las piezas comunicacionales, que luego son diseñadas en conjunto con un estudio de comunicación visual asociado.

Así describe Martín el quehacer del Comité de Comunicación: “Las redes sociales lo maneja la administrativa. Nosotros le pasamos contenido y ella los va subiendo, contesta, gestiona la marca en los entornos virtuales pero con una fuerte tutoría nuestra. Nos ayuda un poco con temas más operativos, por ejemplo, en actividades propias de un community manager, o llamar a medios para ver si publicó o no el aviso. Gustavo y yo hacemos la parte más estratégica”.

Martín suele autodefinirse como “freelance”, ya que generalmente trabaja desde las oficinas de la consultora, aunque en ciertas ocasiones realiza las tareas que le corresponden desde su casa.

La gestión comunicacional, en líneas de trabajo En el Estudio Saccone & Asociados la comunicación se gestiona mediante dos líneas de trabajo fijas -institucional y comercial- y una tercera adicional, a desarrollarse durante la primera mitad de 2014 con motivo de la

Así lo expresa Martín: “Involucra la identidad de la consultora, entonces ahí hay un montón de temas. Primero definir cómo nos queremos mostrar frente a la comunidad, cuál es el mensaje que vamos a transmitir, a través de qué medios lo vamos a difundir y también, piezas que tienen que ver con temas institucionales, las tarjetas personales de los consultores, que la casilla de mail esté unificada, el broyeur de representaciones a clientes”: La comunicación comercial focaliza en la venta de los servicios y asesoramientos que ofrece la consultora, y por tanto, se orienta a la promoción y difusión de los mismos través de herramientas de comunicación externas.

La gestión de la comunicación comercial incluye, además, la realización de anuncios publicitarios en medios digitales pagos -publicidad online en Facebook, Google AdWord- y spots en el restaurante Frawens; el manejo de redes sociales Facebook y Twitter; y la publicación de artículos y/o notas de interés en medios de comunicación locales -generalmente en el Diario el Día-.

Martín hace alusión a la coordinación existente entre la comunicación institucional y la comercial: “Tenemos Estudio Saccone & Asociados en lo que es comunicación institucional, que es una marca que va a transmitir determinados valores, determinados mensajes a su público. A su vez, simultáneamente, tenemos unidades de negocio que también tienen comunicaciones. Elegimos los cuatro o cinco productos que queremos salir a vender y los va-

P.81

mos trabajando en líneas comunicacionales comerciales”.

Respecto a la línea adicional, consiste en la organización y planificación de un workshop con charlas y conferencias en el marco de su 25° aniversario, destinadas a clientes y a la comunidad empresarial de la ciudad de La Plata.

Para las diferentes líneas de gestión comunicacional sobre las que trabaja el Comité de Comunicación, se elabora una planificación general anual, y una planificación semestral más detallada. En ésta última se definen actividades y responsables a cargo de las mismas, y se establecen también sus correspondientes plazos de realización.

Luego, y en base a la acción comunicacional a llevarse a cabo, se define el mensaje a comunicar, los destinatarios del mismo, y por último, se procede a la elección de soporte y medio de comunicación a utilizar para su difusión.

Martín resume la esencia del desempeño laboral dentro del Comité del siguiente modo: “Trabajamos por objetivos. El trabajo nuestro es sentarnos, planificar desde la parte institucional, de cómo queremos posicionar la marca, qué es lo que queremos salir a decir, con qué estilo, con qué mensaje, con qué medios de comunicación, hasta temas más operativos de decir: ‘bueno, ¿quién va a llamar al diario?’, ‘hay que mandar la gacetilla, ¿quién se encarga de eso?’”.

Por último, cabe mencionar que para la producción de piezas comunicacionales, Martín y Gustavo trabajan junto con un estudio de diseño asociado desde hace ya varios años.

Una comunicación interna con “ajuste mutuo” Ocho personas conforman al staff permanente del Estudio Saccone & Asociados, quienes, además mantienen una relación de amistad más allá de compartir un mismo espacio de trabajo.

Por tratarse de una consultora con reducido personal estable, que además tiene un vínculo extra laboral, Martín ha decidido emprender dinámicas de comunicación informales. En palabras suyas: “Es mucha comunicación informal porque al ser pocos no necesitamos canales demasiado formales de comunicación”.

En función de lo expuesto anteriormente, el mecanismo de coordinación de procesos de comunicación informales denominado “ajuste mutuo”, fue elegido por Martín y los miembros de la consultora por considerarlo como el que mejor se adapta a organizaciones con estructuras pequeñas y pocos miembros.

Las reuniones de trabajo entre asociados se llevan a cabo de manera quincenal, en algunas ocasiones en las oficinas de la consultora y en otras fuera de la misma, por una cuestión de comodidad logística, dado que al estar ubicada en Manuel B. Gonnet, les es accesible pautar un lugar de encuentro más cercano a la zona céntrica.

Gustavo, compañero de Martín en su área de trabajo, es el encargado de realizar una minuta de la reunión y luego enviarla por mail a todos los asociados, hayan o no participado del encuentro.

Además de las reuniones presenciales, los integrantes de la consultora recurren a llamados telefónicos, correo electrónico y chats en WhatsApp para comunicarse avisos, pedidos y novedades.

La comunicación entre el staff permanente de la consultora responde a cuestiones meramente laborales, ya que Martín considera que, por el momento, no son necesarias otras instancias de comunicación interna, dado que todos los miembros son amigos que trabajan juntos y tienen vínculos extra laborales hace ya varios años.

Más allá de que exista entre los asociados una relación que excede el ámbito laboral, resultaría de gran importancia que puedan fomentarse e implementarse acciones de comunicación interna en el marco del trabajo cotidiano dentro de la consultora y no por fuera de ella.

Dinámicas de trabajo: Decisiones y atribuciones al interior del Comité de Comunicación Aunque Martín mencionó que no existen posiciones formales y estructuradas en cuanto a la delimitación de roles al interior de la consultora, para contar con un orden y organización de trabajo, se han conformado diversos comités, cada uno con responsabilidades determinadas, aunque contando con flexibilidad y colaboración mutua.

P.82

Lo mencionado anteriormente influye en las dinámicas laborales de la consultora en general, y particularmente en la del comité de comunicación.

En relación a esto, Martín menciona: “Yo me ocupo un poquito más en lo que es comunicaciones, pero si tengo que salir a atender algún tema financiero, de recursos humanos, estoy también”.

Si bien la gestión estratégica de la comunicación respecto a la consultora se encuentra bajo la responsabilidad del comité de comunicación, Martín y Gustavo suelen involucrar a los asociados en algunas acciones, dado que una vez por mes redactan un artículo o nota afín a la actividad comercial de la consultora, que luego se publica en las plataformas digitales -sitio web, Facebook-.

Las cuestiones del trabajo cotidiano las resuelve el responsable de cada comité a cargo, en el caso del Comité de Comunicación, entre Martín y Gustavo. Respecto a la toma de decisiones sobre asuntos importantes, su resolución final es charlada y consensuada en reuniones entre la directora y los cinco asociados.

Así lo resume: “Hay que tomar decisiones, no se puede andar haciendo todo en seis personas. Osea, cuando se elige una línea estratégica uno pone la confianza que el otro lo va a hacer bien (…) y después las decisiones se toman a nivel directivo entre Elena y los cinco asociados”.

Una cuestión de perspectiva La visión de la comunicación que imparte Martin en su desempeño laboral se encuentra vinculada directamente con su recorrido académico y formación profesional -Licenciado en Administración-, fuertemente impregnado de una mirada comercial -si se quiere, más “marketinera”-, lo que orienta las acciones y objetivos a cumplir dentro de su gestión comunicacional.

Sobre esto refiere: “Yo trabajo la comunicación institucional del estudio entendiéndola como marca desde la construcción de marca, la semiótica y la lingüística. Ese es mi enfoque comunicacional (…) para mí la comunicación adquiere un rol primordial en lo que es la construcción de esos atributos simbólicos de una marca”.

En relación a lo mencionado es que a través de su gestión se propone dar a conocer los servicios que ofrece la consultora, y, además “cargar la marca de atributos simbólicos”.

En casa de herrero…

Si bien Martín considera que los procesos informales de comunicación son los que mejor se adecúan a la organización en la cual se desempeña profesionalmente, también reflexiona acerca de la importancia que tiene llevar a cabo iniciativas de comunicación interna que excedan la vorágine laboral del día a día, y, fundamentalmente, la relación de amistad que mantienen el personal de trabajo entre sí.

Sobre este tema profundiza: “Hay una de las consultoras del estudio que se dedica más a temas de recursos humanos, y siempre estamos pensando en pedirle que nos haga un curso para nosotros, lo necesitaríamos creo yo (…) pero hoy día no es un tema que estamos trabajando, no está en la agenda de nadie”.

Siguiendo la instancia de reflexión manifestada a través de su relato, incorpora una autocrítica: “En un momento tenía martín@estudiosaccone, otros tenían nombre y apellido arroba Estudio Saccone, otros tenían nombre, apellido, estudio Saccone. Bueno, eso lo empezamos a acomodar de a poco”.

En los dichos de Martín se evidencia que la comunicación interna es entendida únicamente como una instancia de comunicación entre empleados y no así como una herramienta mediante la cual transmitir y contribuir a internalizar la cultura y proyecto organizacional entre lo miembros.

¿Conflicto identitario en puerta?

Durante una reunión de trabajo del comité de comunicación surgió una instancia de debate e intercambio entre Martín y Gustavo -ambos integrantes del Comité de Comunicación- acerca de la identidad de la consultora.

Mientras ambos se encontraban planificando el evento de aniversario de los 25 años de la organización -más

P.83

precisamente al momento de encarar las estrategias de promoción y difusión del mismo-, se consideró la posibilidad de crear una fan page en la red social Facebook para tales fines. Al momento de pensar el nombre que le asignarían a dicha aplicación, surgió la posibilidad de nombrarla “Estudio Saccone” o “Saccone & Asociados”.

Gustavo se inclinó hacia la primera opción, por considerar que esa era la denominación con la que los clientes y el público en general identificaban la consultora, justificando además que así habían sido establecidos el sitio web y la fan page oficial.

Martin, en disconformidad con su compañero de trabajo, insistía en que debía utilizarse la segunda, alegando que ese era el nombre original de la consultora.

Al notar que la discusión ameritaba más minutos de los que le quedaba a la reunión, decidieron resolver el asunto en otro momento y continuar con la lista de temas que aún les faltaba abordar.

Nosotras, observando esa escena desde afuera, coincidimos en que tanto una visión como la otra eran válidas, aunque también pudimos vislumbrar que existía una necesidad de trabajar sobre la comunicación interna, hasta el momento relegada en un segundo plano en la gestión.

una marcada flexibilidad en la división de roles y tomas de decisiones, en la reunión de trabajo que mantuvo con su compañero Gustavo, cada tema abordado durante el encuentro incluyó la figura de la directora, Elena Saccone, aunque ésta no se encontraba presente en el mismo.

Las frases más ilustrativas fueron: “Fijémonos si Elena nos aprueba el monto (…) Elena dijo: ‘quiero que sea fantástico y fuerte’ (…) Elena pregunta por el chat por unas cosas, esperá que le contesto y ahí seguimos (…) con eso no va a haber problema, Elena va a estar de acuerdo”.

Esta situación nos llamó la atención, ya que nos hizo reflexionar acerca de hasta qué punto existe una relación flexible y amistosa en un ámbito laboral, más allá de que se trate de una organización conformada por pocos miembros. A pesar de que todos ellos se conocen entre sí, y que hay confianza y una relación extra laboral, lo cierto es que también existe una figura de líder que representa una jerarquía y una autoridad dentro de todo grupo social, sobre la cual recae en muchas ocasiones, la última palabra para concretar o no determinadas acciones -en este caso puntual, aquellas de tipo comunicacional.

Más allá de ser pocos empleados/socios los que trabajan en ella, deben atenderse formalmente a nivel interno cuestiones inherentes a la identidad de la organización, ya que de este modo podrían evitarse confusiones como la que hemos presenciado, lo que indefectiblemente repercute en la imagen que posteriormente construyen los públicos en torno a la organización

Las paredes también hablan En una de las visitas realizadas al Estudio Saccone & Asociados nos detuvimos a observar la estética que presentaban sus instalaciones. Las oficinas de la consultora se encontraban en armonía y coherencia con la identidad visual expresada en sus piezas comunicacionales, reforzando la idea de que la comunicación excede lo meramente lingüístico.

Amigos son los amigos… y jefes son los jefes

Las sillas de la oficina eran bordó, las paredes,

En tanto miembros del Comité de Comunicación, Gustavo y Martín tenían a cargo la planificación del workshop en el marco del aniversario número veinticinco de la consultora, de modo que dicha reunión versó en torno a la organización del evento, la producción de mensajes y la definición de estrategia(s) para la promoción y difusión del mismo.

Aunque Martín mencionó en reiteradas oportunidades

P.84

blancas y grises, los tres colores con los cuales la consultora se identifica visualmente. En el extremo superior de la puerta de la sala de reuniones se encontraba pegado el logo de la compañía, al igual que en la pizarra en la que Martín hacía sus anotaciones durante una reunión de trabajo con su compañero Gustavo.

La comunicación digital: Del plano virtual al plano real Sitio web El contenido de la página web del Estudio Saccone & Asociados, no remite a la consultora en sí, sino a perspectivas teóricas de autores vinculados a la temática sobre la que realizan su actividad, por lo que se trata de apropiaciones conceptuales que luego se adaptan para explicar su perspectiva, modalidad, actividad comercial y objetivos de trabajo.

En lo que respecta a utilización de lenguaje, el sitio web contiene conceptos y vocabulario proveniente del ámbito empresarial y del marketing, ya que en todas las secciones se incluyen palabras propias de los mismos en español y, también, acepciones en inglés (role-playing, “linking”, coaching, branding), de modo que supone una producción de contenido pensada para un público específico -sus clientes reales y potenciales-.

El uso de estos términos afines al marketing forma parte de un aspecto característico del discurso institucional que busca construir la empresa, que no sólo se vio ve reflejado en la página web, sino también en el relato de Martín a lo largo de la entrevista realizada, ya que empleó varias de las palabras que se encuentran en diversas secciones de la página web.

Aunque Martín destacó la comunicación institucional como una de las líneas de gestión que trabaja en tanto responsable del Comité de Comunicación, en ninguna sección de la página se encuentra explicitada la misión, visión y valores de la consultora. Es posible vislumbrar aspectos de la misma al ingresar al sitio web, en donde se menciona el enfoque desde el cual organiza y realizan su trabajo, se indican también los rasgos característicos y destacables del mismo. De todos modos, es necesario que estén presentes en algún sector de la página destinado exclusivamente a expresar, desde su propia mirada, su cultura organizacional.

P.85

Fan page en Facebook La aplicación en Facebook se presenta en un formato menos estructurado que el sitio web, al emplear un vocabulario de tipo informal -se tutea al público destinatario-, diferente a lo que ocurre en la página web- ya que apunta a un público general.

Si bien Martín reconoce que le gustaría potenciar el uso del Facebook, pero que por falta de tiempo y otras ocupaciones suele postergar esa tarea, reconocemos un pertinente manejo de dicha herramienta de comunicación digital, ya que las publicaciones versan sobre distintos temas y su actualización es constante aunque no invasiva -una publicación diaria, y a veces cada dos días-.

La fan page presenta diversas funcionalidades -promoción de concursos, eventos y servicios de la empresa, presentación del staff de trabajo, saludos y agradecimientos- otorgándole dinamismo e interactividad.

Además, cabe destacar que todas las publicaciones se acompañan de imágenes y de un texto con lenguaje informal, que en muchos casos, consta de una pregunta y breve fundamentación/descripción.

Como aspecto a destacar puede mencionarse que la identidad visual del sitio web es la misma que presenta la estructura física de la consultora y en la fan page en Facebook.

P.86

Promociones

FACEBOOK SE PROPONE COMO UN CANAL DE COMUNICACIÓN MÁS DESCONTRACTURADO E INFORMAL POR MEDIO DEL CUAL SE BUSCA DAR A CONOCER SU ACTIVIDAD, AL COMPARTIR CON EL USUARIO FOTOS DEL STAFF TRABAJANDO O EN RECESO, DENOTANDO CON ELLO UN CLIMA DE TRABAJO RELAJADO Y EN ARMONÍA.

P.87

Identidad confusa: ¿y la comunicación interna?

Otro de los aspectos que nos llamó la atención en el análisis fue que si bien en ambos sitios digitales (página web y aplicación en Facebook) presentan los mismos colores identitarios -blanco, bordó y gris- no ocurre lo mismo con el logotipo ni con el modo de autorreferenciarse. En Facebook, aparecen como “Saccone & Asociados”, sin aludir a la actividad que lleva a cabo -lo que resulta de reconocimiento únicamente para quien sabe previamente quién es y qué hace la consultora- mientras que en la página web figuran como “Saccone Asociados Estudio de Marketing”.

Tal cuestión refleja la discusión mantenida entre Gustavo y Martín acerca de la identidad de la consultora. Si bien ambos logos encuentran coherencia entre sí, dado que utilizan un mismo sistema de identidad visual, puede perjudicarse al reconocimiento de la organización por parte de los públicos, sobre todo de aquellos que no tienen una idea previa forjada en torno a la consultora.

Logotipo en uso sitio web

Logotipo en uso en la fan page en facebook

P.88

REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN COMUNICACIONAL EN EL ÁMBITO PRIVADO

Distintos perfiles profesionales, una lógica de trabajo similar En las tres empresas tomadas como caso de estudio, la gestión comunicacional se encuentra bajo responsabilidad de profesionales provenientes de distintos campos disciplinares: planificación comunicacional, periodismo, relaciones públicas,administración y marketing.

Más allá de las diferentes formaciones académicas con las que cuenta cada responsable de la comunicación, en sus gestiones dentro de los espacios en los que se desempeñan laboralmente, hay presencia de acciones comunicacionales que incluyen tanto la dimensión institucional como la comercial, mediante las cuales se proponen el cumplimiento de objetivos compartidos: promocionar y vender sus productos/ servicios, y lograr posicionamiento y reconocimiento en la sociedad.

Asimismo, otro rasgo compartido de la gestión comunicacional de todas las organizaciones privadas, puede destacarse el trabajo interdisciplinario que se realiza en conjunto con diseñadores gráficos, fundamentalmente para la realización de tareas vinculadas con la comunicación externa -publicidad, producción de piezas comunicacionales y material institucional para clientes, etc.-.

El organigrama y su relación con la gestión comunicacional La estructura organizacional de cada empresa es uno de los elementos que influye en el tipo de gestión comunica-

cional llevada a cabo por los responsables de la misma.

Gleba y Mafissa, mediana y gran empresa respectivamente, tienen un organigrama formal, con jerarquías delimitadas y división de roles/funciones inherentes a cada área o departamento en los que se divide.

Esta cuestión repercute en la forma en la que se realizan las tareas y desarrollan los procesos de toma de decisiones, ya que si bien cada encargado de la comunicación cuenta con atribuciones que les confiere su cargo dentro del espacio de trabajo, hay cuestiones inherentes a la dinámica comunicacional que necesariamente deben consultar con el sector directivo o gerencial.

La gestión de la comunicación -tanto interna como externa- en ambas empresas se lleva a cabo mediante instancias formales, debiendo respetar determinados lineamientos que vienen dados por las gerencias de las cuales dependen las áreas/departamentos de comunicación.

El Estudio Saccone & Asociados, al ser una pequeña empresa integrada por ocho personas, cuenta con una estructura más reducida que las dos anteriores, lo que desdibuja la rigidez de un organigrama formal, ya que la división de roles no es tan fija ni tajante.

Esta característica particular de la pequeña empresa dinamiza los procesos de trabajo y desarrollo de tareas, lo que no implica que la gestión comunicacional quede librada al azar, dado que si bien el responsable del Comité de Comunicación cuenta con ciertas atribuciones que le permiten decidir por sí mismo temas relevantes a su espacio de trabajo, la concreción de proyectos comunicacionales de mayor envergadura deben, necesariamente,

P.89

ser consensuadas con la directora y los asociados, para su aprobación y posterior concreción.

El posicionamiento, objetivo principal de la comunicación externa

Si bien la dimensión y estructura de las distintas organizaciones presentan diferencias, es posible concluir que independientemente de ello, las cuestiones propias de la gestión comunicacional dependen de la consulta y aprobación de los niveles directivos, ya que de éstos recae la toma final de las decisiones.

Los objetivos de la comunicación externa son puramente comerciales, es decir, se proponen estimular las ventas y generar más ganancias. Por lo tanto, todas las acciones comunicacionales externas tienen como finalidad la promoción de productos y/o servicios que ofrece la empresa, junto a la intencionalidad de posicionar positivamente a la marca en la imagen que construyen los públicos.

Dos miradas sobre la comunicación interna Respecto a la gestión de la comunicación interna, en los casos de Mafissa y Gleba se desarrollan diversas acciones que se buscan lograr la integración del personal de trabajo, el dinamismo en los flujos de mensajes, el fortalecimiento de vínculos internos y el mejoramiento del clima de trabajo.

Desde la visión de las responsables de ambas empresas, la comunicación interna se constituye como una herramienta indispensable y necesaria para incrementar el sentido de pertenencia e implicancia de los miembros con los valores y objetivos del proyecto corporativo, con el fin de que los mismos sean asumidos por éstos y contribuyan también a la construcción de una imagen positiva de la empresa.

Distinto es el caso de Estudio Saccone & Asociados, en donde si bien hay presencia de acciones “informales” de comunicación interna, no se considera un punto estratégico a gestionar -al menos, por el momento-, alegando que se trata de una organización con estructura reducida y personal que mantiene por fuera un vínculo de amistad.

En este sentido, creemos que la necesariedad o innecesariedad de gestionar la comunicación interna no guarda proporción con el tamaño de la organización, dado que la importancia de lazos y vínculos internos existen tanto en pequeños como en grandes grupos de trabajo, es decir, constituyen un elemento de gran valor para la vida organizacional sin importar el tamaño o estructura que ésta disponga.

Esto pudo notarse fundamentalmente en Gleba y en Estudio Saccone & Asociados, en donde la gestión externa presenta una marcada orientación hacia el desarrollo de acciones comunicacionales, en complementariedad con herramientas provenientes del marketing y la publicidad.

Se establece vínculo con los medios de comunicación afines al rubro en el que la organización trabaja, y se busca apuntar a determinados públicos a través del mismo, por lo que puede vislumbrarse la presencia de una relación estratégica con éstos. En general, la finalidad que persigue el contacto con los medios es la publicación de anuncios publicitarios para la promoción de sus productos, servicios y eventos.

Otro aspecto vinculado a la dimensión externa de la comunicación que comparten todos los espacios es la participación en eventos. En relación a esto, son los responsables de la comunicación de cada uno, los encargados de planificarlos, organizarlos y elaborar productos de comunicación para los mismos.

Respecto a herramientas de comunicación externa, los tres espacios utilizan los entornos virtuales (páginas webs y redes sociales) como un medio de comunicación por medio del cual establecer contacto con sus públicos y darse a conocer a la sociedad.

RSE, el aporte social del sector privado Como un aspecto para resaltar en torno a la gestión comunicacional externa pueden mencionarse las acciones socialmente responsables que las encargadas de la gestión comunicacional de Gleba y Mafissa implementan en las comunidades dentro de las que se encuentran ubica-

P.90

das las plantas productivas de dichas organización.

Una gestión comunicacional pensada de antemano…

En este sentido, la responsabilidad social empresaria se postula como una estrategia alternativa a las herramientas tradicionales del marketing y la publicidad empresarial, ya que si bien el objetivo de las mismas es contribuir al bien social, hay, implícitamente, una intención de lograr un mejor posicionamiento de la empresa y favorecer a la construcción -por parte de los públicos- de una imagen positiva, que se acerque a la pretendida por la organización.

En general, hay en todos los encargados de la comunicación un interés por desarrollar una gestión que contemple la importancia de acciones comunicacionales internas y externas en articulación y diálogo recíproco. En Gleba y Mafissa ese interés se implementa en la práctica laboral a través de ciertas iniciativas, mientras que en Estudio Saccone & Asociados, forma parte de un proyecto a desarrollar en un futuro, ya que la comunicación interna es, todavía, una dimensión sobre la cual las iniciativas de gestión comunicacional son limitadas.

Un ámbito en donde los recursos dicen presente

Que exista valoración de las acciones comunicacionales tanto internas y externas dentro de las tres organizaciones -más allá de que en algunas se encuentren más y mejor potenciadas- responde a la idea de promover una nueva mirada de la comunicación dentro de las empresas, entendiendo que la misma es una herramienta central no sólo para el crecimiento comercial sino también para el desarrollo personal de las organizaciones privadas, en tanto sujetos sociales con personalidad propia, que exceden su actividad productiva.

Con respecto a los recursos económicos, se debe hacer mención que en los tres espacios, los responsables de la comunicación cuentan con presupuestos propios para sus áreas de trabajo, lo que les confiere la posibilidad de concretar la mayoría de las acciones comunicacionales propuestas.

En cuanto a los recursos materiales, las tres empresas cuentan con herramientas útiles para el desempeño de sus tareas: computadoras, teléfonos y oficinas propias, además de una serie de beneficios que hacen más cómoda la rutina laboral (sillones, cafeteras, agua caliente, alimentos para la merienda, comedor en planta, etc.).

Respecto a los recursos humanos, hay contratación de personal externo a la empresa para el desarrollo de tareas específicas, tales como diseño, análisis de sistemas, consultorías de clima interno y agencias de publicidad.

Consideramos la disponibilidad de recursos una cuestión importante para el desempeño laboral y concreción de ciertas acciones, al mismo tiempo que pensamos que la decisión de tercerizar ciertas acciones comunicacionales puede resultar una arma de doble filo: por un lado, resulta beneficiosa porque se lleva a cabo por profesionales especializados para realizar actividades que requieren de saberes técnicos; pero por el otro, existe la posibilidad de que al derivar acciones a personal externo a la organización,- que por ende, desconozca su dinámica y cultura organizacional-, las producciones elaboradas pueden no ser consecuentes con la identidad y valores propios de la empresa.

La gran mayoría de las acciones de comunicación emprendidas desde los distintos espacios privados responden a proyectos previamente elaborados, dentro de los que se contempla producción de mensaje, destinatarios y acciones definidas en función de objetivos determinados, dejando poco margen a una gestión comunicacional improvisada o azarosa. Sin embargo, únicamente en Gleba hay presencia de un plan de comunicación articulado al plan de gestión organizacional, mientras que en las otras dos empresas, la comunicación se encuentra organizada por proyectos.

P.91

P.92

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

CAPÍTULO 3 Organizaciones no gubernamentales

P.93

EL ARTE DE VIVIR

La Fundación El Arte de Vivir es una organización internacional humanitaria, educativa y sin fines de lucro, fundada en 1981 por el gurú indio Sri Sri Ravi Shankar.1 Ofrece cursos y actividades orientados a eliminar el estrés y superar tensiones, depresión y emociones negativas a través de técnicas de respiración, meditación y yoga.

Su labor en 151 países se enfoca hacia diversas iniciativas de servicio que promueven el bienestar común, la difusión de la paz mundial y la erradicación de la violencia, mediante proyectos sociales y humanitarios que incluyen temáticas variadas tales como: alivio en zonas de desastres naturales, resolución de conflictos, desarrollo sustentable, empoderamiento de la mujer, rehabilitación de personas privadas de su libertad y meditaciones guiadas.

En Argentina, la primera sede de El Arte de Vivir fue inaugurada en Capital Federal, donde funciona también la sede administrativa nacional, en calle Araoz N° 727.

Actualmente, la Fundación cuenta con más de 500 instructores y 65 filiales distribuidas en todo el país, siendo una de ellas la sede regional de La Plata, coordinadora de los centros de Berisso, Ensenada y City Bell.

Dicha sede fue fundada por Claudio Pousada. El stress padecido producto de las presiones y exigencias laborales, lo llevaron a conocer y experimentar las técnicas de meditación y relajación impartidas por instructores internacionales de El Arte de Vivir que visitaban periódicamente la sede de Capital Federal, de la que comenzó posteriormente a formar parte.

Con el correr del tiempo el deseo de inaugurar en La Plata un espacio similar, mediante el cual la comunidad local pudiese tomar contacto con ese tipo de prácticas Ravi Shankar Ratnam es un gurú (maestro espiritual) indio, líder humanitario y embajador de paz. Sus seguidores lo llaman Sri Sri Ravi Shankar («Sri Sri» es un título honorífico hinduista), Guruyí o Gurudev. En 2010 fue nombra-

saludables, fue creciendo ampliamente. El proyecto de Claudio, con la colaboración de un grupo de amigos, finalmente se hizo realidad en junio de 2011 y la sede regional platense abrió sus puertas en Calle 68 N° 932 -frente al Parque Saavedra-.

Integran dicha sede 32 voluntarios no remunerados -instructores de cursos y proyectos barriales, miembros de Comisión Directiva y colaboradores-, divididos en distintas áreas de trabajo: administración, mantenimiento, infraestructura, personal, comunicación, asuntos financieros, logística, cursos, y proyectos.

Tanto en la sede local como en sus centros se desarrollan actividades y cursos abiertos al público en general -algunos pagos y otros no arancelados-, los cuales contemplan clases de yoga, meditaciones guiadas, aprendizaje de técnicas de respiración, relajación y liberación del stress, desarrollo de habilidades interpersonales, manejo de emociones negativas, cursos pre-parto, de cocina natural y de conocimiento Ashtavkra Gita.2 También se impulsan proyectos de servicio a la comunidad -“Manos que ayudan, “La noche de las frazadas” y “Corazón Risas”-, colectas, campañas de concientización y meditación, y se ofrecen charlas y conferencias dictadas por instructores de distintas sedes del mundo que abordan temáticas vinculadas con la promoción y difusión de la paz y la no violencia.

El financiamiento de la filial platense proviene del aporte económico de voluntarios, socios de la cooperadora, y de los cursos arancelados. Con el dinero obtenido es posible solventar gastos de mantenimiento y costear los proyectos de servicio, las actividades, eventos y aquellos cursos de carácter gratuito.

1

P.94

do por la revista Forbes como la quinta persona más influyente de la India.

2 Ashtavkra Gita es un texto clásico de enorme importancia filosófica y espiritual, que se ha convertido en una de las obras cumbres de la espiritualidad de la India.

Conociendo la gestión comunicacional de El Arte de Vivir

Claudio Pousada es coordinador y encargado del Área de Comunicación de la sede regional platense de El Arte de Vivir. Es diseñador en Comunicación Visual egresado de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Nacional de La Plata.

65 sedes, una Fundación El equipo de Imagen y Comunicación de la sede central de la Fundación, ubicada en Capital Federal, define los criterios de diseño e identidad visual de las piezas comunicacionales de los distintos cursos y programas, los cuales, una vez sistematizados, son impartidos a las sedes locales y regionales que hay distribuidas en todo el país.

En tal sentido, ha desarrollado prototipos de afiches digitales llamados “media kits”, que obran como modelos de referencia para la elaboración de piezas de comunicación.

La iniciativa de impulsar el diseño e implementación de plantillas pre-diseñadas en todas las sedes locales se debió al crecimiento de la Fundación a nivel nacional, y, particularmente, al hecho de que sus miembros son voluntarios y no necesariamente tienen formación profesional en el campo del diseño gráfico, la comunicación social y disciplinas afines. De este modo, los “media kit” facilitan y agilizan el trabajo de las personas a cargo de la comunicación, a la vez que permiten fijar pautas de identidad visual y promover una coherencia entre ésta y la producción de piezas comunicacionales.

Si bien fueron pensados como una forma de sistematizar la comunicación y los criterios de diseño visual entre todas las sedes -locales y regionales- a nivel nacional, los “media kits” se han incorporado también a diversas sedes de El Arte de Vivir en países latinoamericanos, constituyéndose como parte de un programa global de identidad visual de la Fundación.

Sobre este punto se refiere Claudio: “Al principio había cuatro o cinco cursos por mes, y hacíamos afiches a mano, pero cuando empezó a aumentar el volumen de actividades, ello requirió el esfuerzo de pensar cómo sistematizar la comunicación para no tener que emplear tantas horas hombre (…) esta decisión fue para unificar la imagen de la Fundación”.

A su vez, la sede central de Argentina tomó del modelo estadounidense un programa de edición online denominado “generador automático de flyers ”3, el cual permite cargar datos sobre flyers digitales con formato y diseño previamente definido, que luego pueden ser subidos a las plataformas virtuales -página web, blog, redes sociales- de la Fundación, o bien imprimirse en folletos y carteleras para ser colocados en puntos estratégicos de la ciudad. Este programa ha sido incorporado por diversas sedes locales, siendo una de ellas la regional platense.

Aunque hay determinados criterios comunicacionales que vienen dados desde la sede central, cada filial local o regional decide qué acciones de comunicación encarar para sus eventos y actividades, ya que éstos varían de una sede a otra, en función de la estructura administrativa y organizativa propia de cada una -características de la localidad en la que se encuentre, cantidad de miembros y socios, instalaciones disponibles, cantidad de cursos y programas dictados, nivel de concurrencia a los mismos, nivel de ingresos económicos, recursos disponibles, etc.-.

3 Un flyer es un volante en el cual se anuncia, pide, cuestiona o se hace constar algo. Puede tener diversos fines: publicitario, comercial, propagandístico, informativo, institucional, etc.

P.95

Dos Departamentos, una misma Área El Área de Comunicación de la sede platense de El Arte de Vivir se encuentra dividida en los Departamentos de Comunicación y Prensa, ambos a cargo de Claudio. Las funciones entre éstos son complementarias, e incluso, suelen yuxtaponerse en la práctica cotidiana, dado que los roles de los miembros varían de acuerdo a las necesidades que surgen en el día a día.

El Departamento de Comunicación está integrado por dos diseñadores en comunicación visual abocados a la producción de contenido y diseño de piezas comunicacionales de actividades -cursos y talleresy eventos -charlas, conferencias, campañas, colectas- de la Fundación.

Desde este espacio también se gestionan la fan page en Facebook y el blog, dos herramientas de comunicación digital que dispone la Fundación para comunicarse externamente. Los diseñadores se encargan de realizar publicaciones periódicas en la fan page y de llevar a cabo las modificaciones en el blog de manera mensual.

Ambas plataformas virtuales son empleadas únicamente para la promoción de próximos eventos o el lanzamiento de nuevos cursos o campañas.

Sin embargo, Claudio sostiene que el boca en boca es la principal herramienta de comunicación externa, obrando de soporte de las demás piezas de comunicación que se producen desde dicho Departamento. Al respecto, expresa: “Si se tratara sólo de difusión, no vendría nadie (…) para mí lo importante es que venga alguien cercano y te lo recomienda. Empieza por ahí y después con todo lo demás se refuerza”.

Respecto al Departamento de Prensa, lo componen una diseñadora en comunicación visual y un empresario que desarrollan tareas de prensa y difusión de los eventos y actividades de la sede regional, generando contacto con los medios de comunicación locales y acercándoles gacetillas realizadas por el Departamento de Comunicación. Para ello cuentan con una agenda de medios de comunicación locales y en el caso de ser eventos de mayor envergadura, y por lo tanto, que supongan convocatorias de carácter masivo, la sede central provee -o incluso, gestiona- contactos con medios de comunicación de alcance nacional.

Momento presente” es el programa radial de la Fundación El Arte de Vivir de la sede regional de La Plata que sale al aire todos los lunes a las 20 horas. Es una propuesta mediante la cual Voluntarios e Instructores de la Fundación

A su vez, los responsables de este Departamento llevan adelante el programa radial “momento presente”4 , que puede escucharse por la frecuencia modulada 95.3 -con alcance desde La Plata hasta Guillermo E. Hudson-, o vía internet para todo el mundo.

Claudio resume la esencia del trabajo de los dos Departamentos que tiene a su cargo: “En La Plata somos un equipo de comunicación que básicamente nos dedicamos al diseño gráfico o cosas puntuales de prensa”.

Respecto a las dinámicas de trabajo, Claudio hace referencia a que cada persona es responsable de la actividad a cargo y por ende, cuenta con capacidad para tomar decisiones sobre la misma. En caso de que surjan nuevas ideas, éstas deben ser consultadas y charladas entre todos, por considerar que la comunicación de la Fundación debe estar regidas bajo ciertas reglas. Así resume este pensamiento: “La imagen y comunicación de la Fundación es un bien inmaterial intangible y no está sometido al libre albedrío de cada persona”.

Una situación controversial La comunicación de los distintos cursos, programas y proyectos de servicio corren por cuenta propia de cada instructor o responsable a cargo del mismo. Sin embargo, los miembros de los Departamentos de Comunicación y Prensa les brindan asesoramiento en la producción y difusión de piezas comunicacionales, con el objetivo de seguir los lineamientos del programa de identidad visual de la Fundación.

“Hablamos con el líder del proyecto. Se establecen las bases de identidad visual y se les pide que se ajusten a ellas.

Le entregamos el logo del proyecto, le informamos la forma de comunicar, entonces tiene que manejarse dentro de esos márgenes”, cuenta Claudio.

Previo a la producción y diseño de los materiales, se les pide a los instructores y/o responsables de proyectos que consulten los manuales de identidad visual y de proyectos de servicio, para así contar con una guía orientadora al momento de encarar la elaboración de las piezas y la comunicabilidad de las mismas. Si bien los lineamientos de diseño que deben respetarse están pautados

4

P.96

buscan dar a conocer temas diferentes de lo que está habituada a escuchar en la radio: yoga, meditación, técnicas de respiración, mantras y alimentación saludable.

de antemano, no ocurre lo mismo con la producción de mensajes, la cual corre bajo los criterios de cada instructor y/o responsable.

Sobre esto Claudio relata: “Los Departamentos (refiriéndose a Comunicación y Prensa) se encargan de aspectos generales de la comunicación de la sede, pero cada curso realiza su propia comunicación. Asimismo, dispone de sus propias vías de comunicación, tienen un Facebook o Blog aparte”.

Existiendo un área de comunicación conformada, con integrantes abocados a tareas comunicacionales dentro de la Fundación, consideramos desacertada la decisión de que los responsables de proyectos o instructores se encarguen de la comunicación de sus actividades.

Por su parte, la Comisión Directiva suele juntarse también de manera mensual, pudiendo ampliarse el plazo según los temas que deban tratarse o los eventos próximos a desarrollarse.

Dado que los encuentros entre integrantes son casuales y producto de las necesidades que van surgiendo en el devenir organizacional, como así también de las iniciativas impulsadas por propia voluntad de los integrantes de cada área, se evidencia que la comunicación interna no forma parte de un plan integral de comunicación ni se encuentra contemplada dentro de ningún proyecto de los que se desarrollan en el área que Claudio tiene a su cargo.

Más allá de contar con manuales que obren de guía para la producción y difusión de piezas comunicacionales, que éstos deban desarrollar acciones de comunicación externa que impactan directo en el público, supone un arma de doble filo, ya que, si bien, por un lado aliviana las tareas que le corresponde desarrollar a los integrantes del Área de Comunicación, también puede ocurrir que se comunique algo no deseado y que ello repercuta o impacte negativamente en la imagen de la Fundación.

CLAUDIO, SOBRE LAS DINÁMICAS DE COMUNICACIÓN ENTRE MIEMBROS EXPLICA: “DURANTE LA SEMANA, LAS CONSULTAS SON ENTRE RESPONSABLES DE LAS ÁREAS QUE INVOLUCREN EL TEMA EN CUESTIÓN, Y UNA VEZ POR MES HACEMOS UNA SÍNTESIS DE TODO LO QUE SE TRABAJÓ”.

¿Cómo se comunican entre miembros?

Voluntariado: entre la motivación y los límites

En cuanto a las dinámicas de comunicación interna, Claudio expresó que existe vínculo constante al interior de cada departamento en el que se encuentra organizada la Fundación, y que sus miembros se comunican entre sí a través de grupos cerrados en Facebook, por WhatsApp5 , o mediante llamados telefónicos.

Todos los miembros de la organización trabajan como voluntarios, dado que no reciben remuneración a cambio de su labor. Esta característica exclusiva del ámbito no gubernamental, tiene sus “pro” y sus “contra”, según lo describe en encargado de El Arte de Vivir.

Mensualmente se realiza un encuentro entre responsables de área, en el cual se sintetiza lo trabajado en cada una de ellas, a fin de que todos los sectores estén al tanto de lo que ocurre en cada una de ellas. Sin embargo, estas dinámicas internas no corren bajo la responsabilidad del Área de Comunicación, sino que es cada área de trabajo la que genera su propia red de comunicación y organiza sus reuniones entre integrantes, las cuales no tienen fechas pautadas de antemano, sino que son realizadas según las necesidades y contingencias que se presenten.

5 WhatsApp es una aplicación de mensajería pago para enviar y recibir mensajes mediante conexión a Internet, complementando servicios de correo electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes cortos o sistema

Claudio destaca que una característica positiva de las organizaciones pertenecientes a este sector es el hecho de que “funcionan de manera alegre y aceitada porque todos vamos ahí a donar”, reforzando con ello la idea de que sus miembros están motivados por la causa que la Fundación persigue, lo que contribuye a que se identifiquen e involucren con la misma.

Al mismo tiempo, reconoce que en algunas ocasiones “ese entusiasmo se desmadra y hace que la comunicación sea cualquier cosa (…) pero uno no puede imponerse, sino sugerir, porque somos todos voluntarios”. Esto supo-

P.97

de mensajería multimedia. Además de aprovechar la mensajería en modo texto, los usuarios de esta aplicación pueden crear grupos y enviarse mutuamente, imágenes, videos y grabaciones de audio.

ne, según Claudio, menor rigidez en el cumplimiento de tareas y obligaciones a asumir dentro de la Fundación, al mismo tiempo que implica una relación menos formal de trabajo.

¿Identidad visual o imagen?

Nos resultó significativo mencionar que Claudio equipara

Se trata, entonces de sugerencias o recomendaciones para el desarrollo de funciones, no sí de exigencias ni imposiciones.

el concepto de imagen al de identidad visual, entendiéndola como un elemento fácilmente controlable por él en su gestión comunicacional.

A lo largo de la entrevista, menciona en varias oportunidades

A su vez, cabe destacar que en El Arte de Vivir Claudio es fundador, actual coordinador y encargado de comunicación de la sede de La Plata, por lo que sus tareas como voluntario no están únicamente abocadas a la gestión de la comunicación, sino también a resolver cuestiones estructurales de la organización. Así se expresa: “Las funciones se mezclan porque siempre cumplimos más de un rol como voluntarios. Por ejemplo, yo soy coordinador, a la vez estoy en el Área de Servicios de la Fundación, y a su vez soy responsable del Área de Comunicación”.

que por medio de sus acciones dentro del área, tiene la intención de: “unificar la imagen de la fundación”, o de “establecer

las bases de la imagen y comunicación”. Dicha perspectiva se contrapone a nuestra mirada, debido a que entendemos la imagencomounaconstrucciónexclusivadelosdestinatarios de los mensajes que la organización comunica -tanto consciente como inconscientemente-, lo que supone entonces que se torne imposible una intervención directa sobre la imagen, a diferencia de la concepción que imparte Claudio, la cual

Este aspecto también es importante a la hora de analizar cómo las funciones de los voluntarios se cruzan y yuxtaponen en la práctica misma, de acuerdo a las eventualidades que van surgiendo.

La comunicación, clave para la obtención de recursos

académico y campo profesional del cual proviene (diseño gráfico).

Comunicación en entornos virtuales: Cuando el decir no se refleja en el hacer

En cuestión presupuestaria, la relación de dependencia con la sede central desaparece, ya que cada sede local debe financiarse a sí misma.

La limitación de los recursos -tanto económicos como humanos- repercute, según menciona Claudio, en el hecho de que no puedanconcretarsetodaslasaccionescomunicacionalesque quieran desarrollarse desde el área a su cargo.

En función de esta cuestión, la comunicación dentro de la sede regional de La Plata se constituye como una herramienta central en la búsqueda y obtención de solvencia económica. Desde los Departamentos de Comunicación y Prensa se promueve la difusión de los eventos arancelados, que subvencionan a los proyectos de servicios y cursos gratuitos.

consideramos que puede hallarse vinculada a su recorrido

Claudio sostiene que la comunicación visual de la Fundación se encuentra sistematizada bajo criterios establecidos por el manual de identidad de la organización, a través de la utilización de los mencionados “media kits” El encargado de la comunicación hace hincapié constantemente en “unificar criterios de diseño”, “buscar una coherencia en la identidad visual de la fundación”, “sistematizar y “estandarizar la comunicación”.

Sin embargo, en el análisis de la comunicación digital, notamos que es inestable la coherencia que presentan las piezas comunicacionales publicadas tanto en la fan page en Facebook como en el blog, los dos medios digitales que dispone la Fundación para comunicarse externamente. Estas varían en la utilización de colores, el formato y la adaptabilidad del logotipo -que incluso, no figura en todas las publicaciones realizadas-, según la imagen a la cual se lo incorpore.

P.98

Asimismo, la tipografía, también elemento constitutivo de la identidad visual, no se presenta de manera unificada en las publicaciones, debido a que su fuente, tamaño y color varían en los flyers publicados:

Respecto al logotipo, se puede observar que hace uso de las distintas aplicaciones y combinaciones cromáticas de la marca, apareciendo en algunos casos en color blanco sobre fondo naranja, en otros en negro sobre fondos blancos o de color buscando lograr el mejor contraste entre las partes componentes.No obstante el logo no presenta un criterio unificado en tanto que se emplea de forma indistinta el anclaje de la sede local como el de la nacional.

Creemos que la utilización de varios logotipos puede generar confusión respecto al reconocimiento de la organización, ya que al usar en algunas publicaciones el logotipo de la sede nacional, no queda del todo claro si se refiere a los eventos y las actividades organizados por ésta o por la regional platense.

Ejemplos de logotipos en uso

En cuanto a la fan page en Facebook, Claudio afirma que la misma es primordial para la Fundación: “Con el Facebook tenemos mucho trabajo porque es nuestro feedback con la gente”. A pesar de esto, pudimos observar que las

P.99

publicaciones no suelen ser comentadas, ni respondidas públicamente, sino que únicamente son visadas con un “me gusta” o compartidas, de modo que no es posible vislumbrar la interacción entre la organización y sus públicos externos.

Si bien menciona su intención de respetar criterios de identidad visual, a la vez explica que los proyectos de servicio y los eventos tienen su propio blog, o página de Facebook e incluso, su propio logotipo. Esta circunstancia va en contra de lo que se propone en su gestión comunicacional, ya que el manejo de esas plataformas digitales de proyectos y cursos no está en manos de los encargados del área de comunicación, sino de cada instructor responsable del mismo, quien las emplea bajo sus propios criterios, que pueden, no resultar coincidentes con los contemplados por el Área de Comunicación. ¿Misión o visión?

Pudimos identificar por medio fan page de Facebook de la sede platense, que la misión es confundida con la visión, dado que la segunda aparece redactada como la primera, tal como puede percibirse a continuación: Misión: “Por una sociedad libre de estrés y sin violencia para alcanzar la paz mundial”.

A su vez, consideramos los datos que aparecen como “descripción” podrían ser utilizados para redactar correctamente la misión de la organización: “El Arte de Vivir es una ONG humanitaria, educativa y sin fines de lucro, dedicada al manejo del estrés e iniciativas de servicio para el bien común. Fundada en 1981 por Sri Ravi Shankar, la organización trabaja en 151 países”

P.100

BANCO ALIMENTARIO DE LA PLATA

El Banco Alimentario de la Plata es una Asociación Civil sin fines de lucro nacida en el año 2000 como primer Banco de Alimentos del país.

Se encarga de la recepción, clasificación, distribución y trazabilidad de alimentos que dona el sector empresarial -supermercados, almacenes, granjas, pescaderías, productores- que por diversos motivos no pueden ser comercializados, pero continúan siendo aptos para el consumo humano.

A través de su labor, el Banco Alimentario actúa como nexo intermediario entre empresas y organizaciones sociales que brindan servicios alimentarios de forma gratuita en La Plata, Berisso y Ensenada.

El interés por llevar adelante un proyecto abocado al recupero de alimentos, asumiendo a la vez un compromiso solidario con la comunidad surgió de la mano de Luis “Chiche” Sisto, quien, en un viaje a Italia realizado en 1999 conoció el trabajo de los Bancos de Alimentos de aquel país y lo entusiasmó la idea de replicar su modelo de gestión, implementando una propuesta similar en la ciudad de las diagonales.

El Banco Alimentario de La Plata se constituyó como el anteproyecto de lo que posteriormente fueron los Bancos de Alimentos en Argentina, siendo precursor no sólo a nivel local sino también nacional.

Desde su inauguración, el 7 de noviembre de 2000, el Banco funcionó en un depósito compartido con Cáritas hasta que años después se trasladó al ex complejo industrial de IPAKO, en Ensenada, del cual se mudó en agosto de 2007.

A partir de aquel entonces y hasta la actualidad, la institución tiene su depósito y oficinas administrativas en el predio de Vialidad de La Provincia de Buenos Aires, ubicado

en Berisso, en calles 7 (ex 64) y 125.

El Banco Alimentario de La Plata forma parte de la Red Argentina de Bancos de Alimentos, entidad no gubernamental que nuclea el accionar de diecisiete Bancos de Alimentos, dos Bancos en formación y una organización adherente, todos organismos que trabajan en conjunto para mejorar la situación nutricional del país.

Las instituciones que reciben alimentos del Banco son organizaciones sociales y comunitarias tales como hogares de niños, comedores escolares, copas de leche, parroquias, centros de ayuda y fundaciones que brindan servicios alimentarios a familias de La Plata, Berisso y Ensenada.

La estructura organizativa del Banco Alimentario se compone de una Comisión Directiva -conformada por siete miembros-y una Comisión Fiscalizadora -compuesta por tres personas-, voluntarios -tanto fijos como regulares- y un staff de trabajo remunerado. Este último está integrado por seis personas, entre las que se encuentra el director ejecutivo y un responsable por cada una de las cinco áreas de gestión: comunicación, administrativa/ contable (donación, socios y voluntariado), social, depósito y proyecto de recupero de frutas y verduras.

Los fondos económicos sostener el funcionamiento diario de la organización (compra de insumos, pago de servicios, refacciones, logística, combustible) y el pago de sueldos a empleados, provienen de las contribuciones que realizan las instituciones beneficiarias mensualmente al retirar su pedido -$1,20 cada kilo de alimento-, de los socios particulares -que aportan $25 cada mes-, y de los socios corporativos -cuyo monto mínimo de aporte es de $250 mensuales-.

P.101

Conociendo la gestión comunicacional de Banco Alimentario

Melisa Katok, Licenciada en Comunicación Social con orientación en Periodismo, egresada de la Universidad Nacional de La Plata, es la actual encargada del Área de Comunicación del Banco Alimentario de La Plata.

Relación entre el Banco de La Plata y la Red Nacional La articulación del Banco Alimentario de La Plata con la Red Nacional de Bancos de Alimentos tiene como finalidad el fortalecimiento de las relaciones de apoyo y colaboración mutua a través del intercambio de prácticas y experiencias, contribuyendo a desarrollar alianzas estratégicas por medio de las cuales cumplir objetivos, tanto individuales como colectivos.

En lo que se refiere a eventos que involucran a todos los bancos del país, son programados y organizados por la Red, quien “baja línea” de la comunicación y delimita los criterios a los que las sedes locales deben adecuar sus productos comunicacionales.

Asimismo, ante la necesidad de difundir un tema importante que busca ser de alcance nacional, la Red brinda soporte y gestiona los contactos con los medios nacionales. Según lo expresa Melisa: “La Red nos contiene cuando hay un tema importante, delicado. Directamente mandamos la comunicación a la Red y que ellos se encarguen de hablar con los medios, por ejemplo”.

No obstante, en lo que respecta al quehacer diario de las organizaciones en cada una de sus localidades, existe autonomía de gestión y cada sede define sus propias acciones de comunicación, según pautas de producción y diseño que considere convenientes y adecuadas, en función de las características del territorio en el que se encuentre inserto y de la comunidad con la que trabaje.

Un Área de Comunicación potenciando la gestión organizacional El trabajo de Melisa en el Banco comenzó de manera voluntaria, cuando no existía un área de comunicación institucionalizada. Una investigación realizada por un alumno de la carrera de licenciatura en Administración, en el marco de una práctica estudiantil, manifestó la necesidad de contar con un profesional abocado a la comunicación de la organización. Así fue que en 2013 la Comisión Directiva decidió incorporar a Melisa como responsable del Área de Comunicación, realizando un trabajo remunerado de medio tiempo.

La periodista destaca el voluntariado como un aspecto clave de su recorrido en el Banco, a partir de la cual orienta su gestión comunicacional. Considera que el hecho de haber iniciado su tarea motivada y entusiasmada con la causa que impulsa la organización, la ayudó a transmitir y contagiar ese espíritu de trabajo en los demás, y fundamentalmente, a aplicarlo en su práctica laboral.

“Está bueno el recorrido porque uno llegó motivado, llegó contagiado por eso (refiriéndose al voluntariado), y después es más fácil transmitir y contagiar al otro como uno llegó”, explica. Para ella, ésa es la mejor manera de identificarse con el proyecto y transpolar dicha identificación hacia afuera.

Melisa es el único miembro estable del Área de Comunicación, aunque cuenta con la colaboración voluntarios esporádicos y dos voluntarias fijas no remuneradas, una diseñadora gráfica y una estudiante de comunicación social con orientación en planificación comunicacional.

Sobre ella recaen funciones comunicacionales vinculadas con prensa y difusión de las actividades, even-

P.102

tos, convocatorias de donantes, colectas de alimentos y campañas de concientización.

La diseñadora gráfica se aboca al diseño de productos comunicacionales, mientras que la voluntaria de planificación se encarga de realizar el relevo y sistematización de las apariciones públicas del Banco en los medios de comunicación.

Si bien Melisa lleva adelante su rol atendiendo a su criterio y libertad, consulta con la Comisión Directiva cada vez que lo cree conveniente con el fin de que las decisiones sean tomadas de manera conjunta, por entender que la comunicación debe ser gestionada con responsabilidad y seriedad, ya que impacta en la imagen del Banco.

La comunicación externa, indispensable en la gestión Melisa lleva a cabo diferentes acciones de comunicación externa destinadas a recaudar fondos; sumar voluntarios, donantes de alimentos e instituciones beneficiarias para que ingresen al Banco a recibir mercadería; promocionar eventos, campañas, iniciativas y actividades del Banco o entidades con las que articula.

La gestión de la comunicación externa involucra el contacto con los medios locales para el envío de gacetillas vía correo electrónico (en el caso de no obtener respuesta se refuerza mediante llamado telefónico), el manejo de redes sociales -Facebook y Twitter- para la difusión de eventos y actividades, la actualización de la página web y la elaboración de un newsletter digital de carácter mensual.

En el caso de que una actividad o evento lo ameriten, se produce y diseña folletería gráfica, aunque dicha actividad no suele realizarse frecuentemente, ya que no siempre se cuenta con el dinero y el tiempo para costear la impresión de la misma.

En relación a esto, la responsable del Área de Comunicación sostiene que debe “vender” la actividad que realiza el Banco, razón por la cual la comunicación es fundamental para la obtención de nuevos donantes.

“EN CUANTO A POSITIVO EN LA DIMENSIÓN EXTERNA YO CREO QUE AUMENTÓ MUCHÍSIMO. HAY MUCHA MÁS GENTE QUE CONOCE EL BANCO, QUE SE ENTUSIASMA MÁS, PORQUE AL TENER ACTUALIZADO UNO LA PÁGINA, TWITTER O FACEBOOK, SE SIENTE MÁS PARTE”.

Una crítica constructiva Melisa considera la segmentación de públicos como una de las claves para potenciar la gestión de la comunicación, al mismo tiempo que reconoce que no la implementa en su desempeño laboral: “Mi problema es que no tengo el público segmentado. Es un mismo mensaje para todos.

La idea es empezar a segmentarlo y que las gacetillas lleguen a los medios y nada más, que alguna información para los voluntarios llegue únicamente a los voluntarios”.

Aunque es consciente que la segmentación de públicos es tan indispensable como estratégica, admite que no ha podido enfocarse hacia esa actividad porque implica pensar mensajes diferentes, y por ende, más tiempo de trabajo que no dispone al ser la única persona en la que recaen funciones de tipo comunicacional.

LAS ORGANIZACIONES SE VINCULAN CON PÚBLICOS DIVERSOS, POR LO TANTO LOS MENSAJES CON LOS CUALES SE DIRIGIRÁN A ÉSTOS DEBEN ADECUARSE A LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS QUE CADA UNO PRESENTE. LA SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS SUPONE, ENTONCES, UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA A LA HORA DE ENCARAR ACCIONES DE COMUNICACIÓN TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS, YA QUE A TRAVÉS DE ELLA PUEDE GARANTIZARSE QUE LAS MISMAS CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS PROPUESTOS Y RESULTADOS ESPERADOS.

P.103

La comunicación interna, un desafío sin resolver En lo que concierne a la gestión interna de la comunicación, Melisa admite que es limitada ya que se trata de acciones esporádicas y no sostenidas en el tiempo.

Actualmente se encarga del envío por correo electrónico de saludos por el cumpleaños de miembros, y también organiza los festejos de todos aquellos que hayan cumplido años en el transcurso del mes.

En la oficina dentro de la cual funcionan las Áreas Administrativa y de Comunicación hay colgada una cartera, iniciativa gestada por la voluntaria de planificación comunicacional con el fin de estimular la comunicación interna entre miembros del Banco.

Dicha cartelera contiene datos de interés común -números de teléfonos de contacto, turnos de retiro de pedidos, fechas de cumpleaños, etc.- y cada responsable de área coloca información o avisos que considera conveniente compartir con sus compañeros de trabajo.

Aunque Melisa admite que la gestión de la comunicación interna es una de las funciones que le corresponde desarrollar y sobre todo, potenciar, considera que aún no ha podido resolver esta limitación por tener otras cuestiones más urgentes que atender.

Las dinámicas comunicacionales entre miembros del Banco tienen lugar a través de instancias informales, y no se encuentran contempladas dentro de un plan ni proyecto de comunicación.

Si bien Melisa es consciente de la importancia que supone realizar un trabajo continuo sobre la dimensión interna, ya que ello contribuiría a que los integrantes de la organización se relacionen entre sí, y, fundamentalmente, permitiría generar un mayor sentimiento de identificación con la cultura e identidad de la misma, esa esa intencionalidad no ha podido plasmarse en su desempeño laboral.

“LO QUE AHORA YO ESTOY VIENDO SOBRE LA COMUNICACIÓN INTERNA ES QUE HAY UN PROBLEMA DE INFORMACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES ÁREAS, QUE DE HECHO TAMBIÉN HASTA ME COMPLICA EL TRABAJO A MÍ. ENTONCES LA IDEA ES EMPEZAR CON UN REGISTRO DE INFORMACIÓN POR ÁREA, PARA QUE A FIN DE AÑO NO SEA UN LÍO”.

Financiamiento: La importancia de la comunicación con los donantes Dado que el Banco Alimentario se sostiene en gran parte a través del aporte -económico y material- de diferentes instituciones, comercios, empresas y particulares, para Melisa la comunicación es una herramienta indispensable para fidelizar la relación con los donantes: “El donante tiene que participar y sentirse parte del Banco, más allá de la plata que dé o lo que done. Esa es la idea (…) en las ONGs la comunicación debería apuntar a que el otro se sienta parte de la obra, que se sienta conmovido por la institución y motivado por lo que se hace día a día”.

Las contingencias, a la orden del día Ante la falta de personal y la urgencia de resolver cuestiones inherentes al devenir organizacional, Melisa asume otras responsabilidades que escapan a la gestión de la comunicación, y que se abocan a resolver cuestiones estructurales de la institución.

“Yo hago un poco de todo, a veces hasta de secretaria también (…) día a día te surgen cosas diferentes. Yo vengo organizando para hacer algo y de repente te sale reunión, te sale esto, te sale lo otro, y se complica (…) te encontrás con otras prioridades que tenés que atender sí o sí, y dejar lo otro”.

Abriendo nuevos caminos El Banco se encuentra en proceso de transición, al haber cambiado de director ejecutivo.

Asimismo, hay intenciones de impulsar la revisión de la misión y visión, ya que Melisa considera que desde sus orígenes se han mantenido tal cual han sido formuladas y, fundamentalmente, por entender que la realidad que le dio vida al Banco, también ha experimentado cambios radicales, por lo que se requiere de la apertura de un procesos de discusión internos mediante los cuales reformular en conjunto los componentes de la cultura organizacional.

P.104

La falta de recursos, condicionantes de la gestión comunicacional

recen su atención -como por ejemplo, la comunicación interna-, ha incluido también entre sus anhelos, la conformación de un área abocada a ceremonial y eventos, con la cual pueda realizar un trabajo en conjunto, pero que no dependa directamente del Área de Comunicación.

Una de las principales falencias que vislumbra Melisa en la comunicación de su organización es la escasez de recursos humanos que dispone actualmente.

Al ser un trabajo de carácter no remunerado, los compromisos asumidos por los voluntarios del área -aunque también los de la organización en generalresultan ser esporádicos, lo que impide la continuidad de determinadas acciones que se quieren emprender en materia comunicacional.

Por otro lado, los recursos económicos también son limitados, por lo que su falta condiciona la posibilidad de concretar iniciativas y acciones comunicacionales, fundamentalmente aquellas que se vinculan con la realización e impresión de piezas comunicacionales, ya que suelen implicar grandes gastos de los que muy pocas veces se disponen.

De esta cuestión se desprende también la necesidad de rediseñar la carpeta institucional, que tampoco ha sido actualizada desde la fundación de la organización.

Como proyectos a concretar en un futuro en torno a la dimensión externa, se encuentran la realización de campañas de adhesión de nuevos socios y donantes, y la segmentación de públicos.

Una idea para implementar sobre la dimensión interna, es la colocación de una cartelera abocada a comunicar aquella información que se encuentra en el sitio web y redes sociales, con el fin de que los voluntarios que no tienen correo electrónico o conocimientos sobre el manejo de internet puedan también informarse acerca de lo que sucede en el Banco.

Debido a que la organización de eventos corre también por cuenta de Melisa, y con el fin de desprenderse de esa tarea, para poder abocarse a otras cuestiones que me-

Medios digitales: Qué se dice y qué se hace Al indagar sobre la comunicación digital, Melisa afirma: “Nosotros nos propusimos más que nada hacer a través de las redes sociales la difusión y usar internet como herramienta, lo cual está bueno porque llegás a más público (…) Usamos Twitter y Facebook, al que yo reactivé porque estaba casi abandonado, entonces suelo todos los días subir fotos de donaciones que llegan al Banco, de cosas que pasan”.

Asimismo, comentó que desde su llegada al Banco, renovó por completo su página Web, a la que actualiza prácticamente a la par de la fan page en Facebook.

Con respecto a estos dichos, y en base al análisis digital, pudimos dar cuenta que hay una gestión periódica de la comunicación en entornos virtuales. Decimos esto ya que ambas plataformas mantienen una coherencia respecto a los contenidos, identidad visual y lema.

La fan page cuenta con enlaces que redirigen al usuario al sitio web, mientras que éste también posee enlaces que direccionan al Facebook y Twitter del Banco.

La estética visual no es coherente en todas las publicaciones digitales, ya que si bien se respeta el logotipo con sus colores identitarios, no ocurre lo mismo con el diseño de las piezas, las cuales emplean distintas gamas cromática y tipografía.

En la fan page en Facebook, Melisa opta por dar a conocer actividades y noticias relevantes del Banco -newsletter, campañas, eventos-, agradecimiento de donaciones -acompañadas de imágenes.

En tanto en la página web, el contenido publicado por su encargada, corresponde a información y promoción vinculada con actividades -campañas, voluntariado- y eventos -conferencias, desayunos de trabajo, talleres ca-

P.105

pacitaciones-, tanto propias como afines a su quehacer institucional.

En ambos medios digitales el Banco se propone lograr un acercamiento con los usuarios por medio de la utilización de un lenguaje coloquial e inclusivo (“suscribite”, “ayudá”, “sé parte”, “comprometete”, “apoyanos”, “sumate”), buscando no sólo incentivar a quienes ya son voluntarios, sino también sumar nuevos colaboradores.

Esta decisión nos parece acertada, ya que las lógicas de la red social Facebook no son las mismas que las de

una página web. Por un lado, la fan page obliga a que los textos sean más cortos y dinámicos, como así también se habilita a que el tipo de información subida pueda ser más informal, mientras que en la web, se carga contenido destinado a una amplitud de públicos.

En relación a lo anterior, Melisa destaca: “La idea es ahora segmentar un poco más, hacer algo más específico, para que la comunicación llegue de otra manera también”, haciendo alusión a que no existe una planificación previa de los productos que se crean desde la organización.

P.106

Como una tarea a futuro, se propuso comenzar a distinguir los públicos a los cuales destina cada pieza comunicacional generada, lo que consideramos una decisión acertada.

En la cuenta de la red social mencionada, efectivamente hay un feedback con los usuarios, ya que observamos que publicaciones que realizadas fueron respondidas por el Banco y otras visadas por éste con “me gusta”.

Por otro lado, la información contenida en la página web se encuentra correctamente organizada según la sección a la que corresponde, lo que facilita al usuario una rápida búsqueda y hallazgo de la información que requiera.

P.107

CREANDO LAZOS

Creando Lazos es una fundación sin fines de lucro nacida en la Ciudad de La Plata en el año 2009. Ofrece atención integral a niños con enfermedades oncológicas y a sus familias, a través de un acompañamiento psicológico y el desarrollo de diversas actividades lúdicas y recreativas.

También se impulsan otros programas fuera de las instalaciones de la fundación -eventos solidarios, paseos y viajes de esparcimiento-, con la finalidad de conectar a los niños y a sus familias de forma directa con el entorno social, generando espacios recreativos fuera del ámbito hospitalario.

El proyecto de la fundación surgió en 2008, producto de una necesidad que Mariana Moser, su presidenta, consideraba insatisfecha respecto al tratamiento del cáncer infantil. En su desempeño como psicóloga del Servicio de Oncología del Hospital de Niños Sor María Ludovica de La Plata, padres y niños le habían expresado en reiteradas oportunidades el deseo de contar con un espacio fuera del ámbito hospitalario que les permitiera distraerse, recrearse y, a su vez, les brindara contención para afrontar el desequilibrio provocado por una enfermedad de esa índole.

La Fundación trabaja con niños que están en tratamiento y chicos recuperados, así como también con sus familias, y padres que sufrieron la pérdida de un hijo por la enfermedad. Cabe destacar que se trata de núcleos familiares provenientes de La Plata y Gran La Plata, o bien del interior, cuyo pariente está internado en el Hospital de Niños Sor María Ludovica de dicha ciudad.

Hasta aquel momento, no existía en la ciudad una institución que cubriera tal demanda social de manera gratuita y abierta a toda la comunidad, por lo que muchas familias no disponían de medios económicos para acceder a un servicio social de tales características.

Mariana, junto con su colega Cecilia Valente, comenzaron a motivarse con la propuesta, convocando a diversos profesionales de la salud. El trabajo interdisciplinario era fundamental para lograr el abordaje integral tan ansiado.

El sueño se hizo realidad el 12 de octubre del año 2009, cuando la Fundación Creando Lazos abrió las puertas de su sede, ubicada en calles 14 y 67. Allí funciona la oficina de consulta profesional, con un gabinete psicológico y se llevan a cabo actividades recreativas que abarcan talleres de música, apoyo escolar, lectura para niños, manualidades y yoga para padres.

Creando Lazos cuenta con un plantel de diversos profesionales (asistentes sociales, médicos, psicólogos, músicoterapeuta, profesoras de plástica y música, maestras, acompañante terapéutica) que trabajan en conjunto para lograr que un abordaje integral de la problemática.

Los recursos económicos para sostener su funcionamiento diario son obtenidos por medio de donaciones que efectúan colaboradores, empresas, particulares y socios adherentes que contribuyen con el pago de cuotas mínimas cada mes.

La Fundación impulsa tres campañas que en la actualidad constituyen la principal fuente de ingresos económicos: colecta de tapitas plásticas de botellas, recolección de pilas y donaciones de dinero en su cuenta corriente.

Al equipo de trabajo de la Fundación lo integran 55 voluntarios, ninguno de ellos percibe remuneración económica por su labor. La estructura organizativa se encuentra dividida en una Comisión Directiva de cuatro miembros, y distintas áreas de trabajo: voluntariado, talleristas, comunicación, donaciones y relaciones institucionales.

P.108

Conociendo la gestión comunicacional de Creando Lazos

Diego Pacchiano, Licenciado en Relaciones Públicas egresado de la Universidad Católica de La Plata es coordinador general del área de comunicación en la Fundación Creando Lazos.

El Área de Comunicación está conformada por profesionales de diversas disciplinas: relaciones públicas, ilustración y diseño en comunicación visual.

Dicha área cuenta también con la colaboración de un grupo de estudiantes de planificación comunicacional, quienes están a cargo del manejo de las redes sociales -Facebook y Twitter-.

Diego Pacchiano se encarga de la producción de mensajes, a veces asesorado por algunos de sus compañeros o de otros integrantes de la fundación.

Diego Tollo, el diseñador, ideó la marca “Creando Lazos” y junto a Florencia, también diseñadora gráfica, mantienen el sistema gráfico de todas las piezas comunicacionales -incluyendo el merchandising-, en todo lo que refiere a la identidad visual. “Kabe”, ilustrador, realiza los dibujos requeridos en determinados materiales de comunicación.

Desde el área a cargo del relacionista público se elaboran y envían gacetillas a distintos medios locales (portales digitales, radios y diarios), con los que tiene contacto la fundación y en el caso de ser necesario, se refuerza el envío con un llamado telefónico.

Diego sostiene que no está manejando la relación con los medios de la manera que quisiera, por lo que está proyectando la realización de un mailing y newsletter, permitiéndole un vínculo con los medios que perdure y trasciendo a lo largo del tiempo.

Así se refiere sobre este tema: “Cuando logramos generar una noticia, tratamos de contactarnos con los medios. Pero sabemos que algunas cosas no las podemos agotar, porque necesitaremos salir en los medios en otros momentos”.

Voluntariado: Entre el deseo y la posibilidad Todos los miembros que forman parte de la Fundación son voluntarios que no reciben remuneración a cambio del desarrollo de sus tareas. Según lo describe Diego, las personas que forman parte de Creando Lazos se sienten movilizados por la causa y entregan su trabajo en modo desinteresado, aunque este signifique en algunos casos, mucho tiempo dentro de la organización.

A su vez, Diego sostiene que ante la falta de recursos humanos, no sólo desarrolla únicamente tareas comunicacionales sino también desempeña otras funciones: “Yo además de producir contenido, también tengo un turno de cuatro de horas a la mañana, y aparte, tengo mi trabajo. Entonces no tengo todo el tiempo que me gustaría tener para producir contenido”.

Diego caracteriza esta cuestión de la siguiente mantera: “A las ONGs se las asocia con el no cobrar, pero el no cobrar implica ‘hago lo que puedo’, y esto lleva a que el compromiso sea difícil de asumir (…). El hecho de no cobrar implica que el entusiasmo se acabe rápidamente, (…) y es un muy difícil tener otro aspecto de motivación que no sea el económico”.

Esta declaración evidencia que el carácter de voluntario incide, inevitablemente, en el grado de compromiso que los miembros mantienen en el desempeño de su labor, dado que si bien se encuentran allí por voluntad propia, el hecho de no ser empleados remunerados torna más flexible el cumplimiento de plazos y tareas, por cuestiones lógicas como falta de tiempos disponibles y el hecho de poseer otras responsabilidades.

Vale mencionar que el carácter de voluntario incide, inevitablemente, en el grado de compromiso que los miem-

P.109

bros mantienen en el desempeño de su labor, dado que si bien se encuentran allí por voluntad propia, el hecho de no ser un empleo remunerado torna más flexible el cumplimiento de plazos y tareas.

Diego caracteriza esta cuestión de la siguiente mantera: “A las ONGs se las asocia con el no cobrar, y el no cobrar implica ‘hago lo que puedo’, y esto lleva a que el compromiso sea difícil de asumir (…) el hecho de no cobrar implica que el entusiasmo se acabe rápidamente, (…) y es un muy difícil tener otro aspecto de motivación que no sea el económico”.

Sin embargo, el encargado de comunicación anuncia como una meta a futuro, poder generar sustento económico para que los voluntarios puedan cobrar un sueldo y en su caso, trabajar de lo que estudió.

Diego destaca también que desde su rol de responsable, no puede exigirles a sus compañeros el desarrollo de tareas en un tiempo determinado. Por este motivo, se decidió contratar a un programador web para garantizar que la misma sea gestionada por un profesional, y así garantizar que su manejo no quede librado a la responsabilidad de los voluntarios, que suelen gestionarla en los momentos que disponen de tiempo libre.

Esta decisión tomada por el equipo de trabajo evidencia que, si bien la ONG posee miembros con conocimientos específicos y que son capaces de llevar a cabo esta tarea, las producciones que requieren mayor tiempo y responsabilidad, así como también ideas y venidas en su creación, eligen estar en manos de personas externas a la organización, lo que se convierte en un arma de doble filo.

do, junto con la correspondiente segmentación de públicos, van de la mano.

Las herramientas de comunicación digital son la fan page en Facebook, la cuenta en Twitter, el sitio web., videos institucionales y promocionales de algún evento subidos a YouTube. En cuanto a piezas gráficas, disponen de folleterías, afiches y banners, los cuales son utilizados más que nada en eventos.

Desde la llegada de este grupo de estudiantes, se intentó formalizar y planificar de manera más específica las estrategias a delinear para llevar a cabo la gestión de redes sociales. Justamente en la reunión que presenciamos se estableció como objetivo realizar una revisión, y acordar criterios en relación a la gestión de la comunicación digital.

Al respecto Diego describe: “Antes se publicaba cuando se podía. Ahora, desde este año tratamos de actualizarlo más seguido. Antes éramos dos, ahora que se sumaron los chicos de periodismo, por lo menos tenemos otra idea, y sabemos que si no se publica está mal”.

Las publicaciones en dicha red social están en mayor medida destinadas a la recolección de tapitas de plástico, insumo que resulta ser el sustento económico más importante para la organización.

El foco en la comunicación externa La Fundación trabaja con familias de La Plata y Gran La Plata, y también con aquellas del interior cuyo familiar está internado en el Hospital de Niños Sor María Ludovica de dicha ciudad, de modo que sus acciones comunicacionales presentan alcance local.

A nivel externo, los objetivos que persigue la comunicación van en paralelo: darse a conocer como Fundación y recaudar más fondos económicos. Ambos se relacionan entre sí, de modo que la producción y diseño de conteni-

P.110

Cuestión de estrategia Diego expresa la importancia que tiene la segmentación de los públicos externos, ya que de ella depende la producción de contenido, soportes y herramientas de comunicación con los que se va a llegar a dichos públicos.

“Lo que yo propuse es tratar de hacer más eficiente los productos, en cuando a las palabras, y la segmentación de públicos, por ejemplo. Porque cuando generalizas, no le estás hablando a nadie, o no llega como tiene que llegar. O llega mal, y no hay segundas oportunidades, por lo que se hace difícil revertir una imagen. Cuando hacés algo positivo, sumas un poco, pero cuando es algo que sale mal, retrocedés un montón de escalones”.

El merchandising: una lógica del sector privado dentro del ámbito social

Los mismos, tienen como objetivo la recaudación de fondos, y se exponen para la venta en el hall de la sede.

Al mismo tiempo, Diego reconoce que éstos tienen una doble funcionalidad: también son útiles para instalar la marca en la comunidad platense, ya que todos ellos poseen el logo de la Fundación inscripto.

En base a lo mencionado, Diego afirma: “Los productos comunicacionales sirven para obtener recursos pero también para instalar la marca, para que nos conozcan” (…)

Nosotros queremos que si la gente done, que sepa que está donando a Creando Lazos”.

La decisión de incorporar dichas piezas resulta estratégica además por el hecho de que en la organización, y más precisamente en el área de comunicación, hay personas con conocimientos específicos de diseño gráfico y con predisposición para llevarlas a cabo y renovarlas a lo largo del tiempo.

Dado a que la organización cuenta con la colaboración de varios profesionales en diseño gráfico, se ha propuesto la creación de productos de merchandising, tales como pines, imanes, bandejas, buzos, tazas, remeras.

P.111

La comunicación no sólo es del área Según describe Diego, “Lo que trato de que se entienda acá es que la comunicación no sólo son folletos, la comunicación es desde que uno entra hasta que uno sale de acá, desde el momento que pasas por la puerta, todo comunica”. En este sentido, la concepción acerca de identidad organizacional que posee como profesional, le permite comprender que no todas las acciones que comunican pueden gestionarse conscientemente. Aquí radica su preocupación por construir discursos de manera coherente y bajo objetivos conscientes.

Por ello, menciona que su rol está acotado a la posibilidad que encuentra como responsable: “Lo que yo propongo es tratar de hacer más eficientes los productos, en cuanto a las palabras, y a la segmentación porque cuando generalizas, no le estás hablando a nadie, o no llega como tiene que llegar”.

Para lograr el objetivo de segmentar públicos, crear mensajes y elegir canales que interpelen a cada uno de ellos, Diego reconoce que debe encontrar al referente de la organización que más sepa sobre determinados temas, a la hora de producir piezas específicas. Según lo Describe: “Buscamos el soporte que mejor va a llegar… muchas veces charlamos con Mariana, la presidenta y nos sugiere cosas, ella está más en contacto con los médicos y conoce mejor el lenguaje que utilizan y por donde podés llegarles. Por ejemplo el otro día decíamos de realizar un afiche para médicos, y nos dijo: no, no los leen, ¿Y qué leen?, los mails. Entonces mandamos lo que les queremos comunicar por mail y listo”.

Áreas de trabajo y voluntarios interconectados La intención es que las reuniones entre miembros del área sean mensualmente, salvo en el caso de eventos que requieren una mayor organización, y, por ende más encuentros (maratón solidaria, el día del cáncer infantil y aniversario). Asimismo, se contemplan reuniones posteriores al evento, en las cuales se realiza un balance y evaluación del mismo.

En cuanto a la comunicación entre los miembros de la fundación, existen espacios de intercambio dados a través de

reuniones entre responsables de áreas, por un lado, y entre los miembros de la comisión directiva, por el otro.

Se busca que cada reunión tenga un temario que la guíe, para aprovechar el tiempo y abordar cuestiones que ameriten tratamiento prioritario, y así como también para que los referentes de la organización del trabajo de cada área.

A su vez, los voluntarios encargados de turno mañana y tarde llevan a cabo un resumen de lo acontecido en el día completando una planilla, que luego es enviada por mail a todos los miembros de la fundación, con el fin de que los miembros conozcan cuestiones inherentes a la fundación como en la de las familias y pacientes.

También se organizan reuniones entre responsables de áreas, por medio de las cuales cada uno da a conocer sobre lo que se encuentra trabajando, intercambiar opiniones y brindarse ayuda mutua.

Levantando los cimientos para una planificación anual Desde el área se ha desarrollado, a comienzo de 2014, una planificación anual de eventos y piezas comunicacionales junto con la división de tareas y responsabilidades de cada integrante.

Diego cuenta: “La idea del área de comunicación es contar con una estructura armada, que aunque se muevan las piezas, continúe en pie la estructura y siga funcionando”.

La planificación contempla eventos -internos y externosde la Fundación, cada uno con sus correspondientes objetivos, segmentación de público, producción de contenido y elección de pieza comunicacional acorde a cada uno de ellos.

Creando Lazos en el universo digital Desde la llegada del grupo de estudiantes de comunicación social, se propuso formalizar y planificar estrategias para llevar a cabo la gestión de redes sociales.

Justamente en la reunión que presenciamos se estableció como objetivo realizar una revisión, y acordar crite-

P.112

rios en relación a la gestión de la comunicación digital.

Entre las publicaciones realizadas, puede desatacarse la difusión de eventos/campañas que apoyan e incluyen fotos de niños y familias a los que les brinda ayuda la fundación, imágenes de actividades realizadas en el marco de los talleres que desarrolla Creando Lazos, fragmentos de textos vinculados con la temática abordada, efemérides afines (día de la enfermera, día de la donación de órganos, día del medioambiente), saludos y agradecimientos a los colaboradores.

las publicaciones son frecuentes, y en ellas se respeta la identidad visual (los colores identificatorios), se sube contenido variado, se apela mucho al uso de la imagen y se utiliza un lenguaje informal.

LA DECISIÓN DE CONTRATAR A UN PROGRAMA-

A su vez en la botonera “fotos” se hallan álbumes con imágenes de acciones de voluntariado emprendidas desde la fundación, y registros fotográficos de sus talleres, visitas de niños y familias, donaciones recibidas.

DOR TAMBIÉN DENOTA LA INICIATIVA DE LA ORGANIZACIÓN PARA FORTALECER EL USO DE SUS CANALES DE COMUNICACIÓN DIGITAL, Y QUE SU MANEJO NO QUEDE LIBRADO AL AZAR.

Uno de los temas que se abordaron en el encuentro, fue la modalidad de llevar adelante los agradecimientos en las redes sociales por las donaciones recibidas, como una forma de retribuir a quienes han brindado ayuda de algún tipo a la organización y su causa.

Por otro lado, se pautó buscar una coherencia en la información que se sube a ambas redes, así como también se propuso que en un futuro, éstas sirvan como herramientas para reforzar y destacar la información subida a la página, aclarando que las notas, de esta manera, deberán tener una extensión más pequeña, pero con palabras interpeladoras.

Finalmente durante la reunión llevada a cabo, se decidió contratar un programador web, cuestión que también denota la iniciativa de la organización por fortalecer el uso de sus canales digitales, intentando garantizar con ello que su manejo no quede librado al azar.En relación al análisis digital, podemos mencionar que se evidencia el trabajo que hay tras el uso de las redes, ya que

Ejemplos de publicación

Logotipo en uso

P.113

CONSTRUYENDO EL ROL DEL COMUNICADOR EN ORGANIZACIONES DEL ÁMBITO NO GUBERNAMENTAL

En primera instancia, cabe mencionar que los tres espacios no gubernamentales seleccionados para el análisis disponen de un área de comunicación y un responsable que si bien es profesional afín al campo de la comunicación, ninguno tiene formación profesional de comunicador social ni planificador comunicacional.

necesidades que van surgiendo, es decir, a resolver cuestiones más bien estructurales y del devenir organizacional.

Todas las áreas de comunicación cuentan con el asesoramiento permanente de un diseñador gráfico -en el Arte de Vivir su responsable es, justamente, diseñador-, lo que denota el carácter interdisciplinar presente en la labor del planificador comunicacional, la importancia de articular sus saberes con los de otras profesiones y la necesidad de que la gestión comunicacional se lleve a cabo mediante un trabajo en equipo.

Los entrevistados reconocen que trabajar en una organización de carácter no gubernamental supone una serie de limitaciones, dentro de las que incluyen la escasez de recursos humanos, materiales, económicos y de tiempo. Esta situación es clave tenerla en cuenta, dado que el comunicador debe enfrentarse con ello a la hora de realizar su labor, ya que los encargados del área plantean que dicha característica atenta contra todo intento por mantener una comunicación organizada sobre la base de una planificación.

En los tres espacios el diseñador gráfico resulta ser clave al momento de encarar la producción de piezas comunicacionales ya que aporta una mirada complementaria a la del comunicador organizacional. El rol que desempeña en tareas concernientes al área de comunicación se relaciona con la importancia que los responsables de la misma le conceden a la identidad visual, por considerarla elemento central para la visibilización y el posicionamiento de su organización.

Sin embargo, y aunque todos posean el rol simbólico de “encargados”, en este tipo de instituciones las funciones y las tareas se entremezclan, al existir cierta informalidad en la división de roles y, fundamentalmente, a la flexibilidad presente en la estructura organizacional. Al respecto, los tres entrevistados han mencionado que cotidianamente no desarrollan únicamente tareas abocadas a la gestión comunicacional, sino que se amoldan en su quehacer a las

La escasez de recursos, figurita repetida en el ámbito social.

Si bien para llevar a cabo una planificación comunicacional no hace falta gran cantidad de recursos económicos, sí es necesario contar con tiempo disponible y con profesionales que sepan emprenderla conscientemente.

La gestión del aquí y ahora En cuanto a la comunicación interna, si bien se reconoce la necesidad de que existan espacios de diálogo entre los miembros de toda la organización, se evidenció que no existe una planificación estratégica de la misma, así como tampoco acciones comunicacionales a largo plazo. Esto se debe, según lo mencionan los entrevistados, al hecho de que responder a las exigencias del día a día

P.114

y a las necesidades “más urgentes” de la organización -entre las cuales no se consideran a las de carácter interno- atenta contra la posibilidad de proyectar acciones comunicacionales que perduren en el tiempo.

Al momento de encarar acciones comunicacionales, los tres entrevistados han mencionado que en sus organizaciones se priorizan aquellas que suponen mayor urgencia y necesidad de realización, lo que hace que en muchos casos no pueda desarrollarse una gestión integral de la comunicación, así como tampoco pueden cumplirse con todos los objetivos planteados en dicha materia, tanto en el corto como en el largo plazo.

Sin embargo, cabe mencionar que las acciones que mayoritariamente se sostienen en el tiempo y se organizan con mayor anticipación, son la planificación y gestión comunicacional de eventos, espacios a los que las ONGs consideran de suma importancia para visibilizarse.

torna más flexible el desarrollo de tareas y cumplimiento de plazos para la realización de las mismas. De esta manera, se perjudica notablemente la posibilidad de llevar a cabo una planificación comunicacional, pero al mismo tiempo, ésta se torna aún más necesaria para poder dividir roles y optimizar los tiempo disponibles.

En lo que concierne a los procesos de toma de decisiones, los mismos se llevan adelante mediante reuniones y/o charlas informales, asumiendo en la mayoría de los casos cierta autonomía sobre la gestión de su área. Sin embargo, en situaciones particulares que requieran consulta previa con otras áreas o ameriten la presencia de miembros de la comisión directiva (cuestiones presupuestarias, y la organización de eventos fundamentalmente), las decisiones son consensuadas en conjunto con las personas involucradas.

La comunicación, herramienta clave en la búsqueda de recursos

La figura del voluntario Un rasgo distinto que es propio de las organizaciones del tercer sector, que no tiene directamente que ver con la gestión comunicacional pero que influye notablemente en el modo en el que ésta se desarrolla, se relaciona con la participación voluntaria y ad honorem de las personas que la integran.

Tal es el caso de Diego y Claudio, voluntarios no remunerados en sus respectivas organizaciones. En cuanto a Melisa, del Banco Alimentario, es la única miembro del área de comunicación que percibe un sueldo por su media jornada laboral, mientras que sus compañeros son voluntarios no remunerados.

Al ser el personal voluntario, no existe la rigidez de una relación formal de trabajo, en la cual se le exige, o se le delegan obligaciones y funciones de la misma manera que un empleado, sino más bien, se trata de sugerencias o recomendaciones Si bien el voluntariado da cuenta del interés y compromiso participativo de los miembros de cada organización, al mismo tiempo, propicia dinámicas de trabajo descontracturadas dado que si bien se encuentran allí por voluntad propia, el hecho de no ser un empleo remunerado

En el caso de las tres organizaciones es posible establecer elementos afines en lo vinculado a la gestión externa de la comunicación. Los propósitos que persigue la misma en todos los espacios analizados son la obtención de recursos, la promoción de actividades y eventos, y la convocatoria y agradecimiento a voluntarios y donantes.

De estos objetivos se desprende la visibilización, el reconocimiento y posicionamiento social de la ONG. Asimismo, se destaca que la comunicación externa en algunos casos también busca lograr una mayor fidelización e identificación de los públicos externos con el proyecto de cada organización.

En función de estos objetivos deviene la gestión y producción de piezas de comunicación, comunes a los tres: afiches/banners, folletería, gacetillas, utilización de redes sociales (cuentas en Facebook y Twitter) para promoción de eventos, actividades, pedidos, novedades, etc.

Para este ámbito particular el manejo de redes sociales, y en especial el Facebook, resulta ser una de las herramientas de comunicación más explotadas, debido a que su uso supone gratuidad, mayor accesibilidad de los usuarios y difusión inmediata de los contenidos.

P.115

Las funciones que se desarrollan desde el área de comunicación a nivel externo tienen que ver también con tareas de prensa, siendo clave el vínculo con los medios locales, principalmente. En relación a esto, suelen ser los responsables del área los que envían gacetillas sobre eventos o invitaciones para cubrirlos, y en menor medida, los medios acuden a las organizaciones para juntar testimonio acerca de determinadas temáticas.

Por otro lado, los tres entrevistados hicieron mención de que el área de comunicación de sus respectivas organizaciones se relaciona intrínsecamente con la organización de los eventos. En el caso de Creando Lazos, cuenta con un área específica de eventos, con la cual se trabaja de manera conjunta; mientras que el Banco de Alimentos y el Arte de Vivir, si bien no poseen un área particular destinada a la planificación de eventos, esta tarea se lleva a cabo por los miembros del área de comunicación.

La gestión de la comunicación, parte de una voluntad política Como otro aspecto a considerar dentro de este ámbito, es el hecho de que los tres encargados de comunicación están en contacto permanente con la comisión directiva.

En el caso de Creando Lazos y El Arte de Vivir, Diego y Claudio son miembros de la misma, en tanto Melisa, si bien no forma parte de ésta, participa dentro de las reuniones programadas por el grupo directivo.

Esto nos resultó significativo ya que al permitir que los comunicadores participen de dichos encuentros, y estén al tanto de las actividades y problemáticas que atraviesan a la totalidad de la organización, se demuestra la importancia que se le otorga al rol del área de comunicación y su encargado.

Distintos perfiles gestionando la comunicación en ONGs El perfil profesional del encargado del área influye en la perspectiva de comunicación que éste asume, y, fundamentalmente en el tipo de gestión comunicacional que lleva a cabo en su área de trabajo.

Claudio, encargado de comunicación del El Arte de Vivir, es diseñador en comunicación visual, y su área se encuentra mayoritariamente conformada por diseñadores gráficos, lo que genera que en muchas ocasiones, la gestión de la comunicación quede reducida exclusivamente a un trabajo sobre la identidad visual. Pudimos ver esto a partir de la entrevista, en la que habla constantemente de “unificar criterios de diseño” y de “buscar una coherencia en la identidad visual de la fundación”.

Diego, de Creando Lazos y Melisa, del Banco Alimentario, tienen otra visión con respecto a la comunicación.

Ambos dan cuenta de una perspectiva global de la comunicación, cuando hacen referencia a la importancia de segmentar públicos, pensar en los destinatarios de cada comunicación y del mensaje que se intenta comunicar, fijar objetivos para cada proyecto o producto de comunicación, adecuar el soporte al destinatario. Si bien dan cuenta del rol estratégico y complementario que tiene la identidad visual, la misma forma parte de un conjunto de elementos sobre los que deben enfocar sus acciones comunicacionales.

Por otro lado, creemos que cada profesión, y a su vez, la concepción de la comunicación que cada uno asume, son aspectos que influyen en la gestión de las lógicas de intervención de los comunicadores en las organizaciones.

En lo que concierne a los procesos de toma de decisiones, los mismos se llevan adelante mediante reuniones y/o charlas informales, asumiendo en la mayoría de los casos cierta autonomía sobre la gestión de su área. Sin embargo, en casos puntuales, que requieran consulta previa con otras áreas o ameriten la presencia de miembros de la comisión directiva (cuestiones presupuestarias, y la organización de eventos fundamentalmente), las decisiones son consensuadas en conjunto con las personas involucradas.

P.116

La comunicación interna y externa: ¿Dos caras de una misma moneda?

En el análisis de las tres ONGs pudimos dar cuenta que la comunicación interna y externa se entienden como instancias que van por caminos distintos, ya que en ninguna de las organizaciones existe una estrategia que las englobe y articule. Asimismo, identificamos que la comunicación externa se gestiona en desmedro de la interna, quedando ésta relegada a un segundo plano.

A modo reflexivo, consideramos importante trabajar lo interno, y mejorar las relaciones entre miembros y áreas y el clima de trabajo, para promover el sentido de pertenencia, identificación e implicancia de los miembros con el proyecto organizacional.

Además, por el hecho de que sus integrantes son en su mayoría voluntarios, trabajar lo interno, favorece a que estos se sientan comprometidos, y permanezcan siendo parte de la causa que motiva a la organización, dado que en este caso, el sentimiento de pertenencia e identificación es el único medio para mantener y sostener su presencia.

Si bien dicho así parece una tarea complicada y hasta imposible, la gestión de la comunicación interna es una buena inversión para contribuir a que el público construya una imagen positiva sobre la ONG, y además, para que los miembros que trabajan ad honorem se sientan identificados y motivados con la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones.

Justamente por el hecho de que los integrantes son en su mayoría voluntarios, trabajar lo interno, favorece a que estos se sientan comprometidos, y permanezcan siendo parte de la causa, dado que en este caso, el sentimiento de pertenencia e identificación es el único medio para mantener y sostener su presencia como tales.

P.117

P.118

PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN Desafíos de una práctica transversal en ámbitos organizacionales

CONCLUSIONES FINALES

P.119

Hicimos camino al andar Llegamos al final del recorrido con la satisfacción de haber encarado una investigación que no sólo nos permitió cerrar un ciclo en nuestras vidas académicas, sino también abrir camino hacia experiencias y aprendizajes enriquecedores.

Si bien nunca perdimos de vista el objetivo que nos habíamos planteado cumplir con la realización de esta tesis, nuestras expectativas, inquietudes, miedos e incertidumbres fueron variando a lo largo del proceso.

A medida que íbamos avanzando, el interés inicial se fue ampliando y complementando con los aportes producto de las entrevistas con los profesionales y el acercamiento a las organizaciones durante el trabajo de campo. Por medio de este último, lo estipulado en el plan de tesis adquirió sentido concreto, ya que nos permitió conocer distintas miradas sobre la gestión comunicacional en organizaciones, desde la visión, experiencia y trayectoria propia de los responsables a cargo de la misma.

Intentamos establecer una relación dialéctica entre teoría y práctica, de manera que nuestro marco teórico funcionó como inspirador de debates en torno al objeto de estudio, constituyéndose como el puntapié a partir del cual problematizar los contenidos de las cursadas, con aquello acontecido en la práctica profesional.

Esto nos permitió construir una perspectiva de abordaje articuladora y complementaria del fenómeno, fundamental para el trabajo analítico y reflexivo que nos habíamos planteado realizar. Y así, sobre la base de conocimientos ya producidos y tomados como marcos de referencia, pudimos construir uno nuevo, en relación al ámbito investigado.

Tal y como mencionamos al comienzo de la tesis, el motivo que impulsó su realización estuvo vinculado con una serie de inquietudes que nos acompañaron durante nuestra formación universitaria, e intentamos abordar en el recorrido por las páginas anteriores.

La duda que más incomodidad e incertidumbre nos había generado, también había sido la más recurrente. Aún encontrándonos en el tramo final de la carrera, no nos sentíamos con la seguridad de poder definir la especi-

ficidad de nuestro rol profesional. De esta cuestión se desprendía una dificultad para reconocer las funciones que nos corresponderían desarrollar en los espacios a intervenir y consecuentemente, para emprender nuestra proyección en el terreno laboral.

Estas limitaciones a las que nos veíamos expuestas como futuras egresadas, nos llevaron a plantear una investigación que se propuso indagar las posibles lógicas de intervención desde las cuales podríamos desempeñarnos profesionalmente los planificadores comunicacionales.

Consideramos clave el acercamiento a organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales, ya que ello nos permitió acceder a un panorama particular y general de la gestión comunicacional en diversos ámbitos organizacionales, a la vez que nos habilitó a reflexionar sobre nuestro recorrido académico.

La elección metodológica de no intervenir comunicacionalmente en los espacios tomados como caso de estudio, sino sólo de concretar visitas y entrevistas con los encargados de la comunicación en cada uno de ellos, respondió al interés grupal de contar con una diversidad de experiencias laborales y miradas propias sobre los procesos comunicacionales de las organizaciones relatadas en primera persona, a partir de las cuales, posteriormente, poder emprender el trabajo comparativo, analítico y reflexivo propuesto.

En función de lo expresado en los capítulos precedentes, podemos dar cuenta de que cada ámbito presenta una serie de características inherentes a estructura, dinámicas de funcionamiento y objetivos que influyen en su devenir cotidiano, y, consecuentemente, configuran una modalidad particular de intervenir desde la comunicación.

En los organismos públicos, en tanto espacios dependientes del Estado, entre los objetivos organizacionales, se destacan las acciones que apuntan a la visibilización de la función gubernamental. La gestión comunicacional en este ámbito tiene un fuerte componente político ideológico, en mayor o menor grado personalista, pudiendo concentrarse en la figura política o en la gestión que se encuentre al frente del organismo en cierto momento.

Por su parte, en el sector privado, fue posible dar cuenta que, conjuntamente con su tradicional comunicación co-

P.120

mercial, las organizaciones desarrollan acciones de carácter institucional orientadas a comunicar más allá de los productos y servicios que comercializan, incluyendo dentro de las mismas, aspectos propios de su identidad -valores, historia, trayectoria, etc.-.

En tanto en las organizaciones no gubernamentales, la comunicación juega un papel central para dar a conocer el proyecto social que cada una impulsa, lo que implica que la gestión comunicacional se incline hacia la obtención de recursos económicos para solventar su funcionamiento, así como también hacia la búsqueda de nuevos adeptos -voluntarios, donantes o beneficiarios-, que se identifiquen con la causa y se sumen a la misma.

Más allá que los objetivos organizacionales de cada ámbito difieren entre sí, puede destacarse como aspecto común a todos ellos, que la comunicación supone una herramienta transversal a su evolución y acontecer diario.

En relación a lo referido previamente, es posible mencionar que la gestión comunicacional en los distintos ámbitos organizaciones indagados no presenta diferencias notables en cuanto a las tácticas empleadas -acciones de comunicación-, pero sí en las intencionalidades que persigue el uso de las mismas. Si bien notamos que el desempeño laboral de los entrevistados podía resultar coincidir en la elección de similares herramientas comunicacionales -gacetillas/comunicados, folletos, banners, manejo de redes sociales y páginas web-, la diferencia radicaba en los modos -el cómo- y finalidades -el para qué- perseguidas mediante su utilización, los cuales, en definitiva, son los que constituyen los procesos comunicacionales propios de cada organización.

Vinculado a lo anterior, debemos destacar la imposibilidad de muchos de los encargados de la comunicación llevar adelante acciones -internas y externas- contempladas bajo un plan de trabajo coordinado que permita concebirlas como parte de un todo holístico.

En la mayoría de las organizaciones con las que entablamos contacto, ciertas iniciativas quedaban en el plano táctico ante la falta de una estrategia que sustente y potencie los procesos de comunicación gestados al interior de la organización. Esto hacía que la mayoría de las acciones de comunicación no se encontraran integradas dentro de una estrategia global, y, por lo tanto, que la ges-

tión interna y externa fueran por caminos separados, pudiendo resultar coincidentes de manera casual y ocasional, pero sin constituir un plan integral de comunicación.

Según la mirada de los comunicadores de las organizaciones estatales, la vorágine del día a día, la necesidad de resolver problemas inmediatos, el tener que responder al pedido por las autoridades de gobierno, junto con la falta de presupuesto y personal especializado, atentan y obstaculizan todo intento por implementar una planificación comunicacional, ni siquiera a corto plazo.

Algo similar plantean los responsables de comunicación de los organismos no gubernamentales, dado que la mayoría de sus miembros, al ser voluntarios, no reciben remuneración por el trabajo realizado y tienen otra fuente de empleo por fuera de la organización, lo que influye directamente en los tiempos disponibles, y el nivel de responsabilidad y exigencia que asumen en el cumplimiento de las tareas que le corresponde desarrollar en sus respectivas gestiones comunicacionales.

En el sector privado, el panorama difiere de los dos ámbitos anteriores. La gestión comunicacional presenta rasgos de visión estratégica, dado que se desarrollan acciones comunicacionales tanto internas como externas planificadas, aunque las mismas no se lleven a cabo a partir de una articulación entre ambas dimensiones, ya que, o bien, se programan y ejecutan desde áreas distintas -caso Gleba-, se gestiona una en detrimento de la otra -caso Estudio Saccone & Asociados-, o hay un único integrante dentro del área, que por cuestión de abarcabilidad, lleva a cabo aquellas que suponen una realización prioritaria -Caso Mafissa-.

Aunque pudo vislumbrarse en algunos relatos de los entrevistados una mirada holística de los procesos comunicacionales gestados dentro de sus organizaciones, esa intención manifestada a nivel discursivo encontraba algunos obstáculos en la práctica, por lo que la figura de aquel profesional “estratega, generalista y polivalente”, abordado y problematizado a lo largo de nuestro recorrido académico, no pudo vislumbrarse en ninguna de las organizaciones indagadas.

Consideramos que esto guarda relación con el perfil profesional de los entrevistados, ya que si bien se encuentran vinculados con el campo de la comunicación, en su mayo-

P.121

ría no son planificadores comunicacionales, lo que supone un condicionante para gestionar la comunicación de manera integral y organizada dentro de un plan estratégico.

ello favorece que pueda llegarse al destinatario deseado y acercarse a los objetivos de gestión -tanto organizacionales como comunicacionales- propuestos.

En los espacios en los que vislumbramos despliegue de acciones de comunicación orientadas tanto a la dimensión interna como a la externa, pudimos reconocer que en la mayoría de ellos, e independientemente del ámbito al que pertenezcan, hay preponderancia por la segunda dentro de la gestión comunicacional, por considerarla un elemento de influencia directa en la imagen, y a partir del cual es posible propiciar el posicionamiento y reconocimiento organizacional.

En lo que concierne a la comunicación interna, hay presencia de acciones aisladas y limitadas sobre esta dimensión tanto en el ámbito privado como en el no gubernamental, ya que en general pasa a un segundo plano en la gestión de la mayoría de los responsables, por estar la mayoría de los esfuerzos concentrados en la comunicación externa.

En este sentido, los medios de comunicación constituyen la principal vía de contacto y relación con los públicos externos, debido al rol que cumplen a nivel social para la formación de opiniones.

A partir de esto, podemos destacar el hecho de que todos los espacios abordados cuentan con medios de comunicación propios -portal web, redes sociales, blog, periódico institucional, newsletter-, lo que les confiere cierto grado de autonomía respecto a la gestión de la comunicación externa. Consideramos esta cuestión una decisión estratégica -ya sea consciente o no-, porque supone una fuente de información propia para la organización que, a su vez, le permite generar instancias de comunicación directas con sus públicos, decidir de qué manera mostrarse externamente y definir sus modos de comunicar y producción de mensajes, no dependiendo exclusivamente de los intereses ajenos.

Si bien es importante que cada organización disponga de sus propios canales comunicativos, es indispensable que los mismos sean gestionados de modo consciente y bajo una mirada estratégica. En función del trabajo analítico y reflexivo entre el decir y el hacer, pudimos dar cuenta que esto no ocurría en muchos de los espacios analizados, ya que la mayoría de ellos no contemplaba cuestiones fundamentales para garantizar un uso estratégico de las herramientas disponibles -segmentación de públicos, coherencia visual, actualización periódica de contenidos, producción de mensajes acordes al público destinatario, uso diferenciado de herramientas, etc.-.

Vinculado a lo anterior, rescatamos la importancia de adecuar los medios al lenguaje y a los públicos, ya que

En el ámbito privado es donde más se hizo visible la preocupación por atender la relación entre miembros y áreas, generar sentido de pertenencia de éstos con la organización de la que forman parte, y contribuir a resolver la división entre la planta productiva y administrativa.

Aunque hay presencia de acciones comunicacionales internas, existe una marcada tendencia a priorizar aquellas externas -ya sea para informar una política, promocionar un servicio, o buscar adeptos a una causa social-.

Esta recurrencia inherente a la gestión comunicacional de los ámbitos organizacionales indagados, nos permitió reflexionar acerca de la importancia que supone para el desarrollo de toda organización la transmisión de su cultura a los miembros que la conforman, ya que supone es un factor indispensable para garantizar el sentido de pertenencia de éstos, forjar su identidad y proyectarla hacia afuera, contribuyendo a generar, incluso, una aproximación hacia la imagen deseada.

En línea con lo anterior, podemos decir que la producción y resignificación de sentidos entre miembros, junto con la promoción de vínculos sociales y humanos entre éstos, son indispensables para el funcionamiento cotidiano, equilibrio y supervivencia de toda organización, ya que la cohesión y el acuerdo de valores compartidos, son también su garantía de viabilidad.

El planificador como actor político con mirada integral y estratégica de la comunicación Una vez analizado el relato de los entrevistados, pudimos dar cuenta de la imposibilidad de pensar nuestro desempeño profesional de manera aislada. Por un lado, porque para la realización de muchas de nuestras tareas

P.122

requerimos del complemento con otros profesionales de disciplinas afines -marketing, relaciones públicas, diseño gráfico, sociología, fotografía-.

Y por el otro, porque al tener una responsabilidad comunicacional dentro de una organización, somos -o al menos deberíamos ser- el nexo entre los diferentes actores involucrados en su funcionamiento cotidiano. Esto implica múltiples acciones que incluyen la dimensión interna de la comunicación, no sólo para generar vínculos e interacciones al interior de la organización y promover un sentido de pertenencia con la misma, sino también para contribuir con los procesos de gestión y maximizar los tiempos de trabajo, en función de que el comunicador debe también posicionarse como un articulador de saberes específicos de los integrantes de la organización.

Respecto a ello, rescatamos el concepto de “red de ayuda” planteado por Fernando Flores, que alude a las instancias de habla y escucha entre miembros para contribuir, en conjunto, en el cumplimiento de acciones, y, consecuentemente, de objetivos organizacionales. Siguiendo esta línea, el comunicador se posiciona de manera estratégica dentro de la organización, en función de que es quien debe contar con un conocimiento amplio de la misma -historia, trayectoria, cultura, estructura, etc.- y de sus integrantes, para saber a quién recurrir ante determinada situación o necesidad.

sus saberes -su mirada comunicacional de los procesos de comunicación organizacionales- con las posibilidades que habilita la organización a partir de su realidad, sus necesidades y deseos y el contexto, como así también de la voluntad política de quienes tienen a cargo la gestión. La mención de estas cuestiones alude a la idea de gestionar la organización desde la complejidad, teniendo en cuenta que la misma se encuentra inserta en un contexto contingente, y por ende, dinámico y cambiante.

Esto implica, por un lado, pensar a las organizaciones en relación directa con su coyuntura, es decir, como espacios donde la vorágine del día a día existe y es componente de su cultura y rutina diaria, y por otro, experimentar al ejercicio de nuestra profesión debiendo atender necesariamente a la dinámica social, ya que de ningún modo es ajena a toda intervención comunicacional que se desee emprender.

De este modo, la gestión de la comunicación en cualquier escenario, entonces, no depende únicamente de la voluntad y el profesionalismo del comunicador, sino también de múltiples factores que inciden en ella, y terminan potenciándola o condicionándola, sobre todo considerando que la comunicación está sujeta a procesos de construcción de poder, y por ende, es transversal a todas las situaciones y relaciones acontecidas dentro de espacios organizacionales.

Pudimos reconocer la “red de ayuda” como un rasgo inherente a las organizaciones analizadas a través del relato de los entrevistados, ya que muchos de ellos deben generar conversaciones con distintos actores de la organización para cumplir con sus funciones, al mismo tiempo que también colaboran con la realización de otras acciones y objetivos organizacionales.

Por tal motivo, también debemos detenernos a pensar que cada organización tiene una identidad que habilita -o no- la concreción de determinadas acciones de comunicación. Está, entonces, en el planificador poder dar cuenta de ellas y delinear estrategias posibles en ese campo, debiendo éstas ser acordes a los objetivos y la cultura de la organización.

La labor del comunicador entonces, depende necesariamente de la generación de redes conversacionales, vínculos y relaciones con los miembros que integran la organización, reforzando en la idea que la comunicación es una herramienta transversal al funcionamiento de toda organización.

Al menos en los nueve casos de estudio analizados, podemos mencionar que la gestión del comunicador presenta una centralidad dentro de la organización -que no necesariamente puede verse reflejado en su práctica laboral-, al posicionarse como coordinador y articulador de vínculos y procesos de comunicación, más allá de que los mismos puedan estar o no contemplados bajo instancias formales y planificaciones comunicacionales elaboradas.

Siguiendo este pensamiento que concibe al comunicador en su rol de mediador, y una vez vislumbrado este rasgo en el trabajo de campo, podemos dar cuenta de que dicho profesional interviene en la organización articulando

En los tres ámbitos la gestión de la comunicación se

P.123

resuelve debiendo respetar determinados lineamientos que vienen dados desde los niveles directivos o gerenciales (presidenta, vicepresidenta, los miembros de la comisión directiva, director del área de comunicación),

organizacional, y, sobre todo, reconocer que existe un campo laboral disponible para ejercer nuestra profesión.

Inevitablemente, la gestión de la comunicación está atravesada por la voluntad de las autoridades directivas, en quienes recae la aprobación final de las decisiones a tomar -definen si los proyectos y acciones efectivamente realizan, si se destina el presupuesto necesario para llevarlas a cabo, y cuáles acciones son las prioritarias a emprender-.

La elección del título de la tesis

Esto refleja la dimensión política presente en el rol del comunicador, en función de las luchas de poder condicionantes de su quehacer laboral, y en medio de las cuales debe saber moverse. No sólo debe “lidiar” con las determinaciones de sus superiores, sino también entre sus deseos e intenciones, y las posibilidades de desarrollar acciones. En este sentido, la generación de acuerdo supone también un componente importante de toda gestión comunicacional, ya que producto de la negociación con autoridades de referencia es que es posible que los objetivos comunicacionales que se haya propuesto en su gestión puedan, finalmente, cumplirse.

Por otro lado, los recursos económicos, humanos y de tiempo son reconocidos por los encargados de comunicación como claves para potenciar su gestión comunicacional.

El sector privado es el único espacio en el cual sus áreas de comunicación disponen de presupuestos estipulados para la concreción de sus acciones -manejados por sus responsables-, mientras que en el sector público y no gubernamental, la falta de recursos económicos -ningún área cuenta con presupuesto propio- y humanos -no hay la cantidad de personal requerido para cubrir todas las funciones y tareas- suponen dos limitantes a los que a diario se enfrenta la gestión comunicacional, lo que hace que, en muchos casos, ciertas iniciativas se pospongan o, incluso, no puedan realizarse.

Finalizado -momentáneamente- el trabajo de análisis y reflexión propuesto, no nos quedan dudas acerca de que la comunicación es una herramienta de gestión transversal a la dinámica organizacional, no sólo a nivel discursivo.

Como futuras planificadoras, evidenciamos que nuestra intervención en las organizaciones genera un aporte diferencial, ya que contamos con una capacidad para potenciar los procesos que acontecen en el complejo escenario dentro del cual se éstas se mueven.

Nuestra mirada holística -para concebir integralmente los procesos de comunicación-, estratégica -para sobrepasar obstáculos y proponer desafíos- y polivalente -para ser flexibles y adaptarnos a las contingencias y situaciones imprevistas-, junto con nuestro espíritu negociador y mediador -para articular intereses y voluntades políticas que puedan no resultar congruentes-, son capacidades que definen nuestra especificidad profesional, y que intentaremos aplicar en nuestro futuros desempeños laborales.

Aunque así escrito todo pueda parecer simple, sabemos que nuestra práctica profesional encierra un desafío permanente que estamos dispuestas a afrontar…

Si bien en el trabajo de campo pudimos delinear una serie de limitaciones a la hora de desenvolvernos -como ocurre en cualquier desempeño laboral-, también nos fue posible discernir la necesidad e importancia de que exista un planificador comunicacional dentro de todo espacio

P.124

P.125

EPÍLOGO

Nuestras memorias y reflexiones del proceso Fueron una infinidad de situaciones inesperadas las que se interpusieron a lo largo del camino, pero que, sin dudas, terminaron por constituirse como parte fundamental del recorrido emprendido.

La inquietud que abrió horizonte al trabajo de investigación fue la sensación de que no habíamos comprendido de fondo en sentido de nuestras intervenciones dentro de las organizaciones en las prácticas estudiantiles realizadas, en el marco de los talleres anuales de la orientación.

Esto nos llevó a preguntarnos qué había pasado en el medio de nuestra formación académica para no sentirnos capaces de responder una inquietud que quizá para otros podría resultar simple, pero en nosotras se tornaba compleja y controversial.

Una vez concluido el proceso emprendido, podemos reflexionar acerca de esta situación y mencionar que la misma puede deberse al hecho de que los alumnos no contamos con un espacio curricular por medio del cual repensar y relacionar las distintas intervenciones realizadas en cada taller, impidiendo así desarrollar una reflexión abarcadora tanto de las prácticas estudiantiles como del abanico profesional que disponemos para desplegar nuestros saberes dentro del campo laboral.

Sin embargo, consideramos que ese “vacío” que experimentamos en el último tramo de la carrera, pudimos suplirlo con la realización de esta tesis. La misma constituyó ese ansiado espacio de reflexión, ya que pudimos no sólo cumplir con los objetivos propuestos a lo largo de la misma, sino también emprender una constante evaluación, -que implicó redefiniciones, ajustes y cambios- del proceso, lo que nos habilitó, finalmente, a comprender de una manera más abarcadora nuestro rol como futuras profesionales.

Hoy, muchas de las respuestas -como dijimos antes, provisorias y abiertas- encontradas a lo largo del camino recorrido a través de la tesis contribuyeron a calmar las inquietudes y nos brindaron mayor seguridad para encarar nuestro desempeño laboral.

Aunque notamos la carencia de nuestra especificidad profesional en el plano laboral, ya que la mayoría de los entrevistados al frente de las áreas de comunicación no eran planificadores, cada uno de ellos nos aportó, desde su formación profesional, miradas, saberes y experiencias acerca de su gestión comunicacional, que, además de resultar enriquecedoras, obraron como disparador para pensar nuestras posibles lógicas de intervención dentro de las organizaciones.

Asimismo, conocer experiencias laborales contadas en primera persona y estar presente en dinámicas de trabajo dentro de áreas de comunicación nos abrió camino hacia distintos modos posibles de gestionar la comunicación en organizaciones. Justamente, al indagar sobre las lógicas de intervención en distintos espacios organizacionales es que pudimos reconocer qué especificidades nos definen como profesionales, y, al mismo tiempo reflexionar permanentemente sobre qué tipo de intervención llevaríamos a cabo nosotras en ese lugar, es decir, nos habilitó a posicionarnos como futuras profesionales en el ámbito laboral.

Si bien en un principio nos descolocó la distancia que notábamos entre la formación de grado y el trabajo de campo en relación a nuestro desempeño en los futuros espacios de inserción, terminamos por comprender que era parte de la complejidad del campo en el que habíamos elegido desarrollarnos profesionalmente.

De este modo es que la tesis también nos permitió corrernos de la idea de que existe un rol estanco de lo que

P.126

es ser planificador comunicacional en los ámbitos organizacionales, para asumir el pensamiento de que el mismo se adapta a las necesidades, y fundamentalmente, a las realidades de cada uno de ellos, en función de múltiples aspectos que influyen en el devenir organizacional.

Un final abierto A través de estas páginas intentamos plasmar las principales reflexiones surgidas de nuestro proceso de trabajo, pero somos conscientes que la investigación social nunca concluye, y que es el investigador quien le pone el punto “final” a la misma, aún sabiendo que siempre le queda mucho más por decir.

Tal y como lo expresamos al comienzo, a través de este trabajo buscamos realizar un pequeño y humilde aporte a nuestro apasionado campo de la comunicación, para contribuir en la consolidación de nuestra labor profesional, con la esperanza de que sea un puntapié para otros futuras investigaciones.

Planteamos nuestra tesis partiendo de objetivos concretos y de una mirada particular que adoptamos para emprenderla, considerando que había otras miles de formas de encarar una investigación de este tipo.

Es que el aprendizaje es un mapa sin límites ni destino fijo, un libro abierto que nunca se deja de escribir. Y justamente en ello radica su riqueza: en su creatividad, infinitud, en su carácter recursivo y subjetivo…

P.127

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

Editorial Gustavo Gilli S. A, 2° Edición.

• Aballay, M., Lenchours Pezzano, M. y Saucedo, P.

• Comunicación en las Organizaciones e Instituciones

(2012). El rol de la comunicación en las políticas. Planificación de la Comunicación del Programa Núcleos de Acceso al Conocimiento (NAC) de Argentina Conectada.

Tesis de grado. La Plata, Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Acuña, C. H. (Compilador) (2007). Proyecto de Moder-

Cátedra II (2013). Programa 2013. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Coriat, B. (1982). El taller y el cronómetro, ensayo sobre el taylorismo y la producción en masa. España: Siglo XXI Editores.

nización del Estado. Introducción. Buenos Aires: Jefatura de Gabinete de Ministros.

• Costa J. (2004). DirCom on- line. Bolivia: Desing Grupo

• Ader J.J. y otros (1992). Dinámica administrativa. Con-

• Costa, J. (1999). La comunicación en acción. Informe

figuraciones estructurales. Buenos Aires, Ed. Paidós.

• Bresser Pereira, L. C. La reforma del Estado de los años

Editorial.

sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona: Editorial Paidós.

noventa: lógica y mecanismos de control. En Proyecto de Modernización del Estado. Buenos Aires: Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nación.

• Díaz San Juan, L (2011). La Observación. Textos de

• Bronstein, V., Galliard, J. C. y Piscitelli, A. (1995). La orga-

ciones sociales. De la planificación a la acción. Buenos Aires: La Crujía ediciones.

nización egoísta. En Delgado J. M y Guitérrez, J. Métodos y técnicas de Investigación en Ciencias Sociales. Buenos Aires: Ed. Síntesis Psicológica.

• Bulcourf, P. y Cardozo, N. (2009). Proyecto: El desa-

rrollo de la ciencia política en Argentina y Brasil en perspectiva comparada. Centro de Estudio e Investigaciones, Universidad Nacional de Quilmes.

• Cao, H., Blutman, G., Estévez A. y Iturburu, M. (2007).

Introducción a la Administración Pública Argentina. Nación, Provincias y Municipios. Buenos Aires: Ed Biblos.

• Capriotti, P. (2004). La imagen corporativa. En Losada

apoyo didáctica. México: Facultad de psicología, UNAM.

• Etkin, Eugenia (2012). Comunicación para organiza-

• Guber, Rosana (2001). La etnografía, método, campo

y reflexión. Capítulo 3: La observación participante. Buenos Aires: Grupo Editorial Norma.

• Instituto Nacional de la Administración Pública (1997).

Organizaciones Públicas. Tomo 1: Guía temática básica serie: Documentos de apoyo a la capacitación. Buenos Aires: Dirección Nacional de Estudios y Documentación Dirección De Estudios e Investigación.

• Jenkins, Henry. (2008). Convergencia cultural: La cul-

Díaz, J. C. (Coord.). Gestión de la comunicación en las organizaciones. Barcelona: Ed. Ariel.

tura de la convergencia de los medios de comunicación.

Introducción: Adoración en el altar de la convergencia.

Barcelona: Ed. Paidós.

• Cereceto, C., Chopita, M., Mazzuchi, P. y Stafetta,

• Bresser Pereira L.C (s/f). La reforma del Estado de los

Alejandra (2008). Elaboración y gestión de un Plan de Comunicación para el posicionamiento y difusión de un Centro de Especialización en Gastroenterología. Tesis de grado. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Chaves, N. (1990). La imagen corporativa. Teoría y me-

todología de la Identificación institucional. Barcelona:

años noventa: lógica y mecanismos de control. En Proyecto de Modernización del Estado (2007). Buenos Aires: Jefatura de Gabinete de Ministros.

• Marradi A., Archenti N. y Piovani J.I. (2007). Metodología de las Ciencias sociales. Cap. 5: El diseño de la investigación. Buenos Aires: Emecé.

P.128

• MIinujen, J. (2009). Construyendo la imagen de una

ONG. Proyecto de graduación. Tesis de grado. Buenos Aires: Facultad de Comunicación y Diseño, UP.

• Morgan, G. (1991). Metáforas de la organización, imá-

genes de la organización. Capítulo 3: La naturaleza interviene: Las organizaciones como organismos. México: Ed. Alfaomega.

• Morín, E., Roger Ciurana, E. y Motta, R. (2003). Educar

en la era planetaria. Capítulo I: El método: Estrategias para el conocimiento y la acción en un camino que se piensa. Barcelona: Gedisa.

• Moya J. (2004). Citado en Garabedian, M. (S/F) La inmigración en la Argentina moderna. Buenos Aires.

• Nguyen- Than, F (1991). La communication: une strategie au service de l’entreprise. Económica. En Villafañe, J. (1993). Imagen Positiva. Gestión estratégica de la Imagen de Empresa. Madrid: Editorial Pirámide.

• Orozco Gómez, G. (1996). La investigación en comuni-

Plata: Facultad de Psicología, UNLP.

• Rojas Delgado, D. (1994). Estado y Sociedad la nueva

relación a partir del cambio estructural. Buenos Aires: Tesis Grupo Editorial Norma. En Benedicto J. y Reinares F. (1992) Las transformaciones de lo político desde una perspectiva europea Madrid: Alianza Universidad.

• Sánchez Gutiérrez S. (1996). La comunicación positiva

y el entorno organizacional. En Revista: Razón y Palabra N° 4 Año 1 Septiembre- Noviembre 1996.

• Sánchez, L.F. (s/f). Estrategia: La inflexión entre el pensamiento vertical y el lateral. Síntesis de ideas de Kenichi Omahe y Eduard de Bono.

• Schvarstein, L. (2000). Tensiones del discurso identificatorio de las organizaciones. En Diseño en organizaciones. Bueno Aires: Paidós.

• Scolari, C. (2008). Hipermediaciones. Elementos para

una Teoría de la Comunicación Digital Interactiva. Barcelona: Ed. Gedisa.

cación desde una perspectiva cualitativa. Capítulo II: Paradigmas de producción de conocimiento. La Plata: Ed. Periodismo y Comunicación, UNLP.

• Silverstone, R. (2004). ¿Por qué estudiar los medios?.

• Ortí Belloch, C. (s/f). Las tecnologías de la información

• Surraco, G. (2010). ¿Por qué elegir pymes?. El ejercicio

y la comunicación (TIC), Unidad de tecnología educativa, Valencia: Universidad de Valencia. Citado en Aballay, M., Lenchours Pessano, M., Saucedo, P. (2012). El rol de la comunicación en las políticas. Planificación de la Comunicación del Programa Núcleos de Acceso al Conocimiento (NAC) de Argentina Conectada. Tesis de Grado.

Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Palazzolo, F. y Vidarte Asorey, V. (2012). Claves para abordar el diseño metodológico. En Souza, M. S, Giordano C. J. y Migliorati M. A (Edit.) Hacia la tesis: Itinerarios conceptuales y metodológicos para la investigación en comunicación. (1a ed.). La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Plan de Estudios 1998 de la Licenciatura en Comuni-

cación Social (1998). La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Psicología experimental (2014). Programa 2014. La

Capítulo 3: Tecnología, Buenos Aires: Amorrortu Editores.

profesional de la comunicación en las pequeñas y medianas empresas. En Revista Trampas de la Comunicación y la Cultura N° 62. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Taller de Producción de Mensajes (2007). Al aborda-

je de las organizaciones: algunas nociones sobre el uso de metodologías desde la mirada comunicacional. Documento de Cátedra. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Taller de Producción de Mensajes (2008). Comunica-

ción interna y externa. Dos caras, una moneda. Documento de Cátedra. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Taller de Producción de Mensajes (2007). Cultura organizacional. Documento de cátedra. La Plata. Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

P.129

• Taller de Producción de Procesos Comunicacionales

(2009). El sentido de las técnicas en el diagnostico desde la comunicación, algunos ejemplos y propuestas para trabajar. Documento de Cátedra. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

• Thompson, A. (1995). Público y Privado. Buenos Aires: Editorial Losada.

• Uranga, W. (2012). Intervenir, reflexiones desde la co-

www.estudiosaccone.com.ar/

• Banco Alimentario de La Plata http://bancoalimentario.org.ar/

Blog consultado

• Fundación El Arte de Vivir Sede La Plata

municación. Cuaderno de Cátedra N° 1. La Plata: Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.

elartedevivirlaplata.blogspot.com

• Uranga, W. y Bruno, D. (2001).Tres perspectivas para

Redes Sociales

comprendernos. Buenos Aires: Ed. Mimeo.

• Universidad Nacional de La Plata

• Valles M. (2000). Técnicas de investigación. Reflexión metodológica y práctica profesional. Madrid: Ed. Síntesis.

Facebook: https://www.facebook.com/unlp.edu Twitter: https://twitter.com/unlp

• Weil, P. (1992). La comunicación global: Comunicación

institucional y de gestión. Barcelona, (2da. edición): Editorial Paidós.

• Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires

Facebook: https://www.facebook.com/prensa.produccion Twitter: https://twitter.com/ProduccionBA

Sitios Web consultados

• Universidad Nacional de La Plata

• Secretaría de Cultura y Educación Municipalidad de La Plata

http://www.unlp.edu.ar/

• Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires

http://www.mp.gba.gov.ar/

• Secretaría de Cultura y Educación Municipalidad de La Plata

http://www.cultura.laplata.gov.ar/

• Mafissa www.mafissa.com.ar/

Facebook: https://www.facebook.com/LaPlataCultura Twitter: https://twitter.com/CulturaMLP

• Mafissa Facebook: https://www.facebook.com/mafissa

• Estudio Saccone & Asociados Facebook: https://www.facebook.com/estudiosaccone

• Gleba

• Banco Alimentario de La Plata

http://www.gleba.com.ar/

Facebook: https://www.facebook.com/BancoAlimentarioLaPlata

www.glebaambiental.com.ar/

• Estudio Saccone & Asociados

Twitter: https://twitter.com/bancoalimlp

P.130

• Fundación El Arte de Vivir Facebook: https://www.facebook.com/pages/FundaciónEl-Arte-de-Vivir-Sede-La-Plata

• Fundación Creando Lazos Facebook: https://www.facebook.com/pages/FundacionCreando-Lazos/ Twitter: https://twitter.com/CreandoLazos

Fuentes

• Ley Nacional N° 25.855 de Voluntariado Social • Ley Nacional N°24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional.

• Ley Nº 25.300 de fomento para la Micro, Pequeña y Mediana empresa

• Manual de normas de aplicación de marca de la Univer-

sidad Nacional de La Plata. Dirección de Comunicación Visual, UNLP.

• Universidad Nacional de La Plata - Plan Estratégico 2010-2014- Estrategia 3 Extensión Universitaria.

• Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires. Plan Estratégico Productivo Buenos Aires 2020 (PEPBA 2020).

Prensa

• Agencia Nova (2010). Melchor Romero: A la contami-

nación ahora se le suman las promesas incumplidas [en línea]. [consulta 03 de marzo de 2014] http://www.agencianova.com/nota.asp?n=2010_7_1&id=18935&id_tiponota=1

• Agencia Nova (2010).

Grave denuncia de contaminación en un barrio de La Plata por una empresa que fabrica agroquímicos [en línea]. [consulta 03 de marzo de 2014] http://www.agencianova.com/nota. asp?n=2010_1_27&id=14716

P.131

La presente investigación se propone reflexionar sobre las lógicas de intervención del planificador comunicacional en organizaciones de los ámbitos público, privado y no gubernamental, con el fin de indagar especificidades, posibles similitudes y/o diferencias de cada espacio en lo concerniente a su gestión comunicacional.

Atendiendo a los objetivos propuestos, se ha considerado enriquecedor el acercamiento a nueve organizaciones de los tres ámbitos mencionados para conocer prácticas, experiencias y perspectivas propias de los responsables de gestionar la comunicación en cada una de ellas.

Mediante un trabajo de sistematización y análisis del material recopilado, la tesis se plantea como una instancia articuladora entre saberes aprehendidos durante el recorrido académico y reflexiones grupales emanadas del proceso de investigación y trabajo de campo, al mismo tiempo que intenta abrir camino hacia el futuro desempeño profesional y la proyección laboral de los planificadores comunicacionales.

P.132