LA QUINTA DISCIPLINA
CAPITULO 1 “DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO” • Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. • He conocido muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE • Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia -como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial- se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.
Dominio personal • Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios -dice Bill O`Brien, de Hanover Insurance-. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. aprovechamos muy poco de sus energías ycasi nada de su espíritu”.
Aprendizaje en equipo • La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si no se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden desacelerar el aprendizaje.
LA QUINTA DISCIPLINA • Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
CAPITULO 2 ¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? • En la mayoría de las compañías que fracasan, la prueba de que la compañía está en un atolladero abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. • No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje.
“YO SOY MI PUESTO” • Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. • Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba más lento y más costoso. ¿Por qué los americanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japonés tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de ingenieros norteamericanos consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la perfección.
LA ILUSION DE HACERSE CARGO • Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. ¿Pero emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un
CAPITULO 3 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO? • En el juego de la cerveza, esos villanos no existen. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores de nuestra historia tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar los castigos. Cada participante realizó juicios bien motivados y manifiestamente defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo que podía suceder. No hubo villanos, pero no obstante hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.
CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA • A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. • Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. • Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
El camino fácil lleva al mismo lugar • Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
CAPITULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE VER EL MUNDO DE NUEVO • El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas • Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes.
CIRCULOS DE CAUSALIDAD • Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal.42 Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones
Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos • La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la realidad. Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área funcionales integrales.. • Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido. Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.
Capítulo 7 El principio de la palanca • El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la organización. Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.
• Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.
• En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque • Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la raíz del problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado tarde.
• Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, políticas innovadoras en el área de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será duradero.
Capítulo 9 Dominio personal El espíritu de la organización inteligente • Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo. Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y autorrealización. Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.
Capítulo 10 Modelos mentales Por qué fracasan las mejores ideas.
• Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza. No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.
Capítulo 12 Aprendizaje en equipo • No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados vamos a tener una gran enseñanza. • La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica. • La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje
Capítulo 13 Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
• Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva • Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o mejorar día con día Apertura y complejidad • Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
Capítulo 14 Localismo • Éste capítulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales • Liberar el compromiso • Dar libertad de actuar • Poner a prueba ideas propias • Ser responsable de los resultados de nuestros actos. • Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad más alto en comparación si la idea es impuesta. • Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del mismo.
Capítulo 15 El tiempo de un manager • Este capítulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de dirección.
Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia ¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?
• Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
• Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.
• Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.
Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente • ¿Cómo
podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?
• Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos que intervienen en los micromundos.
Capítulo 18 La nueva función del líder • La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder? • La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales. • Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.
Capítulo 19 Una sexta disciplina • Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.
Capítulo 20 Reescribiendo el código • Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
Capítulo 21 la totalidad indivisible • El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su función principal en la empresa.