Kpis

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Colegio Evangélico Mixto Sinaí CEMS

Nombre: Lourdes María Piedrasanta Herrera

Catedra: Administración

Tema: KPIS

Catedrático: Leonel Posadas Alonzo

Fecha: 20 de julio de 2015


Introducción A continuación podremos encontrar la importancia que tiene KPIS ya que estos son indicadores claves de desempeño, es una medida del nivel de desempeño de un proceso, el valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentajes, también los kpis puede ser mediciones financieras o no financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos también se les considera vehículos de comunicación ya que permite que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa con los niveles jerárquicos más bajos


KPIS Un KPI, del inglés key performance indicator, conocido como indicador clave de desempeño, (o también indicador clave de rendimiento) es una medida del nivel del desempeño de un proceso; el valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje. Un KPI se diseña para mostrar "cómo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido indica rendimiento. Existen KPI para diversas áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente... Las grandes compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba. Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras, o no financieras, utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, reflejan el rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos KPI se utilizan en inteligencia de negocio para reflejar el estado actual de un negocio y definir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción. Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPI son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa.


Medir lo más importante Los KPI’s sirven para reducir la complejidad del desempeño de una empresa, a un pequeño número de indicadores clave, a fin de hacerla más entendible. Este es el mismo enfoque que utilizamos en nuestra vida cotidiana. Un ejemplo claro: Si vamos al médico, para analizar nuestra salud, nuestro doctor utiliza varios indicadores para comprender como nos encontramos, tales como; la presión arterial, nuestro peso, la altura, etc. Y así es como un doctor es capaz de analizar la complejidad de un cuerpo humano. Pues bien, esto es lo que se trata de conseguir en una empresa para determinar sus KPI’s.

Problemas con los KPI En la práctica, el uso de KPI es utilizado en exceso y con frecuencia se describe cualquier tipo de dato como medición en las métricas, para medir el rendimiento de un negocio. Para evaluar el desempeño de un negocio, a menudo en lugar de identificar claramente las necesidades de información y luego el diseño de los indicadores más adecuados, nos centramos en identificar todo lo que es fácil de medir y contar, pero luego nos surge la duda… ¿Qué hacemos con todos estos indicadores de rendimiento?

¿Por qué medir el rendimiento? La razón por la que medimos el rendimiento de una empresa es para poder evaluar todo aquellas acciones que realizamos para una mejora en nuestro negocio, pero hay que tener en cuenta que todo lo que medimos hay que estudiarlo. Los tres factores más importantes que nos ofrecen los KPI: - Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas - Control y seguimiento del trabajo realizado - Aprender y mejorar.

Informes entendibles Con los KPI podemos realizar informes destinados a las capas superiores de la empresa o para los clientes, que son totalmente entendibles para ellos y con una clara proposición informar de la evolución del rendimiento en la empresa, por ejemplo: informar de los estados financieros, informes de progreso, impacto entre los consumidores…


Control y seguimiento del trabajo realizado Los indicadores de rendimiento se pueden utilizar para gestionar el control y seguimiento del trabajo que se realiza y ver el comportamiento de las personas que están asociadas al proyecto. En este caso, las medidas se utilizan para establecer los objetivos pertinentes y poder valorar e informar sobre las metas y los logros conseguidos. En este caso se puede demostrar quién está realizando su trabajo de forma efectiva, para poder valorar si merece un reconocimiento o recompensa por su trabajo.

Los KPI son números y mucho más Los KPI están asociados normalmente a la cuantificación y nos proporcionan una imagen objetiva y uniforme de la realidad. Sin embargo, esta forma de utilizar los KPI parece funcionar en algunos proyectos más que en otros. Nos resulta fácil cuantificar las cosas como el dinero ganado, las transacciones de los clientes en un día, el número de acciones realizadas y además podemos contar el número de visitas de un servicio determinado, pero hay cosas que no son fáciles de contar. Cosas como la prestación de servicios en general, la cultura organizacional, los puntos fuertes de relaciones con los clientes o la reputación. Por lo tanto la medición en nuestro mundo moderno va más allá de los números y también puede incluir palabras, imágenes y vídeos, para describir y evaluar el desempeño. La medición es mucho más que una actividad social. Basta con pensar en elegir un restaurante y reflexionar sobre las experiencias anteriores, en los restaurantes que hemos visitado y además es posible leer comentarios de restaurantes en sitios web de restaurante, con el fin de formarse una opinión acerca de los diferentes restaurantes de su zona. Tenemos un conjunto de factores diferentes que nos facilitan el rendimiento de un restaurante tales como, número de estrellas, el ambiente, la calidad de los alimentos, del servicio, el precio… Para poder elegir el mejor restaurante para una ocasión especial.


Aprender

y

mejorar

con

los

KPI

Con la ayuda de los KPI somos capaces de extraer aquella información que realmente aporta un valor respecto a nuestro rendimiento. Y el análisis diario, nos informa que acciones son las que realmente contribuyen una mejora en el rendimiento del negocio. Así que cada día lo que hacemos es aprender a mejorar sobre las acciones que realmente nos favorecen y mejoramos en nuestro rendimiento y conocimiento.

¿Podemos medir cualquier cosa? Sí, no hay nada que no se pueda medir. Pero al mismo tiempo tenemos que ser conscientes de que no podemos diseñar los indicadores de rendimiento perfectos, para medir las cosas perfectamente. Los KPI están allí para darnos la información que nos ayuda a tomar las decisiones más acertadas. Se trata de reducir la incertidumbre, por lo que es aceptable utilizar indicadores indirectos. Palabras, números, estrella o tráfico, son formas válidas de medición. Lo que más importa es que midas las cosas relevantes que te ayudarán a responder las preguntas que más importan en la empresa. Un indicador de rendimiento “indica” un nivel de rendimiento, pero no tiene la pretensión de “medir” el rendimiento total. Si, por ejemplo, se introduce un nuevo indicador para evaluar la satisfacción del cliente, este indicador nos dará una indicación de cómo los clientes se sienten, sin embargo, la satisfacción del cliente nunca será medida en su totalidad.

Cómo diseñar indicadores clave de rendimiento: La pregunta es la respuesta Los KPI deben estar claramente vinculados a la estrategia, es decir, las cosas que realmente importan. Una vez que se han establecido, definido y asignado a la estrategia puedes empezar a diseñar los indicadores clave de rendimiento, para medir el progreso y obtener conocimientos pertinentes para ayudar a administrar y mejorar el rendimiento de la empresa.

Los KPI le proporcionarán respuestas a sus preguntas más importantes. A su vez debería mejorar la toma de decisiones y llevar un mejor desempeño en el trabajo y en la empresa. Un buen punto de partida sería hacerse las preguntas adecuadas para obtener las respuestas deseadas y así extraer aquellos indicadores que harán que mejore en el día a día.


Tipos de indicadores: Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible. Estos son algunos tipos: – – –

Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, coste de oportunidad… Financieros: VAN, TIR, playback… De producción: Cantidad producida, coste unitario, tiempo de producción, material usado, eficiencia del proceso… – De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de fallos de los equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad… – De logística: Cantidad de stock, rotación, número de pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega… – De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones… – De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de clientes nuevos, cuota de mercado… – Otros: Consumos, salarios, accidentes… Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de medida. .

Partes de un indicador: A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas: •

Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes.

Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales).

Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kW. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales).

Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen funcionamiento se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un indicador secundario menos importante.

Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador

Responsable: El departamento o o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está midiendo.


Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un límite. • Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como laISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses. • Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa expectativa. • Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un valor que estamos obligados a cumplir. • Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Producción > 100unidades/día). Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos en el proceso está funcionando mal y deberemos tomar acciones.

Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se hace, son estos: >Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué sirve esta medición? Todos los indicadores deben tener un propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que ganamos obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que perdemos en medirlo. > Grupos de interés: ¿A quién beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el indicador? Pueden ser grupos de interés los clientes, los proveedores, los empleados, la dirección, los accionistas, el entorno, etc. > Destinatarios: ¿Quién va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontería, pero muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general, los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de sección, y la dirección. > Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a recopilar los datos? ¿Cómo se va a distribuir? Lo más común es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.


Ejemplo:  Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.  Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).  Unidades: Porcentaje.  Periodicidad: Semanal.  Proceso: Fabricación de piezas AC569.  Responsable: Departamento de fabricación.  Expectativa: 0%.  Límite de aceptabilidad: 2,5%.  Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.  Objetivo: <1% para final de año.  Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios.  Grupo de interés: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por costes de reparar errores.  Destinatarios: jefes de departamento y dirección.

Cuadro de mandos operativo e integral El cuadro de mandos es una herramienta que agrupa gráficamente los indicadores clave de una empresa o departamento para que sus responsables puedan tomar decisiones rápidamente. Hay dos tipos de cuadro de mandos: operativos e integrales. Si el cuadro de mandos se usa para controlar el desarrollo de un proceso o actividad, se le llama Cuadro de Mandos Operativo (CMO). Este deberá incluir los indicadores más representativos del proceso a controlar, y deberá ser actualizado con la frecuencia suficiente como para asegurar el control del proceso con suficiente fluidez. Cuando este cuadro de mandos se lleva a nivel de toda la compañía se pasa a llamar Cuadro de Mandos Integral (CMI o BSC), y sirve para tomar decisiones estratégicas a largo plazo. Los indicadores que se muestran en este caso son los resultados globales, categorizados en datos sobre “los procesos, las finanzas, el cliente y el conocimiento” que permiten comparar los datos con las metas y estrategias a largo plazo. Para realizar un cuadro de mando se procede de forma similar a con los indicadores: > Datos: Se define qué indicadores incluirá. Estos deben ser relevantes, útiles y fáciles de entender de un vistazo. > Propósito y responsables: Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde el principio quién lo va a usar y para qué le debe servir. > Periodicidad: Según su propósito, se podrá actualizar diariamente, mensualmente, semestralmente, etc. > Formato: Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su actualización y fácil acceso. Por ejemplo en una hoja de cálculo de Excel / Open Office / Google Docs., almacenado en un servidor web o en carpeta compartida, en formato PDF enviado por email, en una página web donde tengan acceso todos los interesados, etc.


Objetivos S.M.A.R.T. Los objetivos principales marcarán nuestras prioridades y nuestra propuesta de valor. No puede haber estrategia si no hay objetivos. “No se puede controlar lo que no se puede medir”. Salimos “a la calle” (hoy, en muchos sectores, no hay que salir a la calle, en término literal, para vender) y detectamos una necesidad y una potencial oportunidad de venta. Detectamos algo que es concreto y vamos a abordarlo. Para ello, lo primero es marcarse unos objetivos o metas. Y los objetivos de uno son diferentes a los de otro

. Por ejemplo: • Vender a cualquier precio. • Mantener un margen de X%. • Aumentar la facturación a toda costa. • Incremento del número de clientes. • Incremento de venta por canal de terceros. • Incremento de ratio ventas/Rentabilidad • Nuevas oportunidades de negocio. • Aumentar el servicio que prestamos. • Aumentar/consolidar la relación a largo plazo. • No perder ni un cliente. • KPIs (Key Performance Indicators) específicos. • Etc. La meta u objetivo es todo aquello que esperamos lograr y que conformará la propuesta al cliente.


Para qué sirven los objetivos 1.- Saber a donde tenemos que llegar. 2.- Medir el progreso hasta alcanzarlos. 3.- Vara de medir para las recompensas. Veamos un planteamiento de objetivo concreto: “Tenemos que vender al Cliente un sistema ERP que englobe el hardware para 6 usuarios y el software de contabilidad y gestión. El pedido será de 230.000€ y debemos conseguirlo en 5 meses demostrando que nuestra solución es mejor que la de la competencia y reforzando nuestra presencia en otros clientes similares con soluciones de este tipo” Vemos en esta propuesta de venta cómo lo tenemos claro. No nos planteamos cuestiones vagas sino metas concretas cuantificadas y valorables que se pueden contrastar y controlar para una buena estrategia comercial. En este ejemplo, tenemos un objetivo concreto que es la venta de algo definido (sistema ERP) en una cantidad objetivo (230.000). Lo hemos acotado en el tiempo (5 meses) y, además, expresamos aquellas condiciones que se deberían dar para que el proyecto sea alcanzable.

Para que el objetivo tenga sentido, posibilidad de éxito y pueda gestionarse adecuadamente, debe tener unas características básicas. Para recordarlas utilizamos el nemotécnico S.M.A.R.T (usado por primera vez en Noviembre de 1981 en el Management Review por George T. Doran) para guiar a las personas cuando se proponen objetivos (es muy utilizado ahora en el Coaching):


(Specific) – ESPECÍFICO Que sea un objetivo concreto con una clara definición. Que se pueda identificar

claramente

lo

que

queremos

conseguir.

Que no sea uno generalista y ambiguo. Debe especificar lo que esperamos y lo que va a suceder y generalmente responde a estas 5 preguntas: • QUÉ: ¿Qué quiero conseguir? • POR QUÉ: Razones claras o beneficios de conseguir la meta. • QUIÉN: ¿Quién está envuelto? • DÓNDE: Identificar el lugar. • CUAL: Identificar los requerimientos y restricciones. Ser específico, visto en un ejemplo, es la diferencia entre “Este otoño empezaré a hacer deporte” y “Me voy a apuntar al gimnasio para ir los martes y jueves de 8 a 10”. Se dice que es más específico cuanto más entendible por un niño. (Measurable) – MEDIBLE Ya hemos dicho que no se puede controlar lo que no se puede medir y, en la empresa, todos los controles deben ser cuantitativos para poder ser medibles. Si no fuera así, no podríamos controlar, de forma objetiva, si se va avanzando en el proceso hasta conseguirlo. Para ello, generalmente, se responde a preguntas del tipo: • “¿Cuantos(s)?” • “¿Cómo comprobaré si se ha alcanzado?” En nuestro ejemplo, será fácil comprobar y medir si realmente estoy yendo al gimnasio los martes y jueves.


(Attainable) – ALCANZABLE (Y REALISTA) Tiene que ser un objetivo que realmente se pueda llevar a cabo mediante nuestras capacidades y habilidades. Hay que ser realistas con nuestra situación para no engañarnos. Por eso esta característica comporta la de realidad. • “¿Cómo se puede alcanzar?” • “¿Se puede alcanzar con los recursos que tenemos?” • “¿Están todos realmente involucrados en ello?” Tenemos el reto de cumplir el objetivo. Sabemos que se puede lograr aunque no será fácil pues habrá que aplicar un esfuerzo razonable. Tenemos un reto y tenemos claro que se puede alcanzar. Pero, si definimos objetivos que son imposibles, nos desmotivaremos, perderemos nuestro valioso tiempo y recursos.

(Relevant) – RELEVANTE Tiene que tener su importancia real para la empresa, la dirección, etc. Si no, no tenemos garantías de que se le asignarán los esfuerzos y recursos necesarios. • “¿Tiene esto valor real?” • “¿Es adecuado proponerse esto ahora?” • “¿Se corresponde a nuestros esfuerzos/necesidades?” • “¿Somos nosotros las personas adecuadas?”


(Time-bound) – ACOTADO EN TIEMPO El objetivo deberá estar acotado en el tiempo. Cuando no marcamos ese límite de tiempo se tiende a la relajación y el objetivo no termina de delimitarse. En ese periodo marcado, deberán asignarse los recursos y controlar

que

el

presupuesto

se

esté

ejecutando

correctamente. Si resultaran urgencias o asuntos extraordinarios, habría que asignar más recursos o desarrollar nuevas tareas para cumplir con el tiempo establecido. Se trata de vender en concreto, no de soñar con vender. • “¿Cuándo?” • “¿Qué duración?” • Tareas para los próximos xx días/meses. • “¿Cuándo lograremos el objetivo?” • “Hoy, el viernes a las 12, 3 meses, etc.”


Conclusión Los Kpis son como una herramienta la cual ayuda a la empresa a medir el nivel de servicio, para realizar un diagnóstico o dar un informe sobre la situación y los objetivos acerca de algún proceso que se esté llevando a cabo y a la vez ayuda a los gerentes o encargados a facilitar la toma de decisiones, muchas empresa lo utilizan para medir la satisfacción del cliente además el método Smart ayuda a marcar nuestras prioridades y nuestra propuesta de valor


Recomendaciones 

Tenemos que tener claro que KPIS nos ayudara a la toma de decisiones

El método SMART nos ayudara a establecer objetivos más realistas y más específicos


Webgrafia http://laculturadelmarketing.com/que-es-un-kpi-en-marketing/ http://www.marketerosnocturnos.com/la-importancia-del-kpi-en-la-estrategia-demarketing-por-ingritmoya-y-carlosjavier_76/ http://laventaperfecta.com/2013/10/14/objetivos-s-m-a-r-t/


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