XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
ANÁLISE DE RISCO E IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO DO FMEA Marinauda Inacio (UTFPR ) marinauda1987@hotmail.com Jose Donizetti de Lima (UTFPR ) donizetti@utfpr.edu.br Dayse Regina Batistus (UTFPR ) batistus@utfpr.edu.br Janecler Aparecida Amorin Colombo (UTFPR ) dayse@pb.cefetpr.br Gilson Adamczuk Oliveira (UTFPR ) gilson@utfpr.edu.br
O presente estudo visa relatar a aplicação da FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) em uma empresa do ramo metalúrgico, localizada no Sudoeste do Paraná, com o objetivo não somente de identificar as falhas potencias de um processo produtivo, de avaliar os riscos relacionados a estas falhas e de elencar medidas de prevenção da ocorrência das mesmas, mas também, verificar se as ações de melhoria são compatíveis com as possibilidades da empresa. Buscou-se associar a literatura relacionada ao tema para a formulação de quetionário, coleta e análise dos dados coletados por colaboradores da empresa. A implementação da FMEA evidenciou os pontos mais críticos do processo analisado, o que possibilitou a identificação de oportunidades de melhorias a serem aplicadas para prevenir as falhas potenciais e reduzir o impacto dos riscos associados a elas. Além disso, constatou-se que a ênfase na prevenção pode desencadear ações simples e de baixo custo, que quando aplicadas ao processo produtivo, tornam-se um diferencial competitivo, ao alcance de empresas de médio e pequeno porte, as quais podem não disponibilizar de recursos financeiros elevados para investir na melhoria de seus processos.
Palavras-chaves: FMEA, avaliação de risco, redução de falhas, prevenção, melhoria
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1. Introdução Em busca da otimização de seus processos as organizações, no contexto de gestão de risco, têm empregado a Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA), (HO & LIAO, 2011). Essa técnica, segundo Su et al. (2012), apresenta-se eficaz e flexível ao lidar com a incerteza e com informações subjetivas. Ela tem sido utilizada extensamente nas mais diversas áreas: indústrias aeroespaciais, automotivas, área médica, entre outras. (LIU et al., 2012; SU et al., 2012; SCORSETTI et al, 2010; CHIN et al, 2009). A nível de exemplificação coloca-se o estudo de Yang et al. (2011), os quais utilizaram a metodologia FMEA para analisar modos de falhas de pás do rotor de motores de aeronaves, sendo as pás de rotor os principais componentes de uma turbina de avião, sua confiabilidade é de extrema importância e afeta seriamente a segurança global da turbina da aeronave. A FMEA tem por finalidade identificar, avaliar e classificar os possíveis modos de falha e priorizar as ações a serem tomadas por meio dos índices de severidade, ocorrência e detecção, os quais conduzirão à avaliação do risco (ZANG & CHU, 2011). Atuando efetivamente em falhas potenciais, a FMEA analisa três elementos importantes para o sistema produtivo: o prejuízo que a falha pode gerar, a possibilidade de ocorrência da falha e como esta falha pode ser detectada antes que o produto chegue ao cliente. Deste modo, esta técnica oferece à abordagem integrada um caráter preventivo (REBELATO et al., 2008). Acredita-se que a ênfase na prevenção possa desencadear, algumas vezes, ações simples e de baixo custo, que quando aplicadas ao processo produtivo, tornam-se um diferencial competitivo, ao alcance de empresas de médio e pequeno porte, as quais, podem não disponibilizar de recursos financeiros elevados para investir na melhoria de seus processos. É neste contexto que se consolida a relevância do presente trabalho, o qual descreve a implantação da FMEA em empresa do ramo metalúrgico, localizada no Sudoeste do Paraná. Tem-se como objetivo não somente identificar eventuais falhas de seu processo produtivo, avaliar os riscos e elencar as oportunidades de melhorias para que essas falhas possam ser prevenidas, mas também, verificar se as ações de melhoria são compatíveis com as possibilidades da empresa em questão. Podendo contribuir, ainda que de forma sutil, para 2
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que outras empresas sejam estimuladas a utilizar-se de ferramentas como a FMEA para melhorarem seus processos. Este trabalho está organizado em 5 seções, além desta introdução. Na seção 2, expõe-se o referencial teórico da principal causa para aplicação da ferramenta, ou seja, as falhas. A seção 3 discorre sobre a FMEA propriamente dita. A seção 4 expõe de forma minuciosa o processo produtivo da empresa. Na seção 5 apresenta-se o estudo de caso, no qual se descreve o processo de implementação da FMEA, do preenchimento dos formulários, da verificação das potenciais e dos riscos associados à elas, bem como se colocam as oportunidades de melhorias vislumbradas a partir da implementação desta técnica. Por fim, na seção 6, se coloca as considerações finais do trabalho.
2 Falhas na produção industrial As falhas são indesejáveis nas mais diversas situações, todavia é possível minimizá-las. Para tanto, segundo Slack (1996), é necessário que os gestores possuam uma visão empreendedora e aprendam com as falhas que possivelmente ocorram, buscando estratégias que gerem melhoria e confiabilidade na produção. “As falhas não são o resultado de probabilidade aleatória; sua causa primeira normalmente é falha humana. As consequências disso são, primeiro, que a falha pode, até certo grau, ser controlada e segundo, que as organizações podem aprender a partir das falhas e modificar seu comportamento de acordo com isso” (SLACK, 1996, p.623).
Neste contexto, a FMEA se consolida como uma importante ferramenta, a qual facilita a identificação e avaliação das falhas potenciais, oportunizando a prevenção e subsequente melhoria do processo produtivo.
3 FMEA: análise do tipo e efeito de falha A sigla originária do inglês Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) é adotada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, na norma NBR 5462, e a traduz como Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (ABNT, 1994). Diferente de outras ferramentas de avaliação de risco, a maior preocupação da FMEA é a prevenção de problemas (LIU et al., 2012). Sendo assim, ela possibilita aos gestores a 3
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identificação de falhas potenciais, as quais podem ser minimizadas por meio de ajustes em seus processos, evitando acidentes e/ou retrabalho. As principais vantagens da utilização do FMEA para as organizações, segundo Stamatis (2003), são: a)melhoria da qualidade, confiabilidade e segurança de produtos e serviços; b) melhoria da imagem competitiva frente aos seus clientes; c) auxílio na melhoria da satisfação do cliente; d) auxílio para identificação de procedimentos de diagnósticos de falhas; e) estabelecimento de prioridade para as ações no projeto; f) auxílio à identificação e prevenção das falhas; g) auxílio para definição e priorização de ações corretivas. De acordo com Chin et al. (2009) e Liu et al. (2012), a FMEA pode ser aplicada no desenvolvimento do projeto, do produto ou do processo, objetivando identificar e eliminar falhas antes que as mesmas sejam percebidas pelos clientes.
3.1 Aplicação da FMEA A aplicação da técnica FMEA pode ocorrer nas seguintes situações: Desenvolvimento de novo produto ou processo;
Alterações em produtos e processos existentes visando a redução das falhas potenciais de produtos e/ou processos que já estão em operação;
Análise de oportunidade de melhoria da qualidade e aumento da confiabilidade dos produtos e/ou processos; Avaliação do impacto da utilização do produto ou processo existente em um novo ambiente, localização ou aplicação; Redução da ocorrência de não conformidades em processos administrativos, em geral.
A análise da FMEA consiste em identificar o processo e suas funções, evidenciando as falhas potenciais e os efeitos causados por elas. Em seguida, realizar uma avaliação dos riscos que as mesmas possam oferecer por meio de índices de severidade, ocorrência e detecção. Posteriormente, são destacadas as ações de melhorias recomendadas a fim de reduzir esses riscos (CHIN et al., 2009). A Figura 1 explicita, sob o ponto de vista de Sant’Anna e Pinto 4
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Junior (2010), as etapas de uma FMEA. Na etapa de avaliação dos riscos, a prioridade atribuída a cada falha é quantificada através de um índice derivado de valores que variam de 1 a 10, atribuídos a cada um dos três critérios de avaliação específicos: severidade, ocorrência e detecção da falha.
Figura 1 – Etapas da FMEA ETAPAS Planejamento
ATIVIDADES Descrição dos objetivos e abrangência da análise; Formação dos grupos de trabalho; Planejamento das reuniões; Preparação da documentação (formulários).
Análise das falhas em potencial
Preenchimento de formulários contendo: função e característica do produto, tipo de falha potencial para cada função, efeito do tipo de falha, causa possível de falha, controles atuais.
Avaliação dos Riscos
Definição dos índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos.
Melhorias
Listagem das ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Fonte: Adaptação de Sant’Anna e Pinto Junior, 2010
3.1.1 Índice de severidade O índice de severidade deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente, assumindo que o tipo da falha ocorra. A Figura 2 demonstra como são obtidos esses índices: Figura 2 – Índice de Gravidade
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Fonte: Adaptada de Giovanetti (2010).
3.1.2 Índice de ocorrência É uma estimativa das probabilidades de ocorrência de uma causa de falha, dela resulta o tipo de falha no processo. A Figura 3 ilustra os índices de ocorrência. Figura 3 – Índice de ocorrência ÍNDICE 1 2 3 4-5-6 7-8 9-10
PROBABILIDADE OCORRÊNCIA DE OCORRÊNCIA Muito remota Excepcional Muito pequena Muito poucas vezes Pequena Poucas vezes Moderada Ocasional, algumas vezes Alta Frequentemente Muito alta Inevitável, certamente ocorrerá a falha Fonte: Adaptada de Giovanetti (2010).
3.1.3 Índice de detecção É o índice que avalia a probabilidade de a falha ser detectada, conforme demonstrado na Figura 4. 6
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Figura 4 – Índice de detecção ÍNDICE 1 2a3 4a6 7a8 9 10
CONCEITO Muito alta probabilidade de detecção. Alta probabilidade de detecção. Ações preventivas em pelo menos 90% das vezes em que seus parâmetros saem fora de controle. Moderada probabilidade de detecção. Somente 50% das vezes em que o processo sai de controle são tomadas ações corretivas. Pequena probabilidade de detecção. Nível de controle muito baixo. Até 90% das peças produzidas podem estar fora de especificação. Muito pequena probabilidade de detecção. Não há nenhum tipo de controle ou inspeção. Muito remota probabilidade de detecção. A falha não pode ser detectada. Fonte: Adaptada de Giovanetti (2010).
3.1.4 Número de prioridade do risco (RPN) É o índice que registra o produto dos três índices supramencionados: Figura 05 – Índice de Risco AVALIAÇÃO PONTUAÇÃO DO RISCO 1 – 50 BAIXO 50 – 100 MÉDIO 100 – 200 ALTO 200 – 000 MUITO ALTO Fonte: Adaptada de Giovanetti (2010)
Por meio da pontuação dos critérios de Severidade, Ocorrência e Detecção é gerado o índice RPN (Risk of Priority the Number, em inglês). Os maiores riscos são priorizados e é recomendada uma ação para eliminar as causas evitando a ocorrência do modo de falha. O produto destes três índices gera o RPN, representado na Equação 01: RPN = Severidade x Ocorrência x Detecção
(01)
Com este número é possível priorizar os riscos, conforme avaliação da Figura 5, da maior pontuação para a menor, propondo ações para evitar a ocorrência das falhas. Estas ações podem envolver diferentes estratégias para se lidar com os riscos, como: a) aceitar o risco da falha, dependendo do seu impacto x custo de prevenção; b) tomar medidas para prevenção total da falha; c) tomar medidas para redução da ocorrência falha ou da causa da falha; d) tomar medidas para aumentar a probabilidade de detecção da falha; e e) tomar medidas para 7
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reduzir o efeito da falha.
4 Fluxograma do processo analisado O objetivo desse artigo, já exposto, é a utilização da ferramenta FMEA para identificar as possíveis falhas em um processo de fabricação de produtos variados de determinada empresa do ramo metalúrgico, avaliar os riscos relacionados às falhas, elencar oportunidades de melhorias e verificar se, de fato, algumas dessas ações de melhorias necessitam de pouco recurso financeiro para serem colocadas em prática. O principal benefício da FMEA é o de evidenciar os pontos mais críticos do processo analisado, podendo assim, tomar ações preventivas que possam reduzir o impacto dos riscos. A empresa em questão possui dois segmentos de vendas, um deles é o vendas de máquinas e equipamentos para frigoríficos de aves e bovinos. O outro, o serviço de corte a laser, é oferecido para empresas (terceiras) que precisam dessa tecnologia para que também possam produzir seus produtos. Para facilitar a análise do processo produtivo da empresa em questão, foi esboçado um fluxograma, ilustrado na Figura 7. Este fluxograma apresenta, de forma detalhada, cada operação envolvida no processo de produção e de corte a laser. O início do processo em análise ocorre quando são recebidos, por e-mail, os pedidos dos clientes permanentes e novos, ou quando são confirmados propostas de orçamentos.
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Figura 7- Fluxograma de processo ORDEM DE COMPRA OPERAÇÃO 01 VENDA DE CORTE A LASER
VENDA DE MÁQUINAS/EQUIPAMENTOS
Abertura de OE (Ordem Externa) OPERAÇÃO 02 Planos de Corte OPERAÇÃO 03
Abertura de Ordem Fabricação OPERAÇÃO 08 OPERAÇÃO 09DDDDDD
Gerente dos Projetos OPERAÇÃO 09
DDDD
DFDF Gerente da Produção OPERAÇÃO 04
Projetos (detalhamento) OPERAÇÃO 10
df ad
Início de Corte a Laser OPERAÇÃO 05
Programação de Corte a Laser OPERAÇÃO 11
Polimento OPERAÇÃO 06
Gerente de Produção OPERAÇÃO 12
Embalagem OPERAÇÃO 07
Montagem (mecânico/soldador) OPERAÇÃO 13
Usinagem OPERAÇÃO 14
Acabamento OPERAÇÃO 15 Montagem Final e (Teste) OPERAÇÃO 16 OPERAÇÃO 09
Fonte: Elaborada pelos autores
4.1 Operações do setor de vendas de corte a laser A operação 01 compreende o “processo” de contato do cliente (permanente ou novo) com a empresa para fazer a solicitação do pedido de corte a laser ou o envio da ordem de compra, sendo nesse instante repassados por e-mail os códigos dos desenhos com as respectivas 9
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quantidades. Após as informações serem repassadas, na operação 02 é realizada a abertura de uma ordem externa gerando um código no sistema, o qual será incluso no boletim diário de trabalho dos colaboradores. Na operação 03 são organizados os planos de corte por meio do soft Trutop’s® (programa de acesso à máquina de corte a laser), o qual auxilia no aproveitamento de material. Nos planos de corte encontram-se identificadas as informações inerentes à atividade tais como: a quantidade a ser produzida, a especificação de material a ser utilizado e os desenhos das peças. São impressos os planos e anexados a ordem externa na operação 04, e estes são repassados ao gerente de produção, juntamente com os prazos de entrega. Na sequência esses são encaminhados ao setor de corte a laser e então concessado a possibilidade de fazer um segundo turno para atender os prazos estabelecidos. Na operação 05 o processo de cortes para terceiros é iniciado. Primeiramente, identifica-se o material especificado no plano de corte e em seguida o operador regula a máquina para que os cortes sejam executados. O polimento é dado na operação 06, caso esse seja solicitado pelo cliente. Na operação 07 as peças cortadas são embaladas para serem enviadas por transportadora ou colocadas sobre um palet para que sejam retiradas pelos clientes na própria empresa.
4.2 Operações do setor de vendas de máquinas e equipamentos A operação 01 compreende o recebimento da Ordem de Compra. Na operação 08 é realizada a abertura de uma ordem de fabricação. Nessa ordem encontra-se um código gerado pelo sistema, o qual será incluso no Boletim Diário de Trabalho dos colaboradores. Na operação 09 as informações da Ordem de Compra são encaminhadas diretamente ao gerente de projetos, o qual se encarregará de repassar as mesmas aos projetistas. Na operação 10 os projetistas providenciam os desenhos detalhados inerentes aos pedidos dos clientes. Em seguida, na operação 11, são encaminhados ao programador os desenhos das peças que serão cortadas na máquina de corte a laser. Este encaminhará os planos de corte, juntamente com os 10
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desenhos, para o setor de corte a laser. O projetista então encaminha os desenhos impressos com as montagens detalhadas e as peças que serão fabricadas no setor de usinagem (se houver), para o gerente da produção, operação 12. O gerente da produção repassa os desenhos das montagens para um mecânico e um soldador, operação 13, e para o setor de usinagem, operação 14, os desenhos correspondentes ao setor. O acabamento, operação 15, pode ser polido ou jateado conforme solicitado pelo cliente. A montagem final, operação 16, é realizada e seguida de uma sessão de testes. 5. Aplicação da FMEA de processo na empresa Para efeito de preenchimento do formulário da FMEA no processo de fabricação de produtos da empresa foram definidas equipes. Cada equipe foi composta de, no máximo, cinco pessoas de cada setor da fábrica. Os membros das equipes iniciaram seu trabalho com uma seção de exposição de ideias inerentes à análise de falhas. Posteriormente, foi realizada uma reunião para preenchimento do formulário FMEA, iniciando com a definição das funções do setor em questão, com subsequentes sessões de brainstorming, nas quais foram estabelecidas os possíveis tipos de falhas, efeito e causa potencial da mesma. Assim, com os problemas melhor evidenciados, foram determinados os controles atuais de falhas e foi atribuída uma pontuação de 1 a 10 para os índices de severidade, ocorrência e detecção, de acordo com as Figuras 2 a 5. Por fim, foi realizada uma avaliação da pontuação atingida em cada setor, como ilustra a Figura 8. Diante das avaliações realizadas foram destacadas algumas ações de melhorias no ponto de vista dos colaboradores e dos supervisores de cada setor. As ações de melhoria recomendadas para os modos de falhas foram as seguintes: Para o setor de vendas deve-se: a) manter a sinceridade com o cliente quanto aos prazos de entrega; b) estudar a viabilidade de aquisição de outra máquina de corte a laser para melhorar o atendimento da produção interna da empresa e ainda, a satisfação dos clientes do corte a laser para terceiros. Neste setor a pontuação de risco chegou a 96 pontos, indicando para o nível de avaliação MÉDIA. Nos projetos, o processo obteve a maior pontuação de risco, chegando a 112 pontos, indicando um nível de avaliação ALTA. Este nível foi devido ao processo de fabricação 11
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depender totalmente de informações intrínsecas ao projeto, tais como: detalhamento das vistas principais, especificações de materiais e quantidades. Assim, para evitar desperdícios de materiais e de tempo são destacadas algumas ações preventivas: evitar sobrecarga de desenhos, conferência dos projetistas para com seus projetos e finalmente pelo gerente de projetos. O processo de corte a laser/dobra ficou com a pontuação abaixo dos projetos, porém sua avaliação ainda está no nível ALTO de risco das possíveis falhas. As ações preventivas são: treinamento para melhor capacitação da mão de obra e manutenção preventiva na máquina. Para a usinagem, deve-se implementar uma sistemática de controle das perdas de materiais e tempo de usinagem. Além disso, sugere-se o acompanhamento diário do pessoal dos Métodos e Processos durante a usinagem e a revisão de todos os desenhos para a eliminação de possíveis dúvidas. Na Figura 6, observa-se que a pontuação atingida é de 24 pontos, isso indica um nível de avaliação relativamente BAIXO. Por outro lado, o processo de solda está com um nível MÉDIO, com uma pontuação de 72 pontos. As ações de melhoria elencadas foram: treinamento (palestras ou curso) de solda para iniciantes, para que desta forma os procedimentos corretos sejam seguidos. No acabamento a pontuação atingida foi de 36 pontos, indicando um nível BAIXO de avaliação. As ações preventivas das possíveis falhas estão associadas à comunicação com os demais setores, principalmente para evitar retrabalhos e atropelos na entrega de peças. Outra ação recomendada está relacionada à rotatividade de funcionários, pois existem colaboradores sem experiência no setor. Neste sentido, sugere-se manter alguns funcionários com maior experiência no setor ou oferecer treinamentos com maior frequência. A montagem interna da empresa é o setor que depende inteiramente do processo produtivo de cada peça. Neste caso, é necessário que as informações e o resultado de cada trabalho estejam alinhados. Embora tenha obtido uma pontuação relativamente BAIXA, com 48 pontos, esse nível de avaliação tem em questão que muitos dos retrabalhos são visualmente reconhecidos ainda em seus postos de execução e imediatamente concertados. Assim, a melhoria recomendada para a montagem está direcionada aos projetos, isto é, a conferência dos desenhos e melhor detalhamento das montagens antes destes serem repassados à produção. A 12
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Figura 8 apresenta uma análise avaliativa dos riscos.
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Figura 08 – Formulário FMEA
Continua
Continuação Figura 8 – Formulário FMEA
Fonte: Elaborada pelos autores
6 Considerações finais A busca pela excelência em qualidade estimula as empresas na constante melhoria de seus processos produtivos, obtidas tanto pela aquisição de novas tecnologias, quanto pela modernização dos processos operacionais. Nesse sentido, a ferramenta FMEA torna-se uma importante aliada dos administradores de empresas na identificação e determinação das falhas que desencadeiam a elevação dos custos e a realização de bens e serviços com qualidade inferior ao desejado. A aplicação da ferramenta de forma correta se traduz em redução de tempo na resolução de problemas, bem como agilidade no fluxo de informações necessárias para o desenvolvimento de produtos, gerando assim, produtividade, satisfação, confiabilidade, qualidade e vantagem competitiva. Neste trabalho, buscou-se utilizar a ferramenta FMEA para identificar as falhas ocorridas em um processo de fabricação de produtos variados de uma determinada empresa. O principal benefício dessa ferramenta foi evidenciar os pontos mais críticos do processo analisado, podendo assim subsidiar ações preventivas que possam reduzir o impacto dos riscos. Pode-se observar que o setor de projetos apresentou maior risco de falhas com 112 pontos, e por isso deve ser priorizado, pois detém a maior gama de informações que posteriormente deverão circular na produção durante um processo de fabricação. Das oportunidades de melhorias levantadas pelos colaboradores da empresa, boa parte relaciona-se à conscientização por parte dos colaboradores de que sua função dentro da empresa, seja ela na área de projetos, no processo de solda, no acabamento ou na área de montagem interna, é de extrema relevância, e de que dela depende a boa produtividade da empresa. Outra oportunidade destacada diz respeito ao treinamento de pessoal, o qual pode ser realizado contando com os colaboradores experientes, os quais poderiam se tornar tutores dos colaboradores menos experientes de seu setor. Dentre as necessidades de melhorias levantadas, a que despenderia de recurso financeiro é a aquisição de outra máquina de corte a laser. No entanto, a concretização dessa compra dependeria de um estudo de viabilidade econômica. No presente estudo de caso pode-se observar que ações de melhoria em um processo produtivo podem ser realizadas sem que para isso seja despendido de grande quantidade de recursos financeiros, ou seja, ao alcance de pequenas e médias empresas. E que ferramentas como a FMEA mostram-se eficazes para direcionar os gestores às mudanças necessárias.
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É de vital importância destacar o crescimento profissional da equipe que respondeu o formulário FMEA. No princípio, a equipe não acreditava na possibilidade de estimar resultados satisfatórios para o futuro. Entretanto, isto somente ocorrerá se as ações recomendadas forem executadas. Periodicamente novas ações de melhoria podem ser elaboradas, pois o FMEA também é uma ferramenta flexível e pode ser adaptada em qualquer processo. Podemos concluir com este trabalho que a conquista por resultados positivos depende de uma equipe formada por pessoas com um único objetivo, de tornar um produto confiável e de qualidade para o cliente. É necessário que faça parte da equipe pessoas que trabalham desde a operação de máquinas até os cargos direcionais da empresa, pois geralmente as dificuldades encontradas estão na fabricação dos produtos. As ações recomendadas devem estar sempre dentro da realidade da empresa para que os resultados sejam satisfatórios e obtidos em médio prazo.
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