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Ventaja asta no hace mucho tiempo, hablar de “innovación” en el ámbito empresarial significaba invertir en laboratorios de investigación internos, contratar a los mejores empleados que pudieran encontrarse, y luego esperar pacientemente a que emergieran productos novedosos. Ya no es así. Los costos de desarrollo, fabricación y distribución de nuevos productos han aumentado muchísimo (basta pensar en el dinero que demanda el lanzamiento de un nuevo medicamento, la construcción de una nueva planta para fabricar semiconductores o la colocación de un nuevo producto en un canal de distribución atestado). Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de infinidad de productos implica que ya no se puede confiar en tecnologías de avanzada para obtener una ganancia satisfactoria antes de que se conviertan en commodities. Hoy, la innovación también debe incluir a los modelos de negocios, y no sólo la tecnología o la I&D. Porque un mejor modelo de negocios, como ilustran los casos de Wal-Mart en el negocio minorista, de Dell en PCs o de Southwest Airlines en el transporte aéreo, suele superar a la mejor idea o a la mejor tecnología.
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competitiva HOY EN DÍA, ANTES QUE EN UNA TECNOLOGÍA DE AVANZADA O EN UNA IDEA BRILLANTE, EL ÉXITO DE CASI CUALQUIER EMPRESA SE BASA EN UN MODELO DE NEGOCIOS CAPAZ DE CREAR Y CAPTURAR VALOR.
Por Henry Chesbrough ¿De qué estamos hablando? Toda empresa tiene un modelo de negocios, lo enuncie como tal o no. Y, en esencia, cumple dos funciones importantes: la creación de valor y la captura del valor. La primera define una serie de actividades —desde las compras de materias primas hasta la satisfacción del consumidor final— que crearán un valor “neto” bajo la forma de un nuevo producto o servicio. Esto es crucial porque, si no hay creación de valor neto, las demás compañías involucradas en ese conjunto de actividades no participarán. En segundo lugar, el modelo de negocios “captura” el valor de una parte de esas actividades para la empresa que lo desarrolla y opera. Algo igualmente crítico, porque una compañía que no puede obtener una ganancia de alguna porción de sus actividades tampoco podrá sostenerlas a lo largo del tiempo. Henry Chesbrough es director ejecutivo del Center for Open Innovation de la Universidad de California, en Berkeley. Ha publicado Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Harvard Business School Press, 2006) y Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBSP, 2003).
¿Cómo se define un modelo de negocios? Con Richard S. Rosenbloom, profesor emérito de Harvard, desarrollamos una definición práctica (ver recuadro en la página siguiente), entre cuyos beneficios se destaca el hecho de que cada uno de sus seis parámetros identifican el punto en el que la innovación podría generar nuevo valor en una industria. Por ejemplo: Propuesta de valor. La unidad de motores para aviones de General Electric diseñó una propuesta de valor innovadora cuando, en lugar de venderles motores a las aerolíneas, decidió venderles horas de vuelo. Así trasladó el riesgo de inactividad del cliente a GE, y le permitió a la empresa crear una operación de servicio muy rentable. Mercado objetivo. Ryanair, la línea aérea europea que se distingue por sus tarifas bajas, innovó en un mercado objetivo cuando apuntó su oferta a quienes viajan por placer y no a los viajeros de negocios tradicionales. Cadena de valor. Wal-Mart (que al principio se orientó a un mercado poco atendido: las comunidades rurales) es famosa por la excelente gestión de su cadena de abastecimiento.
Mecanismos de ingresos. Xerox se inició en el negocio de las fotocopiadoras mediante un sistema de leasing, en lugar de venderlas. Red de valor o ecosistema. Ryanair también innovó en este punto cuando estableció novedosos acuerdos con aeropuertos regionales subutilizados: recibe un porcentaje de las ventas de quienes tienen la concesión de esos aeropuertos y, en algunas circunstancias, hasta percibe un ingreso por desembarcar pasajeros en ellos. Estrategia competitiva. Un aspecto interesante de los modelos de negocios innovadores es la dificultad de la competencia para imitarlos. Muchas líneas aéreas han tratado de copiar el enfoque de bajo costo de Southwest, pero casi nunca tuvieron éxito. Los intentos demostraron que pretender imitar ese modelo generaba excesivos conflictos con el modelo de negocios tradicional de las aerolíneas.
Un marco de análisis A partir del modelo de negocios vigente, los ejecutivos deberían pensar en etapas de avance progresivo para mejorarlo. El Sistema de Modelos de Negocios que hemos desarrollado secuencia los tipos posibles,
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desde los muy básicos (y no muy valiosos) hasta los más avanzados (y valiosos). Al valerse de él, las empresas pueden evaluar en qué punto está su modelo actual en relación con el ideal, y luego definir los pasos para introducirle mejoras. ■ Tipo 1: Empresa con un modelo de
negocios indiferenciado. La gran mayoría de las compañías no articulan un modelo de negocios distintivo, y carecen de un proceso para ponerlo en práctica. La compañía cuyo modelo es indiferenciado compite sobre la base del precio y la disponibilidad, y atiende a los clientes que compran en función de esos criterios. Dicho de otro modo, las firmas con un modelo de negocios Tipo 1 venden productos y servicios como si fueran commodities, y lo hacen de una manera similar a muchas otras empresas.
Funciones de un modelo de negocios 1. Enunciar la propuesta de valor; es decir, el valor que la oferta creará para los usuarios. 2. Identificar un segmento del mercado; es decir, los usuarios a quienes la oferta les resultará útil y para qué finalidad. 3. Definir la estructura de la cadena de valor requerida por la empresa para crear y distribuir la oferta, y determinar los activos complementarios que respaldarán la posición de la empresa en esa cadena. Esto incluye a sus proveedores y clientes, y debe abarcar desde las materias primas hasta el consumidor final. 4. Especificar los mecanismos de ge-
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Tipo 2: Empresa con alguna diferenciación en su modelo de negocios. En este nivel, las compañías crean algún grado de diferenciación en sus productos y servicios; por lo tanto, tienen la posibilidad de apuntar a clientes que no sólo compran por razones de precio y disponibilidad (los que privilegian el desempeño, por ejemplo). Así, las empresas del Tipo 2 atienden a un segmento de mercado diferente y menos congestionado que las del Tipo 1. Sin embargo, es posible que carezcan de los recursos o del tesón necesarios para invertir en innovaciones que respalden y permitan mantener la posición diferenciada. En esos casos, lo que se pone en evidencia es el patrón de los llamados “aciertos únicos”: la empresa tiene éxito con un primer producto, pero no puede apuntalar ese triunfo con otros productos de similar aceptación. Es lo que les ocurre a muchas nuevas empresas de tecnología.
■ Tipo 3: Empresa que desarrolla un
modelo de negocios segmentado. La compañía que avanza a este nivel
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“A partir del modelo de negocios vigente, lo aconsejable es pensar en etapas de avance progresivo para mejorarlo.”
puede competir en diferentes segmentos simultáneamente. Atiende a una porción mayor del mercado y obtiene más rentabilidad. El segmento sensible al precio le aporta la base del volumen para la producción de bajo costo y en grandes cantidades. Y con el segmento que privilegia el desempeño logra márgenes de ganancias más altos. Por lo tanto, la compañía puede abordar otros nichos, y así
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neración de ingresos para la compañía, y estimar la estructura de costos y el potencial de ganancias derivados de producir la oferta, dadas la propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor elegidas. 5. Describir la posición de la empresa en la red de valor (también conocida como ecosistema) que vincula a proveedores y clientes, incluyendo la identificación de potenciales competidores y de firmas con ofertas complementarias. 6. Formular la estrategia competitiva mediante la cual la empresa que innova obtendrá y mantendrá una ventaja sobre sus rivales.
tener una presencia más fuerte en los canales de distribución. Su modelo de negocios es más distintivo y rentable, y respalda la habilidad de la firma para planificar su futuro en términos de productos y tecnologías. ■ Tipo 4: Empresa con un modelo de
negocios consciente del ambiente externo. En este punto, la compañía ha empezado a abrirse a ideas y tecnologías externas para el desarrollo y la ejecución de su negocio. Así libera un mayor conjunto de recursos. Los mapas de ruta de una empresa del Tipo 4 brindan una lista de las necesidades de tecnologías e ideas externas. Las relaciones con otras firmas ayudan a identificar proyectos que satisfacen algunas de ellas. Esto reduce el costo y el tiempo de llevar nuevas soluciones al mercado. Permite, además, compartir los riesgos de nuevos productos y procesos con terceros. Dado que también comparte sus mapas de ruta con los proveedores y clientes, puede sistematizar las ideas innovadoras que ellos aporten; a su vez, los proveedores y clientes planifican sus actividades de
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acuerdo con los proyectos innovadores de la compañía. ■ Tipo 5: Empresa que integra su pro-
ceso de innovación al modelo de negocios. En este nivel, el modelo de negocios de la compañía desempeña un papel integrador clave. Los proveedores y clientes acceden —institucional y formalmente— al proceso de innovación de la compañía y, recíprocamente, comparten sus propios mapas de ruta con la firma, brindándole una mejor visibilidad de los futuros requerimientos de los clientes. En esta etapa, las empresas se toman el tiempo necesario para entender toda la cadena de abastecimiento —hasta las materias primas básicas—, mientras buscan cambios técnicos importantes u oportunidades para la reducción de costos. Además, invierten recursos considerables en el estudio del “cliente del cliente”, a fin de conocer las necesidades insatisfechas más profundas y las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que pasan de ofrecer productos a ofrecer servicios, y que están incorporando tecnologías externas para respaldar este nuevo enfoque, son ejemplos del modelo Tipo 5.
“Cualquiera sea la etapa que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de negocios.”
■ Tipo 6: El modelo de negocios de la empresa es una plataforma adaptativa. En esta fase, el modelo es todavía más abierto y versátil que el de las empresas de los Tipos 4 y 5. Pero la capacidad de adaptación exige un compromiso de experimentación con una o más variantes del modelo de negocios. Algunas compañías utilizan el capital de riesgo corporativo como medio para explorar modelos alternativos en pequeñas firmas recién creadas. Otras se valen de escisiones y joint ventures como vehículos para comercializar tecnologías por fuera de su actual modelo de negocios. Y también hay compañías que crean incubadoras internas para cultivar ideas promisorias que aún no ameritan la comercialización en grandes volúmenes. En las firmas del Tipo 6, los pro-
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veedores y clientes clave se convierten en socios de negocios, y establecen relaciones para compartir tanto el riesgo técnico como el empresario. Los modelos de negocios de los proveedores se integran a los procesos de planificación de la empresa. A su vez, ésta integra su modelo al de sus clientes clave. Intel, Microsoft y Wal-Mart son ejemplos de este enfoque. Lo que facilita la integración de los modelos de negocios a lo largo de toda la cadena de valor es la capacidad de la empresa para imponer sus tecnologías como base de la plataforma de innovación de esa cadena de valor. De este modo, la compañía puede atraer a otras para que inviertan sus recursos, con la consiguiente expansión del valor de la plataforma sin inversiones adicionales por parte del originador. Por ejemplo, cualquier compañía que produzca software para PCs, accesorios para iPods o juegos para teléfonos celulares, está haciendo un aporte indirecto al valor de cada una de esas plataformas. El Sistema de Modelos de Negocios puede ayudarlo a evaluar su modelo actual. No olvide que debe ser objetivo a la hora de identificar la etapa en la que se encuentra. Después analice los atributos de la siguiente etapa, porque brindarán algunas pautas sobre cómo desarrollarlo y mejorarlo. Si su modelo de negocios ya se encuentra en el Nivel 5 o en el Nivel 6, hay buenas y malas noticias. La buena es que probablemente su enfoque sea muy rentable y difícil de imitar. La mala es que ningún gran modelo es para siempre. El modelo de alquiler de Xerox tuvo un gran éxito inicial, pero se derrumbó cuando las empresas japonesas lanzaron una fotocopiadora más simple, con cartuchos recargables, que podía comercializarse a través de canales minoristas. A su vez, las compañías farmacéuticas están descubriendo que el modelo de negocios de desarrollo, producción y venta de medicamentos, en el pasado considerado excelente, se ha vuelto prohi-
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bitivamente caro. Los segmentos grandes del mercado están saturados, los costos de I&D crecen a ritmo acelerado y la tasa de fracasos es muy alta. Los mercados del futuro serán más pequeños, más específicos y efectivos, y el nuevo enfoque exigirá procesos diferentes para desarrollar y lanzar con éxito nuevas drogas.
Paso a Paso ■ Después de tener en claro qué funciones debe cumplir un modelo de nego-
cios (ver recuadro), analice objetivamente el de su empresa: es “indiferenciado” si sólo le permite competir sobre la base del precio bajo o la disponibilidad de sus productos, en tanto que es “diferenciado” o “segmentado” cuando está en condiciones de apuntar a nichos del mercado que privilegian la calidad o el desempeño, por ejemplo, y con sus ofertas logra mayores márgenes de ganancias, así como una presencia más fuerte en los canales de distribución.
Falta de liderazgo En cualquiera de las etapas que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de negocios. Sin embargo, pocas lo hacen. De acuerdo con mis observaciones, muchas organizaciones tienen una “falta de liderazgo para la innovación del modelo de negocios”. Esto significa que ninguna persona en la organización posee la autoridad y la capacidad para encarar esa iniciativa. Piense en su propia compañía: ¿quién es el responsable de la innovación en el modelo de negocios? No basta con que se haga cargo el director de un departamento; es una tarea que exige, sin duda, la participación de los líderes máximos. Sin embargo, ¿quién, dentro de su empresa, con excepción del presidente ejecutivo, asume la responsabilidad de todas las actividades que crean valor en los productos y servicios, y la manera en que luego se captura ese valor bajo la forma de ingresos provenientes de los clientes? Es evidente que el director de Finanzas tiene que participar, tanto para medir los resultados del modelo como para comunicarlos a los inversores externos. A su vez, los líderes de Marketing se concentran en el desarrollo de la marca y los canales de distribución. El director de Asuntos Legales también juega un papel, en especial cuando la propiedad intelectual es un factor importante para crear valor a partir del modelo. Pero ninguna de esas personas puede dar impulso al negocio en su conjunto. A veces, el gerente general o el presidente de una división suelen tener la
■ Su modelo es aún mejor si está abierto a ideas y tecnologías externas para el desarrollo y la ejecución de su negocio, por cuanto libera más recursos propios y, además, comparte con terceros los riesgos de nuevos productos y procesos. ■ Tal vez cumpla un papel integrador clave si, al considerar toda la cadena de
abastecimiento, facilita el acceso de proveedores y clientes al proceso de innovación de su compañía, y de ese modo consigue una mejor visibilidad de los futuros requerimientos de los clientes. Y está en el nivel superior si opera como una plataforma adaptativa; es decir, cuando puede atraer inversiones de otras empresas, con la consiguiente expansión del valor de la plataforma sin desembolsos adicionales de su parte. ■ Si su modelo actual no es el indicado para alcanzar los objetivos de ingresos
y rentabilidad, designe al equipo —liderado por usted o por un ejecutivo senior— que se encargará de introducirle innovaciones, ponerlo a prueba mediante sucesivos experimentos, desarrollarlo y, finalmente, integrarlo a la compañía.
“Muchas veces, los ejecutivos prefieren ajustarse al modelo vigente, convencidos de que, a pesar de sus restricciones, pueden hacer crecer el negocio.” responsabilidad integral del desempeño financiero de una unidad de negocios. Pero, incluso en esos casos, la capacidad de innovar en el modelo de negocios tiene límites muy precisos. Algunas compañías rotan durante dos o tres años a sus ejecutivos senior
en la dirección de negocios específicos, a fin de que con el tiempo manejen varias áreas. Pero ese plazo es demasiado breve para crear modelos nuevos. Hace falta más tiempo para experimentar, obtener resultados de esos experimentos, y luego implementarlos. Por consiguiente, no sorprende que los ejecutivos prefieran ajustarse al modelo vigente, convencidos de que, a pesar de sus restricciones, pueden hacer crecer el negocio. A esta inercia contribuye el hecho de que ellos mismos escalaron posiciones trabajando en el marco del actual modelo. Un modelo que conocen, que les da tranquilidad, y que por lo tanto se torna incuestionable.
No es sencillo, pero tampoco imposible Un excelente ejemplo de innovación en el modelo de negocios es el
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protagonizado por IBM, que fue capaz de reinventarse por completo. En las décadas de los ’60 y los ’70, IBM era una empresa grande, muy rentable y muy bien administrada. Sin embargo, en enero de 1993, sus directivos advirtieron que necesitaba un nuevo enfoque. Ese mes, junto con una masiva ronda de despidos, IBM anunció una pérdida de US$ 5.000 millones en el ejercicio de 1992; la más grande hasta ese entonces en la historia de las empresas norteamericanas. Poco después del anuncio, la compañía despidió a su presidente ejecutivo y, por primera vez en su vida corporativa, lo reemplazó por alguien que no pertenecía a sus filas: Lou Gerstner. De algún modo, aquella crisis financiera condujo al proceso de innovación de su modelo de negocios. Asumida la necesidad del cambio, IBM salió a buscar nuevas fuentes de recursos. Uno de los experimentos consistió en ofrecer su línea de semiconductores para que actuaran como base de los productos de otras compañías. Así consiguió nuevos ingresos y, al mismo tiempo, aumentó la tasa de utilización de sus equipos y plantas. La necesidad de generar mayores ganancias también la llevó a repensar su gestión de patentes y tecnología. Como resultado del nuevo enfoque, la empresa cosechó cientos de millones de dólares cada año al otorgar licencias de su propiedad intelectual. Sin embargo, el mayor logro de IBM fue el descubrimiento de que su conocimiento técnico podía ser la base de un negocio de servicios, que concretó al hacerse cargo de las necesidades de IT de sus clientes. En el año 2006, más de la mitad de sus US$ 90.000 millones en ingresos provino de IBM Global Services, un negocio de servicios globales que no existía 15 años antes. Desde luego, lo ideal es que una empresa descubra cómo innovar en su modelo de negocios antes de que una crisis financiera la obligue a actuar. Como primera medida, la organización debe darle a un ejecutivo se-
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“El único camino posible es hacer experimentos, reunir pruebas, identificar el modelo más promisorio, desarrollarlo y, por fin, integrarlo a la compañía.” nior los recursos y la autoridad para definir y lanzar experimentos de modelos de negocios, para lo cual requerirá la cooperación de muchos otros sectores de la organización. Una vez recibidos los datos de esos experimentos, el ejecutivo podrá decidir cuáles continuar, y determinar si existe suficiente información para justificar la adopción de un nuevo modelo. Como es obvio, también hay que encontrar formas de proteger esos experimentos internamente, de modo tal
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que no compitan de manera directa con las iniciativas centrales de la compañía. Una de las maneras de hacerlo es financiándolos con un fondo de dinero específicamente destinado a tal propósito, a fin de que no exista la percepción de que esos experimentos les restan recursos a otros proyectos. Si el nuevo modelo de negocios demuestra un auténtico potencial, la empresa debe desarrollarlo con mayor amplitud. Ésta es otra etapa de prueba: ¿puede funcionar con volúmenes más altos y a una mayor escala de operaciones? De ser así, su expansión aumentará la pugna por los recursos entre el nuevo modelo y el modelo establecido (que, recordemos, tuvo éxito durante muchos años y a él le deben muchos altos ejecutivos corporativos sus triunfos profesionales). En esta etapa se puede, y se debe, manejar la inevitable competencia entre ambos modelos. Cada modelo merece la oportunidad de demostrar su viabilidad. Los clientes serán el árbitro final, por cuanto decidirán cuál es el mejor. No hay manera de saber con exactitud cómo será el futuro modelo de negocios de su compañía. El único camino posible es hacer experimentos, reunir pruebas, identificar el modelo más promisorio, desarrollarlo y, finalmente, integrarlo a la compañía. Si usted cree que resultará costoso y demandará mucho tiempo, no se equivoca. Pero la mejor perspectiva consiste en evaluar el costo de competir en el mercado con un modelo de negocios obsoleto, contra empresas que hicieron inversiones y asumieron el riesgo de innovar para lograr un modelo superior. Vista de este modo, la inversión es dinero bien gastado. ● © Trend Management/ Strategy & Leadership Reproducido con autorización de Strategy & Leadership, Volumen 35, Nº 6, 2007. © Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artículos como éste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.