e
Leren in de 21 eeuw. Over de transitie van leren in arbeidsorganisaties Vier trends veranderen de toekomst van leren. Een (ver)ander landschap. Hoe kun je veranderkunde-nieuwe-stijl benutten bij het vorm geven aan leren in organisaties in tijden van snelle technologische ontwikkelingen waarmee organisaties worden geconfronteerd? Dit praktijkonderzoek belicht de vier belangrijkste trends en de implicaties voor veranderingen in organisaties.
www.vanbrakeladvies.nl
De doelstelling van dit praktijkonderzoek is komen met aanbevelingen aan veranderaars voor het vormgeven van veranderingen bij de transitie van leren in arbeidsorganisaties door…bouwstenen van veranderkunde-nieuwe-stijl met een integrale benadering toe te passen op een vraagstuk over de praktische implicaties voor veranderaars en over de slaagfactoren bij het vormgeven van deze veranderingen.
Over het onderzoek. In dit praktijkonderzoek is als onderzoektype gekozen voor kwalitatief onderzoek. Het praktijkonderzoek is uitgevoerd binnen één organisatie. Hierdoor spreekt men van casestudy. Voor het verkrijgen van data zijn verschillende methoden gebruikt. Deze methoden zijn: documentanalyse, groepsdiscussie, enquête, diepte-interviews. Bij dit praktijkonderzoek is onder andere gebruik gemaakt van wetenschappelijke inzichten van Ajzen’s Theory of Planned Behavior, Szabla’s Multidimensional View of Resistance to Organisational Change, Metselaar’s boek Van Weerstand naar Veranderbereidheid, Cozijnsen’s recente Basisboek Veranderkunde en diverse andere publicaties.
Wat is de veranderopgave? Een initiële vraag die ten grondslag ligt aan het thema van dit praktijkonderzoek is: Hoe kun je als aanbieder van professionele educatie inspelen op veranderingen in de markt? De transitie van leren in arbeidsorganisaties wordt gezien als de veranderopgave voor organisaties die actief zijn in de markt voor opleiding en training. Dit brengt implicaties voor veranderingstrajecten met zich mee. In een viertal observaties wordt het landschap van professionele educatie geschetst.
1
Aan de vooravond van een digitale revolutie?
In 2012 voltrok zich in de Verenigde Staten een kleine revolutie in het hoger onderwijs: de introductie van grootschalig online onderwijs. Eind 2011 ontstond er een nieuw fe-
www.vanbrakeladvies.nl
nomeen; de Massive Open Online Course (MOOC). Sebastian Thrun, hoogleraar aan Stanford University en Peter Norwig, directeur Research bij Google, kondigden een vrij toegankelijke online leergang over kunstmatige intelligentie aan. Er waren online hoorcolleges, proeftentamens en tentamens, en studenten konden feedback vragen aan docenten en medestudenten. Studenten die de leergang succesvol afrondden kregen een brief met een bewijs van deelname. De bekendste aanbieders van MOOC’s zijn Udacity, Coursera, edX en MOOC2Degree uit de verenigde Staten en Futurelearn uit Groot Brittannië. In Nederland genieten de oprichters Camiel Notermans en Yves Viegen bekendheid met hun startup Crowdale. De eerste digitale business school.
2
21st Century Skills.
3
Naar een leercultuur voor continue leren.
Wat moeten jongeren nu leren om optimaal voorbereidt te zijn op de samenleving in de 21e eeuw? Verschillende organisaties wereldwijd hebben hiervoor verschillende modellen. Kennisnet heeft deze modellen vertaald naar de Nederlandse situatie. Naast taal en rekenen en de kernvakken, zijn de competenties samenwerken, creativiteit, ICT-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden van belang. Ook een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding komen van pas in de 21e eeuw. ESB stelt dat de behoefte aan vaardigheden op de Nederlandse arbeidsmarkt verandert. Dat is een gevolg van de globalisering en informatisering van de samenleving. Er is steeds minder behoefte aan bepaalde handmatige vaardigheden en meer behoefte aan niet-routinematige analytische en interactieve vaardigheden.
Alles in de omgeving verandert continu, dus is leren van groot belang. Alleen zo kun je bijblijven, vernieuwen en kennis borgen binnen de organisatie. De wendbaarheid die nodig is om constant mee te bewegen met de omgeving vragen om continue leren van organisaties. Dit vraagt om een verandering in
leercultuur. Maar hoe kom je nu tot een leercultuur voor continue leren? Leercultuur is collectief, dynamisch, stelt waarden en normen en geeft richting aan hoe mensen kijken naar leren. Door John Seely Brown wordt de leercultuur in de 21e eeuw voor continu leren vergeleken met de internetgame ‘World of Warcraft’ Hierin moeten deelnemers samen een level voltooien door gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. Je hebt anderen nodig, want ieder heeft een eigen kwaliteit. Door die kwaliteiten te combineren kun je verder komen. De vaardigheid om te anticiperen is dus noodzakelijk. Dit is precies wat organisaties nodig hebben en wat die leercultuur zou moeten bewerkstelligen.
4
Creativiteit is allesbepalend.
Nadenken over de cultuur en structuur waarin we het best kunnen samenwerken en hoe we dat kunnen organiseren is cruciaal. Menno Lanting signaleert in zijn boek “De slimme organisatie” twee trends over de toekomst van werk, leiderschap en innovatie. Hyperspecialisatie en crowdworking. Voor professionals betekent dit specialiseren. Voor organisaties betekent dit openstaan voor de buitenwereld en jezelf mede organiseren via externe netwerken. Deze trends vergen een aanpassing in de werkwijze van managers. De oldschoolmanagers verdwijnen van het toneel; netwerkers en regisseurs treden op de voorgrond. Deze compleet nieuwe manier van netwerken en managen vergt niet alleen een effectief gebruik van technologie, maar ook andere intermenselijke vaardigheden.
www.vanbrakeladvies.nl
Bevindingen Met welke uitdagingen van technologische ontwikkelingen, op het gebied van leren en ontwikkelen, zien organisaties zich geconfronteerd? De nadruk zal verschuiven van push naar pull als het gaat om leren en ontwikkelen. Opleidingsbedrijven zullen meer beloning ontvangen als ze hun veranderproces zodanig vormgeven dat ze flexibiliteit laten zien die inspeelt op de behoeften. Hoe zal het snelle tempo van technologische ontwikkelingen het inspelen op veranderingen in organisaties beïnvloeden? Implicaties? We moeten denken aan de veranderbereidheid van organisaties waarin het accent ligt in de eerste fasen van het veranderproces op interventies om de noodzaak te verduidelijken; het ‘moeten.’ Wat is de betekenis van het integrale karakter bij ‘n veranderkundige benadering? Samenhang tussen organisatiecontext, verbeterperspectieven, actoren en sturing stimuleren betrokkenheid met participatieve interventies. Aandacht voor horizontale inrichtingselementen bereidt de organisatie voor op toekomstige veranderingen. In hoeverre kan veranderkunde-nieuwestijl veranderprocessen succesvol maken? Veranderaars hebben een grotere kans van slagen wanneer er een veranderklimaat gecreëerd wordt waarin vertrouwen het Leitmotiv is. EEN (VER)ANDER LANDSCHAP. Het vak van veranderkunde draait nog steeds om het begrijpen van mensen, en dat vervolgens gebruiken om veranderingen te bewerkstelligen in organisaties. Maar in de toekomst betekent dit dat we moeten begrijpen hoe mensen in beweging komen om een verandering succesvol te maken Vandaag de dag houden we ons bezig met het creëren van standaard methodieken. In de toekomst zal verandermanagement opnieuw moeten veranderen. We zullen verandertrajecten gaan maken met ‘n Evidence Basedbenadering en met passende interventies. Nu is het tijd om een veranderstrategie te ontwikkelen en uit te zoeken hoe je mensen zou kunnen helpen als de bouwstenen er eenmaal zijn.
Hoe nu verder. ! Versterk de samenwerking tus-‐ sen onderwijs en bedrijfsleven. ! Maak slaagfactoren meetbaar per veranderfase en vergroot daarmee de veranderbereid-‐ heid. ! Creëer een veranderklimaat waarin ruimte is voor vertrou-‐ wen. Leiders kunnen betekenis geven aan zinvol veranderen. ! Introduceer coaching vanuit ‘n systemisch perspectief ter ver-‐ sterking van de integrale bena-‐ dering met interventies op stra-‐ tegisch, tactisch en operationeel niveau. Heeft de wereld van educatie zoals hij nu is wel toekomst? Aanbieders van educatie moeten wel aan de slag met digitalisering en goed nadenken over hoe je toegevoegde waarde blijft bieden. Dat is de eerste transitie. Onderwijs en bedrijfsleven in Nederland moeten meer gaan samenwerken in de regio om kenniswerkers voort te brengen. Particuliere aanbieders van opleidingen en trainingen doen er goed aan om aan te sluiten bij de behoefte van werkgevers aan goed opgeleide mensen. Minister Jet Bussemaker is blij met het voorstel in oktober 2013 van de Stichting Samenwerking Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB) om de wettelijke taken van de kenniscentra in Nederland onder te brengen in
www.vanbrakeladvies.nl
één centrale organisatie. [bron: MBO Raad]. De tweede transitie is het experimenteren met MOOC’s; een belangrijke ontwikkeling die je serieus moet nemen. Maar voorlopig is de meerwaarde van sociale interactie, persoonlijk contact en fysiek onderwijs nog groot. Momenteel ligt er ‘n uitdaging om na te denken over valorisatie van diploma’s. Ook door economisch snel opkomende markten verandert het speelveld van aanbieders van educatie. Samenwerking met verschillende partijen is een optie. Je gaat op zoek naar de gedeelde belangen. Denk aan joint ventures in het bedrijfsleven. Dat soort samenwerkingen zal intensiever worden. De derde transitie betreft de overgang van aanbod gestuurd leren met het formele leren uit opleidingsprogramma’s naar vraag gestuurd leren met leren met en van elkaar op de werkplek. Dit brengt een transformatie met zich mee van ’n organisatie in verandering. Passende interventies met differentiatie en homogenisatie in de top zijn het antwoord hierop. Op de vraag of in de adhocratie de professionals nog wel optimaal bezig kunnen zijn met hun eigen specialisme. Het antwoord, met passende interventies, hierop is integratie. Aandachtgeven aan kennisdeling, uitwisselen van best practices, en directe aansturing geven aan de operationele processen die bijdragen aan de organisatiedoelen. De uitdaging op het operationele niveau is ruimte maken voor diversiteit en het stimuleren van initiatieven waarmee mensen bijdragen aan het verbeteren van hun werkzaamheden.
Over Van Brakel Advies. Martin van Brakel(1956) is bedrijfskundige en geaccrediteerd coach. Hij adviseert bedrijven en not for profit organisaties, en is gefascineerd door de kernopgaven en uitdagingen van leiders in organisaties. Martin verbindt persoonlijke groei van mensen aan organisatieontwikkeling. Centraal daarin staat het ontdekken van onbenut potentieel, nieuwe perspectieven en een inspirerende koers. Martin is gericht op gedragsverandering en zijn adviesstijl is pragmatisch en resultaatgedreven. Naast zijn adviespraktijk is Martin als docent verbonden aan twee Business Schools. Na zijn studie Bedrijfskunde en Innovatiemanagement aan de TSM Business School, vervulde hij diverse (advies)functies in het bedrijfsleven in een internationale context. Kom in contact voor meer informatie: info@vanbrakeladvies.nl of bel 06-27025798.
www.vanbrakeladvies.nl