Empresas ganadoras y empresas perdedoras by max tunque

Empresas ganadoras

yempresas perdedoras

los 4secretos del éxito empresarial sostenible ypor qué algunas compañías fracasan

Alfred A. Marcus

Traducción

Affán Buitrago Valencia

GRUPO EDITORIAL

norma Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, México, Panamá, Quito, San José,

San Juan, Santiago de Chile, Sanco Domingo

Marcus, Alfred Allen, 1950 Empresas ganadoras y empresas perdedoras: los 4 secretos del éxito empresarial sostenible y por qué algunas fracasan / Alfred A. Marcus ; traductor Affán Buitrago Valencia. -- Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2006. 496 p. ; 21 cm. Título original: Big winners and big losers : the 4 secrets of long rerm - business success and failure. 1. Éxito en los negocios - Estudio de casos 2. Administración industrial - Estudio de casos 3. Compañías - Estudio de casos 4. Planificación estratégica 5. Fracasos comerciales 1. Buitrago Valencia, Affan, tr. 11. Tít. 658.409 cd 20 ed. A1089791 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

Título original:

BIG WINNERS AND BIG LOSERS

The 4 Secrm ofLong-Term Business Success and Failure

de Alfred A. Marcus

Una publicación de Wharton School Publishíng

Upper Saddle River; New Jersey 07458

\1 1

por Editorial Norma S. A.

Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.

http://www.norma.com

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,

por cualquier medio, sin permiso escrito de la Edirorial.

Impreso por Litocamargo Leda.

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Dirección editorial, María del Mar Ravassa Garcés

Edición, Peter Ujfalussy Farkas

Adaptación de la cubierta original, María Clara Salazar Posada

Armada electrónica, Andrea Rincón Granados

Este libro se compuso en caracteres AGaramond

ISBN: 958-04-9667-6

CONTENIDO

PREFACIO INTRODUCCIÓN 1 . Ganar y perder en forma sostenida 2 Compañías que dieron o no dieron en

el blanco

COMPAÑÍAS GANADORAS 3 Compañías que siguen ganando 4 Lugares ventajosos 5 Agilidad 6 Disciplina 7 Enfoque

101

149

187

COMPAÑÍAS PERDEDORAS 8 Compañías que pierden continuamente 9 Lugares desventajosos 10 Rigidez 11 Ineptitud 12 Falta de enfoque

205

207

227

257

301

331

CONCLUSIÓN 355

13 Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras 357

14 Recuperaciones 401

•

V11

"'. ,

A la familia de mi madre, los Freeds; a mi abuelo, que llegó a los Estados Unidos en 1913, a la edad de 36 años, en busca de oportunidades; a mi ma dre, que llegó a los Estados Unidos en 1924, a la edad de 14, para escapar del infierno que se tragó en Europa a miembros de la familia, conocidos y desconocidos; a mis tíos Kate y Milton,a sus hijos y nietos, y a mis hijos, todos los cuales han triun fado de muy diversas maneras.

Apéndice A 421

Comparación de libros que han sido

grandes éxitos de ventas 421

Apéndice B 433

El mercado bursátil como indicador de

desempeño 433

Apéndice C 437

Datos adicionales sobre las compañías 437

Apéndice D 447

Modelos característicos de las compañías

447

ganadoras y perdedoras

RECONOCIMIENTOS

457

FUENTES

•VIII

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

PREFACIO as companlas que tfiun an constantemente son ra\ ras. ¿Qué es lo que mantiene su ímpetu y explica su \ :;;-ntinuo éxito? En este libro comparo firmas que han)l tenido éxito durante largo tieml20 con firmas gue han ..... experimentado persistente fracaso/Doy cuatro claves \ que explican por qué l~s ha ido t;n bien a las firmas triunfadoras/De la histona de las ganadoras e:x1falgo\ (los rasgos críticos que contribuyeron a su desempeño. \ Cada firma tenía un modelo distinto. para ser una gran I 1 triunfadora hay que aplicar(D ~na estrategia de nich9 ! I bien ejecutada, que logre un equilibrio entre <iD agili-y'

I \

\\ dad ~ l1:W!P ~ .. rIna y \LYJ r... tQJ?QPS; ~ . 2 cQQcep t raq8:Q· I

Manejar la tensión entre eSQS rasgos no es fácil. Las grandes triunfadoras reconcilian rasgos opuestos. Otras firmas pueden imitar rasgos individuales de las compañías triunfadoras, pero no pueden igualar todo el modelo. Así mismo, las grandes perdedoras no fracasan por una o dos malas cualidades. Su deficiente desempeñQ es consecuencia de la combinación de muchas. Cada rasgo que este libro saca a la luz proporciona una lección valiosa en sí misma. Los que practican gerencia o administración tienen mucho que aprender de este des glose de las cualidades que contribuyen a la creación de ventajas y desventajas de largQ plazo. El desafío principal que enfrentan, sin embargo, es manejar la tensión entre

los rasgos contrastantes - un lugar ventajoso y agilidad, por un lado, y disciplina y enfoque por el otro. Hasta qué punto pueda usted manejar esa tensión influye en el grado de éxito que pueda lograr a largo plazo. Convertirse en un ganador persistente- una dinastía triunfante, no alguien que ganó una sola vez - es difícil. Entre 1922 y 2002, pocas firmas dieron en el blanco. Sólo alrededor del 3 por ciento de las 1000 corporacio nes estadounidenses más grandes superó el promedio de desempeño del mercadeo de su respectiva industria. Más o menos un 6 por ciento quedó por debajo de ese promedio. Fueron más las firmas que se desempeñaron continuamente mal que continuamente bien as com pañías que son grandes ganadoras genera mente o eran fuera del cam o de observación usual Son relativamente desconocidas. Incluyen firmas tales como Amphenol, BaH, Family Dollar, Brown & Brown, Activision, Dreyer's, Forest Lab y Fiserv. Su historia está todavía por contarse. En comparación, las compañías que sufren de una persis tente desventaja competitiva son mejor conocidas. Éstas comprenden nombres tan familiares como Goodyear, The Gap, Safeco, Hasbro y Campbell Soup. "se'?p.ro > ngattD""e~ ste 1 ro reve aO~F.seeté; . empe:¡Í:iiS'tJpeHoEaé'ffas~ct)mp:añta.s~garnaq~)1if. Muestra pautas claramente definidas en los resultados de 1992 a 2002. En esos resultados, las diferencias no se deben al azar o a la casualidad. Tanto las grandes ganadoras fomo los grandes perdedores enfrentan circunstancias similares. Lo que explica las diferencias en el desempeño es que las ganadoras aplicaron y ejecutaron eSFat!:gia§; di§;re~:es de las q1le aplicaron las perdedoras: En este libro muestro la forma en que las\característicisde las

•X

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

gt:~s:~mtlmadóms;~iíf«nnilQlfiát'í<mi~~~las ~~gt~ós:fiitJf~ukl~~~~+;:cáil¿f~lií:ii¡~~)itn~rugáfj wila~ói%fgni(ifll"'dtlifij)Ji~8W~qrw. Las firmas

gue lograron aventajar a otras construyeron con esos elementos conjuntos más grandes. Los aspectos posi tivos de los componentes separados se apoyaban y se reforzaban mutuamente. Lo mismo sucedía con los rasgos negativos en las firmas perdedoras. Lo que los gerentes ganan con esto es poder sacar ventaja, en una forma lógica y planificada que empieza por una buena comprensión de los rasgos de su propia compañía. Pero no pueden quedarse ahí. Deben con tinuar dándose cuenta de cómo esos rasgos separados se entretejen para conformar modelos más amplios e ínclu entes o pue en per er de vista e hecho de que los modelos más incluyentes, que crean venta'a des ventaja, reúnen elementos contradictorios Tienen que

combinar lugar ventajoso, agilidad, disciplina y enfoque, y deben evitar el lugar desventajoso, la rigidez, la i~ t¡tud y el desenfoque. Este libro destaca esos modelos; por una parte, un modelo ventajoso que consiste en un nicho bien definido, logrado mediante agilidad, disci plina y enfoque; y, por otra, un modelo desventajoso que descansa en un nicho de mercado mal definido, sostenido por rigidez, ineptitud y desenfoque.

Cómo se escribió este libro

I ~a escribir este libro conseguí el apolo de más.de 509 ¡

~erentes o administradores gue trabajan, o trabajaban, ~_n

fI ..fom~ías multinacionales tan conocid.as como Target,

Best Buy, Guidant, Cargill, General Mills, Medtronic,

PreElcio

Wells Fargo, American Express, 3M, Ecolab, Boston Scientific, Honeywell, U.S. Bancorp, Piper ]affr ay, Carlson Companies, West Group, NorthwestAirlines, Sto Paul Companies, Seagate, ADC, rntel, United Defense, Johnson Controls, Deloitte Touche, Supervalue, Polaris, Rosemount, Eaton, RBC Dain Rauscher, Unisys, Home Depot, Allina, Toro, UnitedHealth, Thrivent, Donaldson y Ernst & Young. Esos gerentes tenían más de siete años de experiencia laboral. Distribuidos en equipos de cinco' o seis, cada equipo redactó los informes de dos firmas. Compararon las características de compañías que lograron un prolongado éxito, con las de compañías que soporta ron prolongado fracaso. Una de las compañías superaba sustancialmente el promedio de desempeño bursátil de su industria durante 10 años, y la otra estaba por debajo del promedio de esa industria durante el mismo período. (Véase a continuación una lista de esas firmas.) Sector

Ganador

Perdedor

Tecnología

Amphenol

LSI Logic

Manufactura / electrodomésticos

SPX

Snap-On

Software

FiServ

Parametric

Alimentos

Dreyer's

Campbell Soup

Forest Labs

IMC Global

Medicamentos / Productos químicos

Manufactura / industrial BalI

Goodyear

Financiero

Brown & Brown

Safeco

Ventas al detal

Family Dollar

Gap

ActivÍsion

Hasbro

Entretenimiento / Juguetes

•XII

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

Los gerentes explicaron las razones del éxito prolon gado de la primera compañía yel fracaso prolongado de la segunda. Para explicar la diferencia, examinaron la evolución de las estrategias de las compañías. Sacaron información de los informes anuales -especialmente de la primera sección, en la que los ejecutivos discuten su esrrategia- y consultaron otras fuentes. Al final de este libro está la lista de las fuentes que utilizaron. Cinco grupos de gerentes fueron asignados a cada uno de los nueve pares de compañías. Esos grupos abordaron las siguientes preguntas: • ¿Cuáles fueron los desafíos externos que enfren taron las compañías? • ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades in ternas que tenían las compañías para enfrentar esos retos? • ¿Qué movimientos hicieron las compañías? • ¿Por qué los movimientos de una compañía tu vieron más éxito que los de otra? Los gerentes prepararon 42 informes, de aproxima damente 30 páginas cada uno, sobre los nueve pares de compañías. El típico informe tenía el siguiente perfil.

CPerfil del reporte

tíf,"ic;; *

Explicación de una sostenida ventaja

competitiva y una desventaja: estrategias

para lograr un prolongado éxito en los negocios

• El Resumen Ejecutivo muestra lo que usted ha encontrado. ¿Qué es lo que distingue a las com pañías? ¿Por qU~:,~~a I~.,~:jdo mucho mejor que '. a la otra?

• La Introducción debe incluir una breve descripción de las compañías, con detalles sobre su historia, misión, metas, objetivos, localización, número de empleados y principales productos y mercados. • Deben suministrarse estadísticas relevante~ de desempeño. Aquí la palabra importante es "re1esvante ". • Identifique los desafíos competitivos críticos que hayan encarado las compañías. ¿En qué se dife rencian los desafíos? • Identifique las fortalezas y las debilidades in ternas claves de las compañías. ¿En qué se distinguen? • Resuma los principales movimientos hechos por las compañías. ¿Cómo eligieron responder a los desafíos que enfrentaron y por qué? • Analice por qué, basada en las estrategias aplica das, una compañía se desempeñó mucho mejor que la otra. • Concluya y especule sobre lo que usted piensa que podrá ocurrir en el futuro. • Se requiere una página de referencias. • Se permite añadir apéndices. ~os

gerentes hicieron presentaciones oral~s basadas en los primeros borradores de sus informes. Durante esas sesiones, se les hicieron críticas. Se les desafió a que afinaran sus conclusiones acerca de los rasgos que con tribuyeron a que la ventaja o la desventaja competitiva se hubiera mantenido. Se pedía que sus informes fueran analíticos, :::'0 descriptivo,s. _El objetivo era desarrollar J una teoría de por qué algunas multinacionales tr~n faban en el largo plazo, mientras otras no.

•XIV ia. _ _ ...,., _ _ _ __

EMPRESAS GAl,\¡ADORAS y EMPRESAS PERDEDORA.5

El proyecto empezó en el otoño de 2002. Para la primavera de 2003, yo ya había escuchado tres infor mes orales y tenía la impresión de estar oyendo temas similares: CLu0;;p ~ranaes trIunfadoras se desempeñara!:!) -W ( ' mejor que las grandes perdedoras porqu/0 ocupaban " lugares ventajosos, @ tenían f;- agilidid para pasar a esos lugares, <!TI> tenían la disciplina para proteger esos tenían el enfoque para explotar y ampliar lugares y esos lugaresJLas grandes perdedoras tenían las caractej PI! C~ísticas opuestas/(i) Estaban en lugares desventajosos, (ii) eran demasiado rígidas para salirse de esos lugares, (iii) eran ineptas para defender las posiciones en las

que se hallaban y (iv) no eran capaces de ampliar y ex

plotar las posiciones que ocupaban. Entonces les pedí

a los dos últimos grupos de gerentes que presentaran

críticas a esta teoría, a fin de que yo pudiera ahnarla

y mejorarla.

_1 Los Informes que escn6Ieron los gerentes fuero~

( materia prima que utilicé para escribir este libro/ Leí

cuidadosamente los informes, una y otra vez, y busqué

los puntos de vista de consenso. Recordemos que para

cada par de compañías, yo disponía de cinco informes.

1·;0~~;!:~i~~!;:;;:f:~:~1~~~:~:~~~¿~::::~;IJO Q

\métQd(jsdeYg~;reht1::festratégié~.

Como verificación de

lo encontrado, no acepté como válida la información

contenida en un informe aislado, si no disponía de in

formación adicional. De esa manera traté de eliminar

errores de hecho o de interpretación.

/-"\ ITa mayoría ae las percepciones de este libro s~ ( derivan de los informes que redactaron los gerentes. J (

'---

Prefacio

11 XV

, --;

En la secci6n de Reconocimientos se da la lista de sus nombres y la de las compañías que analizaron. Los in formes me orientaron en determinadas direcciones, pero yo asumo toda la responsabilidad del resultado final. Las conclusiones son enteramente mías. Presenté los resultados y obtuve retroalimentación de una serie de fuentes, como algunas sesiones de la división Business Policy de The Academy of Management y seminarios en la Universidad de Minnesota, la Universidad Estatal de Arizona, la Universidad Técnica de Hong Kong, la Universidad Hebrea, Technion, y la Universidad de Tel Aviv. Tanto Prentice Hall como Wharton hicieron críticas detalladas de los primeros borradores de este libro, a las que yo respondí haciendo modificaciones sustanciales. Este libro está organizado de la siguiente manera. El primer capítulo explica por qué algunas firmas ganan y otras pierden continuamente. El segundo da detalles sobre cómo se escogieron las compañías ganadoras y perdedoras. Del tercero al séptimo se hace un análisis profundo de las ganadoras, los lugares ventajosos que ocupaban y la forma como mostraban agilidad, disciplina y enfoque. En los capítulos 8 al 12 se hace un análisis paralelo de las perdedoras, los lugares desventajosos en que se encontraban y las características de rigidez, ineptitud y desenfoque que mostraban. El capítulo 13 resume las principales conclusiones. Es un código de las mejores prácticas. El 14 es de indispensable lectura si usted quiere componer el rumbo. Le dice 10 que debe hacer para iniciar un despegue y evitar irse de bruces. A todo lo largo del libro se aprenden lecciones y se dan consejos específicos sobre lo que una compañía puede

•X'VI

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDOR.A.S

hacer para llegar a ser una gran ganadora y evitar ser una gran perdedora. Son consejos concretos, específicos y practicables, y constituyen una de las más importantes cosas que usted podrá obtener de este libro.

Prefacio

•

XVII

INTRODUCCIÓN

GANAR Y PERDER EN

FORMA SOSTENIDA

Muchas compañías se desempeñan mejor que sus competidoras durante breves períodos de tiempo, pero pocas son capaces de mantener una ventaja competitiva por largo tiempo. Saks, por ejemplo, dio a sus inversionistas un dividendo de 28 por ciento en 2003, pero su promedio anual de rendimien to entre 1993 y 2003 fue sólo del 3 por ciento. Así mismo, las acciones de Supervalu se dispararon en un 78 por ciento en 2003, pero entre 1993 y 2003 sólo habían ganado un 8 por ciento al año. La condición que prevalece en la mayoría de las industrias es la de paridad natural. Dow Chemical, DuPont y Rohm & Haas, por ejemplo, dieron virtualmente el mismo pro medio anual de rendimiento a sus inversionistas -entre 10 Y 12 por ciento- entre 1993 y 2003. El 14 por ciento de rendimiento anualpromedio de Kroger, entre 1993 y 2003 difiere muy poco del 15 por ciento de Safeway. os gana ores y os per e ores omznantes son raros. as compañías que logran una ventaja o una desventaja com petitiva sostenida son poco comunes. Cualquier firma puede tener algunos años buenos, pero mantenerse en la senda del éxito es difícil.¡

(j)

ar a ta a signz ca convertirse en una inastía, no szm lemente tener unos cuantos años buenos La ventaía com es "rentabilidad de largo plazo" 12etitiva sostenida .o "desempeño de largo plazo superior al promedio". .§s un rendimiento de largo plazo sobre el capital invertido, mejor CJ!!:e el de la competencia. n contraste, a esventaza com p"etztzva sostenz a DeS es un rendimiento de largo plazo sobre el ca ital invertido, in -erior al de la com etencia.

eves¿

De 1992 a 2002, sólo alrededor del 3 por ciento de las 1000 corporaciones estadounidenses más grandes superó consistente y significativamente el promedio de rendimiento bursátil de su respectiva industria, y más o menos un 6 por ciento hizo lo contrario. El cuadro 1.1 da una lista de compañías que satisficieron esos criterios. La figura 1.1 muestra cómo le habría ido a un inversionista si hubiera puesto su dinero en firmas exitosas, en contraste con las que fallaron. (El ca-

Figura 1.1 Rendimiento promedio de inversión entre 1992 y 2002 de las grandes ganadoras, en contras re con las grandes perdedoras, suponiendo una inversión inicial de US$l O 000.

120000.------------------------------, 100000+____________________________

80000+------------____________~~~ 60000 40000 20000 l.,

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EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

Cuadro 1.1 Ventaja y desventaja competitiva sostenida, 1992 a 2002. 18

9 Comparaciones

Compañías

Ventaja

Amphenol

Desventaja

LSI Logic

Ventaja

SPX

Promedio de rendimiento anual (% en 5 años)

Sectores

34.0

Tecnología

3.4 Manufactura!

28.8

electrodomésticos

1.7

Desventaja

Snap-On

Ventaja

FiServ

Desventaja

Parametric

Ventaja

Dreyers

22.4

Desventaja

Campbell Soup

-2.8

Ventaja

Forest Labs

58.5

Software

31.2 -21.2

Alimentos

Medicamenros! producros químicos

Desventaja

Uv[C Global

Ventaja

Bal! 23.9

-18.7 ManufactUra! industrial

-11.5

Desventaja

Goodyear

Vemaja

Brown & Brown

48.7

Desventaja

Safeco

-1.0

Ventaja

I Family Dollar

Desventaja

Glp

Ventaja

ActÍvision

Financiero

36.1 9.8 24.1

. Desventaja

Hasbro

Ventas al detal

-0.1

Entretenimiento! juguetes

pítulo 2, "Compañías que no dieron en el blanco,)) explica más detalladamente cómo se escogieron esas compañías.) Sorprendentemente, las de mejor desempeño no fueron, por lo general, las mencionadas como ejemplos en los libros más populares sobre negocios, o en los medios. Operaban frecuen temente fuera del ámbito de visión común, por debajo del radar, y hasta ahora sus historias no han sido contadas.

Ganar y perder en forma sostenida

í "

En este libro examino de cerca esas compañías. Miro lo que hicieron para ser grandes ganadoras o grandes perdedoras. Las comparo y destapo los rasgos que las llevaron al triunfo o alfracaso .

•6

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

~ _.--,~---------------~.

-lit (Un lugar ventajosO) ~ Las ganadoras tenían cuatro características que las lle varon al éxito. Primero, ocupaban q"n "lugar ventajoso". Es decir, una posición tan especial que virtualmente no • tenían competencia. Las ganadoras ocupaban un espacio .9.,ue pocas otras firmas ocupaban. Cuando se está en esa posición, se puede ejercer un mejor control de las cinco fuerzas industriales clásicas -,los proveedores, los competidores, los clientes, los nuevos concurrentes en el mercado y los sustitutos- que pueden afectar el , éxito de un negocio. Si su compañía está en una posi- \ ..9.2..!! semejante, constituye una categona aparte, o ~ .exclusiva. Si su compañía permanece ahí por un pe ríodo considerable, estará en mejores condiciones para alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Ofrece ~ sus clientes algo exclusivo, difícil de imitar, valioso e insustituible. Les da algo de gran valor que pocas otras firmas pueden dar. A veces se afirma que sólo hay cuatro lugares buenos gue vale la pena ocupar. (Veáse langura 1.2.) 1IRa cgw ~añía Quede ser líder en costas <D por margen estrecho o amplio, o marcar una diferencia @ estrecha o @ amplia. ~o que la sabiduría convencional aconseja es ocupar uno de esos cuatro lugares y evitar el centr9. , ~e supone que el centro es una posición comprometida, ¡ en la que los productos o servicios de una firma no se 1 distinguen. Pero muchas compañías se han pasado hayal centro. La posición que ocupan es la de mejor valor. Combinan bajo costo y diferenciación, en atractivos paquetes de alta calidad y bajo precio. Entre las que se .. l

Ganar y perder en forma sostenida

•7

Figura 1.2 Cuatro estrategias genéricas,

Bajo costo

Estrecho (Un grupo de clientes)

Amplio (Muchas clases de clientes)

Liderazgo concentrado en costoS

Liderazgo en costos i

Diferen ciada

Diferenciación enfocada

Diferenciación

han movido en esa dirección, Toyota es todavía una de las mejores. Vende autos baratos como el Corolla, que no tiene los problemas de seguridad y mantenimiento de sus primeros competidores 'estadounidenses, como el Corvair o el Pinto. Lo mismo que otros fabricantes japoneses, Toyota ha demostrado que es posible fabricar autos bien construidos, baratos y seguros de conducir, que duran mucho tiempo. De igual manera, IKEA, la cadena minorista sueca, tiene un modelo de negocio basado en el concepto de "diseño democrático": muebles que no sólo son baratos sino atractivos, de alta calidad y sumamente funcionales . ...

Agiles, disciplinadas y enfocadas Descubriryexp otar un ugarventajoso signi Jca com 1 nar bajo costo y diferenciación, en a uetes llamativos que brinden un valor exce ciona. Pero para lograr unja ~ntaja competitiva sostenida, a las compañías no les

• 8

EMPRESAS GANADORAS Y D.1PRESAS PERDEDORAS

basta con ocupar lugares ventajosos. Requieren otroS tres atributos eara ser ganadoras durante mucho tiem12o. Deben ser ágiles, disciplinadas y enfocadas. Comhinar ;':pesi¿fi<$ii~'~oviniiento,.,capacidaaes difíciles d¿'imitar t g~ricén:iración~'!én 'pagúetes difÍcilesaéimirati. La agi lidad las lleva a los lugares ventajosos, la disciplina les permite proteger y defender esos lugares, y el enfoque las capacita para explotarlos. Las compañías que no dan en el blanco, por el con trario, se mueven a lugares muy competidos o desven tajosos, o se quedan en ellos. Son rígidas en cuanto a no abandonar esos lugares, ineptas para defenderlos o protegerlos, y muy desenfocadas para explotarlos bien. (Véase el cuadro 1.2) Los lugares ventajosos atraen a enjambres de com petidores. Otras firmas se movilizan pronto y tratan de Cuadro 1.2 Los cuatro secreros del éxito o fracaso prolongado en los negocios. Atributo

Ventaja

Desventaja

l. Posición

Lugar ventajoso - Estar en un espacio no competido

Lugar desventajoso - Estar en un espacio cio competido

Moverse Agilidad a un espaclO no com perido

Rigidez No moverse a un espacio no compe tido

Disciplina Proteger un espacIO no compe rido

Ineptitud - Incapaci dad de proteger un espacio no competido

Movimiento

3. Capacidades difíciles de copiar 4. Concentración

Enfoque Explotar un espacIO no compeI tido

Desenfoque - Incapa cidad para explotar un espacio no competido

Ganar y perder en forma sostenida

ocupar el mismo terreno. Si usted está en esa posición, tiene que tener la disciplina necesaria para protegerla. Se debe ser ágil para competir, pero la agilidad por sí sola no es suficiente. Se debe estar en una posición que se pueda defender. Andy Grove recomienda que las compañías sean "gigantes ágiles". Tienen que tener la agilidad necesaria para moverse pronto a un nuevo terre no competitivo, pero una vez que lo ocupen, deben ser gigantes capaces de defenderlo. Tienen que ser capaces de resistir a todos los que quieran entrar. Un ejemplo clásico de una firma incapaz de· proteger su posición fue Netscape. En 1997, en el punto culminante de las guerras de los browsers, esta compañía tenía el 90 por ciento del mercado. Un año después, su participación era de menos del 50 por ciento. Al principio, Microsoft no hizo mucho caso de Netscape. Pero en diciembre de 1995, Bill Gates declaró que Microsoft ibaa endurecerse en cuanto a Internet. Gates estaba decidido a quebrar a Netscape. Los ejecutivos de Netscape se burlaron de Microsoft pero no estaban preparados para su ataque. Se habían movido a un lugar ventajoso pero no supie ron defenderlo. Las firmas triunfadoras no sólo tienen una peculiar habilidad para moverse a espacios atractivos, sino la disciplina necesaria para protegerlos. Como Porter lo ha dicho: "La meta estratégica corporativa es descubrir una posición dentro de la industria, en la que la compañía pueda defenderse mejor". Sin una defensa adecuada, ocupar una posición no favorece mucho. El movilniento por sí mismo no lleva a ninguna parte. El movimiento debe ser a un lugar que se pueda defender.

~.¡

•

... ---

EMPRESAS GA!'\ADORAS y EMPRESAS PERDEDORAS

Triunfar no es ganar una sola vez. Es algo mucho más exigente y difícil. Tampoco implica labrarse y defender una posición contra todas las contingencias. Una actitud defensiva y estancada, cuyo único objeti vo sea proteger el sitio que se ocupa también tiene sus limitaciones. Después de identificar y ocupar una po sición, es necesario fortalecerse en ella y sacarle todo el provecho. Realmente hay que concentrarse en ello. Por supuesto, eso exige disciplina, pero se trata de algo más que disciplina. Se deben cosechar todos los beneficios que ofrece el sitio. La concentración es la habilidad de extender el ámbito y la amplitud de un lugar ventajoso y cosechar todos los beneficios que pueda ofrecer. Las compañías que triunfan se distinguen por su especial concentración, comparadas con las que pierden. Los perdedores nunca parecen encontrar algo en qué con centrar su atenClOn. Este libro demuestra que la manera de ser un gran triunfador es identificar un lugar ventajoso que represente un valor para sus clientes que nadie más pueda sumi nistrar exactamente, moverse a él (ser ágil), protegerlo (ser disciplinado) y extenderlo (concentrarse). Una empresa debe poseer todas esas cualidades. (Véase la figura 1.3) Debe ser dgil- no completamente condicionada por el pasado sino libre para reinventarse para un futuro incierto moviéndose a un nuevo terri torio. Debe tener disciplina para cultivar las fortalezas y las competencias necesarias para proteger el espacio que ocupa. Y debe tener enfoque para definir y ampliar ese espacio. Para lograr una ventaja competitiva soste nida se tiene que ser más que ágil. Se debe desarrollar •

Ganar y perder en forma sostenida

•

Figura 1.3 Los grandes triunfadores dan en el blanco.

Dar en el blanco

Disciplina

Enfoque

el impulso necesario para seguir moviéndose, y se debe defender el lugar ocupado. También se tiene que ser expansivo y capaz de profundizar y ampliar el espacio que se habita. Para ser un gran triunfador se debe estar consciente de lo que se es; de lo contrario se corre el riesgo de anto jarse de todo. Hay que decir sí a algunas posibilidades, y no a otras. Las empresas que triunfan no se desvían de lo que hacen mejor. Eligen un campo en el que tienen ventaja competitiva y se quedan ahí. Lo aprovechan al máximo. Tienen la agilidad para encontrar un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo y el enfoque pa ra explotarlo. Las perdedoras tienen las características opuestas, rigidez que las deja en un competido "lugar desventajoso", ineptitud y desenfoque. Es difícil armonizar estos rasgos en una misma compañía, puesto que se contradicen recíprocamente .

•

....... ...."_.- - - - --~

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

Hay que entretejerlos de modo que conformen patrones especialmente valiosos que sean difíciles de copiar debido a su complejidad y carácter distintivo. En los capítu los siguientes exploramos los modelos característicos de ganadores y perdedores. El Apéndice D, "Patrones o pautas de compañías triunfadoras y perdedoras", es un resumen de esos patrones característicos. Este libro le ayudará a entender su compañía. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Está en un lugar ventajoso? ¿Es ágil, disciplinada y enfocada? Si está en un lugar desventajoso y es rígida, inepta o desenfocada, ¿qué puede hácer para mejorar?

Cómo manejar la tensión Hay una tensión implícita en tratar de dar en el blanco. La agilidad implica la flexibilidad necesaria para cambiar rápidamente de dirección, mientras que la disciplina y el enfoque implican lo contrario: penetrar, reforzar y asegurar un espacio, y rehusar moverse o abandonarlo mientras no se hayan cosechado todos sus beneficios. Esa tensión entre agilidad, por una parte, y disciplina y enfoque por la otra, hay que manejarla creativamente. Cuando se maneja bien, se logra una de las capacidades más raras, valiosas y difíciles de reproducir que una empresa pueda tener. (Véase el cuadro 1.3) Si la tensión entre agilidad, disciplina y enfoque no se maneja bien, se podría tener un desastre entre manos. Un ejemplo de una compañía que no manejó bien esa tensión es Xerox. La revolución de los com putadores personales (PC) se produjo gracias a inno vaciones hechas en la división investigativa de Xerox,

Ganar y perder en fOrma sostenida

Cuadro 1.3 Las grandes compañías triunfadoras manejan la tensión entre agilidad, disciplina y enfoque.

••<

'T'-'

Un lugar ventajoso

Agilidad

Disciplina

(Moverse)

(Proteger)

Meta

Lograr crecer

Mejorar las ganancIas

Ganar y crecer

Innovación

Eficiencia

Reforma y afinación

Reinvención

Excelencia ope~ ratlva

Buena sintonía

Explorar

Explotar

Explorar y explotar

Prospectar

Defender

Analizar

Visión

Misión

Misión~visión

Equilibrio

Equilibrio~deseq uilí

. Acciones

Estrategias

Condiciones Desequilibrio

Enfoque (Extender)

I I

brío Tecnologías

Disociadoras

Sostenedoras

Sostenedoras-diso ciadoras

Industrias

Dinámicas

Estáticas

Dinámicas-estáticas

Imagen del fmuro

Impredecible

Como hoy

Evolucionando gra dualmente

Personas

Revol ucionarias Controladoras

Que mejoran

Rompen reglas

Fijan reglas

Aplican reglas

en Menlo Park. Antes de la década de 1980, su divi sión investigativa inventó casi todos los componentes básicos del pe, desde el ratón hasta la in1presora, pero años después de desempeñar un papel sustancial en la invención de esos artefactos, Xerox seguía todavía en el negocio de las fotocopiadoras. No vio ganancia en los otros esfuerzos. No tuvo la agilidad para moverse . ., a una nueva pOSlCIon .

•14

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

_ ____'''_·_'_·_--.'__

~_A'''''~.'''''

6"t __________ ·_ . . - '- - - - - - - - - - - - - - - - .

Cuando usted encuentra un lugar ventajoso, no puede permitir que asuntos internos le impidan apro vecharlo. Debe moverse hacia ese espacio y ocuparlo. Si identifica un lugar ventajoso y no hace nada, ¿qué es lo que ha ganado? Manejar la tensión entre agilidad, disciplina yen foque es paradójico. Para tener éxito, se deben explo rar nuevos territorios, pero también hay que explotar el terreno que se tiene ahora. Se tiene que explorar la posibilidad de nuevos negocios, y simultáneamente de fender las posiciones actualmente ocupadas. Hay que analizar constantemente los nuevos terrenos por ocupar, mientras se protegen los espacios ya conquistados. Hacer todo esto bien, y a la vez, es una tarea formidable que fatiga incluso a los mejores equipos gerenciales. Es raro que una compañía pueda hacer todo eso simultáneamente. Por eso es raro que las compañías continúen triunfando por largo tiempo. Tenga presente que su empresa siempre opera bajo tensión entre lo que es actualmente y lo que desea ser en el futuro. Por eso la empresa debe tener una misión que exprese cuán orgullosa se siente por lo que ha hecho bien en el pasado, y una visión que le sirva de guía' para llegar a donde quiere llegar en el futuro. Constantemente se verá jalonada, de uno y otro lado, por lo que ha si do, por lo que hace bien hoy, por lo que la ha llevado a donde está y por lo que le gustaría llegar a ser. Las condiciones futuras no son claras, y se debe dis poner de alternativas para cualquier contingencia que pueda surgir. Si la empresa quiere alcanzar una ventaja competitiva sostenida, tiene que mantener al frente por lo menos tres horizontes simultáneamente. Tiene que

Ganar y perder en forma sostenida

defender su negocio básico, construir negocios nuevos y crear opciones reales de crecimiento futuro. Donde la agilidad desempeña su papel principal es en la creación de opciones futuras. Esto significa construir negocios emergentes. La disciplina significa afinar lo que se hace mejor ahora, mientras que el enfoque significa cosechar todos los beneficios de las actividades en las que se está actualmente. La industria automotriz provee un ejemplo. Hoy día, una compañía debe concentrarse en el motor de combustión interna, y en las tecnologías asociadas con él, para lograr las metas actuales de renta bilidad. Tiene que tener la disciplina de hacerlo en forma eficiente y eficaz para enfrentar la brutal competencia en los mercados de hoy. Pero una compañía automotriz tiene que ir más allá de las actuales tecnologías y empezar a comercializar híbridos que combinen la tecnología actual con materiales más livianos y aerodinámicos, motores eléctricos y frenos regenerativos. Y ni siquiera esto es suficiente. Una compañía debe mirar más allá en el fu turo y estar abierta a un mañana distinto, acometiendo investigación y desarrollo en tecnologías de combustibles orgánicos y a base de hidrógeno. Una compañía auto motriz tiene que considerar esos tres horizontes simultá neamente y administrarlos concurrentemente, pero ésa no es una tarea fácil. La administración concurrente es un acto de ma labarismo de inmensas proporciones que ayuda a en tender por qué es tan difícil ser un gran triunfador. Se quiere medrar hoy y planear para mañana y para pasado mañana. Las compañías triunfadoras integran los atributos de agilidad, disciplina y enfoque en unidades más

•

grandes que les permiten funcionar bien hoy y planear para mañana y para pasado mañana. Las perdedoras combinan rigidez, ineptitud y desenfoque, lo que les imposibilita hacer las cosas bien hoy, mañana o de ahí en adelante.

Necesidad de hacer trueques

Para triunfar, las firmas tener que encarar verdaderos trueques. Por ejemplo, si una firma es ágil, tiene que estar constantemente lista para evolucionar. Tiene que estar dispuesta y ser capaz de abandonar el espacio que actualmente habita, por algo mejor. Si, por otra parte, es disciplinada, es posible que no utilice su capacidad de transformarse rápidamente en algo diferente. Si es enfocada, acentúa su compromiso con el espacio que actualmente ocupa. De las 1000 empresas estadounidenses más grandes, entre 1992 y 2002 (véase el capítulo 2), sólo un 3 por ciento, aproximadamente, fueron grandes triunfado ras. Otro 6 por ciento fue exactamente lo contrario: enfrentó la angustia de perder con regularidad. Tener habilidad para manejar la tensión que supone prote ger o ampliar un lugar ventajoso, o retirarse de él, no es fácil. Si lo fuera, todos lo harían y no tendría mu cho valor. El hecho de que sea tan difícil de hacer es la mejor indicación de cuánto contribuye a crear una ventaja duradera. El hecho de que esta ventaja sea tan rara indica lo difícil que es lograrla. El problema ha sido que hasta ahora todo tipo de gurús han puesto demasiado énfasis en sólo una de esas cualidades, ya sea la agilidad, la disciplina o el enfoque. (Véase el Apéndice A, "Comparación de me-

Ganar y perder en forma sostenida

jores vendedores".) No obstante, lo cierto es que hay que hacerlo todo. El movimiento excesivo o el excesivo estancamiento no es la manera de destacarse. El exce so de agilidad sería tan problemático como el exceso de disciplina o de enfoque. La distinción se consigue alcanzando "un correcto equilibrio. Deriva de manejar adecuadamente esa tensión. Quienes triunfan alcanzan su sostenida ventaja com petitiva, paso a paso, mediante el cultivo de cualidades que recogen aspectos de agilidad, disciplina y enfoque. Con esos atributos construyen configuraciones únicas. Quienes pierden, en cambio, proceden de opuesta ma nera. Acumulan, paso a paso, las cualidades negativas que los llevan a desaparecer.

En resumen Alcanzar una ventaja competitiva sostenida no es fácil. No se puede menospreciar ningún" elemento. Un lugar ventajoso, agilidad, disciplina y enfoque son esenciales. Aunque algunos gerentes pueden identificar oportuni dades futuras, pocos tienen la agilidad necesaria para moverse a ellas, la disciplina para protegerlas y el en foque para aprovecharlas al máximo. Las empresas que dan en el blanco muestran una misteriosa habilidad para hacer todo eso. Paso a paso, configuran un conjunto de características positivas. Reunidas, esas características tienen una fuerza po derosa. En forma similar, las firmas perdedoras dan pasos sucesivos que arman combinaciones mortales de rigidez, ineptitud y desenfoque .

•

En el capítulo siguiente se describe la forma como fueron seleccionadas las grandes compañías triunfado ras y perdedoras analizadas. Los cuatro factores que las llevaron al éxito se tratan en los capítulos 3 al 7. Luego concentro mi atención en las perdedoras. Los rasgos que las llevaron a su fracaso se describen en los capítulos 8 al 12. Las conclusiones del capítulo 13 se basan en una comparación entre empresas triunfadoras y perdedoras. Ese capítulo es como un compendio de las mejores prácticas para dar en el blanco. El lector puede usarlo para evaluar su propia empresa (o tal vez para elegir un portafolio de empresas en las cuales quiera invertir). El capítulo hnal presenta algunos casos de compañías -ganadoras y perdedoras- que cambiaron su curso, y explica lo que se debe hacer para iniciar un despegue y evitar una caída.

Ganar y perder en forma sostenida

•

el doble de las ganadoras. Eso significa que 3.2 por ciento de las firmas que aparecía en el índice de The Wall Street Journallograron una sostenida ventaja competitiva (SVC), y que un 6.4 por ciento tuvieron el resultado opuesto. La mayoría de las compañías tuvo un desempeño intermedio. Su promedio anual de los cinco años previos no era ni des tacado ni desastroso.

COMPAÑÍAS QUE DIERON O NO DIERON EN EL BLANCO Para escoger las compañías que fueron grandes ganadoras y grandes perdedoras, utilicé el mercado bursátil como in dicador de desempeño. (Para entender mis razones, véase el Apéndice B, «Uso del mercado bursátil como indicador de desempeño".) Para que una compañía fuera considera da como gran triunfadora, sus promedios de rendimientos anuales, en diez años, tres años y un año, tenían que haber sido superiores al doble del promedio de la respectiva indus tria. Las compañías que no dieron en el blanco tenían las características opuestas. Sus promedios de diez, tres y un año fueron inferiores alpromedio de su industria, y su promedio de cinco años inferior a la mitad de éste. Empleando esos criterios, no fue común ni ser una gran . triunfadora ni una gran perdedora. No dar en el blanco era más fácil que dar en él. Las compañías triunfadoras y perdedoras aparecen en los cuadros 2.1 y 2.2. De las 1000 compañías que figuran en el índice de The Wall Street Journal Shareholder, sólo 32 eran grandes triunfadoras. La cantidad de perdedoras (64) era

",",C$•.-' ..A ,."._.,;

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/:!h{).i,~~k,

Cuadro 2.1 Compañías triunfadoras: 1992 a 2002 .. -------

Promedio de rendimiento en 5 años (%)

Empresa

Industria

Promedio de rendimiento en 5 años (%)

---~

Promedio de rendimiento en 5 años Empresa

(%)

Industria

en5 años (%)

L Titan

49.2

Aeroespacial

10.7

17. Concord EFS

39.2

Servicios industriales

2. AlJiant Tech

25.9

Aeroespacial

10.7

18. Físerv

31.2

Servicios industriales

14.3

49.8

Aerolíneas

10.9

19. Licoln Nacional

16.3

Seguros de vida

6.1

4. Southwesr

33.7

Aerolíneas

10.9

20. Brown & Brown

45.7

Seguros generales

14.7

5. Gentex

21.6

Repuestos para autos

4.7

21. Gallagher

38.5

Seguros generales

14.7

6. )ohnson Controls

16.4

Repuestos para autos

4.7

22. White Mountain

30.5

Seguros generales

14.7

7. Commerce Banc

32.0

Banca

14.1

23. Murphy Oil

14.2

Petróleo

5.8

24. Forest Labs

58.5

Farmacéuticos

27.9

3. Skywest -----

14.3

-----

8.IDEC

Biotecnología ------

30.5

Casinos

10.5

25. Donaldson

19.6

Control de polución

9.5

10. Cabor

21.7

Especialidades químicas

6.3

26. Harley·Davidson

36.3

Recreación

7.9

11. Amphenol_

34.0

Tecnología de comUl1lCaClOnes

14.0

27. Famíly Dollar

36.1

Yemas al detal (general)

12.3

12.Ball

23.9

Contenedores

3.7

28. Best Buy

94.8

Yemas al de tal (especial)

23.0

8.5

Comenedores

24.8

Juguetería

12.2

9. Int Game Tech

13. Bemis 14. SPX

Activision

Componentes electrónicos

14.2

30. Semtech

75.5

Semico nductores

25.4

22.4

Alimentos

8.8

31. RGS Energy

22.1

Servicios de electricidad

10.4

14.5

Artículos domésticos

5.9

32. Equitable Resources

21.9

Servicio de

10.4

28.8 ------

5. Dreyer's 16. Stanley Works

• .,.,¡.;¡¡

Cuadro 2.2 Compañías perdedoras: 1992 a 2002. Promedio de rendimiento en 5 años Empresa

Promedio de rendimiento en 5 años

Promedio de rendimiento en 5 años Industria

(%)

Empresa

1. Goodrich

-5.1

Aeroespacial

10.7

33. FMC

2. Rayrheon

-5.5

Aeroespacial

10.7

34. Conseco

(%) -3.2 -31.7

Industria

1nd usuias diversas Seguros de vida

Promedio de rendimiento en 5 afios (%)

10.2 6.1

3.AMR

Aerolfneas

10.9

35. Safeco

-1.0

Seguros generales

14.7

4. Delta

-3.6

Aerolíneas

10.9

36. CNA Financial

-3.9

Seguros generales

14.7

5.TRW

-3.1

Automóvil y repuestos

4.7

37. American Financial Group

-5.2

Seguros generales

14.7

6. Goodyear

-11.5

Automóvil y repuesros

4.7

38. Bausch & Lomb

3.8

Suministros médicos

17.8

7. Dana

-12.5

Automóvil y repuestos

4.7

39. Amerada Hess

2.7

Petróleo

5.8

8. Old National

6.6

Banca

14.1

40. Kerr-McGee

-2.1

Petróleo

5.8

9. Bank One

3.3

Banca

14.1

41 . Forest Oil

-4.4

Petróleo

5.8

10. KeyCorp

3.2

Banca

14.1

42. Burlington Resources

-4.4

Petróleo

5.8

1 l. AJkermes

17.8

Biotecnología

43. Halliburron

-14.2

Explotación petrolífera

4.8

12. VerTex

4.1

Biotecnología

44. Merck

13. Disney

-1.5

Radiodifusión

32.3

14. Mandalay Resort

-9.0

Casinos

10.5

15. ¡MC Global

-18.7

Químicos (especiales)

6.3

Farmacéuticos

27.9

45. Pharmacia

4.4

Farmacéuticos

27.9

46. Wasre Management

0.1

Control de polución

47. Belo

2.8

Publicaciones

9.5 11.5

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Cuadro 2.2 Compañías perdedoras: 1992 a 2002.

f' t: Empresa

Promedio de rendimiento en 5 años (%)

lndustria

16. Broadwing

--4.7

Comunicaciones fijas

17. Compaq

-7.7

Promedio de rendimiento en 5 años (%)

Empresa

8.9

48. Reader's Digest

Computadores

16.6

49. Eastman Kodak

~8.8

-15.7

Industria

Publicaciones Recreación

Promedio de rendimiento en 5 años (%)

11.5 7.9

18. Franklin Res, Ine.

9.8

Finanzas (diversificadas)

26.2

50. Wendy's

8.5

Restaurantes

20.1

19. Country Wide

8.5

Finanzas (diversificadas)

26.2

51. McDonald's

3.8

Restaurantes

20.1

Componentes electrónicos

14.2

52. Gap

9.8

Ropa, venta al detal

23.7

4.1

Ropa, venta al detal

23.7

20. Cooper Industries

-0.7 2.1

Productos alimenticios

8.8

53. Nordstrom

22.ADM

-2.3

Productos alimenticios

8.8

54. Saks

-12.7

Ropa, venta al de tal

23.7

23. Campbell Soup

-2.8

Productos alimenticios

8.8

55. Kmart

-12.0

Venta al deral (general)

12.1

24. Tyson

-11.9

Productos alimenticios

8.8

56. T. Rowe Price

11.3

Títulos valores

26.3

25. Winn-Dixie

-11.7

Minorista de alimentos

15.1

57. Coca-Cola Co.

-1.1

Bebidas gaseosas

21. Conagra

58. Novell

-13.5

Software

18.4

13.1

59. Parametric

-21.2

Software

18.4

13.1

60. Hasbro

-0.1

Juguetes

12.2

Artículos domésticos

5.9

61. Mattell

-8.0

Juguetes

12.2

Artículos domésticos

5.9

62. LSI Logic

3.4

Semiconductores

25.4

4.6

Servicios de electricidad

loA

-2A

Servicios de electricidad

10.4

3.5

Productos forestales

7.2

-5.2

Cuidado de la salud

128. Humana

-9.1

Cuidado de la salud

29.Snap-On

l.7 -0.3

26. Georgia Pacific 27. HealthSouth

30. Newell Rubber

4.3

31. Honeywell

1.7

Diversas industrias

10.2

63. Constellation Energ:

32. Textron

0.6

Diversas industrias

10.2

64. CMS Energys -

Características de las compañías triunfadoras y perdedoras Las grandes ganadoras y las grandes perdedoras que encontré de ese modo eran un conjunto sorprendente. Muchas de las compañías que identifiqué como grandes triunfadoras no eran bien conocidas. Las más reconoci bles eran Southwest Airlines, Harley-Davidson y Best Buy, pero también figuraban Brown & Brown, IDEC y Family Dollar. Por el contrario, las grandes perdedoras son más conocidas. Incluyen nombres tan familiares como Disney, Bank One, Halliburton, Merck, Kodak, McDonald's, Nordstrom y Coca-Cola. A continuación, se presentan algunos hallazgos acerca de las empresas ganadoras y perdedoras: • Se encontraron grandes ganadoras y grandes per dedoras en 41 industrias. En otras 37, ninguna empresa se destacaba por ser especialmente mejor o peor que el resto. (Véase Apéndice C, "Datos adicionales sobre las compañías".) • Las industrias que tienen grandes ganadoras y grandes perdedoras son más grandes que las que no las tienen. Las industrias que presentan gran des ganadoras o grandes perdedoras constan, en promedio, de 19.4 compañías, en comparación con las 6.2 de las industrias que no tienen ni grandes ganadoras ni grandes perdedoras. En las industrias más grandes hay más posibilidades para encontrar lugares ventajosos. Hay más espacio abierto para diferenciarse y crear subcategorías y nichos especiales en que la competencia es menos dura. En industrias grandes, también es más fácil

•

esconderse y operar por debajo del radar, fuera de escrutinio. • Las grandes ganadoras eran más pequeñas que las grandes perdedoras (más o menos un tercio del tamaño). Empleaban un promedio de 14496 personas, comparado con 48 032 en las grandes perdedoras. Su ingreso promedio era US$ 3490 millones, comparado con US$ 10 660 millones de las empresas perdedoras. Ser pequeña le faci lita a una empresa no ser descubierta fácilmente y evitar retaliaciones competitivas. Las firmas más pequeñas son más ágiles. • Las industrias que tenían grandes ganadoras y grandes perdedoras eran en promedio más renta bles que las industrias que no las tenían: 15.1 por ciento de rendimiento sobre la inversión contra 12.7 por ciento. ASÍ, el potencial de ganar o perder era algo mayor en las áreas en que competían las grandes ganadoras y las grandes perdedoras. En general, en las industrias grandes, con pequeñas empresas y mayor riesgo -más potencial de ganancia y pérdida-, era más factible encontrar empresas o bien muy exitosas o bien poco exitosas. Las industrias más pequeñas, con grandes empresas que tenían menos potencial de ganancia y pérdida, era menos probable que presentaran grandes ganadoras o grandes perde doras. De hecho, en 17 industrias no había grandes ganadoras, sólo perdedoras. Cinco industrias tenían las características opuestas: sólo tenían grandes ganadoras. Ocho industrias estaban divididas por igual con una gran ganadora y una gran perdedora.

Compafiías que dieron y no dieron en el blanco

El tiempo y la industria como puntos de referencia Los puntos de referencia que utilicé para seleccionar las grandes ganadoras y las grandes perdedoras fue ron el período de tiempo (1992 a 2002) y el índice industrial de The Wall Street Journal. Pero la elección del período 1992-2002 y de los índices de The Wall Street Journal fue un poco arbitraria. Existen muchas anomalías. ¿Está Eastman Kodak en el negocio de la recreación, siendo sus competidores Harley-Davidson y Polaris, de acuerdo con la clasificación de The Wall Street Journal? Los cuadros C.4 y C.5 del Apéndice C se apoyan en la clasificación de la revista Fortune, más que en la de The Wall Street Journal. Su período de tiempo es de 1993 a 2003, no de 1992 a 2002. Fortune contempla 71 grupos industriales, contra 78 de The Wall Street Journal. No todas las grandes ganadoras o grandes perdedoras en el registro de The Wall Street Journal son lo suficientemen te grandes para figurar en la lista Fortune 1000. Para figurar en ésta, los ingresos deben superar los US$ 1100 millones. Como las grandes ganadoras son más pequeñas que las grandes perdedoras, 14 compañías triunfadoras no figuran en la lista de Fortune y faltan allí seis perde doras. Además, algunas empresas, como Compaq, que se fusionó con HP en 2002, e IDEC, que se fusionó con Biogen, no figuran en la lista de Fortune. Aun así, al tomar como referencia la lista de Fortune, casi el 90 por ciento de las grandes ganadoras y perde doras que yo escogí aparecen desempeñándose mejor, o peor, que sus respectivos promedios industriales. Hubo

•

tres empates: Lincoln N ational por las ganadoras y '~'AMRy COnagra por las perdedoras. Estos resultados sugieren que es poco frecuente tanto dar en el blanco como no dar en él, mídase como se mida el desempeño, y que éste persiste, más o menos, cualquiera que sea el esquema de clasificación o el período considerado.

Desempeño sobresaliente continuado Para determinar si una compañía debía ser sometida a ulteriores análisis en los capítulos que siguen, apliqué otra prueba. ¿Continuaban persistiendo las diferencias de desempeño observadas entre 1992 y 2002 después de ese período? Las compañías analizadas en capítulos subsiguientes tenían que haber tenido un desempeño superior o inferior a sus respectivas industrias en el semestre siguiente al 1 de enero de 2002. Esta prueba era severa porque el mercado deca yó notoriamente entre ese 1 de enero y el 1 de junio siguiente. El desempeño de la mayoría de las compa ñías bajó, yeso incluía a las grandes ganadoras. Ellas tampoco resultaron inmunes al desinfle del mercado. Johnson Controls y Harley-Davidson, por ejemplo, no sobrevivieron esa prueba de continuada y sostenida ventaja competitiva. Sin embargo, Amphenol y Family Dollar sí lo lograron. De las 32 firmas listadas en el cuadro 2.1, más de la mitad (18) quedaron eliminadas después de aplicar ese criterio. N ueve grandes ganadoras que sobrevivieron la prue ba anterior son el tema de un ulterior análisis en este libro. (Véase el cuadro 2.3) Las grandes perdedoras tuvieron características op~estas. (Véase el cuadro 2.4)

Compañías que dieron y no dieron en el blanco

Cuadro 2.3 Compañías ganadoras empleadas en el análisis: Desempeño 1992-2002. Compañia

1. Amphenol

Industria

Tecnología de comunicaciones

Rendimientos promedio (%) por periodos

Sector

Tecnología

Promedio de la industria

----"---'

1 año

3 años

22.6

5 años

10 años

34.0

26.7

---

-40.1

5.1

14.0

26.0

26.5

26.9

28.8

27.9

2.6

9.3

14.2

Sigue supe rando pro medio de su industria (enero a ju nio 2002)

Sí --

----

2. SPX

Componentes electrónicos

Manufactura I electrodomésticos

Promedio de la industria

3. Fiserv

Servicios industriales

Software

33.8

Promedio de la industria

13.8 ----

22.8

31.2

8.3

14.3

---

4. Dreyer's

Sí

23.9

Sí

18.0 ----

Productos alimenticios

Alimemos

20.4

22.4

9.2

Sí

---

Promedio de la industria 5. Forest Labs

Farmacéutica

Medicamentos I productos químicos

15.2

3.8

8.8

8.4

23.3

45.5

58.5

23.0

21.1

27.9 -,- 23.9

17.4

Promedio de la industria 6. Ball

Empaques y contenedores

Manufactura I industrial

55.3

Sí ----

10.2

Sí

Promedio de la industria

37.6

1.1

3.7

7.6

57.1

47.8

45.7

31.9

1.8

11.9

14.7

16.7

41.1

12.0

36.1

20.0

29.2

1.5

12.1

11.1

<158.0

51.9

24.8

63.7

68.0

15.2

~2.2_

25.5

----

7. Brown & Bro\Vn Seguros generales y de accidentes Financiero Promedio de la industria 8. Family Dallar

Ventas al detal en general

Comercio al por menor

Sí Sí

- - - - ----

Promedio de la industria 9. Act ¡vision

Juguetes Promedio de la industria

Entretenimiento I Jllgue

Sí

15.2

.,,<1

Cuadro 2.4 Compañías perdedoras usadas en el an.Hisis: Desempeño 1992-2002. Compañía

Industria

Sector

Rendimientos promedio (%) por períodos

1 año

1. LSI Logic

Semiconducrores

Tecnología

7.5

Promedio de la indusrria

2. Snap-On

Artículos domésrÍcos durables

Idanufactura I electrodomésticos

Promedio de la industria

3. Paramerric

Tecnología de sofnvare

Software

1.9

Promedio de la industria

4. Campbell Soup

Productos alimenticios

Alimemos

Promedio de la indusrria

5. IMC Global

E'pecialidat1e.. químicas Promedio

6. Goodyear

Promedio

7. Safeco

Medicamenros I productos químicos

la industria

Automóvíles o respuestas

Manufactura I industrial

la industria

Ventas de ropa al detal

5 años

10 años

25.1

3.4

22.8

Sí

28.4

25.4

29.3

2.1

1.7

7.6

2.8

5.9

8.1

-21.7

-21.2

7.6

15.3

18.4

16.9

-16.3

-2.8

6.3

3.8

8.8

8.4

-18.7 '

-6.4

6.7

6.3

10.3

8.0

-18.9

-11.5

1.3

26.2

-4.7

4.7

12.9

-6.1

-1.0

6.1

1.8

11.9

14.7

16.7

-65.2

9.8

6.6

20.2

3.9

23.7

11.6

54.1

-11.2

-0.1

4.1

68.0

15.2

12.2

25.5

-15.9

-13.9

21.2

Seguros generales y de accidentes Financiero Promedio de la indusrria

8. Gap

11.3

3 años

Sigue supe- ! rando pro medio de su industria (enero a ju nio 2002)

Venta al por menor

Sí

Sí Sí

Sí

I Sí

Promedio de la indusuia

9. Hasbro

Juguetes Promedio de la industria

Entrerenimienw I jugueres

Sí

Las grandes ganadoras superaron continuamente los promedios de sus industrias, y las grandes perdedoras se quedaron continuamente por debajo de esos prome dios, no sólo en el período de diez años sino en los seis meses inmediatamente siguientes. En cuanto a los ren dimientos quinquenales, la superioridad de las grandes ganadoras fue más notoria, el doble de sus industrias, lo mismo que la debilidad de las grandes perdedoras, que fue apenas la mitad de sus industrias. Téngase en cuenta que, en general, ni las grandes ga nadoras ni las grandes perdedoras fueron necesariamente las de mejor o peor desempeño absoluto. Superaron o quedaron por debajo de los resultados de sus indus trias en intervalos de uno, tres, cinco y diez años. No obstante, las grandes ganadoras que analizaremos en lo que resta de este libro se desempeñaron suman1ente bien, comparadas con la totalidad de las compañías. Las tres mejores en cuanto a desempeño global fueron Activision, Forest Labs y Brown & Brown. • Entre todas las compañías en el índice de The Wall Street Journal, Activision tuvo el segundo mejor promedio de rendimiento en 10 años (63.7 por ciento), y el noveno mejor promedio de ren dimiento en un añ.o (158 por ciento). • Forest Labs tuvo el vigésimo primer mejor pro medio de rendimiento quinquenal (58.5 por ciento) . • Brown & Brown tuvo el cuadragésimo quinto mejor promedio de rendimiento decenal (31.9 por ciento), y el cuadragésimo sexto mejor promedio de rendimiento quinquenal (45.7 por ciento) .

•

• El} comparación con los promedios industriales, Ball tuvo la mejor marca quinquenal. El rendi miento promedio en la industria de empaques y contenedores fue de 3.7 por ciento, pero Ball anotó un promedio de rendimiento del 23.9 por ciento. Las grandes perdedoras estuvieron entre las empresas de más deficiente desempeño. • Entre todas las compañías del índice de The Wall Street Journal, Parametric tuvo el cuarto peor promedio quinquenal (-21.2 por ciento), y el tri gésimo quinto peor promedio trienal (-21.7 por ciento). • IMC tuvo el quinto peor promedio de rendi miento decenal (-6.4 por ciento), y el sexto peor promedio quinquenal (-18.7 por ciento). • The Gap (-65.2 por ciento) tuvo el vigésimo tercer peor promedio trienal. • Goodyear (-18.9 por ciento) tuvo el cuadragé simo octavo peor promedio trienal. Nótense, entre las grandes perdedoras, nombres tan conocidos como Campbell, Goodyear, Safeco y The Gap, y la ausencia de nombres muy conocidos entre las gran des ganadoras. Probablement~, las empresas triunfadoras volaron más por debajo del radar que las perdedoras.

Cómo crean valor para los accionistas las compañías líderes del mercado Como se dijo en el capítulo 1, "Ganar y perder en forma sostenida", estar en un lugar ventajoso significa

Compañías que dieron y nu dieron en el blanco

que usted puede hacerse a un nicho casi deshabitado. Las grandes ganadoras mostraron a sus inversionistas que habían tenido la agilidad necesaria para moverse a un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo y el enfoque para explotarlo. (Véase la figura 2.1) Figura 2.1 Diagrama que muestra a los inversionistas que usted está en un lugar ventajoso y que su empresa tiene agilidad, disciplina y enfoque.

Disciplina

Encontrar

exp~otor

Agilida)

un lugar ventajoso . . . - - - - - - - - - - - 1

L:/ .

El desempeño refleja que los inversionistas entien den lo que usted ha logrado y lo que piensa hacer. Aunque basada en hechos, es una realidad construida socialmente. Para influenciar con éxito las percepcio nes de sus inversionistas, usted debe definir un espacio competitivo al cual moverse, y mostrar que puede pro tegerlo y dominarlo. Si usted puede transmitir lo que está tratando de hacer y satisfacer las expectativas de desempeño de los analistas, puede crear confianza que se traduce en progresivo éxito. Este tipo de confianza depende de los siguientes factores: • .Intención estratégica Esto es lo que a usted le gustaría que los demás pensaran que su compañía está haciendo. Se expresa en documentos públicos como los informes anuales, especialmente en los

•

lOKde la compañía, yen otros pronunciamientos que hacen usted y su equipo de alta gerencia . • Evidencia de retroalimentación y reconside ración Usted debe mostrar que comprende bien lo que ha hecho su compañía y los resultados que ha alcanzado. ¿Sugieren sus explicaciones que usted realmente sabe qué está haciendo? Usted tiene que ser un comunicador con credibilidad. ¿Tiene usted las cualidades que muestra la figura 2.1 y la evidencia para respaldarlas? Ése es su desafío.

En resumen Este capítulo ha mostrado que es difícil encontrar em presas que sean grandes ganadoras o grandes perdedoras. Es más difícil ganar que perder. Algunas industrias no tienen empresas que son grandes ganadoras o grandes perdedoras. Las empresas que son grandes ganadoras están concentradas en las industrias grandes; en éstas hay más espacio disponible para encontrar un lugar ventajoso. Las grandes ganadoras son más pequeñas que las grandes perdedoras. Las empresas pequeñas son más ágiles que las grandes. Su tamaño reducido les facilita pasar desapercibidas. Es más probable que puedan evitar la retaliación competitiva. Las grandes ganadoras y las grandes perdedoras provienen de indus trias que derivan mayores rendimientos del mercado. Las ganancias potenciales son mayores. Hay más riesgo y más oportunidad. En el próximo capítulo se examinan las grandes ganadoras seleccionadas para ulterior análisis. (Véase

Compañías que dieron y no dieron en el blanco

el cuadro 2.3) Los capítulos 4 a 7 muestran cómo los ejecutivos de esas firmas demostraron que sus empre sas estaban en lugares ventajosos y poseían agilidad, disciplina y enfoque. Esas firmas lograron construir modelos de rasgos gerenciales eficaces, todos de algún valor, que combinados valían infinitamente más. Por otra parte, los rasgos combinados de las empresas con una sostenida desventaja competitiva revelaban que ellas estaban en lugares desventajosos, y eran rígidas, ineptas y desenfocadas (capítulos 9 a 12) .

•

COMPAÑÍAS

GANADORAS

COMPAÑÍAS QUE

SIGUEN GANANDO

En este capítulo se describen nueve grandes ganadoras. (Véase el cuadro 2.3 en el capítulo 2, ((Compañías que dieron y que no dieron en el blanco}:) Sus estrategias se analizarán profundamente en los capítulos 4 a 7. Estas empresas fueron seleccionadas con base en los siguientes criterios: • Al 1 de enero de 2002, los rendimientos anuales pro medio de las ganadoras en diez, cinco, tres y un año superaron el de su respectiva industria. • Su rendimiento promedio anual era el doble o más del doble del promedio de su respectiva industria. • Su promedio de rendimiento semestral, entre el 1 de enero y el 30 de junio de 2002, fue mayor que el de su respectiva industria. Aquí se dará información sobre las industrias en las que competían estas empresas, los productos que vendían, y los competidores que enfrentaban. Los lugares ventajosos que ocuparon y las características de agilidad, disciplina y en foque que exhibieron se analizarán con mayor detalle en capítulos posteriores.

•

Amphenol De acuerdo con el registro de The Wall Street Journal, Amphenol pertenece a la industria de tecnología de las telecomunicaciones. Esta industria es grande-la com ponían 31 compañías - y tenía rendimientos bastante buenos. De esa manera, Amphenol es una típica gran ganadora. En la industria de tecnología de las telecomuni caciones, el promedio de rendimientos anuales entre 1997 y 2002 fue del 14 por ciento. Amphenol fue la única gran ganadora en esta industria. En el mismo período, el promedio de sus rendimientos anuales fue del 34%. Amphenol fabrica conectores de alto desenlpeño para aplicaciones específicas, interconecta sistemas y produce cable. Esos productos tienen muchos usos, entre los cuales está la radiodifusión, conexiones de Internet, teléfonos móviles, módems, televisión por cable, servidores, dispositivos para almacenar datos, computadores personales, equipo periférico y tableros de circuitos integrados. Las ventas de Amphenol abar caron no sólo tecnología de telecomunicaciones, que representó más o menos el 50 por ciento de sus ingre sos en 2002, sino también los mercados industriales y aeroespaciales, los cuales constituyeron otro 50 por ciento de sus ingresos. (Véase el cuadro 3.1) De las 31 compañías de la industria de tecnología de telecomunicaciones, sólo Corning y Andrew eran com petidores directos. (Véase el cuadro 3.2) Commscope, Molex y Tyco competían con Amphenol en el sector de instrumentos y controles electrónicos. (Véase el

•

Cuadro 3.1 Principales mercados de Amphenol. Tipo de mercado

Tecnología de telecomunicaciones

Industrial! Auto- Aeroespacíal comercial y militar: móviles: Instru, mentos y controles Instrumentos y controles electrónicos electrónicos

% Yemas en 2002

'12%

Aplicaciones básicas finales

Teléfonos inalám bricos y orros insuu memos de comunicación personal

Aeronaves milicares y

comerciales: • Aviónica Sistemas e instru • COlHroles de meneos médicos motOres • Comroles de Sistemas de seguri vuelo dad para aucomóviles • Sistemas relacio y ouos coocroles nados con pasa ele(;uónicos jeros Transpone masivo Sistemas de misiles Exploración COITIUl1ic:lcio!1cS Cll petrolera campo de: batalla Construcción todoProgramas para terreno estaciones sardiraks

Escaciones de base e infraestruccura inalámbrica de telecomunicaciones Redes de vídeo, televisión por cable y convertidores Computadorcs, re y peritericos relacionados

25 %

'>t"

Aummatización de fábricas

Rc:des de daros i

Cuadro 3.2 Industria de la tecnología de telecomunicaciones. Nombre de la compañía

Promedio de rendimientos % 1 año

3 años

5 años

22.6

'll.!

34.0

2G.7

Corning

-83.0

-1'1A

-ú.l

-0..7

Andrew

0.6

9.9

- 9.2

20.6

-20.1

5.1

14.0

26,0

Amphcllol

Promedio del • grupo ind~~ia1

10 año.s

cuadro 3.3) Otras compañías que competían con ella en algunos de los diversos sectores en los que opera ba Amphenol eran Aleatel, Pirelli, Sumitumo (véase el cuadro 3.4) y Tyco. Todas ellas son empresas más grandes que Amphenol.

----------------------------------------------~ Compañías que siguen ganando

'I)j

Cuadro 3.3 Competidores de A.mphenol. Amphenol'

CoIDlDlCOpC

. Moles:

Tyco

Empleados

13 900

4500

17275

258600

Ingresos

1320 M

678.95 M

2090 M

3881 M

16.74 %

-4.50 %

7.18 %

9.98%

I Márgenes operativos A junio de 2003 M millones de dólares

Cuadro 3.4 Otros competidores de Amphenol (Identificados en informes anuales de 2002). Compañía

" "

Ingresos en año fiscal 2002 Productos I Servicios

Alcatel (Francia)

16500 millones de euros

Redes ópticas terrestres y subma rinas, conmutación telefónica y teléfonos portátiles

Pirellí S.P.A. (Italia)

16 500 millones de euros

Llantas, alambres y cables

Sumitumo (Japón)

11 980 millones de dólares

Alambres y cables eléctricos

Smiths Group PLC (RU)

4900 millones de euros

Mercados aeroespaciales, médi cos, sellantes y otros mercados industriales

Wesco International, lne. (EE. UU.)

3325 mi'llones de dólares

Distribución de sumini~tros y servicios eléctricos

Thomas & BettS Corp. (EE.UU.)

1345 millones de dólares

Conexiones y componentes eléctricos y electrónicos

Cable Design Techno logies Corp. (EE.UU.)

553.8 millones de dólares

Cables de cobre, fibra óptica, sistemas estructurados de cablca do y soluciones para manejo de cable

Aeroflex Inc. (EE. UU.)

202.6 millones de dólares

Módulos microelectrónicos, circuitos integrados, soluciones de interconexión y prueba

I I

SPX Conforme al índice del The Wall Street Journal, SPX está en la industria de componentes y equipos electró nicos, que es una industria relativamente pequeña. En 1992 había en esa industria 14 compañías. Los rendi mientos en esta industria eran similares a los de otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. SPX,

•

t ~

A, " .~

,ff;,

con un promedio anual de rendimientos de 28.8 por ciento, era la única gran ganadora en la industria de componentes y equipos electrónicos. SPX comenzó haciendo herramientas especializadas (algo parecido aSnap-On, véase el capítulo 8, "Compañías que siguen perdiendo"), pero rápidamente se pasó de depender exclusivamente de ellas a ingeniería y diseño de sistemas. Competía en cuatro áreas de ingeniería y diseño. La primera área era la de productos industriales (32 por ciento desus ingresos en 2002). Este segmento incluía sistemas de generación eléctrica y equipos de compactación. La segunda área era tecnología de flujo (27 por ciento de ingresos en 2002). Este segmento incluía tecnología de enfriamiento y sistemas de fluido eléctrico. La tercera área correspondía a productos téc nicos (27 por ciento de los ingresos en 2002). Incluía sistemas pªra laboratorio, ciencias biológicas, seguri dad y salvaguardia, radiodifusión y comunicaciones, y productos eléctricos de medición y prueba. La última área en que competía SPX era el de las herramientas especializadas (14 por ciento de los ingresos en 2002). La compañía estaba ampliamente diversificada pero, incluso después de diversificarse, continuó en el negocio de las herramientas especializadas. SPX vendía a muchas industrias, entre las que figuran procesamiento químico, farmacéuticas, procesamien to de minerales, petroquímicos, telecomunicaciones, servicios financieros, transporte y generación eléctri ca. Otras empresas más o menos similares en el sector misceláneo de bienes de capital (véase el cuadro 3.5) incluían United Technology, ABB y Bosch. Todas ellas eran muchísimo más grandes que SPX.

Compañías que siguen ganando

•

Cuadro 3.5 Competidores de SPX. SPX

, Empleados

22200

lngresos l\1argen operativo l

5270 M

10.08 %

ABB

116000

Robert Bosch Corporario n (privada) 25000 1

United Technologies Corp. 203300

18800 M

5590 M2

32980 M

3.49 %

N/D

10.92

'Jo

Para 2002 Para 2003 millones de dólares

Fiserv Fiserv está en la industria de servicios industriales, la cual agrupaba 36 compañías. Ésta es una industria casi dos veces más grande que las otras donde había gran des ganadoras o grandes perdedoras. Los rendimientos anuales medios de esa industria, 14.3 por ciento de 1992 a 2002, eran más o menos iguales a los de otras industrias con este tipo de compañías. Los rendimien tos anuales medios de la industria de servicios indus triales también eran parecidos a los de las industrias de tecnología de comunicaciones y de componentes y equipos electrónicos, que son las industrias en las que competían Amphenol y SPX. Fiserv tenía tres competidores en la industria de servicios industriales. Uno de ellos, Concord EFS, tam bién logró una ventaja competitiva sostenida. (Véase el cuadro 3.6) Sin embargo, entre ell de enero y el 30 de junio de 2002, Concord EFS no continuó superando los niveles de su industria. Por lo tanto no fue objeto de ulterior análisis. El promedio de rendimientos anuales de Fiserv entre 1992 y 2002 fue de 31.2 por ciento, lo

•

I i

Cuadro 3.6 Industria de servicios industriales. !

Promedio de rendimientos %

Nombre de la compañia

1 año

3 años

5 años

49,2

32,4

39.2

40.3

Fiserv

33.8

22.8

31.2

23,9

Equibx

43,2

7,3

9,4

21.1

-17.3

18.8

NID

12.3

8,3

14.3

18.0

Concord EFS

Convergys

Promedio del grupo industrial

10 años

¡ I

cual es sustancialmente mejor que el promedio de su industria, que fue del 14.3 por ciento. Fiserv ofrecía contratación externa y sistemas de respaldo, servicio y apoyo administrativo a institucio nes financieras. Tenía soluciones de procesamiento de datos para transacciones, cheques, compensación de títulos valores y otras actividades de sus clientes. Sus sistemas especializados para el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento de aplicaciones de software se ven dían a bancos, corredores de títulos valores, compañías de seguros, consejeros de inversión, fondos mutuos, reaseguradores y negociantes en bonos. La figura 3.1 muestra la distribución de los ingresos de Fiserv por categorías de clientes. Algunos de los competidores de Fiserv pueden verse en el cuadro 3.7.

ti Compañías que siguen ganando

Figura 3.1 Ingresos de Fiserv por categorías de clientes. Planificadores financieros 4% Corretaje 6%_,.....,----'-_

Otros 15%

Seguros 15%

Cooperativas de créditO 15%

Bancos 45%

Cuadro 3.7 Competidores de Fiserv. Fiserv

Empleados

21 700

BISYS Group

Total System Metavante Serviees, Ine. Corporation (Empresa subsi diaria privada)

4900

N/O

998.68 M

662.30 M'

1090M

16.80%

No disponible

17.62%

5185 I

Ingresos Margen operativo

3280 M 17.18%

'" Para 2002 M millones de dólares

Dreyer's Dreyer's forma parte de la industria de productosali menticios. Esta industria tenía 18 compañías, lo cual está acerca al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. La industria de productos

•

alImenticios tuvo un promedio de rendimiento anual entre 1997 y 2002 del 8.8 por ciento, por debajo de otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. Dreyer's fue la única gran ganadora en esa industria. Su promedio anual de rendimientos entre 1997 y 2002 fue del 22.4 por ciento. Dreyer's fabrica y distribuye helados y postres con gelados, incluyendo dos marcas muy conocidas, Dreyer's y Edy's. También distribuye productos de sus competi dores, entre los que figuran los de Haagen Dazs y Ben & Jerry's. Un competidor directo, Conagra (véase el cuadro 3.8), era mucho más grande que Dreyer's. El cuadro 3.9 muestra la lista de competidores distintos a Conagra. Cuadro 3.8 Indusrria de productos alimenricios. Promedio de rendimientos anuales %

Nombre de la compañía

1 año

Dn:yer's Cr:.lt1d !ce Cream

20.4

Conagra

-4.8

Promedio del grupo industrial

12.3

3 años

37.5

8.3

5 años

10 años

22.4

9.2

2.1

5./

14.3

18.0

Cuadro 3.9 Comperidores de Oreyer's.

Dreyer's

Blue BeD Creameries (propiedad privada)

Nest1é

Unilever

Empicados

6100

NID

230000

247000

Ingresos

1410 M

280M

67500M

82800 M

En 2003

M ; millones de dólares

Compañías que siguen ganando

En el mercado de helados estadounidense, en 2002 Dreyer's tuvO un 28.3 de participación. (Véase el cuadro 3.10) Exceptuando a Blue Bell, las otras compañías en este mercado, tales como Nesdé (que es propietaria de Breyers y Haagen-Dazs) y Unilever (que es propietaria de Ben andJerry'syGood Humor), eran considerablemente más grandes que Dreyer's. En 2002 Unilever hizo ventas por US $ 82 800 millones y tenía 247 000 empleados, y Nestlé hizo ventas por US$ 67 500 millones y tenía 230 000 empleados. Cuadro 3.10 Participación en el mercado de helados en los Estados Unidos, 2002.

Ventas millones de dólares

del mercado

Total de la industria de helados

20.5

1029.31

Breyers (Nesdé)

7.8

391.64

Edy's (Dreyer's)

7.8

391.64

Dreyer's (Dreyer's)

502] .00

100.0

Haagen Dazs (Nesdé)

4.4

220.92

Ben & Jerry's (Unilever)

3.2

160.67

2.5

125.53

28.3

1420.94

Blue Bell (Independiente) . TOTAL DREYER'S

El mercado de Dreyer's se puede descomponer en segmentos premium y superpremium. En el segmento premium, Dreyer's y Breyers corrían cabeza a cabeza en cuanto a participación en el mercado. (Véase la figura 3.2) En el segmento superpremium, Dreyer's iba detrás de Haagen-Dazs y Ben and Jerry's. (Véase la figura 3.3) .

•

Figura 3.2 Mercado premium de helados en los Estados Unidos, 2002. Oreyer's 25%

Otros 51 %

Brqt..:rs 24(X)

Figura 3.3 f\.,tkrcado de helados superpremium los Estados Unidos, 2002.

I ; t

el1

Ben & Jerry's --.135%

H:'l'l{T"n .... v"--

Dazs 36%

ยก

I ;;

I ! '~.' ~

Otros

I )-.

Oreyer's 25%

CompaMas que siguen ganando

Lo que Dreyer's dominaba era la distribución, rubro en que no tenía competidores significativos. En 2002 tenía más o menos el 90 por ciento de participación en el mercado.

Forest Labs Forest Labs está en la industria farmacéutica. Esta industria tenía 20 empresas, lo que es, más o menos, el promedio de una industria con grandes ganadoras o perdedoras. La industria farmacéutica tenía rendimientos anuales promedios de 27.9 por ciento entre 1997 y 2202, lo cual es alto para una industria con compañías ganadoras o perdedoras. Forest Labs, con promedios de rendimiento anual de 58.9 por ciento, era la única ganadora en esta industria. Entre las empresas ganadoras analizadas en este libro, Forest Labs tenía el más alto promedio de rendimientos para el período 1997-2002. Forest Labs puede compararse con empresas tales como A ndrx, King, Pfizer y Lilly. (Véase el cuadro 3.11) Cuadro 3.11 La industria farmacéutica. Promedio de rendimientos %

Nombre de la compañia

1 año

3 años

5 años

10 años

¡ Andrx Group

21.7

76.5

77.2

NID

~ort:st Laboratories

23.3

45.5

58.5

23.0

Pfizer

-12.5

-0.6

24.7

20.9

LilIy (Elí)

-14.4

-2.7

18.1

17.0

8.7

68.6

N/D

NID

-5.7

21.1

27.9

17.4

IKing Pharmaceurícals Promedio del grupo industrial

•

...

Es una compañía farmacéutica orientada hacia la ex plotación de ~~chos que co~ercializa m~di~~mento~ de marca ygenencos que requIeren prescnpClOn médIca, además de otros de venta libre. Andrx y King también eran compañías de nichos, pero no compartían el mo delo de negocio de Forest. Andrx desarrolló y adquirió un surtido limitado de productos que podían usar sus propias tecnologías de fabricación, y King lo hizo con productos de prescripción de venta no muy masiva que ya no fabricaban las grandes compañías globales. Los rendimientos de Andrx también eran notables, pero. no tenía una historia completa de diez años para analizar, por lo cual no clasificó para ulterior análisis en este libro. Lilly, GlaxoSmithKline PLC y Pfizer eran com pañías mucho más grandes que Forest Labs. (Véase el cuadro 3.12) Tenían más amplios portafolios de medicamentos. El principal producto de Forest Labs, que constituía más del 65 por ciento de sus ingresos, era Celexa, un inhibidor selectivo de serotonina que se usa para tratar la depresión. Fue desarrollado en el extranjero y traído a los Estados Unidos por Forest Labs. Las ventas de Celexa pasaron de 92 millones en

Cuadro 3.12 Competidores de Forest Labs. Forest Labs Empleados I

Ingresos

Margen operativo

GlaxoSmith K1ine PLC

EH Lilly And Co.

4240

46100

106 166

2580 M

13070M

39310 M

.38.44()I¡)

25.89%

Pfizer Inc.

122000 49 1"i0 M I

29.810/0

6.45%

En 2003

M : millones de dólares

Compañías que siguen ganando .1

11 51

1999 a 1500 millones de dólares en 2003, gracias a su eficacia, respuesta rápida y pocos efectos secundarios e interacciones con otros medicamentos, comparado con antidepresivos más antiguos como Prozac (Eli Lilly &Co.), Zoloft (Pfizer) y Paxil (GlaxoSmithKline). Forest Labs fabrica Celexa bajo licencia de H. LundbeckA/S, una compañía farmacéutica privada de Copenhague, Dinamarca. Junto con una versión mejorada de Celexa, llamada Lexapro, que fue introducida en 2002, Celexa y Lexapro representaron alrededor del 15.6 por ciento del mercado estadounidense de prescripción de anti depresivos en 2003. Otros productos de Forest eran Tiazac, para el tra tamiento de la hipertensión (ventas por 200 millones de dólares en 2003); Aerobid, para el tratamiento del asma; Lorcet, un analgésico; y una serie de drogas uti lizadas en el tratamiento de desórdenes respiratorios y del tracto urinario. Una subsidiaria de Forest Labs, Inwood Laboratory, vendía productos medicinales ge néricos, especialmente de liberación controlada. Forest Labs también tenía producción continua de drogas para el tratamiento del Alzheimer, desórdenes del sistema nervioso central, síndrome de colon irritable y otras afecciones.

Ball Ball pertenece a la industria de contenedores y empaques, una industria con ocho empresas, considerablemente menos que el promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. Esta industria, entre 1997 y 2002, tenía un promedio anual de rendimientos del 3.7,

•

,_.. . ,'......,_ bajo para industrias con grandes ganadoras ras~,:El,promedioanualde rendimientos de ~!!S'~§.::ªfios fue del 23.9 por ciento. ...........J.. ....

una posición única en su industria. Se ":~,

Ete:¡;U,.))I:aa:s,,~mlsma p

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como una companla que provela so '"'i~:.,,~:f~!6~ces<Íeel1lpaqt1e" para sus clientes. Esto quería decir /q~e~átisfacía las necesidades de sus clientes fuera cual ~Juer~cb"9asede empaque que desearan. Esta definición .~~·<tif~~nte de la de otras compañías de la industria qf.1e:~:.~specializaban en empaques particulares. ;~:~,"·La; ventas netas de Ball, discribuidas por segmen 'ii:t;s",,Bgeden verse en la figura 3.4. Owen Illinois (véase rFigura 3.4 Ventas netas de Bal!, distribuidas por segmentos. 1-' •

•

" 4000 •

D.-\cn'¡·"il.l,l,dc'\ .1HlcnLh f¡,¡U!

Of<I!II'·IIl,¡n.pl.hll"'\

0,\ kuliu ~"I' \\ , .1!jnWUIP~ • .\1":.1)1>

¡lo

p.:r.J ¡'ch,dA'I.

el cuadro 3.13) suministraba empaques pLisricos por el equivalente al 10 por ciento de los ingresos de Ball. Alean, Aleoa y Rexam (véase el cuadro 3.14) vendían latas para bebidas, que constituían un 60 por ciento de los ingresos de BaH. Crown Cork and Seal vendía

Compafií:Js que sigu<.:n ganando

•

Cuadro 3.13 Industria de contenedores plásticos. Promedio de rendimientos anuales 0/0

I Ball Owens- Illinois

Promedio del grupo industrial

55.3

17.3

23.9

10.2

-75.6

-31.2

-15.2

-1.8

37.6

-1.1

3.7

7.6

En 2003

Cuadro 3.14 Competidores de BaH. I

Ball Empleados

12700

Ingresos

5140 M

Margen operativo

9.01%

Rexam

Alean

Aleoa

52000

120000

21800

22060 M

5710 M

8.44%

3.54%

16650 M 3.77%

•

. I

En 2003 M = millones de dólares

latas contenedoras de alimentos. Ninguna de estas compañías participaba en cada uno de los segmentos en los que Ball lo hacía simultáneamente. Otra dife rencia entre BaH y las otras empresas era que Ball tenía un negocio aeroespacial, que representaba un 12 por ciento de sus ingresos. Otras empresas aeroespaciales -Boeing, Lockheed Martin, Honeywell y N orthrop Grumman-. tendían a ser mucho más grandes y me nos especializadas que BaH. En cada uno de los seg mentos en los que competía Ball, sus rivales eran más grandes que ella. Como Amphenol, SPX, Dreyer's y Forest Labs, Ball era pequeña en comparaci6n con sus competidores .

•

Brown & Brown Brown & Brown (B&B) es la empresa más pequeña de las analizadas en este libro. En 2002 sus ventas fueron por 572 millones de dólares. B&B está en la industria de seguros de propiedad y accidentes. Esta industria tenía 32 empresas, lo cual era considerablemente más alto que otras industrias con grandes ganadoras o perde doras. Su promedio anual de rendimientos fue del 14.7 por ciento. Pero el de B&B fue de 45.7 por ciento. En esta industria, Gallagher también se desempeñó muy bien, pero no pudo mantener un desempeño superior al promedio de su industria en los primeros seis meses del 2002 y, por lo tanto, no fue objeto de ulterior análisis. (Véase el cuadro 3.15)

",'e

,J' 1;

-::t

I í, ¡

Cuadro 3.15 [ndustria de Seguros Generales (Propiedad y Accidentes).

Promedio de rendimientos 0/0

Nombre de la compañía

1 año

3 años

5 años

13rown & Brown

57.l

47.8

45.7

31.9

Galhghcr (Arrhur ].)

10.'"

49.6

38.5

23.2

44.4

-3.9

17.6

24.1

16.9

11.2

11.5

12.6

-21.1

-2.3

4.9

NlD

-2.3

-6.1

-1.0

6.1

1.8

11.9

14.7

16.7

Progrcssivc Se. Paul

I Allsrare

I¡ I t

Safeco Promedio dd grupo industrial

10 años

En el cuadro 3.16 se muestra un grupo miscelá neo de compañías de seguros que en algo se parecen a B&B. Algunas son mucho más grandes que B&B, tales como Metlife, lnc. y el grupo Hanford de servi

Compañías que siguen ganando

Cuadro 3.16 Competidores de Brown Brown& Brown • Empleados

Gallagher

Aon

3517

Brown. Marsh & McLennan

54000

7359

60500

1350 M

11 950 M

16.74%

21.:)(,°<>

! •

• lng:rcsos i

Margt:n opcrarivo

571.87 M

10 010 M

32.67 cv¡)

12.47Wo

En 2003 1\1 = millones de JtÍbres

cios financieros. Estas firmas no compiten con B&B en todos los ll1ercados, pero tienen algunos negocios que traslapan. Aunque en general pequeña, B&B juega un papel sustancial LI1 cienos nichos. En el sudeste norte americano ha logrado un don1inio regional. En gene ral, B&B ocupaba el sexto lugar entre las más grandes compañías de seguros indLpendientes con productos de internlediación de seguros v reaseguro. < Como otras compai1ías ganadoras, su pequeño tamaño no significaba que B&B no fuera capaz de encontrar buenos nichos en los cuajes competir. La compañía ofrecía seguros de responsabilidad profe sional para clases específicas de personas, industrias, grupos luercantiles y otros nichos selectos. Entre los servicios que ofrecía estaban la adnlinistración exter na de prestaciones laborales para empleados y planes de servicios de salud. La cOIupañía prestaba servicios de consultoría de manejo de riesgos. Competía en los n1ercados aseguradores de planes de compensación y prestaciones laborales. Tanlbién hacía corretaje de se guros y reaseguros conlerciales. Adend.s, B&B era un canal de distribución para compañías nlás grandes que reaseguraban las pólizas que vendía. Vendía a clientes en el conlercio, el gobierno, las profesiones y a indivi \..-'

•

duos en general. Las comisiones y emolumentos por sus ventas al detal representaban el 76 por ciento de sus ingresos en 2002, yel resto provenía de los programas que administraba y de los servicios que proveía.

Family Dallar Family Dallar esd en la industria de las ventas generales al detal. Esta industria tenía 12 firmas, cifra inferior al prome dio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. De 1997 a 2002, la industria de ventas generales al deral tuVO un promedio anual de rendimientos del 12.1 por ciento, también inferior al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. promedio quinquenal de rendin1iento de nlercadeo de Family Dallar fue del3G.1 por ciento. En su industria era la única gran ganadora. Aunque n1uchas firmas pueden ser consideradas competidoras de Family Dollar, son pocas las que real mente se parecen a ella. (Véase los cuadros 3.17 y 3.18) Cuadro 3.17 Industria dI.: vl.:lHas generales al por menor. I

Nombre de la compañía

3 años

R. {)

12.8

3').1

15.3

Family Dollar

1,1. I

12.0

3ú.l

20.0

Tugct

28.0

15.5

Vi.::'

24.9

11.1

7.1

28.7

14.2

Dollar Cl:I1i.:ral

-20,,1

0.2

12.')

Penney (J.e.)

154.6

12.9

-7.2

3.9

2.8

-29.1

-12.0

-12.1

29.2

1.5

12.1

11.1

COStCO

WhU!t:S;lh:

Kmart Promedio del grupo industrial

5 años

10 años

1 año

Wal-Mart

Promedio de rendimientos anuales % !

25A

----------------------------------------------~~

Compañias

qUé

ganall,lú

Cuadro 3.18 Competidores de Family Dallar. FamllY. Dollar ..

DoRar . General

Kmart

Wall-Mart

Empleados

21000

57800

212000

1 500000

Ingresos

5030 M

7050M

30 760 M

266900 M

8.24%

7.42%

NID

5.51%

• Margen operarivo En 2003 M " millones de dólares

La compañía más parecida era Dollar General. Casi todos los demás competidores eran más grandes, tenían líneas más amplias de productos y más clientes. Como otras grandes ganadoras, Family Dollar tenía que vérselas con gigantes de la industria. Tenía que enfrentar los desafíos de Wal-Mart, Kmart (aho ra Sears) y Target. Su historia tiene algunos paralelos con la de Wal-Mart. Empezó en Charlotte, Carolina del Norte, como un vendedor al detal por el sistema de autoservicio. Su enfoque estaba en clientes de bajos ingresos. Sin embargo, a diferencia de Wal-Mart, Family Dollar ofrece a sus clientes una ubicación conveniente para comprar lo que necesitan a diario. La compañía tiene muchos almacenes pequeños (700 a 900 metros cuadrados de superficie) en áreas rurales, ciudades pe queñas y vecindarios pobres. En 2003, el 40 por ciento de sus nuevos locales se abrió en áreas urbanas pobres. Alrededor de una cuarta parte de sus almacenes estaba localizada en zonas céntricas urbanas. A diferencia de Wal-Mart, Kmart y Target, Family Dollar no estaba integrada verticalmente. Administraba un negocio muy sencillo, que representaba un retorno a las ventas al detal de otra era. A diferencia de Wal-Mart, Family Dollar tenía unos 1 800 proveedores que se encargaban

•

de manejar sus operaciones de acarreo, distribución y marketing.

Activision

Esta empresa forma parte de la industria de juguetes, que tiene pocos actores comparada con otras indus trias con grandes ganadoras o perdedoras. El promedio anual de rendimientos de esta industria, entre 1997 y 2003, fue del 12.2 por ciento, inferior al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. (Véase el cuadro 3.19) El promedio de Activision fue del 24.8 por ciento. Cuadro 3.19 La industria de juguetes

I Nombre de I la compañia !

Promedio de rendimientos anuales % 1 año

3 años

5 años

40.6

28.8

32.0

28.8

158.0

5\.9

24.8

{¡J.7

Hasbro

54.1

-11.2

-0.1

4.1

Macrd

19.4

-8.5

-8.0

).4

Promed.io del

grupo industrial

68.0

15.2

12.2

25.5

Eh:crronics Arrs Acriyisioll

10 años

La compañía desarrollaba, publicaba y distribuía juegos y pasatiempos para entretenimiento interactivo. Estos juegos eran de diversa índole: de acción, aventu ra, deportes, carreras, actuación, simulación yestrate gia. Los juegos de Activision funcionaban en muchas consolas y sistemas, entre los que figuran PlayStation, Xbox, Nintendo y Game Boy. En el nicho que ocupaba,

1¡

Compañías que siguen ganando

•

Activision tenía pocos cOlTIpetidores directos. La C01TI pañía desarrollaba, comercializaba y vendía sus juegos principalmente a hombres jóvenes, directamente o a través de licencias. Tenía acuerdos de desarrollo externo con muchas compañías de software. Una porción sustancial de sus ingresos provenía de un pequeño número de juegos populares. En su dependencia de unos cuantos aciertos para obtener sus ingresos, se parecía a Forest Labs, que dependía grandelTIente de Celexa y Lexapro. Casi todos Jos competidores de Activision eran mis grandes que ella. La excepción era la compañía privada 1nfogames. (Véase el cuadro 3.20) El pequeño tamaño de Activision, comparado con el de sus competidores, era un rasgo que compartía con otras compañías ganadoras. Cuadro 3.20 Compctidorcs de Activisioll. i Elcctronic Activi.~ion

121·j

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Infogames Entcrtainmcnt

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El cliente más grande de Activision era Wal-Marr; esto es parecido a lo de Dreyer's. Wal-Mart representa ba el 15 por ciento del ingl:eso de Activision en 2002. Las grandes perdedoras -Canlpbell Soup y Hasbro también tenían a Wal-lvfan como su pri ncipal cliente (véase los capítulos 8 a 12), pero mientras Activision y Dreyer's enfrentaron exitoSa111ente el desafío, Campbell Soup y Hasbro no pudieron hacerlo.

I I

En resumen En este capítulo se han presentado los nueve grandes ganadores que son objeto de ulterior análisis en este libro. Cabe destacar algunos puntos. (Véase el cua dro 3.21) Las nueve compañías ganadoras triunflfon a pesar de pertenecer a industrias pequeñas que no producen buenos rendin1ientos. En esas industrias no era fácil encontrar un lugar ventajoso que no estuviera ocupado por otras firrnas. Las grandes ganadoras triun fHun a pesar de los bajos rendin1ienros generales de las industrias en las que competían. Eran sobrevivíentes al mal nlomento del mercado bursátil de los primeros s•.::is meses de 2002. El hecho de que sus ventas fueran diversi [lcatlas ayudó a que les fuera bien en ese perío do. Cuando colapS() el 111ercado tecnoiógicu, pudieron COI1LH con clienres alrernativos.

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1 s s

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Cu.!dro 3.21 Las llueve clll11pailÍas que dieron en el blanco en relación l'Oll \u\ industrias y comperidores. I--~"

I Industria

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Ventas divcrsi fic;ubs

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•

di &

directos

I Más pcqucih I

Pocos

! competidores

1¡:

Acrivision

Compatí(as que :;igucll ganando

Estas firmas tenían pocos competidores directos que compitieran hombro a hombro con ellas en todos los mercados en que participaban. Escogieron nichos, o mercados especializados, que otras firmas se inclinaron a despreciar o evitar. Por regla general, también eran más pequeñas que sus competidores. Esto les permitía escapar de la fácil detección de sus rivales. Tenían la agilidad necesaria para moverse a un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo yel enfoque para explotarlo, como se mostrará en los capítulos siguientes .

•

1 ,

LUGARES VENTAJOSOS

Una de las principales razones por las que les fue tan bien a las empresas ganadoras es que estaban en un lugar ventajoso. Con esto quiero decir que estas compañías escogieron un nicho especial desde el cual competir. Escogieron una especialidad que otras firmas tendieron a pasar por alto o evitar. Al es coger ese nicho tuvieron que enfrentar menos competidores y pudieron ofrecer a sus clientes lo mejor por su dinero. En este capítulo se describe lo que significa estar en un lugar ventajoso. Un requerimiento importante para estar en una posición de esa clase es tener una gran cercanía con los clientes. Ahora bien, estar cercano a los clientes puede considerarse un cliché. Todas las empresas tienen que estar cercanas a sus clientes. Pero yo no me refiero a una cercanía corriente, sino a una cercanía especial que lograron las grandes ganadoras. ELLas hicieron lo siguiente por sus clientes: • Codiseñaron productos y servicios con sus clientes • Se incrustaron en la infraestructura de sus clientes • Actuaron como intermediarios entre las necesidades de sus clientes y la satisfacción de esas necesidades. Estas pautas implican una alineación significativa con los clientes. Por el contrario, las pautas que prevalecieron entre

•

las compmífas que estaban en lugares desventajosos implica btzn una significativa folta de alineación. (Véase r! ct1pftulo 9, "Lugares desventajosos".) En este capítulo se desarrollan esos tres puntos. Se dan tres ~jemplos de grandes ganadoras que codiseñaron con sus clientes, tres ejemplos de las que se incrustaron en la Í7~fra estructura de sus clientes JI tres ejanplos de ganadoras que actuaron como interrnediarios.

Cada ejemplo de alineación está basado en CIertos rasgos exhibidos por las firmas ganadoras. (Véase el cuadro 4.1) Lo que hacía que su posiciónfuera inexpugnable enlla ma nera como combinaban esos rasgos para conforrnar modelos más grandes. La combinación de los rasgos etl- modelos más grandes se presentrl en el Apéndice D.

Cada manera de lograr cercanía con los cliclltes-áJdisf'f¡ar, incrustane y servir de intermedim';()-- tiene SlfS implicacio nes. Sí usted pretende codiseñar, incrustarse o ,¡ctlldr como intermediario, puede hacer lo siguiente: • Codiseño • Tratm' de codiseiíar productos JI servicios con sus clientes, porque esto ahorra costos de investigación y desarrollo (J 6· D) )' hace más costoso para los clientes cambiarse de prol/eedor. • Adecutlr sus productos )' servicios para "-lzti.:lzar las necesidades específicas de su cliente. • Incrustación • Tratar de lograr que su cercaniü con el cliente sea física)' tangible. • Tratar de establecer cliente.

lIllfl

presencia in siru con su

Cuadro 4.1 Rasgos que crean cercanía con los clientes.

~gar

",entajoso

Compañía

Rasgos que crean cercanía

Codiselío

/\l1Iphcnol

1\brk...: ti ng dé' nicho

In H1I1'IlCia con los proveed! ¡res

[nrcgcH:ión [Or~ll

Pron:er sol tlcione:;

Plar:ü(Hma, de crecimitnro l1lúlriple

Ball

i\ \tlJa con di ferenciaciún de marcas

!'recio, serviciu. calidad \' dcscmpcÍlo J lHeg:r:lciól1

sin lisuras

I'aquee(' í¡HeSr:tI dc or<:[u.,>

[)olllin;lr un

I I

nicho dcsal1:lnrC

111 mersión roral (:onsrrucción de marca

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el ¡emes mal

~Hendido$

Expl'riencia en vecindarios rradicionales

'sencillez [nrertHcd ¡acií'm .í

Fnrest [ .. lh"

Licencias Productos exrranjeros comprobados Fuerza de yemas especializada i

Punto de venta al detal

Browll &

Browll

I Mercados pequeños y enfocados El mejor trato Buena relación con el público principal

I ActÍvisioll

El cubu dc los radios de la

Lugar<.:s vemaiosos

• Actuar como intermediario • Permanecer conectado como intermediario entre productores y consumidores. • Entender dónde encajan sus productos en la cadena de valores.

Codiseño En esta sección muestro la forma en que tres compañías -Amphenol, SPXy Ball-codiseñaron productos y ser vicios con sus clientes y describo los rasgos de codiseño que crearon una especial cercanía con sus clientes.

Primer ejemplo: Amphenol Amphenol fabrica productos de alto desempeño y des tinación específica. Desarrolla esos productos de apli cación específica, que dan altos márgenes y son de gran crecimiento, en una serie de nichos. Dependiendo del producto y del mercado, sus productos compiten bien, ya sea por su bajo costo o por ser alternativas diferenciadas que entregan muy buen valor por su precio. Amphenol ha exhibido tres características de codiseño -marketing de nicho, apalanca miento e integración total. MARKETING DE NICHO

Este tipo de marketing con los clientes le permite a la compañía no tener que competir directamente con otras compañías más grandes. La participación global en el mercado de esta empresa se calcula en apenas un 5 por ciento, pero tiene éxito gracias a los nichos que ocupa. La compañía compite tanto con fabricantes grandes y diversificadas como con firmas pequeñas. Los segmen

•

tOS industriales en los cuales compite están sumamente fragmentados. El espectro de los competidores y de los mercados es amplio, y las ventas de Amphenol están repartidas. Globalmente, hay más de 2000 empresas que pueden suministrar conectores, sistemas de inter conexión o cables. Desde el punto de vista del ingre so, diez empresas tienen el 50 por ciento del mercado mundial. Amphenol se destaca en varios nichos. Los nichos en los que compite no son susceptibles a presiones significativas de precios. Es el más grande proveedor de con~ctores de alto desempeñq(especificaciones milita res), por ejemplo. Esos conectores de alto desempeño se usan en sofisticados equipos aeroespaciales, indus triales y comerciales. Soportan tensiones extremas en entornos hostiles. No pueden fallar; no basta con que sean un poco mejores que los de los competidores. Para lograr contratos militares y de seguridad, tienen que ser sobradamente superiores. Como sus productos satisfa cen las necesidades especializadas de tales mercados, Amphenol pudo experimentar un lucrativo crecimiento después del 11 de septiembre. APALANCAlvllENTO

La figura 4.1 resume el apalancamiento que Amphenol tiene sobre sus proveedores, clientes y competidores. La empresa tiene baja dependencia de los proveedores porque dispone de muchas fuentes para sus materias primas: acero, aluminio, cobre, oro, plata, bronce, plástico, niquelados y molduras. La compañía ubica sus plantas cerca de sus mercados. Está cerca de los fabricantes de equipo original (OEM) a los que vende. Esto le permite diseñar sus productos conjuntamente con sus consumi

ve nraj osos

• Actuar como intermediario • Permanecer conectado como intermediario entre productores y consumidores. • Entender dónde encajan susproductos en la cadena de valores.

Codiseño En esta sección muestro la forma en que tres compañías -Amphenol, SPX y Ball-codiseñaron productos y ser vicios con sus clientes y describo los rasgos de codiseño que crearon una especial cercanía con sus clientes.

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industriales en los cuales compite están sumamente fragmentados. El espectro de los competidores y de los mercados es amplio, y las ventas de Amphenol están repartidas. Globalmente, hay más de 2000 empresas que pueden suministrar conectores, sistemas de inter conexión o cables. Desde el punto de vista del ingre so, diez empresas tienen el 50 por ciento del mercado mundial. Amphenol se destaca en varios nichos. Los nichos en los que compite no son susceptibles a presiones sig~ificativas de precios. Es el más grande proveedor de conectores de alto desempeñQ( e-5pecificaciones milita res), por ejemplo. Esos conectores de alto desempeño se usan en sofisticados equipos aeroespaciales, indus triales y comerciales. Soportan tensiones extremas en entornos hostiles. No pueden fallar; no basta con que sean un poco mejores que los de los competidores. Para lograr contratos militares y de seguridad, tienen que ser sobradamente superiores. Como sus productos satisfa cen las necesidades especializadas de tales mercados, Amphenol pudo experimentar un lucrativo crecimiento después del 11 de septiembre. tOS

APALANCAMIENTO

La figura 4.1 resume el apalancamiento que Amphenol tiene sobre sus proveedores, clientes y competidores. La empresa tiene baja dependencia de los proveedores porque dispone de lTIuchas fuentes para sus materias primas: acero, aluminio, cobre, oro, plata, bronce, plástico, niquelados y molduras. La compañía ubica sus plantas cerca de sus mercados. Está cerca de los fabricantes de equipo original (OEM) a los que vende. Esto le permite diseñar sus productos conjuntamente con sus consumi-

Lugares vemajosos

•

Figura 4~] Apalancamicnro.

La fuerte posición de Amphenol

Proveedores • Baía dependencia Je proveedores • JVluchas fuente, de materias prima.,

jlosibles entrantes • l'"co, debido;t for la!c¿;\.' cn di"l'Íllll· integración con los el ien I¡;S

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dores. Se puede concentrar en el diseño porque contrata por fuera gran parte de su n1anufactu 1'a. La compaÍ1 ía pudo aumentar en un 20 por ciento la introducción de nuevos productos sin tener que aumclltar sus gastos de investigación y desarrollo. Los estrechos lazos con sus clientes le han permitido prever las necesidades de ~stos y suministrarles productos justo a tiempo, lo cual es algo que los el ientes aprecian en grado sumo. INTEGRACIÓN TOTAL

Los clientes de Amphenol prefieren un proveedor to talmente integrado. Quieren satisfacer sus necesidades utilizando una sola fuente. Con la consolidación de b industria, los clientes de la con1pañía ya no quieren ir. de con1pras por diferentes lugares en busca de los pro ductos que usan,. Los clientes de la firma han buscado desarrollar listas de proveedores calificados, lo que ha favorecido a la compañía porque Amphenol ofrece una amplia variedad de productos y servicios para nichos

específicos de mercado. La compañía puede constituirse en la fuente única que satisface casi todas las necesida des de un cliente.

Segundo ejemplo: SPX SPX ha estado procurando convenirse en una enlpresa especializada en ingenierías y diseño de sistemas. Quiere ser una compañía que ofrezca soluciones completas a través del concurso de diversas disciplinas de ingenie ría. Espera conformar equipos multidisciplinarios de alto desempeño que produzcan, junto con sus clientes, combinaciones únicas y propias de productos y servi cios. Los dos rasgos de codiseño de SPX se describen a continuación. SUM1NISTRAR SOLUCIONES

La compañía procura explotar en nichos lucrativos de negocios en una serie de indusrrias con potencial de crecimiento. Su meta es proveer soluciones completas en esos nichos. Ha buscado plataformas de crecimiento múltiple en las siguientes áreas: productos industriales, tecnología de flujo, productos técnicos y herramientas especializadas. En esas industrias, se ha hecho a negocios de alto margen cuidadosamente escogidos. Mediante adquisiciones agresivas, ha logrado ocupar una serie de nichos lucrativos con potencial de crecimiento, casi todos los cuales tienen una alta participación en el mercado. SPX ha estado buscando adquirir firmas en las tres primera posiciones de sus respectivas industrias, que tengan mejor potencial de crecimiento y mejores már genes operativos que .sus anteriores líneas de productos automotores. La figura 4.2 muestra la alineación de los

Lugares venrajosos

negocios de SPX antes de implementar esta estrategia de adquisiciones y la alineación después de que la estra tegia ha sido puesta en práctica. Como puede verse, la compañía tiene ahora más plataformas de crecimiento que antes. Muchos de sus negocios son ahora estrellas, mientras que antes eran simplemente rentables. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO MÚLTIPLE

SPXestá tratando de depender menos de un solo cliente o industria teniendo plataformas de crecimiento múltiple en muchos nichos. En esta forma puede capear mejor las tempestades económicas, sea cual sea su origen. Gracias a competir en diversos nichos, las fortalezas de la compañía en un área compensan las debilidades en otra. Después del 11 de septiembre, por ejemplo, su fortaleza en sistemas de seguridad y protección de inmuebles compensó las dificultades en el negocio de energía eléctrica.

Tercer ejemplo: Ball Ball codiseña sus productos con sus clientes. No está amarrada a productos específicos. Pero sí lo está a un proceso de trabajar con los clientes para satisfacer en la mejor forma sus necesidades de empaques especia les. A continuación, se describen sus características de codiseño. AYUDAR A DIFERENCIAR MARCAS

Percatándose de que el empaque puede ser un dife renciador crítico en los mercados de sus clientes, Ball trabaja con ellos para producir empaques únicos que satisfagan sus necesidades. Esos empaques especiales que diseña conjuntamente con sus clientes ayudan a

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Figura 4.2 La alineación de las empresas de SPX entre 1995 y 2001. 1

Estrellas

Hijos problemáticos

1 )

Alto

Tasa de crecimiento del negocio

Solucion~

Bajo

de servic!.g/

r Contech

LUGativos Alto

Estancados

Posición competitiva relativa (PurcicÍpación relativa dd mercado)

Bajo

Hijos problcmá¡icos

Alto I

Tasa de crecÍmienm

~----_-':'~::::::::::::;:::;~V-::::----:::::±=:::::-::::----------------1 BOMAG

1 Bajo

Alto

Lucrativos

Estancados

Bajo

Posición com pedtiva relativa

(Participación relativa en el mercado)

Lugares ventajosos

•

diferenciar marcas y asegurar la fidelidad de los clien tes. Las soluciones únicas de empaque se desarrollan con miras a posibles nuevos mercados. Ball sirve a sus clientes diferenciando sus marcas, v lo hace mantenién " dose a la vanguardia del cambio. La compañía tiene éxito a pesar de que el mercado de latas para bebidas está maduro, y de que hay un exceso de capacidad y un mercado saturado de bebidas gaseosas en Norteamérica. La den1anda de las bebidas con gas se ha nivelado a medida que otras bebidas se han popularizado, pero Ball ha sacado provecho de esa tendencia. Sus botellas especiales han ganado importancia con la emergente demanda de bebidas nutritivas y para deportistas y de agua embotellada. SATISFACER NECESIDADES CAMBIANTES

Ball ha cambiado repetidamente su enfoque con la evolución de los requerimientos de empaque. Ha aban donado nichos de negocios que ya no tenían buenas perspectivas de crecimiento, aunque hubiera razones sentin1entales para seguir en ellos. Por ejen1plo, eli minó su antigua línea de producción de envases de vidrio cuando las ganancias y el crecimiento bajaron. La compañía ha estado a la vanguardia del paso de vidrio a metal o plástico. El plástico llama la atención por sus bajos costos y la posibilidad de moldearlo en diferentes formas, facilitando así la diferenciación de los productos. Ball fue una de las primeras firmas que entró en ese n1ercado. Ha can1biado sus ofertas de producto para satisfacer nuevos tipos de demanda, tales como la de latas largas y delgadas para bebidas que ayudan al desempeño y de latas de 8.4 onzas para el creciente mercado de bebidas energéticas.

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PRECIO, SERVICIO, CALIDAD Y DESEMPE¡VO

En ue los clientes, se reconoce a Ball por su sobre5alic~He investigación y desarrollo. Sus productos se dest;l\:;¡ 11 por su precio, servicio, calidad y desempeño. La j 11', :..:s [jaación y desarrollo d e la compañía se ha concentrado ;:, en las necesidades de sus clientes para ofrecerles enva ses o empaques más livianos, más fuertes y hechos a la medida. Ball empezó a hacer investigación y desarrollo en plásticos y fabricación de plásticos a finales de los setenta yvendió sus plantas de producción de envases de vidrio en 1995. Ball también se conoce por las alianzas que ha hecho con otras compañías. Por ejemplo, hizo un convenio de exclusividad con Daiwa para distri buir un envase medlico de bebidas que puede volver a cerrarse. Estas al ¡:lnzas han contribuido a realzar la reputación de la cOlnpañfa en cuanto a precios, calidad y desempeño.

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Incrustación

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fe :n as ró to 10 In

Esta sección muestra la forma en la cual tres compañías -Fiserv, Dreyer's y Falnily Oo11a1'- se incrustaron en la infraestructura de sus clientes. Al ponerse en un contacto más estrecho con las necesidades esenciales de sus clientes, lograron reforzar su lealtad y hacer más oneroso su paso a otro proveedor. A continuación des cribo la forma de incrustación utilizada por cada una de estas c0111pañías.

Primer ejemplo: Fiserv La forma de incrustarse de Fiserv está basada en una mentalidad de servicio que logra crear nexos directos ---------------------------------------------~ Lugares venmjmos 73

e íntimos con sus clientes. Estar incrustado en la in fraestructura de los clientes previene su posible deser ción. Entre un 80 y un 85 por ciento de los negocios de Fiserv provienen de contratos a largo plazo con sus clientes, lo que dificulta aun más que éstos cambien de proveedor. INTEGRACI6N SIN FISURAS

Fiserv no preserva ni refuerza sus nexos con sus clien tes por medio de patentes, como lo hacen algunos de sus competidores, sino mediante un conocimiento ín timo de lo que sus clientes quieren. Este conocimien to íntimo está basado en una inmersión casi total en los negocios de los clientes. A la compañía le va bien porque sus empleados pueden trabajar con los clientes como si fueran parte de su negocio. Los empleados se integran tan íntimamente con los clientes que es difícil distinguir para quién trabajan realmente. Mediante este mecanismo, la compañía desarrolla una estrecha comprensión de las necesidades de sus clientes que le permite crear soluciones a problemas peculiares. Así, con base en un constante y continuado contacto con el cliente, la compañía ocupa un espacio que ninguna otra firma puede ocupar fácilmente. La compañía está muy dedicada a permanecer en estrecho contacto con sus clientes, ajusta sus negocios a lo que el cliente ne cesite y se concentra en cultivar las relaciones con su clientela. Cuando un cliente ha trabajado con Fiserv, se le dificulta pasarse a otra compañía. Ese cliente no correrá el riesgo de confrontar la perturbación que sig nificaría cambiar a otro proveedor.

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La amplitud de las ofertas de su nicho, basada en nexos íntimos con los clientes, ha inmunizado a Fiserv contra bajones. Las áreas más lucrativas compensan las que crecen menos rápidamente. La compañía suministra un completo conjunto de sistemas, servicios y soluciones de soporte. La amplia e integrada oferta de productos o servicios relacionados permite a los clientes ahorrar dinero, operar en forma más eficiente y concentrarse en la esencia de sus propios negocios, sean éstos bancarios, de corretaje o de seguros. El paquete comprensivo de productos y servicios que suministra Fiserv no consiste solamente en productos sofisticados. Estos productos y servicios incluyen muchas funciones de soporte. Por ejemplo, a Fiserv se la conoce no sólo por sus produc tos sino por el entrenamiento, la consultoría y la im plementación de los productos: Esa concentración en entrenamiento, consultoría e implementación surge del enfoque de "centrarse en el cliente". El énfasis de la compañía está en un paquete de soluciones diseñado para satisfacer todas las necesidades del cliente. Fiserv prospera por su capacidad para entender y manejar el conjunto total de esas necesidades. Busca dar respaldo a t?da la organización del cliente y no sólo a su per sonal técnico. Fiserv ha sido una de las pocas firmas capaces de suministrar un paquete comprensivo de productos y servicios especiales a sus clientes, no sólo software sofisticado. Provee diversos productos y servi cios relacionados que le ahorran dinero a su clientela. A la compañía también se la percibe como vendedora de los mejores servicios de su clase, lo mismo que de

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productos hechos a la medida y a bajo precio. El bajo precio deriva de economías de escala. Como los gastos generales de Fiserv son fijos, la compañía sólo necesita un buen volumen de negocios, lo que ha logrado con éxi too CONTRATACI6N EXTERNA

Fiserv ha aprovechado el aumento en la demanda de servicios externos ocurrida a· raíz de que la ley esta dounidense permitió que los bancos, las compañías aseguradoras y las firmas de corretaje suministren ser vicios comunes y puedan competir recíprocamente. Las instituciones financieras tuvieron que increnlentar grandenlente su infraestructura para responder al au mento del volumen de las transacciones. El nlercado de sistemas de procesamiento de datos y gerencia de información experiITIcntó un auge. Los dientes de Fiserv buscaban proveedores con los cuales contratar externa mente procesos no esenciales, conlO el procesamiento de transacciones y pagos, y que proveyeran soluciones integradas del tipo que vendía Fiserv. INDEPENDENCIA

Los vendedores de hardware animaron a los clientes de Fiserv a montar y lYlantener sus propios sistemas de procesamiento de datos. Si los clientes desarrollaban alguna conlpetencia en procesan1iento de datos, podían vender ese servicio a otras compañías. Sin embargo, las empresas que compraban servicios de procesamiento de datos de un cOITIpetidor quedaban en una posición comprOITIetida. Fiserv se aprovechó de eso. Les demostró a los dientes que era mejor entenderse con ella que con sus competidores. La satisfacción del cliente se basaba

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en la independencia de la compañía. Aunque la com

pañía ha tenido que enfrentar la habilidad de algunos dientes para integrarse verticalmente, ha podido de rnostrar que ofrece soluciones no sesgadas, a diferencia de sus competidores integrados verticalmente. De esta manera, Fiserv hace una propuesta de singular valor que la ha convertido en una gran ganadora, una propuesta de valor basada en su independencia.

Segundo ejemplo: Dreyer's El modo de incrustarse de Dreyer's surge del hecho de que la compañía ha enfrentado grandes desafíos. Tuvo que convencer a los consumidores de helados de que una mejor calidad amerita un precio extra, y enfrentar el desafío de descubrir cómo diferenciar sus productos con miras a fomentar la lealtad a su marca entre sus consumidores. Ese desafío ha sido muy difícil de superar en las categorías extra y superextra de los helados. DOMINAR UN NICHO DESAFIANTE

Ocupar un lugar ventajoso no ha sido fácil para Dreyer's porque no se trata de un nicho particularmente atractivo de la industria. Los márgenes son bajos, a lo largo del tiempo su promedio ha sido de apenas el 1 por ciento. En el negocio de los helados de calidad extra, la com petencia es muy intensa. Los helados baratos compiten con las marcas extra y superextra. Las marcas baratas las suministran fabricantes nacionales y regionales, tanto de productos lácteos de línea completa como procesa dores independientes. Con frecuencia, llevan adherida la etiqueta privada de alguna cadena de supermercados. Sus costos de producción son bajos, yen la competencia

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por espacio en las estanterías, las marcas privadas mu chas veces obtienen preferencia. Más aún, las marcas baratas tienen el potencial de invadir el terreno de los helados de alta calidad. Son competidores potenciales. Otro factor que hace difícil competir en el negocio de los helados extra y superextra es que los consumidores tienen muchas alternativas; pueden sustituir el helado por cualquier otro postre, torta, galleta o confite. Y, además, el candente asunto de la obesidad limita el crecimiento de la industria. Mucha gente está tratando de evitar por completo todo alimento dulce. Todavía otro factor que dificulta competir en este negocio es que los costos de suministro son altos y difíciles de pre decir. No existen sustitutos para los productos lácteos y el azúcar que constituyen sus principales materias primas, y Dreyer's ha tenido que preocuparse por la posibilidad de que los proveedores de lácteos y azú car se integren y se conviertan en competidores. Otro asunto son los costos de la energía; la gasolina requerida para el transporte de los helados y la electricidad para los congeladores tienen costos bastante impredecibles. Pero hay un aspecto positivo en los retos que enfrenta Dreyer's: la dificultad de competir en su nicho desani ma la competencia. DISTRIBUCIÓN

En ese nicho desafiante es difícil atraer a gente innova dora en imagen, calidad, sabor, empaque, publicidad y alternativas para elegir. Es también difícil derrotar a los competidores ampliando el negocio a través de canales adicionales y diferentes. Dreyer's compite en esas áreas y lo hace competentemente, pero estos factores no son

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los que la convierten en gran ganadora. Lo que hace que lo sea es que domina en otros aspectos diferentes del producto mismo. Donde Dreyer's domina realmente es en distribu ción. Su sistema de entrega directa a los almacenes ha sido la clave de su éxito. Ésta es una clave del éxito de la compañía, dada la dificultad de manejar el espacio de congelación de los clientes. Dreyer's ha conseguido dominar esa función; se ha convertido en un distri buidor supremamente eficiente. La compañía maneja los espacios de congelación de la mayoría de las cade nas de supermercados y tiendas de vecindario en los Estados Unidos. Administra enteramente esta función; tiene muy poca competencia real en este rubro. Es el mejor proveedor de supermercados y tiendas porque les provee el producto apropiado en el lugar adecuado y en el momento oportuno, lo cual es muy difícil de lograr debido a la naturaleza perecedera de los helados y los gUStOS cambiantes del público consumidor. La compañía mejora la productividad de los almacenes reduciendo los costos totales de la mercancía entrega da. Controla completamente esta función. De hecho, sus principales competidores -Haagen Dazs y Ben & Jerry's- han dependido del sistema de distribución de Dreyer's para llevar sus productos al mercado. La compañía domina el arte de asegurar no sólo la fres cura y la calidad de sus propios productos sino las de sus competidores. Además, ha librado a sus clientes del manejo de los inventarios, un asunto que la mayoría considera engorroso. Dreyer's no se limita a la entrega de productos, sino que suministra una serie de otras soluciones, como ex

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hibiciones de producto y promociones en los almacenes clientes. Con el manejo total de esta función, ha ganado un conocimiento íntimo de las preferencias de los con sumidores finales. Su cercanía al público consumidor le ha permitido ser la primera, o casi la primera, en lle gar al mercado con innovaciones tales como paletas de fruta natural, nuevos sabores y yogures y helados bajos en calorías. De su incrustación en el departamento de congelación de los almacenes ha surgido una intimidad sin par con el cliente. INMERs/6N TOTAL

Este sistema de inmersión total en los almacenes que atiende la compañía produce una intimidad con los clientes difícil de superar. El fundamento del éxito de la compañía es que no es sólo Dreyer's la que se bene ficia de su sistema de distribución. Los vendedores al detal también se benefician, porque han podido eli minar espacio de almacenaje en trastienda. Manejar la provisión de helados extra y superextra, uno de los artículos más perecederos de sus tiendas, los somete a gran presión. Por eso no han mostrado casi ninguna resistencia a delegar esa tarea a Dreyer's, que tiene un acuerdo de consignación con la mayoría de los almacenes que atiende, en virtud del cual reabastece, reorganiza y asume la propiedad del respectivo inventario en cada almacén. Esto significa que Dreyer's no sólo mantiene sino que posee los productos de cada almacén y se en carga de hacerles seguimiento. Dreyer's les cobra a los vendedores al detal sólo lo que han vendido, no sobre lo que tienen en las estanterías. Este arreglo también es una ventaja para los minoristas porque les elimina el

riesgo de quedarse con inventario. Los representantes de Dreyer's usan computadores portátiles que llevan a los almacenes para enviar a la sede principal información detallada de lo que se está vendiendo bien y lo que no. Los datos le dan a Dreyer's un conocimiento íntimo de las preferencias del consumidor que sus competidores no tienen.

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CONSTRucc/6N DE MARCA

Desarrollar una marca líder de altos márgenes en la ca tegoría de los helados de calidad extra y superextra no ha sido fáciL El conocimiento que Dreyer's ha obtenido de su sistema de distribución le ha permitido avanzar tanto en el desarrollo de su marca que los competidores no podrán igualarlo sino más tarde, si acaso.

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• En 1995, Dreyer's producía helados en más de 125 sabores. En 2002 ofrecía más de 150. • Dreyer's ha extendido su distribución a través de muchos canales diferentes. Éstos compren den ahora no sólo supermercados y tiendas de vecindario sino clubes, mayoristas de marketing masivo, restaurantes, heladerías y puntos de venta en estadios y otros establecimientos institucio nales y comerciales. En 2002, atendía 59 000 almacenes al detal en 48 estados de la Unión, y llegaba aproximadamente al 90 por ciento de los lugares donde los estadounidenses compran helados (superando el 70 por ciento de 1994). Las marcas asociadas vendidas a través de su red de distribución promediaron un 40 por ciento de sus ventas netas entre 2000 y 2002.

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• Para distinguirse de su competencia, la compañía hizo a sus usuarios finales la promesa de incluir en sus productos únicamente ingredientes de la más alta calidad. Esos ingredientes tendrían que ser 100 por ciento puros. A diferencia de sus competidores, Dreyer's no se avino a reducir costos por utilizar sabores artificiales, como sí lo hicieron aquéllos. • Dreyer's manejó muy bien los costoS de sus ma terias primas. Para sus compras de mantequilla y leche se basaba en el mercado de futuros (Bolsa Mercantil de Chicago). Compraba al comienzo de la temporada, cuando la demanda es baja y la oferta abundante, para prevenir el riesgo de precios fluctuantes. Tenía que ser competente en la transacción de futuros yen distribución, por que el mercado de los helados es volátil y si los aumentos de precio se trasladaban a los clientes, podían disminuirse las ventas. Los competidores que hicieran descuentos agresivos podían apode rarse de una mayor porción del mercado.

Tercer ejemplo: Family Dollar La forma de incrustarse de Family Dollar es un poco diferente de la de Fiserv o Dreyer's. La compañía no está tan incrustada en los negocios de sus clientes como en los vecindarios de éstos. Su incrustación se deriva de la ubicación de sus almacenes. Sus pequeños almacenes (700 a 900 metros cuadrados de superficie) están en zonas rurales, poblaciones pequeñas y vecindarios po bres, y son muy accesibles para sus clientes. La compa

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CLIENTES MAL ATENDIDOS

A Family Dollar le va tan bien porque otros minoristas han abandonado, por así decirlo, los espacios comer ciales que ella ocupa. No le ven atractivo a ese modelo de negocios o a esa clientela. La gente precariamente servida (con un ingreso familiar de 25 000 a 32 000 dólares anuales) que atiende Family Dollar es muy sensible a los precios. Es gente que no tiene la misma movilidad de otros compradores. No puede montarse en la camioneta familiar y tomar la autopista hasta el Wal-Mart más cercano. Ante la falta de buenas alter nativas, la gente de este grupo no tiene otra opción que comprar en el almacén local. Otros minoristas no lehan prestado atención a la gente de esas localidades zonas rurales atrasadas, poblaciones alejadas de las grandes carreteras y vecindarios pobres en las ciudades. Como vive lejos de los grandes almacenes, tipo Wal-lvíart, el viaje hasta ellos le resulta inconveniente y complicado. Family Dollar ha abierto sus almacenes en puntos cer canos a sus clientes y ha capturado un espacio que los almacenes de grandes superficies no han considerado seriamente. Se ha instalado en espacios estrechos en los que no caben los grandes y en lugares a donde éstos no pueden llegar.

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EXPERIENCIA EN VECINDARIOS TRADICIONALES

A medida que Wal-Mart se ha hecho más exclusivo, Family Dollar ha conseguido abrirse en escenarios don de no operan los grandes minoristas. Family Dollar ha

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convertido su pequeñez en un activo y transformado lo que constituía fortalezas en los grandes minoristas, en una debilidad. Al estar cerca de los clientes, entien de mejor el mercado. Aunque no provee precisamente una experiencia de compras al estilo tradicional de los vecindarios antiguos, Family Dallar ha procurado moverse en esa dirección. Comprar en sus almacenes es una experiencia menos abrumadora que hacerlo en Wal-Mart. Sus tiendas son más sencillas y acogedo ras. Tiene más locales que las grandes cadenas, y sus almacenes se recorren con mayor facilidad. En las zo nas donde están ubicados la propiedad raíz es barata. Nunca se instalan en los mejores lugares para vivir sino donde se encuentran los clientes. Los hogares de bajos ingresos que atiende la compañía son los de poblaciones pequeñas, especialmente del sur de los Estados Unidos, afroamericanos, hispanos, jubilados y familias donde ambos padres trabajan. El formato de Family Dallar permite prosperar a pequeños almacenes situados en áreas que no se consideran atractivas. SENCILLEZ

Otras compañías como Dallar General y Dallar Tree se han disputado con Family Dallar la lealtad de su clientela. Family Dallar también compite con almacenes por departamentos, tiendas de descuento, misceláneas, almacenes que venden ropa con rebajas, boticas de ve cindad, tiendas de esquina, almacenes de artículos de primera necesidad, puntos de fábrica y bodegas. Los productos que vende no están muy diferenciados, y la competencia es ardua, en gran parte basada en precios. Más aún, Family Dallar tiene que permanecer alerta a

la posibilidad de que Wal-Mart, Costco o Target entren en su nicho. De hecho, Wal-Mart lo ha considerado, pero para alivio de F amily Dollar, y por lo menos hasta ahora, ha decidido que tiene mejores oportunidades en otras partes. Family Dollar prospera, a pesar de una competencia tan variada y tan dura, porque todo lo que vende en sus almacenes es sencillo. Los almacenes mantienen una reducida selección de artículos esenciales de las marcas más populares y los vende a precio muy bajo. Todos sus almacenes ofrecen la misma combina ción de productos, dispuestos en la misma forma, con igual presentación y márgenes idénticos muy reducidos. Para mantener bajos los gastos fijos y simplificar la ad ministración, todos los locales de Family Dollar están organizados de la misma manera. La estable combina ción de productos también minimiza vacilaciones en los clientes. Les da la seguridad de encontrar rápidamente lo que buscan. Family Dollar prospera porque su surtido es predecible, lo que facilita la administración de sus almacenes y sus relaciones con la clientela. El sistema funciona porque es sencillo; y como es sencillo, es fácil expandir y multiplicar el número de sus almacenes y el de los clientes que atiende.

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La sección final de este capítulo muestra la forma en que tres compañías (Forest Labs, Brown & Brown y Activision) actuaron como intermediarios entre fabri cantes de productos o proveedores de servicios y los usuarios finales de los mismos. Conocían bien a sus clientes y entendían cómo conseguirles lo que querían.

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Aquí describo los rasgos asociados con el papel de agente intermediario desempeñado por esas compañías.

Primer ejemplo: Forest Labs Forest Labs es principalmente un intermediario entre fabricantes de medicamentos y consumidores, que les consigue a éstos los productos farmacéuticos que nece sitan, aunque ella misma no elabora la mayoría de esos productos. Su destacado desempeño se basa" en estar bien conectada tanto con los que fabrican las drogas como con los que las necesitan. LICENCIAS

La industria farmacéutica dentro de la cual opera Forest Labs ya no es tan atractiva como antes. Las regulacio nes que se aplican a la elaboración de medicamentos y a la expiración de las patentes limitan las ganancias. Las pautas de reembolso de los programas de asistencia social Medicare y Medicaid requieren sustitutos para los productos de marca registrada cuando los sustitutos cuestan menos. La amenaza de los genéricos es grande porque están erosionando rápidamente la participación en el nlercado y la rentabilidad de los medicamentos patentados. Prozac, por ejemplo, que compite con el producto Celexa de Forest Labs en el mercado de los antidepresivos, bajó del 29 por ciento de participación en el mercado al 6 por ciento, sólo tres meses después de la expiración de su patente. Los costos de asistencia en salud siguen estando en el ojo del huracán en los Estados Unidos: tanto las organizaciones de atención de la salud como las asociaciones de farmacias comerciales están bajo una tremenda presión para que contribuyan

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al constreñimiento de los precios. Forest Labs navega bien en ese medio turbulento, enfrentando su mayor desafío, la competencia por oportunidades de licencias . Sigue con atención 10 que están haciendo los fabricantes de drogas y está muy al tanto de la forma en que sus productos pueden satisfacer las necesidades del paciente. Tienen la capacidad de seleccionar los medicamentos más apropiados para el mercado y ha demostrado ser eficiente y eficaz para obtener permisos para la venta y distribución de esas drogas. Su principal fortaleza ha sido la comercialización de drogas exrranjeras en los Estados Unidos. Su principal acierto, el antidepresivo Celexa, lo vende bajo licencia de H. Lundbeck, una compañia farmacéutica privada de Copenhague, Dinamarca. Los gerentes de Forest Labs se dieron cuenta de que este me dicamento tenía diversas ventajas, enrre las que estaban una dosis reducida y menos efectos secundarios. Howard Saloman, presidente y director ejecutivo de Forest Labs, buscó activamente la licencia de disrribución de Celexa porque su hijo Andrew sufría de depresión aguda. La estrategia de comercialización de nicho se ha basado en el licenciamiento de medicamentos extranjeros y en su buena administración de las relaciones con sus clientes en los Estados Unidos, un mercado en el que los labo . ... .. . ratonas extranjeros tienen poca expenenCla. PRODUCTOS PROVENIENTES DE OTRAS PARTES DEL MUNDO

Los Estados Unidos son el mayor mercado mundial de medicamentos vendidos con prescripción, que en el año 2000 representaban más del 48 por ciento de ese mercado. El acceso al mercado estadounidense ha convertido a Forest Labs en un socio atractivo para

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laboratorios extranjeros. Contar con esos laboratorios foráneos ha sido una estrategia especialmente buena para Porest Labs, porque al conseguir licencias para medicamentos elaborados y utilizados en el extranje ro, no ha tenido que invertir tanto en investigación y desarrollo como sus competidores. Así, no tiene que afrontar tanto riesgo. En vez de eso, Porest Labs invierte sustancialmente en conseguir aprobación para la ven ta de drogas en los Estados Unidos, en desarrollo del mercado yen su fuerza laboral de ventas. Esa estrategia ha tenido éxito porque los márgenes brutos de ganan cia de la compañía han promediado un 76 por ciento, comparado con el 48 que fue el promedio de las demás compañías farmacéuticas entre 1997 y 2002. Para las firmas extranjeras, Porest Labs se ha conver tido en un socio especialmente deseable. Ha construido su negocio sobre alianzas estratégicas con fabricantes 'extranjeros. Ha identificado ciertos medicamentos y otras terapias especializadas en otros países y los ha comercializado con éxito entre grupos específicos en los Estados Unidos. Al igual que otras compañías farmacéuticas, Porest Labs tiene que evitar depender excesivamente de unos pocos medicamentos muy vendidos. Ha tratado de no ser la compañía de un solo producto maravilloso. Para superar su dependencia de Celexa, ha considerado otroS medicamentos, muchos de los cuales provienen de sus alianzas con firmas extranjeras, entre las cuales hay un acuerdo de copromoción con Biovail para compartir el marketing y la venta de Tiazac, y con Sankyo Pharma para hacer lo mismo con Benicar. Estos medicamentos, utilizados para el tratamiento de una enfermedad que

preocupa cons,iderablemente a los ancianos, la hiper tensión, constltuyen una gran promesa. Para que esa estrategia tenga éxito, la compañía tiene que escoger bien los productos y seleccionar los que tengan buenas posibilidades de éxito en los Estados Unidos, Esto re quiere una comprensión íntima de las necesidades de los consumidores. Las alianzas estratégicas que realiza Forest Labs para traer productos elaborados, ensayados y comprobados en otros países le permite desempeñar un singular papel de intermediario en la transferen cia de medicamentos promisorios de fabricantes a consumidores.

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FUERZA DE VENTAS ESPECIALIZADA

¿Cómo logra Forest Labs vencer en la competencia por comercializar nledicamentos extranjeros? Por ejemplo, por los derechos de licencia de Celexacompitieron cinco firmas estadounidenses. Después de ser aprobado por la Administración Federal de Drogas y Alimentos (FDA) en 1998, el medicamento iba a ser comercializado por Warner-Lambert, en compañía con Forest Labs. Sin embargo, Warner-Lambert fue adquirida por Pfizer, que tenía su propio antidepresivo, Paxil. Esto le dio a Forest Labs la oportunidad de comprar su salida del convenio y desarrollar su propia fuerza de ventas. La rápida ampliación de su fuerza de ventas -en más del 50 por ciento-la convirtió en un socio singu larmente deseable para las firmas extranjeras pequeñas que esperan introducir con éxito sus productos en los Estados Unidos. Su disposición a desplegar su gran fuerza de ventas hizo de Forest Labs un socio muy atractivo. En el año 2002, de los 3731 empleados de la

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_Figura 4.3 Crecimiento de los gasros de ventas y administrativos generales de Forest Labs.

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Segundo ejemplo: Brown & Brown (B&B) El papel de agente intermediario que desempeña B&B es el de corredor de seguros. Atiende nichos selecciona dos y actúa como canal de distribución para productos de otras compañías. Como corredor y agente, su papel

actos legislativos y tendencias económicas inherentes a la estimación de riesgos. B &B no requiere modelos actuariales sofisticados para calcular cuánto debe cobrar por las pólizas que vende. Los seguros son un negocio arriesgado. Ser un intermediario reduce el riesgo global. El papel del intermediario también permite ser flexible y adecuar los productos a las necesidades específicas de los clientes. El desafío para B&B consiste en entends:r qué es lo que quieren sus clientes y saber cómo conse guirlo. La compañía no depende de un solo asegurador como fuente de sus productos. Como B&B puede elegir entre muchos aseguradores, puede también entrar y salir rápidamente de diferentes mercados, aprovechando las oportunidades a medida que se presentan y abandonán dolas cuando dejan de ser lucrativas. B&B provee a los diferentes aseguradores que le suministran pólizas de seguros un flujo constante de información sobre clien tes. A su vez, B &B consigue, a buenos precios, pólizas adaptadas a las necesidades de los clientes en nichos de categorías que de otra manera sería difícil asegurar. Se le compensa tanto con la comisión pagada por los asegura dores como por los honorarios pagados por los clientes. Por lo general, la comisión es un porcentaje del precio de la póliza pagado por el asegurado, según el tipo de producto. Este ingreso es completamente independiente de los reclamos basados en las pólizas que debe asumir el asegurador. Ser un especialista en productos de nicho da así acceso a primas y márgenes más altos.

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MERCADOS PEQUEÑOS Y ENFOCADOS

B&B analiza bien las necesidades de los clientes de productos y servicios subutilizados donde hay menos

competencia. Es especialista en productos de nicho que diseña con sus clientes. Esos productos de nicho también ayudan a aumentar sus márgenes. Le dan la posibilidad de no ser descubierta fácilmente por competidores más grandes que tienden a menospreciar estos mercados especializados. Los mercados que B&B atiende son, por lo general, pequeños y enfocados. Esos singulares mercados tienen pocos sustitutos. Por ejemplo, el nivel de competencia es bajo en los mercados aseguradores de transporte de carga, de ferrocarriles, o en el de los seguros profesionales para grupos tales como gerentes generales, directores financieros, directores operativos, dentistas, abogados, optómetras, y en el de productos especializados para fabricantes, vendedores mayoristas y distribuidores. Por tanto, los clienten tienen menos poder de negociación. B &B se pasa de un asegurador a otrO y escoge el proveedor que más convenga para satisfacer las necesidades peculiares del cliente. Busca el paquete que ofrezca el mejor valor, a la luz de tres criterios principales: precio, calidad e innovación. La cultura de la compañía es de enfoque, de reacción y de orientación hacia el consumidor individual. Su éxito se basa en conocer las necesidades del cliente y saber cómo satisfacerlas.

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EL MEJOR TRATO B&B promete a sus clientes que les conseguirá la mejor opción, no importa quién sea el proveedor o cómo lo suministre. La firma busca aseguradores que ofrezcan los mejores tratos disponibles. B &B logra el mejor pre cio para sus clientes porque sus proveedores compiten entre sí por sus negocios. B&B también realiza en-

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cuestas de riesgo, análisis y consultoría de seguros para sus clientes. Así, además de productos, les suministra servicios y asesoría experta. Por ejemplo, servicios de gerencia a compañías que quieren autoasegurarse. Esta oferta de servicios y pericia complementa sus ofertas principales de productos. Al distinguir pólizas de otras compañías, puede minimizar sus riesg-os y maximizar sus rendimientos. Su cercanía con los clientes la hace especialmente valiosa para las compañías que originan las pólizas. Como es una compañía pequeña, B&B puede captar rápidamente nuevas oportunidades en mercados de nichos específicos. Adapta los productos a las necesidades de cada cliente y trabaja en estrecho contacto con sus clientes para elaborar productos que satisfagan sus requerimientos específicos.

Tercer ejemplo: Activision

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Activision desempeña el papel de intermediario entre los creadores de exitosos juegos para computador y el principal público que tienen, que es el de los mucha chos. En ese papel de intermediario, Activision guarda muchas semejanzas con B&B y Forest Labs.

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RELACI6N CON EL PÚBLICO PRINCIPAL

Activision tiene una larga historia de buena relación con su principal público, pues fue la primera compañía independiente en desarrollar y distribuir software recrea tivo, con su juego PitJall! para Atari. En 2002, tuvo la segunda más importante participación en el mercado, después de Entertainment Arts. Ha crecido porque ha logrado conseguir el control sobre títulos de software exitosos, en un nicho claramente definido. (Su mercado

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principal son los hombres jóvenes entre 12 y 28 años.) En ese nicho, a Activision se le considera un innovador. Algunos de sus títulos prácticamente han despertado un culto. Los aficionados vuelven una y otra vez a com prar títulos del mismo género. Tony Hawk Pro Skater Series es el Celexa de Activision. En 2001, cerca del 25 por ciento de los ingresos de Activision provino de sus 16 titulos de Tony Hawk. Juegos de superhéroes como Tony Hawk y Spider lvIan son el sostén principal de sus negocios. ActÍvision ha podido conservar la lealtad de su audiencia principal, a pesar de los retos planteados por Sony y otros competidores relativamente grandes, como Infrogames. Los rivales de ActÍvision compiten por el mismo talento creativo para desarrollar productos y tratan de atraer a inventores y desarrolladores de jue gos externos ofreciéndoles altas regalías. Emplean una agresiva táctica de precios para aumentar su espacio en las estanterías de los minoristas. La industria de juegos para computador es turbulenta. A cada rato llega al mer cado un nuevo juego con mejores gráficas. Activision ha crecido a un ritmo fenomenal dentro de una industria sumamente competitiva debido a que tiene una relación excelente con su principal público.

EL CUBO DE LOS RADIOS DE LA RUEDA El papel de intermediario de Activision puede com prenderse de la manera siguiente. La compañía es el eje de una rueda que está compuesta por desarrolladores de software, fabricantes de consolas, puntos de venta al detal y los propios jugadores. Mantiene contactos y cultiva relaciones con talentosos programadores y diseñadores de juegos. Tiene convenios con muchas

10 ventajosos

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compañías de software. Para reducir el riesgo implí cito en el desarrollo de productos, Activision contrata externamente gran parte del desarrollo de juegos con productores independientes y compañías de producción que trabajan por contrato. En consecuencia, no tiene que incurrir en las obligaciones de gastos generales fijos de un numeroso personal permanente. Ni tiene que pagar ni manejar ese personal. Desarrolla, comer cializa y vende bajo licencia o directamente. Activision se parece a Forest Labs y a B &B en que, para reducir riesgos, contrata con terceros una parte importante de los costos del desarrollo de sus productos. En 2002, el cliente más grande de Activision era Wal-Mart, que representaba el 15 por ciento de sus in gresos. Otros clientes eran Best Buy, Blockbuster, Circuit CityyTarget. Para protegerse de minoristas poderosos, la compañía compró algunas agencias distribuidoras, como CentreSoft Ltd. y NBG Distribution. También ha aumentado el espacio de que dispone en los prin cipales puntos de venta al detal, y ampliado su red de distribución directa. Además, se ha estado moviendo hacia la oferta directa de juegos por Internet. Pero para seguir siendo viable, la compañía necesita más productos exitosos. Por eso está siempre a la caza de nuevos títulos dentro del género de acción y aventura y trata de diversificarse hacia otras categorías y géneros de productos. ¿Dónde puede encontrar el próximo éxito? Muchos de los juegos de Activision se basan en pelí culas y en personajes deportivos. Tiene acuerdos para desarrollo con Marvel Comics, Disney, Dreamworks, LucasArts Entertainment y Columbia Pictures, y con el campeón ciclista de obstáculos Condor Hoffmann

y el sudista Shaun Palmer. Le gustaría ampliar su au diencia infantil y familiar. Activision es un fabricante

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de éxitos -el cubo de los radios de la rueda- en un negocio riesgoso que cambia velozmente. El mayor desafío que enfrenta es el de crear nuevos juegos y se cuelas para reemplazar los viejos. Por eso está siempre buscando otras categorías y géneros de productos para diversificarse. Estar en el centro de esa rueda le da una singular ventaja para lograrlo.

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En este capítulo hemos dado ejemplos de los lugares ventajosos ocupados por las compañías ganadoras. Estos lugares dependen de tener control sobre las cinco fuer zas clásicas de la estrategia, empezando por conseguir clientes. Estas compañías lograron controlar las cinco fuerzas a través de las siguientes medidas: (1) codiseño de los productos y servicios con sus clientes, (2) incrus tación en la infraestructura y en los procesos básicos de sus clientes y (3) intermediación entre sus clientes y sus proveedores. Los lugares ventajosos que ocupaban las grandes ganadoras incrementaban su alineación con sus clientes. Encarecían el costo de pasarse a otro proveedor, lo que reducía la posibilidad de que esto su cediera. Consolidaban sus relaciones con sus clientes y aumentaban el número, la cantidad y la calidad de los bienes y servicios que les proveían. La especial afinidad que tenían con sus clientes -que iba más allá y era más estrecha que la de la empresa típica- se. basaba en los rasgos claves que cultivaban (véase el cuadro 4.1). Esos rasgos acercaban a los clientes. Ninguno, por sí mismo,

Lugares ventajosos

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era suficiente para lograr una posición superior, pero en conjunto sí tenían un poderoso impacto. Una empresa no necesita tener todos los rasgos, pero para tener éxiro es probable que deba exhibir más de uno. Si usted sólo tiene uno de los rasgos requeridos, éste puede ser copiado muy fácilmente por sus competidores. Es más difícil copiar más de un rasgo clave. Una combinación de rasgos que interactúan recíprocamente es sumamente difícil de copiar. De este análisis surge la siguiente serie de activida des que su empresa puede desarrollar para ocupar un lugar ventajoso: • Practicar marketing de nicho. • Lograr apalancamiento con proveedores y el ientes. • Ser un proveedor totalmente integrado. • Buscar nichos que tengan alto potencial de cre

cimiento y buenos márgenes.

• Tener múltiples plataformas de crecimiento. • Diseñar productos únicos que faciliten la dife

renciación de la marca de los clientes.

• Modificar los productos para satisfacer las nece

sidades cambiantes de los clientes.

• Lograr reconocimiento por precios, servicio, ca

lidad y desempeño.

• Integrarse profundamente con sus clientes. • Suministrar una amplia gama de sistemas, ser

vicios y soluciones de soporte.

• Aprovechar la contratación externa. • Crear ventajas para el cliente basadas en su

independencia.

• Escoger un nicho desafiante. • Dominar la distribución.

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• Conseguir inmersión total. • Tomar diversas medidas para construir su propia

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marca. • Escoger un mercado que no esté bien atendido por otros. • Asegurarse una apertura en que otras compañías no puedan operar. • Prosperar con sencillez y siendo previsible. • Introducir un nuevo modelo de negocios en una industria cuyo atractivo está decayendo. • Reducir riesgos trayendo productos que se han vendido con éxito en otros países. • Adquirir capacidad de comercializar productos foráneos, con ventaja sobre los competidores. • Convertirse en distribuidor a minoristas de pro ductos de otras compañías. • Entender las necesidades de los clientes de produc tos y serViCIOS que tengan menos competenCIa. • Conseguir el trato más satisfactorio para los clientes. • Ser el cubo de los radios de una rueda.

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Es necesario hacer esfuerzos para cultivar una com binación de estas características. No es indispensable dominarlas todas, pero se debe tener en cuenta que una sola de ellas posiblemente no represente la ventaja sustancial que se busca. Su combinación es más poderosa. Combínelas en paquetes que aseguren lugares venta josos, posiciones inexpugnables como las que se logran haciendo codiseño con los clientes, incrustándose en ellos y sirviéndoles de intermediario. El capítulo siguiente ayuda a comprender mejor la movilidad necesaria para acceder a esos lugares ventajosos.

11 Lugares venrajosos

AGILIDAD compañías ganadoras sabían a dónde ir. Entendían a dónde tenían que dirigirse. (Véase el cuadro 5.1) Sus mo vimientos se basaban en el conocimiento de sus dientes y estaban determinados por el mercado, no por la tecnología ni por los productos. Ú¡s

Ltis compañías ganadoras buscaban los mercados en los que podian estar más completamente alineadas con sus clientes. Querían dar a sus clientes lo mejor por su dinero. Las compañías ganadoras no sólo entendieron a dónde de bían ir. También comprendieron cómo flegar alfí. Sus mo vimientos se basaban tanto en filSiones y adquisiciones como en crecimiento interno. AdemtÍs de incursionar en nuevos negocios prometedores, abandonaban los que tenían pocas posibilidades. Al no estar amarradas al pasado, se reinven taban regularmente.

101

Cuadro 5.1 Rasgos de agilidad. Compañía

Movimiento

Amphenol

Trabaja en estrecho contacto con sus clientes Se dirige a mercados de especialidades Se convierte en consolidador diversifica en nuevos mercados

SPX

Colabora con sus clientes Descubre nuevas industrias !

Ball

Compra diversas firmas Adquiere productos variados Responde con rapidez a cambios de la demanda en el mercado Desarrolla intimidad con sus clientes Crea nuevos conceptos Compra competidores diversi hca entrando en nuevas tecnologías

Fiserv

Responde con rapidez frente a la consolidación de la industria Crece integrándose con la infraestructura de los consumidores Se encarga de operaciones imemas de sus clientes Compra lo mejor de las mejores compañías

Se diversifica con producros relacionados Dreyer's

Responde rápidamente a la innovaci6n Reacciona flexiblemente Crece controlando la distribución

Famí]y Dallar

Funciona por debajo del radar . Atiende clientes de bajos ingresos

Forest Labs

Participa en el desarrollo de nuevos producms sin gastar en investigación y desarrollo Crece con productos innovadores Busca mercados y proveedores alternativos Se diversifica con producros genéricos

Brown & Brown Reacciona con rapidez ante amenazas de grandes compañías Desarrolla productos)' servicios hechm a la medida Se mueve a nichos mal atendidos Amplía su alcance geográfico Se diversifica en pequeños nichos

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Movimiento

Responde con rapidez frente a poderosos competidores industriales

Influye en actores externos

Hace alianzas

Se apoya en gente creariva

Compra talento y eficiencias adicionales Se diversifica en múlriples plamformas

La figura 5.1 resume las lecciones que se han apren dido analizando los movimientos de las grandes triun fadoras. Muestra cómo respondieron prontamente al cambio esas compañías. Entraron en mercados nuevos y promisorios y rápidamente lograron diversificarse. Cultivaron los rasgos de agilidad que se necesitaban para garantizar los ventajosos lugares que ocupaban. Para cada lección en la figura 5.1, doy ejemplos de características ágiles (cuadro 5.1) que mostraron las compañías triunfadoras. Figura 5.1 Lecciones sobre agilidad.

l. R<:accione prontamente ante amenazas y oportunidades.

2. No cre7.ca demasiado; siendo pequeño se puede ser m,ls Hexible. 3. Desarrolle su negocio conforme a las necesidades cambiantes de sus clientes. 4. Busque mercados nuevos y promisorios en los que los clientes tengan necesidades especiales que sólo usted pueda satisfacer. 5. Sea un agresivo comprador, aproveche las oportunidades para ampliar y mejorar los productos que ofrece. 6. Diversifíquese lo suficiente para poder compensar el declive de un segmento con las fortalezas de otro.

Agilidad

•

103

Reacción rápida ante amenazas y oportunidades Las compañías ganadoras responden con rapidez. Esta lección la ilustran cinco rasgos de agilidad de estas com pañías. Ellas reaccionan pronto a (i) la saturación y los cambios en la demanda, (ii) la amenaza de cOlnpañías grandes, (iii) actores poderosos en la industria, (iv) la consolidación de una industria v (v) la innovación. Ball, Brown & Brown, Activision, Fiserv v Dreyer's son ejemplos de reacción rápida. ¿

Reacción rápida al exceso de capacidad y a los cambios de demanda en el mercado La industria de envases para alimentos y bebidas estaba madura. Tenía bajos márgenes de ganancia y exceso de capacidad. En Norteamérica, la producción era mayor que la demanda, lo cual creaba un entorno altamente competitivo, pero Ball estuvo a la vanguardia del cam bio. Reaccionó prontamente a esos desafíos. Detectó y predijo correctamente las cambiantes preferencias de los consumidores. Abandonó sus negocios no esenciales, vendió su línea de manufactura de vidrio, y se pasó de vidrio, la tón y aluminio a plásticos. Aplicó su forn1idable capacidad de investigación y desarrollo a satisfacer los deseos de los clientes por envases más livianos y resis tentes. La compañía anticipó las tendencias que otras firmas no vieron, a tiempo que se esforzaba en seguir a la vanguardia de los desarrollos de su industria.

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Reacción rápidll a la amenaza

que presentan compañías grandes

Antes de que se aprobara, en 1999, la ley que revocó en los Estados Unidos las restricciones que tenían los bancos asociados con firmas aseguradoras para ofrecer precios más bajos y servicio total en un mismo punto, se predecía que las compañías de seguros independientes, que controlaban aproximadamente un tercio del merca do, iban a perder virtualmente todos sus negocios. La ley dio incentivos a grandes compañías financieras para fusionarse con otras firmas, o adquiridas, y así ofrecer prodüctos y servicios diversificados que compitieran con los que vendían compañías como Brown & Brown. La posibilidad de COlnprar todo en un solo punto era un gran atractivo para 10sTonsumidores que buscaban un grado de comodidad y simplicidad que B&B no podía igualar. Entonces B & 13 reaccionó ante esa amenaza creciendo rápidamente y ampliando su gama de acti vidades, encaminándose en nuevas direcciones. Puso un nuevo énfasis en mercados de nicho que las grandes compañías no podían atender bien.

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Reacción rápida frente a poderosos

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El ambiente en el que operaba Activision era difícil porque la compañía competía con los más grandes y poderosos actores de la industria, Sonyy Microsoft, que fabricaban su propio hardware. También desarrollaban su propio software en plataformas propias. La platafor ma de Sony era PlayStation, y la de Microsoft, Xbox. Activision no estaba en condiciones de enemistarse con ninguna de esas dos empresas, pero competía con ti

Agil idad

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105

nuamente con ellas por desarrolladores talentosos de software. Tenía que conservarlos para que no desertaran y se fueran a Sony o Microsoft. También enfrentaba el desafío de mantener buenas relaciones con minoristas tan grandes y poderosos como Wal-Mart y Best Buy. La competencia con otros fabricantes de juegos por ganar espacio en las estanterías de venta era feroz. Activision hizo frente a las amenazas presentadas por esos podero sos actores de la industria. Cada vez que se introducía en el mercado un sistema más avanzado de juegos, la compañía reemplazaba rápidamente sus juegos con unos nuevos que funcionaban con los sistemas recientes. La compañía aprendió esa lección cuando en 1991 tuvo que declararse en bancarrota del tipo del capítulo 11 por no haberse adaptado prontamente a un cambio de plataformas. Para evitar que eso se repitiera, Activision puso un gran énfasis en reaccionar rápidamente.

Reacción rápida frente a la consolidación de la industria Las instituciones financieras se estaban consolidando para generar sinergias en mercados cada vez más diversos. Introducían rápidamente nuevos productos alternativos de crédito e inversión, con énfasis en la prestación de servicios adaptados a cada transacción y basados en el pago de honorarios, que requerían grandes capacidades de procesamiento de datos, costosas de mantener in ternamente. Fiserv se pasó rápidamente de su mercado original a este segmento más amplio. Pasó de atender su clientela original de bancos locales y cajas de ahorro, grandes bancos consolidados, compañías de seguros, corredores de bolsa y firmas con alcance internacional.

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medida que cambiaba el mercado, preveía la direc 'ón en que iba a moverse. Entendió el ambiente que la Cl deaba Y se adaptó rápidamente a él. Puso en marcha ro . de creCImIento " para esta bl ecerse como una estrategIa de los líderes en la industria, con nuevos clientes un O . una amplia oferta de servicios.

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Cuando T. Gary Rogers y William F. Cronk compraron a Dreyer's a sus propietarios originales en 1977, pasaron rápidamente de ser una empresa fabricante de helados especiales, vendidos principalmente en el mercado de abarrotes y helados de la zona de San Francisco, a ser una compañía con una amplia gama de productos que se vendían a lo largo y ancho de los Estados Unidos y en otras partes del mundo. En 1981, Dreyer's se convirtió en sociedad anónima, negociada en bolsa, y para 1994 había alcanzado la posición de líder del mercado estadounidense en helados de primera calidad y una de las tres principales en la categoría extra. Ese año formuló una estrategia de crecimiento continuo. Sus ventas netas subieron de 407 millones de dólares en 1993 a 1300 millones en 2002. Fue la innovación lo que le permitió crecer tanto y tan sostenidamente. Fue el primer fabricante de helados de la costa oeste en ofrecer envases redondos con tapas transparentes. Fue uno de los primeros en ofrecer un helado "más sano", Grand Light. Introdujo productos nuevos, abrió nuevas fábricas y bodegas, adquirió distribuidoras regionales e invirtió fuertemente en tecnología de información. Dreyer's puso en práctica un sistema de entrega directa en almacén a través del cual distribuye sus propios pro-

1. Agilidad

107

ductos y los de sus principales competidores, Haagen Dazs y Ben & Jerry's. Aumentó el número de sabores que vendía hasta ofrecer 150. Tenía más variedad de sabores que cualquier otra marca nacional. Su línea de productos estaba disponible en los estados occidenta les de la Unión y en mercados del Medio Oriente y de Suramérica, y su línea Edy se vendía en los demás estados de la Unión, el Caribe y Europa. Dreyer's re accionó prontamente a las amenazas que. enfrentaba, mediante rápidas innovaciones.

No crezca demasiado - Ser pequeño permite mayor flexibilidad En esta lección se ilustran cinco rasgos de agilidad. Primero, las compañías ganadoras procuran ser las mejores, no las más grandes. Segundo, ahorran dinero en investigación y desarrollo de nuevos productos, trabajando con otras firmas. Tercero, son buenas trabajando en red; recurren a alianzas y asociaciones estratégicas. Cuarto, operan por debajo del radar de las compañías grandes y por eso muchas veces se escapan a represalias de la competencia. Quinto, mantienen abiertas sus opciones. La lección que hay que aprender de ellas es que hay que controlar el propio crecimiento. No hay que crecer porque sÍ. Es necesario estar alerta a las limitaciones que impone un gran tamaño. Ball, Forest Labs, Activision, Family Dollar y Dreyer's son buenos ejemplos de esta lección.

Ser el mejor, no el más grande El objetivo de Ball no era ser el fabricante más grande de latas para bebidas, sino el "mejor". Con cerca de

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130 00 empleados y 3860 millones de dólares anuales en

ventas, era un actor menor en una industria dominada

por gigantes tales como Aleoa, que tenía 127 000 em

pleados y vendía 20 000 millones de dólares, y Alean,

que tenía- más de 48 000 empleados y vendía 14 000 millones. Ball hacía adquisiciones, pero sólo aquéllas adaptadas a su misión. Su objetivo era crecer lucrativa mente, no a cualquier costo. Por eso, se despojaba de activos con cada adquisición para mantener un tamaño manejable y asegurar rendimientos. Al comprar Reynolds aumentó mucho su tamaño y su endeudamienm, pero actuÓ rápldamente (en menos de 18 meses) para evitar lacarga de una deuda excesiva. Para mantenerse liviana, esta compañía identificó prontamente 70 millones de dólares en ineficiencias y clausuró dos antiguas fábri cas de Reynolds. De 1999,a 2002 sus ventas bajaron, pero siguió siendo lucrativa porqw,: no dependía de su tamaño sino de sus destrezas.

Aprovechar el desarrollo de nuevos

productos sin gastar demasiado

en Investigación y Desarrollo Forest Labs competía con empresas farmacéuticas gigan tes como ivlerck, Pfizer, Eli Lilly Y GlaxoSmühKline. Todas ellas eran m~ís grandes que Forest Labs y tenían mayor capacidad de investigación. Para remontar ese obstáculo, Forest Labs hizo alianzas estratégicas con firmas menos conocidas, propietarias de medicamentos promisorios que no podían comercializar eficazmente en los Estados Unidos. Aliándose con esas firmas, Forest Labs quedó en condiciones de enfrentar a las gigantes. Sus acuerdos con aquellas firmas le permitieron com-

AgiliJad

109

petir con las gigantes sin exponerse a los riesgos de in vestigación y desarrollo costosos. Invertir en licenciar y promover conjuntamente con esas firmas, en vez de hacer adquisiciones directas, le permitió introducir en el mercado productos de alto potencial sin incurrir en grandes riesgos. La compañía se apoyaba en acuerdos con compañías farmacéuticas extranjeras que le daban derechos exclusivos para elaborar y comercializar pro ductos en los Estados Unidos. El medicamento que más vende, Celexa, lo licenció de una firma danesa, H. Lundbeck, que luego desarrolló un sucesor de Celexa, Lexapro. Las alianzas estratégicas de Forest Labs con la compañía danesa le daban derechos exclusivos de venta de otras tres drogas para el sistema nervioso central. También tenía un acuerdo de copromoción con la firma japonesa Sankyo Pharma para compartir marketing y ventas de Benicar. La compañía descubrió medicamentos subvalorados que las firmas extranjeras comercializaban con éxito en sus propios países. Con sus acuerdos de licencia y de promoción compartida, Forest evitó incurrir en los altos costos de investigar y desarrollar por su cuenta. Esta estrategia le permitió moverse rápidamente y concentrarse en nuevos produc tos, comprobados y especialmente atractivos.

Aprovechar a terceros Activision también siguió siendo pequeña adrede, prefi riendo contra"tar ayuda de terceros en vez de hacerlo todo ella misma. Contrató por fuera desarrollo de software con empresas pequeñas. Obtuvo licencias para comer cializar juegos creados por compañías independientes. También tomó la decisión de no crear su propio sitio

•

Internet de juegos. Consideró que Internet era otra plataforma de juegos similar a PlayStation y Xbox, por 10 cual era mejor que la suministrara un tercero. En vez de invertir directamente en ese canal, Activision contrató externamente la función con Gamespy.com, una compañía que daba acceso a multitud de juegos. Como Gamespy.com quería tener acceso a los juegos de alta categoría, debió acomodarse a lo que Activision qUISIera.

Operar por debajo del radar de las empresas grandes En una industria altamente competitiva, que incluye gigantes como Wal-Mart y Target, un pequeño actor como Family Dollar tenía que reaccionar con rapidez y flexibil ¡dad, sin llamar la atención de esos gigantes. Atraía a clientes que buscaban la conveniencia que ofrecen los almacenes pequeños localizados en su ve cindad. Su objetivo era ser mejor, no necesariamente más grande. Su gerencia confrontó el desafío de crecer mediante el cierre, la renovación y la remodelación, aparte de la apertura de almacenes. En 2000, Family Dollar abrió 91 almacenes nuevos, cerró 41, reubicó 72 y renovó 122.

Ser flexible Competidores mucho más grandes que ella competían con Dreyer's en el negocio de helados novedosos y de calidad. Las ventas netas de ConAgra (Healthy Choice Ice Cream), que tenía 63 000 empleados, eran de 27 600 millones de dólares. Las de N estlé (Haagen Dazs y productos N estlé) , que tenía 230 000 empleados, ----------------------------------------~. A.giliJad

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eran de 67 500 millones. Las ventas de Unilever (Good Humor y Ben & Jerry's) eran de 82 800 millones, con 247000 empleados. Enfrentada a esos gigantes, Dreyer's no disponía de mucho espacio para cometer errores. Para competir, tenía que ser cada vez mejor. Y fue gracias a su flexibilidad que Dreyer's superó a sus competidores.

Haga crecer su negocio de acuerdo con las cambiantes necesidades de sus clientes El crecimiento de las grandes ganadoras se produce en función de las cambiantes necesidades de sus clientes. Hay ocho rasgos para ilustrar esta lección. Estas com pañías trabajan con sus clientes en (i) diseño y entrega de productos, (ii) proyectos especiales, (iii) empresas conjuntas y contratos de largo plazo, (iv) productos innovadores, (v) productos hechos a la medida, (vi) alianzas, (vii) integración de infraestructura y (viii) distribución. Los ejemplos que ilustran esta lección provienen de Amphenol, SPX, BaH, Forest Labs, B&B, Activision, Fiserv y Dreyer's. Todas ellas colaboraron con sus clientes en diversas formas. Su crecimiento no ocurrió al azar sino bien coordinado con lo que sus clienles querían.

Trabajar en estrecho contacto con los clientes en diseño y entrega de productos Amphenol logró conocer y entender bien a sus clientes a través de una fuerza global de ventas y representantes de fabricantes independientes ubicados en 60 países .

•

En muchos casos, consiguió estatus de vendedor au torizado y sus equipos de diseño tenían acuerdos de colaboración con los clientes. Los equipos de diseño elaboraban productos especiales para satisfacer nece sidades específicas. Por ejemplo, Amphenol desarrolló conjuntamente con las compañías de cable un cable coaxial confiable, que podía transportar señales a una velocidad de 1.0 gigahertzios, lo que les permitió a las compañías de cable ofrecer más canales. La marca Amphenol tuvo gran resonancia entre sus clientes de bido a que la cornpañía trabajó ardualnelue con ellos en el diseño y entrega de productos. Era propietaria de muchas patentes que eran activos valiosos, pero ningu no tan valioso como los estrechos lazos que la unían con sus clientes. El principal objetivo de los gerentes de cuenta de Amphenol -enfatizado una y otra vez era satisfacer las en los documentos de la compañ necesidades de los clientes.

Colaborar estrechamente con los clientes en proyectos especiales SPX quería ser apreciada por su liderazgo tecnológico. Sus proyectos de ingeniería especializada desarrollados conjuntamente con sus·clientes eran especialmente ren tables. SPX reunía productos y servicios de ingeniería. Con la adquisición de General Signal y UD!, pudo crear soluciones integradas de flujo. En el campó de las bombas mezcladoras a válvula era líder en participación de mercado en una serie de áreas. La adquisición de General Signal conllevó la de Lightnin, un fabricante de válvulas y controles industriales, y de Dezurik, un productor de primera línea de equipos industriales de

.Agilidad

1 13

)rocesamiento. La adquisición de'UDI sumó las com ?añías de válvulas y controles Mueller Steam y CMB Industries y los negocios de filtración y deshidratación de aire de Flair. Los clientes podían juntar productos y servicios de las diferentes divisiones de SPX. El co mercio electrónico entre empresas le permitió a SPX colaborar en el mercado de mezcladoras y agitadoras industriales hechas por pedido. Los compradores podían hablar directamente con los representantes de SPX y producir sus propios planos o. diseños, en vez de tener que hacerlo con terceros. Este sistema era más rápido y menos susceptible a errores de especificación que a veces cometían los representantes de terceros. Los cos tos internos y los ciclos de producción se redujeron en más del 50 po.r ciento. SPX dejó de vender productos y servicios individuales y empezó a ofrecer soluciones de paquete completo, un modelo que trató de replicar en los muchos mercados que atendía. En el sector au tomotor pasó de vender herran1ientas mecánicas, un negocio genérico, a ofrecer servicios integrados. En ese caso, la irrformación técnica y el entrenamiento en línea, y no solamente los productos, fueron los que produjeron diferenciación.

Desarrollar intimidad con los clientes 1nediante empresas conjuntas y contratos de largo plazo Ball también se asociaba con sus principales clien tes. Tenía una empresa conjunta con ConAgra (Ball Western Can Company) para utilizar sus materiales de empaque y otra empresa conjunta con Coors para fabricar la mayoría de sus latas de cerveza. La compa

Roch.y - 1founraÍr: :-'k:~l Co[ua:ner era propiedad de Ball y Coors por parecs igualcs. Tenía una de las plantas productoras de laras de envase más grandes del mundo. Ball también (enÍa contratos de largo plazo con otrOS grandes clienres como Pepsi, Coke y la cervecería ~1iller. Esas relaciones creaban un nivel de intimidad que le permitía reaccionar rápidamente a cualquier cambio en las necesidades del cliente. Y resultaban esenciales para asegurar, a largo plazo, la demanda de sus productos. ñÍ:l

Hacer crecer su negocio con productos innovadores Forest Labs tenía que estar pendiente de la expiración de patentes de sus principales productos. La expiración de la patente de Celexa la obligó a confrontar el futuro. La naturaleza lucrativa del n1edicamento le permitió invertir en grande y desarrollar Lexapro para reempla zar a Celexa. Dejó de promover Celexa y se concentró en comercializar Lexapro. Lo presentó como el trata miento más eficaz para la depresión producido hasta ahora, diciendo que era el antidepresivo mejor tolerado y que actuaba más rápidamente. El reto que enfrentaba Forest Labs era el de acelerar el ritmo de introducción en el mercado de productos nuevos como Lexapro. Su objetivo era ampliar el tamaño y el alcance de sus ofer tas farmacéuticas con terapias innovadoras enfocadas hacia condiciones como la hipertensión, las desórde nes del sistema nervioso central, los dolores asociados con artritis, el asma y problemas intestinales. (Véase la lista siguiente.) La provisión de medicamentoS de Forest incluía Benicar para la hipertensión, Nam enda

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115

para el Alzheimer y Acamprosate para el alcoholis mo. En 2002, la compañía lanzó Benicar, y confiaba que Namenda fuera su próximo gran éxito. Benicar y Namenda servían las crecientes necesidades de la pobla ción de tercera edad. Namenda, que estaba destinada a pacientes con Alzheimer, moderados y graves, retrasa el avance del deterioro más que ofrecer alivio total o revertir sus efectos. Gracias al flujo de caja generado por Celexa, Forest estuvo en capacidad de invertir en estos productos y ampliar su portafolio con la creación de un canal de suministro de medicamentos novedosos que esperaba comercializar en el futuro. La compañía no se contentó con un solo éxito sino que siguió bus cando nuevos productos para reemplazar las patentes que iban expirando. Entre los productos de Forest Labs figuran: • Tiazac - Un.antihipertensivo cardíaco, contro lador de presión y bloqueador de calcio. • Celexa - Un antidepresivo de la fan1ilia de me dicamentos conocida como inhibidores selectivos de serotonina, o SSRI. • Lexapro - Otro SSRI para el tratalniento de la depresión. • Benicar - Una droga para el tratamiento de la hipertensión. • Namenda - Una droga que reduce los síntomas del Alzheimer. • Acamprosate - Una droga para la adicción al alcohol. • Lorcet Un analgésico de venta bajo receta. • Aerobid Un esteroide antiinflamatorio.

• Armour Thyroid

Un sustituto natural de la

hormona tiroidea.

• Thyrolar y Levothroid - Productos sintéticos para el hipotiroidismo. • Aerospan - Un corticoesteroide para inhalar en el tratamiento del asma. • Aero Chamber Plus - Un producto que maxi miza la entrada de medicamentos inhalables en los pulmones de los pacientes. • Infasurf Un producto para aliviar la incapa cidad respiratoria en recién nacidos. • Cervidil- Un producto que permite la liberación controlada de medicamentos.

Crecer con productos y servicios hechos a ía medida B & B desarrolló exitosamente pólizas de seguro al tra bajar directamente con sus clientes para comprender sus necesidades presentes y futuras. Las pólizas que ela boraba amarraban a los clientes porque era muy difícil replicar ese proceso con otra firma. Como eran pólizas hechas a la medida, a los clientes les resultaba muy costoso cambiarse de proveedor. La compañía también se distinguía por su experimentada fuerza de ventas, con la que le quedaba muy difícil competir a cualquier recién llegado. Los servicios que B &B suministraba comprendían encuestas y análisis de gerencia de ries go, consultoría de seguros y conciliación de reclamos. Las fusiones y adquisiciones que realizó aumentaron su tamaño y le permitieron ofrecer esos servicios a menor COSto. La reducción de costos provenía de economías

de escala. B&B estaba resuelta a ampliar continua mente los servicios que ofrecía. A través de un socio (Afni Insurance Services), se apoyaba en Internet para facilitar a sus clientes información sobre sus pólizas. B&B daba el servicio 24 horas diarias. Esta informa ción les permitía a los clientes tomar mejores decisiones. A medida que B &B añadía productOS y servicios a la medida, en colaboración con sus clientes, mejoraban sus márgenes antes de impuestos. Logró que el negocio creciera y ganó eficiencia operativa.

Crecer mediante alianzas Activision tenía muchas alianzas y convenios que le ayudaban a crecer, y que le daban derechos sobre di versas propiedades apreciadas por sus clientes. Gracias a los convenios que tenía con compañías corno MarveJ Enterprises, Disney y LucasArts, llegó a ser el segundo editor más importante de videojuegos en los Estados Unidos, justo detrás de Electronic Ans. (Véase la lista siguiente.) Activision tenía derechos para publicar pro ductos basados en los superhéroes de Marvel Comics, entre los cuales estaban Spider-Man, X-Men, Iron Man y los Fantastic FouL Tenía los derechos sobre éxitos animados tan populares como Shrek 2, de DreamWorks SKG. Tenía un convenio con el editor del popularísimo libro para niños A Series of Unfortunate Events. Estas relaciones le permitían lograr un mejor apareamiento entre la tecnología que creaba y su inmediato marke ting. Una lección que la gerencia aprendió cuando tuvo que declararse en quiebra conforme al capítulo 11 de la ley norteamericana sobre bancarrotas, era la de no depender de unos pocos productos para la mayor par

te de sus ingresos. La compañía tenía que tener una línea de suministro de productos listos para cualquier descenso en la popularidad de sus éxitos. Para 2001, había restaurado su línea de suministros, y más del 75 por ciento de sus recaudos provenía de títulos distintos a las 16 aventuras de Tony Hawk. Entre los más inlportantes convenios de licencia de Activision están los siguientes: • Marvel- X-Men, Blade, Fantastic Four, ¡ron }dan • Disney Interactive • Viacom - Star Trek • Tony Hawk - Skateboard • Matt "Condor" Hoffman software de ciclismo de rampa vertical, secuela de Wolfenstein • Shaun Palmer Snowboarder • Columbia Pictures Spider-JvIan • BBC Multimedia - Weakest Link • Shaun Murray - ~Vakeboarder • Sony Pictures Family Entertainment - Jackie Chan Adventures • Steven Spielberg - Minority Report • Revolution Studios - XXX • LucasArts Entertainment's - Star Wars • Lemony Snicket -A Series o[ Unfortunate Events • DreamWorks SKG -Sharkslayer Madagascar, Over the Hedge J

Crecer mediante integración con la infraestructura de sus clientes La reputación de Fiserv se construyó sobre una filosofía de "coparticipación" con sus clientes. Se asociaba con

ellos" donde fuera, cuando fuera, para lo que fuera". La compañía utilizó su tamaño y su alcance para su ministrar las soluciones que los clientes querían. Un equipo combinado de clientes y Fiserv seleccionaba el software, el hardware, el personal, la ubicación y las instalaciones. Con algunos clientes, Fiserv proveía el software o el hardware y dejaba que ellos manejaran el centro de datos. A otros les suministraba personal para administrar su propio centro. Para otros más, Fiserv procesaba transacciones en sus propios centros de pro cesanlÍentO de datos. Esta estrecha colaboración con la infraestructura de sus clientes actuaba como una barrera para quienes querían entrar a competir. Incluso si un competidor podía ofrecer el mismo servicio, no podía conseguir el negocio del cliente porque no estaba 10 mismo de incrustado. El procesamiento de datos, que era una porción significativa de lo que proveía Fiserv, era relativamente indiferenciado. Fiserv amalgamaba productos y servicios alrededor de una filosofía según la cual el cliente estaba sielnpre primero. La compañía suministraba a sus clientes una vasta gama de servicios con soporte continuado. Al desarrollar relaciones de largo plazo con sus clientes y esforzarse por ser una parte integral de sus negocios, Fiserv gozaba de ingre sos periódicos y de una relativa seguridad en cuanto a terminación de los contratos. Si un cliente se iba, le costaba caro en términos de riesgos y en dinero. La integración de los productos y servicios de Fiserv en la estructura de sus clientes prevenía la posibilidad de que los clientes abandonaran la compañía. El beneficio más inlportante que conseguía Fiserv con esa integración era la capacidad de seguir implantando servicios en los pro

ces OS de sus clientes. Su estrategia de desarrollar servicios altamente especializados usando productos patentad!.)') y mejoras en los mismos producía un mercado Gua í'vl) de clientes a los que Fiserv vendía productos y servi,.-;us adicionales. El beneficio para los clientes era que se podían concentrar en sus negocios esenciales, que no eran el procesamiento de datos. Usando los productos y servicios de Fiserv, los clientes ahorraban dinero y podían dedicarse a lo que sabían hacer mejor.

Crecel contl olando la distribución A

Dreyer's tenía el control del espacio de congelación que los almacenes de abarrotes destinan a los helados de calidad superior, y distribuía, no sólo sus propios pro ductos sino casi todos los productos de sus principales conlpctidores, incluyendo a Nestlé (Haagen Dazs), Unilever (Ben & Jerry's) y ConAgra (Hcalthy Choice). Su excelente red de distribución le pernlida rorar ITIUy rápidamente su inventario. Realnlentc no tenía com petidores en este rubro del negocio. Casi la mitad de sus ingresos provenía de la distribución. De los casi 1350 millones de dólares de ventas netas en el año fiscal 2002, sus ventas de las marcas de los socios se calculaban en casi 600 millones de dólares y representaban el 44 por ciento. Entre 1998 y 1999, Ben & Jerry's le quitó a Dreyer's casi la mitad de su distribución para dársela a Otro distribuidor, pero en 2000 volvió a entregársela a Dreyer's porque vieron que Dreyer's era indispensable si querían tener éxito. En virtud de ese control sobre la distribución, Dreyer's podía conocer los niveles exac tos de inventario de cada minorista. Llegaba a conocer íntimamente las preferencias del cliente y podía hacer

entregas OpOrtunas de productos cuando y donde se

necesitaran. Cobraba a los minoristas sobre la base de

lo que vendían, no del inventario en los estantes. El

minorista no tenía que pagar por el producto que que

daba en éstos. Para hacer el seguimiento de inventarios, la compañía tenía un sistema que funcionaba con los escáneres empleados por los minoristas. Los minoris tas podían procesar sus pedidos sin necesidad de usar papel, mediante computadores manuales, algo que era muy atractivo para las cadenas que Dreyer's atendía. A Kroger Co., Safeway, lnc. y Albertson's lnc., que en 2001 constituían más del 30 por ciento de las ventas anuales de Dreyer's, les gustaba que Dreyer's también hiciera promociones innovadoras como la proyección de películas como Toy Sto re, scooby-Doo y 101 Dalmatians, y que ofreciera publicidad tanto en televisión como en prensa. Esta publicidad llamaba la atención hacia sus marcas y los puntos de venta inducían impulsos de compra.

Busque mercados nuevos y promisorios en los que los clientes tengan necesidades especializadas que sólo usted puede satisfacer Las compañías ganadoras buscaron mercados nuevos y promisorios en los que los clientes tenían necesidades especializadas que sólo ellas podían satisfacer. Ocho ras gos ilustran esta lección. Estas compañías se movieron a (i) mercados de especialidades, (ii) nuevas industrias, (iii) nuevos conceptos, (iv) mercados y proveedores

alternativos, (v) nichos mal atendidos, (vi) gente crea tiva, (vii) el centro de operaciones y (viii) clientes de bajoS ingresos. El movimiento hacia mercados nuevos y promisori~s ~n los que, los clientes tuvie:an necesi dades espeCIalIzadas esta ilustrado con ejemplos de Arnphenol, SPX, Ball, Forest Labs, B&B, Activision, Fiserv Y Family Dollar. Estas compañías sabían cómo explotar nichos especializados.

Moverse a mercados de especialidades Amphenol emigró hacia nichos y sectores industriales donde la competencia era menos intensa. Se enfocó en una clase especial de conectores que diseñó junto con sus clientes. Esos productos requerían desempeño y confiabilidad superiores bajo condiciones de tensión en ambientes hostiles. La compañía empezó en 1932 como American Phenolic, un fabricante de fibras artificia les. Su línea de productos cambió muchas veces, de la producción de fibras artificiales en los años 30, a la de materiales aislantes de plástico a lo largo de las décadas siguientes, hasta llegar a ser un fabricante líder de pro ductos de interconexión. En 2001, una alta proporción de sus ventas (el 38 por ciento) fue en el problemático sector de comunicaciones y telecomunicaciones; las ventas de esos productos disminuyeron 10.2 por ciento en ese año. Esa disminución fue compensada por un 24 por ciento de aumento en las ventas militares yaeroespaciales. Amphenol sacó partido de la situación después de los atentados del 11 de septiembre. Sus conectores pueden encontrarse en una diversa gama de productos, desde el Boeing 777 a las estaciones espaciales internaciona les. A sus conectores les incorporan complejos sistemas

I computacionales de control de vuelos. Sus conectores se emplean en armas y en sistemas de orientación. A " los clientes de Amphenolles quedaba difícil encontrar sustitutos para los productos de la firma, por ser espe cializados y de sobresaliente desempeño.

.lvfoverse a nuevas industrias Para combatir la naturaleza cíclica de sus negocios y sus bajos márgenes de ganancia, SPX buscó clientes especializados en nuevas industrias. Entre éstas se in cluía procesamiento químico, farmacéuticos, i nfraes tructura, procesamiento de minerales, petroquímicos, telecomunicaciones, servicios financieros, transportes y generación de energía eléctrica. La junta directiva reconoció la necesidad de encontrar clientes dentro de esas nuevas industrias y en 1995 contrató como nuevo gerente general aJohn Blystone, un veterano de General Electric, compañía en la que había sido durante 17 años alto ejecutivo de n1anufactura. Bajo el liderazgo de Blystone, SPX trató de recuperarse, adquiriendo nuevas tecnologías, ampliando su ánlbito geográfico y penetrando nuevos mercados, donde hubiera que satisfacer necesidades especializadas de los clientes. Hacia 1995, la compañía llevaba 90 años fabricando herramientas y repuestos automotores, con una admi nistración que dejaba mucho que desear. Diseñaba y fabricaba herramientas especializadas, sistemas de diag nóstico y equipos de servicio que daba en franquicia a concesionarios de autos y a talleres independientes de reparación. Ese negocio tenía numerosos competidores y bajos márgenes operativos. General Motors, Ford y Chrysler representaban el 37 por ciento de los ingresos

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de SPx. Ya en 2002, el rubro de las herramientas, re uestOS y equipos constituían menos del 20 por ciento ~e los ingresos de la compañía. Blystone hizo que se moviera hacia nuevas industrias.

JYfoverse a nuevos conceptos Balllogró una destacada posición como empresa que trabajaba con sus clientes para desarrollar nuevos concep toS y hacerlos fructíferos. Su meta era satisfacer clientes que necesitaban productos hechos a la medida que real zaran sus marcas. Durante cierto tiempo, la compañía fue conocida como fabricante de envases de vidrio para conservas, los conocidos tarros Masan que se veían en muchos hogares estadounidenses. Antes había estado en el negocio de fabricar envases para pinturas. En 1969 entró en el de envases metálicos para bebidas. En 1988 incursionó en la fabricación de latas para alimentos, y en 1994, en la de las botellas plásticas. Este último negocio resultaba atractivo para sus clientes porque los costos del plástico eran bajos comparados con los del metal. Para los clientes de Ball, su capacidad de moldear plástico en diferentes formas era una ventaja porque les permitía diferenciar la apariencia de sus productos de la de sus competidores. Estimulada por la creciente demanda de agua embotellada, la fabricación de las botellas plásti cas que Ball diseñó junto con sus clientes constituía el segmento de sus negocios que más rápido crecía, un 21 por ciento en 2002. La demanda de botellas plásticas subía más o menos 7 por ciento cada año, mientras que la demanda de envases para bebidas gaseosas, en con junto, estaba mermando porque el consumo de gaseosas estaba nivelándose a la baja. Ball tenía un 8 por ciento

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de participación en la industria de los contenedores de plástico. El fabricante que dominaba ese mercado tenía una participación del 17 por ciento. Pero Ball no sólo proveía las botellas. Introdujo nuevos conceptos en la industria, tales como la lata de 8.4 onzas para el cre ciente mercado de las bebidas energéticas y la botella de aluminio resellable (la "nueva lata botella" de Daiwa) que vendía en los Estados Unidos.

Buscar mercados y proveedores alternativos Al recurrir a nuevos mercados y fuentes de suministro, Forest Labs pudo triplicar sus ventas, y sus ganancias pasaron de 37 millones de dólares en 1998 a 338 mi llones en 2002. La compañía fue fundada en 1956, en Nueva York, con la misión inicial de vender vitaminas y golosinas. Se hizo sociedad anónima en 1967. Howard Saloman se convirtió en su presidente ejecutivo en 1977, después de años de servicio como consultor externo de la compañía. Su primera actuación fue abandonar las vitaminas y los confites y buscar nuevos mercados. Primero entró en el de las drogas genéricas. Luego buscó nuevos proveedores. Compraba drogas de otras compañías y las mejoraba con el patentado sistema de producción y entrega que tenía la compañía. Bajo la dirección de Saloman, Forest Labs siguió buscando nuevos mercados y fuentes de suministro. Producía un medicamento para la angina que vendía en el ex tranjero. Pero no todos los intentos de la compañía fueron exitosos. En 1991 descontinuó un tratamiento para la incontinencia (Micturin) por sus dañinos efec tos secundarios. En 1996, obtuvo licencia de Biovail Corporation para introducir Tiazac, un tratamiento

para la hipertensión y la angina. Tiazac representaba el 23.7 por ciento del total de los ingresos de la compañía en 1999. El hijo de Solomon, Andrew, sufría de depre sión severa. Descontento con los tratamientos que le daban, descubrió a Cipramil, un producto europeo de alta eficacia y reducidos efectos secundarios. Cipramil había capturado más del 50 por ciento del mercado sueco. Forest Labs vio en ese medicamento una enor me oportunidad. Llegó a un acuerdo con el fabricante danés del producto, H. Lundbeck, para conseguir con la Administración Federal de Drogas permiso para co mercializar el producto en los Estados Unidos, bajo el nombre de Celexa. Tras conseguir ese permiso en 1998, Celexa tuvo un éxito fenomenal, arrebatando una gran porción del mercado de competidores como Zoloft, Paxil y Prozac. Las ventas de Celexa aicanzaron 1100 millones de dólares en 2002. Tenía una participación de mercado del 17 por ciento, a medida que la categoría de antidepresivos, en conjunto, crecía en más del 15 por ciento. En 2002, Celexa representaba el 69.4 por ciento de las ventas de Forest Labs. La compañía aprovechó la ola del éxito de Celexa. Llegó a tener 3700 empleados, una fuerza de ventas de más de 2100 e ingresos por más de 1500 millones de dólares.

Moverse a nichos desatendidos Brown & Brown (B&B) trabajaba con sus clientes y proveedores en el diseño y venta de pólizas de seguro para nichos servidos deficientemente. Atendía mercados tan diferentes como los ferrocarriles y las compañías de transporte de carga y presidentes ejecutivos, direc tores operativos o directores financieros de grandes

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empresas. Los excepcionales mercados hacia los que se movió le permitieron cobrar primas altas y obtener amplios márgenes que fueron las principales fuentes de su crecimiento. Aunque algunos de esos mercados eran pequeños, y por eso desdeñados por los grandes actores de la industria, las recompensas fueron amplias porque la compañía manejó bien sus líneas. B&B adoptó el lema de que tenía que ser "tan ágil como un chita". A pesar de que no podía competir con la amplia gama de productos de compañías más grandes como Marsh & McLennan, Aon y Gallagher, sobrevivió gracias a su agilidad. La fortaleza de la compañía estaba en sus lazos con sus clientes y con las compañías aseguradoras que expedían las pólizas que vendía.

Atraer gente creativa Los fundadores de Activision buscaban gente talentosa y creativa que entendiera al público de sus juegos de software. Ese mercado estaba compuesto principalmente por adolescentes y hombres jóvenes. Los fundadores de Activision, un grupo de antiguos empleados de Atari y un ejecutivo de la industria musical, buscaban cons truir su compañía sobre la base de gente creativa. Eran pioneros en la industria que no temían correr riesgos. Iniciaron la compañía sobre el principio de la inno vación y el espíritu empresarial. Fueron los primeros desarrolladores independientes de juegos de software. Tuvieron éxito en su objetivo de atraer gente creativa. No toda esa gente era empleada de Activision; algunos trabajaban en compañías independientes estrechamente aliadas v asociadas a las cuales recurría Activision. El primer juego que produjo ActÍvision se llamó Dragster. .'

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Fue lanzado en 1980, y junto con Pitfall, otro de los prin1eros juegos de la compañía, fue un éxito enorme. La empresa introdujo 52 juegos en sus primeros ocho años. Asteroids, su primer juego para maquinitas, dominó el mercado a principios y mediados de los 80. La serie Tony Hawk Pro Skater, introducida en 1998, se convirtió en el mayor éxito de los años 90. A través de la gente creativa que atraía, Activision conocía bien a sus clientes y sabía a dónde ir para conseguirles lo que querían. La venta al deral de juegos y juguetes era una industria sumamente competitiva. Muchas compañías se disputaban el dinero gastado en ocio y entretenimiento. Los consumidores podían gastar ese dinero en otras cosas distintas a los juegos de computador, como leer, hacer deporte, ir a cine, ir a conciertos, charlar con los vecinos, cuidar una mascota o correr una maratón. Para triunfar, Activision tenía que tener una red de gente talentosa, que fuera capaz de conectarse con ese mercado.

Encargarse de operaciones internas de los clientes Fiserv se movió al centro de operaciones. Procesaba y manejaba un número creciente de transacciones de sus clientes, porque éstos querían ahorrarse los costos de hacerlas ellos mismos. A medida que disminuían las diferencias entre bancos, cajas de ahorro, compa ñías de corretaje y de seguros, crecía el mercado para los productos y servicios de Fiserv. Quedaban menos instituciones financieras, pero éstas buscaban software sofisticado que les sirviera de soporte a una gama más amplia de ofertas. El número total de los clientes es taba disminuyendo, pero los que quedaban querían

servicios adicionales. Su número estaba bajando, pero sus gastos de contratación externa crecían. Una de sus principales preocupaciones era su permanente nece sidad de seguridad y precisión en sus transacciones. Satisfacer esa necesidad demandaba unos estándares impecables. Los clientes esperaban que los sistemas de soporte estuvieran bien concatenados. Esos sistemas tenían que responder por muchas clases de transaccio nes diferentes: seguros, cheques personales, tarjetas de crédito, hipotecas e inversiones. Los sistemas tenían que ser confiables, seguros y rápidos. Para establecer su es tatus como el mejor proveedor de esos servicios, Fiserv ofrecía a sus ~lientes muchas opciones diferentes. Tenía una amplia gama de servicios financieros adaptados a las transacciones y diferenciados por tarifa, entre los cuales había licenciamiento de productos de software, procesamiento de datos, manejo de las funciones internas del procesamiento, y la posibilidad de que sus clientes utilizaran las oficinas e instalaciones de la compañía. Fiserv tenía las capacidades necesarias para satisfacer la demanda de procesamiento de información por parte de las instituciones financieras.

Atender clientes de bajos ingresos Family Dollar se hizo a un nicho en la población de ba jos ingresos, aparentemente poco atractiva, que tal vez por eso estaba mal atendida. Se movió al sector llamado "de valor extremo" dentro de las ventas a descuento, im plantándose en las vidas de consumidores a los que les preocupan los costos y cuya única alternativa es reducir sus gastos. Family Dallar satisfacía bien las necesidades de esos clientes. Los almacenes en áreas rurales o en pequeñas

poblaciones constituían el 52 por ciento de los que tenía abiertos en 2002. La gerencia también se había movido hacia el consumidor de bajos ingresos en áreas urbanas. Se propuso penetrar más los grandes mercados de las áreas urbanas, que tenían mayor tráfico que las rurales o las poblaciones pequeñas. Prosiguió una estrategia de rápida expansión urbana, abriendo un gran número de nuevos almacenes en los barrios céntricos de las ciuda des. Entre 1999 y 2002, el número de los almacenes de la compañía creció cerca de 40 por ciento hasta llegar a 4616 almacenes, el 66 por ciento en sectores populosos de las ciudades grandes. (Véase el cuadro 5.2) La compañía se benefició de una economía débil. Sus competidores también se expandieron a gran velocidad en medios ur banos durante ese período. Entre 1999 y 2002, Dollar General abrió un promedio de 669 almacenes por año y Dollar Tree, un promedio de 230. Family Dollar tenía ., que apresurar su expanSlOn para asegurar un puesto en Cuadro 5.2 Aumento del número de almacenes de Family Dollar. Año

N úmero total de almacenes

2002

4616

2001

4198

2000

3777

1999

3371

1998

3066

1997

2820

1996

2602

1995

2451

1994

2257

es~s m~rcados antes de que quedaran saturados por otrOS minOnStas de descuento.

1 Adquiera agresivamente, aprovechando las oportunidades de ampliar y mejorar la oferta de sus productos Las grandes compañías ganadoras eran compradoras di námicas. Aprovechaban las oportunidades de ampliar y mejorar su oferta de productos. Seis rasgos ilustran esta lección. Estas compañías (i) consolidaban, (ii) diversifi caban, (iii) compraban competidores, (iv) ampliaban su alcance geográfico, (v) compraban talento y eficiencia y (vi) compraban las mejores compañías acreditadas. La lección se ilustra con ejemplos de Amphenol, SPX, Ball, B &B, Activision y Fiserv. Estas compañías eran compradoras emprendedoras y activas.

Consolidar En 1997, Amphenol se fusionó con NXS Acquisition, una subsidiaria del banco de inversión Kohlberg Kravis Roberts & Co (KKR), muy conocido por haber absor bido, por 31 mil millones de dólares, a RJR Nabisco, en 1989. El equipo gerencial de KKR suministró capital adicional, lo que le permitió a Amphenol convertirse en un comprador agresivo. Las adquisiciones de la compañía ampliaron y reforzaron su oferta de productos y expan dieron su alcance global. Amphenol consolidaba entre compañías interconectadas. La oportunidad de hacerlo existía porque el mercado estaba fragmentado y decli nando. En 1996, las diez compañías más importantes

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controlaban apenas el 32 por ciento de ese mercado. Para 2002, esa cifra había aumentado hasta llegar casi al 50 por ciento. Cuando era factible, Amphenol evitaba pagar un precio alto por activos fijos como edificios y equipo. Compraba empleados y tecnologías. Generalmente, las compañías que compraba estaban en dificultades y Amphenol pudo conlprarlas a precios de ganga.

Comprar diversas firmas SPX empezó como proveedor de herramientas para ta lleres de mecánica automotriz, pero se transformó en una compañía avaluada en 5000 millones de dólares, mediante adquisiciones en varias industrias, incluyendo tecnologías de generación eléctrica, refrigeración y flui dos; compresores; protección y seguridad de edificios; comprobación eléctrica, medidas y laboratorios y ciencias biológicas. (Véase la figura 5.2) Dos de sus adquisiciones fueron muy grandes. En 1998, SPX compró a General Signal, un fabricante de controles eléctricos e indus triales que hacía ventas por 2000 millones de dólares. En ese momento, el tamaño de General Signal era casi el doble del de SPX. En 2001, adquirió el negocio de tecnología de flujo de United Dominion Incorporated (UDI), un fabricante diversificado de productos pa tentados de ingeniería, con ventas de 2400 millones de dólares. La compañía buscaba crecer agresivamente mediante adquisiciones.

Comprar competidores La industria de alimentos y bebidas en la que competía Ball estaba madura y daba bajos márgenes de ganancia. Las compañías enfrentaban presiones de precio y ame

Figura 5.2 Adquisiciones claves de SPX: 1993 a 2002.

1993

Lowenner Maschinen Gmbh Allen Testproduets

1997

A. R. Brasc.h Marketing, lne.

1998

Valle}' Forge Group Tecnotesr General Signal Corp. Toledo Trans-Kit

1999

North American Transformer

2000

High Volrage Supply Copes-Vulcan jEWETT, lne. Ziron Fenner Fluid Power

2001

Central Tower & Ryan Construction TCI Internacional, Inc. United Dominion Induscries Pknry Group Kendro Laboratory Products, L.E Power Systems Developmem, Inc.

2002

Dukanc Communications Sysrems Daniel Valve Company

nazas de consolidaciones. Para conseguir una posición fuerte en esa industria, Ball hizo exitosas adquisiciones integrando algunos de sus competidores. En 1998, am plió su negocio de latas de aluminio con la adquisición de Reynolds Metals. Con esta compra, Ball quedó re presentando más del 30 por ciento de los embarques de latas de aluminio en Norteamérica. En 2002, adquirió la compañía alemana Schmalbach-Lubeca, que era el segundo más grande fabricante de latas para bebidas en Europa (31-ººLc~~~I?:to de participación en el mercado, ~-----

después de Rexam que tenía el39). Schmalbach-Lubeca tenía 2500 empleados, producía 12 000 millones de latas de aluminio y acero al año, y sus ventas de 2002 pasaron de 1000 millones de dólares.

Ampliar el alcance geográfico B&B también creció nlediante fusiones y adquisiciones. Debido a que sus costos fijos y administrativos eran bajos, pudo canalizar su capital hacia esa actividad sin elevar su deuda. B&B financiaba sus fusiones y adquisiciones con efectivo y acciones. De 1998 a 2002, sus ingresos crecieron a una tasa anual promedio de 25 por ciento, y su ingreso neto, en 20 por ciento. De 1992 a 2003, B&B adquirió un total de 118 pequeñas agencias de seguros, con ingresos anuales calculados en más de 30 millones de dólares. El cuadro 5.3 muestra la lista de las compañbs que adquirió o é6n las que se fusionó en 2001 y 2002. Gracias aestas adquisiciones, la compañía pasó de tener 500 empleados en 1990 a más de 3500 en 2002. Amplió su alcance geográfico hasta incluir esta dos como California, Connecticut, Indiana, I'v1ichigan, I'v1innesota, Nevada, New Jersey, New Mexico, Nueva York, Texas, Washington y Wyoming. El objetivo de B&B era adquirir sólo compañías pequeñas y rentables. Llevó a cabo sus adquisiciones por dos razones principales: (1) para consolidar mejor sus servicios minoristas; y (2) para extenderse hacia nichos subutilizados del mercado que daban altos márgenes. Con respecto a lo segundo, B&B se capacitó para entregar sus productos a médicos, dentistas, abogados y otros profesionales. Se involucró más en programas profesionales, y añadió capacidades de consultoría y administración de planes. .

Cuadro S. 3 Ad qUlslclones .., y fus'Iones de Brown & Brown: 2001 y 2002

2001

Golden Gare Holdings, Ine,

2002 Technical Risks, LP Dunn_Murphy-White Insuranee Agcncy Jo h n M an ner Insuranee Agene'), Ine. Coope r, Brown & Currie, Ine.

MeKinnon & Mooney, Ine.

Andersen Group, Lrd.

Taber and Taber, Ine Roben L I'v1arson Insuranee, Ine. R lle¡gh . Schwam &r Powell , 1ne.

Froehlieh-Paulson-Moore, Ine.

Louisiana Agencies, lne.

Bynum, Graee & joffrion

Pilkingron Insurancc Agency, Ine.

Web- Kor Insuranee Ageney, Ine.

Rhodes & Associates, Ine.

Henry S. Lehr & AFC lnsuranee

Mormer & Company, Ine.

Assoeiated Insuranee Ageney

Healrhcare Professionals' Insuranee Serviees

Sanborn's Mexieo Insuranee

The Turner Group

I Logan Insuranec Agcncy, Ine. I

Graham-Rogers,lne.

Menk & Assoeiarcs, Ine.

Standard Lines Service, L.L.c.

The BeneEt Group, Ine.

Valley General Agency

I The ConncIly Insuranec Group,

j I

I, í

I i

Manhardr-DiLeo Insuranee Ageney. Ine.

Ine.

i Finwall & Associates Insuranec, Ine.

Associated Insuranee Serviees of Brisml

Insuranee Professionals Ine.

jim Wallaee Agency, Inc.

CompVantage, L.L.c.

Abrahms Group Benefits, Ine .

. Abral1ms Life Serviees, Ine. Meadowbrook Villari Agency

Layne & Assoeiares, Ltd.

Paree! Insurance Plan, Ine.

The Young Ageney, Ine.

The Harris Agency, Ine. Speneer & Associares, Ine. Huval Insuranee Agency, Ine.

. SesLÍm Insurance Ageney LLP'S Mangus Insuranee & Bonding, Ine.

Comprar talento y eficiencias Activision era un agresivo comprador de otras compa ñías de juegos. Realizó 14 adquisiciones entre 1997 y 2002. Estas adquisiciones le permitieron diversificar sus operaciones, añadir canales de distribución, desarrollar

nuevOS grupos de gente de talento y ampliar su surtido de tÍtulos. Las adquisiciones también incrementaron las eficiencias de su cadena de valor. Entre las compañías que adquirió estaban Head Carnes Publishing, Expert Software Y Elsinore Multimedia. (Véase la figura 5.3) Esas compañías fortalecieron el negocio de Activision en el mercado masivo de software para computadores personales. Para ayudarse con su distribución en Europa, la compañía compró CentreSofr, Lrd. y NBC. Figura 5.3 Principales adquisiciones de Activision: 1997 a 2002.

1997

Premier game deye10per Rayen Sofrware CentreSofe Led. y ~BC Diseóbmion

1998

Head Game Publishing CD COIHact Da(a distriburo[

1999

Expcrt SofcwJJ<e, una edícora y elaborado ra Elsinore Mul(imedia, un:l comp:lñía de sofrware Neversoft En tertainmenr, un desarrollador de soft\v:lre

2001

Treyarch Innovaríon LLC, desarrollador software

2002

Shaba Games LLC, desarrollador de sofr ware Z-Axis Ltd. Luxoflux Corporation, desarrollador de soft\vare Gray Yiatter Interactiye Studios, desarrolla dor de sofrware Derechos de distribución de id Sofrware's

DOOivf fl1

--~====-----------------~=-----------------------.

Comprar compañías de excelencia comprobada De 1984 a2002, Fiserv realizó más de 110 adquisiciones. (Véase la figura 5.4) Había muchas compañías procesa doras de datos externas, pequeñas, locales y regionales, entre las cuales escoger. La gran cantidad de pequeñas empresas de procesamiento de datos, procesamiento de ítems, y servicios automatizados de tarjetas que adquirió la compañía le dio la oportunidad de crecer. Muchas empresas se estaban consolidando con proveedores más grandes que ella, pero Fiserv no se precipitó a comprar. Sus adquisiciones se orientaron hacia las "mejores com pañías en su clase", con productos comprobados y des tacadas trayectorias. De 1992 a 1999, las adquisiciones de Fiserv ampliaron su alcance hasta incluir áreas como recuperación de desastres, gerencia de activos y respon sabilidades, servicios de banca hipotecaria, tecnología de imagen, integración de redes, gerencia de caja y software. De 1996 a 1999, sus adquisiciones incrementaron sus capacidades en servicios de papeles negociables, software para el leasing de automóviles, procesamiento de datos de seguros, sistemas de marketing de seguros y sistemas de software para seguros. Las 12 adquisiciones que hizo en 2001 sumaron aproximadamente 4000 empleados a la compañía. Reforzaron sus ofertas en procesamiento Figura 5.4 La cantidad de adquisiciones anuales de Fiserv: 1984 a 2001. 12¡---------------------------------·~----~

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de datos de seguros (Benefit Planners, NCSI y Trewit In e.), servicios de préstamos (Integrated Loan Services), servicios y software (Catapult Technology Ltd. y FACT 400 credit card solution), sistemas de software para se guros (Facilities and Services Corp.) y software para el leasingde automóviles (Remarketing Services ofAmerica Ine.) .

Sea lo bastante diversificado como para poder compensar el debilitamiento de un segmento con las fortalezas de otro Las grandes compañías ganadoras estaban lo suficien temente diversificadas como para poder compensar el debilitamiento en un segmento con las fortalezas de Qtro. Aprovechaban las oportunidades para diversifiel,I sus ofertas de productos. Esta lección está ilustrada con ejemplos de Amphenol, SPX, Ball, Forest Labs, B&B, Activision y Fiserv. Estas compañías se aseguraron de estar suficientemente diversificadas.

Diversificarse en nuevos mercados Aunque en casi todo producto electrónico de consumo se podían encontrar artículos de interconexión, inclu yendo computadores personales y teléfonos celulares o móviles, la industria como un todo se estaba encogiendo. Las ventas de productos de interconexión bajaron de 37 000 millones de dólares en 1999 a 30 000 millones en 2002. Los productos y ensamblajes de interconexión re presentaban el 82 por ciento de las ventas de Amphenol en 2002. El cable coaxial, que representaba un 18 por

ciento de esas mismas ventas, lo usaban las redes de cable para distribuir programas y suministrar conectividad para Internet, pero las ventas de estoS productos también estaban declinando. Bajaron un 44 por ciento en 2002. Con sus dos principales mercados a la baja, Amphenol enfrentaba una feroz competencia y sus márgenes de ganancia eran muy estrechos. Se acomodó a esas dos condiciones diversificándose hacia nuevos mercados. Gracias a las compañías que adquirió, trascendió más allá del negocio de las telecomunicacionesdpara· entrar en los mercados O) aeroespaciales comerciales y militares y Oi) en el de aplicaciones industriales., de transporte Y otros. En 1999, cuando el mercado de telecomuni caciones estaba en auge, el 60 por ciento de las ventas de Amphenol fueron en ese sector. Para 2002, la com posición de sus ventas había cambiado: sólo el 52 por ciento era en telecomunicaciones. La compañía vendía a muchas firmas diferentes en los Estados Unidos v en el extranjero, ninguna de las cuales representaba más del 5 por ciento del total de sus ventas. La diversifica ción le dio a Amphenol la flexibilidad necesaria para capear la tempestad económica en telecomunicaciones y adaptarse a los cambios en la demanda. ¡

Diversificarse con nuevos productos Las unidades originales de negocio de SPX eran las he rramientas y los componentes originales que fabricaba para la industria automotriz. Sin embargo, la compañía evolucionó rápidamente y pasó de depender de esos so los productos a otros mercados industriales y técnicos, mediante adquisiciones, sociedades y contratación glo bal. Adquirió compañías como General Signal y United ---------_.----------------~_._ _._._.- - _ . _ - ..

Dominion que traslapaban muy poco con lo que ella hacía originalmente. Más o menos un 36 por ciento de las ventas de United Dominion no compartían ca racterísticas con las de SPX. La compañía llegó a estar involucrada en todo, desde construcción industrial hasta concesionarios de vehículos vendidos bajo franquicia, generación eléctrica, manufactura industrial, agua, ciencias biológicas y redes de almacenamiento. La ge rencia consideraba que las potenciales recompensas de la diversificación superaban los riesgos. El crecimiento en unas áreas compensaba las bajas en otras. Por ejemplo, mientras el mercado de energía declinaba, los negocios de construcción de carreteras de la compañía iban en ascenso. Una división llamada BOMAG, que construía carreteras en la China, creció rápidamente. Para reducir riesgos, la compañía se involucró en negocios tan diver sos como antenas y torres de recepción de emisiones de radio y televisión hasta sistemas automáticos de cobro de tarifas, troqueles de alta integridad y productos de red para áreas de almacenamiento.

Diversificarse con nuevas tecnologías La producción de envases metálicos para alimentos y bebidas excedía la demanda en los Estados Unidos, creando un entorno altamente competitivo de precios. Había sobrecapacidad en la industria. Las latas eran una mercancía, y sus compradores podían condicionar los precios. Como es una industria que requiere rnucho capital, era difícil salirse de ella. Los costos de las mate rias primas, como el aluminio, eran inestables. Eran de difícil control y sujetos a repentinas alzas, como ocurrió en 1995 cuando los precios se elevaron inesperadamen

te. Para superar esas condiciones, Ball se diversificó. Salió del negocio de las botellas y los tarros de vidrio, fabricaba y vendía latas de aluminio Y latón y se pa só a las botellas plásticas, pero esoS negocios no eran seguros, por lo que creó también una división apane, basada en una tecnología de un tipo completamente diferente. Estableció una corporación bajo el nombre de Ball Aerospace and Technologies Corporation, en 1956. Esta subsidiaria diseñaba y producía sistemas de control, intercomunicación y comunicación por antena para aviones. Sus productos eran componentes integrales de la cápsula espacial. Les servían a varias naciones para recoger datos mediante satélites espías. Eran componentes claves de los telescopios gigantes. Esta división ganó elogios entusiastas por ayudar a arreglar las imágenes borrosas del telescopio Hubble. Ball tenía una línea de producción de cámaras a color y monocromas para seguridad en vuelo, protección y entretenimiento. 'Tenía un contrato con Boeing para un instrumento que permitía a los pilotos ver mejor la nariz del aeroplano y el engranaje principal de aterriza je. Esa división aeroespacial conseguía el 90 por ciento de sus negocios a través de contratos con el gobierno y competía con otras grandes compañías de la industria de defensa como Northrop Grumman, Honey\vell, Boeing y Lockheed-Marrin. Los clientes de la divi sión eran el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, la NASA y gobiernos extranjeros. La división sólo producía el 10 por ciento de las ganancias de Ball, pero su crecimiento tras el 11 de septiembre fue muy fuerte, y estaba a la vanguardia del cambio tecnológico y científico.

Diversificarse con productos genéricos forest Labs no se contentó con un solo éxito (Celexa). Mediante otros contratos de licencia, introdujo al mer cado drogas como Benicar, Lercanidipine, Acamprosate y Aerospan, con la esperanza de lograr otros éxitos, pero na se limitó a competir únicamente en el arriesgado mercado de drogas de patente. Dado que era probable que la presión para reducir los gastos en drogas vendi das bajo receta se intensificara, Forest Labs siguió co mercializando y produciendo drogas genéricas. Estaba pronta a comercializar esas drogas cuando expiraban las patentes de un competidor, y era capaz de ser la primera en comercializar el producto. Aunque los márgenes de ganancia eran inferiores que en las drogas de patente, trataba de no tener que dar grandes descuentos a mayo ristas y distribuidores. Procuraba obtener economías de escala, para poder ganar algún dinero. Calculaba que si podía mantener bajos los descuentos y distribuir los gastos generales, los genéricos seguían valiendo la pena. No eran el negocio fundamental de la compañía, pero tampoco algo que se debiera abandonar del todo. La subsidiaria Inwood Laboratories de la compañía siguió enfocándose únicamente en la manufactura y marketing de drogas genéricas. Forest Labs quería ser capaz de cu brirse eficazmente frente al riesgo de que se debilitara el mercado en el que competía. Protegió prudentemente sus negocios de medicamentos de patente gracias a que continuó fabricando y comercializando las genéricas.

Diversificar en nichos pequeños B&B demostró repetidamente que era capaz de iden tificar y ocupar rápidamente nichos promisorios en el

•

campo de los seguros que estuvieran fuera de sus nego cios corrientes. Lograba diversificarse principalmente a través de fusiones y adquisiciones. Diversificarse era urgente y esencial para protegerse de las oscilaciones del mercado y la severa competencia que afligía a otras compañías. La diversificación le sirvió a B&B para pasar de ser un proveedor de seguros baratos a ser uno de productos y servicios únicos, por los que podía co brar primas altas. Esos productos especiales que diseñó expresamente para clases específicas de clientes fueron muv lucrativos. J

Diversificarse en plataformas múltiples Activision se diversificó para evitar depender de unos pocos títulos que atraían a su público, constituido prin cipalmente por hombres jóvenes. La compañía desarro llaba y distribuía productos que abarcaban una ampJ1a gama de categorías desde los de aventura y acción hasta deportes activos, carreras de competición, juego de roles, simulación, intervención y estrategia. Producía software para gente que incluía no sólo el fanático de juegos de consola sino niños, clientes de mercado masivo y com pradores de calidad. Tenía una diversidad de mercados, combinaciones de productos y plataformas que trataba de atender bien. Su línea de productos era variada en cuanto a público, género y plataforma. Atrayendo un extenso público, no sólo el de varones jóvenes, y man teniendo una combinación de productos que operaban en múltiples plataformas, el aumento de sus recaudos e ingresos era más parejo y estable que lo que hubiera sido de Otro modo. En 2000, enfrentada a un perezoso

mercado de vídeos) Activision se adap suprimiendo líneas de productos no lucrativos y reenfocándose en .IL..leerOS orientados hacia la próxima vgeneración de con~ol;s de entreteninliento. Para no depender solamente tÍtulos exicosos, la compañía producía software que funcionJ.ba en PlayScdtion) Game eube, Xbox, BA, computadores personales, y muchos otroS dispositivos. E produccos de uso nlúltiple reducían los riesgos una sub pLuaforma v extendían les COStoS r I ~'lrr ,110 d ':0IC[0 trua 10-"~"" :nst"l, d " 'Y[l , ac .jellcj.:l.C/l ), ....... ciJ\-lÁ ü.talama~~~ ¡

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onunas v• eStratéglCas era el s 110 su CreC11TIlen v too e crecimiento reduda ddsticamente el riesgo implícito en sus negocios. Desde su comienzo, Fiserv se amplió adquiriendo estratégic:unente otras firmas, Esas adquisiciones trajeron clientes nuevos y ampliaron considerablemente las ofenas b compañía. (Véase la figura 5.5) A través de una vasta gama de adquisi ciones, Fiserv diversificó sus negocios para responder a las necesidades de sus clientes. Si Fiserv veía que había demanda para un producto o servicio) buscaba una compañía que pudiera satisfacer esa necesidad) la compraba y la integraba en su negocio.

Figura 5.5 Fiserv: servicios adquiridos, 1984 a 2001. 1.

Procesamiento de datos

Gerencia de activos y obligaciones

Planeación de jubilaciones

Formas especializadas

Redes de EFT

Procesamiento de ítems

Servicios de tarjeta automática

Tecnología de imágenes

Integración de redes

10.

Gerencia de caja

11 . Software y servicios 12.

Impresión láser I Servicios de correo

13.

Sistemas financieros basados en computador personal

14.

Servicios de tÍtulos valores

15.

Seminarios y entrenamientos en finanzas

1G.

Software para lcasing de automóviles

17.

Procesamiento de daros para seguros

En resumen Este capítulo ha mostrado los movimientos ejecuta dos por las compañías ganadoras. Fueron ágiles. No siguieron una fórmula única, sino un modelo gene ral. Reaccionaron con prontitud a las amenazas y a las oportunidades. Su pequeño tamaño les daba gran flexibilidad. Aumentaban sus negocios respondiendo a las necesidades de sus clientes. Buscaban nuevos y promisorios mercados donde sus clientes tenían nece sidades especializadas que sólo ellas podían satisfacer. Además, eran compradoras dinámicas que aprovechaban --_.~~.-

bs Of>JCLlnicil~::> .-=-~ ampliar y reforzar sus productos. rYlbién ~s cL:J ;.:0 suficientemente diversificadas co rnO F~1f~l r compensar la baja de un negocio con fO[[J.iezds de otro. Todos sus movimientos estaban desóDddos a conservar su lugar ventajoso. Cada firma cenía un modelo o enfoque específico de agilidad (véase el cuadro 5.1). Cultivaba diferentes combinaciones de rasgos de agilidad. Ninguno de los rasgos era notable por sí mismo, pero juntos formaban una poderosJ. fuerza que ayudaba a crear y sostener las posiciones aue ocu ban. La forma como las grandes ganadoras ro bn los \'~n[ajosos que ocupab~L~: )._:' ~ 1I:10 ca iO. 'j<,

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Cuadro 6 1 Rasgos de disciplina. Compañía

Disciplina

Amphenol

Emplea sistemas computarizados avanzados par,a diseñ~ y manufactura, control estadístico de procesos e Inventanos justo a tiempo, Se apoya en la globalización y en contratos suministro de largo plazo Es experta en seleccionar adquisiciones

• SPX

Se apoya en un proceso de mejoramiento de valor (V1P) para incrementar el valor económico agregado (EVA) Tiene formalizado un proceso para consolidar negocios ad quiridos

Ball

Instala procesos de control, comparte las mejores prácticas y elimina las operaciones ineficientes Evalúa cuidadosamente las compañías que va a adquirir y las rápidamente Tiene un sistema de reclutamiento selectivo que produce empleados leales ! Establece buenas prácticas de respeto por el medio ambienre

Fiserv

Desarrolla un servicio de primera calidad emparejado con una eficiencia basada en el volumen Tiene mucha habilidad para identificar, adquirir e integrar nuevos negocios

Oreyer's

Crea un sistema de entrega directa en almacenes (OSO) Mantiene sistemas para controlar cerca las ventas Da a sus empleados oporrunidad para marcar la diferencia

Family ~allar

Se apoya en almacenes sencillos, con diseños innovadores, localizados en el vecindario sus dienres Establece una tecnología única para hacerle seguimiento a la mercancía

Forest Labs

Reconoce y respeta a sus empleados Promueve la ética y la integridad

Brown & Brown

Diseña con los clientes y consigue ofertas competitivas de sus proveedores Negocia con sus proveedores para conseguir buenos tratOS para sus clientes Analiza cuidadosamente sus adquisiciones antes de hacer la compra Contrata empleados expertos, bien entrenados, enérgicos Y emprendedores

Instituye un proceso formal de revisión de proyectos Emplea contratación global y conuaros con desarrolladores ieQenQle~tes de pro~d IlrO '

Mantener programas continuos y eficaces para reducir costoS y mej orar la calidad Las compañías ganadoras mantenían programas con tinuados y eficaces par reducir los costos y mejorar la calidad. Esta lección la ilustran los ocho rasgos que exhibían: (i) manufactura avanzada, (ii) mejoramiento de valor, (iii) controles de proceso, (iv) diseño con los clientes, (v) revisión formal de proyectos, (vi) servicio de primera combinado con eficiencia basada en el volu men, (vii) entrega directa en almacén y (viii) almacenes de diseño novedoso. Amphenol, SPX, BaH, Brown & Brown, Activision, Fiserv, Dreyer's y Family Dallar suministran ejemplos de los programas utilizados por las compañías ganadoras para reducir los costos y me jorar la calidad.

Usar avanzados sistemas de diseño y manufactura computarizados, controles estadísticos de procesos e inventarios justo a tiempo Amphenol impuso estrictos controles de COStO sobre sus funciones de manufactura y distribución. Tenía pro gramas continuos para racionalizar sus instalaciones de producción, reducir gastos y maximizar el rendimiento del capital. Sus esfuerzos se concentraron en mejorar el servicio y aumentar la productividad. El mejoramiento in1plicaba diseño y manufactura avanzados con ayuda de computadores, controles estadísticos de procesos y programas de control de inventarios justo a tiempo. El

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153

Apoyarse en procesos de mejoramiento de valor (VIP), con e/fin de incrementar el EVA (valor económico agregado) SPX reducía costos y mejoraba la calidad sometiendo sus negocios a un "proceso de mejoramiento de valor". Todos sus negocios pasaron por el mismo proceso. (Véase la figura 6.2) El proceso generaba muchos cambios. Por ejemplo, la compañía reformó su modelo para la fabrica ción de herramientas especiales (su negocio original). La reforma consistió en contratar por fuera la fabricación de la tercera parte de las herramientas, reducir las insta laciones de manufactura de seis a dos y descontinuar los productos de baja rentabilidad. SPX dejaba de producir internamente cuando veía que ya no era rentable. Sus empleados trabajaban en "equipos de alto rendimiento", Se les recompensaba por la contribución que hicieran a la rentabilidad a largo plazo, al crecimiento y al mejo ramiento continuo. La meta de la compañía era lograr EVA, definido como ganancia neta después de deducir Figura 6.2 Proceso de mejora de valor de SPX (V1P). l!:Iwlementación de EVA Programa basado en mejorar Potencial ilimitado de primas Alta participación Impulsar cambio

estándan:s de liderazgo Revisiones de 360 grados Evaluaciones ba.,adas en valor y desempeño o ejecución

Tamafto correctol

ConsolidaciÓn

Rentabilidad en cemro urbano Reduce cOStOS estructurales Racionaliza instalaciones

Revisión estratégica Arregle, venda o crezca Crecimiento potencial de EVA Desinversiones seleccionadas ; Reubicación/Racionalización de recursos

Tamaño correcto! Consolidación Desarrollo de estrategia partícípa t íva Proceso ... No suceso Ver más allá de las narices

Resultados ¡mpu~ Man ufacwra racionalizada Acelerada solución de problema> Calidad Six Sigma Iniciativa en c:;:lI1to a fuentes I Reunión mensual de CEC

tos v U;-'¡ Cd r costo de capital. El EVA. era d ponencc CC:llidl l ' tema de gerencia financiera y incentivos de b com ñía. Todos los negocios de SP:< y mis del 60 FDr c;~r:[O de sus empleados estaban suíecos a una co[;'pensación basada en EVA.

Instalar controles de proceso, compartir ItlS rnejores prácticas y eliminar !t15 operaciones ineficientes tf:J.bajacla continuamente para aumentar su eficiencia :i~Jnu Ulrera. Lna manera de lograrlo era mediante proceso. Otra era la de que las instalaciones .JI-:" rcieLlll LIs n:ejores pricticas. Tras una adquisi , crnpar,e' aba cada nuevJ. planea con o[[a similar ya dos F1:U1LlS trabajJ.ban juneas para crear , ' '1 . ce s ODurnos. unlp' anun ,et enrrenanllento. 10 ,\' ar:c de us operaciones, R.lll buscabJ. conse gUlf resulCldos óptimos con métodos comunes. Este enfoque se aplicaba no sólo a la manufactura, sino al control de invenrario v a otras funciones. " Bail también buscaba la eficiencia eliminando operaciones ineficientes. Salía Vleps y antiguas instalaciones, reducía las improductivas y consolidaba operaciones. Entre 1999 y 2001 eerró cinco plantas para reduei r gastos generales. Ball estaba resuelta a ajustar la oferta con la demJ.n da y planear su IT1anufactura conforme a eso. Debido al descenso en la demanda, eliminó progresivamente las latas de acero de tres piezas. Como consecuencia de esos esfuerzos, pudo Inantener sus plantas operando a un 90 por ciento de su capacidad, J.proximadamente. 1

Disciplina

1e)) ~-

Ball también se valía de su alta participación en el mercado (por encima del 30 por ciento tanto en los Estados Unidos como en Europa) para lograr econo mías de escala y obtener mejores tratoS para la compra de materiales. La compañía rebajaba continuamente los costos unitarios y aumentaba la productividad, pero también mantenía un alto nivel de servicio y de calidad. Pudo bajar los costos unitarios y mejorar la calidad reduciendo el uso de materiales sin comprometer su integridad estructural. Los productos más livianos, que desempeñaban mejor las mismas funciones, mantenían bajos los costos y realzaban la calidad. Con la adquisición, en 2001, de Wis-Pak Plastics, Ball consiguió habilidades claves de adaptación a la clientela, lo que le permitió producir botellas especiales que les daban a sus clientes la posibilidad de diferenciar sus marcas. Todas esas acciones ayudaron a la compañía a resistir incesantes presiones para rebajar precios, en una i ndus tria altamente competitiva y sobredimensionada.

Diseñar con sus clientes y conseguir ofertas competitivas de sus proveedores Para ampliar la base de su clientela, B&B trató de man tener una combinación de bajo-costo y diferenciación. No sólo era competitiva en precio, sino que fortalecía los servicios que suministraba en una forma que a otras agencias de seguros les quedaba difícil duplicar. Los clientes no percibían mayor diferencia entre muchas de esas agencias. El regateo al comprar era común. Una estrategia de bajos costos, por sí misma, no era suficiente para conservar clientes. Se necesitaba también algún

grado de diferenciación. B&B llegó a la conclusión de que 10 que determinaba la elección del cliente eran tres criterios: precio, calidad e innovación. La canti dad de pólizas que vendía no era alta, pero obtenía un alto margen de ganancia en cada una porque estaban adaptadas a las necesidades del cliente. Vendía sus pro ductoS y servicios de seguros en ciertos mercados de nicho como los negocios medianos y los profesionales de especialidades claves. Sin arriesgar la calidad o la innovaClon, OrreCl3. ~l esos g:-u IUVO por sus serViClOS. , •

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Instituir un proceso jornuz! de revisión de proyecto Cuando ActÍvÍsion alcanzó masa C[lue} (600 d 700 mil!ones de dó res de ingresos afIua , consu la infraestructura necesaria, tanto en servicios de soporte como en profundidad gerencial, p:U3. mantener bajos los costos y alta la calidad. Puso en marcha un proceso formal de conuol que utilizó para la selección, desarrollo y oroducción de iuegos. Este sistema incluía la revisión profunda de cada proyecto en cinco etapas importantes por parte de un equipo de gerentes operativos de alto L.

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nivel, compuesto por personal de ventas Y marketing y de desarrollo de software. Cada paso del proce.so tenía que ser coordinado y tener en cuenta las opiniones ~e quienes estaban en contacto con los clientes y de qUIe nes eran expertos en tecnología. Empleaba las mismas revisiones para el producto desarrollado internamente que para el elaborado por fuera. La compañía recurrió a evaluaciones periódicas de 10 que esperaba en cuanto a éxito comercial, costos de desarrollo y rentabilidad. Eran comunes las correcciones a mitad de camino. Los proyectos que no se encaminaban en la dirección correcta se descontinuaban. Así logró Activision que sus márgenes operativos subieran a un ritmo constante, pasando de 65 por ciento en 2001 a 10.3 por ciento en 2002, en comparación con el 3.25 por ciento que había sido el promedio de la compañía en los cinco años anteriores.

Desarrollar el mejor servicio en su clase, emparejado con una eficiencia basada en el volumen Fiserv fortaleció sus competencias en las áreas de bajo costo, calidad, confiabilidad e introducción de nuevo producto, competencias que le permitían diferenciarse por dar el mejor servicio en su clase y ofrecer productos hechos a la medida a precios competitivos. El principio de "el cliente es lo primero" sirvió de punto de partida para ofrecer a bajo precio un servicio a la medida. La firma se dedicó firmemente a dar a sus clientes servi cio y soporte continuos. Estimulaba a sus empleados a trabajar de cerca con los clientes para darles servicios hechos a la medida de sus necesidades específicas. Fiserv

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Crear un sistema de entrega directa en almacén Dreyer's tuvo que disciplinJ.rse por much:1s rJ.zones: • Crear y mantener una marca superior requería or questar muchos factores, como los gustos diversos de los consumidores, los empaques, la selección de sabores, la fijación de precios y la imagen de la firma. Orras cosas, como las complejidades formulación, requisitos de sabores y efectos cemporJ.da o estación, también influían en

que la fabricación de helados fuera un proceso discontinuo. • El costo de las principales materias primas era un factor importante en la determinación de la rentabilidad. El precio del helado estaba vinculado al inestable mercado de la mantequilla, que se comercializaba en la Bolsa Mercantil de Chicago (CME). • Casi no había barreras de entrada a la industria. Hacer y vender sus propios helados era algo que estaba al alcance de fabricantes, lecherías, grandes cadenas de aln1acenes de abarrotes y procesadores independientes. • Entre los retos que presentaba la distribución es taban los de transportar un producto perecedero congelado, disponer de un espacio adecuado en los anaqueles y mantener inventarios. Si el pro ducto experimentaba variaciones de temperatura durante la distribución, se presentaba una cris talización que perjudicaba la textura y el sabor. • La competencia por el espacio en los anaqueles era intensa. El supermercado promedio manejaba unos 30 000 productos y hasta 15 000 nuevos productos entre los cuales escoger cada año. Los alimentos congelados y los tentempiés estaban en tre las categorías más competidas. Los almacenes minoristas frecuentemente exigían un pago por el espacio en los anaqueles. Wal-l'v1art no pedía eso, sino rebajas por volumen y por pronto pago de las facturas. Los almacenes esperaban que el proveedor hiciera su propia publicidad, que sus exhibiciones de promoción crearan conciencia de -~---~~.

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helados podían dañarse o estar expuestos a perjuicios por cambios bruscos de temperatura en el cargue y des cargue. El sistema DSD aseguraba la calidad y frescura de los productos colocados en el anaquel y hacía que los productos fueran altamente competitivos en una gama de atributos entre los que se contaban imagen, calidad, amplitud de oferta de sabores y precio.

Con tal" con almacenes funcionales sin lujos, diseños innovadores y ubicación en el vecindario El segn1ento de mercado de Family Dallar (las fall1i lías cuyo ingreso combinado no supera los 32 000 dólares anuales) era sumamente sensible a los precios. La con1pañía competía con minoristas, almacenes de departamentos y otras tiendas de descuento, boticas, tiendas de abarrotes, misceláneas, puntos de fábrica y bodegas nacionales, regionales y locales. Los competi dores que pudieran ofrecer precios n1ás bajos le podían quitar participación en el mercado. Para mantener bajos los costos, la compañía vendía mercancías básicas para las necesidades familiares, en un entorno desprovisto de lujos que requería pocos gastos generales fijos. La mayoría de sus almacenes abría seis noches por semana y los domingos por la tarde. La compañía no fiaba ni aceptaba tarjetas de crédito. Sus tiendas funcionaban sobre la base de que sus clientes se autoservían y paga ban al cajero en efectivo, al salir. Al poner en práctica el sisten1a de precio baj o todos los días (EDLP), Family Dollar también eliminó de su negocio todos los costOS adicionales. La compañía ya no ofrecía rebajas especiales para atraer ICO.

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descuento. Éste era un aspecto especialmente apreciado por la gente m;lyor.

Controlar la distribución compañías ganadons se esforzaron en controlar

la distribución, algo que se ilusua en esta lección con cinco características exhibidas por el . Para lograrlo, se valieron de (i) globalización y convenios

sumlDlstro

de largo plazo, (ii) negociaciones con proveedores para

conseguir buenos tratos para sus clientes: (iii) fue~tes globales y Contactos con desarrolladores IndependIen tes de productos, (iv) sistemas diseñados para lograr una estrecha sintonía con los clientes y (v) tecnologías especiales para hacerle seguimiento a la mercancía. Amphenol, Brown & Brown, Activision, Dreyer's y Family Dollar nos dan ejemplos de programas para controlar la distribución.

Contar con globalización y convenios de suministro a largo plazo Amphenol se apoyaba en la globalización para mantener sus costos de distribución bajo control. Contrató la fa bricación externamente en países donde costaba menos. Compró compañías en países en desarrollo cercanos a sus mercados. Tenía instalaciones en América del Norte y América del Sur, Europa, Asia y Australia. Las insta laciones latinoamericanas (en México y Brasil), las de Europa del Este (en República Checa y Estonia) y las de Asia (en China) atendían sus respectivos mercados locales, a tiempo que constituían una fuente de fabrica ción barata. Amphenol compraba una amplia variedad de materias primas para la fabricación de sus productos de fuentes repartidas por todo el mundo. Esas materias primas incluían metales preciosos como el oro y la plata utilizados en revestimientos; aluminio, bronce, acero y cobre, utilizados para cables, contactos y envolturas de conectores; y luateriales plásticos usados en cables y estructuras de conectores e insertos. La compañía reducía el riesgo de negociar en moneda extranjera al fabricar y comprar productos en el mismo país donde los vendía. Como las materias primas se compraban

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al de reaseguro. Este paso situó a B &B estrictarr:ente como corredor de seguros y lo aisló de reclamaclO~es por pérdidas. B &B podía ofrecer muchas clases dIfe rentes de seguros para dar a sus clientes lo mejor. Al ser exclusivamente un distribuidor, B&B evitaba el riesgo de invertir el dinero que recibía por primas. Las compa ñías de seguros tenían poco poder sobre esas inversiones porque no podían controlar directamente la evolución de los mercados. B &B eliminó las actividades que no se relacionaban directamente con negociar buenos tratos para sus clientes.

Usar fuentes globales y aprovechar contactos con desarrolladores independientes de producto ActÍvision contaba con fuentes globales para mante ner bajos los costos de producción y distribución. Su división editorial, localizada en Europa, manejaba el desarrollo, el marketing y las ventas de DVD, CD y cartuchos de software para entretenimiento. Su divi sión de distribución, localizada en los Estados Unidos, manejaba los servicios logísticos y de ventas para sus propios productos y los de terceros. Para eliminar gastos generales fijos, asignaba una porción del desarrollo de sus juegos a experimentadas compañías independientes que trabajaban bajo contrato. Valerse de esas compañías servía para reducir las obligaciones de gastos generales fijos de un personal empleado permanentemente.

Mantener sistemas de seguimiento a las ventas En 1994, Dreyer's propuso un "gran plan" que intentaba expandir su DSD a nivel nacional y mejorarlo con me

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167

trabajar con esos puntos de venta en el mejoramiento o instalación de espacio de exhibición de congelados y para ayudarles en sus promociones. La compañía hacía seguimiento de las ventas de cada producto mediante enlaces con los escaneadores de cada almacén. Recibía sus pagos diariamente y ha cía un seguimiento minucioso de sus ventas diarias. Su personal de entrega utilizaba computadores de mano para transmitir a la sede central toda clase de datos e información detallada. Cada uno era un experto en helados que conocía bien lo relacionado con el manejo adecuado del producto, el control de calidad, la selección de sabores y la exhibición al detal. La gente encargada de las entregas estaba en condiciones de reabastecer rá pidamente los productos que se vendían mucho cuando los niveles de inventario bajaban.

Establecer una tecnología única para hacerle seguinliento a la mercancía Como todos los vendedores a descuento, Familv Dollar tenía que equilibrar su inventario de tal manera que no sobrecargara sus anaqueles. Si no era capaz de controlar sus niveles de inventario, tenía que rebajar precios pa ra salir de artículos que no se vendían. Para lograr ese control, tenía que dominar el proceso de distribución. La compañía buscó esa eficiencia en la distribución me diante inversiones en tecnología de información, para hacer seguimiento al inventario. Esas inversiones le permitieron eliminar costos en el sistema. La compañía logró más altos márgenes que sus competidores porque manejó en forma más eficiente su cadena de suminis~ tros. El sistema de gerencia de inventarios que instaló le J

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existencia sus artículos básicos (un 60 por ciento de lo que vendía) los 365 días del año. Las restantes referen cias, o más o menos el 40 por ciento, se consideraban artículos de temporada. La mayoría de los productos que manejaba en los almacenes se vendía por menos de 10 dólares cada uno. Family Dallar escogía a sus proveedores mediante un proceso de licitación del tipo "mejor en su clase", Tenían que satisfacer varios requisi tos, entre los cuales estaba ajustarse al intercambio elec trónico de datos (EDI). La compañía tenía alrededor de 1 800 proveedores y gozaba de gran flexibilidad porque ninguno de ellos representaba más del 6 por ciento de sus ventas. Family Dallar también estaba planeando un sistema totalmente integrado de gerencia de transporte (TMS) para complementar el sistema de gerencia de sus bodegas. Ya estaba logrando un nivel óptimo de carga en los camiones para reducir los costos de carga. Tenía su propia flota de vehículos y también contra taba servicios de transporte con terceros. En los casos en que despachar camiones totalmente cargados no era eficiente desde el punto de vista del costo, contrataba embarques consolidados con proveedores externos. La compañía podía manejar bien los fallos técnicos en su cadena de suministro porque tenía muchas alternativas y podía reaccionar con rapidez y flexibilidad. Family Dallar también introdujo software de reconciliación contable que redujo los costos bancarios de eliminar sobrantes e integrar mejor el sistema. El objetivo era compatibilizar la demanda con la oferta tan estrecha mente como fuera posible.

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mentos poco rentables y operaciones no lucrativas. Aunque la diversificación crea oportunidades econó micas y defiende a una firma de apuros financieros, también presenta retos. Para tener éxito se requiere pagar el precio justo por las compañías adquiridas y lograr sinergias con ellas. El choque de las culturas y los errores operacionales pueden dar al traste con las ganancias. SPX imitó al conglomerado industrial GE, de donde provenía su presidente y director ejecutivo. Los segmentos en los que competÍa SPX eran su mamente cíclicos. Los afectaban recortes en gastos de capital, sobrecapacidady recortes de precios, y por lo tanto no estaban protegidos contra recesiones. Los par ticipantes clave en esas industrias no estaban creciendo rápidamente. SPX reaccionó empleando un enfoque disciplinado para sus adquisiciones. Primero, buscaba compañías propietarias de tecnologías únicas que am pliaran suoferta de productos y llenaran los vacíos en ella. Con las adquisiciones de -General Signal y UDI, se hizo a DeZurik, un fabricante de válvulas y controles industriales; a Dielectric, que fabrica e instala sistemas de transmisión de radio y TV; y a Waukesha Electric, un líder en la fabricación de transformadores pequeños y medianos. Estas compañías tenían una alta parti cipación en el mercado de sus respectivas industrias, buenos márgenes operacionales y buen potencial de cre cimiento. Waukesha, que fue comprada como parte de la transacción de General Signal, era el proveedor líder de transformadores eléctricos en los Estados Unidos. Entre 2000 y 2002, SPX realizó casi 40 adquisiciones. Su enfoque de gerencia de portafolio provenía del ma nual de GE. Evaluaba y estructuraba rápidamente los

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Evaluar cuidadosarnellte las cornpañías objetivo e integrarlas rápidamente Ball evaluaba cuidadosamente sus adquisiciones antes de real' e integraba rápidamc:nte las compañÍJ.s

que compraba en el resto de la empresa. Aunque hizo muchas adquisiciones, también las estudiaba para ver si eran rentables. La compañía hacía seguimiento a sus adquisiciones después de comprarlas y no vacila ba en abandonar cualquiera que no respondiera a sus expectatlvas.

Investigar cuidadosamente las adquisiciones antes de comprarlas B &B tenía un proceso estratégico para sus fusiones y adquisiciones altamente dinámico y selectivo. La com pañía aplicaba un minucioso proceso de averiguación antes de proceder a cualquier adquisición. Se concen traba únicamente en compañías rentables en áreas en las que quería establecerse. Para reducir el riesgo de esta actividad, B &B se limitaba principalmente a compa ñías pequeñas. La razón de concentrarse en este tipo de empresas era que el costo de adquirirlas era menor y las compañías pequeñas podían asimilarse más fácil mente a las operaciones existentes. B &B evaluaba sus potenciales adquisiciones revisando lo que ofrecían, y trataba de evaluar si continuarían siendo rentables. Además de buscar un buen desempeño de mercado y una trayectoria de éxito financiero, B &B buscaba compañías que encajaran bien en su filosofía yorienta ción generales. Había dos clases de agencias de seguros en las que estaba interesada: las independientes y las que estaban cerrando. Las independientes le ayudaban a explorar territorios inexplorados, mientras que a las que estaban cerrando las integraba en sus centroS de utilidades existentes. B&B se fijaba como objetivos con1pañías rentables de 2 a 3 millones de dólares de

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mejores eficiencias operacionales. Aunque la corr:pañía estaba dividida en centros de utilidades independIentes, cuyos gerentes tenían un considerable grado de libertad de acción, había cierta cohesión en los estándares de desempeño fijados desde la dirección principal. Cada centro de utilidades tenía que alcanzar los mismos altos niveles de desempeño obtenidos históricamente por las unidades más antiguas de B&B. Un nivel de desempe ño inferior provocaba una retroalimentación negativa. Gracias a todas esas prácticas, B&B ensanchó rápida mente la base de su clientela y se adaptó prontamente a las cambiantes necesidades de sus clientes.

Desarrollar competencia en identificar, adquirir e integrar nuevos negocios Con tantas adquisiciones en su haber, Fiserv había desa rrollado gran competencia en el proceso de identificar, adquirir e integrar nuevos negocios. Era experta en iden tificar compañías que tenían los servicios que deseaba yel personal directivo y operativo que necesitaba. Una de las razones principales de su buena posición era que sus adquisiciones eran estratégicamente prudentes y fiscalmente sanas. Fiserv era prudente en el sentido de que buscaba minimizar los problemas culturales con sus adquisiciones y fiscalmente sana en que aplicaba toda la diligencia posible para evitar pagar mucho por sus objetivos. Fiserv no pagaba en exceso por sus ad quisiciones porque podía ser selectiva, buscando que éstas encajaran bien en su plan de negocios. En general, las compañías que adquiría tenían poco campo para crecer más porque no podían alcanzar economías de

escala como empresas independientes. Las adquisiciones de Fiserv eran generaln1ente financiadas con flujo de caja de otras operaciones, tomando préstamos en sus facilidades crediticias y, ocasionalmente, mediante la emisión de papeles negociables. La compañía tenía una larga historia de adquisiciones tendientes a plasmar una diversificación relacionada y también la experiencia de hacerlas exitosamente. La integración de todo negocio nuevo era un desafío. Era difícil combinar las culturas y las ideologías de las compañías que se fusionaban. Debido a esas dificultades, Fiserv prestaba especial atención a mantener la calidad y la continuidad de la cultura y la base de empleados de las compañías que adquiría. Durante la adquisición, se extremaba en mostrar respeto por la cultura,de las compañías que adquiría y en hacer las transiciones lo más suavemente posible. Se esforzaba en preservar la autonon1ía de las compañías adquiridas. Como éstas habían sido, en general, exitosas antes de comprarlas, Fiserv no deseaba hacer demasiados cambios para asegu rarse de que seguirían siendo exitosas. Fiserv reconocía la necesidad de adquirir compañías que fueran rentables y bien administradas, y procuraba mantener en su lugar los directivos, los empleados y la cultura de las compa ñías adquiridas. Aunque su estrategia de adquisiciones le permitió a Fiserv crecer rápidamente y ampliar su oferta de productos, no todas sus adquisiciones fueron exito sas. Cuando no daban los resultados esperados, Fiserv reaccionaba prontamente. Desinvertir era costoso, pero usualmente lograba desinvertir con la suficiente rapidez para mantener riesgos y costos al mínimo.

Produzca una cultura especial que involucre a sus empleados Las compañías ganadoras tenían culturas especiales que involucraban a sus empleados. Esta lección está ilustra da con cuatro rasgos exhibidos por ellas. Estas compa ñías (i) tenían prácticas selectivas de reclutamiento de personal, Oí) daban reconocimiento a sus empleados y mostraban respeto por ellos, (iii) contrataban empleados expertos, bien entrenados y enérgicos y (iv) daban a sus empleados la oportunidad de marcar una diferencia. Ball, Forest Labs, B&B y Dreyer's suministran ejemplos de la forma como las compañías ganadoras abordaban el tema de personal.

Hacer un reclutamiento selectivo que produzca empleados leales Ball era selectiva en su proceso de contratación de personal, incluso a nivel de factoría, e invertía grandes cantidades de dinero en capacitación. Sus empleados eran sumamente leales debido a eso. Los operarios de la compañía no estaban sindicalizados, tenían espíritu empresarial y los directivos los estimulaban para que ayudaran a que las operaciones fueran más eficientes. Ball no había sido afectada por problemas laborales y podía conservar un porcentaje más alto de sus trabajadores que sus competidores. Cuando iba a abrir su primera fábrica de plásticos, entrevistó a 3000 personas para 80 vacantes. Años más tarde, 78 de los 80 originalmente contratados todavía trabajaban en la compañía. Su pre sidente y director ejecutivo, David Hoover, se vinculó a

la compañía en 1970 y se ganó todos sus ascensos. Otro ejemplo es el de Leon Madiget, director de operacio nes de empaque, que había trabajado para la compañía desde 1972. Ambos eran ejemplos típicos de la clase de empleados motivados y leales que tenía Ball.

Dar reconocimientos y mostrar respeto Forest Labs se esforzaba en retener a sus empleados, dándoles reconocimiento y mostrándoles respeto. La compañía ha figurado en varias listas que la acreditan como buen sitio para trabajar, entre las cuales está la de Employers of Choice 500 de Best]obsUSA.com. Ocupa un alto rango en atributos como prestaciones, capacitación, diversidad, crecimiento y tecnología.

Contratar empleados expertos,

bien entrenados y enérgicos

B&B tenía una cultura especial. En 2002, era la #57 en la lista Forbes de las 200 mejores compañías peque ñas de los Estados Unidos. Uno de los objetivos de sus adquisiciones era aumentar su personal gerencial y de ventas experimentado y conocedor. El cuarenta por ciento de sus gerentes eran contadores públicos certi ficados y provenían de importantes firmas de contado res. Los empleados de ventas recién contratados tenían amplia experiencia vendiendo seguros, relaciones de largo tiempo con sus clientes y eran bien conocidos en su respectiva comunidad. Al vincularse a B&B ga naban acceso a recursos adicionales y a un conjunto más variado de servicios y productos en el ramo de los seguros. La fuerza de ventas de B &B se caracterizaba

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por ser conocedora, enérgica y poseedora de habilida des analíticas claves. Sabían lo que estaban vendiendo y eran muy entusiastas al hacerlo. Entre 1995 y 2001, B&B asimiló a centenares de personas, pues aumentó a más del doble el número de sus empleados. Aprovechó la innata competitividad de sus vendedores para integrarlos en su cultura, dándoles un alto grado de independencia, al tiempo que trataba de inculcarles el nivel de agresividad que distinguía a la compañía. Las compañías adquiridas se incorporaban a esa agresiva cultura de "si quiere comer tiene que ca zar", de Brown & Brown. La compañía podía retener y reclutar gente de mucho talento y delegar en sus em pleados el poder suficiente para suministrar un servicio de primera clase mundiaL Sus empleados eran una de sus mayores fortalezas. Treinta y cuatro por ciento de las acciones de la compañía eran de propiedad de sus empleados, lo que es sólo un ejemplo de la forma como la compañía los premiaba mediante compensaciones basadas en incentivos.

Dar a los empleados la oportunidad de marcar una diferencia Dreyer's tenía una cultura especial que estimulaba a sus empleados a convertirse en propietarios de la misma ya involucrarse en ella. En 1988 adoptó la filosofía de "Yo puedo marcar una diferencia" que definía los valores que la compañía había puesto en práctica desde 1981. Esa filosofía exaltaba el sello distintivo de confianza indivi dual que cada uno ponía en su trabajo. Nueve "surcos" definían aun más esa actitud de "yo puedo marcar una diferencia". (Véase la figura 6.3) Esos "surcos", auna

Figura 6.3 La filosofía "Yo puedo marcar una diferencia" de Dreyer's. 1. Los asuntos de personal son responsabilidad primaria de todos los gerentes y supervisores, no de un departamento de personal. (En Dreyer's no existe el típico departamento de Recursos Hu manos.) 2. Decidir a quién integrar al équipo de Dreyer's es algo muy im portante (hay que contratar inteligentemente). 3. No hay necesidad de estar motivando a la gente. Hay que libe rarla, es decir, darle la oportunidad de que haga el trabajo a su manera. 4. La participación de la gente significa precisamente eso: permitir que se involucre en el negocio de Oreyer's en una forma más amplia que la de su empleo o función específico. 5. De cada uno se espera que sea "dueño" de alguna parte de su trabajo. 6. Cuando alguien demuestra esa habilidad de ser dueño, hay que darle un sonoro reconocimiento. 7. Contratar gente altameme motivada y experimentada, yentre narla para que adquiera el conocimiento y las pericias específicas requeridas por su empleo. S. Todo el mundo necesita y merece una retroalimentación honesta de su supervisor o gerente, en forma continuada y regular. 9. Tenemos que expresar nuestro reconocimiento a la gente que marca una diferencia en la empresa.

dos a la dedicación e integración de la alta gerencia a la filosofía, crearon una cultura única, estimulante y positiva que privilegiaba la innovación y la dedicación y reducía la deserción de personal.

Monitorear e influenciar cambios regulatorios y ajustarse prontamente a las normas que afectan a la firma Las compañías ganadoras monitoreaban los cambios en las regulaciones, influían en ellos y se ajustaban pron tamente a las normas que las afectaban. Esta lección se ilustra con tres rasgos de las compañías ganadoras que (i) tenían un buen historial ecológico, (ii) promovían la ética y la integridad y (iii) acataban gustosamente las regulaciones. Ball, Forest Labs y Activision sumi nistran ejemplos de cómo abordaban estas compañías la regulación.

Establecer un buen historial ecológico Una de las razones por las cuales Ball se cambió a alu minio y plástico es que los envases hechos con estos materiales pueden ser reciclados. Eran ecológicanlente menos indeseables. Ball reciclaba en sus instalaciones más de 2000 toneladas de material al año. Redujo su desperdicio de materiales en 80 por ciento entre 1994 y 2002. La industria de envases para alimentos y bebidas se veía constantemente afectada por una legislación sobre el medio ambiente que requería que cierto porcentaje de sus productos fuera reciclado. Esta situación prevalecía cada vez más en los países europeos. Si un determinado porcentaje de envases no se reciclaba, se imponía una multa. Este gasto incrementaba el costo para los con sumidores y afectaba el balance de los productores. Los pleitos eran también un problema porque los ecologistas consideraban que los productos que terminaban en los basureros eran m~stos y perjudiciales. En Europa,

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donde Ball tenía muchas instalaciones, la legislación sobre empaques y envases limitaba la producción de latas y botellas y promovía el reciclaje.

Promover ética e integridad Las compañías farmacéuticas como Forest Labs opera ban en un entorno altamente vigilado. Las regulaciones gubernamentales influían fuertemente en la industria farmacéutica. Las enmiendas Kefauver- Hams de 1962 requerían que las compañías demostraran la seguri dad y eficacia de todo medicamento nuevo, mostra ran evidencia de buenas prácticas de manufactura y permitieran a la Administración Federal de Drogas y Alimentos (FDA) inspeccionar las fábricas. La ley de modernización de 1997 trataba de acelerar el proceso, pero introducir una nueva droga en el mercado toda vía podía tomar entre 10 y 15 años, y sólo un pequeño porcentaje de las drogas sometidas a examen en reali dad pasaban las pruebas ordenadas por la FDA y era aprobado. Depender de la aprobación de la FDA para tener derecho a vender los medicamentos presentaba muchos obstáculos. Muchos fabricantes extranjeros carecían del know-how para que les aprobaran sus pro ductos en los Estados Unidos y buscaban abiertamente un socio estadounidense. Los beneficios obtenidos por los socios extranjeros de Forest comprendían un buen conocimiento del proceso de aprobación de la FDA. Una de las principales competencias de Forest era su habilidad para conducir los medicamentos a través del proceso regulatorio estadounidense. Forest reconocía la incertidumbre que enfrentaba debido a influencias legales, normativas y políticas. Si podía surgir cualquier

clase de duda sobre la seguridad o la calidad de un pro ducto de Forest, los medios reaccionarían rápidamente yel público en general también, lo que perjudicaría las ventas. La FDA realizaba inspecciones rutinarias de las instalaciones manufactureras de Foresr. Cuando surgía cualquier observación como resultado de las inspeccio nes, la compañía respondía con medidas correctivas inmediatas. Pero las incertidumbres no tenían que ver única mente con la FDA. Había también pautas de reembolsos de Medicare y Medicaid, establecidas por el go~ierno, que requerían sustitutos genéricos para medicamentos de marca vendidos bajo receta yeso hacía que los mé dicos muchas veces recetaran medicamentos genéricos en lugar de sus equivalentes de marca. La compañía permanecía alerta a los cambios normativos y trataba de influenciarlos en su favor. El presidente y director ejecutivo, Howard Saloman, era un declarado defensor de los medicamentos de marca sobre la base de sus be neficios para la salud. La compañía también promovía enérgicamente su propia integridad y ética. En vista de la preocupación relacionada con los sobornos y coimas a los médicos por parte de los representantes de las compañías farmacéuticas, Saloman afirmó en una carta a sus accionistas que Forest se oponía a esas prácticas y continuaría evitándolas. Forest mantenía programas de acatamiento de las norn1as para asegurarse de ad herir fielmente a los requerimientos gubernamentales y a los mejores estándares profesionales. Estos progra mas abordaban adecuadamente las relaciones entre la fuerza de ventas de Forest y los médicos en cuanto a la posibilidad de sobornos y otros asuntos.

. Acatar de buena gana las regulaciones

Después de los disparos en la escuela Columbine, Activision y el resto de la industria productora de vídeos y juegos para maquinitas fueron objeto de ataques por la cantidad de violencia, carnicería y cualidades anti sociales de algunos de sus juegos. En un esfuerzo por responder a esas acusaciones, Activision disminuyó la violencia en sus productos y aceptó de buena gana los estándares de la industria que requerían que etiquetaran los juegos de acuerdo con grupos de edades.

En resumen Este capítulo ha mostrado la disciplina que caracteri zaba a las compañías que ocupaban lugares ventajo sos. Mantenían programas continuos y eficaces para reducir los costos y mejorar la calidad. Controlaban la distribución. wlanejaban con tacto sus adquisiciones. Creaban culturas especiales para involucrar más estre chamente a sus empleados. Monitoreaban los cambios normativos, trataban de influir en ellos y se ajustaban prontamente a las leyes y requerimientos gubernamen tales. No sólo habían ocupado lugares ventajosos sino que habían desarrollado habilidades para protegerlos. La forma como esas compañías aprovechaban comple tamente los lugares ventajosos que ocupaban es el tema del capítulo siguiente.

ENFOQUE Las compañías ganadoras conquistaron lugares ventajosos y los defendieron,pero no se detuvieron ahí. Profundizaron su posición. La agrandaron y extendieron. Se enfocaron. (Véase el cuadro 7.1) Se preocuparon por satisfacer las necesidades críticas de sus clientes. Su alcance global era compatible con esos principios. Redujeron los riesgos limitándose a sus com petencias básicas y alejándose de actividades que pudieran conducirlas a un fracaso.

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Cuadro 7.1 Rasgos que muestran el enfoque de las compañías ganadoras. Compañía

Enfoque

Amphenol

Extiende una solución a nuevos campos Aprovecha el crecimiento de los mercados extranjeros

SPX

Saca ventaja de soluciones, no de tecnología patentada Hace adquisiciones para ampliar su presencia global

Ball

Racionaliza saliéndose de negocios marginales que la apartan de su misión Identifica y satisface necesidades vitales de sus clientes Combate la sobrecapacidad interna con crecimiento global

Fiserv

Aprovecha su servicio para adelantarse a las necesidades del cliente Da servicio de alto nivel a clientes extranjeros

Dreyer's

Tiene un plan para llegar más lejos a través de nuevos canales

Family Dollar

TOl:almente dedicada a las necesidades de una clien tela especial

Forest Labs

Se aleja de aCtividades con alto riesgo de fracaso Se limita a vender producros que tienen gran demanda

Brown & Brown

Gana flexibilidad vendiendo producros mientras otras compañías asumen los riesgos de investigación y desarrollo Elige cuidadosamente nichos especiales

ActÍvision

Explota marcas a través de secuencias y productos relacionados

La figura 7.1 resume Las Lecciones aprendidas en cuanto a enfoque. Para cada Lección incluida en eLLa, doy ejempLos de Los rasgos exhibidos por Las compañías ganadoras (cua dro 7.1). Figura 7.1 Lecciones aprendidas en cuanto a enfoque

1. Concéntrese en las fortalezas básicas mlSlon.

Apéguese a su

2. Concéntrese en productos de al ro crecimiento y aplicación específica destinados a mercados que rengan potencial de crecimiento. 3. Amplíe su alcance global.

Concentrarse en las fortalezas básicas Apegarse a la misión Las compañías ganadoras se concentraban en sus for talezas básicas. Se apegaban a su misión. Mostraron seis rasgos que ilustran esta lección. Estas compañías (i) se hacían más eficientes al abandonar negocios mar ginales que las apartaban de su misión, Oi) evitaban concentrarse en actividades con alto riesgo de fracaso, (iii) ganaban flexibilidad dejando que otras compañías asumieran los riesgos del desarrollo, (iv) explotaban marcas mediante secuencias y productos relacionados, (v) se ampliaban a través de nuevos canales y (vi) se dedicaban totalmente a categorías de clientes. Ball, Forest Labs, Brown & Brown, Activision, Dreyer's y Family Dollar suministran ejemplos de la forma en que las compañías ganadoras se concentraban en sus fortalezas básicas.

Racionalizar alejándose de negocios que lo apartan de su misión Ball redistribuyó sus activos para concentrarse en un conjunto limitado de negocios relacionados con sus capacidades básicas. Tiempo atrás había estado mucho más integrada verticalmente. Había intentado controlar el suministro de sus materias primas. Había absorbido operaciones de fundición de zinc, un taller de lamina ción y una serie de fábricas de aglomerado de papel, plásticos y caucho. También había explorado varios negocios para expandirse, incluyendo los de compo nentes de computador, viviendas prefabricadas y regalos en material acrílico. De 1992 a 2002, se apartó de la

integración vertical y se salió de negocios diversi dos, quedándose con el de envases y empaques pa industria de empaque de alimentos y bebidas com principal área de concentración. Cuando Ball corr Heekin Can en 1992 y luego trasladó siete nego marginales en 1993 a una compañía llamada Alltri el escenario quedó listo para cQncentrarse y crece: ese campo. Los negocios marginales sólo representa el 12 por ciento de sus ingresos, pero demandaban cantidad apreciable de recursos de capital y de ríen gerenciaL Al salir de esos negocios, Ball pudo mante una operación más racionalizada en comparación ( competidores tales como Aleoa y Alean, que estar integrados verticalmente y tenían intereses en exrr ción, fundición y empaques.

Evitar concentrarse en actividades con alto riesgo de fracaso Porest Laboratories no ponía mucho énfasis en descub o desarrollar nuevos medicamentos por cuenta prop Prefería obtener licencias de laboratorios exrranjer dedicados a esas actividades, pero que carecían de 1 recursos o competencias requeridos para pasar s productos a través del complicado proceso regulator de los tados U nidos o para introducirlos en el me cado estadounidense, sin un contrato de asociació Esta estrategia reducía muchísimo el riesgo de fracas: implícito en el descubrimiento y desarrollo de nuev: drogas. Los gastos de la compañía en investigación desarrollo se concentraban principalmente en esfue zas postdescubrimiento, tales como pruebas clínic y soporte continuado de productos que ya estaban e

Enfoque

el mercado. Esta estrategia no sólo reducía el riesgo de fracaso, sino que también limitaba la cantidad de c~pital amarrado a una nueva droga antes de llegar al mercado. Los niveles de inversión de Forest en in vestigación y desarrollo subieron notoriamente entre 1997 y 2003, pues pasaron de 40 millones de dólares en 1997 a 205 millones en 2003, pero la mayor parte de esa inversión se reservó a los estudios preclínicos y clínicos requeridos para conseguir la aprobación de los nuevos productos por parte de la Administración Federal (FDA).

Ganar flexibilidad vendiendo productos mientras otras compañías corren los riesgos de desarrollarlos Brown & Brown se ubicó exclusivamente en corretaje concentrándose completamente en vender seguros en dos nichos especiales del mercado: el de las empresas medianas, a través de sus divisiones minoristas, y el de profesionales como médicos, abogados y odontólogos, a través de su división de programas profesionales. Ganó una enorme flexibilidad vendiendo pólizas de otras compañías. Podía entrar y salir de mercados ofreciendo o dejando de ofrecer un producto, lo que le ayudaba a mantener rentabilidad. No era responsable por nin guna reclamación sobre las pólizas que vendía. Así, reducía su riesgo y maximizaba sus ganancias. B&B se destacaba con ese modelo de mera distribución, que no sólo suministraba un constante flujo de ingresos sino que reducía los riesgos operacionales implícitos en emitir pólizas. Sus gastos fijos generales siguieron siendo pequeños. Los aseguradores propiamente di

chos pagaban las pérdidas por daños o accidentes, pero B&B no asumía ninguna responsabilidad por las pólizas que vendía.

Explotar marcas con base en secuencias y productos relacionados La estrategia de Activision era crear, adquirir y mante ner marcas sólidas. Aprovechó el éxito de los productos Pro Skater de Tony Hawk, para firmar un convenio de largo plazo con Tony Hawk y muchos otros deportis tas. Convirtió en líneas similares a franquicias títulos populares como los de las series Zork, Shanghai, Pitfall, Quake y Hexen, que servían como base de secuencias y de otros productos nuevos relacionados con ellos. El éxito de Activision podía atribuirse a una estrategia claramente definida. Permanecía concentrada en sus competencias principales. Eliminaba proyectos y pro cesos marginales y aprovechaba recursos externos para generar eficiencias operativas y aumentar la rentabilidad. Resultaba recompensada por su enfoque pues superaba amenazas como los cambios en la tecnología y en los estándares industriales, retrointegración de fabricantes de hardware y consolidación de minoristas.

Tener un plan para llegar más lejos a través de nuevos canales A lo largo de su historia, Dreyer's se mantuvo concen trada en productos de heladería de primera clase. Su misión era ser la más prominente compañía del ramo. En 1994, lanzó su Gran Plan con ese fin. Entre 1992 y 2002, Dreyer's tuvo clara su misión, basándose en ese plan, y efectivamente pudo actuar en consecuencia.

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de producción de imagenes, también se beneficiaba cambiante clima geopolítico global. Satisfacía nec dades muy exigentes en seguridad y defensa.

Limitar ventas a productos de gran demanda Forest Labs buscaba soluciones para los más notor , problemas de salud en los Estados Unidos, tales co la depresión, la hipertensión y el alcoholismo. Limit~ su presencia a esos mercados en los que se hizo a propio nicho - es decir, los de depresión, condicioJ cardiovasculares, enfermedades respiratorias, dolo afecciones inflamatorias. En particular, el mercado antidepresivos era el más grande mercado terapéut de la industria farmacéutica estadounidense. Los 11 dicamentos de la compañía estaban orientados ha, la creciente población de la tercera edad, para el tra miento de la hipertensión, la demencia, la enfernled de Alzheimer y el síndrome de colon irritable. Una sus fortalezas era su gran fuerza de ventas que vene sus productos a médicos, farmacias y organizaciones atención en salud (HMO). Su personal de vendedor visitaba directamente a médicos especialistas, yestable( relaciones estrechas, sólidas y duraderas con ellos. J compañía tenía en mira clientes que tuvieran un gr; potencial de crecimiento, especialmente aquellas HM que tenían cada vez más influencia sobre cuáles drog se recetaban. Tenía una organización de ventas ql respondía con rapidez y que vivía en estrecho contac con su clientela. Para apoyar la demanda de Lexapro otros medicamentos, Porest Labs incrementó rápid mente el número de sus representantes de ventas.

Enfoque

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chos pagaban las pérdidas por daños o accider pero B&B no asumía ninguna responsabilidad las pólizas que vendía.

Explotar marcas con base en secuencias y productos relacionados La estrategia de Activision era crear, adquirir y mal ner marcas sólidas. Aprovechó el éxito de los produc Pro Skater de Tony Hawk, para firmar un convenio largo plazo con Tony Hawk y muchos otros depor taso Convirtió en líneas similares a franquicias dtu populares como los de las series Zork Shanghai, Pitfi Quake y Hexen, que servían como base de secuenc y de otros productos nuevos relacionados con ellos. éxito de Activision podía atribuirse a una estratel claramente definida. Permanecía concentrada en s competencias principales. Eliminaba proyectos y PI cesos marginales y aprovechaba recursos externos pa generar eficiencias operativas y aumentar la rentabilida Resultaba recompensada por su enfoque pues supera! amenazas como los cambios en la tecnología y en 1. estándares industriales, retro integración de fabricant de hardware y consolidación de minoristas.

Tener un plan para llegar más lejos

a través de nuevos canales

A lo largo de su historia, Dreyer's se mantuvo concer trada en productos de heladería de primera clase. S misión era ser la más prominente compañía del ram( En 1994, lanzó su Gran Plan con ese fin. Entre 199 y 2002, Dreyer's tuvo clara su misión, basándose e ese plan, y efectivamente pudo actuar en consecuenci~

Enfoque

Amplió su línea de productos y, a través de su red de distribución, extendió su presencia pasando de selec tos almacenes de abarrotes del área de la bahía de San Francisco a grandes almacenes de cadena y a puntos de venta de conveniencia alrededor del mundo.

Dedicarse totalmente a una clientela especial Family Dollar se limitó al sector de las ventas minoris tas con descuento y se dedicó totalmente a los clientes de bajos ingresos. Aprovechando que este segmento del mercado tenía pocos competidores, se mantuvo centrada en ese nicho mientras no se saturara, y trató de domi narlo. Hacía lo que sabía hacer mejor. Era un almacén general de descuentos que ofrecía el mejor valor, con una combinación estable de productos dominada por mercancías de alta demanda. Los factores claves de su estrategia constante eran bajos precios, pocos gastos generales y pocas deudas.

Desarrollar productos de alto crecimiento y aplicación específica para mercados con potencial de crecimiento Las compañías ganadoras desarrollaban productos de alto crecimiento y aplicación específica para mercados con gran potencial de crecimiento. Exhibían cinco ca racterísticas que ilustran esta lección. Estas compañías (i) extendían una solución a nuevos dominios, (ii) sa caban ventaja de soluciones y tecnología no patentadas, (iii) identificaban y satisfacían necesidades vitales de los clientes, (iv) no vendían sino productos de gran

demanda y (v) utilizaban servicios para anticiparse a las necesidades de los clientes. Amphenol, SPX, BalI, Forest Labs, Fiserv y B &B nos proporcionan ejemplos de estas cualidades.

Extender una solución a nuevos dominios Amphenol se ubicaba como proveedor de soluciones en sectores de alto crecimiento, amplios márgenes y aplicación específica. La compañía disminuyó su dependencia de productos estándar que estaban so metidos a intensa presión de precios. Alineó sus ac tividades de investigación y desarrollo con la de sus clientes, gastando en eso apenas el 2 o el 3 por ciento de sus ingresos. En un mercado a la baja, se mantuvo sobrada. Sus clientes la preferían por la amplitud de su línea de productos. Alcanzó buena velocidad en el desarrollo de productos a tiempo que mantenía fuertes controles de costos, lo que le permitía obtener buenos márgenes. Así pudo extender su línea de productos a diversos mercados. Atendía el mercado convergente de voz, vídeo y comunicación de datos, incluyendo com pañías de televisión por cable y de telecomunicaciones que entraban en el mercado de banda ancha; automa tización de fábricas y herramientas; aplicaciones para la industria automotriz, como airbags, cinturones de seguridad y otros productos electrónicos para autos y camiones; aplicaciones aeroespaciales de alto desempe ño, tanto comerciales como militares, que consistían en artículos para la industria aviónica, controles de vuelo, sistemas de entretenimiento, sistemas de misiles, comunicaciones de campo de batalla y programas de satélites y estaciones espaciales; exploración petrolífe

'::.';1médica y construcción de fuera

Derivar VenUlja tÚ soluciones, no de tecnologla patentada En 2002, SPX tenía 68 solicitudes de patentes nuevas, un 68 por ciento más que en 2001. En total, era propie taria de más de 600 patentes y 900 marcas registradas, pero no las consideraba de importancia crucial para su negocio. Su enfoque primordial no era de patentes y marcas registradas sino que estaba dirigido a crear una ventaja de mercado a través de "soluciones para el clien te". Por ejemplo, en su negocio original de instrumentos especiales, para reducir su dependencia de fabricantes de equipos originales, concentraba sus esfuerzos en mercados de nicho donde tenía la posibilidad de ofrecer servicios y no sólo equipos. En 2002, el 40 por ciento de sus ingresos de este segmento provenía de esos ser vicios de nicho postmeicado. Un tema preocupante era saber si no estaba demasiado diversificada.

Identificar y satisfacer necesidades vitales del cliente En Ball, la investigación y desarrollo estaban dirigidos a suministrar soluciones que satisficieran las necesidades del usuario final. Sus actividades de 1 & D estaban enca minadas a dar a los clientes lo que éstos querían. Fue la primera compañía en desarrollar la lata de 8 onzas para el nuevo mercado de las bebidas energizanres. También introdujo una nueva botella plástica para cerveza, que se hizo popular en eventos deportivos y de actividades al aire libre. Gracias a su posición de liderazgo en el área --_

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de producción de imagenes, también se beneficiab;; cambiante clima geopolítico global. Satisfacía nec dades muy exigentes en seguridad y defensa.

Limitar ventas a productos de gran demanda Forest Labs buscaba soluciones para los más norOl problemas de salud en los Estados Unidos, tales ca la depresión, la hipertensión y el alcoholismo. Limit~ su presencia a esos mercados en los que se hizo a es decir, los de depresión, condiciol propio nicho cardiovasculares, enfermedades respiratorias, dolo; afecciones inflamatorias. En particular, el mercado antidepresivos era el más grande mercado terapéuti de la industria farmacéutica estadounidense. Los IT dicamentos de la compañía estaban orientados hac la creciente población de la tercera edad, para el trat miento de la hipertensión, la demencia, la entern1ed~ de Alzheimer v el síndrome de colon irritable. Una { sus fortalezas era su gran fuerza de ventas que vend sus productos a médicos, farmacias y organizaciones e atención en salud (HMO). Su personal de vendedor< visitaba directamente a médicos especialistas, yestablee relaciones estrechas, sólidas y duraderas con ellos. L compañía tenía en mira clientes que tuvieran un gra potencial de crecimiento, especialmente aquellas HMC que tenían cada vez más influencia sobre cuáles droga se recetaban. Tenía una organización de ventas qu! respondía con rapidez y que vivía en estrecho contact( Con su clientela. Para apoyar la demanda de Lexapro j otros medicamentos, Forest Labs incrementó rápida mente el número de sus representantes de ventas. Se ¡

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concentraba en vender, mientras otras firmas lo hacían en el desarrollo de nuevos medicamentos.

Aprovechar el servicio para adelantarse a las necesidades de los clientes Fiserv anticipaba las necesidades de sus clientes, enten diéndolas y haciendo las actualizaciones necesarias para satisfacerlas. Declaraba que su meta era ayudar a sus clientes a satisfacer sus cambiantes necesidades, ampliar sus mercados y superar retos tecnológicos "proveyendo los más altos niveles de servicio de la industria". Estimulaba el intercambio de ideas con los clientes organizando re uniones semestrales para debatir la industria, la tecnología y la orientación que debían tener los productos. Sostenía que escuchaba "cuidadosamente las sugerencias de sus clientes" y adaptaba e integraba sus recomendaciones a sus productos y servicios. Fiserv creció al ampliar su alcance entre los clientes y los mercados que atendía y mejorar los sistemas que ya ofrecía. El aumento de sus ingresos provino de sus propios clientes y de alzas de precios que los clientes pagaban gustosos por los servicios adicionales. La compañía encontró nuevasma,neras d~ atender a sus clientes. Comercializaba entre sus clientes servicios adicionales que atendieran debidamente sus cambiantes necesidades. Al ampliar sus productos y servicios, Fiserv pudo ayudar a sus clientes de muchas maneras diferentes.

Escoger cuidadosamente nichos especiales Una clave dc::l éxito de B&B era su habilidad para iden tificar y desarrollar nichos de mercado productivos. Se

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concentraba en vender al de tal productos a compar pequeñas y medianas. Les ofrecía pólizas colectiva beneficios para los empleados. Les vendía pólizas seguros generales y de accidentes. Estaba menos in' lucrada en vender pólizas individuales. No desarrc un modelo de "una sola parada" en el que tratara satisfacer todas las necesidades financieras individual Al forjar primordialmente relaciones con compañ pequeñas y medianas, B&B conseguía de un solo gol grandes bloques de clientes. Más aún, alejada de las c< poraciones demasiado grandes, evitaba tener clientes o mucho poder de negociación. Ningún cliente por sí se representaba más dell por ciento de los ingresos total de B&B. Se beneficiaba de atender clientes tales con asilos de ancianos o vendedores de automóviles, que s bían poco de seguros. Trabajaba con grupos específice como odontólogos, abogados, médicos, profesionales organizaciones de los mismos, a los que suministrat pólizas que satisfacían sus necesidades específicas.

Ampliar el alcance global Las compañías ganadoras extendían su alcance globa Esta lección se ilustra con cuatro rasgos distintivos. Est8 empresas (i) aprovechaban el crecimiento del mercad extranjero, (ii) hacían adquisiciones para ampliar s presencia global, (iii) combatían exceso de capacidal interna con crecimiento global y (iv) proveían servicil de alto nivel a clientes extranjeros. Amphenol, SPX Ball y Fiserv proporcionan ejemplos de la ampliaciól del alcance global de estas compañías ganadoras.

¡ Enfoque

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Aprovechar el crecimiento

del mercado extranjero

En los Estados Unidos, el mercado de la televisión por cable estaba saturado. Hacia 1998, aproximadamente el 70 por ciento de los hogares estadounidenses estaba suscrito a la televisión por cable, y el mercado no estaba creciendo. Debido a que la tecnología satelital se había convertido en un poderoso competidor del cable en el país, el crecimiento tendría que provenir de otra parte, por ejemplo de Europa, donde la tasa de suscripción sólo llegaba al 31 por ciento. Amphenol aprovechó el creci miento de la programación por cable en el extranjero, con el resultado de que en 2001 sus ventas internacio nales de cable coaxial superaron las ventas internas. En 1997, el 88 por ciento de sus ventas se produjeron en N orteamérica y Europa; sólo el12 por ciento correspon dieron a Asia. Para 2002, en respuesta a las cambiantes necesidades del mercado, el 24 por ci¿nto de las ventas de la compañía se hicieron en Asia. Moverse hacia Asia le permitió aprovechar mercados menos afectados por las condiciones imperantes en Norreamérica y Europa.

Hacer adquisiciones para ampliar

la presencia global

Antes de adquirir UDI, el 86 por ciento de las ventas

de SPX se hacía en los Estados Unidos, sólo el 7 por

ciento en Europa y otro 7 por ciento en otros países.

Con esa adquisición, aumentaron las operaciones

extranjeras de la compañía (tenía operaciones en 21

países) así como la contratación externa por fuera de

los Estados Unidos. De 2000 a 2002, los ingresos

internacionales de la compañía crecieron en más de

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350 por ciento. En 2002, los Estados Unidos segu siendo su mayor mercado con un 67 por ciento de ventas, pero Europa ya representaba el 20 por cieJ vel resto del mundo llegaba al 13 por ciento. I

Combatir el exceso de capacidad interna con crecimiento global En 1974, Ball entró en la arena global con su primt empresa conjunta internacional. Mediante adquisicior yempresas conjuntas, la compañía continuó extendie do su alcance geográfico a China, Brasil, Hong Kon Tailandia y Filipinas. Hizo estos movimientos pa combatir su exceso de capacidad en Norteamérica aumentar la participación en el mercado donde fue posible en el resto del mundo. En 1997, Ball adquir el 75 por ciento de Iv1.C. Packaging en Hong Kon haciendo de su subsidiaria el mayor fabricante de lae para bebidas de la China. Cuando obtuvo malos r' sultados en China, se salió del mercado chino. Cen sus instalaciones chinas, que no eran rentables, per continuó manteniendo estrechos lazos con Tailandi; Taiwán y las Filipinas. Siguió teniendo una parte mene o mayor de propiedad en compañías empacadoras ci Canadá, Europa, Asia y Suramérica. A finales de 200: Ball adquirió a Schmalbach-Lubeca, una compañí localizada en Alemania.

Proveer servicio de alto nivel a clientes extranjeros Fiserv amplió globalmente su capacidad de vende servicios adicionales. Junto con sus operaciones el Estados Unidos, la compañía tenía sucursales el

Enfoque

Argentina, Australia, Colombia, Indonesia, Filipinas: Polonia, Singapur y el Reino Unido. Para el 31 de di ciembre 2001, Fiserv atendía más de 13 000 clientes. Tenía operaciones en más de 60 países, la mayoría con mercados financieros sofisticados y bien capitalizados, dispuestos a aceptar sus avanzadas ofertas de solucio nes tecnológicas de procesamiento de datos. Entre los más significativos logros globales de 2002 estuvo el hecho de que CITIC Industrial Bank, el sexto banco más grande de la China, con 36 mil millones de dóla res en activos, escogiera las soluciones bancarias y de servicio al cliente de Fiserv. La compañía era experta en adquirir compañías que ofrecieran una solución lo cal y luego ampliar el alcance de esa solución a niveles globales. En apoyo de sus mercados internacionales, a los empleados de Fiserv se les urgía para que hablaran el mismo idioma de sus clientes, entendieran sus dife rentes estilos de hacer negocios y se dieran cuenta de los requerimientos y regulaciones financieras peculiares de cada mercado específico.

En resumen Este capítulo ha mostrado el tipo de enfoque exhibido por las compañías que ocupaban lugares ventajosos. Se concentraban en sus fortalezas básicas. No perseguían oportunidades que fueran muy riesgosas. Tenían planes para el mejoramiento, la ampliación y la permanencia de sus productos. Su dedicación a los clientes era casi totaL Una colaboración estrecha les permitía anticipar soluciones a las necesidades de sus clientes. No se limi taban a suministrar sólo productos aislados, por muy

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superiores que fueran técnicamente. Con gran cuid do, aplicaban esos principios a su expansión glob~ Identificaban mercados con potencial de crecin1ient Desarrollaban y extendían el alcance de productos ( alto crecimiento y aplicación específica, y profundiz ban su penetración en los mercados globales. Habiendo completado este análisis de las compañú ganadoras, ahora dirijo la mirada hacia las perdedor~ y muestro sus rasgos distintivos.

Enfoque

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203

COMPAÑÍAS

PERDEDORAS

205

COMPAÑÍAS QUE PIERDEN CONTINUAMENTE

Este capítulo describe nueve firmas que seguían perdiendo. Estas nueve firmas ¡itero n seleccionadas para ulterior aná lisis con base en los siguientes criterios. (Véase el cuadro 2.4 en el capítulo 2, «Compañías que dieron y que no dieron en el blanco ".) • A 1 de enero de 2002, su promedio de rendimiento anual, en diez, cinco, tres y un año, fue inferior al de la respectiva industria. • Su promedio quinquenal de rendimiento anualfoe la mitad, o menos de la mitad, del promedio de la res pectiva industria. • Su promedio de rendimiento en los seis meses entre el 1 de enero y el30 de junio de 2002 también fue inferior al de su industria. Este capítulo da información sobre las industrias en las que competían las empresas perdedoras, los productos que vendían y sus competidores. Este análisis se asemeja al del capítulo 3, «Compañías que seguían ganando n. Analizo si estas empresas perdedoras están en industrias grandes con

207

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buenos rendimientos, si sus ventas están concentradas o so; dispersas, si tienen muchos o pocos competidores directos, . si son más grandes o más pequeñas que la mayoría de la firmas con las que compiten. Las grandes perdedoras comparten muchas características cor. las grandes ganadoras, pero difieren en un aspecto crucial. tienen más competidores directos. Debido a que las firmaj perdedoras tienen más competidorf's directos que las grandes ganadoras, son menos capaces de controlar las clásicas fuerzas de la industria. En este capítulo muestro que las empresas perdedoras no carecían de oportunidades para diferenciarse. Más de las empresas perdedoras que de las empresas ganadoras hacían parte de las grandes industrias en las cuales era más fácil encontrar nichos lucrativos. En forma similar el caso de las empresas ganadoras (véase el capítulo 3), los rendimientos en las industrias en las que competían las perdedoras no eran buenos. La diferencia es que las empresas ganadoras superaron esas circunstancias. Las perdedoras, no. Este capí tulo presenta las empresas perdedoras que se analizan en los capítulos siguientes. Los lugares desventajosos que ocupaban y las características de rigidez, ineptitud y desenfoque que exhibían se examinan en mayor detalle en los capítulos] O al]2.

•

L51 Logic

L51 Logic pertenecía a la industria de semiconductores, una industria grande (41 compañías) que tenia muy buenos promedios de rendimiento anual, 25.4 por ciento entre 1997 y 2002. Sin embargo, el promedio de rendimiento anual de LS1 Logic en ese mismo período fue de sólo 3.4 por ciento. Era la única compañía en esta industria que era una gran perdedora. Los negocios en los que competía LS1 Logic estaban concentrados. (Véase el cuadro 8.1) Aproximadamente el 80 por ciento de sus ingresos en 2002 provenía de núcleos estándar prebobinados para circuitos integra dos. Los clientes podían añadir sus propias caracterís ticas a esos núcleos de circuito, utilizados para fines tan diversos como consolas de juegos, reproductores

Cuadro 8.1 Mercados p rinci pales de LS I Logic. Tipo de mercados

• Porcentaje de I ventas en 2002 ApUcaciom:s finales

Comunicaciones (Segmento del negodo de semi conductores)

I•

De consumo (Segmento del negocio de semi conductores)

I Almacenamiento

81.5 % (Segmento dc semiconducrores)

18.5 %

Banda ancha y traba jo en red

Componentes y adaptadores para almacenamiento

Plataformas WAN de agregación Plataformas de acceso d;;: cliente y oficina central

Oual-drivc HOO Procesador de OVO Cajas digitales

Servidores

COs para vídeo Producción y rrans misión de vídeo

Filamemo óptico con núcleo d;;: interrupro resWAN

(Segmento del negodo de almacenamiento)

Sistemas de almacena miento Almacenamiento y procesamiento de daros

Fuente: Informe ,lnml de 2002 de la compañía l51 logic

11 Compañías que pierden continuamente

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209

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de DVD, infraestructura de comunicación por radio, redes, banda ancha y DSI. Para evitar concentrarse demasiado en este sector, LSI Logic también entró en el negocio de almacenamiento de datos. LSI Logic tenía numerosos competidores en cada uno de esos negocios. Dos de las firmas grandes con las que competía -Broadcom y Texas Instruments- eran fabricantes de semiconductores. (Véase el cuadro 8.2) El cuadro 8.3 muestra una lista de los otros competidores. El informe anual de la compañía, para 2002, mencio naba otras empresas con las que también competía. En circuitos integrados competía con Strategic Markets, Adaptec, Agilent, NEC, General Systems, STyToshiba; y en el mercado de almacenamiento de datos sus com petidores eran EMC, Hítachi, Hp, IBM Y Sun. Cuadro 8.2 La industria de semiconductores I

Promedio de rendimientos anuales %

Nombre de la compañía

I Texas 1nstrumenrs I LSI Logíc

3 años

-40.8

-7.7

25.1

3.4

22.8

-51.3

10.6

NID

28.4

Broadcom

I I

1 año

Promedio del grupo industrial

7.5

9.6

5 años I

29.0

10 años 31.8

25.4

29.3

Cuadro 8.3 Competidores de LS1 Logic r

LSI Logic

Agere Systems lnc.

IBM Microelectronics (Cía. privada)

4722

6800

1,77 B

1,94 B

i Empleados Ingresos ~

Para 2003 Para ::'002 B mib de millones de dóbres I

, =

•

Philips Semiconductores (Cía. privada)

11 000'

2.00 Bl

:. 1 18')'

4.29 B2

J. !"

LSI Logic era una compañía relativamente pequeña en comparación con esas firmas. Muchos de sus compe tidores, entre ellos Broadcom, IBM y Hp, eran también sus clientes. Estas compañías podían contratar externa mente los circuitos integrados y el almacenamiento de datos que necesitaban con LSI Logic, o podían fabricar los productos y proveer los servicios ellas mismas.

Snap-On Snap-On operaba en la industria de productos domés ticos durables, una industria pequeña que contaba con sólo cinco compañías y exhibía un bajo promedio anual de rendimientos de sólo 5.9 por ciento entre 1997 y 2002. Snap-On, con un promedio de rendimiento anual de 1.7 por ciento, era una de las grandes perdedoras de esta industria. Los productos que vendía Snap-On estaban bastante concentrados. La compañía desarrollaba y distribuía electricidad y herramientas manuales y equipo para diagnóstico usado en la reparación de vehículos y en otros sectores industriales y comerciales. Sus clientes principales eran técnicos, mecánicos, agencias vende doras de vehículos y usuarios de herramientas yequipos movidos por electricidad. También fabricaba productos para almacenamiento de herramientas y suministraba software y Otros servicios para el diagnóstico y servicio de automotores. En la industria de productos domésticos durables, Snap-On tenía dos competidores directos: Stanley Works y Black & Decker. (Véase el cuadro 8.4) Danaher también competía con Snap-On. Snap-On era del mis 11 Compañías que pierden cominuameme

211

Cuadro 8.4 Industria de productos domésticos durables.

Promedio de rendimientos %

Nombre de la compañía

1 año

3 años

5 años

5tanley Works

53.0

22.5

14.5

11.7

Black & Decker

-2.7

-11.3

5.8

9.8

24.9

2.1

1.7

7.6

27.2

2.8

5.9

8.1

, Snap-On

10 años

I Promedio del grupo industrial

mo tamaño de Stanley Works, pero su desempeño era mucho peor (véase el cuadro 8.5). Cuadro 8.5 Competidores de Snap-On.

Snap-On

I Black &

Decker Corporation

I i

Empleados

12400

Ingresos

2.31 B

Margen operativo

5.81%

i i

Stanley Works

Danaher Corporation

22 IDO

.'10000

13 500

4.64 B

5.64 B

2.82 B

10.01%

16.02%

(J.74%

B = miles de millones de dólares

Parametric Technology Parametric formaba parte de la industria de software. Ésta era una industria grande que contaba con 43 firmas y buenos promedios anuales de rendimiento de 18.4 por ciento de 1997 a 2002. Parametric, con promedios anuales de rendimiento de -21.2 por ciento, era una de las dos grandes compañías perdedoras de la industria. Las ventas de Parametric estaban concentradas; ven~ día productos de software e instrumentos para diseño ayudado por computador (PRO/ENGINEER) y para desarrollo de productos en colaboración (WINDCHILL) .

•.

~----------------~-------------------- __ _ _ _ _ . _ _ - - -

------------~~.~

.....~ ..•

...

.....

El software era usado en casi todos los productos ma nufacturados, desde bienes de consumo masivo hasta aviones de propulsión a chorro. Algunos de los competidores directos de la compañía pueden verse en el cuadro 8.6. Entre las muchas firmas que competían con Parametric estaban EDS, Hitachi, Zosen Delcam, Agile, i2 Technologies y SAP. Cuadro 8.6 Competidores de Parametric. Parametric

3')00

IBM/Dassault

3966

MatrixOne Corporation

UGSPL\1 Solutioos (Subsid. privada) 5250'

921.72 M í\:br¡;en operaúvo I

-1 l.42'Vo

Para 2lHJ.l

rníllones ,le <.lóbn:s

Campbell SOUp Campbell Soup pertenecía a la industria de productos alimenticios. En 2002, esta industria tenía 18 compa ñías y bajos rendimientos: los promedios anuales entre 1997 y 2002 fueron de 8.8 por ciento. Campbell, con promedios anuales de -2.8 por ciento, era una de las grandes perdedoras de la industria. La com pañía desarrolló las sopas condensadas en el siglo XIX. Estas sopas tenían varias y notables ventajas. Reducían costos de envase, embarque y almacenaje. Durante años, Campbell había sido el más grande fabricante y distribuidor de sopas del mundo, pero sus p rod uetos se iban am pliando a medida q ue adquiría otras marcas: salsas como Pace y Prego, bebidas como V8, galle-

Compañías que pierden cominuamente

213

ras como Pepperidge Farms, chocolatinas como Godiva y alimentos preparados como Franco American. Campbell era la propietaria de más de 20 marcas importantes. En la industria procesadora de alimentos, Campbell tenía cinco competidores directos: General Mills, Heinz, Hormel, Hershey y Sara Lee. (Véase el cuadro 8.7) Algunas de esas firmas aparecen en el cuadro 8.8. Campbell también competía con ConAgra, Cadbury Schweppes, Kraft, Mars, Nestlé, Nabisco, Pepsico, U nilever y Hain Celestial. Cuadro 8.7 La industria de productos alimenticios. Nombre de la compañía Dreyer's Grand

Promedio de rendimientos anuales %

1 año

3 añQS.,...

5 años

20A

37,5

22.4

-4.8

-5.6

;

2.1

! Ice Cream

ConAgra : General

~ins

19.8

13.3

10 años 9.2

I I

'S.7

l:Hí

8.9

G.2

8.2

-2.8

11.1

14.1

-9.8

-6.8

-11.3

-16.3

Hcrshcy

7.1

4.9

Sara Lee

-7.0

-5.2

6.0

6.8

Hormel

41.9

20.2

17.1

11.9

Promedio del grupo industrial

15.2

3.8

8.8

8.4

Heinz (H.].) Campbell Soup

Cuadro 8.8 Competidores de CampbeW Campbell

General Milis

Heinz

25000

27338

38900

Inaresos b

7.13 B

10.83 B

8A1 B

Margen operativo

16.00%

18.01%

16.39%

Empleados

1 = Para 2003 B = miles de millones de dólares

•

Kraft Foods I

I ,

106000 31.34 B 18.02%

IMe Global IMC (Internacional Minerals and Chemicals) formaba parte de la industria de productos químicos especiales. Esta industria tenía 17 firmas en 2002. Su promedio de rendimientos anuales, de 6.3 por ciento entre 1997 y 2002, era bajo. IMC, con un promedio de rendimiento anual de -18.7 por ciento, era la única gran perdedora de la industria. Las ventas de IMC estaban concentradas en el área de suministro de nutrientes vitales para granjeros. Como productora de fertilizantes de fosfato y potasa y como vendedora de suplementos para el suelo y para la ali mentación de animales, IMC era la mayor proveedora de fosfato y potasa en los mercados nacionales. Los rosfatos representaban el 61 por ciento de las ventas de la compañía y el 17 por ciento de sus ganancias opera cionales en 2002. La compañía tenía una capacidad de producción de 18 millones de toneladas de roca de fosfato al año en cuatro minas en Florida, lo que representaba el 30 por ciento de la capacidad estadounidense y el 9 por ciento de la mundial. La potasa representaba un 39 por ciento de sus ventas y un 83 por ciento de sus ganancias operacionales en 2002. Sus 11.1 millones de toneladas de producción anual de potasa representaban el 42 por ciento de la capacidad estadounidense y el17 por ciento de la mundial. Ochenta y cuatro por ciento de la potasa se vendía como nutriente para cosechas y el remanente tenía usos no agrícolas, especialmente en alimentación de animales. El cuadro 8.9 muestra algunos de los competidores de IMC. La compañía también tenía una rivalidad con

Compañías que pierden comÍnuameme

•

215

Scott Company (Scott fabrica fertilizantes casi exclu sivamente para el mercado de casa Y jardín), Agrium, Terra Industries y Mississippi Chemical. Tenía mu chos competidores y, comparada con ellos, no era tan grande. Cuadro 8.9 Competidores de IMC. I

IMC

I i

Empleados

5016

¡Ingresos

2.22 B

I Margen operativo

7.83<)10

Potash Corp. of Saskatchewan Ine.

Norsk HydroASA

98000

42911

4904

24.82 B

2.53 B

16.07%

0.69%

59.89 B NID

Para 2003 miles de millones de dólares

Goodyear Goodyear competía en la industria de autos y repuestos para automóviles. Esta industria tenía 13 firmas y unoS promedios bajos de rendimiento anual de 1997 a 2002, de apenas 4.7 por ciento. Goodyear, con un promedio anual de -11.5 por ciento, era una de las tres grandes perdedoras en esta industria. lv1ás del 85 por ciento de las ventas de Goodyear y más del 70 por ciento de sus ganancias provenían de llantas, pero también tenía importantes participaciones en otras áreas. Era una empresa integrada verticalmente, involucrada en muchas cosas, desde la fabricación de caucho hasta productos químicos. La compañía hacía cinturones industriales y para autos, mangueras y pro ductos moldeados de varias clases. Como fabricante de llantas, tenía una notable participación en el mercado en América del Norte y América del Sur, China e India.

Cargill Ine. (privada)

Los principales competidores de la compañía se encuentran en el cuadro 8.10. Otros notables acto res globales en la industria de llantas eran Cooper y Chinese Enterprise Ltd. Existían muchos competidores a pesar de que había habido mucha consolidación en Cuadro 8.10 Competidores de Goodyear ,-

Goodyear Empleados

86000

Ingresos

15.12B

Margen oper:lclvo

-4.56%

I I I

Bridgestone

Continental

NID

71 519

NID

14.29 B

NID

6.73%

Michelin (privada) 127210 19.29 B

NID

B = miles de millom:s de dólares

la industria mediante fusiones y adquisiciones. Desde 1999, Goodyear había estado alineada con la empre sa japonesa Sumitomo. Su asociación con Sumiton10 funcionaba así: Goodyear era dueña del 75 por ciento de las operaciones en América del ~orte y Europa, donde Sumitomo tenía el 25. Por su parte, en el Japón Sumitomo era dueña del 75 por ciento y Goodyear del 25. Goodyear hacía la investigación y desarrollo de am bas compañías. Junto con SumÍtomo (en los Estados Unidos la marca de Sumitomo es Dunlop), Goodyear era la principal fabricante de llantas del mundo. (Véase la figura 8.1) No obstante, Goodyear no igualaba a la compañía privada NIichelin ni en empleados ni en ingresos.

----------------------------------------------~ Compañías que pierden concinuamence 217

Figura 8.1 Ventas de la indusuia de llantas en 2001 (miles de millones de US$) -L________-L-~---'-l_..

Bridgestone (Japón)

Gmpo

Mi"''''''

I-f_ _ _

(F=,.,f---...l----....L------¡,I

Goodyear (Estados Unido> ) I

Continental AG (Alemania)

SUnlJtollm

Rubber (Japón )

¡ I

Pirelli Sra (Italia)

Yokohama Rubber (Japón )

I I

$10

$15

$20

Safeco Safeco pertenecía a la industria de seguros generales (bienes raíces y accidentes), una industria con 32 firmas y promedio anual de rendimiento entre 1997 y 2002 de 14.7 por ciento. El promedio anual de rendimiento de Safeco era de -1.0 por ciento, 10 que la hada una de las tres más grandes perdedoras en esa industria. Las ventas de Safeco estaban dispersas. Derivaba el 44 por ciento de sus ingresos de seguros personales y de automóviles, 23 por ciento de seguros comerciales y 17 por ciento de seguros domésticos. Con base en las pólizas emitidas, en 2001 ocupaba el puesto diez y ocho entre las más grandes aseguradoras generales de los Estados Unidos. Estaba integrada verticalmente Y vendía seguros a través de agentes independientes; sus cribía sus propias pólizas personales, comerciales y de

protección; sus propios seguros de vida yde salud; y tenía programas de pensiones y anualidades. Además era la reaseguradora más importante, en los Estados Unidos, de pérdidas por seguros para empleados con planes de asistencia médica auto financiados. También gerenciaba activos y era consejera de inversiones de fondos mutuos familiares, portafolios de anualidades variables y cuentas externas de pensiones. Safeco tenía 11 000 empleados y 17 000 asociados entre agentes independientes, corre dores, consejeros de inversión y mayoristas. El cuadro 8.11 discrimina los competidores deSafeco en la industria de seguros de bienes raíces y acciden tes. El cuadro 8.12 muestra competidores adicionales. No se incluyen otras firmas que también competían Con Safeco, como Metlife lnc. y Hartford Financial Services Group. Cuadro 8.11 Indus(ria de seguros de bienes raíces y accidentes. r-

Nombre de 2,a compañía

~wn &

Brown

¡......A.rthur J. Callaghc Progressivc

St. Paul

t---

Allstate

Promedio de rendimientos % 1 año

3 años

'57.1

47.8

I I

10 años

5 años

45.7

3\.9

49.6

38.5

23.2

-3.9

17.6

10.3

44.4

-16.9

1l.2

11.5

r i

24.1

12.6

r---.

-21.1

-2.3

4.9

NID

-2.3

-6.1

-l.O

6.1

1.8

11.9

14.7

16.7

Safeco

Promedio del grupo industrial

----------------------------------------. 219 Compañías que pierden cominuameme

Cuadro 8.12 Competidores de Safeco.

Empleados

: Ingresos Margen operarivo

State Farro (privada)

Safcco

Al1state

Hartford InsUrance Group

11200

38125

30000

79000

7.09 B

32.60 B

20.13 B

56.10 B

l3.27%

12.38%

7.89% I

En 2003 B = miles de millones de dólares

The Gap The Gap se desempeñaba en la industria de ventas de ropa al detal, una industria relativamente grande que agrupaba muchas firmas. De 1997 a 2002, los prome dios anuales de rendimiento en la industria fueron altos: 23.7 por ciento. El promedio anual de rendimiento de The Gap durante ese período fue 9.8 por ciento. En esta industria habían varias las grandes perdedoras. The Gap no tenía un portafolio concentrado de productos. Por un tiempo los pantalones vaqueros (yi nes) dominaban sus ventas, pero los productos básicos de la compañía han evolucionado y ahora incluyen denim, caqui, ropa casual y muchas clases de artículos de moda. En 2002, la compañía comercializó ropa casual pero de estilo en tres nichos distintos: The Gap (3000 almacenes), Old Navy (850 almacenes) y Banana Republic (450 almacenes). Old Navy vendía moda a precios accesibles en un entorno familiar de cierta clase. Sus almacenes (que hacían un 40 por ciento de las ventas de The Gap) eran casi el doble de grandes que los almacenes originales que llevaban el nombre de Gap. Banana Republíc (que hacía un 13 por cientO .~-------------------------------------------

de las ventas de Gap) vendía ropa casual de lujo, en estilos sofisticados y de alta calidad, en un entorno de servicio de clase alta. Con más de 3000 locales en Norteamérica, Europa Occidental y Japón, The Gap constituía una operación grande y diversa que no sólo vendía sino que diseñaba su ropa. The Gap competía con un gran número de firmas, algunas de las cuales pueden verse en el cuadro 8.13 Y otras en el cuadro 8.14. Cuadro 8.13 Industria de ropa vendida al por menor Nombre de la compañía American Eagle Oudlccers

Promedio de rendimientos anuales %

1 año

3 años

5 años

10 años

86.3

NID

31.9

48.3

NID

I I

-7.1

5.6

KohJ's

15.5

TJX

44.4

11.9

28.2

27.1

Abercro rnbie & Fiten

32.7

-9.1

26.3

NID

Land's EnJ

99.7

23.0

13.6

13.1

Límited

-\2,0

4.0

13,6

2.8

Gap

-45.\

-27,8

9.8

6.6

20.2

3.9

23.7

11.6

Promedio del • grupo industrial

Cuadro 8.14 Competidores de The Gap. Abercrombie

Gap Empleados

153000

Ingresos

16.17 B

American Eagle

KoW's

3800

4700

19000

1.71 B

1.58 B

10.54 B

19.42%

8,55%

9.72%

Margen operacívo

11.52%

En 2003 B = mlles de millones de dólares

Corn pañías que pierden continuamente

•

221

Hasbro Hasbro estaba en la industria de juguetes, una industria pequeña que tenía cuatro firmas. Dos de las cuatro eran grandes perdedoras. De 1997 a 2002 el promedio anual de rendimiento en la industria -12 por ciento- no era alto. (Véase el cuadro 8.15) El promedio de rendi miento anual de Hasbro era de -0.1 por ciento. Cuadro 8.15 La industria de juguetes Promedio de rendimientos %

I Nombre de • la compañía Electronic Arts Activision Hasbro

! Marre!

1 año

3 años

40.6

28.8

158.0

I I

5 años

10 años

32.0

28.8

51.9

24.8

63.7

54.1

-11.2

-0.1

4.1

19.4

-8.5

-8.0

5.4

68.0

15.2

12.2

25.5

IPromedio del 1

grupo industrial

Hasbro participaba en diversos mercados, y sus ventas estaban bastante dispersas. Diseñaba, fabricaba y vendía juegos y juguetes. Sus marcas básicas eran Playskool, Tonga, Milton Bradley y Parker Brothers. Sus juegos incluían Monopolio, Scrabble, Dungeons and Dragons y Trivial Pursuít. Hasbro era el segundo mayor proveedor de juguetes en los Estados Unidos (14 por ciento de participación en el mercado) detrás de Mattel (23 por ciento del mercado). Algunos de sus juguetes eran Play-Doh y Super Soakers. Era dueña de ciertas patentes de entretenimiento como Batman Y Star Wars. Dependía fuertemente de sus marcas claves como activos básicos. A este respecto era como Snap~

.•

~--------------------------------------------

Gn, Campbell Soup, Goodyear y The Gap. También dependía sólo de unos cuantos clientes principales, como Wal Mart (19 por ciento de sus ventas) y Toys "R" Us (16 por ciento). Al igual que Goodyear, Safeco y The Gap, Hasbro estaba integrada verticalmente. Elaboraba sus productos y los vendía y también tenía puntos de venta al detal, unos 85 almacenes. También administraba el almacén Once Upon a Toy Store en los parques de diversiones de Disney. El cuadro 8.16 muestra una comparación entre Hasbro y algunos de sus competidores. Cuadro 8.16 Competidores de Hasbro. I

Hasbro

I Empleadns

Jakks

Lego

Paeifie lne.

(privada)

(, <JOO

316

8297

25000

.)\ 'i B

Y22.0 \1

I.GI B

5.00 B

10.(JO')',)

'i.:)2'~~

NID

14.93%

; Ingresos

Mattel

;

Margen opéralivo

En 2002 M " millones de dóbn:s

En resumen El cuadro 8.17 resume lo que se ha dicho acerca de las compañías perdedoras que serán analizadas en los capítulos 9 a 12. Muchas estaban en industrias relati vamente grandes, en las que se podía encontrar lugares ventajosos, pero las perdedoras no fueron capaces de identificarlos y posicionarse en ellos. Las industrias dentro de las que operaban vivían bajo intensa presión. Los rendimientos eran generalmente bajos, pero estas circunstancias no eran diferentes de las enfrentadas por

Compañías que pierden continuamente

223

Cuadro 8.17 Las nueve perdedoras en relación con sus industrias y competidores principales Gran industria

LSI Logic

Buenos rendi mientos en la industria

Muchos competidores directos

IMC

Hasbro

Goodyear

Tile Gap

Camphdl

Safeco

Más grande que la mayoría de sus competidores

Snap-On Parametric

Ventas concen tradas

* *

las compañías ganadoras analizadas en los capítulos 4 a 7. Las ganadoras superaron esa dificultad, no así las perdedoras. Las perdedoras tenían más competidores directos que las ganadoras. No conformaban catego rías solitarias. No estaban resguardadas en posiciones inexpugnables. No tenían ni productos, ni servicios, ni soluciones únicas para ofrecer a sus clientes. Aunque más pequeñas que muchos de sus competidores, aun así eran más grandes que las ganadoras. (Tenían un promedio de 5.71 mil millones de dólares de ingresos y 36 379 empleados, comparados con un promedio de 2.66 mil millones de dólares de ingresos y 13 937 empleados de las ganadoras.) Eran demasiado grandes para ser ágiles, pero no lo suficiente para defender las posiciones que ocupaban. Como se verá en los capítu los que siguen, esas firmas estaban atrapadas en ciclos

••r----------------------------------------------

de rigidez, ineptitud y desenfoque. Estaban en lugares desventajosos y tenían características muy diferentes de las de las ganadoras.

Compañías que pierden continuamente

•

225

tr' "

...•..•....'. .

7·

LUGARES DESVENTA]OSOS Elprincipal motivo para que a las compañías perdedoras no les fi.¿era tan bien como a las ganadoras era que ocupaban lugares desventajosos. Por lugar desventajoso entiendo que estaban en espacios competitivos ocupados por otrasfirmas que ofrecían productos} servicios similares o igualmente buenos. Las camptlñÍtlJ perdedoras operaban en territorio habitado. (Véase el ctlpítulo 10, "Rigidez':) Los productos} servicios que ofrecítm no se destilcaban como especiales, no conferían beneficios únicos que los clientes no pudieran obtener de otras fuentes. (Véase el capítulo 11, «Ineptitud".) Este ctlpítulo explora lo que significa estar en un lugar notoriamente in ferior al de sus competidores} fuertemente disputado. Cuando usted está en un lugar desventajoso, está en una posición notoriamente más débil que sus competidores. Sus productos o servicios (i) son demasiado caros para que los dientes puedan comprarlos; (ii) o son demasiado baratos para ser rentables; o (iii) dependen de actividades demasia do amplias o complejas para que usted las haga bien. Esos patrones implican una desalineación significativa con sus dientes (Véase el cuadro 9.1) mientras que los patrones de las compañías ganadoras -- codiseñar con los clientes, estar incrustadas en su infraestructura} ser un intermediario

------------------------------------------. 227

entre las necesidades de los clientes y la satisfacción de las mismas- implican una alineación significativa con ellos. (Véase el capítulo 4, "Lugares ventajosos':) El consejo por derivar de este capítulo está relacionado con los puntos anteriores: • Si sus productos y servicios son demasiado caros para que sus clientes puedan comprarlos, entonces: • No haga del liderazgo tecnológico su estrategia primordial, especialmente en una industria en la que los clientes puedan obtener productos a la medida. • No dé prioridad al producto, sino a los clientes.

• Si sus productos o servicios son demasiado baratos para ser rentables, entonces: • Asegúrese de mantenerse fuera de mercados sobre saturados en los que los clientes tengan mucho poder. • No busque una participación en el mercado que le signifique vender a pérdida.

• Si sus actividades son demasiado amplias y complejas, entonces: • Arme un portafolio bien enfocado que pueda ad ministrar apropiadamente. • Concéntrese en un segmento particular de pro ducto o en una etapa determinada de la cadena de valor para evitar follas de inventario y otros problemas. Este capítulo presenta tres ejemplos de compañías perdedoras cuyosproductos y servicios eran demasiado caros, tres ejemplos

•

de compañías perdedoras que habían fijado precios muy bajos y tres ejemplos de compañías perdedoras cuyas actividades eran demasiado amplías y complejas. Junto con esos ejemplos, este capítulo da recomendaciones que lo encaminan hacia una mejor alineación con sus clientes. Cuadro 9.1 Características que se traducen en un alejamiento de los clientes. ,.

Lugar desventajoso

Compañia

Rasgos que distancian la clientela

Demasiado caro

LSI Logic

Productos sobrediseñados Cliemes poderosos

Snap-On

Investigación y desarrotIo que no diferencia los producws en forma signincaciva Desalineación con el nivel de sofisticación de los cliemes

Parametric

Atención insuficiente al servicio Competidores que abren mercados de precios más bajos

IMe

Competidores subsidiados por gobiernos extranjeros Imposibilidad de trasladar los aumentos de precios de los proveedores a los clientes

Coodyear

ldemidad poco cbra Falta de un proceso eHC.ll para trabajar con los diemes

Safeco

Sacrificar precio por ganar participación en el mercado Malos planes de cobertura de riesgos

Campbell

Incapacidad de anticipar movimiemos de los competidores Dehcieme ubicación en el conrinuo preciocalidad

The Cap

Calidad y precios con los que los clientes no se sienten cómodos Modelo de negocios complejo

Hasbro

Pocos dientes constituyen muy alto porcen taje de ventas Predicción imprecisa de Ínvemarios e inventarios inoportunos

Demasiado barato

Muy amplia y compleja

229

Demasiado caro En esta sección se muestra la forma en que tres com pañías -LSI Logic, Snap-On y Parametric- se dis tanciaron de sus clientes. En estos tres casos, los pro ductos y servicios que estas compañías ofrecían eran demasiado caros. Los clientes tenían otras opciones. Podían conseguir productos y servicios más baratos con los competidores.

Primer ejemplo: LSI Logic LSI Logic alguna vez tuvo muy buenas relaciones con sus clientes, que eran líderes tecnológicos a los que ofrecía productos altamente diferenciados, pero los productos que ofrecía se estandarizaron. Los semiconductores de altas especificaciones que la compañía vendía llegaron a ser muy caros para mercados de consumo que crecían muy rápidamente. Esos productos no se adaptaban bien a la fabricación de DVDs, cámaras digitales y comuni cación inalámbrica, que iban ganando popularidad. PRODUCTOS SOBREDISEÑADOS

LSI Logic hacía productos corrientes que estaban so brediseñados para las necesidades de su clientela. Sus productos tenían más de lo que querían sus clientes. Los principales competidores de la firma (IBM, Hitachi, Texas Instruments y Phillips) tenían más dinero para gastar en investigación y desarrollo, y LSI Logic no que ría quedarse atrás. Para estar al día, mantuvo sus gastos en investigación y desarrollo muy altos en proporción a sus ingresos: 25 por ciento de los ingresos totales en 2002, 28 por ciento en 2001 y 14 por ciento en 2000. Se concentró en hacer un producto n1uy sofisticado y

•

t t

t t i

¡ f

no en servir al cliente. Otras compañías como HP e IBM estaban en condiciones de dar servicios comple mentarios que LSI Logic no se podía permitir. Además, las bajas barreras de entrada afectaron a la firma. Las pequeñas empresas que entraban a la industria hacían el trabajo básico de diseño y contrataban externamente la fabricación. Ingresaban porque la industria tenía un exceso de capacidad manufacturera. LSI Logic cerrÓ algunas de sus fábricas y también empezó a valerse de la contratación externa, pero al hacerlo quedó con menos control sobre variables tan críticas como calendarios de producción, tiempos de entrega y calidad del producto. En consecuencia, su reputación con los clientes se vino abajo. En el negocio de almacenamiento, al que había entrado, ocupaba un espacio de nivel de ingreso. Sus productos estaban situados en el extremo bajo del merca do. Se les consideraba poco sofisticados. El desempeño, funcionalidad, calidad e integración de sus productos no estaba a la altura de otros. La compañía quedó en un punto muerto: sus productos de semiconductores tenían demasiada calidad, y los de almacenamiento no tenían suficiente. CLIENTES PODEROSOS

Las debilidades de LSI Logic se muestran en la figura 9.1. La compañía no tenía sino unos pocos clientes poderosos. Sus clientes sabían que la firma dependía de ellos. Tenían mucho poder de regateo sobre la com pañía y presionaban los precios hacia abajo. En 2001, sólo tres clientes representaban un 55 por ciento de los ingresos totales de la compañía. En 2002, un solo cliente (Sony PlayStation) representaba el 18 por ciento. Esos

------------------------------------------~~ Lugares desventajosas 231

. ..••...".L , J", c,.

Figura 9.1 Posición débil de LSI Logic. Proveedores • Pocos proveedores poderosos (fabricantes contratados por fuera) Potenciales parrici pantes • Integración vertical de dientes OEM • Competidores consolidados tÍenen más poder

I r-

Competidores industriales Sustituros • Fuerre competencia _ • Diseño de pro• Altos cosros de investigación y desa duetos con chips rrollo para diferenciar producros baratos I similares

Poder de regateo de los clientes • Fuerte presión sobre los precios por fuerte competencia y falta de dife renciación • Fa] ta de demanda

clientes tenían una inEl uencia desproporcionada sobre los tiempos de entrega de que disponía la compañía, la fijación de sus precios y la demanda de sus productos. Otros clientes potenciales -firmas como Intel, Cisco, Dell, IBM, HP YSun Microsystems- eran, al mismo tiempo, competidores. Podían comprarle semiconduc tores a LSI Logic, pero no se veían obligados a hacerlo porque ellos mismos fabricaban productos similares. La competencia por parte de los clientes apretaba los márgenes de ganancia de la compañía y aumentaba la volatilidad de sus ventas. Si un cliente podía fabricar los mismos productos más eficientemente y más barato, no tenía motivo para comprarle a LSI Logic, y por eso la compañía perdía ventas.

Segundo ejemplo: Snap-On Snap-On enfrentaba problemas similares. Tenía una fuerte imagen de marca y sus productos de alta cali

•

dad tenían buena reputación, pero esos productos no podían venderse al precio que debería corresponder a su calidad.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO NO DIFERENCIAN

SIGNIFlCATIVAll1ENTE LOS PRODUCTOS

A pesar de sus márgenes operativos a la baja, Snap-On continuó gastando dinero en investigación y desarrollo. Su dedicación a lograr nuevas patentes continuó invariable. No obstante, no pudo impedir la estandarización de su industria. Para clientes sensibles al costo, la compañía tenía problemas para diferenciar sus productos. Los clientes querían soluciones integradas que les ahorraran dinero, no productos individuales con características avanzadas que se vendían uno por uno. Snap-On no respondió bien al desafío de encontrarse en un negocio de bajo crecimiento en el que había poco campo para diferenciación adicional. N o fue capaz de imponer su imagen de calidad a través de precios suficientemente altos. La figura 9.2 muestra que las unidades de nego cios de Snap-On, enfrentadas a la competencia, eran, Figura 9.2

alineación de los negocios de Snap-On.

Incógnitas

7 Equipo y Tasa de 6 diagnóstico crecimiento 5¡ del negocio (%) 4 Huesos

Herramíemas eléctricas

Estrellas

Negocios lucrarivos

Herramíenras manuales

I 0

Posición competitiva relativa (Participación relativa del mercado)

l..ug;ues desventajosas

233

cuando más, incógnitas (equipo y diagnóstico), y cuando menos, huesos (herramientas eléctricas y manuales). La compañía tenía una baja participación de mercado en equipo y diagnóstico y tanto baja participación como baja tasa de crecimiento en herramientas eléctricas y manuales. PRODUCTOS y SERVICIOS DESALINEADOS CON EL NIVEL DE SOFISTICACIÓN DE LOS CLIENTES

Snap-On era un proveedor sofisticado de herramientas y equipo para usuarios profesionales que ya no esta ban buscando tanta sofisticación. La compañía siguió vendiendo productos excelentes con fuerte imagen de marca cuando esa estrategia ya no tenía sentido en su industria. En 2002, la compañía tenía 1592 patentes activas y muchas marcas registradas para respaldar su imagen de calidad. Siguió siendo un líder tecnológico, pero ese camino hacia la prosperidad ya no era viable. (Véase la figura 9.2)

Tercer ejemplo: Parametric Lo mismo que LSI Logic y Snap-On, Parametric tenía productos de alta calidad. El ultrasofisticado software Pro/Engineer era el mejor de su clase. Parametric pro clamaba orgullosa su dedicación a su producto, pero la dedicación al producto sin prestar suficiente atención al servicio y a los productos alternativos de bajo precio de los competidores la colocaron en una posición vulnerable. INSUFICIENTE ATENCIÓN AL SERVICIO

En sus publicaciones, Parametric proclamaba orgullo samente que era una compañía para la que "el producto

era lo primero". Identificaba a sus clientes como profe sionales de la ingeniería que com:inuamente necesitaban nuevas variantes para satisfacer los requerimientos de sus labores. Parametric se consideraba el líder tecno lógico de vanguardia. Se sen tía en capacidad de decir a sus clientes lo que necesitaban, pero no escuchaba bien lo que los clientes realmente querían. Vendía una línea de software avanzado, pero no suministraba a sus clientes el servicio que requerían para aprove char realmente el producto. La compañía permane cía distante de sus clientes, que estaban dispuestos a contentarse con soluciones menos sofisticadas pero de menor precio. Sus clientes no necesitaban todo lo que daban los productos de Parametric. Los productos de los competidores carecían de muchas de las funciones sofisticadas de los productos bandera CAD/CAM de Parametric, pero eran n1~í.s Eiciles de aprender a usar y eran perfectamente adecuados para la mayoría de las aplicaciones. Los competidores de Parametric vendían software menos funcional pero no tan caro, algo que muchos clien tes apreciaban. COMPETIDORES EN UN MERCADO DE PRECIOS BAJOS

En 1996, Parametric superó a IBM/Dassault y se con virtió en el proveedor líder de software CAD/CAM, pero ese liderazgo no duró. A la compañía la sacó la intensa competencia de IBM/Dassault, EDS, Hitachi, Zosen Delcam, MauixOne, Agile, i2 Technologies y SAP. Ninguna de estas compañías competía en todos los campos. Cada una se especializaba en una parte del mercado y se apoderaba de una porción de los ne gocios de Parametric. Al principio Parametric no tuvo en cuenta esos nuevos participantes en el mercado de

Lugares desventajosas

11 235

bajo precio y productos menos sofisticados. También tuvo problemas en el extremo aIto del mercado para suministrar a las industrias de automóviles y aviones lo que éstas requerían. Al igual que LS1 Logic, estaba en una posición difícil: demasiado buena para la ten dencia del mercado masivo, pero no lo bastante para el tope del mercado que requería unos estándares aun más exigentes de los que Parametric podía ofrecer.

Demasiado barato En esta sección puede verse cómo tres compañías -1MC, Goodyear y Safeco- terminaron vendiendo productos y servicios excesivamente baratos. Perdieron de vista el hecho de que lo que necesitaban sus clientes eran productos y servicios especializados que sólo ellas podían suministrar, y no fueron capaces de obtener una ganancia apropiada en la venta de los productos y servicios que en efecto vendían.

Primer ejemplo: ¡Me 1MC no era conocida por prestar un servicio que agregara valor al cliente. Sus productos eran simples artículos de consumo y estaba expuesta a clientes con mucho poder de regateo que tenían otras alternativas de compra. COMPETIDORES SUBSIDIADOS POR GOBIERNOS EXTRANJEROS

La compañía enfrentaba una fiera· competencia por parte de firmas fuertemente subsidiadas por sus res pectivos gobiernos. Los gobiernos extranjeros traían nueva producción en línea en bloques muy grandes. El

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mercado no podía absorber la nueva producción. Para crecer, todas las compañías de la industria miraban ha cia los mercados asiáticos. El negocio en NorteamérÍca estaba maduro, pero los fabricantes asiáticos estaban llevándole el paso al aumento de la demanda al crear capacidad adicional cerca de los mercados. Los com petidores instalaron nueva producción en línea en la India yen Australia. WMC Ltd., en Australia, y Oswal Chemical and Fertilizer, Ltd., en la India, aumentaron su capacidad instalada. Tenían disponibles gas natural y subproductos sulfurosos que podían ser fácilmen te convertidos en fertilizantes. La planta de Oswal Chemical, en la India, estaba fuertemente subsidiada, funcionaba antieconómicamente, y habría sido cerrada si no hubiera sido por el subsidio gubernamental. Esta capacidad adicional llevó a un rápido deterioro de los márgenes brutos de IMC. (Véase la figura 9.3) Siendo Figura 9.3 El rápido dererioro de los márgenes brutos de IMC. Millones de dólares

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700 600 500 400 300 200 100

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Lugares desvenrajosas

•

237

el productor mundial más barato de los nutrientes fosfato y potasa, IMC debería haber estado en una buena posición para capear esa situación, pero la com pañía enfrentaba muchos obstáculos simultáneamente. Confrontaba una deprimida economía agrícola en los Estados Unidos, menores exportaciones debido a res tricciones impuestas por el gobierno chino y aumento en la oferta de otros productores.

Los AUMENTOS DE PRECIOS DE LOS PROVEEDORES NO PUEDEN TRASLADARSE A LOS CLIENTES

IMC también confrontaba altos precios de materias primas. La volatilidad de precios en los mercados del gas natural y una dinámica desfavorable entre la oferta y la demanda redujeron sus márgenes. IMC operaba antieconómicamente por exceso de capacidad, precios deprimidos y bajas ventas. Sus clientes podían nego ciar y exigir descuentos que IMC a duras penas podía permitirse. Como la industria estaba sobrecapacitada, a IMC le quedaba casi imposible trasladar los incre mentos de precios a sus clientes.

Segundo ejemplo: Goodyear La industria de llantas estaba llegando a la madurez, pero Goodyear siguió haciendo lo que siempre había hecho: llantas. Intentó aferrarse a su liderazgo en parti ci pación en el mercado de las llantas, pero sus ganancias siguieron disminuyendo. Había exceso de capacidad en la industria, y los clientes estaban en condiciones de estrechar los márgenes de Goodyear.

IDENTIDAD POCO CLARA

Estar en la industria de llantas ya no era conveniente. Goodyear tenía casi 100000 empleados y permanentes conflictos laborales. Su gran fuerza laboral ocasionaba altos gastos médicos y riesgos pensionales que Goodyear tenía que financiar. El caucho, las hilazas, los alambres, los pigmentos negros de carbón, las sustancias químicas y el combustible que la compañía usaba para fabricar las llantas eran caros. A pesar de ser dueña de planta ciones de caucho en Malasia, Goodyear no estaba en condiciones de ponerle un tope a los precios del caucho. Siguió estando a la defensiva frente a esos desafíos: la alta gerencia trataba de proteger "el buen nombre" de la compañía a pesar de los muchos factores en contra. La competencia era global y muy intensa. Michelin (Francia) había comprado a Goodrích y Uniroyal, dos compañías estadounidenses. Bridgestone (J apón) adqui rió a Firestone (Estados Unidos). Pero la marca bandera de Goodyear nunca tuvo el atractivo de Michelin. No tenía una identidad clara. Michelín se había posicio nado como la marca de alta calidad y seguridad. Los otros actores globales, entre los que estaban Continental (Alemania), Yokohama (Japón), Pirelli (Italia), Cooper (Estados Unidos) y Chinese Enterprise Ltd. (China), todos tenían nichos claramente definidos, mientras Goodyear no. Pirelli se concentraba casi exclusivamente en llantas de alto rendimiento que daban altos már genes. Cooper se especializaba en llantas de repuesto -también de buenos márgenes- y se había movido hacia industrias relacionadas como la de repuestos para automóviles. Chinese Enterprise Ltd. fabricaba llantas baratas porque podía pagar salarios bajos.

Lug:lr~s

desvelHJ.josas

239

Goodyear, en contraste, tenía marcas que no eran ni de gran categoría ni de mercado masivo. Sus marcas no tenían segmentos claros del mercado que pudieran dominar. (Véase la figura 9.4) Los clientes realmente no sabían lo que representaban las marcas de la compa ñía. Poseedora de marcas que no tenían una identidad clara, la compañía, tras las recogidas de productos que por razones de seguridad tuvo que hacer Bridgestone Firestone, no reposicionó sus llantas como más segu ras y por lo tanto merecedoras de los precios más altos que decidió cobrar. El mercado no estaba dispuesto a aceptar que la reputación de Goodyear justificara sus pretensiones de cobrar más. Figura 9.4 El posicionamiento de Goodyear. Alcance marca

Intención

, - - - - - - - - - - r - - l Imentó posicionarse como

Único, distimo, diferenciado

Michelin

marca bandera de gran calidad sin éxiw; ahora se encuenrra "en el medio" en tre Michelin ~/ Bridgcstonc

Goodyear ~=----'-. r----BridgestOne _ _-;-;:-+.--k::::======:!....-j

Bajo costo

Dunlop Debica

Orras marcas de GT proporcionan un comple mento alternativo de bajo costo tanto nacional como internacionalmente

INEXISTENCIA DE UN PROCESO DE TRABAJAR CON LOS CLIENTES PARA SATISFACER MEJOR SUS NECESIDADES

Como LS1 Logic, Snap-On y Para me trie, Goodyear estaba atada a un producto, no al proceso de trabajar con los clientes para satisfacer mejor sus necesidades .

•

Más del 85 por ciento de las ventas de Goodyear y más del 70 por ciento de sus utilidades provenían de llantas, pero la industria de llantas era sumamente competi tiva y ocupaba mucho personaL Las materias primas eran costosas y las barreras de salida eran muy altas. Competidores como Michelín y Bridgestone domina ban en sus mercados locales y estaban en condiciones de competir con los precios relativamente bajos de los Estados Unidos. La respuesta de Goodyear fue buscar agresivamente una participación en el mercado, pero bajar los precios a los fabricantes de equipos originales (OEM) como Ford y General Motors y vender a pérdida no era un modelo sostenible de negocios. Los OEM otorgaban los contratos a quienes licitaran más barato. Para ga nar esos contratos, Goodyear mantuvo bajos sus pre cios. La calidad de sus llantas podía no ser tan buena -tendían a desgastarse pronto- pero los bajos precios inclinaban a los O EM a escoger sus marcas. Goodyear esperaba compensar la diferencia cuando sus dientes decidieran escogerla para reemplazar sus llantas, pero la lealtad en el mercado de llantas era baja. Los clien tes individuales, como los O EM, buscaban el precio más bajo. Rara vez veían algo especial en el diseño, desempeño, reputación, garantías o servicio al cliente de Goodyear que pudiera justificar un precio más alto. Goodyear invirtió dinero en investigación y desarrollo para hacer avances tecnológicos, pero éstos resultaron contraproducentes. Los copiaban fácilmente y oca sionaron una menor demanda de llantas de repuesto porque las llantas duraban niás.

--------------------------------------~. Lugares desventajosas

241

Tercer ejemplo: Safeco Como Goodyear, la estrategia de Safeco era vender productos y servicios estándar a bajo precio. Safeco emitía en gran escala pólizas genéricas orientadas a mercados grandes y relativamente homogéneos. Esta estrategia de perseguir mercados grandes y homogéneos no fue exitosa. SACRIFICAR PRECIO POR PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Safeco intentó lograr más participación en el mercado a costa de sacrificar precios. Sus tácticas de descuento la llevaron a ofrecer pólizas rebajadas, lo cual se tradujo en grandes pérdidas. En el mercado de seguros en el que competía (bienes raíces y accidentes) no había mucha demanda por productos hechos a la medida y la lealtad de los clientes era poca. Los clientes disponían de una amplia variedad de alternativas y buscaban los precios más bajos. Muchas compañías ofrecían productos si milares. El nombre original de Safeco, The General, era revelador. La naturaleza general de su negocio era la razón de que ocupara un lugar desventajoso. Como gran productora de pólizas genéricas para el mercado de seguros de vivienda y automóviles, no atraía a nadie en particular. Intentó, como Brown & Brown, entrar en los mercados de especialidades y ofrecía pólizas de responsabilidad profesionaL negligencia médica y de excedentes de propiedad, pero estas pólizas no encaja ban bien con sus operaciones y la compañía no hizo el seguimiento requerido para desarrollar esos negocios. Safeco trató de lograr una participación en el mercado a pesar de que una gran participación no se correlacio naba con altos niveles de rentabilidad. En el mercado

de seguros domésticos y de automóviles, la mayoría de la gente buscaba los precios más bajos. Las ofertas por Internet hadan aun más intensa la competencia, porque los clientes podían comparar precios y buscar el mejor negocio. La feroz competencia forzó a Safeco a mantener bajos sus precios, y los precios bajos tuvieron como resultado un pobre desempeño. PRECARIOS PLANES DE CONTINGENCIA PARA CUBRiR RIESGOS

En los mercados en los que Safeco competía, los már genes eran muy bajos. Y lo eran porque las pólizas no tenían precios adecuados. Safeco no era sólo un corredor de pólizas de seguro, sino también una aseguradora. La actividad aseguradora está sujeta a intenso escruti nio gubernamental, a normas relativas a solvencia, a limitaciones de inversiones y a requerimientos de re serva de efectivo. Los riesgos iban desde los crecientes costos médicos que había que pagar por reclamos de accidentes personales, hasta los crecientes costos de la remoción de asbestos que también provenían de pro videncias judiciales en casos de desastres naturales que no podían preverse ni asegurarse contra su ocurrencia. Como aseguradora, Safeco empleaba un costoso perso nal de actuarios. También tenía una sucursal de inver sión que le costaba mucho, para manejar las reservas con las que pagaba las reclamaciones. Esas actividades eran arriesgadas por naturaleza y difíciles de con trolar. Safeco rebajó las pautas de aseguramiento y las primas con el fin de atraer bases más amplias de clientelas y no fijó precios adecuados a sus pólizas. Las técnicas actuariales que usaba no cubrían adecuadamente los

-------------------------------------------~ Lugares desventajosas

243

riesgos. Sus enormes pérdidas provenían parcialmen de eventos causados por inclemencias del tiempo y otr calamidades, como terrorismo, que no había podic anticipar. (Véase el cuadro 9.2) También provenía de la súbita caída del mercado de acciones, con la ql Safeco no contaba. Al mismo tiempo, por la situació del mercado de acciones, lo relativo a inversiones ~ volvió problemático. Sus fondos mutuOS no competía bien en un mercado muy concurrido y dominado pe gigantes como Putnam, del que era dueño su compet dor Marsh & McLennan. Además, el giro a la baja d{ mercado afectó negativamente las reservas de Safeco e: el volátil mercado de acciones patrimoniales. Cuadro 9.2 Las diez más grandes catástrofes entre 1992 y 2001 (en miles de millones de dólares) Total

de pérdidas

20.7

19.9

2.9

2.5 2.2

2.2 Fuente: ISO

(ajustados a dólares de 2002)

Demasiado amplio y complejo Esta sección muestra que tres compañías -Campbell, The Gap y Hasbro- tenían modelos de negocio que resultaban demasiado amplios y complejos para poder

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dar a sus clientes lo que éstos realrn l'an y ne ' . "'''lente quer cesltaban. Debldo a esa complejidad, estas compañías perdían contacto con sus mercados y no tenían un buen manejo de sus productos. No tenían suficiente control sobre los procesos internos de la organización para sa tisfacer adecuadamente las necesidades del diente en forma oportuna.

Primer ejemplo: Campbell Campbell tenía un modelo de negocio muy amplio y complejo. No sólo competía en sopas enlatadas, rubro en que enfrentaba una seria competencia de otros fa bricantes que producían a más bajo costo y eran muy innovadores, sino que tenía una diversidad de marcas posicionadas a todolo largo del continuo p recio/ calidad. Administrar toda esa diversidad era difícil y constituía un reto que le presentaba problemas a la compañía. INHABILIDAD PARA ANTICIPAR LOS MOVDl1IENTOS DE LOS COMPETIDORES

Campbell se durmió en sus laureles como líder en sopas enlatadas en los anos 90. No le llevó el compás al paso de alimentos enlatados a comidas para microondas y otros alimentos más saludables listos para cocinar, en tanto que su capacidad de producción de sopas con densadas estaba sub utilizada. Su desempeño se basaba en aprovechar la imagen de su marca, masivas eco nomías de escala y escasa competencia. La compañía no anticipó la competencia emergente. En sopas, la compañía trataba de ser un proveedor de bajo costo Con un atractivo implícito debido a su buena imagen y aceptada calidad, pero enfrentaba seria competencia

Lugares desvemajosas

•

desde dos ángulos separados. Por una parte, la marca Campbell, por sí misma, no resistía los mejores precios de los competidores. Las marcas propias de los almace nes eran todas de precio más bajo que las de Campbell. En casi todos los principales puntos de venta minorista había productos de marca privada y sopas genéricas y de otras marcas que presentaban una seria compe tencia en el extremo bajo del espectro de precios. Por otra parte, la marca Campbell no representaba la más alta calidad ni la mayor conveniencia. Home Cookin' y Healthy Request introdujeron en el mercado sopas de mejor sabor listas para servir. Las sopas condensa das, que requerían la adición de agua antes de consu mirlas, parecían ya poco prácticas. Las nuevas sopas tenían nuevos y ricos sabores, más ingredientes y una sensación de calidad superior. Su sabor y textura eran mejores, y eran más saludables. Tenían menos sodio y menos grasa. Eran más convenientes porque venían en latas más grandes, en envases plásticos o en otros empaques novedosos. Campbell tardó en contrarrestar esa evolución. Sus sopas empezaron a ser consideradas como una marca para niños, mientras que las nuevas eran las sopas de los adultos. Los productos tradicio nalmente más lucrativos de Campbell en el mercado de las sopas -las de pollo, champiñones y tomate- se vieron en problemas. General Mills compró a Pillsbury y la marca Progresso Soup, con lo que se llevó el 15 por ciento del mercado, con sopas de mejor sabor, listas para consumir. La participación de mercado de Campbell bajó de más del 80 a menos del 75 por ciento. Ensayó gastar en promociones, aumentando ese rubro en 15 por ciento anual entre 1998 y 2002, pero esta táctica

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resultó costosa y afectó los márgenes. También ensayó cambiar su publicidad, en busca de encontrar y comu nicar una nueva imagen de marca, pero esta actividad también era costosa y reducía los márgenes. DEFICIENTE UBICACI6N EN EL CONTINUO pRECIO / CALIDAD

Campbell también trató de aumentar sus ingresos que no provenían de sopas. Tenía muchas marcas distintas de las sopas en las que podía concentrarse. Sin embargo, este enfoque era problemático. Sus marcas abarcaban todo el continuo precio/desempeño, yeso presentaba obstáculos formidables para una administración ho mogénea. (Véase la figura 9.5) Figura 9.5 El posicionamiento de las marcas de CampbelL

Pepperidge Farm AI[a

Behid:lS V3 Pace

Diferenciación

Sopa de romare Campbdl Prego

Baja

SW;1nson

Franco-American i

Airo

Precio

Bajo

Segundo ejemplo: The Gap The Gap también estaba en un lugar desventajoso de bido a un complicado modelo de negocio y al excesivo riesgo e incertidumbre que enfrentaba por confiar en ese modelo. Había estado a la vanguardia de la revo lución de la moda casual, vendiendo ropa casual pero estilizada a precios módicos, pero perdió rápidamente

Lugares desvemajosas

•

247

ese atractivo único y su complicado modelo de negocio le dificultó recuperarse. PRECIOS y CALIDAD FUERA DE LA ZONA CÓMODA PARA LOS CLIENTES

La presión sobre The Gap era crear productos que fue ran especialmente únicos, de modo que la compañía pudiera cobrar un precio alto por ellos. Los clientes tenían otras alternativas para enéontrar la ropa casual de alta calidad que vendía The Gap. Al mercado en traron nuevos actores como American Eagle Outfitters y J. Crew, y regresaron antiguos competidores corno The Limited y Abercrombie & Fitch. The Gap tenía tres nichos distintos en 2002: The Gap (3000 alma cenes), Old Navy (850 almacenes) y Banana Republic (450 almacenes), lo que producía confusión entre los clientes. Se les hacía difícil distinguir entre todas esas marcas. La compañía también llegó a extenderse de masiado porque abrió muchos. almacenes demasiado pronto. El mercado minorista de ropa especializada estaba saturado. Kohl's y Mervyn's vendían estilos si milares a menor precio. Cuando la economía perdió ímpetu, los consumidores se interesaron en artículos genéricos de precios más bajos. Los compradores que comparaban precios se sentían tan satisfechos con ropa de Target y Wal-Mart como con la de Old Navy. La compañía también dio un paso en falso en materia de moda cuando se apartó de los productos básicos que había vendido exitosamente a finales de los 90. Quiso introducir ropa más moderna y vanguardista, pero ésta era demasiado lanzada para sus clien tes tradicionales, que no se sintieron a gusto con el giro que había dado .

•

La compañía vio su mayor oportunidad de aumentar ventas en los jovencitos, pero sus clientes tradiciona les se rebelaron cuando les ofreció yines descaderados, camisetas ajustadas y blusas transparentes ligadas a la música pop y las estrellas cinematográficas ídolos de los adolescentes. Junto con esas equivocaciones en materia de moda, ocurrió un descalabro publicitario: unos co merciales instantáneos de arte esotérico que no tenían diálogo sino un mensaje subliminal que les dificultaba a los clientes conectarse con el producto. UN lvlODELO COMPLEJO DE NEGOCIO

The Gap era una empresa grande con un modelo com plicado de negocio que era difícil de ejecutar bien. Tenía que ser todo para todo el mundo y estar en todas partes al mismo tiempo. Su clientela básica comprendía desde familias de ingresos bajos hasta gente de ingresos altos. Estaba orientada hacia muchos grupos de clientes, desde infantes hasta adolescentes, niños, adultos, hombres, mujeres, clientes en los Estados Unidos y una clientela global. Buscaba "brechas", o lo que llamaba "espacios blancos", en el mercado, y abrió nuevos almacenes con ropa de maternidad y para recién nacidos. Toda esa diversidad trajo complicaciones en pu blicidad, fijación de precios, planeación de tiempos, promoción y manejo de inventarios. Como operaba en nichos tan diferentes, la compañía tenía que anticipar ingresos por ventas de diferentes fuentes, y producir diversas estrategias de crecimiento para diferentes bases de clientes que la ponían en competencia con todo tipo de puntos de venta al detal, desde los sofisticados de Ann Taylor hasta las gangas de J.C. Penney.

Lugares desventajosas

•

249

La compañía también enfrentaba lacomplícadísin tarea de controlar la cadena de suministros de sus dif rentes marcas desde el principio hasta el fin. Para ca! marca hacía de todo, desde diseño hasta distribuci( y marketing. A diferencia de sus competidores, Tl Gap diseñaba casi todo lo que vendía. Como Safec que tenía que pagar costoso talento actuarial y de i versión, The Gap tenía que gastar mucho para atra talen tosas diseñadores de modas y buen personal marketing. La única parte de la cadena de suministros que 1 manejaba ella misma era la manufactura. The G: tenía que evaluar oportunamente las tendencias de moda en diferentes segmentos del mercado, manten y fomentar un favorable reconocimiento de mar< comercializar eficazmente en diversos segmentos, fij competitivamente los precios de sus productos, sUF rar los riesgos asociados con la imitación y el plagio habérselas con una miríada de desafíos globales. Las épocas de mayores ventas eran las de vacaciol¡L_ y las de regreso a clases (32 por ciento de las venta La compañía tenía que pedir la mercancía nueve me~ antes de cualquier temporada. Tenía que hacerlo sum mente bien pero, con toda esa complejidad, se perd bastante control. En un negocio basado en la mod predecir las preferencias de los clientes con toda e anticipación era muy difícil. Malos diseños y proye ciones equivocadas de ventas llevaron a un inventari sobresaturado y a tener que bajar precios. La compañJ alejó a su clientela y le ofreció un surtido equivocad de productos. En consecuencia, tuvo que hacer grande rebajas en sus precios . I

•

Tercer ejemplo: Hasbro Hasbro tenía algunos de los mismos problemas de The Gap. Diseñaba, fabricaba y comercializaba juegos y juguetes y tenía un modelo complicado de negocio que se extendía hacia arriba y hacia abajo de la cadena de valor. Como Goodyear, Safeco y The Gap, estaba integrada verticalmente. Fabricaba el producto queven día y tenía 85 puntos de venta al por menor. También administraba los almacenes Once Upon a Toy Store de los parques Disney.

Pocos CLIENTES PODEROSOS REPRESENTAN UN ALTO PORCENTAJE DE LAS VENTAS

Como en el caso de Campbell Soup, un alto porcen taje de las ventas de Hasbro dependía de unos pocos clientes claves. En 2002, dependía en grado sumo de sus tres clientes principales, que representaban más del 50 por ciento de su ingreso. En 2002, Wal-Mart representaba el 19 por ciento y Toys "R" Us, el 16 por ciento de sus ventas. Esos clientes exigían precios bajos e imponían condiciones onerosas. La compañía tampoco tenía la demografía a su favor. El número de familias estadounidenses con niños estaba disminuyendo - 60 millones y a la baja. Aunque Hasbro lo intentó, no tuvo éxito en los mercados globales, en los que el gasto por niño era apenas de 34 dólares comparados con 400 dólares en los Estados Unidos. Globalmente, enfrentó grandes retos por piratería y porque no fue capaz de proteger adecuadamente sus derechos de autor y marcas registradas.

Lugares desventajosas

•

251

UN MODELO DE NEGOCIO QUE REQUIERE PRECISIÓN EN LA PREDICCIÓN Y EN LA PLANEACIÓN DE LOS TIEMPOS

Hasbro tenía un complicado modelo de negocio que dependía de la precisión en la predicción yen la planea ción de los tiempos. Tenía que suministrar productos exactamente cuando sus clientes minoristas los nece sitaban, porque de lo contrario éstos se quedaban con inventario no vendido que tenían que vender a menos precio. Sus productos tenían una limitada temporada de ventas. Como The Gap, tenía que prever y entender lo que los clientes iban a desear, con meses de anticipa ción, para tener disponible un surtido adecuado. Tenía que pronosticar correctamente la demanda durante las temporadas altas para poder controlar el inventario. Los clientes grandes de Hasbro requerían que res pondiera rápidamente y pudiera ajustarse al menor movimiento de la demanda por parte de los consumi dores para que el inventario no presentara ni carencias ni excesos. Los errores eran costosos, y cuando se co metían, perjudicaban la relación con el cliente y difi cultaban trabajar con él. Las preferencias de juegos y juguetes cambiaban alocadamente de un año a otro. Era muy complicado predecir lo que sería popular, incluso con modelos sofisticados de pronóstico. La compañía reciclaba sus viejas marcas y rediseñaba los juegos y juguetes existentes, pero no lograba presentar nuevos éxi tos en fa rma sostenida. Hasbro sufrió una gran decepción cuando fraca só un acuerdo de licencia de películas con LucasArt Entertainment por la propiedad de Star Wars. Hasbro había pagado demasiado (600 millones de dólares) y perdió 150 millones en el fiasco. Por el contrario, Mattel

no pagó sino 20 millones por un 15 por ciento de re galías por concepto de los libros y películas de Harry potter, y obtuvo enormes ganancias. La industria de juegos y entretenimiento hogare ño planteó una nueva competencia. Sony y Microsoft competían en el área de hardware, y Electronic Arts y Activision, en la de software. Hasbro no logró ingresar con éxito al mercado de juegos electrónicos, que crecía rápidamente. En 1995, Hasbro intentó tomar juegos existentes como Monopolio y ponerlos en CD-roms para jugar en computadores personales. En 1998, compró Tiger, Microprose y un surtido de juegos Atari. Trató de desarrollar sus propios juegos de realidad virtual y planificó el establecimiento de un sitio en la red (Games. com) donde la gente pudiera jugar. Sin embargo, ya

en el año 2000, Hasbro se percató de que ninguno de

estos esfuerzos iba a dar fruto, por lo que decidió ven

der esos intereses.

En resumen Las compañías llegan a lugares desventajosos cuando pierden control sobre las cinco fuerzas clásicas de la industria, la más importante de las cuales es la de los clientes. Usted puede evitar perder control si hace lo siguiente: (i) estar seguro de ser capaz de vender sus productos y servicios a precios que puedan pagar sus clientes, Oí) fijar precios a esos productos y servicios a niveles que le permitan obtener ganancias, y (iii) tener modelos de negocio suficientemente sencillos para po der ejecutar bien sus tareas y actividades.

Lugares desvemajosas

•

253

Estar en un lugar desventajoso significa distancia y desalineación con los clientes. Significa que usted no logra venderles bienes y servicios en cantidades suficientes para mantener la rentabilidad. El precio de que sus clientes deserten es bajo, y les queda fácil abandonarlo. En este capítulo se han dado ejemplos de los luga res desventajosos que usted debe evitar. Estas son las lecciones que debe aprender: • No diseñe sus productos excesiva o deficiente mente. • Tenga más que unos pocos clientes poderosos. • No siga gastando dinero en investigación y desa rrollo si estas actividades no ayudan eficazmente a diferenciar sus productos. • Ajuste sus productos y servicios al nivel de sofis ticación de sus clientes. • No se enfoque de tal manera en el producto que le reste atención al servicio. • No desprecie a los competidores en el mercado de precios más bajos. • Recele competir con productos subsidiados por gobiernos extranjeros. • Póngase en posición de poder trasladar a los clientes los incrementos de precios de sus proveedores. • Tenga una identidad clara. • Involúcrese en un proceso de trabajo conjunto con sus clientes para satisfacer mejor sus necesidades. • Ko sacrifique precio por participación en el mer cado. • Tenga buenos planes de contingencia para cubrir adecuadamente los riesgos .

•

• Anticipe los movimientos de sus competidores. • Sepa dónde ubicarse en el continuo precio/ calidad. • Justifique sus precios con productos especiales únicos dentro de la zona de comodidad de sus clientes. • Mantenga un modelo de negocio sencillo. • No dependa de unos pocos clientes poderosos para un alto porcentaje de sus ventas. • No se atenga a un modelo complicado de negocio que requiera predecir y planear los tiempos con mucha precisión. Las compañías perdedoras llegaron a esos lugares desventajosos debido a su rigidez, ineptitud y desen foque. El próximo capítulo se concentra en el primero de esos atributos.

---------------------------------------.

255 Lugares desvemajosas

10 RIGIDEZ Las compañías perdedoras no es que fueran pasivas. También se movían (véase el cuadro 10.1), pero muchas veces lo ha cían en la dirección equivocada, o a destiempo. Se movían porque se veían obligadas a respónder a una amenaza. Sus movimientos eran deftnsivos, no ofensivos. Se movían sin tener un buen conocimiento de sus clientes. No buscaban posiciones donde pudieran alinearse más completamente con las necesidades de sus clientes. Su movimiento respondía a p1'oductos y tecnologías, no a los mercados. La figura 10. 1 resume las lecciones aprendidas de las compañías perdedoras. Para cada lección de la figura 10.1, suministro ejemplos de los rasgos (cuadro 10.1) exhibidos por las compañías perdedoras.

257

Cuadro 10.1 Rigidez: El movimiento de las compañías perdedoras. 1 Compañía

Rigidez

LSI Logic

Se mueve hacia productoS estándar de gama baja No logra estar al día en la aferra de nuevos productos .

Snap-On

.. !

Se aferra a un nt'b0cio original que ha perdido potencial

I I

Compra firmas de: la misma industria que no se desempeñan bien Parametric

Permanece en un nicho que ya no está de moda No conserva habilidades para desarrollar productos nuevos

Tarda en reconocer que hace falta mejorar el servicio al c1icnrc lMC

Se sigue moviendo hacia artículos de consumo Incurre en acumulación de deuda por hacer adquisiciones Responde lentamente al debilitamiento del mercado bá!iíco

Goodyear

Se expande en negocios no rentables Se sigue moviendo hacia productos vendidos a l1bric:mtcs de equipo original Compra negocios de artículos de consumo No saca ventaja de las equivocaciones de los competidores

Safeco

Se aferra a una línea de negocios débil Sigue moviéndose hacia productos ricsgo,os con precios a la baja Paga demasiado por sus adquisiciones

CampbeJ]

No se mueve a nichos lucrativos DesarÍende las marcas marginales No se ajusta a los cambios en la demanda

The Gap

No manriene su expansión acorde con el crecimienro de las ventas Pierde contacto con sus clientes de base No se anticipa a la demanda

Hasbro

Se aventura muy lejos de sus fortalezas básicas Toma parte en asociaciones riesgosas Tarda en entrar a nuevos mercados No se prepara para cambios en los gustos de los dientes La ahoga la burocracia

••r---------------------------------------------------

Figura 10.1 Lecciones sobre rigidez que enseñan las compañías perdedoras.

• Para crecer, no confíe exclusivamenre en la expansión de sus productos básicos. • Evite confiar demasiado en productos difíciles de dife renciar que se venden sólo por su precio. • No acumule capacidad adicional a precio alto cuando la demanda es insuficiente. • Responda con vigor cuando vea que se debilita la base de su negocio. • No tarde en reconocer cambios en los gustos de sus clienres y en responder a ellos. • Ser más grande no es necesariamenre ser mejor.

No confiar exclusivamente en la expansión de sus productos básicos para crecer Para crecer, las compañías perdedoras tendían a confiar en la expansión de sus productos básicos. Cinco rasgos de rigidez ilustran esta falla. Estas compañías (i) se afe rraban a negocios originales que ya no eran promisorios, Oí) permanecían en nichos que ya no gozaban del favor público, (iii) ampliaban negocios no rentables, (iv) no abandonaban líneas débiles de negocio y (v) ponían mu cho énfasis en sus marcas básicas. Snap-On, Parametric, Goodyear, Safeco y Campbell dan ejemplos de cómo las compañías perdedoras dependían excesivamente de sus productos básicos para crecer.

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Figura 10.1 Lecciones sobre rigidez que enseñan las compañías perdedoras.

• Para crecer, no confíe exclusivamente en la expansión de sus productos básicos. • Evite confiar demasiado en productos difíciles de diFe renciar que se venden sólo por su precio. • No acumule capacidad adicional a precio aleo cuando la demanda es insuficiente. • Responda con vigor cuando vea que se debilita la base de su negocio. • No (arde en reconocer cambios en los gustoS de sus clientes y en responder a ellos. • Ser más grande no es necesariamente ser mejor.

No confiar exclusivamente en la expansión de sus productos básicos para crecer Para crecer, las compañías perdedoras tendían a confiar en la expansión de sus productos básicos. Cinco rasgos de rigidez ilustran esta falla. Estas compañías (i) se afe rraban a negocios originales que ya no eran promisorios, (ii) permanecían en nichos que ya no gozaban del favor público, Oii) ampliaban negocios no rentables, (iv) no abandonaban líneas débiles de negocio y (v) ponían mu cho énfasis en sus marcas básicas. Snap-On, Parametric, Goodyear, Safeco y Campbell dan ejemplos de cómo las compañías perdedoras dependían excesivamente de sus productos básicos para crecer.

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No aferrarse a un negocio original que ya no promete Aunque Snap-On tenía muchos competidores (véase la figura 10 .2), seguía haciendo 10 que siem pre había hecho. En respuesta a cambiantes condiciones de la industria, no se movió ni rápido ni lejos. No se alejó de su misión a pesar de que tenía poco control sobre sus clientes y proveedores. Las barreras de entrada en la industria en la que competía eran bajas yel mercado ofrecía numerosos sustitutos. La compañía seguía creando herramientas sofisticadas. Tenía marcas fuertes y productos de altí sima calidad como herramientas manuales y eléctricas, herramientas para diagnóstico automotor (desde escá neres manuales hasta sofisticados sistemas) y unidades de almacenamiento. Refinaba y desarrollaba todavía más esos productos a pesar de que su participación en el mercado era pequeña comparada con la de sus com-

Figura 10.2 Partícipac;ión de mercado de Snap-On en 2002. Participación en el mercado de herramientas manuales

Participación en el mercado de herramientas eléctricas Snap-On 2%

Snap-On 12%

Orras 40%

Bl;¡ck & Decker

Stanley ) Works 25%

B05Ch ¡¡%

Cooper 10%

•

Danaher

13%

pecidores. Snap-On tenía dificultades en moverse hacia la venta de aplicaciones que solucionaran problemas en lugar de vender herramientas para usuarios profesiona les. Siguió en la misma dirección de siempre a pesar de que la industria automotriz no ofrecía potencial de cre cimiento, los márgenes de ganancia se habían encogido y había una disminución en la inversión de capital entre sus clientes. Este declive, que había empezado en 1998, continuó a lo largo de la recesión de 2001 Y sólo sirvió para agravar la situación de Snap-On.

No quedarse en un nicho que no goza del favor del público En un mercado que estaba madurando, Parametric era una compañía de un solo producto de software que no ofrecía una versión barata y fácil de usar. Hasta 1998, no reaccionó a las guerras de precios que asolaban a la industria. A principios de los 90, había conseguido grandes cuentas corporativas con firmas tales como Ford Motor Company y Caterpillar lne. Para 1991 era due ña del 10 por ciento de participación del mercado en el sector de software CAD/CAM (diseño ayudado por computador / manufactura ayudada por computador) con su producto PRO/Engineer. Durante la década de los 90, Parametric cobraba un sobreprecio por su soft ware. Usualmente sus productos costaban entre 1500 y 9500 dólares, con paquetes estándar de seis a ocho unidades que se vendían por unos 18 000 dólares. Sin embargo, el software tenía muchas funciones que los clientes no necesitaban. En 1998, la compañía introdujo una versión de PRO/ENGlNEER a nivel de aprendiz, pero aunque

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ésta no era mejor que las de sus competidores, sí era más cara. Cuando las ventas se estancaron, a mediados de los 90, Parametric vio una oportunidad en un software para gerencia de ciclo de producto (PLM) , utilizado en el desarrollo de productos, pues servía para monito rear y controlar datos. En 1998, Parametric introdujo Windchill, un programa basado en la red que sumi nistraba infraestructura para desarrollo colaborativo de productos en Internet. Se suponía que Windchill era fácil de instalar y usar, pero no cumplía esa promesa. Se necesitaban más de 18 meses para instalarlo. En 2001, Parametric introdujo una aplicación de Prol ENGINEER más fácilmente utilizable. Esta aplicación tenía enlaces para registros gerenciales. Se suponía que ayudaría a ingenieros, clientes y vendedores a trabajar juntos en la adaptación de diseños de productos y a administrar proyectos en la red. La compañía mejoró la calidad de sus productos, integró tecnologías adqui ridas en Pro/ENGINNER y Windchill, y aumentó su funcionalidad, pero incluso con estas mejoras el pro-r . . gres o de Parametric, en una industria que se movía tan rápidamente, era lento. No había avanzado con sufi ciente rapidez para pasar de ser una compañía de un solo producto a ser competidor en un mercado maduro con un limitado potencial de crecimiento.

No expandirse dentro de negocios no lucrativos Goodyear estaba en una industria madura con bajos márgenes de ganancia. El mercado de llantas estaba sO bresaturado. Los costos laborales y de materias primas eran altos y difíciles de controlar. En respuesta a la fu

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sión de Bridgestone con Firestone y las de Michelin con Goodrich y Uniroyal, Goodyear concretó una alianza con Sumitomo Rubber Industries. Esta alianza añadió otros 2500 millones de dólares a sus ventas de llantas en 1999 y reestableció a Goodyear como el fabricante de llantas más grande del mundo. Sam Gibara, presidente ejecutivo en ese momento, deseaba ese estatus. Su me ta era subir los ingresos por llantas de la compañía de 12 000 a 23 000 millones de dólares. Mediante la alianza con Sumitomo, Goodyear adquiría la marca Dunlop y ganaba acceso a las operaciones de fabricación y distribución de Sumitomo en Europa. Pero aun con esa alianza, Goodyear no alcanzó las metas de ingreso que buscaba. El precio de la alianza resultó demasiado alto, y un descenso en los flujos de caja combinado con un aumento de la deuda, en una industria como la de las llantas, en que la rivalidad era intensa, terminó por afectar a Goodyear.

No quedarse en una línea débil de negocios Safeco derivaba unas tres cuartas partes de sus ventas de pólizas de seguros generales (bienes raíces y accidentes). En ese mercado había un gran número de firmas qu~ ofrecían productos similares. Respecto a sus clientes, el presidente ejecutivo de Safeco, Mike McGavick, decía: "La gente compra nuestros productos, especialmente los seguros de automóvil y de negocios, porque se ven obligados a ello por los bancos, por los gobiernos es tatales, o por lógica; no es una compra que se haga de buen grado". Los seguros tradicionales de bienes raíces y automóviles eran algo que la mayoría de la gente estaba obligada a comprar. Las leyes estatales hacían obliga

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torio el seguro de automóviles, y las instituciones que prestaban para vivienda exigían seguros de vivienda. El consumidor era muy sensible a los precios, lo que hacía que las compañías compitieran sobre la base del precio para mantener su participación de mercado. Para poder competir, Safeco rebajó sus primas. Los ejecutivos de la compañía pensaban que con primas más baratas que las de la competencia, la compañía ganaría más participación de mercado. Safeco ensayó esa táctica en 1993 y 1994 Y de nuevo en 1998 y 1999, pero sus descuentos no tuvie ron el éxito deseado. Las tasas más bajas le ayudaron a conservar clientes, pero no a conseguir nuevos. Y como recortó sus precios para conservar su participación de mercado, incurrió en grandes pérdidas de más de mil millones de dólares entre 1999 y 200 l.

No desaten.der las marcas marginales Campbell fue una de las primeras firmas estadounidenses que alcanzó distribución nacionaL Al eliminar la mayor parte del agua, las sopas condensadas facilitaban yaba rataban el envase, el despacho, el almacenamiento y la distribución en general. Desde 1915, con la compra de Franco-American, la compañía pasó a otras líneas de producción. En 1948, siguió diversificando al adquirir V8, una empresa fabricante de jugos. En 1955, compró Swanson, en 1961 Pepperidge Farm, en 1966 Godiva Chocolatier, en 1978 Vlasic Pickles y en 1982 Mrs. Paul's Seafood. Entre 1981 y 1992, añadió las sa,lsas Prego para espaguetis a sus líneas de producción. Campbell expandió sus ofertas a muchas clases de comidas, entre otras pasta enlatada (Spaghettios) galletas saladas (Pepperidge Farm Goldfish crackers) y salsas (Prego y Pace) .

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r No obstante, la compañía no logró sacar suficiente ventaja de las líneas que añadió. Marcas tales corno pace, Picante, Pepperidge Farm, Godiva y V8 tenían todas mucho potencial para explotar, pero dentro de Campbell tenían un estatus secundario, después de las sopas. Por ejemplo, los clientes recibieron Con entusias mo los jugos de la línea Splash de V8 cuando fueron introducidos en 1999, pero las ventas cayeron porque la compañía no se decidió a hacer seguimiento con una fuerte campaña de marketing. Una administración poco inspirada y una rígida burocracia determinaron que Campbell fuera lento para aprovechar oportunidades distintas alas sopas. En 2002, el 66 por ciento de sus ingresos todavía provenía de so pas. Las sopas condensadas generaban el 35 por ciento de las ganancias de la compañía, pero en los Estados Unidos las ventas de esas sopas se habían estancado, o estaban disminuyendo, desde 1970. A nivel mundial, las ventas de sopas habían disminuido 21 por ciento desde 1998. Sólo pasándose a las variedades congeladas, secas, de primera calidad (Campbell's Select y Home Cookin') y más saludables (Healthy Request) pudo Campbell seguir siendo el mayor fabricante de sopas de los Estados Unidos, con un 70 por ciento del mercado. En 2002, los embarques de sopas seguían declinando. Las únicas marcas de Campbell que mostraban signos de vida eran unas nuevas que la compañía había intro ducido: Home Cookin' y Healthy Request. Tras este declive estaban los consumidores que clamaban por mejoras en el producto y alternativas más saludables, que Campbell no estaba ofreciendo.

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No confiar demasiado en productos de consumo de difícil diferenciación que se venden sólo por su precio Las compañías perdedoras tendían a confiar en artículos de consumo difíciles de diferenciar y vendidos sobre la base del precio. Esta falla se ilustra con cinco rasgos. Estas compañías se movían hacia (i) productos estándar de bajo precio, (ii) artículos de consumo, (iii) productos vendidos a fabricantes de equipo original, (iv) productos riesgosos y (v) productos que no encajaban bien con sus fortalezas. LSI Logic, IMC, Goodyear, Safeco y Hasbro dan ejemplos de cómo las compañías perdedoras con fiaban demasiado en artículos de consumo.

No moverse hacia productos estándar de gama baja LSI Logic dejó de fabricar circuitos integrados de apli cación específica (ASIC) y pasó a para hacer circuitos integrados estándar (CoreWare). En lugar de segui~ _ trabajando con sus clientes para fabricar chips para com J putador hechos a la medida, vendía chips estándar a los que los clientes añadían su propia lógica y sistemas. En respuesta al éxito de Wintel, LSI Logic comenzó a fabricar circuitos CoreWare, que podían integrarse con casi cualquier aplicación o sistema en la indus tria. Para llenar vacíos en su portafolio CoreWare, LSI Logic hizo las adquisiciones de SEEQTechnology y de ZSP Corporation en 1999, pero el producto estándar que ofrecía no se distinguía significativamente de la competencia y la compañía no recibió los pedidos que necesitaba para justificar la operación .

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Mejor conocida por tecnologías de vanguardia, LS1 Logic se vio afectada adversamente por precios com petitivos y márgenes más bajos en los chips estándar. Tenia que competir en precios con otros fabricantes, algo que no hacía bien. En respuesta a las pérdidas que sufrió en 1998,2001 Y2002, la compañía incursionó en el negocio de alma cenamiento de redes de área (SAN) con la compra en 1998 de Symbiosis, una compañía de almacenamiento de datos, Syntax, una compañía de software para el mer cado de gerencia de almacenamiento, en 2000, y Mylex de 1BM, en 2002. En el negocio de almacenamiento LS1 Logic competía con sus clientes (NCR, 1BM, Sun Microsystems y Raytheon). Tenía una estrategia de bajo costo en una industria de artículos de consumo altamente competitiva y dominada por competidores grandes y ricos en recursos. Por 10 tanto, sus márgenes de ganancia bruta bajaron de 43 a 23 por ciento en 2001. La compañía había abandonado la fabricación de productos hechos a la medida, para ponerse a ela borar productos estándar que se vendían sobre la base del precio, yeso no le dio resultado.

No seguirse moviendo hacia artículos de consumo 1MC operaba casi exclusivamente en el mercado ma yorista de fertilizantes. Sus productos básicos eran ma terias primas que experimentaban ciclos de exceso de oferta y baja demanda, precios deprimidos y márgenes bajos. En el negocio de fertilizantes había una intensa competencia global en un mercado decreciente.

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Thomas C. Meadows creó la antecesora de IMC United States Agricultural Corporation, para s~mini~ trar nutrientes fertilizantes básicos a los granjeros d los Estados Unidos, a principios del siglo pasado. L compañía original era primordialmente una operació minera de fosfatos. En 1909, Meadows se asoció ca Waldemar A. Schmidtmann, entre cuyos intereses figt raban los fertilizantes y una próspera mina de potasi en Alemania. IMC intentó diversificarse por fuera del negocio e fertilizantes en los años 90, pero no tuvo éxito. Estar endeudada en exceso. Para el año 2002 había vendid casi todas sus operaciones no esenciales. La carga ( la enorme deuda afectó sus márgenes de ganancia y forzó a vender una instalación de evaporación en Ogdel Utah, y un negocio de sosa en Australia. El negocio de fertilizantes no permitía mucha dif, renciación de producto. La alternativa era ser el prove dar de menor costo. Siéndolo, IMC podía aprovech: un mercado próspero y explotar economías de escal Sin embargo, en Norteamérica el mercado estaba nf~~ duro y ofrecía pocas posibilidades de crecimiento. 1 compañía embarcaba entre el 25 Y el 30 por ciento ( sus fertilizantes para China, Australia, India, Japón BrasiL La demanda de exportaciones también empe2 a decaer, y, con su declive, disminuyó la calificació crediticia de la compañía. Tenía un flujo de caja neg~ tivo y sus acreedores exigían pagos más altos, lo qu menguaba su posibilidad de diversificar. l

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No seguir moviéndose hacia productos vendidos a fabricantes de equipo original Algunas compañías como Goodyear competían sobre la base de precios en la industria de llantas vendiendo artículos de consumo a fabricantes de equipo original (OEM) que experimentaban dificultades financieras. Las compañías de automóviles, que representaban un 25 por ciento de las ventas de Goodyear, no le daban tregua. Empujaban los precios hacia abajo hasta el punto de que Goodyear se veía forzada a vender sus llantas por debajo del costo. La compañía vendía llan tas baratas y poco durables a los fabricantes de autos, en la esperanza de que los propietarios de los vehículos guardaran lealtad a su marca y que cuando las llantas se gastaran, buscaran reemplazarlas con otras llantas Goodyear. Desafortunadamente, los dueños de vehículos buscaban el precio más bajo sin importarles la marca de las llantas. Las llantas eran un artículo de consumo y, por tanto, los clientes no eran leales a ninguna marca. Goodyear no pudo salir de ese estado de cosas. Estaba en una industria madura, ferozmente competitiva, de bajos márgenes, y le quedaba difícil diferenciarse en una forma significativa.

No seguir moviéndose hacia productos riesgosos con precios a la baja La brutal competencia en el negocio de los seguros gene rales siguió forzando a Safeco a rebajar sus precios. Safeco compró otras compañías como American States Financial Corporation (AS), WM Life Insurance Company y R.F. Bailey, para ampliar su base geográfica. Con sus negocios más ampliamente extendidos, los ejecutivos de

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Safeco estimaban que la compañía quedaría en mejor posición para recuperarse de los desastres naturales que ocurrieran en algunos sitios del mundo. La compañía ya no quedaría devastada por las calamidades que azotaran una sola región de los Estados lJnidos. Después de sus adquisiciones, Safeco rebajó las tasas de sus pólizas de seguro de automóviles y vivienda. Para conservar clien tes, se valía de cambios en los precios y de reaseguro de descuento, pero eso afectaba sus márgenes operativos, ya exiguos. Las indemnizaciones por seguro crecían, pero las primas de la mayoría de los productos estaban estancadas o bajando. Internet cada vez les facilitaba más a los consumidores comparar precios y cambiar de proveedor. Con pólizas de corto plazo (generalmente a seis meses), los clientes no estaban amarrados por mucho tiempo. A Safeco le resultaba un negocio difícil vender artículos de consumo difíciles de diferenciar.

No apartarse demasiado de las competencias básicas Enfrentada a una competencia cada vez mayor por parte de las compañías de juegos por com putador, que crecían rápidamente, Hasbro comprendió que no podía confiar solamente en sus juegos y juguetes básicos. Trató de entrar en la industria de juegos por computador. Una subsidiaria, Hasbro Interactive, desarrolló juegos para computador basados en los juegos de mesa más popu lares de la compañía, tales como Monopolio, Risk y Battleship. La estrategia de digitalización avanzó cuan do Hasbro adquirió a Tiger, Microprose y una serie de juegos para Atari en 1998. Tiger era una compañía ya conocida en el mercado de juegos para computadores

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manuales. Se esperaba que los activos de Microprose y de Atari ayudaran a Hasbro a acometer una aventura en el campo de juegos interactivos en línea, que pensaban llamar Games . com. Esas ideas nunca despegaron. En 2000, Hasbro abandonó ambos intentos, pues tanto Hasbro Interactive como Games.com habían perdido más de 100 millo nes de dólares cada una. Se las vendió a Infogames Entertainment, a cambio de acciones, dinero en efectivo y activos netos. La ventase contabilizó como una pérdida operacional de 104 millones de dólares. Cuando bajó el precio de las acciones de Infogames, hubo que hacer otrO descargo por 32 millones de dólares adicionales. Hasbro experimentó una continuada disminución en sus ingresos después de la venta y terminó el año 2000 con una pérdida neta de 170.7 millones de dólares.

No acumular capacidad adicional a precios altos cuando la demanda es insuficiente

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Las compañías perdedoras tendían a acumular capacidad adicional a precios altos cuando la demanda era insufi ciente. Esta falla se ilustra con seis rasgos exhibidos por esas empresas que (i) compraban firmas de bajo desem peño, (ii) dejaban que su deuda creciera por cuenta de las adquisiciones, (iii) adquirían negocios de artículos de consumo, (iv) pagaban demasiado por las compa ñías que compraban, (v) se expandían muy rápido y (vi) tenían convenios de regalías y licencias muy riesgosos. Snap-On, IMC, Goodyear, Safeco, Gap y Hasbro, dan ejemplos de esa falla.

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No comprar empresas de flojo desempeño en la misma industria . De 1992 a 1999, Snap-On hizo 25 adquisiciones, casi todas en la industria nacional de reparación de automó viles. (Véase la figura 10.3) Esas adquisiciones tuvieron una alta tasa de fracasos. Las compañías que compró no estaban en posición de crecer fuertemente. Muchas no funcionaban bien. No aportaron suficiente incremento en las ventas como para compensar sus altos costos. Snap-On canceló en libros 36.5 millones de dólares de goodvvill en 1998. Canceló otros 16.9 millones del mismo rubro en 1999. Los márgenes de ganancia de la compañía disminuyeron, y tuvo que reducir costos y cerrar fábricas. En 2003, Moody's Investors Service bajó su calificación de deuda preferencial no asegurada. Figura 10.3 Algunas de las adquisiciones de Snap-On: 1992 a 1999.

1992

1993

-J.H. Williams

1995 1996

Síoux Tools, lnc. Wheeltronic Ltd.

Herramientas Eurotools, S.A. Consolidated Devices, Inc.

~ Automorive

•

Sun Electric Corporation

Service Division Automotive Data Solutíons

1997

- Nu-Tech Industries, Inc. - Hofmann Workstaat - Technik -Texo

1998

W'hite Industries Hein-Werner Corp. G.S. S.r.1.

1999

Sandvik Saws & Tool s

No permitir que su deuda aumente sustancialmente por hacer adquisiciones Tras una serie de fusiones y adquisiciones en los años 90, IMC se hizo al control estratégico y operativo de la operación de fosfato más grande del mundo, produ cía más potasa que cualquier otra compañía (véase la figura 10.4) Y era la tercera compañía más grande de Figura lOA Adquisiciones, empresas conjuntas y enajenaciones de IMe 1989

199j 1995 1996

1997

1998

1999

2001

2002

2003

Compró un 50 por cienco de participación en una subsidiaria de W.R. Grace & Co., la mina Four Comers de roca de fosfato, y ~tras propiedades en eí oeste central de Florida. A HopeweH Land Corporation le compró resavasde fosfato e instalaciones para procesamiento de roca fosfatada. Empresa conjunea con Freeport MeMoRan Rc:source Partnc:rs. Compró casi coda la división de potasa de Ceneral Canach Potash de Noranda, lne. (CCP). Se fusionó con The Vigoro Corp. Adquirió las operaciones de venta minorista y di,mibución de Madison Seed y Agri-Supply, y la operación de agricultura ti.: precisión Top-Soil. Adquirió Westem Ag-Minerals Co.. una subsidiaria de Rayrock Yellowknife Resourccs. Vendió sus op.:r:lciones de rep:lración de vagones ferroví:lrios a Fitzger:lld Railcar Services lnc. Adquirió Freeport-McMoRan Inc. Se fusionó con FTX. R(,:alizó adquisiciones más pequeñas, encre las que estaban lacompra dl-" varias operaciones de distribución y una compañía de almacenaje en terminal. Adquirió Harris Chemical Group lne. y su filial australiana, Penrice Soda Produces Pty. Ltd. Vendió Vigoro a Pursdl Industries 1m:. Vendió su unidad de venta al detal y al por mayor de Agribusiness, que comprendía sus instalaciones de producción de nirrógeno en East Dubuque, lllinois, y CincÍnnaei, Ohio, a Royscer Clark. Vendió sus negocios de petróleo y gas. Vendió Penrice Soda Products Pey. Led. a Casde Hadan Ausm]ian Mezzanine Parmers Pey. Ltd. Vendió lMC Sah a Compass Minerals Group. Descontinuó la porción que quedaba de su negocio de productos quími cos. Realizó la adquisición de transporte de azufre y los activos de terminal de Freeport-McMoRan Sulphur LLC. Vendió la mina y la plama de producción de bicarbonato de sodio White River a Natural Soda AALA, lnc.

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fertilizantes del mundo. Los dos negocios básicos de IMC Global-fosfatos y potasa-· se habían integrado en 1909. En 1988, la firma combinó sus activos en fer tilizantes y se convirtió en sociedad anónima. En 1993, se asoció con Freeport MeMoran Resources Partners, para crear IMC Phosphates Company M.P., una com pañía minera de fosfatos y fertilizantes en Florida y Lousiana. Esa empresa conjunta la convirtió en el más grande productor de fosfatos del mundo. A lo largo de los años 90, IMC no dejó de ampliar sus negocios de fosfatos y potasa. Sin embargo, muchos de los negocios que hizo no fueron afortunados. La ge rencia no se dio cuenta de que a pesar de los intentos de crecimiento, la compañía era vulnerable. En 1998 pagó demasiado por Harris Chemicals N .A. Había fi nanciado la totalidad de los 1400 millones de dólares que costó esa adquisición con dinero prestado. Financieramente, la compañía era la más endeudada entre los productores de fertilizantes en Norteamérica. (Véase la figura 10.5) Durante el período de 1995 a 1999, sus adquisiciones la dejaron con una enorme deu da, justo cuando el mercado de fertilizantes empezaba Figura 105 Niveles de deuda de IMC.

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a declinar. La menor demanda se reflejó en sus ventas de fosfatos, que cayeron de 7.3 millones de toneladas en 1998 a 6.0 millones en 2001. (Véase la figura 10.6) La compañía perdió sus calificaciones de crédito de inversión, y sus gastos en intereses aumentaron. Tenía que abordar su problema de deuda o arriesgar banca rrota. Debido a estos tropiezos financieros, IMC se vio forzada a vender activos por una fracción del precio que había pagado por ellos. Figura 10.6 Volumen de ventas de fostacas y potasa de IMC: 1997-2001.

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1997

1998

1999

2000

2001

Año

No comprar negocios de artículos de consumo A finales de los 80 y principios de los 90, Goodyear hizo una serie de enajenaciones, empezando con su división aeroespacial en 1987; su división sudafricana de llantas, en 1989; su fábrica de llantas de Scottsboro, Alabama, en 1991; sus negocios de alimentos, indus triales y de poliéster, en 1992; Y sus negocios de techos y de timones y frenos, en 1993. Pero de ahí en adelante

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Goodyear invirtió ese rumbo. En reacción a la continua consolidación de la industria de las llantas, empezó a comprar otras compañías llanteras. En 1993, compró KellyTires. En 1994, compró Techbelt Pacific, una par ticipación del 75 por ciento en Dalian Tire Company en la China, y una de 60 por ciento en una compañía cauchera, también en la China. En 1995, Goodyear trató de fortalecer su negocio de llantas en Europa com prando una participación del 50 por ciento en Dacki Swedish, un vendedor minorista de llantas, además de una tercera parte de la propiedad de TC Debica, la más importante productora de llantas de Europa Central. En 1996, Goodyear adquirió Belt Concepts ofAmerica. En 1997, compró una parte del Sava Group, yen 1999 completó su empresa conjunta con Sumitomo. Sin embargo, la demanda nunca subió a los niveles esperados y Goodyear sufría de exceso de capacidad en muchas de sus fábricas. Más aún, las adquisiciones se habían financiadó con cantidades significativas de deuda. A medida que el nivel de deuda subía, la cali ncación de bonos de la firma caía, el costo de los in tereses para mantener su deuda crecía, y la compañía se vio enfrentada a un serio problema de liquidez. En 2002, debía más de tres veces su propio valor. (Véase la figura 10.7)

No pagar demasiado por las adquisiciones Históricamente, Safeco había concentrado sus ope~ raciones al occidente de las Montañas Rocosas. No obstante, dio un gran paso en cuanto a diversificación geográfica y de producto en 1997, al adquirir American States Financial Corporation (AS). Esta compra trans

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Figura 10.7 Activos totales de Goodyear en relación con total de deuda 1996-2001

16000 14000

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1999

1998

1997

1996

formó a Safeco en un actor nacional en el mercado de seguros generales (propiedades y accidentes, P&A). La compañía dobló su fuerza de distribución a través de agencias independientes y se convirtió en un asegurador de primera clase. La adquisición de AS, sin embargo, resultó costosa debido en parte a su alto precio. Safeco tenía ingresos de 4800 millones de dólares cuando pa gó 2800 millones por AS en 1997. En ese año compró también WM Life Insurance Company, una unidad del Washington Mutual Bank de Seattle y formó una alianza estratégica con Washington Mutual para dis tribuir anualidades a través de la red multiestatal del banco. Por la misma época, Safeco compró los derechos de nombre del campo de béisbol Mariner de Seattle y adquirió la empresa londinense R.F. Bailey para asumir una presencia internacional.

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Safeco estaba tratando de aumentar su participación en el mercado de P&A, del que derivaba aproximada mente tres cuartas partes de sus ventas. Sin embargo, durante los años 90, las primas de la mayoría de las líneas de seguro de propiedad y accidentes estaban estancadas o bajando, al tiempo que aumentaban las indemnizaciones. Pero las pólizas rebajadas que comen zó a expedir Safeco fracasaron porque la compañía no anticipó correctamente las pérdidas provenientes de su exposición a catástrofes causadas por mal tiempo en el medio oeste estadounidense y de otras reclamaciones no relacionadas con el clima. Safeco se había visto forzada a suscribir un monto sustancial de deuda para financiar sus adquisiciones. Su hoja de balance se deterioró y rebajaron su calificación de crédito. En 2001, la compañía canceló en libros 1200 millones de dólares en goodwill por la adquisición de AS y 13 millones en goodwill por la de R.F. Bailey.

Mantener la expansión acorde con el aumento de las ventas En los años 90, el gerente general de The Gap, Millard "Mickey" Drexler, era objeto de elogios como "el rey de las ventas al detal". Con Drexler al timón, la compa ñía era pionera en la revolución corporativa de la ropa informal. Se expandió rápidamente para satisfacer la demanda de los consumidores. El informe anual para los accionistas, en 1997, decía: "Si hay una brecha, la llenaremos". [Gap, en inglés, significa brecha]. La compañía hacía realidad su lema no sólo expandiendo su marca básica, sino incursionando en muchos otrOS segmentos especiales .

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El número de almacenes Gap se dobló entre 1995 Y 2002. En ese período, la compañía se instaló en Japón y Alemania. También introdujo líneas como Gapkids, babyGap, GapBody, GapMaternity y ventas en línea a través de Gap.com, con lo que acrecentó el recono cimiento mundial de sus marcas. Entre 1998 y 2001, la superficie, en metros cuadra dos, de las tres cadenas de Gap Inc. -Gap, Banana Republic y Old Navy- casi se dobló. De 1999 a 2001 la compañía siguió añadiendo cada año entre 20 y 25 por ciento de espacio para ventas al detal. (Véase el cuadro 10.2) La tasa compuesta de crecimiento en tres años de su espacio para ventas al detal era del 25 por ciento por año. Pero adaptar y poner a tono los nuevos locales -abiertos con el fin de disparar las ventas- con el resto de la compañía resultó cos toso. En 2002, The Gap debió pagar alrededor de 1000 millones en alquileres por sus 3000 o más tien das. El impresionante aumento del espacio destinado a ventas no fue igualado por el crecimiento de éstas, Cuadro 10.2 El crecimiento de los almacenes de The Gap. Año

Número total de almacenes

200 I

3740

2000

3018

1999

2428

Rigidez

279

que bajaron de 5900 dólares por metro cuadrado de superficie en 1999 a 4240 dólares por metro cuadrado en 200l. En 2001, el crecimiento de los ingresos se detuvo bruscamente, cuando The Gap perdió 7.8 millones de dólares. Su expansión excesivamente rápida saturó el mercado, y trajo como consecuencia el desafío de ope rar en diferentes segmentos de un mercado maduro. La compañía tenía demasiados almacenes en demasiados nichos del mercado. El rápido crecimiento en el núme ro de los almacenes y el aojo desempeño financiero la dejaron abrumada de deudas. (Véase la figura 10.8) La baja en su calificación crediticia significó altos costos de intereses e insuficiente acceso a capital. Figura 10.8 La deuda a largo plazo de The Gap. 2000000 '" ¡:

1 500000

J 000000 500000

Años

Evitar riesgosos pagos por regalías Como Hasbro licenciaba varias marcas exitosas de propiedad de otras firmas, sus gastos por regalías eran enormes - 427 millones, 296 millones y 210 millones de dólares, o sea, el 7.3 por ciento, el 10~2 por ciento y el 10.5 por ciento de sus ingresos netos en 2000,2001 Y 2002. Hasbro tuvo una seria dificultad a finales de los 90, cuando una alianza clave no le resultó como

•

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esperaba. Su asociación para promover los monos de Star Wars fue un fracaso casi total. Debido ala falta de popularidad de la secuencia, ésta no rindió las ga nancias esperadas. El episodio de 1999 de Star Wars que los fanáticos de George Lucas anticipaban con tanto entusiasmo no generó la demanda de productos relacionados que Hasbro esperaba. Las figuritas de Star Wars se habían vendido sumamente bien en el pasado, y Hasbro arriesgó una enorme cantidad de dinero al contratar los derechos para tres secuencias. El generoso contrato que Hasbro suscribió con Lucas exigía un pago inicial mínimo de 581 millones de dólares. En contraste, Mattel, el principal competidor de Hasbro, había paga do solamente 20 millones de dólares por los derechos sobre los libros y películas, mucho más populares, de Harry Potter. Hasbro había apostado demasiado a una popularidad de Star Wars que no se dio.

Responder vigorosamente si se experimenta una baja en el área del negocio básico Las compañías perdedoras no respondieron vigorosa mente cuando experimentaron una baja en su negocio básico. Esta falla se ilustra con cinco rasgos. Estas com pañías (i) se rezagaron en la oferta de nuevos productos, (ii) no conservaron su destreza para desarrollar nuevos productos, (iii) no respondieron rápidamente a la dis minución de su mercado básico, (iv) no se acomodaron a los cambios en la demanda y (v) no entraron rápida mente a nuevos mercados. LSI Logic, Parametric, IMC,

Rigidez

•

281

Campbell y Hasbro dan ejemplos de la incapacidad de las compañías perdedoras para responder vigorosamente a una baja en su negocio básico.

No rezagarse en la oferta de nuevos productos La industria de semiconductores en la que competía LSI Logic requería mucho capital y la compañía tuvo que hacer inversiones cuantiosas para renovar insta laciones y comprar equipo nuevo. Pero no logró ajus tarse rápidamente. Se demoraba en actuar, a menos que enfrentara amenazas. En 1985, la mayoría de sus clientes eran grandes contratistas militares y aeroespa ciales. Abandonó ese mercado porque el gasto militar empezó a declinar. Los años de 1996 a 1998 fueron difíciles para LSI Logic. En 1998, la compañía reportó pérdidas por 126 millones de dólares. Como de sus negocios con los mi litares no quedaba prácticamente nada, la compañía empezó a suministrar chips estándar para computadores personales y para el mercado electrónico de consumo (como PlayStation de Sony, reproductores DVD, cá maras digitales y comunicaciones inalámbricas), pero este mercado no resultó como se esperaba. Los chips especializados de LSI Logic eran demasiado caros pa ra el mercado, y sus circuitos integrados de aplicación específica (ASICS) ya no daban el mismo rendimiento, porque no sólo compañías grandes (como Motorola, Texas Instruments, Joshiba), sino pequeñas (como Agere Systems, Adaptec, Qlogic), incursionaron en este mercado y restringieron sus ganancias. De 2001 a2002, la demanda total de los chipsASICS en el mercado bajó un 45 por ciento. El número de los

•282

PERDEDORA~

fabricantes bajó de más de 100, a mediados de los 90, a 12 en 2002. Para reducir costos, los competidores se consolidaban rápidamente. Sus productos eran de más alta calidad, más rápidos y menos caros que los de LSI Logic. Entonces la compañía comenzó a producir chips más baratos.

Conservar la destreza para desarrollar nuevos productos Parametric adquirió compañías con capacidades relacio nadas con la suya, pero no supo aprovecharlas. Intentos fracasados de expandirse mediante fusiones yadquisicio nes y falta de atención a los avances de los competidores pusieron a Parametric en una posición débil. En 1995, P~rametric adquirió la división de diseño de software de Evans & Sutherland y Rasna. Las adqui siciones la capacitaron para simulaciones de operaciones de producto. En 1996, adquirió Greenshire License Company, Computervision e ICEM Technologies. Con Greenshire consiguió capacidades para modelar y geren ciar proyectos. Computervision, un competidor directo, era un importante proveedor de software de desarrollo y diseño de producto. Su adquisición ampliaba la clientela básica de Parametric e incrementaba la presencia de la compañía en industrias como la de automóviles, la aeroes pacial, y la de construcción navaL ICEM Techonologies suministraba herramientas avanzadas de software para revestimientos y retro ingeniería, utilizados ampliamente en las industrias automotriz y aeroespacial. En 1998, Parametric adquirió InPart Design, una firma conocida por su amplia colección, basada en Internet, de repuestos mecánicos. En 1999, adquirió

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Rigidez

283

Division Group, especialista en visualización de datos. fuerte en desarrollo basado en la red. La estrategia dé Parametric fue crear software que permitiera a un in dividuo, cualquiera que fuera su papel en el proceso de comercialización, participar en el desarrollo de produc tos, pero se demoró en usar el conocimiento y la pericia que había adquirido para crear nuevos productos. Para competir más eficazmente contra los provee dores de nicho, Parametric desarrolló un conjunto de módulos preconfigurados para Windchill que ofrecían funcionalidades específicas. Los clientes podían esco ger una funcionalidad que satisficiera sus necesidades, a un costo significativamente menor que el paquete de soluciones de Parametric, pero Parametric se demo ró en encontrar una solución cuando cambiaron las necesidades de los clientes. Mientras introducía una versión mejorada de PRO /Engineer, sus competidores hicieron una serie de lanzamientos de producto que no encontraron rival. Los clientes perdieron confianza en el software CAD/CAM de Parametric y empezaron a pasarse a competidores que tenían lo que ellos consi deraban soluciones más confiables, fáciles de usar y, en algunos casos, más baratas.

Responder rápidamente al debilitamiento del mercado básico Una razón primordial para la disminución del uso de fertilizantes era lo mal que estaba la economía agrícola estadounidense. IMC dependía en grado sumo de sus mercados de exportación, cuyas ventas representaron entre el 55 y el 60 por ciento de sus ventas totales entre 1997 y 2002. Sin embargo, en 2000 y 2001, el gobierno

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chino impuso estrictas restricciones a la importación de fertilizantes. Para complicar aun más el panorama, a medida que bajaba la demanda, aumentaba la oferta. En Asia, varios competidores incorporaron nuevas facilidades de producción en línea. Sobrevino una nueva capacidad en línea cuyos grandes bloques no podían ser absorbidos inmediatamente. Esa nueva capacidad, instalada por los competidores, estaba más cerca de los mercados fi nales, y en consecuencia los costos de transporte para atenderlos eran más bajos. IMC se vio así compitiendo contra rivales que tenían costos inferiores. El precio promedio de venta de IMC para fertilizantes de fosfato descendió aproximadamente 178 dólares por tonelada corta en 1998, a más o menos 128 dólares . en 200l. Cada 10 dólares de disminución en el precio por to nelada reducía sus ganancias antes de impuestos en 65 millones de dólares. IMC realizó cambios organizacionales, vendió uni dades, abandonó ciertos negocios, corrigió el tamaño de sus activos y trató de ajustar sus operaciones para satisfacer la demanda y mejorar el flujo de caja. Trató de diferenciarse con mejor servicio al cliente y recurrien do al comercio electrónico. Introdujo una cultura de mejoramiento continuo. Pero la sobreofertada indus tria de fertilizantes estaba en un ciclo depresivo. Era un entorno difícil para introducir esos cambios, que llegaron muy tarde y eran muy pequeños. -

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No descuidar los cambios en la demanda Los competidores de Campbell Soup hacían adelan tos significativos. Apoderándose de participación en

Rigidez -~_ .. ~-

•

285

el mercado había rivales como Progresso, de General Mills. Progresso se presentaba como una alternativa "adulta", de mejor calidad, que justificaba un precio más alto. La preferencia del consumidor se desplazaba hacia alimentos de alta calidad, fáciles de preparar, no los condensados a los que había que añadir agua. Campbell se demoró en aprovechar la creciente demanda de alimentos más saludables y convenien tes. Perdió terreno porque no reconoció con suficiente prontitud que los consumidores querían conveniencia, ingredientes de calidad, mejor sabor y empaques más originales. Se entretuvo tratando de sacar del mercado marcas de propiedad de los almacenes que las vendían o imitaciones genéricas que se vendían a precios bajos, y en hacer adquisiciones (Pace Foods, Fresh Start Bakeries y Homepride) que daban la impresión de crecimiento. Gran parte de su incremento en el segmento de galletas y confitería, por ejemplo, provino de la adquisición de Arnott's, en Australia. (Véase el cuadro 10.3) Para asegurar su posición como el líder en sopas en Europa Occidental, Campbell adquirió el grupo alero mán Erasco en 1997 y Liebig, de Francia, en 1998. Sl incremento de 7 por ciento en ventas internacionales dé sopas de 1999 se basó principalmente en la adquisiciór de Liebig. En 1999, Campbell adquirió Stockpot, Uf negocio de sopas refrigeradas de alta calidad. En 2001 compró los intereses de Unilever en sopas y salsas, } en 2002 compró Erin Foods, que era la segunda má~ importante productora de sopas en polvo de Irlanda. No obstánte, a pesar de todos estos movimientos: Campbell no logró seguirles el ritmo a competidore~ más ágiles e innovadores. En 2001, la compañía de~

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Cuadro 10.3 Adquisiciones y enajenaciones de Campbel1:

1992 a 2002

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Movimiento

I Compañía

Producto y ubicación

Notas

1992

Adquisición

Sanwa Foods

Sopas Ramen (Escados Unidos)

Ayudó a impulsar un aumcnco de 5.5% del volumen de sopas

1993

Adquisición (incremenro de

Amorr's

Galletas (Aumalial

Incremento de 170 millones de dólares en ven cas, r;1Zón

de propiedad al

58%»)

principal del aumen._~~~

1993

Adquisición (incremenco de propiedad hasca el 100

Jugos Spring Valley

Jugos (Australia)

1994

Adquisición

Champiñones

Ch:lmpíñoncs frescos (Auscralía)

. 1994

to dt.: ingresos

~D,md' En;¡jC:l1:lcícín

Campbell FooJs, ! Varios PLe C;lsera exrranjeros) hlOds; Ll Forcic Pc:rigorJ :-lA; Qlladelco Led.; Torreo y Ribellc:s SA

¡)

1994

Adquisición

ha y Bt.:ntos

Carne enlatada (Reino Unido)

Ayudó a incremen car ventas ,ob re 1<)93 t.:n división inrcrnacional

1995

Adquisición

Pace Foods

Salsas (Escados Unidos)

Aumento de vencas por 127 millones de dólares

:995

Adquisición

Fresh Sean Bakeríes

Panadería

1995

Adquisición

Stratford-uponAvon Foods

Verduras y frucas enlacadas (RU)

Arnmú

Calletas (Austral ial

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1995

1996

Adquisición (incremento de propiedad a 65%)

Adq"¡'¡'¡ci'~~A,"""" (incremento de propiedad a 70%)

' eolb"

(Auseralia) ,

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287

Año

Movimiento

Compañía

Producto y ubicación

Notas

1996

Adquisición (50% de propiedad)

PT Helios (Amott's Indonesia)

Galletas y tentempiés (Indonesia)

1996

Adquisición

Greenfield Healthy Foods

Galletas sin grasa (lrlanda)

Adquisición

Homepride Cooking Sauces

Salsas para cocinar (RU)

Contribución significativa de incre mento de los ingre sos en 1% de 136 millones de dólares

1996

Adquisición (control)

Cheong Chan

Salsas asiáticas para cocinar (China)

Contribución significativa de incrcmenro de ingresos en 10/0 de 136 millones de dólares

1996

Enajenación

Mrs. Paul's

Comida marina congelada (Estados Unidos)

1996

Enajenación

Campbell's Groko

Procesador de verduras congeladas (Dinamarca)

1996

l I

1996

IEnajenación

Ripe and Spanish

Aceitunas

I olive processor

1997 1997

I 1998

I Adquisición Adquisición (por Arnon's) Enajenación

I i

Sopa, (Alemania)

Erasco Group

I Ketde Chip Co. I Tentempiés salados

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(Australia)

Continental Sweets

1998

Enajenación

Melbourne Mushrooms

1998

Enajenación

Spring Valley Juice

1998

Enajenación

Delacre

1998

Adquisición

Liebig

I Confitería y . relacionados

Llevó a baja en ventas

1 Champiñones (Australia)

Llevó a baja en ventas

I Jugos (Australia) I

I I

Galletas! confites

Excl uvendo esra rransacción, las yemas subieron 7% en ese ramO

Sopas en polvo (Francia)

Aumen ro en ven ms $7.5 Mq .

•

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Movimiento

Año

Compañía

Producto y ubicación

Notas

Arnorc's

1998 ,• Adquisición

Galletas (Australia)

(incremenm de

propiedad a

100%)

Enajenación

1998

Boas B.V

I Ch.¡mpiñones (Ausualia)

Operaciones avícobs y fabri cación de latas

Enajenación

1998

Enajenación

• Fresh Sean Bakeries I

1999 ' Adquisición

2000

Srockpor

J\1acFarms of

Enajenación i

2002

Adlj uisición (por ¡\rnorr's)

2002 i Adquisición 2002

Adquisición

Hawai

i (Estados Unidos)

Panaderb

• Sopa refrigerada de alta c:J.lidad (Estados Unidos)

Ayudó a subir 12% los ingresos

Nueces M:.lCadamía (EstaJos Unidos)

!,~Ilac k Foo d s Lrd.

salados

• (Ausrr:liia) Erin Foods

, Vdish

en polvo (Irlanda) Sopas (Ausm.lia)

cidió finalmente entrar en el campo de las "comidas convenientes" con su Campbell 's Supper Bake, pero esta comida requería 35 minutos para prepararla y cocinarla, lo que era por lo menos 10 minutos más que la mayoría de los productos competidores. Además, surgía la duda de si el producto constituía realmente una innovación ya que, básicamente, era la receta de una sopa cuyos ingredientes venían en una caja. Campbell inició en 2001 un "Plan de transforma ción" de tres años. Aumentó sus gastos de publicidad, introdujo iniciativas de mejoramiento de producto y trató de mejorar la ejecución de sus ventas. La com-

Rigidez

289

pañía invirtió en nueva tecnología ("mezcla en frío'l Actualizó sus temas publicitarios, volvió a comercializar su línea "M'm M'm Good" y contrató a Sarah Hughes, estrella de las olimpíadas de invierno de 2002, para que apareciera en la etiqueta de Chicken Noodle, que era el sabor más popular en sopas condensadas. Para fomentar Chunky Soup, la compañía se valió de una campaña con el lema" lo llena como debe ser" y usó el NFL (la liga nacional de fútbol americano) para sus anuncios. Introdujo variedades especializadas de Sopas Selectas, entre las cuales estaban pollo asado con pastas, pollo asado con miel y papas doradas y sopa de bodas al estilo italiano. Sus productos venían en empaques cada vez más fáciles de abrir. Las ventas netas en 2002 aumentaron en un 6 por ciento, pero las ganancias bajaron en 19 por ciento.

Entrar rápidamente a nuevos mercados Los movimientos de Hasbro estuvieron nlal calculados. Empezó a acariciar ideas para el mercado electrónico en 1992, pero sólo estableció Hasbro Interactive en 1995, cuando tomó los juegos que ya tenía y los puso en CD-ROM, para que la gente pudiera jugarlos en computadores personales. La compañía esperaba que la demanda de esos productos incrementara las ventas de sus juegos de mesa, porque la gente que jugaba las versiones para computador también querría las versio nes de mesa, y viceversa. Estimular esa demanda era importante porque una familia que compraba un juego de mesa como Monopolio generalmente no necesitaba comprar otro juego de Monopolio por muchos años. Con la creciente popularidad de Internet, la compañía

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quería sacar ventaja de su reputación como producto ra de buenos juegos creando un sitio en la red donde la gente pudiera jugarlos. Además de confiar en los juegos que ya tenía, se aventuró en la realidad virtual trabajando en un nuevo producto que planeaba llamar Sliced Bread (Pan Tajado). Gastó 40 millones de dólares tratando de desarrollar Sliced Bread. Pero entró tarde en la tecnología y en los juegos interactivos y cuando decidió salirse no le dio resultado.

No den1.orarse en reconocer los cambios en los gustos de los clientes y en responder a ellos Las compañías perdedoras se demoraron en reconocer los cambios en los gustos de sus clientes yen responder adecuadamente a ellos. Esta falla se ilustra con cuatro rasgos que mostraron. Se demoraron en (i) reconocer la necesidad de un mejor servicio al cliente, (ii) responder a las innovaciones de los competidores, (iii) seguir en contacto con los clientes básicos y (iv) estar listas para los cambios en los gustos de sus clientes. Parametric, Campbell, The Gap y Hasbro suministran buenos ejemplos.

No demorarse en reconocer la necesidad de mejorar el servicio al cliente La estrategia de Parametric consistía en elaborar un producto tecnológicamente superior. Cojeaba porque se aferraba a la idea de que era una compañía que desarro llaba productos, no una organización al servicio de los

Rigidel

291

dientes. La compañía enfrentaba una feroz competencia de proveedores de soluciones que ofrecían niveles mucho más altos de servicio que los que ella estaba dispuesta a dar. La compañía decía que el desarrollo de producto era su "único negocio", y las ventas del producto eran lo único que determinaba el éxito. A principios de los años 90, la gerencia decidió optar por fijar exigentes cuotas de ventas, lo que forzó a sus vendedores a adoptar tácticas de "pega y corre". Este método dejaba usualmente a los dientes con un soft ware caro que tenían que manejar por su cuenta, pues casi no recibían servicio de soporte integrado. Debido a lo exigente de las cuotas, los vendedores dedicaban muy poco tiempo a los clientes después de la venta inicial. El sistema de comisiones y compensaciones también propiciaba que los vendedores dedicaran el menor tiempo posible a los clientes. El entrenamiento de los vendedores giraba en torno del concepto de lograr cuanto antes que los clientes firmaran en la respectiva raya del contrato. La compañía siempre había distribuido sus pro ductos a través de una combinación de venta directa y revendedores indirectos, basada en la noción de que esa combinación de canales de distribución satisfacía las diversas necesidades de venta y soporte de una amplia base de clientes. Sin embargo, la compañía se indinó cada vez más por los revendedores, entregándoles el problema de entrenar y gerenciar ese canal de distri bución. Ese giro significó perder contacto directo con los clientes. Aunque Parametric se enorgullecía de sus capacidades como desarrollador de producto, se enredó en el lanzamiento de su nueva versión de PRO/Engineer,

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llamada Wildfire, en el año 2000. Wildfire salió con errores de programación que causaban frecuentes fa llas. El lanzamiento estuvo plagado de errores, lo que produjo una reacción negativa de los clientes, que se negaron a comprar la versión mejorada. A medida que la compañía perdía contacto con sus clientes, bajaban sus ventas y sus ingresos netos. (Véase la figura 10.9) Figura 10.9 Ventas e ingresos netos de Parametric: 1998 a 2002.

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A lÍos

tardar en responder a innovaciones de los competidores

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Campbellle perdió el rastro a lo que sus clientes que rían. Progresso entregaba un producto que los consu midores veían diferente en una categoría que se había homogeneizado. Gastó dinero para mejorar el sabor y la textura de sus sopas con nueva tecnología, pero se echó para atrás porque los costos de reestructuración se calcularon en 100 millones de dólares. Campbell culpó de su inactividad a una infraestructura de capital que hubiera sido muy caro reemplazar o modificar.

Rigidez

293

Las marcas de Campbelllistas para servir no se dis tinguían mucho de sus sopas condensadas. Contenían verduras indescriptibles y tenían un sabor soso. Para asegurarse de que no contenían microorganismos le tales, tenían que someterlas a altas temperaturas, lo que reblandecía las verduras y deterioraba el sabor. En las sopas condensadas, el principal cambio hecho por Campbell fue añadir un poco más de carne a su sopa de pollo con fideos. Las sopas listas para servir se ofrecían en variedades bajas en sodio y bajas en grasa, pero no se hicieron cambios similares en las condensadas. La compañía nunca se apartó de la sana imagen "M'm, M'm, Good" de su campaña publicitaria. En el año 2001, su más alta prioridad era fortalecer de nuevo su negocio de sopas condensadas. Bajo el "plan de transformación" se puso énfasis en hacer un mar keting actualizado y se gastó más en infraestructura para n1ejorar la calidad del producto. Hubo un intento concertado para reducir ineficiencias en la producción. Para mejorar el sabor, se redujo el tiempo de cocción de las sopas. Las verduras se manejaron con más cui- ~ dado y se cocinaron menos, para preservar su sabor y conservar su frescura. La compañía gastó más en pu blicidad. También introdujo unas tapas que permitían abrir más fácilmente los envases y botellas reciclables de plástico. Adoptó un nuevo concepto de exhibición en almacenes. Lanzó un producto llamado Soup at Hand que podía meterse al microondas en su propio empaque, no requería cuchara, y podía consumirse sobre la marcha. Pero todas estas iniciativas fueron tardías. Las ventas de sopas condensadas siguieron estancadas e incluso

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bajaron de 1550 millones de dólares en 1998 a 1330 millones en 2002, una caída del 14 por ciento. Progresso siguió incrementando su participación en el mercado estadounidense, y pasó del 9.2 al 13.5 por ciento.

No perder el contacto con los clientes de base The Gap empezó a perder contacto con lo que que rían sus clientes de siempre. Sus anuncios "cooler than cool" se desviaban de la imagen previa de la compañía, que era la de comodidad casual y confianza. Como su investigación de los consumidores no era buena, la compañía se esforzaba en adivinar los deseos de sus clientes. Sus conjeturas habían sido bastante correctas en el pasado, pero luego empezó a ofrecer mercancía de última moda, orientada hacia un público más joven: yines descaderados, camisetas ajustadas y blusas trans parentes, conectadas con la popularidad de la música preferida por adolescentes. A sus clientes treintañeros les disgustaban las camisas púrpuras para hombre y la moda orientada exclusivamente a cuerpos más esbel tos. Abandonaron The Gap en busca de tiendas menos frívolas. Cuando la compañía trató de reubicarse co mo un proveedor de vanguardia que ofrecía ropa más juvenil, fracasó. Alejó el grupo que había constituido su clientela básica - jóvenes empleados de carrera. La decisión de buscar crecimiento entre adolescentes y gente menor de 20 años fue equivocada. Estos clientes tenían otras opciones. The Gap no atrajo a suficientes miembros de ese grupo como para compensar los otros grupos que perdió.

Rigidez

295

Prepararse para cambios en los gustos de los clientes Enfrentada a los desafíos de una industria madura y una competencia tremenda, Hasbro no interpretó bien los movimientos del mercado. Cuando la economía estadounidense empezó a declinar a finales de los 90, y entró en recesión a principios del siglo XXI, la indus tria de juegos y juguetes se vio amenazada porque lo que vendía eran cosas deseadas pero no indispensables. Para la mayoría de los consumidores, los juguetes y los juegos eran cosas que podían comprarse, o no. En tiempos difíciles, su importancia era secundaria. Sin embargo, en los días inmediatamente posteriores a los ataques terroristas del 11 de septiembre, la gente tam bién permanecía más tiempo en casa. Había pues una oportunidad de vender a las familias juegos de mesa para ocupar el tiempo. Con todos sus años de experiencia en la industria, los directivos de Hasbro debieron haber interpretado bien esas tendencias, pero la compañía no disponía de buenos planes para enfrentarlas. No había en camino suficientes productos nuevos como para aprovechar esa coyuntura.

Ser más grande no necesariamente . es ser mejor El gran tamaño de las compañías perdedoras las llevó a la rigidez. Esta falla se ilustra con cuatro rasgos que mostraron. No fueron capaces de (i) aprovechar los errores de los competidores, (ii) pasarse a nichos lucra

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tivos, (iii) anticipar la demanda y (iv) evitar el exceso de burocracia. Goodyear, Safeco, The Gap y Hasbro suministran ejemplos de cómo su gran tamaño se cons tituyó en desventaja.

Sacar ventaja de los errores de los competidores Los esfuerzos de Goodyear por expandirse agrandaron la compañía, pero también la hicieron menos renta ble. Sus ventas crecieron un promedio de 4 por ciento anual entre 1999 y 2002, pero durante ese lapso sólo una cuarta parte se reflejó en sus utilidades netas. El tamaño de Goodyear era una desventaja. No pudo sacar ventaja de que la reputación de Firestone, uno de sus mayores competidores, se viera seriamente afectada. En 2000, las llantas Firestone se vieron implicadas en una serie de accidentes fatales, y esa compañía tuvo que realizar un masivo retiro de 6.5 millones de llantas del mercado. La demanda de llantas que no fueran de la marca Firestone subió como espuma, pero Goodyear no pudo, por problemas de inventario, satisfacer esa demanda. Goodyear resolvió subir sus precios (un 7 por ciento en enero de 2001) para igualar a Michelín, en lugar de aumentar la oferta a sus distribuidores. Pero no pudo respaldar el alza de precios con mejoras perceptibles en calidad o seguridad. Los clientes, que buscaban la mejor alternativa, no estaban dispuestos a pagar el alza. Cuando el incremento en la demanda empezó a descender, la participación de mercado de Goodyear bajó del 31 a128 por ciento. A mediados de 2002 se vio obligada a bajar aun más los precios.

Rigidez ~.

297

Buscar nichos lucrativos Para2001, Safeco tenía unos 12000 empleados. También tenía más de 17000 socios, incluyendo agentes indepen dientes de seguros, corredores, consejeros de inversión y vendedores mayoristas. Sus ingresos eran de 7000 millones de dólares, aproximadamente, mientras que los de Brown & Brown eran sólo de 1000 millones. No obstante, las ventas de Safeco en seguros de bienes raíces y accidentes no le daban una ventaja significativa sobre ese competidor más pequeño. Competía por precios sin resultado, mientras los competidores se lucraban de mercados de nicho.

Anticipar la demanda The Gap era demasiado grande para su propio bien. Cuando empezó a abrir nuevos almacenes cada año, sus ventas empezaron a declinar. La demanda anticipada no se materializó para justificar el incremento en la su perficie destinada a las ventas al detal. Los almacenes estaban muy cerca unos de otros. Debido a esta erró nea localización, hubo canibalización entre The Gap y 01d Navy. Los esfuerzos de expansión hicieron más lenta la rotación del inventario. Cuando el inventario comenzó a apilarse, The Gap tuvo que ofrecer mercan cía fuertemente rebajada. Cuando luego intentó subir los precios, los clientes no le fueron leales. Se habían acostumbrado a los descuentos y como tenían otras alternativas, la abandonaron.

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Evitar el exceso de burocracia El tamaño de Hasbro era un obstáculo para detectar el próximo éxito. La compañía era burocratizada e inflexi ble. Las luchas intestinas entre sus divisiones no le per mitían actuar pronta y decisivamente. La parte creativa de la compañía no era exitosa. Fallaba en su intento de desarrollar nuevos productos. Se concentraba más bien en rediseñar y reciclar viejos éxitos, explotando así sus marcas existentes para obtener ganancias adicionales, en vez de usarlas como escalones para nuevas iniciativas. La burocracia ahogaba la creatividad en Hasbro.

En resumen Este capítulo ha mostrado los movimientos fallidos de las empresas perdedoras. Para crecer, tendían a confiar exclusivamente en la expansión de sus productos básicos. Esos productos eran artículos de consumo difíciles de diferenciar, que se vendían compitiendo sobre la base del precio. Las compañías perdedoras acumulaban capacidad adicional de producto a precios altos in cluso cuando no había suficiente demanda para ellos. Su tamaño les restó flexibilidad. Debido a su rigidez, ocupaban lugares desventajosos. El próximo capítulo muestra cómo la ineptitud las hizo quedarse en esos lugares desventajosos.

Rigidez

299

11 INEPTITUD La ineptitud mantuvo a las compañías perdedoras todavía más aferradas a sus lugares desventajosos. (Véase el cuadro 11.1) No tenían la capacidad para crear posiciones de me jor valor para sus clientes. Ni para defender las posiciones que ocupaban. Sin esas destrezas, no lograban proteger las posiciones que ocupaban. Podían ser desplazadas por com petidores más capaces. Debido a su ineptitud, las compañías perdedoras no escapa ron de los lugares desventajosos q"ue ocupaban. No tuvieron la disciplina necesaria para proveer un servicio de primera clase y ofrecer productos de bajo costo hechos a la medida. No consiguieron dominar la cadena de suministros. No lograron administrar eficientemente sus adquisiciones ni mantener motivados a sus empleados. Tampoco evitaron escándalos contables y de otra índole.

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Desarrollar capacidades para proveer servicio de primera clase y ofrecer productos hechos a la medida y a bajo costo Las compañías perdedoras no desarrollaron capacidades para proveer servicio de primera clase y ofrecer productos hechos a la medida y a bajo costo. Esta falla se ilustra con siete rasgos. Las compañías perdedoras (i) no enfrentaron con eficacia los retos de productividad, (ii) recortaron servicios y soporte cuando aumentaron sus pérdidas, (iii) permitieron que los ahorros en costo perjudicaran los niveles de servicio, (iv) fracasaron en sus esfuerzos de recuperación, (v) asignaron precios demasiado bajos a sus productos, (vi) descuidaron la investigación, el desarrollo y la innovación y (vii) fracasaron repetida mente en sus esfuerzos de reestructuración. Snap-On, Parametric, IMC, Goodyear, Safeco, Campbell y Hasbro proveen ejemplos de cómo las compañías perdedoras no lograron desarrollar esas capacidades.

Enfrentar con eficacia los retos de productividad Snap-On no lidió bien los desafíos de productividad que enfrentó. Sus directivos reconocían ineficiencias en los procesos y en la infraestructura. La estructura de costos de la compañía era excesiva. Al bajar la demanda, la compañía se vio en la necesidad de hacer cambios. En 1998, anunció un programa de reestructuración al que llamaron Project Simplify. El objetivo era simpli ficar y hacer más eficiente la operación de su neo-ocio, d' b me lante una racionalización y consolidación interna,

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La figura 11. 1 resume las lecciones que se aprenden de la ineptitud de las compañías perdedoras. Por cada lección en la figura, doy ejemplos de los rasgos que mostraron y que se mencionan en el Cuadro 11.1. Figura 11.1 Lecciones sobre ineptitud.

l. Desarrollar capacidades para proveer servicio de primera clase y ofrecer produccos hechos a la medida y a bajo cosco. 2. Adquirir dominio sobre la cadena de suministros. 3. Ser eficiente en la administración de las adquisicio nes. 4. Asegurarse de que los empleados están motivados para que se desempeñen adecuadamente. 5. Mantener aleos estándares éricos y desarrollar habili dades para ajustarse a las regulaciones.

Inepdrud

303

40 millones de dólares anuales antes de impuestos e institucionalizar un mejoramiento continuo en el te jido de la cultura corporativa. Dríven to Delíver tenía el objetivo de ahorrar decenas de millones de dólares con la supresión de plantas, centros de distribución, negocios no rentables y trabajadores. Esas iniciativas de reestructuración fueron costosas y restaron capital para el desarrollo de nuevos productos, pero no le dieron a la compañía los resultados que buscaba.

No recortar servicio y soporte cuando aumentan las pérdidas Parametric tuvo pérdidas netas de 10.1 millones de dólares en 2001 y de 93.6 millones de dólares en 2002. Amenazada por competidores que ofrecían productos a menor costo, no estaba en condiciones de asumir riesgos calculados bien evaluados. La reestructuración costó 52.9 millones de dólares, y las cancelaciones de inversiones en libros sumaron 32.2 millones. Para enfrentar la baja de sus ingresos, la compañía tomó varias medidas tendientes a recortar costos en un período corto de tiempo. Redujo su personal de ventas al tiempo que conservaba su equipo básico de ingenieros y desarrolladores de software. De 2001 a 2002 recortó sus gastos en ventas y marketing en 17 por ciento y los gastos de investigación y desarrollo en 9 por ciento. Redujo el número de sus empleados de ventas y mar keting en 13 por ciento. La compañía decidió confiar más en canales de marketing indirecto, que costaban menos en gastos fijos generales, que en una fuerza de ventas directa. Apoyarse más en ese canal significaba distanciarse de los clientes. Parametric era menos ca

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aplanando la estructura de la organización y haciendo que los departamentos compartieran servicios. Snap On descontinuó ciertas líneas de producción, cerró 13 instalaciones (tanto fábricas como bodegas) y eliminó casi 1100 empleos. Sus esfuerzos por mejorar la pro ductividad absorbieron más de 300 millones de dólares en gastos de reestructuración después de 1998, pero no tuvieron un efecto apreciable en los problemas de productividad que afrontaba la compañía. En 2001, Snap-On puso en marcha otro programa de racio nalización y consolidación interna para reemplazar a Proy"ect Simplify. Al nuevo programa lo llamaron Driven to Deliver. (Véase la figura 11.2) La meta era ahorrar Figura 11.2 El modelo Driven to Deliver de Snap-On.

DRIVE:-.J

TO DELIVER

Aprirtld operativa

Cn:cimiellro renrahk

• M:ís dinero cfectivo: 40

• Vem:ls de producros

millones de dólares en

Iluevos: .30

2002

• Margen operativo: > 1O por cicntO

• Crecimiento de ')-12

EPS:

Rendimientos superiores

Fundamentos sólidos

• Rendimiento sobre acri

• Porcentaje de Hujo

libre de caja

vos (EBIT): 25 por ciento • Ingresos l1etos: 100 por

ciento

• Deuda a capital

• Rendimiento sobre accio

nes: 20%

• Proporción: 30-35 por

CIento

--------.~----~--------------~--~~~----------a Ineptitud

305

paz de dar el soporte y los servicios de integración de programas que sus clientes deseaban.

No permitir que las economías en costos perjudiquen la calidad del servicio Como una forma de reducir la deuda de la organización, IMC se vio forzada a reducir lo más posible sus costos sin afectar la alta calidad de sus productos. Tratar de empujar hacia abajo los costos era una respuesta lógica dados los desafíos que enfrentaba la compañía. En un mercado en el que el precio era el factor más importante en la decisión de compra del cliente, era necesario ser un productor de bajo costo para poder sobrevivir. Dada la prolongada depresión de los mercados que atendía, los esfuerzos de IMC para mantener bajos los costos fueron de gran alcance. Dio muchos pasos para recortar costos, entre ellos reducir gastos fijos generales, corregir el tamaño, reorganizar, rediseñar procesos y apalancar su red de distribución y transporte. Para man tener bajos los costos, la compañía inició un programa llamado Project Profit en 1998, Rightsizingen 1999 y Síx Sigma en 200l. Project Profit consistió principalmente en reestruc turar el negocio de los fosfatos. En menos de un año se lograron economías de 65 millones de dólares me diante la consolidación de varias minas e instalaciones. Rightsizing se hizo para simplificar negocios básicos reduciendo la base de activos, consolidando, rebajando costos fijos y generales, y recortando gastos corporativos. Síx Sigma se puso en marcha para conseguir mejoras de calidad y de proceso. El programa comprendía más de 40 proyectos y generó economías anuales de unos

Ineptitud

307

tadas a dueños de automóviles, viviendas y pequeños negocios. En un intento por compensar un crecimiento relativamente modesto, las firmas de seguros generales, bienes raíces y accidentes, como Safeco, competían agresivamente en costos con miras a conseguir una participación adicional del mercado. A medida que Safeco trataba de bajar sus precios para competir en el negocio de pólizas de seguro genéricas baratas, sus márgenes operativos mermaban, y no pudo cubrir los pagos de reclamos sobre las pólizas que aseguraba. La compañía intentó entrar en el mercado de servicios especiales con su división de Mercados Selectos, pero no logró suministrar eficazmente seguros de respon sabilidad profesional, contra negligencia médica y de bienes raíces. Estos negocios no encajaban bien con sus otros productos y competencias básicas.

No permitir que el recorte de costos haga descuidar la investigación, el desarrollo y la innovación Campbell experimentaba una constante presión para ser más eficiente. En los años 80, bajo la presidencia de Gordon McGovern, se había organizado en 50 unidades comerciales autónomas con el fin de fomentar la creati vidad. David Johnson, que se convirtió en su presidente y director ejecutivo en 1990, reversó esa política. Para mejorar la productividad, reestructuró la compañía en tres unidades separadas, recortó los negocios no estratégicos y consolidó plantas para reducir costos. Su objetivo era aumentar los ingresos en 20 por ciento recortando los costos y bajando los precios .

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310

PERDEDORAS

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sus producros no eran tan diferenciados como los de sus competidores.

Para recuperarse, se requiere mejorar el servicio, bajar los costos y definir nichos únicos Los repetidos intentos de recuperación de Goodyear no condujeron a ninguna parte. El intento de transformar totalmente la compañía en 2002 fue simplemente una repetición de lo que antes había tratado de hacer, sin lograrlo: simplificar las ventas y la cadena de suminis trOS, lograr recortes de costos, aclarar la imagen de la marca, fortalecer los canales de distribución, hacer crecer el negocio mediante la introducción y venta de otros productos y estabilizar los márgenes y la participación en el mercado. La compañía tenía una puerta giratoria por la que entraban y salían presidentes yen 2002 tenía un nuevo presidente ejecutivo, Robert Keegan, que venía de Kodak. Pero Goodyear siguió fracasando en definir los nichos en los que operaba. ¿Hasta qué punto era una compañía exclusiva, y hasta qué punto era masiva? ¿Producía llantas prinéipalmente para fabricantes de equipo original o para consumidores individuales?

No fijar precios demasiado bajos a los productos Al decidir ubicar sus productos como genéricos y de bajo precio, Safeco se expuso a la competencia de otros numerosos proveedores de lo mismo. Este enfoque le impidió producir una percepción de valor entre sus clientes, lo que debilitó su capacidad de negociación con ellos. Safeco era un productor y corredor que ma nejaba una gran volun1en de pólizas genéricas orien-

Ineptitud - - - - - - _.......

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dores como Kraft y General Mills, que generalmente gastaban en ese rubro un 5 por ciento anual. La poca inversión en I&D significó menos productos nuevos. La compañía tampoco adoptó rápidamente escáners y otras tecnologías de computador para distribución y control de inventario. Aparte de pequeñas mejoras en ciertos productos, cambios en empaques y pequeños ajustes en distribución e inventario, la compañía no innovó gran cosa durante los años 90.

Asegurarse de que la repetida reestructuración dé resultado En 1997, Hasbro empezó un Programa de Integración Global y Mejora de Ganancias para reducir costos. Para consolidar operaciones, cerró cinco fábricas y despidió a 2500 trabajadores. Canceló en libros los 140 millo nes de dólares que costó el programa, calculando que ahorraría 50 millones anuales. En 1999, se reestructuró una vez más en la esperanza de reducir costos. Cerró dos fábricas más y despidió otros 850 trabajadores pa ra consolidar aun más su manufactura en los Estados Unidos. En Europa, redujo su marketing y su fuerza de ventas. Tradicionalmente, la compañía realizaba cam pañas de marketing separadas para diferentes regiones europeas, pero decidió que sería más rentable consolidar esos esfuerzos. La reestructuración volvió a costarle a Hasbro otros 14 millones de dólares, y esperaba ahorrar con ella 50 millones anuales. Se reestructuró repetidas veces intentando cambiar de rumbo. Sin embargo, esos esfuerzos no evitaron un bajón del 12 por cientO en ingresos en 2002 y de 144.6 millones de dólares de pérdida neta. -"

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El primer objetivo fue consolidar instalaciones su butilizadas y costosas y ubicarlas en sitios más rentables. La compañía clausuró seis fábricas y empezó a construir una nueva con características de primera clase mundial a un costo de 150 millones de dólares. También empezó a eliminar unidades comerciales no estratégicas y poco rentables. A lo largo de los años 90, bajo el mando de Johnson y Dale Morrison, quien se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1997, Campbell dio prelación a la eficiencia y a la productividad sobre I&D e innovación. Pasó por periódicos episodios de reestructuración y re configuración. Incrementó los márgenes de operación en 11 por ciento como resultado de recortes de costos y alzas selectivas de precios. De 1992 a 2002, la junta directiva aprobó seis veces programas para rehacer la compañía, incluyendo uno anual entre 1996 y 1999. Campbell siguió reconfigurando y cerrando plantas de producción. Tenía instalaciones en 18 estados en los Estados Unidos yen 15 países extranjeros. Redujo per sonal administrativo y de otra clase, y enajenó negocios no estratégicos y de bajo desempeño. Esos programas costaron un promedio de 215 mi llones de dólares por año. El número de empleados de la compañía pasó de 46 920 en 1993, a sólo 24 250 en 1998, tras la segregación de Vlasic y Swanson y uni dades extranjeras y luego se estabilizó en alrededor de 25 000 empleados en 2002. La cultura de la compañía era reacia a los riesgos y estaba dominada por controles financieros. Lo correspon diente a I&D como porcentaje de los gastos operativos se rebajó a 3 por ciento anual, por debajo de campeti-

Ioep ti (Ud

3 11

cado, ni hacer un seguimiento eficaz, o planificar con tiempo y acomodarse a los cambios del mercado. LSI Logic tampoco tenía mucho poder sobre sus proveedores. La compañía compraba materias primas, como empaques avanzados de plástico o cerámica para circuitos integrados, a un limitado número de provee dores. El reto constante era asegurar la provisión opor tuna de materias primas por parte del mismo grupo de proveedores que atendía a toda la industria. En el mercado de semiconductores es esenciallle var los productos rápidamente al mercado, antes de que se vuelvan obsoletos. La industria requería altos niveles de gastos en investigación y desarrollo. Este rubro representaba el 30 por ciento de las ventas de LSI Logic en 2001, pero su I&D no daba los rendimientos esperados. La compañía estaba quedándose atrás en capacidad de diseño, desempeño, tiempo para llegar al mercado, precios y características del producto. No estaba haciéndolo bien en cuanto a mejorar sus actuales productos o descubrir otros nuevos para satisfacer las emergentes necesidades de sus clientes. A finales de los años 80, la compañía esperaba un auge en gastos militares que nunca se materializó. En consecuencia, hizo grandes inversiones en fábricas que no pudo utilizar después. Repitió el mismo error a finales de los 90. Esperaba que continuara el auge en electrónica de consumo y volvió a invertir demasiado en producción. Para satisfacer lo que pensó que sería una demanda continuada, la compañía integró verticalmente produc ción que antes contrataba por fuera. Centralizó sus ca

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Dominar la cadena de suministros Las compañías perdedoras no lograron dominar la ca dena de suministros. Esta falla se ilustra con seis ras gos. Las grandes perdedoras (i) no desarrollaron nexos duraderos con los clientes ni aumentaron su poder sobre los proveedores, (ii) sostuvieron precios mante niendo productos fuera del mercado, (iii) distanciaron a distribuidores y agentes, (iv) no atendieron bien a los más poderosos minoristas, (v) perdieron contacto con los can1bios en la moda y (vi) no lograron atender adecuadamente las demandas de los minoristas. L5I Logic, 1MC, Goodyear, Campbell, The Gap y Hasbro ilustran estos problemas.

Desarrollar nexos duraderos con los clientes y aumentar el poder sobre los proveedores L51 Logic no disponía de instrumentos de monitoreo que le permitieran estimar correctamente las Buctua ciones en oferta y demanda y la posibilidad de erosión en los precios. Las relaciones con sus clientes no le per mitían pronosticar correctamente, lo que se traducía en activos ociosos, capacidad inutilizada y deficiencias en el servicio al cliente. La compañía tampoco tenía garantizados sus mer cados futuros porque no tenía contratos de largo plazo con sus clientes. Por eso la demanda de sus productos era irregular. L51 Logic debía atender grandes pedidos de producto, por lo que tenía que mantener grandes inventarios. Producía contra demanda y no estaba en condiciones de prever o anticipar cambios en el mer-

Inepritud

313

No distanciar a distribuidores y agentes Goodyear empezó un programa de control de inventarios en 1998. Lo hizo porque así lo Tequería la naturaleza sumamente competitiva de su industria. Tenía que man tener a raya sus costos. Los de personal y de materias primas estaban en gran medida fuera de su control, de modo que una de las pocas maneras disponibles era el control de los inventarios. Goodyear segmentó sus ne gocios. Cada segmento debía responder por ganancias y pérdidas, control de inventario y reducción de costos. Estas unidades de negocios restringían la posibilidad de que los agentes tuvieran acceso a tratos especiales cuan do el inventario no se encontraba en niveles altos. La gran red que integraban 1000 almacenes de Goodyeary 2500 agentes independientes tenía menos flexibilidad respecto a términos y plazos de pedidos. La decisión de Goodyear de vender sus llantas a través de las tiendas de Montgomery Ward, Just Tires y Penske, y de cadenas de descuento como Sam's Club y Wal-Mart no les gustó a los agentes. Éstos no podían competir con esas grandes cadenas y respondieron rompiendo sus la zos exclusivos con Goodyear. Cuando ocurrió el retiro masivo de llantas de Firestone, los agentes no pudieron conseguir con Goodyear las que necesitaban, de modo que comenzaron a vender otras marcas. Otra oportunidad que Goodyear no supo aprovechar fue la respuesta de los clientes a una reseña positiva de la marca Dunlop en la revista Consumer Repo rts. La demanda de llantas Dunlop subió, pero Goodyear no suministró llantas a sus distribuidores con la rapidez que la demanda exigía, lo que perjudicó aun más suS relaciones con los agentes.

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pacidades productivas en los Estados Unidos, haciendo inversiones significativas en su propia y avanzada fábrica de Oregon, aunque ésta operaba internacionalmente. Cuando la demanda mundial de microprocesadores nuevos y más veloces declinó después del año 2000, los altos costos fijos asociados con las fábricas y equipo localizados en los Estados Unidos resultaron en exceso de capacidad y pérdidas netas sustanciales. Los ingresos de la compañía descendieron en casi 1000 millones de dólares entre 2000 y 2001, mientras los gastos se aumentaban en casi 350 millones, para luego arrojar una pérdida neta de casi 1 000 millones en 2001. La planta de Oregon nunca operó por encima del 60 por ciento de su capacidad. Cuando reventó la burbuja tecnológica, los ingresos de la compañía caye ron, y tuvo que recortar líneas de producción yeliminar más de 1400 puestos de trabajo.

No especular con la oferta IMC trató de aumentar los precios restringiendo la oferta. En su condición de mayor proveedor de fosfato en Norteamérica, intentó usar su poder en el mercado para afectar los precios. Trató de limitar los suminis tros de fosfato mediante cierres tanto temporales co mo permanentes de sus instalaciones. En 1999, cerró permanentemente dos minas de fosfato. En febrero de 2003, cerró temporalmente una de sus minas en Louisiana y otra en Florida. Sin embargo, esas políticas de restricción de la oferta no tuvieron mucho éxito. No le dieron a la compañía mayor control sobre la cadena de suministros. .

Ineprimd

315

desempeño de la compañía dependía de lo bien que calculara las tendencias de la moda en cada temporada. Un treinta y dos por ciento de las ventas correspon dían a la temporada de regreso a clases. Equivocarse en cuanto a la dirección de las tendencias significaba pérdida de ingresos, rebajas forzadas y menores ganan cias. Predecir las preferencias de los consumidores era difícil. La compañía tenía que calcular qué se vende ría bien nueve meses antes de poner la mercancía en venta. Tenía que comprar el surtido mucho antes de comenzar las grandes temporadas de ventas, haciendo los pedidos oportunamente para tener las mercancías disponibles justo al inicio de ellas. Si el estilo escogido por los diseñadores no tenía éxito, la compañía tenía que vender su inventario a precios rebajados. En 2001, The Gap tuvo un problema sustancial cuando sus estilos no coincidieron con lo que los clien tes querían comprar. Cuando la compañía cambió su estrategia de marketing y pasó de vender ropa de moda casual básica a vender ropa más atrevida orientada a un público más joven, dejó de satisfacer las necesidades de los[ clientes que seguían interesados en su ropa clásica, como· kakis, jeans y camisas sencillas. Esos clientes querían menos estilos más sencillos, querían que la compañía volviera a sus raíces: estilo, gusto y calidad, a precios módicos. Pero los almacenes de The Gap estaban llenos de artículos muy poco convencionales para el gusto de esos clientes. En 2002, la compañía no acertó en las tendencias de consumo de la ropa de hombre durante los dos últimos trimestres del año, lo que ocasionó una baja de 7.1 por ciento en.1as ventas y de 146.5 por ciento en las ganancias, comparadas con el año anterior.

•

318

PERDEDORAS

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Manejar bien la relación con minoristas poderosos por su inmenso poder de compra, Wal-Mart influía en gran medida en el éxito de CampbelL La participación de Wal-Mart en la venta al detal de alimentos era del 15 por ciento y seguía creciendo. Representaba más del 12 por ciento de las ventas de Campbell. Era el cliente más grande de la compañía, con expectativas específicas sobre lo que sus proveedores debían hacer para rebajar costos y compartir la carga de la distribución. Junto con otrOS supermayoristas como Costeo, Wal-Mart estaba cambiando la forma como los productores de alimentos como Campbell hacían negocios. Otros vendedores de alimentos al detal, a través de los cuales vendía Campbell, tales como Kroger y Safeway, reaccionaron al desafío de Wal-Mart mediante diversas consolidaciones, que también cambiaron la forma en que negociaban con los proveedores. Para 2002, los cinco vendedores al detal más grandes representaban un 40 por ciento de la venta de alimentos en los Estados Unidos. La consolidación era global. El grupo belga Delhaize se convirtió en la quinta compañía más grande de supermercados de los Estados Unidos, y el holandés Royal Ahold, en lasexta. Ensu relación constantemente cambiante con los proveedores, los vendedores al de tal llevaban la ventaja, y Campbell no logró manejar bien esa situación.

Estar actualizado en cuanto a moda La dependencia de The Gap de los cambios en la moda encerraba riesgo porque su línea de productos de cada ten1porada tenía que volver a ser exitosa cada vez. El

Ineptiwd

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317

sistemas de distribución y empezó a recortar el número de sus fábricas, pero esos esfuerzos no dieron todo el resultado que esperaba.

Tener habilidad para manejar las adquisiciones Las compañías perdedoras no fueron suficientemente hábiles en el manejo de sus adquisiciones. Esta falla se ilustra con tres características: (i) tuvieron tropiezos al comprar compañías nuevas, Oi) tuvieron dificultades para lograr sinergias y (iii) pagaron demasiado por las firmas que adquirieron. LSI Logic, Goodyear y Safeco dan ejemplos de los problemas que tuvieron estas com pañías al manejar sus adquisiciones.

Evitar tropiezos al manejar fusiones y adquisiciones LSI Logic, poco después de comprar Para Voice, Data Path, Intraserve y algunas divisiones de NeoMagic y Cacheware, tuvo que devaluar intangibles relacionados con investigación y desarrollo. En 2001, las compras de C-Cube y RAID, una división de AMI, reforzaron su presencia en los sectores de modem y set-top box para cable y DVD y ampliaron su radio de acción en la China, pero también llevaron a devaluar intangibles relacionados con I&D. El tiempo requerido para inte grar los distintos negocios, junto con otros tropiezos Y problemas de fusiones, diluyeron las ventajas esperadas de las adquisiciones.

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Aprender a satisfacer a los principales minoristas A medida que la industria de ventas al detal se con solidaba, Hasbro llegó a depender de menos canales de distribución. Los primeros cinco canales de ventas al detal de la compañía representaron el 41, el 48 y el 52 por ciento de sus ingresos netos en 2000, 2001 Y 2002, respectivamente. Sus principales clientes, Wal Mart y Toys 'R' Us, representaron entre el 30 y el 35 por ciento de sus ventas netas en ese mismo período. La rápida consolidación daba a los vendedores al de tal mayor influencia sobre los precios. Ellos hicieron exi gencias adicionales. El sistema de respuesta rápida para manejo de inventarios que instaló Toys 'R' Us en 1998 ocasionó pérdidas de ingresos para Hasbro. Otros vendedores al deral aplicaron presiones si milares a la compañía. Esperaban que sus proveedores se ajustaran en fornla precisa a los plazos de entrega. Querían que sus proveedores les suministraran más productos durante la temporada de vacaciones y menos durante el resto del año. Las compañías como Hasbro tenían que acelerar la fabricación justo antes de la tem porada de vacaciones, o pagar muy caro por mantener inventario inactivo el resto del año. Para Hasbro resultó difícil acomodarse a esas exigencias. No deseaba correr el riesgo de quedarse con mucho inventario, pero tam poco acelerar la producción a grandes saltos sin estar segura de cuáles serían los resultados. Hasbro tuvo que lidiar con el riesgo de rápidos cambios en los gustos de los consumidores, que eran costosos si se quedaba con un exceso de surtido que los clientes ya no iban a querer. Para solucionar ese problema, Hasbro tomó medidas para rediseñar sus

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319

Safeco pagó demasiado por AS, y las dos culturas corporativas no compaginaron bien. Fusionar las dos compañías resultó costosO y la integración, difícil. Safeco no quería arriesgarse a perder los clientes de AS. En consecuencia, la compañía tomó la decisión de reducir sus requisitos de reaseguro y las primas que cobraba. Safeco asumió un riesgo adicional cuando redujo aquellos requisitos. Empezó a sufrir grandes pérdidas por ese concepto, y la compañía operó a pér dida. (Véase el cuadro 11.2) Los tres mayores compo nentes de propiedades y accidentes, que representaban la más grande división de la compañía, eran los seguros de automóviles, viviendas y negocios. Todas esas tres unidades sufrieron grandes pérdidas, muy superiores a los ingresos generados por las primas. Cuadro 11.2 Resultados operacionales de Safeco (Millones de dólares, excepto en las cifras por :1cción). -

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(7.75)

Asegurarse de que sus empleados estén motivados Las compañías perdedoras no eran buenas para motivar a sus empleados. Esta falla se ilustra con tres caracte rísticas: (i) se desordenaban cuando ponían en práctica

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Lograr sinergias Goodyear compró compañías por todo el mundo en la esperanza de crear sinergias mundiales de manufactura y distribución, pero no integró eficazmente las nuevas compañías. Las sinergias esperadas no se materializa ron, y manejar las nuevas compañías demandó costos significativos. Goodyear acumuló deuda y se demoró en enajenar unidades de bajo desempeño. Trató de salir de operaciones no esenciales y racionalizar otras operaciones, pero en muchos casos sus esfuerzos no fueron exitosos. En 1998, por ejemplo, cerró una vieja fábrica en Alabama y trató de consolidar sus operaciones en las instalaciones más eficientes. Sin embargo, más adelante tuvo que reabrir aquella fábrica, para tratar de satisfacer la demanda ocasionada por la reclamación de Firestone. Tanto el cierre como la reapertura de la fábrica ocasionaron gastos sustanciales.

No pagar demasiado

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La adquisición de AS por Safeco resultó muy costosa, en parte por el alto precio. La firma tenía ingresos de 4800 millones de dólares en 1997 cuando pagó 2800 millones por AS. En ese año, también compró WM Life Insurance Company, una unidad del Washington Mutual Bank de Seattle, y formó una alianza estraté gica con ese banco para distribuir anualidades a través de su red multiestatal. Más o menos por esa época, Safeco compró los derechos al nombre del estadio de béisbol Mariner, de Seattle. También adquirió la firma londinense R.F. Bailey, para establecer su presencia internacional.

Inepritud

321

compañía era llevar el almacén a sus clientes. Sus agent independientes vendían los productos en camionet que conducían hasta los sitios de trabajo (tales con talleres de reparación de carrocerías de automóvile marinas y aeropuertos, donde trabajaban los técnio profesionales de servicio). Como casi todos los mecánio profesionales eran dueños de sus propias herramienta este modelo ponía las herramientas de la compañía alcance de sus clientes básicos. Infortunadamente, mI chos de los mecánicos que compraban las herramienté no podían pagar a tiempo. Para resolver este problern Snap-On apeló a la iniciativa del comercio en líne~ Los mecánicos comprarían sus herramientas a trave de Internet. N o tendrían que sacrificar su comodida, y Snap-On estaría más segura de que le pagarían. E enero de 2000, la compañía anunció una alianza d comercio electrónico con Genuine Parts (GP), que 1 permitía conectar en línea su disponibilidad de repues tos con la infraestructura para pedidos en línea de GF Se esperaba que esta alianza produjera eventualmente "un almacén sin paredes", pero Snap-On se demoró er . abrir su almacén en línea, preocupada por eventuale~ conflictos entre canales. La resistencia de los agentes que no estaban suficientemente motivados para trabaja: con el nuevo sistema, no permitió hacer una transiciór completa al comercio electrónico.

Fomentar buenas relaciones con los sindicatos Goodyear tenía una historia de relaciones incómodas cor sus sindicatos. Tuvo una época difícil tratando de rebaja salarios para alinearlos con la merma en la producción En 2002, aceptó un pacto laboral que proponía una re

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sistemas nuevos, (ii) no tenían buenas relaciones con los sindicatos y (iii) no eran capaces de motivar a los ven dedores y lograr que respondieran. Snap-On, Goodyear y Safeco dan ejemplos de este problema.

Evitar la desorganización al poner , . . en practlca nuevos slstemas En el mismo año en que empezó su proyecto simplifica dor (Project Simplifj), Snap-On decidió que necesitaba un nuevo sistema de computación, a nivel de empresa, para coordinar eficazmente sus actividades. Empezó a instalarlo, pero en la primera mitad de 1998 la com pañía perdió 50 millones de dólares en ventas, debido más que todo a la confusión causada por la instalación. La falla tuvO efectos negativos en la productividad de los empleados y en los niveles de servicio. Computer World la calificó como el segundo desastre más grave en tecnología informática en los años 90. El esfuerzo por integrar varias unidades empresa~ riales mediante el nuevo sistema computarizado y el de poner en práctica servicios compartidos no tuvo buenos resultados y ocasionó disminución en productividad y ventas, alzas en los costos laborales y de despacho y problemas en los procesos del negocio. El nuevo sistema no funcionó como debía, causó demoras en las entre gas y perturbó la cadena de suministros, desordenó las compras y los inventarios, y se tradujo en una reducción del ingreso operativo. La instalación del nuevo sistema de computación no fue un evento aislado. Otro ejemplo de los problemas que tuvo Snap-On para desempeñarse fueron sus in tentos de hacer comercio electrónico. La estrategia de la

Ineptitud

323

que la fuerza de venta entrara en contacto con los clientes y buscó asegurar el progreso con mejores medidas que hicieran más responsable a su personal.

Mantener altos estándares éticos y desarrollar capacidades para cumplir con las regulaciones Las compañías perdedoras no eran las mejores en man tener altos niveles éticos yen capacitarse para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Esta falla se ilustra con cinco características: (i) no fueron capa ces de evitar escándalos contables, (ii) no enfrentaron eficazmente los desafíos ecológicos, (iii) no acataron debidamente las regulaciones, (iv) no las manejaron eficazmente y (v) apelaron a controles de precios. Para metrÍc, IMC, Goodyear, Safeco y Hasbro dan ejenlplos de esas fallas.

Evitar escándalos contables Los estados financieros de Parametric para los años 2001, 2000 Y 1999 tuvieron que ser modificados porque la puesta en marcha de un nuevo sistema contable había causado un cálculo equivocado de los ingresos diferidos por mantenimiento entre 1999 y 2002. La modificación se tradujo en reducciones por ingresos de servicio por 12.0 millones de dólares en 2002,2.8 millones en 2001, 14.5 millones en 2000 y 4.1 millones en 1999. Contra la compañía se presentaron demandas de diversas clases. La acusaban de haber hecho una serie de afirmaciones públicas materialmente mentirosas y enga

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ducción de costos laborales equivalente a 1150 millones de dólares, a lo largo de tres años y la eliminación de 3000 empleos, pero en cambio debía conservar e invertir en todas las fábricas que tenía en los Estados Unidos, excepto dos, y limitar las importaciones del extranjero. Los sindicatos quedaron con poder suficiente para impe dir que la empresa contratara por fuera. A los problemas laborales se agregaba la enorme carga pensional de su personal de trabajadores en proceso de envejecimiento. A medida que las acciones de Goodyear se devaluaban, el fondo de pensiones se veía seriamente desfinanciado ya finales de 2002, Goodyear le debía a ese fondo más de dos mil millones de dólares.

Motivar a los vendedores y responsabilizarlos A Safeco le resultaba difícil conservar y atraer buenos empleados mientras trataba de salir de los mediocres. Todavía se la percibía como una compañía que man tenía empleados hasta que cumplían la edad de retiro y no como una basada en incentivos, capaz de reclutar a quienes se desempeñaran mejor. Sin un sistema de compensación basado en incentivos, los vendedores de Safeco no se sentían suficientemente motivados y no eran diligentes para mover el producto ni para dar un buen servicio al cliente. La compañía había sido complaciente con sus vendedores pensando que, incluso sin incen tivos, podían vender sus productos porque los precios eran tan bajos. En 2001, Safeco dejó ir a 1000 agentes que no rendían bastante, y trataba de eliminar otros 1200 empleos. Procurando inyectar nueva energía en sus vendedores para revitalizar sus ventas, impulsó una nueva mentalidad de servicio "cero defectos" cada vez i

sobre aire limpio, los estándares de proceso y manejo de seguridad (PSM) de la ley de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) y una ley sobre compensaciones por da-ños ecológicos (CERCLA), también conocida como Superfund.

Acatar las regulaciones Varias discrepancias salieron a la luz en las prácticas contables de Goodyear. La compañía se vio envuelta en un posible escándalo que amenazaba con perjudicar su imagen. La compañía también estaba sujeta a exi gentes regulaciones de seguridad y medio ambiente. La Administración Federal de la Seguridad de Tránsito por Carreteras (NHTSA) fijaba estándares para las llantas para uso en carreteras que se vendían en los Estados Unidos. Tenía autoridad para ordenar su retiro de la circulación cuando era el caso. Su autoridad regulato ria se vio reforzada en 2000 con la entrada en vigor de la ley TREAD (Transportation Recall Enhancement, Accountability, and Documentatíon) que impuso nu merosos requerimientos nuevos para retirar llantas de la circulación, incluyendo el de que, durante cinco años, los fabricantes tenían que corregir los defectos de sus llantas, sin cobrar por ello. Acatar estas regulaciones incrementaba el costo de fabricación y distribución. La industria de las llantas también tenía que prestar atención a la reutilización, el reciclaje y la disposición segura de desechos. Las llantas que no se desechaban adecuadamente ocasionaban un riesgo ecológico (in cendio, estancamiento de aguas, etc.). Los Estados Unidos y Europa tenían controles bastante estrictos al respecto .

•

ñosas entre el 19 de octubre de 1999 y e131 de diciembre de 2002. Denunciaban que Parametric había violado principios contables generalmente aceptados y engañado a los inversionistas sobre su verdadera situación financiera. Parametric respondió solicitando que no se tuvieran en cuenta las demandas judiciales porque no tenían mérito legal. El tribunal del distrito federal de Massachussets no aceptó la apelación. Parametric declaró que seguiría oponiéndose vigorosamente a las denuncias. Además, una demora en registrar su informe anual de 2003 en el formulario 10-K hizo que la bolsa de valores NASDAQ le enviara una carta notificándole que no estaba acatando los requerimientos de registro para seguir figurando en la lista de NASDAQ Parametric respondió a esta posi ble exclusión acatando los requerimientos de esta bolsa y emitiendo un informe anual revisado para 2002, con lo que evitó que la sacaran de la lista.

Enfrentar eficazmente los desafíos ecológicos A principios de los años 90 IMC tuvo un serio acciden te y por eso estuvo sujeta a vigilancia regulatoria. Sus operaciones mineras estaban reglamentadas por diversas leyes sobre medio ambiente, salud y seguridad, tanto federales como estatales, provinciales y locales. Las le yes tenían que ver con la calidad del aire y del agua, el manejo de desperdicios sólidos y peligrosos, el manejo de materias primas y reclamación de tierras. Entre las agencias gubernamentales que vigilaban las operaciones de IMC estaban la Agencia Federal para la Protección Ambiental y el Departamento de Manejo de Recursos y de Medio Ambiente de Saskatchewan. Entre las leyes que la afectaban estaban las Enmiendas de 1990 a la ley

Ineptitud

327

Manejar la vigilancia del gobierno Como aseguradora, Safeco estaba sujeta a una sustancial vigilancia por parte del gobierno. La compañía operaba en un medio sumamente controlado y regulado, que tenía reglas sobre solvencia, licenciamiento de agentes, limitación de inversiones, barreras para entrar en nuevos mercados y requerimientos de reserva de caja. Como otras compañías de su industria, Safeco dependía en gran medida de las acciones gubernamentales.

No apelar a control de precios El gobierno británico multó a Hasbro con millones de dólares por tratar de controlar precios, lo cual se tradujo en mucha mala prensa. En la arena política y legal, Hasbro tenía mala imagen.

En resumen Este capítulo ha mostrado la ineptitud de las compañías perdedoras. No desarrollaban capacidades para defender las posiciones que ocupaban. Carecían de habilidades para proveer a sus clientes servicio de primera clase y ofertas baratas y hechas a la medida. No lograban un buen dominio de la cadena de suministros ni maneja ban eficazmente sus adquisiciones. Tampoco motivaban adecuadamente a sus empleados para asegurarse de que se desempeñaran bien, ni adherían a estándares éticos altos, ni tenían habilidades para manejar regulaciones. Estaban en lugares desventajosos debido a su rigidez e ineptitud, pero también por falta de enfoque, como lo veremos en el próximo capítulo.

Inepcirud

•

329

12 FALTA DE ENFOQUE Las compañías perdedoras eran demasiado difusas para pro fundizar, ampliar o extender las posiciones que ocupaban. (Véase el cuadro 12.1) No establecieron conexiones claras entre unidades empresariales dispares} no se apegaron a planes de fusión o de adquisición de largo plazo} ni establecieron metas comunes entre las diversas divisiones. Enfatizaron investigación y desarrollo} algo de poca utilidad para sus clientes o partl los mercados de promisorio crecimiento pre feridos por sus clientes. Su globalización tenía por objeto superar deficiencias nacionales} pero sólo les causó problemas adicionales que no supieron enfrentar bien. La figura 12.1 resume las lecciones aprendidas de las compañías perdedoras con respecto a su falta de enfoque. Para cada lección de la figura 12.1, doy ejemplos de los rasgos (Cuadro 12.1) que mostraron estas compañías.

331

Cuadro 12.1 Falta de enfoque. Compañía

Falta de enfoque

LSI Logic

No logra mantener conexión entre sus negocios Enfatiza investigación y desarrollo y está distante de los mercados

Snap-On

No íntegra eficazmente sus adquisiciones globales

Parametric

Depende de intermediarios para el contacto directo con sus clientes No logra mantener los niveles de servicio cuando vende globalmente

IMC

No logra crear sinergia entre sus negocios No está al tanto de cambios de política en mercados de exportación claves

Goodyear

Tiene demasiadas propiedades no relacionadas entre sí No logra ampliar suficientemente su presencia interna cional

Safeco

Está involucrada en demasiados extremos de la cadena de valor No logra identificar y buscar mercados promisorios

Campbell

No tiene un plan de largo plazo para adquisiciones y enajenaCiOnes No logra respaldar líneas de producción que crecen rápidamente Su expansión global no compensa su debilidad dentro del país

The Gap

Expande el ámbito de sus operaciones en vez de simpli ficarlo Enfrenta las complicaciones de manejar muchas marcas diferentes

Hasbro

No se asegura de que sus divisiones tengan metas comu nes No es suficientemente dinámica para buscar oporruni dades globales

•

Figura 12.1 Lecciones sobre falta de enfoque.

l. M antener una clara dirección estratégica; no exten derse demasiado. 2. Concentrarse en mercados con futuro promisorio. 3. No depender de globalizar para arreglar problemas internos.

Mantener una clara dirección estratégica - No extenderse demasiado Las compañías perdedoras no mantuvieron una direc ción clara; se extendieron demasiado. Esta falla se ilustra con siete características: (i) no mantenían enlaces entre sus negocios principales, (ii) no creaban sinergia, (iii) no establecían relaciones entre sus propiedades, (iv) no tenían planes de largo plazo para fusiones yadquisicio nes, (v) no se concentraban en partes específicas de la cadena de valor, (vi) no simplificaban sus operaciones y (vii) no fijaban metas comunes a sus divisiones. LSI Logic, 1MC, Goodyear, Campbell, Safeco, The Gap y Hasbro proveen ejemplos de esas fallas.

Mantener conexiones entre sus principales negocios A lo largo de los años, los negocios básicos de LS1 Logic se extendieron y se dispersaron cada vez más. La compañía se concentraba menos en sus fortalezas. En 2002, tenía dos negocios separados que no estaban bien relacionados entre sí: chips de alta especificación (80 por ciento de las ventas en 2002) y almacenamiento

Falta de enfoq ue

ID 333

de bajo perfil (20 por ciento de las ventas en 2002). A la compañía le quedaba difícil manejar productos avanzados y complejos en el primero de estos negocios, mientras estaba involucrada en el de almacenamiento de datos de bajo perfil.

Crear sinergia La gerencia de IMC se desenfocó cuando la compa ñía empezó a explorar en busca de petróleo y gas y a operar negocios de sal y sosa que no proveían sino mÍ nimas sinergias con sus negocios básicos de nutrientes para cosechas. La compañía se involucró en una serie de esfuerzos poco rentables por fuera de sus negocios básicos, lo que le hizo perder enfoque. A principios y mediados de los 90, IMC trató de entrar en mercados relacionados. Durante ese tiempo, quiso convertirse en un "proveedor de todo" para los mercados agrícolas mundiales. Para alcanzar ese objetivo incursionó en el negocio de la sal, la sosa y otros productos químicos relacionados con la agricultura, y en petróleo y gas. Moverse a esos mercados, sin embargo, tuvo un costo muy alto. Por ejemplo, para financiar la adquisición de Harris Chemical Group, lne. y de su filial Penrice Soda Products Pty. Ltd., en 1997, lMC gastó 450 millones de dólares en efectivo y asumió aproximadamente 950 millones de deuda. Infortunadamente, en el momento en que la compañía asumió esa deuda, los precios de los fertilizantes cayeron bruscamente, lo que la puso en una posición difícil. Desde entonces, la compañía reorientó tres veces sus planes estratégicos. En un esfuerzo por reponerse, vendió activos para reducir deuda. Recortó capacidad y

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se reestructuró. Para 2003, había vendido prácticamente todos sus activos no esenciales, pero no estaba mucho mejor que antes. La deprimida situación de los mer cados agrícolas anuló cualquier resultado positivo que hubiera esperado alcanzar. Tener una gerencia ejecutiva vacilante llevó a cambiantes estrategias que ocasionaron decisiones desenfocadas. Las fortalezas de la compañía estaban en la minería. Tomó decisiones incorrectas al adquirir compañías por fuera de esa competencia bá sica. No tenía habilidades fácilmente transferibles a las nuevas industrias en que entró.

Tener propiedades o intereses relacionados La estrategia de Goodyear tenía poca continuidad. A las enajenaciones hechas en los años 80 las siguieron adquisiciones en los 90, lo que dispersó demasiado a la compañía al ponerla simuldneamente en muchas posi ciones del mercado. Con la compra de Kelly y Dunlop, Goodyear pasó del extremo bajo del mercado al extremo alto, pero sus productos no eran los de más bajo precio ni los de más alta calidad. No se destacaban. Bridgestone y Michelín escogieron segmentos par ticularesdel mercado y se apegaron a ellos. Rivales de nicho más pequeños, como Cooper, se concentraban sólo en el mercado de reemplazos. Cooper se diversificó pasando al negocio ahn de repuestos para automotores. Pirelli fabricaba llantas de alto desempeño. Goodyear no tenía un enfoque semejante. Alternando intentos para ubicarse como una marca refinada y de alto precio y Como una marca barata de mercado lnasivo confundía a clientes y distribuidores. Goodyear no se concentraba en competir con otras marcas en diseño, desempeño,

ralla de enfoque

335

r precio, reputación, garantía, servicio al cliente y con venlencla para este. Además de llantas, Goodyear fabricaba y comer cializaba productos de caucho y de otra índole para mercados industriales y de consumo. También fabricaba y vendía diversos productos químicos. Poseía planta ciones de caucho en Malasia. Además, tenía puntos de venta minorista en los que se reparaban vehículos y se prestaban otros servicios. Goodyear estaba en todos los extremos del negocio, desde materias primas (plantaciones de caucho) hasta manufactura, líneas de producto relacionadas y distribu ción al detal. Producía aceite para combustible (negocio que enajenó en 1998). Fabricaba productos químicos que iban en las llantas: el isopreno, el nailon y el po liéster, la hilaza y el alambre para el caucho sintético. Suministraba bodegaje y distribución. Mercadeaba y vendía a fabricantes originales y a almacenes minoristas y reparaba y rehacía las llantas, que también diseñaba y elaboraba. Tenía minoristas independientes y colocaba,· producto con minoristas de descuento. Sus distribuidores competían con sus socios. Los negocios no esenciales de la compañía, tales como el de los productos químicos, hacían parte de industrias de materias primas, dándole poca oportunidad de diferenciación. La desorganización de estas diversas propiedades era difícil de manejar. • •

Establecer un plan de largo plazo para adquisiciones y enajenaciones y apegarse a él Campbellluchaba por encontrar su enfoque. Tenía un antiguo compromiso con productos de calidad y "ali

•

mentos buenos, sanos y de alta calidad". La compañía en1pezó como fabricante de sopas, pero no mantuvo ese enfoque por mucho tiempo. En 1915, Campbell empezó a adquirir otras firmas comprando Franco-American Food Company. Entre sus adquisiciones posteriores figuran V8 Vegetable Juice (1948); C.A. Swanson & Sons (1955), creadores de la "TV Dinner"; Pepperidge Farm (1960); Biscuits Delacre (1960); Godiva Chocolatier, lne. (1966); Vlasic Foods, Ine. (1978); y Swift-Armour S.A. Argentina (1980). En 1992, Campbell compró Arnotts, Ltd., que era el séptimo más grande fabricante de galletas del mundo. En 1993, compró Fray Bentos, la marca más famosa de carne enlatada en el Reino Unido. En 1995, compró Pace Foods, la mayor productora y comercializadora mundial de salsas mexicanas. También compró en ese año Green Healthy Foods y Fresh Stan Bakeries Ine. En 1996, las adquisiciones de Campbell incluyeron Erasco, una compañía de frutas y verduras enlatadas de Inglaterra. Entre las de 1998, estaba la de Forton Foods, una firma alemana de sopas enlatadas. Las de 2001 comprendieron Oxo, Batchelors, Heisse Tasse, Bla Bland y Royco, que eran marcas importantes de sopas y caldos instantáneos en Europa. En 2002, la compañía compró Snack Foods Ltd., firma líder en la categoría de tentempiés salados en Australia, y Erin Foods, la segunda fabricante de sopas en polvo de Irlanda. Campbell tenía un surtido completo de marcas nacionales e internacionales. El problema era la forma poco sistemática como había ido adquiriendo y enaje nando esas firmas. Su estrategia cambiaba más o me nos cada tres años. No tuvo paciencia para proseguirla ,

11 Falta de enfoque

337

con planes de largo plazo. En 1993, registró gastos de reestructuración por 353 millones de dólares al cerrar fábricas de alimentos congelados y vender negocios no estratégicos, muchos de los cuales atendían mercados de nicho. En 1997, vendió Fresh Start Bakeries~ una empresa que había adquirido apenas dos años antes. En 1998, llevó a cabo otra gran serie de enajenaciones cuando, en una continua reconfiguración de portafolio, vendió Continental Sweets, Melbourne Mushrooms, Spring Valley Juice, Specialty Foods (Vlasic) y S\vanson.

Evitar involucrarse en demasiados extremos diferentes de la cadena de valor Safeco demostraba falta de enfoque al elegir los seg mentos de mercado y producto donde pensaba operar. Tenía 18 líneas diferentes de negocios, muchos de los cuales la distraían de su negocio básico de seguros ge nerales y de accidentes. Necesitaba enfocar sus negocios alrededor de lo que hacía realmente bien. Desde su fun dación, había sido una firma verticalmente integrada. Aseguraba físicamente sus propias pólizas y asumía el riesgo que iba implícito en el seguro. Garantizar pó lizas de seguro era un negocio arriesgado porque un gran número de diferentes sucesos podía disparar las reclamaciones contra las pólizas. Las firmas integradas tan verticalmente como Safeco tenían que disponer de una adecuada infraestructura para evaluar, administrar y protegerse contra pérdidas y riesgos potenciales. Las primas tenían que suministrar suficiente capital para mantener las operaciones y generar dividendos para los accionistas, incluso en condiciones difíciles de mercado de capital. La compañía tenía que emplear un costOSO

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personal de actuarios, un departamento de inversiones y un departamento de contabilidad, todo lo cual era difícil de hacer al mismo tiempo.

Simplificar en vez de ampliar lo que se hace

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lvluchos de los problemas de The Gap se debieron a la falta de enfoque de la compañía. Estaba involucrada en todos los aspectos del desarrollo de marca, desde el diseño y la distribución del producto hasta el marke ting, la venta y la creación de adecuados entornos de compra. Controlaba esas actividades internamente. Diseñaba casi toda su mercancía en sus instalaciones, pero contrataba por fuera su manufactura a través de una red de más de 1000 agentes. Atraer y conservar personal clave en diseño y mar keting de modas era un desafío. Superar obstáculos internacionales era otro reto. Aproximadamente un 90 por ciento de sus unidades de producción se fabricaban fuera de los Estados Unidos, más o menos un 13 por ciento venía de China y Hong Kong. Lograr que la publicidad acertara era otro desafío. La mercancía se anunciaba fuertemente a través de diversos medios, entre los que estaban los grandes periódicos metropolitanos, los semanarios más importantes, las revistas de modas y de estilos de vida, carteles y afiches en los medios de transporte, anuncios en los buses y en los paraderos, vallas y comerciales de radio y televisión. La compañía tenía demasiados frentes que atender controlando los ambientes de sus tiendas y todos los aspectos de gerencia de marca, entre losque figuran el diseño y la distribución del producto, el marketing y la venta. Su estrategia era compleja. Su clientela básica

Falta ele enfoque

339

era todo el mundo desde familias de bajos y medianos ingresos hasta recién nacidos, adolescentes, adultos, hombres y mujeres, en Estados Unidos yen el resto del mundo. Este enfoque tan diverso ocasionaba complica ciones de publicidad, precios, plazos y administración de inventarios. Exponía a la compañía a riesgos prove nientes de otras marcas, expansión rápida y asuntos de diseño, producción, marketing y ventas.

Asegurarse de que las divisiones de la compañía tengan metas comunes Los problemas de Hasbro también estaban relaciona dos con una estrategia indefinida y desenfocada. La compañía estaba en muchos negocios al mismo tiem po: juguetes, juegos y ventas al detal en los Estados Unidos yen el extranjero. Sus juguetes (35 por ciento de sus ingresos) cubrían todo el espectro de juegos y juguetes desde figuritas de acción, vehículos de juguete, juegos creativos hasta juguetes para jóvenes de ambos sexos, preescolares y bebés. Sus marcas comprendían tanto Playskool como Tonka. Hacía figuritas para Star Wars y para Disney. Era dueña de los derechos de Mr. Potato Head, GI Joe, My Little Pony, Transformers, Pokémon, Furby, Hungry Hippo, Twister, Barney, Sit n' Spin, Teletubbies, Cabbage Patch Kids, Play-Doh, pelotas Nerf y Harry Potter. Internamente, Hasbro nunca tuvo claro cómo podía manejar todas esas propiedades. Los juegos de la com pañía (34 por ciento de sus ingresos) eran igualmente diversos. Incluían juegos de mesa, juegos de cartas, acertijos, juegos electrónicos manuales, juegos electrÓ .,

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nicos para niños, ayudas electrónicas de aprendizaje, cartas de intercambio y juegos de protagonismo. Entre sus marcas estaban tanto Parker Brothers como Milton Bradley. Era dueña de los derechos sobre Monopolio, Scrabble, Dungeons & Dragons y Trivial Pursuit. Hasbro también operaba aproximadamente 85 al macenes minoristas bajo los nombres de Coast y Game Keeper, que no sólo vendían juegos directamente al consumidor, sino que prestaban locales para concursos y otras actividades lúdicas organizadas. En términos generales, a sus diferentes divisiones les quedaba difícil trabajar juntas para alcanzar metas comunes. U na debilidad de Hasbro eran las constantes disensiones internas que ocurrían debido asu diversidad. En 1996, tras un fallido intento de apoderarse de ella por parte de Mattel, se contrató un consultor externo para que la reorganizara. La reorganización no ayudó; las divisiones continuaron peleándose entre sí.

Concentrarse en mercados con futuro promisorio Las compañías perdedoras no se concentraron en mer cados con futuro promisorio. Esta falla se ilustra con seis rasgos exhibidos por ellas: O) se concentraron en investigación y desarrollo de productos y no en merca dos, Oi) concentraron su I&D en limitados grupos de usuarios, (iii) fallaron en mantener un buen contacto con los clientes, (iv) no identificaron ni buscaron mercados promisorios, (v) no apoyaron suficientemente líneas de producción que crecían rápidamente y (vi) no evitaron

Falca de enfoque

341

las complicaciones de comercializar diversas marcas. LSI Logic, Snap-On, Parametric, Campbell, Safeco y The Gap suministran ejemplos de esos problemas.

Enfatizar mercados, no I&D de productos LSI Logic se consideraba un líder tecnológico. Gastó el 9.8 por ciento de sus ingresos de 1995 en investigación y desarrollo (véase la figura 12.2), el 19 por ciento en 1998, y el 28 por ciento en 2001. En 2002, más del 60 por ciento de sus empleados eran ingenieros que bus caban avances tecnológicos. Pero su enfoque de I&D era en el producto, no en los mercados. La compañía se dedicó a actualizar productos incluso sin contar con el apoyo a largo plazo de sus clientes para las in novaciones que hacía. Operaba sobre el supuesto de Figura 12.2 Gastos de LSI Logic en 1&0.

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que una tecnología inusitada o sobresaliente mejoraría radicalmente la salud de su negocio. Esa suposición no resultó siempre cierta.

Evitar concentrar I &D en grupos limitados

de usuarios Snap-On se aplicaba fuertemente en desarrollar pro ducto y marca. Quería extender su reputación como fabricante de herramientas novedosas, de alta calidad, para usuarios profesionales como los mecánicos de automóviles. Para que su marca pudiera seguir ameri tando un precio alto, tenía que concentrarse en I&D y proteger bien sus patentes. En 1978 inauguró sus insta laciones para I&D en Bensenville, Illinois. A finales de los 90 siguió aumentando sus gastos en I&D, a pesar de las dificultades financieras por las que atravesaba. En 1996, Snap-On gastó 42.4 millones de dólares en I&D, cifra que subió a 50.2 millones en 2001. Como consecuencia, se ufanaba de tener una de las más am plias y profundas líneas de productos en la industria, con 1592 patentes en 2002 y otras 637 solicitudes de patente pendientes. Snap-On quería ir más allá del servicio a vehículos y reinventarse a sí misma ampliando su nicho de mercado a otras aplicaciones industriales y comerciales, entre las que figuraban suministrar soluciones de software y pro gramas de entrenamiento enfocados en sus tecnologías y productos. No obstante, era todavía una compañía basada en producir para un grupo limitado de usuarios, que cada vez se preocupaban más por los precios. Y la compañía no se estaba modificando eficazmente para satisfacer esas necesidades de sus clientes.

-------------------------------------------. 343 Falta de enfoque

Mantener contacto directo con el cliente En 1998, Parametric nombró a Rand Technologies como" distribuidor maestro" de sus productos básicos con derechos de venta casi exclusivos en varios países. Rand daba también la mayoría de los servicios de en trenamiento y soporte de PRO/Engineer y distribuía los productos básicos de Parametric a pequeñas empre sas, lo que le aliviaba a Parametric la labor de atender pequeñas cuentas de ventas y le permitía concentrar su personal interno en cuentas más grandes. Sin embargo, Rand, que conservaba libertad para vender productos de otros proveedores de software, tam bién estableció una relación con IBM/Dassault Systems. Parametric no tenía manera de remediar eficazmente ese problema. En su lugar, lanzó un modelo indirecto de ventas llamado "Challenge Advantage Reseller", que se concentraba en alianzas con otrps revendedo res e integradores de sistemas y en entrenarlos como proveedores que prestaban un servicio completo en un solo punto de contacto. Parametric también estableció relaciones con las firmas más grandes de consultoría (incluyendo a Accenture y Deloitte) para vender e in tegrar sus productos. Al valerse de estos diversos canales indirectos de distribución que incluían integradores de sistemas tercia rios, revendedores y otros socios estratégicos, Parametric perdía contacto con sus clientes. No prestó la atención debida a los novedosos métodos de diseño de software que estaban desarrollando sus competidores basándose en investigación y en requerimientos de los clientes. De hecho, el matrimonio entre Parametric y Rand se tornó agrio al final. A principios de 2003, Rand

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demandó judicialmente a Parametric por más de 100 millones de dólares, alegando que Parametric había incumplido el contrato de varias maneras.

Identificar y buscar mercados promisorios Safeco tenía la meta de llegar a ser la compañía de servicios financieros que buscaran tanto individuos como corporaciones para todas sus necesidades. No se concentraba en un mercado o producto en particular, no se esforzaba en tener una identidad y carecía de onentaclOn estrateglCa. De 1992 a 2002, la compañía cambió periódicamente su énfasis. Además de ofrecer el seguro común y corriente de vida, automóviles y vivienda, también vendía pólizas de seguro para hospitales y tenía presencia en Canadá. Las operaciones de la compañía incluían préstamos y arriendos comerciales, gerencia de inversiones, seguros generales y operaciones de distribución de servicios fi nancieros. La compañía tenía varias líneas de productos personales, comerciales y de seguridad, con pólizas de automóviles, vivienda, incendio, multirriesgo comer cial, compensación laboral, accidentes varios y pólizas de cumplimiento. Sus productos en la línea de seguros de vida incluían la póliza común de vida, pensiones de retiro y anualidades. Además de todas esas líneas en el ramo de los seguros, suministraba crédito comercial y gerencia de activos. Tenía su propia compañía de gerencia de activos para manejar sus fondos mutuos, una compañía fiduciaria y cuentas externas. Como los fondos mutuos que administraba no se negociaban a través de bancos, Safeco trataba de asociarse con ellos. Era un actor pequeño en el sector de fondos mutuos, •

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---------------------------------------------~ Fa!ra de enfoque 3ft 5

de modo qUe eso le planteaba un gran reto. Su filial crediticia su In inistraba préstamos y financiamiento de equipo a tlnpresas, agentes de seguros y compañías afiliadas. Aunque las operaciones de crédito eran lucra tivas, también inmovilizaban cerca de 1500 millones de dólares en activos. Safeco encontró cada vez más difícil justificar este negocio mientras otros segmentos de la compañía luchaban por sobrevivir. La diversidad de intereses de la compañía era difícil de manejar con eficiencia. La compañía no supo identificar mercados promisorios y no estaba comprometida a buscarlos.

Apoyar líneas de producción que crezcan rápido En 2002 Campbell tenía cuatro segmentos diferentes: (1) North America Soup y Away from Home, con in gresos de 2524 millones de dólares; (2) Biscuits and Confectionery, con 1507 millones de dólares; (3) North America Sauces and Beverages, con 1182 millones de dólares; y (4) International Soup and Sauces, con 920 millones de dólares. Los embarques de sopa condensada seguían bajando, pero las ventas de productos nuevos en la división de Pepperidge Farm, como las galletas Gold Fish, subían. Sin embargo, la gerencia seguía diciendo que la primera prioridad de Campbell era restaurar el negocio de sopas. De hecho, Campbell tendía a con siderar las sopas como alternativa de los tentempiés: "Mientras más estudiamos a los consumidores de hoy, más claro nos parece que pocos alimentos se adaptan mejor a sus necesidades que la sopa -- como comida, tentempié, bebida o estimulante después de clases". Los competidores en el campo de las meriendas eran fuer

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bres, mujeres y niños, la compañía amplió su portafolio para incluir la ropa costosa y vanguardista de Banana Republic y la familiar de precio módico de Old Navy. Pero no pudo establecer una clara distinción entre sus marcas. La diferencia entre Gap y Old Navy, por ejem plo, no era mucha. Ambas vendían ropa casual de tipo, variedad y calidad similares.

No confiar en que globalizar arreglará los problemas locales Las compañías perdedoras contaban con los ajustes globales para resolver sus problemas locales. Esta falla se ilustra con seis rasgos que exhibieron. N o lograron (i) evitar el fracaso en sus adquisiciones globales, (ii) mantener los niveles de servicio que permitan aumentar las ventas globales, (iii) valerse de la expansión global para contrarrestar debilidades locales, (iv) anticipar cambios de política en mercados globales claves, (v) ampliar su presencia internacional para satisfacer ne cesidades del mercado y (vi) mantener el dinamismo en la búsqueda de oportunidades globales. Snap-On, Parametric, Campbell, IMC, Goodyear y Hasbro ilus tran esos problemas. ,

Evitar el fracaso en las adquisiciones globales Snap-On adquirió diversas compañías para ampliar sus líneas de producto y competir internacionalmente, pero esas adquisiciones no tuvieron éxito. Mediante su expansión global, ofrecía productos en más de 150 países, pero el crecimiento de esos productos era bajo. .:i!

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En la mayoría de los casos, el mercado viraba hacia la

baja tan pronto Snap-On compraba las compañías. Globalmente, Snap-On estaba demasiado dispersa. En 2001, hizo ventas por 2000 millones de dólares en 150 países diferentes, pero las ventas fuera de los Estados Unidos y Europa representaban solamente el5 por ciento del total, y los negocios globales de Snap-On no tenían posibilidades de crecer fuertemente en el futuro.

Mantener niveles de servicio que permitan aumentar las ventas globales

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Más o menos la mitad de los empleados de Parametric estaban localizados en los Estados Unidos, mientras que la otra mitad operaba en otros países como Canadá, Francia, Alemania y Japón. A pesar de su presencia global, Parametric no pudo aprovechar bien ese alcance debido a decisiones que tomó respecto a dónde tenía que concentrarse. Los clientes que compraban su software tenían que invertir cantidades sustanciales de tiempo y dinero entrenando personal e integrando el software. Y en contraban a Parametric mal preparada y poco atenta a trabajar con ellos en la integración del producto. Aunque la compañía fabricaba un producto tecnológicamente sofisticado, no le prestaba buen servicio a su clientela básica. El resultado de proceder así fue que Parametric no pudo realizar ventas posteriores entre la clientela básica existente. Cuando intentaba captar nuevamente a los clientes para generar ventas adicionales o vender actualizaciones del producto, encontraba clientes frus trados v hostiles . ./

Falta de enfoque

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No confiar en la expansión global para contrarrestar debilidades en el país de origen Mediante sus adquisiciones, Campbell había desarro llado un enfoque global, para vender productos en 120 países. Sus productos muchas veces eran hechos a la medida de mercados extranjeros, como las sopas en polvo en Europa. Los mercados foráneos le ofre cían a Campbell buenas oportunidades para ampliar su base de clientes y el mercado de sus productos. La compañía estuvo atenta a sacar ventaja de esas opor tunidades, construyendo un importante negocio de sopas en polvo en Francia, que utilizó para apoyar el crecimiento de esta línea de sopas en el resto de Europa. Campbell también hizo varias adquisiciones de otros importantes fabricantes extranjeros de sopas, entre los que estaban Erin Foods y McDonnell's en Irlanda y Velish, en Australia. Campbell tuvo éxito con su marca Arnotts (un importante fabricante de tentempiés) en Australia y fortaleció su presencia en el mercado comprando a Snack Foods Ltd., la segunda compañía más impor tante de tentempiés salados en Australia. Sin embar go, la expansión global de Campbell no compensó su debilidad dentro de los Estados Unidos. Durante el período 2000 a 2002 las ventas generales bajaron, y los resultados de la compañía dejaron mucho que desear. (Véase el cuadro 12.2)

•

Cuadro 12.2 Ventas netas globales de Campbell (en millones de dólares): 1996, 1999 Y 2002.

!Región

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2002

1999

1996

Estados Unidos

4339

4804

5332

Europa

843

630

1122

Australia! Asia Pacífico

554

616

614

Otros países

502

438

Ajustes y eliminaciones

(105)

(64)

733 !

(123)

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Anticipar cambios de política en mercados claves de exportación IMC se concentró en fortalecer sus exportacIones a diversos países claves, entre ellos la China. Sin em bargo, en vez de protegerla contra las variaciones del mercado, esas conexiones obraron en su contra. China era un cliente muy importante, pero su demanda de productos de IMC prácticamente desapareció cuando ese país impuso restricciones a las importaciones. Eso ocasionó una gran reducción en las ventas, lo que a su vez dejó sin uso un exceso de capacidad y perjudicó gravemente la rentabilidad de la compañía.

Ampliar la presencia internacional para satisfacer las necesidades del mercado En comparación con competidores tales como Bridgestone, rv1ichelin y Continental, Goodyear no era lo suficientemente global. El mayor crecimiento de la compañía, en 2002, ocurrió en Europa Oriental, África y el Oriente Medio. Los mercados de Asia y de la Unión Europea también eran fuertes, pero el de los Estados Unidos declinaba. Sin crecimiento en los mer-

Fa] ca de enfoq ue

35 1

cados mundiales, era probable que Goodyear siguiera quedándose atrás de sus competidores. Tenía la mayor participación en el mercado de llantas en Norteamérica, Latinoamérica, China e India, pero no en Japón, donde Bridgestone seguía siendo el número uno, o en Europa, donde dominaba Michelín.

Buscar agresivamente oportunidades globales Alrededor de la cuarta parte de los ingresos de Hasbro provenía de sus operaciones internacionales. El mer cado estadounidense estaba saturado. Para sostener el crecimiento era necesario atraer la atención de los niños en todo el mundo. Como India y China representaban más de 700 millones de consumidores potenciales de juguetes, lo que más le convenía a Hasbro era buscar esa oportunidad. Sus marcas internacionales de mayor éxito en 2002 eran ActionMan, Play-Doh, Monopoly y FurReal Friends, además de los juguetes que vendía bajo licencia de Disney, Star Wars y Pokémon. No obs tante, Hasbro no se mostró suficientemente decidida a buscar esas oportunidades globales.

En resumen Este capítulo ha mostrado la falta de enfoque de las compañías perdedoras. Se expandieron demasiado y fallaron en mantener una dirección estratégica clara. No fueron capaces de identificar y adentrarse fuerte mente en mercados con futuro promisorio. Tendían a depender de los negocios globales para tratar de arreglar problemas en su país de origen. ~ada de lo que hicieron funcionó como se esperaba .

•

Habiendo completado el análisis de los rasgos de las compañías ganadoras y perdedoras, paso a lo siguiente: ¿Cuáles fueron los rasgos generales que distinguieron a un grupo de compañías del otro? ¿Cuáles son las mejores prácticas para lograr ventaja competitiva sos tenida y evitar lo conuario? ¿Cuáles son los secretos del éxito prolongado y cómo evitar ser un perdedor de largo plazo?

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Falta de enfoque ._~--~

353

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CONCLUSIÓN

355 ,.~

PRÁCTICAS GANADORAS Y

PRÁCTICAS PERDEDORAS

A las compañías ganadoras les fue mucho mejor que a las perdedoras por cuatro razones: • • • •

Ocupaban lugares ventajosos. Tuvieron la agilidad necesaria para llegar a ellos. Tuvieron la disciplina necesaria para protegerlos. Tuvieron el enfoque necesario para explotarlos y extenderlos.

Las compañías perdedoras tenían las características opuestas: • Ocupaban lugares desventajosos. • Eran demasiado rígidas para salirse de ellos. • Eran ineptas para defender las posiciones en que se encontraban. • No eran capaces de concentrarse en ellos y ampliarlos y explotarlos. Este capítulo resume los rasgos que distinguen las compañías ganadoras de lasperdedoras. Recapitula el argumento central

357

del libro sobre lo que se requiere para tener éxito en el largo plazo. Reitera la idea de un lugar ventajoso, la agilidad, la disciplina y el enfoque, y suministra ejemplos adicionales.

Un lugar ventajoso Un lugar ventajoso es el que permite estar en una po sición notoriamente mejor que la de los competidores, una posición que virtualmente nadie disputa. Usted está en un nicho así cuando está prácticamente en una categoría de uno, en una situación única. Una de las razones principales para que a las compañías triunfa doras les fuera mucho mejor que a las perdedorases que ocupaban lugares ventajosos, mientras que las perde doras ocupaban lugares desventajosos. Estar en un lugar ventajoso significa: • Estar cerca de los clientes. • Entender Íntimamente sus necesidades. • Satisfacer a grupos de clientes cuyos deseos se conocen bien y con los que se han establecido relaciones de confianza. • Construir la empresa o el negocio en torno a una clara proposición de valor para grupos de clientes bien conocidos. La clave para estar en un lugar ventajoso es propor cionar regularmente a los clientes más valor que el que puedan ofrecer los competidores. Su posición es el lugar que sus productos y servicios ocupan en la mente de los consumidores, en compara ción con los productos y servicios de los competidores .

•

Es el "conjunto complejo de percepciones, impresiones y sentimientos" que los clientes experimentan con res pecto a esos productos y servicios. Se debe ejecutar una buena estrategia de nicho pa ra dar a sus productos y servicios una buena posición. • ¿En qué formas se distinguen sus productos y servicios? • ¿Cómo entregan un valor supenor a clientes seleccionados? Los mejores modelos de negocios empiezan por brindar un valor superior a los clientes. Usted sólo puede brindar un valor superior a sus clientes si está cerca de ellos. Usted tiene que estar completamente dedicado a servir a sus clientes y a darles algo que tenga un valor especial para ellos. Usted tiene que darles a sus clientes el mejor valor por su dinero. Para poder hacerlo, tiene que entender los muy bien. Debe saber quiénes son y entender sus necesidades. • ¿Qué es lo que quieren sus clientes, exactamente? • ¿De qué manera está usted mejor posicionado para satisfacer sus necesidades? ¿Está usted mejor situado para satisfacer las nece sidades de los clientes vendiendo productos y servicios no diferenciados (marketing masivo), o debería usted relacionarse con un grupo definido de compradores? Los ejemplos de las compañías ganadoras que se dan en este libro sugieren que es mucho más conveniente enfocarse en un grupo definido. El marketing de nicho,

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

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359

y no el masivo, es el que más frecuentemente se asocia con el éxito a largo plazo. Las compañías ganadoras saben cómo satisfacer las necesidades especializadas de un grupo definido de clientes. Si usted es capaz de entender y satisfacer las necesidades de un grupo definido, enfrentará menos competencia en el largo plazo. Sus productos y servicios serán más apreciados y sus márgenes serán más altos. Además, estará menos sujeto a imitaciones. Los artículos genéricos se convierten rápidamente en cosas comunes. Aun los artículos especializados, basados en una comprensión precisa del cliente, deben actualizarse continuamente para que conserven su atrac tivo. Mientras más especializados y más basados en un Íntimo conocimiento del cliente sean sus productos, más probable será que usted siga teniendo éxito en el largo plazo. Mantendrá su liderazgo y no lo perderá. Usted debe preguntarse regularmente cuáles son los clientes que constituyen su objetivo y por qué los ha escogido. No puede dejar de contestar las siguientes preguntas: • ¿A quién, precIsamente, está usted sirviendo y por qué? • ¿Cuál es el valor que aporta usted a este segmento de clientes? • ¿Qué es lo que garantiza que sus clientes no se pasarán a sus competidores? ¿Por qué su clientela seguirá siendo leal a usted? Recuerde que segmentar un mercado empresarial eS diferente de segmentar un mercado de consumidores. De la misma manera, segmentar un mercado global

•

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na es lo mismo que segmentar el mercado nacional. Considere la oportunidad de uso, la tasa y la buena disposición de sus clientes cuando compran. Cada segmento que usted sirve es distinto. Podría requerir una combinación diferente de productos y servi cios. Usted debe individualizar sus productos yservicios conforme a las necesidades concretas de los clientes que constituyen su objetivo. Mientras más individualizados estén, más probable será que mantengan su atractivo. Mientras más individualizados estén, más se apegarán a ellos sus clientes. El éxito continuo depende mucho de la medida en que usted logre establecer ese apego y profundizarlo a lo largo del tiempo. Usted tiene que tratar en forma diferente a cada uno de los grupos de clientes que sirve. Divida a sus clientes por el tipo de beneficios que buscan. Tenga en cuenta muchas variables: edad, ingresos, género, estilo de vida, clase social, personalidad y ubicación geográfica. Las compañías ganadoras demuestran un elevado grado de sensibilidad a los mercados y a los clientes. Las grandes perdedoras tienden a tratar de la misma manera a todos los clientes. Para las perdedoras, los clientes son sólo un montón grande y homogéneo. ¿Será, entonces, extraño que sus clientes estén siempre dispuestos y listos a abandonarlas? Después de haber decidido a cuáles grupos de clientes va a atender, usted puede brindarles valor superior de diversas maneras. Puede combinar y agrupar aspectos, o mantenerlos separados. Puede promover una o dos líneas de producto y servicio como los mejores de su clase, o desarrollar toda una serie de líneas diferentes de produc tos y servicios que abarquen muchas categorías.

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

•

361

El mensaje de las compañías ganadoras es el de dife renciar significativamente sus productos y servicios con base en los beneficios ofrecidos. Los aspectos distintivos son muchos: estilo, diseño, durabilidad, confiabilidad, imagen, entrenamiento y experiencia. Los clientes pue den derivar muchos beneficios de lo que usted vende. Las compañías perdedoras tendían a perder de vista la importancia de vender algo distinto de los productos y servicios estándares, por una parte, o de productos y servicios ultrasofisticados, por otra. La diferenciación significativa está entre esos dos extremos. Las ofertas carentes de imaginación de las perdedoras no tienen en cuenta las necesidades del cliente. Por eso los clien tes no tienen motivo para series fieles. Tienen mejores alternativas que quedarse con ellas. Si usted no ofrece valor a sus clientes, será un perdedor y se verá en una posición vulnerable. Usted debe tratar de lograr que sus productos y ser vicios sean muy superiores a lds de sus competidores. Tiene que presentar a sus clientes una oferta especia lísima. Examine y renueve regularmente su propuesta de ventas porque ésa es la razón de que pueda seguir haciendo negocios y prosperar. En última instancia, para lograr un éxito comercial a largo plazo, usted tiene que suministrar algo de valor excepcional. Si no puede hacerlo, esté seguro de que fracasará.

Un ej~mplo de la búsqueda de un lugar ventaJoso: El mercado de los analgésicos Un buen ejemplo de la búsqueda de un lucrar ventajoso b . para e1 d o 1or que sea es el de encontrar u na me d'lCIna

•

362 . CONCLUSIÓN

altamente eficaz y sumamente suave. (Véase la figura

13.1) El mapa perceptivo del cliente en cuanto a medi

cinas para el dolor tiene dos dimensiones -" la eficacia y la suavidad"- con respecto a las cuales se sitúan los productos. En una época, Excedrin, Anacin y Bufferin estuvieron en la categoría de alta eficacia, poca suavi dad. Excedrin era el más eficaz pero el menos suave. Bufferin era el más suave pero el menos eficaz. Anacin ocupaba una posición intermedia. Los tres eran mejo res que la aspirina común, mientras que Tylenol era el campeón de la suavidad. Éste era el fuerte de Tylenol. Su debilidad estaba en que no era tan eficaz como los otrOS analgésicos. Figura 13.1 Encontrar un lugar ventajoso en el mercado de los analgésicos. Meditacióll Masaje Tylcnoi ACUpllntura

Bayer

Aspirina de marcas privadas

Bufferín Anadn Excedrin Ibuprofeno

Darvon SUAVIDAD

----------------------------------------------B

y 363 Prácticas ganadoras

----

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prácticas perdedoras

Sin embargo, no todas las posiciones en el ~spacio suavidad / eficacia estaban ocupadas. Otras opciones se hicieron sentir; el surtido existente dejaba espacios abiertos para otros analgésicos y métodos para aliviar el dolor. Algunas de las medicinas que los llenaron, tales como Ibuprofen y Aleve, sostenían que eran aún más eficaces. Otros, como Darvon y Percodan, eran más potentes y requerían fórmula médica; eran narcóticos para pacientes que sufrían dolores extremos. Pero algu nos remedios eran totalmente diferentes. Meditación, acupuntura, estimulación eléctrica, masajes, acupresión y relajación eran sumamente suaves pero ¿eliminaban realmente el dolor? Si alguien encontraba el verdadero analgésico, altamente eficaz y sumamente suave, habría encontrado un lugar ventajoso, una posición verdade ramente inexpugnable, hasta que algún competidor lo igualara.

Situarse buscando la ventaja Así, las compañías ganadoras se ubican buscando la ventaja. Las perdedoras, no. No están sincronizadas con sus clientes. Situarse ventajosamente implica va . nas cosas. Primera, estar orientado hacia el cliente. Usted tiene que incorporar algo que se distinga grandemente por los productos y servicios que ofrezca. Las grandes perdedoras están orientadas al producto, no al cliente. Su comprensión de los clientes no está suficientemen te enfocada. (Véase cuadro 13.1) No entienden las necesidades y las preocupaciones específicas de sus clientes .

•

Cuadro 13.1 Orientación hacia los clientes y no hacia los productos I

Cliente Lugar ventajoso

Definido I

! 1

Difuso

Producto

¡ L

Lugar desventajoso

Segunda, usted debe ofrecer soluciones integradas. Los clientes quieren algo más que los simples produc toS y serVICIOS. Usted debe comprender el mundo desde la perspec tiva de sus clientes. ¿Cómo puede su oferta solucionar los problemas específicos de sus clientes? Reflexione a fondo sobre el asunto desde la perspectiva de los clientes. Tenga en cuenta que el cliente puede tener dificultades para usar los productos. (Véase la figura 13.2)

Figura 13.2 Suministro de soluciones a los clienres.

I Proceso del c1ien te antes de la solución: ineficiencia y confusión

Proceso del cliente después de la solución

El proveedor simplifica los procesos para los clientes y suministra todo el sistema, o el paquete completo. Todo comprado separadamente, nada encaja como debía ser

La tercera consideración por tener en cuenta es que su recíproca relación con los clientes debe ser de primera mano. Usted no puede apartarse o distanciarse. (Véase el cuadro 13.2) La comprensión de las necesidades del

Prácticas ganadoras y prácticas perd ed oras

•

-'~6)~

Cuadro 13.2 Cómo lograr conocer a los clientes Cómo abordan las compañías ganadoras a los dientes

Cómo abordan las compañías perdedoras a los dientes

Se acercan y se involucra con ellos

Son distantes; apartadas

Tienen experiencia de primera mano, relaciones recíprocas, intercambios íntimos

Confían en métodos formales para ganar conocimiento del cliente y objetividad

Buscan excepciones, se interesan en lo atípico y singular

. Esperan nivelar la experiencia, se inreresan ¡ en lo típico y ordinario

Estiman las necesidades de los clientes con base en el continuo diálogo con ellos

EslÍman las necesidades de los clientes con base en predicciones generales

Adaptan ofertas para satisfacer necesidades específicas; dispuestas a atender lo inusual

a clientes corrien Ofrecen cosas tes, son proveedores para las masas

Desarrollan mercados con base en rerroalimentación de los clientes e interacción con ellos

Desarrollan mercados de grandes vo!úme nes aumeIH:Jndo la esc;¡\a de Sll~ actividades

Se proponen conquistar nuevas clases de

cliente debe estar basada en el diálogo. Usted tiene que saber cómo obtener de los clientes la información necesaria. Estar cerca de ellos permite prever o pronos ticar mejor sus necesidades futuras. Así sabrá qué debe hacer en cada momento. Usted sólo puede resolver los problemas de sus clientes si sabe cuales son. Por esO tlene que lnantener un contacto lntlmo y contlnUo con el cliente. El elemento final es utilizar su conOCImlento. Asegúrese de usarlo para crear un nicho definido. Distíngase en un área específica. (Véase el cuadro 13.3) Todas las compañías ganadoras eran dueños de un área particular. Un lugar ventajoso requiere estar orientado hacia los clientes y no hacia los productos. (Véase el cuadro 13.2) Concentrarse en las soluciones y no en los productos . •

•

•.-----------------------------------------

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Cuadro 13.3 Formas definidas y distintas de relacionarse con los clientes Com~añías

gana oras Amphenol

Área de definici6n y distinci6n con sus diemes, producros únicos de airo valor

SPX

Ofrece a sus cliemes soluciones amplias y de airo nivel que invo lucran varias disciplinas de ingeniería

Flserv

Suministra servicios esenciales de operaciones imernas a cliemes que no pueden proveerlos por su cuema

Dreyer's

Distribuye enCÍt.:memen te sus producros y los de sus comperidores a muchas clases de cliemes

Forest L1bs

Comercializa con éxíro producros exrranjeros a los que de Otro modo no podrÍ:ln acceder los consumidores estadounidenses Innova con nuevos concepros de asociación con sus clientes I claves

I Ball ¡

Brown & Brown

Produce program~ls y planes hecho, a la medida de necesidades de nichos de clientes mal ¡¡rendidos

! hmily

Dull"

I Activisiull

Provet: en t{Jfma conveniente producto, básicos dientes de bajos ingresos

;¡

bajo cosw a

Crea productos exiwsos, nás L¡Ue roda para jóvenes dd sexo masculino, por estar en el cemro de una red de producrores y distribuidores

(Véase la figura 13.2) Conocer bien las necesidades de los clientes (véase el cuadro 13.2) y establecer formas distintas y especiales de relacionarse con ellos. (Véase el cuadro 13.3) Usted sigue siendo un gran triunfador porque ha suscitado una lealtad de largo plazo entre sus clientes. Ese tipo de lealtad es la mejor forma de adquirir do minio sobre las cinco fuerzas clásicas de Porter, empe zando con los clientes y llegando hasta los proveedores, los competidores actuales, los nuevos que llegan y los SUStitutos.

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

•

367

Codiseñar, incrustarse y ser intermediario Las compañías ganadoras usaban tres mediqs princi pales para asegurar la lealtad de sus clientes. (Véase el capítulo 4, "Lugares ventajosos".) Esos medios eran: • Codiseñar con sus clientes los productos y servlClOS • Incrustarse en la infraestructura y los procesos de sus clientes • Servir de intermediarias entre sus clientes y los proveedores de sus clientes El consejo concreto que se deriva de lo que las compañías ganadoras hicieron al respecto es que usted debería: • Proponerse codiseñar con sus clientes. • Adaptar sus productos y servicios para satisfacer necesidades específicas de sus clientes. • Lograr que su cercanía con el cliente sea física y tangible. • Establecer una presencia in situ con sus clientes. • Entender dónde encajan sus productos en la ca dena de valor de sus clientes. • Actuar como intermediario entre los deseos de sus clientes y quienes puedan satisfacerlos.

Evitar desalinearse En contraste, las compañías perdedoras seguían pautas que las desalineaban notoriamente de las necesidades de sus clientes. Porque: • Sus productos y servicios eran demasiado caroS para sus clientes

•

• Los precios de sus productos y servicios eran demasiado bajos para producir utilidades • Dependían de actividades demasiado amplias o complejas para poder ejecutarlas de manera competente El consejo que se deriva de lo que hacían las com pañías perdedoras es que usted debería: • Enfocarse en el cliente primero, y no en el producto. • N o buscar liderazgo tecnológico como estrategia básica, sobre todo en industrias que se están tor nando rápidamente en industrias de productos de consumo masivo. • Abandonar mercados con exceso de capacidad instalada y clientes muy poderosos. • Reconocer que es inútil buscar participación en el mercado cuando no se tiene otra alternativa que vender a pérdida durante un largo tiempo. • Tener presente que no se puede mantener un portafolio desenfocado de productos. • Concentrarse en un segmento particular de pro ducto o en una etapa de la cadena de valor para evitar problemas de inventario o fallas técnicas.

Un diagnóstico para saber si se está en un lugar ventajoso ¿Cómo sabe usted si está o no está en un lugar ven tajoso? He aquí una serie de preguntas que se puede formular para saberlo. ¿Estamos codiseñando productos y servicios con los clientes? Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

•

369

• ¿Estamos comprometidos con el marketing de nicho? • ¿Tenemos suficiente influencia con los provee dores y los clientes? • ¿Estamos convirtiéndonos en un proveedor to talmente integrado? • ¿Tendemos a movernos hacia nichos de mercado con alto potencial de crecimiento que ofrezcan buenos márgenes? • ¿Tenemos múltiples plataformas de crecimiento? • ¿Estamos diseñando productos únicos que permi tan a los clientes diferenciar nuestras marcas? • ¿Estamos cambiando oportunamente las carac terísticas básicas del producto conforme a las cambiantes necesidades de los clientes? • ¿Estamos logrando reconocimiento cada vez mayor por nuestros precios, servicio, calidad y desempeño? ¿Estamos incrustados en la infraesctructura de nuestros clientes? • ¿Estamos integrados y bien acoplados con los sistemas de nuestros clientes? • ¿Estamos dando a nuestros clientes un amplio surtido de soluciones? • ¿Estamos aprovechando la necesidad de nuestros clientes de contratar externamente? • ¿Estamos aprovechando la necesidad de nuestroS clientes de apoyarse en agentes y vendedores im parc~ales e independientes? • ¿Hemos escogido un nicho suficientemente exi gente, como la distribución, por ejemplo?

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• ¿Hemos tomado suficientes medidas para esta blecer bien nuestra marca? • ¿Hemos escogido mercados que no estén bien atendidos por otros? • ¿Hemos logrado establecernos donde otras com pañías no pueden operar? • ¿Estamos prosperando gracias a la simplicidad y previsibilidad de nuestras operaciones? ¿Estamos sirviendo de intermediario entre las ne cesidades de nuestros clientes y la satisfacción de esas necesidades? • ¿Estamos introduciendo un nuevo modelo en una industria cuyo atractivo se está desvaneciendo? • ¿Estamos reduciendo el riesgo trayendo al mer cado productos que se venden exitosamente en otros países? • ¿Estamos construyendo capacidades para comer cializar productos extranjeros? • ¿Somos un medio de venta para productos que desarrollan otras compañías? • ¿Entendemos que nuestros clientes necesitan productos y servicios en nichos de mercado en los que la competencia es menos intensa? • ¿Podemos conseguirles a nuestros clientes el mejor trato para ellos? • ¿Controlamos un nicho bien definido? • ¿N os hemos convertido en el centro de los radios de una rueda? ¿Juntamos muchas partes?

Prácácas ganadoras y prácticas perdedoras

•

371

Un diagnóstico para evitar un lugar desventajoso Hay una serie similar de preguntas para evitar un lugar desventajoso. ¿Son nuestras mercancías y serVlClOS demasiado costosos?

• ¿Estamos sobrediseñando nuestros productos? • ¿Dependemos demasiado de unos pocos clientes poderosos? • ¿Estamos inyectando dinero en investigación y desarrollo (I&D) sin lograr diferenciar signifi cativamente nuestros productos? • ¿Estamos adaptando nuestros productos y ser vicios al nivel de sofisticación de nuestros clientes? • ¿Creemos que "primero está el producto" y por lo tanto no prestamos suficiente atención al servicio? • ¿Estamos· menospreciando competidores de precio más bajo? ¿Son demasiado baratos nuestros productos y ser vicios? • ¿Competimos con productos subsidiados por gobiernos de países extranjeros? • ¿Podemos trasladar al consumidor las alzas de precios de los proveedores? • ¿Tenemos una identidad clara? ¿Sabemos qué es lo que representamos? • ¿Tenemos un proceso para trabajar con los clientes a fin de satisfacer mejor sus necesidades?

•

• ¿Estamos sacrificando precios por conseguir par ticipación en el mercado? • ¿Tenemos buenos planes de contingencia para cubrir adecuadamente los riesgos? ¿Es demasiado amplio y complejo nuestro modelo de negocio? • ¿Estamos bien situados en el continuo precio / calidad? • ¿Somos capaces de anticipar las movidas de nues tros competidores? • ¿Tenemos productos únicos que estén dentro de la zona de comodidad de los consumidores? • ¿Tenemos un modelo relativamente simple que podamos reproducir una y otra vez? • ¿Dependemos demasiado de un modelo de ne gocios complejo, difícil de reproducir, porque requiere predicción y cálculo de tiempos suma mente precisos?

Agilidad, enfoque y disciplina: encontrar un equilibrio Encontrar un lugar ventajoso es importante, pero es sólo uno de los secretos del éxito prolongado. Los otros que hemos enfatizado en este libro son agilidad, disci plina y enfoque. Se debe identificar un lugar ventajoso, pero sólo identificarlo no basta. Se tiene que tener la agilidad necesaria para moverse hacia él y ocuparlo, la discipli na para protegerlo y el enfoque para aprovecharlo al

máximo. Para entender mejor esos atributos y ver cómo se relacionan entre sí, veamos algunos ejemplos.

Agilidad Best Buy es el prototipo de la agilidad. Empezó como vendedora al detal de equipos estereofónicos para meló manos, con sólo unos pocos almacenes en las Ciudades Gemelas. Luego se movió a su actual I).icho de mercado como punto de venta de aparatos electrónicos para el mercado masivo v evolucionó hasta convertirse en un híbrido. (Véase la figura 13.3) Hoy en día vende por igual productos míticos que dejan altos márgenes y pro ductos populares de márgenes bajos. Los productos de alto margen se tienen principalmente como fuente de ganancias, y los populares como base de crecimiento. La compañía también se esfuerza en hacer de sus al macenes sitios emocionantes y divertidos. Produce un paquete de gran valor a buen precio que da a sus clientes una alternativa porque quita la presión que aplicarían vendedores a comisión. Estas medidas se han toma do para situar a Best Buy en mejores condiciones que .;

Figura 13.3 El paso a valor óptimo dado por Best Buy.

De bajo cosro i

Diferenciado

•

Formam de gran almacén de Besr Buy

"S,oun d o fM '" j USIC, almacén especializado de Be~t Buy

Mercado masivo de artÍ culos de consumo de Best Bu)', más ardculos espe cializados (híbrido)

Valor óptimo

Circuit City y han resultado muy exitosas. En 1991, las ventas de Best Buy fueron de 660 millones de dólares, muy por debajo de los 2360 millones de Circuit City, pero ya en 1996 Best Buy estaba superando a Circuit City con ventas de 7210 millones, comparados con los 7020 millones de dólares de Circuit City. Best Buy superó a Circuit City al hacer movimien tos rápidos no igualadas por Circuit City. Cada fase de su desarrollo se construyó en torno a la anterior. A medida que la compañía se reposicionaba una y otra vez, conservaba elementos de su vieja identidad, incluso al extender su alcance y crear una nueva. En este sentido, Best Buy podría compararse con Ivory Snow. (Véase la figura 13.4) Ivory Snow empezó como un producto diferenciado, un jabón puro y suave, en contraste con los jabones crudos y baratos con los que competía en los Estados Unidos de finales del siglo XIX. Ivory no tenía ingredientes ásperos. Flotaba sobre el agua y se anunciaba masivamente como "99.44 por ciento" puro. Hasta cuando enfrentó el desafío de Dial, el primer jabón desodorante, y el de Dove, la primera barra para belleza, Ivory se vendía a un precio alto. Figura 13.4 El paso a valor óptimo dado por Ivory.

Valor óptimo

Ivory - tras los desafíos de ~ial y Oove

t DiFerenciado Ivory - antes de los desafíos de Dial y Oove

11 Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

En respuesta a esos competidores, Procter & Gamble, fabricante de Ivory Snow, tuvo que ser ágil. Reubicó a Ivory como un jabón básico, sin complicaciones, bueno para su precio. Aunque Procter & Gamble no sacrificó las características originales del producto, empezó a venderlo en paquetes de apariencia sencilla como una ganga por lo que costaba. Su lema publicitario, "Por un gran jabón como Ivory deberíamos co~rar más", repre sentaba la nueva posición que ocupaba la marca. Ivory y Best Buy tienen algo en común: se movían. Crecían y cambiaban, pero conservaban aspectos de su identidad anterior. Construían sobre lo que habían sido. Agilidad no significa únicamente cambio, sino cambio dentro de un contexto de continuidad, como lo ilustran los ejemplos de Best Buy y de Ivory.

Disciplina En industria tras industria, tiene lugar ese tipo de movi miento. Pero moverse por moverse no es suficiente. Hay que combinarlo con disciplina. Un ejemplo de agilidad no combinada con disciplina proviene del sector de los papeles negociables. (Véase la figura 135) Margan Stanley, un corredor bursátil que ofrece toda clase de servicios, compró la firma Dean Witter en 1997 y con eso consiguió más de 10 000 corredores cuyos clientes no eran los acaudalados individuos que tradicional mente había servido. Su cultura de exclusividad tuvO que combinarse con algo más común, a medida que se fusionaban esas dos organizaciones poderosas pero diferentes. Margan Stanley no abandonó su cultura de

•

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Figura 13.5 Schwab y Margan Stanley: de bajo costo y diferenciado a mejor valor.

Bajo costo

Schwab Respondiendo a la amenaza cuando surgen corredores en Internet

Una atractiva posición intermedia de mejor valor por el dinero

Diferenciado

Margan Sranley Respondiendo a la oportunidad tras la compra de Dean Wirrer

exclusividad. No se despojó de su vieja identidad sino que edificó sobre ella. Poco tiempo después, Schwab, partiendo de una posición diferente a la de Morgan Stanley, también se reubicó asumiendo características que antes le habían sido ajenas y forjando una nueva imagen. A diferencia de Morgan Stanley, que se especializaba en servir a la clase· alta, Schwab fue pionero de los nichos de descuento en la industria del corretaje. Eliminaba asesoría, reducía comisiones y ofrecía transacciones de variada índole a través de un personal asalariado de vendedores. Con unos gastos generales fijos muy inferiores a los de un corredor de servicio completo como Morgan Stanley, podía ser un operador barato.

Pero la historia de Schwab, como la de muchas otras compañías, se caracteriza por continuos sobresaltos y cambios. La compañía no podía quedarse indefinida mente donde estaba. Desafiada por un grupo de nuevos actores agresivos y baratos en la industria, los corredores por Internet, cuyos márgenes eran aun más delgados que los suyos, Schwab tuvo que moverse. Muchas firmas ocuparon o trataron de ocupar el nicho extremo de bajo costo del mercado, entre las que figuraban TD Waterhouse, E-Trade, Siebert & Company, Ameritradey Datek. Los que hacían mayores descuentos eran una espina en el costado de Schwab. Su entrada en la industria forzó a Schwab a moverse hacia una propuesta de "mejor valor". Subió de rango. Diseñó servicios para los superricos empleando un grupo de gerentes de cuenta profesionales, afiliados, y compró US Trust, un conocido banco de inversión. Con este último movimiento, Schwab empezó a competir por algunos de los mismos clientes que Margan Stanley. Después de haber estado en polos opuestos, las dos firmas, Schwab y Margan Stanley, empezaron a convergir. Ocupaban ahora un espacio similar, ofrecían paquetes comparables, pero distintos, atractivos, de muy buen precio, al mismo grupo de clientes. Sin embargo, el territorio al que se movieron ambas firmas estaba atestado. En el extremo más caro, compañías como Saloman Smith Barney, Goldman Sachsy Merrill Lynch competían con Schwab y Margan Stanley. En el del medio, compañías como Edward J ones, AG Edwards, Prudential, RBC Dain Rauscher, Piper Jaffrey y UBS Paine Webber también competían con ellas .

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El éxito que pudieran tener Schwab y Morgan Stanley estaba en duda no porque no fueran ágiles sino porque no estaban en condiciones de proteger los lugares que ocupaban. Ninguna de las dos firmas tenía un conjunto único de habilidades y competencias que la protegiera contra copia o plagio por parte de sus competidores. Se habían movido, pero el territorio al que entraron estaba sumamente disputado, y ni Schwab ni Morgan Stanley tenía la disciplina necesaria para destacarse. Ninguna de las dos podía defender el nuevo nicho que ahora ocupaban.

Enfoque Entonces el hecho de moverse por moverse no distingue a las compañías ganadoras de las perdedoras. El mo vimiento debe ir acompañado de disciplina. Hay que tener disciplina para proteger el espacio que se ocupa y el enfoque necesario para aprovecharlo al máximo. El enfoque o concentración es la habilidad para cosechar el mayor beneficio posible del lugar ventajoso que se ha ocupado. Es obvio, pero importante, advertir que para enfocarse se necesita disciplina. Dell es un excelente ejemplo de la combinación de disciplina y enfoque. (Para más detalles sobre la disci plina de Dell, vea el inserto al final de este capítulo.) Dell aumentó su participación en el mercado mundial de computadores personales pasando de más o menos un 5 por ciento a casi un 15 por ciento entre 1998 y 2003, mientras que otras compañías declinaban. Su crecimien to fue casi totalmente orgánico. N o fue remolcado por fusiones o adquisiciones. Más bien, fue la agresividad

Práccicas ganadoras y prácrícas perdedoras

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379

de Dell la que forzó a sus principales competidores, Hewlett-Packard y Compaq, a fusionarse. Del! buscaba crecer y seguir creciendo; quería do blar sus ingresos cada cinco años. Pero se dio cuenta de que sólo vender más computadores personales, a precios que bajaban rápidamente a finales de los 90, no era la solución. En consecuencia, la compañía resolvió transferir las capacidades y competencias que consti tuían la disciplina que tenía con los computadores per sonales y portátiles a otros productos como servidores, almacenamiento, impresoras, computadores manuales y convertidores. Del! tomó el mismo modelo básico que había uti lizado para sus computadores personales y portátiles y lo extendió a los otros productos. Rápidamente consi guió ubicarse en el mercado de instrumentos manuales computarizados. En los servidores a nivel de entrada, pasó del 10 por ciento de participación en el mercado estadounidense, en 1997, a más del 29 por ciento, en 2003. En estaciones de trabajo, se puso a la cabeza del mercado con una participación del 44 por ciento. En almacenamiento, tenía la sexta más grande participa ción, y sus ventas estaban creciendo a una tasa de más del 25 por ciento al año. Otro mercado al que Dell ingresó fue el de los convertidores. La compañía ex tendió su modelo y lo reprodujo en muchas categorías de productos. La habilidad para extender y reproducir un modelo de negocio es la esencia del enfoque.

Lecciones Lograr una ventaja de largo plazo es dificil porque sig nifica manejar la tensión de ser capaz de cambiar de

dirección rápidamente (agilidad) con la de profundi zar, rehusar moverse y reforzar un espacio (disciplina). Además, ese espacio debe extenderse para cosechar todos sus beneficios (enfoque). Es importante manejar creativa mente esta tensión. Cuando se la maneja bien, se pone en práctica una de las capacidades más raras, más valiosas y más difíciles de reproducir que pueda poseer una firma. Si se la maneja mal, la firma está condenada a pasar por épocas difíciles. Las compañías ganadoras manejaron bien esa ten sión. Las perdedoras, no. Es así de sencillo. ¿Cuáles son las lecciones para usted? ¿Cómo ad ministrar bien esa tensión? La figura 13.6 muestra un resumen de esas lecciones. Ahí figuran la agilidad, la disciplina y el enfoque o concentración, a un lado, y la rigidez, la ineptitud y la falta de enfoque, al otro. Lo que se debe hacer para lograr agilidad, disciplina y enfoque muchas veces es la otra cara de la moneda de lo que hay que hacer para evitar la rigidez, la ineptitud y la falta de enfoque. La dificultad está en el énfasis: ¿Cuándo se requiere agilidad y cuándo, enfoque o disciplina? En industrias dinámicas, cuando se dan condiciones de desequili brio y tecnología perturbadora, se requiere agilidad. El futuro es impredecible, y usted necesita en su empresa revolucionarios que sean capaces de violar las reglas. En industrias estáticas, cuando se dan condiciones de equilibrio y tecnologías estables, lo que se requiere es disciplina y concentración. Es más probable que el fu turo se parezca al presente y lo que usted necesita en su compañía son contralores y mejoradores que fijen reglas y las hagan cumplir.

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

•

381

Pero ¿cómo saber cuándo hay que pasar de la agilidad a la disciplina y al enfoque? Hoy día, en los negocios eso nunca es completamente claro, de modo que hay que mantener simultáneamente elementos de las tres carac terísticas. Hay que tener la variedad requerida de esas cualidades para enfrentar todas las eventualidades. Equilibrarlas produce una compañía elástica y resis tente, capaz de prosperar durante mucho tiempo bajo cualesquiera circunstancias. Muchos gerentes cometen el error de pensar que saben para dónde van las cosas, y por eso ponen todos sus huevos en la misma canasta. Se desequilibran adrede, sólo para arrepentirse cuando las condiciones cambian. En el cenit del auge tecnológi co, rntel se destacaba por su extrema agilidad, pero sus directivos lo lamentaron más tarde, cuando se dieron cuenta de que por eso habían sacrificado disciplina y permitido que AMD, un rival de cuidado, penetrara peligrosamente sus mercados de microprocesadores. La manera de prepararse para escenarios futuros de diferentes clases es mantener un portafolio equilibra do de cualidades. La firma desequilibrada puede tener éxito en el corto plazo, pero no podrá sostenerlo por mucho tiempo.

Modelos definidos Las compañías ganadoras combinan agilidad, disciplina y enfoque en modelos definidos. El cuadro 13.4 muestra cómo lo hizo cada una de ellas. La primera columna hace referencia a las lecciones que aparecen en la figura 13.6. El cuadro ilustra la forma como cada compañía ganadora combinó un conjunto de rasgos positivos bajo cada una de esas lecciones. Por ejemplo, Amphenol tenía

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Cuadro 13.4 Caracrerísticas de las firmas ganadoras: pautas de agilidad, disciplina y enfoque ---------~----

Amphenol

Lección

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5 4

Enfoque

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Figura 13.6 Lecciones de las compañías ganadoras y perdedoras: manejo de la tensión. Agilidad

Rigidez

l. Muévase a mercados nuevos y promi

1. Para crecer, no dependa exclusivamen te de la expansión de sus productos

4. 5.

sorios en los que los clientes tengan necesidades especiales que sólo usted pueda satisfacer. Sea un comprador lanzado que apro vecha las oportunidades para ampliar y mejorar su oferta de productos. Sea suficientemente diversificado para que pueda compensar la baja en un segmento con fortalezas en otro. Responda pronto a amenazas y oportunidades. Un tamaño más pequeño da mayor flexibilidad. Desarrollesunegocioconformealascam biantes necesidades de los clientes.

básicos. 2. Si no hay suf1cieme demanó. no acumule capacidad adicionai a precios altos. 3. Evite depender demasiado de pro ductos difíciles de diferenciar que se venden sólo por precio. 4. Responda enérgicamente cuando se presente un descenso en el área básica de su negocio. 5. Ser más grande no es necesariamente ser mejor. 6. No se demore en reconocer los cam bios en los gustos de sus clientes yen responder a ellos.

Disciplina

Ineptitud

7. Mantenga programas continuos y encaces que reduzcan los costos y aumenten la calidad. 8. Controle la distribución. 9. Al manejar adquisiciones suavi<:e la transición. 10. Cree una cultura especial para invo lucrar a sus empleados. 11. Manténgase al tanto de los cambios en normas regulacorias, trate de in fluir en ellos y acate prontamente las polfricas que afecten a la empresa.

7. Desarrolle capacidades para proveer servicio de primer:! clase v ofertas a la medida y bararas. 8. Adquiero dominio sohre la c.ldena de suministros. 9. Sea eficaz en el mane jo de sus adquisiciones. 10. Asegúrese de que sus empleados estén morivados )' ejecuren bien sus órdenes. 11. Mantenga altos estándares éticos y capacícese para manejar eficazmeme las regulaciones gubernamemales.

Enfoque

Falta de enfoque

12. Concéntrese en sus fortalezas básicas; apéguese a su misión. 13. Concéntrese en producms de alto crecimiento de aplicación específica. 14. Extienda su alcance global.

12. Mamenga una clara dirección esuaeé gica; no se extienda hasea adelgazarse demasiado. 13. Concéntrese en mercados promisorios. 14. No dependa de la globalización para solucionar problemas en su país de origen.

•

--,

cuatro características de agilidad, tres de disciplina y dos de enfoque. Juntas, esas nueve características for maban un modelo único y difícil de copiar, que con tribuía al éxito de la compañía. Esta combinación de cualidades respaldaba el lugar ventajoso que ocupaba. Sin ella, a Amphenol no le hubiera sido fácil Sostener una posición ganadora. En forma similar, Ball tenía un modelo de seis rasgos de agilidad, cuatro de disciplina y tres de enfoque, para un total de trece atributos que constituían un modelo ganador que a la competencia le quedaba muy difícil reproducir o copiar. De esta manera, las compañías ganadoras combina ban agilidad, disciplina y enfoque. Juntaban esos rasgos contrastantes y difíciles de compaginar y, al hacerlo, construían modelos difíciles de copiar. El desempeño de las compañías ganadoras no era el resultado de un solo rasgo positivo sino de múltiples rasgos positivos que se reforzaban recíprocamene. Las compañías ganadoras e~itaban la rigidez, la inep titud y la falta de enfoque. Las perdedoras combinaban estos rasgos en modelos generales que determinaban su prolongado fracaso. La primera columna del cuadro 13.5 remite de nuevo a las lecciones que aparecen en la figura 13.6. Basándose en esas lecciones, el cuadro muestra cómo las compañías perdedoras combinaron un conjunto de rasgos negativos. LSI Logic, por ejem plo, tenía dos rasgos de rigidez, dos de ineptitud y dos de falta de enfoque, para un total de seis características que contribuían a su persistente calidad perdedora. De modo similar, Goodyear tenía un modelo de cuatro rasgos de rigidez, cinco de ineptitud y dos de falta de

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

•

385

Cuadro 13.5 Características

las firmas perdedoras: pautas de rigidez, ineptitud y desenfoque. -------

-------

Lxci6n

1SI

Snap-On

Parametric

Campbell

IMC

Goodyear

Safeco

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Ineptitud

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Falta de enfo<jue

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Gran tt)ta\

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enfoque, para un total de once atributos que contribuían a su forma persistente de perder. En cada ejemplo, las firmas perdedoras combinaron elementos de rigidez, ineptitud y falta de enfoque; su mal desempeño no era producto de una sola cualidad mala, sino de múltiples debilidades que se reforzaban recíprocamente. Las firmas perdedoras estaban conde nadas a fracasar, debido al conjunto de malos rasgos, y no de una sola debilidad. Cada empresa ganadora y perdedora tenía un mo delo definido. Esos modelos se ilustran todavía más a fondo en el Apéndice D, "Modelos de Compañías Ganadoras y Perdedoras", en el que se puede ver có mo todas las firmas ganadoras combinaron agilidad, disciplina y enfoque, y cómo las perdedoras exhibían rigidez, ineptitud y falta de enfoque. Los patrones o modelos de las firmas ganadoras y perdedoras se reforzaban y apoyaban mutuamente. Los primeros garantizaban el éxito continuo de las ga nadoras. Los segundos aseguraban el fracaso continuo de las perdedoras. La prolongada ventaja o desventaja competitiva no resultaba de unos pocos rasgos aislados buenos o malos, sino de un conjunto de rasgos combi nados en esos modelos o patrones definidos.

Cómo manejar la tensión La clave de ser una empresa ganadora, entonces, está en manejar bien la tensión que existe entre agilidad, disciplina y enfoque. El objetivo debe ser una especie de equilibrio, de proporción. Usted debe establecer relaciones armoniosas entre esas características, con base en una tensión creativa. Si usted puede establecer

PráctiCls ganadoras y pdcticas perdedoras

11 387

ese equilibrio, su compañía estará mucho mejor, no sólo ahora sino en el futuro. Si ella prospera en más de uno de esos terrenos simultáneamente, su horizonte se expandirá; se ampliará desde el presente, que requie re disciplina para ser rentable hoy, al futuro cercano, cuando será necesario enfocarse para poder crecer, y a una época más distante cuando su compañía pueda nutrirse de su habilidad para identificar nuevos nichos del mercado y ocuparlos prontamente. No se logra éxito de largo plazo desarrollando esas características separadamente. Es necesario combinarlas en unidades más grandes para asegurar el éxito tanto presente como futuro. Sin embargo, no hay que minimizar las compensa ciones que habrá que hacer, pues son difíciles. Por una parte, tiene que moverse rápido a los lugares ventajosos. Por otra, tiene que proteger resueltamente las posiciones que actualmente ocupa. Considere lo siguiente: • Moverse a un lugar ventajoso depende de nuevos conceptos de producto y métodos imaginativos de marketing. Las fuerzas impulsoras son la au tonomía y la toma de riesgos. Hay que remover obstáculos burocráticos para que los nuevos con ceptos se puedan llevar rápidamente al mercado. Hay que identificar y ocupar un nicho novedo so antes de que un competidor lo descubra y lo habite. Llegar a esa clase de nicho, sin embargo, pudiera requerir infringir ciertas reglas, lo que no se tolera fácilmente en una organización dis ciplinada y enfocada.

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Los empleados de las compañías ágiles tienden a rebelarse contra las restricciones de tiempo, presupuesto y otras presentes en organizaciones disciplinadas y enfocadas. Fabricar productos una y otra vez en forma impecable para mercados establecidos depende de los diferentes tempera mentos y pericias que generalmente tienen las personas de las organizaciones ágiles. Estandarización, confiabilidad y adherencia rígida a procedimientos es lo que mejor caracte riza a las organizaciones disciplinadas. En una empresa disciplinada y enfocada, las metas son probablemente cero defectos y mínima variación. Estas metas entran en conflicto con la tolerancia de error de una empresa ágil. En la empresa dis ciplinada no se aceptan errores. Las compañías disciplinadas y enfocadas reclutan y conservan, principalmente, gente confiable, estable y metódica capaz de someterse a ese régimen, y posiblemente consideren inestables y poco útiles a los emplea dos contratados por organizaciones ágiles.

Para ser una empresa ganadora, usted tiene que cultivar los atributos que le permitan operar a ambos lados de ese espectro, por contradictorios que parezcan. Triunfar significa encontrar el correcto equilibrio entre agilidad por una parte, y disciplina y enfoque por la otra. lJsted tiene que ser innovador, pero también debe ser capaz de ejecutar sin fallas. El triunfo persistente se basa en dominar caracterís ticas que representan cualidades opuestas. El impulso estará de su lado si usted es capaz de hacerlo. No tendrá

Pdcricas ganadoras y práGicas perdedoras

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389

sólo unos cuantos golpes de suerte sino muchos años de sostenido éxito. Las empresas perdedoras manejan mal la tensión. Algo se les escapa. Acumulan rasgos negativos, unos sobre Otros. Las triunfadoras manejan bien la tensión. En su caso, lo que se acumula son los rasgos positivos, los cuales se combinan en algo que es más grande que la suma de sus partes. Buscar nuevos nichos no es necesariamente incom patible con explotar nichos existentes. Usted tiene que expandirse resueltamente pero también debe proteger celosamente lo que ya disfruta. Estar en un lugar ven tajoso y tener la agilidad para llegar allí requiere creati vidad, generar nuevas ideas e innovación, mientras que la disciplina y el enfoque se basan en ajustarse a reglas y estándares actuales, eficiencia y atención escrupulosa a los detalles. Usted tiene que cultivar y dominar todos esos rasgos al mismo tiempo para asegurar su éxito en el largo plazo.

Un diagnóstico: cómo conocer su nivel Su objetivo debe ser lograr un equilibrio entre agilidad, disciplina y enfoque. (Véase la figura 13.7) Sin embar go, la mayoría de las empresas se encuentran a mitad de camino. No son ni grandes ganadoras ni grandes perdedoras. Tienen algunas cosas a su favor y algunas cosas en contra. Tienen que calcular cuáles son sus más y sus menos y cómo mejorar. Pero, en general, no tienen mucho tiempo para hacerlo. Tienen que actuar rápida~~n~e para corregir la actual situación de parcial desequIlIbno en que se encuentran. Por ejemplo, po drían ser ineptas aunque actualmente ocupen un lugar

•

Figura 13.7 Equilibrio y desequilibrio.

DISCIPLINA

',-----1

ENFOQUE

LUGAR VENTAJOSO

I INEPTITUD ,-;

--1

LUGAR

ventajoso y hayan aprendido a ser ágiles y enfocada~ En ese caso, no es probable que puedan conservar { lugar ventajoso por mucho tiempo. Su ineptitud le hará fracasar. Otras firmas pueden estar desenfocadas aunque oq pen un lugar ventajoso y tengan disciplina y agilida¡ En este caso es improbable que puedan aprovechar máximo la buena posición que ocupan. y aun otras empresas pueden ser rígidas aunqt estén en un lugar ventajoso y tengan disciplina y enf< que. En este caso, están sacrificando el futuro en ar: del presente. No están destinadas a ir más allá de . que actualmente hacen bien. Su destacado desempef terminará pronto. Hay muchas situaciones parciales e intermedia (Véase la figura 13.8) Una compañía puede considerar:

Prácticas ganadoras :; prácticas perdedoras

Figura 13.8 Siruaclones parciales e intermedias.

ENFOQUE i

UN LUGAR DESVE~TAJOSO

INEPTITUD

f----I

UN LUGAR DESVENTAJOSO

AGILIDAD

relativamente afortunada si sólo tiene una debilidad o una sola característica negativa que tenga que cambiar. Muchas empresas tienen múltiples debilidades - más de un solo rasgo débil que manifiestan al mismo tiempo. Por ejemplo, una compañía puede ser rígida al mismo tiempo que está en un lugar desventajoso; y aunque sea disciplinada y enfocada, estas cualidades no le ayudan. Su rigidez le impide realizar el movimiento requerido para escapar de su desventajosa posición. Una compañía puede ser inepta y desenfocada, y estar en un lugar desventajoso. Incluso si fuera ágil, no llegaría a ninguna parte, porque no sería capaz de consolidar la posición a la que llegara. Buscando deses peradamente un futuro porque no tiene presente, esta compañía nunca descansa .

•

_......

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La mayoría de las compañías combinan ras! sitivos y negativos. No están desempeñándose r mejor ni en su peor nivel absoluto. Necesitan u nóstico que les ayude a evaluar lo que deben h; ¿Qué deben hacer las empresas en situacÍone medias? ¿Cómo deberían evaluar su posición? pueden identificar sus fortalezas y debilidades? . deben actuar para lograr mejorar? Cada firma tiene sus tendencias. Entenderlas r un riguroso escrutinio interior. Yo sugeriría qu empiece por formularse algunas de las pregunt siguiente lista. Esta forma de cuestionamient< ría indicarle dónde están sus fortalezas y debi] Entonces podrá decidir cómo abordar esas debí y corregirlas. Hacerlo lo pondrá en la senda de convertirs gran triunfador. I

Un diagnóstico para saber si su compañía es enfocada, disciplin y ágil ¿Está desenfocada nuestra compañía? • ¿Mantenemos una dirección estratégic: ¿Estamos demasiado dispersos? • ¿Nos concentramos en mercados que promisorios? • ¿Estamos tratando de remediar problema~ nales confiando en nuestra expansión glc

Práctic:J.S ganadoras y prácticas perdedor

¿Está enfocada nuestra compañía? • ¿Estamos concentrados en nuestras fortalezas básicas? ¿Nos apegamos a nuestra misión? • ¿Estamos concentrados en productos de alto cre cimiento y aplicación específica, para mercados con potencial de crecimiento? • ¿Estamos extendiendo nuestro alcance glo bal en forma que respalde nuestra misión de conjunto?

aEs inepta nuestra compañía? • ¿Carece nuestra compañía de las capacidades pa ra proveer un servicio de primera clase y ofrecer productos hechos a la medida y a bajo costo? • ¿Estamos prestando suficiente atención a la cadena de suministros? ¿Hemos conseguido dominarla? • ¿Qué tan buenas son nuestras adquisiciones? ¿Las hemos manejado bien? • ¿Motivamos a nuestros empleados para que se desempeñen bien? • ¿Mantenemos altos estándares éticos? • ¿Tenemos la capacidad de cumplir eficazmente las regulaciones del gobierno?

aEs disciplinada nuestra compañía? • ¿Mantiene nuestra compañía programas continuos y eficaces para reducir los costos y aumentar la calidad? • ¿Tiene nuestra compañía un buen control sobre la distribución? • ¿Maneja nuestra compañía apropiadamente sus adquisiciones?

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• ¿Tiene nuestra compañía una cultura especial que integre a los empleados? • ¿Acata nuestra compañía prontamente las polí ticas públicas que la afectan? • ¿Hace nuestra compañía una buena labor para monitorear e influenciar los cambios regulatorios gubernamentales?

¿Es rígida nuestra compañía? • ¿El crecimiento de nuestra compañía depende exclusivamente de la expansión de sus productos básicos? • ¿Estamos acumulando capacidad adicional a pre cios altos aun cuando no hay suficiente demanda para esos productos? • ¿Dependemos demasiado de productos difíciles de diferenciar que se venden sólo porque su precio es atractivo? • ¿Respondemos con el vigor necesario cuando expe rimentamos un declive en nuestros negocios? • ¿Crecemos y aumentam.os. de tamaño, sólo, por llegar a ser más grandes? • ¿Nos demoramos en reconocer los cambios en los gustos de los clientes y en responder a ellos? ¿Es ágil nuestra compañía? • ¿Está nuestra compañía moviéndose hacia merca dos nuevos y promisorios en los que los clientes tengan necesidades especiales que sólo nosotros podamos satisfacer? • ¿Es nuestra compañía un comprador agresivo, que aprovecha oportunidades para ampliar y mejorar su oferta de productos?

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• ¿Está nuestra compañía suficientemente diver sificada para poder compensar una baja en un segmento del mercado con fortalezas en otro segmento? • ¿Es nuestra compañía capaz de responder pron tamente a las amenazas y oportunidades que afronta? • ¿Es nuestra compañía suficientemente pequeña y flexible para responder rápidamente? • ¿Está nuestra compañía creciendo de acuerdo con las cambiantes necesidades de nuestros clientes?

Ser una gran ganadora debería ser el objetivo de to da empresa. Esto no debe depender de algún golpe de suerte. Su triunfo debe ser duradero. No se sienta satis fecho con éxitos pasajeros. La meta debe ser convertirse en una dinastía. Lograr el éxito continuado requiere hacerlo todo bien. Encuentre un lugar ventajoso, sea ágil, disciplinado y concéntrese al mismo tiempo.

En resumen En este capítulo se ha explicado lo que se requiere para que el éxito de una compañía se prolongue en el tiem po. Es necesario encontrar un nicho del mercado que ningún otro ocupe, pero eso no es suficiente. Hay que tener agilidad para moverse a ese espacio, disciplina para protegerlo y enfoque o concentración para apro vecharlo al máximo. Usted tiene que hacer todo eso. Si algo falta, triunfar estará lejos de su alcance .

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El enfoque y la disciplina de Dell La especial configuración de recursos, capacidades y destrezas de Dell se fue perfeccionando a lo largo de casi 20 años. Cuando Michael Dell empezó a vender computadores desde las residencias estudiantiles de la Universidad de Texas, en 1984, se dio cuenta de que podía eliminar una gran porción de costos de venta si se saltaba al agente vendedor y vendía directamente a los dientes. Michael Dell pensaba que podía vender a los clientes máquinas hechas sobre pedido, a bajo precio, si recibía los pedidos y entregaba los productos uno por uno. Este sistema suprimía el revendedor y la diferencia de precios que cargaba el minorista; eliminaba riesgos de inventario y daba una ventaja en costos. Producto de la necesidad, esos principios se convir tieron en los fundamentos esenciales del modelo Dell de negocios. Al eliminar los canales alternativos hacia los clientes, Dell podía concentrarse en sus relaciones con ellos y con sus proveedores. Esas relaciones directas con clientes y proveedores eran fuente de información valiosa en la que se basaba la fabricación sobre medidas, masiva y oportuna. Esa integración virtual le permitió, a pesar de ser una compañía pequeña, ganarle a IBM, una compañía mucho más grande, que al principio era su principal competidor. Dell ganó gracias a sus supe riores capacidades para coordinar recursos y utilizarlos productivamente. Al estar virtualmente integrada, Dell podía aprovechar al máximo los recursos que poseía. Usted no puede comprender el éxito de una com pañía como Dell si no entiende la manera en que Dell organizó la cadena de valor. El objetivo era maximizar

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

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39 ~1

el valor para las partes con las que interactuaba la com pañía. A continuación se detallan las capacidades claves que fueron la base para el triunfo de la compañía. Relación con los proveedores. Cuando empezó la in dustria de los computadores personales, las compañías fabricantes tenían que crear, básicamente, todos los componentes: unidades de disco, chips de memoria y software de aplicación. A medida que la industria fue madurando, empezaron a hacerlos compañías especiali zadas. Esta especialización le permitió a Dell aprovechar inversiones hechas por otras compañías y concentrarse en producir soluciones para sus clientes. Con sus pro veedores, Dell tenía dos tareas: fijar objetivos de calidad y armar enlaces de datos. Al tratar a sus proveedores como si prácticamente fueran parte de la compañía, Delllograba una fina integración del negocio. Rápida rotación de inventarios. La compañía y sus proveedores trabajaban juntos para reducir el inventario y acelerar la producción. Mantener cuentas pendientes y activos en forma de inventario eran riesgos innecesarios para hacer negocios. Dell incrementó la velocidad de su negocio mediante la rápida rotación del inventario y la estricta administración del mismo, Medición del desempeño. La velocidad de rotación del inventario era uno de los indicadores de desempeño que Dell vigilaba de cerca. Otros indicadores, igualmente críticos, eran los márgenes, el precio promedio de ven ta, los gastos generales relacionados con las ve"ntas y otrOS básicos como los estados mensuales de pérdidas esos In . d'!Cad ores para manejar ' Y ganancias. . Dell usaba . las operaclOnes ' dlVidl'd as por pro d ucto, segmento de

•

398

CONn lTI::I('\U

clientela y ubicación geográfica 'asegurar para 1a cal'd d . 1 a y para prevenIr cualquier percance que pudiera tornar más lento el flujo de bienes y materiales. Seguimiento a los clientes. Ninguno de los clientes de Del! representaba más de 1 o 2 por ciento de sus ingresos; pues un cliente compraba esta semana y la próxima era otro el comprador. El noventa por ciento de las ventas se hacían a instituciones, empresas y entidades guberna mentales, un 70 por ciento de las c~ales lo constituían grandes clientes que compraban más de un millón de dólares anuales en computadores personales. Durante años, Del! no buscó activamente el mercado de consu mo individual porque no le ofrecía suficiente margen de ganancia. De modo que dejó que sus competidores introdujeran máquinas a precios bajísimos y cero már genes. Dell sólo atendía sobre pedido del cliente, con lo que evitaba los ciclos de pare y arranque típicos de una industria en la que las compañías atestaban los canales de distribución para salir de inventario viejo y alcanzar objetivos financieros de corto plazo. Pronosticar. Pronosticar era una habilidad esencial en Dell. Los gerentes de cuenta discutían con los clientes sobre sus futuras necesidades de computadores personales. Se comunicaban con el personal de cada departamento de la empresa cliente para averiguar sobre sus necesi dades ciertas y contingentes, y cuando las necesidades dependían de algún evento, cuál era éste, para poder hacerle seguimiento. Dell devolvía esta valiosa infor mación a sus clientes, lo cual aumentaba el valor de lo que les suministraba. Así el cliente entendía mejor sus eventuales costos de tecnología de la información.

Prácticas ganadoras y prácticas perdedoras

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399

Un consejero tecnológico. Dell evolucionaba para convertirse en seleccionador de tecnología. Les hablaba a sus clientes de "tecnología adecuada", más que de la tecnología más poderosa. Constantemente organizaba foros para asegurar el libre flujo de información con sus clientes.

La pericia básica de Dell, de masificación de manu factura sobre pedido (bajo costo, productos y servicios personalizados) se basaba en todas esas capacidades. Por sí sola, ninguna era suficiente para alcanzar las metas de la compañía en cuanto a computadores per sonales u otros equipos relacionados con tecnología de la información; fue su habilidad para fusionar, alinear, arm<?nizar y desarrollar estas capacidades lo que deter minó el éxito de Del!. Juntas eran más grandes que la suma de sus partes. Delllas desarrollaba y las traducía en aumentos históricos sujetos a procesos tácitos y dis pendiosos que sus rivales no podían dominar a menos que pasaran por la misma experiencia. No había atajos. Esta configuración única era la base de la disciplina de Dell, una disciplina concentrada en una oportunidad tras otra.

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14 RECUPERACIONES ¿Quépuede hacer usted para convertir a su empresa en una gran triunfadora, si no lo es? Si lo es, ¿qué debe hacer para evitar que se convierta en perdedora? En este capítulo sostengo que para triunfar se debe empezar con el enfoque y esforzarse por conseguir disciplina y agilidad. El enfoque llevará a un lugar ventajoso, la disciplina permitirá protegerlo y la agi lidad, ampliarlo. De modo semejante, para evitar ser una empresa perdedora, es necesario protegerse contra la falta de enfoque, pues eso lleva a un lugar desventajoso y conduce a ineptitud y rigidez. Para ser una empresa ganadora en vez de una perdedora, hay que empezar por cultivar el arte de enfocarse y evitar dispersarse. Ésta es la lección que emerge de las dos historias presentadas en este capítulo, las de Safeco y SPX que cam biaron su posición entre 1999 y 2004. Entre noviembre de 1999 y noviembre de 2004, fueron po cas las empresas ganadoras a las que les fue mejor que a las perdedoras. Los giros, las fluctuaciones y los cambios bruscos de actitudfueron escasos. En noviembre de 2004, 16 de las 18 compañías analizadas en este libro seguían igual. Las únicas dos firmas que cambiaron su desempeño anterior fueron Safeco y SPX

Uso una ventanilla de cinco años que se traslapa parcialmente con el período 1992-2002 previamente analizado. De usa1 marcos temporales de referencia más cortos o diferentes, quizás se encontrarían otros casos de cambios. Empezando en 2001, Safeco superó elpromedio industrial Dow Iones, y de ahí en adelante siguió progresando bien y sostenidamente. SPX no quedó detrás de Snap-On, pero casi, y a duras penas superó el promedio Dow Iones. Esas tendencias querían decir que para finales de 2002, Safeco estaba superando a SPX ¿Cómo se explica este cambio? ¿Porqué algunas de las empresas que más logran caen en la categoría de las que menos logran, y viceversa? Para un gerente en funciones 6' especialmente para un inversionista), estas preguntas son básicas. Como se muestra en este capítulo, Safeco pasó de la dispersión o falta de enfoque, la ineptitud y la rigidez, a mostrar enfoque o concentración, disciplina y agilidad, mientras SPXpasó de exhibir enfoque, disciplina)' agilidad a demostrar falta de enfoque, ineptitud y rigidez. Este capítulo traza las sendas de esas compañías y deriva lecciones de sus historias. La uti lidad de este libro está en que sus percepciones sob1'e lugar{ ventajoso, agilidad, disciplina y concentración también se aplican a los cambios de rumbo. Las empresas que triunfan pueden descubrir los secretos de recuperarse en torno a esos principios, y las que pierden pueden entender cómo evitar una caída en el fracaso .

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r, Safeco Las principales lecciones que deja la historia de Safeco, es cómo redescubrir un lugar ventajoso, y pasar del . enfoque a la disciplina y a la agilidad.

Enfoque o concentración La recuperación de Safeco empezó al enfocarse. Se había convertido en una compañía difusa debido a ciertas adquisiciones y tenía que reducirse. Tenía que redescubrir su identidad. ¿Qué clase de compañía era? ¿Qué clase de compañía quería ser? Todo no lo podía hacer bien. CONCENTRARSE EN LAS FORTALEZAS BÁSICAS,

APEGARSE A LA MISIÓN

En 1997, Safeco compró a American States Financial Corporation, para ampliar su presencia geográfica y su oferta de productos. Esta adquisición le permitió do blar su personal de agentes vendedores independientes, incrementar su presencia al este de las Rocosas y con vertirse en la compañía líder de seguros corporativos para empresas pequeñas y medianas. Ese mismo año, la compañía compró también a WM Life lnsurance, una subsidiaria de Washington Mutual lne. Esta ad quisición añadió una red bancaria multiestatal para la distribución de. rentas anuales. Sin embargo, la integración de American States en Safeco produjo grandes pérdidas en 1999. Los ingresos del primer trimestre de 2000 cayeron en un 88 por cien to, a 9.5 millones de dólares, y la compañía terminó el año con sólo 115 millones de ingreso neto, menos de la

Recuperadones

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403

mitad que el año anterior. En ese mismo año tuvo que cancelar en libros 900 millones de dólares de goodwíll. Roger Eigsti, presidene ejecutivo de la compañía, y la mayoría de sus colaboradores más cercanos se vieron obligados a renunciar. En 2001, Mike McGavick, especialista en recupe raciones corporativas, fue incorporado como presidente ejecutivo. Venía de CNA Financial Group, en la que había resucitado exitosamente su decaída división de seguros comerciales. McGavick puso en marcha la re novación de la estrategia de Safeco. Volvió a enfocar la firma en lo que siempre había hecho mejor. La compañía redescubrió sus raíces. McGavick puso un claro énfasis en seguros generales y de accidente. Decidió vender la unidad de seguros de vida e inversiones. McGavick articuló el reenfoque de la compañía en seguros generales y de accidentes de la siguiente manera: Nos salimos de las líneas comerciales donde pensamos que las apuestas son muy grandes, pues en esas líneas Safeco ha fracasado. Nos con centramos con todo en las líneas de negocios en que se hacen bien repetidamente muchas cosas pequeñas, pues ésas eran las líneas en las que Safeco se había destacado históricamente. El presidente ejecutivo mencionó cinco ideas prin cipales detrás del nuevo enfoque, que eran las fuerzas impulsoras de la recuperación de la firma: • Concentrarse en lo que distinga a la organización de todas las demás en el mercado .

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• No tener miedo a practicar una cirugía radical. • Dar el paso doloroso más temprano que tarde. • Reforzar lo que funcione bien en la organización, y cambiar o añadir lo que falte. • Comunicar, comunicar, comunicar. La compañía debía tener un nicho de mercado bien definido. McGavick deCÍa que la compañía tenía que tener credibilidad para respaldar lo que proclamaba. Reenfocarse no bastaba; Safeco necesitaba disciplina y agilidad.

Disciplina Además de enfoque, McGavick introdujo elementos de disciplina que se habían perdido o faltaban. Recreó una cultura especial que involucraba a sus empleados e introducía programas continuos y eficaces para reducir los costos y aumentar la calidad. Enfoque sin disciplina no iba a ser suficiente para producir la recuperación. CREAR UNA CULTURA ESPECIAL PARA INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS

McGavick trató de diferenciar a Safeco a través de la experiencia de los clientes con la compañía. Estaba convencido de que esta peculiar experiencia dependía de la gente que Safeco tuviera y de la manera como tra taran a los clientes. Safeco tenía que tener una cultura especial para lograr que sus empleados trataran a los clientes en una forma especial. La gente y los servicios tenían que distinguirse porque el negocio de seguros generales y de accidentes era muy estandarizado. La compañía vendía un producto que no se distinguía por nada en especial.

Rccuperacion<::s

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405

Luchar contra la tendencia hacia la estandarización es lo que tienen que hacer todas las compañías perdedo ras. Es uno de sus principales desafíos. Las compañías ganadoras contrarrestan exitosamente esa tendencia, mientras que las perdedoras no afrontan eficazmente ese desafío. McGavick tenía plena conciencia del asunto. Decía: "Cuando se tiene un producto que la gente no quiere comprar, que ven como muy regulado y por lo tanto intercambiable, yel producto mismo no es satisfactorio para usted, lo único que es verdaderamente diferente entre la experiencia con una compañía de seguros y otra es el trato dado por la compañía - su servicio y " su gente. Para que la gente y los servicios se distingan, McGavick creía que la cultura tenía que ser muy especial. Entendía que una cultura especial era una combinación de cua lidades difíciles de reunir. Él trató de inculcar ocho rasgos en la cultura de Safeco: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Integridad Compasión Disciplina Entrega de resultados excelentes Responsabilidad personal Prudente austeridad Agresividad co~petitiva Diversidad o inclusión

McGavick creía que los cuatro primeros rasgos ha bían sido parte de la organización de Safeco por mu cho tiempo, y no estaba interesado en perderlos. Bajo

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la presión de la recuperación, los empleados de Safeco habían respondido pronta y enérgicamente , y segulan , adhiriendo a los cuatro primeros rasgos. Los rasgos 5 y 6 estuvieron presentes en la compañía en el pasado, pensaba McGavick, pero tenía que restituirlos. En Cuan tO a los rasgos 7 y 8, McGavick creía que hacían falta. Decía que la compañía carecía de "una actitud visible de agresividad competitiva". No tenía "la voluntad de triunfar en el mercado". Además, McGavick creía que aunque se introducían de vez en cuando ideas nuevas, no eran "vigorosamente discutidas" o debatidas a con ciencia, y que había que cambiar esa descuidada acti tud. Ese tipo de disciplina, que se centraba en torno a la responsabilidad personal, una prudente austeridad, agresividad competitiva y la diversidad o inclusión, fue la contribución que hizo McGavick a la cultura de Safeco. MANTENER PROGRAfolAS CONTINUOS y EFICACES PARA REDUCIR COSTOS Y AUMENTAR CALIDAD

Además de su voluntad de triunfar y sus nuevas ideas, el nuevo presidente ejecutivo tomó otras medidas para reducir costos y mejorar la calidad del servicio. Abordó la cuestión fundamental de modernizar los procedi mientos para expedir pólizas de seguro, que habían ocasionado fuertes pérdidas por las bajas tarifas y las muchas indemnizaciones que hubo que pagar. En 2002, Safeco logró obtener flujos de caja positivos más altos en sus actividades operacionales. Tuvo un incremento de casi el 50 por ciento debido a menores pagos por reclamaciones en seguros generales y de accidentes. Logró esos resultados porque cambió los criterios de

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aseguramiento y las técnicas actuariales. Evaluó mejor las variables que contribuían a la experiencia de pérdi da en algunas de sus líneas de seguros y aplicó nuevos métodos actuariales en las líneas más volátiles. Al hacer esto, la compañía redujo su exposición al riesgo y sus directivos pudieron calcular mejor sus reservas. El monto de los reclamos por compensaciones labo rales contra la línea de seguros comerciales de Safeco, bajó. La compañía también tuvo algo de suerte porque hubo menos catástrofes naturales y por 10 tanto menos reclamaciones por seguros de vivienda. Pero a McGavick no le bastaba la suerte. Creía en usar la tecnología para incrementar los ingresos de Safeco y bajar sus costos. Le dio a su jefe de información, Yom Senegor, la mi sión de encauzar a Safeco hacia un nuevo modelo de menores costos y mayores ingresos. Ese nuevo modelo de negocio le ahorró, finalmente, a la compañía 100 millones de dólares anuales en gastos. Senegor puso en práctica un "agente virtual" de interfaz de Internet que ponía a los clientes en contacto con los agentes y hacía más fácil y oportuno cotizar yf vender los productos de la compañía. El jefe de informa-· ción introdujo una nueva serie de productos y servicios por Internet para suministrar consejo y conocimiento a agentes independientes y a consejeros financieros. Los nuevos sistemas facilitaban explorar el sitio en la red, contratar un agente y comprar una póliza, todo en muy poco tiempo. Además, Senegor hizo que la com pañía aprovechara el chateo de tiempo real y el correo electrónico, y un recurso de "llámame" para los que necesitaban prontas respuestas y para los que deseaban un contacto directo con especialistas autorizados .

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Otra innovación fue Seguridad en Línea, un sistema de autoservicio que servía a los agentes para procesar bonos por Internet. Este sistema, totalmente integrado, producía un paquete completo e imprimible de bonos que incluía un formulario, un poder para el abogado, especial para el caso, un recibo de transacción Yotros documentos accesorios. Aceleraba la ejecución del proceso. Una innovación más fue el Nuevo Gerente de Auto matización Comercial, una plataforma tecnológica basada en la red que facilitaba y aclaraba a los distribuidores presupuestar y vender las líneas de producto de seguros comerciales y personales de la compañía. Una última innovación fue un sistema basado en la red que abreviaba el tradicional proceso de asegura miento de la industria de seguros. El sistema suminis traba a los clientes estimativos presupuestales rápidos y eliminaba la aprobación manual que antes necesitaba el asegurador para la emisión formal de una póliza. Esas iniciativas tecnológicas ahorraron a la compa ñía 5400 agentes, que procesaban centenares de miles de pólizas al año, y cantidades sustanciales de tiempo y dinero. McGavick creía que la tecnología era la esencia de la eficiencia operativa, y que la eficiencia operativa era fundamental para la recuperación de la compañía. Las iniciativas tecnológicas que puso en práctica raciona lizaron las operaciones y capacitaron a la firma para proteger su posición en el mercado.

Agilidad Hecho el reenfoque y puesta en marcha la disciplina, Safeco quedó lista para volver a ser ágil. Era ahora una

Recuperaciones

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409

compañía menos grande, y ese menor tamaño le permitía ser ágil. Podía tomar nuevas iniciativas. Podía mover se en otras direcciones, respaldada por el enfoque y la disciplina adicional que había puesto en práctica. CON MENOR TAMAÑO SE ES MAs ÁGIL

La recuperación de la compañía se basaba en disminuir su tamaño. A medida que adelgazaba, Safeco empezó a recuperarse de sus pérdidas. Pasó de estar 1000 millones de dólares en rojo en 2001 a ganancias de 300 millones en 2002. Pero este logro no fue gratis. Antes de cumplir 11 meses como presidente ejecutivo, McGavick había despedido un 10 por ciento del personal. Sin embargo, McGavick no sólo redujo el número de los empleados. También sacó a la compañía de casi la mitad de sus mercados selectos de productos especiales de seguros, que representaban 270 millones de dólares. Cerró oficinas en Chicago, Cincinnati, Denver, Hartford, Pleasant Hill (California), Pordand (Oregon), Spokane y Sto Louis, y consolidó operaciones en cinco localidades - Atlanta, Dallas, Indianapolis, Seattle y Fountain Valley (California). Estas oficinas se concentraban ex clusivamente en ayudar a los agentes de seguros en sus esfuerzos de ventas y en manejar las reclamaciones de los clientes. Las iniciativas tecnológicas reemplazaron servicios que Safeco venía haciendo manualmente. Safeco también terminó de vender a Safeco Trust Company en abril de 2004 y a Talbot Financial Corporation, en julio de 2004. Concluyó la venta de Life & Investments a un grupo de inversionistas encabezado por White Mountains lnsurance Group, Ltd., y Berkshire Hatha\vay lnc., el 2 de agosto de 2004. El producido

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de las ventas de la compañía fiduciaria, la corporación financiera y la unidad de seguros de vida sumó 1510 millones de dólares. Aproximadamente 710 millones se usaron para absorber 620 millones de deuda, mejo rando así la relación deuda-capital de la compañía. En 2004, la compañía también esperaba obtener beneficios tributarios de 23 millones relacionados con las ventas. La pérdida neta después de impuestos se estimaba en 260 millones de dólares, pero concluidas las ventas de esas propiedades, la energía y el enfoque de la compañía podía encaminarse completamente a sus negocios básicos de seguros de bienes raíces y accidentes. McGavick y sus ejecutivos le apostaban a un modelo de negocios más pequeño y delgado para asegurar el éxito de la compañía. Con un menor tamaño podía ser más ágil. Descargada de operaciones no esenciales, la compañía pudo aprovechar mejor las oportunidades.

SPX Las principales lecciones de la historia de SPX com plementan las de Safeco. Para evitar un desastre, usted debe permanecer enfocado. La desintegración empieza con la dispersión y el desenfoque. La falta de enfoque se extiende. Se extiende hasta producir ineptitud y ri gidez. Usted termina en un lugar desventajoso del que no es capaz de salir.

Falta de enfoque o dispersión La decadencia de SPX empezó al desenfocarse. Perdió una dirección estratégica clara y empezó a dispersarse demasiado.

Recuperaciones

11 411

·lV[ANTENER UNA DIRECCI6N ESTRATÉGICA CLARA -

EXTENDERSE DEMASIADO

SPX había pasado de ser un fabricante de autopartes a convertirse en un conglomerado multinacional que tenía operaciones diversificadas entre productos y servicios técnicos, productos y servicios industriales, tecnología de flujo y soluciones de servicio. El que orquestó esa expansión y ese cambio en la dirección estratégica fue el antiguo ejecutivo de General Electric John B. Blystone, que era al mismo tiempo presidente de la junta directiva, presidente ejecutivo y director de operaciones de SPX. El núcleo de los problemas de SPX tuvo su origen en un enfoque casi miope en cuanto a adquisiciones, que no prestaba suficiente atención a la manera como la compañía podía encajar y reunir las diferentes piezas en un modelo a largo plazo que pudiera crecer sanamente. La compañía no logró completamente el objetivo de juntar diferentes tipos de productos y tecnologías de ingeniería en soluciones integradas para los clientes. Los productos y servicios seguían siendo dispares. No enca- r jaban en paquetes nítidos y reconocibles que atrajeran . clientes. No estaba claro qué era lo que unía cosas tan diversas como válvulas, controles, filtros, hidratación, enfriamiento eléctrico, tecnología de fluidos, compacta ción, protección de edificios, seguridad, medida y com probación elécricas, laboratorios y ciencias biológicas. Las mayores adquisiciones habían sido General Signal y United Dominion. Esas compañías tenían culturas y tradiciones diferentes difíciles de amalgamar. Había poco traslape entre los clientes de SPX y lo que la compañía hacía por ellos. Los clientes iban de

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generadores de electricidad a concesionarios de vehículos automotores. Los productos cubrían todo el mapa, desde construcciones industriales hasta redes de almacena miento, pasando por torres y antenas de transmisión de radio y televisión, sistemas de cobro automático de pasajes y fundición de troqueles compactos. Los ries gos de esa amplia diversificación de la firma resultaron mayores que los beneficios.

Ineptitud La falta de enfoque era bastante desfavorable, pero por sí sola no habría sacado a SPX de las filas de las com pañías ganadoras. Lo que también ocurrió fue que la compañía perdió su disciplina. Su ineptitud se reveló en su incapacidad para sostener altos estándares éticos y para reconocer los cambios en los gustos de los clientes y reaccionar de conformidad. Su descomposición pro cedió paso a paso del desenfoque a la incompetencia. SOSTENER ALTOS ESTANDARES ÉTICOS

Haber pasado de ser una firma consentida de Wall Street a una que buscaba reorientarse y recuperar la confianza de los inversionistas se debió a agresivas prácticas des tinadas a incrementar su valor en el mercado, al tiem po que se ocultaban aumentos en las compensaciones a ejecutivos y directores. El crecimiento de SPX, que pasó de valer 1000 millones de dólares en 1995 a 5000 millones en menos de diez años, se basó en agresivas adquisiciones. Desde el año 2000, la firma había hecho aproximadamente 60 adquisiciones. Una política tan activa de adquisiciones le permitió beneficiarse de gastos no recurrentes, goodwill y ciertos ítems en sus estados

Recuperaciones

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financieros, mientras ocultaba márgenes decrecientes, flujos de caja sobreestimados, crecimiento orgánico limitado y gasto inadecuado de capital. Muchas de esas medidas se tomaron para satisfacer analistas de mercado ansiosos por ver un incremento continuo en el rendimiento de las acciones. Igual responsabilidad le cabe al presidente ejecutivo John Blystone por decidir, con el respaldo de la junta directiva, cambiar en 2003 el plan de bonos para pro ducir un alza injustificada en la compensación a los miembros de la junta y al equipo de gerencia. El rumor, que circuló en 2002, de que a Blystone lo estaba corte jando Tyco International para llevárselo a reemplazar a Dennis Kozlowski, caído en desgracia, impulsó a la junta de SPX a darle a Blystone la quinta más grande opción de propiedad accionaría nunca ofrecida a un directivo de corporación estadounidense, avaluada en 48.55 millones de dólares. En 2003 se incrementaron sustancialmente los bonos, y Blystone recibió 10.2 mi llones de dólares y los miembros de la junta directiva cerca de 100.000 dólares cada uno. Menos de dos años más tarde, Blystone enfrentaba serias críticas por malos manejos corporativos y por alterar indecorosamente los esquemas de compensación en su favor y en el de los seis miembros de la junta. La firma de inversiones Relational Investors LLC, un accionista que tenía el 5.7 por ciento de las acciones de SPX, inició una campaña para cambiar la composición de la junta, con el fin de resolver lo que llamaba "obvios conflictos de intereses y aparentes apropiaciones indebidas". La creciente preocupación en cuanto a la contabili dad de la firma, su posición competitiva a largo plazo

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y s~ co.dicioso equipo. directivo enfurecieron a grandes aCCionIstas y promoVIeron una controversia en tos me dios de comunicación que ocasionó una pérdida de la mitad del valor de cada acción en menos de un año. A principios de diciembre de 2004, Blystone renunció como presidente ejecutivo de SPX en medio de críti cas por la manera como había cambiado el sistema de bonos para los directivos y gerentes.

DEMORARSE EN RECONOCER CAlvfBIOS EN LOS GUSTOS

DE LOS CLIENTES Y REACCIONAR DE CONFORMIDAD

Durante años, a los analistas de Wall Street los impre sionó la habilidad de SPX para diversificarse mediante adquisiciones, pero les preocupaba su débil crecimiento orgánico. La firma apuntaló sus ingresos al ganar un pleito con N[icrosoft, conseguir un arreglo tributario favorable y lograr una ganancia cambiaria, pero el ingreso por actividades operacionales no aumentaba. Esto hizo que muchos analistas empezaran a dudar de los resultados de SPX y dijeran que la firma se había alejado de sus clientes y estaba ocultando su incapaci dad para mantener un crecimiento orgánico mediante sus adquisiciones. Los trucos contables, más que la cercanía con los clientes, daban la apariencia de que la operación de SPX era exitosa. En realidad, estaba languideciendo debido a su incapacidad para reconocer los cambios en los de seos de los clientes y para reaccionar de conformidad. La complejidad de sus estados financieros era evidente en un extrañ<? balance dominado por goodwill y acti vos intangibles. La cOmbinación de goodwill y activos intangibles sumaba aproximadamene 3600 millones de dólares - cinco veces más que los activos fijos ne

Recuperaciones

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41 )"

tos. Los contadores de la firma argumentaban que esas asignaciones se debían a la adquisición de compañías con problemas que no tenían activos físicos significati vos, pero no dejaban ver la incapacidad de la compañía para conectarse con los clientes que obtenía mediante sus adquisiciones. Lo que muchos analistas empezaban a ver era una sostenida decadencia tanto en los márgenes brutos como en los operativos, a pesar del muy cacareado Proceso de Mejoramiento de Valor de la firma. En el segundo trimestre de 2004, los márgenes brutos cayeron de 30.5 por ciento a 27.5 por ciento, y los operativos bajaron de 9.6 a 6.1 por ciento. La firma explicó que esos declives habían sido causados por aumentos en los costos de las materias primas, efectos cambiarios, costos de reestruc turación, competencia global y cambios de proveedores, pero los márgenes de otros conglomerados aumentaron en el mismo período de tiempo mientras que SPX tenía problemas para llegar a sus clientes. Para conservar esos clientes, SPX se dedicó a hacer grandes rebajas, lo cual no auguraba nada bueno pa ra el futuro. Los márgenes bajaron y la liquidez de la firma se vino abajo. En 2003, el crecimiento orgánico de ingresos disminuyó en 2 por ciento. SPX estaba perdiendo contacto con sus clientes.

Rigidez La falta de enfoque y la ineptitud corrían parejas con el gigantismo, lo que restringió la flexibilidad de SPX. Hinchada con sus adquisiciones, la compañía no pudo

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responder rápidamente. No pudo aprovechar las nuevas oportunidades~ SER lVlÁS GRANDE NO ES NECESARIAMENTE SER MEJOR

SPX había alcanzado la saturación. Inflada por adqui siciones anteriores y por su incapacidad de absorber completamente e integrar lo que había adquirido, estaba pasando de comprar empresas a enanejar importantes elementos de su portafolio. Reemplazó a Blystone por su Consejero General Christopher Kearney, y empezó a buscar directores independientes para mejorar su jun ta directiva, tratando de satisfacer a los inversionistas institucionales que habían denunciado el "manejo in decoroso". En el mes siguiente a la salida de Blystone, la compañía vendió tres unidades de negocios. En el primer semestre de 2004, vendió otras dos unidades rentables (Bomag y Edwards System Technology). Las ventas de esas dos unidades le produjeron 1800 millo nes de dólares. La alta gerencia de la compañía se vio obligada a reconocer que ser más-grande no era nece sariamente ser mejor, y que crecer a cualquier precio ocultaba verdaderas debilidades en los modos comer ciales básicos de la compañía. La activa política de adquisiciones le había permi tido a la firma decir que había obtenido beneficios por reestructuración que si eran exluidos recortaban sus tancialmente las ganancias reportadas. Incrustados en los estados financieros de 2003 había cargos especiales de una sola vez ocasionados por despidos de personal y costos de reestructuración que seguían apareciendo año tras año. Pero esos cargos de una sola vez eran sólo producto de adquisiciones. No sugerían una empresa

Recuperaciones

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417

vibrante que estuviera en estrecho contacto con sus clien tes. Se esperaba que SPX continuara racionalizando la diversidad de sus operaciones y se hiciera cada vez más pequeña. Sólo si reducía su tamaño y ganaba movilidad iba a poder recuperar su estatus de gran ganadora.

En resumen Las historias de Safeco y de SPX refuerzan el mensaje principal del libro. Las compañías triunfadoras basan su éxito en ocupar lugares ventajosos, enfocarse, ser disciplinadas y ágiles. Las perdedoras fracasan porque están en lugares desventajosos y exhiben rasgos de dis persión, ineptitud y rigidez. Las recuperaciones empiezan con el cultivo del 'mismo grupo de rasgos positivos y la supresión del mismo grupo de rasgos negativos. Si usted quiere que su compafiía deje de ser per dedora y se convierta en ganadora, ton1e la senda que siguió Safeco. Recupere su enfoque, redescubra su lugar ventajoso y refuércelo con disciplina y agilidad. Si usted quiere evitar la decadencia que sufrió SPX, no permita que la dispersión y la falta de enfoque lo invadan. Eso querrá decir que ha emigrado a un lugar desventajoso. Si junto con la falta de enfoque usted ex hibe ineptitud y rigidez, lo único que logrará será verse más atrincherado en un lugar desventajoso. Los declives son consecuencia de dispersión, inep titud y rigidez. Las recuperaciones provienen de con centrarse, disciplinarse y volverse ágil. Las lecciones de este capítulo son especialmente pertinentes si usted está tratando de salir de un declive o de mantener intactas las fortalezas de su conlpafiía .

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La clave para triunfar es encontrar un lugar ventajoso. Concentarse en él. Tener la disciplina para protegerlo. Tener la agilidad para explotarlo. Para convertirse en perdedor se necesita lo contrario. Sea disperso, inepto y rígido, y se encontrará en una posición desventajosa.

Recuperaciones

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Cuadro A. 1 Libros sobre negocios que enfatizan principalmente agilidad* Libro

Principal argumento sobre agilidad

The Innovators Solution: Crea tíng and Sustaining Successfol Growth, por Clayeon Chris tensen y Michael Raynor

Las compañías grandes carecen de agilidad; casi siempre apostaron a mejoras incremenrales. Se abstienen de entrar en mercados que creen indeseables, dejando sin disputar ese espacio porque sus gerentes creen que sólo dará márgenes bajos de ganancia. Están demasiado apegadas a las competencias que les han servido bien en el pasado. Mejorar rápidamenre el valor requiere mejoras muy im portantes, y las compañías pequeñas y marginales tienden a enrender esto mejor que las grandes. Frecuememente, las compañías pequeñas y no tan impor tantes son capaces de suministrar productos sencillos, con venientes, baratos, que atraen clienres menos exigemes; por lo cual logran entrar y desafiar a las firmas dominantes. A la postre, las compañías marginales introducen esas innovaciones al mercado general y preseman desafíos formidables a las firmas establecidas.

Por quéfracasan los ejecutivos brillantes, y quépuede usted aprender de sus errores, por Sydney Finkelstein

Basados en éxitos pasados, los directivos buscan testaru damente metas equivocadas. Su fracaso se debe a faha de agilidad, a no ver y no ir tras oportunidades nuevas.

Esto se rCfUCr7.-d con utilizar un tipo equivocado de me

didas para eval uar.

Lo que limita a los gerentes es que no tienen una idea clara

y realista de sí mismos y de sus compañías. CreatúJe Destruction: Why Companies tiJat are Buílt to Last Underperform the Market and How to Successfolly Transflrm TIJem, por Richard Foster y Sarah Kaplan

El éxiw depende de la habilidad para sustituir las propuestas de valor dei pasado por las del futuro. Demasiados gerentes pasan por alto cambios importantes gue ocurren en el mercado externo; se concentran en la excelencia operativa y excluyen casi todo lo demás. Demasiados gerentes dejan de hacer rápidamente los

ajustes estratégicos necesarios para que la firma crezca

y sobreviva.

La mayoría son prisioneros de rutinas establecidas.

Se sienren cómodos como están y no dispuestos a reco

nocer que los modelos de negocios envejecen y pasan

de moda.

La supervivencia depende de comprender este tipo de

discontinuidad - creación y destrucción regular de

industrias enteras.

Casi todo crecimiento se debe a la aparición de participantes

• La lisca está ordenada alfabt'ticameme por apellido> de autores.

•

- - - - _..._-

•......

'( ~

Apéndice A COMPARACIÓN DE LIBROS QUE HAN SIDO GRANDES ÉXITOS DE VENTAS Empezando con En bUSCt1 de la excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman, ha habido una avalancha de libros que pretenden dar a los gerentes los secretos pára lograr una ventaja competitiva sostenida. El éxito de librería Empresas que perduran, de Jim Collins y Jerry Porras, es otra obra del mismo género. El problema con estos libros es que las recetas que dan son con frecuencia parciales y contradictorias. Por una parte, lo animan a usted a tomar medidas audaces y explorar mercados, tecnologías y modelos de negocio completamente nuevos, o correr el riesgo de extinguirse (Peters y Waterman). Por otra, se le aconseja no dirigir su atención hacia cosas que usted desconoce totalmente, y tomar medidas prudentes y graduales para mejorar lo que actualmente hace (Collins). La mayoría de los éxitos de librería se dividen en esos dos campos - los que enfatizan agilidad (véase los cuadros A.l y A.2) Y los que hacen hincapié en disciplina y enfoque. Muchos libros han abogado" por los elementos di námicos de la estrategia. Otros lo han hecho por los

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Libro

Principal argumento sobre agilidad

Cómo crecer cuando los mercados no crecen, de Adrian Slywotzk)', Richard Wise )' Karl Weber

Laactirud, lacultura y lahisroría corporativa, yelliderazgo y los compromisos de los gerentes reducen su habilidad para reconocer y buscar nuevas oportunidades. Para triunfar, los gerentes deben seguir una serie de movi mientos para diferenciar las aferras de su compañía.

El objetivo debe ser ayudar a los dientes a romar mejores decisiones respecto a sus vidas. Las compañías sirven mejor a los dientes con innovaciones que facilitan el uso del producto que con mejoras del producro mismo.

Los gerentes deben empezar por trabajar en los problemas más urgentes de sus clientes, aquéllos con los que:: luchan constantemenre y les producen dolores de cabeza. No deben confiarse en las clásicas estrategias enfocadas en

el producto que impliquen simples extensiones, mejoras o incluso avances importantes porque hasta los avances pueden ser copiados fácilmenre. Para moverse con éxito, hay que rener ideas inconformistas sobre el uso del productO. Los gerentes deben concenrrarse en la cadena de valor del clienre cómo empica éste su tiempo cn el rrabajo y fuera de él. Deben tratar de mejorar la estructura dc costos del cliente y simpliflc:lr el uso de sus producros. También deben llevar rápidamente al mercado los pro ductOS y reducir riesgo y volatilidad en el uso. Revival o[fhe Fittest: Why Cood Companies Co Bad and How Creal lvfanagers Remake Tbem, por Donald Sull

La inflexibilidad en los compromisos produce lIlerCla

que impide hacer ajustes en las formulas de negocio que

fueron buenas en un tiempo, pero dejan de serlo cuando

cambian las situaciones de competencia.

Los gerentes no deben responderal fururohaciendo másde

10 mismo que en el pasado les dio buenos resultados.

Deben adaptarse creativamente a la nueva situación.

La esencia de esas adaptaciones está en abandonar viejos

compromisos y crear nuevos .

• _._~ .. _.~--~-

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Cuadro A.2 Libros sobre negocios que enfatizan disciplina y enfoque* Libro

Principal argumento sobre disciplina

Execution: The Disci La disciplina forma parte pline ofGetting Things integral de la estrategia de Done, por Larry Bossi ejecución. dy y Ram Charan

Principal argumento sobre enfoque Permanecer cerca de los clientes.

Terminar el trabajo es crítico. Estar seguro de que entiendan

los planes quienes los ejecutan.

1ntegrar a la gen te, la estrategia

y las operaciones dentro de un

proceso sistem:ícico.

Perseguir cenazmeme los

objetivos.

Hacer responsable a la gente.

Premiar a quienes lo hacen

bien.

Despedir o ayudar a los que no

lo hacen bien.

Cerrar cominuameme la

brec ha entre resu ltad os prome tidos y realizados.

EmpreSfls que sobresalen, por James

Desarrollar una culwra de disciplina.

Concentrarse en lo que impulsa

d motor económico.

Collíns

Mostrar dedicación fanática y pasión por ser el mejor del mundo.

No permitir desvíos ni vacilaciones.

Nunca sacrificar los principíos por conveniencia o presiones. Deben usarse mediciones claras como ingreso por em pIeado o costo por almacén. i !

The BaLanced 5co recard: TransLating 5trategy into Action, por Roben Kaplan y David NortOn

Los líderes modestOs superan a los petulantes. Comunicar en forma clara y

co nsecue n te.

Rdacionar la estrategia con la

implementación.

Profundizar en lugar de dispersarse.

Hacer lo que mejor se hace, no lo

que se desea.

Hacer mejoras continuas, de

naturaleza evolucionaria y no

revolucionaría.

Los que lanzan programas de cam bios radicales o reestrucmración

violenta casi siempre fracasan.

"Para conseguir una ventaja, profundizar los lazos de la firma con sus actuales clientes".

Vincular desempeño e incen tivos con resultados.

Ejecutar conectando metas

con recursos.

Motivar a los empleados para

que cumplan los planes de la

compañía.

"Si no puede medirlo, no puede

administrarlo" .

i i

• La lisla está ordenada alfabéticameme por apellído de aUtores.

Comparación de libros que han sido grandes éxitos de ventas

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r Libro

The Ultimate Com petitive Advantage: Secrets 01 Continually Deve/opíng a lvlore Projitable Business Model. por Donald

Principal argumento sobre disciplina No aHojar nunca.

Crear un fortín que no permi fa la entrada de competidores.

Principal argumento I sobre enfoque Contratar por fuera para con centrarse en lo más productivo. Intimar con los dientes para en tender sus deseos y necesidades. Adaptar las aferras para que satisfagan mejor :1 los díemes.

Mitchell

Reducir o eliminar costos inne cesarios que graven al díeme .

o .'v1odificar la fijación de su percepción, para aumentar la rentabilidad. Añadir beneficios para el diente al que le venden sus dientes. Aííadir beneficios al trabajar en compañía de los socios y provee dores de sus cli<.:nt<.:s. Refinar)' reinventar colltinua mente el modelo de negocio de su empresa,

What Reaf~y Worh' The 4+2 Fomlll/afor Sustained Rwil1css SUCctSS, por 1\1 i l i n Nohria. Willi:Jm Joyce \' Brucé' Rohcr<;on

Idear y rn:llHener una estrategia

Comunicar claramente la estrategia de b empresa.

enfocada.

D<.:sarrolbr r marn:ener una Cj<':CllCI('lI1 sin rallas.

Ensanchar continU;1fll<.:lHe el

negocio b;isiLo.

Respaldar altos eSl;Íl1darc,~ de ocscmpcño,

Construir el negocio con base

en una propuc,(a dara para los

c1iclHcs.

Simplificar cl trabajo para

reducir burocracia innecesaria,

Entregar exactamente lo que

los clientes quieren.

Mejorar continuamente la

productividad de la nrma.

Basar la esrrat<.:gia <:n qu<:

los socios y

quieran los los inversionistas.

Sintonizar la estrategia con

los cambios que presente el

mercado.

Mantener a líderes y directores

No innovar sino cuando se esté

muy compromerídos con la

seguro de perturbaciones en la

empresa y sus objetivos,

industria.

En general. desconfiar de lo

desconocido; quedarse con lo

que se sahe.

Thl' FUlurl' ofC{/pi taHrm: Co-Cri'l1tllig Uniqul' Va/u(, wúh Cúswmas, por e.K.

Permila que los clientes diseñen sus propios productos individua

Prahalad y Venkat Ramaswanv

de experimemación.

lizados. Faciíite el cambio a ambientes valor a sus cliemes medíalHe Ínreracluaciones per sonalizadas (cocreación).

I Principal argumento sobre disciplina

Libro

Principal argumento sobre enfoque Dialogue con los cliemes para percibir mejor su modo de pensar acerca de productos y beneficios. Logre que los el iemes sean parte de la base de competencias esenciales de la compañía. Produzca satisfacción y confian za en el clieme. Procure crear una experiencia única para el cliente a través de múltiples canales y transac ciones.

La dúáplina de los líderes del mercado: Escoja JltS clientes, reduzctl J'II enfoque y domine el mercado, por Michael Treacy y Fred Wiersman

Adquiera tres disciplinas de valor: excelencia operativa, liderazgo de producto e inrími· dad con el cliente. Haga obsoletos sus productos anteS que sus competidores.

No sirva a un mercado amplio. Sirva a clienres específicos cuyos dest:os conozca bien y con los que tenga una relación de confianza. Conozca íntimamente a un selecro grupo de clientes. Concéntrese en productOS senci· lIos cuando la denutl,b es mucha y a los clientes les importa más el precio que la amplitud de oferras. Concénrrese en los productos de mejor desempeño cuando se le ocurran ideas de producws altamente deseables no conocidos antes.

Double DigÍt Crowth: How Creat Companies Achieve ir no lY!atter What, por Michael Tceacy

Comprométase con un conjunro de estrategias manejadas a conCIenCIa. Comprométase con un valor superior. Use las ganancias brutas como medida de creación de valor para los clientes.

Aproveche la actual ventaja. Tome bocados pequeños. Diluya su riesgo con un porrafolio de pequeñas iniciativas, Derive el crecimiento de un progreso gradual, y no de una transformación de mucho riesgo que comprometa la supervivien cia de la compañía. Conserve su actual clientela; venda más a esa clientela porque es más difícil conseguir una nueva. No se aleje mucho de su área de experiencia; expándase más que todo en mercados adyacentes.

Comparación de libros que h an SI'do gran des"eXltoS de ventas ..

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Libro

Profit from the Core, por Chris Zook.

Principal argumento sobre disciplina

Principal argumento sobre enfoque

Construya poder de mercado en un núcleo bien definido. No deje este núcleo desprotegido.

El crecimiento proviene del enfoque. Amplíese restringiendo su alcance.

No cornera errores.

Un núcleo bien definido de negocios es clave para tener ventaja competitiva.

Bloquee sistemáticamente a

sus competidores.

j:lJcance todo el potencia! de su núcleo moviéndose con cuidado únicameme a negocios adyacentes.

Mantenga bajos los costoS para beneficio de los clientes.

Eluda las desventuras del creci mH:nro. Sólo expanda o redefina su núcleo cuando tenga que hacerlo en tiempos de extrema turbulencia.

Más allá del núcleo, por Chris Zook

Identifique adyacencias cercanas que considere (J haya rechazado antes.

Use métodos que inclinen las probabilidades en favor de su compañía y controle el cOS[O del fracaso.

Identifique otras adyacencias que puedan parecer promisorias porque sm c(}l1lpctjdore~ () nuevos participantes se estén moviendo hacia ellas. o porque las han abierto tecnologías II OTrOS facto res.

Identifique "adyacellcia~;" en la, que ya e~l<: pa rtici pando )' evalúe cómo le está yendo (participación en el mercado, rentabilidad, inversión).

JUlHe combinaciones de esos "movimientos de adyacencia" en áreas relacionadas con su núcleo, tales como nuevas líneas de producto o nuevos canales de distribución. \1antenga bajo el riesgo; al moverse por caminos cono cidos cercanos a su núcleo de negocios, hay menos riesgo que al ampliarse empleando otros métodos. La ventaja competitiva proviene de lo que la firma conoce y hace mejor.

Expanda fronteras, pero sólo las de su núcleO. Haga pequeiías mejoras en esas

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elementos más estáticos. Algunos han alegado a favor de la descontinuación tecnológica, emprender y adap tarse a circunstancias rápidamente cambiantes, y a manejar diestramente habilidades y activos líquidos. Otros recomiendan estructuras estables, competencias tradicionales y configuraciones fijas de recursos especí ficos para el negocio. Pocos han combinado esos rasgos en un enfoque poderoso e integrador. Generalmente, han perdido de vista la importancia de manejar bien la tensión. Esos consejos tan dispares que han recibido los ge rentes o moverse o concentrarse y ajustarse - no han producido sino confusión. El conjunto no tiene sentido. Para los gerentes en ejercicio, que tratan de decidir qué es lo que hay que hacer, ese tipo de con sejo no es muy útiL Ninguno ha combinado los dos aspectos y dicho que para tener éxito se necesitan todos esos elementos. Esos libros que han pretendido revelar los secretos de la ventaja competitiva sostenida también basan sus conclusiones en evidencia limitada, de naturaleza ane cdótica, que proviene, a menudo, de la experiencia que han tenido sus autores como consultores o de otra clase de experiencias prácticas. El libro Execu tio n , de Bossidy y Charan, por ejemplo, es fruto de la experiencia per sonal de sus autores, que son un presidente ejecutivo y un consultor. Hacen referencia a unas pocas compañías bien conocidas como Del!, Johnson & Johnson y Xerox. Otros autores, como Slywotzky, Wise y Weber, men cionan ejemplos bien conocidos como Wal-Mart, Dell, SouthwestAirlines y Nucor. Parecida mente, Christensen y Raynor lo hacen confirmas como Wal-Mart, Southwest

Comparación de libros que han sido grandes éxitos de ventas

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Airlines, N ucor, Schwab, Canon, Sony, Honda, Apple Computer, IBM y Xerox. Los ejemplos que da Codin son menos comunes y comprenden casos tan sólidos como los de Krispy Kreme, Logitech y Curad. Con excepción de Finkelstein y Sull, ninguno de los autores presta mucha atención a las empresas perdedo ras. Las comparaciones entre compañías que han triun fado y las que no, son también escasas. El libro What Really Works, de Noria y Joyce, sí compara firmas que tuvieron un rendimiento del 945 por ciento a lo largo de un período de 10 años con firmas que sólo tuvieron un rendimiento del 62 por ciento. Y el libro Empresas que sobresalen, de Collins, es una comparación de 10 empresas con desempeño superior de 15 años y 10 que no fueron menos exitosas. Collins indica que los ren dimientos acumulados, por acción, de las triunfadoras, superaron el mercado bursátil un promedio de siete veces en 15 años. Sin embargo, esas ganancias fueron efímeras. De 1992 a 2002, a las compañías menciona das en Empresas que sobresalen no les fue especialmente bien, como lo muestra el cuadro A.3. Dadas esas limitaciones, no debe sorprender que muchas de las compañías seleccionadas como ejemplos por los autores de esos libros hayan fracasado. Entre las compañías "excelentes" de Peters y Waterman fi guraban Digital Equipment, Westinghouse, Kodak, Wang Laboratories, Polaroid y Kmart. ¿Les fue mejor a Collins y a Porras con McDonnell Douglas, Ford Motor, Disney y, otra vez, Westinghouse? Collins no es el único autor que ha tenido que lidiar con el problema de la suerte cambiante de las firmas. Foster y Kaplan elogiaron abundantemente a Enron y Corning, cuyas

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Cuadro A.3 Compañías buenas}' excelentes (1992-2002) seglÍn Collins Compañía

Industria

No. de compañías

Superávit o déficit en relación con la industria

en la industria

1 año

Abbo[ Labs.

Suministros médicos

-3.2

Circuir Ci¡y

Minorislas especializados

2')

61.2

Fannie Mae

Financiera diversificada

Gil/erre

Cosméricos

10 años 1.2

1.4

-·10.1

-11.2

-1.9

6.7

-15.6

-8.1

·-5.5

2.0

-12.5

-12.0

--4.3

Domésticos perecederos

-27.0

-8.2

-3.7

-2.7

Kroger

Alimemos al por mayor y al dc[al

-43.7

-12.4

-2.7

3.3

Nucor

Minería y merales

23.3

7.0

7.6

5.7

Pimey Bowes

Equipos de oficina

155.3

0.2

18.5

7.4

Vema de medicamemos al delal

-29.0

2.8

19.9

10.5

-30.6

1.0

3.l

-0.1

Clark

Wel/s Fargo

Bancaria

buenas trayectorias se disiparon debido a escándalos y a la ruina en telecomunicaciones. ¿Es esto similar a la maldición de aparecer en la portada de Sports lllustrated? ¿Las compañías que reciben tanto aplauso están con denadas a fracasar? La mayoría de los que escriben so bre compañías .de alto desempeño escogen firmas bien conocidas cuyo éxito final es cuestionable. Este libro, por el contrario, escoge firmas menos conocidas cuyo éxito en el período estudiado fue más duradero .

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con sus accionistas. Se estima que los datos del mercado bursátil proyecten luces sobre el probable desempeño futuro de las compañías. Representan el valor presen te de ganancias futuras pronosticables, descontado el riesgo. La otra medida de desempeño corporativo usada regularmente es la de los datos contables. A diferencia de los datos del mercado bursátil, los datos contables están basados en el desempeño pasado de la firma. Los accionistas usan medidas contables para determi nar si las compañías pueden alcanzar sus objetivos de obtener utilidades. Los gerentes los usan para evaluar planes estratégicos, líneas de producción, unidades empresariales o comerciales y posibles adquisiciones. Pero los datos contables tienen sus límites. A pesar de los grandes esfuerzos de la profesión contable y de las autoridades legales para prevenir los fraudes, los-datos contables pueden ser alterados. La regularidad con que las firmas modifican sus informes de utilidades es asombrosa. Más del 10 por ciento de las empresas los cambian cada cinco años debido a irregularidades con tables. Las empresas pueden manipular sus resultados contables recurriendo a prácticas tales como registrar ingresos muy pronto o muy tarde, registrar ingresos de calidad cuestionable o de naturaleza espúrea, inflar ingresos con utilidades de una sola vez, trasladar gastos actuales a períodos posteriores· o anteriores, y dejar de registrar pasivos o reducirlos impropiamente. El mercado bursátil tampoco es un indicador per fecto del desempeño de una firma. Sin datos contables precisos, los inversionistas pueden ser engañados. ÉstoS no siempre tienen la capacidad analítica para estimar con precisión el desempeño de una compañía. Los pre

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cios de las acciones pueden ser incorrectos. Los datos del mercado de accio nes dependen de la psicología del inversionista. Tras la debacle bursátil de los últimos años, debería ser obvio que los inversionistas no son enteramente racionales. Se dejan llevar por modas. Se dejan empujar por miedos o entusiasmos irracionales. En el corto plazo, es posible que el mercado se altere por factores de este tipo y no aparezca ninguna señal significativa de lo que está pasando. En el largo plazo, sin embargo, los efectos distorsionantes tienden a can celarse recíprocamente, y empieza a surgir una señal más confiable. Esta diferencia entre el corto yellargo plazo es importante porque el análisis usado en este libro se basa en los resultados de diez años del mer cado bursátiL Si en este mercado los rendimientos de corto plazo no reflejan realmente bien el desempeño de una empresa, puede que una evaluación de largo plazo en comparación con sus competidores sí lo refleje. El puesto que ocupa una compañía dentro de su respectiva industria dice algo fundamental sobre qué tan bien lo está haciendo frente a sus competidores.

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435 El mercado bursátil como indicador de desempeño

Apéndice

DATOS ADICIONALES SOBRE LAS COMPAÑÍAS

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