UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN CONTEXTO GLOBAL (SABATINOS)
ESTUDIANTE: MICHELLE BODEGAS
8-871-1688
PROFESOR: JAIME M. MENESES
Tema: Portafolio Virtual
FECHA SABADO 23 DE AGOSTO 2014
Tabla de Contenido
Presentación Tabla de Contenido Introducción Contenido Conclusión Recomendación Reflexión
Introducci贸n
En este portafolio observaremos como se pudo avanzar dentro del curso y el aprendizaje que se adquiri贸 mediante las ense帽anzas del profesor Meneses, dividido en 08 clases como progresamos y aprendimos todo los conocimientos y herramientas para comenzar una administraci贸n correcta y una gerencia en venta de nivel competitivo.
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN EL CONTEXTO GLOBAL (SABATINOS)
ESTUDIANTE: MICHELLE BODEGAS 8-871-1688
PROFESOR: JAIME M. MENESES
TEMA: CARLOS KASUGA OSAKA
Introducci贸n
En este siguiente resumen hablaremos sobre la vida de Carlos Kasuga Osaka de la cual cuyo valor humildad y perseverancia ha logrado que llegue muy lejos y ha dejado en alto su pa铆s, cultura y familiares.
Resumen de Carlos Kasuga
Para llevar a cabo una buena empresa de calidad debemos seguir los siguientes pasos: Del bien ser: Puntual, honesto, disciplinado, ser trabajador, ser estudioso. El bien hacer: Hazlas cosas bien, si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien. El bienestar: esto quiere decir que para estar bien con los demás debes de estar bien contigo, para trabajar bien debes de estar bien tú. Del bien tener: realizar los tres pasos anteriores para que todo nos salga bien y disfrutar del bien tener.
Es también muy importante darle el verdadero valor a la verdad, Los empresarios tienen muy frecuentemente el error de criticar de mala manera el trabajo de sus empleados, lo que hace que estos pierdan seguridad y al mismo tiempo se hagan unos perdedores, en cambio los empresarios que dan ánimos a sus empleados, forman personas triunfadoras, que a su vez ofrecen mejor sus servicios a la organización. A todos nos entusiasma estar bien, pero siempre hay pequeñas dificultades técnicas las cuales se nos presentan durante nuestro camino y todo tiene que ver con la comunicación ya que sin ella no hay nada.
Ahí la excelencia tiene que ser el comunicarse, el tener un trato correcto con los empleados ya que esto nos puede ayudar a saber como están, si están aptos para trabajar o no. Si la información no llega adecuadamente a todos los miembros de ese equipo todo podría salir mal. Y para esto se utiliza todo lo necesario para combatir los problemas y obstáculos de comunicación ya sea física, social, cultural etc. Los trabajadores buscan reconocimiento, a lo que se llama sueldo moral, la necesidad de que se les tome en cuenta, que sientan que son necesarios, en este punto se quiere precisar que en las organizaciones en donde se ha trabajado se piensa de manera opuesta, “nadie es indispensable”, es lo que ha escuchado en la experiencia laboral del Sr Kasuga
y
desafortunadamente
en
algunas
organizaciones
e
instituciones. No hay duda que los tiempos que vivimos son tiempos difíciles, no hay que ignorar los problemas, sino encararlos de frente, como país tenemos grandes retos, en donde las organizaciones deben crear conciencia de transparencia; se debe fomentar la cultura cívica, el compromiso, la legalidad, el Sr. Kasuga lo señala en su conferencia, tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos, lo que hagamos, hacerlo bien. Como sociedad opino que debemos impulsar a estos líderes.
Conclusi贸n
Concluimos que Carlos Kasuga Osaka ha sido una de las mayores personas con mayor influencia a nivel internacional en la calidad y productividad de la empresa, llegando as铆 a transformar y a desarrollar lo que conocemos hoy en d铆a como administraci贸n y gerencia en ventas, con su alto nivel y capacidad como persona emprendedora.
Presentado por: Malena Montenegro Michelle Bodegas Zuleyka Velรกzquez Max Galvรกn Profesor: Jaime Meneses Grupo #2
IntroducciĂłn ď‚— Hoy en dĂa hemos obtenido de la administracion una
de las bases principales para poder obtener mas rendimiento en los negocios.
ÂżQuiĂŠnes son los Gerentes?
Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas, para lograr los objetivos de la empresa.
¿Como definir el terreno de los Gerentes? Gerente de nivel alto: son responsables de tomar las decisiones de la empresa. Gerente de nivel medio: son aquellos que se encuentran entre nivel
mas bajo y mas alto de la organización. Gerente de primera línea: nivel mas bajo de la administración que
dirige el trabajo del personal , por lo general esta involucrado con el servicio de los clientes de la empresa.
¿Qué es la Administración? Es a lo que se dedican los gerentes, la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros.
Eficiencia y Eficacia Eficiencia
Uso de recursos Poco desperdicio
Eficacia
Logro de objetivos Grandes logros
La administraci贸n se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) logras objetivos dif铆ciles (alta eficacia).
Funciones de la Administración Los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros.
¿ Cuales son estas funciones? • Planear • Organizar • Mandar
• Coordinar • Controlar
Tipos de Roles Roles Gerenciales: se refiere a acciones o comportamientos específicos
que se esperan de un gerente. Roles Interpersonales: aquellos que involucran personas( subordinados
y ajenas a la organización) Roles Informativos: involucran reunir, recibir y transmitir información. Roles Decisorios: conllevan la toma de decisiones o elecciones.
Habilidades de los Gerentes Según Robert L. Kartz desarrollo un enfoque para escribir las
habilidades gerenciales; concluyo que los gerentes necesitan tres habilidades básicas; técnicas, humanas y conceptuales. Las Habilidades Técnicas: son conocimiento especifico del trabajo y las
técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Habilidades Humanas: Involucra la capacidad de trabajar bien con
otras personas. Habilidades Conceptuales: son las habilidades que los gerentes utilizan
para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Anexos
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN CONTEXTO GLOBAL (SABATINO)
ESTUDIANTE
Michelle Bodegas
8- 871-1688
PROFESOR
Jaime M. Meneses
TEMA
Resumen Capitulo 1
Faltan más capítulos
FECHA
Sábado 26 de Julio de 2014
65
Capitulo #1
En resumidas cuentas es importante amar lo que uno hace debido a que la rotación del personal es un asunto importante en el mundo de las ventas al detal. Debido
que hay que mantener animado,
organizado y comprometido a los empleados para evitar bajas.
Sabiendo y tomando en cuenta los ejemplos de cómo son los gerentes exitosos actuales, y de las habilidades que deben tener para lidiar con los problemas y restos gerenciales del siglo XXI. La realidad que afronta un gerente hoy en día en un mundo que cambia tanto en todo tipo de trabajos, ejemplos: oficinas, restaurantes, tiendas, fábricas, micro y mediana empresa. A los gerentes lo podemos encontrar en todo tipo de lugar donde se necesiten
una
persona
capacitada
y
de
alto
carácter
de
responsabilidad y están alrededor del mundo tanto hombres como mujeres que aunque sean bajo, tienen un auge increíble y de muy alto nivel.
En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir cómo hacer las cosas correctas,
es decir realizar
aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
El comercio global entre las naciones no sucede de manera espontánea. Existen sistemas de comercio global para garantizar que el comercio continúe de manera eficiente y eficaz cuando surgen problemas comerciales. Sin duda, una de las realidades de la globalización es la interdependencia entre los países, esto es, lo que sucede en uno puede afectar a otros, para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera de Estados Unidos en 2008 tenía el potencial para interrumpir el crecimiento económico alrededor del mundo, pero el efecto no fue tan devastador.
Por último, los gerentes podrían utilizar licencias o franquicias, las cuales son métodos similares que involucran a una empresa que otorga a otra empresa el derecho de utilizar su nombre de marca, tecnología o especificaciones de producto, como respuesta a un pago o una cuota (por lo general basada en ventas). La única diferencia es que las licencias las utilizan primordialmente empresas de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa, y las franquicias las utilizan sobre todo empresas de servicios que desean utilizar el nombre de otra empresa y sus métodos de operación.
Ya sea que alguien se comporte de forma ética o inmoral, cuando enfrenta un dilema de ética se ve influenciado por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras, como características
individuales,
e!
diseño
estructural
de
la
organización, la cultura de la compañía y la intensidad de! problema de ética. Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas que desaprueban tales comportamientos.
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN CONTEXTO GLOBAL (SABATINO)
ESTUDIANTES
Malena Montenegro 8-901-2201 Zuleyka Velásquez
8-874-1954
Max Galván
8- 789 -144
Michelle Bodegas
8- 871-1688
PROFESOR
Jaime M. Meneses
TEMA
Capítulo 2: Planificación Parte: 6, 7,8
FECHA
Sábado 26 de Julio de 2014
Introducción
La planificación es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que debe recorrer una institución u organización para adecuarse a los cambios y a las demandas que impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificación
Definición: Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos. Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones.
Etapa 1: Identificación de un problema
Los gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas, es un problema? ¿O la disminución de las ventas está sólo un síntoma del problema real, como productos de baja calidad, precios elevados, o mala publicidad? Además, recuerde que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es, También es perfectamente probable que un gerente
que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante, pero no sencillo. Se realiza en el proceso de conformación del plan estratégico y su fuente son los resultados a que se llegó en el análisis estratégico.
La tarea de identificar de forma objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es generalmente mucho más compleja de lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte carga de subjetividad de cada uno de los actores y participantes en el proyecto, lo que conduce a cometer muchos errores.
Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión
Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados.
Etapa 3: Ponderación de criterios
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.
Etapa 4: Desarrollo de Alternativas
La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo.
Etapa 5: Análisis de Alternativas
Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya sea la mejor opción. 0, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo sumar los valores calculados para todos ellos.
Etapa 6: Selección de una Alternativa La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5.
Etapa 7: Implementación de una Alternativa En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer.
Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión
La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior o incluso podía ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.
Toma de Decisiones
Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales. Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería ladas las alternativas y consecuencias posibles.
Toma de Decisiones Racionalidad Limitada
El concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximiza, Es decir, aceptan soluciones que son "lo suficientemente buenas". Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información. La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada
por
la
cultura
consideraciones de poder
de
la
empresa,
y un fenómeno
las
llamado
políticas
internas,
intensificación del
compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
Toma de Decisiones: El Papel de la Intuición
La
toma
de
decisiones
intuitiva
puede
complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación,
frecuentemente
puede
actuar
con
rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior.
Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre: La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
Riesgo: Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Incertidumbre: ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones.
Perfil Del Estilo De Pensamiento Lineal - No Lineal
El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico que guía sus decisiones y acciones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones.
Prejuicios Y Errores En La Toma De Decisiones
Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen errores de exceso de confianza.
El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos individuos, las opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que generan resultados a futuro.
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior.
¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?
La planeación parece necesitar mucho esfuerzo.
Entonces,
¿por
qué
los
gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir
en el logro de los
objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre sí y hacer lo
necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia.
Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
Planeación y Desempeño
Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable.
Tipos de Objetivos
La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización.
Los
objetivos
aquí
descritos
son
objetivos
establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las panes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organización, e n los informes anuales, en comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas panes interesadas piensan que una organización debe hacer.
Tipos de Planes
Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (cono contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes),
Esto es, los planes
estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de cono plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus o objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa panicular de la organización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablemente estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro, Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. 10 Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos, Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección, Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones.
Métodos Para Establecer Objetivos
En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convienen en sub objetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general, Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.
Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales (como lograr ganancias suficientes o incrementar el "liderazgo del mercado ~), estos objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin embargo, lo que sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores.
Desarrollo de Planes
En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz.
Métodos de Planeación
En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeaci6n formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel.
La naturaleza de la implantación de la estrategia La implantación de la estrategia afecta en forma directa la vida de los gerentes de planta, gerentes de división, gerentes de personal, gerentes corporativos, supervisores y de todos los empleados. Asuntos relacionados con mercadotecnia Ejemplos de decisiones relacionadas con mercadotecnia:
Recurrir a la publicidad por televisión en forma intensa, ligera o nula.
Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
Ofrecer
una
garantía
completa
o
limitada.
Anunciar los productos en línea o no.
Dos variables son de importancia primordial para la implantación de la estrategia: Segmentación del mercado: La segmentación del mercado es una variable importante en la implantación de la estrategia al menos por tres motivos importantes. La segmentación es un procedimiento clave para la vinculación de la oferta con la demanda, la cual es uno de los problemas más difíciles del servicio al cliente. ¿Facilita el Internet la segmentación del mercado? Por supuesto, ya que los segmentos de personas que los comerciantes desean alcanzar en línea están definidos con mayor precisión que los segmentos de personas alcanzados a través de las formas tradicionales de medios de comunicación como la televisión, la radio y las revistas.
Posicionamiento de productos: Los pasos siguientes son necesarios para el posicionamiento de productos:
Seleccionar los criterios clave para diferenciar con eficacia los productos o servicios en la industria.
Elaborar un mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de productos con criterios específicos para cada eje.
Registrar
los
productos
o
servicios
de
los
competidores
principales en la matriz de cuatro cuadrantes elaborada.
Identificar las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos o servicios de la empresa podrían ser más competitivos en el mercado meta. Buscar áreas vacantes (nichos).
Diseñar un plan de mercadotecnia para posicionar los productos o servicios de la empresa de manera adecuada.
Asuntos relacionados con finanzas y contabilidad
Ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas y contabilidad son:
Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones preferentes o acciones ordinarias.
Rentar o comprar activos fijos.
Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo específico de tiempo.
Determinar la cantidad de efectivo disponible.
Adquisición de capital para implantar estrategias: capital para una empresa son la deuda y el capital contable, además de las utilidades netas de las operaciones y de la venta de activos. La determinación de una combinación
apropiada de deuda y capital contable en la estructura de capital de una empresa es vital para lograr una implantación de la estrategia con éxito. Estados financieros pro forma: El análisis de los estados financieros pro forma (proyectados) es una técnica fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. En la actualidad, las empresas son mucho más diligentes en la preparación de estados financieros pro forma para pronosticar “en forma razonable más que optimista” los gastos y las utilidades futuros, ya que tienen más cuidado de no proporcionar información errónea a los accionistas ni a otros participantes en los intereses de la empresa, sobre todo, después del escándalo relacionado con la contabilidad y el colapso de Enron. Presupuestos financieros: Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos y los gastará durante un periodo específico de tiempo. Los presupuestos financieros son vistos como la distribución planeada de los recursos de una empresa con base en los pronósticos futuros. Evaluación del valor de una empresa: La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia porque las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a menudo por medio de la adquisición de otras empresas. Los diversos métodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en tres procedimientos principales: lo que una empresa posee, lo que una empresa gana o lo que una empresa generará en el mercado. El primer procedimiento para la evaluación del valor de una empresa es la determinación de su valor neto o del capital contable de los accionistas. El segundo procedimiento para determinar el valor de una empresa nace de la creencia de que el valor de una empresa se debe basar principalmente en los
beneficios futuros que sus propietarios podrían obtener a través de las utilidades netas. El tercer procedimiento, permitir que el mercado determine el valor de una empresa, entraña tres métodos. Decisión de cotizar en la bolsa: significa vender un porcentaje de la empresa a otros con el propósito de obtener capital; como consecuencia, se diluye el control de la empresa por los propietarios. Asuntos relacionados con investigación y desarrollo (iYd) El personal de Investigación y Desarrollo (IyD) desempeña un papel integral en la implantación de la estrategia. Las políticas de IyD bien formuladas relacionan las oportunidades del mercado con las capacidades internas y fomentan las actividades de implantación de la estrategia para:
Destacar la mejora de productos o procesos.
Hacer hincapié en la investigación básica o aplicada.
Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en IyD.
Llevar a cabo la IyD dentro de la empresa o contratar la IyD de empresas externas.
Existen por lo menos tres métodos de IyD para la implantación de estrategias. El primer método consiste en ser la primera empresa en comercializar nuevos productos tecnológicos. Un segundo método de IyD es ser una empresa imitadora que hace innovaciones de productos exitosos, reduciendo al mínimo los riesgos y los costos iniciales. Un tercer método de IyD implica ser un productor de bajo costo por medio de la fabricación en masa de productos similares pero menos costosos que los productos recién introducidos.
Asuntos relacionados con los sistemas de información de la gerencia. Obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas. El reconocimiento de la importancia de contar con un Sistema de Información de la Gerencia (SIG) eficaz no será una opción en el futuro, sino un requisitos pues la información es la base para la comprensión en una empresa. La recolección, la recuperación y el almacenamiento de información se utilizan para crear ventajas competitivas como la venta cruzada a clientes, la supervisión de proveedores y el manejo de fondos. Las empresas deben centrar cada vez más su atención en los piratas informáticos y tomar medidas específicas para asegurar y proteger las comunicaciones corporativas, los archivos, los pedidos y los negocios que se llevan a cabo a través del Internet.
Conclusi贸n
Estamos en el mundo en donde la tecnolog铆a y la alta calidad a nivel acad茅mico es muy competitivo, la gerencia es una de las herramientas en donde se utiliza la planificaci贸n.
Presentado por: Malena Montenegro Zuleyka Velรกsquez Michelle Bodegas Max Galvรกn Profesor:
Jaime Meneses
Introducción La planificación es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que debe recorrer una institución u organización para adecuarse a los cambios y a las demandas.
Los Gerentes como tomadores de Decisiones
Los gerentes deben tomar decisiones, cuando dirigen. La toma de decisiones es la esencia de la administración. A todos les gustaría tomar buenas decisiones, ya que son juzgados de los resultados de dichas elecciones.
El Proceso de toma de Decisiones
Gerentes de nivel alto: toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar.
Gerentes de niveles medio y bajo: toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados.
Sus Clasificaciones
Etapa 1: Identificación de un problema Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión Etapa 3: Ponderación de criterios Etapa 4: Desarrollo de Alternativas Etapa 5: Análisis de Alternativas Etapa 6: Selección de una Alternativa Etapa 7: Implementación de una Alternativa Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión
Toma de Decisiones
La toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales.
Toma de Decisiones Racionalidad Limitada
El concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información.
Toma de Decisiones: El Papel de la Intuición
decisiones
La toma de intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada.
Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre: es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Riesgo: son las condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. Incertidumbre: en la cual se desconoce la probabilidad de un suceso por lo que no es posible asignar una distribución de probabilidades a los posibles resultados.
Perfil Del Estilo De Pensamiento Lineal - No Lineal
Pensamiento Lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos. Pensamiento No Lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e intuición).
Prejuicios Y Errores En La Toma De Decisiones
El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos.
¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?
Porque les brinda muchísima ayuda en muchos sentidos, dando como base el éxito de los objetivos, por ello les muestra la dirección a seguir mostrando seguridad no tanto al gerente sino a todos los que le acompañan en su organización. Se ha demostrado cuatro importantes razones del porque:
Proporciona Dirección Reduce la Incertidumbre Minimiza el desperdicio y la redundancia Establece objetivos o estándares utilizados para controlar
Planeación y Desempeño
La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho.
Tipos de Objetivos
Objetivos financieros: Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la organización.
Objetivos estratégicos: Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a los factores de su ambiente externo (como competidores).
Tipos de Planes
Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus o objetivos generales.
Los planes organizacionales son en términos de alcance de tiempo de especificidad y frecuencia de uso.
Métodos Para Establecer Objetivos
Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general, Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.
Desarrollo de Planes ď‚– ď‚™ El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz.
Métodos de Planeación
En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeaci6n formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales.
Asuntos relacionados con mercadotecnia
Recurrir a la publicidad por televisión en forma intensa, ligera o nula. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente. Ofrecer una garantía completa o limitada. Anunciar los productos en línea o no.
¿Facilita el Internet la segmentación del mercado?
Por supuesto, ya que los segmentos de personas que los comerciantes desean alcanzar en línea están definidos con mayor precisión que los segmentos de personas alcanzados a través de las formas tradicionales de medios de comunicación como la televisión, la radio y las revistas.
Asuntos relacionados con finanzas y contabilidad
Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones preferentes o acciones ordinarias. Rentar o comprar activos fijos. Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo específico de tiempo. Determinar la cantidad de efectivo disponible.
Presupuestos financieros
Un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos y los gastará durante un periodo específico de tiempo.
Evaluación del valor de una empresa
La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia porque las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a menudo por medio de la adquisición de otras empresas.
Conclusión Estamos en el mundo en donde la tecnología y la alta calidad a nivel académico es muy competitivo, la gerencia es una de las herramientas en donde se utiliza la planificación.
f
b
4l --#
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN CONTEXTO GLOBAL (SABATINO)
ESTUDIANTE
Michelle Bodegas
8- 871-1688
PROFESOR
Jaime M. Meneses
TEMA
Resumen Capitulo 3-4
FECHA
Sรกbado 02 de Agosto de 2014
85 / 85
Introducción
En este resumen vamos a encontrar los puntos más importantes de los capítulos tres y cuatro, acerca de los conceptos que debemos aprender sobre la administración. Entre ellos encontraremos Cincas formas
de
Departamentalización,
Estructura y diseño organizacional etc. .
La
Departamentalización,
Estructura y diseño organizacional
En el capítulo l definimos la función de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Este es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización,
cadena
de
mando,
tramo
de
control,
centralización y descentralización, y formalización.
Especialización en el trabajo Para cumplir con los objetivos diarios, los trabajadores se especializan en tareas laborales como moldeado, punteado y costura, colocación de cintas; la especialización del trabajo, La especialización en el trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización del trabajo como un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes.
Departamentalización
La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos existen cinco formas comunes de departamentalización aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización.
Las Cincas formas de Departamentalización
Cadena de Mando
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como "¿a quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un problema? Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada.
Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.
Tramo de Control
¿A cuántos empleados puede dirigir un ge rente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa.
Centralización Y Descentralización
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización.
Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. La centralización descentralización es relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente centralización o descentralización.
Formalización
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Estructuras Mecanicistas Y Orgánicas
Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. En esta
sección
veremos
dos
modelos
genéricos
de
diseño
organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.
Dos Modelos De Diseño Organizacional
Organización
mecanicista:
estructura
rígida
y
muy
controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada. Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.
Organización
orgánica: la cual es una estructura muy
adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.
¿Por Qué Es Importante La Administración De Recursos Humanos?
La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede ser una importante fuente de "en tajas competitivas, como se ha concluido en varios estudios. Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo.
Planeación De Recursos Humanos La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. Reclutamiento Y Reducción De Personal Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la información obtenida durante el análisis de puestos para que los guíe duran te el reclutamiento; es decir, localizar, identificar y atraer a los candidatos más capaces. Por otro lado, si la planeación de HR muestra un excedente de empleados, es posible que los gerentes deseen reducir la fuerza del trabajo de la organización a través de la reducción de personal.
La selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si son contratados. Por ejemplo, en la contratación para un puesto de ventas, el proceso de selección debiera p redecir cuáles candidatos generarán un alto volumen de ventas. Manejo Del Desempeño De Los Empleados Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el desempeño del empleado. ¿Qué Es Un Grupo? Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Además de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que determina el desempeño y satisfacción grupal tiene que ver con los procesos que suceden dentro de un grupo de trabajo, como la comunicación, la toma de decisiones y el manejo de conflictos. Estos procesos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeño y satisfacción. Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia de cuatro personas en un equipo de investigación de mercado, que tienen la capacidad de
generar bastantes más ideas de las que podrían producir los miembros individualmente. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría necesidad de rediseñar la estructura.
La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán que cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología.
Estrés En Los Empleados Como estudiante es probable que haya experimentado estrés derivado de proyectos escolares, exámenes e incluso por hacer malabares entre el trabajo y la escuela. Luego está el estrés asociado con obtener un empleo decente después de graduarse. Pero incluso después de haber obtenido ese trabajo, es probable que el estrés no desaparezca. Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrés.
La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera única o llevar acabo asociaciones inusuales entre las ideas. La rotación es el retiro permanente voluntario o involuntario de una organización. Puede ser un problema porque lleva a un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación, así como en las rupturas laborales. Como pasa con el ausentismo, los gerentes no pueden eliminar la rotación por completo, pero desean minimizarla, especialmente entre los empleados de alto rendimiento. El comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) es aquel comportamiento
discrecional
que
no
forma
parte
de
los
requerimientos formales del empleo pero que promueve el funcionamiento efectivo de la organización. La teoría más conocida acerca de la motivación es probablemente la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, psicólogo que propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiológicas. Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y otros requerimientos físicos. 2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y protección ante el daño físico y emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán cubriendo. 3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores internos de estima, como el respeto por sí mismo, la
autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atención. 5. Necesidades de autorrealización. Las necesidades de una persona de crecimiento, de lograr su potencial y de realización personal; la motivación para convenirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.
Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la jerarquía de necesidades de un nivel al otro. La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman reforzadoras.
En el modelo se puede ver la teoría del refuerzo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si los gerentes han diseñado un sistema de recompensas que los empleados vean como el premio al buen desempeño, las recompensas reforzaran y alentarán el buen desempeño continuado. Después de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC, era momento de evaluar la situación para así poder empatar al líder con la situación. La investigación de Fiedler puso al
descubierto tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder: • Relaciones líder-miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder; calificadas como buenas o malas. • Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales; calificada como alta o baja. • Poder por posición. Grado de influencia de un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como fuerte o débil.
Conclusión
Debemos tomar en cuenta que el tema de administración tiene muchos conceptos y están divididos en varios temas. Por lo tanto aprenderemos más sobre la tarea que deben realizar los gerentes día a día.
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN CONTEXTO GLOBAL (SABATINOS)
ESTUDIANTE: MICHELLE BODEGAS
8-871-1688
PROFESOR: JAIME M. MENESES
TEMA: RESUMEN PARTE 5
FECHA SABADO 09 DE AGOSTO 2014
100
Introducción
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total.
Resumen #5 Introducción al control
El Control: es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. El control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las me tas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la
organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional.
Antes de describir algunos tipos específicos de
herramientas de control, examinemos los conceptos de con trol preventivo, control concurrente y control de retroalimentación. Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el último, control de retroalimentación. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden p revenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas e n las ganancias y otros. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa, Otro término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en e l área laboral,
e
interactúa
directamente
con
los
empleados. El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. Los presupuestos son herramientas de planeación y control. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Con esta información, se pueden tomar las acciones necesarias. Por ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y controlar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron
más elevados de lo que había presupuestado, puede reducir el gasto en otra área o trabajar horas extra para ganar más dinero. Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación / crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo. Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: 1. Como
herramientas
para
ayudarles
a
controlar
otras
actividades
organizacionales. 2. Como áreas organizacionales que necesitan controlar.
Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales. Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos. Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos y los convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen. Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. El objetivo del benchmarking es identificar
diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de sugerencias de los empleados. El control es una función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo. Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a extensos reportes, que en su mayoría son electrónicos. El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan naciones tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los gerentes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en el trabajo, hasta la protección del punto de trabajo de empleados molestos que intenten causar daños, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado. El robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal.35 Puede ir desde el desfalco a la malversación de reportes de gastos y a la
sustracción de equipo, refacciones, software o material de oficina de las instalaciones de la compañía. El concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentación es útil para identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados. La ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son intimidantes para los compañeros de trabajo y afectan negativamente su productividad. El costo anual para los negocios estadounidenses se estima entre 20 y 35 mil millones de dólares. Otros expertos han descrito ambientes de trabajo peligrosamente disfuncionales como los principales causantes del problema, entre los que se encuentran los siguientes:
El trabajo del empleado está dirigido por el tiempo, las cifras y las crisis.
Cambios rápidos e impredecibles, en los que la in estabilidad y la incertidumbre afectan a los empleados.
Estilo de comunicación destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos excesivamente agresivos, condescendientes, explosivos o pasivoagresivos; burlas o acusaciones excesivas en el lugar de trabajo.
Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígidas y militar de los gerentes hacia los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar las ideas, participar en la toma de decisiones o involucrarse en la formación de los equipos de trabajo.
Actitud defensiva donde se proporciona una retroalimentación mínima o casi nula acerca del desempeño; sólo los números cuentan; y los gritos, la intimidación y la evasión son las formas preferidas de manejar el conflicto.
Estándares dobles en cuanto a las políticas, los procedimientos y las oportunidades de capacitación para los gerentes y los empleados.
Quejas no resueltas porque no hay mecanismos o sólo existen algunos mecanismos
adversos
para
resolverlas
y
porque
los
individuos
disfuncionales pueden estar protegidos o ser ignorados debido a reglas antiguas, disposiciones por contratos sindicales o renuencia a hacerse cargo de los problemas.
Empleados emocionalmente perturbados y una falta de interés por parte de los gerentes de ayudar a estas personas.
Trabajo repetitivo y aburrido, sin oportunidad alguna de hacer algo diferente o de que entre nuevo personal.
Equipo defectuoso o inseguro, o capacitación deficiente, lo que evita que los empleados sean capaces de trabajar de manera eficaz y efectiva.
Entorno laboral peligroso en términos de temperatura, calidad del aire, movimientos repetitivos, espacios superpoblados, niveles de ruido, tiempo extra excesivo, etcétera.
Para minimizar costos, no se contrata a nuevos
empleados cuando la carga de trabajo se vuelve excesiva, lo que resulta en expectativas y condiciones de trabajo potencialmente peligrosas.
Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual, patrones de comportamiento violentos o explosivos, o tolerancia al abuso del alcoholo las drogas en el trabajo.
El desempeño de máximo nivel es importante para Enterprise porque sólo los dientes del todo satisfechos tienden a ser dientes frecuentes. Yal usar este índice de calidad en el servicio, las carreras de los empleados y sus aspiraciones financieras se ligan a la meta organizacional de proporcionar un servicio consistentemente superior a cada diente. Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados tratan con los clientes; es decir, qué tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio. Administración de operaciones
¿Qué es la administración de operaciones? El término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones: abarca tamo servicios como manufactura, es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad, y desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización. Toda organización produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos celulares o podadoras de césped. Después de todo, las organizaciones de manufactura producen bienes físicos. Es fácil ver el proceso de administración de operaciones (transformación) en este tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en productos físicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformación no es del todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que éstas producen resultados que no son físicos, sino en forma de servicios. El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de una organización se aprecia claramente a medida que más organizaciones deciden manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.
Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que compran o utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las características de desempeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos. La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada e tapa, desde la materia prima hasta e! producto terminado. La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la administración de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumas (recursos) a la organización, la administración de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumas como en los productos y servicios generados. Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategia de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y que permita una integración completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia exitosa de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos, así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena. Manejar una organización desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los enfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el pasado, tal vez ya no sean eficientes o eficaces. Coordinación y colaboración. Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relación de colaboración entre todos los participantes de la cadena. Cada socio
debe identificar cosas que probablemente ellos no valoran, pero que los clientes sí, y compartir información y ser flexibles en términos de quién hace qué en la cadena de valor son pasos importantes para generar coordinación y colaboración. Inversión en tecnología. La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversión importante en tecnología de la información, Sin embargo, la recompensa a esta inversión es que la tecnología de la información puede utilizarse para reestructurar la cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Procesos organizacionales. La administración de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organización. Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a través de la administración de la cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados, Todos los procesos organizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver dónde se agrega valor. Liderazgo: La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, los gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica continua de la administración de la cadena de valor. La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la administración de la cadena de valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas por pagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con la administración de la cadena de valor. El último requisito de la administración de la cadena de valor es contar con una cultura y actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nuestra amplia descripción de la administración de la cadena de valor, probablemente infiera el tipo de cultura organizacional que apoyará una implementación exitosa.
Barreras organizacionales. Las barreras organizacionales se encuentran entre los obstáculos más difíciles de manejar. Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartir información, la resistencia a cambiar el status y asuntos de seguridad. Sin información compartida, la estrecha coordinación y colaboración resultan imposibles.
Capacidades requeridas. Por nuestra explicación anterior sobre los requisitos para la implementación exitosa de la administración de la cadena de valor, sabemos que los socios de la cadena necesitan diversas capacidades. Muchas de éstas (coordinación y colaboración, la habilidad de configurar productos que satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad de educar a los socios internos y externos) no son sencillas. Personal. El obstáculo final para una administración exitosa de la cadena de valor puede ser el personal de una organización. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que sea necesario, la administración de la cadena de valor no tendrá éxito. Las empresas inteligentes están buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnología para mejorar la administración de operaciones. Muchas compañías de comida rápida compiten para ver quién puede dar e! mejor y más rápido servicio para llevar a los clientes. Como el servicio para llevar ahora representa una gran parte de las ventas, una entrega más rápida y mejor puede ser un importante avance competitivo. Los gerentes que entienden el poder de la tecnología para contribuir a un desempeño más eficiente y eficaz, saben que la administración de operaciones es más que la visión tradicional de simplemente fabricar el producto. En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con todas las funciones de negocios de la organización para encontrar soluciones a los problemas de los clientes. Los gerentes deben tener objetivos y estrategias para mejorar la calidad y planes para lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atención de todos en algún estándar de calidad objetivo. Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son llevadas a cabo por empleados de la organización, es importante que los gerentes analicen cómo pueden organizarlos y dirigirlos de la mejor manera. Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad exitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo auto dirigidos.
Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no serían posibles sin los medios para dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estándares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras áreas de la administración de operaciones, el control de calidad es importante. El proceso de la administración de proyecto. En un proyecto típico, el trabajo lo realiza un equipo de proyecto cuyos miembros son asignados al proyecto desde sus respectivas áreas de trabajo y reportan a un gerente de proyecto. El gerente de proyecto coordina las actividades de proyecto con otros departamentos. Cuando el equipo de proyecto cumple sus objetivos, se deshace, y los miembros se mueven hacia otros proyectos en sus respectivas áreas de trabajo.
El rol del gerente de proyecto. La naturaleza temporal de los proyectos hace que su administración sea diferente de, digamos, una línea de producción o la preparación del cálculo de costos. La naturaleza de trabajo de única vez hace que los gerentes de proyecto sean el equivalente organizacional de un matón. Hay un trabajo que debe hacerse. Los gerentes pueden utilizar herramientas y técnicas de planeación para prepararse confiablemente para el futuro. Pero deben recordar que todas las que se mencionan en este capítulo son solamente eso, herramientas, y nunca van a reemplazar a las habilidades y capacidades del gerente en el uso de la información obtenida para que sea más eficiente y efectivo.
Conclusión
La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
EXAMEN PARCIAL#1 ADMINISTRACION EN Et CONTEXTO GLOBAL
Algf ? ,/ nonrrez WAI,!-th bod!8b t) Que es la administración?: --./\ Fecha:
(áDOrganizar las actividades de los demás
b)
UNIVERSIDADAMERICANA
vabr lopts/pregunta
oordinar y supervísar eficíente y eficaz las
Mandar a subordinados a realizar una tarea o actividad
actividades de otros
2l Como usted define los
0
a) Eficiencia b) Eficacia a)
,ó
c)
b)
4l
d)
funtiones de VE
¡ve ¡gr las ¡s¡r!¡vt¡tJ Syste¡ éDescriba
administración?: n
la ggtttttrtJf¡ tq
gltvtt
¡.
¡i
TW a) Define objetivos y establece estrategias VW actividades
(o-nt "a
{bl Rcordar y estructurar eltrabajo para cumplir los objetivosl ^--l Y., ' d) Trabajar con personas ya través de ellas cumplir los objetivos Da seguimíento a las
.
5) éCuáles son los roles administrativos de un G¡rente?
O;l 6)
'l
-A. "
t/A, V,AI 'tAiononnnlLr Arurnn ani,^,nTlm) /tl
b)
h)
7l éQué es planeación, Defina de forma literal : W 8)
éCuál es.la diferencia entré objetivos
e)
Qué es administración estratégica y porque es importante?:
planes?:
10) ldentifique el proceso de administración estratégica
:
,/ /
,/
&re^r'hú"é'
éCuáles son las etapas de un proceso de tóma de dglsiones?
d) g-x.-Dlog-\cr.\ \l l--
v/ vf
.
UNIVERSIDAD AMERICANA FACULTAD DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION EN EL CONTEXTO GLOBAL (SABATINOS)
ESTUDIANTE: MICHELLE BODEGAS 8-871-1688
PROFESOR: JAIME M. MENESES
TEMA: GLOSARIO, CUADRO SINOPTICO
Glosario 1.
Autoridad: es el prestigio ganado por una persona u
organización gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia.
2.
Capacitación: es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. 3.
Centralización: es el sistema de organización estatal cuyas
decisiones de gobierno son únicas y emanan de un mismo centro.
4.
Clientes: aquella persona natural o jurídica que realiza la
transacción comercial denominada compra.
5.
Consumidores: es una persona u organización que demanda
bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios.
6.
Descentralización: consiste en el traspaso del poder y toma de
decisión hacia núcleos periféricos de una organización.
7.
Diseño: Consiste en una especulación ideadora de la resolución
de un producto, un proyecto o una necesidad a futuro.
8.
Equipos: es un grupo de dos o más personas que interactúan,
discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común. 9.
Responsabilidad: es un valor que está en la conciencia de la
persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
10.
Ubicación: es un lugar, un sitio o una localización donde está
ubicado algo o alguien.
11.
Estrategia:
es
un
conjunto
de
acciones
planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
12.
Ética: es una rama de la filosofía que se ocupa del estudio
racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
13.
Exportar: es cualquier bien o servicio enviado fuera del territorio
nacional.
14.
Industria: es el conjunto de procesos y actividades que tienen
como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados o semielaborados.
15.
Negocio: consiste en un sistema, método o forma de obtener
dinero, a cambio de productos o servicios. 16. Empresa: es una organización, institución o industria dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes.
17.
Supervisor: es la acción y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.
18.
Incertidumbre: refiere la duda o perplejidad que sobre un asunto
o cuestión se tiene.
19.
Líder: Persona o cosa que ocupa el primer lugar en una
clasificación o competición.
20.
Liderazgo: es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado.
21.
Percepción: Primer conocimiento de una cosa por medio de las
impresiones que comunican los sentidos.
22.
Personalidad: Conjunto de rasgos y cualidades que configuran la
manera de ser de una persona y la diferencian de las demĂĄs.
23.
Productividad: Capacidad de la naturaleza o la industria para
producir.
24.
Recursos: es una fuente o suministro del cual se produce un
beneficio. 25.
Riesgo: Posibilidad de que se produzca un contratiempo o una
desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daĂąo.
Fases de la Administración
Aunque cuando es posible los gerentes intentar cuantificar una decisión por medio de rendimientos y
Planeacion
Control
• Consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción. Se encarga de crear pautas y plasmar un patrón integrado para la predeterminación de las futuras gestiones.
• Es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
matrices de resultados inevitables, con frecuencia la incertidumbre los obliga a confiar más en la intuición, creatividad, corazonadas y presentimientos.
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte
Direccion
Organizar
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección, Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización.
• Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participación de cada miembro del grupo.
de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema.
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo.
Conclusi贸n
En este portafolio observaremos como se pudo avanzar dentro del curso y el aprendizaje que se adquiri贸 mediante las ense帽anzas del profesor Meneses, dividido en 08 clases como progresamos y aprendimos todo los conocimientos y herramientas para comenzar una administraci贸n correcta y una gerencia en venta de nivel competitivo.
Recomendaci贸n
El curso de Administraci贸n en el contexto global, me pareci贸 interesante ya que hubo mucho material y se adquiri贸 en el tiempo necesario, sobre todo aprendimos sobre el uso del PDF, la cual ayuda a no gastar mucho en impresiones.
Reflexión
El día de hoy no se volverá a repetir. Vive intensamente cada instante, lo que no significa alocadamente; sino mimando cada situación, escuchando a cada compañero, intentando realizar cada sueño positivo, buscando el éxito del otro; y examinándote de la asignatura fundamental: el amor. Para que un día no lamentes haber malgastado egoístamente tu capacidad de amar y dar vida. ROBIN WILLIAMS