Démarche en développement durable PME

Guide d’intégration D’une démarche en Développement Durable Pour les pme

Établir une démarche en développement durable - PME Lorsqu’une entreprise fait le choix d’inclure à sa stratégie globale une vision en lien avec le développement durable, cela signifie qu’elle s’engage alors à réviser son modèle d’affaires et ses pratiques actuelles. Effectivement, entamer une démarche en développement durable en entreprise signifie en fait de mettre en place, de façon progressive, des pratiques de gestion qui permettront d'améliorer la performance de l’entreprise au niveau des trois axes du développement durable, c’est-à-dire sur le volet financier, environnemental et social.

Effectivement, en intégrant une vision de développement durable dans une stratégie d’entreprise, on pourra remarquer, à moyen et long terme, une meilleure compétitivité et un accroissement général des affaires de l’entreprise. Par exemple, on pourra dénoter une meilleure gestion des risques, une augmentation des impacts positifs sur l’environnement et la société, une maximisation de la productivité, un accès à des subventions, etc.

Toutefois, il n'existe pas de démarche universelle de développement durable, il faut donc tenir compte du contexte et de la nature de l'entreprise pour l’établir. De plus, une telle démarche ne se réalise pas en un claquement de doigts, elle s’échelonne dans le temps selon le rythme de l’entreprise et selon ses enjeux prioritaires.

De plus, au Québec, la plus part des petites et moyennes entreprises ont un budget limité et peuvent alors être réticentes à l’idée d’entamer une telle démarche. Pourtant, avec la mise en place d’un programme adaptée aux activités et au contexte de l’entreprise en question, il peut s’avérer, à moyen et long terme, moins coûteux d’entamer la démarche en développement durable puisque, au bout de la ligne, plusieurs avantages en découlent.

Afin de mieux guider votre démarche tout au long des étapes du processus, vous pouvez vous servir des 16 principes de la Loi sur le développement durable du Québec que vous trouverez sur le lien suivant : http://www.mddep.gouv.qc.ca/developpement/principes.pdf Même s’il n’existe pas de démarche universelle, il est important d’inclure au minimum les étapes suivantes dans la démarche de développement durable qui, elles, seront communes à tous: 1234567-

Préparation de la démarche Sensibilisation et Familiarisation Engagement de la direction Engagement des parties prenantes Développement du plan d’action Mise en œuvre du plan d’action Bilan

Préparation de la démarche

Tout d’abord l’idée de démarrer une démarche en développement durable peut venir de différentes sources. Il peut s’agir de demandes de la part de parties prenantes, d’employés, de gestionnaires, d’un directeur général, un siège social, de recommandations de responsables en environnement ou de certains systèmes de gestion, bref, les possibilités sont nombreuses. Toutefois, peu importe la raison il sera important de considérer la ou les raisons qui vous pousse à agir vers un programme de développement durable ainsi que les attentes face aux avantages que l’entreprise pourra en tirer, car c’est cela qui vous permettra de trancher à savoir si vous êtes prêt et désirez réellement mettre en place une démarche de développement durable ou alors si vous croyez qu’il serait préférable de ne pas se lancer dans un tel projet.

Pour en savoir un peu plus au sujet du développement durable, visitez le www.mddep.gouv.qc.ca/developpement/definition.htm , site officiel du Ministère du Développement Durable, de l’Environnement, de la Faune et des parcs du Québec.

Sensibilisation et familiarisation

Avant tout, il est important que l’entreprise se familiarise avec le concept de développement durable, c’est-à-dire d’en comprendre les fondements et les avantages. L’entreprise devra donc investir dans l’acquisition de connaissances et sensibiliser les membres de son organisation, et ce, à tous les niveaux. Ensuite, elle devra définir son contexte d’affaires, identifier ses enjeux et les hiérarchiser, cibler ses risques (y compris ceux liés à l’environnement et aux produits/ services offerts en lien avec la santé humaine) et définir ses objectifs.

Dans un même temps, l’entreprise pourra en profiter pour ressortir les exigences juridiques et corporatives applicables à son secteur d’activités et évaluer si elle s’y conforme convenablement. Puis, l’entreprise devra regarder si des initiatives pouvant contribuer au développement durable sont déjà existantes au sein de l’organisation, par exemples les politiques, les stratégies, etc. Effectivement, sans même le savoir, la plupart des entreprises utilisent déjà des pratiques de gestions se rapportant au développement durable et donc y contribue déjà. Alors, il n’est pas rare, qu’en prenant le temps de bien examiner sa situation actuelle, une entreprise puisse réaliser que le saut vers une telle démarche est en réalité moins épeurant et plus accessible qu’il n’en avait l’air.

Afin d’en savoir davantage sur les différentes exigences applicables à votre entreprise, vous pouvez trouver, sur le site gouvernemental du Canada du Réseau Entreprise Canada, à l’adresse suivante www.canadabusiness.ca/fra/page/2842/, les différents secteurs d’activités règlementés.

De plus, le Ministère du Développement durable, de l’Environnement, de la Faune et des Parcs du Québec a déposé, en ligne, les lois et règlements environnementaux relevant de son autorité que vous pouvez consulter au www.mddefp.gouv.qc.ca/publications/lois_reglem.htm .

Thématiques et enjeux du développement durable Afin de mieux cerner les enjeux en cause dans une démarche de développement durable, il est bon de se familiariser avec les quatre thématiques englobant ces différents enjeux. Effectivement, les pratiques de gestion durable touchent principalement la thématique économique, sociale et environnemental, puis il est possible d’en compter une quatrième que l’on nommera la thématique transversale, qui elle, prend compte des trois autres thématiques conjointement et représente en réalité le cœur de l’entreprise.

La thématique économique touche à la situation économique des parties prenantes de l’entreprise ainsi qu’aux systèmes économiques locaux, nationaux et mondiaux. Les principaux enjeux s’y rapportant sont le contrôle de la rentabilité, la pérennité de l’entreprise, les politiques d’investissement, les pratiques d’achat ou d’approvisionnement puis que l’effet sur le développement local.

La composante sociale elle, se rapporte aux conséquences découlant des opérations de l’entreprise sur les systèmes sociaux des régions où se situent les sites d’opérations. Les conditions de travail, le développement des compétences, la participation et les relations de travail, l’équité et la santé et sécurité au travail sont tous des enjeux à tenir compte dans votre approche sociale.

L’environnement est une thématique qui fait référence aux systèmes naturels. Elle touche plus particulièrement les impacts des activités de l’entreprise face au sol, à l’eau, à l’air et aux écosystèmes.

Les enjeux de la composante environnementale sont la gestion des matières premières et résiduelles, la gestion de l’énergie, la gestion de l’eau, les gestions des gaz à effet de serre, la gestion d’autres types de pollution ainsi que la gestion de l’effet local.

Finalement, pour réussir sa démarche environnementale, et donc parvenir à créer un programme efficace envers ses responsabilités, il faudra tenir compte des enjeux transversaux, réunissant l’ensemble des processus et des lignes directrices. Cette thématique reflète donc la performance globale de l’entreprise obtenue en regroupant les trois thématiques précédentes. Ces

dernières sont d’ailleurs assumées par le cadre de gouvernance de l’entreprise. Parmi les enjeux de l’axe transversale, on retrouve donc la vision/mission/valeurs d’entreprise, la stratégie de l’organisation, l’éthique des affaires, les responsabilités sur les produits et les services et la gouvernance.

Engagement de la direction

Il faudra ensuite procéder à l’évaluation de la gouvernance de l’organisation afin de s’assurer que le développement durable préoccupe toute l’organisation puisqu’en effet, il est essentiel que la direction fournisse son appui pour faire réussir l’initiative. Par gouvernance, on entend ici la vision, les objectifs généraux, les valeurs, les principes, les priorités et le lien qu’a cette démarche avec le plan stratégique de l’entreprise. Une fois que l’on aura déterminé quel est l’engagement de la direction face à cette démarche, il faudra élaborer la vision, la mission et les valeurs d’entreprise qui seront en lien avec le développement durable, tout en déterminant comment sera intégrée cette approche au sein de la politique, de la stratégie ainsi que le plan d’action de l’entreprise. Puis, il sera essentiel de mettre en place des processus permettant le suivi des résultats de votre démarche en développement durable pour être en mesure d’apporter les ajustements lorsqu’ils s’avèreront nécessaires.

Afin de procéder à l’évaluation de la gouvernance de votre entreprise, et donc d’évaluer la performance de celle-ci, vous pouvez utiliser le questionnaire d’évaluation de votre organisation en annexe de ce document.

Engagement des parties prenantes

C’est à cette étape qu’il faudra susciter l’engagement et informer les parties prenantes de l’initiative de développement durable mise en place, des enjeux et des risques spécifiques à l’entreprise. Après les en avoir informés, on devra les consulter pour connaitre leurs perceptions et les solutions qu’elles recommandent.

Ce sera également le moment de former un comité permanent sur le développement durable. Ce dernier devra être composé de parties internes et externes pour aller chercher différentes expertises en développement durable. La mobilisation des parties prenantes est une étape importante et critique puisque leur engagement favorisera les changements potentiels au sein de l’organisation. Vous trouverez, en annexe, un guide d’identification des parties prenantes, un outil de stratégie de communication ainsi que des questionnaires se rapportant à chacune d’entre elles.

Parties prenantes : Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif, concerné par une décision ou un projet de l’entreprise et dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement.

Clients Actionnaires

Collectivité locale

Entreprise

Société

Fournisseurs

Salariés

Développement du plan d’action

Il faudra ensuite élaborer un plan d’action. Ce plan devra comprendre les objectifs généraux et spécifiques liés aux enjeux prioritaires de l’entreprise ainsi que les moyens/actions choisis pour les atteindre. Toutefois, il est important que ces objectifs soient crédibles aux yeux des parties prenantes, qu’ils soient mesurables et accompagnées d’un échéancier précis.

Ce sera également le moment d’effectuer la révision de certaines procédures et structures organisationnelles telles que les stratégies et les changements dans les responsabilités organisationnelles.

Puis, pour être en mesure de mesurer ses résultats lors de la mise en œuvre du plan d’action, l’entreprise se doit de mettre en place des indicateurs de performance ainsi que des critères à respecter. Cela peut se faire à l’aide d’un tableau de bord* dans lequel divers indicateurs de performance adoptés, tels que le Global Reporting Initiative (GRI), y seront regroupés. Effectivement, il existe des référentiels se rapportant au développement durable qui peuvent être d’excellents guides en ce qui concerne les indicateurs de développement durable dont le Global Reporting Initiave (GRI), un guide utilisé pour faire le bilan des impacts économiques, environnementaux et sociaux que vous pouvez consulter sur le lien suivant : www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-G3ReportingGuidelines.pdf * Pour plus d’information au sujet de l’élaboration d’un tableau de bord vous pouvez consulter, entre autres, le lien suivant : http://balancedscorecard.org/Resources/TheNineStepstoSuccess/tabi d/58/Default.aspx ou encore, pour une brève description en français celui-ci : http://www.petite-entreprise.net/P-3378-136-G1-commentconstruire-un-tableau-de-bord-prospectif.html.

Tableau de bord Voici un court résumé, en cinq étapes simples, qui sera vous guider dans l’élaboration d’un tableau de bord de performance:

1. Évaluer les enjeux et les priorités en matière de développement durable face aux éléments spécifiques à votre entreprise, par exemple les clients, les règlementations, les parties prenantes, etc.

2. Identifier les impacts de l’entreprise sur l’environnement et la société.

3. Évaluer les coûts, bénéfices (tirés de l’exploitation de l’entreprise mais aussi face aux enjeux clés du développement durable) et identifier les priorités.

4. Développer les indicateurs de performance pour les enjeux de développement durable identifiés comme étant prioritaires. Pour se faire, il faudra consulter les parties prenantes internes et externes de l’entreprise.

5. Élaborer un tableau de bord pour le développement durable ainsi qu’une base de données pour la collecte de données et l’évaluation de la performance.

De plus, le Ministère du Développement durable, de l’Environnement et de la Faune et des Parcs du Québec a publié un recueil sur les indicateurs de développement durable disponible directement en PDF sur le lien suivant : http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/developpementdurable/indic ateurs/recueil-indicateurs-dd.pdf

Mise en œuvre du plan d’action À cette étape, il sera maintenant temps de mettre en œuvre les actions choisis préalablement. Surtout, pour de meilleurs résultats, il ne faut pas oublier qu’il est important de maintenir une bonne participation des employés tout au long du processus. Ensuite, il se doit d’effectuer un très bon suivi de la démarche et donc de constater les résultats. Au départ il est recommandé de faire le suivi plus régulièrement, c’est-à-dire, par exemple, aux 4 mois. Ces suivis permettront d’évaluer l’efficacité du programme et d’apporter les modifications nécessaires. C’est également à ce moment-ci qu’il est fortement recommandé de communiquer ses réalisations afin de bénéficier autant que possible des avantages liés à la mise en place d’une démarche de développement, telles que les subventions gouvernementales, et aussi pour contribuer à améliorer l’image et la réputation de l’entreprise auprès de ses parties prenantes.

Bilan La publication d’un rapport ou d’un bilan sur le développement durable n’est pas obligatoire pour les PME, mais peut être utile pour mesurer et communiquer le progrès. Évidemment, il est possible de communiquer ses résultats en termes de développement durable dans un rapport ou un bilan beaucoup moins volumineux que ceux demander pour les sociétés dans l’obligation de le faire. De plus, une rencontre annuelle avec les parties prenantes est bénéfique pour une PME parce qu’elle reflètera une culture de transparence face à ses parties prenantes. Finalement, il est important de mettre à jour le plan de développement durable sur une base annuelle afin de s’assurer qu’il répond encore aux objectifs ciblés.

Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation Ce questionnaire est composé de deux grandes parties. D’une part, il mesure les pratiques d’entreprise au niveau stratégique, au niveau de la gestion puis au niveau opérationnel. Ensuite, des questions portant sur les résultats découlant directement des trois axes du développement durable (environnement/social/économique) vous seront posées.

Les pratiques 1- Responsabilité sociétale et gouvernance 1.1 Réflexion globale sur l'activité de l'entreprise

Exemples d'éléments à considérer • Est-ce qu'une réflexion a été fait par rapport à L'organisation fait-elle une réflexion globale la contribution des activités de l'organisation par rapport à la contribution de ses activités face au développement durable, et ce de face au développement durable? manière intrinsèque ainsi que de manière extrinsèque?

• Quels sont les périmètres couvert par cette réflexion (parties prenantes, activités, processus..)?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.2 Dialogue avec les parties prenantes

Cocher __Oui___ __Non_

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L'organisation identifie-t-elle bien ses Oui Non L'organisation identifie ses parties prenantes et différentes parties prenantes? entre en communication avec ces dernières • Est-elle en mesure de repérer leurs attentes afin d'identifier leurs intérêts quant au face au développement durable ainsi que vis à développement durable. vis l'ensemble de ses activités?

• Dans quelle mesure l'organisation entre-t-elle en contact avec ses parties prenantes pour obtenir ces informations?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.3 Identification de la sphère d'influence

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L'organisation identifie-t-elle les parties Oui Non L'organisation a identifiée, parmi ses parties prenantes qu'elle est en mesure d'influencer prenantes, celles qui constituent sa sphère afin de promouvoir des pratiques de d'influence. développement durable et de responsabilité sociétale, et donc qui composent sa sphère sociale?

• Quels moyens utilise-t-elle pour mettre en place son influence au service d'un développement durable?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.4 Analyse des questions centrales

Cocher Oui

Pour l'ensemble de ses activités, l'organisation analyse l'implication de chacune des 7 questions centrales de l'ISO 26000, et des domaines d'actions associés.

Les 7 questions sont les suivantes: la gouvernance de l'organisation, les droits de l'homme, les relations et conditions de travail, l'environnement, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs et le développement et les communautés locales.

Non

Exemples d'éléments à considérer • Les enjeux, risques et opportunités identifiés par l'organisation couvrent-ils les 7 questions centrales de l'ISO 26000?

• L'organisation identifie-t-elle bien tous les impacts liés aux 7 questions, particulièrement ceux qui sont négatifs.

• L'organisation est-elle en mesure de spécifier les pratiques de responsabilité sociétale qu'elle met en place, ou qu'elle devrait mettre en place, en lien avec chaque question centrale de l'ISO 26000?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.5 Hiérarchisation des enjeux

Cocher Oui

Non

L’organisation hiérarchise ses enjeux en termes de responsabilité sociétale, en s’appuyant sur les 7 questions centrales et sur le dialogue avec ses parties prenantes.

Exemples d'éléments à considérer • En lien avec le sous-point 1.4, l'organisation est-elle en mesure de hiérarchiser ses enjeux de responsabilité sociétale par niveau d'importance?

• Est-ce que les enjeux ciblés comme étant prioritaires font obstacles sur des enjeux importants liés à l’une des questions centrales?

• Les enjeux placés comme étant prioritaires couvrent-ils de manière pertinente et équilibrée les principaux aspects environnementaux, sociaux et économiques?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.6 Gouvernance et prise de décisions

Cocher Oui

Les processus de prise de décision de l’entreprise intègrent la transparence, un comportement éthique, le respect des intérêts des parties prenantes et le principe de légalité.

Ils intègrent également l’obligation de vigilance quant aux actions de responsabilité sociétale.

Non

Exemples d'éléments à considérer • L'organisation met-elle en place des processus de décision transparents face aux parties internes et externes?

• Est-ce que la gouvernance ainsi que la prise de décision de l'organisation prennent en compte les intérêts des parties prenantes?

• L’organisation prend-t-elle, au niveau de sa gouvernance et ses modes de décision, des dispositifs liés aux enjeux du développement durable, aux intérêts des parties prenantes et aux points de vigilance concernant son activité sur la responsabilité sociétale ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

1.7 Loyauté des pratiques

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L'entité identifie-t-elle les risques liés à ses L'organisation adopte de bonnes pratiques des activités en termes de conduite éthique et de affaires, c'est-à-dire une conduite éthique dans loyauté des pratiques (ententes illégales, ses échanges avec ses différentes parties corruptions, etc.)? prenantes.

• L'organisation a-t-elle mise en place des pratiques et/ou des outils de prévention et de La loyauté des pratiques inclut la concurrence suivi qui assurent la loyauté de sa conduite au loyale, la promotion de la responsabilité travers ses différentes activités? sociétale, l'obligation de vigilance, la •L'organisation est-elle proactive dans la prévention de la complicité et la lutte contre la détection des risques et la mise en place de corruption. pratiques loyales à l'intérieur de sa sphère d'influence?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Oui

1.8 Vision et Leadership Les dirigeants partagent à l’ensemble de l’organisation, ainsi qu’à leur sphère d’influence, leur vision de la responsabilité sociétale face aux caractéristiques de l’entreprise. Ils également font preuve de leadership quant aux 7 principes de l’ISO 26000.

Non

Cocher Oui

Non

Exemples d'éléments à considérer • En lien avec les questions précédentes, comment les dirigeants définissent-ils et partagent-ils leur vision?

• Comment les dirigeants communiquent et mettent-ils en œuvre leur vision?

• Comment les dirigeants communiquent-ils leur vision à leur sphère d'influence? Dans quelle mesure montrent-ils un leadership quant aux principes de la responsabilité sociétale?

Les 7 principes sont : la recevabilité, la transparence, le comportement éthique, la reconnaissance des intérêts des parties prenantes, le respect du principe de légalité, la prise en compte des normes internationales de comportement, le respect des droits de l’homme.

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2- Intégration de la responsabilité sociétale et communication 2.1 Déclinaison de la stratégie

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L'organisation a-t-elle effectué une réflexion Oui Non La stratégie, intégrant les principaux enjeux de face à la contribution de ses activités dans le la responsabilité sociétale, est présentée sous développement durable? formes de politiques et d'objectifs.

• Comment la stratégie de l'organisation intègre-t-elle les enjeux spécifiques de cette dernière quant à la responsabilité sociétale?

• Cette stratégie est-elle démontrée à travers les activités de l'organisation, notamment au sein des politiques qui en intègre les éléments?

• La stratégie et les politiques de l'organisation intègrent-elles des objectifs associés qui renvoient à ses enjeux de responsabilité sociétale?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.2 Identification des responsabilités

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • Au sein de l'organisation, l'identification des Oui Non Une organisation claire est définie et les rôles, les missions, les responsabilités et autres, collaborateurs ont le pouvoir de déployer la sont-ils défini clairements? stratégie et la politique responsabilité • L'organisation prévoie-t-elle le déploiement de sociétale. la stratégie de responsabilité sociétale de l’entité ?

• Donne-t-elle réellement la capacité aux collaborateurs de déployer de manière effective la stratégie?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.3 Intégration de la responsabilité sociétale

Cocher Oui

Non

L’organisation améliore en continu l’intégration de la responsabilité sociétale dans ses pratiques, procédures, systèmes et activités.

Exemples d'éléments à considérer • Comment l’organisation assure-t-elle la prise en compte de ses enjeux de responsabilité sociétale dans l’ensemble de ses pratiques, procédures, systèmes, activités ?

• L'intégration de la responsabilité sociétale est-elle en constante amélioration, et ce en termes d'amélioration des pratiques et d'étendue du périmètre?

• À des fins d'amélioration, l'organisation évalue-t-elle, à l'aide d'indicateurs ou de système d'information, l'intégration de la responsabilité sociétale dans ses activites?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.4 Collecte d'informations stratégiques réglementaire

Cocher

Exemples d'éléments à considérer L’organisation effectue-t-elle des collectes Oui Non L’organisation effectue une collecte d'informations stratégiques pour permettre d'informations réglementaire et s’assure de d'anticiper les évolutions et les innovations ? son application.

• Dans quelle mesure ces collectes sont-elles proactives?

• Comment l'organisation assure-t-elle la prise en compte et le partage des données de ses collectes d'informations stratégiques?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.5 Collecte d'informations technologiques, concurrentielles et sur les bonne pratiques

Cocher

2.6 Gestion des informations et des données

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation effectue-t-elle une collecte Oui Non L’organisation suit l’évolution du marché et d'informations technologiques, concurrentielles effectue une collecte d'informations (veille) sur et sur les bonnes pratiques ? les bonnes pratiques de responsabilité • En quoi ce suivi des évolutions du marché et sociétale. des pratiques est-il proactif?

• Comment l'organisation assure-t-elle la prise en compte et le partage des données de la collecte d'informations technologiques, collectives et sur les bonnes pratiques?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Exemples d'éléments à considérer • L‘organisation analyse-t-elle les informations Oui Non Les informations et les données concernant les et les données concernant les produits, les produits, les activités et/ou le système sont activités et/ou son système ? analysées et exploitées.

• Quels sont les champs et les périmètres des informations et des données concernés, et leurs liens avec les enjeux de responsabilité sociétale de l'organisation?

•Quelle est la gouvernance mise en place par l'organisation pour analyser ces informations et ces données?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.7 Communication interne

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • Comment l‘organisation définit-elle le contenu Oui Non La communication interne permet le partage de la communication interne ainsi que les cibles de l'information. La communication peut être concernées ? ascendante, descendante et transversale.

• La communication interne intègre-t-elle de manière pertinente les enjeux et pratiques de responsabilité sociétale de l’organisation ?

•Quelles sont les moyens de communication interne? Permettent-ils le partage de l’information de manière ascendante, descendante et transverse ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

2.8 Communication externe

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • Comment l‘organisation définit-elle le contenu Oui Non La communication externe permet de répondre de la communication externe ainsi que les cibles de façon appropriée et pertinente aux besoins concernées ? d’information des parties prenantes.

•La communication externe intègre-t-elle de manière pertinente les enjeux et pratiques de responsabilité sociétale de l'organisation?

• Quelles sont les moyens de communication externe? Ces derniers permettent-ils de transmettre l’information pertinente aux parties prenantes ainsi que le dialogue avec ces dernières ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

3- Ressources humaines, relations et conditions de travail 3.1 Ressources humaines et stratégie en responsabilité sociétale Cocher Exemples d'éléments à considérer • Les prévisions et les plans relatifs aux Oui Non Les prévisions et les plans relatifs aux ressources humaines de l’organisation sont-ils ressources humaines assurent l’adéquation des cohérents avec la stratégie responsabilité ressources humaines de l’organisation avec sa sociétale de cette dernière ? stratégie responsabilité sociétale.

• Quels sont les liens entre la responsabilité sociétale et les ressources humaines établis par l’organisation ? Ces liens sont-ils l’objet d’un dialogue interne avec les collaborateurs et d’autres parties prenantes pertinentes ?

• Est-ce que les prévisions et les plans en ressources humaines de l’organisation sont, en lien avec la stratégie responsabilité sociétale, proactifs en termes d’identification de compétences nouvelles (internes / externes), de recrutement ou de redéploiement ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

3.2 Responsabilité sociétale, formation et compétences

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation assure-t-elle la sensibilisation / Oui Non La formation et le développement des formation des collaborateurs en ce qui concerne compétences des collaborateurs sont assurés le développement durable et les principes en ce qui concerne les principes généraux de la généraux de la responsabilité sociétale ? responsabilité sociétale et les impacts • L’organisation assure-t-elle la sensibilisation / concernant la responsabilité sociétale de formation des collaborateurs en ce qui concerne l’entreprise. ses enjeux spécifiques de responsabilité sociétale ?

• L’organisation assure-t-elle la formation et le développement de compétences des collaborateurs en ce qui concerne la maîtrise de ses enjeux spécifiques de responsabilité sociétale ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

3.3 Implication du personnel vis-à-vis la stratégie en responsabilité sociétale

Cocher

Exemples d'éléments à considérer

• L’organisation assure-t-elle la sensibilisation / La formation et le développement des formation des collaborateurs en ce qui concerne compétences des collaborateurs, concernant le développement durable et les principes les principes généraux de la responsabilité généraux de la responsabilité sociétale ? sociétale et les impacts en responsabilité • L’organisation assure-t-elle la sensibilisation / sociétale de l’entreprise, sont assurés. formation des collaborateurs en ce qui concerne ses enjeux spécifiques de responsabilité sociétale ?

• L’organisation assure-t-elle la formation et le développement des compétences des collaborateurs, en ce qui concerne la maîtrise de ses enjeux spécifiques de responsabilité sociétale ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Oui

3.4 Gestion des ressources humaines en cohérences avec les principes de responsabilité sociétale

Non

Cocher

Exemples d'éléments à considérer

• L’organisation s’assure-telle du respect des droits de l’Homme et de l’équité dans la gestion de ses ressources humaines, ainsi que de la prise en compte des diversités culturelles et sociales ?

• L’organisation applique-t-elle les principes de la responsabilité sociétale à la gestion de ses ressources humaines ?

• La mise en oeuvre d’une gestion des ressources humaines respectueuse des principes de responsabilité sociétale s’appuie-t-elle sur des approches participatives à l'interne?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Oui

Les ressources humaines sont gérées en tenant compte des diversités culturelles et sociales et en respectant l’équité et les droits de l’Homme à tous les niveaux.

Non

3.5 Motivation et développement des ressources humaines

Cocher Oui

Exemples d'éléments à considérer Non

La gestion des ressources humaines permet la motivation et la reconnaissance du personnel ainsi que le développement des compétences et des carrières.

• Comment l’organisation assure-telle la motivation et la reconnaissance de ses collaborateurs ?

• Quels sont les dispositifs permettant le développement des compétences et des carrières ?

• L’organisation s’assure-telle de l’adéquation de ces dispositifs par rapport aux attentes et aux besoins des collaborateurs ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Cocher

3.6 Dialogue social Oui Les relations sociales sont fondées sur le dialogue avec les représentant du personnel et développées grâce à des rencontres entre employeurs et employés.

Non

Exemples d'éléments à considérer • Quelles sont les moyens utilisés (consultation, dialogue, sondage...) pour le dialogue social au sein de l’organisation ?

• Sur quels sujets le dialogue social porte-t-il au sein de l’organisation ?

• Dans quelle mesure l’organisation et ses dirigeants favorisent-ils le dialogue social au sein de l’organisation ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Exemples d'éléments à considérer • Quelles sont les grandes lignes de la politique Oui Non L’organisation gère les aspects de santé et de de santé et sécurité au travail de l‘organisation ? sécurité au travail, incluant la prévention des Quels moyens ont été utilisés pour définir cette risques, auprès de l’ensemble des politique (intérêts des parties prenantes,...)? salariés et des personnes intervenant dans le • Quels sont les champs couverts par la politique cadre de ses activités. de santé et sécurité au travail (sécurité physique, santé mentale : stress, troubles psychosociaux...) ?

• Quel est le périmètre couvert par la politique de santé et sécurité au travail de l’organisation (sites, activités, personnes : à l'interne, à l'externe, ...) ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

3.7 Gestion de la santé et sécurité au travail

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • Quelles sont les grandes lignes (analyses, Oui Non L’organisation assure à l’ensemble des salariés, diagnostics, ...) de la réflexion de l’organisation et des personnes intervenant dans le cadre de concernant les conditions de travail au sens ses activités, de bonnes conditions de travail, large ? notamment en termes de rémunération, • Quels sont les sujets faisant l’objet de d’horaires et d’équilibre entre vie politiques, pratiques et dispositifs professionnelle et vie privée et de relation des pour favoriser de bonnes conditions de travail ? individus à leur travail.

Ces sujets sont-ils cohérents avec les enjeux du métier de l’organisation ?

• Quels sont les politiques, pratiques et dispositifs qui visent à favoriser un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

3.8 Conditions de travail et relations au travail

Cocher

4- Modes de production, de consommation durables et questions relatives aux consommateurs 4.1 Innovation et conception vers une production durable Cocher Exemples d'éléments à considérer • Comment l’organisation intègre-t-elle les Oui Non L’organisation effectue une analyse du cycle de principes et les enjeux du développement vie de ses produits dans ses processus de durable dans des processus d’innovation et de conception et d’innovation. conception ? L’organisation intègre-t-elle ces éléments tout au long de la chaîne de la valeur et du cycle de vie ?

• L’organisation intègre-t-elle les parties prenantes pertinentes dans les phases d’innovation et de conception ?

• L’organisation assure-t-elle le partage des préoccupations et des pratiques d’éco-socioconception entre l’ensemble des collaborateurs impliqués dans les phases d’innovation et de conception ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

4.2 Achats et choix des produits et services

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation prend-elle en compte les Oui Non L’organisation gère ses choix de produits et/ou principes et les enjeux du développement de services et prestations, en lien avec la durable dans ses choix d’achat de produits et de production et la R&D, en intégrant des critères services ? sociaux et environnementaux dans les cahiers • Les principes et enjeux du développement des charges. durable sont-ils intégrés dans les cahiers des charges d’achat de produits et de services ?

• L’organisation assure-t-elle le partage des préoccupations et des pratiques relatifs au développement durable entre l’ensemble des collaborateurs impliqués dans les phases de choix et d’achat de produits et de services ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

4.3 Achats et relations avec les fournisseurs

Cocher

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation prend-elle en compte les Oui Non L’organisation gère ses choix de fournisseurs et principes et les enjeux du développement ses relations avec ces derniers en promouvant durable dans ses choix de fournisseurs ? la responsabilité sociétale le long de la chaîne • Les principes et enjeux du développement de la valeur. durable sont-ils intégrés dans des outils d’analyse, d’évaluation et de reconnaissance lors des choix de fournisseurs ?

• L’organisation assure-t-elle le partage des préoccupations et des pratiques relatifs au développement durable entre l’ensemble des collaborateurs impliqués dans le choix de fournisseurs?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

4.4 Production (de biens et de services) et aspects sociaux

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Exemples d'éléments à considérer • L’organisation analyse-t-elle et prend-elle en Oui Non L’organisation intègre les aspects sociaux dans compte les aspects sociaux (conditions de ses processus de production, incluant le travail, impacts sociaux directs et indirects de stockage et le transport (ergonomie, conditions l’activité) dans ses processus de production, de travail, respect des droits de l’Homme…). incluant le stockage et le transport ?

• Comment l’organisation évalue-t-elle ou s’assure-t-elle de la prise en compte des aspects sociaux dans ses processus de production, incluant le stockage et le transport ?

•Quel est le périmètre au sein duquel l’organisation prend en compte ces aspects (extraction de matières premières, transport lors des étapes intermédiaires, etc.) ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

4.5 Production (de biens et de services) et environnement

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4.6 Relation avec les usagers, clients et consommateurs

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Exemples d'éléments à considérer • L’organisation analyse-t-elle et prend-elle en Oui Non L’organisation intègre les aspects compte les aspects environnementaux (impacts environnementaux dans ses processus de directs et indirects, rareté des ressources et production, y compris le stockage et le caractère renouvelable de ces dernières ; transport. Ceci inclut une meilleure utilisation conflits d’usage éventuels, etc.) dans ses de ses énergies et ressources ainsi qu’une processus de production, incluant le stockage et réduction des déchets. le transport ?

• L’organisation évalue-t-elle ou s’assure-t-elle de la prise en compte des aspects environnementaux dans ses processus de production, incluant le stockage et le transport ?

• Quel est le périmètre au sein duquel l’organisation prend en compte ces aspects (extraction de matières premières, transport, énergie consommée aux différentes étapes, etc.)?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation identifie-t-elle sa responsabilité Oui Non L’organisation déploie une relation responsable dans le cadre de sa relation avec les usagers, avec ses usagers, clients et consommateurs clients et consommateurs ? Quels sont les notamment à travers de bonnes pratiques en champs et les enjeux de cette responsabilité ? matière d’affichage, d’étiquetage et de • L’organisation identifie-t-elle les bonnes marketing. Ceci inclut les aspects de protection pratiques en termes de relation (affichage, des données. étiquetage, marketing, information, écoute, protection des données) à ses usagers, clients et consommateurs ?

• Les pratiques de l’organisation sont-elles fondées sur un dialogue avec les parties prenantes, une collecte d'informations, un benchmark externe ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

4.7 Responsabilité du fait des produits et des services vis-à-vis des consommateurs et des parties prenantes

Exemples d'éléments à considérer Cocher

• Dépendamment de la nature et des caractéristiques de ses produits et services, l’organisation identifie-t-elle sa responsabilité vis-à-vis les consommateurs et les autres parties prenantes ? Quels sont les champs et les enjeux de cette responsabilité (incluant le respect de l’accès aux services essentiels, le respect des droits de l’Homme et de l’environnement) ?

• L’organisation identifie-t-elle les bonnes pratiques en termes de responsabilité en fonction de la nature et des caractéristiques de ses produits et services ?

• Les pratiques de l’organisation sont-elles fondées sur un dialogue avec les parties prenantes, une collecte d'informations, un benchmark externe ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Oui

Non

L’organisation s’assure de la protection de la santé et de la sécurité des consommateurs et des parties prenantes intervenant dans l’utilisation et/ou la fin de vie de ses produits/services. Ceci inclut le respect de l’accès aux services essentiels, le respect des droits de l’Homme, le respect de l’environnement.

4.8 Prise en compte des attentes des consommateurs en termes de qualité des produits et services

Exemples d'éléments à considérer Cocher

• L’organisation répond-elle aux attentes des consommateurs en termes de qualité des produits et des services ?

• L’organisation répond-elle aux attentes des consommateurs en termes de service aprèsvente, d’assistance et de résolutions des réclamations et litiges ?

• Comment l’organisation concilie-t-elle la qualité des produits et services et la prise en compte du développement durable?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

Oui

L’organisation s’assure de la prise en compte des attentes des consommateurs concernant la qualité de ses produits et de ses services. Ceci inclut les aspects de service après-vente, d’assistance et de résolutions des réclamations et litiges.

Non

5- Ancrage territorial: communautés et développement local 5.1 Lien entre la stratégie responsabilité sociétale et les caractéristiques du ou des Cocher Exemples d'éléments à considérer territoire(s) • L’organisation identifie-t-elle les Oui Non L’organisation intègre, dans sa stratégie de caractéristiques économiques, sociales, responsabilité sociétale, les caractéristiques et culturelles, géographiques et les risques /opportunités associés à son ou ses environnementales de son ou de ses territoires territoires d’implantation et dans lesquels elle d’implantation et dans lesquels elle opère ? opère ou est présente à différents niveaux.

• Comment l’organisation intègre-t-elle ces caractéristiques dans sa stratégie, notamment en termes de responsabilité sociétale ?

• Quels sont les périmètres concernés de ses activités (production, distribution, etc.) ?

Comment l’organisation assure-t-elle la prise en compte de ces aspects dans le temps ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

5.2 Contribution au développement environnemental du ou des territoire(s)

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Exemples d'éléments à considérer • L’organisation identifie-t-elle les aspects et les Oui Non L’organisation participe au développement enjeux environnementaux de son ou de ses environnemental du ou des territoires dans un territoires d’implantation et dans lesquels elle esprit gagnant/gagnant: écologie industrielle, opère ? protection de l’environnement et réhabilitation • Dans quelle mesure les choix des lieux des habitats naturels, etc. d’implantation et d’opération sont-ils liés à leurs caractéristiques environnementales ?

• L’organisation met-elle en oeuvre des stratégies et des actions «gagnant / gagnant » avec le ou les territoire(s), afin de contribuer à leur développement environnemental ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

5.3 Contribution au développement social du ou des territoire(s)

Exemples d'éléments à considérer • L’organisation identifi e-t-elle les aspects et les Oui Non L’organisation participe au développement enjeux sociaux de son ou de ses territoires social du ou des territoires (y compris d’implantation et dans lesquels elle opère ? investissement social, éducation, santé, • Dans quelle mesure les choix des lieux culture) dans un esprit gagnant/gagnant. d’implantation et d’opération sont-ils liés à leurs caractéristiques sociales ?

• L’organisation met-elle en oeuvre des stratégies et des actions «gagnant/gagnant» avec le ou les territoire(s), afin de contribuer à leur développement social ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

5.4 Contribution au développement économique du ou des territoire(s)

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Exemples d'éléments à considérer • L’organisation identifie-t-elle les aspects et les Oui Non L’organisation participe au développement enjeux économiques de économique du ou des territoires dans un son ou de ses territoires d’implantation et dans esprit gagnant/gagnant : création de richesses, lesquels elle opère ? développement de technologies/services, • Dans quelle mesure les choix des lieux création d’emplois, etc. d’implantation et d’opération sont-ils liés à leurs caractéristiques économiques?

• L’organisation met-elle en oeuvre des stratégies et des actions « gagnant/gagnant » avec le ou les territoire(s), afin de contribuer à leur développement économique ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

5.5 Transport de biens et de personnes et logistique

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Exemples d'éléments à considérer • Comment l’organisation identifie-t-elle les Oui Non L'organisation développe une politique de aspects et les enjeux économiques, sociaux et transport des biens et des personnes, ainsi environnementaux liés au transport de biens et qu’une logistique, qui intègrent les principes de de personnes et à la logistique dans le cadre de développement durable. ses activités ?

• Quels liens effectue-t-elle avec les caractéristiques économiques, sociales, culturelles, géographiques et environnementales de son ou de ses territoires d’implantation et dans lesquels elle opère ?

• Quels choix et pratiques l’organisation metelle en oeuvre afin de minimiser ses impacts négatifs et de maximiser ses impacts positifs en termes de transport de biens et de personnes et de logistique ?

Si oui, comment respectez-vous ce critère?

La suite du questionnaire porte sur les résultats de l’entreprise, il évaluera la capacité de l’entreprise à identifier les indicateurs pertinents en fonction de ses enjeux ciblés.

Résultats 6- Résultats environnementaux SOUS-Critères

Matières premières

Utilisation de l'eau

Biodiversité (Diversité du monde vivant au niveau des écosystèmes, des espèces, des populations, des individus et des gènes)

Énergie et Gaz à effet de serre

Exemples d'indicateurs (Liste non exhaustive) • Division par type de matières premières et par leur consommation en poids ou en volume.

• Pourcentage de matières consommées qui proviennent de matériaux recyclées.

• Pourcentage de matières premières consommées qui ont une certification en lien avec le développement durable (environnement/social).

• Volume d'eau prélevé, et ce, par source d'extraction.

• Sources d'approvisionnement touchées de manière considérable par les prélèvements.

• Pourcentage et volume d'eau recyclé et réutilisé.

• Description des impacts engendrés par les activités/produits/services de l'entreprise sur la biodiversité.

• Étendue et caractéristiques des diverses habitations protégés ou réparés.

• Stratégies, actions et projets de gestions des impacts sur la biodiversité.

• Quantité d'espèces menacées dont les habitats se trouvent dans des zones touchées par des activités de l'organisation.

•Consommation d'énergie directe et quantité de gaz à effet de serre émis qui en découle.

• Consommation d'énergie indirecte et quantité de gaz à effet de serre émis qui en découle.

• Énergie économisée grâce à l'efficacité énergétique.

• Initiatives mises en place pour fournir des produits/services consommant le moins d'énergie possible ou utilisant des sources d'énergie renouvelables, en plus de la quantité de gaz à effet de serre évité grâce à ces initiatives.

• Émissions totales, directes et indirectes, de gaz à effet de serre mesurées en poids.

Émissions, eaux polluées et déchets

• Quantité (en poids) de substances émises affectant la couche d'ozone.

• Type et poids des émissions de NOX, de SOX ou d'autres émissions dans l'air.

• Total des rejets dans l'eau calculé par type et par destination.

• Quantité totale des déchets calculée par type et par mode de traitement.

Satisfaction des parties prenantes face à leurs attentes environnementales

• Satisfaction des collaborateurs face à l'image et aux actions de l'entreprise par rapport au respect de l'environnement.

• Satisfaction des associations environnementales face aux pratiques mises en place pour gérer ses impacts environnementaux.

7- Résultats sociaux SOUS-Critères

Emploi

Santé et sécurité

Formation et éducation

Exemples d'indicateurs (Liste non exhaustive) • Nombre d'employés regroupé par type d'emploi, contrat de travail et zone géographique.

• Taux de roulement du personnel, calculé par nombre d'employés ainsi qu'en pourcentage, et ce, pour chaque catégories d'âge, de sexe et par zones géographiques.

• Quantité d'accidents au travail et de maladies professionnelles ainsi que description de la méthode utilisée pour leur comptabilisation.

• Taux d'accidents du travail, de maladies professionnelles, d'absentéisme, de nombre de journées de travail perdues et le nombre d'accidents mortels, le tout calculé par zone géographique.

• Nombre moyen d'heures de formation offertes par employés et par année.

• Programmes en place pour le développement des compétences, pour la formation et pour la gestion de fin de carrière.

• Pourcentage d'employés qui bénéficient de rencontres périodiques pour l'évaluation et l'évolution de leur carrière.

• Politiques et programmes de gestion des compétences en place.

Diversité, équité et égalité

• Politique ou programmes d'égalité, système de suivi qui en assurer le respect.

• Répartition des employées par sexe, âge, appartenance à une minorité et autres indicateurs de diversité.

• Nombre d'incidents reliés à la discrimination ainsi que les mesures ayant étées prises pour les régler.

• Comparaison du salaire de base attribué par l'entreprise pour un homme versus celui d'une femme.

Droits de l'homme

• Nombre d'incidents incluant la violation des droits des populations autochtones et les mesures qui ont étées prises.

• Part des revenus d'exploitation redistribués à la collectivité.

• Nombre d'heure de formation destinées aux droits de l'homme, ainsi que pourcentage d'employés formés.

• Pourcentage d'employés formés pour contrer la corruption dans les organisations.

• Mesures prises face à des situations de corruption.

Satisfaction des parties prenantes face à leurs attentes sociales

• Satisfaction des parties prenantes face à l'image et aux actions prises par l'entreprise en ce qui à trait aux droits de l'homme.

• Satisfaction des associations du domaine social face aux pratiques et aux divulgations de l'entreprise quant à la gestion de ses impacts sociaux.

8- Résultats Économiques SOUS-Critères

Performance économique et présence sur le marché

Redistribution de la valeur ajoutée

Politique salariale

Exemples d'indicateurs (Liste non exhaustive) • Chiffre d'affaires.

• Division des marchés, des clients, des produits, etc.

• Montant de la trésorerie.

• Capacité d'investissement.

• Niveau de participation, • Retombées socio-économiques de certaines initiatives comme le commerce équitable.

• Salaires.

• Écart entre le plus haut et le plus bas salaire.

• Augmentations/primes/bonus.

• Échelle de salaires.

Investissements en responsabilité sociétale

Qualité des produits et satisfaction des consommateurs

Satisfaction des parties prenantes face à leurs attentes économiques

• Pourcentage d'investissement lié au développement durable.

• Impacts de ces investissements en termes d'infrastructures et de services.

• Indicateurs de qualité et de responsabilité sociétale des produits/services.

• Litiges (Responsabilité des produits) • Attentes économiques des acteurs concernés, excluant celles en lien avec la qualité des produits/services de la part des consommateurs.

• Satisfaction des membres de l'organisation et ses parties prenantes.

• Satisfaction des fournisseurs, de la communauté, des partenaires, etc.

Annexe 2 : Outil de communication Outil de stratégie de communication avec les parties prenantes

Partie prenante visée

But de la communication

Quel est le message à transmettre

Moyens envisagés pour rejoindre la partie prenante

Outils de communication

Plusieurs méthodes de communication s’offrent aux entreprises, il est donc recommandé d’utiliser des moyens adaptés selon le type de partie prenante consultée. Parmi les outils de communication existants pour obtenir la perception des parties prenantes, on retrouve le questionnaire (en format papier ou électronique), l’entretien téléphonique, l’entretien face à face et le groupe de discussion. Toutefois, lorsque les parties prenantes sont composées d’un nombre élevé d’individus, l’entreprise pourrait être avantagée à effectuer un échantillonnage, afin de sélectionner qu’un pourcentage restreint des membres de la partie prenante et ensuite entrer en communication avec cet échantillon.

Lorsque cela est possible, il est également suggéré d’utiliser les entretiens téléphoniques, les rencontre en face à face ou les groupes de discussion afin de permettre à l’entreprise de pouvoir expliquer ou préciser les questions demandées.

Annexe 3 : Identification des parties prenantes Identification des parties prenantes

Partie prenante

A-t-elle une influence importante SUR L'ORGANISATION?

Est-ce que l'organisation a une influence importante SUR LA PARTIE PRENANTE?

Employés (incluant les gestionnaires) Membres de la direction Clients Fournisseurs Autres ___________________ Autres ___________________

Les parties prenantes doivent être identifiées sur une base annuelle par le comité de direction. Cette grille, ci-haut, vous permettra donc d’identifier les parties prenantes les plus importante pour l’entreprise, c’est-à-dire celles qui sont le plus touchées par les décisions de l’entreprise ou qui ont, elles-même, une grande influence sur les décision que prendra l’entreprise.

Les employés, les membres de la direction, les clients et les fournisseurs sont tous des parties prenantes qui seront à consulter peu importe le type d’entreprise. À eux, pourront toutefois s’ajouter d’autres parties prenantes bien spécifiques à l’organistion en question.