Inovasyonun Renkleri Tarih: Haziran 2012
İçindekiler Önsöz.................................................................................................................................................. 1
Gökhan Çeliker Röportajı.................................................................................................................. 54 Miraç Memişoğlu Röportajı................................................................................................................ 55
İnovasyonun Liderlerinden..........................................................................................................2-51
Meryem Arslan İle İnovasyon Üzerine............................................................................................... 56
McKinsey Quarterly’nin Oskarlı Yönetmen Brad Bird ile Pixar üstüne röportajından bölümler.......... 2
Mert Akel İle İnovasyon Üzerine........................................................................................................ 57
BusinessWeek Dergisinde Google Başkan Yardımcısı Marissa Mayer ile yapılan Röportaj............. 3
Inveon Şirketi - Yomi Kastro Röportajı (www.inveon.com.tr)............................................................. 59
IDEO CEO’su Tim Brown ile Röportaj................................................................................................. 4
Ergi Şener Röportajı.......................................................................................................................... 61
Xerox CTO’su Sophie Vandebroek ile İnovasyon Üzerine.................................................................. 6
TEKNOSET - Cengiz Bayazıt Röportajı............................................................................................ 64
İnovasyonda ilerleme: Önde gelen İtalyan tasarım firması Alessi CEO’su Alberto Alessi Röportajı........8
Ali Rıza Babaoğlan Röportajı............................................................................................................. 66
Şirketinizi bir inovasyon makinesine dönüştürün: Whirlpool............................................................. 11
KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları: Abdioğulları Örneği............................... 68
Açık-Kaynaklı İnovasyonda Başarıya Ulaşmak: Mozilla’dan Mitchell Baker Röportajı..................... 13
Tolga Birdal ve BeFunky.com............................................................................................................ 70
Küresel liderlerle McKinsey Röportajları: Cisco CEO’su John Chambers........................................ 16
Tansel Kaya ile İnovasyon Üzerine.................................................................................................... 72
Yeditepe Üniversitesi Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Nilüfer EĞRİCAN
Yakup Sezer ve Açık İnovasyon Platformu........................................................................................ 74
Röportajı............................................................................................................................................. 18
Serra Titiz: Sosyal İnovasyon ve Sosyal Girişimcilik Deneyimi......................................................... 76
Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine............................. 20
Ömer Ekinci: Girişimcilik ve İnovasyon Macerası.............................................................................. 78
Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine-2......................... 22
Ali Kemal Gündoğar ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine............................................... 80
Elif Baktır ile İnovasyon üzerine bir söyleşi....................................................................................... 24
Ferruh Mavituna ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine..................................................... 82
Fazilet Vardar Sukan ile EBİLTEM Üzerine....................................................................................... 26
Alper Kılıç ile İnovasyon Üzerine....................................................................................................... 84
Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (1)................................................................................................. 28
Yemeksepeti.com CEO’su Nevzat Aydın Röportajı........................................................................... 87
Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (2)................................................................................................. 31
Nanocam Firması Kurucusu Kerem Atmaca ile Görüşme................................................................ 89
Cahit Günaydın ile İnovasyon Üzerine: Şimdi Açık Yenileşim Zamanı............................................. 33
Enisolar Genel Müdürü Enis Fakıoğlu ile Röportaj............................................................................ 91
Sanayi, İnovasyon ve Eskişehir......................................................................................................... 36 Gazi Üniversitesi NanoTıp Ve İleri Teknolojiler Araştırma ve Uygulama Merkezi............................. 38
İnovasyonun Liderlerinden......................................................................................................93-130
Bilge Kum - Bir Tasarımcının Bireysel İnovasyon Öyküsü................................................................ 40
Microsoft’un Girişimciye Destek Olacak Yeni Ürünü-BizSpark......................................................... 93
Sinnotech Firması Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü olan Şefik Şenyürek Röportajı........................ 43
İntekno - VI. İnovasyon ve Girişimcilik Konferansı-29 Aralık 2008.................................................... 93
İlişkilenmiş İşgücü Nasıl Yenilik Yapar: MIT Sloan School’un Dijital İşler Merkezi Baş Araştırmacısı
“Parlak bir fikir ile parlak bir iş arasındaki fark nedir?” Sloganı ile Geliştirilen Innovate Programı.... 94
Andrew P. McAfee ile Söyleşi............................................................................................................ 45
BusinessWeek Dünyanın En Etkili 10 Şirketi-2008........................................................................... 94
İnovasyon Piramidi............................................................................................................................. 47
İnovasyon Vadisi Gaziantep Projesi.................................................................................................. 94
İnovasyon ve İnovasyon Politikalarının Gelecekteki Rolü: Profesör Bengt-Ake Lundvall’la Söyleşi..... 48
Avrupa Birliğinden (Pro-Inno Europe) İnovasyon ile İlgili Aktiviteler.................................................. 94
Saul Kaplan ile Söyleşi: Bugünün İşyerinde İnovasyonun Rolü ve BIF6 Zirvesi.............................. 50
Nuri Demirağ Üzerine........................................................................................................................ 95 6. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi:..................................................................................................... 95
-35: Yenilikçi Portre.....................................................................................................................52-92
Dünya Türk Girişimciler Kurultayı:..................................................................................................... 95
Mehmet Emre Ertan - SabancıÜniversitesi Üretim Sistemleri Mühendisliği 3. Sınıf Öğrencisi........ 52
International Women’s Entrepreneurship & Leadership Summit:..................................................... 95
SunumaX Şirketi Sahibi veKurucusu Sadık Kocabaşa Röportajı..................................................... 53
Schneider Electric Vijeo Citect Scada Tasarım Yarışması:............................................................... 95
İçindekiler Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Programı:............................................................................................ 95
TÜBİTAK 1007 Programı (KAMAG) 2010 Yılı İçin 2. Proje Başvuru Dönemi................................. 113
Tasarımla Değer Yaratmak:............................................................................................................... 95
Yeni Fikirler Yeni İşler: En İyi Teknolojik İş Fikri Yarışması.............................................................. 113
DPT 2010 Proje Çağrısı 29 Mayıs 2009 :.......................................................................................... 96
Elginkan Vakfı Teknoloji Ödülü ve Savunma Sanayi Müsteşarlığı Özel Ödülü 2009...................... 113
ENF2009: Sürdürülebilir Ekonomi için Nanoteknoloji:....................................................................... 96
6. Nanobilim ve Nanoteknoloji Konferansı....................................................................................... 115
Elginkan Vakfı Türk Kültür Araştırma ve Teknoloji Ödülleri:.............................................................. 96
2010 Yılı Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması........................................................................... 115
Avrupa İşletmeler Ağı (AİA): Avrupa İş Destekleri Yanınızda............................................................ 96
1. İzmir Global Sağlık Konferansı.................................................................................................... 116
Genç Liderler ve Girişimciler (Junior Chamber International- JCI) Derneği...................................... 97
ESİNKAP: 2. Ar-Ge Proje Pazarı..................................................................................................... 116
Türkiye’nin 10 Başarılı Genci Yarışması (The JCI Ten Outstanding Young Persons (JCI TOYP) of the
Avrupa KOBİ Haftası........................................................................................................................ 116
World).............................................................................................................................................................97
Geleceğin Resimleri “Pictures of the Future – The magazine for Research and Innovation”........ 116
Sürdürülebilir Kalkınmanın Sektörel Politikalara Entegrasyonu Projesi: “Uygulamada Sürdürülebilir
Türkiye’nin İlk Uluslararası Sosyal Girişimcilik Buluşması İstanbul’ da Gerçekleşiyor................... 117
Kalkınma Kitabı”................................................................................................................................. 99
Rekabet Gücü Ödülü 2010.............................................................................................................. 117
The Fast Company Top 50.............................................................................................................. 100
Avrupa Birliği Hibe Çağrıları............................................................................................................. 118
www.inovasyon.com........................................................................................................................ 101
9. Teknoloji Ödülleri.......................................................................................................................... 118
VII. İnovasyon ve Girişimcilik Sempozyumu.................................................................................... 102
Üniversite Sanayi İşbirliği Ulusal Kongresi 2010 Üniversite-Sanayi İşbirliği................................... 118
8. Teknoloji Ödülleri Sahiplerini Buldu............................................................................................. 102
Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması sonuçlandı........................................................................ 119
İSO İnovasyon Ödülleri.................................................................................................................... 102
MedVentures.................................................................................................................................... 120
Uluslararası İşbirliği Etkinlikleri (INCO) Alanı 2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır........ 103
2010 İmalat Alanında İnovasyon Listesi.......................................................................................... 120
2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır............................................................... 103
ICBME 2010..................................................................................................................................... 121
3.Uluslararası Gelecek için Öğrenme Alanında Yenilikler Konferansı 2010: e-Öğrenme............... 104
Küresel CEO Sıralaması-INSEAD................................................................................................... 122
AB 7. ÇP Kapasiteler Özel Programı............................................................................................... 104
AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı..................................................... 122
Henkel İnovasyon Yarışması (Henkel Innovation Challenge)......................................................... 105
SEBİT’e Amerika’da Büyük Ödül..................................................................................................... 123
ADANA Üniversite Sanayi Ortak Araştırma Merkezi (ÜSAM) “Teknolojik Girişimci Yetiştirme
NoAE İnovasyon Yarışması 2010.................................................................................................... 123
Programı” Projesi............................................................................................................................. 105
16. Dünya Verimlilik Kongresi Antalya’da........................................................................................ 124
“Türkiye için Fikrini Söyle”: Kamu Hizmetlerinde Teknolojik İnovasyon Yarışması Başladı............ 107
TÜSİAD: Türkiye’nin Model Olması Gerekiyor................................................................................ 124
Avrupa İnovasyon Politikası Üzerine Değerlendirme Süreci Başladı.............................................. 107
Suyla Çalışan Araba........................................................................................................................ 124
TEB İnovasyon Yarışması................................................................................................................ 108
KOSGEB’in Artan Destekleri KOBİ Bekliyor.................................................................................... 125
Goldfire Insight................................................................................................................................. 108
Ar-Ge ve İnovasyona 1 Milyon Lira Destek..................................................................................... 126
Strategy + Business: 2008’in En İyi İş Kitapları............................................................................... 108
Eczacıbaşı: “İnovasyonla Değerimizi İkiye Katlarız”........................................................................ 126
Anadolu Üniversitesi Malzeme Bilimi ve Mühendisliği- Endüstriyel Doktora Programı.................. 110
TÜSİAD’dan “e-Devlet Yönetim Modeline Doğru” Raporu.............................................................. 126
Strategy + Business: 2008’in En İyi İş Kitapları (2)......................................................................... 110
Turkcell’den Üniversite Öğrencilerine Yönelik Fikir Yarışması........................................................ 128
İSO İnovasyon Ödülleri.................................................................................................................... 112
Nahum: Artık Arabanın Direksiyonuna Geçelim.............................................................................. 128
Hacettepe Üniversitesi Teknokent A.Ş. 2009 Yılı Proje Yarışması.................................................. 112
İnovasyon Ödülü Hvawei’nin........................................................................................................... 129
Eskişehir İli İnovasyon Stratejileri İçin Kapasite Oluşturma Projesi (www.esinkap.net)................. 112
Ekranlı Banka Kartı Dünyada İlk Kez Türkiye’de............................................................................. 130
İçindekiler İnovasyon Süreçleri................................................................................................................131-174
“Yeni Fikirler Yeni İşler” Yarışması Sonuçlandı................................................................................ 174
4 Aşamalı İnovasyon Süreci............................................................................................................ 131
Teknolojide Büyük Ödül İçin 27 Finalist Yarışıyor............................................................................ 174
İnovasyon Nasıl Canlandırılır? Şirket İçerisinde İnovasyona Engeller ve Bunlara Çözümler........ 132 İnovasyon Sürecinde Temel Yetenekler........................................................................................... 133
Havadan Sudan Derin Konular..............................................................................................175-215
İnovasyon Sürecinde Fikirlerin Değerlendirilmesi........................................................................... 133
İnovasyon Yönetimi Üzerine Araştırma Sonuçları........................................................................... 175
İnovasyon Kültürü Nedir? Nasıl Oluşturulur?.................................................................................. 134
Booz & Company’nin Ar-Ge Harcamaları Araştırması.................................................................... 176
The Economist Dergisinden İnovasyonla İlgili 10 ders: Project Red Stripe (PRS)......................... 135
IBM’in Küresel CEO Çalışması: Geleceğin Şirketi (Global CEO Survey: The Enterprise of the Future)....... 177
IBM Doğaçlamaları (IBM Innovation Jam ) Üzerine........................................................................ 137
Booz & Company’nin 2006 Yılı İnovasyon Araştırması................................................................... 178
Gary Hamel’den 10 İnovasyon Yönetimi Kuralı............................................................................... 139
1930’lu yıllardan İnovasyon Dersleri................................................................................................ 179
Yönetim yeniden keşfedilmeli.......................................................................................................... 139
Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor?.................................. 180
İnovasyonun Anahtarı: Üniversiteler................................................................................................ 141
Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor? (2)............................ 182
Genç Yenilikçi Girişimciler Yetiştirilmesi Projesi............................................................................... 143
Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (1)................ 184
İnovasyonun Geleceği-The Future of Innovation Projesi (www. thefutureofinnovation.com)......... 144
Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (2)................ 186
Yeditepe Üniversitesi Bilgi ve İnovasyon Yönetimi Yüksek Lisans Programı................................. 145
Küresel Krize Küresel Tepkiler......................................................................................................... 188
Yeterince fikir öldürebiliyor musunuz?............................................................................................. 147
Yeni Araştırmalar.............................................................................................................................. 190
Yarının İnsanlarını Yönetmek........................................................................................................... 149
KOBİ’lerde Finansmana Erişim (1).................................................................................................. 191
Avrupa Birliği İnovasyon Stratejisi................................................................................................... 151
KOBİ’lerde Finansmana Erişim (2).................................................................................................. 192
İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (2)............................................ 152
ÜSAM-Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Projesi.................................................................. 194
İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (3): OECD İnovasyon Stratejisi.......154
İnovasyon Araç Kutusu: Yöneticiler İçin Teknikler........................................................................... 196
Daha İyi bir Lider Olmak İçin Otoriteden Vazgeçin.......................................................................... 156
TÜBİSAD- KOBİ’lerde Bilişim Teknolojileri Kullanımı Araştırması................................................... 198
Türk Patent 2009 Ödülleri................................................................................................................ 158
VI. KOBİ Zirvesi ve Sonuçları.......................................................................................................... 200
Avrupa İnovasyon Karnesi 2009’dan Özet Bilgiler (1)..................................................................... 159
Bilimden Sanayiye – İşletmeler Üniversitelerle İşbirliğine Giderek Nasıl Değer Yaratırlar?........... 202
Avrupa İnovasyon Karnesi 2009’dan Özet Bilgiler (2)..................................................................... 161
Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-1.................... 204
ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor
Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-1.................... 206
Özeti (1)............................................................................................................................................ 162
Buick: Emeklilikten Sonra Yaşam.................................................................................................... 210
ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor
GE, Avrupa’nın İnovasyon Barometresini Açıkladı.......................................................................... 210
Özeti (2)............................................................................................................................................ 164
Yeşil Ekonomi Oyunu Değişiyor....................................................................................................... 211
Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?...................... 166
Twitter Etkisi..................................................................................................................................... 212
Yenilikçileri Farklı Kılan Ne?............................................................................................................ 166
Yeşil Pazarlamacılar Günah İşlemeyi Sürdürüyor........................................................................... 212
Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?...................... 169
Bloomberg Businessweek 2010’un En Yaratıcı Şirketi.................................................................... 213
Övreka!............................................................................................................................................. 171
Amazon’un Prime Atağı................................................................................................................... 214
Risklerin Yönetilmesi........................................................................................................................ 172
Medya Dinozorları iPad Çağına Adapte Oluyor............................................................................... 214
Buluş Sermaye Piyasası Kime Ne Sunuyor.................................................................................... 172
Netflix Internet’i Öldürecek mi?........................................................................................................ 215
İçindekiler Güncel Bakış...........................................................................................................................216-253
J. Crew Erkek Modasında Öncülük Peşinde................................................................................... 246
Ekonomik Kriz ve İnovasyon............................................................................................................ 216
LEGO Marka İmajını Nasıl Canlandırdı........................................................................................... 246
Davos 2009’dan İnovasyon Üzerine Notlar..................................................................................... 217
Yükselen Ülkeler İnovasyon Özel Raporu....................................................................................... 248
Avrupa İnovasyon Performansı ve Türkiye...................................................................................... 218
Yükselen Ülkelerdeki İnovasyonlar Zenginlerin Dünyasını da Değiştirecek................................... 250
Rand Corporation “Küresel Teknoloji Devrimi 2020, Derinlemesine Analiz” Raporu...................... 219
Ağırlık Merkezi Kayıyor.................................................................................................................... 251
Dünya İnovasyon Forumu................................................................................................................ 221
İnovasyonda Brezilya Modeli........................................................................................................... 252
CampBizSmart-Genç Girişimci Paneli............................................................................................. 221
Evdeki Başarısız Sicil....................................................................................................................... 252
T5 Deneyimi – Jet Blue’nun New York’taki JFK havalimanında Devrim Niteliğinde Terminali....... 221
Ayın Söyleşisi..........................................................................................................................254-256
23andMe.......................................................................................................................................... 222
Sinnotech Firmasının Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü Şefik Şenyürek ile Söyleşi........................ 254
The Drummer-Davulcu.................................................................................................................... 222 GloxoSmithKline.............................................................................................................................. 222
UİG Kurucu Üye Listesi – Eylül 2005........................................................................................... 257
Gelişmekte olan Ülkelerde Yapılan İnovasyon Batıyı NasılZenginleştiriyor?.................................. 223
UİG Üst Kurul Üye Listesi – Ekim 2011....................................................................................... 257
İnovasyon bir dönüm noktasında mı?.............................................................................................. 225
UİG Platformu Üye Listesi – Ekim 2011...................................................................................258
Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 19. Toplantı Notları......................................................... 226
UİG ÇALIŞMA GRUBU ÜYELERİ*.............................................................................................258
Dünya Ekonomik Forumu- Küresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010............................................. 228
PANEL OF GLOBAL CONSULTATION ÜYELERİ ....................................................................260
Dünya Ekonomik Forumu-Küresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010: Türkiye................................ 230 Rekabet Kongresi 2009: İnovasyon Notları..................................................................................... 234 Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (1)........................................................................................................................................ 236 Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (2)........................................................................................................................................ 237 Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: “Kadın Yöneticileri Anketi” (1)................................. 239 Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: “Kadın Yöneticileri Anketi” (2)................................. 240 Davos 2010 Notları (1)..................................................................................................................... 241 Davos 2010 Notları (2)..................................................................................................................... 242 Genç İnovatif Girişimcilik Projesi..................................................................................................... 243 Avrupa 2020 Stratejisi...................................................................................................................... 244 Pfizer ve Türkiye’de Ar-Ge Çalışmaları........................................................................................... 245 The Torch 9800: BlackBerry’nin Büyük Sıçrayışı............................................................................ 246 Hindistan’dan İnovasyon Notları...................................................................................................... 246 İnovasyon Mayo Kliniğinde Hep Gözde.......................................................................................... 246
Önsöz
Değerli Okuyucumuz, İki yılı aşkın süre, ayda ortalama bir kez olmak üzere İnovasyonun Renkleri isimli bültenimizi sizlere sunduk. Amacımız, Türkçe’ye yenileşim olarak geçmiş, Latince kökenli inovasyon kelimesinin içeriği hakkında güncel gelişmelerin bir bölümünü derli toplu bir biçimde sunabilmekti. İnovasyon katma değer yaratan yenilik anlamını taşıyor. Ülkelerin refah düzeyine, kurumların verimlilik düzeylerine pozitif yönde katkı yapan; teknolojik, toplumsal ve ekonomik disiplinleri kapsayan bu önemli kavrama ilişkin farkındalık düzeyinin artırılmasına katkıda bulunmak hedefiyle oluşturulmuş İnovasyonun Renkleri’nin tüm sayılarını bir araya getirdik. İnovasyonun renkli dünyasında biz gezintiyi birlikte yapabilmek gayesiyle.. Keyifli okumalar dileklerimizle.. Ulusal İnovasyon Girişimi
1
İnovasyon Liderlerinden McKinsey Quarterly’nin Oskarlı Yönetmen Brad Bird ile Pixar üstüne röportajından bölümler: Soru: Pixar yaratıcı bir kültür oluşturmak için ne yapıyor? Brad Bird: John Lasseter der ki, “Animasyoncuların olduğu yerde işlerin biraz uçuk kaçık olmasına izin vermeliyiz.” John eğer bir serbestlik, özgür bir atmosfer olursa bunun yaratıcılığa yardım edeceğini düşünüyor. Steve Jobs tarafından tasarlanan bir binamız var. Merkezde, ilk bakışta boşa harcanmış gibi görünen çok büyük bir atriyum alanı yarattı. Bunu yapmasının nedeni insanların eskiden kendi özel alanlarında çalışmasıydı. Şimdi yazılımda çalışanlar, animasyon yapanlar ve tasarımla uğraşanlar buradalar. Steve, herkes gün içerisinde birbiriyle karşılaşabilsin diye, posta kutularını, toplantı odalarını, kafeteryayı ve en sinsi ve zekice tuvaletleri –ki başlangıçta bizi deli etmiştimerkeze koydu. Fark etti ki insanlar birbiriyle karşılaşınca ve göz göze gelince, bir şeyler oluyor. Bundan dolayı şirketin geri kalanı ile karşılaşmamanı imkânsız hale getirdi.
Soru: İnovasyona ne zarar verir? Brad Bird: Pasif agresif insanlar- grupta renklerini göstermeyen ancak kapalı kapılar ardına gidip, orada konuşanlar (peck away)zehirlidirler. Bundan dolayı bunları genelde kısa zamanda tespit eder ve ayıklarım. Soru: İnovasyon ve yaratıcılık için takım dinamikleri ne kadar önemli? Brad Bird: Bir film yaparken yapmaya çalıştığınız şey bütün o farklı bölümleri ve içerdikleri yaratıcı unsurlarını ahenkli bir şekilde bir araya getirecek bir yol bulmaktır. Aksi takdirde, bu herkesin kendi müziğini çaldığı bir orkestraya benzer.
Soru: Bağlılık, moral- başka neler inovatif düşünmeyi canlandırır? Brad Bird: İmkânsıza ulaşmaktaki ilk aşama imkânsızın ulaşılabilir olacağına inanmaktır. “The Incredibles” filminin yapıldığı dönemde bir şirket toplantısı yapmıştık. Bu toplantıları yılda iki defa yaparız ve herkes endişelerinidile getirir. Biri elini kaldırdı ve dedi ki, “The Incredibles çok mu hırslı?”. Ed Catmull “Bilmiyorum” dedi ve bana baktı. Ben de, “Hayır! Eğer çok hırslı bir şeyler yapması gereken bir stüdyo varsa, o da biziz. Siz çocuklar başarıdan başka bir şey elde etmediniz. Buna ne dersiniz? Güvenli oynamıyorsunuz. Sizi korkutan bir şeyler yapıyorsunuz. Bu da sizin yeteneklerinizin sınır noktası, yani başarısız olabileceğiniz bir yer. Bu sizi sabah ayağa kaldıran şey.”
Pixar Hakkında Pixar, yeni nesil animasyon filmleri, teknikleri ve ürünleri ortaya koyabilecek teknik, yaratıcılık ve üretim kapasitelerine sahip bir bilgisayar animasyon stüdyosudur. En ünlü yapımları arasında Oyuncak Hikâyesi (Toy Story-1995 & 1999), Canavarlar (Monsters, Inc-2001), Kayıp Balık Nemo (Finding Nemo-2003), İnanılmaz Aile (The Incredibles2004), Arabalar (Cars-2006) ve Ratatouille (2007) gelmektedir. Bunlardan Ratatouille 5 dalda Akademi Ödüllerine aday gösterilmiş ve en iyi animasyon filmi ödülünü
Soru: Burada yaratıcı kültürü geliştirmek için yaptığınız başka bir şey var mı?
kazanmıştır. Benzer bir şekilde İnanılmaz Aile de 4 dalda aday gösterilmiş ve iki Oskar kazanmıştır. Pixar film yapımında bilgisayar grafiklerinin kullanılmasında birçok önemli buluşa imza atmıştır. 1986’da tüzel kişilik kazanan
Brad Bird: Pixar’ın yaptığı şeylerden biri her çeşitten isteğe bağlı olan kurslar. Bunlara “PÜ” diyorlar, Pixar Üniversitesi. Eğer ışıkta Brad Bird Hakkında 1957 Montana doğumlu olan Brad Bird, 11 yaşında animasyon dünyasına adım attı. 14 yaşında Walt Disney’in önemli figürlerinden Milt Kahl’ı etkilemeyi başaran Bird, liseden mezun olduktan 3 yıl sonra Disney’in sağladığı
şirket, 1995 yılında halka açılmış, 2006 yılında Walt Disney ile birleşmiş ve onun bir parçası haline gelmiştir. Business Week’in Dünyanın en inovatif şirketleri arasında 2008 yılında 34. sırada gösterilmiştir.
çalışıyorsanız ve animasyon öğrenmek istiyorsanız size nasıl animasyon yapılacağını öğreten kurslar var. Pixar böylece insanları kendi alanları dışında bir şeyler öğrenmeye zorluyor ki bu onları tamamlıyor.
bursla California Institute of Arts’a girdi. Buradan mezun olduktan sonra Disney’de çalışmaya başlayan Bird, içlerinde The Iron Giant and The Simpsons’ın da bulunduğu birçok önemli yapıma imza attı. 2000 yılında Pixar’a katılan Bird, İnanılmaz Aile ve Ratatouille filmleri ile de 2 Oskar kazandı.
Kaynak •http://www.mckinseyquarterly.com
2
İnovasyon Liderlerinden BusinessWeek Dergisinde Google Başkan Yardımcısı Marissa Mayer ile yapılan Röportaj Google nasıl bu kadar etkin hale geldi? Misyonumuz nedenlerden biri. Larry ve Sergey daha şirketi kurmadan önce epey düşünmüşlerdi. Başka şirketlerde, “Amacımızı yerine getirdik. Şimdi yeni bir amaç bulalım” gibi sözler duyarsınız. Bu Google’ da hiç bir zaman olmadı. Bizim amacımız aynen Larry ve Sergey’in 1998 sonbaharında yazdıkları gibi, henüz hiç birimiz burada değilken ki haliyle duruyor. Bu sadece İnternet arama motoru olması değildi. Ben geldiğimde dedim ki, “Şirkete Google.com dememiz gerekmez mi?”. Aldığım cevap ise, “Biz sadece bir dot.com değiliz. Biz sadece İnternet ile ilgili olmayacağız. Biz her türlü şeyle ilgili olacağız.” Google’ın, mühendislerini vakitlerinin %20’sini kendi seçtikleri projelerde çalışmaya teşvik eden pek olağan olmayan yönetim metotları var. Fakat diğer bölümler de farklı şeyler yapmaya çalışıyorlar. Bunun sizin için yararı ne oldu? Google’daki diğer gruplar eğlenebilen ve inovatif olabilen grubun üretim müdürleri ve mühendisler olmasını kabul etmek istemiyorlar. Bu inovasyon kıskançlığı. Bundan dolayı örneğin insan kaynakları da inovatif olmak istiyor. Şimdiye kadar hiçbir İK bölümünün yapmadığı şeyler yapmak istiyorlar. Bazıları daha önce kimsenin yapmadığı tesisler kurmak istiyor. Finans takımı şirketi daha önce kimsenin denemediği bir şekilde halka açılmak istiyor.
Diğer birçok şirket eğer yapabilirlerse Google’ın yöntemlerini adapte etmek istiyor. Google’ın eşsiz başarısı göz önünde bulundurulduğunda bu onlar için zor olur mu? Bence hayır. Renkli renkli boyanmış ve oyuncuklarla doldurulmuş binalar yapıp, sonra da bedava yemek vermek zorunda değilsiniz. Önemli olan her şirketin farklı olduğunun anlaşılması ve çalışanlara sağlanacak kolaylıkların şirket kültürüne ve eşsiz konumuna bağlı olarak belirlenmesidir. Fakat yine de küçük takımlar kurmak, onların ufkunu açmak ve onları geliştirebilmek için bu gruplara sorumluluk vermek gibi tekrarlanabilecek temel şeyler vardır. Ya da inovasyonun herkesten gelebileceğine, kurumsal yapı içerisinde her yerden gelebileceğine odaklanmak ve bunu istemek gerekmektedir. Yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri şirket içerisinde bir Ar-Ge bölümü veya inovasyon grubu bulundurmanızdır. Eğer belli bazı insanların işi inovasyon yapmak olursa, diğerleri inovasyon yapmayı keser. Ekonomik kriz ile baş edebilmek için Google ne gibi değişiklikler yaptı? Burada Googleplex’te defalarca söylenen şey, “Kıtlık belirginlik getirir-Scarcity brings clarity”. Biz nasıl tutumlu ve nasıl tedbirli olabiliriz diye yollar aramaktayız. Google birçok şirkete göre daha iyi durumda ancak savurgan olmak istemiyoruz. Buradaki farklı süreçleri inceliyoruz, nelerin mantıklı olduğunu, nelerin olmadığını. Fakat bana göre, bu biz küçük bir şirketken de böyleydi. Mesela insanlar Google’da egzersiz salonunun olmasını lüks olarak görüyorlar. Ancak ilk salon 1999’da ben ve bir arkadaşım
tarafından kurulduğunda (130 saattir eve gitmeden, duş almadan ya da uyumadan çalıştığımız ve vücudumuzun gittikçe kötüleştiği bir dönemde), bir web-sitesinden kısıtlı bir bütçeyle ikinci el aletler alarak yola koyulduk. Yani Google’da masrafların kısılması yeni bir şey değil?
Kaynak “Google's Mayer: Staying Innovative In a Downturn”, BusinessWeek, December 14, 2008. http://www.businessweek.com
Google Üzerine Google 10 yıl önce Larry Page ve Sergey Brin tarafından kurulduğunda, çok az kişi sadece internette değil fakat aynı zamanda gittikçe artan şekilde medya ve yazılım gibi
Bu değerler burada Google’da başından beri vardı. Fakat ekonomik koşullar her şeyin başında onlara geri dönülmesini sağlıyor.
endüstrilerde günümüzdeki etkin konumuna geleceğini
Neden burada yemek servisi yapıyoruz? İlk olarak burada iletişimin artmasının sağlama amacıyla. İnsanlar oturuyor, beraber yemek yiyorlar ve fikir alışverişinde bulunuyorlar. İkinci bu insanların daha üretken olmasını sağlıyor çünkü zaman harcayıp başka bir yere gitmek zorunda kalmıyorlar. Sonuç olarak bunlar lüks olarak görülse bile, bu tür şeyleri neden ve nasıl yaptığımıza bakıldığında, bunları maliyet etkinliği olarak yaptığımız ve bunların Google’ın eşsiz kültürü içerisinde anlamlı olduğu için yaptığımızı görürsünüz.
tüm bilgileri organize etmek ve evrensel olarak erişilebilir
hayal etmişti, O zamandan beri müthiş bir gelişme kaydeden Google, günümüzde dünyanın ne etkili 10 şirketi arasında gösterilmektedir. Google’ın misyonu, dünyadaki ve kullanışlı kılmaktır.
Google Nedir? Matematikte 1 rakamından sonra 100 adet sıfır gelmesiyle oluşan sayıya "Googol" denir. Terim, Amerikan matematikçi Edward Kasner’in yeğeni Milton Sirotta tarafından bulunmuş ve Kasner ve James Newman'ın yazdığı "Mathematics and the Imagination" (Matematik ve Hayal Gücü) kitabında popülerleşmiştir. Google’ın terim üzerindeki kelime oyunu, şirketin web üzerindeki uçsuz bucaksız bilgiyi düzenleme misyonunun da bir yansımasıdır.
Marissa Mayer- Ürün Arama ve Kullanıcı Deneyiminden Sorumlu Başkan Yardımcısı 1975 Wisconsin doğumlu olan Marissa Ann Mayer, Stanford University'den Sembolik Sistemler lisans ve Bilgisayar Bilimleri master derecelerini almıştır. Yapay zeka ve arayüz alanında uzmanlaşan Marissa’nın bu alanlarda birkaç patenti de vardır. Google'a katılmadan önce İsviçre'deki UBS araştırma laboratuvarında (Ubilab) ve Menlo Park, Kaliforniya'daki SRI International'da çalışmıştır. 1999 yılında Google'ın ilk kadın mühendisi olarak Google'a katılmış ve o tarihlerde kullanıcı arayüzü ve web sunucusu ekiplerini yönetmiştir. Marissa, web arama, resimler, haberler, kitaplar, ürünler, haritalar, Google Earth, Google Araç Çubuğu, Google Desktop, Google Sağlık, Google Laboratuvarları ve daha birçok Google arama ürününün üretim yönetimi çalışmalarının başında bulunmaktadır. Google'daki tam gün işinin yanı sıra Marissa, Stanford'da 3.000'in üzerinde öğrenciye bilgisayar programcılığına giriş dersleri vermiştir. Stanford, lisans öğrencilerinin eğitimine sağladığı olağanüstü katkıdan dolayı kendisini Centennial Öğretim Ödülü ve Forsythe Ödülü’ne layık görmüştür.
3
İnovasyon Liderlerinden IDEO CEO’su Tim Brown ile Röportaj Bu sayımızda IDEO CEO’su Tim Brown ile McKinsey Quarterly de yapılmış röportajdan çeşitli bölümler sunuyoruz. Brown’un sadece tasarımın felsefesi üzerine değil aynı zamanda yaratıcılık ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasında liderlerin rolü, bunlara engeller ve bunları destekleyen mekanizmalar üzerine görüşlerini de bu görüşmede bulabilirsiniz. IDEO diğer kurumlar için nasıl dersler ortaya koymaktadır? Ben genellikle IDEO ve inovasyon hakkında konuşmaya başlayınca biraz rahatsız oluyorum çünkü bizim kendimize has özelliklerimiz var: yapmaya çalıştığımız tek şey yeni fikirler ortaya koymak ve bu fikirleri gerçeğe dönüştürebilmek. Bundan başka bir şey yapmıyoruz; neredeyse ufacık bir şirket yönetmek zorundayız. Fakat diğer başka şeylere odaklanmak zorunda değiliz ve tek odaklanmamız gereken şey deneyler yapmak, sadece deney amacıyla yeni fikirler keşfetmek ve normalde bir araya gelmeyecek insanları beraber çalıştırmak. Zamanla farkına vardığım şeylerden birisi eğer zamanımızın büyük bir bölümünü her şeyi vaktinde yapmaya, bütçeyle ilgili şeylere veya işi nasıl yürütmemiz ile ilgili detaylara ayırırsak, ortaya k oy duğum uz f i k i rl e ri n ç o k d a i y i olmadığıdır. Bundan dolayı işleri iyi yürütmek ile en yaratıcı kültüre sahip olmak arasında bir denge tutturmak zorundayız. Bu beni rahatsız etmez ancak başkalarını çılgına döndürebilir.
karar vermesini ve inovasyonun risk alma konusunda rahat olan deneyimle proje yöneticileri tarafından yönetilmesini sağlamaktır.
Bu dengeyi bulma ihtiyacı başka şirketlerde de ortaya çıkar. Siz bunu nasıl çözümlüyorsunuz? Bazı şirketler bütün çalışanların her zaman inovasyon hakkında düşünmesini istiyor olabilir ancak gerçek şudur ki herkesin kendine ait bir rolü vardır. Aslında inovasyon sürekli bir aktivite değildir; proje-bazlı bir aktivitedir. Eğer projeleri seçmek, başlatmak, yönetmek ve bitirmek için süreçleriniz yoksa hiçbir zaman inovasyonda iyi duruma gelemezsiniz. Projelerin yapılış şekilleri vardır; onlara bazı isimler verirsiniz, onları belirli şekillerde yönetirsiniz ve belirli şekillerde bütçelendirirsiniz. Bu kulağa çok basit gelebilir fakat aslında projelerin yolunda gitmesi için gerekli süreçler genelde şirketler için çok da açık değildir. İnovasyon ve yaratıcılığın desteklenmesinde liderliğin rolü nedir? Gerçekten üst düzey yöneticilerin kendilerini inovasyona adadığı şirketlerde bir farklılık hissedebilirsiniz. Burada projelerin onlar tarafından yönetilmesi veya inovasyonun onlar tarafından yapılmasını kastetmiyorum. Burada kastettiğim firmanın farklı seviyelerinde devam eden projeleri aktif bir şekilde değerlendirip çalışanları risk almaya teşvik etmelerini veya inovasyonu kimin yapacağı konusunda aktif bir şekilde
Bazı durumlarda inovasyonu yönetmek ortaya çıkan fikirlerin tüm şirket önünde savunulması anlamına gelir. Fikirlerin kaybolması çoğu zaman pazardan çok daha önce şirket ekosistemi içerisinde gerçekleşir. Yeni fikirlere karşı olan mekanizmalar çoğu defa galip gelir. Bu gibi durumlarda yeni fikirleri pazara çıkana kadar savunmak ve onları kendi başına ayakta kalacak duruma getirmek üst düzey yöneticilerin görevidir. İnovasyonu neler engeller? En büyük engel henüz başlamadan cevabı bilme ihtiyacıdır. Bu genellikle henüz projeyi başlatmadan önce bunun değerli olduğunu kanıtlama isteği olarak ortaya çıkar: “bunun bizim için bir başarıya dönüşeceğine dair ticari kanıtı göster.” Bu tür bir bakış açısı aslında risklerin azaltılması açısından anlaşılabilirdir. Ancak henüz başlangıç aşamasında iyi bir fikriniz var mı diye sorgulanması veya ticari bir değer ortaya koyma ihtiyacı inovasyonu öldürür. Eğer çok iyi bildiğiniz ürünlerle kar amacı güden bir inovasyon yapacaksanız belki de iyi bir ticari kanıt ortaya konması mantıklı olabilir. Ancak amacınız yeni IPOD’u üretmek değilse. Steve Jobs IPOD’a başlamadan önce bunun ticari kanıtını bilmiyordu. İnovasyon süreci önce farklılaşan daha sonra birleşen bir dizi etkinlikten oluşmaktadır. Bu basit görünse de birçok yönetici etkili yönetim süreçlerinde bu konuda çok zorluk çekerler. Burada farklılaşmadan kastettiğim şu anda ticari açıdan bulunduğunuz konumdan çok uzakta olan şeyler keşfetme isteğidir. Çoğu yöneticinin inovasyon konusunda hissettiği
rahatsızlığın nedeni işte bu farklılaşmadır. Bu kişiler tamamen farklılaşma olacağı ve bunu ticari olarak mantıklı bir şeye dönüştürebilecek şekilde odaklanamayacaklarını düşünürler. Bence bu birçok şirket liderinin, tarihsel olarak, kendi inovasyon yapılarıyla sorun yaşadığı noktadır: liderler bu yapıların sonsuza doğru farklılaştıklarını düşünmektedirler. Eğer bu farklılaşmanın bir odaklanma tarafından takip edildiğini anlar ve önce farklılaşmadan odaklanmanın çok zor olduğunu anlarsanız, belki bu biraz rahatlatıcı olabilir. Müşteriler tarafından üretilmiş çevrimiçi bilgilerin (user-generated online content) inovasyon sürecinde rolü hakkında ne düşünüyorsunuz? Her zaman küçük bir ekosistem yerine büyük bir taneye sahip olmak daha iyidir. Daha çok fikir elde edeceğiniz için daha iyi fikirlerin olasılığını daartırırsınız. Ne kadar çok insan (diğer her şeyi eşit olarak düşünürsek) o kadar iyi inovasyon. Tim Brown 1962 Preston-İngiltere doğumlu olan Brown, lisans derecesini 1985 yılında Northumbria Üniversitesi’nden endüstriyel tasarım üzerine almıştır. 1987 yılında da tasarım alanında Royal College of Art’tan master derecesini almıştır. IDEO’nun 3 kurucu şirketinden biri olan ID TWO şirketinde 1987-91 yılları arasında çalışan Brown, 1991 yılında IDEO’nun kurulmasından beri burada çalışmaktadır. Tasarımcı (1991-92), IDEO-San Francisco ofisi başkanı (1992-95), IDEO-Avrupa Ofisi Başkanı (1997-2000) olarak çalıştıktan sonra 2000 yılından beri şirketin hem başkanı hem de CEO’su olarak görev yapmaktadır. 2004 yılında Art Center College of DesignPassadena tarafından fahri doktora ünvanı verilen Brown aynı zamanda California College of the Arts Mütevelli Heyetinde ve düşük gelirlilerin hayatlarını geliştirmeye odaklanan küresel çıkar amaçsız bir kurum olan Advisory Council of Acumen Fund üyesidir.
4
İnovasyon Liderlerinden Ancak bunun için şu anda çok erken. Bunlar bana 1985’i, masaüstü baskının yeni olduğu ve berbat lazer baskılı grafiklerin her yerde olduğu dönemi hatırlatıyor. Bu, takip eden 10 yıl içerisinde grafik tasarım herkese açık hale getirildiği için büyük bir patlama gerçekleştirdi. Bence aynı şey medya, film ve müzik için de gerçekleşecek. Ürün tasarımı, ITunes gibi yazılım uygulamaları ve bilgisayar oyunları gibi insanların çevrimiçi (online) olarak çeşitli bilgisayar tasarım ve programlama araçları kullanabilecekleri diğer alanlarda da gerçekleşmeye başlayacaktır. Şu anda, birçok insanın yeni fikirler üretebileceği tesislerin sayısı çok fazla değil. Bundan dolayı bence gelecekte ülkeler için önemli bir rekabet alanı yeni fikirler üretebilen ve geliştirebilen nüfusları ortaya koymak olacaktır. Geçmişte bu, bu kadar önemli değildi çünkü tüm bu insanları bir araya getirip inovasyon üzerinde çalıştıramıyordunuz. Fakat gelecekte bunu yapabiliyor olacağız. Örneğin İskandinav ülkeleri toplumlarını daha yaratıcı hale getirebilmek için eğitime büyük yatırım yapıyorlar ve gelecekte bunun ürünlerini toplayacaklar. Sizce teşviklerin yaratıcı oluşturulmasın rolü nedir?
bir
kültür
Bence kurumların inovasyon ve teşvikler konusunda hiç de adil olmayan bir avantajları var: insanlar arkalarında bir iz bırakabilmek için bir şeyler üretmek, yaratıcı olmak isterler. Bu, insan doğasının basit bir özelliğidir. Eğer onlara dünya üzererinde etki yaratacak bir şey yapma olanağı verirseniz bu onları motive eder. Bazı insanlar için, dünyaya etkisi olabilecek ve daha önce var olmayan bir şey ortaya koymanın hayat
bir portfolyosu vardır. Şu anda bilgi paylaşımı için bir yazılım programı kullanıyoruz. Bunun içerisinde temel olarak onların bireysel dosyaları olan sayfaları var. Bunun içerisindeki şeylerden biri onların çalışmalarının diğer çalışanlarına, takımlarına ve dış dünyaya etkilerini içermekte.
değiştiren bir deneyim olduğunu hep duyuyorum. Buradan da anlaşılıyor ki eğer etkili bir inovasyon kurumu olmak ve insanlarınızı inovasyoncu olarak motive etmek istiyorsanız; kendinizi dünyaya olan etkinizle ölçmelisiniz; sadece satış oranlarınız veya karınızla değil -ki bunlar da önemli. Bazı işler yarattıkları etkiyi daha iyi görebilecek bir başlangıç avantajına sahiptirler. Örneğin hemşireler ve doktorlarla çalışmak olağanüstüdür çünkü hastaları üzerinde bir etkide bulunabilmek için doğal bir istekleri vardır. Önlerine çıkan bürokratik engeller gibi meseleler onları hayal kırıklığına uğratabilir ancak onlara sorunları çözmek için bir şans verirseniz, tutkulu bir şekilde mücadele ederler. Eninde sonunda tüm işler bir insani amaca hizmet ederler. Eğer yaptığınız şeyi dünyaya olan etkisi boyutunda anlamlandıramıyorsanız, nasıl etkili bir iş sahibi olabileceğinizi düşünemiyorum. Eğer inovasyonu bir etkiye dönüştürebilmek insanları motive ediyorsa, pratik anlamda -hem kurumsal hem de birey için- nasıl bunları onlar için anlamlı hale getiriyorsunuz? IDEO’da bunu 3 seviyede yapmaya çalışıyoruz. Herkesin yapmak zorunda olduğu işleri içeren
Ayrıca her zaman proje takımlarını projeleri sonunda ortaya çıkardığı etkilerini paylaşmaları için teşvik ediyoruz. Bu etkiyi yeni bir yöntem veya direk olarak projenin sonucu olarak ortaya koymuş olabilirler. Kurumsal seviyede, yaptıklarımızın sosyal etkisine 10 yıl öncesine göre şu anda çok daha fazla dikkat ediyoruz. Yaptığımız işlerinin ne kadarının değer verdiğimiz sürdürülebilirlik, sağlık ve sosyal değerli işler gibi alanlarda olduğunu ölçmeye çalışıyoruz. Bu alanlar bize göre ister gelişmiş (barınma ve eğitim gibi konularda) ister gelişmekte olan ( tarım, bulaşıcı hastalıklarla mücadele ve sağlık servislerine erişim gibi konularda) ülkelerde olsun sosyal olarak avantajlı olmayan grupların lehine çalışmaktadır. Bunları ölçmeye çalışıyoruz çünkü dengeyi sosyal amaçlı işlere kaydırmaya çalışıyoruz.
IDEO Kaliforniya merkezli bir tasarım ve danışmanlık şirketi olan IDEO temel olarak ürün, süreç, ortam ve dijital deneyimler tasarlar. İnsan kaynakları, mekanik, elektrik ve yazılım mühendisliği, endüstriyel ve etkileşim tasarımı gibi alanlarda çalışan 500’ün üstünde çalışanı vardır. Bilgisayar, sağlık, mobilya, oyuncak, ofis araç gereçleri ile otomotiv gibi çok farklı sektörlerden birçok firma ile projeler yürütmektedir. Bunların arasında Procter & Gamble, Microsoft ve PepsiCo gibi firmalar yer almaktadır. BusinessWeek tarafından dünyanın en inovasyoncu 25 şirketi arasında gösterilmiş ve ilk 25 yer alan 24 şirkete danışmanlık hizmeti vermektedir.
çocuklarının eğitiminin erken dönemlerinde ailelerle daha sağlıklı iletişim kullanabilmeleri, havaalanlarında güvenliğin daha iyi sağlanabilmesi, seyahat masraflarının azaltılması gibi milyonlarca konuda insan merkezli tasarım ve inovasyonla büyük değişiklikler gerçekleştirilebilir.
Kaynak Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao. “Lessons from innovation’s front lines: An interview with IDEO’s CEO” The Mckinsey Quarterly, Kasım 2008.
Örneğin, inovasyonun sosyal amaçlı olarak önemli bir etkiye sahip olabileceğini düşündüğüm ve beni heyecanlandıran alanlardan birisi kamu hizmetlerinin hem Amerika’da hem de diğer ülkelerdeki şu andaki içler acısı durumunu düzeltmektir. Özellikle sağlık ve eğitim alanlarında. Geleneksel kar amaçlı şirketler inovasyona çok önem vermezler ancak kamuyla hizmet kurumlarıyla karşılaştırıldıklarında inanılmaz görülebilirler. Öğretmenlerin
5
İnovasyon Liderlerinden Xerox CTO’su Sophie Vandebroek ile İnovasyon Üzerine
son yıllarda geçmişe dönüş sinyalleri alınmakta.
önce kimse tarafından görülememiş fikirleri
16 milyar dolarlık miktarla, 2003 yılından beri
anlama ve bulmaya çalışma sürecidir. İkinci
gelirler çok fazla değişiklik göstermedi ancak
parça ise Xerox içerisindeki girişimcilik ve bundan
Xerox CTO’su Sophie Vandebroek ile 2007 yılında Fortune dergisi tarafından yapılan röportajdan çeşitli bölümleri sizlerle paylaşıyoruz. Geçen yüzyılın en önemli inovasyonlarından biri olan elektrostatik baskı (xerography) yönteminin kullanımı ile büyüyen ve devleşen şirket dijital devrim (digital revolution) döneminde eski günlerini arar duruma gelmişti. Özellikle 1970’lerde şirketin, bilgisayarın en önemli parçalarından grafik kullanıcı ara yüzü ve farenin (mouse) gelişimine yeterli adaptasyonu sağlayamaması ve yeterli yatırımı yapmaması bir efsaneye dönüşmüştür. 2000 yılında Xerox CEO’su Paul Allaire şirketin iş modelinin artık çalışmadığını kabul etmek zorunda kaldı. Bir yol sonra Xerox’un
Xerox karını her yıl artırmayı başardı ve kar
şirket adına faydayı sağlayabilmedir. Yani yaratıcı
oranlarını neredeyse 3 katına çıkardı. Bu
fikrin bütün tedarik zincirinden geçmesi ve müşteri
başarıdaki ana etmen Xerox’un yine kendi
için doğru ürünün ortaya çıkarılmasıdır.
inovasyon sıralamasındaki yeri emsallerinin içinde sonunculuğa kadar gerilemişti. Ancak Sophie Vandebroek 1964 Belçika doğumlu olan Sophie Vandebroek, Xerox CTO (chief technology officer), Xerox İnovasyon Grubu başkanlığı ve Xerox Grup Başkan Yardımcılığı görevlerini yürütmektedir. İlk defa 1991 yılında Xerox’a katılan Vandebroek, elektrik mühendisliği alanında (Cornell) doktora derecesine sahiptir. Xerox’un dünya çapında araştırma merkezlerinden ve şirketin araştırma-teknoloji yatırımlarından en üst derecede verim almasından sorumlu olan Vandebroek, şirket içerisinde teknik danışmanlık, Xerox Kanada Araştırma Merkezi direktörlüğü, Baş Mühendislik ve Xerox Mühendislik Merkezi Başkanlığı çeşitli görevlerde çalışmıştır. 12 tane patenti, IBM, HP, IEEE ve Cornell Üniversitesinden birçok ödülü bulunan Vandebroek aynı zamanda birçok üniversitenin danışman kurulunda çalışmaktadır.
özüne dönmesi, yeniden bir inovasyon merkezi haline gelmesidir. Yani Xerox, diğer çalışmalarının
Çok önemli bir şeyin büyüsünü kaçırma
yanında, belgeleri okuyabilen, anlayabilen ve
riski var mı?
koruyabilen yeni teknolojiler üretmektedir.
Hayır.
Eğer
insanların
bir
sağlayacak
şeye bir
hırsla
İnovasyon en güncel konulardan birisi.
tutunmalarını
Sizce inovasyon Xerox için nasıl bir rekabet
oluşturabilirseniz, yapabileceğiniz o kadar çok
vizyon
avantajı getirebilir?
şey vardır ki. Neredeyse 17 milyar dolarlık bir şirketiz. Bulunduğumuz pazar 120 milyar
Bu, müşterilerimizin ürünlerimizi ve hizmetlerimizi
dolarlık fakat pazarın uzantıları ile birlikte 400
devamlı tercih etmelerini sağlamak ile ilgili.
milyar
Aslında inovasyon, müşterileri memnun etmek ve
büyüme için inanılmaz bir fırsat.
Xerox için büyük ekonomik getirileri olan sonuçlar elde etmektir. Eğer yeni bir şey üretiyorsanız ve bu müşterilerinizin yararlanabileceği bir şey
dolara
ulaştığını
söyleyebiliriz.
Bu
Google ve 3M gibi inovasyonları ile ünlü şirketler çalışanlarına hiçbir sınırlama ve
değilse bu inovasyon değildir.
yönlendirme olmaksızın kendi projelerinde
Peki, Xerox, mühendislerinin düşündüğü ve
Sizce bu iyi bir fikir mi?
iyi bir fikir olduğunu öngördükleri fikirlerin müşteriler tarafından beğenileceğinden nasıl emin oluyor?
Genel vizyonumuz çerçevesinde -ki bu da
çalışmaları için zaman ayırmalarını söylüyorlar.
araştırmacılarımız
ile
birlikte
geliştirildi-
araştırmacılarımızı kendilerine zaman ayırmaları Bu zor bir iş. İnovasyonun iki unsuru vardır.
için
Birincisi yaratıcı parçadır, “İşte oldu” anı.
merkezimizce önemli bir web yapılaşması var
Bunlar bilim adamlarımız, araştırmacılarımız,
ve hayata geçirmek istediğimiz stratejileri
mühendislerimiz
Erken
tartıştığımız ve geliştirdiğimiz çevrimiçi (online)
aşamalarda yaptığımızın çoğu hayal kurmak ve
bir platformumuz var. Yani her şey yukarıdan
müşterilerle inovasyon yapmaktır. Bu daha çok
aşağıya yapılmıyor. Birçok parlak fikir ve en iyi
iyi bir hizmet ve ürüne dönüşebilecek ama daha
uyarlamalar şirket içerisinden geliyor.
ve
ortaklarımızdır.
teşvik
ediyoruz.
Örneğin
araştırma
Yani vizyonunuz tam olarak nedir? Müşterilerimize belge-ağırlıklı süreçlerde yardımcı olmaktır. Bu da onların ihtiyaçları olan bilgiye istedikleri yer ve zamanda, ihtiyaçları olan arka plan ve içeriklerle sahip olmalarını sağlamaktır. Ayrıca dijital olan ile fiziksel olan arasında görünüşte bir bağlantıyı kurmak, bilgiye kolay ve hızlı erişimi sağlamaktır. Ben belgenin yeterince zeki olmasını ve bana sorun çıkarmamasını isterim. Zeki belge nedir? Bir örnek vereyim. Yakın zamanda, avukatlarla çalışan bir e-keşif (e-discovery) firması olan Amici’yi bünyemize kattık. Eğer binlerce milyonlarca parça kanıtınız varsa, hangi dilde olursa olsun, dijital veya kâğıt herhangi bir belgeyi, sonuçlara ulaşmak için zeki belge teknolojiler kullanarak analiz edebilirsiniz. Mesela “Jeff Mark ile ne zaman buluştu? Nerede buluştular?” diye sorduğumda, eğer belge içerisinde bir “O” varsa, makine öğrenme ve dil analiz yöntemleri ve bu “O”nun bizim Jeff olduğunu, herhangi başka birisi olmadığını biliriz. Ayrıca akıllı yeni basım (intelligent redaction) adında bir yöntemimiz de var. Belgeye gidiyorsunuz, günümüzde elle yapılan bir şekilde yeniden yazıyorsunuz. Bunu sağlık sektörüne, insanların birçok özel şeyini yeniden yazma
6
İnovasyon Liderlerinden ihtiyacı duyduğunuz bir sektöre uygulayabilirsiniz. Ya da üniversite kabul süreçlerinde veya finans kurumlarında. Orijinal rapor elektronik posta, laboratuar raporu gibi düzenli olmayan bir şekilde veya düzenli bir sistemle gelebilir. Siz bilgiyi analize eder, ayrıştırır ve içindeki bilgiyi anlamaya çalışırsınız. Ve daha sonra doküman doğru bölüme gönderilir. Anlattıklarınız tonerin nasıl kağıda geçirildiği ile ilgisi olmayan alanlardaki araştırma ve buluşlarla ilgili şeyler. Araştırma merkezlerinizde antropologlar, etnograflar, sosyologlar ve psikologlarınız var. Bu neden? İşimizin önemli bir parçası toplu uyarlama (mass customization). Fortune dergisini nasıl kişiselleştirebilirsiniz ki her müşteriniz kendilerine ait bir kopya alabilirler? Geleneksel olarak ofset-baskı kullananların işlerini yapmak için belirli bir süreçleri vardır. Bu nedenle bu insanları gözlemlemeleri için “iş pratik uzmanları” olarak tanımladığımız bir grup sosyolog göndeririz. Böylece biz dijital sürecimizin sonuna geldiğimizde bu tamamen faklı teknolojiyi kullanacak insanların yöntemleri karşılanabilir ve bu insanlar yeni sistemin nasıl çalıştığını anlayabilir. Bu olmazsa elimizdeki tek şey iyi bir buluştur ve müşteriyle buluştuğunda insanlar bunu kullanmak istemez. Ben buluş ile inovasyonun farkını ortaya koyuyorum. İnovasyon, hizmetinizin dağıtıldığı ve onun gerçekten kullanıldığı andır. İnsanları gözlemleyerek ulaştığınız bir diğer inovasyon nedir? PARC’dan (Palo Alto Research Center) iki tane iş pratik uzmanı tipik bir ofis müşterisini
gözlemlemeye gittiler ve gün içerisinde basılan kâğıdın %40’ından fazlasının akşam çöpe atıldığını fark ettiler. Ki bu hoş bir şey değil. Bu gözleme bağlı olarak, yeniden kullanılabilen kağıt icat ettik. Basarsınız, notları elde edersiniz, akşam kağıdınız boştur ve yarın onu tekrar baskı için kullanabilirsiniz. Ertesi gün yine boştur ve tekrar kullanılabilir. Fakat bu hala bir buluş. Henüz bunu pazara nasıl sunabileceğimize dair bir fikir geliştirmek zorunda olduğumuz için bir inovasyon değil. Xerox için en önemli teknolojiler nelerdir? 6 şey üstüne araştırma yapıyoruz. Sistemimizi daha basit, daha hızlı, daha küçük (daha küçük daha ucuzdur), daha akıllı, daha güvenli ve sosyal olarak daha duyarlı (daha yeşil teknolojiler anlamında) yapmak için sürekli bir çaba gösteriyoruz. Xerox inovasyon grubunun başkanısınız. Böyle bir grubun olması anlamlı mı? İsmi sanki inovasyon diğer yerlerden çok orada oluyormuş gibi bir anlama geliyor. Sizinle tamamen aynı fikirdeyim. İnovasyon sadece yaratıcı bir fikir, müşterilerimiz için bir farklılık yarattığında ve ürünü aldıkları veya Xerox ile çalıştıklarında bir yarar elde ettiklerinde inovasyondur. İnovasyon bütün
şirketi, araştırmadan geliştirme ve üretime, pazara, satışlara, hizmetlere ve danışmanlara kadar tüm tedarik zincirini içermelidir. İnovasyon Grubu 4 araştırma merkezinden oluşmaktadır: Toronto – malzemeler; Palo Alto Araştırma Merkezi; Rochester – geleceğin sistemlerine odaklanan; Grenoble (Fransa) – tüm akıllı-belge araştırmalarını yürüten merkez. Araştırma içerisinde 3 rol oynarsınız. Şirket içerisinde veya kaşiflerle çalışarak devamlı teknolojinin sınırlarını zorlayarak yeni parlak fikirler aradığımız Kaşif rolü vardır. İş-mühendis grupları ile çalıştığınız ve bu parlak fikirlerin gerçekten bir ürün ve servise dönüşmesini sağlamak için uğraştığınız Ortaklık rolü vardır. İkisinin arasındaki 3. rol ise kuluçkadır. Bazı yeni teknolojiler laboratuarlarda çalışma gerektirir ancak iş grupları bunlar üzerine yoğunlaşmadan önce daha fazla buluş gerekmediğinden emin olmalısınız. Bu aşamada bu yeni fikirlerin ticari değerini anlamaya çalışıyoruz ve iş gruplarının “Evet buna yatırım yapmak istiyorum” diyebileceği diğer aşamaya getirebilmek için kuluçkaya yatırıyoruz. Sanırım araştırmacıları yönetirken de inovatif bir şeyler yapıyorsunuz. Second Life’da bu yıl bir araştırma merkezi kurduk. Bir ada satın aldık. CFO’muz bunu çok
beğendi çünkü dünyanın farklı merkezlerdeki araştırmacılarımız uçaklara binmek yerine artık burada buluşuyorlar. Bu mükemmel çünkü sadece geleceği tasavvur etmekle kalmıyorsunuz aynı zamanda geleceğe dair kavramlarınızı ve fikirlerinizi müşterilerinize gösterebiliyorsunuz. Second Life’daki ilk basın açıklamamızı yaptık, bazı endüstri analistlerini buraya çağırdık ve onlara yeni ürünlerimizi gösterdik. Görsel dünyada belge nedir? Gelecek kuşakların sistemleri nelerdir? Bunların hepsini şu anda Second Life’da yapıyoruz. Siz Cornell’de elektrik mühendisliği doktoranızı yaparken sınıfınızda kaç bayan vardı? Benim araştırma grubumda yoktu. Belçika’da ben yüksek lisansımı yaparken 500 öğrenci içerisinde sadece 15 bayan vardı. Mühendislik ve buna bağlı disiplinlerde bayan eksikliği inovasyon için bir sorun teşkil ediyor mu? Bence büyük bir sorun. Nüfusun yarısını inovasyon yapmaktan alıkoyuyorsunuz. Kızlar ortaokulda bilime ilgilerini kaybediyorlar. Bu hiç hoş değil. Bundan dolayı ortaokul ve lise boyunca kızların ve azınlıkların bilime karşı ilgilerini korumak için yöntemler bulmalısınız. Özellikle kızlara mühendisliğin getirebileceği sosyal etkileri göstermelisiniz. Eğer mühendisler olmasaydı, temiz su, internet, iPodlar, uçaklar olmazdı.
Kaynak “Xerox's inventor-in-chief”. Interview by Geoff Colvin. Fortune, 2007. (http://money.cnn.com)
7
İnovasyon Liderlerinden İnovasyonda ilerleme: Önde gelen İtalyan tasarım firması Alessi CEO’su Alberto Alessi Röportajı Alberto Alessi artık bir simge haline gelmiş aile firmasının 3. nesli konumunda. Firma Crusinallo’da kurulmuş ve merkezi de hala bu şehirde bulunmaktadır. Alberto Alessi’ye göre şirketin bir aile firması olması ve coğrafi konumu, tasarımcılarına yaratmak istedikleri konusunda büyük bir özgürlük tanınan güçlü bir zanaatkârlık geleneği ile bütünleştirilmiştir. Bütün bu özellikler, Alessi’nin geçmişte en beğenilen ve en çok satan ürünlerinden bazılarının üretilmesine olanak sağladı. Firma
çalışmaktadır. Bu çalışmalara örnek olarak
Öncelikle evde kullanılan ürünler tasarlayan
uyandığını hayal edin. Böylece resmi yapmaya
Frank
bir şirket olarak, tasarımların müşteriler
başlar. Fakat “Yeni resmimi hangi müşteriye
tarafından sevileceğini nasıl anlarsınız?
yönelik yapacağım?” diye düşünmez. Picasso
Gehry
tarafından
tasarlanan
bir
çaydanlık ve Zaha Hadid tarafından tasarlanan bir vazo örnek verilebilir. McKinsey Quarterly tarafından
yapılan
bu
röportajda
Alberto
Alessi iyi bir tasarımın temelinden, inovasyon potansiyelini
nasıl
tahmin
ettiğinden
ve
neden daha çok şirketin tasarım riskleri alması gerektiğinden bahsetmektedir. Farklı alanlardan tasarımcılar arıyorsunuz. Onlara nasıl tasarım yapmaları gerektiğini nasıl anlatıyorsunuz? Ya da sadece ‘Ben kaşık istiyorum’ veya ‘Fincan istiyorum’ mu dersiniz?
Aslında Alessi’nin İtalyan tasarım şirketlerinin bir örneği olduğunu söyleyerek başlamalıyım. Bundan kastettiğim mobilya, ışık veya takı gibi bir alanda özelleşmiş küçük ve orta ölçekte bir şirket. Bana göre, İtalya’da İtalyan Rönesans’ına kadar giden, bu son derece özelleşmiş ve uygun üretim ortamına sahip atölyelerin ve fabrikaların kökeninde bulunan tarihsel bir DNA var. Diğer İtalyan tasarım firmalarında olduğu gibi bizim yaklaşımımız, kitlesel üretim şirketlerinden çok farklı. Ben bazen yeni bir araba yapma sürecini yeni bir Pablo Picasso tablosu
yapılması
sürecine
benzetiyorum.
belki de en çok evde kullanılan espresso
Aslında bu, bir paranın iki yüzü gibidir.
makinesi icadı ve mutfak aletleri tasarımına
Bunlardan biri tasarımcılarla çalışmanın klasik
getirdiği farklı ve bazen de mizahi bakış açısı
şeklidir: onları firmaya yeni ürün için bir brifinge
Bir otomobil şirketi yeni bir araba üreteceği
ile tanınmaktadır.
çağırırsınız. Bir fikrimiz olduğunda, öncelikle
zaman ne yapar? İlk olarak, baştaki insan
kime sormam gerektiğini düşünürüm. Genellikle
müşterilerin ne düşündüğünü anlamak için bir
Neredeyse 30 yıl önce, Alessi kurum-içi
aklıma 2–3 kişi gelir. Onlarla tartışırım. Eğer
pazar araştırması yaptırır. Pazar araştırmacıları
tasarımlardan uzaklaşmaya başladı ve açık
tasarımcılar ilgilenirse çalışmaya başlarlar.
giderler ve müşterilere “Ne istersiniz” diye
inovasyonun en önemli öncülerinden biri
Birkaç ay sonra, onların ürettiklerine bakar
sorarlar. Peki, müşteriler ne yapar? Etrafta olan
haline geldi. Şirket günümüzde, çoğu tasarımdan
devam etme veya etmeme kararı alırım.
arabalara bakarlar ve “Bu arabanın şurasını”
çok mimarlık alanında uzmanlıklarıyla tanınan 200’den
fazla
şirket
dışı
tasarımcıyla
tamamen
farklı
bir
yaklaşım
gösterir:
kendisinden başlar, yaratıcı olarak, başka insanların hislerine ve içgüdülerine ulaşmak için kendi hislerini ve içgüdülerini kullanır. Ayrıca, ilginç bir şirket de kurar. Picasso gibi olduğumuzu iddia etmiyorum. Biz basit ve mütevazı arabulucularız. Fakat söylemek istediğim bizimle çalışan bütün tasarımcıların küçük Picasso’lar gibi olduğu: onların süreçleri Pazar araştırmalarından değil içgüdülerinden başlar. Arabulucudan kastınız nedir? Biz ana faaliyetimizi iki taraf arasında arabuluculuk olarak görmekteyiz. Bir tarafta, dünyanın her tarafından olabilecek en iyi ürün tasarımı ifadeleri; diğer tarafta ise tüketicilerin hayalleri.
veya “Şu arabanın şurasını sevdim” derler. Bir yol daha vardır. Bizimle çalışan 200 tasarımcının her biri beni arayıp fantastik bir fikrim var diyebileceğini bilir. Bu fikir üzerine konuşmaya başlarız. Eğer ilginç bir şey ortaya
Bu böylece devam eder. Araştırmacılar tüm bu verileri bir araya toplarlar, yeni bir araba tasarımı için birleştirirler ve tasarımcılara iletirler.
çıkarsa faks veya elektronik posta yoluyla bunu
Bizim yöntemimiz Pablo Picasso’ya daha
geliştirmeye başlarız. Sonra da bir araya geliriz.
yakın. Picasso’nun 1920’lerde güzel güneşli
Son 20 yıl boyunca ilginç parçaların yarısı ilk
bir sabahta Côte d’Azur kasabasında yeni bir resme başlama isteği ve ihtiyacıyla
yoldan, diğer yarısı da ikinci yoldan gelmiştir.
8
İnovasyon Liderlerinden Benim ürün tasarımında bir sanatsal arabulucu
ile birey arasında bir ilişkinin kurulmasını
Öte yandan ikincil parametreler işlev ve ücrettir.
olarak rolümün, farklı yetenekleri bir araya
temsil eder. Biz bunu DHH (duygu, hafıza,
Bunların her birinin 5’er derecesi vardır.
getiren ve bunları bir sonuca ulaşmak için
hayal gücü) olarak adlandırıyoruz. İkincisi ise
Formül her şey için çalışmaz. Fakat bir ürünün
organize eden bir müze yöneticisi veya bir film
insanlarının başka insanlarla iletişim kurabilmek
uzun bir tarihi varsa, mükemmel şekilde
yapımcısından farkı olmadığını hissediyorum.
için bu nesneden nasıl yararlanabilecekleri.
çalışır. Eğer bir çaydanlık, bir kahve makinesi
Buradaki sonuç geleneksel anlamda düşünülen
Bundan kastım bu nesnelerin insanların kendi
veya bir su ısıtıcısını değerlendiriyorsam,
kitlesel üretim sonucu bir ürün değildir. Bu
değerlerini, statülerini ve kişiliklerini diğerlerine
formül sonucu bulunan puan tam anlamıyla
ürün iyi yapılmış bir film gibi kitlelere yeni bir
aktarmada ana araçlar haline gelmesi, tipik
kaç
şekilde seslenen bir filmdir. Bunu yapabilmek
anlamı ile moda olmasıdır. Çünkü insanlar
Bizim
için günümüz endüstri kültüründe gittikçe
karşılaştıkları nesneler arasından özgür bir
gibi yeni bir alan keşfediyorsak, bu çok
daha az kullandığımız duyarlılık, içgüdü ve
şekilde bazı nesneleri seçerler, onlara kendi
biraz daha fazla risk almayı kabul etme gibi
değerlerini görülür bir biçimde farklılaştıran ve
özellikleri kullanıyoruz.
midemde oluyordu. Fakat yine de iyi bir soruydu.
Ürün inovasyonlarının potansiyelini nasıl değerlendirirsiniz?
çok yararlı bir aracımız var. Bu, iyi geliştirilmiş bir prototip geliştirildiğine kullandığımız bir matematik modeli. İlk veya ikinci prototip değil, üçüncüsünden itibaren kullandığımız model. Bu formülün amacı üretime başlama verebilmek
başladım. Yaptığım kariyerimde o ana kadar geliştirdiğim 300 projeyi bir araya getirmek oldu.
İronik bir şekilde “formül” diye adlandırdığımız
kararı
Ve bunu nasıl cevaplayacağımı düşünmeye
için
bu
yeni
ürüne
Bu 300 proje birbirinden oldukça farklıydı. Bazıları büyük başarılardı. Bazıları bundan biraz fazlasıydı. Bazıları çok büyük fiyaskolardı. Kalanlar ise biraz iyi ile biraz kötü arasında kalanlar idi. Sonuç olarak bunların bir nedeni olduğu konusunda ikna olmuştum.
diğerlerine gösteren sosyal anlamlar yüklerler. Nesneler statü değeri veya stil değerine sahip olabilirler. Örneğin, altın bir Rolex bir statü sembolü olarak ekonomik değer ifade ederken, bir Aldo Rossi çaydanlığı bir stil sembolü olarak kültürel bir duyarlılık ve mimari alan ile bir aşinalık ifade eder. Bir Fransız sosyologu olan Jean Baudrillard bu kavramlar üzerine güzel fikirler ortaya koymuştur.
adet için
satabileceğimizi
bize
verir.
tamamen
olan
kalem
yeni
daha zor olur. Formül farklı bir şekilde ayarlanmalıdır ancak temel prensipte aynıdır. Formül geleneksel müşteri testleri veya pazar araştırmalarından nasıl farklı? Test yapmak aslında tanımlamak için tam uygun değil. Genellikle şirket dışı uzmanlar tarafından yapılan tipik pazar araştırmalarının aksine,
bu
bizim
tarafımızdan,
bizim
deneyimlerimiz ışığında yapılıyor. Testlere tepkilerimiz de çok farklı. Birçok şirket bir prototip geliştirir ve bunu müşterilerle test eder. Eğer ilk müşteri tepkisi olumsuz ise, o ürün rafa
nedenleri
kaldırılır. Öte yandan biz ve tasarımcılarımız
ürünün ömrünü anlayabilmek.
anlamaya çalıştığımda, dört farklı parametre
da müşterinin tepkisinin ne olacağını anlamaya
geliştirdim. Bunların her biri müşteriler için
çalışırız ancak bu neyin üretileceği veya
Bu formülü nasıl geliştirdiniz?
eşit derecede önemliydi, ikisi Alessi için ana
üretilmeyeceği
parametreler, diğer ikisi de ikinci plandaki
yardımcı olmaz. Eğer iyi bir proje olduğuna ve
Bu ilk olarak 90’larda kardeşlerimin benim bazı
parametrelerdi.
yapılması gerektiğine inanırsam, desteklerim.
müşterilerin tepkisinin ne olabileceğini ve
Her
ürünün
ömrünü
belirleyen
projeleri neden yaptığım ve diğerlerini neden
konusunda
bize
tamamen
Ancak olumsuz bir geribildirim tasarımcıların
yapmadığım konusunda meraklanmaları sonucu
İlk ana parametre insanların ne ölçüde “Ne
bazı şeyleri gözden geçirmelerinde yardımcı
başladı. Tabi ki bilmiyordum. Çünkü her şey
kadar güzel bir nesne!” demeleridir. Bu nesne
olabilir.
Her
zaman
değil
ancak
bazen.
9
İnovasyon Liderlerinden Temel olarak formülü daha çok risk alabilelim
anlamakta çok zorlandığı tasarımcılara ve
diye kullanırız. Ben riski azaltmak istemem.
pazar sahiplerine imrenirim. Bazen öyle bir şey
Firmam göz önünde bulundurulduğunda
üretirler ki bunlar 10–20 yıl sonra kullanılabilir.
riski azaltmam hiç de mantıklı değil. Sadece
İyi organize olmuş, kitlesel üretim şirketleri
daha fazla risk alma olanağına sahip
sınırdan ellerinden geldiği kadar uzakta olmaya
olabilmem için nerede olmam gerektiğine
çalışırlar. Çok fazla risk alamazlar. Ancak bu
karar vermem gerekir.
şirketler aynı arabayı, aynı televizyonu ve aynı buzdolabını yıllar boyunca üreterek, ürünlerini
Satışlarınızın ne kadarı yeni ürünlerden
gittikçe olağan ve sıradan yaparlar. Alessi gibi
gelmekte?
bir şirketin kaderi sınıra olabildiği kadar yakın olmakta, keşfedebildiğin kadar bilinmeyen
Her sene iki yeni koleksiyon sunarız. Bunlar
ürünler keşfetmektedir. Sorun şudur ki sınırlar
toplam satışın %10-15’ine tekabül eder. Bütün
Melodiyi çalacak bir sistem bulamadığımız için
her zaman net bir şekilde çizilmez. Gözlerinizle
bu yeni ürünlerin yarısı takip eden 10 yıl
bir süre ara vermek zorunda kaldık. Fakat daha
nerede olduğunu göremezsiniz. Bu özellikleri
içerisinde kaybolur, diğer yarısı devam eder.
sonra, kontrat sınırlamasından dolayı, tasarımcı
sadece hissedebilirsiniz.
Almanya’da yaşayan kız kardeşlerinden biri Bazıları sınırlamalar ne kadar sıkı olursa, bu
aracılığıyla melodiyi mekanik olarak üretmek
sınırlardan kaçmak için o kadar fazla yaratıcılık
için yeni bir sistem buldu. Böylece biz de ısıtıcıyı
ortaya çıkar derler. Buna katılır mısınız?
yaptık. Bunu üretebilmek için boru üreten bir sanatçı bulduk. Müzik aletlerinin tonlamasını
İnovasyonla ilgili genel olarak insanlar olabildiği
sağlayan altın kaplamalı bir parçayı kullandık.
kadar fazla özgürlük isteme eğilimindedirler. Bu
Bu parça mükemmel bir nota çıkarıyor ve su
tasarımcılar ve itiraf etmek isterim ki benim için
kaynadığında buhar bir melodi üretiyor.
de böyledir. Ancak deneyimlerime baktığımda, açık, mantıklı ve zeki sınırlamaların yararlı
Başarısızlıklarınız sizi ne kadar etkiler?
olduğu çeşitli vakaları hatırlamaktayım.
Neden önemlidirler?
Bunlardan biri ilk su ısıtıcımızın Richard
Fiyaskoların neden önemli olduğunu anlamak
Sapper tarafından tasarlanmasıydı. Sapper bu
için “imkânlı” ve “imkânsız” alanlarını ayıran
ısıtıcının su kaynağında diğerlerinin çıkardığı
sınır
gürültünün aksine bir melodi çıkarmasını istedi.
alanı
Alessi için müzik fikri oldukça yeniydi ve bazı
istenmeye,
elektronik sistemler kullanmak istedi. Fakat
hazır yeni projelerden oluşmaktadır. İmkânsız
Alessi’nin kullandığı mekanik yapı içerisinde
alanı ise insanların anlayamayacağı yeni
çalışacak bir sistem bulmak kolay değildi.
projelerden oluşmaktadır. Ben müşterilerinin
teorimi
açıklamam
müşteriler
gerekir.
tarafından
sevilmeye
ve
İmkânlı
anlaşılmaya,
satın
alınmaya
10
İnovasyon Liderlerinden Şirketinizi bir inovasyon makinesine dönüştürün: Whirlpool
yılında (son rakamların erişilebilir olduğu son
Günümüzde inovasyonu yerleştirmek ol-
yıl) dünya çapında gelirlerine 2,5 milyar dolar
dukça
eklemesini ve pazara tam olarak girdiğinde 4,5
aslında bu kavramın oluşturulması sürecini
Bugünlerde ABD’nin ilk “araba çar”ının ortaya
milyar dolar değer kazandıracağı tahmin edilen
yaşadınız. Geriye baktığınızda, inovasyonun
sürekli bir büyümeye olanak verecek güçlü
gizli kalmış ve şaşırtıcı ne tip yönlerini
bir inovasyon altyapısına borçlu olduklarını
keşfettiniz?
çıkacağına dair söylentiler var. Ancak bu kişi modern Amerika’nın ilk çarı olmayacak. Nancy Snyder, dünyanın en büyük ev araç gereçleri üreticisi Whirlpool’da son dokuz yıldır “inovasyon çarı” olarak bilinmekte. Snyder bu rolünü yazarlarından biri olduğu, “İnovasyonu serbest bırakmak: Whirlpool bir endüstriyi nasıl dönüştürdü? (Unleashing Innovation: How Whirlpool Transformed an Industry) adlı kitapta
popüler
bir
kavram.
Fakat
siz
belirtmiştir. İnovasyonu yerleştirmek kaçınılmaz olarak bir 2003 yılında Snyder’in yazarlarından biri olduğu
öğrenme süreci. Yarattığınız ve süreç boyunca
“Stratejik İnovasyon: İnovasyonu Şirketinizde
geliştirdiğiniz/değiştirdiğiniz yeteneklerden biri-
Temel
Yerleştirmek
si. Biz bu maceraya atıldığımızda, inovasyona
(Strategic Innovation: Embedding Innovation
uygulandığı şekliyle “ölçüm” kavramını yarat-
as a Core Competency in Your Organization)”
mak zorunda kaldık. Çünkü bu daha önce
kitabı piyasaya çıktığında, birçok insan bu-
kimse tarafından yapılmamış bir şeydi.
Bir
Yetenek
Olarak
anlatmaktadır.
nun inovasyon konusunda temel yapıtlardan biri olduğunu belirtmişti. Bu kitapta, Snyder
Whirlpool eski CEO’su Dave Whitwam bü-
Snyder’in liderliği altında, Whirlpool şirket
ortaya koyduğu programın amaçlarını ve bu
tün şirket içerisinde her bir çalışanın inovatif
amaçlara erişmek için uyguladığı stratejiyi
fikirlerini iletmeleri için bir duyuru yaptığında,
açıklamıştır. Bunlar içerisinde her bir çalışanı
aslında bunları toplayıp bir araya getirecek
inovasyon derslerine sokmak; yönetimin uzun
bir mekanizma yoktu. Ben bir anda başkan
süreli bonuslarını inovasyon yeteneklerine
yardımcılarından fabrika çalışanlarına kadar
endekslemek; şirketin tüm çalışanlarının ino-
birçok yerden ve kişiden nasıl başlayacaklarını
vasyon prensiplerini öğrenebilecekleri, güncel
merak ettiklerini bildiren çok sayıda ilginç tele-
araştırmalara ayak uydurmalarını sağlayacak,
fonlar aldım. Bu kadar çok ilgi olmasından
fikirlerin kavramlar ve gerçeğe dönüşmesi
dolayı ayaklarım yerden kesilmişti ancak bu
süreçlerini takip edebilmelerine ve hatta başka
hacimde bir veriyi inceleyebilecek bir sürecimiz
insanların projelerinde gönüllü çalışmalarına
olmadığı için aynı zamanda biraz bunalmıştım.
içerisinden gelen yeni fikirleri artırmak, nereden geldiğini ve nasıl uygulandığını değiştirmek için 1999 yılında çok cesur bir girişim başlattı. Başka bir deyişle Snyder’in takımının amacı, kendi deyimiyle, inovasyonu şirketin tüm temel operasyonlarının merkezine koymaktı. Ve bu programın tam anlamıyla olağanüstü bir başarıya ulaştığını söylemek gerekir. Whirlpool başkanı Jeff Fettig, şirketinin 2007
olanak verecek şirket için ortak bir inovasyon forumu oluşturmak sayılabilir.
Bir takım bir fikrin veya bir kavramın 3 kriteri sağladığını kanıtlamak zorundaydı. Tüketiciye bir yarar getirmeli, bir rekabet avantajı getirmeli ve paydaşlarımıza bir değer kazanımı getirmeli. Bundan sonra bu fikir veya kavram bizim inovasyon hattımız/sürecimiz içerisine girebilirdi. Ayrıca takımların işbirlikleri oluşturabilecekleri ve
çalışmalarını
bütün
şirket
içerisinde
yayınlayabilecekleri çeşitli yazılım araçları oluşturduk. Fikirler tam anlamıyla her yere yayılabilirdi ancak onların gelişimlerini tek bir bağlantı ile kolay bir şekilde izleyebilir hale gelebilmiştik.
Aklımıza gelen çözümlerden birisi şirketin farklı seviyelerinde çalışan grupları bir araya
Size, yakın zaman içerisinde Snyder ile ino-
getirecek “inovasyon takımları” oluşturmak oldu.
vasyon ve onun deneyimi üzerine yapılan rö-
İlk defa, bu takımlar yeni gelen fikirleri süzgeçten
portajdan çeşitli parçaları sunuyoruz.
geçiren ve dikkatle inceleyen ön sürecimiz oldu.
11
İnovasyon Liderlerinden İnovasyonu bir
Whirlpool
yetenek
sunda
tüm
olarak
içerisinde
temel
geriye baktığımda bunun kaçınılmaz olduğunu
yerleştirmek
konu-
düşünüyorum. Çünkü süreçlerimiz geliştikçe
bildikleriniz
göz
önünde
ölçmemiz
gereken
şeyler
de
değişti
ve
bulundurulduğunda, başladığınız noktaya
gelişti. Örneğin öncelikle sadece proje ve bu
geri gitseniz, neyi farklı yapardınız?
projelerde çalışan insan sayısını takip ettik.
Kaynak Terry Waghorn, “Making Your Company An Innovation Machine”, Forbes, 8 Ocak, 2009.
Ama daha sonra fikirler ürünlere dönüştükçe, Aslında herhangi bir şeyi farklı yapmak
gelirleri ve hatta tahmini piyasaya sürme
konusunda emin değilim, sadece daha erken
zamanlarını da takip etmeye başladık. Şu
yapmak olabilir. Örneğin, kendilerini “e-Akıl
anda gelirleri, fikirlerin gruplandırıldığı ka-
Danışman” olarak tanımladığımız 1100’den
tegorilerden oluşan katalogları, fikirlerimizin
fazla inovasyon danışmanımız var. Altı Sigma
süreçlerden geçme hızlarını ve hatta fikirl-
iş yönetimi modellerinde “Siyah kayışlar”ın
erin maddi olmayan değerlerini hesaplamaya
oynadığı rolün aksine, Whirlpool içerisinde bu
yarayan ölçütlerimiz mevcut.
insanlar şirket içerisinde inovasyon döngüsünün gelişimini sağlayacak gönüllü kişiler. Bu in-
Dünya Büyük Buhran’dan bu yana en büyük
sanlar
etrafında
ekonomik krizlerden birinin dibine doğru
bulunan gerekli araçları anlamalarını ve bunları
çekilmekteyken, birçok şirket verimliliği,
inovatif bir şey yapmak için nasıl kullanabi-
inovasyon ve yaratıcılığın önüne koyuyor.
leceklerini öğretmekten büyük gurur duyuyor-
Siz Whirlpool’un bu kuyuya düşmemesi için
lar. Benim bu konuda pişman olduğum nokta
neler yapıyorsunuz?
meslektaşlarının
onların
ise e-Akıl Danışmanlarının bize kattığı değeri ve onları etkili bir şekilde nasıl eğitebileceğimizi
Bizim de her zaman kafa karışıklığı yaşama
anlamamın biraz zaman alması oldu.
ve analiz yapan kişileri memnun etmek için dönemlik sonuçları göz önünde bulunduran
Ayrıca keşke üst yöneticilerimizin maaşlarını
kısa dönemli hedeflere odaklanma stratejisine
inovasyon hedeflerine daha önce ilintilen-
dönme riskimiz mevcut. Fakat bizim inancımız
dirseydik. Bunu sadece 3. yılımızda yaptık.
şu
Eğer bunu başlangıçtan itibaren ortaya koy-
kazananlar sadece maliyetlerin azaltılmasına
abilseydik, bütün süreci çok daha fazla
değil aynı zamanda inovasyonun uzun dönemli
hızlandırabilirdik.
etkisine yatırım yapmaya odaklanan şirketler
ki
kriz
olacaktır. Diğer
bir
pişmanlığımda
ölçüt
sistemini
geliştirmemizin birkaç yıl almasıdır. Aslında
sonrası
Pazarlar
ekonomik
dönüşüm
ortamında
geçirdiğinde,
Whirlpool hazır olacak ve en son inovasyonlarımız elimizde olacak.
12
İnovasyon Liderlerinden Açık-Kaynaklı İnovasyonda Başarıya Ulaşmak: Mozilla’dan Mitchell Baker Röportajı Şirketler, yeni fikirler bulunması ve geliştirilmesinde sınırlarını zorlarken inovasyon yönetimi için yeni modeller denerler. Özellikle dış yeteneklere odaklı projelerde, süreç yönetimi, fikrimülkiyet hakları ve doğru kararları vermek gibi konularda zorluklar ortaya çıkar. Bu zorluklarla mücadele konusunda Mitchell Baker gibi birçok yönetici uzun zamana yayılan deneyime sahipler. Mozilla’nın başkanı ve eski CEO’su olarak Mitchell Baker, sadece yaratıcı fikirler için değil aynı zamanda yeni ürünler geliştirilmesi ve kararlar alınması için de, son 10 yılını
tanımlanmasına yardımcı olurken, diğer taraf-
verilmesinde bir şans verilmesi anlamında
larına ailesine önermesi ve onların da kullan-
tan da projeyi yönetip, kurumunun gelişimini ve
duygusal bir bağlılıktır. Bu ayrıca onlara tekrar
maya başlaması şeklinde oluyor. Yüzbinlerce
finansal durumunu korumasını sağlamayı ba-
çalışmalarını sağlayacak başarıyı ve ilişkileri
farklı karar. Bunu satın alamazsınız.
şarmıştır. Bugün Mozilla ve Firefox’un Microsoft
de sağlamaktadır.
karşısında başarılarının yanı sıra, kurumun ge-
Özellikle 10 yılın ardından insanları Fire-
liştirdiği açık-kaynaklı inovasyon gelişim modeli,
Firefox’un başarısının ne kadarı çalıştır-
fox’a
kurumsal sınırlar dışarısında inovasyon yöne-
dığınız kişilere, ne kadarı gönüllü katılım-
ediyorsunuz?
timine iyi ve denenmiş bir örnek teşkil etmek-
cılara bağlı?
tedir. Bu sayımızda Mozilla’nın bu modelinin detaylarını Mitchell Baker aracılığı ile sizlerle
Başarılı olmak için her ikisini de ihtiyacımız
paylaşıyoruz.
olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarımız olmasa, internette büyük bir güç değil sadece
Mozilla’nın gerçek katkısının sadece ta-
açık-kaynaklı bir proje oluruz. Gönüllülerimiz
rayıcı değil aynı zamanda katılım modeli
olmasa, yok oluruz. Örneğin Firefox’da kodun
olduğunu söylemiştiniz. Bu katılımı nasıl
%40’lık kesimi gönüllülerden gelmekte. İki yıl
sağlıyorsunuz?
önce 25 çalışanımız vardı. Şu anda bu rakam
katkıda
bulunmaya
nasıl
motive
Bence Mozilla’yı canlı tutan insanlar için, interneti açık ve katılımcı olarak devam ettirme isteği önemli bir rol oynuyor. İnternetin aslında tarayıcı adını verdiğimiz bu küçük yazılım dışında insanlara kapalı durumda olması, zamanla pop-uplar veya casus yazılımlar
120’den fazla. Bazen gönüllülerimizden iş alımı
şirket dışı yeteneklere odaklı çalışmalar yapa-
Bizim görevimiz interneti güvenli ve açık tut-
rak geçirdi. Sonuç ise: Microsoft’un pazar lideri
yapıyoruz ancak bu her zaman için geçerli
mak ama aynı zamanda katılımı sağlamak.
olan Internet Explorer’ın rakibi ve 150 milyondan
değil. İşe alamayacağımız ancak büyük bir
Bunu aslında merkezi olmayan bir şekilde
fazla kullanıcısı bulunan Mozilla’nın Firefox’u.
uzmanlığa ve özelleşmişliğe sahip birçok kişi
insanların içerisine girebileceği çeşitli yapılar
var. Eğer açık kaynaklı bir proje olmasaydık, bu
kurarak gerçekleştiriyoruz. Bu yapılar bizim Firefox büyüdükçe, onu ortaya çıkaran süreç
insanlar katkıda bulunmaya karar verip gönüllü
amaçlarımızı ve değerlerimizi taşırken, diğer
de katılımcı ve açık-kaynaklı bir işbirliği haline
olmasalar bu tip insanları bulma şansımız ol-
insanların da içselleştirdiği şeyleri içermektedir.
geldi. Bu sürecin başından bu yana Baker
mazdı. Birçok kişi çok temel seviyelerde başla-
Biz bu tür şeyleri düşünen, bunlara değer
da Mozilla’nın ticari ihtiyaçları ve kodların
yıp daha sonra önemli yıldızlar haline geliyorlar.
veren insanları kendimize çekeriz ve onlar
yazılımında ve tarayıcının gelişmesinde rol
da istedikleri şekilde bu tür bir sürece katkıda
Aslında insanlar çalışanımız veya gönüllü
oynayan katılımcıların amaçları ve çabaları
bulunabilirler. Merkezdeki -örneğin Firefox’un
toplumumuzun parçası olmadan da katkıda
arasında dengeleyici ve merkezi bir rol oynadı.
bir kodu- bazı şeyler için disipline ihtiyacımız
bulunabilirler. Firefox’un dünya çapında 150
Baker, yıllar boyunca, bir taraftan bu açık kay-
var. Fakat katılıma açık diğer birçok alan disip-
milyon
naklı bir toplum ve bir şirketin bir ürün gelişti-
lin gerektirmiyor. Buradaki kilit nokta insanların
yüklenmediği için bu 150 milyon kişinin Firefox
rilmesinde sorumluluk sahibi olması modelini
yaptıkları şeye sahip olmalarıdır. Bu maddi veya
kullanmaya karar verdiği anlamına geliyor. Bu
mümkün kılan hukuki ve fonksiyonel modelin
hukuki anlamda değil ancak onlara kararların
aslında bir insanın kullanması, bunu arkadaş-
kullanıcısı
var.
Yeni
makinelere
13
İnovasyon Liderlerinden (spyware) gibi insanları rahatsız eden özel-
açılırız. Aslında başkalarının sorunları göster-
“Acaba ne düşünüyorlardı?” dersiniz. Böyle bir
liklerin çıkması insanları açık internet gibi bir
melerine ihtiyacımız olmaz, bunu kendimiz
durumda, dikkatli bir şekilde bakmalı ve neyin
alternatif isteğine ve buna bağlılığa yöneltti.
yaparız.
rahatsız edici olduğunu ve neyin gerçekten
Aynı zamanda bizim ürünümüz, gönüllülerin
Arka plandakilerle ön plandakiler arasındaki çizgi oldukça ince görünüyor?
hayatında büyük bir farklılık yaratabiliyor ve insanlar bunun sahipleniyorlar. İnsanların hayatlarını bu ölçüde değiştirmeyen ve insanların duygusal olarak bağlılıkları bulunmayan bir şey için böyle bir motivasyon oluşturulabilir mi emin değilim. Aslında Firefox’un bir bölümünün onların olduğunu hisseden kişilerin sayısı oldukça fazla. Bu aslında zorlayıcı bir yönetim sorunudur. Ancak biz bu sorun üzerinde oldukça emek harcıyoruz. Biz kendimizi bazıları kurumun içerisinde bazıları da dışarısında olan bir toplumun parçası olarak görüyoruz. Her zaman
düzeltilmesi gerektiğini değerlendiririz. Daha sonra düzeltilmesi gerekenleri minimuma indirmeye çalışırız. Sağlıklı bir topluluk birçok kendini düzeltme yapar.
Evet ve aynı zamanda kolay aşılabilir. Ve aslında bu henüz tam olarak çözemediğimiz yö-
Açık-kaynaklı grup kültürü zamanla bütün
netimsel bir sorun. Örneğin bilgilerin ulaşması
kurum kültürünü değiştirdi mi?
gereken doğru grup insan kim? Burada kolay yol, düzenli görüştüğünüz ve gizlilik anlaşma-
Ben bunu zaman içerisinde olarak tanımla-
ları imzalayan çalışanlarınız olacaktır. Ama biz sadece çalışanlarımızla başarıya ulaşmadığı-
İkinci olarak insanların çalışabileceği destek-
mız için sağlıksız bir yol. Gönüllü topluluğu da
leyici-eğitici mekanizmalar kuruyoruz. Bu şe-
bizim kadar gerçek.
kilde biz inovasyon yapamasak bile insanlar
Topluluklar içerisinde inovasyonu sağlayan kişi olarak kendi rolünüz hakkında ne düşünüyorsunuz?
bu toplum içerisinde sorunlar ortaya çıkıyor.
yapabiliyor. Ekleme ve özelleştirme seçeneklerinde de gördüğünüz gibi bizim daha önce düşünemediğimiz birçok ilginç şeyi yapan, bunu yaparken bize söylemek zorunda olmayan binlerce insan var.
mazdım çünkü biz bu kurum kültürü içerisinde doğduk. Ben aslında bunun başından beri bize ilham verdiğini söylemem gerekir. Çünkü Netscape dönemlerine bile baktığımda liderliğin istihdam durumu ile ilgisi olmadığını görüyorum. Aslında proje üyelerimizin yöneticileri bazen Mozilla’da olması gerektiğini düşündüğümüz şeylerin aksine şeyler yapmayı talep
Biz bu durumlarda deriz ki: “Bu toplu bir tar-
Bazen, insanlara sadece izin vermek harikalar
tışma gerektiriyor; bu elektronik posta listesine
yaratabiliyor. Örneğin kalite kontrol sürecimizi
gitmeli çünkü diğer kişilerle de ilgili.” Bir kere
ele alalım. Geliştirdiğimiz kodlardaki hataları
başladı mı bu topluluk bir anlamda kendisini
bulma, takip etme ve düzeltme için binlerce
çalıştırmaya başlar. Firefox’un yaygınlığını ve
kişinin yer aldığı halka açık bir sürecimiz var. Bu
getirdik. Eğer, başka bir topluluktan ilginç bir
kullanımını bu topluluk olmadan sağlayamayız.
süreç içerisinde birçok insan liderlik yapmaya
şey yapmış biri gelirse, buna karşı burada
Aslında bu çift-yönlü bir yoldur ve biz kendimizi
başlayınca, beraber çalıştığım biri bana dedi
üretilmemiş kültürümüz yok. Buna sadece
Aslında, bizim yaptığımızla -ne kadar yararlı
merkez olarak görmeye başlarsak, başarısız
ki, “Tek yapmamız gereken bu insanlara bunun
“Harika!” deriz.
olabilse de- sadece dışarıdan girdi almak
oluruz. İnsanlar bunun iki taraflı işlediğinin far-
sorun olmadığını söylemek”. Sonuç olarak
kında olmalılar. Ayrıca bu topluluk içerisinde
biz de bunu yaptık. Lidere dedik ki, “Çok iyi
Bir başka şey: sadece insanlar mükemmel
süreçlerimiz çalışan statüsünden oldukça bağ-
eleştirilere ve isteklere karşı oldukça duyarlıyız.
gidiyorsun, aynen devam et.” Daha sonra o
şeyler yaptığında kutlamak değil aynı zamanda
ımsızlaşmış ve farklılaşmış durumda. Kodlarla
Üzülen biri olursa bunu dikkate alırız, ilk aşa-
kişi bizim çıkış sunucumuz oldu. Buna benzer
sorunlu şeylere karşı da nasıl tepki verileceğini
ilgili aldığımız kararların bazıları çalışanları-
mada savunmacı davransak da daha sonra
tahmin edemeyeceğiniz sayıda kişi var.
bilmek. Bazen insanlar öyle şeyler yapıyorlar ki,
mıza ait değil. Fakat başka şeyler olmasa bile,
Üçüncü olarak diğer insanların ilginç çalışmalarıyla motive olan bir grup insanı bir araya
ediyorlar. Şu anda dışarıya dönmeye başlayan daha geleneksel kurumlar bu tür yönetim biçimlerine alışık olmayabilirler.
arasında gerçek bir fark var. Bizim karar alma
14
İnovasyon Liderlerinden Firefox olarak, üstünde Mozilla adı ve markası
topluluk içerisinden çok fazla alıcıya sahip
gelir fırsatlarının olduğunu göstermeye devam
yapıyor. Ben deneyimlerime bakarak söyle-
olarak ortaya çıkacak her şey Mozilla’nın
olmanızla alakalı olabilir mi?
edebilmeli. Bu benim en büyük endişem.
yebilirim ki, eğer Steve Jobs değilseniz, duru-
Kesinlikle. Küçük kapalı bir alanda olsaydık bu
Diğer liderler inovatif bir şirketi yönetmek
ve sorulara sormak oldukça önemlidir. Eğer
kadar başarılı olamazdık. Ve evet biz sadece
hakkında Mozilla projesinden başka neler
insanlara sadece yaptıklarını bırakmalarını
doğru ürüne değil, yıllar boyunca binlerce in-
öğrenebilirler?
mu kabullenemeseniz bile, geriye çekilmek
kararıdır. Mozilla’da çalıştığınız süre boyunca yaşadığınız en büyük sürpriz neydi?
sandan oluşan doğru bir topluluğa ve kapalı İhtiyaç duyduğumuz şeye en doğru zamanda
bir internete alternatif olabileceğine dair bir tür
İnsanları serbest bırakmak gerçekten çok değ-
sahip olmamızdı. Bunu aslında birçok başlan-
inanca sahiptik. Bunların hepsinin etkisi oldu.
erli. Ne ölçüde olması gerektiğine karar verme-
gıç firmasının ortaya çıkması ve inanılmaz
Bir topluluğa sahip olduğumuzu biliyorduk çün-
lisiniz ancak böylece onlardan beklediğinizden
şekilde büyümesinde görürsünüz. Böyle du-
kü bir süre boyunca bunun içerisinde yaşadık.
daha fazlasını elde edebilirsiniz.
rumlarda büyük bir emek ve akıllı adım ve
Bunların tümü ürünün başarısında bir araya
aynı zamanda doğru zamanla vardır. Böyle
geldi. Böyle yayılmış bir kurum olmadan bu
İkinci olarak, nerede girdiye ihtiyacınız olduğu-
şeyleri kontrol edemezsiniz ancak onlar için
kadar başarılı olmamıza ve başarımızı devam
na karar vermelisiniz. Girdinin ve kullanıcı ta-
hazırlıklı olmalısınız.
ettirmemize olanak yoktu.
rafından üretilmiş bilginin birçok çeşidi vardır. Bunlardan hangisini gerçekten istediğinizi bil-
Sizce zamanlama konusundaki başarınız, Silikon Vadisinde bulunan 40 üreticinin içinde bulunsaydınız elde edemeyeceğiniz
Geleceği düşündüğünüzde Firefox ile ilgili
meniz lazım çünkü her birinden çeşitli yararlar
ne sizi endişelendiriyor?
sağlayabilirsiniz. Ancak bir şey yapıyor ve dı-
söylerseniz, onların yaratıcılıklarını kaybedersiniz. Ve bu yaklaşım, eğer o kişi sizi yanlış çıkarırsa daha da zorlaşır. Birçok kurumda, insanlar genellikle hata yaptıklarını kabul etmezler. Ancak bence bu aslına bir yanılgıdır, çünkü hiç kimse mükemmel değildir. Kaynak “Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla’s Mitchell Baker”. McKinsey Quarterly, 2008.t
şarıya başka bir şey yaptığınıza dair bir mesaj Firefox, internetin açık ve katılımcı kalabilmesi
gönderiyorsanız, yok olursunuz.
için gerekli olan parçalardan sadece biri. Biz bireylere dokunan ve oldukça güçlü bir parça-
Üçüncü olarak, daha serbest bırakabileceği-
yız. Fakat belirttiğim gibi biz sadece parçalar-
niz alanlar olup olmadığını dikkatli bir şekilde
dan biriyiz. İnternette birçok şirketi içerisinde
inceleyin. Çünkü bunun getirisi oldukça fazla
uygun alanlar yaratma çabasına iten ekonomik
olabilir. Eğer bunu yapamıyorsanız, o zaman
birçok değer ve gelir fırsatı var. Fakat aynı
böyle bir modelden uzak durun. Eğer etrafı-
zamanda internetin insanları açık ve katılımcı
nızda gerçekten güvenebildiğiniz iyi bir grup
boyutu da olmalı. Açık kaynak bizi bu yöne
insan varsa, bazen sevmediğiniz şeyler olduğ-
doğru iten çok önemli bir güçtü. Firefox yeterli
unda geriye çekilmek gerçekten değerli olabilir.
derecede güçlü ve inovatif olarak kalmalı ki
Tek bir kişinin her şey belirlemede en yetkili
böylece sanayiye, insanlara duyarlı konularda
ve kontrol sahibi kişi olduğu fikri sadece bazı
bile kontrol ve seçim fırsatı vererek ve aynı
zamanlar işler. Örneğin bu Steve Jobs için
zamanda profesyonel olmayı sürdürerek bile
geçerli çünkü gerçekten yaptığı işi mükemmel
15
İnovasyon Liderlerinden Küresel liderlerle McKinsey Röportajları: Cisco CEO’su John Chambers Bu sayımızda McKinsey Quarterly dergisinin Cisco CEO’su John Chambers ile yaptığı röportajdan bölümlere yer verdik. Bu röportajda
olarak, ayaklarının altında sağlam bir yapıya
Etrafınıza ekonomiye ve çeşitli sektörlere
rak daha önceki ekonomik darboğazların
sahipler. Bunun yine yıkılmayacağı veya uzun
baktığınızda, dizlerinin üstüne çöken veya
her birinde yaptığımız gibi yılda bir veya
zaman düzgün biçimde kalacağına dair garanti
Ar-Ge’de kısıtlamalara giden şirketler gö-
2 yerine, şu anda 30 tane yapacağız. Bu
yok. Ancak yine de yükselişe geçmeden önce bir toparlanma yaşamanız gerekir.
rürsünüz. Birçok şirkette inovatif girişimlerin büyük bir bölümü askıya alınmış durumda. Siz aslında bunun tam tersi
Müşterilerinize ne diyorsunuz? Paydaşla-
bir durum sergiliyorsunuz. Şu anda ne yaptığınızı açıklayabilir misiniz?
ekonomik kriz sürecinde Cisco’nun yönetim
rınızın, çalışanlarınızın oldukça endişeli ol-
ve inovasyon stratejisi, Web teknolojilerinin
duklarını hayal edebiliyorum. Onlara ne di-
Öncelikle bunu kendi bağlamına yerleştirmeme
geleceği ve darboğaz dönemlerinin şirketlere
yorsunuz?
izin verin. 1993, 1997 ve 2001- ki bu dönemler
sunduğu önemli fırsatlar üzerine değerlen-
bizim sektör için ölüm kalım dönemiydi, kararlarını
daha sonra yine 2003 ve şimdi 2009: bunlar
gelecek aya veya gelecek çeyreğe yönelik
karşılaştığımız en önemli 5 ekonomik sorun.
vermemeleri. Çünkü büyük ihtimalle yanıla-
Eğer tabiri caizse, bunların her birine elimizde,
caklar. Buna ek olarak keşke bizim de her
ekonomik anlamda zor koşullar altında çeşitli
İlk olarak herkesin aklındaki soru ile
zaman bunu yapabildiğimizi söyleseydim an-
adımları değerlendirdiğimiz bir senaryo ile gi-
başlayalım: darboğaz ve ekonomik krizi
cak bir parçası ekonomik sorunlar olan bizim
dik. Zamanla bu senaryo ve adımlarda bazı
nasıl değerlendiriyorsunuz?
pazar değişimi olarak adlandırdığımız süreci
değişiklikler oldu ancak çok büyük bir değişiklik
ne kadar iyi idare ettiğiniz sizin gelecekteki
olmadı. Daha sonra ekonomik sorunun kendine
yerinizi belirleyecektir. Ve kaçınılmaz olarak,
has özelliklerine göre bir oyun planı ortaya
dirmeler bulabilirsiniz. Ekonomik Kriz: Fırsatlar için pozisyon almak
“Birçok kişi gelecek ay veya gelecek çeyrekte ne yapacaksınız?” diye soruyor. Bu benim son 20 yılda yaşadığım 5. darboğaz. Bütün bu süreçlerin tamamından pazar payımızı artırarak ve kriz öncesi döneme göre güçlenerek çıktık. Bunun aslında biraz da kısa dönemli düşünmememize bağlı. Hiç kimse kesin olarak bilemez. Ancak ister 6 aylık
Onlara
söylediğim
en
önemli
ne kadar yıkıcı olurlarsa, o kadar çok fırsat doğururlar. Sonuç olarak müşterilerimiz, çalışanlarımız ve hissedarlarımızla açık ve şeffaf bir şekilde sadece iletişim kurarız. Şunu açıkça belirtmeliyim ki dünyadaki en büyük hükümetler, şirketler ve önemli ekonomistlerle
kulağa imkânsız gelebilir. Ancak 2001 yılında başlattığımız yapı olmadan, 2003 yılında bu yapıya eklemlediğimiz disiplin olmadan, bu imkânsız olabilirdi. Ve bu tamamen işbirliği ve ağ teknolojileri ile olanaklı hale gelmiş Web 2.0 olarak adlandırılan teknolojinin etrafında şekilleniyor. Sonuç olarak, teknoloji olmadan, kurumsal yapıya ve doğru iş modeline sahip olsaydınız bile, bunu başaramazdınız. Aslında kibarca söylemenin bir yolu, “Tarihimizde hiç olmadığımız kadar saldırgan olacağız”.
koyduk. Sonuç olarak, 2001 krizinden de ders alarak, şu anda bulunduğumuz noktadayız ve bu krize elimizde 34 milyar dolar nakitle girdik. Bu yapı çoğunlukla çeşitli yetkilendirilmiş grupların etrafında şekillenen bir inovasyon yönetimi yapısı aslında. Arkasında çok disiplinli bir sürecin bulunduğu bu yetkilendirilmiş grup-
dönem, isterse 24 aylık dönem için olsun biz
konuşuruz ve bunu kimse bilmez. Bunun
kendimizi hazır tutmaya çalışıyoruz. Burada
sonucunda en olası senaryoları ortaya ko-
strateji değişmez. Ancak bana sorarsanız, sanki
yarız ve bunun içerisine nasıl esneklikler
pazarlarda hareket edebiliyorlar. Şu anda
ekonomi toparlanmaya başladı gibi hissettiği-
getirebiliriz bunu düşünürüz. Müşterilerimize
etrafta gerçekleşmekte olan bütün o pazar
mi söylemem gerekir. Tüketicilerim, ilk defa
de böyle bir yöntem izlediğimizi anlatırım.
değişimlerini gözlemleyebiliyoruz. Sonuç ola-
lar bir anlamda bizim daha önce başaramadığımız başarı oranında, hızda ve etkinlikte
16
İnovasyon Liderlerinden Ayakta kalabilmek, inovasyon yapmak ve
diyebilirsiniz. Bu doğru olabilir ancak kaçır-
iş modellerini ve eğlenceleri değiştirdiği; ya
değil. Ben sadece mümkün olanı gösteriyo-
çığır açmak konusunda öğrendiğiniz en zor
dığımız fırsatların tümü çok yavaş olduğu-
da spor alanlarında nasıl hareket ettiğiniz,
rum ve sonra bir şekilde bu bir virüs gibi büyü-
ders ne oldu? Neler öğrendiniz?
muzdan kaynaklandı. Aynı öneme sahip ikinci
stadyumları nasıl döşediğiniz ve bunları direk
yor. Örneğin bizim Web günlüğü. Eğer bana
faktör ise, ölçüm yapabilecek, yeterli esnekliğe
olarak eve uygulamanız ile ilgili. Bu aslında
3-4
bu tür değişimleri yakalamak veya geride
söyleseydiniz size bunun mümkün olmadığını
Aslında cevabımı birkaç parçaya ayırmalıyım. İlk olarak, kulağa hızlı hareket ediyormuşuz gibi geliyor olabilir ancak –hiç şüpheniz olmasın–
attığımız adımlar ile ilgili oldukça
disiplinliyiz. Dolayısıyla ilk bölüm ekonomik darboğazların kuralları olduğudur. Bunlardan ilki gerçekçi olsun: ne kadarı makro çevre
sahip ve tekrarlanabilecek bir süreç olmadan çok hızlı hareket ederseniz, bu da neredeyse yavaş hareket etmek kadar kötüdür. Sonuç olarak bence burada konuştuğumuz modeller geleceği temsil ediyor.
kalmak ile ilgili. Sonuç olarak şu anda, zaman bize yanılıp yanılmadığımızı gösterecek , ama öyle bir şekilde hazırlanmış durumdayız ki, daha önce olduğu gibi sadece 1 veya 2
Büyük resim: Web teknolojisinin geleceği.
kaynaklı, ne kadarı sizden kaynaklanmakta? Ve burada kendinizden kaynaklı bölümü bir
Saldırgan olacağınızdan bahsetmiştiniz. Bu
şeylere girişmeden hedef almak zorundasınız.
ne anlama geliyor?
önceliğimizi değil, neredeyse 30 şeyi yapabilecek şekilde yapılanmış durumdayız. 90’ların başlarında siparişleri internet üzerinde aldığımızda ve müşteri desteklerini internet üzerinden ver-meye başladığımızda, “Bunu
İkinci olarak, ne kadar derin olacağını ve ne kadar uzun süreceğini belirleyin ve kurnaz
Saldırgan olmak aslında daha önce gelenek-
bir biçimde, planınızı uygun yapın. Genelde
sel olarak çok daha yavaş gireceğimiz yeni
düşündüğünüzden daha derin olacaktır ve
pazarlara daha saldırgan biçimde girmek
daha uzun sürecektir. Üçüncüsü ise sürecin
anlamına geliyor. Bunun nedeni aslında sadece
belirli bir bölümünde tüketicinize nasıl yakın-
ekonomik darboğaz değil, isterseniz bunu
laşacağınız ve bu darboğazları yakın pazar-
fırsatların oluşması olarak tanımlayabiliriz. Ya
lara girmek için nasıl kullanacağınız gibi
geçersiniz ve kapılar arkanızdan kapanır ya
kavramlarla ilintili. Bunun için çok disiplinli bir
da kapılar geçmenizi engeller. Hizmet tekno-
yaklaşımımız var.
lojisi, depolama teknolojisi, ağ teknolojileri ve
yapan sadece siz yüksek-teknoloji kişilersiniz. Zaten biraz tuhafsınız da” derlerdi. O dönemde aslında önümüzdeki 3 yıl içerisinde bütün endüstrilerin bizi izleyeceğini biliyorduk ve bu tür yak-laşımları sadece Cisco için verimlilik ve büyü-me getirmedi, aynı zamanda müşterilerimiz ve rakiplerimiz için de en az on yıllık bir büyüme getirdi.
yazılımın bir araya geldiği veri merkezlerinin
Şu anda bize göre bu verimlilik büyümesinin
Bu aslında disiplinli bir süre, bir şey deneme
sanallaşması gibi olağanüstü hızlarda bir-
ikinci aşamasındayız. Bu aslında Web 2.0
isteği içeren bir inovasyon ve eğer işe yararsa
çok fırsat ortaya çıkıyor. Eğer hemen hare-
adındaki işbirliklerine olanak sağlayan işbirliği
bunun etrafında bir strateji geliştirmenin bir-
kete
Bu
ve ağ-destekli teknolojiler etrafında şekillene-
leşiminden oluşmakta. Ve tabiî ki bu aslında
aslında sadece veri merkezi ile ilgili değil.
cek. Ve şu anda gördüğünüz, sorunuzun ilk
hatalarla da ilişkili. Biz de tabiî ki birçok hata
Bu ev araç gereçleri, video ekipmanları ve
kısmına cevap olarak, bu tür teknolojilerin
yaptık. Ancak tekrar edenler biz hızlı hareket
daha birçok şeyle ilgili. Fakat aynı zamanda
kullanımında olağanüstü bir patlama dönemi.
etmediğimizde olanlar. Siz “Ama John siz
bu sadece bireysel ürünlerle de ilgili değil,
Aslında benim insanlara bunu kullanmalarını
olağanüstü bir hızda hareket ediyorsunuz”
bun-ların mimari olarak nasıl bir araya gelip
söylemem yukarıdan aşağıya bir yaklaşım
geçmezseniz,
geride
kalırsınız.
yıl
önce
bu
günlüğü
kullanacağımı
söylerdim. Şu anda web günceleri benim çalışanlarla özelikle video paylaşımı konusunda iletişim şeklim. Tartışma forumlarını kullanım şeklimiz, orada halen tartışılan konular şu anda neredeyse 1600 civarında. YouTube özelliklerini alıp kendi içimizde uyguladığımız şekliyle
CiscoVision
66.000
çalışandan
54000’i tarafından geçen sene kullanıldı. Benzer örnekler daha da artırılabilir. Bu rakamlar açıkça bir pazar değişimini gösteriyor. Bu da bizim daha önce bahsettiğimiz yeni organizasyon yapıları ve iş modellerine olanak sağlıyor. Bu belki de şu andaki en devrim niteliğinde şey. Geçmiş son birkaç yılda bilgi teknolojilerine yatırım yapmak size direk olarak verimlilik getirmedi ya da yaşam standartlarınızı değiştirmedi. Ancak bu yeni teknolojiler verimliliğin gelecek neslini getirecek.
17
İnovasyon Liderlerinden Yeditepe Üniversitesi Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Nilüfer EĞRİCAN Röportajı
irmek. İnovasyon, ya da Türkçe karşılığıyla
İnovasyon, günümüzde artık bu tür hedeflere
yenileşim, bunun itici gücü. İnovasyonun ne
ulaşmanın en önemli aracı. İnovasyon olma-
olduğu konusunda, uluslararası düzeyde ka-
dan, ne bilim ve teknolojiye hâkim olabiliriz,
Ben de bu çerçevede, öncelikle ve özellikle de
bul gören kaynakların başlıcası OECD ile
ne teknolojiyi bilinçli kullanabiliriz, ne teknoloji
kendi çalıştığım kurum olan, Kurumsal İler-
Eurostat’ın beraber yayımladıkları Oslo Kıla-
üretebiliriz, ne de refah toplumu olabiliriz.
lemeden Sorumlu Rektör Yardımcısı olarak,
İnovasyonun Renkleri bültenimizde bu sayı-
vuzu. Kılavuzun getirdiği tanım aynen şöyle:
mıza kadar dünyadan inovasyonun lider şirketlerinden ve yöneticileri ile yapılan röporta-
“yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün
oyunda bilinç oluşturmak” olarak özetlenebilir.
Yeditepe Üniversitesi’nde faaliyet gösteriyoBu doğrultuda sizin faaliyetleriniz neler?
veya sürecin, yeni bir pazarlama yöntemi-
rum. Biliyorsunuz, üniversitelerin üç temel görevi vardır: eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme
nin ya da iş uygulamalarında, işyeri orga-
Ben “Ulusal İnovasyon Girişimi” adlı oluşumun
ve toplumu bilgilendirme-bilinçlendirme. Re-
nizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir or-
üyelerindenim. Bu girişimin amacı, “Türkiye’de
kabetin giderek arttığı günümüz pazarlarında,
ganizasyonel yöntemin uygulanması”. Aslında
inovasyon politikalarının oluşturulması ve uy-
firmalar/hizmet kuruluşları rakiplerine karşı
günlük yaşamın pratiğine baktığınızda, bilim
gulanması aşamalarında özel sektör/üniversi-
rekabet üstünlüğü sağlamak için yeni yöntem-
de, sanayi/sektör de, sivil toplum da, hatta
te/sivil toplum işbirliğini pekiştirmek ve yönlen-
ler, yeni teknikler, yeni stratejiler geliştirmek
siyaset bile bu doğrultuda çalışıyor günümüzde.
dirmek, siyasi irade ve kamu kurumlarıyla di-
zorundadırlar. Rekabet stratejilerinin temelin-
Prof. Dr. Eğrican, sizin çok yönlü çalışan bir
Bunun aksine statükocu bir yaklaşımın, bugün
yalogu geliştirip görüş ve öneriler hazırlayarak
de fark yaratmanın, farklılaşmanın yattığı bili-
bilim kadını olduğunuzu biliyoruz. Ancak bu
artık yaşama şansı yok.
inovasyon politikaları oluşturma sürecine katkı-
nen bir gerçektir. Ürün/hizmet kavramının ya-
da bulunmak ve inovasyon konusunda kamu-
ratılması; başka bir deyişle bir ürünün/hizme-
jlardan örnekler sunmuştuk. Bu sayımızdan itibaren dünyadan örneklerin yanı sıra, Türkiye’de inovasyonun öncüleri olarak tanımlanabilecek kurumlar ve kişilerin deneyimlerini de sizlerle paylaşacağız.
çalışmalar arasında, inovasyon konusunun sanki ayrı bir önemi var. Bu konuyu açarak
İnovasyon konusu neden bu kadar önemli?
başlayabilir miyiz? Biliyorsunuz, Aralık 2001 tarihli Yedinci Bilim
tin niteliklerinin, onu üretici gözünde ekonomik ve karlı, müşteri gözünde istenir veya avantajlı kılan özellikleriyle belirlenmesi gerekir. Ürünü/
Benim bilimsel, profesyonel, idari ve sivil top-
ve Teknoloji Yüksek Kurulu toplantısında kabul
hizmeti istenilen şekilde sunabilmek ancak
lum çalışmalarımın tamamını bir araya getiren
edilen ulusal bir proje var; adı “Vizyon 2023:
yaratıcılık, yenilikçilik ve araştırma-geliştirmeye
bir şemsiye kavram var: Sürdürülebilirlik...
Bi-
önem verilerek sağlanabilir.
lim ve Teknoloji Stratejileri”. Projenin ana teBirleşmiş Milletler Çevre ve Kalkınma Komis-
ması, “Cumhuriyetimizin 100. yılında, Atatürk’ün
Yeditepe Üniversitesi’nin araştırma program-
yonunun 1987 tarihli bir öngörüsü şöyle der:
işaret ettiği çağdaş uygarlık düzeyine ulaşma
ları, Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yar-
“İnsanlık, gelecek kuşakların gereksinimlerine
hedefi doğrultusunda, bilim ve teknolojiye
dımcılığımız tarafından yürütülmektedir. Bu çer-
cevap verme yeteneğini tehlikeye atmadan,
hâkim, teknolojiyi bilinçli kullanan ve yeni
çevede, araştırma projelerinin geliştirilmesi,
günlük ihtiyaçlarını temin ederek, kalkınmayı
teknolojiler üretebilen, teknolojik gelişmeleri
planlanması ve yönetimi, endüstriyel ilişkilerin
sürdürülebilir kılma yeteneğine sahiptir”.
toplumsal ve ekonomik faydaya dönüştürme
ve projelerin geliştirilmesi, inovasyon, teknoloji
yeteneği kazanmış bir “refah toplumu yarat-
transferi ve fikri mülkiyet hakları konularında
mak”.
yoğun bir çalışma içerisindeyiz.
Benim de çıkış noktam bu aslında. Kalkınmayı, gelişimi, ilerlemeyi sürdürülebilir hale get-
18
İnovasyon Liderlerinden Burada temel amacımız, bilimsel ve teknolojik
ölçekte nerede olduğumuzu daha kolay takip
soğutma sistemleri, ısı pompaları, pasif sistem-
namik Merkezi’ni (International Center for Ap-
gelişmeleri
edebiliyoruz.
ler, buzdolabı performansı iyileştirme, Exergy,
plied Thermodynamics) kurmuş, 2003 yılına
lara dönüştürmeyi amaçlayan araştırma ve
Biz bu faaliyetleri gördüğünüz gibi, sanayi/
türbülans konuları bulunmaktadır. 1994 -2000
kadar Genel Sekreterliğini yürütmüş, 2008 yı-
inovasyon girişimlerini desteklemektir. Bu a-
sektörle ortak olarak, işbirliği halinde yürütü-
yılları arası İstanbul Teknik Üniversitesi’nde
lından itibaren de Merkez Başkanlığına atan-
maçla, bir dizi temel faaliyeti gerçekleştiriyo-
yoruz. İşin sivil toplum ayağında da, sanayi/
Makine Fakültesi Dekanı olarak görev yapmış
mıştır. Merkez, yürütme kurulu ve Uluslararası
ruz: Üniversite içinde ulusal, uluslararası ve
sektöre yönelik bazı dergilerde de zaman-za-
ve
Uygulamalı Termodinamik Dergisi (Internatio-
özellikle disiplinler arası projelerin yaygınlaş-
man yazılar yazıyorum.
geçen
nal Journal for Applied Thermodynamics)
tırılması, diğer kurumlarda mevcut ya da yürü-
Prof. Dr. Eğrican, Eğitim Akreditasyonu, Araş-
editörlüğüne devam etmektedir.
yen projelere öğretim elemanlarımızın katılı-
tırma & Geliştirme ve Sanayi/Sektör İlişkile-
mının sağlanması, sanayi ve hizmet kuruluş-
ri’nden sorumlu Rektör Yardımcısıdır.
sosyal
ve
ekonomik
avantaj-
2002
yılında Yeditepe
Üniversitesi’ne
larına yönelik araştırma-geliştirme projeleri-
Prof. Dr. Eğrican ayrıca, İstanbul Sanayi Odası Kalite ve Teknoloji Kurulu ( ISO- KATEK) Ulusal
nin oluşturulması, eğitim programlarının su-
1993–1994 Üniversite - Sanayi İşbirliği Şura-
İnovasyon Girişimi (UIG), Uluslararası Uy-
nulması, lisansüstü tezlerinin sanayii ve çe-
sının Genel Sekreterliğini yürüten Prof. Dr.
gulamalı Termodinamik Merkezi (ICAT) ve Ulus-
şitli kuruluşların ihtiyaçları ve istekleri doğ-
Eğrican, 1995 yılında Arçelik AR-GE Merkezi
lararası Isı ve Kütle merkezi (ICHMT) Bilim
rultusunda verilmesi ve lisansüstü öğrenci-
ile işbirliği yaparak, tezlerin sanayide yapılması
Kurulları üyesidir. Isıtma Soğutma Havalan-
lerinin ilgili kuruluşlarda bizzat çalışarak tezle-
ve araştırmanın mutlaka ürüne dönmesi ve
dırma Araştırma ve Eğitimi (ISKAV) Müt-
rini hazırlayabilmeleri amacıyla programların
ticarileşmesi konusunda, üniversite-sanayi iş-
evelli Heyet üyesi, İSKİD ve TTMD üyesidir.
oluşturulması, çeşitli çalışma gruplarının yön-
birliği modeli geliştirmiş ve bunun gerek üni-
lendirilmesi, seminerler vermek üzere yurtdı-
versite, gerekse diğer sanayi kuruluşlarına
Prof. Dr. Eğrican 2003-2006 yılları arasında
şından bilim adamlarının davet edilmesi ve son
yayılması çalışmalarını yürütmüş ve ulusal
ASME International Başkan Yardımcısı (ABD,
olarak da hukuksal ve mali işlerin sağlıklı yü-
destek oluşmasında öncülük etmiştir. Ayrıca
Kanada, Meksika dışındaki tüm ülkelerden so-
başta Arçelik AR-GE Merkezi olmak üzere, bir
rumlu) olarak görev yapmıştır.
rümesi için gerekli düzenlemelerin yapılması. Bu konuda faaliyet gösteren, uluslararası bir konsorsiyum projesi olan GEM (Global Entrepreneurship Monitor – Küresel Girişimcilik Gözlemi) Projesinin de Türkiye temsilcisiyim. Bu konsorsiyumun amacı, girişimcilik faaliyetleri hakkında, küresel planda geniş ölçekli ve yüksek nitelikte bilimsel veri üretmek. Bu veriyle bir girişimcilik endeksi elde ediliyor; bu da girişimcilik ve inovasyon faaliyetleri açısından çok önemli. Bu sayede, ülke olarak küresel
Nilüfer Eğrican Kimdir? Prof. Dr. Nilüfer Eğrican lisans ve yüksek lisans derecelerini İstanbul Teknik Üniversitesi’nden (1970), doktora derecesini University of Maryland’dan (1977) almıştır. Doktora sonrası University of Maryland’de Yardımcı Doçent olarak çalışan Dr. Eğrican, 1979 yılında İTÜ’ye dönerek, 1983 de Doçent, 1988 de Profesör unvanını kazanmıştır. Çalışma alanları içerisinde güneş enerjisi ile absorbsiyonlu
çok sanayi kuruluşunda danışmanlık görevinde de bulunmuştur. Prof. Dr. Eğrican, 1989 yılında - ABD Golden Colorado’da Solar Energy Research Institute ve 1983–1991 yılları arasında her yaz asosiye üyesi olduğu Uluslararası Teorik Fizik Derneği (International Center for Theoretical Physics), İtalya’da misafir araştırmacı olarak çalışmıştır. 1997 yılında Uluslararası Uygulamalı Termodi-
19
İnovasyon Liderlerinden Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine
ne yerleştiriyoruz. Yapılan çalışmalar, prototip-
inovasyonun pazara sunulması bizim için ba-
kıyaslama çalışmalarının yanında kendimize
ler Topluluk üst yönetiminin de katıldığı “Görsel
ğımsız aşamalar. Ulaşılması gereken bir hedef
özgü bir stratejik yaklaşımımızın olduğunun da
Fuar”da sunuluyor. Sunulan projeler değerlen-
değil, bir yolculuk olarak tanımladığımız ino-
altını çizmek gerekir.
diriliyor ve uygulamaya değer görülenler seçili-
vasyon, süreklilik öğesini içinde barındırıyor.
Eylül sayısından itibaren İnovasyonun Renk-
yor. Seçilen projeler ilgili kuruluşların Ar-Ge ve
Özetle bu dört aşama bizim için sürekli tekrar-
İnovasyon şirketinizin genel stratejisi içeri-
leri “İnovasyon Liderlerinden” bölümünde
Ür-Ge bölümlerine yönlendiriliyor. Sürece dahil
lanan bir süreç.
sinde nasıl değerlendiriliyor?
Türkiye odaklı yayınlara yer veriyoruz. Bu sa-
olan tüm projelerin uygulama onayı almasın-
yımız ve gelecek sayımızda da Türkiye’nin
dan pazara sunulmasına kadar olan süreç ve
Topluluk olarak büyüme hedefimize, kuruluşla-
önde gelen kuruluşlarından Eczacıbaşı’nın
pazara sunulmasının ardından performansı ya-
rımızın organik büyümelerinin yanı sıra, içinde
inovasyon yönetimi, süreçleri ve pratikleri
kından izleniyor.
bulunduğumuz sektörlerde yapacağımız şirket, marka satın almaları ve yeni ortaklıklarla ilerli-
üzerine yazımızla karşınızdayız. İnovasyonun Renkleri olarak ilk sayımızda 4
yoruz. Günümüzün yoğun rekabet ortamında
İnovasyonda öncü şirketlerin kendilerine
ana faaliyet alanından oluşan (arama, seç-
büyüme hedefimizin sürdürülebilir olabilmesi
has inovasyon yönetimi stratejileri mevcut.
me, uygulama, öğrenme) bir inovasyon sü-
için inovasyona en üst düzeyde öncelik verip,
Siz Eczacıbaşı’nda nasıl bir inovasyon yö-
reci tanımlamıştık. Bu faaliyet alanlarında
sürekli yenilik peşinde olmamız gerektiğini bili-
netimi stratejisi izliyorsunuz?
ne gibi çalışmalarınız var?
İnovasyon çalışmalarımızın odağında müşteri-
Bu makalede belirtilen 4 aşama, Topluluk ola-
lerimiz ve tüketicilerimiz yer alıyor. Müşterileri-
Eczacıbaşı olarak örnek aldığınız bir şirket,
yoruz. İnovasyonu, gelecek planlarımızın itici
yöntem var mı?
gücü olarak değerlendiriyoruz.
rak bizim de uyguladığımız “Mavi Okyanus”
Benimsemiş olduğumuz “Mavi Okyanus” meto-
Şirket içerisinde inovasyon ve yaratıcı kül-
mizi ve tüketicilerimizi her zaman olduğundan
stratejisinin aşamaları ile örtüşüyor. Çalışmala-
dolojisini uygulayan tüm şirketlerin inovasyon
tür oluşturulması için neler yapıyorsunuz?
daha iyi dinlemeye ve anlamaya, beklentilerinin
rımıza, içinde bulunduğumuz pazarlardaki
yaklaşımlarını kendimize örnek alıyoruz. Aynı
Çalışanlarınızı nasıl destekliyorsunuz?
önünde, değerlerine uygun ürün ve hizmetler
trendler ve tüketimi etkileyen çevresel faktörle-
zamanda yabancı ortaklarımızın, içinde bulun-
üretmeye odaklanarak farklılık yaratmayı sür-
rin takibi, mevcut pazar ve rekabet analizleri,
duğumuz sektörlerdeki kuruluşların iyi uygula-
En geniş şekli ile ‘’herkesin katılımını özendiren’’
düreceğiz; müşteriden yola çıkarak “değer ino-
kendi performansımızın ve gelecek dönem he-
ma örnekleri de çalışmalarımız için referans ni-
bir yaklaşım içerisinde ele almayı benimsediğimiz
vasyonu” yaklaşımı doğrultusunda, metodoloji
deflerimizin değerlendirilmesi ile başlıyoruz.
teliği taşıyor. Bunun için yalnızca literatür tara-
inovasyon, uzun yıllardır kurum kültürümüzde yer
olarak “Mavi Okyanus” u benimsedik.
Bunun sonucunda inovasyon çalışmalarımızı
ması yapmıyor, aynı zamanda gerek ulusal ge-
alıyor. Farklı alanlarda yenilikçi ve yaratıcı çalış-
hangi alanlarda yoğunlaştıracağımız belirleni-
rek uluslararası kuruluşlarla inovasyon alanın-
malar sürdürüyoruz. 10 yıldır kuruluşlarımızda
Üzerinde çalışma yapacağımız alanları belirle-
yor. “Arama” ve “Seçme” aşamalarını tamamla-
da kıyaslama çalışmaları yapıyoruz.
öne çıkan inovasyon projeleri “ Verimlilik”, ‘’Ürün
dikten sonra tüketiciye dönüyor, görüşmeler
dıktan sonra başladığımız “Mavi Okyanus” pro-
yapıyor, davranış şekillerini ve alışkanlıklarını
je çalışmaları “Uygulama” aşamasının önemli
İnovasyon uzun yıllardır kurum kültürümüzde
rinde sistematik olarak değerlendirilerek, Eczacı-
izliyor, elde ettiğimiz içgörüyü projenin merkezi-
bir bölümünü içeriyor. Projenin uygulanması ve
yer alıyor ve yaptığımız tüm bu örnekleme ve
başı İnovasyon Günü’ nde ödüllendiriliyor.
ve Hizmet”, “ İletişim” ve “E-Dönüşüm” kategorile-
20
İnovasyon Liderlerinden kayeleri bu portalda yayınlanmakta ve kurulu-
Karlı ve sürdürülebilir büyümenin en önemli
vasyon çalışmalarına yönelik işbirliklerini
şumuzdaki tüm çalışanlar tarafından izlenebil-
araçlarından biri olan inovasyonun geçici bir
planlamak ve koordinasyonu sağlamak ama-
mektedir. Ayrıca portala yeni giren konular
heves, moda, trend ya da ulaşılması gereken
cıyla doğrudan CEO’ya bağlı ‘’İnovasyon Ko-
e-posta ile tüm çalışanlara duyuruluyor.
bir hedef gibi değil; hiç bitmeyecek bir yolculuk
ordinatörlüğü” pozisyonunu oluşturduk.
olarak görülerek, kurum kültürü haline getirilİnovasyon sürecinde liderlerin veya yöneti-
mesi büyük önem taşıyor.
İnovasyon Koordinatörlüğü olarak, kuruluşlarımızda yürütülen inovasyon çalışmalarını bir
cilerin rolü nedir? Eczacıbaşı Topluluğu olarak gündemimizde
merkezden koordine ederek Topluluk gene-
Topluluk olarak sürdürülebilir rekabetçiliğin,
İnovasyon, yöneticilerin yabancı olduğu bir ko-
en öncelikli yere sahip olan inovasyon çalış-
linde sinerji yaratmayı, tüm çalışanlarımızın
inovasyonla sağlanacak teknoloji, yeni ürün,
nu değil. Yöneticiler, hızla artan rekabet içinde
malarının da tıpkı üretim, pazarlama, satış,
inovasyonu içselleştirmesine ve farklılaşma-
hizmet, pazarlama yaklaşımları ve süreçlerden
var olabilmek için sürekli yenilik peşinde olma-
finans, insan kaynakları, bilgi teknolojileri,
ya yönelik yaratıcı ve yenilikçi fikirlerini orta-
oluşacağını belirledik. 1999 yılından bu yana
ları gerektiğini biliyor. Son dönemde konunun
kurumsal iletişim vb. disiplinler gibi en üst dü-
ya koymalarına katkı sağlamayı ve bu konu-
gerçekleştirdiğimiz ‘’Eczacıbaşı’nda Yenilikçi
bir yaklaşım ve onu destekleyen süreçler ve
zeyde koordine edilmesi ve yönetilmesinin
da vizyonumuzu genişletecek işbirlikleri yap-
ve Yaratıcı buluşmalar’’ etkinliğimize, 2005 yı-
kültür olarak algılanmaya başlamasıyla birlikte
önemli olduğunu düşünüyoruz.
mayı hedefliyoruz
lında “Eczacıbaşı İnovasyon Girişimi”ni başla-
inovasyon da daha fazla yöneticinin gündemi-
tarak ivme kazandırdık. Her düzeyden çalışana
ne girmeye başladı.
inovasyon kültürünü benimsetmek amacıyla eği-
Bu düşünceden hareketle, Topluluk inovasyon çalışmalarını koordine etmek ve yönlen-
timler vermeye başladık. Önerilerin gün ışığına
Dünyada CEO’ların yüzde 64’ü inovasyonu
dirmek, inovasyon çalışma planlarını oluştur-
çıkması, yaratıcı ve yenilikçi fikirlerin uygulamaya
ajandalarında yer alan ilk üç konu arasında de-
mak, uygulamaları takip etmek, gerekli altya-
geçmesini teşvik etmek için, tüm çalışanlarımıza
ğerlendiriyor. Şirketlerde yürütülen inovasyon
pı, süreç geliştirme ve değişim projelerini
açık, “Bir Projem Var” ve “İnocino” adlarını taşı-
çalışmalarını, yüzde 28 oranında CEO’lar, yüz-
başlatmak ve yürütülmesini sağlamak, ihti-
yan, tohum sermayesi benzeri proje finansmanı-
de 18 oranında başkanlar yönlendiriyor. Bu is-
yaç duyulan kaynakları organize etmek, ino-
nı da içeren, sistemler geliştirdik. Bu çalışmaları-
tatistiki veriler Boston Consulting Group’un
mızın sonunda geliştirdiğimiz pek çok ürün, hiz-
CEO’lar üzerinde yaptığı araştırmadan çıkıyor.
met ve süreç ile önemli katkılar sağladık; daha da
Bu sonuçlardan da anlayacağımız gibi inovas-
önemlisi, çok daha önemli gelişmeler elde edebi-
yonun şirket geneline yayılmasında CEO’lara
leceğimiz bir altyapı kurguladık.
ve üst yönetime önemli görevler düşüyor. Bunlar içinde en önemlileri hazırlanan inovasyon
İnovasyonun iletişiminde çok faydasını gördü-
çalışmalarının şirketin stratejileri ile bütünleşik
ğümüz kurum içi portalımız mevcut. İnovasyo-
olması ve bu doğrultuda inovasyonun stratejik
na yönelik tüm gelişmeler, yayınlar, başarı hi-
önemi paralelinde net mesajların verilmesi.
21
İnovasyon Liderlerinden Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine-2
hissettiğimiz yeni dönemde, şirketlerin hayatta
yor. İnovasyon çalışmalarında tüketiciyi merke-
Kuruluşlarımızda eğitimleri verilerek başlatılan
kalabilmeleri için müşterilerinin gözünde sürek-
ze koymak gerekiyor. Tüketiciyi çalışanlar çev-
“Mavi Okyanus” proje çalışmaları ara verme-
li farklılaşmaları, çarpıcı ve sıra dışı olmaları
reliyor. İnovasyon yolculuğunda çalışanlara
den sürdürülmüş, bu çalışmaların ilk ürünü Sel-
büyük önem taşıyor. Bunun başarılabilmesi için
yüksek düzeyde sorumluluk verilir, çalışanlar
pak Kâğıt Bez, İpek Kâğıt tarafından kriz döne-
Eylül sayısından itibaren İnovasyonun Renk-
kurum kültürünün müşteri odaklı, yenilikçiliğe
yeni roller üstlenir, grup dengeleri işbirliğine
minde pazara sunulmuştur.
leri “İnovasyon Liderlerinden” bölümünde Tür-
ve sürekli gelişime açık, katılımcı, paylaşımcı
yönelik kurulur ve daha verimli ve yapıcı bir
kiye odaklı yayınlara yer veriyoruz. Bu sayı-
olması gerekiyor.
ortam yaratılırsa yolculuğun çok daha zevkli
Yaşadığımız bu kriz ortamı, şirketlerin kendi
olacağı kesin.
içlerine dönüp maliyetlerini gözden geçirip,
mızda geçen sayımızda yer alan Türkiye’nin önde gelen kuruluşlarından Eczacıbaşı’nın
Gerekli olan değişikliğin hayata geçebilmesi
inovasyon yönetimi, süreçleri ve pratikleri
için üst yönetimin desteği ve bu konuda rol
Kriz döneminde farklı bir inovasyon strateji-
gerekse faaliyet giderlerinde düşüş sağlaya-
üzerine yazımızın ikinci ve son bölümünü siz-
model olmaları da önemli. Bunun sağlana-
si uyguladınız mı? Kriz ve inovasyon üzeri-
cak önlemleri hayata geçirmeleri açısından
lerle paylaşıyoruz.
madığı şirketlerde inovasyon faaliyetlerinin
ne bir değerlendirme yapabilir misiniz?
fırsat olmuştur. Yaşam savaşı veren şirketler,
verimlilik çalışmaları yaparak gerek üretim
önü açılamıyor. Hem Eczacıbaşı hem de gözlemlerinizden
rekabetin fiyatla değil farklılaşma ve inovasİçinde bulunduğumuz küresel kriz ortamında,
yonla mümkün olabileceği gerçeğini daha iyi
yola çıkarak inovasyonu neler engeller? Ne-
Bununla birlikte inovasyonun önündeki önemli
tüm kuruluşlarda olduğu gibi Topluluğumuzda
kavramış, çalışmalarının odağını bu yöne
ler olumlu katkıda bulunur?
engellerden biri çalışanların doğru bildiği yan-
da kriz yönetimi uygulanmış, tasarruf tedbirleri
kaydırmışlardır. Etkisi hafiflemeye başlayan
lışlar, yani inovasyon efsaneleri. Bunların bazı-
alınmıştır. Kendimizi, geleceğimizi şekillendire-
bu dönem sona erdiğinde rekabetin de kırmı-
İnovasyonun önündeki en büyük engellerden
ları; inovasyon keşif yapmaktır, sadece tekno-
cek inovasyon yolculuğumuzun başlangıç aşa-
zı okyanustan mavi okyanusa doğru kayaca-
biri yine kurum kültürü. İnovasyonda anahtar
lojiyi kapsar, sadece büyük şirketler yapabilir,
masında görüyoruz. Bu nedenle inovasyon kül-
ğını düşünüyorum.
kelime “değişiklik” ve bunun kültürel değişim ile
gelişmiş ülkelerde mümkündür, inovasyon çok
türünün sağlıklı oluşması için bu dönemde dahi
başlaması gerekiyor. Yoğun ve dünyanın her
pahalıdır, şirketi zora sokacak riskler içerir,
inovasyon çalışmalarına gereken destek sağ-
İnovasyon konusunda işbirliklerine nasıl
tarafından gelen rekabet baskısını derinden
inovasyon pazarlaması gereksizdir, tek başı-
lanmıştır. Örneğin eğitim firmalarından alınan
yaklaşıyorsunuz?
na yapmak zorundasın, küçük fikirler inovas-
kişisel gelişime yönelik genel eğitimlerde Top-
yon değildir. Çalışanların bu efsanelere körü
luluk eğitici havuzuna dönülmüş, buradan sağ-
İnovasyon büyük ölçüde takım çalışması ge-
körüne bağlı oldukları ortamlarda inovasyon
lanan katkıyla inovasyon eğitimleri konunun
rektiriyor. Bu takımın içerisinde sadece kendi
kültürü yeşeremiyor.
uzmanlarından alınmıştır. İnovasyona dönük
çalışanlarınızın yer alması yeterli değil. Takım-
aktiviteler, dış mekânlar yerine iç mekânlar kul-
da tüketiciniz, tedarikçileriniz, tüketicinize ulaş-
İnovasyona en önemli katkıyı aslında tüm ça-
lanılarak sürdürülmüştür. Geleneksel hale gel-
tığınız kanaldaki müşterileriniz de yer almalı.
lışmaların hedefi olan tüketici sağlıyor. Tüketi-
miş olan “İnovasyon Buluşması” daha düşük
Belirtmiş olduğum bu paydaşlar aktif olarak ta-
cinizin kim olduğunu iyi bilir, değerlerini iyi anla-
bir bütçe ile de olsa ara vermeden gerçekleşti-
kımlarda yer alabilecekleri gibi görüşlerinin,
yabilirseniz daha hızlı yol almak mümkün olu-
rilmiş, katılan projeler ödüllendirilmiştir.
alışkanlıklarının, davranış şekillerinin aktarıldı-
22
İnovasyon Liderlerinden nun başlangıç aşamasındayken, bir kısmı ileri düzeyde. Sonuç olarak başlangıç aşamasındaki kuruluşlarımızda inovasyon eğitimlerini tamamlamış çalışanların oranı, çalışanların inovasyon faaliyetleri için ayırdıkları zaman, sunulan öneri sayısı vb. girdilere yönelik ölçütler kullanılırken, ileri düzeyde olup inovasyon çalışmaları sonucu pazara yeni ürün/hizmet sunan ğı araştırma ve çalışma raporları ile de yer ala-
kuruluşlarımızda yeni ürün/hizmetlerden elde
biliyorlar. Ancak o zaman tüketicinizin bedelini
edilen cironun toplam ciroya oranı, yeni ürün/
hiç düşünmeden ödemeye hazır olduğu, sizi
hizmetlerin karlılıkları, yeni ürün/hizmetlerle
rakiplerinizin ötesine taşıyabilecek değeri ya-
sağlanan tüketici memnuniyeti, yapılan patent
ratmanız mümkün olabiliyor.
başvuruları, inovasyon yatırımının geri dönüşü gibi farklı ölçütler kullanılıyor.
İnovasyon çalışmalarında üniversite işbirliklerine de çok önem veriyoruz. Üniversitelerle
Belirlenen ortak hedefler, Topluluğumuz gene-
birlikte proje bazlı çalışmalar yürütüyoruz.
linde uygulanmakta olan performans yönetimi
İnovasyon çalışmalarımızda kendi bilgilerimi-
sistemi ile bireylere kadar indirgeniyor. Yıl orta-
zin eksik kaldığı noktada son teknolojiyi bu
sında ve sonunda yapılan değerlendirmelerle
sayede aktarabiliyoruz.
de hedef gerçekleşmeleri gözden geçiriliyor.
Kurumunuz içinde inovasyonun katkısını ölçecek bir metot benimsediniz mi? “Ölçemediğin şeyi yönetemezsin” prensibinden hareketle inovasyon katkısının ölçümlenmesine önem veriyoruz. İnovasyon ölçütleri girdi, süreç ve çıktıların ölçümlenmesi için farklılık gösteriyor. Bununla birlikte her kuruluş, her birey için kullanılabilecek ortak bir metot yok. Kuruluşlarımızın bir kısmı inovasyon yolculuğu-
23
İnovasyon Liderlerinden Elif Baktır ile İnovasyon üzerine bir söyleşi… Bize kendinizi tanıtabilir misiniz?
san mühendisler için çok iyi bir okul. Orada ça-
İSO’nun inovasyon eğitimlerini veriyorsu-
ayakkabıcılığa, perakendecilikten, kuyumculu-
lıştığım her gün yeni bir şey öğrendim. Neyse
nuz, eğitimlere gelen Şirketlerin ilgilerini en
ğa, gıdadan kozmetiğe kadar) yer alan kuruluş-
sözü uzatmayalım bir müddet sonra yönetim
çok neler çekiyor? Hangi konularda yöneti-
larda çalışıyorlar.
görevlerim artmaya başladı, bir iki makale oku-
cilerin bilgilendirilmeye ihtiyacı var?
yorum ama iğne deliğinden manzara seyretme-
Katılımcıların en fazla ilgilendikleri konu ino-
Elektronik Mühendisiyim, 1987'de ODTÜ Elek-
ye benziyor. Resmin bütününe hâkim değilim
Eğitimi İstanbul Sanayi Odası’nın isteği üzerine
vasyon için gereken yönetim yaklaşımları ve bu
trik ve Elektronik Mühendisliği Bölümü'nden
ve sürekli eksiklik hissediyorum. Bunun üzeri-
oluşturduk ve Nisan 2009’dan beri ayda bir ke-
yaklaşımların nasıl hayata geçirilebileceğine
mezun oldum. Birinci Yüksek lisansımı yine ay-
ne izin aldım ve iki yıllığına Amerika’ya gidip
re tekrarlıyoruz. Eğitimde, inovasyonla ilgili te-
ilişkin bilgiler oluyor. Örneğin entelektüel ser-
nı bölümde 1990 yılında tamamladım. İkinci
ikinci yüksek lisans çalışmamı tamamladım.
mel kavramlar ve inovasyon çeşitleri üzerinden
maye yönetimi kapsamında ele alınan yaratıcı-
yüksek lisansımı ise 2001 yılında Portland Eya-
Döndükten sonra yeni yöntemlerin uygulanma-
durulduktan sonra inovasyonu bir firmanın öz
lık özelliği (ve geliştirilmesi gerekliliği) genel
let Üniversitesi’nin (Portland State University)
sı için seçilen bir projede Teknik Yöneticilik
yeteneği haline getirmek için gerek duyulan yö-
olarak biliniyor, ancak yaratıcılık nasıl sağlana-
Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi bölümünden
yaptım. Bu yöntemlerin kurumsallaşması için
netim teknikleri anlatılıyor.
bilir bu pek bilinmiyor. Bu konularda anlatılanlar
aldım. İş hayatına henüz öğrenciyken 1986 yı-
çalıştım, daha sonra Mühendislik Planlama
lında Aselsan’ın Araştırma ve Geliştirme Bölü-
Müdürü olarak mühendislik ölçümleri konusun-
Eğitimi, kendi alanlarında gerçekten çok iyi
münde geçici teknik eleman olarak başladım.
da çalıştım.
olan, ancak rekabet yeteneklerini geliştirmek
O dönemde geçici teknik eleman olarak isim-
neredeyse nefes bile alınmadan çok büyük bir dikkatle takip ediliyor.
için inovasyon yapabilme becerisi kazanmak
Sizce şirketlerdeki inovasyonun önündeki
lendirilen kadroda üçüncü ve dördüncü sınıfta
2005 yılına geldiğimizde, edindiğimiz deneyimi
isteyen kuruluşlarda çalışan kişiler alıyor. Şim-
en büyük engel nedir? Kurum kültürü ve li-
okuyan mühendis adaylarına çalışma imkânı
daha geniş uygulama alanlarına aktarmak için
diye kadar toplam 110 civarında bir katılım ol-
derler gibi faktörlerin inovasyon başarısın-
sağlanıyordu. Aynı uygulama halen devam edi-
iki arkadaşımla birlikte emekli olup kendi işimi-
du. Katılımcılar, değişik nitelikte (büyük kurum-
daki ve inovasyon süreçlerindeki rolünü de-
yor fakat isimlendirmesi biraz daha farklı. Bu
zi kurduk. Şimdi firmamız Teknolojik ve Kurum-
sal şirketlerden aile şirketlerine, KOBİlere ka-
ğerlendirebilir misiniz?
uygulamayla mühendis adaylarının öğrendikle-
sal İşbirliği Merkezi’nde (Tekim) çalışmalarımı-
dar) ve farklı sektörlerde (yapı sektöründen,
ri bilgileri uygulamaya dönüştürme konusunda
zı sadece bizzat deneyimli olduğumuz alanlar-
Liderlik ve kurum kültürü, inovasyon için olmaz-
deneyim edinmesi ve mühendislerin mezun ol-
da çalışarak sürdürüyoruz.
sa olmazlar. Ancak ülke olarak baktığımızda özellikle stratejik bir bakış açısı ve sistematik
duklarında iş ortamına uyumunun daha kısa süre alması sağlamıyor. Hem üniversite açısın-
Bu arada Vizyon 2023 projesinde Savunma
yönetim tekniklerinin kullanılması konusunda
dan hem de sanayi açısından örnek alınabile-
Havacılık Uzay panelinde, Ulusal İnovasyon
hayli zayıf olduğumuzu söyleyebilirim.
cek çok başarılı bir uygulama.
Girişimi İnsan Kaynakları Çalışma Grubunda görev (raportörlük) yaptım.2004’den beri de
Bunu bir örnekle açıklamak mümkün. Örneğin
Aselsan’da frekans atlamalı telsizden, radar ve
Kara Harp Okulu’nda Teknoloji Yönetimi Yük-
her firmayı kendi özelliklerini çok iyi bilip tanı-
elektronik harp uygulamalarına kadar çok deği-
sek Lisans Programında Teknoloji Yönetimine
yan birer futbol takımı olarak düşünelim. Bu ta-
şik ürün geliştirme projelerinde çalıştım. Asel-
Giriş ve Ar-Ge Yönetimi derslerini veriyorum.
kımda yer alan futbolcular birbirlerini çok iyi ta-
24
İnovasyon Liderlerinden nıyor, nasıl paslaşacaklarını ve nasıl gol ata-
için proje yönetimi tekniklerini kullanabiliriz. Za-
dönemi stratejik planının hazırlanması, yeni bir
mız araçlardan seçtik ve birbirlerini tamamlayı-
caklarını biliyor diyelim. Ancak bu takımın örne-
ten bu nedenle proje yönetiminin çok önemli bir
ürün geliştirilmesi, yeni bir teknoloji geliştirilme-
cı olmasına çok dikkat ettik. Her aracı anlatır-
ğin UEFA ligine gitmek için hangi yoldan gide-
yönetim tekniği olduğunu düşünüyorum.
si uygulamaları da proje olarak tanımlanıp yö-
ken aracın özelliklerini, ne zaman kullanılaca-
netilebilir. Ayrıca Proje Yönetim tekniklerinde
ğını, bu araç kullanırken atılması gereken
de inovasyon yapılabilir.
adımları anlattık, ayrıca her bir araç için uygu-
ceğini, hangi rakiplerle karşılaşacağını, bu rakipleri yenmek için hangi özelliklere sahip ol-
İnovasyon yönetimi ise yenilik yapabilme bece-
ması gerektiğini bilmesi ve bu özelliklerin ken-
risinin geliştirilmesi ve bunun sürekliliğinin sağ-
disinde geliştirmesi, bunu bir kereliğine değil
lanması olarak düşünülebilir. Bu bağlamda ele
Dilek Çetindamar ile ortak yazdığınız "İno-
sürekli olarak yapabilmesi, performansını de-
alınması gereken konular:
vasyon Araç Kutusu" çalışmasından kısaca
İnovasyon araç kutusu kitabını inovasyon yap-
bahseder misiniz? Sizce bu kitabi kimler
mak isteyen herkesin elinin altında bulunması
okumalı?
gereken bir kitap olarak görüyoruz. Zaten bu
ğerlendirmesi ve kısaca başarısını garantilemek için değişen koşullara göre kedisini sürek-
İnovasyon çalışmalarının yönlendirilmesi,
li yenileyebilmesi bambaşka bir olay. Bu ise an-
•
lama örnekleri verdik.
inovasyonun itici gücü olan, entelektüel
nedenle yanımızdan ayırmayı düşünemediği-
cak sistematik yönetim tekniklerinin uygulana-
sermayenin istenilen özelliklerinin geliştiril-
Bu kitap çalışması fikri Dilek hocadan çıktı, ben de
miz bir araç kutusu olarak düşündük ve bu şe-
bilmesiyle mümkün.
mesi ve bilgi üretimin yönetilmesi
gerçekten çok büyük bir heyecanla destek verdim.
kilde isimlendirdik. Kitabı inovasyon yapmak isteyen yöneticiler, mühendisler, çalışanlar, her-
inovasyon sürekliliğinin sağlanması için
Bir konunun uygulamaya geçirilebilmesi için
de inanılmaz başarılara imza atabileceğimizi
inovasyonun süreç olarak tanımlanması
teknik anlamda üç şeyin şart olduğuna inanıyo-
düşünüyorum.
ve sonuçların ölçülmesi
rum; Birincisi yönetim amacıyla kullanılacak
Bu konulardaki eksikliklerimizi giderdiğimiz-
•
kes mutlaka okumalı.
yöntemlerin, ne işe yaradığı, ne zaman, nasıl, Sizin çok iyi bir proje yöneticisi olduğunuzu
şeklinde sıralanabilir.
biliyoruz, proje yönetimi ile inovasyon yöne-
hangi amaçla kullanılacaklarının çok iyi bilinmesi. İkincisi ilgili konunun bir süreç yönetim
Dolayısıyla her türlü inovasyon çalışması (hem
yaklaşımıyla ele alınarak tanımlanması ve sü-
yönetim için gereken altyapıların kurulması
recin daha da iyi hale getirilmesi için sürekli ça-
Teşekkür ederim, belki sadece proje yönetimi
hem de uygulamalar) bir proje olarak tanımla-
lışılması, üçüncüsü ise sürecin her bir aşama-
tekniklerini çok iyi bilip, amacı gerçekleştirmek
nıp proje yönetimi teknikleri kullanılarak takip
sında uygulanacak araçların bilinmesi ve kulla-
için kullanabildiğimi söyleyebiliriz.
edilebilir. Örneğin stratejik yönetim sisteminin
nılması.Çalışmamızda bu üç şeyden son ikisi-
kurulması, bilgi yönetimi alt yapısının oluşturul-
ne yer verdik.
timinin örtüşen ve ayrılan yönleri nelerdir?
Proje yönetimi herhangi bir işi gerçekleştirirken
ması, entelektüel sermaye özelliklerinin gelişti-
istenilen işi, hedeflenen süre ve maliyette ta-
rilmesi, inovasyon sürecinin tanımlanıp kurum-
Kitapta hem inovasyon süreci aşamalarını hem
mamlayabilmek için gerekli yönetim teknikleri-
sallaştırılması proje olarak yürütülebilir. Benzer
de her bir aşama için seçtiğimiz araçları anlat-
nin bir bütünü olarak düşünebiliriz. Bu tanımıy-
şekilde kurumsallaşmış tekniklerin o seneye/
tık. Bu araçların hepsini bizzat kullandığımız,
la çıktıları ve koşulları tariflenmiş hemen her iş
projeye özel olarak uygulanması örneğin XXX
deneyimimizin olduğu ve faydasına inandığı-
25
İnovasyon Liderlerinden Fazilet Vardar Sukan ile EBİLTEM Üzerine
NET, FisH ve REGinNet gibi projelerde proje
teknoloji işbirliği ağına üye olunan IRC-Ege
ma değer yarattığı gibi, 260 kişiye de istihdam
ortağı olarak yer almıştır.
projesinde EBİLTEM olarak 4 yıl boyunca ülke-
olanağı sağlamıştır.
mizdeki firmalara çok yönlü hizmetler verilmişFazilet Vardar Sukan Kimdir?
İnovasyon konusunda projeleriniz nelerdir?
tir. Bu kapsamda 105 bilgilendirme günü ve 31
EBİLTEM uygulamaya yönelik projelerin yanı
TV programı yardımı ile ilgililere Ar-Ge ve ino-
sıra Ar&Ge projelerine de ağırlık vermektedir.
Prof. Dr. Fazilet Vardar Sukan, Ege Üniversite-
Bilindiği gibi, Ege Üniversitesi Bilim Teknoloji
vasyonun önemi anlatılmıştır. Ziyaret edilen
Aralık-2009 ayında TÜBİTAK tarafından des-
si Kimya Mühendisliği Bölümü mezunu olup,
Uygulama ve Araştırma Merkezi (EBİLTEM),
706 firmadan 124'üne teknolojik denetim uygu-
teklenen “Ege Bölgesinin Ar-Ge ve İnovasyon
Londra Üniversitesi’nden (1981)’de biyokimya
1994 yılından itibaren KOBİ'lerin rekabet güç-
lanarak Ar-Ge ve inovasyon yetenekleri ve ge-
Potansiyelinin Tespiti” isimli proje ile Ege Böl-
mühendisliği alanında Doktora derecesi bulun-
lerini artırmak amacı ile farklı projeler ve etkin-
reksinimleri tespit edilmiştir. Diğer üye ülkeler-
gesinin Ar-Ge ve inovasyon altyapısının, firma-
maktadır. Ege Üniversitesi’nde, 25 yıllık eğitim
likler düzenleyerek çalışmalarını sürdürmekte-
den gelen, 5000'in üzerinde yeni teknolojilere
ların karşılaştıkları sorunların belirlenmesi ve
ve araştırma deneyimine sahip olan Prof. Var-
dir. Bu kapsamda, gerek ulusal gerekse uluslar
dayalı işbirliği teklifleri ülkemizdeki KOBİ'lere
özgün çözüm önerilerinin geliştirilmesi amaç-
dar Sukan’ın, alanında 100'ün üzerinde yayını
arası alanda farklı projelere imza atan EBİL-
duyurulmuş ve işbirliği zemini oluşturulmuştur.
lanmaktadır. Böylece firmalar Ar-Ge ve inovas-
bulunmaktadır. Avrupa Birliği destekli projeler-
TEM, firmaları sadece yeni teknolojileri kulla-
Bununla birlikte, farklı sektörlerdeki firmalar ile
yon çalışmalarına yönlendirilecektir.
de hem koordinatör hem de ortak olarak yer
nan değil, aynı zamanda Ar-Ge ve inovasyon
aynı alanda çalışan bilim adamlarının bir araya
alan Prof. Vardar Sukan aynı zamanda 2000
ile yeni teknolojiler üretebilme düzeyine çıkar-
getirildiği 29 “Sektörel Çalıştay” düzenlemiştir.
yılında kurulan Ege Üniversitesi Biyomühen-
mayı hedeflemiştir. Hedefler doğrultusunda
Türk ve AB firmaları arasında inovasyon ve tek-
dislik bölümünün de kuruluşundan itibaren bö-
2003 yılından günümüze değin 17 ayrı Avrupa
noloji transferi konularında işbirliği yapmaları
lüm başkanlığını yürütmektedir. Prof. Dr. Fazi-
Birliği projesinde yürütücü veya ortak olarak
amacıyla 2084 yüz yüze görüşme düzenlen-
let Vardar Sukan, 1998 yılından itibaren üniver-
yer alan EBİLTEM, ülkemize ve bölgemize yak-
miştir. Ayrıca, EBİLTEM 2005 yılından itibaren
site sanayi işbirliğinde ara yüz kuruluşu olan
laşık 5 milyon Avro hibe sağlayarak, elde edilen
Innovation Relay Centres projesinde Tekstil Te-
Ege Üniversitesi Bilim Teknoloji Araştırma ve
fonları firmaların inovasyon yeteneklerinin artı-
matik Grup Başkanlığını yürütmüştür.
Uygulama Merkezi (EBİLTEM)'in müdürü ola-
rılması yönündeki faaliyetlerde kullanmıştır.
IRC-Ege kapsamındaki çalışmalarının sonucu
rak görev yapmaktadır. “FP6 Bilim ve Toplum”
AB projelerinden en önemlisi 2004-2008 yılları
olarak EBİLTEM 2004-2008 yılları arasında 67
tematik alanında ulusal delegelik(2002 – 2004)
arasında EBİLTEM'in Koordinatörlüğünde Ege
adet teknoloji transferi gerçekleştirmiş ve bun-
ve NCP ağında bölgesel kontak noktası görev-
Bölgesi Sanayi Odası (EBSO), İzmir Atatürk
lardan 30 tanesi dünyanın teknolojide gelişmiş
leri gibi birçok bölgesel ve ulusal komitede so-
Organize Sanayi Bölgesi ve KOSGEB'in ortak
ülkeleri olan İsrail, İsveç, İtalya gibi ülkelere
rumlulukları bulunmaktadır. Halen CIP kapsa-
olduğu IRC-Ege (Innovation Relay Centre-
gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmaların sonucu ola-
mında yürütülen EBIC-Ege proje koordinatörü
Ege)-Ege Yenilik Aktarım Merkezi adı ile yürü-
rak Avrupa Komisyonu IRC-Ege projesini
olan Prof. Dr. VARDAR SUKAN, FP6'te IRC-
tülen projedir. Uluslararası teknoloji transferi
Avrupa’nın en başarılı teknoloji transfer ofisi
EGE ve EUREN- TR 1,2,3 ( Avrupa Bilim Eğ-
amacı ile kurulan, 33 ülkeden 71 merkezin bu-
seçmiştir. Gerçekleştirilen 67 adet teknoloji
lence gecesi 2006, 2007) PROMPT, STAR-
lunduğu ve dünyanın en geniş inovasyon ve
transferi bölgemizde 42 milyon Avroluk bir kat-
26
İnovasyon Liderlerinden Üniversite-Sanayi işbirliğine yaklaşımınız ne-
En büyük hedefimiz Üniversite-Sanayi ortak
nayicilerin sayısıdır. Bizler tüm iletişim kanalla-
proje pazarları düzenlenmiştir. Tüm bunların
dir? Somut hedeflerinizden bahsedebilir mi-
araştırma projelerinin artan eğim kazanmasını
rını kullanarak kendimizi ve verdiğimiz hizmet-
sonucu olarak Türk ve üye ülke firmaları ara-
siniz?
sağlamak ve bilgiye dayalı yeni firmaların
leri sadece bölgemizde değil Türkiye’nin dört bir
sında 19 ayrı anlaşmaya imza atılmıştır.
(Spin-Off) oluşumunu desteklemektir. Bununla
yanına tanıtıyoruz ve KOBİ’ler başta olmak üzere
EBİLTEM 1998 yılından itibaren Üniversite-
beraber 2010 yılında yeni araçların geliştirilme-
tüm firmaları ve araştırmacıları EBİLTEM’den
Sanayi işbirliğinin gelişmesine farklı proje ve
si yoluyla her sektörde farklı büyüklüklerdeki
faydalanmaya ve dolayısı ile üniversitelerimiz ile
etkinlikler ile destek olmaktadır. EBİLTEM ola-
firmalara Üniversite-Sanayi işbirliği kapsamında
işbirliği yapmaya teşvik ediyoruz.
rak Üniversite-Sanayi işbirliğinde hedefimiz,
daha etkin hizmet verilmesini hedeflemektedir.
günlük mühendislik hizmetleri sağlamak yeri-
EBIC-EGE olarak çalışmalarınızdan bahse-
ne, firmaları Ar-Ge ve inovasyona yönlendire-
EBİLTEM'in başarısı için belirlediğiniz anah-
rek, teknoloji üreten, teknolojiye yön veren dü-
tar performans göstergeleri nelerdir?
zeye çıkarmaktır. Farklı etkinliklerle firmalara
debilir misiniz? EBİLTEM, IRC-Ege projesinden sonra Denizli
üniversiteler ile işbirliğinin nedenleri ve izleye-
Daha öncede belirttiğimiz gibi EBİLTEM bölge-
Ticaret Odası ve Ege İhracatçı Birlikleri ile Ege
cekleri yöntem bilgisi verilmekte ve desteklen-
miz firmalarının üniversite ile işbirliği içinde ça-
Bilgi ve Yenilik Merkezi (EBIC-Ege) adı altında
mektedir. Bölge firmaları EBILTEM uzmanların-
lışarak, Ar-Ge ve inovasyona yönelerek tekno-
2008-2013 yılları arasında sürecek Enterprise
ca ziyaret edilerek, çalışmalarımız ve projeleri-
loji üreten ve teknolojiye yön veren yapıya ka-
Europe Network projesine dâhil olmuştur. EBİL-
mize ilişkin bilgiler sunulmakta, firmaların talep-
vuşmasını hedefliyor. Bu kapsamda, sanayi ta-
TEM sözü edilen proje yoluyla firmalara sade-
leri ve beklentileri saptanarak Üniversitemizin
rafından talep edilen kontratlı araştırmalar, üni-
ce teknoloji transferi konusunda değil, aynı za-
ilgili uzmanlarına iletilmekte ve yüz yüze görüş-
versitelerde geliştirilen teknolojilerin ticarileşti-
manda ticari işbirlikleri ve AB projeleri ile ilgili
meler organize edilmektedir.
rilmesi, üniversite-sanayi işbirliği ile TEYDEB,
konularda da hizmet vermektedir. Bu süre içeri-
TTGV, KOGSEB ve AB projeleri oluşturması
sinde 149 bilgilendirme etkinliğinde toplam
EBİLTEM, Üniversite-Sanayi işbirliği çalışmala-
EBİLTEM'in amaçlarındandır. Bölgemizde Ar-
8.600’ün üzerinde firma ve araştırmacı Ar-Ge,
rında aktif tarafın üniversiteler olması gerektiği
Ge ve inovasyon nitelikli proje sayılarının artışı,
inovasyon, teknoloji transferi ve AB projeleri
düşüncesinden hareketle, üniversite içerisinde
TEYDEB, TTGV ve KOSGEB proje başvuruları-
konularında bilgilendirilmiştir. Ayrıca 2.180 fir-
düzenlediği etkinlikler ve toplantılar yoluyla sana-
nın sayısı ile AB projelerine olan talebin seviyesi,
ma birebir EBIC-Ege uzmanları tarafından zi-
yi ile birlikte çalışmanın gereği ve izlenecek yön-
spin-off firmalarının ve patent sayılarının artması
yaret edilmiş, 80 firmanın inovasyon değerlen-
temler üzerinde bilgilendirme çalışmaları yap-
EBİLTEM çalışmalarının performans göstergesi
dirilmesi yapılmıştır. AB ülkelerinden gelen
maktadır. Sanayiciler ile araştırmacıları proje ko-
olarak ele alınan unsurları oluşturmaktadır.
1.760 teknoloji ve ticari işbirliği talepleri
nularında işbirliği amacıyla bir araya getirmekte
Türkçe’ye tercüme edilerek firmalarımıza duyu-
ve fikir aşamasından son ürüne kadar geçen sü-
Bunların ötesinde en önemli performans gös-
rulmuş ve Türk firmalar ile AB firmaları arasın-
rede projenin izlenmesi görevini üstlenmektedir.
tergesi doğal olarak EBİLTEM’e başvuran sa-
da işbirliği görüşmeleri yapmak için çok sayıda
27
İnovasyon Liderlerinden Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (1)
Ama yaptığımızı doğru ve tutarlı yapmak adına
kat etmediğimizin etkisi olduğu düşüncesinde-
sans sözleşmesidir. Bu tür lisans altında üretim
geliştirilmesi gereken yönlerimiz de yok değil.
yim. Bir temel yetkinlik, çoğunlukla bir akade-
eylemlerin çok azı o sözleşmede yer alan ürü-
mik çalışma sonucu elde edilir. Bu bir algoritma
nün taşıdığı teknolojilerin, ülkemizdeki hak sa-
Ali Akurgal 1970’lerden itibaren Brown Boveri, TÜBİTAK ve Netaş gibi şirketlerde çeşitli görevler
Ürün yaratma ve inovasyon üzerine genel
olabilir, atomun alt parçacıklarının davranış bi-
hibi tarafından tekrar ve başka bir ürün için kul-
almış ve bu sürede birçok üniversite ile yakın iliş-
bir değerlendirme yapabilir misiniz?
çimlerinin anlaşılması olabilir, kara deliklerin
lanımına olanak tanımaktadır. Kısaca, “alışa-
nasıl oluştuğu ve bunları kullanarak zamanda
geldiğimiz teknoloji transferi” eylemlerinin çok
kileri olmuştur. 2007 yılında Havelsan Yönetim Kurulu Üyeliğine getirilen, bunların yanı sıra İn-
İtiraf etmeliyim ki, inovasyon’un tam olarak ne an-
nasıl sıçrama yapılabileceği üzerine bir kuram
azı ülkemizde o transferin sağladığı olanaklar ile
form AŞ, VESTEL Savunma Sanayi AŞ, CISCO
lama geldiğini, daha yeni öğrendim. Bunu da ta-
da olabilir. Temel yetkinliklerin akademik çevre-
yeni ürün tasarımına yol açabilmiştir. Yeni ürün
Hollanda, İdeal Teknoloji, Teknoloji Holding gibi
sarımında yer aldığım bir ürün üzerinde yaşaya-
ler (üniversite veya üniversite dışı) tarafından
tasarımı ortaya çıkan örneklerde de, çoğu yerde,
şirketlerde de teknolojik ve/ya kurumsal yapılan-
rak gördüm. Belden aşağısı felçli olan yürüme
ortaya konulması beklenir. Bir temel yetkinliği
lisans altında üretim sırasında çalışanların ka-
ma danışmanı olarak görev alan Akurgal, aynı yıl
engellilerin engelsiz insanlar için hazırlanmış or-
öylece alıp kullanamazsınız, işe yaramaz. Bu-
zandığı yetenek ve bilgi sonucu, sermayenin de
(mekanik – hidrolik – pnömatik – elektronik) tasa-
tamlarda rahatlıkla ve ek bir düzenlemeye gerek
nu teknolojiye dönüştürmeniz gerekir.
bir atılım yaparak kendi ürününü yaratma cesare-
rım işleri yapmak amacıyla Akurgal Teknoloji’yi
kalmadan günlük yaşamlarını sürdürmelerine ya-
kurmuştur. Bu sayımızda Ali Akurgal’ın inovasyon
rayacak bir robot yürütecin tasarımında kullandı-
Teknoloji, bir temel yetkinliğin bir üründe kulla-
üzerine deneyimlerini sizlerle paylaşıyoruz.
ğımız en yeni teknoloji belki 30 yıllık. Ama bu pro-
nılabilir şekilde, deyim yerindeyse, “ete kemiğe
jeden tam 9 patent çıkıyor. İnovasyon, bilinen tek-
büründürüldüğü” şeklidir. Genelde, teknolojiler
Ürün yaratmak yalnızca bir mühendislik eylemi
niklerin o güne kadar akıl edilemeyen şekilde kul-
patent ile korunurlar. Elinizde patent belgesi
değildir. “Ürün”ü, “müşterinin bir bedel karşılığı
lanımı ise, buna güzel bir örnek oluşturmaktadır.
veya patent için fikri mülkiyet devir hakkı belge-
sahip olmayı arzuladığı herhangi bir şey” ola-
si yoksa bir teknolojiye sahip olduğunuz söyle-
rak tanımlarsak ki böylece eğlence ve hizmet
Bize kısaca kendinizi tanıtabilir misiniz? 1969 yılında ODTÜ’den Elektrik Mühendisi de-
ti göstermesi ile bir sonuç alınmıştır. Sanayileşme tarihimizde buna birçok örnek gösterilebilir.
recemi, 1971 yılında da Haberleşme üzerine
Ürün yaratma ya da yeni teknoloji yaratma ko-
nemez. Teknoloji, genelde, şirketlerin araştır-
alanlarını da ürün kapsamına almış oluyoruz,
yüksek lisans derecemi aldım. O zaman bu za-
nusu ise bundan farklı. Bir ürün yaratmada ino-
ma bölümlerinde ortaya konulur. Bir şirketin pa-
“müşterinin bedel ödemeye razı olmadığı” şey-
mandır, hep yeni ürünlerin peşinde koştum. Bu
vasyon da bulunabilir, kamu malı olmuş bir tek-
tentleri de bu bölüm çalışanları adına alınır.
ler ürün olma niteliğini taşımamakta olacaktır.
serüven, kimi zaman araştırma, kimi zaman
noloji de yer alabilir, başka bir amaçla ortaya
Gelenek, patentin çalışan adına alınmasına kar-
Bunlar “tasarım” olarak raflarda kalacaklardır.
geliştirme, çoğu zaman tasarım (yaratım), ba-
konulmuş yeni ve koruma altındaki bir teknoloji
şılık tüm kullanım haklarının şirket üzerinde olma-
Ürün tasarımında pazar istek ve isterlerini dik-
zen inovasyon, yeri gelince de yönetim tarafın-
de bedeli ödenerek kullanılabilir, sırf bu ürün
sıdır. Bir anlamda teknoloji, daha dünyaya gözle-
kate almadan atılacak adımlar, ortaya çıkan çö-
da yer alarak sürdü. Teknolojinin uç noktaları
için özgün bir teknoloji de yaratılabilir.
rini açtığı anda buluşçusu tarafından kullanım
zümün ticari olarak bir varlık gösterememesi ile
hakkı şirkete verilerek transfer edilmiş olur.
sonuçlanacaktır. Bu tür örneklere çokça rast-
genellikle savunma sanayinde yer aldığı için,
lanmaktadır ve hemen çoğu da pazara yönelik
üzerinde çalıştığım projelerin çoğu o tarafta oldu.
Genelde, teknoloji ile temel yetkinliği eş tutma
Kırk yılı geçen serüvenin bulunduğum noktasın-
eğilimimiz vardır. Buna açıklık getirmek istiyo-
Dilimize yer etmiş “teknoloji transferi” olayları-
olarak ara yüzü olmayan akademik çevreler ta-
da, bizim Türkiye’de yapamayacağımız bir şeyin
rum. Çünkü ülkemizdeki üniversite sanayi işbir-
nın çoğu, aslında yurt dışında tasarlanmış
rafından yapılmışlardır. Bunlara birer “eğitim fa-
olmadığını gördüğümü kıvançla söyleyebilirim.
liğinin bir türlü yürümemesinde bu ayrıma dik-
ürünlerin ülkemizde üretimine olanak tanıyan li-
aliyeti” olarak bakmak yanlış olmayacaktır.
28
İnovasyon Liderlerinden Fikir aşamasından, tasarıma, ürün yaratmaya
kalmakta: bedel. Yıllar öncesi çokça dinlediği-
terilere gidip sorsanız, çoğu geleceği düşle-
ortaya konulmuş temel yetkinlikleri teknoloji-
ve pazara sunmaya kadar geçen süreçte kilit
miz bir deterjan reklamını anımsatmak istiyo-
mediği için size o yaşamsal yanıtı veremeye-
ye çevirerek ortaya bir sistem yapısı çıkart-
noktalar ve başarı getiren faktörler nelerdir?
rum: “farkı, fiyatı”. Ne yazık ki, sanayimiz, bu
cektir. Müşteri isteklerini izlediğinizde tepki-
maya uğraşmaktadır.
dar alana sıkışmış bir dönemi doya doya yaşa-
sel (reactive) davranmış olursunuz. Müşteri-
Temel yetkinlikten pazara sürülen ürüne kadar
dı. Elinizdeki tek rekabet unsuru düşük bedel
lerin gelecekteki isterlerini kestirdiğinizde
İşte zincirin bu halkası ülkemizde çok zayıftır.
olan süreçte yer alacak aktörlerin rollerini iyi ta-
olduğunda, çok çalışıp çok üretiyorsunuz ama
ise, etkisel (pro-active) davranırsınız. Burada
Sanayinin 3-4 sene sonra üretip satacağı ürün-
nımlayabilirsek ve bu aktörler rollerini iyi bir şe-
bu eylemin ulusal katma değere katkısı çok az
risk büyüktür. Kestiriminiz isabetli değilse,
ler üzerine kafa yormaması, daha kısa erimli,
kilde yerine getirirse, ticari başarının anahtarını
oluyor. Ne siz para kazanıyorsunuz, ne de ül-
kestirdiğiniz müşteri isterleri iki yıl sonra pa-
bu sene üretimini nasıl satacağı ile önümüzde-
elde etmiş oluruz.
kenin gönenç düzeyi artıyor. Hatta bir kriz veya
zarın istekleri hâline dönüşmez ise, tasarımı-
ki sene ne üreteceğinin ötesini düşünmemesi
dalgalanma sonucu eldeki hesaplar alt-üst ol-
nız elinizde kalır, o projeden batarsınız. Bat-
nedeniyle sanayi içindeki Ar-Ge bölümleri yal-
İlk bakışta algılananın aksine “fikir” aşaması
duğunda işletme sermayenizi bile kaybedip
makla lider olmak arasındaki ince çizgi, gele-
nızca ürün geliştirme aşaması ile meşgul ola-
dört duvar arasında duran, dünya ile ilişkisi ol-
üretim sahnesinden kayboluyorsunuz.
ceği iyi kestirebilen pazar bilgisinden ibaret-
bilmektedirler. Çünkü son bir senede ancak bu
tir. Pazara yeni girmiş firmaların, pazarı yön-
yapılabilir. Misafir yemeğe yarım saat kala ha-
mayan “fikir üreteci” insanlar tarafından ortaya konulmamalıdır. Çünkü pazardaki bir beklentiyi
Ortaya atacağınız fikri, müşterilerinizin nabzını
lendirecek bu yolu izlemeden önce diğer baş-
bersiz gelirse, mutfakta ne varsa onu sunabilir-
karşılamayacak hiçbir sınaî çıktı satmayacağı
tutarak belirleyebilirsiniz. Birçok firmamız, bu
langıç aşamalarından geçmesi, deneyim ka-
siniz, ya da kebapçıya telefon eder, eve paket
için “ürün” niteliğine ulaşmayacaktır. Ticari ba-
yolu kullanmaktalar. Ancak, fikirden üretime gi-
zanmak için yararlı görülebilir.
servis istersiniz. Sanayide de böyle olmakta.
şarının anahtarı, pazar tarafından başlayarak
den süreç vakit aldığından müşteri isteklerinin
ürüne doğru gitmektedir. Burada da çoğu kere
pazara sunulmasına kadar geçen sürede pa-
Öz olarak, bir yeni ürün önerisi yaparken, “fikir”
şarıda tasarlanmış ürünlerin üretimine, bunun
etkileyici olmak yerine taklitçi veya tepkisel
zar, çoğu kez rakip firmalar tarafından doldurul-
aşamasını çok güçlü bir pazar bilgisine dayan-
için de rakiplerin mevcut ürünlerinden şiddetle
davranmanın tuzağına düşmekteyiz.
duğundan, firmalarımız deyim yerindeyse “nal
dırmak olmazsa olmaz kurallardan biridir. Kişisel
esinlenmeye ihtiyaç doğmaktadır. Böylece sa-
toplamak” durumunda kalmaktadırlar. Pazarı
olarak ben, “sezgi”lerin güçlü pazar bilgisi içeri-
nayideki Ar-Ge’nin, sistem yapısı tasarlama ve
Ortaya bir fikir atılacaksa, bunu rakip ürünlere
dolduran rakip firmalar “daha güçlü” oldukları
sinde önemli bir yer tuttuğunu düşünmekteyim.
ürünlerin bu nitelikleri nedeniyle rekabet üstün-
bakarak şekillendirebilirsiniz. Bu durumda tak-
için değil, aslında fark etmemek için gizli gizli
litçi olursunuz ve pazarda yer alabilmek için
direndiğimiz şekilde daha öngörülü oldukları
Fikir aşaması, eğer (gelecekteki) pazar ge-
deki Ar-Ge’ciler tam bir yangını söndürdüklerin-
müşteriye, pazarı zaten tutmuş olan, pazarın-
için onların ürünleri yenilikler ile ortaya çıkmak-
reksinmelerini çok ayrıntılı olarak tanımlıyor-
de patron ellerine bir sonraki yangını tutuştur-
dan pay almaya çalıştığınız üründen farklı, faz-
ta, bize de onların izinden ilerlemek kalmakta.
sa, tasarımcının işi kolaylaşmaktadır. Tasa-
maktadır. Ar-Ge de, “aman yangın çıkmasın”
rımcı, bu durumda, “hangi hizmeti versem?”
diye alacağı önlemleri, kendi teknolojisini üret-
ladan bir şeyler vermeniz gerekir. Eğer bu fark-
Ar-Ge’de (mutfakta) bir şeyler olmadığı için dı-
lüğü elde etme tarafı gelişmemektedir. Sanayi-
lılık, o taklit ettiğiniz ürünün müşteriye vermedi-
Eğer bir pazarda lider olmayı arzu ediyorsanız,
diye düşünmemekte, esas işi olan “bu hizme-
meyi hiçbir zaman ele alamamaktadır. Bu du-
ği bir özelliği vermek ise, inovasyon yapıyor
o pazarın iki sene sonra hangi noktada olacağı-
ti nasıl verebilirim?” diye düşünmeye koyul-
rum, aynı zamanda, üniversite ve akademik
olacaksınız. Eğer inovasyon yapma yeteneği-
nı, pazar gereksinmelerinin müşteri isterlerinin
maktadır. Bir hizmeti nasıl verebileceği için
çevrelerimizin ortaya koymuş olduğu temel yet-
niz yoksa o zaman elinizde bir tek değişken
neler olacağını kestirebilmeniz gereklidir. Müş-
de, genellikle akademik çevreler tarafından
kinlikleri kullanması beklenen sanayi Ar-Ge’si-
29
İnovasyon Liderlerinden nin “Ar” kısmı, araştırma, çalışması gerektiği gi-
olmadan, kendi temel yetkinliklerimizi kendi
lanmıyoruz. GSM (cep telefonu) ülkemize gele-
bi çalışmadığı için, üniversite-sanayi işbirliğinin
teknolojimize dönüştürüp, kendi ürünlerimize
ceği sırada, benim çalışanı olduğum yabancı
yapılmasına da engel olmaktadır. Elbette bu
kullanabiliriz. Ama bu ülkenin dağından çıkan
sermayeli şirket dâhil hemen her telekom şirke-
durumun istisnaları vardır. Bunlar örnek göste-
içme suyunu plastik damacanaya koyarak ev-
ti, yurt dışından edindikleri yazılımları koştura-
rilip, başarı öyküleri olarak anlatılmalıdır ki, her-
lere dağıtmak için bir yabancı şirkete ihtiyaç
rak Türkiye pazarını incelemişler ve gerçek du-
kes bu yola yönelsin. Akla gelen bir soru da, o
duyduğumuza göre, bu, zayıf olasılık.
rumu görememişlerdi. Bizim yazılımımız, 2000
akademik çevrelerde ortaya konulan temel yet-
yılında Türkiye’de 60.000 GSM abonesi olaca-
kinliklere ne olduğu. Ne yazık ki, bu temel yet-
Ürün yaratmak konusunda ise ülkemiz insanı-
ğı sonucunu vermekteydi ve biz hesaplarımızı
kinlikler, “citation index” uğruna, hiç sakınma-
nın olağanüstü bir yeteneği olduğu tartışmasız.
buna göre yaptık. Yarışta, dışarıda kaldık. Bu
dan uluslararası ortama boca edilmektedir. Son
Ancak, çoğu yerde bu yeteneği “kısa yoldan
konuda sezgilerini ve özel pazar analiz yete-
on yılda hızla artan referans gösterilme miktarı-
para kazanmak” için kullanıyoruz. Eh, bir cum-
neklerini kullananlar ise, ülkenin en büyük
mız sonucunda, bu bağlamda uluslararası orta-
hurbaşkanımızın “kafanı kullan köşeyi dön!” di-
GSM işleticisinin temellerini attılar. 2000 yılına
ma hediye edilen temel yetkinliklerin kaç tanesi-
ye öğüt vermesi ardından da başka türlü bir so-
geldiğimizde de ülkede 60.000 değil 6.000.000
nin teknolojiye dönüştürülerek ülkemize satıldığı
nuç beklenmezdi zaten! Ürün yaratmaktaki ye-
GSM abonesi vardı!
incelense yeri vardır. Yapmamız gereken, aradan
teneğimiz (istisnalar yok değil ama) ne yazık
yabancı aracıları çıkartıp kendi temel yetkinlikleri-
ki, gelecekteki pazar isterlerine yönelik olarak
mizi kendimizin teknolojiye dönüştürmesidir.
kullanılmıyor. Daha çok, ortaya başkaları tarafından konulmuş bir ürünün yerli pazardaki ika-
Bu konuda, yakın zaman için çok ümitli olmadı-
mesi olarak karşımıza çıkıyor. “Yoğurt”, “kefir”
ğımı belirtmeliyim. Ben bu işi yapmaya çalışı-
ve “döner”den sonra Türkçe ismi tüm dünya ta-
yorum. Şimdiye kadar kaç kişinin patentini bir
rafından kullanılan kaç ürün gösterebilirsiniz?
üründe kullanmaya kalktıysam, hiçbiri, birebir
Ord. Prof. Dr. Cahit Arf’ın 10 liralık banknotlar
patentteki gibi kullanılamadı. Uygulamanın ge-
üzerinde yer alan matematik buluşu ve Ord. Prof.
tirdiği kısıtlar, patentin kâğıt üzerinde kalması-
Dr. Hulusi Behçet’in “Behçet hastalığı” dışında?
na yol açıyor. Bu uğraş zor. Neredeyse patenti
Dikkat ediniz bunlar da akademik boyutlardadır.
yeniden keşfediyorsunuz. Bu konuda çok ümitli olmamamın bir nedeni de, bu tür zor konuları
Pazarlama konusunda ülkemiz insanı çok be-
hep yabancıya bırakma alışkanlığı. Ama bu ka-
ceriklidir. Kredi kartına taksit kabul etme gibi bir
nımca yanlış. Bunu küreselleşme adına yaptık-
pazarlama fikri ülkemizde uygulamaya konul-
larını söyleyenlerle aynı düşüncede değilim.
muştur. Ama bu yeteneği yaygın biçimde ileriye
Küreselleşmek demek bu değil. Arada yabancı
yönelik pazar kestirimleri yapmakta sıkça kul-
30
İnovasyon Liderlerinden Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (2)
ilerleme için sorun çıkartmak gerektiği izlenimi-
konu ile olabilecek en ilgisiz bir alanda öğrenim
literatürdeki açık bilgiye dayanarak burada hiç-
ni almasın. Başkalarının sorunlarına çözüm bul-
gören bir genç. Zaten TEYDEB bu konuyu hiç
bir başka teknolojiden veya süreçten kopya
Geçen sayımızda ilk bölümünü yayınladığımız
mak bizi hem teknolojik olarak hem de bu çözüm-
anlayamadı. “Aranızda bir makine mühendisi
çekmeden, hatta esinlenmeden bir “proses”
Ali Akurgal röportajının ikinci ve son bölümünü
leri dış satım yolu ile başkalarına sunacağımız
yok, siz bu işi yapamazsınız” dediler. Uçağı icat
geliştirdiler. Bu prosesin çalıştırılması için ge-
sizlerle paylaşıyoruz.
için gönenç düzeyi olarak öne çıkartacaktır.
eden Wright kardeşler de makine mühendisi
rekli alet ve cihazlar, çoğu elden düşme, büyük
değillerdi. Ama uçak yapmayı aklılarına koy-
çoğunluğu da ara malı satın alınıp mühendisli-
muşlardı. Lider, her olumsuz ara sonuçta gidi-
ği tarafımızdan yapılarak bu kurumda ortaya çı-
lecek yeni yolu belirleyebiliyorsa, inovasyonun
karıldı. İlk pullar (wafer) üzerinde ilk YİTAL ta-
sırtı yere gelmeyecektir.
sarımı yarı iletkenler (device – tranzistör) elde
Tecrübelerinizden yola çıkarak inovasyonu
İnovasyon liderlerin rolü nedir?
neler engeller? Neler destekler? Bir liderin, ortaya koyacağı vizyon, onu izleyen Eğer inovasyon, bilinen teknolojileri farklı bir bi-
tüm grubu etkileyecektir. İlk başta sözünü etti-
çimde kullanarak yepyeni uygulama alanları or-
ğim en yani teknolojisi belki 30 yıllık olan ve fa-
TÜBİTAK'ta deneyimlerinizden yola çıkarak
loji hırsızlığı ortalığı toza dumana katmıştı. TI-
taya çıkartmak ise, ülkemiz halkı, bu işe çok
kat 9 patente konu olan yeni ürün, bir vizyon
Türkiye'de sanayi-üniversite işbirliği üzerine
ME dergisinde ABD’den SSCB’ye kaçırılan üs-
yatkındır. Yandan pervaneli çamaşır makinesini
sonucu ortaya çıkmıştır. Üstelik bu vizyonu or-
bir değerlendirme yapabilir misiniz? Sorunlar
tün teknoloji ürünü yarı iletken fabrikası parça-
yayık yerine kullanmak kolay akıl edilir bir inovas-
taya atan kişi, o sırada henüz üniversite bile bi-
nerelerde? Neler geliştirilmeli? Kısa ve uzun
larının listesine baktığımızda gözlerimizden
yon değildir. Ama patenti bile alınmamıştır. Eski
tirmemiş olan, ve okuduğu bölüm olarak da bu
vadede nasıl somut adımlar atılabilir?
yaşlar gelene kadar gülmüştük. Bunlar bizim
edildiği sıralarda, ABD’den SSCB’ye bir tekno-
ikinci elde ya da ara malından yaptıklarımızdı.
kuşak bilir, aracınızın radyatörü delinmiş ve su kaçırıyorsa, bir bakkala gider bir paket toz kırmı-
Günümüzde Marmara Araştırma Merkezi olan
Bu pilot tesis, geliştirilerek yaşatıldı ve günü-
zıbiber alır radyatöre koyar kapağını kapatırdınız.
kurumun kurulduğu 1972 yılında adı Marmara
müzde, çok özel tümdevrelerin (integrated cir-
Biber deliğe ulaşır, şişer ve deliği tıkardı.
Bilimsel ve Endüstriyel Araştırma Enstitüsü idi.
cuit – IC) üretiminde kullanılıyor. Azımsanma-
Orada çalıştığım 17 yıl boyunca, bilimsel ortam
yacak da bir kapasitesi var.
İnovasyonun baş düşmanı, bir sorunun nasıl
ile endüstrinin arasında yer almayı hedefledik.
giderileceğinin tanımlı olmasıdır. Tüm sorunlar
Buranın kurucusu Prof. Dr. Nimet Özdaş ile on-
Bu olumlu örneğe bakarsak, bunun yapımına
için çözümleriniz var ve tanımlıysa, yeni sorun
dan görevi devralan Enstitü Müdür Prof. Dr.
bir sanayi ihtiyacı olarak başlanmadığı görüle-
da çıkmıyorsa, inovasyona ne gerek var ki? As-
Lütfullah Ulukan, günümüzden 30-35 yıl önce
cektir. Ancak bir vizyoner görüşle “biz de yarı
lında AB’nin yaşlılaşan nüfusu nedeniyle endi-
sorunu tanımlamış ve bir deneme laboratuarı
iletken teknolojilerine sahip olmalıyız” kararı
şeye düşmesi, “bu yaşlılara kim bakacak?” so-
gibi çözümü uygulamaya koymuşlardı. O yıllar-
alınmış, liderler bunu kendi haline bırakmamış,
rusundan çok, “yeni sorunları kim çıkaracak, o
da bu kuruluşta çok ilginç şeyler geliştirildi. Bir
arkasında durulmuş bütçe sağlanmış ve sonuç
sorunlara yeni çözümleri kim bulacak?” soru-
tek örnek vereceğim: “çip fabrikası” 1980li yılla-
alınmıştır. Otuz yıl sonra, sanayinin temelini
sundan kaynaklanıyor. Hiçbir soruna çare ara-
ra gelmeden, YİTAL (yarı iletken teknolojileri
oluşturacak yetkinliklerin elde edilmesi artık
mayan bir toplumun teknolojik olarak ilerlemesi
araştırma laboratuarı) kuruldu. Prof. Dr. Duran
serbest piyasa ekonomisi bahane edilerek “dal-
şansa bağlıdır. Buradan, kimseler, teknolojik
Leblebici ve Prof. Dr. Atilla Ataman, tamamen
galanmaya bırakılmak”tadır. Ancak DPT proje-
31
İnovasyon Liderlerinden leri, günün kurtarıcısı durumundadır. Ankara’daki
tamı yok. Sanayimizin yön almak isteyen kuru-
çekiciydi. Buralardan ortaya çıkan fikirler ge-
gün de olsa, sosyal sorumluluk çerçevesinde
nano merkezi, İstanbul’daki TAM, umarım otuz
luşlarına yön bilgisi sağlamalıyız.
nelde yeni bir teknoloji değil, mevcut teknoloji-
değil, profesyonelce ve inovasyoncuların ken-
ler ile yeni bir çözüm üzerine odaklanmakta idi.
dilerine danışacakları fikirlerin mülkiyet hakları-
Fikri mülkiyet alanında tecrübelerinizden bizler-
Bu tür yarışmalar, ödüllendirmek için değil de o
na da saygılı kalarak yol gösterecekleri ortam-
le hangi önemli noktaları paylaşabilir misiniz?
sene destekleyecekleri projeyi seçmek için ya-
lar çok yararlı olacaktır.
yıl sonra birilerinin bu tür bir yazıya konu edeceği başarılı sonuçlar oluştururlar. YİTAL’in başarılı sonucu, günümüz MAM Baş-
pılsa ve fikir sahibine, konusunda yetkin ve bir
kanı Önder Yetiş’in “önderliği”nde UEKAE’nin
Danışmanlık ve fikri mülkiyet, ülkemiz insanına
diğerini tamamlayan bir çözüm ekibi sunsa, bir-
hizmetine girmesiyle sürmektedir. Bu öykünün
ters gelen kavramlar. Yeni kuşaklara belki de ilko-
çok fikir, ürüne dönüşebilir. Bir örnekte, öğreni-
pazarı, teknolojisinin ardından gelmiştir kısaca,
kuldan başlayarak bu kavramları öğretmeliyiz. Biz-
mi ilkokul mezunu olmakla sınırlı bir gencin, pa-
sözünü ettiğim pazara göre ürün ve teknoloji sü-
de bildiğinizi ihtiyaç sahibi ile paylaşmamak ayıp
zar gereksinmelerini ve fizibiliteyi nasıl püf nok-
recine uymamaktadır ama “önder”lik, eldeki tek-
sayılmakta. Teknolojik sorununa çözüm arayan bi-
talarını yakalayarak yaptığını gördüm. Bu gibi
nolojiye çok güzel bir görev ortaya koymuştur.
rine yol göstermek için para istesem, bana “yolda
yeteneklerin önü açılmış olur.
adres soran birinden para mı isteyeceksin yani?” Kısa ve uzun erimde şansa veya önderlerin be-
gibilerinden bakıyor. İnsanların bilgilerini diğer in-
TEYDEB’in (1507) desteği dışında, mutlaka
cerisine ihtiyaç duyulmadan etkili sonuçlar ala-
sanlarla paylaşmasını bir sosyal sorumluluk gere-
TÜBİTAK fonları ile olması gerekmeyen, mut-
bilmek için vizyon, olmazsa olmaz bir yaklaşım-
ği olarak görenler çoğunlukta. Burada eğitimin şart
laka koşulları her sağlayana verilmesi de ge-
dır. 2000-2003 yıllarında yapılan Vizyon 2023
olduğunu düşünüyorum. Yeni kuşaklar, bir insanın
rekmeyen bir inovasyon destek programı oluş-
çalışmasında en uzun erimli kestirim 7-8 yıllık
sırf müzik eseri yazarak (beste yaparak) yaşamını
turulabilir. Bu programda, bütçedeki para, her
idi ve günümüzde bu sürelere ulaşıldı. Elimde-
rahatlıkla sürdürebileceği düşüncesine sahip ola-
dönem (diyelim 3 ay) yapılacak başvurularda
ki yayınlanmamış çalışma belgelerinden za-
rak yetişmeli. Fikri mülkiyete de o saygıyı göstere-
uzman incelemeleri sonucu sıralanacak proje-
man ve konu açısından ne kadar isabetli kesti-
bilmeli. “Kafanı kullan köşeyi dön!” deyişi “akıl’ın
lerin o dönem için yapılmış bütçeye sığanlarına
rimler yaptığımızı hayretle görme olanağı bul-
üstünlüğü”nün para ettiği bir şekle dönüşmeli, “kur-
verilebilir ve altta kalanlar destek alamaz. İno-
dum. 2003 yılında rapor yayınlandığında, bu
nazlığın” değil. Yoksa “fikirleri kullanan değil yağ-
vasyon desteği, %100 olmalıdır. Buna karşı ba-
çalışmanın her 3-5 yılda bir yenilenmesi gerek-
malayan bir toplum olmaya doğru gideceğiz.
şarıdan geri ödeme içerebilir.
lan kestirimler geçmişte kalan bu belgenin ye-
Türkiye'de inovasyon konusunda atılması
Yönderlik olanağı bir şekilde sağlanmalıdır. Ço-
nilenmesi gereklidir. Büyük olasılık sanayimiz,
gereken önemli ve öncelikli üç adımı nasıl
ğu inovasyon sahibi buluşunu kaptırmamak
aradan geçecek 10 yıl içinde artık bu planı alıp
sıralarsınız?
için aklındakini kimselere açamamakta bu ne-
tiğini dile getirmiştik. Hemen her alanı için yapı-
okuyup ileride neler olacak diye yazılmış uz-
denle de sonuca doğru yol almakta güçlük çek-
man görüşlerini kullanabilecek akıl düzeyine
2009 krizi öncesi, bir kısım şirketlerin ve şirket-
mektedir. Üniversite öğretim üyeleri ve sanayi-
gelmiştir. Artık 10 yıl öncesinin göreli rahat or-
ler arası oluşumların açtığı yarışmalar dikkat
den seçilecek deneyimli insanların, ayda bir
32
İnovasyon Liderlerinden Cahit Günaydın ile İnovasyon Üzerine: Şimdi Açık Yenileşim Zamanı
Vakfı yönetim kurulu üyesi ve TOSYOV Müte-
yesinin niteliğine bağlı iken, teknoloji transfe-
Teknolojik inovasyon stratejilerinin önemi
velli Heyet Üyesi olarak Ulusal Yenileşim Stra-
ri ülke şirketlerinin ve kamunun finansal öz
nedir?
tejisine katkıda bulunmak amacıyla bilgi ve de-
kaynakları ve uluslararası piyasalardaki gü-
neyimlerini paylaşmaktadır. Bu sayımızda ken-
venilirliği ile orantılıdır.
Hüseyin Cahit Günaydın İstanbul Teknik Üni-
di anlatımıyla Cahit Günaydın’ın inovasyon üze-
versitesi Makine Fakültesi mezunu olup otomo-
rine değerlendirmelerini sizlerle paylaşıyoruz.
tiv endüstrisinde mühendis ve yönetici olarak çalışmıştır. İşletme yönetimi sertifika programı-
Şimdi Açık Yenileşim Zamanı
nı tamamladığı 2000 yılından beri “yenileşim
Teknoloji yönetimi, ürün ve süreç teknolojileri olmak üzere iki gruba ayrılır. Ürün teknolojisi
Şirketlerin teknolojisinin gelişmesi; Ar-Ge birimi-
yeni ürün geliştirme ve Ar-Ge yeteneğini belir-
nin yenileşim yeteneği yanında, üretim yeterlili-
leyen şirketin temel karakterini belirler. Süreç
ğine, finansal ve pazarlama desteği ile inovatif
teknolojisi ise üretimde kullandığımız yöntem
liderlere ve fikirlere değer veren inovasyon mü-
ve ekipmanların niteliğini gösterir. Süreç tekno-
hendisliği - i.k. değil- uygulamalarında yatar.
lojisinin kalite seviyesi kontrol teknikleri ve sü-
mühendisi” olarak ülkemizin önde gelen danış-
İnnovation: YENİLEŞİM olarak TDK sözlü-
manlık şirketlerinde proje bazlı çalışmaktadır.
ğünde Türkçeleştirildi. Yenileşim tohumlarını
İnovasyon, altı sigma, kaı-zen, kurumsal yöne-
kurum toprağına-kültürüne- aşılamadan önce
Ulusal yenilik sistemi konusunda Sabancı Üni-
ca yapılan metot geliştirme ve iş analizi çalış-
tişim konusunda uzmanlaşmış olup bu konular-
dilimizi yenileşim diye alıştırmayı öneriyorum
versitesi Rekabet forumu, TUSİAD ile güzel ça-
maları standart zamanları düşürerek firmanın
da sanayi odaları ve üniversitelerde konferans
yazıya giriş cümlesi olarak.
lışmalar gerçekleştirdi. TUBİTAK, TTGV gibi bi-
teslimat hızını artırırken, maliyet avantajı da
limsel kurumlarımız AB 7. çerçeve kapsamında
sağlar. Kalite standardının yükseltilmesi, mali-
Bir şirketin YENİLEŞİM KÜLTÜRÜ uygulama
inovatif projelere imza atıyor. Ben biraz firmaya
yet avantajı ve teslimat sürelerinde iyileşmeler,
başarısının temel kaynağı olmasının yanı sı-
özel, kurumsal yenileşim konusunda sorular
süreç teknolojisi şirketin rekabet gücünü artıran
ra, kar ve şirketin büyümesinde de büyük bir
sorarak yanıt aramaya çalışacağım.
parametreler haline getirir. Fakat bu paramet-
ve seminerler vermektedir. Uzmanlık konularında gazete, dergi ve internet sitelerinde yayınlanmış makaleleri mevcuttur. UBS Strateji
rekli gelişme çalışmaları ile yükseltilebilir. Ayrı-
önem taşır. Firmaların sahip olduğu ortalama sektörel tek-
relerdeki gelişmeler başlangıçta büyük adımlar Şirketlerimiz niçin yenileşim stratejileri
şeklinde gerçekleştirilirken, daha sonra küçük
geliştirmeli?
adımlar halinde devam eder. İşte bu son nokta-
noloji yapısı, ülkenin rekabet gücünü belirleyen bir faktör haline gelir.
lar sizin ürün teknolojisinin kullanım ömrünün Rekabet gücünü artırmak, maliyetleri düşür-
tamamlandığı ve ciddi teknolojik yatırımlar ve-
mek, teslimat süresini kısaltmak, ürün kalitesini
ya modernizasyon projeleri geliştirmek gereğini
Şirketlerin İNOVASYON stratejilerinin uluslara-
uluslararası-ISO- standartlara uyumlu hale ge-
işaret eder.
rası piyasalara entegre olabilmesi, ülkelerin
tirmek, esnek üretim sistemleri kurmak, ulusla-
teknoloji ve ürün yaratabilme veya teknoloji-
rarası pazarlara uyum sağlamak, dünya çapın-
Teknolojik değişimler her endüstri dalında yapı-
know how, lisans transfer gücüne bağlıdır.
da marka olmak, yeni ürün ve teknoloji yarat-
lan buluşlar ve sistem gelişmeleri ile kendine
mak, patent almak kısaca yeni dünya düzenin-
özgü teknolojiler yaratmaktadır. Bazı tezgâh ve
Teknoloji ve ürün yaratmak, ülkenin kamu ve
de sürdürebilir bir rekabet gücü için yenileşim
makine sistemleri geniş bir uygulama alanı bul-
özel sektör -üniversiteler dâhil- beyin serma-
stratejileri geliştirmelidir.
maktadır. Örneğin metal sanayisinin üretim tek-
33
İnovasyon Liderlerinden nolojilerine şöyle kısa bir bakış yapalım. NC-
den biri değildir. CAD bilgisayar destekli tasa-
fayda vardır. Japonların bir yatırıma 5 yıl önce ka-
nümerik kontrollü tezgâhların 1960’lı yıllarda
rım, CAE bilgisayar destekli mühendislik,
rar verip, aynı süreç de tüm varsayım ve para-
Bu riskler; teknolojinin yenilenme süreci tahminle-
önce uçak sanayisinde kullanılmaya başlar-
CAPP bilgisayar destekli süreç planlama tek-
metreleri test ederek çok zor karar verdikleri ama
rinizden önce olabilir. Teknolojiyi uygularken ge-
ken, ilerideki yıllarda ülkemizde ve dünyada
nikleri yeni ürün geliştirme, test etme, modifi-
karar verdikleri zaman 5 ay içinde o fabrika veya
rek tesisatta, gerek üretim kalitesinde sorunlar
beyaz eşya imalatçılarından otomotiv sanayi-
kasyon süreçlerini oldukça hızlandırmıştır.
sistemi kurdukları anlatılır.
yaşanabilir. Yeni teknoloji sistemleri organizasyo-
sine kadar kullanılarak yaygınlaşmıştır. NC
Hücre imalat sistemleri malzeme hareketlerini
tezgâhlarının gelişerek, işleme merkezleri ve
kısaltırken, esnek üretim sistemleri firmaların
Yatırımın değerlendirilmesinde, özellikle yeni bir
alabilir. Kullanılan teknoloji çevre sorunları yara-
CNC tezgâhları ile bilgisayar desteğinde üre-
ürün çeşidini değiştirirken set-up sürelerinde
ürün için teknoloji seçiminde işçilik maliyetlerin
tabilir. Müşteri tercihi pazar payı artış beklentileri-
tim yapabilmesi işleme toleranslarında has-
avantajlar sağlamaktadır.
düşmesi, üretim kalitesinin yükseltilmesi, üretim
nizi karşılayamayabilir.
saslık sağlarken, üretim süreçlerinde büyük
nu değiştirdiğinden, çalışanlardan ciddi direnç
sürelerinin kısaltılması ve üretim operasyonların-
iyileşmeler görülmüştür. Bu süreç insana
Üretim sistemlerinin otomasyonu, hidropnöma-
da esnekliğin artırılması gibi parametreleri iyi he-
Sonuç olarak teknoloji yönetim başarısı ülkele-
bağlı hataları minimize ederek aynı standart
tik tekniklerin yardımıyla planlama ve kontrolü
saplamak gerekir. Seçilen teknolojide yapılan bu-
rin rekabet gücünü OECD ülkeleri seviyesine
ve kalitede, herhangi bir ülkede makine, oto-
kolaylaştırırken, CIM bilgisayar entegrasyonlu
luş ve gelişmelerin hızının, yatırım yapıldığı dö-
taşımaktadır.
motiv, beyaz eşya parçalarının üretilmesine
üretim, geleceğin fabrikalarını bize göstermek-
nemdeki teknik ve ekonomik avantajları, sağlaya-
olanak sağlamıştır. Bir başka bir deyişle her-
tedir. Hizmet teknolojisi, ofis otomasyonu ve in-
cağı katma değere göre analiz edilmelidir. Örne-
Yeni dünya ekonomik düzeninde ülkeler ve şir-
hangi bir otomotiv parçasını tüm dünyaya ih-
ternet sayesinde yeni ekonomi tanımlarına ge-
ğin bilgi teknolojisi alanında seçilen bir BT sistemi
ketler teknoloji yaratan ve teknoloji kullanan ol-
raç etme şansınız kullandığınız ürün ve sü-
reksinim duyarken, yenileşim stratejileri hiç bu-
teknolojik ömrü 16 ay seviyelerindedir. Metal sa-
mak üzere ikiye ayrılmaktadır. Batı hızla tekno-
reç teknolojisinin seviyesine bağlıdır. Evren-
günkü kadar önemli olmamıştı. Guru’ların da
nayisinde seçilen CAD, CAM gibi bilgisayar des-
loji yoğun sektörlere kayarken, emek yoğun
sel, klasik tezgâhlarınız ile dünyanın en yete-
dediği gibi pazarlama ve inovasyon dışındaki
tekli tasarım ve üretim sistemleri tüm teknik spe-
sektörlerin katma değeri hızla düşmektedir.
nekli ustasına sahip olsanız bile ihracat şan-
her şey maliyettir.
sifikasyonları karşılarken, yeterli sipariş alamama
Geleceğin sektörleri olarak bilgi teknolojisi,
durumunda ciddi bir kapasite fazlalılığı ve yatırı-
elektronik, iletişim, biyoteknoloji, süper iletken-
sınız oldukça azdır. Sanayiye robotların girme süreci işçilik maliyetlerini düşürürken, si-
Yeni dünya düzeninde yatırımları nasıl de-
mın geri dönüş süresinde büyük yanılgılar ile baş
ler, yeni malzemeler, yazılım, robot-otomasyon
ze dünya çapında bir üretim hızı kazandır-
ğerlendireceğiz?
başa kalabilirsiniz. Teknoloji seçim etmenleri: işçi-
teknolojisi gösterilmektedir.
makta ve 24 saat kesintisiz üretim yapma
lik maliyetinde azalma, malzeme maliyeti, demir-
imkânı tanımaktadır. Örneğin kaynak robotla-
Esnek üretim sistemleri, otomasyon yatırımları
baş maliyeti, dağıtım ve lojistik alanlarındaki ma-
Gelişmiş ülkelerde hizmet sektöründeki istih-
rı kullanan otomotiv sanayisinde, kaynak emni-
veya bilgi işlem sistemlerinin kurulması gibi
liyetlerin değişimi, kalite maliyeti, bakım, enerji
dam sanayide çalışan kesime göre hızla artar-
yeti uluslararası standartlarda yapılırken, robot
modern teknoloji yatırımları oldukça büyük mik-
maliyeti, üretim sürelerindeki azalma nedeniyle
ken, beyin gücü artık bir entelektüel sermaye
yatırımının geri dönüş süresi kapasiteyi tam
tarlarda sermaye gerektirir. Yatırımınız için ideal
malzeme devir hızındaki artış miktarları ve sana-
olarak algılanmakta ve dünya beyinler arası
kullanabilme miktarlarına göre oldukça kısal-
şartlarda kredi kaynağı bulduğunuzu varsaysak
yi dalına bağlı özel faktörler olarak sıralanabilir.
rekabet yarışı pistine dönüşmektedir. Sektö-
maktadır. Bildiğiniz gibi ülkemizde işçilik ücret-
bile teknolojiyi satın almadan önce finansal ve
Ancak yeni teknolojiyi kullanırken bazı riskleri de
rel bazda teknoloji transferi yaparken ulusla-
leri artık tek başına rekabet sağlayıcı faktörler-
stratejik açıdan dikkatlice incelemenizde büyük
dikkate almak gerekir.
rarası ortaklar ile yeni pazarlara erişme stra-
34
İnovasyon Liderlerinden tejisi ile teknoloji yönetiminde uzmanlaşmak gerekmektedir. İnovasyon mühendisliği tekniklerini kullanan teknoparklar, teknik geliştirme merkezleri, Ar-Ge şirketleri ile TUBITAK, TTGV vb. kurumların Ar-Ge desteği ile teknoloji ve ürün yaratmak ve know-how ihraç etmek inovasyon ekonomisinin gerekleridir. Kendi sanal ağlarımız ile açık inovasyon ağlarını geliştirmek gerekiyor. Örneğin facebook gibi ağlar ile yenileşim ağları kolayca kurulabilir: http://www.facebook.com Siz de kolayca böyle bilgi ağlarına katılabilir veya kendiniz de kurabilirsiniz. Çünkü bilgi çağının sürdürülebilir rekabet gücü ve yeni dünya ekonomik sisteminin ana fikri; inovatif liderleri bulan, destekleyen, ekonomik değeri olan projeler ile bilim atmosferi yaratacak yenileşim stratejilerini geliştirebilmektir. Şimdi açık yenileşim zamanı… Hüseyin Cahit Günaydın UBS STRATEJİ VAKFI Yönetim Kurulu Üyesi www.hcgunaydin.blogspot.com
35
İnovasyon Liderlerinden Daha önce de bültenimizde yer verdiğimiz “Es-
Fiyat düşürme yoluyla elde edilmeye çalışı-
Önümüzdeki muhtemel tercihlere baktığımız-
lanılmasına imkân veren sektörlerin gelişimini
kişehir İli İnovasyon Stratejileri İçin Kapasite
lan rekabetçilik anlayışının ise işletmeleri
da; daha yüksek katma değerli sınaî sektörlere
sağlamak olarak görülmektedir.
Oluşturma Projesi” (ESİNKAP), inovasyon ve
hızla bir bataklığa sürüklediğini, son kriz dö-
odaklanmamız ve bu alanlarda güçlenmemiz
rekabetçilik, Ar-Ge ve KOBİ’lerin önemi gibi bir-
neminde net biçimde öğrendik. Diğer yan-
gerçeğini kolaylıkla görebiliriz. Yenilenebilir ener-
Bu stratejilerin her birinin yapıtaşlarının ino-
çok konuda değerlendirmeler içeren, Eskişehir
dan; firmalarımızı sürdürülebilir rekabetçi
ji, biyoteknoloji, mekatronik, havacılık ve savun-
vasyon, Ar-Ge ve teknoloji geliştirmeden
Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı Savaş
özellikleri ile kalıcı kılmanın ve ortalama kat-
ma ile bilgisayar yazılımı gibi sektörleri bu türün
oluştuğunu söylemek pek mümkün değildir.
Özaydemir’in görüşlerini sizlerle paylaşıyoruz.
ma değerin üzerinde tutmanın bir diğer yolu
akla gelen ilk örnekleri arasında sayabiliriz.
Bu yapıtaşlarını içeren bir sürecin en önemli
olarak ürün ve hizmet çeşitlendirmenin öne-
Sanayi, İnovasyon ve Eskişehir
mini görüyoruz.
Savaş M. Özaydemir, Eskişehir Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı
mekanizmasının proje ve iş modeli geliştirilBazı olgunlaşmış geleneksel sektörlerde ise
mesi ile proje yönetimi olduğunu kolaylıkla
ürün geliştirme ve çeşitlendirme stratejileri
söyleyebiliriz.
Fakat gelişen bilişim ve iletişim teknolojileri sa-
oluşturabiliriz. Bunlara örnek olarak daha yük-
yesinde tasarım ve ürün kopyalamanın kolay-
sek otomasyon niteliklerine sahip makine üre-
Hiç kuşkusuz; yeni sektörlerde kalıcı yer edinil-
Gelişmiş bir ekonomiye sahip olmanın en
laştığını ve taklit süresinin kısaldığını hatırladı-
timi, raylı ulaşım araç ve altyapısının imalatı
mesi, yeni ürün tasarımı ve üretimine önem ve-
önemli unsurlarından birisi, özellikleri olan bir
ğımızda; ürün çeşitlendirmenin geçtiğimiz dö-
ile sağlıklı ve organik gıda üretimi gibi sektör-
rilmesi ile mevcut ürünlerin fiyat, kalite ve kulla-
imalat sanayisinin varlığıdır. Böyle bir sanayi-
nemden farklı olması gerektiğini görüyoruz. Ne
leri sıralayabiliriz.
nışlılık olarak geliştirilmesi önemlidir.
nin en önemli özellikleri arasında bu ilgili sek-
yazık ki; fikrî mülkiyetin korunması konusunda-
törlerdeki firmaların kalıcılığı, sürdürülebilir re-
ki uluslararası mevzuat ve uygulamalar konu-
Bir bölgesel ekonominin en faydalı gelişme un-
Bu arada küreselleşmenin etkilerinin giderek
kabetçiliği ve ortalamanın üzerinde katma de-
sunda da yeterli gelişmişlik, işbirliği ve stan-
surlarından birisi, yerel potansiyelin katma de-
arttığı ve ekonomimizin her an daha fazla dışa
ğer elde edebilme yeteneği gelir. Ne yazık ki;
dartlaşma da sağlanabilmiş değil.
ğere dönüştürülecek biçimde kullanımıdır. Bu
açıldığı bir çağda işletmelerimizin üretim ve yö-
nedenle de bir bölgenin hammadde envanterini
netim süreçlerinde yenilenme ve geliştirme ça-
geleneksel imalat sektörlerinde bu üç önemli özelliği, aynı anda gerçekleştirmek giderek da-
Bildiğimiz başlıca iki yaklaşım olan fiyat düşür-
oluşturan kaynakların doğru ve yerinde değer-
lışmalarına çok daha fazla önem ve değer veril-
ha zor hale gelmektedir.
me ve ürün çeşitlendirme seçeneğinden fiyat
lendirilmesi, kalıcı ve sürdürülebilir kalkınma-
mesi gereğini unutmamak zorundayız.
üzerine odaklanmanın riskli bir davranış olaca-
nın unsurlarından birisidir. Örneğin seramik
ğını söylemek hiç de kehanet olmayacaktır. Za-
sektörünün bölgemiz açısından bu tespite son
Kısaca dile getirmeye çalıştığım bu konuların
ten fiyatın bir parametre olarak piyasa tarafın-
derece uygun olduğunu söyleyebiliriz.
çağımıza özgü anahtar kavramları inovasyon ve Ar-Ge’dir. Günlük kullanımımıza her an da-
dan belirlendiği bir zaman diliminde, fiyat dışında başka tercihler aramamız gereği ortadadır.
Tekrar edersek; fiyat eksenli emtialaşma sar-
ha fazla giren bu iki sözcüğü daha çok içsel-
Ayrıca önümüze koyacağımız seçeneğin, ülke-
malından kurtulmak için belli başlı yaklaşımlar;
leştirmeli ve derinleştirmeliyiz. Her iki kavram
mizdeki işletmelerin büyük çoğunluğunu oluş-
yeni katma değerli sınaî sektörlerde iş yapan
da özellikle KOBİ’lerimiz için işletme varlığı-
turan KOBİ’lere uygunluğu da bir başka zorun-
firmalara sahip olmak, yeni ürün geliştirmek ve
nın ve yapısının iyi bilinen unsurlarından ol-
lu kıstas olması gerekir.
çeşitlendirmeye gitmek ve yerel envanterin kul-
mayı başarabilmelidir.
36
İnovasyon Liderlerinden Eskişehir Sanayi Odası olarak gerek kurumsal
sunumunu yaptılar. Sunumlar sonrasında 63
işletme verimliliği temalarına göre düzenlenmiş
Eskişehir Sanayi Odası (ESO) da bu doğrultu-
ve fonksiyonel yapısı ile Organize Sanayi Böl-
adet ikili veya üçlü görüşme yapıldı. 14 adet
oturumlarda yer aldı.
da bölge rekabet gücünün artması ve güçlü bir
gemiz (EOSB), iki üniversitemizde şubeleri bu-
proje için işbirliği olanakları doğdu.
lunan Teknoloji Geliştirme Bölgemiz (ATAP),
sanayi alt yapısının oluşturulması amacıyla çaESİNKAP 2010 etkinliğine değişik kesimlerden
kurumsal danışmanlık hizmetleri veren Eskişe-
ESİNKAP 2010 Ar-Ge Proje Pazarı bu yıl 29-30
500 kişiye yakın katılım oldu. Katılımın yüzde
hir Sanayi Geliştirme Merkezi’miz SANGEM ve
Nisan 2010 tarihleri arasında gerçekleştirildi.
40 üniversiteler, yüzde 30 kamu kurum ve kuru-
Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi’miz ABİ-
ESİNKAP 2010 Ar-Ge Proje Pazarı etkinliği yi-
luşları, yüzde 20 sanayi işletmeleri, yüzde 8 Ar-
GEM ile bu hedeflere yönelik gerekli yapılan-
ne, kurum ve kuruluşları, yukarıda sözü edilen
Ge kuruluşları ve yüzde 2 diğer kesimlerden
mayı oluşturduğumuz inancındayız.
çerçevede bir araya getirerek genelde ekono-
oluştuğu gözlendi. Diğer yandan yapılan de-
minin, özelde sanayinin ihtiyacı olan katalizörü
ğerlendirme anketi sonucunda katılımcılardan
Yukarıda özetlediğimiz çerçevenin gerçekleşti-
oluşturması öngörerek yapıldı. Söz konusu ça-
yüzde 56’sının en az bir proje ile yakından ilgi-
rilmesine katkı verebilecek kurum ve kuruluşla-
lışmalar kapsamında Eskişehir Sanayi Odası
lendikleri gözlendi. Gene katılımcıların yüzde
rı araştırdığımızda ise üniversiteler, bilim ve
(ESO) ve Organize Sanayi Bölge Müdürlüğü
44’ünün üniversite – sanayi işbirliği imkânının
teknoloji geliştirme kuruluşları, meslek odaları,
(EOSB) olarak bu yıl Eskişehir Sanayi Geliştirme
doğduğu yönündeki izlenimleri önemliydi. De-
tekno yerleşimler, Ar-Ge odaklı işletmeler, da-
Merkezi SANGEM’in de yürütücülüğünü yaptığı
ğerlendirmeye katılanların yüzde 86’sı etkinliği,
nışmanlık kuruluşları, yatırımcılar, donörler ve
2. Ar-Ge Proje Pazarı etkinliğimizi gerçekleştirdik.
çok iyi veya iyi şeklinde başarılı buldular. Etkin-
vazgeçilmez biçimde başta KOBİ’ler olmak
lışmalarına devam etmektedir.
liğin katılımcıların beklentilerini karşılama oranı
üzere değişik ölçeğe sahip ekonomik işletmeler
ESİNKAP 2010 Ar-Ge Proje Pazarı etkinliğinin
karşımıza çıkmaktadır.
sempozyum bölümünde “Bölgesel Ekonomi,
ise yüzde 79 olarak tespit edildi.
Sanayi ve İnovasyon İlişkisi”, “Seçilmiş Sektör-
ESİNKAP 2010, Eskişehir Sanayi Odası cami-
Şubat 2008’de ön hazırlık çalışması ile başla-
lerde İnovasyonla Rekabetçilik” ile “Ar-Ge, Tek-
ası için alandan yeni ve değerli dersler çıkarıl-
yan Eskişehir İli İnovasyon Stratejileri için Ka-
noloji Geliştirme ve Fikrî Haklar” konulu otu-
masını sağlayan önemli bir deneyim idi. Gele-
pasite Oluşturma Projesi (ESİNKAP), 2008 so-
rumlar yapıldı. Etkinliğin ikinci gününde gerçek-
neksel hale gelmesi öngörülen bu etkinliğin
nu ve 2009 başında gerçekleştirilen 1. Ar-Ge
leştirilen Ar-Ge proje pazarı bölümünde 100’ün
önümüzdeki yıllarda daha büyük başarılara ve-
Proje Pazarı ile önemli merhaleler kaydetti.
üzerinde sunuş yapıldı. Planlamaya uygun ola-
sile olmasını bekliyoruz.
rak sunuşlar; metal şekillendirme ve üretim tekEskişehir’de ilk kez gerçekleştirilen Ar-Ge Pro-
nolojileri, makine ve tasarımı teknolojileri, sera-
Eskişehir, son yıllarda yüksek teknolojiye daya-
je Pazarı’na yoğun katılım sağlandı. Eskişehir
mik ve refrakter teknolojileri, kimya ve proses
lı yeni sanayi dallarının ve ürünlerin geliştiril-
’den ve diğer illerden 11 farklı üniversiteden,
teknolojileri, tekstil teknolojileri, bilişim teknolo-
mesinde başarılı illerimizden biri olarak inovas-
70’in üzerinde sanayi kuruluşu ve araştırma
jileri, çevre, gıda, biyoteknoloji, enerji verimlili-
yon alanında ciddi çalışmalar ortaya koymakta-
merkezinden katılımcılar 70 dolayında projenin
ği, temiz enerji, otomasyon, kontrol, koruma ve
dır. Bölge sanayimizin paydaşlarından biri olan
37
İnovasyon Liderlerinden Gazi Üniversitesi NanoTıp Ve İleri Teknolojiler Araştırma ve Uygulama Merkezi
yapması ve farklı tanı-tedavi alternatifleri sun-
NanoTıbbın bilimsel kapsam olarak çok geniş
Merkezde başlıca Nanotıp, Nanobiyoteknoloji,
ması nedeniyle bütün dünyada üzerinde en çok
bir boyuta sahip olması, farklı disiplinlerin bir
Nanobilimler, Malzemeler ve Yeni Üretim Tek-
çalışılan konulardan birisi haline gelmiştir.
arada çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Böyle bir
nolojileri konularında araştırmalar yürütülmek-
alanda bilimsel çalışma yapabilmek için iyi orga-
tedir. Bu amaçla faaliyet gösteren laboratuvar-
nize edilmiş bir “ekip” kurulması zorunludur.
lar şunlardır. •
Daha önceki sayılarımızda olduğu gibi bu sayı-
Nanoteknolojinin tıbbi uygulamalarda çok ge-
mızda da size Türkiye’de inovasyona öncülük
niş kullanım alanına sahip olması nedeniyle bu
eden merkezlerden birini tanıtıyoruz.
yöndeki çalışmalar uluslararası bilimsel reka-
Bu bilimsel öncelik ve zorunluluklar göz önün-
bette ülkelerin gelişmişlik düzeyini gösteren pa-
de bulundurularak 2008 yılında kurulmuş olan
rametrelerden biri olarak kabul edilmektedir.
Gazi Üniversitesi NanoTıp ve İleri Teknolojiler
•
Histo-Patoloji Laboratuvarı
NanoTıp bugün için gelişmiş tüm ülkelerde bir
Araştırma ve Uygulama Merkezi, Devlet Plan-
•
İmmünoloji Laboratuvarı
devlet politikası olarak ele alınmakta ve bu ko-
lama Teşkilatı (DPT) Müsteşarlığı’nın desteği
•
Moleküler Analiz Laboratuvarı
nudaki çalışmalara büyük bütçeler ayrılmakta-
ile üniversitemizin Gölbaşı yerleşkesinde yak-
•
Doku ve Hücre Kültürü Laboratuvarı
dır.
nano-
laşık 10 bin m2 kapalı alana sahip bir binada
•
Temiz Odalar
biyoteknolojiye dayalı çalışmalar ülkemizin 2007-
hizmet vermektedir. Bu yapısı ile Türkiye’de
•
Biyokimya Laboratuvarı
2013 yıllarını kapsayan “Dokuzuncu Kalkınma
nanoteknoloji-biyoteknoloji ve tıbbi bilimler gibi
•
Ektrofizyoloji Laboratuvarı
Planı” ve “Uzun Vadeli Strateji”sinin de temel ve
farklı disiplinlerin aynı çatı altında bir araya gel-
•
İleri Mikroskobik Görüntüleme Laboratuvarı
öncelikli hedefleri olarak kabul edilmiştir.
diği tek Merkez durumundadır.
(TEM, AFM, SNOM, CONFOCAL)
(www.nanomed.gazi.edu.tr)
Bu
gelişmelere
paralel
olarak
Nanoteknoloji alanındaki gelişmeler, organik
Nanopartikül Üretim ve Karakterizasyon Laboratuvarı
•
Deney Hayvanları Araştırma Laboratuvarı
yapıların makroskopik ve nanometrik formları-
Nanotıp sayesinde gelecekte tek bir hastalıklı
•
Deney Hayvanları Cerrahi Ünite
nın fiziksel, kimyasal ve biyolojik özelliklerinin
hücreyi araştırıp bulup yok edecek nanoparti-
•
Biyoinformatik ve 3D Animasyon Laboratuvarı
birbirinden farklı olduğunu ortaya çıkarmıştır.
küller üretilebilecek, böylece bazı hastalıkların
Laboratuvar ortamında üretilmiş nano yapıların
oluşumu çok erken dönemde engellenerek ko-
Merkez, multidisipliner yapısına uygun olarak
biyomoleküllerle etkileşime geçebileceğinin ka-
ruyucu sağlık hedefine ulaşılmış olacaktır. Ayrı-
nanotıpla ilgili farklı alanlarda üst düzey eğitim
nıtlanması sayesinde hem sağlıklı dokulardaki
ca hastalıklı ya da hasar görmüş dokuların ba-
almış uzmanları bir araya getirmiştir. Benzer
fizyolojik süreçler hem de hastalıkların patolojik
şarılı biçimde onarımı, ihtiyaç duyulan yapay
projelerden farklı olarak nitelikli bir Ar-Ge ekibi-
temelleri daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır.
organların yerine konulması mümkün olabile-
nin kurulması öncelikli hedef olarak belirlen-
cektir. Nanoteknolojinin tıbba uygulanmasıyla,
miştir. Bu yaklaşım sayesinde Merkez, halen
Nanoteknolojideki bu gelişmelere paralel yeni
uzaktan takip ve tedavi olanakları gelişecek
yurt dışındaki gelişmiş üniversitelerde doktora
bir bilimsel alan olarak ortaya çıkan “NanoTıp”,
böylece hastane bakımının sağladığı faydalara
sonrası araştırmacı olarak çalışan yerli ve ya-
şimdiye kadar kabul edilen ve uygulanan tıbbi
benzer başarılı sonuçlar kolay ve ucuz biçimde
bancı akademisyenler için cazibe merkezi hali-
yöntemlerde önemli kavramsal değişiklikler
ve hasta evinde otururken elde edilebilecektir.
ne gelmiştir. Bu süreç sonunda ABD’de görev
38
İnovasyon Liderlerinden yapan pek çok Türk bilim doktoru Merkez’de
yürütmek amacıyla pek çok üniversite ve araş-
çekleştirilmiş olup, bunlardan bazıları için En-
yerli ve yabancı pek çok Ar-Ge destek fonun-
göreve başlamış ve bir anlamda “tersine beyin
tırma merkezi ile işbirliği yapılmıştır.
düstriyel Tasarım, Faydalı Model ve Patent baş-
dan faydalanılmaktadır.
göçü” misyonu yerine getirilmiştir. Buna ilave
vuruları yapılmıştır. Uluslararası Patent başvuru-
olarak pek çok yerli ve yabancı misafir araştır-
Buna ilave olarak, Merkez Müdürü ve Proje Ko-
ma personeli Merkez’de değişik zamanlarda
ordinatörü Dr. Gürer G. Budak’ın şahsında na-
çalışmalar yürütmüş ve işbirliği yapılan yaban-
notıpla ilgili uluslararası organizasyonların he-
-Robotik PCR Cihazı Tasarımı: Kırım Kongo
cı üniversitelerle öğrenci değişim programları
men tümünde üye-kurucu üye statüsünde yer
Kanamalı Ateşi Hastalığı tanısına yönelik olup,
başlatılmıştır.
alınmış olup, bu sayede dünyadaki nanotıp ça-
Gazi Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Koç Üni-
lışmalarının yakından takip edilebilmesi ve ka-
versitesi ve Sağlık Bakanlığı’nın ortaklığı ile ça-
Ulusal - Uluslararası Ortak Çalışmalar ve
rar mekanizmalarının içinde yer alınması
lışmalar yürütülmektedir.
Üyelikler
imkânı doğmuştur.
ları tamamlanmış bazı çalışmalar aşağıdadır.
-Robotik PCR Cihazı Tasarımı: H1N1 (Domuz Nanotıp, toplumun değişen ve artan sağlık bek-
Uluslararası bilimsel işbirliği çalışmalarının dü-
Gribi) hastalığına yönelik cihaz olup, primer,
lentilerinin karşılanmasında önemli avantajlar
zenli ve belirli bir disiplin altında yürütülmesi
probe ve mix tasarımları da Merkezimizde yü-
sunmakta olup, çok büyük bir ekonomik potan-
amacıyla Merkez bünyesinde “Avrupa Birliği ve
rütülmektedir.
siyel de taşımaktadır. Sağlıkla ilgili koruyucu,
Dış İlişkiler Koordinasyon Ofisi” kurulmuştur.
tanı koyucu ve tedavi edici sistem ve teknoloji-
-Girişimsel Tanı Cihazları Kaplama Sistemi: İn-
leri bu kapsamda değerlendirdiğimizde önü-
Halen üye olunan uluslararası organizasyonlar
vaziv girişimlere kullanılan iğne, kanül, kateter
müzdeki 10 yıl içinde NanoTıpla ilişkili son kul-
şunlardır: European Technology Platform on
vb cihazların USG ve skopi altında daha net
lanıcı pazar büyüklüğünün 5 trilyon Euro’yu aş-
NanoMedicine-ETP-NM; European Foundation
görüntülenmelerini sağlayan nanokaplama si-
ması beklenmektedir. Bilimsel sosyal ve eko-
for Clinical Nanomedicine-CLINAM; Internation-
temi geliştirilmiştir.
nomik anlamda bu büyük pazardan pay alabil-
al Academy of Nanomedicine-IANM; NATO-
mek için Amerika, Avrupa ve Asya ülkeleri ara-
RTO, HFM-177 "Deployable Laboratory Applica-
-Nükleus Boyası: Nanopartikül kullanılarak
sında önemli bir rekabet yaşanmakta ayrıca or-
tions of Nano and Bio-Technology"; European
nükleus ve diğer hücre organellerinin çok hızlı
tak çalışma platformları da kurulmaktadır.
Commission, “Nanoscience, Nanotechnologies,
ve yüksek kalitede boyanabilmesi ve başarılı
Materials & New Production Technologies-NMP”.
histo-patolojik tanı avantajı sağlayan yeni bir
Gazi Üniversitesi Nanotıp ve İleri Teknolojiler Araştırma ve Uygulama Merkezi kurulurken,
histo-kimya boya formülü geliştirilmiştir. Bilimsel Yayın, Yeni Ürün, Tasarım ve Patentler
ulusal ve uluslararası katılımlı ve disiplinler ara-
Merkezde halen diğer üniversitelerle işbirliği
sı bir ekip oluşturulmasına özen gösterilmiş, bu
Merkezde yürütülen çalışmalar sayesinde SCI
halinde 3 doktora ve 1 yüksek lisans tezinin yü-
kapsamda ortak deneyler ve ortak çalışmalar
kapsamına giren pek çok bilimsel yayın ger-
rütülmesine katkı sağlanmakta olup, bu amaçla
39
İnovasyon Liderlerinden Bilge Kum - Bir Tasarımcının Bireysel İnovasyon Öyküsü
Benim yenileşim öyküm pek alışılagelmiş bir
İstanbul’da ilk defa açılan ‘İç Mimarlık ve Deko-
öykü değil. Bu nedenle son yıllarda ülkemizin
rasyon Kursu’na yazıldım. Örgün öğrenime
belli başlı üniversitelerinde çeşitli ‘Yaratıcılık,
denk olmayan bir kursta geniş kapsamlı bir eği-
Günümüzde kalkınmanın en önemli koşulunun
Buluşçuluk, İnovasyon, Patent Seminerleri’ne
tim alınması mümkün değildiyse de, orada, iler-
İNOVASYON (Türkçe tabiriyle YENİLEŞİM) ol-
katılıyorum ve gençlere, kendi deneyimlerim-
de bana gerekli olacak olan iç mekân tasarımı-
duğu herkes tarafından kabul edilir bir gerçek
den yola çıkarak ‘Ben yaptıysam, sizler haydi
nın ana hatlarını görebildim. Öğrendiklerimi ön-
haline gelmiştir. Pek çok kurum tarafından sağ-
haydi yaparsınız!’ diyorum.
ce kendi evimde uygulamaya başladım. Bu sırada çocuklarım büyümeye başlamıştı ve ben
lanan Ar-Ge destekleriyle, bir kısım işverenler faaliyet kollarında yenilik yapmaya çalışarak
Dünyaca ünlü tasarımcı Massimo Vignelli’nin
onları kendi diktiğim giysilerle çok şık bir şekil-
yollarına devam etmek istemektedirler. Fakat
benim hayat prensibimi ifade eden iki sözü var:
de giydiriyordum. O dönemde ülkemizde henüz
ne yazık ki bu anlayışın geniş kitlelere yayılma-
Birinci sözü ’Design is one’, yani ‘bir şeyi tasar-
çocuk tekstili gelişmemişti. Bazı firmalar yurt
sı için henüz yeterli bilinç oluşmuş değildir. Üni-
layan her şeyi tasarlar’. Diğer sözü ise ‘If you
dışından getirdikleri çocuk giysilerini taklit et-
versitelerimizde yetişen gençliğin bu konularda
can’t find it, design it’ yani ‘bir şeyi bulamıyor-
meye çalışarak imalat yapıyorlardı. 1981 yılının
daha fazla bilgi edinmeleri ve hayata atılırken
sanız onu tasarlayın’. Bugün geriye dönüp de
yılbaşında, diktiğim bir çocuk giysisi böyle bir
bu bilinçle hareket etmelerini sağlamak ama-
baktığımda yaşantımın her döneminde o günkü
firmanın dikkatini çekti ve benim on sekiz yıl sü-
cıyla, çeşitli yollardan özendirici etkinliklerin dü-
ihtiyaçlarıma cevap verecek tasarımlar yapa-
recek olan ‘çocuk tekstili’ çalışmalarım başla-
zenlenmesi gereklidir.
rak yaşamış olmaktan mutluluk duyuyorum.
mış oldu. Bu arada Avrupa’da ‘çocuk tekstili fu-
Orta eğitimimi aldığım Notre Dame de Sion
arları’ olduğunu öğrendim ve çalıştığım firma-
çevremden, sonra yabancılardan iç mekân ta-
Fransız Kız Lisesi’ndeki hocalarım tasarım ya-
dan beni bu fuarlara göndermelerini talep ettim.
sarımı teklifleri gelmeye başladı. Bunlardan iki
pabildiğimin farkına varmışlardı ve benim güzel
Bu sayede dünyanın en iyi stilistlik ve modelist-
tanesi ABD’de yerleşik iki Türk ailesindendi. İn-
sanatların herhangi bir kolunda eğitimime de-
lik okullarından biri olan ‘Esmod’un kitaplarını
şaat tekniklerinin ve malzemelerinin çok farklı
vam edeceğime kesin gözüyle bakıyorlardı. Ne
elde ettim ve oradan öğrendiklerimi bizim iş
olduğu, üstelik de metrik sistemin kullanılmadı-
yazık ki, ülkemizde o günün şartlarında genç
yapma imkânlarımızla harmanlayarak yeni me-
ğı bir ülkede bu teklifleri kabul etmek bir cüretti,
kızların sinema, tiyatro artisti olmaları gibi, res-
totlar geliştirdim. Bu metotları birlikte çalıştı-
ancak ben kabul ettim ve Amerikan evlerinde
sam veya heykeltıraş olmalarına da genel ola-
ğımız gençlere aktararak, stilist, modelist ve
Türk evi öğelerini yansıtan iç mekân tasarımla-
rak pek iyi gözle bakılmıyordu. Dolayısıyla sa-
desinatör olarak uzun yıllar çalışmalarıma
rı hayata geçirdim. Bu arada İstanbul’da da iki
natla tanışacağım bu yollar benim için kapatıldı
devam ettim. Sonra özel sebeplerden dolayı
villa, birkaç daire ve iş yerinin iç mekân tasa-
ki bu beni bir şaşkınlığa sürükledi ve erken yaş-
tekstili bıraktım.
rımlarını yapıp, uygulamalarını tamamladım.
sa bir zaman sonra içimdeki yaratıcı dürtü beni
Siz tasarımı bırakabilirsiniz ama tasarım sizi bı-
Dönem dönem resim kurslarına katılıp değerli
rahatsız etmeye başladı ve 1969 yılında
rakmıyor. Boş olduğum dönemde önce yakın
hocalardan ders alma imkânım oldu ve bir kişi-
ta evlenip iki çocuk annesi oldum. Fakat çok kı-
40
İnovasyon Liderlerinden len bir metotla, damla damla balmumundan
dönüş aldığım bu sunum sonrasında, nihai pro-
meydana geldiğini ve bunun çok zaman alan
totipi hayata geçirmek üzere gayret içine girdim.
bir işlem olduğunu fark ettim. Balmumunu mikrodalga fırınına koyarak, günler hatta haf-
Diğer bir patent başvurusu yapılmış buluşum
talar süren bu kalıp işlemini birkaç dakikaya
da ‘eğilmeden boşaltabileceğimiz bir market
indirmiş oldum.
arabası’ modeli. TÜİK 2009 Raporlarına göre ülkemizdeki insanların % 22,7’sinin bel rahat-
Büyük şehirlerde yaşayan ve müzik çalışmak
sızlığı olduğu düşünülürse, bu ürünlerin bu
isteyen kişilerin komşularını rahatsız etme du-
durumdaki insanların hayatına konfor getire-
rumu, beni değişik bir mimari konsepte yönlen-
ceği kesin.
dirdi. Bu probleme çare olacak bir bina tasarladım ve bunun planlarını hazırladım. Projeyi
Bu arada kilolu bayanların sıcak iklimli ortam-
gösterdiğim yurt dışında yerleşik bir mimar, bu-
larda yaşadıkları bir sorunla ilgili olarak bir ‘hij-
nu, müzik festivallerinin yapıldığı birkaç şehirde
yenik kadın pedi‘ tasarladım. Bunun da patent
eş zamanlı olarak inşa edebilecek bir firmaya
başvurusunu yapıp, öncelikli olarak bu konuda
sunmak gerektiğini söyledi. Çeşitli girişimleri-
yetkin bir Türk firmasına sunum yaptım. Şu sı-
sel sergi açtım, birkaç da karma sergiye katıl-
me rağmen böyle bir kuruluşa ulaşmam
ralar o firmadan gelecek yanıtı beklemekteyim.
dım. Tasarım yapacak bir kişinin resim yapabi-
mümkün olmadı.
Olumsuz olması durumunda yurt dışındaki ba-
liyor olmasının, düşüncesini ifade edebilmesi
zı firmalara sunum yapma yollarını arıyorum.
açısından çok önemli olduğunu düşünüyorum.
İlerleyen yaşla birlikte bende ve çevremdeki in-
Yine ileri yaşlardaki insanların ve engellilerin
Daha sonra Türk kadınının beğenisine hitap
sanlarda oluşan bedensel rahatsızlıklar, bu de-
hayatına kolaylık getirecek, patent başvurusu
edebilecek bir fantezi gözlük koleksiyonu yap-
fa beni kullandığımız aletlere başka bir gözle
yapılmamış bazı başka tasarımlarım da var.
mam için bir firmadan teklif aldım ve onlara ge-
bakmaya yönlendirdi. Geçirdiğim bir disk kay-
Şimdiye kadar yaptığım patent başvuruların-
niş bir koleksiyon hazırladım. Gözlük tasarım-
ması rahatsızlığı sırasında seyahate gitmek
da, teknik proje ve prototip çalışmalarımda
larını yaparken, bazı modellerde, kullanıcının
zorunda oluşum beni ‘bavullarımız niye kendi
kendi imkânlarımı kullandım ama bundan
kendi isminin baş harflerinin yer alabileceği
kendine merdiven çıkamıyor?’ diye düşünmeye
sonrası için maddi desteğe ihtiyacım olacağı-
boşluklar bırakmaya özen gösterdim ve bu
sevk etti. Böyle bir tasarım hazırlayıp, patent
nı düşünüyorum.
harfleri altın veya gümüşten yapabileceğimizi
başvurusunu yaptım. Sonra ‘Bavulu kucakla-
düşündüm. Bu nedenle bir mücevher yapımı
madan karuselden indiren’ bir alet tasarladım
Geçtiğimiz aylarda Bilgi Üniversitesi Tasarım
kursuna kaydoldum. Mücevher, diş hatta bazı
ve patent başvurusunu yapıp, bir havaalanı iş-
Kültürü Yönetimi Programı dâhilinde düzenle-
makine kalıplarının ‘Kayıp Mum Tekniği’ deni-
letmesine sunum yaptım. Oldukça olumlu geri
nen ‘Design for All Europe’ konferansına katıl-
41
İnovasyon Liderlerinden dım. Konferans sırasında özellikle Avrupa’da
deki firmalara tanıtımı yapılıyor. Ayrıca ülke-
doğumların azalması ve gelişen sağlık çözüm-
mizde firmaları destekleyen birkaç ‘Melek Yatı-
leri nedeniyle insanların ömrünün uzaması ne-
rımcı’ varsa da bunların benim gibi bireysel ino-
ticesinde oluşmakta olan nüfus yoğunluğu den-
vasyon yapmaya çalışan kişilere destek ver-
ge bozukluklarına dikkat çektiler. Hazırlanan is-
me olanağı olmuyor. Fakat her şeye rağmen
tatistiklere göre 2050 yılında Avrupa’da her
bütün bu zorluklar beni yıldırmıyor. Azim, se-
genç kişiye karşı üç yaşlı kişi olacağını öngör-
bat ve sabrın olduğu yerde başarı da olacak-
düler. Engellenmesi mümkün olmayan bu gidiş
tır diye düşünüyorum.
için bizlerin şimdiden önlemleri almamız ve yaşlı insanların kendi kendilerine yetebilecekleri tasarımları hayata geçirmeye önem vermemiz gerektiğine değindiler. Bu konferansa katılmak, yapmaya çalıştığım tasarımların konusunda doğru yolda olduğumu bana ispat etmiş oldu. Bir fikir ne kadar faydalı olursa olsun, sokaktaki insanın hayatında ürün veya hizmet olarak yerini almadıkça hiçbir değeri olamaz. Dolayısıyla, tasarlanan ürünün patentinin alınmasından sonra ticarileştirilmesi için çalışma yapmak gerekir. Bu da olayın en zorlu aşaması. Ne yazık ki ülkemizde buluşların ticarileşmesinde aracı olan ‘Risk Sermayesi Firmaları’nın sayıları çok az. Benim bazı projelerimde bunlardan biri olan ‘İnovent’le çalışma şansım oluyor. Bunun dışında, bazı üniversitelerimizin ve kurumlarımızın bünyesinde çalışma yapan ‘Enterprise Europe Network’ var. Bunlardan Sabancı Üniversitesi ile çalışan grupta, bir projemin elektronik ağ üzerinden birçok Avrupa ülkesin-
42
İnovasyon Liderlerinden Sinnotech Firması Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü olan Şefik Şenyürek Röportajı
Sinnotech firması altında yaptığınız çalış-
Kurumsal Yapıda İnovasyon için kilit noktalar
Sinnotech faaliyetleri kapsamında inovas-
malardan bahsedebilir misiniz?
ise şunlardır:
yon ve teknoloji arasındaki ilişkiyi değerlendirebilir misiniz?
Sinnotech adı, benim profesyonel çalışma ha-
•
Bireysel Fikirlerin sayısını artırmak için bi-
1947 doğumlu, evli ve 2 çocuk sahibi olan Şe-
yatım boyunca bana ışık tutmuş olan Sinerjik
reylere uygulanan Performans yönetiminin
Bu ilişkideki kritik süreçler; İhtiyaçlar, Teknoloji
fik Şenyürek İstanbul Teknik Üniversitesi, Elekt-
Ortam, İnovasyon ve Teknoloji ve bunların bir-
İnovasyon Devriminden önce zaten olması
Geliştirme, Ar-Ge (Araştırma ve Geliştirme),
rik Fakültesi Zayıf Akım (Elektronik) bölümün-
likte uygulanmasının firma adı olarak seçilme-
gerektiği iyi seviyede ve hatta ondan da
ÜRGE (Ürün Geliştirme) ve inovasyondan
den mezun olmuş ve aynı üniversitede Elektro-
sinden doğmuştur. Sinnotech faaliyetlerimizde
çok daha fazla dikkatle yapılması gerekir.
oluşmaktadır. Bu anlamda değerlendirildiğinde
nik ve Haberleşme dalında ihtisasına devam
asıl amacımız Mühendislik alanında üretim fir-
Bu yönetimin basit bir konu olmadığı ve
bazı önemli noktalar ise şunlardır:
ederek, 1971 yılında Elektronik Yüksek Mü-
malarımıza inovatif çözümler ve ürünler geliş-
son derece ciddi yapılması gereken bir ko-
hendisi (MS) olarak mezun olmuştur. Uzun yıl-
tirmektir. Ayrıca danışmanlık ve eğitim faaliyet-
nu olduğu tüm katılımcılar ve paydaşlarca
1. İnovasyonun bu süreçlerle ayrı platformda
lar boyunca Beko Elektronik San. A.Ş’ de Ma-
leri, fikri haklar, Ar-Ge ve KOBİ’lere yönelik ça-
(Patron, profesyonel yönetim, çalışanlar,
konuşulmaması lazım. İnovasyon bunlarla
mul Araştırma Geliştirme Müdürlüğü, Ar-Ge
lışmalar da yürütülmektedir.
tedarikçiler ve müşteriler) kabul edilmelidir.
beraber koşmalıdır. İhtiyaçlara cevap ve-
Bu unsurların arasında olan “ Ödüllendir-
recek ve ticari olarak potansiyeli olan yeni-
•
Müdürü ve Teknik Genel Müdür Yardımcılığının da içerisinde bulunduğu çeşitli görevlerde bu-
Sizce İnovasyon Sürecindeki Temel Konu-
me Mekanizması ” en basit bir motivasyon
liklere inovasyon diyoruz. İhtiyaçları ise
lunmuştur. Ayrıca Arçelik A.Ş’ de Araştırma ve
lar nelerdir?
olarak ele alınmalı ve sadece bununla sı-
açık ihtiyaçlar, gizli ihtiyaçlar diye düşün-
nırlı kalınmamalıdır.
mek lazımdır. Siz sadece açık ihtiyaçlara
Hatta daha da ileri gideceğim ve diyece-
değil, gizli kalmış ihtiyaçlara da çözüm
ğim ki:
üretmek durumundasınız.
Teknoloji Geliştirme Merkezi Direktörü olarak •
görev almıştır. 2005 yılı itibariyle SINNOTECH
İnovasyon tartışılırken inovasyondan önce ku-
Mühendislik, Danışmanlık, Eğitim, Fikri Mülki-
rumsal yapı içerinde olmazsa olmazları tartış-
yet Sanayi ve Ticaret Ltd Şirketini kurmuştur.
mamak lazımdır. Kurumsal yapısını tamamla-
Halen bu şirket çatısı altında müşterilerine hiz-
mış ve onun dinamiklerini kesinlikle yerine
“ İnovasyonda başarılı olmak isteyen kuruluşla-
tiyaç duyarsınız ve her şey duyulan bu ih-
met vermekte ve yaygın bir şekilde aktivitelere
getiren firmalar ancak, sürdürülebilir inovas-
rımız, çalışanlarının motivasyonunda ve ino-
tiyaç ile başlar. Sizin göreviniz bu ihtiyacı
katılmaktadır.
yon aşamasına geçebiliyorlar. İnovasyonda 3
vasyon yapma başarısını gösteren çalışanları-
karşılayan çözümler üretmektir.
Şirketinin web adresleri:
adım çok önemlidir: İnovatif Fikir; İnovatif
nın motivasyonlarını artırmada uygulayacakları
Fikrin Koruma Altına Alınması ve İnovatif Fik-
programlarda rutine kaçmayıp, inovasyon yap-
rin Projelendirilmesi.
maları ve yepyeni programlar yaratmaları ge-
http://www.sinnotech.com
2. İhtiyaçları karşılamak üzere teknolojiye ih-
3. Teknolojiyi nasıl temin edersiniz: •
rekmektedir. ”
http://www.sinnotech.com.tr
Teknolojiyi ya transfer edersiniz. Belli şartlara bağlanmış anlaşmalarla satın alırsınız.
Bu aşamada yapılması gereken önemli konular •
Çalışanın görevlerinden biri de zaten ino-
Çok iyi seviyede İngilizce, orta seviyede Al-
ise şunlardır: Fizibilite; Bütçe; Onay; Proje Yöneti-
manca ve sadece konuşma olmak üzere orta
mi (Performans Yönetimi, Zamana uyma, Bütçeye
vasyon yapmaktır anlayışı, inovasyonun
seviyede Japonca bilmektedir.
Uyma, Ön görülen Ürün Maliyetine uyma, Kalite)
önündeki en büyük engellerden birisidir.
•
Ya da bu teknolojisi olan bir firmayı satın alırsınız.
•
Ya da rekabet nedeniyle transfer edemez
43
İnovasyon Liderlerinden iseniz (satmazlar),teknolojisi olan şirket de
•
satın alamaz iseniz, bu durumda teknolojiyi kendiniz geliştirmek zorunda kalırsınız.
İnovasyon bunların içerisinde ve onlarla beraber koşan bir olgu.
•
Yukarıda yaptığınız her faaliyette bunu rutin şekli ile değil de nasıl yenilikçi bir şekil-
4. Teknolojiyi kendiniz geliştirmek için Ar-Ge
de yaparsam ticari getirisi daha yüksek
yaparsınız. Yani Ar-Ge çalışmaları hedef
olan bir şekil ortaya çıkartırım diye düşün-
teknolojiyi belirlemez. Hedeflenmiş tekno-
meniz ve yaptığınız çalışmalardaki tüm
lojiyi geliştirmek için Ar-Ge kurarsınız veya
adımlarda bunu kendi kendinize bir çalı-
kurulmuş Ar-Ge alt yapınızı kullanırsınız.
şan olarak sormanız ve gereğini yapmanız
5. Şurası muhakkak ki, hedeflenmiş teknoloji için Ar-Ge çalışmaları yaparken, başka ye-
yeterli olacaktır. •
aslolan.
ni teknolojiler için de tespitlerde bulunursunuz. Bunların da rekabette potansiyel
Yani rutin değil inovatif şekilde çalışmaktır
•
İnovasyon, bilindiği gibi:
ürünlerde kullanılma ve rekabette üstünlük getirecek ürünlere dönme şansı varsa, bu
a. Yeni Ürün olarak
konuda da planlayarak ve uygulanabilir ise
b. Mevcut Ürün için
bu konuda da Teknoloji geliştirmek üzere
c. Yeni süreç olarak
Ar-Ge Faaliyetlerinizi bu doğrultuda derin-
d. Mevcut süreç için
leştirebilirsiniz. Ancak Ar-Ge çalışmaların-
yapılmış olabilir.
da asıl amaç hedeflenmiş teknolojiler için Ar-Ge yapmak olmalıdır. 6. ÜRGE konusuna girmeyelim. ÜRGE için
•
İnovasyona bu tanım içerisinde bakacak olursanız:
de illa Ar-Ge yapılması gerekmiyor ama yapılan ÜRGE çalışması teknoloji girdisine
e.İnovasyon için illa da teknoloji geliştirmeniz
ihtiyaç duyuyor ise ÜRGE çalışması yapı-
gerekmiyor.
lan Ar-Ge çalışması çıktısını kullanır.
f. İnovasyon için illa da ARGE yapmanız gerekmiyor.
7. Bunları özetledikten sonra İnovasyon bunun
g. İnovatif fikrinizi pratik olarak ortaya çıkart-
neresinde diye soracak olursanız. Cevabım:
mak için gerekiyorsa ARGE de yapılır, teknoloji de geliştirilir, ÜRGE de yapılır. Yeter ki gereksin.
•
İnovasyon bunların dışında ayrı bir süreç değil ki:
44
İnovasyon Liderlerinden İlişkilenmiş İşgücü Nasıl Yenilik Yapar:
Yeni sosyal teknolojiler yenilik çabalarını
dır: büyük şirketler cehaletlerinin açığa çıkma-
Enterprise 2.0 teknolojileri aracılığıyla, zaman
nasıl dönüşüme uğratıyor?
sından çekinirler. Ayrıca, şirket kendini ürün ge-
içinde anlamlı içerikler açığa çıkar. İyi bir fikir
liştirmeyle sınırlamıyor; ayrıca markalamadan,
her zaman çok belirgin değildir. Örneğin,
Şirketler geleneksel olarak kimin yenilik yapa-
paketlemeye, pazarlama modellerinden, mü-
Gwabs bilgisayar klavyesini kullanarak, ikonlar
bileceği konusunda şartlanmışlardır: tasarımcı-
hendisliğe, tasarıma kadar yeni fikirlerin peşine
ve araç kutusu (toolbars) aracılığıyla karakter-
ları, mühendisleri, araştırmacıları… Bu insanla-
düşüyor. Son olarak P & G herkesi fikirlerini
lerin birbiriyle savaştığı bir oyundur. Oyun, ge-
rın sicilleri uygundur – doğru eğitim, deneyim,
sunmaya davet ediyor, bu çabasını önceden
niş bir kitlenin fikirlerine başvurularak, oylama
Cambridge, Massachusetts’deki MIT Sloan
başarı kombinasyonlarına sahiptirler. Son za-
seçtiği ortaklarla sınırlamıyor. Son zamanlarda
yoluyla onların tercihleri dikkate alınarak seçil-
School Dijital İşler Merkezi baş araştırmacısı
manlarda, şirketler ürünlerinin asli kullanıcıları-
önerisini web sitesi üzerinden sunan bilinme-
miştir. En yüksek oyu alan iki seçenek bir turnu-
ve Enterprise 2.0: Örgütünüze En Sıkı Tehditle-
nın ürün-geliştirme süreçlerine katılmalarına
yen bir şirketten antimikrobik ürün teknolojisi
vada karşı karşıya gelmiştir. Şirketin yöneticile-
re Karşı Yeni İşbirliği Araçları (Harvard Busi-
izin vermeye başladılar.
satın aldı.
ri ilk anda Gwabs’ı fazla parlak bir fikir gibi görme-
MIT Sloan School’un Dijital İşler Merkezi Baş Araştırmacısı Andrew P. McAfee ile Söyleşi
se de, turnuvayı kazanmasını saygıyla karşıla-
ness Press, 2009) kitabının yazarı Andrew P. McAfee’ye göre Wikis, tags, Twitter ve diğer
Bazı şirketler, “neden önde gelen kullanıcılarla
Peki, Enterprise 2.0 teknolojilerinin kullanı-
mışlardır. Bugün yatırımcılar bu oyunun geliştiril-
mikrobloglar şirketlerin yenilik süreçlerini dönü-
kendimizi sınırlıyoruz?” diye sormaya başladı-
mı daha elverişli fikirler üretiyor mu? Bir şir-
mesi için para koymaktan çekinmemektedirler.
şüme uğratıyor. McAfee bu tezini Harvard Busi-
lar. Neden bir fikri olan herkese yeni bir ürünün
ketin bir dolu kötü fikirde boğulma tehlikesi
ness Review kıdemli editörü Anand P. Raman’a
geliştirilmesi, var olan bir ürünün iyileştirilmesi
yok mu?
şöyle açıklıyor.
veya bir türlü çözülemeyen bir sorunun gideril-
Bir şirket yenilik için geleneksel ve 2.0 yaklaşımları arasında bir tercih yapmak zorun-
mesi için fırsat tanımıyoruz. Bu şirketler artık
İki noktayı aklınızdan çıkarmayın. Birincisi, si-
yenilik süreçlerine kimlerin katılacağını belirle-
zin bundan sonraki çözmeniz gereken yenilik
mekten kaçınıyorlar; kapıları herkese açık. En-
ihtiyacının bir öncekine benzemesinin garantisi
İki tarz birbirini besler. Örneğin, ayakkabı ya-
terprise 2.0 araçları daha açık yenilik süreçleri-
yoktur. Bir sonraki adımda şimdiki yenilikçilerin
pımcısı John Fluevog, bir taraftan profesyonel
ne katkıda bulunmak için tasarlanıyor. Gerçek-
sahip olmadığı taze perspektiflere ve becerile-
tasarımcılar çalıştırmakta, fakat aynı zamanda
te, açık yenilik veya kitlesel kaynaklı (crowd so-
re gereksinim duyulabilir. Enterprise 2.0 tekno-
insanların fikirlerini web üzerinden sunmalarına
urcing) yenilik bu teknolojilere dayanıyor.
lojisini kullanan bir şirket sorunu geniş çevrele-
olanak tanımaktadır. Kişiler beğendikleri mo-
re yayabilir ve böylelikle birçok insanın tepkile-
deller için oy kullanabilse de, nihai karar pro-
Procter & Gamble, açık inovasyon felsefesini
rini toplayabilir. İkincisi, bu sorunu çözmek için
fesyoneller tarafından verilmektedir. Uzmanla-
benimsedikten sonra Connect + Develop web
bir araya gelen topluluk yeni fikirleri sindirebi-
rın ve kitlelerin yenilik için birlikte gayret göster-
sitesinde çok zekice işler yaptı. P & G sadece
lir. İnsanlar iyileştirmeler önerebilir ve başka-
diği, hazır giyim, sanayi Ar Ge’si, tıbbi cihazlar,
bildiklerini ve ne yapabileceklerini kamuoyuna
larının fikirleri üzerinde tercihlerini bildirir,
mutfak gereçleri gibi birkaç işkolu biliyorum.
mal etmiyor; ayrıca neye ihtiyacı olduğunu da
böylelikle en parlak fikirlerin nihayetinde en
Yakınlarda bir Mc Kinsey araştırması şirketlerin
açıklamaktan çekinmiyor. Bu radikal bir adım-
üstte kalması sağlanır.
%20’sinin yenilik süreçlerini çalışanlara ve
da mıdır?
45
İnovasyon Liderlerinden müşterilere açtığını ve bu şirketlerin gerçekleştirdikleri yeniliklerde %20 artış kaydedildiğini ortaya koydu. Şirketler Enterprise 2.0 teknolojisini yenilikler için kullanırken nelere dikkat etmeliler? Burada çok az risk var. Teknolojiler ucuz. Bir şirket kendine zarar verebilecek malzemeyi istediği zaman web sitesinden kaldırabilir. Açıkçası, daha büyük risk bir firmanın büyük fikirlerin ispatlanmış en önemli kaynağı olan kendi insanlarına arkasını dönmesidir. Bu söyleşi Harvard Business Review dergisinin Aralık 2009 sayısından derlenmiştir.
46
İnovasyon Liderlerinden İnovasyon Piramidi
büyük atılımlar yeni süreçler veya piyasa ge-
Piramidin ortası yeni-fırsat bir kuluçkadır.
liştirme teknikleri gibi büyük inovasyonları
Prototipler ve projeler, büyüme umudu içeren
İnovasyon bir parmak risk barındırır. 2010
mümkün kılacak küçük küçük değişiklikler
girişimler portföyü içerir. Bu inisiyatiflerin
başlarında Toyota Prius’un ürünlerinin geri
eşlik etmeden yaşam bulmaz.
kendi kimlikleri ve gelişme ve test etmek için alanları vardır.
çağrılması, Apple iPad’in piyasaya sürülmesi
Rosabeth Moss Kanter’in Mısır Piramidi Geniş taban: Tabanda birçok küçük fikir fışkırır. Bunlar şirketin içinden veya dışından türeyebilir. Kanter’e göre sürekli iyileştirmeler ve küçük yenilikler hemen uygulanabilir. Daha olgunlaşmamış fikirler kısa zamanda ve en az maliyetle detaylandırılabilir.
ölçüsünde basının ilgisini uyandırdı. Dünya
Dönüşümsel fikirlerin ortaya çıkması ortak şe-
Ekonomik Forumu’nda bir küresel bankanın
bekelerin veya dağıtım sistemlerinin yeniden
Piramidin zirve noktasında ise, gelecek doğ-
Orta: Burada yeni fikirler geliştirilir. Projeler, prototip-
yönetim kurulu başkanı finansal krizin suçlu-
yapılandırılmasını gerektirebilir. Örneğin, yeni,
rultusunda az sayıda ya tutarsa kabilinden
ler ve büyüme potansiyeli gösteren projeler portföyü
su olarak aşırı inovasyonu ilan etti. Bundan
daha düşük maliyetli ürünlerin piyasaya çıkarıl-
büyük atılım potansiyeli nedeniyle kaynak ve
sonra odaklanılacak noktanın operasyonel
ması Brezilya’da oyunun değişmesine yol açtı.
yönetimin dikkatini çekmekte öncelik taşıyan
iyileştirmeler olması gerektiğini öne sürdü.
Procter & Gamble paketlemede, imalatta, müş-
temel teknolojiler, büyümeye aday işler ve te-
teri ilişkilerinde ve iletişim yöntemlerinde küçük
malar yer alır. Üst düzey liderlerin bu ya tu-
öncelik taşırlar. Üst düzey yöneticilerin tabandaki fikir-
Şirketler ekonomik durgunluktan sıyrılmaya
inovasyonlar geliştirdi. Büyük ilerlemeler de
tarsa tarzı işler hakkındaki zihin açıklığı, ta-
lere verdiği destek burayı besler.
çabalarken, bazı liderler alabildiğine inovas-
risklerin ve beklenmedik sonuçların izlenmesin-
banda yaratıcılığı kısıtlamadan farklı fikirlerin
yon çağrısında bulunurken risk faktörünü
de küçük inovasyonlara gereksinme duyabilir.
önünü açmalarıyla kendini gösterir.
yönetim toplantısında bir CEO’nun aynı tel-
Şirketler aşırı uçlara sallanan sarkaçlara gerek-
Bir inovasyon piramidi açık, şeffaf ve dinamik
den çaldığını işittim: Küçük küçük iyileştirme-
sinim duymazlar; gereksinimleri her çeşit ino-
olabilir. Fikirler piramitte tasarımla veya ken-
lerle vakit kaybetmeyi bırakın; biz sadece
vasyonu üretecek altyapıdır. Ben inovasyon sis-
dini örgütleyen takımlarla yukarı, aşağı veya
ciddi atılımlar istiyoruz.
temini piramit gibi düşünmeyi etkin buluyorum.
çapraz hareket eder. Örneğin, sanal dünyalar
burada yer alır. Bu inisiyatiflerin kendi kimliği ve gelişme ve sınanma için kendi alanı bulunur. Tepede: Burada riskli girişimler büyük atılım potansiyelleriyle konuşlanır. Yönetimden kaynak tahsisinde
gözden kaçırıyorlar. Yakınlarda bir üst düzey
IBM’in inovasyon önceliği haline geldi ve Cesur inovasyonlarla gelecekteki büyümeyi
Tabanda çok sayıda küçük fikir bulunur. Ör-
akıllı elektrik ağır bir Cisco stratejisi olarak
ateşlemeye yönelik ilgiyi alkışlarla karşılıyo-
gütün içinden veya dışından düzenli bir şekil-
ham fikirlerin bir iş fırsatı haline dönüşmeden
rum; lakin sürekli iyileştirmeleri küçümseyen
de bu fikirlere müracaat edilir. Sürekli iyileş-
profesyoneller arasında dolaşımıyla gelişti.
söylemi veya küçük küçük hamlelerle, büyük
tirmeler ve küçük inovasyonlar hemen uygu-
atılımları zıt kutuplar gibi sunun söylemi de-
lanabilir. Daha büyük potansiyeli bulunan fi-
Küçük küçük ilerlemeler ve sıçramalı büyük
ğil. Bu sahte ikilem, değişime ilişkin belirsizli-
kirler erken aşamalarda az bir zaman veya
inovasyonlar el ele giderler. Şirketler pirami-
ğin ötesinde inovasyonu riskli hale getiriyor.
parayla ayrıntılandırılabilirler. Şirketler bu ta-
din tüm bloklarına gereksinim duyarlar.
bana ağırlık verince, operasyonel mükemmeBir şirket bir sonraki Kindle, Swiffer veya akıl-
liyeti garantilerler ve yaratıcılık ve değişim kül-
*Harvard Business Review dergisinin Mayıs 2010 sayısın-
lı telefonu bulacak ölçüde şanslı bile olsa,
türüne katkıda bulunan herkesi güçlendirirler.
dan uyarlanmıştır.
Ä°novasyon Liderlerinden Ä°novasyon ve Ä°novasyon PolitikalarÄąnÄąn Gelecekteki RolĂź: ProfesĂśr Bengt-Ake Lundvall’la SĂśyleĹ&#x;i
daha kan akÄątayÄąm derken hastayÄą ĂśldĂźren
yalĹ inovasyon biçimlerini ayĹrmak gerekir.
2000-2005 arasÄą veriler Ä°skandinav Ăźlkele-
ortaçaÄ&#x; doktorlarÄąnÄą anÄąmsatÄąyor.
Her iki biçimi de kombine eden Danimarka
rinin Avrupa’nÄąn diÄ&#x;er kĂśĹ&#x;elerinden daha
firmalarÄąnÄąn, sadece birine odaklananlardan
fazla iĹ&#x;çi katÄąlÄąmÄą saÄ&#x;ladÄąÄ&#x;ÄąnÄą gĂśsteriyor.
inovasyona daha yatkÄąn olduklarÄą kanÄątlandÄą.
Bunun uluslar arasÄą rekabette bir “inovas-
Daha geniĹ&#x; ve kapsamlÄą bir inovasyon politi-
yon avantajÄąâ€? saÄ&#x;lamasÄą da beklenir. Fakat
kasÄą geliĹ&#x;tirmek için bu ayrÄąm gerekli.
yine çalÄąĹ&#x;anlarÄąn inovasyona katkÄąsÄąnÄą di-
Bu ĂśnyargÄąyÄą biraz açar mÄąsÄąnÄąz? Ä°novasyon ve inovasyon politikalarÄąnÄąn rolĂźnĂź nasÄąl deÄ&#x;erlendiriyorsunuz?
DanimarkalÄą ekonomistler Ăźretkenlik artÄąĹ&#x;Äą dinamiklerini anlamÄąyor, demografik konularÄąn
Ä&#x;er inovasyon biçimleriyle birlikte dĂźĹ&#x;Ăźn-
İlk gÜzlemim, Danimarka’da ekonomi politi-
Ăśnemini de fazla abartÄąyorlar. OnlarÄąn uygula-
Ä°novasyon sĂźreçlerine çalÄąĹ&#x;anlarÄą ve kulla-
mek gerekir, yoksa â€œĂ§alÄąĹ&#x;lar ĂśncĂźlĂźÄ&#x;Ăźn-
kalarÄą ve bunun Ăźzerine geliĹ&#x;en tartÄąĹ&#x;manÄąn
dÄąÄ&#x;Äą modelin iskeleti emek arzÄąnÄą artÄąrmaya
nÄącÄąlarÄą dâhil etmek yararlÄą deÄ&#x;il mi?
de� bir inovasyona saplanĹp kalmak pers-
daha çok çalÄąĹ&#x;ma alÄąĹ&#x;kanlÄąklarÄą ile ilgili oldu-
dayanÄąyor. Son yedek iĹ&#x;çiyi bile mobilize et-
Ä&#x;u, inovasyon ve Ăźretkenlik Ăźzerinde yeterin-
me gayreti ĂźretkenliÄ&#x;i olumsuz etkiliyor. Bu
Kesinlikle doÄ&#x;ru. Nihai kullanÄącÄąlarÄąn ihtiyaçlarÄą-
ce durulmadÄąÄ&#x;Äą yĂśnĂźnde. Bu ĂśnyargÄą istatis-
sadece çok sayÄąda niteliksiz iĹ&#x;çinin varlÄąÄ&#x;Äąn
nÄą gĂśzetmeyen bir inovasyonun baĹ&#x;arÄąlÄą olama-
Tabii ki, siz ve Chris Freeman 80’lerin or-
tiklere de yansÄąyor, Danimarka son on yÄąlda
kaynaklanmÄąyor! Ä°Ĺ&#x;gĂźcĂźne baskÄąlar ve yaptÄą-
yacaÄ&#x;Äą zaten bilinen eski bir kuraldÄąr. Ama von
tasÄąnda “ulusal inovasyon sistemiâ€? terimi-
istihdam oranlarÄąnda Avrupa lideriyken, Ăźret-
rÄąmlar sonucu katÄąlanlar en az istekliler oluyor.
Hippel’in de savunduÄ&#x;u son yaklaĹ&#x;Äąm kullanÄącÄąla-
ni ortaya attÄąnÄąz ve bu kavramÄą geliĹ&#x;tirme-
rĹ da inovasyon sßreçlerinin bir Üznesi yapmak.
ye çaba harcadĹnĹz. Bugßn bu kavramĹn
kenlik artÄąĹ&#x;Äąnda en alt sÄąrada yer alÄąyor. Bu
pektifi daraltÄąr.
bana hastalĹk ne olursa olsun çareyi biraz
Danimarka hßkßmetinin Ar-Ge’ye kamu kat-
kan akĹtmakta bulan, sonuç alamayĹnca biraz
kÄąsÄąnÄą artÄąrmasÄą ile Ăźniversiteler ve sanayi iĹ&#x;-
ÇalÄąĹ&#x;anlarÄąn baĹ&#x;Äą çektiÄ&#x;i bir inovasyon an-
stratejilerini ulusal dĂźzeyde belirlemek
birliÄ&#x;ini teĹ&#x;vik etmesi olumlu sayÄąlamaz mÄą?
layÄąĹ&#x;Äą hakkÄąnda ne dĂźĹ&#x;ĂźnĂźyorsunuz? Bil-
uygun mu?
karĹ&#x;ÄąlÄąÄ&#x;Äą ne? Analiz, politika ve yĂśnetim
diÄ&#x;im kadarÄąyla son yÄąllarda bu tip araĹ&#x;tÄąr10 yÄąlÄą aĹ&#x;kÄąn bir sĂźredir Danimarka inovasyon
malarla ilgileniyorsunuz.
stratejisi yĂźksek teknolojili sektĂśrlerde “bilim
Ulusal yĂśnetiĹ&#x;im sistemleri ve kĂźresel sorunlar arasÄąndaki gerginliÄ&#x;i gĂśrebiliyorum. Ä°no-
temelliâ€? inovasyona odaklanmÄąĹ&#x; durumda.
Evet doÄ&#x;ru, iĹ&#x;in ĂśrgĂźtlenmesi ve inovasyon
vasyona yÜnelik temel sorunlarĹn çÜzßmßnde
Ä°novasyon politikalarÄąnÄąn temel kaygÄąsÄą aka-
arasÄąnda bir baÄ&#x;lantÄą bulunduÄ&#x;unu dĂźĹ&#x;ĂźnĂź-
kĂźresel bir çaba gerektiÄ&#x;i doÄ&#x;ru. Bu eko-ino-
demik araĹ&#x;tÄąrmalarda merkezi kontrol kurmak
yorum. Bu bireysel çalÄąĹ&#x;anlarÄąn tek bir ino-
vasyon ve sĂźrdĂźrĂźlebilir bir kĂźresel finansal
ve araĹ&#x;tÄąrmacÄąlarÄą az sayÄąda baĹ&#x;arÄą gĂśsterge-
vasyonu Ünermesi ile ilgili bir meseleden çok,
sistem amacÄąna yĂśnelik doÄ&#x;ru. Ve ulusal bi-
sine yĂśneltmek ve finansal kaynaklarÄą akade-
firma dĂźzeyinde teknik ve ĂśrgĂźtsel deÄ&#x;iĹ&#x;im
lim sistemleri giderek daha baÄ&#x;lantÄąlÄą olma
mik eÄ&#x;itim ve temel araĹ&#x;tÄąrmadan uygulamalÄą
arasÄąnda bir baÄ&#x;lantÄą kurma anlayÄąĹ&#x;ÄądÄąr. AraĹ&#x;-
eÄ&#x;iliminde. AynÄą zamanda, ulusal inovasyon
araĹ&#x;tÄąrmaya kaydÄąrmak. Hâlbuki bilimi doÄ&#x;ru-
tĹrmalarĹmĹz Avrupa’daki en yaratĹcĹ firmala-
sistemlerinin belli boyutlarÄąnÄąn ulusa ĂśzgĂź
dan kullanan inovasyon biçimleriyle (bilim-
rÄąn çalÄąĹ&#x;anlarÄąnÄąn ĂśÄ&#x;renmesine en Ăśnem ve-
yĂśnlerini de gĂśz ardÄą etmemek gerek. Ulusal
teknoloji-inovasyon modu) ile iĹ&#x; Ăźzerinde ĂśÄ&#x;-
ren ve problem çÜzme konusunda onlara yet-
eÄ&#x;itim sistemleri, insan kaynaklarÄąnÄąn oluĹ&#x;u-
renme, uygulama ve karĹ&#x;ÄąlÄąklÄą etkileĹ&#x;ime da-
ki tanÄąyan Ăźlkelerden çĹktÄąÄ&#x;ÄąnÄą gĂśsterdi.
mu ve emek piyasalarÄą inovasyon sistemle-
İnovasyon Liderlerinden rindeki özneleri şekillendirir ve özneler ara-
lamında
de
malardan yerlilere bir öğrenme etkisi bekle-
Lundvall ile “Innovation Management” dergisi
sındaki etkileşime yön verir.
Avrupa’nın diğer ülkeleri açısından gerek
yebiliriz. Benim Çin’e inovasyon öğretmeye
tarafından
şirketler, gerekse kamu sektörü kurumları
gidişimdeki temel nedenlerden birisi inovas-
Lundvall Aalbory Üniversitesi ve Paris Scien-
Avrupa’da işin organizasyonunda ve sa-
için büyük fırsatlar görüyorum. Fakat
yonun daha açık ve demokratik eğitim sis-
ce Politik öğretim üyesidir. 1992-95 arasında
nayi ağlarının şekillenmesinde dramatik
Çin’de bir de “teknolojik milliyetçiliğe”
temleri gerektirdiğinin altını çizmekti.
OECD Bilim, Teknoloji ve Sanayi Direktörlü-
farklılıklar bulunduğu ortaya konuldu. Bu
kayma eğilimi yok mu?
hem
Danimarka,
hem
da farklı Avrupa ekonomilerinin kültür
gerçekleştirilmiştir.
Bengt-Ake
ğü’ nde görev yapmış, 2004-2006 döneminde Son bir soru, son dönemlerde gözlenen
Pekin Tsinghua üniversitesinde özel davetli
farklarına gönderme yapıyor ve yurtdışın-
Evet Çin’de kilit kavramlardan biri “bağımsız
“açık inovasyona” ağırlık verme eğilimi
profesör olarak bulunmuştur. Avrupa Komis-
da faaliyet gösterecek firmaların bu garkları
inovasyon” ve kamu ihalelerinde yerel firma-
hakkında ne düşünüyorsunuz?
yonu tarafından da 2009 Yaratıcılık ve İno-
göz önüne almasının önemini vurguluyor.
ları kayırarak inovasyonu canlandırmak. Bu
vasyon Yılı Büyükelçisi ilan edilmiştir.
da büyük yabancı sermaye yatırımlarının Çin
Açık inovasyon fikri tabii ki yararlı. Zaten
Biraz Avrupa’nın dışına çıkalım. Siz deği-
firmalarına katkılarının çok sınırlı olduğu ger-
Chesbrough popüler hale getirmeden önce
şik dönemlerde Çin’de çalıştınız ve Çinli
çeğinin bir yansıması. Patentlerin çok büyük
de uzun süredir bildiğimiz bir kavramdı. Otuz
uzmanlarla inovasyon konusunda işbirliği
bir kısmı yabancı firmalara ait. Burada ya-
yılda inovasyondan öğrendiklerimi toparlar-
yaptınız. Çin’in potansiyelini nasıl değer-
bancı firmaların stratejik bilgiyi muhafaza
sam, inovasyonun farklı öznelerin karşılıklı
lendiriyorsunuz?
ederken bazı bilgileri yerel firmalarla paylaş-
etkileşimde bulundukları ve farklı bilgilerin
manın yolunun bulunması halinde büyük fır-
yeni biçimlerde bir araya getirildikleri bir sü-
satlar doğacağını düşünüyorum.
reç oluşunun altını çizerim. Bu da inovasyon
Çin’in büyüme temposu sürdürülebilir değildir. Büyümeyi sürdürülebilir hale getirmek
politikasının temel görevinin, farklı özneler
için iç piyasa canlandırılmalı, kirlilik ve atıklar
Danimarkalı şirketler Çin’le iş yapma teşeb-
arasında köprüler kurmak ve engelleri azalt-
azaltılmalı ve refah devletinin tohumları atıl-
büsünde bulunmalı mı? İnsan hakları konu-
mak olduğuna gönderme yapar. 13 Ekim
malıdır. Bu Çin’in bir yapısal krizle ilk kez kar-
sundaki tutumları ile ilgili ne düşünüyorsunuz?
2010 tarihli bu söyleşi Profesör Bengt-Ake
şılaşması değil ve yine bir çıkış yolu bulması da mümkün.
Çin’den yabancı sermayenin çekilmesi demokrasiyi ilerletmeyecektir. Açıklığa katkıda
Politik
liderler
yeni
rotanın
işaretini
bulunacak bir mekanizma en parlak öğrenci-
“uyumlu kalkınma” ifadesiyle veriyorlar,
ler için yerli ve yabancı firmalar arasındaki
fakat şimdiye kadar sanayileşmeyi yavaş-
rekabettir. En iyi eğitimliler arasındaki bir eği-
latan yerel patronlardan güçlü bir direniş-
lim daha açık ve demokratik çalışma usulleri
le karşılaşabilirler. Eğer başarılı olurlarsa,
nedeniyle yabancı firmaları tercih etmektir.
bu geçiş dönemine katkıda bulunmak an-
Ve genelde örgütsel pratiklerde yabancı fir-
İnovasyon Liderlerinden Saul Kaplan ile Söyleşi: Bugünün İşyerinde İnovasyonun Rolü ve BIF6 Zirvesi 15-16 Eylül 2010 tarihlerinde Rhode Island,
lumsal öneme sahip alanlarda buluşçuların
lara tılsımın hikâyelerde değil, hikâyeler arasın-
Saul: Bir kere, hikâye anlatmak etrafından
sistem düzeyinde çözümleri araştırması ve
daki küçük boşluklarda olduğunu hatırlattım.
tasarlanan orijinal tasarıma sadık kaldık. Yıl-
denemesi misyonuyla kurulmuş, gerçek bir
BIF zirveleri sıra dışı şüphelilerin rassal şekilde
lar içinde hem hikâye anlatıcılarımız, hem de
dünya laboratuarını hedefleyen kar amacı
tokuşmalarına izin verir. Demek ki bu yöntem
katılımcılarımız daha çeşitli coğrafyaları,
gütmeyen bir kuruluştur.
işliyor ki, her yıl kapalı gişe oynuyoruz.
sektörleri ve disiplinleri temsil eden yaratıcılar haline geldiler. Her yıl zirvede anlamlı ye-
Providence’ta gerçekleştirilen İş İnovasyonu Fabrikası (Business Innovation Factory -
Steve: İnovasyon hakkında bu konferansta
Steve: Size göre konuşmacılar ve hikâye an-
ni ilişkiler kurulduğunu, yeni işbirlikleri gelişti-
BIF) zirvesi üzerine Steve Denning’in gerçek-
eminim ki somut pratikler sergilediniz. Power
latıcılar arasındaki fark nedir?
rildiğini görmekten mutluyum. Her yıl BIF ta-
leştirdiği söyleşi.
Point sunuşların bulunmadığı, panellerin yer
kımına yeni bir yaklaşımı, projeyi veya işbirli-
almadığı zirvede hikâye anlatıcılar (konuş-
Saul: Sıkıcı PowerPoint sunumlar bana çek-
ğini mümkün kılan şaşırtıcı ilişkilerin önünü
Saul Kaplan hakkında: Saul Kaplan İş İno-
macılar değil) inovasyonun kendileri için ne
meceden çıkarılmış veya bilgisayar arşivin-
açtığı için şükranlarını bildiren birçok mesaj
vasyonu Fabrikası’nın (BIF) kurucusu ve Baş
anlam taşıdığını kişisel deneyimlerini ve ham
den çağrılmış gibi geliyor. Ezberlenmiş ko-
alıyorum. Zirvede tohumları atılan diyalogla-
Hızlandırıcısı’dır. Ayrıca kar amacı gütmeyen
bakış açılarını aktararak tartıştılar. Buna din-
nuşmaları dinlemek için konferanslara gitme-
rın konferans dışında da fiziksel buluşmalar-
kurumlar yönetim kurulu üyesidir. Kaplan
leyicilerin tepkisi ne oldu?
mize gerek yok, zaten bunları ya duymuşuz-
dan, Twitter ve diğer sosyal medya platform-
dur, ya da kolaylıkla İnternet’ten indirebiliriz.
larındaki haberleşmeye uzadığını görmek haz veriyor.
2005’te BIF’i inovasyonda işbirliğini yaygınlaştırmak misyonuyla kurmuştur. BIF sağlık,
Saul: Madem inovasyon BIF’teki ana tema biz
İlginç olan ve inandırıcılık taşıyan hikâyelerdir.
eğitim ve enerji bağımsızlığı gibi yüksek top-
Ayakkabıcının hikâyesine kurban olmak iste-
Kişisel hikâyeler kolay hatırlanır, duygusal bir
meyiz. Meşhur ayakkabıcı tüm köylüler için en
ilişki yaratır ve amaca yönelik ilişki ağları yarat-
Steve: Bu yıl etkinlik web yoluyla canlı yayın-
hoş ayakkabıları yaparken, kendi çocuklarının
ma potansiyeli fazladır. Hikâye anlatımı BIF’in
landı. Dışarıdaki dinleyicilerin konferansla et-
giyecek ayakkabısı bile bulunmuyormuş. Biz
DNA’sına yerleşmiştir. Başlangıçtan beri su-
kileşime girmesi mümkün olacak mı?
de inovasyonda ne vazediyorsak onu hayata
num yapanlar hikâye anlatıcılardır, konuşmacı
geçirmeye çalışıyoruz. Yıllık İşbirliğine Dayalı
değil. Hikâye anlatıcıların nutuk atmak yerine
Saul: Diyalogu yaymak anlayışıyla bu yılki
İnovasyon Zirvesi’de katılımcılarımız arasında
hikâyelerini paylaşmaya ne kadar olumlu tepki
BIF-6’yı canlı yayınlıyoruz. Bizim için diyalo-
canlı bir etkileşimi hızlandırmanın en önemli
verdiklerini görmek beni de keyiflendirdi. Bana
gu güçlendirmek ve BIF topluluğunu yaygın-
yolu dinleyiciye güvenmektir. Harika hikâye an-
zaman zaman, kürsüden inip de başkalarının
laştırmak arzusuyla tutarlı bir deneyim bu.
latıcılar önemli hikâyelerini paylaştıktan hemen
hikâyelerini dinlerken ne kadar heyecanlı, tedir-
Ben Clay Shirky’nin “odadaki tek tek hiç kim-
sonra, dinleyicilerin hikâyeler ve katılımcılar
gin ve mutlu olduklarını aktarıyorlar.
se odadaki hepimiz kadar zeki değil” sözünün isabetine inanıyorum. Hiçbir odanın da dün-
arasındaki nasıl bir ilişki kurulacağına kendilerinin karar vermesine izin veririz. Zirveyi düzen-
Steve: Bu BIF’in altıncı yıllık İşbirliğine Daya-
yadaki tüm odalar kadar zeki olmadığı da ayrı-
lediğimiz altı yıl boyunca dinleyicilerin deneyimi
lı İnovasyon zirvesi. Başlangıçtan bu yana
ca doğru. Twitter ve başka aracılarla BIF-6 di-
ve tepkileri hep çok hoş oldu. Her yıl katılımcı-
konferans nasıl bir evrim geçirdi.
yalogu zirveye katılanların ötesine taşınacak.
İnovasyon Liderlerinden Steve: Konferansınız inovasyon ve uyarı dal-
Saul: Ne yazık ki bu yaygınlıkla anlaşılmış
noloji ikincil ve sürdürülebilir değil aksatıcı bir
gaları üretiyor. BIF-6’in birçok katılımcısı iş-
değil. Hala sanayi çağına takılıp kaldık veya
unsur olarak sunuluyor. Gelecek parlak fakat
yerlerine inovasyon ve uyarı dalgaları saça-
en azından bunu temenni ediyoruz ve o dö-
bizim yaratmamız gerekiyor. Çalışma ile ilgili
rak dönmeyecek. BIF’te yaşama geçirilen
nemin tatminkâr işlerinin dönmesini bekliyo-
eski zihniyetler bir gecede değişmeyecek.
zihniyet işyerlerine nasıl tercüme edilecek?
ruz. Temenni etmek onları geri getirmeyecek.
Saul: Bizim yaklaşımımız buluşçulara ulaş-
Fiziksel varlıklardan ziyade bilgiye dayalı
Steve: BIF’in gelecekte nasıl bir fonksiyonu
mak ve onların amaca yönelik olarak ilişki
varlıklarla ateşlenen yeni bir ekonomi yarat-
olacak?
kurmalarını sağlamak. Herkes belki buluşçu
maya ihtiyacımız var. Bilgi veya inovasyonla
olamaz ama her örgütte bulunmaları gerekli.
tetiklenen ekonomide, işin tanımı ve bizim is-
Saul: BIF geleceğe doğru cesaretle ilerliyor.
Eğer örgütler içinde ve örgütler arasında bu-
tihdamla ilgili düşünme tarzımız değişir. İş gi-
Bizim topluluğumuz gelişiyor ve güçleniyor.
luşçuların birbirleriyle ilişkiye geçmelerini
derek tekrara dayalı mesaiden ziyade, belli
Topluluğumuza güveniyoruz. Geleceğin ne
sağlayabilirsek,
tetikleyecek
bir sonucu başarmak için disiplinlerarası ta-
getireceğini bilmiyoruz ama birbiriyle ilişkili
araçlara ulaşmalarını da sağlayabiliriz. De-
kımların monte edilmesi ve tekrar monte edil-
buluşçular topluluğunun ara vermeden değer
ğer üretecek yeni yolları deneyimleme ihtiya-
mesi haline geliyor. İşler, kariyer boyu ifa edi-
yaratacak yeni yolları tasarlayacağına, proto-
cını kavrana insanlar ve örgütler arayışı için-
len görevler yerine daha fazla projeler anlamı
tiplerini geliştireceğine ve deneyeceğine ve
deyiz. Bence örgütlerin Ar-Ge yapabilme ka-
taşıyor. Dan Pink, Serbest Ulus: Kendi İçin
sağlık, eğitim, enerji ve girişimciliğin getirdiği
pasitelerini sadece yeni ürünlere ve teknolo-
Çalışmanın Geleceği’ni yazarken haklıydı.
sosyal sorunların üstesinden gelme konu-
jilere değil, aynı zamanda yeni iş modelleri
Steve: Sence çalışma kavramını yeniden dü-
sunda ilerleme göstereceğine inancımız tam.
geliştirmeye yönelterek kendilerini diğer fir-
şünme sürecinin neresindeyiz?
Tüm bu sistem düzeyinde sorunlar, sistem
inovasyonu
malardan ayırt ettikleri bir döneme giriyoruz.
düzeyinde çözümler gerektiriyor. İlerleme
Örgütlerinde yaratıcılara yeterince önem ver-
Saul: Serbest çalışmanın gerçek anlamda
sağlamak BIF platformunu gerçek dünyaya
meyen şirketler sadece piyasada zorluklarla
yükselişini yeniden görmeye başlıyoruz. İşe
uygun deneyler için güçlendirmekten geçiyor.
karşılaşmakla kalmayacaklar, bu değerli çalı-
ilişkin tüm bugünkü kavramlarımız, mevki,
Hepimiz için oyun daha hızlı gitmek, en iyi
şanları da bünyelerinde tutamayacaklar.
performans ölçümü ve yönetimi, kariyer ge-
bilgi akımlarını yakalayabilmek için öne geç-
liştirme, teşvikler ve ödemeler ve örgüt yapı-
mek. Kendi topluluğumuza önde kalmak ve
Steve: Bugünün çalışma, istihdam ve işleri-
sı değişmek zorunda. Şimdi değişimle iyi ge-
hızlı gitmek için yardıma kararlıyız.
nin yeni kavramlar çerçevesinde şekillendiği
çinme zamanı. Önemli ve heyecan verici ye-
üzerine çok yazdın; o zaman temel çalışma
ni bir çağın henüz başlarındayız. Gen-Yers’i
BIF ile ilgili daha fazla bilgi için:
kavramı üzerinde tekrar düşünmenin tam za-
izlerken, çalışma ile ilgili düşünme ve başa
http://businessinnovationfactory.com
manıdır. Bunun bugün ne ölçüde anlaşıldığı-
çıkma tarzı bana umut aşıladı. Gen-Yers’te
nı düşünüyorsun?
işbirliği doğal bir davranış kabul ediliyor. Tek-
-35: Yenilikçi Portre Mehmet Emre Ertan - Sabancı Üniversitesi Üretim Sistemleri Mühendisliği 3. Sınıf Öğrencisi
terin 60 ı reklâmlara ayrılır ve kullanıcılara 100
gelişmesine çok önem veriyor. Bu bağlamda
Bize biraz kendinden bahsedebilir misin? 1987 Mersin doğumluyum. Ortaöğrenimimi İçel Anadolu
Lisesi’nde
tamamladıktan
Sabancı Üniversitesi’ne geldim.
sonra
Lisenin son
sınıfından itibaren 3 yıl profesyonel olarak 1.ligde basketbol oynadım. Üniversiteye geldiğim ikinci senemde de bir eğitim firmasında yarı
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsun?
karakter kalır. (Ancak bu kısıtlama bütün
özellikle gençlere desteğini esirgemiyor. Bize
SMS'ler bedava olduğu için kullanıcıları kötü
de yatırım yapma kararı aldı. İntekno Şirketler
Bundan sonra bu projeyi büyütmeyi ve mobil
yönde etkilemez.) Böylece kullanıcılar kişisel
topluluğuna bağlı olan İvedi Doğaçka’dan
teknolojiler alanında çalışmalara devam etmeyi
bir SMS aldığı zaman mesajın en sonundaki
yatırım desteği aldık. Daha sonra yazılımımızı
düşünüyoruz. Bununla beraber, ortağımla
60 karakterlik reklâmı da almış olur. Kullanıcıların
yaptırmak üzere Türkiye’nin en iyi firmalarından
beraber ulusal ve uluslararası internet pazarını
gönderdikleri
içeriği,
biri olan VeriPark ile anlaştık. Yatırım şirketimizin
hedefleyen ve bizi çok heyecanlandıran
kullanıcıların üyelik sistemiyle alınan bilgileri,
danışmanları ve avukatları bize yardımcı
projelerimiz var. Sabancı’dan sonra eğitimime
şehirde bulunduğu konumu, SMS'in gönder-
olmakta. Yazılım önümüzdeki hafta tamamlanıyor
yurtdışında devam etmek istiyorum.
kişisel
SMS'
lerin
ilme zamanı, özel bir yazılım tarafından
ve testlere başlıyoruz. Bugünlerde de bir satış
okunur ve en uygun reklâm seçilir, SMS’in
ekibi kuruluyor, proje hayata geçiyor.
sonuna eklenir.
Size nasıl ulaşılabilir?
Bu projendeki inovasyon/inovasyonlar
inde ise Şişli’deki ofisimizde oluyorum. Okul
nedir?
mailimi sıklıkla kontrol ediyorum. Bana
zamanlı pazarlama asistanı olarak çalıştım. Bu firmada pazarlamaya dair çok şey öğrenmiş olsam da gönlümde her zaman girişimcilik vardı. Girişimciliğe başlamam, ortağımla beraber
Hafta içi genellikle okuldayım. Tatil dönemler-
emreertan@su.sabanciuniv.edu adresinden
çeşitli projelerle katıldığımız iş planı ve inovasyon yarışmaları vasıtasıyla oldu. Şu
Mobil
anda Sabancı Üniversitesi’nde (Üretim Sistem-
zaman daha önce bu şekilde akıllı ve hedefli
pazarlamanın
geçmişine
baktığımız
leri Mühendisliği ) 3.sınıfta okumaktayım.
reklamlama yapılmadığını görüyoruz. Kullandığımız
rahatlıkla ulaşılabilir.
yöntem için Türkiye’de patent başvurusunda bulunduk ve koruma haklarımız var. Bununla Girişimcilik projeniz nedir?
beraber bu hizmet sayesinde mesajlaşmak
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
ücretsiz bir hale gelecek. İnovasyonun gereği,
ne gibi engellerle karşılaştınız?
Proje temel olarak mobil teknolojiler üzerine
bana göre insanların hayatını kolaylaştırmak
akıllı bir yazılımı kapsamaktadır. Bu yazılım,
ve daha güzel hale getirmektir. Biz SMSleri
Fikir, daha iş planı aşamasındayken çalınma
internette yaygın olarak kullanılan "ilişkili reklâmları" cep telefonlarına SMS aracılığı ile
kullanıcılarımıza ücretsiz sunarak bu amaca
tehlikesi yaşadı ancak okulumuzun da desteğiyle
hizmet ettiğimizi düşünüyoruz.
Bunun dışında yatırımcımızın da yardımlarıyla
"SMS Reklâm web sitesini" ve "operatör hizmetlerini" kullanarak ücretsiz SMS gönderme
Şu anda hangi aşamadasınız?
şimdiye kadar çok büyük bir engel ile
Fikrimizi ve iş planımızı bundan yaklaşık 1
ilerliyoruz ancak mobil teknolojiler pazarı oldukça
karşılaşmadık. Hedeflediğimiz plan doğrultusunda
hakları verilir. Kullanıcılar mesajları istedikleri kişilere göndermeye başlar. Normalde karakter
(Şule Yalçın’a özellikle teşekkür etmek istiyorum) bu tehlikeyi zarar görmeden atlattık.
ulaştırmayı hedefler. Öncelikle, kullanıcılara
hakkı her SMS için 160 karakterdir. Bizim
sene kadar önce yatırımcımız Halil Kulluk ile
hızlı ve rekabete açık bir pazar bu rekabetin
sunduğumuz ücretsiz mesajlarda, 160 karak
paylaştık. Halil Bey, Türkiye’deki inovasyonun
getirdiği zorluklar da mutlaka olacaktır..
52
-35: Yenilikçi Portre SunumaX Şirketi Kurucusu Sadık Röportajı
Sahibi ve Kocabaşa
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 1986 Mersin doğumluyum. Liseyi İstanbul'da H. Avni Sözen Anadolu Lisesi'nde okudum. Okurken bir gün panoda bir ilan gördüm ve o an AFS ile Amerika'ya gitmeye karar verdim. Sınavlardan sonra gitmeye hak kazandım ve lise 2 yılını La Costa
Canyon
California'daki
High yılım
School'da hayatımın
okudum. en
güzel
yıllarından biriydi. 1 yıldan sonra İstanbul'a geri döndüm ve lise son sınıfı okulumda okudum. Bilkent Üniversitesi İşletme Bilgi Yönetimi bölümünü birincilikle kazandım ve 3,5 senede
Girişimcilik projeniz nedir?
Şu anda hangi aşamadasınız?
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsun?
Sunumax, web sayfaları üzerinde konuşmalar yapan online temsilcilerdir. Ürettiğimiz teknoloji, web sayfalarını biz yapmamış olsak da sayfaların üzerine kolaylıkla yerleştirilen bir
Firma olarak yaptığımız çalışmalar kullanıcılarımızın isteklerini fazlasıyla karşılıyor. Fakat Avustralya ve Tayvan'da irtibat ofisleri açıyoruz ve büyümek istiyoruz. Bu yüzden kendimizi ve yazılımımızı sürekli geliştiriyoruz. Sunumax kendini yurt dışındaki markalarla kıyasladığı için hedeflerimiz büyük oluyor.
Yaptığımız işten odağımızı ayırmayı düşünmüyoruz. Türkiye pazarında konumumuzu korumak Avustralya ve Tayvan'da başlattığımız faaliyetlerimizi güçlendirmek ve doğu ülkelerinde temsilcilikler vermeyi planlıyoruz. Yakın gelecekte ise SunumaX karakterlerini reklam mecrasına taşımayı planlıyoruz. Bu sayede webde daha akıllı ve daha dikkat çekici reklamlar yer alacaktır.
uygulamadır.
Sunumax
karakterleri
web
sayfaları üzerinde satış yapabilir, firmayı veya hizmetleri tanıtabilir ya da siteye gelmiş ziyaretçiyi eğlendirebilir. Türkiye pazarında daha pek sık rastlanılmadığı için anlatması biraz zor oluyor. Okuyucularımızın sunumax.com adresini ziyaret etmesini öneririm.
Yaptığımız modelin inovasyon getiren başlıca yanı çerçevesiz video olmasıdır. Bu sayede
ay Erasmus öğrencisi olarak Finlandiya'ya
kullanıcılar
gittim. Pori şehrinde Satakunta Politechnik
çerçevesiz olarak görüyorlar. Daha önce
Üniversitesi'nde
aldım.
yaşamadıkları bir web deneyimi yarattığımız
Öğrenciliğim boyunca Turkcell'de Internal Audit
için bütün dikkatleri SunumaX karakterinde
(iç denetim) departmanında, Johnson Diversey'de de IT deparmanında beşer ay staj yaptım. Üniversite bitince de hemen Paris'e gittim. Paris'de Sorbonne Üniversitesi'nde Fransızca eğitimi aldım. Paris'te derslerime devam ederken SunumaX adlı şirketimi kurdum.
toplanıyor. Yurt dışındaki örneklerden farklı
derslerimi
İnternet, Web 2.0, RIA (zengin internet uygulamaları) ilgi alanımın büyük kısmını kaplamakta. Tabi ki sevdiğim arkadaşlarımla boğazda çay içmek, gezmek, uzun yolculuklar yapmak, vaz geçemeyeceğim eğlencemdir. Çok sevdigim bir de kardeşim (Cem Kocabaşa) vardır. Kendisi Sunumax'da sağ kolumdur.
Tabi ki her zaman en güncel adresimiz sunumax.com olacaktır. Benim kişisel bir bloğum var fakat pek sık yazı yazamıyorum. sadik@kocabasa.com adresinden her zaman ulaşılabilirim.
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
bölümü ikincilikle bitirdim. Üniversite yıllarında 6
bölüm
Size nasıl ulaşılabilir?
karşılarında
gerçek
bir
kişiyi
olarak, bizim yaptığımız çalışmalar günün belli saatlerinde belli mesajlar verebilir, izleyicinin konumuna göre kullanıcılara farklı mesajlar verilebilir. Örneğin sunumax karakterleri ziyaretçilerine "Günaydın, bugün İstanbul'da çok güzel bir hava var. Hadi ne duruyorsun dışarı çıkıp alışveriş yapsana.." diyebilir. Bilgisayarın saatini kontrol edip günaydın mesajı seçilir, ve daha sonrasında IP adresinden konum belirlenir ve kişinin İstanbul'da olduğu belirlenir. İstanbul'un hava durumu meteoroloji web sitesinden kontrol edilir ve duruma göre uygun mesaj verilir.
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız? Çok ciddi bir engelle karşılaşmadık. Yaptığımız uygulamaların
gücü
rahatlıkla
ölçülebilir
olduğundan ve fiyatlarımız makul seviyelerde olduğundan firmalar ve kurumlar bizi tercih ediyor. Bizi zorlayan tek şey, bu teknolojiyi bilmeyen birilerine anlatmak oluyor. Çünkü görmeden pek anlaşılmıyor. Çerçevesiz video veya online temsilci kurumlara çok şey ifade etmiyor.
53
-35: Yenilikçi Portre Gökhan Çeliker Röportajı
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 1987 Mersin doğumluyum. Subay çocuğu olduğum için Türkiye'nin çok farklı şehirlerinde büyüdüm. Bu sayede çok farklı kültürleri görme fırsatım oldu. Ayrıca yeni insanlarla tanışma yeteneğimi arttırdı. En son Mersin'e taşındık ve İçel Anadolu Lisesi'nden mezun oldum. Şu an Boğaziçi Üniversitesi Makine Mühendisliği 3. sınıf öğrencisiyim. Meraklı biriyimdir. Yeni bir şeyler görmek ve onları keşfetmekten çok keyif alırım. Girişimcilik projeniz nedir? Birkaç farklı projemden bahsedebilirim. Öncelikle internette blog sahiplerinin yazılarını çok farklı ve fazla kişiye ulaştırabilecekleri Oyyla.com’u yaptım. Bu web sayfası Nisan 2007'de Sabah gazetesinde tanıtılmıştı. 8 ay
sonra Mynet Oyyla'ya ortak olmak istediğini belirterek bizimle iletişime şartlarda anlaşamadık.
geçti,
ancak
Bu esnada Facebook yeni yeni kullanıma açılmıştı. Boğaziçi Üniversitesi dışından arkadaşlarım Facebook'u kullanmak istediklerinden ama İngilizce olduğu için sorun yaşadıklarından bahsediyorlardı. Hem Facebook'u Türkçeleştirebileceğim, hem de bundan gelir elde edebileceğim bir yöntem buldum. Yaptığım çalışmalardan sonra hazırladığım Türkçe Facebook eklentisi çok popüler oldu ve milyonlarca kişi tarafından kullanıldı. Türkçe Facebook eklentim de medyada geniş yer aldı. Hatta bununla ilgili olarak canlı yayın konuğu oldum. Çok eğlenceli olduğunu söylemeliyim. Facebook'un orjinal Türkçe'si ancak bir buçuk yıl sonra çıktı.
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
Size nasıl ulaşılabilir?
Bize alınan hediyeler genelde arzulamadığımız şeyler oluyor. Birine hediye alırken bütçemiz sınırlı olduğundan, sabit bir yelpazeden tercih yapmak zorundayız. Arkadaşlarımızla bir araya
Hafta içi genelde Boğaziçi Üniversitesi’nde ya da
gelip hediye almak istediğimizde ise çok farklı
ofisimizdeyim. E-posta ile gokhan.celiker@gmail.com adresinden ulaşabilirsiniz.
organizasyon problemleriyle karşılaşıyoruz. Sosyal dilek gerçekleştirici projemiz burada devreye giriyor ve hem istediğimiz kadar harcama yapmamızı, hem hediye alacağımız kişinin arkadaşlarıyla bir arada hareket etmemizi, hem de tam olarak istenen hediyeyi almamızı sağlıyor. Bu yenilik sayesinde tam bir kazan-kazan durumu sağlanıyor. Şu anda hangi aşamadasınız?
Bunlar süre giderken, ortağım Emre Ertan ile iş
ABD’de Stanford Üniversitesi ağırlıklı olmak üzere bir pazar araştırması yaptık ve potansiyel servisimizden çok memnun kalındı.
planları hazırlamaya ve yarışmalara katılmaya
Yatırım konusunda danışmanlığımızla Sabancı
başladık. "Akıllı SMS Reklam" projesi ve diğer bir projemiz olan "Sosyal Dilek Gerçekleştirici" projesi ile çeşitli proje yarışmalarında derecelerimiz oldu. Bize güvendiği ve bizi desteklediği için Sayın Halil Kulluk’a teşekkür etmek istiyorum.
Üniversitesi’nde Inovent’ten Elbruz Yılmaz ilgileniyor. Elbruz Bey ile çeşitli yatırım olasılıklarını değerlendiriyoruz. Bu esnada bir prototip geliştirdik ve geniş çapta bir tasarım yarışması düzenleyerek tasarımcımızı seçtik. Şu an prototipin ve tasarımımızın geliştirilmesine devam ediliyor.
Sosyal dilek gerçekleştirici projemiz hediye kültürünü ve insanların hediye alma
civarındayım. Üniversite tatil olduğunda Şişli’deki
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsun?
alışkanlıklarını değiştirmeyi amaçlıyor. Doğum günü, yılbaşı gibi özel günlerde bize alınan hediyelerin farklı arkadaş gruplarımızın internet üzerinden bir araya gelmesi ile birlikte alınmasını sağlıyoruz. Bu projede kültürü ve yapısı daha uygun olduğu için öncelikle ABD’yi hedefliyoruz.
Mevcut projelerimizi geliştirmeye devam ederken, ortağım Emre ile birlikte elde ettiğimiz tecrübeleri, bizim gibi projelerini yeni yeni hayata geçirmek isteyen insanlarla paylaşarak onlara yardımcı olmak ve tecrübemizi daha da arttırmak istiyoruz.
54
-35: Yenilikçi Portre Miraç Memişoğlu Röportajı
Bu dalıcıların %80'inden fazlası başlangıç
boyutlarına göre 4 kategoride sınıflandırarak,
seviyesinde olup eğitmen veya dalış lideri
120 metre derinlik basıncına dayanabilecek
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
eşliğinde dalmakta ve çoğu dalış bilgisayarı
dört ayrı cep telefonu kabı tasarladık. Cep
kullanmamaktadır. Ancak bu dalıcılar yakın
telefonuna
Sabancı Üniversitesi bilgisayar mühendisliğinden
gelecekte dalış tecrübelerini arttıracak ve buna
yerleştirip, dış modülü aktif hale getirerek dalış
mezun oldum. Ardından askerliğimi tamamladıktan
bağlı olarak, önemli miktarda sportif dalış
bilgisayarı hazır hale gelmektedir. Bu sayede,
sonra İstanbul’a yerleştim. Şu anda Boğaziçi
bilgisayarı
talebi
oluşacaktır.
Hâlihazırda
yazılımı
yükleyip,
kabın
içine
bir işletim sistemi barındırması sebebiyle
Sualtı Araştırma Merkezi'nde sualtı elektroniği
piyasada bulunan dalış bilgisayarları ithal
gerçek
üzerine araştırma ve geliştirme çalışmaları
ürünler olmakla beraber, ülkemizde üretilen ilk
yapılabilmektedir. Bu sualtında kişiye birçok
yapmaktayım.
yerli dalış bilgisayarları bu alanda önemli bir
imkan sunmaktadır.
anlamda
bilgisayar
ile
dalış
döviz kaybını önleyebilecektir. Girişimcilik projeniz nedir? Belirttiğim sualtı araştırma merkezinde dalış bilgisayarı
gazların
solunumla
atılamadan gaz haline dönüşerek dolaşımı engellemesidir. Vurgun riski ise dalınan derinlik ve kalınan süreye bağlıdır. Proje bünyesinde üretilmesi planlanan dalış bilgisayarlarının temel kullanım amacı vurgunun önlenmesidir. Dalış bilgisayarlarının ikincil işlevi ise dalış kayıtlarının tutulmasıdır. Türkiye'de dalış sporu hızla
yaygınlaşmakla
birlikte
hâlihazırda
10.0000'in üzerinde kayıtlı dalıcı bulunmaktadır.
Windows
mobile
dalış
bilgisayarı
olarak
dış modüle eklenecek yeni algılayıcılar ile dalış bilgisayarına yeni açılımlar getirebileceğiz. İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
gerçekleştirmekteyiz.
ne gibi engellerle karşılaştınız?
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsun?
Şu andaki en büyük sorunumuz patentimizin
Dalış bilgisayarı tasarımını gerçekleştirirken
Çok kısa süre sonra symbian işletim sistemi ve
olmaması. Patent sadece Türkiye’yi kapsamakta.
yeni bir fikir üzerine yoğunlaştık. Cep telefonları
bluetooth barındıran telefonları da kullanabileceğiz.
tehditlerinden biri vurgun
çözünen
Şimdilik
kullanabilmekteyiz. Prototipler üzerinde testler
kişilerin en büyük hayati
vücutta
indireceğiz. Yeni telefon sınıflarına ek olarak,
telefonlarını
ve dalış sporuyla uğraşan
basıncının gereğinden hızlı azalması sonucu
Patent başvurumuzu yaptık, sonuçlanmasını
telefonlarını da dalış bilgisayarı olarak sualtına
işletim sistemli, kızılötesi özelliğine sahip cep
çalışmaktayız. Dalgıçların
maruz kalmalarıdır. Vurgunun nedeni ortam
Bunun sonrasında en büyük kitle olarak iPhone
beklemekteyiz.
tasarımı projesi üzerinde
hastalığına (dekompresyon)
Şu anda hangi aşamadasınız?
giderek, kişisel bilgisayarların görevlerini yerine getirebilecek kapasiteye eriştiler. Bu sebeple cep
telefonlarını,
dalış
bilgisayarı
gibi
kullanabilmenin mümkün olduğunu düşündük. Cep telefonunun donanım olarak eksiği olan sıcaklık ve basınç sensorunu barındıran ve bu bilgileri cep telefonuna ileten devreyi dış modül olarak geliştirdik. Buna ek olarak, telefonları
tüm dünyada geçerli olabilmesi için bütçemizin Yurtiçi ve dışındaki fuarlarda Avrupa ve Amerika
merkezli
firmalar
ürünle
çok
ilgilendiler. Bu ilgileri ciddi boyutlarda olsa da projeyi
kopyalamalarına
engel
olmamız
mümkün görünmemekte. Size nasıl ulaşılabilir? E-posta ile ulaşabilirler. mirac@su.sabanciuniv.edu
55
-35: Yenilikçi Portre Meryem Arslan İle İnovasyon Üzerine Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 1977 yılında Diyarbakır’da doğmuşum. 5 yaşından beri İstanbul Beşiktaş’ta yaşıyorum. Lise’yi Beşiktaş Anadolu Lisesi’nde okudum. Sonrasında
İstanbul
Üniversitesi
Siyasal
Bilgiler Fakültesi Kamu Yönetimi bölümünü derece ile bitirdim. Fakültemin bana en büyük
Süreyya Bey özellikle inovasyon alanında çalışanları destekler. Bu konuda özel-kamu tüm yöneticiler tarafından örnek alınması gerektiğine inanıyorum. O, Türkiye için büyük bir şans.
İhtiyaca uygun boyutta kart üretilmesi ve gerekli olan tüm bilgilerin kart üzerinde yer alması
Ben TKC de inovasyon coşkusunu yaşadım,
çalışması biraz uzun sürdü. Bu çalışmayı
umarım bu coşku ekonomik kalkınmanın itici
somutlaştırma aşaması Matbaa bulma, basım
gücü olarak ülkemizde de dolu dolu yaşanır.
aşaması karşılaştığım engeller arasında.
Girişimcilik projeniz nedir?
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
Projem, GSM sektöründe görme engellilere yönelik bir çalışma. Kontörlü hatları kullanan
katkısının sorgulama, araştırma gibi özellikleri
engellilere yönelik. Bilirsiniz kontör kartını
pekiştirmesi olduğunu düşünüyorum.
yüklemek için önce şifreyi kazımak, sonra da 4 haneli numarayı arayarak yükleme yapmak
2000 yılında TEB’de kısa bir süre bankacılığı
gerekir. Ancak tüm bu işlemlerin birinin yardımı
denedikten sonra Turkcell ile tanıştım. Turkcell
olmadan görme engelliler tarafından yapılması
‘de sırasıyla Müşteri İlişkileri Departmanı, Süreç
imkânsız. Bu ihtiyacı karşılamak ve engellilere
ve Kalite, Bilgi Teknolojileri Bölümleri’nde 8 yıl
karanlığın içinde ışık olma adına böyle bir
boyunca çalıştım.
projeyi başlatma kararı aldım. Aslında proje bir yanıyla Sosyal Sorumluluk Projesi.
Ürün, servis geliştirme, süreç iyileştirme ve ekran geliştirme konuları hakkındaki inovasyon
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız?
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
çalışmalarımla Ödüllendirme Sistemi kapsamında
Yaratıcı güzel projelere imza atmaya devam edebilmek en büyük hedefim. Bu, her konuda olabilir. İnovasyon çok geniş bir alan. Teknoloji geliştikçe inovasyon alanları da genişleyecek. Zaten teknolojik gelişmenin itici gücü de inovasyon. Önemli olan farkına varabilmek. İnovasyonu yaşam felsefesi haline getirebilmek. İnovasyon konusunda iş tecrübemin de ışığında
değer sağlamak, milyonlarca dolarlık iyileştirme
görme engelliler tarafın dan da kullanılması,
projelerine öncü olmak motivasyon anlamında
başkalarının yardımı olmadan yüklenmesinin
çok önemli.
sağlanması söz konusu.
Vurgulanması gerektiğine inandığım bir konu
Şu anda hangi aşamadasınız?
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz herhangi bir şey var mıdır?
İnovasyonun yönetici kademesi tarafından
Örnek ürünü ortaya çıkardım, dizayn ve
Fikir üretmek, inovasyon ve yaratıcılığı somuta
destekleniyor olması çok önemli.
paketleme konusu çalışılıyor.
indirgemek çok geniş bir yelpaze ve desteğe
örnektir.
Kontör
Kartının
yalnız
hissedebiliyorum,
desteklenmesi gerekiyor. Herkesin bu konuda bir şeyler yapıyor olması şart. Çünkü inovasyon basit bir düşünce mekanizmasından ibaret değil, yaratıcılık + kültürel farklılık + farklı bakış açısı + farklı çalışan bir beyin v.s gerektiriyor. Yani hiç kolay değil aslında, belli bir birikim, know-how da şart tabi. Fikri Hakların korunması, finansal destek gibi konularda sürekli destek verilmesi gerekiyor. Son olarak vermek istediğim mesaj şöyle; Yaratıcı Dâhileri, İnovasyon Şampiyonlarını ve İnovasyon Liderlerini önemseyelim, onlara gereken değeri verelim.
Amacıma ulaşabilirsem ne mutlu bana.
İnovasyonu’na
Ürün
çok
sağlayabilmek. İnovatif düşünceyi anlatabilmek.
Bir şeyleri değiştirmek, iyileştirmek şirkete katma
inovasyon,
alanda
anlaşılmak da zor bazen. Yaratıcı olan insanların
lezzetini alan biri olarak yaygınlaştırılmasını
Projedeki
konusu
bu
şu aralar bir kitap hazırlıyorum. Çok değişik, akıcı ve gerçekten herkesin anlayabileceği bir dil kullanmaya çalışıyorum. Hedefim inovasyonun
11 ödül aldım. Ödül almak çok güzel bir duygu.
söz
mutlaka ihtiyaç duyuluyor. Ben bazen kendimi
Size nasıl ulaşılabilir? Bana meryemarslan@yahoo.com mail adresimden ulaşılabilir.
var, İnovasyon Kültürü’nün yaygınlaşmasında
56
-35: Yenilikçi Portre Mert Akel İle İnovasyon Üzerine
yetiştirmek için mi bu üniversiteyi kurdunuz?”
Karadeniz’in
sorusuna
bir
Bize
yetiştirmek için kurdum.” cevabı beni en
tek başıma böyle bir projeyi gerçekleştirmek
çok etkileyen olaylardan biridir.
iddiası gülünç olur, ancak bizden öncekilerin
biraz
kendinizden
bahsedebilir
misiniz?
verdiği
“Hayır
kendime
rakip
şekilde
meşaleyi
altındaki enerji
taşıyıp
elde
H2S’den
verimli
edilmesi.
Elbette
önümüze
koyduğu
gibi
1981 Çorum doğumluyum. 1999 yılında Sabancı
biz
Üniversitesi’ne ÖSS’de aldığım derece ile onur
devretmekle
burslu olarak girmeye hak kazandım. 2003
bulabilirsek
yılında okulda gerçekleştirdiğimiz çalışmalar
büyük küçük yangınlar tutuşturmalı. Dünyayı
sonunda
kurtarmaya
yüzeyi
konusunda
kir
aldığım
tutmayan patenti
bir
malzeme seramik
de
bizden
sonrakilere
yükümlüyüz. de
meşaleyi
Arada
fırsatını
tutuşturabildiğimiz
yönelik
projelerde
kadar
işte
bu
yangınlardan biri.
şirketine sattım. Ardından kendi şirketimi kurdum. Şu anda TÜBİTAK ve KOSGEB’in
Bu
desteklediği projelere sahip, yıllık 3 milyon
nedir?
projenizdeki
inovasyon/inovasyonlar
lira cirolu sermayesinin büyük bir kısmını Ar-Ge’ye ayıran bir inovasyon şirketi olan
Lavabo,
9G’nin
ürünlerde
ortaklarındanım.
Bunun
yanında
Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsünde akademik Ben
çalışmalarıma genetik
devam
aktarıma
etmekteyim.
inanıyorum.
2006
Girişimcilik projeniz nedir?
kullanılarak
Bahsettiğim gibi lisans eğitimim sırasında 2003 yılında gerçekleştirdiğimiz çalışmalar
su
temizlenmeyi
gibi ve
seramik kimyasal
sağladım.
Daha
önce Üniversitemizde NATO-ASI (NATO-İleri
malzemenin seramik yüzeylere uygulanmasını gerçekleştirdim.
Araştırmalar Enstitüsü) kapsamında yapmış olduğumuz bir çalışma vardı. Bu çalışmaya
Şu anda hangi aşamadasınız?
konusunda
elime aldığım kimya kitaplarının sayfalarını
şirketine sattım. Ardından kendi şirketim olan
tamamı ile bahsettiğim seramik firmasına
çevirirken arka sayfada ne olduğunu bili-
Akel Kimya’yı kurdum. Şu anda katı oksit
devrederek aradan çekildim.
yor
yakıt pilleri konusunda okulda yaptığımız
babamın
cesare-
bir
akaryakıt elde edilmesinden tutun kuantum
yanında
üniversitede
ancak
şekilde
yüzeyi
kir
tutmayan
bir Patent haklarını ve hammaddenin üretilmesini
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız?
motorlarına
başarının bir potada eritilmesi gereken üç
meydana gelen her gelişme portföyümüz
Türkiye’nin
ayrı bileşeni olduğunu empoze ediyordu.
içerisinde.
Rahmetli sırasında
bir
röportajı
çok
şirketlerinize
eleman
tirisi
Sabancı’nın
“Kendi
Bunlardan
değer büyük
enerji
lastikten
benzer
aldığımız eğitim bilgi, kudret ve servetin
Sakıp
kadar
hurda
seramik
etkili
Bunun
var;
bir
tlendirmeleri girişimcilik konusunda oldukça oldu.
çalışma
patenti
malzeme
banyo
az
babam da kimya mühendisiydi ve ilk defa
aldığım
tutmayan
ve
sonunda
Ayrıca
kir
daha
yılında elim bir trafik kazasında kaybettiğimiz
gibiydim.
yüzeyi
klozet
kişisel
verdiğim, olabilecek
konusunda de
içerisinde
bulunduğu
ve
olarak
en
yaşadığı problemler gibi en büyük problem
vadede
ge-
sermaye birikimimdi. Bunun dışında hemen
projelerden
biri
hiçbir problemle karşılaşmadım, etrafımdaki
kısa
57
-35: Yenilikçi Portre herkes, gerek üniversitede hocalarım, gerek-
ve cesurlardan daha zeki ve cesurlara akar”,
se şirket yetkilileri oldukça olumlu karşıladılar.
işte bu bir dönüm noktası oldu hayatımda. Ayrıca bir şeyler öğrenmeye başladığımda
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
da ülke olarak malzeme konusunda ne kadar açığımız olduğunu ve geri kalmış olduğumuzu
Şu anda üzerinde çalıştığım katı oksit yakıt
fark ettim. Doğrudan inovasyon yapmasanız
pilleri konusunda veya enerji konusunda
bile katma değeri yüksek olan ithal ürünleri
meydana gelen her gelişme portföyümüz
burada üretmeniz bir anlamda “replacement
içerisinde bulunan birçok çalışmamız devam
market” oluşturmanın hem kendimizin hem
ediyor. Karadeniz’in altındaki H2S’den verimli
ülkemizin
bir
olduğunun farkına vardım. Ardından şirket
şekilde
enerji
elde
edilmesi
projesi
üzerine özellikle değer verdiğimi söylemiştim.
açısından
ne
kadar
önemli
fikri gelişti.
Bu konuda çalışmalarımız devam edecek. Size nasıl ulaşılabilir? mertakel@gmail.com 0555 336 15 21 Bunların dışında bahsetmek istediğiniz herhangi bir şey var mıdır? Bir kitap okudum ve hayatım değişti diyebilirim. Emre Yılmaz’ın ‘Genç Bir İş Adamına’ isimli kitabı içerisinde çok erdem barındırmasa da çağımızın kahramanları olan iş adamlarına içerden, yani yine bir işadamının gözünden bakıyordu. “No view without a viewpoint” (Bakış açısı olmadan bir bakışınız olamaz) diye bir söz vardır. Bu kitapla kazandığım bakış açısı, “sermaye her zaman daha zeki
58
-35: Yenilikçi Portre Inveon Şirketi - Yomi Kastro Röportajı (www.inveon.com.tr)
sında gösterilmiştir. Yomi Kastro, çeşitli mes-
North Carolina’da Netsco Yazılım firmasında
yesinde geliştirdiği özel süreç yönetimiyle
leki ve felsefi derneklerin üyesi olup, kişisel
yazılım uzmanı olarak çalıştı.
oluşturan Inveon, uygulamaya koyduğu çö-
Yomi Kastro, Inveon’un iş geliştirme ve yeni
ler etmeyi, brainteaser’larla uğraşmayı, new
Türkiye’ye dönünce, önce Eczacıbaşı Bilgi İle-
age müzik dinlemeyi ve touring tarzı motosik-
tim’de takım lideri olarak çeşitli büyük projeleri
Inveon Software Solutions, teknoloji anlamın-
letlerle gezmeyi tercih etmektedir.
yönetti. Ardından, 2004’te Pfizer İlaçları’nda
da derinlemesine bilgi ve deneyim sahibi eki-
Yazılım Çözümleri grubunda görev aldı.
biyle kurumlara yönelik olarak geniş bir yelpa-
teknoloji alanlarından sorumlu kurucu ortağıdır. 1981 yılında İzmir’de doğan ve İnternet’in Türkiye’ye girdiği ilk günden beri kullanıcısı olan Yomi Kastro, ilk yazılımını 17 sene önce programlamış ve o tarihten beri yazılım ve web teknolojilerine kendini adamıştır. Boğaziçi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği’nden yüksek onur derecesiyle mezun olduktan sonra, yüksek lisans eğitimini yine aynı bölümde
zamanlarında arkadaşlarıyla eğlenceli sohbet-
zümler aracılığıyla sıradışı sonuçlara ulaşır.
zede çözümler oluşturur ve danışmanlık verir.
Yönetim ekibinden Sencer Berrak 1997’de Boğaziçi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği’ni
Radyo Eksen’de Karambol programını hazır-
Inveon Software Solutions, günümüz iş dün-
bitirdikten sonra 1,5 yıl Escort Yazılım’da uy-
layan ve sunan Sencer Berrak TEGV’in de
yasının ihtiyaçları ile hızla gelişen teknolojileri
gulama geliştirme uzmanı olarak çalıştı. Daha
dâhil olduğu çeşitli kuruluşlarda toplum gönül-
sonra University of North Carolina’da yaptığı
lüsü olarak aktif görev almaktadır.
MBA sonrasında, 2003 yılında kadar Raleigh
tamamlamış, yazılım kalitesi alanındaki çalış-
Basketbol, squash, konserler ve edebiyat iş
malarıyla yüksek onur derecesinde mezun
dışındaki vaktinin çoğunu almaktadır. 2006
olmaya hak kazanmıştır. Araştırma alanları
yılında, kısa hikâyelerden oluşan ve buradan
arasında internet teknolojileri, kablosuz ağlar,
indirilebilen bir kitap yazdı.
yapay zekâ ve yazılım mühendisliği bulunmaktadır. Bu alanlara ilişkin birçok uluslararası
Girişimcilik projeniz nedir?
akademik dergilerde makaleleri yayınlanmıştır. Akademik çalışmalarını halen Boğaziçi Üniver-
2006 yılında yenilikçi yazılım çözümleri oluş-
sitesi, Bilgisayar Mühendisliğinde doktora de-
turmak hedefiyle kurulan Inveon, farklı operas-
recesinde sürdürmektedir.
yonel yapılara sahip bulunan Inveon Software Solutions ve Inveon Ventures markaları aracı-
en verimli BT platformlarında bir araya getirerek, müşterileri için standart yazılımların çok ötesine ulaşan özelleştirilmiş çözümler hazırlar. Üstlendiği her projede sistem gereksinimini modelleyerek kurumların yalnızca günlük ihtiyaçlarına yanıt üretmekle kalmaz, aynı zamanda bilişim alanındaki gelişmeler doğrultusunda daima güncellenebilir olan bir “teknoloji yolu” oluşturur. Inveon Software Solutions başta ilaç, sigorta, finans, perakende ve güvenlik sektörleri olmak üzere, her biri Türkiye’nin ve dünyanın önde gelen kurumlarına hizmet ulaştırmaktadır. İnternet üzerinde yaratıcı ve dünyada kendi alanında ilk olan girişimleri destekleyen Inveon
Profesyonel hayatı boyunca, aralarında Pfizer’in
lığıyla hizmet vermektedir. Bu sayede Inveon,
Ventures, web teknolojilerinin kullanıcı ihtiyaç-
de bulunduğu çeşitli uluslararası şirketlerde
bir yandan kurumsal şirketlere yönelik web
ları doğrultusunda modern pazarlama yakla-
yazılım geliştirme uzmanı ve proje yöneticisi
tabanlı yazılım çözümleri geliştirirken, aynı
şımlarıyla buluşmasına öncelik vermektedir.
pozisyonlarında bulunan Yomi Kastro, 2006
zamanda yenilikçi ve ileri teknoloji gerektiren
Inveon Ventures adreslenmiş ihtiyaçlara yanıt
yılında Inveon’u hayata geçiren girişimcilerden
internet girişimlerini hayata geçirir. Inveon, tüm
üreten ayrıcalıklı fikirleri işleyerek, genişle-
biridir. Inveon halen, alanında ilk olan birçok
çalışmalarında bilişimin gerçek potansiyelini
yebilen, geleceği kavrayan, kullanıcılara mutlak
başarılı internet girişimini sürdürmekte olup,
ortaya çıkaran yaratıcı çözümler üretmeye
fayda temin eden projelere dönüştürür ve
2008 yılının en başarılı girişimci şirketleri ara-
odaklanır. Ele aldığı her projeyi kendi bün-
geniş kitleler tarafından kullanılabilir olmasını
59
-35: Yenilikçi Portre sağlar. Asıl yatırım alanını “yenilikçilik” olarak
toplanması gerektiren emlak, yurtdışı uçaklar,
Hindistan, Rusya ve İspanya yazılımlarımız
sonucunda, operasyonlarını kusursuz yürüt-
belirleyen Inveon Ventures, internetin kesintisiz
finans gibi farklı alanlara genişlettik.
ihraç ettiğimiz ülkeler arasına girdi. Önümüz-
melerini, iş akışlarını anlık takip etmelerini ve
deki 5 sene içinde Inveon’u Türkiye dışında
süreçleri yönetebilmelerini sağlıyoruz. Bu sa-
da çok aktif ve başarılı bir oyuncu haline
yede, Inveon müşterileri gerçekten olması ge-
getirmek için yoğun biçimde çalışıyoruz.
rektiği gibi stratejik gelişim hareketlerine daha
bir şekilde yenilenen yüzünde kalıcı olmayı başarabilen projelere yaşam kazandırır.
Inveon Software Solutions kapsamında ise, en önemli inovasyonumuz web tabanlı iş uygula-
Bu
projenizdeki
inovasyon/inovasyonlar
nedir?
malarını geliştirmek için geliştirdiğimiz altyapımız. Bu sayede birçok kurumsal firmaya çok hızlı bir şekilde etkin ve özelleştirilmiş yazılım-
Inveon Ventures bünyesinde Türkiye’nin ilk ve
lar geliştirebiliyoruz.
tek iç hat uçak bileti arama motoru Bulucak. com’u hayata geçirdik. İnternet üzerinden sistematik veri toplama çalışmasını yapay zekâ teknikleriyle buluşturarak, entegre olmadan “crawl” ederek verilere ulaşabiliyoruz. Bu teknolojik altyapımızı daha sonra sistematik veri
Şu anda hangi aşamadasınız? Şu anda Series A olarak tabir edilen ilk yatırım aşamasını tamamladık. Birçok uluslararası firmada başarılı projeler gerçekleştirdik ve büyümeye devam ediyoruz. İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız? Bazı çözümleri ölçeklenebilir yapma aşamasında engellerle karşılaştık. Ticari kullanım için, yoğun trafik ve yük gereken noktalarda altyapılarımı ve algoritmalarımızı buna dayanır hale getirmek için oldukça efor harcadık. Sistematik Ar-GE çalışmaları ve stres test’leri sayesinde ticarileştirebilir noktaya geldik ve son-
çok zaman, iş gücü ve bütçe ayırabiliyorlar. Ekibimizde bulunan birbirinden parlak ve zeki
Inveon’un şirketiniz için neler yapabileceğini
21 genç beyinle de, geleceğin Inveon’unu
öğrenmek istiyorsanız, bize bir e-mail atmanız
yaratmak için gece gündüz çalışıyoruz.
kıvılcımı ateşlemek için yeterlidir.”
Size nasıl ulaşılabilir? www.inveon.com.tr en doğru nokta olacaktır. Bunların dışında bahsetmek istediğiniz herhangi bir şey var mıdır? Sizinle Inveon’un bültenleri için hazırladığımız bir metni paylaşmak isteriz. “Modern iş yaklaşımlarının hepimize ezberlettiği gibi, başarının yolunun farklılaşmadan geçtiğini gayet iyi biliyoruz. Fakat gerçekte kaç yönetici ya da kaç şirket entelektüel sermayesini farklılaşmak için kullanabiliyor ? Maalesef birçok şirket günlük operasyonel işlerine boğ-
rasında satışlarına başladık.
ulmuş durumda. Şirket içindeki değerli beyin-
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
günlük operasyonu kurtarmak için harcanıyor.
lerin önemli kısmı stratejik farklılaşma yerine, Peki, bu kısır döngüyü kırmanın bir yolu var
Inveon, tamamladığı projelerin best-practice
mı? Inveon’daki temel amaçlarımızdan biri
seçilmesiyle bunları uluslararası firmaların yurt-
müşterilerimizin verimliliklerini teknoloji yoluyla
dışı noktalarına da genişletme şansı yakaladı.
yukarı çekmek. Birlikte yürütülen çalışmalar
60
-35: Yenilikçi Portre Ergi Şener Röportajı Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
tirilebilecekleri raporlayarak üst yönetime sun-
konuk öğretim görevlisi olarak girerek ders
olması için çalışmalarda bulunduk. Ancak,
mak; onaylanan projelerin analizlerini yaparak,
vermekteyim. En son, “Organizational Change
RFID teknolojisinin farklı frekansları ve bu
süreç raporlarını ve proje planlarını hazırlayıp,
& Innovation” dersine girdim.
Ağustos ayı
frekanslara bağlı olarak da farklı okuma mesa-
Proje yönetimini yönlendirmeyi kapsıyordu.
itibariyle Garanti Ödeme Sistemleri (GÖSAŞ)
feleri (range) bulunmakta. Bankacılık alanında
Pazarlama Bölümü’nde CRM üzerine çalış-
güvenlik nedeni ile yakın mesafe etiketler (tag)
maya başladım.
kullanılırken, OGS benzeri ya da tedarik zinciri
30 Mart 1982, Boppard, Almanya doğumluyum. Ankara Atatürk Anadolu Lisesi’ndeki eğitimimi
Yüksek lisans sonrası, Üniversite sırasındaki
tamamladıktan sonra, Sabancı Üniversitesi
çalışmalarım ve akademik geçmişim dolayı-
Mikro-elektronik Mühendisliği’nden 2005 yılın-
sıyla, Sabancı Üniversitesi tarafından destek-
da; Sabancı Üniversitesi Sanayi Liderleri Yük-
lenerek GOSB Teknopark içerisinde kurulmakta
sek Lisans Programı’ndan ise 2007 yılında
olan bir teknoloji firmasına katıldım. Haziran
Aslında tek bir girişimcilik projemiz bulun-
durum da kullanılan kart sayısının sürekli
mezun oldum. “Sanayi Liderleri” Türkiye için
2007’den,
bu
muyor, genel olarak RFID teknolojisi odaklı
olarak artmasına yol açmaktadır. Projenin
oldukça yeni bir program. Bir öğrenci, lisans
firmada “İş Geliştirmeden Sorumlu Pazarlama
çalıştığımızdan dolayı, bu teknolojinin farklı
mezuniyet alanında yüksek lisans eğitimine
Direktörlüğü”
Temel
uygulama alanları doğrultusunda pek çok ye-
devam ederken, aynı zamanda MBA Programı
olarak RFID (Radio Frequency Identification)
nilikçi uygulama hayata geçirdik. Ancak, kart
ile
teknolojisine
hayata
teknolojilerine, özellikle temassız kart tekno-
lisansını da tamamlıyor. Ben mühendislik
geçirerek; insanların ve şirketlerin hayatlarını
lojilerine yoğunlaştığım bir dönemde patent
alanında mezuniyet projemin de etkisiyle
kolaylaştırmaya çalıştık. Firmadaki çalışmalar
başvurusu ile sonuçlanan bir projenin tasarla-
Telekomünikasyon Mühendisliği’ne yöneldim
sırasında, pek çok uluslararası firma ile
nıp tamamlanmasından detaylı bir biçimde
ve Telekomünikasyon ve İşletme alanlarında
ortaklıklar gerçekleştirildiği gibi, bir projem
bahsetmek istiyorum.
yüksek lisans eğitimimi tamamladım. Sanayi
TÜBİTAK
Liderleri Programı’nın bir diğer özelliği de, en
Destek Programları Başkanlığı) tarafından
Bu
az 6 ay kurumsal bir şirkette çalışıp, belirlenen
desteklenmeye değer görüldü. Bir de uluslar-
nedir?
bir Proje’yi tamamlama gereği. Alcatel-Lucent
arası patent başvurusu gerçekleştirildi. Firma-
firması, Satış Bölümü bünyesinde, “Kamu,
mız, GOSB Teknopark tarafından da iki senedir,
Temassız kart teknolojileri, 2000’li yılların son-
Savunma ve Güvenlik Sektörlerine yönelik
teknoparkta yer alan en inovatif şirketlerden
larından itibaren hayatımızın bir parçası haline
pazar araştırması ve iş geliştirme” Projesi ile
biri olarak gösterilmekte.
geldi. Bugün hemen herkes, bu kartlardan bir
ortak
dersler
alarak
İşletme
yüksek
Haziran
2009’a
görevinde yönelik
TEYDEB
kadar
da
bulundum.
uygulamaları
(Teknoloji
ve
yönetimi tarzı uygulamalarda daha çok uzun Girişimcilik projeniz nedir?
mesafeli etiketler kullanılıyor. Ancak bu durum, kartların kullanım alanlarını kısıtlamakta, bu
Yenilik
bu çalışmayı gerçekleştirdim. Proje hedeflerim,
projenizdeki
inovasyon/inovasyonlar
ya da birkaç tanesini geçiş amaçlı (access),
Türkiye Telekomünikasyon sektörüne yönelik
Şu anda halen Yeditepe Üniversitesi İşletme
ödeme amaçlı (kredi kartları), toplu taşımada
olarak Türkiye ve yurtdışındaki gelişmeleri
Bölümü
bilet olarak, ya da promosyon kartları olarak
incelemek; bunlardan Türkiye için uygun
doktora eğitimime devam etmekteyim ve
kullanmakta.
olabilecek ve Alcatel-Lucent bünyesine geliş-
İşletme lisans öğrencilerinin bazı derslerine
uygulamayı destekleyecek bir şekilde entegre
bünyesinde,
Pazarlama
alanında
Biz
bu
kartların
maksimum
61
-35: Yenilikçi Portre çıkışı, tek bir etiket ile hem kısa mesafe, hem
gerektiren yerlerde ise uzun mesafeli etiketler
olanak sağlayacak bir altyapı çalışması ile
firmalar tarafından da satılmasına yönelik ola-
de orta-uzun mesafe (7-8 metre) uygulamaları
sayesinde kartlarını çıkarmaksızın güvenlik
sürekli geliştirilebilecek bir kart yönetim sistemini
rak anlaşmalar yapılması şeklinde protokoller
destekleyebilecek bir etiket tasarımı yaparak,
kontrollerinden geçebiliyorlar. (Güvenlik ekra-
hayata geçirmiş olduk. Öyle ki, ileride istenildiği
yapıldı.
bunu kart içerisinde kullanmaya dayanıyordu.
nına, kart kullanıcılarının resimleri, detaylı
takdirde başkanlık seçimlerindeki oylamalar
Bu uygulamayı da daha önce anlaşmaya
bilgileri ile birlikte görüntüleniyor.)
bile bu kartların kullanımı ile yapılabilecek.
Bir güzel nokta ise, bu projedeki kartları üretme süresince temasta bulunduğumuz firmalar bu
vardığımız Fenerbahçe Spor Kulübü bünyesinde yenilemekte olduğumuz Kongre Kartla-
Ayrıca, bu uygulamanın satış sistemi ile de
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
uygulamayı farklı ülkelerde kullandılar. Bizim
rı’nda kullanmayı önerdik. Önerimizin Kulüp
entegre çalışması sağlanarak, loyalty amaçlı
ne gibi engellerle karşılaştınız?
projemizin başarısı sonucu, Almanya 1. liginde
tarafından kabul edilmesi ve desteklenmesi ile
uygulamalar ile birleştirildi. Bu sayede Kulübe
bu uygulama üzerinde çalışmaya başladık. İlk
ait mağazalardan alış-veriş yapan kongre
İnovasyonun ticarileşmesindeki en büyük en-
bir üniversite kartlarını çift etiketli şekilde
kartları, iş ortaklığımız bulunan Alman bir firma
üyelerine yönelik özel karşılama, daha önce
gellerden biri kartların tasarımı ve üretimi aşa-
kullanmaya başladı.
ile anlaşarak ürettirdik ve kendi yazılımımızı
yapılan alış-veriş verilerinin satış temsilcileri
masında yaşadık, daha önce benzer özellik-
da geliştirdikten sonra, kartları kullanıcılara
tarafından görüntülenmesi, dolayısıyla da da-
teki kartların olmaması nedeniyle üretim aşa-
dağıtmaya başladık.
ha aktif ve etkileyici bir satış stratejisinin
masında çok büyük zaman kaybı ile karşılaştık.
geliştirilmesi sağlanabilecek. Kulübe ait sosyal
Kartların toplu üretim öncesinde en az 7-8
Bundan sonra, aslında benim için de yeni bir
tesis içerisindeki restoranların ve havuz bün-
defa örnek kartlar yaptırarak bunların testlerini
başlangıç söz konusu. Şu anda, bahsettiğim
yesindeki POS satış terminallerinin yazılımı
gerçekleştirdik, bu da yaklaşık bir yıllık bir
üzere GÖSAŞ bünyesinde çalışmaktayım. Bu
Şu anda kartların %80’i kullanıcılara ulaştırıldı.
da firmamız tarafından geliştirildi. Sistemin en
sürenin geçmesine neden oldu.
kararı aslında inovasyonu kurumsallaştırmış,
Bu çalışmayı yapan ilk firma olduğumuzdan
büyük katma değer kazandıran taraflarından
dolayı, ilk belirlediğimiz süreyi biraz aşmak
biri de raporlama modülü. Bu modül ile Kulüp
Bununla birlikte kartların iki etiket özelliği ne-
lerimi daha rahat hayata geçirebileceğim dü-
durumunda kaldık, ancak sorunsuz bir şekil-
Yönetimi, üyelerinin en çok nerelerde vakit
deni ile iki farklı altyapı ihtiyacı fiyatları artır-
şüncesiyle aldım. (“Entrepreneurship“ten son-
de tüm testlerden başarıyla geçerek hedef-
geçirdiğini, Kulübe ait en çok tercih edilen
makta. Dünyadaki küresel krizin de etkisi so-
ra, biraz da “intraprenership” aslında.) Garanti
lediğimiz uygulamaları tek tek hayata geçirdik.
ürünleri ya da stadyum yoğunluk zamanlarını
nucu, fiyatlar ticarileşme önündeki en büyük
Bankası ve Ödeme Sistemleri ile şirket ola-
Bu kartlar ile Fenerbahçe Kongre üyeleri
gerçek zamanlı olarak takip etme şansına
etken olarak karşımıza çıktı. Fiyat avantajı
rak da belirli projelerde iş ortaklıkları gerçek-
Kulübe ait sosyal tesisler, stadyum, salon, an-
sahip oluyor.
yakalamak amacıyla bir takım altyapı ürünle-
leştirmiştik, bu sayede yapıyı oldukça yakın-
rinin üretimi konusunda da çalışmalar yapıldı,
dan tanıma fırsatım olmuştu. Ayrıca, 1990’la-
Şu anda hangi aşamadasınız?
laşmalı restoran ya da mağazalarda kartlara
yer alan bir spor kulübü ile Amerika’da bulunan
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
büyük bir yapı içerisinde fikirlerimi ve proje-
ön ödemeli (debit) olarak yüklenen para ya
İleri vadede, Kulüp ile belediyeler arasında
hatta
Projesi
rın ortalarından başlayan Garanti’nin yeniden
da kartlara güvenli bir şekilde tanıtılabilen
yapılabilecek olan ikili anlaşmalar doğrultu-
kapsamında kendi antenlerimizi ürettik. Bu
yapılanma sürecindeki başarısını ve Harvard
kredi kartları ile temassız ve hızlı bir şekilde
sunda bu kartların toplu taşıma, KGS, İDO
antenler halen yurtdışındaki iş ortaklarımız
Business School’da dahi okutulan pek çok
harcamalarını yapabiliyor; harcama yaptıkça
giriş ve ödeme noktalarında da kullanılması
tarafından Almanya ve Kanada’da test edil-
vaka çalışmalarını yüksek lisans sırasında
puan kazanabiliyor; giriş sırasında kontrol
sağlanabilecek. Bu sayede sürekli gelişmeye
mekte, testler sonucunda antenlerimizin bu
inceleme fırsatı bulmuştum. Garanti Ödeme
destek
aldığımız
TÜBİTAK
62
-35: Yenilikçi Portre Sistemleri’nin de şu anda Türkiye’de kart
geçemiyor. Teknoloji firmaları, pazarlama, sa-
yaklaşımı desteklenmesi gereken bir nokta.
teknolojilerinde ve benim üzerinde çalıştığım
tış gibi son derece önemli kurumsal fonk-
Üniversitelerin, sivil toplum kuruluşlarının ino-
temassız kart teknolojilerinde pazar lideri
siyonlardan çoğunu gerçekleştiremiyor. Bu ne-
vasyonu desteklemek, bir inovasyon politikası
olması kararımı destekleyen unsurlardan biri
denle de olabilecekken, hiçbir firmamız Apple,
oluşturulmasına ön ayak olması gerekiyor ki
oldu. Bundan sonra bu bünyede inovatif pro-
Google, Microsoft gibi çıkıp küresel rekabet
makro seviyede bir farkındalık oluşsun.
jelerimi hayata geçirmeyi ve daha büyük çaplı
ortamında kendine yer bulamıyor.
uygulamaları kurumsal ve güçlü bir ekip ile daha rahat gerçekleştirmeyi amaçlamaktayım.
TÜBİTAK, TTGV gibi kuruluşların iyi niyetli yaklaşımları da, ya bu konu hakkında bilgisi
Size nasıl ulaşılabilir?
olmayan kişilerce engelleniyor, ya da destek gelene kadar firmaların nakit akışı sağlana-
Bana ergisener@gmail.com adresinden her
madığından, projelerin başarıları ve bu projeleri
zaman ulaşılabilir.
üreten kişilerin hevesleri tükeniyor.
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
Tabi ki makro seviyede bir inovasyon politi-
herhangi bir şey var mıdır?
kasının oluşturulması ve ne olursa olsun arkasında durulması gerekiyor. Fakat bu poli-
Aslında, bu noktada içinde bulunduğumuz
tikanın, “yaptık oldu” anlayışından ziyade, üze-
zamanın en önemli unsurlarından biri olan
rinde zaman harcanıp ülkenin gerçekleri ve
inovasyonun, Türkiye perspektifindeki konu-
imkânları ile örtüşen, farklı kesimlerden dü-
mundan ve bu noktadaki Türkiye gerçeğinden
şünceleri içine alan, seçilecek ve herkes tara-
de söz etmek istiyorum. Şu bir gerçek ki,
fından onaylanabilecek bir üst kurul tarafın-
Türkiye’de pek çok yeni fikir üretiliyor, çok
dan denetlenecek ve sahip çıkılacak; uzun
değerli projelerin hayata geçirilmesi üzerinde
analiz çalışmaları sonucunda şekillenecek;
çalışılıyor ve gerçekten dünyada bile ilk olan,
taklitten ziyade bize ait, kültürümüze de uygun
çok büyük projeler başarıyla tamamlanıyor.
ancak başarılı yurtdışı örneklerin de detaylı
Bunların çoğu genç beyinlerden, küçücük
bir şekilde incelendiği bir şekilde oluşturulması
firmalardan çıkıyor, ancak bu firmalara yönelik,
gerekiyor. Bu planlamanın Ülke’deki farklı böl-
bir inovasyon politikası ne yazık ki bulunmuyor.
gelerin altyapıları, gelişme gösterebilecekleri
Bu nedenle, bu projelerin çıktıları hak ettikleri
alanları da dikkate alması gerekiyor. Bu ba-
şekilde değerlendirilip bir sonraki seviyeye
kımdan Sabancı Üniversitesi’nin inovasyona
63
-35: Yenilikçi Portre TEKNOSET - Cengiz Bayazıt Röportajı
ha Enstitüsünde yine BT altyapısının yenilen-
ve toplum hayatına doğrudan faydalar sağla-
mesi ve tam otomasyona geçilmesi konusunda
yacak sistemlerde kullanmak. Bu çerçevede,
bir Birleşmiş Milletler projesi çerçevesinde
2008 yılı ikinci yarısında başladığımız Rain-
Bize
görev aldım.
vent kablosuz akıllı sulama sistemleri projesi
biraz
kendinizden
bahsedebilir
25 Haziran 2009’da TTGV, TÜSİAD ve TÜBİTAK
misiniz? 2005 yılında, Teknoset’te kablosuz akıllı ev
tarafından verilen Türkiye Teknoloji Ödülleri tö-
1971 senesinde İstanbul’da doğdum. ABD’de
sis-
reninde “Yenilik ve İnovasyon Ödülü”’ne layık
Purdue Üniversitesi Computer Science bölü-
temleri konusunda çalışmaya başladık. 2007
görüldü.
münden mezun olduktan sonra SCO Unix
yılından bu yana, TÜBİTAK MAM Teknoloji
firmasında build master olarak Unixware
Geliştirme Bölgesindeki ofislerimizde çalışma-
Bu
işletim sisteminin derlenmesiyle ilgili çalıştım.
larımızı sürdürüyoruz. Şirketimiz 1 TTGV ve 3
nedir?
ha da artırılmasını mümkün kılıyor. Bu sayede:
SCO Unix ekibi, AT&T Unix Labs’de UNIX
TÜBİTAK - TEYDEB projesiyle desteklenme-
işletim sistemini ilk yazan ekibin ta kendisi
ye değer görüldü. Şirketimiz, AR-GE çalışma-
Rainvent projesi, sera ve tarım arazilerinde
• Su kullanımının optimizasyonu,
olduğu için eşi bulunmaz bir deneyim oldu
larının yanı sıra, yaptığı uluslararası yayınlarla,
projenizdeki
inovasyon/inovasyonlar
sulamanın su kullanımı ve zirai verimliliği en üst
akademik çalışmalarını da sürdürmektedir.
düzeye getirecek şekilde yapılmasında kablo-
JPMorganChase Bankasında Software kon-
suz haberleşme ve otomasyon teknolojilerin-
figürasyon yöneticisi olarak 25 yazılım gurubu
Girişimcilik projeniz nedir?
den faydalanmayı sağlıyor. Halen kullanılabilir
ve 2500 yazılımcıyla birlikte çalıştım. Banka-
tatlı su kaynaklarının %71’i zirai sulama alan-
nın yazılım geliştirme yaşam döngülerini, bun-
Kablosuz sensör ağları konusu oldukça geniş,
ında kullanılmakta ve bu suyun %80’i israf
larla ilgili prosedür ve proseslerin dizaynını
bir o kadar da fazla uygulama alanı var.
benim için. Daha sonra 3 sene Wall Street’te
ve uygulamasını gerçekleştirdim. 2003 yılında yurda döndükten sonra sırasıyla Türkiye Petrolleri Anonim Ortaklığında BT altyapısının yeniden yapılandırılması konusunda, ardından Tasarruf Mevduat Sigorta Fonunda Kurumsal kaynak yönetimi yazılımlarının kararlarında, son olarak da Refik Saydam Hıfzıssıh-
Ölçüm ve algılama teknolojilerini kullanabiliyor ve kontrol de yapabiliyorsanız, gerisi hayal gücünüzle sınırlı. Akıllı evler de bu ölçüm ve kontrollerin kesişiminden çıkan faydalı uygulamalar aslında. Bu çerçeve içinde daha “akıllı” olan ise, bu kesişimleri, enerji ve doğal kaynakların tasarrufuna öncelik veren, insan
olmakta. Damla sulama gibi ekonomik bir sulama tekniğiyle bile gerekli miktarın 10 katı kadar su kullanıldığı biliniyor. Bunun yanı sıra, hatalı sulama’nın belki daha önemli bir sonucu da aşırı tuzlanma sonucu toprak kaybı. GAP bölgesinde su verilen bölgenin %15’inin şimdiden kullanılamaz duruma gelmiş olması, bunun önemini daha iyi açıklıyor. Kontrollü sulama tekniklerinin bu zararların önüne geçtiği
kayıpsız kullanımını ve tarımsal verimliliğin da-
• Üründe verimi ve kaliteyi arttırmak, • Aşırı ve kontrolsüz sulamanın toprak kalitesi üzerindeki olumsuz etkilerinin önüne geçmek, • Sulama işçiliğiyle ilgili maliyetleri minimize etmek gibi faydalar sağlanıyor. Bu kontrolü sağlamanın önündeki en büyük problemlerin, elektrik ihtiyacı ve ekili alanda kablolama zorlukları gibi fiziksel engeller olduğunu göz önüne alırsak, güneş enerjisinin ve kablosuz ağ teknolojilerinin etkili kullanılması ile bunların kolayca aşılabileceğini gördük ve Rainvent projesini hayata geçirdik. Şu anda hangi aşamadasınız?
ise bilimsel bir gerçek. Pilot üretimi tamamladık. Tarım Bakanlığı’na Rainvent; toprağın nem derecelerinin sürekli
bağlı enstitülerde pilot çalışmaları yürütmekte-
ölçülmesi ile ekili tarımsal ürünlerin sulama
yiz. Ödül töreninden sonra projemiz yurtiçi ve
miktarı ve sulama sıklığını belirleyerek, suyun
yurt dışından artan bir ilgi görmekte. Şu anda
64
-35: Yenilikçi Portre seri üretim ve daha önemlisi pazarlama ça-
kendimiz tasarladık ve ürettik. Bunların zaman
Bu projeyle ilgili ticarileşme çalışmalarına ve
naklarınızı en iyi şekilde kullanabilmek ve yarı
lışmalarına başladık. İstanbul ve Chicago’da
ve finans maliyeti oldukça yüksek oldu.
yatırımlara şimdiden başladık.
yolda kalmamak için de kısa ve orta vadeli
ofislerimiz var. Özellikle yeni satış kanalları ve pazarlama konularında ortaklar arıyoruz.
planlar yapmak şart. Biraz cesaret, biraz da “Saf AR-GE” tek başına pazarlanması zor bir
Size nasıl ulaşılabilir?
gayretle fikirleri hayata geçirmek mümkün.
şey. İkinci basamak olan ticarileşme konusunİnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
da ise maalesef bir destek mekanizması yok.
Bana cengiz@teknoset.com adresinden her
ne gibi engellerle karşılaştınız?
AR-GE desteği sağlayan kurumların ana ko-
zaman ulaşabilirsiniz. Ayrıca www.rainvent.
nusu AR-GE olduğu için bu konuda destek
com
Öncelikle, her şeyi kendimiz üretmek zorunda
vermemeleri de normal aslında. Bu yüzden,
erişebilirsiniz.
kaldık. Açıklamak gerekirse, yapmak istediğimiz
eğer yaptığınız çalışma kendi pazar alanınız-
hiçbir komponent hazır olarak bulunamadığı
da değilse veya üretim tesislerine sahip değ-
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz her-
için; sensör devrelerinden, RF devrelerine,
ilseniz, pazarlama ve üretim konularında ortak-
hangi bir şey var mıdır? (özellikle inovasyon
solar şarj ünitelerine varana dek tüm devreleri
lar bulmanız gerekiyor. Üretim, pahalı ve zor bir iş. Özellikle bizim alanımızda birçok disiplini bir arada kullanmak gerekiyor. Bildiğiniz konuda kolayca ilerliyorsunuz, sonra plastik kalıpları, metal işçiliği gibi konulara gelip takılabiliyorsunuz. Biz biraz daha planlı gittik ve
adresinden
şirket
iletişim
bilgilerine
ve girişimcilik deneyiminiz üzerine) Türkiye’de AR-GE destekleri oldukça fazla. Özellikle TÜBİTAK - TEYDEB programı ve TTGV sanayi AR-GE destek programları çok faydalı ve motive edici programlar. İnovasyon
bu konularda hazır çözümlerle ilerledik.
için doğru başlangıç yapmanıza yardım ediyor-
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
olan otokontrolü de raporlama mekanizmaları
lar. Normalde kendi kendinize yapmanız zor ve izleyici hakemlerle sağlamış oluyorsunuz.
ABD ve Türkiye pazarlarına hızla girmek için
Projeler daha planlı ve düzgün yürüyor. İno-
gerekli adımları planlamaktayız. Her inovasyon
vasyonun devamı içinse biraz daha fazlası ge-
gibi burada da pazara hızlı girmenin önemi yük-
rekiyor. İnovasyon da hayatın geri kalanı gibi ol-
sek. Bunu gerçekleştirmemizi sağlayabilecek
dukça dinamik ve değişkenlik gösteren bir ol-
ortaklarla görüşmeleri sürdürüyoruz.
gu. Fazla plan yapmak mümkün değil. Plansızlık ise işi ayrı bir felakete götürebilir. Tanımı
Bundan sonraki inovasyon projelerimiz de de-
itibariyle yaptığınız inovasyon veya yenilik ney-
vam ediyor. Önümüzdeki projelerin en önemlisi
se, birçok bilinmeyenle karşılaşmanız normal.
olan, iklimlendirme ve aydınlatma sistemler-
Fazla planlı gitmek bu yüzden zor. Teknoloji’nin
inde ciddi miktarlarda enerji tasarrufu sağlayan
hızla geliştiği bu günlerde çok uzun projelere
ZEKA projesi 11 ay sonra tamamlanmış olacak.
zaten fazla yer de yok. Öte yandan sınırlı kay-
65
-35: Yenilikçi Portre Ali Rıza Babaoğlan Röportajı
Girişimcilik projeniz nedir?
Sistemin internet tarayıcıları üzerine kurulan küçük eklentileri ile bir sitede dolaşırken beğendiği-
Üzerinde şuan aktif olarak çalıştığımız projenin
niz içeriğin tamamını ya da sadece belli bir bölü-
adı Marro.ws http://www.marro.ws internet ad-
münü seçili hale getirip üzerine sağ tıklayarak, il-
Merhaba ben Ali Rıza Babaoğlan. 1986 do-
resi üzerinden projeye ulaşmak mümkün.
gili içeriği anında kaydedebilmeniz mümkün.
ğumlu bir bilgisayar mühendisiyim. Daha önce
Marro.ws bir gerçek zamanlı içerik saklama ve
Tübitak ve Microsoft Türkiye’de görev aldım, şu
paylaşma sistemi ve bu konuda dünyada he-
Marro.ws ‘ye eklenen her içerik için akılda kalı-
an IBM Türkiye’de Kamu Sektörü Müşteri Yö-
nüz rakibi olmayan bir sistem.
cı bir kısa link oluşturuluyor ya da kendi linkini-
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
Örneğin gerekli olduğunu düşündüğümüz için
zi oluşturmanıza izin veriyor. Bu da içeriklere
Hepimizin internette gezerken gördüğü ve da-
sakladığımız linkler ölebiliyor veya linki sakla-
erişimi daha da kolaylaştırıyor.
IBM’in EMEA (Avrupa, Orta Doğu ve Afrika)’dan
ha sonra işe yarayabileceğin, düşünerek bilgi-
nan içerik değişebiliyor. Ayrıca linki saklanan
2008 yılında seçtiği gelecek vaad eden en iyi
sayarlarımızın favorilerine sakladığı site adres-
sitenin erişime kapanması ya da sitenin doma-
75 mühendis arasına seçildim, Microsoft Best
leri, not defterimize not ettiği yemek tarifleri ve-
in/hosting problemleri nedeniyle erişime ka-
Student Partner 2007 – 2008 ve JCI TOYP
ya masaüstünde bir yazı belgesi açarak kay-
panması kişinin tekrar aynı içeriğe ulaşmasını
İnterneti geleceği olarak adlandırılan Web 3.0’ın
(Türkiye’nin En Başarılı On Genci) Kişisel Ba-
dettiği makale özetleri var..
engelleyebiliyor.
(akıllı internet) temel öğeleri RDF ve OWL gibi
şarı kategorisi birinciliği ödüllerinin sahibiyim.
Önem verdiğimiz bilgilere tekrar ve kolayca eri-
İlgilenenler ve hakkımda detaylı bilgiye sahip
şebilmek istediğimiz için kullandığımız bu yön-
Masaüstüne sakladığımız dokümanlar yanlışlık-
kullanıcılar tarafından eklenen notları anlamlan-
olmak isteyenleri www.alibabaoglan.com adre-
temlerden hiç birisi, ne yazık ki gerekli görüldü-
la silinebiliyor, not defterimizi kaybedebiliyoruz.
dırmanın yanı sıra, benzer ilgi alanı olan kişileri
si altındaki kişisel internet sayfama yönlendir-
ğü için saklanan bu içeriklere tekrar ulaşabile-
mek istiyorum, web sitem üzerinden hakkımda
ceğimizi garanti etmiyor.
neticisi olarak çalışmaktayım.
daha detaylı bilgiye ulaşabilirler.
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
sistemler üzerine inşa edilen Marro.ws projesi;
bir ortak noktada buluşturmayı hedefliyor. Marro.ws projesinin amacı, kullanıcıların bir kere internet üzerinde eriştiği bilgiye tekrar çok
Marro.ws projesi, 10 Ekim 2009 tarihiyle bünye-
daha hızlı bir şekilde erişebilmesini sağlamak.
sinde bulunan 4000+ içeriğin, birbiriyle olan an-
Marro.ws önemli gördüğünüz bilgileri sizin için
lamsal yakınlığı kurmada ve bu içeriği sisteme
saklıyor ve dünyanın her yerinde bu bilgiyi iste-
kaydeden kullanıcıların kişisel profilleri ve ilgi
diğiniz formatta tekrar size sunabiliyor.
alanlarını tahmin edebilme üzerine çalışmalar yapan bir sistem olma yolunda hızla ilerlemekte.
Dileğiniz yerden sakladığınız içeriklerin PDF, HTML, TXT, DOC gibi değişik formatlarda çıktı-
Sisteme kayıtlı 7000+ kullanıcı tarafından sis-
larını alabileceğiniz servis ile içeriklerinizi diler-
teme eklenen içerikler, diğer içeriklerle anlam-
seniz kendinize özel dilerseniz de herkese açık
sal benzerlik yönünden karşılaştırılarak, birbir-
bir şekilde saklayabiliyoruz.
lerine olan benzerlik oranları belirleniyor.
66
-35: Yenilikçi Portre Şu anda hangi aşamadasınız?
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
1 Mayıs 2009 tarihinde kullanıma açılan pro-
Proje çıktığı ilk ay dünya’nın internet alanında
je ile Azerbeycan, Almanya ve İtalya başta ol-
en büyük etkinliklerinden olan Next Konferansı-
mak üzere birçok ülkede farklı etkinliklere da-
na
vet edildik ve katıldığımız tüm etkinliklerde il-
Azerbaycan’da haber oldu.
davet
edildi,
İtalya’da,
Almanya’da,
gi ile karşılandık. Avrupa’nın en prestijli sosyal medya sitesi Yaklaşık 6 aydır internet üzerinde hayatını de-
TheNextWeb’de “Marro.ws: Zekice Tasarlan-
vam ettiren projenin çalışma mantığı ve işleyişi
mış Güçlü Bir Servis” başlığıyla da tanıtılan
şuan Amerika’da Ursinus Üniversitesinde ders
proje üçüncü ayını yeni doldururken Amerika’da
konusu olarak anlatılmakta.
bir ofis açtık ve Silikon Vadisinde yer alabilmek için çalışmalara başladık.
Ben ise projenin geliştiricisi olarak, 2009 yılı Ekim ayında JCI tarafından verilen Türkiye’nin
Kısa vadede hedeflerimiz Aralık 2009’da yapılacak
En Başarılı On Genci yarışmasında Kişisel Ba-
dünya İnterneti için en önemli etkinlik kabul edilen
şarı kategorisinde birinciliğe layık görüldüm ve
Le’Web 2009’a davet edilmek ve projemizi bu et-
ödül aldım.
kinlikte başarıyla tanıtmak. Daha sonra ise farklı
alanlarda iş birlikleri yaparak proje ekibimizi büyütecek maddi kaynağı bulabilmeyi hedefliyoruz.
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız?
Size nasıl ulaşılabilir?
Kısa vaade de ticari bir beklentimiz yok bu ne-
Ben projeyi birlikte yürüttüğüm ortağımla birlik-
denle sistem üzerinden gelir elde etmemizi sağ-
te Ocak 2010’a kadar Türkiye’deyiz. Bu süre
layacak herhangi bir yapıyı henüz devreye alma-
içerisinde bize telefon numaralarımızdan direk
dık. Bunun yerine projemize destek olmayı kişi-
ulaşmak mümkün. Mobil telefon numaram +90-
lerle farklı barter anlaşmaları yaparak ilerliyoruz.
533-2373360.
Fakat internetin geleceğinde söz sahibi olmak
Ayrıca ilgilenen ve bir kahve içip tanışmak iste-
isteyen vizyoner iş adamlarını/kadınlarını pro-
yen herkes bana e-posta adresim üzerinden
jemize göz atmaya davet ediyoruz.
ulaşabilir: ali@impreda.com
67
-35: Yenilikçi Portre KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları: Abdioğulları Örneği
sonra, 1996 yılında ilk fabrika, Hacı Sabancı
tılmalarının sağlanması ile aşılmaya çalışılmış-
ürün üreten firma ziyaretleri ile yeni ürünler ye-
Organize Sanayi Bölgesi’nde kurulmuştur.
tır. Ayrıca profesyonel yönetici çalıştırılması be-
rinde incelenmiş; nihayet, Avrupa Birliği mev-
Şimdi bir sanayi şirketi olmakla birlikte, Abdio-
nimsenmiş, yönetici istihdamında danışmanlık
zuatı ve kendi sektörlerine etkileri incelenerek
ğulları Şirketi’nin başlangıcı bir ticaret şirketidir.
şirketlerinden danışmanlık hizmeti alınmıştır.
(çünkü firma Avrupa ülkelerine de ihracat yap-
TÜRKONFED Kasım 2008’de “KOBİ’lerde Dö-
1980-1990 arası ticarette büyüyen aile, bu sü-
nüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları”
reçte, Adana’da plastik ambalaj üreten PİLSA
Aile 30 yılı aşkın bir ticari geçmişten sonra sa-
ların çerçevesinde çalışanların sayısı 2004 yı-
isimli bir rapor yayınladı. Bu rapordan Abdio-
şirketinin bayiliğini de almıştı. 1990 sonrası
nayiye geçerken, belirli bir fizibilite çalışması
lında 369 kişiden 2008 yılında 498 kişiye ulaş-
ğulları Plastik ve Ambalaj Sanayi AŞ. Kurucu
PİLSA’nın Türkiye başbayii olmuştur. Aynı za-
yapmıştır. Teknoloji seçiminde, Avrupa’dan it-
mış, satış hâsılatı yaklaşık altı kat artmıştır.
Ortağı ve Yönetim Kurulu Üyesi Salih Sütçü’nün
manda plastik ambalaj üreten diğer şirketlerin
hal edilen makinelerle işe başlanmıştır. Abdio-
Başta Avrupa ülkeleri olmak üzere, Orta Doğu
anlatımıyla, şirketlerinin nasıl bir strateji ile kü-
de temsilciliği yapılmıştır. Bununla birlikte, tica-
ğulları Şirketi, en son teknolojiyi takip etmeyi,
ülkelerini kapsayan 25 ülkeye ihracat yapıl-
çük bir firmadan 25 ülkeye ihracat yapan, ülke
rete başlanan alanın, yani plastik ambalaj mal-
bir işletme stratejisi olarak benimsemişlerdir.
maktadır. İhracatı kendi kurdukları Filpa Amba-
çapında bayilikleri bulunan ve yaklaşık 500 ki-
zemesinin üreticisi olmuştur. Şirketin ilk kuru-
İşçilik ve enerji maliyetlerinden tasarruf yapa-
laj ve Dış Ticaret A.Ş. eli ile ve yurt dışı bayiler
şiyi istihdam eden bir firmaya dönüştüğünü an-
cusu Abdi Sütçü de ticaretini yaptıkları ürünleri
bilmenin bir yolu olarak, makine parkını sık sık
üzerinden yürütmektedirler. Yurt içinde ise her
lattığı bölümden bir derlemeyi bir başarı örneği
üretmeyi planlamıştı. Bu planı, vefatından son-
değiştirebilmektedirler. “Eski” makineler yurt
bölgede bir başbayi ve 3-4 alt bayi ile çalışmak-
olarak sizlerle paylaşıyoruz.
ra oğulları tarafından yerine getirilmiştir. 1992
içinde ya da dışında başka şirketlere satılmak-
tadırlar. Yeni ürün geliştirdikçe tanıtımı yapıl-
yılında PİLSA’nın kapatılması gündeme geldi-
ta ve en yeni makineler satın alınmaktadır. Şir-
makta ve doğrudan pazarlama yapılmaya çalı-
1977 Kayseri doğumlu olan Salih Sütçü, 2001
ğinde, aile, bu şirketi satın almayı düşünmüş,
ketin büyümesi ile aile şirketi içerisinde bir iş
şılmaktadır. Kredi faizlerinin yüksekliğinden do-
yılında Bilkent Üniversitesi Kamu Yönetimi
ancak, teknolojisinin eskiliği nedeni ile bu fikir-
bölümü yapılmıştır.
layı yatırımlarında genellikle kendi öz kaynak-
Bölümü’nden mezun olduktan sonra ABD’de
den vazgeçilmiştir. 1996 yılında yeni teknolojili
eğitimine devam etmiştir. 2002 yılından beri şir-
bir fabrika, organize sanayi bölgesinde, leasing
Şirket şu anda sebze ve meyve un, yem, soğan
kette çalışmaktadır.
ve öz sermaye katkısı ile 12 bin m2 alanda 30
ve kuru bakliyat için de ambalaj üretimi yap-
işçi ile üretime başlamıştır. Şirket kuruluş aşa-
maktadır. Zamanla un ve yem ambalajında ye-
Pazarın ve firma sayısının artmasının getirdiği
Şirket 1963 yılında Adana’ya gelerek “Adana
masında sermaye sıkıntısı çekmiş, 2004 yılın-
ni şirketlerin piyasaya girmesi ile üretim artıp
rekabeti yeni ürünler geliştirerek aşmaya çalış-
Meyve ve Sebze Hali”nde çalışmaya başlamış
da şirket limitet şirket statüsünden anonim şir-
kâr marjı düşmeye başlayınca, farklı ürün ara-
maktadır. Bu ürünlere örnek “gölgeleme örtü-
ve daha sonra hal yakınlarında ambalaj satan
ket statüsüne geçmiştir. İlk başta olmasa da şir-
yışları başlamıştır. Bu amaçla, 2000 yılı sonra-
sü” ve “dolu örtüsü” verilebilir. Dolu örtüsünün
bir dükkân açarak ticarete atılan Abdi Sütçü ta-
ket büyüdükçe, kalifiye personel sorunu yaşan-
sından başlamak üzere yurt içi ve yurt dışında
geliştirilmesi için Antalya’da bir yıllık gözlemler
rafından kurulmuştur. Bu dükkânın ismi olan
mıştır. Bu sorun, başta işçiler olmak üzere di-
yılda dört adet tarım ve plastik ambalaj ürünleri
yapılmış, Yunanistan, İsrail ve İspanya’daki
“File Pazarlama” ismi, bugün, bu şirketin bün-
ğer personelin çeşitli eğitim programlarına ka-
fuarlarına gidilerek ürün trendindeki değişimler
meyvelikler incelenmiştir. Denemeler Çukurova
yesinde yer alan “Filpa Ambalaj ve Dış Ticaret
yerinde izlenmiştir. Çiftçilerle görüşmeler yapı-
Üniversitesi’nde yapılmış, Almanya’dan satın
A.Ş.” olarak devam etmektedir. 1993 yılında bu
larak beklenti ve talepleri ilk elden öğrenilmiş;
alınan makinelerle üretime geçilmiştir. Şirketin
isim altında bir limited şirket olarak kurulduktan
özellikle Avrupa ülkelerinde çiftlik ve benzer
patent ve faydalı ürün başvurusu olmuştur, an-
maktadır) yeni ürünler geliştirilmiştir. Tüm bun-
larını kullanmaya çalışmaktadırlar. İhracatta Eximbank kredilerinden yararlanmaktadırlar.
68
-35: Yenilikçi Portre cak, henüz sonuç alınamamıştır. Şirket yöneti-
sı da Abdioğulları Şirketi aleyhine bir durum ya-
mi, en yeni teknolojiyi takip etmek için sık sık
ratmaktadır. “Düşük döviz kuru”, üretim içinde
makineleri değiştirmekte, böylece işçi ve enerji
ithalatın payının yüksek olması nedeni ile bir
maliyetlerinden tasarruf etmekte ve eski maki-
“avantaj” olarak görülmektedir. Hammadde ba-
neleri satmaktadır.
kımından PETKİM’e olan bağımlılık ve hammadde ihtiyacının ancak % 20’sinin bu şirket-
Abdioğulları Şirketi’nin 12 yıllık geçmişi ince-
ten sağlanabilmesi nedeni ile ithalata bağımlılık
lendiğinde, başarılı bir firma olduğu sonucuna
sürmektedir. Aynı “avantaj”, ihracatta “deza-
varılır. Kuruluş sonrası, sürekli büyümeyi, istih-
vantaj” olmaktadır. Yüksek faizler de yatırımlar-
damı arttırmayı, yeni fabrikalar açmayı, tekno-
da sorun yaratmaktadır.
lojisini sürekli yenilemeyi ve ürün çeşidini arttırmayı başarmıştır. Vergi, faiz ve amortisman ön-
Raporun ve bu bölümün tamamı için:
cesi kardaki artışlar tatminkârdır. İhracat sürek-
http://www.turkonfed.org
li artış göstermektedir. Şirket un, meyve ve soğan çuvallarında oluşan rekabet ve kapasite fazlalığına karşı, yeni geliştirdiği gölgelik ve dolu örtüsü gibi ürünlerle rekabet etmektedir. Bunun yanında son teknolojiyi izlemek, Türkiye’de üretilmeyen bu iki ürünü ilk kez üretmek, müşterilerle yakın ilişkiler kurmak, tedarikçilerle iş ortaklığı çerçevesinde karşılıklı çıkarları korumak, yurt içi ve dışı çiftlik ziyaretleri ile yenilikleri gözlemlemek ve ihtiyaçları yerinde belirlemek, çalışanların eğitimi ve kalitesini daima ön planda tutmak şirketin başarısını belirleyen unsurlar olmaktadır. Sürekli olarak niş market analizleri yapılmaktadır. Şirket büyüme süreci içerisinde özellikle piyasaya yeni girmeleri ve finansal kısıtlarla karşılaşmıştır. Ayrıca mevcut yatırım teşvik politika-
69
-35: Yenilikçi Portre Tolga Birdal ve BeFunky.com Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
Basketbola devam edemesem de müziğe hala
yonlar sunar. Kullanıcı tabanlı olarak hazırladı-
bu yazılımlarımız sayesinde BeFunky'nin üret-
devam edebiliyorum ve hayatımda önemli bir
ğımız Goodies de BeFunky'nin yaratıcı görsel
kenliği çok yükselmiştir. Tabii ki, bu yazılımları
yer tutuyor.
etkilerini çeşitlendirip, daha eğlenceli bir halde
sadece şirket içinde kullanmaktayız. Teknoloji-
sunabileceğiniz bir ortam sağlar. Bu ürünlerin
mizi anlamlı ve genel anlayışımıza uygun bir ürüne dönüştürmeden dışarıya açmıyoruz.
İzmir’de doğdum. Bornova Anadolu Lisesi'nde
Robert'tin son senelerine doğru programcılık
birleşimi sayesinde kullanıcılar kendilerine ve
ortaokulu okuduktan sonra, Robert Kolej'e lise
dersleriyle beraber küçük programlar yazmaya
resimlerine özgü stiller elde edebilir, bu görsel
öğrenimimi devam etmek üzere başladım. Bu
başlamıştım ve kimi matematik dersleri alma-
içeriği kontaklarıyla paylaşabilirler.
noktada İstanbul’la da tasınmış oldum. Okul
ya. Bunların üniversite yaşantıma çok faydası
her ne kadar yatılı olsa da, İstanbul’a bir kez
oldu. Eğer imkân varsa ve üniversitede mühen-
Teknoloji ve sanatın entegrasyonunu hedefle-
niş ve kullanımı kolay yazılım kütüphanesidir.
adım atıldı mı bir daha geri dönülmüyor. Yani
dislik eğitimi düşünülüyorsa, adımlarının mutla-
yen befunky.com'a girdiğinizde de başlıkta bu
BeFunky artistleri bu altyapıyı kullanarak gör-
İstanbul’da büyüdüm diyebilirim. Daha sonra
ka liseden atılması gerektiğine inanıyorum.
anlayışı destekleyen "With one click, turn your
sel etkiler tasarlar ve bu yüzden de yüksek ka-
photos into artwork" (Tek tıkla fotoğraflarınızı sa-
litede ve göze hitap eden sonuçlar elde ederler.
Sabancı Üniversitesi Mühendislik bölümüne başladım ve Elektronik programında öğrenimi-
Girişimcilik projeniz nedir?
BeFunky teknolojisinin en can alıcı noktası ise içinde 500den fazla operasyon bulunduran ge-
nat eserine dönüştürün) sloganını görebilirsiniz. BeFunky'nin bütün materyalini kullanıcılara ta-
me devam ettim. Şu anda Münih Teknik Üniversitesi’nde Hesaplamalı Bilimler ve Mü-
Projemiz BeFunky, kullanıcılarının, kişisel re-
hendislik alanında yüksek lisans yapıyorum;
simlerine istedikleri stilde görsel işlemler uygu-
Mitsubishi Electric Research Labs'de zorunlu
lamalarını sağlayan ve görsel olarak zenginleş-
BeFunky'de inovasyon yaratılan teknolojide ve
işlem dizileri hiç bir elle müdahale olmadan kul-
stajımı tamamlıyorum.
tirme imkânı sunan bir internet platformudur.
mühendislerin yeteneğinin dijital artistlerin ba-
lanıcıya sunulabilmektedir.
Bunu yaparken kesinlikle hiçbir dijital resim ve-
kış açısıyla bütünleştiği noktada baslar. Mü-
Bornova Anadolu Lisesi'nde en büyük hayalim
ya fotoğraf bilgisi gerektirmez ve çoğunlukla
hendisler olarak biz, son teknoloji yöntemleri ve
Zaman içinde burada detayını veremeyeceğim
basketbolcu olmaktı, Robert'te ise davulcu ol-
tek tıkla görsel beğeniye hitap eden operas-
kendi gücümüzü yine kendi geliştirdiğimiz yazı-
birçok ileri teknoloji ve yazılım BeFunky ile ha-
mak. Fakat Sabancı’daki eğitimimle beraber
lımlar aracılığıyla dijital sanatçılarımıza suna-
yata geçirilmiştir. Bu konularda 2 patentimiz ve
görüntü işlemenin gerçekten sevdiğim ve zevk
rız. Onlar da bu güçlü araçları kullanarak bütün
akademik yayınlarımız da bulunmaktadır.
aldığım bir konu olduğuna kanaat getirdim ve
yaratıcılıklarını sergilerler. Sonuç olarak piya-
bu
ettim.
sada eşi benzeri olmayan, kalitesiyle de stiliyle
Türkiye’de bu tip bir konuyu seviyorsanız, maa-
de kendine özel görsel tatlar yakalanır ve kulla-
lesef çalışabileceğiniz birkaç yer dışında pek
nıcıya sunulur. Bu teknoloji photoshop veya bi-
Yatırımlarımızın ve emeklerimizin meyvelerini
alternatifiniz yok. Bu durumu değiştirebilmek
linen tüm resim düzenleme yazılımlarından çok
toplamaya başlama aşamasındayız diyebilirim.
için bir alternatifiniz de kendi fikriniz doğrultu-
daha ötededir ve farklı bir kullanımı, görselliğe
BeFunky yavaş yavaş hayal ettiğimiz yere geli-
sunda ilerlemeniz. Biz de arkadaşlarımla bu
yaklaşımı vardır. Yine kendimizin geliştirdiği,
yor. Böyle bir projede, en zor beğenen, en seçi-
yolda ilerlemeyi seçtik.
mühendis ve sanatçı arasındaki açığı kapayan
ci ve eleştirel göz yine kendiniz oluyorsunuz.
yöndeki
çalışmalarıma
devam
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
şıyan sunucuları ise tamamen otomatikleştirilmiştir ve bu sayede sanatçılarımızın yarattığı
Şu anda hangi aşamadasınız?
70
-35: Yenilikçi Portre Artık siteyi ve geliştirdiğimiz içeriği biz de be-
para kazanacaksınız?". Gittiğimiz birçok konfe-
şında, burada sayamayacağım kadar detay gi-
bakış açılarını BeFunky'nin bünyesine sokmak-
ğenmeye başladık. Bunun iyiye işaret oldu-
ransta, ürünü sunduğumuz birçok kişi bize ben-
bi görünen fakat urunu direk etkileyen teknik
tadırlar. Güncel literatürü özenle ve sabırla takip
ğunu düşünüyorum. Hala gördüğümüz eksik-
zer sorular yöneltti. Çok haklı sorular. Böyle so-
problemlerle de karşılaşabiliyoruz.
etmek de bunun vazgeçilmez bir parçasıdır.
ler ve özellikle olmasını istediğimiz çok şey
rular sayesinde şu anda kendimize somut bir iş
var, fakat şu anda, tek başına önemli bir ürün
modeli oturtabildik. Ürün gereği, siteye ayak
İnovasyon anlamında en büyük problem ise
İş modeli ve pazarlama tarafında da daha çe-
diyebileceğimiz durumda olduğunu düşünü-
alıştırmak, kullanıcıları bağlamak bir hayli zor
su: Biz görsel olarak "güzel" ürünler yarat-
şitli satış yöntemleri geliştirmeyi ve biraz daha
yorum. Tabii ki gelişim ve inovasyon bitmez.
oluyor. Bunun yanında projenin devamı için
maya çalışıyoruz. Bana matematiksel olarak
adımızı duyurmayı planlıyoruz. Kullanıcıları-
Zaten her gecen gün gelişme hızımızın daha
maddi kaynak sağlamak, sermaye oluşturmak
"Güzel" kavramını tanımlayabilir misiniz?
mızla diyalogumuzu dinamik tutuyoruz ve onla-
da arttığını hissedebiliyorum.
da büyük sorun. Çünkü birinden para istediği-
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
rın önerilerini ve görüşlerini dinleyip, hayata ge-
nizde, "Biz şu şekilde para kazanıyoruz" ibare-
Rakipleri de unutmamak lazım. Bana göre için-
sini temellendirmeniz gerekiyor.
de bulunduğumuz pazar doyma noktasına he-
ne gibi engellerle karşılaştınız?
çirmeye çalışıyoruz.
nüz ulaşamadı. Çünkü bu pazarı tam anlamıy-
Uzun vadede ise kafamızda her zaman olan,
İnternet'te kullanıcı sayınız ve verdiğiniz hiz-
la doyurabilecek bir ürün oluşmadı. BeFunky'nin
elimizdeki görsel içerik biçimlendirme yöntem-
Genellikle görüntü işleme tabanlı, görsel içerik/
metin kalitesi arttıkça teknik problemleriniz de
amacı bu ürün olabilmek. İnsanların aklına
lerini video'ya da uygulanabilir bir halde sunma
resim düzenleme ve yeniden şekillendirme yö-
artıyor. Sunucu yönetimi bunlardan biri. Kulla-
görsel-dijital sanat geldiğinde ve bu konuda bir
fikri halen planlarımızın bir köşesinde duruyor.
nünde yapılan çalışmaların yöntemleri kolay
nıcılarımız genel olarak yurtdışından, özellikle
ihtiyaç olduğunda BeFunky akla ilk gelecek
Bunlar dışında da birçok hayalimiz var. Biz hep
değildir ve yüksek düzeyde bilgi gerektirir.
Amerika'dan. Arada epey saat farkı olduğun-
ürün olmalı. Fakat teknoloji çok hızlı gelişiyor.
önce hayal kurduk, daha sonra bu hayalleri
Özellikle de bu konuda iddialı olmak isterseniz.
dan ve bizim çalışma saatlerimiz sitenin kulla-
Ben bu soruları cevaplarken bile insanların ne-
mantıksal bir düzleme oturtup kendimize bir yol
Maalesef, bunun paraya dönüşme payı bu ka-
nım oranının yüksek olduğu zamanlara denk
ler üretebilmiş olduklarını tahmin bile edeme-
çizdik. Yol çizgileri ise her zaman, uzun beyin
dar da yüksek olamıyor. Bunun piyasada birçok
gelmediğinden, bakım ve teknik destek zorluk-
yiz. Bu maraton içinde hızlı olmanız ve kıvrak
fırtınaları ve zevkli tartışmalar sayesinde oluş-
örneği var. Görsel aramadan (visual search) tu-
ları da yaşayabiliyoruz kimi zaman. Bunlar dı-
hareket etmeniz gerekiyor.
tu. Bu zihinsel toplantılarımız hala devam et-
tun da yüz tanımaya (face recognition) kadar... Amerika'da bu konularda birçok girişimci şirket
mekte, edecek de. Yani BeFunky ürünleri gittikBundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
çe çeşitlenecek diyebilirim.
is modeli oturtamamıştır. Biz de bunun zorluğu-
Teknoloji tarafında öncelikli olarak hedefimiz,
Size nasıl ulaşılabilir?
nu çektik. BeFunky yola ilk önce bir karikatür-
her zaman çizerlerimizin ve dijital sanatçıları-
leştirme yöntemiyle çıktı (sadece cartoonizer)
mızın görsel anlamda daha çok çeşit ve daha
tbirdal@gmail.com adresimi aktif şekilde kulla-
ve bu ürünle TechCrunch40'ta finalist oldu.
estetik görüntüyü yakalamalarını sağlamak.
nıyorum. En iyi yöntemin e-posta olduğu kanı-
Akıllara hep su sorular geliyordu: "Siteye bir gi-
Bunun için mühendislerimiz her geçen gün ye-
sındayım. Onun dışında internette, kendi aka-
ren neden bir daha girsin?", "Bu tek başına bir
ni algoritmalar peşinde koşmakta, bulunmadık,
demik sitem olan www.tbirdal.me'de de be-
şirket olabilir mi?", "Bu bedava hizmetten nasıl
düşünülmedik sanatsal tarzlar aramakta, farklı
nimle ilgili bilgiler bulabilirsiniz.
türemektedir fakat hiçbiri tam olarak sağlam bir
71
-35: Yenilikçi Portre Tansel Kaya ile İnovasyon Üzerine
yetleri eserlerle sahada bir araya getirebil-
Şu anda hangi aşamadasınız?
anlamıyla doyurabilecek bir ürün oluşmadı. BeFunky'nin amacı bu ürün olabilmek. İnsan-
mek. Bunun için sanal ve artırılmış gerçeklik kullanmak istiyoruz. Her kullanıcının sahip
2010 Avrupa Kültür Başkenti Açılış Sero-
ların aklına görsel-dijital sanat geldiğinde ve
olduğu teknik donanım oranında bu bilgilere
monisi’nin gerçekleşeceği 16 Ocak’tan ön-
bu konuda bir ihtiyaç olduğunda BeFunky ak-
1978 İstanbul, Sultanahmet doğumluyum. Al-
ulaşması lazım. Sadece telefon kullananlar
ce ses sistemlerinin ilk bölümü kurulmuş
la ilk gelecek ürün olmalı. Fakat teknoloji çok
man Lisesi ve Boğaziçi Bilgisayar Mühendis-
ses ve mesaj ile görüntülü ekranlara sahip
olacak. İçeriklerimiz ve bilgi sistemimiz şu
hızlı gelişiyor. Ben bu soruları cevaplarken
liği mezunuyum. Northeastern Üniversite-
gereçleri olanlar videolar aracılığı ile bu bilgi-
an hazır. Tüm proje 2010 itibarı ile hayata
bile insanların neler üretebilmiş olduklarını tah-
si’nde yüksek lisansımı kablosuz ağlar ve gü-
lere ulaşacak.
geçmiş olacak.
min bile edemeyiz. Bu maraton içinde hızlı ol-
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
manız ve kıvrak hareket etmeniz gerekiyor.
venlik üzerine tamamladım. Flarion adlı şirketle 3G’nin devamı olan ilk kablosuz geniş
Bu projenin inovasyonları nelerdir?
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız?
bant sistemini geliştiren ekipte yer aldım. Şirketi Qualcomm’a 800 milyon dolara sattık.
Şu an Avusturyalı bir şirket ve Sabancı Üni-
Ardından Türkiye’ye dönerek Intel ve Air
versitesi ile birlikte Artırılmış Gerçeklik
Birçok proje gibi bu projenin de ilk finansma-
Ties’da görev yaptım. Şimdi de kendi bilişim
(Augmented Reality) uygulamaları geliştiri-
nının sağlanması ve izinlerinin alınması en
şirketimi yönetiyorum. İstanbul Büyükşehir
yoruz. Bu sistem ile telefonunuzu açıp
sancılı süreç oldu. İlk adımlar atılıp elle tutu-
Belediye’sinde ve Fatih Belediyesi’nde mec-
alanda tarihi eserlere doğrultmak ve eser-
lur sonuçlar ortaya çıktıkça ilerlemek daha
lis üyeliği görevindeyim. 2010 Avrupa Kültür
ler hakkında bilgileri bizzat eserlerle gör-
kolay oluyor. Önümüzdeki dönemde uzun
Başkenti Ajansı’nın da Danışma Kurulun’dayım.
mek mümkün olacak. Ayrıca alana dürbün-
ömürlü bir iş modelinin oturması ve bütün bu
ler yerleştirmek istiyoruz. Dürbünlere baktı-
sistemlerin son kullanıcılara ücretsiz sunul-
ğınızda o alanın şimdiki ve geçmiş dönem-
masında sıkıntılar yaşayacağız. Ancak sıkın-
deki durumunu izleyebileceksiniz.
tılar olmasa girişim de söz konusu olmazdı.
Girişimcilik projeniz nedir? Fatih Belediyesi adına şu an Tarihi Yarımada’da Tarih Sesleniyor adında bir projeyi
İnovasyon anlamında en büyük problem
yönetiyorum. Bu proje ile Tarihi Yarımada’yı
ise su: Biz görsel olarak "güzel" ürünler
bir açık hava müzesine çevirmeye hedefliyo-
yaratmaya çalışıyoruz. Bana matematiksel
ruz. Tarihi Yarımada’yı ziyaret eden yerli ve
olarak "Güzel" kavramını tanımlayabilir
yabancı turistler neyle karşı karşıya oldukla-
misiniz?
rını hiç bilmeden geziyorlar anıtları. Burada insanlar,
Rakipleri de unutmamak lazım. Bana göre
hikâyeler. Hiç kimse bunlardan haberdar de-
içinde bulunduğumuz pazar doyma noktası-
ğil. Amacımız bu hikâyeleri ve geçmiş şahsi-
na henüz ulaşamadı. Çünkü bu pazarı tam
yaşamış
olan
medeniyetler,
72
-35: Yenilikçi Portre Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
da en azından proof-of-concept noktasına ulaşmış konularda çalışırlarsa daha başarılı
Projenin birçok katmanı var. Bunların hayata
olacaklardır. Türkiye’nin Ar-Ge yapabilmek
geçmesi önümüzdeki 2 yılı tümüyle kapsaya-
için bir 10 yıla ve bu dönemde de önemli zih-
cak gibi gözüküyor. Artırılmış Gerçeklik bu
niyet değişimlerine ihtiyacı var.
dönemin en önemli konularından biri. Konum Tabanlı Hizmetler ve Artırılmış Gerçeklik kullanarak sadece turizm değil diğer sektörlerde de projeler yapmak istiyoruz. Size nasıl ulaşılabilir? En hızlı bana Facebook, LinkedIn ve Xing üzerinden ulaşabilirsiniz. En az iş emaillerim kadar sıklıkla bu sosyal ağları kontrol ediyorum. Bunların dışında girişimcilik konusunda neler eklemek istersiniz? Türkiye’de Ar-Ge ve bunun biraz daha uygulamaya dökülmüş hali olarak İnovasyon yapmak oldukça zor. Tüketime yönelik bir kültürümüz var ve insanlar hayaller değil ürünlere yatırım yapmak istiyorlar. Bu sebeple pazarlama ve satış işgücümüzün önemli bir bölümünü oluşturuyor. Bu koşullarda sonuç üretebilmek ve yatırımcıyı çekebilmek için girişimcilerin ilk etapta projelerini kendileri finanse etmeleri ve elle tutulur sonuçlar üretmeleri gerekiyor. Önerim, satılabilir projelerle yatırımcılara gitmeleri. İkinci olarak da yurtdışın-
73
-35: Yenilikçi Portre Yakup Sezer ve Açık İnovasyon Platformu
de bir endüstri mühendisliği dersi için yaptığı-
platformumuzun asıl amacı şirketlerin ino-
mız bir projeden esinlenerek hayata geçirdik.
vasyon ve Ar-Ge ihtiyaçlarının internetin yay-
Üniversite öğrenimimizin son dönemlerine
gın ağını kullanarak, şirket duvarların dışın-
kadar, sıklıkla arkadaşlarla bir araya gelip
dan temin etmek üzerine kuruldu. Aslında
Açık İnovasyon Platformu projesi üzerinde
kurduğumuz inovasyon platformu, şirketlerin
1986 Erzurum doğumluyum. Erzurumlu ol-
konuşmalar yapardık. 4. Sınıfın son döne-
müşterilerini, tedarikçilerini, iş ortaklarını ve
mama rağmen, liseye kadar hayatımın önem-
minde iken, bir tesadüf eseri Sanayi Ba-
akademik dünyayı; yeni ürün ve hizmetler
li bir bölümü Erzincan’da geçti. Sonrasında
kanlığı’nın Tekno Girişim Desteğinden haber-
üretmek, var olan ürün ve hizmetleri geliştir-
sadece tüketici olarak kalmasın, üreten tü-
İTÜ’yü kazanarak İstanbul’a geldik. İTÜ En-
dar olduk. 3 ay süren zorlu bir seçim sürecin-
mek, pazar analizleri yapmak, süreç iyileştir-
keticiler olsun istiyoruz ve bu fırsatı sunuyo-
düstri Mühendisliğinden son sıralarda mezun
den sonra projemizi fon için kabul ettiler ve
mek ve problemleri çözmek için bir araya ge-
ruz. Bu iki saç ayağı da ülkemiz ve bizim için
olan ve mezun olduğu günün ertesi günü
bizde şirketimizi kurduk. Biraz da projemizin
tiren bir inovasyon motoru görevi üstlenmek-
oldukça yenilikçi bir konu. Sadece bunlarla
kendi şirketini kuran bir girişimciyim. Üniver-
detaylarından bahsedeyim. Açık İnovasyon
te. Bununla birlikte şirketlerin daha verimli
da sınırlı kalmıyoruz, www.acikinovasyon.
sitede henüz ikinci sınıfta iken iş dünyasının
Platformu, www.acikinovasyon.com üzerin-
çalışmaları ve yüksek performans sergileme-
com üyesi olup aktif olarak sistemi kullanan
içerine atıldım. Mezun olana kadar aktif ola-
den yayın yapacak. Açık İnovasyon ve
leri için organizasyon dışı kaynaklardan ente-
herkese, para kazanma imkânı sunuyoruz.
rak iş dünyasının içerisinde bulundum. Me-
Crowdsourcing kavramları temeline dayanan
lektüel sermaye transferi sağlamaktadır. Ya-
Platformumuzun işleyişi kısaca şöyle, ilk
zun olduktan hemen sonra büyük bankaları-
ni özetle yeni ürün, hizmet, fikir veya iş mo-
olarak sisteme üye şirketler ihtiyaç duyduk-
mızdan birisinde yönetici adayı olarak çalış-
dellerinin yalnız şirket içinde geliştirildiği de-
ları konularla ilgili inovasyon çağrıları yayın-
maya başladım fakat projemiz sebebiyle kısa
vir gerilerde kaldı diyoruz. Bir yandan, şirket-
lıyorlar. Bu çağrıların türüne göre, üyeleri-
bir süre önce bankadan ayrılıp, kurucusu ol-
ler kendi iç kaynaklarıyla yeni fikirler üretirken,
miz yenilikçi fikirleri ve projelerini şirketlere
duğum fakat bankadaki görevim sebebiyle
diğer yandan bunları dışarıdan tedarik etmek ,
gönderiyorlar. Şirketler kendi eleme süreçle-
aktif olarak içerisine giremediğim Açık İno-
www.acikinovasyon.com ile artık mümkün.
rinden geçirerek en iyi fikirlere ve projelere,
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
inovasyon çağrısını yayınlarken ilan ettiği
vasyon Platformu Yönetim Ekibine katıldım. Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
ödül miktarınca ödül veriyor yani kazan – kazan felsefesi ile işleyen bir inovasyon
Girişimcilik projeniz nedir? Projemiz inovasyon üretmeyi temel alan bir
platformu burası.
Bununla birlikte üyeleri-
Öncelikle biraz projemizin geçmişinden bah-
proje.. Ayrıca bir iş modeli olarak ülkemiz
miz, diğer üyelerin gönderdikleri yenilikçi fi-
sedeyim. Projemizin web tabanlı ve SAAS
için oldukça yeni. Projemizin iki önemli aya-
kirleri ve projeleri görüp inceleyebiliyorlar,
(Software as a service) mantığı ile çalışan bir
ğı var. Bunlardan birincisi iş dünyasını aka-
yorum yapabiliyorlar ve kendilerine göre bu
inovasyon platformu. Bu projeyi, şu anda ak-
demik çevrelerle buluşturmak ve birlikte ve-
fikirlere ve projelere puan veriyorlar. Üyele-
tif olarak “Kurumsal Satış”tan sorumlu kurucu
rimli projeler üretmek. İkincisi ise, her hangi
rimiz için oldukça eğlenceli bir inovasyon
ortağımız Nurettin Bey ile birlikte üniversite-
bir ürünü ya da hizmeti tüketen bireyler artık
platformu sunuyoruz.
74
-35: Yenilikçi Portre Şu anda hangi aşamadasınız?
mizin ticari bir katma değer üretmesi çok da-
var. Bu hedeflerimizi yakalamanın peşinde ko-
lerinizi, fikirlerini, önerilerini dinlemekten bü-
ha kolay olacak diye düşünüyoruz. Gelir mo-
şacağız. Uzun vadede ülkemiz için oldukça niş
yük zevk duyarım.
Yaklaşık 9 aydır proje üzerinde çalışıyoruz.
deli olarak, kurumsal kullanıcıların üyelik üc-
birkaç projemiz daha var, şirket olarak şu anda
Bu sürenin son 6 ayı tamamen yazılımın ge-
reti almayı planlıyoruz.
bu projeleri rafta tutuyoruz. Zamanı geldiğinde
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
onları da gündemimize alacağız. Ülkemizi, ge-
herhangi bir şey var mıdır?
liştirilmesi ve diğer teknik süreçlerin tamamlanması ile geçti. Şu anda platformun yazılım
Bizim karşılaştığımız en önemli sorun ise,
niş kitleleri kapsayan inovatif projelerle tanıştır-
çalışmalarını tamamladık ve test çalışmaları-
platformu kullanan üyelerin yazdıkları her
maya devam edeceğiz.
mız devam ediyor. Gerçekten çok özgün bir
türlü fikrin ve projenin fikri mülkiyet haklarının
yazılım ürünü çıkardığımızı düşünüyorum.
korunması oldu. Bu konuda yurtdışındaki ka-
Tabii bizim işimiz yazılımdan öteye hizmet
dar gelişmiş ve kapsayıcı kanunlarımız, uy-
sunumu olduğu için şirketler, üniversiteler ve
gulamalarımız maalesef yok. Platformdaki fi-
www.acikinovasyon.com üzerinden şirketimizin
birlikte hareket edin demişti. Biz de onu yap-
STK’larla görüşmelerimiz yoğun olarak de-
kirlerin ve projelerinin her türlü suiistimale
iletişim bilgilerine ulaşılabilir. Bu yolla istenildiği
tık ve şu anda 4 kişilik oldukça aktif ve hepsi
vam ediyor. Şubatın ilk haftasında lansmanı-
karşı korunması için önemli bir proje daha
takdirde benimle iletişime geçebilirsiniz. Ayrıca
en az benim kadar heyecanlı bir ekibimiz var.
nı yapmayı planlıyoruz. Bunun için gece gün-
yürütüyoruz. Bu konuda sıkıntılarımızın olma-
iletişime geçmek için yakupsezer@acikinovas-
Takım ruhunu, yanlış yapmaktan korkmama-
düz çalışmalarımız devam ediyor. Eczacıba-
sına rağmen, fikri mülkiyet haklarının korunma-
yon.com mail adresimi de kullanabilirsiniz.
yı, cesur olmayı önemsiyorum. Birlikte bir
şı, Sabancı, Tema, Turkcell, P&G, Microsoft
sı için yenilikçi bir model üretmek üzereyiz.
gibi birçok büyük şirketle görüşmelerimiz devam ediyor. Ayrıca diğer bir koldan üniversi-
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
Bu röportajda ekibimden bahsetmezsem eğer haksızlık yapmış olurum. Üniversite yıl-
Size nasıl ulaşılabilir?
larında katıldığımız bir konferansta konuşmacı, gençler artık güçlerinizi birleştirin ve
şeyleri başarabilmenin çok daha büyük bir Kanı kaynayan genç bir girişimci olarak,
mutluluğu var. Henüz çok genç bir girişimci
okurlarınızın platformumuzla ilgili geri dönüş-
olarak, şimdilik yolun başındayız, bir hedef koyduk ve o hedef için koşuyoruz.
telerimizle görüşüyoruz. Şu an itibari ile İstanbul Teknik Üniversitesi ve Haliç Üniversi-
Bizi hayli hareketli bir dönem bekliyor. Yazılı-
tesi ile anlaşmaya varmış durumdayız.
mın bitmesi ve beta sürümünün yayınlanması sonrasında projenin satışının gerçekleş-
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
mesi için önemli bir satış pazarlama sürecine
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
gireceğiz. Kısa vadeli hedeflerimizde, yoğun bir satış süreci ve sistemsel geliştirmeler
Bizim projemizde işler biraz farklı ilerledi
varBununla birlikte hem açık inovasyon kavra-
açıkçası. Hem projemizin içeriği, hem de Sa-
mının hem de www.acikinovasyon.com‘ un bili-
nayi Bakanlığından finansal destek almamız,
nirliğinin artması için pazarlama ve halkla ilişki-
ticarileştirilmesi konusunda her hangi bir so-
ler çalışmalarına da yoğunlaşmayı düşünüyo-
run önümüze çıkarmadı. Geniş kitlelerce kul-
ruz.
lanılacak bir hizmet olması sebebiyle, proje-
hedeflerimiz ve hazırladığımız projeksiyonlar
Platformumuz için koyduğumuz önemli
75
-35: Yenilikçi Portre Serra Titiz: Sosyal İnovasyon ve Sosyal Girişimcilik Deneyimi
yarattık ve beğeni toplayan bir konsept oluş-
toplumun ihtiyaçlarının buluştuğu bir mekaniz-
turduk. Ancak markayı yeniden büyütmek
maya ihtiyaç vardı. Gelecek Daha Net Projemizi bir örnek olarak
ciddi sermaye gerektiriyordu ve koşullar eskiBize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
sinden farklıydı.
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
Kar amacı gütmeyen Mikado Danışmanlık Şir-
paylaşmak isterim.
ketini bu ihtiyacı karşılamaya yönelik faaliyet Gelecek Daha Net (www.gelecekdaha.net) bir
İstanbul’da doğdum büyüdüm. Notre Dame de
Geleceğimin nasıl olmasını istediğimi sorgu-
Sion Fransız Kız Lisesi, ardından Boğaziçi Üni-
lamaya başladım. Özel sektörde çalışmak is-
versitesi Sosyoloji Bölümünden mezun oldum.
temediğimin; topluma fayda sağlayacak, fark
Mikado Danışmanlık, şirketlerle, sivil toplum ör-
man kısıtı olmadan bilgiye ihtiyacı olanla bilgi-
İngilitere’de Birmingham’da Aston Business
yaratabileceğim işler yapmak istediğimin far-
gütleriyle, eğitim kurumlarıyla, uluslararası kurum-
ye sahip olanın buluştuğu, başarı hikâyelerinin
School’da İşletme Master’ı yaptım.
kına vardım.
larla sinerji yaratan çalışmalar gerçekleştiriyor.
paylaşıldığı bir platform.
Sosyal konulara çocukluğumdan beri ilgim ol-
Ve sivil toplum yolculuğum başladı. Toplum Gö-
Mikado olarak, sürdürülebilir yapılarak kurarak
Proje, ülkemizde gençlerin kariyer planlamala-
masına rağmen babamın kurduğu hazır giyim
nüllüleri Vakfı, Kadın Girişimciler Derneği ve
sosyal etkiyi arttırmaya yönelik çalışmalar yürütü-
rını yaparken meslekler hakkında yeterli bilgiye
markasını devam ettirme isteğim iş hayatımda
Moda Tasarımcıları Derneği. Toplumsal sorun-
yoruz. Bu kapsamda, şirketlerin kurumsal sorum-
sahip olmadıklarından karar verme ve seçim
öncelikli tercihim oldu; sosyoloji ardından işlet-
ların çözümüne yönelik önemli çalışmalara im-
luluk stratejilerini ve toplumsal yatırım programla-
yapma aşamalarında zorluk çekmekleri gerçe-
me masterı yapmam da bu nedenden.
za attım, uluslararası programlara katıldım.
rını geliştiriyoruz, STK’lara kapasite geliştirme ve
ğinden ortaya çıktı. Bu bilgisizlik gençlerin ça-
2006 yılında uluslararası bir liderlik programına
izleme-değerlendirme destekleri veriyoruz. Bun-
lışma hayatlarında verimsizliğe yol açıyor ve iş-
Ancak aile işimiz çok küçülmüştü ben başına
Türkiye’yi temsilen seçildim. Dünyanın 18 ülke-
ların yanı sıra kendimiz toplumsal sorunların çö-
sizlik oranını olumsuz yönde arttırıyor.
geçtiğimde. 4 sene büyük özveriyle markayı
sinden sivil toplum liderleri Amerika’nın 4 farklı
zümüne yönelik inovatif projeler geliştiriyoruz.
yeniden canlandırmak için büyük çabalar
şehrindeki sivil toplum örgütleriyle fikir alışve-
Bunlara bir örnek Gelecek Daha Net Projemiz.
harcadım. Güzel bir dönemdi, yeni bir marka
rişlerinde bulunduk. Çok değerli bir tecrübeydi. Girişimcilik projeniz nedir?
göstermek üzere Eylül 2007’de kurdum.
bilgi ve tecrübe paylaşım platformu. Yer ve za-
Gelecek Daha Net aracılığıyla gençler, kariyerlerini şekillendirirken benzer yollardan geçmiş
Burada bir sosyal girişimcilik örneğinden bah-
ve kariyer hedeflerini gerçekleştirmiş yetişkin-
sediyoruz aslında. Mikado’nun kendisi de bir
lerin tecrübelerinden faydalanmaları ve pratik
sosyal girişimcilik örneği, yarattığı projeler de.
bilgilere ulaşmaları mümkün olabiliyor.
Girişimcilik hikâyem sivil toplum tecrübem sürecinde öğrendiklerim ve gözlemlediklerim so-
Şu anda proje kapsamında aktif olan modüller,
nucunda aklımda oluşan bir ihtiyacı karşılamak
fark yaratan videolar ve “e-mentorluk”.
fikriyle başladı. Video alanında toplumda “başarmış”, başkaToplumsal kalkınmaya hizmet edecek, şirketle-
larına
esin
kaynağı
olabilecek
kişilerin
rin kurumsal sorumluluk yaklaşımlarıyla sivil
hikâyelerini çekiyor ve yayınlıyoruz. Şu anda
76
-35: Yenilikçi Portre 18 video var. Burada hepimizin merak edebi-
çiler arasında Patika Yapım Prodüksiyon Şirke-
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
leceği hikâyeler var.
ti, Euromessage, Yenibiriş bulunuyor.
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
E-mentorluk, sitenin çok ilgi gören alanı. İş
Şu anda hangi aşamadasınız?
Mikado da, Gelecek Daha Net de kar amacı
dünyasının farklı dallarından üst düzey yöneti-
gütmüyorlar ancak sürdürülebilirlikleri için idari
cilik yapan 160’ı aşkın mentor, destek verebile-
Proje başlayalı 1 sene oldu, şu aşamada video-
giderlerini karşılayabilmeleri gerekiyor. Bu ne-
cekleri konulara ilgi duyan üniversite ve lise öğ-
konferans, çevrimiçi eğitimler, yarışmalar gibi
denle sponsorlukların yanı sıra kendi kendini fi-
rencileri ile birebir çevrimiçi olarak sohbet edip
yeni modüllerin geliştirilmesiyle uğraşıyoruz.
nanse edebilen sistemler kurmak gerekiyor. Bu
deneyimlerini aktarıyorlar.
yolda pek çok engelle karşılaştık halen de karşıProjenin uluslararası boyut kazanması söz ko-
laşıyoruz. Ancak zaman içinde işin değeri anlaşıl-
Böylece öğrenciler, merak ettikleri mesleklerin
nusu. Yunanistan ve Ürdün’den talep var. Bu
dıkça finansal geri dönüşler olmaya başlıyor.
uzmanlarıyla birebir görüşme fırsatı yakalaya-
ihtiyaçları karşılayabilecek durumdayız.
biliyorlar. Normalde görüşmeleri çok zor olabi-
ğiştiği, sürdürülebilirliğin, çevresel ve sosyal duBundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
lecek bu kişilerle GDN sayesinde buluşuyorlar.
Projeyi geleceğe taşımakla ilgili planlamalar
Diyarbakır’daki bir öğrenci Koç Net genel müdü-
yapıyoruz.
duyulacak terminolojiler bunlar. Dünyamızın deyarlılığın daha fazla ön plana çıktığı bu günlerde sosyal girişimcilik daha fazla önem kazanacak.
Bundan sonra Mikado’yu, Gelecek Daha Neti
rüyle görüşebiliyor. Ya da Singapur’daki bir men-
uluslararası boyutlara taşımak ve GelecekDa-
Yalnız kişilerin değil, kurumların sosyal girişim-
tor Eskişehir’deki bir öğrenciyle görüşüyor...
ha.Net gibi tüm dünyada model olabilecek, yeni-
cilik örnekleri sergileyerek toplumsal değişimin
likçi, ölçülebilir, sürdürülebilir ve gönüllülüğe da-
parçası olmalarını bekliyor, umuyorum.
Projenin fark yaratan bir diğer yanı ise, çalışan
yanan bir projeler üretmeye devam edeceğiz.
kişilerin kolayca önemli bir ihtiyacı karşılamaya yönelik gönüllülük yapma fırsatı elde etmeleri.
Teşekkür ederim. Size nasıl ulaşılabilir?
Bize her gün mentor olmak isteyen kişiler başvuruyor. Mentorlar, bilgilerini ihtiyacı olan bir
www.mikadoconsulting.com ve www.gelecek-
gençle paylaşabiliyorlar ve bunu bilgisayarlarının
daha.net adreslerinden çalışmalarımıza ve bi-
başında ve para harcamadan yapabiliyorlar.
ze ulaşılabilinir.
Projenin ortakları ve destekçileri var. GYIAD ve
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
British Council proje ortakları. GYIAD üyelerin-
herhangi bir şey var mıdır?
den değerli yönetici ve girişimciler projede mentor oluyorlar. British Council’in desteği ile
Benim konum sosyal inovasyon ve sosyal giri-
site ve altyapının İngilizcesi hazırlandı. Destek-
şimcilik. Önümüzdeki dönemlerde daha fazla
77
-35: Yenilikçi Portre Ömer Ekinci: Girişimcilik ve İnovasyon Macerası Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 1984 yılında Erzincan’da doğdum. 92 de büyük
Şu anda hangi aşamadasınız?
lama üzerine konferanslarda konuşmalar yap-
Çünkü elektronik ticaretin artık odaklanmaya
tım. Aynı yıl Ulaştırma Bakanı Sn. Binali
ve uzmanlaşmaya doğru gidiyor. Her şeyi sa-
Yıldırım’ın elinden 2009 Yılın Genç Girişimcisi
tan bir yer değil her kategorinin ayrı bir uzmanı
Projenin son aşamalarına ulaştık, 10 gün içinde bir
ödülüne layık görüldüm, yine aynı yıl İstanbul’da
olacak. Biz de bu yöne yatırım yaptık ve mobil
tanıtımla internette duyurusunu gerçekleştireceğiz.
özel bir üniversitede İşletme bölümünde Sektö-
denince akla gelecek bir e-ticaret portalı oluş-
rel Çözümlere Giriş 1 adında bir ders verdim.
turduk. Yeni girişimimiz GucElinde.com
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında ne gibi engellerle karşılaştınız?
Erzincan Depremini yaşadım, 97 de ailemle İstanbul’a göçtük, 98 yılında liseye başladım ve
Desnet Yazılım olarak El terminali ve Saha Sa-
aynı yıl küçük yazılımlar geliştirip küçük işyerle-
tış Çözümleri geliştiriyoruz. Araç yazıcıları üre-
rine satmaya başladım. 2002 yılında İstanbul
tiyor, el terminali markalarının tedarikçiliğini ya-
Bu projedeki inovatif fikrimiz öncelikle niş bir
bi. Dolayısıyla çok iyi fikirlerin bile bazen ticari-
Üniversitesi İşletme Fakültesi’ni kazandım ve
pıyor ve saha satış yazılımları geliştiriyoruz. Bar-
alana odaklanıyor olmamız. Bildiğiniz gibi
leşmemesi söz konusu olabiliyor. GüçElinde.
aynı yıl büyük bir yazılım şirketine kendimi zor-
kot okuyucu ve barkot yazıcılar tedarik ediyoruz.
e-ticaret siteleri öncelikle her şeyi satar bir du-
com’da sattığımız ürünleri müşterinin görme-
rumdaydı. Şimdi ise niş alanlara yönelik
den, eline almadan, test etmeden satın alma
la işe aldırdım. 2004 yılında oradan ayrılıp, bir
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir? İnovasyon, ticarileşmiş fikir demek bildiğiniz gi-
başka firmaya bağlı olarak araç yazıcısı imal
Vodera Türkiye olarak Bluetooth ile reklam ve pa-
e-ticaret siteleri ağırlık kazanıyor. Bizim guce-
konusunda biraz tedirginlik yaşayacak. Ama
etmekte olan mucit babamı ikna ederek ba-
zarlama çözümleri geliştiriyoruz. Bir restoran, cafe,
linde.com projemizde yaptığımız da bu. Bu
özellikle videolu e-ticaret bakış açımız ile video
bamla birlikte girişimci olduk ve Desnet ismiyle
alışveriş merkezi ya da sinemada, “Bluetooth’unu
alanda sadece Türkiye’de değil dünyada bir ilk
izleterek bu eksikliği gidermeyi planlıyoruz.
üretime başladık. 2005 yılında kendi yazıcı
aç, fragmanı indir” şeklindeki görseli görüp
olacak, mobil ürünler satan ilk e-ticaret portalı
markamız olan Destech’i geliştirdik. 2006 yılın-
Bluetooth’unu açan kişilerin cebine ücretsiz resim,
olacağız. İkinci yenilik de sattığımız ürünlerde-
İşin finansman kısmına gelince, her yatırım
da Desnet’ten sonraki ikinci şirketim olan
müzik, video içerik gönderimi yapıyoruz.
ki ilginç inovatif ürünler. Örneğin cep projeksi-
mutlaka bir külfet de içeriyor aynı zamanda. Biz
yonu, cep telefonu boyutunda projeksiyon ciha-
yatırımcısı ya da arkasında bir holdingi bulunan
zı satacağız.
bir şirket olmadığımız için yatırımlarımızı, bu-
Vodera’yı Bluetooth ile Reklam ve Pazarlama çözümleri geliştirmek üzere kurduk. 2007 yılın-
Girişimcilik projeniz nedir?
gün satarak para kazandığımız ürünlerin getiri-
da Desnet olarak ilk küresel markamız olan Printooth adında Türkiye’nin %100 yerli yazıcı-
Şimdilerde Desnet olarak GucElinde.com is-
Örneğin, bir de ses kaydı yapan ve yazılan ya-
leriyle yapıyoruz. Bu da biraz kısıtlıyor haliyle
sını ihracata yönelik geliştirdik ve 12 ülkeye ih-
mindeki e-ticaret projemiz ile iş modelimizi ge-
zıyı anında dijitale çeviren pratiKalem (İsmini
çünkü hem ticaret yapıp hem de oranın getiri-
raç ettik. 2008 yılında 40 kişilik bir ekibe ve
leceğe taşımayı amaçlıyoruz. Bu sitede mobil
de biz böyle koyduk) ürünü var, sadece GucE-
siyle yenilik yapmak zor bir iş.
Desnet olarak kendi alanının en büyük şirketle-
olarak hayatımıza değer katan her türlü tekno-
linde.com’da satılacak. Japonlar tarafından ge-
ri arasına girme başarısına ulaştık. Üretimimi-
lojik cihazı Türkiye’nin her yerine 24 saatte tes-
liştirilen bu ilginç kalem, yazıyı yazarken içeri-
Şunu söyleyebilirim devlet desteklerine ulaş-
zin tamamını Türkiye’de yapıyoruz. 2009 yılın-
lim edeceğiz. Yani hepsiburada’nın, bir alana
ğindeki kızılötesi kameralar vasıtasıyla kayıt al-
mak çok çok zor Türkiye’de. Devlet desteğini
da çeşitli televizyon, gazete ve dergilerde ya-
odaklanmış, mobil olarak hayatımızı kolaylaştı-
tına alıyor ve bilgisayara el yazınız şeklinde ak-
almaya harcadığınız emekle, ürünü sermaye-
yınlanan röportajlardan sonra üniversitelerde,
ran (okul ya da iş yaşamında) tüm teknolojik ci-
tarıyor. Bu ve bu ürün gibi farklılıkların GucElin-
siz geliştirmek ve satıp devlette elde edeceği-
üniversitelerde inovasyon, girişimcilik ve pazar-
hazları satan bir platform olacak.
de.com’u büyüteceğini düşünüyoruz.
niz destek gelirinden fazlasını kazanmak müm-
78
-35: Yenilikçi Portre kün. O nedenle biz uzunca uğraşlar sonucu
anlattıklarıma vereceği önemi arttıracak. Ben
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
ruz, Türk firmasına güvenmiyoruz. Bu gibi bir
devlet desteği alamayınca bütün yatırımlara
de bir yöntem geliştirdim. SMS ile 5 liraya 1 fi-
herhangi bir şey var mıdır?
takım sorunları çözebilmemiz, girişimciliği de
kendi gücümüz ölçüsünde girmeye başladık.
dan bağışı yapan öğrenciler konferansa girebi-
inovasyonu da güçlendirecektir.
lecekler. Böylece 1 yıl sonunda Google
Türkiye’de işsizliğin, 100 işsiz kişiye devlet ta-
Bir de bizim girişimlerimiz genellikle teknolojik
Earth’den girip bu öğrenci arkadaşlarımla birlik-
rafından iş bulunmasıyla değil, 100 işsizin
Aileler girişimci ruha sahip gençlerin önüne set
ve internet bazlı olduğu için şu gerçekten fay-
te kendi ormanımızı seyredebileceğiz.
10’unun girişimciliğe teşvikiyle çözüleceğine
koyuyor, gençleri biraz daha özgür bırakmalıyız.
dalanıyoruz: İnternet bazlı yatırımlar da eğer doğru insan kaynağına ulaşırsanız çok pahalı
inanıyorum. Bu 10 kişi, geri kalan 90 kişiyi istihSize nasıl ulaşılabilir?
dam edecek ve böylelikle işsizlik sorunu en aza
İnovasyon içinse çözüm bu kadar basit değil,
indirilecektir. Bu nedenle babamla birlikte
üretim ve tasarım alanlarının, teknik imkânların
Bana www.omerekinci.com dan ulaşabilirsiniz.
Desnet’i, sonra kendi adıma Vodera’yı ve en
gelişmesi gerekiyor. Bunun için de üniversitelerin
omer[at]omerekinci.com e-posta adresimden,
son da GucElinde.com’u kurdum. Ayrıca Ge-
TEKNOPARK’larından yararlanmak mümkün.
http://twitter.com/omerekinci - http://friendfeed.
listrend.com isminde bir sosyal sorumluluk pro-
com/omerekinci ve http://facebook.com/ome-
jem mevcut, genç girişimcilere bir rehber olma-
Çin dünyanın kopyalama merkezi olarak kabul
rekinci sosyal hesaplarından da ulaşabilirsiniz.
sı amacıyla ürettiğimiz. Geliştrend’e bağlı bir iş
ediliyor. Oradaki üretim artık rakamlara sığmı-
kurma düşüncelerimiz var. Onun dışında belki
bağlantısı buluşması olan Buluştrend’i organi-
yor. Ama baktığınızda geleceği olmayan bir
şaşıracaksınız ama süt besiciliğiyle ilgili bir giri-
ze etmeye başladım.
ekonomi söz konusu Çin’de. Çünkü markalaş-
şimimiz söz konusu. Ayrıca sosyal girişimcilikle
Ayrıca Türkiye’nin dört bir yanındaki üniversite-
ma yok ve inovasyon çok az. Var olanı kopya-
de adımızı dünyaya duyurmaya çalışacağız.
lere gidip Girişimciliği anlatıyorum. “Penguen
lamak bir ekonomiyi ancak suni olarak büyütür.
Olma Girişimci Ol” isminde bir gösteri/seminer
Biz de Türkiye olarak Çin’in inovasyon yapan
Yeni şirketlerimizin kapsamı önümüzdeki yıllar-
sergiliyorum. Bir genç bile benim vesilemle ge-
ve markalaşan hali olabiliriz.
da ortaya çıkacak ihtiyaçlar ve bu ihtiyaçlara
leceğine yön verirse kendimi mutlu hissedece-
yönelik hızlı geliştireceğimiz çözümlerle ilgili
ğim. Bir de “Eski Köyü Penguenler Bastı” is-
olacak. Şu an bu ihtiyaçların ve çözümlerinin
minde bir İnovasyon gösteri/seminerim bulunu-
ne olacağını öngörmek zor ancak zamanla iş
yor. Bu iki konuda çalışmalar yapıyorum.
olmayabiliyor. Bu nedenle yatırımlarımızı desteksiz ve kendi çabamızla yapabiliyoruz. Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz? Özel, yenilikçi ve inovatif fikirlerle yeni şirketler
modellerinin değişeceği aşikâr. Türkiye’de hem inovasyonun, hem de girişimciSosyal girişimcilikte Geliştrend projemin deva-
liğin önünde ciddi engeller var. Devlet desteğini
mında, bu yıl 9999 fidan dikme projemiz var.
alma zorluğu, vergiler, ücretler, kiralar, hayat
Üniversitelere konferans vermeye gittiğimde
pahalılığı, eğitim altyapımızın yetersiz olması
öğrencilerden ücret almıyorum. Ama bir yan-
gibi sorunlarımız var. Kendimize ve karşımız-
dan da onların cüz’i bir bedel ödemesi, onların
dakine güvenmiyoruz. Türk malına güvenmiyo-
79
-35: Yenilikçi Portre Ali Kemal Gündoğar ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine
Bilgisayar Mühendisliği bölümünde yüksek li-
hem web ortamında hem de bir mobil cihaz
çapında bir yenilik getirmesi gerekiyor. Bizim
sans eğitimime devam etmekteyim.
üzerinde çalışmaktadır. Bu sistemde kullanıcı-
projemizin benzeri şu anda İstanbul Büyükşe-
lar bulundukları ve gitmek istedikleri yeri seçe-
hir Belediyesinin internet sitesinden hizmet ver-
rek, en hızlı ulaşım alternatifini öğrenebilmek-
mektedir. Ancak bu sistem rehberlik sistemin-
tedirler. Ayrıca ulaşım güzergâhını sayısal hari-
den çok hat güzergâhlarını gösteren bir bilgi-
Girişimcilik projemiz aslında arkadaşlarımla
ta üzerinden de görebilmektedirler. Ulaşım
lendirme portalıdır. Bu sistemde aktarmalar ve
1987 yılında Çorumda dünyaya geldim. Yakla-
birlikte okulda son yılda yaptığımız bitirme pro-
güzergâhı hesaplanırken birden fazla aktarma
yürüme mesafeleri hesaba katılmamaktadır.
şık 2 aylıkken ailem ekonomik şartlar sebebiyle
jesinin devamıydı. Ancak ders projesi olarak bu
(otobüs, metro v.s.) ve yürüme mesafeleri de
Bunun dışında bildiğimiz kadarıyla bu sistemin
Ankara’ya göç etmek zorunda kalmış. İlköğre-
sistem pek fazla kullanılmaya uygun değildi.
hesaba katılmaktadır. Bu projenin düzgün bir
benzeri ülkemizde bulunmamaktadır.
nimimi Hamamönü’nde İrfan Baştuğ İlköğretim
Aslında projeyi arkadaşlarımla beraber nasıl
şekilde çalışabilmesi için en önemli koşul ula-
Okulu’nda tamamladım. O yıllarda dersleri dik-
hayata geçirebileceğimizi düşünüyorduk. Bilgi-
şım verilerinin güncel bir şekilde elde edilebil-
katli dinler fakat ders çalışmayı pek sevmez-
sayar grafiği dersi sırasında hocamız, Sanayi
mesidir. Bunun içinde bu sistemin pazarlanabi-
dim. Liseyi Çankaya Tınaztepe Lisesinde oku-
Bakanlığının Tekno girişim desteğinden bah-
leceği en uygun kurumlar belediyelerin toplu ta-
Aslında şu anda projemiz bitmiş durumdadır.
dum. Üniversite için Başkent Üniversitesi Bilgi-
setti. Sınav haftası olmasına rağmen gerekli
şım ile ilgili birimleridir.
Ancak tam olarak faaliyete geçebilmesi için
sayar Mühendisliğini tercih ettiğimde aslında
dokümanları hazırlayarak desteğe son anda
bu meslekle ilgili pek bir fikrim yoktu. Daha son-
başvuruda bulunduk. Projemiz, özetle bir kişi-
ra zamanla mesleğimi öğrenmeye başladıkça
nin şehir içinde bir yerden bir yere hangi toplu
bu işe uygun olduğumu ve kendimi geliştirebi-
taşıma araçlarıyla gidebileceğini öğrenmesini
Zaten Tekno girişim Sermaye desteğini alabil-
ve diğer belediyelerde düzgün bir şekilde güzer-
leceğimi keşfettim. Şu anda Gazi Üniversitesi
sağlayan bir ulaşım rehberlik sistemidir. Sistem
meniz için sunduğunuz projenin en az Türkiye
gâh ve coğrafi durak verileri bulunmamaktadır.
Girişimcilik projeniz nedir? Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
Şu anda hangi aşamadasınız?
ulaşım verilerinin tamamının (durak ve güzergâh Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
bilgileri) elde edilerek veri tabanına kaydedilmesi gerekmektedir. Maalesef şu anda Ankara
80
-35: Yenilikçi Portre muz ve genç olduğumuz için hem de bazı siya-
firmalarla görüşerek bu konularda yardım ala-
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
si sebeplerden dolayı ürünümüzü pazarlamayı
bilirler. Tekno girişim sermaye desteğinden ala-
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
başaramadık.
cağınız miktar geçinmek ve işletmenin devam edebilmesi için yeterli değil. Bu yüzden projele-
Aslında projemizi ticarileştirmek için sayısal ha-
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
rita desteği aldığımız Başarsoft firmasından ol-
rini mümkün olduğunca erken bitirip yeni işler aramaya başlamalarını tavsiye ederim. Ayrıca
dukça fazla yardım aldık. Onlara projeyi ilk gös-
Ürünümüzü pazarlamak için epey bir uğraştık-
tekno kentlerde ikamet ederlerse vergi ve prim
terdiğimizde proje, ticari bir üründen çok ders
tan sonra artık kurduğumuz işletmenin devam-
avantajlarından da yararlanabilirler.
projesine benziyordu, özellikle görselliğinin ge-
lılığını sağlamayı düşünmeye başladık. Projeyi
liştirmesi için Başarsoft yetkilileri bizlere olduk-
gerçekleştirirken özellikle Java teknolojileri kul-
ça yardımcı oldular.
landığımız için bu konularda oldukça tecrübe
Bu noktadan sonra Ankara belediyesinin birçok
edindik. Artık bundan sonra Java teknolojileri kul-
farklı birimiyle görüşmeler yaptık (Ulaşım Daire
lanarak ERP uygulamaları yapmakta ve kurumla-
Başkanlığı, Bilgi İşlem, Otobüs Dairesi Başkan-
ra Java konusunda danışmanlık yapmaktayız.
lığı v.s.). Ancak hem yeni bir işletme olduğuSize nasıl ulaşılabilir? Şirketimiz Ankara Bilkent Cyberpark tepe binası z43 numarada. Merak ettiği soruları olan arkadaşlar bana akgundogar@gmail.com adresinden ulaşabilirler.Elimden geldiğince cevap vermeye çalışırım. Bunların dışında bahsetmek istediğiniz herhangi bir şey var mıdır? Girişimci olmak isteyen arkadaşlara özellikle pazarlama yeteneklerini geliştirmelerini öneririm. Bizim gibi gençler için ilk zamanlarda en büyük problem maalesef pazarlama konusunda yaşanıyor. Bu zamanlarda özellikle büyük
81
-35: Yenilikçi Portre Ferruh Mavituna ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine
rasıyla web için tasarım, arabirim kodlama,
matik bir şekilde çalıp size gösterebiliyor da. Bu
programcılık ve güvenlik konusunda farklı fir-
da özellikle güvenlik uzmanı olmayan kullanıcı-
malarda farklı şekillerde çalıştım.
ların da güvenlik açıklarının gerçek etkilerini görebilmesini sağladı.
Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? Bir şeyler üretme, gidişatı sorgulama ve mev1983 Pendik-İstanbul'da doğdum, 18 yaşında
cut duruma karşı çıkma düzenli olarak yapma-
evlendim
birlikte
yı sevdiğim şeyler. Okumak da aynı şekilde en
hayatımı
ciddi hobilerimden biri. Bir de kendimi bildim bi-
İngiltere'ye
ve
22
yaşında
taşınana
eşimle
kadar
da
İstanbul'un hala en sevdiğim yerlerinden biri
Şu anda hangi aşamadasınız? 2010'un başında yazılımı satmaya başladık ve satmaya başladıktan 4 ay sonra da kâra geç-
leli oyun bağımlısıyım. parker isimli bir yazılım geliştirip satıyoruz. Si-
olan Pendik burnunda geçirdim.
meye başladık.
Eğitim konusuna gelirsek, pek söylenecek bir
tenizin adresini yazılıma veriyorsunuz ve o da
İlk bilgisayarımı ancak lise hazırlıkta alabildim,
şey yok 4 senelik lisenin ancak 6. senesinde
otomatik olarak aynı gerçek bir saldırgan gibi site-
Bu çok zorlu bir market, HP ve IBM direk rakip-
internete girince webin inanılmaz büyüsüne ka-
mezun olabildim, üniversiteyi' de açık öğreti-
nizin güvenlik sorunları analiz edip raporluyor.
lerimizden, HP'nin ilgili yazılımında 100 kişiden
pıldım ve sanırım o yıllar, sonraki tüm kariyeri-
min ikinci senesinde bıraktım. Eğitimi okulu
min web etrafında dönmesine neden oldu. Sı-
hiç sevmedim.
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
Türkiye'de çalışmaya başladığım 16 yaşından
Hemen hemen tüm inovasyonlar teknik. En
22 yaşına kadar iki firma kurdum ve batırdım.
önemlisi bizim "False-Positive Free Scanning"
Henüz bizim eriştiğimiz market çok ufak, ulaşa-
Bugün Türkiye'nin en büyük e-iş firmalarından
dediğimiz Netsparker'ın bulunan güvenlik açık-
bileceğimiz marketin %1 ine bile henüz ulaşa-
biri de içinde olmak üzere dört farklı startup ve
larını
sayede
bildiğimize inanmıyorum. Küçük olmanın da ta-
yaklaşık beş farklı işyerinde çalıştım. Yani ken-
Netsparker'a kadar bu tip ürünlerin çözeme-
bii ki kendine göre avantajları var. Onların bü-
di kurduğum işleri de sayarsak toplam 6 sene-
miş olduğu ve çözülemez diye ilan ettiği yan-
rokratik yapılardan dolayı yapamadıkları ya da
de 11 farklı işte çalıştım. En son işimi de kötü
lış (False Positive) raporlama, yani olmayan
görmedikleri şeyleri biz yapıyoruz, onlar dört se-
şekilde batırdıktan sonra yaklaşık bir sene ka-
güvenlik açıklarını varmış gibi raporlama ola-
ne önce çözdüklerine inandıkları şeyleri bir daha
dar serbest olarak güvenlik danışmanlığı yap-
yını çözmüş olduk.
geliştirmiyorken biz bu konuların hepsine yeni
fazla bir kişi çalışıyor. Bize en yakın rakibimiz dahi bizim en azından 10 katımız büyüklüğünde, ekip, yatırım, kazanç ve market paydası olarak.
onaylama
teknolojisi.
Bu
yaklaşımlar üretiyoruz. Olaylara ve gelişmelere
tım ve daha sonra İngiltere'ye taşındım Ek olarak bu teknoloji bize bulunan güvenlik
çok daha hızlı tepki verebiliyoruz, tehditlere
açıklarının etkisini de kullanıcıya göstermemi-
karşı kendini güncel tutabilmek özellikle güven-
ze izin verdi. Mesela bir sitede güvenlik açığı
lik sektöründe önemli bir konu. Onlar destek al-
Proje basit, web uygulamalarında güvenlik
çıktı, Netsparker size "Sitenizden Kredi Kartla-
mak için müşteri 3 gün beklerken ve sonucun-
açıklarını otomatik olarak tespit edebilen Nets
rı" çalınabilir dediği gibi isterseniz bu bilgiyi oto-
da da işini çözmeyecek bir cevap alırken biz de
Girişimcilik projeniz nedir?
82
-35: Yenilikçi Portre direk yazılımı geliştiren kişiler desteği veriyor.
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
masına geldikten sonra anlaşmadan vazgeçtik.
Şu an daha çok tanınma ve kanıtlama aşama-
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
Bu, firmanın çizgilerini keskin şekilde çizemedi-
sındayız, insanlar yeni ürünlere karşı çekingen,
ğimizden oluşmuştu.
Size nasıl ulaşılabilir? Çok basit, ferruh@mavituna.com
bunun kırılması için de tek yol daha fazla ki-
Firma biri İngiliz bir kaç melek yatırımcının(angel
şiye ulaşmak. Tabii bu da bir nevi tavuk-
investor) mali desteği ile kuruldu. Açıkçası bek-
yumurta problemi, biz de bir süredir bunu kır-
lediğim değil daha çok beklemediğim engeller
maya çalışıyoruz.
çıktı. Teknoloji, para, yatırım, iş planı vs. konu-
Genel olarak en başından beri yaptığımız şeyi
larında hiç bir sorun çıkmadı hatta birçoğu benim
devam ettirmeyi planlıyoruz. Yazılımı daha iyi
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
hayal edebileceğimden daha iyi şekilde gelişti.
bir hale getirmek. Bizim firmamızın farklı yanla-
herhangi bir şey var mıdır?
Ticari olarak duruma bakarsak 6 ayda marketi paylaşan 6 oyuncu arasında yerimizi aldık ama
Bunun harici 2003'ten bu yana yazdığım bir Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
blogum var, her ne kadar bu aralar eskisi kadar yazmıyor olsam da oradan da ulaşılabilir.
rından biri satış ekibimizin olmaması. "Eğer ya-
her şeyden önemlisi teknolojik olarak bir değeri-
Bunun en büyük nedeni fikri değil ürünü ticari-
zılım iyi olursa kendini satacaktır"a inanıyo-
Bilişim sektöründe hala yatırımcılara fikir sat-
mizin olması. Kimi firmaların markası değerlidir,
leştirmiş olmam. Ürünün ilk versiyonunu ben iki
ruz ve aksi kanıtlanana kadar da bu yolda de-
maya çalışan ya da yeterli kaynaklarım yok ha-
kimilerinin kullanıcı sayısı değerlidir, kimilerinin
senede yazdım dolayısıyla ticari hale getirirken
vam edeceğiz.
rika fikrimi hayata geçiremiyorum diyerek ken-
müşteri sayısı değerlidir. Bizim ise en büyük de-
zaten elimde bir ürün vardı. Bu da tabii ki her
ğerimiz teknolojimiz. Teknoloji geliştirmenin en
şeyi daha kolay bir hale getiriyor. Yatırımcı se-
Dolayısıyla "Nasıl daha çok kişiye satar ya da
rum. Bu sektördeki fikirlerin %95'ini ilk çalışır
güzel yanı bu, eğer bir sektörde çözülememiş
çerken dört farklı yatırımcı seçeneğim vardı.
ulaşırız?”dan çok "Nasıl sunduğumuz bu çözümü
prototip haline getirmek vakit ve azimden baş-
sorunları çözdüyseniz, mevcut çözümlerden da-
Genelde girişimciler bu kadar şanslı olmuyor.
daha iyi bir hale getirebiliriz?" diye düşünüyoruz.
ka bir kaynak gerektirmiyor. Dolayısıyla eğer
ha iyi yaklaşımlar üretip daha iyi sonuç alabildiy-
Beklenmeyen zorluklara gelirsek, takım kur-
seniz firmanızın ölüsü bile para eder hale geliyor.
mak, pazarlama, muhasebe, dokümantasyon,
Satışlarımız genelde kendi kendine oluyor.
sinimler ile hayata geçirin ondan sonra birileri-
müşteri ilişkilileri gibi birçok bilmediğim konuyu
Müşteri ürünümüzü deniyor, beğenirse gelip
ne satmaya çalışın, olan bir şeyi satmak çok
öğrenmek ve yapmak zorunda kalmış olmam.
alıyor. Genelde bu tip yazılımları satış ekipleri
daha basit. Hatta bakarsınız yatırım gibi dışarı-
Tabii ki bu süreçlerde sayısız hatalar ve benim
satar, gider sunum yapar vs. Ancak dediğim gi-
dan bir destek almadan proje kendini döndür-
ön göremediğim olaylar oldu
bi ben şahsen bunu yapmak istemiyorum, ne
meye bile başlayabilir.
dilerine bahane bulan birçok girişimci görüyo-
bir girişiminiz varsa önce onu minimum gerek-
kadar büyürsek büyüyelim. Genel olarak Ekibimizin büyük bir kısmı Türkiye'de ve ben de
power-point sunumları veya boğazda yemek ile
İngiltere'deyim. En büyük sorunlardan biri eki-
satış yapmak benim satış anlayışımın dışında.
be doğru kişileri katmak ve İngiltere-Türkiye
Şu an sattığımız en büyük market Amerika.
hattındaki iletişimi verimli tutmak oldu. Firma-
Müşterilerimiz de genelde Amerika Enerji De-
nın tam oturmamasından dolayı gereksiz yerle-
partmanlığı, Turkcell, Samsung, Ning ve İstan-
re çok vakit harcadık. Mesela bir anlaşma için
bul Emniyet Müdürlüğü gibi büyük firma, ku-
haftalarca görüşüp toplantılar yapıp son aşa-
rumlar ve e-ticaret firmalarından oluşuyor.
83
-35: Yenilikçi Portre Alper Kılıç ile İnovasyon Üzerine Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
si beni bir şeyler yapma ve yönetme konusun-
olan Sharetise.com’un çalışmalarına Youthol-
lanıcılarından yardım alıyoruz. Bu yapının içeri-
da cesaretlendirdi. Öğrenci organizasyonların-
ding ile birlikte başladık.
sinde kullanıcılar, firmaların tanıtımlarının yapılmasını sağlarken, yarattıkları bu değerin kar-
daki çalışmaların yanı sıra üniversite öğrenciliğim esnasında, 2006 yılında üniversiteden bir
Girişimcilik projeniz nedir?
şılığını alabiliyorlar. Bu sistemde en önemli konu; internet kullanıcılarının kazanç elde etmek
1984, Bursa doğumluğum. İlkokul, ortaokul ve
arkadaşımla beraber İTÜ’ye özel bir e-ticaret
lise eğitimlerimi Bursa’da tamamladım. 2002
projesi geliştirdik ve 3 yıl boyunca bu projeyi
Girişimcilik projemiz bir internet projesi olan
için paylaşım yapmak yerine, arkadaşlarıyla
yılında İTÜ Elektrik Mühendisliği programına
yönettik. 2009 yılında İTÜ’den mezun olmamız-
Sharetise.com. Projemiz için “bir sosyal medya
veya takipçileriyle zaten paylaşmak isteyecek-
başladım ve hayatımın İstanbul kısmı böylece
la birlikte bu projenin yönetiminde zorluk çekti-
tanıtım platformudur” diyebiliriz. Hedefimiz fir-
leri tanıtımları paylaştıklarında bunun karşılığı-
başlamış oldu. İTÜ’nün ana kampüsü Maslak’ta
ğimiz için projeyi askıya almak zorunda kaldık.
maların tanıtımlarının sosyal medyada ölçüle-
nı alıyor olmalarıdır.
ve ben de 5 yıl boyunca Maslak’ta yaşadım.
Ama bu proje bizim için girişimcilik konusunda
bilir bir şekilde yayılmasını sağlamak. Bunu ba-
Maslak’taki plazalar, firmalar ve kurumsal yapı
en büyük deneyim olmuştu.
şarmak için de sosyal medyada yer alan ve ak-
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
tif olarak paylaşım içerisinde olan internet kul-
bir öğrenci için çok etkileyici olabiliyor. Bu yapı içerisinde ilk zamanlarda bir firmada iyi bir kari-
2006 yılındaki ticari girişimimizden sonra giri-
Projemizde internet reklamcılığına odaklandık
yer yapma hedefim vardı. Fakat zamanla giri-
şimciliğimizi bir sonraki aşamaya taşımak için
ve bu konuda inovatif bir çözüm getirmeyi he-
şimciliğin beni daha çok heyecanlandırdığını
yine aynı arkadaşımla birlikte 2008 yılında
defledik. İnternet bir mecra haline gelince, in-
fark ettim. Girişimcilik heyecanını üniversite yıl-
İNOS (İnovatif Sistemler) firmamızı kurduk ve
ternet reklamcılığı da geleneksel reklamcılık
larında aktif olarak görev aldığım öğrenci ku-
faaliyetlerimize başladık. Temelde hedefimiz
örneklerine göre oluşturuldu. İnternet çok özel
lüplerinde yaşadım. Aslında İTÜ’de benim için
inovatif fikirlerle projeler üretmekti. İlk yıl ağır-
bir konu ve internet mecrası da çok farklı bir
en büyük avantajlardan birisi öğrencilik yılla-
lıklı olarak firmamızı tutundurmaya çalışmakla
mecra olduğu için burada modelin geleneksel
rımda IEEE (Institute of Electrical and Electro-
ve referans edinmekle geçti. Birçok firmaya kü-
reklamcılık modelinden farklı olması gerektiğini
nics Engineers) ve EESTEC (Electrical Engine-
çük ve orta çaplı web uygulama projeleri geliş-
düşünmekteydik. Blogların ve sosyal medyanın
ering Students' European Association) gibi
tirdik. 2009 yılında kendi projelerimizi hayata
bu kadar yaygınlaşmasından sonra geleneksel
uluslararası organizasyonlarla tanışmam ve bu
geçirmek için bir ortak arayışına başladık. Bu
reklamcılık modeli iyice internetteki ihtiyacı kar-
organizasyonlarda aktif olarak görev almam ol-
süreçte genç girişimcilik konusunda kendini ka-
şılayamaz hale geldi. Biz de interneti bir mecra
du. İlk olarak İTÜ IEEE Projekent 2005 etkinli-
nıtlamış olan ve çok kısa bir sürede Türkiye’nin
olarak kullanmak istiyorsak bunun geleneksel
ğinde Sayman olarak, 2006 yıllında İTÜ IEEE
en büyük doğrudan pazarlama ajanslarından
reklam gibi tek taraflı değil internete uygun bir
Öğrenci Kolu Yönetim Kurulu’nda Sayman ola-
biri
ve
şekilde interaktif özelliklere sahip olması ge-
rak ve en son 2007 yılında EESTEC Uluslara-
Youtholding’in CYO’su (Chief Youth Officer)
rektiğini düşündük. İnternette yapılacak tanı-
rası Yönetim Kurulu’nda Sayman olarak görev
Emrah Kaya ile tanışma şansımız oldu. Yout-
tım çalışmalarının merkezine de interneti
aldım. Tüm bu deneyimlerim beni girişimcilik
holding projelerimizde bizim için olabilecek en
oluşturan en önemli unsur olan kullanıcıları
konusunda fazlasıyla motive etti. Daha önemli-
iyi partnerlerden birisiydi ve ilk ortak projemiz
koymaya karar verdik.
olan
The
Uniclub’ın
kurucusu
84
-35: Yenilikçi Portre Sharetise’ın firmalar için getirdiği en önemli ye-
miyle üye kabul ediyoruz. Çok yakın bir zaman-
ding, Dubai ofisini faaliyete geçirmek için ge-
man içerisinde projenin gelişimi görüp ona gö-
nilik; firmaların sosyal medyada birebir kullanı-
da sitemizin ana sayfasından üye kaydı almaya
rekli işlemleri yürütüyor. Yani projedeki ortağı-
re hareket edeceğiz.
cılar tarafından temsil edilmeleri ve dahası bü-
da başlayacağız. Çok yakın bir zamanda da ilk
mızın çok yakında uluslararası bir yönü de ola-
tün bu tanıtımlardan nasıl bir geri dönüşüm
tanıtım kampanyamızı başlatarak hem firmala-
cak. Biz de Sharetise olarak Türkiye’de başarı-
İNOS açısından Sharetise.com ile çok büyük
alındığının takip edilebilmesidir. Sharetise için
rın hem de internet kullanıcılarının projemizden
yı yakalayıp, hedeflerimizi yerine getirebilirsek
çaplı bir projeyi hayata geçirmiş olduk. İNOS
tarafımızdan özel olarak geliştirilen yazılım alt
faydalanmalarını hedefliyoruz.
yurtdışında da bu projeyle ilgili faaliyetlerde bu-
olarak da farklı hedeflerimiz var. Bundan sonra
lunmak istiyoruz. Bunu Türkiye’de bir şeyler
başka fikirlerimizi de projeleştirip hayata geçir-
yapısı sayesinde sosyal medyada yapılacak firma tanıtımlarından elde edilen dönüşümler öl-
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
başarmadan yapamayız.
Aynı zamanda da
mek istiyoruz. Sanırım bizim için en heyecanlı-
çülebilir hale gelmiş oldu. Sharetise’ın internet
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
Türkiye’de başarılı olmamız başka yerlerde de
sı sıfırdan bir projeyi tasarlayıp, bu projeyi yok-
başarılı olacağımız anlamına da gelmiyor. Za-
tan var etmek. Bu yüzden hiç durmadan ve bu
kullanıcıları için getirdiği yenilik ise şu an oluşturdukları tanıtım yapabilme gücünden kazanç
Sharetise çok farklı bir fikir olarak ortaya çıktı.
elde edebilmeleri ya da elde edecekleri ka-
Neredeyse baz alabileceğimiz hiçbir örnek yok-
zançları yardım amaçlı olarak Sivil Toplum
tu. Tüm projeyi sıfırdan tasarladık. Projeyi ta-
Kuruluşları’na aktarabilmeleridir.
sarladıktan sonra ticarileştirmek için yazılımsal sistemi geliştirmemiz gerekiyordu. Sharetise
Şu anda hangi aşamadasınız?
kapsamında tanıtım kampanyaları oluşturabilmek için ve bu kampanyalardan geri dönüşüm-
Şu an projemizin yazılımsal geliştirmesini ve
leri ölçmek için bir “adserver”a ihtiyacımız vardı
testlerini tamamladık. Hatta Nisan ayı içerisin-
ve hazır çözüm olarak sosyal medyada ölçüm
de Sharetise.com’un içeriği hakkında bilgi ver-
yapma özelliğine sahip bir “adserver” yoktu. Bu
meden “Sharetiser Kime Denir?” şeklinde bir
nedenle Sharetise’ın adserver’ına kadar her
yarışma yaptık. Sitemizde bu sorunun cevabı
şeyini kendimiz geliştirdik. Bu durumun hem
için ipuçları içeren bir video yayınladık. Yarış-
olumlu hem de olumsuz yönleri oldu. En önem-
maya katılan kişiler için hedef; Sharetiser’ın
li olumsuzluk planladığımızdan daha fazla za-
kim olduğunu en doğru şekilde tahmin etmek
man harcamak zorunda kalmamız oldu.
ve sitemizdeki videoyu yayarak olabildiğince çok kişiye izletmekti. En çok kişiye izlettirmeyi
Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
başaran yarışmacılarımıza da çeşitli ödüllerimiz oldu. Yarışma Nisan ayı boyunca devam
Sharetise olarak hedeflerimiz büyük. Proje or-
etti ve çok güzel geri dönüşümler aldık. Şimdi
tağımız Youtholding de hedeflerimizi büyük
ise sitemize kontrollü olarak davetiye yöneti-
koymakta bizi cesaretlendiriyor. Şu an Youthol-
85
-35: Yenilikçi Portre heyecanımızı hiç bir zaman kaybetmeden ça-
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
olabiliyor. O nedenle bir girişimci bir şeyi başa-
olarak odaklandığı konuyla ilgili vizyonu geliş-
lışmalarımıza devam etmek istiyoruz. Şu an
herhangi bir şey var mıdır? (özellikle ino-
rıp başaramayacağından çok karşısına çıka-
tirmek için çabalaması gerekiyor. Bunun için in-
hem teknoloji konusunda hem de diğer konu-
vasyon ve girişimcilik deneyiminiz üzerine)
cak sıkıntıları aşıp aşamayacağına bakmalıdır.
ternet büyük bir silah, ilgilenilen konuyla ilgili
Bu can sıkıcı konuların başında bürokratik iş-
dünya çapında isim yapmış kişilerin bloglarını
larda kendimizi ve vizyonumuzu geliştirmeye odaklandık. Vizyonumuz genişledikçe çok
İnovasyon çok heyecan verici bir konu bence
lemler geliyor. Girişimcinin her adımında kural-
takip etmek dahi dünyayla aynı zamanda aynı
daha farklı projeleri hayata geçirebileceğimi-
ve bu heyecan da inovasyonun hayal kurmayla
ları bilmesi ve kurallara uyması gerekiyor. As-
vizyona sahip olmayı sağlayabilir. Bazı proje-
zi düşünüyoruz.
başlamasından kaynaklanıyor. Her insan hayal
lında girişimcilikte benim gördüğüm, kurallara
lerde yapılacak girişim için hedefler yerel olabi-
kurmayı sever, inovasyonda ise önemli olan
uymak kuralları bilmekten çok daha kolay. Ku-
lir ama böyle bir durumda bile lokal hareket
hayalleri somut bilgilerle yoğurup yeni bir şey-
ralları bilmek ise mali ve hukuki danışmanlıkla
ederken global bir vizyona sahip olmak her za-
ler ortaya koymak ve bir şeyler üretebilmektir.
çözülebiliyor. Fakat bir girişimci için bu iki da-
man faydalı olacaktır.
Bana ulaşmak için en kolay yol alper.kilic@
Uzaya gitme hayali uzaya gitmeyi mümkün kı-
nışmanlığın önemli maliyetler olacağının da
inos.com.tr adresinden benimle iletişime geç-
lacak bir araç üretilene kadar hep hayal olarak
farkında olmak gerekiyor. Özellikle genç giri-
mek. Onun dışında ofisimiz Teşvikiye’de yolu
kalır. Uzaya gidecek bir aracı tasarlamak ve
şimcilerin başlangıç aşamasında bu maliyetleri
bu tarafa düşen ve bir kahve içip sohbet etmek
üretmek ise bir inovasyondur. İnsanlar hayalle-
karşılaması mümkün olmayabilir, böyle bir du-
isteyen herkesi ofisimize bekleriz.
rini gerçekleştirmek için inovasyona ihtiyaç du-
rumda da birebir girişimcinin kendisi bu konula-
yarlar. İnovatif bir bakış açısına sahip olmak
rı araştırabilecek ve bu konularla ilgili çıkarım-
için insanların hiçbir zaman hayal kurmaktan
da bulunabilecek özelliklere sahip olması gere-
vazgeçmemeleri gerekiyor. Hatta daha ötesin-
kiyor. Sonuç olarak inovasyon ve girişimcilik
de hayal kurmayı bir hayat tarzı haline getirme-
çok heyecan veren konular. Hatta bence bir fir-
leri faydalı olacaktır. Hayal etmek ve yeni fikir-
mada maaşlı çalışan olmayla karşılaştırılama-
ler üretmek de inovasyon için yeterli olmuyor,
yacak kadar çok şey katıyor insana. Ama maa-
fikirlerin gerçekleştirilmesi ve ortaya bir ürün çı-
lesef bu heyecan verici konunun da kendi için-
kartılmasıyla inovasyon başarılmış oluyor. Bu-
de bolca sıkıntısı olduğu unutulmamalı.
Size nasıl ulaşılabilir?
rada da konu girişimciliğe geliyor. Girişimcilik çok heyecan veren bir konu olmasına rağmen
Son olarak söyleyebileceğim en önemli konu
maalesef girişimciliğin can sıkıcı tarafları da
inovasyon için vizyon sahibi olma gerekliliğidir.
çok fazla. Girişimci için bir şeyleri başarıp ba-
Bir insanının vizyonu ne kadar genişse o kadar
şaramamaktan daha önemlisi karşısına çıkan
farklı fikirler üretebilir. Dünyadaki teknolojiye
sıkıntıları aşıp aşamamak. Birçok ufak sıkıntı-
hâkim olmayan yani vizyonu bu konuda geniş
nın aşılmasıyla en son önemli işler başarılabili-
olmayan bir kişinin dünyaya sunulacak yeni bir
yor. Ama her ufak sıkıntı da fazlasıyla yıpratıcı
teknoloji üretmesi beklenemez. Herkesin ilk
86
-35: Yenilikçi Portre Yemeksepeti.com CEO’su Nevzat Aydın Röportajı Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
landırarak hayata geçirdik. O dönemlerde böy-
ye ’deki e-ticaret pazarına da önemli katkılarda
lerini üzerine alan ve ondan kredi kartını talep
le bir girişim Türkiye için çok yeniydi fakat gele-
bulundu. Bununla birlikte yemeksepeti.com’un
etmeyen dünyadaki ilk e-ticaret modeli, bildiği-
ceği parlak bir iş alanıydı. Tabii yemeksepeti.
ilk günlerinden bu yana kullanıcılara ve resto-
miz ve araştırdığımız kadarıyla yemeksepeti.
com’u kurmadan önce birçok araştırma yaptık.
ranlara sağladığımız yenilikleri geliştirmeye ve
com. Ayrıca bizim yaptığımız işin en can alıcı
Hem restoran hem de kullanıcı tarafında bu
projeler üretmeye devam ediyoruz.
noktası siparişlerin restoranlara en hızlı şekilde ve hatasız olarak iletilmesi. Bu süreci başarıyla
1976 yılında İstanbul’da doğdum. Bursa Ana-
tarz bir ihtiyacın olup olmadığını analiz ettik. Bu
dolu Lisesi’ni ve ardından Boğaziçi Üniversitesi
araştırmalar sonucunda bu tarz bir ihtiyacın bir
Kullanıcılarımızın hayatlarına getirdiğimiz bir-
yönetiyoruz. Bu çerçevede kendi alanımızda
Bilgisayar Mühendisliği Bölümü’nü bitirdim.
an önce yanıtlanması gerektiğini gördük ve ye-
çok kolaylık ve yenilik var. Özellikle yoğun iş
önemli yenilik ve ilklere imza attık. Siparişleri
Mezun
Birleşik
meksepeti.com projesini hayata geçirdik. Bu-
yaşamına sahip tüketiciler için online yemek si-
iletmek için her restoranın kendi altyapısını da
Devletleri’ne giderek Silikon Vadisi’ndeki Uni-
gün itibariyle İstanbul, Ankara, İzmir, Antalya,
parişi verebilmek büyük bir avantaj. Şehir yaşa-
dikkate alarak POS, fax, e-mail, restorana özel
versity of San Francisco’da MBA eğitimi aldım
Aydın, Bursa, Eskişehir, Gaziantep, Kocaeli,
mının temposu, iş çıkışı trafikte harcanan za-
masaüstü sipariş takip uygulaması, restoran
ve yemeksepeti.com projesini hayata geçirmek
Adana, Denizli, Konya, Mersin, Muğla ve
man gibi sorunlar nedeniyle insanlar özellikle
sistemine internet üzerinden direkt entegras-
için 2000 yılında Türkiye’ye döndüm. TOBB
Kıbrıs’ta faaliyet gösteriyoruz. Ayrıca Rusya’
akşamları evlerinde yemek hazırlamaya pek
yon gibi farklı yöntemler izliyoruz.
Genç Girişimciler Üst Kurulu Üyesiyim. Yemek-
daki yatırımımız izrestorana.ru, 2010’dan itiba-
fazla zaman ayıramaz hale geldiler. Biz de ye-
sepeti.com’un kuruluşundan bu yana gerçek-
ren bu ülkenin ilk online yemek siparişi sitesi
meksepeti.com olarak binlerce restoranı ve yüz
Yakın zamanda sitemizin arayüzünü yeniledik.
leştirdiğimiz başarılı çalışmalar dolayısıyla
olarak hizmet veriyor. Dubai yatırımımız foo-
binlerce yemek alternatifini tek bir çatı altında
“Kampus” ve “Hızlı Satın Al” gibi yeni servisleri-
2010 yılında CNBC-e Business dergisi tarafın-
donclick.com ise bugün 600 üye restoranla tüm
birleştiriyoruz. “Kredi kartınız bizi hiç ilgilendir-
dan “Türkiye’nin En Başarılı Genç Girişimcisi”
Dubai’ye hizmet veriyor. Türkiye ve Kıbrıs’ta
miyor” sloganıyla hizmet veriyoruz. Sipariş ve-
seçildim. Ayrıca bu yıl, ABD Başkanı Barack
3.500’den fazla üye restoran ve 700.000’den
rilen yemeğin ücretini kullanıcılar, restoranın
Obama’nın 26-27 Nisan tarihlerinde gerçekleş-
fazla kayıtlı kullanıcıya sahibiz. Günde aldığı-
kabul ettiği şekilde kapıda nakit, kredi kartı ve-
tirdiği Girişimcilik Zirvesi’ne tüm dünyadan da-
mız 20.000’den fazla siparişle yaklaşık 60.000
ya yemek çeki ile ödeyebiliyorlar. Yemeksepeti.
vet edilen 150 girişimci arasında yer aldım.
kişiye hizmet veriyoruz.
com’dan sipariş veren kullanıcılar, yalnızca
olduktan
sonra
Amerika
restoranların yemek fiyatını ödüyorlar. KullanıBu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
Girişimcilik projeniz nedir?
cılarımızdan üyelik ya da sipariş için herhangi bir ek ücret kesinlikle almıyoruz. Üye restoran-
Yemeksepeti.com’u 2000 yılının eylül ayında
Yemeksepeti.com, Türkiye’nin ilk ve en büyük
lardan da aylık belirli bir para almıyoruz. Yalnız-
kurduk, 2001 yılının ocak ayında da online ol-
online yemek siparişi sitesi. İlk günden bu yana
ca siparişler üzerinden restoranlardan aldığı-
duk. Amerika’daki öğrencilik yıllarımdan itiba-
birçok yeniliği hayata geçirdik. Bu anlamda
mız bir komisyon mevcut. Hem son kullanıcı-
ren
başlamıştım.
sektörde yön belirleyici bir konumda bulunuyo-
dan para almayan, hem restorandan aylık belli
Amerika’dan Türkiye’ye döndükten sonra Melih
ruz. Yemeksepeti.com olarak yeniliklerimiz ve
bir para almayan, sadece siparişin üzerinden
Ödemiş ve Cem Nufusi ile girişim fikrini detay-
vizyonumuz yalnızca sektörümüze değil, Türki-
belli bir komisyon alan, bütün kullanıcı hizmet-
bu
girişimi
planlamaya
87
-35: Yenilikçi Portre miz devreye girdi. Yakın zamanda kullanıma
rımız ve üye restoranlar için yeni çalışmalar
çası haline getirdi. Dolayısıyla bu dönemleri
bir ekiple yola çıkmak, yol alırken olası sorunla-
sunduğumuz iPhone uygulamamız ilk günden
yapmaya devam edeceğiz. Bu yıl yurtdışı yatı-
hızlı ve çok başarılı bir şekilde atlattık.
rı hızlıca fark ederek kalıcı çözümler yaratmak,
itibaren yoğun ilgi görüyor. Uygulama sayesin-
rımlarımıza hız kazandırdık. Rusya’da ve
de iPhone kullanıcıları siparişlerini en ince de-
Dubai’de hizmet vermeye başladık. Rusya’da
tayına kadar kolaylıkla oluşturabiliyor ve site-
“izrestorana.ru” adıyla ilk olarak Moskova’daki
deki tüm promosyonlardan aynen yararlanabili-
internet kullanıcılarıyla buluştuk. Bugün 191
Türkiye ve dünyanın farklı coğrafyalarına yöne-
yorlar. iPhone uygulamamız sayesinde bulun-
üye restoranla tüm Moskova ve çevresinden
lik çalışmalarımıza devam ediyoruz. Yılsonuna
duğunuz semt için seçim yapmanıza gerek kal-
yemek siparişi alan izrestorana.ru, Rusya’nın
kadar Türkiye’de 25 ilde olacağız. Türkiye ve
mıyor. Bu uygulama konum bazlı çalıştığı için
ilk ve tek online yemek siparişi sitesi konumun-
yurtdışında bu sene toplam 110 milyon dolarlık
kullanıcının semt seçimi yapmasına gerek ol-
da bulunuyor. “Foodonclick.com” adıyla da 600
işlem hacmine ulaşacağımızı öngörüyoruz.
madan, bulunduğu semtteki restoranların oto-
üye restoranla tüm Dubai’ye hizmet veriyoruz.
Yurtdışında hedeflerimiz var. Rusya’da ilk etap-
matik olarak listelenmesini sağlıyor. Ayrıca iP-
uluslararası eğilimleri takip etmek ve yerel çöBundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
zümler üretmek gerekiyor. Yemeksepeti.com’ un büyük başarısının sırları arasında da bu temel noktalar yer alıyor.
ta Moskova’da hizmet vermeye başladık ama
hone elde sallandığı zaman sipariş verilecek
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasın-
bunu kısa süre sonra St. Petersburg takip ede-
restoran ve yemeği sizin yerinize seçebiliyor.
da ne gibi engellerle karşılaştınız?
cek. 2011 yılının sonuna dek 2,5 milyon dolar seviyesinde yatırım gerçekleştirerek Rusya’da
Şu anda hangi aşamadasınız?
Yemeksepeti.com’u kurmak için Amerika’dan
1 milyonun üzerinde nüfusu olan 10 farklı şehir-
Türkiye’ye döndükten sonra fikirlerimi Melih
de olacağız. İki sene içinde ise eski Rus cum-
Yeniliklerimizi ilk günden bu yana hızlı bir şekil-
Ödemiş ve Cem Nufusi ile paylaştım. Çalışma-
huriyetlerinin tamamında olmayı hedefliyoruz.
de sürdürüyoruz. Bundan sonra da kullanıcıla-
larımızı detaylandırarak hayata geçirmeye baş-
Dubai’de verdiğimiz hizmeti ilerleyen dönem-
ladık. 80.000 Dolar sermayemiz vardı. Yemek-
lerde Sharjah ve Abu Dhabi’ye de taşımayı he-
sepeti.com, Türkiye’de bir “ilk” olduğu için, tabii
defliyoruz.
ki belli zorluklarla başladı. Kurulduğumuz 2001 senesinde internet kullanımı ve bilgisayar sa-
Size nasıl ulaşılabilir?
hipliği oranı dünyada ve Türkiye’de bugünkü seviyelerde değildi. Dolayısıyla bu kapsamda
info@yemeksepeti.com‘dan ulaşılabilir.
bir site kurmanın riskli olacağı da yadsınamazdı. Bir de o dönem ülkede yaşanan ekonomik
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz
krizi düşünürseniz, kuruluş için oldukça zor bir
herhangi bir şey var mıdır?
dönemi seçtiğimizi görebilirsiniz. Fakat yeniliklere çok açık olan Türk halkı, yemeksepeti.
Deneyimlerimden çıkardığım genel sonuçlar
com’u kısa sürede yaşamlarının önemli bir par-
kısaca şöyle: Başarılı bir girişimci olmak için iyi
88
-35: Yenilikçi Portre Nanocam Firması Kurucusu Kerem Atmaca ile Görüşme Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz?
tırdık. Bu deneyim aslında bana takım çalış-
sunmayı planlıyoruz. Firmamız şu an Sam-
Bunların yanında, Türkiye’de insanların bu tarz
masının ne kadar önemli olduğunu gösterdi,
sun merkezli olarak faaliyetlerine devam et-
projelerde “Geri Ödeme Süresi”ni öğrenme ta-
çünkü iş dünyasında tek başınıza bir şeyler
mekte olup, proje bazlı olarak hizmet ver-
lepleri olduğunu gördük. Meteorolojiden edindi-
başarabilmek için yeterli zamanınız ve kuv-
mektedir.
ğim bilgilere dayanarak ve TS 825 hesaplama yöntemini baz alarak cam yüzeyden kaynakla-
vetiniz olmadığını anlıyorsunuz. Bu da aslın1982 yılında İstanbul’da doğdum. İlk, orta ve
da büyük yatırım gücü olmayan girişimcilerin
lise öğrenimi Samsun’un Bafra ilçesinde ta-
karşılaştığı en büyük problem. Bir konuya
mamladım. Boğaziçi Üniversitesi Makine
yaklaşımımı her seferinde eleştirip, “Daha
Şu an uygulamasını yaptığımız ürün, cam yü-
Mühendisliği’nden mezun oldum. Üniversite
farklı nasıl yapılabilir?” düşüncesiyle hare-
zeylerden ısı transferine engel olurken aynı za-
hayatımda, notlarım düşüktü. Ancak dersler-
ket edecek takım arkadaşlarına sahip ol-
manda UV filtrelemesi yapmaktadır. Temel ola-
de karşılaştığım problemlerde hep “Ben bu
mak çok önemli.
rak kullanım yerine göre pazarı 3 ana segmen-
problem ile gerçek hayatta karşılaşsam nasıl çözüme ulaşabilirim?” diye düşünürdüm. Me-
Girişimcilik projeniz nedir?
zun olduktan sonra da öğrendiklerimi gerçek
Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir?
nan ısı transferinin Nanocam’dan önce ve sonrasının hesabını yaptık. Ürünümüzün 2-5 yıl arasında geri ödeme süresi bulunmaktadır. Şu anda hangi aşamadasınız?
te ayırabiliriz: Ev, işyeri ve otomobil. Bu seg-
Şu an ürünümüzün uygulanmasında bir takım
mentlerde temel olarak cam filmleri ve lamine
zorluklar mevcut, bazı cam yüzeyler görünürde
cam ürünleri bulunuyor. Şu an ev ve işyerlerine
hatasız görünmesine rağmen, minik pürüzler
hayatta uygulayabilecek metodolojiler yarat-
Cam yalıtım fikrini ülke pazarına sokmaya
hizmet vermekteyiz. Ancak otocam pazarının
içermesi nedeniyle kaplamaya müsait olmaya-
maya çalıştım. Otomotiv ve enerji sektöründe
çalışıyoruz. Kasım 2008’den bu yana çalış-
ileride çok büyüyeceğini düşünüyoruz.
biliyor. Dolayısıyla ürünün uygulanma noktası-
denetim yapan bir firmada bir süre çalıştıktan
malarımız devam ediyor. “Nanocam” marka-
sonra iki arkadaşım ile birlikte enerji tasarru-
sıyla sunduğumuz ürünümüz nano boyutta
Ürünü anlatmak için öncelikle kızıl ötesi (Infra-
rafa kaldırmak durumunda kaldığımız zaman-
fu sağlayan bir ürünü Türkiye pazarına tanış-
Sn elementi ihtiva ediyor. Ürün sıvı halde uy-
Red) ışınlar hakkında teknik bilgi vermek gere-
lar oldu. Şu an uygulama ve ürünü daha da
gulanıyor ve mevcut cam yüzeyinin görüntü-
kiyor. Isı transferi sadece iletim ve taşıma yo-
geliştirme konusunda çalışmalar yapıyoruz.
sünü değiştirmeden ısı yalıtımı ve UV filtrele-
luyla değil, radyasyon ile de yapılmaktadır. Yaz
Ürünün hammaddesinin Türkiye’de üretilme-
mesi sağlıyor. Ürün mevcut camlara uygula-
aylarında güneş kızıl ötesi ışınlar ile etkin olur-
sini arzuluyoruz ancak bunun gerçekleşmesi
nabildiği gibi üretim aşamasında camların
ken, kış aylarında da ısınan mobilyalarımız kı-
için ürünün kendi pazarını tam anlamıyla ya-
arasında
Özellikle
zıl ötesi ışınlar yaymaktadır. Cam yüzeylere uy-
ratması gerekiyor.
2mm’lik camların lamine edildiği sektörlerde
guladığımız bu malzeme bu kızıl ötesi ışınların
fark yaratıyor. Ürün kızıl ötesi ışınları absor-
camdan yazın içeri, kışın da dışarı çıkmasını
İnovasyonunuzun ticarileşme aşamasında
be etme özelliğine sahip. Bunların yanında
engellemektedir. Bu inovasyonu müşteriye da-
ne gibi engellerle karşılaştınız?
ürünün pazarlama faaliyetlerini oluştururken
ha iyi anlatabilmek için bir Infra-Red kamera
enerji tasarrufu ile ilgili olarak da birçok de-
edindik. Bu kamerayı artık sadece ürünümüzle
Markamız ilk duyulduğunda tüketicide kir tut-
neyimimiz oldu. İleride bu tecrübelerimizi
ilgili değil, aynı zamanda başka enerji tasarrufu
mayan cam algısı oluşuyor. Bu konuda da çe-
ürünle beraber danışmanlık hizmeti olarak
sağlayan projelerde de kullanabiliyoruz.
şitli atılımlar içerisinde olmamıza rağmen önce-
da
uygulanabiliyor.
na gelen bazı satış süreçlerinde uygulamayı
89
-35: Yenilikçi Portre likle ürünümüzün ısı yalıtımı ve UV filtreleme
hedefliyoruz. Görüntü neredeyse değişmeden
Bunların dışında bahsetmek istediğiniz her-
özelliklerini anlatmak için uğraşıyoruz. Türk in-
camın özelliğinin değişmesini tüketiciye göster-
hangi bir şey var mıdır?
sanı yeniliklere çok açık olmasına karşın geç-
mek gerçekten zor.
mişte benzer ürünler deneyip hayal kırıklığına uğramış insanlara yeni bir ürün satışı oldukça
Bir yenilik peşinde olan arkadaşların fikirlerini Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsunuz?
zor. Yeni bir ürün olduğu için tüketiciler haklı
korkmadan akıllı ve hızlı bir şekilde uygulamaları gerektiğine inanıyorum. Bunu yaparken fi-
olarak uygulanmış halini görmek istiyorlar. An-
Gelecekte kapasitenin yetersiz kalacağı öngörü-
nansal analizlerini iyi yapmalı, gelecekte karşı-
cak bu da ekonomik olarak gerçekten ağır bir
len enerji konusunda ihtiyacımızı azaltma amacı
sına çıkabilecek zorlukları öngörerek sınırlarını
yük olabiliyor. Ayrıca tüketici daha yüksek per-
ile yeni fikir ve projeler de geliştirmekteyiz. Ülke-
çizmeli, doğru insanlar ile çalışmaya özen gös-
formans isteyebiliyor, hatta “Bekleyelim daha
mizde, maalesef harcadığı enerjinin analizini ya-
termelidir. Mevcut işletme giderlerde yapılan
iyisi çıkınca uygularız” gibi fikirler mevcut.
pan yeterli işletme sayısı bulunmuyor, bu da
her iyileşme o firmaya para kazandırmaktadır,
enerji tasarrufu ile ilgilenen tüm girişimcilere yeni
dolayısıyla iyi bir fikriniz varsa, sunduğunuz
Bunların yanında teknik zorluklar da mevcut.
fırsatlar sunuyor. Bugün enerjimizin yaklaşık ola-
hizmet hem size hem firmaya para kazandıra-
Yüksek ısıl performansa sahip camlar, özel
rak %70’i ithal durumdadır. Ben enerji verimliliği-
caksa, bir değeri vardır. Yakında Türkiye’de
kaplama teknikleri ile üretiliyorlar, ancak mevcut
ni artırıcı ürünlerin Türkiye’ de üretilip üretilmedi-
yayına başlayacak Dragon's Den programı fikir
camlara böyle uygulamalar bulunmuyor. Burada
ğini sorgulamak yerine “Eski tip çamaşır makine-
satış aşamasını görmek için iyi bir platform ola-
enteresan bir durum söz konusu: yüksek cam
sini tam yükleyip çalıştırmak ile A sınıfı bir çama-
bilir. Yakın geçmişe baktığımızda Türkiye’de
alanları ferah bir çalışma ortamı yaratırken, yazın
şır makinesinde aynı çamaşır yükünü 4-5 sefer-
90’larda finans popülerdi, sonra üretim popü-
güneş ışığı nedeniyle yüksek ısı problemleri ile
de yıkamak arasında nasıl bir fark mevcut?” gibi
lerleşti, küresel ekonomik kriz pazarlamayı ve
karşılaşıyorlar. Diğer yandan aynı tüketici kışın
sorulara kafa yoruyorum. Bence iş sadece temiz
farklılaşmayı ön plana çıkardı. Dolayısı ile aksi-
güneş ışığının ısısından yararlanmak istiyor, an-
enerji ya da az enerji harcayan cihazlar üretmek-
yon planınız şu şekilde olmalıdır: Önce proble-
cak güneşi yüksek oranda kesince kışın ısıtma
le kalmamalıdır. Ben bu probleme nasıl bir çö-
mi bulmalı, sonra çözümü bulmalı, çözümü pa-
maliyetleri artacaktır. Düşük oranda kesilmesi du-
züm sunabilirim diyerek aksiyon almak gerek-
zarlayarak değer yaratılmalı ve daha sonra da
rumunda ise yazın güneş ışığı rahatsızlık verir-
mektedir. Bu anlamda ileride işin enerji danış-
üretimi ve finansmanı planlamalıdır.
ken maliyetler düşecektir. Ürünümüz bu açıdan
manlığına doğru kayacağını düşünüyorum.
pazarda tam olarak yerini oturtabilmiş değil.
Röportajı Hazırlayan: Selçuk Yetimoğlu
Size nasıl ulaşılabilir? Bunun yanında satış ve pazarlama faaliyetlerini ahlaki ve etik ilkelere bağlı olarak gerçekleş-
Herhangi bir konuda fikir alışverişi için
tiriyoruz. Doğru ve dürüst yaklaşımlarla ürünü-
kerematmaca@hotmail.com adresinden bana
müzü anlatıp müşterinin memnun kalmasını
ulaşılabilir.
90
-35: Yenilikçi Portre Enisolar Genel Müdürü Enis Fakıoğlu ile Röportaj
2005’te UNIDO ve T.C. Enerji Tabii Kaynaklar
yılında GENBA firmasının ortaklarından fir-
4.Su anda şirketinizin bulunduğu aşama
Bakanlığı ortaklığı ile kurulan Uluslararası
mayı devraldık ve rüzgâr santralleri için öl-
nedir?
Hidrojen Teknolojileri Merkezi’nde (ICHET)
çümleme faaliyetlerine başladık. Şu anda bir-
Şirket: ENISOLAR
görev alarak hidrojen teknoloji projeleri ger-
çok rüzgâr yatırımcısı için ölçüm, fizibilite ve
http://www.ventureden.com/
Röportaj Yapılan:
çekleştirdi. 2006 yılında ENISOLAR firmasını
raporlama
Güneş
Bu tanımlamalara göre bizim şirket “2nd sta-
Enis Fakıoğlu – Genel Müdür
kuran Enis Fakıoğlu halen ENISOLAR ve
enerjisi konusunda da yasal gelişmeleri ya-
ge” şirketler arasında ürün ve hizmetler tanı-
Röportaj Yapan: Gökay Toprak
GENBA’da Genel Müdür’lük görevlerine de-
kından takip ederek multi megavat güneş
nır ve bilinir, şirket kurumsal kimliği oturmuş
vam etmektedir. Ayrıca, Enis Fakıoğlu GEN-
santralleri taahhüt ve yatırımları için kendimi-
ve şirket şu anda büyüme için yerli-yabancı
SED Yönetim Kurulu’nda görev almaktadır.
zi pozisyonlandırıyoruz.
yatırımcıların sermaye girişi ile büyüme po-
1.Kendinizden kısaca bahsedebilir misiniz?
çalışmaları
yapıyoruz.
tansiyeli gösterdiği dönemde. Orta
öğrenimini
İzmir
Konak
3.Bu projedeki yenilikçi fikriniz, “inovas-
Anadolu
Lisesi’nde tamamladı. 2000 yılında Sabancı
2.Girişimcilik projenizden kısaca bahseder
Üniversitesi Malzeme Bilimi ve Mühendisliği
misiniz?
yon”, nedir?
5.Sektörün şu sıralar, özellikle Türkiye’de, büyümeye çalışan büyük bir potansiyele
lisans programına başladı. 2002 yılında “Bor
Girişimcilik deneyimimiz enerji sektöründe
sahip bir sektör olduğunu düşünüyorum;
Bileşiklerinde Hidrojen Depolanması” konu-
Sektörde ciddi bir bilgi ve mühendislik çalış-
yaptığımız bir anlamda tersine mühendisliğe
yalnız gerekli yasa tasarılarının onaylan-
sunda Prof. Nejat Veziroğlu’nun asistanı ola-
ması eksikliği görerek 2006 yılında şirketimi
(reverse engineering) dayanmaktadır. Yurtdı-
maması
rak
Enerji
kurma kararı aldım. Bu sektörde yer almamı-
şındaki rüzgâr ölçüm teknolojisini Türkiye
önemli etkenler gibi gözlemlemekteyim.
Enstitüsü’nde bir proje yürüttü, araştırma so-
zın diğer bir nedeni ise öncelikle sektörün her
şartlarına uydurarak yüksek verimlilikte so-
Bu gözlemim doğru mudur? Doğruysa, bu
nuçları “International Journal of Hydrogen
sene global pazarda en az %20-25 oranında
nuçlar elde etmekteyiz. Türkiye’deki şartlar
durumun şirketinizin işleyişi ve gelişimi
Energy” dergisinde yayınlandı. 2003-2004
büyümesi. Bu trendin fosil yakıtların malum
yurtdışından gerek ham madde gerekse coğ-
açısından ne gibi riskler taşımaktadır?
yıllarında rüzgâr-güneş enerji sistemleri ko-
akıbetleri nedeniyle artarak devam edeceği
rafik koşullar dolayısıyla farklılık gösterdiği
nusunda bazı mühendislik şirketlerinin proje-
de aşikâr. Bu yüzden hem yatırım hem de ye-
için rüzgâr ölçüm teknolojisinde ülkeye uy-
Yasal düzenlemeler ve teşvikler bu sektörde
lerinde yer alarak kurulumlar yaptı. 2004 yı-
nilik anlamında doğru bir sektör olduğunu dü-
gun modifikasyonlar gerekmektedir. Sahip ol-
faaliyet gösteren tüm firmaların merakla bek-
lında Sabancı Üniversitesi’nden mezun oldu,
şünüyoruz. 2006-2007 arasında tek başıma
duğumuz tecrübe ile bu modifikasyonları uy-
lediği bir olay. Ancak biz bu işe teşvik gelecek
çalışarak, güneş panelleri, inverterler ve di-
gun bir şekilde yaparak yüksek yükseklikler-
diyerek girmedik, bu yüzden de sektörde teş-
ğer ekipmanlarla ilgili tedarik zincirini kurarak
de bile verimli sonuçlarla müşterilerimize en
vik geleceğini hesap ederek yer alan, umdu-
geçirdim. 2007 yılında ortağımın katılımıyla
iyi hizmeti sağlamaktayız. Hizmet kalitesinde
ğunu bulamayan ve kapatıp giden firmalar
işleri
güneş
sağladığımız üstünlük ise rakiplerimizden
arasında değiliz. Teşvik olursa şu an bulun-
enerjisi işlerini aldık. Bu sayede güzel bir bü-
farklılaşmayı sağlamakta ve toplamda 5-6 fir-
duğumuz pazardan kat kat büyük bir pazarda
yüme çizgisi yakalayarak sektörde adımızı
manın faaliyet gösterdiği bu sektörde ilerle-
çok daha büyük bir pastadan pay almak için
duyurduk ve markalaşma adımları attık. 2008
memizi sağlamaktadır.
oynuyor olacağız, şimdi ise küçük sektörde
“Miami
Üniversitesi”
Temiz
genişleterek
Tesco-Kipa’nın
bu
büyümeyi
engelleyen
en
91
-35: Yenilikçi Portre sağlam oyunculardan biriyiz. Teşvik ve yasal
rallarını etkiliyor. Sizden önce bir yatırımcıya
düzenleme eğer ülkenin ve enerji sektörünün
yanlış iş yapan kötü niyetli bir firmanın yol
dinamiklerine uygun biçimde yapılırsa diğer
açtığı zararı bir anlamda siz temizlemek zo-
ülkelerde olduğu gibi firmaların büyüme eğri-
runda kalıyorsunuz.
lerini eksponansiyele çevirir, sektörde ve firmaların faaliyetlerinde patlama yaşanır. Bunu
7.Gelecekteki planlarınızdan kısaca bah-
biz de dört gözle bekliyoruz, ama son gelişme-
sedebilir misiniz? Teknoloji alanında yatı-
ler olmayacağını ve güneş enerjisinin diğer
rım yapmayı planladığınız alanlar var mı-
enerji kaynakları karşısında kaderine terk edi-
dır? Ya da faaliyet gösterdiğiniz alanlarda
leceğini gösterdi. Bu bağlamda biz de pozisyo-
yürütmekte olduğunuz teknoloji projeleri
numuzu korumak ve alternatif enerjinin teşvik-
var mı?
siz biçimde diğer kaynaklara alternatif olabileceği zamanı bekleyerek o zaman istediğimiz
Bizim en büyük hayalimiz bilgi birikimimiz ve
büyüme eğrisini yakalamak için çalışacağız.
insan kaynaklarımızı ileride yeni teknolojilerle “enerji üretmek” için kullanmak. Şu an po-
6.Ayrıca, ürünlerinizi ticaretleştirme sıra-
zisyon itibariyle enerji üreticilerine teknik
sında karşılaştığınız zorluklardan bahse-
destek verebiliyoruz, enerji üreticisi ve satıcı-
debilir misiniz? Sizin açınızdan en büyük
sı olarak konumlanmak için ciddi sermaye bi-
zorluk neydi? Bu zorluğun üstesinden na-
rikimine ve uygun koşullara ihtiyacımız var.
sıl geldiniz?
Bu koşulları hazırlıyoruz. Yaptığımız ölçüm işlerinde de yeni teknolojileri takip ediyoruz,
Bizim yaşadığımız ve yaşamakta olduğumuz
yakın zamanda konvansiyonel tekniklerin ya-
en büyük zorluk bizden öncekilerin yaptığı ti-
nı sıra yeni teknolojilerin kullanıldığı ölçüm
cari hatalar, yanlış bilgilendirmeler. Vur-kaç
sistemlerini Türkiye’ye getirerek yatırımcıla-
stratejisi ile hareket eden ve kısa ömürlü ol-
rın kullanımına sunmayı hedefliyoruz.
mayı baştan kabullenmiş firmaların, kişilerin yaptığı hatalar hedef kitlede ciddi bir güvensizlik ve ihtiyat yaratıyor, bu da siz her ne kadar belli kurallar ve doğrularla hareket etseniz ve kendinize güvenseniz de sizin yaptığınız işe biçilen değeri, iş yapma koşul ve ku-
92
Duydunuz Mu? Microsoft’un Girişimciye Destek Olacak Yeni Ürünü-BizSpark Dünya’nın en büyük yazılım şirketlerinden olan Microsoft, günümüzdeki gelecek vaad eden pazara yeni giren girişimleri (startup), geleceğin en başarılı şirketlerine dönüştürme sloganı ile yeni bir girişimcilik destek programı başlattı. BizSpark adındaki bu inovatif program, pazara yeni giren girişimleri (startup) birleştirecek ve onları tek bir çatı altında toplayacak kaynakları ortaya koyacaktır. Bu sayede, programa dâhil olan şirketler dünyadaki gelişmeleri daha kolay takip edebilecek ve iş bağlantıları kurabilmek için fırsatlar elde edeceklerdir. Bu amaçlar doğrultusunda BizSpark, özellikle yazılım geliştirmeyle ilgilenen pazara yeni giren girişimlere
Duyurular İnovasyon Hakkında Kitaplar
• KobiTek İnovasyon Yarışması
“The Ten Faces of Innovation” (İnovasyonun On Yüzü)
http://www.kobiegitim.com/tr
kitapta, ödül kazanmış tasarımları bulunan ve inovasyonda
• “İTÜ`de “Yeşil İnovasyon” Yarışması
çok
http://www.uniaktivite.net
bir
şirket
olan
IDEO’nun
iş
kültürü
değerlendirilmiştir. Ancak bu kitapta bir önceki kitapta tartışılan iş ortamı yerine çalışan çeşitleri ve takım çalışmaları üzerinde durulmuştur. 10 Farklı karakterin tanımlandığı kitapta bir çok başarılı ürün geliştirme örneği
• Mersin Valiliği “Fikrinle Büyü” İnovasyon Yarışması http://www.mersin.gov.tr
ve IDEO’nun başarı hikayeleri yer almaktadır.
• TÜBİTAK-TÜSİAD-TTGV 8. Teknoloji Ödülleri Jim Collins: “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't” İyiden Çok İyiye: Neden Bazı Şirketler Sıçramayı Başarır… ve Diğerleri Başaramaz
http://www.teknoloji.org.tr • Avrupa Birliği 7. Çerçeve Kapsamında Açılan Yeni Çağrılar/Duyurular İçin: http://www.fp7.org.tr
"İyi bir şirket mükemmel bir şirkete dönüşebilir mi? Evetse, zamanla önemli gelişim kaydetmiş 11 şirketi analiz ettikleri mükemmelliğe
ulaşmanın
imkânsız
olmadığını belirtiyor. Birçok hikâyenin ve örneğin bulunduğu bu kitapta iyi bir şirketten mükemmel bir şirkete nasıl
• Microsoft araç ve teknolojilerine hızlı erişim sağlamak • Ağ Paydaşları ve birleşik-küresel bir kaynak destekleri topluluğu ile iletişim sağlamak • MicrosoftStartupZone web sitesindeki on-line bir platform olan BizSparkDB aracılığı ile küresel bir görünürlük ve tanıtım imkânı sağlamak gibi programları içermektedir. BizSpark programı hakkında detaylı bilgiye, Microsoft’un web sitesi aracılığı ile ulaşılabilir: http://www.microsoft.com
dönüşülür sorusunun cevabı aranmaktadır.
getiren İntekno Şirketler Topluluğu, 2008 yılındaki ikinci sempozyumunu da Boğaziçi Üniversitesi işbirliğiyle 29 Aralık 2008 tarihinde düzenlenmiştir. İntekno Şirketler Topluluğunun sosyal sorumluluk kapsamındaki yol haritasının 2008 yılının üniversite – iş yaşamı ortak faaliyetlerinden biri olan VI. İnovasyon ve Girişimcilik
Sempozyumunun
ana
teması
“Tümleşik İnovasyon Tasarım ve Girişimcilik” olarak belirlenmişti. Carnegie Mellon, Boğaziçi, İstanbul Teknik, Sabancı Üniversitelerinden branşlarında dünyaca ünlü hocalar ile reel sektörden tasarımcılıkla girişimciliğin güzel örneklerini veren Mars Entertainment Group,
Nasıl?” Collins ve araştırma ekibi 1435 şirketin arasından çalışmalarında,
İnovasyon konusunda her yıl en az iki sempozyum düzenlemeyi bir gelenek haline
Kelley’in “The Art of Innovation” kitabının üstüne kurulan bu önemli
İntekno - VI. İnovasyon ve Girişimcilik Konferansı-29 Aralık 2008
• Avrupa Birliği 2009 Yaratıcılık ve Yenilik Yılı’nı başlattı: Avrupa Yaratıcılık ve Yenilik Yılı; kişisel, sosyal ve ekonomik gelişim için yaratıcılığın ve yenilikçiliğin önemi hakkında bilinçlendirmeyi amaçlıyor. http://www.create2009.europa.eu/
Yonca-Onuk, Örsem Ortopedi, İvedi Doğaçka (Nebolife, İvedimed, Veefor), şirketlerinden önemli işadamlarının konuşmacı olarak katıldığı bu sempozyum; inovasyonun önemini vurgulayarak toplumumuzda zaten var olan yaratıcılığı reel sektöre taşımak, yurt dışında Türk Tasarımcılığının sesini duyurmak ve akademik çevre ile reel sektör arasındaki iş birliğine katkı sağlamaya yardımcı olmayı hedefleyen sempozyumlar dizisinin bir ayağını oluşturmuştur. İntekno
İstanbul
Sazendeleri
sanatçıları
tarafından oluşturulan ‘Yeni Esin (New Inspiration) Quartet ’ ekibi de doğaçlama ezgileriyle sempozyuma renk katmışlardır.
93
Duydunuz Mu? “Parlak bir fikir ile parlak bir iş arasındaki fark nedir?” Sloganı ile Geliştirilen Innovate Programı Innovate Programı, öğrenciler ve iş dünyasıyla ilgili yenilikçi fikirlerini gerçeğe dönüştürmek ya da yeni kurdukları şirketlerinin büyümesini hızlandırmak isteyen genç girişimciler içindir. Program, size hayallerinizi gerçeğe dönüştürmenizi mümkün kılmak amacıyla Golden Horn Ventures, Oracle ve Sabancı Üniversitesi’nin ortaklığı ile geliştirilmiştir. Program dahilinde, fikirlerinizi ya da yeni şirketinizi finanse etme, şirketinizi yapılandırma ve gerekli BT’nin sağlanması konusunda yardım alabilirsiniz. Adım adım ilerleyen ve tamamen ücretsiz bir program olan Innovate, iş dünyasıyla ilgili fikirlerinizi iş başarısına dönüştürmeyi hedefler. Eğer uygulanmayı bekleyen ya da halihazırda uygulamaya başladığınız parlak bir fikriniz varsa, bir sonraki adımı atmak ve bu heyecan verici yolculuğa çıkmak için mükemmel bir fırsat ile karşı karşıyasınız.
İnovasyon Vadisi Gaziantep Projesi
Kitap Özetleri “Seeing What’s Next” Roth, Christensen ve Anthony herhangi bir sanayinin evriminin değerlendirilmede kullanılabilecek çığır açan bir çerçeve ortaya koyuyorlar. Bu kitapta ortaya koyulan 3 aşamalı model, karar vericilerin sanayi değişimi sinyallerini algılayabilmelerine,
rekabet
savaşlarının
sonuçlarını
öngörebilmelerine ve bir şirketin adımlarının gelecekte başarı mı tehdit mi getirebileceğini değerlendirmelerine
Sağlanacak faydalar bulunmaktadır:
arasında
şunlar
alanda derinlemesine analizleri içeren bu kitap inovasyon teorisinin öngörebilme gücüne bir kanıt.
-Golden Horn Ventures’dan özel finansman fırsatı, -Innovate Programı’nın danışmanlar,
yardımcı oluyor. Uçak sanayiinden sağlığa kadar birçok
iş
ortaklarından
- Oracle ürünleri ile ilgili ücretsiz eğitim -Partner Academy eğitim programı dahilinde 10 gün,
“Innovation Nation: How America Is Losing Its Innovation Edge, Why it Matters, and What We Can Do to Get it Back” Harvard Üniversitesi eski öğretim görevlisi John Kao Amerika’nın içerisinde bulunduğu inovasyon kıtlığının analizini yaptığı bu kitapta, en iyi pratikleri ve inovasyonun nasıl çalıştığını tanımlamakta ve bir strateji tasarısı ortaya
-Pazarlama kaynaklarına erişim
koymaktadır. Öncelikle yasa koyucuların ve politika
- Oracle Partner Studio’da ücretsiz etkinlik
inovasyon kapasitesini yenilemek isteyecek bir kültürel
-Ücretsiz Satış Öncesi Teknik Destek - 5 gün -Bir yıllık ÜCRETSİZ Oracle Partner Network (OPN) üyeliği, -İşletme ve Teknoloji kliniklerine katılım fırsatı, -Sabancı Üniversitesi tarafından sağlanan İş Planlaması ve İdari Destek Daha fazla bilgi için: w w w. i n n o v a t e t r. o r g , h t t p : / / w w w. o r a c l e . c o m adresini ziyaret edebilir ve Innovate Programına kayıt olabilirsiniz.
yapıcıların hedef alındığı bu kitapta, Kao devamlı yapı için hükümete bir ajanda sunmaktadır.
BusinessWeek Dünyanın Etkili 10 Şirketi-2008 1. Apple 2. Google 3. Huawei 4. JPMorgan Chase and Co). 5. Monsanto 6. News Corp 7. Saudi Aramco 8. Toyota Motor Corp 9. Unilever PLC
En
Projenin Amacı, Gaziantep Sanayi Odası öncülüğünde, firmaların inovasyona yönlendirilmesini sağlamak, inovasyon bilincini oluşturmak, belirlenen amaçlar ve uygulama planı dahilinde özel sektör- üniversite ve projeye katkı sağlayacak diğer önemli paydaşların etkileşimini arttırmak; Gaziantep yoluyla hedeflenen ve hayata geçirilen gelişmelerin sonucu olarak ortaya çıkan verileri bölgesel, ulusal ve uluslar arası platforma taşıyarak birer başarı, gösterge ve motivasyon öğesi haline getirmektir. Detaylı Bilgi için: http://www.inovasyonvadisi.com
Avrupa Birliğinden (Pro-Inno Europe) İnovasyon ile İlgili Aktiviteler •INNO-Learning Platform: Kamu İnovasyonu finanse eden kurumlar için testlere katılma, deneyimlerini paylaşma fırsatı •Inno-Değerlendirme Bülteninin (INNO Appraisal Newsletter) 3. sayısı yayınlandı. •Geleneksel Pro-Inno Avrupa aktivitelerinin 2. si 11-15 Mayıs tarihlerinde Hollanda’da düzenlenecek •Kobi Haftası: 6-14 Mayıs tarihlerinde ilk defa düzenlenecek Kobi haftası ile Avrupa çapında girişimlerin desteklenmesi ve Avrupa, ulusal ve yerel seviyelerde girişimciler için mevcut destekler hakkında bilgilendirme amaçlanmaktadır. Detaylar için: http://www.proinno-europe.eu
94
Duydunuz Mu? Nuri Demirağ Üzerine
6. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi:
“Nuri Demirağ’ın adını belki duymuşsunuzdur. Peki, neler yaptığını biliyor musunuz? Bilmemeniz doğaldır. Torunu olarak ben bile, ölümünün üzerinden 50 yıl geçmesine rağmen, izini sürmekte zorlanıyorum. Nuri Demirağ’ın 1000 km. demiryolu yaptığını, bu nedenle de Atatürk’ün ona Demirağ soyadını verdiğini bazılarınız bilebilir” (Adnan Nur Baykal)
17 – 18 Kasım 2009 tarihlerinde İstanbul Kültür Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme
yadsınamayacak, göz ardı edilemeyecek kadar önemli, ekonomide yüksek pay sahibi yapı büyük
Yeşilköy
Gök
Lisesini
kurmak…
edecek şekilde Gök Üniversitesini kurmak… Sonra şu çayırın bir kenarında, muradına ermiş insanların huzur ve saadetiyle oturup kahvemi içerken, bir işaretle yüzlerce tayyarenin birden havalandığını görmek” (Nuri Demirağ, 1941). Kaynak
“Evvela bu müesseseyi fevkalade genişletmek,
düzenlenecek
Fırsata Dönüştürülmesi” olacaktır. “KOBİ’lerimiz;
telsizciliği, motorculuğu vs. 12 şubeyi ihtiva
hazırlatması, ilk muhalefet partisini kurmasıdır.
tarafından
kongrenin bu yılki teması “Küresel Krizin
Divriği’de binlerce genci sinesine alacak,
Nuri Demirağ Türkiye’nin ilk ve en önemli müteşebbislerinden birisidir. Önderliğini yaptığı teşebbüslerden bazıları: 1922’de ilk Türk sigara kağıdı üretimi, Ankara’nın doğusuna ilk demiryolu hattının döşenmesi, 1936 yılında ilk Türk uçağının ve paraşütünün imali, 1942’de Keban’a baraj yapılması önerisi, İstanbul Boğazı’na köprü projesi hazırlatması, Bursa’da Sümerbank Merinos Fabrikası, Sivas’ta Çimento Fabrikası, İzmit’te Selüloz Fabrikası kurulması, İstanbul’da Büyük Hal binası inşaatının yapılması ve Eceabat-Havza şosesinin müteahhitliği, Divriği’de ilk şehir ve köy planlarını
Bölümü
Fatih M. Dervişoğlu. Nuri Demirağ: Türkiye’nin Havacılık Efsanesi. İstanbul: Ötüken, 2007.
taşlarımızdır. Dünyanın ve ülkemizin içinde bulunduğu
kriz
ortamı
krizin
yönetilmesi
gereken bir olgu olduğunu bir kez daha ortaya çıkarmıştır. Kriz yönetimi, olası bir krizin
Dünya Türk Girişimciler Kurultayı:
İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Salonu, 10-11 Nisan 2009. (http://www.kurultay2009.org)
International Women’s Entrepreneurship & Leadership Summit:
Marmara Oteli, İstanbul, 4–5 Haziran, 2009. (http://www.theatfc.org)
Schneider Electric Vijeo Citect Scada Tasarım Yarışması: (15 Mart-15 Haziran). www.vijeocitect.com
engellenmesi için uyarı sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, mevcut bir krizin ortadan kaldırılması veya zararlarını en az düzeye indirebilecek önlemlerin belirlenmesi ve uygulanmasıdır.” Bildiri konuları, katılım koşulları ve iletişim gibi tüm bilgilere www.kobikongresi.org.tr adresinden ulaşabilirsiniz.
Kitap Özetleri Jean-Philippe Deschamps: İnovasyon Liderleri: Üst Yöneticiler İnovasyonu nasıl teşvik eder, yönlendirir ve devam ettirir? (Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation) Bu kitapta Deschamps inovasyon liderlerinin nasıl özel ve nadir bireyler olduklarını ve genellikle karşı çıkılan çok nadir özelliklere sahip olduklarını anlatmaktadır. Belki de onların başarılarının bu nadir olma özelliklerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır. Bundan dolayı inovasyon liderlerini diğer bireylerden ayıracak 6 temel özellik tanımlamıştır.
Jerry Hirshberg: Yaratıcı Öncelik: İnovasyonun Sizin Şirketinizde Çalışmasını Sağlamak (The Creative Priority: Putting Innovation to Work in Your Business). Şirketiniz nasıl bir yaratıcılık tanımı yapar? Ya da yaratıcılık sizin şirketinizi tanımlar mı? Nissan Design International (NDI) kurucusu ve başkanı Jerry Hirshberg dünya otomotiv inovasyon merkezinin lideri olarak deneyimlerini ve kendi kurumunu nasıl yaratıcılık etrafında şekillendirdiğini okuyucularla paylaşıyor. Ayrıca Hirshberg NDI’dan örnekler ve sorunlara gerçek çözümlerle ilgili eşsiz bilgileri ortaya koyuyor.
Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Programı: Program kapsamında 20 Nisan 2009 tarihinde Eko-İnovasyon Proje Çağrısına çıkılacaktır. (http://ec.europa.eu)
Tasarımla Değer Yaratmak:
Avrupa İnovasyon ve Yaratıcılık yılı kapsamında yapılacak olan etkinlik 28 Nisan 2009 Salı günü Sabancı Center’da (http://ref.advancity.net)
95
Duydunuz Mu? DPT 2010 Proje Çağrısı 29 Mayıs 2009 : Devlet Planlama Teşkilatı Araştırma altyapısı destekleri ile ülkesel ve bölgesel önceliklerle kamu ve özel sektörün ihtiyaçlarını göz önüne alan, temel ve uygulamalı çok disiplinli araştırma faaliyetlerini yürütecek, nitelikli araştırmacıların birarada çalışabilecekleri ortamı oluşturacak ve araştırma sonuçlarının etkin bir şekilde paylaşımını sağlayacak; üniversite rektörlükleri ya da kurum idarelerinin sahipliği ve yönetiminde; üniversite ve kurumların geleceğe yönelik stratejik planları ve araştırma ve insan gücü kapasitesi ile uyumlu; işletme modeli ve sürdürülebilirliği hazırlanan yapılabilirlik çalışması ile gösterilmiş; diğer araştırma kurumları ile üniversitelerin kullanımına açık olduğu taahhüt altına alınmış altyapı projeleri desteklenecektir. Detaylı bilgi için: http://www.dpt.gov.tr
ENF2009: Sürdürülebilir Ekonomi için Nanoteknoloji: Avrupa'nın Nanoteknoloji, Malzemeler ve Üretim Teknolojileri alanlarında 2 yılda bir düzenlenen en büyük etkinliği EuroNanoForum, bu yıl “ENF2009: Sürdürülebilir Ekonomi için Nanoteknoloji” teması ile 2–5 Haziran 2009 tarihleri arasında Çek Cumhuriyeti’nin başkenti Prag’da yapılacaktır. Etkinlikte üretimde enerji verimliliği, enerji için nanoteknoloji, sağlık alanında nanoteknoloji, biyo-nanoteknoloji gibi konular ele alınacaktır. Etkinlikle ilgili detaylara http://www.euronanoforum2009.eu web sitesinden ulaşabilirsiniz. EuroNanoForum 2009'da, 7.ÇP NMP alanında 31 Temmuz
2009'da açılacak 2010 çağrıları için bir proje pazarı yapılacaktır. 2010 çağrılarındaki projelerde yer almak, proje teklifinize ortaklar bulmak için bu etkinlikten yararlanabilirsiniz. Proje pazarına http://www.euronanoforum2009.eu bağlantısından ulaşabilirsiniz.
Elginkan Vakfı Türk Kültür Araştırma ve Teknoloji Ödülleri: Elginkan Vakfı tarafından Türk kültürü ve teknoloji alanındaki araştırma, çalışma ve hizmetlere destek olmak amacıyla ilk kez 2006 yılında hayata geçirilen Türk Kültürü Araştırma ve Teknoloji Ödülleri Programı'nın dördüncü uygulaması bu yıl gerçekleştirilecektir. Teknoloji Ödülü yeni ürün veya yeni teknik ya da teknolojiye dayalı üretim süreçleri geliştirerek teknolojiye gerçek anlamda katkıda bulunan araştırmacı veya araştırmacı grubuna verilecektir. 23 Mart - 23 Haziran 2009 tarihleri arasında başvurular yapılabilir. Detaylara Elginkan Vakfı web sitesinden ulaşabilirsiniz.
Avrupa İşletmeler Ağı (AİA): Avrupa İş Destekleri Yanınızda İçlerinde Türkiye’nin de bulunduğu 40 ülkede hizmet gösteren ve Türkiye’nin 7 bölgesindeki Sanayi ve Ticaret odaları, KOSGEB ve Üniversitelerin işbirliği ile kurulan Avrupa İşletmeler Ağı (AİA), 2008-2013 yılları arasında, KOBİ’lerin, AB mevzuatı, politikaları, standartları ve ticari işbirliği olanakları konusunda bilgilendirilmesine ek olarak, yeni teknolojiler ve teknoloji transferi alanında da destek sağlayacak önemli platformlardan biri olarak yapılandırılmıştır.
Avrupa Komisyonu KOBİ’lere daha kapsamlı hizmet sunmak amacıyla Avrupa Birliği Merkezleri (ABM) ve Yenilikçilik Aktarım Merkezleri (IRC) faaliyetlerini tek çatı altında toplamıştır. Türkiye’de faaliyet gösteren 9 Avrupa Birliği Merkezi ile 2 Yenilik Aktarım Merkezi de Avrupa İşletmeler Ağı (AİA) adı altında bir araya gelerek KOBİ’lere Avrupa Birliği; mevzuatı, politikaları, hibeleri, kredileri ve ihaleleri konularında bilgilendirme desteği vermeyi ve onlara uluslararası pazarlara erişim, Teknoloji Transferi ve Ar-Ge çalışmalarında destek sağlamayı hedeflemektedir. Avrupa Birliği’nin Avrupa İşletmeler Ağı (AİA) kapsamında, 6-14 Mayıs tarihleri arası, KOBİ’lerin rekabet gücünü artırmaya yönelik faaliyetlerin gerçekleştirileceği KOBİ haftası olarak belirlenmiştir (http://ec.europa.eu). ‘KOBİ Haftası’ etkinlikleri kapsamında, Sabancı Üniversitesi, KOSGEB TEKMER, KOSGEB IMES ve İstanbul Sanayi Odası Konsorsiyumu tarafından, Marmara Bölgesi’nde yürütülmekte olan ‘Avrupa İşletmeler Ağı- İstanbul Projesi’ 2 önemli etkinlik düzenleyecektir. İlk olarak KOBİ’lerimizin, Avrupa Birliği ile uyum sürecinde gerekli olan düzenleme ve yasalar hakkındaki bilgilere ek olarak, faydalanabilecekleri kaynaklar hakkında birikimlerinin artırılması hedeflenerek, 06 Mayıs 2009 tarihinde, Sabancı Üniversitesi Orhanlı Tuzla kampüsünde ‘KOBİ’ler için Uluslararası Yenilikçilik, Teknoloji Transferi ve 7.Çerçeve Programında KOBİ’lere Yönelik Fırsatlar’ konulu bir seminer düzenlenecektir. Bu seminer ‘Uluslararası Yenilikçilik, Teknoloji Yönetimi ve Destek Mekanizmaları’ ve KOBİ’ler ve Yenilikçilik, KOBİ’ler için AB 7. Çerçeve
Programında ve Ulusal Hibe Programlarında KOBİ’lere yönelik fırsatlar gibi ana başlıklardan oluşmaktadır. İkinci olarak ise 08 Mayıs 2009 tarihinde, yine Sabancı Üniversitesi’nde, ‘Sanayide Fikri Mülkiyet Haklarının ve Teknoloji Transferinin Önemi’ konulu bir seminer düzenlenecektir. ‘KOBİ’lerde Teknoloji Transferi ve Fikri Mülkiyet Hakları’ ile ‘Teknoloji Transferinde Entelektüel Sermayenin Değerlendirilmesi ve Başarılı Lisans Anlaşmaları’ ana başlıkları bu seminerde ele alınacaktır. Bu seminerlerin, aynı zamanda Avrupa İşletmeler Ağı – İstanbul Konsorsiyumu’nun bölgedeki hedef kitlesi de olan imalatçı ve teknoloji tabanlı ürünler geliştiren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler ile buluşmasına da vesile olması planlanmaktadır. Etkinliklere kayıt ve detaylar için: guvene@sabanciuniv.edu, www.aia-istanbul.org
Kitap Özetl Nassim Nicholas Taleb- “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Siyah Kuğu)” Dinlerin doğuşundan günlük olaylara kadar birçok olguya değinen bu kitapta hayata bakışınızı etkileyecek birçok şey bulabilirsiniz. Siyah Kuğu 3 özelliğe sahip olasılık dışı bir olaydır: öngörülemezdir; büyük bir etkiye sahiptir ve olay sonrası, biz bu olaya onu olduğundan daha olağan ve anlaşılabilirmiş gibi gösteren açıklamalar getiririz. Örneğin Google’ın başarısı ve 9/11 bir Siyah Kuğu’ydu. Nassim Nicholos neden insanların olduktan sonraya kadar Siyah Kuğu olgularını göz ardı ettikleri sorusuna bu kitapta cevap arıyor, aslında bilmediklerimiz hakkında bildiğimiz her şeyi ve dünyayla nasıl yüzleşmemiz gerektiğini açıklıyor.
96
Duydunuz Mu? Genç Liderler ve Girişimciler (Junior Chamber InternationalJCI) Derneği Dünya
çapında
faaliyet
gösteren
Junior
Chamber International (JCI) 18–40 yas arası
ruhunu
kazanmasını,
takım
çalışması
2005 yılında geliştirdiği ve şubelerin katılımıyla
“Rekabet çağında bir adım önde olmanın ve fark
gerçekleştirdiği “Üniversitelerde Girişimcilik ve
yaratmanın önemine inanan kurumların sahip
İş Planı Yarışması” ile JCI Avrupa Konferansı
olduğu en değer kaynak olan İnsan Kaynağını
Türkiye bu organizasyona 1987 yılında üye
ve JCI Dünya Kongresinde “En Başarılı Gençlik
eğitimlerle geliştirmek” amaçlanmaktadır.
olarak kabul edilmiş ve Uluslararası Genç
Programı” ödüllerini Türkiye’ye getirmiştir.
ve dayanışmasını ön plana almaktadır.
Liderler ve Girişimciler (JCI) Derneği Türkiye
Üyelik ve JCI hakkında daha detaylı bilgi için:
Merkezi kurulmuştur. 1996 yılında 11 şubeye
Bu Merkeze bağlı olarak çalışan JCI Türkiye
ulaşan JCI Türkiye, aynı yıl Ankara’da yapılan
Eğitim Enstitüsü bir liderlik, kariyer ve gelişim
Hande Özsoy
JCI Avrupa Başkentler Toplantısı (ECM) ile
enstitüsüdür. Bu enstitü JCI’ın en önemli
05325735737
Organizasyonudur.
ilk
yapmış,
fırsat alanlarından biri olan “Bireysel Gelişim”i
Burçin Altınbaş
ardından 1998 yılında düzenlenen Avrupa
desteklemek ve ulaştığı katılımcılarının kişisel
05327022383
1910 yılında ABD’nin Missouri Eyaleti, St.
Konferansı’nda JCI Adana şubesi Türkiye’ye
farkındalığını artırmak hedefiyle kurulmuştur.
“Avrupa’nın En Başarılı Şubesi” ödülünü
Bireysel ve Kurumsal Seminerler, Açık alan
getirmiştir. Türkiye’yi 1997 (Servet Örmen)
eğitimleri, Kişisel Gelişim Zirveleri, Girişimcilik
ve 2002’de (Meltem Şahsuvar) JCI Dünya
ve Liderlik Akademileri, Sivil Toplum Kuruluşları
Başkan Yardımcısı düzeyinde temsil edilmiş,
için İhtiyaca Dönük Çözümler ve Atölye ve
“Hy” Giessenbier’in Herculeum Dans kulübünü
2002 yılında İstanbul’da düzenlenen JCI
Vaka Çalışmaları ile “21. Yüzyılın gerektirdiği
kurması ile başlayan organizasyonun bugünkü
Avrupa Konferansı ile 1500 Avrupalı genç lider
değişime
vizyonu “Aktif gençler için önde gelen küresel
ve girişimciyi ağırlayarak ülkemizi uluslararası
şekillendirmek isteyen, içinde yaşadığı topluma
platform olmak” ve misyonu da “Genç lider ve
arenada başarıyla temsil etmiştir. JCI Türkiye,
katma değer yaratabilen liderler yetiştirmek” ve
genç girişimci ve profesyonellerin oluşturduğu, 123 ülkede 6000’den fazla şubede örgütlenmiş federatif yapıya sahip bir Kariyer Geliştirme
Louis şehrinde yaşayan gençlerin sosyal konulara daha fazla eğilmelerini sağlamak amacıyla klasik dans figürlerini daha iyi öğrenebilmesi ve uygulayabilmesi için Henry
girişimcilerin yetişmesi için fırsatlar sunarak, toplumun pozitif gelişimine katkıda bulunmak” olarak belirlenmiştir. Bu doğrultuda JCI üyelerinin liderlik
vasıflarını
geliştirerek
yaşadıkları
toplumda pozitif değişimi gerçekleştirmeye
uluslararası
organizasyonunu
ayak
uydurabilen
ve
geleceği
Türkiye’nin 10 Başarılı Genci Yarışması (The JCI Ten Outstanding Young Persons (JCI TOYP) of the World) Junior
Chamber
International
TOYP
organizasyonunun, aktif olduğu ülkelerde, her yıl İş Dünyası, Ekonomi ve/veya Girişimcilik; Siyaset, Hukuk ve Kamu Yönetimi; Bilimsel Önderlik; Kültürel Başarı; Çevre Korumacılığı ve Ahlaki Önderlik; İnsan Haklarına, Çocuklara ve Dünya Barışına Katkı; İnsanlığa ve Gönüllü Kuruluşlara Hizmet; Fen ve Teknik Gelişme;
katkıda bulunmayı amaçlayan bir dernektir.
Kişisel Başarı; Tıbbi Yenilik ve Buluşlar dallarında
JCI
dünyanın en başarılı gençlerinin ödüllendirildiği
yaşadığımız
küreselleşme
sürecinde
üyelerine toplumda pozitif değişime katkıda
yarışmanın
bulunmaları için ihtiyaç duyacakları imkânları
düzenlenmektedir. Bu yarışma ile dallarında
geliştirecek
ve
yaptıkları çalışmalarda en başarılı 10 Türk
Üyelerin kişisel becerilerini ve liderlik vasıflarını
gencini ortaya çıkararak topluma kazandırmak
geliştirmesini, sosyal sorumluluk ve girişimcilik
ve çalışmalarını uluslararası platforma taşımak,
fırsat
alanları
sunmakta
bu
yıl
Türkiye’de
onuncusu
97
Duydunuz Mu? gençleri yaşadıkları toplumda pozitif değişimi
başarıya imza atmışlardır. “Dünya Birinciliği”
gerçekleştirmeye teşvik etmek ve projede yer
ödülünü, Sayın Namal 1998 yılında Filipinler-
alan takım arkadaşlarımıza proje yönetimi
Manila’da, Sayın Güçlüsoy ve Sayın Alanyalı
gibi, kişisel gelişimin uygulanarak geliştirildiği
ise 1999 yılında Fransa-Cannes’da, TOYP’06
örnek bir fırsat alanı sunmak amaçlanmaktadır.
birincilerinden Yrd. Doç. Dr. Hilmi Volkan
Demir ,“ Bilimsel Önderlik ” dalında dünya jürisi
İş dünyasında ve akademik çevrelerde önde
tarafından büyük ödüle layık görülerek,“Dünya
gelen kişilerden oluşacak TOYP’09 Ulusal
Birinciliği” ödülünü 2007 yılında Türkiye -
Büyük Jürisi tarafından seçilecek on gencimiz
Antalya’da birçok önemli uluslararası davetlinin
Eylül ayında yapılacak törenle ulusal ödüllerini
katılımı ile düzenlenen törende almışlardır.
alacaklar. Ülkemizde ödül kazanan gençler ise, bütün ülkelerden gelen adaylarla beraber,
TOYP
uluslararası büyük jürinin değerlendirmesine
detaylı
girecek ve Dünya’da Yılın En Başarılı Gençleri
yer almaktadır. Siz de çevrenizde aday
ödüllerini, “Junior Chamber International”ın
olabileceğiniz düşündüğünüz kişileri bize iletiniz:
2009 bilgiler
yarışması
hakkında
www.toyp-tr.org
daha
sitesinde
her sene Kasım ayında değişik bir ülkede yapılan 2010 Dünya Kongresinde alacaklardır.
Dilara Çelener 2009 Adaylık Komitesi Direktörü
TOYP’97 birincilerimizden, Sayın Dr.Arın Namal,
0532 3847445
“AIDS Hastalarının Topluma Kazandırılması” konulu çalışmasıyla, TOYP’98 birincilerimizden
Hande Özsoy
Sayın Harun Güçlüsoy “Akdeniz Foklarının
05325735737
Kurtarılması” ile ilgili çalışmasıyla, Sayın Doç. Dr. Hasan Alanyalı ise “Fen ve Teknik Gelişme” dalında Dünya Jürisi tarafından büyük ödüle layık görülerek, ülkemiz adına çok büyük bir
98
Duydunuz Mu? Sürdürülebilir Kalkınmanın Sektörel Politikalara Entegrasyonu Projesi: “Uygulamada Sürdürülebilir Kalkınma Kitabı” Sürdürülebilir Kalkınma Türkiye Yaklaşımı: Genç ve Dinamik Nüfusu, hızla büyüyen
Türkiye) projede
yürütücülüğünde 3
ana
başlık
gerçekleştirilen altında
politika
faaliyetleri, yerel uygulamalar ve iletişimbilgilendirme Projenin
faaliyetleri
Hibe
gerçekleştirilmiştir.
Programı
kapsamında
“Türkiye’nin çevre ve doğal kaynaklar yöneti-
kaynak
minde ulusal kapasitesini çevre ve enerji boyutlarının ulusal yoksulluğu önleme stratejileri ve kalkınma çerçevesine entegrasyonunu
olarak değil, yaşamın kendisi olarak ele alıp,
içerecek şekilde geliştirmeyi ve sürdürülebilir
gelecek nesillerin refahını da gözeterek, eko-
kalkınmanın teşvik edilmesinde sivil toplum,
nomisinin rekabet edebilirliğini ve insanların
özel sektör ve yerel yönetimlerin rollerinin
yaşam kalitelerini artırmayı hedeflemektedir.
güçlendirilmesi amaçlanmıştır.”. Bu amaçla
Sürdürülebilir
gerçekleştirilen, toplumsal ve yerel düzeyde, sürdürülebilir kalkınmaya örnek oluşturacak, sivil toplum, özel sektör ve yerel yönetimler
ekonomisi ile Türkiye, Anadolu’nun benzersiz doğasını
kalara
sadece
tüketilecek
Kalkınmanın
Entegrasyonu
bir
Sektörel
Projesi’nin
Politiamacı
“Türkiye’nin, AB 6. Çevre Eylem Planı’nda belirtilen
gereklilikler
ile
uyumlu
olacak
ve Dünya Sürdürülebilir Kalkınma Zirvesi Uygulama
Planı’nda
Sürdürülebilir
belirtildiği
Kalkınma
ilkelerini,
şekilde, makro-
ekonomik ve sektörel düzeyde ulusal ve bölgesel kalkınma planlarına entegrasyonuna katkı sağlamaktır”. 2006-2007 yılları arasında 20 aylık bir süreyi içeren, Avrupa Komisyonu
tarafından yürütülen 23 projenin sonuçlarının özetlendiği
“Uygulamada
Sürdürülebilir
Kalkınma Kitabı” yayınlanmıştır. Yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanımının teşviki, katı atık yönetimi, su ve doğal kaynakların doğru kullanılması ve korunması, kamu ve sanayide bilinçlenmenin
artırılması,
girişimcilik
ve
yönetişim konusunda verilen eğitimler, bu program
kapsamında
desteklenen
proje-
Türkiye Delegasyonu’nun 3 milyon Avroluk
lerden bazılarıdır. Bu kitapta sürdürülebilir
finansmanı, Devlet Planlama Teşkilatı’nın
kalkınmanın sosyal, ekonomik ve çevresel
koordinasyonu Kalkınma
Birleşmiş
Milletler
boyutlarını bir araya getiren; yerel yönetimler,
Programı-Türkiye’nin
(UNDP-
sivil toplum kuruluşları, meslek odaları ve
ve
99
Duydunuz Mu? 1)Obama Takımı (Teknolojik bir altyapıya dayanan ve geçmişteki örneklerinden çok daha iyi, ucuz ve hızlı bir şekilde Obama’yı oy verenlerle buluşturan mucize kampanyanın yaratıcıları) 2)Google (Android ve Chrome geçtiğimiz yıl içerisinde Googleplex’de üretilen başarılı toplumsal paydaşlar tarafından yönetilmiş ve
ürünlerden sadece ikisi)
bundan sonra hazırlanacak kalkınma planları ile hibe programlarına çok önemli örnekler oluşturacak bu projelerin detaylarını bulabi-
3)Hulu.com (Çeşitli videolara ücretsiz erişim
lirsiniz. Kitaba projenin web sitesi (http://www.
sağlayan bir eğlence sitesi olan Hulu.com
ortakgelecek.net) üzerinden erişebilirsiniz.
Fox ve NBC gibi televizyon kanallarının yanı
The Fast Company Top 50
ve henüz gelişmekte olsa da YouTube’a
sıra 120 farklı kaynaktan beslenmektedir ciddi bir rakip konumunda)
The Fast Company Dergisi geçtiğimiz yılın en
inovatif
Enerji,
50
firmasını
Pazarlama,
seçti.
Eğlence,
Dizayn,
4)Apple
(Steve
Job’ın
sağlık
nedenleri
Sağlık,
ile izinli olduğu ve döneceği konusunda
gibi
şüphelerin bulunduğu bir ortamda bile Apple,
belirlendiği
iPhone ve iTunes’un domine ettiği piyasa,
bu listenin genel sıralamasında ilk beşteki
yeşil ve açık-kaynaklı inovasyon adımları
firmaları bu sayımızda sizlerle paylaşıyoruz.
ile
Teknoloji, farklı
Ulaşım
endüstri
ve
liderlerinin
Perakende de
2008’de
etkisini
sürdürmeyi
başardı)
5)Cisco Systems (Cisco’nun 3 yaşına giren Gelişmekte Olan Teknolojiler Grubu 1 milyar dolar gelir getirmesi gereken 8 ürüne imza attı. şirket
Bunda
şirketin
içerisinde
liderlik
yayması
yeteneklerini ve
her
bir
birime start-up gibi davranabilme olanağı sağlamasının büyük etkisi oldu.)
100
Duydunuz Mu? www.inovasyon.com İnovasyon.com web sitesi, Türkiye’nin rekabetçi ve sürdürülebilir bir ekonomiye sahip olması için kilit öneme sahip inovasyon kavramı üzerine haberler, kaynaklar ve değerlendirmeler sunan önemli bir referans konumunda. Web sitesinde, inovasyon üzerine güncel değerlendirmeler, Türkiye’den ve dünyadan önemli gelişmelere dair haberler, etkinlik duyuruları ile önemli inovasyon kaynakları yer almakta. İnovasyon kavramının tanımının da sunulduğu web sitesinde, arşiv dosyalarına erişim sağlayarak 2006 Şubat ayına kadar uzanan bilgilere de ulaşabilirsiniz. Türkiye’de inovasyon için önemli kaynaklardan biri olan “inovasyon: yenilik, yenilikçik” başlığı ile yayın yapmakta olan bu web sitesini ziyaret etmeninizi tavsiye ediyoruz (http://www.inovasyon.com/).
101
Duydunuz Mu? VII. İnovasyon ve Girişimcilik Sempozyumu
“VII. İnovasyon ve Girişimcilik Sempozyumu”
Surrey, Helsinki School of Economics, Boğaziçi Üniversitesi, Sabancı Üniversitesi, Bilgi Üniversitesi) ve reel sektör ile araştırma kurumlarından katılımcılar konuşmalarını gerçekleştirmişlerdir. Yine inovasyon ve girişimciliğe dair birçok önemli konunun ele alındığı sempozyumda, fikirlerin nasıl inovasyona ve girişime dönüşebileceği, sosyal inovasyon ve kalite yönetimi, yenilikçi fikirlerin finansmanı, önemli
Ödül almaya hak kazananların tam listesine
ödülünü “hibrit elektrikli hafif ticari araç” ile
http://www.teknoloji.org.tr adresinden ulaşılabilir.
ise “Turboprop Motoru” ile TUSAŞ Motor
desteği ile 16 Haziran 2009 tarihinde Boğaz-
sitelerinden (Carnegie Mellon, University of
Hizmetlerinin oldu.
ken; büyük/bağlı firma kategorisinde ürün Ford Otomotiv, yenilik ve teknoloji ödülünü
nu Boğaziçi ve Sabancı Üniversiteleri’nin
Türkiye’nin ve dünyanın önde gelen üniver-
Teknoloji’nin, yenilik ve teknoloji ürünü “Rainvent”
Sistemi” projesi ile Savronik Elektronik’in olur-
İntekno Şirketler Topluluğu, 2009 yılının ilk
ana teması ile gerçekleştirilen sempozyuma,
firma ölçeğinde finalist projeler belirlenmiştir. Bu yıl büyük ödül, “TDS-3000Tren Denetim
pozyum düzenlemeyi bir gelenek haline getiren
nimizden adını alarak “İnovasyonun Renkleri”
güç dönüştürücüleri ürün platformu” ile Mavisis ile Teknoset Bilgisayar Yazılım ve Danışmanlık
İnovasyon konusunda her yıl en az iki sem-
içi Üniversitesinde gerçekleştirdi. Bu yıl bülte-
‘orta’ ve ‘büyük ya da bağlı’ olmak üzere 4 ayrı
İSO İnovasyon Ödülleri
Sanayii aldı. Orta ölçekli firma kategorisinde bir inovasyon başarı hikâyesi olarak “Modern
ürün ödülünü “Unity on Demand” ile Logo
İstanbul Sanayi Odası (İSO) İnovasyon Ödülleri
Water” projesi, tasarım-inovasyon ve kültür-
Yazılım, yenilik ve teknoloji ödülünü “Green
bu sene yine sahiplerini bulacak. İnovasyon
inovasyon ilişkileri, yeşil inovasyon-yeşil giri-
Guard”projesiyle Elvin Tekstil alırken; küçük
ödülleri ile inovasyona dönük süreçleri be-
şim ve inovasyonun renkleri bülteni üzerine
ölçekli firmalarda ürün ödülü “Deri sanayi
nimseyerek, sürdürülebilir rekabet avantajına
değerlendirmeler ön plana çıkmıştır. İntekno
atıklarından elde edilen yavaş yarayışlı gübre”
ulaşan başarı örneklerinin ödüllendirilmesi,
İstanbul Sazendeleri sanatçıları tarafından
ile Mavi Kimya’nın, yenilik ve teknoloji ödülü
bu tür yaklaşımların yaygınlaştırılması yoluyla
oluşturulan
Inspiration)
“Islahı yönlendirilmiş çerezlik tüketime uygun
Türk Sanayii’nin inovasyon yetkinliğinin artırıl-
Quartet ’ ekibi de yine ezgileriyle dinleyenlere
kabak çekirdeği tohumları”ile Palancı Gıda
ması, bu bağlamda inovasyonun ticari getiri
müzik ziyafeti sunmuş ve sempozyuma renk
Teknolojilerinin, mikro ölçekli firma kategori-
avantajı olarak öne çıkartılması amaçlanmak-
katmışlardır.
sinde ürün ödülü “Mavi solar yenilenebilir enerji
tadır. İSO, İnovasyon Büyük Ödülü ve Jüri
‘Yeni
Esin
(New
8. Teknoloji Ödülleri Sahiplerini Buldu
Özel Ödülü dışında Liderlik, Stratejik Planlama, Bilgi, İnsan Kaynakları, Süreç Yönetimi ve İş sonuçları kategorilerinde ödüller verecektir. Başvuruların 15 Temmuz- 9 Eylül tarihleri
Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kuru-
arasında kabul edileceği İSO İnovasyon Ödül-
mu (TÜBİTAK), Türkiye Teknoloji Geliştirme
lerine dair detaylı bilgiye www.iso.org.tr, web-
Vakfı (TTGV) ve Türk Sanayici ve İşadamları
sitesinden ulaşılabilir.
Derneği (TÜSİAD) tarafından oluşturulan ve bu yıl 8.’si düzenlenen Teknoloji Ödülleri, 25 Haziran 2009 düzenlenen tören ile sahiplerini buldu. Amacı Türkiye’nin teknoloji potansiyelini açığa çıkararak, yenilikçi ürün ve teknoloji geliştiren kuruluşları teşvik etmek olan ödüller, farklı firma ölçekleri ve sektörler açısından bir değerlendirmeyi amaçlamış ve ‘mikro’, ‘küçük’,
102
Duydunuz Mu? Uluslararası İşbirliği Etkinlikleri (INCO) Alanı 2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır
2) “Yeşil Arabalar” (Green Cars) Ortak Çağrısı:
Bu çağrı ile 7.ÇP kapsamında bölgelerarası
Kanada ile 7.ÇP’ye katılan ülkelerin bilimsel
ve ikili bilim ve teknoloji işbirlikleri, 3. Ülkeler ve
ve teknolojik ulusal politika ve aktivitelerinin
AB arasında ulusal programların eşgüdümü-
eşgüdümüne destek verilmesi ve Avrupa Kom-
nün sağlanması ve Avrupa Komşuluk Politikası
şuluk Politikasına dâhil olan fakat 7. ÇP’ye
kapsamındaki ülkelerdeki araştırma merkezle-
henüz asosye olmamış ülkelerdeki araştırma
ri ile işbirliklerinin güçlendirilmesi konularında
merkezlerinin, 7.ÇP’ye katılan ülkelerdeki a-
projeler desteklenecektir. Uluslararası İşbirliği
raştırma merkezleri ile işbirliklerinin güçlen-
Etkinlikleri 2010 Yılı Çalışma Programına
dirilmesi hedeflenmektedir. Bu çağrılar için
ulaşmak için: http://www.fp7.org.tr
detaylı bilgiye CORDIS sitesindeki resmi sayfadan ulaşabilirsiniz.
politikaları tanımlanması; Cezayir ile Bilimsel ve Teknolojik ortaklıkların desteklenmesi ve geliştirilmesi konusunda ikili işbirlikleri teşvik
konutlarda
ve
tarihi
Ulaştırma, Nanobilimler, Nanoteknolojiler, Mal-
tabanlı ısı yalıtımı konularında çok disiplinli Ar-
zemeler ve Yeni Üretim Teknolojileri (NMP),
Ge projeleri desteklenecektir.
Enerji ve Çevre Alan’larının ortak olarak yayınladığı “Green Cars” Ortak çağrısının kodu
4) Çağrı Kodu: FP7-NMP-2010-LARGE-4
“FP7-2010–GC-ELECTROCHEMICAL-
STORAGE”dir. Otomotiv sektöründe elektrokimyasal depolama uygulamaları için malzemeler, teknolojiler ve süreçler çok disiplinli ArGe projeleri desteklenecektir. 3) “Energy Efficient Buildings” Ortak Çağrısı: Enerji, Nanobilimler, Nanoteknolojiler, Malze-
İmalat süreçlerine yeni teknolojilerin hızlı adaptasyonu, kimyasal teknolojiler ve malzeme işlemede ileri teknolojiler, yenilikçi biyomalzemeler ve nano parçaların daha sağlıklı, güvenli ve çevre dostu hale getirilmesi ve geliştirilen teknolojilerin endüstriyel uygulamalarda kullanılması ile ilgili konularda büyük ölçekli ortaklı Ar-Ge projeleri desteklenecektir.
meler ve Yeni Üretim Teknolojileri (NMP),
Ayrıca çağrı kapsamında desteklenecek projealanlarında öncelikler belirlenecek ve işbirliği
alanlarda,
binalarda enerji verimliliği ve nanoteknoloji
edilmesi; Çin, Japonya, ABD, Brezilya ve
lerde, bölgelerarası Bilim ve Teknoloji İşbirliği
Kamusal
2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır 1) “Geleceğin Fabrikaları” (Factories of the Future) Ortak Çağrısı:
Çevre ve Bilgi ve İletişim Teknolojileri (ICT) Alan’larının ortak olarak yayınladığı “Energy Efficient Buildings” Ortak çağrısının kodu “FP7-2010–NMP-ENV-ENERGY-ICT-EeB”dir.
5) Çağrı Kodu: FP7-NMP-2010-SMALL-4 Nanoteknolojiler ve kesişen teknolojiler, akıllı malzemeler, yüksek performanslı, bilgi temelli malzemeler geliştirmeye yönelik çalışmalar, yeni üretim modelleri ve stratejileri geliştirme
Nanobilimler, Nanoteknolojiler, Malzemeler ve
ve doğrulama ile ilgili konularda küçük ölçekli
Yeni Üretim Teknolojileri (NMP), Bilgi ve İletişim
ortaklı Ar-Ge projeleri desteklenecektir.
Teknolojileri (ICT) Alanlarının ortak olarak yayınladığı “Factories of the Future” ortak
6) Çağrı Kodu: FP7-NMP-2010-SME-4
çağrısının kodu “FP7-2010–NMP-ICT-FoF” dir. Tak ve üret ekipmanlar, küçük parti üretimler için
Nanoteknolojiler ve kesişen teknolojiler, yeni
tedarik zinciri yaklaşımları, akıllı ve ölçülebilir
üretim
üretim platformları ve akıllı fabrikalar konu-
ve doğrulama ile ilgili konularda özellikle
larında
KOBİ’lerin katılımının arandığı ortaklı Ar-Ge
çok
desteklenecektir.
disiplinli
Ar-Ge
projeleri
modelleri
ve
stratejileri
geliştirme
projeleri desteklenecektir.
103
Duydunuz Mu? 7) Çağrı Kodu: FP7-NMP-2010-CSA-4 Nanoteknolojiler ve kesişen teknolojiler, yeni
AB 7. ÇP Programı
Kapasiteler
Özel
üretim modelleri ve stratejileri geliştirme ve
AB 7. ÇP Kapasiteler Özel Programı kapsa-
doğrulama ile ilgili konularda koordinasyon ve
mında yeni çağrılar açılmıştır. Bilgi Bölgeleri,
destek eylemi projeleri desteklenecektir.
Altyapılar ve Toplumda Bilim başlıklarında açılan çağrılara ilişkin bilgiler ve çalışma prog-
Bu çağrılar için detaylı bilgiye CORDIS
ramlarına CORDİS sitesindeki çağrı sayfa-
sitesindeki resmi sayfadan ulaşabilirsiniz.
larından ulaşabilirsiniz.
3.Uluslararası Gelecek için Öğrenme Alanında Yenilikler Konferansı 2010: e-Öğrenme İstanbul
Üniversitesi
Enformatik
Bölümü,
Türkiye Bilişim Vakfı, İstanbul Kültür Üniversitesi ve Türkiye Bilişim Derneği işbirliği ile düzenlenecek olan “3.Uluslararası Gelecek için Öğrenme Alanında Yenilikler Konferansı 2010:
e-Öğrenme”
etkinliği
10-14
Mayıs
2010 tarihlerinde gerçekleştirilecektir. Etkinlik detayları, bildiri ve katılım çağrısı için: http:// futurelearning.org.tr
104
Duydunuz Mu? Henkel İnovasyon Yarışması (Henkel Innovation Challenge)
de ortaya koymaya çalışacaklar. Örneğin 2050
göstermek ve onları desteklemek hedefi
yılında Persil deterjanı nasıl olabilir veya
ile çeşitli eğitimler düzenlemek
Schwarzkopf ürünleri göz önünde bulunduru•
Projenin devamında başta TÜBİTAK’ın
“Avrupa’nın Güvenilir Markaları” kulübüne üye-
lursa insanların ihtiyaçları nasıl şekillenecektir
lik, “World Star Ambalaj Ödülü”, 7.000 adet pa-
gibi sorulara cevap aranacaktır. Bu çerçeve
Teknogirişim Programı olmak üzere dev-
tent, 2.300 tescilli tasarım ve inovasyona dayalı
içerisinde katılımcılar şu anda mevcut bir ürüne
let desteklerine ve değişik risk sermayesi
şirket stratejisi ile inovasyonun öncülerinden
veya kendi geliştirecekleri bir ürüne odak-
olanaklarına erişmelerine yardımcı olmak,
Henkel bu yılki inovasyon yarışmasını başlattı.
lanabilirler. Ancak akılda tutulması gereken
Henkel İnovasyon Yarışması “Vizyon 2050: Bir
nokta yapılacak değişikliklerin Henkel markası
Detaylı Bilgi İçin: www.henkelchallenge.com
Henkel Markasını Geleceğe Götürün” başlığı
altında olması gerektiğidir.
İrep Engin (02165794301,E-mail: irep.engin@
şirketleri ile yer alabilecek konuma gel-
tr.henkel.com)
meleri için destek olmak
ile 1 Eylül 2009 tarihinden itibaren başlattı. Türkiye’nin de içlerinde bulunduğu bu ülkeler
Gruplar bu çerçeve içerisine 2050 yılı vizyon-
ise şunlardır: Avusturya, Belçika, Fransa, Al-
larını çizecekler ve proje fikirlerini “İnovasyon
manya, Macaristan, İtalya, Hollanda, Polonya,
Dokümanı” olarak teslim edecekler. Ulusal ya-
Rusya, Slovakya ve İspanya. Bu yarışma çer-
rışmaların sonunda ise kazananlar uluslarara-
çevesinde 2–3 kişiden oluşacak öğrenci grupla-
sı alanda da ülkelerinin temsilcileri olarak
rı 2050 yılına ait oluşturacakları bir Henkel
Amsterdam’da yapılacak yarışmada yer ala-
markası vizyonu çerçevesinde Henkel’in İş Ge-
caklardır. Henkel tarafından seçilen bir yönetim
liştirme Müdürü rolünde yarışacaklar. Kazanan-
takımı sadece final aşamasında değil aynı
ları ise Avustralya, Meksika ve Japonya’ya gezi
zamanda hazırlık aşamalarında da gruplara
fırsatı be Henkel’in Düsseldorf’daki merkezin-
destek verecektir.
de CEO ile tanışma fırsatı bekliyor. Yarışma süreci 3 aşamada gerçekleştirilecektir:
ADANA Üniversite Sanayi Ortak Araştırma Merkezi (ÜSAM) “Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı” Projesi
Birinci Aşama: Başvuru Aşaması → Son
kozmetik ve çamaşır/ev bakımı olmak üzere iki
başvuru tarihi: 14 Aralık, 2009
alana odaklanılmaktadır. Henkel İş Geliştirme Müdürü olarak hareket edecek gruplar, 2050
Çukurova Teknokent A.Ş.’de kendi Ar-Ge
Programa kendi işini kurmayı arzulayan, ticari faydaya veya ürüne dönüşebilecek, teknoloji içerikli bir fikre sahip olan ve en az bir ortaöğretim kurumundan mezun olan kişiler başvurabilirler.
Projenin Amaçları şunlardır: •
Girişimci adaylarının teknolojik içerikli proje yapma becerilerini geliştirmek,
•
Girişimci adaylarının düşündükleri, tasarladıkları, hayal ettikleri teknolojik içerikli
Yarışma temel olarak inovasyon, yaratıcılık ve iş bilgisine dayanmaktadır. Temel olarak
•
projeleri hayata geçirmelerine fırsat sağlamak, •
İkinci Aşama: Ulusal Finaller →
Teknolojik içerikli fikirlerini ticarileştirme-
Girişimci adayları için proje 3 aşamadan oluşmaktadır: 1.Aşama Teknolojik fikri olan en fazla 140 katılımcı başvurular arasından seçilecek olup, gruplar halinde 14 ders saatlik “Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Ön Eğitimi”ne tabi tu-
lerine olanak sağlamak,
tulacaktır.
Girişimci adaylarını ortaya çıkarmak, bil-
Eğitim sonucunda eğitimciler tarafından proje
gilendirmek, yapacakları yatırımlarda yol
fikirleri değerlendirilecek olup, performans öl-
yılında insanların günlük ihtiyaçları veya ev ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak bir Hen-
Üçüncü Aşama: Uluslararası Finaller → 21 –
kel markasını bu ihtiyaçları karşılayacak şekil-
24 Nisan, 2010 Amsterdam
•
105
Duydunuz Mu? çümleri ve eğitimlerin doğrulanması ile “Tek-
nolojik Girişimcilik ve Proje Yönetimi, Fikri ve
nolojik Girişimci Yetiştirme Programı”na devam
Sınaî Mülkiyet Hakları Patent, Marka ve En-
edecek düzeyde olan 30 girişimci adayı belir-
düstriyel Tasarım Tescili, Proje İş planı Hazır-
lenecektir.
anması, Girişimcilik ve AR-GE Destek Prog-
2.Aşama 30 girişimci aday, akademisyen ve uzmanlar tarafından verilecek olan 140 ders saatlik “Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Temel Eğitimi”ne devam edeceklerdir.
ramları, Finansman Yönetimi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim ve Organizasyon, Üretim Yönetimi, Sayısal Karar Analizi, Muhasebe ve AB Mevzuatı ve Fonları alanlarında verilecektir. Detaylı bilgi için: http://www.teknolojikgirisimci. com/ veya Çiğdem Sezer (csezer@cu.edu.tr)
3.Aşama Eğitim tamamlandıktan sonra, bu 30 kişiden jüriye sunum yapan ve projeleri uygun görülen 30 kişinin %67’si (ort. 20 kişi) mentorların danışmanlığı ışığında çeşitli hibelerden faydalanmak üzere başvurularını yapacaklardır. Kendilerine ait olan proje fikirlerini hayata geçirebilmeleri amacı ile seçilen girişimci adayların TÜBİTAK Teknogirişim Sermaye desteği (%75 oran, en fazla 100.000 TL hibe) Sanayi Bakanlığı Teknogirişim sermaye desteği (en fazla 100.000 TL hibe ) İş melekleri, risk sermayesi vb. girişimci desteklerine erişebilmeleri Çukurova Teknokent ve Mersin Teknokent’te kendi işlerini kurmaları için yol göstericilik yapılacaktır. Eğitimler; Teknolojik Yenilik ve Değişim, Fikir Geliştirme ve Fikirlerin Değerlendirilmesi, Tek-
106
Duydunuz Mu? “Türkiye için Fikrini Söyle”: Kamu Hizmetlerinde Teknolojik İnovasyon Yarışması Başladı
cektir. Bu kapsamda, genç nesillerin bugünden
da inovasyon politikasının değerlendirilmesi”
konuyla ilgili gerekli bilinçle yetiştirilmesi amaç-
başlıklı çalışma ile Birliğin inovasyona verdiği
lanmaktadır.
desteğin başarıları ve zayıf noktaları değerlendirilecektir. Avrupa Komisyonu tarafından ha-
‘Türkiye için Fikrini Söyle’ yarışması, Kamu-
Yarışmanın başvuruları www.fikrinisoyle.org
zırlanacak değerlendirme raporları ile birlikte
da İnovasyon Liderleri Platformu, İnovasyon
adresinden yapılabilir. Son başvuru tarihi 15
Avrupa Konseyi’nin hazırlanmasını istediği ye-
Derneği, ODTÜ Teknokent, PPP Derneği (In-
Aralık 2009’dur.
ni Avrupa İnovasyon Planı ortaya çıkarılacaktır. Bu sayede Avrupa’da inovasyonun gelişmesi-
ternational PPP-Public Private PartnershipPlatform), Türkiye Bilişim Vakfı, Ulusal İno-
Jürinin yapacağı değerlendirme sonucunda
ne katkıda bulunacak daha iddialı bir program
vasyon Girişimi ve Kamu Yönetim ve Dene-
ödüle layık bulunan fikirler, Ocak 2010’da dü-
amaçlanmaktadır. Yeni raporun, küresel eko-
tim
Geliştirme
zenlenecek “Kamuda İnovasyon Konferansı”
nomik krizin de dikkate alındığı Lizbon Strateji-
Merkezi’nin paydaşlığı ve Technopolis Group
kapsamında gerçekleştirilecek törenle sahiple-
si sonrası yeni dönem için politikaları ortaya
Türkiye’nin koordinasyonunda başlatılmıştır.
rini bulacaktır.
koyması amaçlanmaktadır.
Stratejileri
Araştırma
ve
Yarışmanın sponsorlarını Birleşmiş Milletler
•
Gerçek ihtiyaçlara cevap verecek nitelikli
Kalkınma Programı (UNDP), Oracle, IDE Da-
e-devlet projelerinin geliştirilip uygulanma-
Detaylı bilgi için:
Toplanacak veriler, daha önce “Avrupa’da ino-
nışmanlık, Ankara Patent Bürosu ve Orkide
sını sağlamak,
Şirin Elçi
vasyon desteklerinin verimliliği” ve “kullanıcı-
Tel: 0312 2650194
odaklı inovasyonu destekleyici olarak tasarım”
e-devlet uygulamalarının, hedef kitleleri ta-
Cep: 0533 748 8944
programları ile toplanan verilerlerle birlikte da-
2008 yılından bu yana farklı platformlarda de-
rafından daha iyi anlaşılıp daha yaygın
e-posta: info.tr@technopolis-group.com
ha iyi inovasyon politikası oluşturmak için ge-
vam eden Kamuda İnovasyon Girişimi altında
kullanılmasını sağlamak,
Hareketi oluşturmaktadır. •
Berrin Benli
lanan sorulara, tüm ilgililerin 16 Kasım 2009 ta-
Nitelikli kamu hizmeti sunma ve alma ko-
Tel: 0312 4735120
rihine kadar,
nusunda farkındalığı artırmak.
Cep: 05333073636
entr-innovation-policy-development@ec. euro-
E-mail: bbenli@ideplanet.com
pa.eu adresine gönderilmesi beklenmektedir.
Avrupa İnovasyon Politikası Üzerine Değerlendirme Süreci Başladı
Detaylar için:
organize edilen yarışma kapsamında, kamu hizmetlerinin müşterisi kimliğiyle ihtiyacın sahibi ve sorunun muhatabı kesim olarak vatan-
•
daşlardan gelen ve sonucunda inovatif e-devlet çözümlerinin geliştirileceği fikirler toplanıp, ya-
Kimler Katılabilir?
rışma jürisi tarafından uygulanmaya değer bu-
Yarışma, Türkiye sınırları içinde yaşayan her-
lunanlar ödüllendirilecektir. Yarışmanın amaç-
kese açıktır. Ayrıca, yurtdışında yaşayan Türk
ları şunlardır:
vatandaşları da yarışmaya katılabilecektir. Ya-
•
rekli altyapıyı oluşturacaktır. Bu nedenle hazır-
rışmanın ayrıca 2 alt kategorisi bulunmaktadır.
Avrupa Komisyonu, inovasyon politikasının ve
Türkiye’de sunulan kamu hizmetlerinin niteli-
Bu alt kategoriler, Türkiye çapındaki üniversite
programlarının değerlendirilmesiyle ilgili olarak
ğini yükseltmek ve bürokrasiyi azaltmak,
ve lise öğrencilerine yönelik olarak düzenlene-
görüş toplama süreci başlattı. “Değişen dünya-
http://ec.europa.eu/
107
Duydunuz Mu? TEB İnovasyon Yarışması
Goldfire Insight
Arama kolaylıkları sağlayan, özetler çıkarabilen ve sebep-sonuç ilişkileri kurulmasında yar-
TEB Akıl Fikir Yarışması adı ile duyurusu yapı-
En temel inovasyon aktivitesi olarak tanımla-
dımcı olabilen ve çözümler üretilmesine destek
lan yarışma, kişilerin bankacılık ve finans sek-
nan araştırma için geliştirilmiş bir program
olabilen bu programı inovasyon süreçlerinde
törüne (leasing, factoring, tüketici finansmanı,
olan Goldfire Insight “Önemli ve ilgili teknik
önemli bir destek mekanizması olarak sizlerle
sigorta vb…) yönelik yaratıcı fikir/projelerini ha-
kavramlara hızla ulaşın. Bilgiyi iyi değerlendi-
paylaşmayı uygun gördük. Detaylı bilgi için:
yata geçirme fırsatı bulabilecekleri bir inovas-
rin. Araştırmayı hızlandırın.” Sloganı ile piya-
http://www.benkoltd.com
yon yarışmasıdır.
saya sunulmuştur. Ürün geliştirme, fikir türetme ve üretimde karşılaşılabilecek problemle-
Üniversitelerin tüm bölümlerinden öğrencilerin,
rin çözümünde kullanılabilecek olan prog-
5 yıla kadar deneyimli profesyonellerin ve TEB
ram; fikir ve çözüm üretme yöntemleri ile işi-
müşterilerinin katılabileceği yarışma için son
nize en faydalı teknik doküman ve kaynakla-
başvuru tarihi 31 Aralık’tır. Gerek TEB ürün ve
ra; ürün yaşam döngüsü içinde gerekli bilgile-
hizmetleri, gerekse bankacılık ve finans sektö-
re erişim sağlamaktadır:
rü ile ilgili yenilikçi fikir ve projeler beklenen ka-
Strategy + Business: 2008’in En İyi İş Kitapları
İnsan Sermayesi Clayton M. Christensen, Dis
rupting Class: How Disruptive
Innovation Will Change the
Way
(McGraw-Hill, 2008)
Pazarlama
Charlene Li and Josh Bernoff,
Groundswell: Winning in a
World Transformed by Social
Technologies (Harvard Busi-
ness Press, 2008)
the
World
Learns
Strateji
William P. Barnett, The Red Qu-
een among Organizations:How
Kapitalizm ve Toplum Muhammad Yunus, Creating
Competitiveness Evolve (Prin-
a World Without Poverty: So-
ceton University Press, 2008)
cial Business and the Future of
Capitalism (PublicAffairs, 2007)
Robert Schlesinger, White Ho-
tılımcılardan beklentiler, “Hem Bize İcat Çıkar,
•
piyasa yol haritası
hem Sektöre İcat çıkar”.
•
fikir üretme
•
fizibilite değerlendirmesi
Yarışmada dereceye girecek katılımcıları, para
•
kavram öncelik sıralaması
ödülleri, Bahçeşehir Üniversitesi MBA bursu ve
•
geçerlilik testi
Küreselleşme Kishore Mahbubani, The New
mini laptop gibi ödüller beklemektedir. Yarışma
•
ve ürünün gerçekleştirilmesi
Asian Hemisphere: The Irre-
Söylem
sistible Shift of Global Power
use Ghosts: Presidents and
to the East (PublicAffairs, 2008)
their Speechwriters (Simon &
Schuster, 2008)
Yönetim
Grant Gordon and Nigel Nic
holson, Family Wars: Classic
Conflicts in Family Business
kaynaklarına, internet kaynaklarına ve Inventi-
and How to Deal with them
on Machine'in geliştirdiği bilgi kütüphanesine.
(Kogan Page, 2008)
ile ilgili detaylı bilgilere www.icatcikar.com adresinden ulaşmak mümkündür.
Derin semantik işlem yürütme ile anahtar kelime arama gücünü birleştirerek, Insight'ın patenli semantik arama motoru ile kullanıcılar hem firma içindeki hem de internet üzerindeki bilgi kaynaklarına hızla erişebilirler: epostalara, 200'ün üzerinde farklı formattaki dokümanlara, paylaşılan sürücülere, dünya çapında patent
Hayat Hikayeleri Willie Brown, Basic Brown: My
Life and Our Times (Simon &
Schuster, 2008)
108
Duydunuz Mu? İnovasyon
John Kao, Innovation Nation:
How America is Losing its In-
novation Edge, Why it Mat-
ters, and What Can Do to Get
it Back (Free Press, 2007)
Derleme
Charles Handy, Myself and
Other More Important Matters
(AMACOM, 2008)
Kaynak Phil Rozenzweig and others, “Best Business Books 2008”, strategy + business, issue 53, winter 2008.
İngiltere'de İnovasyon Bakanlığı'nın 2008'de yayınladıgı strateji gereği, ulusal inovasyon endeksi geliştirmekle görevlendirilen NESTA icin Technopolis Group'un da katkılarıyla yapılan calişmalara ilişkin dökümanlar aşağıdaki adreste yayınlanmıştır. Technopolis Group İngiltere uzmanları tarafından hazırlanan 'Kamu ve Üçüncü Sektörlerde İnovasyon' (Innovation in the Public and Third Sectors) başlıklı rapora da aynı bağlantıdan ulaşılabilir: http://www.innovationindex.org.uk
109
Duydunuz Mu? Anadolu Üniversitesi Malzeme Bilimi ve Mühendisliği- Endüstriyel Doktora Programı
Program kapsamında gerçekleştirilecek
malarının en az %25’ini ilgili sanayi kuruluşla-
projelerle sanayiye katma değer yaratmak
rında yapacaktır
Strategy + Business: 2008’in En İyi İş Kitapları (2)
(f) Araştırmacının çalışmaları ve performansı
Geçen sayımızda Strategy + Business’ın en
Önceki sayılarımızda olduğu gibi bu sayımızda
Program DPT, Anadolu Üniversitesi ve Sera-
her 6 ayda bir ilgili sanayi kuruluşlarının da ka-
iyi iş kitapları listesini sizlerle paylaşmıştık.
Türkiye’de inovasyon gelişimine önemli katkısı
mik Üreticileri üçgeninde şu şekilde koordine
tılımı ile değerlendirilecektir.
Bu sayımızda farklı kategorilerin diğer en iyi
bulunabilecek yapı ve kurumları sizlerle pay-
edilecektir.
•
olarak tanımlanmıştır.
kitaplarını sizlere sunuyoruz. (g) Performans değerlendirmesindeki temel kri-
laşmaya devam ediyoruz. Bu sayımızda sizlere üniversite-sanayi işbirliğine önemli bir örnek
(a) Sektörün öncelikleri ve katılımları ile araştır-
ter, araştırmacının endüstriyel yatkınlığı ve yara-
teşkil edebilecek Anadolu Üniversitesi Malze-
ma konuları ve projeler belirlenecektir
tıcılığı, sonuçların endüstriyel olarak kullanılabi-
Sea-Jin Chang, Sony vs.
lirliği, ticari ve patent alma potansiyeli olacaktır.
Samsung: The Inside Story
me Bilimi ve Mühendisliği- Endüstriyel Doktora Programını tanıtıyoruz. Seramik sektörüne yönelik proses geliştirme,
Strateji
(b) Araştırmalar, disiplinler arası bir yaklaşımla
of the Electronics Giants’
ve ilgili endüstriyel kuruluşların aktif katılımları
(h) Programa kabul edilecek öğrenciler (her yıl
Battle for Global Supremacy
(ortak danışmanlık vb.) sağlanarak yürütülecektir
10 öğrenci olmak üzere toplam 30) direkt dok-
(Wiley, 2008)
tora programına başlayacaklardır ve ortalama
verimlilik, çevre, enerji ve diğer ilgili alanlarda oluşturulacak projeleri hedefleyen bu progra-
(c) Projelerde istihdam edilecek araştırmacılar,
4-5 yıl sonunda 26 yaşında doktora eğitimini ta-
mın amacı:
proje kapsamlarına göre ilgili temel veya uygu-
mamlayarak genç yaşta ve dinamik olarak sek-
Pankaj Ghemawat, Redefi-
lamalı bilim mezunlarından seçilecektir
törde istihdam edilebileceklerdir.
ning Global Strategy: Cros-
kından tanıyan doktoralı araştırmacılar ye-
(d) Program kapsamındaki araştırmacılar aynı
2004-2006 Yılları arasında Çanakkale Sera-
Where Differences Still Mat-
tiştirmek,
zamanda lisansüstü (özellikle doktora) eğitim-
mik, Duravit, Ege Seramik, Seranit, Çenesizler
ter (Harvard Business Scho-
lerini de yürüteceklerdir
Seramik, Eczacıbaşı Karo Seramik, KÜMAŞ,
ol Press, 2007)
•
•
Sanayi yatkınlığı yüksek ve sanayiyi ya-
Graniser Seramik, Toprak Seramik, Termal Se-
Bu araştırmacıların sektörde çalışmalarını özendirerek, sanayinin Ar-Ge yetkinliğini yükseltmek
•
sing Borders in a World
Üniversite-sanayi işbirliğini bu program yoluyla vazgeçilmez bir düzeye çıkartmak
(e) Program kapsamındaki araştırmacılar çalış-
ramik, Uşak Seramik, Yurtbay Seramik ve Seramiksan gibi firmaların katıldığı program hak-
İnovasyon
kında detaylı bilgiye şu adresten ulaşılabilmek-
Gina C. O’Connor, Richard
tedir: http://www.mm.anadolu.edu.tr
Leifer, Albert S. Paulson and Lois S. Peters, Grabbing Lightning: Building a Capa-
•
Diğer sektörler için başarılı bir model
bility for Breakthrough Inno-
oluşturmak
vation (Jossey-Bass, 2008)
110
Duydunuz Mu? Don Topscott, Anthony D.
James M. Kilts, with John F.
Williams, Wikinomics: How
Manfredi and Robert L. Lor-
Mass Colloboration Chan-
ber, Doing What Matters:
ges Everything (Portfolio,
How to Get Results That Ma-
2008)
ke a Difference- The Revolutionary Old-School Approach (Crown Business, 2007)
James Bessen and Michael J. Meurer, Patent Failure: How Judges, Bureaucrats, and Lawyers Put Innovators at Risk (Princeton University Press, 2008
YĂśnetim Greg Niemann, Big Brown: Untold Story of UPS (Wiley, 2007)
Steve Miller, The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies (Collins, 2008)
111
Duydunuz Mu? İSO İnovasyon Ödülleri
•
İSO İNOVASYON ÖDÜLÜ: STRATEJİK
www.hacettepeteknokent.com.tr adresi ara-
PLANLAMA
cılığıyla ulaşılabilir.
İnovasyona dönük süreçleri benimseyerek,
İston İstanbul Beton Elemanları Ve Hazır Be-
sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşmak,
ton Fabrikaları San. Tic. A.Ş.
Eskişehir İli İnovasyon Stratejileri İçin Kapasite Oluşturma Projesi (www.esinkap.net)
başarı örneklerinin ödüllendirilmesi, bu tür yaklaşımların yaygınlaştırılması yoluyla Türk
•
NAKLARI
Sanayii’nin inovasyon yetkinliğinin artırılması, bu bağlamda inovasyonun ticari getiri
İSO İNOVASYON ÖDÜLÜ: İNSAN KAY-
Şubat 2008’de başlayan Eskişehir İli İnovas-
Kartek Kart Ve Bilişim Teknolojileri Ltd. Şti.
yon Stratejileri için Kapasite Oluşturma Pro-
avantajı olarak ön plana çıkartılmasını amaçlayan İSO İnovasyon Ödülleri 2009 yılı sahip-
•
İSO İNOVASYON ÖDÜLÜ: BİLGİ
lerini buldu.
Teknodrom Robotik Ve Otomasyon San. Tic. A.Ş.
jesi (ESİNKAP), 6-7 Ocak 2009 tarihlerinde çok büyük bir katılımla gerçekleştirilen Ar-Ge Proje Pazarı ile son faaliyetini tamamlamıştır.
•
İSO İNOVASYON BÜYÜK ÖDÜLÜ
Dizayn Teknik Plastik Boru Ve Elemanları
Hacettepe Üniversitesi Teknokent A.Ş. 2009 Yılı Proje Yarışması
San. Tic. A.Ş.
masına yardımcı olmak ve ödül kazanan projele-
Eskişehir Sanayi Odası ve Türkiye Teknoloji
rin Hacettepe Üniversitesi Teknokent bünyesinde
Geliştirme Vakfı (TTGV) tarafından tasarla-
gerçekleştirilmesini sağlamak amaçlanmaktadır”.
nan ve Eskişehir’deki pek çok kuruluşla işbir-
HACETTEPE TEKNOKENT A.Ş tarafından •
İSO İNOVASYON JÜRİ ÖZEL ÖDÜLÜ
Altıparmak Gıda San. Tic. Koll. Şti. •
İSO İNOVASYON ÖDÜLÜ: İŞ SONUÇLARI
İpek Kağıt San. Tic. A.Ş. •
İSO İNOVASYON ÖDÜLÜ: SÜREÇ YÖNETİMİ
Yiğit Akü Malzemeleri San. Tic. A.Ş.
liğinin bir sonucu olan ESİNKAP, Eskişehir’de
“Yaşam Bilimleri ve Teknolojileri” –“Fen Bilimle-
Üniversite-Sanayi işbirliğini geliştiren özel ve
teknolojik inovasyon ve çevre ağırlıklı bir böl-
ri ve Mühendislik” alanlarında üstün nitelikli uy-
tüzel kişi ve kuruluşlar, belirtilen alanlardaki
gesel inovasyon çalışması için gerek duyula-
gulamalı çalışmaların teşvik edilmesi, duyurul-
her türlü çalışma için başvuru yapılabilmekle
bilecek ve bölgenin araştırma-teknoloji geliş-
ması ve onurlandırılması amacıyla ödüllü proje
birlikte yarışma yüksek lisans ve doktora tez
tirme yeteneklerinin gelişimine destek olabi-
yarışması düzenlenmektedir. Kategorilerinin
çalışmalarını da kapsamaktadır. Bu amaçla
lecek bazı faaliyetleri ve modüler çalışmaları
her birinde birincilik, ikincilik ve üçüncülük ödül-
şu kapsamlardaki projeler yarışmaya katıla-
içermiştir. Bu çalışmalarda inovasyon, sürdü-
lerin verileceği yarışmada “kriterlere uyan bi
bilirler: Yeni bir ürün geliştirilmesi; Ürün kali-
rülebilir
limsel projeleri desteklemek, yürütülen bilimsel ve
tesi veya standardının yükseltilmesi (mevcut
inovasyon ve enerji verimliliği kavramları
teknik araştırma sonuçlarının sanayide uygulan-
teknoloji ile); Maliyet düşürücü ve/veya stan-
ağırlıklı olarak yer almıştır. Bu proje hakkında
dart yükseltici mahiyette yeni teknolojilerin
detaylı bilgiye www.esinkap.net adresinden
uygulanması; Üretimle ilgili olarak yeni bir
ulaşmak mümkündür.
kalkınma,
eko-verimlilik,
eko-
teknolojinin geliştirilmesi; Dünyada mevcut yeni teknolojinin Türkiye koşullarına uyarlanması. Son başvuru tarihinin 10 Şubat 2010 olduğu proje yarışması hakkında detaylı bilgiye
112
Duydunuz Mu? TÜBİTAK 1007 Programı (KAMAG) 2010 Yılı İçin 2. Proje Başvuru Dönemi
Yeni Fikirler Yeni İşler: En İyi Teknolojik İş Fikri Yarışması
ekip çalışmasının değerini ve önemini ya-
nelik olarak proje teklifi getirebileceklerdir. Ko-
şacaklardır.
nuların seçiminde ticari başarı şansına ve uy-
Daha önce benzer süreçlerden geçmiş ki-
gulanabilirliğe önem verilmelidir. Disiplinler ara-
“Yarının teknoloji firmalarına ilk adım desteği...”
şilerin deneyimlerinden birebir faydalanma
sı bir anlayışla hazırlanan projelere özel önem
1007 Programı kapsamında Kamu Araştırma-
sloganı ile duyurulan bu yarışmanın amacı üni-
şansına sahip olacaklardır.
verilmektedir. Teknolojik alan veya sektör kısıt-
ları Grubu’na (KAMAG) yapılacak proje başvu-
versite öğrencileri arasında teknolojiye ve yeni-
Projelerinin başka ilgi gruplarınca (risk ser-
laması yoktur. Önemli olan nokta teknolojik iş
rusu dönem sayısı ikiye çıkarılmıştır.
likçiliğe dayalı girişimciliği teşvik etmek ve des-
mayesi şirketleri, yatırımcılar, şirketler gibi)
fikrinin yenilikçi olması ve işe dönüştürülebilirli-
teklemektir. ODTÜ önderliğinde gerçekleştiri-
öğrenilmesini sağlayabilecek ve belki de fi-
ğidir. Başvurulacak iş fikrinin ‘yenilikçi' olarak
2010 yılı 1. dönem için son başvuru tarihi daha
len bu proje de “iş bulan değil işveren mezun”
nanse edilmesi şansını yakalayacaklardır.
tanımlanabilmesi için aşağıdaki kriterlerden bi-
önce duyurusu yapıldığı şekilde 05 Şubat 2010
ilkesi ile öğrencilerinin girişimciliğini teşvik et-
Temelde eğitilirken rekabet altında eğlen-
rine uyması yeterlidir:
olarak belirlenmiş olup, bu tarihte herhangi bir
mek ve desteklemek, bu süreçte gereksinim
değişiklik bulunmamaktadır.
duyacakları uygun bilgi ve eğitimler ile donan-
•
•
•
me fırsatını yakalayacaklardır. •
malarını sağlamak amacıyla ücretsiz program-
Yarışmacılar yenilikçi ve teknoloji tabanlı olmak
2010 yılı 2. dönem proje başvuruları için ise
lar yürütmektedir. Yeni Fikirler Yeni İşler projesi
koşuluyla her konuda ve diledikleri sektöre yö-
son başvuru tarihi 02 Temmuz 2010 olarak be-
de, yenilikçi ve teknolojik bir iş fikri olan öğren-
lirlenmiştir.
ci girişimcilerimize bu iş fikirlerini hayata geçir-
olabilir •
olanlara fikirlerini hayata geçirmelerinde yar-
gönderilen başvurular değerlendirmeye alın-
dımcı olacak ortam sağlamayı amaçlamakta-
madan iade edilecektir. Başvurunun posta ile
dır. Proje kapsamında:
•
Başvuruda kullanılacak öneri formu ve yardım-
• •
gulama olabilir •
Var olan bir teknolojinin geliştirimli kullanımı olabilir
Bir fikrin bir işe dönüşme sürecinde eğitile-
yarışma ile ilgili detaylı bilgiye http://www.yfyi.
ceklerdir.
info/tradresinden ulaşılabilinir.
Girişimciliğin zorlukları, riskleri ve ödüllerine ilişkin kişisel deneyime sahip olacaklardır.
cı belgelere www.tubitak.gov.tr/1007 adresinden erişilmektedir.
Üretileceği bölge için yeni bir teknolojik uy-
15 Şubat itibariyle çevrimiçi kayıtların açıldığı
gönderilmesi durumunda posta gönderim tarihi dikkate alınmaktadır.
Var olan bir teknolojinin yeni bir alanda uygulaması olabilir
meleri için araştırmaya yöneltmek ve başarılı Bu tarihlerden sonra elden ya da posta yoluyla
Tamamıyla yeni bir teknolojik uygulama
•
Disiplinler arası, planlı ve hedefe yönelik
Elginkan Vakfı Teknoloji Ödülü ve Savunma Sanayi Müsteşarlığı Özel Ödülü 2009 ODTÜ’nün, ODTÜ Teknokent ve Elginkan Vakfı ana sponsorluğunda ve Savunma Sanayi Müsteşarlığı’nın desteğiyle düzenlediği Yeni Fi-
113
Duydunuz Mu? kirler Yeni İşler Yarışması’nı 2009 yılında Garajsoft grubu kazandı. 300 projenin yarıştığı yarışmada 75 BİN TL’lik Elginkan Vakfı Teknoloji Ödülü Beyin Dalgaları ile Bilgisayarı Kontrol Edebilen Cihaz Projesi ile Garajsoft ekibine verildi. 50 BİN TL’lik Savunma Sanayi Müsteşarlığı Özel Ödülü ise Coando Etkisi ile İniş Kalkış Yapabilen İnsansız Hava Aracı (İHA) Projesi ile GPS Karıştırıcı Sistemi Projesi arasında paylaştırıldı. Plazma Anten Üretme Projesi ile Gradient Ekibi hem 10.000 TL’lik SSM Mansiyon Ödülü’nü hem de 25.000 TL’lik OSTİM Sanayi Kategorisi özel ödülünün sahibi oldu. ODTÜ Teknokent’in kazanan finalistlere desteği sadece büyük ödüllerle sınırlı değil. Kazanan grup, Teknokent bünyesinde ücretsiz olarak 3 yıl süreyle “şirket” olarak faaliyet gösterebilme hakkını ve ODTÜ Teknokent'in himayesinde deneyimli iş adamlarının bilgilerinden faydalanma ve uluslararası alanda teknoloji transferi gerçekleştirme fırsatlarını elde ediyor. Geçtiğimiz senelerde YFYİ’nin finalisti olarak yarışmış beş grup, bugün ODTÜ Teknokent’te başarılı şirketler olarak milyon dolarlık cirolarla faaliyet göstermektedir.
114
Duydunuz Mu? 6. Nanobilim ve Nanoteknoloji Konferansı
2010 Yılı Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması
6. Nanobilim ve Nanoteknoloji Konferansı 15-18 Haziran 2010 tarihlerinde İzmir’de ilk defa
Garanti Bankası ve Ekonomist dergisinin ortaklığı ve Türkiye Kadın Girişimciler Derneği'nin
gerçekleşecektir. İzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü kampüsünde düzenlenecek olan konferan-
(KAGİDER) katkılarıyla gerçekleştirilen "Türkiye'nin Kadın Girişimcisi Yarışması"nı, bu yıl 4.
sa üniversiteler ve endüstriden nanoteknoloji ve nanobilim alanında çalışan yaklaşık 1000 ki-
kez düzenlenmektedir.
şinin katılımı beklenmektedir. Amacı; ülkemizdeki kadınların ticari ve sosyal "girişimci ruhunu" ortaya çıkartarak, Türkiye'deki 2005 yılında Ankara’da başlayan, Türkiye’nin Nanobilim ve Nanoteknoloji konusundaki en ge-
kadın girişimci sayısının gelişmiş ülkelerin seviyesine yükselmesi için katkıda bulunmak olan
niş kapsamlı ve yüksek katılımlı konferansı olan bu konferans, 2008 yılında İstanbul’da ve
yarışma da 2008 yılından bu yana "Türkiye'nin Kadın Girişimcisi Yarışması"nda "sosyal so-
2009 yılında ise Eskişehir’de düzenlenmiştir. Giderek büyüyen etkinlik son olarak 800 kişiyi
rumluluk" ruhu ile iş yapan kadın girişimcileri de ödüllendirilmektedir. Ekonomik girişimci olma-
aşan katılımcı sayısına ulaşmıştır.
nın yanı sıra kurdukları işletmeyle çevre, toplum, kültür, eğitim, işsizlik gibi sorunlara katkıda bulunan ve "benim girişimim sosyal nitelikli" diyen kişilerin davet edildiği yarışma için son baş-
6. Nanobilim ve Nanoteknoloji Konferansı'nın amacı, ülkemizde ve dünyada nanobilim ve na-
vuru tarihi 15 Mart.
noteknoloji alanında araştırma yapan fen bilimleri (fizik, kimya, biyoloji), mühendislik (malzeme, elektronik, çevre, tekstil, makine), eczacılık ve tıp gibi farklı disiplinlerden bilim insanları-
Detaylar için: http://www.garantikadingirisimci.com
nı, öğrencileri ve sanayi kuruluşlarını bir araya getirerek ilgili alanlardaki son gelişmelerin tartışılması ve bir sinerji oluşturarak yeni açılımlara doğru adım atılmasını sağlamaktır. Konferansın temaları yüksek teknolojiyi içeren ve sanayiye yön verecek konuları içermektedir. Detaylı bilgi için: http://nanotr6.iyte.edu.tr
115
Duydunuz Mu? Bu ayki sayımızda önümüzdeki günlerde yapıla-
ESİNKAP: 2. Ar-Ge Proje Pazarı
Avrupa KOBİ Haftası
cak önemli etkinliklerin duyuruları ile karşınızdayız. Bu yıl ikincisi düzenlenen Avrupa KOBİ Haftası
1. İzmir Global Sağlık Konferansı
Geleceğin Resimleri “Pictures of the Future – The magazine for Research and Innovation”
25 Mayıs–01 Haziran 2010 tarihleri arasında
EBIC-Ege, EBİLTEM, ESBAŞ ve TASSA ortak
gerçekleştirilecektir. Avrupa Komisyonu’nun
İnovasyon konusunda yayın yapan, farkındalı-
Türkiye dâhil olmak üzere 37 ülkede KOBİ’lere
ğı artıran, bir tartışma ve değerlendirme platfor-
etkinliği olan 1. İzmir Global Sağlık Konferansı
ESİNKAP (Eskişehir İli İnovasyon Stratejileri
yönelik eş zamanlı faaliyetleri bir şemsiye altın-
mu sunan dergilere örnek olarak “Pictures of
“Bio- Medikal Teknolojiler'' teması ile 24-25 Ma-
İçin Kapasite Oluşturma Projesi) kapsamında
da toplamayı hedeflediği 2. Avrupa KOBİ
the Future” dergisini sizlerin dikkatine sunmak
yıs 2010 tarihlerinde ESBAŞ (Ege Serbest Böl-
Eskişehir Sanayi Odası organizasyonu ve TÜBİ-
Haftası’nın açılışı 25 Mayıs 2010‘da Brüksel’de,
istiyoruz. “Pictures of the Future”, dünya’da
ge) Konferans Salonu'nda gerçekleştirilecektir.
TAK desteğiyle gerçekleştirilecek olan “2. Ar-Ge
kapanış toplantısının ise Madrid’de gerçekleş-
inovasyonun ve teknolojinin öncü firmalarından
Konferansın amacı, medikal sektöründe faali-
Proje Pazarı” etkinliği 29–30 Nisan 2010 tarihle-
mesi öngörülmektedir.
Siemens’in labaratuvarlarındaki gelişmelerin,
yet gösteren firmaları ve araştırmacıları bir ara-
rinde Eskişehir / Anemon Otel’de yapılacaktır.
ya getirerek, sektördeki fırsatların ve problem-
trendlerin ve teknolojik ilerlemelerin yılda iki de25 Mayıs-01 Haziran 2010 tarihleri arasında ve
fa yayınlanacak sayılar ile okuyucularla buluş-
lerin tartışılacağı bir platform oluşturmaktır.
Söz konusu etkinlik ile üniversiteler, araştırma
bu tarihlerden önce ve sonraki üç haftayı kap-
turmayı hedeflemektedir. Gelecek senaryoları-
Konferansın ikinci gününde yabancı firmalarla
kurumları ve sanayi kuruluşları arasında proje
sayacak şekilde; KOBİ’lere yönelik Avrupa Bir-
nın, Siemens’deki Ar-Ge çalışmaları üzerine
birlikte araştırmacıların da katılacağı ve yüz yü-
işbirlikleri yaratılması amaçlanmaktadır. Ula-
liği destekleri, ulusal destekler, girişimcilik ko-
değerlendirmeler ve bilgilerin ve ayrıca ulusla-
ze ikili görüşmelerin yapılacağı ücretsiz bir pro-
şan başvurular neticesinde yaklaşık 150 kadar
nuları başta olmak üzere KOBİ’lerle ilgili ger-
rarası uzmanların görüşlerinin yer alacağı der-
je pazarı etkinliği düzenlenecektir. Konferans
projenin işbirliği amaçlı olarak etkinlikte sunul-
çekleştirilecek olan seminerler, eğitimler, yarış-
gide “Önümüzdeki 10-20 yıllık dönemde hangi
ile ilgili daha ayrıntılı bilgi ve kayıt formuna
ması planlanmaktadır. “Bölgesel Ekonomi, Sa-
malar vb. organizasyonlara 2010 Avrupa KOBİ
teknolojiler yaşamımızı şekillendirecek?” soru-
www.izmirforhealth.com sitesinden ulaşabi-
nayi ve İnovasyon İlişkisi” konulu sempozyum
Haftası şemsiyesinde yer verilecektir.
suna cevap aranacaktır.
lirsiniz. Ücretsiz proje pazarı etkinliği için
ile Metal Şekillendirme ve Üretim Teknolojileri,
aşağıdaki link yardımıyla firma profillerinizi
Makine ve Tasarımı Teknolojileri, Seramik ve
kaydetmeniz yeterlidir.
Refrakter Teknolojileri, Kimya ve Proses Teknolojileri, Tekstil Teknolojileri, Bilişim Teknoloji-
Proje Pazarı Kayıt : http://medical.ebicege.org.tr
leri, Çevre/Gıda/Biyoteknoloji, Enerji Verimliliği/ Temiz Enerji, (Rüzgâr ve Güneş Enerjisi), Otomasyon, Kontrol/Koruma/İşletme Verimliliği tematik alanları dâhilinde 2 gün süreyle Proje Pazarı etkinliği gerçekleştirilecektir. Projeyle ilgili detaylı bilgilere www.esinkap.net internet adresinden ulaşmak mümkündür.
116
Duydunuz Mu? Bu ayki sayımızda önümüzdeki günlerde yapıla-
Sosyal girişimcilere yönelik dünyanın değişik
cak önemli etkinliklerin duyuruları ile karşınızdayız.
yerlerinde toplantılar düzenlenmekte ancak
Rekabet Gücü Ödülü 2010
kabet gücü kazandıran temel kıstasların bilinirliğinin artırılmasını hedefliyor.
böylesine çok boyutlu, çok katılımlı bir toplantı
Sektörel Dernekler Federasyonu (SEDEFED)
Türkiye'de ilk defa yapılıyor... Almanya, Çin, Ni-
ve TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet
Ülke koşulları, firmalarının uluslararası reka-
jerya, Filipinler, Ürdün, İngiltere, Fransa ve Mı-
Forumu (REF); Türkiye’de benzeri olmayan
betçi üstünlükler elde edebileceği uygun bir or-
sır gibi toplam 15 değişik ülkede toplumsal so-
Rekabet Gücü Ödülleri ile küresel sürdürüle-
tamı yaratmak açısından büyük önem taşıyor,
runlarla mücadele eden ve bu sorunlara yeni-
bilir rekabet alanında farkındalığı artırarak bu
ancak bu fırsatları değerlendirmek şirketlerin
Fransa'nın önde gelen işletme okullarından IN-
likçi, yaratıcı çözümler getiren sosyal girişimci-
alanda rekabet avantajına sahip başarı ör-
yetkinliğine ve uygulayacağı stratejilere bağlı
SEAD tarafından dünyanın çeşitli kentlerinde
ler İstanbul'un eşsiz boğaz manzarasında Sa-
neklerinin ödüllendirilmesini ve yeni firmaları
olacaktır. Bu yüzden: Rekabet gücü firmala-
düzenlenen Uluslararası Sosyal Girişimcilik
bancı Müzesi'nde bir araya geliyorlar. Kendi
da bu sürece dâhil etmek üzere teşvik etme-
rın belirli bir piyasada rekabet edebilme, piya-
Konferansı'nın dördüncüsü bu yıl İstanbul'da
alanlarında oldukça başarılı birçok kuruluş ve
sini amaçlamaktadır. Ayrıca başarılı firmala-
sa payını artırabilme, ihracat yoluyla yeni pazar-
gerçekleşiyor. Sosyal Girişimcilik Platformu ve
hizmet götürdükleri gruplar tarafında "kahra-
rın uyguladıkları örnek yaklaşımların yaygın-
lara girebilme, sürdürülebilir bir büyüme ve kâr
Sabancı Üniversitesi'nin ev sahipliği yapacağı
man" ilan edilen bu sosyal girişimciler, dene-
laştırılması yoluyla, rekabet yetkinliği ve re-
edebilme kapasitesidir. Rekabet Gücü Ödülleri
"Toplumsal Dönüşüm için Sosyal Girişimcilik"
yimlerini konferans katılımcılarıyla karşılıklı ile-
değerlendirme ölçütleri, başvuran şirketlerin
başlıklı konferans 4 Haziran'da Sabancı Müze-
tişim ortamı içinde paylaşacaklar.
hâlihazırda sahip oldukları ve eriştikleri reka-
Türkiye’nin İlk Uluslararası Sosyal Girişimcilik Buluşması İstanbul’ da Gerçekleşiyor
si' nde yapılacak.
bet gücü ile bu gücü sürdürülebilir şekilde naBu heyecan verici etkinlikte sizleri aramızda
Dünyanın önde gelen sosyal girişimcilerinin bir
görmek istiyor ve Türkiye'nin sosyal girişimcilik
araya gelerek, toplumsal gelişme açısından
atılımına destek vermeye çağırıyoruz.
sosyal girişimcilik, toplumsal dönüşüm için sos-
sıl sağladıklarına odaklanıyor. SEDEFED ve Rekabet Forumu tarafından bu yıl “Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü” ve “Yı-
yal inovasyon, sosyal girişim modelleri, yeni bir
Programı incelemek ve kayıt yaptırmak için:
lın Uluslararası Operasyonları ile En Hızlı
yatırım fırsatı olarak sosyal girişimcilik, sosyal
http://sec2010.sabanciuniv.edu
Gelişen Şirketi Ödülü” olmak üzere iki ayrı
girişimciliğin geleceği gibi konuları tartışacağı
dalda ilk kez dağıtılacak Rekabet Gücü Ödül-
konferansın meleği ise Garanti Bankası.
leri için adaylık süreci başlamıştır. Son başvuru tarihi 18 Haziran 2010’dur. Detaylı bilgi için: www.rekabetkongresi.org
117
Duydunuz Mu? Avrupa Birliği Hibe Çağrıları
CIP-Eko İnovasyon Çağrısı Açıldı
Kuruluşlar, pazara sunulmuş ya da sunulma-
sektörel kümeler oluşturmaları, günümüzde
Sürdürülebilir çevreci ve ekonomik projeler
mış, bir veya birden fazla ürün/süreç geliştirme
sürdürülebilir bir rekabetçi yapıda olabilmeleri
Açılan çağrılara ilişkin detayları aşağıda
destek kapsamında. 10 Eylül 2010 ' da kapa-
veya iyileştirme çalışmaları ile Teknoloji Ödülle-
için zorunluluk haline gelmiştir. Ülkemiz gene-
bulabilirsiniz
nacak çağrının toplam bütçesi 35 milyon avro-
ri Programı'na başvurabilir. Teknoloji Ödülleri,
lindeki ve OSTİM’deki kümeleşme çalışmaları,
dur. Bu kapsamda KOBİ’lerin sürdürülebilir
ÜRÜN ve SÜREÇ olmak üzere iki ayrı katego-
benimsenen modeller ve edinimlerin bu kong-
Avrupa Akıllı Enerji Çağrısı Açıldı
çevre için geri dönüşüm ve yeniliğe dayalı pro-
ride, Kuruluş büyüklüğüne bağlı olarak; MİK-
rede geniş bir şekilde tartışılması planlanmak-
Çağrının toplam bütçesi 56 milyon avro, kapa-
jeleri desteklenebilecektir.
RO, KÜÇÜK, ORTA ve BÜYÜK/BAĞLI olmak
tadır. Detaylı bilgi için: http://www.usimp.org/
nış 24 Haziran 2010. Desteklenecek eylemler aşağıdaki alanlarda olmalıdır: Enerjinin ve kay-
üzere dört farklı sınıf için verilecektir. Bu düzen-
9. Teknoloji Ödülleri
lemeyle; her bir kategoride kuruluş büyüklüğü temel alınarak dört ayrı ödül olmak üzere top-
nakların etkin kullanımı ( sanayide ve binalarda) yeni kaynakların gelişimi, bu alanda etkin
Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kuru-
lam sekiz ödül ve ayrıca bir büyük ödül verilme-
yasaların çıkarılıp uygulanması, yenilenir ener-
mu (TÜBİTAK), Türkiye Teknoloji Geliştirme
si amaçlanmaktadır. Detaylı bilgi için: www.tek-
ji kaynaklarının kullanımının desteklenmesi.
Vakfı (TTGV), Türk Sanayicileri ve İşadamları
noloji.org.tr
Derneği (TÜSİAD) kurumsal amaçlarına da uy-
Üniversite Sanayi İşbirliği Ulusal Kongresi 2010
Hayat Boyu Öğrenim Politika ve Stratejileri
gun olarak: ülkemizde yenilikçi bir ürünün, bir üre-
İçin Hibe Çağrısı Yayınlandı
tim sürecinin, yeni bir teknik veya teknolojinin ge-
16 Temmuz 2010 da kapanacak çağrıya baş-
liştirilmesi çabalarını desteklemek; Yenilikçi ürün,
vurular için uygun kuruluşlar şunlardır: Mesleki
süreç ve teknoloji geliştirmenin, rekabetçi pazar-
Üniversite-Sanayi İşbirliği Merkezleri Platfor-
eğitim alanında faaliyet gösteren ulusal veya
larda başarının kaçınılmaz gereği olduğu konu-
munun her yıl düzenlemekte olduğu Üniversite-
bölgesel bakanlıklar, yaşam boyu eğitim ala-
sunda sanayicimizi bilinçlendirmek; Kamuoyu-
Sanayi İşbirliği Ulusal Kongresinin üçüncüsü
nında faaliyet gösteren kamu kuruluşları (ana-
nun bu konudaki duyarlılığını artırmak üzere Tekno-
2010 yılında 3-4 Haziran tarihlerinde OSTİM’in
okulu, normal okullar, meslek okulları, yüksek
loji Ödülleri Programını oluşturmuşlardır.
ev sahipliğinde ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezinde gerçekleştirilecektir. Bu yılki kongrenin
öğrenim ve yetişkin eğitimi kuruluşları. İki başlıkta destek verilecektir. Bunlardan ilki politika
Teknoloji Ödülleri ile ödül veren kuruluşlar tara-
ana teması “Kümeleşme”dir. Akademik ve bi-
ve strateji geliştirmek, bilinç artırma faaliyetleri;
fından yaratıcı, yenilikçi, teknik mükemmeliyete
limsel çalışmalardan teknoloji ve üründe ino-
ikincisi ise yaşam boyu öğrenimde iyi uygula-
ve rekabet özelliklerine sahip ürünlerin ve belir-
vasyona giden süreçte birbirleriyle rekabet
malar, sınır ötesi işbirliği ve iyi uygulama deği-
leyici özellikleri, özgün farklılıkları olan, ulusal
eden, birbirlerini tamamlayan sanayi kuruluşla-
şimidir. Hibelerin toplam bütçesi 150 bin
teknolojik birikime katkı sağlayan üretim süreci
rının, kendilerine teknoloji ve bilgi üreten Ar-Ge
-300bin avro arasıdır. Detaylar için: http:///ea-
geliştirme
değerlendirilerek
kuruluşları ve üniversitelerle, finans ve yönet-
cea.ec.europa.eu
ödüllendirilmesi ve kamuoyuna tanıtılması
sel destek sağlayan kamu ve özel kuruluşlarla,
amaçlanmaktadır.
sivil toplum örgütleriyle birlikte yöresel, ya da
çalışmalarının
118
Duydunuz Mu? Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması sonuçlandı
Ankara’da Bigchefs markasını hizmete sundu.
alternatif bir çözüm getirerek “lezzetli çiçek” for-
San. ve Tic. Ltd. Şti.)
Restoranın halen Ankara’da 4 şubesi bulunu-
munda hediyeler yaratmaya karar verdi. Şirketi
2. Perihan Çöçelli – Persu Suni Deri San. ve
yor. 2009 başında şube sayısını 7’ye yükseltti.
Bonnyfood Kek, Kurabiye, Çikolata, Meyve ve
Tic. Ltd. Şti
Türkiye’nin birçok bölgesinden 3 bin 600’ü aş-
Cizreli’nin 330 kişiye istihdam sağlayan Bigc-
Çikolatalı Çilek Çiçekleri’nden oluşan 5 katego-
3. Didem Alsoy Güney – Bonny Food (Techop-
kın kadın girişimcinin başvurduğu yarışmada
hefs restoranları, 2009 sonu itibarıyla yıllık 15
ride markalaştı. 1.3 milyon TL’lik cirosuyla, ba-
lus Teknoloji Dan. Gıda ve İhtiyaç Mad. San.
2007 yılında kurulan ve bugün 15 milyon TL ci-
milyon TL’lik ciroya ulaştı. Cizreli, yeni markalar
yilik yöntemiyle büyümeyi hedefliyor.
Tic. A.Ş.)
roya ulaşan Bigchefs Cafe&Brasserie’nin kuru-
yaratarak yurtdışına da açılmayı hedefliyor. Türkiye’de girişimcilerin sadece % 14.7’si kadın
Türkiye’nin Kadın Sosyal Girişimcisi Kategorisi
İkincilik ödülü alan Persu Suni Deri Sanayi’nin
Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Nafiz
Necla Anıl – Anikya İznik Çini ve Seramik San.
Garanti Bankası ve Ekonomist dergisinin işbir-
kurucusu Perihan Çöçelli, 9 yıl çalıştığı firma-
Karadere, “Türkiye’de girişimcilerin sadece
Tic. Ltd. Şti
liğinde, Türkiye Kadın Girişimciler Derneği’nin
nın makinelerini satın alarak, Organize Sanayi
yüzde 14.7’sinin kadınlardan oluştuğunu görü-
(KAGİDER) katkılarıyla bu yıl 4. kez düzenle-
Bölgesi’nde bir yer kiraladı. 2007 yılında kuru-
yoruz. Biz bu durumu bir nebze olsun, kadınla-
nen “Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması”
lan ve 15 kişiye istihdam yaratan şirketin yıllık
rın lehine çevirebilmek amacıyla, kadın girişim-
sonuçlandı.
cirosu 7 milyon TL’ye ulaştı, Suriye, İsrail ve
ciler için farklı bir yaklaşımı benimsedik, bir an-
Almanya’ya ihracat yapıyor.
lamda pozitif ayrımcılık yaptık. Ekonominin ye-
cusu Gamze Cizreli birinci oldu.
ni gücü kadın girişimciler için tüm fırsatlarımızı
Bigchefs’in kurucusu Gamze Cizreli, 19932005 yılları arasında Ankara’nın restoran sek-
Üçüncülük ödülünün sahibi Didem Güney Al-
törüne, aralarında Cafemiz ve Kuki’nin de bu-
soy ise geçirdiği bir rahatsızlık sırasında hasta-
lunduğu birçok markayı kazandırdı. 2007 yılın-
neye gelen onlarca çiçeğin arasında, yurtdışın-
KAGİDER
da “sıfırdan” başlamaya karar verdi ve sektörü-
daki bir arkadaşından gelen çiçek paketi şeklin-
“Türkiye’de girişimci olmayı başarmış her kadın
ne yenilik getiren bir girişimcilik ruhuyla
deki kurabiyeleri fark etti. Hediye arayışlarına
ödülü hak ediyor. Üreten, sorgulayan, çözümün
seferber etmeye devam edeceğiz” diye konuştu. Başkanı
Gülseren
Onanç
ise
bir parçası olan özgür kadınlarımız memleketimizin demokratik ve ekonomik gelişiminin güvencesidir” dedi. 2010 Yılı ‘Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Yarışması’ Sonuçları Türkiye’nin Kadın Girişimcisi Kategorisi 1. Gamze Hatice Cizreli – Bigchefs (LGE Gıda Turizm Tekstil Danışmanlık Org. Eğitim İth. İhr.
119
Duydunuz Mu? MedVentures
Program şu şekildedir:
1. Yazdırılabilir RFID etiketleri. Mevcut RFID
15 Nisan-15 Haziran: Start-up’lar MEdVentu-
etiketlerinin her biri ortalama 15 cent iken yeni
Nisan ayında başlayan ve Aralık ayında so-
res 2010 Ödülleri Başvuruları
baskı RFID etiketleri üreticilere bir tanesini üç
nuçlanacak olan Avrupa Birliği tarafından
30 Haziran: En iyi 100 start-up’ın ülke koçları
cente mâl etme ile bu maliyetleri %80 civarında
Güney Akdeniz’de inovasyon ve girişimciliğin
tarafından seçilmesi (her ülke için 10 tane)
azaltma potansiyeli veriyor. Komite üyelerinden
desteklenmesi amacıyla desteklenen Med-
28 Ekim: En iyi 10 Akdeniz start-up’ın Med-
“Terry Wohlers, bu yeni yazdırılabilir etiketler
VEntures projesi hakkında bilgileri sizlerle
Ventures Jürisi tarafından seçilmesi (her ülke
bir sakız paketine sığabilecek kadar ince ve es-
paylaşıyoruz. MedVentures Akdeniz ülkele-
için 1 tane)
nek” diyor. ”Bu gelişme daha fazla tüketicinin
rinde, eğitim, ortaklık ve takım kurma ve fi-
3 Aralık: Finaller
kullanımına imkân verecek. Örneğin RFID tara-
nansman çalışmaları ile inovatif yüksek po-
Detaylar için: http://www.medventures.biz/
yıcılı cep telefonları sıra beklemeksizin ürünle-
tansiyelli
girişimleri
uluslararasılaştırma-
rin ödemesini yapabilmenize imkân verebilir.”
platformudur.
2010 İmalat Alanında İnovasyon Listesi
Program çerçevesinde bu yıl Güney Akdeniz’
Daha önce de sizlere tanıtımını yaptığımız İno-
deki ortak ülkeler, aktif girişimler ve inovas-
vasyon.com adresinde yer alan bir haberi siz-
yon ağları arasında en iyi 100 start-up seçile-
lerle paylaşıyoruz.
yı amaçlayan bir bölgesel pazar ve servis
cektir. Bunlar arasından en iyi 10 start-up, uluslararası uzmanlardan oluşan bir jüri tara-
Amerika’daki Makine Mühendisleri Topluluğu
fından seçilecek ve 90.000 € değerindeki
(Society of Manufacturing Engineers-SME)
ödül için yarışacaklardır.
imalat yöntemlerinizin değişmesine neden ola-
2. Nanoporoz Silikon Elektrotlar. Elektrikli
ler, yüksek güç performansına sahip hibrit
bilecek inovasyonları içeren 2010 yılı listesini
arabalara olan talep artıyor ancak mevcut
araçlar ve rüzgâr türbinlerinde
3 Aralık 2010 tarihinde Marsilya’da gerçek-
yayınladı. SME inovasyon izleme komitesinin
lityum-ion piller sadece 30 dakika şarj sağlıyor.
başlandı. SiC’ler 600°C’de bile çalışma potan-
leştirilecek Akdeniz Ekonomi haftasında,
görevi, teknoloji alanında son inovasyonları ta-
Nanoporoz Silikon Elektrotlar pillerin 10 kat da-
siyeline sahip. Wohlers’e göre “Bu yeni sıcaklık
MedVentures finali ve iş forumu gerçekleştiri-
ramak ve yaygınlaştırma yöntemlerini araştır-
ha fazla şarj depolamasını sağlayabilir. LG
dayanım yeteneği daha önce mümkün olma-
lecektir. Bu çerçevede en iyi MedVentures gi-
maktır. Listede RFID etiketlerinin maliyetlerin-
Chem, 3M ve Sanyo teknolojiyi şimdiden test
yan ürünler ve tasarımlara olanak verecek”.
rişimcilerinin sunumları, akıllı Euro-Med şirket-
de %80′e varan azalma, nano fiber üretim ma-
etmeye başladı. Elektrotlar, benzer kapasitede-
lerinin vaka çalışmaları, ortakların teklifleri, bi-
liyetlerinde azalma ve elektronik cihazların ta-
ki doğru katotlarla eşleştirildiğinde bir arabanın
4. Nanotüp Mürekkepler. Yeni nanotüp mü-
rebir iş toplantıları, ortak yatırım için hızlandırıl-
sarım yöntemini değiştirmeye yardımcı olacak
3-4 saat çalışmasına yardımcı olabiliyor. Na-
rekkepler geri dönüştürülmüş fotokopi kâğıdını
mış ağ toplantıları ve girişimciler için sınırlar
yenilikler yer almaktadır. 2010 yılı imalat alanı
noporoz silikon elektrotlar taşınabilir cihazlar
ekonomik enerji depolama cihazı olarak kulla-
ötesi destek toplantıları düzenlenecektir.
inovasyon listesi şu şekildedir:
için de gelecek vaat ediyor.
nılabilecek bir yüksek enerji elektrotuna dönüş-
3. Silikon Karbit (Silicon Carbide, SiC). Aşırı sıcaklıklara dayanabilmeleri ile SiC elektronikkullanılmaya
120
Duydunuz Mu? türebiliyor. Bu yüksek enerjili elektrotlar, güçlü,
içeriyor. PCM şimdiden BMW tarafından moto-
zasyonda alandaki yenilikler ve araştırmalar
esnek ve yüksek iletkenliğe sahip ve mobil elekt-
run çalışma sıcaklığında fazla ısının depolan-
tartışılacaktır. Konferans sunumları CD ve kitap
ronik cihazlara güç sağlamak için kullanılabilir.
masında kullanılıyor. Bu ısı motorun bir sonraki
olarak basılacak ve aynı zamanda en iyi araş-
soğuk çalıştırılmasında motoru hemen ısıtarak
tırmalar ve sunumlar ödüllendirilecektir.
5. Makul fiyatlı Nano Lifler. Nano fiber üretimi
benzin tasarrufu yapılmasına katkıda bulunu-
ucuzluyor. Şu anda malzemelerin mukavemeti-
yor. Rod Jones, “PCM ayrıca inşaat malzeme-
Konferans ile ilgili detaylar için: http://conferen-
ni arttırarak bisiklet, golf sopaları, tenis raketle-
lerinde evlerin aşırı iklim şartlarında korunması-
ce2010.yasar.edu.tr
ri ve ilaç sağlama sistemleri gibi uygulamalarda
na yardımcı olmak üzere de kullanılabilir” diyor.
kullanılan nano lifler üretimi oldukça pahalıydı. Yeni santrifüj force spinning makineleri (For-
8. Biyo-esaslı Ürün ve Malzemeler. Biyo-
cespinning) mevcut proseslere göre daha dü-
esaslı malzemeler ve ürünlerin üretiminde do-
şük maliyetli bir seri üretimi mümkün kıldı.
ğal hayat oldukça ilham verici. Otomotiv üretiminde, Ford Mustang ile bir milyona ulaşan soya köpüğünden koltuklar gibi örnekler mevcut. Jones, aynı zamanda “Biyo-esaslı ürünler aynı zamanda yapıştırıcılarda, motor yağlarında ve kaplamalarda da kullanılıyor” diyor. Kaynak http://inovasyon.com
6. Kendini onaran Polimerler. Kendini onar-
ICBME 2010
ma ajanlarına sahip “Akıllı Malzemeler” zor şartlara maruz kalan metalin bakımında kulla-
Yaşar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fa-
nılan elastomerler, termosetler ve toz kaplama-
kültesi ile Valparaiso Üniversitesi ortaklığı ile
larda uygulanıyor. Petrol ve gaz endüstrisinde,
düzenlenen ve bu yıl 6.’sı gerçekleştirilecek
örneğin bu polimerler boru hatlarının pahalı ta-
ICBME- 2010 (International Conference on Bu-
mir masraflarını düşürebilir.
siness, Management and Economics) 7-9 Ekim tarihlerinde
Çeşme’de
gerçekleştirilecektir.
7. Faz değiştiren polimerler. “Akıllı Malzeme-
Dünyanın dört bir yanından, akademi ve sana-
ler” ayrıca faz değiştiren polimerleri (PCM) de
yiden katılımcıları bir araya getirecek organi-
121
Duydunuz Mu? Küresel CEO Sıralaması-INSEAD
Sıralamanın ilk 20 CEO’su şu şekildedir:
18. Terry Leahy, Tesco, Birleşik Krallık, Pera-
1. Steve Jobs, Apple, ABD, Bilgi Teknolojileri Dünyanın en büyük ve önde gelen İşletme okullarından (business school) biri olan INSE-
2. Yun Jong-Yong, Samsung, Güney Kore, 3. Alexey B. Miller, Gazprom, Rusya, Enerji
CEO sıralamasını yapmıştır. BU liste, INSEAD
4. John T. Chambers, Cisco Systems, ABD,
Ibarra ve Urs Peyer’ın, 33 farklı ülkede faaliyet gösteren 2000’ün üzerinde ve 48 farklı milletten CEO’su üzerine yaptıkları çalışma-
5. Mukesh D. Ambani, Reliance Industries,
S&P BRIC 40 listesinde bulunan şirketlerin CEO’ları, kendi dönemleri içerisinde şu 3 temel
parametre
ile
değerlendirilmişlerdir:
endüstri-uyarlanmış (industry-adjusted) top-
8. Margaret C. Whitman, Ebay, ABD, Bilgi Teknolojileri 9. Eric E. Schmidt, Google, ABD, Bilgi Teknolojileri
return-TSR); ülke-uyarlanmış TSR; ve pazar
11. Robert L. Tillman, Lowe’s, ABD, Perakende
sermaye değişimi. CEO’lar bu 3 parametrede
12. William E. Greehey, Valero Energy, ABD,
yüksek performans ülkeler ve endüstriler arasında yaygınlık göstermektedir. Olağanüstü performans için tek bir ortam tanımlanamamaktadır. Sonuçlar CEO performansları değerlendirmek ve planlama yapabilmek için objektif ve uzun dönemli ölçütlerin kullanılmasının ne kadar önemli olduğunu ortaya koymaktadır.
(on sekiz) ay destekler verilecektir. Her iki program için de Kurul kararı ile 12 (on iki) aya kadar ek süre verilebilir. Desteklerin miktarı ve oran-
http://knowledge.insead.edu
Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı
KOSGEB’in Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel
Ar-Ge ve İnovasyon Programı
Uygulama Alanındaki desteklerinden biri olan
İşlik Desteği
İşliklerden bedel alınmaz
Destek Programı”nın amacı ve gerekçesi;
Kira Desteği
12.000
75
•
Makine-Teçhizat, Dona- 100.000 nım, Hammadde, Yazılım ve Hizmet Alımı Giderleri Desteği
75
KOBİ’lerde Ar-Ge bilincinin yaygınlaştırıl-
Makine-Teçhizat, Dona- 200.000 nım, Hammadde, Yazılım ve Hizmet Alımı Giderleri Desteği (Geri Ödemeli)
ması ve Ar-Ge kapasitesinin artırılması,
Personel Gideri Desteği
100.000
75
Başlangıç Sermayesi Desteği
20.000
100
Proje
25.000
75
“AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama
14. William J. Doyle, Potashcorp, Kanada,
geliştirilmesi, •
gica, Brezilya, Materyal 16. Bart Becht, Reckitt Benckiser, Birleşik Krallık, Tüketici Ürün ve Hizmetleri 17. Masahiro Sakane, Komatsu, Japonya, Endüstriyeller
Teknolojik fikirlere sahip tekno-girişimcilerin desteklenmesi,
•
Materyal 15. Benjamin Steinbruch, Companhia Siderur-
Bilim ve teknolojiye dayalı yeni fikir ve buluşlara sahip KOBİ ve girişimcilerin
Enerji 13. Gareth Davis, Imperial Tobacco, Birleşik
D e s t e k Destek Üst Li- Oranı miti (TL) (%)
AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı
Krallık, Tüketici Ürün ve Hizmetleri Sıralamada sürprizler görülmektedir. Örneğin
Endüstriyel Uygulama Programı için en çok 18
ları ise şu şekildedir:
kende
10. Hugh Grant, Monsanto, ABD, Materyal
dirilmişlerdir.
lık, Tüketici Ürün ve Hizmetleri
6. John C. Martin, Gilead Sciences, ABD,
lam paydaş geridönümü (total shareholder
toplam sıralamayı oluşturmak için değerlen-
20. Graham Mackay, Sabmiller, Birleşik Kral-
için en az 12 (on iki), en çok 24 (yirmi dört) ay,
Hindistan, Enerji
7. Jeffrey P. Bezos, Amazon.com, ABD, Pera1997 yılından itibaren S&P Küresel 1200 ve
Teknolojileri
Bilgi Teknolojileri
Sağlık
sına dayanmaktadır.
19. John W. Thompson, Symantec, ABD, Bilgi
Bilgi Teknolojileri
AD, şirket performanslarına göre dünyanın ilk Profesörlerinden Morten Hansen, Herminia
kende
Bu çerçevede; Ar-Ge ve İnovasyon Programı
•
Mevcut Ar-Ge desteklerinin geliştirilmesi,
•
İnovatif faaliyetlerin desteklenmesi,
•
Ar-Ge ve İnovasyon proje sonuçlarının ticarileştirilmesi ve endüstriyel uygulamasına yönelik destek mekanizmalarına ihtiyaç duyulmasıdır.
Proje Danışmanlık Desteği
Geliştirme Eğitim Desteği Desteği
75
5.000
122
Duydunuz Mu? SEBİT’e Amerika’da Büyük Ödül
Sınai ve Fikri 25.000
leri ile eğitim endüstrisini önemli ölçüde etkileme potansiyeline sahip eğitim teknolojisi şirket-
Mülkiyet HakSEBİT, bilişimin Oscar’ı sayılan CODiE ödülü-
lerine verilen “Yılın Yeni Eğitim Şirketi” ödülünü
nü kazandı.
SEBİT aldı.
Desteği
Geçtiğimiz yıl Türk Telekom bünyesine katılan
Ödüle layık görülen SEBİT’in yarattığı Adaptive
potansiyeliyle fark yaratan fikirler, inovasyon-
Fuar, Kongre, 15.000
eğitim ve bilişim teknolojileri şirketi SEBİT, ge-
Curriculum
Birleşik
lar ve çözümler arananlar arasındadır. Ayrı-
Konferans,
liştirdiği “Adaptive Curriculum” eğitim programı
Devletleri'nin ilköğretim sınıflarındaki öğretmen
ca; otomobil üretiminde kullanılan işlem ge-
Teknolojik İş-
ile Amerika’da Yazılım ve Bilgi Endüstrisi Birliği
ve öğrencilere yönelik hazırlanmış, Matematik
liştirmeleri, metotları, işlemler, teknolojiler ve
birliği Desteği
(Software and Information Industry Association
ve Fen derslerinde eğitim ve öğrenimi geliştir-
araçlar aranmaktadır.
Test, Analiz, 25.000
‐ SIIA) tarafından verilen dünyaca ünlü CODiE
meyi hedefleyen İnternet tabanlı bir sistem.
Kalibrasyon
ödülüne layık görüldü. SEBİT, CODiE ödülleri-
Amerikan ulusal ve eyalet müfredatlarıyla örtü-
Kimler katılabilir?
Desteği
ları Desteği Proje Tanıtım
5.000 yazılımı,
Amerika
nin “Kurumsal” kategorisinde, “eğitim endüstri-
şen Adaptive Curriculum, kullanıcılarına sun-
Yenilikçi, araştırmacı, serbest meslek sahibi ki-
Endüstriyel Uygulama
sini değiştirecek derecede önemli bir ürün ge-
duğu zengin “Öğrenme Nesnesi” kütüphanesi
şiler, şirket sahipleri, şirketler, araştırma
Programı
liştirmesi” nedeniyle “Yılın Yeni Eğitim Şirketi”
sayesinde matematik ve fen öğrenimini kolay
tesisleri ve enstitüler devrimsel katkılarını sun-
olarak seçildi.
ve eğlenceli hale getiriyor.
mak için çağırılır.
1986 yılında düzenlenmeye başlayan CODiE
Daha fazla bilgi için:
Son başvuru tarihi?
ödülleri birçok endüstride en iyi yeni teknoloji
http://www.adaptivecurriculum.com,
Başvurular 1 Mart 2010 tarihinde başlayacak
ürünü ve hizmeti sunan şirketleri ödüllendiriyor.
http://www.turktelekom.com.tr
ve 30 Eylül 2010 tarihinde sona erecektir.
Bu yıl, 4 ana kategori ve 75 alt kategoride
www.siia.net
18.000
Kira Desteği
75
Personel Gideri Desteği 100.000
75
Makine-Teçhizat, Dona- 150.000
75
nım,
Sarf
Malzemesi,
Yazılım ve Tasarım Gid. Desteği Makine-Teçhizat, Dona- 200.000 nım,
Sarf
75
Malzemesi,
Yazılım ve Tasarım Giderleri Desteği (Geri Ödemeli)
1100’den fazla şirketin kabul edildiği ve içlerinde Adobe, Dow Jones, National Geographic gi-
Bu zaman aralığı içinde tüm başvuru doküman-
NoAE İnovasyon Yarışması 2010
den veya form ile yapılmaktadır. Detaylı bilgi
bi şirketlerin de bulunduğu 340 seçkin şirketin finalist olduğu yarışmada, ürünleri veya hizmet-
ları teslim edilmelidir. Başvuru internet üzerin-
Network of Automotive Excellence, otomotiv
için: www.noae.com
sektörünün işbirliğiyle yıllık uluslararasıNoAE İnovasyon Yarışması 2010’u başlattı. Katılımcılardan Arananlar? Otomobil ve otomotiv üretimi icatları Yüksek
Detaylı bilgi için: http://www.kosgeb.gov.tr/
müşteri değeri ve otomobile yüksek transfer
123
Duydunuz Mu? 16. Dünya Verimlilik Kongresi Antalya’da
Birliği (EANPC) ve Milli Prodüktivite Merkezi’nin
ğini belirterek, Türkiye’nin AB katılım müzake-
Eyüp Aygar Anadolu Lisesi’nde eğitim gören
(MPM) ortak organizasyonuyla gerçekleştirilecek.
relerinin hızlandırılmasını talep etti.
Erkin Şahin, Umut Deniz Engin, Yaşam Gülseven, Gülün Tunay Baydar ve Ogün Aktaş,
16. Dünya Verimlilik Kongresi ve 2010 Avrupa
TÜSİAD Başkanı Boyner, AB’nin üye ülkeler
2009-2010 Eğitim yılının başında “Çevremiz
Verimlilik Konferansı, 2-5 Kasım 2010 tarihleri
arasında rekabet gücü farkları, yaşlanan nüfus,
kirleniyor, bir şeyler yapmak lazım” düşünce-
arasında Antalya’da gerçekleştirilecek.
yüksek bütçe açıkları, enerji kaynaklarına eri-
sinden yola çıkarak, “Suyla Çalışan Araba Mo-
şim ve karar alma sürecindeki zorluklar gibi so-
toru” projesini geliştirdiler.
Kongrenin ana teması “Yeni Yönelimlerin Eşi-
runlarla boğuşurken, ABD’nin daha çevreci bir
ğinde verimlilik: Toplumsal, Ekonomik ve Çev-
ekonomi ve daha şeffaf bir mali sektör için re-
Genç mucitler projesi, Türk Eğitim Derneği’nin
resel Sorumluluğa Sahip Bir Dünya Yaratmak”
formlar yapması gerektiğini vurguladı.
koordinasyonunda ABD’nin Ankara Büyükelçiliği’ nin desteğiyle yenilikçilik ve girişimcilik yete-
olarak belirlendi. Ümit Boyner, Türkiye’nin “bölgesel güç” olma-
neklerini
Kongrede, sürdürülebilir verimlilik artışının yeni
nın ötesine geçerek, küresel ekonomide bölge-
“Genç İnovatif Girişimcilik Projesi” adlı yarış-
verimlilik yaklaşımlarıyla nasıl sağlanabileceği
sel güç dengelerinin ortaya çıkmaya başladığı
maya gönderdi. Proje 28 okuldan gelen proje-
yanında; özellikle krizleri aşmak konusunda ve-
bu dönemde AB ve ABD’ye model olacak stra-
leri geride bırakarak birinciliği kazandı. Bu ba-
tejiler geliştirmesinin önemini de vurguladı.
şarıyla projelerini 2 haftalık ABD gezisinde de
rimliliğin rolü tartışılacak.
TÜSİAD: Türkiye’nin Model Olması Gerekiyor
amacıyla
hazırlanan
tanıtma olanağı yakalayan gençler, şimdi sekBoyner, Çin, Hindistan ve Rusya başta olmak
Davetli konuşmacılar 5 genel oturumda katılım-
geliştirmek
tör temsilcilerine buluşlarını anlatacak.
cılara seslenecek, dünyanın çeşitli ülkelerinden
TÜSİAD Başkanı Ümit Boyner, güçlü bankacı-
üzere gelişen ekonomilerin önemli bir ağırlığa
100’ün üzerinde bildiri sunumu 30 paralel otu-
lık sektörü ve son 10 yılda gerçekleştirdiği mak-
ulaşmasıyla dünyada yeni bir eşiğe gelindiğini,
Tamamen su kullanımı esasına dayanan proje-
rumda yapılacak. Kongredeki davetli konuşma-
roekonomik reformlarla küresel mali krizden
gelişen ekonomilerin temsil ve söz haklarını artıra-
ye göre; depoya benzin yerine su konuluyor.
cılar arasında Sabancı Holding Yönetim Kurulu
çok az etkilenen Türkiye’nin başarılarını dün-
cak şekilde Uluslar arası Para Fonu başta olmak
Akümülatörün yardımıyla su elektroliz oluyor.
Başkanı ve murahhas üyesi Güler Sabancı,
yayla daha çok paylaşarak model olması ge-
üzere küresel ekonomiye yön veren kuruluşların
Bu sırada oluşan oksijen havaya veriliyor. Hid-
Hollanda Radbout Üniversitesi Toplumsal İno-
rektiğini söyledi.
yeniden yapılandırılması gerektiğini ifade etti.
rojen ise motora giderek yanıyor. Yanmayan bir miktar hidrojen ise havadaki oksijenle birleşe-
vasyon Profesörü Prof. Dr. Frank Pot, Çin Verimlilik Bilimi Birliği (CAPS) Yönetim Kurulu
Avrupa iş çevrelerinin şemsiye örgütü Busi-
Başkanı Wang Mao Lin de bulunacak.
ness Europe’un Belçika İşverenler federasyo-
Suyla Çalışan Araba
rek su buharı oluşturuyor. Bu buhar tekrar yakıt tankına gönderiliyor. Bu sayede yakıt döngüsü
nu ile ortaklaşa düzenlediği Avrupa İş Zirvesi’nin
Mersin’de eğitim gören 5 lise öğrencisinin ge-
sağlanmış oluyor. Hidrojen yandığından ben-
İki yılda bir düzenlenen Dünya Verimlilik Kong-
“Transatlantik ekonomik büyüme ve inovas-
liştirdiği “suyla çalışan araba motoru” projesiyle
zinden 4 kat fazla enerji açığa çıkardığı için
resi, Dünya Verimlilik Bilimi Konfederasyonu
yon” başlıklı panelinde konuşan Boyner, AB’nin
öğrenciler hem Türkiye birinciliğini kazandı,
böylece araç, bir litre benzinle kat ettiği yolun 4
(WCPS), Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri
ekonomik ve siyasal gücünü artırması gerekti-
hem de yeni dünyaların kapılarını araladı.
katını su ile kat edebiliyor. Sistemi hayata geçi-
124
Duydunuz Mu? rebilmek için 1900 cc’lik otomobil motoru ile
Danışmanlık Desteği: 20 adam-gün için aza-
Test Analiz Ve Kalibrasyon Desteği: İşletme-
elektrotlara ihtiyaç duyduklarını belirten öğren-
mi 4000 TL, program süresince en fazla 20000
lerin, kamu kuruluşları ve üniversitelerce kurul-
ciler, yaptıkları hesaba göre 2600 TL’ye sistemi
TL destek veriliyor.
muş yurtiçi yurtdışı laboratuarlardan alacakları
çalıştırabilir ve otomobilde kullanılabilir hale getirebileceklerini belirttiler.
test, analiz, kontrol-muayene ve kalibrasyon Eğitim Desteği: İşletmelerin Genel yönetim,
hizmetleri için destek veriliyor.
Pazarlama Yönetimi, Üretim Yönetimi, İnsan
KOSGEB’in Artan Destekleri KOBİ Bekliyor
Kaynakları Yönetimi, Mali İşler ve Finansman
Ar-Ge Ve İnovasyon Programı
Yönetimi, Dış Ticaret ve Uluslar arası Mevzuat,
Yeni sistemde kira desteği, donanım desteği,
Bilgisayar ve Bilgi Teknolojileri, Yenilik, Mesleki
personel gideri desteği, proje geliştirme deste-
15 Haziran 2010’da Resmi Gazete’de yayınla-
Teknik Eğitim, CE İşareti, Ürün Belgelendirme
ği, başlangıç sermayesi desteği bulunuyor.
nan yönetmelikle KOSGEB’e yeni bir sistem
ve Çevre konularında alacakları eğitimlere des-
geldi. Yaklaşık bir aydır “esnek destek sistemi-
tek veriliyor.
ne geçiş” programı uygulanıyor. www.kosgeb. gov.tr adresinde tam metnine ulaşabilecek, he-
Enerji Verimliliği Desteği: İşletmelerin enerji
nüz tam anlamıyla bilinmeyen programın ana
verimliliği kapsamında alacakları etüt, danış-
hatları şöyle:
manlık ve eğitim hizmetlerine destek veriliyor. TASARIM DESTEĞİ: İşletmelerin ürün tasarı-
Yeni Destekler Ve Eleman Desteği: Bu des-
mı için satın alacakları tasarım hizmetlerine iliş-
tek en az dört yıllık yeni eleman istihdamı için
kin giderlere destek veriliyor.
veriliyor ve üst limiti 20000 TL. Sınaî Mülkiyet Hakları Desteği: Türk Patent Enstitüsü (TPE) muadili yurt dışı kurum/kuruluşlardan alacakları marka tescil belgeleri için yaptığı giderlerle marka vekili giderlerine de destek kullandırılıyor. Belgelendirme Desteği: İşletmelerin Türkiye Akreditasyon Kurum (TÜRKAK) tarafından akredite edilmiş oldukları konularda alacakları ürün, sistem, personel, laboratuar akreditasyon belgelerine ilişkin giderlerine destek veriliyor.
125
Duydunuz Mu? Ar-Ge ve İnovasyona 1 Milyon Lira Destek
önemli başlıklardan biri olduğunu dile getirdi.
gibi en üst düzeyde koordine edilmesi gerekti-
1999 yılından bu yana gerçekleştirdiğimiz,
Kaplan, “Terzi usulü, yani işletmeye özel des-
ğini vurgulayarak, bu düşünceden hareketle
“Eczacıbaşı’nda Yenilikçi ve Yaratıcı Buluşma-
tek vermek ve bazı projeleri önceliklendirmek
doğrudan CEO’ya bağlı “İnovasyon Koordina-
lar” etkinliğimize 2005 yılında “Eczacıbaşı İno-
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve
istedik. Bu çerçevede Ar-Ge ve inovasyon pro-
törlüğü” pozisyonunu oluşturduklarını açıkladı.
vasyon Girişimi”ni başlatarak, ivme kazandır-
Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB)
jelerine ciddi destekler vereceğiz. Yönetim, pa-
Türkiye’nin yumuşak karnının cari açık olduğu-
dık. Her düzeyden çalışana inovasyon kültürü-
başkanı Mustafa Kaplan, kurum olarak çağdaş
zarlama, ürün geliştirme, ihracat artırma gibi
na dikkat çekerek, “Sorunun temelinde sanayi
nü benimsetmek amacıyla eğitimler vermeye
bir anlayışla yeni bir destekleme modeline geç-
projelere 150 bin liraya kadar, Ar-Ge inovasyon
üretimimizin ve dış satımımızın yeterince kat-
başladık. Önerilerin gün ışığına çıkması, yara-
tiklerini hatırlatırken, “Bu çerçevede Ar-Ge ve ino-
projelerine ise 1 milyon liraya kadar destek ve-
ma değer içermemesi yatıyor” diyen Karamer-
tıcı ve yenilikçi fikirlerin uygulamaya geçmesini
vasyon projelerine ciddi destek vereceğiz” dedi.
rebileceğiz” diye konuştu.
can, sözlerine şöyle devam etti: Başkalarının
teşvik etmek için, tüm çalışanlarımıza açık, “Bir
teknolojileri, tasarımları ve markalarıyla, onlar
Projem Var” ve “İnocino” adlarını taşıyan, to-
KOSGEB başkanı Kaplan, Ankara Sanayi Oda-
için fason üretim yaparak, kronik cari açık soru-
hum sermayesi benzeri proje finansmanını da
sı (ASO) 1. Organize Sanayi Bölgesi’nde dü-
numuzun halledilmesi ve sürdürülebilir büyü-
içeren, sistemler geliştirdik” değerlendirmesiyle
zenlenen Ankara Sanayi Fuarı ve 2. TSK Mal-
menin elde edilmesi mümkün değildir. Katma
sözlerini noktaladı.
zeme Sergisi etkinlikleri çerçevesinde “Savun-
değeri sağlayacak unsurların başında ise ino-
ma Sanayiinin Yararlanabileceği KOSGEB
vasyon geliyor. Bu noktadan hareketle, inovas-
Destekleri” konulu bir konferans verdi.
yon Eczacıbaşı’nın stratejik planlarının en
*İnovasyon Dünyası sitesinden alınmıştır.
önemli unsurları arasında yerini alıyor.” KOSGEB’in 20.yılının kutlandığı bugünlerde çok önemli değişikliklere imza attıklarını, çağdaş bir yönetim anlayışı ile çağdaş bir destekle-
Eczacıbaşı: “İnovasyonla Değerimizi İkiye Katlarız”
Karamercan, Eczacıbaşı topluluğunun 2003 yılından bu yana her 5 yılda bir değerini iki katına çıkarma hedefiyle ilerlediğini vurguladı. “Bu he-
me modeli geliştirdiklerini kaydeden Kaplan,
TÜSİAD’dan “e-Devlet Yönetim Modeline Doğru” Raporu
özellikle nitelikli KOBİ’lerin destekleneceği bir
Eczacıbaşı Topluluğu, CEO’ya bağlı görev ya-
defi kuruluşlarımızın organik büyümelerinin ya-
modeli gerçekleştirmeye çalıştıklarını söyledi.
pacak İnovasyon Koordinatörlüğü pozisyonu
nı sıra, içinde bulunduğumuz sektörlerde yapa-
TÜSİAD Yönetim Kurulu Başkanı Ümit Boyner,
Kaplan, KOSGEB’in bundan sonra standart
oluşturdu. Eczacıbaşı Topluluğu CEO’su Dr.
cağımız şirket, marka satın almaları ve yeni or-
e-devletin yaygınlaşmasının sadece verimlilik ar-
destek modelleri değil, standart çözümlerin dı-
Erdal Karamercan, her 5 yılda bir topluluğun
taklıklarla gerçekleştirmekteyiz. Günümüzün
tışı ve vatandaşa kaliteli hizmet sunumunu sağla-
şında, bölgeye yönelik çözümler üretebilecek
değerini iki katına çıkartmayı hedeflediklerini
yoğun rekabet ortamında büyüme hedeflerimi-
makla kalmayacağını, aynı zamanda kamu yöne-
bir yetkinliğe kavuştuğunu vurguladı.
hatırlatarak, bu hedef doğrultusunda inovasyo-
zin sürdürülebilir olması için de inovasyona en
timi anlayışının daha şeffaf, hesap verebilir ve gü-
nu itici güç olarak gördüklerini söyledi. Kara-
üst düzeyde öncelik verip, sürekli yenilik peşin-
venilir olmasını da destekleyeceğini belirtti.
Yeni dönemde özellikle birkaç başlığı ön plana
mercan, inovasyon çalışmalarının da tıpkı üre-
de olmamız gerektiğini biliyoruz. İnovasyon,
çıkarmaya çalıştıklarını anlatan Mustafa Kap-
tim, pazarlama, satış, finans, insan kaynakları,
gelecek planlarımızın itici gücü olacaktır” de-
TÜSİAD tarafından hazırlanan “Türkiye için
lan, bu çerçevede Ar-Ge ve inovasyonun en
bilgi teknolojileri, kurumsal iletişim faaliyetleri
ğerlendirmesi yaptı.
e-Devlet yönetim Modeline Doğru: Mevcut Du-
126
Duydunuz Mu? rum Değerlendirmesi ve Öneriler” raporu She-
•
e-yönetim yapısının temsilinin yükseltilmesi
raton Otelinde düzenlenen bir seminerle tanıtıldı.
•
Yerel yönetimlerin katılımının desteklenmesi
•
Maliye bakanlığının rolünün etkinleştirilmesi
•
Ulusal ve uluslar arası düzeyde e-devlet
“e-Devletin yaygınlaşmasının, yönetim ve hiz-
performansının artırılması
met anlayışında bir inovasyon niteliği taşıdığı •
açıktır” diyen Ümit Boyner, “Türkiye’de son yıl-
E-devlet çalışmalarında standart kullanımının özendirilmesi
larda gerek e-Devlet hizmetleri konusundaki •
yatırımlarda, gerekse internet ve bilgisayar kul-
Veri güvenliğinden sorumlu bir kurumun oluşturulması
lanım oranlarında artış gözlenmesinin olumlu bir gelişme olduğunun” altını çizerek, Türkiye’ nin “e-Performansı”nın henüz arzu edilen düzeyde olmadığını ifade etti. “Birleşmiş Milletler, dünya Ekonomik Forumu ve Dünya Bankası gibi değişik inisiyatifler tarafından yapılan e-Devlet ölçümü araştırmalarında Türkiye’nin konumu, altyapı, insan kaynakları ve düzenleyici ortam açısından daha pek çok adım atmamız gerektiğini göstermektedir. Örneğin Birleşmiş Milletlerin “e-Devlet hazırlık indeksinde Türkiye’nin e-Devlet indeksi genel olarak dünya ortalamasının üzerinde seyretmesine rağmen, 2003’teki 0.506 seviyesinden 2010’da 0.478’e gerilemiştir. Buna paralel olarak ülkemiz 2003 yılında 191 ülke içerisinde
Rapordan: TÜSİAD Bilgi Teknolojileri ve Telekomünikasyon Çalışma Grubu’nun ODTÜ e-Devlet Araştırma Merkezi ile işbirliği içerisinde hazırlanan rapor, e-dönüşüm sürecinin veriminin artırılmasını, dünyada ve Türkiye’de mevcut e-devlet yönetim yapısının incelenmesini ve Türkiye için öneriler sunulmasını amaçlıyor.
49.sıradayken, 2010’da 192 ülke arasında
Raporda yer alan e-Dönüşüm Türkiye projesi-
69.sırada yer almıştır. Bir yandan dünya ortala-
nin mevcut yönetim yapısının desteklenmesi
masının üzerinde seyrederken, öte yandan di-
ve yönetim performansının genel anlamda yük-
ğer gelişme kaydeden ülkelere kıyasla perfor-
seltilmesi amacıyla proje süresince yapılan
mansımızın geride kalması üzerinde düşünül-
gözlemler sonucunda elde edilen bulgular ve
meye değer bir husustur.”
öneriler şöyle:
127
Duydunuz Mu? Turkcell’den Üniversite Öğrencilerine Yönelik Fikir Yarışması
mak, onları geleceğe hazırlamak ve fikri olan
şına düşen gelirini 20 bin dolara çıkarma hede-
herkesi ortak bir platformda toplamak.
fi için inovasyona ihtiyacı olduğunu söyledi.
Üniversite öğrencilerinin hayal ve yetenekle-
Turkcell Tekno Fikir yarışması da bu doğrul-
İzmir Sanayici ve İşadamları Derneği’nin
rini yarıştıracağı Turkcell Tekno Fikir yarış-
bin iş dünyasının önde gelen isimlerinden
tuda atılmış önemli adımlarımızdan biri. Üni-
“Çarşamba Toplantıları”na konuk olan Nahum,
ması için başvurular başladı. Turkcell ile et-
oluşan 10 akıl hocası ile birlikte projelerini
versiteli gençlerimiz Tekno Fikir ile mobil ha-
“Artı arka koltukta oturarak yol alma imkânı
kin girişimcileri desteklemek amacıyla kurul-
geliştirerek iş hayatını yakından tanıma fırsa-
yallerini hayata geçirme olanağı bulacak,
kalmadı. Direksiyona geçerek yolu kendimiz
muş uluslar arası sivil toplum kuruluşu Ende-
tı bulacağı, Türkiye’nin en yaratıcı mobil iş fi-
gerçek iş yaşamı süreçlerini deneyimleye-
belirlemeliyiz” dedi. Türkiye’nin, Cumhuriyet’
avor Türkiye tarafından Türkiye’de geliştirilen
kirlerinin ise 9 Ocak 2011 tarihinde gerçekle-
cek, üstelik bunu yaparken iş dünyasının ön-
in ilanından bu yana üç önemli eşikten geçti-
mobil iş fikirlerinin sayısını artırmak, gençle-
şecek büyük finalde ortaya çıkacağı açıklandı.
de gelen akıl hocaları ile birlikte çalışma fır-
ğini belirten Nahum şunları kaydetti:
satı bulacak. Turkcell olarak gençlere yol
rin fikirlerini başarılı iş modellerine dönüştürmek ve ekosisteme yeni oyuncular kazandır-
Turkcell Tekno Fikir yarışmasında birinci olan
göstermeye ve yaratıcı fikirleri desteklemeye
İlk eşik yoksulluktan kurtulmaktı. Cumhuriyet
mak amacıyla üniversite öğrencilerine yönelik
ekibin 15 bin TL para ödülünün yanı sıra,
devam edeceğiz.
kurulduğunda Batı’yla gelişmişlik farkımız
yeni bir fikir yarışması düzenlendiği belirtildi.
2011 yılında Turkcell ve grup şirketlerinde PAF staj programına doğrudan katılım hakkı
Mobil teknolojilerin kullanıldığı iş fikirlerinin
kazanacağı, ikinci ve üçüncü olan ekiplerin
ve iş planlarının yarışacağı Turkcell Teknofi-
ise Turkcell Akademi Sertifikalı Turkcell Ürün
300 yıldı. Her yirmi yılda bir mesafeyi yarı ya-
Nahum: Artık Arabanın Direksiyonuna Geçelim
rıya azalttık. 2020’li yıllarda kişi başına geliri 20 bin dolarlara çıkarma hedefi için inovasyona ihtiyaç var. En kısa zamanda, en az kay-
kir Yarışmasına Türkiye ve KKTC’deki öğren-
Yönetimi eğitimi ile uzman girişimci olma yö-
Heksagon Danışmanlık Yönetim Kurulu Baş-
ciler Müzik, TV ve Video, Spor, Eğitim, Lo-
nünde önemli bir adım atacakları, Jüri özel
kanı ve Karsam A.Ş. Yönetim Kurulu Üyesi
ğini bulmaya ihtiyacımız var. Aksi halde Çin,
kasyon Tabanlı Uygulamalar, Seyahat Plan-
ödülüne layık görülen ekip üyelerinin de birer
Jan Nahum Türkiye’nin 2020’li yıllarda kişi ba-
Hindistan bu ekonomik savaşta, bizim yaşa-
layıcısı, Sosyal Oyunlar, Mobil Finansal Ser-
iPad 3G kazanacakları kaydedildi.
nakla, en fazla katma değeri neyin getirece-
mamızı müsaade etmez. Türkiye bugün dünyanın 17’nci büyük ekonomisi. Ama artık bir
visler, Bilgi/Haber Servisleri kategorilerinden herhangi birinde günlük yaşamda değer kata-
Turkcell Ürün ve Servis yönetiminden sorum-
sonraki eşiğe bakmalıyız. Üçüncü eşikte baş-
cak iş fikri ile başvuru yapabilecekler.
lu Genel Müdür Yardımcısı Cenk Bayrakdar
kalarının yaptıklarını, tasarladıklarını ürete-
konuyla ilgili şöyle bir açıklama yaptı: Sürekli
rek kalamazsınız. Bu yüzden de inovatif ol-
Yarışmaya öğrenciler proje ekipleri oluşturarak
yenilik peşinde koşan, değişim ve farklılaş-
mak zorundayız.
http://turkcellpartner.com adresi üzerinde 22 ka-
maya inanan, insana değer veren Turkcell,
sım 2010 tarihine kadar başvuru yapabilecekler.
kendi ekosistemleriyle büyüyen bir şirket. Bu
Jan Nahum, Ege Üniversitesi’nin yeni akade-
ekosistemin odağında yeni fikirler, inovas-
mik yılı açılış etkinlikleri kapsamında düzen-
22 Kasım’da başvuruların tamamlanmasının
yon, üniversite öğrencileri ve girişimciler var.
lenen, “ülkemizde inovasyon neden geciki-
ardından finale kalmaya hak kazanan 20 eki-
Amacımız gençlerin iyi fikirlerine değer kat-
yor?” konulu panele de katıldı. Nahum, “İno-
128
Duydunuz Mu? vasyon insanın sınırlarını aşmasına izin verir.
yon Ödülleri kapsamındaki Kurumsal Kulla-
Değişik seviyedeki ihtiyaçları karşılaması için
nımda İnovasyon (Corporate Use Of Innova-
inovasyonun bilgiye ulaşması önemlidir. Artık
tion Award) ödülünün bu yılki sahibi Hvawei
ürün yapmamız gerekmiyor, yeni teknolojiler-
oldu. Hvawei geçtiğimiz yıllarda Nokia, P&G,
le sınırlarımızı aşma zamanı geldi. Biz var
Reckitt Benckiser gibi kurumların kazandığı
olan bilgi ve beceriyi dünyanın ihtiyaç duydu-
prestijli ödülü, 21 Ekim 2010 tarihinde Londra
ğu hizmetlerin gerçekleşmesi için kullanmalı-
Bilim Müzesi’nde düzenlenen törenle teslim
yız” dedi.
aldı. Bilindiği gibi Hvawei Çin’in en büyük iletişim ekipmanları şirketi.
İnovasyon Ödülü Hvawei’nin 1998’de kurulan Hvawei’nin ürün ve çözümEkonomi ve iş dünyası dergisi The Econo-
leri 100 ayrı ülkede kullanılıyor, dünyanın ön-
mist tarafından düzenlenen Kurumsal Kulla-
de gelen 50 küresel iletişim firmasının 45’i
nımda İnovasyon ödülüne Hvawei’nin değer
müşterileri arasında ve dünya nüfusunun üç-
bulunduğu bildirildi.
te birine hizmet götürüyor. Hvawei’nin 95000 teknik elemanının %46’sı Ar-Ge etkinliklerin-
The Economist dergisinin her yıl dünya ça-
de istihdam ediliyor. Şirket ürünlerinin kalite-
pındaki şirketler arasından belirlediği ve
si ve inovasyona verdiği önemle sivriliyor:
2010’da dokuzuncu yılını dolduran İnovas-
Dünya Fikri Mülkiyet örgütünün 2008 uluslar arası patent başvuruları sıralamasında birinci, 2009’da ise ikinci sırada yer aldı. The Economist’in dijital editörü Tom Standage, Hvawei, “ ‘Çin şirketlerinin yaratıcı değil taklitçi’ olduğu yönündeki önyargıyı alaşağı eden firmadır” yorumunda bulundu.
129
Duydunuz Mu? Ekranlı Banka Kartı Dünyada İlk Kez Türkiye’de
iyi 8 bankadan biri olarak gösterildiklerini belirterek, “TEB bir yandan yenilikçi ürünleri hayata geçirirken, bir yandan da inovasyon kül-
Türkiye Ekonomi Bankası (TEB) ve Master
türünü tüm Türkiye’ye yayarak bankacılık
Card işbirliğiyle hayata geçen yeni nesil Ek-
alanında yenilikçi fikirleri ortaya çıkarmayı
ranlı Banka Kartı dünyada ilk kez Türkiye’de
amaçlıyor. Bu nedenle her yıl müşterilerimi-
kullanıma sunuldu. Üzerinde dokunmatik
zin, üniversite öğrencilerinin ve yeni mezun-
klavye ve dijital ekran bulunan yeni nesil Ek-
ların katılabileceği TEB Akıllı Fikirler yarış-
ranlı Banka Kartı’nın bedeli ise 25 TL.
ması düzenliyoruz” diye konuştu.
Ekranlı Banka Kartı Tanıtımı için düzenlenen
Master Card Güneydoğu Avrupa Genel Mü-
basın toplantısında konuşan TEB Genel Mü-
dürü
dürü Varol Ciliv, “Bireysel bankacılık ekibi-
Türkiye’nin
mizde ortaya çıkan ve yaklaşık iki yıldır gün-
Avrupa’nın en yenilikçi ülkesi olduğunu ve
demimizde olan TEB Ekranlı Banka Kartı
inovasyon merkezi haline geldiğini söyledi.
projesi için Master Card ile çok detaylı bir ça-
Yıllar içinde Avrupa’nın ilk sanal kartı,
lışma gerçekleştirdik. Yakın gelecekte bu
Avrupa’nın ilk temassız kartı gibi tüketici bek-
karta yeni özellikler ekleyeceğiz. TEB kredi
lentilerine yanıt veren yeniliklerin ilk kez Mas-
kartlarını da ekranlı hale getireceğiz” dedi.
ter Card ile Türk kullanıcılarına sunulduğunu
TEB olarak yenilikçi ve yaratıcı olmayı, büyü-
kaydetti. Güney, Türkiye ödeme sistemleri
me ve yenilenme hedeflerinin temeli kabul et-
sektörünün en yeni teknolojileri uygulayabi-
tiklerini bildiren Ciliv, bankacılık sektörünün
len gelişmiş altyapısı ve yenilikçiliğiyle dün-
hızlı değişim ve gelişimine ayak uydurmak,
yaya örnek olduğunu ifade etti.
Mete
Güney
yaptığı
konuşmada,
ödeme
sistemleri
alanında
rekabetteki konumlarını ileriye taşımak için inovasyonu en önemli güçleri olarak gördüklerini kaydetti. Ciliv, TEB’in Avrupa Finansal Yönetim ve Pazarlama Birliği’nin (EFMA) “İnnovation in Retail Banking” raporunda inovasyon yönetimi alanında 50 ülkeden 145 banka arasında en
130
İnovasyon Süreçleri 4 Aşamalı İnovasyon Süreci
1. Arama-Tarama Aşaması
2. Seçim Aşaması
Tüm bu zengin ve farklı türlere rağmen bu inovasyonların yaratılmasını sağlayan genel bir “jenerik
3. Uygulama Aşaması:
inovasyon modelinden” bahsetmek mümkün. Başarılı inovasyon örnekleri, teknik altyapının
Tetikleyici sinyaller alındıktan ve bunlardan
kurulması, zamana yayılan yönetimsel araçların ortaya konması, müşterilerin istek, beklenti ve
bazılarını takip etmek için stratejik bir seçim
görüşleri ile diğer firmaların çalışmalarında alınan dersler gibi çeşitli faktörlerin bir arada
yapıldıktan sonraki aşama, bu potansiyel fikirleri
olduğu bir sürecin sonunda ortaya çıkmaktadır. Başarıyı getiren bu süreç zaman zaman şans
yeni bir ürüne, servise veya iş modeline
faktörünü içerse de, asıl olarak başarılı bir yönetim ve devamlı gelişim esasına dayalı bir sistem
dönüştürmektir. Bu aşama, başta pazarın
olarak algılanmalıdır.
durumuna, teknolojik altyapıya ve rakiplere
Biz de, bu görüşe paralel olarak inovasyonu zamana yayılan çeşitli aktiviteleri içeren temel bir
ilerledikçe yapılan araştırmalara ve çalışmalara
bağlı olarak çok fazla risk içeren ancak zaman
3. Uygulama Aşaması
4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon
yönetimsel süreç olarak algılamaktayız. Bu süreç bir kurumun, bu kurumun sunduğu ürünlerin ve bu
bağlı olarak risklerin azaldığı bir süreçtir. Bu
ürünlerin nasıl üretildiğinin ve nasıl dağıtıldığının yenilenmesidir. Bu tanım çerçevesinde inovasyon
aşamalar daha detaylı incelendiğinde 3 önemli
yönetimi sürecinin, tüm firmalar için tanımlanabilecek ortak aşamaları vardır. Tidd, Bessant ve Pavit
unsur olarak ortaya konulabilir. Bunlar:
inovasyon sürecini 4 aşamalı bir model olarak sunuyor. Bu 4 aşamalı model örnek alınarak, bültenin her sayısında inovasyon sürecinin değişik aşamalarına dair değerlendirmeler sunulacaktır.
• Tedarik etme: Bu aşama, bir soruna cevap olacak Ar-Ge
İnovasyon denilince akla çeşitli kaynaklarda mevcut o kadar çok çalışma gelmekle birlikte,
İnovasyonun yönetim sürecini oluşturan 4 aşama şunlardır: Arama, Seçim, Uygulama ve
faaliyetleri ile teknolojik bilginin üretilmesi ve
herkesin kabul ettiği ve yaygın kullanılan
Öğrenme-Yeniden İnovasyon.
iç-dış kaynaklar arası teknoloji transferinin
1. Arama-Tarama Aşaması:
bilginin birleştirilmesidir. Bir anlamda bu aşama
gerçekleştirilmesi gibi yöntemlerle eski ve yeni
modellerin sayısı inanılmaz derecede azdır. Bunların içinde akademik dünyada en çok kullanılan temel ders kitabı niteliğinde olan bir
İnovasyonun ilk aşaması ortamdaki değişim potansiyeline dair sinyalleri algılayabilmektir. Bu
daha sonra geliştirilecek taslak bir çözüm ortaya
çalışma var: Tidd, Bessant ve Pavitt tarafından
sinyaller inovasyonun gerekliliğini ortaya çıkaran yeni teknolojiler, pazardaki çeşitli mekanizma-
konmasıdır. Ortaya konan yeni fikrin özelliklerine
yazılan “İnovasyonu Yönetmek (Managing
lardaki yenilik gerektiren değişiklikler veya yasal bir değişiklik olabilir. Bundan dolayı, başarılı bir
göre, yaratıcılığın önemi, kullanılacak kaynakların
Innovation)” isimli kitap.
inovasyon yönetimi, ortamdaki farklı kaynaklardan gelen sinyalleri iyi bir şekilde tanımlama,
etkili bir şekilde kullanımı, teknoloji transferi
uygulama ve seçme mekanizmalarını ortaya koymalıdır.
veya doğrudan bilgi üretimi gibi faktörler
“İnovasyonun Renkleri” adlı bu bültenimizde
devreye girmektedir.
kafa karışıklığını gidermek ve tutarlı bir
2. Seçim Aşaması:
inovasyon modeli çerçevesinde bilgi aktarımı
İnovasyonun riskli bir süreç olduğu ve şirketlerin sonsuz risk alamayacağı gerçeği göz önünde
• Projenin başlatılması/uygulanması:
yapabilmek için “İnovasyonu Yönetmek” kitabını
bulundurulduğunda, gerek pazarda oluşan gerekse de mevcut veya potansiyel teknolojikfırsatların
Bu
temel aldık. Buna göre inovasyon, farklı bilgi
değerlendirebilmesi için çeşitli seçimler yapılmalıdır. Bu seçimler pazarın durumuna ve şirketin
durumundadır. Bu aşamada girdiler açık bir
setlerinin birleştirilmesi yoluyla yeni olanakların
stratejisine bağlı olarak ortaya konmalıdır. Bu amaçla Arama-Tarama aşamasında üretilen girdilerin
stratejik
/fırsatların ortaya çıkarılmasıdır. Bu yüzden
daha sonra geliştirilebilecek bir inovasyon kavramına dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu seçim
gerçekleştirilmesi için önerilen bazı öncü
aşama
inovasyon
kavram
ve
sürecinin bu
kalbi
kavramın
üretim sektörlerinden hizmet sektörlerine, adımsal
sürecinde şirketler için 3 önemli girdi vardır. Bunlar: şirkete hitap eden teknolojik ve pazar fırsatlarına
fikirlerdir. Aşamanın sonucu ise piyasaya
boyutlardan radikal/devrimsel inovasyonlara
dair sinyaller; firmanın mevcut teknolojik altyapısı (şirketin önerilen değişiklik ile mevcut durumu
sürme öncesi hem gelişmiş bir inovasyon hem
kadar çok farklı inovasyon türleri vardır.
arasındaki uyum); ve şirketin genel stratejisi ile uyumu.
de hazırlanmış bir pazardır. Farklı donanımlara
131
İnovasyon Süreçleri sahip gruplar, çeşitli aşamalarına dâhil oldukları
süreçler ve yönetimsel problemlere dair sorunları
bu süreçte belirli bir amaca veya sonuca
ortaya koyabilecek geribildirim mekanizmalarını
kurucusu Thomas Watson emekli olduktan sonra bu konuya paralel olarak şöyle söylemiştir:
yönelik çalışmaktadırlar. Tüm bunlara bağlı
ve değerlendirme süreçlerini ortaya koymaları
“Eğer her şeyi baştan yapacak olsaydım,
olarak birçok sorunun ortaya çıkabileceği bu
gerekmektedir.
çalışanlarımı daha çok hata yapmaları için teşvik ederdim”. Çünkü bu hatalar olmadan veya gerçekten düşündüklerimizi söylemeden, önemli bir bilgi üretemeyiz ve inovasyon yapamayız. Bundan dolayı, şirket içerisinde yenilikçi düşüncenin ve inovasyonun
süreç en çok zamanın, paranın ve emeğin harcandığı aşamadır. Bundan dolayı beklenen ve beklenmedik teknik ve pazar sorunlarına yönelik, üretim süreci, pazar özellikleri, şirket içi mekanizmalar ve yapılanmalar ile ortaya konulan ürünün özelliklerine bağlı olarak bu
Kaynak • Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K., 1998, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, 3üncü baskı, Wiley.
failures) anlayış gösterilen ve fikirlerin özgürce
süreç içerisinde sürekli bir sorun giderme çalışması yapılmaktadır. • İnovasyonun piyasaya sürülmesi: İnovasyon sürecinde teknik problem çözümüne paralel olarak aynı zamanda yeni ürünün sunulacağı pazara hazırlanması için çeşitli aşamalar gereklidir. Bu süreç yine ürünün ve pazarın özelliklerine bağlı olarak son sunum öncesi sırayla müşteri beklentileri ve pazar durumu hakkında bilgi toplama, farklı kurumlar arasında iletişimi sağlama ve ortaya çıkacak problemleri çözme ve sunum öncesi hazırlıklardan oluşmaktadır. 4. Öğrenme-Yeniden İnovasyon: İnovasyonun piyasaya sürülmesinin doğal bir sonucu da bu döngüyü başlatacak yeni bir uyarıcı unsur ortaya koymaktır. Yeni ürün veya sürecin başarısız olması durumunda, bunun nedenlerinin araştırılması gelecekteki inovasyon süreçleri için önemli girdiler ortaya koyabilir. Burada önemli bir nokta firmaların bu isteği göstermeleri, basit suçlamaların ötesine gidip sorunun kaynağına inebilmeleri, teknolojik
gelişebileceği, zeki başarısızlıklara (intelligent
İnovasyon Nasıl Canlandırılır? Şirket İçerisinde İnovasyona Engeller ve Bunlara Çözümler Büyük şirketlerde yenilikçi iş planları ve bu alanda çalışan çok sayıda insan bulunmasına rağmen neden inovasyon canlandırılamamaktadır? Bu soruya şirket yapılarına bakılarak inovasyon gelişmesini önleyici 2 önemli faktör verilebilir. Bunlar “Korku” ve “Şirketin iç mekanizma ve süreçleri”dir (BW-how to spark). Öncelikle şirketler içerisinde “Korku” şu şekilde ortaya çıkabilir: • Sert ve katı bir patrona karşı gelme korkusu • Yerleşmiş ve desteklenen dogmalarla yüzleşme korkusu • Hata yapma korkusu • Cahil görünme korkusu Tüm bu korkular bizim düşüncelerimizi, algılarımızı ve potansiyelimizi sınırlandırır, yaratıcılığımızı bastırır ve inovasyon için gerekli enerjiyi ve motivasyonu tüketir. IBM’in efsanevi
tartışılabildiği bir ortam yaratılmalıdır. Bunu sağlamak için geribildirim mekanizmaları, normlara ve öngörülen amaçlara meydan okuyan fikirlerin ödüllendirilmesi ve yaratıcı deneylerin teşvik edilmesi gibi mekanizmalar kurulmalıdır. (IT-to increase innovation) İnovasyonu engelleyen şirket içi mekanizmalar da çeşitli şekillerde ve süreçler içerisinde ortaya çıkabilir. Bunlardan belki de en önemlisi şirket içi iletişim eksikliğidir. İzole gruplarda birçok fikir üretilmektedir ancak bunlar şirket içerisinde paylaşılmamaktadır. Bunun bir sebebi olarak şirket içi bölümler arası rekabet gösterilebilir. Bunu önlemek için çalışanların beraber zaman geçirmeleri sağlanmalı ve ortak çalışmalar desteklenmelidir. Örneğin Nokia şirket çalışanlarının ofislerinde veya dışarıda yemek yemeleri yasaklamıştır. Bunun yerine farklı bölümlerden gelen şirket çalışanları aynı kafeteryayı paylaşmaktadırlar. Sonuç olarak bölümler arası sosyal birlikteliklerin fikir paylaşımını ve anlayışı olumlu etkilediği görülmüştür. Ayrıca şirket içerisinde gelişen fikirler yöneticiler tarafından riskli veya işleri zorlaştırıcı olarak değerlendirilebilir, kısa vadeli
hedeflere uygun olmadığından ve mevcut sorunlara yönelik olmadığından göz ardı edilebilir. Tüm bunları önlemek ve şirket içi iletişimi artırmak amacıyla şunlar yapılabilir: • Bütün çalışanların çalışmaları ve amaçlarının paylaşılabileceği şirket içi bir ağ kurulması, • Her çeşit proje için bütün veya gerekli bölümlerin katkıda bulunabileceği görevler arası takımlar kurulması, • İş dışı ve sosyal içerikli etkinlikler düzenlenmesi, •Görevler arası takımların yarışabileceği inovasyon yarışmaları düzenlenmesi, • Çalışanlara, başka bölümlerde üstlenebilecekleri ikincil görevler verilmesi, • Ofis yerleşkesinin zaman zaman değiştirilmesi ve insanların farklı kişilerle bir araya gelmesinin sağlanması, • Görevler arası inovasyon kuluçkaları kurulması, • Bölüm yöneticilerinin diğer bölümlerden fikir, çözüm ve girdi almalarının sağlanması ve bu tür yöneticilerin ödüllendirilmesi, •Bölüm yöneticilerinin yenilikçi düşüncelere açık olmasının sağlanması ve desteklenmesi (IT-to spur innovation).
Kaynaklar • Sharon Gillenwater, “How to Spark Innovation”, Business Week, August 14, 2008 (available on: http://www.businessweek.com) • Andrew Papageorge, “To Increase Innovation, Reduce Fear”, InnovationTools, (available on, http://www.innovationtools.com) • Paul Sloane, “To spur innovation, break down internal barriers”, InnovationTools, (available on, http://www.innovationtools.com)
132
İnovasyon Süreçleri İnovasyon Sürecinde Fikirlerin Değerlendirilmesi
İnovasyon Sürecinde Temel Yetenekler Temel Yetenek Farketmek-recognizing
Destekleyen Rutinler Ortamda değişimin sürecini tetikleyecek teknik ve ekonomik ipuçlarını araştırmak
Pozisyona doğru konumlamak-aligning
Öngörülen değişiklik ve genel iş stratejisi arasındaki uyumu sağlamak-inovasyonu rakibe refleks olarak veya moda diye yapmamak
Edinmek-acquiring
Firmanın kendi teknolojik altyapısının limitlerinin farkında olmak ve dış kaynaklı bilgi ve ekipmanla bağlantı kurabilmek. Dış kaynaklardan bilgi transferi sağlamak ve bunu organizasyonun içerisindeki gerekli mekanizmalara ulaştırmak.
Üretmek-generating
Şirketler için inovasyon sürecinde önemli bir etken de etkin bir şekilde uygulanabilir ve değere dönüştürülebilir fikirleri seçebilmektir. Disney’in 1970’lerdeki “Gong Show” televizyon programı bu anlamda önemli bir örnektir. Bu programda, yılda 3 kere toplanan Disney yöneticileri, bir fikri olan herkesi dinlemekteydiler. Belirli bir süre içerisinde 40’a yakın kişiyi dinleyen grup, tartışmaları sonucunda bunlar arasından en önemli fikirleri seçmekteydiler. O dönemde Disney’in başkanı olan Peter Schneider’a göre, Disney’in birçok animasyon
Ar-Ge ve mühendis grupları aracılığı ile kurum içi teknoloji
filmi ve perakende mağazaları bu oturumlarda
mekanizmalarını kurabilecek yeteneğe sahip olmak
ortaya çıkmıştır. Benzer bir şekilde Google’da her hafta bir kaç defa yeni fikirlerin değerlendirildiği
Seçmek-choosing
Strateji ve şirket içi altyapı/ dış teknoloji ağıyla uyumlu, çevresel tetikleyicilere en uygun cevapların araştırılması ve seçilmesi
Başlatmak-executing
Fikir aşamasından piyasaya sürülmesine kadar yeni ürünler veya süreçler için geliştirme projeleri ortaya koymak
ve yeni Google araçlarının ortaya çıkarıldığı toplantılar yapılmaktadır.
Şirket içerisinde inovasyonun etkili kullanımı ve sahiplenilmesi için değişimin tanıtımını sağlamak
Kaynak • Robert Tucker, “Effective idea selection is critical to systematic innovation”, Innovation Tools, 29, 09, 2008 (available on: http://www.innovationtools.com
Günümüzde bir çok şirket, böyle bir fikir seçme ve değerlendirme kriterine sahip değildir. Ancak şeffaf bir seçim süreci sistematik bir inovasyon sürecinin olmazsa olmazlarındandır.Şirketlerde seçim yapacakların önüne 80-100 fikir gelir ki
Uygulamak-implementing
fikirlerinin adil bir şekilde değerlendirileceğini bilmesi ve böyle bir güven ortamının sağlanması, kriterlerin basit ve hatırlanabilir olması ve şirketin tamamı tarafından anlaşılmış olmasıdır. Örneğin Bank of America yeni fikirleri uygulanabilme potansiyeli, beklenen etki, müşteri memnuniyeti ve getiri potansiyeli gibi çeşitli boyutlarda 0-5 skor aralığında değerlendirmektedir. En az kriterin ortaya konması kadar, seçici kurulun oluşturulması da kilit bir öneme sahiptir. Kurulun belirlenen kriterleri değerlendirebilecek kapasiteye sahip olmaları, kendi kriterlerinin eksik kalabileceği noktaları görebilme yetileri, yeni fikirlerin gelecekte etkilerini öngörebilmeleri ve bir güven ortamı oluşturabilmeleri kritik noktalardır.
belki de bunlardan sadece 1 veya 2 tanesi işe
1. Arama-Tarama Aşaması
2. Seçim Aşaması
yarar niteliktedir. Burada hem bu 1-2 fikri belirleme, hem de diğer fikir sahiplerinin motivasyonlarını
Öğrenmek-learning
Organizasyonu geliştirmek-developing the organization
İnovasyon süreci üzerine değerlendirmede ve geri
kaybetmemeleri ve doğru kaynakların bu
bildirimde bulunabilme kabiliyetine sahip olmak ve
fikirlerin gelişimlerine aktarılabilmesi için çeşitli
yönetim rutinlerini geliştirebilecek dersleri ortaya koymak
kriterlerin ve tanımlanmış bir sürecin varlığı önemlidir. Bu kriterler genellikle ortaya konulması kolay olmayan, şirketin yapısına, sektörel faktörler ve kültürel-çevresel öğelere bağlı olarak değişebilir. Burada önemli olan çalışanların
Yapılarda, süreçlerde, davranışlarda vb. etkili rutinleri yerleştirmek
3. Uygulama Aşaması
4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon
133
İnovasyon Süreçleri İnovasyon Kültürü Nedir? Nasıl Oluşturulur? İnovasyonun öneminin anlaşılmasına ve bu yönde yapılan yoğun çalışmalara rağmen, uzun dönemde inovasyona bağlı gelişim sağlayabilmek
için
güçlü
bir
inovasyon
kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Böyle bir kültür pazarda gerçek bir inovasyon yapan şirket ve aynı zamanda şirket içerisinde çalışanlar tarafından dinamik ve inovasyon dostu bir yapı olarak tanımlanmaktır. Böyle bir kültüre sahip organizasyonlar düzenli olarak atılımlar, yararlı çoğalan değişimler ve yeni radikal araçlar gibi her çeşit inovasyonu yapabilirler. Bu anlamda bu tür ilginç düşünce, konsept, ürün ve servislerin ne sıklıkla üretildiği bir şirketin inovasyon kültürünün değerlendirilmesinde önemli bir kriterdir. İnovasyon aslında özünde basitleşmeye, standart yapılara ve rasyonelleşmeye ters bir yapı olarak algılanabilir. Ancak tam da bu basitleştiren ve standart hale getiren yapılar bir şirkette inovasyon kültürünün oluşmasında önemlidir. Apple, Cisco ve Toyota gibi şirketleri yöneticilerinin inovasyon sürecini standartlaştırmaları sonucu gerçek bir inovasyon kültürüne erişmişlerdir. Örneğin Toyota tam da bu inovasyon kültürü sonucunda, basitleştirmede büyük atılımlar gerçekleştirmiştir ve günümüzde en verimli otomobil üreticisi olarak bilinmektedir. Peki bir şirkette inovasyon kültürü nasıl oluşturulabilir? İnovasyon kültürü bir organizasyonda 3 ana rolün yerine getirilmesi ile gerçekleşir.
Yaratıcı Dahiler: Bunlar inovasyonun ilk aşamasında kritik anlayışları ve teknik bilgileri (know-how) ortaya koyan, bu anlayışların fikirlere ve fikirlerin de inovasyona dönüşmesini sağlayan kişilerdir. Bu kişiler organizasyonun her yerinde çalışabilirler. Hatta tedarik ediciler, partnerler, danışmanlar ve müşteriler olarak da organizasyon dışından katkıda bulunabilirler. Bu kişiler için ana itici güç olanları sadece oldukları gibi değil aynı zamanda olabilecekleri şekilde görebilme yeteneği ve isteğidir. Ayrıca bu kişiler endüstri hakkında bilgi sahibidirler ve dışarıdan bakış getirebilme yeteneğine sahiptirler. İnovasyon Şampiyonları: Bunlar inovasyona yol açan pratikleri tanımlar, inovasyonu engelleyecek etkenleri ortadan kaldırır ve inovasyon kültürünün oluşmasına katkıda bulunur. Bu anlamda inovasyon destekleri, teşvikleri, mekanizmaları, girişimleri ve pratik araçları ortaya koyarlar. Doğrudan kendileri sorumluluk alabilecekleri gibi, aynı zamanda yaratıcı düşünürleri bulup onları teşvik edebilirler, insanları yeni deneyim ve düşüncelere itebilirler, fikirlerin paylaşılabileceği ve üretilebileceği
liderleri şirketin inovasyonla ilgili organizasyonun kendisi, politikaları ve kurucu öğeleri gibi ana yapılarını ve temel operasyonları etkileyen kişilerdir. Bu çerçevede inovasyon liderleri beklentileri ortaya koyar, öncelikleri tanımlar, başarıları ödüllendirir, başarısızlıkları değerlendirir ve inovasyonu zorlaştıran veya kolaylaştıran, değişim gerekli veya mevcut durumun korunmasına yönelik tüm kararları veren kişilerdir. Böyle bir yapıya paralel olarak ise yaratıcı dahiler, inovasyon şampiyon ve liderlerinin karşılaşabileceği çeşitli sorunlar da mevcuttur. Aşağıdaki tabloda sol kesimde mevcut durum kültürü (status quo culture) ve sağdakinde ise inovasyon kültürüne (innovation culture) ait özellikler vardır. Bu kompleks bir durumun basitleştirilmiş bir algılaması olabilir ancak burada önemli olan yeni dinamik bir inovasyon kültürü oluştururken önemli kavramlara dikkat çekmektir. Burada solda görecekleriniz kendi organizasyonunuz hakkında bir değerlendirme aracı olurken, sağdakiler ise nasıl inovasyonu destekleyecek farklı bir ortama dönüşebileceği hakkında bilgi verebilir. Mevcut Durum Kültürü
İnovasyon Kültürü
Tahmin Edilebilirlilik
Tahmin Edilemezlik
İstikrar Aramak
Orijinallik Aramak
Temel Becerilere Yoğunlaşmak
Kenarda Kalmış-Avantaj Getirecek Becerilere Yoğunlaşmak
Yüksek Başarı Oranı
Yüksek Başarısızlık Oranı
Organizasyonel Hiyerarşinin Sağlamlaştırılması
Organizasyonel Ağların Sağlamlaştırılması
Hiyerarşiden Kork
Yaratıcı Gerilimlere Yoğunlaşmak
Sürprizlerden Kaçınmak
Sürprizleri Benimsemek
İçeriden Gelen Bilgiye Yoğunlaşmak
Hem İçeriden Hem de Dışarıdan Gelen Bilgiye Yoğunlaşmak
Beraber Yaşaması Kolay
Beraber Yaşaması Zor
Şirket Politikaları
“Moving the Cheese”
Standartlaşma Sonucu Verimlilik
İnovasyon Sonucu Verimlilik
Mevcut Durumu Sürdürmek
Mevcut Durumu Bırakmak
Değişimden Kaçınmak
Değişimi Benimsemek
inovasyon şampiyonları, inovasyonun etrafında
İstikrarı Ölçmek
İnovasyonu Ölçmek
şekillenebileceği birliktelik ve güven ortamını
Mevcut Yönetim Modellerini Doğrulayacak Veri Aramak
Mevcut Yönetim Modelleriyle Çelişecek Veri Aramak
Kesinlik Aramak
Belirsizliği Benimsemek
düzenli toplantılar düzenleyebilirler. Özet olarak,
ve kıdemli yöneticilerle diğer çalışanlar arası iletişimi sağlarlar. Bu kişiler de birey veya takım halinde şirketin herhangi bir seviyesinde bulunabilirler. İnovasyon
Liderleri:
Bunlar
inovasyonu
mümkün kılacak politikaları oluşturur, inovasyona engelleri ortadan kaldırır ve inovasyon kültürü oluşmasında lider rolü oynarlar. İnovasyon
Yapılar, süreçler, davranışlar, yönetimin tutumu, yöntem gibi faktörler inovasyon gelişimine destek de olabilir, bunu engelleyebilir de. Bundan dolayı yöneticiler olarak organizasyonunuzda inovasyon kültürüne yönelik hedefler konması, bunun önündeki engellerin tanımlanması ve kaldırılması için yukarıda verilen 3lü yapı ve kavramlar önemli araçlar sunabilir ve şirketin gelişimine destek olabilir. Kaynak •Langdon Morris, Creating the Innovation Culture: Geniuses, Champions, and Leaders, InnovationLabs White Paper, 2007
134
İnovasyon Süreçleri The Economist Dergisinden İnovasyonla İlgili 10 ders: Project Red Stripe (PRS) 2006 yılı Nisan Ayında The Economist dergisinin internet strateji grubu, işlerin oldukça iyi gittiği bir dönemde firmanın internetteki varlığının geliştirilebilmesi için bir toplantı yaptı. Birçok şirketin böyle dönemlerde başarısı kanıtlanmış sisteme yatırım yapma eğiliminin aksine The Economist yönetimi şirket içerisinde 5 kişiyi kendi görevlerinden alıp, onlara 100.000 £’lık bir bütçe ayırdı. Bu bütçeyle onlardan 6 ay içerisinde inovatif bir web-temelli ürün, servis veya iş modeli geliştirmelerini istedi. Gençlerden oluşan bu takım pek çok sorunla mücadele etmek
zorunda
kaldı.
Bunların
ilgili daha çok bilgiye sahip olanlar diğerlerinin
yaratıcı olanlar değildir. Bazen memnuniyetsizlik
Ders 5: Büyük düşünmek önemli bir inovasyon
bu
veya asabiyet iyi sonuçlar doğurabilir.
projesi için gereklidir. Fakat insanlara dünyayı
konularda
zorlanmasına
neden
oldu.
Bundan dolayı ciddi bir takım çalışması öncesi önemli bir süreç gerekti. Ayrıca bu süre zarfında çalışanların daha önceki işlerindeki pozisyonları da açık tutuldu. Bu şekilde yapılan projenin işlerinden sıkılanlar veya ayrılmak isteyenler için olmadığı mesajı verilmeye çalışıldı. Ders 1: Daha önceden birbirini tanıyan, benzer bir profesyonel dili konuşan ve benzer bir bilgi altyapısını paylaşan insanları bir araya getirip, daha sonra ekstra-yetenekleri bu gruba dahil mi edeceksiniz yoksa daha geniş bir bilgi altyapısı tercih edip takım elemanlarının birbirlerine alışması için ekstra zaman mı harcayacaksınız?
çoğu
Ders 2: Takıma, proje sonunda eski işlerine
herhangi bir inovasyon takımı tarafından
dönmeyi isteyen kişileri dahil etmeniz işinden
kolaylıkla çözülebilirdi. Buldukları çözümler
sıkılmamış
genellikle dâhiyane değildi ancak bu süreç
Ancak sadık çalışanlar her zaman için en
insanların
katılımını
garantiler.
değiştirmek için şans ve özgürlük vermek onları KalabalıkKaynaklı (crowdsourcing) Takım çalışanları yeni fikirler geldikçe okurlarına ve ilgili partilere bundan sonra ne
şeyin
büyüklüğü
ile
Risk
daha önce düşünmediği bir şey ortaya koyamadı. Ancak bu ihtimal göz ardı edilemezdi.
Büyük şirketlerin büyüklüğünün nedeni başarılı
Bu durumda KalabalıkKaynaklı yaklaşım bir
Halihazırda elinizdeki şey işe yarıyorsa neden
zaman kaybı mıydı? Bunu onlara sormadan hiç bilme şansımız var mı? Ders 3: Sizin kurumunuz için en iyi inovasyonu kim tanımlayabilir bunu düşünün. Siz veya takımınız mı? Müşterileriniz mi? Uzmanlar mı? Ya da tüketici mi? Özgürlük
olmalarıdır. Fakat başarı inovasyona engeldir. yeni ve riskli bir şey deneyesiniz ki? Bu The Economist için geçerliydi. Yeni bir iş planına ve PRS sonucunda ortaya çıkan 2 önemli fikre ihtiyaçları yoktu. Ders 6: Bir risk analizi yapın. Sponsor şirket ortaya ne çıkarsa çıksın bunu gerçekleştirecek baskıyı hissediyor mu?
Takıma inanılmaz bir özgürlük tanındı. İnovasyonun
içerisinde öğrendikleri ve ortaya çıkan dersler
nasıl olacağına dair herhangi bir sınırlama
sonuçlar sunmaktadır.
yoktu. Yöneticilerden onay olmadan fikirlerini deneyebiliyorlardı. Bu, sorunlara yol açtı. Takım, inandıkları bir fikir için yöneticilerden onay
Takım Seçimi
almadan hareket ederek işleri riske atmak
Bu gruba, proje önerisini de götüren The
editörler gibi farklı bölümlerden ve Londra
Bazen çok fazla özgürlük yaratıcıkla ilgili problemlere neden olabilir. PRS takımı her şeyi yapabilirdi. Örneğin bir ara en büyük sivil toplum örgütleri ve onların danışmanları ile BM’nin
merkezli bu proje için ayrıca diğer ülkelerden
milenyum hedeflerinden birine ulaşmasına
gelen The Economist çalışanlarından oluşturdu.
yardımcı olmak için çalışmalar yürütüyorlardı.
Mike Seery takımını satış, pazarlama, IT ve
gereken
mücadele ederken bırakabilir.
yapılması gerektiğini sordu. Bu gruplar takımın
dünyanın birçok yerindeki şirketler için önemli
Economist CIO’su Mike Seery de dahil oldu.
yapmaları
istemiyordu. Onay istediklerinde ise alamadılar.
Ancak farklı altyapılardan gelmek etkin bir iş yapılmadan önce ciddi bir öğrenme süreci
Ders 4: Bir inovasyon takımına ne kadar özgür-
gerektirmekteydi. Örneğin yeni teknolojilerle
lük tanıyacağınız konusunda gerçekçi olun.
1. Arama-Tarama Aşaması
3. Uygulama Aşaması
2. Seçim Aşaması
4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon
135
İnovasyon Süreçleri Ders
Takım Geliştirme Ders
7:
Takımlar
için
takım
geliştirme
alıştırmalarını yapmanız gereken en önemli an bunun için zamanınızın olmadığı andır. Sürüklenme (drifting) Görünüşte, PRS takımı bazen bir dahaki adımda ne olacağını ve nasıl olacağını tam olarak bilmeden adımlar attı. Aslında sürüklenme (drifting) bir inovasyon takımının yapması gereken bir şey gibi görünmektedir. Fakat aynı zamanda strese yol açan ve rahatsız edici bir şeydir. Bazıları yaratıcılık için güvenli olmayı ön koşul olarak tanımlar. Açık şekilde PRS takımı içerisinde ne yaptığını bildiklerinde daha hızlı ve verimli çalışanlar vardı. Ders 8: Amaçsızca sürüklenmek yaratıcılığa neden olabilir, fakat korkutucu da. Katılımcılar (ve finans direktörleri) daha öngörülebilir bir şeyler isteyebilir. Kurallar yol da gösterebilir, görüş açısını da tıkayabilir. Yine de inovasyon projeleri başlamadan önce bazı açık yol göstericilerin belirlenmesi önemli olabilir. Fikir Birliği
mi
9:
Herkesi
fikirler
sunmaktadır. Daha detaylı bilgi için, Andrew
çoğunluğun
Carey’in “Inside Project Red Stripe”kitabını
heyecanlandıran
arayacaksınız
yoksa
onayladıklarıyla mı yola devam edeceksiniz? Eğer
herkesi
heyecanlandıran
bir
fikir
bulamazsanız, ne kadar süre bekleyeceksiniz?
okuyabilirsiniz. Kaynak Andrew Carey. “10 innovation lessons from The Economist magazine's Project Red Stripe” (available on: http://www.innovationtools.com)
Pazarlar Her inovasyon takımı için açık bir soru belirli bir grup insanın karşılaştığı sorundan mı yoksa elde
bulunan
yetenekleri
ürünleri,
geliştirme
hizmetleri
veya
konusundan
mı
başlanacağıdır. Genellikle ilki tercih edilir ancak
birçok
önemli
inovasyon
eldeki
teknolojilere yeni teknikler uygulayarak ortaya konmuştur. PRS genellikle aktif olarak ne yapmaları gerektiği konusunda fikirler üretirken, bunları hangi gruplar için gerçekleştirecekleri konusunda teklifler sunmadılar. Belirli bir pazara yönelik bir araştırma içerisine girmediler. Ders 10: Değerli bir pazar motivasyon ve hatta ilham kaynağı olabilir. Ancak bu fikirlerin iyi bir işe dönüşeceğinin kanıtı değildir. Takımlar ticari bir öncelik ile etik değerler arasında dengenin kurulmasında yol göstericilere ihtiyaç duyar. Sonuç olarak PRS önemli ve radikal inovatif
Çoğu takım, demokratik olarak hareket etmek
ticari teklifler üretti. Ancak zamanında bunlar
ister ve adım atmak için doğru yönde
The Economist tarafından değerlendirilmedi.
olduklarına dair genel bir anlaşma ister.
Yine de bizim ve The Economist’in iş kültürü ve
PRS’de farklı kişiler farklı projelere bağlıydılar.
gelecek inovasyon planları adına PRS çok
Bu da tek bir fikir için birliği zor hale getirdi.
önemli ticari ve inovasyona yönelik dersler
136
İnovasyon Süreçleri IBM Doğaçlamaları (IBM Innovation Jam ) Üzerine 8 laboratuarı ve 3200 araştırmacısı ile IBM dünyanın en büyük araştırma kurumlarından birisidir. 2006 yılında bu araştırmacıların üzerinde çalıştıkları arasında insanların internet yolu ile 3-D mağazalara girip 3-D ürünlerin tanıtımlarını izleyebilecekleri bir sistem ve çevirmenlere ihtiyaç duymadan simültane bir şekilde yapılan bir konuşmayı çevirebilecek bir yazılım gibi inanılmaz yenilikler bulunmaktaydı. O dönemde IBM başkanı Sam Palmisano bu laboratuarları gezerken sadece bu yenilikler ile ilgili değil, aynı zamanda bunları pazara daha hızlı sunmak için geliştirilen yeni yöntemler için de büyük heyecan duymaktaydı. Palmisano’ya göre, IBM’in 346.000 çalışana sahip olduğu göz önünde bulundurulursa, yeni teknolojileri pazara sunmanın daha hızlı yolları olmalıydı. Şirket yeni teknolojilerin pazara sunulmasının hızlandırılması için bir inovasyon “Doğaçlama” ortamı kurmaya karar verdi. Bu kavram 2001 yılında 3 günlük bir çalışma sonucunda, IBM çalışanlarının birbiriyle bağlantılı ilan tahtaları ve IBM’in kendi ağında bulunan web sayfalarındaki soruları cevaplamaları ile geliştirildi. Çalışanlar “Gittikçe artan bir biçimde değişen bir şirkette nasıl çalışırsınız?” gibi sorulara cevap verdiler. Buradaki amaç çok değerli yeni fikirler üretirken herkesin katılımını ve dinlenmesini sağlamaktı. Başlangıçtan itibaren, bu sürece on binlerce insan katıldı ve bunu takip eden doğaçlamalar IBM’in
değerlerinin açıklığa kavuşturulması ve kurumun operasyonlarının geliştirilmesine yardımcı oldu. Yeni teknolojileri pazara daha hızlı getirmeye odaklanan Doğaçlama türünün ilk örneğiydi. IBM bilim adamlarının ortaya koyduğu yeni teknolojilerinin birçoğundan nasıl para kazanacağı konusunda çok da fikir sahibi değildi. Bunları nasıl kazanca dönüştüreceklerdi? IBM Doğaçlama sisteminden daha önce yaptığından daha fazla sonuç için ısrarlıydı ve sonuç olarak şirketin geleceği için daha kilit olabilecek sonuçlar aramaktaydı. Bu, düşünüldüğü gibi, teknolojik inovasyonda gelişim sağlayabilmek için en büyük çaba olmalıydı. IBM’in tabiriyle “İnovasyon Doğaçlamaları” 2006 yılında 2 ayrı aşamada 3 günlük süreçlerle gerçekleştirildi. IBM’de teknolojilerin kullanımında yeni metotlar için destek toplama, sorunları ortaya koyma ve bunları çözme konusunda başarıya ulaşılmıştı. Etkinliklere 150.000’den fazla IBM çalışanı, aile üyeleri, iş ortakları, 67 şirketten müşteriler ve üniversite araştırmacıları katıldı. 104 farklı ülkeden gelen bu kişiler 24 saat boyunca devam eden etkinliklere katıldılar. Bu süreç boyunca 46.000’den fazla fikir ortaya koydular. Çok
hevesli bir şekilde birçok kar-getirme potansiyeline sahip öneride bulundular. Organizatörler katılımcılara önemli gelişmekte olan teknolojileri tanıttılar. Web siteleri aracılığı ile 6 ana başlık altında toplanan 25 teknoloji grubu tanımlandı. Web siteleri IBM uzmanlarının bazı teknolojiler hakkındaki verdiği bilgiler ve diğerleri hakkında tanıtımları içermekteydi. Araştırma bölümünden uzmanlar çevrimiçi (online) olarak katılımcıların yeni teknolojileri anlayabilmeleri ve müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilmeleri için arabulucu görevi gördüler. İlk aşama Haziran ayında şirketin yeni önemli teknolojileri internete yüklemesi ve katılımcıların bunların nasıl kullanabileceğine dair beyin fırtınası çalışmaları yapmaları ile başladı. İkinci aşama ise eylül ayında, katılımcıların ilk aşamadan gelen fikirleri geliştirme çalışmaları ile gerçekleştirildi. Wiki’leri kullanarak önemli fikirler için iş planları üzerine çalışabilecekleri ayrı web sitelerini kullandılar. Sonuç olara her şey yolunda gitmedi. Birçok katılımcı sadece bir göz atmak için sisteme girdi. Ayrıca bazı diğer zorluklar da mevcuttu. Aslında sadece birkaç kişi düzenli olarak diğerlerinin fikirleri üzerine çalışarak devam etti. Şirket, Doğaçlama aktivitesini IBM ağı içerisiden büyük sayıda fikir elde edebilmek için düzenledi ancak bilerek sistemin sohbetleri yönlendirecek biçimde olmamasını sağladı. Sonuç olarak hemen hemen hiç görüş birliği yoktu. Ve doğal olarak, beyin fırtınası çalışmaları birçok pratikte mümkün olmayan ve gereksiz fikir üretti. Örneğin güneş enerjilituvalet ve keten tohumu satan otomatlar gibi.
Yeni fikirler çevrimiçi sohbetler sırasında değil ancak sonrasında ortaya çıktı. Üst yöneticiler web sitesine eklenen binlerce fikir ve gigabyte boyutlarına ulaşan anlamsız sohbetler üzerinde haftalar harcadı. Bu süreç sonucunda önemli fikirler ayırt edilip, anlamlı iş kavramlarına dönüştürülüp, bunlar üzerinde çalışabilecek insanlara yönlendirildi. Sonuç olarak IBM bazı çelişkili şeyler öğrendi. Bir yandan, şirket kendi organizasyonu içerisinde ne kadar çok insanın önemli stratejik fikirleri olduğunu gördü ve çevrimiçi sohbetlerin ve gelişmiş teknolojinin insanları bir araya getirerek önemli toplumsal meseleler üzerine düşünmelerini sağlayabileceğini ve bunların milyonlara değer olduğunu öğrendi. Ayrıca IBM, başkalarının fikirlerini anlamada ve bunları geliştirmede çevrimiçi ortamda insanların ne kadar sınırlı olduğunu gördü. Sonuç olarak anlaşılan diğer bir önemli nokta
1. Arama-Tarama Aşaması
3. Uygulama Aşaması
2. Seçim Aşaması
4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon
137
İnovasyon Süreçleri da, analistler ve üst yöneticilerin, büyük miktarlarda laf salatasını bir araya getirebilecek gelişmiş bir yazılımla ortaya çıkan fikirleri anlamlandırma konusunda kilit rol oynadıkları ve bir anlamda değişilmez olduklarıdır. Liderler kendilerini genelde olanın aksine yeni bir rol alarak iyi fikirleri belirlerken ve bunları geliştirirken buldular. Sonuç olarak gelişimin arkasındaki ana güç onlar olmak zorundaydı. Şu ana kadarki başarıları IBM Doğaçlamaları projesinin IBM’in inovasyon yapmasına yardımcı olduğunu göstermektedir. IBM Doğaçlamaları devasa büyüklükte çevrimiçi sohbet ortamı yaratmanın ve her gruptan en iyi şekilde yararlanmanın en iyi yolu olmayabilir. Ancak ne kadar büyük bir şirket veya ağ örgüsü olursanız olun, İnovasyon Doğaçlamaları sistemi hakkında bilgi sahibi olmak inovasyon yapmanız için önemlidir. Doğaçlama deneyimi devasa büyüklükteki çevrimiçi sohbetin ne kadar karmaşık olduğunu ve bununla başarılı bir şekilde başa çıkmanın iyi bir örneğini ortaya koymaktadır. IBM Doğaçlamaları sistemi bütün yorumları ciddi şekilde dikkate almakta ve 99 milyar dolarlık bir şirket için önemli büyüklükte işler ortaya koyabilecek kadar çok fazla – çok parlak olmayan fikir üretebilmektedir. Ancak bunun da negatif yanları mevcut. Çevrimiçi sohbetler ve canlı beyin fırtınası aktiviteleri çok heyecanlandırıcı olsa da, yine de Doğaçlama temel olarak daha sonra yavaş yavaş değerlendirilmesi gereken bir fikirler bütünü. İnsanlar bundan hoşlanıyor ancak çok nadir olarak çevrimiçi bir deneyimin üretebileceği hızlı cevaplar ve heyecanlar üretebilir. Eğer IBM’in amacı uzun dönemde farklılık yaratabilecek
fikirlerin ve planları bir araya getiren bir portfolyo yerine çabuk inovasyon olsaydı, başka bir yöntem çok daha yararlı olabilirdi. IBM Doğaçlamaları’nı diğer şirketler tarafından denenmiş daha küçük çevrimiçi inovasyon tartışmaları ile karşılaştıralım. Diğer sistemler benzer bir şekilde devasa boyutta biriken fikirlerin adil değerlendirilmesinde sorunlar yaşamaktalar ancak bu şirketler daha çok heyecan içeren ve daha hızlı sonuçlar elde etmekteler. Bu karşıtlığın nedenlerin birisi aslında bize büyük ve inovasyon içeren süreçlerin doğasındaki sorunları işaret etmektedir. 2007 yılında, satış önderliği yönetim sistemleri üretiminin öncü firmalarından Salesforce.com şirketi, müşteriler, çalışanlar ve diğer kişilerin önerilerini iletebilecekleri “Salesforce Ideas” adlı bir sistem kurdu. Sistem Salesforce’un kendisi, Dell (profesyonel müşteriler için) ve Starbucks (herkes için) tarafından kullanıldı. Örneğin Starbucks’ın herkese açık olan sohbet odasına şu adresten erişilebilinir: http://www.mystarbucksidea.com/. Salesforce, Dell ve Starbucks’ın kullandığı sistemin IBM Doğaçlamaları sistemlerinden ayrıldığı çok
önemli bir özelliği var. Digg.com gibi ziyaretçilerin hangi yeni maddelerin daha önemli olduğunu oylayabildikleri ve en çok oy alanların hemen sitenin ana sayfasında yayınlandığı sitelerden esinlenerek, Salesforce Ideas ziyaretçilerin sayfasından bulunan yeni ilginç eklemelere oy verebilmesine izin verdi. Siteyi ziyaret eden kişiler sayfanın en üst bölümünde bulunan önerilere yorum yapmaya teşvik ediliyorlar ve önerilen fikirlerin nasıl pratiğe geçirilebileceğine dair tartışmalar bazen çok çabuk şekil alabiliyor. Salesforce, Dell ve Starbucks bu sitelerde tartışılan fikirlerin önemli bir bölümünü uygulamaya koydu. Salesforce yöneticilerinden birisi aslında sistemin sonsuz bir şekilde geliştirebileceğini belirtmişti. Aslında IBM Doğaçlamaları için yaratılan birbiri ile bağlantılı web sitelerinin birçoğu Salesforce için de uygulanabilir. Ancak burada önemli olan Salesforce’un yaklaşımının da getirileri olduğu. İnternet sayfalarına eklenen fikirlerden en çok oyu alanlar en bilimsel veya en çok ticari değeri ve mantığı olanlar olmayabilir. Digg.com da en çok oyu alanlar genellikle saçmalıklardı. Eğer iki öneri aynı anda sayfaya eklenmişse ve biri diğerinden daha iyi yazılmışsa, bu onun daha iyi oy almasını ve hemen listenin en üstüne gitmesini sağlayabilirken öte yandan diğer öneri göz ardı edilebilir. Bu aslında uzun zamanda da problem teşkil edebilir. Çünkü insanlar genellikle en çok oy alan öneriler üzerinden tartışırken ve onlara yorum yaparken, çok önemli sorular atlanabilir ve uzun dönemde firma birçok kilit noktaya cevap bulamayabilir. Bu da gösteriyor ki aslında
çevrimiçi sohbetlerde her yöntemin kendine göre yararları ve zararları olabilir. IBM ve diğerleri için çok daha fazla çaba ve zaman gerektiren Doğaçlama yaklaşımı daha yararlı olabilir. Şimdi IBM’den emekli olan ve New York Üniversitesi’nde çalışmakta olan Paul Horn bu konuda şunları söylemektedir: “Doğaçlama bir çeşit beyin fırtınası. Ve beyin fırtınası hakkında bilmeniz gereken ilk şey aklınıza gelen tüm fikirleri dikkate almanız gerektiğidir. Ne kadar çılgınca görünürse görünsün, dikkate alın. Bu aslında birçok saçma sapan şeyi de içeri almak anlamına gelir. Fakat aynı zamanda olağanın dışında düşünmenizi de sağlar. Burada bir ölçü kullanmanız gerekir. Çıkarsınız, bir sürü fikirle dolarsınız ve bunları anlamlandırmak ve indirgemek için bir ölçüye ihtiyacınız vardır.” Bu süreç sadece IBM değil başka firmalar için de işe yarar gibi görünüyor. 2007 yılında IBM diğer firmalar için de Doğaçlama servisleri başlattı. Bunlara bir örnek olarak araba parçası yapıcıları ile ve müşterilerini bir araya getiren bir Doğaçlama (Automotive Supplier Jam) örnek verilebilir.
Kaynak Osvald M. Bjelland and Robert Chapman Wood. “An Inside View of IBM's 'Innovation Jam”,MIT Sloan Management Review, Fall 2008.
138
İnovasyon Süreçleri Gary Hamel’den 10 İnovasyon Yönetimi Kuralı
olarak yararlı olma potansiyeli gösteriyorsa, yeni projeler için aşılması zor standartlar belirlemeyin.
Yönetim yeniden
keşfedilmeli
gibi bir zamanlar çok takdir edilen şirketlerin
Çok azımız içinde bulunduğumuz iş dünyasının
zorlandıklarını görüyoruz. Değişim tarafından
büyülerini
tekrar
kazanmakta
oldukça
son aylarda dramatik bir şekilde değiştiği
dizleri üzerine çökertilen bu şirketler, basit
dünyanın en iyi stratejisti olarak tanımlanan”
7) Yetenekler için açık bir pazar: Eğer insanlara
gerçeğini kuşkuyla karşılayacaktır. Ama yine
ve
Gary Hamel gelecekte sürekli bir kazanım elde
ilginç, inovatif ve sağlam getirisi olan işler yapma
de, iş dünyasında oldukça rahatsızlık veren
durumundalar: birçok şirketin daha dirençli ve
etmek isteyen şirketler için 10 inovasyon kuralı
fırsatı verirseniz, size katılır ve sizinle kalırlar.
bu değişimin daha büyük bir hikâyenin parçası
esnekleşmesinden daha hızlı bir şekilde dünya
olduğunu görmek gerekir.
daha çalkantılı hale geliyor. Sonuç ise: gelirlerde
Fortune Dergisi tarafından “günümüzde iş
tanımlamıştır. 8) Düşük riskli deneme: Eğer bir risk sonuç
rahatsız
edici
bir
gerçeğin
kanıtı
yıllar arasında oldukça değişkenlik, strateji hayat
1) Akıl almaz beklentiler: Kurumun kendisi için
vermezse sonuçlarla nasıl mücadele edilmesi
Son yıllarda, değişimin oranı inanılmaz derecede
döngülerinin gittikçe kısalması ve daha az
ne kadar inovasyonun mümkün olduğuna dair en
gerektiğini iyi bilin.
hızlandı. Gittikçe artan bir şekilde, her şeyin
sayıda CEO’nun saygınlıklarını korurken emekli
devamlı yeniden tanımlandığı ama bir dengenin
olmaları. Günümüzde, bir şirketin belirli bir
9) Birimler arası bölünme: Şirketinizi büyük
olmadığı, değişimin asi, boyun eğmez ve sürekli
zamanda rekabet üstünlüğünden çok daha
sayılarda devrim niteliğinde birimlere bölün.
olarak şaşırtıcı olduğu bir dünyada yaşıyoruz.
fazlasına,
2) Esnek iş tanımları: Şirketinizin dar bir benlik
Şirketiniz bölünmeyi ve farklılaşmayı bıraktığında,
Gerçekten, değişim değişiyor.
değişime ihtiyacı var.
kavramı ile tanımlanmasına izin vermeyin.
inovasyon ve büyüme yavaşlar. Bunun bir mübalağa olduğunu düşünüyorsanız,
Bir nesil öne, endüstri sahipleri büyük oranda
10) Kişisel servet birikimi: eğer şirketinizde
isterseniz 1970’lerdeki iş dünyasını göz önüne
yaratıcı
yüksek limiti belirlemesi. Her zaman daha yüksek amaçlara hizmet eden hedefler belirleyin.
Kayıtsız şartsız fırsatlar için araştırma yapmanız elinizdeki seçenekleri ve olanakları artırır.
zaman
içerisinde
yıkımın
evrimsel
destekleyici
bir
rüzgârları
girişimci bir ruh oluşmasını istiyorsanız, girişimci
bir getirin. Eğer bir telefon şirketi, bir otomobil
tarafından korunmaktaydı. Düzenleyici engeller,
3) Bir neden, bir şirket değil: Bir şirket insan
gibi insanlara ödeme yapmalısınız. Onlara
üreticisi, bir banka, bir televizyon yayıncısı, bir
sermaye
aklını aşan bir şeye sadakatten gücünü ve
teşvik olarak hisse senedi seçenekleri önerin.
gazeteci, bir uyuşturucu satıcısı veya diğer
tüketici durgunlukların hepsi mevcut durumu
herhangi bir şirkette çalışıyor olsaydınız,
korumaktaydı. Artık durum böyle değil. Bu
1970’lerin oldukça sakin bir dönem olduğunu
temeller
4) Yeni sesler: Devrim niteliğinde stratejiler
görürdünüz. Birçok endüstri alanında, pazar
Ryanair, Google, ArcelorMittal, Acer ve daha
devrim niteliğinde sesler dinlenerek bulunmalıdır.
liderliğinde çok dramatik bir değişiklik olmadı.
binlercesi gibi yeni gelenler zirveleri elde etme
Gençlerin, yeni gelenlerin ve ikincil derecedekilerin
Kuralları
devrim
mücadelesine girdiler. Bugün artık güvenli
seslerini dinleyin.
yaşanmadı. Yeni radikal iş modelleri ortaya
bölgeler, kolay kazanılan para ve duvarlarla
çıkmadı. Tüketici alışkanlıklarında beklenmedik
çevrilmiş bahçeler yok.
cesaretini alabilir.
değiştiren
bir
teknolojik
bariyerleri,
dağıtım
parçalandıkça,
tekelleri
Vizio,
ve
Amazon,
5) Fikirler için açık bir pazar: Kurum içerisinde
değişimler gözlenmedi. Şüphesiz ki değişim vardı
fikirler için dinamik bir iç pazar oluşturun.
ancak bu çok yavaştı, hiddetli volkanik değildi.
6)Sermaye için açık bir pazar: Eğer o projeler
Günümüzde, Ford, Motorola, Sony, Starbucks,
akıllı
inovatif olma, süreklilik arz etme ve finansal
AOL, Sprint, Home Depot ve Sun Microsystems
açıklayabiliriz? IPhone’un kullanıcı ara yüzünün
Ve şimdi, bilginin kendisi bile bir ürün haline geliyor. Başka nasıl Apple gibi bir aceminin telefon
sınıfında
zirveye
çıkmasını
139
İnovasyon Süreçleri mükemmel olduğu gerçek ancak Apple’ın bir
merkezinde
oradan
fikirden başlayarak rekor bir sürede bir ikon
buhardan parmaklarını neşeyle ovuştururken
haline gelmesini sağlayan RF antenden, çip
hayal edebilirsiniz. Ancak günümüz modern
setlerine ve pillere kadar cep telefonu parçaları
kurumlarındaki en önemli zorluk artık ne kadar
ve uzmanlığının kolay erişilebilirliğiydi. Yoğun
verimli olunduğu değil. 21. yüzyılın başlarında
tedarikçi ağı, şiddetli karşılaştırma olanakları,
aslında içgüdüsel olarak günümüz yönetim
sanayi-odaklı bir danışma ordusu ve çabuk
şekillerinin artık eskidiğini, pratik ve rutinlerinin
ve kolay sağlanabilen iletişim yeteneği bilginin
de komik görünmeye başladığını biliyoruz.
dağıtılması ve homojenleştirilmesine yardımcı
Bundan dolayıdır ki Dilbert çizgi filmindeki
olan öğelerden sadece birkaçı. Bu koşullarda
tuhaflıklar veya The Office dizisinin bir bölümü
önemli olan bir şirketin uygun bilgiyi kendi
ilk bakışta tanıdık ve sıkıntı verici görünüyor.
avantajına kullanabilme kapasitesi ve hızlı bir
Çünkü
şekilde yeni ve güçlü çıkarımlar üretebilme
söylüyoruz ki bundan daha iyisini yapabiliriz.
aslında
oraya
biliyoruz
dolaşırken
ve
ve
kendimize
yeteneğidir. Çok esnek olan, değişimin otonom bir süreç olduğu şirketler kurmak; liderlerini
Sonuç olarak, bizim gibi yönetenler veya
hiç bitmeyen bir inovasyon yağmuru ile
yönetimle ilgilenenlerin görevi, yeni bir dünya
koruyan kurumlar yaratmak; dramatik şekilde
için bu kritik teknolojiyi yeniden üretmek.
yeni düşünceyi aşılayan amaç ve tutkuyu esinleyecek
iş
ortamları
oluşturmak
21.
yüzyıl şirketlerinin karşılaşacağı ana ve kader değiştiren zorluklardır. Fakat problem şurada; insanların çabalarını organize ve mobilize etmek için kullandığımız teknoloji-yani standart yönetim araçları- bu yeni zorunlulukları karşılamak için yeterli değil. Yönetim 1.0 makine çağının başında özgür ruhlu, ele avuca sığmaz ve disiplin edilememiş insanları
yarı
programlanabilir
robotlara
dönüştürmek amacıyla icat edildi. Ve büyük başarı sağladı. Frederick Taylor’un hayaletinin bir Intel üretim bandında veya AT&T çağrı
140
İnovasyon Süreçleri İnovasyonun Anahtarı: Üniversiteler
İdeal bir dünyada kapitalist bir sistem, mo-
süreci
dernleşme ve medenileşme için gerekli bütün
ile
hükümet
taahhüdü
merkezli inovasyonu profesyonel bir şekilde
inovasyonun
düzenli olarak pazara getirme işini doğru bir
ekonomik gelişmeleri ortaya çıkarır. Ancak biz
kuluçkalıkları olarak araştırma laboratuarları
şekilde başarabilen az sayıdaki elit okuldan
ve üniversiteler olmadan gerçekleştirilemezdi.
birkaçıdır. Bu üniversitelerden birkaç örneğe
aynı
desteği
zamanda
temel
ve
internet
ideal bir dünyada yaşamıyoruz. İnovasyon
sitesinde yayınlanan yazısında üniversitelerin
ise, bildiğimiz şekilde kapitalizmin -yani özel,
ABD’de inovasyon gelişiminde oynadığı kilit
serbest, sınırsız ve hükümet müdahalesini
Peki, bu kapitalizmin inovasyonun önemli bir
role değinmiştir ve hükümet-sanayi-akademi
içermeyen kapitalizmin- içerisinde başarısız
parçası olmadığı anlamına mı geliyor? Kesinlik-
işbirliğinin önemini vurgulamıştır. Ülkemizde
olduğunu gördüğümüz alanlardan birisi. Ancak
le, hayır. Eğer inovasyon pazara götürülmeye
Örneğin çoklu -çekirdekli işlemci teknolojile-
de yaşanan temel sorunlarından birisi olan
sorun şu ki, inovasyon şu anda tam da
hazır bir hale geldiyse, hükümet ve akademinin
rinin
araştırmalar sonucu ortaya çıkan inovasyonların
ihtiyacımız olan şey.
onu doğru bir kapitalist paketine koyması ve
öncülerinden
başarılı girişimlere ve ticari değere dönüşme
pazara devretmesi daha iyi olacaktır.
Agarwal, MIT’den çıkma olan Tilera adlı 3.
sorunun nasıl aşılabileceğine dair bu yazıda
20. yüzyılın en büyük inovasyonlarından
şirketini
temel seviyede bir tartışma bulmak müm-
olan İnternet, ABD Savunma Bakanlığı İleri
Bu aslında, -hükümetin arka planda DJ rolünü
çekirdekler yalnızca son 5 yıl içerisinde bir
kündür. Risk sermayesi ve devlet fonlarının
Araştırma Projeleri Ajansı (Defense Advanced
oynadığı- sanayi ve akademi arasında bir
değer
önemi, bilim adamlarının araştırmalarını ticari
Research Projects Agency- DARPA) ve MIT’nin
tangodur. Çok az kişi bunu doğru oynamayı
15
değere
Lincoln
öğrenmiştir.
ve
dayanmaktadır. Ticarileştirme çabaları risk
Carnegie Mellon gibi üniversiteler üniversite
sermayeleri tarafından fonlandıysa da, Ar-Ge
Sramana
Mitra,
Forbes
dönüştürmeye
dergisi
teşvik
edilmeleri,
laboratuarlarının
1960’lara
kadar
bakılırsa; Stanford’dan Google, Berkeley’den
MIT,
Stanford,
Berkeley
Cadence ve MIT’den Akamai.
(multi-core
processor
olan
kurdu. kazanmaya
yıl
öncesine
MIT
Technologies)
profesörü
Birden
fazla
başladıysa ait
bir
Anant odaklı-
da,
Tilera
araştırmaya
işbirliklerinin kurulması ve tüm bunların te-
uzanan çalışmaları sonucu ortaya çıkmıştır.
melinde bulunan doğru inovasyon altyapılarının
Ancak küresel birbirine bağlı ağlar fikri, 1990’lar-
ve politikalarının ortaya konması gerekliliği bir
da Web tarayıcıları ortaya çıkana kadar ticari
kez daha vurgulanmalıdır.
değer taşıyan bir olgunluğa erişmedi.
Amerikan
üniversitelerinde
inovasyon
altyapılarının
Geçtiğimiz yüzyılın son 40 yılında Amerika
doğrudan gözlemleyen uzmanlar ve başka
liderliğinde gelişen inovasyonun çoğunu te-
bir ülkenin bu aşamada bu kadar gelişim
tikleyen muazzam DARPA fonları olmadan
seviyesine
30
çıkarak, bazı sonuçlara ulaşmışlardır. Bütün
yıllık
araştırma
ve
geliştirme
süreci
sürdürülebilir olamazdı. Böyle bir gelişme
çalışmaları DARPA tarafından fonlanmıştı.
bu
ulaşamadığı
gelişime
girişimcilik
rağmen yoluyla
iyi
fonlanmış
büyük
yararlarını
gerçeğinden Amerika
teknoloji
yola
içerisinde transferinin
üniversiteden sanayiye aktarımının sadece birkaç elit üniversite ile sınırlı kalmayıp aynı zamanda Amerikan lise eğitimine de yayılması
gerektiğini
vurgulamışlardır.
Ayrıca
ticarileşme, girişimcilik, sanayi yaratılması, iş yaratılması ve ekonomik gelişim için bilinen
141
İnovasyon Süreçleri tüm yararları ile güçlü bir inovasyon altyapısı
12 tane başarılı üniversite girişimcilik merkezi
ettiğimiz inovasyonun finansal kriz ile müca-
gerekliliğinin tüm dünyaya yayılması gerektiği
olduğunu öngörmüştür. MIT’deki Deshpande
dele etmede kritik rolüdür. İnovasyon öncelik
ön plana çıkarılmıştır.
Center, Stanford Technology Ventures Program
olarak
ve Berkeley’ deki the Center for Technology
hükümet-sanayi-akademi arasındaki işbirlikleri
MIT ve Stanford dışında da, Toledo Üniversi-
and Entrepreneurship bunların önde gelenle-
ve destek mekanizmaları oluşturulmalıdır.
tesinden
aslında
rinden bazıları. Ancak başarılı programlar
Xunming
genellikle yönetim fakültelerinde değil mühen-
Deng’in 20 milyon dolar araştırma hibesi, 40
dislik fakültelerinde. Ancak bu 3 okulda yönetim
milyon dolarlık risk sermayesi ile kendi ince-
fakülteleri kampüslerinde gelişen teknolojilerin
film güneş hücrelerini üretmektedir (Xunlight).
ticarileşebilmesi için ellerinden gelen desteği
Deng üniversiteye katılmadan önce Energy
ve işbirliğini sağlamaktalar.
Conversion Devices adında fotovoltaik (Işığa
maruz kaldığında voltaj/elektrik üreten) üretim
Hindistan’da, Ar-Ge hala temel seviyede
şirketinde çalışmış. Üretim bandı teknolojileri
olsa da, Hindistan Teknoloji Enstitüsü (Indian
ve yetersizlikleri konusunda bilgisini ve Ar-Ge
Institute of Technology) kampüslerinin her
hibelerine erişim konusundaki büyük yeteneğini
birinde kendi kuluçka merkezleri var. Burada
ustaca kullanan Deng, uzun gelişim süreçleri
ana konu bunların lisans seviyesinde olması.
ve
inovasyon
Ancak MIT, Stanford ve Berkeley’in her birinde
alanlarında şu ana kadar önemli bir başarı elde
araştırma üzerine odaklı çok saygın lisansüstü
etmiş durumda.
programlar mevcut. Hindistan için bir sonraki
adım yoğun, hükümet ve sanayi fonları ile
Aslında hala girişimcilik konusunda binlerce
desteklenmiş bir Ar-Ge altyapısı kurmak olabilir.
akademisyen, bilim insanı, teknoloji uzmanı ve
Ticarileşme ise daha sonraki adım olacaktır.
inovasyon yapan kişi yetiştirmeye ihtiyaç var.
Benzer bir şekilde Çin’in de böyle bir dönüşüm
Kauffman Foundation şu anda ABD’de sadece
içerisinde olduğu söylenebilir. Bir zamanlar
ortaya
(Ohio)
başarı
çıkmakta.
Çinli
büyük
sermaye
örnekleri girişimci
gerektiren
tanımlanmalı
fakat
aynı
zamanda
Kaynak Bu yazı, Sramana Mitra. “Key To Innovation: Universities”. Forbes, 4 March, 2009 makalesinden derlenmiştir.
temel araştırmanın merkezi olan ancak zamanla geriye düşen Avrupa’nın da yeni adımlar atması gerekmekte. Tüm bunların temelindeki nokta ise daha önce de vurguladığımız ve vurgulamaya devam
142
İnovasyon Süreçleri Genç Yenilikçi Girişimciler Yetiştirilmesi Projesi Geçen Sayımızda, 2006-2007 yılları arasında 20 aylık bir süreyi içeren, Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu’nun 3 milyon Avroluk finansmanı,
Devlet
Planlama
Teşkilatı’nın
koordinasyonu ve Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı-Türkiye’nin (UNDP- Türkiye) yürütücülüğünde gerçekleştirilen Sürdürülebilir Kalkınmanın Sektörel Politikalara Entegrasyonu Projesi ve bu proje çerçevesinde gerçekleştirilen 23 projenin sonuçlarının özetlendiği “Uygulamada Sürdürülebilir Kalkınma Kitabı” hakkında bilgilere yer vermiştik. Bu sayımızda ise, İnovasyonun Renkleri bülteninin inovasyon konusunda farkındalık yaratma ve bilgiyi artırma amacına paralel olarak gerçekleştirilen ve inovasyon yönetimi sürecinde başarılı bir inovasyon eğitimi örneği
sunan “Genç Yenilikçi Girişimciler Yetiştirilme-
•
si Projesi”nden size bahsetmek istiyoruz. Mersin Ticaret ve Sanayi Odası ile Mersin Genç İşadamları Derneği (MEGİAD) tarafından gerçekleştirilen proje, yaklaşık 47.000
•
ekonomik sorunlara çare bulunması için kilit eksikliği,
doğru
•
•
girişimciler seçilmiş, yurt dışına inceleme ziyaretleri düzenlenmiş ve sonuç olarak “İnovatif Girişimci El Kitabı” yayınlanmıştır. Bu eğitimler çerçevesinde 27 genç girişimci adayına kendi
firması kurdu.
başarılı, yerel ve uluslararası deneyime
Bir girişimci TÜBİTAK Tekno-Girişimcilik
sahip olmalarına dikkat edilmelidir.
Projeden olumlu etkilenen Mersin Üniver-
“Girişimcilik El Kitabı”nın 3. baskısı yapıldı ve 3000 kopya dağıtıldı.
•
Mersin Teknoscope’da 50.000 TL bütçeli “Yeni Fikirler ve Yeni İşler” Projesi başlatıldı.
sı için genç girişimcilerin eğitilmesi”dir. Bu amaca yönelik eğitimler düzenlenmiş, başarılı
eğitmenlerin yeteri kadar bilgili, güvenilir,
girişimlerde bulundu.
yola çıkarak tasarlanan projenin amacı, “sürnakların korunması, rekabet gücünün artırılma-
sini doğrudan etkilemektedir. Bundan dolayı
Üretimi, diğeri ise tasarım ve promosyon
Programı”nı 2008 yılında başlatmak için
gibi sorunlara bağlı olarak, Mersin bölgesinde
dürülebilir kalkınma ve ekonomi, doğal kay-
İŞGEM’de CNC Mini Tezgâh ve Plazma
sitesi “Girişimcilik ve Yenilikçilik Sertifika
yönlendirilememesi
yeterli seviyeye ulaşamaması gerçeğinden
Artı değerlere ek olarak proje kapsamında alınan ve benzer yapılanmalara örnekler oluşturabilecek •
girişimci
örnek girişimciler belirlenmiş ve bunlardan 5
yapmalıdır.
toplumsal duyarlılık da bu eğitimlerin önemli
•
şu
şekildedir.
adaylarına
yol
göstericilik
Girişimcilik yönü baskın olan projeler giriların olması büyük önem arz etmektedir.
çevresel duyarlılık boyutu üzerine eğitimler
Mutlaka bu tür projelerde en az bir genç
verilmiştir. Tanıtım faaliyetleri yoluyla doğrudan sürdürülebilir kalkınma ve çevre konusunda
ise
şimciler için erişilebilir finansal kaynak-
bir boyutunu teşkil etmiş, özellikle girişimlerin
veya dolaylı olarak 70.000 kişiye ulaşılmış,
dersler
Özel sektörde çalışan uzmanlar genç
işlerini kurmaları konusunda eğitim verilmiş, tanesi teknik gezilere götürülmüştür. Ayrıca
Eğitmenlerin seçimi verilen eğitimin kalite-
Üretimi” konusunda destek aldı.
öneme sahip yeni girişimlerin, finansman ve eğitim
•
Programına başvurarak “Fonksiyonel Gıda
Avro bütçe ile 7 aylık bir dönemde gerçekleştirilmiştir. Özellikle işsizlik başta olmak üzere
Eğitim alan genç girişimcilerden biri Mersin
girişimci finansal açıdan desteklenmelidir. •
Özellikle girişimcilere detaylı ve kapsamlı yapılabilirlik ve iş planı eğitimleri verilmelidir.
farkındalık yaratılmıştır. •
Uygulanacak girişimcilik eğitim programları
Sonuç olarak, projenin ortaya koyduğu artı
sosyal aktiviteleri de kapsayacak şekilde
değer şu şekilde belirtilmiştir:
uzun bir süreçte verilmelidir.
143
İnovasyon Süreçleri İnovasyonun Geleceği-The Future of Innovation Projesi (www. thefutureofinnovation.com)
•
350’den
fazla
kişinin
inovasyonun
•
•
Geleceği web sitesi, farklı geçmişlere sahip birçok kişi için farklı şeyler sunmaktadır. Örneğin; •
Katılımın oldukça basit olduğu web sitesine içerisinde düşüncelerinizi paylaşabilirsiniz.
Danışmanlara, yeni yetkinlik alanlarını Bu
web
sitesinden
bazı
makaleler
ise
Kamu sektöründen kişilere, hazırlanmak•
Antonelle Broglia: “The Future of Innovation is outside the enterprise”
lişmeler ve önemli fikirler eşliğinde oluşturacakları politikalar, altyapılar ve destek
•
mekanizmalarına girdiler sağlamaktadır.
durağan hem de dinamik bir kavram olarak
“vikipedi”si olarak tanımlayan İnovasyonun
•
kendilerine ulaşacak çığır açıcı yeni ge-
ortamı sunan bu site, inovasyonun hem
Kendisini bir anlamda gelecekteki inovasyonun
dair hikâyelerini bulabileceksiniz.
ta olan kitap ve web sitesi aracılığı ile
Farklı ve önemli bir tartışma ve paylaşma
örnek oluşturmaktadır.
cak önemli noktalar, yeni modellerle
düşünceleri,
şunlardır:
konusunda önemli bir kaynak oluşturmaktadır.
anlaşılmasına ve paylaşılmasına güzel bir
umutları, girdileri, hayalleri ve umutlarına
fikirler
re ulaşılabilecek bu web sitesi, inovasyon
anlaşılmasına, başarılı inovasyon örneklerinin
ajandanızın kurulmasında yardımcı ola-
deneyimleri,
keşfedebilecekleri ilginç yeni alanlar ve
rini, hayallerini, vizyonlarını, umutlarını ve İnovasyonun geleceğine dair farklı düşüncele-
katılımcıların
siz de üye olarak, 500 kelimelik limit
geleceği hakkında düşüncelerini, deneyimlekaygılarını paylaştıklarını ortak bir platformdur.
olan kitap ve web sitesi, inovasyon
düşünceler ve altyapılar;
her yerinden, akademi, iş dünyası, hükümet, gelen
bir tarafından inovasyon dünyasından
tanışma fırsatı ve inovasyon üzerine yeni
İnovasyonun Geleceği web sitesi, dünyanın danışmanlık firmaları gibi farklı altyapılardan
Sanayiden kişilere, üzerinde çalışılmakta
Dr.
Stefanie
of
Innovation
Broring: is
“The
about
Future
converging
technologies and markets” •
Bu site aracılığıyla yaklaşık 60 ülkeden 350 katılımcı ile inovasyon yönetimi ve
•
ulaşılabilmektedir.
Ayrıca
David Bennet: “The Future of InnovationCreating innovation from the inside out”
inovasyon konusunda yeni anlayışlara İnovasyonun
Geleceği projesi çerçevesinde yaklaşık
•
Dr. Matjaz Mulej: “ The Future of InnovationTechnology innovation is not enough”
200 kişinin katılımı ile bu sonbaharda Gower tarafından basılacak bir kitap projesi de yer almaktadır. Bu kitapta, daha önce de bahsedilen, dünyanın dört
•
Dr. Gülgün Kayakutlu: “ The Future of Innovation is in Development Systems”
Akademisyenlere, üzerinde çalışılmakta olan kitap gelecekteki araştırmalarınızı ne üzerine odaklandırabileceklerine dair ayrıntılar;
144
İnovasyon Süreçleri Yeditepe Üniversitesi Bilgi ve İnovasyon Yönetimi Yüksek Lisans Programı
rılan bizdeki “imece” usulüne benzeyen yapı-
sistemi. Yine diğer öğretim üyesi arkadaşları-
üzere tüm hizmet sektörlerine yöneliktir. Prog-
lanmalara dek uzanan, geniş bir yelpazeye
mız da, alanlarında kendilerini kanıtlamış isim-
ramın mezunları, özellikle, Ar-Ge, Bilgi Yönetimi,
yayılı bir disiplin. Bu çerçeve, her türden bilgi
ler. Ancak asıl önemlisi, sanayi/sektör ve sivil
Bilişim / Bilgi Teknolojileri, Eğitim / e-öğrenme,
yönetimi sürecini kapsıyor, zira artık bilgi ino-
toplum temsilcileriyle, uluslararası bağlantılar-
İnsan Kaynakları ve Stratejik Planlama gibi de-
Türkiye’de bir ilk olan Bilgi ve İnovasyon Yö-
vasyonun itici gücü. Bilgi olmadan herhangi bir
dan oluşan bir danışma kurulumuz var. Böylece,
partmanlarda istihdama uygun olacaklar.
netimi yüksek lisans programı, Yeditepe Üni-
inovatif süreci bırakın tasarımlamak, hayal et-
programımız sürekli olarak sanayi/sektörün ih-
versitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
mek bile imkânsız. Veya inovatif bir yaklaşım
tiyaçlarına göre konumlandırılabilecek.
Anabilim Dalı’na bağlı olarak, Yrd. Doç. Dr.
olmadan bilgiyi yönetmeye çalışmanın da bir
Aykut ARIKAN yürütücülüğünde açıldı. Dün-
anlamı yok, sadece atıl bilgi depoları kurarsı-
Program kimlere yönelik olacak? Hangi a-
buna; ne yapar bu kurul? Somut avantajları
yadaki örnekleri arasında George Washington
nız. İnovasyon amacıyla harekete geçirilmemiş
lanlarda istihdam olanakları sağlanacak?
nedir?
Üniversitesi gibi önde gelen kurumlardan biri
bilgi, yönetilemiyor demektir zaten. Program, özellikle şirketlerde ‘Öğrenim Yöneti-
Danışma Kurulu (veya İngilizce karşılığıyla
cisi (Chief Learning Officer - CLO)’, ‘Bilişim Yö-
Advisory Board), Amerikan yüksek öğretim
neticisi (Chief Information Officer - CIO)’ ve
sisteminde uzun süredir kullanılan bir olgu.
‘Bilgi Yöneticisi (Chief Knowledge Officer-
Amacı, yükseköğretimi statiklikten ve atalet-
CKO)’ gibi görevlere gelmek isteyenlere yö-
ten kurtarmak. Bu kurullarda, sanayi/sektör
neliktir. Program sektör olarak, doğrudan doğ-
temsilcileri, sivil toplum temsilcileri, öğrenci,
ruya, Bankacılık, Bilişim / Bilgi Teknolojileri,
hatta mezun temsilcileri bile yer alabiliyor. Ku-
Danışmanlık, Internet, Medya, Yayıncılık ve iliş-
rul toplantılarında, o alandaki son gelişmeler,
kili Sektörler, Telekomünikasyon başta olmak
profesyonel yönelim ve ihtiyaçlar, sorunlar,
olan program, kurumların her düzeyinde görev yapan ve bilgilerini yenilemek, güncelleştirmek isteyen profesyonellerle, kariyerini geliştirme çabasında olan üniversite mezunlarına yönelik olarak faaliyet gösterecek. Programın kuruluşuna öncülük eden Yeditepe Üniversitesi Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Nilüfer EĞRİCAN ile röportajdan, program hakkında yer alan bölümü sizlerle paylaşıyoruz. Bir de, yeni bir yüksek lisans programının
Bilgi Yönetimi ve İnovasyon Yönetimi konularında bir süredir bazı üniversitelerde, lisansüstü düzeyde çeşitli dersler verilmekteydi. Ancak, başlı başına bir lisansüstü program olarak, Bilgi ve İnovasyon Yönetimi disiplinin küresel öncüleri, Amerika’da George Washington Üniversitesi ve Avrupa’da da, Paris Pierre ve Marie Curie Üniversitesi. Disiplinin Türkiye’deki öncüsü ise, Yeditepe Üniversitesi. Programımız Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı’na bağlı olarak kuruldu ve titiz bir çalışmanın sonucunda ortaya çıktı. Örneğin, vizyonu
Danışma Kurulu konusunu biraz daha açabilir misiniz? Neden ihtiyaç duyuluyor
çözümler vb. konular masaya yatırılıyor. Bu çerçevede de, yüksek öğretim programının müfredatı, sürekli olarak gözden geçiriliyor. Müfredatın eksiklikleri gideriliyor, eskiyen kı-
açılışına öncülük ettiniz: Bilgi ve İnovasyon
‘bilgiyi kurumsal bir varlık olarak yönetecek,
Yönetimi. Bu konuda da, bize bilgi verebilir
profesyonel işgücü ve yöneticileri yetiştirmek’
misiniz?
olarak tanımlandı. Programın yürütücüsü, ken-
Günümüzde, artık eski “hoca” profilindeki öğ-
sımları değiştiriliyor.
di alanında uzman bir isim. Benim Kurumsal
retim üyesine yer yok. Yani, derse girip kitap
Elbette; Bilgi ve İnovasyon Yönetimi disiplini,
İlerlemeden Sorumlu Rektör Yardımcılığı ofis-
okuyan, deneyimlerini paylaşmak adı altında
bireysel bilgi işçilerinin yerine getirdiği görev-
indeki yardımcım, Yrd. Doç. Dr. Aykut ARIKAN.
anılarını anlatan öğretim üyesi, artık verimsiz
lerden başlayarak, karmaşık küresel ağlara,
Geçenlerde, TÜBİTAK destekli bir bilimsel
ve çağdışı bir profildir. Bunlar araştırma ve
oradan da açık inovasyon modellerine dayalı,
araştırma projesiyle, benzeri olmayan inovatif
yayın yapmazlar, bilgilerini güncellemezler;
günümüzde “crowdsourcing” olarak adlandı-
bir sistem geliştirdi: Türkçe içerik çözümleme
ama asıl önemlisi, kendilerine kaynak sağla-
145
İnovasyon Süreçleri yan toplumun veya sanayi/sektörün ihtiyaçla-
lama alanları değişiyor. Diferansiyel denklem-
harcıyor bu yeterlilikleri kazanabilmek için.
rından habersizdirler. Öğrenciye verebilecek
ler belki yüzlerce yıldır öğretiliyor, ancak san-
Bunların hepsi, haftalık ders yüküyle birlik-
hiçbir şeyleri olmadığı gibi, kendilerini var eden
ayi/sektördeki uygulamaları her gün değişiyor.
te, toplanarak değerlendiriliyor. Sonuçta da, öğrencinin o ders için harcayacağı emeğin
ve finanse eden topluma da, hiç bir katkıları yoktur. Böylelerini artık öğrenci de biliyor, tanı-
Bu kurul idealde her sene o disiplinin öğretim
karşılığı olan bir kredilendirme modeli çıkıyor.
yor. Bunları tercih etmiyor, derslerini almaktan
üyeleriyle bir araya gelir. Yukarıda bahsettiğim
Bu model Avrupa çapında benimsenmiş du-
uzak duruyor. Sektör/sanayi de, zaten yüzlerine
gibi, o alandaki son gelişmeler, profesyonel
rumda. Adı kısaca AKTS - Avrupa Kredi Trans-
bakmıyor bunların. Kendi kendilerine bir şeyler
yönelim ve ihtiyaçlar, sorunlar, çözümler vb.
fer Sistemi (ECTS – Europen Credit Transfer
yapıyorlar işte.
konular masaya yatırılır. Böylece, o yüksek öğ-
System). AKTS, özellikle öğrenciye birçok
retim programının müfredatı sürekli olarak,
avantaj sağlıyor. Örneğin hareketlilik. Bizim
Bu olumsuz profil, bizim gibi Avrupa üniver-
ders-ders gözden geçirilir. Müfredatım eksiklik-
üniversitemizde öğrencinin aldığı herhangi bir
site geleneğinden gelen ülkelerde, bir dönem
leri giderilir, eskiyen kısımları değiştirilir. Bunun
ders, AKTS üzerinden transfer edilip başka
ne yazık ki çok yaygındı. Avrupa bunun böyle
sonucunda ortaya çıkan çerçeveye, “Yeterlilik-
üniversitelerde saydırılabiliyor. Bu da öğrenci
gidemeyeceğini anladığı için, daha rekabetçi
ler Çerçevesi” diyoruz. Böylece, daha rekabet-
değişim programları açısından çok önemli.
bir yükseköğretim alanı oluşturmak istiyor. Bu-
çi ve sürdürülebilir bir öğretim modeline kavu-
Bakın, bu sayede Yeditepe Üniversitesi’nde,
nun şemsiye süreci de, Bologna Süreci. Bo-
şuyoruz. Bizim açımızdan somut avantajı bu.
her dönem yüzlerce yabancı öğrenci okuyor. Yükseköğretim Kurulu da, Bologna Süreci ve
logna Süreci diyor ki, öğrenciye verilecek öğretim ayrıntılı olarak tanımlanmış bir yeterli-
Bu aynı zamanda sanayi/sektör için de çok
likler çerçevesine oturtulacak. Yani bu dersi
önemli bir avantaj. Zira öğrenci işe yaramaz
veriyorsak, örneğin Proje Yönetimi’ni ele ala-
atıl bilgilerle iş hayatına atılmıyor, gerçek prob-
lım; öğrenci bu dersten ne tür yeterlilikler ka-
lemleri ve çözümlerini, güncel bilgilerle edinmiş
zanacak. Yani proje planı tasarlamak, kaynak
olarak giriyor iş dünyasına. Bu işin öğrenciye
planlaması yapmak, iş akışı düzenlemek, kali-
somut faydası istihdam edilebilirlik. Bu şekilde
te süreçlerini oluşturmak, takip ve geri-bildirim
yetişmiş öğrenci, hemen iş buluyor.
mekanizmaları kurmak, acil durumlar için alter-
Yeterlilikler Çerçevesi’ne büyük önem veriyor; hatta gelecekte üniversiteler bu süreçte aldıkları yolla değerlendirilecekler. Son olarak Bilgi ve İnovasyon Yönetimi programına geri dönmek istiyorum. Program hakkında ayrıntılı bilgi nasıl edinilebilir? Programın oldukça kapsamlı bir mikrositesi
natif planlara veya felaket yönetimine geçmek,
Yukarıda izah ettiğim yeterlilikler çerçevesi doğ-
var; adresi: http://kim.yeditepe.edu.tr. Bu mik-
proje raporlamasını bilmek vb. konular. Bu ko-
rultusunda da, o ders için öğrenciye kazan-
rositede, ders programından, derslerin içerik-
nuları da, sanayi/sektörün içinden gelen in-
dırılacak “Öğrenim Çıktıları” belirleniyor. Günü-
lerine ve derslerin AKTS kredileri başta olmak
sanlar olmadan, bilim insanlarının kendi ken-
müzde, artık ders sadece derste işlenmiyor. Bu
üzere kredilerine, öğretim kadrosundan, çeşitli
dilerine saptaması güç değil imkânsız. Zira gü-
işin atölyesi, laboratuarı, sahası var. Öğrenci
duyurulara, linklere ve düzenlenecek olan et-
nümüzde her şey değişiyor. İki yıl önce ne
Internet’te, çeşitli veri tabanlarında, kütüphane-
kinliklere kadar geniş bir yelpazede bilgi var.
web 2.0’ı konuşuyorduk, ne de sosyal ağları.
lerde veya arşivlerde, proje çalışmalarında,
Programa kabul koşulları ve prosedürü de,
Değişmeyen konvansiyonel bilgilerinse, uygu-
ödevlerinde, hatta sınavlarda vs. de mesai
burada mevcut.
146
İnovasyon Süreçleri Yeterince fikir öldürebiliyor musunuz?
davranılması için resmi protokoller, kararlar,
tadır. Günümüz iş dünyasında ağ haritalandırıl-
benzerlik görmesi ve çözüm üretmesi ile bir pa-
pratikler ve değerlendirme sistemlerine ihtiyaç
ması, her ne kadar üst düzey yöneticiler ve çı-
zarlamacının analitik teknikler uygulayarak
olduğunu anlarlar. Bu andan sonra diğer şirket-
ğır açan inovasyona sahip kişiler uzgörü ka-
odak grupları yapması hemen hemen aynı ihti-
Şirketlerin gayri resmi ve resmi yapılarını bir-
lerden taklit ettikleri kurallar ve prosedürlerle
zanma ve destek sağlamada gayri resmi yön-
mal çerçevesindedir. Genellikle kurum dışı ino-
leştirerek inovasyon performanslarını artırabi-
geçmişteki eksiklikleri aşırı derecede telefi et-
temlere güvenseler de, hala etkin bir yöntem-
vasyoncular en iyi fikirlere sahiptirler.
lecekleri argümanını ortaya koyan bu makale-
meye çalışırlar. Bu genelde, bir zamanlar uyum
dir. Kurum içerisinde bilgi akışının kritik nok-
de bir de bunu sağlamak için bir harita sunul-
ve çabuk cevap verebilme yeteneği ile başarı-
talarını tanımlamak ve bu noktalara yaratıcı
Ne yazık ki en iyi fikirlerin birçoğu gayri resmi
muştur. Size bu yol haritasının detaylarının an-
nın temelinde bulunan gayri resmi ritüellerle
ve sorumlu kişileri yerleştirmek, onların doğal
süreçleri geçememektedir. Ne kadar gayri res-
latıldığı bölümü sunuyoruz.
çatışmaya neden olur. Böylelikle de iki yönte-
ağ yeteneklerini yaratıcı fikirlerin doğru şekil-
mi yapılar standart operasyonlar dışında fikirle-
min de verimliliğinin azalmasına neden olur.
lendirilmesi ve daha gelişmiş fikir destekleme
rin ortaya çıkmasında yararlı olsalar da, bu fi-
mekanizmalarında kullanmak çok güçlü ve
kirler resmi yapılar içerisinde kodlanmadan yok
yararlı bir yöntemdir.
olup gidebilirler. Bu nedenle buradaki zorluk
Şirketler gayri resmi ve resmi yapılarını iyi fikirleri desteklemek, zayıf fikirleri etkili bir şekilde
Benzer bir şekilde de büyük şirketlerde lider-
elemek ve inovasyon performansını artırmak
ler daha az katı ve daha uyumlu olabilmek
için nasıl entegre edebilirler? Başarılı kurumlar
için bazen gayri resmi pratikler dahil etmeli-
Tomurcuk fikirleri olabildiğince büyük bir
mak ve resmi dikkate sunabilmektir. Bu konuda
inovasyon sistemlerini geliştirirken bir kaç ya-
ler. Bu da yine aşırı telafiye neden olup, dü-
ağ içerisinde seçebilmek ve merkezi olarak
yeni iletişim ve elektronik etkileşim mekaniz-
rarlı tasarım prensibinden yola çıkarlar.
zenli süreçlere entegre olamamış çok esnek
toplamak
maları yardımcı olabilir. Buna örnek olarak
gayri resmi fikirleri onları sınırlamadan çıkar-
Starbucks’ın web tabanlı sistemi www.mystar-
yapılara ve kurum içerisinde diğer kişiler taŞirketinizin ihtiyaçlarını karşılamak için
rafından ciddiye alınmayan süreçlere neden
Birçok şirket içerisinde özellikle pazarlama ve
bucksidea.com verilebilir. Şirketler müşterilerini
gayri resmi ve resmi mekanizmalar arasın-
olabilir. Bazen bazı şirketler de ikisi arasın-
ürün geliştirme bölümlerinden bir grup insana
ve çalışanlarını fikirlerini sunmaları konusunda
da bir denge bulun
daki dengeyi dönüşümlü kullanarak yine et-
yeni fikirleri geliştirme ve test etme görevi res-
motive etmeliler, resmi ve etkin bir mekanizma
kin olmayan süreçlere neden olabilirler.
mi olarak verilir. Onların seçilme nedeni genel-
ile bu fikirlerin sisteme girmesini ve geliştirilme-
likle en yaratıcı ve uzgörüye sahip kişiler olma-
sini sağlamalılardır. Ne kadar çok fikir yakalarsanız kazanma şansınız o kadar yükselir.
Şirketler pazar ve endüstriye, özellikle de yaşam döngüsü aşamalarına göre farklılıklar gösterirler.
Bu tür sorunları giderebilmek için şirketinize
ları değil ancak bir fikir oluştuktan sonraki geliş-
Örneğin başlangıç aşamasındaki şirketler ino-
özellikle Ar-Ge’niz ile bağlantılı olarak bir bütün
tirme sürecini nasıl yönlendireceklerini bilmele-
vasyonu daha çok gayri resmi yönetirken, daha
olarak bakın. Gayri resmi ve resmi yapıları baş-
ridir: nasıl kabul ettirebileceklerini ve fonlanabi-
Başlangıçtan itibaren “tamam/devam” ka-
az kurumsal bir şirkete sahiptirler ve ilk fikirlerini
langıçtan itibaren bir araya getirecek süreçler
leceğini bilirler. Buna karşın Apple veya Google
rarlarında çok seçenekli bir bakış sahibi
pazara taşıma çabalarında deneyimleri ışığında
bulmaya çalışın. Yararlı bir yöntem gayri resmi
gerçek inovatif şirketler ise fikir geliştirmeyi bü-
olun ve buna sadık kalın
her şey çok çabuk değişmektedir.
ağları haritalandırmak olabilir. Özellikle iletişim
tün çalışanlarının gayri resmi görevi haline ge-
literatüründe kullanılan bu yöntem insanlar ara-
tirip onları parasal olmayan teşviklerle motive
Birçok şirketin fikirleri değerlendirebilmek için
Ancak yıllar sonra şirket yöneticileri, karmaşık-
sındaki bilgi akışını diyagrama dökerek mer-
etmekteler. Müşteri şikayetlerini dinleyen bir
farklı resmi grup ve süreçleri vardır: pazarlama
lığın daha iyi idare edilmesi ve herkese eşit
kezdeki insanın ortaya çıkarılmasını sağlamak-
çağrı merkezi çalışanın bunlar arasında bir
müşteriyi temsil eder, finansçılar ekonomiyi de-
147
İnovasyon Süreçleri ğerlendirir ve mühendisler de uygulanabilirliği-
ra kazanabilecek miyiz? Eğer bu süreci organi-
da inovatif şirketler başarıları olduğu kadar ba-
ne bakarlar. Kendi önlerindeki probleme bakar-
ze ediyorsanız, gerekli insanları bir odaya top-
şarısızlıkları da kutlar. Bu tür şirketlerdeki lider-
lar ve daha sonra diğer takıma değerlendirme-
lamaya çalışın ve bu sorular üzerine konuşma-
ler gayri resmi iletişim ve resmi teşviklerin grup
si için devrederler. Başkalarının bulgularından
larını sağlayın. Farklı bakış açılarını ortaya çı-
içerisinde birlikteliği destekler ve bunu bir gurur
haberdar bile olmayabilirler.
karın, yararlı şekilde çarpışmalarını sağlayın ve
kaynağı yaparlar: “Bizim şirketimiz nereye gitti-
en iyi sonuca ulaşın. Taviz vermelerine neden
ğini bilir ve oraya hep beraber gidiyoruz.” Bu tür
Odaklanmış sorumluluk ve net bölüm farklılık-
olmadan resmi gruplar arasındaki tansiyonu gi-
kişiler aynı zamanda bir fikrin öldürülmesinden
ları bu tür bir yaklaşım için nedenler olarak ve-
dermenin en iyi yolu budur. Ortak kararlara var-
sonra kaynakları nasıl dağıtacaklarını konu-
rilir. İnovasyon sürecini bölümlere ayırmak ge-
dıklarında, farklı birimler sonuçlara dair ortak
sunda dikkatlidirler. Bir fikrin ölümünden sonra-
nellikle gelişim sağlamanın en olay yoludur. An-
bir sorumluluk hissedeceklerdir ve bu da doğal
ki cenaze bir yastan daha çok bir kutlamayı an-
cak bu tür bir yaklaşım etkin bir inovasyonun
olarak ileride koordinasyon gerektirecek her-
dırır. Ve bu projelerden çıkarılan dersler başka
müşteriler, finans ve teknoloji ile ilgili seçimleri
hangi bir sürecin başarı ihtimalini artırır.
projelerde uygulanır.
entegre etmesi gerektiğini göz ardı etmektedir.
Ancak başlangıçta tüm bu gruplardan girdi al-
Tabi ki bu tür süreçler zaman ve çaba gerek-
madan üst kesimde yapılan seçimler alt kesim-
tirir. İşte bu nedenle en önemli sorulara odak-
Kaynak
de gerçekleştirilmeyebilir. Ürünün hayata dö-
lanma sağlanmalıdır. Ayrıca tartışmalarının
Zia Khan & Jon Katzenbach. “Are you killing enough ideas?”
külmesi kararı verileceği zaman, gruplar kendi-
nasıl çözüleceğini, birimlerin kurallara nasıl
Strategy+Business, issue 56, 2009.
lerini genellikle bir bulmacanın içerisinde bulur;
uyacağı, bunları nasıl uygulayacağını belirle-
ya bir grup kazanacak diğeri kaybedecek; ya
mek gelecek için önemli bir adım teşkil ede-
da müşteriler dahil kimseyi memnun etmeye-
cektir. Farklı birimsel sınırlar içerisinde bile,
cek çabuk ama yetersiz bir anlaşmaya varırlar.
derinlemesine ve yüksek derecede öneme sahip tartışmaları yapıcı bir şekilde yürüte-
Bundan daha da sıkça şekilde, en akıllıca alt
cek gayri resmi yetenekler geliştirmelisiniz ve
kesim seçimleri gayri resmi ve resmi etkileşim-
bu yetenekleri resmi karar alma ve uygulama
lerin doğru zamanlı bir birleşimi ile gerçekleşir.
süreçleri içerisinde uygulamalısınız.
Başlangıçta yapılacak farklı fikirlerin yoğun ve senkronize bir şekilde çarpıştığı bir süreç uzun
Doğru davranışı motive etmek
vadede daha iyi sonuçlar doğurabilir. Şu 3 soruya verilecek 3 cevap bir fikrin geliştirip gelişti-
Hiç kimse izlemiyorken doğru uygulamaları
rilmemesini belirler: a) müşteriler bunu isteye-
destekleyecek (hem resmi hem de gayri resmi)
cek mi? b) bunu üretebilir miyiz? c) bundan pa-
teşvikler ve pratikler oluşturun. Gerçek anlam-
148
İnovasyon Süreçleri Yarının İnsanlarını Yönetmek
•
İnsan kaynakları kurum içerisinde sosyal
de bulunacağını anlamayı amaçlamaktadır.
oluşturmak gibi sorunlarla mücadele ediyor-
Geleceğin insan yönetimini anlamak için çe-
lar. 2020 yılına kadar iş modellerindeki radi-
sorumluluk aktivitelerinin itici gücü hali-
2007 yılı başında PricewaterhouseCoopers
şitli senaryolar kullanan ve ABD, Çin ve
kal değişimler sonucunda şirketler şu gibi so-
ne gelecek
insan yönetiminin geleceği üzerine bir değer-
İngiltere’den 3000’e yakın yeni mezun ile ya-
runlarla karşı karşıya kalacaklar:
lendirme ve öngörü çalışması başlattı. Yete-
pılan görüşmeler sonucunda, çalışma gele-
nek krizi, Batı dünyasında yaşlanan nüfus
cekte kurumların nasıl çalışabileceğini anla-
sorunu, küresel işgücü yer değişiminin gittik-
mak için 3 dünya senaryosu tanımlamıştır.
•
İnsan kaynakları etkileşim olarak görülecek ve dış kaynaklı olacak. Bu senaryo-
•
çe artması ve iş dünyasındaki hızlı değişimin •
Şirketler çalışanlarının sosyal refahı ile ilgi-
da insan kaynakları kurum dışarısında
li daha çok sorumluluk aldıkça ev ve iş ya-
yeni bir form olarak yer alacak ve kurum
şamı arasındaki sınırlar gittikçe azalacak
içerisinde temel olarak insan kaynakla-
Verimlilik ve performansı kontrol etmek
maya (people sourcing) odaklanacak.
getirdiği kurumsal ve kültürel değişimlerin
Bu senaryolara geçmeden önce, araştırma
gündeme taşıdığı iş dünyasında insan yöne-
sonucu ortaya çıkan bazı temel noktaları siz-
ve izlemek için farklı insan ölçüm teknik-
timi konuları böyle bir çalışma ihtiyacının te-
lerle paylaşıyoruz:
leri gerekecek
Bu öngörüler çerçevesinde PwC raporu gele-
İş dünyasında başarının anahtarı olarak
cekte bir arada bulunacağını öngördükleri 3
•
melini oluşturmaktadır. Sonuç olarak bu tür konuların gelecekte nasıl şekilleneceği ve
1) İş modelleri değişecek
sosyal sermaye ve ilişkiler daha da
muhtemel iş modeli tanımlamaktadır. Bu mo-
kurumların başarılı olabilmek için neler yap-
Gelecek on yıldaki değişim hızı daha da
önemli hale gelecek
deller gelecekte büyük öneme sahip olacağı-
ması gerektiği sorularına cevap bulabilmek
önemli hale gelecek. Teknoloji, küreselleş-
için yapılan bu çalışmada insan ile ilgili fak-
me, demografik faktörler ve diğerleri kurum
3) İnsan kaynaklarının rolünde temel de-
çoğulculuk ve şirket entegrasyonuv parça-
törlerin kurumlara ve günümüzde anladığı-
yapıları ve kültürlerini etkileyecekler. Senar-
ğişiklikler yaşanacak
lanma bağlamları olan küresel güçler çerçe-
mız anlamıyla insan kaynaklarına nasıl etki-
yolar sonucu geleceğe dair üç kurumsal mo-
İnsan kaynakları birçok kişi tarafından pasif
vesinde şekillenecektir.
del tanımlanmıştır:
ve servis temelli bir fonksiyon olarak görül-
• • •
nı öngördükleri ve en önemlileri bireysellik-
mektedir. Ancak geleceğin iş dünyası ve ça-
Yeşil Dünya: İş dünyasında daha şeffaf olma
Büyük kurumlar küçük parçalara bölünecek-
lışma ortamlarının özelliklerini dikkate alarak,
ve sosyal sorumluluk için artan talep kriz ile bir-
ler ve toplumda önemli bir rol oynayacaklar
insan kaynaklarının da değişim noktasında
likte daha da ön plana çıktı ve hâlihazırda yeşil
Uzmanlaşmalar işbirliği ağlarının artma-
olduğu ve şu üç yönden birine doğru değişe-
ajandanın içerisinde bulunan çevre sorumlulu-
sına neden olacak
ceği öngörülmektedir:
ğu için istek yarattı. Bu insan yönetiminin birçok
Çevresel öncelikler iş stratejisinin temel bir biçimde değişmesine neden olacaklar.
alanına, özellikle insanların nasıl ödüllendirildi•
Pro-aktif bir akıl-seti ve iş stratejisine insan
ği üzerine büyük bir etkisi bulunacak.
kaynakları (with a proactive mindset and fo2) İnsan yönetimi iş dünyasının en büyük
cused on business strategy, HR will become
Mavi Dünya: üretim ve performans değer-
sorunlarından biri haline gelecek
the heart of the organisation taking on a new
lendirmelerinde gittikçe daha çok kullanılan
Şirketler şu anda yetenek azlığı, değişim sü-
wider people remit incorporating and influ-
sert insan ölçütleri aslında şirketlerin uzun
recinde insan yönetimi ve etkin bir işgücü
encing many other aspects of the business
zamandır karşı karşıya bulunduğu daha çok
149
İnovasyon Süreçleri
işi daha az şeyle yapma gerçeği ile ilgilidir.
birbirine bağlı bir ağ modeli olarak kurgula-
Mavi dünya senaryosu, performans ve verim-
maktadır.
lilik kültürünü bazıları birçok ülkeden daha büyük olan küresel şirketlerin yeni ekonomik
Küresel ekonomik kriz şirketlerin insanları
süper
nasıl yönettikleri ve motive ettikleri ilgili hem
güçler dünyasında başarılı olmaları için ge-
kısa ve orta, hem de uzun vadede kritik so-
rekli görmektedir.
runlarla karşı karşıya olmalarına neden olacak. Bu raporda bu soruna çözüm olabilecek
Turuncu Dünya: yeni radikal iş yapma şekil-
çeşitli öngörüler sunmaktadır.
leri için fırsatlar ortaya çıkacak. PwC dışkaynaklama (outsourcing) ve işgücünün küreselleşmesi kavramlarını daha da uç bir noktaya götürerek insanların iş hayatlarını bireysel iş dünyalar gibi yaşadıkları oldukça
Kaynak PricewaterhouseCoopers (2008). Managing Tomorrow’s People: The Future of Work to 2020 (available on www.pwc.com)
150
İnovasyon Süreçleri Avrupa Birliği İnovasyon Stratejisi
- Müfredatın ve kursların inovasyona açık bir
lara erişim ve KOBİ’lerde inovasyon yöneti-
kültürü ortaya koyması, vatandaşları bu ko-
mine özel önem verilmesi gerekir
Direktör Yardımcımız Selçuk Karaata’nın ha-
nuda cesaretlendirmesi gerekir
zırladığı Avrupa Birliği inovasyon stratejisi
- Lisan öğrenimi, yaratıcılığın desteklenmesi,
üzerine notları sizlerle paylaşıyoruz.
bilimsel ve matematik yeteneklerin geliştirilmesi
•
Kümeler içinde var olmak işletmeler için önemli rekabetçi avantajlar sunar.
- Öğrenmeyi öğrenmenin geliştirilmesi •
– Kümeler bilginin piyasaya daha hızlı girme-
İnovasyonun sanayinin işi olduğununun unutulmaması gerekir
•
İnovatif ürün ve hizmetler için talebin ya-
sini sağlar.
ratılması gerekir
– Başarılı kümeler yoğun rekabetin yanında işbirliğini de destekler
- Kamu, inovasyonun önündeki engelleri kaldırmak gibi bir role sahiptir
- Burada bu ürün ve hizmetlere tüketicinin güvenini sağlamak gerekir
•
AB’nin ana stratejilerinden biri eğitim sis-
- Tüketicilerin korunması için düzenlemelere
teminin geliştirilmesidir
gereksinim vardır
•
Kamu sektörünün akıllı alıcı (intelligent customer) olması gerekir
- Tüketici güveninin yüksek olduğu piyasalar-
- Kamunun neyi, nasıl ve kim tarafından ala-
- Eğitim ana koşuldur
da, yeni işletmelerin inovatif ürünlerle aktif ol-
cağını planlaması lazım.
- Sadece okullarda değil, aynı zamanda ya-
duğu gözlenmektedir.
- Avrupa için ticaret öncesi satın alma, potansiyeli halen tam anlamıyla ortaya konmamış
şam boyu öğrenim önemlidir •
İnovasyonun tüm çeşitlerinin desteklen-
bir süreçtir.
mesi gerekir; hizmet sektörü, organizasyonel inovasyon ve teknolojik inovasyon
•
Ticari çözümlerin olmadığı bir alanda, kamu getirdiği teşvik ile teknolojik olarak
olmak üzere
inovatif çözümlerin oluşumunu destekler •
Hizmetler sektörüne özel bir önem verilmesi gerekir
•
Kamu sorununun çözümü için alternatif yollar geliştirilir
- Bu kapsamda teknolojik olarak daha az gelişmiş olan bölgelerin gelişimine imkân tanınır - Hizmetler sektörünün potansiyelinden tam
•
Komisyon bu süreç için bir el kitabı geliştirmiştir
anlamıyla yararlanabilmek için mali kaynak-
151
İnovasyon Süreçleri İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (2)
turan unsurlar rekabet gücü üzerinde etki yapa-
Afrika’da iş yapmak için bir avantaj olarak
yaşlı sınıfına dâhil oluyor. Dünyanın son
bilecek gelişmelerden oluşmaktadır. Bu amaçla
nitelendiğini belirtmekte yarar olacaktır.
20 yılda sıcaklığı 0,6 ºC arttı. Bu etkiler, söz konusu iki endüstrinin yenilik üretme
ortaya konulan gelişmeler şu şekildedir: •
Geçen sayımızda Ulusal İnovasyon Girişimi
Güney yarıküreden şirketlerin (Temasek, Mubadala Wipro, Tata, Haier gibi) gerek
Gelecek Yol Haritası
gelişmekte olan ülkelerden, gerekse de
Koordinatörü Selçuk Karaata’nın ha¬zırladığı
•
Bankacılık, mali işlemler, müşteri ilişkile-
Petrol fiyatlarının üzerindeki baskı fiyat-
gelişmiş ülkelerden endüstriyel varlık sa-
ri, marka yönetimi gibi hizmetlerde reka-
notları sizlerle paylaşmıştık. Dünyada ger-
ların varil başına 60 ABD dolarının altına
tın aldıkları görülmektedir.
betçilik, ABD ve Avrupa’nın rekabet gücün-
çekleşmesi beklenen gelişmelerden bağım-
inmeyeceği biçimde devam edecektir.
sız olarak inovasyon ve rekabetçilik strateji-
Çin ve Hindistan’dan gelen talep bu bas-
leri oluşturulamayacağı gerçeğinden yola çı-
kının ana etkenleri arasındadır. Petrol üre-
hepsinde daha fazla sayıda yöneticiye
karak, bu sayımızda yine dikkate alınması
timinin %71’i kamu kurumları tarafından
ihtiyaç duyulmakta. Hindistan, Çin, Rus-
azalmakta. Ülkelerin gelişmişlikleri artıkça,
gereken bir rapordan çeşitli notları sizlerle
gerçekleşmektedir. Enerji bu dinamiklerin
ya ve Brezilya yönetim süreçlerine daha
gelişmişlik düzeyleri arasındaki fark azal-
paylaşıyoruz. Bu amaçla, Institute for Mana-
de etkisiyle siyasi bir konu halini almıştır.
fazla önem vermekte, bilim ve mühen-
dıkça, istihdam maliyetleri arasındaki fark-
dislik dallarının dışında daha çok iş ida-
lar da küçülmekte. Satın alma gücü açısın-
Gelişmekte olan ülkelerin ekonomik bü-
resi okulu açmakta. Yerel girişimcilerin
dan bakıldığında 1’e 20 olan değerin bu-
2050 yılları arasında olası bir yol haritası çalış-
yüme performansları artıkça, ürün ve
küresel dünyada boy gösterebilmeleri
gün 1’e 5 aralığına düştüğü görülmekte.
ması üzerinde durulacaktır. Yol haritasını oluş-
hizmetlere olan talep de artmaktadır.
için strateji, finansman ve pazarlama ye-
Avrupa Birliği inovasyon stratejisi üzerine
•
akımlarına yön vermekte.
de ana belirleyiciler arasında görülmekte. •
gement Development (IMD) tarafından hazırlanan Rekabet Yıllığı’nda ortaya konan 2007 ile
•
Gelişmekte olan ülkelerin hemen hemen
teneklerine ihtiyaç duydukları izlenmekte. •
•
Asya ülkelerinde mali sistemin gelişmiş-
İstihdam maliyetleri arasındaki farklılık
Orta sınıf büyümekte, harcama miktarları artmakta. Dünya’da da orta sınıfın kişi
Rusya Dünyada güçlü bir oyuncu olma
başına USD 4.000 tutarında harcama
kadar iyi durumda değildir. Bu durum
konumuna yeniden sahip olmaktadır.
yaptığı ölçülmekte. Geçtiğimiz 6 yılda
bölgede mahalli bir risk olarak bölgenin
Rus-ya’nın daha güçlü bir uluslararası
600 milyon bireyin orta sınıf statüsüne
istikrarı üzerinde etki etmektedir.
duruş için kullanmaktan çekinmediği pet-
geçtiği, önümüzdeki 7 yılda da orta sınıf-
rol, gaz ve mal fiyatları üzerindeki gücü,
taki insan sayısının ikiye katlanacağı
Enerji ve diğer bazı yatırımlar nedeniyle
siyasi ve ekonomik dengeler üzerinde et-
tahmin edilmekte.
Afrika kıtası yatırımların çekim alanına
kili olmakta.
liği ve şeffaflığı örneğin üretim sistemleri
•
•
•
•
girmektedir. Afrika’da 700’den fazla Çin’li Yaşam bilimleri ve çevre korumacılığı
gereksinimlerini
Gelişmekte olan ülkelerin Afrika’da sö-
yenilikçi sanayi alanları olarak kendini
2000 yıllarında şehirde yaşayan insan sa-
mürgecilik
göstermektedir. Her yıl 10 milyon kişi
yısı 150 milyondan 2.9 milyara yükseldi.
firmanın operasyonu olduğu bilinmekte. geleneğinin
olmamasının
•
Şehirleşme artmakta. Şehirleşme altyapı artırmakta.
1990
ile
152
İnovasyon Süreçleri •
Batı’nın gelişmiş ekonomilerinin bireyleri iş hayatında çok mobil olmayı tercih etmemekte. İletişim ve seyahat iş hayatında çok yaygınlaşmış olsa da, nüfusun belirli bir bölümü aşırı derecede hareketli olacak bir yapının parçası olmak istememekte, genç nüfus eğer özel hayatlarında köklü bir değişim getirecekse örneğin yer değiştirmek koşuluyla terfi etmeyi tercih etmemekte.
•
Küresel iklim değişikliği ekonomik kaynakların tahsisini zorlamaktadır. Bazı bölgelerde su ve gıda daha güç bulunur olmaktadır. Çevre maliyeti yapılan ekonomik senaryo analizlerinin bir boyutu halini almakta, istatistiklerde GSYİH’nin bir payı olarak göstergeler arasında yerini almaktadır.
•
Dünyada seyahat ve ticaret artıkça bulaşıcı hastalıkların yayılması da kolaylaşmakta ve hızlanmaktadır.
Kaynak Institute for Management Development, Roadmap for Future 2007 – 2050: 2008 Competitiveness Yearbook
153
İnovasyon Süreçleri İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (3): OECD İnovasyon Stratejisi
•
Geçtiğimiz dönemlerde İnovasyon sadece
•
İnovasyon için geliştirilen politika çerçeve-
gerekir. İnovasyon sürecinde tüketicilerin aktif
teknoloji alanında uygulanabilir bir unsur
leri henüz küresel ekonomiyle tam uyumlu
katılımının sağlanması kritiktir.
olarak düşünülmüştü. Hâlbuki örgütsel
olacak yeterli bir kıvama gelmemiştir. Ya-
- Kamu tarafından sunulan hizmetlerin yaygın-
değişim, pazarlama ve tasarım alanında
şadığımız kriz bu konuda bir örnek olarak
laştırılması, etkinliğin yükseltilmesi, kapsama
Geçen 2 sayımızda Ulusal İnovasyon Girişimi
inovasyonun gerçekleşebileceği algılan-
dikkate alınabilir. Krizin yaşandığı dönem
alanının genişletilmesi, eşitliğin sağlanması ve
Koordinatörü Selçuk Karaata’nın hazırladığı
dı. Bu değişikliklerin ise verimlilik artışı
ve sonrasında iş dünyası ve toplum kamu
maliyetlerin düşürülmesi gibi alanlarda kamu
inovasyon stratejisi üzerine notları sizlerle pay-
ve değer yaratma üzerinde pozitif katkısı
yönetiminden politika mekanizmaları ya-
sektöründe inovasyonun desteklenmesi gerekir
laşmıştık. Bu sayımızda da bu serinin devamı
olduğu bilinmektedir.
ratmasını beklemektedir. Bu politikaların
olarak “The OECD Innovation Strategy: Draft Policy Principles” dokümanından derlenen not-
•
Teknolojinin daha da ötesinde bazı alan-
deneyimi teşvik etmesi ve başarısızlık için
•
de güvenlik ağlarını garantilemesi gerekir.
- Dinamik bir iş dünyasının oluşumunu güçlen-
larda inovasyon yapılabileceğinin algılan-
ları sizlerle paylaşıyoruz.
dirmek, sağlıklı bir risk alma ve yaratıcılık aktiOECD tarafından geliştirilen strateji, tüm
vitesi içine girebilecek kültürün oluşumunu des-
larda uygulama şansı bulduğu ve benim-
sorunlara tek bir çözümü geliştirecek bi-
teklemek gerekir.
sendiğine dair düşünceyi pekiştirdi.
çimde değil, tüm sorunları adreslerken de
mış olması, inovasyonun daha geniş alan-
•
İnovasyonun temellerini güçlendir
•
Dünyanın bugün baş başa kaldığı sorunla-
doğrusal-lineer bir yaklaşımı benimseme-
•
yecek biçimde yapılanmaktadır.
- Kamu araştırma sistemine yeterli miktarda ya-
rın artık sınırları yoktur. Sınırların var olmaması ise gereken çözümlerin tek bir ül-
İnovasyona yatırım yap ve getirisini artır
tırım yapmak; araştırma kurumlarının yönetiOECD İnovasyon Stratejisi Politika Prensipleri
şim yapısını geliştirmek gerekir.
ke tarafından gerçekleşme olasılığını neredeyse imkânsız kılıyor. Bu sorunların bir bölümü ilkim değişimi-küresel ısınma, sağÖnsöz •
•
İnovasyon yapabilmek için insan kaynağını yetkilendir
lık, gıda güvenliği ve fakirlik olarak karşı-
- Eğitim sistemi, iş başında eğitim dâhil olmak
mıza çıkıyor.
üzere insan kaynağının inovasyon yapabilmek için gerekli bilgileri öğrenmesini ve öğrendikle-
Ekonomik performans ve sosyal gelişmişBu sorunların çözümü daha güçlü inovas-
rini geliştirmesini sağlamalıdır. Eğitim sistemi-
redir merkezi bir konumu olduğu kabul
yon süreçlerinin varlığını ve uluslararası
nin sahip olması gereken özelliklerinden bir ka-
edilmektedir. Her bir ülke için inovasyonun
işbirliği alanında yeni yaklaşımlara ihtiyaç
çı; sahip olunan birikimin esnek bir biçimde ge-
önemi farklı derecelerde olabilir. Bu farklı-
göstermektedir. Küresel ölçekte baş edil-
liştirilebilmesini ve değişen piyasa koşullarına
lığın nedeni ülkenin kaynaklarının zenginli-
mesi gereken sorunlar, bütünsellik ortaya
uyumlu olmasını sağlamalıdır.
ğine, sanayisinin yapısına ve kültürüne gö-
koyabilen, inovasyon tarafından yönlendi-
- Yenilikçi bir işyeri için, etkin örgütsel değişimi
re değişkenlik gösterebilir.
rilen yanıtlara ihtiyaç duymaktadır.
sağlayacak istihdam düzenlemelerinin varlığı
lik konusunda inovasyonun uzunca bir sü-
•
154
İnovasyon Süreçleri - İnovasyon alanına özel sektör yatırımlarının
Rejimin ayrıca icatları, maliyet etkin ve çevre
artırılmasını sağlamak gerekir. Bunun için ise
dostu teknolojileri destekleyebilmesi gerekir.
iyi çalışan bir mali sistemin varlığına ihtiyaç duyulmakta; yeni firmaların mali kaynaklara ulaşımını, özellikle de inovasyonun erken aşamada
•
İnovasyon için oluşturulan politikaların yönetişimini geliştir
desteklerini kullanılabilir hale getirmek gerek-
- En yüksek düzeyde politikacı seviyesinde li-
mektedir. Bu bağlamda en iyi uygulamaların
derliğin sağlanması ile hükümet politikasının
yaygınlaştırılması ve piyasa dostu yaklaşımla-
merkezinde inovasyon bileşeninin olması; bu
rın inovasyonu desteklemek hedefiyle kullanıl-
politikalar arasında bir uyumun sağlanması ge-
ması gerekir.
rekir. Bölgesel ve yerel oyuncular arasında ino-
- İnovasyonu destekleyen modern ve güvenilir
vasyonu destekleyecek eşgüdümün sağlanma-
bir bilgi altyapısının varlığına önem verilmelidir.
sı gerekir. Ayrıca bölgesel ve ulusal çalışmalar
Bilgi altyapısının piyasadaki ağların-network ve
arasında da koordinasyon sağlanmalıdır.
rekabetin içine girebilmeyi mümkün kılabilecek
- Veriye dayalı karar alma sistemlerinin, politi-
özellikler sergilemesi gerekir. Bunun için mev-
kalar için hesap verme sorumluluğunun; ayrıca
zuat düzenlemelerine ihtiyaç vardır.
inovasyon gündeminde ölçümlemenin olduğu
- Bilgi akışının kolaylaştırılması, bilginin yaratıl-
bir anlayışın desteklenmesi gerekir.
ması ve yayılımı için uygun koşulların sağlanması ve güçlendirilmesi gerekir. •
Küresel sorunlara çözüm için inovasyonu uygula
- Uluslararası bilimsel ve teknolojik işbirliğini ve teknoloji transferini geliştirmek gerekir. Bu gereksinim içerisinde inovasyonun finansmanı ve maliyetlerin paylaşımı için uluslararası mekanizmaların da devreye sokulması söz konusudur. - Küresel sorunlara inovasyonla çözüm bulabilecek esneklik sağlayan istikrarlı bir politika rejiminin oluşturulması gerekir. Bu politika rejiminin içerisinde teşviklerin olması sağlanmalıdır.
155
İnovasyon Süreçleri Daha İyi bir Lider Olmak İçin Otoriteden Vazgeçin
ğinde, bu iki farklı görüş gerçekte önemli geliş-
yon dolarlık şirket, merkezileşmiş ve otorite
kip etmek anlamına gelmemektedir. Aslında li-
meler ortaya çıkarabilir. 2007 yılında, 17 milyar
odaklı yapının şirketin hızla değişen sektörün
derlik bütün işgücüne görevlerine karşı bir so-
dolarlık dünya çapında bilgi teknolojisi danış-
fırsatlarına ve zorluklarına cevap veremediğini
rumluluk duygusu aşılamaktır. Bu aslında ge-
Geçmiş sayılarda olduğu gibi bu sayımızda da
manlık ve hizmet firmasının bir birimi olan CSC
fark ettiler. 1998 yılında, bu makaleye de katkı-
nel olarak bilgi kurumlarına uygulanabilir ama
Harvard Business Review’de yayınlanan ilginç
Germany, her zamanki gibi ilk olarak kontrol ve
da bulunan ve o zamanlar ANADIGICS’ın yeni
aynı zamanda ürün odaklı şirketler de daha
bir makaleyi sizlerle paylaşıyoruz. Makale te-
verimliliği artırma yoluna gitti. Sonuç ise daha
CEO’su Bami Bastani, çalışanların pazardaki
fazla işin içine giren ve sorumluluk alan çalı-
mel olarak kriz dönemlerinde liderlerin rolü,
da fazla düşüştü. Şirketin liderleri tersini yaptı-
değişimlere tepki verebilme yeteneğine bağlı
şanlardan yararlanabilir. Eğer otoritenin azaltıl-
otoriter pratiklerin azaltılması ve çalışanlara
ğında ise, yani kontrolü azaltmak ve uygun du-
olarak onlara yetkiler verdi. Bu şekilde daha
ması şirket için bir değer üretecekse aynı za-
daha fazla özgürlük tanınmasının inovasyon
rumlarda adım atabilmeleri için çalışanlara öz-
hızlı kararlar alınmasını sağladı. İki yıl içerisin-
man bireyler kendilerine odak noktaları bulma-
süreçleri ve şirket gelişimi için önemi üzerine
gürlük vermek, sonuç büyük bir başarıydı. Par-
de gelirler ikiye katlandı ve şirket önemli bir kar-
lılar. CSC Germany bunu çalışanlarına kendi
bir değerlendirme ortaya koymaktadır.
çası olduğu grubun başlattığı yönetime yeni bir
lılık tabanına erişti. Sonuç olarak yükse tekno-
yeteneklerine ve ilgi alanlarına en uygun 5
yaklaşım getiren girişimine cevaben, CSC Ger-
loji 2000-2005 yılları arasında büyük bir düşüş
alandan birinde çalışma olanağı vererek sağla-
içgüdüleri
many 60 çalışanlık Enterprise Content Mana-
yaşadı. Bu tür sıkıntılı dönemler ürün, davranış
maktadır. Bu da inovasyon ve strateji odaklı bir
kontrolü artırarak daha verimliliğe yönelik
gement (ECM) birimi içerisinde bir kontrol-yok
ve organizasyon yapılarında inovasyon için da-
konu-topluluğu (topic community) ile sağlan-
adımlara neden olabilir. Ancak kriz dönemlerin-
yaklaşımı denedi. Bilgi kültürünün yaygınlaş-
ha büyük bir ihtiyaç doğmakta ve kontrol-yok
maktadır. Bu tür topluluklarda, çeşitli konular
de bilgiye dayalı şirketlerde otoriteden vazgeç-
masını teşvik etmek için, bu birim akran grubu
yaklaşımı için bir fırsat ortaya çıkmaktadır.
bütün katılımcılar bir anlaşma noktası bulana
mek ve çalışanlara belirli miktarda otonomi ta-
gözetimi ve birim-içi her seviyede birebir ve ta-
ANADIGICS çalışanları enerjilerini 3G kablo-
kadar konuşulmakta, liderlik devamlı el değiş-
nımak inovasyonu artırabilir ve başarıyı getire-
kım koçlukları gibi yöntemler kullanmaya baş-
suz teknolojileri yoğunlaştırdılar ve kendilerini sı-
tirmekte ve odaklanılan alanda en yetenekli ki-
bilir. Araştırmamız daha sıkı kontrole giden li-
ladı. Sonuçlar o kadar başarılı oldu ki CSC
kıntılı dönem içerisinde çok iyi konumlandırdılar.
derlerin şirketlerine ciddi zarar verdiğini ortaya
Germany aynı yaklaşımı 34 çalışanlı IT Archi-
Sektör kendine geldiğinde şirket 2008 ortalarına
koymaktadır. İş dünyası düşünürleri uzun za-
tecture Consulting birimine de uyguladı. 2009
kadar 13 çeyreklik bir büyüme sağlamıştı.
mandır farklı konulara odaklanarak şirket adına
Nisan’ında ECM’nin gelirleri, 2008 yılında dibe
kararlar veren hiyerarşik olmayan takımlar ku-
vurduktan sonra, önemli bir şekilde artış gös-
CSC Germany ve ANADIGICS aslında genel
rarak kontrolden vazgeçen şirketlerin çalışan-
terdi. IT Architecture Consulting, çok kötü bir
çerçeve içerisinde nadir örneklerden. Onların
larını bir araya getirebileceklerini ve inovasyon-
performans gösterirken, kontrolün azaltıldığı
deneyimleri bilgi ve inovasyona dayalı şirketle-
da başarı sağlayabileceklerini söylemektedir-
dönemin izlediği aylarda verimlilik alanında
rin kararların yönetici seviyesinde verildiği ge-
ler. Ancak bunu gerçeğe dönüşmüş hali pek
önemli gelişmeler kaydetti. CSC bu yeni yöne-
leneksel yapılardan uzaklaşmaları gerektiği fik-
görülmemektedir. Hatta bunun sonuçları üzeri-
tim şekillerini diğer birimlere yaygınlaştırma yo-
rine daha fazla kredi vermeye başladı. Buna ek
ne kanıtlar da nadir durumdadır. Gerçekten de
lunda adımlar atmaktadır. Telekom parçaları te-
olarak, araştırma sonuçları ortaya koymaktadır
kontrolden vazgeçen şirketlerin sayısı çok faz-
darikçisi ANADIGICS da yaklaşık 10 yıl önce
ki birçok CEO’nun düşündüğünün aksine lider-
la değil. Ancak doğru şekilde hayata geçirildi-
bir kontrol-yok yaklaşımı benimsedi. 250 mil-
lik sadece görevleri dağıtmak ve sonuçları ta-
Kaotik
dönemlerde
yöneticilerin
156
İnovasyon Süreçleri şilerin diğerleri tarafından lider olarak kabul görmesine neden olmaktadır. Bu tip pratikleri biz karşılıklı bağımlılık (mutualism) olarak tanımlamaktayız. Bu çalışanları bizim gözlemlediğimiz kadarıyla motivasyon araçları olarak etkili olamayan gelirler veya diğer sayısal verilerle değil, güven, sorumluluk ve inovasyon gibi kalitatif değerler üzerinden karşılaştırmayı sağlamaktadır. Ayrıca liderler vizyon veya stratejiyi dikte etmemekte, bunun yerine stratejik konuların tartışılması ve düzenli geribildirim ve eğitim alınması yolu ile çalışanlarının genel vizyonları oluşturmalarını sağlayacak mekanizmalar ortaya koymaktadır. Sayısal amaçlara ulaşmak ise bunun doğal bir sonucudur. Kontrol konusunda esneklik sağlanması birçok bilgi şirketine yararlar sağlamaktadır. Ancak özellikle şu koşullar altında dikkate alınmalıdır: şirket pazar değişimlerini anlayamadığı veya onlara cevap veremediği durumlarda fırsatların kaçmaya başladığında; iş süreci çalışanların çok baskı altında olmalarını hissetmeleri ve memnuniyetsizlik hissetmelerinden dolayı sekteye uğradığında ve krizler işleri tehlikeye soktuğunda. Bu tür durumlarda çalışanların yaratıcılıklarını ortaya çıkarmanın en iyi yolu karşılıklı bağımlılıktır.
Kaynak A.D. Amar, Carsten Hentrich, and Vlatka Hlupic, “To Be a Better Leader, Give Up Authority”, Harvard Business Review, December 2009
157
İnovasyon Süreçleri Türk Patent 2009 Ödülleri
Türk Patent Ligi Ödülleri
Endüstriyel Tasarım Tescilleri
Erel, Erhan Yaman
2009 yılında en çok başvuru/tescil sahibi firmalar
1. Boytaş Mobilya Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Marka Özel Ödülü "Sanatçı kategorisi" -Yılmaz
Türk Patent 2009 Ödülleri 04 Mart 2010 tarihin-
Marka Başvuruları
2. Merkez Çelik Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Erdoğan
de düzenlenen törende sahiplerine verildi.
1. Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş.
3. Karaca Züccaciye Ticaret ve Sanayi A.Ş.
Marka Özel Ödülü "Edebiyat kategorisi" - Prof.
Türk Patent Enstitüsü, Türk Patent Ödüllerinin,
2. ETİ Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş.
ülkelerin ekonomik ve teknolojik gelişiminin
3. Migros Ticaret A.Ş.
Türk Patent Altın Ödülleri
Marka Özel Ödülü "Spor kategorisi" - Ertuğrul
göstergelerinden biri olan ve her geçen gün
Marka Tescilleri
2009 yılında uluslararası başvuru sahibi firmalar
Sağlam - Bursaspor Kulübü Teknik Direktörü
önemi giderek artan sınai mülkiyet hakları ko-
1. Yeni Mağazacılık A.Ş.
Markalar: 2009 yılında en fazla uluslararası
Marka Özel Ödülü "En fazla marka başvurusu
nusunda toplumda farkındalık yaratılması, sa-
2. Yıldız Holding A.Ş.
başvuru yapan ulusal firma- ETİ Gıda Sanayi
yapan kamu kuruluşu" - Türksat A.Ş.
nayicilerimiz, işverenlerimiz, akademisyenleri-
3. Türk Telekomünikasyon A.Ş.
ve Ticaret A.Ş.
Coğrafi İşaret Özel Ödülü "Antep Baklavası"nın
miz ve diğer tüm kesimlerce inovasyona daha
Patent Başvuruları
Patentler: 2009 yılında en fazla uluslararası
Avrupa Birliği nezdinde tescilinin sağlanması
fazla önem verilmesi, Türk patentleri için daha
1. Arçelik A.Ş.
başvuru yapan ulusal firma -Arçelik A.Ş.
için Türkiye’den yapılan ilk başvuru olması ne-
çok kaynak ayrılması, rekabet gücü yüksek
2. BSH Ev Aletleri San. ve Tic. A.Ş.
Endüstriyel Tasarımlar: 2009 yılında en fazla
deniyle" - Gaziantep Sanayi Odası
Türk markaları ve özgün tasarımlar yaratılması
3. Ford Otomotiv Sanayi A.Ş.
uluslararası
Coğrafi İşaret Özel Ödülü "İzmit Pişmaniyesi"nin
için daha çok çaba gösterilmesi açısından etki-
Patent Tescilleri
Merkez Çelik Sanayi ve Ticaret A.Ş.
li olduğu inancını taşımaktadır.
1. Arçelik A.Ş.
Dr. İskender Pala
başvuru
yapan
ulusal
firma-
"en uzun tek tel" unvanıyla Guinness Rekorlar kitabında yer alması nedeniyle "coğrafi işaret"-
2. Vestel Beyaz Eşya San. ve Tic. A.Ş.
Türk Patent Özel Ödülleri
İzmit Belediyesi, Kocaeli Esnaf ve Sanatkârlar
Tören, Türkiye’den akademisyenler, sanayiciler,
3. Ford Otomotiv Sanayi A.Ş.
Patent Özel Ödülü "Metal Kaplı Nanofiberler"
Odaları Birliği
buluş sahipleri, araştırmacılar, sanatçılar ile sivil
Endüstriyel Tasarım Başvuruları
buluşu ile Sabancı Üniversitesi
toplum kuruluşları, kamu ve özel sektör kurum/ku-
1. Boytaş Mobilya Sanayi ve Ticaret A.Ş.
ruluşları ile birçok ülkenin sınai mülkiyet kurumları-
2. Merkez Çelik Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Endüstriyel Tasarımlar Özel Ödülü "Yatak Oda-
nın üst düzey temsilcileri bir araya getirmiştir.
3. Anadolu Cam Sanayi A.Ş.
sı Takımı" tasarımı ile Erkal Tuntaş, Muammer
158
İnovasyon Süreçleri Avrupa İnovasyon Karnesi 2009’ dan Özet Bilgiler (1)
2007 yılında başlayan mali kriz küresel bir eko-
Aslında bu sonuç, başlangıçta kabul edilmiş
mik sıkıntı dönemlerinde daha dayanıklı hale
nomik daralmaya neden oldu. AİK’da da kulla-
olan bir hipoteze terstir. Bu hipoteze göre ino-
getirdikleri hipotezini doğruladığı eğilimini güç-
nılan inovasyon performansını ölçen gösterge-
vasyon harcamaları yüksek olan işletmelerin
lendirmektedir. Bulgu aynı zamanda Avrupa
Ulusal İnovasyon Girişimi Koordinatörü ve TÜ-
lere bakıldığında, 2008 yılının ikinci döneminde
harcamalarını kısıtlama olasılığı daha yüksek-
İnovasyon Karnesi’nin kullanıcı inovasyonunu
SİAD – Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu
zirve yapan ekonomik krizin etkilerini henüz
tir. Elde edilen sonuç irdelendiğinde AB 27’nin
irdeleyen tematik raporlarından biriyle uyum
Direktör Yardımcısı Selçuk Karaata’nın hazırla-
tam olarak görememekteyiz. Bunun temel ne-
en çok yenilik yapan işletmeleri ekonomik kriz-
içinde olan bir sonucu da ortaya koymaktadır.
dığı Avrupa İnovasyon Karnesi raporundan bil-
deni; krizin etkilerinin 1 veya daha fazla yıl ge-
den göreli daha az etkilenmiştir. Bununla birlik-
Bu sonuç, ‘kullanıcı inovasyonu’nu dikkate alan
gileri sizlerle paylaşıyoruz.
cikmeli olarak göstergelere yansıyacağına dair
te analiz sonuçlarına göre;
işletmelerin daha başarılı yenilikçi işletmeler olduğunu ortaya koymaktadır. Ancak söz konusu
olan gerçekliktir. •
İnovasyon (yenileşim ve yenilik ile aynı anlamı
Satış rakamları içinde yenilikçi ürünlerinin
bulgunun kesin sonuçlara ulaştırmayan bazı
taşır) karnesi Avrupa’nın daha fazla inovasyo-
Innobarometer 2009 Anketinden elde edilen
ve hizmetlerinin payı yüksek olan işletme-
özellikler barındırdığını da ifade etmek yararlı
na ihtiyacı olduğunu ortaya koymakta.
verilere dayanılarak tematik bir rapor hazırlan-
lerin inovasyon harcamalarını düşürme
olacaktır. Şöyle ki;
mıştır. Anket sonuçlarına göre ekonomik dur-
olasılığı daha düşüktür. •
İnovasyon aktiviteleri içinde Ar-Ge çalış-
•
İnovasyon stratejileri içinde kullanıcıları da
Avrupa Komisyonu, 17 Mart 2010 tarihinde
gunluk sonucunda yenilikçi firmaların %23’lük
2009 Avrupa
(AİK-
bir bölümü inovasyona ilişkin harcamalarında
ması yapan firmaların inovasyon harca-
kapsayan ve bilgi yönetim sistemlerine sa-
European Innovation Scoreboard) yayımladı.
kısıtlamaya gitmiştir. İşletmelerin %29’luk bir
malarını düşürme olasılığı daha düşüktür.
hip olan işletmelerin, inovasyona ilişkin
AİK, AB üye ülkelerinin inovasyon performansı-
bölümü ise 2009 yılı inovasyon harcamalarının
Firma düzeyinde yapılan incelemede ge-
harcamalarını kesme olasılıkları düşüktür.
nı karşılaştırmalı bir biçimde rapor etmektedir.
2008 yılındaki harcamaların da altında olacağı-
nel inovasyon harcamalarını kesen işlet-
2008 yılına kadar üye devletlerin büyük bir bö-
nı beklemektedir. 2006-2008 arasında işletme-
melerle, inovasyon harcamalarını düşür-
lümü inovasyon performansını istikrarlı bir bi-
lerin %9’luk bir bölümü inovasyon harcamaları-
meyen işletmeler arasında önemli bir fark-
çimde artırmaktaydı. Ancak, yaşanan küresel
nı sınırlandırmıştı. Yakın geçmiş ile karşılaştı-
lılık belirlenmemiştir. Bununla beraber,
ekonomik kriz bu gelişime engel çıkarmış olabilir.
rıldığında önemli bir oranda düşüş görülmekte-
sektör düzeyinde yapılan inceleme sonuç-
Çeşitli göstergeler dikkate alındığında; olumsuz
dir. Rapor, mikro verilere dayanarak elde edilen
larına göre orta ve yüksek seviyede ino-
yönde en çok etkilenen ülkelerin, inovasyon per-
anket sonuçlarını kullanmakta, rapor sonuçları-
vasyon yoğun sektörlerin, inovasyon harca-
formansı göreli düşük olan ülkeler olduğu ortaya
na göre işletmelerin inovasyon harcamalarını
malarını kısma beklentileri daha yüksektir.
çıkmaktadır. Bu arada son istatistiklere göre AB,
sınırlandırmalarındaki nedenleri ve uzun erim-
ABD’nin inovasyon performansını yakalamakta
deki etkilerini analiz etmektedir. Ana bulgular
Genel inovasyon stratejileri benimseyen işlet-
güçlükler yaşamaktadır. AB, Brezilya, Rusya,
ise aşağıda sıralanmıştır.
melerin inovasyon harcamalarını düşürme ola-
İnovasyon
Karnesi’ni
•
sılıkları daha düşüktür. Söz konusu bu bulgu-
Hindistan ve Çin’e (BRIC ülkeleri) karşı inovasyon alanında açık farkla önde bulunmakta.
Daha yenilikçi işletmelerin inovasyon harcama-
nun, ‘genel stratejilerin’ (örneğin kullanıcı ino-
Çin’deki hızlı gelişme ise dikkat çekmekte.
larını sınırlandırma olasılıkları daha düşüktür.
vasyonu, açık inovasyon vb) işletmeleri ekono-
159
İnovasyon Süreçleri •
Bununla birlikte inovasyon süreçlerini des-
nun mali desteğinin yenilikçi firmalar için ar-
dığı, aynı zamanda kamu satın alma sü-
teklemek amacıyla farklı alanları (çalışan-
tan düzeyde önemini ortaya koymaktadır.
reçlerinin daha çok yenilikçi olmayan çö-
ların rotasyonu, bilgi yönetim sistemleri)
zümleri destekler özellikler barındırabildi-
strateji içine entegre eden işletmelerin
Uluslararası piyasalarda oyuncu olan ve kamu
geçmiş dönemlerde inovasyon harcamala-
satın alma piyasalarının içinde olan firmaların
rını düşürdükleri izlenmiştir.
inovasyon harcamalarını düşürme olasılıkları
İnovasyon performansında işletmelerin ölçek-
daha yüksek görünmektedir. Daha belirgin bir
lerinin etkin bir belirleyici unsur olmadığı düşü-
Daha önceki gözlemlere göre AB üyesi ülkele-
biçimde analiz yapıldığında:
nülmektedir. Analiz, küçük ölçekli ve büyük öl-
rin inovasyon performansı arasında bir bütün-
çekli işletmelerin inovasyon harcamalarının sı-
leşmenin-yakınlaşmanın olduğu gözlemlen-
•
ğini gösterdiği düşünülmektedir.
Kendi iç pazarlarını ana hedef olarak belir-
nırlandırılmasındaki olasılık arasında sürpriz
mekteydi. Ancak yaşanan ekonomik kriz orta-
lemiş olan firmaların inovasyon harcamaları-
bir biçimde farklılık bulamamıştır. Bu sapta-
mının bu yakınlaşma eğilimini tersine çevirebi-
nı sınırlandırma olasılığı daha düşüktür.
mayla birlikte, 50 ile 249 arasında çalışanı olan
Benzer bir biçimde, uluslararası piyasalar-
firmalar için elde edilen sonuca göre; bu kate-
mesine analiz aşağıdaki sonuçların var olduğu-
da oyuncu olan firmaların az bir farkla da
goriye giren firmaların inovasyon harcamalarını
nu ortaya koymaktadır:
olsa inovasyon harcamalarını sınırlandır-
düşürme olasılıkları azdır.
leceği beklentisi söz konusudur. Daha derinle-
•
ma olasılığı daha yüksek görünmektedir. •
•
İnovasyon performansında en hızlı geliş-
Bu durum, firmaların kendi ülkelerindeki
meyi kaydeden ülkelerin içinde bulunan fir-
aktivitelerini kısma, bununla birlikte ekono-
maların ekonomik krizden en fazla etkilen-
mik toparlanmanın bir parçası olarak ihra-
dikleri ortaya çıkmıştır.
cat pazarlarını yeniden açma ihtiyacına
Ekonomik krizden daha çok etkilenen ül-
işaret edebilir.
kelerin firmalarının inovasyon harcamala•
•
Kamu satın alma süreçlerine ilgi gösteren
rını kısma olasılığı daha yüksektir.
işletmelerin inovasyon harcamalarını sınır-
Kamu desteğinin, işletmelerin inovasyon
landırma olasılıkları az da olsa daha yük-
harcamalarını
yar-
sektir. Aslında bu durum beklenmeyen bir
dımcı olduğu izlenmektedir. Kamunun ma-
sonuçla karşı karşıya bırakmaktadır. Çün-
li desteği ile pozitif etki yaratılan firmaların
kü çok sayıda ekonomik teşvik-destek pa-
inovasyon harcamalarını kısmaktan öte
ketinin kamu tedarikinin artışını destekle-
inovasyon harcamalarını artırma olasılık-
diği bir gerçektir.
sürdürebilmelerinde
larının olabileceği düşünülmektedir. Bu tespit ekonomik kriz zamanlarında kamu-
•
Bununla birlikte, kamu satın almalarının inovasyonu desteklemek için yetersiz kal-
160
İnovasyon Süreçleri Avrupa İnovasyon Karnesi 2009’ dan Özet Bilgiler (2)
lar arasında finansman ve destekler kalemi bulunurken, göreli zayıf olduğu alanlar arasında insan kaynakları, firmaların yatırımları ve fikri
Direktör Yardımcımız Selçuk Karaata’nın ha-
mülkiyet hakları konuları bulunmaktadır.
zırladığı ve geçen sayımızda ilk bölümünü yayınladığımız Avrupa İnovasyon Karnesi ra-
Kaynak: Pro Inno Europe No:15, European In-
porundan Türkiye değerlendirmesini bu sayı-
novation Scoreboard 2009, European Com-
mızda sizlerle paylaşıyoruz.
mission Enterprise and Industry, European Union 2010
Türkiye için yapılan değerlendirme sonuçlarına göre; Türkiye Yakalayan Ülke –Catching-up Countries– statüsündedir. Türkiye’nin inovasyon performansı AB 27’nin inovasyon performans ortalamasına göre düşük olmakla birlikte AB 27’nin ortalamasının sahip olduğu büyüme oranının üç katı kadar bir büyüme oranına sahiptir. Diğer ülkelerin ortalamaları ile karşılaştırıldığında Türkiye’nin göreli üstün olduğu alan-
161
İnovasyon Süreçleri ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor Özeti (1)
tırımları gibi alanlarda etkin rolü verilebilir. Bu
kurma yatırımlarına bağlı olacaktır. Ulusal alt-
lojileri kapasitesi, tedavi ve yanlış ilaç problem-
yüzden özel sektörün inovasyon kapasitesinin
yapılar, ticari, askeri ve toplumsal ihtiyaçlara
lerini azaltmada ve kişiselleştirilmiş yöntemle-
genişletilmesinin, kamunun bu alanda yoğun-
yönelik olarak kurulur. Yönetici kademesindeki-
rin hayata geçirilmesi gibi yollarla etkili olabilir.
laşmış olan çabalarına bağlı olduğu söylenebilir.
ler öncelikleri belirlemeli ve bunlara yönelik
İnsan ve Sağlık Hizmetleri raporuna göre şim-
stratejik çalışmaları, araçları ortaya koymalıdır.
diye kadar 300 milyar dolarlık harcama sonuç-
Bu not, ABD Ulusal İnovasyon Girişimi tarafın-
Ayrıca kamu sektörü toplumsal faaliyetlerin
Bu inovasyon altyapılarının oluşturulması süre-
suz kalmıştır. Modern bir altyapının kurulması;
dan hazırlanmış bir raporun Türkçe özetidir.
önemli bir oranını oluşturduğu için de ABD’nin
cini, hayat standardının gelişimini ve inovasyon
güvenlik, güvenilirlik gibi birçok alanda gelişme
Orijinal Raporun içeriği, ABD’ye özel olan ku-
inovasyon sürecinde önemli bir oyuncudur.
ihracını
ABD
sağlayacaktır. Sağlık problemleri ayrıca ABD
rumsal yapılanmanın ve ABD’nin önceliklerinin
Vergi ve transfer ödemeleri dışında, ABD’de
GSMH’sının %15 ini teşkil etmekte ve gün geç-
ekonomisinin rekabetini de etkilemektedir. Ar-
ve özelliklerinin barındırmaktadır. Bu sakınca-
yaratılan üretimin %19’u ve işgücünün de
tikçe artmaktadır. Siyasi liderler sağlık sektörü
tan sağlık harcamaları, üretim masraflarını da
larına rağmen, inovasyon performansında ba-
%13’ü kamu sektörü tarafından oluşturmakta-
probleminin çözümünü bir baskı olarak hisset-
artırmakta, ABD’yi yatırım için daha az çekici
şarılı bir ülkenin kamuda inovasyona nasıl bak-
dır. Bundan dolayı ABD’nin gelişimi ve rekabet
mektedir. Başkan Obama’nın da seçim süre-
duruma getirmektedir. Bu bağlamda problemle-
tığına ilişkin fikir verebilir düşüncesiyle özetlen-
gücünün sürdürülmesi için, kamu sektörünün
cinde ve seçimin ardından sözlerinde sağlık re-
ri çözmenin yanında yeni olanakların oluşturul-
miş ve tercüme edilmiştir.
yenilikçi olması gerekir.
formu önceliklerden biri olmuştur. Artan “Medi-
ması da önemlidir. Ağyapı altyapısının kurul-
caid” harcamaları büyük bir sorun durumun-
ması bu alandaki problemlerin çözümü için
1
artıracaktır.
Sağlık
bakımı,
2
Arkaplan
Kamu sektörünün ivme vereceği inovasyon sü-
dadır. Sağlık sektörüne ilişkin araştırma ve
önemlidir. Diğer ülkelerle işbirliği ile sınırlar ötesi
İnovasyon yeni fikirlerin üretilip uygulanması ile
reci, ABD’nin ekonomik gelişimi ve eğitim dü-
sağlık giderleri bakımından dünya liderliğine
sorunlar için çalışılmalı, bakım ve sağlık yönetimi-
hayat standardının artırılması, yeni sanayilerin
zeyinin artırılması, güvenlik, enerji, emeklilik,
rağmen, ABD sağlık sektörü yüksek maliyetler,
ne ilişkin teknolojilerinin ihracı teşvik edilmelidir.
gelişimi ve kurumların çalışma koşullarını iyi-
sağlık gibi ulusal sorunlarında kilit rol oynamak-
düşük üretkenlik sorunları ile yüzleşmektedir.
leştirme süreci olarak tanımlanırsa, kamu sek-
tadır. Bundan dolayı kamuda inovasyon bir ola-
Bunların çözümünde en önemli adım bilgiye
Öneri
törü ABD’nin gelecekteki inovasyon başarısı-
nak veya sorun olarak değil, iyi yönetilmek isti-
bağlı kapasiteler aracılığı ile sağlık üretiminin
ABD bu yüzyılın sonuna kadar birleştirilmiş bir
nı sağlamada en az özel sektör kadar etkili
yorsak bir zorunluluk olarak algılanmalıdır.
artırılması olacaktır. Bilişim teknolojilerinin kul-
sağlık altyapısı ve kapasitesi kurmalıdır. Bu
lanımı açısından bakıldığında sağlık sektörü di-
amaç için özel sektör ve kamu yönetimi aşağı-
ğer alanların gerisinde bulunmaktadır. Hasta
da ve yukarıda çeşitli kademelerde işbirliği için-
başına harcanan saatin yarım saati bürokratik
de çalışmalıdır. Ulusal seviyede, devlet ve sa-
prosedürler için kullanılmaktadır. Yanlış tedavi-
nayi kesimi kendileri için ortak stratejik amaçla-
ler sonucu, birçok insan hayatını kaybetmekte
rı ve performans ölçüm birimleri belirlemelidir.
veya sakat kalmaktadır. Modern bilişim tekno-
Federal hükümetler ise, ulusal amaçlara hiz-
2 ÇN: Medicad, devlet tarafından yönetilen bir programdır.
met edecek girişimleri desteklemelidirler. Bütün
Düşük gelir düzeyine sahip vatandaşlara sigorta ve sağlık
seviyelerdeki kamu yönetimleri, yeni teknoloji
olacaktır. Bu hipotezin nedenleri oldukça açıktır: kamu yönetimi (burada “government” ifadesi yerine kullanılmakta), yatırımcı, düzenleyici, satın alıcı ve bir paydaş olarak özel sektör tarafından yaratılan inovasyonun çalışma koşullarını belir-
Öneriler Ulusal önceliklerin hedeflenmesi: 1. öncelik- Sağlık Sektörü ABD’nin inovasyon yeteneği stratejik kamu politikaları ve ulusal ağyapı (network) altyapılarını
ler. Buna örnek olarak kamunun eğitim, vergi
1.ÇN: verilerin 2004 yılı ve öncesine ait olduklarını göz önü-
hizmeti sunan bir program olma özelliği taşır. Türkiye’deki
ve mali düzenlemeler, araştırma ve altyapı ya-
ne almak gerekir
Yeşil Kart uygulamasına benzer özellikler taşımaktadır.
ve başvuruları kendilerine hızla uyarlayarak
162
İnovasyon Süreçleri öncülük etmelidir. Sanayide işbirliği ve inovas-
4. ABD 2010 yılına kadar, her kıtadan en az bir
yon için çeşitli oyuncuların katılımını sağlaya-
ülke ile, kamu sağlığı, araştırması ve hizmetle-
cak platformların kurulması için standartların
ri için uluslararası elektronik değişim amaçlı pi-
belirlenmesine ve sözleşmelerin işlerlik kazan-
lot programlar kurmalıdır.
masına öncülük etmelidir. 5. Kamu yönetimi sağlık sektöründe yaşanan Belirtilen bu işlerin önemli bir bölümü yeni kuru-
hataları azaltmak ve diğer sağlık sonuçlarına
lan Sağlık Bilgi Teknolojisi Ulusal Koordinatör-
ulaşmayı sağlayacak performans temelli satın
lüğü Ofisi (ONCHIT) tarafından 2004’de belirle-
alma anlaşmalarını artırmalıdır.
nen amaçlarla yapılmaktadır. Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi bu amaçları destekleyip, ek olarak şunları önermektedir: 1. CMS (Centers of Medicare and Medicade Services-Medicare ve Medicade Hizmetleri Merkezi), CDC (Centers for Disease Control and Prevention-Hastalık Kontrolü Merkezi) ve FDA ( Food and Drug Administration-Gıda ve İlaç Yönetimi) bu on yıllık dönemin sonuna kadar hastane, doktor ve diğer düzenleyici birimlerden elektronik belgeleme kabul etmelidir. 2. Sanayi, devlet ve sağlık birimlerinin kolayca takip edebilmesi için bilgi teknolojileri adımları tanımlamalıdır. 3. CMS içinde soyutlanmış bir bilgi teknolojisi altyapısı yerine, CMS, CDC, FDA ve özel sektör katılımını sağlayabilecek sağlık hizmetlerine ilişkin verilerin yönetimi için ortak bir platform oluşturulmalıdır.
163
İnovasyon Süreçleri ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor Özeti (2)
madan ilgili aktörlerin kendi aralarında ve içle-
3. Belirlenmiş hükümet aktörlerinin/program-
derecede inovasyon girdisi üretmektedir. Temel
rinde çalışmaların birleştirilmesi; (2) perfor-
larının geleneksel aktörlerden daha esnek
uzun dönemli araştırmaların; gıda, sağlık, gü-
mans ve sonuç temelli standartların yaygınlaş-
ve sonuçlar için daha sorumlu performans
venlik ve ekonomi gibi alanlardaki katkılarıyla
tırılması; (3) mükemmeliyet için rekabetin ko-
bazlı yarı kamusal aktörlere dönüştürülmesi
ABD’nin gelişiminde çok önemli bir rolü olduğu
runması; (4) kamuda etkin yönetim ve sorumlu-
4. Tedarik için performans bazlı kontrat ve
yadsınamaz. Ancak yıllardır ABD’nin araştırma
standartların benimsenmesi
yatırımındaki liderliği; kamu ve sanayinin Ar-Ge
Kamu Sektörü İnovasyon Belgesinin Uygu-
luk alma süreçlerinin sağlanması. Ayrıca fede-
lanması
ral işgücü içindeki bir milyon civarındaki görev-
5. Geniş iş kategorileri kurulması ve benzer
kaynaklarının gittikçe azalması nedeniyle tehlike
linin ve devlet ile yerel seviyedeki yüz binlerce
işleri yapan federal çalışanlar için ortak üc-
altındadır. Ayrıca federal kaynakların kullanımı
1980’ler ve 90’lar boyunca, bütçe kısıtlama ça-
kişinin yenilikçi kapasitesinin serbest bırakılması
ret sistemi kurulması Personel İşletmesi
son 15 yılda kısa dönemli araştırmalara kay-
lışmaları sonucunda, yerel ve merkezi devlet
da önemli bir öncelik olmalıdır. Bunun için perfor-
Ofisi (OPM)’nin desteklenmesi
maktadır. Bu konuda diğer bir endişe kaynağı
birimleri, çöp toplama ve ulaşım gibi hizmetle-
mans artırıcı ödüllendirici bir sistem düşünülebilir.
yon ve risk teşvik ödülleri verilmesi
rin özel sektör tarafından daha ucuz yapılabileceği gerekçesiyle, bu ve benzeri alanlardaki
6. Kamu işçilerine yenilikçi işler için inovas-
Öneri
sorumluluklarını özel sektör kuruluşlarına dev-
ise temel ve uygulanan araştırma arasındaki dengesizliktir. Federal bilimsel uzmanlık yatırım
7. Performans yönetimi terfi-yükselme ve üc-
kararlarının verilmesi ve Kongre’nin ABD araş-
ret artışı sisteminin bir parçası olarak, bö-
tırması vizyonunun belirlenmesinde önemlidir.
retmeye başladılar. Bu süreç içinde birçok fark-
ABD Ulusal İnovasyon Girişimi “Ulusal Kamu
lümler ve aktörler arası çalışanların rotas-
lı şekilde inovasyon yapıldığı izlendi. Özel fir-
Sektörü İnovasyon Akdinin” oluşturulmasını sa-
yonlarını sağlayarak, üst düzey yönetici-
Kamu Sektörü Çalışma Grubu uzun dönem
malar bu piyasadan pay alabilmek için hem
lık vermektedir. Bununla; (1) rekabet ve perfor-
ler ve orta derece yönetici yeteneklerinin
araştırmadaki düşüşün tersine çevrilmesini,
kendi aralarında, hem de kamu sektörü ile re-
mans bazlı kamu yönetimine doğru gidişin artı-
güçlendirilmesi
kamu sektörünün ABD inovasyon kapasitesi-
kabet ettiler.
rılması ve (2) birleşmiş bir performans bazlı
8. Kamu aktörlerinin uzmanlığını ve esnekli-
nin güçlendirilmesi ve gelecek nesillerin gü-
ödeme sistemine sahip federal hükümete geçiş
ğini artırmak için, hükümetler arası perso-
venliğinin sağlanmasında en önemli adım
Yine de reform, köklü ve yapısal olmaktansa
amaçlanmaktadır. Merkezi ve yerel görevliler
nel anlaşmalarının ve burslarının kullanı-
olarak görmektedir.
belirli bir düzeyde artmakla birlikte sınırlı mik-
bu önerileri göz önünde bulundurarak yasal dü-
mının artırılması
tarda gerçekleşmiştir. Bu nedenle rekabet sağ-
zenlemeleri yapmalıdır.
Öneriler Çocukların Varlığının ve Güvenliğinin Uzun
lanması için sürdürülen çabalara rağmen istenilen seviyeye ulaşılamamıştır. Merkezi yöne-
1. Kamu dışı olarak tanımlanan federal gö-
tim ve yerel yönetimler, düzenli ve yeterli stra-
revler için rekabetçi kaynaklandırma süre-
tejiler üretmeyi başaramadılar. İşletme ve Büt-
cinin hızlandırılması.
Dönemli Araştırma ile Sağlanması
1. GSMH’nın %1’i olacak şekilde savunma, enerji ve ulusal bilim fonlarının desteğiyle
Uzun soluklu temel araştırmanın finansmanı
uzun dönemli araştırmanın artırılması.
çe Ofisi’nin (OMB) araştırmalarına göre bazı
2. Bölümler ve aktörler arası ulusal konular
için gerekli kaynakları ve desteği sadece fede-
Bu bir kaç yıl boyunca çeşitli bütçe ke-
aktörler başarılı olurken, diğerleri başarı için bir
için gerekli stratejik planları sağlayacak
ral hükümetler sağlayabilir şeklinde bir genel
sintileri ve federal araştırmaya katkılarla
vizyona erişemediler. Başarılı reformların ortak
Hükümet Performans ve Sonuç Akdinin
kanı söz konusudur. Hükümetin üniversite ve
sağlanabilir.
özellikleri şöyle özetlenebilir: (1) rekabet başla-
yaygınlaştırılması
ulusal laboratuarlara finansal desteği önemli
2. Stratejik gelişmiş sivil araştırma projeleri-
164
İnovasyon Süreçleri nin desteklenmesi için Ulusal İnovasyon Fonu’nun (NIF) kurulması. 3. Büyük amaçları hedef edinen, kamu desteğine ihtiyaç duyulan disiplinler arası çalışmaların
desteği
için
Ulusal
Bilim
Akademisi’nin fonlarının onaylanması 4. Firmalar
işlerini
geliştirdikleri
takdirde
özendirici ödüller verilmesi için, Küçük İşletme İnovasyon Araştırması (SBIR) ve Küçük İşletme Teknoloji Transferi (STTR) gibi programların bu gereksinime yanıt verecek biçimde yeniden düzenlenmesi.
165
İnovasyon Süreçleri Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?
geliştiren 3000 yönetici ve 500 kişinin görüş-
Yaratıcılar yeni bir fikri geliştirmek için beş keş-
lerine başvurduk.
fe yönelik beceriyi beynin her iki tarafını da kullanarak seferber ediyorlar.
Biraz hayretle, çoğu şirkette üst düzey yönetici-
sonunda yapmak için gerekli güveni sağlıyor. Keşfetme Becerisi 1: Bağlantılandırma Birleştirme veya farklı alanlardan görünüşte
Bu sorular iş hayatında başarının yeniliklere
lerin stratejik yeniliklerden kendilerini sorumlu
Bu becerilerin nasıl birlikte kullanıldığını ifade
ilişkisiz soruları, sorunları veya fikirleri başarıy-
bağlı olduğunu anlayan tüm üst düzey yönetici-
hissetmediğini öğrendik. Onlar daha ziyade ye-
etmek için DNA metaforuna başvurduk. Nasıl
la bağlantılandırma, yaratıcının DNA’sının mer-
lerin kafasını meşgul ediyor. Ne yazık ki çoğu-
nilik sürecini kolaylaştırma sorumluluğu hisse-
her bireyin fiziksel DNA’sı farklı ise, her yenilik-
kezindedir. Girişimci Frans Johansson bu olgu-
muz bir insanı diğerinden daha yaratıcı kılan ne-
diyorlar. Şiddetli bir karşıtlık anlamında, en ya-
çinin 5 boyutlu DNA’sı da haliyle farklıydı.
yu, Medici ailesinin Floransa’da farklı disiplin-
denleri bilemiyoruz. Bu nedenle vizyonu geniş gi-
ratıcı şirketlerde ise –toplamın %15’i civarında-
rişimciler Apple’dan Steve Jobs, Amazon’dan Jeff
üst düzey yöneticiler yaratıcı işleri delege et-
Sizle aynı beyin yapısına ve doğal yeteneklere
leri, filozofları, ressamları ve mimarları bir ara-
Bezos, eBay’den Pierre Omidyar ve P & G’den
meyip, kendileri üstleniyorlar.
sahip bir tek yumurta ikiziniz olduğunu varsa-
ya getirmesine atfen “Medici etkisi” diye adlan-
yın. Her ikinize de yeni bir girişim fikrini geliştir-
dırıyor. Bu bireyler bağlantılanınca yeni fikirler
A.G. Lafley’e hayranlık dolu şaşkınlıkla yaklaşı-
lerden insanları, heykeltıraşları, bilimcileri, şair-
yoruz. Bu kişiler çığır açan yeni fikirlerini nasıl ge-
Peki, bunu nasıl başarıyorlar? Araştırmamız bi-
mek için bir hafta verilmiş olsun. Bir hafta süre-
tomurcuklanır, böylelikle tarihteki en yaratıcı
liştirdiler? Eğer bu ustaların kafalarının nasıl ça-
zi en yaratıcı yöneticilerin ayırt edici özelliği
since diyelim siz odanıza kapanarak fikir geliş-
çağlardan biri “Rönesans” doğar.
lıştığını keşfetmek mümkünse, bu olanaktan ye-
olarak beş “keşfedici beceri”ye ulaştırdı. Bağ-
tirmeye çalıştınız. İkiziniz ise aksine 1) araların-
nilikler için nasıl yararlanabiliriz?
lantılandırma, sorgulama, deneyleme ve şebe-
da bir mühendis, bir müzisyen, evdeki yaşlı ba-
Bağlantılandırmayı kavramak için beynin nasıl
keleştirme (networking). Aynı zamanda CEO
banız ve bir tasarımcı dâhil 10 kişiyle bu girişi-
çalıştığını anlamak gerekir. Beyin bir sözlük gi-
Bu cevapları bulabilmek için, özellikle yenilikçi
olan yaratıcı girişimciler yenilik konusunda ba-
mi tartıştı, 2) ne yaptıklarını gözlemlemek ama-
bi bilgiyi doğrudan depolamaz. Ancak geçmiş
şirketlerde yaratıcı iş stratejilerini çıkarabilmek
şarılı bir sicili bulunmayan CEO’lara göre bu tip
cıyla üç yeni kurulan şirketi ziyaret etti, 3) piya-
deneyimleri, bilgileri bir araya getirerek bir şeyi
amacıyla altı yıllık bir araştırma yürüttük. Ama-
faaliyetlere %50 daha fazla zaman ayırıyorlar.
saya yeni arz edilen beş örneği inceledi, 4) ge-
hatırlarız. Yeni girdiler, taze fikirlere yol açar.
cımız, yaratıcı girişimcileri mikroskop altına
Bu beceriler bir araya getirilince, yenilikçilerin
liştirdiği fikrin prototipini beş kişiye gösterdi, 5)
Steve Jobs’a göre de, “yaratıcılık, farklı şeyleri
alarak, kendi işlerinin üzerinde yükseldiği fikir-
DNA’sını oluşturuyor. İyi haber ise, eğer bu be-
“Eğer bu işe girişirsem ne olur?” ve “Neden bu
birleştirebilmektir.”
leri ne zaman ve nasıl geliştirdikleriydi. Özellik-
cerilerle doğmadıysanız bile, kendinizi yetiştir-
işi yapıyorum?” sorularını günde en az on defa
le onları diğer girişimcilerden ve üst düzey şir-
meniz olanaklı.
kendine yöneltti. Kimin daha yaratıcı bir fikirle
Dünyanın en yaratıcı şirketleri kurucularının,
ortaya çıkacağını düşünüyorsunuz?
yöneticilerinin ve çalışanlarının farklı alanlarda-
ket yöneticilerinden ayıran özellikler üzerinde yoğunlaştık: Bir Mc Donalds lokantası açan ki-
Yenilikçileri Farklı Kılan Ne?
ki verileri birleştirebilmesine dayanarak yükselTek yumurta ikizleri üzerinde yapılan araştır-
mişlerdir. Örneğin Pierre Omidyar 1996’da üç
Yaratıcı girişimciler, Howard Gardner’in çoklu
malar, yaratıcı düşüncenin üçte bir genetik ya-
bağlantısız düğümü birleştirerek başlattı: 1)
zekâ teorisinde önerildiği gibi, yeni keşifleri ola-
pıya, üçte iki ise öğrenmeye dayalı olduğunu
1990’ların ortasında internet şirketinin halka ar-
25 yaratıcı girişimcinin iş pratiklerini araştır-
naklı kılan, diğer zekâ biçimlerinden farklı, ya-
ortaya koyuyor. Araştırmamızda yaratıcı giri-
zı gerçekleştirememesinden kaynaklanan da-
dık, yaratıcı şirket kuran veya yeni ürünler
ratıcı zekâya sahipler.
şimciler becerilerini pratiğe döküyor, deniyor,
ha etkin piyasa arayışı, 2) nişanlısının zor bulu-
şi girişimci sayılabilir, fakat Amazon’u kurmak farklı beceriler gerektirir.
166
İnovasyon Süreçleri nan Pez şekeri akıtıcılarına ulaşma isteği, 3) ye-
Skype dâhil birçok yaratıcı girişimciyle çalış-
yerek geliştirilir.” diyor. Bir arkadaşı daha piya-
Howard Shultz İtalya’da kahve barlarını birer
rel ilanların muhataplarını bulmasındaki zorluk.
mıştı. Bize, “Onlar statükoya tahammül ede-
saya sürülmeden Apple Lisa’ya şöyle bir göz
birer ziyaret ederken, yenilik sürecinin dene-
mezler. Zamanlarının çok önemli bir bölümünü
atmasını sağladı. Apple merkezini terk edince
yimleme bölümünü hayata geçiriyorlardı. Yara-
dünyayı nasıl değiştireceklerine ayırırlar.”
hemen bir lokantaya gitti ve gördüklerini kay-
tıcı girişimleri icra ederken attıkları her adımın
detti. Grafik tasarımda gerçek bir çek defterine
merkezinde deneyimleme bulunuyordu. Bezos’
Bağlantılandırma zihni adale geliştirmek diye de düşünülebilir. İnsanlar yeni bilgiyi anlama, kategorileştirme ve depolamaya daha fazla gayret göste-
Örneğin, Dell Bilgisayarları’nın kurucusu Mic-
tıpatıp benzer bir tasarımın bunu kullanan in-
un online kitapçısı başlangıçtaki başarısıyla ye-
rirse, beyin doğallıkla ve tutarlı biçimde farklı gir-
hael Dell bize şirket kurma fikrinin, neden bir
sanların yaşamını kolaylaştıracağını hissetti.
tinmeyerek, online bir mağazaya dönüştü,
dileri değerlendirir, depolar ve bağlantılandırır.
bilgisayarın onu oluşturan parçaların toplamı-
Böylelikle Cook karısının sorunundan yola çı-
oyuncaktan TV’ye birçok ev ihtiyacını temin et-
nın beş katına vardığını sorgularken aklına
karak, ilk yılında finansal yazılım piyasasının
meye başladı. Elektronik okuyucu Kindle bir
Keşfetme Becerisi 2: Sorgulama
düştüğünü söyledi. “Bir bilgisayar parçaları sade-
%50’sini ele geçirdi.
deney ve Amazon’u bir online perakendeciden
50 yıldan daha fazla bir zaman önce Peter
ce 600 dolar tutarken, nasıl 3000 dolara satılır?”
Drucker provakatif soruların gücünü şöyle an-
sorusundan Dell’in devrimci iş modeli geliştirildi.
latmıştı: “Önemli ve zor iş asla doğru cevapları
yaratıcı bir elektronik imalatçıya dönüştürüyor. Yenilikçiler dikkatle, bilerek ve durmadan küçük
Bezos deneyimlemeyi Amazon’da kurumlaştır-
davranışsal ayrıntıları gözlemlerler. Projektör-
dığı yaratıcılığın en kritik noktası kabul ediyor.
bulmak değil, doğru soruyu sorabilmektir. Yeni-
Etkin bir sorgulama için yaratıcı girişimciler,
lerini tüketicilere, tedarikçilere ve diğer şirketle-
likçiler sürekli ezber bozan sorular sorar, Tata
“Niçin?”, “Neden olmasın?”, “Öyleyse ne?” so-
re yönelterek yeni yollar keşfetmeye çalışırlar.
Grup başkanı Ratan Tata’nın ifadesiyle, “sorgu-
rularını sorabilmelidir. Zaman zaman şeytanın
lanamaz olanı sorgularlar.” Meg Whitman,
avukatlığına soyunabilmeli, aynı anda sınırları
Keşif Becerisi 4: Deneyimleme
enerji harcayarak farklı bireylerle network oluş-
eBay’in eski CEO’su kariyerinde eBay, PayPal,
fark edebilmelidir.
Deney derken ilk aklımıza beyaz önlüklü bilim-
turmak, yenilikçilere radikal anlamda farklı bir
ciler veya Thomas Edison gibi büyük mucitler
perspektif kazandırır. Network yoluyla kaynak-
Keşif Becerisi 3: Gözlemleme
gelir. Bilim insanları gibi, yenilikçi girişimciler
lara ulaşma, kendilerini veya şirketlerini satma
Keşfe yatkın yöneticiler çizgi dışı iş fikirlerini
prototipler yaratarak ve pilot modellerle yeni fi-
veya kariyerlerini sıçratmayı amaçlayan çoğu
çoğunlukla sıradan olguları, özellikle potansiyel
kirleri denerler. Dünya onların laboratuarlarıdır.
üst düzey yöneticinin aksine yaratıcı girişimci-
müşterilerin davranışlarını antropologlar ve
Gözlemcilerin aksine, dünyayı seyretmekle yetin-
ler bu araçtın farklı fikirleri ve perspektifleri bu-
sosyal bilimciler gibi izleyerek geliştirirler.
mez, interaktif deneyler inşa etmeye çalışırlar ve
lunan insanlarla tanışmak ve fikri kapasitelerini
muhafazakâr olmayan çözümler ortaya atarlar.
genişletmek için yararlanırlar. Bu amaca yöne-
Keşif Becerisi 5: Networking Fikirleri bulmak ve test etmek için zaman ve
Intuit kurucusu Scott Cook Quicken, finansal
lik de, yabancı ülkeleri ziyaret ve yaşamın diğer
yazılımındaki fikre iki temel gözlemle ulaştı. Bi-
Görüşme yaptığımız yenilikçi girişimcilerin hep-
alanlarından insanlarla karşılaşmak için bilinçli
rincisi, eşinin mali durumlarını izlemeye çalışır-
si aktif bir deneyimleme süreci yaşamışlardı.
gayret sarf ederler.
ken karşılaştığı güçlükleri gözlemledi. Cook,
Michael Lazaridis lisede rölativite teorisi üzeri-
“Sıklıkla yeni iş fikirleri diğer insanları çalışırken
ne kafa yorarken, Steve Jobs Sony Walkman’i
Teknoloji, Eğlence ve Tasarım (TED) gibi fikir
ve normal yaşamlarını sürdürürken gözlemle-
parçalara ayırırken, ya da Starbucks kurucusu
festivallerine, Davos’a, Aspen Fikir Festivali’ne
167
İnovasyon Süreçleri katılırlar. Böyle konferanslar dünyanın her köşesinden sanatçıları, girişimcileri, akademisyenleri, politikacıları, gezginleri, bilim insanlarını ve düşünce insanlarını bir araya getirir; fikirlerini, tutkularını ve projelerini sunma fırsatı yaratır. Research in Motion şirketinin kurucusu Michael Lazaridis orijinal Blackberry’nin ilhamının 1987’deki bir konferansta geldiğine dikkat çekiyor. Bir konuşmacı Coca-Cola için tasarlanan bir kablosuz bilgi sisteminden söz ediyordu; böylece kola makineleri tekrar doldurulmaları için sinyal gönderecekti. O sırada lisedeki hocamın, “sadece bilgisayarlara yoğunlaşma, ancak bilgisayarı ve kablosuz teknolojiyi birleştirebilen insanlar fark yaratacak” sözünü hatırladım. David Neeleman da Jef Blue’nun ve eVole rezervasyonu konferanslarda ve diğer zeminlerdeki networking yoluyla geliştirdiğini söylüyor. Harvard Business Review dergisinin December 2009 sayısından kısaltılarak derlenmiştir.
168
İnovasyon Süreçleri Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?
Önceliklere sıkı sıkıya sarılmanın olumsuz yanı
Hamle 1: Önceki iç projelerinin müşterisi
maz. Örneğin, De Beers’in bir yan kuruluşu
umut veren bazı projeleri daha başlangıç aşa-
veya tedarikçisi haline gelmek.
Element Six sanayi uygulaması iç elmas süper
masında durdurmaktır. Zamanla birçok proje
materyalin dünyadaki önde gelen üreticisidir.
yüzüstü bırakılmış olur ve şirketin asli işi dışın-
Zor zamanlarda, şirketler umut veren projelere
Şirket uygun biçimde düzenlenmiş bir elmas ta-
Açık İnovasyon Zor Zamanlarda Size Nasıl
daki alanlarda büyüme yeteneği kısıtlanır. Eğer
devam etmek ya da para musluklarını kesmek
bakasının (düşük maliyetle suda ozon üreten)
Yardımcı Olur?
bu odaklanma çok uzun zaman, sıkı biçimde de-
gibi zor bir tercihle karşı karşıya gelirler. Nadi-
küçük bir elektrolitik cihazında anot yaratmak
vam ettirilirse büyümenin düşmanı haline gelebilir.
ren düşünülen üçüncü bir tercih daha fazla es-
için kullanılabileceğini keşfetti. Element Six el-
neklik vaat eder: Bir projeyi geliştirmek ve piya-
mas tabakaları üretmede uzmandı, yoksa mü-
Tarih, ekonominin zor zamanlarında yenilikçilik kapasitesine yatırım yapmaya devam eden şir-
Açık inovasyon çözüm için önemli rol oynayabi-
saya kendi elinle sürmek yerine, bir müşteri ve-
hendislikte ve elektrolitik cihazların dağıtımın-
ketlerin, büyüme geri dönünce en iyi perfor-
lir. Geleneksel şirket sınırlarını alaşağı ederek
ya tedarikçi olarak peşinden gitmek. Basit fikir,
da değil. 2009’da Element Six bu aygıtların ta-
mansı sergilediğini gösteriyor. Bu sayede ABD
açık inovasyon fikri mülkiyet, fikirler ve insanla-
projede daha küçük bir rol alarak, maliyetlerini
sarım, imalat ve pazarlaması için Ozon Elektro-
kimya endüstrisi I. Dünya Savaşı’ndan sonra
rın örgütün içine ve dışına özgürce akmasına
ve riskini kısıtlamaktır. Eğer proje diğer bir fir-
litiği yarattı. Yan kuruluş, sermayesinin çoğun-
Britanya’yı geçti, Sears II. Dünya Savaşı’ndan
izin verir. Şimdiye kadar, dikkat daha fazla içeri
ma tarafından başarıyla gerçekleştirilirse, daha
luğu ve kaynakları üçüncü taraflardan gelmek
sonra Montgomery Word’u geride bırakarak
doğru akıma, diğer bir deyişle dışarıdan içeriye
sınırlı biçimde de olsa hala projenin içindesin-
üzere ana şirketin elmas tabakası ürününün
ABD’nin bir numaralı perakendecisi haline gel-
açık inovasyona verildi.
dir. Örneğin, Eli Lilly yeni ilaçlar geliştirmek için
başlıca alıcısı haline geldi.
dışarıdaki fikirlerden yararlanmaya yönelik bir
di ve Japon yarı iletken üreticileri 1980’ler baHâlbuki ekonomide sıkıntılar yaşanırken,
proje başlattı. Şirket hemen topladığı fikirleri
Hamle 2: Senin Stratejik Olmayan İnisiyatif-
“içeriden-dışarıya” açık inovasyon göz ardı
başka şirketlere de kullandırırsa, projenin daha
lerini Başkalarının Geliştirmesine İzin Ver
Zor bir iş ikliminde nereye odaklanılacağının bilin-
edildi. İçeriden-dışarıya açık inovasyon, fir-
etkin olacağını kavradı. Böylelikle Inno Centive
mesi hayatidir. Fakat şirketler gerçek bir ikilemle
manın bazı varlıklarını ve projelerini dışarıya
adlı projenin başlatılmasına önayak oldu ve ilk
Çetin bir ekonomik dönem odaklanma ve seri
yüz yüzeler: Gelecek için büyüme seçeneğini
aktarma sürecine ilişkindir. Bu zaman ve pa-
müşterisi sıfatını kazandı. Lilly sadece kullandı-
icraat gerektirir. Henüz potansiyelini kanıtlaya-
canlı tutarken, bu odakta yoğunlaşmayı sürdür-
ra tasarrufu sağladığı gibi, yeni tedarikçi ve
ğı hizmetlerin parasını ödedi; Inno Centive pro-
mamış projeleri sonlandırmak yeniden odak-
mek ve maliyetleri sıkı biçimde kontrol altında tut-
ortak ilişkilerini besleyebilir, inovasyona yat-
jesinin maliyetleri ve riskleri çok sayıda müşteri
lanmanın en kolay yolu olsa da, çok sayıda
mak. İyi zamanlarda peşi bırakılmayacak daha
kın ekosistemler geliştirebilir, yüksek kâr
ve dışarıdan yatırımcılar tarafından paylaşıldı.
projeyi ortadan kaldırmak şirketin uzun dönem-
az umut veren işleri ertelemek veya iptal etmek
marjlı lisans geliri sağlayabilir.
şındaki durgunlukta Amerikalı firmaları solladı.
şirketlerin yaşamını sürdürmesini ve sonunda
li büyüme potansiyelini baltalayabilir. Daha iyi Birinci hamlenin enteresan bir varyasyonu üç
strateji bazı projeleri dışarıdan yatırımcılara ak-
tekrar ayağa kalkmasını sağlar. Birçok şirket dik-
Beş tane içeriden-dışarıya açık inovasyon
şartın sağlandığı durumlarda anlam kazanır:
tarmak, kendine de bir hareket alanı bırakmak-
katini ve kaynaklarını yakın dönemde kar sağla-
hamlesi tanımlanabilir. Her biri, bir şirket bugün
Bir şirket bir ürün için yeni bir Pazar veya uygu-
tır. Eğer iş tökezlerse projeye harcayacağın za-
ma olasılığı en yüksek projelere verir ve hangi gi-
asli işlerine odaklanırken yarın için büyüme op-
lama saptamıştır; çözümü gerçekleştirmenin
man ve paradan tasarruf edersin. Eğer işler yo-
rişimlerin şirketin asli işiyle uyum sağlayacağını
siyonunu açık tutmasına olanak sağlar. Gelin
veya piyasaya çıkış yolu bulmanın maliyeti
lunda giderse, birkaç cazip seçeneğe sahip
karara bağlar. Bu kısa vadeli stratejidir.
bu hamleleri birer birer inceleyelim.
yüksektir ve çözüm firmanın asli gücüyle çakış-
olursun: ortaklık oranını artırmak veya koru-
169
İnovasyon Süreçleri mak, işi ele geçirmek veya pozisyonunu diğer
Lucent Digital Video deneyimi bu tip bir yan ku-
teknoloji seçenekleri ortaya çıkarırlar. Yalnız,
sisiydi ve operasyonun desteklenmesi oldukça
yatırımcılara satmak.
ruluştan nasıl beklenmedik verim alınabileceği-
şirketin asli faaliyeti ile bütünleşmeyen seçe-
pahalıydı. 2004’te açık inovasyona açılmanın
ni gösterdi.
nekleri zor zamanlarda korumak güçtür. Neyse
bir parçası olarak Philips diğer şirketleri ve Ar-
ki, bazıları firmanın ekosistemi içerisinde ama
Ge takımlarını kampüse davet etti, böylelikle
onun dışında gelişirler.
maliyet merkezi gelir merkezine dönüştü. Şim-
Yan işler, ayakta kalabilmek için tabii ki ciddi çaba göstermelidir. Dışarıdan sermaye bulabilmeli, ye-
Hamle 3: Entelektüel varlığını Daha Aktif
tenekli liderleri ve uzmanları işe dâhil edebilmeli,
Hale Getir.
sonunda da müşterileri çekebilmelidir. Bunlar bir-
di bu zemin aralarında ASML, Bekaert, IBM ve Küresel tüketim ürünleri ve hijyenik bakım şir-
NXP’nin de bulunduğu 15 şirketin 7000 elema-
çok projenin geçemeyeceği zor testlerdir. Lucent’in,
Birçok şirket rafta durduğu için doğrudan finan-
keti Unilever ekosisteme dayanan bir inovas-
nı tarafından paylaşılıyor. Philips daha önce
sonunda Lucent Digital Video’ya dönüşen iç pro-
sal yarar getirmeyen fikri mülkiyete (FM) sahip-
yon süreci geliştirdi. Sık sık kuluçkalar kullana-
sadece içeride tartışılan birçok fikri paylaşma
je deneyimini ele alalım. Başlangıçta yönetim tek-
tir. Anlamlı bir içeriden-dışarıya açık inovasyon,
rak umut veren, ticari potansiyeli bulunan fakat
fırsatı buluyor, diğer şirketlerle geniş işbirlikleri
nolojinin zamanın ötesinde olduğu düşüncesiyle
bu FM’i diğer şirketlerde açığa çıkarır.
henüz piyasaya çıkma şansı bulunmayan pro-
içerisine giriyor.
jeleri tarafından benimsenebilir, ya da ticari ha-
stratejik anlamda çok küçük kalacağını düşündü. Dolayısıyla ayrı girişime aktardı. Bir kez faaliyete
Yakın zamandan bir örnek, CH2M Hill, 6 milyar
le getirilmesi için dışarıdan finansman sağlana-
Kampüs bugün bir inovasyon merkezi ve faali-
geçince girişim, Çin ve gelişen dünyada diğer pa-
dolarlık bir çevresel hizmetler şirketidir. Ortağı
bilir. Bu seçim Ar-Ge kurmaylarının yararınadır,
yetleri Hollanda hükümetinden de destek bulu-
zarların gereksinim duyduğu dijital trafiği yönete-
ADA Technologies ile kömür enerjili fabrikalar-
böylelikle çalışmalarının piyasaya ulaşması
yor. Philips bunu çok sınırlı bir ek harcamayla
bilme ihtiyacına denk düştüğünü gösterdi.
da cıva salınımlarını kontrol etmenin ucuz ve
için daha fazla yol açılır ve dünyadaki etkileri
başardı ve şimdi tesisleri kullanan firmalardan
Lucent’in ekipmanlarını alan müşterilerin, dijital
etkin yolunu bulan değerli patentler geliştirdiler.
artar. Ayrıca, şirket ekosisteme yeni ve dost bir
rant toplamaya devam ediyor.
video içine de ilgi duyduğu ortaya çıkınca Lucent
Her iki ortak da üretim şirketi olmadığı için FM
ortak kazandırmış olur.
şirketi tekrar ele geçirmeye karar verdi.
ile dışarıdan yatırımcıların finanse ettiği yeni girişime katkıda bulundular. Bu cıva kontrol tek-
Hamle 5: Maliyetleri Azaltmak ve Katılımı
nolojisi CH2M ve yeni şirket tarafından birlikte
Genişletmek için Açık Zeminler Yarat.
pazarlanacak ve CH2M’in müşterilerine sunduğu portföyü genişletmiş olacak.
*Harvard Business Review’un Aralık 2009 sayısından, Henry W.Chesbrough ve Andrew R.Garman’ın, “Açık İnovasyon Zor Zamanlarda Size Nasıl Yardımcı Olur” başlıklı makalesinden özetlenmiştir.
İçerideki fikirleri ve projeleri dışarı açık zemine taşımanın maliyetleri de dışarıya aktarmak gibi bir
Hamle 4: Büyümüyor Bile Olsan Kendi Eko-
pratik yararı vardır. Daha önemlisi, açık zeminler
sistemini Geliştir.
daha geniş kesimlerin katılımını tetikler, genelde de tüm piyasadaki ilerlemeleri hızlandırır.
Ekosistemler inovasyona yatkın şirketlere değişik ortaklar, müttefikler, araştırmacılar ve diğer
Philips Eindhoven’daki High Tech Kampüs’ün-
kaynaklar sunar. Aktif bir Ar-Ge programı bulu-
de böyle bir örnek yarattı. On yıl önce, Hollan-
nan firmalar sonunda değerini kanıtlayacak
da kampüsü 1500 çalışanıyla temel iç Ar-Ge te-
170
İnovasyon Süreçleri Övreka!
gisayar endüstrisi yazılımın ancak bilgisayar ci-
rimsizliği, buluşçuların büyük sorunlarla başa
Diğer bir deyişle araştırma hibeleri yatırım
hazlarında kullanılmak için var olduğunu, yal-
çıkabilmek için yetersiz dağınık yapısı, kural-
değil hediye gibi görülüyor.
Şirketim Intellectual Ventures yanlış algılan-
nız başına bir anlam ifade etmediğini düşünü-
ların çiğnenmesine çokça izin verdiği kadar,
dı. Patent avcısı olarak kötülendik. Halbuki
yordu. Herkesin bildiği gibi aradan geçen otuz
fiyatların belirlenmesi için davalara fazlaca
Yardım zihniyetinin sonucu özel sektör yatı-
yapmaya çalıştığımız sadece buluşlar için bir
yıl içerisinde yazılım tarihin en karlı işlerinden
bel bağlayan bir tahkim sistemi.
rımlarının kıtlığı ve hükümet fonlamasına aşı-
sermaye piyasası oluşturmak. Aynen girişim
biri haline geldi. Bu başarı iki gelişmenin bir so-
sermayesi piyasasının yeni kurulan şirketleri
nucu: Birincisi, yazılım satıcıları zamanla kulla-
Amerika 19.yüzyılda Eli Whitney, Robert Ful-
yel piyasa yerine federal önceliklerin, hangi
desteklediği, “private equity” piyasasının ve-
nıcıları fikri mülkiyet haklarına saygı göster-
ton, Samuel Morse, Nicola Tesla, Alexander
alanların fon alacağı belirlemesine neden ol-
rimsiz şirketleri canlandırdığı gibi. Amacımız,
mek, gereken bedeli ödemek konusunda hem
Graham Bell, Thomas Edison ve diğerleri bir
duğu için arzulanmaz bir durumdur.
uygulamalı araştırmayı karlı bir etkinlik haline
eğitim, hem de kazanılan davalarla ikna etti. Ki-
tarım ekonomisini sanayi devine dönüştürür-
getirerek, daha fazla özel sermaye çekmesini
şisel bilgisayar devrimi gelip çattığında ise ya-
ken buluşlarda küresel öncülük yaptı. Ameri-
İkinci sorun, kamusal fonların büyük çoğunluğu
sağlamak, böylelikle buluş sayısını kabartmak.
zılım kendi başına bir endüstriye dönüştü.
kalılar genel olarak buluş gücünü uluslarının
tek tek disiplinlere odaklanmış geleneksel araş-
rekabetçi güçlerinden bir kabul ederler. Bu-
tırma programlarına odaklanmıştır. Yaratıcı di-
rı bağımlılıktır. Bu, yeni buluşlar için potansi-
Bazıları, “buluşlar zaten çok riskli, sonuçları el-
Buluşların gelecekteki yazılım haline gelece-
luşları ekonomik büyümenin güçlü bir motoru
siplinler arası takımlar dünyanın karşılaştığı
le tutulmaz buradan, kar etmeyi beklemek bey-
ğine inanıyorum: Yüksek değerli bir varlık ye-
olarak algılarlar. Ne var ki bu konu imalatçı-
kompleks sorunları çözebilmeye daha yatkındır.
hude” diye düşünebilir. Bazıları 70’lerde aynı
ni iş modellerinin, likit piyasaların ve yatırım
lardan, üniversitelerden veya hükümetten şa-
tezleri diğer bir elle tutulmaz mülkiyet hakkı,
stratejilerinin temelini oluşturacaktır. Şirketi-
şırtıcı bir biçimde az ilgi görür.
“yazılım” için öne sürmüşlerdi. O zamanlar bil-
mizin son 10 yıldaki şaşırtıcı başarısı, buluş
Sonuncu sorun, iş hükümet fonları tam güvenli değildir. Uygulamalı araştırmaya ayrılan
sektörünün imalattan ayrılması ve buluşlar-
İlaç ve biyoteknoloji sektörleri dışında az fir-
para enflasyon ayarlamalı 2003’ten 2007’ye
dan fonlanan güçlü bir sermaye piyasası
ma buluşları ve patent altına alınmış fikri
%14 gerilemiştir. Obama yönetimi bu eğilimi
oluşturması halinde daha yüksek bir etkinlik
mülkiyet konusunu temel misyonlarından biri
tersine çevirmeye söz vermiş de olsa, bütçe
sergileyeceği inancımı güçlendirdi.
olarak görür. Şirket Ar-Ge’si neredeyse Ar’ı
açığının arş-ı alaya ulaşması bu sözlerin tu-
unutup, Ge’ya geliştirmeye odaklanmış durum-
tulmasını zorlaştırıyor.
Şu ana kadar öğrendiklerimiz, gelişkin bir
dadır. Neredeyse büyük şirketlerin hiçbiri “bu-
inovasyon sermayesi sisteminin uzun za-
luşculuğu” bir kariyer kategorisi olarak görmez.
Buluşların hatırı sayılır özel sektör yatırımı çekebilmesinin tek yolu, buluş yapmayı kar
mandan beri hem buluşçuların, hem de buluşların tüketicilerinin birçok sorununa cevap
Ben uygulanan modelin yardım temelli oldu-
için yapılan bir iş gibi görmektir. Bunu layıkıy-
olacağını gösteriyor: Uygulamalı araştırma
ğunu, iş odaklı bir zihniyete geçilemediğini
la yapabilmek için profesyonel kadrolar tara-
için yetersiz fonlama, buluşlara erişmeye ça-
düşünüyorum.
üniversitelerine
fından yönetilen etkin bir piyasaya gereksin-
lışan şirketlerle, buluşunu paraya dönüştür-
araştırma desteği veren kuruluşların çoğu
me duyuyoruz. Böyle bir piyasa yaratabilir-
meye çalışanları buluşturacak piyasanın ve-
bunu bir finansal getiri beklemeden yapıyor.
sek, eminim ki yatırımcılar akın edecektir.
Amerikan
171
İnovasyon Süreçleri Bunun kolay olmasını beklemiyorum. Hatırı
sürans piyasasına yayarak dağıtırlar. Emekli-
lar alacağına işaret eder. Tipik girişim serma-
föyümüzdeki patentlere erken lisans alabil-
sayılır bazı engeller bulunuyor: Buluş yapma-
lik fonları, yatırım fonları ve diğer yatırım ha-
yesi veya private equity fonu 10 yıl sürer ve
mekten medet umuyorlar. Belli bir konudaki
nın doğasından kaynaklanan yüksek riskler,
vuzları varlıkları bir çatıda toplayarak yatırım-
sıklıkla yatırımcılara beş yıl içinde cömertçe
patentleri tek bir çatı altında toplama uygula-
bazı endüstrilerde ve ülkelerde fikri mülkiyet
cılara sunarlar.
getiriler sunar. Buluş sermayesi daha güçlü
mamız stratejik yatırımcılara etkin tek bir
bir yatırımcı sabrı gerektirir. Bir kere Intellec-
dükkandan alışveriş olanağı sunuyor.
haklarının yok sayılması, buluş sermayesi endüstrisinde profesyonel uzmanlık eksikliği,
Bu yaklaşımları, yeni buluşların içerdiği risk-
tual Ventures bir fon yaratırsa, örneğin fona
buluş dünyasının dağınık hali. Ayrıca bir ta-
lerin yönetimine de uygulayabiliriz. Tek bir
ilk beş yılda patentler ekleriz ve vadesi dola-
vuk ve yumurta sorusuyla da karşı karşıya-
buluş tipik biçimde çok risklidir. Ama çok fark-
na kadar onları 25 yıl lisansa bağlarız.
Buluş Sermaye Piyasası Kime Ne Sunuyor
yız: Yatırımcıları cezp edebilmek için buluşla-
lı teknolojileri kapsayan onbinlerce buluştan
rı etkin ve karlı biçimde nakde çevirebilmeli-
farklılaşmış bir portföy oluşturursanız, toplam
Bu denli sabra sahip yatırımcılar var mıdır?
Buluşçular
siniz, fakat böyle bir piyasayı örgütleyebil-
risk yönetilebilir hale gelir.
Deneyimimize göre, cevap olumludur. 2000
•
Fon temin etmek
yılından bu yana dört fona başlangıç şirketi-
•
Buluş için verimli başlıkları teşhis etmek
Buluşlardan oluşan büyük bir portföy oldukça
ne 5 milyar dolar para bağlayan yatırımcılar
•
Özel buluşlar için piyasa oranları belirlemek
pahalıdır ama hiç rastlanmadık ölçüde değil.
arasında iki farklı yatırımcı tipi gözlemledik.
•
Bel bağlanacak ölçüde ödemeler yapmak
Girişim sermayesi ve “private equity” firmala-
Bir tip buluş sermayesini türev enstrümanlar,
•
Güçlü patentler üretmeye yardım etme
rı rutin bir biçimde yüzlerce milyon, hatta mil-
hedge fonlar, private equity ve gayrı menkule
•
Piyasa ve lisans buluşları
İnkar edilemez biçimde yatırımcıları çekebilme-
yarlarca dolar para toplarlar. Buluşlara tahsis
benzer diğer bir finansal yatırım kategorisi
•
Değerlerini artırmak için çoklu kaynak-
nin en büyük engeli, buluşların yüksek riskli do-
edilmiş benzer büyüklükte fonlar riskleri yö-
olarak görüyor. Bu geleneksel yatırımcılar
ğasından kaynaklanıyor. Kaçınılmaz gerçek
netebilmek için gerekli ölçeği sağlayacaktır.
arasında emeklilik fonları, üniversiteler ve
mek için sadece yatırımcıların temin edebileceği nakde de muhtaçsınız.
Risklerin Yönetilmesi
çoğu buluşun başarısız olmasıdır: Bazıları ba-
lardan buluşları Tek Destede toplamak Akademik Kurumlar
vakıf fonları, zengin aileler ve bireyler var.
•
Fon temin etmek
•
Bilimsel buluşları sanayi gereksinimleriy-
sitçe sonuç vermez. Bazıları ise ancak aşırı
Böyle büyük bir ölçek diğer bir önemli bileşen
yüksek maliyetle yürürlüğe sokulabilir. Bir kısmı
gerektirir: yükselme potansiyeli. Bazı buluş-
İkinci türü ise doğrudan finansal getirinin öte-
ise ucuz ve harika biçimde çalışsalar da zemini
lar başarılı olacak ve çok azı patlayacaktır.
sinde beklentileri bulunduğu için stratejik ya-
daha mükemmel buluşlara kaptırırlar. İstatistik-
2000 patentin bulunduğu bir portföyde tek bir
tırımcılar olarak adlandırıyoruz. Bu grubun
ler, patentlerin %1 ila %3 arasındaki bir oranı-
patent bile 1 milyar dolar gelirle başarılı olsa,
üyeleri arasında Fortune 500 şirketleri, yük-
nın sonuç verdiğine işaret ediyor.
tüm portföyün maliyetini çıkaracaktır.
sek teknolojide piyasa liderleri, iletişim, fi-
•
Buluşları paraya dönüştürmek
nansal
•
Patent haklarına yürürlük kazandırmak
hizmetler,
tüketici
elektroniği
ve
le buluşturmak •
Patente farklı kurumların payı varsa işi yapılandırmak
Çok şükür diğer endüstriler yüksek riskleri
Buluş sermayesi fonlarına yatırım yapmakla,
e-commerce şirketleri bulunuyor ve onları
yönetmenin yollarını buldular. Sigorta şirket-
girişim sermayesi ve private equity fonları
özellikle Intellectual Venture’un buluş yete-
Mal Üreticileri
leri poliçeleri büyük portföylere toplayarak
arasında açık bir fark vardır: Zaman boyutu
neği şebekesi cezp ediyor. Oyunun kuralları-
•
riski seyreltirler. Ayrıca riski çok gelişkin rea-
buluşlardan para kazanmanın daha uzun yıl-
nı değiştiren fikirler bulabilmekten veya port-
Patentler için tek bir çatıda alış veriş imkanı sunmak
172
İnovasyon Süreçleri •
Şirketin özgün ihtiyaçlarını karşılamak için dışarıdan yatırımcılar getirmek
•
Patentlere erişim sunarak dava açılması riskini azaltmak
•
Şirketin lisans almak veya satmak istediği patentler için hazır piyasa oluşturmak
Genelde Toplum •
Teknolojik ilerlemeyi hızlandırmak
•
Araştırma için hükümet fonlarına bağımlılığı azaltmak
•
Fikri Mülkiyet Haklarına Saygıyı artırmak
•
Başarısız girişimlerin yararlı fikirlerini dolaşıma sokmak
•
Rekabet ve tüketici tercihine güç kazandırmak
*Intellectual Ventures şirketinin kurucusu ve CEO’su Nathan Myhrovold’un Harvard Business Review dergisinin Mart 2010 sayısındaki makalesinden özetlenmiştir.
173
İnovasyon Süreçleri “Yeni Fikirler Yeni İşler” Yarışması Sonuçlandı
gösterdiğini anlattı. Bunların çoğunun geleneksel işletmeci ve girişimcilerden oluştuğu-
Teknolojide Büyük Ödül İçin 27 Finalist Yarışıyor
nu vurgulayan Aydın, bu nedenle eğitim al-
Boyner, “Ar-Ge yatırımlarının getirileri çok kısa vadede tam olarak rakamlara yansımamakla beraber, ülkemizde gerçekleşen Ar-Ge
ODTÜ Teknopark tarafından üniversite öğ-
mış bireylerin girişimci olmasının önemli ol-
Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜ-
faaliyetlerinin ticari başarıya dönüşebilmesi
rencilerini yenilikçi ürün ve teknolojileri geliş-
duğunu söyledi. Yeni fikirlere yeni işlere açık
SİAD), TÜBİTAK, Türkiye Teknoloji Geliştir-
için biraz daha gayret göstermemiz gerektiği
tirmeye teşvik amacıyla düzenlenen, “Yeni
bir bölge olduklarını ifade eden Aydın, Ar-
me Vakfı (TTGV) tarafından bu yıl 9’uncusu
de bir gerçek” diyerek, bilim, teknoloji ve ino-
Fikirler Yeni İşler” yarışmasında dereceye gi-
Ge’ye verdikleri önem dolayısıyla yarışmayı
düzenlenen teknoloji ödüllerinde finale kalan
vasyon politikalarının, ekonomik ve sosyal
ren proje sahiplerine ödülleri törenle verildi.
desteklediklerini belirtti.
firmalar ve projeleri belli oldu.
politikaların en önemli bileşeni olarak görülmesi gerektiğini vurguladı.
ODTÜ ve ODTÜ Teknokent tarafından Elgin-
Yarışmanın ana sponsoru Elginkan Vakfı Mü-
221 ön başvuru ve 103 nihai başvuru alan
kan Vakfı ana sponsorluğunda ve T.C. Sa-
tevelli Heyeti Başkanı Celal Şardan da vakıf-
yarışmada mikro, küçük, orta ve büyük ölçek-
vunma Sanayi Müsteşarlığı, Türk Telekom ve
larının bir hayalin ürünü olduğunu belirterek,
li firmalara ürün ve süreç bazında sekiz kate-
OSTİM yönetiminin desteğiyle düzenlenen
“Hayaller teşvik edilmeli, yaratıcı fikirler iş
gorinin yanı sıra bir de büyük ödül verilecek.
bu yılki yarışmada 9 proje finale kaldı.
dünyasıyla buluşmalı ve patentle korumaya alınmalıdır” dedi.
400 çevrimiçi kayıt arasından finale kalan pro-
Başvuruların değerlendirilmesi sonucunda 22’si ürün, 5’i süreç olmak üzere toplam 27
jeler Elginkan Teknoloji Ödülü’nü, Savunma
Savunma Sanayi Müsteşarı Murad Bayar da,
başvuru finalist olarak belirlendi. Büyük öl-
Müsteşarlığı Özel Ödülü’nü, Türk Telekom ve
“Bu yılki yarışmaya 187 ekibin katıldığını, her
çekli firmaların finalistleri arasında Arçelik,
Ostim Sanayi Kategorisi ödüllerini paylaştılar.
ekipte 4-5 kişi olduğunu düşünürsek, sanıyo-
Avea, Dizayn Teknik Plastik Boru, Ford Oto-
rum bu yarışmayla bin kişiye teknolojik giri-
san, GAP Güneydoğu Tekstil, TOFAŞ, Türk
şimcilik virüsünü bulaştırdık” dedi.
Pireli Lastikleri, KORDSA, Vestel, Viko Elekt-
ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezi’nde düzenlenen ödül töreninde konuşan ODTÜ Rektörü
rik, Koçak Farma İlaç, Şişecam yer aldı.
Prof. Dr. Ahmet Acar, bu yıl altıncısı düzenle-
*Intellectual Ventures şirketinin kurucusu ve CEO’su Nathan
nen yarışmanın genç ve iyi yetişmiş bireyleri
2010 sayısındaki makalesinden özetlenmiştir.
Myhrovold’un Harvard Business Review dergisinin Mart
TÜSİAD Başkanı Ümit Boyner teknoloji ve
“iş arayanlar” olmaktan çıkarıp iş dünyasına
inovasyonun bütün dünyanın gündeminde
“girişimciler” olarak katılmalarını teşvik et-
yer aldığını ve en önemli rekabet gücü ola-
mek olduğunu ifade etti.
rak görüldüğünü dile getirerek, Türkiye’nin inovasyon kapasitesi açısından 2009 yılın-
Yarışmanın sponsor kuruluşlarından OSTİM
da 133 ülke arasında 46. sıradayken,
Yönetim Kurulu Başkanı Orhan Aydın da
2010’da 139 ülke arasında 55. sıraya geri-
OSTİM’de yaklaşık 5 bin işletmecinin faaliyet
lediğini söyledi.
174
Havadan Sudan Derin Konular İnovasyon Yönetimi Araştırma Sonuçları
Üzerine
A.T. Kearney’in inovasyon süreci yönetiminde en iyi pratikleri yerine getiren 250 küresel şirketi araştırdığı İnovasyon Yönetimi Araştırması (Innovation Management Survey) den bir kaç önemli sonuç şöyle verilebilir:
inovasyon stratejisi (robust innovation strategy) odağı olan ve aynı zamanda inovasyon süreçlerini şirket dışı aktörlere de açanlar olarak belirlenmiştir. Bu sayede şirketler yeni ürün ve servislerde başarı oranını artırmışlar, harcamalarını
azaltmışlar
ve
kar
oranlarını yükseltebilmişlerdir.
altyapısını olduğunu iyi şekilde anlayan şirketler akıllıca
yapılmış
ürün ve servislerle sonuçlanmıştır.
benimsemiş ve interneti küresel seviyede bilgi toplamak için bir araç olarak kullanmışlardır.
• İnovasyonda öncü şirketler diğer şirketlere göre inovasyon sürecinin ilk aşamalarına 3
ürünler
gelen
fikirlerden
değerlendirirken,
çok daha
daha az
bir
fazlasını kısmını
test aşamasına getirmekteler. Bu süreçte kaynaklarını
en
ümit
verici
fikirlere
yoğunlaştırırken, işleri şansa bırakmaktansa riskleri çok iyi değerlendirmekteler.
ortaya
koymuşlardır. İnovasyonda bilimsel bir yöntem izleyen şirketler, çalışan ve paydaşların doğru inovasyon stratejileri izlemesine, doğru fikirlerin,
BusinessWeek - Dünyanın En İnovasyoncu 20 Şirketi 1. APPLE - ABD 2. GOOGLE - ABD 3. TOYOTA MOTOR- Japonya
kat daha fazla çaba harcamaktadırlar. Kaynak
4. GENERAL ELECTRIC- ABD
A.T. Kearney Report Titled: “Innovation Management:
5. MICROSOFT- ABD
Strategies for Success and Leadership”(available: http://www.atkearney.com)
6. TATA GROUP- Hindistan 7. NINTENDO- Japonya 8. PROCTER & GAMBLE- ABD 9. SONY- Japonya
• İnovasyonda lider şirketler sadece inovasyon stratejisi için önemli derecede zaman ve
• İnovasyonun temelinde sağlam bir bilim daha
• Lider şirketler fikirleri birçok farklı kaynaktan alabilmek için açık inovasyon kavramını
• Yine inovasyonda öncü şirketler önlerine
• En başarılı inovasyon şirketleri sağlam
Ar-Ge
doğru risk ve ödül dengesi ile karışımına odaklanmışlar ve bu da ticari olarak uygulanabilir
kaynak ayırmakla kalmayıp, aynı zamanda inovasyonu genel şirket stratejileri içerisinde tanımlamışlardır. • Lider şirketler tedarikçiler, müşteriler, akademi ve diğer paydaşlarla daha karışık bir açık inovasyon ağları kurmuşlardır.
10. NOKIA- Finlandiya 11. AMAZON.COM 12. IBM 13. RESEARCH IN MOTION 14. BMW 15. HEWLETT-PACKARD
• Lider şirketler fikirleri kazanca dönüştürme hızlarında ve şirket içerisinde inovasyona yönelik tutkunun oluşturulması ve devamlılığının
16. HONDA MOTOR 17. WALT DISNEY
sağlanmasında mükemmeldirler. 18. GENERAL MOTORS
• Birçok farklı aktörün katıldığı fikir üretme süreci önemli bir stratejik inovasyon süreci adımı olarak tanımlanmıştır.
19. RELIANCE INDUSTRIES 20. BOEING
175
Havadan Sudan Derin Konular Booz & Company’nin Ar-Ge Harcamaları Araştırması Booz
&
Company’nin
milyarını yurt dışında değerlendirmiştir. Genel
Araştırma sonuçları, düşük işçi maliyetlerinin
olarak inovasyona yatırılan paranın %55’lik
Ar-Ge hareketliliğinin ancak 1/3 lük kısmını
kısmı yurt dışında değerlendirilmiştir.
açıklayabildiğini ortaya koymuştur. Buna ek olarak, yeni yeteneklere erişim, pazara yakınlık
kurumsal Ar-Ge •Araştırmaya dahil olan 1000 şirketin %91’lik
ve pazardan gelen girdiler gibi faktörler bu
raporlarının bu seneki konusu dünyada nerel-
bölümü
harcamaları desteleyen faktörler olarak verilmiştir.
ere, neden yatırım yapıldığı sorusu üzerine
ülkelerde inovasyon aktiviteleri yaptıklarını
odaklanmakta. “Sınırların Ötesinde: Küresel
belirtmiştir. Hızla yükselen yerel ve uluslar
İnovasyon 1000-Beyond Borders: The Global
arası şirketler ile rekabet edebilmek, daha az
agresif küreselleştiren şirketlerin, daha güçlü ve
Innovation 1000” başlıklı araştırma, küreselleşen
tanınan pazarlarsa söz sahibi olabilmek, bu
sürekli finansal performans gösterdiklerini
iş
kurumların
pazarlardaki tüketicinin ihtiyaçlarına cevap
ortaya koymuştur. Ancak tek başına Ar-Ge
giderek
verebilmek, en başarılı mühendis ve bilim
yatırımı değil, aynı zamanda genel şirket stratejisi
küreselleştiğini ortaya koymaktadır. Araştırmanın
adamlarını bünyelerine katabilmek ve tüm
ve iş yapılan pazarın koşulları ile eklemlenmiş
ana
şirketlerin Ar-Ge
dünyadaki en iyi fikirlere ulaşabilmek gibi
bir Ar-Ge stratejisinin önemi vurgulanmıştır.
bütçelerinin kayda değer bir kısmını gittikçe
küresel ekonomik sistemde var olabilmek için
artan bir şekilde merkezlerinin bulunduğu
çokuluslu şirketlerin Ar-Ge yatırımlarının böyle
•Toplam Ar-Ge harcamasının %70’lik bölümü,
ülkeler dışında harcadığıdır. Bu çalışmadan
bir trend izlemesi kaçınılmazdır.
otomobil, bilgisayar-elektronik ve sağlık sektörl-
harcamaları
üzerine
dünyasına
inovasyon bulgusu
geleneksel
paralel
olarak,
stratejilerinin çokuluslu
de
araştırma
kendi
merkezleri
dışarısındaki
•Araştırma sonuçları Ar-Ge alanlarını daha
eri tarafından yapılmıştır.
önemli bulgular ise şunlardır: •Yurt dışı Ar-Ge merkezlerinin toplam yatırım •Araştırmada bir önceki yıla göre %10 artışla
içerisindeki payı 1975 yılındaki %44’lük orandan,
2007 yılında toplam 407 milyar dolarlık Ar-Ge
2005 yılında %66’lara kadar yükselmiştir. •2004-2007 yılları arasında, küresel çokuluslu
•Ar-Ge yatırımı ile daha iyi sonuçlar alınması
şirketler, %83’ü Çin ve Hindistan’da olmak
arasında kayda değer bir ilişki ortaya koyama-
üzere Ar-Ge alanlarını toplam %6; yine %91’i
yan çalışmada, toplam yatırımın %94’lük
Çin ve Hindistan’da olmak üzere Ar-Ge
kısmının Amerika, Avrupa ve Japonya merkezli
elemanlarını da %22 artırmışlardır. •Amerika, Japonya ve İsviçre net Ar-Ge
•2007 yılında, Amerika’da Ar-Ge’ye en çok
ihracatçısı iken, Çin, Hindistan, Kanada, İsrail
yatırım yapan 80 şirket harcadıkları 140 milyar
ve Büyük Britanya net ithalatçılar olarak
doların 80 milyar dolarını; Avrupa’daki en çok
tanımlanmıştır.
3. Ford $7,200, Kuzey Amerika, Otomobil 4. Johnson & Johnson $7,125, Kuzey Amerika, Sağlık 5. DaimlerChrysler $6,678, Avrupa, Otomobil 6. General Motors $6,600, Kuzey Amerika, Otomobil 7. Microsoft $6,584, Kuzey Amerika, Yazılım & İnternet 8. GlaxoSmithKline $6,351, Avrupa, Sağlık 9. Siemens $6,294, Avrupa, Industrials 10. IBM $6,107, Kuzey Amerika, Bilgisayar & Elektronik
Jaruzelski, Barry & Dehoff, Kevin. “Beyond Borders: The Global Innovation 1000”, strategy + business, issue 53,
12. Intel $5,873, Kuzey Amerika, Bilgisayar & Elektronik 13. Sanofi-Aventis $5,571, Avrupa, Sağlık 14. Novartis $5,349, Avrupa, Sağlık
winter 2008. 15. Volkswagen $5,312, Avrupa, Otomobil
17. Matsushita $4,992, Japonya, Bilgisayar & Elektronik 18. Nokia $4,892, Avrupa, Bilgisayar & Elektronik 19. Merck $4,783, Kuzey Amerika, Sağlık
yatırım yapan 50 şirket 117 milyar doların 75 milyar dolarını; Japonya’daki en çok yatırım
•Uluslararası Ar-Ge yatırımının tek nedeni
yapan 43 şirkette toplam 71 milyar doların 43
düşük
maliyetleri
2. Pfizer $7,599, Kuzey Amerika, Sağlık
16. Roche Holding $5,262, Avrupa, Sağlık
şirketler tarafından yapıldığı ortaya konmuştur.
işçi
1. Toyota $7,691, Japonya, Otomobil
11. Samsung $5,924, Bilgisayar & Elektronik
Kaynak
yatırımına ulaşan 1000 şirket incelenmiştir.
En Çok AR-GE Harcaması Yapan 20 Şirket
olarak
20. Honda $4,765, Japonya, Otomobil
verilemez.
176
Havadan Sudan Derin Konular IBM’in Küresel CEO Çalışması: Geleceğin Şirketi (Global CEO Survey: The Enterprise of the Future) IBM’in “geleceğin şirketi nasıl olacak” sorusuna cevap aradığı ve dünyanın her tarafından 1000’in üzerinde CEO ile görüşmeler yaptığı anketinin önemli sonuçlarını sizlerle paylaşıyoruz:
ve yoğun bir şekilde ortaklık kuruyor. CEO’lar küreselleşme klişesinin ötesine geçiyor ve her çeşit
fırsat çıktığında hem kendisini hem de tüm
kurum küresel bir araya gelme fırsatlarını değerlendirmek için değişikliklere gidiyor.
endüstriyi baştan yaratır.
•Finansal olarak daha iyi durumda olanlar daha cesur adımlar atıyor. Bu tür şirketler değişimi
Sadece cömert değil, sahici: Geleceğin
öngörebiliyor ve bunu daha iyi yönetebiliyor. Ayrıca iş tasarımlarında daha küreseller, daha yoğun
şirketi hayırseverlik ve boyun eğmenin ötesine
bir şekilde işbirlikleri kuruyorlar ve daha bozucu (disruptive) iş inovasyon modelleri seçiyorlar.
geçer, bütün karar ve hareketlerinde toplumun yararına adım atar.
Farklı sanayiler, coğrafyalar ve boyutlardaki kurumların analizi ile ortaya çıkan bu sonuçlar çerçevesinde, IBM gelecekte şirketler için başarı formülü olarak şu modeli önermektedir. Kaynak
•Şirketler büyük bir değişim süreci ile karşı
Değişime Aç: Geleceğin şirketi çabuk ve başarılı değişebilme yeteneğine sahiptir. Sadece
karşıya
trendlere uymak yerine, onları şekillendirir ve yönlendirir.
ve
bununla
mücadele
etmekte
IBM Global CEO Study: The Enterprise of the Future, 2008.
zorluk çekiyor. 10 CEO’dan 8’i gelecekte çok önemli değişimler öngörüyor ancak beklenen
Müşteri hayal gücünün ötesinde inovatif: Geleceğin şirketi gittikçe daha talepkar olan
değişim ile bununla mücadele edebilme gücü
müşterilerin beklentilerinin ötesine geçer. Derin işbirlikleri müşterilerin inovasyonlar ile
arasındaki fark 2006 yılı anketi sonuçlarına
şaşırtılmasını sağlar ki bu da hem müşterileri hem de şirketi daha başarılı yapar.
göre neredeyse 3 katına çıkmış bulunmakta. Küresel olarak entegre olmuş: Geleceğin şirketi günümüz küresel ekonomisinin avantajlarından •CEO’lar daha çok beklentisi olan müşterileri
yararlanmak için entegre olur. En iyi yeteneklere, bilgiye ve araca nerede olursa olsun ulaşmak ve
bir tehdit olarak değil farklılaşmak için bir fırsat
onları kullanmak için en iyi şekilde iş stratejisini düzenler.
olarak görüyor. CEO’lar gittikçe zenginleşen, daha bilgili ve sosyal olarak farkındalığı giderek
Doğasından gelen yıkıcı: Geleceğin Şirketi kendi iş modelini radikal bir şekilde sorgular, rekabetin
artan müşterilerin ilgisini çekmeye ve onları
temelini yıkar. Değer teşebbüslerini değiştirir, geleneksel teslimat yaklaşımlarını reddeder ve her
kazanmaya daha çok para harcıyor. •Hemen hemen bütün CEO’lar iş modellerine uyarlama yapıyor ve 2/3’ü yoğun şekilde innovasyon kullanıyor. Şirketlerin %40’dan fazlası daha işbirlikçi modellere yöneliyor. •CEO’lar
agresif
bir
şekilde
küresel
iş
tasarımlarına yöneliyor, yetenekleri değiştiriyor
177
Havadan Sudan Derin Konular Booz & Company’nin 2006 Yılı İnovasyon Araştırması Geçen sayılarımızda Booz & Company’nin her yıl yaptığı Ar-Ge harcamaları araştırma dizisinin 2008
sayısından
önemli
notları
sizlerle
paylaşmıştık. Bu sayımızda da 2006 yılında yine Ar-Ge harcamaları üzerine yapılan ve inovasyonda başarı faktörlerini ortaya koyan “The
Customer
Connection:
The
Global
ve karşılayamıyorsa, ne kadar çalışırlarsa
Autoliv gibi şirketlerin üst düzey yöneticileri ile
gibi performans farklılıkları inovasyon strate-
çalışsınlar en azından müşteri-öncelikli strate-
görüşüldüğü ve bu şirketlerin teknoloji, müşteri
jileri ile değil yukarıda bahsedilen stratejik
jiler belirleyenlere göre performansları hep bir
ve pazara bakışları ile inovasyon stratejilerinin
uyumlandırma ve müşteriye odak faktörler ile
adım geride olacaktır. 2006 yılında 1000 özel
genel amaç ve yönelimlerine ne kadar bağlı
açıklanmaktadır. Son 3 yıl içerisinde inovasyon
şirket üzerine yapılan bu çalışma yine Ar-Ge
olduğunun
çalışmada,
stratejilerini şirket stratejileri içerisinde daha iyi
harcamalarının bir önceki yıla göre arttığını
istatistiki analiz sonucunda 3 farklı inovasyon
uyumlandıran şirketlerin operasyon gelirlerini
göstermektedir. Ancak yine bir önceki yıla
stratejisi tanımlanmıştır.
Bu çalışmada ön plana çıkan en önemli nokta inovasyon için temel olarak 2 başarı faktörünün tanımlanmasıdır. Bunlar: inovasyon modelinin genel şirket stratejisi içerisine yedirilmesi ve inovasyon
sürecinin
tüm
aşamalarında
müşterilerin dinlenmesi.
edildiği
bu
%40 daha fazla artırdığını ve 2 kat daha fazla hissedar ödemesi yaptığı belirlenmiştir. Benzer
benzer bir şekilde inovasyona harcanan para ile finansal performans arasında direk bir bağlantı
İhtiyaç Peşindekiler: Bu tür şirketler yeni
bulunmamaktadır.
ürünleri, hizmetleri ve süreçleri şekillendirmek için aktif bir şekilde mevcut ve potansiyel
Innovation 1000” adlı çalışmadan önemli noktaları sizlere sunuyoruz.
analiz
İnovasyonu yüksek derecede sürükleyici güç
müşterilerle çalışma yaparlar ve bu tür ürünleri
olarak kullanan şirketler Ar-Ge’ye daha az para
pazara ilk sunan şirket olmak için çaba harcarlar.
şirketlerin
Pazar Okuyucular: Bu tür şirketler pazarı
başarılılarının nedeni sorulduğunda ise 2 faktör
dikkatlice izlerler fakat daha çok artımlı
ön plana çıkıyor. Bunlardan birincisi stratejik
(incremental) değişim yolu ile değer üretmeye
uyumlandırma: inovasyon stratejilerinin şirketin
odaklanarak daha dikkatli bir yaklaşım sergilerler.
göstermekteler.
Bu
odaklanma:
fikir
üretiminden
yeteneklerinin
Bazıları daha fazla para harcarlar, bazıları en
inovasyon değer döngüsünün her aşamasında
yoğunlaşan, yatırımlarını devrim niteliğinde
başarılı
iyi
müşterilere odaklı süreçlere sahip olmak. 2006
inovasyon ve artımlı değişim için araştırma ve
teknolojileri geliştirirler ya da en iyi pazar
yılı araştırmasında ilk defa inovasyon ve
geliştirme faaliyetlerine yönlendiren ve genel-
araştırmalarını
bu
şirket stratejileri arasındaki ve inovasyon
likle
eğer
stratejisi ile müşteri algısı arasındaki ilişkiye
ihtiyaçlarına cevap arayan yapıdadır.
araştırma
ve
işe
alırlar,
en
gerçekleştirirler. Ancak geliştirme
çabaları
müşterilerinin ne istediğini tam olarak anlamıyor
Jaruzelski, Barry & Dehoff, Kevin. “The Customer Connection: The Global Innovation 1000”, Strategy + Business, issue 49, winter 2007.
Teknoloji Öncüleri: Bu şirketler kendi teknoloji
ürün geliştirilmesine ve pazarlamaya kadar
mühendisleri
artırdıkları belirlenmiştir.
genel stratejisiyle uyumlandırılması. İkincisi ise müşterilere
Şirketler nasıl başarılı inovasyon yaparlar?
de operasyon gelirlerini 3 kat daha fazla
Kaynak
harcayarak düzenli bir şekilde daha iyi finansal performans
bir şekilde daha çok müşteri odaklı şirketlerin
odaklanmaktadır.
Farklı
sektörlerde
yönlendirdiği
müşterilerinin
pek
sözü
aktivitelere
edilmeyen
ve
büyüklükte ve 2006 yılında toplam 68 milyar
Bu sonuçlara dair belirtilmesi gereken önemli
dolarlık Ar-Ge
1000
bir konu da aslında bu stratejilerin hiç birinin
inovasyon şirketinin analiz edildiği; anketlerin
diğer stratejiden daha iyi olarak nitelendirile-
ve
görüşmelerinin
memesi ve her kategoride inovasyonda öncü
yapıldığı; IBM, Thales, GE, Bayer, 3M ve
şirketlerin bulunmasıdır. Yukarıda da belirtildiği
daha
sonra
harcaması da
takip
yapmış
178
Havadan Sudan Derin Konular 1930’lu Dersleri
yıllardan
İnovasyon
ayrılan kaynakların bir göstergesi olarak patent
Araştırmacı
mevcut
alındığında, o yıllardaki patent araştırmaları ve
başvurularını ele alalım. 1930’larda kendi Ar-
koşullarda kolayca kadrolarına katabilmeleri
başarılı inovasyon deneyimleri göstermiştir
Ge laboratuarları olan şirketlerin yaptıkları US
ve hammaddelerin fiyatlarının düşük olması
ki, belirsizliğe doğal tepki erteleme olsa da,
patent başvurularının artış oranı bir önceki on
şirketin araştırma yatırımlarını yapabilmesini
bazı şirketler olağanüstü ekonomik darboğaz
yıla göre daha az konumdaydı. Toplamda ise
sağladı. Şirketin 1931 yılında halka duyurduğu
dönemlerinde bile inovasyon yapmaya devam
anonim şirketlerin yöneticilerinin araştırma
ve 1937 yılında ticarileştirdiği neoprin 20.
etmeliler. Bu özellikle keşfedildikten sonra
yatırımlarına dair plan tercihleri bekle ve gör
Yüzyılın en büyük inovasyonlarından birisi
ticarileştirilmesi için uzun zaman gerektiren
ortaya çıktığını değerlendirmeye çalışacağız.
politikası çerçevesindeydi.
oldu. 1939 yılına gelindiğinde, Amerika’da
teknolojiler için geçerlidir. Yatırımlarını erteleyen
üretilen bütün otomobil ve uçaklarda neoprin
şirketler belirsizlik azaldığı ve ekonomin iyileştiği
Küresel finansal pazarlardaki durgunluk ve
Ayrıca ekonomik koşulların hareketli olduğu
parçalar kullanılmaktaydı. Yine benzer bir
döneme kadar önemli büyüme fırsatlarını
bunun
Büyük
1920’lere göre iş döngüsünün daha değişken
şekilde, DuPont 1934 yılında keşfettiği naylonu
kaçırabilirler.
Buhran dönemine yeni bir ilgi doğurdu. Hem
olduğu Buhran zamanında, patent başvuruları
uzun Ar-Ge çalışmaları ve ürün geliştirme
ortak
problemleri,
iş döngüsü ile büyük şekilde senkronizeydi.
süreçlerinden sonra 1938 yılında ticarileştirdi.
gayrimenkul hacizlerinde büyük artış ve küresel belirsizlik) hem de karşıtlıkların (2008 yılında
Örneğin 1929–1937 yılları arasında GSMH 5 yıl artış, 4 yıl da daralma göstermiştir. Patent
DuPont tek
olsa da onların her zaman yükselişe geçen
merkez bankaları ve maliye bakanlıklarının
başvuruları da genellikle bir yıl geriden gelerek
örnek değil.
yönleri de vardır. Büyük Buhran dönemi uzmanı
koordinasyon ve tepkilerindeki hızları) varlığı
aynı döngüyü izlemiştir: patent başvuruları
Hewlett-Packard
bu ilgiye daha da etkileyici hale getirmekte.
GSMH artış yıllarında artış göstermiş ve daralma
Polaroid
yıllarında da azalmıştır. Buna sadece 1934
sonra
Ekonomik kriz ve inovasyon arasındaki ilişkiye ilk sayımızda değinmiştik. Bu sayımızda yine benzer bir şekilde tarihten örneklerle ekonomik kriz dönemlerinde şirketler için nasıl fırsatlar
reel
ekonomiye
noktaların
Günümüzün
yansıması
(bankacılık
belirsiz
ve
değişmekte
bilim
adamlarını
1930’ların deneyimi daha genel bir noktayı da işaret etmektedir. Büyük darboğazlar yıkıcı
gibi
ve
Joseph Schumpeter darboğazların olumlu
daha
sonuçlarını vurgulamaktadır: düşük performans
en
gösteren şirketlerin yıkımı, anaparanın ölmekte
yüzyılın
olan
ve 1935 yılları istisna olmuştur. Ekonominin
önemli inovasyoncuları arasına giren birçok yeni
olan sektörlerden yeni sanayilere kayması
koşullarında 1930’un iş pratikleri yöneticilerin
durumu şirketleri 1930’ler boyunca doğradıkça,
teknoloji şirketi 1930’larda start-up girişimleri
ve yüksek kaliteli ve yetenekli işgücünün
önceliklerini belirlemede yararlı dersler sunabilir
şirketler inovasyonun yararları konusunda
olarak
Buhran’ın
daha da güçlü işverenlere doğru kayması.
mi? İnovasyonu destekleyecek yatırımların
fikirlerini adapte eder görünmüşlerdir.
başlangıcında hisse değerleri dibe vuran ileri
Parası ve fikirleri olan şirketler için, tarihi örnekler darboğazların büyük stratejik fırsatlar
yapılması konusunda bu soruya cevabın evet
kurulmuşlardır.
Büyük
darboğaz
Yine de birkaç
teknoloji şirketi Amerikan Radyo Birliği (Radio Corporation of America), inovasyon çabalarını
dönemlerinde genellikle yatırımları azaltmaları
başarılı şirket
radyodan yeni gelişmekte olan televizyon
söylenir. Ancak Büyük Buhran veya günümüzdeki
yatırımlarını
pazarına yönlendirerek 1934 yılında yeniden
olması
kaçınılmaz.
Yöneticilere
ertelememiştir.
karlı duruma geçmiştir. Toplamda, Amerikan
doruklara çıktığı dönemlerde bu tavsiyeyi
Bunlardan birisi DuPont’tur. Nisan 1930’da
şirketleri 1929–1936 yılları arasında her yıl en
sorgulamak kolaydır. Yöneticilerin tedbirli davranıp
DuPont’un saygın araştırmacılarından birisi
az 73 şirket içi Ar-Ge laboratuarı kurmuştur.
yatırım projelerini güven ortamı sağlanana kadar
olan Wallace Carothers neopreni (suni kauçuk)
erteledikleri tipik davranışları daha mı akıllıca?
keşfetti. Şirketin fiyat ve satış oranları o yıl
Bu örnekler tabi ki inovasyon için agresif
içerisinde yaklaşık olarak %10–15 düşse
yatırımların 1930’larda tüm şirketler için akıllı bir
1930’larda birçok firma inovasyon yapma
de, DuPont ticari olarak yeni teknolojiler
yöntem olduğunu veya her yerde uygulanabilir
konusunda kuşkuluydu. Örneğin inovasyona
geliştirmek için Ar-Ge harcamalarını artırdı.
olduğunu göstermez. Fakat toplu bir şekilde ele
gibi finansal pazarların değişkenliğinin tarihi
sunduğunu göstermektedir.
179
Havadan Sudan Derin Konular Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor?
çıkmaktadır. Benzer bir şekilde üst düzey
Şirketlerin inovasyona önem verdikleri açık bir şekilde araştırmanın bir sonucu olarak ortaya
yöneticilerin
inovasyonun
çıkmaktadır. Burada belirtilmesi gere-ken önemli bir nokta şirketlerin 2/3’ünden fazlasının medyanın
liderlerin ajandasının bir parçası olduğunu
inovasyon kavramına yoğun ilgisinin en azından şirketlerinin inovasyon konusunda bilinçliliğini
söylese de, hemen hemen aynı oranda
artırdığını belirtmesidir. Yine buna paralel olarak %19’luk bir kısım da şirketlerinin medya ilgisine
Bu sayımızda Mckinsey Quarterly’nin ino-
yönetici inovasyonu geçici çözümler ve neden-
bağlı olarak inovasyonu temel odaklardan biri haline getirdiklerini belirtmişlerdir.
vasyon üzerine geleneksel çalışmalarından biri olan “Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor?” araştırmasından ön plana çıkan noktaları sizlerle paylaşıyoruz. Bu çalışma Eylül 2007 tarihinde, farklı ülkelerden ve farklı endüstrilerden gelen, kıdemli başkan yardımcısı ve üst seviyesindeki 722 ve daha alt seviyelerde bulunan 736 şirket yöneticisi
yaklaşık
1/3’ü
lerle (ad hoc) yönettiklerini belirtmişlerdir. Üst düzeydeki yöneticiler ve diğerleri inovasyonun en büyük itici gücünün kültür ve insanlar olduğunu düşünseler de, bunların dengesi üzerine yönetici kademeleri arasında görüş ayrılıkları bulunmaktadır. Bu görüş ayrılıkları arasında şirketin inovasyon yapabilecek doğru
ile yapılan anketler sonucu ortaya çıkmıştır.
insanlara sahip olup olmadığı ve özellikle
Pek şaşırtıcı olmasa da, yöneticiler inovasyo-
koruyup korumadığı gibi konular ön plana
nun büyüme sağlayan öncelikli hedeflerden
çıkmaktadır. Benzer bir şekilde, üst düzey
biri olduğunu belirtmişlerdir. Örneğin ankete
yöneticilerin %38’lik bir bölümü şirketlerinin
katılan
inovasyonu
başarısız inovasyonlardan ders alınmasını
büyümeyi sağlayan en önemli 3 faktör arasında
desteklediğini belirtirken, bu görüş daha alt
göstermişlerdir.
kademelerdeki liderlerin ¼’ünden daha az kişi
yöneticilerden
%70’i
üst düzey yöneticilerin bu insanları yeterince
Grafik 1 İnovasyona verilen bu önem üst seviyede alınan bazı kararlar sonucu ortaya çıkmıştır. Grafikte de görülebileceği gibi büyük bir çoğunluk, düzenli olarak inovasyon çabalarının nereye yoğunlaşacağına, nerede ve nasıl ticarileştirileceğine ve inovasyon üzerine kimin çalışacağına karar verdiklerini söylemişlerdir. Ancak yine de üst düzey yöneticiler inovasyon sürecinin üzerinde büyük bir kontrole sahip olduklarını düşünmemektedirler. Örneğin, ankete katılanların ¼’ünden daha azı inovasyon bütçesi ve hedeflerinin üst seviyede kararlaştırıldığını belirtmişlerdir. Ayrıca birçok yönetici inovasyon kararları verme konusunda oturmuş bir sisteme sahip değildir: yaklaşık %40’lık bir bölüm sağlam gerçek verilere dayandıklarını söyleseler de, hemen hemen aynı seviyede, %37’lik bir bölüm de akranları ile görüş birliğine ve %21’lik bir bölüm de sezgilerine güvendiklerini söylemişlerdir.
tarafından desteklenmiştir. Ancak
şirketlerin
inovasyonu
şekilleri
bu
destekleyecek
yönetme şekilde
Üst düzey yöneticiler ve diğerleri şirketlerinin
şirketlerin
inovasyon performansının nasıl artırılacağına
önemli bir bölümü çığır açıcı inovasyonun
dair birkaç önemli kurumsal ve kültürel öğede
şirketlerin performanslarını önemli derecede
ortak görüş bildirmişlerdir. Bunlar arasında
etkileyeceğine
de,
en çok paylaşılan görüş inovasyonu liderle-
şirketlerinin daha çok ürün ve hizmet ino-
rin ajandalarının ana parçalarından bir haline
vasyonuna odaklandıklarını belirmişlerdir. Bu
getirmek
anlamda ankete katılanların sadece %36’sının
davranış şekillerini modellemek ve inovasyon
inovasyonu
riski yönetimi için gerekli süreçleri geliştirmek
ortaya
önemi
çıkmamaktadır.
Örneğin
inandıklarını
şirketin
her
belirtseler
alanında
öncelik
haline getirmiş oldukları verisi de ön plana
gelmektedir.
Bu
görüşü
doğru
takip etmektedir.
180
Havadan Sudan Derin Konular Grafik 2
Grafik 3
Ayrıca şirketler genellikle inovasyon projelerini, çok büyük fırsatlar olarak öngörseler de, şirket
Yeni fikirlerin geliştirilmesine benzer bir şekilde, üst düzey yöneticiler şirketleri içerisindeki
birimleri içerisinde izole etmeyi tercih etmekteler. Örneğin, değişimin performans açısından en
inovasyon yapan kişilerden izole olduklarını belirtmişlerdir. Genellikle, üst düzey yöneticiler
büyük etkiyi nerede yaratacağı sorulduğunda, üst düzey yöneticiler ürün ve hizmet inovasyonlarını
yeni fikirleri, inovasyonun gerçekleştirildiği şirket içi birimler veya resmi takımlar aracılığıyla
çığır açıcı fikirlerden daha düşük bir seviyede değerlendirmişlerdir. Ancak büyük bir çoğunluk
değil, resmi olmayan kanallardan ve dış kaynaklardan (akran tartışmaları ve müşteri
yine de kendi şirketlerinde inovasyonların öncelikle ürün ve hizmet gelişimine odaklandığını ve
ilişkileri) öğrenmektedirler.
şirket birimleri içerisinde bu işe adanmış takımların yeni fikirler geliştirmek ve ticarileştirmek için en yaygın yöntem olduğunu belirtmişlerdir. Yöneticilerin yarısından azı çığır açıcı inovasyon için temalar tanımladıklarını belirtmişlerdir.
181
Havadan Sudan Derin Konular Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor? (2)
belirtse de, sadece %27’lik bölümü inovasyonu da içeren bütçeleme, strateji ve büyüme gibi
İnovasyonun Renkleri Haziran sayısında Mckinsey Quarterly’nin inovasyon üzerine geleneksel
Yetenek azlığı mı, engellerin fazlalığı mı?
çalışmalarından biri olan “Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor?” araştırmasından ön plana çıkan bazı noktaları sizlerle paylaşmıştık. Bu sayımızda bu önemli rapordan derlenen diğer önemli noktaları sizlere sunmaya devam ediyoruz. Geçen sayımızda raporun ana bir özeti yanı sıra, şirketler içerisinde inovasyona nasıl bir yaklaşım sunulduğu, ankete katılan kişilerin kurumlarındaki inovasyon mevcut durumu, yeni fikirler geliştirmek ve yeni işler ticarileştirmek için kullanılan kaynaklar ve ortaya çıkabilecek yeni fikirlerin şirket içerisindeki kaynakları üzerine araştırma sonuçlarına yer vermiştik. Bu sayıda ise yine yeni fikirlerin geliştirilmesi üzerine inovasyonun ankete katılan kurumlar içerisindeki yönetim biçimleri üzerine olan değerlendirme ile başlıyoruz.
süreçlerin yıllık planlama sürecine tamamen dâhil edildiğini belirtmişlerdir.
Şirketlerin inovasyon ile ilgili karşılaştığı ana sorunun genellikle yeteneklerin azlığı olduğu söylenir. Bu araştırmada üst düzey yöneticiler, doğru insanları bulmanın ve onları inovasyon için bir araya getirmenin inovasyon için en büyük zorluk olduğu ve şirket kültürü ve çalışanlarının inovasyonun en büyük itici gücü oldukları fikrine katıldıklarını belirtmişlerdir. Ancak aynı zamanda araştırma sonuçları göstermektedir ki, şirketler inovasyona yönelebilecek yetenekli çalışanlarını, çok az teşvikler sunarak, riske hoşgörü göstermeyerek ve başarısızlıklarla herhangi bir şekilde başa çıkabilecek bir plan sunmayarak inovasyondan soğutmaktadır. Ve ayrıca araştırma sonuçları göstermektedir ki, üst düzey yöneticiler ve diğer yöneticiler doğru insanları bulma ve onları bir
Grafik 4
araya getirmeye ilişkin zorlukları farklı şekillerde algılamaktadırlar.
Birçok şirket, şirket içi birimlerin inovasyon faaliyetlerini takip edebilecek bir merkezi yönetişim
Grafik 5
sistemine sahip değiller. Örneğin üst düzey yöneticilerin sadece %34’lük bir bölümü inovasyonun lider takımın ajandasının bir parçası olduğunu ve sadece %22’lik kısım bunun gerekli olduğunu düşündüklerini belirtmişlerdir. Ayrıca üst düzey yöneticilerin yarısı gayri resmi linklerin bulunduğunu
Ankete katılan üst düzey yöneticilerin %40’lık kısmı inovasyon için doğru çalışanlara yeterli sayıda sahip olmadıklarını belirtmişlerdir. Ayrıca yeterli sayıda çalışana sahip olduğunu söyleyen üst düzey
182
Havadan Sudan Derin Konular yöneticiler arasında, ancak %50’lik bir kısım bu doğru çalışanların yerlerinde, gerekli motivasyona
Grafik 7
sahip ve lider takımı tarafından korunduğunu ve sadece %22’lik bir kısım ise şirket kültürünün bu kişilerin gelişmeler sağlamasını engellediğini belirtmiştir. Aynı konularda diğer yöneticilerin ise
Katılımcılar şirketlerinin inovasyon performansını artırabileceklerine inandıkları, çoğu zaten
farklı fikirleri bulunmaktadır. Diğer yöneticilerin sadece %31’lik kısmı sorunun yeterli sayıda doğru
kendine güvenen şirketler tarafından hâlihazırda uygulanmakta olan birkaç adımda hemfikirler.
çalışanlara sahip olunmaması olduğunu söylemiştir. Şirketin doğru çalışanlara sahip olduğunu
Bu adımlar liderlikle başlamaktadır. Katılımcılar inovasyonun liderlik ajandasının ana maddelerinden
söyleyen diğer yöneticilerin nerdeyse 1/3’lük kısmı şirketin gelişmeleri engellediğini belirtmiştir.
biri olmasının sağlanmasının inovasyon performansını artırılmasında kilit bir öneme sahip
Yine yalnızca 1/3’lük kısım inovasyon yapıcıların lider takımı tarafından korunduğunu belirtmiştir.
olduğunu belirtmişlerdir. Birçok yönetici tarafından dile getirilen diğer sistemik değişiklikler ise üst düzey yöneticilerin inovasyonu teşvik edecek örnek davranışları tanımlamadaki başarısızlıkları
Grafik 6
gibi kurumsal bazı olgulardır. Başarılı inovasyonlarda önemli olarak algılanan bazı taktikler ise daha az etkili olarak tanımlanmışlardır.
Yöneticiler arasında, şirketlerinin inovasyon başarısızlığına verdiği tepkilere dair algılarında da fikir ayrılıkları bulunmaktadır. Örneğin çok sayıda üst düzey yönetici şirket içerisinde başarısızlıklardan ders alınmasını teşvik ettiklerini söylerlerken, benzer bir şekilde herhangi bir başarısızlığın kariyer gelişimine önemli bir engel olacağını belirten üst düzey yönetici sayısı da yine fazladır. Ancak ilginç bir şekilde sadece üst düzey yöneticiler diğer yöneticilerden çok az bir farkla liderlerin şirket içerisinde bir başarısızlık korkusu sağlayarak inovasyonu engellediklerini söylemişlerdir. Ayrıca liderlerin farklı başarısızlıkların öneminin sıralanması konusunda da önemli farklılıklar bulunmaktadır.
Her şeye rağmen inovasyon büyük bir zorluk olarak şirketlerin karşısına çıkmaktadır. Burada tanımlanan adımların birçoğu hâlihazırda başarılı şirketlerin uygulamaları ile paralel olarak görülse de, birçok şirket bunların uygulanmasında büyük zorluklar yaşamaktadır. Buradaki sorun büyük ihtimalle lider takımı üyelerinin neleri karşılaştıkları ana sorunlar olarak tanımladıkları ile ilgilidir: yeni konulara odaklanılması için zaman bulunması, yeni girişimler ve süreçlerin değiştirilmesinde risk alınması. Bu sorunların çözülmesi açık bir şekilde şirketlerin inovasyondan daha fazlasını elde etmesine yardımcı olacaktır.
183
Havadan Sudan Derin Konular Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (1) Bu sayımızda 40 yıldan uzun bir süredir
İnovasyon Uçurumu
Bu eğilim PARC ve Sagentia gibi çeşitli pa-
nekler sağlamada ve onları ayakta durabile-
zar fırsatlarını hedef alan çözümler üreten
cek aşamaya getirmede yardımcı oluyor.
Anlatılan bu yeni yaklaşıma rağmen, teknoloji
şirketlerden araştırma ve iş hizmetleri konu-
PARC’tan, inovasyonun tohumlarını ve orta
üreten şirketlerin birçoğu hala başta potansiy-
sunda talep ortaya çıkarmaktadır.
aşamada uygulamaya geçebilmek için aktif
el rakipleri olmak üzere diğer şirketlerle bilgi
bir destek alıyoruz. Tamamen saf bir fikri mül-
paylaşarak stratejik avantajlarını kaybetme
Ulusların politik ve iş liderleri gittikçe artan bir
kiyeti, sermayeyi, destek mekanizmalarını, ino-
korkusundan dolayı geleneksel yolları izleyip,
biçimde inovasyonu ulusal ve dünya ekono-
vasyonları ve fikirleri paylaşıyoruz. PARC sa-
şirket içi inovasyon stratejileri kullanmaktalar.
misini yeniden canlandırmanın aracı olarak
dece bizim iş tekliflerimizle iletişim kurmakla
Şirketler içerisinde depolar, başka bir durum-
tanımlarken, en inovasyoncu şirketler bu yeni
kalmıyor aynı zamanda birçok farklı disiplinde
da gelişmiş teknolojileri ve iş modellerini
inovasyon modellerinden yararlanmak ve kar
bizim sunmakta olduğumuz şeylerin teknik
geliştirecek inovasyonu, bilgi paylaşımını ve
sağlamak için hazır durumdalar. “Sun’da biz,
değeriyle de ilgilenmekte.”
yaratıcılığı söndürmektedir. Birçok şirket içe-
inovatif ürünleri pazara sunarken aynı za-
risinde ürün pazarlaması ve Ar-Ge arasın-
manda orta ve uzun vadede ufuklara yatırım
için
da bir uçurum bulunmaktadır. Ar-Ge, pazar-
yaparız” diyor Douglas. “Bunun kanıtı aslında
şirketler
lamadaki insanları perdenin öteki tarafında
bizim ürünlerimizin doğasında. Girmekte ol-
Frost & Sullivan tarafından yakın zamanda
arasında hem de şirket içerisinde daha önce
çalışan olağan dışı varlıklar olarak görürken,
dukları pazarlardaki yerlerine çok uygun olan
yapılan araştırma yeni ürün geliştirme stra-
görülmemiş bir biçimde kullanılan açıklık
pazarlamadakiler ise Ar-Ge’dekileri aklı ha-
o mükemmel ürünleri üretiyoruz ve bunu
tejisini etkileyen çevresel iş faktörleri arasın-
ve disiplinler arası yaklaşımlar, inovasyon
valarda gezen kişiler olarak görmekteler. “Bu
seçeneklerin neler olduğunu ortaya çıka-
da en önde gelen faktörler olarak ürün ve
yapıcılara ancak inovasyon liderliği ile elde
talihsizlik ve bu bana gösteriyor ki denklemin
rarak anlıyoruz. Daha sonra bu seçenekleri
hizmet inovasyonu olduğunu ortaya koymuş-
edebilecekleri araçlara ve zenginliklere erişim
iki ucundaki insanlar yapmaları gereken gö-
deniyoruz ve müşterilerimiz için değerli olduk-
tur. İnovasyon yapılması gerektiği konusun-
imkânı sağlamaktadır. Sun Microsystems ve
rüşmeleri bu yüzden yapamıyorlar” diyor Sun
larından emin oluyoruz.”
daki algı küresel ekonomik krizin bile önüne
PARC (Palo Alto Research Center Inc.) gibi en
Microsystems
gelişmiş ve başarılı şirketler; mühendislik, bilim,
müdürü David Douglas.
dünyanın birçok yerindeki şirketlere inovasyon stratejisi geliştirmelerinde danışmanlık hizmeti veren Frost & Sullivan şirketinin inovasyon üzerine yaptığı araştırmanın ilk bölümünü sizlerle paylaşıyoruz. Başarılı şirketler gittikçe artan bir biçimde inovasyon işbirliklerine
ihtiyaçlarını gidiyorlar.
karşılamak Hem
yeni
teknoloji
geçmiştir. Günümüz ekonomik krizinin ötesine
uygulamaları
iş stratejileri, etnografya, ekonomi ve hukuk
Frost & Sullivan İnovasyon Araştırması
Sun’ın inovasyon yapıcıları büyük bir hevesle
ve inovasyon ile şekillenmiş bir geleceği
iyi kurulmuş inovasyon ekosistemi içerisinden
görebilen inovasyon fonksiyonlarında çalışan
gibi birçok disipline dayanan yeni inovasyon
Aynı zamanda, Sun Microsystems gibi kendi
örnekler çıkarmaktalar ve bu sistemin çığır
şirket liderleri, ekonomi iyileştiğinde en iyi
modeli ve ekosistemi uygulamalarının öncü
sınırlarının dışına olabildiğince çıkmaya çalı-
açıcı teknolojiler ve ürünler geliştirmede oy-
yere sahip olacaklar ve düşük maliyetlerde,
kuvvetleri olarak bilinmektedir. Bu şirketler
şan şirketler de bulunmaktadır. PARC’da İş
nadığı çok önemli rolün farkındalar. “PARC
farklılaşmış ve daha çok gelir getirecek
bu tür strateji ve ekosistemleri en çok getiri
Geliştirme Müdürü olarak çalışan Jennifer
bize birçok kavramın yeni bir teknolojinin bir
daha kazançlı ürünler üretim yapmaya hazır
alabilecekleri yatırımlar ve müşterilerini en çok
Ernst, “ İlaç sanayi bu tür örneklerin bir eğilim
parçası olabilecek şekilde bir değer taşıdığı
olacaklar
tatmin edebilecekleri pazarlar için teknolojiler
haline geldiği bir sektör ve bunu gittikçe diğer
ancak pazara girmeye tam olarak hazır olma-
ve gelecekteki karşılanmamış ihtiyaçlarına
geliştirme ve uygulamada kullanmaktalar.
endüstrilerde de görmeye başlıyoruz” diyor.
dığı inovasyonun orta aşamalarında seçe-
cevaplar sunabilecekler.
ve
müşterilerinin
günümüzdeki
184
Havadan Sudan Derin Konular Kazanan bir teknoloji seçmek çok titiz bir süreç gerektirir. İlk aşamada öncelikle kendinize bu teknoloji herhangi bir soruna çözüm suna-
Kaynak A Frost & Sullivan White Paper: From Concept to Commerce: New Innovation Models Spur Collaboration and Growth
bilir mi, bu ne kadar tam anlamıyla bir çözüm ve bu teknolojinin riskleri nelerdir diye sormanız gerekmektedir. İnovasyondan sorumlu kişiler sadece bütün seçenekleri kendi evrimsel yolları içerisinde değerlendirmekle kalmamalı aynı zamanda teknoloji ekosistemini ve bunu hayata getiren katılımcıları da değerlendirmelidir. Ayrıca
bu
kişiler
tipik
olarak
gelir
kalemlerinde, ancak bazen de stratejik değer içerisinde belirtilen gerekli yatırım ve teklife değer biçilmesinde dikkatli bir hesaplama yapmalılar. Teknolojik özellikler market ihtiyaçlarını karşıladıkları zaman tüketici çıkarları üretilmektedir. Örneğin
bilgisayar
sanayisi
hafızalar
ve
işlemciler veya mantık araçları ile hafıza kartının parçaları arasında daha büyük bir bant genişliğine ihtiyaç duymaktadır. Günümüz bilgisayarlarında bulunan böyle bir ihtiyaca Sun Microsystem’in inovasyon yapıcıları gelecek nesil
iletişim
üretmeye
araçları
çalışmaktalar.
geliştirerek (Bu
çözüm
araştırmanın
sonuçlarında dair bilgileri gelecek sayımızda sizlerle paylaşacağız.)
185
Havadan Sudan Derin Konular Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (2)
tedarikçiler, başlangıç aşamasındaki firmalar,
sistemleri ile karşılaştırıldığında güneş hücre-
olarak, SolFocus’un PARC ile yakın çalışması
üniversiteler ve kuluçkalar gibi birçok kurumla
leri dönüştürülmesinde yüksek verimlilik sağla-
yatırımcıların gözünde şirketin güvenirliliğini
işbirliklerine sahiptir.
nırken aynı zamanda yarı iletken malzeme
de artırıyor. “Kesinlikle finansal bir faktör de
masraflarını azaltılmaktadır. Başlangıç aşama-
mevcuttu. PARC ile çalışmak kesinlikle ima-
Geçen sayımızda 40 yıldan uzun bir süredir
“Ekosistem görüşünü benimsediğinizde, şirket
sındaki bu şirket, kaçınılmaz olarak bütün
jımızı ve para toplayabilme gücümüze katkıda
dünyanın birçok yerindeki şirketlere inovasyon
için Ar-Ge’nin rolü değişim gösterir. Bu aslında
parçaların en verimli şekilde kullanılabilmesi
bulunmaktadır” Conley.
stratejisi geliştirmelerinde danışmanlık hizmeti
icat yapmakla alakalı bile değil. Aslında, sizin
için malzeme bilimi ve optik tasarım gibi birçok
veren Frost & Sullivan şirketinin inovasyon üze-
üst düzey teknik insanlarınız hem mucit hem
alanda yardıma ihtiyaç duymaktadır.
rine yaptığı araştırmanın ilk bölümünü sizlerle
de kâşif haline gelirler. Bu insanlar hepsi aynı
paylaşmıştık. Bu sayımızda da bu araştırmanın
şirkette çalışmıyor olsalar bile işlerinde en
“SolFocus oldukça işbirlikçi bir yaklaşım izli-
rinin ticari uygulanabilirliğini kanıtıdır. Şirket
ikinci ve son bölümünü sizlere sunuyoruz.
iyiler arasındalar ve pazarlamacıların gerçek
yor” diyor SolFocus CEO’su Gary Conley. “Biz
aynı zamanda gelecek yıllarda yenilenebilir
müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilecek inovasyon
yetenekli zekâları bir araya getirmeye çalışı-
enerjiyi destekleyecek yeni girişimlerle Ameri-
takımları bir araya getirmesine yardımcı olur-
yoruz ve PARC’ın kaynaklarını pazara daha
ka’da da bir talep artışı ve 12 ay içerisinde ora-
lar” diyor Ernst.
güvenilir ürünler sürmek için artırdık. Aslında
ya da ilk gönderimlerin yapılmasını öngörüyor.
En İnovatifler İşbirliklerini Benimsiyor Ortalama sanayi değerlerine göre çok iyi per-
SolFocus’un modüllerinin ilk uygulamaları geçen yıl İspanya’da yapıldı ve bu CPV sistemle-
bu teknolojiyi icat etmekten çok ondan fayda-
Sun Microsytems ve SolFocus’un farklı olarak
formans gösteren en inovatif şirketler genellik-
İnovatif işbirlikleri hem başlangıç aşamasında-
le iki şirket için de yararlar sağlayan işbirlikleri
ki firmalar, hem küresel Fortune 500 şirketleri
oluşturmaktalar. BusinessWeek’in en inovatif
hem de aradaki firmalar için uygulanabilir. Ör-
SolFocus başlangıç aşamasındayken PARC
50 şirketi listesinin (2008) ilk üç sırasını
neğin, yüksek verimli güneş hücreleri (%40’a
optik sistem tasarımı, optoelektronik, gelişmiş
Apple Inc., Google ve Toyota Motor Company
yaklaşan) ve gelişmiş optiklerin birleşimi ile
malzemeler ve elektronik paketleme sistem-
oluşturmakta. Bu inovatif şirketlerin her biri
güneş enerjisi çözümleri sağlayan yoğunlaştırı-
lerindeki deneyiminden yararlanarak bir yeşil
değer çemberlerinde, diğer paydaşlarla tekno-
cı fotovoltaik teknoloji (concentrator photovol-
teknoloji girişimi başlatmaktaydı ve bu dönem-
loji kullanımı, deneyim ve fikirlerin paylaşımı
taic (CPV) technology) geliştiren SolFocus
de SolFocus ile işbirliği doğal bir eşleşmeydi.
sonucu ortaya çıkan ürün ve servislere sahip-
Inc. adlı şirket ilk tasarımlarını ve prototip ça-
“Hem PARC hem de diğer müşterilerle ilgili
ler. Örneğin Apple’in iPod’u, dünyanın dört bir
lışmalarını bir garajda gerçekleştirdi. SolFocus
olarak, bizim küçük yapımız işbirlikçi doğamıza
tarafında icat edilen ve üretilen yüzlerce parça-
çalışmalarında ayna ve lens gibi pahalı olma-
katkıda bulunuyor. Bu aynı zamanda bizim bi-
dan oluşmaktadır. Google, benzer bir şekilde,
yan optikleri kullanarak ışığı nispeten daha
raz esnekliğe sahip ve farklı disiplinleri bir ara-
sunduğu ürün yelpazesini geliştirmek için şir-
büyük bir alandan daha küçük bir aktif yarı
ya getirebilecek projeleri oluşturabilecek disip-
ketler, üniversiteler ve enstitülerle işbirlikleri
iletken PV malzemesi alanına odaklamaktadır.
linler arası takımları desteklememizin daha
içerisindedir. Toyota da, müşterilerinin istediği
Böylece oldukça verimli ve pratik bir yaklaşım
kolay olduğu anlamına geliyor” diyor Ernst.
Bir paydaşla işbirliğine gitmenin birçok faydası
daha iyi ve sağlam araçların üretebilmek için
sonucu, geleneksel yatay düzey plaka PV
PARC’ın teknik kapasitesinin artırılmasına ek
var. Ancak uygun bir paydaş bulmak da çok
lanmakla ilgili.”
uyguladığı ve faaliyet gösterdikleri alan aslında birçok endüstrinin de gözlerini çevirdiği bir alan. Daha iyi ürünler geliştirebilmek ve bunu daha hızlı ve ucuz yapabilmek için çözümler üretecek insanlara çabuk ve hazır durumda ulaşmak için kaynak ayırmak. Bütün önemi ve yararlarına rağmen, birçok şirket dış kaynaklı işbirliklerini pratik olarak ulaşılması zor görüyor. Bundan dolayı farklı şirketlerin yapısına uygun olabilecek işbirlikleri ararken bazı en iyi pratikleri de göz önünde bulundurmakta fayda var. En İyi Pratikler
186
Havadan Sudan Derin Konular kritiktir. Uygun bir aday bulmak için, önerilmiş
Disiplinler arası Deneyim
projelerden iyi kazanımlar sağlamak ve verimli
lenmesinde önemli rol oynamalıdır. İnsanlar arasında iletişim projelerin iyi sonuçlar doğur-
olmak için şirketler paydaşlarını günümüzdeki
Paydaş arayan şirketlerin birçoğu dar görüş-
ması için önemlidir. Açık ve dürüst bir yaklaşım
en iyi pratikler göz önünde bulundurularak
lüdür. Bir sorunu tanımlar ve bu sorunu çöz-
şirketlerin aynı hedef için çalıştıklarını ve bir-
değerlendirmelidir.
mek için paydaş arayışına girerler. Genellikle
birleri olmadan başarılı olamayacaklarını anla-
gerekenin ötesinde inovatif fikirler ortaya çıka-
dıkları zaman gerçekleşir. Bütün takım eleman-
rılamaz. Genellikle birçok şirket sorunun çözü-
ları arasında işbirlikçi bir çaba sergilenmelidir.
mü için üniversite veya araştırma enstitülerin-
Farklı şirket kültürleri ile çalışmış bir paydaş
İşbirlikleri konusunda mükemmel bir geçmişe
den uzmanlarla çalışırlar. Ancak araştırmalar,
bulmak artı değerdir.
sahip bir şirket deneyimi olmayan bir şirketten
bir sorunun farklı açılardan ve disiplinler arası
daha iyi bir seçimdir. Eğer özellikle sizin öne-
takımlar tarafından çalışılmasının daha iyi so-
receğiniz projelerle benzerlik gösteriyorsa, geç-
nuçlar getirdiğini ortaya koymuştur. Sadece tek-
mişteki çalışmalarının dikkatli bir analizi pay-
nik anlamda değil, aynı zamanda iş gelişimi
daşları değerlendirmenin bir yoludur. Geçmiş-
ve pazar deneyimi konusunda farklı disiplinler-
lerinde iyi izler olan şirketlerin genellikle pazar
de uzmanlığa sahip şirketlerle çalışmak daha
içerisinde itibarları da iyidir ve konferanslara ve
iyi sonuçlar doğurur.
Mükemmel bir Geçmiş
konuşmalara aktif katılımları da gözlemlenebilir. Teknik Kapasite Bir paydaş seçilmesinde teknik kapasite ve güçlü bir mülkiyet hakları portfolyosu tarafından desteklenmiş güçlü bir araştırma ve geliştirme programı bulunması gibi özellikler önemlidir. Teknik kapasitesi yüksek bir şirket ile ortaklık kurmanın amacı kavramdan, prototipe ve pazara kadar olan zamanın hızlandırılmasıdır. Aynı zamanda ortaklık içerisindeki şirketlerin birbirlerinin teknik kapasitesini rekabet olarak
Kaynak A Frost & Sullivan White Paper: From Concept to Commerce: New Innovation Models Spur Collaboration and Growth
Adaptasyon Yeteneği Yapıcı bir işbirliği için, projelerin açık, net ve ölçülebilir sonuçları olmalıdır. Bu belirlenmiş zamanlar içerisinde yapılacak adım adım aşamalarla gerçekleştirilmelidir. Ancak bu esnekliğin olmaması anlamına gelmemelidir. Paydaşlar adımlar atıldıkça ve gelişmeler kaydedildikçe amaçların yeniden değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesine açık olmalıdır. İnsan Faktörü
görmemeleri ve kaynaklarını en iyi çözümü bul-
İşbirliklerinde genellikle göz ardı edilen insan
mak için kullanmaları önemlidir.
faktörü özellikle potansiyel paydaşların belir-
187
Havadan Sudan Derin Konular Küresel Krize Küresel Tepkiler
nabileceği üzerine bir değerlendirme yapıl-
Planı olarak adlandırılan kararları bunun ilk
sürecinde yeterli kaynağa sahip olması
masına karar verildi.
aşamasını oluşturmaktadır. Buna göre makro-
sağlanmalıdır.
ekonomik işbirliği, büyümenin sağlanabilmesi,
Küresel ekonomik krizin başladığı 2008 yılı Eylül ayından itibaren ülkeler kendi içlerinde bir-
3. IMF’nin Esnek Kredi İmkanları gibi geliştiri-
olumsuz etkilerin azaltılması ve gelişmekte
Tüm bu kararlar; açık küresel ekonomi, finan-
çok önlem paketi devreye soktular. Buna para-
len mali araçlarının, ülkelerin krizlere karşı
olan ülkelerin desteklenebilmesi için daha ge-
sal pazarlarda reform için ortak prensipler, şef-
lel olarak küresel seviyede de krizin etkilerini
kurdukları büyük kaynak ihtiyacının azaltıl-
niş katılımlı bir politikanın gerekliliği vurgulan-
faflık ve açıklığın güçlendirilmesi, sağlam bir
en aza indirgemek için ve gelecekte benzer
ması yolu ile küresel dengesizlik sorunları-
mış ve şu kararlar alınmıştır:
regülasyonun sağlanması, finansal pazarlarda
krizleri önlemek için çeşitli adımlar atılmıştır. Bu
nı çözmede etkisi üzerine değerlendirme
adımlardan ön plana çıkan ve gelecekte dün-
yapılmasına karar verildi.
sağlamlığın desteklenmesi, uluslararası işbirli•
yayı ve ekonomik ilişkileri düzenlemesi beklenen bazı noktaları sizlerle paylaşıyoruz.
Mali sistemin istikrara kavuşması için kararlı
ğinin yeniden desteklenmesi ve uluslararası fi-
şekilde adımlar atılmaya devam edecektir.
nansal kurumların reforme edilmesi gibi çeşitli
4. Ayrıca IMF’nin G-20’nin politikaların ortak değerlendirilmesi önerisini kabul etti. Bu
başlıklar altında önerilmiştir. Washington Ka•
Maddi destek politikaların içsel koşullar
rarlarına ek olarak G-20, 2009 yılı içerisinde
İstanbul Kararları
sayede IMF bir çeşit çok boyutlu izleme
göz önünde bulundurularak desteklen-
Londra ve Pittsburgh’da yaptığı toplantılarda
Bilindiği gibi Uluslararası Para Fonu (IMF) ve
kurumu görevi de üstlendi.
mesi önemlidir.
da şu tür önerilerde bulunmuştur:
Ani etki sağlamak için içsel talebin artırıl-
•
Dünya Bankası’nın yıllık toplantıları bu sene 6-7 Ekim tarihlerinde İstanbul’da yapıldı. Top-
5. Ayrıca İstanbul Kararları ile G-20 tarafın-
•
Finansal İstikrar Kurumu’nun (Financial
lantılar sonucunda İstanbul Kararları olarak ad-
dan da karara bağlanan yönetişim sistemi
ması için mali politikalar uygulanması ve
Stability Board) genişletilmesi, finansal is-
landırılan 4 alanda reform ihtiyacını içeren şu
yönünde önemli bir adım atıldı. Bu yönde
aynı zamanda uygun koşullarda mali sü-
tikrarı düzenlemedeki rolünün artırılması
noktalar üzerinde anlaşıldı.
gelişmekte olan ülkelerin kotaları en az %5
rekliliğin sürdürülebilir olması için çerçeve-
ve daha güçlü bir kurumsal altyapı ve yet-
artırılarak IMF yönetiminde daha fazla söz
nin de korunması gerekmektedir.
ki ile donatılmasına karar verilmiştir.
1. IMF’nin görev tanımı geliştirilerek küresel
sahibi olmaları ve kaynaklarından daha
istikrar etkileyecek tüm makro-ekonomik
fazla yararlanmaları sağlanacaktır. Söz
ve finans sektörü politikalarını içerecek şe-
konusu kota artırım kararı en geç 2011
mekte olan ekonomilerin çeşitli desteklere
yar dolarlık kaynak verilmiştir. Bu kaynak-
kilde değiştirildi.
Ocak ayına kadar tamamlanacak.
ulaşımlarının sağlanması gerekmektedir.
ların gelişmekte olan ülkelerin mevcut du-
•
IMF’nin önemli rolü vurgulanarak, geliş-
•
IMF ve diğer kurumlara ek olarak 850 mil-
rum karşıtı harcamalarının finansmanında, 2. IMF’nin ülkelere sunduğu mali destekler-
G-20 Kararları
•
Dünya bankasının büyüme destek program-
banka sermaye artırımlarında, altyapı, cari
den birini oluşturan “Esnek Kredi İmkanı”
Dünyanın en büyük 20 ekonomisinin oluşturdu-
ları desteklenmelidir. Bu anlamda Dünya
açık, dış borçlar ve sosyal destek gibi
sisteminin başarısının değerlendirilip, bu
ğu bir örgüt olan G-20 de krizin ilk aşamasın-
bankasının altyapı ve ticarete yönelik yeni
alanlarda kullanılmasına karar verilmiştir
sistem üzerine çok sayıda ülkeye kredi ve-
dan itibaren aktif bir rol oynamaya çalışmış ve
destekleri önemlidir.
rilebilecek nasıl bir sistem kurulabileceği
çeşitli politikalar önermiştir. Örneğin 18 Kasım
ve hangi ülkelerin bu imkanlardan yararla-
2008 tarihinde aldığı ve Washington Hareket
• •
IMF ve Dünya Bankasının krizden çıkış
21. yüzyıl ihtiyaçlarını karşılayabilecek bir küresel kurumsal yapı gerekliliği vur-
188
Havadan Sudan Derin Konular gulanmış ve bu amaçla G-20’nin ulusla-
•
G-20’nin kaynak artırımı kararı ile birlikte
•
Özel sektör odaklı bir kriz çıkışı stratejisi
rarası ekonomik işbirliği için ana örgüt
krizin etkilerini azaltabilmek için finansal
benimsemiştir ve bu çerçeve orta gelirli ül-
olması hedefi konmuştur. Finansal İstik-
güvenlik kurumu kurmuştur.
kelerde sağlıklı bir finansal çevre ve yatı-
rar Kurumu’ nun da bu amaçla koordi-
rım koşulları oluşturulabilmesi için 2.6 mil-
nasyon ve izleme süreçlerini yürütmesi-
Dünya Bankası
ne karar verilmiştir.
IMF ile benzer bir şekilde Dünya Bankası kendi
yar dolarlık be kaynak ayırmıştır.
içerisinde krize yönelik çeşitli tedbirler almıştır. •
IMF ve Dünya bankasında ülke kotalarında revizyonlar önerilmiş ve az temsil edi-
Bunlardan bazıları şunlardır:
len ve gelişmekte olan ülkelerin kotalarının artırılması önerilmiştir.
•
Kredi, destek ve tavsiye mekanizmalarına yönelik önlemler almıştır. Buna göre, küre-
IMF Kararları
sel krizden etkilenen ülkelere 60 milyar do-
IMF de bu süreç içerisinde kendi içerisinde çe-
larlık bir kredi desteği sağlamış; altyapı,
şitli düzenlemelere gitmiştir:
küçük ölçekli şirket ve mikro-finans kurumları desteklerine odaklanmıştır.
•
Kriz süreci kredi imkanlarını artırmıştır. •
•
Sosyal güvenlik ağlarının en kötü durum-
Analiz, öngörü, tavsiye ve izleme çalışma-
dakileri destekleyecek şekilde güçlendir-
larını artırmıştır.
miştir. Bu bağlamda güvenlik ağları ve sosyal güvenliğe yatırımları 3 katına çıkar-
•
Kredi çerçevesini ülke ihtiyaçlarına ve mev-
mış, Meksika, Brezilya ve Filipinler gibi or-
cut koşullara daha uygun hale gelecek şekil-
ta seviye gelirli ülkelerde yaşamakta olan
de yeniden yapılandırmıştır. Bu çerçevede:
56 milyon fakir kişiye 2009 yılında 3 milyar
Üye ülkelerin IMF fonlarına erişimini iki katı-
dolara yakın bir kaynak sağlamıştır.
na çıkarmış; borç alma önündeki bazı engelleri kaldırmış; güçlü performansa sahip ülke-
•
Uzun dönemli bir büyüme için altyapıya
lere yeni esnek kredi sistemi kurmuş; zorlu
yatırım yapmıştır. Önümüzdeki 3 yıllık dö-
koşullarını yeniden gözden geçirmiş ve özel
nem için 55 milyar dolarlık ve altyapı fonu
hareketlerden çok çeşitli amaçlara hizmet
kurmuş ve 2009 yılı için 21 milyar dolarlık
eder nitelik kazandırmıştır.
bir altyapı kaynağı ayırmıştır.
189
Havadan Sudan Derin Konular Yeni Araştırmalar
run yaratabileceği veya sorunları önleyebilece-
derler de bilgi yayılımını ve iletişimi belirli bir
oynadı. Bütün kadınlar orta veya üst düzey yö-
ği üzerinde durulmuştur. Bu amaçla, takım li-
noktaya sağlayabilseler de, tam bir otorite figü-
neticilik pozisyonlarına erişmişti. Kadınların
Strategy + Business Dergisi son bahar 2009
derlerinin güvenlik, kalite kontrolü, promosyon-
re olarak görülmezler ve ancak aracı olarak ta-
hepsi kendilerine bağlı nedenlerden de bahset-
sayısında son dönemde yapılan ve iş yönetimi
lar ve cezaları belirlediği iki farklı inşaat alanında
nımlanırlar. Bu da genel olarak bir bütünlük
miş olsalar da, kadınların üçü özellikle ayrıldık-
ile ilgili önemli araştırmalardan derlemeler bu-
19 farklı işyeri ve toplam 231 çalışan izlenmiştir.
oluşmasını engellemekte ve ileride takım içeri-
ları kurumların erkeklerin egemenliğindeki ku-
sinde sorunlar çıkmasına neden olmaktadır.
rum kültürleri ve liderlik yapılarının kadınlar
lunmaktadır. Bu derlemelerin 2 tanesini biz de sizlerle paylaşıyoruz.
Araştırma sonuçlarına göre en az sorunun ol-
yükselmesi
için
engeller
oluşturduğundan
duğu ortamlar, takım liderinin zamanla grubun
Özet olarak, takım çalışmalarının kurum içeri-
şikâyet etmişlerdir. Kadınlar içerisinden üst dü-
Prasad Balkundi & Zoe Barsness & Judd H.
saygısını kazandıkları ve altlarında çalışan kişi-
sindeki önemi ve liderlere atfedilen önem göz
zey bir yönetici kadınların “aktif bir şekilde en-
Michael, “Unlocking the Influence of Lea-
ler tarafından hem iş içinde hem de dışında iş
önünde bulundurulduğunda, liderlerin gayri
gellendiği” ve erkekler tarafından ciddiye alın-
dership Network Structures on Team Conf-
ile ilgili konularda tavsiye istenen kişiler olduk-
resmi sosyal bağlarını takım performansını ar-
madığını belirtmiştir. Diğeri ise kurumu içerisin-
lict and Viability”, Small Group Research
ları takımlardır. Bu tür liderlerin merkezden ta-
tırmak, iş gücü kaybını azaltmak ve çalışanları-
de yönetici sıfatı olmayan tek bayan olduğunu,
vol.40 no:3, 2009
kımı yönetim ve çalışanları işbirliklerine teşvik
nı mutlu etmek için kullanmaları gerekmektedir.
defalarca yükseltilmedikten sonra dava açtığını ve kazandığını belirtmiştir.
etme yetenekleri, birlikteliği ve morali artırmakİster proje yönetimi, ister mühendislik isterse de
ta ve işçi kaybını azaltmaktadır. Buna karşın,
Nicola Patterson & Sharon Mavin, “Women
iş geliştirme olsun, günümüz iş dünyasında gittik-
bilgi kontrolünü sadece birkaç çalışanı ile pay-
Entrepreneurs:
Corporate
Şirketler bu tür yetenek kayıpları büyük kurum-
çe artan şekilde işler takımlar halinde yapılmakta-
laşarak sağlayan ve bir kişiden diğerine bilgi
Ship and Gaining New Wings”, International
sal bedellere neden olmaktadır. İşgücü kaybın-
dır. Ancak takım içerisinde yaşanacak sorunlar
geçişini işbirliklerini teşvik etmeyen ve sonuç
Small Business Journal vol.27, no:2, 2009
daki artış aynı zamanda bilgi kaybına da neden
takımın da ötesinde şirket içerisinde ciddi sorun-
olarak bireyleri birbirinden uzak tutan liderlerin
lara yol açabilir. Ajandayı belirleyen, performansı
takımlarında daha çok sorun ve daha az uzun
Gittikçe artan sayıda kadın kendi işlerini kur-
den olur. Araştırmacılar cinsiyet ayrımcılığını
belirleyen, takım üyelerini ödüllendiren veya ce-
dönem çalışan sayısı gözlenmiştir.
mak için büyük şirketlerdeki işlerini bırakıyorlar.
azaltmaya çalışan ve kadınların işyerlerinde kar-
Örneğin İngiltere’de 1990-2000 yılları arasında
şılaştığı sorunları anlamaya çalışan şirketlerin,
zalandıran takım liderleri suçlu olsalar da olmasa-
Jumping
the
olur ve şirketin rekabet avantajı kaybına da ne-
lar da genelde olumsuz sonuçların bedelini öder-
Araştırma sonuçlarına göre, çalışanlarından bi-
şirketlerde çalışan kadınların %22’si; 2001-
kadın yeteneklerini kaybetmek yerine yönetici
ler. Bunun performans düşüşü, yaygın dikkat da-
ri lidere tavsiye için danıştığında, liderin grup
2005 yılları arasında da%32’si işlerinden ayrıl-
pozisyonlarında değerlendirebileceklerini ve bü-
ğılmaları ve işgücü kaybına neden olur. Ayrıca ta-
üyeleri arasında etkisi ve saygınlığı artmakta-
dılar. İnsanların neden işlerinden ayrıldıklarını
yük kazanımlar elde edebileceklerini belirtmiştir.
kım liderleri genellikle üst yöneticileri tarafından
dır. Çalışanları ile gayri resmi ilişkileri bulunan
anlamak için, çalışmanın yazarları şirketlerdeki
seçildiği için, takım çalışanlarının hiçbir şekilde bu
ama aynı zamanda saygı duyulan otorite figürü
iyi pozisyonlarını bırakıp kendi işlerini kuran 4
Özet olarak bu çalışma, gittikçe daha çok kadının
lidere itimat gösterme garantisi yoktur.
olarak görülen liderler iş ile ilgili bilgileri daha iyi
kişi üzerinde çalıştılar.
işyerlerini şirket içerisinde karşılaştıkları cinsiyet bariyerlerinden dolayı, kadınların aileleri ile ilgili
aktarabilmekte ve takım üyeleri arasında daha Bu araştırmada liderin takım arkadaşları ile
iyi ilişkiler kurabilmektedir. Buna karşın daha
Bütün kadınların şirketlerden ayrılma nedenleri
problemlerden ve kendi işlerine sahip olma istek-
olan sosyal ilişkisinin takım içerisinde nasıl so-
ayrışmış bir takıma ve anlık iletişime sahip li-
arasında cinsiyet ile ilgili konular önemli bir rol
lerinden dolayı terk ettiklerini ortaya koymuştur.
190
Havadan Sudan Derin Konular KOBİ’lerde Finansmana Erişim (1)
•
Yeniliğe dayalı yeni ürün ve hizmetlerin
ne rağmen, görece güçsüz yapı ve sahip
runlar, Basel 2 çerçevesinde devreye gire-
oldukları düşük imkânlar, KOBİ’lerin des-
cek yeni kriterler bankalar-KOBİ arasında-
KOBİ’lerce ortaya konulabilmesi için başta
TÜRKONFED ve Özyeğin Üniversitesi işbirli-
teklenmesi için çeşitli programlara ihtiyacı
ki sorunları derinleştirebilecektir.
TÜBİTAK olmak üzere diğer Ar-Ge desteği
ği ile hazırlanan “KOBİ’lerde Finansmana
ortaya çıkarmaktadır. Çoğu zaman sınırlı
Erişim” raporunun temel amacı: “KOBİ’lerin
ve yetersiz sermaye ile kurulan KOBİ’ler
finansmana erişimde karşılaştıkları sorunları
sağlayan kurumların mevzuatlarını basitKamu desteklerinde KOBİ’ler; bürokrasi,
leştirmeleri, hizmet kalitelerini ve Ar-Ge
daha çok aile desteği ve/veya bireysel
atalet, teminat, yüksek komisyon ve gider-
destek miktarlarını artırmaları, kurumlar
yine KOBİ’lerin bakış açısıyla ortaya koymak,
borçlar ile kurulup banka kredisi ile destek-
lerden gibi konulardan şikayet etmekteler
arası diyalog ile mevzuatlar arasında
ancak bilimsel süzgeçten geçirerek çok taraf-
lenmektedir. Gelişmiş ülkelerde KOBİ’ler
ve Desteklerin yetersiz kapsamı ve mev-
uyum sağlamaları gerekmektedir.
lı çözüm önerileri geliştirmek ve bu önerileri
için önemli bir finansman mekanizması
zuat karmaşıklığı da diğer sorunları teşkil
iş dünyasının, finans kuruluşlarının, kamu
olan girişim sermayesi (Venture capital) ül-
etmektedir.
kurumlarının ve diğer fon sağlayıcı kurumla-
kemizde henüz tam anlamıyla gelişmiş ve
rın dikkatine sunmaktır.”
yeterli bir seçenek değildir.
Türkiye’deki şirketlerin neredeyse tamamının
•
•
KOBİ’lerin çoğunun çağdaş yönetim usulleri konusunda yetersiz oldukları, uzun vadeli ve
•
Bunu aşabilmek için ortaya konulabilecek
Kayıt dışılık ve bunun getirdiği haksız re-
stratejik yaklaşımlar sergilemedikleri ifade edil-
kabet de öne çıkan temel sorun kaynakla-
miştir. Özellikle finans konusundaki yaygın bilgi
rından biridir.
yetersizliği gözlemlenmiştir. Bu bağlamda bir
(%99.5) KOBİ olduğu ve KOBİ’lerin büyük
bir yöntem menkul kıymet piyasaları aracı-
bölümünün modern ve rekabetçi yönetim ya-
lığı ile halka açılmaktır. Ancak KOBİ’lerin
pısından yoksun olduğu gerçeğinden yola çı-
gerek halka açılma aşamasında gerekse
nin artırılmasına odaklanmış ulusal ve ulus-
kılarak hazırlanan bu raporda, KOBİ’lerin fi-
sonrasında ihtiyaç duyulan kurumsal yapı-
lararası destek programları; girişim serma-
Son olarak, Türkiye insanının ortaklığa da uzak
nansmana erişimindeki temel sorunlar ve
laşma, şeffaflık ve raporlama rutinlerinden
yesi, hisse senedi arzı ve banka finansma-
bir kültürel profil çizdiği görülmektedir. Diğer bir
bunlara çözüm önerileri üzerine odaklanıl-
uzak oluşu, halka açılma masraflarının
nı gibi geleneksel finansman kaynakları ya-
deyişle, yeni finansman yaratmada ve girişim
mıştır. Bu sayımızda bu önemli çalışmanın
yüksek olması, bölgesel piyasaların olma-
nında, KOBİ’ler için önemli finansman kay-
sermayesini artırmada önemli bir kaynak olabi-
ortaya koyduğu sorunlar üzerine hazırladığı-
ması ve başkalarına açılma ve ortaklık
naklarından biri olmuştur. Ülkemizde bu
lecek ortaklıklar kurma ve/veya yeni ortaklar
mız bölümü sizlerle paylaşıyoruz.
noktasında KOBİ sahiplerinin isteksizliği
alanda gittikçe artan fonlara rağmen, Ar-Ge
edinme seçeneği konusunda insanımızın kültü-
KOBİ’lerin Finansmana Erişimindeki Temel
de hisse senedi arzı ile yapılabilecek fi-
ve yenilik konusunda KOBİ’lerimizin çoğu
rel
Sorunlar
nansman yönteminin yaygınlaşmasını en-
sınıfta kalmakta ve önemli bir finansman
önündeki engellerden biri olduğu ileri sürülebilir.
gelleyen unsurlardır.
kaynağından yeterince yararlanamamakta-
•
diğer önemli sorun da nitelikli yönetici ve kalifi•
KOBİ’lerde Ar-Ge ve yenilikçilik faaliyetleri-
ye eleman sorunudur.
yaklaşımlarının
KOBİ’lerin
büyümesinin
dır. Bu noktada, genel anlamda bilgi ve iş
Kaynak
Banka finansmanında, yüksek kredi mali-
planı hazırlama alışkanlığı eksikliği, başvu-
TÜRKONFED & Özyeğin Üniversitesi. KOBİ’lerde Finansma-
koyan kilit bir konum teşkil etmekte ve eko-
yetleri ve istenen teminatların en önemli
ru süreci bürokrasisi ve zorlukları, kültürel
na Erişim. İstanbul: Artpres, 2009. (http://www.turkonfed.org)
nomilerin can veren kılcal damarları oluş-
sorunlardan birisini oluşturmaktadır. Özel-
ve altyapısal problemler, geç ödemeler ve
turmaktadırlar. Ekonomideki önemli rolleri-
likle iletişim ve finansal kiralamadaki so-
yetersiz destekler öne çıkan sorunlardır.
KOBİ’lerin büyük firmaların arkasında, birçok yeniliği, riskli girişimi ve patenti ortaya
•
191
Havadan Sudan Derin Konular KOBİ’lerde Finansmana Erişim (2)
nunun panelistlerle beraber tüm dinleyicilerin
•
Çalışanlar; bir maliyet kalemi olmaktan
•
KOBİ’lere Ar-Ge desteği sağlayan kurum
de katılımı ile derinlemesine tartışıldığı yu-
ziyade, bir yatırım faktörü ve fark yarata-
ve kuruluşlar kendilerini bu gereklere ce-
Geçen sayımızda TÜRKONFED ve Özye-
varlak masa toplantıları ile sorunla doğrudan
cak en önemli kurumsal kaynaklardan bi-
vap verecek şekilde iyileştirmeli,
ğin
hazırlanan
yüzleşen KOBİ yetkililerinin gözünden prob-
ri olarak ele alınmalıdır.
“KOBİ’lerde Finansmana Erişim” raporunda
lemlerini ve onların kendi çözüm yaklaşımlarını
yer alan “KOBİ’lerin Finansmana Erişimin-
paylaşabilecekleri platformlar oluşturulmuştur.”
Üniversitesi
işbirliği
ile
• •
deki Temel Sorunlar” bölümünü sizlerle
Kurumsal seviyede üretilen bilginin ge-
sunda birlikte çalışabilmeleri için meka-
çerliliği, güvenilirliği ve bütünselliğini
nizmalar geliştirilmeli,
paylaşmıştık. Bu sayımızda ise yine aynı
Bu çalışmalar sonucunda ortaya çıkan çö-
sağlayacak mekanizma ve sistemlere ge-
raporda yer alan çözüm önerilerini dikkati-
züm önerileri ise şunlardır:
reken yatırımlar yapılmalı, bu noktada tek-
•
Üniversite döner sermaye usullerinin işbirliğini engelleyici yapısı değiştirilmeli,
nolojiden olabildiğince faydalanılmalıdır.
nize sunuyoruz.
Büyük firmalarla KOBİ’lerin Ar-Ge husu-
Çözüm Önerileri •
Raporda bu çözüm önerilerinin ortaya çıkışı şu şekilde yer almıştır: “Küresel kriz ortamın-
KOBİ’lerin finansmana ulaşmadaki sıkıntıları-
da güncelliği ön plana çıkan “KOBİ’lerde Fi-
nın ortadan kalkabilmesi için en önemli görev
nansmana Erişim Sorunları ve Çözüm Öneri-
yine KOBİ’lere düşmektedir. Bu bağlamda:
•
Ayrı bir finansman birimi ve/veya sorum-
•
lusu olmalı, belge düzeni yerleştirilmeli •
İşletme ve yönetim fonksiyonları çağdaş
eğitimlerinin
desteklenmesi
KOBİ’lere verilen Ar-Ge destekleri artırılmalıdır.
ve kayıt dışılıktan kesinlikle çıkılmalıdır. Ayrıca:
düzenlenen toplantılarda ele alınmıştır. Bu toplantılarda, TÜRKONFED üyesi kurum ve
ken paradigma değişikliğinin sağlanması
Tüm
kuruluşlara önce proje tanıtımı yapılmış, ar-
yolunda kararlı olunmalı ve yeterli irade
KOBİ’lere mutlaka destek verilmesi ve bazı
dından yoğunlaştırılmış iş planı farkındalık
gösterilmelidir.
yasal düzenlemelerin yapılması gerekmekte-
bunların
gerçekleştirilebilmesi
için •
KOBİ muhasebe sistemleri sadeleştirilerek AB ile uyumlaştırılmalı,
dir. Bu bağlamda Ar-Ge ve yenilik destekleri
eğitimleri verilmiştir. Eğitimleri, KOBİ’lerin fi•
KOBİ’lerin; katma değeri yüksek, yenilik
rın ve çözüm yollarının tartışıldığı paneller
içeren üretimleri modern yöntemlerle
takip etmiştir. Panellerdeki amaç, banka, giri-
yapması, acımasız küresel rekabette
şim sermayesi firmaları, KOSGEB, İŞKUR, TÜBİTAK ve TTGV gibi kurum temsilcilerinin;
konusunda:
•
Bankaların kredi teminatları konusundaki katı yaklaşımları yumuşatılmalı, teminat
•
Destek, teşvik, hibe gibi konulardaki tüm
sorununu ortadan kaldıran bir finansman
yok olmamaları için kaçınılmazdır. Ar-
mevzuat sadeleştirilerek başvuru süreci
sistemi olan finansal kiralama yönteminin
Ge’ye ve yenilikçiliğe odaklanılmalıdır.
kolaylaştırılmalı,
yeniden kullanılabilir maliyetlere dönmesi için çifte KDV uygulaması kaldırılmalı,
KOBİ’lerin finansmana erişimi konusunu kendi pencerelerinden nasıl gördüklerini ve ken-
Personel
için gerekli mevzuat değişikliği yapılmalı,
yöntemlere açılmalıdır. Bu noktada gere-
nansmana erişiminde karşılaştıkları sorunla-
•
şilmemelidir.
leri” konusu, YENİKOBİ projesi kapsamında Adana, Ankara, Bursa, Manisa ve İstanbul’da
İş planı yapılmadan yeni atılımlara giri-
•
KOBİ’lerin; güvensizlik engelini aşmak
•
Ar-Ge desteği veren kuruluşlarla KOBİ’ler
di bakış açılarından çözüm önerilerini aktar-
için çaba göstermesi, sağlıklı ortaklıklar ile
arasındaki diyalog KOBİ’lerin eğitimine
malarını sağlamak olmuştur. Odaklanılan ko-
büyüme vizyonuna erişmeleri gereklidir.
destek olacak şekilde artırılmalı,
•
KOBİ’lerin halka açılmasını kolaylaştıracak bono ve tahvil ihracatına izin vere-
192
Havadan Sudan Derin Konular cek yasal düzenlemeler yapılmalı, bölgesel sermaye piyasaları oluşturulmalı, •
Kredi Garanti Fonu etkinleştirilmeli,
•
Zayıf yapıdaki KOBİ’lerimizin ortaklıklarla güçlendirilmesi için güven ortamı desteklenmeli ve bu yöntemin içselleştirilebilmesi yolunda küçük ortağın haklarının korunacağı yasal altyapı kurulmalı,
•
Esnaf, sanatkâr ve benzeri odalar, girişimcilerin finansal sorunlarını çözme konusunda daha proaktif ve yol gösterici olmalı,
•
İş dünyası örgütleri girişim sermayesi ve melek yatırımcı ağlarının kurulması çalışmalarına devam edip oluşumların genişletilmesini desteklemelidir.
Kaynak TÜRKONFED & Özyeğin Üniversitesi. KOBİ’lerde Finansmana Erişim. İstanbul: Artpres, 2009. (http://www.turkonfed.org)
193
Havadan Sudan Derin Konular ÜSAM-Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Projesi
tatistik Kurumu tarafından 2009 yılında gerçek-
% 12,7’si organizasyon yeniliği, % 16,6’sı
larının oluşturulması ve destek mekanizmaları-
leştirilen yenilik araştırması sonuçlarına göre;
ise pazarlama yeniliği gerçekleştirmiştir.
na yönlendirilmeleri önem taşımaktadır.
Çukurova Kalkınma Ajansı’na 2008 yılı Sos-
•
Girişimlerin % 37,1’i yenilik faaliyeti yürüt-
Belirtildiği gibi ülkemizde girişimciler için sağla-
“Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı” pro-
yal Kalkınma Mali Destek Programı kapsa-
müştür: 2006–2008 yıllarını kapsayan üç yıl-
nan pek çok destek mekanizmaları vardır. Tür-
jesi kapsamında yetiştirilen girişimcilerin tekno-
mında Adana ÜSAM tarafından sunulan “Tek-
lık dönemde 10 ve daha fazla çalışanı olan gi-
kiye İstatistik Kurumu tarafından 2009 yılında
lojik içerikli projeleri ile başta Teknogirişim des-
nolojik girişimci Yetiştirme Programı” projesi,
rişimlerin % 37,1’i yenilik faaliyetinde bulun-
gerçekleştirilen yenilik araştırması sonuçlarına
tekleri olmak üzere çeşitli devlet desteklerinden
07 Temmuz 2009 tarihinde başlanmıştır. Pro-
muştur. Yenilik faaliyetleri girişimlerin büyük-
göre; Teknolojik yenilik faaliyeti yürüten girişim-
faydalanmaları için yol gösterilmesi, başvuru
je, geniş ortaklı bir yapı ile hazırlanmış olup,
lük grubu ile orantılı olarak artmaktadır. 10–
lerin % 24,4’ü finansal destek almıştır: 2006–
dosyalarının hazırlanmasına yardım edilmesi
Çukurova Üniversitesi, Adana Sanayi Odası,
49 çalışanı olan girişimlerin % 33,8’i, 50–
2008 yıllarını kapsayan üç yıllık dönemde tek-
ve destek alındıktan sonra da kendi işlerini ku-
KOSGEB Adana Müdürlüğü, Adana İŞGEM,
249 çalışanı olan girişimlerin % 43,7’si ve
nolojik yenilik faaliyetleri için girişimlerin %
rarak başarıyla yürütmeleri için ihtiyaç duyduk-
Adana İŞKUR, Mersin Technoscope, ortaklı-
250 ve daha fazla çalışanı olan girişimlerin
24,4’ü finansal destek almıştır. Girişimlerin %
ları müddetçe destek sağlanması yani girişimcile-
ğı ile birlikte yürütülmektedir.
% 54,4’ü, yenilik faaliyetinde bulunmuştur.
22,7’sine kamu kurum/kuruluşları tarafından fi-
rimizin “yol arkadaşı” olunması planlanmıştır.
nansal destek verilirken, Avrupa Birliği Kurum9 aylık bir süreçte tamamlanması öngörülen
•
Girişimlerin % 29,8’i teknolojik yenilik faali-
ları da % 2,2’sini desteklemiştir.
Başvuruda bulunan girişimci adayların profille-
projenin hazırlanmasında ve hayata geçiril-
yetinde bulundu: 2006–2008 yıllarını kap-
mesindeki temel amaç, teknolojik fikri olan
sayan üç yıllık dönemde girişimlerin %
Aşağıdaki grafik, çalışmanın sonuçlarını özet-
“iş fikri olan ve olmayan” , “eğitim durumu” ve
girişimci adaylarını ortaya çıkarmak, eğit-
29,8’i teknolojik yenilik faaliyetinde bulun-
lemektedir.
“çalışan / çalışmayan” olarak ayrıştırılmıştır. Bu
mek ve düşüncelerini hayata geçirmelerine
muştur. Teknolojik yenilik faaliyeti kapsa-
sınıflandırmaya göre toplam 157 başvur ve 195
yardımcı olmaktır. Bilindiği üzere Girişimci-
mında girişimlerin % 27,4’ü ürün veya sü-
girişimci için yapılan değerlendirme aşağıdaki
lik konusunda ülkemizde destek ve eğitim
reç yeniliği yaparken, aynı dönem içerisin-
grafikler ile özetlenmiştir:
veren pek çok kuruluş vardır, ancak bu pro-
de teknolojik yenilik faaliyeti devam eden gi-
jede ele aalınan “teknolojik girişimciliktir.”
rişimlerin oranı % 12,6 ve faaliyeti sonuçsuz
Ülkelerin gelişmişlik düzeyinin sahip olduğu
kalan girişimlerin oranı ise % 4,9’dur.
rinin genel değerlendirilmesi için başvuranlar
teknoloji ile belirlendiği günümüzde insanlarımızın teknolojik fikirlerinin gerçekleştiril-
•
Girişimlerin % 22,7’si teknolojik olmayan
Kaynak: TÜİK
mesini sağlamak ülkemiz açısından hayati
yenilik faaliyetinde bulundu: 2006–2008
öneme sahiptir.
yıllarını kapsayan üç yıllık dönemde giri-
Yukarıdaki veriler de incelendiği zaman Ülke-
şimlerin % 22,7’si teknolojik olmayan yenilik
mizde Teknolojik yenilik gerçekleştirilen girişim-
Avrupa Birliği İstatistik Ofisi (Eurostat) ve
faaliyetinde bulunmuştu. Teknolojik olma-
ciliğin gelişmesi amacı ile girişimci adayların ve
Grafik – 1 Başvuruda bulunan adayların iş fikri
OECD metodolojisine uygun olarak Türkiye İs-
yan yenilik faaliyeti kapsamında girişimlerin
girişimcilerin eğitimi, gerekli konularda altyapı-
sahibi olmalarına göre dağılım
194
Havadan Sudan Derin Konular rütücüleri ile görüşmeler yapılarak 39 proje
oluşturma ve uygulama konularında bilgi ve de-
adaylarına başvuru dosyalarının hazırlanma-
elenmiştir.
neyim kazandırılmaya çalışılmaktadır.
sında destek verilmiştir.
* Kalan 118 iş fikri sahibi 145 girişimci adayı
Temel eğitim kapsamında girişimci adaylarına
Programın sürekliliği Çukurova bölgesi sanayi-
(proje ekipleri dâhil olmak üzere) gerçekleştiri-
verilen eğitim başlıkları;
sine, üniversite sanayi işbirliği kapsamında 10
len 15 saatlik ön eğitime katılmıştır. Ön eğitim-
1. Fikir Üretmek ve Fikirlerin Değerlendirilmesi
yıldır Ar-Ge konusunda danışmanlık desteği
de adaylara fikir üretmek ve fikirlerin değerlen-
2. Teknolojik Girişimcilik ve Proje Yönetimi
veren Adana ÜSAM’ın bilgi ve deneyimi ile
Grafik – 2 Başvuruda bulunan adayların mezu-
dirilmesi, Teknolojik girişimcilik, Teknoloji Yeni-
3. İş Planı Hazırlama
sağlanacaktır.
niyet durumlarına göre dağılım
lik ve Değişim konularında eğitim verilmiştir.
4. Yönetim ve Organizasyon 5. İşletmelerde Kar ve Vergilendirilmesi
Hazırlayan: Çiğdem Sezer, Müdür Yardımcısı,
* Eğitim programını takiben adaylara için 1 haf-
6. Fikri ve Sınaî Mülkiyet Hakları
Adana ÜSAM (Üniversite-Sanayi Ortak Araştır-
talık süren bir çalıştay programı hazırlanmıştır.
7. Üretim Yönetimi
ma Merkezi)
Bu program kapsamda, adayların iş fikirlerini
8. Fizibilite Çalışmaları
geliştirmeleri ve revize etmelerine imkân veril-
9. Pazarlama Yönetimi
miştir. İsteyen girişimci adayları Adana ÜSAM
10. Sayısal Karar Analizi
ekibi ve danışmanlarından, eğitmenlerden iste-
11. Finansman Yönetimi
dikleri konuda bilgi ve danışmanlık almaları
12. AB Destekleri
sağlanmıştır.
13. Girişimci ve Ar-Ge Destekleri
* 118 girişimci adayı ile birebir gerçekleştirilen
Başlıklardan da görüleceği gibi, eğitim progra-
Bu dağılımlara bakıldığında programa başvuruda
mülakatlarda, adayların iş fikirleri, yenilik/öz-
mı bir girişimci adayının kendi iş fikrini hayata
bulunan adayların büyük bir kısmı üniversite me-
günlük, ticari değere dönüşme potansiyeli ve
geçirirken, işletmesini kurma ve ayakta tutması
zunudur. Herhangi bir işletmede veya kurumda
yapılabilirlik kriterlerine göre değerlendirilmiştir.
ile ilgili olarak ihtiyaç duyduğu tüm konular be-
çalışmayan ancak yüksek lisans veya doktora
Mülakatlar sonucunda 34 iş fikrinin 150 saatlik
lirlenerek oluşturulmuştur.
çalışması yapan girişimci adayları çoğunluktadır.
Temel eğitime katılmaya hak kazanmıştır.
Grafik – 3 Başvuruda bulunan adayların çalışma durumlarına durumlarına göre dağılım
Bu arada, Sanayi Bakanlığı’nın Teknogirişim Ocak sonu itibari ile proje kapsamında gerçek-
* Temel eğitimler devam etmektedir. Adaylara
desteğine başvuru son tarihini 4 Ocak 2010
leştirilen çalışmalar şu şekilde sıralanabilir;
ayrıca bu süreçte projeleri ile ilgili konularda
olarak belirlediği göz önüne alınarak Teknogiri-
mentorluk desteği de sağlanmaktadır. Her bir
şim Desteğine başvurma koşullarını sağlayan
* Proje kapsamında alınan 157 başvuru ince-
adayın iş fikrinin iş paketleri oluşturularak, de-
10 iş fikri ve yürütücüsü belirlenmiş ve başvuru-
lenmiş, gerekli görüldüğü durumlarda proje yü-
ğerlendirme yapılmakta olup, adaylara proje
su gerçekleştirilmiştir. Bu süreçte girişimci
195
Havadan Sudan Derin Konular İnovasyon Araç Kutusu: Yöneticiler İçin Teknikler
ketlerin kuruluşların yaptıklarını okuyabiliyor veya
şacak bir kaynak olacaktır. İnovasyon her tür kurumda gerekli ve ihtiyaç duyulan temel bir özelliktir, fa-
yayınlanan videolarını görebiliyoruz.
kat kitabın okuyucu kitlesi iş dünyası olduğu için kitapta sadece şirketlerdeki inovasyona yer verilmiştir.
TÜSİAD - Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu
Yaşanan gelişmeler karşısında inovasyon yap-
Kitap çok basit bir düşünceden yola çıkıyoruz: “eğer yönetsel yetenekler geliştirmek istiyorsanız bunu
tarafından Prof. Dr. Dilek Çetindamar ve Elif
mak yani ekonomik ya da sosyal değer yaratan
sadece bilgi ile yapmak mümkün değildir”. Yetenekler bilgi kadar beceri de içerir ve her ikisinde de ma-
Baktır’a
Stratejileri
yenilikleri yapmak varlığını sürdürmenin tek yolu
haretli olmak gerekir. Başarılı olmak için hem yönetim düşüncelerinin kavramsal olarak şekillenmesine/
Serisi’nin 12. yayını “İnovasyon Araç Kutusu: Yö-
haline geldi. Rekabette avantajlı duruma geçmek
modelleşmesine, hem de pratik uygulamaların-eylemlerin gerçekleşmesine yardım eden yöntemlere/
neticiler İçin Teknikler” Aralık 2009 tarihinde ya-
ve ekonomik anlamda başarılı olmak için makro
süreçlere/tekniklere ihtiyaç vardır.
yımlandı. Dilek Çetindamar ve Elif Baktır’ın anla-
ölçekte bölgesel birlikler ve ülkeler, mikro ölçekte
tımı ile bu önemli çalışma hakkında detayları siz-
ise kurum ve kuruluşlar inovasyon yeteneklerini
Bu kitap son dönemde popüler olan inovasyon konusunda çok sayıda önerilen model karmaşasından
lerle paylaşıyoruz.
artırmak için çeşitli çalışma yürütüyor.
yola çıkarak bunu basitleştirip, şirketlerde değişik kademelerde görev yapan her tür yöneticinin anlayıp,
hazırlattırılan
Rekabet
günlük yaşamına uygulayabileceği bir teknikler listesi sunarak, herhangi bir konuda inovasyon yaparYaşadığımız çağda bilimsel ve teknolojik geliş-
Sürekli evrim içinde olan pazarları, kuruluşları ve
melerin sayısı katlanarak artıyor. Bilim ve tekno-
teknolojileri daha iyi anlamaya başlamak yöneti-
loji medyasından izlediğimiz kadarıyla yapay
cilerin şirketlerini daha başarılı şekilde yönetme-
Kitap yazarlarının orijinal katkısı yazında bahsedilen çok sayıdaki teknikleri oldukça sistematik bir şekilde in-
canlı üretiminden, DNA moleküllerinin kullanıldığı
lerine yardım eder. İnovasyon gelip-geçen bir
celeyerek, inovasyon süreçlerine uygun düşecek şekilde gruplandırmasıdır. Şekil 1’de görüleceği üzere ki-
yongalara, görünmezlik pelerininden, ağrı tedavi-
moda olmaktan öte bir düşünce biçimidir, dünya-
tapta dört inovasyon süreci için (arama, seçme, uygulama ve öğrenme) toplam 26 teknik anlatılmaktadır.
sinde kullanılan sanal gerçekliğe kadar her şey
yı algılamak ve yorumlamaktır. Artık inovasyonu
mümkün hale geliyor. Bu gelişmelerle bağlantılı
bütünsel olarak anlamayan ve bizzat inovasyon-
olarak hemen her gün yeni ürünler, yeni iş model-
ları yönetme becerileri geliştirmeden yönetici ol-
leri ile karşılaşıyoruz.
mak mümkün değildir.
Teknolojik gelişmeler ürüne dönüştüğünde, gün-
İşte bu yüzden, “İnovasyon Araç Kutusu: Yöneti-
lük hayatımızdaki uygulamalardan, sosyal davra-
ciler İçin Teknikler” isimli kitabın amacı inovasyo-
nışların değişimine kadar geniş bir yelpazede et-
nun şirketlerde yeşermesi/gerçekleşmesi/kalıcı-
kili oluyorlar. Artık cebimizde tüm dünyadaki ge-
laşması için yöneticilerin yeteneklerinin gelişme-
lişmeleri takip edebileceğimiz bilgisayarlarla dola-
sine yardım edecek bir teknikler listesini/araç
şıyoruz, evimizden çıkmadan dünyaca ünlü bir-
çantasını derli-toplu bir şekilde sunmaktır. Bu ki-
çok üniversitenin öğrencilere sundukları dersleri
tap “el-kitabı” olma niteliğiyle Türkiye’de düşünce
seyredebiliyor ve ders malzemelerine ulaşabiliyo-
değişimini gerçekleştirecek olan yöneticilerin ve
ruz. Artık, dünyanın başka ucundaki kişilerin, şir-
girişimcilerin ihtiyaç duyduklarında yardımına ko-
ken kullanmasına vesile olmayı hedeflemiş.
196
Havadan Sudan Derin Konular Şekil 1. İnovasyon araçları ve kullanılan teknikler İnovasyon teknikleri çok sayıda olmasına rağmen bu kitapta bahsedilen teknikler sınırlıdır. Bunun başlıca sebebi çok sayıda teknik vererek yöneticilerin kafalarını karıştırmak yerine gerçekten inovasyon yaparken gerekli olacak bir “olmazsa olmaz” teknikler listesine ulaşmak olmuş. Bu teknikler listesi inovasyon yapacaklar için bir başlangıç listesi olarak algılanmalıdır. İnovasyon sürecinde yöneticilere yardım edecek olan teknikleri seçerken kullandığımız temel kıstaslar şunlardı: tekniğin standartlaşmaya yakın olması, tekniğin uygulanmasına dair gerekli olacak bilgi düzeyinin kolay olması ve güvenilir olması. Kısacası, bu kitap inovasyon yönetiminin en temel girdilerinden biri olan teknikleri yöneticilerin kullanımına sunmaktadır. İnovasyon yaparken gereken en temel arama, seçme, uygulama ve öğrenme faaliyetlerinin yerine getirilişi sırasında yöneticiler tarafından ihtiyaç duyulacak en önemli inovasyon teknikleri bu kitapta var, bundan sonrası yöneticilerin hangi şartlarda hangi teknikleri hangi bileşimlerde bir araya getirebilme ve kullanabilme yeteneğine kalıyor. Bir diğer deyişle yöneticinin “sanatsal” yeteneklerine kalıyor. Kitabı temin etmek için ref@sabanciuniv.edu adresinden bilgi alabilirsiniz.
197
Havadan Sudan Derin Konular TÜBİSAD- KOBİ’lerde Bilişim Teknolojileri Kullanımı Araştırması
Dört KOBİ’den sadece birinin web sitesi var
“Verimlilik ve katma değer artışı için KOBİ’lerin
ce yüzde 8. Türkiye’de KOBİ yöneticilerinin tek-
teknoloji vizyonunda değişim şart!..” başlığı ile
nolojik altyapıyı kurumlarının başarısı için
duyurusu yapılan araştırma, KOBİ’lerin bilişim
önemli maddeler arasında en son sıraya yer-
Araştırmaya göre Türkiye’de hemen hemen
Geçmiş sayılarımızda KOBİ’lerin önemine üze-
teknolojileri kullanımı üzerine çarpıcı verilere
leştiriyor olması, KOBİ’lerin verimliliğinin ve
her üç KOBİ’den ikisinde bilgisayar kullanılıyor.
rine sizlerle birçok bulguyu ve değerlendirmeyi
ulaşmak mümkün. Bunlardan bazıları şunlardır:
ekonomiye kattıkları değerin neden düşük ol-
İşyerinde bilgisayar kullanılan KOBİ’lerin yüzde
duğunu da gözler önüne seriyor.
92’sinde internet erişimi bulunuyor. İnternet eri-
paylaşmıştık. Buna paralel olarak bu sayımızda sizlerle Türkiye’de KOBİ’ler üzerine yapılan
•
önemli bir araştırmanın bulgularını paylaşıyoruz. Bilişim Sanayicileri Derneği (TÜBİSAD) 31
•
Mart tarihinde yaptığı basın toplantısı ile KOBİ
Türkiye’de KOBİ’ler bilişim teknolojilerini
şimi olan 1,5 milyon işyerinde yaklaşık 4 milyon
şirketleri için önemli araçlar arasında en
kişi internet kullanıyor. Araştırmaya göre ülke-
son sıraya koyuyor.
mizde her dört KOBİ’den sadece birinin web si-
Her 3 KOBİ’den biri teknolojiyi nasıl kulla-
tesi bulunuyor. KOBİ yöneticileri, web siteleri-
nacağı konusunda bilgi sahibi değil
nin ağırlıklı olarak tanıtım amaçlı içeriğe sahip
e-Dönüşüm Projesi kapsamında KOBİ'lerin
•
4 KOBİ’den sadece 1’inin web sitesi var
olduğunu belirtiyor. KOBİ’lerin yüzde 26’sı, ya-
teknoloji kullanımına bakışını değerlendirmek
•
KOBİ’lerin yarıdan fazlası e-posta kullanmıyor
ni sadece dört KOBİ’den biri web sitesini satış amaçlı yaptığını belirtiyor. Araştırmaya katılan
üzere sonuçlandırdığı TÜBİSAD KOBİ’lerde Bilişim Teknolojileri Kullanımı Araştırması’nın bul-
Daha detaylı bir bakış ile araştırma sonucunda
gularını kamuoyu ile paylaştı.
TÜBİSAD’ın basın duyurusunda yer alan şu
KOBİ’ler teknolojiden nasıl yararlanacağını
Araştırmaya katılan KOBİ yöneticilerinden web
önemli noktalar ön plana çıkmaktadır.
bilmiyor
sitesi olmayanların yüzde 26’sı yaptırmayı dü-
KOBİ’lerin sadece yüzde 6’sı e-ticaret yapıyor.
şünürken, yüzde 74 gibi yüksek bir orandaki
Türkiye’nin ilk KOBİ bilişim araştırması olan çalışma, TÜBİSAD’ın KOBİ’lerde teknoloji kulla-
KOBİ yöneticileri teknolojinin işleri için
Araştırma kapsamında işlerini yürütürken tek-
yöneticinin böyle bir planı bulunmuyor. Araştır-
nımını ve verimliliği artırmak için farkındalık ya-
öneminin farkında değil
nolojiye ne kadar ihtiyaç duydukları sorulan
mada gelecekte e-ticaret yapma planları olup
KOBİ yöneticilerinin yüzde 37’si teknolojiye dü-
olmadığı sorulan KOBİ’lerin yüzde 24’ü, yani her dört KOBİ’den sadece 1’i gelecekte
ratmak ve KOBİ’lere destek verecek yetkin bilişim uzmanları yetiştirmek amacıyla Avea, Intel,
Araştırmaya göre KOBİ yöneticilerinin şirketle-
zenli ihtiyaç duyduğunu, yüzde 63’ü ise düzen-
Microsoft ve TT Net ve Türk Telekom’un katkı-
rinin en önemli silahı olarak gördükleri konular
li ihtiyaç duymadığını ifade etti. Teknolojiye ihti-
larıyla hayata geçirdiği “Gelecek İçin Bilişim-
arasında teknolojik altyapı en son sırada yer
yaç duyduğunu söyleyen her üç yöneticiden bi-
KOBİ e-Dönüşüm Projesi” kapsamında gerçek-
alıyor. Yöneticilerin yarıdan fazlası işletmeleri-
ri de, ihtiyaç duymasına rağmen teknolojiyi na-
leştirildi. Araştırma çerçevesinde 25 ilde 1-49
nin başarıya taşıyacak en önemli unsurun fi-
sıl kullanacağını bilmediğini söylüyor.KOBİ’lerin
çalışana sahip KOBİ’lerden toplam 1645 yöne-
nans gücü olduğunu düşünüyor. Finansı ikinci
bilişim teknolojileri kullanımıyla ilgili görüşlerine
tici ile yüz yüze görüşmeler yapıldı. Görüşme-
sırada insan kaynağı ve üçüncü sırada marka
bakıldığında her üç KOBİ yöneticisinden ikisi-
lerde, üretim, ticaret, ulaştırma ve diğer olmak
ve ürün değeri takip ederken, şirketlerinin en
nin “verimlilik sağlar” görüşünde olduğu görülü-
üzere 4 farklı kategoride KOBİ yöneticilerinin
başarısı için en önemli unsurun teknoloji oldu-
yor. Ancak araştırma bu görüşün eyleme yansı-
görüşleri alındı.
ğunu söyleyen KOBİ yöneticilerinin oranı sade-
madığını ortaya koyuyor.
198
Havadan Sudan Derin Konular e-ticaret yapmayı planladığını belirtirken, yüz-
neticilerinin yarıdan fazlası hizmet aldığı kişi ya
rarlanmadıklarını belirtti. Desteklerden yarar-
Bilişim KOBİ e-Dönüşüm Projesi ile 3 yıl
de 68’inin böyle bir planı bulunmuyor.
da kurumları yetkin bulmadıklarını belirtiyor.
lanmama nedenlerine bakıldığında, KOBİ’lerin
sonunda KOBİ’lerin gelişimine katkıda bu-
yarısının desteğe ihtiyacı olmadığını düşündü-
lunacağımıza yürekten inanıyor, bu hedef
Türk KOBİ’lerinin yarıdan fazlası e-posta
ğü görülüyor. Yüzde 28’inin desteklerden hiç
doğrultusunda çalışmalarımızı sürdürüyo-
kullanmıyor
haberi bulunmazken, yüzde 18’i ise formalitele-
ruz“ diye konuştu.
rin fazla olduğunu, destek almanın zor ve uzun Araştırmanın en çarpıcı verilerinden biri de,
bir süreç gerektirdiğini düşünüyor.
KOBİ’lerin e-posta kullanımında karşımıza çıkı-
Gürsoy, proje kapsamında Nisan ayında KOBİ seminerlerine başlayacakları müjdesini de verdi.
yor. Araştırmaya göre ülkemizde KOBİ’lerin
Araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantıda
yüzde 59’unun kullandığı bir e-posta adresi bu-
konuşan TÜBİSAD Yönetim Kurulu Başkanı
lunmuyor. E-posta kullanan şirketlerde de, ku-
Turgut Gürsoy, ülkemizde istihdamın yüzde
rumsal e-posta kullanımının büyük işletmeler-
Araştırmaya göre KOBİ’ler genelinde teknoloji-
77’sini sağlayan KOBİ’lerin yarattıkları katma
de daha yaygın olduğu görülüyor.
nin mevcut yatırımlar içinde oranı yüzde 12.5.
değerin, yüzde 29 gibi son derece düşük bir
20 – 49 çalışana sahip işletmelerde bu oran
orana sahip olduğunu belirtti. Bunun en
Araştırmaya katılan bilgisayar kullanılan işyer-
yüzde 19.5’a çıkıyor. Bölgelere göre bakıldığın-
önemli nedenlerinden birinin KOBİ’lerin tek-
lerinin hemen hemen yarısı hizmet ve desteği,
da en fazla Ege Bölgesi’ndeki KOBİ’ler mevcut
nolojik kapasitelerinin yetersizliği olduğunu
ürünü aldığı bayiden alırken, yüzde 22’si arka-
yatırımı içinde teknolojiye pay ayırıyor. Araştır-
söyleyen Gürsoy, verimliliklerinin ve ekonomi-
daş ya da tanıdıktan, yüzde 30’u da ürünü aldı-
madan çıkan bir diğer önemli sonuç da, KOBİ
ye katma değerlerinin artması için KOBİ’lerin
ğı yerden aldığını belirtiyor. Araştırmanın çarpı-
yöneticilerinin yarıdan fazlasının, bölgelerinde
teknolojiden çok daha fazla ve etkin yararlan-
cı sonuçlarından biri de, KOBİ’lerin hizmet al-
teknolojik çözümlerle ilgili bilgilendirme semi-
maları gerektiğini kaydetti. Gürsoy, Gelecek
dıkları kişi ya da kurumlara güven duymamala-
nerleri yapılmasını istemesi oldu.
İçin Bilişim KOBİ e-Dönüşüm Projesi ile bunu
rı. Araştırma kapsamında görüşülen KOBİ yö-
değiştirmeyi hedeflediklerini belirtti. Türkiye’de KOBİ’ler desteklerden yararlanmıyor
Turgut Gürsoy, “Ülkemizde KOBİ’lerin durumu ile ilgili gözlemlerimiz sonucunda başlattığı-
Gelecek
İçin
Bilişim
KOBİ
Araştırması,
mız proje kapsamında gerçekleştirilen KO-
KOBİ’lerin kendilerine sunulan desteklerden
Bİ araştırması, hem yola çıkarken ne kadar
son derece az yararlandıklarını da ortaya koy-
doğru tespitlerde bulunduğumuzu gösterdi,
du. Araştırma kapsamında görüşülen işletme-
hem de bizim için önemli bir yol gösterici
lerin yüzde 90’ı KOSGEB ve Avrupa Birliği gibi
oldu. Araştırmadan çıkan bulgular ışığında
kurumların sağladığı KOBİ desteklerinden ya-
daha da şekillendireceğimiz Gelecek İçin
199
Havadan Sudan Derin Konular VI. KOBİ Zirvesi ve Sonuçları
KOBİ'lerimiz açısından da en önemli sorun ha-
zanmış bulunmaktadır. Aynı zamanda yeni bir
ta yeni ve çağdaş araçlarla yaygın eğitimler
line gelmiş bulunmaktadır. Krizde KOBİ'lerimizi
fırsat yaratan bu gerçeği göz önüne alarak
alması için KOBİ'lere her türlü kamu desteği
KOBİ sorunlarının tartışıldığı ve KOBİ'ler için
güçlü kılacak kapsamlı ve kalıcı politikalara ih-
KOBİ'lerimizi ihracata yönelik destekleyecek,
sağlanmalıdır.
yol haritalarının çizildiği, ülkemizin en önemli
tiyaç duyulduğu gibi, negatif büyüme dönemin-
vergi yükünün azaltılması, dengeli kur politika-
organizasyonlarından biri kabul edilen KOBİ
den pozitif büyüme dönemine geçilirken KOBİ
sı, yerli girdi ikamesi ve Ar-Ge çalışmalarının
9- KOBİ'lerimizin en az yararlandıkları ama de-
Zirveleri'nin VI. sı bu yıl da, üretimin, ticaretin
'lere dönük politika ve uygulamalar ulusal ve
teşvik edilmesi gündemde yerini almalıdır.
rin ihtiyaç duydukları Danışmanlık Hizmetleri
ve hizmetin tüm alanlarında yaşadığımız so-
uluslararası rekabet üstünlüğüne odaklanmalıdır.
belli bir sistemden yoksun olarak sunulmakta6.- Küresel rekabette güç kazanma yolunun Ar-
dır. Bu konuda bir düzen geliştirilmesi gerek-
2- Küreselleşme gerçeği tüm dünya pazarlarını
Ge ve inovasyon faaliyetlerine yoğunlaşmak-
mektedir. KOBİ danışmanlık hizmetlerine ak-
değiştirmekte ve kendi kurallarını ortaya koy-
tan geçtiği bilinmekte, KOBİ'lerimizin zayıf yö-
reditasyon sisteminin getirilmesi konusunda-
TOSYÖV, TOBB ve KOSGEB işbirliği ile yapı-
maktadır. Kendini Küreselleşmenin getirdiği
nünün bu olduğu görülmektedir. Bu itibarla Ar-
ki faaliyetleri yönlendirecek ve yürütecek dü-
lan Zirve'nin bu yılki ana teması “Değişen Piya-
şartlara göre şekillendiren ve sürece hızla
Ge ve İnovasyona yönelik harcamaların hızla AB
zenlemeler, öncelikli gündem maddelerimiz
salarda KOBİ’lere Yol Haritası”ydı. Kriz ve sonra-
uyum sağlayabilen KOBİ'ler ayakta kalacaktır.
ortalamasına yükseltilmesi, KOBİ'lerin ortak Ar-
arasına alınmalıdır.
runlara çözüm bulmak için 11-12 Mart 2010 tarihleri arasında gerçekleştirildi.
Ge ve inovasyon projeleri geliştirmesi için gerekli
sı oluşan yeni koşullarda KOBİ'lerin kalıcı büyümede başarıyı yakalamaları için yapması gere-
3- Değişen piyasalara uyum güçlerini artırmak
kenlerin de incelendiği zirvede, şu oturumlar ger-
zorunda olan KOBİ'lerimiz, ancak kalite süreç-
çekleştirildi: “Piyasalardaki Değişimin Sektörler
lerine uyum sağlayarak, hızlı ve düşük maliyet-
7- KOBİ'lerimizin uluslararası pazarlarda var
KOBİ Envanteri oluşturulabilmesine yönelik
Üzerindeki Etkisi”, “Sürdürülebilir Kalkınma: KOBİ'
le üretim yaparak güç kazanacaklardır.
olabilmesi bakımından gerekli yasal düzenle-
münferit ve olumlu bazı adımlar atılmış ol-
me ihtiyaçları devam etmektedir. Bu konuda
makla birlikte söz konusu çalışmaların sürdürülmesi gerekmektedir.
ler İçin Çözüm Önerileri”, “KOBİ'ler İçin Finansman,
kanuni altyapının sağlanması gerekmektedir.
10-Türkiye'de KOBİ'lerle ilgili istihdam, ihracat, üretim vb. güncel verileri sağlayan bir
Teşvik ve Destekler”, “KOBİ'ler İçin Alternatif Pa-
4- “Bilişim dışı” bir ekonomiyi yaşatmak şöyle
mevzuatın sadeleştirilmesi ve kolaylaştırılması,
zarlar ve İhracat”, “Sürdürülebilir Rekabette İno-
dursun, düşünmek dahi imkânsızlaşmıştır. Ye-
ayrıca gerekli belgelerle desteklenmesinde bü-
vasyon, Ar-Ge, Bilgi ve İletişim Teknolojileri,
nilikçi ve dönüşümcü gelişme süreçlerinin ek-
yük yarar görülmektedir.
Kobilere Yönelik Yapısal Önlemler
Standartlar ve Mülkiyet Haklarının Önemi”.
senine Bilgi ve İletişim Teknolojileri yerleşmiştir. Güçlü Kobi Politikasının Unsurları
11- KOBİ'lerden sorumlu birçok kurumda üreti-
Bu nedenle KOBİ'lerimizin kalıcı büyümeyi ya-
len politika ve hizmetler değişik sayıda olup,
Bu zirve sonunda yayınlanan sonuç raporunu
kalayabilmesi için e-dönüşüm, iletişim ve mobil
sizlerle paylaşıyoruz.
teknolojilerinden yararlanma sürecini tamamla-
8- KOBİ'lerin profesyonel yönetim sistemleri
ması gerekir.
çerçevesinde
kurumsallaşma
koordinasyonu tek elden yürütülmelidir.
kültürünü
özümsedikçe başarılı oldukları tecrübeyle
12- Patent, sınaî mülkiyet ve özellikle fikri mül-
5- Küresel krizde daralan iç piyasa ve gelenek-
sabittir. Firmanın temel değerlerini belirleme-
kiyet haklarının koruma altına alınması ve
1- Küreselleşme ve küresel krizle birlikte reka-
sel dış pazarlarımız nedeniyle KOBİ'lerin alter-
si, orta ve uzun dönemli yatırım stratejileri
KOBİ'lerin bu yönde bilinçlendirilmesi, yasal
bet tüm işletmeler yönünden olduğu gibi
natif pazarlara yönlendirilmesi büyük önem ka-
oluşturması, yönetişim vb. gibi alanlarda baş-
mevzuatta gerekli düzenlemelerin yapılması ve
Küresel Kriz, Rekabet Ve Kobi'ler
200
Havadan Sudan Derin Konular bunların maliyetlerinin makul düzeylere çekil-
Kobiler Ve Finansman
mesi sağlanmalıdır. Yeni fikirlerin ticari ürüne dönüştürülmesinde gerekli altyapıların sağlan-
17- KOBİ'lerin, finans kaynaklarına ulaşmasın-
ması gerekir.
daki zorlukların en asgari düzeye indirilmesi, işletme sermayesi desteklerinin çeşitlendirilerek
13- Türkiye'de Kümelenme politikasının uygu-
KOBİ'lerin hizmetine sunulması, özellikle bugü-
lamada başarıya ulaşması ve ortak çalışma
nün krizden çıkış koşullarında daha da önem
kültürü kazanmaları KOBİ'ler bazında teşvik
kazanmıştır. Bankaların verdiği kredilerin yanı
edilmeli, sistemin başarılı olabilmesi için de ge-
sıra Dış Ticaret Müsteşarlığı, KOSGEB, EXIM-
rekli yan sanayi desteği verilmeli, üretim zinciri-
BANK ve KGF gibi kurumların kaynakları artırı-
nin daha geniş bir bölümünü ülke içerisinde tu-
larak hibe ve desteklerine KOBİ'lerin erişimi ko-
tacak tedbirler alınmalıdır.
laylaştırılmalıdır.
14- Planlı ve örgütlü sanayi yerleşimlerinin
KOBİ'lerin uzun vadeli ve düşük faizli kredi ola-
(OSB'lerin ve KSS'lerin) gelişmesinin önündeki
naklarından yararlanması için gerekli düzenle-
engeller, gerekli yasal düzenlemeler yapılarak
meler acilen yapılmalı, bu amaçla iç ve dış kay-
kaldırılmalıdır.
naklı fonlar çeşitli ve kolaylaştırılmış sistemler dâhilinde KOBİ'lerin hizmetine sunulmalıdır.
15- KOBİ'lerin nitelikli ara eleman açığını kapatacak ve istihdama katkı sağlayacak somut ihtiyaçlar temelinde planlanmış mesleki eğitim seferberliği bir an önce başlatılmalı, KOBİ'lerin nitelikli ara eleman ihtiyacına dönük devlet desteği yaygınlaştırılmalıdır. 16- Yüksek pazar payına sahip olmayan KOBİ'ler rekabet kurallarına hâkim değil, aksine ve çoğunlukla bu kuralların mağduru durumundadır.
Rekabet
Hukuku
kuralları
KOBİ'ler lehine yeniden gözden geçirilerek güçlendirilmelidir.
201
Havadan Sudan Derin Konular Bilimden Sanayiye – İşletmeler Üniversitelerle İşbirliğine Giderek Nasıl Değer Yaratırlar?
satışı konularına gelince, üniversitelerin büyük
Daha önce karşı karşıya kalınmamış olan bir
vermekteler. Tüm bu gelişmelerin sonucunda,
bir bölümünün teknoloji lisanslama ofislerinin
diğer gerçek ise teknik olmayan inovasyonların
her iki tarafın da rollerini değiştirecek olan yeni
masraflarını karşılayabilecek düzeyde gelir el-
işletmelerin başarısı için daha da önem kazan-
ortaklıklar oluşmaktadır.
de edemedikleri görülür. Dikkati çeken bir istis-
dığıdır. Bu bağlamda aktarılmak istenen du-
Bugünün bilgi temelli toplum yapısı içinde, iş-
na ABD’de yerleşik Northwestern Üniversitesi’
rum, günümüz iş dünyasında yeni iş modelleri-
Bu konuda yetkin şirketler bilgi transferini
letmeler için üniversitelerde üretilen yeni bilgi-
dir. Bu üniversite, 2008 yılında lisanslama ve
nin veya yönetsel uygulamaların, özellikle bili-
hızlandırmak adına neler yapmakta?
nin ve yeni teknolojilerin ortaya çıkarılması da-
telif ücretlerinden 480 milyon ABD dolarına ula-
şim teknolojileri tarafından desteklenerek ino-
Artan sayıda işletme akademik girdilerden ya-
ha da önem kazanmaktadır. Peki, neden böyle
şan bir gelir elde etmiştir. Ayrıca, tipik bünye
vasyona yol açıldığıdır.
rarlanarak iş yapma biçimlerinde değişikliklere
bir
Çünkü
içerisinde, üniversitelerde şirketleşmeye dönük
üniversite-işletme işbirliği sonucunda oluşan
bir yapıyı destekleyecek biçimde karmaşık olan
Üniversite ve sanayinin değişen görünümü
uyguladıkları yöntemlerin bir bölümü aktarıl-
bilginin ve teknoloji transferinin inovasyon sü-
bir süreci yürütebilme anlayışı hala gelişime ih-
Dünyada üniversitelerin kamu fonlarından al-
maktadır:
recini hızlandırdığı ve iş sonuçlarına olumlu
tiyaç göstermektedir. Bu nedenle, üniversiteler-
dıkları kaynakların düştüğü (örneğin Japonya’
yönde etkiler doğurduğu izlenmektedir.
de üretilen araştırma sonuçlarının ticarileştirile-
da bu düşüş yıllık %1 oranındadır) ve daha faz-
Amaçlarınıza uygun olan doğru kurumları belir-
bilmesi için dışarıdan ortak kuruluşlarla birlikte
la özel sektör kaynaklarına dayanmaya zorlan-
leyin. Bir işletme, iş geliştirme hedeflerini ta-
Üniversiteler tarafından üretilen bilgiden ve or-
çalıştıkları gözlenmektedir. Özellikle ilaç ve biyo-
dıkları görülmektedir. Ancak, görünebilir gele-
nımladıktan sonra ortak çalışmalar yapabilece-
taya konan yeni teknolojilerden fayda sağlama-
teknoloji sektörlerinin ‘bilimden nakde’ doğru yol
cekte üniversitelerin araştırmanın ticarileşme-
ği kurumları tanımlamak durumundadır. İşlet-
nın çeşitli yöntemleri vardır. Mezunları istihdam
alan süreçte ana oyunculuğu üstlenmiş olan
sinden elde edilecek gelirlere dayanmaları güç
melere, Çin’i ve Hindistan’ı bu potansiyeli de-
etmekten, sözleşmeli araştırmayı gündeme al-
sektörler olarak karşımıza çıktığı görülmektedir.
görünmektedir. Bu gerçekle birlikte, üniversite-
ğerlendirmek adına dikkate aldıklarından emin
lerin bu zorlu dönüşümü gerçekleştirmeyi ba-
olmaları salık verilmektedir. Çünkü bu ülkeler-
gelişme
gerçekleşmektedir.
mak gibi. Ancak, gerek AB’de, gerek ABD’de az
gitmektedir. Aşağıdaki bölümde işletmelerin
sayıda üniversitenin işbirliğine dayalı olarak iş-
Enerji, su, gıda ve iklim konularının önemi her
şarabilmek adına akademik düşünce biçiminde
deki üniversitelerin ciddi ve iyi niyetli bir biçim-
letmelerle ortak çalışmalar yaptıkları sonucu
geçen gün daha da arttıkça, üniversitelerle iş-
bazı değişikler yapacak adımlar atmaları; dav-
de inovasyona katkıda bulundukları izlenmek-
ortadadır. The Association of University Tech-
letmeler arasındaki ortaklıkların da daha kritik
ranış modellerinde işletmelere daha yakın du-
tedir. Ancak yine de işletmelerin bu ülkelerdeki
nology Managers adlı kuruluşun 2009 tarihli ra-
olma şansı artmaktadır. Daha önceki dönem-
rarak çözüm odaklı bir yapılanmaya kavuşma-
üniversitelerin ve diğerlerinin kendilerine suna-
poruna göre, incelenen üniversitelerin toplam
lerde dünyada gündeme oturan konuların iş
ları doğru olacaktır.
bileceklerini algılayabilecek davranış modeli
araştırma bütçelerinin sadece yaklaşık %6’lık
dünyasını bu denli yakından ilgilendirir hale ka-
bir bölümü özel sektör tarafından finanse edil-
vuştuğu izlenmemişti. Bu gelişmeler sonucun-
Sadece üniversiteler değil; sanayinin de hızla
mektedir. Araştırma çalışmalarının büyük bölü-
da işletmelerin ve üniversitelerin dünyanın sür-
değiştiği görülmektedir. İşletmeler kısa vadede
Lisansüstü çalışma yapan öğrencilerden yarar-
mü kamu sektörü tarafından finanse edilmekte,
dürülebilir bir geleceğe sahip olabilmesi için ta-
elde edilecek kazançlar elde edebilmek için iş-
lanma. Danimarka’da faaliyet gösteren HiFi-
az sayıda üniversite ise özel sektörün sağladı-
kım oluşturmalarının gereği ortaya çıkmaktadır.
letme içi Ar-Ge konusunda artan yönde bir bas-
Com adlı şirket 40 kişilik bir kadro ile çalışmak-
ğı kaynağın büyük bölümünü almaktadır. Pa-
Bu alanda sadece Çin’in, Almanya’nın ve
kı hissetmekte; çok sayıda işletme uzun vadeli
ta, her yıl yerel mühendislik okullarından 20 li-
tente dayalı lisanslama ve/veya fikri mülkiyetin
Japonya’nın önemli taahhütleri söz konusudur.
stratejileri içinde üniversitelerle işbirliğine yer
sansüstü mezuna iş sağlamaktadır. Firmanın
içinde olmaları salık verilmekte.
202
Havadan Sudan Derin Konular yöneticileri yüksek lisans derslerinde seminer
de de çok sayıda başarılı şirket kuruluşu ger-
Kaynak: Prof. Dr. Georges Haour, Nisan 2010,
vermekte, böylece master tezlerinde şirketle
çekleşmiştir. Başarılı şirketlerden biri Metalysis’
www.imd.ch – Tomorrow’s Challenges, From
birlikte çalışabilecek iyi adayları tanıma şansını
tir. Bu firma yüksek değer yaratan metallere
Science to Business
yakalamaktadır. Bu öğrencilerden bazıları işe
ilişkin olarak bir teknolojik süreci ticarileştirme-
alınmakta, böylece genç yetenekler ve yeni ticari
yi başarmıştır. Böylece daha düşük maliyetler-
fırsatları yakalamak için onların fikirleriyle işlet-
le, çevreye daha az zarar verecek üretim ola-
menin istikrarlı büyüme eğilimi güçlenmektedir.
nağı yaratmıştır.
İşbirliğine dayalı araştırmaya katılım. HP, dün-
Mali kazançların çok daha ötesinde, üniversite-
ya genelinde üniversitelerle 100’den fazla işbir-
lerde geliştirilen bilginin transfer edilmesinin iş
liği fırsatı yaratmıştır. Bunlardan büyük bir bölü-
dünyasına ve topluma önemli faydaları söz ko-
mü Çin’de yerleşik olan Pekin Üniversitesi ve
nusudur. Üniversiteler, işbirlikleriyle toplumun
Tsinghua Üniversitesi ile gerçekleşmiştir. İşbirli-
ve sanayinin ihtiyaçlarına daha fazla yanıt ve-
ğine dayalı araştırma alanları zorluk düzeyi
recek biçimde araştırma çalışmalarını devam
yüksek olan konularla ilgili olmakta ve daha
ettirebilir. Yeni işgücü yaratılması, yeni şirket
çok uzun soluklu araştırmayı gerektirmekte-
kuruluşları ve yeni ürünlerle bir kazan-kazan
dir. Bu tip araştırma çalışmalarının çoklukla
senaryosunun oluşumuna son derece önemli
belirgin organizasyon birimlerinin iş geliştir-
katkıda bulunurlar. Gelecek bu konudaki başa-
me planlarında değişikliklere neden olduğu
rılara bağlıdır.
bilinmektedir. Türkiye’de bilim ile sanayi arasındaki köprünün Lisans veya fikri mülkiyeti satın alma. Cenevre
desteklenmesine hizmet veren iyi uygulama ör-
merkezli NovImmune adlı firma bağışıklık sis-
nekleri söz konusudur. Bunlardan sadece bir
temi hastalıkları üzerine çalışmalar yapmakta-
kaç örnek vermek gerekirse; Üniversite Sanayi
dır. Firma, Cenevre Üniversitesi’nden satın al-
İşbirliği Merkezleri Platformu – USİMP, Ege
dığı lisansın ardından faaliyetine başlamış; 70
Üniversitesi EBİLTEM, Anadolu Üniversitesi
çalışanıyla karlı bir biçimde işbirliği yöntemiyle
Profesyonel Lisansüstü Programı ve Sabancı
yenilikçi buluşlara odaklanmış durumdadır.
Üniversitesi İnovent gibi oluşumlar sayılabilir. Bu konuda ülkemizde bir envanter çalışması-
Spin out şirketler yaratın. Cambridge Üniversi-
nın çıkarılması yeni yapılanmaların önünü aça-
tesi 2009 yılında 5 adet şirket kurmuş, öncesin-
bilmek adına yararlı olacaktır.
203
Havadan Sudan Derin Konular Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-1
dır. Bu sektör içerisinde finansal hizmetler ve
Ülke seviyesinde bakıldığında, hemen he-
sigorta (56%), seyahat ve turizm (49%), med-
men tüm ülkeler kadınlar için çeşitli destek
ya ve eğlence (42%) en çok kadın istihdamı-
politikaları uygulamaktadırlar. Anketi cevapla-
na sahip alanlardır. En düşük kadın istihdamı
yan tüm Amerikan ve Birleşik Krallık şirketleri
Daha önceki sayılarımızda olduğu gibi bu sa-
madencilik, tarım ve mühendislik-yapı alanla-
bu tür destek programları uygulamaktadırlar.
yımızda da önemli araştırmaların bulgularını
rında bulunmaktadır. Ayrıca farklı sektör ana-
Hollanda ve Kanada şirketleri bu ülkeleri takip
sizlerle paylaşıyoruz. Dünya Ekonomik Foru-
lizi de kadınların yüksek pozisyonlarda azlı-
etmektedir. Diğer tarafta ise Yunanistan (16%),
mu tarafından gerçekleştirilen Kurumsal Cin-
ğını işaret etmektedir.
İtalya 14%), Brezilya ve Meksika (0%) yer al-
siyet Farkı Araştırması önde gelen şirketlerin
maktadır. Endüstrilere bakıldığında ise emlak,
kadınların iş gücündeki yeteneklere yatırım
tekstil ve tarım sektörleri bu anlamda destekle-
yapmadığını ortaya koymaktadır. Dünya ça-
Kadınların şirket içerisindeki pozisyonları (gi-
ri yüksek oranda barındırırken, lojistik ve ula-
pında 600 insan kaynağı bölümü başkanı ile
riş, orta, yüksek veya yönetim) incelendiğin-
şım, enerji, finansal hizmetler ve sigorta düşük
yapılan röportajlara dayanan araştırmada,
de, ülkeler arasındaki genel bir eğilim göz-
oranda barındırmaktadır. Bu tür politikalar ile il-
şirketlerin kendi içerisindeki kadınların temsi-
lenmekte ve kadınların giriş veya orta seviye-
gili bazı özel veriler ise şu şekildedir:
li, cinsiyet eşitliği uygulamaları, iş yaşamı
de yoğunlukta olduğu görülmektedir. Bu du-
dengeleme politikaları, liderlik ve eğitim gibi
ruma istisna bir örnek ise kamu şirketlerinin
alanlar değerlendirilmektedir. Araştırmada
yönetimde % 40 kadın istihdamını zorunlu tu-
ayrıca kadınların liderliğine en büyük engel-
tan Norveç’tir.
ler ve ekonomik darboğazın kadınların ülkelerinde ve sektörlerindeki istihdamına olası
Kadınların CEO pozisyonu içerisindeki oranı
etkileri üzerine de sorular yöneltilmiştir.
% 5’ten daha azdır. En fazla oranda kadın
Örneklem içerisinde şirketlerin % 64’lük bölü-
CEO Finlandiya (13%), Norveç (12%), Türki-
mü kadınlar için özel kotalar, hedefler veya
Rapordan ön plana çıkan bazı noktalar
ye (12%) ve İtalya’ da (11%) bulunmaktadır.
destek politikaları koymamış, % 36’sı ise koy-
şunlardır:
Ankete cevap veren ülkeler arasında Belçika,
muştur. Bu iki grup şirket arasında kadınların
Kanada, Çek Cumhuriyeti, Fransa, Yunanis-
istihdamı konusunda belirgin bir fark bulun-
Şirket içerisindeki kadınların istihdamı ülke-
tan, Hindistan, Meksika, Hollanda, İsviçre,
mamaktadır. Ancak kadınların az istihdam edil-
Kadınların liderlik pozisyonuna çıkmasına en-
den ülkeye büyük farklılıklar göstermektedir.
Birleşik Krallık ve ABD’nin hiçbir şirketinde
diği (0%-20%) ve yüksek oranda istihdam edil-
gel olarak ise ön plana genel norm ve kültürel
ABD, İspanya, Kanada ve Finlandiya en bü-
kadın CEO yoktur.
diği (51% veya fazlası) şirketler kotlar gibi he-
pratikler, erkek egemen kurum kültürü ve rol
defler uygulamamaktadır. Orta düzeydeki (21%-
mo deli eksikliği çıkmaktadır. En önemsiz en-
yük oranlara sahipken, Japonya, Türkiye, Avusturya ve Hindistan en düşün kadın istih-
Araştırma en çok kadın çalışanın hizmet sek-
50%) şirketlerin ise kadınlar için böyle politika-
geller ise doğum izni olanakları ve iş hayatını
damına sahiptir.
töründe istihdam edildiğini ortaya koymakta-
lar/hedefler belirleme ihtimali artmaktadır.
düzenleyen yasalar olarak belirtilmiştir.
204
Havadan Sudan Derin Konular
Ankete katılan şirketlerin % 59’luk bölümü çalışanlarına kurum için mentörlük ve ağ programları önerdiğini ve % 43’lük bölümü de dış programlara katılım olanağı sağladığını belirtmiştir. Şirketlerin % 28’lik bölümü de kadınlara yönelik programlar uygulamaktadır. İç destek alanında öncülüğü yine ABD ve Birleşik Krallık firmaları elde ederken, en alt seviyede ise İspanya ( % 21), Avusturya (33%) ve Brezilya (33%) şirketleri yer almaktadır. Farklı sektörlere bakıldığında ise kimya sektörü (76%), finansal hizmetler
Kaynak
(70%) ve enerji (69%) şirketleri ilk sıraları;
World Economic Forum, The Corporate Gender Gap Report
emlak (17%), yiyecek-içecek (38%), pro-
2010, Geneva, 2010
fesyonel hizmetler (38%) ve tarım (38%) son sıraları oluşturmaktadır. Ekonomik krizin kadın istihdamına etkisi ülke ve sektör bazında ise şu şekilde ortaya çıkmıştır:
205
Havadan Sudan Derin Konular Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-2
Farkı Araştırması’nın genel bulgularına dair çeşitli notları sizlerle paylaşmıştık. Bu sayımızda ise aynı raporun Türkiye üzerine olan bölümünü sizlerle paylaşıyoruz.
Geçen sayımızda Dünya Ekonomik Forumu tarafından gerçekleştirilen Kurumsal Cinsiyet
206
Havadan Sudan Derin Konular
207
Havadan Sudan Derin Konular Neden Çin’in Teknolojide Egemenlik Kuraca-
amaç kabul ediyor. Bunun açık bir örneği, Çin’in
emek havuzu nedeniyle 125’e kadar çekti.
kaydırdı ama TV cihazlarının elektronik par-
ğının Beş Nedeni Çin’in bilim ve teknolojide
temiz enerji teknolojilerine yaptığı yatırım.
Şirket Çin’de 1000 kişiye istihdam sağlıyor.
çalarının büyük çoğunluğu Asya’da yapılıyor
Bir veri daha aynı duruma dikkat çekiyor;
(Sırf Dell Çin’den yılda 25 milyar dolarlık yedek parça alıyor).
odaklanması amansız bir biçimde devam ediyor ve toplumun her düzeyinde ortaya çıkı-
Mart’ta Pew Charitable Trust Çin’in temiz
2005’te ABD 137.500 mühendislik unvanı ve-
yor. Ülkenin emek havuzu giderek daha kar-
enerji yatırımlarında ABD’nin önünde gittiğini
rirken, Çin bir işgücü araştırmasına göre
maşık hale geliyor, liderlik yeniliklere odaklanı-
bildirdi. Pew’a göre, geçtiğimiz yıl Çin temiz
351.500 mühendis çıkardı.
yor ve ülke ABD firmalarını teknolojilerini trans-
enerjiye 34.6 milyar yatırırken, ABD toplam
fer için tasarlanmış politikalar benimsiyor.
16.8 milyar dolarda kaldı.
Televizyon fabrikasının kapanmasından bir yıl önce, Princeton üniversitesinde ekonomi
4)ABD fen ve matematik eğitiminde başa-
profesörü ve Clinton yönetiminin eski danış-
rısız oluyor.
manı Alan Blinder kongredeki bir soruşturma-
Bu eğilim Washingthon’da endişeye neden
John Doerr adlı Kleiner Perkins Caufield and
ABD’nin fen ve matematik eğitiminde başarı-
da kanun yapıcılarına TV cihazlarının bir me-
oluyor. Fakat Çin’in teknolojide dünya ege-
Byer risk sermayesi şirketinden bir ortak, ha-
sız oluşuna ilişkin keskin bir değerlendirme
ta haline geldiğini ve imalat sanayindeki istih-
menliği sağlamakta başarılı olabileceğine
ziranda Microsoft başkanı Bill Gates ile katıl-
de, Amerikalı Senatör Kay Bailey Hutchinson’
dam kaybının ekonomik başarının bir göster-
işaret eden beş farklı neden bulunuyor.
dığı bir forumda, “Amerikalıların patates cip-
dan (Teksas) geldi. Bir senato oturumunda
gesi olduğunu söylemişti. Çünkü bu durum,
sine, temiz enerji Ar-Ge’sinden fazla para
senatör, Teksas’taki öğrencileri Çin’deki ya-
ABD’nin daha yüksek katma değerli mallara
1) Çin liderliği mühendislikten anlıyor.
harcamaları üzüntü verici” dedi. Eğer ülke te-
şıtlarıyla karşılaştırdı.
yöneldiğini kanıtlıyordu. Blinder, “Eğer biz dün-
Çin’de Politik Büro Daimi Kongresi’nin dokuz
miz enerji araştırmasına katkılarını artırmaz-
üyesinin sekizi, Çin başkanı Hu Jintao da
sa, ABD’nin geleceğine yönelik tehdide dik-
“Benim Teksas eyaletimde lise mezunlarının
maya niyetliyse, öyleyse yüksek teknolojili iş
dâhil olmak üzere mühendislik derecesine
kat çekti.
ancak %41’i üniversite düzeyi matematik ve
kollarında uzmanlaşmalıyız.” yorumunu getirdi.
sahip. Diğeri de jeolog.
yanın geri kalanı ilerlerken büyük ihracatçı kal-
sadece %24’ü üniversite düzeyi biyoloji için 3)Çin’in bilim ve teknolojik beceri havuzu
hazır” dedi Hutchinson.
Fakat Intel’in kurucularından Andy Grove
ABD’nin 15 kabine mensubunun altı tanesi
çok geniş.
hukuk diplomalı. Tek bir kabine üyesi, Enerji
Çin’deki teknik emek havuzu o kadar geniş
Daha ötesi, ABD 9.sınıf erkeklerin %2’si, kızla-
hata içinde bulunduğuna inandığını vurgula-
Bakanı Steven Chu bilim alanından diploma-
ki, Shangay’da kurulu deniz aşırı işe alma
rın %1’i fen ve mühendislik lisansı elde edecek.
yan bir makale yazdı.
lı, 1997 Nobel fizik ödülünün de sahibi. Baş-
şirketi Bleum Inc. başvuruları değerlendirir-
Çin’de ise üniversite lisans diplomalarının %42’
kan Barack Obama ve Başkan Yardımcısı
ken IQ sonuçlarını da dikkate alıyor, yeni bil-
si fen ve mühendislik derecesine yönelik.
Joe Biden hukuk diplomalı.
gisayar mezunları için minimum puan 140.
2)Çin liderliği ABD’yi inovasyonda geride
Temmuz 2010’da Bloomberg’de Blinder’in
Grove’a göre, TV imalatının kaybı bir başarı sayılamaz. “Sadece biz çok sayıda iş kaybetmedik,
Nüfusun %3’ünden azı bu ölçüde yüksek bir
5)Çin Amerikan teknolojisine sahip.
aynı zamanda teknolojik evrimde büyük önem ta-
skor yapıyor.
2008’de Sony Pensilvenya Westmoreland’
şıyan deneyim zincirini de kırmış olduk.
bırakmak istiyor.
daki televizyon imalatını durdurarak ABD’deki
Çin politik liderliği süper bilgisayarlardan na-
Bleum, ABD işgücünden de yararlanmaya
son fabrikaya da kilit vurmuş oldu. Böylelikle
Çin’in amacı sadece TV setleri ve bilgisayar
no teknolojiye teknolojik yeniliği önde gelen
başladı, fakat IQ puan eşiğini daha küçük
istihdamı Meksika’daki montaj fabrikasına
parçaları üretmek değildi. Aynı zamanda yer-
208
Havadan Sudan Derin Konular li bir inovasyon politikası tesis etmeyi de başardı. Bunun diğer bir anlamı, Çin orijinli teknolojiye Çinli şirketlerin sahip olmasıdır. ABD Ticaret Bakanı Gary Lacke ise, haziranda Senato’ya bilgi verirken, “Teknoloji transferini teşvik etmek ve ABD şirketlerinin Ar-Ge faaliyetlerini Çin’e aktarmaya zorlamak için tasarlanmış bu politika, ABD şirketlerini piyasalara erişim için teknoloji transferini kabullenmeye yöneltecek.” açıklamasını yaptı. Çin’in yerli inovasyon politikası meyvelerini vermeye başlamış olabilir. Bir Çin şirketi, Dawning Information Industry Co, Çin pazarı ve bazı yabancı pazarlar için sunucu yaparken, dünyanın ikinci en hızlı süper bilgisayarını imal etmeyi başardı. Çin Nebulae adlı bu sistemi kurarken, Intel çiplerini kullanmış olabilir. Fakat Çin kendi çip teknolojisini de geliştiriyor ve özgün bir inovasyon politikası izliyor. Gelecekteki süper bilgisayarlarda Çin orijinli çiplerin kullanılması an meselesi gibi görünüyor. Bu yazı, Computerworld dergisinde Patrick Thibodeav imzasıyla yayımlanmıştır.
209
Havadan Sudan Derin Konular Buick: Emeklilikten Sonra Yaşam
bir örümcek var” hala belleklerde. İşte Buick
tejisi öncesinde ve GE’nin 160 milyon avroluk
Tek bir AB patent sisteminin yaratılması konu-
bunu değiştirerek yeni Lacrosse’u eski Cadillac’lar
teknolojiyi hızlandırma amaçlı girişimi “ecoma-
sunda da güçlü bir destek var.
Buick’in 15 ay öncesinde ölümün eşiğinden
değil Toyota Avalon boyutunda. Yeni piyasaya
gination challenge” kapsamında hazırlandı.
çarpıcı bir biçimde hayata dönüşünü anlamak
sürülen Regal ise Honda Accord’dan on santim
için Darrel Bostic’le konuşun. 33 yaşındaki Tek-
daha kısa. Buick’in pazarlamacıları yeni imajı
Araştırmaya katılanların yüzde 90’ı inovasyo-
AB yurttaşlarının yaşam standartlarının özellik-
saslı bahriyeli, Toyota Camry ve Nissan
pekiştirmek için yeni Regal’i, “Regal Remixes”
nun daha rekabetçi ve yeşil bir ekonomi yarat-
le iş, sağlık ve çevre açısından yükseltilmesi
Maxima’yı eledikten sonra eşine bir yeni Lac-
adı verilen rock konserlerinde tanıtarak gençle-
mak için temel bir araç olduğunu düşünüyor.
potansiyeli taşıdığı fikri de egemen.
rosse sedan aldı. Bostic ve karısı 30’larındalar
re ulaşmaya çalışıyorlar. Bu yaz Dallas, Chica-
ve küçük çocukları var. Onlar tipik Buick sahibi
go ve San Antonio’da böyle konserler düzen-
Yüzde 86’sı, inovasyona yatırım yapmanın
İnovasyon Barometresi ayrıca, sağlıklı bir İno-
70’lerindeki nesilden oldukça farklılar. Bu ne-
lendi. Böylelikle markanın “80’lerin arabası”
AB’de işgücü yaratmak için en iyi yol olduğu
vasyon Birliği’nin yaratılması önündeki engelle-
denle orta boy sedanda onları çeken genç-
imajını düzeltme gayreti içerisindeler.
kanaatinde.
ri ve kullanılabilecek araçları da mercek altına
dostu teknolojiyle iPod bağlantıları ve 40-giga bitlik sabit disk. Lacrosse’un kumarının tutması, Buick’in satışlarının bu yıl %60 artmasının temel nedeni. Bu onu General Motors’un en hızlı büyüyen markası yaptı. Buick’in Çin’de gözde bir araba markası olmasının kanıtı, satışların burada ABD’nin üç katına ulaşması. Bu başarıyı Buick’in ürün direktörü Roger G.Mc Cormack, “yanına yaklaşılabilir lüks” kavramıyla açıklıyor. Arabalar Chevy ve Ford (F)’den daha fazla lüks ve stile yönelik özellik taşırken, gerçek lüks markalardan da daha ucuz. Buick en azından ne olmaması gerektiğinin farkında. Yıllardır büyük arabaların hantal imajıyla özdeşleşmişti. Bu meyanda özellikle 1977’deki Annie Hall filminde Woody Allen’in canlandırdığı karakterin, “Banyonuzda Buick cüssesinde
İnovasyonun, ekonomik büyümenin ötesinde,
aldı. Araştırmaya katılanların ezici bir çoğunlu*Bloomberg Businessweek dergisinin 30 Eylül 2010 sayısın-
Yüzde 91’i AB’nin inovasyon ürünlerinin ve hiz-
ğu daha fazla kamu/özel sektör ortaklığı, AB
dan uyarlanmıştır.
metlerinin
politikalarında ve teşviklerinde tutarlılık ve her
GE, Avrupa’nın İnovasyon Barometresini Açıkladı Dünyanın lider teknoloji firmalarından General Electric (GE) Avrupa Birliği’ndeki inovasyon politikaları ile ilgili bağımsız araştırma niteliğindeki GE İnovasyon Barometresi’nin sonuçlarını açıkladı. Brüksel’deki 240 fikir lideri arasında yürütülen araştırmanın sonuçları Brüksel’de Araştırma, İnovasyon ve Bilimden Sorumlu Avrupa Komisyonu Üyesi Maire Geoghegan-Quinn tarafından sunuldu. Strategy One tarafından gerçekleştirilen araştırma, Avrupa Komisyonu’nun İnovasyon Stra-
benimsenmesinin
hızlandırılması
için yapısal fonlar kullanılmasını istiyor.
düzeydeki bürokratik engeller üzerinde durdu. Önemli bir nokta da, özel sektörün yapısal fon-
Yüzde 78’i gelişmiş bir inovasyon politikasıy-
lara ulaşması konusundaki süreçlerin değişme-
la desteklenmesi halinde, Enerji sektörünün
si isteğiydi. Bu konuda araştırmaya katılanların
en çok istihdam yaratma potansiyeli bulundu-
%88’inin, bürokratik prosedürlerin süreçleri ya-
ğu görüşünde.
vaşlattığını düşündüğü, yüzde 63’ünün üye ülkelerin denk fonlama sağlayamadığının altını
Bu anlamda sağlık sektörü yüzde 66 ile ikinci,
çizdiği görüldü. Katılanların yüzde 49’u da ye-
Telekomünikasyon da yüzde 57 ile üçüncü ko-
terli proje olmaması sorunu üzerinde durdu.
numda bulunuyor. Araştırma, fon yönetimi alanında risk sermayesi Yüzde 83 daha inovatif bir Avrupa geliştirmek
iştahının yetersiz olduğu ve bürokratik prosedür-
için Kamu/Özel sektör ortaklıklarının esas oldu-
lerin de inovasyona yönelik kaynak yönlendirme
ğunu düşünüyor.
ve tahsis konusunda aktörleri engellediği yönün-
Katılanların sadece yüzde 41’i mevcut fikri mül-
deki endişeleri de ortaya çıkardı. 2009 yılında Av-
kiyet
rupa Patent Ofisi’nin, 2008 yılına oranla yüzde 13
hakkı
düzenlemelerinin
inovasyonun
AB’de serpilmesi için yeterli olduğu kanaatinde.
azalma ile 52000 patent verdiği ortaya çıktı.
210
Havadan Sudan Derin Konular Yeşil Ekonomi Oyunu Değişiyor Sürdürülebilir kalkınma için ekonomi en hızlı gelişen ekonomik büyüme modellerinden biridir. Çoğunlukla yeşil ekonomi tarzında kullanılan bu model ekonomiyi kültür, toplum ve politikayla birleştirir, biyo çeşitliliğin önemine vurgu yapar ve yenilenebilir kaynaklar üzerine kuruludur. Yeşil ekonominin sınırlarının belirlenmesi hala tartışma konusu iken, felsefi öncüllerinin iki yüzyıl geriye gittiği görülüyor. Özellikle önde gelen iki ekonomi düşünürü Kenneth Boolding ve Karl Polanyi’nin üzerinde durmak gerekiyor. Bugün, yeşil ekonomi modeli çizgi dışı kalmaya devam ediyor. Bu model tüketicilerden ve sanayiden hatırı sayılır destek görüyorsa da, büyüme tahminlerinin belirsizliğinden de sorumlu tutuluyor. Yeşil ekonomiyi harekete geçirenler, ekonominin büyüme temellerine eleştirel bakanların başında geliyor ve sayıları giderek artıyor. Yükselen ülkelerin yeşil piyasalarına ek olarak, enerji güvenliği, iklim değişikliği ve kaynak yetersizliği konuları da denkleme dâhil oluyor. *Innovation Weekly dergisinin 13 Haziran 2010 sayısından alınmıştır.
211
Havadan Sudan Derin Konular Twitter Etkisi
koyma dönemi geride kaldı” diyor. İyice kala-
Şirket isimleme sanatı acayip ama aşırı aca-
de 5x, 3z yer alırsa insanlar hikayeyi filan
balıklaşan küresel pazarda dikkati çekebil-
yip olmayan bir isim bulmayı öngörüyor. San-
takmaz” diye ekliyor.
Küresel Dil Monitor’üne göre, 2009’da Twitter
mek için bir şirketin ismi özellikle acayip ol-
Fransisko’daki Igor isimli isimleme ve marka
bir kuş şarkısından İngilizcede en çok kulla-
malı. “On, yirmi yıl önce bir işe atılabilir ve is-
ajansı kreatif direktörü Jay Jurish çok sayıda
Profesyonel eleman istihdam edemeyenlerin
nılan kelime statüsüne yükseldi (Obama az
tediğiniz gibi bir isim benimseyebilirdiniz. Bu-
şirketin de rassal harf kombinezonlarıyla or-
imdadına internet koşuyor. Bedava isim jene-
farkla ikinci). Twitter sözcüsü Matt Graves
gün siber platformda 200 ülke bulunuyor ve
taya çıktıklarını vurguluyor ve: Xignux, Epi-
ratörleri istediğiniz vasıfta ürün çıkarıyor.
şirketinin bulduğu harika ismin, “San Francis-
uygun ismi bulmak tam bir uzmanlık konusu
zon, Spansion, Assurant, Primaxis, Qorus
“Whatbrandareyou.com sitesine girip de çe-
co Odeo’de yeni kurulan bir podcasting fir-
haline geldi.”
isimlerini sıralıyor. “Her kar tanesi biriciktir.
kirdek değerler (dinamik veya tutkulu gibi) ve
Ama tipide iç içe geçer ve ayırt edilemez ha-
şirket amaçlarını (küresel liderlik veya müş-
le gelirler.”
teri odaklı) yükleyince site o kişiye özel mar-
masının yan projesine isim bulmak amacıyla çalışanlar arasında düzenlenen bir beyin fır-
Giderek daha fazla şirket kendi kimliklerini
tınası” sonucunda çıktığını açıklıyor. Jitter ve
keşfetmek için profesyonel tavsiyelere baş-
Twitter arasındaki çekişmeyi kura sonucu
vuruyor. Her ne kadar müşterilerinin sayısını
Her konudan ismin Twitter ve Google gibi ba-
in aralarında bulunduğu 20 sahte isim gerçek
Twitter kazanıyor.
saptamak zor da olsa, çoğu son 10 yılda pi-
şarılı olduğu söylenemez. Haziran 2009’da
şirketlerin alamet-i farikaları.
yasaya çıkan 50 isim firması bulunuyor.
Rus petrol şirketi Gazprop Nijerya’nın NNPC
Şimdi yarış bir sonraki garip ama hatırlanır
Tungsten Branding isimli iş-isimlendirme fir-
şirketiyle ortak girişimini, yan şirketin “NiGaz”
İsim yaratma işi yakın dönemde önemini yitir-
ismi bulmak için. “Googol” isminin yanlış ya-
ması sahibi Philip Davis, “Tam bir modern sa-
ismini vererek kamuoyuna açıkladı. Nijerya
meyecek. Londralı dil uzmanı Susan Purcell’e
zılması sonucu ortaya çıkan Google’ı bir ya-
nat gibi. Kelimeler üzerinde çalışıyor, onların
ve Gazprom’un birleşmesi Amerikalılarda da-
göre “Oxford İngilizce Sözlüğü’nde 60.000 gi-
na bıraksak bile, Verizon veya kültürel jargo-
içinde yaşıyorum. Ne hale gelebilirle, hangi
ha çok bir rock grubu imajı uyandırdı. Tung-
riş var, şirket ismi sayısından daha az. Bir şir-
na giren Haagen-Dazs gibi çarpıcı bir kelime.
şekle girebilirler” sözleriyle mesleğinin ince-
sten şirketinden Davis’e göre Dijital Çağ’da
ket ismi ararken sözlükte bulamayabilirsiniz.
ABD Patent ve Ticari simge ofisinde bir mil-
liklerini anlatıyor.
isim bulmak hem sanat, hem de bilim.
Ama biraz talihe de inanmak gerekiyor.
şirketi,
Cavit’e göre isimleme trendlerinden en belir-
Davis, amatör isim yaratıcılarının linguistik
*Business Week dergisinin 21 Ekim sayısından alınmıştır.
Verisign’a göre son 12 ayda 11 milyon inter-
gin bir tanesi Google’dan ilhamla çifte-O kul-
konulara fazlaca odaklandığını, sesli harfle-
net domain name kaydedilerek bir önceki yı-
lanmak. Birçok firma çifte-O ile bir rahatlık
rin sayısı, sessiz harflerin sayısı derken işin
la göre %6 artış sağlandı. Toplamda 193 in-
hissediyor. “Joost, Boost, Wakoopa, Iskoot
özünü kaçırdığını düşünüyor. “İsmin arkasın-
ternet domain name yeni kurulacak şirketler
and Qool” gibi isimleri örnek verdikten sonra
da ilginç bir hikaye bulunmalı. Ama kelime
için kapsam dışında.
formülü “Çifte-O’yu merkeze yerleştirdikten
aşırı hantal olursa, örneğin 16 harfli bir isim-
ka ismi öneriyor. Birium, Libero ve Vinnovate’
yonun üzerinde isim, slogan ve logo, kayıtlı bulunuyor.
Domain
name
kayıt
Yeşil Pazarlamacılar Günah İşlemeyi Sürdürüyor Yeşil pazarlama araştırma firması Terrachoi-
sonra, bir harfi sola, birini sağa koy” şeklinde
ce yıllık “Yeşil Beyin Yıkama Günahları” baş-
Temel faaliyet alanı şirketlere isim bulmak
açıklıyor. Bunun bir tılsımı olduğu düşünülü-
lıklı raporunu yayımladı. Bu çalışma son yıl-
olan New York’taki ABC Namebank danış-
yor ki dünya üzerinde 760 tane çifte-O’lu is-
larda Yeşil pazarlamanın içerdiği tuzakları
manlık şirketinden Nesim Cavit, “tesadüfi ad
me sahip firma bulunuyor.
gözden geçirmek için önemli bir kaynak hali-
212
Havadan Sudan Derin Konular ne geldi. Bu kez de araştırmacılar “yeşil” iddi-
3.İşlenen günahlar değişiyor, “sahte eti-
eden bu kimyasallara tepki arttı. Kanada çocuk ürünlerinde bu maddeleri yasaklıyor. Tahmin
alar taşıyan ABD ve Kanada’daki 34 dükkanı
ketlere tapma” günahı yükselişte.
edilebileceği gibi, “BPA kullanmama” ve fitalates kullanmama iddiası bulunan ürünlerin sayısı
araştırdı (40.000’in üzerinde şubesi bulunan
%70 oranındaki ürünün iddialarının hiçbir ka-
%577 ve %2550 arttı.
zincirler). Terrachoice’in önceden saptadığı
nıtı bulunmuyor ve %31’i üçüncü bir taraftan
yedi hatanın veya günahın kaçının yapıldığı
aldığı sertifikaya dayalı bir etiket taşıyor. Ra-
masaya yatırıldı.
por bu durumu, “sahte, tamamen anlamsız eko-etiketlere erişimin kolaylığı komik düze-
İşte önemli bulguların bazıları:
ye ulaştı. Etiketleme sektörü ciddi bir devinim içerisinde ve inanılmaz biçimde kalabalık.
1.Yeşil iddiaları bulunan şirketlerin sayısı
EcoLabel Index grubu 350 etiket resmen ol-
hızla artıyor.
mak üzere 600 civarında etiketi izliyor. Şir-
Bu yıl Terrochoice 5296 ürünü katalogladı.
ketler bu konuda dikkatli olmak zorundalar.
2009 ve 2010’da ziyaret ettiği iki düzine dük-
Kendi etiketinizi icat etmeniz markanız için
kanda rakam %73 artışla 2700’den 4700’e
tehlikeli olabilir ve ciddi cezalar getirebilir.
yükseldi. Ekonomik iklim göz önüne alınırsa artış özellikle etkileyici. Çünkü yeşil ürünler
4.Eski bir sicili bulunan kategoriler daha
genelde biraz daha pahalı sayıldığı için, pa-
iyi performans sergiliyor.
zarlamacıların resesyon ortamında bu iddia-
Yeşil iddiaları bulunan, inşaat ve yapı malze-
lardan çark etmesi beklenebilir. Açıktır ki ko-
meleri gibi ürünlerin ciddi bir geçmişleri ve
nuya tüketicilerin ilgisinde bir artış var.
meşru sertifikaları bulunuyor. Oyuncaklar gibi yeni kategorilerde %15’inden azı sertifikalı.
2.Yeşil iddiaları bulunan ürünlerin büyük
Bu gelecek için, şirketlerin öğrendiği ve dik-
çoğunluğu en az bir “günah” işliyor.
katli olduğu yolunda bir işaret taşıyor.
2007’deki ilk raporda, gerçekten sadece bir ürün bütün günahların uzağındaydı. Terrac-
5.Zehirlilik iddiaları özellikle oyuncaklar
hoice yeni verilere olumlu bir hava vermeye
ve bebek ürünleri için yükselişte
çalışıyor, “günahsız pazarlamada” ılımlı bir
Birkaç yıl önce hiç kimse BPA ve fitalates
artış saptıyor. Günah işlemeyi sürdüren ürün-
kimyasallarını işitmemişti. Bu maddeler plas-
lerin oranı %95’le hala yüksek seyrediyor. Bu
tikleri şekil verilebilir hale getiriyor ve teneke
yeşil badana piyasada hatırı sayılır bir riskin
kutudaki eşyaların içinde bulunuyor. Hormon
varlığına işaret ediyor.
taklidi yapan ve endokronik sistemi rapor
*Bloomberg Businessweek’in 29 Ekim tarihli İngilizce edisyonundan uyarlanmıştır.
Bloomberg Businessweek 2010’un En Yaratıcı Şirketi Bloomberg Businessweek 2010’un en yaratıcı 50 şirketi sıralamasını açıkladı. İlk dört sırayı Amerikan şirketlerinin aldığı listenin ilk on sırasında ikisi Japon, birer tanesi Çinli ve G.Koreli dört de Asya şirketi bulunuyor. İlk 25 sıra şöyle: 2010 2009 Sıralaması Sıralaması Şirket Ana Ülke
2006-09 Ciro artışı (%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
30 31 10 2 -11 29 16 42 -1 -5 17 0 -12 75 0 8 Halka açık değil 0 9 22 6 12 0 Halka açık değil 5
1 2 4 6 3 11 27 - 17 14 16 33 31 8 18 7 13 20 24 5 10 - 9 34 12
Apple Google Microsoft IBM Toyota Motor Amazon.com LG Electronik BYD GE Sony Samsung Intel Ford Motor Research in Motion Volkswagen Hewlett-Packard Tata Grup BMW Coca-Cola Nintendo Wal-Mart Hyundai Motor Nokia Virgin Grup Procter&Gamble
ABD ABD ABD ABD Japonya ABD Güney Kore Çin ABD Japonya Güney Kore ABD ABD ABD Almanya ABD Hindistan Almanya ABD Japonya ABD Güney Kore Finlandiya İngiltere ABD
213
Havadan Sudan Derin Konular Amazon’un Prime Atağı
bir cevap verebilmenin telaşı içerisine girdi-
Amazon şimdi Prime programını Britanya, Al-
iPad sahipleri ve İnternet uzmanları hemen-
ler. Wal-Mart Mağazaları, Best Buy, Target ve
manya, Fransa ve Japonya’da pazarlamaya
cecik bu yaratıcı küçük programı için iPad’in
Amazon Prime yıllık 79 dolar kullanım aida-
J.C. Penney tatil dönemleri için bedava tesli-
başladı, Schwietzer teslimat süresini iki gün-
üst düzey parasız bir haber aktarımı uygula-
tı karşılığı ürünlerin iki gün içerisinde tesli-
mat promosyonları başlattılar. Geçtiğimiz ay
den bir güne indirme gayreti içerisinde bulun-
ması olarak kayıt düştüler. Yeni firmanın su-
mini garanti ediyor. Böylelikle kolaylıkla ya-
aralarında Barnes and Noble, Sports Autho-
duklarını açıkladı.
nucuları ilk hafta aşırı yükten kilitlendi.
zılımlar, mücevherler, doğum günü arma-
rity ve Toys ‘R’ US’ın da bulunduğu 20 pera-
ğanları alınabiliyor.
kendecinin oluşturduğu konsorsiyum bir ara-
Müşteriler arasında Prime’ın ödenen para-
Taze yaklaşımına karşın Flipboard diğer söz-
ya geldi, Amazon Prime’in tıpatıp taklidi 79
ya değip değmediği tartışması sürüyor. Ba-
de haber toplayıcılar gibi tüm Web boyunca
Amazon Prime e-ticaret dünyasının en zeki-
dolar kullanım ücreti ile Shop Runner adlı iki
zıları hizmetten öyle memnun ki arkadaşla-
farklı kaynaklardan makaleler toplamasına
ce ve etkin müşteri sadakati programı sayıla-
günde teslimat programı başlattı.
rı üye olmaya teşvik ediyor. Bazıları da
imkân tanır ve onları tek bir yerde sunarken,
Amazon’un zaten 25 doların üzerindeki
medya şirketi içeriğine doğru aynı eski tutum
bilir. İki günde teslim garantisi bazı tüketicileri Amazon müptelalarına dönüştürüyor. Uz-
Amazon Prime’ı reklamlarında ve web sayfa-
partileri bedava teslim ettiğini hatırlata-
içerisinde. Medya şirketleriyle bir anlaşma
manlar Prime’ı Amazon’un hisse senedi fiya-
sında aktif biçimde tanıtmaya devam ediyor,
rak, ödenecek sabit aidatın az olmadığını
yoluna gitmezken, hikâyenin başlığı ve ilk
tını son iki yılda yüzde 296 artıran temel et-
öğrenci ve ebeveynlere parasız deneme fır-
iddia ediyor.
birkaç cümlesinden hareketle, yayının Web
menler arasında sıralıyorlar ve resesyonda
satları sunuyor. Şirket programa ilişkin ayrın-
diğer perakendeciler zor durumlar yaşarken
tıları açıklamaktan kaçınıyorsa da tahminler
Amazon’un satışlarının yüzde 30 ortalaması-
4 milyon civarında üyeye işaret ediyor ki, bu
nın başlıca nedenleri arasında sayıyorlar. Ay-
Amazon’un dünya üzerindeki 121 milyon ak-
nı zamanda Prime başkalarının taklit etmesi-
tif müşterisinin sınırlı bir bölümünü oluşturu-
Temmuzda yeni kurulmuş küçük bir Kaliforni-
Street Journal’ın sahip olduğu All Things Di-
nin aşırı güç olduğunu kanıtladı: böylelikle
yor. Uzmanlar üyelerin siparişlerini yüzde
ya şirketi Flipboard teknoloji dünyasını, İnter-
gital teknoloji blogunun da bulunduğu sekiz
Amazon’un geniş bir seçim lüksünden, düşük
150 artırdığını, bunun ABD’deki satışlarının
net kullanıcılarının çevrimiçi haberlere ulaş-
medya kuruluşuyla ortaklık yoluna gidiyor.
fiyatlardan, üçüncü taraf tüccarlar ağından
yüzde 20’sini oluşturduğunu tahmin ediyor.
masının ve okumasının yolunu değiştirecek
yararlanmasına olanak tanıyor.
Amazon Prime’ın başkan yardımcısı Robbie
bir Apple iPad uygulamasıyla sarstı. İndiril-
Bu antlaşmalarla Flipboard okuyucuları webe
Schwietzer, “Burada çalıştığım dönemde
mesi parasız olan app, kullanıcılardan Face-
göndermeksizin uygulamasının içinde ilgili
Programın yaratılışının altı yıl sonrasında
müşterileri yeni ürün hatlarında alışverişe
book veya Twitter hesabı bilgilerini ve favori
haber kaynaklarından tüm makaleleri sunma
hem
rakipler
teşvik konusunda böylesine başarılı bir uygu-
yayınları girmelerini istiyor. Sonra tüm ilgili
olanağına kavuşacak. Şirket tam ekran, ma-
Prime’ın yönelttiği artan tehdidi algıladılar ve
lama hatırlamıyorum” yorumunda bulunuyor.
linklere ulaşarak haber makalelerini, blog
gazin tarzı reklamları sergileyecek, böylelikle
metinlerini ve fotoğrafları sosyal-ağ besleme-
medya şirketleri ve kendisi için büyük gelirler
leriyle önünüze getiriyor ve içerikleri görsel
elde etmeyi umuyor. Flipboard’un CEO’su Mi-
olarak cazip, kolayca sörf yapılan geleneksel
ke Mc Cue, “Yayıncılarla haberlerin içeriğini da-
dergi formunu andırır bir biçimde sergiliyor.
ha güzel ve kolay okunabilir biçimde sunmaları
çevrimiçi,
hem
çevrimdışı
sayfasına bağlanıyor. Şimdi yeni şirket yakla-
Medya Dinozorları iPad Çağına Adapte Oluyor
şımını değiştiriyor. Flipboard Aralık itibarıyla aralarında The Washingthon Post, ABC News, Conde Nast’s Bon Appetit ve The Wall
214
Havadan Sudan Derin Konular ve son tahlilde daha fazla paraya dönüştürebil-
pik bir gecede Internet trafiğinin %20’sini
karşılaşılabilir. Bu da kullanıcıların daha ya-
mesine onay verdiğini” açıkladı. Bu aslında
meleri için birlikte çalışmaya odaklandık” diyor.
oluşturdu tahmin ediliyor. Kasım’daki Web
vaş bağlantı kurması ve Internet’teki inovas-
“İnternet
McCue Netscape’in eski bir çalışanı ve Micro-
2.0 konferansında Netflix CEO’su Reed
yonun darbe alması anlamına gelir.
İnternet’te farklı içeriklere ayrımcılık uygulana-
soft tarafından 2007’de ele geçirilen ses-
Hastings’e yöneltilen, Internet’in altyapısının
algılama şirketi Tellme’nin kurucusudur.
böylesi yoğun trafiğe dayanıp dayanamaya-
Mevzu teknoloji kadar ekonomiyi de ilgilendi-
yüzde 90’ını oluşturacağının ortaya çıkmasıyla
cağı sorusuna Hastings emin bir şekilde,
riyor. Aynı 40 dolar genişbant aidatıyla, tüke-
aşırı yüklenmenin getireceği sorunlara karşı,
Flipboard, risk sermayesi şirketi Kleiner Per-
“kendi teknolojilerinin bant genişliğini daha
ticiler 1-kilobit e-mail gönderebilir veya 30-gi-
böyle bir önlem kaçınılmaz hale gelmişti.
kins Cafield, and Byers’in de aralarında bu-
hızlı ve daha ucuz hale getireceği” şeklinde
gabit Holywood korku filmini büyük ekran
lunduğu yatırımcılardan 10.5 milyon dolar ile
cevap verdi.
PC’lerinde izleyebilir. Elektrik veya su fatura-
desteklenerek bu düzenlemeleri çalıştıracak
anlayışına
aykırı;
maz. Video izlemenin 2014’te İnternet trafiğinin
sı gibi kullanım miktarını hassas ölçecek bir
bir teknolojik tılsım geliştirdi. Uygulamaları
Durum söylendiği kadar emniyetli olmayabi-
kriter bulunmuyor. Bir rapora göre, 2020 yılı-
makaleleri medya şirketinin Web sitesinden
lir. Telefona bağlanan modemden fiber-optik
na kadar İnternet gelirleri yılda yüzde 5 artar-
alıp, HTML 5 adı verilen görsel olarak dina-
kabloya geçişle band genişliği kolaylıkla tale-
ken, İnternet trafiğinde yoğunlaşma yılda
mik Web dilinde yeniden formatlayarak daha
bi karşılar hale geldi. Ama video ve cep tele-
yüzde 27’yi bulacak. Bu yükü kaldırmak için
kolay okunur ve algılanır hale getirmektir.
fonlarının yükünün bir anda binmesinin ikili
yatırımların yılda yüzde 20 sıçratılması gereke-
bir tehdit oluşturduğu endişeleri var. High-
cek. Bu hesaba göre gereken yatırım tutarı ciro
Definito filmler e-mail veya Web sayfasından
artışını geçince işletme modeli de çökecek.
* Bloomberg Businessweek’in 2 Aralık sayısından özetlenmiştir.
tarafsızlığı”
daha yüksek kapasiteye ihtiyaç yaratıyor.
Netflix Internet’i Öldürecek mi? Hangi ölçütle bakarsanız Netflix iyi bir yıl ge-
ABD’de şu anda 50 milyonun üzerinde akıllı te-
1 Aralık’ta Federal İletişim Komisyonu Baş-
lefon sahibi var ve popüler bir filme süpermar-
kanı Julius Genachowski, “trafik sıkışmasını
kette sıra beklerken bağlanmak isteyebilirler.
önlemek için veri aktarımına sınırlar getiril-
çiriyor. Abonelerinin sayısı üçüncü çeyrekte yüzde 52 sıçrarken, hisse senedi fiyatı tem-
Internet trafiği konusunda en fazla referans
muzdan beri ikiye katlandı. Şirket DVD tesli-
verilen tahmin Cisco Sistemleri’nin 2014’e
matından çevrimiçi eğlence satışına yelken
doğru üç kat artış kaydedileceği, aylık artışın
açarken kablolu TV yayınlarını tehdit eder
64 exabite ulaşacağı yolundaki açıklaması.
hale geldi. Netflix’in 16 milyon abonesi, örne-
(Daha 2006’da aylık trafik 5 exabitti.) Trafiğin
ğin Sandra Bullock’un en çok ekranda izle-
yüzde 90’ını video filmleri oluşturacak. Piya-
nenler listesinde 1. ve 5.sıradaki Crash ve
sa araştırması şirketi Infonetics’in kurucusu
The Blind Side filmlerini izlemek konusunda
Michael Howard’a göre Cisco’nun rakamları
çok iştahlılar. Nitekim Netflix’in Amerika’da ti-
aşılabilir ve yakında büyük bir tren kazasıyla
215
Güncel Bakış Ekonomik Kriz ve İnovasyon
Bu anlamda İngiliz hükümeti tarafından desteklenen danışmanların şirketlere ödünç vermesi veya
Küresel ekonomik krizin etkisinin yoğun bir şekilde hissedildiği bugünlerde, şirketler çeşitli tedbirlerle ayakta durmaya çalışmaktalar. Karşılaşılan sorunlar karşısında masrafların ve harcamaların kısılması, uzun dönemli projelerin rafa kaldırılması ve işe alımların durdurulması gibi tedbir paketleri uygulanmaktadır. Tüm bunların önemli bir sonucu olarak risk sermayesi buharlaşmakta, Ar-Ge ve eğitim harcamaları gibi önemli inovasyon araçlarında kesintilere gidilmektedir.
ise hükümetler; özel sermayenin yetersiz kaldığı stratejik bilim ve teknoloji alanlarına sermaye
ödeme yapması örnek olarak verilebilir (British Innovation Advisory Services Model). Uzun vadede enjekte etmeli, uluslararası alanda nakit sıkıntısı çekmeyen ülkelerin bilim ve teknoloji programlarına katkı yapabileceği platformlar oluşturmalı, kamu bilim ve teknoloji harcamalarınının devamlılığını ve artırımını sağlamalı, bazı sektörlerde işten çıkarılan yetenekli kişilerin ve girişimcilerin desteklenebileceği sermayeyi sağlamalıdır (Business Week-Innovate out of economic downturn). Hükümetlerin atacağı adımlar dışında, ekonomik kriz şirketler için de önemli fırsatlar sunabilir. Örneğin, sürekli inovasyon sürecini savunan Kuolopous, inovasyona başlamanın zamanı olmadığını belirtmektedir. 3M örneğinden yola çıkarak, eğer başarılı inovasyon örnekleri incelenirse bunların çoğunlukla ekonomik kriz zamanında başlatıldığının görüleceğini belirtmiştir. Bunun
Ancak bu gibi zamanlarda inovasyon, krizin bir fırsata dönüştürülmesinde önemli bir araç olarak kullanılabilir. Özellikle şirketlerin inovasyona yatırım yapamadığı bu süreçte, hükümetlerin inovasyon sistemini; tüm akademik, sanayi ve kamu bileşenleri ile koruması ve günümüz ekonomisinin temellerini oluşturan bilginin
Faruk Eczacıbaşı Eczacıbaşı Holding, Yönetim Kurulu Başkan Vekili “Kriz zamanında Ar-Ge, genellikle çözümler arasında değildir. Ancak elimizdeki önemli fırsatları değerlendirmemiz gerekmektedir. Burada devletin verimlik artışına yönelik
nedenini ise büyük şirketlerin kriz zamanında inovasyon aktivitelerinde çok fazla kısıntıya gitmesi
çalışmaları önemlidir. Öncelikle outsource –devletin kendisi
ve bunun sonucunda büyük şirketlerin rekabet etmediği bir ortamda kaynakları olan-girişimci
çözmesi yerine bazı projeleri ve sorunları dışarıya vermesi-
küçük ve orta ölçekli şirketlerin pazara radikal ve bazen çok iyi ürünlerle girebilmesidir. Bundan dolayıdır ki, büyük şirketlerin rekabetinin azaldığı ekonomik kriz zamanları KOBİler için inovasyonda en iyi zamandır. Özellikle günümüz teknoloji yatırımları ve araçlarına olan olağanüstü yatırım göz önünde bulundurulduğunda, küçük şirketlerin kendi kaynaklarının el verdiğinden çok
alışkanlığı edinildiği takdirde önemli bir adım atılabilir. Bir taraftan devletin maliyetini azaltıyorsunuz. Bir taraftan dışarıya proje veriyorsunuz. Bir taraftan da verimlilik artırıyorsunuz. Kriz zamanında kalıp dışı düşünme alışkanlığını gerçekleştirmeyi sağlayabilmek gereklidir.”
Steve Jobs, Fortune, November 9, 1998:
azalmasını engellemesi gerekmektedir. Bu amaçla
daha fazla araca erişimi bulunması bu süreci gerçekçi bir fırsata dönüştürmektedir. Yenilikçi
kısa vadede hükümetler küçük şirketlerekrizi
yapının ve düşüncenin özüne odaklanarak, kaynak ihtiyacının üçüncül aracılarla sağlanması ile
“İnovasyon ne kadar Ar-Ge dolarına sahip olduğunuz ile
aşmalarında ve ürün ve hizmet portfolyolarını
önemli bir adım atılabilmektedir. Burada önemli olan, inovasyon sürecinin sadece beyin fırtınası
ilgili değildir. Apple Mac’i ürettiğinde, IBM Ar-Ge’ye en az
geliştirmeye devam etmelerinde destek olmalıdır.
egzersizi olarak değil daha çok bir süreç ve ticari kültürün bir parçası olarak görmektir. Bundan dolayı, sadece düşünceler üretmek ve bunların Dr. Ömer Aras Finansbank, Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı
buharlaşmasını izlemek yerine, insanlara bu
“Ekonomik kriz döneminde, krizin yarattığı ortama uygun
sağlamak gerekmektedir. Belirli bir inovasyon
ürünü ve hizmeti geliştirebilmek ve krizden çıkabilmenin yolu inovasyondan geçer. 2. dünya harbini de bir kriz ortamı olarak düşünürsek, orada yapılan Ar-Ge ve üretilen inovatif
düşünceleri
gerçekleştirebilecekleri
sisteminin ve kültürünün yerleşmesi zaman alacağı için sonuçlar hemen alınamayabilir.
düşünce ile daha sonraki birçok- işletme yönetiminde olsun tıp
Ancak ekonomikkriz durulduğunda ve fırsatlar ortaya çıkmaya başladığında ortaya çıkacak
işletme krizin yarattığı fırsatları değerlendirmiştir.”
Bu sahip olduğunuz insanlar, nasıl yönetildiğiniz ve ne kadar anladığınızla ilgili.”
araçlar
alanında olsun- teknolojik gelişmenin ve yeniliğin temellerinin olduğunu görürüz. Eminim ki bizde de 2001 krizinde birçok
100 kat daha fazla harcamaktaydı. Bu, parayla ilgili değil.
gelişmelere ve hızla değişen sisteme uyum sağlamada önemli avantajlar kazanılabilir.
Kaynaklar • Sami Mahroum, “Innovate out of Economic Downturn”, Business Week, October 27, 2008 (available on: http://www.businessweek.com) • Joe Vanden Plas, “Koulopoulos: Innovation can make recessions a big time for small and mid-sized companies”, Wisconsin Technology Network, November 10, 2008 (available on, http://wistechnology.com)
216
Güncel Bakış Davos 2009’dan Üzerine Notlar
İnovasyon
Dünya Ekonomik Forumu’nun her yıl düzenlediği Davos Toplantısı “Kriz Sonrası Dünyayı Şekillendirmek-Shaping the postCrisis World” başlığıyla 28 Ocak-1 Şubat tarihleri arasında gerçekleştirildi. 130’dan fazla panelde tartışılan birçok konu arasında inovasyon öne çıkan kavramlar arasındaydı. Bu paneller içerisinde inovasyon hakkında öne çıkan birkaç noktayı sizlerle paylaşıyoruz. geliştirmeye devam etmelerinde destek olmalıdır. Üniversitelerde Teşvik Edilmesi
İnovatif
Araştırmanın
•Bir çok örnekte görüldüğü gibi en inovatif üniversite araştırmalarının ortak özellikleri şunlardır: disiplinlerarası olması; öğretim üyeleri ve öğrencilerin beraber çalışması ve uluslar arası birliktelikler içermesi. •İnovasyon kültürün altyapısını kurabilmek için, üniversiteler ‘dizginlenmemiş merak’ı teşvik etmelidir. Bazı verimli işbirlikleri beklenmedik şekilde ortaya çıkabilir ancak yine de Facebook benzeri bilim insanlarını ve araştırmacıları bir araya getirecek ağlar kurulmalıdır. İnovasyon ile Büyüme •İnovasyonun sadece ürünler olmadığı gerçeğinden yola çıkarak, liderlik, süreçler ve hatta tüketici pazarı üzerinde inovasyon yolları düşünün. Örneğin bir Çinli firma, kırsal alanda çamaşır makinesi satışlarını artırmayı onu ‘patates-yıkama mekanizması’ olarak pazarlayarak başarmıştır. •Zamanla test edilmiş prensiplerden hareketle inovasyon takımları kurun. 1950’lerden beri
yapılan araştırmalar, en iyi etkiye sahip işlerin takımlar tarafından yapıldığını, en başarılı takımların farklı kurumlardan gelen, deneyimli kişiler-yeni başlayanlar ve daha önce bir arada çalışmamış deneyimli kişilerin bir araya gelmelerinden oluştuğunu ortaya koymuştur. •Çalışanların inovatif fikirlerini paylaşabilecekleri ve bunların değerlendirileceği bir sistem kurun. Eğer gerekirse isimlerin gizli kalmasını sağlayın. •Ödül sistemleri kurun. Örneğin bir şirket, yeni fikirlerin değerlendirebileceği bir bilgi birimi tanımlamış, ve bu birim çerçevesinde şirket içerisinde ve çalışanlar arasında bu fikre referans başına belirli (daha sonra paraya çevrilebilir) puanlar vermiştir. •Tasarruf tedbir paketleri veya gereksiz süreçlerin belirlenmesi için çalışanlar arası yarışmalar düzenleyin ve başarılı örnekleri ödüllendirin. •Özellikle kriz zamanında işbirliklerine açık şirketlerin olabileceğini göz önünde bulundurun. •Büyük inovasyonlar yerine piramidin en altından başlayan gelişimler peşinde koşun. Özellikle büyümenin yavaşladığı dönemlerde süreç inovasyonları hızlı sonuç ve harcamaların düşmesini sağlar.
•İnovasyon tüketicisi konumundan inovasyon yapan konumuna geçmek için makro seviyede yollar düşünün. Örneğin Nike tüketici şirketlerin artıkların nasıl azaltılabileceği üzerine fikirlerini paylaşabilecekleri bir “yeşil takas” platformu kurdu. •İnovasyonun tüketicilerden de gelebileceği fikrini aklınızda tutun. Örneğin bir t-shirt şirketi İnternet kullanıcılarının tasarımlarını koyup bunlara oylar verebilecekleri ve en çok oy alan modelin üretileceği bir sistem kurmuştur. Köklü Şirketlerin İnovasyon Deneyimleri Üzerine Notlar •Duvara toslayacağını düşünmeye başladığın anda değişim daha kolaydır. •İnovasyon sadece tehdit altında değil her zaman yapılmalıdır. •Şirket içerisinde herkes önemli olduğunu hissetmelidir. •Başarılı yöneticiler tüketicinin farkında olmadığı ürünler yapar.
istediğini
•Tüketiciler yarın ne seveceklerini bilmezler ancak bugün ne sevdiklerinin farkındadırlar. Bundan dolayı hızlı prototipler ortaya koyup, bunlarla ilgili geribildirim almak gerekir. İnovasyon: Asya’dan Görünüm •Küresel krizle baş edebilmek için Asya’dan farklı yöntemler izleniyor. Örneğin; Japonya, temel Ar-Ge’ye daha fazla hükümet ve kurumsal kaynak ayırarak inovasyonu desteklerken; Hindistan, eğitim sistemini iyileştirme yoluna gidiyor. Diğer Asya ülkeleri ise spesifik ülkelere devlet yardımları yolunu izliyor.
•Asya’daki inovasyonun belirginleşen özelliklerinden birisi üretim, yazılım ve hizmetler arasındaki ayrımların gittikçe aşınmasıdır. Asya girişimci düşüncesinin en iyi örnekleri bu yok olmakta olan ayrımlar çerçevesinde yaratıcı inovasyon temelinde gerçekleşmektedir. •Dünyanın her yerinde olduğu gibi Asya’da da ekonomik kriz daha fazla inovasyon için zemin hazırlamaktadır. Özellikle Çin ekonomisinin inovasyon ile yenilemeye devam etmelidir. •Genel olarak Asya ülkeleri yüksek seviyede inovasyon için 3 temel özelliğe ihtiyaç duymaktadır: liderlik, insan kaynağı ve temel Ar-Ge’ye bağlılık. •Bazı önemli alanlarda hala gelişime ihtiyaç olmasına rağmen, Asya şu anda inovasyonun, hem nicel hem de nitel anlamda, yeni merkezidir. •Serbestçe düşünme ve hareket etme, işbirlikleri kurma inovasyonun temel özellikleri olarak tanımlanmıştır. •Asya ülkeleri, özellikle Hindistan, inovatif ürünlerin farklı parçalarını bir araya getirerek yeni bir sentez oluşturma da başarılılar. •Asya ülkeleri, özellikle iç pazara odaklanmalılar ve aşağıdan-yukarıya bir inovasyon kültürü modeli benimsemeliler.
Kaynak • Kaynak: Davos toplantıları hakkında detaylı bilgi için: http://www.weforum.org/
217
Güncel Bakış Avrupa İnovasyon Performansı ve Türkiye Lizbon
Stratejisi
çerçevesinde
Avrupa
Birliği üyelerinin inovasyon performanslarını karşılaştırmalı bir analiz ile ortaya koyan Avrupa İnovasyon Skorbordu’nun (European Innovation Scoreboard-EIS) 8. sayısı Ocak 2009’da yayınlandı. 27 Avrupa Birliği üye ülkesi ve bunlara ek olarak Hırvatistan, Türkiye, İzlanda, Norveç ve İsviçre’nin değerlendirildiği bu yılki rapor ülkelerin inovasyon göstergeleri ve eğilimlerini içermektedir. EIS inovasyon performanslarını ölçebilmek için şu 3 boyutta 29 farklı gösterge kullanmıştır.
destekleri Kaynakları-
eğitimli
(inovasyon liderlerinin gerisinde kalan ancak
diğer ülkelerle karşılaştırıldığında güçlü olduğu
olarak Fikri Mülkiyet Hakları ve Teknoloji
performansları AB27 averajının üzerinde olan
alanlar “Finansman ve Destek, İnovasyoncular
Ödemeler Dengesi akışı
ülkeler)
ve Ekonomik Etkiler” alanlarındayken, göreceli
•Çıktılar – firma aktivitelerinin çıktıları
3)Orta Seviye İnovasyoncular-Kıbrıs, Estonya,
kaynakları,
olarak
ve
yetenekli
için finansmanın ve inovasyon aktiviteleri için hükümetin desteğinin varlığı
yönleri Firma
ise
özellikle
Yatırımları
ve
“İnsan Veriler”
İzlanda, Çek Cumhuriyeti, Yunanistan, İtalya,
boyutlarındadır. Bunlar içerisinde ise özellikle
Norveç, Portekiz ve İspanya (performansları
insan
içerisinde inovasyon getiren firmaların sayısı
AB27 averajının altında olan ancak alttaki
performansı neredeyse sıfıra yakındır ki bu da
(teknolojik olan veya olmayan inovasyonları içerir)
grubun üzerinde olan ülkeler)
karşılaştırılan
2.Ekonomik Etkiler-inovasyonun istihdam, ihracat
4)Gelişmekte olan (Catching-up) İnovasyoncular-
içerisinde Türkiye’nin inovasyon performansının
ve satışlar üzerindeki olumlu ekonomik etkisi
Bulgaristan, Hırvatistan, Macaristan, Letonya,
artmasındaki
Litvanya, Malta, Polanya, Romanya, Slovakya
“Finansman ve Destek, Firma Yatırımları,
Bu boyutlardaki verilere bağlı olarak EIS
ve Türkiye (AB averajının çok altında olan
Veriler ve Ekonomik Etkiler” boyutlarındadır.
incelenen ülkeleri inovasyon performanslarına
ancak performansları gelişmekte olan ülkeler)
Özellikle Özel Krediler ( %18,9), İş dünyası
kaynakları
boyutunda
ülkeler
içerisinde
Türkiye’nin en
kötü
seviyede olduğunu göstermektedir. Son 5 yıl ana
itici
güçler
özellikle
Ar-Ge Harcamaları (17,5), Teknoloji Ödemeler Türkiye:
Dengesi akışları (%19,8) ve bilgi-yoğunluklu
1)İnovasyon Liderleri: Danimarka, Finlandiya,
hizmetler ihracatı (%31,9) gibi alanlardaki
İsveç, İsviçre ve Büyük Britanya (diğer ülkelerden
Gelişmekte olan ülkeler içerisinde yer alan
artışlar inovasyon performansının ana itici
performansları çok ileride olan ülkeler)
Türkiyenin
güçleridir. Diğer alanlardaki artış oranı nispeten
inovasyon
performansı Avrupa
Birliği ortalamasının çok altında yer almaktadır.
insanların varlığı 2.Finansman ve Destek- inovasyon projeleri
zayıf
1.İnovasyon Yapanlar- pazara veya firma
göre 4 ana kategori altında toplamıştır:
•Destekleyiciler - firma dışındaki inovasyon
1.İnsan
3.Veriler-inovasyon sürecinde üretilen bir veri
2)İnovasyon Takipçileri: Avusturya, Belçika,
Ancak Türkiye’nin inovasyondaki gelişim oranı
Fransa, İrlanda, Lüksemburg ve Hollanda
(%4,1) AB ortalamasının üstündedir. Türkiye’nin
küçük seviyelerde kalmıştır.
Kaynak Maastricht Economic and social Research and training
•Firma Aktiviteleri -inovasyon sürecinde firmaların önemli rolünün farkındalığını göz önünde tutarak firmaların inovasyon yönündeki çabaları
centre on Innovation and Technology. European Innovation Scoreboard 2008: Comparative Analysis of Innovation Performance, January 2009.
1.Firma Yatırımları-firmaların inovasyon yapabilmek için yaptığı çeşitli yatırımlar 2.Bağlantı ve Girişimcilik- inovasyon firmaları ve kamu sektöründeki girişimcilik ve birliktelik çabaları
218
Güncel Bakış Rand Corporation “Küresel Teknoloji Devrimi 2020, Derinlemesine Analiz” Raporu
ve bu 4 teknolojik alandaki gelişmelere bağlı
uygulama alanı potansiyelli ülkeler 3. grubu
1. Maliyet ve Finansman: teknolojiye erişim,
olarak şekillenecek 16 teknoloji uygulama alanı
oluşturmuştur. Bu grup çok iyi B&T kapasitesi
gerekli altyapının kurulması ve kullanılması ile
belirlenmiştir. Bu alanlara örnek olarak ucuz
olmayan ve hem bariyer hem de teşvik
insan
güneş
sayısının az olduğu ülkeler olarak ortaya
finansmanın sağlanması
Daha önceki sayılarımızda inovasyonun çeşitli
giyilebilir
süreçlerle, yönetim şekilleri ve altyapı unsurları
hibrid arabalar, geliştirilmiş teşhis ve ameliyat
bölümü,
Pasifik
2. Kanunlar ve Politikalar: ülke öncelikleri –
ile
sizlerle
yöntemleri ve yeşil üretim verilebilir. Rapor
Adalarından oluşan 1-5 teknoloji uygulama
amaçları, mevcut koşullara ve toplumsal
paylaşmıştık. Bu sayımızda ise yine inovasyon
detaylı bir şekilde bu teknolojilerin teknik ve
alanı potansiyelli ülkelerdir. Bu ülkeler genel
yapıya
için kilit öneme sahip bir nokta olarak teknolojik
uygulama olarak 2020 yılında bir market değeri
olarak B&T kapasitesi açısından zayıf ve
uygulamaları için uygun çevre koşullarının
altyapılar
bilimler
olarak ortaya koyulabilme potansiyelini, buna
bariyerlerin teşviklerden fazla olduğu ülkelerdir.
ortaya konması.
üzerine özellikle Türkiye’nin bağlamında bir
engelleri ve bunu kolaylaştıracak faktörleri
değerlendirmeyi sizlere paylaşmak istiyoruz.
ortaya koymuştur.
Biyoteknoloji, nanoteknoloji, malzeme ve bilgi
3. Sosyal Değerler, Kamuoyu ve Politikalar:
teknolojilerinin entegre bir biçimde gelişmesiyle
teknolojik gelişmelerin ve yeniliklerin nasıl
RAND Corporation Ulusal Güvenlik Araştırma
Sonuç olarak 29 ülke; teknoloji kapasiteleri,
ortaya konabilecek bu teknolojik gelişmeler,
algılandığını ve uygulanabilirliliğini etkileyecek
Bölümü biyoteknoloji, nanoteknoloji, malzeme
teknolojik alan uygulamalarına engeller ve
sağlık, enerji, sosyal hayat, askeri teknolojiler,
din, gelenekler ve görenekler, sosyal olguların
teknolojileri ve bilgi teknolojileri gibi önümüzdeki
teşvikler göz önünde bulundurularak belirlenen
çevresel etkiler, yönetişim, toplumsal güvenlik
anlaşılabilmesi ve sağlanması.
yıllarda dünyada büyük ve önemli küresel etkisi
16 alandaki uygulayabilme potansiyeline göre
ve refah, ekonomik-ticari kalkınma gibi birçok
öngörülen alanlara yönelik bir araştırma raporu
4 ana grupta toplanmıştır. İlk grup, Kuzey
alanda etkiye sahip olacaktır. Bundan dolayı
4. Altyapı: Hem teknolojiye erişim hem de yeni
yayınladı. Küresel Teknoloji Devrimi 2020,
Amerika, Batu Avrupa, Avustralya ve Japonya
ülkelerin ve toplumların gelişimi, refah
teknolojik
Derinlemesine Analiz başlıklı bu raporda,
– Kuzey Kore gibi Doğu Asya gelişmiş
ve sürdürülebilir bir kalkınmanın sağlanabilmesi
etkileyecek limanlar, hava alanları, teknoloji
belirtilen küresel teknolojilerde 2020 yılına
ekonomilerinden oluşan ve bu 16 uygulama
açısından bu teknolojik alanlardaki gelişmeler
merkezleri, iletişim ağları gibi altyapıların
yönelik öngörüler ve küresel etkiler ortaya
alanından en az 14 tanesinde potansiyele
önemli bir konuma sahiptir. Özellikle bizim ilgi
kurulması veya mevcudiyetinin sağlanması.
koyulmuştur. Daha önemlisi tüm dünyadan
sahip ülkeler olarak verilmiştir. Bu ülkeler genel
temsili 29 ülkenin bu teknolojilerin önemli
olarak çok iyi derecede bilim ve teknoloji (B&T)
alanımızı
uygulama alanlarında günümüzdeki konumları
kapasitesi ve teşviklerin çokluğu – bariyerlerin
değerlendirilmiştir.
azlığı nitelikleri ile tanımlanmışlardır. Asya’nın
ilişkisine
dair
ve
çeşitli
farklı
notları
teknolojik
enerjisi,
kırsal
bilgisayarlar,
kablosuz kuantum
iletişim, şifreleme,
geri kalanı ve Doğu Avrupa ülkelerinden oluşan
çıkmıştır.
kaynaklarına
yatırım
için
gerekli
Son grup ise Afrika’nın büyük bir Orta
Doğu,
oluşturan
Karaip
ve
nanoteknoloji
düzeyi
göre
değişebilecek
gelişmelerin
teknoloji
uygulanabilirliğini
RAND
raporunda belirtilen 16 alandan 15’inde etkiye
5. Gizlilik Kaygıları: üretilen bilgi ve teknoloji-
sahip bir alan olarak belirtilmiştir. Bundan
nin gizlilik ve patent ilkelerine uygunluğunun
dolayı Türkiye’de geliştirilebilecek bir nanote-
sağlanması.
knoloji politikası sürecinde bu raporun göz
Dünyanın biyoteknoloji, nanoteknoloji, malzeme
ikinci grup ise 10-12 uygulama potansiyeli, çok
ve bilgi teknolojileri alanlarındaki gelişmelere
iyi derecede B&T kapasitesi, yüksek sayıda
bağlı olarak küresel teknolojik bir devrim
teşvik ama aynı zamanda yine yüksek sayıda
sürecinde olunduğu tespitinden yola çıkılarak
bariyer varlığı olan ülkeler olarak verilmiştir.
Bu
hazırlanan bu raporda, 2020 yılına yönelik
Latin Amerika
Güneydoğu Asya,
uygulanabilirliğini ölçebilme adına 10 ana
7. Ar-Ge Yatırımı: bilimsel bilgi, teknolojik
önemli toplumsal ve sosyal etkileri öngörülen
Türkiye ve Güney Afrika’dan oluşan 6-9
bariyer ve itici güç ortaya konmuştur. Bunlar,
araçlar ve yetenekler gibi teknolojik gelişime
ülkeleri,
önünde bulundurulması daha da önemli bir
6. Kaynak Kullanımı ve Çevre Sağlığı: ulusal
hale gelmektedir.
kaynakların mevcudiyeti veya yeterliliği ve çevresel uyumu.
raporda
teknolojik
gelişmelerin
2020
219
Güncel Bakış sürdürülebilirliğini
teknolojiden 9 tanesine yeterli kapasitede
faktörler itici güç olarak verilmiştir. Bunlara ek
yatırımları da bu belirli alanlarda ve konularda
sağlayacak bilim ve teknoloji araçları için Ar-Ge
görülmüştür. Bunlar, ucuz güneş enerjisi, kırsal
olarak diğer bir itici güç olarak ise sosyal
yoğunlaşmış bir kaç kurum ve özel üniversit-
yatırımının sağlanması.
kablosuz iletişim, genetiği geliştirilmiş ürünler,
değerler, kamuoyu ve politikalar verilmiştir.
eyle sınırlı kalmıştır. Daha önce de belirtildiği üzere birkaç adım ve hedef bulunmasına
katkıda
bulunacak
ve
hızlı biyossaylar (rapid biossays), filtre ve
Hem politikacıların hem de halkın bilim ve
8. Eğitim ve Okuryazarlık: bilim ve teknoloji
katalizörler, ucuz özerk iskan, yeşil üretim, ve
teknoloji politikaları konusunda bilgisinin ve
rağmen, Türkiye’de hem teknolojik araştırma
politikalarını yürütecek ve teknolojik bilgiyi
hibrid arabalar. Öte yandan giyilebilir bilgisayar-
bilinçliliğin artması bunların uygulanması için
ve uygulamasında gerekli yasalarda hem de
-gelişimi ortaya koyacak eğitim araçlarının,
lar, kuantum şifreleme, geliştirilmiş teşhis ve
teşvikleri artıracak bir güç olarak da verilebilir.
bunların uygulanmasında eksiklik mevcuttur.
Bu yönde Türkiye’de ekonomik rekabetçiliğe
Hem yeni kurulacak merkezlerde hem de
ulusal
mevcut sistem içerisinde iyi bir yönetişim
kurumlarının ve bilim insanlarının tanımlanması 9. Nüfus ve Demografik Özellikler 10. Yönetişim ve Siyasal İstikrar: hem bilimsel ve teknolojik politikaların yönetişimi
ameliyat yöntemleri ve hazır bilgi erişimi, doku mühendisliği, hedeflenmiş ilaç teslimi ve her tarafa yayılan sensörler teknolojileri için ise yeterli bilgi birikimi ve altyapıya sahip olmadığı belirtilmiştir.
hem de bunların sürdürülebilir bir şekilde
Diğer önemli bir nokta ise Türkiye’nin bu
yapılabilmesi için gerekli organların ve denetim
teknolojik gelişmeleri sağlamasında itici güç
mekanizmaların kurulması ve bunlar için istikrar
olacak veya bunlara bariyer olacak faktörlerin
ortamının sağlanması.
ortaya konmasıdır. İçinde bulunduğu grup ile birlikte Türkiye’nin ortak olarak paylaştığı 2 itici
Bu bariyer ve itici güçlerin analizi sonucu
güç arasında daha fazla rekabet edebilmek için
bir
vurgu
olması,
düzenlemeler
yapılması ve bilim & teknoloji politikalarının
sistemi
bunun aracı olarak tanımlanması Türkiye’deki
ortadadır. Özellikle Türkiye için önemli bir diğer
dördüncü ve son itici güç olarak tanımlanmıştır.
konu ise Avrupa Birliği üyelik süreci ve
Öte yandan, Türkiye’nin teknolojik ve bilimsel gelişmesinin
önünde
engeller
olduğu
da
belirtilmiştir. Bunlardan ilki ve önemli bir parçası olarak ise bilimsel ve teknolojik araştırmaları destekleyecek, uygulanmasını ve sürdürülebilir olmasını sağlayacak kaynak
Türkiye daha önce de belirtildiği gibi 6-9
kaynak
nüfus
eksikliğinin bulunmasıdır. Türkiye için özellikle
uygulama alanı potansiyelin sahip 3. grup
artışı-demografik değişimler verilebilir. Artan
belirtilen bir konu ise askeri harcamalar veya
ülkeler arasında değerlendirilmiştir. Türkiye 16
nüfus ve demografik değişimlerin getirdiği
başka öncelikler için kaynakların başka bir
baskı ve aynı zamanda enerji fiyatlarındaki
yönde kullanılma ihtimalidir. Buna paralel ve
artışlar, doğal kaynakların azalması ve çevre-
aynı zamanda bunun sonucu olarak Türkiye
sel bozulmanın yükleri ile birlikte, politikacıların
önemli bir kurumsal kapasite, bilim adamı,
ve karar alıcıların doğal kaynakların daha
sanayi-finans ve yatırım gibi teknoloji altyapısı
verimli kullanılması, çevresel etkilerin azaltılması,
eksikliği ile karşı karşıyadır. Modern altyapılar
iş olanakları oluşturulması, sağlıklı koşullar
belirli büyük şehirlerde ve araştırma merkezler-
oluşturulması ve toplumun diğer ihtiyaçlarının
inde yoğunlaşmıştır. Özellikle kırsal alanda ve
karşılanması için bir ihtiyaç ve baskı duyacak
ülkenin büyük bir bölümünde eksiklikler göz
olmaları itici güç olarak ortaya konmuştur.
önündedir. Benzer bir şekilde, bazı alanlarda
Bundan dolayı hem nüfus ve demografik
dünya kalitesinde çalışmalar yapılsa da, bunlar
özellikler, hem de kaynak kullanımı ve çevresel
kişisel bazda sınırlı kalmaktadır. Kamu Ar-Ge
girdisinin
azaltılması
ve
kurulmasına
yönelik
bir
ihtiyaç
yasaların uyumlu hale getirilmesi ihtiyacıdır. Ayrıca nüfus ve demografik özellikler teknolojik gelişmelere bir engel olarak verilebilir. Kırsal kesimde yaşayan insan sayısının fazlalığı ve politikalar
konusunda
bilinçliliğin
eksikliği
toplumsal bazda yeni gelişmelere ve politikalara tepkiler ortaya çıkarabilir. Bundan dolayı iyi bir kamu politikası ile iyi bir eğitim ve bilinçlendirme sağlanması gerekmektedir. Son olarak
yolsuzluk,
gelişmelere
teknolojik
önemli
bir
ve
bilimsel
engel
olarak
tanımlanmıştır. Çok değerli kaynakların kurumlardan, bireylerden ve altyapı yatırımlarından başka bir yönde kullanılması bu alanda kaynak sıkıntısının olası bir nedeni olarak verilebilir.
220
Güncel Bakış Dünya İnovasyon Forumu Hızlı ve devamlı değişen teknoloji odaklı bir
T5 Deneyimi – Jet Blue’nun New York’taki JFK havalimanında Devrim Niteliğinde Terminali
dünyada inovasyon artık daha da kritik bir hale geldi. Kazançlarda artış, büyüme ve çeşitli iş
Bir hava yolu şirketi olan Jet Blue tarafından
çözümleri sunan inovasyon, Dünya İnovasyon
JFK Havalimanında uygulamaya geçilmesi
Forumu’nun 5–6 Mayıs tarihlerinde yaptığı
planlanan T5 projesi mavi okyanus ve yıkıcı
geleneksel toplantısında tartışıldı. 20 ülkeden
inovasyon teorilerinin bir örneğine sunmakta.
500’den fazla kişinin katılımı ile gerçekleşen
OTG
toplantılarda
inovasyonun
projede havalimanından bekleme salonları
değiştirici gücü, dünyadaki gelişmeler ve
gibi bazı alanları alarak bunları gelir getiren
geleceğe dair senaryolar tartışıldı. Biz de bu
alanlara çevirmeyi amaçlamakta. Dünyadaki
forumda ön plana çıkan bazı güncel inovasyon
seyahat
örneklerini sizlerle paylaşıyoruz.
daha eğlenceli hale getirmeye çalışan diğer
eko-inovasyon,
CampBizSmart-Genç Girişimci Paneli
Management
eden
tarafından
insanların
yürütülen
deneyimlerini
havalimanlarına da örnek olması beklenen projede uçak kullanıcılarının havalimanlarında artık bir mahkûm duygusundan arındırılması
CampBizSmart (www.campbizsmart.org), lise çağındaki öğrencileri rekabetçi küresel pazar
hedeflenmekte. Daha basit ve hızlı check-
ortamına birinci elden hazırlamayı amaçlayan inovatif girişimcilik ve liderlik eğitimi veren bir
in yöntemleri, 20’den fazla güvenlik kontrol
yaz okulu programıdır. Microsoft ve Cisco sponsorluğunda gerçekleştirilecek etkinliklerde,
noktası, ücretsiz Wi-Fi, çocuklar için geniş
2008 CampBizSmart organizasyonunu kazanan ve başarılı bir iş modeli geliştiren kişilerin
alanlar ve çok sayıda restoran ve mağaza gibi
moderatörlüğünde geleceğin liderlerine nasıl inovatif ve yaratıcı olunur, karşılaşılan sorunlar ve
özellikleri ile T5 JFK havalimanında farklı bir
bariyerler nasıl aşılır gibi konular üzerine tartışma fırsatı verilecektir. Silikon Vadisinden gerçek
deneyim sunmaktadır.
örnekler, yatırımcılar için iş planı geliştirilmesi, ödül kazanan inovasyonlar ve müşterilerle konuşmalar gibi çeşitli etkinlikleri içermektedir.
221
Güncel Bakış 23andMe
GloxoSmithKline
Linda Avey tarafından hayata geçirilen ve
Donna
internet dünyasında önemli bir inovasyon örneği
Başkanı) liderliğinde gerçekleştirilen projede
olarak gösterilen 23andMe (www.23andme.
GlaxoSmithKline
com), genetik bilimini demokratikleştirmeyi
(emotional landscape) yaratarak, idare ederek
amaçlamaktadır.
birçok
ve ortaya çıkararak başarılı bir inovasyonla
oluşturulacak
büyüme örneği ortaya koymuştur. Müşterilerin
bireyden
gelecek
Tüm
dünyadan
verilerle
J.
Sturgess
(İnovasyon
duygusal
duygusal
görünümleri
evrensel web tabanlı bir veri tabanı ile bireylere,
markalarla
yöneticilere, araştırmacılara ve toplumun tüm
kurduğunu
kesimlerince genetik bilginin kolayca erişilebilir
evrensel
olması amaçlanmaktadır. Sağlık, kişisel merak,
devreye sokmuştur: müşteri duygularını ortaya
genetik bilimin tüm dalları gibi çeşitli şekillerde
çıkararak, diyet yapmanın olumsuz çağrışım
fayda sağlayabilecek bir altyapı sunulmaktadır.
ve ilişkilerden ziyade sağlıklı olma ve zindelik
anlayarak, olarak
nasıl
ilişki
GlaxoSmithKline
uygulanabilir
üzerine odaklanarak,
The Drummer-Davulcu
seviyede
Küresel
bir
süreç
GlaxoSmithKline bir
diyet ürünü olan Alli’yi bir gecede çok başarılı bir ürüne dönüştürmüştür.
Davulcu, yönetmen Bill Block’un yönettiği bağımsız bir kısa film (www.thedrummershort. com). 2008 yılında ilk yayınlandığından bari en iyi film ve en iyi kısa film alanlarında birçok ödül alan Davulcu, New York şehri ve etrafında kaybolmuş ve harap olmuş bir müzisyenin alışkın ve rahat olduğu alanın çok dışarısında kendini tekrar bulmak için giriştiği macerayı ve kader değiştiren gününü anlatmaktadır. Bu film normların zorlandığı ve normlara karşı çıkıldığı zamanlarda nasıl başarılı sonuçlar elde edilebildiğinin tipik bir örneğidir. Ayrıca bu film pazarlama ve yoğunluğa sahip pazarlarda pozisyon elde etmede inovatif yaklaşımlar sunmaktadır.
222
Güncel Bakış Gelişmekte olan Ülkelerde Yapılan İnovasyon Batıyı Nasıl Zenginleştiriyor?
Girişim
Küresel pazarlarda inovasyon yapma ihtiyacı
depolama sistemlerinin eksikliğinden dolayı
raporları için çalışmalar yapan ve 100’den
şimdiden Infosys gibi birçok şirketin strateji
standart bir Danone fabrikasının 1/100’ü
fazla örnek ortaya koyan Michael Chui, “Eğer
değiştirmesine neden oluyor. 10 yıl önce,
miktarında yoğurt üretimi yapan yerel mikro-
bir uygulama radikal bir şekilde inovatifse ve
Infosys
bölümü
tesisler kurulması kararlaştırıldı. Bu mikro-
giderleri azaltabiliyorsa, göz önünde bulun-
sadece gelişmiş ülkeler için geliştirilmişti.
tesisler neredeyse büyük olanlar kadar ucuz
durulacak ve değerlendirilecektir” demektedir.
Geçtiğimiz haziranda şirket ShoppingTrip360
bir şekilde yoğurt üretimi gerçekleştirmeyi
Kredi sıkıştırmaları dünyanın her bir yanında
adı
başardı. Danone’nin sosyal iş girişimlerini
şirketleri tutumlu olmaya zorlasa da, bu
için çığır açıcı data takibi aracını ilk defa bir
yöneten
onu alırlar. Biz Gore-Tex alırız, onlar 2007 yılı
durumun gelişmekte olan pazarlara doğru
Hint firması ile denedi.
yardımcısı Emmanuel Marchant bunun aslında
Amerikan futbolu şampiyonu tişörtü alırlar. Biz
kaymayı daha da tetiklemesi beklenmektedir.
İnovasyonun nasıl çalıştığını biliriz. Biz iPhone alırız; denizaşırı ülkelerdeki daha az şanslı olanlar
Apple
mağazalarından
dışarıya
çıktığımızda geri dönüşüm kutusuna ne atarsak
McKinsey
Quarterly’nin
Teknoloji
ile
teknolojilerinin
piyasaya
büyük
sürdüğü
bir
parekendiceler
“danone.communities”
başkan
büyük bir sürpriz olduğunu belirtiyor. “Bu Infosys çalışanı Shibulal bu çeşit inovasyonları
aslında bize Endonezya’da inşa ettiğimiz başka
Örneğin uzun yıllar boyunca büyümesini büyük
deneyen kişilerden birisi. Gelişmekte olan
bir tesis fikrini verdi. Şu anda bu tesis planının
İnovasyon her zaman zengin ülkelerin en
bir oranda gelişmekte olan ülkelerden sağlayan
pazarlarda denediği bu çeşit inovasyonlara,
uygulanabileceği başka iş pazarları hakkında
son çıkan ürünleri almaları ve dünyanın geri
Nokia, fakir Kenyalıların banka ve diğer öde-
başarısız olsa bile masrafı çok az olduğu için
değerlendirme yapıyoruz.” Ayrıca Danone’nin
kalanının da gelişmiş ülke pazarlarının fiyat
melerini cep telefonu ile yapmaya başladıklarını
“boş tahtalar-blank slates” demektedir. Bunu
Bangladeş’teki tesisinden öğrendiği dersler
ve ölçeği küçüldüğünde onların kullanılmış
fark etmede çok hızlı davrandı. Nokia’nın
aslında zor yoldan, İnternet patlaması yaşanan
Fransa’da Ecopack adında düşük maliyetli bir
eşyalarını almaları ile ilgiliydi. Peki, neden
Mosoko’yu (mo-mobile anlamında, soko-Pazar
1990’larda, Amerika’da On Mobile adında bir
yoğurt üretim bandı kurmalarına yardımcı oldu.
şu anda Nokia Kenya’yı ücretsiz olarak
anlamında) geliştiren araştırmacısı Jonathan
mobil reklâm destekleri ve ses tonları içeren
Marchant Danone’nin Bangladeş’te ilk defa
tanımlanmış yeni bir servisin lansmanı için
Ledlie, “İnsanlar bana bunu Web-temelli olan
bir ürün satmayı deneyip, başarısız olduğunda
denediği başka fikirlerden de çeşitli önemli
kullanıyor? Ya da neden Batılı bankalar kendi
halini ver demiyorlar. Onlar hiç bir zaman Web
öğrendi. OnMobile daha sonra Hindistan’a
sonuçların çıkarılacağını beklemekte.
ortalama mevduatlarının yaklaşık 1/10’una
halini kullanmadılar.”
götürüldü ve orada şu anda uluslararası
Wii alırız, onlar taş-kâğıt-makas oynarlar.
yayılımın da başladığı bu tür servisleri sağlayan
Benzer bir örnekte tipik bir Amerikan banka-
Nisan
en büyük ürün konumuna geldi. Shibulal bunun
sının 1/10 derecede iş hacmine sahip bir Hint
ayında piyasaya sürülen Mosoko’yu kullanmak
kaçınılmaz olduğunu ve inovasyonun iki taraflı
bankasından verilebilir. Hint ICICI oldukça
Cevap; geleneksel yeni ürün geliştirme mo-
için can attıklarını söylemişler. Ancak Ledlie bu
çalışmaya başlayacağını söylüyor.
verimli sistemi sayesinde günümüz şartlarında
dellerinin sessizce tersine işlemeye başlaması.
konuya şüpheci yaklaşıyor. Amerika’da insan-
Bunu, fikirlerin gelişmekte olan pazarlarda
lara cep telefonu aracılığı ile ödeme yaptırmaya
Dünyanın en fakir ülkesi olan Bangladeş de
Aniden, Amerika’nın nakit kıtlığı içerisindeki
ilk olarak ortaya çıkması ve daha sonra
çalışan şirketlere ait bir mezarlık bile var. Hiç
bile, Fransa’nın Danone Grubu, mikro-finansın
finansal kurumları ICICI örneğine ve kendi
Batı’da kendine yer bulması, yani “Batıyı
MobilLime ve Black Lab Mobile gibi şirketleri
öncülerinden Grameen Bank ile bir ortaklık
çevrelerindeki önemli sayıdaki düşük gelirli
zenginleştiren inovasyon” olarak adlandıralım.
duydunuz mu?
başlattı. Bir iş planı çerçevesinde, buzdolabı
müşterilerine
sahip olan Hintli firma ICICI’den örnekler alıyorlar?
Ledlie’nin
Amerika’daki
arkadaşları
bile oldukça kazançlı bir şekilde çalışıyor.
bakıyor
ve
kendilerine,
223
Güncel Bakış “Gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler nasıl
kendinizi yeni bir göçmen akımına hazırlayın:
oluyor da müşterilerine hizmet edebiliyorlarken
Fikirler.
biz edemiyoruz?” sorusunu soruyorlar. İnovasyon tabi ki her zaman zengin etmeye
Kaynak
devam etmeyecek. Nokia’dan Ledlie, Mosoko
Michael Fitzgerald. “How Innovations from Developing Na-
gibi bir ürünün Batı’nın darmadağın olmuş
tions Trickle-Up to the West”. The Fast Company Magazine,
perakende sektöründe başarı elde edebile-
February 3, 2009.
ceğinden emin değil. Ancak yine de Nokia’nın ses tanıma sistemleri satışında önemli bir gücü olacağına inanıyor. Ve Ledlie her zaman yavaş yavaş ortaya çıkan yan etkilerin olduğunu söylüyor. Eğer bir şey Kenya’da çalışırsa, cep telefonunu yaygınlığının masa üstü internet yaygınlığının önünde olduğu Meksika gibi gelişmekte olan ülkelerde de çalışacağını belirtmek gerekir. 2008 yılında yayınlanan “Küresellik: Her şey İçin Her Yeden Herkes ile Mücadele Etmek-Globality: Competing With Everyone From Everywhere for Everything” kitabı yazarlarından Harold A. Sirkin diğer yayılmış başarı örneklerinden bahsetmektedir. Bunlar arasında Batılı firmaları kendi çöplüklerinde yenen ve bütün Latin Amerika ve Avrupa’ya yayılmayı başaran Brezilyalı kozmetik firması Natura ve Amerikan portatif bebek arabası pazarının %28’ini elinde bulunduran Çin firması Goodbaby verilebilir. Gelişmekte
olan
dünya
artık
arka-kenar
teknolojileri atabileceğiniz bir alan değil. Artık
224
Güncel Bakış İnovasyon bir dönüm noktasında mı? Geçtiğimiz sayımızda gelişmekte olan ülkeler ile inovasyon arasındaki ilişkiye değinen ve gelişmekte olan ülkelerin artan rolünü ön plana çıkaran bir makaleye yer vermiştik. Bu sayımızda da benzer bir şekilde konuya yaklaşan bir başka makaleyi sizlerle paylaşıyoruz. Son yıllarda inovasyon üzerine geleneksel düşünme şekillerinde tam tersi değişiklikler meydana geldi. Eskiden en gelişmiş araç ve kaynaklara erişim inovasyonun en önemli itici güçleri olarak tanımlanırdı. Ancak son zamanlarda kıtlığın inovasyon üzerindeki rolü çok daha belirgin ve önemli hale gelmeye başladı.
lerinde birçok ilginç inovasyon örneğine rast-
Gerçekten kaynakların gittikçe daha da kısıtlı
farklı kaynakların zengin olduğu koşulların
lanabiliyor. Bunun tipik bir örneği olarak iki
olduğu dünyada kıtlık inovasyonun ana itici
birleştiği bu tip ortamlar, aslında gittikçe daha
ayrı sim kartın birleştirilerek tek bir sim kartı
gücü mü olacak? Son dönemde Adam Gopnik
belirginleşiyor ve çoğalıyor.
dönüştürülmesi sonucu geliştirilen çift sim
New Yorker dergisinde tıraş bıçakları örneğini
kartlı telefonlar verilebilir. Bu tür mükemmel
kullanarak bu tezin çürüten bir makale ya-
Her şeye rağmen kıtlık artık aslında fakirlik ile
inovasyon örneklerini gelişmiş ülkelerde gör-
yınladı. Darwin ve evrim teorisinden örnek-
eşanlamlı değil. Gerçek kıtlık dünyanın olduk-
mekten oldukça uzaktayız.
ler kullanarak, kıtlık zamanlarında inovasyon
ça sapa ve kırsal alanlarında mevcut. Ancak
yapmanın çok daha zor olduğunu çünkü
fakirlik günümüzde artık genellikle şehirlerde-
GE’nin geçen haftalarda düzenlediği ve Ga-
bütün enerjimizi bu gibi durumlarda mevcut
ki gecekondularla bağdaşlaştırılıyor. Sosyal
na’daki Apam Hastanesinde yaptıklarını anla-
pratiklerimizi maksimize etmeye harcayacağ-
kaynakların ve pazar zenginliğinin bulunduğu
tan “healthymagination” etkinliği, aslında onla-
ımızı belirtmiştir. İnsanlar olarak biz problem-
ortamlarda, ayrıca medya ve bilgi zenginliği de
rın aşağıdan yukarıya inovasyona bağlılığının
lere dar bakış pencerelerden bakarız ve bunu
gittikçe artmaktadır. Aslında günümüzde gittik-
önemli bir örneği. GE, bu örnekten yola çıkarak,
değiştirmek çok zordur: “ Hayatın oldukça zor-
çe fazla bir şekilde görmeye başladığımız şey
kendi şirketi içerisindeki diğer birimlerini daha
laştığı durumlarda, genlerimiz oldukça çaba
kıtlık ve zenginliğin gittikçe bir araya gelmesi
fakir ve kaynakları sınırlı ortamlara yönelik
sarf ederler ve her biri sadece bir iş yapabilir ve
ve çarpışmaya başlaması. Gittikçe daha fazla
ürünler ve hizmetler geliştirmelerini teşvik edi-
sadece kendi işlerini yaparlar.”
bir şekilde Hindistan sokaklarında çocukların
yor. Bu yalnızca GE’nin sağlık gruplarında
çöpe atılmış metal parçalarını toplayıp birkaç
değil, enerji, su ve finans gibi GE’nin dünya
Aslında treadlepump gibi binlerce küçük çift-
rupi kazanarak bunları bilgisayar oyunları
çapında önemli bir aktör olduğu alanlarda da
çiyi fakirlikten kurtaran teknolojileri göz önüne
oynamak veya kontör almak için kullandıklarını
geçerli. Bütün bunlar aslında farklı sektörlerin
getirdiğimizde bu tür fikirlerin haklılık payının
görüyoruz. Gecekondular insanların daha fazla
kesişiminde inovasyonun her zaman var olduğ-
olmadığını söylemek zor olur. Aslında bu tür
hayat biçimi haline geldikçe, inovatif gelişmeler
unu göstermektedir. Yerel paydaşlarla ortak
teknolojilerin hiçbir yeni özelliği yok. Bunlar
konusunda bir artış olacaktır. Gelecek nesiller
olarak geliştirilen ve özellikle kaynakların kısıtlı
aslında en gelişmekte olan ülkelerdeki en ilkel,
için inovasyonun itici gücü olarak yoğunluk ve
olduğu ortamlarda sağlık konusunda önemli
en küçük üretim tesislerinde bile bulunan basit
birbirine bağlılık (connectivity) gibi olgular ön
gelişmelerin sağlanabildiğine güzel bir örnek
mekanik yapılar. Peki, bunların bu şekilde
plana çıkacaktır. Kıtlık değil.
sunan, Güney Afrika’nın Natal bölgesinde
piyasaya girmesi ve bu etkinliğini sağlaması
gerçekleştirilen Masiluleke projesi bu konuda
neden bu kadar gecikti? Her zamanki gibi bu
Robert
incelenebilecek bir örnek olarak belirtilmelidir.
gibi tartışmalar kıtlık ile zenginlik arasındaki
Crossroads?”,
Sağlık sektöründeki bu örneklerin gelişmekte
çok daha karmaşık olan dinamiklerin basitleş-
isimleri de bulmak mümkün. Aslında bu şir-
olan ülkelerdeki telekomünikasyon ve mobil fi-
tirilmesine neden oluyor. Eğer yukarıda ör-
ketlerin anlamaya başladıkları şey temel ola-
nans gibi sektörlerde de yakın zamanda örnek-
neğini verdiğimiz Güney Afrika deneyimi bir
rak çevre olarak tanımlayacağımız bölgeler-
lerinin ortaya çıkması kaçınılmaz görünüyor.
belirti ise, bu iki koşulun bir araya geldiği
Bu aynı zamanda inovasyonun eskiden olanın aksine, ABD ve Japonya gibi zengin ülkelerden değil, aşağıdan-yukarıdan bir yapıyla gelişmekte olan marketlerde hız kazanacağı fikrini ortaya koymaktadır. BusinessWeek yakın zamanda gelişmekte olan pazarlardaki inovasyonları takip eden büyük şirketlerin bir listesini yayınladı. Bu liste içerisinde çığır açıcı teknoloji öncülerinden Nokia veya güçlü sanayi devlerinden GE gibi
den öğrenebilecek birçok şeyin olduğu. Yine
Fabricant.
“Is
Innovation
BusinessWeek,
May,
at
a
2009
ortamları incelemek çok önemli olabilir. Yani
benzer şekilde gelişmekte olan ülkelerin gece-
Peki, bu gibi örnekler gerçekten inovasyondaki
kaynakların kısıtlılığının baskın olduğu bir kültür
kondu kısımları olarak tanımlanabilen bölge-
yeni düşünce tarzının varlığını destekliyor mu?
ile mobil ağlar ve sosyal sermaye gibi diğer
225
Güncel Bakış Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 19. Toplantı Notları Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 19.
•
ğan’ın da katılımıyla 17 Haziran 2009 tarihinde gerçekleştirdi. TÜBİTAK başkanı Prof. Dr. Nükhet Yetiş, Tofaş CEO’su Ali Pandır, Ford Otosan Genel Müdür Yardımcısı Nuri Otay, TemSA Global AŞ CEO’su Mehmet Buldurgan’ın da sunum yaptıkları toplantıda alınan kararlar şu şekildedir: BTYK’nın 16. toplantısında alınan 2007/ 201 numaralı Bilim ve Teknoloji İnsan Kaynağı adlı karar kapsamındaki gelişmeler gözden geçirilerek alınan ek karar ile; 1. Ülkemizin araştırmacılar için daha cazip hale gelmesini sağlamak üzere, ilgili kurum/kuruluşların katılımı ile Bilim ve Teknoloji İnsan Kaynakları Koordinasyon Komitesi’nin kurulmasına karar verilmiştir.
Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın konuş-
ceki yıllarda da olduğu gibi, kamu kay-
çelerine eklenmesine karar verilmiştir.
masından çeşitli bölümler:
naklarından Ar- Ge ve yenilik çalışmalarına verdiğimiz desteği artırmaya devam
toplantısını Başbakan Recep Tayyip Erdo-
•
ek Ar-Ge ödeneğinin ilgili kurum büt-
•
Kriz ortamında olsak dahi, ülkemizi, sade-
edeceğiz. Dünyanın en güçlü ilk 10 eko-
201 numaralı Uluslararası Araştırmacılar
ce bölgesi için değil, küresel bir güç haline
nomisi arasına girme hedefimize ulaşmada
Koordinasyon Komitesi’nin (UAKK) Kurul-
getirmemiz için çok önemli fırsatlara sahip
Ar-Ge ve yenilik çalışmaların yaşamsal bir
ması kararı kapsamındaki çalışmalar ve
olduğumuzu biliyor ve buna inanıyoruz.
önemi olduğunu düşünüyoruz.
kurulan alt çalışma gruplarının yabancı araştırmacılar ile ilgili tespit ettiği sorunlar
Krizin taşıdığı tehditler yerine fırsatları ön plana çıkarma hususunda kararlılığımız
ve çözüm önerileri gözden geçirilmiş ve
artarak devam edecektir. Kriz ortamından
2008 yılında yasalaşan 5746 Sayılı Ar-Ge Faaliyetlerinin Desteklenmesi Hakkında Ka-
alınan ek karar ile;
çıkış ve yeni fırsatları değerlendirmede
nun ile özel sektör Ar-Ge ve yenilik çalış-
1. Ek kararda listelenmiş olan çözüm
Ar-Ge ve yenilik çalışmalarının çok önemli
malarını teşvik edilmesi amaçlanmaktaydı. Bu
önerilerine ilişkin gerekli düzenleme-
olduğuna inanıyoruz. Biz de, ekonomik
çerçevede gerçekleşen teşviklerden bazıları:
lerin yapılmasına ve UAKK’nın görev
kriz ortamını, sürdürülebilir gelişimin plan
Şu ana kadar 47 Ar-Ge merkezi kurulmuş,
süresinin BTYK 20. toplantısına kadar
lanması için fırsat olarak görüyoruz. Sür-
firmalar 600 Milyon TL’ye yakın kurumlar vergi-
uzatılmasına karar verilmiştir.
dürülebilir ekonomik gelişim için de ArGe ve yenilik çalışmalarının sonuçlarına
si avantajı elde etmiş. Bu kanun çerçevesin-
her zamankinden daha fazla ihtiyacımız
şağıdaki grafikte bulabilirsiniz.
BTYK’nın 18. toplantısında alınan 2008/
Ayrıca, alınan iki yeni karar ile; 1. Küresel mali krize karşı alınan ted-
•
deki gelişmeleri değerlendiren istatistikleri a-
olduğuna inanıyoruz. Bu inançla, daha ön-
birler arasında Ar-Ge ve yenilik alanında uygulamaya alınabilecek ilave eylemlere ayrı bir başlık olarak yer verilmesine, 2. Ülkemizde üstün yetenekli bireylerin eğitimini iyileştirmek üzere Milli Eğitim
•
BTYK’nın 17. toplantısında alınan 2008/
Bakanlığı koordinasyonunda “Üstün
102 numaralı 2009-2011 Türkiye Ar-
Yetenekli Bireyler Strateji ve Uygula-
Ge Harcamaları kararına ilişkin Türkiye
ma Planı 2009-2013” hazırlanması
Araştırma Alanı (TARAL) bütçesi ve ger-
için çalışmaların başlatılmasına, ka-
çekleşmeleri gözden geçirilmiş ve alınan
rar verilmiştir.
ek karar ile; 1. Ar-Ge harcamalarının GSYİH içinde-
Türkiye’nin geleceğin çizilmesinde, teknoloji ve
ki payının 2013 yılı itibarıyla %2’ye
inovasyon politikalarının belirlenmesinde kilit
çıkartılması hedefine ulaşabilmek amacıyla, 2009 yılında ihtiyaç duyulan
öneme sahip bu toplantıdan ön plana çıkan diğer noktaları sizlerle paylaşıyoruz.
226
Güncel Bakış Ayrıca otomotiv sektörünün öncüleri arasında bulunan 3 firmanın sunumlarında belirtilen önemli noktalar şunlardır: •
TEMSA Ar-Ge çalışmaları sonucunda 3 patent, 4 faydalı model ve 22 tasarım tescili almış; firmanın aynı zamanda halen süreci devam eden 33 patent, 79 faydalı model ve 15 tasarım tescili bulunmaktadır. TEMSA ayrıca 7 farklı üniversite ile yü-rüttüğü 23 projeye yaklaşık 1 milyon TL kaynak ayırmıştır.
•
TOFAŞ’ın 1994 yılında 8 personel ile başlattığı Ar-Ge çalışmaları, günümüzde Bur-sa Demirtaş’taki Ar-Ge Merkezi, Bursa Görükle’deki Platform Teknopark ve An-kara ODTÜ Teknoparktaki merkezler olmak üzere 3 tesiste yürütülmektedir. 25 milyon Avro tesis yatırımın yapıldığı bu tesislerde 450 Ar-Ge çalışanı bulunmaktadır. İngiltere’de “2008 Yılının Ticari Aracı”, “What Van” Dergisi tarafından “2008 Yılının En İyi Hafif Ticari Aracı”, 3-62. Hannover Ticari Araç Fuarı’nda VOTY Jürisi tarafından “2009 Van Of The Year” seçilen Mini Cargo markalı araç için 200 milyon avroya yakın Ar-Ge yatırımı ger-çekleştirilmiştir. Bu projenin üretime ve istihdama etkisini inceleyen grafikler ise şu şekilde verilmiştir.
•
Ford-Otosan da Ar-Ge Teşvik yasası, TÜBİTAK teşvikleri, yatırımları ve ortak projeleri ile 2002-2008 yılları arasında:
- İhracat hacmini 7,2 kat, ihracat gelirlerini 7,4 kat artırmıştır. - 2002 yılında 205 olan Ar-Ge çalışanını 2008 yılında 558’ê çıkarmıştır. - 2002 yılında yaklaşık 20 milyon olan Ar-Ge harcamalarını 2008 yılında 110 milyon seviyesine çıkarmıştır. - Yurtdışına ödenen danışmanlık 4 kat azalırken Üniversitelerimizden alınan danışmanlık 6 kat artmıştır. - Uluslararası Otomotiv Şirketlerinin % 80 olan öz yeterlilik oranına çok yaklaşılmıştır - Patent sayısı 57 kat, Bilimsel makale sayısı 36 kat artmıştır - Üniversitelerle olan ortak projelere ayrılan kaynak 16 kat artmış; toplam 79 projede, 73 öğretim üyesi ve 92 öğrenci ile beraber çalışılmıştır.
227
Güncel Bakış Dünya Ekonomik ForumuKüresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010
•
Birleşik Krallık, ABD ile benzer bir şekilde,
Bu rapor Dünya Ekonomik Forumu’nun kendi
ness Index-GCI) yoluyla gerçekleştirilmekte-
alanlarında öncü araştırma kurumları ve iş ör-
dir. Rekabetçiliğin 12 ana bölümünden oluşan
finansal pazarlarındaki zayıflamaya bağlı
gütleri ile ortaklıkları sonucunda gerçekleştir-
Küresel Rekabetçilik Endeksi, gelişmenin farklı
olarak geçen yıldaki konumuna göre geri-
diği, Türkiye ayağı da Rekabet Forumu tarafın-
aşamalarında bulunan bütün ülkelerin rekabet-
leyerek listede 13. sırada yer aldı.
Dünya Ekonomik Forumu’nun yıllık olarak ya-
dan yürütülen Yönetici Görüşleri Anketi ve top-
çiliğine dair tam bir resim verebilmektedir. Bu
yınladığı Küresel Rekabetçilik Raporu’nun bu
luma açık veriler sonucunda oluşturulmuştur.
ana bölümler; Kurumlar, Altyapı, Makroekono-
yılki sayısı Forum’un Dalian da yapılan yıllık
Raporun ana kısmını oluşturan anketler için
mik İstikrar, Sağlık ve İlk Öğrenim, Yüksek
keler arasında liderliğini korurken, geçen
toplantısında açıklandı. 133 farklı ülkeye dair
133 ülkede 13.000’in üzerinde sanayi lideri ile
Öğrenim ve Eğitim, Ürün Pazarı Verimliliği, İşçi
yıla göre bir sıra daha yükselerek 29.
değerlendirmenin bulunduğu raporda bu ülke-
anketler yoluyla görüşmeler yapılmıştır. Rapo-
Pazarı Verimliliği, Finansal Pazar Gelişmişliği,
sırada yer aldı.
lerin genel durumu, diğer ülkelere göre konum-
run amacı bir ülkenin ekonomisini etkileyecek
Teknolojik Hazırlık, Pazar Büyüklüğü, İş Geliş-
ları, rekabet konusunda avantajları ve deza-
faktörleri bir arada değerlendirebilmektir. Güç-
mişliği ve İnovasyon olarak verilebilir.
vantajları üzerine yapılan analizin detayları da
lü ve zayıf yönlerin de belirtilmesi, ülkeler
bulunmaktadır. Bunlara ek olarak raporda her
için önceliklerin belirlenmesi ve politikaların
Şimdi bu yılki rapordan ön plana çıkan bazı
ülkenin 110 farklı veriye dayanan küresel bir
geliştirilmesi için kilit öneme sahiptir.
noktaları sizlerle paylaşıyoruz.
•
•
Diğer BRIC ülkeleri arasında Brezilya (56) ve Hindistan (49) yükselmeye devam ederken, Rusya (63) 12 sıra gerilemiştir.
•
sıralaması ve değerlendirilmesi de mevcuttur.
Çin Halk Cumhuriyeti gelişmekte olan ül-
Latin Amerika ülkeleri arasında Şili (30) ilk
Amerika Birleşik Devletleri’nin ikinci sıraya
sırada yer alırken, Şili’yi Kosta Rika (55)
sıralaması Dünya Ekonomik Forumu için Sala-i
gerilediği Küresel Rekabetçilik Raporu
ve Brezilya (56) izlemektedir.
bu ülkelerin rekabetçiliğini etkileyen faktörler ü-
Martin tarafından 2004 yılında geliştirilen Küre-
2009-2010 sıralamasında İsviçre ilk sırada
zerine derinlemesine analizler de bulunmaktadır.
sel Rekabetçilik Endeksi (Global Competitive-
Bu yılki raporda ayrıca seçilmiş ülkeler üzerine
Küresel Rekabetçilik Raporu’nda bulunan ülke
ve bazı bölgeler üzerine değerlendirmeler ve
•
yer almaktadır.
•
Katar (22), Birleşik Arap Emirlikleri (23), İsrail (27), Suudi Arabistan (28), Bahreyn
•
Amerika’nın ikinci sıraya gerilemesindeki
(38), Kuveyt (39) ve Tunus’ta (40) içeri-
ana neden finansal pazarları ve makro-
sinde bulunduğu Orta Doğu ve Kuzey Af-
ekonomik istikrardaki zayıflama olarak
rika Ülkeleri de sıralamanın üst yarısında
belirtilmiştir.
yer almaktadır. Özellikle Körfez ülkeleri son yıllarda yakaladıkları olumlu trendi de-
•
Singapur, İsveç ve Danimarka sırasıyla ilk
vam ettirmektedirler.
beşte yer alan diğer ülkelerdir. • •
Afrika ülkeleri içerisinde Güney Afrika,
Yine ilk onda yer alan diğer Avrupa ül-
Mauritus ve Botswana sıralamada ilk
kelerine Finlandiya, Almanya ve Hollanda
yarıda bulunmakta ve diğer bazı ülkelerde
eklenmektedir.
de gelişmeler dikkat çekmektedir.
228
Güncel Bakış Türkiye ise geçen yıla göre iki sıra yükselerek 61. sırada kendine yer bulmuştur. Genelde istikrarlı bir görünümü bulunan Türkiye’nin performansı büyük bir oradan güçlü rekabetten (26.) ve makul miktarda gelişmiş olan iş pratiklerinden (52.) yararlanan büyük pazarına borçludur. Diğer ülkelerle karşılaştırıldığında, büyük ölçüde diğer ülkelerin zayıflamasına ve Türkiye’nin mali ve para politikalarındaki bazı değişikliklere bağlı olarak, Türkiye makroekonomik anlamda 79. sıradan 64. sıraya yükselerek bir gelişme kaydetmiştir. Diğer bir açıdan bazı temel meselelerdeki problemler hala aşılamamıştır. Bunlar arasında özellikle limanlar ve elektrik tedariki probleminin ön planda olduğu altyapının kalitesi (62.), insan kaynakları altyapısının daha iyi ilköğrenim ve sağlık bakımı ile geliştirilmesi (74.), iş pazarı içerisindeki verimsizliklerin ortadan kaldırılması (120.) ve kamu kurumlarının şeffaflığının ve verimliliğinin sağlanması verilebilir. Rapordan kilit bölümleri ve Türkiye’nin performansına dair derinlemesine detayları gelecek sayılarımızda sizlerle paylaşmaya devam edeceğiz.
229
Güncel Bakış Dünya Ekonomik Forumu-Küresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010: Türkiye
5.Temel Direk: Yüksek Eğitim ve Öğretim ...........................................................73....................3.9
Ana Göstergeler
7.Temel Direk: ...................................................................................................120....................3.7
Populasyon (milyon), 2008........................................................................................................ 75.8
8.Temel Direk: Finansal Pazar Gelişmişliği..........................................................80....................4.1
GSYİH (ABD$ milyar), 2008.................................................................................................... 729.4
9.Temel Direk: Teknolojik Hazırlılık.......................................................................54....................3.8
Kişi başına GSYİH (ABD$), 2008....................................................................................... 10,471.1
10.Temel Direk: Pazar Büyüklüğü........................................................................15....................5.2
Verimlilik Arttırıcılar............................................................................................54....................4.2 6.Temel Direk: Mal Piyasası Verimliliği ................................................................56....................4.3
Dünya toplamının paylaşımı olarak GSYİH (%)........................................................................ 1.35 İnovasyon ve Gelişmişlik Faktörleri.................................................................58....................3.7 11.Temel Direk: İş Gelişmişliği . ...........................................................................52....................4.3 12.Temel Direk: İnovasyon...................................................................................69....................3.1
Küresel Rekabet Endeksi
derece (133 arasında)
skor (1-7)
KRE 2009-2010....................................................................................................61....................4.2 KRE 2008-2009 (134 arasında)...........................................................................63....................4.1 KRE 2007-2008 (131 arasında)...........................................................................53....................4.2 Temel İhtiyaçlar...................................................................................................69....................4.3 1.Temel Direk: Kurumlar ......................................................................................96....................3.5 2.Temel Direk: Altyapı . ........................................................................................62....................3.9 3.Temel Direk: Makroekonomik İstikrar ...............................................................64....................4.7 4.Temel Direk: Sağlık ve İlkeğitim .......................................................................74....................5.3
230
Güncel Bakış İş dünyasında karşılaşılan en büyük sorunlar Vergi düzenlemeleri................................................................................................................... 15.2 Finansmana erişim.................................................................................................................... 14.9 Vergi Oranları............................................................................................................................ 11.6 Hükümet Bürokrasisi Verimsizliği.............................................................................................. 11.3 Politika İstikrarsızlığı.................................................................................................................. 10.4 Döviz Düzenlemeleri................................................................................................................... 6.3 Altyapı Eksiklikleri........................................................................................................................ 6.3 Eğitimli İşgücü Eksikliği............................................................................................................... 5.4 Sınırlayıcı İşgücü Düzenlemeleri................................................................................................. 4.6 Yolsuzluk..................................................................................................................................... 3.9 Enflasyon..................................................................................................................................... 3.7 Hükümet istikrarsızlık/Darbeler................................................................................................... 2.8 Ulusal İş Gücü İçerisinde Zayıf Etik Anlayışı............................................................................... 2.4 Zayıf Halk Sağlığı........................................................................................................................ 0.9 Suç ve Hırsızlık........................................................................................................................... 0.2
Detaylı Küresel Rekabet Endeksi
Rekabetçi Avantaj
Rekabetçi Dezavantaj
1.09 Hukuki Çerçevenin Sorunları Çözmedeki Verimliliği..................................83..................... Gösterge
Derece/133
1.Temel Direk: Kurumlar
1.10 Hukuki Çerçevenin Düzenlemelere Meydan Okumadaki Verimliliği..........71..................... 1.11 Hükümet Politika Yapımının Şeffaflığı.......................................................67.....................
1.01 Mülkiyet Hakları.........................................................................................89.....................
1.12 Terorizmin İş Dünyasına Etkileri..............................................................126.....................
1.02 Fikri Mülkiyet Hakları...............................................................................105.....................
1.13 Suç ve Şiddetin İş Dünyasına Etkileri........................................................83.....................
1.03 Kamu Fonlarının Çeşitlendirilmesi.............................................................92.....................
1.14 Organize Suçlar.......................................................................................108.....................
1.04 Politikacılara Güven...................................................................................90.....................
1.15 Polis Hizmetlerine Güven..........................................................................81.....................
1.05 Yargı Bağımsızlığı......................................................................................74.....................
1.16 Firmaların Etik Davranışları.......................................................................83.....................
1.06 Hükümet Kararlarında Kayırmacılık...........................................................95.....................
1.17 Denetleme ve Raporlama Standartlarının Gücü........................................89.....................
1.07 Hükümet Harcamalarında İsraf................................................................101.....................
1.18 Şirket Yönetimlerinin Etkinliği..................................................................125.....................
1.08 Hükümet Düzenlemesinin Yükü.................................................................93.....................
1.19 Azınlık Hissedar Çıkarlarının Korunması...................................................98.....................
231
Güncel Bakış
2.Temel Direk: Altyapı
5.Temel Direk: Yüksek Eğitim ve Öğretim
2.01 Altyapının Genel Kalitesi...........................................................................62.....................
5.01 Ortaokula Kayıt..........................................................................................87.....................
2.02 Yolların Kalitesi..........................................................................................48.....................
5.02 Liseye Kayıt...............................................................................................57.....................
2.03 Demiryolu Altyapısının Kalitesi..................................................................63.....................
5.03 Eğitim Sisteminin Kalitesi..........................................................................79.....................
2.04 Liman Altyapısının Kalitesi.........................................................................78.....................
5.04 Matematik ve Fen Bilimleri Eğitiminin Kalitesi...........................................74.....................
2.05 Havayolu Altyapısının Kalitesi...................................................................54.....................
5.05 Yönetim Fakültelerinin Kaliteleri................................................................81.....................
2.06 Mevcut Kilometre Yol.................................................................................24.....................
5.06 Okullarda İnternet Erişimi..........................................................................54.....................
2.07 Elektrik Tedarik Kalitesi..............................................................................84.....................
5.07 Araştırma ve Eğitim Hizmetlerine Yerel Erişim.........................................75.....................
2.08 Telefon hatları............................................................................................55.....................
5.08
Personel Eğitiminin Kapsamı....................................................................84.....................
6.Temel Direk: Mal Piyasası Verimliliği
3.Temel Direk: Makroekonomik İstikrar
3.01 Hükümet Fazlası/Borcu.............................................................................73.....................
6.01 Yerel Rekabetin Yoğunluğu........................................................................32.....................
3.02 Ulusal Tasarruf Oranı.................................................................................64.....................
6.02 Pazar Hakimiyetinin Kapsamı....................................................................53.....................
3.03 Enflasyon...................................................................................................88.....................
6.03 Anti-monopol Politikasının Etkinliği............................................................45.....................
3.04 Faiz Oran Yayılımı.....................................................................................36.....................
6.04 Vergilendirmenin Kapsamı ve Etkisi........................................................121.....................
3.05 Hükümet Borcu..........................................................................................72.....................
6.05 Toplam Vergi Oranı....................................................................................77..................... 6.06 Bir İş Başlatmak İçin Gerekli Prosedürlerin Sayısı....................................26.....................
4.Temel Direk: Sağlık ve İlk Eğitim
6.07 Bir İş Başlatmak İçin Gereken Zaman.........................................................9.....................
4.01 Sıtmanın İş Dünyasına Etkileri..................................................................69.....................
6.08 Tarım Politikaları Masrafı...........................................................................73.....................
4.02 Sıtma Olayları............................................................................................72.....................
6.09 Ticaret Bariyerlerinin Yaygınlığı.................................................................59.....................
4.03 Veremin İş Dünyasına Etkileri....................................................................38.....................
6.10 Gümrük Bariyerleri.....................................................................................46.....................
4.04 Verem Olayları...........................................................................................50.....................
6.11 Yabancı Mülkiyetinin Yaygınlığı.................................................................75.....................
4.05 HIV/AIDS'in İş Dünyasına etkileri..............................................................25.....................
6.12 Yabancı Yatırım Kurallarının İş Dünyasına Etkileri....................................53.....................
4.06
HIV Yaygınlığı...........................................................................................40.....................
6.13 Gümrik Prosedürlerinin Getirdiği Yükle......................................................98.....................
4.07 Bebek Ölümleri..........................................................................................82.....................
6.14 Müşteri Odaklılığın Derecesi.....................................................................58.....................
4.08 Ortalama Ömür..........................................................................................59.....................
6.15 Satın Alıcı Gelişmişliği...............................................................................97.....................
4.09 İlk Eğitimin Kalitesi.....................................................................................92..................... 7.Temel Direk: Emek Piyasası Verimliliği
4.10 İlk Eğitime Kayıt.........................................................................................78.....................
4.11 Eğitim Masrafları........................................................................................81.....................
7.01 İşçi-İşveren İlişkilerinde İşbirliği............................................................... 115..................... 7.02 Maaş Tesbitlerinde Esneklik......................................................................69..................... 7.03
İstihdamın Katılığı.....................................................................................75.....................
232
Güncel Bakış 7.04 İşten Çıkarma ve İşe Alma Pratikleri..........................................................31.....................
11.Temel Direk: İş Gelişmişliği
7.05 İşten Çıkarma Maliyetleri......................................................................... 114.....................
11.01 Yerel Tedarikçi Sayısı................................................................................29.....................
7.06 Ödeme ve Verimlilik...................................................................................75.....................
11.02 Yerel Tedarikçi Kalitesi...............................................................................52.....................
7.07 Profesyonel Yönetime Güven....................................................................80.....................
11.03 Kümelenme Gelişmesi Durumu.................................................................52.....................
7.08 Beyin Göçü................................................................................................70.....................
11.04 Rekabet Avantajının Doğası......................................................................76.....................
7.09 İş Gücüne Kadın Katılımı.........................................................................125.....................
11.05 Değer Zincirinin Derinliği...........................................................................41..................... 11.06 Uluslar Arası Dağılımın Kontrolü...............................................................36.....................
8.Temel Direk: Finansal Pazar Gelişmişliği
11.07 Üretim Süreci Gelişmişliği..........................................................................46.....................
8.01 Finansal Pazar Gelişmişliği.......................................................................40.....................
11.08 Pazarlamanın Kapsamı.............................................................................44.....................
8.02 Yerel Özsermaye Pazarı Yoluyla Finansman.............................................65.....................
11.09 Otorite Devretme Gönüllülüğü...................................................................95.....................
8.03 Kredi Erişim Kolaylığı................................................................................75..................... 12.Temel Direk: İnovasyon
8.04 Risk Sermayesi Yaygınlığı.......................................................................107.....................
8.05 Sermaye Akışına Sınırlamalar...................................................................36.....................
12.01 İnovasyon Kalitesi......................................................................................46.....................
8.06 Yatırımcı Korumalarının Gücü...................................................................42.....................
12.02 Bilimsel Araştırma Kurumlarının Kalitesi....................................................71.....................
8.07 Bankaların Sağlamlığı...............................................................................89.....................
12.03 Şirket Ar-Ge Harcamaları..........................................................................76.....................
8.08 Güvenlik Değişimlerinin Düzenlenmesi.....................................................71.....................
12.04 Ar-Ge'de Üniversite-Sanayi İşbirliği...........................................................67.....................
8.09 Yasal Haklar Endeksi.................................................................................83.....................
12.05 Hükümetin Gelişmiş Teknoloji Ürünleri Tedariği.........................................89..................... 12.06 Bilim Adamı ve Mühendis Mevcudiyeti......................................................51.....................
9.Temel Direk: Teknolojik Hazırlık
12.07 Patentler....................................................................................................74.....................
9.01 Son Teknolojilerin Yaygınlığı......................................................................47..................... 9.02 Firma Seviyesi Teknoloji Emilimi................................................................52..................... 9.03 ICT ile İlgili Yasalar....................................................................................49..................... 9.04 Yabancı Yatırımı ve Teknoloji Transferi......................................................61..................... 9.05 Cep Telefonu Üyeliği..................................................................................71..................... 9.06 İnternet Kullanıcıları...................................................................................54..................... 9.07 Kişisel Bilgisayarlar....................................................................................80..................... 9.08 Geniş Bant İnternet Kullancıları.................................................................49.....................
10.Temel Direk: Pazar Büyüklüğü
10.01 İç Pazar Büyüklüğü Endeksi......................................................................15..................... 10.02 Dış Pazar Büyüklüğü Endeksi...................................................................25.....................
233
Güncel Bakış Rekabet Kongresi 2009: İnovasyon Notları
malıyız. İnovasyon için teknik ve beşeri altya-
ve gelecek için özelikle AB içerisinde hem
pıyı geliştirmeliyiz. Bunun için de temel nok-
teknolojik hem de çevreci boyutları olan ino-
talardan biri işgücü piyasasının esnekliği artı-
vatif bir strateji gerekmektedir.
Sektörel Dernekler Federasyonu (SEDE-
rılması ve teknolojik altyapı için eğitime önem
FED) ve TÜSİAD ve Sabancı Üniversitesi-
verilmesidir.
lık getiren mekanizmalar yaratılmalı. •
Tüm bunlar iyi hedefler çerçevesinde yapılmalı. Bu hedeflere ulaşabilmek için ArGe destekleri verilmelidir.
5. yaşlanan nüfus Ahmet Dördüncü
Rekabet Forumu (REF) işbirliği ile 2005 yılından bu yana düzenlenmekte olan Rekabet
Philippe de Buck (Eşbaşkan - Alliance; Ge-
Türkiye stratejik olarak AB’nin karşılaştığı bü-
Kongresi’nin 5.si “Krizden Rekabet Gücü ile
nel Sekreter – BUSINESSEUROPE)
yüme ve kaynak problemleri (enerji) ile müca-
Şirketler için rekabet stratejisinin parçaları:
dele etmesinde çözümler üretebilecek stratejik
Çıkmak” başlığı ile 13 Kasım 2009 tarihinde gerçekleştirildi. Uluslararası uzmanlar, kamu
Kriz döneminde AB çerçevesinde büyüme ve
bir konuma sahiptir ve bu potansiyelini kulla-
kesimi, akademik çevreler ve sivil toplum ku-
rekabetçiliğin önündeki ana engeller şunlar-
nabilmek için çeşitli stratejiler üretebilmelidir.
ruluşları ile iş dünyasını bir araya getirmeyi
dır:
•
daha da artırılmalı. Rekabet için maliyet düşür kalite artır felsefesi artık işlemiyor. Bunlar önemli ama artık yeterli değil. Artık
Dilek Çetindamar
amaçlayan ve daha rekabetçi olabilmek için
İnovasyon tarafına geçmek için verimlilik
tüketiciye yakın, pazarda olan, pazarı yön-
yılki
1. kredi akışlarını tekrar sağlamak: şirketlerin
Kongre’den inovasyon ile ilgili ön plana çıkan
finansmana erişimini sağlamak çok önemlidir
Kısa vadede Türkiye’nin rekabet gücünü ar-
lendirecek, değişime açık süreçler üreten,
noktaları sizlerle paylaşıyoruz.
ve faiz oranlarını düşük oranda tutulmalıdır.
tırmak için neler yapılabilir:
kendisini değiştirebilen şirketler lazım.
Arzuhan Doğan Yalçındağ
2. finansal sistemin düzeltilmesi: sistemi dü-
•
somut
adımlar
ortaya
koyan
bu
Kıyaslama çalışmaları ve diğer ülkelere
•
Bunu insanlarla-çalışanlarla başaraca-
zeltmek için fazla düzenleme yapma eğilimi-
karşı konumumuzu anlamak önemlidir.
ğız. En büyük değerlerimize yatırım yap-
Krizden çıkış için sadece para ve maliye poli-
nin kontrol altında tutulması gerekmektedir.
Türkiye’nin rekabet gücünü artırmak için
malıyız. Eğitime önem vermeliyiz. Pazar-
tikaları yeterli olmayacaktır. İhracat imkanları
Bankacılık sektöründe bir reform ihtiyacı var.
veri tabanları ortaya koyuyoruz.
daki eğilimleri yakalayabilecek kişiler olmalı, yöneticilerin yeteneklerini geliştir-
kısıtlı olduğu için rekabet gücüne odaklanÖzellikle eğitim ile ilgili adımlar atılmaya
meli, açık iletişim, öğrenmeye ve öğret-
metler finansal sektöre müdahele ettiler ama
başlanmalıdır. Uzun dönemli bir yatırım
meye dayalı bir sistem lazım.
yız. Bu anlamda rekabet içinde bulunduğu-
sistem çalışmaya başladıktan sonrasının iyi
ama bugünden adım atmak gereklidir.
muz ülkelerle karşılaştırmalar yapmalı ve he-
planlanabilmesi için çıkış stratejilerine ihtiyaç
Eğitime harcamaların artırılması ve ino-
defler belirlemeliyiz. Sadece düşük katma
vardır.
vasyon ile yaratıcılıkla yetişen insana
malı ve diğer ülkelere karşı pozisyonumuzu
3. çıkış stratejilerinin tanımlanması: hükü-
korumak için çalışmalara hemen başlamalı-
•
•
İnovasyona açık, hatalara tolerans gösteren bir ekosistem oluşturulmalıdır.
yatırım yapılması öncelikler olabilir.
değerli ürünlere ve sektörlere odaklı değil katma değeri yüksek ürün satan bir ekonomi
4. büyümenin itici güçlerindeki değişim: bü-
olmalıyız. Bunun için Ar-Ge politikaları oluş-
yümenin artık gelişmekte olan ekonomilerde
turulmalı ve bilgi toplumu olmak için adım at-
gerçekleşeceği göz önünde bulundurulması
• •
Şirketler için iletişim çok önemli. Bir şir-
Kısa vadede kadının iş gücüne katılımı
ket içerisinde herkesin birbirinden öğre-
artırılmalı ve kadınlar için pozitif ayrımcı-
nebilecekleri şeyler var. Bunun için yatay
234
Güncel Bakış platformlar oluşturulmalı. İnsanlar birbiri ile konuşmalı, birbirlerinden öğrenmeliler. Mehmet Ali Berkman Rekabetçi olabilmek için: •
Bilgi, beceri ve yetenek avı lazım. Üstün zekalı çocukları bulmak, onları eğitmek ve bunu sistematik şekilde yapabilecek mekanizmaları oluşturmak lazım.
•
Fiber optik ağı Türkiye’nin her yerine ulaşmalı.
•
Özellikle geride kalmış kesimlerin eğitimi için çaba harcanmalı. Kadın nüfuzu eğitilmeli. Tarımsal kesime ve bölgesel önceliklere göre eğitim verilmeli.
•
Ar-Ge de proje yaratılmalı. Mevcut kaynakların bu projeler ile kullanılması sağlanmalı. Sistematik teşvik sistemleri oluşturulmalı ve bölgesel öncelikler oluşturulmalı
•
Kamu ile özel sektör arasında işbirlikleri artırılmalı
235
Güncel Bakış Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (1)
verimliliğini artıracak gelişmelere ihtiyacı var-
lındaki %0.67 seviyesinde 2006 yılında %
dır. Mevcut durum AB-25 ortalamasının %40,
0.76 oranına ulaşmıştır ve bu eğilimin de-
araştırma geliştirme kurumları içerisinde ka-
ABD ortalamasının ise %29’undan azdır.
vam etmesi beklenmektedir.
mu kaynakları ile gerçekleştirilmektedir. Dü-
•
Ancak Ar-Ge büyük oranda üniversiteler ve
zenli şekilde artış olmasına rağmen özel Ek olarak 14 yeni politika ve program yürür-
sektörün toplam içerisindeki oranı OECD or-
süreçlere ve yeni ürünlerin daha düşük mali-
lüğe girmiştir. Bunların çoğu sanayi-akademi
talamalarına göre (%62.5) düşük bir oranda
yetlerde üretilmesine yol açarak verimlilik
işbirliğini artırmayı ve başlangıç aşamasın-
(%37) gerçekleşmektedir. Ayrıca Ar-Ge de
seviyesini artırırlar. Artan bu verimlilik sevi-
daki şirketlerin desteklenmesini hedeflemek-
yabancı yatırımları rekabet edilen diğer ge-
Ocak 2008’de Türk ekonomisinde inovasyonun
yesi de rekabetçiliği, büyümeyi ve istihdam
tedir. Ayrıca Türkiye’de Teknoloji Kümelenme
lişmiş ülkelerle karşılaştırıldığında yine çok
derinleştirilmesi çalışmalarına yön vermesi için
yaratılmasını destekleyen temel bir meka-
Alanları oluşturulması ve fikri mülkiyet hakları-
geridedir. Araştırma azlığı ortamında kamu
Türk Hükümeti Dünya Bankası’ndan, ulusal ino-
nizmadır. Bu nedenle inovasyon ve teknoloji
nın AB ile uyumlandırılması çalışmalarını da
tarafından finanse edilen Ar-Ge’nin kalaba-
vasyon sistemi üzerine ortak bir değerlendirme
yayılımı Ulusal İnovasyon Sistemi içerisinde
içeren Türk inovasyon ve teknoloji sisteminin
lıklaştırıcı etkisi (crowding-effect) ile birlikte
çalışması yapılmasını istedi. Dünya Bankası/Tür-
kritik bir rol oynarlar.
geliştirilmesi için çalışmalar yapılmıştır.
risk yönetimi özel sektörüm Ar-Ge yatırımı
•
İnovasyon ve teknoloji yayılımı daha verimli
•
önündeki engeller olarak verilebilir. Bu an-
kiye ortaklığı “Geliştirilmiş Rekabetçilik ve İstihdam Olanakları”nı önemli bir ortaklık alanı olarak
•
Türk Hükümeti de inovasyon ve teknoloji ya-
•
Uluslar arası standartlar çerçevesinde Tür-
lamda Şubat 2008 tarihinde geçirilen yeni
tanımlamış ve bu çerçevede teknoloji adaptasyo-
yılımının farkına varmıştır ve bu alanda özel-
kiye’nin ulusal inovasyon sistemi oldukça ge-
Ar-Ge yasasının hem dış kaynaklı hem de
nu, Ar-Ge ve inovasyonu ön plana çıkarmaktadır.
likle girişimci sektöre yönelik çok iddialı he-
lişmiş durumdadır. Ancak bazı mevcut zorluk-
yurt içi özel şirketlerin Ar-Ge yatırımlarını ar-
Bu çerçevede hazırlanan bu ilk rapor, Türk Ulusal
defler koymuştur. Bu hedefler arasında Ar-
ların olduğu da belirtilmelidir. Bu zorluklar özel-
tırması beklenebilir.
İnovasyon Sistemi üzerine özellikle sürdürülebilir
Ge harcamalarını GSMH’nın %2’sine; özel
likle Türkiye’nin inovasyon ve teknoloji politika-
büyüme ve istihdam yaratılmasını sağlayacak
sektör
payının
larının sürdürülebilir büyüme ve istihdam yara-
inovasyon ve teknoloji politikalarının geliştirilebil-
%29’dan
Ar-Ge’sinin
sayısının
tımı için etkili bir şekilde kullanılabilmesi için
yük oradan AB ile uyumlandırılmıştır ancak
mesi için yakın zamandaki gelişmeler ve devam
24.000’den 80.000’e; ve internet kullanım
önemlidir. Bu nedenle özellikle bilginin verimli-
uygulamada eksiklikler mevcuttur. Bu soru-
eden zorluklar üzerine bir değerlendirme sun-
oranın %20 seviyelerinden %60’lara çıkarıl-
lik ve inovasyona dönüştürülmesinin önünde-
nu aşabilmek için yasal değişikliklere ve fikri
maktadır. Bu raporda ön plana çıkan bazı nokta-
ması yer almaktadır.
ki engellerin kaldırılması gerekmektedir.
mülkiyet hakları mahkemeleri ve Türk Patent
%60’a;
toplamdaki araştırmacı
Türkiye’nin fikri mülkiyet hakları yasası bü-
Enstitüsü gibi önemli kurumların yetkilerinin
ları sizlerle paylaşıyoruz. • •
•
Bu hedefler çerçevesinde, Bilim ve Teknoloji
•
Özel sektörün Ar-Ge harcamalarındaki payı
artırılması gerekmektedir. Ayrıca kamu, özel ve STKlar arasındaki işbirliği artırılmalıdır.
Türkiye’nin 9. Kalkınma Planı (2007-2013),
alanından kamu harcamaları son yıllarda
düzenli olarak artmaktadır. Türkiye’nin Ar-Ge
bu dönemde kişi başına düşen milli gelirin 2
önemli ölçüde artırılmıştır. Özellikle 2005 yı-
harcamaları 2003-2005 yılları arasında %50
katına çıkarılmasını ve istihdamın her yıl için
lından beri hükümetin Ar-Ge’ye ayırdığı mik-
artmış, ve bu oran Çin ile birlikte dünyadaki
%2.7 artırılmasını öngörmektedir. Bunu sür-
tar önemli ölçüde artmıştır ve sadece
en büyük orandır. 2003-2006 yılları arasında
dürülebilir
için
TÜBİTAK’a 2005-2008 yılları içerisinde 1.5
özel sektörün toplam harcama içerisindeki
World Bank, Report No. 48755-TR: Turkey National Inno-
Türkiye’nin iş gücü yetenekleri, bilgi teknolo-
milyar dolardan fazla kaynak aktarılmıştır.
payı önemli bir oranda %10’dan %46 sevi-
vation and Technology System:Recent Progress and On-
jileri ve inovasyon gibi alanlarda da işgücü
Ar-Ge’nin GSMH içerisindeki payı 2002 yı-
yesine çıkmıştır.
going Challenge
bir
şekilde
sağlamak
Kaynak
236
Güncel Bakış Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (2)
teknoloji transfer ofisleri kurarak bu alan-
•
da kayda değer adımlar atmaktadır.
Şu anda Türkiye’de teknoloji adaptasyo-
•
Hem büyük anket çalışmaları hem de va-
nu düşük seviyededir. Dünya Bankasının
ka
çalışmaları
Türkiye’de,
özellikle
2005 yılında yaptığı bir araştırmaya göre
işgücü-yoğunluklu sektörlerde firma se-
İnsan sermayesinde yaşanan kıtlık da di-
Türk firmaları kendi teknolojilerini geliş-
viyesinde inovasyonun sınırlı olduğunu
ğer kritik bir konu olarak ön plana çık-
tirmek ve adapte etmek yerine, çeşitli
göstermektedir. Firmaların yeni ürün ge-
maktadır. Türkiye’de istihdam edilen top-
araçları ve makineleri satın almayı tercih
liştirme veya ürünlerini yenileme oranları
lam nüfusun her 1000 kişilik diliminde 2
etmekteler. Buna ek olarak diğer ülkeler-
Brezilya, Tayland, Şili ve Polonya gibi
araştırmacı bulunmaktadır. Bu AB-27 or-
le karşılaştırıldığında daha az sayıda fir-
karşılaştırma
Geçen sayımızda ilk bölümünü yayınladığı-
talaması olan 5.8’in oldukça gerisindedir.
ma geçen yıllara göre yeni makine satın
Öte yandan, özel sektör Ar-Ge yoğunlu-
mız rapordan derlediğimiz önemli notların
Bu problemin arkasındaki nedenlerden
aldıklarını rapor etmişlerdir. Örneğin
ğu karşılaştırılan ülkelere benzer seviye-
ikinci bölümünü sizlerle paylaşıyoruz.
birisi yurt dışına doktora için giden ve
2005
firmaların
dedir. Örneğin Ar-Ge harcamalarının sa-
geriye dönmeyen Türk araştırmacı nü-
%42’lik bölümü yeni makine aldığını be-
tış miktarına oranı ( % 0.3) hemen he-
Kamu- girişim dünyası ve akademik dün-
fustan kaynaklanan beyin göçüdür. Bu
lirtmiştir. Oysa bu diğer gelişmekte olan
men diğer ülkelerle aynı seviyededir.
ya arasında işbirliklerini artırmak için ön-
problemi aşabilmek için TÜBİTAK, Milli
ülkelerin teknoloji edinme oranlarının ol-
lemleri artırıyor ancak gelişmeler yavaş
Eğitim, Sanayi ve Ticaret Bakanlıkları
dukça gerisindedir. Örneğin Brezilya’da
ilerliyor. Kamu araştırma kurumları, üni-
programlar geliştirmiştir ve hükümetin
bu oran %68 seviyesindedir.
versiteler ve girişim sektörü arasındaki
yüksek eğitim sistemini modernize et-
işbirliklerinin sınırlı olması Türkiye ulusal
mek için çabaları devam etmektedir.
•
•
yılında,
Türkiye’deki
•
ülkelerinin
gerisindedir.
Bazı sektörlerdeki KOBİ’lere yönelik vaka çalışmaları girişim sektöründen inovasyon ve teknoloji yenilemenin önünde-
Dışarıdan teknoloji transferi de diğer ül-
ki en büyük engellerin yetersiz iş gücü
kelerle karşılaştırıldığında düşük seviye-
yetenekleri, krediye sınırlı erişim ve bilgi
Türk ulusal inovasyon sistemi perfor-
dedir. Gelişmekte olan ülkeler için tekno-
transferinin eksikliği olduğunu ortaya
risi aslında araştırmacıların girişimciliğe
mansına diğer bir engelde risk sermaye-
loji iyileştirmenin önemli kaynaklarından
koymaktadır. Bu faktörler, yüksek fiyat-
danışmanlık hizmeti vermesini, start-up
si ve iş melekleri sektörünün az gelişmiş
olan yabancı firmalarla ortak ilişkiler ku-
lar, tutarsız enerji tedariği ve yüksek ver-
şirketler kurmasını ve üniversitelerin ti-
olmasından dolayı ortaya çıkan inovas-
rulmasında Türkiye karşılaştırıldığı ül-
giler gibi Türk firmalarınaa fazladan yük
cari araştırmalar yürütmesini engelleyen
yon finansmanı eksikliğidir. Türkiye’de
kelerin oldukça gerisindedir. Ayrıca,
getiren nedenlerle birleşince, firmaların
üniversiteye devreden fonların düzen-
yıllık yatırımları 100 milyon dolardan da-
doğrudan yabancı yatırım son yıllarda
inovasyon yapma ve teknoloji adaptasyo-
lenmesi ve telif haklarının dağılımı gibi
ha az olan sadece 3 Risk Sermayesi Ya-
önemli derecede arttıysa da, imalat
nu kapasitelerini olumsuz şekilde etkile-
yasal düzenlemelerdir. Buna ek olarak
tırım Ortaklığı bulunmaktadır. Yasal
sektörü bu büyümeden en büyük payı
mekte ve firmaların küresel rekabet edebil-
sanayi ve üniversite arasındaki işbirlikle-
çerçeve de finansal sektöre hükümet
almamıştır ve yatırım oranları AB’nin
me yeteneklerine zarar vermektedirler.
rini artırmada kilit öneme sahip teknoloji
teşvikleri bu hizmetlerin gelişmesine
birçok yeni üyesinden daha düşük se-
transfer ofisleri ve risk sermayesi gibi
engel oluşturmaktadır. Buna ek olarak
viyededir. Ayrıca Türkiye’ye küresel bil-
ulusal inovasyon sistemi aracı birimleri-
risk sermayesi ve iş melekleri için tale-
gi transferini yurt dışındaki büyük Türk
rektiren çeşitli alanları da işaret etmekte-
nin kalitesi ve sayısı artırılabilir. Türk hü-
bin düşük olması da bu sektörün geliş-
diasporası yolu ile artırma olanakları
dir. Stratejik seviyede, ulusal inovasyon
kümeti özellikle büyük üniversitelerde
mesini engellemektedir.
da mevcuttur.
politika çerçevesine vurgu ve ulusal ino-
inovasyon sisteminin verimli çalışmasını etkilemektedir. Bunun nedenlerinden bi-
•
•
•
Bu bulgular ayrıca daha fazla analiz ge-
237
Güncel Bakış vasyon sistemi kurumları arasındaki et-
tığı sorunların daha iyi anlaşılmasına
kileşim üzerine cevaplanması gereken
katkıda bulunabilir ve gelecekteki kamu
önemli
politikalarının şekillenmesine ve uygu-
sorular
mevcuttur.
Örneğin,
OECD ülkelerinin inovasyon sistemleri
lanmasına katkıda bulunabilir.
içerisinde Türkiye’de de kullanabilecek ve politika koordinasyonu, iletişimi ve
Kaynak
sistem aktörleri arasında bilgi paylaşımı-
World Bank, Report No. 48755-TR: Turkey National Innova-
nı artırabilecek mekanizmalar var mıdır?
tion and Technology System:Recent Progress and Ongoing
Kamu Ar-Ge harcamalarındaki yakın za-
Challenges
mandaki artış özel sektör Ar-Ge’sini dışarıya mı itelemektedir? •
Ayrıca politika ve kurumsal çerçeve alanlarında da daha fazla analizin yararlı olabilecek çeşitli konular mevcuttur. Bunlara örnek olarak fikri-mülkiyet hakları, girişimcilik-araştırma-üniversite sektörü işbirlikleri ve inovasyon finans endüstrisi verilebilir. Türk ulusal inovasyon sistemi içerisinde yeni destek mekanizmalarının artışı göz önünde bulundurulduğunda, özellikle OECD ülkelerinde kullanılan genel teknikler göz önünde bulundurularak kurulacak önemli programları izleme ve değerlendirme mekanizmaları önemli girdiler sunabilir. Örneğin Ar-Ge destek programları (vergi teşvikleri, yumuşak krediler), teknopark teşvikleri ve teknoloji yayılım programları bunların arasında verilebilir. Buna ek olarak firma seviyesi araştırmaları
ve
vaka
çalışmaları
Türkiye’de girişimcilik sektörünün inovasyon ve teknoloji yenilemede karşılaş-
238
Güncel Bakış Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: “Kadın Yöneticileri Anketi” (1)
•
Daha önce de birçok defa Türkiye’de kadın nüfu-
•
görev yapan 714 kişinin 163’ü kadındır
•
Genel Müdür: % 6,4
yaygın olmaması nedeniyle devlet kesimi le-
(Kadın oranı: % 22,8).
•
Genel Müdür Yardımcısı: % 8,3
hine bir farklılık göze çarpmaktadır.
65 Yönetim Kurulu Başkanı’nın 9’u ka-
•
Daire Başkanı: % 15,1
dındır (Kadın oranı: % 13,8).
•
Daire Başkan Yardımcısı: % 7,1
Devlet kesiminde kadınların “şef” düzeyinde yönetici olduktan sonra daha üst düzey yöne-
52 Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı’nın 11’i kadındır (Kadın oranı: % 21,2).
Öte yandan, DPB verilerinde yer almayan
tim kadrolarına geçişte sorun yaşadıkları, bu-
239 Yönetim Kurulu Üyesi’nin 54’ü ka-
“Müdür” ve “Şef” kadrolarındaki durum hak-
na karşılık özel sektörde böyle bir engelin bu-
dındır (Kadın oranı: % 22,6).
kında, İRİS Eşitlik Gözlem Grubu tarafından
lunmadığı anlaşılmaktadır.
122 Genel Müdür/Koordinatör/CEO’nun
2006 yılında 75 devlet kurum ve kuruluşunda
34’ü kadındır (Kadın oranı: % 27,9).
gerçekleştirilen ve Şubat 2007’de yayınlanan
125 Genel Müdür Yardımcısı’nın 26’sı
“Kamu Sektöründe Yönetici Kadınlar” Araş-
kadındır (Kadın oranı: % 20,8).
tırması’ndan bilgi edinilmektedir. Söz konusu
111 Diğer Üst Düzey Yönetici pozisyon-
Araştırma’ya göre devlette Müdür ve Şef pozis-
ön plana çıkan noktaları sizlerle paylaşıyo-
larının 29’unda kadınlar bulunmaktadır
yonlarında toplama göre kadın oranı şöyledir:
ruz. TİSK’e Üye İşveren Sendikaları’na üye
(Kadın oranı: % 26,1).
sunun eğitilmesinin ve işgücüne katılmasının ekonomik gelişme ve inovasyon açısından kilit
•
öneme sahip olduğuna bu bültende yer vermiştir. • Bu sayımızda ise TİSK tarafından 2009 Eylül ayında yapılan ve Türkiye’de kadınların özel-
•
likle büyük boy sanayi şirketlerindeki rolünü ortaya koyan “Kadın Yöneticiler Anketi”nden
•
111 işletmede Müdür pozisyonunda gö-
•
Şube Müdürü: % 15,7
kadınların ağırlığını ve rolünü belirlemek
rev yapan 1.726 kişiden 394’ü kadındır
•
Şef: % 37,3
amacıyla yapılan bu anket çalışmasında,
(Kadın oranı: %22,8).
işletmelerde görev yapan yöneticiler içinde
Üye İşveren Sendikaları’ndan 11’ine bağlı
•
•
111 İşletmeden cevap alınmıştır.
Şef düzeyinde görev yapan 2.335 kişiden
Karşılaştırma sonucunda ortaya çıkan temel
512’si kadındır (Kadın oranı: % 21,9).
nokta ise özel sektörün büyük sanayi firmala-
Kaynak http://www.tisk.org.tr
rında kadınların yönetici pozisyonlarına yükTİSK tarafından da ortaya konan önemli veri-
Anket çerçevesinde TİSK ayrıca özel sektör ile
selme olanakları, devlete kıyasla çok daha
ler ise şunlardır:
devlet kesimi arasında bir karşılaştırma ortaya
fazladır. Bu bağlamda:
koymuştur. Bu karşılaştırmanın temelini Baş•
•
Anket kapsamındaki 111 işletmede 2009
bakanlık Devlet Personel Başkanlığı’nın (DPB)
Eylül sonu itibariyle, mavi ve beyaz ya-
2 Ekim 2009 tarihi itibariyle yayımladığı “Üst
kalı olmak üzere çalışan toplam personel
Düzey Yönetici Kadroları” verileri oluşturmuş-
sayısı 85.427’dir.
tur. Buna göre kamu görevlileri içerisinde çeşit-
İşletme başına ortalama personel sayısı
li pozisyonlar itibariyle kadınların payı şöyledir:
•
Üst düzey yönetici kadın oranı özelde % 22,8 iken, devlette % 6,8’dir.
•
Genel müdürler içinde kadınların payı özelde % 27,9 iken, devlette % 6,4’tür.
•
Müdür pozisyonunda olan kadınların payı özelde % 22,8; devlette % 15,7’dir.
770 kişidir. •
•
Toplam personelin % 14,4’ü kadındır
•
Üst Düzey Yönetici: % 6,8
(12.260 kadın, 73.167 erkek).
•
Müsteşar: % “sıfır”
Öte yandan Sadece “Şef” düzeyi açısından,
111 işletmede, Üst Düzey Yönetici olarak
•
Müsteşar Yardımcısı: % 2,5
fabrikalarda şef kadrosunun kamudaki gibi
239
Güncel Bakış Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: “Kadın Yöneticileri Anketi” (2)
gın olarak yer aldıkları, bu açıdan devlet kesi-
Geçen sayımızda TİSK tarafından 2009 Eylül
yandan, Ülkemizde kadınlar büyük şirketlerde
ayında yapılan ve Türkiye’de kadınların özellik-
en üst düzey yönetim kademelerine yükselebil-
le büyük boy sanayi şirketlerindeki rolünü orta-
me bakımından AB ülkeleri arasında ilk üç sıra-
ya koyan “Kadın Yöneticiler Anketi”nden ön
da yer alması ön plana çıkan bir noktadır.
genel olarak Türkiye’de büyük sanayi işletmelerinde kadınların yönetici kademelerinde yayminin ise çok geride kaldığı görülmektedir. Öte
plana çıkan bazı noktaları sizlerle paylaşıyoruz. Özellikle Türkiye üzerine notlar ve kamu
TİSK
kesimi ile karşılaştırmanın verilerinin sunuldu-
Türkiye’de kadınların özellikle büyük sanayi ku-
araştırması
düşünülenin
aksine
ğu bölüme ek olarak, bu sayımızda aynı araş-
rumlarında önemli bir alan teşkil ettiğini ortaya
tırmada sunulan uluslar arası karşılaştırma bö-
koymaktadır. Ancak diğer kurumlarda ve top-
lümündeki verileri sizlere sunuyoruz.
lum genelinde kadınların rolünü belirleyici diğer çalışmaların yapılması daha sağlıklı ve tamamTİSK duyurusunda uluslararası karşılaştırmanın temelini oluşturan doküman Avrupa Komisyonu tarafından Ocak 2009’da yayınlanan “Avrupa’nın Politikalarında Kadınlar-Eylem Zamanı” başlıklı dokümanda yer alan ve ülkeler
layıcı bir resmin ortaya konulmasına katkıda bulunacaktır. Kaynak http://www.tisk.org.tr/
itibariyle büyük şirketlerin (özel sektör) kadın yönetici verileridir. Buna göre: •
Büyük şirketlerin yönetim kurulu başkanları içinde kadınların payı AB genelinde % 3 iken, Türkiye-TİSK’te bu oran % 14’tür.
•
Büyük şirketlerin yönetim kurulu üyeleri içinde kadınların payı AB genelinde % 11 iken, Türkiye-TİSK’te bu oran % 23’tür.
Sonuç olarak TİSK üye kurumlarındaki kadın yöneticiler, Türkiye’yi AB içinde en yüksek ikinci ve üçüncü sıralara taşımaktadır. Bu veriler
240
Güncel Bakış Davos 2010 Notları (1)
leri ve dayanmaları ile sağlanabilir.
Neyin kontrol edilebileceğini ve neyin kont-
kar, markalar ve mağazalara karşı çoklu-
Çalışanlar bir şirketin en önemli değerler-
rol edilemeyeceğini anlamak bir zorunluluk
sadıktırlar (they are savvy, demanding, va-
Dünya Ekonomik Forumu’nun İsviçre’nin Da-
dir ve onların ihtiyaçları müşteri ve pay-
haline gelmiştir. Bu riskleri değerlendirmek
lue hassle-free shopping and are multi-
vos kentinde düzenlediği yıllık toplantıları bu yıl
daşlardan bile önce gelmelidir.
ve iyi düşünülmüş adımlar atma da yar-
loyal among brands and stores).
Yönetim ters düz edilmelidir. Baş yöneticiler
dımcı olur.
27-31
Ocak
tarihlerinde
•
gerçekleştirildi.
•
artık büyük kararları veren değil, ortam yöneti-
•
•
Zengin toplumlarda ete ve süte olan tüke-
CEO’lar daha etkili bir güce ve vizyonlarında
tici ilgisinin artışına bağlı olarak, küresel
cisi veya kolaylaştırıcı (facilitator) olmalılardır.
netliğe ihtiyaç duymaktalar. Bu kendisine yö-
ekonomi geliştikçe, büyük baş hayvanlara
Şirketler sorumlulukları ters çevirmeliler ve
nelik eleştirileri ve zorlukları kabul edebilen
olan ihtiyaç büyük oranda artacaktır.
geldiği toplantılarda, ekonomik kriz ve etkileri,
geleneksel hiyerarşik sistemi yöneticileri
açık bir takım oluşturmakla sağlanabilir.
yönetim, pazarlama gibi stratejik konular, ener-
çalışanlara karşı sorumlu hale getirerek
CEO’lar sistemin tepesinde kalabilmek için
zardaki davranışlarına göre, yasalar ve si-
ji, çevre, bilişim, teknoloji ve çeşitli sektörel
kırmalılardır.
bir kültür ilişkisi kurma ihtiyacı içerisinde-
yasi düzenlemelerin çok ötesinde ödüllen-
Para değil akran değerlendirmeleri en
ler. Girdiler hem olumlu hem de yararlı ola-
dirir ve cezalandırır.
Dünya’nın dört bir yanından, bilim, sanat ve iş dünyası, kamu temsilcileri, medya ve sivil toplum benzeri kurumlardan uzmanların bir araya
odaklar üzerine değerlendirmeler ve inovas-
•
•
yon, yaratıcılık, düşünme şekilleri gibi birçok
önemli motivasyon kaynağıdır ve birbirleri-
önemli konu üzerine oturumlar yapıldı. Biz de
ne karşı sorumlu hale getirilen çalışanlar
geçen yıl olduğu gibi günümüz ve geleceğe yö-
daha üretici ve başarılıdırlar.
nelik eğilimler, inovasyon ve yaratıcılık, yöne-
•
•
•
rak değerlendirilmelidir. •
kullanılması yönetici ve çalışanlar arasın-
ön plana çıkan kilit noktalardan bazılarını, ilgili
da daha iyi bir anlayış ve iletişimin kurul-
panel başlıkları altında sizlerle paylaşıyoruz.
masını sağlamaktadır.
Birçok şirket hala sanayi devriminden kalan yö-
Tek ve genel bir yeni tüketici yoktur ancak farklı pazarlarda birçok farklı özelliklere
stratejilere yönelmelidir.
sahip yeni tüketiciler vardır •
Yeni Tüketici Kim?
Tüketici ürünlerinin “ne” ve “nerede” olduğu gittikçe artan bir şekilde bu ürün ve hizmetlerin “nasıl” üretildiği, paketlendiği ve dağıtıldığını etkilemektedir.
2030 yılına kadar gelişmekte olan dünyadan 2 milyar kişi küresel ekonomiye dâhil olacak. Ge-
Sınırlarda Yönetim İnovasyonları
•
Yeni tüketici süreklilik ister ve şirketleri pa-
Odaklanma hem pazar hem de pazar dışı
Bir kurum içerisinde sosyal ağ tekniklerinin
tim ve yönetişim şekilleri gibi konular üzerine
•
•
Bütün yeni tüketiciler daha fazlasını iste-
IdeasLab’ın INSEAD (European School of
lecekte küresel büyümenin itici gücü olacak bu
memektedir. Krizin derin etkilediği Avrupa
Business Administration) ile İnovasyon De-
yeni tüketici kim?
ve Kuzey Amerika tüketicileri daha tutumlu
ğerlendirmeleri
netim pratiklerini uygulamaktalar. Ancak yeni
ve doğum oranının yüksek olduğu bir döTartışmada ön plana çıkan ana noktalar şunlar:
nemde doğmuş kişiler (baby boomers)
•
İster eğitimde veya gıdada ya da metin-
materyal şeylerden daha çok eğlenceye önem vermekteler.
modeller geliştiren öncüleri de göz ardı etme-
IdeasLab, çok kampüslü uluslararası bir işlet-
mek gerekmektedir. Peki, yönetimi sanayi dev-
me okulu ve araştırma kurumu olan INSEAD ile
gönderme hizmetinde olsun, bilgi teknolo-
riminin ötesine geçirmek için şirketlerin kullan-
CEO performansı ve kontrol paradoksu üzerine
jisi ile donanmış tüketiciler sabırsız ve sı-
dığı yeni pratikler nelerdir?
değerlendirmelerde bulundu. Bu tartışmadan
nırsız gücü olan kişiler haline gelecekler
Bu tür ve benzeri tartışmaların detaylarına Da-
çıkan ana noktalar:
ve maliyetlerin düşmesi ve kalitesinin art-
vos 2010 zirvesinin web sitesi üzerinden ulaşa-
masına neden olacaklar.
bilirsiniz: http://annualmeeting.weforum.org
•
Şirketin bütün seviyelerinde yaratıcı inovasyon pratikleri oluşturulması önemlidir.
•
Liderliğin ahlaki çerçevesi değişmekte
•
Yeni tüketiciler büyük oranda kadınlar-tüm
Bu da en iyi çalışanlar arasında işbirlikleri-
ve kontrol, kontrol kaybı yaşamadan
satın almaların %85’i kadınlar tarafından
nin oluşturulması ve birbirlerine güvenme-
gevşetilmelidir.
yapılmaktadır. Kadınlar, sağduyulu, talep-
241
Güncel Bakış Davos 2010 Notları (2)
nuda kriz öncesi döneme dönülmemesi
Liderlik Gelişimini Yeniden Değerlendirmek
için dikkatli adımlar atılmalıdır.
“İnsanlara gidin. Onlardan öğrenin. Onlarla ya-
Korumacı politikalara ilgi artmış durumda
şayın. Onların ne bildikleri ile başlayın. Onların
vos kentinde düzenlediği yıllık toplantıları bu yıl
ancak ne şans ki bunu ticaret savaşlarına
sahip olduklarının üzerine inşa edin. En iyi li-
27-31 Ocak tarihlerinde gerçekleştirilmişti. Ge-
döndürecek bir aşamaya gelinmedi.
derler, amaca ulaşıldığında hakkında şu söyle-
Devamlı büyüme de aynı derecede sürdü-
nendir: “bunu biz başardık”- Lao Tzu
Dünya Ekonomik Forumu’nun İsviçre’nin Da-
çen sayımızda bu zirveden ön plana çıkan bazı
•
•
panel notlarını sizlerle paylaşmıştık. Bu sayı-
rülemezdir. Özellikle ödüllendirme sistem-
mızda da bu panel notlarının devamını sizlerin
leri gözden geçirilmelidir.
Başarılı lider geliştirmenin sırları nelerdir? •
dikkatine sunuyoruz.
Bir kurum içerisinde liderlik yetenekleri ge-
Pazarlamayı Yeniden Şekillendirmek
liştirirken örnek olarak liderlik yapmaktan
Uzun Süreli Ekonomik Büyümeyi Yeniden
Pazarlama genellikle tüketimin teşvik edilmesi
daha iyisi yoktur
İnşa Etmek
ile ilişkilendirilir. Ancak bunun aynı zamanda
Finansal kriz günümüz sermaye pazarının kısa
olumlu bir sosyal değişim yaratma aracı olarak
lar devam etmektedir. Ancak açık bir nokta
dönemli düşünme stratejilerinin zararlarını or-
da konumlandırılması gerekmektedir. Pazarla-
vardır ki zaman geçtikçe biçimlendirilebilir-
taya çıkardı. Bu aynı zamanda hükümet ve iş
ma küresel bir sosyal değişim getirecek şekilde
lik azalmaktadır. Bu nedenle insan kay-
dünyası içerisinde uzun dönemli stratejiler
nasıl yeniden düzenlenebilir?
nakları bölümleri bireylerdeki liderlik yete-
•
neklerini keşfedebilmelidir.
yapılmasına olanak sağlamalıdır. Küresel ekonominin toparlanmakta olduğu bu günler-
•
de, ne tür politikalar ve adımlar uzun dönemde ekonomik büyümeyi sağlamada yardımcı olabilir? •
Dünya, hizmet sektörünü ve gelişmekte
•
• •
En eski liderlik geliştirme araçlarından bazıları halen en iyisi: geliştirmeci görevler-
nin güvenini ve alkışını kazandılar.
liderleri kendilerini rahat hissettikleri alan-
Birbirine bağlantılı tüketicilerin ihtiyaçlarını
larından çıkarıp başka alanlara ve coğraf-
karşılamak için pazarlama inovatif olmalıdır.
yalara göndermek- herhangi bir geliştirme programının parçası olmalıdır.
Neyin normal ve kabul edilebilir tüketicilik
dımcı olacak yapısal reformları teşvik ede-
fırsat ortaya çıkmıştır. •
•
ürün ve çözümler sunan şirketler tüketici-
olan ülkelerin pazarlarını açmalarına yar-
Herkes daha temiz bir dünya istemektedir.
•
Kurumlar yaşam değişimine ve eğitime açık olan geçiş pozisyonlarına eleman almalılardır.
•
İyi bir liderlik geliştirme programı insanları
duymaktadır.
Ancak buna ulaşmak için herkes harekete
kendi başına bırakır, kendi yönlendirebile-
2010 yılında büyümeye öncülük edecek
geçmelidir.
cekleri ve yaşam boyu sürecek liderlik ye-
Pazarlama stratejileri davranış değişiklik-
teneği geliştirme sürecine iter.
sektörler güç üretimi, sağlık, yiyecek ve
•
lerine neden olabilir.
içecek, altyapı ve lojistiktir. •
Ekonomik piramidin en altındaki insanlara
olarak algılandığını değerlendirmek için bir
cek yeni bir ticaret paradigmasına ihtiyaç
Liderliğin öğretilebilirliği üzerine tartışma-
Kriz geçici olarak küresel ekonomik den-
•
gesizlikleri düzeltmeye yardımcı oldu ancak tamamen ortadan kaldırmadı. Bu ko-
•
•
Liderlik eğitimde başarılı olan şirketlerin
Kısa dönemli hareketlerin uzun dönem so-
tamamı direk bir yönetim sınıfı içerirler ve
nuçları düşünülmelidir
bu sınıf mentorluk, koçluk ve geribildirim
Eğer tüketim azalırsa, iş sayısı da azalır.
sağlamakta oldukça başarılıdır.
242
Güncel Bakış Genç İnovatif Girişimcilik Projesi
Proje sonunda elde edilmesi beklenen çıktılar
Türk Eğitim Derneği (TED) koordinatörlüğün-
•
•
şunlardır:
Toplum genelinde konuyla ilgili farkındalık
Proje hakkında detaylı bilgi için: http://www.
yaratılması
gencgirisim.biz
Lise öğrencilerinin ve eğitimcilerin inovas-
de, Türkiye’nin birçok bölgesinden yaklaşık 30
yonun ve inovasyona dayalı girişimciliğin
Bu amaç çerçevesinde izlenecek ana adımlar
okulun katılımı ile Technopolis Türkiye ve Ulus-
önemi ve iş planı oluşturma konusunda bil-
ve eğitimin kapsamı ise şu şekildedir:
lararası Eğitim ve Kaynak Ağı (International
gi sahibi olmaları,
1. Eğitim ve öğretim dönemi boyunca, öğrenci-
Bu bilgiyi yaymak üzere gerekli donanımı
lerin inovasyon ve inovasyona dayalı girişimci-
kazanmaları,
liğin öğretmenlerinin desteğiyle gerçek hayat-
Şirketlerin ve üniversite öğrencilerinin katı-
tan örneklerle öğrenmeleri,
Education and Resource Network) danışmanlı-
•
ğında yürütülen Genç İnovatif Girişimcilik Projesi’ni sizlere tanıtmak istiyoruz.
•
Projenin temelinde; Türk gençliğinin yaratıcılı-
•
lımı ile sinerji yaratılması, Ebeveynlerin de işbirliğinin sağlanması ile
•
Uzmanların ve farklı sektörlerde faaliyet
başarı oranının yükseltilmesi,
gösteren başarılı girişimcilerin okulları zi-
Öğrencilerin diğer derslere olan ilgilerinin
yaret ederek bilgilerini ve “inovasyona da-
için yenilikçi tabanlı girişimcilikle ilgilenen genç-
arttırılması (matematik, fen dersleri, ya-
yalı girişimcilik” deneyimlerini öğrencilerle
ler yetiştirmek yer almaktadır.
bancı diller, vs. gibi),
paylaşmaları,
ğının desteklenmesi, yeniliğin öneminin vurgulanması, sürdürülebilir bir ekonominin oluşması
•
• Projenin ana hedefi ise, gençlerin inovasyon kültürüne sahip, güçlü bir ekonominin dinamo-
•
Öğrencilerin
geleceğe
yönelik
kariyer
rek girişimcileri işyerlerinde görmeyi tecrü-
İnovasyon ve inovasyona dayalı girişimci-
be etmeleri,
lik konularında Türkiye’deki okullar arasın-
bireyler olarak yetişmelerini sağlayarak ülke-
da ve Türkiye’deki okullarla ABD okulları
mizin gelişmesi ve kalkınmasında anahtar rol
arasında yeni işbirliklerinin oluşturulması, •
Öğrencilerin, inovatif firmaları ziyaret ede-
planlarını geliştirmeleri,
su olan inovasyona dayalı girişimciliğe yatkın
oynayacak inovasyon konusunda toplumda
•
Türkiye’de ilk defa lise öğrencilerine yöne-
farkındalık yaratmak ve inovasyon kültürünü
lik inovatif girişimcilik konulu eğitim içeriği-
oluşturabilmektir
nin hazırlanacak olmasıyla milli eğitim sis-
2. Eğitim ve öğretim döneminde, ekipler halinde, •
Dönemde kazanılan bilgi altyapısı ile inovasyon fikirleri geliştirip iş planı oluşturmaları,
•
temine önemli bir katkı sağlanması,
Öğrencilerin iş planlarını genel katılıma açık final etkinliğinde sunmaları,
•
Final etkinliğine, ABD’den katılımcı öğrenci ve uzmanların davet edilmesi,
•
Projeyi tanıtıcı web sitesinin yeniden yapılandırılması,
•
Projenin etkin bir şekilde tanıtılması ve toplumda konuyla ilgili farkındalık yaratılması amacıyla bir iletişim stratejisinin yürütülmesi.
243
Güncel Bakış Avrupa 2020 Stratejisi
stratejinin şu beş temel hedefi doğrultusunda
•
ortak amaçlar geliştirmeyi kabul etmişlerdir:
Eğitim seviyesini artırmak için özellikle
Avrupa Konseyi stratejinin ilk adımı olarak Av-
okuldan ayrılma oranlarının % 10’un altı-
rupa için dijital ajanda girişimini de hemen dev-
na indirilmesi ve 30-34 yaş aralığındaki
reye sokmuştur. Buna göre liderler tekliflerin
da gelecek 10 yılı şekillendirecek AB stratejisi-
•
İstihdamın desteklenmesi
yüksek eğitim veya benzeri kurum mezu-
sağlam tasarılar olmasına ve tam düzeyde ça-
ni belirlemiştir. Önümüzdeki 10 yılda temel nok-
•
İnovasyon ve Ar-Ge’nin koşullarının geliş-
nu kişilerin oranının en az % 40 seviyesi-
lışır bir dijital ortak pazarın 2015 yılına kadar
tirilmesi
ne çıkarılması;
çalışır hale gelmesine karar vermişlerdir. Avru-
En az 20 milyon kişinin açlık riski ve dış-
pa Konseyi’nin 2010 yılı sonuna kadar diğer gi-
lanma riskinden kurtarılması
rişimleri oluşturması ve dijital ajandanın süreci-
Avrupa Konseyi 17 Haziran’da yaptığı toplantı-
talara
odaklanan
strateji
belgesi,
eko-
inovasyon, dijital gelişimler ve yeni yetenekleri
•
AB’nin iklim değişikliği ve enerji hedeflerinin gerçekleştirilmesi
gelecekteki AB gelişimi ve büyümesinin temel
•
nin gelişiminin 2011 yılında raporlanması için
taşları olarak tanımlamıştır. Stratejiye göre
•
Eğitim seviyesinin yükseltilmesi
sağlam ulusal finansmanla desteklenecek yeni
•
Özellikle fakirliğin azaltılması ile Sosyal
Avrupa Birliği üye ülkelerinin Avrupa Komis-
İçermenin (social inclusion) sağlanması
yonu ile işbirliği içerisinde bu hedeflere ulaş-
gelişimler daha güçlü ve ferah bir Avrupa’nın
mak için en kısa zamanda hareket etmesi ve
kapısını açacaktır. Bu temel hedefler çerçevesinde Avrupa 2020
ulusal hedefleri ortaya koyması hedeflen-
Küresel finansal krize karşı önlem olarak açık-
Stratejisinin ortaya koyduğu bazı özel hedefler
mektedir. Ülkelerin başlangıç noktalarına, ka-
lanan bu strateji, Avrupa Birliği liderleri tarafın-
ise şöyledir:
rar alma mekanizmaları ve yapısal koşulları-
dan yüksek işsizlik oranları, zayıf yapısal büyü-
•
Ar-Ge koşullarının iyileştirilmesi ve kamu
na göre belirlenecek bu hedefler doğrultu-
me ve Avrupa’nın günümüzde karşı karşıya bu-
ve özel sektör Ar-Ge harcamalarının gayri
sunda atılacak adımlar düzenli olarak takip
lunduğu borç krizine karşı yeni bir umut olarak
safi yurtiçi hâsıla içerisindeki payının %
edilecektir.
adlandırılmaktadır. Toplu bir hareketle ve daha
1,9’dan % 3’e çıkarılması Özellikle genç nüfus, yaşlı çalışanlar, dü-
Başkan Barroso sonuç toplantısında, Avrupa
şük yetenekli işçiler ve yasal göçmenlerin
ve küresel anlamda bütün ülkeleri temel için te-
daha iyi entegre olmasını sağlayarak 20-
mel hedefin büyüme olduğunu belirtmiştir.
Avrupa Konseyi’nin strateji belgesini tartıştığı
64 yaş arası kadınlar ve erkeklerde % 75
“Avrupa’da, sürdürülebilir ve kapsamlı bir büyü-
ve daha sonra kabul edildiği toplantının sonu-
istihdam oranına ulaşılması;
me sağlam bir finansal yapının üzerine inşa
1990 seviyelerine göre sera gazı emisyo-
edilmelidir. Mali sağlamlık ve yapısal reform
el Barroso, belgenin genel maddelerinin değil
nunun % 20 oranında azaltılması, yenile-
büyüme için kaçınılmazdır. Güven ortamı ya-
aynı zamanda özel hedeflerin de tüm üyelerin
nebilir kaynakların son enerji tüketimindeki
ratmak için sağlamlık gereklidir ve güven olma-
onayı ile kabul edildiğini belirtmiştir.
payının % 20’ye çıkarılması ve enerji ve-
dan da büyüme sağlanamaz. Ve biz de gelece-
rimliliğinde % 20 artış sağlanması; 2012
ğimizde büyümenin temel noktaları olan eko-
Avrupa Liderlerinin kabul ettiği yeni stratejiye
yılında uygun koşullar oluşturulursa ve di-
inovasyon, dijital ajanda ve yeni yeteneklere
göre bu dönemde yeni politikalar kriz yöneti-
ğer gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler he-
odaklanmalıyız. Tam da bunları Avrupa 2020
minden ziyade mali sağlamlaştırmaya ve yapı-
deflere sadık kalırsa bu hedefin % 30’a ka-
Stratejisi’nde ortaya koymuş bulunmaktayız”
sal reformlara odaklanacaktır. Ayrıca liderler
dar çıkarılması
diye devam etti Başkan Barroso.
fazla koordinasyon ile başarıya ulaşması he-
•
deflenmektedir.
cunda konuşan Avrupa Komisyonu José Manu-
•
çağrıda bulunulmuştur. Detaylar için : http://cordis.europa.eu/
244
Güncel Bakış Pfizer ve Çalışmaları
Türkiye’de
Ar-Ge
gi alanlarının örtüştüğü konularda yeni öneriler
deki Ar-Ge faaliyetlerinin nitelik ve nicelik açı-
hizmete giren Rinat, nöroloji, onkoloji, enfeksi-
değerlendirilecek ve ilaç keşfine yönelik farklı
sından derinleştirilmesi, ülkemizde ilaç alanın-
yon hastalıkları, kardiyovasküler, metabolik ve
programlar planlanarak hayata geçirilecektir.
da inovasyon çalışmalarını destekleyecek bir
endokrin hastalıklarda karşılanmamış tıbbi ihti-
Daha önceki sayılarımızda da size üniversite
Bu programlar; bilgi transferi, alt yapı iyileştir-
ortamın geliştirilmesi ve yeni molekül keşfi ala-
yaçlarda ve yeni ilaç keşiflerinde şirketin diğer
sanayi işbirlikleri üzerine önemli çalışmalardan
meleri ve bilimsel araştırmaların teşvikini kap-
nında yürütülen çalışmaların desteklenmesi
merkezleriyle işbirliğinde öncü bir rol oynuyor.
ve örneklerden bilgiler sunmuştuk. Bu çerçeve-
maktadır. Kurulun yönetiminde, Hacettepe Üni-
adına büyük önem taşımaktadır.
Pfizer’in Ar-Ge merkezlerinde iki ay boyunca
de dünyanın önde gelen biyofarmasötik şirket-
versitesi bünyesindeki bilim insanları ve onların
lerinden olan Pfizer’in Türkiye’de son yıllarda
yenilikçi fikirleri, Teknokent’teki Pfizer Ar-Ge
İlaçta Ar-Ge’nin sağlıklı yapılabilmesi için dev-
için deneyimlerini düzenli olarak aktaracakları
yürüttüğü Ar-Ge faaliyetleri üzerine bir bilgi no-
ofisi aracılığıyla, Pfizer’in dünyadaki Ar-Ge ça-
let, özel sektör ve üniversiteleri içine alan üçlü
“Pfizer Inovasyon” adresli bir Facebook sayfa-
tunu sizlerle paylaşıyoruz.
lışmalarına dâhil edilecektir.
bir sistem olması gerektiğinin altını çizen Pfizer
sı açılmıştır. Hacettepeli araştırmacıların yeni
CEO’su Jeff Kindler şu önemli bu tür işbirliklerin
ilaç molekülü keşfine yönelik Groton ve
staj yapacak olan Hacettepeli araştırmacılar
Pfizer, Türk bilim dünyasının ilaç sektöründeki
Pfizer Türkiye’de bugüne kadar 14 milyon ABD
önemine dair şu noktalara değinmiştir: “İlacın
Rinat’da yapacakları projelerin ülkemizde ilaç
Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) faaliyetlerini des-
doları değerinde Ar-Ge yatırımı yapmıştır ve bu
keşfedildiği asıl yer üniversitelerin, bilim adamla-
alanında inovasyon çalışmalarını destekleye-
teklemek üzere, T.C. Başbakanlık Yatırım Des-
miktarın artması için bu tür köprülerin artması
rının laboratuarlarıdır. Sektör olarak biz, burada
cek bir ortamın geliştirilmesine katkı sağlaması
tek ve Tanıtım Ajansı (Başbakanlık Yatırım
gerekmektedir.
Bu çerçevede Pfizer ayrıca,
üretilen bilimsel bilgiyi ilaca dönüştürürüz. Bilim-
beklenmektedir.
Ajansı) ile 2009 yılında “Mutabakat Zaptı” (Me-
akademi-sanayi işbirliklerinde önemli bir adım
sel çalışmaların bir ülke için değere dönüşmesin-
morandum of Understanding) imzalamıştır. Böy-
atmıştır. İlaç keşfi ve geliştirilmesi alanında bi-
de en kritik konu, fikri mülkiyet haklarının korun-
Ar-Ge faaliyetleri için önemli çalışmalar yapan
lece, Pfizer’in Türkiye’deki Ar-Ge faaliyetlerini ni-
lim insanlarımızın projelerine küresel bilim dün-
duğu bir ortamda, buluşun dünya genelinde, top-
Pfizer bu doğrultuda;
telik ve nicelik açılarından derinleştirmesine ve ül-
yasının kapılarını açacak olan Pfizer-Hacettepe
lum sağlığını ilerletecek bir ürüne dönüşmesidir.”
•
kemizde ilaç alanında inovasyon çalışmalarını
Üniversitesi işbirliği kapsamında, Temmuz
destekleyecek bir ortamın geliştirilmesine yönelik
ayında Hacettepeli iki tıp doktoru araştırmacı
Pfizer’in dünya çapında 8 araştırma merkezi
Bu, ilaç endüstrisindeki en büyük Ar-Ge
karşılıklı niyet ve vizyonlar imza altına alınmıştır.
Pfizer’in ABD’deki Ar-Ge laboratuarlarından
bulunmaktadır. Yenilenerek 26 Haziran 2000
yatırımıdır.
Groton ve Rinat’a staja gidecektir. Hacettepeli
tarihinde ABD'nin Connecticut Eyaleti'nde hiz-
Bu çerçevede ilk adım olarak Pfizer bu senenin
araştırmacıların dünyanın en önemli ilaç Ar-Ge
mete giren Groton, dünyanın en büyük ve en
başında da Hacettepe Teknokent’te ofis kuran
merkezlerinde yapacakları çalışmalar, Türkiye’
gelişmiş özel biyomedikal Ar-Ge merkezi ola-
Araştırma ve Geliştirme çalışmalarına 2007 yılında 8,1 Milyar Dolar ayırmıştır.
•
Ar-Ge merkezleri toplam 750.000 m² ’lik bir alana yayılmıştır.
•
Bu merkezlerde, 12.500 araştırmacı, 2 mil-
ilk ilaç firması olmuştur. Ayrıca Hacettepe Üni-
rak nitelendirilmektedir. 200 bin metrekare alan
versitesi ve Pfizer Türkiye arasında ilaç geliştir-
üzerinde 120 laboratuara sahip olan Groton'da
mesine yönelik yeni bir işbirliği protokolü de im-
halen 10 terapötik alanda 200'den fazla kimya-
zalanmış ve Hacettepe Üniversitesi, Pfizer Glo-
sal molekül ile 130 aday ilaç üzerinde çalışma-
bal Ar-Ge ve Pfizer Türkiye yetkililerinden olu-
lar yürütülüyor. Pfizer’in protein bazlı tedavi
yeni ilaç için ruhsat başvurusunda bulun-
şan 10 kişilik bir yürütme kurulu oluşturulmuş-
yöntemlerinde öncü Ar-Ge merkezi Rinat ise
mayı planlamaktadır.
tur. Bu yürütme kurulu tarafından yönetilen iş-
şirketin biyoterapi araştırmaları alanında önem-
birliği kapsamında, Pfizer ile karşılıklı olarak il-
li bir yer tutuyor. 2006 yılında San Francisco’da
yon kimyasal bileşik üzerinde çalışmaktadır. •
102 yeni kimyasalı içeren 290’dan fazla yeni proje üzerinde çalışmaktadır.
•
Önümüzdeki 5 yıl içinde, tüm dünyada 20
http://www.pfizer.com.tr
245
Güncel Bakış The Torch 9800: BlackBerry’nin Büyük Sıçrayışı
Yeni ürün klasik şekilde ve biraz ağır 160 gram
Bazen Hindistan “girişimciler ülkesi” diye ad-
Sınırlı Kaynaklar: Hastane faaliyet gösterdiği
geliyor, yani iPhone 4’ten %18 daha ağır. Bu-
landırılıyor. Diğer bir ifadeyle ayakta kalmak
Rochester şehrini yıkan bir tornado felaketi sı-
nun nedeni de klavye. The Torch 9800
için girişimci olmalısınız.
rasında kuruldu. Hala da mısır tarlalarının orta-
İleri teknoloji uzmanları BlackBerry’yi dünün
BlackBerry’nin klasik özelliği, e-mail ve mesaj
teknolojisinin ürünü olarak küçümsüyor. Üreti-
alıp/göndermek
başarılı.
4) Hindistan şirketleri çok avantajlı durumda.
ginç bir biçimde kaynakların sınırlılığı Mayo’yu
cisi RIM (Research in Motion) Microsoft ve No-
Web’de sörf konusunda da oldukça mahir. Şu
Çünkü bir yandan Batılı şirketlere göre girdi
sürekli inovasyonlara teşvik etti.
kia ile birlikte kablosuz teknolojinin öncülüğünü
anda iPhone veya Motorola’nın Droid X’i kadar
maliyetlerinin ucuzluğundan yararlanırken, öte
boşa harcayıp gerileyen örnekleri arasında sa-
popüler değilse de, Steve Jobs gibi BlackBerry
yandan giderek şişen orta sınıfın büyümeye
İlişki Halinde Olma: Kuruluşundan beri takım
yılıyor. Ağustos’ta satışa sunulan The Black-
tutkunları için taze bir seçenek.
olumlu katkısından besleniyorlar.
çalışmalarını önemseyen Mayo, yeni fikirleri de
Hindistan’dan İnovasyon Notları
5)Kolay büyüme kötü olabilir mi? Şirketleri asli
rın sürekli ilişki ve işbirliği içinde olmasını, gere-
işlerinin hızla büyümesi inovasyona yatırım
ken anda uzmanlığa başvurmasını kolaylaştı-
konusunda
çok
sında 30 bin nüfuslu bir şehirde bulunuyor. İl-
Beryy 9800 RIM’s son hamlesi kabul ediliyor. Torch iki yıllık AT & T sözleşmesiyle birlikte 199 dolardan satışa sunuldu. Yeni ürün klavyeyi do-
hep teşvik etti. Sistemler ve süreçler; çalışanla-
kunmatik teknolojiyle birleştiriyor, yeni bir işle-
Ağustos’un ilk haftasında SKS Micro Finance,
yapma gereğinin üstünü örtebilir. Büyüme ya-
racak biçimde tasarlanıyor. Bu zihniyet çalışan-
tim sistemine de sahip. En azından BlackBerry’
tartışmalı bir halka arz gerçekleştirdi. Tartışma-
vaşlamadan Hintli şirketlerin inovasyon yatırı-
ları çoklu perspektiflere yönelterek, yenilikleri
nin sadık müşterilerini tatmin edecek gibi görü-
nın nedeni, sosyal misyonu ağır basan mikro fi-
mına daha fazla ağırlık vermesi gerekiyor.
de teşvik ediyor.
nüyor. Bir de daha kısıtlı teknolojiden Black-
nansın kar peşindeki bir girişim tarafından nasıl
Berry’ ye sıçrayacaklara hitap edebilir.
yürütüleceği üzerineydi.
6)Hindistan’dan şirketlerin halka arzları hızla
Farklılık: Mayo kliniği farklı disiplinlerden dok-
artacak. Wipro ve Infosys gibi ilk parti harka arz
torları hastaları tedavi ederken, işbirliği yapa-
Hindistan üzerine inovasyon bağlamında 6
şirketleri faktör maliyeti avantajına dayanıyor-
cağı “grup pratiğini” ilk geliştiren tıbbi kurum ol-
gözlem yapılabilir:
du. Bugünün yenilikçi şirketleri ise iletişim, oto-
du. Pratikçilerin ortak aklının daha entegre bir
motiv, beyaz eşya gibi farklı sektörlerde boy
bakıma ve daha iyi sonuçlara ulaştıracağına
gösterebiliyorlar.
inanıldı. Bu anlayış çapraz-fonksiyonel takım
1) Hindistan bir çelişkiler ülkesidir. Yeni Delhi’ nin havaalanı güzel ve etkin tasarımıyla bir harika. Fakat havaalanından çıkınca, insan çelişkilerle yüz yüze geliyor. Bir yanda uluslar arası
İnovasyon Mayo Kliniğinde Hep Gözde
nitelikte hizmetler, öte yanda kalitesiz yerli Standard. Sorun, ucuz orta kalite hizmet eksikliği.
ABD’nin Minnesota eyaletindeki Mayo Kliniği,
çalışma olarak adlandırılıyor ve şirket inovasyon süreçlerinde uygulanıyor.
J. Crew Erkek Modasında Öncülük Peşinde
1899 yılındaki kuruluşundan beri, inovasyon 2) Hindistan’da işten çok fazla insan var. Bu ne-
kelimesini kullanmasa da hastalarını tedavi ko-
Çok sayıda yenilikçi ortaklıktan sonra Frank
denle birçok işte gerekenin iki-üç katı insan is-
nusunda ve faaliyetlerini organize ederken hep
Muytjens J.Crew markasıyla yeni kreasyonla-
tihdam ediliyor.
yeniliklerden yana oldu. William ve Charles
rıyla ortaya çıktı. Markanın genç profesyonelle-
Mayo’nun kliniği kuruluşundan bu yana, üç temel
re yönelik imajının transformasyonu için bu son
şartın yarattığı yenilikçilik iklimi devam ediyor.
bir hamle kabul edilebilir. İşin başında Gap’in
3) Hindistan’ın inovasyon enerjisi çok yüksek.
246
Güncel Bakış önceki CEO’su, 65 yaşına karşın dar kotlar ve
lı değildi. Bu arada fazla deneyimli olunmayan
havalı gömlekler giymeye devam eden Mickey
bir alana da, yine Galidor adıyla çocuk TV prog-
Drexler var.
ramlarına da girildi. Amaç, oyuncaklara talep yaratmaktı ama istenen başarıya ulaşılamadı.
Erkek modası uzun süredir Prada ve Gucci gibi
LEGO çekirdek işinde de istenen başarıdan
lüks markaların egemenliğinde. Bu, spor giyim
uzaktı. Giderek daha fazla parça kullanılan
tutkunları için korkutucu. Diğer yandan Banana
kompleks modellere yönelindi. 2004’te parça
Republic gibi daha ucuz markalar da gözden
sayısı 7000’den 12400’e sıçrarken, tedarik ma-
düştü. J. Crew bu boşluğu; çalışma ve boş zama-
liyetleri de fırladı. O noktada tasarımcılara tam
nı, gençlik ve yaşı, yıllanmışlıkla çağdaşlığı, ha-
yetki verildi ve tüm yaratıcılıklarını kullanmaları
valılıkla sadeliği birleştiren bir sentezle doldurma-
istendi. Özellikle City gibi bilindik ürünler can-
ya çalışacak. “Erkeklerin sadece bir tek şey iste-
landı, toplam hâsılatın %20’sini yakaladı.
mediğini saptadık ve buna yanıt vermeye çalışıyoruz” diyor J. Crew kurmayları. Çoğu takım elbi-
Tabii bu arada diğer oyuncak firmalarının LE-
se 600 dolar civarında ve bunun müşterileri kaçır-
GO gibi marka gücü bulunduğunu düşünme-
mayacak fiyat olduğu düşünülüyor.
mek lazım. Üç nesil çocuk LEGO oyuncaklarıyla arabalar, şehirler, uzay gemileri inşa et-
Erkek kıyafetleri J.Crew’un perakende satışlarının
ti. Logosunu neredeyse tüm çocuklar tanıyor.
yarısından azını oluşturuyor. Ama şirket en fazla
Yine de böyle bir firma kendini yenileyemez-
bu kulvarda gelişme olanağı olduğunu düşünüyor
se, yaratıcılığa prim vermezse sıkıntıyla kar-
ve yenilik çabalarını burada yoğunlaştırıyor.
şılaşması kaçınılmaz.
LEGO Marka Canlandırdı Bulunduğu
kulvarın
İmajını
öncüsü
olan
Nasıl
LEGO,
1990’ların sonundan başlayarak sorunlarla karşılaştı. Çünkü tasarıma odaklanmayı terk etmişlerdi. İşte o noktada yeni ürün geliştirmeye ağırlık verildi. 2002’de Galidor hattında üretime geçildi. Fakat oyuncaklar inşaat becerileri gerektirmediği ve hayal gücüne hitap etmediği için, diğer üreticilerin oyuncaklarından pek fark-
247
Güncel Bakış Yükselen Ülkeler İnovasyon Özel Raporu
dern iş yaşamının tüm temelleri, tedarik-zinciri
yorlar. Onları çılgınca ihtiyaç duydukları eko-
Gerek Batılı, gerekse de yükselen ülke firmala-
yönetiminden, işe almaya bir yükselen ülkeden
nomik büyüme ve kaliteli beyin gücünün kay-
rı bu hızla genişleyen pazarlarda tutunmak isti-
diğerine yeniden tanımlanıyor.
nakları kabul ediyorlar. Çok uluslular önü-
yorlarsa daha sıkı çalışmaları gerektiğini kavra-
müzdeki birkaç yılda dünya büyümesinin
dılar. Gucci ve Mercedes kitlesi üzerinde yo-
Niçin yakın zamana kadar ucuz ve kalitesiz
%70’ini yükselen ülkelerden kaynaklanacağı-
ğunlaşmak yetmiyor; Şanghay ve Bangalore
1980 yılında Amerikan otomotiv şirketlerinin
ürünlerle özdeşleştirilen ülkeler şimdi inovas-
nı, bunun %40’ının ise Çin ve Hindistan’da
dışında yaşayan, ikinci tabaka şehirlerdeki yük-
yöneticileri, Japonya’nın ABD’yi dünyanın önde
yonun liderliğine terfi ediyorlar? En belirgin ne-
yoğunlaşacağını tahmin ediyorlar. Özellikle
selen orta sınıflardan, ıssız köylerdeki çiftçilere
gelen otomobil üreticisi koltuğundan indirme-
den yerel şirketlerin hayal güçlerini geniş tut-
de Çin’in, bir ölçüye kadar da Hindistan’ın
kadar milyarlarca insana hitap etmeyi öğren-
siyle şaşkınlığa uğradılar. Ne olup bittiğini orta-
malarıdır. İhtiras ve korkunun tetiklemesiyle –
son yirmi-otuz yılda kaynaklarını eğitim üze-
mek zorundalar. Bu da ürünlerden, dağıtım sis-
ya çıkarabilmek için birer birer Japonya’yı ziya-
ihtiras dünya sahnesine çıkmakla, korku ise Vi-
rinde seferber ettiğine dikkat çekiyorlar. Çin
temlerine kadar her şeyi yeniden düşünmek
rete başladılar. Japonlar Amerikalıları hem fiyat
etnam veya Kamboçya gibi daha ucuz rakipler-
her yıl mühendislik ve bilgisayarda uzman
anlamına geliyor.
hem de güvenilirlikte nasıl geride bırakabilmiş-
ce alt edilmekle ilintili- değer zincirinde aman-
75.000 kişi mezun ederken, rakam Hindistan’
lerdi? Yeni modelleri böyle çabuk üretmeyi na-
sızca bir üst basamağa tırmanıyorlar.
da 60.000’e ulaşıyor.
Dünya Tersine Döndü
University of Maryland öğretim üyesi Anil Gupta bu pazarların dünyadaki en çetinler arasında
sıl başarmışlardı. Ziyaretçiler cevabın bekledikleri gibi ne sanayi politikalarında, ne de devlet
Yükselen ülke şampiyonları sadece kendi arka
Dünya’nın dev çok ulusluları, Ar-Ge faaliyetleri-
bulunduğuna dikkat çekiyor. Dağıtım sistemleri
sübvansiyonlarında yatmadığını, inovasyonlar-
bahçelerinde rekabetçi olmayı başarmadılar,
ni yükselen ülkelerde yoğunlaştırmaktan gide-
umutsuz vaka kategorisinde bulunabilir. Gelir
dan kaynaklandığını keşfettiler. Japonlar çabu-
aynı zamanda küresel rekabete de açılıyorlar.
rek daha fazla mutluluk duyuyorlar. Fortune
akımlarını tahmin etmek mümkün olmayabilir.
500 listesindeki şirketlerin 98’inin Çin’de, 63’
Hava kirliliği ciğerleri dağlayabilir. Hükümetler
ünün ise Hindistan’da Ar-Ge birimleri var.
bazen işinize karışarak, bazen temel hizmetleri
cak “yalın imalat” diye adlandırılacak bir üretim sistemi geliştirmişlerdi.
Birleşmiş Milletler Dünya Yatırım Raporu yükselen ülkeler merkezli 21,500 çok uluslu şirket
temin etmeyi bile başaramayarak sizi çileden
Bu rapor da, yükselen ülkelerde (emerging
bulunduğunu hesaplıyor. Bunların en iyileri
General Electric’in sağlık birimi, dünyadaki en
çıkarabilir. Korsanlık faaliyetleri kar marjlarını
markets) karşılaştırılabilir ölçüde benzer bir sü-
Hindistan’ın dökümde Bharat Forge’ı, Çin’in pil-
büyük Ar-Ge merkezini 50 milyon dolar harca-
eritebilir. Ve yoksulluk her yerde kol gezer. Ba-
recin yaşandığını öne sürüyor. Gelişmekte olan
de BYD’si ve Brezilya’nın jet uçağında Embra-
mayla Hindistan’ın Bangalore bölgesinde inşa
şarı adacıkları, sorun denizi içerisinde kaybola-
ülkeler (GOÖ), 1950’lerden başlayarak Japon-
er’ i gerçekten kendi alanlarında dünyanın as-
etti. Cisco’nun da ikinci küresel merkezinin in-
rak bazı seçkin şirketleri canından bezdirebilir.
ya’ nın gerçekleştirdiği gibi iş hayatında inovas-
lanları arasında. Brezilya, Hindistan, Çin ve
şaatı yine Bangalore’da 1 milyar doların üzerin-
Yahoo! ve eBay Çin’den çekilirken, Google bu-
yonun yatağı haline geliyorlar. Batılı eşdeğerle-
Rus şirketleri Financial Times 500 listesinde
de harcamayla, Cisco East ismiyle tamamlan-
radan çıkıp rotayı Hong Kong’a çevirmeyi ter-
rinden dramatik bir biçimde daha ucuz yeni
2006-08 arasında sayılarını 15’ten 62’ye yük-
mak üzere. Microsoft’un Pekin’deki Ar-Ge mer-
cih etti. Amerika’nın en büyük gereç yapımcısı
ürünler ve hizmetlerle ortaya çıkıyorlar: 3000
selterek dörde katladılar. Brezilya’nın ilk 20 şir-
kezi Amerika’nın Redmond kentindeki ana üs
Black & Decker’in dünyanın en büyük inşaat
dolarlık arabalar, 300 dolarlık bilgisayarlar ve
keti sırf 2006’da yabancı varlıklarını iki kattan
bir yana bırakılırsa dünyadaki en büyük birim.
alanlarının bulunduğu Çin ve Hindistan’da esa-
dakikası 2 kuruşa ulusal düzeyde hizmet veren
fazla artırdı.
IT uzmanları ve danışmanlık gibi bilgi yoğun
mesi okunmuyor.
sektörler de GOÜ’lerdeki personel sayısını hız-
30 dolarlık cep telefonları. Üretim ve dağıtım sistemlerini yeniden geliştirdikleri gibi, tama-
Aynı zamanda Batılı çok uluslular da yükse-
la artırıyorlar. Örneğin, Accenture’un işgücünün
Fakat fırsatlar da eşit düzeyde olağanüstüdür.
men yeni işletme modellerini de deniyorlar. Mo-
len ülkelere giderek daha fazla umut bağlı-
dörtte biri Hindistan’dadır.
Potansiyel Pazar da devasadır: nüfuslar şimdi-
248
Güncel Bakış den gelişmiş ülkeleri geride bıraktı ve daha hız-
tedarik zincirleri tersine dönüyor: Embraer çoğu
yok. Mobil para (ödemelerde cep telefonunun
derek rakiplerinden daha fazla şey öğreniyor-
lı artıyor, Çin ve Hindistan’da önümüzdeki on-
yedek parçasını Batıdan alıyor ve montajı Brezil-
kullanımı) ve çevrimiçi, oyunlarda Batı’yı şimdi-
lar. Yükselen dünyayı sırf ucuz emek kaynağı
yıllarda yüzlerce milyon insanın orta sınıf statü-
ya’ da gerçekleştiriyor.
den geride bıraktı. Microsoft’un Pekin’deki la-
olarak görenler, şimdi onun vurucu bir inovasyon
boratuarı bilgisayarların el yazısını algılaması-
kaynağı haline de geldiğini anlamak zorundalar.
süne terfi edeceği biliniyor. Ekonomiler de çok daha hızlı büyüme yolunda. Beyin gücü göre-
İnovasyona ilişkin eski varsayımlar gözden ge-
na ve resimleri çizgi filmlere dönüştürmesine
celi olarak ucuz ve çok boldur: Çin’de her yıl 5
çiriliyor. Batıdaki insanlar kendi şirketlerinin
izin veren zekice programlar geliştirdi. Hvawei
milyon kişi, Hindistan’da 3 milyon kişi üniversi-
kendi ülkelerindeki laboratuarlarda yeni fikirleri
isimli bir Çin Telekom devi patent başvuruların-
te diploması alırken, bu rakamlar on yıl öncesi-
yeşerttiğine ve bunları gelişen dünyaya ihraç
da dünyanın dördüncü firması haline geldi. Fa-
nin, sırasıyla dört kat ve üç kat üzerinde.
ettiğine inanmak istiyorlar. Böylelikle imalat sa-
kat en heyecan verici inovasyonlar Wal-Mart ve
nayinde istihdam kaybını sindirmek kolaylaşı-
Dell türüdür: ürünleri daha zekice tasarlamak ve
Bu sorunlar ve fırsatların kombinasyonu fıkır-
yor. Fakat her geçen gün bu varsayımın doğru-
süreçleri küresel piyasaya yeni adım atan milyar-
dayan bir yaratıcılık kokteylini açığa çıkarıyor.
luğu zayıflıyor. Batılı şirketler Ar-Ge merkezleri-
larca tüketiciye ulaşacak biçimde örgütlemek.
Çünkü tüketicilerin birçoğu yoksul ve şirketler
ni dünyaya yaydıkça “çok merkezli inovasyonu”
büyük hacimlerde üretmek zorunda. Korsanlık
kucaklıyorlar. Ve Batılı-olmayan şirketler tele-
Batı’nın durgunluk korkusuyla ürperen dünya-
çok yaygın olduğu için, ürünlerini sürekli geliş-
komdan bilgisayara inovasyonun güç merkezi
sından yükselen dünyaya adım atan hiçbir zi-
tirmek basıncı altındalar. Yine 1980’lerin Ja-
konumuna yükseliyorlar.
yaretçinin hüküm süren iyimserlikten etkilen-
2010 tarihli “Yükselen Ülkelerde İnovasyon Özel raporu”ndan uyarlanmıştır.
memesi düşünülemez. 2009 Pew Küresel Tu-
ponyası ile çarpıcı benzerlikler söz konusu. Toyota ve Honda tam zamanında (just-in-time)
*Adrian Wooldridge’in The Economist dergisinin 17 Nisan
İnovasyonu Yeniden Düşünmek
tum Projesi bu izlenimi teyit ediyor. Hintlilerin %94’ü, Brezilyalıların %87’si ve Çinlilerin %85’i
stok yönetimini ve kalite yönetimini toprak ve hammaddeler çok pahalı olduğu için geliştirdi.
İnovasyonun tam da doğasını yeniden düşün-
yaşamlarından tatmin olduklarını söylüyor. Çin
Aynı şekilde bugün yükselen ülkeler sorunları
mek gerekiyor. Batıdaki insanların çoğu bunu tek-
ve Hindistan’da halkın büyük çoğunluğu şimdi-
avantaja çeviriyorlar.
nolojik ilerlemelerle özdeşleştiriyor ve çığır açan
ki ekonomik durumlarının iyi olduğunda hem fi-
yeni ürünlerin elitler tarafından geliştirilmesi, niha-
kir. Durumun iyiye gitmesini ve çocuklarının da-
Şimdiye kadar küreselleşmenin Batı tarafından
yetinde kitlelere sızması biçiminde zihninde so-
ha müreffeh koşullarda yaşamasını bekliyorlar.
tetiklendiği ve geri kalan ülkelere dayatıldığı var-
mutlaştırıyor. Hâlbuki en önemli inovasyonların
Geçmişte yükselen devlet çıkışlarını sağlam-
sayıldı. New York, Londra ve Paris’teki patronlar
birçoğu, ürünler ve süreçlerde orta veya alt gelir
laştırmak için yeni yönetim sistemleri benimse-
süreci cam kulelerden kontrol ederken, Batılı tü-
piramidini hedef kitle kabul eden, gıdım gıdım iyi-
mişlerdi. Amerika Henry Ford’un üretim hattını,
keticiler yararların çoğunu toplayacaktı. Bu algı
leştirmelerdir: Wal-Mart’ın örnek tedarik sistemi-
Alfre Sloan’ın çok departmanlı firmasını benim-
hızla değişiyor. Güçlü yükselen ülke şampiyonla-
ne veya Dell’in “tam zamanında” üretimi kişisel
semiş ve 1960’lara kadar fırtına gibi esmişti.
rı, çelikte Hindistan’ın Arcelor Mittal’ı ve çimento-
bilgisayarlara uygulamasına bakın.
Japonya yalın üretimi geliştirdi ve Amerikan araba ve elektronik endüstrisini neredeyse yık-
da Meksika’nın Cemex’i Batılı firmaları yutuyorlar. Infosys ve Wipro gibi zeki şirketler ofis işlerini ele
Yükselen dünyanın inovasyonlardaki ilerleme-
tı. Şimdi yükselen ülkeler kendilerine özgü yö-
geçiriyorlar. Bazı durumlarda geleneksel küresel
lere giderek daha fazla katkı yapacağına şüphe
netim fikirleri geliştiriyorlar ve Batılı firmalar gi-
249
Güncel Bakış Yükselen Ülkelerdeki İnovasyonlar Zenginlerin Dünyasını da Değiştirecek
rincisi, piyasalar şirket kontrolu ve üst düzey
Büyük bir etki beklemek için üçüncü neden,
kamu harcamalarını artırmaya başlamıştı.
yönetici becerisi bakımından 20 sene öncesi-
hacme yapılan vurgudur. Yükselen ülke şir-
Britanya
ne göre daha akışkan. Büyük Japon ve Gü-
ketleri minik kar hadlerini artırabilmek için ye-
2000-2001’deki GSYİH’nin %35’i düzeyinden
ney Kore devleri organik biçimde gelişti, hal-
ni piyasalar bulabilme konusunda takıntılılar.
2009-2010’da %43’üne kadar yükseltti.
1950’lerin, 1960’ların hızlı büyüme dönemin-
buki yükselen ülke şampiyonları şirket birleş-
Hintli ve Çinli cep telefonu şirketleri son birkaç
de zengin ülkelerdeki Marksist entelektüeller,
me ve ele geçirmeleri konusunda daha istek-
yılda ayda 8-10 milyon yeni aboneyi portföyleri-
Şimdi müsriflik dönemi yerini kemer sıkma
proleteryanın ayaklanmaya istekli olmaması-
liler. Gelişkin kamusal ve özel sermaye piya-
ne katıyorlar. Infosys ve ZTE gibi yükselen ülke
dönemine bırakıyor. Hükümetler maliyetlerini
na öfkelenip yüzlerini üçüncü dünyaya dön-
salarına, deneyimli yatırım bankası orduları-
devleri yılda %40’dan fazla büyüyorlar.
düzene koyuyor, tüketiciler harcamalarını kı-
müşlerdi. Frantz Fanon sömürgecilik karşıtı
na ve danışmanlara erişimleri var. 2007’de
devrimcileri “Dünyanın Lanetlileri” (1961) ki-
kriz vurmadan önce Çinli şirketler dışarıya
Dördüncüsü, Batının en iyi şirketleri yükselen
2007’den 2009’a %22 düşmesi sonucu, işsiz-
tabında selamlamıştı. Bir radikal öğrenciler
önceki yıldan %60 fazla 30 milyar dolar yatı-
pazarların potansiyelini kavramış durumda-
lik ve düşen refah korkusu kol geziyor. Booz
kuşağı Che Guevera tişörtleri giyip, “Ho Ho
rım yaparken, bu rakam Hintli şirketler için
lar. Ford Motorları’nı ikinci dünya savaşından
ve Company’nin yıllık tüketici harcama araş-
Ho Chi Minh” sloganları eşliğinde her geçen
önceki yılın beş katı 35 milyar dolardı. Altına
sonra onyıllarca yönetmiş olan Henry Ford II
tırması Amerikalıların üçte ikisinin harcama-
okul yöneticisini protesto etmişti.
hücum devam ediyor. Bu yıl Hindistan devle-
1980’lerde hala Japon arabalarını aşağıla-
larını indirme, daha ucuz mallara yönelme
ri iki mega iş üretti: Bharti Airtel’in Zain’i,
maktan vazgeçmemişti. Bugün aksine en
eğilimini ortaya koyuyor. İngiliz perakendeci-
Reliance’in Lyndell Basell’i ele geçirişi.
seçkin Batı şirketleri yükselen pazarlara ino-
si Asda’nın patronu Andy Bond para saçma-
vasyon ve büyüme kaynağı gözüyle bakıyor-
nın kabul edilemez, tutumlu olmanın ise “cool” sayıldığı bir döneme girildiğini söylüyor.
Bugünlerde üçüncü dünya yükselen piyasalar diye adlandırılıyor, Che Guevera tişörtleri Çin’de
hükümeti
sıyorlar. Amerikan
kamu
hane
harcamalarını
halkı
refahının
üretiliyor, dünyanın lanetlileri de eski sömürge
İkinci etmen yükselen ülkelerin gerçek boyut-
lar. Cisco gelecekte en parlak elemanlarının
güçlerinin gıpta ettiği bir büyüme performansı
larıdır. Japon ihracat makinesine enerji bir-
%20’sinin “Cisco Doğu” merkezinde çalışma-
sergiliyorlar. Dahası, muhtemelen bu yükselen ül-
kaç motordan, özellikle otomobil ve elektro-
sını planlıyor. Britanya’nın finansal hizmetler
Bu harcama kısıntısı kaçınılmaz biçimde
keler sadece kendi arka bahçelerini değil, zengin
nikten ateşleniyor. Aksine, yükselen ülke ih-
şirketi
International
Batı’da büyümeye ket vuracak, tutumluluğu
ülkeleri de yeniden şekillendirecekler. Harvard
racat makinesinin neredeyse her endüstride
Group’un Asya varlıkları için 35.5 milyar do-
daha arzulanır hale getirecektir. Tarihsel ola-
Business School’dan Clayton Christensen “ko-
motorları var. Arcelor Mittal dünyanın en bü-
lar teklif verdi. Eğer iş sonuçlanırsa, şirket
rak, büyük finansal krizleri uzun dönem ya-
partıcı inovasyon” terimini fiyatları biçen ürünler
yük çelik şirketidir. Infosys ve TCS dünyanın
karlarının yarısından fazlasını Asya’dan ka-
vaş büyüme tempoları ve ekonomik çöküntü-
ve üretimlerini teslimatlarını radikal biçimde de-
en büyük bilişim teknolojisi şirketlerindendir-
zanıyor olacak.
ler izler. IMF’nin baş ekonomisti Olivier
ğiştiren süreçler için geliştirdi. Bugün kopartıcı
ler. Haier ev gereçleri imalatında dördüncü-
inovasyonların çoğunluğu yükselen ülkelerden
dür. Yurtdışı faaliyetlere ancak 1997’de baş-
Batı tutumlu inovasyon için olgunlaşmış du-
kaynaklanıyor. Bunlar Batı’da yaşamı Doğu’dan
layan ZTE dünyanın cep telefonu üreticileri
rumda. Batılı tüketiciler ve hükümetler yıllar-
yükselen bir önceki kopartıcı inovasyon yalın üre-
arasında ilk beşe girme yolundadır. Daha on
dır borç destekli bir harcama çılgınlığı içinde-
Dahası, bu tutumluluk dönemi nüfusunun da-
timden daha fazla değiştirecekler.
yıl önce tek bir yükselen ülke şirketi dünya
ler. Amerikan hane halkı borcu 1990’ların or-
ha büyük oranının emekliye ayrıldığı ve tıbbi
standardında sayılamazdı. Boston Consul-
tasındaki
noktasından
inovasyonların sağlık maliyetlerini yukarı
Değişimlerin neden daha hızlı ve daha kap-
ting Group’a göre bugün bu şirketler 25 bü-
2009’da %95’e kadar yükseldi. Amerikan da-
çektiği bir dönemde uygulanıyor. 2050’ye
samlı olacağını açıklayan dört neden var. Bi-
yük endüstride dünya liderleri arasındadır.
ha resesyon vurmadan vergileri indirmeye ve
doğru zengin ülkelerde her üç kişiden biri
Prudential American
Blanchard Avrupa’daki acılı kemer sıkma dö-
GSMH’nın
%65’i
neminin 20 yıl süreceğini tahmin ediyor.
250
Güncel Bakış emekli aylığı alıyor olacak. Amerikan Kongresi Bütçe Ofisi sosyal harcamaların bugünkü
Ağırlık Merkezi Kayıyor
vik traktörleri Amerika’da hobi olarak çiftçilik
Daha da ötesi yükselen ülkelerde şekillenen
yapanların gözdesi.
yeni yönetim paradigmasının küresel güç
GSYİH’nın %10’u mertebesinden 2035’te
Aynı mesajı işletme gurularından işitmek
%16’sına sıçrayacağını tahmin ediyor. Birçok
mümkün. Cambridge Üniversitesi Judge İş-
Uzun zamandır Batılılar küreselleşmeden
nın yaratıcı enerjisi gelişmekte olan ülkelere
Avrupa ülkesi, özellikle güneyde bulunanlar
letmecilik Okulu’ndan Peter Williamson, yük-
yükselen ülkelerdeki halktan daha az heye-
kayıyor, buralarda yetenekli taklitçilerin öte-
büyük
Thomas
selen ülkeleri durgunluk zamanlarının “para
can duyuyor. 2009 Pew Küresel Tutum
sinde orijinal yaratıcılar ortaya çıkıyor. Gele-
Reuters’e göre Amerika’nın sağlık sistemi
için değer” stratejilerinin merkezi olarak ka-
Projesi’ne göre, Amerikalıların %65’i dış tica-
cekte gittikçe artan sayıda iş hayatına ilişkin
her yıl 600 ila 850 milyar doları verimsiz yö-
bul ediyor. John Hagel ve John Seely Brown,
ret ve iş ilişkilerinin ülkeleri için hayırlı oldu-
inovasyon Batı’dan değil geri kalanlardan
netim, gereksiz tedaviler ve tazminat masrafla-
hatta Batılı şirketlerin gelişmekte olan ülkele-
ğunu düşünürken, bu oran Çinliler ve Hintli-
kaynaklanacak (not “the West” but “the rest”.)
rı nedeniyle heba ediyor. (Diğer taraftan büyük
re kapitalizm ihraç ettikten sonra, bu ülkelerin
lerde %90’a sıçrıyor. Küreselleşmeye husu-
Aynı isimli firmanın başkan yardımcısı Anand
bir istihdam makinesi olduğunu ispatlıyor.)
daha inovasyona yatkın şirketleri tarafından
met gelişmiş ülkelerde ürün piyasaları arka
Mahindra, Hintlilerin bugünlerde ülkenin ge-
alaşağı edilebileceklerini düşünüyor.
arkaya yükselen ülke devleri tarafından istila
leceği konusunda sadece daha renkli değil,
baskı
altına
girecekler.
dengesine ciddi yansımaları olacak. Dünya-
edildikçe muhtemelen artacak. Yeniden ta-
aynı zamanlarda daha büyük umutlarla dolu
de stajyer doktor iken, saatlerde hiçbir iş yap-
Tutumlu inovasyon kendini Batı’da, özellikle
sarlanmış tıbbi cihazlar sağlık masraflarını
rüyalar gördüğünü söylüyor. Vatandaşları ise
madan oturmak zorunda kaldığını görünce
sağlık
başlıyor.
kaliteyi düşürmeden kısacak. Derli toplu ara-
sonunda “kumdan kalelerinin sabahın ilk dal-
sağlık sisteminin berbat yönetimi üzerinde
GE’nin ucuz ultrason aracı başta Çin piyasa-
balar çevreye daha az zarar vererek direksi-
galarıyla” birlikte dağılmayacağına inanmaya
düşünmeye başladı. Çoğu Batı bürokratları
sı için geliştirilmişken, zamanla gelişmekte
yon kullanmaya izin verecek.
başlıyor. Aynı şartlar iş hayatındaki yaratıcı-
bu tip sorunlarla birbirini izleyen maliyet kıs-
olan ülkeler kadar gelişmiş ülkelerde de işta-
ma turlarıyla başa çıkmaya çalıştılar. Fakat
hı tüketiciler sayesinde küresel faaliyetlerin
Gelişmiş ülkelerin cephaneliğinde hala bazı
yükselen diğer yükselen ülkelerin “kumdan
yükselen ülkelerin deneyimi, maliyetleri kıs-
temeli haline geldi. Bu yıl 6 milyon Amerikalı-
güçlü silahlar bulunuyor. Ortalama Batılı şirket
kaleleri” için de geçerli. Bu eğilim, sadece
mak için hem ürünleri hem de süreçleri baş-
nın, Hindistan gibi ülkelere ucuz sağlık hiz-
ortalama yükselen ülke şirketinden daha iyi yö-
yükselen ülkeleri değil, dünyanın geri kalanı-
tan tasarlamanın daha üretken bir strateji ol-
meti arayışında seyahat etmesi bekleniyor.
netiliyor. Her Infosys ve Hair’e karşı gelişmekte
nı da değiştirerek sürecek.
duğunu ortaya koydu.
Bu rakam daha 2007’de 750 bindi. Aynı za-
olan ülkelerde bir sürü kötü yönetilen ve reka-
manda Dr Shetty Miami’den kısa uçuş mesa-
bet gücü bulunmayan firma var. Özellikle Ame-
Giderek sayıları artan Batılı şirket patronu bu tip
fesinde Cayman Adaları’nda 2000 yataklı bir
rika, yeni girişimleri cesaretlendirme ve geliş-
inovasyonların potansiyelinin farkına varmış du-
hastane inşa ederek, Amerikan hastaneleri-
melerine olanak tanıma konusunda başarılı.
rumda. Renault’dan Carlos Ghosn Hindistan’ın
nin yarı fiyatına ameliyatlar yapma yolunda.
İtalyan Bocconi Üniversitesi’ nden Michael Gib-
Dr Shettly ilk kez Londra’da Guy hastanesinalanında
hissettirmeye
lıktan kaynaklanan sağlam temeller üzerinde
*The Economist dergisinin, 17 Nisan 2010 tarihli sayısındaki “Yükselen Ülkelerde İnovasyon” özel raporundan derlenmiştir.
bert Batı’nın ikinci dünya savaşı gibi zor za-
tutumlu inovasyonunu övüyor. GE’nin patronu Jeff İmmelt, Hindistan ve Çin’den gelen ucuz
Bu trend tüketici mallarında da gözlemleni-
manlarda yaratıcılığını artırma geleneğini orta-
malların şirket faaliyetlerini baltaladığını düşü-
yor. Haier ucuz buzdolaplarında piyasa lideri
ya koyduğuna dikkat çekiyor. Yükselen ülkeler-
nüyor. Arun Sarin Vodafone’un patronuyken üst
haline geldi. Çoğu Batılı araba üreticisi
den bazı yeniden tasarım ve tutumlu inovasyon
düzey yöneticilerini düşük-maliyetli işletme mo-
Nano’dan esinlenerek küçük ve ucuz taşıtlar
uzmanları Batılı şirketleri yönetiyor veya Batılı
dellerini öğrenmeye gönderdi.
üretiyor. Mahindra ve Mahindra’nın küçük çe-
işletme okullarında ders veriyor.
251
Güncel Bakış İnovasyonda Brezilya Modeli
temel sembolü haline geldi. Şu anda işadam-
zarlama ve başkalarından öğrenme gayreti-
beralleşmeye son dönemde gelişen bağlılığa
ları aşırı iyimser bir ruh hali içerisinde. Brezil-
nin marifetiyle bir kozmetik devi olma yolun-
karşın Brezilya hükümeti hala sık sık kural
Embraer’in Sao Jose Campos’taki son mon-
ya ekonomisinin bu yıl %7’den daha fazla
da. Şirket ile ilgili her ayrıntı, paketlemede
değiştiren ve korumacılığa yapışan bir cana-
taj hangarında gözetleme kulesine oturun kü-
büyümesi bekleniyor. Ülke dünyanın bazı en
geri kazanılabilir malzeme kullanımından,
var. Brezilya Dünya Bankası’nın “İş Yaparken”
reselleşme sürecinin ayaklarınızın altından
büyük firmalarına sahip olmakla övünüyor:
reklamlarda süper modeller yerine sıradan
sıralamasında vergi ödeme kolaylığında 152.
aktığını göreceksiniz. Yeni bitmiş beş uçak
Vale en büyük demir cevheri üreticisidir, AB
kadın kullanımına, doğallık ve sürdürülebilir-
ve yeni bir iş kurmada 128. geliyor. Karşılaş-
dünyanın farklı köşelerinden havayollarının
In Pev en büyük birahane, Marcopolo ise oto-
lik ikiz temalarının vurgulanmasına dayanı-
tırılırsa Meksika işadamı dostu statüsünde.
izlerini taşımakta. Brezilyalı teknisyenler gö-
büs karoseri imalatçısı sıfatına sahiptir. Bazı
yor. Natura, “yalın inovasyon” olarak adlandı-
ğüslerinde “yalın” kelimesi bulunan tişörtler
Brezilya şirketleri dev anlaşmalara imza atı-
rılabilecek olgunun da ustası. Gelirlerinin
Brezilyalılar budalaca kurallardan kaçınma
giyerek Japon imalat ilkelerine bağlılıklarının
yorlar. Eylül’de Petrobias 67 milyar dolarla
%40 civarı son iki yılda piyasaya çıkarılmış
yolları bulma yetenekleriyle övünüyorlar (bu-
altını çiziyorlar. Bir ustabaşı şirketin bir Ame-
şimdiye kadarki en büyük hisse senedi satışı-
ürünlerden
şirketin
nu jeitinho diye adlandırıyorlar). Bankalar hü-
rikan rehberinde “en iyi çalışılacak işyerleri”
nı gerçekleştirdi.
L’Oreal’deki 2800 rakamına karşılık sadece
kümeti borç vermeyi caydıran borçludan ya-
150 Ar-Ge personeli bulunuyor. Numarası
na kuralları değiştirmeye ikna ettiler: şimdi
Fakat, “inovasyon” kelimesi ortaya atılınca
yabancı üniversitelerle ortaklık anlaşmaları
aylık ödemeler doğrudan borçluların bordro-
1990’ların başında neredeyse çöken bir firma
işadamları bir anda ciddileşiyor. Çin’deki
yapmak ve lisansını alabileceği ürünler bula-
larından kesiliyor. Bu budalaca kuralların ar-
için bu kadarı bile kötü sayılmaz. Embrear orta
%1.4, Japonya’daki %3.4 oranlarına karşın
bilmek için dünyayı karış karış dolaşmak.
kasından dolanmak için harcanan bunca za-
boy jet piyasasında bir niş bularak ve yeni işlet-
Brezilya GSMH’sinin sadece %1.1’ini araştır-
me modelleri yaratarak ayakları üzerinde doğ-
ma ve geliştirme faaliyetlerine ayırıyor. Geçti-
Brezilya’nın bazı temel mal devleri de güçle-
ruldu. “Tersine taşeronluğun” öncülüğüne soyu-
ğimiz yıl Inscad’ın yıllık inovasyon endeksin-
rine aklı katmayı başardılar. Petrobras derin
narak yüksek katma değerli tasarım ve montajı
de Brezilya 18 sıra aşağı düşerek, 50’nci sı-
deniz petrol aramalarında lider durumda.
kendine sakladı, yedek parçaları üretme işini
radan 68’inci sıraya geriledi. Daha kötüsü,
Çiftçiler hükümetin fonladığı araştırma şirketi
ise General Electric gibi zengin dünya şirketle-
1978’den beri temel mallar ihracatının imalat
Embrapa’nın yardımıyla bir üretkenlik devri-
Brezilya şirketleri geniş kitlelere yönelik ucuz
rine ihale etti. Risk-paylaşım planları da başla-
sanayi ürünlerine oranı en yüksek düzeye
mini başardı. Brezilya sadece biyoyakıt üreti-
mallar yapımında Hintli ve Çinli rakiplerinin
tarak, müşterileri ve tedarikçileri peşinen ortaya
çıktı. Bu rakamlar Brezilyalıları zor bir soruy-
minde Shell ve BP gibi firmalardan dev yatı-
çok gerisinden geliyorlar. Yoksullara yönelik
para koymaya ikna etti. İflasın eşiğindeki firma-
la karşı karşıya bırakıyor. Ülkeleri gerçekten
rımlar çekerek lider değil, ayrıca yeşil inovas-
akıllı fikirler ve ürünler ülkede oldukça bul.
nın 90’ların başında bu modeli kucaklamaktan
yaratıcı sıfatına ulaşabilir mi yoksa son dö-
yonda da iddialı. Çoğu Brezilya arabası ülke-
Whirlpool Brezilya pazarı için mini-donduru-
başka seçeneği bulunmuyordu, ama o günden
nemki gelişmeler Çin’in temel mallara olan
de geliştirilen esnek yakıt motoru sayesinde
cular üretti. Astra Zeneca Brezilya’ya patent-
beri bir sektör standardına imza atmış oldu.
iştahının bir yan ürünü mü?
etanol ve petrolün karışımıyla çalışıyor.
siz ucuz ilaçlar satmak için onay bekliyor.
sıralamasındaki konumuyla övünüyor.
oluşuyor.
Fakat
man dünyayla rekabet edebilecek inovasyona hasredilse haliyle daha iyi olurdu.
Evdeki Başarısız Sicil
Gıda devi Nestle ve büyük bir banka BradesEmbraer Brezilya iş yaşamını sallayan, ülke-
İyimserlerin tezlerini destekleyen tek örnek
Brezilya’nın hızlı büyümesinin önüne iki en-
co Amazon nehri boyunca aşağı yukarı gezi-
nin inovasyon kapasitesi ile ilgili tartışmanın
Embraer değil. Natura Cosmeticos akıllı pa-
gel dikiliyor: bürokrasi ve artan eşitsizlik. Li-
nen yüzen mağazalar kurdular. Brezilya’nın
252
Güncel Bakış kendi şampiyonları yerel Pazar için ürettikleri mallar için küresel Pazar için ürettiklerine göre daha az kafa yoruyorlar. Sao Paulo’nun en büyük favelası Heliopolis’e bir ziyaret ülkenin inovasyon potansiyelini kontrol altında tutabilmek için ülkenin önünde kat edilecek uzun bir mesafe bulunduğunu kanıtlıyor. Favela aktiviteler açısından çok zengindir. Kadınlar kulübelerinden ev yapımı temizlik malzemeleri satıyorlar. Erkekler sandıklardan sandalye yapıyorlar. Mec Favela adlı bir dükkân burgerler satıyor. Her ne kadar gayrı resmi ekonomi ile kayıtlı ekonomi arasındaki fark kapanıyorsa da hala çok büyük. Birçok şirket Heliopolis sakinlerini göz ardı ediyor ve hükümet onları tomurcuklanan girişimcilerden öte potansiyel suçlular gibi görüyor. Favelalar’a ilişkin çok sayıda kitap arasında Tom Peters’ın “İnovasyon Çemberi” de var. Eğer Brezilya favelaları bu çembere taşımak için daha fazla, mevcutları korumak için daha az gayret sarf ederse, geçici olarak beliren iyi talihi uzun dönemli bir kazanca çevirebilir. * The Economist dergisinin 18 Kasım tarihli sayısındaki, Schumpeter köşesinden uyarlanmıştır.
253
Ayın Söyleşisi Sinnotech Firmasının Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü Şefik Şenyürek ile Söyleşi
likte uygulanmasının firma adı olarak seçilme-
gerekir diye bir şey yok.
3.Kurumsal Yapıda İnovasyon:
sinden doğmuştur. Nasıl çalışmamız gerekiyor-
f. KOBİ’ler arası işbirliklerinde de, işbirliğinin
a. Bireysel Fikirlerin sayısını artırmak için birey-
sa onu firma adı olarak seçtik. Enternasyonal
şekli itibariyle yenilikçi (inovatif)olmak gereki-
lere uygulanan Performans Yönetimi’nin İno-
bir ad olması bakımından bunların İngilizce
yor ki bu işbirliğinin çıktıları iyi ciro ve karlar, gele-
vasyon Devriminden önce zaten olması gerek-
1.Bize kendinizi tanıtabilir misiniz?
karşılıkları, biraz da ses uyumuna dikkat edile-
ceğe daha güçlü bir teknolojik alt yapı hazırlasın.
tiği iyi seviyede ve hatta ondan da çok daha
Sinnotech firmasının kurucu ortağı ve şirket
rek şirket adı oluşturulmuştur.
g. Tek şartımız var:
fazla dikkatle yapılması gerekir. Bu yönetimin
Getirdiğiniz yenilik ticari getirisi olan bir yenilik
basit bir konu olmadığı ve son derece ciddi ya-
olması lazımdır.
pılması gereken bir konu olduğu tüm katılımcı-
müdürüyüm, 1947 yılında doğdum. Lisans ve yüksek lisansımı İstanbul Teknik Üniversitesi
Sinnotech faaliyetlerimizde asıl amacımız Mü-
Elektronik Mühendisliğinde tamamladım.
hendislik alanında üretim firmalarımıza inovatif
lar ve paydaşlarca kabul edilmelidir.
çözümler ve ürünler geliştirmektir. Diğer Faali-
2. İnovasyonun Yeri:
b. Bu unsurların arasında olan “Ödüllendirme
Beko Teknik Sanayi A.Ş (sonradan adı Beko
yetlerimiz şunlardır: Danışmanlık ve eğitim faa-
a. Tartışılırken inovasyondan önce kurumsal
Mekanizması” en basit bir motivasyon olarak ele
Elektronik San. A.Ş olarak değişti)’nde 1973 ta-
liyetlerinde bulunmak; fikri haklar konusunda
yapı içerinde olmazsa olmazları tartışmamak
alınmalı ve sadece bununla sınırlı kalınmamalıdır.
rihinde Radyo Atölyesi Şef Yardımcısı olarak
patent alabilecek seviyede onları yönlendir-
dahi lazımdır. Ancak kurumsal yapısını tamam-
c. Hatta daha da ileri gideceğim ve diyeceğim ki:
göreve başladıktan sonra farklı görevlerde bu-
mek; firmalarda fikri haklar iklimini oluşturmak
lamış ve onun dinamiklerini kesinlikle yerine
“ İnovasyonda başarılı olmak isteyen kuru-
lundum ve 1995 tarihinde Teknik Genel Müdür
ve bu konuda alt yapılarını kurmak üzere onla-
getiren firmalar sürdürülebilir inovasyon aşa-
luşlarımız, çalışanlarının motivasyonunda ve
Yardımcılığı görevine getirildim. 1999 yılına ka-
rı yönlendirmek; Firmalarda Ar-Ge birimlerinin
masına geçebiliyorlar.
inovasyon yapma başarısını gösteren çalı-
dar bu görevde bulunduktan sonra Arçelik A.Ş
oluşturulması ve Ar-Ge’nin yönetilmesi, Ar-Ge
b. İnovasyonda 3 adım çok önemli:
şanlarının motivasyonlarını artırmada uygu-
de Araştırma ve Teknoloji Geliştirme Merkezi
faaliyetlerinin ve çıktılarının firma süreçlerini ta-
i. İnovatif Fikir
layacakları programlarda rutine kaçmayıp,
Direktörü olarak görevlendirildim. 2003 tarihin-
mamlayıcı şekilde yönlendirilmesi.
ii. İnovatif Fikrin Koruma Altına Alınması
inovasyon yapmaları ve yepyeni programlar
iii. İnovatif Fikrin Projelendirilmesi
yaratmaları gerekmektedir. ”
Bu aşamada yapılması gereken aşağıdaki ko-
Çalışanın görevlerinden biri de zaten inovas-
nular zaten inovasyon devriminden önce de en
yon yapmaktır anlayışı, inovasyonun önündeki en büyük engellerden birisidir.
de Üretim ve Ürün Teknolojileri Genel Müdür Yardımcısı olarak Beko Elektronik’e geri dön-
3.İnovasyon Sürecindeki Temel Konular siz-
düm. 2005 yılında SINNOTECH Mühendislik,
ce nelerdir?
Danışmanlık, Eğitim, Fikri Mülkiyet Sanayi ve Ticaret Limitet Şirketini kurdum.
1.İnovasyon nedir?
iyi şekilde yapılması gereken konular olup
(http://www.sinnotech.com)
a. Yeni bir ürün tasarlamak
inovasyon devriminde de olmazsa olmaz ko-
b. Bilinen bir ürüne yeni bir özellik kazandırmak
nular olarak hatırlatmak üzere aşağıda yeni-
4.Sinnotech faaliyetleri kapsamında inovas-
2.Sinnotech firması altında yaptığınız çalış-
c. Yeni bir süreç tasarlamak
den verilmiştir.
yon ve teknoloji arasındaki ilişkiyi değerlen-
malardan bahsedebilir misiniz?
d. Bilinen bir sürece yeni bir boyut kazandırmak
Sinnotech adı, benim profesyonel çalışma ha-
e. Bunlar için mutlaka yeni bir teknolojiye veya
yatım boyunca bana ışık tutmuş olan Sinerjik
teknoloji geliştirmeye ihtiyaç duymanız gerek-
1. Kritik Süreçlere kısaca bakacak olursak;
Ortam, İnovasyon ve Teknoloji ve bunların bir-
miyor. Gerektiği haller de olabilir ama mutlaka
a. İhtiyaçlar
direbilir misiniz?
254
Ayın Söyleşisi b. Teknoloji Geliştirme
konuda da Teknoloji geliştirmek üzere Ar-Ge Fa-
a. İnovasyon için illa da teknoloji geliştirmeniz
4.Firma içerisinde inovasyonun çalışan herkes
c. Ar-Ge (Araştırma ve Geliştirme )
aliyetlerinizi bu doğrultuda derinleştirebilirsiniz.
gerekmiyor.
için kendi çalıştıkları süreçler veya diğerlerinin
d. Ür-Ge (Ürün Geliştirme)
Ancak Ar-Ge çalışmalarında asıl amaç hedeflen-
b. İnovasyon için illa da Ar-Ge yapmanız gerek-
katıldıkları süreçler için inovatif fikri olabileceği-
e. Şimdi de inovasyon
miş teknolojiler için Ar-Ge yapmak olmalıdır.
miyor.
nin öğretilmesi gerekir.
c. İnovatif fikrinizi pratik olarak ortaya çıkart2. İhtiyaçları karşılamak üzere teknolojiye ihti-
6. Ür-Ge konusuna girmeyelim. Ür-Ge için de
mak için gerekiyorsa Ar-Ge de yapılır, teknoloji
5. Şirket içerisinde herkesi böyle düşünme-
yaç duyarsınız ve her şey duyulan bu ihtiyaç ile
illa Ar-Ge yapılması gerekmiyor ama yapılan
de geliştirilir, Ür-Ge de yapılır. Yeter ki gereksin.
ye yönlendiren inovasyon ikliminin kurul-
başlar. Sizin göreviniz bu ihtiyacı karşılayan çö-
Ür-Ge çalışması teknoloji girdisine ihtiyaç du-
zümler üretmektir.
yuyor ise Ür-Ge çalışması yapılan Ar-Ge çalış-
5. Fikirden yenilikçi ürün geliştirmeye ve ti-
ması çıktısını kullanır.
carileştirmeye giden yolda kilit faktörler ne-
6. Bundan sonra da inovasyonun performans
lerdir? Deneyimlerinizden yola çıkarak biz-
kriterlerine uygun ölçüt ve göstergelerle eklenmesi lazımdır.
3. Teknolojiyi nasıl temin edersiniz:
ması lazımdır.
a. Teknolojiyi ya transfer edersiniz. Belli şartla-
7. Bunları özetledikten sonra İNOVASYON bu-
lerle somut örnekler paylaşabilir misiniz?
ra bağlanmış anlaşmalarla satın alırsınız.
nun neresinde diye soracak olursanız; cevabım:
İnovasyonun Yenilikçi Ürün olarak yapılmasını
b. Ya da bu teknolojisi olan bir firmayı satın alırsınız.
a. İnovasyon bunların dışında ayrı bir süreç de-
soruyorsanız kilit faktörler:
c. Ya da rekabet nedeniyle transfer edemez
ğil ki:
iseniz (satmazlar), teknolojisi olan şirket de sa-
b. İnovasyon bunların içerisinde ve onlarla be-
1. İnovasyonun tek bir departmanın işi olduğu
her zaman olunduğundan çok daha hassas ve
tın alamaz iseniz, bu durumda teknolojiyi ken-
raber koşan bir olgu.
önyargısından çıkmak lazımdır.
onların bu katılımcılıklarına karşılıklarını vere-
diniz geliştirmek zorunda kalırsınız.
c. Yukarıda yaptığınız her faaliyette bunu rutin
7. Ar-Ge ve İnovasyon konusunda verimli çalışan personelin performans değerlendirmesi,
cek ve onlara duyulan saygıyı gösterecek şekilde, ciddi olarak yapılmalıdır.
şekli ile değil de nasıl yenilikçi bir şekilde ya-
2. Bizim Sanayi kültürümüzde inovasyon deni-
4. Teknolojiyi kendiniz geliştirmek için Ar-Ge
parsam ticari getirisi daha yüksek olan bir şekil
lince sanki bu iş Ar-Ge (Ür-Ge den de beklen-
yaparsınız. Yani Ar-Ge çalışmaları hedef tek-
ortaya çıkartırım diye düşünmeniz ve yaptığı-
miyor) departmanlarının işidir diye algılanıyor.
nolojiyi belirlemez. Hedeflenmiş teknolojiyi ge-
nız çalışmalardaki tüm adımlarda bunu kendi
liştirmek için Ar-Ge kurarsınız veya kurulmuş
kendinize bir çalışan olarak sormanız ve gere-
3. Oysa Ar-Ge departmanları kendi uzmanlık
tiklerine Ar-Ge ve İnovasyonu çok ciddi şekilde
Ar-Ge alt yapınızı kullanırsınız.
ğini yapmanız yeterli olacaktır.
birikimleri ile, tespit edilmiş ihtiyaçlara inovatif
entegre etmek üzere yeniden gözden geçiril-
d. Yani rutin değil inovatif şekilde çalışmaktır
şekilde çözümler üretmek isteyen şirkette, bu
mesi gerekir.
5. Şurası muhakkak ki, hedeflenmiş teknoloji
aslolan.
hedefler ortaya çıkartıldıktan sonra, bunu des-
için Ar-Ge çalışmaları yaparken, başka yeni
e. İnovasyon, bilindiği gibi: Yeni Ürün olarak,
teklemek üzere Teknoloji Geliştirmek gereki-
9. Bunlar yapılmadığı zaman firmalarda inovasyo-
teknolojiler için de tespitlerde bulunur bunların
Mevcut Ürün için, Yeni süreç olarak, Mevcut
yorsa bunun için uzmanlık birikimleri ile Araştır-
nun sürekli olması sadece şansa bırakılmış olur.
da rekabette potansiyel ürünlerde kullanılma
süreç için yapılmış olabilir.
ma ve Geliştirme yapan departmanlardır.
ve rekabette üstünlük getirecek ürünlere dön-
f. İnovasyona bu tanım içerisinde bakacak
Bu aktivite ile ihtiyacın inovatif şekilde ortaya çıkar-
10. Oysa amacımız sadece inovasyon değil
me şansı varsa bu konuda da planlayarak bu
olursanız:
tılması aktivitesini birbirine karıştırmamak lazımdır.
sürdürülebilir inovasyon olmalıdır.
8. Bu arkadaşların performans değerlendirmelerinin yanında öneri ve ödüllendirme sistema-
255
Ayın Söyleşisi 6. Özel sektördeki deneyimlerinizden yola
7. İnovasyonun bileşenleri:
4. Şirket yönetiminde bu kuralların dışında ba-
2. İnovasyon Yönetiminde temel çıktı olarak
çıkarak firmaların inovasyona yönelik nasıl
d. İnovasyon = Yenilikçilik + Mutlaka Satış (Sa-
şarı için gerekli olan, içinde bulunulan şartlara
yenilikler orta koymak ancak bununla birlikte
temel adımlar atmasını önerirsiniz?
tılabilir yenilikçilik) olduğuna göre
göre önce mantık sonra da duygusal zekâ işin
bunların ticari olarak başarılı yenilikler de olma-
e. Satılamayan yenilikler gündemimiz dışındadır.
içine katılması ihmal edilmemelidir.
sı bekleniyor.
1. Sadece inovasyon değil, tüm çalışmalarda
f. Aslında 10-20 sene sonra satılabilir hale ge-
Ancak duygusal zekâ ile duygusal olmayı birbi-
ekip çalışması kaçınılmazdır.
len yeniliklerin de önceliği yoktur.
rine karıştırmamak gerekiyor.
3. O halde İnovasyon Yönetiminde Ar-Ge Yönetimine göre de Şirket Yönetimine göre de ba-
g. En öncelikli olanlar yapılan masraf karşılığın2. Sinerjik ortamın yaratıldığı verimli ekip faali-
da hemen satış ve kara dönüşme potansiyeli
5. Ar-Ge Yönetiminde ise şirketin genelinde uy-
zı farklılıklar ve renklilikler katmamız çok daha
yetlerinden bahsediyorum.
olan (en fazla 2-3 yıl) yeniliklerdir gündemimiz-
gulanan yukarıdaki yöntemlere ilave olarak
önemli ve gerekli oluyor.
de olması gereken.
başka faktörlerin de devreye alınması gereki-
3. İnovasyonu ürün olarak düşünüyorsanız
yor. Şirkette her yerde uygulanan yönetim me-
4. Yöneticilerimize monoton ve rutin işler yapan
ekipler içerisinde İnovasyon konusunda en
7.Ar-Ge'de başarı için verebileceğiniz ana
totlarına bazen Ar-Ge Başarısı için bazı farklı-
model olmak yerine, renkli ve yukarıda söyle-
önde koşması gereken ekip üyeleri pazarla-
mesajlar nelerdir?
lıklar da katmak gerekiyor. İşin içine biraz da
diklerimi dikkate alan bir yaklaşım sergilemele-
ruh katmak lazım. Neyin ilave edileceğini yara-
rini öneriyorum.
ma departmanlarının temsilcileri olmalıdır. Ancak pratikte maalesef bu böyle olmamak-
1. Ar-Ge Nasıl Algılanmalı:
tıcı şekilde bulmak da yönetici olarak size dü-
tadır. İnovatif fikirler dahi Ar-Ge departmanla-
a. Ar-Ge sadece Teknik Konularda yapılır anla-
şüyor. Bunlar firmanın yapısına, içinde bulunu-
rından veya Teknik Departmanlardan çıksın
şılıyor genelde. Bu kısmen doğrudur, başarı
lan sektöre, çalışanların performansına ve kül-
diye beklenmektedir.
için gerekli ama yeterli değildir.
tür seviyelerine göre belirlenmelidir.
b. Oysa Günümüzde Pazarlama Süreçleri için 4. İnovatif ürün yenilik içermeli ve satılabilir ol-
de Ar-Ge yapılması
8.İnovasyonda yöneticilerin rolü üzerine bir
malıdır. Pazarlama Grubundan kopuk olarak
c. Finansal Süreçlerde de Ar-Ge yapılması gerekir.
değerlendirme yapabilir misiniz?
bu faaliyetler başlatılmamalıdır.
d. Araştırma Geliştirmeyi sadece Teknik çalışmaların tekelinden çıkartmak lazımdır.
5. İnovatif ürünün mevcut ürün portföyünü nasıl
1. Genel: a. İnovasyon bir süreçtir ve her süreçte olduğu
etkileyeceği önemli bir konudur. Bunun disiplinler
2. Şirketin Diğer Departmanlarında ve toplam Şir-
gibi yönetilmesi gerekir.
arası yapıda ve çok iyi değerlendirilmesi gerekir.
ket Yönetiminde tabiidir ki bir takım kurallar vardır.
b. Her yönetim olayı bir takım sistematikler içerir. c. Firmalarımız bunu kendi başlarına yapamı-
6. Bu inovatif düşüncenin şirketin mevcut alt yapı-
3. Bu kurallar Sanayide genelde uygulanan ku-
yorlarsa, mutlaka dışarıdan destek de alabilir-
sında gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğinin
rallar olduğu gibi, o firmaya özgü kurallar da
ler. Ancak dışarıdan alacakları desteklerde de
değerlendirilmesi işin en önemli bir parçasıdır.
bunlara eklenmiş olabilir.
dikkatli davranmalıdırlar.
256
Üye Listesi (Güncelleme: Ekim 2011) UİG Kurucu Üye Listesi – Eylül 2005
UİG Üst Kurul Üye Listesi – Ekim 2011
Prof. Dr. Ural Akbulut, Rektör, ODTÜ
Prof. Dr. Ahmet Acar, Rektör, ODTÜ
Bülent Akgerman, Başkan, SEDEFED
Timur Erk, Başkan, SEDEFED
Ömer Aras, Yönetim Kurulu Üyesi, TÜSİAD
Ömer Aras, Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı, Finansbank
Doç. Dr. Cemil Arıkan (İcra Kurulu Üyesi), İcra Kurulu Eşbaşkanı, REF
Doç. Dr. Cemil Arıkan (İcra Kurulu Üyesi), İcra Kurulu Eşbaşkanı, REF
Prof. Dr. Atilla Aşkar, Rektör, Koç Üniversitesi
Prof. Dr. Ümran İnan, Rektör, Koç Üniversitesi
Celal Beysel, Yönetim Kurulu Başkanı, TÜRKONFED
Erdem Çenesiz, (İcra Kurulu Üyesi) Yönetim Kurulu Başkanı, TURKONFED
Hasan Denizkurdu, CEO, Yaşar Holding
İdil Yiğitbaşı, CEO, Yaşar Holding
Ayça Dinçkök, Yönetim Kurulu Üyesi, TÜSİAD
Ayça Dinçkök, İcra Kurulu Üyesi, Akkök Grubu
Prof. Dr. Ali Doğramacı (İcra Kurulu Eşbaşkanı), Rektör, Bilkent Üniversitesi
Prof. Dr. Abdullah Atalar, Rektör, Bilkent Üniversitesi
Ahmet Cemal Dördüncü, CEO, Sabancı Holding
Zafer Kurtul, CEO, Sabancı Holding
Prof. Dr. Faruk Karadoğan, Rektör, İTÜ
Prof. Dr. Muhammed Şahin, Rektör, İstanbul Teknik Üniversitesi
Dr. Erdal Karamercan (İcra Kurulu Eşbaşkanı), Genel Koordinatör, CEO, Eczacıbaşı Topluluğu
Dr. Erdal Karamercan (İcra Kurulu Eşbaşkanı), CEO, Eczacıbaşı Topluluğu
Hüseyin Kızıltay, Genel Müdür, IBM Türk Ltd. Şti
Turgay Durak, CEO, Koç Holding
Bülent Özaydınlı, CEO, Koç Holding
Enis Özsaruhan, Başkanlar Konseyi Üyesi, TÜRKONFED
Enis Özsaruhan, Başkanlar Konseyi Üyesi, TÜRKONFED
Prof. Dr. Kadri Özçaldıran, Rektör, Boğaziçi Üniversitesi
Prof. Dr. Ayşe Soysal, Rektör, Boğaziçi Üniversitesi
Tuğrul Tekbulut (İcra Kurulu Üyesi), Yönetim Kurulu Başkanı, TÜBİSAD
Tuğrul Tekbulut (İcra Kurulu Üyesi), Girişimcilik ve Yenilikçilik Çalışma Grubu Başkanı, TÜSİAD
Prof. Dr. Nihat Berker, (İcra Kurulu Eşbaşkanı) Rektör, Sabancı Üniversitesi
Prof. Dr. Tosun Terzioğlu, Rektör, Sabancı Üniversitesi
Agâh Uğur, (İcra Kurulu Üyesi) CEO, Borusan Holding
Agâh Uğur, Yönetim Kurulu Üyesi, TÜSİAD
Doç. Dr. İzak Atiyas (İcra Kurulu Üyesi), Direktör, REF
Prof. Dr. Gündüz Ulusoy (İcra Kurulu Üyesi), Direktör, REF
Michel Charouk, Genel Müdür, IBM Türk Ltd. Şti.
Ömer Yüngül, CEO, Vestel Holding
Ömer Yüngül, CEO, Vestel Holding Mustafa Koç, Yönetim Kurulu Başkanı, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Adnan Bali, Genel Müdür, Türkiye İş Bankası A.Ş
257
Üye Listesi (Güncelleme: Ekim 2011) UİG Platformu Üye Listesi – Ekim 2011
UİG ÇALIŞMA GRUBU ÜYELERİ*
Prof. Dr. Ural Akbulut, önceki Rektör, ODTÜ
Nuran Acur, Bilkent Üniversitesi
Bülent Akgerman, (İcra Kurulu Üyesi) Önceki Başkan, SEDEFED
Ali Akurgal, Akurgal Danışmanlık A.Ş
Hasan Denizkurdu, Önceki CEO, Yaşar Holding
Orhan Alankuş, Tofaş Türk Otomobil Fabrikası A.Ş
Prof. Dr. Faruk Karadoğan, Önceki Rektör, İTÜ
Alper Alsan, Siemens San. ve Tic. A.Ş.
Hüseyin Kızıltay, Önceki Genel Müdür, IBM Türk Ltd. Şti
Ahmet Arkan, Arfesan A.Ş
Bülent Özaydınlı, Önceki CEO, Koç Holding
Abdullah Atalar, Bilkent Üniversitesi
Prof. Dr. Ayşe Soysal, Önceki Rektör, Boğaziçi Üniversitesi
Mustafa Atilla, Ankara Teknoloji Geliştirme Bölgesi Kurucu ve İşletici A.Ş.
Prof. Dr. Gündüz Ulusoy (İcra Kurulu Üyesi), Önceki Direktör, REF
Oğuz Babüroğlu, Sabancı Üniversitesi
Çetin Nuhoğlu, Önceki Başkan, SEDEFED
Hakan Çetinkaya, IBM Türk Limited Şirketi
Prof. Dr. Atilla Aşkar, Önceki Rektör, Koç Üniversitesi
Atilla Dikbaş, İTÜ
Celal Beysel, (İcra Kurulu Üyesi) Önceki Yönetim Kurulu Başkanı, TURKONFED
Ahnet Duyar, Artesis A.Ş
Mehmet Aktaş, Önceki CEO, Yaşar Holding
Cem Ergün, AREND Endüstriyel Danışmanlık A.Ş.
Prof. Dr. Ali Doğramacı, Önceki Rektör, Bilkent Üniversitesi
Burak Erman, Koç Üniversitesi
Ahmet Cemal Dördüncü, Önceki CEO, Sabancı Holding
Aykut Göker, Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı
Dr. Bülent Bulgurlu, CEO, Koç Holding
Yusuf Işık, Milletvekili Danışmanı, TBMM
Prof. Dr. Tosun Terzioğlu, (İcra Kurulu Eşbaşkanı) Önceki Rektör, Sabancı Üniversitesi
İzzet Kale, Doğu Akdeniz Üniversitesi
Prof. Dr. Dilek Çetindamar (İcra Kurulu Üyesi), Önceki Direktör, REF
Tuğrul Karasarlıoğlu, Bursa Eğitim Geliştirme Vakfı (BEGEV)
Eray Yüksek, Önceki Genel Müdür, IBM Türk Ltd. Şti.
Okyay Kaynak, Boğaziçi Üniversitesi
Tayfun Bayazıt, Önceki Yönetim Kurulu Başkanı, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş.
Baha Kuban, Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları A.Ş
Ersin Özince, Önceki Genel Müdür, Türkiye İş Bankası A.Ş.
Halil Kulluk, İntekno Teknoloji Transfer Sanayi ve Ticaret A.Ş Turgay Maleri, Gate Elektronik Sanayi ve Ticaret A.Ş Jan Nahum, Petrol Ofisi A.Ş Ekber Onuk, Onuk Tasit Sanayii Ltd Selim Sarper, Sanko A.Ş Zeki Ziya Sözen, Ülker Gıda Sanayi ve Ticaret A.Ş. Mehmet Şahin, Gazi Üniversitesi Deniz Taner, FAZ ELEKTRİK Motor Makina San. ve Tic. A.Ş. Murat Tekalp, Koç Üniversitesi Cengiz Ultav, Vestel Elektronik Sanayi ve Ticaret A.Ş Refik Üreyen, Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı TTGV
258
Üye Listesi (Güncelleme: Ekim 2011) Verda Yunusoğlu, Migros Türk T.A.Ş
Meltem Özturan, Boğaziçi Üniversitesi
Müfit Akyos, BİTAV
Erbil Payzın, Payzın Danışmanlık A.Ş
Hakan Altınay, Kale-Altınay Robotik ve Otomasyon San. Ve Tic. A.Ş
Hamit Serbest, Çukurova Üniversitesi
Sumru Altuğ, Koç Üniversitesi
Şefik Şenyürek, Beko Elektronik A.Ş
Ziya Boyacıgiller, Sabancı Üniversitesi
Mustafa Ali Türker, Siemens Business Services Sistem Hizmetleri AS
Reha Civanlar, Koç Üniversitesi
Değerhan Usluel, Kratis A.Ş
Dilek Çetindamar, Sabancı Üniversitesi
Öktem Vardar, Işık Üniversitesi
Talat Çiftçi, Hakan Madencilik San. ve Tic. Ltd. Şti.
Lütfi Yenel, Alcatel
Canan Çilingir, ODTÜ
İskender Yılgör, Koç Üniversitesi
Serhat Görgün, Inovent Fikri Mülkiyet Hakları, Yönetim, Ticaret ve Yatırım A.Ş.
Yılmaz Argüden, AR-GE Danışmalık A.Ş
Adnan İnce, Türkiye Taşıt Araçları Yan Sanayi
Yaşar Atacık, Sabancı Holding
Nevzat Özgüven, ODTÜ
Aytekin Berkman, Maltepe Üniversitesi
Fazilet Vardar Sukan, Ege Üniversitesi
Yavuz Ege, Türkiye İş Bankası A.Ş
Serdal Temel, Ege Üniversitesi
Hasan Ersel, Sabancı Üniversitesi
Yalçın Tanes, ARÇELİK A.Ş Araştırma ve Teknoloji Geliştirme Merkezi
Bülent Gönç, Koç Bilgi Grubu İletişim ve Teknoloji Hizmetleri A.Ş
Ruşen Yaykın, Interpro Holding
Fuat İnce, Hava Harp Okulu Komutanlığı Havacılık ve Uzay Teknolojileri Enstitüsü
Uğur Yüksel, ODTÜ
Ömer Kaymakçalan, Tüyap Teknoloji Yatırımları San.ve Tic. A.Ş.
Ahmet Acar, ODTÜ
Zeki Sagay, MNG Computer
Şahap Aktaş, Aktaş Hava Süspansiyon Sistemleri San. Ve Tic. A.Ş
Hüseyin Uğur, Tüyap Teknoloji Yatırımları San.ve Tic. A.Ş.
Petek Aşkar, Hacettepe Üniversitesi
Fatoş Yarman Vural, ODTÜ
Elif Baktır, Teknolojik ve Kurumsal İşbirliği Merkezi
Uğur Yüce, BIM GRUP
Oya Bozkurt, Bursa Eğitim Geliştirme Vakfı (BEGEV)
Aytekin Ziylan, AFCEA Türkiye
Melih Bulu, Uluslararası Rekabet Araştırmaları Kurumu Derneği - URAK
Müjdat Altay, Nortel Networks Netaş Telekomünikasyon A.Ş.
Ahmet Çelebi, Beko Elektronik A.Ş
Savaş Arıkan, Tofaş Türk Otomobil Fabrikası A.Ş
Nilüfer Eğrican, Yeditepe Üniversitesi
Murat Aşkar, ODTÜ
Üstün Ergüder, Sabancı Üniversitesi
Melih Ayraçman, Sony (Türkiye) Müzik ve Sanat A.Ş
Kağan Kalınyazgan, Yüce Özel Eğitim ve Kültürel Hizmetler A.Ş.
Kemal Cılız, Boğaziçi Üniversitesi
Selçuk Karabatı, Koç Üniversitesi
Kaan Dericioğlu, Ankara Patent Bürosu
Selahattin Kuru, Işık Üniversitesi
Metin Durgut, ODTÜ
Hasan Mandal, Anadolu Üniversitesi
Faruk Eczacıbaşı, Eczacıbaşı Topluluğu
Şener Oktik, Muğla Üniversitesi
Şirin Elçi, Focus İnnovation
Necip Özçer, Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.Ş
Alpay Er, İTÜ
259
Üye Listesi (Güncelleme: Ekim 2011) Selçuk Geçim, Hacettepe Üniversitesi Metin Ger, ODTÜ Haluk Geray, Ankara Üniversitesi Ayhan İzmirli, ESBAŞ-Ege Serbest Bölge Kurucu ve İşleticisi A.Ş İbrahim Kavrakoğlu, Kavrakoğlu Danışmanlık Levent Kızıltan, Eczacıbaşı Topluluğu İlhan Ölmez, Serbest Atilla Öner, Yeditepe Üniversitesi Alp Sevindik, Pfizer İlaçları Ltd.Şti Erol Taymaz, ODTÜ Ercan Tezer, Otomotiv Sanayi Derneği (OSD) Uran Tiryakioğlu, Entes A.Ş.-UAC A.Ş Metin Türkay, Koç Üniversitesi İpek Uzunkaya, Pfizer İlaçları Ltd.Şti Uğur G.Yalçıner, Yalçıner Danışmanlık ve Dış Ticaret Ltd. Şti. Mehmet Yürükoğlu, Sabancı Üniversitesi *1 Eylül 2005 itibariyle varolan bilgiye göre hazırlanmıştır PANEL OF GLOBAL CONSULTATION ÜYELERİ Dr. Tamir Agmon, Tel Aviv Üniversitesi, İsrail Dr. George Haour, Institute for Management Development, İsviçre Dr. Leif Hommen, Lund Üniversitesi, İsveç Dr. Uğur Müldür, Avrupa Komisyonu, Belçika Dr. Banu Onaral, Drexel Üniversitesi, ABD Stef Wertheimer, ISCAR, İsrail
260
İnovasyonun Renkleri Bülteni, inovasyon konusunda kamuoyunda farkındalık yaratma amacıyla hazırlanan süreli bir yayındır. Bülten’de, dünyadaki ilginç ve önemli gelişmelerden, çeşitli ülkelerin ve firmaların inovasyon politikaları ve deneyimlerinden, ülkemizden başarılı inovasyon örneklerinden, çeşitli önemli kuruluş, yayın organı ve düşünce kuruluşlarının inovasyon üzerindeki değerlendirmeleri ve raporlarından çeşitli bölümler yer almaktadır. Yayın Kurulu: Dilek Çetindamar, Selçuk Karaata, Hakan Günaydın, Funda Kalemci Grafik Tasarım: Ayşegül Boz Baltacı (contact@boztasarim.com, www.boztasarim.com) Adres: Sabancı Üniversitesi, Orhanlı, Tuzla 34956 İstanbul Tel: (216) 483 97 10 Faks: (216) 483 97 15 E-posta: ref@sabanciuniv.edu URL: www.uig.gen.tr, www.intekno.com, www.ref.sabanciuniv.edu
Ulusal İnovasyon Girişimi (UIG) UIG’in Amacı, Türkiye’de inovasyon politikalarının oluşturulması ve uygulanması safhalarında özel sektör-üniversite-sivil toplum işbirliğini pekiştirmek ve yönlendirmek; siyasi irade ve kamu kurumlarıyla diyalogu geliştirip görüş ve öneriler hazırlayarak inovasyon politikaları oluşturma sürecine katkıda bulunmak; ve inovasyon konusunda kamuoyunda bilinç oluşturmak. Bu Kapsamda 2023 Türkiyesi ve İnovasyon, İnovasyonun Finansmanı, İnovasyon için İnsan Kaynağı ve Yetenekler, Ortam ve Altyapı ve Kamuda İnovasyon başlıklarından oluşan bir Strateji Dokümanı hazırlanmıştır. 21 kişiden oluşan Ulusal İnovasyon Girişimi üyelerinin dağılımı; 6 üniversite rektörü, özel sektörden 6 yönetici, sivil toplum örgütlerinden 7 yönetici ve TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu’ndan 2 yönetici şeklindedir. (www.uig.gen.tr) Bu bülten Ulusal İnovasyon Girişimi tarafından İntekno sponsorluğunda hazırlanan süreli bir yayındır. “ © 2012, REF Tüm hakları saklıdır. Bu eserin tamamı ya da bir bölümü, 4110 sayılı Yasa ile değişik 5846 sayılı FSEK. uyarınca, kullanılmazdan önce hak sahibinden 52. Maddeye uygun yazılı izin alınmadıkça, hiçbir şekil ve yöntemle işlenmek, çoğaltılmak, çoğaltılmış nüshaları yayılmak, satılmak, kiralanmak, ödünç verilmek, temsil edilmek, sunulmak, telli/telsiz ya da başka teknik, sayısal ve/veya elektronik yöntemlerle iletilmek suretiyle kullanılamaz”