Řízení individuálního výkonu Návod pro manažery
interni_brozura_21.indd 1
18.11.11 15:20
interni_brozura_21.indd 2
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Obsah Úvodní slovo Pavla Kysilky
4
1. Řízení individuálního výkonu
5
2. Proces 2.1 Proces řízení individuálního výkonu 2.2 Popis rolí a zodpovědností 2.3 Předcházející procesy 2.4 Navazující HR procesy
7 8 9 12 12
3. Jak nastavit roční dohodu 3.1 Obsah roční dohody 3.2 Výkonnostní cíle ,,Co“ 3.3 K ompetenční cíle ,,JAK“ Profil manažera Profil zaměstnance 3.4 Rozvojový plán 3.5 Kariérní plán
13 14 15 16 16 17 18 20
4. Principy hodnocení 4.1 Celkové hodnocení zaměstnanců v People Puzzle 4.2 Doporučená distribuce
21 23 26
5. Další kroky v návaznosti na celkové hodnocení
27
6. Podpora
30
Jak nastavit roční dohodu | 3
interni_brozura_21.indd 3
18.11.11 15:20
Úvodní slovo Pavla Kysilky Milé kolegyně, vážení kolegové, držíme v rukou pomůcku a vodítko pro řízení individuálního výkonu zaměstnanců České spořitelny. Je určitě důležité, abychom znali jeho základní principy a používali jeho nástroje. Ale nejdůležitější a podstatná je, a vždy bude, kvalita a neformálnost našeho dialogu se zaměstnancem o jeho/její výkonnosti, kompetencích, vzdělávání a rozvoji a plánování kariéry. Věnujme, prosím, energii přípravě a vlastnímu vedení strukturovaného rozhovoru se zaměstnanci, spíš než formálně technickému zvládnutí systému. Očekávám od nás manažerů, že svými dovednostmi v oblasti řízení výkonu podpoříme naplnění strategie banky a profilu manažera České spořitelny. Náš systém je ušitý podle potřeb České spořitelny: umožňuje kaskádování strategie do konkrétních cílů zaměstnanců a vyhodnocuje jak tvrdé cíle – pracovní úkoly, tak i způsob jejich dosažení – kompetence, chování, postoje. Celkové zhodnocení jednotlivce v porovnání s ostatními lidmi v týmu, v bance, na trhu má potom vliv na odměnu, vzdělávání a rozvoj a kariérový růst zaměstnance. K tomu, jak se každému z nás každodenně daří řídit individuální výkon zaměstnanců, se budeme pravidelně vracet při hodnocení našich manažerských dovedností. Měřítkem při tom bude naše schopnost rozvíjet motivovanost, výkonnost a spokojenost zaměstnanců, jejich orientaci na klienta a na výsledky, jejich proaktivnost, samostatnost a odpovědnost. Přeji nám všem, ať nás to baví a máme radost z dobrých výsledků.
Pavel Kysilka
4 | Úvodní slovo
interni_brozura_21.indd 4
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
1. Řízení individuálního výkonu
interni_brozura_21.indd 5
18.11.11 15:20
1. Řízení individuálního výkonu Řízení individuálního výkonu je jedním z klíčových nástrojů, který pomáhá naplňovat naši novou strategii banky pro roky 2012–2014. Systém je založen na aktivním a průběžném dialogu mezi manažerem a zaměstnancem. Na jeho základě jsou nastaveny tzv. roční dohody, které obsahují výkonnostní cíle („CO“), kompetenční cíle („JAK“) a rozvojové a kariérní plány. Tyto cíle vychází ze strategických cílů banky. V důsledku toho každý zaměstnanec ví, jak přispívá k jejich naplňování. Ví, co se od něj očekává. Tím je docíleno lepšího porozumění strategickým cílům napříč bankou. Díky aktivnímu dialogu o dlouhodobém rozvoji zaměstnanců se zvyšuje motivovanost zaměstnanců při dosahování cílů. Řízení individuálního výkonu podporuje diferenciaci přístupu k zaměstnancům dle celkové výkonnosti (kombinace CO+JAK) v navazujících procesech (vzdělávání a rozvoj, talent management, kariérní plánování, úpravy mezd, výplata bonusů).
Nastavování a kaskádování strategických cílů banky na všechny zaměstnance Systematická cesta k naplnění strategických cílů
Zaměstnanci lépe rozumí cílům banky a své individuální roli v jejich naplňování
h ta Vz
Uži
tek
Zážitek
Řízení výkonnosti a nákladů
Aktivní a strukturovaný dialog mezi manažerem a zaměstnancem
Systematický přístup k jednotlivcům dle výkonnosti ve všech navazujících procesech
Obr. 1 – Principy řízení individuálního výkonu
6 | Řízení individuálního výkonu
interni_brozura_21.indd 6
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
2. Proces
interni_brozura_21.indd 7
18.11.11 15:20
2.1 Proces řízení individuálního výkonu Sestává z těchto základních kroků: astavení roční dohody pro všechny zaměstnance a manažery od úrovně N B-3 včetně a níže – do 31. 1. Půlroční hodnocení – do 31. 7. Roční hodnocení – do 31. 1. Průběžná zpětná vazba mezi manažerem a zaměstnancem (doporučena je týdenní až dvoutýdenní frekvence).
Průběžně nitorování 2. Mo á vazba n t ě p Z Revize
31. 1.
31. 7.
ov
án
31. 1.
a
r i to a on v 4. M tná e z Z p ě ev i R zb
R dn očn oc í en í
5. ho
Vzdělávání a rozvoj Talent Management Karierní plánování Úpravy mezd Výplata bonusů
Řízení individuálního výkonu
í
Návazné HR procesy
roční Půl 3. cení dno ho
Strategie* BSC**
1. Nasta ve roční doh ní ody
Vstupy
Průběžně
*) Strategie je zaktualizovaná do konce 3Q, **) cíle pro B-2 jsou nastaveny do 31. 12.
Obr. 2 – Proces řízení individuálního výkonu
8 | Proces
interni_brozura_21.indd 8
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
2.2 Popis rolí a zodpovědností V procesu Řízení individuálního výkonu jsou následující role: adřízený manažera – liniový/přímý nadřízený daného manažera, je N zodpovědný za kontrolu nastavených cílů a jejich spravedlivé hodnocení u zaměstnanců podřízených jeho podřízenému manažerovi. Manažer – liniový/přímý nadřízený daného zaměstnance, spolunastavuje cíle zaměstnance, poskytuje mu zpětnou vazbu, sleduje průběžně plnění cílů, hodnotí zaměstnance. Maticový manažer – platí pro maticové řízení v rámci ERSTE skupiny. Zaměstnanec – jednotlivec, pro kterého jsou nastavovány individuální cíle a který je v průběhu období hodnocen, je zodpovědný za plnění svých cílů a svůj osobní rozvoj.
Proces | 9
interni_brozura_21.indd 9
18.11.11 15:20
Návrh roční dohody
Nadřízený manažera
Komunikace strategie
2. Komunikace strategie 3. Rozpad strategie do individuálních cílů
10. Komunikace celkového hodnocení
Nadřízený manažera
Manažer
Zaměstnanec
Zaměstnanec
Manažer
1. Komunikace strategie
9a. Kalibrace/ celkové hodnocení
9c. Vstup do hodnocení ze strany maticového nadřízeného Celkové hodnocení
9b. Kontrola celkového hodnocení Kalibrace
10 | Proces
interni_brozura_21.indd 10
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Přijetí roční dohody
Diskuze a kontrola
5c. Maticová kontrola cílů
5b. Kontrola stanovených cílů
5a. Finalizace roční dohody 4. Diskuse nad roční dohodou 6. Přijetí roční dohody
7. Příprava zaměstnance: sebehodnocení 8. Individuální hodnocení manažerem
Příprava hodnocení Obr. 3 – Role v procesu řízení individuálního výkonu
Proces | 11
interni_brozura_21.indd 11
18.11.11 15:20
2.3 Předcházející procesy Samotnému procesu Řízení individuálního výkonu předchází proces Balanced Scorecard (BSC), který představuje nastavení individuálních cílů pro úrovně B-1 a B-2. Cíle pro B-2 manažery jsou nastaveny do 31. 12., což je předpoklad následného kaskádování cílů níže a zajištění termínu nastavení ročních dohod do 31. 1. Procesu BSC předchází tvorba či revize strategie banky, pro jejíž naplnění je Řízení individuálního výkonu strategickým nástrojem.
2.4 Navazující HR procesy Samotné Řízení individuálního výkonu by nedosahovalo takového významu bez navazujících procesů, jejichž pomocí jsou zaměstnanci motivováni a podporováni při naplňování svých cílů a osobních dlouhodobých rozvojových plánů.
Mezi tyto procesy patří: zdělávání a rozvoj V Talent Management Kariérní plánování Úpravy mezd Výplata bonusů Více viz Metodika Řízení individuálního výkonu.
12 | Proces
interni_brozura_21.indd 12
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
3. Jak nastavit roční dohodu
interni_brozura_21.indd 13
18.11.11 15:20
3.1 Obsah roční dohody Řízení individuálního výkonu je kontinuální proces, což znamená, že každý zaměstnanec musí znát své cíle na období následujících 12 měsíců. Cíle jsou nastavovány do tzv. roční dohody. Roční dohoda obsahuje následující 4 části: Výkonnostní cíle „CO“ ompetenční cíle „JAK“ K Rozvojový plán Kariérní plán
VÝKONNOSTNÍ CÍLE / CO
KOMPETENČNÍ CÍLE / JAK ROČNÍ DOHODA
ROZVOJOVÝ PLÁN
KARIÉRNÍ PLÁN
Obr. 4 – Roční dohoda
Roční dohody jsou nastavovány a hodnoceny v rámci společného dialogu mezi manažerem a zaměstnancem. Cíle jsou nastaveny s ohledem na potenciál jednotlivce tak, aby byly dostatečně ambiciózní a zároveň dosažitelné.
14 | Jak nastavit roční dohodu
interni_brozura_21.indd 14
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
3.2 Výkonnostní cíle „CO“ íle jsou nastavovány v dimenzích Finance, Klient a Procesy. C Toto rozlišení pomáhá v nastavení cílů, přičemž není nutné, aby v každé dimenzi byl nastaven nějaký cíl, vždy záleží na konkrétní pozici. Zásadní je, aby cíle napomáhaly ke splnění cílů dané jednotky, jí nadřízené jednotky atd. a v důsledku až k naplnění strategických cílů banky (princip kaskádování cílů, obr. 5). Zajištění dat nutných pro hodnocení je v zodpovědnosti manažera. Počet cílů – nastaveny by měly být minimálně 3, maximálně 10 cílů. Každý cíl má svou váhu, přičemž minimální váha pro jeden cíl je 10 %, dohromady by váhy cílů měly dávat 100 %.
Strategie banky
Individuální cíle B-1
Individuální cíle B-2
Každý cíl musí být SMART Specific (konkrétní) Measurable (měřitelný) Agreed (akceptovaný) Realistic (realistický) Timely (časově vymezený)
Individuální cíle B-3 Individuální cíle zaměstnanců Obr. 5 – Princip kaskádování cílů
Jak nastavit roční dohodu | 15
interni_brozura_21.indd 15
18.11.11 15:20
3.3 Kompetenční cíle „JAK“ Kompetenční cíle definují očekávaný standard chování zaměstnanců a manažerů v ČS, který je popsán v Profilu zaměstnance a Profilu manažera.
Profil manažera
Hodnoty
odnoty, které manažeři uznávají a ke kterým H vedou své týmy
Vlastnosti
lastnosti, které manažeři sami vykazují V a podporují ve svém týmu
Praktiky
Praktiky, které nepřetržitě vykonávají ve své roli: v oblasti strategie v oblasti řízení výkonu a rozvoje v oblasti týmové spolupráce a týmového ducha
16 | Jak nastavit roční dohodu
interni_brozura_21.indd 16
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Profil zaměstnance
Hodnoty
espekt k individualitě každého člověka R Etika
Vlastnosti
dpovědnost a proaktivita O Sebeuvědomění, osobní rozvoj a odborný růst Spolehlivost Otevřená komunikace Srozumitelnost a zdravý rozum Otevřenost ke změnám
Přístup
lient na prvním místě K Orientace na výsledky Týmová spolupráce Loajalita vůči bance
Jak nastavit roční dohodu | 17
interni_brozura_21.indd 17
18.11.11 15:20
3.4 Rozvojový plán Cílem rozvojového plánu zaměstnance je definovat činnosti, které zajistí rozšíření znalostí a dovedností potřebných pro zlepšení výkonnostních a kompetenčních cílů (naplnění standardu chování), případně podporu potenciálního pohybu v rámci kariéry zaměstnance.
Jaké otázky si položit při tvorbě rozvojových cílů: o zaměstnanec potřebuje ke splnění nastavených individuálních cílů? C Jaká je aktuální úroveň kompetencí zaměstnance? Je naplněn profil manažera nebo zaměstnance? Jaký je rozdíl stávajícího stavu od požadované úrovně? Jaké další kompetence potřebuje zaměstnanec pro výkon své pozice? Jaké jsou rozdíly od požadované úrovně znalostí či dovedností? Jaké znalosti a dovednosti bude zaměstnanec potřebovat pro naplňování cílů útvaru v dlouhodobém horizontu s ohledem na strategické cíle daného útvaru? Jaká je situace z pohledu unikátního know-how v daném útvaru? (plánování zastupitelnosti) Jaká je situace z pohledu klíčových pozic v daném útvaru? (plánování nástupnictví) Jaké jsou ambice daného zaměstnance? Jakým směrem se zaměstnanec chce rozvíjet? Co může manažer zaměstnanci navrhnout v rámci jeho kariéry? Jaké jsou priority pro plnění cílů i pro jeho rozvoj?
18 | Jak nastavit roční dohodu
interni_brozura_21.indd 18
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Při definici rozvojových cílů je třeba definovat požadovanou změnu a vybrat vhodnou rozvojovou metodu.
Při výběru vhodné rozvojové metody je důležité mít na paměti pravidlo efektivní skladby rozvojového plánu, který by měl obsahovat: 0 % aktivit v rámci běžného výkonu práce (konkrétních úkolů, jako je např. 7 příprava prezentace, vedení porady, zaškolení nováčka atd.), 20 % učení se od ostatních (rotace, stínování, mentoring, koučink), 10 % vzdělávací kurzy a samostudium.
Jak nastavit roční dohodu | 19
interni_brozura_21.indd 19
18.11.11 15:20
3.5 Kariérní plán Při tvorbě kariérního plánu je nutné zohlednit jak potřeby banky, tak i ambice daného zaměstnance. Během diskuse se zaměstnancem manažer zjišťuje, o jaký směr rozvoje má zájem.
Existují 3 možné směry rozvoje kariéry: ozvoj v rámci stávající pozice – chce-li daný zaměstnanec R v dlouhodobém horizontu zůstat na stávající pozici a je-li na ní výkonný, jeho rozvoj je pak zaměřen na posílení odbornosti (co) a chování (jak) v dané oblasti. Takoví zaměstnanci jsou vhodně zařazeni, nemají vysoké ambice růstu a pomáhají stabilizovat týmy. Horizontální rozvoj – má-li daný zaměstnanec předpoklady odborného růstu, rozvoj je zaměřen směrem k prohlubování stávající specializace či získávání dalších. Vertikální rozvoj – má-li daný zaměstnanec předpoklady k růstu na vyšší úroveň pozice, rozvoj je zaměřen na přípravu na budoucí roli. Sem patří i rozvoj směrem k manažerské roli, ať už se jedná o řízení jednotlivců či posléze i týmů.
20 | Jak nastavit roční dohodu
interni_brozura_21.indd 20
18.11.11 15:20
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
4. Principy hodnocení
interni_brozura_21.indd 21
18.11.11 15:21
Hodnocení zaměstnanců v ČS probíhá ve dvou krocích.
1. krok: Hodnocení konkrétních cílů jednotlivce manažerem – hodnocení procentem splnění daného cíle: v šechny akceptované cíle musí být vyhodnoceny, pro hodnocení konkrétních cílů je zásadní vstup sebehodnocení zaměstnance, které probíhá v rámci diskuse, přes váhy se poté spočítá výsledné procentuální plnění.
2. krok: Celkové hodnocení zaměstnanců manažerem ve srovnání s ostatními: c elkové hodnocení ukazuje přínos daného zaměstnance pro ČS v porovnání s ostatními členy skupiny zvolené pro srovnání (nejčastěji srovnání s kolegy na stejné úrovni v týmu či útvaru), zaměstnanci jsou srovnáváni v dosažení výkonnostních cílů „CO“ i kompetenčních cílů „JAK“, celkové hodnocení probíhá bez přítomnosti zaměstnanců a za dohledu nadřízeného manažera pro zajištění objektivity a spravedlnosti, pro celkové hodnocení je vhodné využít principy kalibrace (více viz Metodika Řízení individuálního výkonu), na celkové hodnocení navazují následné procesy (vzdělávání a rozvoj, talent management, plánování kariéry, úpravy mezd, bonusy).
22 | Principy hodnocení
interni_brozura_21.indd 22
18.11.11 15:21
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
4.1 Celkové hodnocení zaměstnanců v People Puzzle Manažer hodnotí zaměstnance v porovnání s ostatními členy týmu v dosažení:
Kompetenční cíle (JAK)
výkonnostních cílů „CO“ (posun na ose X grafu People Puzzle), ompetenčních cílů „JAK“ (posun na ose Y grafu People Puzzle). k
Výkonostní cíle (CO)
Obr. 6 – People puzzle / Celkové hodnocení
Principy hodnocení | 23
interni_brozura_21.indd 23
18.11.11 15:21
S použitím následující hodnotící škály: Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nejvyšším (Top)
Přínos pro klienta nebo ČS patří k nejvyšším ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice. Splňuje všechny cíle a požadavky na pozici a výrazně převyšuje očekávání.
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Vyšším (Above)
Přínos pro klienta nebo ČS je vyšší ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice. Splňuje všechny cíle a požadavky na pozici a v mnoha případech převyšuje očekávání.
Přínos ve srovnání s ostatními je Srovnatelný (Consistent)
Přínos pro klienta nebo ČS je srovnatelný ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice. Splňuje všechny cíle a požadavky na pozici a naplňuje očekávání.
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nižším (Below)
Přínos pro klienta nebo ČS je nižší ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice. Splňuje téměř všechny cíle a požadavky na pozici, očekávání naplňuje s výhradami.
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nejnižším (Minimum)
Přínos pro klienta nebo ČS ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice patří k nejnižším. Je nezbytné zvýšení výkonnosti. Většinu cílů a požadavků na danou pozici nesplňuje.
24 | Principy hodnocení
interni_brozura_21.indd 24
18.11.11 15:21
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Funkce People Puzzle: izualizuje srovnávané zaměstnance v grafu dle výkonnostních (CO) V a kompetenčních (JAK) cílů. Graf zobrazuje jednotlivé zaměstnance přímo v grafu dle hodnocení manažera. Určení celkového hodnocení pomocí barvy v grafu People Puzzle, na které jsou navázány další doporučení v návazných HR procesech (vzdělávání a rozvoj, talent management, plánování kariéry, úpravy mezd, bonusy). Statistiky distribuce týmu v porovnání s doporučenou distribucí a možnost flexibilních úprav pro přiblížení se k doporučené distribuci. Umístění všech zaměstnanců v People Puzzle se využije výhradně pro manažery, zaměstnancům se nekomunikuje. Zaměstnanci se komunikuje pouze jeho celkové hodnocení (např. Srovnatelný/Consistent).
Principy hodnocení | 25
interni_brozura_21.indd 25
18.11.11 15:21
4.2 Doporučená distribuce Doporučená distribuce vychází z definice Gaussovy křivky a slouží pro rozlišení zaměstnanců dle celkového hodnocení a k zajištění individualizovaného přístupu k nim. Tento princip lze uplatnit na skupinu o minimální velikosti 10 zaměstnanců.
Přínosy zavedení práce s doporučenou distribucí: omáhá k rozlišení výkonnosti jednotlivců ve skupině, P Pomáhá v řízení nákladů dle celkové výkonnosti v navazujících procesech (vzdělávání a rozvoj, talent management, kariérní plánování, úpravy mezd, výplaty bonusů). Srovnatelný (Consistent)
Nižší (Below)
Vyšší (Above) Nejvyšší (Top)
Nejnižší (Minimum)
Obr. 7 – Doporučená distribuce
Doporučená distribuce Nejvyšší (Top)
5%
Vyšší (Above)
20 %
Srovnatelný (Consistent)
50 %
Nižší (Below)
20 %
Nejnižší (Minimum)
5%
26 | Principy hodnocení
interni_brozura_21.indd 26
18.11.11 15:21
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
5. Další kroky v návaznosti na celkové hodnocení
interni_brozura_21.indd 27
18.11.11 15:21
Celkové hodnocení
Vzdělávání a rozvoj
Talent Management
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nejvyšším (Top)
finančně náročnější rozvojové programy, retenční programy, ERSTE programy
nominace do specifických rozvojových programů
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Vyšším (Above)
rozvoj pro budoucí roli, nutno zohlednit úroveň kompetencí (jak), musí být minimálně na úrovni Srovnatelný (Consistent)
nominace do specifických rozvojových programů, nutno zohlednit úroveň kompetencí (jak), musí být minimálně na úrovni Srovnatelný (Consistent)
Přínos ve srovnání s ostatními je Srovnatelný (Consistent)
Přínos pro klienta nebo ČS je srovnatelný ve srovnání s ostatními na odpovídající úrovni pozice. Splňuje všechny cíle a požadavky na pozici a naplňuje očekávání.
nominace do specifických rozvojových programů se nedoporučuje
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nižším (Below)
rozvoj na stávající pozici
nominace do specifických rozvojových programů se nedoporučuje
Přínos ve srovnání s ostatními patří k Nejnižším (Minimum)
akční plány, pouze interní vzdělávání
nominace do specifických rozvojových programů se nedoporučuje
28 | Další kroky v návaznosti na celkové hodnocení
interni_brozura_21.indd 28
18.11.11 15:21
Řízení individuálního výkonu | Návod pro manažery
Úprava mezd (Pozn.: Celkové hodnocení je pouze jedním ze vstupů pro úpravu mezd)
Bonusy
Distribuce
index navýšení mezd větší než u Vyšších (Above)
131–150 %
5%
index navýšení mezd větší než u Srovnatelných (Consistent)
101–130 %
20 %
index navýšení mezd větší než u Nižších (Below)
61–100 %
50 %
index navýšení mezd
1–60 %
20 %
nulové navýšení mezd
0%
5%
Další kroky v návaznosti na celkové hodnocení | 29
interni_brozura_21.indd 29
18.11.11 15:21
6. Podpora Kontaktní centrum HR 
Tel.: 956 711 333 e-mail: hr@csas.cz S dotazy a žádostmi se můžete obracet i na své HR Business partnery a SPOC (kontaktní osoby pro váš útvar), jejich seznam najdete na Intranetu ČS (stránka Řízení individuálního výkonu).
30 | Podpora
interni_brozura_21.indd 30
18.11.11 15:21
interni_brozura_21.indd 31
18.11.11 15:21
© 2011 Česká spořitelna a. s.
interni_brozura_21.indd 32
18.11.11 15:21