Los secretos del éxito
Un líder es inspirador, aquel que tiene una visión global y estratégica, que motiva a su gente, que hace que las personas lo sigan; tiene una agenda muy clara, y eso no lo alcanza cualquiera. Es una persona que sabe escuchar. Es arriesgado y al ser así debe tener un equipo a la altura para acompañarlo”, complementa Airam Sánchez, presidenta de la International Coach Federation (ICF) en su capítulo de México.
Esta idea se basa en la falsa premisa respecto a que la actividad equivale a productividad, que la confianza es una señal de competencia”, dice Chamorro-Premuzic.
El mito del liderazgo La creencia popular, respaldada por décadas de estudios, es que los extrovertidos son mejores líderes.
“El secreto de cualquier éxito que he alcanzado ha sido aceptar mi introversión”, dice. “Significa que proceso mucho más las cosas. Tengo pensamientos más profundos, lo que a menudo conduce a mejores ideas”.
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LIDERAZGO Y CONFLICTOS Lideres: Melissa Perdomo Naiber Vivas Luisa Rivero Génesis Cuicas Anyeliy Rodríguez Isbeth León Sección: 6D03AG Prof. Zulay Montilla Noviembre, 2014
liderazgo Definici贸n , naturale za y tipos
lider autor: Melissa Per domo
liderazgo E
l lider azgo no es
mas que la act ividad o pr oceso de inf luenciar a la gent e par a que se empeñe volunt ar iament e en el logr o de los obj et ivos del gr upo, ent endiendo por gr upo un sect or de la or ganización con int er eses af ines". • “I dalberto Chiavenato”
"El lider azgo implica apr ender a moldear el f ut ur o. Exist e el lider azgo cuando las per sonas dej an de ser vict imas de las cir cunst ancias y par t icipan act ivament e en la cr eación de nuevas cir cunst ancias. El lider azgo implica cr ear un ámbit o en el cual los ser es humanos cont inuament e pr of undizan su compr ensión de la r ealidad y se vuelven más capaces de par t icipar en el acont ecer mundial, por lo que en r ealidad el lider azgo t iene que ver es con la cr eación de nuevas r ealidades". • “John Kotter”
“El lider azgo es par t e de la administ r ación, per o no t oda de ella... El lider azgo es la capacidad de per suadir a ot r o par a que busquen ent usiast ament e obj et ivos def inidos. Es el f act or humano que mant iene unido a un gr upo y lo mot iva hacia sus obj et ivos". “Cattell. ”
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Naturaleza del liderazgo as or ganizaciones hoy día enf r ent an gr andes r et os en su necesidad de adapt ar se t ant o a su ent or no ext er no como int er no (Colín et al., 2011), en donde r esult a de vit al impor t ancia la f igur a del líder y su acción ger encial. .
La dif er encia ent r e los dist int os subsist emas así como la dif er enciación hor izont al y la ver t ical, pr ovocan en el sist ema cier t o t ipo de subdivisión que gener a individualismo en los dif er ent es subsist emas debido a los cambios ambient ales, en est e caso es el líder el r esponsable de mant ener el sist ema int egr ado y unif icado hacia la obt ención del obj et ivo común y la nat ur aleza del ser humano como par t icipant e en una or ganización
Chiavenato, I . (1993) af ir ma que el lider azgo es la inf luencia int er per sonal ej er cida en una sit uación, dir igida a t r avés del pr oceso de comunicación humana a la consecución de uno o diver sos obj et ivos específ icos. Según Rodríguez, E. (2005) al igual que el concept o de lider azgo, han sido usado muchos t ér minos par a def inir los est ilos de lider azgo, per o t al vez el más impor t ant e ha sido la descr ipción de los t r es est ilos básicos: el líder aut ócr at a, el líder par t icipat ivo y el líder de r ienda suelt a o liber al.
El Líder Autocrático.
Asume t oda la r esponsabilidad de la t oma de decisiones, inicia las acciones, dir ige, mot iva y cont r ola al subalt er no. La decisión se cent r aliza en el líder . Puede consider ar que solament e él es compet ent e y capaz de t omar decisiones impor t ant es, puede sent ir que sus subalt er nos son incapaces de guiar se a sí mismos o puede t ener ot r as r azones par a asumir una sólida posición de f uer za y cont r ol. La r espuest a pedida a los subalt er nos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
El Líder Participativo.
Ut iliza la consult a par a pr act icar el lider azgo. No delega su der echo a t omar decisiones f inales y señala dir ect r ices específ icas a sus subalt er nos per o consult a sus ideas y opiniones sobr e muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder par t icipat ivo ef icaz, escucha y analiza ser iament e las ideas de sus subalt er nos y acept a sus cont r ibuciones siempr e que sea posible y pr áct ico.
El Líder Liberal (Rienda Suelta).
Delega en sus subalt er nos la aut or idad par a t omar decisiones. Esper a que los subalt er nos asuman la r esponsabilidad por su pr opia mot ivación, guía y cont r ol. Except o por la est ipulación de un númer o mínimo de r eglas, est e est ilo de lider azgo, pr opor ciona muy poco cont act o y apoyo par a los seguidor es. Evident ement e, el subalt er no t iene que ser alt ament e calif icado y capaz par a que est e enf oque t enga un r esult ado f inal sat isf act or io.
Cyril Levicki señala diversos estilos del liderazgo El líider transf ormacional
En las últ imas décadas, en diver sos ámbit os de la vida académica y social, ha sur gido la inquiet ud por encont r ar nuevas f or mas de enf r ent ar los r et os que el movimient o mundial impone a los individuos, las or ganizaciones y los est ados. En est e cont ext o, ha habido una apar ición de un nuevo géner o de t eor ías de lider azgo. En cont r ast e a las t eor ías t r adicionales de lider azgo que t oman como sus var iables dependient es el desempleo, la sat isf acción y el conocimient o de los subor dinados, las t eor ías de lider azgo t r ansf or macionales t oman como sus var iables dependient es las r espuest as emocionales de sus seguidor es al t r abaj o r elacionado con el est ímulo y la aut oest ima de los seguidor es, conf ianza y segur idad en los líder es, los valor es de los seguidor es y la mot ivación de ést os par a desempeñar se por sobr e y más allá del llamado del deber .
Lider carismático: Consigue gr andes avances est r at égicos en la consecución de los obj et ivos or ganizat ivos ant e una sit uación ópt ima, mient r as que ant e sit uaciones más cr ít icas administ r a soluciones consist ent es, t endiendo a det ener se mucho t iempo en una planif icación de alt a calidad.
Líderes de inteligencia superior: Su ámbit o más pr opicio es cuando las or ganizaciones emplean a per sonas alt ament e cualif icadas, consiguiendo así t r ansacciones con r esult ados ópt imos. Demuest r an un gr an r echazo y no se sient en bien ant e conf r ont aciones en el mer cado par a pr oduct os popular es de baj o valor y de una gr an dependencia hacia la mar ca del mismo
Lider pastor: Muy solvent e en las or ganizaciones con una evolución alt ament e consist ent e per o son inef icaces ant e las cr isis emer gencias par a las que se r equier en decisiones r ápidas. Est e t ipo de líder es se sient en muy cómodos en las or ganizaciones mer cant iles de máxima est abilidad.
General en jef e o general del ejército: Llevan a cabo sus mej or es act uaciones ant e la necesidad de pr epar ar se par a la guer r a. En cambio, t ienen sus peor es moment os cuando per ciben que est a guer r a no r esult a benef iciosa. Son alt ament e compet ent es par a la pr epar ación per o no par a llegar a conclusiones
Líder natural: Su act uación r esult a sobr esalient e en la mayor ía de las cir cunst ancias, y en especial en aquellas cor por aciones mundiales cuyas mar cas son r econocidas. Tienen dif icult ades par a adapt ar se a las or ganizaciones cuyas oper aciones est án excesivament e or ient adas hacia las vent as.
Líderes de la realeza: Tienen sus mej or es opor t unidades cuando se encuent r an t r abaj ando en or ganizaciones muy ant iguas y son líder es en el mer cado y no se adapt an a aquellas or ganizaciones cuyos pr oduct os t ienen una demanda masiva.
Lider emprendedor: un líder que adopt a el est ilo par t icipat ivo ut iliza la consult a par a pr act icar el lider azgo. No delega su der echo a t omar decisiones f inales y señala dir ect r ices específ icas a sus subalt er nos, per o consult a sus ideas y opiniones sobr e muchas decisiones que les incumben.
Lider liberal mediant e est e est ilo de lider azgo, el líder delega a sus Subalt er nos la aut or idad par a t omar decisiones.
Líder audaz: est e t ipo de per sona es capaz de r elacionar se con muchas inst it uciones y per sonas, per suasivo, cr it ico, con mir ada posit iva. Tiene la capacidad de consult ar a las demás per sonas par a luego t omar decisiones.
Lider proactivo: est e t ipo de lider azgo pr omueve el desar r ollo del pot encial de las per sonas, de la f or ma que un j ar diner o cuida y pot encia su j ar dín
liderazgo
rasgo y
cambio organizacion al
lider autor: Naiber Vivas
RASGOS DE LOS LI DERAZGOS 1. Capacidad de mot ivación y comunicación: es la que engr andece al líder , la que hace que su séquit o sea capaz de af r ont ar sit uaciones dif íciles con cor aj e y opt imismo. Comunicar de la f or ma cor r ect a hace que su mensaj e sea r ecibido ínt egr ament e y no pier da ni un ápice del valor que desean t r ansmit ir . De est a f or ma logr a convencer , inspir ar y dir igir a su equipo de maner a ef ect iva. 2. Se mueven por la pasión: El líder que ama lo que hace es capaz de cont agiar sus pensamient os.
3 . Poseen una visión clar a de su obj et ivo: Los ver dader os líder es son capaces de movilizar a ot r os por la det er minación que muest r an a la hor a de hacer las cosas, pr ecedida por el hecho de t ener una visión muy clar a de hast a dónde quier en llegar y los pasos que han de dar par a conseguir lo. 4. Est án en act ualización const ant e: Los líder es saben que no se puede vivir en el pasado. Los mér it os logr ados t iempos at r ás no son un r espaldo par a el f ut ur o, por lo que est án en const ant e evolución, adquir iendo f or mación con t al de est ar a la últ ima. Se hacen pr egunt as const ant ement e con el f in de ver su capacidad de r espuest a.
LI DERAZGO Y CAMBI O ORGANI ZACI ONAL
C
onsist e en llevar una or ganización de una sit uación act ual a una sit uación f ut ur a, la cual solo exist e en la visión de los dir ect ivos. Por lo t ant o, el líder que se r equier e par a dir igir lo no es el t r adicional. En ese sent ido, aut or es como Bass y Avolio pr oponen que el nuevo t ipo de lider azgo adapt at ivo que se r equier e es del t ipo "t r ansf or macional", en cont r aposición con el est ilo t r adicional, el cual denominar on "t r ansaccional".
CLASI FI CACI ON Según la f ormalidad en su elección •Lider azgo f or mal: pr eest ablecido por la or ganización. •Lider azgo inf or mal: emer gent e en el gr upo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores Liderazgo dictador: f uer za sus pr opias ideas en el gr upo en lugar de per mit ir le a los demás int egr ant es a hacer se r esponsables, per mit iéndoles ser independient es. Es inf lexible y le gust a or denar . Dest r uye la cr eat ividad de los demáas. Liderazgo onomatopéyico: el líider , a la vez que r ef lexiona sobr e la visión que ha de mover al gr upo lider ado hacia su obj et ivo deseado, se expr esa a t r avés de simples onomat opeyas ver bales que f avor ecen not ablement e el ent usiasmo del gr upo.
Según el tipo de inf luencia del líder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembr os del equipo r econocen al líder como aut or idad y como líider . El líider pr opor ciona los r ecur sos consider ados válidos par a el equipo de t r abaj o. Liderazgo auténtico: es aquel líider que se concent r a en lider ar se en pr imer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho aut oconocimient o, ecuáanime, espir it ual, compasivo y gener oso. Liderazgo lateral: se r ealiza ent r e per sonas del mismo r ango dent r o de una or ganización u or ganigr ama.
liderazgo la creDibiliDaD, Disciplina, estrategias Del liDerazgo efectivo y moDelo De intercambio
LI DER AUTOR:
Luisa River o
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credibilidad a clave al lider azgo exit oso t iene base en la cr edibilidad. La cr edibilidad se def ine como t ener la cualidad de ser cr eíble o par ecer ver dader o. La cr edibilidad es impor t ant e par a cualquier líder ya que las per sonas est án más dispuest as a seguir a alguien si pueden cr eer lo que esa per sona dice y hace. Se debe r ecor dar que hay una gr an dif er encia ent r e dir ección y lider azgo. Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la 1. Descubr ir se a sí mismo. reclama>> 2. Apr eciar a los const it uyent es.
disciplinas
3. Af ir mar valor es compar t idos. 4. Desar r ollar capacidad. 5. Ser vir un pr opósit o. 6. Sost ener la esper anza..
Estrategias del liderazgo ef ectivo 1.At ención mediant e visión – Un líder debe capt ar la at ención de los colabor ador es mediant e una visión clar a y simple. 2.Sent ido mediant e comunicación – Un líder debe cr ear signif icado sobr e su visón mediant e una comunicación clar a y concisa. 3.Conf ianza mediant e posicionamient o – Un líder debe t r ansmit ir conf ianza a sus colabor ador es mediant e el posicionamient o est r at égico de sus acciones. 4. La ut ilidad de uno mismo – Par a llegar a mot ivar a los colabor ador es, un líder debe pr imer o conocer se a sí mismo. WarrenB ennis, autor del libro“L eaders: The Strategiesfor TakingCharge”,
Modelo de intercambio
e
st a basado en el modelo de unión bivalent e ver t ical. La f ilosof ía básica det r ás de est e modelo es que el lider azgo est á basado en un int er cambio de r elaciones ent r e el líder , los subor dinados y vicever sa. El líder y cada subor dinado det er minan lo que cada uno esper a del ot r o; est e conj unt o de expect at ivas r esult a en compor t amient os de ambos, los cuales est án r egulados por expect at ivas, negociaciones, y así sucesivament e. Gutiérrez, O. 1999
liderazgo
comportamiento s, moDelos De liDerazgo transformacion al y estimulaci贸n intelectual.
LI DER AUTOR:
Genesis Cuicas
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Comportamientos entre lider y seguidor ecompensas contingentes: Cont r at a int er cambio de r ecompensas por esf uer zo y de acuer do con niveles de desempeño.
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anejo- por- Excepciones: Act ivo, se acomoda par a monit or ear el desempeño del seguidor y t omar una acción cor r ect iva cuando la desviación de papel de desempeño esper ado del seguidor es obser vado.
Laissez-Faire, este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan.
Modelos del liderazgo transf ormacional
BASS, B. (1981)
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onsider a que el lider azgo t r ansf or macional es opuest o al lider azgo t r ansaccional siendo est e más r ut inar io y diar io. El lider azgo t r ansf or macional logr ó sus excepcionales ef ect os sobr e los subor dinados cambiando las bases mot ivacionales sobr e las cuales oper an.
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l líder t r ansf or macional t iene éxit o al cambiar la base mot ivacional del individuo desde una mot ivación r egular hast a llevar la al compr omiso. Los líder es t r ansf or macionales elevan los deseos de logr os y aut odesar r ollos de los seguidor es, mient r as que a la vez pr omueven el desar r ollo de gr upos y or ganizaciones.
ales líder es logr an est os r esult ados en una o más de las siguient es maner as: son car ismát icos a los oj os de sus seguidor es y son una f uent e de inspir ación par a ellos; pueden t r at ar individualment e par a sat isf acer las necesidades de cada uno de sus subor dinados; y pueden est imular int elect ualment e a sus subor dinados. Est os f act or es r epr esent an los cuat r o component es básicos del lider azgo t r ansf or macional y un quint o component e cat alogado por Bass, B. (1990) de menor r elevancia denominado t oler ancia psicológica.
Estimulacion intelectual Según Bass, B. y Avolio, J. (1990)
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a est imulación int elect ual
puede ver se cuando los líder es t r ansf or macionales est imulan a sus seguidor es par a ser innovador es y cr eat ivos, mediant e el cuest ionamient o de suposiciones y la delimit ación del pr oblema, t ambién solicit ándoles os líder es que est imulan nuevas ideas y soluciones, sin enj uiciar sus apor t es int elect ualment e por ser dist int os a los del desar r ollan seguidor es que líder , ni cr it icar sus at acan los pr oblemas er r or es en púublico. usando sus pr opias per spect ivas únicas e innovat ivas. Los seguidor es se t r ansf or man en solucionador es de pr oblemas más ef ect ivos con y sin la f acilit ación del líder . Llegan a ser más innovat ivos con r espect o a
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Liderazgo y conf licto
Definici贸n, tipos y etapas
LI DER AUTOR: Anyely Rodr铆guez
conf licto el conf lict o es def inido como lucha, desacuer do, incompat ibilidad apar ent e, conf r ont ación de int er eses, per cepciones o act it udes host iles ent r e dos o más par t es. El conf lict o es connat ur al con la vida misma, est á en r elacióon dir ect a con el esf uer zo por vivir . Vinyamata (2001: 129 Es un pr oceso int er act ivo que se da en un cont ext o det er minado. Es una const r ucción social, una cr eación humana, dif er enciada de la violencia (puede haber conf lict os sin violencia, aunque no violencia sin conf lict o), que puede ser posit ivo o negat ivo según cómo se abor de y t er mine, con posibilidades de ser conducido, t r ansf or mado y super ado. Fisas, V. (2001: 30)
Tipos conf licto Segúun Moore (1994) Los conf lictos de relacióon: Se deben a f uer t es emociones negat ivas, per cepciones f alsas o est er eot ipos, a escasa o nula comunicación, o a conduct as negat ivas r epet it ivas.
Los conf lictos de intereses: Est án causados por la compet ición ent r e necesidades incompat ibles o per cibidas como t ales. Los conf lict os de int er eses r esult an cuando una o más par t es cr een que par a sat isf acer sus necesidades.
Los conf lictos de inf ormación: Se dan cuando a las per sonas les f alt a la inf or mación necesar ia par a t omar decisiones cor r ect as, est ás mal inf or madas, dif ier en sobr e quée inf or macioón es r elevant e.
Los conf lictos estructurales: Son causados por est r uct ur as opr esivas de r elaciones humanas (Galt ung, 1975). Est as est r uct ur as est án conf igur adas muchas veces por f uer zas ext er nas a la gent e en conf lict o.
Los conf lictos de valores: Son causados por sist emas de cr eencias incompat ibles. Los valor es son cr eencias que la gent e emplea par a dar sent ido a sus vidas
Tipos conf licto Conf licto interpersonal: Est e t ipo de conf lict os ocur r e ent r e las per sonas individuales: mar ido y muj er , j ef e y subor dinado, amigos, et c.. La mayor ía de la t eor ía sobr e negociación y mediación se r ef ier e a la r esolución de los conf lict int er per sonales. Conf licto intragrupal: Est e t ipo de conf lict o se da dent r o de un pequeño gr upo: dent r o de las f amilias, cor por aciones, clases, ent r e ot r os. En est e nivel se analiza como el conf lict o af ect a a la capacidad del gr upo par a r esolver sus disput as y cont inuar per siguiendo ef icazment e sus obj et ivos. Conf licto intergrupal: En ést e últ imo nivel el conf lict o se pr oduce ent r e dos gr upos: dos naciones en guer r a, sindicat os y pat r onal, et c. En est e nivel el conf lict o es muy complicado debido a la gr an cant idad de gent e implicada y a las int er acciones ent r e ellos.
Etapas del conf licto I ncompatibilidad entre las partes involucradas: Las opiniones, valor es, ideales, act it udes o per cepciones de las par t es son opuest os o no se compar t en, por lo que no se llega a un acuer do común; Es el inicio y sur gimient o del conf lict o. Surgimiento de intenciones: Es la et apa donde las par t es t oman la decisión de act uar o compor t ar se de una det er minada f or ma par a un f in par t icular .
I dentif icación del conf licto: La incompat ibilidad en t odo lo ant er ior gener a dif er encias, sensaciones, emociones e ideas en las par t es en conf lict o. A veces ambas par t es r econocen la exist encia de un conf lict o; ot r as veces, solo una de las par t es lo r econoce y la ot r a lo niega.
Resultado: Es la consecuencia dir ect a del conf lict o. Un r esult ado posit ivo va a benef iciar a la mayor ía de los involucr ados, mient r as que uno negat ivo solo benef icia a la minor ía o el conf lict o no se soluciona.
Liderazgo y conf licto estrategias para el manejo De conflicto, mecanismo De Defensa, negociaci贸n, roles b谩sicos.
LI DER AUTOR: I sbeth Le贸n
Estrategias para el manejo de los conf lictos Complacer: La est r at egia de complacer esencialment e implica dar le a la oposici贸n lo que quier e. Evitar: busca posponer el conf lict o indef inidament e. Al r et r asar o ignor ar el conf lict o, la per sona que evit a esper a que el pr oblema se r esuelva a s铆 mismo sin conf r ont aciones. Colaborar: f unciona int egr ando ideas dichas por muchas per sonas. El obj et ivo es encont r ar una soluci贸n cr eat iva que sea acept ada por t odos.
Competir: La compet encia oper a como un j uego de suma cer o, en el que una base gana y la ot r a pier de.
Mecanismo de def ensa de los conf lictos El individuo se enf renta a conf lictos emocionales y amenazas de origen interno o externo
ABSTENCI ON
ANTI CI PACI ON
AFI LI ACI ON
I DEALI ZACI ON
AI SLAMI ENTO EFECTI VO AGRESI ON PASI VA
NEGACI ON AUTO AFI RMACI ON
NEGOCI ACI ON
Es un pr oceso por el cual las
par t es int er esadas r esuelven conf lict os, acuer dan líneas de conduct a, buscan vent aj as individuales y/ o colect ivas, pr ocur an obt ener r esult ados que sir van a sus int er eses mut uos. Se cont empla gener alment e como una f or ma de r esolución alt er nat iva de conf lict os o sit uaciones que impliquen acción mult ilat er al.
ROLES BASI COS
Consultor: Una t er cer a par t e impar cial hábil par a manej ar conf lict os que int ent a f acilit ar la solución cr eat iva de pr oblemas.
Mediadores: un t er cer o neut r al que f acilit a la solución en una negociación r ecur r iendo al r azonamient o sugir iendo alt er nat ivas y demás. Árbitro: Ter cer o en una negociación, con aut or idad. Par a dict ar un acuer do. Conciliador: Ter cer o de conf ianza que of r ece un vínculo de comunicación inf or mal ent r e el negociador y el oposit or .
Un gran líder es el que puede ayudar a otros a descubrir su potencial por sí mismo….
Las lideres