REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMANA BOLIVARINA NUCLEO LARA
ESTUDIANTES: Melissa Perdomo CI.17874304 Naiber Vivas CI. 24156457 Luisa Rivero CI. 20925703 Génesis Cuicas CI. 20215771 Anyely Rodríguez CI 21054941 Isbeth León CI. 24158058 SECCION. 6D03AG Prof. Zulay Montilla Octubre, 2014 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMANA BOLIVARINA NUCLEO LARA
ESTUDIANTES: Melissa Perdomo CI.17874304 Naiber Vivas CI. 24156457 Luisa Rivero CI. 20925703 Génesis Cuicas CI. 20215771 Anyely Rodríguez CI 21054941 Isbeth León CI. 24158058 SECCION. 6D03AG Prof. Zulay Montilla
INTRODUCCION
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
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Idalberto Chiavenato
"el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines". •
John Kotter
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades". •
Cattell.
“El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de ella... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos". NATURALEZA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones hoy día enfrentan grandes retos en su necesidad de adaptarse tanto a su entorno externo como interno (Colín et al., 2011), en donde resulta de vital importancia la figura del líder y su acción gerencial. Para Katz y Kahn (1985), Mc Gregor (1960) y Likert (1961) explican que la eficacia y el desarrollo de las organizaciones tienen su base en el fenómeno del liderazgo. Afirman que el liderazgo es una pieza fundamental de la organización y es necesario debido a estas causas: la imperfección del diseño organizacional; la dinámica interna de la organización. La diferencia entre los distintos subsistemas así como la diferenciación horizontal y la vertical, provocan en el sistema cierto tipo de subdivisión que genera individualismo en los diferentes subsistemas debido a los cambios ambientales, en este caso es el líder el responsable de mantener el sistema integrado y unificado hacia la obtención del objetivo común y la naturaleza del ser humano como participante en una organización. ESTILOS DE LIDERAZGO Chiavenato, I. (1993) afirma que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de
uno
o
diversos
objetivos
específicos.
Según Rodríguez, E. (2005) al igual que el concepto de liderazgo, han sido usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta o liberal. •
El Líder Autócrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
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El Líder Participativo. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
•
El Líder Liberal (Rienda Suelta). Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Según Cyril Levicki señala diversos estilos del liderazgo •
El Liderazgo Transformacional En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. En este contexto, ha habido una aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo. En contraste a las teorías tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la satisfacción y el conocimiento de los subordinados, las teorías de liderazgo transformacionales toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Más aún, en contraste con aquellas teorías que describen a los líderes en términos de tareas y comportamientos del líder orientado a la persona, para House, S. (1987 citado en Rodríguez, E. 2005), estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión.
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Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad.
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Líderes de inteligencia superior: Su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo.
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Líder pastor: Muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.
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General en jefe o general del ejército: Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones.
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Líderes de la realeza: Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva.
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Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas.
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Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
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Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus Subalternos la autoridad para tomar decisiones.
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Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
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Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones. RASGOS DE LOS LIDERAZGOS
1. Capacidad de motivación y comunicación: es la que engrandece al líder, la que hace que su séquito sea capaz de afrontar situaciones difíciles con coraje y optimismo. Comunicar de la forma correcta hace que su mensaje sea recibido íntegramente y no pierda ni un ápice del valor que desean transmitir. De esta forma logra convencer, inspirar y dirigir a su equipo de manera efectiva. 2. Se mueven por la pasión: El líder que ama lo que hace es capaz de contagiar sus pensamientos y estado de ánimo con efectos víricos que se propagan con facilidad.
3. Poseen una visión clara de su objetivo: Los verdaderos líderes son capaces de movilizar a otros por la determinación que muestran a la hora de hacer las cosas, precedida por el hecho de tener una visión muy clara de hasta dónde quieren llegar y los pasos que han de dar para conseguirlo. 4. Están en actualización constante: Los líderes saben que no se puede vivir en el pasado. Los méritos logrados tiempos atrás no son un respaldo para el futuro, por lo que están en constante evolución, adquiriendo formación con tal de estar a la última. Se hacen preguntas constantemente con el fin de ver su capacidad de respuesta. 5. Aceptan responsabilidades En momentos difíciles es fácil buscar excusas y tratar de buscar culpables para justificar los fracasos, pero lejos de ceder a la presión, los líderes saben aceptar sus responsabilidades velando por su grupo. 6. Disfrutan con lo que hacen y hacen disfrutar: Mostrando cercanía, humildad y empatía logran conectar con su equipo llevando un poco más allá de la simple colaboración la relación con sus miembros. Esto genera un vínculo que se traduce en unidad y, cómo no, en productividad. LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Consiste en llevar una organización de una situación actual a una situación futura, la cual solo existe en la visión de los directivos. Por lo tanto, el líder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. En ese sentido, autores como Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo "transformacional", en contraposición con el estilo tradicional, el cual denominaron "transaccional".
Un cambio organizacional es paulatino, es decir, es un proceso que puede durar semanas, meses y hasta años. Los cambios son de muy diversa naturaleza y complejidad: pueden ser por innovaciones en productos o servicios, en procesos de trabajo, en estructura de la empresa (creación o eliminación de áreas, fusiones y adquisiciones), aperturas de mercados, cambios de estrategia y de cultura. Los hay simples, dramáticos, operativos y estratégicos. En todos ellos, el éxito tiene como factor clave el compromiso de los individuos que forman parte de la organización. CLASIFICACIÓN Según la formalidad en su elección •
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
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Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores •
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse reponsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
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Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
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Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
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Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados •
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
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Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
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Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
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Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. OTRAS CLASIFICACIONES Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los ‘líderes informales’, como un tema relevante de la sociología de la organización. El liderazgo también puede clasificarse así: •
liderazgo individual (ejemplo a seguir).
•
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto).
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liderazgo institucional.
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liderazgo consensual.
LA CREDIBILIDAD: LA BASE DEL LIDERAZGO EXITOSO Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre dirección y liderazgo. DISCIPLINAS QUE SON CLAVE PARA OBTENER CREDIBILIDAD: 1. Descubrirse a sí mismo.
2. Apreciar a los constituyentes.
3. Afirmar valores compartidos.
4. Desarrollar capacidad.
5. Servir un propósito.
6. Sostener la esperanza..
ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO EFECTIVO Warren Bennis, autor del libro “Leaders: The Strategies for Taking Charge”, introduce cuatro estrategias fundamentales para líderes que buscan efectividad:
1. Atención mediante visión – Un líder debe captar la atención de los
colaboradores mediante una visión clara y simple. 2. Sentido mediante comunicación – Un líder debe crear significado sobre su
visón mediante una comunicación clara y concisa.
3. Confianza mediante posicionamiento – Un líder debe transmitir confianza a
sus colaboradores mediante el posicionamiento estratégico de sus acciones.
4.
La utilidad de uno mismo – Para llegar a motivar a los colaboradores, un líder debe primero conocerse a sí mismo. MODELO DE INTERCAMBIO O MODELO TRANSACCIONAL DE LIDERAZGO.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional para Hollander, K. (1978 citado en Gutiérrez, O. 1999), está basado en el modelo de unión bivalente vertical. La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder, los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Popper, J. y Zakkai, M. (1994 citados en Gutiérrez, O. 1999) afirman que el líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. ENTRE EL LÍDER Y LOS SEGUIDORES ES POSIBLE IDENTIFICAR LOS SIGUIENTES COMPORTAMIENTOS: Recompensas contingentes. Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Manejo-por-Excepciones: Activo, se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas. Pasivo, interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien. Laissez-Faire, este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores. MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. BASS, B. (1981 CITADO EN GUTIÉRREZ, O. 1999)
Considera que el liderazgo transformacional es opuesto al liderazgo transaccional siendo este más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. Por otro lado Burns, C. (1978) leído en Gutiérrez, O. (1999), en vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo. De acuerdo con Bass, B. y Avolio, J. (1990) tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional y un quinto componente catalogado por Bass, B. (1990) de menor relevancia denominado tolerancia psicológica.
ESTIMULACIÓN INTELECTUAL. SEGÚN GUTIÉRREZ, O. (1999)
Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos y problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re pensamiento y re examinado de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. Según Bass, B. y Avolio, J. (1990) La estimulación intelectual puede verse cuando los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el cuestionamiento de suposiciones y la delimitación del problema, también solicitándoles nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del líder, ni criticar sus errores en público. DEFINICIÓN DE CONFLICTO Según Vinyamata (2001: 129) el conflicto es definido como lucha, desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o más partes. El conflicto es connatural con la vida misma, está en relación directa con el esfuerzo por vivir. Los conflictos se relacionan con la satisfacción de las necesidades, se encuentra en relación con procesos de estrés y sensaciones de temor y con el desarrollo de la acción que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos. Fisas, V. (2001: 30) es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado.
Deutsch (1980) un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. Van de Vliert (1993) indica que dos personas entran en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción de metas causada por la otra parte. TIPOS DE CONFLICTO Según Moore (1994) hay cinco tipos de conflictos en función de sus causas: •
Los conflictos de relación: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas.. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
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Los conflictos de información: Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, estás mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.
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Los conflictos de intereses: Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades,
deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, entre otros), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, entre otros. Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes. •
Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, promueve con frecuencia conductas conflictivas.
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Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).
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Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas,
pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico, será un dominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. •
Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la teoría sobre negociación y mediación se refiere a la resolución de los conflictinterpersonales.
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Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, entre otros. En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.
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Conflicto intergrupal: En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos. ETAPAS DE CONFLICTO:
Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos relevantes, para así poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solución.
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Incompatibilidad entre las partes involucradas: Las opiniones, valores, ideales, actitudes o percepciones de las partes son opuestos o no se comparten, por lo que no se llega a un acuerdo común; Es el inicio y surgimiento del conflicto.
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Identificación del conflicto: La incompatibilidad en todo lo anterior genera diferencias, sensaciones, emociones e ideas en las partes en conflicto. A veces ambas partes reconocen la existencia de un conflicto; otras veces, solo una de las partes lo reconoce y la otra lo niega.
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Surgimiento de intenciones: Es la etapa donde las partes toman la decisión de actuar o comportarse de una determinada forma para un fin particular. Se pueden tomar acciones para solucionar el conflicto, lo cual se ve como una ayuda; o por el contrario se toman acciones para atrasar la solución del conflicto, como tomar actitudes hostiles o violentas.
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Resultado: Es la consecuencia directa del conflicto. Un resultado positivo va a beneficiar a la mayoría de los involucrados, mientras que uno negativo solo beneficia a la minoría o el conflicto no se soluciona.
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DINÁMICA DEL CONFLICTO: Fase pre conflictual: Implica el análisis de los factores antecedentes que son entre otros:
a) Factores individuales: (Características de las personas tales como frustraciones, predisposiciones, etc.) b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.) c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.) *Generalmente estos factores están en línea con las siguientes fuentes que la ocasionan: a) Diferencias de intereses y posiciones. b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los demás. c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostumbrado. etc. d) Resistencia al cambio. Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualización" de la situación. •
Identificación de los objetivos que son motivo de relación conflictiva.
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Identificación del campo de tensiones de cada participante.
Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes: a) Orientación conductual. b) Formulación o concepción de objetivos estratégicos. c) Conductos tácticos. d) Asumir medios de presión.
Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las características del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle". Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya elección influyen la distribución de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre si a través de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas. Como veremos en otra ocasión, los conflictos dejan resultados positivos o negativos dependiendo de ciertas circunstancias, por ahora para reflexionar les dejamos los siguientes. ESTRATEGIA PARA MANEJO DE UN CONFLICTO; •
Complacer: La estrategia de complacer esencialmente implica darle a la oposición lo que quiere. El uso de complacer a menudo ocurre cuando una de las bases desea mantener la paz o percibe el problema como algo menor. Por ejemplo, un negocio que requiera una vestimenta formal podría establecer una política de "viernes casual" como forma de mantener la paz entre las bases. De todos modos, los empleados que usen el complacer como una estrategia primaria para el manejo de conflictos tal vez hagan un seguimiento y desarrollen resentimiento.
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Evitar: La estrategia de evitar busca posponer el conflicto indefinidamente. Al retrasar o ignorar el conflicto, la persona que evita espera que el problema se resuelva a sí mismo sin confrontaciones. Aquellos que evitan los conflictos activamente con frecuencia tienen baja autoestima o están en una posición de bajo poder. En algunas circunstancias, evitar puede servir como una estrategia
provechosa para manejar los conflictos, como después del despido de un empleado popular pero no productivo. La contratación de un reemplazo más productivo para la posición suaviza la mayor parte del conflicto.
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Colaborar: La colaboración funciona integrando ideas dichas por muchas personas. El objetivo es encontrar una solución creativa que sea aceptada por todos. La colaboración, aunque es útil, requiere de un compromiso importante de tiempo que no es apropiado para todos los conflictos. Por ejemplo, el dueño de un negocio debe trabajar junto al gerente para establecer políticas, pero tomar decisiones colaborativas respecto a los suministros de la oficina los hace gastar mucho tiempo que se podría usar para otras actividades.
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Compromiso: La estrategia de compromiso típicamente requiere que ambos lados de un conflicto renuncien a elementos de su posición para establecer una solución aceptable y conveniente. Esta estrategia prevalece mejor en los conflictos donde las bases tienen un poder aproximadamente equivalente. Los dueños de los negocios usan el compromiso con frecuencia durante las negociaciones de contratos con otros negocios cuando cada base puede perder algo valioso, como un cliente o un servicio necesario.
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Competir: La competencia opera como un juego de suma cero, en el que una base gana y la otra pierde. Las personalidades altamente asertivas a menudo recurren a la competencia como una estrategia del manejo de conflictos. Esta estrategia funciona mejor en un número limitado de conflictos, como en las situaciones de emergencia. En general, los dueños de los negocios se benefician al reservar la estrategia competitiva para las situaciones de crisis y
las decisiones que generen mala voluntad, como las reducciones salariales o los despidos.
MECANISMO DE DEFENSA Desarrollo de los Mecanismos de Defensa: Abstención. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo empleando palabras o comportamientos con el propósito simbólico de negar o plantear enmiendas a pensamientos, sentimientos o acciones. Afiliación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo acudiendo a los demás en busca de ayuda o apoyo, lo que significa compartir los problemas sin tratar de atribuirlos a los demás. Agresión pasiva. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo mostrando agresividad hacia los demás de forma indirecta y no asertiva. Existe una máscara externa de abierta sumisión a los demás, detrás de la que en realidad se esconde resistencia, resentimiento y hostilidad encubiertos. Los mecanismos de agresividad pasiva suelen emerger como respuesta a las demandas de ejecución o cumplimiento independientes, o bien a la falta de gratificación de deseos dependientes, aunque también son una forma de respuesta adaptativa en individuos que ocupan cargos subordinados y que no tienen otro modo de expresar su autoafirmación más abiertamente. Aislamiento afectivo. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo separando las ideas de los sentimientos originalmente asociados a ellas. El individuo se aparta del componente afectivo asociado a una idea determinada (p. ej., acontecimiento traumático), pero se mantiene apegado a sus elementos cognoscitivos (p. ej., detalles descriptivos).
Altruismo. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo dedicándose a satisfacer las necesidades de los demás. A diferencia del auto sacrificio, a veces característico de la formación reactiva, el individuo obtiene una gratificación bien de tipo vicariante, bien por las repuestas de los demás. Anticipación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo experimentando reacciones emocionales antes de que ambos se produzcan o bien anticipando sus consecuencias, posibles acontecimientos futuros, y considerando de forma realista respuestas o soluciones alternativas. Autoafirmación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expresando directamente sus sentimientos o pensamientos de forma no coercitiva ni manipuladora. Auto observación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo reflexionando sobre sus propios pensamientos, sentimientos, motivaciones y comportamientos, y actuando de acuerdo con ellos. Comportamiento impulsivo : El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo a través de la acción más que a través de reflexiones o sentimientos. Esta definición es mucho más amplia que el concepto original, que se limita a los sentimientos o deseos transferenciales surgidos durante las sesiones de psicoterapia, ya que pretende incluir los comportamientos que emergen tanto dentro como fuera de la transferencia. El concepto de acting-out defensivo no es sinónimo de mal comportamiento, ya que puede probarse que se relaciona con conflictos emocionales. Desplazamiento. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo reconociendo o generalizando un sentimiento o una respuesta a un objeto hacia otro habitualmente menos importante.
Devaluación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo cualidades exageradamente negativas a sí mismo o a los demás. Disociación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo mediante una alteración temporal de las funciones de integración de la conciencia, memoria, percepción de uno mismo o del entorno, o comportamiento sensorial/motor. Fantasía autista. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo mediante fantasías excesivas que sustituyen la búsqueda de relaciones interpersonales, la acción más eficaz o la resolución de los problemas. Formación reactiva. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo sustituyendo los comportamientos, los pensamientos o los sentimientos que le resultan inaceptables por otros diametralmente opuestos (este mecanismo de defensa suele actuar en simultaneidad con la represión). Idealización. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo cualidades exageradamente positivas a los demás. Identificación proyectiva. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a los demás sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan inaceptables. A diferencia de la proyección simple, en este caso el individuo no repudia totalmente lo que proyecta. Al contrario, el individuo es consciente de sus afectos o impulsos, pero los interpreta incorrectamente al considerarlos reacciones justificables frente a otras personas. No es raro que el individuo atribuya sus propios sentimientos a otros, haciendo que sea difícil esclarecer quién hizo algo a quién en primer lugar. Intelectualización. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo generalizando o implicándose en pensamientos
excesivamente abstractos para controlar o minimizar sentimientos que le causan malestar. Negación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los demás. El término negación psicótica se emplea cuando hay una total afectación de la capacidad para captar la realidad. Omnipotencia. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo pensando o actuando como si dispusiera de poderes o capacidades especiales y fuera superior a los demás. Polarización: El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo viéndose a sí mismo o a los demás como completamente buenos o malos, sin conseguir integrar en imágenes cohesionadas las cualidades positivas o negativas de cada uno. Al no poder experimentar simultáneamente afectos ambivalentes, el individuo excluye de su conciencia emocional una visión y unas expectativas equilibradas de sí mismo y de los demás. A menudo, el individuo idealiza y devalúa alternativamente a la misma persona o a sí mismo: otorga cualidades exclusivamente amorosas, poderosas, útiles, nutritivas y bondadosas o exclusivamente malas, odiosas, coléricas, destructivas, repelentes o inútiles. Proyección. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a los demás sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan inaceptables. Quejas y rechazo de ayuda. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo mediante quejas o demandas de ayuda que esconden sentimientos encubiertos de hostilidad o resentimiento hacia los demás y que luego se expresan en forma de rechazo a cualquier sugerencia, consejo u
ofrecimiento de ayuda. Las quejas o demandas pueden hacer referencia a síntomas físicos o psicológicos o a problemas de la vida diaria. Racionalización. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo inventando sus propias explicaciones, tranquilizadoras pero incorrectas, para encubrir las verdaderas motivaciones que rigen sus pensamientos, acciones o sentimientos. Represión. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expulsando de su conciencia o no dándose por enterado cognoscitivamente de los deseos, pensamientos o experiencias que le causan malestar. El componente afectivo puede mantenerse activo en la conciencia, desprendido de sus ideas asociadas. Sentido del humor. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo haciendo hincapié en los aspectos divertidos o irónicos de los conflictos o situaciones estresantes. Sublimación. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo canalizando sentimientos o impulsos potencialmente desadaptativos en comportamientos socialmente aceptables (p. ej., deportes de contacto para canalizar impulsos agresivos). Supresión. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo evitando intencionadamente pensar en problemas, deseos, sentimientos o experiencias que le producen malestar. NEGOCIACIÓN Es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeño en el acuerdo entre la tasa de intercambio. Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan
ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN: Las negociaciones se basan en dos enfoques generales: 1. Negociación distributiva: Es la negociación que pretende dividir una cantidad
fija de recursos, una situación de ganador-perdedor. Su característica principal es la condición de suma a cero. Es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del otro. El ejemplo mas conocido es la negociación de salario.
2.
negociación integradora: Negociación que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solución para ganar-ganar. Esta negociación es preferible que la distributiva, porque produce negociaciones a largo plazo, integra a los negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo. La negociación distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo. INTERACTUACION ENTRE NEGOCIADOR Y OPOSITOR.
RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACION: 1. Demandas y concesiones: Si una parte demanda mucho y hace pocas
concesiones, la otra hará lo mismo. Si los negociadores adoptan una posición rígida los opositores harán lo mismo. Existe una regla general a que el opositor igual al negociador en cuanto a frecuencias de concesiones.
2. Antecedentes: Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado.
Siempre se llevan a la mesas de negociación un historial de la empresa.
3. La experiencia: A medida que los negociadores van realizando más negocios
van adquiriendo mas experiencia. Estos son mejores para comprender un proceso de negociación concreto y para llegar a un acuerdo integrador. Son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar algunas palabras que pueden irritar al opositor. NEGOCIACIONES DE TERCEROS: En ocasiones representantes del grupo llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medio de negociaciones directas. En este caso puede recurrir a terceros que les ayuden a encontrar una solución. EXISTEN 4 ROLES BÁSICOS: •
Mediadores un tercero neutral que facilita la solución en una negociación recurriendo al razonamiento sugiriendo alternativas y demás. Son muy empleados en las negociaciones empleado-patrón.
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Árbitro: Tercero en una negociación, con autoridad. Para dictar un acuerdo.
Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el opositor. Robert Duval hizo famoso este rol en la película EL PADRINO 1.Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión, Duval era intermediario de Don Corleone y otras familias de mafiosos.
•
Consultor: Una tercera parte imparcial hábil para manejar conflictos que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis, su rol no consiste en solucionar conflictos, sino en mejorar la relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solución por si mismos.
CONFLICTO ENTRE GRUPOS SOCIALES: El conflicto social se refiere al amplio aspecto que en la interacción e interrelación humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y violentas. Desde este punto de vista se aduce que la convivencia social es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente más abundante de molestia son los demás. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la propia estructura de la sociedad. Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la función social de los conflictos. COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Es aquel que está conformado por individuos que conformando un solo grupo. Los diversos grupos se relacionan según sus necesidades, de acuerdo a éstas tendrán características distintivas en los siguientes aspectos: •
Interdependencia: La interdependencia entre grupos puede ser adoptada de distintas formas:
Interdependencia Agrupada Interdependencia secuencial Interdependencia recíproca •
Incertidumbre de la tarea: A mayor incertidumbre, las tareas realizadas por los grupos son menos estructuradas.
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Orientación hacia la meta y el tiempo: El comportamiento del grupo va a depender de si sus metas son a corto, mediano o largo plazo. Se dice que el método más barato y más sencillo para manejar las relaciones
intergrupales es estableciendo reglas y procedimientos, no obstante a esto, también se pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la: Jerarquización que oriente la dependencia de los mismos La formación de equipos de trabajos para optimizar el desarrollo de las tareas La generación de fuerzas de trabajos temporales para resolver problemas específicos Generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de conexión entre los distintos grupos.
CONCLUSION El liderazgo es de gran importancia tanto en la parte personal del ser humano como en la parte del campo laboral ya que permite la toma de decisiones de una manera más eficiente y logar alcanzar los objetivos o metas que se tengan presentes. Cabe destacar que las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder, para ello el líder debe reunir unas condiciones necesarias para lograr el éxito entre ellas Compromiso con la misión, Comunicación de la visión, Confianza en sí mismo, Integridad personal. No sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. Por otra parte dentro de las organizaciones se centra los conflictos para crear deficiencia en las actividades que se quieran desarrollar. El conflicto es inevitable en nuestra vida laboral, profesional, académica, familiar y personal, aceptar el conflicto
como parte de toda relación humana, entender que el conflicto es fundamental en nuestra vida nos va a dar expectativas realistas y herramientas para tolerar este tipo de situaciones. El conflicto va ligado a procesos de comunicación sea con uno mismo o con los otros y tiene mucho que ver con el cumplimiento de las expectativas que tenemos acerca de determinada situación o persona. Los conflictos y problemas se resuelven en la medida que somos capaces de preguntarnos desde diferentes ángulos sobre ese mismo problema y desde ahí generar muchas respuestas, sino tenemos esa flexibilidad de mirar desde varios puntos de vista, nunca vamos a tener una respuesta compleja porque nuestra mirada está prohibiendo entrar ahí.