TIGRE by Memória Tigre

CONSTRUINDO O FUTURO BUILDING THE FUTURE

CONSTRUINDO O FUTURO BUILDING THE FUTURE TEXTO | TEXT

Ignรกcio de Loyola Brandรฃo

Conselho de Administração. Da esquerda para a direita: Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Felipe Hansen, Leonardo Fausto Zipf e Fábio Hering. Board of Directors. From left to right: Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Felipe Hansen, Leonardo Fausto Zipf e Fábio Hering.

Para os próximos 75 anos Estive pensando no que levou a Tigre a chegar aos 75 anos como uma das empresas mais respeitadas e admiradas e como conseguimos construir a marca mais lembrada e reconhecida do setor da Construção. Claro, são inúmeros os fatores que nos fazem alcançar essa maturidade empresarial de maneira tão sólida. Mas, e daqui para a frente? O que temos que fazer para sustentar os próximos 75 anos? Não há fórmula mágica, até porque estamos sujeitos ao humor do mercado, às oscilações da economia e à insegurança institucional que quase sempre advém de decisões políticas não muito adequadas ao que preconiza o mercado. Mas, temos algumas convicções. A perenidade de uma empresa como a Tigre depende basicamente da seriedade e responsabilidade com que conduzimos o negócio. Da maneira ética, transparente e responsável com que olhamos cada um dos nossos públicos. Da maneira ética e transparente com que tratamos as pessoas, em todas as operações desenvolvidas, em todas as etapas do processo, com todos os parceiros envolvidos.

For the 75 years ahead I’ve been thinking about what made Tigre reach its 75th anniversary as one of the most respected and admired companies, and how we were able to build the best remembered, most recognized brand in the Construction industry. Of course, countless factors helped us reach such sound business maturity. But what next? What must we do to keep this up for another 75 years? There is no magical formula, as we are subject to the market’s moods, to the oscillations of the economy, and to the institutional insecurity that almost always stems from policy decisions not very much in line with what the market would prescribe. But we do have certain convictions. The longevity of a company like Tigre basically depends on the earnestness and responsibility with which we run the business. On the ethical, transparent, responsible way that we look at all of our stakeholders. On the ethical and transparent way we deal with people, in every operation we develop, at every stage in the process, with every partner involved.

O que faz a diferença, na Tigre, é o extremo cuidado com que olhamos os processos, os produtos e as pessoas, sejam elas fornecedores, colaboradores ou clientes. Reside nesse relacionamento, franco e proativo, a sustentabilidade do negócio.

What makes a difference, at Tigre, is the extreme care with which we look at processes, products and people, whether they are suppliers, employees, or customers. Therein, in this candid and proactive relationship, lies the sustainability of the business.

O grande aprendizado que adquiri, com meu avô João Hansen Junior, com meu pai Cau Hansen e com minha mãe, Rosane Maria Fausto Hansen é esse: uma empresa, uma organização, um negócio é feito de pessoas e por pessoas. Cuide bem delas e a sustentabilidade estará garantida.

This is the big lesson I’ve learned from my grandfather, João Hansen Junior, from my father, Cau Hansen, and from my mother, Rosane Maria Fausto Hansen: a company, an organization, a business, is made of people and by people. Just look after them and sustainability will be assured.

É isso que estamos fazendo, para os próximos 75 anos.

This is what we are doing for the upcoming 75 years.

Felipe Hansen

Presidente do Conselho de Administração do Grupo Tigre

Chairman of the Board, Tigre Group

Time de Liderança. Da esquerda para direita: Cleber Genero, Luís Roberto Wenzel Ferreira, Reynaldo Morales Roca, Sergio Montero Ugarte, Luiz Fernando Turatti, Vivianne Valente, Pedro Balista, Wagner Ferreira Barbosa, Vicente Smith Amunategui, Otto von Sothen, Alencar Guilherme Lehmkuhl, Gilnei Trelles, José Renato Domingues. Leadership Team. From left to right: Cleber Genero, Luís Roberto Wenzel Ferreira, Reynaldo Morales Roca, Sergio Montero Ugarte, Luiz Fernando Turatti, Vivianne Valente, Pedro Balista, Wagner Ferreira Barbosa, Vicente Smith Amunategui, Otto von Sothen, Alencar Guilherme Lehmkuhl, Gilnei Trelles, José Renato Domingues.

Caro leitor,

Dear reader,

Sinto-me honrado em apresentar esta obra. Um livro que poderia ser um romance, pela linguagem envolvente, ou sobre empreendedorismo e inovação, pelas lições que carrega em cada página. E a Tigre é assim, uma empresa familiar que chega aos 75 anos cada vez mais forte, mais humana e mais profissional.

I am honored to introduce this book. A book that might be a novel, for its involving text; or an entrepreneurship and innovation handbook, for the lessons it delivers with each page. This is what Tigre is like, a family business that celebrates its 75th anniversary while growing stronger, more human and more professional every year.

Concebida a partir da mente visionária e empreendedora de João Hansen Junior, que iniciou sua vida como empresário fabricando pentes, passando pelo status dos cachimbos e leques até chegar à produção de tubos e conexões (preocupação com a água), pincéis, portas e janelas, a Tigre é uma empresa admirável.

Borne out of the visionary, enterprising mind of João Hansen Junior, who started out life in business as a maker of combs, went through the status of smoking pipes and hand fans, through to pipes and fittings (showing a concern with water), paint brushes, doors and windows, Tigre is a company to admire.

E esta história está sendo contada pelas pessoas, grandes responsáveis pelo sucesso da companhia. Você leitor, terá a oportunidade de conhecer de forma íntima a família Hansen, especialmente a Dona Rosane, mulher forte, centrada e justa, que assumiu o controle da companhia após a morte do marido Cau, filho do fundador.

Its story is being told by people, those truly responsible for the company’s success. You will have an opportunity to become closely acquainted with the Hansen family, and in particular with Ms. Rosane, a strong, centered, fair woman who took the company in hand after her husband, Cau, the founder’s son, passed away.

E que grande desafio! Uma dona de casa e mãe de família que passou ao posto mais alto da administração da empresa. Mulher esta que honrou o compromisso por 21 anos até passar o bastão para seu filho Felipe, que assumiu a Presidência do Conselho de Administração do Grupo em 2015.

What a challenge she faced! A housewife and a mother who suddenly found herself at the top of the company. A woman who honored her duty for 21 years, until she passed the baton to her son Felipe, who became Chairman of the Board in 2015.

Em especial, esta obra, que completa a anterior, retrata a gestão da Dona Rosane. Mostra o processo de reestruturação e profissionalização, iniciado por Cau e finalizado por ela, com a contratação de executivos do mercado para assumir a presidência; a expansão da Tigre para novos mercados além de Tubos e Conexões, assim como a internacionalização que iniciou na década de 70 e hoje marca a nossa presença em nove países, além do Brasil.

More specifically, this work – which supplements its predecessor – portrays Ms. Rosane’s term. It shows the restructuring and professionalization process that Cau launched and she completed, hiring executives from the market at large as CEOs; Tigre’s expansion to new markets beyond Pipes and Fittings; and the internationalization that began in the 1970s and now gives us a presence in nine countries besides Brazil .

Traz ainda a força da marca Tigre, seu pioneirismo na propaganda, sua aposta na capacitação e no relacionamento com o lojista, assim como nossa aposta no futuro, para trilharmos ainda mais conquistas.

It also showcases the strength of the Tigre, its pioneering advertising, its faith in skills-building and relationships with store owners, and our belief in the future on the path to new victories.

Do fundador, carregamos sempre em nossas mentes e corações a mensagem de que empreendedor é aquele que sabe que, sem riscos, nada se faz!

From the founder, we carry in our minds and hearts the message that an entrepreneur is that who knows that nothing can be done without taking chances!

Boa leitura!

Enjoy your reading!

Otto von Sothen

Presidente do Grupo Tigre

CEO, Tigre Group

CONSTRUINDO O FUTURO BUILDING THE FUTURE

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Ignรกcio de Loyola Brandรฃo

SUMÁRIO SUMMARY

Com o PVC, um visionário mudou o futuro das instalações hidráulicas How a visionary used PVC to change the future of plumbing

A Tigre se reestrutura e se profissionaliza Tigre restructures and professionalizes

Novos negócios: pincéis, portas e janelas New business lines: paint brushes, doors and windows

A patinha avança pelas Américas The paw gains ground in the Americas

Decisões velozes, sem complicações, sem mil instâncias Quick, uncomplicated, hierarchy-free decision-making

115

Dois anos de profunda tensão Two very tense years

121

Humor e irreverência na construção de uma marca Humor and irreverence in brand building

142

Futuro: a Tigre mostra as garras The future: Tigre bares its claws

CONSTRUINDO O FUTURO

COM O PVC, UM VISIONÁRIO MUDOU O FUTURO DAS INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS HOW A VISIONARY USED PVC TO CHANGE THE FUTURE OF PLUMBING

A NOTÍCIA DO ACIDENTE COMEÇOU A CIRCULAR,

espalhando inquietação nas indústrias Tigre. A funcionária Neida Maria Berri, responsável hoje pela área de Benefícios, Remuneração e Medicina do Trabalho, estava no ônibus que conduzia os trabalhadores pela manhã quando quase todos ouviram no rádio a notícia. Diz ela que foi um grito só: – Ai, meu Deus! Aquele desespero. Na tarde de 23 de março de 1994, uma quarta-feira, faltavam 40 quilômetros para o jatinho executivo chegar ao aeroporto de Bogotá, na Colômbia, quando, em meio a forte tempestade, a aeronave explodiu de encontro a um morro. Entre os mortos estava Carlos Roberto Hansen, chamado em família o Cau, 43 anos, presidente da Tigre. Até o momento em que a direção emitiu um comunicado oficial, decretando luto e encerrando o expediente, a maioria esperava que fosse só boato. A confirmação da tragédia provocou trauma entre os funcionários. E cresceram as preocupações. Como reagiriam dona Rosane Hansen e os três filhos, Felipe, Cristiane e Carolina? O que seria da Tigre? Em Joinville (SC) e no mundo dos negócios brasileiros, a morte do empresário foi um abalo, equivalente a um terremoto. Carlos Roberto acabara de receber os prêmios Personalidade da Indústria do Ano, conferido pela Anamaco; e Líder Empresarial do Setor de Plásticos e Borracha, da revista Balanço Anual, da Gazeta Mercantil. Durante três dias, a imprensa brasileira, especialmente a de Santa Catarina, noticiou as buscas. O corpo de Cau chegou a Joinville somente no domingo.

NEWS OF THE ACCIDENT BEGAN TO GO AROUND, spreading unease across Tigre industries. Neida Maria Berri, now in charge of the Benefits, Compensation and Occupational Health area, was on the bus that drove the morning-shift workers when they all heard it on the radio. They all screamed in unison, she says: “Oh, dear Lord!” Desperation. On the afternoon of Wednesday, March 23rd, 1994, the business jet was just 40 kilometers shy of the Bogota airport, in Colombia, when, caught by a storm, flew headfirst into a hill. The victims included 43-year-old Tigre CEO Carlos Roberto Hansen, whom the family called Cau. Up until an official notice came from management, declaring a mourning period and shutting down for the day, most of the people there hoped it was just a rumor. Confirmation of the tragedy was traumatic for the employees. And concerns mounted. How would Mrs. Rosane Hansen react, and what about the couple’s three children, Felipe, Cristiane and Carolina? What would become of Tigre? In Joinville (state of Santa Catarina) and in the business world across Brazil, the entrepreneur’s death came as a shock, just like an earthquake. Carlos Roberto had just been given the Industry Personality of the Year award by Anamaco; and been named Business Leader of the Plastics and Rubber Industry by Gazeta Mercantil’s review Balanço Anual. For three days, Brazilian news media, and that of Santa Catarina state in particular, covered the search effort. Cau’s body only arrived in Joinville on Sunday.

BUILDING THE FUTURE

PODERIA TER SIDO ALFAIATE, ACABOU EMPRESÁRIO A tragédia traçou uma linha divisória no percurso da empresa, naquela altura com 53 anos de existência, sendo muito conhecida também pela patinha, a marca simpática que se via (e se vê) no Brasil inteiro. Logo se pôs em evidência no empresariado nacional um nome: Rosane Hansen. Hoje, ela figura na primeira linha das grandes executivas brasileiras. Carlos Roberto Hansen morreu no momento em que procurava reestruturar a Tigre, fundada pelo pai, João Hansen Junior, empreendedor que teve uma ideia original e conseguiu transformá-la numa das maiores empresas do país, hoje multinacional. A história da Tigre já foi contada em seus primeiros 50 anos num livro intitulado A Força e o Valor de Uma Marca.1 Essa história, aqui sintetizada em breves linhas, tem origem em Joinville, cidade fundada por imigrantes alemães, suíços e noruegueses, e começa em 1941, quando o jovem João Hansen Junior estava 1 Editora Prêmio, 1997. Livro coordenado pela Memória & Identidade, sob a supervisão de Maria Elizabeth Totini, com pesquisa de Monica Iafrate & Renata Magalhães de Andrade e texto de Elisabeth Brás, Célia de Assis & Odir Cunha.

CONSTRUINDO O FUTURO

com 26 anos. Filho do tecelão João Carlos Bernardo Hansen, tentou ser alfaiate e desistiu – corte e costura não eram do seu feitio. Empregou-se como contínuo (o termo da época para office-boy) da Perfumaria Jasmin, mas, sendo bom em contas e números, tornou-se guarda-livros. Estudou contabilidade na Associação dos Empregados no Comércio, recebeu noções de administração e ganhou nome como consultor para assuntos financeiros. Em 1940, alçado a gerente da Jasmin, foi chamado para regularizar as contas e a documentação da Albano Koerber e Cia. Essa empresa fabricava os pentes Tigre, feitos de chifre de boi, e passava por dificuldades. Quando soube que os donos pretendiam vender a fábrica, João conseguiu um empréstimo com Guilherme Urban (dono da Jasmin) e, em 1 de agosto de 1941, se viu dono de uma empresa. O nome Tigre não tem outra explicação a não ser que, na época, era comum dar nomes de animais aos produtos; mas corre que a força e a beleza de um tigre devem ter influenciado. Há ainda a versão de que a origem está no rio Tigre, que, junto com o Eufrates, irrigava a Mesopotâmia, o berço da civilização.

HE COULD HAVE BEEN A TAILOR, BUT ENDED UP A BUSINESSMAN The tragedy was a watershed moment in the path of the 53-year-old company famous for the paw, the friendly logo seen all over Brazil. A new name quickly stood out in the domestic business community: Rosane Hansen. She is now in the leading rank of great Brazilian executives. Carlos Roberto Hansen died as he was trying to restructure Tigre, which had been founded by his father João Hansen Junior, an entrepreneur who had an original idea and managed to turn it into one of the biggest companies in Brazil, and now a multinational as well. The history of Tigre’s first 50 years has already been told in a book called A Força e o Valor de Uma Marca.1 This history, which we summarize in a few lines, originates in Joinville, a city founded by German, Swiss and Norwegian immigrants, and began in 1941, when João Hansen Junior was 26 years old. The son of loom operator João Carlos Bernardo Hansen, he tried to become a tailor and gave up – needles and thread were not his style. He took a job as an office assistant at the toiletries store Perfumaria Jasmin, but, having a knack for math and numbers, eventually became an accounting clerk. He studied accounting at the Commerce Workers’ Association, learned the basics of administration, and made a name for himself as a financial advisor. In 1940, having risen to manager at Jasmin, he was asked to sort out the accounting and books at Albano Koerber e Cia. The company manufactured Tigre combs from bull horns, and was facing difficulties. When João found out that the owners were planning to sell, he got a loan from Guilherme Urban (the owner of Jasmin) and, on August 1st, 1941, became a business owner. The name Tigre (Portuguese for “Tiger”) has no explanation other than the fact that it was common at the time to name products after animals; people say, however, that a tiger’s strength and beauty must have been an influence. According to a different version, the name’s origins lie in the Tigris river, which, together with the Euphrates, bathed Mesopotamia, the cradle of civilization.

No alto, à esquerda, João Hansen Junior; à direita, Carlos Roberto Hansen. Acima, ônibus com propaganda da Tigre, sempre inovadora em sua comunicação. Na página anterior, fábrica da Tigre nos anos 1940. Above, João Hansen Junior (left), Carlos Roberto Hansen (right). Below, buses with Tigre advertisements – constant communications innovation. Previous page: view of the Tigre’s factory in 1940s.

1 Editora Prêmio, 1997. Book coordinated by Memória & Identidade, under the supervision of Maria Elizabeth Totini, research by Monica Iafrate & Renata Magalhães de Andrade, and text by Elisabeth Brás, Célia de Assis & Odir Cunha.

BUILDING THE FUTURE

CONSTRUINDO O FUTURO

DUAS EMPRESAS COM O NOME TIGRE

TWO COMPANIES BY THE NAME OF TIGRE

– Voltemos um pouco no tempo, façamos uma pausa, porque há histórias que correm e acrescentam sabor – diz Paulo Nascentes, que entrou para a Tigre em 1999, como assessor do presidente Amaury Olsen, e atuou ativamente no plano de internacionalização. – O que veio por tradição oral, jamais desmentido, jamais confirmado, é que, assim que adquiriu a Tigre, Hansen soube que havia em Osasco, na Grande São Paulo, uma empresa que, fundada em 1929, fabricava pincéis e se chamava também Tigre.

“Let’s take a break, go back in time, because there are stories to tell that add some flavor,” says Paulo Nascentes, who joined Tigre in 1999 as assistant to CEO Amaury Olsen and played an active role in the internationalization plan. “What comes to us by word of mouth, never confirmed or disproven, is that as soon as Hansen bought Tigre, he found out that in Osasco, in the Greater São Paulo, there was a company founded in 1929 that made paint brushes and was also called Tigre.

Nascentes explica que, na época, ainda não havia o serviço de buscas e pesquisas para o registro de marcas. Diante disso, Hansen teria viajado para Osasco depois de marcado um encontro com Nicolau Jacob Filho, o dono da Tigre de lá. Hansen explicou a Jacob:

Nascentes explains that, at the time, a search database for trademark registrations and applications was still not in place. Hansen supposedly travelled to Osasco, after arranging a meeting with Nicolau Jacob Filho, the owner of the Tigre there. Hansen explained to Jacob:

– Vim conversar porque acabo de adquirir uma empresa que não tem nada a ver com pincéis e que tem o nome Tigre. Só depois da compra eu soube de sua marca. Pode ser um problema no futuro. O que vamos fazer? – Um acordo entre cavalheiros – propôs Jacob.

“I came to talk to you because I’ve just bought a firm that has nothing to do with brushes, and is also called Tigre. I only found out about your brand after the fact. This may be a problem in the future. What should we do?

– Que tipo de acordo?

“A gentlemen’s agreement,” Jacob offered.

– O senhor não faz pincéis?

“What agreement would that be?”

– Não, não é meu ramo.

“You don’t make brushes?”

– Nem pretende fazer?

“No, not my area.”

– Nunca me passou pela cabeça.

“And you don’t plan to?”

– Por que não darmos a palavra um ao outro? Nem eu fabricarei pentes, nem o senhor fará pincéis. Apertaram as mãos, selando o compromisso. Fios de barba ou do bigode valiam pela palavra. Desse modo, ao longo de décadas, nunca houve atrito entre aquela Tigre pincéis e a atual Tigre tubos e conexões.

“I’ve never even considered it.” “Why not give one another our word? I won’t make combs, and you won’t make brushes.” They shook on it and sealed the deal. Over decades, no conflict ever arose between Tigre, the brush manufacturer, and Tigre, currently a manufacturer of pipes and fittings.

BUILDING THE FUTURE

Nesta pĂĄgina e nas trĂŞs seguintes, cachimbos e leques fabricados pela Tigre. This and the three following pages, smoking pipes and fans made by Tigre.

LEQUE, UM ACESSÓRIO DE CHARME FEMININO

HAND FANS, CHARMING ACCESSORIES FOR WOMEN

Dez meses depois de fundada, a Tigre tinha 23 funcionários, quatro máquinas de cortar, duas máquinas de lixar e uma cepilhadeira. A fábrica funcionava num galpão pequeno, que os empregados chamavam de Ranchinho. Os chifres, que chegavam dos matadouros pela ferrovia, vinham da estação em carrinhos de mão; dentro da fábrica, o cheiro dos chifres cortados e raspados era forte e desagradável. Hansen não só controlava a produção e a qualidade, mas também vendia e administrava – era um faz-tudo.

Ten years after being formed, Tigre had 23 employees, four cutters, two grinders and one electric planer. The factory operated in a small shed that workers referred to as the Little Ranch (“Ranchinho”). The horns came from slaughterhouses by rail and from the train station to the factory on wheelbarrows; inside the plant, the smell of cut and ground horns was pungent and unpleasant. Hansen didn’t just look after production and quality, but was also in charge of sales and management – he did it all.

Tempos da Segunda Guerra Mundial, havia racionamento de alimentos e energia elétrica. Havia também o preconceito – presente, aliás, em todo o Brasil – contra alemães, italianos e japoneses, que sofriam humilhações e agressões. Mesmo assim, em 1942, a Tigre se juntou a uma fábrica de cachimbos, a Sawa, de propriedade de Hans G. Ramminger, cunhado de João, formando a João Hansen Junior e Cia. Ltda. Três anos depois, eram 50 os funcionários.

In the days of World War II, staples and electricity were rationed. There was also prejudice – throughout Brazil, in fact – against Germans, Italians and the Japanese, who endured humiliation and assault. Even so, in 1942, Tigre merged with a smoking pipes factory called Sawa, which belonged to João’s brother-in-law, to form João Hansen Junior e Cia. Ltda. Three years later, the company had 50 employees.

Devemos salientar que durante a guerra, com Getúlio Vargas no poder, o Brasil viu nascer instituições essenciais para o desenvolvimento de nossa economia, como a Companhia Siderúrgica Nacional, em 1941; a Companhia Vale do Rio Doce, em 1942; a Companhia Nacional de Álcalis, em 1943; a Fábrica Nacional de Motores, também em 1943; e a Companhia Hidro Elétrica do São Francisco, em 1945.

Bear in mind that during the war, with Getúlio Vargas in power, Brazil saw the rise of essential institutions for the economy’s development, such as steel mill Companhia Siderúrgica Nacional, in 1941; mining company Companhia Vale do Rio Doce, in 1942; chemicals manufacturer Companhia Nacional de Álcalis, in 1943; engine manufacturer Fábrica Nacional de Motores, also in 1943; and energy company Companhia Hidro Elétrica do São Francisco, in 1945.

Em 9 de junho de 1945, terminada a guerra na Europa, João Hansen Junior casou-se com Lilia Tireck. Desse casamento nasceram três filhos: João Hansen Neto, Carlos Roberto e Eliseth. Após o conflito mundial, o mundo mudou, e o Brasil sentiu os reflexos. Vieram novos usos e costumes, com a americanização da moda, da cultura, do vestuário, das maneiras de ser, sob influência do cinema, da literatura e de revistas de alta tiragem como Seleções do Reader’s Digest e os quadrinhos (gibis). Chegavam os eletrodomésticos, que antes víamos apenas nos filmes, e os ricos traziam “da América” carros de marcas como Cadillac, Lincoln, Mercury e Studebaker. Importávamos chiclete, e as mulheres disputavam meias de nylon e outros tecidos sintéticos. Dançava-se swing, foxtrote e blues, ouvia-se jazz, ragtime e bebop. Foi também o nascimento no Brasil do samba-canção, gênero de grande sucesso.

On June 9th, 1945, after the end of World War II in Europe, João Hansen Junior and Lilia Tireck got married. They had three children: João Hansen Neto, Carlos Roberto, and Eliseth. After the war, the world had changed and Brazil felt the effects. New customs came, with the Americanization of fashion, culture, clothing, lifestyles, under the influence of the movies, literature, and widely circulated publications including magazines like the Reader’s Digest and comic books. Appliances, which we only used to see in films, made their way here, and the wealthy brought over from America cars like Cadillacs, Lincolns, Mercuries and Studebakers. We imported chewing gum, and women fought over Nylon stockings and other synthetic fabrics. People danced the swing, the foxtrot and the blues, listened to jazz, ragtime and be-bop. That was also when the hit-making genre Samba-canção emerged in Brazil. BUILDING THE FUTURE

Os anos 1940 e 1950 trouxeram o plástico para a vida doméstica. Havia copos, pratos, xícaras, talheres, jarras, telefones, vasos e todos os tipos de objeto, que eram práticos e baratos, sendo tidos como inquebráveis, mas que também constituíam motivo de discriminação. Para muitos, plástico era coisa de “gentinha”. Apesar de tudo, o material entrava, dominava, desenvolvia-se, e Hansen intuiu que os pentes e cachimbos de chifres de boi podiam estar com os dias contados. Era preciso buscar outros caminhos. Começou a pesquisar e, em 1945, circulou pelo Rio de Janeiro visitando clientes e representantes e procurando uma máquina injetora de plástico. Achou o equipamento, mas encontrar um leque – a encomenda da esposa, dona Lilia – foi mais complicado. Só havia os importados, caros, sofisticados, disponíveis apenas em determinadas lojas. Valeu como pesquisa ocasional de mercado, porque os lojistas lhe diziam: – Bem que as mulheres pedem leques! Hansen enfim achou e levou um. Ao mesmo tempo, alimentou uma ideia. Por que não fabricar leques, bonitos, simples, baratos, ao alcance de todos? Afinal, nos meses quentes, Joinville é um forno. Desenvolveu-se na fábrica de Hansen um setor de moldes e ferramentas, e, em curto espaço de tempo, já se produziam ali pentes, cachimbos, leques, piteiras, cabos de facão, copos, pratos, brinquedos. Em 1946, a razão social mudou para João Hansen Junior & Cia. Ltda.: Fábrica de Pentes, Cachimbos, e Artefatos de Massa Plástica Tigre. Os leques, chamados Minueto, foram sucesso, a tal ponto que neles trabalhavam 80 artesãos e se criou na empresa uma Escola de Pintura para decorá-los, sob o comando da artista Lourdes Hardt, professora de pintura e amiga da família Hansen. Num tempo em que ar condicionado praticamente inexistia, os 40 modelos de leque de Joinville eram vistos nas ruas e nas reuniões sociais, apresentações teatrais, cinemas, restaurantes, confeitarias e casas de chá. Acessório de charme e sedução para as mulheres, eram sinônimo de faceirice. Hoje, vários dos leques Minueto estão no minimuseu que fica no quarto andar do edifício central da empresa, em Joinville. A fabricação dos leques se estendeu até 1962. A Tigre produzia ainda placas de plástico para confecção de bolsas, argolas, cigarreiras, rodas para carrinhos de boneca e ioiôs, que tinham enorme aceitação em bazares e armarinhos. Nesse período, entrou em cena Sergio Soares Sobral, grande parceiro, representante comercial e impulsionador de vendas em São Paulo.

CONSTRUINDO O FUTURO

Senhoras em frente ao mostruário dos leques Minueto, que eram vistos nas ruas e nas mais diversas reuniões sociais de Joinville. Esses leques eram pintados e decorados por uma equipe que chegou a ter mais de 80 artesãos. Ladies before a fans display. Also known as “Minuetos”, up to 80 craftsmen painted and decorated them, and the products were seen on Joinville’s streets and social occasions.

The 1940s and ‘50s brought plastic into households. Cups, plates, mugs, cutlery, jugs, telephone sets, vases and all kinds of objects, practical and inexpensive, believed to be unbreakable, but also the subject of derision. Many believed that plastic was for the riff-raff. In spite of it all, the material made headway, prevailed, developed, and Hansen had an intuition that the days of combs and smoking pipes made from horns were numbered. New avenues had to be found. He did some research and, in 1945, wandered around Rio de Janeiro, visiting customers and representatives, and looking for a plastic injector. He found the piece of machinery, but finding a hand fan – an order from his wife, Lilia – was harder. All they had were imported, expensive, sophisticated ones, available exclusively from certain stores. It was worth it, as an ad-hoc market research, because store owners would say to him: “Indeed, ladies do ask for fans!” Finally, Hansen found and bought one. At the same time, he nurtured an idea. Why not make beautiful, simple, inexpensive hand fans that everyone could afford? After all, Joinville gets very hot in the summer. A molds and tooling sector was formed in Hansen’s factory and they were soon making combs, pipes, hand fans, cigarette holders, machete handles, cups, plates, toys. In 1946, the corporate name changed to João Hansen Junior & Cia. Ltda.: Tigre Manufacturer of Plastic Combs, Smoking Pipes and Artifacts. The hand fans were named Minueto and became a hit, so much so that 80 craftsmen worked on them, and a painting school was set up inside the company to decorate the goods, under the lead of artist Lourdes Hardt, a painting professor that was friends with the Hansen family. In days when air-conditioning was all but non-existent, the 40 models of hand fans from Joinville were seen on the streets and at social gatherings, theatrical performances, movie theaters, restaurants, confectioneries and tea houses. Charming and seductive accessories for women, they were synonymous with coquettishness. Today, many Minueto hand fans can be seen in the mini-museum on the fourth floor of the company’s headquarters in Joinville. Manufacturing of hand fans went on until 1962. Tigre also made plastic plates for purse-making, hoops, cigarette holders, doll-trolley wheels, and yo-yos, all of which enjoyed huge popularity at bazaar stores. In that period Sergio Soares Sobral joined in as a great partner, a commercial representative and a sales booster in São Paulo.

AS PRIMEIRAS MANGUEIRAS DE PVC

THE FIRST PVC HOSES

Assim chegamos a 1949, quando foi formada a Cia. Hansen Industrial, sociedade anônima com dez acionistas: João Hansen Junior, David E. de Oliveira, João Julio Moeller, Alvino Hansen (irmão de João), Carmem Guimarães Peixoto, Augusto Röricht, Emilio Vogelsanger, Arthur A. Hassel, Hans G. Ramminger e Moritz Brückheimer. Tempos em que já se avizinhava a volta de Getúlio Vargas, eleito em 1950 e empossado em 1951, depois do que nasceriam a Petrobras (então com acento gráfico) e o BNDE (hoje BNDES) e o país veria a expansão das refinarias e o começo da petroquímica, com o governo subsidiando a produção e tentando conter as importações. João Hansen Junior e seu grupo estavam preparados: tinham comprado maquinário para diversificar o portfólio. Hansen era inquieto, mostrando-se não apenas instintivo, mas também informado, antenado com o que ocorria em seu setor. Era, acima de tudo, arrojado.

And so we come to 1949, when Cia. Hansen Industrial was formed as a stock corporation with ten shareholders: João Hansen Junior, David E. de Oliveira, João Julio Moeller, Alvino Hansen (João’s brother), Carmem Guimarães Peixoto, Augusto Röricht, Emilio Vogelsanger, Arthur A. Hassel, Hans G. Ramminger, and Moritz Brückheimer. The day was approaching when Getúlio Vargas would return to power, having been elected in 1950 and sworn in in 1951. Then came the oil company Petrobras and development bank BNDE (later renamed BNDES), and the country would witness a boom of refineries and the beginnings of petrochemistry, as the government subsidized production and tried to contain imports. João Hansen Junior and his team were ready: they had purchased the machinery to diversify the portfolio. Hansen was restless and proved to be not only instinctive, but also well informed, in tune with events around him. Above all, he was bold.

CONSTRUINDO O FUTURO

Com suas pesquisas e indagações, soube do PVC. Deu-se o famoso estalo que dizem acontecer nas mentes empreendedoras. Hansen tinha as informações fundamentais. As pesquisas para a produção do policloreto de vinila (em inglês, polyvinyl chloride, donde a sigla PVC) já vinham do século XIX e tinham chegado a Fritz Klatte, que, em 1912, desenvolveu na Alemanha o procedimento básico. Em 1926, Waldo Semon descobriu nos EUA que, misturando o PVC com plastificantes, era possível processá-lo e torná-lo altamente flexível. Feito isso, iniciou-se a produção comercial do PVC. Os alemães começaram a fabricá-lo nos anos 1930, e os britânicos, na década seguinte. No Brasil, a produção comercial teve início nos anos 1950, numa fábrica em que foram parceiros a B.F. Goodrich (EUA) e as Indústrias Químicas Matarazzo. Dessa maneira, chegaram a Santa Catarina as primeiras extrusoras e granuladores, que possibilitaram fabricar mangueiras de PVC flexível, desde as especiais para jardins ou distribuição de gás até as mangueirinhas para transfusão de sangue (que obedeciam a normas técnicas rigorosíssimas), além de pés de liquidificador, cantoneiras de mala e dezenas de outros itens. A sigla PVC começou a entrar na linguagem industrial. Em meados da década de 1950, o material já era empregado largamente em instalações hidráulicas nos EUA. Aqui, a Tigre avançava. Para abrigar 208 funcionários, construíram-se novas instalações na rua Bahia, em Joinville. Não se podia prever, nem sequer calcular ou mesmo sonhar, que mais de 60 anos depois aquela pequena indústria teria crescido e faturaria R$ 3 bilhões anuais, dominando 60% do mercado nacional e tendo nove fábricas no Brasil, 12 no exterior e distribuição em mais de 40 países mundo afora.

His studies and inquiries led him to PVC. He had that famous spark people say goes on in the minds of entrepreneurs. Hansen had the basic information. Research into production of polyvinyl chloride – PVC dated back to the 1800s and reached Fritz Klatte, who developed the basic procedures in Germany in 1912. In 1926, Waldo Semon found out in the USA that, mixing PVC with plasticizers made it pliable and flexible. This accomplished, commercial production of PVC began. The Germans started making it in 1930 and the British followed suit in the following decade. Commercial production in Brazil began in the 1950s, at a factory whose partners were American company B.F. Goodrich and Indústrias Químicas Matarazzo. This is how the first extruders and granulators arrived in Santa Catarina, enabling the production of flexible PVC hoses, from ones for gardening or gas distribution to those intended for blood transfusions (which had to abide by very strict standards), not to mention blender cushions, suitcase corners and scores of additional items. The term PVC entered the industrial lexicon. In the mid-1950s, the material was already widely in use for plumbing in the United States. Here, Tigre advanced. To house a workforce of 208 employees, new facilities were built on Bahia St. in Joinville. No one could have predicted, calculated or even dreamed that, more than 60 years later, the small factory would have grown to post annual sales of R$ 3 billion, controlling 60% of the domestic market, with nine factories in Brazil and 12 abroad, and distribution in more than 40 countries around the world.

BUILDING THE FUTURE

A MENTE ILUMINADA POR UM TUBO DE PVC

A MIND ENLIGHTENED BY A PVC PIPE

Em 1958, quando o presidente era Juscelino Kubitscheck e o país vivia o período desenvolvimentista (naquele ano, aliás, fomos campeões mundiais de futebol na Suécia, o que aumentou enormemente a autoestima e o orgulho do brasileiro), Hansen partiu para a Europa em sua primeira viagem internacional. Destino: Hannover. Objetivo: vasculhar de ponta a ponta a Grande Feira do Plástico. Olhou, perguntou, apanhou toda a literatura possível, investigou a tecnologia existente e as que estavam por vir, fez contatos. Quando embarcou de volta, trazia a mente obcecada por um produto – o PVC rígido – e por sua utilização em tubos e conexões. No final da década, a Tigre tinha vários clientes de grande porte, como a Nadir Figueiredo, Walita, Liquigás, Lorenzetti, Gasbrás, Heliogás, Sintex e Fame.

In 1958, when Juscelino Kubitscheck was President and Brazil was experiencing its developmental period (the same year when we were world soccer champions in Sweden, a huge boost to Brazilian self-esteem and pride), Hansen sailed to Europe on his first trip abroad. Destination: Hannover. Objective: to scour the Plastics Trade Show. He looked around, asked questions, grabbed all the literature he could find, investigated the existing and upcoming technology, networked. Upon returning, his mind was obsessing over a product – rigid PVC – and its application for pipes and fittings. By the end of the decade, Tigre had several large customers, such as Nadir Figueiredo, Walita, Liquigás, Lorenzetti, Gasbrás, Heliogás, Sintex, and Fame.

MUDANDO O FUTURO DE UMA EMPRESA E DO BRASIL

CHANGING THE FUTURE OF A COMPANY AND A COUNTRY

Até hoje ninguém explicou a mente dos grandes empreendedores. Em que momento eles são tocados por uma ideia, vislumbram possibilidades, aferram-se a projetos que acabam transformando a vida das pessoas? Empreendedor é o homem que faz, não importando os riscos. Sem eles, como saber? Ali mesmo na feira de Hannover, por 160.000 marcos, Hansen adquiriu itens de equipamento: uma Battenfeld 300 para injetar peças de PVC, uma Reifenhäuser 90 para extrusar tubos e uma trançadeira para produzir tubos flexíveis. Dizem que foi após essa viagem que Hansen elaborou sua norma, ou filosofia de negócios, empreendimentos:

No one so far has been able to explain the mindset of the great entrepreneurs. When are they touched by an idea, envision opportunities, latch onto projects that end up changing people’s lives? An entrepreneur is a doer, regardless of the risks. How to proceed without taking some? Right there at the Hannover Show, Hansen spent 160,000 Marks on equipment: a Battenfeld 300 to inject PVC parts, a Reifenhäuser 90 to pipes extrusion, and a braider for hoses. Some say that it was after this trip that Hansen developed his standards, his philosophy for business and enterprise:

– Sempre tem gente nossa vendo o que se faz de novo, no nosso ramo, em todo o mundo. Faz parte do negócio estar na frente ou junto com todas as inovações.

“We always have people looking at what’s new in our industry around the world. It’s part of the business to be at the front, abreast of every innovation.”

O que pareceu aos conservadores uma ideia absurda – fazer tubos e conexões de PVC – terminou sendo uma quebra de paradigma. Acabara de ser criado o conceito de sistema hidráulico ou linha completa. Isto é, um sistema com todas as peças projetadas para funcionar em estreita conexão umas com as outras, produzidas pela mesma fábrica e segundo os mesmos padrões técnicos. O que se garantia? A integridade de toda a linha.

What may have looked like an utter absurdity to conservative minds – making PVC pipes and fittings – ended up a paradigm shift. What they had just come up with was the hydraulic system, or comprehensive line, concept. In other words, a system in which every part has been designed to operate in close connection with the others, all made by the same plant and according to the same technical standards. The assurance? Integrity throughout the line.

CONSTRUINDO O FUTURO

Acima, uma Reifenhäuser 90, para extrusar tubos, maquinário que João Hansen Junior comprou em Hannover nos anos 1950. Na página seguinte, produtor agrícola com tubo Tigre azul, que ganhou essa cor porque nela a sujeira aparecia menos que nos tubos brancos. Machinery that João Hansen Junior purchased in Hannover in the 1950s: a Reifenhäuser 90 to pipes extrusion. Page next: farmer with a blue Tigre pipe, that had this color to avoid looking dirty like white ones do.

Mudava-se naquele instante o futuro de uma empresa. Mais do que isso, mudava-se o futuro das instalações hidráulicas no Brasil e nas Américas. Deixavam-se no passado os canos de ferro, que enferrujavam, apodreciam, contaminavam a água. Começava a delinear-se o que seria uma filosofia nova, a de uma empresa que tinha como meta e valor a questão do saneamento básico – ou seja, a qualidade de vida da população. Embrião do que, décadas depois, viriam a ser na Tigre os Comitês de Responsabilidade Socioambiental – braços da Sustentabilidade – e o Instituto Trata Brasil, que a empresa participa desde sua fundação. Era uma audácia concorrer com a tradição de tubos e conexões de cobre, ferro ou ferro galvanizado, tidos como resistentes, duradouros. Era quase como negar que a Terra fosse redonda. Ferro era força, tenacidade, solidez. Ao menos, era nisso que se acreditava; todo o sistema girava em torno de conceitos estabelecidos. Como tubo de PVC seria melhor que cano de ferro? Loucura. Por outro lado, os defensores do plástico alegavam: e a ferrugem, que corrói? Ela se gruda nas paredes internas do cano, diminui o diâmetro, torna a água poluída, cheia de bactérias. O advogado Eunildo Lázaro Rebelo, tio materno de Rosane Hansen, participou da administração da empresa após a morte de Carlos Roberto Hansen. Eunildo lembra dois momentos da chegada do plástico ao país. Primeiro, as pessoas perguntavam:

The future of a company changed right there and then. Moreover, the fuEm seguida, a pergunta virou afirmação depreciativa: ture of plumbing in Brazil and the Americas changed as well. Gone were the days of iron – Ah, isso é plástico? Coisa de segunda categoria! Quem não pode usar mapipes that rusted, rotted away, contaminated the terial nobre usa plástico. water. The outline began to emerge of a new philosoHansen e Sergio Soares Sobral idealizaram jogadas de marketing inesphy, a company whose goal and core value lay in sanitation peradas. Por meio de um programa de rádio em Mogi das Cruzes (SP), – that is, the population’s quality of life. That was the embryo ouvido por toda a colônia japonesa que dominava o cinturão verde that, decades later, would evolve into Tigre’s Socio-Environmental da Grande São Paulo (e praticamente alimentava a capital pauResponsibility Committees – branches of Sustainability – and the Trata lista inteira), conseguiram que adotassem os tubos de PVC Brasil Institute, of which the company has been a member since its foundapara irrigação. Aqueles agricultores nipônicos adoravam, tion. It was bold to compete against the tradition of copper, iron or galvanized mas faziam uma restrição: o branco sujava muito; que iron pipes and fittings, which were believed to be resistant and long-lived. It was se fizessem, então, tubos azuis. Foram produzidos. almost the same as denying that the Earth was round. Iron meant strength, tenacity, soundness. Or so the belief went; the entire system revolved around established concepts. How could a PVC pipe be better than iron? Madness. On the other hand, the advocates of plastic argued: what about rust, corrosion? It sticks to the inner walls of the pipes, reduces their diameter, pollutes the water and leaves it full of bacteria. – Nossa, quem vai fazer isso aqui no Brasil?! Como se vai fazer?

Lawyer Eunildo Lázaro Rebelo, Rosane Hansen’s uncle on her mother’s side, joined the company’s management after the death of Carlos Roberto Hansen. Eunildo remembers two moments of the arrival of plastics in Brazil. At first, people would wonder: “Gee, but who’s to make this in Brazil?! And how?” Then the question turned into a deprecating statement: “Is this plastic, then? Second-rate stuff! Plastic is for people who can’t afford proper materials.” Hansen and Sergio Soares Sobral thought up unexpected marketing ploys. They used a radio show from Mogi das Cruzes (state of São Paulo) popular among the Japanese colony that dominated the Greater São Paulo’s green belt (and its production fed the state capital almost on its own) to get the farmers to adopt PVC pipes for irrigation. The Japanese loved them, but had one reservation: white got dirty; blue would be better. So the company made the products in blue.

Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, que formavam e aprimoravam profissionais no uso dos novos produtos. Na página seguinte, duas edições do Manual Técnico Tigre e um certificado de conclusão de curso. Tigre Development Schools, where employees developed new skills and received training on new products. Page next: Tigre Technical Manuals and certificate of completion of Tigre training courses.

Outro lance aconteceu nas balsas que demandavam Guarujá, um destino no litoral paulista que, pelas praias, hotéis, clubes e antigo cassino, atraía muitos turistas, pessoas de opinião e influência. Na ponta da praia em Santos, no começo da travessia do canal, cada passageiro que ia para Guarujá recebia uma amostra de tubo e conexão, com a recomendação: – Já que você vai para a praia, experimente enferrujar este tubo. A originalidade daquele gesto surpreendia: muitas pessoas achavam curioso, faziam a experiência, se comunicavam. Veiculavam-se anúncios em rádio, jornais e TV, e promoviam-se concursos – o melhor balconista, o melhor encanador. Brasil afora, foram criadas as Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, para formar, treinar e aperfeiçoar profissionais com o novo produto. Redigiu-se o Manual Técnico Tigre, com centenas de milhares de exemplares distribuídos pelo país. As cidades menores recebiam as visitas de unidades móveis, conhecidas como Tigrão – escolas volantes que vinham equipadas para demonstrar como se trabalhava com o produto. Essas ações foram o embrião dos futuros cursos de capacitação que celebrizaram a Tigre. No início, quando interessados indagavam o custo do treinamento – que era de primeira qualidade –, ficavam assombrados com a resposta: zero. Não custava nada, e ainda recebiam manuais e catálogos. Hoje, essa mesma capacitação funciona também em algumas unidades internacionais da Tigre. Quanto ao Tigrão, ele percorreu o Brasil, com dezenas de tipos de equipamento, com espaço para 35 alunos. As agendas de visitas eram programadas para o ano todo, e o Tigrão podia estar em pontos tão distantes entre si como Serra (ES), Arapiraca (AL), Montes Claros (MG), João Pessoa ou Belo Horizonte. Dentro dele aconteciam cursos, palestras e treinamento de todos os gêneros, destinados a profissionais da construção civil, estudantes de arquitetura e engenharia, vendedores, balconistas e pessoas em busca de colocação, indicadas pelas comunidades ou por ONGs com as quais a Tigre se relacionava. Com os Tigrões, capacitaram-se cerca de 15.000 profissionais a cada ano.

CONSTRUINDO O FUTURO

Another development took place on the ferry boats serving Guarujá, a São Paulo seaside destination that, for its beaches, hotels, clubs and a now-extinct casino, appealed to lots of tourists, important, influential people. At the dock in Santos, before the departure across the channel, each passenger going to Guarujá got a sample pipe and fitting, with the recommendation: “Since you’re going to the beach, try to get this pipe to rust.” The gesture surprised for its originality: lots of people were intrigued, did the experiment, and passed along their findings. Ads were placed on the radio, newspapers and TV, and contests were held – the best salesperson, the best plumber. All over Brazil, Tigre Development Schools (“Escolas de Aperfeiçoamento Tigre”) emerged to train and improve workers using the new product. They drafted the Tigre Technical Manual (“Manual Técnico Tigre”), with hundreds of thousands of copies distributed nationwide. Smaller towns got visits from mobile units known as the Big Tiger (“Tigrão”) – roaming schools equipped to demonstrate application of the product. These actions were the embryos of the future training programs for which Tigre became celebrated. At first, when people asked about the price of the course – which was top-quality –, they were taken aback by the response: zero. They would spend nothing and even get free manuals and catalogs. Today, the same training model also applies in some of Tigre’s international units. As for Tigrão, it went around the nation, with tens of types of equipment; each mobile unit could seat 35 students. Visiting schedules were programmed year-round, and Tigrão might be at places as far apart as Serra (state of Espírito Santo), Arapiraca (state of Alagoas), Montes Claros (state of Minas Gerais), João Pessoa (the Paraíba state capital) or Belo Horizonte (state capital of Minas Gerais). Inside, courses, lectures and training programs of all kinds took place, intended for construction workers, architecture and engineering students, salespersons, store clerks and people looking for jobs, referred by the communities or NGOs with which Tigre maintained a connection. The Tigrão units trained close to 15,000 workers every year.

MANUAIS ENSINAVAM TUDO

THE MANUALS HAD IT ALL

Cid Pires de Gusmão, ainda estudante em Petrópolis (RJ), participou de um curso de capacitação de instalações hidráulicas prediais. Mais ou menos seis anos depois, foi procurar emprego numa agência, e o recrutador, ao ver a cópia do certificado Tigre no currículo dele, disse que poderia encaixá-lo numa entrevista na Tigre, desde que Cid garantisse que se sairia bem no teste de conhecimentos hidráulicos. Marcado o teste, Cid se debruçou sobre o Manual Técnico Tigre de Instalações Hidráulicas Prediais. Resultado: tirou a nota máxima e foi contratado como engenheiro de assistência técnica da Regional do Rio de Janeiro.

While still a student in Petrópolis (state of Rio de Janeiro), Cid Pires de Gusmão attended a building plumbing training course. Six years or so later, he went looking for a job at an agency and the recruiter, upon spotting a copy of the Tigre certificate in his CV, said that he might get him an interview at the company, as long as Cid promised that he would do well in the plumbing knowledge test. With the test scheduled, Cid dove into the Tigre Technical Manual for Building Plumbing (“Manual Técnico Tigre de Instalações Hidráulicas Prediais”). End of story: he aced the test and was hired as a technical support engineer for the Rio de Janeiro Region.

BUILDING THE FUTURE

A Tigre continuava a se desenvolver. Em 1963, surgiu a Companhia Industrial de Plásticos – Cipla, em Joinville. Em 1964, a Transportadora Rodotigre. No mesmo ano, inaugurou-se a Ciplanorte – Companhia Industrial de Plásticos, no Recife. Em 1965, construiu-se nova planta em Joinville, agora na rua Xavantes, com 8.000 metros quadrados; nessa altura, já se atingira a meta de 1.000 toneladas/mês de produtos. Em 1969, veio a Ciplacentro – Indústria e Comércio de Plásticos, no bairro paulistano da Mooca.

Tigre continued to develop. In 1963, there came Companhia Industrial de Plásticos – Cipla, in Joinville. In 1964 it was Transportadora Rodotigre’s turn. That same year saw the appearance of Ciplanorte – Companhia Industrial de Plásticos, in Recife, the Pernambuco state capital. In 1965, a new 8,000-square-meter plant was built in Joinville, now on Xavantes St.; by then, they had already reached the goal of 1,000 monthly tons of goods. In 1969 came Ciplacentro – Indústria e Comércio de Plásticos, in the São Paulo district of Mooca.

Na década seguinte, aconteceu a consolidação da Tigre, impulsionada por uma agressiva política de verticalização (bens de produção, transporte, matéria-prima), diversificação (tanques para indústrias químicas e usinas de álcool; chaminés antipoluentes; silos para agricultura; telhas; tubos para petroquímica; perfis plásticos; e materiais de segurança contra fogo, entre outros itens), ampliação da produção local (Tigrefibra) e descentralização produtiva (Paraguai, Bahia e São Paulo).

In the following decade, it was time for consolidation at Tigre, boosted by an aggressive policy of verticalization (production assets, freight, raw materials), diversification (tanks for chemicals manufacturers and ethanol mills; anti-pollution chimneys; agricultural silos; shingles; petrochemical pipes; plastic profiles; and fire-proof materials, among other items), expansion of local production (Tigrefibra) and production decentralization (Paraguay, state of Bahia and state of São Paulo).

Em 1972, passo decisivo foi a constituição da Hansen Máquinas e Equipamentos. Naquele momento, o galpão de Joinville abrigava mais de 100 máquinas, ao mesmo tempo que se desenvolvia tecnologia para produzir moldes, o que significava autossuficiência.

A decisive step was taken in 1972 with the establishment of Hansen Máquinas e Equipamentos. At the time, the Joinville shed already housed more than 100 pieces of machinery; at the same time, they developed die cast production technology, which translated into self-sufficiency.

CONSTRUINDO O FUTURO

Acima, a unidade de Joinville, anos 1970. Na página seguinte, o depósito, o escritório e o transporte de produtos da Tigre, anos 1960 e 1970. View of the Joinville unit, 1970s. Page next: views of Tigre’s warehouse, office and products haul in the 1960s and ‘70s.

Já éramos tricampeões mundiais de futebol quando a primeira crise do petróleo, em 1973-1974, abalou o mundo e obrigou a Tigre a reformular métodos de venda e de aproximação com os clientes. A dificuldade de obter matéria-prima levou Hansen a abrir em Nova York a Eximplast Corporation, fase que eles denominaram “uma aventura sem fronteiras”, pois importavam diretamente. Nesse momento, um grande parceiro foi o Japão. A toda hora se improvisavam soluções, o que exigia criatividade constante. Produziam-se “mangueiras de polietileno, banquetas, roupeiros, assentos sanitários, lixeiras, porta-papéis, luminárias, floreiras, ralos, puxadores, gabinetes para computadores, peças para tratores e semeadoras”2 – uma infinidade de produtos.

Brazil was already a three-time world soccer champion when the first energy crisis of 1973-’74 rocked the world and forced Tigre to reformulate its methods for making sales and approaching customers. Difficulties obtaining raw materials led Hansen to form the Eximplast Corporation in New York, in a phase that they called “an adventure without borders”, as they conducted their imports directly. Japan was a major partner in that period. Solutions had to be improvised all the time, requiring constant creativity. They made “polyethylene hoses, stools, closets, toilet seats, waste bins, paper holders, light fixtures, flower pots, drains, cabinet pulls, computer cases, tractor and seed-drill parts”2 – an endless range of products.

Se por um lado o boom da construção civil brasileira favoreceu o progresso, por outro criou a concorrência. A Tigre passou a enfrentar competidores que ofereciam o mesmo produto por preço menor, mas que o faziam com qualidade fantasticamente inferior. Foi quando se espalharam pelo Brasil as campanhas da qualidade Tigre, com abordagens criativas e ousadas que ficavam na memória:

If on the one hand the Brazilian construction boom was a boost for progress, it created competition on the other. Tigre started to face competitors offering the same product at a lower price, but hugely inferior quality. That was when Tigre quality campaigns ran all over Brazil, with bold, creative approaches that stuck:

• Quem faz com Tigre, faz para sempre. • Tem que ser Tigre.

• Quem faz com Tigre, faz para sempre. (“People who build with Tigre build for good”) • Tem que ser Tigre. (“It’s gotta be Tigre”)

Esse último slogan se incorporou na linguagem cotidiana dos brasileiros, como gíria para indicar coisa boa, produto confiável, durável. Um bordão bem-humorado.

The latter slogan became part of everyday language for Brazilians, as a slang for something good, a reliable and durable product. A humorous motto.

2 A Força e o Valor de Uma Marca, op. cit.

BUILDING THE FUTURE

HANSEN, HOMEM DE MÍDIA E EVENTOS

HANSEN, A MAN FOR THE MEDIA AND EVENTS

Há outro aspecto pioneiro no fundador. Era necessário ampliar o mercado, tornar a empresa conhecida, lutar com a concorrência. O que a Tigre procurou fazer? Sondar, pesquisar, ouvir o cliente, ver o que os vendedores tinham a dizer e sugerir, encostar a barriga no balcão, sentar-se num caixote no empório, na loja de construção. Eram programadas visitas de encanadores, técnicos em hidráulica, revendedores e balconistas à fábrica de Joinville, para ver a produção, familiarizar-se com o material e toda a gama de produtos, a resistência, as maneiras de instalar. Quantas vezes não era o próprio João Hansen Junior um dos guias? Outras vezes estava a seu lado Sergio Soares Sobral, que chegou a vice-presidente da empresa.

The founder had another pioneering trait. He had to expand the market, make the company known, fight the competition. What did Tigre try to do? Probe, research, listen to customers, hear what salespersons had to say and suggest, lean against a counter, sit down on a crate inside a dry goods store or construction materials depot. Visits at the Joinville factory were set up for plumbers, hydraulics technicians, salespersons and store clerks so they could see the production, get familiar with the material and the entire range of products, their resistance, forms of installation. Even João Hansen Junior often served as tour guide. At other times the role went to Sergio Soares Sobral who eventually became the company’s vice-president.

Montou-se um grupo cada vez mais amplo do que hoje dizemos formadores de opinião, termo que ainda não estava na linguagem corrente. O auge das promoções e eventos se deu quando a Tigre colocou no Pacaembu 4.500 encanadores para ver o show Sargentelli e Suas Mulatas, que fazia sucesso no Brasil e na Europa.3 Houve ciúmes e protestos de parte dos balconistas, e a empresa alugou de novo o estádio, com o mesmo espetáculo, agora para 6.000 pessoas. Vendedores das lojas também ganhavam uma surpresa no aniversário de casamento: um jantar no melhor restaurante da cidade em que moravam. Hansen hoje seria chamado homem de mídia, ou promoter.

An increasingly large group formed of what we now call trend setters, a term not yet in frequent use back then. The promotions and events peaked when Tigre had 4,500 plumbers in the Pacaembu stadium to watch the show Sargentelli e Suas Mulatas, which was a hit in Brazil and in Europe at the time.3 Store clerks became jealous and protested, and the company rented the venue again for the same performance, now for 6,000 viewers. Salespersons also enjoyed a surprise on their wedding anniversary: dinner at the best restaurant in town where they lived. Hansen would now be called a media man, a promoter.

Criou-se uma assistência técnica que resolvia as dificuldades de quem tivesse tido problemas com produtos Tigre mal instalados ou que tivesse usado conexões

The company set up a technical support service to address the difficulties faced by people with poorly installed Tigre products, or who had used fittings from other

3 O carioca Oswaldo Sargentelli (1924-2002), sobrinho do compositor Lamartine Babo, foi radialista, apresentador de TV e empresário da noite. Ficou famoso pela voz grave e pelos polêmicos programas de entrevista. No final da década de 1960, abriu em Copacabana uma casa de samba que se celebrizou pelas mulatas deslumbrantes. Estas faziam enorme sucesso, principalmente na Europa. O Dia da Mulata – data não oficial, é verdade – se comemora em 8 de dezembro, aniversário de nascimento de Sargentelli.

3 Rio de Janeiro natural Oswaldo Sargentelli (1924-2002), a nephew of composer Lamartine Babo, was a radio host, TV presenter and night-life businessman. He became famous for his deep voice and controversial talk shows. In the late 1960s, he opened a samba club in Copacabana that became celebrated for its stunning Mulatta dancers. The dancers were hugely successful, particularly in Europe. The Mulatta Day – an unofficial date, truth be told – is celebrated on December 8th, Sargentelli’s birthday.

CONSTRUINDO O FUTURO

de outros fabricantes. Já que haviam começado a aparecer fábricas de fundo de quintal que colocavam no mercado produtos de qualidade inferior, Hansen e seus homens se empenharam junto aos órgãos oficiais para instituir normas técnicas de fabricação. Multiplicaram-se e ficaram famosas as Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, EATs. Ampliou-se a frota de Tigrões, que percorriam o interior do país. Afora os cursos, a empresa promovia conferências, palestras e workshops para profissionais de saneamento básico e construção civil. Nada como o boca a boca a funcionar também. O resultado foi óbvio. Empreiteiras e construtoras, engenheiros e arquitetos – e não só os encanadores autônomos e, lá na ponta, os consumidores comuns – passaram a preferir Tigre.

manufacturers. Since garage factories had begun to appear that would sell lower quality products, Hansen and his men pressed the authorities to put into place manufacturing standards. The Tigre Development Schools (“Escolas de Aperfeiçoamento Tigre” - EATs) multiplied and became famous. The fleet of Tigrão units roaming the countryside was expanded. Aside from training courses, the company hosted conferences, lectures and workshops for sanitation and construction professionals. Nothing like intense word of mouth, too. The outcome was obvious. Contractors and construction companies, engineers and architects – and not just self-employed plumbers, and end-consumers at the other end – started to prefer Tigre.

Vista aérea da Tigre em Joinville. Na página anterior, no alto, unidades móveis das Escolas de Aperfeiçoamento Tigre; antes, era uma Kombi, que transportava os professores e materiais das aulas; atualmente, são caminhões bem equipados, onde há sala de aula preparada para os mais diversos cursos. Também na página anterior, João Hansen Junior. Aerial view of Tigre in Joinville. Previous page: mobile units of the Tigre Development Schools, previously a VW van that carried lecturers and class materials, now well outfitted trucks that include classrooms equipped and prepared for all kinds of training courses. Below, portrait of João Hansen Junior.

BUILDING THE FUTURE

DIGA TUBO E NÃO CANO, ENSINAVA O SR. HUFEN Nesta altura, precisamos falar do sr. Hufen, personagem fundamental na história da capacitação, quando se abriam EATs por toda parte, os Tigrões percorriam as estradas e técnicos davam aulas para montadores no Brasil inteiro. Em certo momento, a Comunicação criou um cartoon, um boneco, o sr. Hufen. Virou personagem-chave na divulgação. O personagem havia sido criado com base num funcionário real da empresa, Rudolf Richard Hufen, que tinha forte sotaque alemão e era muito simpático. Ele nasceu na Alemanha, em 1935, e viera bem jovem para o Brasil. Casou-se com dona Anny, com quem teve cinco filhos. Seu Hufen, como é mais conhecido, ingressou na Tigre em 3 de janeiro de 1969, tendo sido contratado como encanador pelo próprio João Hansen Junior. Depois trilhou importante história na empresa, tendo sido chefe de seção de Escola de Aperfeiçoamento Tigre, assistente técnico e coordenador de equipe de treinamento técnico, capacitando e dando suporte técnico dos produtos Tigre. Seu grande conhecimento técnico, reconhecido dentro e fora da empresa, foi a base das Dicas do Seu Hufen, usadas nos catálogos e nos treinamentos internos. O nome dele está hoje gravado no Centro de Treinamento Rudolf R. Hufen, que fica em Rio Claro (SP). Inaugurado em 1999, o Centro qualifica centenas de alunos nos cursos de hidráulica e elétrica Tigre.

Ilustração que mostra o sr. Hufen, funcionário da Tigre que, devido ao grande conhecimento técnico e ao renome dentro e fora da empresa, se tornou a base das Dicas do Seu Hufen, usadas nos catálogos e nos treinamentos internos. À direita, mostruário de acessórios dos tubos Tigre. Na página seguinte, quatro vistas do equipamento de produção e Carlos Roberto Hansen com João Hansen Junior. Illustration of Seu Hufen, a Tigre employee whose vast technical knowhow and recognition within the company and without made him the basis for Mr. Hufen’s Tips, used in catalogs and in-house training. Next: display of Tigre pipe accessories. Page next: view of Tigre production equipment; and Carlos Roberto Hansen with João Hansen Junior.

CONSTRUINDO O FUTURO

SAY PIPE, NOT TUBE, MR. HUFEN USED TO TEACH Let us now bring up Mr. Hufen, a central character in the training story, as EATs opened up everywhere, the Tigrão units traveled the roads, and technicians taught lessons to assemblers around the country. At a certain point, Communications came up with a cartoon character called Mr. Hufen. He became a key element in advertising. The character was created based on an actual employee at the company, Rudolf Richard Hufen, who had a heavy German accent and was very friendly. He was born in Germany in 1935, and came to Brazil while still very young. He married Dona Anni, with whom he had Roberto, Cynthia and Jovita. Seu Hufen, as he is more frequently known, joined Tigre on January 1st, 1969, having been hired as a plumber by João Hansen Junior himself. He traveled a distinctive path within the company, rising to section head of the Tigre Development School, technical advisor, and technical training team coordinator, providing education and lending technical support for Tigre products. His massive technical savvy, recognized inside and outside the company, was the basis for the Tips from Mr. Hufen (“Dicas do Seu Hufen”) used in catalogs and internal training programs. His name is now honored in the Rudolf R. Hufen training center, in Rio Claro (state of São Paulo). The Center was unveiled in 1999 and trains hundreds of students in Tigre plumbing and electrical installations programs.

Guilherme Lutti, que começou na Tigre em 1998, no Time Multidisciplinar para Desenvolvimento de Produtos, acentua:

Guilherme Lutti, who started out at Tigre in 1998 as a member of the Cross-Disciplinary Product Development Team, emphasizes:

– O sr. Hufen atravessou o Brasil, e mesmo outros países, dando cursos de capacitação, tornando-se emblemático. Muitos daqueles instaladores que hoje são projetistas começaram com ele em alguma escolinha, ou nas visitas a revendedores, quando conversava com gerentes e balconistas como um bandeirante, um pioneiro. Hufen lutou bravamente por um produto que ninguém ainda conhecia. Coube a ele ensinar que se devia dizer tubo, e não “cano”. O homem e o personagem ficaram populares. A Tigre, que patrocinava festas de encanadores que reuniam centenas de técnicos em macrorregiões, levava o sr. Hufen, com seu sotaque carregado e cheio de humor.

“Mr. Hufen traveled around Brazil, and even abroad, delivering training courses, and became iconic. Many of the fitters who are now designers started out with him at one of our schools, or at visits to resellers, when he would talk to managers and clerks like a trailblazer, a pioneer. Hufen fought hard for a product that no one knew at the time. He was the one to teach that we should say pipe, rather than “tube”. He and the character based on him became popular. Tigre used to sponsor parties for plumbers that would gather together hundreds of technicians in different macro-regions, and would bring out Mr. Hufen, with his heavy accent and good humor.

Anos depois, nesses encontros, eram comum encanadores mostrarem as carteiras de capacitação amarelecidas, contando que tinham visto, falado ou aprendido com o sr. Hufen. Dava status. E, numa das primeiras feiras de material de construção no Anhembi, em São Paulo, ficou na história a presença de uma Miss Brasil (já se usavam celebridades no marketing) junto do sr. Hufen. Foi um alvoroço, com o público e a imprensa correndo atrás não da miss, e sim do sr. Hufen, para tirar foto e ganhar autógrafo. Isso muito antes, mas muito mesmo, da moda de selfies com celulares. Foram décadas de história de Rudolf Richard Hufen na Tigre, onde ele construiu a carreira, fez amigos e conquistou a admiração de todos aqueles a quem ensinou.

Years later, at those meetings, it was common for plumbers to show off yellowed training cards and that they had seen, met, or learned from Mr. Hufen. It added to their status. At one of the first construction materials shows in the Anhembi venue, in São Paulo, a Miss Brazil contest winner (celebrities were already in for marketing) was placed next to Mr. Hufen. It was hectic, with the audience and the press chasing not the beauty, but Mr. Hufen, for pictures and autographs. This was way, way, before cellphone selfies were a thing. Rudolf Richard Hufen spent decades at Tigre, where he made a career and friends, and earned the admiration of everyone who learned from him.

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AGRESSIVA POLÍTICA DE VERTICALIZAÇÃO

AN AGGRESSIVE VERTICALIZATION POLICY

Nos anos 1970, enquanto a Cipla triplicava o número de funcionários, a Tigre setuplicava. Subitamente, uma surpresa: a Tigre estava na TV. Era a primeira empresa do setor a anunciar nesse meio. O avanço se acelerava. Em 1974, criou-se a segunda unidade da Ciplacentro, em Rio Claro, no interior paulista. Naquele mesmo ano, a Tigre abriu sua Divisão de Extintores e Equipamentos contra Incêndios. E, em 1979, inaugurou a Profiplast Perfis Plásticos S/A, em associação com a empresa austríaca Hochleuther.

In the 1970s, as Cipla tripled its employees, Tigre increased seven-fold. Suddenly, a surprise came up: Tigre was on TV. It was the first company in the industry to advertise on the medium. Progress got faster. The year 1974 saw the establishment of the second Ciplacentro unit, in Rio Claro, in the São Paulo state countryside. That same year, Tigre opened its Fire Extinguishers and Firefighting Equipment Division. And, in 1979, it formed Profiplast Perfis Plásticos S/A, together with the Austrian company Hochleuther.

Nos anos 1980, quando o portfólio da Tigre continha 3.000 itens – que iam de construção civil e saneamento básico a telecomunicações, agricultura, eletricidade e indústria –, veio uma diversificação nos negócios com a compra da fazenda Campanário, no Pantanal Mato-Grossense, seguida da aquisição de outras três. As quatro constituíram a Hansen Agropecuária, que chegou a manter 40.000 cabeças de gado em seus pastos. Para aumentar a verticalização no principal negócio, a Tigre comprou a Brasivil, que passou a fornecer 50% do PVC consumido pelas fábricas.

In the 1980s, when Tigre’s portfolio numbered 3,000 items – from construction and sanitation to telecommunications, agriculture, electricity and manufacturing –, business was diversified with the purchase of the Campanário farm, in the Mato Grosso state wetlands, followed by three others. Together, the four formed Hansen Agropecuária, which eventually had 40,000 heads of cattle on its pastures. To increase core-business verticalization, Tigre purchased Brasivil, which started to supply 50% of the PVC used at its factories.

Tempos turbulentos política e economicamente. O Brasil caminhava para a transição democrática que culminaria com a eleição de Tancredo Neves para presidente. Com a morte de Tancredo, assumiu o vice, José Sarney. Inflação desmesurada, troca de moeda, planos econômicos fracassados. Nessa conjuntura, a Tigre viu que chegara o momento de tratar da modernização e profissionalização de uma empresa que era totalmente familiar. O primeiro passo foi transferir toda a atividade para a Tubos e Conexões Tigre S/A, controlada pela holding Hansen Industrial, deixando independentes a Rodotigre e a Hansen Máquinas. Implementou-se também a total informatização das empresas.

Times of political and economic turmoil then came. Brazil was moving to a wave of democratization, which would culminate with the election of Tancredo Neves as president. When Tancredo died, his Vice-President José Sarney took office. Skyrocketing inflation, currency changes, failed economic plans. In that scenario, Tigre saw that it was time to modernize and professionalize a company that was still a family-run business. The first step was to transfer the entire business to Tubos e Conexões Tigre S/A, controlled by holding company of Hansen Industrial, leaving Rodotigre and Hansen Máquinas as independent units. The companies were also fully computerized.

– João Hansen Junior era um homem idolatrado na Tigre – recorda-se Amaury Olsen, que chegou à presidência da empresa e ali permaneceu mais de 15 anos. – Costumava fazer passeios pela fábrica, e, antes de ele chegar, todos já sentiam o cheiro perfumado do cachimbinho. Era um dirigente perspicaz; para tomar certas decisões, nunca ouvia a história vinda de um sujeito só; falava com um, com outro, depois mais dois ou três; apanhava várias versões e tomava uma decisão. Sempre justo, correto.

“João Hansen Junior was idolized at Tigre,” says Amaury Olsen, who became president of the company and retained the position for more than 15 years. “He used to walk around the factory and, before he even came in, people could already sense the aroma from his smoking pipe. He was a keen manager; before making certain decisions, he would never listen to just one side of the story. He spoke to someone here, then two or three more, got several versions, and then made a call. He was always fair and proper.”

No início dos anos 1980, a Tigre estava com seus escritórios inteiramente informatizados, e logo se desenvolveram serviços de apoio como o telemarketing, que agilizou o contato entre os clientes e a empresa em todo o Brasil. Nessa altura, a Tigre estava presente em 15 estados e em mais três países, com fábrica no Paraguai e distribuidoras na Argentina e Bolívia. Possuía 4 milhões de metros quadrados de terrenos, e a energia elétrica consumida por suas plantas teria sido suficiente para abastecer uma cidade

In the early 1980s, Tigre’s offices had been entirely computerized, and soon developed support services such as telemarketing, which expedited contacts with customers nationwide. By then, Tigre was present in 15 Brazilian states and three other countries, with a factory in Paraguay and distribution companies in Argentina and Bolivia. It had 4 million square meters of land, and the electricity its plants used would have been enough to power a city of 70,000. In 1991, founder João Hansen Junior, then 76 years

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de 70.000 habitantes. Em 1991, o fundador João Hansen Junior, aos 76 anos, decidiu afastar-se definitivamente dos negócios, e seu filho Carlos Roberto foi confirmado como presidente executivo, assumindo também a presidência do Conselho de Administração e da holding JHJ. Chamado Cau na intimidade, Carlos Roberto Hansen estava casado desde 4 de maio de 1973 com Rosane Maria Fausto Hansen e tinha três filhos – Carolina, Cristiane e Felipe. Assim que assumiu, iniciou um processo de descentralização, enxugando estruturas, investindo em tecnologia e contratando a McKinsey Consultoria, para redefinir metas da empresa. Em 1988, João Hansen Junior, após cuidadosa elaboração e discussão de bens e valores, doou à filha, Eliseth, casada com Luis Batschauer, a parte dele na herança. – Naquele momento, Carlos Roberto estava com 37 anos e percebeu que acabaria sendo presidente da Tigre – revela Rosane Hansen, sua viúva e presidente do Conselho até 2015. – Ele achava que era imensa a responsabilidade e não se sentia pronto para isso. Precisaria pensar muito e se preparar. Mudamos para Tampa, na Flórida, com nossos filhos; Carolina tinha treze anos; Cristiane, onze; e Felipe, nove. Passamos um ano lá; meu marido aperfeiçoou-se na língua, fez um curso administrativo, deu-se muito bem. Tranquilizou-se e viu que podia, e devia, enfrentar o que viria normalmente para suas mãos. No início da década de 1990, ao descobrir que tinha problemas cardíacos, João Hansen Junior repartiu a Tigre entre João Hansen Neto e Carlos Roberto, reservando a este a maior parte das ações com direito a voto na CRH Empreendimentos e Participações – a holding familiar da época. As diferenças na divisão foram compensadas com dinheiro e outros bens entregues a João Neto. Por conta da doação recebida anos antes, Eliseth ficou de fora. Na descentralização que Carlos Roberto começou a efetivar, “ter ideias” passou a ser tarefa não de um grupo específico ou somente do presidente, mas de todos os que trabalhavam na empresa. Racionalizou-se a estrutura, decidiu-se por uma gestão participativa, e a produção ficou concentrada em Joinville, Rio Claro e Camaçari (BA). Fecharam-se as fábricas da Mooca, do Rio de Janeiro e de Contagem (MG) e sete dos dez depósitos de conexões. Nisso, o avião que levava Carlos Roberto Hansen para a Colômbia, onde ia consultar um especialista em rinite alérgica (doença que o incomodava havia anos), caiu em meio a uma tempestade.

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old, decided to step down from business, and his son Carlos Roberto was confirmed as CEO and chairman of the Board and of the JHJ holding company. Known as Cau among his friends and family, Carlos Roberto Hansen had been married since May 4th, 1973 to Rosane Maria Fausto Hansen, and they had three children – Carolina, Cristiane and Felipe. As soon as he took office, he launched a decentralization process, striving for a leaner structure, investing in technology, and hiring consultancy company McKinsey to redefine the company’s goals. In 1988, João Hansen Junior, after meticulous preparation and a discussion of assets and amounts, donated his share in the heritage to his daughter, Eliseth, who was married to Luis Batschauer. “At that point, Carlos Roberto was 37 and realized that he would end up as CEO of Tigre,” says Rosane Hansen, his widow, and Chairwoman of the Board until 2015. “He thought that it was a huge responsibility and didn’t feel ready for it. He had to think hard and prepare. We moved to Tampa, Florida, with our kids; Carolina was thirteen years old; Cristiane was eleven; and Felipe, was nine. We spent a year there; my husband improved his English skills, took a management course, and did very well. He calmed down and saw that he could, and should face the challenge that would naturally rise. In the early 1990s, upon finding out that he had a heart condition, João Hansen Junior split Tigre between João Hansen Neto and Carlos Roberto, giving the latter most of the voting shares in CRH Empreendimentos e Participações – the family’s holding company at the time. The different shares were offset in cash and other assets transferred to João Neto. Because of the donation she had previously gotten, Eliseth was not involved. Under the decentralization that Carlos Roberto put into motion, “having ideas” became a task not for a specific group or the CEO alone, but of everyone working at the company. The structure was rationalized, a decision was made for participative management, and production was concentrated in Joinville, Rio Claro and Camaçari (state of Bahia). They shut down the plants in Mooca, Rio de Janeiro and Contagem (state of Minas Gerais) and seven out of ten fittings warehouses. That was when the airplane that was taking Carlos Roberto Hansen to Colombia, where he had an appointment with an expert in allergic coryza (a condition that had been bothering him for years), crashed in the midst of a storm.

Ă&#x20AC; esquerda, Carlos Roberto Hansen. Ă&#x20AC; direita, Rosane Hansen entre os filhos: Cristiane, Felipe e Carolina. Carlos Roberto Hansen and Rosane Hansen with their three children, Carolina, Cristiane and Felipe.

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Na foto da esquerda, Carlos Roberto Hansen e amigos. Ao lado, Carlos Roberto entrega prêmio ao sr. Freitas, na Festa das Medalhas de 1991. Carlos Roberto Hansen and friends. Next, Carlos Roberto hands an award to Mr. Freitas at the 1991 Medals’ Party.

A TIGRE SE REESTRUTURA E SE PROFISSIONALIZA TIGRE RESTRUCTURES AND PROFESSIONALIZES

COMECEMOS POR CARLOS ROBERTO HANSEN, OU

LET US BEGIN WITH ROBERTO HANSEN, OR “CAU”.

Quem era, como era, esse homem? Um sujeito carismático que se relacionava bem com todos, sobretudo com os colaboradores. Cuidava do corpo e da aparência. Vestia-se informalmente, a menos que houvesse reuniões ou compromissos “importantes”, quando então era visto de paletó e gravata. Acordava muito cedo, tinha o hábito de caminhar todas as manhãs e, às oito, já estava na fábrica. Almoçava na empresa, saía às oito da noite. Segundo a secretaria Odete Ristow Wehling, que trabalhou 40 anos na Tigre e esteve ao lado de Carlos Roberto e depois Rosane, o chefe era pontual e organizado. Gostava de tudo no lugar e não acumulava papel. Sua maleta executiva ficava no chão, no lado direito da mesa. Nos tempos antes da informatização, anotava tudo numa agenda grande e riscava cada compromisso com linhas retas; as páginas ficavam então parecendo pinturas modernas, geométricas.

Who was he, what was he like? A charismatic man who got along with everyone, and above all with his employees. He took care of his body and his looks. He dressed casually, except for “important” meetings or engagements, when he would put on a suit and tie. He was a very early riser, had a habit of taking a walk every morning, and by 8 AM was already at the factory. He had lunch there, and left at 8 PM. According to assistant Odete Ristow Wehling, who was an employee at Tigre for 40 years and worked next to Carlos Roberto and then Rosane, her boss was prompt and organized. He liked everything it its proper place and didn’t let paperwork pile up. His briefcase stood on the floor, to the right of his desk. In pre-computer days, he took notes of everything in a big organizer and crossed out appointments with straight lines; the pages ended up looking like modern, geometric paintings.

Circulava pela fábrica, frequentava festas, sentava-se à mesa com os colaboradores, tomava cerveja, batia papo, discutia futebol (amava o Joinville Esporte Clube e, mais do que isso, patrocinava o time). Comunicativo, era nesses momentos o Carlos Roberto, não o presidente. Nunca fez pose de presidente. Além do JEC, outras paixões incentivadas eram o ciclismo, as caminhadas, o futsal e o tênis de mesa.

He would walk around the plant, attend parties, sit at the table with employees, drink beer, chat, discuss soccer (he was a fan of Joinville Esporte Clube – JEC and a sponsor of the team as well). A communicative man, at those times he was Carlos Roberto, not the CEO. He never postured as CEO. In addition to JEC, other passions he supported were biking, hiking, futsal and table tennis.

Cau. Um breve perfil reconstituído com fragmentos de lembranças de quem trabalhou e conviveu com ele. Principalmente de Rosane, a mulher com quem ele se casou e teve filhos, que lutou ao seu lado e que o substituiu.

CONSTRUINDO O FUTURO

A quick profile made up from the recollections of people who worked and lived with him. Mainly those of Rosane, the women he married and with whom he had children, who stood by and succeeded him.

THE PAINS OF MODERNIZING A COMPANY We sit in a comfortable conference room on the fourth floor of Tigre’s central headquarters, in Joinville. The entire floor – to which few have access, limited to Board members and partners – is expansive and quiet. Cau enjoyed hunting and fishing, particularly fishing in Mato Grosso state, and had several boats that he sailed with family and friends. Some had been bought ready; others he had custom made; and they were all named Criscar (after his daughters Cristiane and Carolina). A lover of the ocean, he sponsored the Schürmann family’s expeditions around the world.4 In the room next door, I walked past the collection of hand fans, smoking pipes and cigarette holders. Delicate mementos of Sawa, of the Minueto products. Rosane Hansen is a tall, lean, haughty woman of measured gestures. She occasionally lets he fragile side show, but, after all that she went through, fragile she is not. Times are now quieter. Standing next to her is Felipe, the couple’s only son, and Chairman of the Board since 2015. AS ANGÚSTIAS PARA MODERNIZAR UMA EMPRESA Estamos numa confortável sala de reuniões no quarto andar do edifício central da Tigre, em Joinville. O andar todo – ao qual poucos têm acesso, apenas diretoria e sócios – é amplo, silencioso. Cau gostava da caça e pesca, principalmente da pesca em Mato Grosso, e tinha vários barcos, que usava em viagens ou para passeios com a família e amigos. Alguns dos barcos eram comprados; outros, mandados fazer; e todos, batizados Criscar (dos nomes das filhas, Cristiane e Carolina). Apaixonado por mar, foi patrocinador da família Schürmann em suas expedições pelo mundo.4 Na sala vizinha, passei pela coleção de leques, cachimbos, piteiras. São memórias delicadas da Sawa, dos Minuetos. Rosane Hansen é uma mulher magra, alta, de gestos econômicos, olhar altivo. Vez ou outra assume o lado frágil, o que ela, depois de tudo pelo que passou, não é. Agora, são tempos de calmaria. A seu lado, Felipe, o único filho homem, presidente do Conselho desde 2015. Ela me mostra o escritório que foi do marido. Tudo continua do mesmo jeito que estava quando Carlos Roberto morreu; é a presença dele, junto à sala que abriga o Instituto que leva seu nome. – Houve um período em que Cau me chamava para a fábrica dizendo: “Vem para cá, vais conhecendo a engrenagem, vais ver como funcionam as obras sociais, assim fazes alguma coisa aqui dentro”. Eram muitos benefícios, de todos os tipos: hospitais, creches… Aliás, um dos sonhos não realizados de Cau foi construir uma grande creche aqui dentro. Eu brincava dizendo que isto parecia uma prefeitura, com tantos departamentos sociais a cuidar, e ele me dizia: “Vem. Um dia tu vais fazer essa parte”. Quanto a Felipe, uma das primeiras palavras que aprendeu em casa foi Tigre.

She shows me around the office that was once her husband’s. Everything still stands as it was when Carlos Roberto died; it is his presence, next to the room that houses the Institute named in his honor. “There was a time when Cau would call me over to the factory and say, ‘Come on, get to know the gears, see how our social works operate, that way you can work here, too.’ We had lots of benefits of every kind: hospitals, daycare centers… In fact, one of Cau’s unrealized dreams was to build a big daycare center right here. I used to joke, saying that it was like a City Hall, with so many social departments to take care of, and he’d say, ‘Come on over. One day you’ll be part of it all’.” As for Felipe, one of the first words to come out of his mouth was Tigre. 4 The Schürmanns are a family from Santa Catarina state famous for sailing around the world. They set off in 1984 and spent ten years sailing across the Atlantic, Pacific and Indian oceans. They then retraced Magellan’s route and, in the final leg of the circumnavigation, Pedro Álvares Cabral’s path from Lisbon to Brazil. They have published several books on their voyages.

No alto, Rosane Hansen na inauguração da unidade de Rio Claro (SP). À esquerda, coleção de leques, cachimbos e piteiras na sala de Carlos Roberto Hansen. Rosane Hansen at the unveiling of the Rio Claro, São Paulo, unit. Next, collection of fans, smoking pipes and cigarette holders in Carlos Roberto Hansen’s office.

4 Os Schürmann são uma família catarinense famosa por ter dado a volta ao mundo em veleiro. Partiram em 1984 e passaram dez anos velejando pelo Atlântico, Pacífico e Índico. Refizeram depois a rota de Fernão de Magalhães e, na última etapa dessa circunavegação, o percurso de Pedro Álvares Cabral entre Lisboa e o Brasil. Publicaram vários livros sobre essas viagens.

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– Cresci ouvindo as conversas de meus pais e, assim, fui entendendo o que era a empresa. À medida que eu amadurecia, meu pai ia aos poucos me entregando mais e mais informação, certamente para me habituar ao fato de que um dia eu poderia estar à frente de tudo. Para mim, era comum visitar o escritório, a fábrica, almoçar aqui; ele trabalhava, e eu fingia jogar golfe na sala, mexendo talvez em coisas em que não devia. Fui me familiarizando com o ambiente físico e com as pessoas. Nos finais de semana, meu pai colocava a mim e minhas irmãs no buggy e íamos passear na fábrica. Hoje é na rodovia BR-101, mas naquela época ficava ao lado do prédio administrativo. Circulávamos por toda parte, apanhávamos os espaguetinhos com que se amarravam os tubos e fazíamos perucas, brinquedos de criança. Aqueles tubos, montanhas deles, de todos os tamanhos, tipos e cores, nos fascinavam. Meu pai explicava as máquinas, como se faziam os produtos, o que era um tubo, uma conexão. Sabíamos tudo de produção, e isso me ajudou a conhecer desde cedo o processo inteiro. Por gostar de estar próximo às pessoas, sempre fiquei no back office. Conheci as mudanças de tecnologia, acompanhei a modernização do layout das fábricas. Nossa família tem PVC no sangue.

CONSTRUINDO O FUTURO

“I grew up listening to my parents’ conversations and that’s how I learned what the company was. As I grew older, my father gradually gave me more and more information, surely to prepare me for the fact that I might one day be at the head of it all. I often visited the office, the factory, had lunch here; he would work and I’d pretend to play golf around the room, fiddling with things that I perhaps should not touch. I grew familiar with the space and the people. On weekends, my father would get me and my sisters on a buggy for a tour of the factory. It now stands off Highway BR-101, but at the time it was next to the office building. We went everywhere, picked up the ribbons with which they tied pipes together and made wigs, toys. Those pipes, mountains of them in every size, color and type, held us in thrall. My father would explain the machines to us, how the products were made, what a pipe was, what a fitting was. We knew everything about production, and this helped me understand the entire process early on. Because I enjoyed being close to people, I was always in the back office. I learned about technology changes, watched as the factory layouts modernized. The family has PVC running in its veins.

Felipe Hansen, presidente do Conselho desde 2015. Felipe Hansen, Chairman of the Board since 2015.

Felipe fala um pouco mais sobre sua formação: – Ao mesmo tempo que me formava em 2003 em administração na Univille, fiz estágios em várias áreas aqui dentro, desde a Controladoria até os Recursos Humanos. Fui para a Espanha, fiz cursos de finanças, contabilidade e principalmente língua espanhola e, ao voltar, assumi o cargo de diretor na CRH Indústria e Empreendimentos, a holding da Tigre. Por meio de cursos em São Paulo, tenho me mantido constantemente atualizado nas áreas de governança familiar, em boas práticas de gestão e de liderança. Rosane retoma a história: – Quando voltamos dos Estados Unidos, meu marido assumiu a presidência, pronto para reorganizar tudo. Sofreu, uma vez que encontrou diretorias defasadas e precisava desativar departamentos, demitir pessoas que aqui estavam havia anos. A situação mexeu com ele, ficou balançado ao acertar a saída de colaboradores que tinham ajudado a construir a empresa. Antes, a divisão de bens feita pelo pai já tinha provocado nele uma sensação estranha; era um incômodo. Alencar Guilherme Lehmkuhl, diretor jurídico e de Relações Institucionais, que viveu aquele momento, descreve: – Carlos Roberto fazia tudo com calma. Era muito ligado às pessoas, tinha cuidado, estava procurando fazer as coisas de modo suave. Mas era uma profissionalização urgente, necessária, planejada. Cau enfrentou a modernização, consciente de que a Tigre não estava acompanhando as mudanças do mundo em tempo real e precisava de um giro de 180 graus. Mas ficou aflito. Também se vivia uma época complicada economicamente: foi necessário ser criativo durante os vários planos econômicos, o Cruzado 1, o Cruzado 2, o Verão; as mudanças de moeda, a inflação galopante, a montanha-russa que convulsionava o Brasil. Passou pelo período Fernando Collor, desgastante para uma população que teve o dinheiro confiscado. No fundo, Cau sonhava profissionalizar a empresa. O pai já estava doente, e Cau tocava o programa proposto pela McKinsey.

Felipe goes on about his training: “Even as I was graduating, in 2003, from the Univille Management School, I interned at several areas in here, from Controllership to Human Resources. I went to Spain and took finance, accounting and – especially – Spanish courses and, upon returning, became a director at CRH Indústria e Empreendimentos, the Tigre holding company. I take courses in São Paulo, to keep me up-to-date in the areas of family-business governance and best management and leadership practices. Rosane resumes her story: “When we came back from the US, my husband became CEO, and was poised to reorganize everything. He suffered, because he found outdated divisions and had to shut down departments, fire people that had been here for years. It hit him hard, he wavered before the termination of people who had helped build the company. Before, the assets split that his father had carried out had made him feel weird; it was uncomfortable. Alencar Guilherme Lehmkuhl, Legal and Institutional Relations Director, experienced the period and tells about it: “Carlos Roberto took his time doing everything. He was very attached to people, mindful, concerned with doing it all smoothly. But the professionalization was urgent, necessary, planned-out. Cau faced the challenge of modernization, aware that Tigre hadn’t been keeping up with real-world changes and needed a complete turnaround. At the same time, he was anguished. It was a difficult time for the economy: one had to be creative during the various successive economic plans, Cruzado 1, Cruzado 2, Verão; currency changes, runaway inflation, the roller-coaster ride that tossed Brazil this way and that. Then came the Fernando Collor administration, hurtful for a population that had its funds confiscated. Deep down, Cau dreamed about professionalizing the company. His father was already ill, and Cau ran with the program that McKinsey had proposed. BUILDING THE FUTURE

“VOCÊ, ROSANE, TEM DE ASSUMIR A EMPRESA”

“YOU, ROSANE, MUST TAKE CHARGE”

Então, em 1994, ocorreu o acidente. Rosane mal teve tempo de assimilar o impacto dramático, organizar coração e cabeça e sair do atordoamento. Pensava em como tinha escapado: ela poderia ter morrido ao lado do marido.

Then, in 1994, came the airplane crash. Rosane barely had time to assimilate the drama and the shock, get her heart and head together, and overcome the stunning event. She thought about how she had been spared: she might have died next to her husband.

– Íamos viajar juntos. Estava tudo combinado; a bordo estariam Carlos Roberto e eu, mais três casais amigos. Um dia antes da viagem, ela avisou Cau: – Não vou! Não posso. Estou com uma gripe forte, a cabeça pesada, estourando, e a pressurização não vai me fazer bem. Para dizer a verdade, não tenho vontade de conhecer Bogotá. – E as outras mulheres? Vocês combinaram. – Elas vão, isso não tem nada a ver. Rosane tem um ar contemplativo: – Aconteceu que de repente, e temos de pensar nestas estranhas decisões que tomamos na vida, todas as mulheres desistiram. O grupo de homens embarcou, Cau me ligou de Brasília, e recomendei: “Chegando a Bogotá, me ligue”. Esperei, ele não ligou. Logo a notícia do acidente chegou. Uma coisa dura. Cruel demais. Rosane se cala por um momento, os olhos soltos no espaço. Viro-me para Felipe, que, percebendo o vácuo e a emoção, acrescenta: – Foi um momento desesperador. Do dia para a noite, nosso alicerce tinha desaparecido. Levamos alguns meses para voltar à terra, pé no chão, e compreender, pensar o que cada um deveria fazer.

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“We were to go there together. It had all been arranged; the plane would take Carlos Roberto and I, and three couples of friends.” One day before the flight, she told Cau: “I’m not going! I can’t. I have the flu, my head is bursting, the pressurization will be bad for me. To tell you the truth, I don’t want to go visit Bogota.” “What about the other women? You had it all planned.” “They can go, they have nothing to do with it.” Rosane becomes contemplative: “But suddenly – and we must think about the odd decisions we make in life – all of the women gave up. The men went aboard, Cau called me from Brasília, and I told him: ‘Call me as soon as you land in Bogota.’ I waited, and the call never came. What did come was news of the crash. It was hard. Too cruel.” Rosane falls silent for a moment, her eyes distant. I turn to Felipe, who senses the void and emotion and adds: “It was desperate times. Just like that, our foundation was gone. It took us a few months to get back to reality and understand, consider, what each one of us should do.”

Rosane:

– Passado um curto tempo, tudo no ar, vieram as pressões da empresa em cima de mim: “Assim não pode ficar! Você precisa tomar uma atitude, assumir o comando”. Meu cunhado insistia: “É preciso colocar alguém no lugar, a presidência não pode ficar vazia!” Eu: “Não pode? Pois bem! Neste primeiro momento, tu vais tocar a empresa”. Ele me olhou: “Tudo bem. Mas lembra que, como tu estás me colocando, tu podes me tirar”. Eu: “Pois vai ser assim. No momento, não tenho condição de assumir nada”.

“After a short while, everything up in the air, came the pressure from the company: ‘This won’t do! You have to take a stand, take charge.’ My brother-in-law insisted: “Someone has to take his place, the CEO spot cannot be left vacant!’ And I went: “It can’t? Very well! For now, you’ll run the company.’ He looked at me: ‘Fine. Just keep in mind that just as you have appointed me, you can also remove me.’ And I: “That’s how it’s going to be. Right now, I’m not capable of taking charge of anything.”

O primeiro Conselho de Administração do qual Rosane Maria Fausto Hansen fez parte, em abril de 1994, tinha também João Hansen Neto, Silvio Albrecht Schmalz, Ronaldo Caputo, Sergio Soares Sobral e Felinto Koerber. O plano estratégico de remodelação da Tigre estava ainda em seus primeiros passos, com US$ 100 milhões investidos no projeto, quando Carlos Roberto faleceu. João Hansen Neto, que tinha recebido sua parte em ativos, ocupou o lugar do irmão, redimensionando o programa original da McKinsey, reduzindo preços e custos operacionais e administrativos. O portfólio de produtos passou de 4.000 para 1.500, a Hansen Máquinas e a Rodotigre foram incorporadas, e pessoas, demitidas. Vários diretores da época admitem que as mudanças eram necessárias, só não deveriam ter sido tão intempestivas.

The first Board of Directors where Rosane Maria Fausto Hansen became a member, in April 1994, also included João Hansen Neto, Silvio Albrecht Schmalz, Ronaldo Caputo, Sergio Soares Sobral and Felinto Koerber. Tigre’s strategic renovation plan was in its early stages, with US$ 100 million invested when Carlos Roberto died. João Hansen Neto, who had gotten his share in assets, took over from his brother, resizing the original McKinsey program, cutting prices and operational and administrative costs. The portfolio was slashed to 1,500 products from 4,000, Hansen Máquinas and Rodotigre were incorporated into the group, and people were let go. Officers from the period recognize that the changes were needed, but shouldn’t have been so sudden.

Neida Maria Berri tem uma lembrança do clima naquele momento:

Neida Maria Berri remembers the atmosphere in those days:

– João Neto era uma pessoa ativa, bastante ousada, e muitas decisões que ele tomou talvez o sr. Carlos Roberto viesse a tomar. Mas ele foi drástico na época e assustou.

“João Neto was very active and bold, and maybe Mr. Carlos Roberto would have made many of the same decisions. But João Neto was drastic at the time, and people were spooked.”

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PRIMEIRO PRESIDENTE SEM SER DA FAMÍLIA Em 1995, João Hansen Junior faleceu, aos 80 anos, e Rosane Hansen, por ser a sócia majoritária, assumiu a presidência do Conselho. Ela permaneceu no cargo até 2015, quando passou o leme para o filho, Felipe, que vinha sendo preparado havia longo tempo. Foram mais de 20 anos de desenvolvimento, com voos em céu de brigadeiro, mas também com turbulências ameaçadoras – reestruturação da empresa, internacionalizações, batalhas para colocar nas mãos da família todas as ações da Tigre, abertura de capital, fechamento de capital, profissionalização, family office, governança familiar. Até a Tigre chegar aos 75 anos em 2016, foi uma epopeia que mereceria um grosso volume, e não esta síntese histórica sumária. Raras são as empresas no Brasil que se mantêm há tanto tempo dentro da mesma família. Rosane concluiu o processo de reestruturação e profissionalização. – Naquele momento foi um susto, uma tormenta. Eu sabia o que significava o cargo, as pressões, os problemas, a necessidade de tomar decisões importantes. Até então, eu tinha sido dona de casa e mãe, nada mais. Claro que acompanhava o andar da Tigre. Carlos Roberto conversava, partilhava problemas, eu sabia bastante do que acontecia. Mas, de repente, tudo estava em minhas mãos. Eu comandava e não era pouco. Meu irmão, Marco Antonio Fausto

THE FIRST CEO FROM OUTSIDE THE FAMILY In 1995, João Hansen Junior passed away at the age of 80 and Rosane Hansen, as majority shareholder, became Chairwoman of the Board. She kept the position until 2015, when she passed the baton to her son, Felipe, who had long been preparing. More than 20 years of development, with peaceful times, but also threatening turbulence – corporate restructuring, internationalization, struggle getting all of Tigre’s shares in the family’s hands, going public, delisting, professionalization, family office, family governance. Until Tigre’s 75th anniversary, in 2016, it experienced an epic deserving of a massive volume, far more than this brief summation of facts. Few companies in Brazil have stayed for so long under a single family. Rosane completed the restructuring and professionalization process. “It was scary then, a storm. I knew what the position meant, the pressures, the problems, the need to make important decisions. Until then, I had been a housewife and a mother, no more. Of course, I kept up with things at Tigre. Carlos Roberto would talk to me, share his concerns, I knew a lot about what was going on. But, all of a sudden, it was all in my hands. I was in charge, and in charge of a lot. My brother, Marco Antonio Fausto de

Amaury Olsen, primeiro presidente da Diretoria Executiva que não era membro da família Hansen. Amaury Olsen, the first CEO who was not a member of the Hansen family.

de Souza, que já trabalhava na empresa como assessor do Cau, foi um de meus maiores apoios naquele período. João Neto, meu cunhado, continuava, e eu era aconselhada ainda por alguns tios, advogados muito bons em Blumenau. Também contratei uma empresa headhunter para me ajudar. Veio o dr. Cabrera, que após um tempo me disse ser necessário, no mínimo, seis meses para achar um nome. Argumentei com firmeza que não havia possibilidade de tal espera. De repente me ocorreu uma ideia, e arrisquei: “Pensando bem, imagino que temos o presidente aqui dentro…” Cabrera me olhou, surpreso, e acrescentou: “Pelo que assuntei, investiguei, também acho. Vamos fazer uma coisa. Cada um de nós escreve o nome num papel. Aí olhamos!” Escreveram e mostraram um ao outro. Lá estava: Amaury Olsen, o então diretor industrial. Rosane prossegue:

Souza, who was already with the company as an advisor to Cau, was one of my main supporters at the time. João Neto, my brother-in-law, stayed on, and I was also advised by uncles who were great lawyers in the nearby city of Blumenau. I also hired a headhunting firm to help out. There came Dr. Cabrera, who, after a while, told me that he needed at least six months to find a candidate. I insisted that there was no way we could wait that long. Then I had an idea and advanced it: “Come to think of it, I believe we have our CEO right here at the company …” Cabrera looked at me in surprise and added: “Based on what I have gathered, I think so, too. Let’s try something. Let us each write a name on a piece of paper. Then we’ll compare!” They wrote and showed one another their notes. And there it was: Amaury Olsen, who was then Manufacturing Director. Rosane continues:

– Cabrera concluíra que, pelo menos no primeiro momento, era preciso alguém que tivesse uma história dentro da empresa e uma ligação muito próxima com a família. Ele já fizera várias entrevistas e viu que Amaury tinha sido a mão direita de Carlos Roberto e se relacionado com o fundador. No Conselho, eu tinha gente em quem confiava, como meu irmão e Eggon João da Silva, que era também um dos fundadores da WEG, materiais elétricos. As reuniões do Conselho eram mensais, o Eggon chegava muito antes e ficava de papo comigo, e fui aprendendo.

“Cabrera had decided that, at least at first, it had to be someone who had a history with the company and close ties with the family. He had already conducted several interviews and seen that Amaury had been Carlos Roberto’ right-hand man, and had a relationship with the founder. At the board, there were people I trusted, like my brother and Eggon João da Silva, a cofounder of electrical materials manufacturer WEG. The Board convened monthly, Eggon would arrive very early and talk to me; I learned as I went along.”

Segundo Alcides Tápias, que chegara à vice-presidência do Bradesco e à presidência da Febraban e era um dos conselheiros, Rosane Hansen o chamou a um canto, mostrou o nome de Olsen e pediu:

According to Alcides Tápias, a vice-president of financial institution Bradesco, President of the Brazilian Banks’ Federation, and also a board member, Rosane Hansen once called him to the side, showed him Olsen’s name and asked:

BUILDING THE FUTURE

– Por favor, fale com ele, sonde, veja o que acha. Tápias conversou com o diretor industrial, explicou que havia uma discussão de nomes e que o dele, Olsen, tinha sido sugerido.

“Please talk to him, sound him out, see how you feel about this.” Tápias talked to the Manufacturing Director, explained that there was a discussion about candidates and that his name had come up.

– O que você me diz?

“So, what do you say?”

– Ser presidente? Me atrai e me assusta.

“Becoming CEO? I’m attracted and scared.”

– Normal. Sente-se confortável para sentar-se naquela cadeira?

“That’s normal. Would you feel comfortable sitting in that chair?”

– Que conversa é essa?

“What are you taking about?”

– Acha que tem capacidade?

“Do you think you’re up to the task?”

– Sempre ambicionei esse posto. Sempre me preparei. Se a família tiver confiança e me chamar, aceito.

“I‘ve always wanted the position. I have constantly prepared myself for it. If the family will trust me and ask me to step up, I’ll do it.”

Assim, Rosane nomeou Olsen para o cargo de presidente da Diretoria Executiva. Foi o primeiro presidente da Tigre que não pertencia à família.

And so it was that Rosane appointed Olsen as the company’s new CEO. He was the first CEO at Tigre who was not a member of the family.

Analisando hoje, Felipe Hansen considera que tanto a mãe quanto Olsen foram corajosos.

Looking back, Felipe Hansen believes that both his mother and Olsen were brave.

– Minha mãe no Conselho e Olsen na parte executiva formaram uma dobradinha que deu certo, que trouxe prosperidade para a empresa. Tive a chance de ter Olsen como coach meu durante 14 anos, e viajamos muito. Com ele, aprendi o hábito de visitar cada uma de nossas fábricas com frequência. E aprendi a me relacionar com os colaboradores.

“My mother on the Board and Olsen on the executive front formed a duo that worked out, brought prosperity to the company. I had the opportunity to have Olsen as a coach for 14 years, and we traveled a lot together. I learned from him the habit of visiting every one of our factories frequently. And I learned how to relate with employees.”

CONSTRUINDO O FUTURO

BUILDING THE FUTURE

GANHANDO A CONFIANÇA DO CONSELHO Felipe ressalva: – Minha mãe ouvia do Conselho o tempo inteiro a frase: “Sozinha tu não estás. Vamos ficar sempre juntos”. Isso nos dava segurança, ela tinha escolhido as pessoas corretas, sempre foi firme no propósito, nunca mudou de opinião, sempre teve certeza do que não queria. Ela precisou construir a confiança nos homens que a rodeavam. Por outro lado, os conselheiros sabiam que tinham pela frente uma mulher que, embora sem experiência, era determinada e estava disposta a acertar. Possuía ainda o que é fundamental, a intuição feminina. Foi um caminho de duas mãos, de muito ensinamento e aprendizado. O advogado Ricardo Portugal Gouvêa lembra-se de um pedido feito por Rosane na época:

Felipe emphasizes: “My mother constantly heard from the Board: ‘You’re not alone. We’ll always be by your side.’ That made us feel safe, she had chosen the right people, stayed true to her purpose, never changed he mind, always knew what she didn’t want. She had to earn the trust of the men around her. At the same time, the members of the Board knew that they had before them a woman that, despite being inexperienced, was determined and willing to get things right. She also had a crucial trait, women’s intuition. It was a two-way path of lots of teaching and learning.” Lawyer Ricardo Portugal Gouvêa remembers a request that Rosane made at the time:

– Seria bom que você ficasse perto de mim, para “traduzir” as coisas. Sei que vou ter dificuldades de entender tudo, mas você vai me esclarecendo. Não me deixe no escuro.

“It’d be nice of you so sit next to me and “translate”. I know that I’ll have trouble understanding it all, but just keep explaining. Don’t leave me in the dark.”

– Confie em mim, tem um jeito. Tudo o que disserem para você, responda não e segure a onda. Depois a gente pensa, estuda e corrige. Se disser sim quando não deve, também depois a gente corrige. Vá com calma.

“Trust me, there’s a way. Anything they tell you, answer no and hold tight. Later on we can think about it, look into it, make corrections. If you say yes when you should not, we can always make a correction later, too. Just take it easy.”

Portugal Gouvêa acrescenta: – João Hansen Neto tinha tirado quase todos os diretores do tempo de Carlos Roberto e colocado profissionais dele, de maneira que foi difícil ajustar as coisas nas assembleias. Além de Amaury Olsen, Rosane tinha a seu lado o irmão, Marco Antonio; eu; e Luiz Fabiani, que João Neto tinha trazido da Bombril.

EARNING THE BOARD’S TRUST

CONSTRUINDO O FUTURO

Portugal Gouvêa adds: “João Hansen Neto had removed almost every director from Carlos Roberto’s days and replaced them with professionals of his own, so that it was hard to straighten things out at meetings. In addition to Amaury Olsen, Rosane had by her side her brother, Marco Antonio; myself; and Luiz Fabiani, who João Neto brought over from Bombril.

Retomemos a “criação” de Felipe dentro da empresa. Ele acentua: – Vivendo essa fase, aprendi muito e desenvolvi meu método, o de observar atentamente as pessoas muito acima de nosso nível, ver como agem, decidem, se comportam. Elas nos levam ao conhecimento, nos transferem a experiência. Minha mãe, à medida que as coisas foram tomando o rumo que ela queria, ficou mais tranquila e delegou responsabilidades, principalmente para o irmão, Marco Antonio. Meu tio foi o elo entre a família e a empresa, até que eu amadurecesse. Ele me preparou. Sempre teve o poder, mas o poder nunca o mudou; conservou sempre a tranquilidade. Tudo correu no âmbito de um processo que durou dez anos, até eu estar preparado para assumir as responsabilidades, tanto do Conselho de Administração da Tigre quanto da holding. João Hansen Neto ficou no cargo entre maio e dezembro de 1994.

Let us get back to Felipe’s “grooming” inside the company. He adds: “As I lived through that phase, I learned a lot and developed my own method, which is to carefully watch people far above us, see how they act, make decisions, hold themselves. They bring us to knowledge, transfer experience to us. As things took the path that my mother wanted, she became more relaxed and delegated responsibilities, particularly to her brother, Marco Antonio. My uncle was the link between the family and the company, until I was mature enough. He groomed me. He always had power, but power never changed him; he kept his peace. In all, the process took ten years before I was ready to take on responsibilities as a Chairman of the Board both at Tigre and at the holding company.” João Hansen Neto was on the job from May to December 1994.

Gabriela Maria Amorim Padilha, em sua tese de doutorado na Universidade Federal do Rio de Janeiro, assim avaliou a situação:

Gabriela Maria Amorim Padilha, in her Doctoral Thesis at the Federal University in Rio de Janeiro, assesses the situation as follows:

Ao contrário de Carlos Roberto, que amadurecia as ideias e planejava a longo prazo, João Hansen Neto usava o tirocínio e tomava decisões rápidas. As atitudes de JHN não foram bem recebidas, e alguns acionistas reclamaram na Justiça.5

Unlike Carlos Roberto, who matured ideas and planned for the long term, João Hansen Neto relied on intuition and made quick decisions. JHN’s attitudes were not well regarded and some shareholders filed lawsuits.5

5 Gabriela Maria Amorim Padilha, “Trajetórias e Crescimento de Empresas de Transformação de Plásticos”, tese de doutorado, 2007. Gabriela é doutora e mestra em engenharia química pelo Programa de Tecnologia de Processos Químicos e Bioquímicos da Escola de Química, UFRJ.

5 Gabriela Maria Amorim Padilha, “Trajetórias e Crescimento de Empresas de Transformação de Plásticos”, Doctoral Thesis, 2007. Gabriela is a Doctor and Master of Chemical Engineering from the Chemistry School’s Chemical and Biochemical Processes Technology Program, UFRJ.

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CAFÉ DA MANHÃ COM OS COLABORADORES

BREAKFAST WITH EMPLOYEES

Olsen podia não ser da família, mas seu relacionamento com a empresa vinha desde 1969. Ele passara por todas as áreas, conhecia o funcionamento de cada engrenagem. Ainda se lembra do dia, em 1989, quando o fundador lhe comunicou que seria ele, Olsen, o diretor industrial. Olsen tomou um susto.

Olsen might not have been a family member, but his connection with the company dated back from 1969. He had worked in every area, knew every nut and bolt. He still remembers the day in 1989 when the founder let him know that he, Olsen, was to become Manufacturing Director. Olsen was taken aback.

– Sr. João, não sou engenheiro!

“Mr. João, I am no engineer!”

A resposta foi uma aula:

The answer was a lesson:

– Vá à fábrica e olhe. Você vai entender.

“Go to the factory and look around. You’ll see.”

Olsen foi e observou. Os gerentes não saíam de suas salas. Não circulavam, não olhavam as máquinas, não fiscalizavam o trabalho. Estava tudo envelhecendo; o chão era sujo, o refeitório também, a comida dada aos funcionários não tinha qualidade. Não existia gestão. Então, Olsen assumiu como diretor industrial e implantou os Programas de Qualidade, Segurança, Ordem e Limpeza. Antes, cada diretor ficava numa saleta própria, com sua secretária. Olsen derrubou as paredes, tudo virou uma sala só, ninguém mais precisava bater, anunciar-se, esperar. O diretor industrial passou a visitar as casas dos funcionários, convenceu-os a cultivar hortas. Fazia uma lista dos dez melhores colaboradores e ia à casa deles.

Olsen went and looked. The managers didn’t leave their offices. They didn’t move around, look at the machines, inspect the work being done. Everything was growing old; the floor was dirty, and so was the cafeteria, the food given to the workers was poor in quality. Management was lacking. Olsen then took the Manufacturing Director job and implemented Quality, Safety, Order and Cleanliness programs. Before, each manager stayed in his own office, with his own secretary. Olsen tore down the walls, made it all one big room, people no longer had to knock on doors, be announced, wait around. The manufacturing director started visiting employees at home, talking them into growing vegetable gardens. He made lists of the ten best workers and went to their homes.

Criou o Café da Manhã, especialmente com aqueles que tinham 25 ou mais anos de casa. Fez isso em Joinville, em São

He came up with the Breakfast, special for those who had been with the company for 25 years or more. The event was

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Paulo, na Bahia. Circulava pelas plantas e, um dia, se envergonhou por não saber o nome das pessoas; então, instituiu os crachás. Percebeu que precisava aproximar-se mais, ouvir os funcionários, saber quem era cada um deles. Toda sexta-feira, reunia 20 pessoas na sala, oferecia uma cuca, um café, contava suas historinhas, ouvia as deles. Assim fazia a “gestão de pessoas”, o que diferenciava um funcionário Tigre de outros. Não olhava a fábrica de longe: também ia lá, estava lá. Mesma filosofia foi empregada com o Programa de Integração com Clientes. Com o tempo, foram trazidos à Tigre os 2.500 maiores clientes da empresa. – Era uma política que funcionava, relacionar-se com todos, de todo o mundo, até mesmo com os concorrentes, sentar junto, dialogar, ouvir, respeitar o outro. Nesses encontros, era obrigatória a presença de todos os diretores – o industrial, o de RH, o de marketing, o de vendas, e assim por diante. Desse modo, criou-se uma base confiável de fidelidade única com os clientes. No entanto, houve um segundo momento, em que esses clientes envelheciam e passavam o bastão à nova geração, que já não se mostrava tão fiel. O que foi feito? Contrataram a Fundação Dom Cabral, que formatou um programa para os filhos dos clientes (vinham em grupos de 30) aprenderem sobre sucessão, logística, negócios.

held in Joinville, in São Paulo, in Bahia. He wandered around the plants and, one day, was embarrassed that he didn’t know people’s names; so he instituted nametags. He realized that he needed to become closer to the employees, listen to them, know who each one was. Every Friday he gathered 20 people in his office for cake and coffee, told stories, listened to theirs. Thus was his “people management”, what set one Tigre employee apart from all others. He didn’t look at the plant from afar: he went there, was there. The same philosophy applied for the Customer Integration Program (“Programa de Integração com Clientes”). Over time, Tigre brought in the company’s top 2.500 customers for visits. “The policy worked, relating with everybody from everywhere, including competitors, sitting down together, talking, listening, respecting people.” At these meetings, all of the directors – manufacturing, HR, marketing, sales, etc. – were required to attend. This created a unique foundation for customer loyalty. But the time came when the customers got older and passed on the business to the next generation, which was no longer as loyal. What did they do? They hired Fundação Dom Cabral, which set up a program for customers’ children (who came in groups of 30) to learn about succession, logistics, business.

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Assim, em 1995, o diretor industrial, que não era Hansen, tornou-se presidente. – Rosane foi ousada – acentua Olsen. – Eu era um jovem diretor sem a experiência para tamanho comando. Ela, modesta, diz que não tinha tino administrativo, tateava. No entanto, sabia bem como circulava o poder na empresa; sabia o que era bom, o que era ruim. Tinha noção do negócio, tanto que teve competência para montar um Conselho com pessoas eficientes que também eram de sua confiança. Assumindo a presidência, Olsen simplificou a gestão. – Fiz do jeito do fundador e de seu filho Carlos Roberto. Fui assessor deles, sabia como trabalhavam e interagiam com os colaboradores. Claro que um pouco da cultura tinha sido perdida, muita gente tinha ido embora. Procurei trazer de volta aqueles clientes que, por não terem recebido tratamento correto, haviam nos abandonado. Fizemos um trabalho intenso no sentido de recuperar vendas, manter o market share. Então iniciamos um projeto agressivo de internacionalização e, em certa altura, conseguimos que mais de 30% de nossa receita viesse do exterior. And then, in 1995 the Manufacturing Director – not a Hansen – became CEO. “Rosane was bold”, he emphasizes. “I was a young director without the experience for such a position. Modest, she said that she lacked a knack for management. Actually, she knew full well how power flowed inside the company; she knew what was good or bad. She had a sense for the business, so much so that she was skilled enough to set up a Board with efficient and reliable people. In his new position, Olsen streamlined management.

TRATOR POR CIMA DO PVC

RUNNING A TRACTOR ON PVC

Há uma historinha curiosa. Eventualmente, quando clientes vinham visitar alguma fábrica da Tigre, jogava-se um tubo de PVC no chão e se passava com trator por cima, para mostrar a resistência, a qualidade superior.

A funny story goes around. Sometimes, when customers came to visit a Tigre plant, people would toss a PVC pipe on the floor and run it over with a tractor to demonstrate the product’s resilience and superior quality.

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“I did it as the founder and his son Carlos Roberto might. I had been their advisor, I knew how they worked and interacted with employees. Of course, some of the culture had been lost, lots of people had left. I tried to bring back customers that had gone away for having been treated improperly. We worked hard to recover sales, maintain our market share. Then we launched an aggressive internationalization process and, at a certain point, managed to get 30% of our revenues from abroad.

UMA BATALHA JUDICIAL QUE DUROU 14 ANOS Em meados de 1995, a Tigre foi surpreendida por uma ação na Justiça. Eliseth, a filha de João Hansen Junior, alegando que tinha sido prejudicada, entrou com um pedido de anulação da partilha feita pelo pai em 1988. Pedia indenizações vultosas. A notícia repercutiu no meio empresarial e na mídia, porque caiu como uma bomba na cidade e no estado. Sendo a Tigre empresa nacional de primeira linha, a repercussão se estendeu pelo país. Grandes escritórios de advocacia se digladiaram por anos a fio, entrando com liminares, cancelando liminares, numa guerra jurídica que parecia não ter fim. Foram 14 anos de batalhas legais que culminaram em 26 de março de 2009, com a decisão da Segunda Câmara de Direito Civil do TJ/SC que considerou improcedente a ação.

A 14-YEAR BATTLE IN THE COURTS In mid-1995, Tigre was taken by surprise with a lawsuit. Eliseth, João Hansen Junior’s daughter, claimed that she had been harmed and filed a suit to void her father’s 1988 assets division, asking for high damages. The news spread in the business world and on the media because it rocked the city and state. With Tigre as a top-tier domestic company, the repercussion was nationwide. Big law firms faced off against each other for years, obtaining and lifting court orders, in a seemingly endless war in court. In all, it was 14 years of legal battles that ended on March 26th, 2009, when the Second Civil Law Collegiate of the Santa Catarina Court of Justice decided against the plaintiff.

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TIGRE, ENFIM COM SÓCIO MAJORITÁRIO

TIGRE, FINALLY WITH A MAJORITY SHAREHOLDER

– No final dos anos 1990, decidimos comprar as ações que estavam com a família de Sergio Soares Sobral, grande parceiro – diz o advogado Ricardo Portugal Gouvêa, que se ocupou da questão. Venderiam? Era parte de um projeto de concentrar na CRH a maioria das ações. – A família Soares Sobral tinha sido grande amiga de João Hansen Junior. Tinha chegado até nós que a família afirmara que jamais venderia a outro que não fosse da família Hansen.

“In the late 1990s, we decided to buy the stock held by the family of Sergio Soares Sobral, a great partner,” says lawyer Ricardo Portugal Gouvêa, who took the lead in the deal. Would they sell? It was part of a plan to concentrate the majority of shares at CRH. “The Soares Sobral family had been close to João Hansen Junior. Word had reached us that the family would never sell to anyone except the Hansens.”

Olsen procurou Soares Sobral, e ele confirmou: – Mantenho a palavra. Para a família, vendo. Fiquem tranquilos. Quanto aos detalhes da negociação, dinheiro e tudo mais, essa parte fica com meu filho. O filho estava em Paris, e Portugal Gouvêa partiu para lá e acertou a negociação. Faltava o dinheiro, e Amaury Olsen foi ao Bradesco falar com Alcides Tápias. Conseguiu-se o empréstimo e compraram-se as ações. – Restavam agora as ações de João Neto, que seriam compradas pela Previ – continua Gouvêa. – No entanto, como fundo de pensão, ela tinha a obrigação de investir apenas em companhias abertas, e até ali éramos capital fechado. Foi um esforço hercúleo a fim de atender às exigências da CVM para abrir a empresa. Durante um mês e meio, fizemos incontáveis assembleias e, a cada vez, tínhamos de mudar um parágrafo, um item, uma disposição. Finalmente conseguimos abertura, e a Previ fez uma oferta pelas ações de João Neto, que detinha 25%, e tornou-se sócia da Tigre. Em 1997, com aquele dinheiro, João saiu e comprou

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Olsen talked to Soares Sobral, who confirmed: “I stand by my word. I’ll sell to the family, rest assured. As for the details, price and all else, that’s up to my son.” The son was in Paris, and Portugal Gouvêa went there to negotiate. All that was missing was the money, and Amaury Olsen went to Bradesco to talk to Alcides Tápias. A loan was arranged and the shares were transferred. “Then there were João Neto’s shares, which Previ was set to buy,” Gouvêa continues. “But since Previ is a pension fund, it was limited to investing in publicly listed corporations, and we were a privately held company at that point. We made a massive effort to meet the public listing requirements of CVM, the Brazilian securities and exchange authority. We held endless meetings for a month and a half, and had to change a paragraph, an item, a covenant, in every case. We finally did it, and Previ made a bid for João Neto’s 25% stake to become a Tigre shareholder. In 1997, with that money, João went and bought one of Tigre’s competitors. He made the acquisition

uma concorrente da Tigre. Comprou em sociedade com um suíço, Stephan Schmidheiny, uma figura interessante, curioso homem de negócios, profundamente enfronhado em questões ambientais. João levou para sua empresa dois altos executivos da Tigre.

in partnership with a Swiss national, Stephan Schmidheiny, an interesting character, an intriguing businessman that is deep into environmental matters. João brought two top executives from Tigre into his new company.

Portugal Gouvêa relata um segundo momento ligado àquele:

Portugal Gouvêa discusses a second event connected with that one:

– Em 2002, com a Tigre crescendo, houve uma reunião do Conselho em que se aprovou o cancelamento do registro de companhia aberta perante a Comissão de Valores Mobiliários, CVM. Ou seja, era uma Oferta Pública de Ações, OPA, para fechamento de capital. Efetuou-se uma OPA, negociada, e os advogados foram ao Bradesco e à Previ, que se interessaram. Fizemos a OPA com grande sucesso, mas foi uma guerra que poucos imaginam. Também Eliseth, a cunhada de Rosane, outra vez entrou nas trincheiras judiciais com liminares e impugnações; mas perdeu todas. Havia reuniões que iam até as cinco e meia da manhã, todos exaustos. Portugal Gouvêa: – Certa tarde, saí do fórum em São Paulo com uma liminar na mão e tive de voar para chegar à Bolsa. Faltavam dez minutos para o fechamento. Fui a pé, é perto, o trânsito congestionado. Cheguei todo molhado de suor, um minuto antes de estourar o prazo que autorizava o fechamento. Concluímos a operação. As ações foram compradas, inclusive as pequeninas – a CVM vigia esses processos com muito cuidado, para resguardar os minoritários. Dessa vez, a CRH ficou com todas as ações e se tornou dona absoluta da Tigre.

– In 2002, as Tigre grew, there was a Board meeting to approve the delisting of the company before the CVM. That is, it was a Public Offering for delisting. We held the negotiated offering and our attorneys went to Bradesco and Previ, which took an interest in the deal. The offering was successful, but more difficult than most people can imagine. Eliseth, Rosane’s sister-in-law, once again went to the courts with injunctions and counterclaims, but lost every case she filed. Some meetings only ended at 5:30 AM, with everyone there exhausted. Portugal Gouvêa says: “One afternoon, I left the São Paulo Court Building with a temporary relief order and had to run to get to the stock exchange. It was ten minutes to closing. I walked there, traffic was stuck. I got there dripping, one minute before the deadline for the delisting. We sealed the deal. Every stake was acquired, including the very small ones – the CVM keeps a close eye on those to protect minority shareholders. CRH now held all of the stock and became sole owner of Tigre.

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Vista da fรกbrica da Claris em Indaiatuba (SP). View of the Claris plant.

CONSTRUINDO O FUTURO

NOVOS NEGÓCIOS: PINCÉIS, PORTAS E JANELAS NEW BUSINESS LINES: PAINT BRUSHES, DOORS AND WINDOWS

O PROFESSOR DOMINIQUE TURPIN, DA ESCOLA FRANCESA

Insead, foi contratado em 1997 para fazer um dos primeiros Planejamentos Estratégicos da Tigre. É o que conta Paulo Nascentes, na época assessor do presidente Amaury Olsen. Foram apresentadas três formas de crescer: • Continuar lançando produtos novos com mais valor agregado. • Usar a marca Tigre – que é uma marca forte – para entrar em outros segmentos de materiais de construção no Brasil. • Pegar o modelo desenvolvido no Brasil para tubos e conexões e levar para fora do país. Ou seja, efetuar a expansão geográfica. – Até então – explica Nascentes –, a Tigre só tinha a pequena operação do Paraguai, que foi a primeira; os dois sócios estão lá até hoje, os irmãos José Antonio e Vicente Osvaldo Bergues Larreinegabe, pessoas espetaculares. Também começamos uma renovação completa do parque industrial. O caixa era curto, tivemos de financiar as operações, mas Rosane e o Conselho nos mandaram seguir em frente. O conceito era: “Temos de ter o melhor produto, preço competitivo e produtividade alta. Tendo isso, ninguém nos tomará o mercado”.

INSEAD PROFESSOR DOMINIQUE TURPIN WAS HIRED IN 1997 for one of Tigre’s first Strategic Plans. So tells Paulo Nascentes, then advisor to CEO Amaury Olsen. The professor presented three paths to growth: • To continue releasing new products with increased value added. • To use the Tigre brand – a strong one – to enter new construction materials segments in Brazil. • To apply the pipes and fittings model developed in Brazil and take it abroad. That is, to expand geographically. “Until then,” Nascentes explains, “Tigre only had its small Paraguay operation, the first one; the two partners are now to this day, brothers José Antonio and Vicente Osvaldo Bergues Larreinegabe, who are amazing people. We also began a complete overhaul of our industrial plant. Cash was short, we had to finance operations, but Rosane and the Board told us to press on. The concept was: “We must have the best product, at a competitive price and with high productivity. Given this no one can take the market away from us.”

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Pincéis Tigre, referência em produtos para pintura imobiliária, artístico-artesanal e escolar. Tigre paint brushes, a benchmark for artistic, property and school painting products.

Com a incorporação da Hansen Máquinas, a Tigre foi em busca do melhor equipamento de injeção e dos melhores fornecedores de moldes. As injetoras escolhidas foram as da Sandretto e da Engel. Quanto aos moldes, foram comprados na Finlândia, Áustria, Portugal, EUA, Taiwan e Brasil. A fábrica de Rio Claro, considerada em 1997 a mais moderna planta de extrusão de PVC no mundo, produzia 7.000 toneladas/mês de tubos. Olsen:

With the incorporation of Hansen Máquinas, Tigre went in pursuit of the best injection equipment and the top die cast suppliers. The chosen injectors were made by Sandretto and Engel. The die casts were purchased in Finland, Austria, Portugal, the United States, Taiwan and Brazil. The Rio Claro factory, which was named in 1997 the most modern PVC extrusion plant in the world, produced 7,000 monthly tons of pipes. Says Olsen:

– Renovamos a fábrica da Bahia e todo o parque industrial de injetoras e extrusoras de Joinville, o que teve grande impacto tecnológico na companhia. Fizemos também a planta de Recife. Então, fomos buscar mercado para vender, definindo para toda a organização a estratégia, que se resumia em crescer em novos produtos, em novos negócios e com novos mercados. Por que podíamos fazer tudo isso? Porque havia um Conselho que nos apoiava, que permitia que a linha estratégica fosse seguida, que cuidava das próprias atribuições. E quais eram essas atribuições? Estratégia, governança e pessoas. Eles cuidavam disso e nos deixavam cuidar do negócio.

“We renovated the Bahia plant and the entire injectors and extruders plant in Joinville, with great technological impact on the company. We also built our plant in Recife. Then we went looking for the market to sell our goods, setting a strategy for the entire organization that added up to growth in new products, new business lines and new markets. Why were we able to do all this? Because we had the Board’s support, which allowed us to follow the strategic guidelines and minded its own responsibilities. What were those responsibilities? Strategy, governance and people. They took care of that and left us to tend to the business.

Na história da Tigre, há dois produtos que, de repente, surgiram e foram incluídos no portfólio sem programação prévia. São duas histórias curiosas que mostram como o inesperado acontece até mesmo numa empresa racional e superestruturada e acaba dando certo.

The history of Tigre includes two products that came up all of a sudden and were included in the company’s portfolio with no previous planning. These are two intriguing stories that show how the unexpected may come up for a rational, strictly structured company, and end up working out.

CONSTRUINDO O FUTURO

Ali por 1996 ou 1997, com a chegada da Amanco ao Brasil, houve receio de que a concorrência se apropriasse da Pincéis Tigre e, usando o nome, pudesse de alguma maneira afetar a Tubos e Conexões, criando problemas. Diante da situação, foram a Nicolau Jacob Neto, filho do fundador da Pincéis, e ele concordou em vender o negócio. Ainda que não houvesse sinergia entre as duas empresas, acreditavam que comprar era o melhor caminho para proteger a marca. Por algum tempo, Jacob Neto ficou como sócio; depois as cotas dele foram absorvidas pela Tigre. Em 2007, toda a produção de pincéis, trinchas, escovas e rolos foi transferida para a cidade paranaense de Castro. Lá existe curtume para pele de carneiro, já que esta é parte de certos rolos de pintar parede. Os processos foram automatizados, e a eficiência operacional cresceu ao longo do tempo. Around 1996 or ‘97, when Amanco came to Brazil, there was a fear that the competition might take over brush makers Pincéis Tigre and use its name to somehow affect Tigre Pipes and Fittings, leading to problems. Given this, they went to see Nicolau Jacob Neto, the son of the founder of Tigre Pincéis, and he agreed to sell. Although no synergy existed between the two companies, they believed that the acquisition was the best way to protect the brand. Jacob Neto remained a shareholder for some time; his stake was later absorbed by Tigre. In 2007, the entire production of paint brushes and rolls was transferred to the city of Castro, in the state of Paraná. Castro is home to tanneries making sheepskin, a part of some paint rolls. The processes were automated and operational efficiency grew over time.

BUILDING THE FUTURE

Conta Gilnei Trelles, diretor-geral da Tigre Ferramentas para Pintura: – Rolos ou trinchas de pintura de paredes são em geral descartados depois do uso, mas um dos orgulhos da empresa é que, ao se entrar no ateliê de um pintor, famoso ou não, o que se vê ali, guardados, organizados? Os pincéis com a marca Tigre. Os profissionais costumam comprar os pincéis pelos números. Pedem um 815, um 1376, um 1320-23, e o vendedor sabe o que ele quer. Numerações que não são exclusivas da Tigre; são do mercado. O que foi criado por Nicolau Jacob Filho e permanece é a simbologia da cor dos cabos. O vermelho e o marrom-escuro são para tinta a óleo, o branco é multiuso, e assim por diante. Por mais que se queira modificar essas cores por questões de economia de processo, a mudança criaria confusão entre revendedores, balconistas, usuários. Hoje, a Tigre Ferramentas para Pintura, com seus 1.000 produtos, é a maior fábrica do continente americano na área artístico-artesanal, imobiliária e escolar, e temos representantes que vendem nossos produtos há 30 ou 35 anos. According to Gilnei Trelles, general manager at Tigre Painting Tools: “Rolls or brushes for painting walls are usually discarded after use, but the company takes pride in the fact that when you go inside the studio of a painter – whether famous or not – what do you see there, laid out for use? Tigre brushes. Professionals usually buy brushes by their numbers. They’ll order an 815, a 1376, a 1320-23, and the salesperson knows what they mean. These numbers are not exclusively Tigre’s; they are market standards. What Nicolau Jacob Filho came up with and still remains is the symbolism of the handles’ colors. Red and dark brown are for oils, white is multipurpose, and so on. However much one might want to change these colors in the name of process savings, such a change would create confusion among resellers, clerks and users. Today, Tigre Painting Tools, with its 1,000-product portfolio, is the biggest factory in the Americas in the arts and crafts, property and school segments, and some of our representatives have been selling our products for 30 or 35 years.

CONSTRUINDO O FUTURO

Premiação Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Revista Exame | Você S/A, 2003. Revista Exame | Você S/A magazine’s “Great Places to Work” awarding ceremony, 2003.

Paulo Nascentes: – Durante anos discutimos se mantínhamos ou não a fábrica de pincéis. Criamos submarcas, a Mestre e a Pinctore. Pincéis e rolos para a linha artística foram para a Pinctore, e os que eram para a linha imobiliária foram para a Mestre. Assim, havia a Mestre Tigre e a Pinctore Tigre. Fácil de entender a intenção. Se fôssemos vender a empresa, bastaria tirar a marca Tigre. Em certo momento, debateu-se exaustivamente a ideia de eliminar a palavra Tigre, deixando apenas Mestre e Pinctore. Eduardo Brandão, o diretor comercial na época, matou o assunto: “Tirem o Tigre e acabou a empresa”. Desistiu-se também de vender; afinal, a Pincéis Tigre é rentável. Ao adquirir a fábrica de pincéis, foi necessário adaptá-la à cultura Tigre, porque até então se vivia ali um regime forte na relação com os funcionários. Tudo bem diferente da Tigre Tubos e Conexões, onde havia, e há, proximidade de gestão entre direção, gerência e funcionários (o que não significa inexistirem hierarquias). Isso a levou a estar durante 17 anos na relação, feita pela revista Revista Exame | Você S/A, das melhores empresas para trabalhar no Brasil.

Paulo Nascentes: “Over the years we discussed about whether or not to keep the paint brush factory. We created sub-brands, Mestre and Pinctore. Brushes and rolls for artistic uses went into Pinctore, and those for the property business were gathered under Mestre. As a result, there were Mestre Tigre and Pinctore Tigre. The purpose is easily seen. If we chose to sell, all we had to do was remove the Tigre brand. At a certain point, we talked a lot about eliminating the term Tigre, and leaving the brands just as Mestre and Pinctore. Eduardo Brandão, who was Commercial Director at the time, had the final word: “Remove Tigre and the company will be done.” We also gave up on selling the business; after all, Pincéis Tigre is profitable. When the brushes factory was purchased, it had to be adapted to the Tigre culture because up until then a strict regime applied in how it related with employees. Very different from Tigre Pipes and Fittings, where officers, managers and workers were, and still are, close (what doesn’t mean the absence of hierarchies). This characteristic led to it being featured for 17 years running in the Revista Exame | Você S/A magazine’s ranking of the best places to work in Brazil.

SAIR ANTES DO CHEFE

LEAVING BEFORE THE BOSS

Quando a Você S/A, que pesquisa anualmente as melhores empresas para trabalhar, perguntou aos funcionários qual o diferencial entre a Tigre e as outras, houve uma resposta recorrente que surpreendeu o entrevistador:

When Você S/A, which has an annual survey of the best places to work, asked employees what set Tigre apart from all others, a recurring response surprised the interviewer:

– Na Tigre, ninguém tem vergonha de ir embora antes do chefe! E vinha a explicação: – Na maioria dos lugares, cumprido o horário, você não tem mais nada para fazer, mas observa, sorrateiro, se o chefe continua ali. Você tem medo de que ele o chame. Aqui, não. Acabou o expediente, quem quer ficar, fica, se já cumpriu sua meta. Mas, terminou o serviço, você se levanta e diz: “Até amanhã” ou “Tchau, tchau”. E se vai, sossegado. Parece coisa pequena? Não é.

“At Tigre, no one is embarrassed to punch out before the boss!” Then came the explanation: “In most places, once the shift is over, you may have nothing else to do, but will surreptitiously find out if the boss is still around. Maybe he’ll call for you. Not so here. Once the shift is over, you can stick around if you want to. But if your quota for the day is done, you just get up and say, “See you tomorrow”, or “Bye”. And go peacefully on your way. Does that sound like a trifle? It’s not.

BUILDING THE FUTURE

Por esse e muitos outros motivos, a Tigre é uma empresa simpática. É líder, mas não impõe essa liderança aos clientes. Houve um período em que isso até aconteceu, mas não funcionou, recuou-se. É uma marca brasileira muito forte, uma multinacional, com um mix de produtos que ninguém tem em quantidade e qualidade. Mas, acima de tudo, o que transparece é a forma de tratar o cliente, entendendo as necessidades dele. Há empresas-líderes fortes que “prendem” demais os clientes, e estes terminam reféns. Com a Tigre, isso não acontece. Os clientes sabem: ganharam e ganham muito dinheiro.

CONSTRUINDO O FUTURO

For this and many other reasons, Tigre is viewed with sympathy. It is a leader, but does not impose its leadership on customers. They even tried it in a certain period, but it didn’t work out, and they reversed courses. Tigre is a very strong Brazilian brand, a multinational with a mix of products unparalleled in variety and quality. Above all, what comes through is the treatment dispensed to customers, the understanding of their needs. Some strong, leading companies hold on too tight to their customers, who end up hostages. Not so with Tigre. Customers know that they have made a lot of money and will continue to do so with the company.

PRODUZINDO PORTAS E JANELAS DE PVC Entre 1995 e 2000, a Tigre quase triplicou o volume de produção, passando de 80.000 toneladas anuais para 220.000, com o faturamento atingindo R$ 1 bilhão. Em dois anos, a empresa investiu R$ 200 milhões em aquisições e expansões, aí incluídas as internacionais. Há uma história que corre, contada com bom humor (e seriedade), dizendo que a Claris “caiu no colo” da Tigre no final dos anos 1990. A metalúrgica Tupy, também de Joinville, foi fundada em 1938 por Albano Schmidt, Hermann Metz e Arno Schwarz, descendentes de imigrantes europeus. Produzia conexões de ferro fundido, antes disponíveis no Brasil só por importação. Depois a Tupy enveredou por tubos e conexões de ferro, concorrendo com a Tigre. Anos mais tarde, resolveu diversificar e entrou no setor de portas, janelas e forros de PVC, material em que a especialista era a Tigre. Veio a crise econômica da década de 1990, pós-Collor, governo Itamar Franco, e a Tupy, que tinha uma dívida com a Tigre, encontrou uma forma de saldar o débito: entregou-lhe a produção de portas, janelas e forros. – Para nós, portanto, não foi uma solução estratégica, não foi planejada – diz Nascentes. – Por sua vez, a Tupy se encaminhou para o setor automotivo e hoje é uma das maiores do mundo em seu segmento. A fábrica era em Indaiatuba, interior de São Paulo, e ali permaneceu. Incontáveis reuniões do Conselho debatiam: investir ou não investir? Tinha futuro para nós não sendo nosso core business? MAKING PVC DOORS AND WINDOWS From 1995 to 2000, Tigre almost tripled its output, reaching 220,000 annual tons from 80,000, and sales reaching R$ 1 billion. In two years, the company invested R$ 200 million in acquisitions and expansions, including overseas. According to a story that goes around and is told with humor (and seriousness at the same time), Claris “fell into Tigre’s lap” in the late 1990s. Metallurgical company Tupy, also from Joinville, was founded in 1938 by Albano Schmidt, Hermann Metz and Arno Schwarz, all descendants from European immigrants. They made cast-iron fittings that were previously only available in Brazil as imports. Tupy then went into iron pipes and fittings to become Tigre’s competitor. Years later, it decided to diversify and started making doors, windows and linings from PVC, a material in which Tigre was the expert. Then came the economic crisis of the 1990s in the aftermath of President Collor’s impeachment, the Itamar Franco administration, and Tupy, which was in debt with Tigre, found a way to settle its dues: handing over its doors, windows and ceiling tiles production. “For us, therefore, it was not a strategic solution; it wasn’t planned,” says Nascentes. “Tupy, in its turn, shifted to the automotive industry and is now one of the world’s biggest in its segment. Their factory was and remains in Indaiatuba, in the São Paulo state countryside. At countless Board meetings they discussed: to invest or not to invest? Is there a future for us in it, since it’s not our core business?

BUILDING THE FUTURE

A nova empresa recebeu o nome Portas e Janelas Tigre, mas a luz se acendeu quando alguém indagou: “E se um dia quisermos vender?” Veio a decisão de mudar para Portas e Janelas, dissociando de Tigre. Até que se chegou à palavra Claris, junto da patinha. De qualquer maneira, a forma de gestão dos empregados passou a ser a da Tigre. Em 2002-2003, o presidente Amaury Olsen convocou Gilnei Trelles, que tinha participado do plano de expansão internacional: – Venha para a Claris. Avalie se é viável. Até aqui tem sido deficitária. Mas quem sabe possamos descobrir um caminho? Após um tempo, Trelles teve novo encontro com Olsen: – Acho o negócio interessante, porque verifiquei que tem gente ganhando bom dinheiro. Agora, quero saber: por que não estamos ganhando? Trelles acrescentou: – Precisamos de tempo para saber como se comporta esse mercado de portas, janelas e perfis. Definir o que os clientes querem da gente. Montar uma estratégia.

The new company was named Tigre Doors and Windows, but the chip dropped when someone asked: “What if we choose to divest one day?” So they decided to change to just Doors and Windows, dissociating the name from Tigre. Eventually they arrived at the word Claris next to the paw. One way or another, the people management style became the one used at Tigre. In 2002-2003, CEO Amaury Olsen called up Gilnei Trelles, who had played a role in the international expansion plan: “Come over to Claris. See if it’s viable. It has been running in the red so far. But maybe there’s a way.” After some time, Trelles had a new meeting with Olsen: “I think the business is interesting because I found out that there are people making good money in it. What I’d like to find out now is why we’re not among them.” Trelles added: “We need time to figure out how the doors, windows and frames market works. Find out what customers expect from us. Come up with a strategy.”

CONSTRUINDO O FUTURO

No alto, showroom da Claris na Feicon 2009. Acima, um dos hotéis que utilizam produtos Claris. À esquerda, anúncio da linha de produtos. Na página seguinte, Encontro Claris, na unidade de Indaiatuba. Above, Claris showroom at Feicon 2009; middle, a hotel using Claris products; below, advertisement for the products line. Page next: Claris meeting at the Indaiatuba plant.

Os dados foram se acumulando como num quebra-cabeça. Problemas de variedade de padrões nas várias regiões, maneira de fazer orçamentos, planificação de vendas. Era tudo quase artesanal.

The data started to fit together like a jigsaw puzzle. Problems with varying standards in different regions, pricing styles, sales planning. Everything was almost artisanal.

– Como se fosse uma alfaiataria – define Trelles. – Pegamos nossas extrusoras de Indaiatuba e levamos para Rio Claro, porque ali havia expertise na produção de PVC. Expertise que a Claris não tinha. Ela produzia errado, fora de padrão. Então, a Tigre passou a produzir os perfis de PVC, sendo fornecedora da Claris, que se especializou na fabricação de portas e janelas. Trouxemos uma empresa de Florianópolis, a ABRsoft Informática, e ela desenvolveu o sistema e-claris, que administra todos os orçamentos que a rede de lojas faz. Estabelecemos a medida-padrão, e nossos problemas e erros na orçamentação diminuíram consideravelmente. Determinou-se que, em lugar de a Claris ser filial da Tigre, ela se tornaria unidade própria. Rio Claro assumiu que era fornecedor de perfis, e a Claris, que era fabricante de portas e janelas que comprava os perfis da Tigre. A Claris é então uma montadora de portas e janelas sob medida, cliente da Tigre. A Claris Porta e Janelas tem ainda a sede administrativa em Indaiatuba.

“It was like a tailor’s,” Trelles explains “We picked up our extruders from Indaiatuba and brought them to Rio Claro because they had expertise in PVC production. An expertise that Claris lacked. They built things wrong, off-standard. Tigre then started to make the PVC frames and became a supplier to Claris, which specialized in doors and windows. We hired a company from Florianópolis, ABRsoft Informática, to develop the e-claris system, which manages all of the quotes that the stores prepare. We defined a standard measure, and our issues and errors with quotes dropped significantly. It was decided that, instead of being a Tigre branch, Claris would be a stand-alone unit. Rio Claro took up the role of frames supplier and Claris that of a doors and windows maker that bought its frames from Tigre. Claris, therefore, is a Tigre customer that assembles doors and windows to order. Claris Doors and Windows’s headquarters still stands in Indaiatuba.

BUILDING THE FUTURE

Aqui há um aspecto interessante, diz Trelles. – O cliente que compra tubos e conexões está comprando segurança na instalação, porque vai deixar o produto escondido, imerso no solo ou dentro da parede, e não quer ficar quebrando alvenaria. Já o mercado da Claris é o do cliente que procura beleza, visibilidade. Ele está todos os dias, todos os momentos, mexendo numa porta, num trinco, numa janela; vê o vidro bem colocado, quer dobradiças que não rangem, quer persianas que sobem e descem suavemente. É um conjunto de valores presentes o tempo inteiro. A Claris precisou reestruturar-se. Aperfeiçoou o sistema de vendas, porque o cliente, ao ter um acessório quebrado, precisa saber imediatamente onde trocá-lo, não dá para esperar. O que as pessoas – principalmente as mulheres, que contam muito na decisão – querem é um produto diferenciado, que aglutine beleza, funcionalidade e acústica perfeita. E é dessa forma que a Claris segue os mesmos passos da Tigre, agregando valor ao produto e consolidando sua marca no mercado. There’s an interesting aspect here, says Trelles. “Customers buying pipes and fittings are buying safe installations, because the product will be out of sight, buried in the ground or inside the walls, and they don’t want to have to take a pickaxe to the brick and mortar. Claris’s market, on the other hand, is made up of customers looking for beauty and visibility. They are there every day, opening and closing doors, latches, windows; they see how well the glass is fitted, want hinges that won’t squeak, blinders that slide smoothly up and down. It is a set of values that are present full-time. Claris had to restructure. It improved its sales system because, when a part breaks, customers need to know immediately where to exchange it, they cannot wait. What people – women mostly, who weigh heavily in the decision – want is a distinctive product that blends beauty, purpose, and perfect acoustics. This is how Claris follows in Tigre’s footsteps, adding value to products and consolidating its brand in the market.

CONSTRUINDO O FUTURO

BUILDING THE FUTURE

À esquerda, fábrica da Tigre no Paraguai e, à direita, no Chile. Left, Tigre factory in Paraguay; right, a unit in Chile.

A PATINHA AVANÇA PELAS AMÉRICAS THE PAW GAINS GROUND IN THE AMERICAS QUARTOS DE HOTEL FUNCIONANDO COMO ESCRITÓRIOS

HOTEL ROOMS DOUBLING AS OFFICES WHERE MEETINGS

Tudo isso marcou os primeiros anos do projeto de expansão internacional da Tigre, tendo como alvo novos mercados.

All of this marked the early years of Tigre’s international expansion plan, with new markets as the target.

A internacionalização já se iniciara em 1977, no Paraguai, com a Tubopar, que hoje atende a 60% da demanda naquele país. A partir da década de 1990, retomou-se o processo, agora com planejamento determinado. Teria de ser nas Américas, principalmente na América do Sul, segundo o Planejamento Estratégico realizado pelo Time de Liderança da Tigre.

Internationalization had begun in 1977, in Paraguay, with Tubopar, which now serves 60% of that country’s demand. Starting in the 1990s, the process was resumed, now with determined planning. It had to be in the Americas, and particularly in South America, according the Strategic Plan developed by Tigre’s Leadership Team.

para reuniões de diretores, encontros, conversações. Negociações em sigilo para a compra de várias empresas ao mesmo tempo. Enfrentar problemas de línguas e leis diferentes, transformar culturas de gestão arraigadas havia muito, implantar modos de administrar que modificavam hierarquias rígidas. Conhecer os meandros de leis e de normas que são diferentes de país para país.

É o que relata Reynaldo Morales, boliviano nascido em La Paz, criado na Argentina e formado nos EUA, de onde voltou para a Bolívia, veio para o Brasil e acabou trabalhando em dez unidades da Tigre.

were held and conversations took place. Secret negotiations involving the simultaneous acquisition of several companies. Facing the issues of different languages and laws, transforming long-ingrained managerial cultures, implementing management models that changed strict hierarchies. Getting to know the ins and outs of laws and standards that vary from one country to another.

So tells us Reynaldo Morales, who was born in La Paz, Bolivia, raised in Argentina, and educated in the US, from where he went back to Bolivia and then to Brazil, ending up working in ten different Tigre units.

BUILDING THE FUTURE

– Esse foco inicial nas Américas tinha seus motivos: as similaridades culturais e a proximidade linguística. A Tigre queria entrar em todos os países para ser líder ou vice-líder. Liderança sempre foi o norte. Era uma empresa em crescimento, mas ainda não era tão grande assim nos novos mercados-alvo, de modo que se fazia necessário fortificar-se abrindo muitas frentes. Tinha uma vantagem: a marca. O nome Tigre já era sinônimo de qualidade, e é fácil de ler, falar e memorizar no mercado internacional. O segundo movimento foi na direção da Argentina e começou com uma distribuidora de produtos, maneira de conquistar o mercado, até que se adquiriu a empresa Santorelli, seguida pela construção de outra planta em Pilar. A terceira etapa foi o Chile, que demandou muito trabalho e articulações. Em 1997, quando já exportava para o Chile, adquiriu-se naquele país o controle da Fanaplas. A Tigre percebeu que precisava ter escala rápida de crescimento e, em 1999, se posicionou em relação a três empresas, iniciando negociações em separado sem que uma soubesse da outra. Em 2001, vieram simultaneamente para o guarda-chuva da Tigre a Saladillo, a Reiflox e a Plástica 21, consolidadas como Tigre Chile S/A e correspondendo a 41% do mercado local. Nos dois primeiros anos, as empresas trabalharam com as marcas conjugadas. Assim, eram Fanaplas-Tigre, Saladillo-Tigre, Reiflox-Tigre e Plástica 21-Tigre. A ideia foi modificar gradualmente, sem choque, até que os clientes se acostumassem com o nome Tigre. Em 2003, simplesmente se eliminaram os nomes originais, e Tigre permaneceu. A marca estava implantada. Na Bolívia, em 2000, veio a compra da Plasmar – o que valeu à Tigre 70% do mercado local – e, em 2004, da Ducte. Problemas geográficos levaram a Tigre a instalar uma unidade em Santa Cruz de la Sierra e outra em La Paz.

CONSTRUINDO O FUTURO

Abaixo, unidade administrativa e fabril no Chile. Na página seguinte, no alto, unidade no Paraguai; no centro, na Bolívia; e, embaixo, no Peru. Administrative and production unit in Chile. Page next units in: Paraguay, above; Bolivia, middle; and Peru, below.

“The initial focus on the Americas had its motivations: the cultural and linguistic similarities.” Tigre wanted to become first- or second-placed in every country where it went. The lead was always their target. It was a growing company, but not yet that big in its new target markets, so that it had to strengthen its position by opening up several fronts at once. It had one advantage: its brand. Tigre was already synonymous with quality, and is easy to read, say and memorize even internationally. The second move was into Argentina and began with a distribution company as a means to gain market share, until the purchase of Santorelli, followed by the construction of a new plant in Pilar. The third stage was Chile, which required hard work and articulation. In 1997, when it already exported to Chile, Tigre acquired a controlling stake in Fanaplas. The company realized that it needed to gain scale quickly and, in 1999, opened separate negotiations with three companies, without letting one know about the others. In 2001, Tigre’s umbrella simultaneously embraced Saladillo, Reiflox and Plástica 21, which were consolidated into Tigre Chile S/A and covered 41% of the local market. In the first two years, the companies worked with twin brands: Fanaplas-Tigre, Saladillo-Tigre, Reiflox-Tigre, and Plástica 21-Tigre. The idea was to change gradually, smoothly, until customers became used to the Tigre brand. In 2003 the original brands were eliminated and Tigre remained. The brand had been established. In Bolivia, in the year 2000, they bought Plasmar – giving Tigre 70% of the local market – followed by Ducte in 2004. Geographic problems led Tigre to set up one unit in Santa Cruz de la Sierra and another in La Paz.

BUILDING THE FUTURE

Nesta página, colaboradores da unidade da Tigre na Bolívia. Na página anterior, no alto, inauguração da Tigre no Peru; embaixo, aquisição da Matusita, também no Peru, em 2015. Employees at Tigre’s unit in Bolivia. Previous page: above, unveiling of Tigre in Peru; below, acquisition of Matusita in 2015, Peru.

– Consolidadas as posições, a Tigre criou em 2005 a Gerência de Expansão Internacional, destinada a concentrar todas essas operações num departamento só – lembra Morales, que comandou aquela Gerência –, desenhando planos a longo prazo. Deve-se, contudo, ressaltar que antes já havia muitas operações de exportação para a África, os Estados Unidos e alguns países da América Central. Os avanços seguintes, entre 2006 e 2008, foram para consolidar a liderança nas Américas incorporando o Equador, Peru, Colômbia, Uruguai e EUA. No Equador, instalou-se uma pequena planta greenfield, e dois anos mais tarde se adquiriu em Quito a planta da Islariego (que produzia tubos para irrigação). No Peru, comprou-se a Plástica em 2008, e em 2013, já na gestão de Luís Roberto Wenzel Ferreira, atual diretor executivo de Marketing, Vendas e Inovação, foi a vez da aquisição da Matusita; em 2015, inaugurou-se nova fábrica na região de Lurín, próximo a Lima, marco da unificação daquelas duas operações. A nova fábrica, uma estrutura de tamanho gigantesco e alta tecnologia, é hoje considerada uma das mais importantes daquele país. Nesse ritmo, a Tigre seguiu para a Colômbia e o Uruguai. Na Colômbia, fabrica desde 2009 tubos e conexões de PVC numa planta em Cota, na Grande Bogotá. Aquele país é plataforma exportadora para mercados como o Triângulo Norte (Guatemala, Honduras e El Salvador), Costa Rica, Panamá e Caribe. “Having consolidated these positions, in 2005 Tigre created the International Expansion Division, intended to concentrate all of these operations in a single department”, says Morales, who led the division – , “drafting plans for the long run. I must point out, however, that even before, there were lots of exports to Africa, the United States and some Central-American countries.” Later advances, in 2006-’08, were intended to consolidate the lead in the Americas and include Ecuador, Peru, Colombia, Uruguay and the United States. In Ecuador they set up a small greenfield unit and, two years later, acquired the Islariego plant in Quito (which made irrigation pipes). In Peru, Tigre bought Plástica in 2008 and Matusita in 2013, then already under Luís Roberto Wenzel Ferreira, currently Marketing, Sales and Innovation Director; in 2015 a new plant was unveiled in the Lurín region, near Lima, marking the unification of the two operations. The new plant, a gigantic, high-tech structure, is now held to be one of the most important in that country. Tigre kept the same pace as it went into Colombia and Uruguay. In Colombia it has since 2009 been making PVC pipes and fittings at a plant in Cota, in the Greater Bogota. The country is an exports platform to markets such as the Northern Triangle (Guatemala, Honduras and El Salvador), Costa Rica, Panama, and the Caribbean.

OXIGÊNIO PARA PODER RESPIRAR

BREATHING ROOM

Para se ter ideia de um dos problemas na Bolívia, Eunildo Lázaro Rebelo conta que, quando um funcionário brasileiro chegava ao aeroporto, já havia alguém da Tigre com um tanque de oxigênio, para compensar os efeitos da altitude.

For an idea of the issues faced in Bolivia, Eunildo Lázaro Rebelo tells that, when a Brazilian employee arrived at the airport, someone from Tigre was already waiting there with a bottle of oxygen to offset the effects of the altitude.

BUILDING THE FUTURE

ENFIM O MERCADO AMERICANO

FINALLY, THE US MARKET

A entrada nos EUA foi muito pensada, já que, segundo Reynaldo Morales, é um mercado muito segmentado.

They gave entry into the USA great consideration, since, according to Reynaldo Morales, the market there is highly segmented.

– Por isso, não podia ser como a Tigre é no Brasil, uma solução para tudo. Nos Estados Unidos, é preciso que cada empresa decida em que segmento atuar. E o nosso foi fabricar e distribuir conexões de grande diâmetro para infraestrutura, a fim de suprir clientes dos Estados Unidos, Canadá e México.

“So it couldn’t be the way Tigre is in Brazil, one single solution for everything. In the US, each company must choose the segment in which it wants to operate. Ours was to make and distribute large-diameter pipe fittings for customers in the infrastructure sector in the US, Canada and Mexico.

A entrada naquele mercado foi gradual. Começou em 2006, com operações comerciais e um Centro de Distribuição. No ano seguinte, deu-se a inauguração da Tigre USA e o início da produção. A planta em Janesville, Wisconsin, tem área construída de 6.200 metros quadrados e recebeu todo o equipamento que a Tigre comprou de outra empresa, a Vassallo, uma das pioneiras na produção de tubos de PVC nos EUA. Essa aquisição permitiu entrar no mercado americano de infraestrutura com máquinas de alta tecnologia. Com Janesville, iniciou-se uma operação destinada a suprir clientes nos EUA e, também, no Canadá.

CONSTRUINDO O FUTURO

Entry into the market was gradual. It began in 2006, with sales operations and a Distribution Center. The following year saw the unveiling of Tigre USA and production start. The Janesville, Wisconsin, plant has a 6,200 square meter floor area and houses all of the equipment that Tigre bought from another company, Vassallo, one of the pioneering makers of PVC pipes in the USA. The acquisition allowed entering the US infrastructure market with high-tech machinery. Janesville gave rise to an operation intended to supply customers in the US and in Canada as well.

Importante passo no sentido de potencializar ainda mais a liderança foi dado em 2009, com uma joint venture entre a Tigre e a americana Advanced Drainage Systems, ADS, na produção de tubos de alta especialidade para os mercados de infraestrutura, mineração e irrigação. Destinava-se a atender aos consumidores sul-americanos, aliando o know-how e a tecnologia da ADS à forte presença de mercado e conhecimento em vendas e logística do Grupo Tigre.

An important step towards further leveraging the company’s lead was taken in 2009, with a joint-venture between Tigre and US company Advanced Drainage Systems – ADS for the production of highly specialized pipes for the infrastructure, mining and irrigation markets. The move was intended to serve South-American consumers, blending ADS’s know-how and technology to Tigre Group’s strong market presence and sales and logistics knowledge.

A parceria agregou valor à Tigre, num momento em que em toda a América do Sul havia forte movimento de expansão para projetos de infraestrutura, como novas áreas residenciais, estradas, aeroportos, pontes, prédios comerciais etc. Por fim, em abril de 2014, a joint venture foi ampliada para os mercados dos EUA e Canadá.

The partner added value to Tigre at a time when infrastructure projects were experiencing a boom all across South America, including new residential zones, highways, airports, bridges, office buildings, etc. Finally, in April 2014, the joint venture expanded to include the American and Canadian markets.

Otto von Sothen, atual presidente da Tigre:

According to Otto von Sothen, currently Tigre’s CEO:

– Dessa vez, a sinergia entre as empresas foi diferente da parceria na América do Sul. A ADS passou a contribuir com sua experiência em vendas e logística no mercado local, e a Tigre agregou seu know-how em tecnologia e soluções completas em PVC e outros polímeros. A unidade americana passou a se chamar Tigre-ADS USA, provendo conexões de PVC para o mercado de infraestrutura, o predial e o de HVAC [ar condicionado e aquecimento].

“The synergy this time was different from the partnership for South America. ADS contributed its local sales and logistics experiences, while Tigre provided its know-how in technology and comprehensive solutions in PVC and other polymers. The American unit was renamed Tigre-ADS USA, providing PVC fittings for the infrastructure, construction and HVAC (heating, ventilation and air conditioning) markets.

No final do primeiro período da onda de expansões, o Grupo Tigre tinha operações industriais e comerciais em nove países fora do Brasil. Essas ações acabaram significando um salto fundamental para transformar a Tigre em multinacional diferenciada. Em 2010, a Fundação Dom Cabral a indicou pela segunda vez como nona empresa brasileira mais internacionalizada.

By the end of the first phase in the expansions wave, Tigre Group had industrial and commercial operations in nine countries besides Brazil. These moves translated into a crucial leap in making Tigre a distinguished multinational. In 2010, Fundação Dom Cabral named it for the second time as the ninth most internationalized Brazilian company.

Concluída aquela etapa, veio a fase de consolidação, que até 2014 seguiu sob o comando de Luís Roberto Wenzel Ferreira e desde então sob a liderança de Vicente Smith Amunategui, diretor executivo de Negócios Internacionais. Segundo o estudo Transnacionais Brasileiras, a Tigre investiu R$ 200 milhões em 2015 para alavancar mais ainda a atuação internacional.

After that phase came the consolidation, which proceeded until 2014 under Luís Roberto Wenzel Ferreira and has since then been charged to Vicente Smith Amunategui, International Business Director. According to the Transnacionais Brasileiras (“Brazilian Transnational Companies”), Tigre invested R$ 200 million in 2015 to further leverage its international activities.

Unidades da Tigre no Equador, Colômbia e Uruguai. Na página anterior, planta e colaboradores da Tigre nos EUA. Units in Ecuador, Colombia and Uruguay.Previous page: views of the plant and employees at the Tigre USA unit.

BUILDING THE FUTURE

ADAPTAR-SE A DIFERENTES CULTURAS Entre os líderes que tiveram funções essenciais na expansão internacional, estão expoentes como Paulo Nascentes, Gilnei Trelles e Wagner Ferreira Barbosa. No Chile houve grandes problemas de adaptação, primeiro para os familiares, depois com as estruturas internas locais. Diz Trelles: – Procuramos levar nossa forma aberta de trabalhar, mas enfrentamos dificuldades culturais. Não havia proximidade entre líderes e equipe. Foi um momento bastante adverso. Tudo diferente da Tigre, em que o gestor, o coordenador, o administrador são os maestros de uma orquestra que toca afinada, segue bem uma partitura. No relacionamento com os clientes no Chile, tiveram certo dia um grande susto. O pessoal da Tigre, que atuava como fornecedor por meio da Fanaplas Productos Importados, foi visitar o gerente de compras de uma das maiores redes chilenas de lojas. Lá, tomou um puxão de orelhas e aprendeu uma lição de como as coisas funcionavam naquele país: – Temos de resolver primeiro uma dívida que vocês têm conosco – disseram os chilenos. – Dívida? 84

CONSTRUINDO O FUTURO

– Há muito temos contato com a Tigre e não conseguimos ser supridos nas quantidades que pedimos. Então, significa que deixamos de vender e perdemos dinheiro. Essa é a dívida. Queremos saber se vamos ser ressarcidos. – Estamos procurando consolidar nossa posição aqui, acabamos de fazer grandes aquisições, todo o mercado tomou conhecimento. Queremos fornecer para vocês, é uma rede importante, mas temos de estudar o assunto. – Vocês têm uma dívida. Se pagarem, serão nossos fornecedores. Tudo o que queremos de vocês é disponibilidade. Significa disponibilidade de preço justo, de produto e de prêmio. Gilnei Trelles: – Pagamos a dívida, e foi nossa primeira grande lição de como se relacionar com os clientes no Chile. Percebemos que havíamos começado uma operação sem termos grande entendimento do próprio mercado. Lição que valeu para todos os outros países. Aprendemos com o Chile: oferecemos treinamento aos colaboradores provenientes das empresas adquiridas, contratamos alguns novos profissionais no mercado, e o resultado foi uma empresa rejuvenescida e alinhada com a cultura da Tigre e daquele país.

Colaboradores das unidades da Argentina, Bolívia e Chile. A atuação da Tigre segue os mesmos princípios e conceitos nos diversos países em que atua. Employees at the Argentine, Bolivia and Chile unit. Tigre’s actions abides by the same principles and concepts in every country in which it operates.

ADAPTING TO DIFFERENT CULTURES The leaders who played essential roles in the international expansion include the likes of Paulo Nascentes, Gilnei Trelles and Wagner Ferreira Barbosa. In Chile there were major adaptation problems, first for relatives, then with local internal structures. Trelles says: “We tried to implement our open door policy, but faced cultural difficulties. There was no closeness between the leaders and the team. It was a rough period. Much different from Tigre, where managers, coordinators, and the leadership team are conductors in a finely-tuned orchestra that knows how to read the sheet music. Their relationship with customers in Chile held a big surprise in store. Tigre’s people, acting as suppliers via Fanaplas Productos Importados, went to visit the procurement manager of one of the biggest Chilean store chains. Once there, they had an earful and learned a lesson about how things worked in that country: “First we need to settle a debt you have with us,” the Chileans said. “A debt?” “We have long been in touch with Tigre and been unable to receive the quantities we order. This means that we miss sales and lose money. This is your debt. We want to know if you are going to pay us back.” “We’re trying to consolidate our position here, have made big acquisitions, the entire market knows about it. We want to be your suppliers, you are an important chain, but we need to look into it.” “You are in debt. If you pay, you’ll be our suppliers. All we want from you is availability. That is, availability in terms of fair pricing, product and premiums.” Gilnei Trelles: “We paid up and that was our first big lesson in how to connect with customers in Chile. We realized that we had started an operation without knowing much about the market itself. The lesson applied to all other countries. We learned a lot from Chile: we offered training to employees coming from the companies we acquired, hired new professionals from outside, and the end result was a rejuvenated company, in line with the cultures of both Tigre and that country.”

BUILDING THE FUTURE

O PROCESSO DE EXPANSÃO DA TIGRE VISTO POR ESPECIALISTAS EM ECONOMIA E EM RELAÇÕES INTERNACIONAIS Taís Nunes, especialista em relações internacionais, e Patrícia Tendolini Oliveira, professora de economia, escreveram sobre o período de internacionalização da Tigre. O texto de Taís e Patrícia é um ensaio longo que ilumina a maneira de agir da empresa. Dele extraímos breves trechos.

FALSIFICAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO

COUNTERFEITS AND DISTRIBUTION ORGANIZATION

Há problemas, por exemplo, com os chineses, que falsificam a marca, usando até mesmo a marca da patinha em produtos inferiores.

Some problems arise with the Chinese, for example, who make counterfeits using even the paw logo with inferior quality products.

Na África, aconteceram também falsificações – já foi encontrada a marca com dois dedos e não quatro… Um grande importador é hoje a Nigéria. A Tigre tinha a intuição de que poderia vender mais lá. E esse mercado cresce a cada dia.

Counterfeiting happened in Africa, too – there have been samples of the logo with two toes rather than four… One of our main importers now is Nigeria. Tigre intuited that it could sell more there. And the market grows daily.

CONSTRUINDO O FUTURO

A Tigre, no mercado interno, dá grande importância ao relacionamento pessoal, e isso se reflete no mercado externo, pois há preocupação com o treinamento de funcionários no exterior. É importante perceber que culturas diferentes demandam formas de gerenciamento, estímulo e adaptação à cultura da empresa também diferentes. Existe o cuidado com a expatriação de brasileiros, tendo essa atividade como um crescimento na empresa, o que não é feito por obrigação. A empresa se preocupa em estabelecer cônjuges e filhos, uma vez que a maior dificuldade de adaptação normalmente não se verifica no funcionário, mas em familiares dele. […] Destaca-se, assim, o papel do empreendedor no conjunto de decisões incrementais no processo de internacionalização e de sua própria rede de relacionamentos. Na Tigre, o papel do diretor da empresa na época de início do processo foi muito importante, apesar de a empresa possuir um sistema de decisões compartilhadas. A dedicação e o comprometimento do líder são essenciais para a realização da internacionalização […]. O processo de internacionalização da empresa Tigre S/A pode ser analisado como experimental, em seu início na década de 70, e apresentou grande salto ao ser planejado e se constituir como uma estratégia da empresa depois da

Tigre’s expansion process as seen by experts in economics and international relations Taís Nunes, an international relations specialist, and Patrícia Tendolini Oliveira, an Economics professor, wrote about Tigre’s internationalization period. Taís and Patrícia’s text is a lengthy essay shedding light on how the company operates. Here are a few excerpts. Domestically, Tigre assigns great importance to personal relationships and this reflects abroad, as there is a concern with staff training overseas. It is important to realize that different cultures require equally different management styles and stimuli, and adaptation to the business culture. They have a concern with expatriating Brazilian nationals, and regard this as a means of growth inside the company, not as an obligation.

Tigre also concerns itself with settling in spouses and children, as the biggest adaptation difficulties are usually not seen in the employee, but in his or her family members. […] This emphasizes the entrepreneurial role in the set of incremental decisions within the process of internationalization and the relationships network itself. At Tigre, the role of the general manager when the process began was very important, even though the company had in place a shared decision-making system. The leader’s dedication and commitment are essential to internationalization […]. The internationalization process at Tigre S/A may be regarded as experimental when it began in the 1970s, and made a great leap when it was planned out to stand as corporate strategy since the 1990s. Internationalization was driven by a series of factors,

BUILDING THE FUTURE

década de 90. A internacionalização foi motivada por um conjunto de fatores, mas principalmente para não mais depender somente do mercado interno. […] Os principais obstáculos encontrados foram de caráter cultural, em que as barreiras da linguagem e do distanciamento psicológico e geográfico, entre outras, dificultaram o processo. Notou-se que há a percepção pela empresa de que a cultura brasileira, apesar de possuir adaptabilidade, é distante com relação aos Estados vizinhos, onde se fala outra língua e onde as fronteiras, em alguns casos, são de difícil transposição – aqueles países ainda mais afastados geográfica e psicologicamente do Brasil. A inserção da Tigre no mercado externo ocorreu de forma gradual, e o comprometimento com essas atividades foi crescendo conforme a empresa adquiria conhecimento. Algumas vantagens apresentadas pela Tigre foram importantes, como a posse de tecnologia de ponta e as redes de relacionamento já estabelecidas. […]

but most of all to stop depending on the domestic market alone. […] The main obstacles found were cultural in nature, as language barriers and psychological and geographic distancing, to name a few, made the process more difficult. The company perceives that Brazil’s culture, despite being adaptable, is distant from neighboring States, where the language is different and boundaries, in certain cases, are hard to traverse – in the case even more geographically and psychologically removed from Brazil. Tigre’s entry into the foreign market was gradual and commitment to these activities increased as the company gained knowledge. Some of Tigre’s advantages were important, such as its possession of cutting-edge technology and established relationship networks. […]

O processo foi gradualista, com aquisição de conhecimento e maior comprometimento com o exterior em cada etapa. A firma iniciou o processo com exportações e desenvolveu então as demais fases descritas pelo modelo: instalação de agência exportadora, subsidiária de vendas e plantas produtivas.6

The process was gradual, with knowledge acquired and greater commitment to foreign markets at each stage. The firm started out with exports and later developed the other phases described in the model: establishment of an export agency, sales subsidiaries, and production plants.6

A Tigre iniciou o processo em mercados mais próximos e, depois de ter adquirido o conhecimento necessário, rumou para os mais distantes. As networks foram importantes para dar segurança à empresa e estabelecer relações que facilitassem sua entrada e permanência no mercado externo.

Tigre’s process began in closer markets and, after the necessary knowledge had been acquired, moved on to more distant ones. Networks were crucial to lend the company safety and form the relationships to expedite its entry and permanence in overseas markets.

6 In “Processo de Internacionalização de Empresa Brasileira: Tigre S/A (1977 a 2008)”. Trabalho apresentado no XXIII Enangrad, Encontro Nacional de Cursos de Graduação em Administração; Bento Gonçalves (RS), 2012. Taís Nunes é bacharel em relações internacionais pelo Unicuritiba, e Patrícia Tendolini Oliveira é professora de economia no Unicuritiba.

BUILDING THE FUTURE

UM MUNDO MELHOR ESTÁ EM OBRA A Tigre acredita que saneamento deve ser acessível a todos. É por isso que a empresa trabalha para que cada vez mais pessoas tenham acesso a água e esgoto tratados e sistema de coleta em casa, oferecendo soluções para a universalização do saneamento em todos os países onde atua, com o compromisso de melhorar o ambiente em que as pessoas vivem. Eleita por 17 vezes uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, a Tigre acredita que proporcionar um ambiente profissional cada vez melhor gera excelentes resultados. E leva essa mesma filosofia de sucesso para cada uma de suas 22 fábricas próprias, aqui e lá fora. Todo ano, a empresa lança em média 500 novos produtos. Foi a primeira a usar plástico sustentável na construção civil e trouxe os tubos de PVC para o Brasil. O que, além de pioneirismo, mostra seu jeito de fazer negócio ouvindo o mercado e antecipando tendências. Um mundo melhor está em obra. E, no que depender da Tigre, essa obra não fica um dia parada.

A BETTER WORLD UNDER CONSTRUCTION Tigre believes that everyone should have access to sanitation. This is why the company works so that more and more people can have access to treated water and sewerage, and home collection systems, offering solutions for universalized sanitation in every country in which it operates, under a commitment to improving the environment in which people live. Named for 17 times as one of the best places to work in Brazil, Tigre believes that providing a continuously improving working environment leads to excellent results. And applies the same successful philosophy in every one of its 22 factories, domestically and abroad. Each year, the company releases 500 new products on average. It was the first to use sustainable plastic for construction, and pioneered PVC pipes in Brazil. This shows, in addition to its pioneering spirit, its way of doing business, listening to the market and anticipating trends. A better world is under construction. And, as far as Tigre is concerned, the construction will continue, day in and day out.

CONSTRUINDO O FUTURO

A TIGRE HOJE

TIGRE TODAY

Sociedade anônima de capital fechado, a Tigre tem controle acionário familiar e gestão profissionalizada há 18 anos. Sua estrutura de governança, alinhada às melhores práticas, é composta de uma assembleia de acionistas, apoiada por um family office, que decide a posição dos acionistas junto ao Conselho de Administração. Este se constitui de cinco membros, sendo quatro independentes, e conta com auditoria interna e externa.

Tigre is a privately held, family-controlled corporation that has relied on professional management for 18 years. Its governance framework is in line with best practices and includes the shareholders meeting, supported by a family office, that determines the shareholders’ position before the Board of Directors. The Board is made up of five members, four of whom are independent, and relies on

BUILDING THE FUTURE

DECISÕES VELOZES, SEM COMPLICAÇÕES, SEM MIL INSTÂNCIAS QUICK, UNCOMPLICATED, HIERARCHY-FREE DECISION-MAKING

– A MEU VER, UM DOS ASPECTOS MAIS RELEVANTES

“AS I SEE IT, ONE OF THE MOST IMPORTANT ASPECTS

Tanto Rosane como Décio afirmam que lá atrás o assunto governança já preocupava Carlos Roberto, tanto que foram encontrados entre os papéis dele várias anotações sobre o assunto, inclusive consultas a profissionais especializados em family office.

Both Rosane and Décio say that governance was already a concern in the days of Carlos Roberto, so much so that lots of notes on the subject were found among his papers, including inquiries to family-office experts.

da gestão de Rosane Hansen foi a criação da governança corporativa – comenta Décio da Silva, que está há três anos no Conselho de Administração, mas cuja convivência vem de longa data. Décio é filho de Eggon João da Silva, um dos fundadores da WEG (falecido em 2015, aos 85 anos) e um dos braços direitos de Rosane em sua entrada como executiva da Tigre.

Segundo Décio, a questão apareceu para Rosane no momento em que, subitamente, com a morte do marido, teve de ocupar um cargo de imensa responsabilidade. Naquele instante, apoiada por conselheiros de sua confiança, a luz se acendeu para ela: como seria o futuro dos Hansen dentro da empresa? Eram três os filhos, e hoje são mais seis netos – a terceira e a quarta geração. No fundo, a luta travada para adquirir 100% das ações já era parte desse “plano”, que os conselheiros ainda apenas sussurravam e que Rosane deixou então no fundo da mente.

CONSTRUINDO O FUTURO

of Rosane Hansen’s term was the establishment of corporate governance,” says Décio da Silva, who has been a Board member for three years, but whose ties with the company go way back. Décio is the son of Eggon João da Silva, a co-founder of WEG (who passed in 2015 at the age of 85) and one of Rosane’s right-hand men when she became a Tigre executive.

According to Décio, the idea dawned on Rosane when her husband’s death suddenly forced her to take a position that came with huge responsibilities. At that point, with the support of trusty advisors, she wondered: what might be the future of the Hansen’s at the company? There were three children, and now six grandchildren – the third and fourth generations. Deep down, the struggle getting 100% of the capital stock was already part of this “plan”, which the Board members only whispered about and that Rosane left as a background thought.

Na altura de 2003, a pedido de Rosane, o advogado Ricardo Portugal Gouvêa redigiu um primeiro regimento de family office, pelo qual ela trouxe os filhos para dentro como investidores.

In 2003, at Rosane’s request, lawyer Ricardo Portugal Gouvêa drafted the first family-office statutes, through which she brought her children into the company as investors.

– Nos últimos anos de vida, meu marido comentava esta necessidade de tomarmos certos cuidados, para que a família permanecesse protegida na empresa – acentua Rosane Hansen.

“In his final years, my husband used to talk about the need to take certain precautions for the family to remain protected within the company,” Rosane Hansen points out.

Portugal Gouvêa acrescenta:

Portugal Gouvêa adds:

– O pensamento de Rosane, ao estar à frente dos negócios, era não colocar os filhos na direção executiva da empresa sem que eles passassem por um período de intenso aprendizado no family office. Foram convidados especialistas no tema, auditores, coordenadores. Reuniões sem conta foram e são realizadas mensalmente. Assim se compôs um Conselho com Diretoria Executiva profissionalizada, na qual não há ninguém da família.

“Rosane’s idea as a business leader was not to bring her children into the company’s executive management before they underwent an intense period of learning at the family office. We invited experts in the subject, including auditors and coordinators. Countless meetings were and continue to be held weekly. This led to a Board and a professional Executive Management that has no family members.

Isso foi preservado até o momento em que surgiu a doença que obrigou Rosane a tratar-se por dois anos, com idas e vindas ao Hospital Albert Einstein, em São Paulo, como narrado mais adiante. Mesmo ali, ela continuou à frente de tudo, passando aos poucos o bastão para Felipe.

This arrangement stood until a health condition emerged that forced Rosane into two years of treatment, coming and going from the Albert Einstein Hospital, in São Paulo, as told farther ahead. Even there, she remained at the helm, gradually transferring command to Felipe.

A partir do momento em que a Tigre teve 100% das ações, Rosane quis trazer um pouco mais os filhos para dentro da sociedade, para que começassem a se enfronhar no dia a dia da empresa. As filhas, Carolina e Cristiane, resolveram mudar-se para Genebra pensando não só na educação dos filhos, mas também na obtenção de um posto avançado na Europa, essencial para realizar negociações diretas e preparar a quarta geração a fim de assumir postos no futuro. O que se liga à questão do family office que começou a ser formatado na empresa.

After Tigre concentrated 100% of shares, Rosane wanted to bring her children closer to the company, so that they would start to get up to speed on the company’s daily affairs. Daughters Carolina and Cristiane decided to move to Geneva, thinking not only of their children’s education, but also in setting up an outpost in Europe, which was essential for direct negotiations and to prepare the fourth generation to play corporate roles in the future. Which connects back with the matter of the family office that the company had begun to create.

As grandes decisões são elaboradas, repensadas, discutidas pelo family office e encaminhadas ao Conselho. Com todas

Big decisions are developed, thought through, discussed at the family office and submitted to the Board. After so many ac-

CONSTRUINDO O FUTURO

as aquisições, renovações, reestruturações, projetos futuros, com a Tigre cada vez mais profissionalizada, Rosane comentou recentemente numa reunião do family office:

quisitions, renovations, restructuring, future projects, and with Tigre growing increasingly professionalized, Rosane recently said at a family-office meeting:

– Está na hora de começarmos a pensar em escrever outra história, porque esta já é outra Tigre. Daqui a pouco estará chegando a quarta geração, e a empresa que foi fundada pelo bisavô e continuada pelos avós e pelos pais precisa prosseguir nas mãos deles, formatando uma nova Tigre, de acordo com o crescimento e a evolução no tempo.

“It’s time to start thinking about writing a different story, because this is a different Tigre already. Soon the fourth generation will be coming in, and the company that was founded by their great-grandfather and maintained by their grandparents and parents needs to continue in their hands, shaping a new Tigre in line with growth and evolution over time.

A família tem o poder de escolher o Conselho, que por sua vez vai supervisionar a Tigre nas coisas que têm relação com os acionistas.

The family has the power to appoint the Board, which in its turn will oversee Tigre in matters that concern the shareholders.

– E a empresa fez isso muito bem – avalia Décio da Silva –, já que escolheu um Conselho com experiência, o empoderou e o deixou efetivamente decidir as coisas que são da atribuição dele. O primeiro presidente que não era da família foi Amaury Olsen, que ficou no cargo até 2009.

“The company does this very well”, says Décio da Silva, “as it has selected an experienced board, empowered it, and enabled it to effectively decide on things under its purview. That first non-family CEO was Amaury Olsen, who retained the position until 2009.”

Apenas por questão de cronologia, registremos que, ainda na gestão Olsen, a Tigre, imaginando que a linha de acessórios sanitários poderia constituir empresa separada, construiu em 2006 uma fábrica em Pouso Alegre (MG). Ali, com a marca Plena, criou produtos para lavanderia, banheiro (assentos e tampos sanitários, caixas de descarga, sifões, porta-toalhas, saboneteiras, porta-espelhos), áreas externas, complementos hidráulicos e divisão de espaços. Produtos com design avançado, para ser vistos, exigindo portanto beleza, já que têm as mulheres como público-alvo. Houve grande cuidado no desenvolvimento dos itens no que se referia a formas e cores. A marca Plena deixou de existir em 2014, e todo o portfólio de produtos passou a ser comercializado como Tigre Acessórios.

Just for the purposes of chronology, let us point out that during the Olsen term, Tigre, understanding that the bathroom accessories line might stand as a separate company, established a factory in Pouso Alegre (state of Minas Gerais) in 2006. There, under the Plena brand, it developed goods for laundries, bathrooms (toilet seats and lids, cisterns, syphons, towel holders, soap trays, mirror holders), outdoors facilities, hydraulic supplements, and space dividers. Products with advanced looks, intended to be seen, and therefore requiring beauty, as women are the target audience. They took meticulous care developing the items in terms of shapes and colors. The Plena brand ceased to exist in 2014, and the entire portfolio is now traded as Tigre Accessories.

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Amaury Olsen (à esquerda) e Evaldo Dreher. Amaury Olsen and Evaldo Dreher.

EVALDO DREHER E O SALTO INTERNACIONAL Certa tarde de agosto de 2013, Evaldo Dreher, o presidente que sucedeu a Amaury Olsen, recebeu o chamado de um diretor:

EVALDO DREHER AND THE LEAP ABROAD One afternoon in August 2013, Evaldo Dreher, who became CEO after Amaury Olsen, got a call from a director:

– O senhor pode vir com urgência aqui embaixo?

“Would you please come down here right away?”

– O que há? O que acontece?

“Why? What’s going on?”

– Um problema, e só o senhor pode resolver. Por favor…

“There’s this issue, and you alone can solve it. If you would…”

Preocupado, o presidente desceu e caminhou pelos corredores. Um silêncio enorme, salas vazias. Ao entrar no salão, deu com dezenas de pessoas, entre diretores, gerentes, secretárias, funcionários de diferentes níveis, todos a aplaudi-lo. E viu toda a sua família. O que se passava? Surpreso, percebeu que Felipe Hansen também estava lá. Felipe veio e, com lágrimas nos olhos, abraçou Dreher. Naquele momento, o presidente compreendeu: estavam ali para sua despedida. Vários falaram, rememoraram sua vida na empresa, as conquistas da Tigre nos anos em que a presidira, fatos divertidos, dramáticos, alegres. Muito choro e muito riso.

A concerned executive rode the elevator down and walked along the corridors. Utter silence, empty rooms. Entering the hallway, he hit upon 300 directors, managers, secretaries, workers of every level, all cheering him. He saw his own family. What was that all about? Stunned, he noticed that Felipe Hansen was there, too. A teary-eyed Felipe came up and embraced Dreher. That was when it dawned on him: they were there for his going-away. Many spoke, reminisced on his life with the company, Tigre’s achievements during his tenure, funny, dramatic, joyful events. Lots of crying and lots of laughing.

Naquele momento, Dreher deixava a presidência depois de tê-la exercido durante quatro anos.

Dreher was stepping down as CEO after holding it for four years.

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Centro Operacional Joinville. Joinville Operations Center.

– Foi comovente demais sentir esse reconhecimento – diz Dreher hoje. – Fiquei tocado ao me ver querido e saber que tinha dado contribuição relevante à empresa. Muita gente não entendeu a saída, porque a empresa estava em alta, como diziam. Poucos sabem que, quando assumi a presidência, fiz um acordo com os acionistas: no final de 2013, eu sairia. Estava na hora de ir viver minha vida, estar com a família; tenho mulher e três filhos, e era tempo de ter meus espaços, viajar em busca de resorts de golfe, minha paixão, e assim por diante. Em abril de 2013, convoquei os acionistas e sugeri que começassem a procurar meu substituto, porque seria fundamental que esse novo presidente pudesse acompanhar o início do orçamento para 2014. Assim, quando ele tomasse posse, já teria compromisso e responsabilidade definidos, dando continuidade, sem que houvesse um vazio. Evaldo Dreher deixava para trás 17 anos de trabalho na Tigre. Entrara em 1996, trabalhando junto ao presidente Amaury Olsen como chief financial officer, CFO, e logo passou a vice-presidente. Em 2009, foi alçado à presidência. Assim que Dreher entrara na empresa, Olsen o chamou: – Nossa estratégia é abrir novos mercados e tornar a Tigre internacional. Você será responsável por essa meta.

“It was enormously moving to feel recognized like that,” Dreher says. “I was touched to see how much they cared, and to know that I had made a relevant contribution to the company. Many people didn’t understand why I left, because the company was on a roll, as they said. Few people knew that, when I became CEO, I made a deal with the stockholders: I would leave by yearend 2013. It was time to live my own life, be with my family; I have a wife and three children, and it was time to make room for myself, travel to see golf resorts, and so on. On April 2013, I gathered the shareholders together and suggested that they start looking for a replacement, since it was crucial for the new CEO to be able to be involved as budgeting for 2014 began. That way, when he took office, commitment and answerability would be in place, enabling continuity without a hitch. Evaldo Dreher left behind 17 years of work at Tigre. He had joined the company in 1996, working as Chief Financial Officer under CEO Amaury Olsen, and soon became vice-president. In 2009, he rose to the top position. As soon as Dreher came into Tigre, Olsen called him up: “Our strategy is to open up new markets and make Tigre international. You’ll be in charge of this goal.”

BUILDING THE FUTURE

Dreher acrescenta:

100

Dreher adds:

– Dessa maneira, fiz diretamente mais de dez aquisições no Chile, Argentina, Bolívia. Compramos terrenos e construímos fábrica na Argentina. Se quando entrei a Tigre tinha apenas a unidade do Paraguai, quando saí já estávamos em dez países, com 23 fábricas. Em 2012, a empresa tinha faturado R$ 3,1 bilhões. Para 2013, a meta eram R$ 5 bilhões, com investimentos da ordem de R$ 220 milhões no aumento da capacidade produtiva, desenvolvimento de produtos, marketing e novas fábricas.

“I was then personally responsible for more than ten acquisitions in Chile, Argentina, Bolivia. We bought land and built a factory in Argentina. If Tigre only had its Paraguay unit when I came in, by the time I left we were already in ten countries, with 23 factories. In 2012, the company made R$ 3.1 billion in sales. The goal for 2013 was R$ 5 billion, with investments of around R$ 220 million in increased production capacity, product development, marketing, and new factories.

Segundo o jornal A Notícia, de Joinville, Rosane e Felipe Hansen afirmaram que, durante a gestão Dreher, a Tigre atingiu os melhores resultados financeiros de sua história até aquele momento e reforçou a presença no exterior.

According to Joinville newspaper A Notícia, Rosane and Felipe Hansen stated that, during Dreher’s term, Tigre reported the best financial results in its history until then, and reinforced its presence abroad.

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Otto von Sothen (à esquerda) e Felipe Hansen. Otto von Sothen and Felipe Hansen.

QUEM DECIDE ESTÁ PERTO, TUDO É VELOZ Depois de Evaldo Dreher, veio Otto von Sothen, o primeiro profissional buscado fora, um executivo que passara pela PepsiCo e pela Diageo. – Por que aceitei este cargo? – diz Sothen, e sua resposta ilumina o jeito de ser da Tigre. – Primeiro, porque queria um lugar onde eu pudesse fazer a diferença usando as ferramentas que aprendi nas multinacionais. Um lugar onde pudesse aplicar essas ferramentas com certa liberdade e velocidade, sem tantas instâncias de aprovação, sem complicações, sem necessitar construir apresentações gigantes para convencer os chefes. Basta eu subir um lance de escada e já falo direto com Felipe Hansen. Dali partimos para o Conselho e está resolvido. Para mim, o novo e surpreendente foi entrar para uma empresa brasileira, multinacional, familiar, de capital fechado, numa cidade diferente. O que me marca muito é que trato com uma família extremamente simples, low-profile, com valores muito parecidos com os meus; isso foi a cereja no bolo. Sem falar na qualidade das pessoas. Aqui, permeia a certeza de que somos os melhores, mas de que precisamos lutar para manter essa qualidade, porque a concorrência é grande.

DECISION-MAKERS ARE CLOSE TO THE ACTION, EVERYTHING IS QUICK After Evaldo Dreher came Otto von Sothen, the first CEO to be brought from outside, an executive that had been with PepsiCo and Diageo. “Why I took the job,” Sothen asks, and his reply sheds light on Tigre’s way. “First, because it was a place where I could make a difference by using the tools I picked up at multinationals. A place where I could apply those tools with a certain degree of freedom and speed, without many approval levels, without complications, without a need to build up huge presentations to sell the bosses on ideas. All that I had to do was climb up a flight of stairs and talk directly to Felipe Hansen. From there we went to the Board and that was that. For me, what was new and surprising was to join a Brazilian, family-controlled multinational in a different city. What strikes me is dealing with an extremely straightforward, low-profile family whose values are very similar to mine; that was the cherry on top. Not to mention the quality of the people. A certainty pervades the place that we are the best, but need to fight to maintain the quality because the competition is fierce.

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PROJETOS SOCIAIS SER Tigre, um dos pilares da qualidade de vida

SOCIAL PROJECTS SER Tigre, a pillar of quality of life

Nosso último dia em Joinville, cidade em que a patinha da Tigre é vista por toda parte. Até este ponto, recuperamos de maneira sintética a história da empresa. Agora vamos falar do futuro, mas antes fui convidado por Neida Maria Berri para um almoço. Entre um restaurante estrelado da cidade, que prima pela boa comida alemã, e a SER Tigre, optamos por atravessar a rua para conhecer onde comem os visitantes, os funcionários e até os outros habitantes de Joinville. A SER Tigre é uma associação, a Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre.

Our last day in Joinville, a city where the Tigre paw can be seen everywhere. Up to now, we have summarily covered the company’s history. Now let’s talk about the future, but, first, Neida Maria Berri invited me to lunch. Between a starred local restaurant, famous for its German cuisine, and SER Tigre, we decided to cross the street and see the place where visitors, employees and even other Joinville residents eat. SER Tigre is an association, the Tigre Sports and Recreation Society (“Sociedade Esportiva e Recreativa”).

Neida conta que a associação foi iniciada no dia em que João Hansen Junior completou 50 anos. Como em 2015 ele teria feito 100 anos, a SER Tigre já está hoje com 51 anos, o que mostra a visão de longo prazo do fundador.

Neida says that the association was formed on the day when João Hansen Junior turned 50. Because he would be 100 in 2015, SER Tigre is now in its 51st year, a testimonial to the founder’s long-term vision.

– Ele queria um espaço de lazer que os funcionários e suas famílias pudessem frequentar, em que pudessem se integrar, fazer ali as festas de confraternização, que abrigasse quadras de jogo, estandes de tiro ao alvo – que hoje não se pratica mais –, e assim por diante. Tanto João Hansen Junior como a esposa, Lilia, costumavam comer lá; ela até ia à cozinha para dar uma olhada

“He wanted a place for leisure that employees and their families could attend, where they might integrate, hold parties, a place with sports courts and target-shooting alleys – no longer active –, and so on. Both João Hansen Junior and his wife, Lilia, used to eat there, she even went inside the kitchen to take a look at preparations. On Fridays, people brought in accordions and

na comida. Nas sextas-feiras, o pessoal trazia gaitas [acordeons], e ficavam tocando, os donos junto. O que as pessoas contam é que o sr. João nunca dizia “a minha empresa”, e sim “a nossa empresa”. Nunca o ouvi, não o conheci, mas é o que corre. As atividades da SER Tigre, em que se incluem restaurante, academia e espaços variados para atividade física, são parte importante do Programa de Qualidade de Vida. Este engloba ainda o Programa Gestantes, o plano médico-odontológico, outros benefícios e a Medicina do Trabalho.

Vistas da SER Tigre, a Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre. Views of Ser Tigre – Tigre Sports and Recreation Society.

Apenas um exemplo entre centenas da preocupação com o colaborador é a história de um vendedor de Chapecó (SC) cuja filha nasceu prematuramente e estava ameaçada de não sobreviver, pois naquela cidade não havia os recursos nem o equipamento especial necessários. A empresa buscou a menina, trouxe-a para Joinville e pagou todo o tratamento, até que a criança estivesse forte e sadia para voltar à cidade natal. Na empresa, não se pensa apenas no que o plano de saúde cobre. A Tigre sabe que há casos especiais que merecem e pedem sua intervenção. played in the company of the owners. People tell that Mr. João never said “my company”, but “our company” instead. I never talked to him, never met him, but that’s how the story goes. Activities at SER Tigre, which include a restaurant, a gym and various areas for physical activities, are an important part of the Quality of Life Program. The program also includes the Pregnancy Program, medical and dental care, additional benefits, and Occupational Health. One example among hundreds of others showcasing the company’s concern with employees is that of a salesman from Chapecó (state of Santa Catarina) whose daughter was born premature and was in risk for her life, as the city lacked the resources or the special equipment needed. The company sent for the girl, brought her to Joinville and paid for the treatment, until the child was strong and healthy enough to return to her home town. At Tigre, they don’t think just about what the health care plan covers. Tigre knows that certain special cases exist that require its direct involvement.

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Imagens de diversas Festas das Medalhas, que ocorrem desde 1964 e homenageiam colaboradores que têm entre dez e 50 anos de empresa. A premiação ocorre tanto no Brasil como nas unidades da empresa no exterior. Medals’ Partys, which have been held since 1964 in honor of employees who have been in the company for 10 to 50 years. The Awards are given both in Brazil and in the company’s overseas units.

A FESTA MAIS ESPERADA, A DAS MEDALHAS

THE MOST ANTICIPATED FESTIVITY, THE MEDALS’ PARTY

Com sua longa experiência, Neida ressalta que trabalhar na Tigre é coisa que enche de orgulho as pessoas.

Based on her lengthy experience, Neida emphasizes that people take great pride from working at Tigre.

– Tornam-se diferenciadas, é status. Há aqueles que se referem primeiramente ao pai e ao avô como tendo sido funcionários da empresa. Ainda há senhores de idade que contam histórias sobre o fundador, suas caminhadas pela fábrica com o cachimbo, quando conversava de igual para igual, ajudava funcionários a resolver problemas na produção. Temos famílias em que o avô trabalhou na Tigre, o pai continua e o filho está conosco hoje. Ser Tigre é como levar no peito uma medalha que torna a pessoa especial.

“It’s distinctive, a status symbol. Some people mention their parents and grandparents who were also employees. Senior men still exist that tell stories of the founder, his wanderings around the factory with a pipe between his teeth, talking to workers on equal standing to help solve production problems. There are families where the grandfather worked at Tigre, the father followed along, and the son is still with us. Being Tigre is like carrying around a medal that makes you someone special.

Desde 1964, um momento cria grande expectativa em todos os profissionais da Tigre. É a Festa das Medalhas, homenageando quem tenha entre dez e 50 anos de empresa, sempre em múltiplos de cinco anos. Em 2014, por exemplo, ao comemorar meio século da instituição das medalhas, a empresa fez questão de celebrar o colaborador Ademir Albrecht, que completava igualmente 50 anos na companhia, onde começara como aprendiz. Foi o único lugar em que Albrecht trabalhou a vida inteira. Hoje seu filho, Charles Albrecht, atua na CRH, a holding, e sua filha, Sheila Albrecht, trabalha na fábrica em Joinville. Em 2015, Felipe Hansen, na condição de presidente do Conselho de Administração, participou do evento, em Joinville e Rio Claro. Disse ele: – A festa, que chegou agora à 51ª edição, é sem dúvida o grande momento do ano para nós. O momento em que reconhecemos aqueles que efetivamente fazem a diferença e levam a Tigre cada vez mais longe. José Renato Domingues, diretor executivo de Pessoas e Sustentabilidade, ressalta que desde 2014 são homenageados também os profissionais que, alinhados com as diretrizes do Plano Estratégico do Grupo, se destacam pelo desempenho. Assim, medalhas vêm sendo entregues por mérito e performance às Feras em Tubos e Conexões; aos que colocaram as Garras para Fora; aos que mostraram Instinto Inovador e Sustentável; aos que deram o Salto para a Excelência; e aos que sobressaíram por ter proporcionado o Melhor Meio Ambiente para os profissionais da empresa. Domingues conclui: – Para os verdadeiros campeões, o momento de glória representa uma vida inteira de comprometimento, dedicação e superação. São histórias inspiradoras, construídas com união, garra e o talento de Uma Só Tigre. As homenagens abrangem trabalhadores de todas unidades da Tigre no Brasil e no exterior. 106

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Since 1964, one yearly event creates massive expectations for everyone at Tigre. It is the Medals’ Party, which honors everyone who has been with the company for ten to 50 years, at 5-year intervals. In 2014, for example, while celebrating the ceremony’s first jubilee, the company made a point of honoring employee Ademir Albrecht, who was also celebrating 50 years at the company where he started out as an apprentice. It was Albrecht’s only place of work in life. Today, his son, Charles Albrecht, works at the holding company, CRH, and his daughter Sheila Albrecht, works at the Joinville factory. In 2015, Felipe Hansen, as Chairman of the Board, attended the event in Joinville and in Rio Claro. He said: “The celebration, which now reaches its 51st edition, is certainly the peak of the year for us. It is the time when we recognize those that truly make a difference and carry Tigre ever further along.” Personnel and Sustainability Director José Renato Domingues points out that since 2014 recognition is also given to workers who stand out for their performance in line with the Group Strategic Plan’s guidelines. As a result, medals have been given for merit and performance to those Unrivaled in Pipes and Fittings (“Feras em Tubos e Conexões”); to those who are On the Prowl for Growth (“Garras para Fora”); to those with Innovative and Sustainable Instincts (“Instinto Inovador e Sustentável”); to those who took a Jump to Excellence (“Salto para a Excelência”); and to those who stood out for providing the Optimal Habitat (“Melhor Meio Ambiente”) for workers at the company. Domingues concludes: “For the real champs, the crowning moment represents a lifetime of commitment, dedication and overcoming hardship. Theirs are inspiring stories built from the union, effort and talent of Only one Tigre (“Uma Só Tigre”). The honors include workers from every Tigre unit in Brazil and abroad.

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O DIRIGENTE QUE FAZIA A PONTE

BEHIND THE WHEEL, BRIDGING THE GAP

A historinha – e como esta pode haver milhares – veio contada no número 68 da revista interna Tigre em Ação, de janeiro de 2008. Um dos premiados na festa daquele ano, Edson Santos, ilustra com humor a questão familiar na empresa.

The anecdote – and there may be thousands more like it – was told in issue #68 of in-house magazine Tigre in Action, in January 2008. Edson Santos, an honoree at that year’s celebration, illustrates the connection between families and the company.

– Várias gerações da mesma família seguem caminhos idênticos na Tigre. Quando eu perguntava à minha irmã o que papai fazia, ela respondia, orgulhosa: “Ele é um dirigente da Tigre”. Muito antes de ser o Edson de Produtos, eu já era o filho do Darcy da Ponte. Meu pai era dirigente porque dirigia, ou seja, era o motorista que fazia a ponte, isto é, ligava as empresas do grupo Hansen em Joinville. Ele levava e trazia pessoas entre a Cipla, a Profilplast, a Apag, a Hansen Máquinas, a Prometal, a Eximplast, a Tigrefibra, a Caixaria, a Fábrica Dois. Era ainda quem, no final do expediente de sexta-feira, apanhava as revistas do Rio e de São Paulo e, como não havia expediente, guardava os pacotes em casa. Assim, todos na família eram os primeiros a lerem as semanais. Darcy, o da Ponte, foi um dos que receberam a medalha nos anos 1980.

“Different generations in the same families follow identical paths at Tigre. When I used to ask my sister what our father did for a living, she used to reply: “He’s behind the wheel at Tigre”. Years before I was Edson from Products, I was the son of Darcy of the Bridge. My father was quite literally behind the wheel, that is, he drove a bus – bridged the gap – between the Hansen Group’s companies in Joinville. He ferried people back and forth to and from Cipla, Profilplast, Apag, Hansen Máquinas, Prometal, Eximplast, Tigrefibra, Caixaria, Fábrica Dois. It was also he who, at the end of his Friday shift, would pick up magazines from Rio and São Paulo and, because the working day was over, he kept the bales at home. As a result, our family was first to read the weeklies. Darcy, the Bridge Man, was an honoree in the 1980s.

CONSTRUINDO O FUTURO

INSTITUTO CARLOS ROBERTO HANSEN Sonhar para construir o futuro A sede do Instituto Carlos Roberto Hansen (ICRH), no prédio principal da Tigre em Joinville, fica ligada à sala de onde Carlos Roberto Hansen dirigiu a empresa e que, como já dissemos, está conservada tal e qual no último dia de vida dele. O Instituto nasceu da necessidade de estruturar devidamente os projetos sociais, conta Romeu Brammer, há 34 anos na empresa e há oito no ICRH, sigla conhecida não apenas em Joinville mas em todas as localidades onde existem unidades Tigre. Desde a fundação, o diretor administrativo do Instituto é Zeha Miguel Zattar Neto. Da maneira que está formatado, o Instituto (www.icrh.com.br) era um antigo sonho de Carlos Roberto. No entanto, foi criado só em 30 de outubro de 2003, nove anos após seu falecimento. O lema de Cau era Sonhar para construir o futuro. CARLOS ROBERTO HANSEN INSTITUTE Building the future on dreams The offices of the Carlos Roberto Hansen Institute (Instituto Carlos Roberto Hansen – ICRH), in Tigre’s corporate headquarters building in Joinville, connects with the room from which Carlos Roberto Hansen used to run the company and which, as mentioned before, is kept just as it was in his last living day. The institute was born out of a need to properly structure social projects, says Romeu Brammer, who has been with the company for 34 years, eight of which at ICRH, an acronym known not only in Joinville, but in every place where a Tigre unit operates. Zeha Miguel Zattar Neto has been the Institute’s managing director ever since it was founded The institute (www.icrh.com.br) has been shaped after an old dream of Carlos Roberto’s. But it was only created on October 30th, 2003, nine years after his passing. Cau’ motto was To build the future on dreams.

No alto e no centro, inauguração do Instituto Carlos Roberto Hansen, o ICRH. Embaixo, Felipe Hansen discursa num dos diversos eventos promovidos pelo Instituto. Na página anterior, foto da campanha Orgulho de Ser Tigre, com com Ana Paula Rocha e seu pai João Adelino Rocha, ambos colaboradores da Tigre; essa continuidade mostra muitos dos valores que constroem a história da empresa. Above and middle, unveiling of the Carlos Roberto Hansen Institute. Below, Felipe gives a speech at one of the many events that the Institute holds. Previous page: picture from the “Proud to be Tigre” campaign, with Ana Paula Rocha and her father, João Adelino Rocha – both Tigre employees – showing the values that form the company’s history.

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Nesta página, ações sociais promovidas pelo ICRH. Na página seguinte, festa dos dez anos do Instituto. Social actions sponsored by ICRH. Page next: celebrations of the Institute’s 10th anniversary.

Como em toda a empresa, é mais do que comum chegarem pedidos, de todos os tipos, vindos da população. Dinheiro, patrocínio, medicamentos, bolsa, material escolar, roupas em campanhas de inverno, utensílios, móveis em casos de calamidade pública (inundações, vendavais, quedas de barreira), até prendas para festinhas beneficentes. Antes, tudo isso ia cair em Projetos Sociais, e não havia nenhum padrão de seleção e distribuição. Muitas vezes, o pedido vinha da esposa de um diretor ou até de alguém que conhecera o fundador, João Hansen Junior. Chegavam também pedidos das regionais, o que significava belo acúmulo. Tais pedidos eram juntados num pacote só, e a própria diretoria deferia. Ocupava tempo até do presidente. Foi quando surgiu a ideia de criar o ICRH, dando foco objetivo às ações. Desde então, todas elas passam pelo Instituto, que faz a triagem e determina o que se vai ou não atender, conforme os pilares estabelecidos: educação, cultura, esporte, saúde e saneamento, com foco em crianças e adolescentes de baixa renda ou em situações de vulnerabilidade. O Grupo Tigre é o mantenedor, e, nesses 13 anos, o ICRH já beneficiou 2,5 milhões de jovens, com investimentos superiores a R$ 41 milhões no Brasil. – Embora o forte seja a educação – diz Romeu Brammer –, nosso foco está em projeto consistente. Quando surgem projetos maiores, de grande vulto, a decisão é levada a Felipe Hansen, hoje presidente também do ICRH. Há grande empenho no Jovens de Atitude, que tem como base um projeto da Uniad – Unidade de Pesquisa em Álcool e Drogas –, da Universidade Federal de

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As is the case in any company, Tigre often gets requests of all kinds from the population. Money, sponsorships, medicine, grants, school materials, winter clothing, utensils, furniture when public calamity strikes (floods, storms, avalanches), even trinkets for benefits. Before the Institute, they were all referred to Social Projects, and there were no standards for selection and distribution. Requests sometimes came from an director’s wife, or from someone who knew the founder, João Hansen Junior. Requests also came from regional offices, which meant a backlog. The requests were all grouped together into a package and the Executive Board itself would grant them. It even took up the CEO’s time. That’s when the idea of forming ICRH came up as a means to add objective focus to the actions. Since then, they have all been referred to the Institute, which does a triage and determines what to grant or not, according to the established pillars: education, culture, sports, health and sanitation, with a focus on low-income or vulnerable children and teenagers. Tigre Group is the Sponsor and, over its 13 years, the ICRH has already offered benefits to 2.5 million youths, investing over R$ 41 million in Brazil. “Although education is our strong suit,” says Romeu Brammer “our focus is on consistent projects. When bigger projects come up, the decision is referred to Felipe Hansen, now also the president of ICRH. Great dedication is given to Youths with Attitude (“Jovens de Atitude”), based on a project developed by the São Paulo Federal University’s Alcohol and Drugs Research Unit (“Unidade de Pesquisa em Álcool e Drogas” – Uniad), which adapts to the Brazilian reality the American Teen Institute’s pro-

São Paulo. Ela adaptou para a realidade brasileira o programa americano do Teen Institute, aplicado em Nova Orleans. Objetivo: prevenir o uso de bebidas alcoólicas, fumo e outras drogas. Existem também programas como o Reciclar para Recriar, que visa a conscientizar os profissionais Tigre e seus familiares sobre a coleta seletiva. Tudo o que pode ser reciclado é vendido a cooperativas, contribuindo para gerar emprego e renda e revertendo os recursos para projetos sociais com crianças e adolescentes. Ações de voluntariado, como o Natal Solidário, envolvem profissionais de todas as unidades da empresa, engajados na missão de fazer a diferença na vida das crianças beneficiadas. Além disso, há diversos programas que ajudam a construir um mundo melhor, como o de cestas básicas para instituições, a campanha interna para apoiar o Fundo da Infância e do Adolescente, o Programa de Iniciação Desportiva (PID) e o Projeto Conexão Cultural, que leva teatro, circo e cinema a crianças carentes de pequenas cidades de todo o país. Também como toda empresa, a Tigre é alvo de centenas de pedidos de patrocínio com base em legislação específica, de maneira que agora tudo – Lei Rouanet, Estatuto da Criança e do Adolescente, Lei do Esporte, Lei do Idoso, Prono e Pronas (Saúde) e Lei da Cultura Estadual e dos Municípios – é coordenado pelo ICRH. Em 2016, o Instituto está preparando a internacionalização, para que os países onde a Tigre está presente também possam contar com o apoio social da empresa.

gram implemented in New Orleans. Its purpose: to prevent the use of alcoholic beverages, tobacco, and other drugs There are also programs like Recycle and Create (“Reciclar para Recriar”), which aims to raise the awareness of Tigre employees and their families about selective waste collection. Everything that can be recycled is sold to cooperatives, helping generate jobs and income, and investing the proceeds in social projects intended for children and teenagers. Volunteer efforts, such as Solidarity Christmas (“Natal Solidário”), involve workers from all of the company’s units in the mission of making a difference in the lives of the children covered. In addition, several programs exist to help build a better world, such as basic staples for charities, an internal campaign in support of the Children’s and Teenagers Fund (“Fundo da Infância e do Adolescente”), the Sports Initiation Program (“Programa de Iniciação Desportiva” – PID) and the Cultural Connection Project (“Projeto Conexão Cultural”), which offers theatrical and circus performances as well as movies to underprivileged children in small towns nationwide. Also like every company, Tigre receives hundreds of sponsorship requests based on the specifically applicable law, and now they are all –Rouanet Act, Statute of Children and Teenagers, Sports Act, Seniors’ Act, Prono and Pronas (Health-oriented), and State and Local Cultural Laws – under ICRH coordination. In 2016, the Institute is preparing its internationalization so that countries where Tigre has a presence can also rely on the company’s social support. BUILDING THE FUTURE

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RECURSOS HÍDRICOS E SANEAMENTO Trata Brasil – compromisso da Tigre com a vida

HYDRO RESOURCES AND SANITATION Trata Brasil – Tigre’s commitment to life

A Tigre acredita que saneamento deve ser acessível a todos. É por isso que a empresa trabalha para que cada vez mais pessoas possam ter água e esgoto tratados, atuando ainda na redução das perdas hídricas. Esse compromisso é reforçado pela participação no Instituto Trata Brasil, uma Oscip – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – formada por empresas com interesse nos avanços do saneamento básico e na proteção dos recursos hídricos do país. A Tigre é uma das fundadoras do Instituto.

Tigre believes that everyone must have access to sanitation. This is why the company works hard for more and more people to have treated water and sewerage, as well as in the reduction of hydro losses. This commitment is reinforced by its membership in Instituto Trata Brasil, a Public-Interest Civil Society Organization (“Organização da Sociedade Civil de Interesse Público” – OSCIP) formed by companies with an interest in advancing sanitation and protecting the country’s hydro resources. Tigre is a co-founder of the Institute.

Otto von Sothen, atual presidente do Conselho Superior do Trata Brasil, acentua:

Otto von Sothen, currently the president of the Trata Brasil Governing Board, adds:

– Só no Brasil, há enormes carências em infraestrutura, especialmente no saneamento. No mundo, um em cada três habitantes vive sem saneamento adequado, o que se reflete na saúde, com muitos milhares de pessoas morrendo anualmente por problemas relacionados ao fornecimento inadequado da água. Os dados são alarmantes e reforçam a urgência de tratar o tema com seriedade, conscientizando todos sobre o uso racional dos recursos hídricos.

“Brazil is enormously lacking in infrastructure, and in sanitation in particular. Worldwide, one in three people live without proper sanitation, which has impacts on health and leads to thousands of annual deaths for problems related with improper water supply. The data is alarming and reinforce the urgency of the matter, and the need to raise everyone’s awareness of the rational use of hydro resources.”

O Instituto atua desde 2007, buscando preparar a sociedade para vivermos num país onde todos terão acesso à água tratada e à coleta e tratamento de esgotos. São três os nichos essenciais: Trata Brasil Água e Cidadania pela Vida; Trata Brasil na Comunidade; e Apoio ao Saneamento Rural e em Áreas Isoladas. Sothen define a missão do Trata Brasil:

The Institute has been in operation since 2007, attempting to prepare society for life in a country where everyone will have access to treated water and sewage collection and treatment. There are three essential niches: Trata Brasil Water and Citizenship for Life (“Água e Cidadania pela Vida”); Trata Brasil in the Community (“na Comunidade”); and Support to Rural and Isolated Areas Sanitation (“Apoio ao Saneamento Rural e em Áreas Isoladas”). Sothen defines Trata Brasil’s mission:

– Contribuir para a melhoria da saúde da população e a proteção dos recursos hídricos do país através da universalização do acesso aos serviços de água tratada, coleta e tratamento dos esgotos, bem como da redução das perdas de água.7

“To contribute to improving the population’s health and the protection of the country’s hydro resources through universal access to treated water and sewage collection and treatment services, as well as the reduction of water losses.”7

7 Ver www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo. Outra fonte: World Water Development Report 2014, Water and Energy; Unesco, OMS & Unicef, 2015.

7 See www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo. Additional source: World Water Development Report 2014, Water and Energy; Unesco, OMS & Unicef, 2015.

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DOIS ANOS DE PROFUNDA TENSÃO TWO VERY TENSE YEARS

EM 2012 E 2013, ROSANE ENFRENTOU UMA SITUAÇÃO

IN 2012 AND 2013, ROSANE FACED A DIFFICULT

Em 2012 – pouco antes das entrevistas para escolher o primeiro presidente profissional que viria de fora da Tigre, o nome que substituiria Evaldo Dreher –, Rosane descobriu estar com leucemia. Única possibilidade de sobreviver seria o transplante de medula.

In 2012 – just before the interviews for the selection of the first professional CEO from outside Tigre to replace Evaldo Dreher –, Rosane found out that she had leukemia. Her only chance of survival was a bone marrow transplant.

As reuniões eram no Einstein. Súbito, Rosane melhorava e voltava a Joinville em avião-UTI, pois não podia viajar em voos de carreira. Uma semana depois, estava de volta ao hospital paulistano. Teve momentos de pânico total, achava que não sobreviveria, pensava que superara a morte do marido e em seguida vencera um câncer de mama, mas que, agora…?

The meetings were held at the hospital. Then Rosane would feel better and fly back to Joinville on an ICU plane, as she could not take regular flights. A week later, she had to go back to the hospital. There were times of sheer panic, she thought she wouldn’t make it, that she had overcome her husband’s death and then breast cancer, but this …?

difícil, plena de ansiedade para todos. Durante aqueles dois anos, uma ponte aérea se estabeleceu entre Joinville e a capital paulista, mensalmente, às vezes quinzenalmente, levando Cristiane, Carolina e Felipe Hansen. Rosane comandava reuniões do family office com máscara no rosto, em ambiente esterilizado, asséptico, um apartamento especial no Hospital Albert Einstein. A empresa não podia parar.

situation, one that made everyone very anxious. During those two years, a shuttle flight linked Joinville and the São Paulo State capital every month, sometimes every two weeks, carrying Cristiane, Carolina and Felipe Hansen. Rosane led the family office meetings with a face mask, in a sterile, aseptic environment, a special apartment at Albert Einstein Hospital. The company could not stop.

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– Nessa altura, senti que o Felipe estava tendo um crescimento muito rápido. Ele realmente viu o que podia acontecer e precisava estar preparado se eu fosse faltar.

“At that point, I felt that Felipe was growing up very fast. He realized what might happen, and had to be ready if I wasn’t around anymore.”

Começou o tratamento quimioterápico ao mesmo tempo que procuravam doador compatível. Ofereceram-se todos os filhos, irmãos, parentes, amigos. Nada. Enquanto isso, sessões de quimioterapia devastadoras.

She started chemotherapy even as they sought a compatible donor. Everyone volunteered – children, siblings, relatives, friends. Nothing. In the meantime, the chemo sessions ravaged her.

– O pior é que eu estava informada: a químio era um paliativo, ela não cura a leucemia. Restava o transplante, e todos continuavam em busca de alguém compatível. Nesse tempo inteiro, quando a parte imunológica não estava tão baixa, eu conseguia pensar e coordenar ideias. Era até bom, porque me tirava daquela atmosfera obsessiva. Fazíamos as reuniões do family office no quarto, e os que iam participar passavam por um processo de esterilização. Muitas vezes eu me sentia mal, e era preciso parar. Todo mundo saía, ia tomar um lanche, qualquer coisa assim. Voltavam, minha cabeça estourava. Carolina e Cristiane se alternavam; uma dormia dois, três dias, trocava com a outra, revezando-se. O gene da família se revelou: “era hora de entrar de cabeça, começar a me apoderar do cargo, ir me entrosando com profundidade, dividir com minha mãe”. – Depois de cinco meses, apareceram enfim dois doadores, um do Brasil e uma jovem de Minnesota, nos Estados Unidos. Há um banco de medula mundial, tudo doação, não custa nada. Fiquei ouvindo histórias, e isso me dava esperança, mas também me deixava com medo, já que havia casos em que o doador recuava na última hora. Um amigo nosso conseguiu o doador brasileiro. Na hora agá, a pessoa deu para trás, prometeu de novo, disse não, e assim foi até que os médicos vieram dizer: “Agora, chega! Infelizmente, esse amigo morreu”. Bem, quando vimos, as barreiras tinham sido vencidas e a medula estava vindo dos Estados Unidos, dentro de um cooler especial, nas mãos de um médico. Eu, para me distrair, pensava que naquele cooler havia não uma garrafa de cerveja. Nele, vinha minha vida, o que me deu forças. Minha vida dentro de um isopor. Imaginem a tensão, o pesadelo, as fantasias: e se esse avião cai, atrasa demais, é sequestrado? E se há um congestionamento total na marginal do Tietê? Um jogo importante no Morumbi? Uma tempestade que impeça helicóptero de voar? Havia ainda a questão do prazo; há determinado número de horas em que a medula doada permanece viva. Finalmente chegou, e foi um momento de indescritível sensação de alívio, esperança, crença na vida. – Excitação geral, a família inteira presente. Na hora do transplante, eu, que imaginava complicados procedimentos,

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“The worst of it was that I knew: chemo was a stopgap, it can’t cure leukemia. A transplant was the only solution and everybody kept looking for a compatible donor. All that while, when my immune system was not too weakened, I was able to think and reason. It was actually good, because it gave me respite from that obsessive atmosphere. We held family-office meetings in the hospital bedroom, and people in attendance had to undergo sterilization. Often I felt ill, and had to stop. Everybody left for a snack or something. Then they returned, and I felt like my head was about to burst. Carolina and Cristiane took turns; one would spend two or three days, then be relieved by the other on rotation. The family genes shone through: it was time to take a plunge, get familiar with the company, share their mother’s burden. “Finally, after five months, two donors appeared, one in Brazil and another a young woman from Minnesota, in the United States. There’s this global marrow bank, all from donors, at no cost. I kept hearings stories and they gave me hope, but also made me scared, as sometimes the donor would give up at the last moment. A friend of ours had found the Brazilian donor. When the time came, they backed down, then renewed their promise, then backed down again, and so it went until the doctors came and said: “That’s it! Sadly, we’re done with your friend.” But then the barriers had been overcome and the marrow was coming from the US in a special cooler container held by a doctor. To keep myself distracted, I kept thinking that that cooler held not a bottle of beer, but life, which gave me strength. My life in a plastic case. Imagine the stress, the nightmare, the wondering: what if the plane crashes, or is too late, or gets hijacked? What if local traffic is completely log-jammed? What if there is a big game at the stadium next to the hospital? What if a storm keeps the helicopter from flying? There was also the matter of timing; donated marrow only remains living from a certain number of hours. It finally arrived, and it was a moment that I cannot describe for its relief, hope, belief in life. “We were all excited, the whole family was there. When the time came for the transplant, I – expecting complicated procedures – was surprised. At that point, they had already

me surpreendi. Naquela altura, eles já tinham “matado” a minha medula. Eu estava com um cateter ao qual foi ajustado outro cateter, como se fosse uma doação de sangue normal, quase prosaica. Perguntei ao médico: “Mas, doutor, como isso entra e vai para a medula?” A resposta me pareceu estranha para um médico, um cientista pragmático, mas não era hora de filosofias. Ele disse três palavras: “Só Deus sabe!” Insisti: “Mas vai?” “Vai!” Vieram duas bolsas, os médicos disseram que uma era suficiente, mas acabaram por injetar as duas, para garantir. – Impaciente, perguntei: “E agora? Quando vamos saber?” “Vamos esperar dez dias. Então chega o ‘dia do pega’. Quer dizer, o dia em que vamos saber se a medula pegou.” Esfriei. Porque, mesmo tendo compatibilidade, poderia não “pegar”. A espera. Pareceram anos. Muitos anos. Eu ali naquele quarto blindado, totalmente esterilizado, em que pouquíssimos entravam, e entravam com roupas especiais, como se estivéssemos numa espaçonave. Eu soube depois que o clima de expectativa lá fora, longe de mim, era igual. Os dias passavam, e descobri que havia um bolão entre médicos, enfermeiras e assistentes quanto ao dia em que ia pegar. Eu me diverti com aquilo e, em certa altura, bem-humorada porque tinha toda a crença, exigi: “Quero entrar também, mas vamos apostar dinheiro!” Na manhã de 10 de setembro de 2013, Rosane viu que começaram a encher o quarto de balões coloridos. – A equipe médica entrou e cantou: “Parabéns a você!” Eu tinha renascido. A medula pegou. Teve até bolo! Quanto ao bolão, houve dois ganhadores. E continuei mais 48 dias ali, isolada, até receber alta. Recebendo medicações potentes, mais algumas químios. Foi um período difícil, emagreci, era quase pele e osso; minha pele ficava negra, perdi as unhas, o cabelo começou a cair. Um dia, desesperada, vendo que cada vez que eu passava o pente vinha um tufo de cabelos, pedi que passassem a máquina a zero; fiquei carequinha. Aquele barulhinho da máquina parecia o estrondo de uma turbina dentro de mim. Mil cuidados foram necessários para a viagem de volta, precauções, imunidades, medicamentos infindáveis. Rosane retornou para sua sala na Tigre. Hoje, com um sorriso, confessa: – Quando voltei para o Conselho, tive uma sensação curiosa, até de alívio. Sentia que os conselheiros não se dirigiam tanto a mim, e sim a Felipe. Afinal, tinham ficado dois anos com ele. Foi quando, feliz, eu me dei conta: “Felipe está preparado, não vou ter receio nenhum quando passar para ele”. Fiquei mais um ano e entreguei o comando. Meu filho está à frente de tudo agora.

‘killed’ my own bone marrow. I had a catheter on that was fitted to another, like a regular, everyday, blood donation. I asked the doctor: ‘How does that go inside the bone?’ His answer sounded strange coming from a doctor, a pragmatic scientist, but it was not the time for philosophizing. He uttered three words: ‘God only knows!’ I insisted: ‘But does it go inside the bone?’ ‘It does’.” Two bags had come; the doctors said that one would be enough, but they gave me both to make sure. “I asked, impatiently, ‘What now? When do we know’. ‘Give it ten days. That’s when we’ll know if the marrow has caught’. I froze. Even if it was compatible, the marrow might not ‘catch’. The waiting. It felt like years. Many years. Me in that armored, fully sterile room where very few people could come in, and only in special garb, as if we were in a spaceship. I found out later that the expectation outside, away from me, was just the same. The days went by and I found out that there was a running bet among doctors, nurses and orderlies about the day when the marrow would catch. I found that entertaining and, at a certain point, I demanded: ‘I want in, but only if we’re playing for money’.” On the morning of September 10th, 2013, Rosane saw that the room was filling with colorful balloons. “The medical team came in and sang cheers. I had been reborn. The marrow caught. They even had cake! As for the bet, there were two winners. I remained there for another 48 days in isolation before I was discharged. I kept taking powerful meds, and additional chemo. It was a rough patch, I lost weight, was almost skin and bone, my skin turned grey, my fingernails fell off, my hair started to fall, too. One day I was desperate to see that with every stroke of the comb a tuft of hair came out, and asked them to shave my head clean; I was bald as an egg. The sound of the razor machine was like a jet engine inside of me. A multitude of precautions were needed for the trip back, immunity checks, endless medications. Rosane returned to her office at Tigre. Now, smiling, she confesses: “When I returned to the Board, I felt funny, relieved even. I felt that the members didn’t address me as much as Felipe. After all, they had been with him for two years. That was when I was happy to realize: ‘Felipe is ready, I won’t have any misgivings when I pass him the baton.’ I stayed on for another year and relinquished command. My son is at the helm now.”

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João Leopoldo da Silva, o Joãozinho, recebe prêmio das mãos de Rosane Hansen, na Festa das Medalhas de 2014. Rosane hands Joãozinho an award at the 2014 Medals’ Party.

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CONSTRUINDO O FUTURO

O HOMEM QUE CUIDA DE TODO MUNDO

THE MAN WHO TAKES CARE OF EVERYBODY

Figura-chave, Joãozinho cuida das pessoas, guarda os segredos.

Joãozinho (“Little John”) is a key figure who takes care of people and keeps their secrets.

Toda empresa longa-vida acaba tendo sua personagem-símbolo. Nem sempre é um diretor, um executivo, um high-profile. No caso da Tigre, descobri um quase anônimo, que não se preocupa em aparecer, em estar em evidência – ainda que seja dos funcionários mais conhecidos por todos –, mas que sabe ser necessário e tem paixão pela empresa, que considera iluminada pela força do bem. Ele se chama João Leopoldo de Souza, o Joãozinho. Desde os 14 anos, trabalhava na Drogaria Catarinense e, aos 22, foi chamado para a Tigre. Naquele dia, prometeu ao fundador: – Vou cuidar do senhor e de toda a sua família. Na época em que entrou, 1968, cuidava do ambulatório, que tinha 74 funcionários, sendo duas enfermeiras – Monica e Dolores – mais cardiologistas, reumatologistas, ginecologistas, clínico geral, dentistas, farmacêuticos… Um mini-hospital onde tudo era gratuito para os funcionários. Com o desenvolvimento da empresa, vieram as mudanças, os convênios de saúde, e Joãozinho ficou alocado na Medicina do Trabalho. Hoje, aos 70 anos, tem sala própria na empresa. Todos o chamavam e chamam de Joãozinho. Todos menos o fundador, que sempre dizia João Leopoldo. – Como enfermeiro, cuidei de toda a família, desde Albino e Affonso, irmãos do seu João Hansen Junior, até o pai de dona Rosane. Quando era preciso, deixava meu posto na Tigre, esquecia minha própria casa e me mudava para a casa da pessoa doente pelo tempo necessário. Viajava muito com seu João Junior para a casa dele em Campo Alegre ou para o haras em Campinas. Quando ele ficou doente, no último ano de vida, assumi a vigília noturna. Eu era o único em quem confiava, e ele fechava os olhos sossegado para dormir. …Eu tinha liberdade para falar abertamente com o presidente, os conselheiros e os diretores, mas sempre com muito respeito. Aconselhava em problemas de saúde e até dei palpite na indicação de Amaury Olsen. Quando dona Rosane ficou doente, tive enorme preocupação. …Sei muitos segredos, fui confidente de muita gente. Os segredos irão comigo. O velho João Hansen não admitia erros. Perdoava uma, duas vezes, mas depois perdia a paciência, e eu precisava acalmá-lo. A Tigre? É abençoada por Deus, e por isso nenhum mal pode aqui se instalar. Quando saio de casa a cada dia rumo à empresa, penso: “Este é meu primeiro dia de trabalho”.

Every long-lived company ends up having someone who becomes a symbol. It’s not always a director, an executive, someone high-profile. In Tigre’s case, I discovered someone who is almost anonymous, who is not concerned with being in evidence – even if he is among the best known employees there –, but who is necessary, and has a passion for the company, which he believes to be illuminated by the forces of good. His name is João Leopoldo de Souza, or Joãozinho. His first job, at age 14, was at the Drogaria Catarinense drugstore; when he was 22, Tigre hired him. On that day, he made a promise to the founder: “I’ll take good care of you and your family”. When he joined the company, in 1968, he was in charge of the ambulatory, which employed 74, including two nurses – Monica and Dolores – plus cardiologists, rheumatologists, gynecologists, a GP, dentists, pharmacists… A mini-hospital where everything was free for employees. As the company developed, changes came, along with health insurance plans, and Joãozinho was redeployed at Occupational Health. Now, aged 70, he has his own office at the company. Everyone called, and still calls, him Joãozinho. Everyone except the founder, who always used his given name of João Leopoldo. “As a nurse, I took care of the whole family, from Albino and Affonso, the brothers of Mr. João Hansen Junior, through to Ms. Rosane’s father. When I had to, I’d leave my station at Tigre, forget about my own home, and move into the home of someone who was sick for as long as I had to. I often traveled with Mr. João Junior to his home in Campo Alegre or the ranch in Campinas. When he got sick, in his last year, I took the night vigil. I was the only one who he trusted, and he shut his eyes down in peace for sleep. “…I had the freedom to speak openly to the CEO, the Board members and the directors, but always very respectfully. I advised them on health matters, and was even consulted about Amaury Olsen’s appointment. When Ms. Rosane got sick, I was enormously concerned. “…I hold lots of secrets, as lots of people have confided in me. I’ll carry those secrets to the grave. Old man João Hansen was not one to accept mistakes. He’d let it go once or twice, but then he lost patience and I had to calm him down. Tigre? It’s blessed by God, and no evil can take up root here as a result. When I leave home each day for work I think to myself, ‘this is my first day at the job’.”

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HUMOR E IRREVERÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA HUMOR AND IRREVERENCE IN BRAND BUILDING

NÃO HÁ QUEM, MORANDO EM PRÉDIO, NÃO TENHA participado de uma das mais famosas instituições que terminam invariavelmente em briga: a reunião de condomínio. Ninguém se entende, cada um vota uma coisa, ninguém está contente. E há uma reunião que começou com pauleira, cadeiras quebradas nas costas de condôminos, saltos de sapatos sendo enterrados em pinturas, mesas arrebentadas, gritos. Até que a síndica comunica: – Pois ficou decidido que vamos trocar a nossa caixa-d’água por Tigre, que tem fechamento seguro e mantém a água mais limpa. Silêncio, acordo geral.

EVERYONE WHO LIVES IN AN APARTMENT BUILDING has seen the famous institution, one that inevitably leads to arguments: the homeowners’ meeting. Nobody gets along, everyone votes on something different, nobody is happy. One such began with a fistfight, chairs broken on the backs of residents, shoe heels slashing into paintings, broken tables, shouting. Until the president announces: “It has been decided, then: we’ll change our water tank for a Tigre, which has secure sealing and keeps the water cleaner.” Silence and general agreement.

E, na tela toda azul, a estrela com a patinha e a conclusão: É Tigre pra toda obra.

Then a blue screen background shows a star and the paw, with the conclusion: Tigre for every job.

Em outro comercial, consumidores fiéis à marca e à segurança que têm com ela recebem propostas mirabolantes para trocar, experimentar, arriscar, dar uma chance a outras marcas. No final, um categórico e divertido não – dito até de forma irônica – demonstra que o consumidor não perdeu o juízo e vai continuar com a Tigre, garantia de qualidade.

In another ad, consumers loyal to the brand and the safety it implies are offered absurd promises to switch brands, experiment, take a chance, try out different suppliers. In the end, a categorical and funny no – ironically stated, even – shows that consumers have not lost their minds and will carry on with Tigre, and its assured quality.

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Há pelo menos quatro décadas nos acostumamos com as inserções publicitárias da empresa. Há quatro décadas sorrimos, aderimos e concluímos: Tigre é pau pra toda obra, principalmente em comerciais de TV. Na rapidez dos 30 segundos, estamos conquistados. Quantas campanhas ficaram em nossas cabeças desde que, no início dos anos 1980, com toda a sua rudeza de cangaceiro de Sucupira, Zeca Diabo ameaçava e ordenava: – Oooói! Peça Tigre e não engula outro. E eles – vamos chamá-los de bordões que se transformam em slogans – se sucederam e ficaram gravados para sempre. Leveza e clareza, ao mesmo tempo que produziam (e produzem) impacto, sempre diferenciaram a comunicação da Tigre. Explora-se uma situação que se anuncia como drama e acaba nos levando ao riso. E a mensagem já se aninhou dentro de nós. São como que pequenas fábulas modernas. Em lugar da moral, vem o bordão, porque afinal estamos no século XXI: • Tem que ser Tigre. • Quem faz com Tigre, faz para sempre. • Siga a marca com as patinhas. • Fuja do mico. Use Tigre. • Mas está vazando aqui. Não tem Tigre? • Quem usa Tigre é autoridade no assunto. • Quem entende mesmo usa Tigre. • Tigre, inovando para construir melhor. • É Tigre pra toda obra. • Tigre vale cada centavo.

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Over at least four decades we have become used to the company’s publicity placements. For four decades we have smiled, agreed, and concluded: Tigre for every job, mainly in TV spots. Over a brief 30 seconds, we are continuously won over. How many campaigns have found a place in our memories ever since the early 1980s, when comedic character Zeca Diabo threatened and ordered: “Watch it! Ask for Tigre and don’t settle for anything else.” These – let’s call them catch phrases that turn into slogans – came one after another, and became imprinted for good. Lightness and clarity, even as they caused (and still cause) an impact, have always set Tigre’s communications apart. The company’s messages exploit situations that emerge as dramatic to then lead the viewer to laugh. They have taken root in every

one of us. They are like little modern fables. Instead of a moral, comes a catch-phrase, as this is the 21st century after all: • It’s gotta be Tigre. • People who build with Tigre build for good. • Follow the paw brand. • Don’t monkey around. Use Tigre. • There’s a leak here. Don’ you have Tigre? • People who use Tigre are authorities in the subject. • If you really know your business, you use Tigre. • Tigre, innovating for better building. • Tigre for every job. • Tigre is worth every penny.

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Como dizer que não havia humor quando, nos primórdios da empresa, João Hansen Junior e Sergio Soares Sobral produziam programas transmitidos numa rádio de Mogi das Cruzes, em japonês, língua que eles não compreendiam?

Clearly there was humor when, in the company’s early days, João Hansen Junior and Sergio Soares Sobral produced shows for a radio station in Mogi das Cruzes that were broadcast in Japanese, a language that they didn’t speak.

Já contamos que, naqueles anos, para ir a Guarujá, era necessário pegar balsa para atravessar o canal de Santos. Nos finais de semana, nos feriados, as filas de carros se estendiam. Ali se misturavam ricos, classe média, povão, empresários, executivos, industriais, comerciantes, socialites, donas de casa, intelectuais, artistas. Um dia, todos se surpreenderam com funcionários de uma empresa desconhecida que entregava a cada pessoa um pedaço de tubo plástico – a palavra PVC apenas engatinhava –, pedindo que enterrassem o tubo e observassem se ele deteriorava. Uns esqueciam, outros faziam a experiência, submetendo também o tubo plástico à maresia, que destruía velozmente as instalações hidráulicas de ferro. E o PVC resistia. Foi o primeiro passo do que hoje tem sido estudado nas faculdades de comunicação, principalmente nos cursos de propaganda, como sampling Tigre.

As mentioned earlier, going to the Guarujá beach resort at the time involved a ride on a ferry boat across the Santos channel. On weekends and holidays, long lines of cars formed. A mixture of upper, middle and lower classes, businessmen, executives, industrialists, retailers, socialites, housewives, intellectuals, artists. One day, they were all surprised by employees of an unknown company, handing every one of them a piece of plastic pipe – the word “PVC” was not common usage yet –, asking them to bury the pipe and see if it would deteriorate. Some just forgot about it, others tried the experiment, subjecting the material to the salt water, which quickly destroyed items made from iron. PVC endured. It was the first step in what has become a subject of study in communications schools, particularly advertising programs, as the Tigre sampling.

Ao mesmo tempo, nas rádios, revistas e jornais, anúncios proclamavam as vantagens do PVC: • Não enferruja nem se decompõe. • Tem as paredes lisas, que evitam a deposição de sedimentos. • É resistente a ácidos e álcalis. • Pode ser usado em instalações químicas, e sua neutralidade faz que se recomende o PVC para utilização em instalações de água potável.

At the same time, ads on radio shows, magazines and newspapers extolled the virtues of PVC: • It won’t rust or decompose. • Its walls are smooth, preventing sediment from accumulating. • Acid- and alkali-resistant. • May be used for chemical installations, and its neutral pH makes PVC the best solution for drinking water installations.

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Das rádios e da mídia impressa do final daqueles anos (depois chamados “dourados”), a Tigre compreendeu que a comunicação estava mudando os rumos. Era o tempo em que as grandes agências de publicidade americanas se instalavam no Brasil e em que as agências brasileiras se adaptavam à industrialização, à política econômica do consumismo, ao boom da construção civil, do desenvolvimentismo juscelinista. Depois o poder do rádio sucumbiu diante da TV, das novelas, das cores, e a Tigre chegou à TV com uma personagem inesquecível, o Zeca Diabo, vivido por Lima Duarte na novela O Bem-Amado, de Dias Gomes. Zeca é considerado uma das dez maiores personagens das telenovelas brasileiras. Era um cangaceiro foragido que voltava a Sucupira para inaugurar o cemitério do prefeito Odorico Paraguaçu, outra personagem lendária. Os comerciais com Zeca primavam pelo humor e vararam seis anos no ar, de 1981 a 1987. Neles se via o cangaceiro a castigar balconistas e encanadores que não trabalhavam com a Tigre. O bordão Tem que ser Tigre fixou-se na memória e na linguagem coloquial. Era Zeca Diabo rosnando: – Oooói! Peça Tigre, não engula outro. Lima Duarte nem podia andar na rua, pois era parado a todo momento. Indagavam: – E aí, Zeca? Tem que ser Tigre? Based on its radio and print-media experience in those days (which later became known as the “golden years”), Tigre realized that communication was changing. That was the period when big US ad agencies were setting up shop in Brazil, and Brazilian ones were adapting to industrialization, to consumptionoriented economic policy, to the construction boom, to President Juscelino Kubitschek’s developmentalism. The might of radio then succumbed to TV, to soap operas, to color, and Tigre hit the screens with an unforgettable character, Zeca Diabo, which actor Lima Duarte played in the Dias Gomes soap opera O BemAmado. Zeca is regarded as one of the ten most important characters ever in Brazilian soap operas. He was a runaway bandit who returned to the town of Sucupira for the unveiling of the graveyard built by mayor Odorico Paraguaçu (another legendary character). Ads featuring Zeca relied on humor, and were on air for six years, from 1981 to 1987. In them, we watched the bandit chastise store clerks and plumbers who didn’t work with Tigre. The catch-phrase It’s gotta be Tigre became fixed in memory and everyday speaking. Zeca Diabo growled: “Watch it! Ask for Tigre and don’t settle for anything else. Lima Duarte couldn’t take a walk without being stopped at every step by people who asked him: “So, Zeca? It’s gotta be Tigre, right?”

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APARECE ENTÃO A PATINHA

FINALLY, THE PAW

Esta história vem contada no livro A força e o valor de uma marca, mas é preciso recontá-la. Em certa época, os tubos traziam apenas a palavra Tigre numa das extremidades. Os concorrentes deslealmente tentavam fazer igual, procurando passar-se por Tigre. Foi quando João Hansen Junior comprou uma máquina que possibilitava escrever nos tubos uma frase inteira, de ponta a ponta. A frase era: Quem tem coragem marca de ponta a ponta. O que indica que o fundador sabia cutucar os adversários. Quem estava por dentro do assunto sorria.

This story has been told in the book A força e o valor de uma marca, but must be told again. Once upon a time, the pipes only had the word Tigre inscribed on one end. Disloyal competitors copied the standard, trying to pass themselves off as Tigre. Then João Hansen Junior bought a machine that enabled printing an entire sentence on the pipes, from one end to another. The sentence was: The bold will print their brand from end to end. Meaning that the founder knew how to poke his adversaries. People in the know smiled.

Mas há também a história do nascimento do famoso símbolo, a patinha. Certo dia, Sergio Soares Sobral, o fiel companheiro de João Hansen Junior, estava num leilão de gado e viu numa lata de ração a pata impressa de uma jaguatirica. A ideia veio como um raio. Pata de jaguatirica – por que não pata de tigre? Sobral logo pediu a um engenheiro de produção, que sabia ser bom de desenho, que esboçasse a pata de um tigre. Sobral não podia imaginar que o homem fosse artista e perfeccionista. Tanto que o engenheiro correu ao zoológico, observou os animais e entregou a agora famosa “pegada”, que passou a ser impressa na ponta do tubo e se tornou o símbolo da empresa.

Then there’s the story of the birth of the famed paw logo. One day, Sergio Soares Sobral, João Hansen Junior loyal companion, was at a livestock auction and spotted a feed can on which an ocelot’s paw was printed. That’s when the idea struck him – why not use a tiger’s paw? Sobral asked a production engineer whom he knew was a good draftsman to outline a tiger’s paw. Sobral couldn’t have imagined how much of an artist and a perfectionist the man was. The engineer raced off to the Zoo, watched the animals there for a while, and turned in the now-famous “footprint”, which has since then been printed onto pipes and became the company’s symbol.

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A FILOSOFIA DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO

THE PHILOSOPHY BEHIND COMMUNICATION STRATEGIES

Desde o início até hoje, o que esperamos nas campanhas da Tigre? O humor, aquele lado zombeteiro que todo brasileiro possui e que muitas vezes o livra de angústias e perplexidades. Thomas Alexander Karsch, gerente corporativo de Marketing, define o tom, o estilo e a característica dessa filosofia:

From the very beginning, what have we come to expect from Tigre’s campaigns? Humor, the knack for jokes every Brazilian has and that often relieves us from anguish and perplexity. Corporate marketing manager Thomas Alexander Karsch outlines the philosophy’s tone, style and characteristics:

– Nossa comunicação é sempre baseada no humor. Sempre contamos piadas bem brasileiras, usamos tipos pitorescos. Transferimos para os comerciais a linguagem com que o nosso povo está acostumado; ele vê o que gosta de ver. Nós nos dirigimos a um público amplo. Esse público não é restrito, nem específico; não é só para homens, ou mulheres, ou jovens. Abrange todas as classes sociais, todas as idades. Assim, precisamos usar uma linguagem popular, acessível, que todos compreendam, que seja de fácil entendimento. Temos que fazer que essa mensagem permaneça, que todos gravem e gostem.

“Our communications are always based on humor. We tell Brazilian jokes, use picturesque characters. We transfer to the ads the language to which we as a people are used; people see what they like to see. We speak to a broad audience. An audience that is neither restrictive nor specific; not just men, or just women, or just the young. It includes every social class, every age group. So we need to use popular, accessible language, language that everyone can easily understand. We need to make the message stand, and for everyone to remember and like it.

Desde Zeca Diabo, o público espera da Tigre esse humor, essa piada que conduz à mensagem final. Karsch complementa: – Quando vamos para o exterior, precisamos ter o mesmo enfoque, mas com atores, linguagem, expressões, costumes, anedotas locais, tudo dentro de uma identidade única. A gente se adapta a cada país, é claro. Não podemos ser iguais na Argentina, Paraguai, Bolívia e assim por diante. Trabalhamos com agências locais, que obedecem ao direcionamento que sai daqui, do corporativo.

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Ever since Zeca Diabo, people have come to expect humor from Tigre, a joke that will link up with the final message. Karsch adds: “When we go abroad, we need the same kind of focus, but with local actors, language, expressions, habits, all according to a single identity. We adapt to each country, of course. We can’t be the same in Argentina, Paraguay, Bolivia and so on. We use local agencies that follow the directions that come from Corporate right here.

TED TIGRE, O DETETIVE QUE RESOLVE TUDO A empresa tem mantido suas campanhas o tempo inteiro na telinha. Entre 1987 e 1999, a personagem dominante foi Ted Tigre. Foram 16 comerciais com esse detetive durão e sua secretaria Joana d’Água, uma loira platinada e meio avoada. O clima imitava a atmosfera hollywoodiana daqueles filmes policiais chamados noir, que, baseados em ficcionistas como Dashiell Hammett, Raymond Chandler e Mickey Spillane, tinham suspense e ironia. Não por acaso, esses comerciais foram realizados por Carlos Manga, dos melhores diretores de cinema da época. Alguns comerciais foram memoráveis, como “Só os Fortes Sobrevivem”, “As Pegadas do Tigre”, “O Flagrante” e “A Mulher Que Gastou os Tubos”. E os bordões? Se não é Tigre, vai tudo por água abaixo. E Tigre, acima de qualquer suspeita.

TED TIGRE, THE PRIVATE EYE WHO CAN SOLVE ANYTHING

Acima, Ted Tigre, personagem marcante nas campanhas de 1987 a 1999. Na página anterior, campanhas da Tigre em outros países da América Latina; todo comercial da empresa se ajusta à cultura e aos costumes de onde o veicularão. Ted Tigre, a remarkable character from campaigns between 1987 and 1999. Previous page: Tigre campaigns in other Latin American countries; each ad adjusts to the culture and customs of its intended audience.

The company has kept campaigns running constantly on TV. From 1987 to 1999, the main character was Ted Tigre. In all, 16 spots featuring the tough detective and his assistant Joana d’Água, a slightly naive platinum blonde. The atmosphere copied that of Hollywood’s detective movies based on the work of novelists like Dashiell Hammett, Raymond Chandler and Mickey Spillane, loaded with suspense and irony. It was no accident that the spots were entrusted to Carlos Manga, one of the best movie directors of the period. Some of the ads became memorable, such as “Only the Strong Survive”, “The Tiger’s Footprints”, “Caught Red-Handed”, and “The Woman Who Spent Too Much”. Then there were the catch-phrases: There’s leaks when it’s not Tigre. And Tigre, beyond suspicion.

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PAGAR O MICO – QUEM NÃO SABE O QUE É?

MONKEYING AROUND

O novo milênio trouxe outro personagem marcante, que logo pegou, como se diz. O mico. Isso mesmo, o macaquinho. Os produtores foram buscar a ideia na própria infância, na infância de gerações de brasileiros. O jogo de cartas de origem desconhecida. Quem ficava com a última carta na mão pagava. Ninguém quer pagar o mico. É ser tolo, desatento. No fundo, significa olhar para o outro e dizer Você me enganou para todas as situações em que nos saímos mal. Pagar o mico é usado para centenas de situações, desde uma frustrada relação amorosa até uma festinha de aniversário de criança sem lugar para adultos, que recebem chope quente e bebem ao sol.

With the Millennium came a new character that quickly fell into popular taste. The monkey. Producers got the idea from the childhoods of generations of Brazilians. From the card game of unknown roots. People left with the last card (the “monkey”) had to pay up. And no one wants to pay up the monkey. It means being foolish, careless. Ultimately, it means to look at another and say “You’ve tricked me” for every situation in which we fail. “Pay up the monkey” is used in hundreds of situations, from frustrated romance to a child’s birthday party with no room for grown-ups, who get nothing but warm beer that they have to drink while standing in the sun.

José Eustachio é chairman da Talent Marcel, agência de propaganda responsável pela comunicação da Tigre há 16 anos. Segundo ele, o mico ficou sete anos no ar.

José Eustachio is the chairman of Talent Marcel, the ad agency that has been responsible for Tigre’s communications for 16 years. According to him, the monkey aired for seven years.

– Desde que começamos a trabalhar, descobrimos essa carência do consumidor, o desconforto de ser enganado, comprar o ruim pelo bom. O que o consumidor quer? Segurança. A Tigre tem de representar segurança. Imagine: a pessoa vai assumir o risco de fazer uma obra, comprar e contratar instalador; vai investir em algo que deve durar muito tempo e não pode dar errado. Portanto é evidente que busca segurança. De quem compra, de quem vende, de quem instala. A estratégia da Tigre é bem-sucedida porque todos os stakeholders, todos os públicos que estão envolvidos, sentem-se seguros ao vender, comprar, instalar. A Tigre realimenta a minha imagem. Se estou atrás do balcão e vendo Tigre para você, sinto-me seguro, e você não vai voltar para me cobrar: “Pô, veja só, você me enganou”. Isso me qualifica como pessoa que sabe recomendar. Quem compra não está fazendo papel de bobo; minha decisão foi correta. Trata-se de um círculo virtuoso. Daí o slogan: Fuja do mico. Use Tigre.

“Ever since we got the account, we found out about this frustration consumers have, the unease of being fooled, of buying something that is bad. What do consumers want? Safety. Tigre has to stand for safety. Picture this: someone has to take the risk of a construction, buy materials, hire someone for the installation; they have to invest in something that will last for a long time and not fail. So of course they look for safety. The safety of the buyer, of the seller, of the installer. Tigre’s strategy is successful because every stakeholder feels safe selling, buying, installing. Tigre feeds back into one’s selfimage. If I’m standing behind the counter and sell you Tigre, I feel safe because I know that you won’t be back, saying: “Hey, look at this, you tricked me.” This characterizes me as someone who knows how to recommend a product. The buyer doesn’t play a fool, I made the right call. It’s a virtuous cycle. Hence the slogan: Don’t monkey around. Use Tigre.”

Foi a partir daí, usando essa figura já incorporada na mitologia do cotidiano brasileiro, que se formatou toda a campanha, das mais bem-sucedidas.

That was how, using an image that is part of Brazilian everyday mythology, that the highly successful campaign was shaped.

– No entanto, ninguém calcula as barreiras para viabilizar os filmes. Quando se vai usar um animal em cena, seja para o que for, é necessário seguir um procedimento no Ibama, principalmente se for raça considerada em extinção. Há uma burocracia, uma 130

CONSTRUINDO O FUTURO

“However, no one can imagine the difficulties shooting the ads. When you use an animal on set, for whatever purpose, you have to follow the environmental authority’s procedures, particularly if it’s an endangered species. There’s a lot of red tape, a permit, an inspector overseeing the shooting, etc. So

licença, um fiscal acompanhando filmagens etc. Então, o que fizemos? Pagamos o mico. Gravamos uma imagem do bichinho e digitalizamos, de maneira que aquele mico que está lá não está lá. Não existe, ainda que exista. É o fantástico dentro da realidade moderna. Os atores atuaram como se o mico ali estivesse, e depois, no processo de acabamento, o bicho apareceu. E teve êxito.

what did we do? We monkeyed around, actually. We shot an image of the critter and digitized it, so that the monkey there isn’t really there. It doesn’t exist, even if it exists. That’s what’s fantastic about reality today. The actors performed as if the monkey was there and then, in the editing process, the animal was digitized in. It was a big hit.”

Os comerciais mostravam os problemas provocados por instalações malfeitas, com produtos de baixa categoria, desses produzidos nas fábricas de esquina – baratos e ruins. Entupimentos, mau cheiro, vazamentos. No filme “Banheiros”, um homem olha desanimado para enorme vazamento e dá cabeçadas na parede, arrependido por não ter escolhido Tigre. Em “Arbustos”, um casal se refugia numa moita, já que o banheiro da casa, por causa de enorme vazamento no esgoto, não oferece condições. Na falta de papel, o homem olha em volta, vê o macaquinho e sugere à esposa: use o mico. E chama: vem miquinho, vem. O bicho se esconde, claro. Sempre humor e irreverência. E o bordão, incansável: Fuja do mico. Use Tigre. Na época da campanha, a revista Painel da Construção encomendou ao Ibope uma pesquisa que mostrou que, em 30.000 entrevistados, 71% consideraram que a Tigre oferecia os melhores produtos e serviços. O que significava que sete em cada dez brasileiros preferiam Tigre. Esse resultado foi observado em todas as classes sociais.

The spots showed problems caused by poor installations using low-quality, cheap products made in garage shops. Blockages, bad smell, leaks. In the “Bathrooms” ad, a man looks in dismay at a huge leak and bangs his head against the wall, regretting not having chosen Tigre. In “Shrubberies”, a couple takes refuge in a bush because the bathroom inside their house is closed off because of a huge sewage blowback. Because there’s no toilet paper, the man looks around, spots the monkey and suggests to his wife: use that. And calls: come on, little fellow, come on. The monkey flees, of course. Humor and irreverence, every time. Then comes the ever-present catchphrase: Don’t monkey around. Use Tigre. When the campaign was airing, the Painel da Construção review ordered a survey from Ibope that showed that, out of 30,000 interviewees, 71% believed that Tigre offered the best products and services. Which meant that seven out of ten Brazilians preferred Tigre. The result was seen in every social class.

No início de 2016, com o que a agência de comunicação chama de palavrões fofinhos (como Salamê minguê é a mãe), a Tigre colocou no ar os filmes “Obra”, “Casa” e “Loja”, levando o telespectador a rir novamente com uma campanha que acentua a insatisfação dos consumidores quando os produtos utilizados não são os da patinha. O bordão agora é Tigre vale cada centavo. Explica Thomas Karsch:

In early 2016, using what the communication agency refers to as cute cursing (such as what might be loosely translated as Eeny, meeny, yo momma), Tigre aired the spots “Construction Site”, “Home” and “Store”, once again making viewers laugh with a campaign that emphasizes consumer dissatisfaction when the products used don’t boast the paw. The new catchphrase is Tigre is worth every penny. Thomas Karsch explains:

– O humor escrachado, bem brasileiro, e a leveza continuam sendo as características da marca. Seguimos nessa linha, trazendo à tona os valores dos nossos produtos e serviços.

“The very Brazilian humor, together with lightness, remain the brand’s characteristics. We proceed along those lines, shedding light on the values of our products and services.”

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PROMOVENDO UM PRODUTO QUE NÃO SE VÊ Ainda Karsch: – Em publicidade, a Tigre sempre usa a tática do corpo a corpo, procurando ser a primeira a vislumbrar os desejos e as necessidades dos clientes. Deve-se dizer que ela foi uma empresa muito pioneira em marketing. Tem que ser Tigre é uma afirmação que existe há décadas e continuará a existir. O case do sucesso da marca Tigre é curioso, porque é praticamente único no mundo; não existe outra marca que divulgue com tanto êxito um produto que fica escondido dentro da obra, no meio da parede, no interior do piso. Um produto sem muito apelo; aliás, sem nenhum apelo visual e emocional. É produto totalmente funcional, mas teve um sucesso tremendo pela visão e pela consistência com que se trabalhou a construção da marca. Lembremos que lá atrás, no princípio, o arrojo de subverter todo o sistema arraigado num segmento, trocando ferro por PVC, algo que nem se conhecia, já mostrava pioneirismo e audácia. Isso foi muito forte na implantação da marca. Converter do ferro institucionalizado para o plástico o mercado de tubos e conexões foi uma tremenda quebra de paradigma. Daí a ideia da comunicação de carregar na segurança, em a pessoa não querer ter problemas, não arriscar, ir sempre com o melhor. Funcionou, traduziu o desejo do cliente. Pegamos na veia, como se diz na gíria futebolística.

PROMOTING A PRODUCT YOU DON’T SEE Still according to Karsch: ”When it comes to advertising, Tigre always uses a full-contact tactic, trying to be the first to spot customers’ wishes and needs. It must be pointed out that it has always been a highly pioneering company in terms of its marketing. The statement It’s gotta be Tigre has existed for decades, and will continue to exist. The Tigre brand’s success case is intriguing because it is practically unparalleled worldwide; no other brand so successfully publicizes a product that stays hidden inside the wall or under the floor. A product without much appeal; in fact, one with no visual and emotional appeal whatsoever. It is a purely functional product, but has had tremendous success as a result of the vision and consistency with which the brand has been built. Bear in mind the boldness of the early days, when they subverted the industry’s deeply ingrained system to trade iron for PVC, a material people didn’t even now; that was pioneering and brave. This was a strong factor while implementing the brand. Converting the pipes and fittings market from ingrained iron to plastic was a huge paradigm shift. Hence the communication reasoning of insisting on safety, on wanting to avoid trouble, on taking no chances, on always choosing the best. It worked out and translated the customer’s wishes. We hit the nail on the head, as the saying goes.

Neste momento, José Eustachio traz a figura do fundador:

At this point, José Eustachio brings up the founder:

– João Hansen Junior foi uma pessoa excepcional porque teve a visão moderna de que o produto dele precisava carregar um valor, que é um valor intangível. Não é um valor físico; ele cria em torno do negócio um diferencial não publicado. Porque, se eu vender só aquilo que é físico, outros poderão vender; mas, se eu tiver um valor, uma entrega emocional, outros poderão até criar o deles, mas esse meu só eu terei. Assim, João Hansen decidiu investir numa marca que carregasse esse intangível, esse emocional, e foi extremamente feliz. Tinha o nome Tigre e criou a marca da patinha. Hoje, você enterra o produto na parede ou no piso e ele desaparece, você nunca mais vê, reza para não ver, lhe dá segurança, e as pessoas fazem questão de comprar essa marca.

“João Hansen Junior was an exceptional man because he had the modern insight that his product needed to carry a value, an intangible value. Not a physical asset; he created an unspoken distinction around the business. Because if I only sell the physical aspect, others will be able to do the same; but if I have a value, an emotional delivery, others may even create their own, but mine is mine alone. João Hansen so decided to invest in a brand that could convey this intangible, emotional trait, and was extremely successful. He had the Tigre name, and then he created the paw. Today, you’ll install the product inside the walls or under the floor, and it will be gone from sight, you’ll never see it again, and pray not to, it gives you a sense of security, and people make a point of buying the brand.

O fundador estava adiante de seu tempo ao bancar uma linha de comerciais focado na marca. Hansen conhecia ou intuía a questão psicológica. Eustachio acrescenta:

The founder was ahead of his time when he put his chips on a series of ads focusing on the brand. Hansen knew, or intuited, the psychological aspect. Eustachio adds:

– Tem gente que cresce e quer se sentir bem-sucedida. Tem quem deseja ser importante. Ou diferenciado. Aí entra o papel das marcas. Elas têm a função de equalizar a nossa matriz psicológica, a nossa expectativa em relação a nós mesmos e à realidade da vida. A pessoa, ao assumir o risco de fazer uma obra, de alguma maneira abre mão da segurança, porque durante um tempo so-

”Some people develop and want to be successful. Some want to be important. Or distinctive. That’s where brands come in. They have the power to equalize our psychological matrix, our expectations regarding ourselves and the reality of life. When someone takes the risk of building, they give up safety in a sense, because there will be temporary discomfort. If something turns

frerá o desconforto. Se dá errado depois de pronto, é dramático, porque contratar instaladores e ter de refazer tudo não é como comprar margarina, uma coisa que, sendo ruim, acabou, a gente não compra mais, busca outra. Donde termos investido em segurança e conforto. É isso o que a Tigre representa hoje. A Tigre deu início a sua comunicação de modo ainda incipiente, mas já era marketing no final dos anos 1950. – E, nas décadas seguintes, vieram as capacitações, os cursos para encanadores, para instaladores. Nosso público vai além do consumidor final. Quem é, então? O balconista, o dono da loja, o técnico que instala; pode também ser um projetista, um arquiteto, um engenheiro, o mestre de obras. Com o passar dos anos, fomos aprimorando uma série de ferramentas para engajar esse público. Criamos programas de relacionamento, como o Mundo Tigre, com incentivos, prêmios, treinamentos, eventos, teleatendimentos [apoio a consultas]. A cada ano, treinam-se em média 120.000 instaladores, em mais de 800.000 horas de cursos. – Há os nossos cursos online, ferramentas como o Aprenda Mais. Chegamos a dar cursos para públicos específicos, como mulheres e zeladores. Quem a dona de casa chama quando percebe o vazamento na cozinha ou banheiro? Liga para o zelador: “Pode vir dar uma olhada? Tem um probleminha no meu chuveiro”. Nos últimos anos, a Tigre entrou nas redes sociais. – Temos uma agência de comunicação especializada nelas. A plataforma digital vem sendo fortalecida, e com isso atingimos o mundo jovem, que será nosso cliente amanhã. As pessoas assistem aos comerciais, ligam, mandam mensagens, tuitam, reclamam, usam o Facebook, elogiam, dão sugestões, falam com a empresa. No site há vários canais, e por meio disso tudo ficamos sabendo o que as pessoas esperam, precisam, sugerem ou criticam.

out to be wrong after the job is complete, it’s dramatic, because hiring installers to do it over is not like buying margarine, something that, if you don’t like it, that’s it, you don’t buy it anymore, and go for a different brand. This is why we invested in safety and comfort. This is what Tigre stands for today.” Communication at Tigre started out small, but could already be considered marketing by the late 1950s. “In the decades that followed, there came skills programs, training courses for plumbers and installers. Our public goes beyond the end-consumer. Who are they? Store clerks, store owners, installation technicians; or designers, architects, engineers, master builders. Over the years, we improved a set of tools to engage this public. We created relationship programs like Tigre World (“Mundo Tigre”), with incentives, awards, training, events, telephone-based service [inquiry support]. Each year, we train around 120,000 installers, at more than 800,000 class-hours. “We have online courses, tools like Learn More (“Aprenda Mais”). We even hold training programs for specific demographics, like women, or custodians. Who does a housewife call when she finds a leak in her kitchen or bathroom? The custodian: “Could you come take a look? There’s something wrong with my shower”. Tigre joined social media in recent years. “We have a communication agency that specializes on those. The digital platform is being reinforced, and this lets us reach young audiences, our customers of tomorrow. People watch our ads, call us, send messages, complain, use Facebook, compliment, make suggestions, talk to the company. Our Website has several channels, and this enables us to keep abreast of people’s expectations, needs, suggestions or criticism.

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QUEM NÃO SABE DANÇA

YOU DON’T KNOW, YOU DANCE

Na gíria dos anos 1970 e 1980, se reciclavam o sentido das palavras, invertia-se principalmente o significado. Dançar virou moda com o significado de dar-se mal, entrar pelo cano, ter perdido alguma coisa importante, fracassar. Com o mesmo sentido, dançar voltou em pleno novo milênio. Em 2009, a TV exibia a campanha Quem Não Sabe Dança, mostrando uma série de situações em que o cliente se saía muito mal por ter feito escolhas erradas – o que queria dizer não ter escolhido a Tigre. Investiu-se muito em ações de marketing. Um desses comerciais, só para exemplificar, foi “Deu Mole na Construção, Dançou”. E vinha a óbvia conclusão: Não arrisque. Como Tigre, só tem Tigre.

The Brazilian slang of the 1970s and ‘80s turned words around, inverted their meanings. To dance meant failing, getting in trouble, missing something important. The term came back with the same meaning in the new millennium. In 2009, TVs broadcast a campaign called You don’t know, you dance (“Quem Não Sabe Dança”), showing a series of situations where customers got in trouble for making bad choices – that is, not choosing Tigre. Investment in marketing actions was big. To illustrate, one ad was called “You Slip Up While Building, You Dance” (“Deu Mole na Construção, Dançou”). It ended with the obvious conclusion: Don’t take a chance. Only Tigre is like Tigre.

CONSTRUINDO O FUTURO

SUSTENTABILIDADE NAS CAMPANHAS

SUSTAINABILITY CAMPAIGNS

Em 2011, novos rumos no marketing, com campanhas em que se apresenta um valor fundamental da empresa, o compromisso com a sustentabilidade. A Tigre estimulou um movimento interno para definir e entender esse assunto, definindo seus pilares de sustentabilidade: o envolvimento com a sociedade; o desenvolvimento humano; a construção sustentável, integrada no modelo de negócio; e as linhas de produtos sustentáveis com inovação. Foi quando se anunciou a Grelha Ecológica, a primeira feita de plástico reciclável, com insumos vindos da cana-de-açúcar, não do petróleo.

The year 2011 saw a new marketing angle, with campaigns featuring one of the company’s core values: a commitment to sustainability. Tigre fostered an in-house movement to define and address the topic, setting its sustainability pillars: involvement with society; human development; sustainable building integrated with the business model; and lines of sustainable and innovative products. That was when the company announced the Environment-Friendly Drain Grate (“Grelha Ecológica”), the first to be made of recyclable plastic, with inputs coming from sugar-cane rather than oil.

Nos anos seguintes, os comerciais, sempre marcados pela atmosfera descontraída e irreverente, continuaram fascinando o público. Em “Partidão”, o balconista oferece o Ralo Linear Tigre a uma jovem que reforma a casa, onde vai morar sozinha. O pai, que busca um casamento para a filha, raciocina então que o balconista é o pretendente ideal, pois oferece a ela o melhor que existe. O slogan desse momento é Quem usa Tigre é autoridade no assunto. Ou seja, quem entende mesmo usa Tigre.

In the years that followed, the – still relaxed and irreverent – ads continued to fascinate audiences. In “Big Catch” (“Partidão”), a store clerk offers the Tigre Linear Drain to a young woman who is renovating a home where she will live by herself. Her father, looking for a groom for his daughter, reasons that the clerk is an ideal suitor, as he is offering her the best there is. The slogan of that period was People who use Tigre are experts in the matter. That is, those who really know their business use Tigre.

Criou-se também um ícone, um símbolo que abrigou a pata dentro de uma estrela. A pata e a estrela, sinônimos de autoridade da autoridade. E, no desdobramento de ações, a marca foi levada para todos os produtos. A marca foi unificada. Não há mais diferença entre os diversos negócios – todos têm a patinha. A marca-mãe está agora em cada produto. Isso significa que o valor da marca-mãe foi transferido para todos e se reflete na comunicação visual, na exposição nas lojas, com espaços bem definidos e com reedição de embalagens, como no caso das Ferramentas para Pintura. As cores predominantes continuam sendo o azul, o branco, o laranja, mas fez-se uma rearquitetura cromática.

An icon was also created, a symbol encasing the paw within a star. The paw and star, synonymous with authoritativeness. And, as campaign actions unfolded, the logo was added to every product. The brand was unified. The various businesses no longer showed differences – they all have the paw. The flagship brand is on every item made. This means that its value is transferred throughout, with reflections on visual communication, and store displays, with well-defined spaces and reviewed packaging, as in the case of Painting Tools. The prevalent colors are still blue, white and orange but have been renovated as well. BUILDING THE FUTURE

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Na campanha de 2015, teve sequência o plano de comunicação integrada, desde os pontos tradicionais com a TV aberta e por assinatura, passando pela mídia impressa, rádio e Internet, até os pontos de venda. O slogan agora: É Tigre pra toda obra. Quem é o pau pra toda obra na linguagem corrente? Aquele que entende de tudo, faz tudo e faz tudo bem. O pau pra toda obra é também o amigo solidário, o que nos tira dos apertos mesmo quando erramos. A grande sacada, diante das mudanças que ocorrem a cada dia no campo da comunicação, foi fazer com que os bordões e personagens começassem a interagir com o público de formas diferentes. Por exemplo, com o “gerador de memes”, iniciativa para viralizar a campanha nas redes sociais e nos aplicativos mobile. No filme principal, que foi para o YouTube, uma bela promotora de vendas de outra marca faz de tudo para seduzir o consumidor a adquirir seu produto. No entanto, ela nada consegue quando depara com a garantia da qualidade Tigre. – Tigre pra toda obra significa que não somos só uma empresa de tubos e conexões – esclarece Thomas Karsch. – Somos, isto sim, uma empresa de materiais de construção que está presente em várias fases da obra. A campanha, portanto, é para ampliar a noção do consumidor do que somos, para mostrar que temos muitas frentes. Evidente que isso já é uma construção mais futurística do negócio. O que temos de interessante aqui? Os indicadores da marca sempre foram muito altos. Se você olha as marcas-líderes na lembrança espontânea dos consumidores, vê o quê? Coca-Cola, Kibon, Hellmann’s, Nestlé. Na lembrança e recomendação, estamos em primeiro lugar, próximos dos 90%, algo muito forte, que ninguém tem. Os indicadores de lembrança espontânea da Tigre na categoria de material de construção sempre foram muito superiores aos das outras grandes marcas em suas respectivas categorias. Então, é um fenômeno raro. Não existe case igual em lugar nenhum.

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The 2015 campaign kept up the integrated communication plan, from traditional spots on network and cable TV, through print media, radio and the Web, to points of sale. The current slogan: Tigre for every job. That is, Tigre as a friend who’s always by one’s side, helping one out of trouble, even when one makes mistakes. The trick, given the daily changes in communications, was to make the catch-phrases and characters interact with the public in different ways. Such as the “meme generator”, an initiative to make the campaign go viral on social networks and mobile apps. In the core ad, which ran on YouTube, a beautiful sales promoter for a different brand does everything she can to entice the consumer. But gets nowhere when faced with Tigre’s quality assurance. “Tigre for every job means that we’re not just a pipes and fittings company,” Thomas Karsch explains. “What we are is a construction materials company present in different stages at every construction site. The campaign is therefore intended to enhance consumers’ perception of what we are, to show them that we act on different fronts. Clearly, this is a more futuristic construction of the business. What is interesting about this? The brand has always enjoyed very high indicators. Looking at leading brands in spontaneous consumer recollection, what do you see? Coca-Cola, Kibon, Hellmann’s, Nestlé. We rank first in recollection and referral, close to 90%, something very strong that no one else has. Tigre’s spontaneous recollection indicators in the construction materials category have always been much higher than those of other major brands in their respective categories. This is rare indeed. No other case like ours exists anywhere.

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MARCA TIGRE, ÚNICA NO MUNDO A Interbrands, empresa especializada em identificar os valores das marcas, realizou em 2001 um estudo sobre a Tigre. Karsch revela um dado essencial daquele levantamento: – Na metodologia da Interbrands, analisam o mercado e avaliam todos os valores que a marca representa, encarando seus pontos fortes, como o mercado e as tendências de crescimento, o ciclo de vida dos produtos, a estabilidade da marca. Porque marca é valor intangível, mas é cada vez mais importante na empresa. E qual o final da história, qual a conclusão em relação à Tigre entre as marcas globais mais valiosas? Ela tem valor equivalente a 40% do valor do negócio. O que significa sermos realmente únicos no mundo para uma marca que vem escondida dentro da parede ou do piso. THE TIGRE BRAND, UNIQUE WORLDWIDE Interbrands, a company that specializes in identifying brand values, did a study on Tigre in 2001. Karsch reveals an essential piece of information from the survey: “The Interbrands methodology analyzes the market and evaluates all of the values that the brand stands for, covering its strengths, such as market and growth trends, product life cycles, brand stability. Because a brand is an intangible asset, but also increasingly important for companies. To make a long story short, what did they conclude for Tigre as one of the world’s most valuable brands? That its value corresponds to 40% of the value of the business. This means that we are unparalleled worldwide for a brand that stays hidden inside the wall or under the floor.

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FUTURO: A TIGRE MOSTRA AS GARRAS THE FUTURE: TIGRE BARES ITS CLAWS

– A NOSSA AGENDA HOJE SE TRANSFORMOU

“OUR AGENDA HAS NOW BECOME A QUESTION:

Tenho diante de mim o que é talvez um dos mais jovens empresários do Brasil, que conhece com nitidez um país agitado por disputas políticas cruciais, agravadas por crônica recessão econômica. O mundo empresarial flutua sem parâmetros, repensando como investir. Do alto de seu 1,90 metro, Felipe Hansen conserva a calma e se mostra confiante apesar das circunstâncias.

I have before me perhaps one of the youngest businessmen in Brazil, who clearly sees a country rocked by crucial political struggle made direr by chronic recession. The business world is adrift, rethinking its investments. From the height of his six-foot-three frame, Felipe Hansen remains calm and shows confidence, despite the circumstances.

numa pergunta: como é que vamos atravessar a tempestade? Como se ajusta isso rapidamente? Não se gira o timão assim de repente. A Tigre é um transatlântico, não um barco pequeno que você freia e dá uma volta no leme.

how do we get through the storm? How do we adjust quickly? You can’t turn the wheel too fast. Tigre is a juggernaut, not a speedboat that you can stop and turn on a dime.”

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– A diversificação geográfica e a diversidade de produtos, a variedade de segmentos e a internacionalização nos ajudam, claro. Atuamos na área predial, em infraestrutura, irrigação, indústria e construtoras. Hoje, 30% de nosso faturamento vem de fora do Brasil, é expressivo. Temos mais de 2.000 funcionários no exterior. A Bolívia vai muito bem, no Paraguai temos uma posição de destaque, e a Argentina, que igualmente está em boa situação, tende a melhorar. Nosso mercado nos Estados Unidos, na joint venture com a ADS, é muito bom. Produzimos ali conexões de grande tamanho, e nosso produto cresce há seis anos. A América do Norte é um dos lugares onde vamos nos focar. Crescer ali é importante, um mercado muito grande, então faz sentido a gente envidar esforços nessa direção. Sabemos, claramente, que olhar as coisas no curto prazo é inútil. O ano de 2016 vai ser assim, 2017 pode ser igual a 2015. E 2018? Uma incógnita. Vai ser um inverno longo, mas não será o inverno da nossa desesperança.8 Será uma luta árdua, vamos combater o bom combate. Mas, assim que atravessarmos tudo, sentiremos um gostinho bom na boca. Ele reitera:

“Geographic and product diversification, the variety of our segments, and internationalization all work for us, of course. We are active in housing, infrastructure, irrigation, manufacturing and construction. Today, 30% of our sales come from abroad, a significant share. We employ more than 2,000 overseas. Bolivia is doing very well, we have a leading position in Paraguay, and Argentina, which is also in good standing, tends to improve. Our market in the US, in our joint venture with ADS, is very good. We make large fittings there, and our output has been growing for six years. North America is one of the places on which we will focus. Growing there is important, the market is very big, so it makes sense to make an effort in that direction. It is very clear to us that looking at things from in the short term is useless. The year 2016 will be like so, 2017 may be like 2015. What about 2018? Unknown. It will be a long winter, but not the winter of our discontent.8 It will be a hard struggle, we will fight the good fight. And as soon as we are through, we will feel a nice taste in our mouths. He insists:

– Existe muito mercado, e precisamos avançar e capturar o maior ganho disso. Somos uma empresa sadia financeiramente, temos dívida líquida muito baixa. Não tivemos nenhum prejuízo com a grande oscilação do dólar diante do real. Todos sabem que uma situação financeira tranquila vale muito, segura a onda por maior que esta seja. A exportação não representa tanto em nosso faturamento, ainda que vendamos para 40 países. A logística de nosso produto é caríssima: tubo carrega ar,

“There is a lot of market out there, and we need to advance and capture the biggest gains from it. We are a financially sound company, our net debt is very low. We suffered no losses from the large oscillation of the Brazilian Real against the US Dollar. Everybody knows that a peaceful financial situation is worth a lot, it helps hold back even the biggest waves. Exports are not that big a piece of our sales, although we do sell to 40 countries. Logistics for our product is very expensive: pipes are mostly air, so we need to grow on the fittings front. But

8 Alusão ao romance O Inverno de Nossa Desesperança (The Winter of Our Discontent), de John Steinbeck, autor que recebeu o Nobel de Literatura em 1962. O romance, publicado no Brasil pela L&PM Pocket, retrata um clima social e econômico semelhante ao de nosso país hoje. Seu título é outra citação, do primeiríssimo verso da tragédia Ricardo III, de William Shakespeare.

8 An allusion to The Winter of Our Discontent, a novel by author John Steinbeck, winner of the 1962 Nobel Prize in Literature. The book portrays a social and economic atmosphere similar to Brazil’s today. The novel’s title is itself a quite from the very first verse in William Shakespeare’s Richard the Third.

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portanto temos de crescer em conexões. Mas cada país tem suas normas, e elas são centenas, o que ainda nos impede de colocar grandes volumes. No entanto, estamos colocando metas audaciosas para o pessoal da exportação, para fazer os números subirem. Existe muito mercado, e não há por que não acontecer; a Tigre vai conquistar e vai participar efetivamente. Repito: nossa diversificação vai nos ajudar a apanhar mais algumas fatias do bolo. Há uma frase da sabedoria popular que define a Tigre: Enquanto alguns choram, outros fabricam lenços. Foram 21 anos de estabilidade e crescimento sob o comando de Rosane Hansen. Sei do tamanho de minha responsabilidade e compromisso. Estamos fazendo 75 anos e estamos preparados para voos maiores, compatíveis com uma empresa que não abre mão de ser líder. Em 2013, Otto von Sothen assumiu a presidência da empresa. Em 2015, Felipe Hansen assumiu a presidência do Conselho. O Conselho atual, eleito em março de 2016, tem como membros Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Fabio Hering e Leonardo Fausto Zipf. Sothen – profissional buscado fora, no mercado – chegou a uma empresa fechada, familiar, com marca solidamente construída, bom desenho e robustez, que tem a confiança do mercado. Sobre o momento que o país atravessa, ele avalia: – Temos toda a possibilidade de fazer a diferença, utilizar todas aquelas ferramentas que estão lá no armário. Temos a chance de construir algo similar

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Da esquerda para direita: Conselheiro Antonio Cortizas Noguerol, Carolina Hansen, Rosane Hansen, Cristiane Hansen Steffen e Dr. Ricardo Portugal Gouvêa. From left to right: Member of the Board Antonio Cortizas Noguerol, Carolina Hansen, Rosane Hansen, Cristiane Hansen Steffen e Dr. Ricardo Portugal Gouvêa.

each country has its standards, and there are hundreds of those, which still prevents us from selling large volumes. Even so, we are setting ambitious goals for the exports team to make our figures climb. There’s a lot of market out there, and there’s no reason for it not to happen; Tigre will conquer and play an effective part. Let me repeat this: our diversification will help us capture a few more slices of the cake. There’s a folk saying that defines Tigre: While some weep, others make handkerchiefs. It has been 21 years of stability and growth under Rosane Hansen’s lead. I know how big my responsibility and commitment are. We are celebrating our 75th anniversary and poised for loftier flights, in line with a company that won’t accept anything less than leadership. In 2013, Otto von Sothen became Tigre’s CEO. In 2015, Felipe Hansen became Chairman of the Board. Today’s Board of Directors, elected in March 2016, includes Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Fabio Hering, and Leonardo Fausto Zipf. Sothen – a professional brought in from outside – came to a family held company with a soundly built brand, a good and strong layout, and that enjoys the market’s confidence. About the circumstances that the country is facing, he explains: “We have every chance of making a difference, using all of those tools we have in our kit. We have an opportunity to build something similar to

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ao que João Hansen Junior enfrentou na época do PVC versus ferro, um desafio forte, uma concorrência acirrada. A briga é dura, mas temos todos os handicaps favoráveis. Montamos um portfólio muito completo, e assim há amplas oportunidades para crescermos em outros países. Nosso crescimento virá muito mais de fora. Para isso, vamos aumentar esse portfólio em todas as nossas linhas, torná-lo ainda mais completo. Queremos cobrir todos os espaços, criar novas possibilidades. Otto von Sothen, assim como Felipe Hansen, tem certeza de que a Tigre precisa crescer aproveitando oportunidades nos outros países na América do Sul, onde a empresa já está bastante presente; na América do Norte, onde ainda está timidamente; e mesmo no Brasil, em outros segmentos do mundo da construção civil.

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what João Hansen Junior faced when it was PVC vs iron, a big challenge, fierce competition. It is an upwards fight, but we have every handicap in our favor. We set up a very comprehensive portfolio, and as a result have ample opportunity to grow in other countries. Growth for us will come mainly from outside. To this end, we will expand the portfolio on every one of our lines, to make it even more comprehensive. We want to cover every space, create new opportunities. Like Felipe Hansen, Otto von Sothen is sure that Tigre needs to grow by means of opportunities elsewhere in South America, where the company already has a significant presence; in North America, where it is just starting out; and even in Brazil, in other areas of the construction industry.

AS CINCO BATALHAS Sothen vem procurando ter por base um processo de construção de confiança, para uma aproximação maior entre todos os colaboradores. Realiza-se forte movimento de comunicação interna, em que o presidente presta mensalmente contas dos fatos a todos na empresa. Cada um recebe em seu computador uma mensagem de até oito minutos, com o presidente falando em áudio e com fotos sendo exibidas para mostrar as realizações, prêmios, conquistas. Todos ficam cientes do que está bem e do que não está. Trabalha-se muito também o desenvolvimento de lideranças. – Tudo com simplicidade, com humildade. É a iniciativa, a pessoa ter iniciativa e fazer, não esperar que o outro faça. Este sistema aqui na Tigre, aberto, sem paredes, aproxima as pessoas; elas sentem liberdade de poder se expressar. Ainda está longe de ser perfeito, mas vem sendo trabalhado. Aprendi que é preciso gostar de ensinar, de inspirar as pessoas e de estimulá-las a agirem como donas do negócio. Um bom indicador é a posição da Tigre entre as Melhores Empresas para Trabalhar. Em 2013, na 19a edição do guia Você S/A das 150 Melhores, estávamos na 123a posição. Em 2014, saltamos para a 69a e, em 2015, para a 60a. Então, estamos avançando.

THE FIVE BATTLES Sothen has been trying to lay the groundwork for a confidence-building process to enable closer cooperation among all employees. A strong internal communication effort is under way, where each month the CEO accounts for developments at the company before everyone. Each employee receives on their computer a message up to eight minutes in length with audio of the top executive’s speech and pictures illustrating accomplishments, awards, victories. They all become aware of what is all right and what is not. Leadership development is another area of effort. “It’s all very simple and humble. It’s about initiative, about people taking the initiative and doing, instead of waiting for someone else to. The open, no-walls system here at Tigre brings people closer together; they have the freedom to express themselves. It’s still far from perfect, but we’re working on it. I have learned that one has to enjoy teaching, inspiring people, encouraging them to act like owners of the business. One good indicator is Tigre’s standing among the Great Places to Work. In 2013, in the 19th edition of the Você S/A guide of the Top 150, we placed 123rd. In 2014, we leaped ahead to 69th, and to 60th in 2015. We’re gaining ground, then.

Premiação Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Exame, 2015 Awards Ceremony for the 2015 Exame magazine guide – Great Places to Work.

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Em 2014, o Time de Liderança reuniu na empresa cerca de 100 pessoas que, durante uma semana, discutiram, trocaram ideias, formularam planos e estratégias para cinco batalhas:9 • A Fera em Tubos e Conexões, buscando a liderança absoluta no mercado, tanto no Brasil como em todos os países onde a Tigre está presente. • Colocar as Garras para Fora. Ou seja, as garras do Tigre. O que significa? Expandir-se para além dos tubos e conexões. A empresa tem alguns negócios que estão fora desse segmento, como as Esquadrias, Porta e Janelas, os Acessórios Sanitários e as Ferramentas para Pintura. A Tigre quer continuar a se expandir. Pincéis têm potencial de crescimento – sim, buscar coisas que o pintor utiliza além dos pincéis. Essas duas primeiras batalhas são apoiadas por outras três que habilitam o crescimento da empresa: 9 No momento, definir batalhas tem sua bíblia, o livro Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again (FT Press, 2006), de Peter Killing & Thomas Malnight, professores de estratégia no International Institute for Management Development, o IMD, escola internacional de negócios em Lausanne (Suíça). Livro-chave para que líderes avaliem a situação atual de suas empresas, estudem as tendências e a extensão da marca, busquem as visões de futuro e analisem as barreiras e fatores críticos para o sucesso.

In 2014, the Leadership Team gathered around 100 people at the company. They spent a week in discussions, exchanging ideas, drawing plans and strategies for five battles:9 • Unrivaled in Pipes and Fittings, pursuing the absolute leadership of the market, both in Brazil and in every country where Tigre has a presence. • On the Prowl for Growth. The Tiger’s claw’s that is. What does this mean? To go beyond pipes and fittings. The company has businesses outside the segment, such as Frames, Doors and Windows, Bathroom Accessories, and Painting Tools. Tigre wants to continue to expand. Brushes have growth potential – yes, to pursue other things painters use in addition to brushes. These first two battles are supported by three others that enable the company’s growth: 9 At the moment, choosing battles has a bible all its own – the book MustWin Battles: How to Win Them, Again and Again (FT Press, 2006), by Peter Killing & Thomas Malnight, who are strategy lecturers at the International Institute for Management Development – IMD, an international business school in Lausanne (Switzerland). A key book for leaders to assess the current status of their businesses, survey trends and brand extension, pursue visions of the future and analyze critical barriers against and factors for success.

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• Salto para a Excelência. Significa ser uma empresa de classe mundial em termos de processos, de produtividade, de custos de matéria-prima.

• Jump to Excellence. This means to become a worldclass company in terms of processes, productivity, rawmaterial costs.

• O Melhor Ambiente para Nossas Feras. Ver que a Tigre é uma companhia que se preocupa com as pessoas, com o desenvolvimento delas. E se preocupa, igualmente, com o processo de sucessão.

• Optimal Habitat for Our Tigers. Awareness that Tigre is a company that is concerned with people, with their development. And equally concerned with the succession process.

• Instinto Inovador e Sustentável. Basicamente, é a perenidade da empresa por meio da inovação e das práticas sustentáveis.

• Innovative and Sustainable Instinct. Basically, this is about the company’s perpetuity by means of innovation and sustainable practices.

Em cada uma dessas estratégias, há sub-batalhas, cada uma com seus líderes e seus planos específicos. Acrescenta Sothen: – A linguagem militar é para juntar as pessoas no esforço de vida ou morte contra o inimigo externo, que é basicamente a concorrência.

Each of these strategies includes sub-battles, each with its specific leaders and plans. Sothen adds: “Military language is intended to unite people around the life-and-death effort against the outside enemy, which is essentially the competition.”

– Então, o Tigre vai atacar?

“So is Tigre about to charge?”

– O Tigre mostra as garras.

“Tigre is baring its claws.”

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BIBLIOGRAFIA | REFERENCES PUBLICAÇÕES | PUBLICATIONS A História da Tigre, a força e o valor de uma marca, produção da Memória & Identidade, sob a supervisão de Maria Elizabeth Totini, com pesquisa de Monica Iafrate e Renata Magalhães de Andrade e texto de Elisabeth Brás, Célia de Assis e Odir Cunha. Editora Prêmio, 1997. Trajetorias e crescimento de Empresas de Transformação de plásticos, Carmem Maria Amorim Padilha tese de doutorado, 2007. A autora è Doutora e Mestra em Engenharia Química no Programa de Tecnologia de Processos Químicos e Bioquímicos da Escola de Química, Universidade Federal do Rio de Janeiro Processo de internacionalização de empresa brasileira: Tigre S/A (1977 a 2008) por Taís Nunes,bacharel em Relações Internacionais pelo UniCuritiba e Patricia Tendolini Oliveira, professora de Economia no UniCuritiba. Apresentado na XXIII Enangrad, Associação Nacional de Cursos de Graduação em Administração Bento Gonçalves, RS, 2012. World Water Development Report 2014, Water and Energy (UNESCO) - Organização Mundial de Saúde (OMS) e Unicef, 2015. Ver também http://www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again, de Peter Killing e Thomas Malnight, publicado pela FT Press, de New Jersey, USA. Tigre S.A.: Developing a new Growth Strategy, por Diminique Turpin, IMD International, 12 de junho de 2007. Tigre Até Abaixo de Zero! A empresa na estação brasileira da Antartida, Tigre em Ação , julho de 2007. Festa das Medalhas 2007: A Força da Tigre passa Pelas Nossas mãos, Tigre em Ação, janeiro de 2008. O Momento da Sucessão, Tigre em Ação, set/ou 2009. A Tigre na TV: uma história a parte, Tigre em Ação, nov/dez 2009 Força da Tigre na Africa, Tigre em Ação, jan/fev/março de 2010. Tigre lança Plano de Comunicação Integrada Para 2010, Tigre em Ação, maio de 2010. Como è bom trabalhar na Tigre, Tigre em Ação, fev/mar 2011. Varejo da construção conquista publico feminino, Tigre em A”cão, novcembro 2011 Integrar para Crescer. Tigre vai adequar todos os projetos da empreesa com as melhores praticas do mundo, Tigre em Ação, abril de 2013 Grupo Tigre e ADS ampliam parceria para atender EUA e Canadá, Comunicado Organizacional de 15 de abril de 2014. Tigre mostra sua força com nova planta no Peru, Tigre em Ação, dezembro de 2014 Relatório de Sustentabilidade Tigre, 2015 Folheto Projeto Jovens de Atitude, ICRH, 2015 Folheto Formando campeões para a Vida, ICRH, 2015 No Caminho da Sustentabilidade, Tigre em Ação, maio de 2015 Novos Comerciais, a mesma irreverência, Tigre em Ação, maio de 2015

AGRADECIMENTOS | ACKNOWLEDGMENTS Agradecemos a todas as pessoas que participaram e contribuíram para a concretização deste livro. We thank everyone who payed a role in this book and contributed to its publication.

DEPOIMENTOS | TESTIMONIALS Rosane Maria Fausto Hansen Felipe Hansen Alcides Tapias Alencar Guilherme Lehmkuhl Antonio Cortizas Noguerol Décio da Silva Eunildo Lázaro Rebelo Eunildo Rebelo Evaldo Dreher Francisco Amaury Olsen Gilnei Trelles Guilherme Lutti Helmut Bruckheimer João Leopoldo de Souza José Eustachio José Renato Domingues Neida Maria Berri Odete Ristow Wehling Otto von Sothen Paulo Nascentes Reynaldo Morales Ricardo Portugal Gouvêa Romeu Brammer Rudolf Richard Hufen Thomas Karsch

comissão editorial

| editorial board

José Renato Domingues, Maria Regina Runze, Roseli Siewert e Gisele Medeiros aprovação

| approvals

Rosane Maria Fausto Hansen, Felipe Hansen, Otto von Sothen, José Renato Domingues e Luis Roberto Wenzel Ferreira

| publisher Alexandre Dórea Ribeiro editor

| coordinator and art director Edgar Kendi Hayashida (Estúdio DBA) coordenação e direção de arte

pesquisa histórica

| historical research

Hilde Herbold | text Ignácio de Loyola Brandão texto

versão em inglês

| english version

Allan Vidigal | photography Julio Bittencourt fotografia

| proofreading Mário Vilela revisão

| printing RR Donnelley impressão

Copyright © 2016 by DBA Editora Reservados todos os direitos desta obra. Proibida toda e qualquer reprodução desta edição por qualquer meio ou forma, seja eletrônica ou mecânica, seja fotocópia, gravação ou qualquer meio de reprodução, sem permissão expressa do editor. All rights reserved. Reproduction of this book, in whole or in part, in any form, electronic or mechanic, photocopies, recording, or any other means of reproduction without express permission of the publisher is forbidden. Impresso no Brasil | Printed in Brazil

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ISBN 978-85-7234-521-7