Coneixements empresarials centrals a la cooperativa Aprendre, Conèixer, Aportar
BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP
ÍNDEX
Moreno, Marià (Moreno Martínez)
Objectius d'aquesta guia
3
A qui s'adreça
3
L’activitat comercial
4
El client El mercat El nostre producte Decisions i acció La Innovació Què és innovar Ingredients per a la innovació La innovació en la pràctica Innovarem si… Economia i finances Informació economicofinancera Preguntes a la informació economicofinancera Les finances Les respostes a les preguntes financeres Equilibri financer L’economia Les respostes a les preguntes de l’economia Les provisions Diners nous 2
4 5 6 7 10 10 10 12 14 15 15 16 17 17 20 22 22 31 31
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa: aprendre, conèixer, aportar. (Textos pràctics d'economia cooperativa) I. Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives II. Títol III. Col·lecció: Textos pràctics d'economia cooperativa 1. Cooperatives - Direcció i administració 334.1:658
Textos pràctics d’economia cooperativa La vinculació de la persona a la cooperativa - Descobrir, Comprometre, Créixer Coneixements empresarials centrals a la cooperativa - Aprendre, Conèixer, Aportar Estratègia i visió global compartida - Construir futur La comunicació i la participació a la cooperativa - És un camí, no una fita
Generalitat de Catalunya Edita: Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives Autor: Marià Moreno, Grup Integral, SCCL Disseny, edició de textos i impressió: eivissa&associats, SCCL. Primera edició: Tirada: 5.000 exemplars Dipòsit legal: B-54.519-2008
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Objectius d’aquesta guia L'edició des de l'Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives d'una Guia dels coneixements empresarials centrals a la cooperativa forma part de la generació d'un conjunt de materials a l'entorn d'aspectes clau de la vida cooperativa. Es tracta de materials caracteritzats per la seva vocació d'utilitat i per la possibilitat que siguin coneguts i emprats per totes les persones vinculades a la cooperativa, i singularment per les seves persones sòcies, així com les que vulguin arribar a sentir-se'n part. L'aportació d'elements per a la millora dels coneixements empresarials són:
L'aportació dels elements centrals que es vinculen als coneixements empresarials que es consideren cabdals a la cooperativa. La generació d'un document realment útil per al treball amb aquests elements, de manera que la millora de la relació amb aquests pugui ser una bona plataforma per augmentar l'aportació de totes les persones a la vida cooperativa. La utilització d'una claredat expositiva que permeti la plena comprensió del que s'està narrant. La introducció de perspectives respecte a l'activitat comercial, la innovació, l'economia i les finances, que facilitin l'aparició d'una dinàmica de “Reflexió - Acció” a la cooperativa.
A qui s'adreça A la persona sòcia. Aquesta guia la considera com la seva usuària central, tot i que té present també la persona que encara no és sòcia però que pot o vol arribar a ser-ho. Òbviament, el seu contingut pot ser útil també a totes les persones interessades en la marxa de la cooperativa.
Cal també introduir la consideració que, parlant d'activitat comercial, innovació, economia i finances, és d'especial interès per al propòsit d'aquesta Guia arribar a les persones que governen la cooperativa (consells rectors, gerents, responsables), que seran habitualment persones sòcies, atès que per impulsar la capacitat d'aportació de totes les persones de la cooperativa juguen un paper que només pot qualificarse com a clau.
3
L’activitat comercial La cooperativa és una empresa i, com totes les empreses, la seva habilitat per oferir productes i serveis que siguin acceptats i adquirits per altres persones, empreses o institucions és un dels fonaments centrals de la seva supervivència, de la seva capacitat de tenir una llarga vida. No podem imaginar-nos que una cooperativa “duri” massa temps si no aconsegueix que la seva oferta sigui acceptada, si allò que fa no és estimat i comprat. L'activitat comercial es defineix com el conjunt de decisions i actuacions directament i estretament vinculades amb tot allò relacionat amb l'assoliment de quelcom que pot semblar relativament simple, però que sovint pot ser complex: que la cooperativa tingui i faci una oferta de productes o serveis i que algú els vulgui i faci un pas més: els compri. Per parlar de l'activitat comercial ens referirem sempre al terme “producte”, encara que sempre voldrem dir “productes i serveis”. L'expressió “client” es referirà sempre a la persona, empresa o institució que compra i paga el producte, encara que és ben conegut que de vegades la persona que fa servir el producte (o rep el servei) no és qui el compra o el paga. Fins i tot en el cas de les cooperatives agràries i de consumidors, els seus socis compren i paguen el producte a la cooperativa.
El client Acabem de dir que el nostre client és la persona, empresa o institució que compra el nostre producte i, encara que tenim l'evidència que compra el nostre producte, el desplegament de l'activitat comercial es basa en la formulació constant de preguntes per a les quals cal trobar la resposta adient. I parlant dels clients, és bo encetar la qüestió per una pregunta ben concreta:
El nostre client, per què és client nostre?
4
Tornem a dir que és obvi que és el nostre client perquè compra el nostre producte, però cal anar una mica més enllà, i repetir la pregunta: Per què és client nostre? Avancem una mica més si arribem a una primera conclusió: és client nostre perquè necessita el producte que li oferim. Si el nostre client no necessités el que li oferim no seria client, per tant, parlant de clients, de fet, estem parlant de “satisfer les necessitats del client”. I és molt interessant que continuem fent preguntes.
Quina necessitat del client estem cobrint amb el nostre producte? Si pensem en nosaltres com a clients, veiem que a la nostra compra sovint se sumen diverses qüestions, fins que finalment decidim adquirir un bé determinat. Pensem en el proper cap de setmana i, tot fent-ho, decidim que el dissabte a la tarda ens volem distreure. La nostra necessitat bàsica és simplement distreure'ns, i podem veure que immediatament davant nostre es desplega un autèntic munt de possibilitats, d'ofertes d'empreses, per tal que ens puguem distreure. Per tant, afinem la nostra necessitat, “serà al cinema”, i fins i tot la podem definir del tot: “vull veure tal pel·lícula”, i llavors només és qüestió de mirar en quin cinema la fan, o potser la qüestió és més àmplia i llavors diem “a veure què fan”, i mirem la cartellera, i també hi pot haver necessitats condicionants: Hem de pensar en els nens! Donem la volta a l'observació i fem la taula següent: Necessitat i condicions
Empresa que la pot cobrir
Em vull distreure
Totes les empreses de lleure
Serà al cinema
Empreses de cinema
Amb nens
Empreses amb cinema infantil
Tal pel·lícula
Empreses de cinema que la facin
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
L’activitat comercial I encara podem afegir més coses a la decisió que finalment farà que es comprin unes entrades i es vegi una determinada pel·lícula, com ara: Per què al cinema? Potser perquè té un cost assequible, a més està a prop i es pot anar passejant, o aprofito i vaig al centre a fer una compra que haig de fer...
Hem de fer una llista de “coses” que té el nostre producte i que no té el de la competència. S'han de tenir arguments davant del client perquè el nostre producte al final sigui més atractiu. La idea central ha de ser molt semblant a fer que el client pugui dir una cosa com ara:
I tot això és el que cal conèixer del client, per descomptat la necessitat central que estem cobrint, però també totes les altres que van amb la primera i que resulten tan importants com aquella, i que al final faran que compri el nostre producte. La cooperativa ha de saber per què el client compra el seu producte.
“Bé, no sou els més barats però m'oferiu un bon producte i a més m'oferiu això, allò i allò altre”.
Que el client compri el nostre producte és la suma de diversos elements que motiven la seva compra. Cal que els tinguem tots ben presents.
Avui, el “bon producte” ja no fa la diferència; tret d'excepcions, tothom ja fa un bon producte, “la diferència” estarà en altres elements de la nostra oferta. I aquests altres elements han d'incidir sobre aspectes apreciats pel client, que el facin decidir-se per la nostra diferència.
I quina és la nostra diferència? La cooperativa no està pas sola oferint el seu producte. Al costat seu, hi ha altres empreses que ofereixen el que sembla un producte molt similar (si no és idèntic) al que ofereix la cooperativa. Quan dues coses són iguals, allò que pot decidir la compra per part del client és el preu. Sovint el més barat s'emportarà “el gat a l'aigua”. Per tant, si no estem disposats a ser sempre “els més barats”, el nostre producte necessita incorporar diferències respecte a allò que ofereix la competència. Aquestes diferències han de situar la nostra cooperativa en determinada posició (d'això en diem “posicionar”) en el pensament del nostre client.
El mercat Quan parlem de “mercat”, aquesta expressió es refereix a un d'aquests dos grups de clients. Mercat real: Conjunt de clients que estan comprant els productes oferts per les empreses. Mercat potencial: Conjunt de clients que podrien arribar a comprar els productes, però que no ho estan fent. Si no es diu res més, “mercat real” i “mercat” són la mateixa cosa. Què ens interessa saber del mercat?
Posicionar la cooperativa vol dir que la seva oferta de producte ocupa un espai propi i diferent en la ment del client, i ho fa en aspectes o elements que són apreciats per ell. Podem posicionar-nos com els més ràpids, els més ecològics, els més barats, els de més qualitat, els més segurs, els més responsables socialment, etc.
Algunes coses que poden ser decisives per a l'activitat comercial. La primera és si el mercat creix, va a la baixa o està estancat. Quan un mercat creix, hi ha més oportunitats per a tothom i també per a nosaltres, mentre que si va a la baixa o està
5
L’activitat comercial parat, la competència serà més dura. És més fàcil repartir parts d'un pastís que es fa gran que no pas el contrari, és així de simple. Si sembla que el mercat no creixerà durant un temps llarg, lògicament hem de pensar alguna cosa.
Simplement perquè el nostre producte es fa per a un client que està en un mercat i mai, mai al revés. Potser l'errada més gran que es pot cometre pel que fa a l'activitat comercial és fer primer un producte i després mirar si té clients.
La segona és el paper que juga la cooperativa en el mercat, i altre cop estem parlant de la seva posició, del seu posicionament; insistim sobre aquesta qüestió, atès que resulta clau:
En parlarem més extensament dins l'activitat d'innovació, però repetim-ho: primer hi ha els clients i els mercats i només després els productes.
Què són els nostres productes per al mercat? O, de fet, què és la nostra cooperativa per al mercat? Som els més barats, els que no fallem mai, els més ràpids, els que oferim més possibilitats, els més adaptables, els més experts?
Un producte existeix perquè hi ha un client, mentre que el client (potencial) pot existir encara que no hi hagi producte; de fet, un client que vol un producte que encara no existeix és tota una oportunitat per a l'empresa que sigui capaç d'oferir-li primer.
Si no som “més” d'alguna cosa important i apreciada pel mercat, ho hem de ser tan aviat com sigui possible. Una qüestió important és que sovint als mercats apareixen “espais específics” ocupats per clients que valoren molt una determinada cosa. Aquests espais específics ofereixen oportunitats, com ara: No podem ser els més grans però sí els més fiables; no podem oferir una gran varietat de productes però els que oferim són els més punters; no podem dir que som una multinacional però som els més propers, els que saben estar més pròxims al client. Una idea central associada al mercat és que la cooperativa ha de ser capaç de definir quin mercat vol tenir, és a dir, quins clients vol tenir. Aquesta definició rep el nom de “mercat - objectiu”. La tria de mercat, de clients, és una demostració més de proactivitat, del fet que l'activitat comercial ha d'estar, en tot moment, marcada des de la voluntat de la cooperativa.
El nostre producte Arribem al nostre producte, i ho fem en l'ordre adequat. Primer hem mirat el client, després el mercat i només després el nostre producte.
6
Com ha de ser el nostre producte? El nostre producte ha de ser capaç de satisfer una necessitat central o primera necessitat del client, i al mateix temps ha d'afegir altres elements prou diferenciadors que guanyin la partida davant altres productes i ofertes semblants per cobrir la necessitat central. I aquest és el producte que ens ajudarà a tenir una vida llarga. Per descomptat, per fer això no hem de deixar de mirar la competència; el motiu és ben clar: Si la competència fa una cosa bé i millor que nosaltres, hem d'imitar-la per anul·lar la seva diferència, i si fa una cosa malament, i nosaltres som capaços de ferla millor, això és una oportunitat per millorar la nostra posició en el mercat.
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
L’activitat comercial Decisions i acció Decisions L'acció comercial es deriva d'un seguit de reflexions que han desembocat en la formalització d'un producte o una oferta. Per a això, com hem vist, hem tingut en compte: Qui és el nostre client. Quina necessitat central i quines altres més té que ens permeten oferir diferències que poden ser decisives. En quin mercat estem. Com està evolucionant aquest mercat. Quin espai al mercat volem ocupar, quin paper hi volem jugar. Fer una “ullada” permanent a la competència.
La manera de fer arribar el producte al client Com farem arribar el producte al client?, on s'ha de vendre?, i si és un servei, on prestarem el servei al client? La manera de fer arribar el producte al client també ha d'estar en consonància amb el producte. Un vi o un oli que vol ser de qualitat no es pot vendre en qualsevol lloc, un servei proper s'ha de fer just allà on convingui més al client.
Fer saber al mercat que el producte existeix Com s'assabentarà el mercat que el producte existeix? Si la publicitat té un cost prohibitiu, de quines altres maneres ens podem donar a conèixer? Potser no podem posar un estand a la fira, però almenys podem anar-hi a repartir targetes; no posem anuncis però un bon catàleg sí que el podem tenir i enviar-lo per correu electrònic. Cal comptar amb un pla de comunicació, gran o petit, ambiciós o no tant, però amb un pla.
Qui vendrà? Com veiem, mirant sempre cap a fora i no pas cap a dins, hem construït una oferta, que encara no està tancada, ja que ara cal incorporar altres decisions. Són aquestes:
El preu Quin preu tindrà el nostre producte? Sovint, als mercats industrials o intermedis (empresa a empresa, empresa a institució) sembla que el preu és l'única cosa que compta. En alguns casos és talment així, però el preu sobretot només compta quan cap cosa no pot diferenciar l'oferta. Això cal tenir-ho ben present. El preu d'un producte l’ha “d'acompanyar”; molta qualitat i molts serveis afegits no lliguen bé amb un preu baix, i un preu alt no té sentit sense moltes prestacions. El preu ha de “lligar bé” amb el conjunt de l'oferta. I per descomptat el preu ens ha de permetre recuperar amb escreix tots els costos que ens comporta fer el producte.
Podem tenir un equip comercial, especialitzat per tant en vendre, llavors és clar qui vendrà, el podem tenir o no, però sempre hem de tenir almenys una persona, ni que només siguem tres tots plegats, que assumeixi la responsabilitat comercial. Cal recordar que produir està bé, però només podem produir allò que prèviament hem venut. La seqüència correcta és primer vendre i després produir. No pas al revés. L'organització de l'acció comercial que ha de fer l'equip o la persona que en té la responsabilitat és molt important. S'han de tenir els objectius clars, objectius de venda, de fer nous clients, de presentar nous productes. L'acció comercial no implica tan sols “atendre els clients”, és ser actius, portar la iniciativa. I també demana disciplina, complir calendaris (si hem de visitar 10 clients cada mes, ho fem) i escoltar cada vegada que estem amb un client, escoltar el que ens diu, per on van les seves necessitats actuals, per on poden anar les seves necessitats futures.
7
L’activitat comercial Acció L'acció comercial, sovint la part més visible de tota l'activitat comercial, és el resultat final de tot el que s'ha fet fins ara. Com qualsevol altra actuació que engeguem a la cooperativa, pot estar planificada o no. Naturalment, té moltes més garanties d'èxit allò que s'ha planificat, ja que permet observar actuacions i resultats i fer els aprenentatges que sempre es deriven d'aquesta observació. Ara, el producte i l'oferta final que viatja amb ell ja està acabat; l'acció comercial llavors respon a una ordenació habitual en el desenvolupament de tasques prèviament planificades. Cal disposar dels elements que mostrem a la taula següent, i que sempre es referirà a tot l'any. Malgrat que en alguns casos es pot cenyir només a un trimestre, fer-lo per a tot l'any permet observar d'un cop tota la previsió d'acció comercial, i potser llavors fer algun retoc."
Elements de l'acció comercial
Enfocament
Objectius
Què hem d'assolir, és molt
convenient
que, a més d'un objectiu de vendes, se'n fixin d'altres com ara de nous clients.
Calendari
Detallat, tant de les activitats a fer cada mes com les de cada dos, tres mesos, o un cop l’any.
Responsable
Determinació de la persona responsable de fer cada activitat (sempre una persona concreta, no pas un equip ni un grup).
Pressupost
Costos destinats a fer les accions comercials.
Activitats
Programació de visites a clients, a
comercials
fires, llançament del catàleg o
a realitzar
informació comercial, acció publicitària, avaluació de la competència, seguiment i avaluació de la facturació, etc.
Avaluació
Com s'avaluarà tot el que es fa, en quin temps i de quina forma. Quins aprenentatges n'estem traient?
8
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
L’activitat comercial A tall de síntesi i guia, introduïm una taula final on es detallen totes les preguntes relatives a l'activitat comercial que han de tenir una “bona resposta”.
PREGUNTES BÀSIQUES D'OBSERVACIÓ DE L'ACTIVITAT COMERCIAL A LA COOPERATIVA 1. Quina necessitat central del client satisfem? A. Client
2. Quines altres necessitats són importants per al client i poden decidir la seva compra? 3. A quins clients volem vendre? Quin és el nostre mercat - objectiu? 4. Tenim una posició pròpia en el mercat? El mercat es caracteritza per alguna cosa?
B. Mercat
5. Som els “que més” en alguna cosa important? Si no ho som, què estem fent per ser-ho? 6. Al nostre mercat es donen espais específics que podem ocupar? Hi ha espais que són una oportunitat per a empreses de dimensió més reduïda i prou àgils? 7. El nostre mercat creix, està estancat o va a la baixa? 8. Què fa diferent el nostre producte de la resta? 9. En allò que som diferents, es tracta d'elements que són apreciats pel client?
C. Producte 10. El preu “lliga bé” amb les característiques del nostre producte? 11. El client pot tenir o accedir al producte en el millor lloc per a ell? 12. Tothom que volem que conegui el nostre producte, el coneix? D. Competència
E. Equip i acció comercial
13. Mirem i aprenem de la competència? 14. Tenim un responsable comercial? 15. Comptem amb un pla comercial anual que fixa els objectius que hem d'assolir?
9
La innovació L'activitat innovadora ens connecta directament amb el futur. Només hem de pensar que, en els propers anys, és molt improbable que continuem venent els mateixos productes que venem ara. Alguns mercats van més ràpids, d'altres potser un xic més lents, però en tots podem afirmar el que resulta ser una evidència: en el futur, les coses seran diferents, els productes seran diferents i la forma de vendre'ls també, hi haurà més competència. Una constant de quasi tots els mercats és que ara les coses van més ràpides, si abans els productes es renovaven en profunditat cada 10 anys, ara ho fan cada 5, i potser cada 3 i fins i tot cada 2. Sí, tot canvia, i cada vegada a més velocitat. La innovació és l'acció que, en comptes de fer-nos témer pel futur, fa que sigui el nostre aliat. Si innovem, guanyarem el futur, i si no ho fem, anirem a remolc del que altres facin, és així de simple i constitueix un bon repte, un repte que pot resultar apassionant. Reiterades consultes, enquestes i entrevistes a persones de tot tipus d'empreses i sectors coincideixen a assenyalar que innovar és una de les activitats més estimulants i preuades. Podem afirmar que, per a les persones, treballar en una empresa innovadora és un dels millors estímuls per sentir-se'n part.
Què és innovar? Una primera definició d'innovació és ben senzilla: “Innovar és fer coses noves, diferents”. Ho ampliem per fixar millor aquesta definició, d'una banda: Innovar és fer nous productes o modificar molt a fons els productes que ja fem.
10
I també: Innovar és fer les coses de manera diferent, res no canvia del producte final però sí de la forma de fer-lo, la manera de produir-lo, el “procés” que seguim per obtenir-lo...
I encara també: Innovar és portar a nous mercats els nostres productes, nous mercats que poden ser geogràfics (exportar) o de clients (hem aconseguit que ara empreses petites comprin un producte que fins avui només compraven les grans). Per tant, innovem si fem nous productes, si fem les coses de manera diferent, si venem en llocs on fins ara no veníem o si grups de clients que no compraven el nostre producte ara el compren. Una qüestió important és que, per parlar d'innovació, cal que allò que és nou tingui èxit, és a dir: els nous productes tenen clients que els compren, les noves maneres de fer són portades a la pràctica, realment venem als nous mercats o tenim vendes significatives als nous grups de clients? Innovar no és pas simplement tenir idees, tot i que és molt important. Innovar és tenir idees que són dutes a la pràctica amb èxit.
Ingredients per a la innovació Moltes experiències d'innovació ens permeten delimitar alguns elements que no dubtem a assenyalar com a “ingredients” per a la innovació. Per descomptat, l'experiència de la innovació serà diferent a cada empresa, la forma concreta en què els “ingredients” es barregin, però si observem quins elements hi han participat, ens trobarem els mateixos, que són:
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
La innovació Equips, equips i equips Primer mirar el mercat, després continuar mirant-lo. Persones, persones i persones. Equips, equips i equips. Mantenir una estreta relació amb els clients (i també amb els proveïdors). Totes les persones responsables estan seriosament implicades en la innovació. Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos, només experiències. Orientació a llarg termini. Preparar-se per produir moltes idees. Innovar és tan important com vendre o produir. Assegurar-se que, més enllà de la generació d'alguna novetat, s'està generant un sistema.
Entrem breument en cada un d'ells.
Primer mirar el mercat, després continuar mirant-lo Tot s'inicia al mercat, i un cop més fent preguntes: Quin grau de satisfacció tenen els clients amb els productes que compren? En què podria millorar la seva satisfacció? Quins canvis als productes serien decisius per a la seva compra? Quines necessitats s'apunten com a importants en el futur?
Persones, persones i persones La matèria primera de la innovació són les idees, i només les persones tenen idees; cal que les persones vulguin donar a la cooperativa totes les seves idees, sense límits, sense reserves. La participació i el seu estímul són la clau.
La innovació empresarial no és cosa de genis solitaris, és cosa d'equips, equips on es barregen les persones d'administració amb les de producció i també amb les comercials, on totes les persones compten igual, tinguin o no responsabilitats. La innovació és cosa d'equips motivats i gens jeràrquics. Una persona, una idea, una acció, un treball conjunt.
Mantenir una estreta relació amb els clients (i també amb els proveïdors) Si mantenim una estreta relació amb els clients no haurem “d'endevinar” què volen, ens ho diran; si a més obrim el procés d'innovació a la seva participació directa, farem un gran pas endavant i el mateix succeeix amb els proveïdors. Els millors equips d'innovació estan formats per persones “de dins” i per persones “de fora” (clients i proveïdors).
Totes les persones responsables estan seriosament implicades en la innovació Totes les persones responsables fan que les seves accions i actituds donin ple suport a la innovació, i són un exemple clar de l'actitud i l'acció que tothom ha de tenir.
Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos, només experiències Innovar també significa canvi i cal estar obert al canvi, a qualsevol canvi. S'ha de tenir la ment oberta a propostes i idees, i a més posseir una bona vivència del risc; tot allò que és nou comporta risc, i cal acceptar-lo des de la clara consciència que no hi ha fracassos, només experiències i aprenentatge. Si la cooperativa es deixa “atrapar” dins “la gravetat” dels riscos econòmics, bloquejarà la seva capacitat innovadora.
11
La innovació Naturalment, tot allò que fa la cooperativa ha d'estar dintre el que la seva economia pot suportar, però la pretensió d'anul·lar el risc simplement anul·la la innovació, aquest és un fet sobradament demostrat. De Thomas Alba Edison es diu que, després de 2.000 experiències per inventar a la fi la llum incandescent, va afirmar que simplement havia descobert “2.000 formes de no descobrir la llum incandescent”. No sabem si realment és certa l'anècdota, però la recollim perquè ens parla clarament de quina és l'actitud adequada.
Orientació a llarg termini La innovació no pot ser una activitat “oportunista”, del tipus “ens posem a innovar perquè ens baixen les vendes o hem perdut un gran client”. La innovació demana una orientació a llarg termini, i encara que alguna vegada pot ser cert que “la fam aguditza l'enginy”, no ho és pas en el món empresarial; les situacions de crisi més aviat paralitzen l'enginy.
mateixa importància que vendre o produir, i a més convé tenir molt present que innovar no és una cosa que es fa en “acabar la feina”, innovar és tan “feina” com vendre o produir. A ssegurar-se
que, més enllà de la generació d'alguna novetat, s'està generant un sistema
Una idea pot derivar-se “d'un rampell”, d'una cosa que se'ns acut, però ni una idea, ni dos, ni cinc, no fan una activitat innovadora que ens asseguri el futur. Més enllà de tenir idees, més enllà fins i tot d'algun èxit, hem d'observar si estem generant un sistema innovador, un sistema que cobreixi els elements bàsics del procés d'innovació: tenir idees, seleccionar-les, impulsar-les, implantar-les, avaluar resultats i prendre nota dels aprenentatges.
La innovació en la pràctica De manera sintètica podem afirmar que la innovació en la pràctica consisteix en l'habilitat per gestionar un parell de bosses o “carteres”:
Preparar-se per produir moltes idees Una bossa o cartera d'idees. Hi ha les més diverses estadístiques respecte a les idees amb èxit, així podem llegir que calen 2.000, 1.000, 500, 100 o 50 idees per tenir-ne alguna de bona. Ara no val la pena discutir gaire sobre aquestes informacions, però el que resulta evident és que fan falta moltes idees per tenir-ne de realment bones; per tant, hem de preparar-nos per tenir sempre un munt d'idees, tantes com siguem capaços, i això ha de succeir de manera continuada, ordinària.
Innovar és tan important com vendre o produir Innovar és una cosa que es fa cada dia; de manera periòdica es reuneixen els equips d'innovació (o l'equip, si només en podem tenir un) i de manera quotidiana fa avançar les noves idees. Per aconseguir-ho, cal que a innovar li donem la
12
Una bossa o cartera d'idees en implantació (projectes).
La cartera d'idees Ja hem dit que les idees són la matèria primera de la innovació; és obvi, ja que qualsevol cosa que fem l'hem de pensar primer; tal com diu S. Covey, “les coses s'inventen dues vegades, primer quan les pensem i després quan les fem”. La gestió de la cartera d'idees inclou les activitats relatives a: 1. 2. 3. 4.
Captació de les idees Primera selecció de les idees Validació de les idees Aprovació del projecte
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
La innovació Captació de les idees Sovint el problema més difícil és comptar amb idees disponibles, per solucionar-ho ens referim de nou a mantenir un alt grau de participació a la cooperativa; un cop que les persones volen lliurar les seves idees s'ha d'idear un sistema ràpid i senzill perquè les puguin exposar. Un sistema pot ser que tothom pugui enviar les seves idees a la Gerència o a la Presidència del Consell Rector, en principi només cal el nom de la idea i una breu descripció tant de la manera de dur-la a la pràctica com dels beneficis que comportaria per a la cooperativa. Un mètode que també ajuda a tenir idees és una focalització del pensament, és a dir, llançar qüestions ben concretes sobre les quals necessitem innovar. Quan es llança una idea l'hem de fixar molt bé; no és adient dir: “Hem de mirar què fem per vendre més”; és molt millor dir: “Hem observat que als clients els aniria molt bé que tal màquina anés més ràpida”, o si es tracta d'un servei on intervé molta documentació, demanar: “Triguem 6 dies a fer els informes, Com ho podríem fer perquè els clients tinguessin els informes dos dies abans?”
Primera selecció de les idees La persona responsable que rep la idea fa una primera selecció, acceptant-la o deixant-la de banda. Una qüestió clau és que la persona responsable sempre respongui a la persona que ha donat la idea, tant en sentit afirmatiu (i després l'anirà informant de com evoluciona), com en sentit negatiu, donant les raons per a no acceptar-la i encoratjant a aquella a seguir tenint idees.
des de la mateixa Assemblea (si som tres), o un petit equip o el Consell Rector, o conjuntament la Gerència i el Consell Rector. En el moment que la idea és validada s'ha de fer molta més feina, cal convertir-la en una “idea en implantació” o projecte. Per tant, comptant sempre que sigui escaient amb la persona que ha donat la idea, s'ha de descriure tot el que hem de fer perquè la idea es pugui dur a la pràctica, i això inclou responsables, calendaris, recursos (de tot tipus i també econòmics), objectius concrets i forma d'avaluació.
Aprovació del projecte Una idea pot superar bé l'etapa “d'idea” però no la de projecte, per tant, cal aprovar el projecte (això vol dir que pensem que resulta viable en tots el sentits). Quan s'aprova el projecte, la idea ja ha pres “cos” i abandona la seva forma d'idea, i per tant abandona també la cartera d'idees.
La cartera de projectes La cartera de projectes és una cartera operativa. D'entrada rep els projectes de la cartera d'idees, i els avalua considerant tots els projectes que ja formen part de la cartera i estan pendents de ser posats en marxa. L'antiguitat d'un projecte no és cap mètode d'anàlisi, el darrer d'arribar pot ser perfectament el primer de ser iniciat. Tots els projectes de la cartera tenen assignat un índex de prioritat establert en funció de les possibilitats de la cooperativa d'anar-los implantant. Periòdicament s'ha de revisar aquest índex per actualitzar-lo si és el cas.
Validació de les idees
Tot això ho fa el mateix equip que gestiona la cartera d'idees, és a dir, el mateix grup gestiona les dues carteres.
Un grup observarà les idees seleccionades i les validarà definitivament o les deixarà de banda. Aquest grup pot anar
La part final de la gestió de la cartera de projectes és posarlos en marxa i avaluar-ne la implantació.
13
La innovació La posada en marxa d'un projecte pot ser una responsabilitat molt variable, pot fer-ho un equip creat expressament per això, o pot significar una integració en el treball quotidià i, per tant, no cal crear cap equip per implantar-la.
Un projecte desapareix quan, allò que proposa, s'integra en l'activitat de la cooperativa.
En qualsevol cas, allò que, com repetim, resulta indispensable, és mesurar-ne la implantació, els resultats obtinguts respecte als esperats i, com sempre, prendre bona nota dels aprenentatges.
Innovarem si...
La gestió de les dues carteres, d'idees i de projectes, és una activitat continuada, permanent i indefinida, i una de les feines clau que han de fer els responsables del govern de la cooperativa.
Introduïm una taula final, que mostra els elements centrals que hem exposat.
Tenim aquests resultats
Som capaços de complir tantes condicions com sigui possible
Creem nous productes o productes modificats a fons. Tenim noves maneres de produir, de fer les coses. Estem en nous mercats geogràfics. Disposem de nous grups de clients. Primer mirar el mercat, després continuar mirant el mercat. Persones, persones i persones. Equips, equips i equips. Mantenir una estreta relació amb els clients (i també amb els proveïdors). Totes les persones responsables estan seriosament implicades en la innovació. Ment oberta, acció oberta. No hi ha fracassos, només experiències. Orientació a llarg termini. Preparar-se per produir moltes idees. Innovar és tan important com vendre o produir. Assegurar-se que, més enllà de la generació d'alguna novetat, s'està generant un sistema. Mantenir una estreta relació amb els proveïdors.
Tenim una cartera d'idees ben gestionada
Captació de les idees. Primera selecció de les idees. Validació de les idees. Aprovació del projecte.
Gestionem una cartera de projectes
Anàlisi i priorització. Posada en marxa. Avaluació.
Fem que tot això sigui viscut amb il·lusio i passió per tantes persones de la cooperativa com siguem capaços!
14
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Informació economicofinancera L'àmbit economicofinancer és un aspecte clau en la vida cooperativa, i la persona sòcia ha d'estar en condicions de poder fundar les seves opinions des de la capacitat d'entendre, la capacitat de llegir el contingut de la informació econòmica. Assenyalem, però, tres qüestions inicials abans de progressar en aquest àmbit.
La funció de la informació economicofinancera La informació economicofinancera és una informació fonamental per a la presa de decisions a la cooperativa, però no és l'única informació a considerar per a aquesta presa de decisions; la informació comercial (dels clients) o l'estratègia de la cooperativa són elements tant decisius com l'aspecte econòmic.
La persona sòcia dins l'economia de la cooperativa El soci és el primer constructor de l'economia de la cooperativa, des del seu treball, des de la seva participació en els serveis, des de la seva aportació a la cooperativització en definitiva. L'aportació del soci a la cooperativa sempre té una perspectiva econòmica, i resulta tan clau que l'economia de la cooperativa tendirà a ser allò que signifiqui l'aportació, la cooperativització, que facin els seus socis. És evident que la qualitat dels productes que un soci aporta a la cooperativa determinarà les seves possibilitats comercials, de la mateixa forma que el treball també les definirà.
Ara bé, un fet diferencial que es dóna amb la informació econòmica és que, no sent l'única font d'informació, sí que és una informació imprescindible sense la qual no es poden prendre decisions.
El soci rep una compensació econòmica per allò que aporta, la capacitat que té el soci de fer competitiva la cooperativa des de la seva aportació és ben palesa. Un soci que descuida el valor de la seva aportació empobreix la cooperativa, sobretot si aquesta, com pot passar, continua retribuint aquesta aportació com si fos d'un valor més gran.
L'ús correcte de la informació economicofinancera és la seva utilització conjunta amb altres informacions per prendre bones decisions, per tant, no és l'única informació en què hem de basar aquestes decisions, la cooperativa no pot ser governada exclusivament des de l'angle econòmic.
El soci, per tant, ha de prendre consciència que és ell qui “fa” de manera central l'economia de la cooperativa, i des d'aquesta consciència actuar.
Però sense la informació econòmica no es poden prendre decisions, potser l'errada de gestió més freqüent a les cooperatives de més petita dimensió és decidir alguna cosa ignorant-ne la dimensió econòmica.
Ja hem apuntat que la persona sòcia ha de tenir la capacitat de “llegir” la informació economicofinancera, i justament aquest és el seu paper.
La informació economicofinancera és una mena de by pass, o de pont. Amb aquesta i amb més informació podem decidir; sense ella, no.
De la mateixa manera que hi ha milions de conductors de cotxes i només milers de mecànics que saben què passa “dintre el cotxe”, la persona sòcia no ha de saber fer la informació però ha de ser capaç d'entendre-la. L'elaboració
La persona sòcia i la informació economicofinancera
15
Economia i finances de la informació és una qüestió de persones que s'hi han especialitzat (comptables i financers). A la persona sòcia tampoc li cal ser un expert conductor, això queda per a les persones de govern (gerents, membres del Consell Rector), simplement ha de ser un bon conductor. I això passa per saber fer les preguntes adequades i obtenirne les respostes.
Preguntes a la informació economicofinancera Una necessitat prèvia a la formulació de preguntes és que la informació estigui actualitzada, és a dir, que es refereixi al temps més curt possible entre el moment que prenem les decisions i la data a què la informació es refereix.
En una cooperativa, de la dimensió que sigui, ha de ser possible que si estem al mes de maig, la informació econòmica es refereixi com a molt tard al mes de març. En qualsevol cas no pot tenir un retard de més de tres mesos, i si és més gran la cooperativa ha de definir de manera immediata què farà perquè el retard no es torni a produir. La informació econòmica perd part del seu valor a mesura que s'allunya del moment present.
Les preguntes Les preguntes que necessitem fer respecte a la informació economico-financera són dues, bàsicament: 1. Podrem pagar a temps tot el que hem de pagar? Sigui el que sigui, les nòmines, els proveïdors, els préstecs
16
que hem demanat. És a dir, podrem complir amb totes les nostres obligacions en el temps en què ens hem compromès? 2. Estem guanyant diners? Estem cobrint totes les nostres despeses amb escreix, i per tant tenim excedents o guanys? Sabem com és que guanyem (o perdem) diners? Sabem quins productes són rendibles i quins no? La resposta a aquestes preguntes s'ordena a partir de l'elaboració de dos estats comptables (un estat comptable no és més que un document que compta informació econòmica i/o financera, se li diu així perquè normalment la informació s'extreu de la comptabilitat). Aquests dos documents són: a) En relació a les qüestions financeres, les relacionades amb el compliment d'obligacions, el document és el Balanç. El Balanç ens parlarà de diners, de diners que hem captat d'alguna banda, de diners que hem posat en algun lloc; ens parlarà per tant de cobrar i de pagar, de si podem complir els compromisos, de si estem “equilibrats financerament”. b) En relació a les qüestions econòmiques, les relacionades amb el fet de guanyar o perdre, el document és el Compte de Pèrdues i Guanys. Aquest compte ens parlarà de guanys, de pèrdues, de resultats, de beneficis, d'excedents. El Compte de Pèrdues i Guanys també rep el nom de Compte d'Explotació i el de Compte de Resultats. A efectes pràctics, els tres noms es refereixen exactament al mateix document.
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Les Finances Les respostes a les preguntes financeres La primera pregunta es referia a si estem equilibrats financerament, ja que només si és així podrem complir totes les nostres obligacions. I hem dit que el Balanç ens donarà una resposta a aquesta pregunta. Que fa el Balanç per poder donar-la? a) El Balanç fa una “foto” a la cooperativa, és a dir, capta una situació concreta de la cooperativa en un moment determinat. Aquesta foto la pren sistemàticament cada final de mes. De forma que la cooperativa té cada mes una foto de la seva situació financera. La foto està presa a les 12 de la nit del darrer dia de cada mes. b) La foto ens mostra dues coses centrals: d'on ha tret la cooperativa els diners que està utilitzant i, al mateix temps, on ha posat aquests diners. El Balanç ens diu
com s'ha finançat la cooperativa (origen dels diners) i on els està invertint (destinació del diners). c) El Balanç fa una cosa molt important: separa els diners en funció del temps, mostra en llocs diferents aquests diners en funció de si són diners de curt o llarg termini. Els diners de curt termini són diners que seran pagats o cobrats abans d'un any, els de llarg termini són diners que no seran cobrats o pagats fins d'aquí a un any o més. Ja podem fer una primera lectura del Balanç, amb uns noms específics com ara Immobilitzat o Reserves o Clients o Proveïdors. El Balanç ens diu quins diners la cooperativa no haurà de pagar fins d'aquí a un any (o més) i quins haurà de pagar abans d'un any, i fa el mateix per als diners invertits, quins cobrarem abans d'un any i quins després.
A la persona sòcia no li cal aprendre tots els noms comptables (millor si ho fa), el que ha de demanar és que li donin la informació d'una manera que la pugui entendre, i el que sí pot entendre és aquesta qüestió de diners captats i diners invertits a curt i llarg termini.
17
Economia i finances Observem un Balanç (*) on hem “pintat” la ratlla del temps amb color.
MODEL BALANÇ SITUACIÓ COOPERATIVES - NPGC- (Nou Pla General Comptable) ACTIU A) ACTIU NO CORRENT I II III IV V VI
PATRIMONI NET PASSIU A) PATRIMONI NET
Inmobilitzat intangible Inmobiltzat material Inversions inmobiliàries Inversions en parts vinculades a llarg termini Inversions financeres a llarg termini Actius per impostos diferits
A.1) I II III
Fons Propis Capital subscrit cooperatiu Prima d’emissió Reserves 1. Legal i estatutàries 2. Altres reserves a) Reserves voluntàries b) Fons de reserva voluntari c) Fons de reemborsament o actualització IV Remuneracions al capital a compte i retorn cooperatiu a compte lliurat en l’exercici V Resultats d’exercicis anteriors VI Altres aportacions de socis VII Excedent de la cooperativa VIII Fons capitalitzats IX Altres instruments de patrimoni A.2) Ajustaments per canvis de valor A.3) Subvencions, donacions i llegats rebuts
Llarg Termini
B) PASSIU NO CORRENT I II III IV V
(Ratlla del temps)
B) ACTIU CORRENT I II III IV V VI VII
Provisions a llarg termini Deutes a llarg termini Deutes amb empreses del grup i associats a llarg termini Passius per impostos diferits Periodificacions a llarg termini
C) PASSIU CORRENT
Actius no corrents mantinguts a la venda Existències Deutors comercials i altres comptes a cobrar Inversions en empreses del grup i associades a curt termini Inversions financeres a curt termini Periodificacions a curt termini Efectiu i altres actius líquids equivalents
I II III IV V VI
Passius vinculats amb actius no corrents mantinguts a la venda Provisions a curt termini Deutes a curt termini Deutes amb empreses del grup i associades a curt termini Creditors comercials i altres comptes a pagar Periodificacions a curt termini
Curt Termini TOTAL ACTIU
TOTAL PATRIMONI NET I PASSIU
(*) D'acord amb les propostes formulades a l'entorn de la nova aplicació de les NIC (Norma Internacional Comptable) a l'economia cooperativa.
18
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Al Balanç podem veure una bona quantitat de noms, i ja hem dit que millor si en coneixem el significat, però en definitiva, per conèixer l'equilibri financer, només necessitem saber que: 1. Al Patrimoni Net i al Passiu No Corrent hi ha tots els diners que la cooperativa ha captat i que no ha de pagar abans d'un any. 2. A l'Actiu no Corrent hi ha tots els diners que la cooperativa ha invertit a llarg termini i que no seran diners que vagin a Caixa abans d'un any. 3. A l'Actiu Corrent hi ha tots els diners que aniran a parar a Caixa abans d'un any, i això inclou els diners que ja hi ha al Banc. 4. Al Passiu Corrent hi ha els diners que la cooperativa ha de pagar abans d'un any. Típicament, el que hi ha dins d'aquests “noms” és: a) A l'Actiu Immobilitzat tot allò que podem anomenar com “aparell productiu”: naus, màquines, instal·lacions, mobiliari, ordinadors, etc., també hi cap dins la idea “d'aparell productiu”, els diners que la cooperativa ha posat a una cooperativa de segon grau o a qualsevol altra empresa. b) Al Patrimoni Net, hi ha els diners que els socis tenen posats a la cooperativa, a més del Fons de Reserva Obligatori. Fem una ullada més propera al Patrimoni Net. Primer hem dit que tenim els diners que els socis han posat, i això ho fan bàsicament de dues maneres: Capital cooperatiu subscrit, són els diners que els socis han posat i que no trauran mai de la cooperativa. Per recuperar-los, un altre soci els haurà de pagar. Fons capitalitzats, diners que el soci té a la cooperativa i que quan se'n vagi s'endurà, aquests diners normalment provenen de guanys que la cooperativa ha tingut i no ha distribuït.
I també tenim al Patrimoni Net el Fons de Reserva Obligatori, que són diners que la cooperativa ha guanyat i ha destinat a enfortir la cooperativa. Convé destacar que és un fons no repartible, i això vol dir que són diners només de la cooperativa, de tots els seus socis en conjunt però de cap en particular. c) Al Passiu No Corrent, els deutes (generalment dels bancs) que no haurem de pagar fins transcorregut un any o més. d) A l'Actiu Corrent, les existències de matèries primeres o de productes comercials, els diners que tenim pendents de cobrar dels clients i els propis diners que hi ha al banc. e) Al Passiu Corrent, els deutes als proveïdors, i també l'IRPF, l'IVA i la Seguretat Social que hem d'ingressar a les administracions públiques.
Fàcilment podem veure que una cooperativa obté diners dels seus socis, dels bancs i dels proveïdors, per invertir-los en maquinaria, en existències, en donar crèdit als clients i per tenir alguns diners a caixa. Una errada habitual quan es mira el Balanç consisteix a voler fer “relacions directes”, això és, mirar quin deute en el Passiu (corrent o no corrent) es correspon amb diners invertits a l'Actiu (corrent o no corrent). Són errades del tipus: “aquests són els diners del préstec del banc que estan en aquesta màquina, o aquests són els diners dels proveïdors que estan a les existències”. Això és un error. Tots els diners captats financen tots el diners invertits, és una relació de tots a tots. El que sí cal buscar, i ara ho farem, és una relació entre els diners de llarg i de curt termini, però no pas relacions directes.
19
Economia i finances Equilibri financer Primer de tot, pensem una mica en l'operació següent: “Jo deixo diners a algú i quedem que me'ls tornarà d'aquí a 6 mesos”. Però jo no tinc els diners, també els demano a algú altre. La pregunta clau serà: Quan haig de comprometre'm a tornar els diners que, al seu torn, deixaré?
El temps és la variable fonamental. ACTIU
PATRIMONI NET I PASSIU PATRIMONI NET
ACTIU NO CORRENT PASSIU NO CORRENT ACTIU
PASSIU
CORRENT
CORRENT
La resposta és senzilla: jo pagaré al cap de 7 mesos, és a dir, jo hauré de tornar els diners després que vinguin de tornada els que jo he deixat. Si m'equivoco i em comprometo a tornar els diners abans de 6 mesos, m'he posat en un “mal pas” i patiré financerament.
Aquesta és la imatge mostrada per un balanç amb un equilibri financer mínim. observem que sí, que tot està equilibrat, el llarg va amb el llarg i el curt amb el curt. Insistim sobre el fet que el soci no ha d'entendre de “partides comptables”, però sí del que és el Patrimoni Net, el Passiu no Corrent, l'Actiu no Corrent i el Passiu i Actiu Corrent.
Aquesta és la clau de l'equilibri financer: els diners de la cooperativa vénen d'algun lloc, i tenen un termini per ser tornats (excepcionalment llarg en el cas dels diners dels socis). I aquests diners van a parar a algun lloc, un lloc on estaran força temps (més d'un any) o menys d'un any.
Podem millorar això? Per descomptat, si el Balanç mostra aquesta imatge: ACTIU
PATRIMONI NET I PASSIU PATRIMONI NET
ACTIU NO CORRENT Mirada així, la qüestió és ben senzilla: els diners captats a llarg termini han de finançar el diners invertits a llarg termini, i els captats a curt termini els invertits a curt termini. Per tant, el llarg va amb el llarg i el curt va amb el curt.
Cal que els diners captats a través del Patrimoni Net i el Passiu no Corrent siguin, com a mínim, iguals als “posats” a l'Actiu no Corrent, si es fa així l'equilibri financer està a prop.
20
PASSIU NO CORRENT
ACTIU CORRENT
PASSIU CORRENT
FONS DE MANIOBRA
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Quina és la diferència? Veiem que ara una part del diner de llarg termini, també finança el diner de curt termini: l'Actiu Corrent. I aquest excés de finançament de llarg termini cap al curt termini, rep un nom ben expressiu (que està marcat en color gris), rep el nom de Fons de Maniobra. Si el soci coneix bé tot el que hem dit sobre el Balanç estarà en condicions d'entendre què està passant amb el finançament de la cooperativa. No sabrà fer un Balanç, ni li escau, però sabrà entendre què li diu el Balanç i per a què serveix la informació que aporta.
El Fons de Maniobra està format pels diners de llarg termini que financen els de curt i com més gran sigui aquest fons millor. El seu nom, “Maniobra”, és ben clar: és el fons financer que té la cooperativa en el cas que passin coses no desitjades (caiguda de vendes, increments d'estocs, demora en el pagament dels clients, que els proveïdors ens demanin de cop pagar abans). En definitiva, cal tenir diners de llarg termini per prevenir problemes (fluctuacions) amb els diners de curt termini.
Observem una taula resum del que hem vist:
PREGUNTES
RESPOSTES
Què ens diu el Balanç?
El Balanç ens diu amb detall d'on ha tret els diners la cooperativa, com s'ha finançat, i això ho diu a tres llocs concrets: al Patrimoni Net, al Passiu no Corrent i al Passiu Corrent. També ens diu on els ha posat (invertit), i això ho diu a l'Actiu No Corrent i a l'Actiu Corrent.
Què cal saber del Balanç?
Com més se sap millor, però cal tenir clar el concepte de diners de llarg termini i diners de curt termini, i de la mà d'això la idea del que hi ha dins el Patrimoni Net, el Passiu No Corrent, l'Actiu No Corrent i el Passiu i Actiu Corrent. Aquests 5 conceptes sí que cal saber-los bé.
Què es fonamental per a un bon finançament?
Un bon finançament significa que pagarem a temps totes les nostres obligacions, de qualsevol tipus. I el que és fonamental és tenir els diners per fer-ho “a temps”. El temps és sempre la variable clau a les finances.
Què cal fer per tenir sempre els diners “a temps”?
Doncs que el diners siguin sempre del “mateix temps”: si invertim a llarg termini ho fem amb diners de llarg termini, i si ho fem a curt, que sigui amb diners de curt.
Com es millora l'equilibri?
Captant més diners a llarg termini dels que invertim a llarg termini, de forma que una part d'aquests diners de llarg financin diners de curt. Ens cal tenir “Fons de Maniobra”.
De debò no cal saber què hi ha dins de cada anotació del Balanç, de cada “partida”?
Repetim que és molt millor saber-ho, però encara ho és més entendre quina és la dinàmica general del finançament d'una empresa, i aquesta està basada en la relació dels diners de llarg termini i de curt, de diners captats i invertits.
21
Economia i finances L’economia Ja hem dit que, quan parlem d'economia, estem formulant preguntes d'aquests tipus: Estem guanyant diners? Estem cobrint totes les nostres despeses amb escreix, i per tant tenim excedents o guanys? Sabem com és que guanyem (o perdem) diners? Sabem quins productes són rendibles i quins no? Sabem també que el document o estat comptable que ens ajuda a respondre porta el nom de Compte de Pèrdues i Guanys, que també s'anomena Compte d'Explotació i Compte de Resultats (són tres noms per referir-nos exactament al mateix). Una qüestió central al cooperativisme és l'existència de dos tipus de resultats, els anomenats resultats cooperatius i els anomenats resultats extracooperatius, de forma que tenim encara una pregunta més: El resultats són cooperatius o extracooperatius?
22
Les respostes a les preguntes de l'economia En principi, les preguntes econòmiques tenen una resposta molt directa. S'elabora el Compte d'Explotació, on s'anoten de forma ordenada tots els ingressos i totes les despeses i, com a producte de restar les despeses dels ingressos, el Compte d'Explotació ens dóna el resultat, que pot ser positiu (guany) o negatiu (pèrdua). El Compte d'Explotació fa això, però ho fa d'una manera ben diferent si parlem del Compte d'Explotació global o general de la cooperativa, o ens referim a l'anomenat Compte d'Explotació analític o de costos. Si mirem el Compte d'Explotació global o general, del qual veiem un model tot seguit, observem com ens dóna una informació totalment agregada, és a dir, només parla de números totals. Així ens dóna el total de vendes (import net de la xifra de negoci), el total de despeses de persones (despeses de personal) o el total de les compres (aprovisionaments).
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances COMPTE PÈRDUES I GUANYS COOPERATIVES - NPGC- (Nou Pla General Comptable) A) OPERACIONS CONTINUADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Import net de la xifra de negoci Variació d’existències de productes acabats i en curs de fabricació Treballs realitzats per l’empresa per al seu actiu Aprovisionaments Altres ingressos d’explotació Despeses de personal Altres despeses d’explotació Amortització de l’immobilitzat Imputació de subvencions d’immobilitzat no financer i altres Excés de provisions Deteriorament i resultat per alienacions de l’immobilitzat
A-1) RESULTAT D’EXPLOTACIÓ = (suma 1 a 11) 12. 13. 14. 15. 16.
100.000 -5.000 0 -15.000 1.000 -50.000 -10.000 -10.000 0 0 0 11.000
Ingresos financers Despeses financeres Variació de valor razonable en instruments financers Diferències de canvi Deteriorament i resultat per alienacions d’instruments financers
A-2) RESULTAT FINANCER = (suma 12 a 16)
500 -2.500 0 0 0 -2.000
A-3) RESULTAT ABANS D’IMPOSTOS = A-1) més A-2) 17. Impost sobre beneficis
9.000 -1.000
A-4) RESULTAT DE L’EXERCICI PROCEDENT D’OPERACIONS CONTINUADES = (A-3 MENYS 17)
8.000
B) OPERACIONS INTERROMPUDES 18. Resultat de l’exercici procedent d’operacions interrompudes net d’impostos A-5) RESULTAT DE L’EXERCICI = A-4) més 18
8.000
19. Interessos de les aportacions al capital social i altres fons 20. Dotació al Fons d’Educació, Formació i Pomoció A-6) EXCEDENT DE LA COOPERATIVA = A-5) menys 19 i menys 20 Partida d’ingrés
0
Partida que pot ser d’ingrés o de despesa
-1.000 -800 6.200 partida de despesa
23
Economia i finances Com a conseqüència de l'agregació de la informació, aquest Compte d'Explotació contesta bàsicament a la pregunta de si la cooperativa ha guanyat o ha perdut, però pràcticament no ens diu res més.
a cada producte, però pot passar que tinguem molts productes i llavors potser ens limitem a un grup de productes al qual sovint anomenem “família”. Normalment, el Compte d'Explotació mostra de manera individualitzada els ingressos de cada producte o de cada família de productes.
Per tant, és una informació que ens dóna un nivell d'agregació massa alt; evidentment cal saber si la cooperativa guanya o perd, però molt més interessant és saber com és que guanya o perd, per tal de respondre a les preguntes més decisives: On guanyem? On perdem?
b) Immediatament després, hem de definir quines despeses o costos tenen a veure de manera directa amb el producte o família que hem individualitzat com a ingressos. Quines despeses són “directes”?
Per saber-ho, hem de fer el Compte d'Explotació analític, que ja hem comentat que es diu “de costos”. Anotem que un cost o una despesa són la mateixa cosa a efectes del Compte d'Explotació.
En el Compte d'Explotació analític, els costos directes s'anoten “contra” la seva font d'ingressos (el producte, la família).
Avancem que no hi ha dos comptes de resultats analítics iguals i que, per tant, no disposem d'un model per a aquest; cada cooperativa farà el seu Compte d'Explotació de la manera com li resulti més convenient.
“Tenir a veure de manera directa” vol dir que es tracta d'una matèria primera que va dintre d'un producte, o el sou de la persona que l'ha fabricat, o la comissió del venedor que l'ha venut. Una manera de saber si una despesa és directa és veure si la despesa existiria si no hi hagués el producte, si desapareixeria, és directa (va lligada al producte), si la despesa encara hi seria sense el producte llavors no és directa (no va lligada).
Sí que cal, per fer-lo, cal tenir presents alguns criteris que convé conèixer. Per fer el Compte d'Explotació analític: a) El primer és determinar de qui volem saber quant factura, quants ingressos té. Normalment ho voldrem saber per
Fet això, aquesta és la imatge que pot donar un Compte d'Explotació analític en la primer etapa de la seva construcció.
COMPTE D’EXPLOTACIÓ ANALÍTIC Concepte Vendes
24
Prod. A
(1)
(2)
2.000 100% 36%
Prod. B
(1)
(2)
1.000 100% 18%
Prod. C
(1)
(2)
2.500 100% 45%
Tot.Coop.
(1)
5.500 100%
Despeses de Producció Dir.
600
30% 40%
300
30% 20%
600
24% 40%
1.500
27%
Despeses Comercials Direc.
250
13% 31%
150
15% 19%
400
16% 50%
800
15%
Despeses Gestió Directes
180
9% 17%
600
60% 56%
300
12% 28%
1.080
20%
Marge del Producte
970
49% 46%
-50
-5%
1.200
48% 57%
2.120
39%
-2%
(1) Percentatge sobre Vendes Producte (2) Percentatge sobre total Cooperativa
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances L'anàlisi de tota aquesta informació ens permet arribar a un seguit de conclusions prou interessants*, com ara:
PREGUNTES
RESPOSTES
Quin producte ven més?
Prod. C, que ven 2.500, el 45% del total.
Quin producte té millor marge?
Producte A, amb un 49%.
Quin producte guanya més en valor absolut?
Producte C, amb 1.200.
Algun producte perd diners?
Sí, el producte B, que perd 50.
Quant guanyen entre tots els productes?
2.120.
Quant gasta de mitjana la cooperativa a cada fase?
En producció un 27%, en comercialització un 15% i en gestió un 20%
Quin és el marge mitjà de la cooperativa?
El 39%.
Quant gasta cada producte a cada fase?
Exemple: Prod. A, que gasta 600 en la fase de producció, 250 en la comercialització i 180 en la gestió.
Quant és això en percentatge sobre les vendes del producte?
Exemple: Prod. A, el 30% en producció, el 13% en comercialització i el 9% en gestió.
Quant és això sobre el total de la cooperativa?
Exemple: Prod. A, el 40% de producció, el 31% de comercialització i el 17% de gestió.
*Sempre considerant que parlem únicament després d'aplicar les despeses directes
25
Economia i finances El Compte d'Explotació analític no acaba aquí, però es fa palès que ara ja ens ha donat molta més informació que no pas el Compte General. Ara hem de veure-ho amb les despeses indirectes, és a dir, amb les despeses que no són de cap producte però esdevenen igualment necessàries (el lloguer, les despeses d'administració, les persones responsables i directives que normalment treballen per al tot i no pas per a un producte, etc.)
funció de les vendes, mètode molt utilitzat i que suposa que qui més ven també “gasta” més despesa indirecta. 2. No repartir-les perquè es considera que no es pot; en aquest cas és el “total de la cooperativa” el que ha d'assumir aquestes despeses. Normalment, els ingressos i les despeses financeres no s'apliquen mai contra un producte, no són ni directes ni indirectes sinó directament “financers”.
Hi ha dues maneres de treballar amb les despeses indirectes: 1. Repartir-les entre els productes, com ara repartir-les en
El Compte d'Explotació que reparteix les despeses indirectes pot tenir aquest aspecte:
COMPTE D’EXPLOTACIÓ ANALÍTIC Concepte
Prod. A
(1)
(2)
Prod. B
(1)
(2)
Prod. C
(1)
(2)
Vendes
2.000
100%
36%
1.000
100%
18%
2.500
100%
45%
5.500
100%
Despeses de Producció Dir.
600
30%
40%
300
30%
20%
600
24%
40%
1.500
27%
Despeses Comercials Direc.
250
13%
31%
150
15%
19%
400
16%
50%
800
15%
Despeses Gestió Directes
180
9%
17%
600
60%
56%
300
12%
28%
1.080
20%
Marge del Producte
970
49%
46%
-50
-5%
-2%
1.200
48%
57%
2.120
39%
Desp. Prod. Indirectes
200
10%
36%
100
10%
18%
250
10%
45%
550
10%
Desp. Comercials Indir.
173
9%
36%
86
9%
18%
216
9%
45%
475
9%
Despeses Gestió Indir.
284
14%
36
142
14%
18%
355
14%
45%
780
14%
Guany Producte
314
16%
100%
-378
-38%
-120%
380
15%
120%
315
6%
Ingresos financieros
25
Despeses financeres
100
Resultat Financer
-75
-1%
Resul. abans impostos
240
4%
Impost sobre beneficis
29
Resultat exercici
269
(1) Percentatge sobre Vendes Producte (2) Percentatge sobre total Cooperativa Repartiment de despeses indirectes segons vendes de cada producte
26
Tot.Coop.
(1)
5%
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Aquest compte respon a les mateixes preguntes que l'anterior, però ara després d'haver considerat i anotat totes les despeses (directes i indirectes).
Afegim, amb tot, noves preguntes. És a dir, a aquest compte se li poden fer totes les preguntes anteriors més aquestes.
PREGUNTES
RESPOSTES
Guanyem diners?
Sí, 269.
Quant és això per cada 100 euros de venda?
El 5%.
Quant representa per cada 100 euros de venda les despeses indirectes?
Producció el 10%, Comercialització 9% i Gestió el 14%, entre totes el 33%.
Quant guanyen els productes en mitjana abans dels interessos?
El 6%.
Hem pagat més interessos dels que hem cobrat?
Sí. En diners, 75, i això significa un 1% de cost sobre el total de vendes.
L'impost de benefici és gaire important?
Són 29 sobre 240, quasi un 15%.
27
Economia i finances Després de les preguntes, ja es poden prendre decisions, i naturalment sembla clar que cal abordar què està passant amb el producte B.
El Compte d'Explotació, que no reparteix despeses, presenta aquest aspecte:
COMPTE D’EXPLOTACIÓ ANALÍTIC Concepte
Prod. A
(1)
(2)
Prod. B
(1)
(2)
Prod. C
(1)
(2)
Tot.Coop.
Vendes
2.000
100%
36%
1.000
100%
18%
2.500
100%
45%
5.500
100%
Despeses de Producció Dir.
600
30%
40%
300
30%
20%
600
24%
40%
1.500
27%
Despeses Comercials Direc.
250
13%
31%
150
15%
19%
400
16%
50%
800
15%
Despeses Gestió Directes
180
9%
17%
600
60%
56%
300
12%
28%
1.080
20%
Marge del Producte
970
49%
46%
-50
-5%
-2%
1.200
48%
57%
2.120
39%
Desp. Prod. Indirectes
550
10%
Desp. Comercials Indir.
475
9%
Desp. Gestió Indir.
780
14%
Result. Explotació
315
6%
Ingresos financieros
25
Despeses financeres
100
Resultat Financer
-75
-1%
Resul. abans impostos
240
4%
Impost sobre beneficis
29
Resultat exercici
269
(1) Percentatge sobre Vendes Producte (2) Percentatge sobre total Cooperativa
Sense repartiment de despeses indirectes
28
(1)
5%
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Com veiem, la diferència és que se sumen totes les despeses indirectes i s'anoten contra la columna del total de la cooperativa.
No hi ha normes. Cada cooperativa ha de fer el compte com millor cregui, con més qualitativa li sembli la informació que rep.
Òbviament, aquest Compte també respon les mateixes preguntes que l'anterior, tret de les relatives a les despeses indirectes i els productes, com és lògic.
Així podem repartir tots els costos indirectes, no repartirne cap o repartir-ne uns quants i d'altres no.
Repartir o no repartir les despeses indirectes No hi ha unanimitat sobre aquesta qüestió, els dos sistemes tenen pros i contres. A favor del repartiment de costos, hi ha que: 1. Ofereix una informació “total” sobre el producte, és a dir, després haver-li posat totes les despeses.
Beneficis cooperatius i extracooperatius La cooperativa es caracteritza per la cooperació econòmica dels seus socis, així quan algú cedeix la seva producció a la cooperativa per tal que en faci la comercialització aporta un valor econòmic que la cooperativa li retribuirà. Passa el mateix amb el treball d'un soci a la seva cooperativa. Normalment hi ha d'haver una diferència de valor entre allò que aporta el soci i allò que rep, aquesta diferència de valor constitueix la base dels guanys de la cooperativa.
2. Pot passar que tots els productes guanyin diners si únicament considerem les despeses directes, però aquests guanys no puguin “absorbir” les despeses indirectes; aquest mètode tracta de veure que passa després de posar també les indirectes.
L'expressió “beneficis cooperatius” fa referència a com s'han obtingut. Si els beneficis provenen de la venda del productes del soci o del treball del soci, són cooperatius, provenen de l'activitat econòmica cooperativitzada.
Aquest mètode rep el nom de “costos totals”, ja que reparteix totes les despeses.
Però si els beneficis provenen de productes que no són d'un soci, no són cooperatius, ja que no “provenen d'un soci” sinó de l'aportació d'una persona no sòcia.
A favor del no repartiment de costos, trobem que: 1. Repartir costos segons les vendes és un mètode arbitrari que pot amagar la realitat d'un producte. De fet, ve a dir que tots els mètodes de repartiment són arbitraris, ja que en realitat no sabem exactament com estant actuant els costos indirectes sobre els productes. 2. Com que no ho sabem, és millor no repartir res, de manera que la informació, considerant únicament les despeses directes, és ben real.
Passa el mateix amb una cooperativa de consum: si les vendes són a socis, el seu guany és cooperatiu; si no són a socis, són extracooperatius. Per definició, els guanys extraordinaris (venda de la nau o de maquinària) no són cooperatius sinó extracooperatius. Per tant, i d'acord amb la normativa, la cooperativa ha de ser capaç de separar els guanys, els que provenen de la cooperativització i els que no.
Aquest mètode rep el nom de “costos directes”, ja que únicament assigna, a cada producte, els costos directes.
29
Economia i finances L'amortització i la provisió Pel seu interès, cal conèixer específicament què és l'amortizació i també què són les provisions. Quan la cooperativa compra alguna cosa que pensa que tindrà durant molt de temps, o com a mínim més d'un any, succeeix que la compra no significa cap despesa. Si comprem un camió, una màquina, una nau, taules, ordinadors o fem instal·lacions noves, la cooperativa no anota cap despesa al Compte d'Explotació. Això és així perquè es considera que no hi ha hagut cap pèrdua de valor: la màquina està a la cooperativa i el seu valor és justament el de compra. Però la màquina “perdrà” valor en el futur, s'anirà “gastant”. Anomenem amortitzar el reconeixement de la pèrdua de valor de la màquina. Quan amortitzem, estem considerant que la màquina ja no val igual, i reconeixem el seu desgast. Per no haver de mesurar -seria ben difícil- de quant és el desgast cada any de la màquina, s'utilitzen mètodes que el valoren per aproximació. Així, el mètode més emprat és l'anomenat mètode lineal, que s'aplica de manera uniforme.
En la pràctica diem: aquesta màquina que ha costat 10.000 estarà 10 anys a la cooperativa, per tant, cada any d'aquests 10, amortitzarem un 10% o sigui 1.000 anualment. Hi ha altres mètodes, però en la pràctica amortitzar és sempre el mateix: fixar un temps total per amortitzar i després determinar quant s'amortitzarà cada any, sempre sense haver de mirar quin està sent el desgast real.
30
Val a comentar que hi ha un mètode basat en la utilització del bé i no en el temps; és un mètode que diu: aquesta màquina ha costat 2.000.000 i pot fer 1.000.000 peces, per tant, cada peça feta amortitza la màquina en 2 unitats. Fóra el mateix en el cas d'un camió; si es fes per als quilòmetres que realment recorre, cada quilòmetre amortitzaria (desgastaria) una mica i proporcionalment el camió.
Les amortitzacions no es paguen A propòsit de l'amortització, cal entendre una cosa fonamental: quan es compra una màquina es pot pagar de dues maneres, amb diners que ja tenim o demanant un préstec. En ambdós casos, el pagament de la màquina va a banda del desgast. Si paguem al comptat, ja està pagada, i si triguem tres anys, doncs el pagament es farà en aquest període. Però el desgast de la màquina anirà per una altra banda, amb una “vida” pròpia totalment independent de com s'ha pagat. I no podem pagar la mateixa cosa dues vegades, per tant, la màquina ja està pagada per un cantó mentre s'amortitza per l'altre; així doncs, no podem “pagar” les amortitzacions a ningú.
Això és clau: les amortitzacions suposen una despesa per a la cooperativa però cap sortida de diners, a diferència de la resta de despeses que sí suposen una sortida de diners (compres, sous, lloguers, interessos, etc.)
Coneixements empresarials centrals a la cooperativa
Economia i finances Les provisions Una provisió és la determinació que fa la cooperativa que en el futur tindrà una despesa, que sap amb certesa o aproximadament de quin import serà, però no coneix exactament el moment en què es produirà: Totes les cooperatives que tenen excedents fan una provisió, és la del Fons d'educació i promoció cooperativa. Així, la cooperativa diu: “em gastaré tants diners a formar els socis”, però no sap exactament en quin moment, només que serà en el futur. Hi ha provisions menys agradables, com quan l'advocat ens diu que el judici fa mala impressió i podem perdre. Llavors podem fer una provisió per l'import que creiem que haurem de pagar si perdem el judici. Quan pensem que un client no ens pagarà, fem el mateix, “ens cobrim”, no esperem a saber del cert que no ens pagarà, de moment fem la provisió. Per descomptat, podem fer la provisió de tot l'import que “perdrem” o només d'una part, segons els casos. Tota provisió és una despesa dintre l'any en què es fa, però no temin cap certesa, per això costa normalment fer-les. Tret del cas del Fons d'educació i promoció cooperativa, a ningú no li agrada reconèixer avui que demà es perdran diners. Les provisions són com les amortitzacions, sabem que tindrem una despesa però de moment “no cal pagar res”, per això tampoc suposen una sortida de diners “ara”.
Diners nous Per a una cooperativa és molt important saber si està fent “diners nous”. Els diners nous són els diners generats per
la cooperativa i que li serviran per a coses tan importants com retornar els préstecs o fer noves inversions. Podem afirmar, fins i tot, que generar diners nous és absolutament vital per a la supervivència de l'empresa. Resulta natural pensar que els diners nous són els diners dels excedents, i això és cert, però acabem de veure dues fonts de diners nous. L'amortització i la provisió són despeses i, per tant, per determinar l'excedent, el Compte d'Explotació les ha registrades restant, però “no són” sortides de diners, tal com acabem de dir. Per tant, a fi d'arribar a dir quins són els diners nous, cal sumar al benefici les despeses que no han suposat una sortida de diners. En la pràctica és molt senzill: si amortitzacions i provisions abans restaven, ara sumen: CONCEPTE Excedent de l'exercici + Despesa per Amortitzacions + Despesa per Provisions Total Diners Nous
IMPORT 5.000 2.000 1.000 8.000
Veiem, doncs, que aquesta cooperativa ha tingut 5.000 d'excedent, però n'ha fet 8.000 de diners nous, disponibles per al creixement o per pagar deutes. Apuntem finalment que, tal com hem reiterat, el que és fonamental per a un soci és saber fer preguntes i entendre les respostes, per tant, considerem que la millor síntesi d'aquest apartat es remet a les dues taules de preguntes i respostes que hem aportat pàgines enrere.
Cal que el soci sigui un bon conductor, cal que faci bones preguntes. 31