De Mensenkunstenaar

De Mensen kunstenaar Artikelen over de ontwerppraktijk, ontwerpprojecten en de samenwerking tussen ontwerper en opdrachtgever

Roel Stavorinus

De auteur Roel Stavorinus is zelfstandig designmanager en communicatie-adviseur.

Na verschillende banen op het gebied van marketing en communicatie kwam hij bij een ontwerpbureau in Haarlem terecht: Funcke Ontwerpers. Daar werkte hij tweeĂŤneenhalf jaar als projectmanager.

Van Funcke stapte hij over naar het toonaangevende bureau De Designpolitie.

Na anderhalf jaar verkoos hij het leven als zelfstandig adviseur. Hij werkte in opdracht van bureaus als De Designpolitie en Dietwee aan een keur van ontwerpprojecten.

Vaak identiteiten. Langzaam maar zeker maakte hij de switch van ontwerper naar opdrachtgever. Roel werkt tegenwoordig meestal in opdracht van organisaties, in de publieke- en commerciĂŤle sector.

Deze organisaties begeleidt hij bij het opzetten en uitvoeren van vormgevingsen communicatieprojecten.

Roel werkt onder andere voor CRH, Cityroofs, Zoontjens, Croon Davidovich advocaten, Centraal Museum Utrecht, gemeente Zaanstad, gemeente Velsen en provincie Noord-Holland.

Roel is bestuurslid van het tweejaarlijkse internationale fotofestival BREDAPHOTO. Binnen het bestuur is hij verantwoordelijk voor design, marketing en communicatie.

Roel publiceert maandelijks in BNO Vormberichten.

Roel was in 2009 met drie projecten genomineerd voor de Design Management Europe Awards. Provincie Noord-Holland, Sportcentrum Kees en Cityroofs kregen een eervolle vermelding. Cityroofs won de prijs voor het meest duurzame project.

Roel houdt regelmatig workshops en lezingen, in binnen- en buitenland.

De Mensen kunstenaar

De Mensen kunstenaar Artikelen over de ontwerppraktijk, ontwerpprojecten en de samenwerking tussen ontwerper en opdrachtgever

Roel Stavorinus

Inleiding 1 Alles uit de kast ¤ (p.11) 2 Geld voor alles # (p.17) 3 Het volle pond # (p.23) 4 Logo, no logo v (p.27) 5 Navelstaren ¤ (p.33) 6 Omgaan met emoties # (p.39) 7 De stijl van de overheid v (p.43) 8 Tijd, geld én kwaliteit # (p.49) 9 Waar blijft de projectmanager? ¤ (p.57) 10 Presteren met presentaties ¤ (p.63) 11 De organisatie als vertrekpunt # (p.69) 12 Accountdenken is winst ¤ (p.75) 13 Integrale aanpak en samenwerking v (p.83) 14 Huisstijlen voor gemeentes v (p.89) 15 Design als werkwoord v (p.95) 16 Kijkspieren ¤ (p.101) Modellen: I De driehoek van tijd, geld en kwaliteit (p.53) II De designladder (p.79) III Het merkplatform (p.81) Colofon

7

¤ = ontwerpraktijk # = ontwerpproject v = ontwerpvisie

8

Vanaf eind 2009 schrijf ik artikelen voor BNO Vormberichten. De teksten zijn gebaseerd op mijn eigen ervaringen, eerst aan de kant van ontwerpers en tegenwoordig aan de kant van opdrachtgevers. De artikelen zijn los van elkaar te lezen en gaan over de ontwerppraktijk, over ontwerpprojecten en over de samenwerking tussen ontwerper en opdrachtgever. De meeste onderwerpen zijn heel concreet maar steeds vaker gaan ze over de wereld van communicatie en design die onder invloed van (met name) het Internet razendsnel ingewikkelder lijkt te worden.

Tenslotte. Schrijven en het maken van dit boekje zie ik als een proces. Een proces dat helpt bij het ordenen van gedachten en het vormen van een visie. Een proces ook dat helpt bij het vinden van een definitieve vorm voor het overdragen van kennis, ervaring en visie.

Dit is een eerste stap.

Roel Stavorinus

9

Inleiding

In mijn praktijk sta ik tussen opdrachtgever en ontwerper in. Ik zie hoe beiden worstelen met de samenwerking. Ontwerpers en bedrijven ‘verstaan’ elkaar vaak slecht. Ik hoop dat de artikelen in dit boekje bijdragen aan het verbeteren van de dienstverlening van ontwerpers, het vinden van een betere aansluiting op de praktijk van opdrachtgevers en daarmee aan het overbruggen van het gat tussen ontwerper en opdrachtgever.

10

Alles uit de kast De creatieve sector wordt verondersteld innovatief te zijn. Creatie en innovatie gaan immers vaak samen.

Maar échte vernieuwing ten aanzien van de dienstverlening van de ontwerper zelf, vindt nauwelijks plaats. Ontwerpers lijken hun rol als verkoper, dienstverlener en ondernemer niet te zien, laat staan serieus te nemen.

Op het vlak van de creatie annex de vormgeving, heeft Nederland een behoorlijk aantal vooraanstaande ontwerpers.

Ontwerpers die een verschil maken. Ontwerpers die met werkelijk nieuwe ideeën komen. Met ontwerpen als de Senseo of de identiteit voor de Effenaar. Het gros van de ontwerpers levert prima oplossingen voor ontwerpvragen van klanten.

Gewone, keurige, passende oplossingen. Binnen een uitgebreid vastgesteld kader. Die samenwerkingen, bijvoorbeeld met tijdschriftuitgevers, verzekeraars en overheidsinstanties, zijn vaak goed en langdurig. Opdrachtgever en opdrachtnemer weten wat ze aan elkaar hebben, weten elkaar te vinden en leveren samen een voortdurende productie aan (communicatie) middelen of producten. Op het gebied van de eigen ontwerppraktijk valt het bij conceptueel ontwerpers én bij ‘variërend’ ontwerpers ∆1 vaak tegen met de vernieuwing. Daar laten beide ontwerpers kansen liggen. Ik onderken vier rollen binnen het ontwerperschap: de ontwerper, de verkoper, de ondernemer en de dienstverlener.

De ontwerper

De werkelijke vernieuwing vind je met name in de core business van de ontwerper. Daarin stopt hij al zijn creativiteit. De één ziet het als zijn doel om vernieuwend te zijn en slaagt daar ook in. De ander vindt het belangrijker een passende oplossing voor een ontwerpprobleem te leveren en te werken aan een langdurige relatie met zijn klant. Die ontwerper ziet zichzelf ook vaak als innovatief, want hoort dat niet per definitie bij een creatief vak?

≥1 Ik onderscheid ontwerpers die goed zijn in het ontwikkelen van een concept en ontwerpers die goed zijn in het realiseren van middelen op basis van een groot aantal randvoorwaarden zoals een bestaande

11

huisstijl, stramienen, kleuren etc. Natuurlijk zijn er allerlei tussenvarianten mogelijk.

Alles uit de kast

1

De verkoper

De rol van verkoper vult de gemiddelde ontwerper maar erg beperkt in. De ontwerper is conservatief of inactief, zeker niet innovatief, als het gaat om de manier waarop hij zich aan de markt presenteert. Er zijn er maar weinig die goed nagedacht hebben over een eigen positie en propositie.

Doe eens een rondje websites van ontwerpers en probeer je te verplaatsen in een opdrachtgever. Waarin onderscheidt de ene ontwerper zich van de andere? Ervan uitgaande dat de gemiddelde opdrachtgever niet of nauwelijks weet wie of wat hij zoekt... Hoe maakt hij zijn keuze? Er zijn maar weinig ontwerpers die een explicitiete stelling innemen. PingPong: ‘We are storytellers. The stories we tell are yours.’ Of de Stone Twins: ‘... passionate about achieving memorable, durable and enganging creative solutions for each and every project.’

Dat is al vrij expliciet. Daarin zit een keuze. Veel bureaus komen echter niet verder dan ‘Wij zijn x en we richten ons op...’

En dan volgt een specifieke branche. Of: ‘Wij zijn een bureau voor visuele communicatie... etc.’ Datzelfde zie je gebeuren in presentaties van ontwerpers aan een (potentiële) klant.

Er wordt werk gepresenteerd: ‘Dit hebben wij gedaan...’ Dat is moeilijk, intimiderend bijna. Wat kun je daar mee als opdrachtgever? Wat je ziet, waren antwoorden op vragen van andere klanten. Oplossingen voor problemen die de jouwe niet zijn.

Je voelt je bijna gedwongen iets te zeggen over het werk dat je ziet. Veel opdrachtgevers zijn nauwelijks in staat om creatief werk te beoordelen, er de waarde van in te zien, laat staan daarover te praten. Waarom denken ontwerpers zo zelden na over de wijze van presenteren? Op het net, in een kennismakingsgesprek, tijdens een pitch. En waarom leidt dat zo zelden tot nieuwe originele en bovenal zinvolle presentaties die de potentiële klant een goed idee geven van de toegevoegde waarde van het bureau? Misschien is dat onzekerheid of bescheidenheid.

De ondernemer

De ondernemende ontwerper weet wat hij te bieden heeft. Die zit zelfverzekerd aan tafel. Aan de start van een samenwerking met een klant, dáár zit ruimte voor vernieuwing. Mondjesmaat zie je gebeuren dat de betrokkenheid van het bureau bij de klant uitgedrukt wordt in een ander soort beloning. Dat kan interessant zijn en mede bepalen hoe de

12

KLM Pensioenfondsenkantoor De ontwerper als werkvoorbereider

samenwerking in het project eruit ziet. Het is dan wel belangrijk om goede afspraken te maken. Algemene voorwaarden, contracten, (auteurs)rechten. Allemaal momenten om ondernemend te zijn, goed op je eigen winkel te passen, nieuwe wegen te bewandelen, je te onderscheiden, vernieuwend te zijn.

De dienstverlener

Een rondje langs opdrachtgevers leert dat er veel kansen liggen die nu niet benut worden. Simpelweg omdat de ontwerper niet inspeelt op de behoeften van zijn klant.

Dat is jammer, zeker in deze tijd, want daarmee laat hij kansen, en daarmee omzet, liggen. De ontwerper kan een werkelijk verschil maken als hij elke keer weer zijn aanbod afstemt op de wensen van de klant. Begin met vragen. Waar zitten de zorgen van jouw klant? Waar kun jij een rol spelen? Wat kun jij voor hem of haar oplossen? En wees actief daarin. Gaandeweg het proces zijn er ontwikkelingen waar je mogelijk op in kunt spelen. Doe dat. Neem die rol als die bij je past. Daarbij is het belangrijk dat je je eigen positie kent. Dat je weet waar je eigen grenzen liggen. Dat je probeert om een relatie te ontwikkelen

13

Alles uit de kast

KLM Pensioenfondsenkantoor ging zelfstandig, los van KLM. FUNCKE communications & design werd gevraagd om de nieuwe identiteit te ontwikkelen. Het was al snel duidelijk dat het ontwerp niet het grootste probleem zou worden. KLM-medewerkers en -pensionarissen voelen zich blauw, KLM-blauw. Daar kom je niet zomaar aan. Samen met de huisstijlcommissie heeft FUNCKE een project opgezet waarin alle betrokkenen een stem kregen.

Directie, medewerkers, pensioenfondsen en pensionarissen. In workshops werden strategische dilemma’s scherpgesteld. Het resultaat was een relatief lang voortraject en vervolgens een kort en vloeiend ontwerpproject. Tot weerstand bij stakeholders is het niet gekomen. Sterker nog, bij de introductie van de huisstijl bij het personeel werden de ontwerpers expliciet bedankt omdat men het traject zo leuk gevonden had. — www.blueskygroup.nl

14

Illustratie: Cyprian Koscielniak

op basis van gelijkwaardigheid met de opdrachtgever. Dat is vaak lastig, zeker als je met grotere organisaties werkt waar alles tot in de puntjes formeel is geregeld. Maar juist dan is het belangrijk dat je ook weet wanneer je ‘nee’ moet zeggen.

De tips

Het is ook belangrijk voor de afspraken die je maakt, te weten wat er speelt. Bij het werken voor de overheid bijvoorbeeld.

Meestal is de hoogte van het bedrag op de offerte niet het belangrijkste. Vaak is beheersbaarheid van het project veel belangrijker. Dat de opdrachtgever weet: we blijven binnen de randvoorwaarden die we af hebben gesproken en die in de formele procedures zijn vastgelegd. Zorg dat je weet wat de zorgen van de klant zijn. Zorg dat je weet hoe een inkoper naar jouw offerte kijkt.

De toekomst

De opkomst van landen als India, Brazilië en China (en de kwaliteit van de ontwerpers in die landen), kritischer opdrachtgevers, bedrijven waar design een steeds belangrijker rol gaat spelen, een toenemende merkoriëntatie, andere, spontane samenwerkingsvormen... De toekomst vraagt een ontwerper die niet alleen een prima ontwerpoplossing kan leveren. De toekomst vraagt een ontwerper die strategisch

15

Alles uit de kast

De ontwerper moet zich meer richten op het totale proces dan alleen maar op het eindresultaat daarvan. In de vele projecten die ik heb gedaan bij verschillende bureaus en verschillende opdrachtgevers was het ontwerp, de kwaliteit daarvan, zelden het probleem. De risico’s lagen vaker op het vlak van de (door)presentaties, de planning, het geld of op het vlak van de verwachtingen. Wees reëel in je eigen ambities in relatie tot je opdrachtgever. Soms zit de winst van een project niet in het feit dat je creatief alles uit de kan hebt gehaald. Soms zit de winst in het feit dat jouw ontwerpvoorstellen het werkelijke probleem aan het licht hebben gebracht.

Weet wat er speelt bij jouw klant. Zorg dat je op de hoogte bent van de organisatie, investeer daarin. Je zou de ontwerpers de kost moeten geven die voor een organisatie werken en na een jaar nog steeds niet weten hoe de formele besluitvorming in elkaar zit. Dat is dodelijk. Voor het project, voor je eigen zin daarin en voor je geloofwaardigheid.

Provincie Noord-Holland De ontwerper als detacheerder Provincie Noord-Holland heeft op 1 januari 2009 een nieuwe huisstijl in gebruik genomen.

Na het ontwerptraject kwam de implementatiefase. In drie maanden tijd moesten alle mogelijke middelen geproduceerd worden.

Als opdrachtgever is het dan prettig om nauw samen te werken met een implementatieteam.

In het geval van de provincie bij voorkeur een team dat ‘hands on’ was. Een team met dtp’ers én met ontwerpers. Liefst in huis.

Dat bleek een lastige vraag. Hoe maak je als ontwerpbureau mensen vrij om dedicated

op één klus te werken? Buiten de deur.

Welke ontwerpers kies je? Willen zij wel?

Hoe houd je de aansluiting met het bureau?

Welke invloed heeft de cultuur, in dit geval van de provincie, op de ontwerpers? Hoe waarborg je in deze nieuwe werkvorm de kwaliteit? Klopt dat nog met waar je voor staat? Het is gelukt. Maar niet op de manier zoals de provincie voor ogen had. Omdat de beantwoording van die relatief simpele vraag teveel consequenties had voor de betrokken ontwerpbureaus.

– www.noord-holland.nl

mee kan denken. Een ontwerper die weet wat zijn ontwerp kan betekenen voor efficiëntere bedrijfsprocessen en welke besparingen daar eventueel mee gemoeid zijn. De ontwerper van de toekomst realiseert zich dat de opdrachtgever kritisch zal zijn op het effect van het ontwerp op de consument of een andere stakeholder.

Dit is de tijd om innovatief te zijn. Om stil te staan bij de vraag waar je goed in bent, hoe je dat kunt presenteren aan de markt en hoe je daarin onderscheidend kunt zijn. Dit is het moment om je te realiseren dat je ontwerper, verkoper, ondernemer én dienstverlener bent.

16

2

Geld voor alles Geld is één van de belangrijkste randvoorwaarden van een creatief project. Een gesprek tussen ontwerper en opdrachtgever over geld, maakt veel duidelijk over ambities, wensen en mogelijkheden.

Geld speelt op veel verschillende manieren een rol. Maar vaak komt maar één dimensie van geld écht aan de orde: als ruilmiddel voor de creatieve prestatie. Zorg ervoor dat je over geld, als een van de belangrijkste randvoorwaarden van een creatief project, duidelijke afspraken maakt met je opdrachtgever.

Waarde

Geld gaat over waarde. Wat is een uur van de ontwerper (en de projectmanager, dtp’er, enzovoorts) waard? De BNO heeft daarvoor adviestarieven vastgesteld. Die kun je hanteren.

Begin je net, dan ga je misschien iets lager zitten. Heb je veel ervaring en heb je ondertussen een naam opgebouwd dan ga je iets hoger zitten. Over het algemeen liggen de uurtarieven van de verschillende bureaus niet zo ver uit elkaar.

Als je de uurtarieven weet dan kun je het hele project op gaan zetten. Welke fases zijn er en hoeveel uren zitten er voor welke activiteit in elke fase? Welke kosten moet je zelf maken en waar spelen leveranciers een rol? Daar komt een totaalbedrag uit. Een deel van het project kun je met grote mate van zekerheid inschatten en een ander deel is vaak onzeker. Als het project een conceptfase heeft dan kun je vaak niet de productiekosten begroten voordat die fase is afgerond.

Als je voor de overheid werkt dan is het lastig om de uren in te schatten die gemoeid zijn met overleg en besluitvorming.

Geef in je offerte aan waar de onzekerheden zitten en hoe je daarmee omgaat. Je kunt bijvoorbeeld een aanname doen voor de productiekosten en aangeven dat je na de conceptfase met een definitieve calculatie komt. Je kunt aangeven dat je uitgaat van een x-aantal besprekingen en dat elke bespreking extra, additioneel wordt berekend.

Toets

Het is belangrijk een gevoel te ontwikkelen voor wat een redelijke prijs is voor een bepaald project of een bepaald

17

Geld voor alles

Project

middel. Liefst ook in vergelijking met concurrenten. Maar dat is informatie die lastig te verkrijgen is. Vind je de uitkomst van je calculatie redelijk voor het ontwikkelen van bijvoorbeeld die brochure? Wat vind je van het aantal uren? Is de verdeling van uren over de posten in orde? Ervaring en gevoel zijn hier de twee belangrijkste toetsinstrumenten.

Probeer je niet direct door de opdrachtgever te laten verleiden om op specifieke elementen uren in te leveren. ‘Ik vind de post dtp wat aan de hoge kant, kan dat iets naar beneden?’

Kijk altijd naar de combinatie van het uurtarief, de verdeling van uren over de posten, fases en activiteiten en het totaal van de calculatie. Is die redelijk, houd daar dan aan vast.

Randafspraken

Wat spreek je verder af? Een fixed fee? Dat ligt in de regel wat hoger dan de oorspronkelijke begroting: zo’n 10-20 procent. De opdrachtgever krijgt meer zekerheid, de ontwerper loopt iets meer risico. Dat is wat waard en dat moet worden betaald. Een korting? Maak altijd expliciet duidelijk wat het cadeautje is dat je geeft. Wijze van factureren?

Een voorschot bij aanvang geeft in een vroeg stadium een goede indruk van het betaalgedrag van de klant. Consequent factureren, bijvoorbeeld elke eerste dag van de maand, leidt tot consequent betalen bij de opdrachtgever. Een hele strakke deadline? Klopt je offerte dan nog? Wat zijn de consequenties van een heel snel traject voor de inspanning die je moet doen?

In de regel kun je stellen dat je meer zekerheden (controles) inbouwt. Dat kost meer tijd en dus geld. Auteursrechten?

Hoe ga je om met de rechten? Wil de klant die overnemen?

Welk bedrag reken je daar voor? BTW? Je bent als ontwerper BTW-plichtig. Je opdrachtgever hoeft dat niet te zijn.

Bijvoorbeeld als het een school betreft, een museum of een stichting. Zorg ervoor dat je over dezelfde budgetten praat.

Inclusief of exclusief BTW. En uiteraard maak je afspraken over koerierskosten, plotselinge spoed, enzovoorts.

Beloning

Dat is wat in de toekomst waarschijnlijk zal veranderen: de vorm van de tegenprestatie. Geld zal een belangrijke rol blijven spelen maar de omgang met dat geld zal veranderen en de manier waarop dat geld bij de ontwerper komt ook.

18

Geld voor alles

19

Illustratie: Cyprian Koscielniak

Er zijn nu al ontwerpbureaus die goed door de economische recessie heen lijken te komen omdat zij van het verkopen van uren zijn omgeschakeld naar het verkopen van intellectueel eigendom en het op eigen initiatief – in samenwerking – ontwikkelen en naar de markt brengen van nieuwe producten.

Er zijn daarvan legio mogelijkheden en combinaties. Een paar voorbeelden. Een andere omgang met uurtarieven. Meer variatie in de hoogte van die tarieven bijvoorbeeld afhankelijk van afname en beschikbaarheid. Retainers: een vaste fee per maand voor een vaste afname van uren. In sommige branches heel gewoon. Het afspreken van een vast deel en een variabel deel waarbij het variabele deel gekoppeld wordt aan het succes van de ondernemer.

Een deel van de betaling op factuur en een deel middels een aandeel in de onderneming. Met name die laatste vormen zijn interessant omdat daar de ontwerper en zijn inbreng direct worden gekoppeld aan het succes van de organisatie waarvoor hij werkt. Dat dwingt opdrachtgever en opdrachtnemer hele goede afspraken te maken, uit te spreken wat men van elkaar verwacht en na te denken over een langere termijn relatie.

Waarde op de langere termijn is veel interessanter dan geld op de korte termijn.

Offerte en budget

Zo gaat het meestal. De opdrachtgever vraagt een offerte aan de ontwerper. Duidelijk. Vaak is het prettig dat een opdrachtgever een budget stelt. Dat biedt een heel helder kader waarbinnen de opdracht moet plaatsvinden. Een budget sluit bepaalde keuzes uit of maakt andere keuzes juist mogelijk. Het is jammer dat opdrachtgevers niet vaker direct met een budget komen. Een kwestie van vertrouwen misschien.

Het is fijn om te weten of deze voor een Fiat Panda of voor een Aston Martin komt. Zeker als je nog geen relatie hebt en als je de ambities en middelen van de nieuwe opdrachtgever nog niet kent, kan een budget veel duidelijkheid scheppen. Het is ook préttig om een kader te stellen dat uitdaagt. Te weinig geld is niet fijn want dan moet je rigoureuze keuzes maken. Te veel geld is ook niet goed want dan word je juist niet gedwongen om keuzes te maken. Datzelfde geldt voor tijd. Een project

20

zonder planning is geen project. Ga maar na: je zult vooral werken aan die projecten waar een einddatum is afgesproken.

Voor geld gaat hetzelfde op: waar begin je anders en waar stop je?

Overheid

Bij de overheid of grote organisaties spelen andere factoren een rol als het om geld gaat. Het verschil tussen 9.900 euro en 10.100 euro kan een groter probleem zijn dan het verschil tussen 12.000 en 24.000 euro. Veel organisaties hebben protocollen ten aanzien van tekenbevoegdheid. Het is nuttig om te weten waar de grenzen liggen. Waarvoor kan jouw opdrachtgever zelf tekenen en waarvoor moet hij naar zijn meerdere(n)? Maar ook: wat zijn de aanbestedingsgrenzen?

Voor een vlotte procedure is het handig om je aanbieding zoveel mogelijk op de inkoopregels af te stemmen.

Vaak is geld op zich niet eens zo’n issue. Mits de geoffreerde bedragen redelijk zijn uiteraard. De beheersbaarheid van een project is over het algemeen veel belangrijker. De zekerheid bijvoorbeeld dat het project binnen het gestelde budget en/of onder een bepaalde grens blijft.

Tot zover heb je het allemaal redelijk in de hand. Het wordt ingewikkelder als perceptie en verwachtingen een rol gaan spelen. Hoe ervaar je zelf de waarde van jouw prestatie? Bij een leuk project en in een goede samenwerking waardeer je jouw inbreng en de tegenprestatie anders dan wanneer het allemaal niet zo lekker loopt. Elke (extra) vraag van je opdrachtgever beoordeel je mede aan de hand van de offerte. Klopt het nog? Moet erbij begroot worden? Heb je dit wel afgesproken? Wat zijn de consequenties? En hoe zit dat met je opdrachtgever? Wat is zijn perceptie en wat zijn zijn verwachtingen?

Een anekdote

Een ontwerper brengt een offerte uit voor een serie brochures. De opdrachtgever perkt de opdracht op basis van de offerte iets in omdat hij anders om wil gaan met de verdeling van zijn budgetten. Hij vraagt de ontwerper een aangepaste offerte te doen op basis van een iets andere briefing, die maakt dat de offerte lager zal uitkomen.

21

Geld voor alles

Perceptie en verwachtingen

De ontwerper reageert met een aanzienlijke korting op de aanvankelijke offerte. Hij wil het project graag doen en kan het werk gebruiken.De reactie van de opdrachtgever: ‘Ik heb dus al die maanden veel te veel geld betaald?!’ Geld was niet direct het issue. Het ging om de verdeling van het budget. Het budget stond vast, gekoppeld aan aanbestedingsgrenzen en vastgelegd in officiële bedrijfsbesluiten.

De opdrachtgever

Bij startende opdrachtgevers speelt geld een hele andere rol. Vaak is dat er nog niet. Het is als ontwerper soms prettig om ook die ondernemers op weg te helpen. Zorg er wel voor dat je wordt gewaardeerd. Letterlijk. Wat krijg je terug voor jouw investering in zijn of haar bedrijf? (zie ‘Het volle pond’).

Ondernemers die het niet gewend zijn om geld te investeren in design vergen een andere aanpak. Soms ben je in staat om hen te laten wennen aan het uitgeven van geld aan ontwerp.

Een investering in het begin kan een behoorlijk rendement opleveren als je goede afspraken maakt en de relatie goed onderhoudt.

22

3

Het volle pond Werken voor weinig of niets, wat is het waard?

Maak een belangenafweging en vergeet het niet om randvoorwaarden te stellen. En bedenk vooral: ook een opdracht die niet het volle pond oplevert is een echte overeenkomst.

Een organisatie bevindt zich in de opstartfase en kan zich de investering (nog) niet veroorloven, dan wel is volledig afhankelijk van subsidies en sponsoren en heeft sowieso geen geld te besteden. Of de betreffende opdrachtgever wil gewoonweg graag met een goede ontwerper werken maar kan het volle pond niet betalen. Elke ontwerper krijgt vroeg of laat het verzoek om voor weinig of niks te werken. Waarop baseer je je beslissing en waar moet je op letten?

Het begint er natuurlijk mee dat je positief moet staan tegenover de betreffende organisatie en het verzoek dat zij doet. Daarnaast moet het eigen bureau de werkzaamheden kunnen dragen. Je moet in staat en bereid zijn tijd vrij te maken voor het betreffende project. Een positief antwoord mag hoe dan ook geen gevaar vormen voor de continuïteit van je eigen bureau. Gesteld dat er wat dat betreft geen belemmeringen zijn; hoe ga je dan aan de slag? Begin met het maken van goede afspraken. Realiseer je dat ook deze opdracht een keiharde overeenkomst is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, met alle rechten en plichten van dien. Bedenk daarnaast dat hier het aspect van de ruil belangrijk is voor het gevoel bij en het verloop van het project. Normaal gesproken lever je je ontwerpkwaliteiten tegen een uurtarief of een projectprijs.

In ‘vrijwillige’ projecten staat er iets anders tegenover de inspanning. Een goed gevoel bijvoorbeeld, omdat je een goed doel ondersteunt. Een prachtige case voor je portfolio. Of de mogelijkheid om snel je netwerk uit te breiden met waardevolle contacten. Het is bij projecten op vrijwillige basis extra belangrijk om duidelijk te zijn naar elkaar. Geld als ruilmiddel is relatief eenvoudig. Dat is helder voor iedereen. Je ontwikkelt een logo voor 5000 euro. Daar kan weinig misverstand over bestaan. Hoewel...

23

Het volle pond

Ruilen

Maar wanneer is jouw verwachting ten aanzien van de ruil ingelost? Wat maakt dat het voor jou een waardevolle case is?

Adviezen

Aan de slag? Een paar tips: – Stel expliciet vast waarom je ‘ja’ zegt tegen zo’n verzoek.

Wat is je motivatie? Wordt jouw motivatie gedragen door de rest van je bureau? En waarom rechtvaardigt die motivatie de inspanning?

– Maak altijd een offerte met daarin de commerciële waarde van de opdracht. En geef aan wat de korting is die je geeft.

Dat mes snijdt aan twee kanten. De opdrachtgever realiseert zich wat een project normaal gesproken kost. Dat is belangrijk. En iedereen vindt het leuk om cadeautjes te krijgen.

– Maak afspraken over de tijd die je besteedt. Kan de klant over je normale uren beschikken of stel je ‘overloopuren’ beschikbaar? Wat gebeurt er als goed betalende klanten bediend moeten worden? Gaan die voor?

– Help de opdrachtgever zijn opdracht goed voor te bereiden.

Hoe beter hij zijn briefing, zijn kopij en beeld en ook zijn kritiek op je ontwerpvoorstellen levert, hoe efficiënter je kunt werken.

– Spreek met elkaar af hoe je met risico’s omgaat. Werken voor weinig is één. Geld toeleggen op een project is iets anders.

– Bespreek met elkaar de verwachtingen ten aanzien van de kwaliteit van drukwerk en andere producties. Wat is kwaliteit überhaupt? Gaat het bijvoorbeeld om de exacte kleur?

Of is het het belangrijkst dat je de deadline haalt?

– Leg met elkaar vast voor hoe lang je de samenwerking aangaat en wat je in die tijd met elkaar doet. Het zal niet voor het eerst zijn dat een wissel in de directie leidt tot het opnieuw beoordelen van de samenwerking.

– Spreek ook af hoe je met elkaar werkt en, mocht het zover komen, afscheid van elkaar neemt.

– Hoe ga je om met de auteursrechten bijvoorbeeld? Wat zeggen je eigen algemene voorwaarden daarover en moet je misschien nog aanvullende afspraken maken?

Bijten

Vaak is het lastig om bovengenoemde zaken aan de orde te stellen aan het begin van de samenwerking. Je bent gevleid, wilt graag aan de slag. Je wilt graag tonen dat je zin

24

Het volle pond

25

Illustratie: Cyprian Koscielniak

hebt in het project en in de samenwerking en wil voorkomen dat er aan het begin teveel beren op de weg zijn. Toch moet je door die zure appel heen. Zie het als een eerste test. Als je in dit stadium geen gesprek over randvoorwaarden kunt voeren, dan lukt dat zeker niet als er werkelijk problemen ontstaan.

BREDAPHOTO Een vrijwillig festival De organisatie van het festival BREDAPHOTO is volledig afhankelijk van subsidiegevers en sponsoren. Dat maakt het lastig om hele concrete afspraken te maken met leveranciers ten aanzien van de beloning.

Vaak is pas in een laat stadium bekend wat er kan worden besteed en waaraan. Voor de ontwerper is dat lastig. Krijgt hij wel betaald voor deze editie? Het gaat hem niet primair om de financiële vergoeding. Het bureau is geworteld in Breda. Het is belangrijk ook iets voor de gemeenschap te doen. Het festival levert een mooie case. En als alles goed gaat een bak aan free publicity.

26

In de aanloop naar het festival wordt de vraag groter. Op het laatste moment toch nog even een poster, een flyer, een advertentie, want er blijkt meer budget dan verwacht. Er wordt een krant gemaakt met de input van zo’n zeven verschillende partners, die allemaal graag – logisch – mee willen praten en corrigeren. De vrijwilligers vragen (overvragen?) honderduit. Een vrijwilligersorganisatie met een geheel eigen dynamiek. Enthousiast, energiek, hyper bijna. Ga daar maar eens aan staan. Zonder dat het je lopende ontwerppraktijk frustreert of lam legt. Misschien is de beste tip nog wel: bezint eer ge begint.

– www.bredaphoto.nl

Logo, no logo Te pas en te onpas wordt in (overheids)organisaties om een eigen logo gevraagd. Voor diensten, projecten, programma’s... Vaak is een logo niet het antwoord op de werkelijke vraag. Ontwerpers moeten kritisch zijn en niet per definitie meegaan in de vraag om zich door middel van een eigen logo te onderscheiden.

Een logo is een grafisch teken, merk of embleem dat veelal wordt gebruikt door commerciële organisaties en dat ervoor moet zorgen dat ‘men’ de organisatie direct herkent. Aldus Wikipedia. Helder. Een logo is onderdeel van de identiteit.

Identiteit komt volgens hoogleraar Corporate Communications Cees van Riel tot uiting in drie aspecten, te weten gedrag, communicatie en symboliek. Een logo is een van de symbolen van de organisatie. Dat is ook helder. De rest van de symboliek bestaat uit andere elementen. Kleur, typografie, beeldgebruik, fotografie, vormtaal. Gedrag, communicatie en symboliek samen geven een min of meer betrouwbaar beeld van de identiteit van een organisatie en bepalen mede het imago daarvan. Bij kleine organisaties of startende organisaties is het vaak heel duidelijk. Er is een logo nodig, een basishuisstijl en de uitwerking daarvan in een aantal communicatiemiddelen.

Weinig discussie, want meestal spreek je met de directeur of de ondernemer zelf. Voor grote (overheids) organisaties ligt het wat gecompliceerder.

Representatiestrategie

Een logo is een stempel. Vaak ook om iets toe te eigenen. Het planten van een vlag op een berg of op de maan. Het brandmerken van vee. Logo’s drukken macht of ambities uit. Logo’s zijn in feite de visuele kern van de zaak.

De representant van een gehele organisatie in één – wat mij betreft – liefst simpel teken. Logo’s hebben de macht om te binden. Ik denk aan de T-shirts die je zag toen het slecht ging met Opel en er sprake van was dat het bedrijf zou worden overgenomen. Medewerkers droegen gele, in het oog springende shirts met ‘Wir sind Opel’. ‘Wij zijn het bedrijf, wij maken Opel, wij zijn de ziel achter de symboliek. Wij gedragen ons als één, wij zijn trots op het bedrijf. Wij uiten dat in demonstraties

27

Logo, no logo

4

28

Illustratie: Cyprian Koscielniak

door middel van T-shirts en spandoeken.’ Dat levert een krachtig en herkenbaar beeld op in de media. Geen ontkomen aan.

Niet altijd representeert een logo echter de gehele organisatie.

Volgens Wally Olins, de grondlegger van de theorie van de corporate identity, zijn er drie identiteitsstructuren, te weten ‘corporate’ of ‘monolitisch’, ‘endorsed’ en ‘branded’. Bij een monolitische identiteit heeft het hele bedrijf één naam en één visuele stijl. Bij een endorsed identiteit vinden een aantal activiteiten van het bedrijf plaats onder één gezamenlijke naam en staat het moederbedrijf dochters toe onder een eigen naam te opereren. Bij een branded identiteit werkt het bedrijf met een aantal verschillende merken zonder zichtbare relatie tot elkaar en het moederbedrijf. Eén van de belangrijkste kernmerken van het corporate of monolitische merk is dat de organisatie als geheel, vanuit één identiteit, al haar publieksgroepen, intern en extern, aanspreekt. Typisch een strategie die bij een publieke organisatie zoals een gemeente of een provincie past.

Als je start met het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl voor een gemeente of provincie, zijn er een aantal aspecten van de merkidentiteit die altijd een rol spelen.

Wapen versus logo. Subidentiteiten voor bedrijfsonderdelen.

De identiteit van bijvoorbeeld de gemeenteraad of de provinciale staten. Omgang met de huisstijl bij samenwerkingsprojecten. Gedurende het traject stuit je over het algemeen op meer weerstand dan in een commerciële organisatie.

Gemeenten en provincies zijn democratische instellingen pur sang. En medewerkers identificeren zich vaker met de functie die zij vervullen of met het bedrijfsonderdeel waar zij voor werken, dan met de organisatie als geheel.

Bij elke publieke organisatie komt bovendien de discussie aan de orde of nu het wapen of een logo moet worden gebruikt.

Het wapen is van oorsprong het symbool voor een persoon, een familie, een stad, een gemeente, een waterschap of een provincie en werd traditioneel gedragen op een schild.

Daarnaast werd vaak een vlag gebruikt. Soms identiek aan het wapenschild, soms afwijkend. Het gebruik van het wapen is aan strikte regels gebonden die in de wet zijn verankerd en die worden bewaakt door de Hoge Raad van Adel. Het logo

29

Logo, no logo

Huisstijl voor overheid

is naar mijn idee beperkter van aard en staat voor de ambtelijke organisatie en het bestuur daarvan. Soms zie je logo’s die sterk geïnspireerd zijn op het wapen. Soms ook gebruikt een organisatie geen logo maar alleen het wapen, zoals de gemeenten Rucphen en Velsen in het verleden. Over het algemeen worden wapen en vlag, als de organisatie ook een logo heeft, vooral gebruikt bij officiële gelegenheden. De gedeputeerden van de Provincie Noord-Holland gebruikten het wapen bijvoorbeeld op hun visitekaartje omdat het logo van de organisatie onvoldoende autoriteit uitstraalde. Met name in het buitenland wekte het wapen meer indruk dan het oude logo dat gebaseerd was op de geografische omtrek van de provincie. Het nieuwe logo maakt inmiddels gebruik van symboliek uit het wapen, op een moderne manier toegepast.

Subidentiteiten

Meestal kom je in een organisatie terecht die door de jaren heen allerlei subidentiteiten heeft ontwikkeld voor bedrijfsonderdelen, projecten en communicatieprogramma’s. Er zijn allerlei logo’s ontwikkeld en huisstijlen die al dan niet gebaseerd zijn op de huisstijl. Als design- of projectmanager wil je orde brengen in de communicatiestructuur. Het is belangrijk dat de organisatie daar stelling in neemt. Wat wil het wel toestaan en wat niet meer? Ik ben een groot voorstander van zoveel mogelijk eenheid in de organisatie. Monolitisch zoals Olins het bedoeld heeft. ‘Waarom?’ is de meest gestelde vraag aan het begin van een huisstijlproject. Waarom een subidentiteit voor een project? Waarom een apart logo voor Facilitaire Zaken? Meestal gaat het erom dat de ontvanger herkent dat de communicatie over dat specifieke project gaat.

Dat valt ook op andere manieren op te lossen binnen één en dezelfde huisstijl. Door een specifiek beeld (of reeks beelden) te gebruiken, door de vormtaal consistent op een bepaalde manier toe te passen, soms door kleurgebruik of gewoon door middel van tekst. Communicatief is er vaak al veel te verbeteren zonder dat daar een aparte stijl voor nodig is.

Vaak willen medewerkers variëren omdat ze die ene specifieke toepassing van de huisstijl al zo vaak hebben gezien. Ontwerpers gaan daar helaas maar al te vaak in mee. Maar hoe vaak is en wordt een inwoner van gemeente of provincie met uitingen van die organisatie geconfronteerd? Dat is veel relevanter.

30

Meestal is dat maar zeer beperkt en is herkenning juist gebaat bij een consistente en strikte toepassing van de stijl.

Hoe saai ook voor de zender.

De Gemeente Haarlemmermeer ontwikkelde zo’n tien jaar geleden drie Vinexlocaties en een infrastructuurproject. Speciaal hiervoor zette de organisatie een aparte dienst op. Men realiseerde zich dat de complexiteit, de belangen en de samenwerkende partijen om een ander soort organisatie vroeg. Met name de dynamiek die de samenwerking met marktpartijen met zich meebracht maakten een andere cultuur en een andere aanpak. Daar hoorde een eigen profiel en een eigen identiteit bij. Heel legitiem. De wens om zich te onderscheiden bij publieke organisaties heeft te maken met de identificatie van de ambtenaar met zijn functie, meer dan met zijn plek in de specifieke organisatie waarvoor hij die rol vervult. Dat is volstrekt anders dan bij commerciële organisaties. Die zijn zich vaker bewust van de kracht van eenduidigheid en consistentie en het belang daarvan voor merkwaarde en herkenning. Aan een stevige merkstrategie en solide merkbeleid wordt veel waarde toegekend. Letterlijk; wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven met een sterke merkoriëntatie beter scoren in termen van groei. Een belangrijk discussiepunt is ook de positie van het hoogste orgaan binnen gemeente of provincie. Dat orgaan vervult een hele specifieke rol in ons duale stelsel. Moet dat orgaan een eigen logo of visuele subidentiteit krijgen? Je hebt de ambtelijke organisatie en haar directie, het (gekozen) bestuur in de vorm van een college en de gemeenteraad of de provinciale staten die het college controleren.

Raad en staten bestaan uit fracties van verschillende partijen met allemaal een eigen politieke kleur. Hoe houd je in vredesnaam al die entiteiten en identiteiten uit elkaar?

Wie begrijpt dat nog? De rol van een eigen logo wordt schromelijk overschat. Al die entiteiten willen graag hun eigen terrein afbakenen. Letterlijk die vlag planten, dat stempel zetten. Ook hier is het belangrijk dat de organisatie stelling neemt. Bij aanvang van het huisstijlproject.

31

Logo, no logo

Sterke merkoriëntatie

Samenwerkingsverbanden

Om het ten slotte nog wat ingewikkelder te maken, is er de kwestie van huisstijl bij samenwerkingsverbanden. Een gemeente ontwikkelt een bepaald gebied samen met andere publieke organisatie en marktpartijen.

Welke huisstijl voer je? Vaak worden er oplossingen bedacht die voortkomen uit financiering. ‘Als de gemeente het project of de communicatie voor vijftig procent betaalt, wordt de gemeentelijke huisstijl gebruikt.’ Meestal wordt dan een plek gevonden voor het tonen van de logo’s van de samenwerkende partijen.

Op zich werkbaar. Ingewikkelder wordt het wanneer partijen niet gelijkwaardig aan elkaar zijn. En soms ben je afhankelijk van de specifieke ambtenaar, die de samenwerking is aangegaan en zijn kennis van communicatie en het belang dat hij daaraan geeft. In al dit soort gevallen zou de ontvanger centraal moeten staan bij de vraag welke stijl je gebruikt. Hoe komt de boodschap kraakhelder over? Wat is het meest duidelijk voor de ontvanger?

Beleid of huisstijl?

Vaak wordt geprobeerd allerlei communicatiebeleidsvragen op te lossen via huisstijl. Soms is het onderscheid lastig te maken. Waar eindigt huisstijl en waar begint communicatie? Twee zijdes van dezelfde medaille.

Er is niet één antwoord dat op elke publieke organisatie past.

Visies verschillen, tijd en context zijn van belang en de ene bestuurder is de andere niet. Toch denk ik dat het goed zou zijn als organisaties hun best zouden doen het zo eenvoudig mogelijk te maken. Uitgaande van de ontvanger en wat hij ziet en begrijpt. Aansprekend en helder. Op alle niveaus.

Monolitisch waar dat kan en ‘endorsed’ als daar hele goede argumenten voor zijn. Dat moet een bewuste keuze zijn aan het begin van het project. Het is aan de ontwerper om de opdrachtgever daarin te begeleiden. En daarin zelf ook stelling te nemen. Helderheid af te dwingen. Bij aanvang van elk identiteitsproject. De vraag om een logo, is dat een vraag om een baken, een vlag of een brandmerk? Of is het een vraag om duidelijkheid, binding, herkenning in communicatie?

Het antwoord op dat laatste is vaker niet dan wel een logo.

32

5

Navelstaren Stokstaartjes op wacht kijken vooral naar wat ver weg is. Iets dat dichtbij is zien ze niet als een gevaar. Ook ontwerpers zouden in hun onderzoek dichter bij huis moeten blijven: niet alleen de markt of de concurrentie verkennen maar ook de opdrachtgever zelf.

De ontwerper van nu staat voor een enorme uitdaging. Hij bevindt zich in een competitieve markt die al maar complexer wordt. Aan de aanbodkant van die markt vind je specialisten op alle mogelijke vlakken: van product tot interieur, van web tot grafisch. Aan de vraagzijde tref je opdrachtgevers met verschillende kennis- en ervaringsniveaus als het gaat om de inzet van ontwerp. Daarbij komt, dat de diversiteit van het aanbod groter is dan ooit. Aan de ene kant vind je grote bureaus met veel oog voor proces en eindproduct. Aan de andere kant word je de mogelijkheid geboden om via webapplicaties logo’s of andere ontwerpen te bestellen. Het antwoord op al deze ontwikkelingen is een sterkere focus op proces in plaats van op het eindproduct.

Ontwerpers zijn als geen ander in staat om complexe materie om te zetten naar een duidelijk en begrijpelijk verhaal. Ze duiken in de wereld van hun opdrachtgever en lezen, spitten en vechten zich een weg door de wereld van de klant. Een wereld die vaak onbekend is. Verschillende branches, producten, diensten en onderwerpen komen voorbij.

Van kleine tot grote organisaties. Publiek en privaat. Het is aan de ontwerper om helderheid te brengen in die brij.

Om structuur aan te brengen. Om hoofdzaken van bijzaken te scheiden. De ontwerper heeft een heel arsenaal aan instrumenten die hij inzet om te structureren, te differentiĂŤren en te profileren. Letterlijk complete dozen met informatie, met tekst en met beeld, worden omgezet in een prachtig en prettig leesbaar document. Een boek, een brochure, een website. En toch, als je vraagt aan een ontwerper wat hij voor je kan doen, dan komt hij vaak met een object, een ding, een product. Ontwerpers richten zich te vaak op het eindresultaat,

33

Logo, no logo

Heldere brij

het product van hun kunnen, en dat is jammer. Want daar laten ze kansen liggen. Voor de ontwikkeling van het vak, maar met name voor henzelf. Een ontwerper die zijn ontwerperscompetenties inzet ten behoeve van het proces en de deelresultaten daarvan, bouwt aan een stevige relatie met zijn klant en draagt tegelijkertijd bij aan een meer serieuze rol van design in organisaties.

De designladder

Ontwerpers werken voor organisaties die zich elk in een andere fase van volwassenheid bevinden ten aanzien van de inzet van design. Een handige manier om daar naar te kijken is de designladder, een Deens model dat helpt bij het groeperen van bedrijven ten aanzien van hun houding ten aanzien van (de inzet van) design. De ladder heeft vier tredes.

Op de eerste trede speelt design geen rol van betekenis voor de organisatie: de bakker op de hoek. Bij organisaties op de vierde trede heeft design een belangrijke functie bij het bepalen van de strategie, het vaststellen van beleid en in alle mogelijke bedrijfsprocessen. In alle belangrijke processen van de organisatie speelt design een rol. Apple is een goed voorbeeld.

Voor de ontwerper is het, om te beginnen, belangrijk te bepalen waar zijn opdrachtgever zich bevindt. Wat is zijn kennisniveau als het gaat om design? Wat is zijn belang om design in te zetten voor zijn organisatie? Wat is zijn ambitie in termen van bedrijfsdoelstellingen en welke rol kan of moet design spelen bij het behalen daarvan? Dat bepaalt mede de inzet of de rol van de ontwerper. Op de eerste stap van de ladder word je gevraagd om een gevelbelettering te ontwerpen. Dat is klip en klaar, heel concreet wat je doet. Zonder al teveel beperkingen en randvoorwaarden: de wens van de opdrachtgever, maten, eventueel vergunningen, wijze van uitvoering. Heel overzichtelijk allemaal. Diezelfde vraag gesteld door een ministerie leidt tot een volstrekt ander project. Hoe verhoudt deze vraag zich tot gerelateerde projecten? Is men op zoek naar een oplossing voor ĂŠĂŠn gevel of moet er een systeem ontwikkeld worden voor alle gevels van het ministerie? Hoe verloopt de besluitvorming en wie moeten allemaal meebeslissen? In het eerste geval is het eindresultaat van het project belangrijk. In het tweede geval

34

Navelstaren

35

Illustratie: Cyprian Koscielniak

is het misschien veel belangrijker dat het systeem goed werkt, dat alle betrokkenen tevreden zijn, dat het aansluit op de randvoorwaarden van het project en dat het project prettig verloopt.

Blik naar binnen

Voor een ontwerper is het volstrekt logisch om in het kader van een ontwerpopdracht onderzoek te doen naar de huisstijl, de markt en naar concurrenten. Vaak, en dat gebeurt nu veel te weinig, is het zinvol om te beginnen met een onderzoek naar de organisatie zelf. Op eigen initiatief en met eigen uren desnoods. Uiteraard moet het bij een dergelijke investering gaan om een opdrachtgever met toekomstperspectief. Er moet wel wat te halen zijn: een groot project of continuiteït door een reeks aan kleinere projecten.

Met name organisaties op de tweede en de derde trede van de ladder bieden kansen te over om projecten te initiëren en de competenties van een ontwerper breder en dieper in te zetten. Grotere organisaties, die op de een of andere wijze design inzetten, maar waar design nog geen integraal onderdeel is van het totale functioneren van de organisatie, en organisaties waar designprojecten nog niet gecoördineerd en georganiseerd worden door een designmanager, bieden mogelijkheden genoeg.

De praktijk

Zorg ervoor dat je weet wat de doelstellingen van jouw opdrachtgever zijn en neem dat als vertrekpunt voor het ontwerpproces. Wees daar ook kritisch in.

– Kloppen de doelstellingen in de briefing met die van de organisatie in het algemeen? Waarom wijken ze af en is dat verstandig? Zijn ze überhaupt reëel?

– Welk effect kan design in jouw specifieke project realiseren voor de opdrachtgever of hoe kan design een bijdrage leveren aan een hogere mate van efficiëncy?

– Welke fases onderscheid je en wat is het eindresultaat van elke fase? Wat is jouw inbreng en wat is je output? En wat zijn de uitdagingen tijdens of aan het einde van elke fase?

Wat kun jij, met jouw competenties doen, om die uitdagingen het hoofd te bieden?

36

Navelstaren

Houd rekening met gevoeligheden, betrek betrokkenen in de relevante stadia en stel zonodig extra gesprekken of presentaties voor. Missen jouw contactpersonen kennis over onderdelen van het proces, maar is die kennis wel essentieel voor de loop van het project? Help ze dan op weg. Het vergt even een pas op de plaats, aandacht en ruimte in de breedte, wellicht een investering in uren. Maar als je het goed doet, dan zul je zien dat jouw toegevoegde waarde op den duur groter wordt. Een ontwerper met focus op het proces, op het realiseren van bedrijfsdoelen door middel van de inzet van design, is in staat een krachtige relatie op te bouwen met zijn klant en een stevige positie te verwerven in zijn organisatie. Dat is het beste antwoord op de ontwikkelingen in de markt. Word een ontwerper van het proces in plaats van een ontwerper van het product. Its the journey that counts, not the destination.

37

38

Illustratie: Cyprian Koscielniak

6

Omgaan met emoties Je kent het wel. De opdrachtgever die met die onmogelijke vraag bij je komt. Of je in drie weken tijd een nieuwe identiteit kunt ontwikkelen. Natuurlijk kan dat. Maar kan de opdrachtgever dat eigenlijk wel? Je doet het immers samen.

Tijd, geld, kwaliteit... Drie factoren die een rol spelen in het ontwerpproject. De rol van emotie wordt vaak vergeten maar kan het proces behoorlijk beïnvloeden, om niet te zeggen frustreren. Het is helemaal niet zo ingewikkeld om in no time een huisstijl te ontwikkelen. Natuurlijk heb je liever wat meer tijd. Zo’n snel project frustreert toch altijd een beetje andere lopende projecten. Maar goed, soms moet je wel. Of soms wil je heel erg graag, omdat het gewoon een hele mooie of prestigieuze opdracht is. Je zou er misschien verstandig aan doen de opdracht niet aan te nemen, maar de ratio wint het niet altijd van de emotie. En dat is nu juist wat die gestelde termijn zo lastig maakt, de rol van emotie tijdens het ontwerpproject.

Een strakke deadline vraagt van alle partijen een hele strakke planning. Dus ook van de opdrachtgever die voor het eerst met zijn nieuwe huisstijl wordt geconfronteerd. Je toont drie verschillende richtingen, waar de opdrachtgever uit mag kiezen. De planning vraagt om een directe keuze. Of in ieder geval uiterlijk de volgende dag. En daar ga je al. Natuurlijk kan hij niet makkelijk kiezen. Dit is niet zomaar een stap; dit gaat over zijn nieuwe visuele identiteit. Een stijl die de komende vijf tot acht jaar mee moet gaan. De drie voorstellen zetten een proces in gang. De opdrachtgever wordt voor keuzes gesteld.

Daar moet hij over nadenken. Hij wil toch ruggespraak houden met zijn collega’s of met vrienden. Hij raakt enthousiast. Of juist niet. Emoties nemen de overhand en beïnvloeden het ontwerpproject. Eigenlijk moet je verder, maar dat gaat nog niet.

Klik

Emotie speelt vaak al eerder een rol. Bij een pitch bijvoorbeeld. Aan de kant van de ontwerper doet zich de vraag voor: Moet ik hier onder deze voorwaarden wel aan mee doen?

Wat doe je als die gedroomde opdrachtgever bij je aanklopt?

39

Omgaan met emoties

Strak

Aan de kant van de opdrachtgever die objectieve criteria had vastgesteld blijkt ‘persoonlijke klik’ toch ook een belangrijk argument bij het komen tot een keuze. Is het fair om op basis daarvan tot een definitief besluit te komen? Ook bij de aanvang van de opdracht spelen emoties vaak een rol. Elke keer weer wordt de ontwerper voor de keuze gesteld: wel of niet doen?

Dat is niet altijd een rationele keuze. Soms past de opdracht minder of zijn de randvoorwaarden niet optimaal maar kiest de ontwerper er toch voor het project aan te nemen. Weet je zeker dat het een bewuste keuze is? Realiseer je je voldoende waar je in stapt en wat de risico’s zijn?

Geld

En dan de emoties bij het vaststellen van de randvoorwaarden. Als er over geld gesproken wordt bijvoorbeeld.

‘Kosten’, zegt de opdrachtgever. ‘Budget’, zegt de ontwerper.

‘Een investering’, volgens de designmanager. De perceptie van hoe je naar de randvoorwaarden moet kijken ligt nogal eens uiteen. Bij aanvang, maar vaker als het project al loopt. Met name ‘geld’ is een randvoorwaarde die emoties kan oproepen.

Daarin wordt voor de ontwerper heel expliciet de waardering voor zijn inspanningen tot uiting gebracht. Wordt er meer van de ontwerper gevraagd dan afgesproken, loopt het project niet zo soepel, dan gaat de balans tussen inspanning en waardering wringen. De waardering, of liever het gebrek daaraan, wordt nog duidelijker voelbaar als je als ontwerper water bij de wijn hebt gedaan bij het aannemen van het project.

Leuk

Als het project dan niet zo goed verloopt, of het klikt niet goed met de opdrachtgever, dan voel je dat je tekort gedaan wordt. Het project wordt vervelend, gaat tegenstaan, je begint fouten te maken. Het gaat van kwaad tot erger.

Een aantal jaar geleden, toen ik nog het projectmanagement verzorgde voor ontwerpbureaus, had ik geregeld de ontwerpers aan mijn bureau staan bij een project dat niet meer als ‘leuk‘ werd ervaren. Of we nog wel binnen de uren zaten en of we niet bij moesten begroten. Bij ‘leuke’ projecten gebeurde dat zelden.

Wennen

Met name voor onervaren opdrachtgevers is het uitgeven van geld aan ontwerp niet evident. De uurprijzen

40

Sportcentrum Kees in Bilthoven was een van de genomineerden voor de Design Management Europe (DME) Awards 2009 in de categorie micro-organisaties. De case van het sportcentrum laat goed zien dat kleinere bedrijven in het midden- en kleinbedrijf ook kunnen profiteren van design en designmanagement.

Racketcentrum Kees Boekelaan werd medio 2008 overgenomen door een nieuwe eigenaar.

Hij realiseerde zich dat er op allerlei vlakken verbeteringen nodig waren. Te beginnen bij de naam en huisstijl. Omdat hij zelf geen idee had hoe hij dat aan moest pakken schakelde hij hulp in. Samen hebben we een plan gemaakt. Op basis van een klein budget.

Het geld was er simpelweg niet. En de verdiensten waren niet van dien aard dat zij substantiële investeringen rechtvaardigden.

De naam kortten we in tot ‘Kees’.

Met een ontwerpbureau hebben we voor weinig geld een nieuwe huisstijl ontwikkeld en een pay-off bedacht: ‘Kees is goed voor je’.

De huisstijl bestond uit bouwstenen die het sportcentrum zelf in staat stelden om middelen te maken in Indesign, waar men al mee werkte. Posters, folders, flyers, menukaarten, alles komt uit eigen koker. Efficiënt en effectief. Alles ziet er goed en consequent uit. Teksten schrijven zich als vanzelf door de toon die de pay-off in zich heeft.

Het was niet de bedoeling om ook al de website aan te passen. Daar was geen geld voor. Maar de reacties van sporters en relaties van het sportcentrum zorgden voor een enorme trots en een hernieuwd enthousiasme bij de eigenaren. Dat maakte het bijna onmogelijk de website onaangeroerd te laten.

De website ging ook om. En het ging verder.

Nieuwe diensten werden ontwikkeld: er kwam bijvoorbeeld een kinderopvang (moeders moeten tenslotte ook kunnen sporten).

Producten werden verbeterd: er kwamen lekkere en gezonde broodjes in het assortiment. De speeltuin en het terras werden aangepakt.

41

Toch zegden mensen hun fitnessabonnement op. Een van de eerste zaken waarop je kunt besparen als het minder gaat met de economie. We voerden een discussie over de prijs van het sportcentrum (niet de goedkoopste), haar propositie, de positionering en kwamen tot de conclusie dat het aanbod klopt en besloten niks aan te passen. We kozen ervoor te investeren in een huis-aan-huis brochure om dat aanbod duidelijk voor het voetlicht te brengen in heel Bilthoven. Een behoorlijke investering voor het sportcentrum die men niet gewend was te doen.

Binnen een week na verspreiding was de hele investering terugverdiend. Nieuwe aanmeldingen voor de fitness, aanmeldingen voor een sport- en dieetplan, aanvragen voor kinderfeestjes, bedrijfsevenementen...

Reacties van mensen die niet wisten dat zij, letterlijk, een sportcentrum in de achtertuin hadden. Oud-leden die niet wisten dat er een nieuwe eigenaar was, en die zich opnieuw aanmeldden. De horecaomzet verdubbelde.

De trots en het enthousiasme wat dat vervolgens bewerkstelligde leidden direct tot een plan voor een volgende uitgave van de brochure. Kosten waren opeens geen kosten meer, maar een investering.

In oktober kreeg ‘Kees’ een eervolle vermelding bij de DME Awards. (De winnaars zijn te vinden op designmanagementeurope.com.)

Deze case leert dat het beter is de doelstellingen en verwachtingen aan te passen aan die van de opdrachtgever, dan vast te houden aan eigen ambities. Geduld en een goede, stapsgewijze begeleiding leidden uiteindelijk tot een waardevolle case en een continue relatie met de opdrachtgever. Bijkomend voordeel is dat de opdrachtgever went aan het investeren in design en beter wordt als opdrachtgever. Daar hebben we allemaal baat bij.

– www.sportcentrumkees.nl

Omgaan met emoties

Kees is goed voor je Restyling van een sportcentrum

die voor de ontwerper gewoon zijn, vindt de opdrachtgever hoog. Om over de totaalprijs van het project nog maar te zwijgen. Daarnaast is het voor de opdrachtgever vaak lastig om het project en de totale kosten te overzien. Dat leidt tot onzekerheid. Ontwerpers daarentegen willen graag in één keer hun hele project verkopen. Een huisstijl, én een brochurelijn, én een website. Liefst ook nog het gehele interieur. Want: ‘als je het toch doet, moet je het goed doen!’ Vaak is de opdrachtgever daar nog helemaal niet aan toe... Wees niet te ongeduldig. Gun onervaren opdrachtgevers de tijd om te wennen aan het ontwerpproces en aan het uitgeven van geld aan design. Daar is tijd voor nodig. En bewijs dat het inderdaad niet alleen maar kosten zijn, maar dat hetgeen je samen doet wel degelijk een effect heeft voor de organisatie waar je voor werkt en voor de opdrachtgever zelf. Als jij als ontwerper je werk goed doet dan is de opdrachtgever op een gegeven moment trots op zijn project. De rest volgt dan vanzelf.

En tegen betere voorwaarden soms.

Zorgen

De bottom line is: verplaats je vaker in de opdrachtgever. Voor jou als ontwerper is het een ontwerpproject.

Voor de opdrachtgever is hetgeen je maakt een representatie van zijn identiteit. Leer díe fases in het project herkennen waar emotie een rol speelt. En bespreek jouw verwachtingen ten aanzien van de loop van het project met je klant. Wees daar heel reëel in. En ten slotte: evalueer altijd het ontwerpproject.

Spreek dan niet alleen over het project zelf maar ook over zaken daaromheen. Waar heeft de opdrachtgever zich zorgen over gemaakt? Tegen wat voor problemen liep hij zelf aan?

Wat waren reacties van de mensen om hem heen? Zelf vraag ik steeds vaker bij aanvang van het project aan de opdrachtgever wat zijn voornaamste zorgen zijn. Daar kun je rekening mee houden. En reken maar dat dat tot een prettiger project leidt.

42

7

De stijl van de overheid De overheid is een interessante opdrachtgever voor ontwerpers. Het rijk, provincies, gemeenten en de gerelateerde bedrijven en diensten produceren een enorme hoeveelheid communicatiemiddelen, webapplicaties, enzovoorts. Met enige regelmaat worden nieuwe huisstijlen ontwikkeld.

En er is een keur aan projectstijlen en subidentiteiten. Maar ontwerpen voor de overheid vergt ook het nodige.

De overheid is omvangrijk en complex. Met het één logo-project werkt de Rijksoverheid aan herkenbaarheid, eenduidigheid en toegankelijkheid en wordt een deel van het werk ingeperkt.

Voor de ontwerper wordt het er niet altijd interessanter op.

Maar er blijft genoeg werk over waar hij zich wel in kan vastbijten. Bij provincies en gemeenten bijvoorbeeld verandert er weinig.

Werken voor de overheid heeft voordelen.

Een overheidsklant in je klantenportfolio levert vaak een continue stroom aan werk op. Ongeacht de economische malaise. Natuurlijk zijn daar ook schommelingen in, maar over het algemeen heb je daar niet zoveel last van, zeker niet als je geïnvesteerd hebt in je relaties. Een ander voordeel is dat je bij een overheidsklant zeker bent van betaling – al moet je daar soms wel even op wachten. Het risico dat je klant failliet gaat is relatief klein.

Werken voor de overheid heeft echter ook nadelen. Overheidsorganisaties zijn vaak complex. Grote projecten worden aanbesteed. Procedures zijn soms lastig en nemen veel tijd in beslag. De wijze van besluitvorming is niet altijd even duidelijk.

Projecten kunnen soms tijden stilliggen. Soms is het lastig om te presenteren aan de uiteindelijke opdrachtgever. En opdrachtgevers zijn niet altijd goed in staat om een scherpe briefing te leveren. Ervaring met een groot aantal huisstijlprojecten voor overheden, de provincie, gemeentes en een ministerie, hebben geleid tot een aantal inzichten.

43

De stijl van de overheid

Voor- en nadelen

Proces boven resultaat

Bij een project voor de overheid is het proces belangrijker dan het projectresultaat. Het is niet zozeer de vraag of je als ontwerper in staat bent om een goed ontwerp te leveren. Dat ben je ongetwijfeld. De vraag is vaker: ben je in staat om het proces in goede banen te leiden? Kun je de wijze van besluitvorming in kaart brengen en organiseren? Kun je een antwoord geven op de ‘zorgen’ van de opdrachtgever? En ben je in staat om de juiste argumenten boven tafel te krijgen?

Maar wie is eigenlijk de opdrachtgever? Bij het ontwikkelen van een huisstijl voor, bijvoorbeeld, een gemeente is de opdrachtgever in principe de gemeentesecretaris (de directeur van de ambtelijke organisatie). Formeel. De gemeentesecretaris zal echter veel waarde hechten aan het oordeel van het college van burgemeester en wethouders. En aangezien het college verantwoording aflegt aan de gemeenteraad zal ook dat orgaan een rol spelen bij de besluitvorming. Het is ongelofelijk ingewikkeld om van tevoren in te schatten hoe de hazen zullen lopen. Er is ook niet één succesformule die je kunt toepassen.

De enige manier om zicht en enigszins vat te krijgen op de besluitvorming is door in nauwe samenwerking met jouw contactpersoon een inschatting en een plan te maken. Maar dan nog. Je werkt voor een politieke organisatie.

Het blijft politiek

Tijdens het project kan er van alles gebeuren.

Het feit dat je een opdrachtbevestiging hebt, wil niet zeggen dat het project zonder meer doorgaat. Elk jaar vinden de begrotingsonderhandelingen plaats. Het kan best zijn dat gedurende die onderhandelingen een lopend project sneuvelt.

Omdat nieuwe prioriteiten worden gesteld bijvoorbeeld. De politieke werkelijkheid kan veranderen waardoor de resultaten van jouw project achterhaald zijn. Ik heb ooit aan een project gewerkt voor Rijkswaterstaat waar kostbaar drukwerk direct van de binder de vuilcontainer in kon. Plannen rondom rekeningrijden waren veranderd en de inhoud van ‘onze’ nota’s mocht koste wat kost niet naar buiten komen. Veel kun je daar niet aan doen. Wel is het verstandig om in een vroeg stadium de argumenten vóór het project op een rij te zetten en die onderdeel te maken van het plan van aanpak. Dat is sowieso een goed idee. Of je ze nu nodig hebt of niet. Wat zijn de kwalitatieve argumenten? De huisstijl draagt bijvoorbeeld

44

De stijl van de overheid

45

Illustratie: Cyprian Koscielniak

bij aan een professionele en consistente uitstraling van de organisatie. En welke kwantitatieve argumenten zijn er?

Wat kun je efficiĂŤnter inrichten en wat levert dat op? Wees je continu bewust van de politieke werkelijkheid: verantwoording, verantwoording, verantwoording.

Toegevoegde waarde

Het is van essentieel belang dat de opdrachtgever een bewuste keuze heeft gemaakt voor jou als ontwerper. Het lijkt evident dat een opdrachtgever dit doet, maar dat is het vaak niet. Bij grote overheidsprojecten is het gebruikelijk dat projecten via aanbesteding bij de ontwerper komen. De opdrachtgever heeft een aanvraag geformuleerd en selectiecriteria vastgesteld. Op basis van de inschrijvingen wordt een ontwerper geselecteerd. Aanbestedings- en inkoopprocedures zijn vaak technisch van aard. Inkoopadviseurs weten over het algemeen veel van inkoopprocedures en van wat de wet daarover zegt. Zij weten zelden iets inhoudelijks over ontwerpprojecten en -processen, over ontwerpers en over wat er op de markt te koop is. De procedure is vaak wat die is, daar kun je niet zoveel aan doen. Je kunt er wel voor zorgen dat de opdrachtgever weet wat hij krijgt. Bedenk goed wat jouw toegevoegde waarde is en waarin jouw bureau zich onderscheidt. Maak dĂĄt onderdeel van de presentatie en verwerk dat kraakhelder en centraal in je offerte en plan van aanpak. Hoe beter de verwachtingen van de opdrachtgever kloppen met de werkelijkheid hoe vloeiender het project verloopt en hoe prettiger de samenwerking wordt.

Zorgen wegnemen

De zorg van de opdrachtgever is zelden de kwaliteit van het ontwerp. De opdrachtgever heeft voor jouw bureau gekozen omdat hij daar vertrouwen in heeft. Als het goed is heeft hij referentieprojecten gezien en weet hij waar jouw bureau toe in staat is. Hij mag ervan uitgaan dat het met de ontwerpkwaliteiten wel goed zit. Vaker betreft de zorg van de opdrachtgever de beheersbaarheid van het project. Dat het project op tijd en binnen het gestelde budget wordt afgerond.

Overschrijding van een budget kan serieuze problemen met zich meebrengen. Zeker als aanbestedingsgrenzen worden overschreden, als de tekeningsbevoegdheid van de betrokken contactpersoon niet ver genoeg reikt of als het project intern

46

ter discussie staat. Met alle mogelijke gevolgen voor het verloop van het project en voor jouw relatie met de klant van dien. Maak serieus werk van die zorgen van de klant. Inzicht in die zorgen kan jouw positie verstevigen en de loop van het project verbeteren.

Goede relaties

De mens is een risicomijdend wezen. De ambtenaar misschien nog wel meer. Bestaande contacten hebben een enorme voorsprong in procedures. Hoe zorgvuldig de procedure ook in elkaar zit, uiteindelijk geven ‘klik en vertrouwen’ vaak de doorslag. Daarbij is het van essentieel belang dat je zorgt dat je weet hoe de organisatie in elkaar zit. Veel ontwerpers verdiepen zich daar nauwelijks in. Een goede relatie begint ermee dat je in de basis een min of meer gelijkwaardig kennisniveau hebt. Ambtenaren identificeren zich vaker met hun rol, hun functie binnen de organisatie, dan met de specifieke organisatie waarvoor ze werken. In veel organisaties waar men aan de slag gaat met een nieuwe huisstijl raakt men aan de ontstane autonomie van een dienst of van de individuele medewerker. Diensten en medewerkers zijn gewend geraakt om met hun eigen ontwerpers te werken en zien niet in waarom ze dat zouden veranderen. Diensten hebben subidentiteiten ontwikkeld en vinden dat die nog steeds bestaansrecht hebben. Dat kan tot veel weerstand leiden bij het ontwikkelen van een nieuwe stijl.

Het belang van ‘Vera’

Als ontwerpbureau kom je binnen bij je opdrachtgever en word je nauwelijks de tijd gegund om de organisatie écht te leren kennen. Natuurlijk kun je je verdiepen in de structuur en de formele lijnen. Maar voor het doorgronden van de cultuur en de informele hiërarchie is tijd nodig. Het is verstandig om een counterpart te hebben die met twee benen in de organisatie staat en jouw opdrachtgever door en door kent. Iemand die weet wie je moet hebben als je met specifieke vragen zit, iemand die weet wie je moet betrekken bij bepaalde onderdelen van het proces, iemand die weet welke partijen

47

De stijl van de overheid

Ook al probeert de overheid nog zo zorgvuldig om te gaan met aanbestedingen, goede relaties zijn toch vaak van doorslaggevend belang.

écht belangrijk zijn in de besluitvorming en – heel praktisch – iemand die vergaderingen, ruimtes, pasjes enzovoorts kan regelen. Bij de ontwikkeling van de nieuwe huisstijl van de provincie Noord-Holland was Vera van cruciaal belang.

Werken voor de overheid

Richard Haass, een adviseur van George W. Bush, zei in Newsweek: ‘Zij die zoeken naar keiharde en vaste regels, moeten zich erop voorbereiden teleurgesteld te worden. Soms is het beter te confronteren, andere keren is het verstandiger om de materie heen te werken. Soms is het beter te vertrekken, andere keren doe je er verstandig aan te blijven. Er is niet één antwoord.

En al helemaal niet één antwoord dat op alle vragen past.’

Als ontwerper voor de overheid moet je uit het juiste hout gesneden zijn. Het is belangrijk dat je het leuk vindt om met complexe en soms langdurige processen te werken.

Het helpt als je juist daarin de uitdaging ziet.

48

8

Tijd, geld én kwaliteit Eén van de valkuilen van het managen van creatieve projecten is het doen van aannames. Zorg ervoor dat je bij aanvang van een project kraakhelder stelt wat de verwachtingen over en weer zijn. Een handig model aan de hand waarvan je het gesprek kunt voeren is de driehoek van tijd, geld en kwaliteit.

De praktijk

Dat is de theorie. In de praktijk heb je als projectmanager bij een ontwerpbureau niet met één project te maken maar met een hele reeks aan projecten. Allemaal in een andere fase, met andere randvoorwaarden, op een andere manier georganiseerd en met andere klanten daaraan gekoppeld. Als projectmanager moet je een jongleur zijn die veel ballen tegelijkertijd in de lucht houdt. Je moet alle lopende projecten kunnen overzien, je moet kunnen anticiperen op ontwikkelingen die in al die projecten plaatsvinden en je moet handig manoeuvreren tussen de belangen van je opdrachtgevers en de belangen van het bureau.

Misschien is dat bij een ontwerpbureau nog wel lastiger dan in welke andere situatie dan ook. Ontwerpers zijn niet zelden, terecht of onterecht, eigenwijs en gaan voor het beste eindresultaat. Dat staat soms op gespannen voet met de vastgestelde randvoorwaarden van het project.

49

Tijd, geld én kwaliteit

Onlangs werd ik gevraagd om mee te denken over de training ‘Creatieve projecten managen’ van de BNO. De eerste vraag die werd gesteld: wat is projectmanagement? Goede vraag.

Een project heeft een begin en een einde en wordt dus op zeker moment afgerond. Een project kent verschillende fases die elkaar in een logische volgorde opvolgen. Voor elk project kun je beheersfactoren definiëren op basis waarvan je het project inricht en stuurt.

De klassieke beheersfactoren zijn tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Bij aanvang van het project leg je vast wat de randvoorwaarden zijn en gedurende het project toets je, volgens de boekjes, na en liefst ook tijdens elke fase of het project nog loopt zoals je dat had bedacht. Zo niet dan stuur je bij.

Als projectmanager moet je vooral een ware ‘mensenkunstenaar’ zijn. Niets is immers zo veranderlijk als de mens. We worden allemaal regelmatig geconfronteerd met de zinsnede ‘voortschrijdend inzicht’. Ontwerpers hebben daar last van.

Opdrachtgevers ook. Ga er maar aan staan om dat allemaal te beheersen en te sturen. Dat is volgens mij het allerlastigste, maar ook het allerinteressantste aan het vak van projectmanager bij een ontwerpbureau: hoe zorg je ervoor dat je alle belangen managet? Dat kun je leren, met name door heel veel ervaring op te doen met veel verschillende projecten, ontwerpers en klanten. En dan nog...

Aannames

Eén ding blijft me verbazen en dat is de rol die aannames spelen in een project of in de samenwerking met een klant. Zelden worden aan het begin van een project de randvoorwaarden goed besproken. Geld komt nog wel ter sprake; meestal worden de kosten door middel van een offerte inzichtelijk gemaakt. Het gebeurt eigenlijk maar zelden dat je bij aanvang van een project alle randvoorwaarden (of beheersfactoren) goed en grondig doorspreekt met een klant. Je bent enthousiast over het nieuwe project en vaak denk je wel te weten wat men verwacht. Het blijkt pas dat dat anders is, als het al te laat is, als ergens een kink in de kabel komt.

Dan blijkt dat wat jij belangrijk vond, niet zo belangrijk was in de ogen van de klant; hetgeen waar jij niet zoveel aandacht aan hebt besteed, blijkt van cruciaal belang.

De driehoek

Projecten worden zoveel leuker en makkelijker als iedereen weet waar hij aan toe is. Een dankbaar instrument om te gebruiken bij het vaststellen van verwachtingen is de driehoek van tijd, geld en kwaliteit. Dat zijn weliswaar maar drie van de beheersfactoren, maar begin daar eerst maar eens mee. Met welk project je ook te maken krijgt, de driehoek werkt altijd op twee manieren. Het helpt je duidelijk te stellen op welke beheersfactoren de nadruk ligt. Het helpt je ook expliciet te spreken over de drie belangrijkste beheersfactoren: tijd, geld en kwaliteit. Wat verstaat elke deelnemer van het project daaronder? Het idee is dat je als opdrachtgever maar op twee van de drie beheersfactoren kunt scoren. Dat je maar aan twee factoren eisen mag stellen. Dat is de basis

50

Tijd, geld ĂŠn kwaliteit

51

Illustratie: Cyprian Koscielniak

waar de driehoek op staat. Ten aanzien van de derde factor zal de opdrachtgever consessies moeten doen. Heeft de opdrachtgever een beperkt budget, maar verwacht hij de hoogste kwaliteit? Dan mag hij geen eisen stellen aan de planning. Heeft het project een enorm krappe deadline en verwacht de opdrachtgever de hoogste kwaliteit? Dan moet hij bereid zijn om te betalen. Heeft de opdrachtgever een krap budget, maar enorme haast? Het kan dan niet anders dan dat hij zijn verwachtingen ten aanzien van de kwaliteit bijstelt.

Wat nu als de opdrachtgever zo snel mogelijk de hoogste kwaliteit tegen een hele lage prijs wil? Zeg ‘nee’ tegen het project met die randvoorwaarden. Een dergelijk project is gedoemd om te mislukken. Wat voor argumenten je ook hebt om het toch te doen. Goed voor de relatie? Die relatie komt direct onder druk te staan en is daar vaak (nog) niet tegen bestand. Goed voor het portfolio? Het is maar zeer de vraag of het eindresultaat ook aan jouw verwachtingen voldoet ten aanzien van de kwaliteit.

Beheersfactoren

De driehoek is een eenvoudig model, maar daar ben je er uiteraard niet mee. De werkelijkheid is gecompliceerder. Want wat versta je eigenlijk onder kwaliteit, hoe kijk je naar het budget en wat komt er kijken bij de factor tijd?

Kwaliteit

Kwaliteit ten aanzien waarvan? Het creatieve werk, het drukwerk? Gaat het om een exacte benadering van een pms kleur? Of gaat het om de kwaliteit van het proces en de beheersbaarheid daarvan? Een discussie daarover bepaalt mede het project en hoe het eruit ziet. Is de exacte pms belangrijk? Dan moet er ruimte zijn voor kleurproeven. Is daar geen tijd voor? Hoe belangrijk is die kleur dan? Is er geen geld voor? Dezelfde vraag.

Tijd

Is de deadline het meest belangrijk? Welke stappen zijn er dan nodig om die deadline te halen en hoe ziet het project eruit? Maakt een krappe deadline het onmogelijk om af te stemmen op alle momenten die je normaal zou wensen?

Welke risico’s loop je dan en is de opdrachtgever bereid om die te nemen?

52

I De Driehoek

kwaliteit

tijd

geld

De driehoek van Tijd, Geld en Kwaliteit is een eenvoudig model dat je helpt duidelijkheid te krijgen over de randvoorwaarden van een project. Het werkt op twee manieren.

Het helpt je expliciet met je opdrachtgever te spreken over de drie belangrijkste beheersfactoren: tijd, geld en kwaliteit. Wat verstaat elke deelnemer van het project daaronder?

En het helpt je duidelijk te stellen op welke beheersfactoren de nadruk ligt, wat de prioriteit heeft en wat het belang daarvan is.

Heeft de opdrachtgever een krap budget, maar enorme haast? Het kan dan niet anders dan dat hij zijn verwachtingen ten aanzien van de kwaliteit bijstelt.

2 van de 3

De driehoek helpt je het gesprek op gang te brengen.

Het idee is, dat je als opdrachtgever maar op twee van de drie beheersfactoren kunt scoren. Dat je maar aan twee factoren eisen mag stellen. Dat is de basis waar de driehoek op staat. Ten aanzien van de derde factor zal de opdrachtgever concessies moeten doen.

Heeft de opdrachtgever een beperkt budget, maar verwacht hij de hoogste kwaliteit? Dan mag hij geen eisen stellen aan de planning.

Heeft het project een enorm krappe deadline en verwacht de opdrachtgever de hoogste kwaliteit? Dan moet hij bereid zijn om te betalen.

53

Het is een eenvoudig model, die driehoek, maar daar ben je er uiteraard niet mee.

De werkelijkheid is gecompliceerder. Want wat versta je eigenlijk onder kwaliteit, hoe kijk je naar het budget en wat komt er kijken bij de factor tijd?

Geld

Is er een krap budget en is het voor de opdrachtgever belangrijk om daar absoluut binnen te blijven? Dan moet je bij elke stap de ruimte hebben om in te schatten wat de consequenties zijn en of die leiden tot hogere kosten. Is dat het geval dan moet je de tijd hebben om naar alternatieven te kijken. Een krap budget en een ‘crashplanning’ gaan vaak niet samen.

Het gaat er niet zozeer om wat de exacte invulling is van de driehoek of welke combinatie van factoren wordt afgesproken.

Het gaat er met name om dat er een gesprek op gang komt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer waarin in een heel vroeg stadium alle wensen en risico’s worden blootgelegd.

Je zal zien dat zo’n gesprek heel veel informatie oplevert en mogelijkheden biedt om potentiële risico’s uit te schakelen.

Dat maakt je werk als projectmanager gedurende de hele loop van het project een stuk overzichtelijker.

Crisis

Afgelopen jaar werd ik gevraagd om als crisismanager op te treden in een lopend project voor een productontwerper.

De vraag om hulp kwam van twee creatieven die het project hadden aangenomen. In eerste instantie ging het om vormgeving en identiteit. Vervolgens kwam er een beursstand, een website en een productbrochure bij. Het budget voor het eerste deel was 4000 euro. Alleen uren. Voor het tweede deel was dat 5000 euro. Voornamelijk inkoop. Inclusief uitwerking logo door een illustrator, de bouw van de website en het inrichten van de beursstand! Randvoorwaarden? Een ‘crashplanning’ want de beurs stelde een keiharde deadline. Een sterke focus op kwaliteit want ook de producten zijn van hoge kwaliteit.

En ten slotte: er was geen geld. Gelukkig was er in een vroeg stadium wel gesproken over de haalbaarheid van de wensen in relatie tot het gestelde budget. De kern van het probleem werd de website. Er was een website beloofd. Volgens de opdrachtnemers een simpele site van maximaal een paar pagina’s en nauwelijks functionaliteit. Volgens de opdrachtgever een website met een ingang voor consumenten én detaillisten, een productpresentatie van zeventig producten in verschillende categorieën, een webwinkel met bestelmodule, enzovoorts enzovoorts. De verwachting van de klant was natuurlijk niet reëel. Maar sommige klanten hebben nu eenmaal

54

artikel

geen idee van wat normaal is en wat niet en welke bedragen zij mogen verwachten. Er was een typische situatie ontstaan waarbij de klant op alledrie de factoren wilde scoren: én tijd, én geld, én kwaliteit. Door opnieuw naar alle onderdelen, alle ambities en alle verwachtingen te kijken en die weer met elkaar in balans te brengen hebben we er weer een ‘gezond’ project van kunnen maken. De creatieven hebben veel meer tijd besteed dan verantwoord. Met alle risico’s van dien. Een hoge prijs voor een les in projectmanagement.

55

56

Waar blijft de projectmanager?

Projectmanagement is van groot belang voor een bureau, voor een project en voor de relatie met de klant. De projectmanager kan een cruciale rol spelen in het succes van de opdracht en het succes van het bureau als opdrachtnemer. En toch kom ik maar weinig projectmanagers tegen die hun rol pakken en de projecten waar zij verantwoordelijk voor zijn naar hun hand zetten. Projectmanagers laten veel te weinig van zichzelf zien, is mijn ervaring.

Hoe komt dat?

Laatst vroeg iemand mij wat projectmanagement binnen een ontwerpbureau eigenlijk behelst. Dat is moeilijk in een paar woorden samen te vatten. Omdat creatieve projecten een andere dynamiek kennen dan andersoortige projecten. Omdat bureaus van elkaar verschillen en daarmee ook de rol van de projectmanager. En omdat bureaus een keur aan uiteenlopende projecten en klanten hebben. Bepaalde klanten vragen een specifieke rol van de projectmanager, zoals ook verschillende projecten een eigen benadering vergen.

Een project

Bij ontwerpbureaus zijn bijna alle opdrachten projecten. Een project is een activiteit met een begin en een einde. Een project is opgebouwd uit fases, heeft een begroting of een budget en er is een planning en een deadline. Er zijn verschillende betrokkenen zoals ontwerpers en leveranciers en er is altijd een opdrachtgever. Een project kent een logisch vervolg en is opgebouwd uit fases, zoals bijvoorbeeld: oriĂŤntatie, concept, ontwerp, uitvoering, realisatie of productie en evaluatie. Van tevoren spreek je met de opdrachtgever af hoe het project eruit zal zien en onder welke randvoorwaarden je dat uitvoert. Dat leg je vast in een plan van aanpak. Dat plan geeft het raamwerk weer van het project en biedt je ijkpunten waarop je kunt toetsen. Vaak tussen twee fases in. Na afloop van een fase beoordeel je of het volgens plan is gegaan en bekijk je of je nog op de juiste lijn zit voor de volgende fase.

Beheersfactoren die je helpen vat te houden op het project zijn tijd (planning), geld (budget), informatie (briefing),

57

Waar blijft de projectmanager?

9

communicatie (tussen de betrokkenen) en organisatie (projectopzet).

Theorie en praktijk

Van de projectmanager bij een ontwerpbureau wordt een enorme flexibiliteit gevraagd. De praktijk van een bureau staat meestal haaks op de theorie van het projectmanagement. In theorie begin je met een briefing, maak je een debriefing, zet je eerst het hele project op, maak je een plan van aanpak, bespreek je uitgebreid de randvoorwaarden met de opdrachtgever en ga je pas aan de slag nadat je een akkoord hebt van de klant. In de praktijk heeft de klant haast en is er geen tijd voor een uitgebreid en zorgvuldig traject.

In theorie pak je het liefst één project per keer aan. In de praktijk heb je te maken met allerhande projecten van groot tot klein, van complex tot eenvoudig, van belangrijk tot niet zo interessant, van lucratief tot ‘we leggen er geld op toe’. Als projectmanager ben je een goochelaar die snel kan schakelen tussen de verschillende belangen en prioriteiten. Als je goed bent, heb je een goed overzicht over alle projecten, de stadia waarin die zich bevinden en de acties die erop nodig zijn.

Een goede projectmanager is in staat om continu te anticiperen op de veranderingen die zich voordoen. In theorie zou elke ontwerper belang moeten hechten aan een zorgvuldig opgezet project en de beheersbaarheid daarvan. In de praktijk is de ontwerper vooral de creatief die de lineaire gefaseerde projectopzet van de projectmanager niet zo goed begrijpt en liever creatief en intuïtief werkt. Voor de projectmanager vormen alle randvoorwaarden een uitdaging en is de opzet van het project interessant terwijl de ontwerper de randvoorwaarden eerder als belemmeringen ziet van het creatief proces. Ten slotte.

In theorie werk je námens het ontwerpbureau en aan de kant van het ontwerpbureau maar in de praktijk sta je vaak tussen ontwerper en opdrachtgever in. Zeker als je een groot empathisch vermogen hebt, als je organisaties begrijpt en als je je verantwoordelijk voelt voor een goede loop van het project.

Verschillende bureaus

Hoe je je rol als projectmanager invult, hangt mede af van het bureau waarvoor je werkt. Er zijn bureaus die vooral creatief zijn, tegen het autonome aan, en die minder belang hechten aan het managen van proces en project.

58

Waar blijft de projectmanager?

59

Illustratie: Cyprian Koscielniak

Of ze daar nu voor hun voortbestaan van afhankelijk zijn of niet. Andere bureaus hechten juist aan het proces en geven de projectmanager een rol in de opzet en de bewaking daarvan om zo een optimaal rendement te halen.

Uit ervaring weet ik dat het werken als projectmanager bij een bureau uit de eerste categorie erg lastig is. Creatie voert de boventoon en project- en procesmanagement vormen een noodzakelijk kwaad. Het geplande staat haaks op het intuïtieve.

Het creatieve staat haaks op het lineaire. Jouw belangen (of die van het project) komen niet overeen met de belangen van de ontwerpers.

Bij een dergelijk bureau is het van belang dat je met elkaar goed bepaalt wat de rol is van jou als projectmanager. Wat verwacht men van je? Wat denk je zelf dat je voor het bureau kunt betekenen?

Op welke projecten heb je welke functie? En welke rol wil of kun je zelf aannemen? Je moét dat met elkaar vaststellen omdat je anders gemangeld wordt tussen de belangen en verwachtingen van het bureau, de klant en jezelf.

Bij een bureau dat hecht aan proces is het eenvoudiger om je rol te vervullen. Die is ingebed in de structuur en de werkwijze van de organisatie. Daar ligt het gevaar op de loer dat er een gat ontstaat tussen creatieven en projectmanagement.

Een gat van belangen, werkwijze en cultuur.

De beste ervaringen heb ik met bureaus waar creatieven en projectmanagers dicht tegen elkaar aan werken. Soms in teams waarbij zij beiden een even belangrijke rol spelen.

Een samenwerking waarbij zij complementair zijn aan elkaar.

De ontwerper voedt de projectmanager op tijd met die informatie die hij nodig heeft om het project beheersbaar te maken en te houden.

De projectmanager creëert ruimte voor de ontwerper om zijn ding te doen. In presentaties aan klanten nemen ze allebei deel en vervullen zij hun eigen rol vanuit hun eigen perspectief: de projectmanager met begrip voor de creatieve kant van de zaak, de ontwerper met begrip voor de zakelijke aspecten.

Ervaring

In de afgelopen jaren heb ik aan de kant van opdrachtgevers veel met ontwerpbureaus gewerkt waar de

60

61

artikel

projectmanager onzichtbaar was. Meestal had hij of zij wel een rol in het begin van het project, bij het aangaan van de opdracht. Maar zodra de opdracht gegund was, verdween de projectmanager van het toneel en had je eigenlijk alleen te maken met de ontwerper. Bij aanvullende offertes kwam de projectmanager weer om de hoek kijken. Of dat was het geval als er ergens een probleem ontstond. Voor de opdrachtgever is de ontwerper niet altijd de meest geschikte gesprekspartner.

Vaak heeft de opdrachtgever behoefte aan een procesbegeleider die pro-actief duidelijk maakt wat er aan de kant van het bureau gebeurt, wat de status is van het project, hoe het zit met de bestede uren, hoe de inspanningen staan in verhouding tot de offerte en omgekeerd.

Door als projectmanager dichter op de klant te kruipen, houd je goed zicht op wat er bij de klant gebeurt. Op het gebied van besluitvorming, relevante verandering in de bedrijfsvoering en personeelswisselingen. Je signaleert eerder zorgen of wensen en kunt daar direct veel beter op anticiperen. Daar ligt de sleutel voor een betere en langduriger klantrelatie; betrokkenheid en contact daar draait het om. De projectmanager is accountmanager, ook al is dat officieel niet zo uitgesproken. Elk gesprek is in feite een potentieel ‘new business’-gesprek. De ‘core business’ van ontwerpbureaus is ontwerp. Helder. De projectmanager had tot nog toe altijd een dienstverlenende rol, in dienst van het ontwerp en het bureau.

Ik denk dat de rol van de projectmanager steeds belangrijker wordt. Sterker nog: ik denk dat de projectmanager van doorslaggevend belang kan zijn voor het succes van het ontwerpbureau. Het is daarbij belangrijk dat de projectmanager zich verdiept in de organisaties waarvoor hij werkt en dat hij inziet dat design een bijdrage kan leveren aan de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. De projectmanager zou projecten moeten managen vanuit een bedrijfskundig perspectief.

Zowel voor bureau als voor klant. Hij zou projecten moeten coördineren met als belangrijk doel en aandachtspunt het creëren en behouden van een goede klantrelatie. Het wordt tijd dat de projectmanager opstaat, zijn rol pakt en zijn verantwoordelijkheid neemt. Dat hij projecten naar zich toetrekt en doet wat nodig is om die tot een goed einde te brengen. Uit de schaduw van de ontwerper. Als belangrijke spil in het ontwerpproject. De ideale brug tussen ontwerper en opdrachtgever.

62

Illustratie: Cyprian Koscielniak

10

Presteren met presentaties Elk ontwerpbureau moet geregeld presentaties houden. In het kader van new businesss, pitches of gewoon in het kader van een ontwerpopdracht.

Presentaties zijn een fascinerend fenomeen.

Iedereen kan de regels opsommen, iedereen weet wat hij moet doen en laten en toch zie je maar zelden hele goede presentaties. Eigenlijk is dat vreemd want juist ontwerpers zouden over alle kennis en tools moeten beschikken om een goede presentatie te geven.

De kern van die hele goede presentaties is steeds ‘persoonlijkheid’. De goede voorbeelden overtuigen omdat de presentatoren weten wat ze over de bühne willen brengen, omdat ze een vorm hebben gevonden die bij hen past en omdat ze hun onderwerp laten ‘leven’. Het helpt dat ze vaker presenteren, dat ze weten wat werkt en wat niet en dat ze hebben geleerd hoe interactie met het publiek tot stand te brengen. Deze presentatoren presenteren vooral zichzelf. Zij zijn één met hun presentatie. Ze geloven wat ze brengen. Ze hebben een visie. Dat helpt enorm.

Een goede presentatie

Realiseer je om te beginnen dat je jezelf niet niet kunt presenteren. Elk contact met elke (potentiële) klant is in feite een presentatie. De basis is dan ook: wees altijd voorbereid! Weet wat je doet en waarom je dat doet. Weet waarin je je onderscheidt en weet waarnaar je op zoek bent.

Zorg ervoor dat je dát voor het voetlicht kunt brengen. Iedere

63

Presteren met presentaties

Op het internet zijn veel richtlijnen te vinden over hoe je een presentatie voorbereidt en hoe je die vervolgens geeft. Er is van alles te vinden over structuur en opbouw, over de techniek van het presenteren, over hoe je interactie in je presentatie brengt en over hulpmiddelen die je kunt gebruiken. Ook is het leerzaam om te zien hoe mensen als Guy Kawasaki, Tony Robbins en Dick Hardt het doen (je vindt ze eenvoudig via YouTube). Veel presentaties die onderdeel uitmaken van de Ted talks zijn eveneens enorm inspirerend om te zien.

ondernemende ontwerper zou een ‘elevator pitch’ paraat moeten hebben.

Bereid je ook expliciet voor als je naar een klant gaat. Om welke reden dan ook. Zorg dat je op zijn minst weet wat er op hoofdlijnen in de organisatie speelt. Lees kranten, luister op weg naar de klant naar de radio en check de website vlak voordat je weggaat. Dat biedt je op zijn minst de mogelijkheid om als entree het gesprek te starten met een relevante vraag of stelling.

Wees je daarnaast bewust van het doel van je bezoek en zorg ervoor dat je alles bij je hebt om dat doel te realiseren. Zorg daarbij dat je in controle bent. Mocht het nodig zijn dan moet jij het initiatief kunnen nemen om de bijeenkomst op te starten.

Laat dat niet afhangen van de mensen aan de andere kant van de tafel. Ook zij zijn soms onzeker, hebben zich niet altijd voorbereid, komen te laat of zijn niet zo professioneel als je zou willen.

Vervolgens is het belangrijk dat je contact maakt, dat er een eerste band ontstaat tussen jou en je publiek. Over en weer moet duidelijk zijn waarom men bij elkaar is, dat dat relevant is en dat jij daarin een belangrijke rol speelt. Onlangs heeft een selectieprocedure plaatsgevonden voor een ontwerper voor het Centrum voor Beeldcultuur in Breda. Er waren 54 inschrijvingen voor de eerste ronde. Vrijwel alle ontwerpers leverden in pdf-formaat een presentatie die bestond uit een bureauprofiel, een visie op de opdracht in een paar zinnen en drie relevante cases. Slechts één bureau had de moeite genomen om de gehele presentatie op te zetten in relatie tot de mogelijke opdracht. Eén van de 54! Van die 54 bureaus waren er bovendien maar weinig die het de opdrachtgever erg makkelijk maakten door duidelijk aan te geven wat hun bureau onderscheidt van de andere bureaus en dus waarom de opdrachtgever voor hen zou moeten kiezen. Als het doel is de opdracht binnen te halen, doe er dan alles aan om het de opdrachtgever zo makkelijk mogelijk te maken. Laat het niet over aan ‘eyes of the beholder’. Vul het in, zorg voor helderheid, maak contact en creëer een voorkeur.

64

De praktijk

Hoe belangrijk een goede presentatie kan zijn, blijkt uit het volgende voorbeeld. Een gemeente in Noord-Holland is op zoek naar een ontwerper voor een nieuwe huisstijl. De gemeente kiest na een selectieprocedure en een dag van presentaties voor het bureau dat verreweg de hoogste offerte indient. Het significante prijsverschil wordt overbrugt door een ijzersterke gepassioneerde presentatie. De ontwerper presenteert zijn werkwijze aan de hand van een pitchproject waar hij in het verleden aan heeft gewerkt. De ontwerper heeft de pitch verloren maar voelt zich nog steeds enorm verbonden met het project, het ontwerp en de manier waarop hij tot dat ontwerp gekomen is.

Hij overtuigt door emotie, betrokkenheid, eigenheid en ambitie.

Over kiezen gesproken. Wat presenteer je aan een klant bij een eerste conceptpresentatie voor een huisstijl? Nog een case.

Het publiek bestond in dit geval uit een voltallig bestuur en een stuurgroep. Een grote groep. De ontwerper koos ervoor om zes voorstellen te presenteren. Normaliter zou je dat de ontwerper afgeraden hebben en hem misschien zelfs voor gek verklaren.

Maar het werkte. De breedte aan voorstellen was een dankbare kapstok waaraan alle openliggende dilemma’s konden worden opgehangen. Na de presentatie ontstond een goede inhoudelijk discussie waarbij de voorstellen één voor één afvielen. Uiteindelijk hakte de voorzitter van bestuur, na zich goed geïnformeerd te hebben en alle betrokkenen aan het woord te hebben gelaten, de knoop door en koos één voorstel om verder uit te werken.

Veel daadkrachtiger en efficiënter vind je ze niet.

Ken je publiek

Inzicht in je publiek is misschien wel de belangrijkste sleutel tot een succesvolle presentatie. Wie zitten er aan tafel? Wat is hun rol? En wat is hun kennisniveau ten aanzien van hetgeen je met ze gaat doen?

65

artikel

Twee andere presentaties voor diezelfde opdracht waren ook erg goed. Elk bureau had een heel eigen insteek gekozen die paste bij het profiel van het bureau. Eén bureau zag in de band met het gebied en de kennis en het inzicht dat daarbij hoort een overtuigend onderscheidend vermogen. Het andere bureau ging uitgebreid in op het proces en het belang van draagvlak binnen de organisatie. Voor de opdrachtgever viel er echt iets te kiezen.

Om met dat laatste te beginnen: het heeft niet zoveel zin om een typografisch logo koud te presenteren aan toehoorders die geen Garamond van een Helvetica kunnen onderscheiden. In zo’n geval is het misschien goed om heel even de tijd te nemen om iets te laten zien of te leren over typografie en het belang van onderscheid. Omgekeerd heeft het weer niet zo gek veel zin om het belang van een consistente huisstijl te benadrukken tegenover een corporate identity-specialist. Dat wekt alleen maar heel veel irritatie.

Rollen zijn ook belangrijk. Het onderwerp van je presentatie is vaak niet de enige dimensie van de bijeenkomst. Geregeld spelen ‘politieke’ verhoudingen tussen de mensen aan de andere kant van de tafel een rol. Belangen over en weer. Kennis daarvan maakt het soms eenvoudiger om opmerkingen in hun context te zien en constructief te reageren op hetgeen wordt gezegd. Hoe politieke verhoudingen van invloed kunnen zijn in of op een presentatie bleek keihard bij het ontwikkelen van de nieuwe huisstijl van de provincie Noord-Holland. De eerste conceptpresentatie viel gelijk met de begrotingsonderhandelingen die de onderlinge verhoudingen in het bestuur op scherp hadden gezet. De discussie na afloop werd volledig bepaald door de begrotingen en posities en niet meer over het creatief concept en de waarde daarvan. Het project heeft als gevolg een jaar stilgelegen.

Behalve bovengenoemde randaspecten zijn uiteraard de inhoud en de vorm van een presentatie ook enorm belangrijk.

In zijn boek ‘How to be a graphic designer without losing your soul’ stelt Adrian Shaunessy dat je nooit Powerpoint moet gebruiken (want dat doet de IT-leverancier ook). Onzin. Gebruik wat je gebruiken moet mits relevant en van toegevoegde waarde voor je presentatie. Wees vooral creatief. Eén van de mooiste pitch-presentaties zag ik een paar jaar geleden.

Het creatief team had haar hele presentatie voor een nieuwe identiteit en inrichting van een museum gedaan in de vorm van een interview. Letterlijk een speciaal door hen opgezet en gefilmd interview met een bekende Nederlandse regisseur dat volledig ging over het vertellen van een verhaal. Daarbij werd steeds de koppeling gemaakt tussen het museum en

66

het verhaal dat het museum zou moeten vertellen. Prachtig, onverwacht, overtuigend, diepgravend en relevant. Gewoon in Powerpoint.

Tot slot de regels voor een succesvolle presentatie op een rij: – bereid je voor – weet wat je boodschap is – weet wat je doelstellingen zijn – zorg dat jij in controle bent – zorg dat je de organisatie kent – zorg dat je weet wie aan tafel zitten en wat hun rol is, wat hun zorg is en wat hun kennisniveau is – wees creatief, maar houd het relevant.

Presteren met presentaties

Maar bovenal: blijf heel dicht bij jezelf. Uiteindelijk is het jouw geloof in wat je presenteert, jouw visie en jouw geloofwaardigheid wat maakt dat je overtuigt.

67

68

Illustratie: Cyprian Koscielniak

11

De organisatie als vertrekpunt Bij het ontwikkelen van een huisstijl verdiep je je vaak pas in een later stadium in de details van de organisatie. Het is verstandig om daar veel eerder mee te starten. Je doet dan namelijk veel nuttige informatie op die je helpt bij het beheersen van het project en professioneel beantwoorden van de vraag van je opdrachtgever.

Het is fascinerend om te zien hoe weinig werknemers hun eigen organisatie eigenlijk goed kennen. Dat merk je wanneer je als ontwerper of als designmanager in gesprek bent met je opdrachtgever – jouw contactpersoon. Op een abstracter niveau gaat het vaak heel goed. Je kunt prima een gesprek hebben over de toekomstvisie van de organisatie met een communicatieadviseur. Maar als het specifieker, gedetailleerder en praktischer wordt dan houdt het snel op. Medewerkers weten vaak goed wat zich afspeelt binnen hun domein maar wat er naast, boven of onder hen gebeurt…

Dit gebrek aan kennis komt vooral naar voren als je bezig bent met de inventarisatie voor een huisstijl of bij het maken van een implementatieplan voor het invoeren van die huistijl. Juist daar is het echter essentieel dat je op tijd over de juiste en complete informatie kunt beschikken.

Vaak wordt gestart met het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl terwijl er alleen, op hoofdlijnen, een eerste briefing is en er slechts een globale inventarisatie is gedaan. Meestal krijg je een standaard lijst met items waarop de huisstijl moeten worden toegepast. Het is verstandig om in een vroeg stadium dieper in te gaan op de structuur van de organisatie en de middelen die zij gebruikt. Vertrouw daarbij niet alleen op de kennis van jouw contactpersoon maar maak samen een overzicht van afdelingen en/of medewerkers die een deel van het verhaal kunnen vertellen. Betrek hen erbij.

Er zijn vier belangrijke redenen om dit naar voren te halen.

Om te beginnen levert het je belangrijke randvoorwaarden op die onderdeel móeten zijn van de briefing. Daarnaast stellen de conclusies uit je onderzoek je in staat veel nauwkeuriger

69

De organisatie als vertrekpunt

Grondig voorwerk

en zekerder te plannen. Verder worden alle deelprojecten in een vroeg stadium onderkent, waardoor risico, consequenties en aanpak kunnen worden bepaald. Ten slotte stelt dergelijk grondig voorwerk je in staat om goed de scope van het project te bepalen en het project ‘schoon’ te houden van allerlei randaspecten.

De clusters

Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste aspecten waarmee je in aanraking komt bij het uitvoeren van huisstijlprojecten. Het overzicht is niet compleet, maar maakt wel duidelijk dat grondige kennis over al deze onderdelen kan helpen bij het inrichten, plannen en uitvoeren van het project.

Correspondentiemateriaal

Het correspondentiemateriaal vormt een lastig cluster. Vooral bij grotere organisaties is dat vaak complex. Spreek goed af hoe je met dit cluster omgaat en wie waar verantwoordelijk voor is. Maak om te beginnen een onderscheid tussen drukwerk en inprint. Houd daarbij als optie open dat je de inprint ongemoeid laat en dat je bij de ontwikkeling van de nieuwe stijl aansluit op de bestaande templates.

Het drukwerk is relatief eenvoudig. Inventariseer, saneer waar mogelijk, ontwerp en produceer. Houd daarbij rekening met aspecten als duurzaamheid, het al dan niet automatisch vullen van enveloppen, het gebruik van een binnendruk, enzovoorts.

De inprint is ingewikkelder. Hoe zit dat precies in elkaar bij jouw opdrachtgever? Vaak zie je dat een lappendeken is ontstaan van systemen en applicaties. Om je een idee te geven: de provincie Noord-Holland bleek bij inventarisatie zo’n 750 verschillende standaarddocumenten te gebruiken in haar kantoorautomatisering, in een twintigtal verschillende applicaties. Daarbij had, om het compleet te maken, niemand het overzicht over de applicaties en de sjablonen die in gebruik waren. Bij veel overheden is dat niet anders. Aanpassen van al die applicaties en al die documenten is een project op zich.

Het überhaupt verkrijgen van een overzicht is al een grote uitdaging.

Visitekaartjes

Het visitekaartje maakt deel uit van het correspondentiemateriaal. Een simpel onderdeel zou je zeggen. Stel vroeg in het traject jouw opdrachtgever de vraag: hoe zorgen

70

we ervoor dat op datum x alle medewerkers met een visitekaartje een nieuw kaartje op hun bureau hebben liggen? Wie heeft het overzicht van alle medewerkers en hun gegevens?

Dat is vaker niet dan wel voorhanden.

Formulieren

Voor formulieren geldt hetzelfde als voor het correspondentiemateriaal. Ook daar is vaak een keur aan systemen en documenten ontstaan. Worden die allemaal centraal beheerd dan is er niet zoveel aan de hand. Meestal is dat echter niet het geval. Kijk daarom heel erg goed hoe de formulieren worden gebruikt en vooral ook geproduceerd.

Je komt van alles tegen: professioneel opgemaakt en gedrukt, provisorisch in elkaar geknutseld in Word, digitaal op een intra- en/of internet… Breng van te voren in kaart wat de wensen van de organisatie zijn, praktisch en inhoudelijk; wat is de inspanning die men bereid is te doen en welke rol heb jij daarin? Soms kun je beter een goed format in Word maken, rekening houdend met de beperkingen, dan dat je met prachtige ontwerpen uit Indesign komt.

De publicaties vormen een relatief eenvoudig cluster. Je kunt daar het een en ander zeggen over de wenselijkheid van bijvoorbeeld standaardformaten of bindwijzen. Sowieso is het goed om te kijken naar de wijze waarop de organisatie deze middelen produceert: intern of extern? Met meerdere ontwerpers of één vaste ontwerper?

Via een drukkerij of een repro?

Maar de belangrijkste vragen raken hier het communicatiebeleid. Hoe wil de organisatie communiceren met haar publieksgroepen? Wordt er gedifferentieerd naar doelgroepen, afzender of boodschap… Wat is wenselijk? Is er sprake van samenwerkingsverbanden die tot uiting moeten komen in de middelen? Zijn er subidentiteiten binnen de organisatie?

Je kunt inhoudelijk gezien ook nog een stap verder gaan en bijvoorbeeld een communicatief ‘format’ maken voor hoe je omgaat met titels en subtitels. Wil je vastleggen hoe de organisatie met taal en tekst dient om te gaan? Of wil je bijvoorbeeld vastleggen hoe je omgaat met fotografie op covers?

71

De organisatie als vertrekpunt

Brochures, folders en flyers

Wagenpark

Bij gemeente Velsen zijn alle auto’s geel. Waarom zou je dat aanpassen alleen omwille van een nieuwe huisstijl?

De kleur geel is bewust gekozen omdat dat nog steeds een opvallende en afwijkende kleur is. De inspecteurs die elke dag op pad gaan voelen zich veilig met die kleur. Daarbij zou aanpassen van die basiskleur sowieso een bak geld kosten.

Bij het wagenpark zijn andere interessantere keuzes te maken.

Door een auto volledig te omplakken met folie breng je bijvoorbeeld een laag aan die beschermt tegen steenslag en lichte beschadigingen. Een investering aan het begin die wel eens gunstig kan uitpakken voor de kosten van herstel van schade en de waarde bij inruil. Niet in het minst omdat je de leaseauto’s in courante kleuren kunt aanschaffen en ze niet in speciale kleuren hoeft te spuiten.

Internet

De aanpassing van websites, internet en intranet, wordt vaak schromelijk onderschat. Ook dat is een project op zich. Wat wil men met de website? Wordt de huidige aangepast of komt er een nieuwe? Wie bepaalt de inhoud, de structuur en de functionaliteit? Staat deze op zichzelf of speelt de site een belangrijke rol in de dienstverlening van de organisatie?

Wie gaat de site aanpassen of bouwen? Zorg ervoor dat bij grotere organisaties de aanpak van de website als een apart project wordt ingericht waarin jij als ontwerper een rol hebt, naast het huisstijlproject.

Kleding

Over het algemeen heeft een organisatie een facilitaire dienst die over de kleding gaat of is er een kledingcommissie aangesteld. Praat eerst eens met hen over de randvoorwaarden. Welke kleuren, welk materiaal en welke eisen worden er gesteld? Vaak blijkt dat de mogelijkheden beperkt zijn.

Het heeft dan geen zin om hier uitgebreide ontwerpen voor te maken. Een geborduurd logo en een net iets andere keuze van kleur volstaan veelal. Het kan ook geen kwaad om eens kritisch te kijken of de kleding aan alle eisen voldoet die de belastingdienst stelt ten aanzien van bedrijfskleding.

Signing

Voor de ene organisatie is ‘signing’ van eminent belang en voor de andere organisatie nauwelijks. In wat voor vormen komt ‘signing’ voor? Wat is eenvoudig aan te passen en wat

72

Een gedetailleerd beeld van de organisatie stelt je in staat om in een vroeg stadium samen met je opdrachtgever keuzes te maken en zonodig prioriteiten te stellen. Dat is ook voor jouw contactpersoon belangrijk. Hij zal zich intern moeten verantwoorden voor het project waarvoor hij verantwoordelijk is. Met een goed gezamenlijk plan is hij in staat om de verwachtingen binnen de organisatie beter te managen. Jij kunt daarbij in een vroeg stadium je project ‘schoon’ houden.

Huisstijlprojecten raken elk aspect van de organisatie.

Voor je het weet dijt de opdracht uit tot een onbeheersbaar groot project waar allerlei randaspecten in worden getrokken die de loop van het kernproject frustreren. Tot slot: het levert je buitengewoon veel extra nuttige informatie op, die je doorgaans niet in je briefing vindt, maar waarvan je dankbaar gebruik kunt maken in je ontwerptraject. Het stelt je in staat een veel beter antwoord te geven op de vraag die de opdrachtgever je stelt.

73

De organisatie als vertrekpunt

is ingewikkeld? Het is belangrijk om te weten wat de ambities van de organisatie zijn op dit vlak. Beslissingen aan het begin kunnen enorme financiële consequenties hebben bij de uitvoering. Denk alleen maar aan gevelbelettering. Die is relatief snel ontworpen maar kost al snel heel veel geld om te realiseren.

74

Illustratie: Cyprian Koscielniak

12

Accountdenken is winst ‘I know how to be a great designer, let me teach you how to be a great client’ Aldus Tibor Kalman.

Een goede relatie met je opdrachtgever is van groot belang voor ontwerpers: de kern van designmanagement.

Veel ontwerpers leven van project tot project. Je kunt er zelf veel aan doen om een langduriger relatie te ontwikkelen.

Dat is belangrijk. Dat is waar designmanagement over gaat.

Designmanagement is een proces van groei, verbetering en professionalisering van de inzet van design. Anderzijds heb je er zelf veel baat bij, omdat een goede continue relatie met je opdrachtgevers rust brengt in je eigen bedrijfsvoering.

Het leidt tot meer werk, rechtstreeks van je opdrachtgever, en tot meer ‘new business’-mogelijkheden, omdat je klant ook ambassadeur wordt.

Designmanagement

Designmanagement heeft volgens Gert Kootstra twee doelen, zo schrijft hij in de publicatie ‘Designmanagement’ (2006). Het eerste doel is het ontwikkelen van methoden om design te integreren in het bedrijfsproces. Het trainen van managers en designers, het vertrouwd maken van managers met de mogelijkheden van design en van designers met het managementproces, is het tweede doel. Interessant is dat hier een langetermijnfocus vanuit gaat. Dat is wezenlijk anders dan hoe een ontwerper gewend is te werken. Hij is over het algemeen op de korte termijn gericht: het project waar hij voor wordt gevraagd.

De designmanager is op zoek naar een relatie op de langere termijn. Hij heeft die tijd nodig om design, samen met de opdrachtgever, een werkelijk verschil te laten uitmaken binnen de organisatie.

75

Accountdenken is winst

Hoe je het ook wendt of keert, je wordt professioneel het meest gelukkig van een mooi project en een prettige samenwerking met je opdrachtgever. Het liefst leidt dat tot een langdurige relatie waarbij je je verzekerd weet van een continu aanbod van werk.

Perspectief

Designers kunnen nog wat opsteken van reclamemakers als het gaat om de omgang met de klant. Een groot onderscheid tussen de twee is het feit dat ontwerpers meestal projectgedreven zijn terwijl reclamemakers vaker accountgedreven zijn. Dat lijkt een paradoxaal verschil want een ander onderscheid is dat reclamemakers inhoudelijk vaak een kortetermijnperspectief hebben, terwijl ontwerpers, zeker bij het ontwikkelen van een merk of corporate identiteit vaker de lange termijn in ogenschouw nemen.

Dat in de Angelsaksische landen vaak de term ‘design consultant’ wordt gebruikt door ontwerpers is interessant.

De attitude die daarbij hoort, is dat de ontwerper een breder perspectief kiest. Hij adviseert zijn opdrachtgever over design en de toepassing daarvan.

Een ontwerpbureau vertelde onlangs: ‘Bij het eerste gesprek laten we zelden nog werk zien. We gaan gewoon luisteren, we gaan het gesprek aan. Eerst maar eens kennismaken en horen wat de opdrachtgever bezighoudt en wat hem zorgen baart.’

En ook: ‘Je moet bewegen. Niet zelden is uit iets kleins iets groots ontstaan.’

In de typografische film ‘Beautiful World’ van Mieke Gerritzen komt een tekst voor: ‘If you are looking for a solution to what you have been told is an architectual problem. Consider that the solution may not be a building.’ Die attitude aan het begin van een relatie is de eerste stap op weg naar een meer succesvolle en meer langdurige samenwerking. Sta open voor de opdrachtgever en zijn probleem en bekijk samen wat het probleem is en hoe je dat kunt oplossen.

Eerste contact

Het begint met een eerste contact. Hoe is dat tot stand gekomen? Het maakt een wezenlijk verschil of een potentiële opdrachtgever een bewuste keuze heeft gemaakt voor jou en wat je te bieden hebt. Veel eerste contacten ontstaan omdat men doorverwezen is door relaties. Dit is een belangrijk toetsmoment. Kloppen de opdrachtgever en zijn verwachtingen met hetgeen jij te bieden hebt? Zo niet, dan is dit een mooi moment om afscheid van elkaar te nemen.

Ga je de opdracht aan, dan is het verstandig stil te staan bij de de hierop volgende vijf vragen.

76

1 Vraag

2 Designladder

Waar bevindt de organisatie zich op de designladder? Met andere woorden: hoeveel ervaring heeft de organisatie met (de inzet van) design? Is design al volledig ingebed in het denken van de organisatie of is het de eerste keer dat de organisatie design inzet? En op welk niveau?

Strategisch, tactisch, operationeel? Als je weet hoe het zit kun je vervolgstappen voorstellen die passen bij die specifieke klant. Op de eerste sport van de ladder ziet de context van je dienstverlening er anders uit dan op de laatste sport.

De eerdergenoemde bouworganisatie bevindt zich op de tweede sport van de ladder. Design wordt ingezet maar voornamelijk om haar esthetische en ordenende kwaliteiten.

De organisatie is het niet gewoon om geld uit te geven aan vormgeving en communicatie. Dat heeft consequenties voor het tempo in het proces en ook voor het geduld dat je als design consultant moet betrachten. Beheerste stapjes die stuk voor stuk hun toegevoegde waarde bewijzen maken

77

Accountdenken is winst

Wat is de vraag, het probleem van de opdrachtgever?

Heeft hij een logo nodig of een brochure, een jaarverslag of een restyling van zijn huisstijl? Is hij op zoek naar een eenmalige oplossing of zoekt hij een langdurige samenwerking. Zijn er ook nog andere, wellicht zelfs persoonlijke, doelstellingen?

Goed doorvragen behoedt je voor het kiezen van de verkeerde strategie in het omgaan met je klant. Een van de grootste organisaties wereldwijd op het gebied van bouwmaterialen vroeg om een Europese campagne over veiligheid en heftrucks.

Bij het uitvragen bleek dat die campagne maar één uiting was van een veel groter programma. Men had er behoefte aan de communicatie en vormgeving op te zetten rondom veiligheid.

Een goede basisvormgeving, minstens elf campagnes, video’s, posters, brochures… Een eerste start om vervolgens te kunnen differentiëren in vorm en boodschap, aangepast op alle verschillende culturen binnen de organisatie. Het kortetermijndoel was een goede campagne over veilig werken met heftrucks.

Maar er waren ook andere doelstellingen: de directeuren die het project direct aanstuurden wilden ook graag een statement maken richting collega’s en de directie van de moederorganisatie. Dat bepaalde mede de organisatie van het proces, het project zelf en de output daarvan.

het voor de opdrachtgever makkelijker om te wennen aan het proces, aan de kosten (en aan het uitgeven en verantwoorden daarvan), aan de communicatie over het project intern, enzovoorts. Het tempo maakt het mogelijk de klant bij elk stapje goed voor te bereiden en te begeleiden.

3 Organisatie

Hoe is het bedrijf georganiseerd? En hoe stelt de opdrachtgever zich de organisatie van het project voor?

Welke afdeling of welke werknemer is verantwoordelijk? Wie zijn belangrijk in de besluitvorming en hoe wordt die besluitvorming georganiseerd? Een goede opzet van het project tussen alle betrokkenen maakt de samenwerking efficiënter en prettiger en daarmee vaak ook goedkoper en met minder risico op fouten. Bij het ontwikkelen van een visuele identiteit voor een museum in Amsterdam bleek het project niet goed ondergebracht in de organisatie. De projectvoering was gedelegeerd naar de onderste laag van de organisatie, op operationeel niveau, terwijl er nog veel fundamentele strategische keuzes te maken waren. Er waren drie contactpersonen.

Het advies om één medewerker op senior niveau verantwoordelijk te stellen voor het project werd niet overgenomen.

Dat leidde direct tot veel onduidelijkheid, onvolledige briefings, communicatieproblemen, extra kosten, enzovoorts. Opdrachtgever en opdrachtnemer komen té vaak tegenover elkaar te staan met alle gevolgen voor de relatie van dien.

4 Ambities

Wat zijn de ambities van de organisatie ten aanzien van de inzet van design? Is er een groeipad mogelijk en over hoeveel tijd moet die groei voltooit zijn? Kun en wil jij daar een rol in spelen? De ervaring leert dat de meeste opdrachtgevers niet echt over die langere termijn nadenken. Dit is je kans om van toegevoegde waarde te zijn. Om op basis van een analyse van de organisatie een groeipad voor te stellen.

Het is overigens waarschijnlijker en logischer om dat pas in een later stadium te doen, als je de organisatie beter kent.

Geduld is hier belangrijk, evenals de keuze van het juiste moment. Bij het ontwikkelen van een huisstijl voor een sportcentrum wilde de ontwerper direct een website begroten en ontwikkelen. Terwijl de ondernemer daar nog niet aan toe was. Hij overzag het project niet en zag op tegen de kosten.

78

II De Designladder

Fase 2 Design is enkel vorm

Fase 3 Design speelt een belangrijke rol in processen

Fase 4 Design speelt een belangrijke rol in strategie en innovatie

Fase 1 Design speelt geen rol

De designladder is een Zweeds model dat helpt om organisaties in te delen op basis van hun inzet van design. De ladder heeft vier treden.

Onderaan de ladder vind je organisaties die design niet of nauwelijks inzetten. Denk aan de bakker op de hoek. Hij heeft misschien een logo op zijn pand, maar dat is het dan ook.

Op de tweede trede vind je organisaties die design met name inzetten voor haar esthetische kwaliteiten: de vorm van een middel of van een product. Design is in feite de laatste stap, de finishing touch aan het einde van een proces.

Op de derde trede vind je organisaties die design niet alleen zien als resultaat maar ook als proces. Design wordt betrokken in een vroeg stadium bij het ontwikkelen van middelen en producten. En er is een keur aan specialisten betrokken.

79

Op de vierde en laatste trede vind je tenslotte organisaties waarbij design ingebed is in alle facetten van de organisatie: bij innovatie en productontwikkeling, bij marketing en communicatie, bij personeelsbeleid, etc. Bij alle beslissingen op alle niveaus speelt design een rol.

Zijn enthousiasme over de nieuwe huisstijl maakte dat hij zelf graag aan de slag wilde met de website. Het forceren van die website aan het begin van de samenwerking had zonder twijfel de relatie onder druk gezet.

5 Kennisniveau

Wat is het kennisniveau van de opdrachtgever?

Is hij in staat om te zien wat design voor zijn organisatie kan betekenen? Is hij in staat om zijn vraag te formuleren en kan hij jouw presentaties beoordelen? Het is belangrijk dat je elkaar begrijpt. Jouw terminologie, processen, output en jouw verwachtingen als vanzelfsprekend nemen is een van de grootste valkuilen die een goede relatie in de weg staan.

Stem je verhaal af op jouw specifieke klant.

Genoemde vijf punten hangen uiteraard met elkaar samen.

Zo heeft een organisatie op de bovenste sport van de designladder een hoger kennisniveau dan een organisatie op de sporten daaronder. Bovendien moet niet vergeten worden dat het hier gaat om een continu proces. Ontwerpers doen er goed aan meer vanuit ‘account’ te denken en te werken.

‘To take into account’ betekent ‘rekening houden met’ en ‘aandacht schenken aan’. Concreet betekent dat, dat je los van de projecten die je voor een opdrachtgever doet, goed om je heen kijkt, relevante ontwikkelingen signaleert en die onder de aandacht van je opdrachtgever brengt. Toon je betrokken.

Kijk continu met je opdrachtgever mee en signaleer waar design een rol van betekenis kan spelen. Probeer die rol en de waarde daarvan ook te kwantificeren. Ondernemers, maar ook overheden, worden graag voorzien van argumenten die zij begrijpen en die hen helpen draagvlak binnen de organisatie te creëren.

Realiseer je dat het vertrouwd raken met (de inzet van) design tijd kost; en realiseer je dat het even duurt voordat je vertrouwd bent met de organisatie en haar processen! Gaandeweg merk je dat het mogelijk is om gezamenlijk design en methoden van design te integreren in het bedrijfsproces. Daarmee help je de organisatie de volgende stap op de ladder te betreden en heb je zelf bijgedragen aan een betere klant en aan professioneler opdrachtgeverschap. Maar bovenal heb je een relatie gebouwd die je veel zekerheid biedt voor de toekomst.

80

III Het Merkplatform

ervaring service

personeel

assortiment merk prijs

instore communicatie winkelpui

website

winkel massamedia communicatie

Het merkplatform is door SVT ontwikkeld, een bureau dat zich bezighoudt met retaildesign.

Het platform stelt het merk centraal. Letterlijk.

Alle activiteiten, alle middelen, alle uitingen van een organisatie moeten voortkomen uit de kernwaarden van het merk en de merkgedachte. Rondom het merk is een aantal factoren geplaatst waarvoor het merk relevant is en waarin het merk tot uiting komt: instore communicatie, website, personeel, dienstverlening, prijs, assortiment etc.

Het model zegt: wat je ook doet, zorg dat alle factoren met elkaar in evenwicht zijn en in evenwicht blijven. Dat is gevisualiseerd met de cirkels.

81

Onvoldoende budget of tijd om alles volledig uit en goed uit te werken? Werk dan alle factoren zover uit dat ze met elkaar in evenwicht zijn. Kies er bijvoorbeeld dus niet voor om wĂŠl de instore communicatie voor honderd procent op orde te maken, maar de kleding van het personeel ongemoeid te laten.

Een consistente graduele uitwerking van alle factoren, vanuit het merk, leidt tot een overtuigende coherente uitstraling.

NB: De elementen in het merkplatform zijn als voorbeeld bedoeld. Het platform ziet er in elke specifieke situatie anders uit.

82

Integrale aanpak en samenwerking We leven in een dynamische tijd. Internet heeft de wereld in rap tempo in alle mogelijke opzichten veranderd. Boeken over communicatie, marketing en branding van vijf jaar geleden zijn nú al achterhaald.

Ontwerpen voor (corporate) merken is complexer dan ooit. Wat betekent dat voor de ontwerper en de designmanager?

Onlangs werd door het Design Management Netwerk (DMN) een bijeenkomst georganiseerd over sociale media. Wat valt daar over te zeggen en is niet al vele malen eerder gezegd en geschreven? En wat moet een designmanager of een ontwerper ermee? Natuurlijk kun je niet meer om sociale media heen en is het goed om daar van alles van af te weten.

Maar onderzoek is nog maar net opgestart, échte resultaten zijn er nog niet en er wórdt al zoveel geschreven en besproken.

De presentatie bij de bijeenkomst van DMN werd gegeven door Jeroen de Bakker, voorheen TBWA, Brandwebbing en nu Lab1111. De Bakker relateerde sociale media vooral aan branding. Wat kunnen sociale media betekenen voor merken?

Eén inzicht in het bijzonder is interessant voor ontwerpers en designmanagers. Het fundament onder een effectieve inzet van sociale media voor merken, is de stelling, dat het niet alleen om communicatie gaat, maar dat het gaat om de factoren transactie, interactie, relatie, locatie én communicatie.

Modellen

Dat doet denken aan wat Michel van Tongeren in ‘Retailbranding’ (BIS 2008) beschrijft in zijn model voor ‘platformontwikkeling’ voor de retail. Dat model geeft eigenlijk iets vergelijkbaars aan, maar dan concreter ingevuld naar specifieke onderdelen van een retailformule. In het model staat het merk centraal en daaromheen vind je de factoren die een retailformule maken, zoals locatie, prijs, verkoopkanaal en personeel. Als (eigenaar van het) merk heb je de ambitie om alle factoren zo snel mogelijk helder en consistent aan te laten sluiten op (de waarden van) het merk en de visuele uitstraling daarvan. De praktijk is vaak anders omdat het

83

Integrale aanpak en samenwerking

13

praktisch of financieel onmogelijk is om alles in één keer helemaal goed en consequent te doen. Zeker bij een restyling is dat het geval. De stelling van Van Tongeren is: zorg er dan in ieder geval voor dat alle factoren met elkaar in evenwicht zijn, zodat het geheel altijd klopt met het merk en de merkwaarden. (Het is overigens een erg handig model dat zich ook buiten de retail goed laat gebruiken om met klanten te praten over merk of visuele identiteit, ambitie en praktische uitvoering.) Een ander goed model om nog even aan te halen is de klassieker van Van Riel. Hij verdeelde het begrip corporate identiteit in drie onderdelen: communicatie, gedrag en symboliek. Het terrein van de ontwerper was van oudsher het onderdeel symboliek en op middelen niveau het onderdeel communicatie.

Combinatie van factoren

Naar welk model je ook kijkt, het is helder dat de kracht van een merk, of dat nu een corporate merk is of een consumentenmerk, steeds afhangt van de ideale combinatie van verschillende factoren. Gedrag, communicatie en symboliek moeten één consistent en coherent geheel vormen. Zoals ook transactie, interactie, relatie, locatie en communicatie met elkaar verbonden zijn en één overtuigend en samenhangend geheel moeten vormen. Design, en dus de ontwerper en de designmanager, spelen in al die factoren een rol. Steeds anders en met steeds een ander doel of een andere functie. Dat is complex. De designmanager heeft te maken met de structuur van organisaties. Hoe zit de organisatie in elkaar en waar zijn personeelsmanagement, marketing, communicatie en productontwikkeling, om maar een paar functies te noemen, belegd? Hoe werken die samen, op strategisch, tactisch enoperationeel niveau? En waar speelt design precies een rol?

Andere aanpak

Aan de kant van creatieve bureaus heb je een brede keuze aan disciplines. Er is een vrij strikte scheiding van reclame en ontwerp. Er is nog steeds ook een vrij strikte scheiding tussen online en offline. En binnen het ontwerp heb je een keur aan mogelijke disciplines van product tot web, van animatie tot grafisch. De ontwikkelingen van nu dwingen organisaties en ontwerpers om op een andere manier met

84

Integrale aanpak en samenwerking

85

Illustratie: Cyprian Koscielniak

communicatie- en ontwerpvraagstukken om te gaan. Integraal in plaats van modulair of solitair en als deel van een team in plaats van als zelfstandig opererende cel. Integratie en samenwerking zijn de begrippen waar het om gaat. De economische crisis geeft ons wat dat betreft ook een duw in de rug. Grote organisaties die normaliter werkten met grote ontwerpbureaus staan meer en meer open voor het samenwerken met kleine ontwerpteams. Dat heeft natuurlijk te maken met de zware economische tijden. Kleinere teams kunnen over het algemeen wat efficiënter werken, hebben minder ‘overhead’ (en dus lagere kosten) en zijn flexibeler. Het scheelt ook of je als opdrachtgever klein of groot bent voor het bureau waar je mee werkt.

Wat een integrale aanpak is wisselt en kan zich bijvoorbeeld op het gebied van (de) organisatie afspelen, maar ook op het gebied van communicatie of op een specifiek onderdeel daarvan zoals digitale communicatie of een combinatie van gebieden.

Focus op de organisatie

Bij het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl voor een organisatie kun je je alleen richten op het ontwerpen van een logo, de basishuisstijl, concepten voor middelen en de uitwerking daarvan. Je kunt ook een bredere aanpak nemen, een integrale aanpak, waarbij je je niet alleen richt op de huisstijl en de communicatieaspecten daarvan, maar ook op andere aspecten van de bedrijfsvoering zoals kantoorautomatisering en inkoop (van drukwerk bijvoorbeeld).

Dat betekent dat je nauw moet samenwerken met bijvoorbeeld inkopers en specialisten op het gebied van kantoorautomatiseerders.

Focus op communicatie

Bij kleinere organisaties, waar marketing en communicatie geen op zichzelf staande functies zijn, kun je alleen naar het ontwerpaspect van een project kijken.

Je kunt ook een breder perspectief nemen en kijken hoe je bij het ontwikkelen van bijvoorbeeld een nieuwe huisstijl een voorstel kunt maken dat de ondernemer helpt op een eenvoudige wijze marketing- en communicatiemiddelen te ontwikkelen.

86

Een min of meer subjectief oordeel, maar toch: de beste bureaus zijn die bureaus die vanuit een kraakheldere propositie en positionering een goed concept ontwikkelen dat zich relatief eenvoudig laat vertalen naar marketing en/of communicatie.

Focus op specialismen

Internettechnologie wordt belangrijker en belangrijker. Het is in internetprojecten soms moeilijk te bepalen welke discipline nu het zwaarst weegt in de totstandkoming van het project. Is dat grafisch ontwerp, interactieontwerp of techniek? Waar liggen eigenlijk de grootste risico’s ten aanzien van realisatie en beheer van een site? Hoe sluit de applicatie aan op de bedrijfsvoering van de organisatie?

En ben jij als ontwerper de meest aangewezen ontwerper om de leiding over het project te nemen? Websiteprojecten zijn bij uitstek de projecten die vaak verkeerd worden ingestoken en die veel baat hebben bij samenwerking en een integrale aanpak.

Het vak van de ontwerper wordt complexer, dat is duidelijk. Vroeger hield je rekening met een logo dat aan bepaalde standaardkwaliteiten moest voldoen. In de briefing werd gevraagd om een zwart-witversie en werd de eis gesteld dat het logo ook faxbaar en kopieerbaar was. Tegenwoordig dien je er rekening mee te houden dat de basishuisstijl ook werkt op sociale media als Facebook, Twitter en LinkedIn en word je geacht iets te begrijpen van interactie tussen gebruiker en organisatie. Dan gaat het alleen nog maar over de toepassing van de huisstijl. Maar wat gebeurt er in de totale communicatiemix, hoe worden media ingezet en wat is de samenhang daartussen? Hoe heeft ontwerp een rol in het tot stand brengen of ondersteunen van interactie en relatie?

En hoe draagt het ontwerp bij aan het overbrengen van de waarden van het merk? Nooit eerder was het zo goed mogelijk om de consequenties van ontwerp te monitoren en te meten.

Dat brengt de ontwerper in een kwetsbare positie. Tegelijkertijd levert het veel meer inzicht in het effect van design en dienen nieuwe mogelijkheden zich aan om langduriger relaties op te bouwen met klanten. Nieuwe begrippen als ‘design thinking’, ‘service design thinking’, ‘orkestratie van touchpoints’ en ‘ecosystemen’ dringen langzaamaan door tot het vocabulaire

87

Integrale aanpak en samenwerking

Complexer vak

van organisaties, designmanagers en ontwerpers. Begrippen die uitnodigen opnieuw na te denken over de verschillende vakgebieden en wat dat betekent voor de ontwerper van nu.

EĂŠn ding is duidelijk: deze tijd dwingt de ontwerper goed na te denken over zijn eigen expertise, zijn eigen kracht, over de rol die hij wil vervullen, hoe hij die wil vervullen en met wie.

De ontwikkelen gaan te snel, de specialismen worden te specifiek en de belangen zijn te groot om die zelfstandig en alleen het hoofd te bieden. Het is tijd voor meer en betere samenwerking tussen ontwerpers van verschillende disciplines onderling, tussen ontwerpers en opdrachtgevers en tussen ontwerpers en andere relevante beroepsgroepen. Het is tijd voor een integrale aanpak.

88

14

Huisstijlen voor gemeentes Het ontwikkelen van een huisstijl voor een gemeente is een kunst op zich. Hieronder enkele cases en tips om het traject zo goed mogelijk te doorlopen.

Bijna elke week komt er nieuws naar buiten over één of twee gemeentes die hun huisstijl vernieuwen. Niet zelden gaat dat gepaard met veel weerstand in de betreffende gemeente.

Binnen de gemeentelijke organisatie zelf en daarbuiten.

Op zich heel begrijpelijk. Er wordt tenslotte (relatief veel) overheidsgeld uitgegeven. Daar mag best kritisch naar worden gekeken.

Twee cases. De burgemeester van Kampen laat op eigen initiatief een nieuwe huisstijl ontwikkelen.

Zonder daar ook maar iemand bij te betrekken. Op een gegeven moment legt hij de organisatie twee voorstellen voor die afwijken ten aanzien van de typografie van het woord Kampen.

De organisatie reageert verbolgen. De plaatselijke krant, ‘De Stentor’, doet een oproep aan haar lezers: doe een voorstel voor een nieuw logo. Het goede nieuws: uit de inzendingen blijkt dat ontwerpen echt een vak is. In Heerlen valt men over het nieuwe logo. Een ontwerpbureau heeft een typografisch logo ontwikkeld en heeft naar het schijnt 20.000 euro gefactureerd. De discussie beperkt zich tot het geld en de evidente uitkomst. Wat exact de vraag is geweest van de gemeente en waar de uren aan zijn besteed, dat wordt niet duidelijk. ∆2 Verantwoordelijkheid

Weerstand zoals hierboven beschreven kan meestal worden voorkomen door verantwoordelijkheid te nemen en verantwoording af te leggen. Een belangrijke kritische succesfactor is besluitvorming. Drie belangrijke partijen bij het ontwikkelen van een huisstijl voor een gemeente zijn: – het college van burgemeester en wethouders – de gemeenteraad – de gemeentesecretaris en overige directieleden. ≥2 Deze weergave is gekleurd door de berichtgeving in de pers. Betrokkenen hebben laten weten dat een en ander veel genuanceerder ligt. Maar dat is dan ook

89

een belangrijk punt: beeldvorming is belangrijk en heb je maar zelden in de hand.

Huisstijlen voor gemeentes

Kampen en Heerlen

Daarnaast is natuurlijk het personeel belangrijk en mag je ook de burgers van de betreffende gemeente niet vergeten.

Zij geven echter niet de opdracht en bij hen ligt ook niet de beslissingsbevoegdheid. De ene keer komt de opdracht vanuit het college. De andere keer is het directieteam de initiator van het project. Maar van wie het ook komt: betrek alle drie de beslissers intensief!

Opdrachtgever

Formeel gezien is de gemeentesecretaris de opdrachtgever. Hij geeft leiding aan de ambtelijke organisatie.

Hij doet dat voor langere tijd en zijn benoeming is geen politieke maar een ambtelijke. Het is in zijn belang dat de organisatie voor de lange termijn het beleid van het (om de vier jaar wisselende) college kan uitvoeren. Professioneel, met alle instrumenten van dien. De corporate identiteit is de identiteit van de ambtelijke organisatie en de huisstijl voorziet de organisatie van die middelen die het de gemeentelijke organisatie mogelijk maken professioneel, duidelijk en eenduidig te communiceren met haar publieksgroepen. Elke vier jaar wordt een ander college gekozen dat kleur geeft aan het beleid van de gemeente. De voorzitter van dat college, de burgemeester, wordt gekozen (en gedurende zijn zittingstermijn ook beoordeeld) door de gemeenteraad die op haar beurt gekozen is door de burgers van de gemeente. Ook al is de gemeentesecretaris opdrachtgever, hij kan alleen een huisstijl ontwikkelen als dat is opgenomen in de begrotingen die zijn goedgekeurd door het college en de raad. De raad is formeel geen partij ten aanzien van het directe opdrachtgeverschap maar heeft wel degelijk invloed. Burgemeester en gemeentesecretaris hebben beiden geen belang bij een aanvaring met de raad; niet over een huisstijl.

Verschillende stappen

Begin altijd met het opzetten van een structuur voor het project. Formeer een stuurgroep met daarin collegeleden, directieleden en de raadsgriffier. Formeer ook een klankbordgroep met cruciale spelers in de organisatie, die relevant zijn bij het ontwikkelen van een huisstijl. Denk aan een hoofd IT, hoofd repro, hoofd facilitaire zaken, enzovoorts.

Voer bij aanvang van de opdracht uitgebreide gesprekken met de leden van de stuurgroep. Spreek met hen onder meer

90

91 Huisstijlen voor gemeentes

over hoe zij de organisatie zien, wat hun visie is, wat zij van de huidige huisstijl vinden en wat zij van de nieuwe verwachten. Voeg de uitkomsten toe aan de briefing en aan je eigen oriëntatie en onderzoek. Organiseer vervolgens creatieve sessies waarin je gezamenlijk door voorlopige conclusies heen loopt. Maak het interactief, beeldend, geanimeerd en vooral vrolijk. Presenteer voorts je eerste conceptvoorstellen aan de stuurgroep. Hier worden keuzes voorgelegd en beslissingen genomen ten aanzien van de richting die men op wil. Presenteer de procedure en de uitkomst in aparte sessies aan de klankbordgroep en aan de raad. Bij voorkeur ‘ter informatie’.

Herhaal deze stappen tot er een definitief besluit is genomen over de basishuisstijl. Vanaf dat moment wordt de rol van de stuurgroep kleiner en neemt de rol van de klankbordgroep toe. Dit is het moment om concepten voor middelen uit te gaan werken. De input en betrokkenheid vanuit de klankbordgroep is daar van wezenlijk belang.

Geesten rijpen

Bij alle stappen is het belangrijk dat je die goed voorbereidt met het projectteam huisstijl, je directe contactpersonen in het project. Maak aan het begin van elke presentatie heel duidelijk wat de bedoeling is en wat van de deelnemers wordt gevraagd. Worden er keuzes voorgelegd en moeten er beslissingen worden genomen, of wordt men geïnformeerd over de stand van zaken? En hoe verloopt de procedure verder? Het voordeel van een dergelijke werkwijze is dat uiteraard de juiste mensen betrokken worden in het proces, maar ook dat zij vanaf het eerste moment bewuster kijken naar logo, huisstijl en vorm. Je rijpt hen als het ware voor de eerste conceptpresentaties. Het lijkt misschien wat omslachtig.

Het kost veel voorbereiding en bij aanvang misschien wat meer tijd. Maar het helpt voorkomen dat het project later stil komt te liggen omdat er een besluitvormingskink in de kabel komt.

Draagvlak

Besluitvorming kan echter niet zonder draagvlak.

Die twee gaan hand in hand. Draagvlak creëer je door het project op de juiste manier, verantwoord op te zetten. Om te beginnen is het goed om te beoordelen of er écht een logo of een nieuwe huisstijl nodig is. Is er echt een goede reden om dat hele project op te zetten met alle inspanningen, kosten

92

Er is niet één antwoord op de vraag ‘hoe om te gaan met huisstijlprojecten bij gemeenten?’. De belangrijkste toets ligt wellicht bij de groep die in het stukje over besluitvorming nog nauwelijks aan bod is gekomen: de burger. Is aan de burger uit te leggen waarom de hele operatie nodig is, welke inspanningen en kosten daarmee zijn gemoeid en wat het oplevert?

Vooral dat laatste is van belang. Een puur esthetische exercitie valt lastig uit te leggen en te verdedigen. Zeker in deze tijd van bezuinigingen. Er valt ook lastig over te discussiëren.

Die discussie voltrekt zich meestal in termen van mooi en lelijk.

Esthetiek alleen, levert in dit geval geen goed verhaal op.

Van de ontwerper wordt in dit soort trajecten veel gevraagd.

Besluitvorming en draagvlak zijn lastig en bij elke organisatie weer anders. Je wordt bijna gedwongen om naast ontwerper ook verandermanager, arbeidspsycholoog en mensenkunstenaar te zijn. Hoe ga je daar mee om? De kern is om in

93

Huisstijlen voor gemeentes

en risico’s van dien? Bij een fusie van gemeenten? Natuurlijk.

Soms echter is het puur een esthetische kwestie. En heel af en toe de hobby van een bestuurder. In dat geval: raad een huisstijlwijziging af. Je hebt tenslotte met publiek geld te maken.

In het geval van de gemeente Velsen maakte het project deel uit van een groter project dat tot doel had de dienstverlening aan de burger te verbeteren. De gemeente realiseerde zich dat de twintig jaar oude huisstijl helderheid van communiceren in de weg stond. Buiten het feit nog dat die stijl gewoonweg niet meer voldeed in deze tijd van andere media. Bij gemeente Zaanstad was de aanleiding een verhuizing naar een nieuw stadskantoor. Een goed gekozen moment want de kantoorautomatisering gaat daarbij op de schop en al het drukwerk moet op termijn worden aangepast. Maar let wel, dit is een aanleiding. Er moet nog steeds een goede reden zijn om de huisstijl te veranderen. Voor onderdelen was die er, voor andere onderdelen niet. Soms zie je dat gemeenten zich beter willen profileren. Om toeristen te trekken of juist bedrijven.

Is het dan nodig om de complete huisstijl van de ambtelijke organisatie te veranderen? Of is het verstandiger om een aparte stijl te ontwikkelen met een wervend, meer commercieel karakter? Denk aan ‘I Amsterdam’.

elke fase van het project je verantwoording te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. Kun je ten allen tijde uitleggen wat je doet en welke keuzes je hebt gemaakt? Op welk niveau dan ook? Dan moet je in staat zijn om het project tot een goed einde te brengen.

94

15

Design als werkwoord Wat is er aan de hand met opdrachtgevers? Met de komst van internet en sociale media is de vraag van de opdrachtgever veranderd. Design en communicatieprojecten zijn geen opzichzelfstaande disciplines meer. Alles grijpt in elkaar. Projecten vragen daardoor meer dan ooit om een holistische benadering en een actievere rol van de opdrachtgever.

Je wordt gevraagd de huisstijl te ontwikkelen voor een middelgroot accountantskantoor. Je pakt het project iets breder aan en zorgt voor een totaalconcept van identiteit én communicatie.

De opdrachtgever is enthousiast maar als de huisstijl geïntroduceerd is, valt het project stil. Men wil geen geld vrijmaken om de communicatie ook daadwerkelijk goed uit te voeren, terwijl de noodzaak er wel is: er moet nieuw werk binnen komen.

Je wordt gevraagd de visuele identiteit te ontwikkelen voor een nieuw te bouwen cultureel centrum in Rotterdam, inclusief een communicatie-campagne om bewoners en andere betrokkenen te betrekken bij het proces. Zodra je de opdracht gekregen hebt, wordt verwacht dat je stante pede begint, zelfstandig, omdat er eigenlijk nog geen organisatie is en ook geen capaciteit is om je te ondersteunen. Er wordt je op het hart gedrukt dat de huisstijl over drie maanden gepresenteerd moet worden.

Is het toeval of is het lastiger geworden om met opdrachtgevers samen te werken? Wat is er aan de hand? Waarom lopen die projecten zo moeizaam?

95

Design als werkwoord

Je wordt gevraagd om de huisstijl voor een museum in Amsterdam te ontwikkelen. De huisstijl moet té snel geïntroduceerd worden. De medewerkers hebben geen ervaring met het ontwikkelen van een huisstijl. Laat staan dat ze de capaciteit hebben om daar een inspanning voor te leveren.

Wat je ook doet, het lukt niet de opdrachtgever te overtuigen de noodzakelijk stappen te zetten om het project écht goed op te zetten.

96

Illustratie: Cyprian Koscielniak

Vroeger, en dat is niet eens zo heel lang geleden, werd je als ontwerper gevraagd om een jaarverslag te maken, een boek te ontwerpen of een huisstijl te ontwikkelen. Dat was wat het was: een boek, een jaarverslag, een huisstijl. Was het af, dan was het af. Zelfs een website was toen niet veel meer dan een brochure op het scherm. Je maakte de site zelf of je schakelde een webbouwer in die de site bouwde. Vervolgens hoefde je er twee jaar niet meer naar om te kijken. Die tijd lijkt voorbij.

Social media

Vroeger werd in marketing nog gesproken over doelgroepen.

Tegenwoordig ligt dat allemaal veel genuanceerder en zijn die doelgroepen niet zo goed meer vast te stellen volgens oude segmentatiecriteria. Soms spreekt men zelfs niet eens meer over doelgroepen, maar over volggroepen. Doelgroepen bepalen zelf of ze tot jouw doelgroep behoren of niet. Ze volgen jouw organisatie, jouw product, dienst of merk als zij dat willen, als dat voor hen relevant is.

Techniek heeft gedrag van consumenten veranderd en mede daardoor bedrijven afhankelijk gemaakt. Sommige beroepsgroepen betalen enorme sommen aan Google om maar bovenin de zoekresultaten te komen. Verstandige bedrijven investeren in organische vindbaarheid en continuĂŻteit van die vindbaarheid door zelf relevante inhoudelijke content te creĂŤren waaraan hun naam gekoppeld is.

De techniek van het internet heeft er ook aan bijgedragen dat de wereld van het drukwerk veranderd is. Internetdrukkerijen

97

Design als werkwoord

Internet en social media hebben de wereld veranderd. Hoe mensen omgaan met communicatie en media, en daarmee ook met organisaties, verschilt wezenlijk met hoe dat jaren geleden ging. Consument verwachten te kunnen interacteren met een dienstverlener, een producent, een merk.

Ze verwachten de dialoog aan te kunnen gaan, gehoord en bediend te worden. Daarbij zijn ze veel beter in staat zich te informeren en als het nodig is te verenigen, zodat zij gezamenlijk een krachtig front vormen tegen organisaties. Organisaties bereiden zich daarop voor en proberen negatieve berichtgeving tegen te gaan of te keren door webcare-teams op te zetten.

combineren slim verschillende drukwerkorders en voeren stevig campagne onder bureaus en opdrachtgevers. De kwaliteit is soms heel erg goed, maar voldoet meestal niet aan de eisen die een kritische ontwerper stelt.

Voor de opdrachtgever is dat niet altijd even relevant meer. De economische crisis heeft de afgelopen jaren opdrachtgevers en ontwerpers met hun neus op de feiten gedrukt. Voor opdrachtgevers is de prijs een nog belangrijker factor geworden; prijs van drukwerk, fotografie en webbouw, maar ook de prijs van de inspanning van de ontwerper. Bedrijven stellen projecten uit of zeggen ze zelfs helemaal af, met alle gevolgen van dien voor het gros van de bureaus.

Resumé. De ontwikkelingen op het gebied van internet, communicatie en social media vragen een andere benadering van dat vakgebied. De economische ontwikkelingen maken dat opdrachtgevers kritischer zijn op wat ze uit willen geven en daarop hun keuzes baseren.

Al die ontwikkelingen hebben consequenties voor de samenwerking tussen ontwerpers en opdrachtgevers.

Kwam je er als opdrachtgever vroeger nog mee weg dat je een ontwerper met een goede briefing, een aantal zakelijke randvoorwaarden en een concrete doelstelling aan het werk zette. Tegenwoordig kan de opdrachtgever niet anders dan dat hij zich voorbereidt op het leveren van een substantiële inspanning. Communicatie en design zijn geen opzichzelfstaande disciplines meer (alsof ze dat ooit zijn geweest…). Zij raken onmiskenbaar andere aspecten van de bedrijfsvoering. Innovatie, research en marketing hebben altijd al een min of meer logische koppeling met design gehad. Ook personeelszaken, inkoop en beleid zijn terreinen waar design een belangrijke rol kan spelen.

Alles grijpt in elkaar.

Je merkt dat goed bij het ontwikkelen van een huisstijl. Je wordt gevraagd om een nieuwe visuele identiteit te ontwerpen maar

98

voor je het weet ben je met wezenlijke beleidsvragen bezig.

‘Hoe gaan we eigenlijk om met onze visuele identiteit bij samenwerking?’ ‘Is het niet verstandig een nieuw kantoorautomatiserinssysteem aan te schaffen zodat het technisch en inhoudelijk beheer efficiënter wordt?’ ‘Waarom kopen we drukwerk niet bewuster en centraler in?’ ‘Hoe kunnen we de productie van middelen zo efficiënt mogelijk inrichten?’

Holistische benadering

Dat is ook de reden waarom pitches voor deze categorie opdrachtgevers niet werken en nooit zullen werken. In een pitch heeft men altijd een speciale focus op de creatieve uitkomst. Maar daar gaat het niet om. Het gaat erom design een wezenlijke rol te laten spelen in het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Op welke manier en op welke aspecten dan ook.

Daar is vertrouwen voor nodig, respect voor elkaars professionaliteit, waardering voor elkaars inspanning, maar bovenal ook een inspanning die ertoe leidt dat ontwerper en opdrachtgever elkaar begrijpen. Daar is tijd voor nodig en de wil om te leren samenwerken. De creatieve uitkomst is een belangrijke bijzaak.

Het proces daar naartoe is veel wezenlijker.

Het lijkt erop dat veel opdrachtgevers niet goed raad weten met de ontwikkelingen van deze tijd. Dat geldt ook voor een groot deel van de ontwerpers overigens. Dat is op zich niet zo

99

Design als werkwoord

Design en communicatieprojecten vragen in deze tijd een holistische benadering. Er zullen altijd opdrachtgevers blijven die onderaan de designladder staan en die een eenvoudige vraag stellen: ontwerp een brochure, maak een logo, mijn naam moet op de gevel. Een simpel ontwerp kan volstaan.

Steeds vaker echter spreken opdrachtgevers een meer bijzondere ambitie uit, zoals de opdrachtgevers aan het begin van dit artikel: Design als stimulator van new business, het designproces als middel om bewoners te betrekken bij besluitvorming, design om vorm en inhoud te geven aan een merk dat het leidende merk moet gaan worden in een competitieve markt. Dat kún je niet uitbesteden. Daar heb je als opdrachtgever een rol in. Dat vergt een integrale aanpak. Dat vraagt om een nauwe samenwerking.

vreemd. Het gaat snel, heel erg snel. Bovendien vraagt deze tijd soms om aanpassingen die drastisch zijn en fundamenteel.

Dat vergt visie, durf en ondernemerschap.

En dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Ook al weet je welke stappen te zetten en ben je bereid om te veranderen, je hebt goed personeel nodig dat op de hoogte is van wat er gebeurt op het gebied van communicatie, design, social media. Of je moet weten bij wie je moet zijn als je geen personeel hebt.

En dan nog. Deze tijd gaat meer dan ooit over het ontwikkelen van een visie op communicatie en design, een plan, proberen, testen, analyseren en bijstellen. En dat dan weer opnieuw.

Dat vergt een andere benadering, een andere werkwijze, een andere opstelling van communicatie-adviseurs en marketeers, de samenstelling van teams, de inrichting van de afdelingen waar zij werken en van de organisaties zelf.

Helaas zijn nog maar weinig communicatieafdelingen ĂŠcht bij de tijd en genoeg toegerust. Opleidingen zijn nog niet toereikend, literatuur is er nog maar mondjesmaat en ervaringen worden nu pas opgebouwd.

Welke kant het opgaat en hoe snel organisaties in staat zijn zich aan te passen is onduidelijk. In de tussentijd kan het geen kwaad om designprojecten meer vanuit het proces te benaderen dan vanuit het creatieve eindresultaat. Liever een integrale aanpak dan een geĂŻsoleerde aanpak. Liever ĂŠchte samenwerking, ieder vanuit zijn eigen perspectief, professionaliteit en verantwoordelijkheid, dan alleen maar samen te werken op een project.

Design kan een belangrijke bindende factor zijn die mogelijkheden schept en processen faciliteert. Design als zelfstandig naamwoord maar vooral als werkwoord. Design als proces in plaats van een doel op zich. Die kijk is een eerste stap op weg naar het formuleren van een stevig antwoord op de ontwikkelingen van deze tijd.

100

16

Kijkspieren De drie kernkwaliteiten ‘nieuwsgierigheid’, ‘waardering’ en ‘verbeelding’, samen met het inzicht dat je met mensen praat en niet met organisaties, stellen je in staat effectiever te zijn in de samenwerking met opdrachtgevers.

Op het onlangs gehouden congres ‘What Design Can Do’ werd aan Michael Wolff gevraagd hoe het hem lukt door te dringen tot organisaties. Op zich is het niet zo ingewikkeld om dat te begrijpen. De reputatie van Wolff reikt ver buiten de Britse landsgrenzen. Hij is één van de iconen van het vak met een wereld aan ervaring bij allerhande organisaties en multinationals. Maar hoe is hij in staat om die organisaties te overtuigen van zijn zienswijze? Zijn antwoord: ‘Ik werk niet voor organisaties, ik werk voor individuen’.

De kunst van verbazing

Wolff beschikt over de geweldige competentie iets heel groots en abstracts om te zetten naar iets concreets en iets tastbaars. Hij deed dat in India en hij deed dat in Amsterdam. Je kunt een ingewikkeld verhaal vertellen over didactiek en over de competenties waar ontwerpers over moeten beschikken. Je kunt ook een heel klein, misschien zelfs universeel verhaal vertellen over aangeboren nieuwsgierigheid en ‘de kunst van verbazing’. Wolff weet een sinaasappel te beschrijven alsof hij die werkelijk voor de allereerste keer ziet. Dat, gecombineerd met het feit dat hij

101

Kijkspieren

Een paar jaar geleden, eind 2009, gaf Michael Wolff een lezing op het Indiase designcongres Design Yatra. Wolff zat op het podium en vertelde. Twaalfhonderd jonge enthousiaste Indiase ontwerpers hingen aan zijn lippen. Wolff zat erbij zoals een grootvader zijn kinderen een verhaal vertelt. Dat verhaal ging over, zoals hij het noemt, zijn ‘three muscles of seeing’. Elke ontwerper zou moeten beschikken over die drie kernkwaliteiten: nieuwsgierigheid (curiosity), waardering (appreciation) en verbeelding (imagination). Die drie spieren waar Wolff onmiskenbaar zelf over beschikt, stellen hem in staat een toonaangevende ontwerper te zijn.

102

Michael Wolff Michael Wolff is een van de twee oprichters van het wereldberoemde ontwerpbureau Wolff Olins. Michael Wolff en Wally Olins richtten het bureau op in 1965. Wolff was de creatieve brein, Olins was de strateeg en het zakelijk brein. Wolff verliet het bedrijf een kleine twintig jaar later in 1983. Olins in 2001.

Beiden werken nog steeds op het gebied van branding en design. Olins is oprichter en eigenaar van Saffron Consultants. Wolff werkt als creatief in een uitgebreid netwerk samen met andere creatieven. Het is de moeite waard en leerzaam om op Youtube het gesprek over hun breuk te bekijken dat zij voerden op de Design Yatra in Mubai in 2009. Op Youtube is ook een prachtig filmpje te vinden waarin Wolff uitlegt wat hij bedoelt met zijn drie spieren. Zoek op Michael Wolff en op Intel Visual Life.

Voor elke dienstverlenende ontwerper is het belangrijk antwoorden te vinden op de volgende vragen: Wat zijn de doelstellingen van jouw opdrachtgever ten aanzien van het project dat je samen met hem gaat doen. Daarbij gaat het uiteraard om de organisatiedoelstellingen maar ook om andere (persoonlijke) doelstellingen die mogelijk spelen. Wat is de motivatie van de opdrachtgever? Staat jouw contactpersoon bijvoorbeeld achter het project of voert hij dat slechts uit?

Wat is zijn of haar kennisniveau? Heeft de opdrachtgever ervaring met ontwerpprojecten?

In welke context beweegt de opdrachtgever zich? Is hij eigenaar van het bedrijf of medewerker? Maakt hij deel uit van een afdeling of geeft hij daar leiding aan? Is hij eindbeslisser of moet hij doorpresenteren?

103

Kijkspieren

continu op scherp staat, of zoals Daniel Eatock het formuleerde: ‘I am constantly switched on’, levert een basishouding op die hem in staat stelt dichter bij de klanten van zijn klanten te komen. En dus ook dichter bij zijn eigen opdrachtgevers.

Zijn drie ‘kijkspieren’ stellen hem in staat om niet alleen het beste creatieve werk te leveren, maar ook om de mens achter de opdrachtgever te zien.

Curator versus museum

Een voorbeeld. Bij een museum in het hart van Nederland worden met regelmaat communicatiecampagnes gevoerd voor nieuwe exposities. De discussie met de curatoren, die ook de opdrachtgevers zijn, verlopen vaak moeizaam. In de briefing wordt aangegeven dat de kunstenaar en zijn werk van belang zijn en dat die de boventoon moeten voeren in de communicatie. De identiteit van het museum als initiator, organisator en afzender, is volgens hen niet van belang. Dat staat echter haaks op de doelstellingen van het museum en de communicatie-adviseurs. Zij vinden wel degelijk dat duidelijk moet zijn dat het museum de expositie presenteert. Een duidelijk geval van verschillende doelstellingen.

In dit geval is het belangrijk om, samen met alle betrokkenen, eenduidigheid te krijgen in de doelstellingen van de campagne.

Een ambtenaar ontzorgen

Een ander voorbeeld. Onlangs werd, in het kader van een nieuwe huisstijl voor een gemeente, een belastingformulier oude stijl voorgelegd. Dat formulier zag er niet uit: onduidelijk, rommelig zelfs, en onprofessioneel.

Aanpassen van dat formulier was niet zo verschrikkelijk ingewikkeld, ondanks dat het bij een externe partij in beheer was voor het printen, de handling en de verzending. De verantwoordelijke ambtenaar wilde echter niet horen van het aanpassen van dat formulier. In zijn ogen was dat heel erg ingewikkeld, zo niet vrijwel onmogelijk. Ondanks dat het huisstijlproject was opgezet in het kader van de verbetering van de klantgerichte dienstverlening. Aanpassen van het formulier paste in die doelstelling. De betreffende ambtenaar zag het probleem vanuit zijn eigen perspectief. Hij heeft een lijstje met ‘problemen’ om op te lossen. Het laatste waar hij op zit te wachten is dat er nieuwe problemen aan dat lijstje worden toegevoegd.

In dit specifieke geval heeft het meer zin om vanuit dát besef te adviseren en te handelen dan vanuit het hogere besef van de doelstellingen van de organisatie. Hoe kun je ervoor zorgen dat de ambtenaar ontzorgd wordt?

Voorsprong op directeuren

Een laatste meeromvattend voorbeeld. Een van de grootste organisaties wereldwijd op het gebied van bouwmaterialen heeft veiligheid (van haar werknemers) tot prioriteit nummer één bestempeld. Twee van de

104

Europese directeuren die over veiligheid gaan, starten een campagne over veiligheid en vragen een bureau daarbij te adviseren. Welke doelstellingen zijn er? Op het niveau van de organisatie is de belangrijkste doelstelling het terugdringen van het aantal (dodelijke) ongelukken wereldwijd. Op het niveau van de directeuren spelen meer doelstellingen tegelijkertijd. Uiteraard willen zij een effectieve campagne ontwikkelen voor de divisies waar zij verantwoordelijk voor zijn binnen Europa. Maar misschien nog wel net zo belangrijk voor hen is het om aan de moederorganisatie in Ierland te laten zien dat zij in staat zijn de gegeven kaders concreet en effectief in te vullen. Maar er is meer. Binnen Europa is er een zekere mate van competitie tussen de verschillende divisies. De directeuren nemen het voortouw en daarmee een voorsprong op de overige directeuren. Een bij komende doelstelling is wel om de overige directeuren ook aan boord te krijgen. De laatste doelstelling voor de directeuren persoonlijk, is om zichtbaar goed te presteren. Zichtbaar voor hun directe baas, binnen de tijd en binnen de kosten. Al die doelstellingen liggen niet altijd op dezelfde lijn. Soms staan ze zelfs op gespannen voet.

Wat is dan de belangrijkste doelstelling en hoe kun jij daar als ontwerper in adviseren of faciliteren?

Als ontwerper ben je geneigd de kerndoelstelling van de organisatie centraal te stellen. De medewerker echter zal vaak zwaarwegende redenen hebben om zijn persoonlijke doelstellingen leidend te laten zijn. Tijdens het proces ontspon zich een hoogoplopende discussie over de inhoud van de film die deel uitmaakte van de campagne. Moest de film beginnen met een introductie van de algemeen directeur Europa?

Inhoudelijk zou dat niet veel toevoegen dus de scenarioschrijver vond van niet. Maar voor (de positie van) de twee directeuren was het wĂŠl belangrijk. Het kwam er dus wel degelijk in.

Doorpresenteren

Het in kaart brengen van de doelstellingen is dus belangrijk. Het bepalen van het kennisniveau en de positie van de medewerker die je spreekt zijn dat ook. In bovenstaand voorbeeld vroeg een van de directeuren continu een verantwoording voor elk afzonderlijk element in de campagne.

105

Kijkspieren

Doelstellingen

Voor kleur, voor letters, voor stukken scenario... Hij leek heel erg kritisch te zijn naar dat wat gepresenteerd werd. In werkelijkheid was hij zich aan het voorbereiden op het gesprek met zijn leidinggevende aan wie hij door zou moeten presenteren.

Dat besef leidde direct tot een betere relatie en creëerde de mogelijkheid hem te voorzien van middelen waar hij mee uit de voeten kon.

Drie muscles

We zijn te snel geneigd uit te gaan van aannames als het gaat om de persoon van de opdrachtgever. Wolff spreekt over zijn drie ‘muscles’ nieuwsgierigheid, waardering en verbeelding in het kader van het uitoefenen van het vak van ontwerper en als vertrekhouding om creatief te zijn en tot ideeën te komen. Het feit dat we organisaties zien en niet de mensen met wie we spreken duidt erop dat we die drie ‘muscles’ uitschakelen als we met onze opdrachtgevers om tafel zitten. We zouden een stuk effectiever zijn als we continu ‘aan’ zouden staan als het om onze relatie met onze klant ging.

106

107

Colofon De artikelen in deze uitgave zijn gepubliceerd in Vormberichten, het magazine van de BNO, in 2009–2011. tekst: Roel Stavorinus tekstredactie: Freek Kroesbergen, Floor van Essen en Jobien Groen (BNO) illustraties: © Cyprian Koscielniak ontwerp: Rob van Hoesel druk: NPN drukkers Een boekje als dit komt alleen maar tot stand als mensen het leuk en nuttig vinden om met elkaar samen te werken.

Veel dank aan Freek Kroesbergen van de BNO voor het vertrouwen en het bieden van een podium.

Veel dank aan Cyprian Koscielniak voor zijn vriendschap en zijn altijd verrassende, relevante en prachtige illustraties.

Veel dank aan Rob van Hoesel voor zijn betrokkenheid en flexibiliteit en voor een prachtig eenvoudig ontwerp.

Veel dank aan Perry de Jong van NPN Drukkers voor zijn altijd coöperatieve opstelling en voor drukwerk met zorg.

Eerste uitgave, augustus 2011. © Roel Stavorinus, Roel Communicatie en Designmanagement www.metroel.nl

108