Forandringer - Coaching filosofi stil og teknik

Forandringer Af Michael Jørgensen Afgangsprojekt ved Akademiuddannelse i ledelse Handelsskolen Ishøj og Taastrup, Vejlebrovej 65, 2635 Ishøj

Manden med den gule hjelm - forreste række, i midten - er på en rejse.

Under rejsen forandrer han sig - og alligevel ser vi den samme mand stige ud af båden efter rejsen?

Manden er en substans, der har egenskaber - og det er ikke manden, men kun mandens egenskaber der har forandret sig under rejsen. Forandringen kan derfor forklares ved, at der er noget der forbliver uforandret - og at det uforandrede må kunne genkendes.

Manden kan genkendes efter rejsen - men mandens egenskaber har undergået forandringer.

Tak til Erik Jensen

Indholdsfortegnelse Executive summary .................................................................................................... 5 Forandring - ikke forankring ................................................................................... 7 De sent hjerneskadet ............................................................................................................................. 7 Problemstillinger .................................................................................................................................... 7 Problemformulering ................................................................................................................................ 7 Endnu en problemstilling ......................................................................................................................... 7 Indkredsning af konsulentrollen .............................................................................................................. 8 Symmetrisk og asymmetrisk relation i forhold til konsulentroller ............................................................... 9 Metode, prioritering og rækkefølge ........................................................................................................ 9 Metodens sikkerhed, styrker og svagheder ........................................................................................... 10

Man bader ikke i den samme flod to gange .......................................................... 10 Forandringer - på kanten af kaos ......................................................................................................... 11 Nød lærer nøgen kvinde at spinde ........................................................................................................ 11 Lykke er, at udfolde så meget af sit potentiale som muligt ...................................................................... 11 Kilderne leverer energi - energi skaber forandring ................................................................................. 11 Er al ledelse forandringsledelse? ........................................................................................................... 11 Hvorfor valg af emnet "forandringer"? ................................................................................................... 12

Forandring gennem coaching ................................................................................. 13 Hvad er coaching? ............................................................................................................................... 13 Produkter af coaching .......................................................................................................................... 13 Coaching - en forandringsproces .......................................................................................................... 14 Coachingprocessen .............................................................................................................................. 14 Relation ............................................................................................................................................... 14 Åbning ................................................................................................................................................ 15 Vurdering ............................................................................................................................................ 15 Rekruttering ......................................................................................................................................... 16

Coachingsamtaler ....................................................................................................18 Faser i coachingsamtalerne ................................................................................................................... 18 Samtale med Erik Jensen den 18. marts 2004 ....................................................................................... 18 Samtale med Erik Jensen den 23. marts 2004 ....................................................................................... 22 Samtale med Erik Jensen den 28. marts 2004 ....................................................................................... 26 Samtale med Erik Jensen den 1. april 2004 .......................................................................................... 29

Alt afhænger af alt ................................................................................................... 32 Hvad skal forandres? ........................................................................................................................... 32 Opgaver .............................................................................................................................................. 33 Struktur ............................................................................................................................................... 33 Aktører ............................................................................................................................................... 35 Teknologi ............................................................................................................................................ 38 Omverden ........................................................................................................................................... 39 3

Fysiske rammer ................................................................................................................................... 40 Organisationskultur .............................................................................................................................. 40 Visioner/værdier/mål ............................................................................................................................ 41 Belønningssystemer .............................................................................................................................. 43

Delkonklusion ........................................................................................................... 45 Forandringer kan vi være sikre på ........................................................................ 47 Not the same procedure as last year ..................................................................................................... 47 Anbefaling ........................................................................................................................................... 48 Ledelsens forpligtelse og engagement ................................................................................................... 48 Anbefaling ........................................................................................................................................... 49 If you can see it - you can do it! ........................................................................................................... 49 Visionen - et fyrtårn i det fjerne ............................................................................................................ 49 Vision for Center For Udvikling ............................................................................................................ 49 Anbefaling ........................................................................................................................................... 51 Lyt, tænk og tal .................................................................................................................................... 51 Anbefaling ........................................................................................................................................... 51 "Intet menneske er perfekt, men et team har potentialet til at blive det" ................................................... 52 To fluer med et smæk .......................................................................................................................... 53 Anbefaling ........................................................................................................................................... 53 Fjernelse af forhindringer ...................................................................................................................... 54 Anbefaling ........................................................................................................................................... 55 En elefant spises i små portioner ........................................................................................................... 55 Anbefaling ........................................................................................................................................... 55 "Spørgsmål: Hvordan kan topchefer styre tyve forandringsprojekter på én gang? ................................... 55 Anbefaling ........................................................................................................................................... 56 Forankring af forandringerne i kulturen ................................................................................................. 56 Anbefaling ........................................................................................................................................... 56

Konklusion ................................................................................................................58 Fjernsyn mod fremtiden .......................................................................................... 59 Forestil dig, at du vågner en morgen - og du har nået dit mål? ............................................................... 59 Nærsyn - mod integrationsfasen ........................................................................................................... 59 Fjernsyn - mod associationsfasen ......................................................................................................... 59 Evaluering af processen ........................................................................................................................ 60

Kildefortegnelse ........................................................................................................ 62 Bøger .................................................................................................................................................. 62 Artikler ................................................................................................................................................ 62 Hjemmesider ....................................................................................................................................... 62 Kontaktpersoner ................................................................................................................................. 62

Bilag ........................................................................................................................... 63 * Program: Adobe PageMaker 6.5 * Font: Times New Roman * Brødtekst: 12 * Tekst, figurer og layout: Michael Jørgensen * Forsidefoto: Heidal Rafting a/s, 2670 Otta, Norge 4

Executive summary I begyndelsen af 2004 stod ledelsen af Værksteds- & Aktivitetscentret overfor at skulle gennemføre store forandringer i virksomheden - igen.

Virksomheden havde lige været igennem en større forandringsproces - og processen havde krævet mange kræfter. Så ledelsen var selvfølgelig bekymret for, hvordan den nu skulle motivere personalet til "en ny omgang forandring". Eller som ledelsen formulerede det: "Det svære bliver, at motivere personalet til at tage ejerskabet af den nye forandringsproces - specielt nu, lige efter, at en forandringsproces er gennemført. Det har kostet mange kræfter - så hvordan f..... skaber man viljen til en ny forandringsproces?"

Ovenstående hverdagssprog oversatte jeg til handelsskolesprog - og opsatte følgende problemformulering: Problemformulering Hvilke krav stiller det til ledelsen, at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer?

På opfordring fra lederen af Værksteds- & Aktivitetscentret, har jeg indtaget rollen som konsulent i perioden - hvilket har ført til overvejelser om, hvilke konsulentroller der nu var bedst egnet til situationen.

Da der var tale om en forestående forandringsproces - og da vi begge var interesseret i en magtfri relation, blev vi enige om at gennemføre en coachingproces - med undertegnede som coach og lederen af Værksteds- & Aktivitetscentret som fokusperson.

Coachingsamtalerne har primært haft det formål, at hjælpe lederen til at finde, udvikle og bruge ressourcer i sit potentiale - således at han ville kunne forandre sin opfattelse af sig selv og opgaven med den forestående forandringsproces - og dermed opnå ønskede resultater.

Sekundært er coachingsamtalerne, efterfølgende, blevet analyseret af mig - i mine bestræbelser på, at give ledelsen anbefalinger til forandringsprocessen.

Med udgangspunkt i lederens udsagn fra coachingsamtalerne, har jeg brugt en model til at: - beskrive organisationen - diagnosticere og analysere organisationsproblemer og - forelægge anbefalinger ud fra.

Modellen, som er inspireret af Leavitt's systemmodel, omfatter 9 komponenter der kan tages hensyn til, når en virksomhed skal ændre noget: * Opgave * Struktur * Aktører * Teknologi * Omverden * Fysiske rammer * Organisationskultur * Visioner/værdier/mål * Belønningssystemer.

Indenfor komponenten Opgaver viste analysen, at ledelsen er nødt til, at tage virksomhedens idégrundlag op til overvejelse for at vurdere, hvilke produkter der skal udvikles, afvikles og forbedres - og hvilke markeder der skal udvides, opdyrkes eller afvikles - hvis virksomheden skal overleve.

Indenfor komponenten Visioner/værdier/mål viste analysen, at virksomhedens værdisystem skal klargøres. Visionen som ledestjerne, missionen som er garantien bag virksomhedens navn, kernekompetencer og 5

kerneværdier - skal defineres og udbredes. Vigtigste stakeholdere udpeges.

Indenfor komponenten Aktører viste analysen, at den faglige kompetence skal ændres. Og medarbejdere og ledelse må i højere grad være kreative og kunne samarbejde på nye måder - for dermed hurtigt at kunne lære, aflære og omlære. Medarbejderne skal have den rigtige indstilling til arbejdet, brugerne, kunderne og virksomheden.

Indenfor komponenten Struktur viste analysen, at nye produkter, nye kompetencer hos medarbejdere og ledelse vil kræve nye strukturer. Strukturen med de selvstyrende teams kan være en god mulighed for implementering af forandringer.

Hvilke krav stiller det så til ledelsen, hvis ledelsen skal have succes med at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer?

Ledelsen skal acceptere at ledelsen skal være en del af forandringen - og være parat til først at forandre sig selv - i bestræbelserne på at motivere medarbejderne.

Ledelsen må brænde for at tænde.

Ledelsen skal vide hvad der skal forandres - og hvilke elementer i organisationen der bliver berørt af forandringerne.

Ledelsen skal planlægge forandringsprocessen - og ledelsen skal afsætte de fornødne ressourcer til at arbejde med forskellige trin i forandringsprocessen.

1) Ledelsen skal optø den nuværende organisation Ledelsen skal styrke oplevelsen af nødvendighed for forandringer hos medarbejderne.

Ledelsen skal etablere et ledelsesteam således, at ledelsen supplerer sig selv.

Ledelsen skal skabe en ny vision.

Ledelsen skal styrke ledelsens forpligtelse og engagement og udøve synlig og tilgængelig ledelse.

Ledelsen skal kommunikere konstant og sammenhængende for at motivere medarbejderne.

2) Ledelsen skal bevæge organisationen Ledelsen skal fjerne forhindringer som undergraver implementeringen af forandringerne.

Ledelsen skal fejre små kortsigtede succeser så mange opfatter og forstår, at indsatsen nytter.

Ledelsen skal bruge små kortsigtede succeser til at skabe mere forandring.

3) Ledelsen skal fastfryse den fremtidige organisation Ledelsen skal fastfryse den nye kultur når den gamle organisation er optøet og har bevæget sig.

6

Forandring - ikke forankring Primo marts 2004 besøgte jeg min gamle ven, Erik Jensen, der er ansat på Kolonien Filadelfia som centerleder. På spørgsmålet om hvordan det gik svarede han: "Nu skal vi til det igen her på stedet - forandringer.

Og vi har lige afsluttet en større forandringsproces". En anden person havde nok hørt hans udsagn som modløst - sådan lidt "øv, altså". Men jeg kender ham som en person der tager forandringer som udfordringer - og som ved, at forandringer er nødvendige - så derfor tolkede jeg det mere som irritation end som modløshed. "Og det værste er, at det har været et slæb, at få personalet med på de forandringer vi lige har været igennem - og nu skal vi til det igen". Der var således ikke tid til at hvile på laurbærrene - at forankre, men tid til at forandre - igen!

De sent hjerneskadet Det var noget med de sent hjerneskadet, som skabte problemer på værkstederne. De havde behov for andre tilbud end dem, som værkstederne umiddelbart kunne tilbyde. I mit hoved opstod et billede af personer der skulle flyttes til nyoprettede afdelinger - eller tilførelse af ekstra menneskelige ressourcer fra en afdeling til en anden - med andre ord: forandringer. Jeg lyttede kun med et øre - jeg var jo gæst - det kom ikke mig ved!

"Jeg har skitseret det her - med opstilling af problemet. Det er denne proces jeg skal i gang med". Pludselig lyttede jeg mere interesseret. Ordet "problem" fik mig til at tænke på et af mine egne problemer i forhold til det afsluttende eksamensprojekt - nemlig at finde emne, problemformulering og kontaktvirksomhed.

"Du - Erik? Kan jeg være med på sidelinien - i den nærmeste fremtid ...?"

Problemstillinger Det kunne jeg godt. Og jeg blev inviteret til at indkredse en problemformulering til mit eksamensprojekt med udgangspunkt i Erik Jensens situation.

"Det svære er ikke at sige, at der nu skal ske forandringer - og at fortælle personalet hvilke forandringer der skal ske - men det svære er, at motivere personalet til at tage ejerskabet af den nye forandringsproces - specielt nu, lige efter, at én forandringsproces er gennemført. Det har kostet mange kræfter - så hvordan f….. skaber man viljen til en ny forandringsproces?"

Nogenlunde sådan formulerede Erik sin kommende udfordring på arbejdspladsen - og sådan tænkte jeg i bestræbelserne på at indkredse en problemformulering til mit eksamensprojekt: "Hvilke krav stiller det til ledelsen, at motivere personalet til at tage ejerskab af forandringsprocesser?" og "Hvilke krav stiller det til ledelsen, at skabe vilje hos personalet til forandringer?"

Problemformulering Hvilke krav stiller det til ledelsen, at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer?

Endnu en problemstilling Vi var jo begge indstillet på, at indgå i en relation med det samme formål for øje, nemlig: at sætte os selv på skolebænken - at lære. Erik var interesseret i at "blive set over skulderen" - for derigennem at reflektere over egne tanker og handlinger" - og jeg var interesseret i arbejde med min eksamensopgave. Ret tidligt i vores første møde, inviterede Erik: "Så kan du være med som konsulent".

Vi besluttede, at jeg skulle være konsulent for Erik i perioden - og at konsulentrollen skulle være en integreret del af eksamensopgaven: en opgave i opgaven!

I litteraturen er beskrevet utallige konsulentroller med de klassiske modsætninger: På den ene side den meget procesorienterede konsulent, som sætter fokus på processerne og menneskenes indbyrdes relationer - og på den anden side den produktorienterede, analytiske konsulent som fokuserer på den konkrete substans i opgaven - så …?

7

Dette gav endnu en problemstilling: Hvilke konsulentroller vil egne sig til: 1) at integrere min konsulentfunktion overfor Erik Jensen (proces) - med 2) at få eksamensopgaven om forandring og forandringsprocesser udarbejdet (produkt)?

Brug af svar

Redskab

Brug af spørgsmål

Indkredsning af konsulentrollen På mit andet møde med Erik Jensen, fremlagde jeg problemstillingen ang. valg af konsulentrolle. Vi talte om, hvilke forventninger vi havde til vores indbyrdes slutresultater - og hvordan vi kunne nå disse COACHING SAMMENLIGNET MED ANDRE LEDELSESREDSKABER slutresultater.

Under samtalen om konsulentroller, brugte vi figur Coaching 1. Vores samtale viste, at Erik var bekendt med begrebet "supervision" og jeg var bekendt med begrebet "coaching" - og at de to begreber havde Supervision nogenlunde samme betydning for os: et magtfrit forhold drevet af interesse for at finde svar på Dialog spørgsmål. I sin konkrete form er supervision og coaching stort set identisk - i forhold til formålet.

Vejledning Således besluttede vi, at min primære konsulentrolle skulle være rollen som coach.

Senere i samtalen, opstod den idé, at jeg skulle Rådgivning påtage mig flere forskellige konsulentroller afhængig af, hvor jeg var i processen med eksamensopgaven. Det ville give mig mulighed for Instruktion at træne forskellige roller (proces) - samtidig med, at jeg løste eksamensopgaven om forandring og Magtfri Magtbaseret forandringsprocesser (produkt).

Relation Fig. nr. 1: Coaching sammenlignet med andre ledelsesværktøjer.

Egen tilvirkning efter Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 29.

Jeg antager således, at der er en lav grad af magtbaseret relation i vores forhold - og at dette giver en bred palet af konsulentroller - som frit kan bruges i processen.

PROJEKTFASER

dataindsamling

KONSULENTROLLE

analyse

diskussion

konklusion

coach

dialogholder

rådgiver

ERIKS ROLLE

fokusperson

dialogdeltager

kunde

RELATION

asymmetrisk

symmetrisk

Fig.nr. 2: Konsulentroller i processen.

Egen tilvirkning.

Mine roller vil således ændre sig i processen: fra at bruge spørgsmål som redskab - til at bruge svar som redskab. Og fra en magtfri relation som coach, til en mere magtbaseret relation som rådgiver - jævnfør fig. nr. 1. En spændende udfordring!

8

I fig. nr. 2 optræder begrebet "dialogholder" ved diskussionsfasen - samt begreberne "asymmetrisk" og "symmetrisk" ved relation. Disse begreber skal forklares i bestræbelserne på at forstå forskellen på begrebet "dialog" og begrebet "coaching" - idet disse har "ligeværdighed, gensidig respekt og ønsket om at udforske" - som fællestræk.Alligevel adskiller dialog og coaching sig på afgørende punkter.

"I den almindelige dialog mellem to personer er begge optaget af at udforske det fælles tredje - det, som ingen på forhånd ved eller kunne have tænkt sig til. Begge parter bidrager med egne tanker og er særligt optaget af, hvad den anden tænker. Vi beskriver dialogen som symmetrisk relation mellem to parter (se fig. nr. 3). I coaching er relationen mellem parterne dog grundlæggende asymmetrisk - ikke i deres indbyrdes magtstatus, men i deres rollefordeling. Det er grundlæggende uden betydning, hvad coachen mener.

Coachen har ansvaret for samtalens forløb, og det er coachens opgave, at gå på opdagelse i fokuspersonens tanker og forestillinger. Dette kan coachen gøre ved at invitere fokuspersonen til egendialog, dvs. forsøge at etablere en dialog mellem fokuspersonen og dennes udfordring".

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 40.

Dialog

Coaching

(symmetrisk relation)

Dialogholder

(asymmetrisk relation)

Coach Fælles tredje

Dialogdeltager

Udfordring

Fokusperson

ege

ndia

log

Fig. nr. 3: Forskellen mellem dialog og coaching.

Egen tilvirkning efter Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 41.

Symmetrisk og asymmetrisk relation i forhold til konsulentroller Erik Jensen og jeg kan i løbet af projektet indgå i både en symmetrisk og asymmetrisk relation, der skifter alt efter behov og efter hvordan processen forløber.

Ved dataindsamling vil vi fortrinsvis være i en asymmetrisk relation, som inviterer til refleksion over Erik Jensens opfattelse af problemet. Det kræver metakompetence hos Erik Jensen, at kunne se præmisserne for eget problem.

I diskussionsfasen vil jeg påtage mig rollen som dialogholder, så jeg bliver en dialog- og diskussionspartner - og hvor jeg evt. kan berige med min faglighed. Her kobler jeg mig på - og sammen udvikler Erik Jensen og jeg evt. et fælles produkt. I rollen som dialogholder bliver jeg måske bidragsyder til noget nyt, men jeg tager ikke ejerskabet for det produkt, der udvikles - det tilhører Erik Jensen.

Metode, prioritering og rækkefølge 1) Principperne for coaching skal overholdes - og har 1. prioritet. Erik Jensen er fokusperson - og det er først og fremmest målet, gennem samtaler, at forløse fokuspersonens evner og potentiale - og sætte en læreproces i gang hos ham. Det betyder, at det vigtigste er, at fokuspersonen opnår en klarhed over sin problemstilling og bliver bedre til at løse sine opgaver. Min rolle er ikke at indhente data - men et bevidst ønske om at medvirke til forandring gennem coachingprocessen. Forandring gennem coaching!

Samtalerne foregår ved fysisk tilstedeværelse - samt ved brug af e-mail.

2) Coachingsamtalerne opfattes sekundært som indsamlede, kvalitative data til eksamensopgaven.

Coachingsamtalerne bliver dermed ikke en løsrevet proces - men en del af det samlede produkt: svaret på problemformuleringen. Gennem min egen aktivitet i coachingprocessen, påvirkes Erik Jensen i retning af at forandre sig selv i forhold til problemstillingen - og dermed bliver coachingsamtalerne en af 9

måderne hvor jeg besvarer problemformuleringen på. Der indsamles ikke yderligere data, bortset fra et organisationsdiagram (bilag nr. 1) og et par sider sakset fra Værksteds-og Aktivitetscentrets hjemmeside (bilag nr. 4) - hvorfor hele analysen hviler på de kvalitative data.

3) Analyse af coachingsamtalerne. Da disse data er kvalitative, vil tolkning af Erik Jensens udsagn fylde meget.

4) I diskussionsfasen vil jeg påtage mig rollen som dialogholder, så jeg bliver en dialog- og diskussionspartner for Erik Jensen. Her forelægges analysearbejdet Erik Jensen - og jeg håber på, at kunne medbringe vores diskussion i projektet.

5) I konklusionsfasen optræder jeg i rollen kom rådgiver. Her fremlægger jeg løsninger for Erik Jensen som konklusion på problemformuleringen - og til inspiration for Erik Jensen. Erik Jensen kan evt. vælge at "købe" disse løsninger.

Metodens sikkerhed, styrker og svagheder At jeg har valgt at bearbejde opgaven gennem en coachingproces gør, at de kvalitative data er friske - og gældende i nuet. Dette er et bevidst valg - idet jeg ønsker at give Erik Jensen mulighed for at opnå en klarhed over sin problemstilling - og blive bedre til at løse sine opgaver. Endvidere ønsker jeg selv at lære af processen. Da Erik Jensen er leder, kan det give en umiddelbar effekt i forhold til problemstillingen - idet coaching er en konfronterende teknik. Som sin modsætning kunne jeg have bedt om kvantitative data, diagrammer, organisationsplaner, personalehåndbøger m.m. - hvilket sandsynligvis ikke ville have påvirket Erik Jensen i samme grad som coaching.

At begynde med en coachingproces som "dataindsamling", kan skabe frustration hos mig: når jeg har valgt at overholde principperne for coaching, ved jeg reelt ikke hvilke data jeg står med efter processen. Har jeg de data jeg skal bruge for at løse min opgave? Kan jeg opstille en præcis problemformulering - når jeg ikke ved hvilke data jeg råder over - efter min "dataindsamling"?

Jeg har valgt, at holde fast i metoden - og at arbejde mig ud af en evt. frustration. Tolkning af de indkomne data vil være måden at komme videre på for mig - hvis jeg bliver frustreret!

I diskussionsfasen vil jeg påtage mig rollen som dialogholder, så jeg bliver en dialog- og diskussionspartner for Erik Jensen. Her forelægges analysearbejdet Erik Jensen således, at diskussionen kan medbringes i opgaven. Det var en ide der kom op på en af vores første samtaler - og som jeg meget gerne ser opfyldt.

Jeg er dog usikker på, om jeg har ressourcer til denne fase.

Jeg har valgt kun at tale med Centerleder Erik Jensen. Dette forhold giver selvfølgelig en begrænsning i nuancer.

Metoden er svag i forhold til "langtidholdbarhed" - idet data er udtryk for Erik Jensens perception på et givent tidspunkt.

Undersøgelsesresultatet kan derfor bruges til: - at give Erik Jensen feedback på tidligere tiders tanker og handlinger - at give Erik Jensen inspiration til kommende forandringsprocesser.

At forestille sig, at undersøgelsesresultatet vil have interesse for andre interessenter, vil nok være at tage munden for fuld.

Man bader ikke i den samme flod to gange Den antikke filosof, Heraklit, var talsmand for forandring og hævdede, at alt ustandseligt undergår forandring - at intet forbliver det samme i to forskellige øjeblikke. Man bader således aldrig i den samme flod to gange. Dermed skabte han et sprogligt problem: hvordan kan man kalde floden ved navn - hvis den ændrer sig hele tiden?

Filosoffen Aristoteles løste problemet ved at sige, at man kun kan tale meningsfuldt om forandring, hvis man har et såkaldt forandringssubjekt - som forbliver det samme.

Mange år senere understøttede René Descartes (1596-1650), Aristoteles' udsagn, med dette eksempel.

Han opvarmede et stykke voks - og under opvarmningsprocessen forandrede det sig; temperatur, facon, 10

farve, konsistens - og dog var det samme stykke voks? Descartes gav det svar, at vokset er en substans, der har egenskaber - og at det ikke er substansen, men kun substansens egenskaber der har forandret sig.

Forandring kan derfor forklares ved, at der er noget der forbliver uforandret - og at det uforandrede må kunne genkendes.

Forandringer - på kanten af kaos I forandring er der således noget der kan genkendes (substans) - og som dermed opfattes som orden og tryghed. Samtidig har vi forandringsprocessen (opvarmning af voks), som ikke kan genkendes og som kan opfattes som uorden og kaos. Kaos kan således opfattes som en "mellemstation" mellem "substans med gamle egenskaber" - og "substans med nye egenskaber". Først når "substans med nye egenskaber" er accepteret, vil det igen blive opfattet som orden og tryghed.

Hvis vi flytter fokus fra voks til mennesker, kan jeg inddrage mig selv. Siden jeg begyndte på enAkademiuddannelse i ledelse, er der sket forandringer med mig. Jeg har tilegnet mig ny viden, færdigheder - og har befæstet eller forandret holdninger i forløbet. Jeg ved, at mine egenskaber har forandret sig - samtidig med, at substansen, jeg, stadig kan genkendes både af mig selv og af andre. Jeg er glad for mine nye egenskaber - selv om jeg flere gange i forandringsprocessen har følt uorden og kaos.

I går stod jeg ved kanten af en afgrund - i dag er jeg kommet et skridt videre. Hvorfor forlader et menneske den sikre kant, substansen med de genkendelige egenskaber - og tager et skridt videre - mod uorden og kaos?

At forandre egne egenskaber interesserer mig.

Nød lærer nøgen kvinde at spinde Oplevet uorden og kaos - giver udfordring og behov for øget kompetence. Hvis et menneske står ved kanten af en afgrund og en overhængende fare lurer bag personen - så er forandring en nødvendighed.

Personen vil være motiveret til forandring - at bevæge sig ud i uorden og kaos - idet personen er truet på tilfredsstillelse eller krænkelse af sine mangelbehov. Personen er, for at skabe balance mellem den indre orden og den uorden og kaos som personen er udfordret af fra omgivelserne, motiveret for forandring.

Lykke er, at udfolde så meget af sit potentiale som muligt Oplevet orden - i form af det genkendte, giver tryghed og behov for frihed. Hvis et menneske står ved kanten af en afgrund og for meget orden skaber en følelse af kedsomhed - så er forandring en mulighed.

Personen vil være motiveret til forandring - at kaste sig ud i uorden og kaos - idet personen ser mulighed for tilfredsstillelse af lystbehov. Personen er, for at skabe balance mellem behovet for frihed og behovet for orden, motiveret for forandring.

Kilderne leverer energi - energi skaber forandring Da jeg begyndte på Akademiuddannelse i ledelse følte jeg, at jeg stod ved en kant. Jeg måtte ud i kaos og uorden - slippe den sikre kant. Jeg var ikke motiveret af karriereplaner, arbejdsgivere eller andre udefra kommende faktorer - der truede eller lokkede mig til at øge min kompetence. Så mon det ikke var ego- og selvrealiseringsbehov der drev mig ud over kanten? Jeg har undervejs i studiet talt med andre studerende som tilkendegav, at de følte sig nødsaget til at øge deres kompetencer for kunne at "få mere i lønningsposen" - eller for at bevare- eller opnå lignende belønninger - eller for at få et arbejde.

I ovenstående to tilfælde, er motiverne til forandring forskellige - både lystbehov og mangelbehov er i spil og begge udspringer af kilder som ser ud til udløse energi - energi til at skabe forandring med.

Kilderne - som leverer energi til forandring - interesserer mig.

Er al ledelse forandringsledelse?

Tja, det kan diskuteres. I mit hoved er der forskel på driftsledelse og forandringsledelse.

Da jeg var dreng og legede med jord og vand, så var det ikke så vigtigt for mig, at vandet løb i den samme 11

flod - og i en konstant strøm hele tiden. Det var mere spændende at se, om det var muligt at ændre vandets retning således at nogle pinde blev aktiveret i udkanten af "floden". Dette betød, til irritation for nogle af mine kammerater, at jeg var villig til at afbryde den konstante flod af vand i en periode, for at omlægge floden til et, for mig, mere kompleks og mere spændende forløb. Når vandet så igen løb, var det om at holde vejret: blev pindene aktiveret? Og endnu mere spændende: var kammeraterne gået hjem?

I marts 2004, blev der vist en udsendelse i TV om en ca. 150 år gammel, dansk, virksomhed som den dag i dag blev drevet efter samme koncept som ved etableringen i tidernes morgen. Virksomheden sælger tekstiler fra en butik i København - og direktøren sagde på et tidspunkt, at "en af mine store opgaver er, at holde øje med, at personalet ikke laver om på noget".

Selv om ledelse renset for forandring nok er en illusorisk tankegang, så er ovenstående eksempel, for mig, et "skrækeksempel": driftsledelse. Og det er ikke noget for mig.

Processen - at forandre egenskaberne hos et eller flere substanser, interesserer mig.

Hvorfor valg af emnet "forandringer"?

- fordi jeg ønsker at forandre vandets retning til et mere kompleks og spændende forløb - fordi jeg ønsker at bo i et hus som kan forandres - fordi jeg nu afslutter en uddannelse som har forandret mig - fordi jeg interesserer mig for processen - at forandre egenskaberne hos et eller flere substanser - fordi jeg interesserer mig for kilderne - som leverer energi til forandring - fordi jeg interesserer mig for, at forandre egne egenskaber.

Og dette emnevalg ser jeg således ingen grund til at forandre.

12

Forandring gennem coaching Hvad er coaching?

Coahcing er en proces, hvor en person (coach), hjælper en anden person (fokusperson) til at finde, udvikle og bruge ressourcer i fokuspersonens potentiale - således at fokuspersonen kan forandre sin opfattelse af sig selv og omverdenen - og dermed opnå ønskede resultater.

Filosofi: Ethvert menneske har sin helt egen opfattelse af virkeligheden - hvilket gør et hvert menneske til ekspert i sit eget liv.

"Coaching - forstået som deltagelse i en lære- og udviklingsproces - bygger på en humanistisk og informel ledelsesfilosofi, hvor der satses på menneskets lyst til læring og udvikling, og hvor man anser mennesket som potentielt ansvarligt nok til at løse de opgaver, det frivilligt har påtaget sig".

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 37.

Coachingsamtalen, dvs. samtale mellem coach og fokusperson, er således ikke en proces hvor coach tilfører viden, iværksætter træning, beordrer eller rådgiver - idet ... "formålet med coachende samtaler er, at fokuspersonen udvikler større selvopmærksomhed, bevidsthed, ansvarlighed og bringes i en position af oplevet handlekompetence".

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 91.

Når coach skal hjælpe fokuspersonen til at finde- og udvikle ressourcer i fokuspersonens eget potentiale og dermed ikke skal tilføre fokuspersonen nye ressourcer ved at give svar, så må coach gå på opdagelse sammen med fokuspersonen efter dette potentiale - ved at stille spørgsmål. Og lede efter "blinde pletter" som kan hjælpe fokuspersonen til at opnå de ønskede resultater. Fokuspersonen kan f.eks. være ubevidst inkompetent og fokuspersonen kan være bevidst inkompetent. En coach bruger spørgsmålet som redskab for at bevæge fokuspersonen - og bevægelsen fra bevidst inkompetence til bevidst kompetence kræver en indsats.

"Ved at stille de "rigtige" spørgsmål og ved at lytte aktivt med nysgerrighed og interesse kan coachen sætte en proces i gang hos fokuspersonen, der maksimalt udnytter dennes egne kreative evner og dermed udfolder en større del af hans/hendes ressourcer end i en traditionel undervisningspræget situation."

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 27.

Produkter af coaching Coaching skal ske på et grundlag, der sætter fokuspersonen istand til selv at blive bevidst om - og vælge mulige løsninger. Fordelene ved coaching udgår således fra et enkelt og stærkt koncept om bevidsthed og ansvarlighed - ifgl. John Whitmore.

PRODUKTER AF COACHING ANSVARLIGHED

BEVIDSTHED

personligt valg og kontrol

kvalitet og kvantitet i input kvalitet/kvantitet i output

præstationer

hukommelse

interesse

særpræg

selvagtelse

engagement

læring

trivsel

potentiale

selvtillid

motivation

Fig. nr. 4: Fordelene ved coaching udgår fra et enkelt og stærkt koncept om bevidsthed og ansvarlighed.

Egen tilvirkning efter Whitmore, John: "Coaching på jobbet", side 151.

13

Større bevidsthed og større ansvarlighed fører til: bedre præstationer, bedre læring, større trivsel, udnyttelse af potentiale - samt forøgelse af selvtillid og motivation. Bevidsthed og ansvarlighed forstærker indbyrdes hinanden således, at stor ansvarlighed fører til, at fokuspersonen er motiveret for at opnå større bevidsthed - i bestræbelserne på at udføre en ansvarlig og god præstation. Stor bevidsthed påvirker også ansvarlighed - "når man nu er bevidst om cigaretters skadelige virkning, så gør det jo, at det bliver sværere at handle uansvarligt".

Coaching - en forandringsproces Ud fra ovenstående definitioner og principper, vil Erik Jensen og jeg føre samtaler, hvor jeg hjælper Erik Jensen til at finde og udvikle sine ressourcer. Således vil han forandre sin opfattelse af sig selv og den nuværende situation, fra "hvordan f….. skaber man viljen til en ny forandringsproces" - og hen imod: "Nå, nu har jeg ændret mit syn på det. Jeg kan jo …..". Erik Jensen har sin egen unikke opfattelse af virkeligheden - hvilket gør ham til ekspert i sit eget liv. Og gennem coachingsamtalerne vil Erik Jensen tage det første skridt mod forandring af medarbejderne og virksomheden ved - at forandre sig selv!

Coachingprocessen "Coaching er på en måde som at spille jazz: vejlederen skal ligesom en jazzmusiker vide, hvor han skal begynde, og hvor han skal slutte, hvilken grundlæggende struktur der optræder i øjeblikket, samtidig med, at han skal lytte til den musik, de andre spiller, så han kan falde ind i den fælles rytme. Selv når en jazzmusiker improviserer, spiller han altid inden for en bestemt struktur.

Derfor siger jeg, at vejledning af mennesker svarer til at spille jazz. Når man kender strukturen så godt, at den træder i baggrunden, får vejlederen frihed til at reagere kreativt i det pågældende øjeblik, mens han stadig ved, at de ønskede slutresultater er ved at blive opnået".

Flaherty, James: "Coaching - at udvikle kompetencer", side 62.

Descartes sagde: "at vokset er en substans, der har egenskaber - og at det ikke er substansen, men kun substansens egenskaber der forandrer sig. Forandring kan derfor forklares ved, at der er noget der forbliver uforandret - og at det uforandrede må kunne genkendes".

Flaherty siger det samme - på en anden måde: "Selv når en jazzmusiker improviserer, spiller han altid inden for en bestemt struktur".

Flaherty anbefaler, at følgende model med de 5 trin (struktur, substans) følges i et fremadskridende forløb og at man inden for denne struktur improviserer (reagere kreativt, forandrer substansens egenskaber).

Modellen med de 5 trin, er samtidig et fejlfindingsværktøj, som bruges ved uregelmæssigheder og problemer i processen. Kravene til hvert trin skal være opfyldt for at coachingsamtalerne kan få den ønskede effekt.

COACHINGPROCESSEN RELATION

ÅBNING

VURDERING

REKRUTTERING

SAMTALE

Fig. nr. 5: Model for coachingproces.

Egen tilvirkning efter Flaherty, James: "Coaching - at udvikle kompetencer", side 62.

Flaherty betoner, at rækkefølgen af trinene er vigtig i en coachingproces - således behandles trinene i prioriteret rækkefølge med "relation" som første trin.

Relation Elementer som er vigtige i en coaching-relation: a) gensidig respekt b) gensidig tillid c) gensidig ytringsfrihed.

14

Erik Jensen og jeg har kendt hinanden i ca. 30 år - og vi har derfor oplevet meget sammen. Rejst, spillet håndbold - oplevet kriser og glæder. Dette gør, at vi har gensidig respekt og frit kan ytre os overfor hinanden. På et af vores første møder spurgte Erik Jensen, om dette projekt ville blive offentliggjort. Jeg fortalte, at der var mulighed for at projektet kunne blive behandlet som lukket - og så var det spørgsmål også lukket. Hermed var der konsensus i forhold til elementerne i relationen. Åbning Timing i forhold til en åbning: a) medarbejdersamtaler b) sammenbrud/kriser c) anmodning om coaching d) behov for udvikling e) ændring af vaner e) andet.

Det er nødvendigt at have en åbning for coaching - det vil sige en lejlighed: da Erik og jeg aftalte, at jeg kunne indkredse en problemformulering til mit eksamensprojekt - med udgangspunkt i Erik Jensens situation - opstod der en åbning. Åbningen blev større, da Erik Jensen fortalte, at han var interesseret i at "blive set over skulderen" - for derigennem at reflektere over egne tanker og handlinger" - og derefter sagde: "så kan du være med som konsulent". Så var der vel nærmest en åben dør.

Timing i forhold til åbning er vigtig. Åbning er tegn på motivation - og motivation er en forudsætning for coaching - og læring.

I dette tilfælde tyder det på, at åbningen kan relateres til en kombination af: b) krise og d) behov for udvikling.

Vurdering Vurdering af fokuspersonens: a) kvalifikationer b) motivation c) situation.

Er der grundlag for brug af coaching som interventionsform?

På mit andet møde med Erik Jensen, fremlagde jeg problemstillingen ang. valg af konsulentrolle.

Jeg var i tvivl om, hvilken konsulentrolle jeg skulle benytte mig af - og her måtte jeg således beslutte mig ud fra en vurdering på baggrund af Eriks Jensens kvalifikationer, motivation og situation - samt hvilke forventninger han havde til slutresultatet. Vi var begge hurtigt indstillet på, at jeg skulle have en rolle som coach.

Men hvordan så vurdere, om der er basis for en coachingproces - om Erik Jensen var parat?

Hersey og Blanchards (HB) teori om situationsbestemt ledelse kan bruges som indikator. Basis for HBs teori er dannet af en analyse af medarbejderens grundlæggende engagement og kvalifikationer (= parathed) i forhold til en opgave - samt situative krav til lederen og dennes attitude og teknik (= lederadfærd).

HBs teori kan fint bruges som vurderingsmodel, når man som jeg står i en situation, hvor der skal vælges konsulentrolle. HBs teori kan bruges, ved at begrebet "leder" udskiftes med "konsulent" og "medarbejder" udskiftes med "fokusperson".

Under vores anden samtale havde det vist sig, at Erik var bekendt med begrebet "supervision". Det viste sig også, at Erik Jensen kendte principper og teknikker fra supervision - og at han kunne beskrive og forklare mig disse principper og teknikker. Endvidere havde Erik Jensen sagt på vores første møde, at han "var interesseret i at blive set over skulderen - for derigennem at reflektere over egne tanker og handlinger".

Og Erik Jensen havde inviteret mig: "Så kan du være med som konsulent".

Ovenstående udsagn indikerer, at Erik Jensen ville have været en medarbejder som kunne placeres i HBs stil S4 - karakteriseret således: *"Medarbejderen har gode evner og stort engagement i forhold til opgaven" *(side 139) - og "ansvar mht. at træffe og gennemføre beslutninger delegeres" * (side 138).

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", * side 138 og 139.

"Da coaching i høj grad har karakter af en gensidig relation, stilles der også krav til fokuspersonen. Fokuspersonen må være villig til at give slip og begive sig ud på den rejse, som coaching billedligt talt kan være.

Facit kendes jo ikke på forhånd. Fokuspersonen må også kunne leve med, at ting tager tid, for store forventninger om umiddelbar klarhed og nye handlemuligheder kan faktisk blokere for det guld, der ligger for fødderne, især hvis der er tale om et længerevarende coachingforløb. Endelig må fokuspersonen være i stand til at fokusere på og afgøre, hvad der er vigtigt, og hvad der er mindre vigtigt, da dette er en afgø15

rende forudsætning for etableringen og efterlevelsen af den psykologiske kontrakt, der er bærende for samtalen".

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 128.

Coaching er langt fra svaret på alt. Hvis min vurdering af Erik Jensen havde været, at han ville have brug for en konsulent i rollen som instruktør, træner, underviser eller rådgiver - ville jeg ikke have valgt coaching som interventionsform.

Når jeg sætter coaching i forhold til teorien om situationsbestemt ledelse, så forudsætter jeg at fokuspersonen kan indeholdes i Hersey og Blanchards stil S4 som: medarbejderen der har gode evner og stort engagement i forhold til opgaven - og som kan delegeres ansvar mht. at træffe og gennemføre beslutninger.

I dette tilfælde vurderede jeg, at Erik Jensens engagement og kvalifikationer harmonerede fint med at møde en konsulentadfærd "a la coach".

Rekruttering Den psykologiske kontrakt - også kaldet "samtalen om samtalen".

Aftaler ang. coachs og fokuspersonens engagement: a) coachs rolle og engagement b) fokuspersonens rolle og engagement c) fælles engagement.

Samtale med Erik Jensen Stilling: Centerleder Virksomhed: Værksteds- og Aktivitetscenter, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund Dato for samtale: 4. marts 2004 Formål: Afklaring af forventninger til udbytte og rollefordeling.

Michael: Hvilke forventninger har du til udbyttet af din deltagelse i mit eksamensprojekt?

Erik: Jeg forventer, at få en sparringspartner udefra - der kikker lidt over skulderen - kommer med spørgsmål der får mig til at reflektere over mine tiltag og min rolle i udviklingsforløbet.

Michael: Hvordan vil du vide, at du har fået hvad du kom efter?

Erik: Jeg vil gennem drøftelser og udveksling af synspunkter uddrage erfaringer og refleksioner der måske ændrer visioner og handlinger.

Michael: Hvilke er dine forventninger til min rolle i forløbet?

Erik: Jeg forventer, at vi udveksler både holdninger, erfaringer, visioner og meninger omkring de ting vi tager op. Rollen vil være både superviser og coach - det vigtige er, at der stilles spørgsmål så jeg når at reflektere på de tiltag der skal ske.

Michael: Hvilke er dine forventninger til din egen rolle i forløbet?

Erik: Jeg forventer, at jeg er åben i vores debatter og jeg vil afprøve mine synspunkter i udviklingsprocessen - og forventer at modspillet vil give tid til at jeg reflekterer over mine visioner. Jeg deltager i forløbet som medspiller i forhold til opgaven - og giver min feedback løbende.

Michael: Hvilke afbrydelser eller forhindringer ser du for forløbet?

Erik: Det kan være et problem med tid, da der er meget mødevirksomhed i øjeblikket. Der kan være 16

langt tidsforløb omkring processen. Sygdom burde ikke være et problem, men man kan jo aldrig vide?

Strukturdebatten i samfundet kan gøre vores opgave i fremtiden usikker, og derved vil de forandringer vi skal lave måske forandres i løbet af processen.

Vi har personaleproblemer der måske overskygger det pædagogiske arbejde. Andre arbejdsopgaver der tager tid kan opstå.

Michael: Hvordan kan disse eventuelle afbrydelser eller forhindringer imødegås?

Erik: Vi kan have min souschef som backup for mig - og vi kan forsøge at styre tidsforløbet ved at aftale møder i god tid og have alternative mødetidspunkter aftalt. Tidsforløbet kan vi gøre fiktivt. Personaleproblemer og andre opgaver kan tage meget tid, men vi kan eventuelt tage aftener i brug.

Michael: Udmærket - det ser ud som om at det kan lykkes!

Samtale slut!

Inden selve coachingsamtalerne begynder, husker jeg på Flahertys ord: "Mennesker er mere komplicerede end amøber". Og det er en advarsel jeg må tage alvorligt - set i lyset af mine bestræbelser på at overholde mine aftaler om, at "Principperne for coaching skal overholdes - og har 1. prioritet." og "min rolle er ikke at indhente data - men det er et bevidst ønske om at medvirke til forandring gennem coachingprocessen".

"Næsten alle er enige om coachingprodukternes fortræffelighed. Problemerne opstår først, når folk prøver at realisere dem. Kernen i problemet er de antagelser, vejledere gør sig om andre mennesker. Mange af os vil, hvis vi forsøger at skabe ændringer hos andre, anvende det, jeg kalder amøbeteorien".

Du husker måske, at amøber er enkeltcellede protoplasmer. Du har måske studeret dem i biologitimerne.

Det er nemt at ændre adfærden hos en amøbe. Vi kan enten prikke til den, så den flytter sig, eller lokke den til at bevæge sig i den ønskede retning ved at give den sukker. Prikkeri og sukker virker meget godt for amøber, som aldrig vågner op en morgen og siger, "I dag vil jeg ignorere sukkeret". Dag efter dag reagerer de på forudsigelig vis på de anvendte stimuli. Det er bare et stort problem, at amøbeteorien bliver anvendt i management-teori. For det meste forsøger ledere og vejledere at skabe ændringer hos andre ved at regne ud, hvordan man enten skal prikke dem eller give dem sukker.

Nål

Sukker

Fig. nr. 6: Ledelsesmæssig amøbeteori.

Egen tilvirkning efter Flaherty, James: "Coaching - at udvikle kompetencer", side 23.

Flertallet af psykologer har nu forkastet amøbeteorien, som mere stuerent kaldes adfærdspsykologi, fordi de har gjort en enestående opdagelse: mennesker er mere komplicerede end amøber".

Flaherty, James: "Coaching - at udvikle kompetencer", side 22.

17

Coachingsamtaler "Det afgørende er ikke, at coachen har en indgående forståelse for hele forhistorien, men at fokuspersonen i løbet af samtalen kommer til at forstå noget nyt!"

Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 98.

Faser i coachingsamtalerne Jeg har valgt at opdele coachingsamtalerne i forskellige faser. Der er her tale om fire samtaler og derfor har jeg fordelt faserne over de fire samtaler. Hvis der kun var tale om en enkelt samtale - ville samtlige faser være indeholdt i den ene samtale.

FASER i SAMTALERNE 1. Afdækning og afgrænsning af problemstillingen Type af spørgsmål: Orienteringsspørgsmål, lineære

4. Målsætning, planlægning og opfølgning (afrunding) Type af spørgsmål: Adfærdspåvirkende spørgsmål, lineære

2. Udforskning af relationer og sammenhænge Type af spørgsmål: Relationsspørgsmål, cirkulære

3. Nye perspektiver og handlemuligheder Type af spørgsmål: Hypotetiske spørgsmål, cirkulære

Fig. nr. 7: Faser i samtalerne.

Egen tilvirkning efter Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", side 111.

Lineære spørgsmål retter sig mod orientering mod indhold og adfærd, historien, persongalleriet, logikken, årsagerne, virkningerne og forklaringerne.

Cirkulære spørgsmål inviterer først og fremmest fokuspersonen til at indtage en metaposition - og disse spørgsmål er således gode til at belyse relationer, hypoteser - samt ønsker og drømme om fremtiden.

Samtale med Erik Jensen den 18. marts 2004 Stilling: Centerleder Virksomhed: Værksteds- og Aktivitetscenter, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund.

1. Afdækning og afgrænsning af problemstillingen Type af spørgsmål: Orienteringsspørgsmål, lineære

Michael: Hvordan vil du beskrive problemet?

Erik: Den store opgave er, at organisationen skal gå fra primært at være et beskyttet værksted til at være en udviklings- og uddannelsesinstitution, hvor det er målet, at brugerne skal ud at virke i det omgivende samfund.

Serviceloven af 1997, med begreberne "Det rummelige arbejdsmarked" og "Det rummelige uddannelsessystem" gjorde, at ledelsesproblemet nu er, at gå fra at være en organisation der har til opgave at tilbyde beskyttet beskæftigelse og aktivering - til at være en organisation hvor den primære opgave er kompetenceudvikling og erhvervsafklaring for brugerne. At bevæge sig fra at lave fuglekasser - til at udvikle mennesker. Og det skaber frustrationer, at skulle ændre funktioner hos fagpersoner som smede, gartnere og andre som er ansat her.

Det kræver at den enkelte medarbejder, som udgangspunkt, får en ny arbejdsidentitet og nye værdier for arbejdet med brugerne - og bliver engagerede undervisere og stifindere for den enkelte bruger.

18

Dette kræver ikke alene accept af opgaven, men også uddannelse og implementering af systemet, på trods af modstand og mangeårig erfaring med et andet arbejdsindhold.

Michael: Hvornår begyndte problemet?

Erik: I forbindelse med servicelovens vedtagelse og de politiske udmeldinger omkring det rummelige arbejdsmarked.

Vestsjællands Amt vedtog projekt VASAC - det står for Vestsjællands Amts Sociale Arbejdsmarkeds Centre. Opgaven er baseret på et amerikansk projekt der hedder NEXT JOB, hvor opgaven er at få alle handicappede ud på det private eller offentlige arbejdsmarked.

For at forstå problemet er det nødvendigt at vide, at mine ansatte alle har været her i systemet i mange år, og derfor både er - og har været støttet fra ledelsen i den opfattelse, at arbejdsopgaven er beskyttet beskæftigelse. Medarbejderne, hvoraf mange er håndværkere, har derfor oparbejdet en kultur der matcher denne opgave.

Michael: For hvem er det et problem?

Erik: Det er et problem både for brugerne og for personalet. Personalet har svært ved at løse deres udviklingsopgave med de enkelte brugere.

Nogle blandt personalet har svært ved at forstå, at vores brugere både skal - og ikke mindst kan - udvikle sig til gode arbejdere, udenfor det beskyttede miljø.

Med hensyn til ledelse er det et problem, at jeg ikke kan lade tingene ske langsomt, men er nødt til at vælge hurtig udvikling - eller nedlæggelse af institutionen som den ser ud i dag. Problemet forsvinder ikke hvis vi lader stå til - vi forsvinder.

Michael: Prøv at beskrive hvordan det er et problem for brugerne - og hvordan det er et problem for personalet?

Erik: Nogle af brugerne har både lyst - og også evner - til at indgå i en kompetenceudvikling, men er ansat på et værksted hvor loyaliteten til personalet er stor. Og denne er ikke umiddelbar interesseret i at miste en god arbejdskraft. Denne konflikt er det en opgave at gå ind i for ledelsen - og her stille krav til personalet om, at oplyse brugerne om deres rettigheder i et selvbevarende system. Værkstedsassistenten ser det som sin opgave, at der på værkstedet er gode muligheder for arbejdsopgaver der er relevante - og kan bruges til noget. Arbejdet kan forsvinde, hvis kvaliteten, mængden eller tiden for produktionen ikke overholdes.

Derved skabes et værksted uden synlig produktion - og dette er et problem når værkstedsassistentens identitet hænger sammen med faglig uddannelse og produkt.

Jeg arbejder i øjeblikket med uddannelse og holdningsbearbejdning i personalegruppen, men det tager tid og det er tid vi ikke har.

Michael: Hvem kender til problemet?

Erik: Hele personalet kender problemet, men ikke alle tager det alvorligt. Derudover er der privat opnåede privilegier som vil forsvinde - hvis opgaverne bliver forandret. De små værkførere bliver til lærere i et kompetenceudviklingssystem, hvor opgaven forandres ustandseligt.

Michael: Hvordan tror du, at de som kender problemet vil beskrive det?

Erik: Holdningen er, at det arbejde der har foregået i mange år skal fortsætte og at lovgivning og nye muligheder ikke holder, når det kommer til stykket.

19

De brugere der er i praktik og skånejob vil komme tilbage - "bare vent og se".

Problemerne går nok over - hvis vi gør som vi plejer.

Michael: Hvordan vil du beskrive din største udfordring i forhold til problemet?

Erik: Udfordringen ligger i at motivere til uddannelse og udvikling af en helt ny kultur. Denne kultur har til formål, at udvikle og uddanne. Selve produktionen er nedtonet - men ikke forsvundet, da der stadig er økonomiske produktionskrav i budgettet.

Kulturforandring er noget svært noget, da identiteten hænger sammen med faglighed og produktionsindhold i de enkelte værksteder.

Angsten for forandring ligger der, og modstanden mod autoriteter er en del af systemet.

Manglende evner er også inde i billedet idet mange af værkstedsassistenterne er gamle i gårde - nogen med 25 års ansættelse bag sig. Det vil sige, at de snart skal på pension - og deres villighed til forandring er derfor ikke er til stede i øjeblikket.

Michael: Hvad er der gjort indtil nu for at imødekomme problemet?

Erik:Alle har været igennem et kursusforløb i forhold til VASAC-principperne, men til forskel fra de øvrige værkstedstilbud i Vestsjællands Amt, er mine medarbejdere ikke blevet genansat efter at de har sagt ja til principperne i hele VASAC-konceptet.

De øvrige ansatte blev fritstillede - og derefter genansat i de nye VASAC-Centre. Før var de ansat i enkeltinstitutioner. Denne forskel har gjort, at mine medarbejdere skal implementere ideerne uden - i forvejen - at have sagt ja til konceptet. Jeg skal motivere og oplyse den enkelte ansatte - uden ovenstående muligheder for pres og aftaler i forhold til arbejdet.

Vores tilbud arbejder desuden hurtigere end de amtskommunale institutioner, da vi er privat kontraktinstitution - hvilket vil sige, at vi er købmænd. Vi kan ikke sælge varen hvis vi ikke er på forkant af udviklingen.

Michael: Prøv at beskriv processen - altså, hvordan personalet er blevet bekendt med problemet?

Erik: Personalet har været igennem et 2 ugers kursusforløb med ekstern underviser, hvor værdier og mål for udviklingsarbejdet blev drøftet - og arbejdsopgaven i forhold til amtets ønsker og lovgivning blev tydeliggjort. Problemet er, at nogen ikke tror på, at konceptet er ment alvorligt, og derfor lader som om at udviklingen ikke har fundet sted. Det vil sige, at de gør hvad de plejer - uden hensyn til at opgaven er blevet ændret.

Michael: Hvilke konsekvenser vil der være for personalet - og kender personalet konsekvenserne ved ikke at gøre noget ved problemet?

Erik: Hvis vi ikke udvikler os, vil VestsjællandsAmt ikke bruge os i samme omfang som tidligere. Måske vil der ikke blive genforhandlet nye kontrakter - dette i yderste konsekvens.

Konsekvenserne er åbenlyse og jeg har givet udtryk for dem. Personalet har på egen krop mærket tendensen før jeg startede som leder - så det er ikke ukendt.

I perioden lige før min ankomst ville kommuner og hospitalsafdelinger hellere opbygge egne dagtilbud end at bruge vores værksteder. Det er kvalitetsudviklingen der har sat gang i hjulene igen. Mit problem er, at mennesker ikke vil udvikle sig - de tror heller ikke på konsekvenserne. De tror at de overlever længe nok til at de bliver pensioneret fra deres stillinger - og er i øvrigt ligeglad med hvad der sker derefter.

Michael: Hvilke åbenlyse konsekvenser?

20

Erik: Vi arbejder i vores købmandsbutik med forskellige varer som vi udbyder til amt, kommune og hospital. Køberne i butikken er - foruden ovenstående - brugerne, der skal finde vores produkter spændende, med et indhold der svarer til deres forventninger - både med hensyn til arbejdsopgaver og processer. Vores brugeres forventninger afspejler det øvrige samfund og alle vores brugere vil gerne ses som normale mennesker. Det vil sige, at de går på arbejde med det formål at producere noget som kan bruges af andre.

VASAC-værdi betyder, at vi skal give borgeren et indhold i livet og at de skal kunne noget der har værdi for dem selv og andre.

Amtet har tilsyn og bestemmer om vi bliver godkendt i forhold til lovgivning på området. Det vil sige, at amtet skal godkende vores metode, mål og processer omkring de enkelte brugere.

Vi har i de sidste 3 år arbejdet ud fra et koncept der er udmeldt af amtet som værende god metode, gode mål og god proces omkring brugerne. Hvis vi ikke implementerer dette i vores eget koncept, risikerer vi, kun at have patienterne tilbage, da hverken kommuner eller amtet vil bruge os mere. Vi lever ikke op til sociallovgivningen. Hospitalet har en anden lovgivning, så de vil stadig anvende os.

Jeg har arbejdet med at klæde værkstedsassistenterne på til denne opgave gennem uddannelse, drøftelser, dialoger og forskellige organisationstilpasninger - således at de kan udføre den nye opgave.

Vores problem er øv-bøverne i organisationen som til stadighed spærrer vejen i processen. Det er ikke ond vilje, men manglende tro, uddannelse og evner i forhold til omstilling, der står i vejen.

Michael: Øv-bøverne?

Erik: Mennesker der ser det som deres primære arbejde at brokke sig og sprede dårlige vips i centret.

Michael: Du nævner problemer med at have tid nok. Hvilke temaer er de vigtigste - og hvilke haster mest?

Erik: Skal jeg prøve at prioritere problemerne, så er det i følgende rækkefølge: - at få værkstedsassistenterne til at udarbejde kursusforløb i forhold til deres egne værksteder - at få værkstedsassistenterne til at samarbejde om deres fælles opgaver - at få organisationen på plads - med de sværdslag det giver - at fortsætte uddannelsen af værkstedsassistenterne - at igangsætte implementeringen af kompetenceudviklingen på værkstederne - at holde jobsamtaler med de enkelte værkstedsassistenter - at igangsætte udarbejdelsen af jobbeskrivelser med de enkelte værkstedsassistenter.

Michael: Hvilke af de temaer du har nævnt, har du mest brug for at reflektere over?

Erik: Det ville være godt at finde ud af nye måder at få hele processen i gang på - måske se det fra nogen nye sider - nye muligheder.

Michael: Lidt for sjov - prøv at finde en metafor for problemet?

Erik: At vende en supertanker på en hurtig, effektiv - og måske på en lidt chokerende måde for medarbejderne.

21

Samtale med Erik Jensen den 23. marts 2004 Stilling: Centerleder Virksomhed: Værksteds- og Aktivitetscenter, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund.

2. Udforskning af relationer og sammenhænge Type af spørgsmål: Relationsspørgsmål, cirkulære

Michael: Vi kom vidt omkring ved vores sidste samtale. Hvilke tanker har du gjort dig angående nye måder at få hele processen i gang på? Har du måske se det fra nogen nye sider siden sidst?

Erik: Siden sidst er der sket det, at vi arbejder med koordinationsudvalget omkring opstart af ny runde af tilpasning til opgaven. Koordinationsudvalget er det organ, hvor koordinatorerne for de 6 teams mødes og drøfter pædagogik og tværfagligt samarbejde i forhold til vores opgave med brugerne.

Xxxxxxx, som arbejder på Værksted 1, har selv fået øje på problematikken omkring sit værksted - og dette har bevirket, at arbejdet er drejet fra at være motivation af hende til forståelse omkring adskillelsen af team miljø - fra Værksted 1. Det vil sige, at motivationen skal rettes mod den tilbageværende personalegruppe og deres arbejde med de brugere de har tilbage - uden Værksted 1 som aflastning og medspiller i hverdagen. Supertankeren drejer, men lasten er skæv og søfolkene er ikke alle indstillede på at den skal dreje.

Michael: Supertankeren, hmm! Den har jeg tænkt lidt over siden sidst. Hvis nu det var dig, der var maskinist nede i bunden af tankeren - hvilket chokmiddel ville kunne få dig til at gøre en selvstændig indsat for at vende supertankeren?

Erik: Med hensyn til tanker omkring processen, så arbejder jeg ud fra tesen om, at indsigt og indflydelse skaber grobund for forandring. Derfor er det vigtigt, at personalet selv er med til at få øje på de problemer vi har omkring struktur og de opgaver vi skal løse. Alle grupper skal være med til at byde ind på løsninger, så vores diskussioner bliver nuancerede - og måske dukker der nye løsningsmuligheder op som vi ikke har set i dag.

Michael: Ja, ja. Men lad os blive ved maskinisten i bunden af supertankeren. Hvad er forskellen på den måde han og du ser problemer på?

Erik: Den store forskel er, at han ser maskinen - det vil sige produktionen - som sin primære opgave og derfor er det svært for ham at slippe produktionen og koncentrere sig om, den i hans øjne sekundære opgave, der hedder undervisning og kompetenceudvikling af det øvrige personale.

Michael: Hvordan kan du hjælpe maskinisten til at komme i en position, hvor han opnår indsigt og indflydelse - som gør at han bliver indstillet på at supertankeren skal dreje?

Erik: Jeg og min souschef ønsker, at vi gør beslutninger til en demokratisk proces, men det kræver at alle deltager med deres individuelle kompetencer og tager et medansvar for opgaveløsningen. For at nå dette punkt, skal processen være i gang - og ønsket om at deltage være til stede. De fleste i vores organisation ønsker at deltage og medvirke til opgaveløsningen og give deres erfaringer videre i processen, men enkelte har for store barrierer, så deres parathed er ikke til stede endnu. Jeg arbejder til stadighed med at få de selvstyrende teams til at tage både deres kompetence og deres ansvar alvorligt, men i processen er vi ikke helt kommet til ansvar endnu - det er stadig nemmere at give lederen de grimme beslutninger - selv om teamet har kompetencen.

22

Michael: Selvstyrende teams?

Erik: Der er 6 teams som har fået udlagt beslutningskompetence på følgende punkter: planlægning af ferie, kurser og afspadsering. Ansvar for planlægning af det daglige pædagogiske arbejde - samt ansvar for budgettering af deres beskæftigelsesmaterialer og inventar.

Michael: Okay, kompetence og ansvar. Ham maskinisten - hvordan kan han tage ansvar for supertankeren når han befinder sig under vandoverfladen?

Erik: For at den enkelte medarbejder kan få reel indflydelse og tage et ansvar, er det nødvendigt at de har bred viden om opgaven og informationer der gør dem i stand til at bedømme fakta omkring hele organisationen. Det er nødvendigt at den enkelte tror på de informationer han får - og stoler på, at de ikke bliver manipulerede til beslutninger de ikke ønsker at stå inde for. Og for at komme dertil, skal ledelsen bruge en gennemskuelig orienteringsform - uden at sortere i informationen. Medarbejderne skal kunne hente information efter ønske, og de skal have reel indflydelse på deres hverdag. Hvis en ledelse skal gennemføre ovenstående er det nødvendigt, at alle i organisationen siger ja til at bidrage positivt til udviklingen - og give afkald på nogle af de privilegier der ikke fremmer processen. Maskinisten får øjne gennem information og egen nysgerrighed efter oplysninger. Maskinisten får lyst til at deltage i de opgaver der giver mening både i eget job, men også i andres - hvis han opdager at arbejdspladsen bliver bedre af indsatsen.

Michael: Det er selvfølgelig vigtigt at maskinisten tror på de informationer han får. Men hvordan ved han, at arbejdspladsen bliver bedre af indsatsen - eller hvordan kan han se frem til dette?

Erik: Arbejdspladsen har en tradition for det arbejde der udføres, men denne tradition er blevet forandret.

Lovgivning, amt, hospital og undertegnede har igennem uddannelse og oplysning forsøgt at få udviklingstanker sat i gang i personalegruppen. Opgaven med den enkelte bruger er lovmæssigt forandret - så det originale arbejde eksisterer ikke mere som før.

Arbejdspladsen eksisterer ikke længere hvis ikke vi forandrer politik og mål - det vil sige ændrer kurs. Det er en nødvendighed for at arbejdspladsen kan bestå - og det svære er at overbevise maskinisten i rigtigheden af oplysningerne. Han har jo 25 års erfaring omkring jobbet og i den periode har der været mange forandringskrav - og han har hver gang reddet stormen af og gjort det samme som han plejede. Hans erfaring siger at "det går nok over".

Problemet er, at det gør det ikke denne gang.

Michael: Jeg begynder at forstå. Når det er svært at overbevise maskinisten om rigtigheden af oplysningerne fra "broen" - er der så en sammenhæng i forhold til din prioritering af problemerne fra vores sidste samtale?

Erik: Ja, det kan være rækkefølgen skal laves om, men en kulturforandring kræver tid - tid vi ikke har til rådighed.

Hvis vi kikker lidt bagud har forløbet været følgende: Vi startede for 3 år siden med 4 forskellige institutioner der ikke samarbejdede. Alle brugere var i et værksted og de kunne ikke komme på andre værksteder medmindre det var i projekter. Produktionsværkstederne kunne ikke bruges til kompetenceudvikling og opgaven var produktion - det vil sige at tjene penge. I dag mener jeg, at vi er kommet til en forståelse af opgaven med individuelle kompetenceplaner således at alle brugere kan anvende alle værksteder i deres plan. Opgaven er gået fra at tjene penge til uddannelse og erhvervsafklaring. Institutionens udvikling har været rivende og de enkelte medarbejdere har været meget deltagende i denne proces.

Problemet opstår når processen skal fortsætte på trods af besparelser med mere - og på trods af stress over forandringer. Vi er blevet indhentet af vores egen succes - kravet til forandring er stadig til stede på 23

trods af indsatsen. Mange i organisationen har øje for udviklingskravet - og mange ønsker fortsat udvikling.

Nogle er stressede og ønsker gamle tider tilbage - og nogle vil ikke deltage, men holder heller ikke op.

Fyring er ikke en mulighed nu, men det kan komme senere i forløbet.

Michael: Du siger at rækkefølgen måske skal laves om. Hvad har fået dig til at overveje det?

Erik: Det jeg overvejer er, om vi som følge af personalets indsigt skal speede processen op - og derigennem fremskynde processen med den nødvendige tilpasning af tilbuddet.

Michael: Ja, men hvad var det der fik dig til at overveje det?

Erik: Jeg så måske en smutvej i forhold til mine forventninger omkring modstand i personalegruppen. Og det er ikke uden betydning, at personalet selv er med i forhold til følelsen af nødvendighed.

Michael: Okay. Det med nødvendighed får mig til at tænke på noget fra vores første samtale - der hvor du siger at personalet har drøftet værdier og mål på et kursusforløb. Hvordan tror du at mål og personalets følelse af nødvendighed hænger sammen?

Erik: Vores forandring i opgaven og målet for den enkelte bruger afstedkommer mange nye opgaver i personalets hverdag. Vi skal tilpasse det enkelte værksted så produktionen bliver nedtonet og kompetenceudviklingen kommer først. Desværre er økonomien stadig afhængig af en vis indtægt i produktionen, men også denne afhængighed er nedtonet.

Personalets følelse af nødvendighed kommer først og fremmest gennem dialog indbyrdes - og med ledelse.

Derudover er der kørt temadage med udefra kommende oplægsholdere og individuelle kurser, hvor amtets forventninger og mål er blevet beskrevet.

Mål og værdier for den enkelte bruger er kendt, arbejdsopgaven er kendt - men ikke accepteret af alle jeg arbejder i øjeblikket med dette i organisationen.

Så når du spørger om sammenhæng, så mener jeg at personalet har indsigt, men ikke nødvendigvis forståelse for forandringen i at opgavens indhold ikke forsvinder - hvis bare vi dukker os længe nok.

Du må forstå, at den pædagogiske opgave er i stadig forandring - og personalet har mange erfaringer der fortæller dem, "at bare vi gør som vi plejer, så går det nok over". Idioterne der har opfundet dette forsvinder - og med dem disse ideer de har.

Michael: Ha, ha - idioterne. Nå, men jeg hører det således, at personalet skal bevæge sig fra indsigt til forståelse - for således at kunne acceptere - og senere udføre.

Hvis vi nu tager ham maskinisten fra supertankeren - hvordan kan du hjælpe ham med at komme fra indsigt til forståelse - når han tilsyneladende ikke stoler på de oplysninger han får fra kommandobroen?

Erik: Ja, - se det er problemet.

Jeg har arbejdet med oplysning, uddannelse og derigennem en ny forståelse for opgaven og dens betydning. Vi er i den periode gået fra et meget lukket system til et mere åbent og dialogorienteret system.

Desværre er der øv-bøvere tilbage i organisationen - og hvis de tilfældigvis er personer med stor karisma eller gennemslagskraft i personalegruppen - så sidder de med nøglen til at bevare tingenes tilstand, men også med nøglen til at komme videre.

Jeg arbejder på to ting: at indformere/uddanne og at isolere/uddanne.

Jeg tror, at ændringerne sker gennem information, indflydelse og forståelse af situationen, men i denne udvikling er der enkeltpersoner der er samfundsbevarende og ikke ønsker udvikling.

Disse enkeltpersoner har forskellige interesser: nogle har privilegier og plejer personlige interesser - andre manglende bare evner. De sidste kan gennem uddannelse blive forandringsparate, men de første er mere 24

svære da deres interesser ligger et andet sted. Og de er ikke til umiddelbart at gøre forandringsparate eller komme af med.

Michael: Lad mig lige vide hvordan du arbejder med det der med at informere/uddanne og isolere/uddanne?

Erik: Vi har haft et år i organisationen, hvor vi har uddannet medarbejderne i forhold til de udmeldinger amtet er kommet med - omkring Serviceloven og det rummelige arbejdsmarked.

Vi har haft både interne- og eksterne oplægsholdere. Materiale fra VASAC er blevet uddelt til alle i personalet - og vi har på temadage drøftet hvad dette havde af betydning for vores arbejdsdag med brugerne.

Vi er i samme periode blevet opmærksom på de organisatoriske problemer det afstedkom - og har været igennem en udviklingsproces der nu matcher opgaven.

I forhold til øv-bøverne har vi gennem drøftelser, oplysning og omorganisering fra ledelsens side gennemført en tilpasning, så de ikke mere udgør en gruppe, men er splittet i flere teams med nye samarbejdspartnere.

Det vil sige, at deres dominans er svækket - og derigennem er de blevet mindre markante i deres udmeldinger i dialogerne og udviklingsarbejdet. Før var det nemlig sådan, at de holdt formøder før vores egentlige møder og her vedtog de så, hvilke holdninger man skulle have - uanset dialogen og den udvikling der skete på mødet.

Michael: Vi har talt en del om den interne situation: Jeg synes, at du har beskrevet omverdenen som noget farligt der presser organisationen til ændringer - og det gør omverdenen jo selvfølgelig også. Men hvilke interessenter i omverdenen giver energi til din organisation - og hvordan vil du kunne bruge denne energi i forandringssituationen?

Erik: Omverdenen er en mærkelig størrelse. Vi bliver stillet overfor krav der er politiske og samtidig stiller de samme mennesker krav om besparelser. Det er svært, men ikke umuligt, at udvikle under besparelser.

Vi skal hele tiden tilpasse os - dels fordi vi er private i det offentlige rum - dels fordi vi er afhængige af at tjene penge til opgaveløsningen. Det er et sjovt spændingsfelt, men det kræver stor smidighed i organisationen - og det kræver et samlet personale der løfter opgaven i flok. Og det kræver en ledelse der ser muligheder - næsten før de opstår. Ledelsen skal være opmærksom på de opgaver som amtet ikke selv løser og organisationen skal kunne klare opgaver der ligger i fremtiden.

Vi har en situation, hvor vores langtidspatienter forsvinder af naturlige årsager, men de bliver ikke erstattet da hospitalet ikke kan tage nye langtidspatienter ind under den nuværende lovgivning.

Vi skal derfor tilpasse os til fremtiden - vi tjener mindre på patienter og vi skal tjene mere på andre brugerkategorier. Vi arbejder med en mulighed der hedder specialer som autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader.

I disse mulige arbejdsopgaver er det nødvendigt, at personalet er fleksibelt og parat til nye udfordringer ellers er scenariet at vi afgår ved en stille død i løbet af de næste 10 til 20 år. Direktionen på Kolonien Filadelfia ser ikke det sidste som en mulighed.

Vi bruger meget omverdenens krav som afsæt for nye tiltag - og derigennem får vi energi til udvikling som helhed. Der hvor vi møder modstand, skal den enkelte give køb på egne interesser eller erhvervede privilegier i organisationen.

Michael: Yes, det var alt det farlige. Jeg kunne godt tænke mig at vide om du ser nogle ressourcer - eller nogen interessenter i omverdenen - som giver energi til dig og din organisation - og hvordan vil du kunne bruge denne energi i forandringssituationen?

Erik: Jeg har en udmærket direktør på Epilepsihospitalet der bakker op om de processer der løbende foregår.

25

Jeg har kollegaer der, i samtaler og supervisionssituationer, giver energi og nye indfaldsvinkler på opgaverne i amtet. Jeg deltager i udviklingsgrupper hvor andre centre også deltager med deres oplevelser - og denne indsigt giver selvfølgelig en energi - som så kan anvendes i den hjemlige organisation.

Mine ansatte deltager i forskellige udviklingsgrupper i amtet og på EPIL - og dette giver også dem indsigt og energi. Gennem intern dialog deler vi hinandens oplevelser og dette medfører nogen gange nye ideer således at andre muligheder opstår.

Vi har fået forskellige input fra politisk hold, der tilfører energi - og bruger med stor fornøjelse energi og nye indfaldsvinkler i organiseringen og forandringen af vores tilbud.

Michael: Ser du en sammenhæng mellem disse positive, eksterne ressourcer - og dine bestræbelser på at bringe personalet fra indsigt til forståelse?

Erik: Ja, jeg ser en sammenhæng - da min defensive opfattelse af nogle personaler kan afspejle min egen magtesløshed i forhold til opgaveløsningen. Og deres manglende vilje til at slippe de privilegier de har erhvervet sig gennem tiderne - det er dem der har været ansat i mange år.

Min løsning til dato er præget af Cæcars gamle ideer om del og hersk metoden - ha, ha - og den bærer selvfølgelig ikke i længden. Mine egne ledelsesværdier kan heller ikke holde til denne løsning, men det har været nødvendigt at gøre det i en periode, da udviklingen ikke kunne foregå ad demokratisk vej. Forhåbentlig trækker det nu i en anden retning, så maskinistens indsigt og forståelse bliver større - samtidig med, at han får øje på sin afhængighed af de øvrige besætningsmedlemmer.

Samtale med Erik Jensen den 28. marts 2004 Stilling: Centerleder Virksomhed: Værksteds- og Aktivitetscenter, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund.

3. Nye perspektiver og handlemuligheder Type af spørgsmål: Hypotetiske spørgsmål, cirkulære

Michael: Ham maskinisten fra supertankeren er blevet en vigtig person i vores samtale - så lad os tale lidt mere om ham. Hvordan tror du han ville tænke og handle, hvis han var i dit sted?

Erik: Uha, det var et svært spørgsmål. Maskinistens udsigt over hele tankeren er ikke særlig præcis. Jeg tror, at han ville handle meget ud fra egne erfaringer - og måske afhængig af egne interesser - overse væsentlige punkter i forhold til udviklingen og styringen af hele tankeren.

Hvis maskinisten har mange særinteresser - og ikke er særlig forandringsparat, vil vores fleksibilitet blive meget lille - og hans udviklingsevner være begrænsede af manglende interesse og motivation for denne proces. Hver gang vi forandrer, mister han måske velfortjente privilegier i hans øjne - og vil være under konstant pres fra sine kollegaer.

Jeg tror, at han ville være meget længe om at forandre og ændre kurs - og jeg tror han ville kæmpe for at bevare skuden som den er.

Michael: Hvad ville du gøre, hvis ændringerne først skulle ske om 12 måneder?

Erik: Jeg ville begynde med at informere de teams som skulle være med til at føre ændringen ud i livet.

Fortælle dem om opgaven - og om de forskellige problemer vi skal løse i forhold til det vi løser i dag.

Derefter ville jeg spørge dem om de havde nogen løsningsmodeller i forhold til opgaven - og om de kunne se nogle muligheder, enten i deres egne teams, eller andre steder i organisationen.

Efter dette ville jeg indlede den egentlige omorganisering - hvor vi går til realitetsdrøftelser, ser på mulighe26

der og er i dialog omkring disse. Vi ser også på begrænsninger og barrierer for at løse opgaven.

Når drøftelserne i teamet indledes, vil jeg også inddrage MED-lokaludvalget, som er personalets udvalg for indflydelse i organisationen - og KO-udvalget, som er det tværfaglige team. Her sidder en repræsentant fra hvert team i organisationen.

Michael: Forestil dig, at der pludselig skete noget udenfor din organisation, som gjorde ændringen lettere.

Hvad ville det være?

Erik: Mange gange er der kommet krav fra enten lovgivning eller amt og kommune, til vores måde at arbejde på. Lige så mange erfaringer har personalet i, at det går nok over ved næste valg - eller vi siger noget, men gør som vi plejer - så opdager han det ikke. Denne gang er det bare en grundlæggende forandring der er sket - og det forsvinder ikke. Denne forandring har gjort det lettere at forandre. Vores nedskæring af to faste stillinger, grundet svigtende indtægter, har gjort det lettere at forandre. Truslen om arbejdsløshed er en god motivationsfaktor. Denne form for trussel er ikke holdbar i længden, men kan være god for en leder der skal forandre en kultur, hvor det statiske ikke er til at ryste fra hinanden.

Krav stillet udefra er altid velkomne i en forandringsproces da de virker som lynafleder i et stykke tid, men den demokratiske proces er mere holdbar.

Michael: Så hvad ville det være?

Erik: Lovkrav der ændrede arbejdsindhold - eller en nedskæring fra amtets side.

Michael: Okay! Du blev jo centerleder for et par år siden. Hvis vi kunne skrue tiden tilbage - og du skulle give den tidligere centerleder et godt råd. Hvilket råd ville du give ham - med henblik på at forberede organisationen til fremtidige udfordringer?

Erik: Jeg ville sige til ham, at han skulle begynde at involvere sine medarbejdere i sine beslutninger - og give dem indflydelse på processen. Derudover ville jeg sige, at det var vigtigt at dialog og evaluering af tilbuddet blev en del af hverdagen på centret. Så vidensbanken i personalegruppen blev til fælleseje. Privat opsparet viden er intet værd, når personalet holder op - eller arbejdsopgaverne ændrer karakter. Vi mangler den private erfaring til at udvikle med.

Michael: Det lyder som et godt råd. Lad os antage, at en fremtidig centerleder skulle give dig et godt råd i dag - lidt på samme måde som du lige gav den tidligere centerleder et råd - hvilket godt råd ville du så gerne have af den fremtidige centerleder?

Erik: Fortsæt med demokratiseringsprocessen - hold fokus på udviklingsprocessen og ryd op i øvbøverne. Det sidste er det vanskeligste, da vores fagforeninger er meget standhaftige når det gælder om at bevare disse mennesker på arbejdsmarkedet.

Michael: Jeg kan regne ud at du mener fyringer. Og du har tidligere omtalt det med at isolere - det er to måder. Hvilke andre måder kan du rydde op i de der øv-bøvere på?

Erik: Ja, den bedste måde at rydde op vil være, hvis de selv er interesserede i at indgå i et arbejde med at uddanne og udvikle sig selv pædagogisk. Dette kræver motivation fra min side - og det kræver at den indsigt de får gennem information, bliver brugt af dem og mig i et samarbejde.

Det svære i denne situation er, at nogen af øv-bøverne ikke vil - og at de har tilegnet sig så mange privilegier, at deres motivation er meget lille. Disse pædagoger er rigtig svære at flytte. Amtet gjorde det, at de sagde samtlige ansatte på værkstederne op, og lod dem søge deres egne stillinger igen - efter at de havde 27

skrevet under på en ny jobbeskrivelse - og en ny måde at arbejde på. Den enkelte medarbejder blev centeransat i stedet for institutionsansat. Dette bevirker, at de kan flyttes indenfor en hel region med tilhørende institutioner. Denne proces mangler vi på Kolonien, så mine ansatte har ikke fået nye jobbeskrivelser og de er stadig ansat i det center de hele tiden har været ansat i.

Michael: Der var den med privilegier igen. Lad mig lige vide hvilke privilegier det drejer sig om - og hvordan det hænger sammen med deres motivation?

Erik: Jeg har følgende eksempler: Vil kun arbejde sammen med bestemte medarbejdere. Har fri om fredagen. Arbejder kun med bestemte slags handicaps. Kan ikke skifte team. Sidder i styregrupper fordi de plejer at repræsentere de andre, men er ikke interesserede i at deltage i dialog eller udvikling.

Michael: Jeg skifter lige fokus. Forestil dig, at du vågner en morgen - og du har nået dit mål. Hvad ville du først lægge mærke til?

Erik: Min forbavselse over den ro det må give, men også forundring over at det er lykkedes. Derudover ville jeg vente at nye mål ville dukke op - nye krav blive stillet og nye udfordringer opstå. Hvis dette, mod forventning, ikke skulle ske ville jeg gå på pension.

Michael: Pension - det har du da ikke temperament til. Nå, men kan du være mere konkret omkring spørgsmålet. Hvad ser du?

Erik: Jeg ville blive meget stolt af, at min opgave var fuldendt - og jeg ville takke mit personale for deres indsats. For uden en stor indsats fra deres side, ville målet ikke være nået. Vores organisation ville være i balance - og vi havde en demokratisk indfaldsvinkel til både udvikling, dialog og erfaringsudveksling. Den lærende organisation ville fungere.

Michael: Ja, ja, ja, ja. Men på hvilke måder ville du kunne se, at den lærende organisation fungerede?

Erik: Den ville virke ved at alle var forpligtede til at dele erfaring med andre, dialogen ville være høj, og den enkelte medarbejder ville have glæde - både af egen syn på pædagogisk udvikling og andres erfaringer.Alle ville hver dag lære og erfare nye sider af deres talent og dialogen ville være et naturligt element.

Informationsniveauet ville være højt - og ledelse ville blive et element i en organisation med et stort udviklingspotentiale.

Michael: Flot mål. Og hvilke eksterne interessenter ville først lægge mærke til denne ændring - og hvordan ville det påvirke dem?

Erik: Hospitalets ledelse ville være de første der ville opdage udviklingen, men amtet ville også høre om det. I en landkommune ville en sådan udvikling være umulig at holde tæt med - det ville heller ikke være ønskværdigt, da vi netop ønsker at delagtiggøre andre i vores erfaringer. Det vil sige, at udbrede vores viden til andre - også udenfor vores egen organisation.

Michael: Hvilke fordele ville din organisation få, hvis eksterne interessenter blev involveret i jeres mål?

Erik: Vores mål er hele tiden underlagt eksterne interesser. Vores købmandsbutik kan ikke sælge varen, hvis ikke vi tager hensyn til de eksterne interesser.Amt, kommune og Serviceloven danner rammen om vores arbejde med de mennesker der kommer hos os. Vores mål er sammenfaldende med de krav som især hospitalet og amtet stiller til vores udvikling.

28

Michael: Og hvilke interne interessenter ville først lægge mærke til at den lærende organisation fungerede - og hvordan ville det påvirke dem?

Erik: Mange medarbejdere ville blive rigtig glade - og udvikle sig kraftigt hvis det virkede. De ville føle deres faglige niveau stige, og de ville tage udfordringen op og dele deres erfaringer. Mange afdelinger på Kolonien ville blive interesserede i konceptet - og vi ville blive brugt i udviklingsarbejdet. Dette ville igen give god energi - og denne energi ville smitte de øv-bøvere der måtte være tilbage.

Samtale med Erik Jensen den 1. april 2004 Stilling: Centerleder Virksomhed: Værksteds- og Aktivitetscenter, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund.

4. Målsætning, planlægning og opfølgning (afrunding) Type af spørgsmål: Adfærdspåvirkende spørgsmål, lineære

Michael: Har du tænkt på en anden måde siden vores sidste samtale - eller har vores tidligere samtaler ført til nye overvejelser?

Erik: Jeg har tænkt over en metode omkring forandringsledelse - og jeg har forelagt mine koordinatorer mine tanker omkring de beslutningsprocesser vi har - og bedt dem om at melde tilbage på næste møde i forhold til disse tanker.

Vi talte om, hvordan vi kunne få alle til at føle at de havde været med i en beslutning - også selv om de ikke fik deres ønsker opfyldt.

Michael: Det lyder spændende. Fortæl mig mere om metoden omkring forandringsledelse og om dine tanker omkring de der beslutningsprocesser - og gerne hvordan det hænger sammen med vores samtaler?

Erik: Der er følgende fixpunkter i den forandringsledelse som jeg mener, der er brug for i organisationen: ledelsens forpligtelse og engagement, konstant og sammenhængende kommunikation, fælles vision om fremtiden og forståelse for behovet for forandring. Jeg fremlagde mine tanker omkring disse punkter - og vi blev enige om at starte en dialog - så forandring fremover ikke bliver en kamp, men bliver til en naturlig del af arbejdet på centret. Det vil give energi i stedet for at kræve energi.

Jeg har en formodning om, at vi ved at indgå i en dialog omkring ovenstående fixpunkter, kan starte en kultur der giver forandring fremover - og derigennem får vi målet forærende ved dialogen. Dette er måske naivt, men jeg håber på bedre forståelse og indsigt i nødvendigheden af forandring gennem denne dialog.

Jeg har, ved at skulle tænke, skrive og reflektere, selvfølgelig tænkt videre omkring de problemer der har været ved den sidste forandringsproces. Her var der efterfølgende nogen der følte, at de ikke havde indflydelse - selv om de sad med hvor beslutningerne blev taget - altså i medarbejderudvalget.

Michael: Det ser ud som om der er gang i den. Hvad vil du så gøre nu?

Erik: Jeg afventer tilbagemelding fra de forskellige teams omkring udspillet. Derefter tager vi dialogen omkring forandringsprocesser i organisationen, med indholdet: hvordan gør vi, hvem gør hvad, hvem er forpligtet i forhold til kommunikation, hvad er rollerne i processen og hvor ligger kompetencen?

Michael: Vil det kunne føre til opfyldelse af dit mål?

Erik: Det skal ses som opstart til delmålet der hedder at involvere så mange personaleressourcer som 29

muligt fra starten. Derudover skal vi drøfte, hvordan den enkelte kan få sine mål synliggjort i processen. Jeg mener ikke, at det kun er ledelsens mål der er væsentlige - personalets mål skal med i processen. Dette vil måske synliggøre, hvor der findes modstand - og hvor der findes positive roller i organisationen?

Michael: Jo, delmål. Men skal jeg forstå det sådan, at det fører til målopfyldelse?

Erik: Målet er en demokratisk beslutningsproces, men om personalet er villig til at hoppe på vognen er et godt spørgsmål? Vores kultur er vidt forskellig - og de mennesker der ser forandring som en trussel er svære at få med.

Michael: Og hvilke forhindringer vil du møde?

Erik: Jeg forventer at nogle vil prøve at holde lav profil - især øv-bøverne og de personaler der gerne vil brokke sig i krogene. De vil måske ikke melde klart ud - og derfor skal der måske synlige krav fra kollegaer og ledelse - og måske også provokationer til - før de kommer ud af busken.

Michael: Ja, så er du bevidst om det. Hvilken støtte skal du bruge for at klare det - og hvordan kan du få den?

Erik: Jeg har brug for flere samarbejdspartnere. Jeg vil trække på mine kolleger i VASAC, direktionen og ikke mindst lederen af vores nærmeste samarbejdspartner - Dagskolen på Kolonien.

Derudover er det vigtigt, at min souschef er medspiller - og at koordinatorerne forstår deres ansvar og deres muligheder i denne udvikling.

Michael: Helt konkret: hvilke samarbejdspartnere vil du trække på - og hvordan kan du rekruttere dem?

Erik: I organisationen vil jeg trække på mine koordinatorer - der er en i hvert team. De repræsenterer deres kollegaer i valgte stillinger i udvalget. De er meget vigtige medspillere.

Derudover er der lederen af Dagskolen - han skal være min supervisor i processen.

Min souschef skal være min allierede i selve den daglige opfølgning og udvikling i processen.

Michael: Det ser godt ud. Hvordan vil du inddrage dem - helt konkret?

Erik: Koordinatorerne har fået en artikel omkring forandringsledelse og kravet til forandring i institutionsverdenen. Denne artikel skal de drøfte med deres kollegaer i deres team - og på næste koordinationsmøde skal vi i dialog omkring deres input og mit udspil. Dette vil blive en begyndelse på en proces mod demokratisk forandringsledelse. Min souschef er involveret fra start - og har været med fra start. Vi skal løbende drøfte vores indbyrdes holdninger i forhold til udviklingen. Det kan være vi skal på et kursus sammen - for at få den samme grundopfattelse af ordenes betydning.

Lederen af Dagskolen er en af de ledere jeg har brugt til supervision. Han er med - og han er god at sparre med.

Mine kolleger fra VASAC vil jeg gerne drøfte den ledelsesmæssige udvikling med, men jeg er i tvivl om de kan bruges, da en blikkenslagers holdning til ledelse nogle gange er ret unuanceret.

Michael: Nu har du sat noget i gang - og hvornår vil du afslutte det?

Erik: Ja, forløbet er i gang, men deadline er lidt uklar for mig.

Når jeg tænker over det, vil jeg gerne bruge 2004 til at komme igennem processen. Jeg vil ikke presse tiden - da jeg mener, at det er vigtigt at resultatet er kendt og godtaget så langt ud i krogene som overhove30

det muligt.

Michael: Kan du ikke blive mere præcis?

Erik: Jeg ved ikke hvad du mener med mere præcis - datoen er 1. januar 2005?

Michael: Det er ret præcist. Hvilke andre overvejelser har du nu?

Erik: Jeg arbejder videre med at uddelegere ansvar og kompetence til personalet, men også med at få dialogen gjort til en del af hverdagen i det pædagogiske arbejde.

Michael: Ja, det har du berørt nogle gange. På en skala fra et til ti - hvor sikker er du på, at du vil gennemføre handlingerne?

Erik: 8 Michael: Det er højt. Men hvorfor ikke 10?

Erik: Jeg har lidt tvivl om alle vil deltage 100 %, men jeg tror på sagen og jeg tror også på, at indblik og forståelse vil bringe flere på banen.

Michael: Det er godt at høre - du virker målrettet. Hvis vi nu går tilbage og ser på, hvilke forventninger du havde til vores samtaler. Har du så fået hvad du kom efter?

Erik: Jeg har brugt disse samtaler til at få nye ideer og få reflekteret over nogle muligheder - så ja, jeg har fået hvad jeg kom efter.

Michael: Hvad har givet dig mest - kan du blive mere konkret?

Erik: Refleksionen over den demokratiske proces - og min oplevelse af forandringsledelsen som en mulig tænkning i organisationskulturen.

Michael: Hvordan synes du, at vi to har levet op til de aftalte roller?

Erik: Det er ok - det var lidt svært at komme i gang, men efterhånden er det blevet bedre.

Michael: Hvordan kunne det blive bedre næste gang?

Erik: Vores problemformulering kunne måske være mere præcis - og vores første samtale kunne blive mindre søgende, da vores erfaring fra denne gang er med.

Michael: Det må vi huske, hvis du har brug for at vi taler videre på et senere tidspunkt. Har du brug for det?

Erik: Det kunne være lidt sjovt at videreudvikle samtalen - og eventuelt tage den op i efteråret.

Michael: Fint - jeg er frisk!

31

Alt afhænger af alt Hvad skal forandres?

Coachingsamtalerne blev gennemført ud fra tesen at, "det afgørende er ikke, at coachen har en indgående forståelse for hele forhistorien, men at fokuspersonen i løbet af samtalen kommer til at forstå noget nyt!"

Men hvad med skribentens læring - hvad har jeg lært?

At jeg ikke havde "en indgående forståelse for hele forhistorien" var acceptabelt for mig som coach - men når coachingsamtalerne efterfølgende skal danne basis for "en udgående forståelse" - dvs. en læring hos mig som skal danne baggrund for rådgivning, så er jeg nødt til at finde en måde at tolke og analysere samtalerne på - at tilegne mig en "udgående forståelse".

En anerkendt forandringsmodel er Leavitt's systemmodel - og denne model kan bruges i bestræbelserne på at løse ovenstående problem. Ifølge Leavitt er der fem komponenter der skal tages hensyn til, når en virksomhed skal ændre noget: * Opgaver (f.eks. produkter, varer og tjenesteydelser) * Struktur (f.eks. organisation, kommunikation, autoritetssystemer, arbejdsfordeling) * Aktører (f.eks. holdninger, viden, færdigheder, motivation) * Teknologi (f.eks. maskiner, udstyr, arbejdsmetoder og programmer) * Omverden (f.eks. globalisering, politik, etik) Imidlertid har Leavitt's systemmodel undergået forandringer med tiden - "teorien er den samme, men teoriens egenskaber har ændret sig".

Nielsen, Ry J.C.; Ry Morten har således foreslået en udvidelse af modellens komponenter med: * Fysiske rammer (f.eks. lokalitet, indretning, stil og image) * Organisationskultur (f.eks. værdier, grundlæggende antagelser, normer, regler, symboler) * Visioner/værdier/mål (f.eks. værdisystemet) * Belønningssystemer (f.eks. løn, tryghed, samvær, indflydelse, privilegier, personlig udvikling) Omverden Vision/ værdier/mål

Belønningssystem Opgaver

Teknologi

Struktur

Aktører Fysiske rammer

Organisationskultur

Fig. nr. 8: De forskellige komponenter har en indbyrdes afhængighed, således at når den ene komponent forandres, så påvirkes de andre også.

Egen tilvirkning efter Nielsen, Ry J.C.; Ry Morten: "Anderledes tanker om Leavitt - en klassiker i en ny belysning", side 21.

32

Med udgangspunkt i Erik Jensens udsagn fra coachingsamtalerne, kan Leavitt-Ry-modellen således bruges tilat: - beskrive organisationen - diagnosticere organisationsproblemer og - gennemføre forandringer ud fra.

Opgaver Uddrag fra coachingsamtalerne: Erik Jensen: "Med hensyn til ledelse er det et problem, at jeg ikke kan lade tingene ske langsomt, men er nødt til at vælge hurtig udvikling - eller nedlæggelse af institutionen som den ser ud i dag".

Ledelsen mener, at den store opgave er, at virksomheden skal gå fra primært at være et beskyttet værksted til at være en udviklings- og uddannelsesinstitution, hvor det er målet, at brugerne skal ud og virke i det omgivende samfund. Opgaven "beskyttet beskæftigelse og aktivering" - skal erstattes af opgaven "kompetenceudvikling og erhvervsafklaring".

Centret har i de sidste 3 år arbejde ud fra et koncept der er udmeldt af amtet som værende "god metode, gode mål og god proces". Hvis dette ikke implementeres i centrets eget koncept, risikeres en nedgang i indtag - idet centret dermed ikke lever op til sociallovgivningen.

Hvis centret ikke forandrer opgaven, vil VestsjællandsAmt ikke bruge centret i samme omfang som tidligere - og måske vil der ikke blive genforhandlet nye kontrakter.

Situationen er således den, at langtidspatienter forsvinder og at de ikke erstattes, da hospitalet ikke kan tage nye langtidspatienter ind under den nuværende lovgivning. Derfor skal centret evt. tjene mere på andre brugerkategorier - og ledelsen omtaler specialer som autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader - som muligheder i fremtiden.

Mine kommentarer: Ledelsens udtalelser indikerer, at virksomhedens fortsatte eksistens, dvs. dens evne til at levere serviceydelser der er behov for i omgivelserne, og som omgivelserne er villige til at betale for, er truet. Ledelsen kan således have brug for at tage virksomhedens idégrundlag op til overvejelse i bestræbelserne på at tjene penge i fremtiden - f.eks. gennem øget specialisering: "Vi arbejder med en mulighed der hedder specialer som autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader".

"Man kan ikke med fornuft opbygge eller udvikle transformationssystemet (struktur, processer og kultur) uden at vide, hvilke behov systemet skal kunne dække. Man kan heller ikke uden denne viden anskaffe de nødvendige ressourcer på inputsiden".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 67.

En vigtig del af virksomhedens idégrundlag er hovedmål, dvs. mål der er afgørende for virksomhedens fortsatte eksistens - dens overlevelse. Hovedmål kan f.eks. fastsættes inden for følgende: Økonomi, markedsføring, produktudvikling, produktion og personale.

Det kan vurderes om virksomhedens idégrundlag, dvs. en afvejning af virksomhedens eksterne og interne situation, skal forandres.

"Hvis du gør det du altid har gjort, får du de resultater du altid har fået". Ukendt.

Struktur Sakset fra coachingsamtalerne: Ledelsen mener, at den enkelte medarbejder kan få reel indflydelse og tage ansvar, hvis de har de informationer der gør dem i stand til at bedømme fakta omkring hele organisationen. Det er nødvendigt at den enkelte tror på de informationer han får - og stoler på, at informationerne ikke bliver manipulerede til beslutninger de ikke ønsker at stå inde for. Og for at komme dertil, ønsker ledelsen at bruge en gennem33

skuelig orienteringsform - uden at sortere i informationen.

Derudover mener ledelsen, at det var vigtigt at dialog og evaluering bliver en del af hverdagen på centret, så vidensbanken i personalegruppen bliver til fælleseje. Privat opsparet viden er intet værd, når personalet siger op - eller når arbejdsopgaverne ændrer karakter. Ledelsen ønsker den private erfaring til at udvikle med.

Ledelsen arbejder med at uddelegere ansvar og kompetence til personalet, men også med at få dialog gjort til en del af hverdagen i det pædagogiske arbejde. Således ønsker ledelsen, at gøre beslutninger til en demokratisk proces - og kræver, at alle medarbejdere deltager med deres individuelle kompetencer og tager et medansvar.

Ledelsen arbejder til stadighed med at få de selvstyrende teams til at tage både deres kompetence og deres ansvar alvorligt, men i processen er ledelsen ikke helt kommet til ansvar endnu. Det er stadig nemmere at give lederen de grimme beslutninger - selv om teamet har kompetencen.

Der er 6 teams som har fået udlagt beslutningskompetence på følgende punkter: planlægning af ferie, kurser og afspadsering. Ansvar for planlægning af det daglige pædagogiske arbejde - samt ansvar for budgettering af deres beskæftigelsesmaterialer og inventar.

Koordinationsudvalget er det organ, hvor koordinatorerne for de 6 teams (værksteder) mødes og drøfter pædagogik og tværfagligt samarbejde. Koordinationsudvalget har intet ledelsesansvar eller -myndighed.

Ledelsen inddrager også MED-lokaludvalget som er personalets udvalg for indflydelse i organisationen.

Mine kommentarer: "En leders opgave er bl.a. at koordinere medarbejdernes arbejde, hvilket forudsætter en mere eller mindre intens kommunikation mellem parterne, der igen sætter en grænse for, hvor mange underordnede en leder kan have".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 148.

Et kontrol- og støttespænd på 34 medarbejdere, med flere forskellige faglige baggrunde - fordelt på 6 værksteder - virker stort (se bilag nr. 1). Da de 6 værksteder er geografisk spredt, da ledelsen også varetager opgaver af strategisk og administrativ karakter, da opgaverne ikke nødvendigvis følger standardprocesser, da medarbejderne har individuelle opgaver - og da der derfor ofte kan opstå nye problemer kan et mindre kontrol- og støttespænd overvejes. Med 34 medarbejdere, bliver det svært for den enkelte medarbejder at nå den nærmeste (top)leder - og det bliver svært for ledelsen at skabe to-vejs kommunikation med den enkelte medarbejder. Dermed bliver det også svært for ledelsen at leve op til ambitionen om "at den enkelte medarbejder kan få reel indflydelse og tage ansvar" - og skabe følelsen af "at informationerne ikke bliver manipulerede til beslutninger de ikke ønsker at stå inde for". Risiko for, at der dannes uformelle organisationer - som konsekvens af det store kontrol- og støttespænd - lurer bag værkstedshjørnet.

"Karakteristik af en selvstyrende gruppe Følgende kendetegn giver en karakteristik af en selvstyrende gruppe: · Gruppen er som helhed ansvarlig for at nå de mål og budgetter den tildeles. · Gruppen afgør selv om den vil have en leder, eller om ledelsen skal være kollektiv. · Ansættelser og afskedigelser foretages af gruppen. · Arbejdsmetoder, arbejdstider og opgavefordeling afgøres udelukkende af gruppen".

Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", side 173.

Christiansen og Straunstrup definerer dermed en selvstyrende gruppe - med udgangspunkt i en balance mellem ansvar og myndighed.

Det kan derfor vurderes om kontrol- og støttespændet er det rette som basis for succesfulde, selvstyrende teams med uddelegering af reelt ansvar og myndighed.

34

Det kan vurderes, hvordan virksomheden skal organiseres for at få succes med at implementere forandringer.

"Organisering betyder - ja, det er, hvad man gør ved en eftersøgning, for at man ikke alle sammen på samme tid skal søge på det samme sted". Peter Plys.

Aktører Uddrag fra coachingsamtalerne: Ledelsens problem er, at mennesker ikke vil udvikle sig. Og der er brug for faglig udvikling idet opgaven går fra "at lave fuglekasser - til at udvikle mennesker".

Manglende evner hos personalet er således inde i billedet, idet mange af værkstedsassistenterne har 25 års ansættelse bag sig. Det vil sige, at personalet snart skal på pension - og at deres villighed til forandring ikke er til stede i øjeblikket - og i øvrigt er de ligeglad med hvad der sker derefter.

Ledelsen mener generelt, at holdningen blandt medarbejderne er, at det arbejde der har foregået i mange år skal fortsætte og at ny lovgivning og nye muligheder ikke holder. Dette kommer bl.a. til udtryk på den måde, at nogle i personalegruppen gør hvad de plejer at gøre - uden hensyn til at opgaven er blevet ændret.

Ledelsen arbejder til stadighed med at få de selvstyrende teams til at tage både kompetence og ansvar alvorligt - dog er man ikke helt kommet til ansvar endnu. Ledelsen arbejder således videre med at uddelegere ansvar og kompetence til personalet, men også med at få dialogen gjort til en del af hverdagen i det pædagogiske arbejde.

Ledelsen kan nogle gange føle magtesløshed i forhold til situationen med øv-bøverne og de ikkeforandringsparate personer i personalegruppen, hvilket har sat ledelsens værdier på prøve - i forhold til "at gå ad demokratisk vej". F.eks. mener ledelsen, at truslen om arbejdsløshed er en god motivationsfaktor, men at den ikke er holdbar i længden.

Ledelsen mener, at udfordringen ligger i at motivere til uddannelse og udvikling af en helt ny kultur.

Mine kommentarer: Ledelse er ikke en profession eller en stilling, men et forhold mellem mennesker: lederen og den eller de andre. Det er ikke en given størrelse, som kan måles, men et resultat af begge parters forventninger og adfærd. En leder er således også et menneske - et menneske som er formet af arvelige og miljømæssige egenskaber og påvirkninger. Lederens ledelsesfilosofi, dvs. hans generelle grundlæggende antagelser og værdier i forhold til "mennesket", også kaldet "menneskesyn" er, bevidst eller ubevidst, bestemmende for hans ledelsesstil (attituder) og dermed hans ledelsesteknik (ledelsesinstrumenter). Tingene har bedst af at hænge godt sammen!

Når Erik Jensen bl.a. mener, "at mennesker ikke vil udvikle sig", så kan det relateres til McGregor's teori X og teori Y. De to forskellige "sæt briller" siger noget om, hvordan lederen ser sine medmennesker - altså siger det noget om lederens menneskesyn. I dette tilfælde ser Erik Jensen medarbejderne gennem "Xbrillerne".

Lederens Ledelsesfilosofi (menneskesyn)

Lederens Ledelsesstil

Lederens brug af Ledelsesteknik

Medarbejderens Motivation

Adfærd hos medarbejderen

Fig. nr. 9: Lederens ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknik har betydning for medarbejdernes reaktioner.

Egen tilvirkning efter Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", side 208.

35

"Teori X" knytter sig til organisationer, hvor lederen har den opfattelse at han systematisk kan styre sine medarbejdere. Autoritetskilden er ofte magt - og lederens menneskesyn kan være præget af manglende tillid til medarbejderne - kommunikationen er ofte en-vejs. Eksemplet, hvor Erik Jensen bringer supertankeren på banen som metafor for sin problemstilling, kan således relateres til Teori X. Gennem coachingsamtalerne kommer Erik Jensen med udtalelser der kan tolkes som knyttet til Teori X, f.eks.: "Ledelsen arbejder til stadighed med at få de selvstyrende teams til at tage både kompetence og ansvar alvorligt - dog er man ikke helt kommet til ansvar endnu". Måske en holdning der afspejler lederens menneskesyn: mennesket vil ikke tage ansvar?

"Teori Y" forbindes med organisationer, hvis kultur er præget af visionær tænkning. Lederens ledelsesfilosofi er ofte præget af tillid til medarbejderne og kommunikationen er to-vejs. Autoritetskilder kan f.eks. være viden eller holdninger.

TEORI X

TEORI Y

* Mennesket er dovent

* Mennesket vil arbejde for et meningsfyldt mål

* Mennesket må tvinges til at arbejde

* Selvstyring og selvkontrol er muligt

* Mennesket vil ikke tage ansvar

* Mennesket søger ansvar

* Mennesket søger tryghed og sikkerhed

* Mennesket søger anerkendelse og selvrealisering

Fig. nr. 10: McGregor's teori X og Y. Egen tilvirkning efter Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", side 210.

Når Erik Jensen mener, at "ledelsen arbejder videre med at uddelegere ansvar og kompetence til personalet", så er det et udtryk for en holdning der kan relateres til Teori Y. Gennem coachingsamtalerne kommer Erik Jensen med flere udtalelser der kan tolkes som knyttet til Teori Y - f.eks.i den sidste samtale hvor han omtaler en "fælles vision om fremtiden".

Erik Jensen giver altså udtryk for at være både X- og Y-orienteret.

At Erik Jensen er (bliver) bevidst om dette ambivalente forhold, fortæller følgende udsagn fra coachingsamtalerne noget om: "Ja, jeg ser en sammenhæng - da min defensive opfattelse af nogle personaler kan afspejle min egen magtesløs-hed i forhold til opgaveløsningen. Og deres manglende vilje til at slippe de privilegier de har erhvervet sig gennem tiderne - det er dem der har været ansat i mange år.

Min løsning til dato er præget af Cæcars gamle ideer om del og hersk metoden - ha, ha - og den bærer selvfølgelig ikke i længden. Mine egne ledelsesværdier kan heller ikke holde til denne løsning, men det har været nødvendigt at gøre det i en periode, da udviklingen ikke kunne foregå ad demokratisk vej".

Da det sikkert er mest "in" at være en leder med et Y-orienteret menneskesyn i vores samfund, kan det tænkes, at Erik Jensen er offer for egne forsvarsmekanismer.At han gennem fortrængning, rationalisering, humor eller intellektualisering lægger afstand til autoritære antagelser - for på den måde at sløre GABet mellem den nuværende tilstand (magtesløshed, ikke demokratisk vej, øv-bøvere) og en fremtidig, ønskelig tilstand (kontrol, demokrati, forandring).

Ledelsen mener, at personalet, på nuværende tidspunkt: - ønsker at gøre det de plejer at gøre - er ligeglade med udvikling 36

- mangler evner - kan motiveres med trusler om fyring - skal motiveres til uddannelse - skal udvikle en ny kultur Ledelsen mener, at personalet i fremtiden: - skal være fleksibelt og parat til nye udfordringer - skal tage ansvar - skal kunne arbejde i et team - skal have en ny faglighed - skal være en del af en ny kultur På nuværende tidspunkt ser det ud til, at medarbejderne er motiveret ved ønsket om tilfredsstillelse af deres mangelbehov (indirekte motivation). Opfyldelsen af medarbejdernes fysiske behov, trygheds- og sikkerhedsbehov og sociale behov er på den psykologiske dagsorden.

Hvis ledelsens ønsker skal realiseres, kræver det "andre boller på suppen" - nemlig medarbejdere der drives af et ønske om tilfredsstillelse af deres lystbehov (direkte motivation) - dvs. behov for anerkendelse og behov for selvrealisering.

Når ledelsen mener, at medarbejderne kan motiveres gennem at true opfyldelse af deres mangelbehov (fyring), er det sandsynligt. Men hvordan kan ledelsen finde motivation til at transformere virksomheden til den nye tilstand? SAS har lige været igennem en stor krise: I medierne kunne man dagligt læse, at SAS var under pres og var nødt til at skabe forandringer for at overleve. En analog situation til Værksteds- & Aktivitetscentrets situation.

Medarbejderne var på banen - i bestræbelserne på at undgå fyringer, men min opfattelsen var, at medarbejderne ikke kæmpede sammen med ledelsen. Forandringen blev udelukkende drevet af nødvendighed trusler om fyring - og ikke af et håb om en attraktiv fremtid - en ny vision som kunne begejstre medarbejderne. Hvis medarbejderne ikke ser mulighed for en fremtidig tilfredsstillelse - kan de have svært ved at udsætte nærværende tilfredsstillelse.

Dermed virker Erik Jensen meget bevidst om, hvilken benzin der skal til for at få forandringsprocessen i bevægelse, da han i den sidste coachingsamtale siger: "Der er følgende fixpunkter i den forandringsledelse som jeg mener, der er brug for i organisationen: fælles vision om fremtiden og forståelse for behovet for forandring".

GABet mellem den nutidige tilstand og den ønskelige, fremtidige tilstand er stor.

Ud over at se på ledelsens og medarbejdernes motivation - kan en kortlægning af aktørernes øvrige kvalifikationer være på sin plads.

Lars Kolind kritiserer regeringen, i artiklen "Rundkredspædagogik", for at være for snæversynet i bestræbelserne på at ruste folkeskolens elever til erhvervslivets krav. I artiklen refererer han til Kompetencerådet, som siden 1999 har arbejdet med dette emne. Kompetencerådet har defineret kvalifikationer indenfor fire grupper af kompetencer som er vigtige for, at mennesker kan klare sig og have et godt liv i vidensamfundet.

Læringskompetence Faglighed. Viden, færdigheder og holdninger indenfor et klart defineret fagområde.

Forandringskompetence Tilpasning, fornyelse og mobilitet. Evnen til at bygge videre på allerede eksisterende kompetencer og at kunne justere forældet viden.At kunne sammenholde og sammenkoble viden fra vidt forskellige områder.

At kunne lære og flytte sig (mentalt) - hurtigt.

37

Relationskompetence Netværk, kommunikation og ansvar. Evnen til at kunne skabe kontakt til- og skabe tillid blandt andre mennesker.At kunne forstå og tage hensyn til andre menneskers behov.At kunne samarbejde om fælles mål og at kunne tackle konflikter når disse opstår.

Meningskompetence Identitet. At have et stort og konstant beredskab af meninger - som grundlag for at kunne handle på bestemte måder. At vedkende sig nogle værdier og at stå ved disse - samt at handle derudfra.

"Men den paratviden, som regeringen efterlyser, er alene faglig kompetence. Evnen til at kunne lære inden for et bestemt fags referenceramme og anvende det, man har lært. Faglig kompetence er vigtig, men medarbejdere der kun har faglig kompetence, får i hvert fald ikke job i mine virksomheder.

Vi ser i lige så høj grad på, om nye medarbejdere er kreative og kan arbejde sammen med andre. At de har den rigtige indstilling til arbejde, kunder og virksomhed."

Kolind, Lars: "Rundkredspædagogik", Berlingske Tidende (se evt. bilag 2).

Hvis vi sætter Kompetencerådets anbefalinger overfor Værksteds- & Aktivitetscentrets behov for forandring ser vi, at der brug for en indsats på alle fire kompetenceområder - hvis den ønskelige, fremtidige tilstand skal nås.

Det kan vurderes om GABet mellem den nuværende tilstand og den fremtidige tilstand skal lukkes gennem tiltrækning og rekruttering af nye medarbejdere, udvikling af nuværende medarbejdere - samt afvikling af nuværende medarbejdere.

Det kan vurderes i hvor høj grad ledelsens menneskesyn er en drivende eller bremsende faktor i en forandringsproces - og dermed om yderligere ledelsesressourcer skal på banen.

Det kan vurderes - i hvor høj grad øv-bøverne påvirker ledelsens generelle holdning til den samlede personalegruppe.

"Fremtidens analfabeter er ikke dem der ikke kan læse og skrive, men dem der ikke kan lære, aflære og omlære". Ukendt.

Teknologi Uddrag fra coachingsamtalerne: Ledelsen mener, at det er vigtigt at dialog og evaluering bliver en del af hverdagen på centret, så vidensbanken i personalegruppen bliver til fælleseje. Privat opsparet viden er intet værd, når personalet siger op eller når arbejdsopgaverne ændrer karakter. Ledelsen ønsker den individuelle erfaring til at udvikle virksomheden med.

Mine kommentarer: "Den enkelte medarbejder er central, den enkelte medarbejders miljø og de læringsmetoder og muligheder, der er bygget op omkring den enkelte er centrale. Når vi taler om den lærende organisation, drejer det sig hele tiden om et samspil mellem den enkelte og organisationen".

Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren: "Lærende organisationer - erfaringer fra danske virksomheder", side 28.

Det kan vurderes om benyttelse af IT (elektronisk netværk) kan komme på tale - i bestræbelserne på, at erhverve sig viden, udbrede viden og fortolke viden i arbejdet med at optimere den organisatoriske hukommelse.

"En forskel på mennesker og dyr er, at mennesker, i modsætning til dyr, kan gemme viden udenfor hjernen - og overlevere denne viden til næste generation". Ukendt.

38

Omverden Uddrag fra coachingsamtalerne: Erik Jensen: "Vi skal hele tiden tilpasse os - dels fordi vi er private i det offentlige rum - dels fordi vi er afhængige af at tjene penge".

Virksomhedens mål er hele tiden underlagt eksterne interesser.Amt, kommune og Serviceloven danner således rammen om virksomheden - samtidig med, at virksomheden er en købmandsbutik der skal sælge varen. Og varen kan ikke sælges - hvis virksomheden ikke er på forkant af udviklingen: "Hvis vi ikke udvikler os, vil VestsjællandsAmt ikke bruge os i samme omfang som tidligere. Måske vil der ikke blive genforhandlet nye kontrakter - dette i yderste konsekvens".

Samtidig er der et pres på virksomheden i form at standhaftige fagforeninger som ønsker at bevare personalet på arbejdsmarkedet.

Mine kommentarer: Ledelsen arbejder i et krydspres mellem økonomisk motiverede styringsforventninger og pædagogisk motiverede ledelsesforventninger, mellem kommunale, amtslige og nationale forventninger, mellem politiske og professionelle forventninger etc. Dette krydspres medfører, at der efterspørges mange forskellige kvalifikationer hos ledelse - og medarbejderne.

Virksomheden er derfor i en vanskelig situation, hvor mange interessenter skal indtænkes, samtidig med, at virksomhedens fortsatte eksistens, dvs. dens evne til at levere serviceydelser der er behov for i omgivelserne, er truet.

Ledelsen er opmærksom på paradokset "Vi skal hele tiden tilpasse os …" (reaktiv adfærd) og "vi kan ikke sælge varen hvis vi ikke er på forkant af udviklingen" (proaktiv adfærd). Det er sådan lidt i retning af, "at leve er at dø".

Omverdenen er truende, men samtidig kan en proaktiv adfærd i forhold til omverdenens muligheder kombineret med virksomhedens interne situation - skabe muligheder for at tjene penge i fremtiden. F.eks. gennem øget specialisering: Erik Jensen: "Vi arbejder med en mulighed der hedder specialer som autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader".

"Med udgangspunkt i en vurdering af omgivelsernes trusler og muligheder samt virksomhedens svage og stærke sider, må den til stadighed overveje: · Hvilke produkter skal udvikles, afvikles og forbedres? · Hvilke markeder skal udvides, opdyrkes eller afvikles?

For at skabe vækst i indtjeningen".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 326.

"Den offentlige og den private leders arbejdssituation kommer til at ligne hinanden mere og mere. På flere og flere områder vil de skarpe grænser mellem offentlig og privat aktivitet blive udvisket.

Når fremtiden er uforudsigelig og kaotisk, slår traditionel faglighed ikke længere til.

Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 49.

Virksomheden kan således udvise en proaktiv adfærd i forhold til omverdenen - hvad enten det gælder nye produkter og markeder - eller det gælder efterspørgsel på utraditionel faglighed.

Det kan vurderes om ledelsens adfærd, primært er reaktiv eller proaktiv.

Det kan vurderes om ledelsen primært oplever omverdenen som en trussel eller som en mulighed.

"Verden består som bekendt af to lande: indland og udland - hvoraf det første er langt det vigtigste, men for indlandets egen skyld, må det tage udlandet med i betragtning".

Piet Hein.

39

Fysiske rammer Virksomhedens fysiske rammer skal sandsynligvis ikke forandres.

Organisationskultur Uddrag fra coachingsamtalerne: Ledelsen kræver, at den enkelte medarbejder, som udgangspunkt, får en ny arbejdsidentitet og nye værdier. Dette kræver ikke alene accept af opgaven, men også yderligere uddannelse og implementering af systemet, på trods af modstand - og mangeårig erfaring med et andet arbejdsindhold. Og det skaber frustrationer, at skulle ændre funktioner hos faggrupper som f.eks. smede og gartnere. Således opfatter ledelsen, at kulturforandring er en svær størrelse, da identitet hænger sammen med faglighed og produktionsindhold for medarbejderne.

Ledelsens store opgave er at motivere til uddannelse og udvikling af en helt ny kultur.

Alle medarbejdere har været i systemet i mange år og er derfor støttet - og har været støttet fra den tidligere ledelse i deres opfattelse af arbejdsopgaven. Medarbejderne, hvoraf mange er håndværkere, har derfor oparbejdet en kultur der matcher denne opgave.

Ledelsen oplever, at personalet ikke vil udvikle sig - og at personalet ikke tror på konsekvenserne af ikke at udvikle sig. De tror derimod på, at de kan overleve længe nok til at de bliver pensioneret fra deres stillinger - og de er i øvrigt ligeglade med hvad der sker derefter.

Ledelsen mener, at ændringerne sker gennem information, indflydelse og forståelse af situationen, men at der i denne udvikling er enkeltpersoner der er samfundsbevarende og ikke ønsker udvikling.

I disse situationer, skal den enkelte give køb på egne interesser og erhvervede privilegier.

Ledelsen er opmærksom på, at forandring af kulturen tager tid: "Ja, det kan være rækkefølgen skal laves om, men en kulturforandring kræver tid - tid vi ikke har til rådighed" og " når jeg tænker over det, vil jeg gerne bruge 2004 til at komme igennem processen. Jeg vil ikke presse tiden - da jeg mener, at det er vigtigt at resultatet er kendt og godtaget så langt ud i krogene som overhovedet muligt".

Ledelsen er endvidere opmærksom på at inddrage MED-lokaludvalget og Koordinationsudvalget, når der er forandringer på dagsordenen.

Ledelsen har besluttet ikke at fyre personer i øjeblikket, idet personalets fagforeninger er meget standhaftige når det gælder om at bevare disse mennesker på arbejdsmarkedet.

Mine kommentarer: At kulturen blandt medarbejderne ikke er lig med den kultur som ledelsen ønsker i fremtiden - er åbenlys.

Der er således et gab, ja, man fristes til at sige en kløft, mellem den nuværende kultur og den, for ledelsen, fremtidige, ønskelige kultur.

Alle medarbejdere har været i systemet i mange år og har været støttet fra ledelsens side - dvs. at ledelsen, gennem en kulturskabende og kulturbærende adfærd, har skabt og konsolideret virksomhedskulturen.

Medarbejdere med "egne interesser og erhvervede privilegier" har således opnået disse i overensstemmelse med den tidligere ledelse. Det store kontrol- og støttespænd - og en manglende gennemsigtighed kan have ført til, at uformelle ledere er kommet på banen - med dertil erhvervede privilegier - accepteret af ledelsen.

Man kan kalde det at lede, uden at lade en ledelse udvikle sig under ledelsen. Dermed kan der opstå "Helte" og Heltinder" - i tomrummet under ledelsen.

Virksomheden, som en delvist offentlig virksomhed, har sandsynligvis ikke tidligere været udsat for konkurrencelignende forhold, således som f.eks. en privat salgsvirksomhed er det. Derfor har medarbejderne og ledere udviklet andre normer og holdninger til arbejdet end f.eks. medarbejdere i private virksomheder. "At fyringer ikke kommer på tale" og at man kan "overleve til man skal pensioneres" - indikerer at der er tale om en kultur, hvor medarbejderne er motiveret for at tilfredsstille deres fysiske behov, tryghedsbehov og sociale behov gennem arbejdet. Endvidere ser det ud som om, at begrebet "demokrati" betyder meget for kulturen - arbejdets karakter og for ledelsens adfærd.

Når omverdenen presser sig på med krav om tilpasning til markedskræfternes frie spil melder sig - kan 40

virksomhedskulturen derfor blive sat under pres.

"Men består presset udefra af skiftende konkurrencevilkår af langvarig karakter, varige ændringer i samfundsmæssige betingelser kan en stærk kultur betyde, at virksomheden kun langsomt eller måske slet ikke er i stand til at omstille sig til de nye vilkår".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 374.

Når ledelsen siger, "at den enkelte medarbejder, som udgangspunkt, skal have en ny arbejdsidentitet og nye værdier", så handler det i høj grad om at tage udgangspunkt i begrebet "arbejde" - for ud over ledelsens adfærd - er det arbejdet, og arbejdets karakter, der har skabt den nuværende kultur.

Noget tyder altså på, at der her er tale om en stærk kultur - formet af ledelse og medarbejdere over lang tid - og med et implicit ledelseskoncept.

"Virksomheder, der har eksisteret længe, og som måske har en meget stærk kultur, kan have vanskeligt ved at ændre denne, fordi mange i organisationen vil tillægge kulturen en betydelig andel i den succes, man har haft indtil videre. Der skal under sådanne vilkår ofte meget voldsomme begivenheder til i form af et stærkt ydre pres, truende lukning, opkøb eller lignende for at skabe en atmosfære, der gør et kulturskift muligt".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 368.

Da virksomheden har eksisteret længe, kan det vurderes om, "ændringer sker gennem information, indflydelse og forståelse af situationen" - hvilket er ledelsens egen vurdering.

Da identitet og arbejde hænger sammen for medarbejderne - kan det overvejes at forandre arbejdet - i bestræbelserne på at forandre identiteten - og dermed medarbejdernes adfærd.

Ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker, dvs. ledelseskoncept, kan vurderes i bestræbelserne på at forandre ledelsens adfærd - idet den nuværende kultur bl.a. er skabt af ledelsen.

Det kan vurderes om virksomheden har bevaringsværdige kulturtræk - som ønskes bevaret og styrket.

"Det er beskæmmende at vi lever i en tid, hvor det er lettere at sprænge et atom end en norm".

Albert Einstein.

Visioner/værdier/mål Uddrag fra coachingsamtalerne: Ledelsen mener, at målet er en demokratisk beslutningsproces, men er ikke sikker på, om personalet er villig til "at hoppe med på vognen".

Ledelsen siger, at den store opgave er, at gå fra at være et beskyttet værksted til at være en udviklings- og uddannelsesinstitution - en opgave som skal løses, for at arbejdspladsen kan bestå.

Personalet har bl.a. været igennem et 2 ugers kursusforløb med ekstern underviser, hvor værdier og mål for udviklingsarbejdet blev drøftet.

Under en af coachingsamtalerne formulerer Erik Jensen denne drøm: "Målet kan nås gennem en stor indsats fra personalets side. Organisationen vil være i balance - og vi vil have en demokratisk indfaldsvinkel til både udvikling, dialog og erfaringsudveksling. Den lærende organisation vil fungere. Alle vil hver dag lære og erfare nye sider af deres talent - og dialogen vil være et naturligt element. Informationsniveauet vil være højt - og ledelse vil blive et element i en organisation med et stort udviklingspotentiale".

Ledelsen har en formodning om, at en dialog omkring nedenstående fixpunkter, kan starte en kultur der giver forandring fremover - og derigennem få målet forærende.

Erik Jensen siger i den sidste samtale: "Der er følgende fixpunkter i den forandringsledelse som jeg mener, der er brug for i organisationen: ledelsens forpligtelse og engagement, konstant og sammenhængende kommunikation, fælles vision om fremtiden og forståelse for behovet for forandring".

41

Mine kommentarer: Da Erik Jensen, i den sidste coachingsamtale siger, "at der er brug for en fælles vision", så tyder det på, at der i øjeblikket IKKE findes en fælles vision. Og med bevidstheden om, at fremtiden ikke er hvad den har været - dvs. bevidstheden om den manglende vision - har ledelsen taget et vigtigt skridt i retning mod succesfulde forandringer. Men er det nok?

Casper Janns og Frank Dybdal giver i bogen "Stakehold!" udtryk for, at visionen blot er en brik i det puslespil som de kalder "Værdisystemet". Visionen er dermed blot et af flere elementer - og dermed ikke nok til at skabe værdi til virksomhedens strategiske arbejde og fremdrift.

Værdisystemet defineres således: Missionen er virksomhedens forretningsgrundlag. Det tilbud, den giver markedet. Det er det løfte der er indbygget i virksomhedens produkter eller services. Det er garantien bag virksomhedens navn.

Visionen er ledestjernen - det langsigtede mål for virksomhedens arbejde - og målet for virksomhedens stræben.

Kernekompetencer er de faglige egenskaber, der er særlig vigtige for at virksomheden kan leve op til missionen. Det er den dygtighed hvormed virksomheden er i stand til at klare sig i konkurrencen - og er i stand til at nå sine mål.

Værdisystemet

r værdie Kerne ncer mpete o k e n Ker

Vision

Stakeholdere

Mission

Fig. nr. 11: Værdisystemet.

Egen tilvirkning efter Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", side 155.

Kerneværdier er de holdninger og viljestyrke der binder virksomheden sammen - og skaber virksomhedens "personlighed" (kultur).

Stakeholdere er interessenter der har værdi for virksomheden.

"Vil du ikke nok fortælle mig, hvilken vej jeg skal gå for at komme væk herfra ...?", spurgte Alice.

"Det afhænger jo en hel del af, hvor du vil hen?", sagde katten.

"Det er mig temmelig ligegyldigt ...", sagde Alice.

"Så kan det jo også være det samme, hvilken vej du går", sagde katten.

Fra "Alice i eventyrland".

Ovenstående citat fra "Alice i eventyrland" kan bruges i denne sammenhæng - så hvis vi udskifter "Alice" med "medarbejderne" - og "Katten" med "ledelsen", så har vi en analog situation. Hvis ledelsen ikke har et bestemt sted der skal nås, så kan ledelsen ikke anvise vejen for at komme til det bestemte sted - og dermed opstår risikoen for, at medarbejderne går ad ligegyldige eller egne veje. Når et sted er udpeget som noget der skal nås (Vision), - kan en vej anvises og rejsen (Mission) kan begynde. Nej, stop! Nu, da vi ved, hvor vi skal hen - og vi kan se en vej der når til stedet - så må vi sikre os dygtighed (Kerne42

kompetence) samt viljestyrke og god adfærd (Kerneværdier) for at kunne tilbagelægge rejsen (Mission).

Hvis vejen er fyldt med buske og grene, så må vi skaffe os sakse og økser og lære at bruge disse med dygtighed, således at vi kan bevæge os mod stedet. Samtidig må vi overveje hvordan vi vil organisere os mens vi tilbagelægger rejsen - samt om der er nogen i omverdenen (Stakeholdere) der ønsker at få andel eller bidrage til rejsen.

"Et er, at ledelsen bestemmer, noget andet, at den kun kan træffe en kvalificeret beslutning, hvis det analytiske grundlag er i orden. Arbejdet med at indkredse missionen bør foregå som et stykke grundigt analysearbejde, baseret på metodisk og målrettet indsamling af oplysninger og materiale. Det er ikke nogen let opgave der kan klares i en håndevending - eller på et weekendseminar med middag og dans om aftenen".

Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", side 160.

Erik Jensen mener, at målet er en demokratisk beslutningsproces, men ledelsen er ikke sikker på, om personalet er villig til "at hoppe med på vognen". Tidligere har personalet bl.a. været igennem et 2 ugers kursusforløb med ekstern underviser, hvor værdier og mål for udviklingsarbejdet er blevet drøftet.

Og det er et af de store spørgsmål: skal alle deltage i alle processer - omhandlende alt?

Casper Janns og Frank Dybdal udtaler sig bramfrit: "En typisk fejl er, at ledelsen forfalder til at tro, at det gælder om at nå omkring alt og alle i arbejdet med værdisystemet. Alle medarbejdere skal høres, ingen må føle sig forbigået. Og alle skal føle, at de har indflydelse på det endelige resultat. Om end det på overfladen virker sympatisk, er det reelt et udtryk for manglende respekt for opgavens fundamentale vigtighed. Der kræves stor strategisk indsigt i såvel markedsforhold som i virksomhedens interne forhold for at kunne bidrage".

Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!" side 154.

Det kan vurderes om virksomhedens fundament, værdisystemet, er afklaret og synligt som målestok for forandringer?

Det kan vurderes om det gælder om at nå alt og alle - i bestræbelserne på at opnå succes med forandringer?

"Hvis du ikke står for noget, vil du falde for ingenting". Ukendt.

Belønningssystemer Uddrag fra coachingsamtalerne: Ledelsen mener, at der i virksomheden er et "privat, uformelt belønningssystem". Det giver sig udtryk gennem udtalelser som: "Derudover er der privat opnåede privilegier som vil forsvinde - hvis opgaverne bliver forandret" og "der hvor vi møder modstand, skal den enkelte give køb på egne interesser eller erhvervede privilegier i organisationen". Ledelsen giver også udtryk for, at der i fremtiden vil kunne eksistere andre belønningsformer i systemet: "Maskinisten får lyst til at deltage i de opgaver der giver mening både i eget job, men også i andres - hvis han opdager at arbejdspladsen bliver bedre af indsatsen".

Mine kommentarer: Hvordan belønnes reelt den adfærd, som ledelsen ønsker at medarbejderne praktiserer?

Der er i hvert fald et spændingsfelt som umiddelbart springer i øjnene: ledelsens ønske om at medarbejderne "skal kunne arbejde i team" og den individuelle belønning gennem "privat opnåede privilegier". Hvis medarbejderne opfatter problemet med det "private, uformelle belønningssystem" på samme måde som ledelsen - så er der risiko for, at ledelsen kommer til at fremstå som utroværdig - når ledelsen anviser teamwork som middel til at nå virksomhedens mål på. Og dermed kan ledelsen undergrave sin egen autoritet på længere sigt.

43

Hackmann & Oldhams teori om medarbejdermotivation i forhold til virksomhedens ønskede adfærd, har dannet grundlag for hvordan job designes. Hackmann & Oldham fokuserer på 3 psykologiske tilstande som værende af særlig interesse - idet disse giver mulighed for belønning af medarbejderen.

"Opfattelsen af at udføre meningsfuldt arbejde (… identitet) Opfattelsen af at have ansvar for arbejdet (… autonomi) Opfattelsen af hvor godt man klarer sig (… feedback).

Oplever en medarbejder, at alle tre psykologiske tilstande bliver opfyldt i jobbet, er det forskernes antagelse, at medarbejderen yder maksimale præstationer, har stor motivation og en jobtilfredshed med et lavt sygefravær og personaleomkostning til følge".

Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", side 320.

Ledelsen mener, at personalet, på nuværende tidspunkt: - ønsker at gøre det de plejer at gøre, - er ligeglade med udvikling, - mangler evner, - kan motiveres med trusler om fyring, - skal motiveres til uddannelse, - skal udvikle en ny kultur.

Ledelsen mener, at personalet i fremtiden: - skal være fleksibelt og parat til nye udfordringer, - skal tage ansvar, - skal kunne arbejde i et team, - skal have en ny faglighed, - skal være en del af en ny kultur.

Som tidligere nævnt var der et stort spændingsfelt mellem ledelsens ønske og medarbejdernes adfærd i forhold til belønning af teamadfærd og individuel adfærd.

I GABet mellem den nuværende tilstand og den fremtidige tilstand ligger der således flere modsatrettede former for adfærd, som kan vurderes belønnet - i en eller anden grad.

Hvis Hackmann & Oldham har ret i, at ledelsen kan belønne medarbejderen ved at tildele medarbejderen et meningsfuldt arbejde, at give medarbejderen et reelt ansvar for arbejdet - samt at give medarbejderen individuel feedback på arbejdet - kan det vurderes, om Værksteds- & Aktivitetscentrets belønningssystem understøtter ledelsens ønske om forandring.

"Selv Vor Herre kan kun tale til et sultent menneske på brødets sprog". Mahatma Gandhi.

44

Delkonklusion Med udgangspunkt i Erik Jensens udsagn fra coachingsamtalerne, har jeg givet et billede af virksomheden en beskrivende analyse, med udgangspunkt i de 9 komponenter.

De forskellige komponenter har en indbyrdes afhængighed, således at når den ene komponent forandres, så påvirkes de andre også - alt afhænger af alt. Som det sansynligvis fremgår, er der en del overlap - og at det ikke går at adskille de enkelte komponenter fuldstændigt fra hinanden, viser netop komponenternes indbyrdes sammenhæng.

De enkelte komponenter er ikke blevet behandlet udfra bestemte definitioner eller regler. Det er således mig der har givet modellen "kød og blod".

Jeg har ikke givet alle komponenter lige meget opmærksomhed - idet jeg ikke finder alle lige vigtige.

Herefter følger forslag til hvilke komponenter som jeg mener, at ledelsen har mest brug for at forandre i denne sammenhæng.

Opgaver Ledelsen er nødt til, at tage virksomhedens idégrundlag op til overvejelse for at vurdere, hvilke produkter der skal udvikles, afvikles og forbedres - og hvilke markeder der skal udvides, opdyrkes eller afvikles hvis virksomheden skal overleve. Muligheder og trusler i omverdenen kan naturligt komme på banen i denne sammenhæng.

Visioner/værdier/mål Virksomhedens værdisystem skal klargøres. Visionen som ledestjerne, missionen som er garantien bag virksomhedens navn, kernekompetencer og kerneværdier - skal defineres og udbredes. Vigtigste stakeholdere udpeges. Belønningssystemet kan naturligt komme på banen i denne sammenhæng. Muligheder og trusler i omverdenen kan naturligt komme på banen i denne sammenhæng.

Aktører Den faglige kompetence skal ændres. Og medarbejdere og ledelse må i højere grad være kreative og kunne samarbejde på nye måder - for dermed hurtigt at kunne lære, aflære og omlære. Medarbejderne skal have den rigtige indstilling til arbejdet, brugerne, kunderne og virksomheden. Belønningssystemet kan naturligt komme på banen i denne sammenhæng.

Struktur Nye produkter, nye kompetencer hos medarbejdere og ledelse vil kræve nye strukturer. De selvstyrende teams kan være en mulighed for implementering af forandringer. Teknologi kan evt. bruges i bestræbelserne på, at erhverve sig viden, udbrede viden og fortolke viden i arbejdet med at optimere den organisatoriske hukommelse. Det er en mulighed som kan komme på banen i denne sammenhæng. ………………………………………………………………................................................................

Kultur Ved at sætte fokus på ovenstående, vil kulturen automatisk blive sat under pres. Dermed er der mulighed for, "at kulturen vil forandre sig selv". Det er derfor ikke nødvendigt, at ledelsen retter specielt fokus på kulturen - der er rigelig at se til herover. ………………………………………………………………................................................................

Som sagt påvirkes andre komponenter når der forandres indenfor komponenter, men ovenstående opfatter jeg som værende de vigtigste at fokusere på i den nuværende situation.

De øvrige komponenter skal nok komme på banen - hen ad vejen.

45

Jeg er i verdenen - så hvis verdenen skal forandres - må jeg forandre mig selv Denne sætning er god at huske på, når der skal gennemføre forandringer i virksomheden. Ledelsen må begynde med sig selv. Det er sjældent, at ledelsen besidder al den viden, færdigheder og holdninger der skal til for at skabe et godt resultat - usikkerheden kan være stor - så ledelsen må skabe en større sikkerhed gennem at forandre sig selv. Det er modigt og dygtigt, når ledelsen udfører handlinger ud fra en bevidsthed om egne stærke og svage sider. I dette tilfælde, anmodede Erik Jensen om coaching i bestræbelserne på at skabe basis for nye handlinger - for at blive mere klar på: Hvad skal forandres - og hvordan skal der forandres?

Gennem beskrivelser og analyser, f.eks. ved brug af Leavitt-Ry-modellen, kan ledelsen blive klar over, hvad der skal forandres, hvilke komponenter skal der rettes fokus på - samt hvilke ressourcer der skal afsættes til forandringerne.

Det betyder at ledelsen må brænde - inden medarbejderne kan tændes.

Ledelsen må vide hvad der skal forandres og ledelsen må opfatte sig som en del af forandringen - og være parat til først at forandre sig selv - i bestræbelserne på at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer.

Ledelsen må brænde for at tænde.

46

Forandringer kan vi være sikre på Erik Jensen siger i den sidste coachingsamtale, at der er brug for følgende i den kommende forandringsproces: * forståelse for behovet for forandring * ledelsens forpligtelse og engagement * fælles vision om fremtiden * konstant og sammenhængende kommunikation … og jeg er meget enig med ham i denne konklusion.

Jeg vil i det følgende inddrage de fire punkter fra Erik Jensens konklusion - og på den måde integrere disse fire punkter i mine anbefalinger.

Not the same procedure as last year Og enigheden stopper ikke her, idet John P. Kotter melder sig i koret af enige.

Han betoner, at forståelsen for behovet for forandring er grundlaget for forandringsprocessen: "Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed. Langt den hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at forandre organisationer er, at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos ledere og medarbejdere. Denne fejl er fatal, fordi forandringer aldrig opfylder deres mål, når selvtilfredsheden er for høj".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 4.

Erik Jensen har sandsynligvis flere erfaringer med den manglende oplevelse af nødvendighed. I coachingsamtalerne nævner han, at "efter et 2 ugers kursusforløb med ekstern underviser, hvor værdier og mål for udviklingsarbejdet blev drøftet - og arbejdsopgaven blev tydeliggjort" - så lader medarbejderne som om at udviklingen ikke har fundet sted. Det vil sige, at medarbejderne gør hvad de plejer. Han siger også i samtalerne, at "personalet har mange erfaringer der fortæller dem, "at bare vi gør som vi plejer, så går det nok over". Faktisk kan man her tale om at medarbejderne ignorerer ledelsens beslutninger.

Dette og andre eksempler fra coachingsamtalerne - bekræfter en manglende oplevelse af nødvendighed.

Og det stiller derfor krav til ledelsen om at få medarbejderne til at forstå, hvilke konsekvenser det vil få, hvis forandringer ikke gennemføres.

"I dag står vi ved kanten af en afgrund - og i morgen skal vi være kommet et skridt videre" - for ellers får det følgende konsekvenser for: * virksomheden * værkstedet * medarbejderen.

Ledelsen må opstille et realistisk skrækscenario, en slags brændende platform, som skal forlades - og scenariet opstilles på baggrund af grundige forundersøgelser. Erik Jensen siger f.eks.: "I disse mulige arbejdsopgaver er det nødvendigt, at personalet er fleksibelt og parat til nye udfordringer - ellers er scenariet at vi afgår ved en stille død i løbet af de næste 10 til 20 år". Her må ledelsen fremlægge pålidelige data som understøtter dette scenario - og derefter nedbryde scenariet så det rammer den enkelte medarbejder indenfor en kortere tidsramme. Bl.a. må tidsrammen forkortes for at det bliver vedkommende for de medarbejderne der skal på pension om 5-10 år.

Ledelsen kan inddrage relevante stakeholdere, f.eks. Amt, kommuner og hospitaler, for at høste relevante prognoser og oplysninger for fremtiden - som kan bruges i bestræbelserne på at få medarbejderne til at forstå nødvendigheden for forandringer.

47

Anbefaling Ledelsen anbefales at styrke oplevelsen af nødvendighed for forandringer hos medarbejderne - bl.a. ved at der opstilles et realistisk skrækscenario som er vedkommende for hver enkelt medarbejder.

Ledelsens forpligtelse og engagement Der er langt "fra bunden af supertankeren til kommandobroen."

Ignorering af ledelsens beslutninger kan forekomme, når der er fravær af ledelse - og jeg opfatter netop den praktiserede "skyggeledelse", i forklædning af et koordinationsudvalg, som et tegn på fravær af ledelse.

Og det er en stopklods for implementering af forandringer - for ledelse er jo at blive set af medarbejderne som - ledelse.

Udvikling fordrer afvikling - så hver enkelt medarbejder må mærke, at "ledelsen er der for dem" i bestræbelserne på at gennemføre forandringer. Dette skal ikke ske gennem velmenende kollegaer som koordinerende led mellem ledelse og medarbejder - men gennem direkte, synlig ledelse - ansigt til ansigt - dvs. fysisk tilstedeværelse. Den fysiske tilstedeværelse i dagligdagen kan give ledelsen mulighed for at støtte (udvikle) den enkelte medarbejder - og mulighed for at sikre (kontrol), at den enkelte medarbejder har viljen til at gennemføre forandringen - og at forandringen forløber som ledelsen ønsker det. Dette giver ledelsen mulighed for, at kunne give den enkelte medarbejder en fair vurdering og anerkendelse af en individuel indsats (feedback). Iflg. Hackmann & Oldham opfatter medarbejderne feedback som en belønning - der bl.a. fører til "at medarbejderen yder maksimale præstationer, har stor motivation og en jobtilfredshed med et lavt sygefravær og personaleomkostning til følge".

Der kan også være brug for ledelse, der kan "skære igennem", når der opstår konflikter og uenighed. Få ønsker en gammeldags kontrollerende ledelsesstil, men alle har brug for, at der lægges en linie, som er konsekvent og skaber fælles fodslag. Der skal således være ledelse tæt på den enkelte medarbejder i hverdagen, som kan drive forandringerne, når en medarbejder f.eks. ignorerer beslutninger og fortsætter i det gamle mønster. Ledelsens nuværende struktur med selvstyrende teams er en udmærket ide - men hvis disse skal fortsætte, er det er vigtigt, at myndighed og ansvar (reel ledelse) pålægges disse teams.

Der er langt fra maskinrummet til supertankerens kommandobro.

Ledelsens behov for kontrol

Ledelsens tilstedeværelse

Fig. nr. 12: To sider af samme sag. For at ledelsen kan give den enkelte medarbejder feedback på arbejdet og for at ledelsen har et reelt grundlag hvorpå medarbejderens præstationer kan vurderes, må ledelsen kunne følge med i opgaverne. Hvis medarbejderen også skal have mulighed for at få feedback og diskutere idéer og konkrete spørgsmål, må ledelsen ligeledes være synlig og tilgængelig.

Egen tilvirkning.

Medarbejderens behov for støtte

Sammenfattende handler det om at være synlig og give brugbar feedback uden at tage over og dermed "skygge for" medarbejdernes udvikling. Situationsbestemt ledelse kan være på sin plads her. Således kan en medarbejder, der står med en ny type opgave, møde en instruerende ledelsesstil, mens den mere erfarne medarbejder, som ønsker at fastholde og udvikle et højt præstationsniveau, kan motiveres gennem en mere støttende ledelsesstil - f.eks. gennem coaching. Endvidere er der mulighed for at kontrollere øv-bøverne og for at den enkelte øv-bøvers målsætning løbende kan tages op til vurdering - og behandles individuelt.

Således vil de straks kunne få en kontant tilbagemelding, når der er noget ved udførelsen af deres opgaver, som ikke er i orden.

Og at ignorere ledelsens beslutninger er ikke i orden.

48

Anbefaling Ledelsen anbefales at styrke ledelsens forpligtelse og engagement - bl.a. ved at foranstalte, at der fremover udøves synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen.

If you can see it - you can do it!

Virksomhedens værdisystem og eksistensgrundlag skal klargøres. Visionen som ledestjerne, missionen som er garantien bag virksomhedens navn, kernekompetencer og kerneværdier - skal defineres og udbredes.

I den første coachingsamtale prioriterede Erik Jensen de vigtigste temaer: At få værkstedsassistenterne til at udarbejde kursusforløb og at få dem til at samarbejde om deres fælles opgaver. At holde jobsamtaler med de enkelte værkstedsassistenter samt at igangsætte udarbejdelsen af jobbeskrivelser med de enkelte værkstedsassistenter.

Umiddelbart er ovenstående nogle konkrete opgaver som ledelsen kan gå i gang med inden for de næste par uger - som en del af driften.

Men hvordan får man værkstedsassistenterne til at arbejde sammen om "en fælles opgave" - hvis der ikke findes en vision - et lys for enden af tunnelen?

Visionen er nødvendig for at give virksomheden kraft til at springe forbi det ordinære - ved at tegne et billede af en mulig fremtid, der er i stand til at trække beslutninger og handlinger hen imod sig. Visionen skal kunne vise retningen - og skal kunne eliminere endeløse (demokratiske) diskussioner om man nu skal købe dette eller hint, skal bruge penge på ansættelse af denne eller en anden person - eller f.eks. til at afgøre hvilken fælles opgave værkstedsassistenterne skal samarbejde om. Når visionen er formuleret, kan man med visionen træffe hurtige afgørelser om f.eks. ansættelser, uddannelse, markedsføring, produktion m.m. og et enkelt spørgsmål: "er dette i overensstemmelse med visionen?" - kan spare virksomheden for timer, dage og måske - måneders diskussion.

Så da Erik Jensen, fra den første til den sidste coachingsamtale, springer fra det konkrete plan til det mere visionære plan - er det en god erkendelse. For før virksomheden ved, hvad den skal leve af i fremtiden, f.eks. specialer som autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader, er det svært at motivere værkstedsassistenterne til at samarbejde om opgaver.

Visionen - et fyrtårn i det fjerne Tilstedeværelse af en attraktiv, opnåelig vision er derfor vigtig i bestræbelserne på at skabe og opretholde medarbejdernes og ledelsens motivation - igennem forandringer.

Ovenstående er mit forslag til en vision for Værksteds- og Aktivitetscenteret - lad os bruge den som eksempel. I det følgende kaldes mit forslag "min vision" og som det ses har virksomheden taget navneforandring - det er ikke tilfældigt!

Vision for Center For Udvikling Gennem vilje og dygtighed, vil Center For Udvikling præstere topresultater indenfor autisme, demens, epilepsi og senhjerneskader - og vi vil, inden 2010, være kendt og respekteret for vores resultater i hele Danmark.

Vi vil være kendt for vores samarbejde med alle der kan bidrage til opfyldelse af vores vision og vi vil specielt være kendt for vores samarbejde med uddannelses- og forskningsinstitutioner i bestræbelserne på at levere topresultater - i samarbejde med vores brugere.

Vi vil skabe en udviklingskultur, som bygger på kvalifikationer som fleksibilitet, kreativitet, ansvarlighed og samarbejde - en kultur som ikke findes på lignende centre i Danmark. Derfor vil vi tiltrække, fastholde og udvikle landets bedste medarbejdere - så vi til enhver tid kan leve op til vores vision og vores filosofi: "Vi arbejder personligt med liv".

49

"Hvor missionen skal give mening og grundlag for fælles handling på tværs af virksomheden, er visionens opgave at lyse op og gøre virksomhedens langsigtede destination synlig. Som et fyrtårn skal visionen kunne bruges til at bestemme virksomhedens kurs. Er vi på rette kurs? Holder vi positionen? Er hastigheden den rigtige? Hvor langt er vi fra destinationen?

Visionen er ledestjernen for virksomheden. Det langsigtede mål, som er meget ambitiøst, men dog opnåeligt - hvis alle vel at mærke stræber efter det i alt de gør. Stakeholderne har en legitim interesse i at kende virksomhedens vision. Den bør nemlig fortælle hvor man kan forvente at ende, hvis man "står på" virksomheden - dvs. bliver ansat, kunde, leverandør, aktionær eller noget femte."

Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", side 177.

Min vision skal altså fortælle, at virksomheden har et uafviseligt behov for forandring. Samtidig håber jeg, at min vision skaber et billede af, hvilke konsekvenser forandringen vil få for den enkelte medarbejder. Øvbøveren, eller personen der skal på pension om et par år, skal kunne mærke jorden brænde under sig - og de medarbejdere "der har ligget i hi", kan begynde at glæde sig til nye spændende opgaver. Og stillingsannoncerne? De bliver lettere at skrive fremover.

Min vision forsøger at tegne et billede af medarbejdere og ledelse der tænker proaktiv i forhold til omverdenen. Visionen giver således en forventning om, at medarbejdere og ledelse opfatter omverdenen som et forum for muligheder - og at benchmarking finder sted. I min vision er de fire vigtige stakeholdere udpeget: Medarbejdere, brugere, uddannelsesinstitutioner og forskningsinstitutioner.

Visionen fortæller, at den faglige kompetence hos medarbejderne skal være stor - men også at faglighed ikke er nok for at skabe udvikling.

"Formår ledelsen ikke at differentiere virksomheden fra konkurrenterne og derved skabe en stærk position overfor medarbejderne, så mister den på sigt de dygtigste - der i stedet tiltrækkes af konkurrerende virksomheder. Og dermed mister virksomheden evnen til at performe. Det er en negativ spiral, som ikke bare ødelægger medarbejderrelationen, men også vil influere på relationen til de øvrige stakeholdere".

Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", side 100.

GABet mellem den nuværende tilstand og den fremtidige tilstand (2010) skal lukkes gennem en blanding af tiltrækning og rekruttering af nye medarbejdere, udvikling af nuværende medarbejdere - samt afvikling af nuværende medarbejdere. Øv-bøverne skal således opgøre med sig selv - efter at en ny vision er udarbejdet og udmeldt, om de kan lide duften i bageriet - eller om de ønsker duften af frihed? Dermed bliver det ikke et personligt opgør mellem øv-bøverne og ledelsen, men et valg mellem "er du med på visionen" - eller "er du ikke med på visionen?"

Det er ledelsens ansvar - gennem arbejdet med værdisystemet - at skabe visionen. Så når Erik Jensen ofte siger, "at målet er en demokratisk beslutningsproces" - så skal hesten lige klappes. Om end det på overfladen virker sympatisk, er det reelt et udtryk for manglende respekt for opgavens fundamentale vigtighed.

Der kræves nemlig stor strategisk indsigt i såvel markedsforhold som i virksomhedens interne forhold for at kunne bidrage til skabelse af en attraktiv vision. Og det er ledelsen der står på den strategiske platform og skal se langt ud i fremtiden. Det er ikke alle medarbejdere der umiddelbart er interesseret i - og skal svare for konsekvenserne af - beslutninger der rækker langt ud i fremtiden. Medarbejderne kan derimod komme på banen senere, når det drejer sig om ideer til den praktiske gennemførelse - her kan de garanteret komplementere ledelsens strategiske arbejde. Og her kan demokratiske processer bringes på banen.

"At blive en visionær virksomhed er en totrins proces, hvor først de interne stakeholdere skal overbevises.

Siden vil de (tilbageblevne) medarbejdere og ledere af egen drift søge at overbevise omgivelserne om, at det, som virksomheden skaber, har enestående værdi".

Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", side 192.

50

Anbefaling Ledelsen anbefales at skabe en ny vision i en balance mellem det der gør virksomheden enestående og attraktiv for medarbejdere og brugere - samtidig med, at virksomheden opnår accept som værdig samarbejdspartner for eksterne stakeholdere. Ledelsen skaber visionen gennem arbejdet med værdisystemet og det er ikke en betingelse for skabelse af en fremragende, attraktiv vision, at processen bygger på demokratiske principper.

Lyt, tænk og tal En stor forandring er som regel umulig, medmindre flertallet af medarbejderne er villige til at hjælpe, ofte i et omfang, der indebærer kortsigtede ofre. Men folk vil ikke bringe ofre, selv når de er utilfredse med status quo, hvis ikke de opfatter de potentielle fordele ved forandringen som tiltrækkende, og hvis ikke de virkelig tror, at en forandring er mulig. Uden troværdig kommunikation, og en masse af den, vil de ansattes følelser og forstand aldrig blive fanget af ideen".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 10.

Kotter anviser nøgleelementer til effektiv kommunikation af visioner: Enkelthed: I al beskedenhed, synes jeg at min vision har muligheden for at kunne virke forståelig på mange målgrupper. Dvs. at den er støvsuget for teknologiske slangudtryk og jargon.

Brug billeder, metaforer og analoge situationer: Hvis min vision alligevel viser sig ikke at være så god som jeg troede, så kan ovenstående vision godt klare at blive vist i en Pixi-udgave. Og hvis vi bruger Erik Jensens billede af fuglehuset fra den første coachingsamtale - så kan vi godt skabe en "vision light" der virker: "Tidligere var vi gode til at bygge fuglehuse. Nu skal vi være gode til at bygge mennesker. Det kræver nye værktøjer - og det kræver nye måder at arbejde sammen på. "Nu skal vi arbejde personligt med liv". Grafik, logo eller plakat m.m., kan supplere de mange ord. Mennesker har forskellige læringsstile!

Mange forskellige fora: ledelsen kan bruge MED-udvalget, koordinationsudvalget, de omtalte TEMAdage - og vigtigst: gennem udøvelse af synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen.

Gentagelse: visionen skal gentages mange gange før forståelse opnås, visionen skal gentages mange gange før forståelse opnås, visionen skal gentages mange gange før forståelse opnås, visionen skal gentages mange gange før forståelse opnås, visionen ….. og på brevpapiret står der: "Vi arbejder personligt med liv".

Eksemplets magt: handling taler højere end ord. Ledelsen må gennem handlinger give visionen kød og blod. Jeg har tidligere omtalt belønningssystemet. Dette må bringes i balance med visionen. Andre magtfulde personer skal med deres adfærd vise, at de står inde for visionen. At have en vision som undergraves af utilsigtet adfærd, er værre end ikke at have en vision. Ledelsen skal være det gode eksempel - således at ledelsens adfærd overfor medarbejderne lever op til filosofien: "Vi arbejder personligt med liv".

Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: hvis kommunikationen skal være troværdig, skal uoverensstemmelser bringes frem i lyset. Bl.a. må ledelsen forklare, hvorfor enkeltpersoner skal - eller ikke skal, give afkald på nogle af deres privilegier.

Interaktion: to-vejskommunikation med hver enkelt medarbejder er at foretrække - bl.a. gennem udøvelse af synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen: "Vi arbejder personligt med liv". Der var den igen - det der med gentagelse.

Anbefaling Ledelsen anbefales at kommunikere konstant og sammenhængende i bestræbelserne på at gøre visionen kendt, forstået og accepteret. Kommunikationen skal være enkel i sit budskab, men mangfoldig i sine udtryksformer. Kommunikationen skal foregå i mange forskellige fora - og skal gentages når som helst.

Den gode kommunikation skal leve op til filosofien: "Vi arbejder personligt med liv".

51

"Intet menneske er perfekt, men et team har potentialet til at blive det" Meredith Belbin

"Eftersom større forandringer er så vanskelige at gennemføre, er det nødvendigt, at stærke kræfter støtter processen. Ingen enkeltperson, ikke engang en monarklignende koncernchef, vil nogensinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de væsentligste forhindringer, generere kortsigtede gevinster, anføre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisationens kultur. Svage udvalg er endnu værre. En stærk, styrende koalition er altid nødvendig - med den rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål. Etablering af et sådan team udgør altid en vigtig del af de tidlige stadier i ethvert forsøg på at omstrukturere, omstille eller reformulere strategier".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 64.

Kotter anbefaler således, i kraft af forandringers kompleksitet og enkeltindividets begrænsninger, at forandringsprocessen styres af et team - med lederen som teammedlem.

Jeg har kommenteret ledelsens forpligtelse og engagement i forbindelse med anbefalingen "at der fremover udøves synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen".

I forbindelse med den forestående forandringsproces, vil der være brug for at rette yderligere fokus på dette - og sætte fokus på ledelsen som et team.

Tidligere har jeg været inde på, at Erik Jensen giver udtryk for, at være både X- og Y-orienteret i sit menneskesyn. Jeg vurderer, at en styrkelse af ledelsens samlede Y-syn vil være en fordel i den nuværende situation - bl.a. fordi der skal skabes en ny, attraktiv vision. Og det at skabe en attraktiv vision kræver en vis grad af optimisme - en optimisme som jeg ikke finder hos ledelsen i coachingsamtalerne. Her omtaler ledelsen ofte medarbejdernes svage sider - men taler meget lidt om deres stærke sider.

"Der findes et andet biprodukt af intellektuel begavelse, som også kan give vanskeligheder for teamet, og som derfor tilvejebringer endnu en forklaring på de faktorer der ligger bag Apollo-fiaskoerne. Medlemskab af Apollo-firmaerne var betinget af, at man havde et højt pointtal i *Critical Thinking Appraisal testen.

Den første del af udtrykket betegner en intellektuel skarphed eller analytisk evne. I den anden del ligger der noget negativt: en kritisk hjerne sigter på at finde fejl i modpartens argumentation eller at søge efter og finde mangler og skavanker".

Belbin, Meredith: "Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko", side 16. (* Se evt. bilag nr. 3).

Belbin siger med andre ord, at mennesker med gode analytiske evner kan finde mere negativt at sige om verdenen i almindelighed, hvilket giver det biprodukt, at det ser ud som om de har en negativ indstilling (Xsyn). Og at skabe en attraktiv vision - samt at gennemføre forandringsprocesser, kalder på mere end analytiske evner.

"De mennesker, der er nyttige at have i teams, er dem, der besidder nogle egenskaber eller træk, som opfylder et behov uden at dublere dem, der allerede findes. I et team, er det balancen, der er afgørende.

Det, der er brug for, er ikke velafbalancerede individer, men individer, som er godt afbalancerede i forhold til hinanden. På den måde kan menneskers svage sider stives af og de stærke udnyttes helt."

Belbin, Meredith: "Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko", side 88.

Ichak Adizes' teori om lederroller beskriver fire forskellige roller som en leder i større eller mindre grad skal kunne varetage: Producentrollen (f.eks. handlekraft og viden), Administratorrollen (f.eks. analytiske evner og orden), Entrepreneurrollen (f.eks. kreativitet, nytænkning) og Integratorrollen (f.eks. samarbejdsevne, diplomati).

Adizes er på linie med Kotter og Belbin, når han mener, at "ingen leder kan magte alle fire roller". Hvis en leder mener at kunne det, f.eks. under store forandringsprocesser, vil der være risiko for "mismanagement" 52

- og det drejer sig derfor om for en organisation, at have et team af ledere, som i fælleskab kan varetage forskellige lederroller. Ledelsen af Værksteds- ogAktivitetscenteret er ingen undtagelse.

Da Erik Jensen anmodede om coaching, begrundede han det med ønsket om at "afprøve egne synspunkter", "reflekterer over visioner", "udveksle holdninger, erfaringer, visioner og meninger" og "at reflektere på de tiltag der skal ske". Han efterspurgte ideer, feedback og nytænkning.

Hvis jeg sammenholder det med hans manglende optimisme i forhold til personalets formåen, kan det indikere, at han vil komme til kort i forhold til at udfylde Entreprenuerrollen. Og det er kritisk i den nuværende situation, hvor virksomheden bl.a. skal skabe en ny vision.

Ved den første coachingsamtale udtalte Erik Jensen, " Jeg arbejder i øjeblikket med uddannelse og holdningsbearbejdning i personalegruppen, men det tager tid - og det er tid vi ikke har". Og ved andre lejligheder viser Erik Jensen også tegn på utålmodighed. Utålmodighed og viden er drivkraft for handlinger.

Erik Jensen udviser handlekraft - hvilket indikerer, at Producentrollen ligger lige til højrebenet. De tidligere omtalte gode analytiske evner er gode at have i ledelsen. Her scorer Erik Jensen sikkert højt i rollen som Administrator.

Som sagt kan biproduktet af gode analytiske evner bevirke, at det kan se ud som om Erik Jensen har en negativ indstilling. Og jeg ser ikke meget der indikerer at diplomati er en af Erik Jensens stærke sider.

Derfor vil Integratorrollen nok ikke være hans foretrukne.

Karakteristik af Erik Jensen: Sandsynlige styrker: Erik Jensen besidder stor viden på sit felt og kan derfor udvise stor energi og handlekraft når der skal opnås resultater. Som leder kan han skabe handlinger - og trives sandsynligvis under pres. Handlekraften kan udspringe af rastløshed - men en rastløshed som ikke er større, end at han når at bruge sine analytiske evner. Selvdisciplin er nok på hans repertoire.

Når han er sammen med andre personer, som komplementerer hans analytiske evner og handlekraft, kan ting ske. Han bruger gerne sine analytiske evner, når mange faktorer skal tages i betragtning - og han kan sandsynligvis godt lide at styre processer - og at gøre tingene rigtigt.

I et team vil Erik Jensen sandsynligvis, primært, kunne bidrage i rollerne som Producent ogAdministrator.

Sandsynlige svagheder: Kan opleves skeptisk, tør og pessimistisk af andre (X-syn). Kan opleves som utålmodig - med manglende forståelse for andre. Kan evt. komme til at virke tromlende.

I et team vil Erik Jensen sandsynligvis, sekundært, kunne bidrage i rollerne som Entreprenuer og Integrator.

To fluer med et smæk Virksomheden er i krise - der skal tænkes nye tanker, der skal analyseres, mennesker skal involveres og der skal besluttes og handles. Og som forandringsprocessen skrider frem kan der blive brug for flere lederroller. Erik Jensen har stærke sider, men intet menneske er perfekt, kun et team har potentialet til at blive det.

Derfor må ledelsen skabe de bedste forudsætninger for den kommende forandringsproces - og evt. samtidig løse problemet med den manglende synlige ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen.

Anbefaling Ledelsen anbefales at etablere et ledelsesteam således, at ledelsen supplerer sig selv med yderligere 3-6 medlemmer, bl.a. for at styrke ledelsens forandringskompetence og relationskompetence. Dette kan være med til at sikre, at ledelsen kan varetage de lederroller som forandringsprocessen kræver. Endvidere vil de nye medlemmer af ledelsen, kunne løse problemet med den manglende synlige ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen.

Det vil sige, at de nye medlemmer af ledelsen, samtidig bliver ledere af de selvstyrende teams på værkstederne, men stadig som en del af topledelsen. Dermed er strukturen gearet til nye forandringer.

53

Fjernelse af forhindringer "Implementeringen af enhver form for større forandringer kræver handling fra et stort antal mennesker. Nye initiativer løber for ofte ud i sandet, når ansatte - trods accept af en ny vision - føler sig magtesløse på grund af forhindringer på deres vej. En gang imellem forekommer vejspærringerne kun i deres egen oplevelse, og udfordringen består i at overbevise dem om, at der ikke eksisterer ydre barrierer. Men i mange tilfælde er blokeringerne særdeles virkelige".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 11.

Der kan være fire forhindringer som kan være vigtige at angribe: strukturer, kompetencer, systemer og mennesker.

Strukturer Den vigtigste forhindring for implementering af forandringer ligger nok i forholdet med koordinationsudvalget som "skyggeledelse". En ændring af strukturen, således at ledelsens kommunikation med medarbejderne sker gennem en teamleder - vil nok fjerne denne forhindring.

Kompetencer En ny vision med nye opgaver og nye måder at samarbejde på, vil udløse behov for udvikling af nye kompetencer. Det er i denne fase, at GABet mellem den tidligere tilstand og den nuværende tilstand skal lukkes gennem tiltrækning og rekruttering af nye medarbejdere, udvikling af nuværende medarbejdere - samt afvikling af nuværende medarbejdere.

Den nye tilstand kræver læringskompetence, forandringskompetence, relationskompetence og meningskompetence - og hvis disse er mangelfulde er det en forhindring, som må fjernes. De nye teamledere skal gennem deres tilstedeværelse kontrollere og støtte medarbejderne - således at de rette kompetencer er til stede.

Systemer Ud over at fjerne systemet med "privat opnåede privilegier", må virksomheden også kigge på andre systemer, f.eks. tids- og lønsystemer. Hvis virksomheden ønsker fleksibilitet - må det kunne læses ud af disse systemer - at virksomheden belønner fleksibilitet.

Og hvad med præstationsvurderinger og forfremmelsessystemer? Er de gamle systemer en forhindring for implementering af forandringen?

Mennesker Når visionen er skabt og udmeldt - kan der være mennesker der har forstået, men ikke accepteret visionen - og dermed ikke bevæger sig i den rigtige retning. Så er det tid for ledelsen og medarbejderne at få den forhindring af vejen.

"Der er ikke nogen nemme løsninger på denne type af problemer. Ledere strikker undertiden nogle utroligt komplicerede politiske strategier sammen, når de bliver stillet overfor denne virkelighed. De forsøger at manipulere problembørnene op i en krog, hvor man kan holde dem isolerede eller gøre det af med dem.

Problemet med sådan en fremgangsmåde er, at den ofte tager lang tid og ser grim ud, hvis den bliver afsløret.

Efter det jeg har set, er den bedste løsning på den slags problemer som regel en ærlig dialog. Sådan ligger landet med hensyn til branchen, virksomheden, vor vision, den assistance vi gerne vil have fra din side, og tidsrammen, inden for hvilken vi har brug for alt dette. Hvad kan vi gøre for at hjælpe dig med at hjælpe os?"

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 141.

54

Erik Jensen nævner i coachingsamtalerne, "nogle er stressede og ønsker gamle tider tilbage - og nogle vil ikke deltage, men holder heller ikke op. Fyring er ikke en mulighed nu, men det kan komme senere i forløbet". Og han kan have ret i, at det kan være en fordel at vente til den ny vision er skabt og udmeldt, således at det er visionen "der gør arbejdet". Og ellers er det er tid til at konfrontere de mennesker - som udgør en forhindring - face to face.

Anbefaling Ledelsen anbefales at fjerne forhindringer som undergraver implementeringen af forandringerne.

Strukturer, kompetencer og systemer må justeres - så de understøtter opfyldelse af visionen. Når den nye vision er skabt og er blevet godt kommunikeret, er det tid til at stille mennesker overfor et valg: er du med eller er du ikke med? De mennesker, som er imod visionen, kan være gift for en forandringsproces - og denne forhindring må fjernes.

En elefant spises i små portioner Ikke alt lykkes, men det der lykkes skal fejres. Derfor er det vigtigt at planlægge og fejre de små succeser - dels for at man kan klappe sig selv og andre på skulderen - dels for at finjustere vision og strategi. Et par eksempler: Når Center For Udvikling åbner sin specialafdeling for autister, inviteres en førende forsker eller underviser inden for autisme til at klippe snoren over og holde åbningstalen. Når de første medarbejdere har gennemgået en specialuddannelse i autisme - skal det fejres af hele virksomheden. Når gennemførelsen af strukturændringen - med ansættelse af det nye lederteam er på plads, fejres det med en fodboldkamp mellem ledelsen og medarbejderne. Til moro for brugerne - og forhåbentlig også deltagerne.

Ved alle begivenheder vil der være mulighed for, at ledelse og medarbejdere kan glæde sig over det indvundne land - og kan se frem mod de kommende udfordringer. At pressen er med på sidelinien - både ved fodboldkampen - og ved de andre begivenheder, behøver jeg ikke at nævne her.

Foranstående eksempler skal understøtte forandringerne ved at give beviser på, at ofre ikke er forgæves og at forandringsdeltagerne belønnes. Endvidere kan de tydelige forbedringer underminere eventuelle øvbøveres autoritet - og måske endda forvandle forandringsneutrale til forandringstilhængere.

Det er vigtigt, at mange opfatter og forstår, at indsatsen nytter - at elefanten er blevet mindre.

Anbefaling Ledelsen anbefales at fejre små kortsigtede succeser ved at give beviser på, at ofre ikke er forgæves og at forandringsdeltagere belønnes. Endvidere kan de små succeser underminere eventuelle forandringsmodstanderes autoritet - og måske endda forvandle forandringsneutrale til forandringstilhængere. At fejre at et mål er nået, er samtidig en anledning til at finjustere vision og strategi - og at se frem til de kommende udfordringer.

Mange skal opfatte og forstå, at indsatsen nytter.

"Spørgsmål: Hvordan kan topchefer styre tyve forandringsprojekter på én gang?

Svar: Det kan de ikke. I vellykkede forandringsprojekter styrer topchefer den overordnede indsats og overlader størstedelen af det ledelsesmæssige arbejde og ledelsen af specifikke aktiviteter til deres underordnede".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 174.

De små kortsigtede succeser skal bruges til, at ledelsen kaster sandsække ud af ballonkurven, således at ballonen kan løfte sig mod højere luftlag. Det giver ledelsen mulighed for at bevare fokus på visionen samtidig med, at de efterladte sandsække bæres af andre. Det vil sige, at teamlederne skal involvere flere medarbejdere i forandringsprocessen - i bestræbelserne på, at teamledere og medarbejdere styrer flere projekter. F.eks. får Specialafdelingen for autister nu ansvaret for at planlægge, afvikle, dokumentere og evaluere en kommende tilbagevendende, landsdækkende "Konference om autisme", som skal gøre Center 55

For Udvikling kendt og respekteret i Danmark.

De små kortsigtede succeser skal bruges til mere forandring og involvering af flere mennesker.

Anbefaling Ledelsen anbefales at bruge små kortsigtede succeser til at skabe mere forandring gennem at involvere flere ledere og medarbejdere i forandringsprocessen. Små kortsigtede succeser skal udløse mere forandring - og større involvering af flere mennesker.

Forankring af forandringerne i kulturen "Grundlæggende antagelser opstår ved at en organisation gentagne gange har løst problemer på en bestemt måde. Hvis det lykkes tilstrækkeligt mange gange vil man automatisk vælge samme løsning næste gang".

Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", side 70.

Som tidligere nævnt, vil kulturen blive sat under pres gennem foranstående aktiviteter og dermed forandre sig selv". Det er derfor ikke nødvendigt, at ledelsen retter specielt fokus på den gamle kultur - men det gælder derimod for ledelsen om, at fastfryse og sikre den ny adfærd i fremtiden.

Den nye praksis, de nye værdier og de nye kompetencer skal dokumenteres og sikres - således at det benyttes som basis ved tiltrækning af ny medarbejdere, ved nyansættelser, ved udvikling og afvikling af medarbejdere. Endvidere benyttes denne viden ved forfremmelser og ved udnævnelser, f.eks. til koordinationsudvalg eller andre repræsentative opgaver.

Ledelsen kan forkæle dem der aktivt støtter den ny kultur - f.eks. gennem uddannelse, tillidsposter, deltagelse i udviklingsgrupper m.m. - og ledelsen kan gå på opdagelse i personalegruppen efter personer som kan forberedes, gennem lederkurser m.m., til at tiltræde en lederpost på et belejligt tidspunkt. Det er vigtigt, at nye ledere går ind for den nye kultur - således at disse kan være med til at fastfryse den ny tilstand. En afvikling af traditioner der støtter den gamle kultur - og indførelse af nye mærkedage der "fejrer" den nye tilstand, f.eks. ved at inviterer personalet på middag ved den årlige "Konference om autisme" - ligger lige for.

"Kulturen ændrer sig først, når man med held har ændret medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i en vis fordel for gruppen, og når medarbejderne har set forbindelsen mellem nye handlinger og præstationsforbedringerne".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 174.

Anbefaling Ledelsen anbefales at fastfryse den nye kultur når den gamle kultur er optøet og har bevæget sig.

Problemet er, at de fleste ledere ikke har nogen tradition eller arv, der kan styre dem gennem alt dette" Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 24.

Den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin har udviklet en grundlæggende model for forandringer i sociale systemer. Mange forandringsteorier bygger på - og er forfinet ud fra Lewins tanker.

Enhver forandringsproces består iflg. Lewin af tre faser: optøning, bevægelse og fastfrysning.

"Første fase består i at optø den nuværende organisation, dvs. man skal gøre op med den nuværende måde at gøre tingene på. Optøningsprocessen sker ved, at organisationen udsættes for et ydre/eller indre pres, som tvinger den til at ændre på gamle vaner og tankemåder.

I et hvert socialt system er der som tidligere nævnt modstand mod forandring, som skal overvindes. Man skal i optøningsfasen først og fremmest indstille folk mentalt på, at der skal ske forandringer. Ved større forandringer skal der samtidig skabes en fælles vision om det ny system. Man skal tro på, at man bevæger 56

sig til noget nyt og bedre, inden man begynder at ændre på det gamle system.

Bevægelsesfasen består i at gennemføre selve forandringen.

Fastfrysningen skal sikre, at man ikke falder tilbage i gamle vaner".

Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", side 408.

Lewins pointe er, at forandringsprocessen forløber gennem tre faser, som gennemføres i den nævnte rækkefølge.

John P. Kotter inddeler de tre faser i yderligere 8 trin, som han betinger opfyldt i prioriteret rækkefølge - i bestræbelserne på at gennemføre succesfulde forandringer: Optøning 1. etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. oprettelse af en styrende koalition 3. udvikling af en vision og en strategi 4. formidling af forandringsvisionen Bevægelse 5. skabe grundlag for handling på bred basis 6. generering af kortsigtede gevinster 7. konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fastfrysning 8. forankring af nye arbejdsmåder i kulturen.

"Men sandheden er, at hvis man negligerer nogle af opvarmnings- eller optøningsaktiviteterne (trin 1-4), vil man sjældent etablere et grundlag, der er solidt nok til at gå videre fra. Og uden den afrunding, der finder sted på trin 8, vil man aldrig komme over målstregen og få forandringerne til at holde".

Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", side 29.

Erik Jensen konstaterer i den sidste coachingsamtale, at der er behov for "forståelse for behovet for forandring" og en "fælles vision om fremtiden" - og sammenholdt med Lewins og Kotters udsagn må det jo siges at være en god erkendelse at have - før en forandringsproces.

57

Konklusion "Det har kostet mange kræfter - så hvordan f..... skaber man viljen til en ny forandringsproces?"

Sådan sagde Erik Jensen primo marts 2004 - og han gav selv nogle af svarene i den sidste coachingsamtale et par måneder senere: forståelse for behovet for forandring, ledelsens forpligtelse og engagement, fælles vision om fremtiden og konstant og sammenhængende kommunikation.

Og det er en stor opgave han skal i gang med - som en elefant. Men Rom blev hverken bygget eller drukket på en dag - og en elefant kan godt spises - hvis man er mange nok der spiser, eller man har tid nok til at fortære den over lang tid. Hvordan man får fat i sådan en - og hvordan den smager? Ja, det er jo en helt anden sag.

Hvilke krav stiller det så til ledelsen, hvis ledelsen skal have succes med at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer?

Ledelsen skal acceptere at ledelsen skal være en del af forandringen - og være parat til først at forandre sig selv - i bestræbelserne på at motivere medarbejderne. Ledelsen må brænde for at tænde.

Ledelsen skal vide hvad der skal forandres - og hvilke elementer i organisationen der bliver berørt af forandringerne.

Ledelsen skal planlægge forandringsprocessen - og ledelsen skal afsætte de fornødne ressourcer til at arbejde med forskellige trin i forandringsprocessen.

1) Ledelsen skal optø den nuværende organisation Ledelsen skal styrke oplevelsen af nødvendighed for forandringer hos medarbejderne - bl.a. ved at der opstilles et realistisk skrækscenario som er vedkommende for hver enkelt medarbejder.

Ledelsen skal etablere et ledelsesteam således, at ledelsen supplerer sig selv bl.a. for at styrke ledelsens forandrings- og relationskompetence. Dette skal være med til at sikre, at ledelsen kan varetage de lederroller som forandringsprocessen kræver.

Ledelsen skal skabe en ny vision i en balance mellem det der gør virksomheden enestående og attraktiv for medarbejdere og brugere - samtidig med, at virksomheden opnår accept som værdig samarbejdspartner for eksterne stakeholdere.

Ledelsen skal styrke ledelsens forpligtelse og engagement - bl.a. ved at foranstalte, at der fremover udøves synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder, i hverdagen.

Ledelsen skal kommunikere konstant og sammenhængende i bestræbelserne på at gøre visionen kendt, forstået, accepteret - og udført.

2) Ledelsen skal bevæge organisationen Ledelsen skal fjerne forhindringer som undergraver implementeringen af forandringerne.

Strukturer, kompetencer og systemer må justeres - så de understøtter opfyldelse af visionen.

Ledelsen skal fejre små kortsigtede succeser ved at give beviser på, at ofre ikke er forgæves og at forandringsdeltagere belønnes. Endvidere kan de små succeser underminere eventuelle forandringsmodstanderes autoritet - og måske endda forvandle forandringsneutrale til forandringstilhængere.

Mange skal opfatte og forstå, at indsatsen nytter.

Ledelsen skal bruge små kortsigtede succeser til at skabe mere forandring gennem at involvere flere ledere og medarbejdere i forandringsprocessen. Små kortsigtede succeser skal udløse mere forandring og større involvering af flere mennesker.

3) Ledelsen skal fastfryse den fremtidige organisation Ledelsen skal fastfryse den nye kultur når den gamle organisation er optøet og har bevæget sig.

"Det er ikke nemt at tage problemerne eet ad gangen, når de nægter at stille sig op på række." Ashleigh Brilliant.

58

Fjernsyn mod fremtiden Forestil dig, at du vågner en morgen - og du har nået dit mål?

"Jeg ville blive meget stolt af, at min opgave var fuldendt - og jeg ville takke mit personale for deres indsats.

For uden en stor indsats fra deres side, ville målet ikke være nået. Vores organisation ville være i balance og vi havde en demokratisk indfaldsvinkel til både udvikling, dialog og erfaringsudveksling. Den lærende organisation ville fungere ved at alle var forpligtede til at dele erfaring med andre, dialogen ville være høj, og den enkelte medarbejder ville have glæde - både af egen syn på pædagogisk udvikling og andres erfaringer. Alle ville hver dag lære og erfare nye sider af deres talent og dialogen ville være et naturligt element. Informationsniveauet ville være højt - og ledelse ville blive et element i en organisation med et stort udviklingspotentiale."

Erik Jensen, samtale den 28. marts 2004.

Nærsyn - mod integrationsfasen Forandringen hen imod integrationsfasen kan nås gennem samarbejde og ikke gennem direktive instrukser eller fravær af ledelse. Tillid som den ønskede indstilling, som i Erik Jensens drøm, opnås kun hvis tillid spiller en væsentlig rolle på vejen mod drømmen. Denne overensstemmelse mellem målet og vejen til målet er i sidste ende en væsentlig forudsætning for indførelse af integrationsfasen. Når Erik Jensen, gennem coachingprocessen holder fast i, at medarbejderne skal involveres, deltage i demokratiske processer og arbejde i selvstyrende teams - ja, så er han på den rette vej i bestræbelserne på at nå drømmen.

Når medarbejderne indrages aktivt i analyser og diagnoser, deltager i videst muligt omfang i udvikling af forestillinger om ønskede tilstande, tilegner sig nye kompetencer og aktivt deltager i realiseringen af den ønskede fremtidstilstand - så kræver det nye ledelseskoncepter. Og det betyder, at et standardiseret ledelseskoncept ikke er på tale, men at bevægelsen hen mod målet - at medarbejderne udvikler stadig større selvstændighed og selvansvar - fordrer tilnærmelse af koorperative, situative ledelsesstile.

Fjernsyn - mod associationsfasen I konklusionen har jeg optrådt i rollen kom rådgiver - og jeg håber, at det kan være med til at skabe den forandring som ledelsen og medarbejderne ønsker. I "min vision" ser jeg et tidsperspektiv frem mod år 2010 - og det er den periode jeg kalder "nærsyn".

I disse dage er vi vidne til en større strukturopløsning i det politiske og strukturelle landkort - posen rystes og ud kommer nye kommuner, regioner - og hvad ved vi?

Kommuner med indbyggede "kattelem" - som kan skabe nye "gedemarkeder" - markeder som Center For Udvikling skal handle på.

"Intet blot tilnærmelsesvist fantastisk er nogensinde skabt i isolation.

Indivituel konkurrenceevne = hvad du ved x hvem du kender."

Nordström, A. Kjell; Ridderstråle Jonas: "Funky business, Talent får kapital til at danse", side 224.

Virksomheder som hænger fast i traditionelle filosofier, strategier og metoder, vil være sårbare når strukturer opløses. Afhængighed af makro-økonomiske, makro-politiske og makro-kulturelle forhold i omverdenen - kan på længere sigt skabe problemer for virksomheden. Den offentlige og den private leders arbejdssituation kommer til at ligne hinanden mere og mere og på flere og flere områder vil de skarpe grænser mellem offentlig og privat aktivitet blive udvisket. På længere sigt kan virksomheden måske sætte sig i stand til at imødse ovenstående tendenser ved at fokusere på at samarbejde frem for at konkurrere.

"Fokusér, fokusér, fokusér og fokusér igen. Det betyder, at vi allesammen er nødt til at finde partnere, der kan hjælpe os med hver eneste lille aktivitet og proces, vi ikke behersker på verdensplan. En masse mennesker er vant til at uddellegere dele af deres privatliv - rengøring, barnepasning osv. Nu er tiden inde til at begynde at delegere en del af vores arbejdsliv. Du er nødt til at finde partnere, der sætter dig i stand til at 59

være dig selv. De er din verdensklassestabsfunktion, -fabrik, -marketingsafdeling, hvad som helst. De forstærker dine kvalifikationer. De gør det muligt at springe ud og at række længere."

Nordström, A. Kjell; Ridderstråle Jonas: "Funky business, Talent får kapital til at danse", side 224.

Varige, og forpligende, relationer til beslægtede virksomheder - konkurrencerelationer erstattes af samarbejde i et "skæbnefælleskab". Oprettelse af satelitter som selvstændige, beslægtede virksomheder, der komplementerer "modervirksomheden". Relationerne knyttes således, at de er modstandsdygtige overfor f.eks. omlæggelse af kommuner og nedlæggelse af amter. Hvor mange satelitter kan indgå i Center For Udviklings netværk på Sjælland? I Danmark? I Norden? I verden?

Kommunegrænser omlægges - relationer består.

"Der er grundlæggende to veje, man kan gå. For det første er der hyperspecialister som Red Adair, ham, der rejser rundt for at slukke brande i oliefelter. Man kan blive ekspert i en bestemt type eksem, bagværk, sport, musikinstrument eller hvad som helst. Fokusér, fokusér, fokusér, og bliv så global.

For det andet kan man stræbe efter at blive en succesrig bindestregs sætter ved at kombinere modsætninger. Der findes allerede performance-teknologer, visuel-ergonomer, psyko-lingvister og compu-økologer."

Nordström, A. Kjell; Ridderstråle Jonas: "Funky business, Talent får kapital til at danse", side 220.

Og det er et par af de tanker som Center For Udvikling kan bære med sig - frem mod 2010.

Evaluering af processen Principperne for coaching er blevet overholdt - selv om jeg flere gange havde lyst til at forfølge egne mål, nemlig: indsamling af bestemte data. Min opfattelse er, at samtalerne har sat en læreproces i gang hos Erik Jensen - så jeg synes, at den del af projektet har været en succes. Jeg ser valget af coaching som interventionsform som værende det rigtige valg i denne situation.

Jeg har lært en del af denne fase: - at det er utroligt svært at overholde principperne - og - at det er utroligt tidskrævende.

Coaching er et konfronterende og godt forandringsredskab, med henblik på langsigtede effekter, sammen med en fokusperson med en vis grad af parathed. Og det var fint i dette projekt.

At indsamle data til et afgangsprojekt gennem en coachingproces har været både udfordrende og frustrerende. Udfordrende på den måde, det har været svært at sammenfatte og fortolke de kvalitative data. Og selv om jeg synes at det har været spændende at fortolke, så har det også været frustrerende til tider, - idet jeg ikke altid har syntes at mine fortolkninger slog til - at det blev for "tyndt". F.eks. kommer jeg i den situation, at jeg ikke har noget konkret problem at arbejde videre med efter coachingsamtalerne, hvilket fokuspersonen også kommenterer i den sidste samtale: "Det er ok - det var lidt svært at komme i gang, men efterhånden er det blevet bedre" og "vores problemformulering kunne måske være mere præcis - og vores første samtale kunne blive mindre søgende, da vores erfaring fra denne gang er med". Jeg kommer dermed til "at ligge som jeg har redt".

Endvidere synes jeg, at coachingprocessen har "fyldt" for meget i projektets samlede ressourcebillede. Jeg havde nok forestillet mig, at bruge færre ressourcer på coachingdelen - og flere ressourcer på de efterfølgende dele af projektet.

Disse frustrationer har jeg gennemlevet - og er tilfreds med resultatet - vel vidende, at det var blevet et andet projekt, hvis jeg havde indsamlet data på anden vis.

I forhold til tidligere projekter, skrevet under denne uddannelse, så synes jeg, at jeg er blevet bedre til at veksle mellem brug af teori, imperi og egne erfaringer. Tidligere har jeg haft tendens til, overvejende, at forfalde til brug af teori - eller overvejende at forfalde til brug af egne erfaringer. Dette forhold er jeg tilfreds med.

Til gengæld er jeg ikke tilfreds med, at det ikke er lykkedes mig at leve op til min ambition om at medbrin60

ge en diskussionsdel i projektet. Min ambition var, at indgå i en dialog med Erik Jensen, inden jeg skrev min konklusion - og at bringe diskussionen i projektet. Dette er ikke lykkedes af tids- og logistikmæssige årsager. Erik Jensen har været meget fleksibel og ansvaret påhviler udelukkende skribenten.

Som en kompensation, er det lykkedes at få en skriftlig kommentar fra Erik Jensen, som vedlægges projektet som bilag nr. 5.

Inden jeg begyndte på projektet mente jeg, at undersøgelsesresultatet ville kunne bruges til: - at give Erik Jensen feedback på tidligere tiders tanker og handlinger, og - at give Erik Jensen inspiration til kommende forandringsprocesser.

På daværende tidspunkt havde jeg ikke forestillet mig, at undersøgelsesresultatet kunne have interesse for andre. På dette punkt er jeg blevet klogere. Undersøgelsesresultatet viser nemlig, at "ledelsen skal acceptere at ledelsen skal være en del af forandringen - og være parat til først at forandre sig selv - i bestræbelserne på at motivere medarbejderne. Ledelsen må brænde for at tænde".

At ledelsen ser på sig selv - før en større forandringsproces - er en konklusion som taler til eftertanke. Jeg har, under min uddannelse, ikke set meget litteratur som beskriver dette emne, systematisk. Interessant!

Dette forhold gør, at jeg nu synes, at undersøgelsesresultatet kan være interessant for personer der interesserer sig for ledelse og forandringer og dermed for ledelsens parathed før en forandringsproces.

I konklusionsfasen har jeg optrådt i rollen kom rådgiver. Her har jeg fremlagt løsninger for Erik Jensen som konklusion på problemformuleringen - og til inspiration for Erik Jensen.

Jeg synes, at flere af løsningerne kan virke som "standardløsninger" - forstået på den måde, at de også ville kunne være gældende i mange virksomheder. Der er dog et par løsninger, som jeg synes, at ledelsen skal fokusere på: ledelsens parathed før forandringsprocessen og udøvelse af synlig og tilgængelig ledelse, tæt på den enkelte medarbejder.

61

Kildefortegnelse Bøger * Belbin, Meredith: "Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko", 2002, 2. udgave, 1. oplag, Potential Aps., ISBN: 87-989052-0-1. * Brørup, Mogens; Hauge, Lene; Thomsen Lyager, Ulrik: "Den nye psykologihåndbog", 2001, 2. udgave, 3. oplag, Nordisk Forlag a/s, ISBN: 87-01-07342-7. * Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", 1998, 2. udgave, 3. oplag, Trojka a/s, ISBN: 87-89830-97-0. * Flaherty, James: "Coaching - at udvikle kompetencer", 1999, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s, ISBN: 87-7553-710-9. * Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", 1997, 2. Oplag, Forlaget Ankerhus, ISBN: 87-89303-15-6. * Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", 1998, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s, ISBN: 87-00-31834-5. * Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren: "Lærende organisationer - erfaringer fra danske virksomheder", 1998, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag A/S, ISBN: 877553-635-8. * Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", 2002, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s, ISBN: 877553-941-1. * Kotter, P. John: "I spidsen for forandringer", 1999, 1. udgave, 2. oplag, Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s, ISBN: 87-7880-709-3. * Nordström, A. Kjell; Ridderstråle Jonas: "Funky business, Talent får kapital til at danse", 2001, 1. udgave, 2. oplag, Børsens Forlag a/s, ISBN: 87-7553-877-6. * Rahbek, Birgitte: "Når mennesket undrer sig - vestlige tanker gennem 2500 år", 2000, 1. udgave, 1. oplag, Forlaget Centrum, ISBN: 87-604-0768-9. * Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", 1998, 4. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s, ISBN: 87-00-35288-5. * Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Personaleudvikling i praksis - metoder og eksempler", 2001, 3. udgave, 2. oplag, Nordisk Forlag a/s, ISBN: 87-00-46986-6. * Stelter, Reinhard; (red.): "Coaching, læring og udvikling", 2002, 1. udgave, 3. oplag, Psykologisk Forlag, ISBN: 87-7706-323-6. * Whitmore, John: "Coaching på jobbet", 1996, 1. udgave, 1. oplag, Industriens Forlag, ISBN: 87-6000108-9.

Artikler * Kolind, Lars: "Rundkredspædagogik", Berlingske Tidende, 3. sektion, tirsdag den 14. oktober 2003. * Nielsen, Ry J.C.; Ry Morten: "Anderledes tanker om Leavitt - en klassiker i en ny belysning", NYT FRA SAMFUNDSVIDENSKABERNE. * O'Connor, Michael: "The "DiSC" Needs model", 1987, Life Associations inc.

Hjemmesider * Kompetencerådet: www.kompetenceraadet.dk * Værksteds- & Aktivitetscentret: http://dagtilbud.filadelfia.dk Kontaktpersoner * Erik Jensen, Centerleder, Værksteds- &Aktivitetscentret, Værkstedsvej 1, 4293 Dianalund.

62

Bilag Bilagsfortegnelse Billag nr. 1: Organisationsdiagram for Værksteds- & Aktivitetscentret.

Bilag nr. 2: Artikel, Kolind, Lars: "Rundkredspædagogik".

Bilag nr. 3: Critical Thinking Appraisal, Belbin, Meredith: "Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko", side 150.

Bilag nr. 4: "Velkommen til Værksteds-ogAktivitetscentret". To sider sakset fra Værksteds-ogAktivitetscentrets hjemmeside: http://dagtilbud.filadelfia.dk Bilag nr. 5: Kommentarer, Erik Jensen.

Bilag nr. 1: Organisationsdiagram for Værksteds- & Aktivitetscentret.

LEDELSE 1 leder 1 souschef STAB 1 sekretær 1 erhvervskoordinator 1 PAS-konsulent

4 værkstedsassistenter

5 beskæftigelsassistenter 2 pædagoger

4 pædagoger 2 værkstedsassistenter 1 studerende

3 værkstedsassistenter

3 pædagoger 1½ beskæftigelsesvejleder 1 studerende

2 pædagoger 3 værkstedsassistenter

63

Bilag nr. 2: Artikel, Kolind, Lars: "RundkredspĂŚdagogik".

64

Bilag nr. 3: Critical Thinking Appraisal, Belbin, Meredith: "Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko", side 150.

65

Bilag nr. 4:

Velkommen til Værksteds-og Aktivitetscentret. To sider sakset fra Værkstedsog Aktivitetscentrets hjemmeside: http://dagtilbud.filadelfia.dk

Formål Værksteds-og Aktivitetscentrets formål er: - at yde den bedste støtte for vores medarbejdere (brugere), så de i trygge rammer kan udvikle deres sociale- og arbejdsmæssige kompetencer, - at give vores medarbejdere mulighed for at afprøve og udvikle de kompetencer de besidder også uden for centret, - at medvirke til at give vores medarbejdere tillid til egen formåen på arbejdsmarkedet, - at støtte medarbejdernes egne ønsker til deres livsindhold.

Værdigrundlag På Værksteds- og Aktivitetscentret er det medarbejderens ønsker og mål for eget liv, der danner udgangspunkt for den enkeltes kompetenceudvikling, uddannelse, beskæftigelse og aktivering.

Personer der er relevante i forhold til medarbejderens handleplan bliver inddraget i videst muligt omfang.

Det er tilladt at drømme, vores opgave er, at give medarbejderne en mulighed for at koble drømmene med de muligheder, der foreligger i samfundets virkelighed.

Den enkelte person er kompetent i forhold til eget liv.

"Alle kan noget, man skal bare finde ud af, hvad det er ".

Målsætninger Pædagogik: Personaleudvikling: Sikkerhed: Pårørende:

Med udgangspunkt i den enkelte medarbejders ønsker og drømme, skal vi tilbyde en effektiv og kompetence udviklende beskæftigelse/ uddannelse og aktivering.

Der skal være mulighed for løbende at få opdateret sin uddannelse, så centret hele tiden er med i den pædagogiske udvikling indenfor vores arbejdsområde.

Vi skal hele tiden give optimale betingelser for at udføre arbejdet med mindst muligrisiko.

Vi skal samarbejde bredt med pårørende, og tage deres såvel som brugernes ønsker/tanker alvorligt.

66

Samarbejdspartnere:

Vi skal være en loyal samarbejdspartner for Epilepsi hospital, afdelinger, bevil gende myndigheder og pårørende. Økonomi: Vi skal til stadighed forholde os til vores budget, og udføre vores opgave indenfor givne rammer, med respekt for vores mål og værdier.

PR: Vi skal formidle vores erfaring og viden til eksterne samarbejdspartnere, og være med til at arrangere kurser/ temadage til andre relevante personkredse. Vi skal synliggøre vores tilbud til primærkommuner og amtet.

Bygninger og inventar: Bygningerne skal fremstå velholdte, sikre og funktionelle.

Dokumentation: Der skal foregå en løbende evaluering af samtlige gruppers pædagogiske indsats.

Etiske regler - alle skal føle sig som et ligeværdig menneske, der har betydning for samfundet - respekten for det enkelte individ er kendetegnende for arbejdet på centret - der skal være en høj grad af åbenhed og imødekommenhed overfor forandringer i centret - der skal være åbenhed og dialog både internt og eksternt i forhold til samarbejdspartnere og andre relevante personer - der er en høj grad af involvering i beslutningsprocessen på centret. Både personale og medarbejdere er med i processen - vi ser det, som en naturlig forlængelse af det pædagogiske arbejde, at medarbejderne får den omsorg og støtte, de har behov for i deres aktive arbejdsliv i centret.

Afklaringsenhed Værksteds- og Aktivitetscentret tilbyder i samarbejde med Dagskolen på Kolonien Filadelfia et erhvervsog kompetenceafklarende forløb.

Målgruppe: Servicelovens §§ 87/ 88 og aktivlovens § 46 Personer der har brug for støtte til at erhverve de nødvendige sociale, fysiske, psykiske og/ eller uddannelsesmæssige færdigheder, for at kunne indgå som aktive borgere.

Indhold: Ud fra individuel ressourceprofil/ handleplan iværksættes f.eks.erhvervsafklarende praktik (internt/ eksternt ), undervisning, rådgivning og vejledning.

Afklaringsenheden arbejder med f.eks. erhvervsvurdering, PAS - analyse, under visning samt praktiske tiltag. Forløbet afsluttes med en rapport. (PAS = pædagogisk analyse system) Der samarbejdes i videst muligt omfang med relevante samarbejdspartnere. Dette for at yde den enkelte en helhedsorienteret individuel støtte. Målet er at opnå størst mulig selvstændighed, såvel økonomisk, som i forhold til ansvar for egen tilværelse.

Et væsentligt delmål er beskæftigelse på almindelige vilkår eller med særlig støtte.

Ansatte: Der er erhvervskoordinator, speciallærer og en PAS konsulent tilknyttet afklaringsenheden.

67

Bilag nr. 5: Kommentarer, Erik Jensen

Det første teoretiske oplæg Jeg mener, at vi har haft en god dialog og gennem disse er der kommet en tydeliggørelse af målet for mit arbejde.

Jeg har fået tid til at reflektere på mine egne udsagn, og fået analyseret hele situationen omkring de mange udviklingsprocesser. Jeg har også gennem samtalerne fået nye løsningsidéer og fået bekræftet, at mine overvejelser trængte til et frisk pust af energitilførsel - og ændrede tilgange til problemerne i udviklingsprocesserne.

Det er gået op for mig, at en udvikling af centret har flere faktorer end jeg så - og jeg har fået kikket på sagerne fra andre sider, end jeg plejer.

Vores samtaler har været gode og givtige, og jeg har fået god respons fra mine ansatte i forhold til vores demokratiske udviklingsmodel.Alle er lidt tændte på sagen, men der er stadig uklarheder og drøftelser som ikke er færdige, men processen er god. Det svære i denne proces er at holde sporet og styre dialogen så den kan bruges i beslutningsprocessen omkring udviklingsarbejdet. Vi er gode til at komme langt omkring, og vi er gode til at tage abstrakte diskussioner - vi er knap så gode til at blive konkrete og bestemme hvem der har det ansvar, der skal til for at udføre opgaverne.

Afsnittene med dine kommentarer og den teoretiske side Afsnittene med dine kommentarer til mine udsagn og den teoretiske side af samme er interessant, og det er også meget interessant at få teorier og kommentarer til nogle af de processer der foregår på centret.

Jeg har fået lidt mere forståelse for de svære valg, men også indsigt i nogle af de fejl der er opstået omkring ledelse og den måde vi arbejder på nu.

Delkonklusion med opgave, vision, aktører og struktur Delkonklusion med opgave, vision, aktører og struktur er meget lærerigt at læse og jeg mener, at det er umiddelbart brugbart i et videre udviklingsforløb. Mht. belønning/trusler fra omverdenen mener jeg ikke, at vi skal udtrykke for mange trusler, da "ulven kommer" sjældent afstedkommer resultater mere end en til to gange.

Anbefalinger Anbefalingerne er vedkommende - og er en god ledetråd i det videre arbejde. De giver meget stof til eftertanke, og måske også inspiration til at forandre selve ledelsesstrukturen fremover.

Jeg vil arbejde for, at ledelsen bliver til et team, der består af personer der bidrager til "det perfekte menneske", så mine svagheder bliver tilgodeset af andre i ledelsesteamet.

Erik Jensen, 25. maj 2004.

68