Implementering af ledelseskoncepter i Dansk Håndbold Forbunds foreninger by Michael Milo Jørgensen

ld af ndbo g rin H책 nte ansk r e e m ple er i D ening m t I r cep ds fo n o n u sk else Forb d e l

Implementering af ledelseskoncepter i Dansk Håndbold Forbunds foreninger

Forfattere Michael Kølvig Nielsen, cpr-nr.: 060966-xxxx Michael Jørgensen, cpr-nr.: 090356-xxxx Fag Ledelse, specialeforløb Holdnummer 3607spec23 Skole HANDELSSKOLEN Ishøj og Taastrup År 2003 Vejleder Jens O. Nielsen Opponenter Torben H. Sørensen Verner Johan Kühl 2

Indhold Forord ......................................................................................... 5 Indledning og baggrund .............................................................. 7 DHFs ny lederuddannelse kommer ud til foreningerne ................................................................... 7 Håndbold - værdier og etiske retningslinier .................................................................................... 8 Foreningernes problemer i 1994 og 2002 ....................................................................................... 9 Problemer i 1994 - svaret var uddannelse ....................................................................................... 9 Problemer i 2002 - svaret er en folder ............................................................................................ 9 Fra uddannelse til folder ................................................................................................................ 10 Problemformulering ...................................................................................................................... 10 Afgrænsninger ............................................................................................................................... 10 Informationsindsamling og metodevalg ........................................................................................ 11 Kort beskrivelse af DHFs lederuddannelse fra 1994 ..................................................................... 11

Analyse og vurderingsdel ......................................................... 13 Udviklingsfaser i en organisation .................................................................................................. 13 DHF - om foreningernes problemer i 1994 ................................................................................... 13 Ledelse i pionærfasen - virksomheden som en familie eller stamme ............................................. 14 Differentieringsfasen - virksomheden som et konstrueret apparat ................................................ 15 Dansk Håndbold Forbund - år 2002 ............................................................................................. 16 "Håndboldens 5 udsagn" - en ordentlig håndfuld! ........................................................................ 17 Fra differentieringsfasen mod integrationsfasen ............................................................................ 20 En ledelsesteknik til håndtering af usikkerhed i en foranderlig verden ......................................... 21 Idealorienteret ledelse ................................................................................................................... 22 Ledelsesteknikken kan anvendes på følgende måde ...................................................................... 22 Hvis du ikke står for noget - vil du falde for ingenting ................................................................. 22 Et ændret syn på ledelse ................................................................................................................ 23 Ledelsesstil .................................................................................................................................... 24 Motivation ..................................................................................................................................... 26 Behovskonflikter ........................................................................................................................... 26 Fokuspunkter - fra differentieringsfasen mod integrationsfasen ................................................... 27 Idealorienteret ledelsesteknik - en del af et koncept ..................................................................... 28 DHFs bestyrelse forventer en idealorienteret ledelsesteknik ......................................................... 28 Dansk Håndbold Forbunds strategiske profil ................................................................................ 29 Baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" ..................................................... 29 Vurdering af DHFs situation ......................................................................................................... 32 DHFs kernekompetence ................................................................................................................ 35 DHFs PR- og inspirationsmaterialer 2003/2004 ........................................................................... 35 DHFs trænerkurser 2003/2004 ..................................................................................................... 35 DHFs dommerkurser 2003/2004 .................................................................................................. 35

Sammenfatning og konklusion ................................................. 37 Delkonklusion 1 ............................................................................................................................ 37 Hvad gør DHF - når DHF gør det godt? ...................................................................................... 38 Implementering af spillekoncepter i foreningerne ......................................................................... 38 Træneruddannelser som DHF udbyder til håndboldforeninger ..................................................... 38 3 forskellige spillekoncepter ......................................................................................................... 38 Implementering af ledelseskoncept i foreningerne ........................................................................ 39 Delkonklusion 2 ............................................................................................................................ 40 Delkonklusion 3 ............................................................................................................................ 41 Generelle anbefalinger til DHFs ledelse ........................................................................................ 42 Konklusion .................................................................................................................................... 43

Kildehenvisninger ..................................................................... 45 Bilag.......................................................................................... 46

Forord Håndbold i Danmark begyndte som et skolespil for drenge. Den først kendte kamp for offentligheden gennemførtes i 1903 på Ordrup Cykelbane, og den først kendte håndboldturnering gennemførtes i Randers i 1904. Der var tale om udendørs håndbold, men p.g.a. regnvejr kunne spillet afvikles som et indendørs arrangement. I 1906 begyndte piger at spille håndbold, samme år som Holger Nielsen udgav sine første trykte spilleregler. I 1920 spilledes den første indendørs håndboldkamp. I Danmark afsluttedes udendørs markhåndbold i 1959. De efterfølgende 13 år gennemførtes udendørs turneringer i 7-mands håndbold i stedet, men fra 1972 var det slut. Antallet af haller, har betydet, at alt håndboldspil foregår indendørs. Håndbold er således blevet udøvet siden "tidernes morgen" - og det er ret længe siden. Hvis man så spillet fra dengang i forhold til nutidens, moderne håndboldspil, ville man selvfølgelig føle sig hensat til en anden tid - og med rette. Spillet har udviklet sig i hurtighed, kraft, taktik, teknik - og meget, meget mere. I dag har håndboldforeningerne mulighed for at følge med i den rivende udvikling omkring håndboldspillet, gennem tilegnelse af spillekoncepter på kurser, konferencer og temadage m.m. Og det er nødvendigt i en foranderlig verden! Ledelse er altid blevet udøvet i de danske håndboldforeninger - også lige siden "tidernes morgen". Og ledelse er ligeledes blevet udøvet i Dansk Håndbold Forbund - i lige så lang tid. Har forudsætningerne for ledelse af en håndboldforening - og ledelse af Dansk Håndbold Forbund ændret sig siden "tidernes morgen"? Tja, mon ikke - det er jo som sagt en foranderlig verden. Klarer de den selv - foreningerne - eller har de brug for hjælp til at ændre, eller tilegne sig nye ledelseskoncepter - i en foranderlig verden?

Måske er du leder i en håndboldforening? Måske er du ansat i Dansk Håndbold Forbund? Måske er du en person med en almen interesse for ledelse? I så fald ... læs opgaven! Ud over at være en del af et uddannelsesforløb, er opgaven tænkt som inspiration for ledelsen i Dansk Håndbold Forbund.

Tak til Steen Hjorth, Udviklingskonsulent, Dansk Håndbold Forbund for stor velvilje.

København, november 2003

Michael Kølvig Nielsen Michael "Milo" Jørgensen 5

ING N D LE G D N I O UND R GG A B

Indledning og baggrund I Dansk Håndbold Forbunds officielle blad, "Håndbold" nr. 6 - november 1994, kunne man læse følgende artikel.

DHFs ny lederuddannelse kommer ud til foreningerne Af Per Bang

Den ny lederuddannelse henvender sig bredden i dansk håndbold. Lederne skal uddannes konkret og vedkommende til at kunne løse de almindelige opgaver i en forening. Lederarbejdet kan forekomme vanskeligt og uoverskueligt set udefra. Blandt andet derfor har mange foreninger svært ved at skaffe ledere og måske derfor også svært ved at få inddraget de ny ledere rigtigt i samarbejdet. Samtidig vidner frafald og økonomiske problemer om, at der er behov for at dygtiggørelse af danske håndboldledere. For at imødegå problemerne har Dansk Håndbold Forbund videreudviklet, en af Jysk Håndbold Forbund (JHF) udarbejdet model, til lederuddannelse. Den er målrettet bredden i dansk håndbold. Og opbygget af moduler på hver 4 timer, så det er overkommeligt for alle at gennemgå enten dele af uddannelsen eller hele forløbet med 5 moduler. "Opbygningen i forholdsvis korte moduler betyder, at uddannelsen kan gennemføres som aftenkurser - dog med det afsluttende "Modul 5" over en fredag/lørdag", fortæller formanden for JHFs uddannelsesudvalg, Martin Outzen. Han har sammen med Jesper Rasmussen, Ib Møller og Danmarks Idræts-Forbund (DIF) udviklet og forfattet uddannelsesforløbet og materialet. "Det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg fra instruktørerne og derefter opgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsning hjemme i foreningen. Vi har bestræbt os meget for at sammensætte indholdet, så der virkelig er noget konkret at hente for alle ledere, uanset om de er nye eller de har nogle års ledererfaring", siger Martin Outzen. Modulerne er bygget op, så de kan gennemføres i vilkårlig rækkefølge, bortset fra "Modul 5". Man kan også vælge at tage et enkelt modul, som netop passer til den enkeltes behov. Ideen med uddannelsen er, at den kan gennemføres af ledergruppen hjemme i foreningen. Man kan som forening henvende sig til distriktsforbundet eller kreds, som så gennemfører uddannelsen for den enkelte forenings ledere. Der bliver også gennemført forløb på distriks- og kredsplan, så enkeltpersoner fra forskellige foreninger får mulighed for at gennemføre uddannelsen. Alle distriksforbund og kredse har allerede fået uddannet instruktører, der fra 1. januar (1995) står klar til at gennemføre uddannelsen. Det skete på et modelkursus, hvor undervisning og materialer blev afprøvet i praksis. "Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet. Det kan spare tid og skabe glæde i det daglige arbejde. Bedre uddannelse kan også være med til at løse et par af de meget velkendte problemer med at skaffe sponsorer, økonomi og undgå frafaldet af unge håndboldspillere", siger Martin Outzen. "Det er lige så vigtigt at have gode og veluddannede ledere, som det er at have gode trænere. Derfor tror vi på, at lederuddannelsen kan være med til at give den enkelte leder et skub fremad og samtidig give den enkelte leder større glæde ved sit lederarbejde", siger han." Artikel slut. Det fremgår således, at Dansk Håndbold Forbunds foreninger, i 1994, havde følgende problemer: - at skaffe og inddrage nye ledere i samarbejdet - økonomi - manglende struktur på lederarbejdet - manglende sponsorer 7

- frafald af unge håndboldspillere ... og at DHFs Lederuddannelse blev sat i verden for at afhjælpe disse problemer.

Håndbold - værdier og etiske retningslinier Ca. 10 år efter, i 2002 og i 2003, udsender Dansk Håndbold Forbund, en folder til landets ca. 1.000 håndboldforeninger. Det følgende er citeret fra folderen: "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002. Forord Gennem de seneste år har vi i idrætten arbejdet med en række etiske og moralske spørgsmål, som skulle afklare idrættens holdninger til en lang række spørgsmål, som alle på en eller anden måde angik de aktive idrætsudøvere. Dansk Håndbold Forbund har naturligvis også ofte fået stillet spørgsmål af etisk/moralsk karakter og har fundet, at tiden er inde til at informere bredere om de holdninger, som forbundet har hertil. Gennem en længere periode har der derfor foregået et arbejde, hvor repræsentanter fra foreninger, distriksforbund, udvalg og DHFs bestyrelse har formuleret nogle etiske retningslinier til følgende områder: * doping * omfanget af fysisk træning og skadede spillere * kost og kosttilskud * seksuelle overgreb mod mindreårige Desuden har der været arbejdet med at formulere nogle overordnede begreber, som DHFs bestyrelse mener kan være med til at kendetegne dansk håndbold. Disse etiske retningslinier samt "5 begreber som kendetegner dansk håndbold", fremsendes nu til landets håndboldforeninger. Etiske retningslinier er ikke altid noget DHF vil diktere, men DHFs bestyrelse opfordrer alle landets håndboldforeninger til i den kommende tid, at debattere temaerne og finde deres egne retningslinier - i en tæt og god dialog med foreningernes medlemmer. Det er bestyrelsens håb, at dette hefte kan medvirke til en debat - og dermed til en fortsat udvikling af dansk håndbold. Især er det vigtigt, at der sker en udvikling i landets mange håndboldforeninger - der, hvor medlemmerne møder håndboldsporten. God fornøjelse med arbejdet - på og udenfor håndboldbanen. Søren Høgh Thomsen, Formand

Dansk Håndbold Forbund mener - at al håndbold skal kendetegnes af disse 5 udsagn 1. Det er sjovt! Håndbold skal være sjovt for alle. Det skal være en glæde at spille håndbold. Det skal være sjovt til træning, i kamp og efter kampen. 2. Det er et holdspil! Håndbold er et spil mellem to hold. Det er et holdspil, hvor alle på banen vil gøre deres bedste. Det er et holdspil, hvor alle spillere giver alt, hvad de har for holdet. 3. Det er fair play! Håndbold er en konkurrenceidræt. Det er en fysisk leg med mange nærkampe. Det er fair play på og udenfor banen til kamp og til træning.

4. Det er respekt! Respekt for alle, der er involveret i spillet. Respekt for håndboldspillets værdier. Accept af at alle er vigtige og nødvendige medspillere til såvel træning som kamp. 5. Det er engagement! Det er engagerede tilskuere, der hylder eget hold og er fair overfor modstandere og dommere. Det er engagerede spillere, trænere, dommere og ledere. Engagementet er den vigtigste motivationsfaktor for alle involverede. Hvad kan foreningen gøre? Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende og kommende medlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl. Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab. Det er vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kan gøres ved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelte forening. At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslinierne bør alle involverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder eller i grupper, som repræsenterer alle i foreningen. Desuden er det en vigtig del af processen at få kommunikeret budskabet til alle foreningens medlemmer - men også til lokalpressen for at skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten!" Citat fra folderen slut. Man kan altså læse ud af folderen, at DHF har en vision - og at der er forventninger til håndboldforeningernes ledelse.

Foreningernes problemer i 1994 og 2002 Umiddelbart er der stor forskel på Dansk Håndbold Forbunds opfattelse af foreningernes problemer - henholdsvis i 1994 og i 2002. Problemer i 1994 - svaret var uddannelse Uden at gå ind i en dybere analyse, på nuværende tidspunkt, ser det på overfladen ud som, "at foreningerne i 1994 skulle have mere struktur, bedre økonomi - og lære at organisere sig bedre". Og foreningerne skulle så blive bedre til dette gennem deltagelse på DHFs lederuddannelse - om hvilken det i artiklen forlyder: "at det er overkommeligt for alle at gennemgå enten dele af uddannelsen eller hele forløbet" og "at det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg fra instruktørerne og derefter opgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsning hjemme i foreningen". Det var altså en "overkommelig, redskabsgivende og praktisk orienteret uddannelse" - svarende til 840 minutters effektiv undervisning = 14 timer for 4 moduler, som skulle løse foreningernes problemer i 1994. Problemer i 2002 - svaret er en folder Umiddelbart ser udfordringerne til foreningerne anderledes ud i 2002. Uden en dybere analyse ser det på overfladen ud som, "at medlemmerne i foreningerne skal lære at tale ordentligt sammen - og at fortælle omverdenen, at det er godt at spille håndbold ". I folderen forlyder det nemlig fra DHFs bestyrelse, "at foreningerne bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier, nedfælde egne retningslinier, udsende samme signaler som DHF, skabe ejerskab af retningslinierne hos foreningens medlemmer, igangsætte og styre vigtige processer, få ret9

ningslinierne accepteret af foreningens medlemmer og andre interessenter, kommunikere retningslinierne til foreningens medlemmer - og skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten i almindelighed". Det er altså en folder, som skal løse foreningernes problemer i 2002. Fra uddannelse til folder Umiddelbart ser det ikke ud til, at DHFs lederuddannelse, med sin nuværende form, indhold og omfang kan hjælpe til at løse foreningernes problemer i 2002? Og da der jævnligt diskuteres lederuddannelse i DHF, kan det være interessant at se på, hvordan et af Danmarks største specialforbund samspiller med foreningerne - i forhold til begrebet "ledelse"?

Problemformulering

Problemformulering Hvilke aktiviteter kan Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse iværksætte, eller styrke, i bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger?

Afgrænsninger Samspillet er fokus. I den nyligt udsendte folder omtales en del emner, som DHFs bestyrelse mener, at foreningerne skal forholde sig til, samt aktiviteter som foreningerne bør sætte i gang. Vi vil i denne opgave ikke sætte fokus på de enkelte emner i folderen, men udelukkende lægge vægt på de forventninger og krav som DHF stiller til foreningerne, hvis de skal kunne leve op til forventningerne. Samspillet mellem DHF og foreningerne - med DHF i rollen som leder - er vores fokus. Spillekoncept og Ledelseskoncept. For at kunne følge en vis parrallelitet mellem håndboldspil og ledelse - og for ikke at fortabe os i håndboldspillets - og ledelsesuniversets mange begreber, har vi ofte valgt at bruge to overordnede begreber: "Spillekoncept" og "Ledelseskoncept". Når disse to begreber nævnes, vil kendere af henholdsvis håndbolduniverset og ledelsesuniverset vide, at der er en underskov af underbegreber. Hvem er DHF? DHF er en stor organisation, og det fremgår ikke altid klart "hvem der er hvem". I vores indhentede data, kan der f.eks. stå: "DHF vil ...", "DHFs bestyrelse vil ...", "DHFs ledelse vil ...", "Håndbolden i Danmark vil ...". Derfor kan det godt være, at vi ikke klart kan definere hvem "DHF" er i de enkelte situationer, men vi skal blot her oplyse, at DHFs Udviklingskonsulent, Steen Hjorth, er den eneste som er personifiseret i opgaven. Interessenter. Vi ville gerne have haft kontakt med flere interessenter, bl.a. repræsentanter for DHFs ledelse og ledere fra håndboldforeninger. Af tidsmæssige årsager, har vi fravalgt dette. Teori. Omfang og udbud af teori, i relation til begrebet "ledelse", er enormt. Vi har valgt, i et forsøg på at skabe en rød tråd igennem opgaven, at tage udgangspunkt i bogen "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", af Glasl, Friedrich og Lievegoed, Bernard. Kernen i deres teori er, at udøvelse af ledelse, løsning af virksomhedens kerneopgave - samt løsning af virksomhedens randproblemer - foregår i et evigt indbyrdes forhold. Og at et bestemt ledelseskoncept passer til en bestemt virksomhed, i en bestemt fase - hvis man skal sige det kort. Vi mener, at denne teori er passende, som grundlag for løsning af opgaven. 10

Virksomhed, forening, forbund, organisation. I Dansk Håndbold Forbunds univers, hedder en samling af mennesker med et bestemt mål for øje, en "forening". Når flere af disse foreninger slår sig sammen bliver det til et "forbund". I vores verden hedder det en "virksomhed" eller en "organisation". Vi bruger i opgaven ovenstående begreber i forskellige situationer, men vi mener at alle disse begreber er dækkende i forhold til "en samling af personer som har fælles interesser og mål". Vi forventer ikke at læseren distraheres af dette. Informationsindsamling og metodevalg Vi har valgt at indhente informationer via 3 forskellige metoder: Metode 1, primære data: 60 minutter personligt interview med DHFs Udviklingskonsulent, Steen Hjorth. Metode 2, primære data: Steen Hjorth har pr. e-mail svaret på spørgsmål ang. en SWOT-analyse af DHFs strategiske profil. Data indhentet ved metode 1 og 2 vil nødvendigvis bære præg af subjektivitet. Vi har efterfølgende tolket Steen Hjorths mundlige- og skriftlige udsagn i bestræbelserne på at løse opgaven. Vi har en sikker fornemmelse af at have modtaget pålidelige og gyldige data fra Steen Hjorth. Nogle data fra 1994, opgivet af Steen Hjorth, bedømte vi som værende for gamle og dermed ugyldige. Disse data har vi valg ikke at medtage. Metode 3, sekundære data: Anden information, se "Kildehenvisninger".

Kort beskrivelse af DHFs lederuddannelse fra 1994 Modul 1. En leder - hvad er det? Emner: Værdigrundlag, Ledelse: I alt 2 timer 35 min. svarende til 73,8% af modul 1. Emner: Foreningsvedtægter: I alt 35 min. svarende til 16,2% af modul 1. Modul 2: Gør din forening kendt og attraktiv Emner: Klubbens medlemmer - frafald, rekruttering/modtagelse/fastholdelse, Maslow og motivation, foreningsprofil: I alt 2 timer 15 min. svarende til 64,3% af modul 2. Information og PR: I alt 1 time 15 min. svarende til 35,7% af modul 2. Modul 3: Din forenings økonomi og sponsorer Emner: Økonomi og tilskud, sponsorer: I alt 3 timer 30 min. svarende til 100% af modul 3. Modul 4: Målsætning og lederkvalifikationer Emner: Målsætning, lederkvalifikationer, teori om Adizes ledergrupper: I alt 3 timer 30 min. svarende 100% af modul 4.

Forside på kursusmappe: "Lederuddannelse DHF-DIF". Udgiver: Dansk Håndbold Forbund.

E YS L A AN OG SDEL G RIN E RD VU

Analyse og vurderingsdel Udviklingsfaser i en organisation Friedrich Glasl og Bernard Lievegoed beskriver i bogen "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", 4 forskellige faser i en organisations liv. Faserne kaldes: 1) Pionærfasen, 2) Differentieringsfasen, 3) Integrationsfasen og 4) Associationsfasen. Opdeling i disse 4 faser gør det muligt at analysere en organisation - og dennes problemer. Med udgangspunkt i disse 4 faser og med udsagnene fra DHF, vil vi se på hvordan DHF opfatter foreningerne. DHF - om foreningernes problemer i 1994 "Lederarbejdet kan forekomme vanskeligt og uoverskueligt set udefra. Blandt andet derfor, har mange foreninger svært ved at skaffe ledere og måske derfor også svært ved at få inddraget de ny ledere rigtigt i samarbejdet" og "Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". 4

Associationsfase

At skabe associativ sammenknytning med mange omgivelser Kerneopgave 3

Randproblem: Magtblokke?

Integrationsfase

At udvikle en universel organisme

Randproblem: Omverden

Kerneopgave 2 Differentieringsfase

At opbygge et apparat der kan beherskes og styres Kerneopgave Pionærfase 1 At give impulser til en uformel organisation omkring mennesker Kerneopgave

Randproblem: Menneskelige relationer

Randproblem: Systemtransparens

Fig. nr. 1. Kerneopgaver og randproblemer for de fire udviklingsfaser. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 160.

Foreningernes bestræbelser på at løse deres kerneopgaver medfører altså randproblemer for foreningerne. Randproblemerne er i dette tilfælde "kaos, vilkårlighed, uberegnelighed og manglende styringsmuligheder", hvilket DHF tilbyder at løse gennem lederuddannelsen. Foreningernes kerneopgave, "at give impulser til en uformel organisation omkring mennesker" forskydes til randproblemet: "systemtranparens". Ud fra dette kan vi tolke, at DHF opfatter foreningerne som værende i "pionærfasen" - og at DHFs opgave er at hjælpe foreningerne til et andet tankekoncept, nemlig: "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres". Altså en bevægelse fra "pionærfasen" mod "differentieringsfasen". Samtidig får vi opfattelsen af, at DHF påstår, at man ved at løse randproblemet: "systemtranparens" - vil løse foreningernes lederproblemer: "… af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, 13

at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". Dette giver stof til eftertanke, idet "menneskelige relationer" er et randproblem i differentieringsfasen - og ikke i pionærfasen? Hvilket giver anledning til at formode, 1) enten at DHF tror at dette kan løse lederproblemet - eller 2) at DHF forsøger at sætte sig mellem 2 stole (at løse randproblemet "systemtranparens" samtidig med randproblemet "menneskelige relationer"?) Artiklen fra 1994 giver os ikke noget yderligere svar på dette, men et kig på DHFs Lederuddannelse kan måske være en indikator?: Ca. 40 %, svarende til ca. 6 timer af undervisningstiden, er tilegnet emner som: Skat, moms, forsikring, vedtægter, organisation, tilskud og økonomi, folkeoplysningslov, PR, sponsorer. Ca. 60 %, svarende til ca. 8 timer af undervisningstiden, er tilegnet emner som: Ledelse, målsætning, motivation, værdier. Indholdet i Lederuddannelsen giver altså heller ikke noget præcist svar på dette. Vi er på denne, lidt vage baggrund, imponeret af kraften i artiklen ang. ordet "struktur" i sætningen: "Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". At DHF mener, "at lederproblemer kan løses med struktur", bliver dermed udslagsgivende for vores tolkning. Således tolker vi, at DHF har prioriteret hjælpen til foreningerne med "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres", frem for emner der skal løse randproblemet: "menneskelige relationer". Vi konkluderer, ud fra artiklen fra 1994 - og ud fra indhold på DHFs Lederuddannelse, at DHF i 1994 vurderede: - foreningerne som værende "pionærvirksomheder" - at foreningerne skulle hjælpes fra "pionærfasen" mod "differentieringsfasen" - at foreningernes problemer kunne afhjælpes ved "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres" - at lederuddannelse var løsningen. Ledelse i pionærfasen - virksomheden som en familie eller stamme Vi kender sikkert alle en pionærvirksomhed: En person, har på et tidspunkt sagt: "Nu skal der altså ske noget", hvorefter han med realfantasi og iver kaster sig ud i at dække et behov på markedet. Ved ihærdighed og flid kan han nogle år efter stå i spidsen for en virksomhed med mange medarbejdere. Pionærlederen er "den gamle" - som alle kender, for han er helt nede på gulvet. Hans autoritet kædes sammen med at: - han kender alle i virksomheden - personligt - han kender alle aktiviteter i virksomheden - han har succes - det giver prestige Organisationen er præget af følgende: - personrelateret, uformel organisationsstil - improviseret arbejdsstil - "vi er alle en del af en stor familie" - vi arbejder fra opgave til opgave - direkte kommunikation - stor fleksibilitet. I en håndboldforening kender man måske pionærlederen som "klubejeren". Han lever fint op til ovenstående karakteristik. Eller måske håndboldforeningen, hvor en mindre eller større del af familier og venner er involveret i foreningens ledelse: "klanen" eller "familien". Ledelsen af foreningen går måske endda i "arv" - fra far til søn - uden at nogen lægger mærke til det! Pionærvirksomheder har selvfølgelig sine styrker og sine svagheder: Styrker: fleksibilitet, tjenstvillighed og stor motivation. 14

Kerneopgave

Metafor

Svagheder: lukket for omverdenen, manglende gennemskuelighed og styring f.eks. ved personudskiftninger. Pionærfase 1 Virksomheden som familie eller stamme

2 Differentieringsfase Virksomheden som et konstrueret apparat

3 Integrationsfase Virksomheden som en levende organisme

Associationsfase Virksomheden som medlem af en biotop

At give impulser til en uformel organisation omkring mennesker

At opbygge et apparat der kan beherskes og styres

At udvikle en universel organisme

At skabe associativ sammenknytning med mange omgivelser

Fig. nr. 2. Generelle metaforer for de fire udviklingsfaser. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegod, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 158.

Når DHF i 1994 opfatter foreningerne som værende pionærvirksomheder, kan det bl.a. skyldes fænomenet "klubejeren". Så længe påvirkningerne udefra ikke forstyrrer systemet (læs: pionærlederen), kan denne virksomhed leve uden større vanskeligheder. Men hvis denne forlader virksomheden - eller ikke ønsker at forholde sig til omverdenens ændringer - kan der selvfølgelig opstå problemer med at styre og overskue virksomhedens aktiviteter. Der opstår kaos, vilkårlighed, uberegnelighed og manglende styringsmuligheder. Løsningen på dette problem er: "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres" - uanset hvilke mennesker der er i virksomheden. Differentieringsfasen - virksomheden som et konstrueret apparat Scientific Management er baseret på en logisk opbygning af funktioner, opgaver, ting og processer, og går ud fra, at jo bedre det lykkes mennesket at bringe sin adfærd i overensstemmelse med den formelle organisationsplan, desto større bliver produktiviteten. Kerneopgaven er den logiske, systematiske og planmæssige konstruktion - og opbygning af et organisationsapparat. Ledelse i

Pionærfase vilkårlighed improvisation spontan uformelt individ organisk

Differentieringsfase struktur planlægning rationel formelt opgave mekanisk

Fig. nr. 3. Ledelse i pionærfasen og ledelse i differentieringsfasen. Egen tilvirkning.

Pionærlederen henvender sig først og fremmest til medarbejderen og motiverer denne til at udføre arbejdet - i modsætning til lederen i differentieringsfasen, som først og fremmest koncentrerer sig om analysen af arbejdet - for derefter at give det opdelt (differentieret) videre til medarbejderen.

Ledelse i pionærfase

Arbejde

Ledelse i differentieringsfase

Mennesker

Arbejde

Mennesker

Fig. nr. 4. Ledelse i pionærfasen og ledelse i differentieringsfasen. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 113.

Styring og struktur bliver dermed ledelsens vigtigste opgave i differentieringsfasen (DHF 1994: "… af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet"). Nogle af de vigtigste organisationsprincipper i differentieringsfasen · Standardisering - ensartethed, forudseenhed og planlægning. · Specialisering - i funktioner, i ledelse, i arbejdsfaser. · Koordinering - linie/stab, hierarki, kontrolspænd. · Formalisering - beskrivelser af rutiner og funktioner, formularer, sprog. I håndboldforeningen kunne det f.eks. betyde etablering af udvalg, underudvalg - med tilsvarende uddeling af titler til involverede personer. Der udarbejdes budgetter, årsplaner og "funktionstræ". Hvis der skal holdes en fest, gør idemageren det ikke bare - det er festudvalgets opgave. Dette for at skabe større effektivitet i virksomheden. Men det er jo ikke altid, at det "at sætte struktur på lederarbejdet" giver højere effektivitet. Mere end een håndboldforening kan vel nikke genkendende til understående: Et nyt medlem af foreningen bliver introduceret i foreningen - og specielt for foreningens struktur (f.eks. et fint opstillet organisationsdiagram). Her vises kasser med forskellige udvalg som har forskellige opgaver. Organisationsdiagrammet er stort og flot. Men på spørgsmålet om, hvem der sidder i de forskellige udvalg - blæser svaret i vinden. "Dem finder vi senere - var det måske noget for dig?" Eller… de endeløse diskussioner på generalforsamlinger om valg til diverse udvalg - som alligevel ikke har nogen medlemmer eller opgaver - efter generalforsamlingen. Eksemplerne viser en pionærvirksomhed - forklædt som en virksomhed i differentieringsfasen! Virksomheden i differentieringsfasen har selvfølgelig også sine styrker og sine svagheder: Styrker: tryghed, effektivitet, orden. Svagheder: stivnet organisation, manglende motivation, manglende læring og kreativitet.

Dansk Håndbold Forbund - år 2002 Vi har nu set, at "opbygning af et apparat der kan beherskes og styres", blev den vigtigste opgave i bestræbelserne på at løse foreningernes problemer - i 1994. Og som vi har omtalt, blev løsningen af foreningernes problemer samtidig en overgang fra pionærfasen til differentieringsfasen. I 2002 ser foreningernes problemer, iflg. DHF, meget anderledes ud. DHFs bestyrelse opfordrer nemlig, i folderen "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", alle foreningerne til "at debattere temaerne og finde deres egne retningslinier - i en tæt og god dialog med foreningernes medlemmer". 16

DHF skriver endvidere i folderen, hvad foreningerne bør gøre: "Hvad kan foreningen gøre? Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende og kommende medlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl. Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab. Det er vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kan gøres ved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelte forening. At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslinierne bør alle involverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder eller i grupper, som repræsenterer alle i foreningen. Desuden er det en vigtig del af processen at få kommunikeret budskabet til alle foreningens medlemmer - men også til lokalpressen for at skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten!" Man kan altså læse ud af folderen, at DHF har en vision, og at der er forventninger til håndboldforeningernes ledelse. Iflg. folderen bør håndboldforeningernes ledelse bl.a., overordnet, sørge for: - at diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier - at nedfælde egne retningslinier - at udsende samme signaler som DHF - at skabe ejerskab af retningslinierne hos foreningens medlemmer - at igangsætte og styre vigtige processer - at få retningslinierne accepteret af foreningens medlemmer og andre interessenter - at kommunikere retningslinierne til foreningens medlemmer - at skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten.

"Håndboldens 5 udsagn" - en ordentlig håndfuld! Hvilke er det - og hvilke krav stiller det til foreningernes ledelse, hvis disse skal implementeres i foreningen? 1. Det er sjovt! Håndbold skal være sjovt for alle. Det skal være en glæde at spille håndbold. Det skal være sjovt til træning, i kamp og efter kampen. Håndboldspillet er i bund og grund en leg med bolden og det skal træningen og kampen bære præg af. Glæden ved spillet kommer bedst til udtryk, når udfordringer passer til de enkelte spillers tekniske, taktiske og fysiske evner! Der bør derfor være passende udfordringer til alle uanset hvilket niveau, de befinder sig på. For at opfylde det bør alle hold have en træner, som kan opfylde de træningsbehov, holdet har. Vi har en forpligtigelse til at tilpasse træningen til spillernes niveau og ikke omvendt! Alle uanset niveau skal tages alvorligt, som spillere og mennesker! 17

Det er en dyd at være med til at udvikle spillere til et højere niveau, end de er på. Dermed bliver der også prestige i at være træner for andre hold, end de bedste! Foreningerne bør skabe og værdsætte prestigen i at være træner for de næstbedste! Glæden er en naturlig del af sporten. Den bør komme til udtryk både til træning, kamp - på og uden for banen. Det må ikke blive til en aggressiv hoverende adfærd overfor modstanderen, men derimod udtrykkes gennem spillet og livet omkring og i foreningen. Rammerne i foreningen skal være i orden. Der skal være et godt miljø, hvor alle trives. Miljøet kan også styrkes med tiltag, som ikke har med håndbold at gøre - men tiltag, der arrangeres i det forum, man nu er samlet om i håndboldforeningen. Træneren kan stille krav om målsætninger fra foreningen, men bør også selv arbejde med målsætninger og handleplaner, og sørge for ejerskab hos de mennesker - spillere og ledere - som de angår! Træneren bør være velforberedt og afklaret med i hvilken retning han/hun træner og bør behandle spillerne ordentligt og fair og skabe motivation. Forventningerne fra DHF i udsagn 1, stiller disse krav til foreningens ledelse Ledelsen skal sørge for: - at håndbold er sjovt for alle - at der er passende udfordringer til alle - at alle hold har en træner, som kan opfylde træningsbehovet - at skabe og værdsætte prestige omkring trænerne - at rammerne i foreningen er i orden - at der er et godt miljø, hvor alle trives - at skabe tiltag, som ikke har med håndbold at gøre - at udarbejde målsætninger til trænere - at arbejde med målsætninger og handleplaner - at sørge for ejerskab for handleplaner og målsætninger hos mennesker - at behandle mennesker ordentligt og fair - at skabe motivation 2. Det er et holdspil! Håndbold er et spil mellem to hold. Det er et holdspil, hvor alle på banen vil gøre deres bedste. Det er et holdspil, hvor alle spillere giver alt, hvad de har for holdet. Ingen er uundværlig på holdet. Alle har en funktion på holdet både på og udenfor banen! Spillerne på bænken skal bruges. Man bør ikke stille med fuldt hold, hvis man på forhånd kan sige at spiller nr. 10, 11 og 12 ikke kommer på banen. Det gælder også spillerne på de underliggende hold, specielt i børne- og ungdomsrækkerne! På højt plan såvel i ungdom - som i voksenrækkerne, bør man i kampe, hvor man med sindsro kan give de næstbedste spillere meget spilletid, gøre det! Give alle en mulighed for at vise, hvad de kan i et forum, som matcher den enkelte spillers og holds niveau. I børne- og ungdomsårgangene bør formålet med træning og konkurrence udelukkende være at udvikle spillerne teknisk/taktisk, fysisk og mentalt og ikke kortsigtet resultatorienteret træning! Træneren er en central person, når det gælder om at få alle spillere til at føle sig som en del af holdet. Træneren kan med sin væremåde medvirke til at motivere spillerne til at gøre deres bedste - og få holdet til at fungere som et team - til gavn for den enkelte spiller og for holdet. Forventningerne fra DHF i udsagn 2, stiller disse krav til foreningens ledelse Ledelsen skal sørge for: - at alle har en funktion på og udenfor banen - at give alle en mulighed for at vise, hvad de kan - at udvikle teknisk/taktisk, fysisk og mentalt - at kende forskel på resultatorientering og udviklingsorientering 18

- at motivere andre gennem sin væremåde - at få mennesker til at fungere som et team - at være til gavn for enkeltindivider 3. Det er fair play! Håndbold er en konkurrenceidræt. Det er en fysisk leg med mange nærkampe. Det er fair play på og udenfor banen til kamp og til træning. Når vi spiller, spiller vi for at vinde - men ikke for enhver pris. Lær spillerne den rigtige teknik og hvor grænserne går, så kan man godt gå til makronerne uden at skade andre eller sig selv! Spillere og trænere må anerkende spillets præmisser - nemlig at der i en kamp både er tabere og vindere, og udfordringen for alle er at respektere hinanden som med- og modspillere - før, under og efter træning og kamp. Håndbold er en idræt, hvor der er en risiko for skader - men alle involverede skal erkende, at de har et ansvar for deres eget og andres ve og vel! Passende fysisk træning kan medvirke til at nedsætte risikoen for skader, men opstår skader må skaden respekteres, og der må iværksættes passende genoptræning. Spillereglerne er gennem årene udviklet for at fremme håndboldspillet - men også for at beskytte deltagerne i spillet. Dommere, trænere og spillere skal derfor acceptere og respektere reglerne både for spillets, deres egen og modspillernes skyld. Dommeren er en naturlig part i spillet, hvis vigtigste opgave er at hjælpe til med at få kampen afviklet efter de retningslinier, der er opstillet herfor. Opdrag spillerne til at respektere og acceptere dommerens kendelser uden brok! Sæt fokus på spillet og ikke andet! Forventningerne fra DHF i udsagn 3, stiller disse krav til foreningens ledelse Ledelsen skal sørge for: - at der udøves fair play på og udenfor banen - at vinde og at tabe - og at kende prisen derfor - at vide hvor grænserne går - at respektere andre - at få alle involverede til at erkende, at de har et ansvar for deres eget og andres ve og vel - at sørge for passende fysisk træning for at nedsætte risici for skader - at sørge for at skader respekteres og at der iværksætte passende genoptræning - at sørge for, at alle involverede accepterer og respekterer reglerne - at opdrage 4. Det er respekt! Respekt for alle, der er involveret i spillet. Respekt for håndboldspillets værdier. Accept af at alle er vigtige og nødvendige medspillere til såvel træning som kamp. Spillere, trænere, forældre, tilskuere og foreninger skal respektere hinanden i en sportslig korrekt ånd! Det gælder med - og modspillere og alle andre omkring aktiviteten! Træneren må også respektere de spillere, som han/hun træner - og respektere, at der kan være forskel på trænerens ambitioner og spillernes forventninger - og respektere, at spillerne i den forbindelse er de vigtigste. Alle, som er involveret i håndboldforeningernes aktiviteter, skal være opmærksomme på, at de i forhold til ikke-involverede ikke kun repræsenterer sig selv - men også deres forening og den samlede håndboldsport. Fiskeri i ungdomsårgangene bør undgås og i stedet kan der etableres samarbejde mellem foreninger, så spillernes behov for udfordringer tilgodeses frem for træneres ambitioner. Man bør tænke på den 19

enkelte spillers udvikling. Dermed sikres, at flest mulige får mulighed for at udfolde deres talent på et passende niveau. Trænere og foreninger bør ikke samle alle de bedste spillere i egen forening, hvis man på forhånd har spillere, som er på samme niveau. Den mest respektable måde at kontakte en spiller på, er gennem foreningen og ikke direkte. Forventningerne fra DHF i udsagn 4, stiller disse krav til foreningens ledelse Ledelsen skal sørge for: - at skabe respekt for alle der er involveret i spillet - at skabe respekt for håndboldens værdier - at skabe accept af, at alle er vigtige og nødvendige - at skabe accept for ambitionsforskelle - at skabe respekt for, at sætte medlemmers indfrielse af forventninger over lederes ambitioner - at være rollemodel og at skabe rollemodeller - at skabe et godt image for foreningen - at samarbejde med andre foreninger med henblik på udvikling af medlemmer 5. Det er engagement! Det er engagerede tilskuere, der hylder eget hold og er fair overfor modstandere og dommere. Det er engagerede spillere, trænere, dommere og ledere. Engagementet er den vigtigste motivationsfaktor for alle involverede. Håndbold er en sjov aktivitet at deltage i - men også sjov og engagerende for tilskuere. Tilskuere er en del af "gamet" - og foreningerne har et medansvar for at de er et positivt element i sporten. Det er tit sjovere at spille en kamp, hvis der er "liv på lægterne" - og engagementet gælder kampen på banen. Alle interesserede skal have mulighed for at engagere sig i spillet (træning og kamp) og i foreningens øvrige aktiviteter - uanset om man er barn, ung, voksen, forældre eller blot interesseret i håndbold! Træneren bør gå forrest og vise engagementet. Det vil ofte have en afsmittende virkning på spillere til træning, kamp og i det sociale liv omkring holdet og i foreningen! Engagementet er ofte spillernes vigtigste motivation for at komme i foreningen - og det er sjovt at være sammen med engagerede børn, unge og voksne. Forventningerne fra DHF i udsagn 5, stiller disse krav til foreningens ledelse Ledelsen skal sørge for: - at være engageret - at gå forrest i bestræbelserne på at skabe - og vedligeholde engagement for andre.

Fra differentieringsfasen mod integrationsfasen Det kræver ingen ekstraordinær forestillingsevne at se, at udfordringerne, iflg. DHF, for håndboldforeningerne i 2002 har ændret sig i forhold til anno 1994. Ikke at de er blevet mindre eller større, sværere eller lettere, blot: ANDERLEDES! Foreningernes kerneopgave i differentieringsfasen med "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres", er således med tiden blevet forskudt til randproblemet: "menneskelige relationer". Dermed er kerneopgaven blevet, at gøre det livløse apparat vitalt gennem målorientering, procestænkning og selvorganisering, således at så mange mennesker, på mange steder i organisationen, kan være ansvarlige for virksomheden. Med det bedste fra virksomheden i pionærfasen og med det bedste fra virksomheden i differentieringsfasen, mod et andet tankekoncept: fra "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres" til "at udvikle en universel organisme" hvor en organisk organisation skal motivere mennesket til at lære og bruge sin kreativitet - og at være ansvarlig. Fra differentieringsfasen" mod "integrationsfasen". 20

Pionærfase Mål og idealer implicitte og intuitative: * trofasthed * kreativitet * spontanitet

2 Differentieringsfase

Principper for Scientific Management fastlagt: * transparens * styrbarhed * orden

Integrationsfase Participerende gennemarbejdet og kommunikeret: * initiativ * ansvar * selvorganisering

Associationsfase Idealer proaktive med omverdenen: * som skæbnefælleskab * uden sikkerhedsnet

Fig. nr. 5. Ledende principper i de 4 faser. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 185.

Ideen er enkel. Kan man ikke styre, hvad medarbejderne i en konkret situation skal gøre (differentieringsfasen), og kan man ikke samle al viden i toppen af organisationen - så må man sikre sig, at medarbejderne er kvalificerede til selv at tilegne sig viden og tage de beslutninger, der skal tages (den intelligente medarbejder). Midlerne her er forskellige fra tidligere, fordi læring og kreativitet ikke fungerer efter det gamle "system" - nemlig virksomheden i differentieringsfasen. Megen kompetence kommer uplanlagt ad mange veje og reaktionerne kan få indflydelse i mange forskellige sammenhænge. "Den lærende Organisation" bygger på evnen til at stimulere den uplanlagte læring - på at skabe en kultur for at lære i alle tænkelige situationer. Og at gøre feedback til et kulturtræk. Det sker først og fremmest ved at sikre et lærende miljø - en kultur for at lære sammen. Det kræver også, at der er det fornødne rum til at udveksle - og dele viden.

En ledelsesteknik til håndtering af usikkerhed i en foranderlig verden Og endelig sker det ved, at ledelsen ændrer sin ledelse og satser mere på at udvikle læringsmiljøet og medarbejderne - end på at give instrukser. Lederen ændrer rolle, i forhold til medarbejderen, fra at være instruktør - til at være coach! At lede via andres kompetence er uhyre vanskeligt. Det kræver nemlig et slip i kontrol, som mange ikke er indstillet på. Og som de færreste organisationer tør leve med. "Udvikling er fint - men kontrol er bedre", forlyder det fra virksomheder, på vej mod, eller værende i differentieringsfasen.

Samfund

Landbrug

1880

1880 - 1960 Industri

1960 Information / service

Menneskesyn

Rationelt / økonomisk

Socialt

Selvrealiser. / kompl.

Arbejdets natur

Fysisk

Fysisk / socialt

Socialt / abstrakt

Vigtigste ressource

Jord

Maskiner

Viden

Fig. nr. 6. Udvikling i samfundsforhold. Egen tilvirkning på baggrund af Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", side 39.

"Den lærende Organisation", som bygger på at skabe et læringsmiljø gennem kommunikation, vidensdeling, personlig udvikling og dialog, har som tankesæt haft en betydelig indflydelse på organisationstænkningen i 90'erne. Blandt andet har den skabt en ny bevidsthed for mange om deres egen værdi, f.eks. på arbejdsmarkedet - og skabt en kultur for at tage vare på sine egne individuelle kompetencer. Organisationens vigtigste ressource har gennem tiderne bevæget sig fra at være "jord" og "maskiner - til "viden". Mennesket er dermed blevet organisationens vigtigste ressource! 21

Idealorienteret ledelse Når ledelsen bliver mere og mere usikker på, hvad medarbejderne i organisationen helt præcist skal lære, så bliver det pludselig vigtigt at kunne formidle, hvad det er organisationen vil - hvad er organisationens idé, værdier og vision. Dette ligger til grund for alle efterfølgende beslutninger og handlinger og medarbejderne løser opgaverne i henhold til disse Den tankegang holdt sit indtog i Danmark omkring 1995. Ledelsesteknikken kan anvendes på følgende måde 1) Formulér de væsentligste ideer som ligger bag produktet 2) Formulér de dybereliggende behov som virksomheden vil koncentrere sig om at dække 3) Formulér virksomhedens mission og hvad der adskiller virksomheden fra andre på markedet 4) Formuler virksomhedens plads i samfundet, f.eks. i forhold til samfundsmæssige grundværdier, til sociale og politiske interessegrupper, leverandører og konkurrenter m.fl. (stakeholders) 5) Formuler de værdier som er vigtige for et godt klima i virksomheden. Taget under eet kan man sige, at de 5 punkter bliver virksomhedens etik, mening og formål, nemlig: eksistensgrundlaget. Og det er i høj grad denne teknik som DHFs bestyrelse lægger op til at håndboldforeningerne benytter. Kernen i idealorienteret ledelse, populært kaldet "værdibaseret ledelse", bliver således, at idé, visioner og værdier, som organisationens medarbejdere kan identificere sig med, vil have en betydelig styringseffekt for organisationen. Værdierne kan dermed styre organisationen - og ikke mindst: fortælle omverdenen hvad man står for. Dette er vigtigt, i en tid, hvor "den politiske forbruger" eller den "etisk handlende forbruger" har stor indflydelse på organisationens overlevelse. Samtidig er afhængigheden af gode partnerskaber vokset, idet ingen organisation i dag kan rumme al den viden, som den skal bruge for at nå sine mål. Organisationens værdier - og omverdenens opfattelse og tolkning (perception) af organisationens værdier, bliver afgørende i mange situationer. F.eks. kan dårlig opførsel under en håndboldkamp på tv-skærmen afholde potentielle sponsorer fra at melde sig på banen - eller måske ligefrem flygte fra organisationen. For hvem vil slås i hartkorn med "dårlige værdier". Det er der jo ikke bundlinie i! Endvidere er der også kamp om at få indlemmet de små årgange i håndboldmiljøet - og deres forældre. Derfor bør valget af samarbejdspartnere bygge på værdier! Hvis du ikke står for noget - vil du falde for ingenting Tænk blot på, at World Wide Web ikke eksisterede for blot få år siden. Det har betydet, at grænsen mellem indenfor ("os") og udenfor ("dem") organisationen går i opløsning. Det bliver svært at definere, hvad der er organisationen - og hvad der er dens omgivelser og samarbejdspartnere. Så bliver det pludselig vigtigt at definere, hvem man er og hvad man står for. For hvis man ved, hvem man er - ens formål - så ved medarbejderne vel også, hvad der er vigtigt, hvad de skal lære, hvad de skal gøre, og hvordan det skal føres ud i livet. Netværkslogik bliver nærværende i det daglige - og kreativitet og læring på alle niveauer bliver et krav. Derfor gælder det mere end nogensinde om for DHF, at definere sin identitet skarpt mod omgivelserne. Organisationens værdier er glimrende - og om muligt endnu bedre, som formidler af organisationens identitet. Idealorienteret ledelse er derfor at sikre, at den enkeltes værdier hænger sammen med organisationens værdier. Ledelse gennem regler og adfærdskontrol er den klassiske form for ledelse, mens ledelse, som rettes mod udvikling af kompetencer, ud fra den antagelse, at det fører til en god adfærd, skaber "Den lærende Organisation". Når ledere retter deres daglige indsats mod værdier ud fra den antagelse, at det fører til både øget kompetence og til hensigtsmæssig adfærd, udfører de altså idealorienteret ledelse. Det handler om en ændret adfærd - fra regelstyring til kompetenceudvikling og værdi- og visions22

styring. F.eks. ved hjælp af værktøjer som mentoring (at lære fra sig) og coaching (at arbejde med andres holdninger, mål og visioner). Det kræver træning - og ikke mindst et ændret syn på ledelse.

Et ændret syn på ledelse Ledelse er ikke statisk. Ny tid, ny organisationsfase - nyt ledelseskoncept. Når virksomheder eller organisationer udvikler sig - så må også ledelsen udvikle sig - og vise versa. Som beskrevet tidligere, var håndboldforeningernes problemer i 1994 af én karakter, som krævede ændringer i retning af "mere struktur. I 2002 er udfordringerne af en anden karakter, nemlig "menneskelige relationer" - og disse udfordringer kræver et andet ledelseskoncept. LEDELSESKONCEPT

OVERBEGREB

LEDELSESFILOSOFI

Det kognitive aspekt: Generelle grundopfattelser hhv. grundantagelser og grundværdier i forhold til mennesket, verdensopfattelse, opfattelse af arbejdet

LEDELSESSTIL

Udformning af relationerne: Hhv. det socialt-emotionelle klima mellem den der leder og den der bliver ledet: Attituder, grundindstillinger og præferencer vedrørende ledelsesadfærden; graden af gensidig indflydelse

LEDELSESTEKNIKKER

Konkrete udformningsregler for ledelsesadfærden: Adfærdsbestemmende instrumenter

Fig. nr. 7. Tre hovedaspekter i et ledelseskoncept. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 198.

Ledelse er ikke en profession eller en stilling, men et forhold mellem mennesker: lederen og den eller de andre. Det er ikke en given størrelse, som man kan måle, men et resultat af begge parters forventninger, handlinger og reaktioner. En leder er således også et menneske - og et mennesker er formet af arvelige og miljømæssige egenskaber. Lederens ledelsesfilosofi, dvs. hans generelle grundlæggende antagelser og værdier i forhold til "mennesket", også kaldet "menneskesyn", er bevidst eller ubevidst, bestemmende for hans ledelsesstil (attituder) og dermed hans ledelsesteknik (ledelsesinstrumenter). Tingene hænger sammen!

Lederens Ledelsesfilosofi (menneskesyn)

Lederens Ledelsesstil

Lederens brug af Ledelsesteknik

Medarbejderens Motivation

Adfærd hos medarbejderen

Fig. nr. 8. Lederens ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknik er afgørende for medarbejdernes reaktioner. Egen tilvirkning.

I 1994 mente DHF, at foreningernes problemer kunne løses med tryghed, sikkerhed, effektivitet og orden - og igangsatte aktiviteter som skulle styrke dette. Den bagvedliggende ledelsesfilosofi kan knyttes til McGregor's teori X og teori Y. De to forskellige "sæt briller" siger noget om, hvordan lederen ser sine medmennesker - altså lederens menneskesyn. I dette tilfælde tolker vi, at DHF i 1994, så foreningerne gennem "X-brillerne": "… af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". Dermed påstod DHF, at tilbud om tryghed, sikkerhed, effektivitet og orden - ville løse lederproblemerne. "Teori X" knytter sig til organisationer, hvor lederen har den opfattelse at han systematisk kan styre sine medarbejdere. Autoritetskilden er magt og lederens menneskesyn er præget af mistillid. Kommunikation er monologisk. "Teori Y" forbindes med organisationer, hvis kultur er præget af visionær tænkning. Lederens ledelsesfilosofi er præget af tillid til medarbejderne og kommunikationen er dialog. Autoritetskilden er kundskaber. TEORI X

TEORI Y

* Mennesket er dovent

* Mennesket vil arbejde for et meningsfyldt mål

* Mennesket må tvinges til at arbejde

* Selvstyring og selvkontrol er muligt

* Mennesket vil ikke tage ansvar

* Mennesket søger ansvar

* Mennesket søger tryghed og sikkerhed

* Mennesket søger anerkendelse og selvrealisering

Fig. nr. 9. McGregor's teori X og Y. Egen tilvirkning på baggrund af Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", side 210.

Ledelsesstil I artiklen fra 1994 ser vi enkelte indikatorer i forhold til ledelsesstil. F.eks. i forhold til begrebet "instruktørerne" i sætningen: "Det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg fra instruktørerne og derefter opgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsning hjemme i foreningen", siger Martin Outzen". Dette henleder vores opmærksomhed på Hersey og Blanchards teori om "situationsbestemt ledelse", hvori de opstiller 4 forskellige ledelsesstile - ud fra medarbejdernes kompetence (bl.a. motivation, viden, færdigheder, holdninger, erfaring). Ud fra Hersey og Blanchards teori kan man udlede, at begrebet "instruktør", knytter sig til "stil 1" (den styrende). I forhold til fig. nr. 10 vil begrebet "instruktør" - dvs. en leder der giver instrukser, knytte sig til ledelsesstilen "autoritær" eller "konsultativ", således at medarbejderne udfører instrukserne. I håndboldmiljøet bruges ordet "instruktør" endvidere om en leder eller underviser - uanset om lederens attituder overfor medarbejderen er autoritær, konsultativ, participerende eller kooperativ. Vi sammenholder dog dette med, at DHF i 1994, så foreningerne gennem "X-brillerne" - og konkluderer at ledelsstilen er autoritær / konsultativ. Anderledes ser det ud for folderen fra 2002. Her skriver DHF bl.a.: "Hvad kan foreningen gøre? "Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende og kommende medlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl." Ovenstående er intet krav - men det ser nu heller ikke frivilligt ud? Ordet "bør" giver signalforvirring, idet dette både kan opfattes som, at der er "fremmedkontrol" og som om der er "selvkontrol". Derfor kan det opfattes som flere forskellige ledelsesstile der spænder fra en autoritær ledelsesstil til 24

9 AKTIVITETSDIMENTIONER

LEDELSESSTILTYPER

1. Opstilling af idealer.

Ensidige retningslinier.

2. Målsætninger.

Ensidige retningslinier.

3. Beslutninger.

Direktiv.

4. Fastlægge arbejdsmåde.

Direktiv.

Kooperativ.

5. Hjælp ved problemer.

Løsning givet.

Kooperativt løsningsforslag.

6. Motiveringsmidler.

Sikkerhed og tryghed.

Meningsgivende, selvrealisering.

7. Magtudøvelse.

Tvang.

8.Reaktionsmønstre.

Ensidig afhængighed.

9. Kontroludøvelse.

Fremmedkontrol.

Gensidig aftale.

Kooperativ.

Autonomt-besluttende

Med-besluttende

Kooperativ

Participerende Med-rådgivende

Med-anbefalende

Konsultativ Med-tænkning

Autoritær Med-viden

Med-handling

Gensidig aftale.

Interkursiv, overbevisning. Bevidst, indbyrdes afhængighed. Selvkontrol.

Fig. nr. 10. Ledelsesstile i forhold til 9 dimensioner. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 207.

en kooperativ ledelsesstil. "Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab." Dette kan opfattes som en kooperativ ledelsesstil - idet opnåelse af "medejerskab" fordrer medbesluttende eller autonomt-besluttende engagement. "Det er vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kan gøres ved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelte forening. At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslinierne bør alle involverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder eller i grupper, som repræsenterer alle i foreningen." 1) Dette kan opfattes som en kooperativ ledelsesstil - idet opnåelse af "medejerskab" fordrer medbesluttende eller autonomt-besluttende engagement … men også som 2) en participerende ledelsesstil - idet involverede parter skal "høres" - dvs. være med-anbefalende og/eller med-rådgivende. Ud fra en generel vurdering af folderen: "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", har vi en fornemmelse af, at en participerende og en kooperativ ledelsesstil vil være på sin plads - i dette univers.

Motivation 1994 At opnåelse af tryghed, sikkerhed, effektivitet og orden kunne løse lederproblemerne i 1994 er korrekt - hvis lederne fik behovstilfredsstillelse ved disse aktiviteter: at skabe en virksomhed i differentieringsfasen. I henhold til Scheins teori om menneskesyn, opfattede DHF foreningernes ledere som værende "det rationelle menneske" (og evt. "det komplekse menneske"). Og i relation til Maslows teori om behov og motivation fik lederne dækket deres behov for tryghed og sikkerhed dvs. den nedre del i behovspyramiden, også kaldet mangelbehov (dog ikke fysiske behov). 2002 I 2002 skal lederne i foreningerne, i henhold til DHFs mange forventninger, bl.a. "skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten". I henhold til Schein, opfatter DHF dermed foreningernes ledere som værende "det selvrealiserende menneske" (og evt. "det komplekse menneske"). Og i relation til Maslows får lederne dækket deres behov for selvrealisering - og det vil i denne sammenhæng sige "sagen" (foreningen og håndbold). Dvs. den øverste del i behovspyramiden - også kaldet lystbehov. Dette harmonerer fint med intentionerne om at anvende en idealorienteret ledelsesteknik i foreningerne. Endvidere skal foreningerne bl.a. sørge for: - at der er passende udfordringer til alle (egoistiske behov skal dækkes) - at der er et godt miljø, hvor alle trives (sociale behov skal dækkes) - at rammerne i foreningen er i orden (tryghed- og sikkerhedsbehov skal dækkes) (Umiddelbart kan det undre, at det ikke står præcist, at foreningerne faktisk kan dække menneskers "fysiske behov", f.eks. behov for bevægelse, behov for at komme- og holde sig i god form, behov for sundhed?). Behovskonflikter? Iflg. Maslow vil et udækket behov fra de laveste lag i pyramiden sejre i en konflikt mellem to forskellige lag. Hermed kan der opstå konflikter, hvis ledelsen forsøger at benytte en idealorienteret ledelsesteknik i foreningen (den øverste del i behovspyramiden) - hvis medlemmernes motivation er koncentreret om at dække behov af tryghed- og sikkerhedsmæssige karakterer (den nedre del i behovspyramiden). Konsekvensen kan være behovskonflikter med frustrationer til følge. Det fordrer derfor, at alle underliggende behov er rimeligt dækket - inden ledernes behov for selvrealisering søges dækket. Er de mon det?

Fokuspunkter - fra differentieringsfasen mod integrationsfasen Ændringen i synet på ledelse er sket i en erkendelse af, at det er medarbejderen - og ikke "systemet" der er organisationens vigtigste ressource i vidensamfundet. Og i denne erkendelse bevæger ledelsesfilosofien sig fra et X-syn mod et Y-syn - og organisationen fra differentieringsfasen mod integrationsfasen. LEDELSESKONCEPT

FOKUSPUNKTER

MOTIVATION

ADIZES LEDERROLLER

BELBIN LEDERROLLER

MARSTON PERSONPROFIL

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

X- syn Autoritær / konsultativ Systemorienteret

Y - syn Participerende / kooperativ Idealorienteret

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

Regler Kontrol Produkt Struktur Rationel Opgave Mekanisk System Centralisering Gøre tingene rigtigt Løse opgaver Administrere Drift Disciplinering

Værdier Selvkontrol Proces Menneske Kompleks Mål Organisk Individ Decentralisering Gøre de rigtige ting Skabe opgaver Forny Udvikling Tillid

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

Tryhed og sikkerhed

Selvrealisering

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

Administrator Producent

Entrepreneur Integrator

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

Organisator Analysator Specialist Afslutter Idémand

Kontaktskaber Koordinator Formidler Opstarter Idémand

DIFFERENTIERINGSFASEN

INTEGRATIONSFASEN

Stabilitet Competence

Indflydelse Dominans

Fig. nr. 11. Egen tilvirkning.

Idealorienteret ledelsesteknik - en del af et koncept Iflg. "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" ser DHFs bestyrelse håndboldforeningerne som virksomheder i integrationsfasen: … hvor foreningens etik, mening og formål, dvs. eksistensgrundlaget, er veldefineret og fungerer som ledestjerne for ledere og medlemmer - i højere grad end regler. Ledelse finder sted gennem værdier - og lederen er en god rollemodel. Lederen ser medlemmerne som mennesker der vil være aktive i foreningen - samt at medlemmerne ønsker at leve op til dette. Ledelsesstilen lægger op til selvkontrol, selvbestemmelse, selvforvaltning og beslutning - bare målet nås. Systemer er yt - menneskers initiativer er in, og lederens rolle bliver at motivere og koordinere. Lederen kan lide "at arbejde med mennesker" - og at arbejde for at mennesker udvikler sig. Derfor er "mennesket" i lederens fokus. Lederen i DHFs krystalkugle er ikke bange for "kaos" og lider ikke af neofobi. Hans ledelsesstil skaber opgaver for andre, og han har tillid til at andre gør tingene rigtigt - selv er han fokuseret på at gøre det rigtige med menneskene omkring sig. Lederen er ikke bange for konflikter, men ser konflikter som udviklende for mennesket. Lederen bruger sine ressourcer på at tiltrække, rekruttere, fastholde og udvikle menneskelige ressourcer i miljøet - og er god til at sammensætte mennesker således, at de kan komplementere hinanden (skabe effektive teams). Ud over at sammensætte mennesker, går lederen gerne ind i grupper og teams på lige fod med andre - og her kan han udfylde flere forskellige roller - sammen med mange forskellige mennesker. Hans tidshorisont er langsigtet - udvikling tager jo tid! DHFs bestyrelse forventer en idealorienteret ledelsesteknik Udøvelse af en idealorienteret ledelsesteknik forudsætter en koorperativ ledelsesstil - hvilket igen forudsætter en ledelsesfilosofi som bygger på udviklingstænkning. Forudsætningen for implementering af "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, kræver således tilstedeværelse af en harmonisk sammenhæng mellem ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknik (i dette tilfælde: idealorienteret) i den enkelte forening. LEDELSESKONCEPTER I 4 FASER

Filosofi

1 Pionærfase Personlighedsteori

2 Differentieringsfase Rationelt tankesystem, hovedprincipperne i Scientific Mangement, saglig

3 Integrationsfase Integrering af tekniske, økonomiske og sociale tanker, udviklingstænkning, mål og procesorientering

4 Associationsfase

Samme som integrationsfase. Horisont ud over virksomhedsgrænser, samarbejde i stedet for konkurrence

Stil

Karismatisk, fra autoritær Ikke-karismatisk, til konsultativ autoritær til konsultativ, participerende

Participerende, kooperativ (teamledelse)

Samme som integrationsfase

Teknik

Direkte ledelse gennem adfærd, ingen bevidste ledelsesteknikker

Idealorienteret ledelse, ledelse gennem målstyring (MBO), teamledelse

Samme som integrationsfase, ledelse gennem netværk

Stillingsbeskrivelser, standardprocedurer, ledelse gennem systemstyring, anvisninger

Fig. nr. 12. Udøvelse af en idealorienteret ledelsesteknik forudsætter en koorperativ ledelsesstil - hvilket igen forudsætter en ledelsesfilosofi som bygger på udviklingstænkning. Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", side 270.

Dansk Håndbold Forbunds strategiske profil I vores bestræbelser på, at skabe basis for en vurdering af - og at give en anvisning på - hvilke aktiviteter Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse kan iværksætte, eller styrke, i bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, har vi bedt DHFs Udviklingskonsulent, Steen Hjorth, om at kommentere følgende: - baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" - virksomhedens eksterne - og interne situation samt idé og ønsker (SWOT-analyse) - strategi - handlingsplaner, gennemførelse og kontrol. VIRKSOMHEDENS STRATEGISKE PROFIL EKSTERN SITUATION

STRATEGI

INTERN SITUATION

- Muligheder - Trusler

- Idé - Mål - Politikker

- Ønsker - Stærke sider - Svage sider

STRATEGISKE MULIGHEDER

VALG AF STRATEGI

HANDLINGSPLANER

GENNEMFØRELSE

KONTROLPROCES

Fig. nr. 13. Virksomhedens strategiske profil. Egen tilvirkning på baggrund af Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", 1998, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s, side 319.

Baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" Af Steen Hjorth, Udviklingskonsulent i DHF

"Arbejdet med at formulere "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" begyndte for nogle år siden. Årsagen hertil var nogle konkrete episoder i forbindelse med håndboldkampe - samt en generel fokusering på hvorfor og hvordan idræt - herunder håndbold - udøves. DHFs bestyrelse ønskede i 2000 at få formuleret nogle etiske retningslinier for håndbold. Et antal grupper formulerede først hvilke områder, det var vigtigst at fokusere på - og opstillede efterfølgende forslag til et antal etiske retningslinier. Bestyrelsen ønskede, at DHF startede en proces, rettet imod spillets udøvere og som kan medvirke til at skabe de bedst mulige rammer omkring spillet. Det blev besluttet, at Dansk Håndbold Forbund skulle arbejde for: - at skabe de bedste og mest retfærdige rammer omkring sporten 29

- at foreninger, spillere, ledere og officials altid optræder på en sportslig fair måde - at formulere og informere om de værdier, der ligger til grund for forbundets aktiviteter - at der løbende debatteres etiske retningslinier på alle niveauer. En af de konkrete handlingsplaner blev udarbejdelsen af "Håndboldens 5 bud", som efter input fra foreninger (trænere og ledere) blev bearbejdet af konsulentfirmaet GI Manow - og her formuleret til de nu foreliggende 5 udsagn - nu benævnt som "Håndboldens 5 værdier". Materialet er efterfølgende blevet trykt i et hæfte sammen med en række anbefalinger i forhold til andre etiske temaer (voksnes omgang med børn, doping, kosttilskud, skader og fysisk træning). Hæftet er to gange, i 2002 og 2003, blevet udsendt til alle landets håndboldforeninger. Teksten i hæftet er endvidere lagt ud på DHFs hjemmeside - og endelig trykt som bilag til flere af forbundets kursusmaterialer. Med udgangspunkt i de samme værdier, er der efterfølgende udarbejdet en udgave til forbundets landsholdsspillere (indgår i en spillerhåndbog) og senest i et materiale, som anvendes af DHFs Marketingsafdeling i forhold til samarbejdspartnere. Ønsker - at der findes formulerede værdier, som ligger til grund for forbundets aktiviteter - at der løbende debatteres etiske retningslinier på alle niveauer. Styrker - at der i forbundet findes ressourcer til at udføre et sådant arbejde. Der har været nedsat en ad hoc-gruppe til formålet. Denne gruppe består af 2 personer udpeget af DHFs bestyrelse - samt af DHFs Udviklingskonsulent. Denne gruppe har involveret repræsentanter fra foreninger - og har fået stillet nødvendig økonomi til rådighed til en efterfølgende professionel bearbejdelse af de indkomne inputs samt til trykning af en folder med værdier og retningslinier - at der via vore distriktsforbund og kredse er mulighed for at få hæftet med budskabet ud til alle landets håndboldforeninger - at der via hjemmeside og kursusmaterialer er mulighed for at få budskaberne mere direkte ud til f.eks. trænere og ledere (budskaberne er "kun" indarbejdet i materialerne til trænerkurser) - at der findes lokale breddekonsulenter som kunne medvirke til en yderligere udbredelse af værdier og retningslinier. Svagheder - at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning til værdierne og retningslinierne - at der ikke er nogen garanti for, at foreninger og enkeltpersoner (trænere) forholder sig til værdierne og retningslinierne - at værdierne og retningslinierne endnu ikke er implementeret i DHFs eget system - at der p.t. ikke findes en måde, hvorpå foreningsledere i fællesskab kan forholde sig til budskaberne - f.eks. ikke reelle muligheder for lederuddannelse. Muligheder - at der i "samfundet" foregår en værdidebat, som måske vil smitte af på håndboldsporten, foreninger, politiske ledelser og administrationer - at konkurrencen om "kunderne" betyder, at man som håndboldforening bliver nødt til at forholde sig til, hvorfor man tilbyder håndbold - at de professionelle konsulenter og trænere på distrikts- og forbundsniveau får til opgave at viderebringe værdier og retningslinier - at bruge DHFs hjemmeside mere aktivt for at udbrede budskaberne. 30

Trusler - at foreningerne ikke magter og orker at tage den lokale debat - og at omsætte værdier og retningslinier til noget konkret anvendeligt - at DHF ikke magter og orker at være "det gode eksempel" - at praksis ikke stemmer overens med teorien. Strategi DHFs formålsparagraf indledes med "- at virke for håndboldens fremme". Det er dette overordnede formål, som er baggrunden for den vision, som DHFs bestyrelse - og efterfølgende repræsentantskab traf i 1996 - og som fortsat er fundamentet for forbundets arbejde. Denne vision lyder: "Dansk Håndbold Forbund er kendetegnet ved en fremadrettet, dynamisk og handlekraftig organisation. DHF koordinerer og udvikler håndbold overalt i Danmark på en måde, der tilfører håndboldspillet, foreningerne og forbundet positive værdier. Dansk Håndbold Forbund søger indflydelse ved at være toneangivende på både det sportslige område og i organisatoriske spørgsmål. Det skal ske på såvel bredde- som eliteområdet, nationalt i forhold til andre idrætsgrene og internationalt i forhold til andre håndboldnationer. Dansk Håndbold Forbund er en organisation, der rummer aktiviteter baseret på såvel forenings- som forretningstanker. Dansk Håndbold Forbund fremmer de menneskelige relationer ved at være en organisation, som giver børn, unge og voksne mulighed for som spillere, trænere, dommere og ledere at få personlige oplevelser og udvikling i et fællesskab." Som tidligere nævnt, blev der i 2000 igangsat et arbejde for at formulere forbundets holdninger til en række etiske spørgsmål - samt til at formulere et værdisæt for forbundets arbejde. Strategien har indtil nu været at synliggøre logo og budskaber så mange forskellige steder som muligt. Det betyder bl.a. at udover det allerede nævnte hæfte, uddelt til alle foreninger, er budskaberne: - lagt ud på DHFs hjemmeside - trykt i DHFs Håndbog - omtalt i beretningen til sidste års repræsentantskabsmøde - indgået i materialer til årets håndboldskoler - brugt i forskellige sammenhænge i vores distriktsforbund/kredse - resulteret i en række konkrete handlinger: f.eks. "tak-for-kampen"-tradition efter liga- og 1. div. kampe. Handlingsplaner Der er planer om: - uddybende materialer om de etiske retningslinier - flere synlige handlinger i forlængelse af værdierne (fair play) - yderligere synliggørelse af budskabet gennem logoet - overvejelser om, hvordan man får foreninger til at omsætte budskaber til lokal handling. Kontrolproces Der findes ikke en nærmere kontrolproces. Bestyrelsen vil med mellemrum kigge på de besluttede politikker og handlingsplaner - og evaluere deres opfattelser af resultaterne - samt træffe beslutning om opfølgende handlinger." Her slutter Udviklingskonsulent, Steen Hjorth sin kommentar til DHFs strategiske profil - i forhold til "Håndbold - værdier og etiske retningslinier". 31

Vurdering af DHFs situation Så mange var ordene fra Udviklingskonsulent, Steen Hjorth. Vi forsøger, ud fra Steen Hjorths SWOTanalyse, at kategorisere og sammentrække udsagnene i henhold til VORES definitioner af "styrker" og "svagheder" - "muligheder" og "trusler". EKSTERN SITUATION

INTERN SITUATION

DHFs evne til at imødegå trusler og at finde- og tiltrække ressourcer fra nær- og fjernmiljø.

DHFs evne til at udnytte egne tekniske, menneskelige og økonomiske ressourcer.

DHFs muligheder - at der i samfundet foregår en værdidebat, som kan smitte af på DHFs foreninger, ledelse og administration - at konkurrence om kunderne betyder, at man skal forholde sig til, hvorfor man tilbyder håndbold.

DHFs stærke sider - at der i forbundet findes ressourcer til at udføre et sådant arbejde - at distriktsforbund og kredse kan viderebringe budskaberne til landets håndboldforeninger - at DHFs professionelle konsulenter kan viderebringe budskaberne - at trænere på distrikts- og forbundsniveau kan viderebringe budskaberne - at materialet er lagt på DHFs hjemmeside og trykt i DHFs Håndbog - at materialet er omtalt i beretningen til sidste års repræsentantskabsmøde - at materialet er indgået i årets håndboldskoler - at der er planer om uddybende materialer om de etiske retningslinier - at der er planer om synliggørelse af budskaberne gennem logoet - at der er overvejelser om, hvordan man får foreninger til at omsætte budskaberne til lokal handling.

DHFs trusler -

DHFs svage sider - at der ikke findes en måde hvorpå foreningsledere, i fællesskab, kan forholde sig til budskaberne - at der ikke er reelle muligheder for lederuddannelse i DHF - at værdierne og retningslinierne endnu ikke er implementeret i DHFs eget system - at der ikke er nogen garanti for, at foreninger og enkeltpersoner (trænere) forholder sig til budskaberne - at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning til værdierne og retningslinierne - at foreningerne ikke magter at tage den lokale debat og at omsætte det til noget konkret anvendeligt - at DHF ikke magter at være "det gode eksempel" - at der ikke findes en kontrolproces - at praksis evt. ikke stemmer overens med teorien.

Vi tolker dermed, at en stor del af løsningen på problemet, kan findes indenfor DHFs egen rækkevidde - dvs. DHFs evne til at udnytte egne tekniske, menneskelige og økonomiske ressourcer. Noget kunne tyde på dette! Vurdering af DHFs interne situation Stærke sider Vi noterer os, at der under "DHFs stærke sider" står: "- at der i forbundet findes ressourcer til at udføre et sådant arbejde". Umiddelbart lyder det godt. Men vi er usikre på, om det er ressourcer til at udbrede, omtale og synliggøre kendskabet til budskaberne i foreningerne - eller om det er ressourcer til at implementere (skabe ejerskab til) budskaberne 32

FRA VIDEN TIL EJERSKAB EJERSKAB

ANVENDELSE

GRAD AF MÅLOPFYLDELSE

FORSTÅELSE

VIDEN * Nyhedsbrev * Hæfte * Hjemmeside

* Rådgivning * Temadag * Konference

* Uddannelse * Kurser * Netværk

* Coaching * Workshops * Netværk

GRAD AF INTERVENTION

Fig. nr. 14. Graden af intervention skal stå i forhold til ønsket om målopfyldelse. Egen tilvirkning.

i foreningerne. Og for os er der stor forskel. Fig. nr. 14 skal illustrere denne forskel. Når "DHFs styrker" listes op, ses det, at der er tale om: - at "viderebringe" budskaberne - at "omtale" budskaberne - at "synliggøre" budskaberne I fig. nr. 14 ser vi, at disse former for overførelse af "Viden" kræver den laveste grad af intervention - med en lav grad af "Ejerskab" til følge. "- at DHFs professionelle konsulenter kan viderebringe budskaberne" vurderer vi således, at disse konsulenter, i en højere grad - end ved overførelse af "Viden" - kan skabe en vis "Forståelse" i foreningerne - bl.a. gennem rådgivning. Endvidere ser vi aktiviteter som temadage og konferencer på niveauet for "Forståelse". At forsøge at skabe forståelse, ser vi som en intervention af en højere grad end at overføre "Viden" - og således med chance for en højere grad af målopfyldelse til følge. Når der til sidst, under "DHFs stærke sider" står: "- at der er overvejelser om, hvordan man får foreninger til at omsætte budskaberne til lokal handling", - ja, "så smager det jo lidt af fugl". Dette indikerer, at der er en bevidsthed om, at overførelse af "Viden", og rådgivning mod "Forståelse" ikke skaber "Ejerskab", men at der skal en større indsats til. At DHF overvejer dette, ser også vi som en stærk side. Hvis vi sammenholder disse stærke sider med et par af DHFs svage sider nemlig: "at der ikke findes en måde hvorpå foreningsledere, i fællesskab, kan forholde sig til budskaberne" og "at der ikke er reelle muligheder for lederuddannelse i DHF" - så vurderer vi, at den indsats som DHF i øjeblikket gør, i kraft af sine stærke sider, ikke kan implementere budskaberne i foreningerne. DHF vil til en vis grad kunne videreformidle "viden" - og til en vis grad kunne skabe "forståelse", men ikke kunne 33

sikre at der er fornøden kompetence til, at den "forståede viden" vil kunne anvendes og implementeres. Der er således et GAB, et tomrum, mellem den forventede målopfyldelsen og DHF intervention i bestræbelserne på at opnå målopfyldelse. Svage sider At DHF kan blive en stærkt forbund, forgår gennem et to-trins proces, hvor først den interne tilslutning skal ligge fast. Siden vil medarbejdere og ledere af egen drift søge at overbevise omverdenen om, at det som DHF skaber har enestående værdi. Derfor ser vi en betydelig svaghed hos DHF, idet der er flere udsagn om at den interne og eksterne tilslutning ikke er optimal. Svage sider fra SWOT-analysen: - at værdierne og retningslinierne endnu ikke er implementeret i DHFs eget system - at der ikke er nogen garanti for, at foreninger og enkeltpersoner (trænere) forholder sig til budskaberne - at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning til værdierne og retningslinierne - at DHF ikke magter at være "det gode eksempel" - at praksis evt. ikke stemmer overens med teorien.

Der er derfor risiko for, at der ikke vil være realitet bag de budskaber som DHF udsender - og at DHF vil fremstå som et forbund hvor der ikke er sammenhæng mellem "ord og handling". Aktuelt har der været en del medieomtale af landstræner, Jan Pytlicks formodede overvejelser om "brug af skadede spillere" - op til en kommende begivenhed. At der kan skabes tvivl om DHFs holdninger til dette emne kan skyldes uvidenhed(!) - eller manglende intern og ekstern tilslutning til DHFs værdier. Og hvad enten det skyldes manglende viden - eller manglende intern og ekstern tilslutning - så er det måske et eksempel på "at DHF ikke magter at være "det gode eksempel". At se en ledende politiker fra DHF med hæftet, "Værdier og etiske retningsliner" i hånden, for åben skærm, ville være en rigtig god start på at skabe intern og ekstern tilslutning til DHFs værdier. Også aktuelt: vi har erfaret, at Anja Andersen ofte er i medierne søgelys - i kraft af sine handlinger overfor dommere og andre deltagere i håndboldspillet. Ofte ses hendes adfærd i landsdækkende medier. Flere foreninger har taget konsekvensen af hendes adfærd - og har taget afstand fra hende ved at melde fra til hendes håndboldskoler. Som en foreningsleder udtalte i den bedste sendetid: "Børnene skal nok selv lære at give dommeren fuckfingeren, det behøver vi ikke Anja Andersen til at undervise i". Når selvsamme Anja Andersen pryder forsiden på samtlige DHFs Kursusmapper, "Lederuddannelse DHF-DIF" - så kan det give indtryk af "Distanceblænderi" - eller at DHF måske er på "Vildspor"?

INTERN TILSLUTNING Kan ledere og medarbejdere tilslutte sig DHFs værdier, vision og mission? JA EKSTERN TILSLUTNING Kan omverdenen tilslutte sig DHFs værdier, vision og mission?

PÅ DYDENS STI

NEJ

KULT

NEJ DISTANCEBLÆNDERI PÅ VILDSPOR

Fig. nr. 15. Grad af tilslutning til DHFs værdier, vision og mission. Egen tilvirkning på baggrund af Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", 2002, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s, side 191.

DHFs kernekompetence Kernekompetencer er de FAGLIGE KVALIFIKATIONER, der er særlig vigtige for, at DHF kan leve op til sin mission. Det er det som DHF KAN - og som ADSKILLER DHF fra andre virksomheder. I "Love for Dansk Håndbold Forbund" står der i § 3, 1. sætning: "Forbundets formål er at virke for håndboldspillets fremme" (se hele § 3. i "Bilag"). I lovene ser vi altså en indikator - nemlig ordet "håndboldspillet", for hvad der kan være DHFs kernekompetence. DHF skal altså have store faglige kvalifikationer i forhold til "spillet" - i bestræbelserne på at adskille sig fra konkurrenter - og for at kunne nå forbundets vision. På DHFs hjemmeside, www.dhf.dk, har vi fundet oplysninger om DHFs PR- OG INSPIRATIONSMATERIALER samt KURSER 2003/2004. DHFs PR- og inspirationsmaterialer 2003/2004 Antal materialer og publikationer som DHF udbyder til håndboldforeninger: Håndboldtræning: 11 (36,3 %), Børnehåndboldtræning: 5 (16,5 %), PR: 4 (13,2 %), Idrætsskader: 4 (13,2 %), Ledelse: 2 (6,6 %), Håndboldregler: 2 (6,6 %), Håndboldhistorie: 1 (3,3 %), Skolehåndbold: 1 (3,3 %). Antal materialer og publikationer i alt: 30 (100%). Vi har vurderet, at der er 28 materialer og publikationer (93,7 %) som ville kunne bruges i forhold til "at virke for håndboldspillets fremme". Vi har endvidere vurderet, at der er 2 materialer og publikationer (6,6 %) som ville kunne bruges i forhold til "at kunne iværksætte eller styrke aktiviteter, i bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger". DHFs trænerkurser 2003/2004 Kurser som DHF udbyder til håndboldforeninger: BØRNETRÆNERLINIEN (trænere af børn i alderen 5 - 12 år: 58 lektioner. TRÆNERLINIEN (trænere af børn og unge i alderen 13 til 18 år): 69 lektioner. ELITETRÆNERLINIEN (trænere for DS, Ungdomsdivision og divisions/ligahold): 210 lektioner. DHFs dommerkurser 2003/2004 Kurser som DHF udbyder til håndboldforeninger: DOMMERLINIEN (grunduddannelse for dommere): 30 lektioner.

DHFs kernekompetence ... er tæt knyttet til "håndboldspillet" og harmonerer fint med forbundets vision og mission. DHF er kompetent i bestræbelserne for at virke for "spillets" fremme!

G NIN T FA EN G N M M O SIO SA U L NK O K

Sammenfatning og konklusion Delkonklusion 1 At DHF virkelig HAR store faglige kvalifikationer i forhold til vision og mission, hvad angår "håndboldspillet", bekræftes bl.a. af foranstående forhold. Men samtidig sår det tvivl om DHFs kompetence i forhold til at kunne iværksætte eller styrke aktiviteter, i bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger? Umiddelbart fordrer en implementering nemlig, at foreningerne har viden om, forståelse for, kan anvende - og påtager sig ejerskab af et bestemt ledelseskoncept. Vi ser umiddelbart ingen indikatorer for, at DHF besidder kompetence, som kan lede til ejerskab af ledelseskoncepter i foreningerne. Vision: DHFs ledestjerne - dvs. det langsigtede mål, som skal nås gennem fælles anstrengelser og stræben. Mission: DHFs forretningsgrundlag og tilbud. Det løfte som er garanti for forbundets produkter. Kernekompetencer: Kernekompetencer er de FAGLIGE KVALIFIKATIONER, der er særlig vigtige for, at DHF kan leve op til sin mission. Det er det som DHF KAN - og som ADSKILLER DHF fra andre virksomheder. For at kunne nå visionen kræves dygtighed (kompetence) og viljestyrke (værdier).

Delkonklusion DHFs vision - "at virke for håndboldspillets fremme", er uklar. Spændingsfeltet mellem vision og mission bliver dermed ikke dynamisk. At formålet er, at implementere "spillekoncepter" i foreningerne kan vi aflæse på DHFs indsats, bl.a. i udbud af kurser og materialer, men om formålet er at implementere "ledelseskoncepter", kan ikke aflæses - af hverken formålsparagraffen - eller af DHFs indsats. DHFs værdier er der tilsyneladende ikke tilslutning til, hvilket kan skyldes, at disse udgør en hel stjernehimmel og ikke en enkelt eller 2 kraftige ledestjerner. "Hvis du står for alting vil du falde for alt" - effekten! Dermed bliver værdierne mere en "hæmsko" end en "løbesko". DHFs kompetence i forhold til ledelseskoncepter er usynlig - eller ikke eksisterende. Der er sansynligvis en vis kompetence i DHF, men så længe at visionen er "usynlig", vil den være latent. Synlighed af vision på området vil kunne bringe en evt. latent kompetence på banen.

Hvad gør DHF - når DHF gør det godt? Implementering af spillekoncepter i foreningerne Som tidligere nævnt er DHFs kernekompetence tæt knyttet til "håndboldspillet" - og harmonerer fint med forbundets vision og mission. Vi har også erfaret at foreningerne, gennem tilbud fra DHF, i form af materialer og publikationer samt uddannelser og kurser - har mulighed for at implementere forskellige spillekoncepter i egen forening. Så det som DHF KAN - og som ADSKILLER DHF fra andre virksomheder er, at DHF tilbyder flere forskellige spillekoncepter, udarbejdet til opfyldelse foreningernes forskellige behov. Træneruddannelser som DHF udbyder til håndboldforeninger BØRNETRÆNERLINIEN (trænere af børn i alderen 5 - 12 år: 58 lektioner. TRÆNERLINIEN (trænere af børn og unge i alderen 13 til 18 år): 69 lektioner. ELITETRÆNERLINIEN (DS, Ungdomsdivision og divisions/ligahold): min. 210 lektioner Selv om uddannelserne henvender sig til forskellige målgrupper, så er der mange spillekoncepter som går igen på de enkelte uddannelser. Med risiko for at blive for "håndboldteknisk", vil vi angive et par eksempler på forskellige spillekoncepter: 3 forskellige spillekoncepter 1. Presspil 2. Overgangsspil 3. Krydsspil På papiret er det kun 3 ord, men håndboldkendere vil vide, at kravene til at kunne implementere hvert enkelt spillekoncept i en forening eller på et håndboldhold, er dybt forskellige. Det vil bl.a. være trænerens og spillernes forudsætninger, som afgør valg af spillekoncept. Det gode ved DHFs uddannelsesfilosofi er, at når det gælder "spillet", bliver foreningerne præsenteres for mange forskellige spillekoncepter på hver eneste uddannelse - og den enkelte forening vælger selv sit eget spillekoncept, således at det er tilpasset de forhold som er gældende i den pågældende forening - på det pågældende tidspunkt - med de pågældende mennesker. DHF har således heller ikke et "DHF'sk spillekoncept" - som alle foreninger bør spille efter! Og mon ikke man ville trække lidt på smilebåndet i DHF, hvis en person foreslog, at man skulle meddele landets ca. 1.000 håndboldforeninger, at de alle burde spille efter et overordnet, bestemt spillekoncept?

Den enkelte forening kan selv vælge sit eget spillekoncept, således at det er tilpasset de forhold som er gældende i den pågældende forening - på det pågældende tidspunkt med de pågældende mennesker. 38

DHFs uddannelsesfilosofi, hvad angår implementering af "spillet" i foreningerne, går således ud på, at give foreningerne mulighed for at implementere forskellige spillekoncepter (se evt. fig. nr. 14, side 33). Dette gør DHF - når DHF gør det godt: 1) Overførelse af viden, mulighed for forståelse, træning i anvendelse på kurser og uddannelse. 2) Foreningens eget valg af spillekoncept. 3) Implementering af spillekoncept (ejerskab). DHFs bestyrelse

DHFs Uddannelsesudvalg DHF tilbyder: Forskellige spillekoncepter via 1) overførelse af viden mulighed for forståelse træning i anvendelse

Foreningens 2) eget valg af spillekoncept

... på kurser og uddannelse

Forening 3) Implementering af spillekoncept (ejerskab)

Fig. nr. 16. Implementering af "spillekoncept" foregår gennem uddannelse samt gennem foreningens eget valg af koncept! Egen tilvirkning.

Implementering af ledelseskoncept i foreningerne I bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, har DHFs bestyrelse udsendt folderen, "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", til ca. 1.000 håndboldforeninger i Danmark. Folderen anbefaler en bestemt ledelsesteknik (idealorienteret), som er en del af et ledelseskoncept. Og det er dette ledelseskoncept som foreningen skal implementere, hvis den enkelte forening skal kunne leve op til DHFs forventninger. Vi ser, at DHFs bestyrelses intervention i forhold til at implementere ledelseskoncepter i DHFs foreninger, er forskellig fra interventionen ved spillekoncepter. At interventionen er anderledes er i overensstemmelse med Udviklingskonsulent Steen Hjorths SWOT-analyse: Svage sider: - at der ikke findes en måde hvorpå foreningsledere, i fællesskab, kan forholde sig til budskaberne Svage sider: - at der ikke er reelle muligheder for lederuddannelse i DHF. Muligheder: - at der i samfundet foregår en værdidebat, som kan smitte af på DHFs foreninger, ledelse og administration.

DHFs bestyrelse 1) ... har valgt et ledelseskoncept. Viden overføres med mulighed for forståelse ... DHFs Uddannelsesudvalg DHF tilbyder: Forskellige ledelseskoncepter via 1) overførelse af viden mulighed for forståelse træning i anvendelse ... på kurser og uddannelse

Foreningens 2) eget valg af ledelseskoncept

Forening 2) Implementering af ledelseskoncept (ejerskab)?

Fig. nr. 17. Implementering af "ledelseskoncept" foregår uden uddannelse og uden foreningens eget valg af koncept! Egen tilvirkning. 39

Delkonklusion 2 Implementering af spillekoncepter i foreningerne Ud over at være faglig kompetent i forhold til "håndboldspillet", så synes DHF også at være kompetent i forhold til at implementere spillekoncepter i foreningerne. Implementering af spillekoncepter i foreningerne går via kurser og uddannelse med præsentation af forskellige spillekoncepter - som så implementeres i foreningerne - udfra de forudsætninger som er til stede i foreningerne. Flere spillekoncepter ligger derfor til grund for foreningernes eget valg. Undervisning foregår som tilstedeværelsesundervisning med deltagere fra forskellige foreninger. Der er således gode forudsætninger for flere forskellige former for læring i processen: Læringskompetence Faglighed. Tilførelse af viden samt træning i færdigheder indenfor et klart defineret fagområde. F.eks. - viden om spillekoncepter: presspil, overgangsspil og krydsspil. F.eks. - træning i undervisning af mennesker. Forandringskompetence Tilpasning, fornyelse og mobilitet. At bygge videre på allerede eksisterende kompetencer og at kunne justere forældet viden. At kunne sammenholde og sammenkoble viden fra vidt forskellige områder. At kunne lære og flytte sig (mentalt) - hurtigt. F.eks. - at lære sig nye spillekoncepter og hurtig kunne bruge disse - evt. sammen med andre. F.eks. - at opfinde nye spillekoncepter. Relationskompetence Netværk, kommunikation og ansvar. At kunne skabe kontakt til- og skabe tillid blandt andre mennesker. At kunne forstå- og tage hensyn til andre menneskers behov. At kunne samarbejde om fælles mål og at kunne tackle konflikter når disse opstår. F.eks. - at samarbejde med mennesker fra andre foreninger om løsning af opgaver på uddannelse. F.eks. - at danne og opretholde netværk med andre foreninger om løsning af opgaver - efter uddannelse. Meningskompetence Identitet. At have et stort og konstant beredskab af meninger for at kunne handle på en bestemt måde. At vedkende sig nogle værdier, stå ved disse - og handle derudfra. F.eks. - at diskutere meninger om ledelse, undervisning og opdragelse. Delkonklusion DHF har erfaring med implementeringsprocesser At samle deltagerne til uddannelse giver således DHF en god mulighed for at videreformidle tendenser i tiden - til foreningerne. DHF vil med denne form for intervention have gode chancer for at kunne implementere spillekoncepter i foreningerne. DHF har erfaring med en situationsbestemt ledelsesstil DHF tager udgangspunkt i deltagernes forudsætninger og motivation ved implementering af spillekoncepter i foreningerne DHF har erfaringer med at motivere - at der på uddannelse i DHF præsenteres flere forskellige spilkoncepter, kan virke motiverende på deltagerne. Deltagerne vil kunne relatere til egen virkelighed (bl.a. ved valg af koncept). 40

Delkonklusion 3 Implementering af ledelseskoncepter i foreningerne Forsøg på implementering af ledelseskoncept i foreningerne går via udsendelse af en folder med en skriftlig præsentation af 1 ledelsesteknik (en enkelt del af et ledelseskoncept). Det forventes, at ledelsesteknikken benyttes i foreningerne - uden at DHF kender den enkelte forenings forudsætninger for anvendelse. Der ligger ikke flere ledelseskoncepter til grund for foreningernes eget valg. Der er ikke mulighed for, at deltagerne fra forskellige foreninger kan mødes på uddannelse. I modsætning til implementering af spillekoncepter, tilbyder DHF ikke mulighed for uddannelse i implementering af ledelseskoncepter - og skaber dermed ikke grundlaget for, at foreningerne kan styrke deres læringskompetence, forandringskompetence, relationskompetence og meningskompetence. Med udsendelse af folderen har DHF "sikret sig" en vis overførelse af viden, men har ikke sikret sig forståelse, anvendelse og ejerskab (se evt. fig. nr. 14 side 33).

Delkonklusion DHF har erfaring med implementeringsprocesser ... men bruger ikke disse erfaringer når det gælder implementering af ledelseskoncepter. At samle deltagerne til uddannelse ville således give DHF en god mulighed for at videreformidle ledelsestendenser i tiden - til foreningerne. DHF ville med denne form for intervention have gode chancer for at kunne implementere ledelseskoncepter i foreningerne. DHF har erfaring med en situationsbestemt ledelsesstil ... men bruger en autoritær / konsultativ ledelsesstil når det gælder implementering af ledelseskoncepter i foreningerne. DHF har erfaringer med at motivere - ... men bruger ikke disse erfaringer, f.eks. ved at præsentere flere forskellige ledelseskoncepter. Alle foreninger vil ikke kunne relatere til egen virkelighed, da det valgte ledelseskoncept ikke nødvendigvis kan passe til ALLE foreninger. DHF har en lav grad af forandringskompetence - f.eks. "at kunne sammenholde og sammenkoble viden fra vidt forskellige områder". 41

Generelle anbefalinger til DHFs ledelse Foreninger er ikke ens Vi har i arbejdet med dette projekt beskrevet foreninger som værende i forskellige faser, med forskellige randproblemer og kerneopgaver. Betingelserne for ledelse i de forskellige faser er dermed forskellige - og fordrer forskellige ledelsesfilosofier, ledelsesstile og ledelsesteknikker: dvs. ledelseskoncepter. Vi anbefaler, at DHFs ledelse opfatter foreningerne som værende forskellige. Foreningslederne er en vigtigt ressource DHFs ledelse kan få succes med at satse mere på at udvikle læringsmiljøet for foreningslederne - end på at give instrukser - hvis DHFs ledelse vil skabe forudsætninger for god ledelse i foreningerne. Vi anbefaler, at DHFs ledelse udvikler læringsmiljøet for foreningslederne. DHF i partnerskaber DHF kan ikke i dag rumme al den viden, som DHF skal bruge. DHF skal kunne producere mere og bedre for færre ressourcer - og kunne forny sig. Kravet er, at kunne navigere i en verden, som DHF dybest set ikke forstår, og som ændrer sig hele tiden. Derfor må DHF gå i partnerskab med andre, som forstår noget andet og mere end DHF gør - f.eks. ledelseskoncepter. Og derfor bliver DHF nødt til at kunne operere strategisk i partnerskaber. Evnen til at tilknytte og udnytte de rigtige partnere er en særdeles vigtig konkurrenceparameter. Vi anbefaler, at DHFs ledelse tilknytter- og udnytter partnere. Synlig ledelse - det gode eksempel Få husker det man siger - mange husker det man gør. DHFs ledelse kan afdække- og synliggøre, på hvilken måde ledelsen selv arbejder med "Håndbold - værdier og etiske retningslinier". Artikler i forbundets blad om dette kan være en god inspirationskilde for foreningerne. Temadage og konferencer hvor ledelsen beretter om arbejdet - vil endvidere synliggøre budskaberne. At opfordre til at bruge alle muligheder i pressen til at holde budskaberne frem - behøver vi jo ikke at skrive her. Vi anbefaler, at DHFs ledelse er synlig - som det gode eksempel.

DHFs STRATEGISKE MULIGHEDER

NEJ

Kan implementering af ledelseskoncepter i foreningerne føre til opfyldelse af DHFs vision?

Har DHF ledelseskoncepter som kernekompetence?

NEJ

Fig. nr. 18. Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse anbefales, at svare på spørgsmål, - inden konkrete aktiviteter sættes i gang! Egen tilvirkning.

Indgå partnerskab med andre der har ledelseskoncepter som kernekompetrence.

Iværksæt aktiviteter til implementering af ledelseskoncepter, med samme grad af intervention, som ved implementering af spillekoncepter i foreningerne.

Konklusion I 1994 etablerede Dansk Håndbold Forbund en Lederuddannelse, som skulle løse foreningernes lederproblemer. I dag, ca. 10 år efter er der "ikke reelle muligheder for lederuddannelse i DHF"! I 2002 udsendte Dansk Håndbold Forbund en folder, som har til hensigt at hjælpe landets håndboldforeninger med, at implementere en idealorienteret ledelsesteknik. Folderen følges ikke op med kraftigere intervention, til gengæld er folderen udsendt 2 gange til alle foreninger! Når vi samtidig erfarer, at DHF lægger stor dygtighed og vilje (f.eks. uddannelse) i bestræbelserne på at implementere spillekoncepter i foreningerne, må vi konkludere at DHF enten - ikke har dygtighed til at implementere ledelseskoncepter i DHFs foreninger eller - ikke har vilje til at implementere ledelseskoncepter i DHFs foreninger. På den baggrund, kan vi ikke anbefale Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse, umiddelbart, at iværksætte konkrete aktiviteter, men i stedet vil vi anbefale DHF at at tage stilling til et par "gyldne spørgsmål" - af strategisk karakter. Som nævnt i vores delkonklusion, kan tidligere tiders manglende succes med implementering af ledelseskoncepter i foreningerne skyldes, at DHFs vision - "at virke for håndboldspillets fremme", er uklar og at spændingsfeltet mellem vision og mission bliver dermed ikke dynamisk. At formålet er, at implementere spillekoncepter i foreningerne kan vi aflæse på DHFs indsats, bl.a. i udbud af kurser og materialer, men om formålet er at implementere ledelseskoncepter, kan således ikke aflæses. Det er med andre ord usikkert, om det overhovedet er en opgave for DHF, at implementere ledelseskoncepter i forbundets foreninger? På ovenstående baggrund er vores konklusion 1) - at Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse må afklare, om implementering af ledelseskoncepter i foreningerne kan føre til opfyldelse af DHFs vision? 2) - at Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse må afklare, om DHF har den rette faglige kompetence? - og hvis ikke 3) - at indgå partnerskab med andre der har ledelseskoncepter som kernekompetrence. Først når DHF har afklaret disse spørgsmål, kan vi anbefale "- at DHFs bestyrelse iværksætter aktiviteter til implementering af ledelseskoncepter, med samme grad af intervention, som ved implementering af spillekoncepter i foreningerne." 43

R GE N I N VIS N E EH OG D L AG L KI I B

Kildehenvisninger Rapporter * Habermann, Ulla. "Motiver til frivilighed - frivillige i idrætsforeninger", 2000, Institut for Idræt, Københavns Universitet. * Hansen, Henning. "Hvad leder du efter?", 2000, DBU Uddannelse.

Bøger * Andersen, Ole: "At gøre en forskel", 2000, 1. udgave, 2. oplag, Børsens Forlag a/s. * Andersen, René: "Personaleadministration", 1998, 1. udgave, 2. oplag, Nordisk Forlag a/s. * Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", 1998, 2. udgave, 3. oplag, Trojka a/s. * Hansen, Kai; Heide, Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", 1998, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s. * Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", 2002, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s. * Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværksorganisation", 1997, 2. Oplag, Forlaget Ankerhus. * Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", 1998, 4. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s. * Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Personaleudvikling i praksis - metoder og eksempler", 2001, 3. udgave, 2. oplag, Nordisk Forlag a/s.

Artikler * Jørgensen, Lars: "Anja Andersens amokløb", Berlingske Tidende, 1. sektion, søndag den 5. oktober 2003. * Kolind, Lars: "Rundkredspædagogik", Berlingske Tidende, 3. sektion, tirsdag den 14. oktober 2003.

Tidsskrifter * "Håndbold", nr. 4 - september 2003, Dansk Håndbold Forbunds officielle blad. * "Håndbold", nr. 6 - november 94, Dansk Håndbold Forbunds officielle blad.

Kursusmappe * "Lederuddannelse DHF-DIF". Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 1994. Modul 1: En leder hvad er det? Modul 2: Gør din forening kendt og attraktiv. Modul 3: Din forenings økonomi og sponsorer. Modul 4: Målsætning og lederkvalifikationer.

Hefter * "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002.

Hjemmesider * Dansk Håndbold Forbund, www.dhf.dk * Kompetencerådet, www.kompetenceraadet.dk

Bilag Dansk Håndbold Forbund Dansk Håndbold Forbund (DHF) er håndboldspillets specialforbund under Danmarks Idræts-Forbund (DIF) og Danmarks Olympiske Komité (DOK). I år 2003 omfattede forbundet: 988 foreninger med 133.315 aktive medlemmer. DHF er opbygget af seks distriktsforbund: Jysk Håndbold Forbund: 609 foreninger med 83.369 aktive medlemmer Fyns Håndbold Forbund: 95 foreninger med 13.770 aktive medlemmer Sjællands Håndbold Forbund: 180 foreninger med 23.394 aktive medlemmer Københavns Håndbold Forbund: 63 foreninger med 8.158 aktive medlemmer Lolland Falsters Håndbold Forbund:28 foreninger med 3.541 aktive medlemmer Bornholms Håndbold Forbund: 13 foreninger med 1.083 aktive medlemmer. I turneringen 1999/2000 deltog i alt 9.027 hold i forbundets og dets distriktsforbunds turneringer. Forholdet mellem antallet af mandlige og kvindelige udøvere er meget nær 50:50. Det hører til en sjældenhed, at en forening ikke har håndbold for både kvinder og mænd på programmet. Forbundets regnskab for 1999 balancerede med 27.4 mio kr. med et overskud på 230.000 kr. Formuen andrager 14.36 mio. Dansk Håndbold Forbund er ikke alene om at organisere håndbold i Danmark: * De danske Gymnastik- og Idrætsforeninger (DGI) * Dansk Arbejder Idrætsforbund (DAI) * KFUMs Idrætsforbund i Danmark * Dansk Firma Idrætsforbund (DFIF) ... har alle håndbold på deres aktivitetsprogram og gennemfører egne turneringer i håndbold, men mange danske håndboldspillere spiller håndbold i to eller flere af de nævnte forbund. Fra ... "Love for Dansk Håndbold Forbund" § 3 Forbundets formål er at virke for håndboldspillets fremme. Det påhviler bl.a DHF at træffe bestemmelse om afholdelse af landskampe, udskrivning af danmarksmesterskaber samt udfærdigelse af rets- og voldgiftsreglement, turneringsreglement og andre nødvendige regler og bestemmelser. DHF varetager alle TV- og billedrettigheder for kampe i IHFs, EHFs og SkHFs turneringer, hvor disse er overgivet til det nationale forbund, samt alle TV- og billedrettigheder for kampe, hvor medlemmer af DHF er deltagere, når disse afvikles i Danmark. DHF udgiver endvidere de af IHF vedtagne spilleregler. DHF er ansvarlig for afholdelse af instruktionskurser for instruktører og dommeraspiranter samt efteruddannelse af dommere. DHF skal virke for dannelse af hensigtsmæssige administrative enheder, kaldet distriktsforbund, og fastsætte deres områder. Forbundet kan efter godkendelse på et repræsentantskabsmøde med mindst 2/3 af de tilstedeværende repræsentanters stemmetal for forslaget meddele sammenslutninger af foreninger særligt definerede rettigheder. DHF skal virke for samarbejde mellem distriktsforbundene og repræsentere disse og de tilsluttede foreninger overfor DIF, SkHF, EHF samt IHF. Forbundet kan indgå aftale om association af håndboldspillende foreninger, organiseret i forbund, hvis de pågældende foreninger i henhold til de eksisterende distriktsforbunds love ikke kan optages som medlemmer af disse. Folder vedlagt "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002. 46