Rocznik KontekstHR 2013-20114 by Michał Korba

ROCZNIK

2013-2014

W KONTEKŚCIE HR

SPIS TREŚCI

Pasja_______________________________________________________________________________ 3 Bezpieczeństwo_____________________________________________________________________ 4 A nasz HR… czyli jak uchwycić granicę?_____________________________________________ 6 system ocen pracowniczych _______________________________________________________ 12 Konflikt – siła destrukcyjna czy szansa dla organizacji?_______________________________ 14 Lifelong learning jako niedoceniania w Polsce droga do społeczeństwa wiedzy_______ 19 O pułapce silnej woli_______________________________________________________________ 25 Nowy w firmie _____________________________________________________________________ 27 Program rozwojowy ________________________________________________________________ 30 O trenerze, który jeździł pociągiem _________________________________________________ 30 HR kosztuje, czy zarabia? ___________________________________________________________ 34 Kopiuj-wklej albo coaching organizacji _____________________________________________ 36 To be or not to be __________________________________________________________________ 38 Komuni kacja zwykle zawodzi _____________________________________________________ 40 Krytyczne 15 sekund ______________________________________________________________ 43 Przedszkole sprzedaży, czyli case study „Value Creates Volume” w Lublinie __________ 45 Skuteczne sposoby na trudne sytuacje interpersonalne ______________________________ 49 Czy mówisz w języku żyrafy, czyli zarządzanie nastrojem! ____________________________ 51 W obronie kanapki ________________________________________________________________ 54 Energia układu ____________________________________________________________________ 56 Niegasnące zaangażowanie _______________________________________________________ 58 Moja kolekcja obrazów ____________________________________________________________ 59 Innowacyjny HR ___________________________________________________________________ 60 Podstawowe kody pozawerbalne w pracy __________________________________________ 63 Jak używać samolotu? _____________________________________________________________ 67

ISSN: 2084-1000 Wydawca: Kontekst HR Polska Sp. z o.o., ul. Z. VOGLA 28, 02-963 Warszawa, tel./faKS: 22 858 79 57, www.konteksthr.pl | Redakcja: zespół Kontekst HR INTERNATIONAL GROUP redaktor prowadząca: Ewa Prędka | korekta: Kama Bokacka | Skład: Vena Art sp. z o.o.

Pasja Robert St. Bokacki

Każdy z nas marzy, aby robić w życiu to, co jest jego pasją. Właśnie wtedy potrafi wyzwolić w sobie motywację, aby czynić rzeczy wielkie. Thomas Edison powiedział: „Nie przepracowałem w życiu ani jednego dnia. Wszystko, co robiłem, to była przyjemność” – i stał się największym wynalazcą w historii współczesności. Bez niego trudno wyobrazić sobie XX wiek.

Pod koniec 2002 roku dla Jacka Smury, Agnieszki Więckowskiej i mnie przyszedł taki moment, że zaczęliśmy się dusić w poprzedniej pracy. Rozpierała nas energia i chęć stworzenia firmy na miarę naszych marzeń i aspiracji. Chcieliśmy czegoś więcej i wiedzieliśmy dobrze, że nie będziemy mogli zrealizować naszych pomysłów tam, gdzie byliśmy. Tam swoje marzenia realizowali inni. Na początku 2003 roku zdecydowaliśmy się założyć własną firmę doradczo-szkoleniową. Ale inną niż wszystkie. Tworząc Kontekst HR International Group, postanowiliśmy pomagać klientom lepiej wykorzystywać potencjał drzemiący w ich ludziach, aby mogli osiągać wyniki lepsze niż do tej pory. Jej przewagą miało być całkowite oddanie klientom i projektom, które dla nich realizujemy. Pragnęliśmy, aby dzięki naszej pracy i inspiracji, świat wokół nas zmieniał się na lepsze. Chcieliśmy być dla klientów jak przyjaciel, który zawsze jest obok, gotowy do niesienia pomocy, ale który nie narzuca się swoją obecnością. Bliskość klienta, szybkość reakcji, gotowość do wspierania i innowacyjność proponowanych rozwiązań – to wartości, które dajemy klientom.

Model biznesowy jest prosty: dostarczamy wysokiej jakości, „szyte na miarę” aspiracji klienta programy rozwojowe, zwiększające efektywność ludzi i potencjał organizacji, realizowane przez stały i ciągle doskonalący się zespół konsultantów. Kiedy dzisiaj, z perspektywy 10 lat patrzymy na Kontekst HR International Group, wiemy, że nie wszystko udało się tak, jak to sobie wymarzyliśmy, siedząc w maju 2003 roku we trójkę – Jacek, Agnieszka i ja – w restauracji „Buffo” w Warszawie. Ale jedno nie opuszcza nas nigdy: wiara w to, co robimy i pasja, z jaką podchodzimy do pracy.

Siły dodają nam takie wypowiedzi, jak ta skierowana do nas ostatnio przez jedną z klientek: „Dziękuję za przemiłą współpracę. Cieszę się ogromnie, że mogłam współpracować z tak fantastycznymi ludźmi, jak cały zespół Kontekst HR International Group. Jest to dla mnie niezwykle pozytywne doświadczenie, a biorąc pod uwagę, że w codziennej pracy pojawia się wiele trudów i frustracji, to współpraca z Państwa firmą podtrzymuje moją wiarę w to, że można pracować z pasją, i że praca może przynosić dużo satysfakcji”. To dla nas największa nagroda i potwierdzenie, że podążamy w dobrym kierunku. Bo pasja, o której wspomina nasza klientka, jest jedną z największych przewag konkurencyjnych Kontekst HR International Group na rynku!

Bezpieczeństwo

Bezpieczeństwo to ludzie. Żadne systemy bezpieczeństwa nie są w stanie działać sprawnie, jeżeli ludzie, którzy je obsługują, popełniają błędy. To od kompetencji ludzi zależy dzisiaj bezpieczeństwo nas wszystkich. Podobnie jest w biznesie. Ciągłe doskonalenie ludzi zwiększa bezpieczeństwo każdego przedsięwzięcia. Im wyższe kwalifikacje naszych pracowników, tym większe szanse na sukces. To jest tak, jak na współczesnej wojnie: najlepiej sprawdzają się siły specjalne. To znaczy świetnie wyszkolone, niewielkie oddziały żołnierzy zadających wrogowi precyzyjne ciosy. Inwestowanie w szkolenia i rozwój ludzi zwiększa bezpieczeństwo firmy, zwielokrotnia jej zdolność do radzenia sobie w trudnych warunkach konkurencji rynkowej i kryzysu. Jeżeli ktoś może przetrwać, to tylko ludzie świetnie przygotowani, doskonale radzący sobie ze stresem, szybko uczący się nowych rzeczy, dopasowujący się do zmieniających się warunków, szybko podejmujący decyzje, nastawieni na działanie i eksperymentowanie, poszukujący innowacyjnych rozwiązań. Wszystkie te kompetencje można rozwijać w ludziach. Ludzie rzadko są sami z siebie geniuszami. Talent jest tylko jednym z wielu warunków sukcesu. W 90% za sukces odpowiada ciężka praca i ciągłe doskonalenie się!!!

Robert St. Bokacki

A wymagania rosną. To, co było uważane za wybitne osiągnięcie 100 lat temu, dzisiaj wydaje się banalne. Zwycięzca biegu na 100 metrów mężczyzn podczas igrzysk olimpijskich w 1908 roku pokonał ten dystans w czasie 22,6 sekundy. Dzisiaj taki wynik bez trudu osiągają… gimnazjaliści. W przypadku maratonu (42 km i 195 m) najlepszy czas uzyskany na zawodach licealistów w USA kilka lat temu jest o ponad 20 minut lepszy od rekordu olimpijskiego z 1908 roku! I jeszcze inny przykład: kiedy Piotr Czajkowski w 1878 roku skończył komponować swój koncert skrzypcowy D-dur, utwór ten uchodził za niemożliwy do zagrania. Dzisiaj grają go uczniowie każdego konserwatorium na świecie. W 1994 roku grupa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na 5 grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, czas poświęcany na naukę, warunki socjoekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: jak dużo czasu dziecko przeznacza na ćwiczenia, w jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię i tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się znaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. Mimo to różnice w osiągnięciach uczniów były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była… liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio 2 godzinny dziennie na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. Różnica wynosiła więc 800%!!! I to była kluczowa kwestia różnicująca talenty od przeciętniaków. A więc kluczową kompetencją okazała się doskonalenie się i rozwój. Uczenie się jest warunkiem sukcesu. A sukces przynosi bezpieczeństwo każdemu biznesowi! Można by więc powiedzieć, że bezpieczeństwo jest funkcją ciągłego doskonalenia ludzi i organizacji. Artykuł ukazał się w „Prevent Magazine”, nr 3/2012, s. 36-37.

„Słowo silniejsze jest niż miecz".

Aczylinasz HR… jak uchwycić granicę?

Anna Filipow

Funkcjonowanie w ramach jednej organizacji to nieustanne ustalanie granic i praca nad partnerstwem między poszczególnymi obszarami. Czy „wchodzimy sobie na głowę”, czy podporządkowujemy się, czy traktujemy jak partnerzy? Oczywiście dotyczy to również relacji HR z kadrą menedżerską. Projekty doradcze i szkoleniowe są dla większości menedżerów różnych szczebli organizacyjnych doskonałą okazją do dzielenia się spostrzeżeniami dotyczącymi działań HR. Zdanie „A nasz HR…” jest więc codziennością naszej pracy. Gdy spojrzymy na to z boku, większość sytuacji znajduje uzasadnienie w roli HR-u w organizacjach. Pytanie czego brakuje, skoro kadra menedżerska postrzega pewne obszary działań negatywnie? O czym najczęściej mówią menedżerowie?

HR – obrońca uciśnionych

W oczach HR: Rolą HR-u jest zadbanie o pracownika i niedopuszczanie do nadużyć władzy przez menedżerów w organizacji. HR dba też o opinię na rynku pracy, którą roznoszą opuszczający firmę pracownicy. W oczach menedżerów: Niejednokrotnie zdarza się, że HR przyjmuje rolę zapalczywego obrońcy pracowników. Jak choćby wówczas, gdy trzeba wyciągnąć konsekwencje w ramach obowiązujących w firmie systemów wobec pracownika niewywiązującego się z obowiązków (za pomocą ocen, planów naprawczych, nagan). Bywa, że przełożony po drugiej stronie spotyka pracownika działu HR, który tłumaczy mu, że trzeba dać tej osobie jeszcze szansę, że nie można, że jeszcze kolejny plan. W oczach menedżerów takie sytuacje powodują, że tracą wiarygodność u podwładnych, ponieważ inni pracownicy widzą przyzwolenie na działania nieakceptowalne. Buduje to wizerunek organizacji bezsilnej wobec pracownika. Niejednokrotnie więc dochodzi (w oczach menedżera) do konfliktu interesów. Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Takie sytuacje przepracowywać (przeanalizować, przedyskutować) wcześniej. Wtedy łatwiej ustala się granice w sytuacjach neutralnych. • Zadać sobie pytanie: „Jakie rozwiązanie możemy znaleźć, abyś mógł wyciągnąć konsekwencje i zachować twarz konsekwentnego przełożonego, a jednocześnie zadbać o pracownika i opinie o firmie na rynku pracy?”. Popracować nad rozwiązaniem i upewnić się na koniec, że dwie strony są z niego zadowolone. • Konsekwentnie trzymać się obowiązujących zasad i standardów zarządzania.

HR – niedecyzyjny

W oczach HR: Rolą HR nie jest podejmowanie pochopnych decyzji. Trzeba popatrzeć na sytuację z różnych punktów widzenia. Menedżerowie czasami mają nierealne oczekiwania. W oczach menedżerów: Większość z nas, kiedy czegoś potrzebuje, oczekuje efektów jak najszybciej. Menedżerowie czasem potrzebują formalnego przyzwolenie na konkretne działanie (np. opisane w powyższym przykładzie). Czasem zgłaszają do HR-u potrzebę zrobienia czegoś dla swoich podwładnych. Co się dzieje? Nic. Słyszą, że się nie da. Nie dostają odpowiedzi. Albo otrzymują ją, ale trwa to w ich ocenie bardzo długo. W tym czasie mają niekomfortowe dla liderów poczucie bezradności. Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Pamiętać, że dla każdego menedżera czas jego działań jest niezwykle cenny. Zapytać, na kiedy realnie potrzebuje decyzji. Negocjować termin, jeśli po stronie HR leżą inne zobowiązania. Lepiej tutaj wykonać telefon, niż robić to e-mailem, ponieważ w ten sposób widać zainteresowanie tematem (czytelnictwo e-maili pozostawia też dużo do życzenia). Podawać konkretne daty decyzji. • W przypadku odmów – razem porozmawiać, jak inaczej możemy uzyskać efekt, na którym zależy menedżerowi. • Być dostępnym. 7

HR – przeciw menedżerom

W oczach HR: Rolą HR jest sprawdzanie podstaw podjętych decyzji. Większość postaw i zachowań pracowników w organizacji to lustro działań (lub braku działań) ich przełożonych. Kiedy pojawia się sytuacja wymagająca wysiłku, mówią „ktoś z HR powinien to zrobić”. W oczach menedżerów: Muszą się tłumaczyć ze swoich decyzji. Przykładowo, jeśli wystawiają negatywną ocenę roczną, są zobowiązani napisać uzasadnienie. Tego tylko od nich się wymaga. Ich wysyła się na szkolenia. Im nakłada się kolejne zadania i papiery dotyczące pracowników… To HR powinien zajmować się trudnymi sytuacjami. Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Zachować spokój. • Jak mantrę wyjaśniać: po co potrzebujemy informacji od menedżerów. • Regularnie rozmawiać, czego potrzebują menedżerowie, aby dobrze wypełniali swoje obowiązki. Doświadczenie pokazuje bowiem, że w dużej części organizacji takie rozmowy nie mają miejsca. • Regularnie komunikować, co w zarządzaniu ludźmi w organizacji jest po stronie HR, a co po stronie menedżera. Pracę z ludźmi w organizacji traktować jako nasz temat wspólny. • Pamiętać: menedżer też jest pracownikiem, za którego odpowiada HR.

HR – odrealniony od świata menedżerów

W oczach HR: Rolą HR-u jest wprowadzanie rozwiązań i systemów HRM wewnątrz organizacji. Pracownicy HR są w tym zakresie kompetentni, wiedzą, jak to się robi. Cokolwiek nie zaproponowałby HR, menedżerowie i tak nie mają czasu. Nawet jeśli HR organizuje spotkania z menedżerami, oni na nie nie przychodzą. Systemy i rozwiązania w zakresie HRM zmieniają się bardzo szybko. Należy je doskonalić.

W oczach menedżerów: „Nawiedzone” koncepcje HR mają się nijak do brutalnej rzeczywistości liczb. HR żyje we własnym świecie. Wprowadzają coraz to nowe systemy, aby udowodnić, że są potrzebni. HR opracowuje też bezsensowne arkusze, które nie pasują do obszarów i nie sprawdzają się w praktyce. Zmusza menedżerów do wypełniania dokumentacji, która nikomu nie jest potrzebna i jeszcze nikt na taki wysłany arkusz, np. rozwojowy, nigdy nie zareagował. Niejednokrotnie wymaga się znajomości angielskiego od ludzi, którzy nigdy go nie będą używać. Wysyła się ludzi na szkolenia po angielsku, nie sprawdzając, czy władają tym językiem. HR proponując, np. okresy rozmów rocznych, nie ma pojęcia o rzeczywistych działaniach w organizacji (nie liczy się z tym, że np. przy dużej liczbie raportujących osób i pracując na 3 zmiany, nie ma możliwości przeprowadzenia rozmów w wyznaczonym terminie). Przecież najważniejsza jest praca dla klienta i z ludźmi. HR wysyła zaproszenia na tysiące spotkań i informacje, których nie ma kiedy czytać. Sto dziesiąty raz opowiada o informacji zwrotnej, która nie sprawdza się w praktyce. Ogólny odbiór: propozycje HR nie są dopasowane do działań HR. Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Analizować realność proponowanych rozwiązań. • Cierpliwie pokazywać na faktach i liczbach wpływ działań HR na wyniki. • Rozmawiać o systemach HRM oraz adaptować je na użytek firmy i menedżerów ze względu na kryterium użyteczności (nie potencjalnej, z której nie skorzystamy, ale realnej). Integralną częścią przygotowania do roli menedżera jest przygotowanie go do pracy z systemami HR-owymi. • Wypracować optymalny (dopasowany do kultury organizacji) czas komunikowania ważnych informacji przez HR. Przykładowo w niektórych organizacjach sprawdzają się stałe bloki tematów HR na spotkaniach management teamu, w innych regularne wspólne warsztaty (np. dwa razy w roku). • Przeanalizować, kto z menedżerów może wesprzeć i wzmocnić informacje ze strony HR. Zaangażować te osoby. • Włączać menedżerów w podejmowanie decyzji dotyczących np. kalendarza. Wewnątrz organizacji konsekwentnie komunikować, że według ustalonego przez menedżerów kalendarza… (coś się wydarzy wtedy a wtedy). Nie czekać z tym komunikatem na pojawianie się zastrzeżeń!

HR – obrażalski

HR – niekomunikatywny

W oczach menedżerów: Na część rzeczy nie opłaca się marnować energii, np. na komunikowanie HR-owi swoich zastrzeżeń. Nic się nie zmieni i nie ma na to czasu. Albo nie słuchają, albo lecą na skargę do przełożonego, że padło takie zastrzeżenie, a później trzeba się tłumaczyć.

W oczach menedżerów: HR ciągle przychodzi i powtarza to samo. Wszyscy wiedzą, że ludzie są ważni. Dziś ważniejsze są cele i wyniki. O ludzi zadbam jutro. Prawdziwe słowa jednego z menedżerów: „Znów przyjdą dziewczynki z HR-u opowiadać te swoje dyrdymały”. Czy HR dba o rozwój pracowników, czy własny? Czy dba o komunikację z pracownikami, czy własną? Inwestuje, aby menedżerów cechowała liderska i partnerska postawa. A jaka powinna cechować HR?

W oczach HR: Rolą HR jest wprowadzanie rozwiązań. Menedżerom często nic nie pasuje. Trzeba podzielić przez dziesięć to, co opowiadają. Skoro unikają spotkań, to sami sobie odmówili prawa do podejmowania decyzji. Menedżerowie nie doceniają proponowanych przez HR ułatwień.

Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Wziąć pod uwagę, że jednym z najlepszych źródeł informacji o lukach w proponowanych rozwiązaniach są właśnie zastrzeżenia. W pierwszej kolejności: opanować umiejętność przekształcania zastrzeżeń na konstruktywne rozwiązania. • Dziękować za pomysły zgłaszane przez menedżerów i doceniać odwagę w wysuwaniu. • Wyjaśniać powody, które doprowadziły do podjęcia innej decyzji.

„Z HR-em jest jak ze źle wprowadzoną zmianą… rzuca hasło i znika” – usłyszałam na pewnym szkoleniu. Pewnie o takich sytuacjach można by pisać jeszcze długo. Bez regularnego dialogu między HR-em a menedżerami o zatarciu granicy we wzajemnych relacjach nie ma co marzyć. Zresztą, jak w każdej relacji, nawet raz ustalona będzie ona niejednokrotnie wystawiona na próby. Ważne jest to, aby inicjatywa takich działań wynikała z działań HR-u. Cierpliwość jest tu cenną cechą. Niejednokrotnie jest tak, że HR daje się wciągnąć w grę „moje cele kontra twoje cele”.

W oczach HR: Menedżerowie w organizacji są niekomunikatywni – powinni się rozwijać i doskonalić. Jeśli czegoś nie rozumieją, trzeba zorganizować spotkanie i im wyjaśnić lub napisać e-mail. HR to robi. Chodzą, proszą, tłumaczą.

Jeśli menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą, warto: • Zainwestować w strategiczny plan zbudowania pozycji HR-u w organizacji. • Postawić sobie cele związane z efektywnym przekazem do menedżera – jego językiem faktów, liczb, celów. • Poznawać biznes i na tej podstawie realnymi prognozami, zakorzenionymi w faktach rozmowami wpływać na zmiany w organizacji. • Postawić sobie cele związane ze stosowaniem asertywnych zachowań i postaw w praktyce. Nikt bowiem, kto sam nie traktuje siebie jak partner, nie będzie tak traktowany przez innych. • Być w zmianach partnerem, a często i liderem. Rozwijać umiejętności liderskie.

Znamy organizacje, w których HR systematycznie zapracował sobie na komunikat „to wspólne cele”. Jak? Dobrym przykładem własnych zachowań – ciągłym doskonaleniem. Konsekwencją, cierpliwością, uczeniem się biznesu, doskonaleniem metod przekonywania, pozyskiwaniem udziałowców wśród menedżerów do planowanych zmian. To nie znaczy, że zaprzestał pracy. Nikt nie jest doskonały, a teraz jeszcze trzeba się na tej pozycji utrzymać. Zastanów się, które z tych powyższych opisów dotyczą Twojej organizacji? Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 6(67)/2013, s. 8-12.

Zainspirowałaś mnie… Czy masz coś o…? Potrzebuję przegadać… Jak zwykle wymyśliłyśmy coś fajnego! Podobieństwa i różnice pozwalają im inspirować się we wspólnej pracy. Sprawdź, co o nich wiesz?

Sprawdź znajomość osób. Przyporządkuj do odpowiedniej osoby opisy, które ją charakteryzują: (po lewej: Joanna Poniatowska-Boniecka, po prawej: Anna Filipow)

1. Silny charakter. 2. Lubi monochromatyczność. 3. Pije espresso machiatto. 4. Ma słabość do damskich torebek (one wołają, żeby je kupić!). 5. Kolekcjonerka zegarków (nie każdych!). 6. Pije czarną kawę. 7. Namiętnie pije sok pomarańczowy. 8. Podejście do wstawania rano: skowronek. 9. Pasja: wystój wnętrz. 10. Ma ogród. 11. Marzy o balkonie. 12. Relaksuje się, czytając kryminały. 13. Podejście do wstawania rano: sowa. 14. Zauroczona Irlandią. 15. Relaksuje się, czytając książki osadzone w klimatycznych miejscach. 16. Boi się pająków i chodzenia do piwnicy. 17. Słabość: buty baleriny. 18. Pisze piórem. 19. Kolekcjonerka aniołów (nie wszystkich!). 20.Przywiązana do własnego domu. 21. Wielbicielka kwiatów i prac ogrodowych. 22. Lubi przełamywanie schematów zestawiania barw. 23. Zakochana w Grecji. 24. Lubi duży, bezpieczny samochód. 25. Obgryza cienkopisy. 26. Uczulona na pszczoły. 27. Lubi mały, wysoki, zwinny samochód. 28. Ma nerwicę małych natręctw. 29. Szuka klimatycznych miejsc.

Prawidłowe odpowiedzi: 1. Obie; 2. Joanna; 3. Joanna; 4. Anna; 5. Joanna; 6. Anna; 7. Obie; 8. Anna; 9. Obie; 10. Joanna; 11. Anna; 12. Joanna; 13. Joanna; 14. Anna; 15. Anna ; 16. Anna; 17. Joanna; 18. Joanna; 19. Anna; 20 Obie; 21. Obie; 22. Anna; 23. Joanna; 24. Joanna; 25. Anna; 26. Joanna; 27. Anna; 28. Joanna; 29. Obie.

Jacek Smura

Jeśli tylko mam taką możliwość, swój czas spędzam wśród ludzi, z którymi dzielę swoje pasje. Łączą nas wspólne wartości, styl życia i zainteresowania. Od wielu lat jestem instruktorem Związku Harcerstwa Polskiego, kształcę kadrę, jako wolontariusz pracuję z młodymi ludźmi. Pełnienie tej służby daje mi wiele energii. Skauting jest niezwykłym fenomenem! Od ponad 100 lat kształtuje charaktery, a dziś skupia na całym świecie ponad 30 milionów młodych ludzi. Jestem również miłośnikiem epoki napoleońskiej. To niezwykle ciekawy i barwny okres w historii Europy. Z armią księcia Józefa Poniatowskiego zwiedzam pola bitew od Hiszpanii po Rosję. Tam wśród huku dział i szarż kawalerii mogę poznawać historię z niezwykłej perspektywy żołnierza kompanii fizylierskiej. Jako osoba skromna z natury unifikuję się z tymi, z którymi dzielę swoje pasje. Ciekawe, czy znajdziesz mnie wśród nich na tych fotografiach?

SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH Z Jackiem Smurą rozmawiały Iwona Zaniewska i Dorota Gorzkowska. Wywiad ukazał się w miesięczniku „Lotnisko. Magazyn pracowników Portów Lotniczych”. Lotnisko: Jakie są Pana doświadczenia ze współpracy z innymi firmami, w których wprowadzony był SOP? Jak system sprawdza się u innych? Jacek Smura: Dzisiaj już trudno wyobrazić sobie duże przedsiębiorstwo funkcjonujące bez systemu oceny pracownika. Jest to jeden z podstawowych systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Takie systemy od kilkudziesięciu lat funkcjonują w firmach, które chcą działać w oparciu na dojrzałych standardach zarządzania. Dlatego ważne jest, aby system oceny był kompatybilny z pozostałymi systemami, takimi jak: planowanie szkoleń, rekrutacja, zarządzanie talentami, system komunikacji wewnętrznej itd. Pomagaliśmy wdrażać systemy oceny w między innymi w takich firmach, jak: PKN Orlen, BRE Bank, Philips, BNP Paribas, Kraft Foods, Kimball Electronics, Sodexo, BOMI, H&V Logistics, Toyota, Work Express, a nawet w jednostkach administracji i samorządu.

L: Czy realizacja tego typu projektu odbywa się w każdej firmie podobnie? Czy też działania dostosowywane są indywidualnie do potrzeb danej firmy? JS: Z naszego doświadczenia wynika, że kluczowym elementem jest dostosowanie systemu oceny pracowników nie tylko do wymogów strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz funkcjonujących procesów i struktury, ale także do specyfiki komunikacji wewnętrznej, które funkcjonuje w firmie oraz do jej kultury organizacyjnej. Bardzo ważne jest również zbudowanie kompetencji kadry kierowniczej, która będzie użytkownikiem tego systemu. Bezpośredni przełożeni odpowiedzialni za prowadzenie rozmów okresowych muszą przede wszystkim rozumieć cele tego systemu i korzyści wynikające z jego działania dla całej firmy, dla nich jako liderów oraz dla pracowników. Muszą jednolicie interpretować oraz stosować kryteria i skalę oceny, znać procedurę i umieć planować działania rozwojowe dla swoich współpracowników.

L: Każda zmiana wprowadza pewnego rodzaju niepokój – czy pracownicy mają powody do obaw? JS: Zazwyczaj nikt nie lubi być oceniany i mało kto lubi oceniać. Nie spotkaliśmy jeszcze firmy, w której wdrożenie systemu oceny nie wzbudzałoby obaw zarówno wśród pracowników, jak też kadry kierowniczej. Pracownicy zazwyczaj obawiają się, że system oceny będzie jakimś represyjnym, ukrytym narzędziem do zwolnień. Jak widać, jest to dość naiwne wyobrażenie, wynikające z braku wiedzy o tym, co jest celem systemu oceny. Podstawowym celem rozmowy okresowej jest udrożnienie komunikacji pomiędzy pracownikiem i bezpośrednim przełożonym. To ma być partnerska rozmowa pomiędzy równymi podmiotami, gdzie lider przynajmniej raz w roku powinien udzielić pracownikowi rzetelnej, opartej na faktach informacji, jak ocenia jego pracę, a pracownik może zgłosić swój feedback dotyczący przełożonego i zasygnalizować istotne problemy we współpracy. Oceniane będą wyłącznie kompetencje pracownika rozumiane jako: terminowość i jakość wykonywanych zadań, zachowania pracownika w pracy i ich skutki, umiejętności oraz postawy, czyli styl działania. Dodatkowo kryterium oceny będzie wiedza fachowa rozumiana jako wiedza i umiejętności praktyczne oraz zdolności techniczne, które wiążą się z pracą na danym stanowisku. Do każdej rodziny stanowisk w PPL dostosowaliśmy kryteria oceny oddające specyficzny charakter pracy. Menedżerowie zazwyczaj obawiają się, że będą mieli więcej pracy w związku z koniecznością prowadzenia rozmów okresowych. W tym przypadku ta obawa jest uzasadniona, bo rzeczywiście szczególnie przełożeni kierujący bezpośrednio dużymi zespołami pracowniczymi będą musieli wygospodarować czas na przeprowadzenie indywidualnych spotkań z pracownikami. Niedawno w jednej z dyskusji usłyszałem argument, że oceny boją się tylko źli pracownicy i kiepscy liderzy. Ci pierwsi obawiają się chwili prawdy w informacji zwrotnej, która jest częścią rozmowy okresowej, a ci drudzy boją swoich współpracowników, więc obawiają się też feedbacku z ich strony. W zespole, w którym funkcjonują partnerskie relacje, gdzie liderzy i pracownicy w dojrzały sposób dzielą współodpowiedzialność za wynik biznesowy i utrzymanie właściwej jakości pracy, taki wzajemny feedback jest konieczny dla efektywności działania i otwartej komunikacji.

PPL jest kluczowym usługodawcą w branży przewozów lotniczych, więc jako jeden z milionów pasażerów, którzy w praktyce mają do czynienia z jakością waszych usług, mogę zadeklarować, że będę miał jeszcze większe zaufanie, poczucie komfortu i bezpieczeństwa, wiedząc, że taki system już tutaj funkcjonuje. Przecież na końcu w systemie ocen chodzi o to, aby wszyscy w organizacji robili efektywnie to, co do nich należy: liderzy kierowali powierzonymi im zespołami, a pracownicy dbali o jakość wykonywanej przez siebie pracy. Zatem czego się tu bać? Kluczowym elementem, który może zminimalizować obawy pracowników i menedżerów, są szkolenia. Zgodnie z harmonogramem projektu w styczniu 2013 r. będą prowadzone szkolenia wewnętrzne dla wszystkich pracowników oraz szkolenia zewnętrzne adresowane do bezpośrednich przełożonych prowadzących rozmowy okresowe. Dla wszystkich uczestników będzie to okazja do zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości. Dodatkowo przed pierwszą turą rozmów okresowych zostanie powołane call center, którego rolą będzie odpowiadanie na pytania i uwagi zarówno oceniających, jak i ocenianych. Dodatkowo osobami, które obecnie najwięcej wiedzą o systemie ocen, są członkowie Komitetu Operacyjnego. Ich nazwiska każdy pracownik łatwo znajdzie w Internecie. Są to osoby z różnych obszarów i zespołów. Pracują w PPL obok was od lat i doskonale znają organizację. Od początku naszego projektu decydują o założeniach systemu. Spotykajcie się Państwo z nimi, zadawajcie pytania i zgłaszajcie swoje wątpliwości. Dla nas będzie to cenne źródło informacji na temat tego, co budzi wątpliwości i o co musimy zadbać, przygotowując szkolenia wewnętrzne dotyczące systemu. Artykuł ukazał się w: „Lotnisko. Magazyn pracowników Portów Lotniczych”, listopad 2012, s. 20-21.

Konflikt – siła destrukcyjna czy szansa dla organizacji? Mariusz Bonk

Konflikt skupia naszą uwagę bardziej niż jakikolwiek inne zjawisko, może z wyjątkiem religii i miłości. Pojawia się wszędzie i jest nieunikniony. Konfliktom bardzo często towarzyszą silne emocje. Studiowanie istoty konfliktu dostarczyło nam wielu cennych wskazówek dotyczących radzenia sobie z nimi. Wśród praktyków są głosy, że w naszych uwarunkowaniach pokutuje jeszcze komunistyczne podejście do konfliktów. Ten obszar nie ewoluował wraz z rozwijającym się biznesem. W chwili, kiedy pojawiają się konflikty trzyma się je w ukryciu – udaje, że ich nie ma, albo działa się arbitralnie i autorytarnie, co nie ma wiele wspólnego z konstruktywnym rozwiązywaniem konfliktów. Znaczna część menedżerów nie potrafi sobie poradzić z konfliktem, podejmuje decyzje na zasadzie arbitrażu, mając przekonanie, że ucina łeb hydrze. Jednak łeb i tak odrasta. Można więc powiedzieć, że w ogóle nie zarządzają konfliktem. Często konfliktom towarzyszą różne To jedno z moich ulubionych zdjęć. Zrobiłem je 27 lat temu. Myślę, że ma w sobie jakiś rodzaj magii i mocy. Zawsze patrzę na nie, zastanawiając się, co jest po drugiej stronie… Fotografia pozwala spojrzeć w siebie, uchwycić chwilę, zatrzymać ją. Myślę, że teraz już takiego zdjęcia nie umiałbym zrobić. W tamtym momencie 27 lat temu spotkał się czas, moja jaźń, trochę przypadku i tajemnica, którą wszyscy nosimy w sobie… Więcej o tym zdjęciu nie będę pisał. Fotografie są po to, by je oglądać.

gierki i manipulacje. Na udawaniu, że konfliktu nie ma firmy tracą podwójnie – konflikt sam z siebie się nie rozpuści, a jak wróci, to jego siła może być porażająca. Dużo mówimy o tym, że w kryzysie ukryta jest szansa, ale w konflikcie często tej szansy nie dostrzegamy. A przecież lider, który dobrze zarządza konfliktem, może skutecznie zarządzać zespołem i budować swój autorytet.

Czym w takim razie jest konflikt?

„Szok przyszłości”

„Future Shock” to tytuł książki Alvina Tofflera – warto zapamiętać to określenie, ponieważ nabiera ono w dzisiejszych czasach coraz wyraźniejszego znaczenia1. Zmiany są od zawsze obecne w naszym życiu, ale w dzisiejszym świecie mają już one inny charakter. To właśnie ten inny charakter zmian sprzyja pojawianiu się większej liczby konfliktów i ich większemu natężeniu niż w przeszłości. Dzisiejsze zamiany dzieją się o wiele szybciej niż dawniej. Obliczono, że 100 lat temu człowiek w ciągu życia dostawał tyle informacji, ile zawiera dzisiejszy „Newsweek”. Co 5 lat nasze mózgi muszą przetwarzać podwójną ilość informacji. Człowiek coraz bardziej traci kontakt z naturą. Liczba obszarów dzisiejszych zmian jest większa; dodatkowo mają one charakter globalny. Do tego dochodzi cyfryzacja stylu bycia i coraz mniejsze umiejętności interpersonalne młodych ludzi. Już teraz wyzwaniem dla działów HR staje się uczenie młodej generacji pracowników bezpośredniej komunikacji (coraz większa część komunikacji odbywa się przy użyciu nowych technologii). Wyraźnie można też zaobserwować wzrost znaczenia konceptu indywidualizmu – każdy chce być wyjątkowy, inny, odmienny, czyli jedyny w swoim rodzaju. Przy tym wszystkim powinniśmy wziąć jeszcze pod uwagę kryzys ekonomiczny, który trwa już prawie 5 lat, powoduje i wzmacnia wiele napięć i konfliktów. Niewątpliwie więc, żyjemy w „szoku przyszłości”.

1 A. Toffler, „Future shock”, United States 1970.

Słowo konflikt pochodzi od łacińskiego conflictus, co oznacza „zderzenie”. Często konflikt określa się jako sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, kolizję, spór, zatarg. Konflikt więc to różność, odmienność w postrzeganiu rzeczywistości, odmienność naszych preferencji i moralności. Konflikt w organizacji może oznaczać spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się zasobami, pracami lub odmiennymi celami i wartościami.

Ile kosztują konflikty w miejscu pracy? Konflikty nierozwiązywane lub rozwiązywane w niekonstruktywny sposób w miejscu pracy mogą być bardzo kosztowne dla pracodawcy. Fredric Bohm i Stefan Laurell2 wskazują, że konflikty w organizacji mogą znacząco wpływać na:

1) wyższą rotację pracowników (odlicza się,

że w Polsce średni koszt zastąpienia pracownika wynosi około 15 tys. zł). Ogromne znaczenie mają tu konflikty personalne, w szczególności relacje z przełożonym. Przypomnę znane powiedzenie: „przychodzi się do pracy, a odchodzi od szefa”;

2) więcej zwolnień chorobowych – podłożem często jest tutaj stres, który w konsekwencji może także powodować spadek odporności organizmu;

3) mniejszą motywację do pracy – w dzisiejszych

czasach wszyscy pracodawcy walczą o motywację pracowników, ponieważ tyko ona gwarantuje ponadprzeciętne wyniki organizacji. Różne badania wskazują na to, że motywacja pracowników może spadać od 20% do 50% w sytuacji pojawienia się konfliktu. Znacząco może także spadać motywacja pracowników do szukania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań.

2 F. Bohm, S. Laurell, „Rozwiązywanie konfliktów”, Gdańsk 2009.

4 2 5

Przyczyny pojawiania się konfliktów

Konflikty żyją swoim własnym życiem. Ani się spostrzeżesz, a połowa pracowników będzie wciągnięta w konflikt. Warto się więc przyjrzeć przyczynom konfliktów, które oczywiście mogą być wielorakie i bardzo zróżnicowane.

„Szok przyszłości” powodowany przez zmiany zachodzące w społeczeństwie XXI wieku (opisany wyżej).

F iltry w procesie komunikacji. Jedną z podstawowych przyczyn konfliktu są problemy w komunikowaniu się. Komunikat nadany nigdy nie równa się komunikatowi odebranemu. Przyczyną tego są filtry, przez które patrzy na rzeczywistość zarówno nadawca i odbiorca. Zniekształcenia i przekłamania w komunikacji mogą powstawać zarówno kiedy nadawca koduje swój komunikat (np. osoba nie potrafi umiejętnie sformułować swoich myśli), jak i podczas procesu dekodowania przez odbiorcę informacji. To przecież niedomówienia i błędna interpretacja intencji drugiej strony są główną przyczyną konfliktów. Co ciekawe, podczas narastania konfliktów absorbujemy tylko te informacje, które potwierdzają negatywny obraz oponenta w naszych oczach. Przypomnę, że 90 proc. menedżerów ocenia wysoko swoje umiejętności w zakresie komunikacji, ale tylko 30 proc. podwładnych podziela tę opinię3.

Różnice charakterów oraz brak empatii i elastyczności. Znany amerykański psycholog Philip Zimbardo określił osobowość jako „ogólną sumę sposobów reagowania na innych ludzi i obiekty oraz sposobów wchodzenia z nimi w interakcje, które są charakterystyczne dla danej jednostki”4. Każdy z nas jest inny, a psychologiczna odległość pomiędzy nami jest niejednokrotnie tak duża, jak między gwiazdą a gwiazdą. Nie muszę chyba przekonywać, że są ludzie którzy mają bardziej kłótliwą naturę niż inni i mają niemal ze wszystkimi na pieńku. Ludzie konfliktogenni charakteryzują się brakiem empatii, czyli umiejętności zrozumienia i współodczuwania. Także brak elastyczności jest niezmiernie ważną cechą osób konfliktogennych – kiedy wyrobią sobie one jakieś zdanie na dany temat, niezależnie od rozwoju sytuacji, będą się konsekwentnie trzymać swojej opinii.

3 B . Clarke, R. Crossland, „The Leader’s Voice: How your communication can inspire action and get results!”, Nowy Jork 2002.

4 P. Zimbardo, „Psychologia i życie, Warszawa 1999.

Generacje – żyjemy coraz dłużej i nasze społeczeństwo starzeje się. Już teraz żyją i pracują obok siebie cztery pokolenia – generacja B, generacja BB, generacja X i generacja Y. A za kilka lat na rynek pracy wejdzie najmłodsza generacja Z. Tak zróżnicowana pokoleniowość sprzyja nasileniu konfliktów – przecież osoby z każdej generacji charakteryzują się innymi wartościami, innym rozumieniem rzeczywistości, nie mówiąc o motywacji, podejściu do technologii, finansów czy sposobie uczenia. Kluczowe wydaje się także podejście do sposobu spostrzegania organizacji przez różne pokolenia: czy firma ma wyglądać jak armia pruska – z mocną hierarchią i strukturą silosową (pokolenia starsze), czy też ma być globalna, otwarta, matrycowa, o płaskiej strukturze i zgodna z misją życiową oraz osobowością pracownika (należałoby raczej powiedzieć partnera, bo osoby z pokolenia Y właśnie tak chcą być traktowane). Stres i emocje. W sytuacjach konfliktowych doświadczamy niejednokrotnie bardzo dużego stresu, emocje biorą górę nad racjonalnym myśleniem. Gdy rozkręcimy spiralę emocji, racjonalne argumenty mogą nie mieć już żadnej siły oddziaływania.

kłady i powiązanie międzyludzkie. U Samo życie z natury jest konfliktogenne, a w pracy jak w soczewce skupiają się w jednym miejscu sytuacje konfliktowe. Relacje poszczególnych pracowników z innymi członkami zespołu mają niebagatelny wpływ na istotę i siłę konfliktów w organizacji. Niewątpliwie szef jest osobą, która może generować i rozkręcać spiralę emocji. Nawet połowa odejść z pracy może być spowodowana bardzo złymi relacjami pracowników z szefami.

I nne przyczyny. Mogą nimi być np. nieobiektywny system wynagrodzeń, złe warunki pracy, niejasny podział kompetencji, duża rotacja pracowników, niejasne zasady awansów i wyróżnień, nieprzestrzeganie prawa pracy, wadliwy system zarządzania, kultura firmy – czyli postawy i wartości oraz pisane i niepisane reguły przestrzegane w organizacji.

Strategie rozwiązywania konfliktów

Nie jest łatwo skutecznie rozwiązywać konflikty, a na pewno nie ma tu jednej recepty, która sprawdziłaby się w każdej sytuacji. Konflikty którymi się nie zarządza, łatwo mogą niszczyć współpracę, prowadzić do chaosu i destrukcji, obniżają naszą skuteczność, a nawet mogą prowadzić do rozpadu zespołu i organizacji. Ich efektem może być agresja, apatia, poczucie bezradności, wycofanie się. Biorąc pod uwagę mnogość skutków negatywnych, jest o co walczyć – jednak kultura rozwiązywania konfliktów w naszym społeczeństwie jest na bardzo niskim poziomie, mimo że jednym z podstawowych zadań menedżerów jest przecież zarządzanie konfliktem. Najbardziej chyba znaną koncepcją rozwiązywania konfliktów jest koncepcja Thomasa i S. Kartochvila55,

opisująca pięć strategii rozwiązywania konfliktów: unikanie, rywalizacja, łagodzenie, kompromis, współpraca. Unikanie jest najmniej efektywnym sposobem rozwiązywania konfliktów, a współpraca najbardziej efektywna – obie strony są usatysfakcjonowane i nie trzeba nic tracić, żeby móc coś zyskać. Często takie rozwiązanie konfliktu określa się pojęciem win-win (w przeciwieństwie do win-lost). Jednak nie zawsze znalezienie takiego rozwiązania jest możliwe. Każda ze strategii może być przydatna – wszystko zależy od sytuacji, w której się znajdujemy. Można mnożyć różne strategie rozwiązywania konfliktów: odwlekanie, arbitraż, użycie siły, separacja, ignorowanie konfliktu, negocjacje, mediacje, macierz konfliktów, kompromis, konfrontacja stron, zejście z poziomu stanowisk na poziom interesów, rozstrzygnięcie losowe, metoda okrągłego stołu itd. Jednak strategie i narzędzia rozwiązywania konfliktów będą nieskuteczne, będą tylko protezą, jeśli nie będziemy mieli głębszej psychologicznej wiedzy na temat funkcjonowania człowieka, jego zachowań w sytuacjach konfliktowych, mechanizmów obronnych, które stosuje, inteligencji emocjonalnej. Jeśli to my jesteśmy stroną konfliktu, pozytywne nastawienie do szukania sposobów rozwiązania konfliktu, samoświadomość własnych reakcji, zachowań w sytuacjach konfliktowych oraz swoich ograniczeń są niezbędne do konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.

W organizacjach, aby minimalizować ryzyko pojawiania się destrukcyjnych konfliktów, trzeba budować kulturę otwartości i rozmowy, dbać o usprawnianie kanałów komunikacyjnych, jasno stawiać cele, czytelnie definiować zakresy obowiązków, wykorzystywać psychologiczną wiedzę dotyczącą zarządzania zmianami, stworzyć procedury rozwiązywania konfliktów. Oczywiście ważne jest także szkolenie menedżerów i pracowników w zakresie rozwiązywania konfliktów i inteligencji emocjonalnej. W sytuacjach bardzo trudnych warto skorzystać z pomocy osób zajmujących się zawodowo rozwiązywaniem konfliktów.

Skutki konfliktów

Konflikty mogą prowadzić do zwiększenia skuteczności naszego działania. Z konfliktów wyłania się niejednokrotnie nowa perspektywa, kreatywne rozwiązania, innowacje. Dobre rozwiązanie konfliktu buduje trwałe relacje, tworzy klimat zaufania w grupie. Warto pamiętać, że konflikty to energia w czystej postaci. Energia, która może być pozytywnie zagospodarowana, która może być naszą przewagą konkurencyjną. Jej tłumienie może nam wyjść tylko na niekorzyść i skończyć się destrukcyjnym wybuchem. W przypadku konstruktywnego rozwiązania konfliktu mogą się wykrystalizować nasze cele, możemy być bardziej innowacyjni, naładowani energią w swoich działaniach i oczywiście zmotywowani. Ale, jak to w życiu bywa, każdy medal ma dwie strony. Wynikiem konfliktów często mogą być agresja, pogorszenie jakości relacji, duże koszty emocjonalne i stres oraz małe poczucie bezpieczeństwa. Często w sytuacjach konfliktowych czujemy złość i bezradność. Bez wątpienia przełoży się to w negatywny sposób na skuteczność i wyniki organizacji. A przecież w dużej mierze to od nas zależy, w jakim kierunku będą się rozwijały konflikty.

Pamiętajmy, że do konfliktów będzie dochodzić zawsze – czy tego chcemy czy nie. Są one nieodłączną i niezbędną częścią otaczającej nas rzeczywistości. Faktem jest, że nie wszyscy musimy się kochać i nie wszyscy zawsze muszą być zadowoleni. Nasza skuteczność to nie brak konfliktów, ale umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania. Następstwem konfliktów są też mechanizmy obronne, takie jak racjonalizacja i projekcja, które jako pierwszy opisał Zygmund Freud. Ale to już temat na inny artykuł. Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 9(70)/2013, s. 76-80.

Lifelong learning

jako niedoceniania w Polsce droga do społeczeństwa wiedzy Ewa Prędka

Kiedy po raz pierwszy spotkałam się z pojęciem lifelong learning („uczenie się przez całe życie”), w pierwszej chwili pomyślałam: „Cudownie, wreszcie ludzie będą się uczyć cały czas, nie będzie ograniczenia wiekowego i w każdym momencie będzie można zacząć naukę!”. Dla mnie nauka i zdobywanie wiedzy stanowią nieodzowny element życia, są napędem do działania, więc lifelong learning pojawiło się jako cudna wizja przyszłości. Właśnie – przyszłości? Nasunęła mi się refleksja, że człowiek, czy chce czy nie chce, uczy się przez całe życie. I przypomniał mi się mój dziadek, który zastanawiał się, jak poradzić sobie ze szkodnikami w sadzie. Rozmawiał wtedy o tym z sąsiadem, czytał ogrodnicze gazety i podpytywał ekspedienta w sklepie rolniczym – mimo swojego wieku on nadal zdobywał wiedzę!

„Nikt nie ma Twoich odcisków palców, Nikt nie ma Twojego głosu, Nikt nie mówi „kocham cię” tak jak Ty, Nikt nie wierzy tak jak Ty, Niczyja historia nie jest taka jak Twoja, Nikt nie ma takich smutków, Takich samych radości jak Ty, Nikt nie jest taki jak Ty, Nikt w Twoim kraju i na Twym kontynencie, Nikt na trzeciej planecie Układu Słonecznego, W galaktyce, którą nazywamy Drogą Mleczną, Nikt, ponieważ jesteś niepowtarzalny”.

Przecież my również, mimo że często już nie podlegamy formalnej edukacji, zdobywamy wiedzę i umiejętności przez całe nasze życie. Obsługujemy telefony komórkowe, tablety, bankomaty, choć w ramach zajęć lekcyjnych nie mieliśmy przedmiotu „obsługa nowoczesnych urządzeń”. Każdy z nas jest w stanie powiedzieć, czego nauczył się na obecnym stanowisku, ba, wymienić co najmniej jedną rzecz, której nauczył się w minionym tygodniu. Skoro więc wszyscy dorośli się nadal uczą, to o co w tej nauce chodzi?

Co to takiego jest lifelong learning?

Dlaczego to jest takie ważne?

Najczęściej lifelong learning rozumiemy jako „uczenie przez całe życie”. Jeszcze nie tak dawno pod tym pojęciem ujmowano „kształcenie ustawiczne”, czyli takie planowe działanie, które w konsekwencji prowadziło do możliwości przygotowania do wykonywania zawodu, przekwalifikowywania się czy doskonalenia zawodowego. Dziś coraz częściej używane jest pojęcie lifewide learning – „uczenie się w każdych okolicznościach”, czyli stwarzanie człowiekowi możliwości zadbania o swój całościowy rozwój dzięki nauce w ciągu całego życia na swoich doświadczeniach.

Społeczeństwo, które uczy się przez całe życie, umożliwia budowanie gospodarki opartej na wiedzy. A to w dzisiejszym świecie jest niezbędne, bo dynamiczne zmiany zmuszają firmy do ciągłego doskonalenia sposobów funkcjonowania. Pojawiają się nowe produkty i usługi, które mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw, na ich być albo nie być. Według Petera Druckera tradycyjne zasoby: praca, ziemia i kapitał, stają się raczej przeszkodami niż siłą napędową rozwoju przedsiębiorstw. Kluczowym czynnikiem kreatywności we wszystkich dziedzinach życia jest wiedza. Problemem w wielu firmach jest poradzenie sobie ze zbieraniem, przetwarzaniem, upowszechnianiem i aktualizowaniem wiedzy. Konieczność stworzenia społeczeństwa wiedzy zauważyła również Unia Europejska – kształcenie ustawiczne stało się jednym z celów strategicznych Europy. Wymóg sprostania wyzwaniom cywilizacji i zwiększenia konkurencyjności krajów europejskich w gospodarce światowej znalazł również wyraz w unijnych strategiach (można o nich przeczytać w: „Europejskiej Strategii Zatrudnienia”, „Europejskiej Strategii Integracji Społecznej”, strategii „Europa 2020”, „Memorandum dotyczącym uczenia się przez całe życie”, „Rezolucji w sprawie uczenia się przez całe życie”). Wiedza już dziś decyduje o pozycji zawodowej i społecznej człowieka. To, jakie zdobył on wykształcenie, doświadczenie, jak potrafi się uczyć i wyciągać wnioski, generować nowe pomysły, staje się wartością na rynku pracy i nierzadko daje możliwość zatrudnienia. Firmy coraz częściej zdają sobie z tego sprawę i, rekrutując nowego pracownika, szukają takiego, który dysponuje wiedzą użyteczną dla ich organizacji, szukają człowieka, który jest w stanie szybko się uczyć i tworzyć nowe, skuteczne rozwiązania. Przyciągając takich ludzi, dążą do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Wiedza w organizacji Skoro wiedza to zasób, którym należy zarządzać, który należy pomnażać, który w konsekwencji stanowi o przewadze rynkowej, to jakie działania powinna podejmować organizacja, by stać się organizacją wiedzy?

• Technologia

Każdej organizacji, która chce zarządzać swoją wiedzą, potrzebna jest dziś technologia – konkretna metoda, która pozwoli na gromadzenie, przetwarzanie, aktualizację i dostęp do zasobów wiedzy w organizacji. I chodzi tu nie tylko o wiedzę „formalną”, zapisaną w procedurach i zasadach, lecz także tę „milczącą wiedzę” („cichą wiedzę”) w głowach pracowników. Technologia również powinna pozwalać na generowanie nowych pomysłów. Dziś w wielu organizacjach wykorzystuje się w tym celu internet, intranet, systemy pracy grupowej bądź systemy wspomagania podejmowania decyzji.

• System zarządzania

Oprócz technologii potrzebny jest system zarządzania posiadaną i kreowaną wiedzą. Dziś w dostępie do wielu informacji najważniejszą umiejętnością jest wybór właściwej informacji. Ich jakość i aktualność może stanowić o przewadze rynkowej, o być lub nie firmy. Zarządzanie posiadaną wiedzą jest według wielu organizacji łatwą sprawą – po prostu tworzone jest ogólnodostępne miejsce, gdzie informacje są przechowywane. Pytanie, czy to można uznać za zarządzanie wiedzą? Czy ktoś panuje nad tym systemem? Czy ktoś sprawdza, na ile informacje są aktualne, czy się nie powielają, czy nie ma ich nadmiaru, a niejasny opis nie sprawia, że trudno się z nich korzysta? A jak zarządzać wiedzą nowo wytworzoną (i wspierać jej wytwarzanie)? Jak sprawić, by system zarządzania wiedzą pomagał w kreowaniu nowych pomysłów – tych powstających w głowach poszczególnych pracowników i tych wynikających z pracy zespołów? Jak dzięki systemowi wyławiać z pomysłów perły i odrzucać plewy?

Na te pytania warto odpowiedzieć, by świadomie budować efektywne systemy zarządzania wiedzą, które będą wspierały organizację, a nie staną się ciężarem u nogi, nic niewnoszącą pracą, niedającą dodatkowej wartości – słowem marnotrawstwem sił i środków.

• Kultura organizacji

Aby firma stała się organizacją wiedzy, nie tylko musi zadbać o technologię i system zarządzania. Istotnym czynnikiem jest kultura organizacyjna. Tu w ocenie, czy nasza kultura organizacyjna wspiera lifelong learning, pomocne będą poniższe pytania: - Czy ułatwiamy pracownikom zdobywanie wiedzy i umiejętności w organizacji i poza nią? - Czy wykorzystujemy w organizacji nieformalne sytuacje do zdobywania wiedzy i umiejętności? - Czy każdy pracownik ma plan rozwoju? - Czy wykorzystujemy w organizacji wiedzę i umiejętności pracowników zdobyte poza firmą? - Czy stwarzamy możliwości dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, czy upowszechniamy dobre praktyki? - Czy pracownicy chętnie dzielą się wiedzą i doświadczeniem z innymi? - Czy uczymy pracowników refleksji na własnym działaniem, wyciągania wniosków z popełnianych błędów, samodzielnego szukania rozwiązań? Czy wszyscy liderzy w ten sposób pracują ze swymi podwładnymi? - Czy stwarzamy możliwości generowania nowych pomysłów, udoskonaleń? Czy wdrażamy nowe pomysły? Czy nagradzamy za nie? - Czy uczymy się na błędach, wyciągamy wnioski z niepowodzeń, opracowujemy, wdrażamy i oceniamy plany naprawcze? - Czy świętujemy sukcesy we wdrażaniu nowych rozwiązań? - Czy mamy zaplanowane i realizowane przekazywanie sukcesji? - Czy mamy system pozwalający na gromadzenie zdobytych doświadczeń (zapisywanie, gromadzenie, uaktualnianie), czy pracownicy chętnie z niego korzystają? - Czy pracownicy wprowadzający nowe rozwiązanie mają nawyk sprawdzania, czy w organizacji był realizowany podobny projekt, jakie przyniósł skutki, jakie wnioski wypracowano z jego realizacji? Jeśli na większość pytań odpowiedź brzmi „tak”, w organizacji stwarzane są warunki do uczenia się przez całe życie (czyli uczenia się z jednej strony pracowników, a drugiej – organizacji).

Wyzwania przyszłości Ludzie uczą się przez całe życie. To prawda, patrząc nawet na opisany na początku artykułu przykład mojego dziadka. Ale czy dziś potrzebujemy takiego samego sposobu uczenia się? Czy dziś to uczenie się nie powinno obejmować innego zakresu, spełniać innego standardu? Wyzwaniem przyszłości jawi się zapewnienie możliwości uczenia się każdemu człowiekowi. Każdemu pracownikowi trzeba stworzyć możliwość, by mógł się uczyć, zdobywać nową wiedzę i umiejętności, dać szansę uczenia się uwzględniającego jego styl uczenia się, preferowane i najbardziej skuteczne dla niego formy nauczania. Każdy pracownik ma mieć też możliwość udoskonalania swojego środowiska pracy, generowania pomysłów, wdrażania i oceny rozwiązań. Wyzwanie przyszłości to również kształtowanie odpowiedniej postawy człowieka i zespołu – uczenie umiejętności refleksji nad własnym działaniem, szukania rozwiązań, odwagi w podejmowaniu prób zmiany rzeczywistości. To kształtowanie umiejętności wyszukiwania właściwych informacji, wybierania tego, co ważne, umiejętność praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy. Uczący się przez całe życie ludzie doprowadzą nas do organizacji uczących się przez całe życie, a to moim zdaniem jest podstawą do sprostania wyzwaniom przyszłości. Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 7(68)/2013, s. 98-102.

Marcin PawĹ&#x201A;owski 24

O pułapce silnej woli Marcin Pawłowski

Zwykle zgadzamy się ze stwierdzeniem, że sukces zależy od silnej woli. Lubię cytat: „Jeśli chcesz zbudować statek, nie przywołuj mężczyzn, aby rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem”, ponieważ silny, wewnętrzny motyw działania jest najlepszym źródłem trwałego zaangażowania. Ludzie sukcesu są konsekwentni i wymagający wobec siebie. Słyszymy o bohaterach i ich nieugiętej woli, podziwiamy wytrwałość sportowców. W końcu sami przyjmujemy taki punkt widzenia, na przykład mówiąc o własnych dzieciach („zdolny uczeń, ale leń”). Potoczną wiedzę o znaczeniu silnej woli potwierdził naukowo w 1972 roku profesor Uniwersytetu Stanforda Walter Mischel w słynnym badaniu z piankami marshmallow. Badanie polegało na obserwacji, jaki procent dzieci zastosuje się do prośby o odczekanie 15 minut ze zjedzeniem cukierka piankowego, a nagrodą za czekanie było otrzymanie kolejnego marshmallowa. W efekcie około 30 proc. dzieci wykazało się tak zwaną silną wolą i przez 15 minut wstrzymało się z łakomstwem, a pozostałe 70 proc. zjadło cukierki wcześniej. Mischel odkrył, że zdolność odraczania gratyfikacji dzieci w wieku 4-6 lat koreluje z późniejszymi ich sukcesami w dorosłym życiu zawodowym i społecznym. Potem okazało się również, że dzieci o silnej woli niemal w każdej dziedzinie życia radziły sobie lepiej niż ich impulsywni koledzy.

Silna wola to naprawdę doskonały wewnętrzny sprzymierzeniec przy podejmowaniu trudnych zadań, niezbędny w rozwoju i osiąganiu sukcesu. Czy jednak jedyny? Zastanówmy się, czy 70 proc. dzieci z eksperymentu Mischela rzeczywiście jest wykluczonych z najważniejszego zadania współczesnych czasów – odniesienia sukcesu? A gdyby rozmydlić sprawę przez zredefiniowanie pojęcia? Pytanie o bardziej łakome dzieci może bowiem dotyczyć każdego z nas. Przecież słabszy dzień ma prawo zdarzyć się każdemu. Pułapka silnej woli polega na przyjęciu założenia, że jedynym źródłem efektywności jest silna wola otrzymana jako dar z nieba (tzn. taki, który się ma albo nie). Przyjmując powyższe założenie, kiedy choćby raz nie opanujemy się, automatycznie wykluczamy się z 30-procentowej grupy prymusów. Z każdym niezrealizowanym postanowieniem pozostaje nam tylko sprawdzanie i potwierdzanie w sobie własnego niedołęstwa. W ten sposób wpadamy w błędne koło utrwalania negatywnych nawyków, usprawiedliwionych brakiem wrodzonej silnej woli. Spada nam samoocena, a wraz z nią zdolność do podejmowania wyzwań i osiągania sukcesów.

Na szczęście od czasu badania Mischela wykryto kilka mechanizmów, które pozwalają poradzić sobie z problemem braku silnej woli. Już Mischel zauważył, że sukces dzieci w badaniu zależał nie tylko od poziomu ich motywacji, ale również od umiejętności zastosowania strategii odwracania uwagi od źródła pokusy. Umiejętność odwracania uwagi od rzeczy niechcianych i koncentrowanie się na innych wrażeniach jest pierwszym mechanizmem pozwalającym pracować nad własną silną wolą. Ciekawy sposób radzenia sobie z pokusami zauważyli psychologowie z Catolica-Lisbon School of Business and Economics. Badając osoby uzależnione, odkryli, że skuteczniejsze jest redukowanie pragnienia, zamiast wkładania wysiłku w odmawianie sobie zrealizowania pokusy. W praktyce chęć np. zjedzenia paczki chipsów malała, kiedy uczestnik badania mówił sobie, że zje je później, niż gdy przekonywał się, że nie zje wcale. A zatem nie tylko temperament i silna wola, ale również wyuczalne umiejętności warunkują zdolność odraczania gratyfikacji i w konsekwencji budowania silnej woli. Kolejnym przykładem ominięcia pułapki silnej woli jest metoda rzucenia palenia papierosów Allena Carra, pochodząca z lat 80. ubiegłego wieku. Nałogowy palacz, jakim był autor książki „Easyway…”, zauważył, że to nie brak silnej woli uniemożliwia palaczom rzucenie palenia, ale raczej konflikt woli. „Palacze palą nie z powodów, dla których nie powinni palić, ale z powodów, dla których palą”. Allen obiecuje usunięcie konfliktu oraz rzucenie palenia natychmiast po sesji terapeutycznej, pod rygorem zwrotu pieniędzy za spotkanie. Przekonuje, że wnikliwa introspekcja świadomości i zmiana paradygmatu pozwalają sterować działaniem. To kolejny sposób pozwalający modyfikować nasze zachowania i nawyki. Zmiana świadomości – wiedzy o tym, czego chcę oraz jakie są konsekwencje – pozwala mieć wpływ na siebie i budować własny charakter.

Poprzez rozwijanie umiejętności, nabywanie wiedzy i kształtowanie świadomości możesz skutecznie kierować sobą. Dzieje się tak dzięki współzależności trzech komponentów: świadomości, umiejętności i motywacji. Stephen Covey pisze, że te elementy łącznie tworzą nawyki, czyli wyuczone przez powtarzanie strategie działania. Współzależność nawyków jest rozwiązaniem problemu pułapki silnej woli, której czasem może nam zabraknąć. A zatem pułapka silnej woli to tylko wymówka i utrwalanie biernej postawy. Jeśli zatem chcesz mieć silną wolę i działać skutecznie, rozwijaj w sobie postawę proaktywną – buduj swoją świadomość i sprawdzaj: jakimi ludźmi się otaczasz, jakie książki czytasz, czego się uczysz w działaniu itd. Podobne przesłanie wyraża znana sentencja: „Uważaj na swoje myśli, stają się słowami. Uważaj na swoje słowa, stają się czynami. Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami. Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem. Uważaj na swój charakter, staje się twoim przeznaczeniem”.

Nowy w firmie Agnieszka Hreczuch

Lojalność pracownika do firmy będzie wprost proporcjonalna do pomocy, którą uzyskał na początku. Najlepszym momentem na pozyskanie tej lojalności jest właśnie etap wdrażania. Nawet jeżeli poszukujemy osoby samodzielnej, to realna pomoc na początku i uporządkowana ścieżka wdrożenia pozwolą jej szybciej być samodzielną. Istnieją dwa sposoby wdrażania pracownika: można go wdrożyć lub pozwolić, by sam się wdrożył. W pierwszym przypadku mamy wpływ na to, jak w przyszłości pracownik będzie wykonywał swoją pracę, co ustali jako priorytet oraz, pośrednio, jaką opinię będzie miał o naszej firmie.

Wdrażanie, które odbywa się przy okazji (nie ma struktury tylko np. pracownik ma się sam przyglądać pozostałym pracownikom) jest zwykle mało skuteczne. Przez długie miesiące pracownik nie uzyskuje samodzielności i popełnia rozliczne błędy. Dodatkowo taki stan rzeczy może działać demotywująco – brak standardów wdrożenia wzbudza odczucia bałaganu wewnątrz firmy. Ważne jest, by (jeżeli nie ma odgórnej ścieżki wdrażania) każdy z działów wprowadził taki standard – zgodny z polityką, wizją i misją firmy. Dobrze, jeżeli kierownicy skonsultują tę ścieżkę z HR-em, tak by wdrażanie w poszczególnych komórkach było spójne z pozostałymi ścieżkami.

W drugim przypadku to pracownik sam bardzo intuicyjne uczy się swoich obowiązków, podpatrując „przypadkowych” pracowników, sam wyznacza sobie priorytety i nie czuje się lojalny wobec firmy, ponieważ nie czuje wsparcia z jej strony.

Najważniejsze w tym systemie jest to, by nowy pracownik nie był pozostawiony sam sobie. Osoby wyznaczane do wdrażania powinny być optymistycznie nastawione do pracy i firmy, być lojalne i mieć wysokie umiejętności komunikacyjne (aby umiały przekazać wiedzę) oraz oczywiście być specjalistami w tym, co robią. To działanie można połączyć z wprowadzeniem stanowisk służących poziomym awansom; dzięki temu nie tylko będziemy mieli pewność właściwego wdrożenia nowego pracownika, ale również zmotywujemy pozostałe osoby, by sumiennie wykonywały swoje obowiązki, wspierając jednocześnie innych pracowników. Dobrą praktyką jest, by nowy pracownik pracował jeden dzień w każdym z działów: jeżeli do jakichś działów potrzebne są specjalne uprawnienia lub wiedza specjalistyczna, to pracownik powinien tylko w teorii zapoznać się z obszarem działania tego działu i poprzestać na jednodniowej obserwacji. Takie przejście pracowników przez wszystkie działy usprawni komunikację wewnętrzną, a także pozwoli uniknąć antagonizmów między działami. Najkorzystniej jest, jeżeli wizyty w innych działach planowane są zgodnie z łańcuchem produkcji. Wiele firm przygotowuje osobne szkolenie wdrożeniowe, obejmujące strukturę firmy, produkty, procedury bezpieczeństwa. Szkolenie takie nie musi być ani czasochłonne, ani zbyt formalne; jeżeli jest niewielka rotacja i firma zatrudnia niewielu nowych pracowników, taką prezentację może przeprowadzić sam menedżer, oprowadzając nowego pracownika. Jeżeli zatrudnień jest więcej, szkolenie może być przeprowadzone na podstawie prezentacji przez jednego z menedżerów dla pracowników różnych działów.

Nie do przecenienia w procesie wdrażania w pierwszym tygodniu pracy jest też rozmowa menedżera z nowym pracownikiem. Rozmowa o oczekiwaniach, o pierwszym wrażeniu, o tym, co jest inne niż oczekiwania, co można dla pracownika zrobić. Część menedżerów może powiedzieć, że nie mają czasu, by go poświęcić nowym pracownikom. Warto wtedy przyjrzeć się, czy mają ten czas dla pozostałych swoich pracowników. Zwykle 3 miesiące mijają bardzo szybko, a po tym czasie pracownik i pracodawca stają przed pytaniem „i co dalej?”. Rezygnacja z pracownika jest czasami koniecznością – jeżeli proces wdrażania był prawidłowo przeprowadzony, mamy pewność, że rzeczywiście pracownik nie był tą osobą, której szukaliśmy. Kiedy wdrażanie działa „po omacku”, trudno o taką pewność, a nawet możemy powiedzieć więcej – dużym prawdopodobieństwem jest, że zwalniamy pracownika, któremu nie daliśmy ani szansy, ani możliwości bycia kompetentnym. Co jednak z sytuacją, kiedy pracownik rezygnuje? To może świadczyć o tym, że nasza organizacja nie jawi mu się jako „jego miejsce”. Kiedy pracownik nie widzi perspektywy rozwoju, a do tego czuje się zostawiony już na samym początku pracy, to trudno od niego wymagać, by był lojalny i przedłużał umowę (zwłaszcza jeśli ma inne perspektywy). Jeżeli zostaje w firmie tylko z powodu braku perspektyw, to trudno oczekiwać od niego zaangażowania czy motywacji. Trzeba też zwrócić uwagę, że firmy posiadające standardy wdrożenia są postrzegane jako dojrzałe, profesjonalne, przyjazne, uporządkowane. To właśnie takich organizacji szukają pracownicy.

„Przyjemność ma się do szczęścia mniej więcej tak, jak drzewo do ogrodu; nie ma ogrodu bez drzew, ale drzewa, nawet w wielkiej ilości, nie stanowią jeszcze ogrodu". Władysław Tatarkiewicz

Z całym przekonaniem mogę powiedzieć, że mam swój ogród. Agnieszka

Program rozwojowy Dorota Wiśniewska

Rozmawiałam ostatnio z klientem, który był zainteresowany kompleksowym programem rozwojowym dla kierowników produkcji w fabryce. Był zadowolony, że udało mu się pozyskać pieniądze na szkolenie swoich ludzi. Dotychczas w jego firmie nigdy nie realizowano takich działań, dlatego nie miał doświadczenia w tej kwestii. Na spotkaniu, bardzo przejęty, powiedział że zależy mu na tym, aby podjęte działania doprowadziły do konkretnych zmian w zachowaniach kierowników produkcyjnych. „Teraz ludzie ci zarządzają intuicyjnie” – mówił. – „Często wywodzą się z zespołów, którymi kierują. W związku z tym starają się nadal być kolegami. Przymykają oko na łamanie zasad, spóźnienia czy wcześniejsze wychodzenie z pracy. Bywa, że tolerują pracę osoby nietrzeźwej. Chcą, żeby było jak dawniej, przed awansem. Chcą być akceptowani i lubiani. Chcą być częścią zespołu. W trudnych sytuacjach, nie znając innych sposobów, wprowadzają rozwiązania siłowe. Prowadzą rozmowy podniesionym głosem, nie panują nad emocjami, obrażają pracowników i pochopnie ich karzą. Potem starają się naprawić złe wrażenie i znów bywają ulegli”.

Mój rozmówca oczekiwał, że po zakończeniu cyklu rozwojowego kierownicy będą potrafili dostosować styl kierowania do sytuacji, pracowników i zadań, z którymi mają do czynienia tak, by zmaksymalizować swoją skuteczność liderską. Ponieważ wiedział, czego chce, ale nie miał pojęcia, co zrobić, by to osiągnąć, poprosił o przykład skutecznego projektu rozwojowego, który mogłabym mu polecić. Mam taki przykład. Chętnie dzielę się doświadczeniami, więc proszę bardzo. Program rozwojowy, o którym opowiedziałam, składał się z 5 elementów: 1. diagnozy stanu aktualnego kompetencji zarządczych i potencjału tkwiącego w osobach objętych projektem; 2. cyklu szkoleń liderskich; 3. projektu usprawnieniowego realizowanego przez uczestników w firmie (z wykorzystaniem poznawanych umiejętności); 4. systematycznych spotkań z Management Teamem (na których dyskutowano o realizowanych treściach, uczestnicy omawiali swoje przykładowe zastosowania poznanych narzędzi i dostawiali feedback od przełożonych); 5. podsumowania całości programu rozwojowego.

Dorota Wiśniewska

O trenerze, który jeździł pociągiem. Najważniejsze doświadczenie… 30

Program rozwojowy od początku zakładał odpowiedzialność za proces oraz pełne zaangażowanie uczestników, ich przełożonych, działu HR i firmy szkoleniowej, czyli Kontekst HR International Group. W związku z tym nie wystarczyło, by zaproszone osoby stawiały się na szkolenia i brały w nich aktywny udział. Ich zadaniem było wdrażanie w życie poznanych umiejętności za zakresu: komunikacji, kierowania ludźmi, motywowania, pracy zespołowej. Z kolei przełożeni mieli nie tylko dopilnować tego, by kierownicy mogli wziąć udział w szkoleniach, lecz przede wszystkim stworzyć im warunki do wdrażania poznanych umiejętności i narzędzi, udzielać bieżącej informacji zwrotnej, wspierać w trudnych sytuacjach z pracownikami i egzekwować zmiany w zachowaniu. Z kolei rolą zarządu było zadbanie o spójność całego procesu z kulturą organizacji. Żeby nie było tak różowo, zacznę od tego, że praca rozpoczęła się od burzy. Uczestnicy, poddani badaniu kompetencji i wywiadom pogłębionym, dali wyraz swemu niezadowoleniu. Nie podobało im się, że są oceniani na podstawie badania i krótkiej, ich zdaniem, rozmowy z konsultantem. Zanim jeszcze poznali wyniki diagnozy, między sobą wyrazili swoje krytyczne podejście i opór, a potem przekazali je konsultantom. Jednak w trakcie udzielania informacji zwrotnej, już po analizie testów kompetencyjnych i wywiadów pogłębionych, większość uczestników wyjaśniła stanowiska, uporządkowała informacje i przyjęła feedback. Przyjęli oni diagnozę i wspólnie z konsultantem wypracowywali kierunki rozwojowe dla siebie. Było też kilka osób, które potrzebowały czasu na przemyślenie uzyskanych informacji. One dokonały analizy już w trakcie realizacji projektu rozwojowego. Stałe i konsekwentne przekazywanie informacji o randze tego projektu w firmie oraz bieżący feedback od przełożonych zdecydowanie temu służyły.

Efektem diagnozy kompetencji i potencjału uczestników było postawienie sobie przez nich celów rozwojowych oraz wybór zagadnień szkoleniowych. W rezultacie powstały dwie grupy szkoleniowe, które realizowały dostosowane do ich potrzeb programy i projekty usprawnieniowe. Projekt rozwojowy zakładał pięć dwudniowych szkoleń. Pierwszy moduł był skoncentrowany na wyposażeniu uczestników w skuteczne narzędzia zarządzania projektami. Kolejne cztery dotyczyły pracy nad umiejętnościami związanymi z efektywnym zarządzaniem zespołem. Pomiędzy kolejnymi warsztatami odbywały się spotkania zespołu biorącego udział w projekcie rozwojowym z zarządem firmy i dyrektorami. Uczestnicy prezentowali w jego trakcie to, czego się nauczyli, swoje wnioski i postępy w realizacji projektów usprawnieniowych, odpowiadali na pytania przełożonych oraz uzyskiwali wsparcie w działaniach niezbędnych do wprowadzenia usprawnień i zmian w metodach kierowania zespołami. W spotkaniach uczestniczyli również konsultanci Kontekst HR International Group. W czasie realizacji pierwszego modułu uczestnicy nie tylko zapoznali się z metodologią i narzędziami zarządzania projektami, ale również zaplanowali realizację swojego projektu dotyczącego usprawnienia komunikacji w organizacji. Uczestnicy zdecydowali, że działania rozpoczną od przeprowadzenia wewnętrznego badania satysfakcji z przepływu informacji w firmie. Samodzielnie opracowali ankietę badawczą, zaplanowali realizację diagnozy w organizacji i przygotowali prezentację pomysłu dla swoich przełożonych (by uzyskać ich zgodę na realizację przedsięwzięcia badawczego). Idea ta na tyle spodobała się zarządowi, że nie tylko wyraził zgodę na przeprowadzenie badania przepływu informacji w organizacji, ale również sfinansował dodatkowe, wyjazdowe spotkanie zespołu, na którym przeanalizowano uzyskane wyniki oraz wypracowano propozycje rozwiązań dla ujawnionych przez diagnozę problemów w komunikacji wewnętrznej.

Ta podróż była dla mnie szczególnie cenna, choć na taką się nie zapowiadała. Wracałam ze szkolenia. Czekało mnie 6 godzin jazdy pociągiem. Tego dnia było to dla mnie wyjątkowe wyzwanie. Po pracy czułam się kompletnie wypompowana. Odizolowałam się od otoczenia, czytając książkę. Jej fabuła wciągnęła mnie. Relaksowałam się z przyjemnością.

Minęło kilka chwil, kilkanaście kilometrów i parę stron książki. Starsza Dama (tak ją będę dalej nazywać) zwróciła się do mnie: - Osoba z tak niebieskimi oczami, jak pani, nie może nie chcieć ze mną rozmawiać. Ujęła mnie tym. Moje oczy nie były aż tak niebieskie. Moje zmęczenie nie było aż tak wielkie. A moja książka nie była aż tak ciekawa. Odłożyłam ją…

W połowie trasy do mojego przedziału wsiadła starsza pani. Powinnam napisać dama. Prawdziwa Dama. Poruszała się z wielką dystynkcją i była niezwykle elegancko ubrana. Każdy detal jej garderoby był wysmakowany. Podziwiałam ją z przyjemnością. Wprowadziła ją młoda dziewczyna. Pożegnały się ciepło. Dziewczyna wysiadła, a my pojechałyśmy, łagodnie kołysane taktem kół.

Starsza Dama podarowała mi swój czas i czar. Opowiedziała o swoich rodzicach. Mówiła o nich tatuś i mamusia. Tatuś był przed wojną generałem. Mieszkali na Podlasiu. Tatuś zabrał ją do Francji, kiedy jechał tam po czołgi. - Dla mnie marka Renault to czołg, proszę pani. Później opowiadała mi o swoim dzieciństwie, spędzonym głównie z mamą. Stwierdziła, że wtedy zdarzyła jej się historia, którą pamięta do dziś i często do niej wraca, kiedy podejmuje w życiu decyzje. Chodziła z mamusią do sklepiku, który prowadziła starsza Żydówka (O! Będzie akcent antysemicki – przestraszyłam się). Ta Żydówka bardzo wolno obsługiwała klientów. Mamusię to bardzo

Wróciłam do lektury. Dama spoglądała przez okno. Od czasu do czasu mówiła jakiś komentarz odnośnie widoku lub sytuacji. Próbowała nawiązać ze mną kontakt. Reagowałam podniesieniem wzroku i monosylabami. Przyznaję – niezbyt grzecznie.

Sama prezentacja wyników badania była w firmie dużym wydarzeniem. Po raz pierwszy tego rodzaju ocena została przeprowadzona z inicjatywy pracowników i na ich potrzeby. Uwiarygodniło to badanie, przyniosło wysoką frekwencję i spowodowało dużą szczerość wypowiedzi. Dzięki temu członkowie zarządu i dyrektorzy po raz pierwszy mieli dostęp do informacji, którymi dotychczas pracownicy wymieniali się w palarni czy stołówce. Pomimo, że rezultaty zawierały trudne informacje, przełożeni postanowili potraktować je jako punkt wyjścia do wprowadzenia zmian i jako szansę, by były to zmiany na lepsze. Dlatego uczestnicy programu rozwojowego otrzymali możliwość dodatkowego spotkania, na którym zostały opracowane wyniki badania, wyciągnięte wnioski oraz zaproponowane rozwiązania. Wśród nich znalazły się m.in.: standaryzacja prowadzenia wewnętrznej korespondencji w firmie, by wyeliminować zalew korespondencji, której ludzie nie nadążają czytać (e-maile we właściwych sprawach mają trafiać do właściwych osób), stworzenie zasad prowadzenie efektywnych spotkań i egzekwowanie ich stosowania, doprowadzenie, by przełożeni różnych szczebli mówili tym samym językiem i stosowali te same narzędzia kierowania ludźmi (spójność komunikacji pionowej). Propozycje uczestników zostały przedyskutowane z przełożonymi podczas spotkania podsumowującego, uzupełnione o wnioski, które pojawiły się w toku analizy i zaakceptowane do realizacji. Oznaczało to, że poza spotkaniami szkoleniowymi, zespół (ze wsparciem konsultanta) pracował nad wprowadzeniem w codzienną praktykę swoich pomysłów. Powstały regulaminy prowadzenia spotkań w firmie, które po wydrukowaniu umieszczono w salach konferencyjnych. Pracownicy, widząc w stosowaniu zasad szansę na uporządkowanie, skrócenie i uczynienie spotkań bardziej sensownymi, dbali o to, żeby je przestrzegać. Ponieważ inicjatywa była oddolna, a umowa dotyczyła wszystkich stanowisk, ludzie nie bali się zwracać uwagi prowadzącym na to, że pozwalają na dyskusje niezwiązanie z tematem lub nie podają celu spotkania.

denerwowało. Pewnego dnia, kiedy czekały na podanie towaru, mamusia spytała: - Pani Helciu, nie mogłaby pani szybciej? - Mogłabym – odrzekła pani Helcia. – Ale po co? Mamusia nie miała argumentów. Nigdzie nie było jej spieszno. Pójście do sklepu było dla niej rozrywką. - To prawda – powiedziała mamusia. Moja rozmówczyni zapamiętała tę wymianę zdań. Dotarło do niej, że w życiu, zanim podejmiemy jakąś decyzję, warto zastanowić się, czy jest po co ją wcielać w życie. - Mogę wszystko, ale czy jest po co? - Pani Helci już nie ma, ale jej słowa towarzyszą mi całe życie – powiedziała Starsza Dama. W czasie wojny straciła rodziców. Mogła oddać się rozpaczy. Mogła, tylko po co? W zamian zaangażowała się w działalność podziemia. I kiedy podejmowała decyzję o udziale w Powstaniu Warszawskim, zadała sobie to pytanie. Wiedziała, że chce walczyć. Wiedziała po co. Zrobiła to. W Powstaniu zginęli jej przyjaciele. Ona ocalała.

Po konsultacjach przygotowane zostały zasady prowadzenia korespondencji wewnętrznej. Każdy pracownik otrzymał kartonik z regułami, które zobowiązał się stosować. Nie było to proste, ponieważ większość osób była przyzwyczajona do rozsyłania e-maili do „wszystkich świętych” na wszelki wypadek lub dla zabezpieczenia się. Teraz trzeba było tego zaprzestać. Poza tym zasady wymagały trzymania się tematu i umieszczania w e-mailach jedynie kluczowych informacji. Część osób musiała od nowa nauczyć się formułować informacje, aby w krótkiej wiadomości zawrzeć kluczowe dane: kto, co, po co, jak, gdzie, kiedy. Z czasem okazało się, że konsekwentne trzymanie się tych zasad doprowadziło do istotnego zmniejszenia problemu z zalewem korespondencji wewnętrznej. Najbardziej czasochłonnym elementem było przygotowanie spójnej komunikacji pionowej w firmie i systemu zarządzania. Uczestnicy postanowili, że przekażą swoim przełożonym (na spotkaniach podsumowujących kolejne moduły szkoleniowe), z jakimi narzędziami kierowania ludźmi pracowali, oraz zaprezentują swoim podwładnym (mistrzom i brygadzistom) podstawowe wiadomości i umiejętności z zakresu zarządzania zespołami. W związku z tym podjęli się przygotowania i samodzielnego przeprowadzenia szkoleń wewnętrznych dla mistrzów i brygadzistów. Praca odbywała się ze wsparciem konsultanta. Pomysł na tyle zyskał uznanie MT, że zapadła decyzja o zorganizowaniu kursu dla trenerów wewnętrznych, w którym wezmą udział uczestnicy projektu rozwojowego. W ten sposób zdobyli oni dodatkowe, nieplanowane wcześniej kwalifikacje. Zajęcia były prowadzone na kanwie treści z warsztatów liderskich. Uczestnicy poznali techniki i metody pracy trenera wewnętrznego oraz opracowali scenariusze (konspekty zajęć) dla mistrzów i brygadzistów, opierając się na poznanych wcześniej treściach. Dodatkowym pomysłem, który znalazł akceptację zarządu, było nakręcenie filmów instruktażowych z prowadzenia poszczególnych rozmów w podwładnymi, m.in. delegowania, konsultowania, rozwiązywania

Po klęsce Powstania trafiła do Zakopanego. Mogła rozpaczać, że straciła wszystko. Mogła wrócić do ruin. Mogła, ale po co? Związała się z Zakopanem. Tam nauczyła się jeździć na nartach. Z czasem została instruktorem jazdy. Jeszcze kilka lat temu, póki nie dokuczał jej staw biodrowy, zjeżdżała na nartach z Kasprowego Wierchu! Miała dwóch mężów. Rozstała się z nimi w zgodzie. - Mogłabym walczyć. Mogłabym ugrać mnóstwo rzeczy w sądzie. To byli bogaci ludzie. Jednak zanim poszłam na bój, powiedziałam sobie: mogłabym, ale po co? Okazało się, że nie mam po co. Rozstaliśmy się w zgodzie. Po pierwszym mężu ma genialnie mieszkanie, które zostawił jej przy rozstaniu. Przyjaźnią się i szanują do dziś. Drugi, mimo wielu lat po rozwodzie, za każdym razem, kiedy szedł na grzyby, przynosił jej pełen koszyk darów lasu…

problemów, korygowania niepożądanych zachowań, udzielania informacji zwrotnej. Scenariusze rozmów powstały na podstawie rzeczywistych sytuacji z praktyki uczestników. Oni też zdecydowali się zagrać w filmach. Tworząc je, mieli okazję naturalnej weryfikacji tego, czego nauczyli się podczas szkoleń. W trakcie pracy mogli stale liczyć na doradztwo i wsparcie ze strony konsultantów Kontekst HR International Group. Zespół przygotował 9 półtoragodzinnych modułów szkoleniowych z zakresu wykorzystania narzędzi kierowania ludźmi. Na koniec trenerzy wewnętrzni przećwiczyli prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem filmów. Każde szkolenie prowadziły dwie osoby. Jednak zanim doszło do szkolenia dla trenerów wewnętrznych, każda z osób wzięła udział w czterech modułach szkoleniowych z zakresu zarządzania ludźmi. Uczestnicy przypomnieli sobie, poznali nowe i przećwiczyli narzędzia kierowania na poszczególnych etapach cyklu kierowania. Mieli okazję zlecać zadania, dostosowując swoje zachowania do poziomu samodzielności pracowników i charakteru zadań. Zapoznali się ze sposobami wspierania podwładnych. Zrozumieli rolę kontroli w procesie kierowania. Przećwiczyli różne sposoby interweniowania w sytuacjach trudnych i kiedy pojawiają się błędy w pracy. Przyjrzeli się także sposobom wzmacniania pozytywnych zachowań. Wypracowali strategie motywacyjne dla członków zespołów, którymi zarządzali. Poznali techniki radzenia sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych. Każde zagadnienie było realizowane w odniesieniu do ich codziennej rzeczywistości zarządczej. Po każdych zajęciach uczestnicy spotykali się ze swoimi przełożonymi i mieli czas na dyskusję. Wspólnie wypracowywali strategie ich codziennego stosowania i egzekwowania pracy z ludźmi według poznanych technik. Mogli zwrócić się o wsparcie, oceniali przydatność każdego z etapów szkolenia i zgłaszali potrzeby rozwojowe. Na tym etapie większość z osób, nawet te, które początkowo podeszły do projektu z rezerwą, była już bardzo zaangażowania w proces, zgłaszała

Kierowała się w życiu zasadą pani Helci. I robi to do dziś. - Proszę pani, ja mam 96 lat. Moje koleżanki albo nie żyją, albo szykują się do odejścia na tamtą stronę. Rozmawiają wyłącznie o chorobach lub śmierci. Nie czytają. Nie podróżują. Nie chodzą do kina. Nie spotykają ludzi. Kupują ubrania w lumpeksach. Oszczędzają na swoich potrzebach. Odmawiają sobie radości. Mogłabym żyć jak one. Mogłabym, ale po co? - No właśnie, po co? – powiedziałam. - Ja zachowuję się wręcz odwrotnie. Wstaję rano. Ubieram się elegancko. Kupuję to, co mi się podoba. Przecież żyję! Mam młodych przyjaciół. Dzielę z nimi zainteresowania i pasje. Mamy o czym rozmawiać. Mnóstwo się śmiejemy. Mogłabym ze smutkiem czekać na śmierć. Mogłabym, ale po co? Przecież ona przyjdzie, czy chcę, czy nie. Póki żyję, robię to, co kocham i jest mi dobrze.

nowe pomysły i wzbogacała wcześniej zaproponowane rozwiązania. Widać było, że zainteresowanie i zaangażowanie ze strony MT zdecydowanie wzmaga motywację. Ostatnie spotkanie z MT zawierało prezentację jednego ze szkoleń wewnętrznych. Przygotowane i przeprowadzone zajęcia spotkały się z aprobatą przełożonych. Następnie przeprowadzone zostały zajęcia dla mistrzów i brygadzistów według zaakceptowanego przez MT harmonogramu. Cały projekt zakończył się spotkaniem wyjazdowym, na którym każda z grup przygotowała prezentację, pochwaliła się sukcesami i podzieliła wnioskami. Była to także okazja do wspólnego świętowania sukcesu projektu. Zapadła decyzja, że po roku zostanie przeprowadzone badanie kompetencji uczestników programu rozwojowego wraz z wywiadami pogłębionymi, by zestawić uzyskane rezultaty i wyciągnąć dalsze wnioski rozwojowe. Na zakończenie warto wspomnieć o najważniejszych korzyściach z realizacji programu rozwojowego: • uzyskanie umiejętności z zakresu kierowania ludźmi i wyegzekwowania ich stosowania na co dzień, • zaangażowanie w proces osób zarządzających na różnych szczeblach organizacji (Management Team, kierownicy, mistrzowie, brygadziści), • zrealizowanie projektów usprawnieniowych z zakresu komunikacji, • wprowadzenie spójnego systemu zarządzania ludźmi, realizowanego na wszystkich poziomach, • obudzenie kreatywności i zaangażowania kierowników w projekty usprawnieniowe. Kiedy klient przyjrzał się opisanemu przeze mnie procesowi, stwierdził, że odpowiada on jego założeniom i celom. Zdecydował się na podobne przedsięwzięcie, które zostało dostosowanego do specyfiki jego potrzeb i działalności.

Starsza Dama jechała tym pociągiem do koleżanki, którą poznała w sanatorium. Znajoma, młodsza od niej o jakieś 30 lat, czekała na Starszą Damę na peronie. Obie padły sobie w ramiona. Wysiadając, usłyszałam, jak konferują z radością. Ja też cieszyłam się, że Starsza Dama zaszczyciła mnie swoją obecnością, rozmową i historią. Od tamtej pory jej opowieść jest ze mną. Kiedy podejmuję decyzje, emocje biorą górę albo szukam swojego miejsca na ziemi, zadaję sobie pytanie: mogłabym, ale po co? Jeżeli jest po co, robię wszystko, co w mojej mocy, by to zrealizować. Jeśli nie, odpuszczam z pogodą ducha. Dziękuję Pani, Starsza Damo!

Marzena Grzonkowska-Przyklęk

Regionalny Kierownik HR (odpowiada za Polskę, Rosję, Ukrainę i Węgry) w Jabil Circuit Zwyciężczyni konkursu Play Top HR Manager 2012 Konsultant współpracujący Kontekst HR International Group

HR kosztuje, czy zarabia? Mówiąc o kosztach, bierzemy pod uwagę rzeczywiste koszty związane z działalnością działu personalnego w organizacji. Na pewno osoby zarządzające tymi działami nieraz przeliczały bezpośrednie koszty związane z funkcjonowaniem swoich komórek. Brały przy tym pod uwagę zarówno koszty związane z zatrudnieniem pracowników HR, jak i z funkcjonowaniem działu, takie jak: infrastruktura, rozwój specjalistów HR, koszty związane z podróżami służbowymi czy też wyposażenie biura.

To jedno z najpopularniejszych pytań XXI wieku. Jesteśmy świadkami bardzo intensywnych dyskusji pomiędzy tymi, którzy widzą wartość dodaną procesu zarządzania zasobami ludzkimi, a jego sceptykami. Włączam się w dyskusję, ponieważ przemyślenia praktyka z kilkunastoletnim doświadczeniem umiejscawiają mnie chyba trochę pośrodku tej dysputy. Po pierwsze, to kwestia rzeczywistych kosztów związanych zarówno z działem personalnym, jak i z procesem zarządzania zasobami ludzkimi. Po drugie, to przygotowanie i gotowość praktyków HR do liczenia zwrotu z inwestycji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Po trzecie, to dywagacje, na ile świadomość finansowa osób zaangażowanych w proces wpływa na obniżanie kosztów i zwiększanie efektywności procesu. Po czwarte, jak szybko działy personalne podążają za zmianą, a może jak dobrze zarządzają zmianą, co zdecydowanie wpływa na utrzymanie oczekiwanych przez organizację proporcji pomiędzy kosztami i zyskami, a prawdopodobnie zwiększa zyski.

Kolejnym elementem są nakłady, które organizacja ponosi w związku z funkcjonowaniem procesu. Mam na myśli koszty np. naboru personelu lub też szkoleń i rozwoju pracowników. Niewątpliwie jest to istotna część budżetów działów personalnych, której osoby zarządzające organizacją bacznie się przyglądają. Oczywiście nie można uniknąć pewnego poziomu nakładów związanych z funkcjonowaniem HR. Nie jestem jednak do końca przekonana, że powinno się je określać jako koszty, a nie inwestycję. Ciągłe usprawnienia procesu, efekty procesów naboru, rozwoju czy też motywacji pracowników przynoszą bardzo wymierne dla organizacji rezultaty, chociażby w postaci związanych z organizacją pracowników, którzy swoją pracą przynoszą bardzo wymierne zyski. Zadaniem działów personalnych jest tak optymalizować proces, aby minimalizować nakłady i maksymalizować zyski. Jednym z narzędzi, które nadaje się doskonale do ciągłego usprawniania, jest metodologia „szczupłej organizacji” (lean management). Stosując jej zasady, możemy odchudzić proces HR do takiego momentu, aby wykluczyć z procesu wszelkie zbędne elementy. To zdecydowanie wpłynie na relacje pomiędzy nakładami a zyskami. Inaczej rzecz ujmując: pomiędzy kosztami a zyskami. wykorzystując podejście tego typu, pokazujemy, że my – praktycy HR – rozumiemy nasz proces i miejsca jego optymalizacji, a także prezentujemy znajomość funkcjonowania biznesu, jak również świadomość wpływu procesu zarządzania zasobami ludzkimi na rezultaty osiągane przez organizację.

Oczywiście zawsze należy zachować złoty środek, aby ciągłe myślenie o kosztach nie przysłoniło kwestii jakości serwisu, ponieważ właśnie jakość jest elementem, który świadczy o tym, że poniesione nakłady to nie koszt, a inwestycja. W celu wyjaśnienia posłużę się przykładem z obszaru rekrutacji. Moje doświadczenie mówi, że stosunkowo często w zakresie rekrutacji organizacje ograniczają się do pomiaru czasu i kosztu rekrutacji – prosty wskaźnik świadczący o poziomie funkcjonowania procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Oczywiście jest to istotne kryterium podczas budowania i stabilizacji procesu, ponieważ informuje nas, na ile efektywne są działania podjęte przez dział personalny w obszarze rekrutacji. Jednakże, chcąc zagłębić się w jakość procesu, warto wziąć pod uwagę kolejne elementy wpływające na rekrutację, np. dobrowolne odejścia nowo zatrudnionych osób. Można je podzielić na kilka grup: • odejścia w okresie próbnym – mogą świadczyć o wąskich gardłach w procesie wdrożenia pracownika; • odejścia w okresie roku od zatrudnienia – można je interpretować jako brak informacji zwrotnej na temat wyników pracy, słabe zgranie się z zespołem pracowniczym, niedopasowanie do kultury organizacji; • odejścia w okresie trzech lat od zatrudnienia – mogą wskazywać na brak możliwości rozwojowych. Choć jest to stosunkowo wąskie spojrzenie, pokazuje, w jakim kierunku my – specjaliści HR – powinniśmy się kierować, aby pokazywać wartość dodaną płynącą z procesu, za który odpowiadamy w organizacji. Dysponując tego typu danymi, prościej jest pokazać wpływ działu personalnego na wyniki osiągane przez organizację. Łatwiej jest też poszukiwać „wąskich gardeł” wpływających na jakość i efektywność pracy działu personalnego. Mówiąc o liczeniu zwrotu z inwestycji, warto zastanowić się nad następującymi zagadnieniami: • jaki jest cel, do którego dąży organizacja, • jakie są zadania stojące przed nami, • dlaczego chcemy zmierzyć daną zmienną i jakich informacji oczekujemy, • w jaki sposób wykorzystamy uzyskane dane, aby usprawnić funkcjonowanie organizacji, • czyjego wsparcia będziemy potrzebować, aby wprowadzić usprawnienia.

Aby sprawnie przejść przez kwestie związane z pokazaniem wartości dodanej działu personalnego, należy pamiętać, że wszyscy pracownicy reprezentują dział i jego sposób myślenia, a w tym obszarze ze świadomością finansową bywa różnie. Warto pamiętać, że to nie tylko dyrektor personalny wpływa na wyniki i postrzeganie działu, ale każda osoba w nim pracująca przyczynia się do ogólnej opinii na temat komórki. Pamiętajmy, że nie wszyscy pracownicy działów personalnych mają wykształcenie bądź też doświadczenie finansowe. Dlatego warto szkolić, tłumaczyć, pokazywać, przypominać i wspólnie wdrażać rozwiązania, które będą przynosiły konkretne i wymierne efekty świadczące o wartości dodanej działu personalnego w organizacji. Moje obserwacje kilku organizacji w Polsce, a także w innych krajach Europy, przekonały mnie, iż świadomość finansowa bardzo mocno łączy się ze zrozumieniem wpływu poszczególnych osób na funkcjonowanie organizacji i na jej rezultaty. To natomiast należy łączyć z zaangażowaniem pracowników, czyli empowermentem. Zaangażowanie to nic innego jak dbałość o dobro organizacji, w której się pracuje. To wysiłek każdego pracownika, aby codziennie budować przyszłość organizacji, a co za tym idzie – swoją w niej przyszłość. Może brzmi to górnolotnie, ale właśnie zaangażowanie najbardziej przekłada się na efekty, ponieważ pozwala wszystkim pracownikom poczuć się integralną częścią organizacji. Wspomniałam, że czwartym obszarem, który wpływa na postrzeganie działu personalnego, jest zarządzanie zmianą. Przyglądając się gwałtownym zmianom ekonomicznym w naszym kraju i na naszym kontynencie, śmiało powtarzam za autorytetami HR, że rola działu personalnego ewoluuje w kierunku lidera zarządzania zmianą. Zarówno w zakresie procesu zarządzania zasobami ludzkimi, jak i rozwoju całej organizacji. Największą wartością organizacji XXI wieku są ludzie, ich wiedza, kreatywność, zaangażowanie. Dzięki szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w otaczającej nas ekonomii i demografii na obecnym rynku sprawnie działające działy personalne ze strategiami pozyskiwania, rozwijania i utrzymywania pracowników stanowią zdecydowaną przewagę konkurencyjną. Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 10(59)/2012, s. 92-93.

Kopiuj-wklej albo coaching organizacji Robert St. Bok acki

Czy i dlaczego HR potrzebuje usług doradczych? Kiedy warto sięgnąć po zewnętrzne wsparcie? Co sprawia, że udaje się w ten sposób wykreować innowacyjne rozwiązanie, a w jakich sytuacjach powielamy funkcjonujące już wzorce? Jestem przekonany, że większość z nas, stojąc przed podobnym wyborem, zdecydowałaby się na opcję drugą. Pragniemy niepowtarzalnych rozstrzygnięć, Jakiego doradztwa oczekujesz? dopasowanych do naszych potrzeb i wyobrażeń. Wskaż te stwierdzenia, które najlepiej charakteryzują Ciekawe więc dlaczego w sprawach wyboru twoje oczekiwania wobec zewnętrznego doradztwa. doradców zachowujemy się dokładnie odwrotnie. Badania pokazują, że wybierając konsultantów, 1. Firma doradcza dostarcza wam kierujemy się raczej ich doświadczeniem i wdraża gotowe rozwiązania. we wdrażaniu podobnych rozwiązań, mniej zdolnością 2. Podstawowym narzędziem projektowania nowych do wykreowania czegoś zupełnie innowacyjnego. rozwiązań jest proces twórczego myślenia. 3. Twoja firma szuka rozwiązań sprawdzonych w wielu innych organizacjach.

4. Wspólnie z firmą doradczą pracujecie nad zaprojektowaniem i wdrożeniem nowych systemów. 5. Twoja firma szuka nowatorskiego pomysłu, który pozwoli wam wyprzedzić konkurencję. 6. Podstawowym narzędziem projektowania nowych systemów w waszej organizacji jest benchmarking. Jeśli wybrałeś stwierdzenia 1, 3 i 6 – twoja firma szuka bezpiecznego rozwiązania kosztem innowacyjności. Jeśli zdecydowałeś się na stwierdzenia 2, 4 i 5 – twoja firma jest gotowa na innowacyjne podejście do doradztwa. Wyobraź sobie, że postanowiłeś zmienić całkowicie wystrój swojego mieszkania lub domu. Chcesz całkowitej odmiany. A ponieważ nie czujesz się na siłach, aby samodzielnie to zrobić, korzystasz z pomocy architekta wnętrz. Prosisz go o projekt i z niecierpliwością czekasz na propozycję. Jakiego pomysłu się spodziewasz? 1. Oczekujesz skopiowania wystroju mieszkania znanej celebrytki. Chcesz w swoim domu poczuć się jak gwiazda. 2. Czekasz na oryginalny pomysł, który odróżni twoje mieszkanie od mieszkań innych osób i odzwierciedli twoją osobowość. Chcesz w swoim domu czuć się u siebie. Do której z powyższych alternatyw skłaniasz się bardziej? 36

Nowe wyzwania dla firm – nowe wyzwania dla doradztwa

Tymczasem świat wymaga od nas niestandardowych pomysłów. Kopiowanie innych jest świetną strategią na początek. Wspaniały dowód dał na to Samsung, który na podrabianiu Apple’a zbudował swoją potęgę na rynku smartfonów i tabletów. Dzisiaj jednak to Samsung wyznacza kierunki rozwoju w tej branży, bo doskonale wie, że w dłuższej perspektywie wygrywają bardziej innowacyjni. Apple też zdaje sobie z tego sprawę, więc bój o dominację szykuje się przedni. Na kopiowaniu nikt daleko nie zaszedł. Liczą się nowatorskie rozwiązania. Wybór jest prosty: albo nasze innowacje powalą konkurencję, albo innowacje konkurencji powalą nas! Pozostając jeszcze chwilę w świecie smartfonów i tabletów, można powiedzieć, że wrześniowy zakup Nokii przez Microsoft, faktyczna abdykacja niegdysiejszego lidera tego rynku, jest najlepszym dowodem na słuszność przekonania, że wygrywają nowatorzy.

Czas na coaching organizacji

Tworzenie innowacyjnego przedsiębiorstwa wymaga szczególnych kompetencji. Nie wszystkie z nich są dostępne na miejscu w firmach. Niektóre wymagają sięgnięcia po konsultantów z zewnątrz. I tu pojawia się pytanie: po jakich doradców powinniśmy sięgać? Odpowiedź z pozoru jest prosta: dobrych. Ale właśnie w tej prostocie kryje się piekielne niebezpieczeństwo.

Nowy model doradztwa

Dotychczasowy model konsultingu nie wystarcza. Sprowadza się on bowiem – w większym lub mniejszym stopniu – do kopiowania rozwiązań sprawdzonych gdzie indziej. Stąd bierze się głębokie przekonanie, że najlepszym doradcą jest taki, który wcześniej robił to, co chcemy zrobić u nas. Im więcej ma na swoim koncie wdrożeń podobnych do projektu, w którym ma wspierać nas taki doradca, tym lepiej. Bezpieczeństwo zamiast innowacyjności. To tak, jakby największą zaletą konsultanta było opanowanie do perfekcji umiejętności „kopiuj-wklej” w Wordzie. Tymczasem przewagę konkurencyjną na rynku budują nowatorskie rozwiązania, a nie kopiowanie konceptów stosowanych już gdzie indziej. W nowym modelu doradca – trzymając się analogii komputerowej – bardziej od informatyka jest programistą komputerowym. Albo jeszcze lepiej – grafikiem komputerowym, który tworzy zupełnie nową, zaskakującą rzeczywistość. Wyznacza nowe standardy. Wprawdzie w swojej pracy czerpie z doświadczeń własnych i innych ludzi, ale tak naprawdę jest osobnym, oryginalnym twórcą. Einstein, Edison czy Jobs nie kopiowali innych. Oni zgłaszali nowe pomysły, które zrewolucjonizowały świat, w którym żyjemy. Nie wystarcza już klasyczny model doradztwa oparty na „kopiuj-wklej”. Dzisiaj potrzebujemy zupełnie nowego, innowacyjnego podejścia opartego na tworzeniu nieistniejącego. Pytanie: czy jesteśmy na to gotowi? Pojęcie „innowacyjne doradztwo” nie odnosi się do samego procesu doradztwa, nie oznacza, że coś w procesie robimy inaczej niż dotychczas i w ten sposób osiągamy całkiem nową jakość. Bardziej chodzi tu o efekt – wypracowanie innowacyjnych rozwiązań, przy zachowaniu procesu w jego klasycznej formie, gdzie wartość dodana rodzi się dzięki zastosowaniu innego modelu współpracy pomiędzy doradcą (firmą doradczą) a klientem. Zmieniamy więc nie proces, ale sposób interakcji.

W tak rozumianym doradztwie rola konsultanta sprowadza się do czegoś, co nazwać możemy „coachingiem organizacji”. Coaching organizacji to stawianie trafnych pytań właściwym osobom w organizacji klienta. Ale nie tylko. Konsultant nowego typu realizuje w interakcji z klientem trzy kluczowe role: kontrolera, mentora i inspiratora. Rolą kontrolera jest sprawdzanie procesu doradztwa; rolą mentora – dostarczanie organizacji klienta wiedzy i dzielenie się doświadczeniem niezbędnym do zaprojektowania i wdrożenia zmiany; rolą inspiratora zaś – inspirowanie organizacji do poszukiwania zupełnie nowych, innowacyjnych rozwiązań poprzez stawianie trafnych pytań, jak wspomnieliśmy, właściwym osobom w organizacji klienta. Taki model doradztwa wymaga od konsultanta zupełnie nowych kompetencji. Bardziej niż doświadczenie ważniejsze są tu umiejętności kreatywne, zdolności poszukiwania i przetwarzania informacji oraz mistrzowskie opanowanie narzędzi coachingowych.

Ucieczka do przodu zamiast doganiania peletonu

Nie chodzi o to, aby doradca miał za sobą dziesiątki podobnych wdrożeń. W coachingu organizacji nie działa zależność: „już gdzieś wdrażał system oceny pracownika = lepszy doradca w zakresie systemów oceny pracownika”. Takie podejście w mniejszym lub większym stopniu wiąże się z systemem „kopiuj-wklej”. Firma konsultingowa projektuje kolejny podobny system i wdraża go w organizacji klienta. Pytanie, czy kopiowanie systemów działających w innych organizacjach buduje przewagę konkurencyjną firmy? Nie, po stokroć nie! To bardziej przypomina doganianie peletonu niż ucieczkę do przodu. Prawdę mówiąc, nie znam przypadku, aby wyścig kolarski wygrał ktoś, kto wlókł się do samej mety za peletonem. W dzisiejszych czasach potrzebujemy doradztwa, które wyprzedza swój czas. Które z dnia na dzień potrafi zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstw. Potrzebujemy ucieczki do przodu, zamiast doganiania peletonu. Coaching organizacji jest innowacyjnym podejściem, generującym innowacyjne rozwiązania. Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 11(72)/2013, s. 74-77.

Często słyszymy od uczestników szkoleń sprzedażowych, że rynek jest coraz trudniejszy, konkurencja coraz większa i bardziej agresywna, a klient coraz bardziej wymagający i roszczeniowy. To prawda. Dawno już musieliśmy zapomnieć o rynku z początku lat 90-tych, wygłodzonym, chłonnym, gdzie towar sprzedawał się sam. Obecnie podaż przewyższa popyt, zaś klienci wymagają elastyczności i indywidualnego podejścia. Mają przy tym duże poczucie władzy, swojej wartości i siły. Dodatkowo działają w sieci kontaktów i łatwo upubliczniają swoje opinie. Zaostrzenie tych tendencji nastąpiło po spowolnieniu gospodarczym w 2008 roku. Są obszary rynku i branże, w których mechanizmy konkurencji cenowej przybierają nierzadko charakter spirali czerwonego oceanu.

Menedżerowie sprzedaży narzekają, że mają coraz wyższe targety (cele sprzedażowe). Szefowie zwiększają im liczbę obsługiwanych klientów, oczekując jednocześnie sprawniejszego działania. Niestety, okazuje się, że nie wystarczy szybciej poruszać rękami i nogami, aby wzrosła efektywność realizacji długofalowych celów biznesowych. Tym bardziej nie może to być recepta na wyrwanie się z okopów wojny cenowej. Dla nas, ludzi zajmujących się sprzedażą, ta sytuacja powoduje poważne konsekwencje. My też musimy się zmieniać, nie wystarczy dobry produkt czy dobra prezentacja. Klient wymaga indywidualnego podejścia. Jak mawia Scott Bedburry (twórca sukcesu m.in. Starbucksa i Nike’a): „Jeśli się nie wyróżnisz, liczy się tylko cena”.

To be not to be or

Krzysztof Sapkiewicz

Odnoszę wrażenie, że wiele firm na rynku ma świadomość tego, że coraz ważniejsze dla ich przyszłości jest zdefiniowanie wartości dodanej dla danej oferty czy produktu. Są im znane pojęcia transakcyjnego i konsultacyjnego kanału sprzedaży. Niestety świadomość ta, nawet przy wsparciu dostępnych na rynku standardowych szkoleń sprzedażowych, niewiele zmienia. Okazuje się, że najtrudniejszy do przełamania opór tkwi w nas samych. W naszych przyzwyczajeniach, dotychczasowych doświadczeniach oraz rutynie. Przeświadczenie, że w naszej branży, ze specyficznym produktem oraz szczególnie wymagającym klientem, nie ma szans na wypracowanie innego modelu sprzedaży.

Nadal często obserwujemy na rynku takie zachowania handlowców, jak: • uporczywe parcie do celu już od samego otwarcia rozmowy sprzedażowej, • szczątkowe badanie potrzeb klienta, • brak umiejętności słuchania i pozyskiwania informacji, • prezentowanie oferty bez odniesienia do potrzeb klienta, • uległość przy zastrzeżeniach zgłaszanych przez klienta. W tej sytuacji trudno dziwić się klientom, że często traktują takich sprzedawców jak domokrążców, którzy wkraczają z zaskoczenia w ich świat ze swoją „wyśmienitą” ofertą. Bez wątpienia nie ma tu również miejsca na budowanie partnerskich relacji z klientem, choć mówią o tym wszyscy. Na bazie powyższych spostrzeżeń Kontekst HR International Group proponuje sprawdzony w praktyce projekt szkoleniowy, przeznaczony dla zespołów sprzedażowych. Program rozwojowy, każdorazowo dopasowany do potrzeb i specyfiki branżowej klienta, oparty jest na metodologii „Value Creates Volume”.

W celu precyzyjnego zbadania luki kompetencyjnej posiłkujemy się obserwacjami uczestniczącymi i testami kompetencji. Pozwala to nam dokładnie poznać sposób pracy przyszłych uczestników szkolenia, charakter prowadzonych rozmów oraz specyfikę ich klientów. Świadomość przyczyn i obszarów blokujących uczestników w procesie szkoleniowym determinuje zastosowanie wypróbowanej metodyki pracy. Początkowo pracujemy na postawach handlowców, w celu przełamania ich oporu wyrażonego najczęściej stwierdzeniami: „ale z naszymi klientami to się nie uda”, „jak zacznę zadawać tyle pytań, to klienta tylko zniechęcę” „bieżące targety, dopinanie miesiąca plus presja czasu generują konieczność upraszczania procesów”, „to jest możliwe tylko na sali szkoleniowej”.

Na życzenie klienta pomagamy również w opracowaniu oferty wartości. W oparciu na strategicznej kanwie wartości wypracowujemy odpowiedzi na pytania: jak konkurować na przeładowanym rynku, czym się wyróżnić, gdzie jest przewaga konkurencyjna naszej organizacji. Trzymodułowy program szkoleniowy, poszerzony o 1-2 case study day (poświęconego przećwiczeniu trudnych sytuacji z praktyki biznesowej uczestników, które wydarzyły się pomiędzy spotkaniami treningowymi) pozwala na zapoczątkowanie widocznej zmiany w postawach i zachowaniach handlowców. Jeden z naszych klientów – dyrektor sprzedaży firmy produkcyjno-handlowej z branży chemii budowlanej – w liście referencyjnym, wręczonym nam po zakończeniu programu szkoleniowego, następująco podsumował nasz program: „…bardzo dobre przygotowanie merytoryczne trenerów podparte znajomością realiów biznesowych, udowodniło, że metodologia „Value Creates Volume” wnosi znaczącą wartość dodaną do naszej działalności biznesowej. Obserwowane zmiany

W kolejnym etapie uczestnicy otrzymują niezbędne narzędzia, po czym przechodzimy do ćwiczeń wykorzystujących praktykę biznesową organizacji klienta. Pogłębiona informacja zwrotna dla każdego z uczestników ćwiczeń na poziomie postaw, zachowań, stosowanych technik oraz narzędzi pozwala na nabieranie coraz większej pewności w: • umiejętnym badaniu potrzeb klienta, • proponowaniu rozwiązania adekwatnego do potrzeb zgłaszanych przez klienta, • zastosowaniu właściwej reakcji na zastrzeżenia, • zarządzaniu własnymi emocjami podczas spotkania.

postaw uczestników szkolenia, połączone z wykorzystaniem poznanych narzędzi, już teraz, w sposób widoczny przyczyniają się do wzrostu twardych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa”. Nasza satysfakcja jest tym większa, że metodologia „Value Creates Volume” okazuje się skuteczna niezależnie od specyfiki branży, i co ważniejsze, niezależnie od wymiaru merytorycznego prowadzonych rozmów sprzedażowych. Tytułowy, jeden z najsłynniejszych w historii literatury monolog „Być albo nie być – oto jest pytanie”, skłania nas do szukania odpowiedzi. Jedną z możliwych daje W. Edwards Deming: „Możesz się nie zmieniać; przetrwanie nie jest obowiązkowe”.

„Odwaga to panowanie nad strachem, a nie brak strachu". Mark Twain 39

Komunikacja zwykle zawodzi Joanna Poniatowska

„Komunikacja zwykle zawodzi – chyba, że udaje się przez przypadek” – mawiał profesor Osmo A. Wiio z Uniwersytetu w Helsinkach. Tę myśl potwierdzają wyniki wielu badań opinii i satysfakcji pracowników. Komunikacja w firmie niemal zawsze jest jednym z najsłabiej ocenianych obszarów, a pracownicy przede wszystkim mówią o: poczuciu niedoinformowania, braku informacji o wizji i strategii firmy, wrażenie chaosu komunikacyjnego. Prowadzone przez firmę GFMP Management Consultants badania dotyczące komunikacji wewnętrznej w firmach od kilku lat jednoznacznie wskazują, że największym problemem komunikacji w polskich firmach jest komunikacja dół-góra. Dzieje się tak, ponieważ większość pracowników uważa, że w ich organizacjach brakuje klimatu sprzyjającego otwartej komunikacji z przełożonymi, którzy nie są nastawieni na dialog i swobodną wymianę myśli z podwładnymi. Jeśli dane z tych badań uzupełnić o informacje, które pojawiają się 40

jako komentarze przy badaniach satysfakcji i opinii pracowników, okazuje się, że polscy pracownicy czują się niedoinformowani i mają poczucie, że nie otrzymują na czas kluczowych dla siebie informacji, co z kolei buduje w nich poczucie zagrożenia i przekonanie, że w firmie panuje chaos komunikacyjny. Analizując wyniki audytów i badań satysfakcji, można wyodrębnić trzy główne obszary niezadowolenia pracowników z komunikacji wewnętrznej firmie: 1. poczucie niedoinformowania o rzeczach istotnych i zarzucania zbędnymi informacjami; 2. brak atmosfery sprzyjającej otwartej rozmowie z przełożonymi oraz przyzwolenia na przekazywanie informacji zwrotnej dół-góra; 3. działania mające stwarzać pozory, że organizacja słucha pracowników.

Poczucie niedoinformowania o rzeczach istotnych i zarzucania zbędnymi informacjami

Kiedy w trakcie pracy nad usprawnianiem systemu komunikacji lub po prostu przepływu informacji w firmie szuka się przyczyn tego zjawiska, zwykle okazuje się, że zarządzającym firmą towarzyszy przekonanie, że wystarczającymi działaniami komunikacyjnymi Brak są wysyłanie e-maili czy tzw. komunikacji i organizowanie raz na jakiś czas spotkań z pracownikami. Pracownicy zaś atmosfery sprzyjającej e-maili nie czytają (bo nie mają czasu, bo uznają, otwartej rozmowie że nie ma w nich nic istotnego, bo dostają zbyt wiele e-maili), a na spotkaniach nie mają szans zadania z przełożonymi oraz przyzwolenia pytań i porozmawiania o interesujących ich kwestiach. na przekazywanie informacji Nie korzystają także z wewnętrznych mediów społecznościowych. Zarówno audyty, zwrotnej dół-góra jak i badania komunikacji wewnętrznej pokazują, Poczucie zagubienia wynikające z chaosu informacyjnego że pracownicy nie korzystają z nich tak często sprzyja z kolei powstawaniu drugiego obiegu informacji, plotkom i tak chętnie, jak oczekiwałyby tego osoby i nieprawdziwym informacjom, z którymi firma wcześniej odpowiedzialne za kształtowanie kultury czy później musi się zmierzyć. Frustracja i niezadowolenie komunikacyjnej w firmie. Z przeprowadzonych pracowników są dodatkowo wzmacnianie przez przekonanie, w ubiegłym roku badań wynika, że aż 43 proc. że w ich organizacjach nie ma przyzwolenia na przekazywanie pracowników wykorzystuje wewnątrzfirmowe informacji zwrotnej dół-góra, zaś wszelkie próby stworzenia media społecznościowe i pozostałe narzędzi sprzyjających takiemu działaniu (skrzynki, narzędzia komunikacyjne w mniejszym fora dyskusyjne, dni otwartych drzwi) są działaniami stopniu, niż oczekiwałaby tego firma. na pokaz i nie przynoszą żadnych wymiernych efektów. Często pracownicy uważają, że w firmie Często pracownicy mówią o obawie przed otwartą jest za dużo narzędzi i systemów komunikacją z przełożonymi. U jej źródeł leżą komunikacyjnych, i że w związku m.in. troska o wynik oceny rocznej (i powiązaną z tym czują się nich z nią podwyżką) oraz możliwość potencjalnego awansu.

Działania mające stwarzać pozory, że organizacja słucha pracowników

Wiele osób na stanowiskach kierowniczych uważa, że komunikacja z pracownikami to łatwa rzecz i tylko z ludzkiej natury wynika, że pracownicy są niezadowoleni z uzyskiwanych informacji. Tymczasem, jeśli przyjrzymy się badaniom Pracownicy wskazują na jeszcze jedną przyczynę widać, że im niżej pracownik jest umocowany niezadowolenia z funkcjonujących systemów w organizacji, tym gorzej ocenia komunikację komunikacji – brak rzeczywistych działań menedżmentu, wewnętrzną. Zdarza się, że pozytywnie ocenia ją ponad połowa kadry menedżerskiej które byłyby odpowiedzią na proponowane i zaledwie 15 proc. pracowników najniższego przez pracowników sugestie, propozycje i opinie. szczebla. Tę sytuację można zmienić, Dość często słychać zarzut, że z jednej strony firma oczekuje doprowadzając do tego, by większość od pracowników zgłaszania usprawnień i zmian, pracowników w firmie, niezależnie z drugiej zaś, nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej od zajmowanego stanowiska, była zadowolona o tym, jak te propozycje ocenia i co zamierza z nimi z uzyskiwanych informacji i miała poczucie, zrobić. Częstym grzechem zaniechania jest też że komunikacja wewnętrzna w firmie działa podejmowanie przez firmę działań związanych dobrze. Stanie się tak, jeśli system komunikacji z usprawnianiem komunikacji w firmie, a potem wewnętrznej zostanie dobrze zaplanowany niekończenie ich, zarzucanie lub przerywanie i przemyślany, i kiedy zadba się o dopasowanie w połowie. Pracownicy mówią w tej kanałów komunikacji do specyfiki organizacji, sytuacji o akcyjności i słomianym charakteru pracy tych, do których zapale do poprawiania ma dotrzeć oraz tempa życia i pracy. komunikacji. Zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań komunikacyjnych pracowników jest warunkiem sine qua non, by zarządzanie informacją w firmie było skuteczne i odnosiło zamierzony efekt. Tej identyfikacji nie da się przeprowadzić jedynie na podstawie kilku spotkań bądź analizy danych z badań satysfakcji czy opinii pracowników.

Komunikacja (podobnie jak polityka środowiskowa, finanse czy bezpieczeństwo pracy) to obszar, który można poddać systematycznemu audytowi i usprawnieniom. Zalety audytów w twardych obszarach funkcjonowania firmy docenia większość menedżerów. Nawet jeśli są nielubiane, to dobrze poprowadzone dostarczają istotnych informacji o obszarach do rozwoju lub usprawnień. Podobnie jest z komunikacją – dobry audyt komunikacyjny, poprowadzony przez sprawnego i nastawionego na współpracę audytora, jest kopalnią informacji co i w jaki sposób zmienić w obszarze komunikacji. Podstawowe zadanie audytu to szczegółowe zidentyfikowanie poziomu zadowolenia pracowników z dostępności do potrzebnych informacji, sposobu i jakości komunikacji z bezpośrednimi przełożonymi oraz przełożonymi wyższego szczebla. Drugą jego funkcją jest dokładne określenie potrzeb i oczekiwanych przez pracowników zmian, znalezienie luk komunikacyjnych i miejsc, w których powstają zniekształcenia. Audyt pozwala na precyzyjną analizę porównawczą sposobu postrzegania systemu komunikacji w firmie między zarządzającymi a pracownikami oraz na identyfikację obszarów różnicujących oczekiwania i potrzeby.

Analiza porównawcza pozwala z kolei na zaplanowanie działań usprawniających komunikację w firmie i dopasowanie systemu przepływu informacji do oczekiwań pracowników. Wzięcie pod lupę systemu komunikacji w organizacji to ogromna szansa dla zarządzających nie tylko na usprawnienie przepływu informacji. To przede wszystkim szansa na podniesienie poziomu zadowolenia pracowników i wzmacnianie stopnia identyfikacji z firmą. By te zadania były wypełnione, konieczne jest jednak, aby w cały proces audytu (od jego planowania po zakończenie wprowadzania działań rekomendacyjnych po audycie) była zaangażowana cała kadra zarządzająca. W każdej firmie to zarząd kształtuje politykę i strategię informacyjną. To on swoim zachowaniem i sposobem komunikacji buduje kulturę komunikacyjną w firmie. Do tego, by audyt komunikacyjny był efektywny, konieczne jest zatem, by zarządzający mieli gotowość i chęć do usłyszenia co powinno ulec zmianie, oraz by te zmiany skutecznie wprowadzili. I nie zawsze chodzi tu tylko o zmiany związane z przebudowaniem systemów komunikacji funkcjonujących w firmie albo o wprowadzanie dodatkowych narzędzi. Czasem (wcale nie rzadko) chodzi o pracę związaną z doskonaleniem umiejętności komunikowania się z pracownikami, radzenia sobie z ich zastrzeżeniami, wątpliwościami i emocjami.

Dlatego często jednym z poaudytowych wniosków rekomendacyjnych jest trening umiejętności komunikacyjnych dla menedżerów i kierowników. W trakcie tych treningów istotna jest także praca ze świadomością związaną z komunikacyjną rolą przełożonego. Zdarza się, że współcześni menedżerowie myślą, że troska o informowanie pracowników jest jedynie rolą działu (lub osoby) zajmującego się komunikacją wewnętrzną w firmie i ewentualnie działu HR. Nie dostrzegają i nie doceniają swojej roli, a w efekcie wycofują się z tego obszaru menedżerskiej pracy, który jest związany z otwartą komunikacją z pracownikiem i budowaniem klimatu do szczerej komunikacji dół-góra. Treningi mają wówczas za zadanie wypracowanie nowego sposobu bezpośredniej komunikacji z pracownikami wraz z opracowaniem pomysłu na korzystanie z pomocy osób zajmujących się w firmie komunikacją wewnętrzną i sposoby wykorzystywania udostępnianych przez organizację narzędzi komunikacji wewnętrznej. Audyt komunikacyjny to ogromna szansa na poprawienie i udoskonalenie sposobu pracy oraz funkcjonowania osób odpowiedzialnych za kształtowanie wewnętrznej kultury komunikacyjnej. To także szansa, żeby pracownicy poczuli współodpowiedzialność za tę kulturę i zaczęli pełnić w niej rolę nie tylko osób odbierających komunikaty, ale także aktywnie ją kształtujących. Wreszcie audyt komunikacyjny i efektywne oraz zakończone sukcesem wprowadzenie działań usprawniających to ogromna szansa i możliwość na budowanie autorytetu menedżerskiego i zarządczego.

Krytyczne 15 sekund Robert St. Bokacki

Sprzedaż jest prosta i sprawiedliwa. Prosta, bo rządzi się jednoznacznymi zasadami. W gruncie rzeczy jest zero-jedynkowa (sprzedajesz – nie sprzedajesz). Sprawiedliwa, bowiem łatwo zmierzyć jej skuteczność i wyłonić zwycięzcę. Wszyscy startują w tej samej konkurencji, w której liczy się tylko pierwsze miejsce. Srebrnych medali w sprzedaży nie ma. Tym razem napiszę o tym, dlaczego jedni sprzedawcy sięgają po złote medale, a inni nie łapią się na podium.

Zwycięska przewaga

Jedną z najważniejszych idei zarządzania i sprzedaży w XXI wieku jest koncepcja zwycięskiej przewagi. Ta koncepcja mówi, że małe różnice w kompetencjach mogą przekładać się na potężne różnice w rezultatach. Brian Tracy twierdzi, że „pod względem talentu i umiejętności najlepsi nie różnią się aż tak bardzo od przeciętnych ani nawet słabych. Często o przewadze decyduje kilka drobiazgów, stosowanych konsekwentnie raz za razem. Jeśli na przykład koń zwycięża w wyścigu o włos, wygrywa dziesięć razy więcej pieniędzy niż koń, który przegrał z nim o ułamek sekundy. Pytanie brzmi: czy koń, który wygrał o ułamek sekundy jest dziesięć razy szybszy niż ten, który przybył na metę jako drugi? Oczywiście NIE!”. Sprzedawca jest jak ten koń wyścigowy – ten, który wygrywa o włos, jest wart dziesięć razy więcej niż ten, który przegrał o jedną setną sekundy. Dlatego tak ważne jest, aby każdy proces sprzedażowy prowadzić z chirurgiczną precyzją i pełnym zaangażowaniem. Jeśli chcesz odnieść sukces w sprzedaży, musisz dawać z siebie wszystko, na każdym etapie procesu.

15 Sprzedawcy najpierw sprzedają siebie

Weź do ręki zegarek i pomilcz przez 15 sekund. Ciekaw jestem, ile to dla ciebie czasu? Dużo? Mało? Zapewne powiesz, że to zależy na co. Ano, na zainteresowanie kogoś nieznajomego! Na pozyskanie jego uwagi. Na opanowanie jego umysłu. Na pobudzenie wyobraźni. Na wywołanie ciekawości. Jechałem kiedyś windą z jednym z uczestników konferencji Briana Tracy’ego. Wcześniej siedzieliśmy obok siebie na sali, a potem udaliśmy się na obiad do restauracji. W pewnym momencie mężczyzna zagadnął. - Podoba się panu Brian Tracy? Odpowiedziałem, że tak. Wyjaśniłem, że jestem zafascynowany prostotą przekazu Tracy’ego i skutecznością technik, które promuje. Popatrzył na mnie nieco zdziwiony. Widziałem, że nad czymś się zastanawia. Wreszcie zaczął. - Czym się pan zajmuje? – spytał. Było to raczej pytanie z kategorii „grzecznościowe”. Świadczyło o tym to, że odwrócił ode mnie twarz. - Ja? – byłem nieco zaskoczony tym pytaniem. Nie spodziewałem się go i nie bardzo wiedziałem, co mam odpowiedzieć. I wtedy przyszło mi do głowy, że mam unikalną możliwość wypróbowania w praktyce techniki, która nazywa się prezentacja w windzie. Ta myśl dodała mi sił. Wyprostowałem się i szeroko uśmiechnąłem. Spojrzałem na mojego rozmówcę. - Wspieram ludzi w osiąganiu sukcesu – powiedziałem. I wtedy to się stało. Zobaczyłem to doskonale. Rozmówca odwzajemnił moje spojrzenie. W jego oczach dostrzegłem to, co spodziewałem się ujrzeć: szczerą, niekłamaną CIEKAWOŚĆ. „Mam cię!” – pomyślałem. - A konkretnie? – jego głos stał się emocjonalny. Wyraźnie czekał na moją odpowiedź. Długo rozmawialiśmy w trakcie obiadu. Marek, bo tak miał na imię mój towarzysz, zarzucił mnie pytaniami o to, czym zajmuje się moja firma, dla kogo pracujemy. A dwa dni później przesłał na mój adres zapytanie ofertowe. Nie ma wątpliwości, że tym, co wywołało gwałtowny zwrot w naszej rozmowie i wzbudziło ciekawość Marka, była moja prezentacja w windzie. Dobrze wykorzystałem swoje 15 sekund na nawiązanie relacji z nowym, potencjalnym klientem.

Prezentacja w windzie

Zanim odpowiem ci na pytanie, czym jest prezentacja w windzie, zgadnij, przedstawiciele jakich profesji przykuwają uwagę swoich klientów tymi deklaracjami: • „Przywracam ludziom uśmiech”, • „Pomagam ludziom realizować marzenia”, • „Na czas, na miejsce, na pewno”, • „Zdejmuję naszym klientom kłopoty z głowy”. Te cztery zdania to doskonałe przykłady niezwykle inspirujących prezentacji w windzie. Pierwszy wykorzystuje amerykański dentysta, drugi – polski bankowiec, trzeci to slogan jednej z polskich firm kurierskich. Czwarty przykład jest mi najbliższy. Posługuje się nim jedna z moich znajomych. I co ważne: naprawdę to robi!!! Czym więc jest prezentacja w windzie, narzędzie o takiej sile oddziaływania? To krótki i mocny w swojej wymowie, często metaforyczny slogan, oddający istotę wartości dla klienta i naszą przewagę konkurencyjną. Każdy sprzedawca powinien mieć swoją własną prezentację w windzie. Im silniejsza będzie twoja prezentacja w windzie, tym większą masz szansę na sukces!

Dzisiaj klienci nie mają czasu na długie rozmowy i głębokie analizy. Do podjęcia decyzji potrzebują silnego bodźca, łączącego w sobie wartość twojej oferty i emocje. Mamy nie więcej niż 15 sekund, w trakcie których MUSIMY zdobyć najpierw uwagę, a potem zainteresowanie osoby, z którą rozmawiamy. Od tych 15 krytycznych sekund zależy, czy w ogóle będziemy mieli szansę zaprezentować naszą ofertę. Twoja sprzedaż coraz częściej będzie zależała od 15 pierwszych sekund kontaktu z klientem. Pamiętaj o tym!

Artykuł ukazał się w „Prevent Magazine” nr 4, kwiecień 2013, s. 14-15.

Przedszkole sprzedaży, czyli case study „Value Creates Volume” w Lublinie Grzegorz Gruza

„Niedawno przyszła do mnie osoba, która chciała zapisać dziecko do mojego przedszkola. Powiedziała, że bardzo zależy jej na rezerwacji, bo to jest najbliższe przedszkole na jej osiedlu zaopatrywane przez firmę BON APPETIT”. To wypowiedź z ostatniej, czerwcowej konferencji dla naszych klientów, która pokazuje, że marzenia stały się faktem. A oto jak do tego doszło. Od kilku lat jestem współwłaścicielem dużego, prywatnego przedszkola w Lublinie. Po pierwszym roku działalności przekonałem się, że jakość żywienia, którą oferowała nam wówczas najlepsza na lokalnym rynku firma specjalizująca się w żywieniu placówek oświatowych, nie spełnia wielu oczekiwań zarówno moich klientów, jak i naszych jako właścicieli. Zaczęliśmy się zastanawiać ze wspólnikiem jak rozwiązać ten problem w naszej sieci placówek. Rozważaliśmy uruchomienie własnej kuchni, która zapewni naszym podopiecznym smaczne i zdrowe jedzenie. Kluczowym momentem całego projektu była pozytywna decyzja naszego przyjaciela, który zdecydował się na spółkę, do której wniósł swoje bogate doświadczenie gastronomiczne i wyjątkową pasję do gotowania.

Rynek był na tyle bogaty w doświadczone firmy cateringowe, że nasze początkowe założenia biznesowe zakładały satysfakcję na poziomie rentowności. Zysk widzieliśmy w samym podniesieniu jakości żywienia. Ważne było dla nas, by dzieci miały dostęp do zdrowych posiłków. Już po kilku tygodniach działalności cateringowej pojawiły się pytania z innych placówek, zainteresowanych naszymi usługami. Było to dla nas zaskakujące, bo w pierwszych

miesiącach nie prowadziliśmy samodzielnych działań reklamowych, ani sprzedażowych – broniliśmy się wręcz przed oznakowaniem samochodów firmowych. Uważaliśmy, że potrzebujemy czasu, aby nauczyć się nowego dla nas biznesu, sprawdzić w praktyce wiele nowych rozwiązań i nie eksperymentować na zbyt szeroką skalę.

Z doświadczenia znaliśmy doskonale ofertę lidera rynku cateringowego, jego silne i słabe strony. Wiedzieliśmy w czym powinniśmy być lepsi, aby zacząć kreować nową jakość. Byliśmy zdeterminowani, by nie iść na łatwiznę i dzięki słuchaniu potrzeb klientów, mądrze kształtować ofertę i politykę cenową. Chcieliśmy zaproponować klientom nową wartość – zdrowe posiłki podane w atrakcyjnej dla dzieci formie. W gastronomii jakość wymaga oryginalnych pomysłów, dobrych surowców, zdolnych ludzi, nowoczesnej technologii i sprawnej logistyki. Do tego, jak wisienka na torcie, dochodzi jakość komunikacji z rynkiem i klientami. To wszystko kosztuje, stąd startowo cena naszej usługi była o 10-20 proc. wyższa od najdroższej oferty na rynku. Najtańsze ceny konkurencji były tańsze o około 50 proc. od naszej.

Grzegorz Gruza

senior konsultant Kontekst HR International Group współwłaściciel firmy cateringowej „Bon Appetit” oraz sieci przedszkoli „Entliczek-Pentliczek” w Lublinie

„Życie zaczyna się tam, gdzie kończy się strefa komfortu”.

Byliśmy przekonani, że nasza oferta jest wyjątkowa zarówno w zakresie produktu, jak również całej wygenerowanej wartości dodanej. I tu mogę wrócić do cytatu, którym posłużyłem się w pierwszym akapicie. Od początku współpracy z nowymi klientami podkreślaliśmy chęć bycia strategicznymi partnerami placówek oświatowych (jednym z najważniejszych powodów, dla których rodzice decydują się na tę, a nie inną placówkę). Cel wydawał nam się bardzo ambitny. Stąd radość, kiedy został on po raz pierwszy osiągnięty w czerwcu 2013 roku – trzecim roku funkcjonowania naszej firmy. Kolejne tygodnie przyniosły następne opinie, które potwierdziły naszą pozycję w oczach rodziców.

Kluczowe wartości, które wykreowaliśmy dla naszych klientów: • pozycja partnera biznesowego będącego • •

• • • • • • • • • •

jednym z głównych powodów, dla których klienci wybierają daną placówkę; praktyczne kształtowanie wśród dzieci zdrowych nawyków żywieniowych, zagwarantowanych przez nasze produkty, technologię i jadłospisy; posiłki przygotowane wizualnie pod potrzeby dzieci (np. makaron w kształcie liter, kopytka wycinane w różne kształty, dyspensory z sokiem malinowym do rysowania po zupie mlecznej); stały dostęp rodziców do dietetyka dziecięcego, który współtworzy jadłospisy i receptury; dostęp online do jadłospisów i ankiety satysfakcji dla rodziców obsługiwanych placówek oświatowych, warsztaty dietetyczne i kulinarne dla rodziców oraz zajęcia praktyczne z gotowania dla dzieci; doradztwo w zakresie planowania żywienia w placówce, wyposażenia lokalu i przygotowania wszelkich procedur dotyczących HAACAP; stały dostęp do mobilnego menedżera, który jest do stałej dyspozycji naszych klientów; cykliczne monitorowanie zadowolenia klientów i szybkość reakcji w przypadku konieczności eliminowania ewentualnych niedociągnięć; indywidualne traktowanie klientów (np. menu, logistyka); punktualność dostaw zgodnie z uzgodnionym harmonogramem pod rygorem wysokich rabatów, które przyznajemy w razie najmniejszego spóźnienia; komunikatywni i kulturalni kierowcy, którzy poza jedzeniem wnoszą do klienta pozytywną atmosferę, przejęcie zastrzeżeń rodziców dotyczących naszej usługi, kiedy klient sobie tego życzy.

Główne grupy docelowe naszej działalności to szkoły i przedszkola, które oczekują wysokiej jakości żywienia i są zaangażowane w kształtowanie zdrowych nawyków żywieniowych. Współpracujemy również z domami pomocy społecznej oraz instytucjami publicznymi i firmami, dla których przygotowujemy obsługę szkoleń i eventów. W drugim roku działalności staliśmy się liderem żywienia dzieci w Lublinie, obsługując blisko 62 proc. rynku, oznacza to w praktyce dostarczanie klientom blisko 1 500 posiłków dziennie. W chwili, kiedy piszę te słowa, jesteśmy na początku czwartego roku funkcjonowania. Mamy pełną świadomość, że wysyciliśmy nasz podstawowy segment klientów w Lublinie. Jednym z kierunków dalszego rozwoju jest przekonanie pozostałych 38 proc. rynku, że nasza cena warta jest oferowanej poza produktem wartości. Oznacza to dalszą pracę na poziomie komunikacji marketingowej i taktyki sprzedaży. Wierzę, że jednymi z kluczowych argumentów do podjęcia dalszych rozmów z potencjalnymi klientami, może być oszczędność, którą generują rodzice zdrowo odżywiających się dzieci na kosztach leków, leczenia i stresie, towarzyszącym chorobom. Dodatkowym argumentem są niedawno publikowane raporty, które udowadniają, że polskie dzieci tyją najszybciej wśród rówieśników z całej Europy. Jeszcze dużo przed nami do zrobienia!

Mojemu życiu towarzyszy motto:

„Jeśli nie poniesiesz trudów walki, poniesiesz koszty straconych szans". Ten rok był dla mnie walką o spełnienie marzeń. I….. Udało się!!! Tak jak Kontekst HR International Group w swoje 10 urodziny zamieszkał w nowym biurze, ja w moje kolejne 18 zamieszkam we własnym domu.

W życiu zawodowym i prywatnym spotykamy wiele różnych sytuacji interpersonalnych, które możemy nazwać trudnymi. Jak na nie reagujemy? Zdarza się, że wycofujemy się z relacji i unikamy kontaktu z osobą lub osobami, które takie sytuacje prowokują, dając im tym samym przyzwolenie na kontynuację niepożądanych zachowań bądź błędów. Bywa również, że decydujemy się podjąć działanie i reagujemy w sposób bardziej lub mniej skuteczny. Zastanawiamy się potem, czy właściwie postąpiliśmy, czy nasz komunikat o niewłaściwym zachowaniu nie był zbyt ostry lub delikatny, czy odbiorca rzeczywiście zrozumiał, co chcieliśmy przekazać, czy może jeszcze coś powinniśmy dodać, a może powiedzieliśmy za dużo itd. Aby czuć się pewniej w radzeniu sobie z niełatwymi sytuacjami interpersonalnymi, warto zgłębić tajniki skutecznych sposobów, które pozwalają, mimo trudnych sytuacji, utrzymywać pozytywne relacje z otoczeniem.

Skuteczne sposoby na trudne sytuacje interpersonalne Katarzyna Sznajder

Zachowanie naszych rozmówców – agresywne, bierne, asertywne lub manipulacyjne (te ostatnie są szczególnie trudne do rozpoznania, gdyż w zależności od potrzeby manipulującego, przybierają postać wcześniej wymienionych zachowań) – ma decydujący wpływ na poziom trudności sytuacji interpersonalnej. Jedno jest pewne. Brak reakcji z naszej strony na zachowania utrudniające komunikację i osiąganie celów może doprowadzić do powstania konfliktów i sytuacji niezwykle niekomfortowych.

Pamiętam jedno takie wydarzenie z czasów, kiedy pracowałam w korporacji jako krajowy HR menedżer i byłam odpowiedzialna m.in. za monitorowanie wskaźników HR-owych. Jednym z moich zadań było cotygodniowe przygotowywanie dla dyrektora zestawień zbiorczych tych wskaźników ze wszystkich placówek w kraju. Zgodnie z ustaleniami dane do zestawienia otrzymywałam z działu HR każdej placówki w poniedziałek do godz. 15.00, tak aby móc gotowy benchmark przedstawić dyrektorowi we wtorek o 9.00 rano. Raz na miesiąc wskaźniki były też prezentowane podczas zebrania dyrektorów placówek. Dane dostarczane były do mnie na czas, oprócz tych z jednej placówki. Mimo moich próśb, ciągłych przypomnień i obietnic poprawy ze strony działu HR placówki X, dane albo nie spływały, albo spływały za późno. Musiałam sama pozyskiwać je z systemu, co było to dla mnie bardzo czasochłonne i denerwujące. Zamiast wykonywać swoją pracę, zajmowałam się czymś z mojej perspektywy zupełnie niepotrzebnym, ale koniecznym do zaprezentowania pełnego obrazu sytuacji w placówkach. 49

Pewnego razu w poniedziałek o godz. 15.30, kiedy dane z placówki X znów nie dotarły, powiedziałam „Basta!” i w raporcie zbiorczym zostawiłam puste miejsce w kolumnie placówki X. Na zadane przez dyrektora pytanie, dlaczego brakuje danych z placówki X, odpowiedziałam, że ich nie otrzymałam. To samo pytanie pojawiło się na miesięcznym zebraniu dyrektorów, ale z ust dyrektora placówki X. Moja odpowiedź była ta sama. Rezultat? W następny poniedziałek dane z placówki X przyszły jako pierwsze i tak już było od tej pory, jednak moje relacje z działem personalnym placówki X znacznie się ochłodziły. Gdybym wówczas znała jedną z technik radzenia sobie z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi, moje zachowanie w tej sytuacji byłoby zupełnie inne (wtedy jednak wybrałam sposób działania, który wydawał mi się najlepszy). Mogło być inaczej? Tak! Zastosowanie metody 4 kroków asertywnego komunikowania problemu pozwoliłoby na uzyskanie tego samego efektu z zachowaniem relacji, od których nie wieje chłodem. Co mogłam zrobić? W poniedziałek o godz. 15.30, kiedy znów brakuje danych, biorę za słuchawkę i asertywnie przekazuję następujące komunikaty:

1. „Halinko, jest poniedziałek, godz. 15.30. Nie mam

od ciebie raportu” – przedstawienie faktów (krok 1). 2. „Jest mi przykro, że znów do tego wracamy” – wyrażenie swoich uczuć i emocji, posługiwanie się komunikatem „ja” (krok 2). 3. „Oczekuję, że twoje zobowiązania podejmowane podczas naszych rozmów, będą przestrzegane” – oczekiwania (krok 3). 4. „Halinko, chciałabym, żebyś wiedziała, że jeśli w przeciągu godziny dostarczysz mi dane, istnieje realna szansa, że zdążę na jutro przygotować pełne zestawienie dla szefa i unikniemy nieporozumień” – rezultaty i konsekwencje – lub: „Halinko, chciałabym, abyś wiedziała, że jeśli w przeciągu godziny nie otrzymam od ciebie danych, kolejne przypomnienie o terminowości ich nadsyłania wyślę z kopią do dyrektora, a zestawienie prezentowane na miesięcznym zebraniu dyrektorów nie będzie zawierało danych z twojej placówki” – konsekwencje (krok 4).

Dziś jestem przekonana, że po takim komunikacie z mojej strony, reakcja Halinki byłaby natychmiastowa, a i nasze relacje cieplejsze. Odkąd poznałam metodę 4 kroków komunikowania problemu regularnie z niej korzystam w relacjach zawodowych i prywatnych. Naprawdę się sprawdza, kiedy problem już istnieje, bądź przewidujemy, że wkrótce się pojawi. W radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi niezwykle pomocne są umiejętności zaawansowanej komunikacji i asertywna postawa. Jak ją budować? Jak skutecznie rozmawiać w przypadku, kiedy ktoś wywiera na nas presję, zgłasza zastrzeżenie bądź generuje problem? Na te i inne pytania odpowiada nasz najnowszy reminder „Trudne sytuacje interpersonalne”.

Czy mówisz w języku żyrafy, czyli zarządzanie nastrojem! Violetta Olszewska

Co jakiś czas pojawia się moda na znajomość kolejnego języka obcego. Posługiwanie się angielskim, hiszpańskim czy niemieckim jest już standardem i nie robi wrażenia na pracodawcach. Dlatego im bardziej nietypowy język znamy, tym mniej musimy się martwić o pracę i wysokość zarobków. Do takich obecnie zalicza się języki skandynawskie czy niderlandzkie.

Nie przez przypadek dr Rosenberg wybrał żyrafę jako przykład empatyczny. Jej kilkumetrowa szyja sprawia, że widzi dalej niż inne zwierzęta, a jej serce jest największe z serc wszystkich ssaków. Mówienie językiem żyrafy to mówienie o własnych uczuciach i potrzebach, ale też dostrzeganie uczuć i potrzeb innych. A więc uważność i empatia. Dotarcie do swoich potrzeb stawia nas na właściwe tory.

Ale czy znamy język żyrafy? Czy rozmawiamy w języku żyrafy? I co to znaczy?

Dla szczerego wyrażania siebie, jak i empatycznego zrozumienia rozmówcy, stosujemy 4 elementy: fakty (spostrzeżenia), uczucia, potrzeby i prośby. Wykorzystując je w życiu codziennym, naprawdę możemy wyhamować etykietowanie innych, osądzanie, interpretacje, złość. Jeśli nauczymy się transformacji (np. naszej złości) na język faktów, uczuć i potrzeb, to zyskamy więcej energii życiowej. Nic nam bardziej nie odbiera energii niż tłumienie uczuć. Rozcieńczajmy krytykę, dając empatię osobie, która nas krytykuje. I pamiętajmy, że jeśli chcemy dawać innym empatię, to prawda nie jest ważna! Według Marshalla zawsze za krytyką stoi albo prośba, albo podziękowanie. I ta myśl powinna nam przyświecać w codziennych kontaktach.

Rok temu znalazłam się w Dojrzewalni Róż na warsztatach trenerskich opartych na NVC – Nonviolent Communication („Porozumienie bez Przemocy”, w skrócie PbP). To tam po raz pierwszy usłyszałam o empatycznym „języku żyrafy” i agresywnym „języku szakala”. Te dwa style porozumiewania się nazwał amerykański psycholog Marshall Rosenberg, autor książki „Porozumienie bez przemocy”. Stworzył on formułę rozmowy, która umożliwia wzajemne porozumienie nawet w krytycznych sytuacjach biznesowych, prywatnych i rodzinnych. Paradoksalnie, w świecie naszpikowanym nowymi technikami komunikacji, coraz częściej mamy problemy z porozumiewaniem się. Wiele osób nie wie, że porozumienie należy zacząć od zbudowania kontaktu, który jest podstawą komunikacji. Tworzy więź, nić porozumienia.

W PbP odnalazłam wiele elementów, które są między innymi przedmiotem szkoleń oferowanych naszym klientom. Znajdziemy je np. w Fact Based Communication. Fact Based Communication to zestaw narzędzi, dzięki którym – niezależnie po której stronie komunikacji się znajdujemy – będziemy lepiej rozumieć i będziemy lepiej rozumiani przez innych. W FBC wyróżniamy cztery poziomy komunikacji: poziom faktów oraz 3 kolejne (opinie, emocje i potrzeby), które składają się na interpretację faktów. Brzmi znajomo, prawda? Fact Based Communication to sposób wymiany informacji oparty na wzajemnym zrozumieniu interpretacji dostępnych faktów. Sprowadzenie komunikacji do faktów, a następnie dopełnienie ich naszymi uczuciami, potrzebami i prośbami, to najlepszy i najbardziej efektywny sposób porozumiewania się. Tak obie strony osiągają status win-win. A stąd już blisko do radości, porozumienia, zrozumienia i sukcesu. Moim zdaniem i PbP i Fact Based Communication upraszczają skuteczność komunikacji, nazywając rzeczy po imieniu. Są swoistą instrukcją wychodzenia z kolein nawyków oceniania innych i samego siebie.

Nauczmy się języka żyrafy! Mówmy językiem faktów, uczuć i potrzeb. Świadomie nazywajmy nasze potrzeby! Jeśli my nie będziemy tego robić, to świat zewnętrzny raczej o nie nie zadba. I pamiętajmy: „Jeśli chcemy czegokolwiek się nauczyć, musimy brać w tym udział!” (Osho).

Moje ulubione cytaty:

„Gdy odwracasz się w stronę słońca, cień pada za tobą”. „Dezorientacja to cudowny stan poprzedzający zrozumienie”.

W obronie kanapki Joanna Poniatowska

Ten artykuł czerpie inspirację z dyskusji o zasadności i potrzebie udzielania informacji zwrotnej w formie tzw. kanapki, która odbyła się prowadzonego przeze mnie szkolenia. To już kolejny raz, kiedy w trakcie szkolenia dla menedżerów i kierowników usłyszałam, że feedback to przeżytek, że przekazywanie pracownikom dobrych i złych informacji jednocześnie nie ma sensu, bo i tak zapamiętują tylko te złe, że teraz należy przekazywać albo tylko te złe, albo tylko te dobre informacje, bo tylko dzięki takiej formule osoba wysłuchująca informacji zwrotnej wie, jak została oceniona jej praca… Zaczęłam więc rozmawiać z uczestnikami szkolenia, co wiedzą o roli rozwojowej feedbacku oraz jego znaczeniu w motywowaniu i utrzymywaniu pracownika w organizacji. Okazało się (nie po raz pierwszy zresztą), że ta wiedza jest dość powierzchowna. Zaproponowałam więc pewnego rodzaju powrót do korzeni i ponowne przyjrzenie się feedbackowi jako metodzie pracy.

Po co ten feedback? Trudno się oprzeć wrażeniu, że w dzisiejszym zabieganym i pędzącym do przodu świecie pracowników i przełożonych, feedback służy przede wszystkim przekazywaniu informacji o niedociągnięciach, niedoróbkach, brakach, opóźnieniach itp. A nie tak miało być. Rolą feedbacku przekazywanego metodą kanapki jest omówienie z pracownikiem sposobu, w jaki wykonał swoją pracę, zauważenie, co zrobił dobrze i wskazanie obszarów do rozwoju. Informacja przekazywana w tej strukturze wpływa na motywację i chęć działania osoby, do której jest kierowana.

Po co te dobre informacje? To kolejne pytanie uczestników szkoleń. A w ślad za nim idzie uzupełnienie, że ludzie i tak wiedzą, co robią dobrze. Nawet jeśli tak jest, potrzebują to usłyszeć, chcą wiedzieć, że inni (czytaj: przełożeni) także widzą, wiedzą i doceniają. A poza tym w strukturze kanapki i ukrytych w niej mechanizmach te dobre informacje pełnią istotną funkcję. Rolą dobrych informacji w górnej części kanapki jest zbudowanie odpowiedniej atmosfery rozmowy, otwarcie osoby, która wysłuchuje informacji zwrotnej i zmotywowanie jej do słuchania. By tak się stało, musi być spełnionych kilka warunków. Najważniejszy z nich to ten, by osoba udzielająca informacji zwrotnej była przygotowana. A to przygotowanie widać, kiedy podawane

są fakty, przykłady i konkrety, kiedy w otwarciu informacji zwrotnej nie ma sformułowań typu „generalnie jesteś dobrym pracownikiem”, „w sumie nieźle ci poszło”, „ogólnie oceniam twoją pracę dobrze…”. Podanie konkretnych informacji: z czego jest się zadowolonym, co się docenia, co się zauważyło, buduje w osobie wysłuchującej feedbacku poczucie, że ktoś przyglądał się jej pracy, ktoś poświęcił czas, by ją ocenić, ktoś chciał i umiał dostrzec to, co zostało zrobione dobrze. Jeśli dodatkowo w tej części kanapki zostaną użyte sformułowania typu: „doceniam”, „podobało mi się”, „dziękuję ci za”, na pewno spełni ona swoją funkcję. A wtedy słuchacz będzie gotowy, by usłyszeć co mógł zrobić lepiej.

W przejściu między mocnymi stronami a obszarami do rozwoju tkwi jeden z najtrudniejszych i zarazem najważniejszych momentów udzielania informacji zwrotnej. Są to słowa używane do połączenia obu obszarów. Język polski uwielbia sformułowania typu: „Podobał mi się sposób, w jaki zebrałeś dane, ale…”. Wyraz „ale” i podobne do niego „jednak”, „natomiast”, „chociaż”, „mimo to”, „aczkolwiek” powodują, że informacja zwrotna staje się nieefektywna, a wszystko to, co zostało powiedziane j ako mocne strony, w odbiorze adresata staje się niepotrzebnym wstępem. Klucz tkwi w tym, by przechodząc między plusami a minusami, użyć sformułowań zbudowanych w komunikatach „ja”, np. „to, co mnie zaniepokoiło…”,

By informacja zwrotna spełniła swoją funkcję, trzeba jeszcze zadbać o zakończenie, czyli dolną część kanapki. Tu znów jest miejsce na plusy i wskazanie pracownikowi czegoś, co jest dobre. Rolą tej części kanapki jest zmotywowanie do działania i zbudowanie w słuchającym przekonania, że da radę wprowadzić w życie to, co usłyszał jako wskazówki rozwojowe. By tak się stało trzeba zadbać, aby pracownik usłyszał, jakie zauważamy w nim oraz jego pracy silne strony, umiejętności i postawy, które pomogą mu w osiągnięciu celów.

Staję w obronie kanapki jako efektywnej i przemyślanej formuły udzielania informacji zwrotnej. Jestem przekonana, że w wielu sytuacjach jest znacznie bardziej skuteczna niż przekazywanie informacji tylko o tym, co było źle (bo tak jest krócej i konkretniej). Widzę, że uczestnicy szkoleń otrzymujący tę kanapkową informację zwrotną po ćwiczeniach potrafią dostrzec jej wartość wtedy, gdy jest oparta na przykładach i konkretach. Zauważam, że odkrywają na nowo wartość kanapki, kiedy słyszą ją przekazaną bez uogólnień i słów: „ale”, „natomiast”, „musisz”, „powinieneś”. Staję w obronie kanapki mimo, że większość osób zna jej strukturę. Dość często słychać argument: „Ale i tak wszyscy wiedzą, że po tych plusach będą minusy”.

„to, co mi się nie podobało…”, „to, co mogłeś zrobić lepiej…”. Dzięki temu słuchający informacji zwrotnej nie czuje się atakowany, słyszy oparte na przykładach i konkretach wskazówki dotyczące rozwoju. Środkowa część kanapki spełnia wtedy swoją funkcję związaną z motywowaniem do rozwoju. Komunikując oczekiwania co do zmian, które mają zajść w zachowaniach, postawach czy umiejętnościach pracownika, warto zadbać też, by w tym, co jest mówione, nie pojawiały się sformułowania „musisz” i „powinieneś”. Lepiej jest w tym punkcie rozmowy powiedzieć o oczekiwaniach bądź wskazać, co w przyszłości podniesie efektywność działań.

Tak zbudowana informacja zwrotna naprawdę motywuje i popycha do rozwoju. Trzeba się do niej przygotować, dbając o zebranie przykładów i faktów, którymi będą poparte wypowiedzi we wszystkich trzech częściach kanapki. I należy mieć czas i miejsce, by na spokojnie te wszystkie informacje pracownikowi przekazać.

To prawda, że wiedzą, i właśnie dlatego trzeba zadbać o to, by każda jej część była perfekcyjnie skomponowana, bo wówczas podświadomość i emocje zrobią swoje, a informacja zwrotna przyniesie zamierzony efekt. Staję w obronie kanapki, bo ze świecą szukać tych, którzy naprawdę lubią słyszeć o swojej pracy tylko, to co złe. Niewiele jest osób, które nie potrzebują, by ich praca, wysiłek czy zaangażowanie nie były doceniane i zauważane. Ze świecą szukać także tych, którzy lubią i akceptują, by przekazywanie informacji zwrotnej miało tylko dwie części dobrą i złą, bo w większości ludzi pozostaje potem wrażenie tylko po tych złych informacjach. 55

Energia układu Kama Bokacka

„Najpierw trzeba włożyć w układ energię. Robi się to, podnosząc pierwszą kulkę. Kiedy kulka zostanie puszczona, spada pod działaniem siły ciążenia*”. W 2013 roku mija 10 lat od powstania spółki Kontekst HR (od 2008 r. Kontekst HR Polska). W historii firmy ta dekada stanowi niewyczerpane źródło wielu cennych doświadczeń. „Kulki są przywiązane nitkami tej samej długości, ułożonymi pod kątem; z tego powodu każda kulka może się poruszać się tylko po łuku w płaszczyźnie pionowej. Puszczona pierwsza kulka spada i w pewnym momencie zderza się drugą kulką. Ponieważ kulka ta jest podparta przez kolejne kulki i wszystkie kulki są wykonane ze sztywnego materiału (stali), zderzenie jest prawie idealnie niesprężyste. Dzięki temu cała energia spadającej kulki jest przekazywana kolejnej kulce*”. Wierzymy, że we współpracy z organizacjami klientów będziemy mogli się nadal rozwijać. Jest to dla nas ogromnie ważne, ponieważ to, co robimy, traktujemy nie tylko jako obowiązek – to nasza pasja, wyzwanie do stałego podnoszenia jakości działania, poszerzania wiedzy i umiejętności. Do tego Państwo nas również stale mobilizują!

„Potem energia przekazywana jest następnej i tak dalej, aż do przedostatniej. Kulki przekazują sobie energię. Przedostatnia kulka uderza w ostatnią, która nie jest już niczym podparta. Kiedy zostaje jej przekazana energia, zaczyna się poruszać. Ponieważ jest na nitce, porusza się po łuku, aż siła ciążenia zrównoważy siłę napędzającą. Następnie ostatnia kulka zaczyna się poruszać w dół, znów pod wpływem siły ciążenia. Gdyby w układzie nie było strat, kulki poruszałyby się w nieskończoność. Straty wynikają z: oporów powietrza, niedoskonałości zderzeń (nie są idealnie niesprężyste), oporów nitek, niedoskonałości kształtu kulek*”. Wahadło Newtona jest jednym z elementów wizerunku Kontekst HR International Group. Nie traktujemy go jedynie jako pokazu praw fizyki – prawa zachowania pędu i energii kinetycznej podczas sprężystego zderzenia kul. Dlaczego? Ponieważ podobnie, jak kulki dynamicznie oddają sobie energię i przekazują ją dalej, tak Kontekst HR International Group rozwija się dzięki współpracy z klientami, którzy stanowią cenny impuls zmian; a z kolei my staramy się wspierać klientów w utrzymywaniu wysokiej dynamiki rozwoju. Życzymy, by nasze wahadło stało się źródłem inspiracji i dziękujemy za energię do działania! * Opis działania wahadła Newtona przygotował dla nas dr inż. Piotr Biczel z Wydziału Elektrycznego Instytutu Elektroenergetyki Politechniki Warszawskiej.

„Czytanie książek to najpiękniejsza zabawa, jaką sobie ludzkość wymyśliła”. Wisława Szymborska

Niegasnące zaangażowanie Agnieszka Więckowska

W ubiegłym roku uczestniczyłam w uroczystościach jubileuszu 100-lecia Szpitala Św. Zofii w Warszawie (dziś: Centrum Medyczne „Żelazna”), jednego z naszych klientów. Przeszło mi wtedy przez myśl, że święto 100-lecia Kontekst HR International Group będzie również wielkim wydarzeniem. Ale to jeszcze daleka perspektywa i przy dzisiejszym tempie zmian nie podejmuję się snuć tak futurystycznych wizji, jak obraz naszej firmy w roku 2103. Mam jednak nadzieję, że niezależnie od formuły biznesowej, fundamentem funkcjonowania Kontekst HR International Group będą wówczas, tak jak i dziś, zaangażowanie ludzi i wzajemne pozytywne relacje. To właśnie w nich upatruję niegasnący potencjał rozwoju i źródło sukcesu.

Zaczynem Kontekst HR International Group było zaangażowanie kilku osób; potem to grono powiększało się z miesiąca na miesiąc. Przez lata firma rozrosła się w sieć powiązań i więzi wielu ludzi – pracowników, współpracowników i dostawców – pracujących razem na rzecz naszych klientów. Niewątpliwie wielkim potencjałem naszej firmy jest zespół trenerów – ludzi wiarygodnych i z charyzmą, oddanych swojej pracy. Ich doświadczenie, ale także lojalność, elastyczność i hart ducha, szczególnie w trudnych rynkowo czasach, pozwalają na kierowanie firmy wciąż naprzód, nawet jeśli wiatr wieje w oczy. Kiedy słyszę opinie naszych klientów: „na was zawsze można polegać”, traktuję to jako wyraz najwyższego uznania. Na taką opinię pracuje również cały zespół Kontekst HR International Group. Także team biurowy. Nasz damski skład realizuje codziennie poszczególne działania procesu obsługi klienta – od najdrobniejszych spraw organizacyjnych, poprzez korektę materiałów, aż do sprawnego rozliczenia projektu i jego ewaluacji. Dla mnie osobiście nieustającym źródłem inspiracji i motywacji jest praca u boku trzech wspaniałych Partnerów – Jacka, Roberta i Mariusza. Wejście w skład zarządu firmy było i jest dla mnie ważne, ale nie tylko funkcja na wizytówce jest istotna. Ogromną satysfakcję daje mi świadomość, że przez 10 lat funkcjonowania firmy, pomimo różnic zdań i problemów, które napotkaliśmy na naszej drodze, potrafiliśmy zawsze znaleźć kompromis i nie stracić wzajemnego szacunku. Z okazji 10-lecia Kontekst HR International Group chciałam zwrócić uwagę na to, co wydaje mi się ważne, może nawet najistotniejsze w naszym pojmowaniu biznesu. Szacunek, etyka i pracowitość są dla nas bardzo ważne, nie mniej niż know-how. Co jeszcze jest źródłem sukcesu Kontekst HR International Group? Relacje z ludźmi. Niegasnące zaangażowanie. Poszukiwanie rozwiązań opartych na rzetelnej analizie. Bez tego nie zrealizowalibyśmy setek projektów, które wspierają rozwój wielu organizacji. Jestem przekonana, że energii do realizacji kolejnych projektów nie zabraknie nam przez następne 90 lat!

Moja kolekcja obrazów

Od lat kolekcjonuję obrazy. Zebrała się już ich spora kolekcja. Dla mnie ma bezcenną wartość, choć nie mogę jej oddać na licytację w domu aukcyjnym. Te obrazy to wspomnienia ludzi, sytuacji, miejsc, które wbiły się w moją pamięć i serce. Z biegiem lat staję się chyba coraz bardziej sentymentalna i często wracam do mojego archiwum pamięci. Oto kilka z tych obrazów. Przed oczami mam wciąż obraz dzieci z Biesłanu. Pamiętam dokładnie 1 września 2004 roku – byłam wówczas na szkoleniu w Pile dla firmy Philips; wraz z uczestnikami zajęć z niedowierzaniem i przerażeniem śledziliśmy kolejne informacje napływające z Rosji. Niedługo później Polska Akcja Humanitarna prowadziła akcję pomocy dla poszkodowanych dzieci z Biesłanu – Kontekst HR włączył się w tę inicjatywę. Udało się nam wówczas wylicytować obrazek namalowany przez dziecko z tamtejszej szkoły. To był dopiero początek działalności Kontekst HR International Group, lecz już wtedy wiedzieliśmy, że oprócz działalności biznesowej, działania społeczne będą dla nasz równie ważne.

Teraz jak w kalejdoskopie widzę kolejne migawki. Film, który prezentowała Fundacja Świętego Mikołaja na jednej z naszych konferencji, pokazujący dzieci z rodzinnych domów dziecka i ich radość. Bardzo mnie poruszył. Rysunek wykonany przez dzieci z jednego z rodzinnych domów dziecka, który otrzymaliśmy w podziękowaniu za wsparcie. Relacje otrzymywane z Fundacji Dziecięca Fantazja, którą wspieramy w spełnianiu marzeń nieuleczalnie chorych dzieci.

I najświeższe obrazy z tegorocznej kolekcji wspomnień – informacja o wypadku Beaty Jałochy, fizjoterapeutki, która została sparaliżowana w wyniku wypadku spowodowanego przez skaczącego z wieżowca samobójcę. Wciąż mam pod powiekami zdjęcie Beaty, która uśmiecha się pomimo podpiętej ratującej życie aparatury medycznej. Nie mogłam spać przez trzy dni, zastanawiając się, co można zrobić, jak mogę pomóc. Potem był już cały ciąg zdarzeń – łańcuch ludzi

dobrej woli, którzy zupełnie bezinteresownie włączyli się pomoc Beacie i inicjatywę organizacji pilniku charytatywnego w Konstancinie-Jeziornie. Dziesiątki nieznających się osób, które w ciągu dwóch tygodni połączyły swoje wysiłki. Efektem tego była impreza, której skala przerosła najśmielsze oczekiwania. 30 czerwca w konstancińskim Parku Zdrojowym odbył się wielki piknik rodzinno-sportowy, a na scenie amfiteatru wystąpili m.in.: Edyta Górniak, Kayah z Marcinem Wyrostkiem, Tomasz Stańko i kilkanaście innych gwiazd estrady. Udało się zebrać imponującą sumę – łącznie ze zbiórki do puszek oraz licytacji – ponad 85 tys. złotych, które zasiliło konto Fundacji Forani (której podopieczną jest Beata). Do dziś nie zapomnę atmosfery tamtej niedzieli, pozytywnego uniesienia, które udzieliło się tego dnia chyba wszystkim, wielu wzruszeń, których byliśmy uczestnikami. I zmęczenia, które mnie przygniatało. Gdyby nie fakt, że organizację imprezy wzięły też na swoje barki dziewczyny z Kontekst HR IG – szczególnie Basia i Kama, to na pewno nie udźwignęłabym tego sama.

A w tamtych dniach udało też mi się poznać Beatę osobiście – i dziś mam nowy obraz w swojej kolekcji. Wczoraj patrzyłam z dumą i wzruszeniem jak Beata opowiada o pierwszej wyprawie na wózku do sklepu. Nie zapomnę jej uśmiechu i to wspomnienie pozostanie w mojej pamięci na zawsze. 59

Warto dyskutować. Zwłaszcza, kiedy naszymi rozmówcami są świetni fachowcy w branży HR. A niewątpliwie do najlepszych należą menedżerowie personalni koncernu Philips. I warto czerpać z doświadczeń innych. Zwłaszcza, kiedy te doświadczenia są jednymi z najbogatszych na świecie. A rozwiązania personalne stosowane w Philipsie należą do najlepszych i najbardziej innowacyjnych.

W tym roku już po raz piąty zaprosiliśmy dyrektorów i menedżerów HR do wzięcia udziału w kolejnej edycji HR lunch meetingów. Tym razem spotkania miały charakter szczególny, ponieważ obok redakcji miesięcznika „Personel i Zarządzanie” naszym partnerem była firma Philips. Goście specjalni spotkań – dyrektorzy personalni koncernu Philips w Polsce – podzielili się nowatorskimi i sprawdzonymi rozwiązaniami w obszarze Human Resource Management, które stawiają Philips wśród najlepszych firm na świecie. Po raz pierwszy Philips podzielił się swoimi sekretami z dyrektorami i menedżerami personalnymi firm w Polsce!

Innowacyjny HR.

Philips dzieli się nowatorskimi i sprawdzonymi rozwiązaniami w HRM, czyli cykl HR lunch meetingów w 2013 roku Na cykl „Innowacyjny HR – Philips dzieli się nowatorskimi i sprawdzonymi rozwiązaniami w HRM” złożyły się 4 regionalne spotkania:

• 23 maja 2013 r. w Pile: Lean – zmiana kulturowa nie

tylko na produkcji. Goście specjalni: Agnieszka Pypeć (Country HR Manager Poland Philips) i Jan Malczewski (menedżer personalny Philips Lighting Poland w Pile).

• 20 czerwca 2013 r. w Warszawie: Digitalizacja

w HR. Goście specjalni: Agnieszka Pypeć Country HR Manager Poland Philips) i Anna Gruszka (HR Generalist Philips Poland).

• 19 września 2013 r. w Gdańsku: Zarządzanie

kompetencjami. Gośćmi specjalnymi byli: Andrzej Malicki (prezes Philips Lighting Poland Oddział w Kętrzynie), Monika Lewandowska (dyrektor personalny Philips Lighting Poland Oddział w Kętrzynie) i Marzena Dobrenko-Szubstarska (HR Projects).

• 26 września 2013 r. we Wrocławiu: Etyka w biznesie. Goście specjalni: Agnieszka Pypeć (Country HR Manager Poland Philips) i Aurelia Kostecka (HR Manager Philips Lighting Poland Oddział w Bielsku-Białej).

W programie każdego HR lunch meetingu były: praktyczne case studies, możliwość uczenia się od najlepszych, 3 godziny aktywnej dyskusji o innowacyjnych rozwiązaniach HR, lunch i sesja networkingowa.

Digitalizacja w HR Myślę, że większość gości HR lunch meetingu w Warszawie zaskoczyła informacja, że dzięki cyfryzacji (elektroniczny obieg dokumentów, portal społecznościowy), centralizacji, wprowadzeniu samoobsługi pracowników oraz uruchomieniu internetowego i telefonicznego centrum obsługi pracowników skrócono czas realizacji procesów HR-owych. Wzrosła satysfakcja pracowników z obsługi HR-owej. Obsługa HR-owa firmy stała się też tańsza!

Lean – zmiana kulturowa nie tylko na produkcji Lean management wzbudza wiele emocji. Dla jednych jest panaceum na wszelkie zło, dla innych modą, która wkrótce przeminie. Jedno jest pewne, lean nie pozostawia nikogo obojętnym. Dzieje się tak dlatego, bo sukces firm, które zdecydowały się na wprowadzenie u siebie toyotowskiej metody zarządzania produkcją, jest niezaprzeczalny. To właśnie lean pozwolił wielu firmom z Europy skutecznie konkurować z Azją. Lean na produkcji stał się czymś zupełnie oczywistym. Ale czy jest możliwe wprowadzenie zasad lean management w działach nieprodukcyjnych? Czy HR może działać w oparciu na leanowskim model zarządzania? Jak się okazuje, TAK! Agnieszka Pypeć i Jan Malczewski podzielili się doświadczeniami z wdrożenia lean management w działach wspierających Philipsa w Pile, w tym w dziale personalnym. Pokazali wieloletni program zmiany kulturowej w organizacji oraz już zanotowane sukcesy. Co najważniejsze, przedstawili leanowskie narzędzia, które sprawdziły się w działaniu i dzisiaj w dużej mierze decydują o efektywności funkcjonowania lean management w działach wspierających. Case study zaprezentowany w Pile bezsprzecznie udowadnia, że wdrożenie lean management w działach wspierających jest nie tylko możliwe, ale przede wszystkim przynosi organizacji bardzo wymierne korzyści. Dla wszystkich uczestników spotkanie to było ciekawą i inspirującą podróżą w świat najnowocześniejszych rozwiązań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Uczestnicy HR lunch meetingu w Pile mieli także wyjątkową okazję do zwiedzenia fabryki oraz imponującego Centrum Zastosowań Światła.

Jak odebrali te nowe rozwiązania pracownicy produkcyjni? W jaki sposób zachowały się związki zawodowe? Ile osób było zaangażowanych we wdrożenie? Co było najtrudniejsze? Na wszystkie pytania odpowiadały Anna Gruszka i Agnieszka Pypeć. Pytano też, dlaczego Philips zdecydował się na tak poważną zmianę. „Wielką organizację można porównać do człowieka, który z czasem i wiekiem obrasta w tłuszcz. W pewnym momencie zorientowaliśmy się, że ta przypadłość dopadła także nas. Projekt cyfryzacji jest dla nas swoistą terapią odchudzającą” – powiedziała Agnieszka Pypeć. Świetna atmosfera spotkania, głęboka analiza oraz bardzo szczere odpowiedzi menedżerek personalnych Philipsa sprawiły, że trzy godziny spotkania minęły w mgnieniu oka. Spotkanie poprowadził Mariusz Bonk.

O zarządzaniu kompetencjami w praktyce 19 września 2013 r. w Gdańsku uczestnicy HR lunch meetingu poznali projekt wdrożenia systemu zarządzania kompetencjami w Philips Lighting Poland oddział w Kętrzynie. Jakie to było spotkanie? Powiedzieć, że czas okazał się za krótki, to nic nie powiedzieć. Case study zaprezentowany przez trio: Monika Lewandowska, dyrektor personalna Philipsa w Kętrzynie, Marzena Dobrenko-Szubstarska, liderka projektu, o którym rozmawialiśmy oraz Andrzej Malicki, prezes Kętrzyńskiego oddziału niebieskiego koncernu, spotkał się z ogromnym zainteresowaniem słuchaczy. Mówiono o praktyce zarządzania kompetencjami w zakładzie działającym według filozofii lean, łączeniu standaryzacji pracy z oceną kompetencji, planowaniu rozwoju pracowników (zatrudnionych na stałe i tymczasowych). Prezenterzy zostali zasypani pytaniami, co w konsekwencji spowodowało, że… zabrakło czasu na wszystkie odpowiedzi. Skończyło się sporym niedosytem.

It is ok as long, as is legal? Kilka słów o etyce w biznesie Przejrzystość w biznesie wymaga zmiany myślenia o tym, co jest, a co nie jest etyczne. Ramy oczywiście nadają m.in. wewnętrzne kodeksy postępowania. Ale same kodeksy nie wystarczą. Dużo ważniejsza jest praktyka. I właśnie tej etycznej pragmatyce codzienności poświęciły swoje wystąpienie Agnieszka Pypeć i Aurelia Kostecka. Na podstawie Philips General Business Principles pokazały, jakimi kreuje się w Niebieskim Koncernie kulturę etyczną otwartości i dialogu oraz egzekwuje zachowania zgodne z GBP.

Zapytaliśmy uczestników HR lunch meetingu we Wrocławiu, dlaczego zdecydowali się przyjść na spotkanie o etyce w biznesie. Chcieliśmy wiedzieć, czego nasi goście spodziewają się po dyskusji. Odpowiedzi raczej nas nie zaskoczyły, choć – nie ukrywamy – w niektórych wypadkach zasmuciły. „Etyka to temat tabu w wielu organizacjach”. „Mało w ogóle się mówi i pisze o etyce w biznesie”. „Dla wielu firm etyka w biznesie to kodeks postępowania, który pracownicy podpisują przed przystąpieniem do pracy. Chciałabym wiedzieć, czy można jeszcze coś zrobić, aby wzmocnić zachowania etyczne w firmie”. „Interesuje mnie, jak o etyce rozmawia się w Philipsie”.

A potem wybuchła gorąca dyskusja. Pojawiło się mnóstwo ciekawych przykładów oraz narzędzi stosowanych w Philipsie. Wszystko to sprawiło, że HR lunch meeting we Wrocławiu stał się forum fantastycznej rozmowy na ten trudny, ale potrzebny temat.

Czy z etyką w biznesie jest jak z przepisami ruchu drogowego: wszyscy je znają, ale mało kto przestrzega? Na pewno to nie jest temat, który wybija się na szczyt priorytetów przedsiębiorstw. Nie podejmujemy go także dlatego, bo często nie bardzo wiemy, w jakiej skali powinniśmy oceniać zachowania naszych pracowników. Czasem paraliżuje nas konieczność wyboru pomiędzy szansą biznesową (możemy na tym dobrze zarobić) a etycznym zachowaniem (trzeba będzie obejść kilka przepisów). Czy mentalność Kalego („kiedy Kali ukraść krowę to dobrze, ale kiedy Kalemu ukraść krowę, to źle”) jest kwintesencją polskiego cwaniactwa, czy może wyrazem naszego zmysłu przedsiębiorczości? Przecież w naszym kraju ciągle wyziera zza krzaka „kultura krewniaka”. Akceptowane jest dawanie zleceń najbliższym, żonom i mężom, braciom i siostrom, szwagrom i szwagierkom.

Zapewne wielu uczestników spotkania zdziwił rozmach działań podejmowanych przez Philips w obszarze etyki. Myślę, że to dobry benchmark dla innych firm. Ile warto zaczerpnąć z Philipsowego źródła świeżych, nowatorskich pomysłów? To zostawiamy Państwu. Ważne, żeby wydobyć etykę ze sfery tabu i przenieść w obszar codziennych decyzji i zachowań.

To nie jest etyczne? A na kim można polegać bardziej niż na rodzinie? To nieuczciwe? Ale przecież nikt nie powiedział, że decydującym kryterium oceny był stopień pokrewieństwa. To śmierdzi? Śmieszne! Przecież wszyscy tak robią! Partnerem społecznym HR lunch meetingów jest Fundacja Świętego Mikołaja. Darowizny zebrane przez Fundację podczas spotkań zasiliły konta stypendystów programu „Stypendia Św. Mikołaja”. Partnerzy medialni:

Podstawowe kody pozawerbalne w pracy Tomasz Antosiak

Nasze życie jest ciągłą komunikacją i na niej opiera swe zasady. Codziennie – czy to na polu zawodowym, czy prywatnym – negocjujemy, rozmawiamy, pertraktujemy. Na tym komunikacyjnym polu bitwy dochodzi do wielu potyczek. Czy będą one dla nas zwycięskie, w dużej mierze zależy od strategii i taktyki, które przyjmiemy już na starcie. „To, co robisz, przemawia tak głośno, że nie słyszę, co mówisz”. Ciężko się z tym stwierdzeniem nie zgodzić. Komunikacja niewerbalna to zarówno narzędzie, jak i potężna broń (obosieczna), która stosowana świadomie może dosłownie uczynić cuda, jednakże jej nieświadomość może nas zgubić. Świadomość własnego ciała, gestykulacji, mimiki, ubioru to podstawa, na której możemy budować skuteczne relacje zawodowe. Mimika prawdę ci powie Chcesz się przekonać, że twój rozmówca jest z tobą szczery i ma wobec ciebie czyste intencje? Obserwuj jego mimikę. Rozkojarzone spojrzenie, nerwowe rozglądanie się dookoła, przygryzanie czy oblizywanie warg, unikanie patrzenia prosto w oczy. Jeżeli zaobserwujemy u rozmówcy któryś z tych elementów lub nawet całą plejadę powyższych zachowań, wtedy możemy być niemalże pewni, że nasz interlokutor ma coś na sumieniu i nie jest wobec nas fair. Jeżeli ktoś z kolei opowiada nam o czymś, żywo przy tym gestykulując, reagując ekspresją, wskazuje to na szczerość jego wypowiedzi. Natomiast jeżeli osoba mówi nieprawdę lub chce przed nami coś ukryć, będzie ilustrowała swoje emocje ekspresją

po uprzednim opowiedzeniu swojej historii. Dzieje się tak, ponieważ w momencie, kiedy kłamiemy lub jesteśmy zestresowani, nie jesteśmy spontaniczni. W pierwszej kolejności skupiamy się nad tym, co chcemy powiedzieć lub ukryć, a dopiero w drugim etapie dobieramy właściwą ekspresje. Jeśli chcemy zdezorientować bardzo pewną osobę w czasie rozmowy, nie patrzmy jej prosto w oczy, ale na… czoło. Naukowcy już dawno udowodnili, że nie ma osoby, która nie zareagowałyby na taką sytuację. Sam fakt, że ktoś patrzy na naszą twarz powyżej naszych oczu jest krępujący oraz peszący i każe nam domniemywać, że coś jest nie w porządku z naszym czołem lub włosami (co jeszcze silniej wzmaga poczucie niepewności).

Kto daje i odbiera...

Czy zastanawialiście się kiedyś nad tym, czy kiedy kolega lub koleżanka w pracy zaproponuje wyręczenie was w zrobieniu czegoś lub bezinteresownie zrobi wam kawę, robi to z czystej dobroci serca? Czy może ma już w głowie z góry zaplanowany plan wykorzystania nas w dogodnym dla siebie momencie i „odebranie” długu wdzięczności? Altruizm niestety jest już w większości przypadków dalekim i niegdysiejszym echem romantycznych powieści, niemającym nic wspólnego z rzeczywistością Niewiele osób robi coś całkowicie bezinteresownie, a nawet jeżeli się tak stanie, osoba obdarowana taką nieoczekiwaną pomocą poczuje się dłużna.

To prawo odwzajemnienia, z którym chyba każdy się spotkał. Stanowi spoiwo dla wszelkich relacji międzyludzkich. Każdy z nas doświadczył jego siły, ale mało kto zdaje sobie sprawę z jego istnienia – jest tak powszechne, że zupełnie wyparliśmy je z naszej świadomości. Prawo odwzajemniania polega na tym, że kto daje, ma także oczekiwania, natomiast ten, kto bierze, czuje się zobowiązany. W związku z powyższym rodzi się wymiana dawania i brania, ponieważ dawca i biorca w takiej relacji nie będą mieli poczucia wewnętrznego spokoju, dopóki biorca nie da, a dawca nie weźmie. Jakie zagrożenie czyha na nas w związku z tym? Wystarczy, że przebiegły pracodawca lub kolega z pracy wyświadczy nam na siłę jakąś przysługę lub ofiaruje coś, czego wcale nie chcemy! Wystarczy jedynie, że wzbudzą w nas poczucie zobowiązania, a my, chcąc pozbyć się ciążącej na nas presji, zrobimy coś, czego normalnie nie zrobilibyśmy, lub kupimy coś, co w ogóle nie jest nam potrzebne. A stąd już krótka droga, by niewypowiedziane wprost żądanie bądź oczekiwanie zostało spełnione.

Punkt widzenia zależy od... miejsca siedzenia

Pasja to element mojego życia, który popycha do działania, jest inspiracją i stwarza przeróżne możliwości rozwoju zarówno dla mnie samego, ale przede wszystkim dla moich klientów. Wychowując się w miejscowości związanej ze złotem, trudno było oprzeć się pokusie płukania tego cennego kruszca. Gorączka złota pochłonęła mnie bez reszty. Dziś to nie tylko same zawody. To podróże po różnych kontynentach i grono wspaniałych ludzi. Ludzi zjednoczonych tą samą pasją. Na czym rzecz polega? Nic trudnego. Z 20 kg wiadra żwiru lub piachu należy wypłukać w jak najkrótszym czasie od 5 do 12 drobinek złota (każda wielkości około 1 mm). Uczucie, kiedy widzimy skrzącą się na misce do płukania złota drobinkę, jest bezcenne. Inną pasją, która mną zawładnęła, jest bieganie. Przynajmniej raz w roku biegnę jeden maraton i kilka mniejszych biegów. Treningi, systematyczność i motywacja do biegania są znakomitym sposobem na rozwój samego siebie. Samo bieganie ma także jeden wielki atut. Przy odpowiedniej długości treningu bieganie staje się relaksujące. I moja praca z klientami też jest pasją. Najwspanialszą rzeczą, którą można robić w życiu, to kochać to, co się robi. Ja tak mam!

Fakt. Już wielcy władcy tego świata od wieków doskonale zdawali sobie z tego sprawę bądź robili to podświadomie, chcąc tym swoistym wywyższeniem zaznaczyć swoją pozycje i tym samym odciąć się od ogółu społeczeństwa. W tym względzie akurat niewiele się zmieniło – mimo upływu setek lat królowie, prezydenci, premierzy zawsze podkreślają swoją funkcję i pozycję wyróżnionym lub podwyższonym miejscem. Wysokość krzesła, jego ustawienie względem rozmówcy odgrywają istotne znaczenie. Jeśli znajduje się ono wyżej niż pozostałe krzesła w danym pomieszczeniu, podnosi status osoby, która na nim siedzi. Przykładowo wyobraźmy sobie sytuację, w której przełożony podczas rozmowy z podwładnymi siedzi na maksymalnie wysoko podniesionym do góry fotelu, natomiast jego rozmówca zmuszony jest zająć miejsce naprzeciw niego na miękkim, niskim fotelu i jego wzrok znajduje się wtedy na linii biurka. Pozycja taka już na wstępie wymusza uległość i poczucie niższości. Nawet takie na pierwszy rzut oka nic nieznaczące detale, jak to, czy krzesło jest obrotowe, czy posiada podłokietniki i czy można się na nim odchylić do tyłu, w pierwszej chwili mogą wydawać się bez większego znaczenia. Ale jednak dzięki takim funkcjonalnościom w warunkach stresowych siedzący na nim jest w stanie wykonywać ruchy i tym samym daje mu to poczucie większej władzy. Natomiast osoba siedząca na nieruchomym krześle, chcąc rozładować swoje emocje, niejako zmuszona jest używać jedynie gestykulacji i tym samym może ujawnić swoje odczucia i nastawienie.

Również wysokość oparcia wpływa na status osoby na nim siedzącej. Wyższy status i większa władza przypisywane są osobie siedzącej na krześle z wysokim oparciem. Zauważmy, że królowie, a także papież czy inne wysoko postawione osoby, zasiadają na krzesłach, których oparcie mierzy ponad dwa metry. W ten sposób podkreślona zostaje pozycja względem pozostałych.

Jeżeli chcemy jak najmocniej zaznaczyć swoją pozycję, krzesło rozmówcy powinno być ustawione dokładnie naprzeciwko, ponieważ takie usytuowanie określa także pozycję współzawodnictwa. Nieprzypadkowo też dość często miejsca przeznaczone dla gości znajdują się daleko od biurka dyrektora, w tak zwanej strefie społecznej lub publicznej, której status jest bardzo niski. Tak naprawdę zajmując nasze miejsce przy stole, podczas spotkania negocjacyjnego lub spotkania z szefem możemy przechylić szalę na naszą korzyść lub, wręcz przeciwnie, z góry postawić się na przegranej pozycji.

Przedstawiam kilka sytuacji potencjalnych ustawień przy stole i efektów z nich płynących.

Face to face (twarzą w twarz) – ta pozycja przywodzi już na samą myśl rywalizację, walkę i współzawodnictwo; możemy być niemal pewni, że siadając w ten sposób, nawet podświadomie wyzwolimy w drugiej osobie siedzącej po przeciwnej stronie instynkty wojownika. Kiedy nasz przełożony będzie chciał udzielić nam reprymendy, z pewnością posadzi nas przy stole naprzeciw siebie, dodatkowo jeszcze zwiększając nad nami swoją przewagę i zaznaczając swoją pozycje. W środowisku pracy, jeśli szef wezwie pracownika na rozmowę i odbędzie się ona w takim ustawieniu, podkreśli on niewątpliwie swoją pozycję. Kiedy będzie on chciał udzielić np. upomnienia podwładnemu, bardzo prawdopodobne jest, że wybierze właśnie taki układ.

Pozycja współpracy – całkowicie odwrotna od powyższej, kiedy to rozmówcy siedzą obok siebie ramie w ramię. To podkreślenie równości i chęci znalezienia porozumienia, a także współpracy. Taki układ z pewnością czyni sytuacje mniej formalną i służącą do rozmów na mniej oficjalnym gruncie. Dzięki tej pozycji mamy najlepszą możliwość na to, aby uzyskać akceptację rozmówcy po przedstawieniu swojej sprawy. Siedząc w ten sposób, mamy dobry kontakt wzrokowy z osobą, z którą rozmawiamy.

Pozycja narożna – najczęściej jest zajmowana przez ludzi podczas zwyczajnej, przyjacielskiej pogawędki. Dzięki temu, że możliwy jest dobry kontakt wzrokowy, łatwo zaobserwujemy gesty drugiej osoby. Na wypadek gdyby jedna z osób poczuła się zagrożona, róg stołu będzie stanowił częściową barierę. W tym ustawieniu unika się także podziałów terytorium.

Pozycja niezależna – w tym układzie osoby siadają po przeciwnych stronach, lecz nie naprzeciwko siebie. Jeśli nie chcemy mieć z jakąś osobą do czynienia i jest ona dla nas zupełnie obca, możemy właśnie zająć taką pozycję. Taka sytuacja może mieć miejsce nie tylko w komunikacji miejskiej, restauracji czy na ławce w parku, ale i w biurze.

Dłonie są zwierciadłem duszy

Gdy przypatrujemy się dłoniom oraz gestykulacji całą prawdę o naszych emocjach zobaczymy… jak na dłoni. Niektórzy naukowcy twierdzą, że na podstawie badania ludzkich rąk można stworzyć portret psychologiczny człowieka. I tak naprawdę nie ma w tym wiele przesady. Przyjrzyjmy się gestom odpowiedzialnym za wydawanie rozkazów. Wyróżniamy trzy takie gesty. Pierwszym z nich jest dłoń zwrócona pionowo w kierunku rozmówcy, z wyciągniętym palcem wskazującym. Taki gest jasno komunikuje nasze oczekiwania. Dłonie oraz sposób ich ułożenia wręcz podświadomie komunikują i przekazują informacje. Kiedy są zwrócone wnętrzem do góry, sygnalizujemy spokój i uległość. Inni nie odczują wtedy nacisku z naszej strony. Możemy wyrażać w ten sposób pewnego rodzaju oczekiwanie, że ktoś coś zrobi. Jeżeli chcemy podkreślić naszą władczość, wtedy dłonie zwracamy wnętrzem do dołu; to jasny komunikat: „Ze mną się nie dyskutuje”. Osoba, do której skierujemy ten gest, najczęściej odbierze nasze słowa jak rozkaz, który należy wykonać, oraz automatycznie zastosuje się do niego, jeśli jest naszym podwładnym. Konflikt może pojawić się w przypadku, kiedy tego gestu użyje osoba wobec kogoś będącego na równorzędnym stanowisku. W takiej sytuacji lepiej będzie zastosować gest „dłonie zwrócone wnętrzem do góry” – to zawsze łagodzi sytuacje i rozładowuje powstałe napięcie. Trzeci gest służący do wydawania rozkazów wygląda następująco: wszystkie palce dłoni są zaciśnięte, z wyjątkiem wskazującego, który jest wystawiony. To bardzo skrajny i kontrowersyjny gest. Należy się go wystrzegać, ponieważ najczęściej wywołuje u innych negatywne uczucia oraz irytację. Jeśli zauważymy, że używamy tego gestu w pracy, warto podjąć wysiłki i wyeliminować go ze swojej mowy ciała. Można też spróbować ułagodzić ten gest poprzez jego modyfikację, wtedy dotykamy palcem wskazującym kciuka i rozluźniamy pozostałe palce. Odejmie to wrażenie agresji z naszego zachowania. Wiele o rozmówcy możemy się też dowiedzieć z samego momentu powitania i uścisku dłoni, w zależności czy będzie on silny i pewny, czy anemiczny (ręka podana nam będzie tzw. na śniętą rybę), dominujący bądź uległy, możemy dowiedzieć się, jaki charakter ma nasz rozmówca.

Diabeł tkwi w... guziku

Męska marynarka, nieodzowny atrybut biznesmenów, menedżerów, prezesów, kierowników, ma w sobie ogromny potencjał negocjacyjny. I wcale nie chodzi tu o kolor, markę czy fason. Sedno tkwi w guziku, a raczej w jego zapięciu lub rozpięciu. Czy od guzika marynarki mogą zależeć losy negocjacji? Okazuje się, że tak. Rozpięta marynarka podczas spotkania biznesowego to bowiem silny sygnał niewerbalny. Dzięki analizom nagrań z wielu spotkań negocjacyjnych dowiedziono, że łatwiej jest osiągnąć porozumienie, gdy uczestnicy rozmowy mają rozpięte marynarki. Negatywnie postrzegane jest także krzyżowanie rąk na piersiach. Najczęściej takie osoby mają również zapięte marynarki. Jeśli zdarzy się, że podczas spotkania ktoś niespodziewanie rozepnie marynarkę, możemy spodziewać się wtedy, że jego stanowisko stanie się bardziej otwarte. Ponadto rozpięta marynarka lub kurtka świadczy o otwartości i uczciwości oraz sprzyja zawarciu transakcji. Rozpinanie bądź ściąganie marynarki przez jednego z rozmówców pokazuje także zaufanie dla drugiej osoby. Pamiętajmy, aby stosując komunikację niewerbalną, niczego nie robić na siłę. W większości przypadków nasze ciało jest szczere i zdradzi każdą niespójność wobec tego, co komunikujemy słownie. Bardzo często, zwłaszcza w sytuacjach stresowych, to, co przekazujemy ciałem, nijak ma się do treści, jaką przekazujemy przez nasz aparat mowy. Co więcej, przeważnie zaprzeczamy w ten sposób samym sobie. A tego przecież nikt z nas nie chce.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 8(69)/2013, s. 66-70.

Julia Kryventseva

Jak używać samolotu? Komunikacja z konsumentami zakupów online jako przewaga konkurencyjna i 7 pytań o ważne relacje

Dobrze pamiętam swoje zaskoczenie, kiedy w pierwszej dekadzie XXI wieku przeczytałam artykuł o nieuchronności powstania i upowszechnienia sklepów internetowych, a nawet zastąpienia nimi niektórych form sprzedaży detalicznej, np. hipermarketów. Przyszłość nadeszła! W internecie możemy kupić wszystko, począwszy od sukni ślubnej, skończywszy na karmie dla zwierząt domowych. Kolejny niesamowity dla mnie fakt: nawet najbardziej pobieżne przeszukiwanie Internetu daje ogromną liczbę porad, instrukcji i opisów technologii na tworzenie oraz promocję sklepów internetowych. A nie znajdziesz tam nic(!) o narzędziach komunikacji z klientem ani o rozwoju umiejętności sprzedaży w sklepach online. Może rynek tego nie potrzebuje?

Kto powie ci prawdę? Przed napisaniem tego artykułu zadałam swoim ukraińskim i polskim przyjaciołom, z różnym poziomem doświadczenia w korzystaniu ze sklepów online, dwa proste pytania: 1) co w sklepach internetowych oceniasz pozytywnie?; 2) co cię irytuje w sklepach internetowych? Wyniki były podobne, bez względu na złożoność rynków obydwu krajów. Korzystanie ze sklepów internetowych daje nam niewątpliwie: uzyskanie tego, czego potrzebujemy, bez wychodzenia z domu, szybką realizację zamówienia, reakcję konsultanta w przypadku różnic między zamówionym a dostarczonym produktem. I oczywiście, możliwość uzyskania bardziej korzystnej ceny, jeśli w zależności od wielkości zamówienia możemy ją negocjować.

W tym kontekście wręcz niewiarygodne wydaje się doświadczenie jednego z moich znajomych, któremu sklep nie chciał udzielić więcej informacji o produkcie, uzasadniając, że to nie jego obowiązek! Oczywiście w tej sytuacji należy szukać innego dostawcy. Naszym ryzykiem jako klientów zakupów online są brak komunikacji i oszustwa. Drażnią nas odpychające strony internetowe, zły interfejs, menu, w którym nie można znaleźć informacji na temat płatności i dostawy, wymagania kurierów. Rozczarowują wszyscy, którzy nie szanują naszych planów lub nie mieszczą się w nich. Do tych czynników dochodzą rozbieżności w cenie podane na stronie lub otrzymanie informacji o braku towaru dopiero po akceptacji zamówienia, a także niemożność realizacji zamówienia w ten sam dzień bądź weekendy. Okazuje się, że najbardziej cenimy, kiedy sklep internetowy wkłada dużo wysiłku, aby zrealizować zamówienie, natomiast z naszej strony wygląda to tak, że najlepiej byłoby, aby wysiłek był minimalny!

Dlaczego? Jeden z ekspertów sprzedaży w internecie tak ocenia efektywność wykorzystania sklepów internetowych w obszarze rosyjskojęzycznym: „Kupić samolot, żeby wykorzystywać go jako taksówkę do jazdy na lotnisko, ale nigdy nie wzbić się w niebo. Kupić samochód, by po prostu słuchać w nim muzyki czy grzać się zimą, jak przy piecu”. Prawdopodobnie z taką samą skutecznością większa część krajowych przedsiębiorców prowadzi swoje sklepy internetowe. Szkolenia i rozwój umiejętności komunikacji z klientami dla potencjalnego konsultanta sklepu internetowego nie stoją na wystarczająco wysokim poziomie. Może bierze się to z założenia, że motywacja potencjalnego nabywcy jest już bardzo wysoka i zadanie konsultanta sprowadza się tylko do przekazania klientowi krótkiej informacji w odpowiedzi na zamówienie.

Jest bez znaczenia kto i jak to zrobi. Zakłada się, że na decyzję kupującego ma wpływ to, CO powiedziano, a nie JAK powiedziano, zwłaszcza jeśli decydującym czynnikiem jest tylko niższa cena. W sytuacji, kiedy to specjalista ds. sprzedaży inicjuje relację, koszt takiego kontaktu zawiera już koszty szkolenia konsultantów, marketingu, zbierania informacji o potencjalnie zainteresowanych, odmowę współpracy. Wartość takiego kontaktu jest subiektywnie wyższa, bo konsultant włącza się w proces i angażuje mocniej. Paradoksalnie, z powodu tego, że sprzedawcy sklepów internetowych nie tracą czasu i nie ponoszą wysiłku na pierwszy kontakt z nabywcą (bo on sam pierwszy klika), taki kontakt może być subiektywnie mniej ceniony. To oznacza, że istnieje ryzyko (i nasze doświadczenie może to potwierdzić), że standard usług w sklepach internetowych będzie znacznie niższy. Innym powodem kłopotów w komunikacji jest brak kontaktu wzrokowego, który często sam z siebie popycha nas do kontynuowania komunikacji i pomaga w procesie. Natomiast w tej sytuacji, nie widząc rozmówcy, osiągamy taki sam efekt, jak wtedy, gdy ktoś zwraca się do nas w ciemności – damy odpowiedź tylko na to pytanie, które usłyszeliśmy, ale oczywiście nie będziemy rozwijać komunikacji. Prawa rynku są dość nieustępliwe. Będziemy kupować, nie zwracając uwagi na poziom komunikacji z telefonicznym konsultantem do tego momentu, kiedy jakość komunikacji nie stanie się przewagą konkurencyjną. Co można zrobić już teraz, aby poprawić komunikację online z klientami?

Co widzę? Przede wszystkim trzeba zrozumieć, jakiego rodzaju informacji brakuje przy takich zakupach. Oczywiście wizualnej! Z tego wynikają dwa wnioski: po pierwsze, zwiększenie wrażliwości na jakość dźwięku informacji, a po drugie, świadome stosowanie technik komunikacji, które pozwalają na – przynajmniej w części – rekompensatę braku komunikacji wizualnej.

Co słyszę? Przypomnijmy sobie głosy, które odpowiadają na nasze zapytania. Co chcemy w nich usłyszeć? Kompetencję i otwartość, wiarygodność i energię. Jak osiągnąć taki efekt? Trzeba zainwestować w powitanie i werbalną intonację. To one tworzą pożądany efekt. Zaskakująco wielu konsultantów sklepów internetowych nawet nie używa nazwy swojego sklepu, nie wspominając o przedstawieniu się i zaproszeniu do rozmowy.

Miłe i pozytywne powitanie to wykazanie chęci do kontynuowania rozmowy, nieokazywanie zniecierpliwienia lub jak najszybszego zakończenia połączenia. Pamiętaj, że jeśli w twoim mózgu pojawi się myśl: „Kiedy on wreszcie odłoży słuchawkę?” i nie zostanie ona natychmiast wyłapana, bardzo szybko zostanie przechwycona przez kupującego. Chociażby nawet drobne zmiany w intonacji. Pamiętasz? W przypadku braku informacji wizualnej jesteśmy bardziej wyczuleni i wrażliwi na to, jak do nas mówią przez telefon. Co jeszcze będzie działać na korzyść relacji kupujący – konsultant sklepu internetowego? Paradoksalnie tylko jedno: pragnienie rozmowy z nim!

Jak można powiedzieć? Jakich narzędzi używać, aby pogłębić kontakt z kupującym w sklepie internetowym? Takich samych, jak przy standardowym kontakcie z kupującym. Szukajcie rozwiązań, które będą pomocne przy tworzeniu sympatii oraz zaufania między kupującym i konsultantem, aby uzyskać wiedzę o jego preferencjach. Poziom świadomości o korzyściach dla klienta, tak wśród kupujących w sklepach internetowych, jak i tradycyjnych, często pozostaje ograniczony. Czy możecie wyraźnie określić korzyści wynikające z konkretnych cech waszego produktu? A jaki będzie wynik, jeśli te informacje otrzyma kupujący? Uczcie swoich pracowników rozmawiać o tym. Od razu wyczuwalnie wzrośnie jakość informacji, które dostarczają klientom. Pamiętacie o braku informacji wizualnej? Mówiąc o korzyściach płynących z produktów, wymieniajcie swoje wrażenia, rysujcie, dzielcie się doświadczeniem. Jak można jeszcze wzmocnić ważny przy zakupach offline kontakt z produktem? W dyskusji na temat produktu zawsze odnoście się do obrazów na stronie, komentujcie je. To spowoduje stworzenie bardziej namacalnego efektu! Bardzo prostym zaleceniem, które ma niezwykle pozytywny wpływ na wynik i jakość komunikacji, jest chwalenie wyboru nabywcy. Natomiast jednym z pożądanych życzeń kupujących online jest otrzymanie na stronie opinii od użytkowników już zakupionego przedmiotu. Więc dlaczego nie przekazywać tej informacji konsultantowi, zwiększając w ten sposób obiektywizm interesującej ich informacji?

Jak zarobić więcej? Jak zwiększyć wartość koszyka? Czy konsultanci w sklepach internetowych zachęcają kupujących do zakupu innych produktów, które mogą spełniać ich potrzeby? Czy przy głównym zakupie informują, co jeszcze jest interesującego i co opłaca się kupić? Pytanie zawiera odpowiedź. Jednak jest to jedna z podstawowych i niezbędnych umiejętności każdego sprzedawcy. Ciekawe statystyki przedstawia podręcznik „Benchmark e-mail marketing”: od 30 proc. do 50 proc. klientów powiedziało, że w wyniku podobnych ofert konsultantów telefonicznych podjęli działania, które doprowadziły do korzystnego dla nich rezultatu. Nawet 30 proc. to bardzo dobry wynik! Problem jak zawsze leży nie w tym, co powiedzieć i co oferować, ale JAK to zrobić! W oparciu na potrzebach, proponując najlepsze rozwiązanie, przy użyciu wizerunku i wiedzy ekspertów – oto trzy elementy do treningu. Ikona pustego koszyka to niedokończone zamówienie, którego przyczyną może być wszystko: dzwoniący właśnie telefon, konieczność wyprowadzenia na spacer psa, utracone połączenie z Internetem. To jednak nie oznacza, że sprzedaż jest stracona. Jeśli klientowi zostanie przypominane o wybranych produktach następnego dnia i/lub przypomnienie kontynuowane będzie krótko i dyskretnie w ciągu kilku dni, w 40 proc. przypadków sprzedaż dochodzi do skutku! Najbardziej stresującym momentem jest okres niepewności, kiedy pieniądze są już wpłacone lub zlecenie jest wykonane, ale jeszcze nie zostało dostarczone lub nie dostajemy powiadomienia, na którym etapie realizacji ono się znajduje. Wtedy sprzedaż okazuje się być najbardziej zagrożona. Im więcej uwagi na tym etapie poświęcamy kupującemu, im bardziej szczegółowa jest informacja o etapie realizacji zamówienia, im dokładniej i bardziej szczegółowo spełniane są warunki dostawy, tym więcej punktów zarabia sklep.

Podoba mi się: …moment, w którym wydaje się, że rozumiem przyczyny zachowania innych ludzi; …i uwielbiam, kiedy mnie chwalą lub kiedy znajdę kogoś, kto ma coś ciekawego do powiedzenia; …i kocham nowe książki, kiedy są jeszcze w księgarni, bo kiedy je kupuję, już ryzykuję poczucie winy, że zwiększam kolekcję, a przeczytam tylko pierwsze kilka stron (i to jeszcze w księgarni), …i lubię Catherine Deneuve w „Parasolkach z Cherbourga” powściągliwą i delikatną; ….tańczenie tanga, dlatego, że to sztuka stawiania właściwych kroków i umiejętności kontroli swoich emocji, niepokazywania tego, co ukryte przed wzrokiem obserwatorów; …i lubię czarną mocną herbatę wieczorem – czasem zastępuje mi kolację, tylko jest mniej kaloryczna; …zapach morza – ciepłego wieczorem, rześkiego rankiem; …chodzenie po muzeum w zimowy wieczór i to niesamowite poczucie podróży w czasie; … uczucie, że wszystko będzie dobrze: „Jak mogłam mieć jakiekolwiek wątpliwości!”; …poczucie wolności, że coś w życiu się skończyło (bez względu na to, czy trwało kilka tygodni, czy lat), a teraz przewraca się stronica i zaczyna się zapisywanie czystej karty; …fascynuje mnie poznawanie nowych ludzi, a przy zacieśnianiu relacji przeczuwanie kim jest dana osoba, sympatyczna i ważna; …znajomość tego, co komu brakuje, ponieważ w niczym innym nie można okazać znaczenia drugiego człowieka, jak w pragnieniu, żeby on był zadowolony; …kupowanie produktów, żeby przygotować obiad dla przyjaciół i opóźnianie rozpoczęcia obiadu, ponieważ pobyt w sklepie się przedłużył; …wręczanie i otrzymywanie kwiaty w prezencie – w tych pierwszych kilku sekundach radości myślę wszystkimi zmysłami o ich doskonałości i świeżości; …i lubię kiedy samolot nabiera wysokości – już nie jesteś tu, ale jeszcze nie jesteś tam… Nie podoba mi się: …lodowaty i mokry wrzesień w Kijowie, który kradnie cały miesiąc lata; …kiedy szybko upływa czas i okazuje się, że to minęło 60 a nie 30 minut; …kiedy nie wiem, co powiedzieć podczas rozmowy telefonicznej, szczególnie kiedy klient zadaje ciekawe i logiczne pytania; …gdy wątpię w siebie – od tego zawsze sztywnieję; zaglądanie do internetu na dwie minuty i przesiedzenie w nim dwóch godzin; …poczucie, że z kimś się nie dogadałam, choć się starałam; …przepraszanie, że czegoś się nie nauczyłam, co wszyscy już dawno potrafią; …spóźnianie się wszędzie, a szczególnie akademicki kwadrans; …kiedy pies się mnie nie słucha, a przecież patrzy na mnie takimi rozumnymi oczami; …zbyt długie przygotowania przed rozpoczęciem interesującej pracy; …bałagan, szczególnie w myślach i w szafie z ubraniami; …kiedy kończą się relacje z przyjaciółmi, także jeśli te relacje wygasły same z siebie; …niepotrzebne straty, np. kiedy świeci się niepotrzebnie nawet mała żarówka, z kranu wylewa się niezakręcona woda; …niespełnianie obietnic; …pociąg, który zatrzymuje się na każdej stacji; …kiedy zmieniają się plany, szczególnie dawno powzięte; …planowanie na przyszły tydzień tego, co powinnam była zrobić już dawno; …pamiętanie o tym, że coś ważnego zapomniałam…

Czy mnie kochasz? Zakup w sklepie internetowym przypomina mi randkę w ciemno – obie strony są zainteresowane, obie postarały się, żeby siebie odnaleźć. Z tą tylko istotną różnicą, że przy zakupie w sklepie internetowym od sztuki komunikacji i wysiłku sprzedawcy zależy, czy para stworzy udany związek. tłum. Violetta Olszewska

Inspiruje od 1994 roku „Personel i Zarządzanie” jest najbardziej poczytnym, opiniotwórczym i cenionym czasopismem profesjonalnym omawiającym tematykę zarządzania ludźmi w ﬁrmie.

Zamów prenumeratę! Dzięki magazynowi: • poznasz najskuteczniejsze metody zarządzania pracownikami, • nauczysz się postępować z podwładnymi w trudnych sytuacjach,

www.personel.infor.pl

• dowiesz się o światowych trendach HRM, • zapoznasz się z najnowszymi wynikami badań dotyczącymi rynku pracy i wynagrodzeń, • skorzystasz z gotowych narzędzi HRM.

W każdym numerze studia przypadku z polskich ﬁrm.

Informacje i zamówienia: Biuro Obsługi Klienta: 801 626 666, 22 761 30 30, e-mail: bok@infor.pl 210x297.indd 1

2013-10-29 10:15:45

Kameralne miejsce na Twoje szkolenie...

...w samym “Sercu Mazur”!

Hotel Amax, Aleja Spacerowa 7 11-730 Miko³ajki, tel. +48 87 421 90 00 e-mail: amax@hotel-amax.pl www.hotel-amax.pl

GRUNT TO RODZINKA

Pomóż rodzinnym domom dziecka

Wesprzyj konto Funduszu Edukacyjnego 64 2130 0004 2001 0299 9993 0001 www.mikolaj.org.pl

Index FPK – 96%

97%

94%

W porównaniu z ubiegłymi latami, Kontekst HR International Group ma największą liczbę ambasadorów marki (96%), czyli osób, które chcą polecać usługi Kontekst HR International Group swoim znajomym.

www.konteksthr.pl

Spełnianie obietnic danych klientom

Zaspokajanie potrzeb klientów

Pozytywne wyróżnianie się na tle konkurencji

Wysoka jakość usług

wsp Inte ółpra rna ca tion z K al G onte rou kst HR p

Kontekst HR International Group otrzymał we wszystkich badanych obszarach wyniki wyższe niż 90%!!!

94%