Plani

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Planificaci贸n estrat茅gica

El arte de establecer metas y de hacer que se consigan

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Conceptos básicos de la Planificación Estratégica Introducción a la Planificación Estratégica

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Concepto de planificación

Etimología: Strategos es la palabra griega para designar al general que manda las tropas. De allí derivo a “El arte del general” o “de dirigir ejércitos” y en general, el arte de conseguir lo que se busca.

Pero los principios básicos de la estrategia ya se habían definido antes en China y se habían documentado en un famoso libro cuya lectura es totalmente actual y recomendable para todo gestos La estrategia es consustancial con los seres vivos. La tienen las fieras para cazar, los niños para conseguir de sus padres lo que quieren, el chaval para hacerse encontradizo con su chica ….etc.

Sun Tzu, “El arte de la guerra”, Siglo VI b.C.

Allá donde hay que desarrollar una actividad compleja que tenga alternativas e impacto en el largo plazo se necesita planear como cómo conseguirlo.

El mundo de la gestión se ha apropiado del término y lo ha elevado a la categoría de una ciencia y una técnica

La necesidad de la reflexión estratégica

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El entorno está inmerso en cambios muy profundos, y lo que han sido soluciones de pasado, no podemos asegurar que sean de futuro

Cambio creciente, acelerado y profundo Cuando todo cambia no podemos seguir igual

Adaptarse o morir

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La entidad que no engrane bien con la sociedad a la que pretende servir, lo hará con muchas ineficiencias Las exporádicas “Tempestades Creativas” de Schumpeter se están convirtiendo en cotidianas “Nunca soplan buenos vientos , para quien no sabe donde va” Sócrates

Y gestionar las incidencias y el cambio

Planificar nuestra constante adaptación al entorno

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Planificando la actividad

Concepto de planificación

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Es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las políticas y planes para alcanzarlos, de manera que definen en qué negocio va a estar la entidad y la clase de entidad va a ser.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (1971) La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una entidad y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962) Es el medio para neutralizar las amenazas y explota las oportunidades al tiempo que capitaliza sus fortalezas y elude sus debilidades.

Barney (1997) Dónde va a estar Definición del tipo de actividad de la entidad

Entidad Qué va a hacer Definición de metas Acciones y recursos

Cómo lo va a hacer Neutralizando amenazas Explotando oportunidades Capitalizando fortalezas Eludiendo debilidades

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Concepto de planificación

Porque la planificación estratégica nos aporta, hechos tan valiosos como: Confiere un rumbo o propósito estratégico: una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último el mejor cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Es vehículo para el alineamiento de expectativas: para los individuos y grupos que intervienen en la actividad Es el soporte para la toma de decisiones: aporta coherencia a las decisiones que se toman en la entidad. La unidad de rumbo en las decisiones de la entidad es fundamental para mejorar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Pero no hay que olvidar que: • El futuro no se conoce con precisión, sino que se estima • No se puede separar la formulación de la implantación • Que la formalización es un freno a la flexibilidad, adaptación y aprendizaje

Por lo que la actitud del planificador debe ser la del alfarero que está continuamente modelando el barro

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Concepto de planificaci贸n

Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificaci贸n, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo

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Concepto de planificaci贸n

Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificaci贸n, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo

Concepto de planificación

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1. Las organizaciones nacen en un entorno...

Personas y visiones Entorno

2. …formadas por personas…y visiones.

3. …que “acumulan” y combinan activos y capacidades…

4. …organizados en torno a una actividad

Activos y capacidades

Organización y sistemas

Puesto que todos estos elementos están vivos, son cambiantes y por ello, la supervivencia de una entidad requiere el Ajuste Estratégico de estos elementos básicos

Por tanto, antes de cualquier intento de Planificación deberemos conocer bien todos los elementos de la entidad

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El conocimiento de una entidad

Para conocer bien a un ser vivo tenemos que recurrir a cuatro ciencias distintas, que son: Ecología

En que medio vive y cómo se relaciona con él

Psicología

Cuál es su carácter y manera de pensar

Fisiología

Cómo realiza sus funciones básicas

Anatomía

Que forma y aptitudes tienen su órganos

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El conocimiento de una entidad

Se alía con los PROVEEDORES para poder hacer lo que le La ECOLOGÍA de una entidad piden los CLIENTES, viviendo en un MERCADO en el que no está sólo sino en COMPETENCIA con otros

Mercado

Competencia

Proveedores

Clientes

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El conocimiento de una entidad

Tiene una ESTRATEGIA para cumplir sus objetivos con la La PSICOLOGĂ?A de la empresa que busca un determinado LIDERAZGO y se dota de una cierta ARQUITECTURA para cubrir el mercado

Estrategia

Liderazgo

Clientes

Arquitectura

Mercado

Competencia

Proveedores

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El conocimiento de una entidad

Establece una ESTRUCTURA con la que se relacionan sus funciones, que son dirigidas con un determinado ESTILO La FISIOLOGÍA de la empresa DE DIRECCIÓN y que dispone de UNOS FLUJOS DE INFORMACIÓN para hacerlo

Estrategia

Liderazgo

Arquitectura

Estructura

Est. Dirección

Flujo información

Clientes

Mercado

Competencia

Proveedores

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El conocimiento de una entidad

Para lo que cuenta con unas PERSONAS que realizan La ANATOMÍA de la empresa unos PROCESOS concretos, haciendo uso de unos SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Estrategia

Liderazgo

Arquitectura

Estructura

Est. Dirección

Flujo información

Procesos

Personas

Sist. Información

Clientes

Mercado

Competencia

Proveedores

El conocimiento de una entidad

Qué hace y cómo lo hace

Quién lo hace y cómo se dirige

Dónde está y cómo usa la información

Competencia

Proveedores

Estrategia

Liderazgo

Arquitectura

Estructura

Est. Dirección

Flujo información

Procesos

Personas

Sist. Información

Clientes

Sólo si comprendemos todos estos elementos, podemos decir que conocemos la entidad

Mercado

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Estrategia Táctica Operativa

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• • • •

El conocimiento de una entidad

A qué parte de la sociedad dirigimos nuestra actividad En competencia con quién Cuáles son nuestros clientes Quiénes son nuestros proveedores

• Cuál es nuestra estrategia de servicio • Por qué queremos que se nos distinga • Cómo vamos a distribuirnos por nuestro ámbito de actuación • Cómo se relacionan nuestra funciones • Qué principios rige a los que nos dirigen • Qué información fluye entre nuestros diferentes emplazamientos • Cuáles son los procesos que desarrollamos • Con qué personal lo hacemos • Qué información utilizan en su día a día

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La Planificaci贸n Estrat茅gica parte de principios generales de la planificaci贸n Principios de planificaci贸n

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Objetivos de toda planificación

•

La planificación cumple tres propósitos principales: – La protección de la entidad – La eficacia en la acción – Coordinación en la intervención.

•

PROTECCIÓN: Minimizar el riesgo de la entidad en su actuación, reduciendo la incertidumbre y definiendo las consecuencias de cada una de las actividades desarrolladas.

•

EFICACIA: Elevar el nivel de éxito en la consecución de objetivos de la entidad.

•

COORDINACIÓN: Determinar los esfuerzos y recursos adecuados para desarrollar las acciones encomendadas.

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• •

Estadios de la planificación

Actividades que componen la planificación: Tiene tres estadios: – DISEÑO: decidir cómo se debe hacer – EJECUCIÓN: poner en marcha el plan decidido – SEGUIMIENTO: verificar que se cumple el plan y se logran los objetivos

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Planificación. Estadio de diseño

Actividades que componen la planificación: •

DISEÑO – Establecer objetivos – Cuantificar objetivos – Establecer secuencia de actuaciones – Identificar interacciones – Diseñar el proceso – Determinar quién lo va a hacer – Distribuir responsabilidades – Establecer calendarios – Estimar costes

Beneficios en el diseño

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Beneficios de la planificación: • DISEÑO

La planificación REDUCE EL RIESGO, porque antes de incurrir en el coste de ponerlo en marcha, tenemos una idea clara sobre su: • Factibilidad: es posible lo que se plantea.

• Viabilidad económica: se puede conseguir con un coste adecuado.

• Viabilidad técnica: tenemos los medios para hacerlo.

• Dependencias: que otras cosas tiene que darse para que sea un éxito.

• Coste - beneficio: los esfuerzos a hacer serán compensados por los beneficios.

• Potenciales conflictos: dónde pueden surgir los problemas.

• Implicados: a quién afectará este plan.

• Apoyos: qué apoyos necesitaremos para conseguirlo

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Planificación. Estadio de ejecución

Actividades que componen la planificación: •

EJECUCIÓN – Organizar el equipo de trabajo – Establecer los liderazgos – Distribuir las actividades – Formar a los que han de intervenir – Ubicar la actividad – Asegurar la disponibilidad – Establecer hitos de control – Establecer plazos – Poner en marcha el proceso

Beneficios en la ejecución

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Beneficios de la planificación: • EJECUCIÓN

La planificación MEJORA LA FORMA DE HACER LAS COSAS, porque nos permite asegurar: • Los recursos: de modo que estén disponibles cuando se les necesite.

• El plan de trabajo: que cada uno sepa lo que tiene que hacer.

• La coordinación: que cada elemento intervenga cuando tiene que hacerlo.

• La calidad: al evitar los errores.

• El coste: evitando costes añadidos por calidad o paradas imprevistas.

• El plazo: evitando retrasos por falta de recursos.

• La ausencia de conflictos: evitando pedir cosas a destiempo y con urgencias.

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Planificación. Estadio de seguimiento

Actividades que componen la planificación: •

SEGUIMIENTO – Verificar que están los previstos – Comprobar la dedicación – Apoyar el liderazgo – Seguir el cumplimiento de hitos – Estimar el plazo final – Hacer los ajustes oportunos – Asegurar que se respetan – Intervenir sobre los retrasos – Actuar sobre las incidencias – Comprobar la estimación de costes – Emitir informes de situación – Avisar de incidencias

Beneficios en el seguimiento

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Beneficios de la planificación: •

SEGUIMIENTO

La planificación AUMENTA LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO, porque : • Nos permite actuar rápidamente sobre las desviaciones y compensarlas.

• Nos ayuda a mejorar los procesos aprendiendo de nuestros errores.

• Nos ahorra llegar a situaciones irreparables.

• Nos permite informar del estado de las cosas.

• Nos permite avisar a tiempo si surgen retrasos.

• Nos proporciona tranquilidad evitando sorpresas.

• Completa el proceso de la planificación y permite que la misma produzca todos sus efectos.

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Planificación Estratégica El diseño de la estrategia

El desarrollo de una entidad

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La voluntad dirige a un entorno El encorno hace variar la voluntad

Contrato de agencia Encomienda de gestión

Campo de la PROPIEDAD

Misión y Visión Valores Factores críticos Cadena de valor Líneas estratégicas Objetivos estratégicos Metas estratégicas Proyectos estratégicos Ejecución

Campo del GESTOR

ENTORNO

Circunstancial Permanente

Una constante interacción

Terreno del CÓMO

VOLUNTAD

Terreno del QUÉ

Pero todo el complejo entramado que hemos comentado, no surge por azar, sino que responde a voluntades puestas en acción, que se adaptan a un determinado entorno, en la siguiente secuencia

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Misión y Visión Valores Factores críticos Cadena de valor Líneas estratégicas

El desarrollo de una empresa ...¿Por qué y para qué existimos?...

Mercados y ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... productos ...¿Cómo lo vamos a hacer?... ...¿Que patrones de conducta guiarán a Cultura nuestra organización?... ...¿Cuáles son los factores clave de éxito de la Focalización actividad?... ...¿Cómo vamos a dar valor a los clientes?... Organización, procesos y ...¿Cuales deben ser nuestras actividades?.... recursos ...¿Qué guiará nuestra actuación?

Directrices

... ¿En qué objetivos particulares se Objetivos estratégicos concretan? ...

Metas estratégicas

...¿Que valores queremos alcanzar en los indicadores definidos, y en qué plazo?...

Proyectos estratégicos ...¿Qué acciones vamos a desarrollar para

Objetivos Métrica

Planes alcanzar los objetivos estratégicos?... ...¿Que sistemas de gestión y coordinación Control Ejecución vamos a utilizar para evaluar el desarrollo?

Definir la estrategia de una entidad supone definir y/o validar todos estos aspectos

Anatomía

La órganos para actuar

Se adquieren Se desarrollan

Cultura

Tecnología Procesos Sistemas Equipamiento Infraestructuras Organización Personas

PERSONAS

La manera de funcionar

PERSONAS

Fisiología

PERSONAS

La manera de pensar

PERSONAS

Psicología

Relación Entre las:

La relación con el entorno

Cómo Actúan las

Ecología

Mercados Clientes Alianzas Proveedores

Cómo se Lo gestionan agrupan las las

El desarrollo de una empresa

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Los alcances del concepto estrategia

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Misión y Visión Valores Factores críticos

Estrategia CORPORATIVA Red hospitalaria del SVS

¿En qué actividades debemos estar? ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de actuación? ¿Qué actividades de valor desarrollaremos? ¿Qué sinergias podemos explotar?

Estrategia U. DE NEGOCIO

Cadena de valor

Hospital de la Ribera

Líneas estratégicas Objetivos estratégicos Metas estratégicas

• •

Desarrollo y consolidación de ventajas competitivas de la S.B.U.

¿Qué haremos en nuestra S.B.U? ¿Cómo queremos que se nos perciba?

Estrategia A. FUNCIONAL Servicio de Radiología

Proyectos estratégicos Ejecución

• • • •

Explotación de sinergias entre las distintas unidades de negocio. S.B.U.

•

¿Cómo utilizar los recursos de que disponemos?

Personas, Finanzas, Infraestructuras, Tecnología

Determinan la actuación de las personas

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Componentes de la Mission Statement

Una buena definición de la Mission sttatement debe incluir: 1. Indicación de los clientes (Tipo de Pacientes) que la entidad quiere atender y mercado (tipo de entidades) en la que quiere competir.

– QUIRÓN “ser el grupo hospitalario privado líder en España” – NISA: “Ofrecer a los profesionales de la medicina privada y al sector sanitario público “ 2. Principales productos (Servicios) proporcionados por la entidad – Clínica Oftalmológica Baviera es un centro médico de referencia en el campo de la oftalmología, especialmente, en el tratamiento de los problemas de glaucoma, cataratas, vítreo-retina, estrabismo 3. Área geográfica a la que va a prestar sus servicios (Local, comarcal…etc.)

4. Filosofía de la organización con sus valores, creencias y prioridades.

– AGBAR: combinando la garantía que ofrece la sanidad pública con la eficiencia de la gestión privada y demostrando día a día la viabilidad del modelo de gestión del que somos pioneros.

5. Percepción publica (Imagen) perseguida por la entidad – AGBAR: profesionalidad, buena fe y honestidad. Uso racional, eficaz y eficiente de los recursos disponibles, para el bien común Teóricamente, con una Mission Statement bien definida estaría hecho todo el trabajo estratégico

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• • • • • • • •

Características de la Mission Statement

La misión debe ser: Clara y concisa Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial

La misión y la visión

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• • •

•

La Misión es la plasmación de los objetivos que tienen los creadores de la entidad y que justifican su existencia. (Para qué existimos) La Visión es la imagen mental de un estado futuro deseable que buscamos crear, y sirve de guía para la concreción de la misión. (Cómo queremos ser) Por ello debe responder a cuestiones tales como: • ¿ Qué tipo de institución queremos crear en el futuro?

• ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?

• ¿ Cómo nos gustaría vernos o que nos vean en el futuro?

La visión aporta: • Declara las aspiraciones de los creadores de la institución • Compromete al management • Comunica los valores más importantes de los creadores de la institución • Moviliza y enfoca energía de la organización Estrategia Valores MISIÓN

VISIÓN

Cultura Actividades Objetivos

Su puesta en marcha

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La MISIÓN debe: • Ser clara (para que se entienda) y concisa (Fácil de recordar) • Ser atemporal (para que perdure) • Contemplar el accionar actual y futuro de la institución (Engarzado con la realidad) • Reflejar el verdadero potencial de la institución (Que sea creíble) • Ser fácil de comunicar (Sólo produce efecto si impregna la organización) • Propiciar que los miembros de la institución se identifiquen con ella de (Conseguir la apropiación) • Servir de referente en la de toma de decisiones (Orientar a la acción) • Contener el mercado objetivo actual y potencial (Marcar líneas de desarrollo corporativo) • Ser diferenciadora (Para que la gente la adopte como propia) Proceso de implantación de una Mission Statement Proceso

Actores Alta dirección

Plantear

Diseñar

Validar

Aprobar

Todos Dirección HH.RR. Difundir

Asentar

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Construyendo una visión Palabras “Clave” que reflejan el componente

El Mission Statement se construye aportando varias palabras clave a cada uno de los elementos que la deben conformar Usuarios y clientes objetivo Principales servicios ofertados Ámbito geográfico Valores específicos Filosofía explicita Otros aspectos distintivos

La pirámide estratégica

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La Mission Statement lo condiciona todo

Strategic Plan Area

Pero para que ayude a la gente a identificar los comportamientos adecuados, debe concretarse en:

Action Plans Area Evaluate Progress Area

La pirámide estratégica ¿Para qué existimos?

Mission Statement

¿Qué queremos llegar a ser?

Vision Goals O1 I1 M1 T1

I2 M2 T1

O2 I3

¿Qué debemos alcanzar para tener éxito?

Objectives

Resultados específicos expresados en términos cuantificables

Initiatives

Acciones para conseguir los objetivos

Measures Target s

Indicadores y monitorización del éxito Nivel deseado de desempeño y horizontes

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Desarrollo de la pirámide estratégica. Las 6 “W”

De líneas a planes

Las 6 “W” • What

Pero las líneas estratégicas se deben concretar en planes de acción para que las personas los materialicen en acciones.

• Why

Líneas Estratégicas de acción

• When

• Where • Who

• HoW

Planes Estratégicos de acción

• Qué • Por qué • Cuándo • Dónde • Quién • Cómo

Para • Concretar • Asignar • Cuantificar • Establecer las interrelaciones

Para ello se utiliza la técnica de las 6 “W” que permite a las personas un conocimiento claro de lo que implican las líneas estratégicas.

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El diseĂąo estratĂŠgico Distintas visiones del mismo

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•

Las grandes escuelas

Aunque existen muchas “Escuelas” de planificación estratégica nos vamos a centrar en la dos más importantes, que son las de Diseño y Posicionamiento.

Escuela de DISEÑO

• Parte de un análisis sobre cómo soy y dónde estoy, para a partir de ello construir toda una secuencia de Planes que me hagan como quiero ser y me lleven a donde quiero ir.

• Sus grandes herramientas son: • El análisis DAFO • El diseño de escenarios futuros • Su gran debilidad es que exige ser honesto con uno mismo

Escuela de POSICIONAMIENTO • Parte de la teoría de que lo importante es como me posiciono para competir y a partir de allí, que es lo que tengo que hacer para mejorar mi nivel de competitividad.

• Sus grandes herramientas son: • El análisis de las fuerzas que determinan la competencia • La selección de una de las estrategias básicas • El análisis de la Cadena de Valor • El análisis de mis recursos y capacidades • Su gran debilidad es que aplica recetas estándar

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•

•

La Escuela Estratégica de Diseño El padre de esta escuela es Kenneth Andrews y otros de la Escuela Empresarial de Harvard. Mantienen que la estrategia se construye a partir del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno y de la fortalezas y debilidades de la organización.

Todas estas las agrupa del siguiente modo: – Variables ambientales • Cambios gubernamentales: Nuevas legislación, enfoque político, orientación presupuestaria …etc.

• Cambios económicos: Tipos de interés, renta per cápita, fiscalidad…etc.

• Cambios sociales: Preferencias y gustos, tendencias de población…etc.

• Cambios regulatorios: Normativa de prestación de la actividad…etc.

• Cambios tecnológicos: Nuevas tecnologías, Nuevos productos…etc.

• Cambios competitivos: Costes, número de proveedores, apertura de mercados, nuevos canales de distribución, competidores… etc.

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• • • • • • •

Las fuentes de las Fortalezas y debilidades

Marketing: Calidad, cantidad, diferenciación, precios de productos, participación, canales, servicio al cliente, publicidad, fuerza de ventas…etc.

Investigación y desarrollo: Capacidad de I+D en productos y procesos…etc.

Sistema de información: Velocidad, capacidad de respuesta, calidad, orientación al usuario…etc.

Equipo directivo: Aptitudes, congruencia de valores, espíritu de equipo, experiencia…etc.

Operaciones: Control, capacidad, estructura de costes, instalaciones y equipos, eficiencia energética…etc.

Finanzas: Capacidad financiera, poder operativo, estructura de balance, relaciones con accionistas, situación fiscal…etc.

Recursos humanos: Capacidad, motivación, desarrollo, sistemas de gestión y control…etc.

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La dinámica del cambio de estrategia

Las organizaciones tiene inercia al cambio, por ello, para que este cambio surta sus efectos en el momento oportuno, es necesario empezar a tomar las medidas oportunas un cierto tiempo antes.

Ello supone anticiparse al fututo mediante la adecuada PREVISIÓN PREVER es la primera función de la planificación PREVER exige estar atento a los cambios que se producen en muchos sentidos PREVER exige fijarse, especialmente en los cambios paulatinos pero de tendencia firme.

Estos son los que nos marcan el futuro y los que nos permiten ser más competentes si nos anticipamos a ellos

Entorno político Entorno económico Entorno Socio cultural Entorno regulatorio Entorno tecnológico Entorno competitivo

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La dinámica del cambio de estrategia

•

•

• •

EL ENTORNO EN EL QUE NOS HALLAREMOS: mediante una atención permanente a lo que esta sucediendo a través de todos los medios de creación de conocimiento. Es decir estar en el mundo con las “antenas desplegadas” NUESTRA RESPUESTA AL ENTORNO: con la reflexión sobre como lo anterior va a influir en nuestros planes y como hemos de cambiarlos si hace falta.

LA ACTIVIDAD A DESARROLLAR: Ver la influencia de los cambios anteriores en lo que tenemos que hacer.

LOS RECURSOS CON LOS QUE ACTUAR: Ver si los actuales son los adecuados para atender la actividad.

En el mundo actual, nada de lo que pasa en él nos debe ser ajeno.

Principio de Causalidad y Visión Sistémica de la realidad

PREVER exige estar atento a los cambios que se producen en muchos sentidos

Los resultados de la previsión deben alcanzar a toda la organización, a través de la Planificación Estratégica

Amplificación del análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)

Entorno político Entorno económico Entorno Socio cultural Entorno regulatorio Entorno Tecnológico Entorno competitivo

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La dinámica del cambio de estrategia

Por suerte no hay que definir todos los años todas las cosas, pues sería un caos total.

Pero hay veces que se tienen que cambiar muchas cosas. Todo depende de: • El cambio del entorno • El acierto de la estrategia anterior

El análisis DAFO

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 Cuando quiero cambiar las actividades que hago  Cuando me ha cambiado el entorno  Cuando no me gusto  Cuando cambian las capacidades internas

Cuando hay gran diferencia entre el pasado que he tenido y el futuro que me gustaría tener

¿Dónde Estoy?

¿Dónde Quiero estar?

Entorno Externo

¿Cómo Soy?

¿Cómo Debería ser?

Capacidades Internas

Pasado

Futuro

La explotación del DAFO

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DAFO  Debilidades  Amenazas  Fortalezas  Oportunidades SWOT  Strengths  Weaknesses  Opportunities  Threats FODA  Fortalezas  Oportunidades  Debilidades  Amenazas

El DAFO, una excelente herramienta para:

Conocerse: Mirándose honestamente al espejo Adaptarse: A la dinámica del entorno Diseñar: Líneas de acción Generar: Una reflexión Compartir: Una visión de la situación

La explotación del DAFO

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Fortalezas

Cómo mis Debilidades agravan mis Amenazas ¿Qué Debilidades me pueden impedir aprovechar mis Oportunidades?

¿Qué Fortalezas me pueden ayudaran a protegerme de las Amenazas?

Amenazas

O

¿Cómo las Amenazas amenazan a mis Oportunidades

¿Cómo mis Debilidades pueden anular mis Fortalezas?

¿Cómo mis Fortalezas pueden compensar mis Debilidades?

Debilidades

¿De qué Amenazas me debo proteger?

¿Cómo mis Oportunidades pueden compensar las Amenazas?

¿Cómo eliminaré mis Debilidades?

portunidades ¿Qué Fortalezas explotaré en las Oportunidades? ¿Cómo desarrollaré mis Fortalezas? ¿Qué Oportunidades debo aprovechar?

Del DAFO a las estrategias posibles

D-7

D-6

D-5

D-4

D-2

D-1

F-7

Debilidades

F-6

F-5

F-4

F-3

F-2

F-1

Fortalezas

D-3

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Oportunidades O-1 O-2 O-3 Amenazas A-1 A-2 A-3 La forma en la que queden rellenas las cuatro casillas nos da una pista sobre la situaci贸n estrat茅gica de la empresa

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Del DAFO a las estrategias posibles Fortalezas

Debilidades

• F1 • F2 • F3

• D1 • D2 • D3

Oportunidades

E. Ofensivas

E. Reorientación

• O1 • O2 • O3

• O1F1- O1F3 • O2F1 • O3F2-O3F3

• O1D1 –O1D2 • O2D1- 02D3 • O3D2

Amenazas

E. Defensivas

E. Retirada

• A1 • A2 •A3

• A1F3 • A2F1- A2F3 • A3F2

• A1D1 • A2D1 – A2D2 • A3D1 – A3D3

Construcción del “set” de estrategias posibles

Ofensivas: Aprovechar las oportunidades apoyándose en las fortalezas Reorientación: Cambiar las debilidades para aprovechar las oportunidades Defensivas: Protegerse de las amenazas usando las fortalezas Retirada: Marcharse de donde hay amenazas y somos débiles

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En la selección de estas estrategias interviene no solo el análisis DAFO, sino también aspectos como la voluntad de sus directivos y amos, y la atención a la Responsabilidad Social o compromiso con todos los “stakeholders” y los escenarios que preveamos

La selección de estrategias En cuanto a la evaluación de las alternativas estratégicas que se conciban, sugieren el filtro de las mismas mediante los siguientes criterios: Coherencia: no debe plantear objetivos y políticas mutuamente contradictorias.

Consonancia: debe dar respuesta adecuada a los cambios del entorno.

Ventaja: debe suministrar la posibilidad de crear o mantener una ventaja competitiva en el campo de actividad elegido.

Viabilidad: no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas irresolubles.

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• • • • • •

Críticas al proceso

El peligro de separar a la gente que piensa de la gente que actúa.

La complicación de que la estructura siga a la estrategia, pues no es fácil una completa reconversión de la estructura cada vez que se cambie la estrategia.

La inflexibilidad de una estrategia explicita. Las organizaciones no solo deben vivir con la estrategia sino también hacerlo durante un cierto tiempo.

El poco margen que dejan a gestionar la ambigüedad o el cambio La dificultad de hacer una evaluación objetiva y honesta de las fortalezas y debilidades de la organización.

La dificultad de conceptualizar las amenazas y las oportunidades, por lo que usualmente se recurre a la construcción de escenarios con técnicas “IF” (Que sucedería si….)

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Los escenarios estratégicos

Las “Amenazas” y “Oportunidades” para la empresa dependen de cómo creamos que va a evolucionar la situación, es decir, de los escenarios que creamos que es más probable que se presenten.

• •

• •

La construcción de escenarios ofrece una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de cálculo exacto.

Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.

Características de los escenarios La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes características: – Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situación de futuro que puede estar basado en estimaciones estadísticas. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio.

– Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura.

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Cuatro pasos para diseñar un escenario

1. Crear una lista de tendencias. Se parte de identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave.

2. Verificar las variables. En un segundo paso de diseño de un escenario se busca encontrar correlaciones entre las tendencia y las variables para ver si encontramos un vinculo que ligue las tendencias identificadas con la evolución de las variables que más nos pueden afectar.

3. Diseño propiamente dicho. Consiste en seleccionar las tendencias a las que hay que prestar especial atención o a qué temas hay que dar prioridad en la elaboración del escenario.

4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.

Identificar tendencias

Relacionar con variables

Priorizar la atención

Crear estrategias

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• •

• •

•

Número de escenarios

Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios que deben plantearse. Se aconseja crear tres.

Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más pesimista.

En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión positiva y el otro como la negativa.

Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.

Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos opciones.

Ejemplos de escenarios

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Hay distintas maneras de enfocar los escenarios Sobre el entorno: Pesimista - normal - optimista Que empeore la situación

Que se mantenga la situación

Que mejore la situación

Sobre una variable: Tres alternativas de una sola variables Que reduzcan los presupuestos públicos

Que mantenga los presupuestos públicos

Que incrementen los presupuestos públicos

Sobre distintas variables: Tres variables Carencia de personal sanitario

Recortes presupuestarios

Implantación de la telemedicina

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Estrategias para escenarios. De compensación

Seleccionar una estrategia es un factor clave. Existen cuatro estrategias genéricas.

Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. También se puede comparar con el criterio minimax de la teoría del juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.

Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita las decisiones arriesgadas.

La ventaja de la estrategia de compensación proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, esta estrategia se encuentra por debajo de lo óptimo, ya que se protege, pero sólo a costa de no obtener importantes mejoras basadas en el riesgo.

Café para todos

Poco riesgo Poco beneficio

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Estrategias para escenarios. De alcance múltiple

Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario.

Generalmente la llevan a cabo entidades con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro.

Se puede considerar como ejemplo el caso de una tecnología que está surgiendo y que puede evolucionar de diferentes maneras en los distintos escenarios trazados.

En tal situación, una entidad potente podría apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica.

El resultado sería que, independientemente de lo que finalmente se imponga, la entidad no quedaría al margen y podría incrementar su apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos.

Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos necesarios, a menudo importantes inversiones, se han de repartir entre múltiples participaciones y, por tanto, las pequeñas entidades pueden no ser capaces de emplear esta estrategia.

Mucho coste Jugar a todos los Aseguro posición paños

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Estrategias para escenarios. Flexible

Es la que pospone el compromiso y mantiene opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace más clara.

Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo.

Se parece a una planificación de contingencia, en la que una entidad crea una estrategia para el escenario de futuro con la alternativa que considera más probable, con planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.

La principal ventaja de una estrategia flexible es que la entidad flexible espera, dedicándose a su actividad hasta que el resultado es menos confuso.

Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras entidades consigan una posición dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde.

Esperar y ver

Poco coste Exige respuesta rápida

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Estrategias para escenarios. De Focalización

La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado.

Esta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero también la que más claramente anula las ventajas que implican los escenarios múltiples.

De Focalización

Flexible

Apostar por una opción

Esperar y ver

Optima relación coste/beneficio Alto riesgo de no acertar Poco coste Exige respuesta rápida

De alcance múltiple

Jugar a todos los paños

Mucho coste Aseguro posición

De compensación

Café para todos

Poco riesgo Poco beneficio

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La secuencia de la reflexión a la acción

ANÁLISIS PEST P-E-S-R-T-C

FIMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ESCENARIOS DE FUTURO

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS DAFO

Creación de líneas de acción para cada posible escenario.

Construcción de las estrategias alternativas Validación de cada estrategia con criterios internos, económicos y culturales Aprobación de la estrategia Comunicación y venta a la organización Adaptación de planes funcionales Establecimiento de objetivos y metas Aprobación de presupuestos Puesta en marcha y sistemas de recompensa Seguimiento, evaluación y corrección.

Diagrama del proceso estratégico

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Esquema general Estrategia de Diseño

Estudio Concreción

Información Ámbito, prod. y clientes

Implantación

P-E-S-R-T-C

A. Entorno

Misión

Escenarios

Problemas estratégicos Formulación estratégica Desarrollo estratégico

A. Interno

Difusión Implantación Seguimiento

La elaboración de la estrategia

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El análisis DAFO (FODA, SWOT) está a la cabeza del proceso EVALUACIÓN EXTERNA

EVALUACIÓN INTERNA

• Amenazas • Oportunidades

• Debilidades • Fortalezas • Creación de escenarios • Diseño de estrategias

• Visión • Responsabilidad

• Evaluación de alternativas • Selección • Aprobación • Comunicación • puesta en marcha • seguimiento y control

• Cultura • Capacidad

Una guía de implantación estratégica

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Pero orientar la actuación de todas las personas de una organización, es un proceso complejo que requiere de un gran liderazgo.

La guía practica de una buena implantación estratégica

Diseñar la estrategia

Claridad

Liderazgo

Oportunidad

“vender” la estrategia

Potencia

Aplicar la estrategia Orientación a resultados Dotes del líder

Cambiar a las personas Cambiar medidas Control

Recompensar

Firmeza Generosidad Rapidez Justicia

Control

Comunicar la estrategia

Actitud fundamental

Apoyo

Fases del proceso

Habilidad fundamental

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Trabajando la estrategia Porter, Mintzberg, Ansoff, Hamel, Prahaland, Peters y waterman y otros grandes expertos

Escuela de Posicionamiento

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•

Su gran hombre es Michael Porter (1947). Profesor en la Harvard Business School, donde dirige el Institute for Strategy and Competitive.

•

Ha tenido una curiosa evolución:

•

1ª etapa: Lo vital es cómo es mi sector y cómo puedo actuar en él: teorías de Las 5 fuerzas de la competencia en un sector y las estrategias básicas

•

2ª etapa: Lo vital es cómo desarrollo mis actividades: teorías de La Cadena de Valor, su optimización y posibilidades de diferenciación

•

3ª etapa: Lo vital es con qué recursos cuento para hacer las cosas: teorías de Recursos y capacidades Posicionamiento Dónde actúo

Actuación

Recursos

Cómo actúo

Quién actúa

De Entorno a Personas

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Estrategia, atractivos y posicionamiento

Recordemos la diferencia entre “estrategia corporativa” y “estrategia competitiva”.

• La primera se refiere a la forma en la que la empresa va a desarrollar diversas actividades y/o productos en diferentes sectores.

• La segunda de las menciones de la estrategia se centra en la manera en la que vamos a operar en un determinado sector y por tanto con unos límites del problema perfectamente definidos.

• La decisión de entrar o no en un determinado sector, es una decisión de estrategia que de se resuelve y análisis de “atractividad” en aspectos tales • Lacorporativa “atractividad” un sectoraplicando es de tipoestudios estructural (Que tiene una Atractivos como: gran inercia al cambio y que las posibilidades de actuación de una sola entidad son muy limitadas).

• La escuela de Posicionamiento se centra en la estrategia competitiva que define la posición relativa respecto de los demás que están en el sector.

• Así, el “posicionamiento” es el resultado de las decisiones de nuestra propia entidad y por tanto es cambiante.

sectoriales

• Tamaño • Crecimiento • Rentabilidad • Accesibilidad • Legal • Logística • Cultural • Técnica • Proximidad • Sinergia

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Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Lucha entre los competidores actuales

Amenaza de productos y sustitutivos

Poder de negociación de los clientes

Según Porter son cinco las fuerzas que determinan la competitividad en un sector de actividad, que se agrupan en: •Proveedores y clientes •Nuevos competidores y productos •Rivalidad entre los que ya están

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La amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de entrada de nuevos competidores  Economías de escala  Necesidades de capital  Curva de aprendizaje  Políticas gubernamentales  Potencia de marca  Necesidad de publicidad  Barreras de salida

La entrada en un mercado depende de las barreras de entrada que tenga, que son de muy diverso tipo

Cuanto más fácil sea la entrada en un mercado, mayor será la competencia

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El poder de negociación de los clientes La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de negociación de los clientes

Determinante del poder de los compradores Lo importante es saber quién manda en el mercado e impone sus criterios e intereses

Poder de negociación

Sensibilidad de precios

 Concentración de compradores  Información de los compradores  Productos sustitutivos  Capacidad de integración inversa  Costes de cambio de proveedor

 Diferenciación de productos  Identidad de marca  Beneficios para los compradores  Beneficios para los que toman las decisiones

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El poder del proveedor y la amenaza del sustitutivo

El poder de negociación de los proveedores  Diferenciación de insumos  Importancia del volumen para el proveedor  Costes de cambio de proveedores  Existencia de insumos sustitutivos  Concentración de proveedores  Costes relacionados con los costes totales

La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el acierto de los productos sustitutivos

Determinantes de amenaza de sustitución  Precio relativo del sustituto  Costes de adaptación  Aceptación en el mercado  Desempeño relativo del sustituto

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La rivalidad interna Determinantes de rivalidad   Crecimiento del sector  Exceso de capacidad  Costes fijos  Complejidad de la información  Diversidad de competidores  Concentración sectorial  Barreras de salida

Los que ya están dentro, se defienden intentando incrementar su cuota de mercado con frecuentes combates competitivos

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m l E

ti l ú

Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado

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Los que quieren llevarse el benéfico del mercado: • Entrando donde no estaban • Sacando productos sustitutivos

Los que estando dentro quieren quedarse con la mayor parte del mercado que hay

Los que quieren llevarse el benéfico del mercado: • Presionando los precios con los que compran los productos • Presionando los precios con los que venden los suministros

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• • • • •

Las conclusiones Cuanto más atractivo sea: Más gente querrá entrar en el.

Cuanto más atractivo sea: Más productos sustitutivos aparecerán.

Cuanto más atractivo sea: Más llamará la codicia de los proveedores.

Cuanto más atractivo sea: Más presionarán a la baja los clientes.

Cuanto más atractivo sea: Más feroz será la lucha entre los que están en el mismo.

Cuanto mejor más complicado será competir  El atractivo de un mercado tiene entropía creciente, es decir sufre la inevitable erosión de los márgenes. (T.G.S.)  Por ello es fundamental aprovechar las “ventanas” y tener capacidad de crear nuevas “ventanas” (Innovación y Schumpeter)

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Las estrategias básicas según Porter

•

La segunda aportación de Porter es la relativa a la conceptualización de las ESTRATEGIAS BÁSICAS • Porter afirmó que sólo existen dos tipos de ventajas competitivas: – De bajo coste (Precio) – De diferenciación (Producto/servicio) • Estas se combinan con la existencia de segmentos en el mercado para dar lugar a cuatro estrategias básicas que permiten alcanzar un desempeño superior al promedio del sector: – Liderazgo en costes – Diferenciación – Concentración en costes – Concentración Diferenciada

Barato en un Mercado amplio

Diferente en un Mercado amplio

Liderazgo en costes

Diferenciación

Concentración en costes

Concentración diferenciada

Barato en un Segmento especial

Diferente en un Segmento especial

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•

• • • •

La Cadena de Valor

Es una poderosa herramienta de análisis para realizar una planificación estratégica en la gestión de cualquier entidad. Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor y a su vez reducir los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector en el cual se compite, que tiene que ser sustentable en el tiempo.

Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la entidad debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).

La Cadena de Valor

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CULTURA ORGANIZACIONAL Principios, valores compartidos y normas de actuación ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Funciones, Servicios o matricial

RECURSOS ESTRATÉGICOS Finanzas, Personas, Sistemas de información, Tecnología

dido

DESPUES Seguimiento Postventa Facturación Atención al cliente

añ a

DURANTE Operaciones Calidad Innovación Logística integral

Valo r

Acti vida

d es

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de n ó i tac s e r P

cios i v r se

ANTES Investigación de mercados I+D+i Diseño Marketing

dido a ñ ra o l a V

Es una herramienta de análisis de lo que hacemos para poder mejorarlo y de identificación de oportunidades estratégicas

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Liderazgo en costes Diferenciación Concentración en costes Concentración diferenciada

La Cadena de valor o La mejora de la cadena de valor, al efecto de que este sea máximo, exige analizar: o Todas las actividades que se hacen para asegurarse que dan valor al cliente interno o externo o La manera en que interactúan y se relacionan para eliminar todo tipo de problemas en las fronteras. o Las holguras o excedentes de capacidad que existan y que posibiliten la mejora en la prestación o en el coste o Las oportunidades de diferenciación en la forma de hacerlo.

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La amplitud del concepto de valor

Cuando se analiza la cadena de Valor debe pensarse en todas sus dimensiones • • • •

• Mejora la satisfacción • Aumenta la calidad • Mejora los plazos • Mejora el servicios

Mejora el posicionamiento Mejora el resultado Mejora el control Mejora la seguridad

• • • • •

Clientes externos

Mejora la seguridad Mejora la satisfacción Aprovecha el talento Facilita la innovación Mejora el compromiso

Clientes internos

El valor en toda la cadena

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Analizar la cadena de valor para mejorar los costes exige plantearse todas y cada una de las actividades que desarrollamos.

Cualquier actividad que no aporte valor a algunos de los tipos de clientes indicados, es una actividad sospechosa, pues normalmente es sólo un portador de coste.

Para ello utilizaremos la herramienta de las 6 “W” • ¿Qué es la actividad analizada?: todos sus detalles y costes • ¿Porqué la hacemos?: ¿cual es el valor y a qué cliente atendemos con ella?

• ¿Cuándo la hacemos?: ¿es el momento más oportuno?

• ¿Dónde la hacemos?: ¿es el lugar indicado?

• ¿Quién la hace?: ¿que recursos empleamos?

• ¿Cómo se hace?: ¿es la forma adecuada y de menor coste?

Las 6 “W” • What • Why

• When

• Where • Who

• HoW

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•

Optimizar la CADENA DE VALOR

Mintzberg (1991) amplía y clarifican el conjunto de estrategias genéricas indicando como y donde se pueden conseguir las ventajas: – Ubicación (Locating) Lugar del sistema de valor en el que centramos nuestra actividad.

– Distinción (Distinguishing) Manera en la que buscamos obtener ventajas competitivas.

– Desarrollo (Elaborating) Dinámica que le busco a los productos, servicios y mercados a los que se dirige nuestra actividad – Ampliación (Extending) (Integración y diversificación) Forma en la que nuestra organización amplia el conjunto que actividades que desarrolla.

– Rediseño (Reconceiving o reinventing) Forma en la que se replantea la totalidad de la actividad.

Ubicación: ¿En que queremos distinguirnos?

Distinción: ¿Cómo queremos distinguirnos

Desarrollo: ¿Qué nuevos servicios mercados atiendo?

Ampliación: ¿Qué más puedo hacer?

Rediseño: ¿Cómo reinvento la actividad?

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A partir de la matriz de ANSOFF, Mintzberg establece tres posibles estrategias:  Penetración: con dos alternativas  Crecimiento orgánico  Adquisiciones

 Desarrollo de mercado:  Usar el producto en nuevos

mercados  Expandir geográficamente el mercado

 Desarrollo de producto*:  Ampliación de la gama del

producto  Proliferación de las líneas de producto

Políticas de Desarrollo ANSOFF Desarrollo de mercado

Diversificación

Penetración

Desarrollo de producto

Actual Nuevo Producto Esfuerzo innovador • En sentido inverso está la racionalización de productos: • Reducción de presentaciones • Descatalogación • Reducción de referencias

INNOVAR para crear ventanas de competencia imperfecta

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Cadena de Valor. Integración y diversificación

– Integración de la cadena de valor: Expandir la actividad desarrollando funciones del sistema de valor que antes no se hacían.

• Antes, durante o después – Diversificación: Expandir la actividad haciendo funciones que no están en nuestro actual sistema de valor.

• Relacionada o concentrica: en actividades que tengan alguna vinculación con lo que hacemos • No relacionada o conglomerada: en otro tipo de actividades completamente distintas  En sentido inverso están la reducción de actividades, desinversión y liquidación ALTERNATIVAS DE INTEGRACIÓN

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•

Cadena de valor. Rediseño de negocio

En el “Rediseño del negocio” Mintzberg establece tres categorías que son: – Redefinición: Planteándose temas como los alcances, productos, alianzas, mercados…etc.

– Recombinación: Forma en la que se puede alcanzar unas importantes sinergia mediante la combinación de dos o más negocios.

– Reubicación: Replanteamiento de cual es el “core business” de nuestra actividad, planteándose • La ubicación en la cadena de valor • La vuelta a los orígenes • Los grados de centralización

 Banca comercial  Agencia de viajes  Expansión territorial

Redefinición Recombinación Reubicación

El análisis de portfolio

Tasa anual de crecimiento del mercado (%) BAJA ALTA

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La Matriz BCG, una herramienta para: Beneficios: altos y en crecimiento.

Cash - flow: neutral.

Estrategia: invertir para crecer.

Beneficios: altos y estables.

Cash -flow: alto y estable.

Estrategia: ordeñar.

ALTA

Beneficios: bajos e inestables.

Cash - flow: negativo.

Estrategia: analizar si el negocio puede llegar a ser estrella o acabar en perro.

?

Beneficios: bajos, inestables.

Cash -flow: neutral o negativo.

Estrategia: desinvertir.

BAJA

Participación Cuota de mercado relativa

= Cuota negocio / cuota del mayor competidor



La asignación más adecuada de recursos.



La Formulación de la estrategia de negocio.



La fijación de objetivos a conseguir.



El análisis del equilibrio de la cartera.



El análisis del dinamismo de una empresa

El análisis de portfolio

Tasa anual de crecimiento del mercado (%) BAJA ALTA

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• Muchas estrellas y pocas vacas • Muchas vacas sin estrellas • Demasiados perros Las futuras vacas pero que ahora se beben la leche

Cada situación aconseja una actuación diferente

Los que están definiéndose

?

De lo que vivimos y financia el crecimiento de otros

ALTA

Los testigos de nuestros intentos fallidos

BAJA

Participación Cuota de mercado relativa

= Cuota negocio / cuota del mayor competidor

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• •

Los mercados maduros

Son aquellos en los que se produce una disminución notable de su crecimiento por agotamiento o saturación de la capacidad de compra.

Los cambios que se producen en estas transiciones son: – Endurece la competencia por la cuota de mercado.

– La competencia se desvía hacia el precio y el servicio – Los beneficios del sector suelen reducirse – Se trabaja en reducir costes en medios de producción, el marketing y la distribución – Se reducen los márgenes de los intermediarios pero aumenta su poder – Riesgos: • Tomar decisiones que perjudique la cuota de mercado (reducir gastos necesarios) • Quedarse atrapado a la mitad del camino (Entrar tarde en el sector y no conseguir recuperar las inversiones)

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•

• •

Los mercados emergentes

Son aquellos nuevos mercados que se han formado (O reformado) debido a innovaciones tecnológicas (Tech driven), cambios estructurales en los costes, nuevas necesidades del consumidor (Market driven) u otros cambios (Regulatory driven) que llevan a un nuevo producto a una oportunidad evidente de negocio.

La característica fundamental del sector emergente, es que no existen reglas del juego, (Primero se crea y luego se regula) Las características del entorno estructural son: – Incertidumbre tecnológica y estratégica – Empresas embrionarias – Esfuerzo de educación del consumidor – Barreras de entrada por disposición de la tecnología o el know how – Conveniencia de mantener opciones estratégicas muy abiertas – Rápidos cambios en el papel de los proveedores y de los canales – Difícil elección del momento de entrada (Descubridor, pionero, colonizador o seguidor)

Ciclo de vida y estrategias

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75,0

4

Cash flow: incierto Estrategia: mejora

Descatalogación

2

Declinación

Madurez

Introducción Y crecimiento

100,0

Previa

Todo lo anterior se complementa con las estrategias genéricas por producto según el ciclo de vida en el que se hallen. Nada permanece, todo cambia Los “Interrogantes”, los “Perros”, Los “Estrella” e incluso los “Vacas”

Cash flow: positivo Estrategia: reducir costes

50,0

3

25,0

1 0,0

Cash flow: negativo Estrategia: apoyar y posicionar

Cash flow neutro Estrategia: no matar a otros

Salida al mercado

La estrategia con un producto debe variar según el momento en que se halle

Un ejemplo de la World Class

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General Electric, el mayor fondo de inversiones industriales del mundo, toma sus decisiones en función de atractividad del mercado y capacidad de competencia

Atractividad del mercado Baja Madia Alta

5,00

3,67

2,33

Buscar oportunidad

Invertir

Invertir

M1P1 M2P2 Desinversión Seleccionar Invertir lenta M3P3 M4P4 Desinversión Desinversión Seleccionar rápida clara

1,00 1,00 Baja 2,33 Media 3,67 Alta 5,00 Capacidad competitiva de la empresa

página 91 / de Ver con detalle lo que G.E. considera para la atractividad y fortaleza y sus pesos

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La trayectoria de Porter

Resulta aleccionadora la trayectoria del pensamiento de M- Porter 1º Lo importante es conocer el ENTORNO en el que compito.

• Visión externa de los problemas • Pero se cuestionó ¿Por qué en un mismo entorno, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?

2º Lo importante es la forma en la que organizamos nuestras actividades para dar valor al cliente en la CADENA DE VALOR. • Visión interna de los problemas • Pero se cuestionó ¿Por qué con una misma cadena de valor, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?

3º Lo importante es la forma en la que optimizamos nuestras actividades para dar valor al cliente. OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR • Visión interna de mejora de los problemas • Pero se cuestionó ¿Por qué unas empresas son más capaces que otras de optimizar su cadena de valor?

4º Lo importante son los recursos y capacidades de las que disponen las empresas. RECURSOS Y CAPACIDADES • Visión sistémica de los problemas • Nada bueno sucede en las empresas si no lo hace su gente

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Recursos y Capacidades

En la última aportación de Porter, pasa del ENTORNO, a lo que hacemos, CADENA DE VALOR, a con qué lo hacemos, RECURSOS Y CAPACIDADES en un doble sentido, descendente y ascendente Ventaja competitiva

“…obtención de rendimientos muy superiores a los de la media del sector de actividad” (Porter)

“Core Competencies”

“…aprendizaje colectivo y habilidades de coordinación que sustentan las líneas de producto” (Hamel y Prahalad)

Capacidades

“…facultad de gestionar los recursos de modo efectivo para realizar una determinada tarea o actividad” (Porter)

Recursos • Tangibles • Intangibles

“…cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, aunque no sea propiedad de ésta”

Recursos y Capacidades

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Los recursos para que sean valiosos han de reunir las siguientes caracterĂ­sticas Que pueden producir efectos singulares

Que hay pocos de ellos

Que no se pueden reproducir fĂĄcilmente

Que se relacionan con otros para potenciar su efecto

Recursos y Capacidades

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Potencial de generación de beneficios de un recurso o capacidad

Alcance de la ventaja competitiva alcanzada

• Escasez • Relevancia

Mantenimiento de la ventaja competitiva

• Duración • Movilidad • Replicación

Posibilidad de apropiación del recurso

• Derechos de propiedad • Poder de negociación • Facilidad de integración

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•

•

•

•

Nuevas visiones. Hamel y Prahalad

Los padres de la “reingeniería” aportan una nueva visión de la estrategia, relacionada con su aportación al management, y acuñan el mensaje de que “Estrategia es revolución”, relacionando la misma con la capacidad de innovación y de la ruptura de las reglas de juego como base de la competencia dentro en los respectivos sectores de actividad.

Acuñan el concepto de “Expansión” como las aspiraciones de una empresa, que es el motor que mueve a los recursos de la misma.

Añadiendo que muchas empresas, instaladas en la complacencia de ser el líder, carecen del motor de las aspiraciones y por falta de una competencia a la que hacer frente, se ponen en riesgo de perder su liderazgo.

Por otro lado, existen empresas magras en recursos pero con una gran ambición, es la “expansión de las ambiciones”, es lo que permite a algunos “Davides” vencer a los “Goliats”.

Nuevas visiones. Hamel y Prahalad

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•

Pero la expansión no es suficiente, las firmas necesitan aprender como aprovechar una base de recursos limitada. Esto puede hacerse de distintas formas, tales como: – Concentrar los recursos con más eficacia en un punto focal estratégico.

– Acumular los recursos extrayendo conocimiento de experiencias obtenidas con recursos prestados por otras compañías mediante alianzas.

– Complementar una clase de recurso con otro para crear un conjunto de mayor valor en el diseño, producción y distribución de productos o servicios.

– Conservar los recursos para abordar nuevas actividades mediante el reciclado de los mismos – Recuperar los recursos perdidos acudiendo al mercado en el lapso más corto posible.

Foco ------- Aprendizaje ----- Combinación ----- Retención ----- Recuperación Ubicar bien

Crecer de otros

Potenciarse mutuamente

Mantener útiles

Búsqueda ágil

La Excelencia

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Infraestructuras Calidad de gestión Vigilancia competitiva

ATENCION

OPERACIÓN

Todo para la Satisfacción PRODUCTO

• • •

La ESTRATEGIA es el medio para identificar la forma en la que satisfacer a los clientes.

Lograr esta satisfacción exige disponer de un PRODUCTO LIDER Que ha de ser producido con una OPERACIÓN EXCELENTE Y entregado con una ATENCIÓN ADECUADA

ESTRATEGIA

•

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• •

Las disciplinas complementarias

La experiencia demuestra que la estrategia no lo es todo, pues sólo marca el camino a recorrer, pero luego hay que hacerlo de una cierta forma.

Por ello, Treacy & Wiersma describen tres disciplinas complementarias a la estrategia para tener éxito a la hora de alcanzar la propuesta de valor de los clientes.

Liderazgo de producto – “Ofrecer productos innovadores: con la más moderna tecnología o las últimas funcionalidades”. El Mejor Producto.

Excelencia operativa - “Ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidad de compra en sus productos, difícilmente igualables por nadie”. El Mejor Coste Total.

Relación con el cliente - “Establecer lazos muy estrechos con sus clientes; conocen a la gente a la que venden, así como los productos-servicios que necesitan”. La Mejor Solución Total.

•

Los estrategas defienden que la estrategia es lo más importante y los de operaciones que lo básico es la excelencia operacional. Ambos y ninguno tiene razón, pues la una no puede existir sin la otra.

Cada organización decide por cual de estos cuatro factores (Estrategia, operativa, producto o relación) quiere ser reconocido en el mercado.

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• •

•

•

•

Liderazgo de producto

Un aspecto fundamental para alcanzar el liderazgo de producto es la capacidad de innovar para atender la cambiante demanda con un “time to market” inferior al de la competencia.

Aunque la innovación es una actividad que cruza toda la organización (estrategia, procesos, personas, tecnología, productos y mercados), vamos a centrar nuestra atención, en el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP), pues otros aspectos de la innovación se contemplarán dentro de procesos “Kaizen” o de reingeniería.

En el logro de crecimiento en ventas y en beneficios los nuevos productos son un elemento esencial, pues crean una situación temporal de competencia imperfecta entre los que disponen de las innovaciones y los que no.

El avance tecnológico acelerado, el cambio en las necesidades de los consumidores y la globalización de la competencia, se traduce en ciclos de vida más cortos y la exigencia de lanzamientos de nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos DNP es un proceso complejo y de riesgo elevado con un alto grado de incertidumbre con relación a la competencia, la tecnología y la capacidad de la organización para llevarla a cabo y, muy especialmente, a la aceptación futura por parte del cliente. De hecho los ratios de fracaso de los proyectos de DNP son elevados.

Liderazgo de producto

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

DNP de bajo perfil • • • • • •

Con diseño estándar para todo el mercado Poco complejos Con baja incertidumbre tecnológica Nuevos para la empresa pero no para el mercado Que son mejora de los actuales Fácilmente imitables



DNP de alto perfil • • • • • •

Diseños especializados Complejos integrando diferentes conocimientos y tecnologías Con alta incertidumbre tecnológica Nuevos para la empresa y el mercado Diferentes a los actuales Difíciles de imitar por la competencia

• El perfil del DNP en España no está en consonancia con nuestra economía.

– Desarrollo bastante específicos (No investigación básica) – Relativamente complejos (De bajo nivel) – Poca incertidumbre (Acotando los riesgos y de bajo beneficio) – Bastante novedosos para el mercado (Orientados al mercado inmediato) – Relativamente diferentes (Para la mejora de lo existente) – Poco difíciles de imitar (Que dan una pequeña ventana estratégica) • Por ello, nuestra balanza tecnológica seguirá siendo desfavorable y la balanza comercial seguirá deteriorándose, perdiendo competitividad internacional.

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•

Liderazgo de producto

Los factores de éxito de un DNP son: – Estratégicos • Definición de una estrategia de DNP • Integración en la operativa y divulgación de la estrategia • Aprendizaje del mercado • Vigilancia internacional – Organizativos • Equipos de desarrollo y cooperación multifuncional • Apoyo de la alta dirección • Fuerte liderazgo • Adecuada metodología de control y seguimiento • Inclusión de proveedores y clientes en el desarrollo • Uso de ingeniería concurrente • Uso de herramientas de apoyo

Convertir la innovación en un proceso de negocio habitual y recurrente Planificar bien y utilizar las herramientas de ingeniería y control específicas para ello.

Tener buen liderazgo gerencial y técnico desarrollando alianzas y mecanismos de cooperación que integren toda la cadena de valor

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El éxito en el proceso de DNP se dime por:  El tiempo tardado en el desarrollo  El coste invertido  La superioridad del producto

Liderazgo de producto

Time to market En relación con la vida esperada y el volumen del mercado

Evaluación técnica objetiva de sus prestaciones y consumos  Nivel de satisfacción de los clientes Grado de aceptación por el mercado  Frecuencia de introducción de NP. Grado de recurrencia  % de NP que son éxito en el mercado.

Acierto por método Otra fuente de mejorar la satisfacción es la mejora del producto existente La mejora de productos pasa por temas tales como:  El análisis del valor Reducción de costes  La eliminación de puntos de no conformidad Reducción de puntos de avería  La mejora de rendimientos Mejora de prestaciones  La eliminación de peso Mejora de utilidades  La estandarización de componentes Economías de alcance  Up date de formas Adaptación a una nueva estética

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Excelencia operativa

•

Excelencia operativa Con la Excelencia Operativa se busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible, en cuanto a tiempos, calidad y costes, lo definido en la estrategia elegida. Para ello se emplean herramientas como la calidad total, 6 sigma, la reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc. y es especialmente importante cuando se opera sin ninguna otra ventaja competitiva/comparativa sobre los competidores.

•

Si se ofrece el mismo producto/servicio que los competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con un poco de mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son relativamente de fácil adopción por la competencia.

Por tanto, el resultado final de nuestros esfuerzos se pueden deducir empleando una sencilla “fórmula”: Competitividad = competitividad estratégica + competitividad operacional.

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Excelencia operativa

Una de las principales factores de la excelencia operacional es la relativa a la de los costes de los productos, y están condicionados por la productividad del sistema.

Un adecuado nivel de productividad presupone que se emplee la tecnología idónea así como que se tenga el tamaño adecuado, pues de otra manera se incurrirá en costes de infrautilización de instalaciones o de sobreproducción.

Por otra parte, en función del coste de las primeras materias sobre el producto final será más o menos crítica la cadena de aprovisionamiento. Es un error frecuente olvidarse de incluir en la productividad al personal indirecto cuando este es cada vez más importante por la creciente automatización de la empresa, tecnificación de los productos y Complejidad de la gestión.

•

Hay una regla de ORO: el personal indirecto deben ser lo más pequeño posible pues usualmente son costes fijos que condicionan mucho el punto muerto de la empresa y por tanto su flexibilidad ante variaciones de volumen de actividad.

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Finalmente todo ello debe ir acompañado del adecuado nivel de calidad del producto y la operación.

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Excelencia operativa

Disciplina: Se obtiene mediante el establecimiento de una adecuadas NORMAS y los mecanismos para hacerlas cumplir. (Cumplimiento de horarios, que trabajen todos el tiempo adecuado) Orden: Que se haga una buena ORGANIZACIÓN y diseño de los equipos de trabajo y de los tiempos asignados a cada tarea.

Procesos: Que mediante técnicas de REINGENIERÍA se eliminen todas las actividades que no aportan valor al cliente o a la entidad.

Previsión: Que mediante una adecuada PLANIFICACIÓN se prevean y anticipen todo lo que es necesario para una buena productividad (Materias, maquinas, etc).

Compromiso: Lograr con sistemas de MOTIVACIÓN la vivencia de los problemas de la empresa como algo propio Mejora: Con la aplicación de “BENCHMARKINGS” intentar estar a la altura de las mejores practicas sectoriales.

Autonomía: Dotar a los niveles inferiores la adecuada capacidad de acción o “EMPOWERMENT” y con ello aplanar las estructuras y tomar las decisiones cerca de donde se producen los problemas.

Contraste: Verificar con alternativas de “OUTSOURCING” la competitividad con especialistas externos

Relación con el cliente

El Clienting es la técnica que trabajar la relación con cliente para alcanzar la excelencia comercial mediante: la conquista de los comportamientos leales de los de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio. se basa en dar 'Más por Menos' segmentadamente, haciendo paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles e intangibles. trabaja Los tres factores del crecimiento: captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde e identifica cuatro situaciones en función del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado que se tenga.

Crecimiento del Mercado Bajo Alto

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Captación

Captación + Retención

Reconsideración

Retención

Baja Alta Cuota de Mercado

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Nuevas visiones, Peters y Waterman

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Ante la perdida de competitividad de las empresas americanas frente al fenómeno japonés, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.

•

En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de management más vendido – “En busca de la Excelencia” en 1982. Iniciándose el "boom" de la literatura de gestión.

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Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la 'excelencia' fue en su época un mensaje revolucionario", confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 25 años de publicación del libro.

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Nuevas visiones, Peters y Waterman

• Para estos autores, hay nueve aspectos comunes de las empresas gestionadas con excelencia.

• Orientación a la acción. Lo importante es hacer cosas sin tener miedo al fracaso.

• Estar cerca del cliente. Los excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus clientes desean.

• Autonomía y espíritu empresarial. Las excelentes fomentan la autonomía y el espíritu empresarial en el personal de la entidad.

• Productividad a través del personal. Tratar a los empleados como socios comerciales y se sentirán como tales.

• Obsesión por el valor de lo producido. Pregunte continuamente por el valor añadido en cada proceso y el procedimiento utilizado.

• Profundice en los conceptos básicos de su sector.

Manténgase cerca de la marcha de su sector.

• Estructuras planas. Pocos niveles de gestión y sin las trabas de una sede central sobredimensionada.

• Trabajo flexible. Se da al personal una flexibilidad mucho mayor de lo habitual.

Los 9 mandamientos de la excelencia Orientación a la acción Proximidad al cliente Autonomía de gestión Trato al personal Obsesión por el valor Inteligencia de mercado Estructuras planas Flexibilidad

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El proceso de puesta en marcha

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Fases

Actividades

El proceso de puesta en marcha

Habilidades Críticas

Actitud

Conseguir la participación Construir la agenda Diseñar escenarios Diseñar estrategia

Implantación

Vender la estrategia a stakeholders Descomponerla en sus partes Programar la actividad Controlar la marcha

Comunicación Liderazgo Disciplina Empeño Control

Control

Diseño

Acopiar los datos

Perspicacia Anticipación Análisis Rigor Creatividad

Apoyo

Hacer el “Business Case”

Los asesinos silenciosos de la implantación estratégica

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Facetas de la CALIDAD en una implantación estratégica Problema estructural.

De difícil Solución.

Falta de calidad técnica.

Contar con apoyo externo

Mala selección de equipo.

Reemplazarlo.

Calidad de la dirección Estilo Estilode de dirección dirección “laisez fare” “laisez fare”

Equipo Equipodirectivo directivo ineficaz ineficaz Conflicto personalidades Estrategia Estrategia confusa confusa Conflicto Conflictopersonalidades personalidades

Calidad del aprendizaje Comunicación Comunicaciónvertical vertical pobre pobre Mala Malacoordinación coordinación entre entrefunciones funciones

Desarrollo Desarrollode de liderazgo inadecuado liderazgo inadecuado

Calidad de implantación

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El proceso de puesta en marcha

1. El sentimiento de urgencia.

Los cambios requieren en la dirección de inconformismo con el “status quo” actual. Para crear la urgencia hay que apelar a la cabeza y saber entender las razones del corazón.

2. La involucración.

La actitud y poder del impulsor del cambio condicionan la probabilidad de éxito. Los valores del líder, su credibilidad y comportamiento influyen completamente en el éxito del proceso.

3. La creación de una coalición que guíe el proceso.

El impulsor del cambio ha de rodearse de un grupo de personas influyentes en la organización que se involucren en el proceso.

La tarea de la coalición es la llevar la dimensión operativa del proceso y en ocasiones servir de parapeto al impulsor del cambio para evitarle los golpes de los contraataques al cambio.

4. El diseño de una nueva visión de futuro que dé foco.

Un elemento fundamental es la reformulación de la visión, misión y valores de la empresa. El proceso necesita de una alternativa ideológica a la situación actual. Esto hace ver el ideario por el cual trabajan los impulsores del cambio y dota a la coalición de progreso de un marco en el que han de encajar los proyectos más operativos.

Prisa Compromiso Equipo Visión Modelo Plan Comunicación Corto plazo Largo plazo Marca

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El proceso de puesta en marcha

5. El rediseño de los modelos de negocio.

Los modelos de negocio son el corazón de la estrategia. Estos posicionan a la empresa en costes y precios respecto a la competencia. El cambio ha de cuestionar el modelo de negocio, al menos el comercial. Se han de generar iniciativas que permitan reinventar los modelos de negocio y mejorar su coherencia, foco, mejores prácticas y el refuerzo de sus elementos.

6. El diseño de una hoja de ruta y la estimación realista de plazos.

Una hoja de ruta con los elementos, relaciones y etapas claves del proceso de cambio es imprescindible en la trasformación de una empresa. Con ella se puede hacer una asignación realista de personas y recursos.

7. La comunicación interna.

La puesta en marcha de una estrategia requiere que el sentimiento de urgencia se comparta en toda la organización y de la creación de una masa crítica de empleados que la apoyen.

8. El diseño de oleadas de proyectos de corto plazo.

Los proyectos de corto plazo tienen como finalidad el incremento de la credibilidad de la agenda reformista, la conquista de terreno para avances más profundos y el entrenamiento del equipo encargado del mismo.

Prisa Compromiso Equipo Visión Modelo Plan Comunicación Corto plazo Largo plazo Marca

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El proceso de puesta en marcha

9. La puesta en marcha de proyectos de largo plazo que anclen el proceso de cambio en la organización.

El proceso de trasformación ha de enraizarse en la cultura y en los sistemas de gestión de la empresa para que perdure en el tiempo. Por eso es importante la identificación y puesta en marcha de al menos media docena de proyectos de gran calado y complejidad.

10. Enriquecer la marca con los nuevos valores resultantes del proceso.

Los cambios son profundos cuando influyen en la identidad, en la manera de pensar de la organización sobre si misma y en la percepción que tienen los clientes. Por eso el último de los elementos de un proceso de implantación de estrategia es hacer que los nuevos valores que aportan los reformistas pasen a enriquecer los atributos de la marca con la que la empresa se posiciona en el mercado.

Prisa Compromiso Equipo Visión Modelo Plan Comunicación Corto plazo Largo plazo Marca

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Estructuras Organizativas

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Organización y gobierno

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (Álvaro Cuervo) Es el conjunto de normas, reglas y procedimientos que permiten ...la separación de tareas... ...para su posterior coordinación... ...de un modo relativamente estable... ...de acuerdo con la voluntad explícita o implícita de la dirección.

La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicación y coordinación entre todos los miembros.

Organización

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¿Cómo se define?

¿En base a qué se define?

Manual de funciones

•

Definición de actividades a desarrollar / personas a realizarlas / recursos a emplear Manual de procedimientos

•

•

•

Procedimientos para

realizarlas y mejor empleo de los recursos Organigrama • Relaciones/dependencias entre miembros Códigos de conducta • Normas de actuación de los miembros de la organización Protocolos

• • •

Diferenciación: el trabajo se divide en tareas (conjunto de operaciones manuales/intelectuales) Integración: las tareas se agrupan en puestos de trabajo (conjunto de tareas desarrolladas por una persona) y éstos en unidades Control: las actuaciones deben ser supervisadas Flujo: la organización debe facilitar los diferentes flujos de la empresa Formalización: las normas deben poder ser conocidas por todos

Modelos

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Modelización de una organización

Especialización Control Facilitar el flujo Centralización Formalización

s tr

ap

Media

o oy

cn oe

e

Te

d ff

uc tu

a St

ra

Ápice Estratégico

Línea

Criterios de creación

Núcleo de Operaciones

Proveedores - colaboradores externos – red de distribución

Estructuras más usuales Funcional Divisional Holding Matricial Nuevos modelos

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Del gremio a la revoluci贸n industrial

Primeras corporaciones

Evoluci贸n de las organizaciones

Grandes Industrias de principio de siglo XX

Empresas tecnol贸gicas

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Estructura funcional •    •   

Estructura divisional

VENTAJAS Mayor control Clara definición de responsabilidades Especialización: Ciertos niveles son cubiertos por especialistas.

INCONVENIENTES La alta dirección tiene demasiado trabajo rutinario.

Dificultad de gestionar la diversidad.

Difícil coordinación entre horizontal entre funciones.

•     •   

VENTAJAS Facilita evaluación de resultados de actividades Facilita anexión y desinversión de unidades Alta dirección se centra en estrategia.

Fomenta desarrollo dirección general.

INCONVENIENTES Conflictos inter-divisiones Cooperación compleja.

Coste DIRECCIÓN CORPORATIVA

Finanzas

Crecimiento Gerente

Compras

Producción

Diversificación Ventas

División A

Staff

División B

División C

División D

Producción

Producción

Producción

Producción

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

I+D

I+D

I+D

I+D

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Estructura holding y matricial

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Estructura holding •    •    

Estructura matricial

VENTAJAS Compensación pérdidas de negocios independientes.

Diversificación del riesgo.

Facilidad para adquisiciones y desinversiones.

INCONVENIENTES Falta de coherencia interna.

Ausencia de sinergias.

Duplicación de esfuerzos Dificultad de ejercer un control

•    •    

VENTAJAS Orientación al cliente.

Aumenta la motivación de los directivos.

Facilita el desarrollo directivo INCONVENIENTES Tiempo tomar decisiones.

Poca claridad en la asignación de responsabilidades y tareas.

Hay que gestionar los frecuentes conflictos.

Burocracia creciente.

T í t u lo d e l o r g a n i g r a m a D ir e c t o r g e n e ra l

Holding

Empresa A

Participación B

Empresa C

D ir e c t o r d e I n g e n ie r í a

D ir e c t o r d e F a b r ic a c ió n

D ir e c t o r C o m p ra s

D ir e c t o r d e A d m in is t r a c ió n

Director Proyecto A

G ru p o d e D is e ñ o

U n id a d d e F a b r ic a c ió n

C e n tr o d e C o m p ra s

G ru p o d e C o n tr a to s

Director Proyecto B

G ru p o d e D is e ñ o

U n id a d d e F a b r ic a c ió n

C e n tr o d e C o m p ra s

G ru p o d e C o n tr a to s

Nuevos modelos organizativos

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La globalización y el Risk Managemente están generando nuevas formas organizativas Organizaciones trébol

Hollow organizations

Constellations F

VCP

CCP

TP

CC

Actividades por proyecto

 Capacidad de expansión  Adaptación a localismos  Movilidad  Riesgo limitado Franquicias no industriales

C B

A D

 Flexibilidad  Adaptación a la demanda  Movilidad  Riesgo limitado

D

E

 Capacidad de expansión  Adaptación a localismos  Movilidad  Riesgo limitado Despachos profesionales

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El gobierno corporativo

 Es el modo en el que se administran y controlan las sociedades.  Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la Junta Directiva y la Dirección”.  Incluye el conjunto de instrumentos e instituciones que se crean en una sociedad con el fin de lograr asignaciones eficientes de los recursos presentes y futuros (Salas, 1999)  Pero generalmente, los accionistas de la empresa no deciden la estrategia y mucho menos la ejecutan.  Por ello surge el problema del CONTRATO DE AGENCIA: Los directivos (agentes) reciben el encargo de tomar decisiones que incrementen el valor de la empresa.  a los directivos “les gusta dirigir”, pero existe negligencia…y los intereses personales que muchas veces, tardaremos en identificarlos.  Por ello, hoy en día es más necesaria que nunca la transparencia en la gestión.

La empresa un centro de conflictos

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La multitud de elementos que intervienen en las relaciones de la empresa, a veces con intereses contrapuestos hacen de la empresa un lugar propenso al conflicto

Administraci贸n Sociedad Medios de comunicaci贸n Sindicatos Patronal Asociaciones de consumidores Competidores

R.S.C.

Accionistas Aliados Proveedores Colaboradores Financiadores Empleados Distribuidores Clientes

C.V.A.

La gestión de los stakeholders

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Ante tal multitud de interlocutores debemos Bajo Nivel de interés Alto disponer de una guía Alto rápida que nos oriente el C D como tratarlos, y esta se Mantener Jugadores basa en dos criterios:  El poder o influencia que satisfechos clave tengan  El interés que tengan en Poder o la marcha de la empresa influencia

A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991

A Mínimo Esfuerzo Bajo

B Mantener informados

Grupos de Interés en la Empresa Familiar

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Y todo ello se puede complicar más en la empresa familiar, en especial en segundas y terceras generaciones

• ¿Cómo los tratamos?

• ¿Qué carrera les damos?

• ¿Cómo evitamos que tomen partido?

Propietarios

1

Empleados

4

2 3 Familia

• ¿Quién puede trabajar?

• ¿De que se ocupará?

• ¿En que condiciones?

• ¿Reinvertimos beneficios?

• ¿Nos endeudamos?

• ¿Nos arriesgamos?

• ¿Repartimos dividendos ya?

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Algunos conflictos comunes de expectativas

 Aversión al riesgo frente a creatividad e innovación.  Crecimiento frente a rentabilidad.  Corto plazo frente a inversión.  Control frente a directivos profesionales.  Propiedad frente a financiación.  Propiedad frente a responsabilidad.  Eficiencia frente a puestos de trabajo.  Provisión masiva frente a calidad.  Existen soluciones  Hay muy buenos ejemplos  Hay herramientas para atajarlos

Arie de Geus: El secreto de la longevidad de la empresa  Sensibilidad al medio  Cohesión interna y sentido de comunidad  Tolerancia con el pensamiento no convencional  Conservadurismo financiero en el empleo de recursos  Sucesión en el liderazgo y los cuadros

¿Cómo vamos?

¿Dónde vamos?

¿Qué haremos?

¿Cómo lo haremos?

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El papel del centro en organizaciones complejas

Control Estratégico

Operativo Organizativo

¿ Cómo están funcionando las cosas? ¿ Quién está cumpliendo que? ¿ En qué negocios estamos? ¿ Cómo puede añadir valor el Centro? ¿ Que funciones debemos tener? ¿ Quién hace qué? ¿ Cómo podemos minimizar los costes? ¿ Cuál es la tecnología adecuada? ¿ Cómo podemos alcanzar el mejor encuadre entre los roles y alcances del Centro? ¿ Cuál será el mejor diseño organizativo? ¿ Qué parte del Centro debe hacer que cosas y por qué?

El Centro Corporativo no debe ser un “bastón amenazante” sino dar valor a las

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El control del desarrollo estratégico

En un famoso libro, “Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas” (Goold y Campbell) se analiza con detalle los diversos tipos de influencias del centro corporativo que en la práctica existen y que se articulan en diferentes combinaciones de: •

Influyendo en el control: – Negociando sus objetivos – Verificando sus resultados – Estableciendo premios y castigos

•

Influyendo en la planificación: – En la estructura de la unidad – En la revisión de los planes – En los temas estratégicos – Haciendo sugerencias Interviniendo en los solapamientos – Influyendo en la asignación de recursos

Los diferentes modelos de control

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 Existen muy diversos modelos de funcionamiento.

Decisiva

C.C.

B.S.U.

Influencia en planificación

Centralizado

Alta

Planificación estratégica

Baja

Riesgo estratégico

Nula

Holding

Estratégico flexible

Programación estratégica Control estratégico

Programación financiera Control financiero

Estratégico estricto Influencia en control

Financiero estricto

El modelos de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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Modelo de Planificación Estratégica

•

La responsabilidad sobre el desarrollo de la estrategia está en el centro corporativo pero se incita a las unidades a que aporten sus perspectivas.

La dirección central apoya los temas estratégicos con sus sugerencias a los negocios individuales.

El centro asigna recursos para las estrategias acordadas y fija prioridades entre las alternativas.

Los proyectos y entradas en nuevos negocios pueden ser iniciadas por las unidades. El patrocinio corporativo es necesario en las nuevas iniciativas de importancia.

Los objetivos a corto y largo plazo estratégicos y financieros, emergen de los planes.

El desempeño clave se refiere al progreso estratégico

• • •

• •

El

C.C.

Planifica y las

B.S.U.

•

Ejecutan

El modelo de CONTROL ESTRATÉGICO

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Modelo de control estratégico – Las unidades son responsables del desarrollo de las estrategias.

– Es escaso el interés para alcanzar sinergias entre unidades.

– Es muy formal en la revisión de planes para mejorar el pensamiento estratégico en las unidades.

– El centro establece prioridades entre proyectos y asigna recursos.

– Los nuevos proyectos se proponen por las unidades con escasa intervención del centro salvo en cierres o desinversiones.

– Se realizan informes detallados de resultados de cada unidad.

– El centro hace un estricto control en términos de incentivos y sanciones en base a resultados versus objetivos.

Las

B.S.U.

•

Planifican y el

C.C.

Controla la estrategia

El control de CONTROL FINANCIERO

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Modelo de control financiero – Se deja libertad de actuación a las unidades siempre que aporten lo que se espera de ellas – La responsabilidad de la estrategia está en las unidades.

– El proceso de planificación es el presupuesto.

– Los proyecto se deciden con criterios de “pay back” a corto plazo.

– El centro se compromete a apoyar todos los “buenos” proyectos.

– El motor del crecimiento suelen ser las adquisiciones.

– El presupuesto es un “contrato” entre las unidades y el centro y los resultados financieros anuales es la medida del cumplimiento.

– Frecuentes revisiones de la marcha del negocio.

– Fuertes presiones sobre los negocios con problemas y cambios de dirección rápidos si estos persisten.

Las

B.S.U.

•

Planifican y el

C.C.

Controla los resultados financieros