425 by minhavida

Orçamento e Indicadores

Yumara Lúcia Vasconcelos

www.iesde.com.br Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-2874-0

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Yumara Lúcia Vasconcelos

2.ª edição

IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ___________________________________________________________________________ V451o Vasconcelos, Yumara Lúcia Orçamento e indicadores / Yumara Lúcia Vasconcelos. - [2.ed.]. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 260 p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2874-0 1. Orçamento nas empresas. I. Título. 12-0698.

CDD: 658.154 CDU: 657.312.3

07.02.12 10.02.12 033049 ___________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Jupiter Images/ DPI Images

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Yumara Lúcia Vasconcelos Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Mestre em Contabilidade pela Fundação Visconde de Cairu (FVC). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL). Escritora e diretora acadêmica de empresas com sólida experiência em Educação a Distância.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Sumário O processo orçamentário....................................................................................11 Conceito e benefícios................................................................................................................................11 Breve histórico.............................................................................................................................................13 O processo orçamentário........................................................................................................................16 Alcance do orçamento e objetivos.......................................................................................................24 Princípios para elaboração do orçamento........................................................................................25 Limitações do orçamento........................................................................................................................27 Classificação do orçamento....................................................................................................................29

Orçamento de vendas e previsão....................................................................39 Considerações gerais................................................................................................................................39 Restrições internas e externas...............................................................................................................41 Etapas de elaboração do orçamento de vendas.............................................................................47 Modelos de orçamento de vendas.......................................................................................................54 Análise orçamentária................................................................................................................................58

Orçamento de produção.....................................................................................69 Considerações gerais................................................................................................................................69 Decisões tomadas com base no orçamento de produção .........................................................72 Fases de elaboração...................................................................................................................................73 Estrutura.........................................................................................................................................................78

Orçamento de investimentos............................................................................89 Considerações gerais................................................................................................................................89 Fases de elaboração e estrutura............................................................................................................91 Políticas de investimentos de capital..................................................................................................95

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de resultado.................................................................................. 121 Considerações gerais............................................................................................................................. 121 Fases de elaboração do orçamento de despesas operacionais.............................................. 122 Orçamento de despesas administrativas........................................................................................ 125 Orçamento de despesas de vendas.................................................................................................. 127 Orçamentos de despesas e receitas financeiras........................................................................... 130 Conclusão................................................................................................................................................... 131

Orçamento de caixa .......................................................................................... 143 Considerações gerais............................................................................................................................. 143 Conexão com os demais orçamentos.............................................................................................. 144 Relevância do caixa e seu orçamento.............................................................................................. 145 Níveis de caixa e a divergência entre valores reais e orçados................................................. 146 Objetivos do orçamento de caixa...................................................................................................... 149 Elaboração do orçamento de caixa................................................................................................... 150

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário....................................................... 163 Considerações gerais............................................................................................................................. 163 Atitude, comportamento e motivação no processo orçamentário...................................... 166 Participação coletiva no processo orçamentário......................................................................... 166 O impacto comportamental do controle........................................................................................ 169 Problemas na implementação do processo orçamentário...................................................... 172 Estruturando o processo orçamentário........................................................................................... 174

Orçamento Base Zero (OBZ)............................................................................ 183 Considerações gerais............................................................................................................................. 183 Histórico...................................................................................................................................................... 184 Implementação........................................................................................................................................ 184 Acompanhamento do OBZ.................................................................................................................. 188 Vantagens e desvantagens do OBZ.................................................................................................. 188

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez.................................................... 199 Considerações gerais............................................................................................................................. 199 Análise financeira.................................................................................................................................... 200 Análise das demonstrações contábeis projetadas...................................................................... 226

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade............................................................... 235 Análise de estrutura de capital........................................................................................................... 235 Índices de giro (quocientes de atividade, índices de rotação)................................................ 246 Análise de rentabilidade e lucratividade........................................................................................ 253

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Apresentação Este livro aborda a temática Orçamento e Indicadores. A finalidade maior deste livro é proporcionar ao leitor uma visão geral sobre a prática orçamentária, trazendo modelos e roteiros de elaboração dos módulos orçamentários, apresentando indicadores para avaliação financeira da entidade. A obra foi dividida em dez capítulos distribuídos como segue: O primeiro capítulo aborda o processo orçamentário, partindo da definição de orçamento, apresentando uma revisão de literatura que culmina numa proposta de roteiro para implementação orçamentária. O segundo capítulo traz o orçamento de vendas, primeiro módulo orçamentário a ser preparado. O capítulo contempla modelos e a apresentação de técnicas de previsão. O terceiro capítulo trata sobre o orçamento de produção, incorporando conceitos relacionados à Contabilidade de Custos. O quarto capítulo aborda o orçamento de investimentos, resultado da análise dos módulos orçamentários anteriores: quais as necessidades de investimentos com base na expectativa de desempenho de vendas e produção? O quinto capítulo apresenta os orçamentos de resultado (receita, despesa e custo). O sexto capítulo traz o orçamento de caixa, o orçamento que influencia ajustes nos orçamentos anteriores e é influenciado por eles.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O sétimo capítulo trata de assuntos fundamentais ao processo orçamentário: educação e organização do processo orçamentário, elementos críticos que podem determinar o sucesso da implementação do orçamento em uma organização. O oitavo capítulo aborda o conhecido Orçamento Base Zero, cujo preparo é reiniciado a cada período orçamentário, como se fosse a primeira vez, exigindo dos representantes das áreas critérios qualificados no processo decisório. O nono e o décimo capítulos tratam sobre indicadores, importantes para a análise financeira das consequências das escolhas decisórias dos gestores.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O processo orçamentário Conceito e benefícios O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua expressão é quantitativa, embora contemple itens não financeiros (a exemplo das unidades de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois enquanto esse explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz em metas e esforço financeiro (valores monetários). O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 44)

Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases distintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta forma, expressa objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas operacionais e estratégicas. “[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional com base em suas atividades e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008, p. 465). O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período” (PADOVEZE, 2005, p. 31). O ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento. O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar os propósitos (operacionais, táticos e estratégicos) da entidade. Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro que estabelece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano”.

11 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em uma organização (de concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques, de imobilização, de financiamento, de pagamento de dividendos etc.). As políticas representam decisões condicionadas. O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de expressão, mas sim, promover a eficácia operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado ao processo decisório: expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais; comunica metas de curto prazo; serve de base para coordenação das atividades operacionais; sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre desempenho real e orçado); constitui referência para avaliação de desempenho; facilita o controle financeiro. O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro. É através do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que deverão ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. As decisões importantes, quando embasadas no planejamento e no controle financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa. (ZDANOWICZ, 1995, p. 16)

O processo orçamentário

O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para implementá-las (recursos financeiros). O orçamento é o documento que comunica em termos quantitativos os planos de gestão das entidades. É o coração do planejamento financeiro. Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases necessárias à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do orçamento. Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de base para a determinação de padrões de desempenho e metas.

12 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos líderes das áreas em uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar o processo decisório. Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.” (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

O orçamento é um instrumento gerencial de construção coletiva e multidisciplinar porque envolve diferentes áreas. Apesar de ser elaborado coletivamente, o documento equilibra os objetivos da alta administração e as condições efetivas de realização das disposições orçamentárias. Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento. O processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação de problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da realidade organizacional (diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a necessidade e importância de estudá-lo.

Breve histórico A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga quanto a própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas necessidades visando à sobrevivência no inverno. A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para as bolsas da tesouraria e também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a tesouraria do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35)

Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro. O termo “orçamento” em francês é traduzido como bouge ou bougette, originado do latim bulga. A expressão bougett foi incorporada ao vocabulário inglês entre 1400 e 1450.

O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas, procedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de Napoleão (LUNKES, 2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido um sistema contábil unifor-

O processo orçamentário

Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei, e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a autorização do Parlamento. Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget, ou abertura de orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporada ao dicionário inglês. (LUNKES, 2003, p. 35-36)

13 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

me, aplicado em todos os departamentos do governo. Na época, foi determinado um período fiscal de referência e regras para a prestação de contas. Também foi estabelecido um programa de auditoria e a reversão de recursos não empregados ou alocados. A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade de controle de gastos do exército no governo de Napoleão. O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante o ano fiscal. Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos demandados por soldado era calculado como segue: levantava-se o custo unitário por soldado na ativa durante um ano, em seguida multiplicava esse valor pelo número total de soldados (deduzido o número de soldados doentes e ausentes). O custo total era composto por parcelas referentes a gastos com alimentos, manutenção de equipamentos etc. Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorporadas pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do século XX, nos Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu significativamente culminando no movimento de elaboração do orçamento público, peça que discriminava todas as atividades do governo (ingressos e saídas) no período fiscal. Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do orçamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no âmbito privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de empresas privadas foi Brown, da Du Pont de Memours. No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940, sendo seu apogeu na década de 1970.

O processo orçamentário

Apesar da importância do orçamento para a prática gerencial, muitos o associam à restrição de gastos, quando seu alcance é amplo. Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os gestores, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas condições financeiras”. O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa concepção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de controlar gastos. A figura 1 ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil. Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar resultados para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e posteriormente controlá-los.

14 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento contínuo atribui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados, substituindo-se dados do período recentemente findado por dados projetados para o próximo período. Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A proposta desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando cada gasto como se as operações se iniciassem naquele momento. Na quarta fase o orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta modalidade de orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades determinados. É utilizado para se avaliar os custos nestes níveis de atividades. A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na projeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em direcionadores do comportamento de custos. A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta o emprego de recursos baseado na relação de causa e efeito. Fase 1: Orçamento Empresarial Ênfase na projeção de resultados e controle. Projeção baseada no nível futuro de atividade. Fase 2: Orçamento Contínuo Ênfase na revisão contínua dos números. Remove-se os dados do mês que findou e acrescenta-se novos dados para o mesmo mês para o ano seguinte. Fase 3: Orçamento Base Zero (OBZ) Ênfase em projeções que partem do zero a cada período que se inicia. Fase 4: Orçamento Flexível Ênfase nos custos.

Fase 6: Orçamento Perpétuo Ênfase nas projeções baseadas nas relações de causa e efeito dos processos. Figura 1 – Desenvolvimento do orçamento no Brasil.

O processo orçamentário

Fase 5: Orçamento por Atividades Ênfase na alocação dos recursos por atividades (extensão do custeio por atividade).

15 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As metodologias acompanham as tendências e necessidades gerenciais.

O processo orçamentário Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período orçamentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em diferentes períodos, todavia é importante associar o instrumento às necessidades de suporte ao processo decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de longo prazo). Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou até mesmo de um trimestre. “Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o orçamento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200). Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios, inclusive unidades governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc. O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas. Essas metas abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas específicas para cada unidade operacional. (WARREN et al., 2001, p. 179)

Os autores completam: Estabelecer metas específicas para futuras operações faz parte da função administrativa do planejamento, enquanto as ações executadas para atingi-las faz parte da função administrativa de direção. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da função administrativa de controle. (WARREN et al., 2001, p. 179)

O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também denominado de orçamento global, que é decomposto em:

O processo orçamentário

orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas, produção, compras etc.); orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis projetadas). Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das decisões operacionais.

16 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento, como se vê, é um documento muito abrangente que contém enfoques individuais, específicos (módulos orçamentários).

Orçamento-Mestre

Módulos Orçamentários

Orçamentos Operacionais

Orçamentos Financeiros

Orçamento de vendas Orçamento de produção

Demonstrações contábeis projetadas

Orçamento de resultado etc. Figura 2 – Estrutura do orçamento-mestre.

Orçamento de vendas

Orçamento de produção

Orçamento de compra de material

Orçamento de mão de obra

Demonstração de Resultado orçada

Orçamento de aquisições de bens de capital

Orçamento de caixa

Balanço Patrimonial orçado

Figura 3 – Relação entre os orçamentos.

O processo orçamentário

Orçamento de despesas de vendas e administrativas

Orçamento de custos indiretos de fabricação

(JIAMBALVO, 2002, p. 2001. Adaptado.)

No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se relacionam entre si, como ilustra a figura 3.

17 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações organizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas.

Etapas do processo orçamentário As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma simples razão: o orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4). O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentário ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado no processo diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado, desatam o processo de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem diferentes roteiros e o número de etapas pode variar conforme o contexto. Poderão ser criadas subetapas. Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo suas peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado para o êxito do programa orçamentário. O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro subetapas (considerando-o como extensão do planejamento): 1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do planejamento. 2. Planejamento da implementação do orçamento. 3. Implantação propriamente dita. 4. Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p. 44)

O processo orçamentário

A organização poderá apresentar diferentes etapas dependendo da vinculação ao processo de planejamento, do porte, das escolhas da administração, da estrutura do negócio, de fatores comportamentais, do produto do diagnóstico, dentre outros fatores. A distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que conduzirá o processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresentou cinco fases para elaboração do orçamento, admitindo-se que o processo fosse conduzido por um elemento externo à organização (consultores).

18 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade econômico-financeira: a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades funcionais; b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia; c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle; d. conhecimento da expectativa dos gestores; e. descrição da estrutura de controle existente; f.

percepção da cultura organizacional;

g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da estratégia corporativa; h. projeção de cenário. Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve escutar mais e expressar menos sua opinião. Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária: a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa; b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os trabalhos; c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos; d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão sobre a forma de fazê-lo (análise crítica da técnica). Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho. Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do orçamento: a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar acerca do perfil profissional qualificado para a tarefa; b. identificação dos responsáveis setoriais; c. discussão sobre as formas de treinamento necessário; d. construção de um cronograma para reuniões. Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito: a. definição do alcance orçamentário; b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos da empresa; c. definição das fontes alternativas de recursos. Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário: a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados com os valores efetivamente realizados; c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos.

Propomos neste trabalho, a título de ilustração de como os roteiros podem diferir, uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a mesma configuração das propostas anteriores.

O processo orçamentário

b. descoberta e correção das falhas no processo;

19 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Diagnóstico da realidade

Apanhamento da realidade

Formalização do diagnóstico e consolidação de orientações para elaboração do orçamento Intervenções (ajustes imediatos) Revisão do planejamento Novos ajustes Definição de diretrizes orçamentárias Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação (mobilização efetiva de esforços) Avaliação e ajuste Figura 4 – Etapas do processo orçamentário.

O processo orçamentário

A primeira etapa de preparação do orçamento é o processo de diagnóstico. O diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade organizacional investigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar representa explorar a realidade organizacional identificando seus pontos fortes e fracos, assim como suas expectativas dentro do negócio. Trata-se de um estudo profundo que contempla análises interna e externa à organização. A análise interna tem como alcance a estrutura organizacional em suas diferentes áreas e dimensões (institucional, operacional e financeira) assim como os níveis do ambiente organizacional. Tem por propósito permitir o entendimento acerca das origens do desempenho atual e de fatores estratégicos relevantes que determinaram esse desempenho. A análise interna é importante para o processo de elaboração do orçamento porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas, capacidades e competências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou projetado no negócio. A tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade.

20 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o próprio nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades atuais e futuras. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o desenvolvimento organizacional no que se refere à concretização dos objetivos a que se propõe? O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos pontos essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões relevantes a serem obtidas no diagnóstico organizacional: 1. A empresa utiliza-se de orçamento? 2. Qual a periodicidade desse orçamento? 3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de trabalho? 4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma? 5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento? 6. São gerados planos de ação a partir do orçamento? 7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento? 8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões? 9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia corporativa? 10. Como resumiria a estratégia da empresa? 11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento? 12. Quais as premissas fixadas? 13. Que visão tem do orçamento? 14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa? 15. Quais as limitações inerentes? 16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum momento ou fase, problemas comportamentais associados à prática orçamentária? 17. Quais foram eles e como foram resolvidos? 18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa? 19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário vivenciado pela empresa? 20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária? 21. De que forma se configura a interação com o setor contábil? 22. Quais as principais limitações informacionais? 23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do orçamento? Solicite informações sobre esse sistema. 24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa? 25. Como são feitas as projeções? 27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. De que maneira são incluídos no orçamento? 28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda? 29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? Qual a experiência vivenciada pela empresa?

O processo orçamentário

26. Quais as técnicas estatísticas empregadas?

21 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

30. É mais barato manter do que conquistar um cliente? 31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na realização do orçamento. Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da empresa? 32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe. 33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no que diz respeito ao operacional e ao aspecto cultural da empresa?

Quadro 1 – Desenho do perfil estratégico Atributo

Crescimento do setor Expansão da carteira de clientes Velocidade de obsolescência do(s) produto(s) Velocidade da inovação tecnológica Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade Nível de oportunidade de crescimento ou rentabilidade Perspectiva global A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim

A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de orientações para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à sistematização dos resultados obtidos com o diagnóstico. A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções. Contempla ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a: revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação à produtividade desejada; alocações no quadro funcional; correções dos pontos fracos, dentre outras.

O processo orçamentário

A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas intervenções que se configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar cuidadoso para a estrutura organizacional é que as diretrizes orçamentárias são desenhadas, correspondendo à sexta etapa. Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração do orçamento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua implementação, é a sétima etapa. O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de estudos preditivos. “Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas possibilidades de realização em função das previsões referentes a mais provável evolução

22 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o seu desempenho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13). Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais. O orçamento começa então a ganhar unidade. O orçamento de vendas é o primeiro orçamento a ser elaborado, porque norteia com suas informações (quantidade produzida, preço de venda etc.) o preparo dos demais módulos orçamentários. A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do acompanhamento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento. Realiza-se nesta fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou efetividade do trabalho até aqui conduzido. Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses desvios e as medidas tendentes a corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados) constitui o CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13)

São objetivos da elaboração do orçamento: Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e prospere; Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das diferentes partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros; Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes de suas metas financeiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo orçamentário também fornece um meio dos departamentos e funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa, principalmente na época anual de execução do orçamento, mas, também em outros períodos; Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 2001, p. 11-12)

O controle orçamentário evita desperdícios, a duplicação de trabalho, a perda de foco e os efeitos de atividades conflitantes.

O controle orçamentário integra o sistema de controle organizacional. O preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem: a determinação de objetivos e estratégias;

O processo orçamentário

De fato, um sistema orçamentário será eficaz e efetivo na mesma medida que a estrutura de controle o for, dando suporte ao processo de avaliação de desempenho nos diferentes níveis e contribuindo para a organização das atividades na empresa.

23 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

a trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim como o provimento dos recursos demandados para eficácia; a organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos objetivos; o modus de controle das ações, comparando o real versus o planejado. O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional, como uma bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis tendências dentro das condições desejadas ou norteadas pelo planejamento. Serve, portanto, de guia para a tomada de decisão, caracterizado pela flexibilidade e aderência às diretrizes institucionais. O preparo do orçamento é um processo coletivo, baseado na comunicação entre as unidades organizacionais, característica que assegura unidade, coerência, maior comprometimento, confiança e efetividade na delegação de responsabilidade. A implementação do orçamento requer apoio recíproco, cooperação, integração, comunicação eficaz e conhecimento técnico. O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria. Mas, isso não vale como regra, uma vez que as organizações possuem diferentes portes e estruturas funcionais.

Alcance do orçamento e objetivos O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e natureza. Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[...] não há, praticamente, ramo de atividade ao qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em termos administrativos”.

O processo orçamentário

Os autores ressaltam: O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada a praticamente 100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade, procedidas as adaptações necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12)

O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos: coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia entre as partes – função de integração;

24 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

formar benchmark para condução das ações; Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real desempenho da organização. Representam, assim, um modo de gerar informações para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7)

servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia relativa – função de motivação; ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar eficácia – função de produtividade; servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de comunicação entre as pessoas na organização e o ambiente – função informativa ou de reporte; orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades organizacionais segundo o critério da necessidade – função de autorização e controle. As funções do orçamento são ilustradas na figura 5. Função de motivação Função de integração Função informativa ou de reporte Função de autorização e controle Função de produtividade Figura 5 – Funções do orçamento.

Princípios para elaboração do orçamento O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos diferentes níveis hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência estudos sistemáticos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do ambiente. As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”.

O processo orçamentário

O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco e direção de esforços.

25 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As metas fixadas devem ser coerentes com a capacidade da empresa: desafiadoras, mas alcançáveis. O processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e sem posturas dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as pessoas no contexto da democracia organizacional. A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional. Recomenda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na organização em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e de baixo para cima, bottom up (Figura 6). Cúpula diretiva Bottom up

Top down

Base operacional Figura 6 – Movimentos orçamentários.

Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze (2005, p. 33) adverte e concordamos nesse sentido: Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as necessidades e os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos da organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de incremento como no de redução do volume de atividade.

O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas. Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em convergência para os objetivos da organização. Provoca mudança de comportamento, introduzindo o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações, aumentando o nível de delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

Estilo ditatorial – 100% Figura 7 – Escala de participação coletiva.

Estilo democrático – 100%

(VASCONCELOS, 2008, p. 46)

O processo orçamentário

O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em figuras e não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o elemento humano e requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos (Figura 7).

26 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência interessante para as pessoas na organização visto que estimula posturas proativas.

Limitações do orçamento Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira das organizações, tem-se verificado algumas críticas: ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no processo; o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo!) impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação; impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços; extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade do futuro; altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis; falta de cultura orçamentária; utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais fortes, tem origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados interessantes oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema: em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que estavam insatisfeitos com o modelo orçamentário; muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 78% não mudam seus orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia; estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros; 20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário e relatório de variações.

Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a origem das insatisfações relatadas?

os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes; os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos; o foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não financeiras;

O processo orçamentário

Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver sem orçamento, a insatisfação deve-se às seguintes razões:

27 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

o horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos negócios – longos horizontes em setores que mudam rapidamente e horizontes curtos em setores relativamente estáveis; as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente; os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los; as metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho não são vinculados aos objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no instrumento gerencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas nas organizações. É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la. Fraser e Hope (1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos alternativos de gestão suportados em 12 princípios. Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em vez de planos e relatórios de missão. Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores responsabilizarem-se por resultados competitivos, não para atingir seus orçamentos. Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e constrangê-los. Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das funções e dos departamentos. Coordenação – coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planejamento de sistema de informações que fluam com rapidez, não detalhando ações mediante orçamentos. Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los. Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos. Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não um evento anual de cima para baixo. Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos para as operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los arbitrariamente a partir da cúpula administrativa. Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para controlar os negócios, não um detalhado e massificante conjunto de relatórios de variações. Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em um desempenho competitivo da empresa e da unidade específica do gestor, não em metas predeterminadas.

O processo orçamentário

Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade e a capacidade de inovação. Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes pontos relacionados à limitação do orçamento: demanda significativa de tempo e recursos; obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;

28 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

pouca ênfase na estratégia; fortalecimento do controle verticalizado e comando; ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior atenção na criação de valor; não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho; encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base operacional durante o preparo de metas; demora de resposta e ajustes; baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes; criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes, desencorajando o compartilhamento entre as áreas; provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”. As críticas, em meu entendimento, são muito úteis para o aprimoramento dos processos gerenciais, sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o aprendizado. No caso específico do processo orçamentário, penso que parte das críticas relacionadas não alcançam a essência do instrumento. São limitações circunstanciais que podem ser sanadas por meio de uma implementação adequada. Creditar ao instrumento a responsabilidade por falhas no processo de preparo e condução do orçamento é precipitado. Parte dos problemas comportamentais permanecerá mesmo aplicando-se modelos alternativos, porque a essência da questão está na forma como o instrumento é comunicado, desenvolvido e implementado na organização. Recomendo ao leitor que desenvolva seu próprio ponto de vista.

Classificação do orçamento

Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários e compreendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento.

O processo orçamentário

Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma, em meu entendimento, se destaca. Refiro-me àquela que divide o orçamento em global (master budgets) e parciais (sub budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das unidades funcionais. Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas, a exemplo do orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra, de vendas.

29 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de vendas. Orçamento de produção: orçamento de matéria-prima: orçamento de compras; orçamento de consumo de matéria-prima. orçamento de mão de obra; orçamento de custos indiretos. Orçamento de investimento. Orçamento de resultado. Orçamento de caixa. Os módulos orçamentários podem variar analiticamente. Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de cobertura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12 meses), já os orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo 10 anos. Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já existentes) exige antecipação de vários anos em termos de estudos de mercado, análise de competição e investimento, planos de 10 anos são bastante comuns. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou contínuos. Os orçamentos periódicos são preparados em intervalos não necessariamente regulares, sendo aplicados em mercados relativamente estáveis.

O processo orçamentário

A maior parte das empresas cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança nas previsões referentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de um ano) coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo raro ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números orçados permanecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A prática desse orçamento requer segurança na previsão. Como nem todos os negócios têm condições de prever com segurança, para esses empreendimentos o orçamento periódico não deve ser aplicado. Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos. Demandam atualização mensal, balizados por revisões contínuas e sistemáticas.

30 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“O orçamento contínuo representa o processo orçamentário que pressupõe um período específico, normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou outro período, apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado em seu lugar” (FERNANDES, 2005, p. 21). Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na organização não depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da qualidade do planejamento, do comprometimento das pessoas, apoio da cúpula diretiva e da educação orçamentária.

Texto complementar

Tipos de orçamento (VASCONCELOS, 2008a)

Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta conceitual e metodológica. Este artigo apresenta alguns desses tipos. Embora em muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas. As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho. O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de padrões de desempenho. Para Fernandes (2005, p. 15): O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte: 1 – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específicas no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo a elas. 2 – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes interagindo, que devem estar coordenados.

4 – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de reativamente.

Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planejamento, essas características são bastante coerentes (Figura 1).

O processo orçamentário

3 – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores e envolvê-los no processo orçamentário.

31 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de um determinado intervalo de tempo. [...] podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro que cobre todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações. (FERNANDES, 2005, p. 18)

A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil e forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informações contábeis? Base de dados (1): desempenho de períodos anteriores Base de dados (2): estudos do mercado

Diagnóstico: análise

Planejamento

Expectativa de desempenho

Processo orçamentário

Controle

Avaliação de desempenho

Figura 1 – O processo orçamentário.

Conheçamos alguns tipos de orçamento: orçamento contínuo; orçamento incremental;

O processo orçamentário

orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento por atividade; orçamento estático; orçamento flexível; orçamento por projeto.

32 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído, acrescentando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X1). O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocorrido no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual. O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais conhecidas. A ideia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão verificado em períodos anteriores. “A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42). No orçamento base zero cada processo é único. “O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21). Por essa metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e real necessidade. A origem do orçamento base zero está nas limitações do orçamento incremental. O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscando-se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impactam sobre o desempenho da entidade.

O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado em atividades.

O processo orçamentário

“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão baseada nas relações de causa e efeito entre os diversos processos, identificando as inter-relações entre as atividades da empresa e definindo como elas influenciam na expectativa de resultado final de suas operações” (FERNANDES, 2005, p. 21).

33 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume determinado, os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de desempenho. O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível de atividade (real). “Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda” (PADOVEZE, 2005, p. 43). O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento os controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos específicos, porém partem de um orçamento geral. A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas propostas conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas já existentes.

Atividades

O processo orçamentário

1. Conceitue orçamento.

34 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2. Identifique as quatro subetapas do processo orçamentário, admitindo-o como extensão do planejamento.

3. Cite alguns benefícios atrelados à elaboração do orçamento.

4. Quais os fatores críticos de sucesso do processo orçamentário?

O processo orçamentário

35 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2008. CHING, Hong Yuh. Contabilidade Gerencial: novas práticas contábeis para a gestão de negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. JIAMBALVO, James. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Tipos de Orçamento. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008a. MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004. PARSLOE, Eric; WRIGHT, Raymond. O Orçamento. São Paulo: Nobel, 2001. ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1995. WARREN, Carl S. et al. Contabilidade Geral. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Pioneira, 2001. WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

O processo orçamentário

SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, José Rabello. O Orçamento Estratégico: uma visão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

36 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Gabarito 1. Orçamento é a quantificação das orientações do planejamento. 2. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do planejamento. Planejamento da implementação do orçamento. Implantação propriamente dita. Acompanhamento do processo orçamentário. 3. Enseja o controle e coordenação dos objetivos da organização; impõe um melhor controle financeiro; promove economicidade no emprego dos recursos; serve de memória para estudos posteriores relacionados à avaliação de desempenho e outros propósitos gerenciais.

4. Qualidade do planejamento e sua vinculação ao orçamento; comprometimento das pessoas e educação orçamentária; apoio da alta administração. O processo orçamentário

37 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de vendas e previsão Considerações gerais O orçamento de vendas é o primeiro módulo orçamentário, servindo de base para a elaboração dos demais (orçamento de produção, orçamento de resultado, orçamento de financiamentos e orçamento de investimentos). Representa o ponto de partida do processo orçamentário porque comunica aos gestores informações sobre o comportamento da demanda (fator limitante). Demanda: conceito que representa a disposição do público-alvo em adquirir determinado produto (bens ou serviços). Sabe-se que as vendas representam a base principal da geração de recursos das empresas. A continuidade e ritmo do ciclo operacional dependem do recebimento das vendas. Obviamente, nenhuma estimativa razoável pode ser desenvolvida para os diferentes departamentos produtivos, de apoio ou burocráticos de uma empresa de fins lucrativos, sem que, primeiro, uma consciente estimativa do volume de negócios a ser atendido tenha sido elaborada. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)

O orçamento de vendas responde a seguinte questão: qual o volume de vendas esperado? Dessa informação inicial se organizam as demais: quanto produzir? Qual o esforço financeiro necessário para produzir e vender? Qual o lucro projetado? O volume de vendas determina a quantidade de unidades a serem produzidas, todavia, é importante destacar que, em algumas situações, o orçamento de vendas decorre do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nesta hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc. (PADOVEZE, 2005, p. 67)

39 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

É o caso, por exemplo, quando a demanda é superior à capacidade da planta e esta possui condições restritivas. Em uma empresa comercial, o orçamento de vendas definirá a natureza, a qualidade e a quantidade das mercadorias a serem adquiridas para futura comercialização; identicamente, numa empresa industrial, a natureza, a qualidade e a quantidade dos bens a serem produzidos serão também definidas a partir da estimativa de vendas. Na falta de tal estimativa, todos os demais setores da empresa, sejam eles de comercialização, compras, produtivos ou, simplesmente, administrativos, ver-se-ão impossibilitados de programarem as atividades futuras, estando, por consequência, reduzidos à mais absoluta e perigosa improvisação. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)

O orçamento de vendas tem o papel de apresentar a qualidade, quantidade e preço dos produtos que serão ofertados no mercado. O conceito não se restringe aos bens, alcançando também os serviços. A elaboração do orçamento de vendas viabiliza a programação das demais áreas. A origem do orçamento de vendas são informações sobre o mercado e tendências dos indicadores econômicos: mercado total e potencial, variáveis que afetam o comportamento do público-alvo (específicas), concorrentes, renda, PIB, dentre outras. Essas informações são analisadas conjuntamente e dentro do contexto do negócio e condições da empresa. A decisão de quanto disponibilizar para venda envolve diferentes tipos de informações, portanto, envolve alguma complexidade. A programação de vendas deve ser alinhada à demanda. De que adianta produzir e disponibilizar para o mercado uma quantidade de produto que o público-alvo não terá condições de absorver? Lembre-se: estoques encalhados representam custos para a organização (seguro, mão de obra, manutenção etc.). De que adianta preparar um orçamento de vendas com volume ou quantidade acima da capacidade de produção, se a empresa não possui recursos financeiros para ativar turnos, terceirizar ou mesmo ampliar a unidade fabril? A programação das vendas deve estar em harmonia com a perspectiva da demanda, capacidade produtiva e financeira da empresa (Figura 1).

Orçamento de vendas e previsão

Perspectiva de demanda

Programação de vendas Disponibilidade financeira Capacidade produtiva Ativar

Ampliar capacidade Terceirizar

Figura 1 – Decisão de programar vendas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Algumas respostas devem ser obtidas: quem é o público-alvo (perfil)? O que se espera do produto (bem ou serviço)? Qual sua posição em seu ciclo de vida? Quem são os concorrentes e o que oferecem? Quais os preços praticados? Qual a renda média do público-alvo? Qual a capacidade produtiva da empresa? Qual o mercado total e potencial? Quais as restrições de capacidade produtiva? Qual o esforço de vendas necessário para atingir o mercado? E o esforço financeiro decorrente? Qual o perfil da equipe de vendas? Quais as restrições internas e externas de vendas? Essa relação de perguntas certamente não é exaustiva.

Restrições internas e externas As restrições consistem em limitações do sistema. No processo de elaboração do orçamento de vendas deve-se considerar as restrições internas e externas para tornar os números mais realistas. As limitações internas são relacionadas à capacidade produtiva e demais fatores intervenientes dentro da organização, associado muitas vezes a questões estruturais. As limitações externas são impostas e determinadas pela dinâmica do ambiente.

Restrições internas Todas as organizações possuem restrições internas. São exemplos destas: estrutura de vendas; expertise da equipe de vendas; estrutura gerencial e logística; disponibilidade de recursos para giro (condição financeira); capacidade de produção;

tipo de concorrência. A estrutura de vendas influencia o formato do orçamento de vendas. Como organizar a informação: por área geográfica, unidades de resultado? A expertise da equipe de vendas constitui variável crítica porque se espera mais de equipes mais bem preparadas.

Orçamento de vendas e previsão

posicionamento estratégico da empresa e precificação;

41 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quanto melhor a qualidade da estrutura gerencial e logística maior a expectativa de vendas. É de fundamental importância a disponibilidade de recursos para giro a fim de que as estratégias de vendas sejam implementadas. A capacidade de produção impõe limites àquelas expectativas muito otimistas, tornando-as mais realistas.

Posicionamento estratégico da empresa e precificação O posicionamento estratégico da organização enseja um melhor entendimento sobre as escolhas gerenciais no que se refere à precificação. Qual o posicionamento estratégico da organização? Em que posição se encontra: de sobrevivência, de maximização de lucro, de liderança de participação no mercado, de liderança na qualidade? As estratégias são aderentes ou coerentes com esse posicionamento? As estratégias de precificação são afetadas pelo posicionamento estratégico da empresa, portanto, a preparação do orçamento de vendas demanda uma clara leitura deste. Dentre as estratégias de precificação existentes destacaremos as seguintes: sobrevivência, maximização dos lucros, posição de liderança de participação de mercado e liderança na qualidade.

Orçamento de vendas e previsão

Na posição de sobrevivência as margens são baixas. Os preços são formulados com o propósito de fazer caixa para ensejar a continuidade das operações, mesmo que o negócio se torne inviável a médio ou longo prazo. É um posicionamento típico quando a organização está liquidando seus estoques para adaptações decorrentes do fenômeno da sazonalidade. Esse posicionamento não implica necessariamente em crise financeira. Pode ser uma alternativa para ajustar os estoques e reduzir custos de manutenção destes. Quando associado a um processo de acomodação pontual de recursos financeiros, a Sobrevivência é bem vista e deve ser enquadrada como um posicionamento que deverá agregar valor aos acionistas, que farão caixa em detrimento de recursos ociosos. Entretanto, em muitas oportunidades, esta estratégia é uma das últimas tentativas de manutenção da empresa. Quem atua em pequenas e médias empresas convive periodicamente com esta situação. Os preços são definidos com o intuito de fazer caixa para pagar compromissos vencidos ou vincendos, sem qualquer abordagem mercadológica adicional. (ASSEF, 2002, p. 20)

A posição de maximização dos lucros tem como objetivo principal produzir margens elevadas. Os preços são definidos com base nesta diretriz. “[...] num processo de maximização de lucros o componente preço de venda é de pequena importância para o público-alvo que vê nos demais atributos – por exemplo, participar da “febre” do modismo – um valor muito maior” (ASSEF, 2002, p. 22).

42 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Pode-se afirmar, neste caso, que a demanda é praticamente inelástica, pouco importando o preço fixado, uma vez que existem outros direcionadores de procura. Na posição de liderança de participação de mercado, os preços são baixos porque o intuito é conquistar o mercado, ensejando uma rápida penetração. Essa estratégia torna-se ideal quando os mercados são susceptíveis à variação de preços. Os preços têm força na decisão de compra. Esta estratégia de precificação deve ser adotada quando o preço é um fator decisivo para a compra, em detrimento do significado da própria marca. Na posição de liderança na qualidade os preços são mais elevados, em face da maior qualidade do produto. “O preço deixa de ser o requisito fundamental na escolha do consumidor e a qualidade, termo extremamente vago por acomodar enorme número de variáveis, passa a ser o principal critério na decisão de compra” (ASSEF, 2002, p. 25). Ao adotar essa estratégia, os gestores se deparam com a dificuldade de ressaltar em suas campanhas publicitárias o “valor” do produto, calibrando o preço a esta perspectiva de valor. A formação do preço de venda antecede o processo de elaboração do orçamento. A estratégia de precificação adotada impõe grandes repercussões sobre as previsões orçamentárias. Se de um lado a estratégia de precificação adotada é uma restrição interna por ser produto da escolha dos gestores, muitas vezes, representa uma restrição externa, quando é imposta de fora para dentro, seja pela natureza do produto (bem ou serviço), seja pela perspectiva de valor atribuída pelo público-alvo. “Os preços fazem parte do composto de marketing, como um dos 4Ps. Nenhuma estratégia empresarial pode prescindir de uma política de preço que deve ser harmônica com os demais Ps: produto, propaganda e distribuição (place)” (ASSEF, 2002, p. 11).

nível de competitividade no mercado e preços praticados pelas concorrentes; renda média do público-alvo; percepção de valor dos clientes; custos de produção a serem cobertos; relação com outros componentes do mix de marketing;

Orçamento de vendas e previsão

Afetam a formação do preço de venda:

43 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

modismo; ciclo de vida do produto; necessidade de input tecnológico. O preço de venda não toma por base apenas variáveis internas, a exemplo dos custos e margem de lucro desejada pelos acionistas. Em muitas realidades organizacionais, essas informações constituem apenas referências limítrofes. O cliente ou público-alvo atribui valor ao produto (o que depende de sua capacidade apreciativa). Esse valor atribuído influencia a aceitação ou não do preço imposto pelo fornecedor do bem ou serviço. Quanto maior o valor agregado ao produto, maior a tendência à aceitação do preço de venda. A renda do público-alvo também define sua propensão à aquisição do produto. A agressividade da competição é outro fator a ser considerado. Quanto maior a concorrência no mercado e pressão para puxar os preços para baixo, maior a tendência à diminuição forçosa de preços e consequente redução da margem. O preço de venda também depende de fatores como propaganda e distribuição. O esforço financeiro ou ônus de promoção e distribuição podem elevar o preço de venda. Deve ainda ser contemplada na análise, a fase do ciclo de vida em que o produto se encontra, conforme veremos a seguir.

Ciclo de vida dos produtos

Orçamento de vendas e previsão

Os produtos passam geralmente por quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Na fase introdução os preços são fixados com o propósito de recuperar (por meio da margem) os investimentos feitos. Portanto, os preços dos produtos nessa fase são elevados, comparativamente às demais fases. “A estratégia, normalmente, é colocar os preços em patamares elevados, buscando nichos, ou segmentos, de mercado que servirão de teste para o produto. As operações são deficitárias, aguardando o crescimento das vendas”(ASSEF, 1997, p. 6). Na fase de crescimento, os preços são relativamente menores em relação à primeira fase, e “médios”, considerando todas as fases do ciclo. O comportamento do preço é

44 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

ditado pelo surgimento de produtos concorrentes, similares ou substitutos com preços mais competitivos e pelo próprio movimento de ocupação e saturação do mercado. Quando um produto apresenta desempenho satisfatório é comum despertar a atenção dos concorrentes, os quais tendem a esboçar uma reação no intuito de desenvolver produtos com igual ou superior perspectiva de vendas. Esse movimento de ação-reação provoca a redução de preços, alterando toda a perspectiva estratégica da entidade. Nesta fase, o processo de redução de preços é gradativo à medida que o produto se consolida no mercado. Neste período, os investimentos em desenvolvimento estão sendo parcialmente amortizados, o volume de vendas é crescente, a marca já é razoavelmente reconhecida e os custos de marketing são de reforço da imagem do produto e penetração em novos mercados e segmentos. Os preços embutem margens de lucro positivas e os resultados financeiros globais são superavaliados. (ASSEF, 1997, p. 6)

A fase de maturidade é marcada por uma estabilidade relativa nos preços. Essa fase é transitória porque o preço tende a cair por diversos fatores: saturação de mercado, entrada de novos concorrentes, pressão dos competidores praticando preços mais baixos (atraentes). Nesta fase, os volumes de vendas são mais constantes e atingem os maiores patamares históricos. É o período de maior lucratividade para a empresa, pois os investimentos no desenvolvimento do produto são mínimos, eventualmente de layout, e os preços já atingiram o patamar máximo permitido pelo mercado, tendendo a declinar em face da concorrência. (ASSEF, 1997, p. 6)

Trata-se de uma fase de relativa acomodação, portanto, de perigo. Cabe ao gestor perceber o timing ideal para intervenção e reposicionamento do produto no mercado. Esse reposicionamento pode ser realizado por meio de diferentes ações com o propósito de agregar valor ao produto, tornando-o mais interessante. A fase de declínio é caracterizada pela diminuição significativa dos preços e das vendas. Os investimentos são pouco expressivos. Nessa fase, é comum atribuir preço com base na necessidade de gerar caixa. O quadro 1 apresenta as características principais de cada fase. Quadro 1 – Ciclo de vida do produto e características distintivas Características Margem elevada; vendas tímidas; Introdução

retorno pouco significativo ou zero; poucos participantes no mercado; altos gastos com promoção.

Orçamento de vendas e previsão

Fase

45 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Fase

Características Margem média; maior volume de vendas (em crescimento);

Crescimento

retorno crescente; crescimento do número de participantes no mercado; gastos com promoção moderados.

Margem inferior relativamente à fase anterior; retorno elevado; período de certa acomodação; Maturidade

estabilidade nas vendas (que são elevadas); número de participantes estável, tendendo à diminuição; gastos com promoção dependendo fortemente dos movimentos da concorrência. Margem baixa ou negativa; preços muito baixos;

Declínio

retorno tendendo à queda; vendas em queda expressiva; poucos participantes; baixos gastos com promoção (quando ocorrem).

Compreender o estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida ajuda a entender o comportamento dos preços e consequentemente, da procura.

Orçamento de vendas e previsão

Ao elaborar o orçamento de vendas deve-se considerar que a demanda pode sofrer variações. Isso ocorre porque ela é influenciada por uma diversidade de fatores: renda, emprego, tipo de bem etc. Por exemplo, os bens não duráveis respondem de forma menos expressiva ao ciclo econômico, ao contrário dos bens duráveis que possuem comportamento mais cíclico. Os bens duráveis são aqueles que possuem vida útil longa (máquinas, equipamentos, veículos etc.) e os bens não duráveis (roupas e alimentos) aqueles que possuem vida útil curta. Os serviços respondem pouco ao ciclo econômico.

Restrições externas São exemplos de restrições externas: o tipo de mercado, oferta de mão de obra e disponibilidade de matéria-prima.

46 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

É importante caracterizar o tipo de mercado a que pertence o produto. São quatro os tipos de mercado: concorrência perfeita, concorrência monopolista, concorrência oligopolista e monopólios. Na concorrência perfeita os preços são influenciados pelas leis de oferta e demanda exclusivamente, hipótese em que os produtos não apresentam diferenças (commodities). Na concorrência monopolista existe um número significativo de compradores e ofertantes, cada produto possui uma qualidade diferencial, o que lhe confere monopólio naquele aspecto diferenciador, apesar de os produtos guardarem similaridade. Na concorrência oligopolista existem poucos participantes no mercado e muitos compradores. O preço de venda é cartelizado. No mercado monopolista existe uma única empresa ofertante, portanto, é ela quem determina o preço. O tipo de mercado muitas vezes define o preço de venda, afetando o orçamento no que se refere à fixação deste. A adequada formação do preço de venda é fundamental à qualificação do orçamento, porque somente por meio de uma política eficaz de preços, os objetivos de vendas serão alcançados. Uma política de vendas eficaz implica necessariamente numa identidade entre estratégia praticada e orientações de mercado. A disponibilidade de matéria-prima e mão de obra qualificada afeta o custo de produção, influenciando, portanto, o preço de venda final. A análise desse conjunto de variáveis, antes da elaboração do orçamento, deve ser ampla e profunda, alcançando variáveis internas estruturais e de mercado.

Etapas de elaboração do orçamento de vendas

A segunda etapa é a de previsão das vendas, cujas técnicas estão cada vez mais sofisticadas. As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.

Orçamento de vendas e previsão

A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento de mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da própria empresa (restrições internas). Parte destas informações é aportada do processo diagnóstico que antecede a elaboração dos módulos orçamentários. Por isso nem sempre é tratada como uma etapa a parte.

47 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do previsor. São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho histórico das vendas. A previsão se baseia em pesquisas de opinião, painéis e reuniões com experts na atividade ou ramo. As técnicas quantitativas se baseiam em métodos estatísticos e estudos matemáticos. Ao adotar esses métodos, deve-se criar na organização uma “memória” ou base de dados para que estes sejam empregados na geração das análises. A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o gestor utiliza o seu feeling para o negócio. A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito. A Figura 2 apresenta uma síntese das fases de elaboração do orçamento de vendas. Apanhamento das restrições

Previsão

Análise das previsões

Preparo do orçamento (propriamente dito)

Orçamento de vendas e previsão

Análise orçamentária Figura 2 – Etapas de elaboração do orçamento de vendas.

A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da divergência entre o desempenho real e orçado, investigando-se as origens dessa divergência.

48 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Técnicas de previsão Nas técnicas de previsão qualitativa de demanda, o conhecimento e o julgamento dos analistas são de fundamental importância. Suas aplicações são, muitas vezes, motivadas por situações específicas: lançamento de novos produtos; insegurança na identificação de padrões de comportamento; ausência de dados históricos. O propósito destas técnicas é converter opiniões e impressões em previsões. Os métodos qualitativos têm como objetivo estruturar o raciocínio para apoiar a tomada de decisão de planejadores experientes, utilizando como base o julgamento e o conhecimento tácito para estabelecer generalizações e extrapolações, podendo, assim, transformar opiniões, conhecimentos e intuições em previsões de tendências futuras. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 51)

São exemplos de técnicas qualitativas: técnica Delphi, análise de impacto cruzado e análise de cenário. A aplicação do método Delphi consiste no apanhamento de impressões/opiniões/ leituras dispersas de diferentes especialistas. Corresponde a um processo de julgamento coletivo organizado cuja sinergia ampara projeções. Toma por base a experiência desses profissionais. O objetivo maior é a obtenção do consenso sobre tendências e previsões. A operacionalização da técnica é feita como segue: aplica-se um questionário para um grupo de experts; após a aplicação, os dados são tratados estatisticamente e as justificativas compiladas e organizadas; o resultado desta (e de outras rodadas) são traduzidos em novos questionários, encaminhados novamente ao grupo. Orçamento de vendas e previsão

Para que o método possa efetivamente atingir seu objetivo, os questionários devem ser bem elaborados. Cada questão deve vir acompanhada com um resumo das principais informações do tema em questão, de forma a estruturar o raciocínio voltado para o planejamento futuro e evitar vieses de interpretações pessoais. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 52)

49 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O processo é resumido na figura 3. Problematização

Definição da equipe que coordenará o processo

Seleção de especialistas

Elaboração do questionário

1.a Rodada: aplicação e devolução

Elaboração de novos questionários

2.a Rodada: aplicação e devolução

Consenso? Não Sim

Nova rodada

Finalização do relatório Figura 3 – Técnica Delphi.

Orçamento de vendas e previsão

A aplicação do método apresenta as seguintes vantagens: abre espaço para a contemplação de aspectos ainda não explorados; reduz as interferências e pressões psicológicas comuns em reuniões; usa a técnica de questionários, o que exige um tempo maior para reflexão e formulação das respostas; permite uma ampla participação de profissionais independente da presença física dos respondentes; gera custos relativamente menores aos das reuniões presenciais.

50 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A desvantagem principal é que se trata de um processo lento e trabalhoso que tem como pontos críticos a escolha dos especialistas e seu engajamento. A análise de impacto cruzado é geralmente empregada conjuntamente com o método Delphi. A diferença é que se incorpora à análise de ocorrências aparentemente não relacionadas ao contexto daquelas previsões, mas que podem ocasionar impacto expressivo no processo preditivo em outras circunstâncias. Por exemplo, a empresa pode formar um painel de economistas e engenheiros para ajudar a prever a demanda de automóveis nos próximos 20 anos. A análise do impacto cruzado pode identificar uma mudança de atitude dos consumidores ante questões de poluição como uma variável e adicionar sociólogos e especialistas em leis ambientais ao painel. (MOORE, 2002, p. 89)

A aplicação da análise de cenários apresenta-se como alternativa interessante. O desenvolvimento de cenários compreende a criação de diferentes roteiros que resumem condições em data futura. O método tem partida na identificação das variáveis que tenham reflexo nas vendas. Em seguida, quantifica-se esse impacto e então, elaboram-se as projeções. Os cenários são organizados com base na probabilidade de ocorrência. Por meio desse método criam-se diferentes alternativas de contexto, que podem, igualmente, se concretizar. Há quem afirme que a análise de cenários não se trata de um método de previsão (MOORE, 2002). Em geral, elaboram-se três cenários possíveis: um cenário-base mais dois cenários alternativos. No cenário-base as tendências do momento são mantidas: manutenção da concorrência e da participação de mercado. Para operacionalização do método, deve-se seguir a seguinte sequência: formação de uma base de dados significativa; identificação das variáveis (estruturais e ambientais);

análise dos cenários desenvolvidos e implicações. Como se percebe, por meio da aplicação desse método, as variáveis mais impactantes são sinalizadas. Como desvantagem do método, salienta-se a existência de variáveis intervenientes que ficam fora do processo e que podem provocar surpresas. Naturalmente existem outros métodos qualitativos que podem ser empregados nas previsões.

Orçamento de vendas e previsão

desenho dos cenários possíveis;

51 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As técnicas quantitativas tomam por referência o estudo de séries temporais (dados obtidos em diferentes períodos) e modelos que relacionam causa e efeito, a exemplo da técnica de regressão linear múltipla. Quanto melhor o processo de previsão, mais seguras tendem a ser as decisões. As previsões assumem posição de relevo porque é com base nelas que são definidas contratações de profissionais da área de vendas, nível ótimo de estocagem, cronogramas de investimentos, enfim, é por meio das previsões que o processo logístico é desenhado em detalhes. A previsão de ocorrências empresariais incorporadas aos orçamentos constitui um verdadeiro desafio para o gestor, uma vez que o futuro representa um alvo dinâmico e contextual. Quando as previsões são preparadas adequadamente, o orçamento representa um importante instrumento de controle e de acompanhamento das operações. O ambiente empresarial está cada vez mais competitivo, novos mercados estrangeiros estão sendo abertos, as condições econômicas ficaram mais imprevisíveis por conta dos processos de desregulamentação e o ciclo de vida dos produtos está ficando menor: condições estáveis de negócios são coisas do passado. Quanto mais os gerentes conseguem reduzir as incertezas, mais conseguem antecipar-se às mudanças e melhorar o processo de decisão. O propósito da previsão é reduzir os riscos na tomada de decisões. (MOORE, 2002, p. 75)

Metas de vendas As metas de vendas devem ser previstas de forma criteriosa. Sobanski (1992) destaca os seguintes métodos para definição de metas: opinião de executivos; opinião de vendedores;

Orçamento de vendas e previsão

análise da indústria; análise de correção; apuração de tendência de vendas; pesquisa de mercado. Vejamos cada um desses métodos.

52 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Opinião de executivos

Por este método é explorada a experiência e ponto de vista dos executivos, mas o conflito de interesses pode comprometer a análise das informações obtidas. Opinião de vendedores

A equipe de vendas é um importante termômetro de mercado, uma vez que este profissional está em contato direto com o público-alvo. Por este método, questiona-se aos vendedores quais suas expectativas em relação às vendas e respectivo fundamento.

Essas opiniões, todavia, devem ser criteriosamente analisadas, pois podem subestimar o desempenho real de vendas com o propósito de facilitar o alcance de metas (conflito de interesses). Outro fator relevante é o fato de que essas análises não contemplam o impacto de variáveis econômicas.

É fundamental ponderar acerca do produto da aplicação desse método.

“Várias empresas consideram positivo o envolvimento desse pessoal na fixação de metas. Todavia, seus palpites poderão estar subestimados, na esperança de que gerem quotas de vendas favoráveis” (SOBANSKI, 1992, p. 25).

Vale lembrar que o conflito de interesses ocorre em diferentes áreas e consiste em uma restrição para aplicação de métodos desta natureza. Análise da indústria

Este método de fixação de metas toma por base a previsão de demanda de todas as empresas do ramo. Por meio da participação relativa da empresa nesse mercado, as metas são estimadas. Para Sobanski (1992, p. 26): “Esse método só é aplicável em empresas que têm uma faixa significativa no mercado. Pode conduzir a previsões bastante inexatas, quando a participação for habitualmente errática.” Análise correlacional Correlacionam-se variáveis que afetam o desempenho de vendas com o volume de vendas.

A aplicação desse método exige uma base de dados significativos para maior precisão.

Orçamento de vendas e previsão

53 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Apuração de tendência de vendas

Esse método se baseia na identificação de padrões no comportamento das vendas (tendência de aumento, queda ou estabilidade).

Pode decorrer apenas da aplicação de percentuais, sem sofisticação estatística, embora métodos mais apurados possam ser aplicados.

“O método terá pequena utilidade, quando se supõe de antemão que as variáveis que influem sobre as vendas terão, no futuro, comportamento e evolução diferentes dos passados” (SOBANSKI, 1992, p. 25). Pesquisa de mercado

A empresa pode conduzir pesquisas junto ao seu público-alvo e extrair significativas informações para elaboração das metas de vendas, identificando o potencial efetivo de procura futura para seus produtos.

A escolha do método de estimativa de metas deve considerar ainda o ciclo de vida do produto. Alguns métodos são inviáveis quando se trata de “produtos novos”, devido a sua inaplicabilidade (por inexistência de dados históricos). Para conduzir o processo preditivo é fundamental: definir critérios consistentes; identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os dados necessários ao processo preditivo; escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as características do público-alvo. As informações sobre o contexto são fundamentais.

Orçamento de vendas e previsão

Modelos de orçamento de vendas O orçamento de vendas define, considerando o contexto, o preço e o volume do produto a ser adquirido ou produzido. Orçamentos de vendas elaborados de forma inadequada provocam dificuldades na gestão de estoques (Quadro 2).

54 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quadro 2 – Efeitos do orçamento Estocagem

Consequências

Acima da demanda

Comprometimento de recursos do giro. Custos financeiros elevados.

Abaixo da demanda

Perda de clientes. Insatisfação.

Os modelos geralmente praticados nas empresas guardam características comuns. Apresentaremos algumas possibilidades de formato: Tabela 1a – Modelo básico de orçamento de vendas Período

Produto A Preço de venda

Produto B

Preço de venda

Total

Preço de venda

Total

Janeiro (...) Dezembro

Tabela 1b – Modelo básico de orçamento de vendas

Regiões

Período

Nordeste

Janeiro

Norte

(...)

Dezembro

Produto A Preço de venda

Preço de venda

Produto B Preço de venda

Total

Preço de venda

Total

Tabela 2a – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais Descrição do produto

Preço

Trimestres (valores orçados) 1.o

2.o

3.o

4.o

Trimestres (valores reais) 1.o

2.o

3.o

4.o

Orçamento de vendas e previsão

Região de vendas ou área de resultado

55 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 2b – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais Especificação do produto

Quantidade

Preço

Faturamento bruto

Tributos ICMS

PIS

COFINS IPI

Tabela 2c – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais Linha do produto

Quantidade

Preço

Faturamento bruto

Tributos ICMS

PIS

COFINS IPI

Tabela 3 – Modelo de orçamento de vendas para prestadoras de serviços Serviço (descrição) Custos orçados Materiais utilizados no serviço Descrição

Quantidade

Custo unitário

Total

ICMS

PIS/ COFINS

IPI

Total a ser desembolsado

Mão de obra Descrição

Remuneração-base

Valores retidos IRRF

INSS

INSS patronal

Total

Total de custos estimados

Orçamento de vendas e previsão

Preço do serviço Faturamento: __________________________________________ Imposto de renda

Contribuição social sobre o lucro

PIS

COFINS

ISS

56 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Podemos ainda preparar um orçamento com formato mais gerencial, contendo informações como “caixa previsto”, “mercado” etc. Tabela 4 – Modelo de orçamento de vendas com informações gerenciais Descrição

1.o 2.o 3.o 4.o Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre

Volume (x) Preço de venda (=) Faturamento bruto Vendas à vista (-) Perdas previstas = Faturamento efetivo Caixa previsto Vendas a prazo Mercado potencial Investimento em marketing

O preparo do orçamento de vendas cabe ao executivo da área de vendas em conjunto com os demais membros do grupo, cabendo à administração a revisão e avaliação final da alta administração, sinalizando ajustes se necessário. O orçamento de vendas apresenta o preço a ser praticado e o volume a ser adquirido ou produzido para atender à demanda. Para sua finalização e aprovação faz-se necessário conhecer: o mercado e suas peculiaridades assim como sua capacidade produtiva; aspectos relacionados às restrições internas e externas; objetivos e metas de vendas; formas de financiamento da atividade; investimentos para divulgação do produto; Orçamento de vendas e previsão

recompensas definidas para desempenho etc.

57 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Análise orçamentária A análise do orçamento de vendas permite ao gestor: ganhar uma visão objetiva do mercado por meio de estimativas por área geográfica ou produto; identificar a estrutura de mercado, especialmente quando os números são comparados com dados das principais concorrentes; apontar a viabilidade do preço de venda; prever impacto tributário sobre as vendas; projetar desembolsos relacionados aos tributos sobre vendas. Ao mesclarem-se à análise orçamentária dados sobre inadimplência, expectativas do público-alvo, possíveis contingências, políticas de vendas e de fomento institucional, a informação produzida ganha maior substância e fundamento. A análise orçamentária toma por base sempre a diferença entre desempenho real e orçado. Quanto melhores os mecanismos de acompanhamento do desempenho, mais produtivo e eficaz será o orçamento. A análise orçamentária somente tem valor se forem investigados os vetores que determinaram a divergência entre real e orçado (Figura 4). Desempenho orçado

Desempenho real

Identificação dos fatores determinantes Orçamento de vendas e previsão

Figura 4 – Análise orçamentária.

A análise orçamentária é um processo contínuo porque representa uma crítica útil para reversão de decisões, antecipação de ações e mudanças estratégicas. Trata-se de um importante elemento no contexto das decisões organizacionais.

58 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Texto complementar

Orçamento de vendas: suporte para a elaboração dos demais módulos orçamentários (VASCONCELOS, 2008b)

Após o diagnóstico de realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida da fase de elaboração dos demais módulos orçamentários. O orçamento de vendas constitui ponto-chave do processo orçamentário, o que se deve a suas características e objetivos, servindo de referência da percepção da demanda (PADOVEZE, 2005). Sua elaboração tem origem em estudos técnicos do comportamento da demanda. O orçamento de vendas define a natureza (tipo de produto), quantidade a ser disponibilizada no mercado e especifica o preço de venda. A expressão “orçamento de vendas” se aplica a diferentes atividades, inclusive para os prestadores de serviços. Os modelos podem diferir entre as empresas, mas cumprem o mesmo objetivo: determinar a quantidade de produto a ser vendida (meta de vendas). O orçamento de vendas possui papel de grande importância dentro do processo orçamentário, porque orienta a elaboração dos demais módulos orçamentários. O orçamento de vendas é uma das peças mais importantes da empresa, pois está diretamente relacionado com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ou serviços, o nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção. (ZDANOWICZ, 1995, p. 33) Orçamento de vendas e previsão

A peça responde a seguinte pergunta: qual será nosso alvo de desempenho em relação às vendas?

59 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Projetar vendas sem um estudo acurado de mercado é improvisar e colocar em risco, inclusive, a programação financeira da entidade. Orçamentos superavaliados levam a níveis de estocagem acima das necessidades e demanda, imobilizando capital de giro. Vale lembrá-los que manter saldos elevados de estoques onera significativamente os custos da empresa, comprometendo a lucratividade. Por outro lado, orçamentos subavaliados trazem consequências importantes: fuga de clientes; insatisfação em face do não atendimento; perda de espaço para concorrentes. Essas características conferem ao orçamento de vendas uma abordagem estratégica e norteadora. A realização de previsões apresenta dificuldades, mas os refinamentos dos métodos preditivos cada vez mais tornam as estimativas mais precisas. Os métodos podem ser organizados em três eixos: Métodos baseados no que se diz; Métodos baseados no que se fez; Métodos baseados no que se faz.

Orçamento de vendas e previsão

Os métodos baseados no que se diz se baseiam na coleta de opiniões de diferentes atores (equipe de vendas, especialistas de mercado e executivos). O levantamento da opinião dos vendedores, clientes, especialistas e de executivos da área é de fundamental importância porque fornece a perspectiva de análise do produto dos diferentes atores consultados (em relação à qualidade, especifica-

60 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

ção e preço). Como se trata de “opiniões” e essas podem se apresentar carregadas de emoções, refletindo o estado de espírito dos consultados, deve-se analisá-las cuidadosamente. Estes métodos naturalmente apresentam vantagens e podem motivar, a partir de sua contribuição, a ocorrência de modificações no próprio produto. Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida não só do mercado total como da conjuntura socioeconômica; isso faz com que eles não reflitam, em suas estimativas, as eventuais mudanças que estejam processando. Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas inferiores a níveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas medíocre, a obtenção das quotas fixadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 49)

De fato, embora seja potencialmente interessante explorar a visão de mercado dos vendedores (em face do contato direto com o público-alvo), parece inevitável o conflito de interesses em alguns casos. “[...] seus palpites poderão estar subestimados, na esperança de que gerem quotas de vendas mais favoráveis. Além disso, pode ocorrer que os vendedores não levem em conta as condições econômicas gerais, cuja evolução nem sempre é fácil de estimar” (SOBANSKI, 1992, p. 25). Estamos falando em risco, não significa que as opiniões sejam sempre contaminadas por interesses pessoais. A contribuição desses profissionais pode ser muito rica em significados. O cruzamento das diferentes opiniões é sempre desejável e em alguns casos, pode até compensar eventuais distorções. Os métodos baseados no que se fez empregam recursos estatísticos que expliquem o comportamento das vendas e sirvam de referência para projeções.

Orçamento de vendas e previsão

Os métodos baseados no que se faz são empregados quando não existe base de dados históricos sobre os produtos. O exemplo clássico é o lançamento de novos produtos. O produto é inicialmente lançado em pequena escala (piloto) para verificação do desempenho (aceitação por parte do público-alvo). Qual a resposta obtida nesse mercado-teste? (Figura 1)

61 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

1. DEFINIÇÃO DO MERCADO-TESTE

Segmentação: 2. AMOSTRAGEM

faixa etária, sexo, preferência etc. Tamanho do mercado. Região.

Cálculo estatístico.

Métodos baseados no que se faz

3. LANÇAMENTO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES Figura 1- Métodos baseados no que se faz.

A qualidade e quantidade da amostra deve ser representativa (material) em relação ao mercado total a fim de que o método tenha performance satisfatória. A limitação maior desse método é seu custo elevado, mas não temos dúvida quanto a sua eficácia. Como os preços sofrem reajustes e a sazonalidade pode afetar o comportamento das vendas, sugere-se no momento da definição do preço de venda, que sobre ele sejam aplicados fatores para correção.

Orçamento de vendas e previsão

Preço de venda orçado = Preço de venda x Fator de sazonalidade x Fator de ajuste de preço. Quando o fator de sazonalidade corresponde à unidade significa que mudanças estacionais não afetam os preços. O fator de sazonalidade ganha relevância quando as estações de um negócio são bem definidas (Ex: indústria agrícola). O fator de ajuste de preços depende de variáveis de mercado. Está relacionado ao comportamento dos insumos de produção. Recomenda-se ao responsável pelo orçamento estudar a opção mais adequada às necessidades e características da empresa.

62 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Focar em um único método é colocar a estimativa como refém das limitações do método escolhido. Independentemente do método adotado: verifique as possibilidades de realização de campanhas promocionais e seus efeitos; analise aspectos relacionados à precificação e condições de pagamento; estude as possíveis modificações no mix dos produtos; conheça a estrutura dos canais de distribuição e suas limitações; informe-se sobre as restrições internas e externas; observe a concorrência. Pelo exposto, o orçamento de vendas constitui suporte essencial à elaboração dos demais orçamentos. Quanto maior o rigor em sua elaboração, melhor tende a ser o andamento do processo orçamentário.

Atividades 1. Qual a função principal do orçamento de vendas?

Orçamento de vendas e previsão

63 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2. Por que o orçamento de vendas orienta a elaboração dos demais orçamentos?

3. Quais as etapas de elaboração do orçamento de vendas?

Orçamento de vendas e previsão

4. Quais as consequências de um orçamento subavaliado? E superavaliado?

64 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

5. Quais as categorias das técnicas de previsão de vendas? Defina cada uma delas.

6. Quais as orientações básicas do processo preditivo?

7. Qual a aplicabilidade das técnicas de previsão qualitativas? E quantitativas?

Orçamento de vendas e previsão

65 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências ASSEF, Roberto. Guia Prático de Formação de Preços: aspectos mercadológicos, tributários e financeiros para pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ASSEF, Roberto. Manual de Gerência de Preços: do valor percebido pelo consumidor aoslucros da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002. LEONARDO, Bruno Carvalho; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Técnicas qualitativas de previsão de demanda. In: WANKE, Peter; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Previsão de Vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006. MOORE, Norman. Previsões Orçamentárias: 25 princípios para atingir objetivos e metas. São Paulo: Publifolha, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário: texto e exercícios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004. SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1992. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Vendas: suporte para a elaboração dos demais módulosorçamentários. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008b.

Orçamento de vendas e previsão

Gabarito 1. Sinalizar o volume de produtos a ser ofertado pela empresa (quantidade) e respectivos preços. 2. Porque apresenta a expectativa de demanda, o que determinará os níveis de produção necessários para atendê-la e o esforço financeiro decorrente. 3. A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento de mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da própria empresa (restrições internas).

66 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A segunda etapa é a de previsão das vendas.

A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o gestor utiliza o seu feeling para o negócio.

A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito.

A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da divergência entre o desempenho real e orçado.

4. Orçamentos subavaliados geram ausência de produto no mercado e superavaliados causam ociosidade de produção além de elevar o custo de estocagem. 5. As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.

As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do previsor. São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho histórico das vendas. A previsão toma por base pesquisas de opinião, painéis e reuniões com experts na atividade ou ramo.

As técnicas quantitativas tomam por base a aplicação de métodos estatísticos.

6. Definir critérios consistentes; identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os dados necessários ao processo preditivo;

7. As técnicas qualitativas trazem informações mais subjetivas, sendo ideais quando leituras desta natureza se fazem necessárias.

As técnicas quantitativas são aplicadas quando existe base de dados sobre o desempenho histórico de vendas.

Orçamento de vendas e previsão

escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as características do público-alvo. As informações sobre o contexto são fundamentais.

67 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de produção Considerações gerais A preparação do orçamento de produção tem como função dimensionar os recursos que serão consumidos no processo produtivo, considerando as informações e orientações apresentadas pelo orçamento de vendas. O orçamento de produção corresponde a um plano de produção preparado para determinado período, denominado de período orçamentário. O orçamento de produção visa informar às unidades organizacionais, relacionadas diretamente com o processo produtivo, as quantidades a serem produzidas para atender às necessidades de vendas e da política de estoques de produtos acabados, sendo base para a elaboração dos orçamentos relacionados com o custo de produção. (MOREIRA, 2002, p. 67)

Apresenta geralmente em sua estrutura as quantidades a serem produzidas para atendimento ao orçamento de vendas (que define o volume que será comercializado). Sobre orçamento de produção Padoveze (2005, p. 76) pontua: “É um orçamento totalmente decorrente do orçamento de vendas. [...] no caso de o fator limitante ser a quantidade produzida, entende-se que o orçamento de vendas é que decorre da quantidade produzida”. De fato, para algumas realidades o fator limitante é o volume de vendas, para outras é a capacidade produtiva. Geralmente, o instrumento é elaborado imediatamente após a conclusão do orçamento de vendas. Impõe, algumas vezes, restrições aos valores orçados no plano de marketing, razão pela qual ao longo da preparação do orçamento de produção podem ocorrer alterações no orçamento de vendas. Orçamento de vendas

Plano de marketing Ajustes

Orçamento de produção

Figura 1 – Relação entre os orçamentos de vendas e produção.

69 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Para elaboração do orçamento de produção em seus diferentes componentes é necessário que as orientações do plano de vendas sejam convertidas em atividades auxiliares, expressas nos demais módulos orçamentários. O responsável pela elaboração do orçamento de produção é o executivo da área, uma vez que possui conhecimentos acerca de aspectos técnicos (peculiaridades), natureza e disponibilidade de matéria-prima e sobre a capacidade produtiva da fábrica (unidade de produção). Embora a responsabilidade recaia diretamente sobre os executivos de produção, é preciso levar em conta as políticas da alta administração em áreas tais como níveis de estoques, estabilidade do ritmo de produção e investimento em imobilizado (aumento da capacidade de produção). (WELSCH, 1983, p. 128)

O executivo da área de produção é o mais habilitado a analisar esta natureza de informações, evitando com isso a necessidade de ajustes estruturais. Para o preparo do orçamento de produção é necessário conhecer os produtos, o programa de produção e a demanda por materiais, informações dominadas pelos profissionais da área de produção. A gestão da produção trata da forma como as organizações desenvolvem sua função produtiva. Os gerentes de produção ou executivos de área são profissionais que gerenciam os recursos envolvidos no processo produtivo (ou parte deles). Devem compreender e implementar os objetivos estratégicos da produção; planejar, acompanhar e controlar as variáveis do processo; estudar os meios necessários à melhoria da produção e elaborar projetos.

Orçamento de produção

A atividade de produção é complexa. A análise feita pelo profissional da área engloba diferentes políticas, a exemplo da política de estocagem, de compras, de investimentos e financiamentos. Ao longo da elaboração do orçamento de produção alguns fatores determinantes devem ser analisados conjuntamente e com especial cuidado para que se alcance o “equilíbrio” nas decisões: necessidade de atender ao orçamento de vendas, de reduzir os custos de produção e os investimentos em estoque. É fundamental que o orçamento de produção seja preparado considerando-se o equilíbrio entre o programa de produção e essas políticas. “No que diz respeito ao planejamento da produção, defrontamo-nos com a necessidade de planejar um equilíbrio ótimo entre vendas, estoques e produção” (WELSCH, 1983, p. 128-129).

70 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamentos de produção elaborados adequadamente ampliam as oportunidades de controle e acompanhamento de desempenho, influenciando positivamente na elaboração do orçamento de resultado, imprimindo maior segurança ao processo. Em geral, o orçamento de produção contempla três tipos de recursos para períodos distintos: recursos flexíveis (custos variáveis); recursos comprometidos a médio prazo (associados aos custos fixos); recursos comprometidos a longo prazo (relacionados aos custos fixos). O orçamento de produção oferece resposta a seguinte questão: de que maneira a organização estrutura seus recursos (tangíveis e intangíveis) no processo produtivo? A utilidade da elaboração do orçamento de produção se prende à consideração prévia de todas as dificuldades e necessidades com que a área se defrontará no período considerado. O prévio tratamento dos problemas permite decisões mais acuradas não só por se dispor de mais tempo para decisão, mas também porque algumas decisões implicam providências que demoram para serem efetivadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 59)

O alinhamento entre o programa de produção e estas políticas é um fator crítico porque evita decisões onerosas. Por exemplo, é natural a existência de alguma pressão por parte da equipe de vendas no que se refere à manutenção de elevados níveis de estoques quando se acredita que o mercado os absorverá. O executivo de área deve priorizar ações coerentes e aderentes às políticas institucionais, além de buscar fundamento para as previsões “otimistas”. Sobre essa questão Welsch (1983, p. 129) adverte: “Os gerentes de vendas geralmente são agressivos em seus pedidos de novos produtos e modificações de produtos antigos. Poderá haver pressão tanto do setor de vendas quanto do setor de produção no sentido de manter estoques elevados.” O executivo da área deve acompanhar os movimentos de demanda e verificar o impacto sobre o giro de estoque. O nível de estocagem é justificado pela demanda? Ao longo do orçamento de produção, decisões importantes são tomadas, como por exemplo:

ativação de turnos extras (formação de escalas de turno); aumento da capacidade da planta industrial (unidade fabril); terceirização de produção; nível ótimo de estocagem para atender a demanda prevista.

Orçamento de produção

contratação de mão de obra (efetiva e terceirizada);

71 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A atividade de produção compreende uma ampla e complexa rede de serviços, internos e externos. As decisões relacionadas à produção possuem efeito encadeado, o que requer integração entre as áreas.

Decisões tomadas com base no orçamento de produção Imagine a seguinte situação: você, executivo de área, recebe como orientação de mercado produzir 20 000 unidades de seu produto. Ao receber essa informação, analisa as restrições internas, verificando que tem condições de produzir apenas 50% da demanda prevista. O que seria necessário fazer para atender a demanda? Opção 1: ativar turnos para viabilizar a produção das 10 000 unidades previstas. Opção 2: terceirizar. Opção 3: ampliar a capacidade da planta industrial. Podemos ainda considerar uma quarta opção que seria não atender ao mercado. Quanto custa a opção de “ativar turnos”? Quais os reflexos dessa ação sobre a produtividade da equipe? Quantos turnos extras devem ser programados? Estes são suficientes para produzir a quantidade almejada? Essa opção é de fato viável? E a terceirização, quanto custa? Qual o custo unitário variável da terceirização? Quem são os possíveis fornecedores? Quais os impactos da terceirização sobre a qualidade do produto?

Orçamento de produção

Em relação à terceira opção, podemos expandir a planta? O momento é ideal? Qual o investimento necessário? A empresa dispõe de “caixa” para viabilizar esse projeto? Quais as características do negócio? O produto é sazonal, possui variação linear? Recomenda-se que o período orçamentário seja visualizado como um todo, identificando-se os “períodos de alta” e os de “baixa”. Outra questão aflora: o que fazer com a capacidade ociosa? Observem que se trata de uma decisão complexa, cuja construção envolve diferentes áreas (recursos humanos, produção, unidade financeira, contabilidade, unidade de qualidade).

72 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada poderão ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte da produção ou locação ou aquisição de novos equipamentos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 116)

Por essa razão é que o orçamento de produção compreende outros suborçamentos, a exemplo de: orçamento de matéria-prima, de custo de mão de obra e custos indiretos. Quando as previsões são inferiores à capacidade produtiva deve-se buscar alternativas para reduzir o ônus da capacidade ociosa. Quando as previsões excedem à capacidade de planta, deve-se estudar as alternativas considerando variáveis como: custos variáveis, custos fixos em diferentes volumes, parâmetros de qualidade etc. Ao preparar o plano de produção, os profissionais da área devem compatibilizar a necessidade de atender a demanda de mercado e a real condição da empresa em atendê-lo (restrições), mantendo níveis de estoques quando necessário, na quantidade ótima a fim de não onerar a produção. Um ponto importante no preparo do orçamento de produção é a verificação das intenções da administração no que diz respeito à realização de investimentos para expansão das instalações, modernização do parque tecnológico, dentre outras ações. Essa é a essência da análise orçamentária de produção.

Fases de elaboração No processo de elaboração do orçamento de produção estima-se a quantidade de recursos a serem adquiridos (para serem processados) e bens a serem produzidos ao longo do período orçamentário. O orçamento de produção pode ser elaborado de diferentes formas. Segue abaixo sugestão de passos para elaboração do orçamento de produção.

Passo 2 – verifique a capacidade da planta, todas as restrições envolvidas e calcule o volume de produção possível, considerando as restrições identificadas. A elaboração deste módulo orçamentário compreende ainda o inventário físico dos estoques de matéria-prima e produto acabado referente ao ciclo anterior, o que é feito nesta etapa.

Orçamento de produção

Passo 1 – obtenha o orçamento de vendas e verifique o volume de produção necessário para que os objetivos de venda sejam atingidos.

73 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Passo 3 – analise a posição de mercado e confronte com dados históricos de desempenho. Passo 4 – realize simulações considerando as previsões de referência. Passo 5 – calcule o nível ótimo de estocagem considerando a demanda prevista e verifique se este nível está coerente com a política de estocagem, com as restrições de capacidade fabril e outras políticas. Vale lembrar que a política de estoques é um parâmetro de análise importante porque afeta a programação da produção. A definição da política de estoque depende de vários elementos, como demanda esperada e sua vulnerabilidade e/ou sazonalidade, prazo de produção, natureza do produto (deteriorável, de moda etc.) e benefício da escala de produção versus custo de estocagem (conceito de lote econômico). (CHING, 2006, p. 164)

Passo 6 – realize o levantamento do esforço necessário para adequação da capacidade de produção, na hipótese desta ser inferior à demanda prevista. O executivo da área lida com um grande volume de informações: estoque mínimo de segurança, giro mínimo e máximo (movimento), especificação, quantidade ótima segundo exigências de mercado, condições do produto, tempo de vida útil ou validade, perecividade, condições de armazenagem e custo de manutenção. Na elaboração do orçamento de produção é necessário dimensionar riscos como: perdas por perecividade, obsolescência, diminuição dos preços dos produtos acabados, falta de matéria-prima, inexistência de mão de obra qualificada e aumento no custo de matéria-prima. Manter altos níveis de estoques é caro para as organizações porque demandam todo o esforço de manutenção, a exemplo de seguro, custo das instalações, pessoal, taxas, controle, dentre outros. Um adequado orçamento de produção deve apresentar-se alinhado ao orçamento de vendas e ensejar a redução dos custos de produção e investimentos de recursos em estoques.

Orçamento de produção

São problemas típicos do: subdimensionamento de demanda: perda de clientes em função da morosidade no atendimento de pedidos; criação de filas de espera;

74 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

perda de credibilidade; insatisfação. superdimensionamento de demanda: elevação do nível de desperdício; giro lento; aumento do custo financeiro de estocagem. O nível de estocagem mantido deve ser dimensionado às necessidades de demanda. Níveis de estoques superiores à demanda de mercado oneram o custo de produção. Os roteiros para elaboração podem variar entre as empresas. A figura 2 resume as etapas de elaboração apresentadas.

Análise do orçamento de vendas

Análise das condições da unidade fabril

Análise histórica de desempenho

Realização das simulações

Cálculo do nível ótimo de estocagem

Figura 2 – Elaboração do orçamento de produção.

Orçamento de produção

Levantamento do esforço necessário para a realização da produção

75 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Em algumas realidades, por exemplo, a primeira etapa do processo é o estabelecimento de políticas relativas ao nível de estoques, ou seja, a determinação da quantidade total de cada item a ser fabricado no período (Figura 3). Estabelecimento de políticas

Análise do orçamento de vendas

Verificação da capacidade de fábrica e identificação das restrições

Levantamento de custo

Preparo do documento – 1.a versão

Avaliação

Ajustes

Programação de testes piloto

Orçamento de produção

Acompanhamento

Ajustes

Obtenção da versão final Figura 3 – Proposta de roteiro para elaboração do orçamento de produção.

76 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Os roteiros de elaboração podem variar de forma significativa entre as organizações, mas algumas orientações são importantes: definição de políticas relevantes à área (se não existirem), análise do orçamento de vendas, análise das restrições, levantamento do custo e preparo da primeira versão. Após essa primeira versão o documento é avaliado diversas vezes, ensejando ajustes, até que seja aprovado pela cúpula diretiva. Estas são linhas gerais, portanto, podem conduzir a novos procedimentos dentro de cada fase. Durante o preparo do orçamento de produção alguns fatores devem ser considerados. Variáveis que influenciam a produtividade: moral, motivação e integração da equipe de trabalho; rotação de mão de obra (turn over); qualidade de vida no trabalho; qualificação de mão de obra (preparo para o exercício da função); plano de cargos e salários. Variáveis que influenciam a utilização de recursos: disponibilidade e custo da matéria-prima; política e cronograma de aquisições; política e gestão de estoque; situação financeira da entidade. Variáveis que influenciam a capacidade operacional: problemas de ordem técnica; ocorrência de acidentes de trabalho. Influenciam ainda no orçamento de produção os seguintes fatores:

políticas elaboradas para a gestão de pessoas. A capacidade da produção corresponde à quantidade máxima de trabalho em condições de operação específicas. É expressa numericamente, seguida da unidade de referência, que depende da natureza do produto (m3, l, toneladas, número de assentos etc.).

Orçamento de produção

dimensionamento de metas;

77 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A capacidade informa quantas unidades de produto a estrutura produtiva poderá comportar. Muitas organizações operam abaixo da capacidade produtiva por força de fatores diversos, outras aproveitam integralmente a capacidade. A análise da “capacidade de produção” depende da consideração de fatores como: atualização tecnológica, produtividade da equipe, qualificação funcional requerida, investimentos em capacitação, novos investimentos e perspectiva de contratações. Os fatores apresentados afetam o que denominamos de estrutura produtiva e ciclo de produção (Figura 4). Mão de obra + matéria-prima e outros insumos Custos indiretos, de mão de obra direta e matéria-prima Processamento dos insumos O processamento agrega valor aos insumos Produtos acabados Figura 4 – Ciclo de produção.

Welsch (1983, p. 129) propõe o seguinte roteiro para elaboração do plano de produção: O primeiro passo da elaboração do orçamento de produção consiste em estabelecer políticas relativas aos níveis de estoques. O passo seguinte é a determinação da quantidade total de cada produto a ser fabricada durante o período. O terceiro passo consiste em programar ou distribuir essa produção por subperíodos.

Orçamento de produção

A natureza dos roteiros depende da forma como as atividades estão organizadas e do nível de integração entre as áreas.

Estrutura O orçamento de produção contém componentes relacionados ao processo de fabricação. Assim, é geralmente formado por: orçamento de matéria-prima, de mão de obra e de custos indiretos. Poderá ainda incluir outras áreas, mais específicas. Do orçamento de produção é que decorrem os orçamentos de consumo e aquisição.

78 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O custo da produção é avaliado após a quantificação da produção para cada categoria de produto. Tabela 1 – Orçamento de produção (resumo) Estoque inicial Demanda prevista Estoque final Orçamento de produção

100 1.000 200 1.100

Orçamento de mão de obra Dimensiona o número de pessoas envolvidas no processo produtivo e seu custo unitário (considerando os turnos normal e extra).

Custo total do empregado

Custo adicional pelo trabalho em turno extra

Custo do empregado em condições normais

INSS patronal

Encargos sociais

Salário-base

Carga horária

Regime de contratação

Descrição dos cargos

Tabela 2 – Orçamento de mão de obra

Orçamento de custos São diferentes as modalidades de orçamentos de custos. O mais conhecido é o orçamento de matéria-prima.

O orçamento de matéria-prima possui diferentes objetivos: permitir a avaliação das necessidades físicas da matéria-prima demandada; ensejar a análise das necessidades de estoques, fixadas segundo a política de estocagem;

Orçamento de produção

Esse orçamento compõe-se dos seguintes elementos: quantidade necessária de matéria-prima para a produção da quantidade definida em plano, seu custo unitário e em alguns casos, a programação financeira no que se refere ao pagamento.

79 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

possibilitar a projeção de recursos financeiros requeridos para que as orientações da produção sejam executadas. O processo de elaboração do orçamento de matéria-prima é norteado pelas políticas de estocagem e de compras. O orçamento de matéria-prima pode ser categorizado como segue: orçamento de consumo de matéria-prima; orçamento de compras e estoque. O orçamento de consumo e custos de matérias-primas apresenta as necessidades da produção, para os diferentes produtos acabados. Sua montagem é efetuada com base no processamento das informações oriundas do orçamento de produção, no conhecimento das quantidades de matérias-primas a serem aplicadas na produção de cada unidade de produto acabado, ou seja, no “fator de consumo”, e nos preços das matérias-primas. (MOREIRA, 2002, p. 68)

O orçamento de compras e estoque é elaborado com base nas necessidades de consumo e na política de estocagem para atingir os objetivos da produção. A política de estocagem comunica o giro dos estoques nos diferentes momentos da produção, definindo a quantidade necessária para suporte às operações futuras. Os fatores de consumo devem contemplar as perdas consideradas normais no processo de produção. Tabela 3 – Orçamento de matéria-prima

Orçamento de produção

Descrição

Quantidade

Unidade de valor

Custo unitário

Total

Programação financeira À vista

A prazo

O orçamento de custos indiretos compreende aqueles gastos que não podem ser identificados individualmente ao produto, porque são compartilhados entre os diversos produtos. Os custos indiretos são rateados segundo critérios subjetivos, considerados adequados para associá-los aos produtos. Todavia, deve-se ressaltar que critérios considerados eficazes em uma realidade, podem não sê-lo em outra. Os processos produtivos são particulares. Quanto maior a consistência na aplicação dos critérios, mais justa será a distribuição dos custos.

80 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Essas características também impõem dificuldades à elaboração do orçamento de custos quando este é segregado por produto, demandando a utilização de algum critério de rateio ou rastreamento. Todos os custos indiretos são apropriados aos produtos por meio de estimativas, rateios ou previsões acerca do comportamento dos custos. Todas as alternativas de alocação ou distribuição de custos possuem maior ou menor grau de subjetividade. Os critérios são referenciais. A arbitrariedade sempre estará presente em alocações dessa natureza, sendo que, às vezes, ocorrerá em níveis aceitáveis e em outras, em níveis discrepantes, que só aceitaremos por não existir alternativas melhores (MARTINS, 2001). Atualmente, contamos com recursos estatísticos que melhoram a qualidade da seleção e escolha de critérios (correlação fator de influência do comportamento dos custos), para que os gestores possam lidar melhor com esta limitação relacionada aos critérios de rateio ou distribuição presentes no processo orçamentário. Tabela 4 – Orçamento de custos indiretos Categoria de custos Custo unitário

Quantidade

Unidade de valor

Total

O orçamento de produção guarda ainda, relação direta com o orçamento de investimentos, uma vez que os investimentos em ativos fixos dependem de decisões como: ampliação de unidade produtiva, modernização operacional, diferenciação de produtos e/ou serviços, dentre outros fatores. A precisão do orçamento de produção depende da qualidade da análise das informações ao longo da elaboração do orçamento e da consideração dos seguintes fatores: políticas de estocagem; mercado (condições e características); restrições de produção;

condições financeiras da organização; capacidade da planta; nível de ociosidade.

Orçamento de produção

natureza do produto;

81 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Não é recomendável planejar uma produção sem estudar minuciosamente os fatores citados. Afinal, o orçamento de produção é produto de convergência das estratégias empresariais, aspectos relacionados à estrutura organizacional, incluindo logística (interna e externa) e integração com os mercados, fornecedor e cliente.

Texto complementar

Orçamento de produção (VASCONCELOS, 2008c)

O orçamento de produção é elaborado após o preparo do orçamento de vendas. Seu preparo toma por base aspectos relacionados à administração de produção: processamento de materiais e informações, estocabilidade, dentre outros. A administração da produção aborda a forma como as entidades produzem seus bens ou serviços. No momento de sua elaboração é quase que automática a reconciliação com o orçamento de vendas porque aspectos de natureza técnica podem levar à revisão e ajustes do orçamento de vendas, afinal, o orçamento de produção deve ser preparado tendo como orientação a redução dos custos de fabricação. Orçamento de vendas

Orçamento de produção

Figura 1 – Reconciliação entre orçamento de vendas e orçamento de produção.

São informações necessárias à elaboração do orçamento de produção: orçamento de vendas (detalhado em termos de especificações técnicas);

Orçamento de produção

política de estocagem; estudo de demanda; capacidade produtiva efetiva; informações técnicas e estruturais.

82 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O estudo de demanda é útil até mesmo para revisão da política de gestão de estoques. Um dos pontos mais importantes da gestão de produção é a administração de estoques porque além dos aspectos operacionais que sua análise envolve, a movimentação tem impacto significativo na estrutura de custos. A elaboração do orçamento leva em conta aspectos do emprego dos recursos industriais, o que representa gerência sobre a otimização de uso dos ativos imobilizados na área, análise da necessidade de novos investimentos no parque ou planta industrial, aproveitamento da capacidade produtiva, planejamento da força de trabalho, administração e controle de materiais. As decisões consequentes do planejamento de produção são essenciais para o bom desempenho institucional em seus diferentes aspectos. O gestor de produção deve sempre buscar o pleno emprego da capacidade produtiva, alocação eficaz de pessoas, promoção da economicidade no uso de recursos e a criação de um ambiente motivador (evitando retrabalho e dispensas desnecessárias). A qualidade da administração se reflete na elaboração deste orçamento. A elaboração do orçamento de produção cabe ao executivo da área de produção porque requer conhecimentos específicos (técnicos). A delegação é também justificada porque a ele caberá executar o orçamento. O orçamento de produção pode ser dividido em suborçamentos de: Matéria-prima

Contempla a necessidade efetiva de matéria-prima para a produção da quantidade de produto orçada.

Orçamento de produção

Por meio dessa peça orçamentária, a administração tem condições de avaliar as necessidades físicas de cada tipo de matéria-prima requerida pelos diversos produtos de sua linha; torna-se facilitada a análise e a tomada de decisão sobre a adequação dos estoques, cujas quantidades devem ser fixadas com base em políticas de estocagem previamente definidas. (MOREIRA, 2002, p. 69)

83 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Mão de obra direta

O orçamento de mão de obra direta (MOD) tem por objetivo fixar, por produtos, departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra direta e os custos respectivos, demandados para que a produção aconteça. Custos indiretos de produção

Os custos indiretos de produção compreendem os custos que não podem ser alocados diretamente ao produto, a não ser por um critério de rateio, o que em geral introduz distorções. O estudo do comportamento dessa categoria de custos é relevante porque representa uma parcela significativa nos universos dos custos de produção.

Algumas questões surgem quando se elabora um orçamento de produção: As metas de vendas são coerentes com as restrições impostas pela estrutura de produção? Qual a capacidade de produção? O atendimento às metas de vendas exige novos investimentos? O orçamento de produção é fundamental para o controle operacional e para a definição de orientação para o preparo do orçamento de investimentos e de caixa (controle financeiro). Resumo do orçamento de produção1 Descrição

Quantidade

Custo unitário

Vendas orçadas Estoque inicial de produtos acabados (+) Produção projetada Capacidade de planta

Orçamento de produção

Produção de unidades adicionais1 – Opções Decisórias: Produção terceirizada Produção viabilizada pela ativação de turnos extras, conforme escala

Acima da capacidade produtiva.

84 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Descrição

Quantidade

Custo unitário

Expansão da capacidade produtiva Perdas previstas

A qualidade e apresentação do orçamento vinculam-se ao sistema de custos da entidade e a maneira como os custos são organizados no sistema de informações. Os modelos podem variar, mas guardam características comuns, especialmente no que se refere a sua importância para a administração da entidade.

Atividades 1. Conceitue orçamento de produção.

2. Descreva as etapas de elaboração do orçamento de produção.

Orçamento de produção

85 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Por que o executivo da área de produção deve ser o profissional responsável pela elaboração do orçamento de produção?

Orçamento de produção

4. Qual a composição do orçamento de produção?

86 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências CHING, Hong Yuh. Contabilidade Gerencial: novas práticas contábeis para a gestão de negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2001. MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Produção. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/artigos>. Acesso em: 01 nov. 2008c. WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

Gabarito 1. Documento que visa informar as quantidades a serem produzidas para atender aos objetivos de vendas e políticas de estocagem.

3. Porque esse profissional apresenta conhecimento e entrosamento com o processo operacional e conhece as restrições da capacidade fabril. 4. Orçamento de mão de obra direta, orçamento de matéria-prima e orçamento de custos indiretos. Outros orçamentos podem compor o orçamento de produção.

Orçamento de produção

2. Os roteiros de elaboração podem variar entre as organizações, mas algumas orientações são importantes: definição de políticas relevantes à área (se não existirem), análise do orçamento de vendas, análise das restrições, levantamento do custo e preparo da primeira versão. Após essa primeira versão o documento é avaliado diversas vezes, produzindo ajustes, até que seja aprovado pela alta administração. A simulação é sempre desejada para atestar o programa preparado. Essas são orientações gerais, portanto, podem ramificar novos procedimentos dentro de cada fase.

87 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de investimentos Considerações gerais O orçamento de investimentos apresenta as intenções de investimentos da administração. Na verdade, prevê tanto o aumento como a redução de capacidade produtiva (instalações, máquinas, equipamentos etc.). Compreende aplicações que oferecem retorno por um período prolongado de tempo. Os orçamentos dessa natureza estão, geralmente, vinculados a projetos de investimentos de médio e longo prazo e envolvem o comprometimento de parcela substancial de recursos. Para Ching (2006, p. 165) o plano de investimento “[...] consiste na etapa em que as decisões de investimentos são consolidadas. Como esses projetos envolvem horizontes de tempo superiores a um ano, esse plano decorre de um processo de planejamento a longo prazo, em vez de se restringir apenas ao ciclo operacional de um ano.” O documento também se vincula ao curto prazo, dependendo das características e do alcance do projeto de investimento. Os projetos de investimento são preparados para horizontes variados, geralmente entre três e cinco anos, podendo exceder esse intervalo. Por isso, este orçamento é frequentemente relacionado ao planejamento de longo prazo. São preparados com base em planos e políticas de amplo alcance (abrangentes). O orçamento de investimento possui amplo alcance (prazos) e importância estratégica. “O orçamento de investimentos em imobilizado expressa os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melhoramentos, substituições de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins” (WELSCH, 1983, p. 231). O documento contém aplicações diversas (aquisição de ativos, upgrading de equipamentos etc.), não incluindo reparos e manutenção, que integrarão o orçamento de despesas correntes. A peça inclui ainda aplicações em pesquisa e desenvolvimento, gastos com estudo de viabilidade de projetos, além de transformações que tenham como pro-

89 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

pósito a melhoria ou reposição de capacidade de produção ou prestação de serviço (SANVICENTE; SANTOS, 1983). “O orçamento de investimentos compreende, portanto, os investimentos dos planos operacionais já deflagrados no passado e em execução no período orçamentário, bem como aqueles necessários detectados para o período em curso” (PADOVEZE, 2005, p. 165). Trata-se de um instrumento gerencial que envolve decisões complexas e encadeadas. As decisões de investimentos de capital são relacionadas a: compras de ativos duráveis (ativo fixo); projetos de pesquisa e desenvolvimento; atividades de expansão de capacidade fabril. “As aquisições de ativo fixo (propriedades, fábricas e equipamentos adquiridos sem intenção de venda posterior) precisam ser cuidadosamente planejadas porque de certo modo podem reduzir substancialmente as reservas de caixa” (JIAMBALVO, 2002, p. 204). O orçamento de investimentos recebe diferentes denominações: orçamento de capital, orçamento de instalações, orçamento de construção, orçamento de acréscimo de imobilizado, orçamento de ampliação de capacidade, dentre outras. O orçamento de investimento apresenta todos os gastos de capital previstos, que são aqueles efetuados para aquisição de bens (tangíveis e intangíveis) que gerarão resultados econômicos.

Orçamento de investimentos

O orçamento de investimentos de capital é elaborado após o orçamento de produção por força da relação de dependência entre eles, sendo aquele concluído após a definição das necessidades de produção (Figura 1).

Orçamento de produção

Orientação Ajustes

Orçamento de investimentos

Figura 1 – Dependência entre o orçamento de produção e de investimentos.

90 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O ativo imobilizado compreende o conjunto de bens e direitos alocados para suporte às atividades organizacionais. Esses ativos possuem longa vida útil, proporcionando benefícios duradouros. Os investimentos de capital devem ser cuidadosamente planejados e o orçamento, objeto de reavaliações constantes, pois aplicações em projetos pouco rentáveis tendem a gerar problemas de fluxo de caixa. Lembre-se: o orçamento de investimentos, pela sua própria natureza, influencia a elaboração dos orçamentos de resultado e do fluxo de caixa da organização. A perda de capacidade produtiva em decorrência de falhas no plano de investimento, ocasionando a insuficiência de ativos operacionais, revela fragilidade na condução do processo orçamentário.

Fases de elaboração e estrutura A elaboração do orçamento de investimentos pode ser conduzida por meio das seguintes etapas: Avalia-se as necessidades de investimentos com base nas orientações previstas no orçamento de produção. Vale ressaltar que a demanda por novos investimentos tem origem em diferentes áreas da empresa. Relaciona-se os investimentos necessários. Verifica-se a capacidade financeira da empresa para a realização dos investimentos e necessidade de aporte de capital (próprio e/ou de terceiros). Elabora-se projetos de investimentos. Prepara-se a primeira versão do orçamento, considerando as possibilidades de aporte avaliadas. Discussão e ajustes. Finalização do orçamento de investimentos, com definição de metas.

O preparo do orçamento de investimentos é coletivo, envolvendo os diversos setores ou departamentos. Após finalização, o documento é submetido ao comitê de orçamento para aprovação.

Orçamento de investimentos

Aprovação pelo comitê de orçamento ou responsável indicado da alta administração.

91 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Para Sanvicente e Santos (1983, p. 131) “[...] a elaboração do orçamento de capital pode ser dividida em dois estágios: a preparação de orçamentos preliminares pelos subordinados e outros níveis e a revisão dos orçamentos preliminares e preparação de um orçamento final por um comitê de orçamento de alto nível.” Segundo os autores a elaboração desse orçamento envolve: a. a geração de propostas de investimentos; b. a estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas; c. a avaliação dos fluxos de caixa; d. a escolha de projetos com base em um critério de aceitação; e. a reavaliação permanente dos projetos de investimento já aceitos e em execução. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 126)

As etapas de formalização do documento variam entre as empresas por conta das diferentes estruturas organizacionais e relações de poder. Welsch (1983, p. 232) apresenta os objetivos do orçamento de investimento: 1. Planejamento – permite o planejamento adequado de despesas de capital. 2. Coordenação – permite a coordenação adequada de despesas de capital no que diz respeito a: a. Necessidades de financiamento – exigências de caixa e recursos financeiros. b. Investimento total em operações. c. Vendas em potencial. d. Lucros em potencial. e. Retorno sobre o investimento. f. Posição financeira da empresa. 3. Controle – permite o controle de (1) numerosos investimentos de pequeno valor e (2) custos de investimentos mais importantes.

Orçamento de investimentos

A elaboração do orçamento de investimentos fortalece o controle financeiro da organização porque impõe critérios aos desembolsos associados aos investimentos de capital, ajustando-os à condição financeira da entidade. Decisões inadequadas nessa área podem afetar significativamente a capacidade de pagamento e a posição estratégica da organização em seu mercado de atuação por meio de imobilizações excessivas, desnecessárias, ou até mesmo, insuficientes. O orçamento de investimentos apresenta efeitos significativos sobre a posição econômica de uma organização. Uma decisão inadequada de investimento de capital não poderá ser revertida sem que a organização sinta os efeitos sobre sua estrutura financeira.

92 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento de investimentos não é preparado isoladamente, pois afeta a elaboração de outros módulos orçamentários (de resultado e de caixa). As restrições de caixa e a saúde financeira da entidade limitam as possibilidades de financiamento de projetos de investimentos. Os planos de investimentos devem ser compatíveis com a posição de caixa e com as considerações financeiras criadas. Tanto a programação dos investimentos quanto o volume de fundos a serem aplicados em imobilizado envolvem importantes decisões em termos de política empresarial. (WELSCH, 1983, p. 233)

A utilização de recursos de terceiros para financiamento de projetos produzem encargos financeiros, afetando o resultado econômico da organização. Assim, existe uma relação muito intensa entre os orçamentos de investimento, caixa e de resultado.

Orçamento de investimentos

Orçamento de caixa

Orçamento de Resultado (despesas)

Figura 2 – Relação entre os orçamentos de investimento, de resultado e de caixa.

Ao longo da elaboração do orçamento de investimentos, deve-se buscar evitar aplicações em capacidade ociosa, excessos de investimentos e aplicações de baixo retorno (SOBANSKI, 1992). O preparo do orçamento envolve: a. a geração de propostas de investimentos; b. a estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas; c. a avaliação dos fluxos de caixa; e. a reavaliação permanente dos projetos de investimentos já aceitos e em execução. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 126)

Existem diferentes modelos de orçamento de investimentos. O modelo adotado depende das necessidades da empresa. Apresentaremos, a seguir, alguns deles.

Orçamento de investimentos

d. a escolha de projetos com base em um critério de aceitação;

93 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 1 – Modelo 1 Itens de investimento

Saldo inicial

Mês:______ Taxa de depreciação

Parcela de depreciação

Saldo final

Tabela 2 – Modelo 2 Itens de investimento

Vinculação a projeto

Saldo inicial

Mês:______ Taxa de Parcela de depreciação depreciação

Saldo final

Tabela 3 – Modelo 3 Parcela Parcela Data Data Total financiaItens de Valor do estimafinanciaestima- estima- da por Projeto investi- investi- da para da da por para do por capital capital mento mento de início término projeto próprio terceiros Tabela 4 – Modelo 4 Descrição dos itens de Projeto vinculado investimento

Valor total

Desembolso conforme cronograma

São dados relevantes para este orçamento: saldo da conta ou valor do bem quando da aquisição;

Orçamento de investimentos

parcela correspondente à depreciação e respectivas taxas; valores dos novos investimentos; programação financeira de desembolso; vinculação a um projeto; projetos de investimentos aprovados pela cúpula diretiva. A elaboração do orçamento de investimento deve ser feita com a assistência da alta administração em face do alcance das decisões relacionadas.

94 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Políticas de investimentos de capital As políticas de investimentos de capital norteiam o preparo do orçamento de capital, pois estas refletem os planos e objetivos de longo prazo. Essas políticas são geralmente comunicadas por meio de comunicações internas, as quais instruem os departamentos quanto à orientação sobre decisões de investimentos.

Projetos de investimentos e critérios para avaliação Para Young (2007, p. 18): “Um projeto é um esforço temporário para alcançar alguns objetivos específicos em um tempo determinado.” Os projetos variam em tamanho, teor, propósito, duração da implementação e execução. Portanto, são exclusivos em relação ao conteúdo. O projeto dá estrutura e fundamento à ideia. Ao se elaborar um projeto, independente da natureza, são levantadas e dimensionadas todas as implicações atreladas a sua realização (favoráveis ou desfavoráveis). Assim, um projeto envolve diferentes fatores: econômicos, socioculturais e até políticos. Para uma organização, o investimento de capital visa gerar fluxos futuros de benefícios. Em geral, ao optar por um investimento almeja-se que esse fluxo futuro de benefícios seja traduzido em recursos financeiros que rentabilizem o projeto. Os investimentos de capital devem ser avaliados considerando-se os efeitos operacionais, econômicos e a disponibilidade financeira da entidade para consecução do projeto. Para que sua viabilidade seja avaliada, o projeto deve conter as justificativas financeiras, estratégicas e tecnológicas para que o investimento seja realizado.

Qualquer que seja a natureza do projeto, seu preparo requer planejamento e organização. O planejamento organiza as ideias e estrutura uma sequência lógica de ações, respondendo às seguintes questões: Quais ações devem ser executadas para alcance dos objetivos?

Orçamento de investimentos

A preparação de um projeto de investimentos de capital estima aplicações, receitas, custos operacionais e administrativos atrelados à geração dessas receitas.

95 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quem será o responsável pela execução dessas ações? Quem patrocinará o projeto? Quais os recursos necessários (monetários e não monetários)? Quais as formas disponíveis para financiamento? No caso específico de projetos de investimentos deve-se verificar ainda o retorno esperado com a execução do projeto e sua viabilidade efetiva. O planejamento do projeto é executado para: identificar tudo o que precisa ser feito; reduzir os riscos e as incertezas ao mínimo; estabelecer padrões de desempenho; oferecer uma base estruturada para a execução do trabalho; estabelecer procedimentos para o controle eficaz do trabalho; obter os resultados exigidos em um tempo mínimo. (YOUNG, 2007, p. 106-107)

O êxito de um projeto depende da articulação de ações, alinhamento de objetivos e controle de riscos. Um projeto de investimentos de capital consiste em um conjunto de informações que apresentam informações técnicas, financeiras e simulações de alternativas decisórias para testar sua viabilidade. Existem diferentes modelos de projetos de investimentos, mas algumas informações são fundamentais. Título do projeto. Informações institucionais1: principais áreas de atuação da empresa;

Orçamento de investimentos

core business; competências; missão, crenças, valores e visão; histórico institucional. 1

Na hipótese de o projeto ser apresentado externamente à organização.

96 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Descrição do projeto. Objetivo geral. Objetivos específicos. Justificativa (econômica, estratégica, tecnológica, operacional). Posicionamento no ranking setorial. Perspectiva de mercado. Faturamento consolidado dos últimos três anos (no caso de grupo empresarial). Participação da empresa proponente do projeto. Grau de comprometimento do faturamento consolidado com o aporte de capital. Itens e natureza de investimentos. Situação financeira da entidade. Fontes de financiamento (capital próprio ou de terceiros). Linhas de créditos disponíveis e compatíveis. Programação financeira. Cronograma operacional. Tempo de retorno previsto (payback). Riscos. Posição de viabilidade. Marco de referência ou padrões de desempenho esperados (projetados) para acompanhamento do progresso na execução.

Uma tarefa corresponde a uma parte do trabalho executada geralmente por uma pessoa. Uma atividade compreende um conjunto de tarefas executadas por pessoas diferentes, as quais podem ser simultâneas ou em série.

Orçamento de investimentos

Tarefas e atividades.

97 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Projeto Atividade Tarefas

Figura 3 – Significado das palavras atividade e tarefas.

Welsch (1983, p. 236) afirma que a avaliação de projetos de investimentos deve basear-se nas seguintes linhas de análise: 1. Descrição do projeto. 2. Motivos para recomendação. 3. Levantamento de dados. 4. Vantagens e desvantagens do projeto. 5. Avaliação do valor do investimento. 6. Especificação das exigências financeiras. 7. Datas prováveis de início e conclusão. 8. Planos de coordenação de projeto com os objetivos e potencialidade da empresa, a curto e a longo prazo.

O projeto de investimentos de capital é composto ainda por descrições, quadros, tabelas e gráficos ilustrando as informações necessárias à sua compreensão. Apresentamos na sequência alguns exemplos de quadros de informação. Quadro 1 – Dados institucionais Título do projeto

Orçamento de investimentos

Dados institucionais Denominação

Razão social

Capital social

Distribuição das quotas

Forma jurídica

Controle acionário

Endereço postal

Home page / Endereço eletrônico

Sede e foro Missão Visão

98 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Título do projeto Dados institucionais Crenças e valores Breve histórico institucional Posicionamento no ranking setorial Representante legal

Quadro 2 – Dados específicos do projeto Descrição do projeto Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Vinculação estratégica Itens de investimento Relação de itens nacionais a serem adquiridos Número de ordem

Quantidade

Descrição

Prováveis fornecedores

Custo unitário (média)

Outros custos associados à aquisição

Total

Outros custos associados à aquisição (US$)

Total

Relação de itens importados a serem adquiridos Número de ordem

Quantidade

Descrição

Prováveis fornecedores e Custo país de origem unitário (US$)

Quadro 4 – Impacto mercadológico do projeto (dados projetados) Mercado interno Volume

Vendas (receita bruta ou líquida)

Mercado externo Volume

Venda (receita bruta ou líquida)

Total

Orçamento de investimentos

Um projeto de investimento de capital deve ser respaldado no desempenho dos mercados interno e externo. Assim, apresentar aspectos associados ao comportamento do público-alvo, peculiaridades do mercado, oferta dos produtos, canais de distribuição e impacto da marca tornam-se elementos de fundamentação importantes.

99 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quadro 5 – Faturamento consolidado nos últimos três anos Empresas membros do grupo econômico

Faturamento

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Média

Participação relativa (%)

Quadro 6 – Faturamento consolidado nos próximos três anos Empresas membros do grupo econômico

Faturamento

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Média

Participação relativa (%)

Os projetos de investimentos de capital devem especificar os itens de investimento financiáveis (usos) e as formas de financiamento (fontes). Quadro 7 – Fontes e usos Descrição

Realizado

A realizar

Total do projeto

Percentual

USOS Estudos e projetos Móveis e utensílios Máquinas e equipamentos Instalações Despesas de importação etc. FONTES Recursos próprios Recursos de terceiros Linhas de crédito

Tarefas

Atividades

Orçamento de investimentos

Quadro 8 – Cronograma de atividades Período

Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Com base nas orientações apresentadas, a alta administração pode legitimar ou condenar um projeto de investimentos. Os projetos contemplam ainda o número de colaboradores, estratégias de investimentos adotadas (fusões, incorporações, aquisições e joint ventures) e montante dos investimentos realizados nos últimos anos. É igualmente imprescindível descrever aspectos técnicos acerca da capacidade de produção (atual, futura e variação percentual), indicadores de produtividade (produção/hora, produção/colaborador etc.). A relação de quadros apresentada não é exaustiva. São objetivos dos projetos de investimentos de capital: descrever minuciosamente o teor do projeto conforme o tipo (implantação, ampliação, reestruturação etc.); apresentar as justificativas e consequências do projeto no contexto operacional (impacto socioeconômico); sinalizar a rentabilidade do projeto e sua sustentabilidade; explicitar aspectos técnicos e mercadológicos. Como se vê, a decisão de adquirir máquinas, equipamentos e realizar outros investimentos de capital requer cuidadosa análise. Trata-se de uma decisão complexa, especialmente se envolver aporte de capital externo. Nessa hipótese a empresa deverá formatar o projeto conforme orientação da instituição financeira a qual o projeto será submetido. O contexto das aquisições dessa natureza é bastante amplo. No caso de equipamentos importados, por exemplo, o projetista deverá apresentar memória de cálculo. Quadro 9 – Precificação de importados23 Preço FOB2 (+) Fretes e seguros (+) Imposto de importação e tarifas aduaneiras (+) IPI e ICMS = Preço do produto 2 FOB: condição de venda utilizada em operações de importação e exportação, em que o vendedor se compromete a entregar a mercadoria a bordo do navio no país de origem, arcando com todas as despesas até esse momento. 3 CIF: condição de venda em que o vendedor entrega a mercadoria a bordo do navio no país de origem, com todas as despesas pagas, incluindo o frete e o seguro da carga.

Orçamento de investimentos

= Preço CIF3

101 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Os projetos de investimento devem apresentar sentido econômico, operacional e social. Os impactos do projeto (socioeconômico, ambiental e financeiro) devem ser detalhadamente apresentados. A natureza da informação apresentada ressalta a importância de se colocar a avaliação de projetos como critério decisório. As motivações para elaboração de projetos são variadas. Os investimentos de capital estão relacionados à estratégia da organização, comprometem grande volume de recursos por um período significativo e envolvem dose expressiva de incerteza em face do prazo de realização dos projetos. Os caminhos para a elaboração dos projetos são variados. Existem diferentes propostas de roteiros, a depender das especificidades do projeto (técnicas), do programa de crédito (linhas, incentivos disponíveis etc.) e finalidades do projeto (criar, expandir, realocar, incorporar, modernizar). Quando da elaboração, os aspectos a serem examinados são: (1) administrativos; (2) legais; (3) contábeis; (4) mercado; (5) tamanho; (6) localização; (7) arquitetura; (8) engenharia; (9) investimentos; (10) financiamento; (11) receitas; (12) custos; (13) fluxo de caixa; e (14) cronograma físico-financeiro. (BRITO, 2003, p. 20)

Os critérios de avaliação são variados e muitas vezes envolvem diferentes motivações. Quanto mais analíticos os projetos, tanto melhor para sua execução, acompanhamento e controle. Os projetos analíticos apresentam número maior de detalhes e atividades, identificando-se os responsáveis pela coordenação de cada atividade e pela realização de cada tarefa. Em geral, são avaliados os seguintes fatores:

Orçamento de investimentos

esforço financeiro necessário; impacto sobre as finanças da empresa; benefícios operacionais potenciais; implicações de ordem social e estratégica; tempo de retorno previsto (payback); cronograma financeiro de desembolso; impacto sobre a situação financeira, considerando diferentes contextos.

102 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

É desejável que o preparo do orçamento de investimento seja norteado por políticas de investimentos de capital, assim como é fundamental a criação de padrões ou critérios para avaliação dos investimentos, refletindo as intenções de médio e curto prazo.

Decisões de investimentos de capital A geração de lucros depende da eficácia da alocação de recursos e sua produtividade no contexto operacional, o que ressalta a importância da decisão dos investimentos de capital. “A lucratividade futura da empresa depende de dois fatores: primeiro, manter e ampliar sua estrutura de ativos e, segundo, desenvolver uma estratégia de sucesso para essa estrutura” (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 88). São as iniciativas de investimentos em ativos que dão forma ao orçamento de capital e definem a forma de financiamento desses ativos.

Métodos de avaliação de investimentos de capital Os métodos mais empregados para avaliar projetos de investimentos são apresentados a seguir. Método payback. Método da taxa contábil de retorno. Método do fluxo de caixa descontado nas formas: Valor Presente Líquido (VPL); Taxa Interna de Retorno (TIR).

Método payback

O indicador payback é calculado como segue: Payback (anos) = Desembolsos previstos no projeto / Entradas de caixa

Orçamento de investimentos

Esse método estima o tempo necessário para que os desembolsos de caixa associados ao projeto de investimentos sejam compensados pelos ingressos de caixa (também associados ao projeto).

103 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Exemplo: A administração da Cia. Alfa está considerando a possibilidade de aprovar um projeto de investimentos baseando-se nos seguintes dados: Descrição

Valor ($)

Desembolso de caixa associado ao projeto Ingresso de caixa previsto Payback

100.000,00 20.000,00 ?

Cálculo: Payback = 100.000,00/20.000,00 = 5 anos Considerando os dados apresentados, os desembolsos serão pagos pelos fluxos de caixa esperados em cinco anos. O método payback é simples e objetivo, todavia apresenta limitações relevantes: 1. Dá mais importância ao período de retorno do que à vida útil do investimento e ignora os fluxos de caixa depois do período de payback. Assim, sua ênfase é no ponto de equilíbrio ao invés de na lucratividade. 2. Ignora o tempo em que os fluxos líquidos de caixa são conseguidos e qualquer padrão de tempo nos desembolsos de caixa. Qualquer valor de remuneração é também ignorado. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 92)

A principal limitação é a complexidade da decisão de investimento que necessariamente deve contemplar as variáveis de influência do projeto. O tempo não é a única variável do projeto a ser avaliada, aliás, a própria estrutura do projeto já comunica isso. O payback é uma medida aproximada de tempo de retorno que é vulnerável à influência de diferentes fatores, internos e externos à organização.

Orçamento de investimentos

O payback é usado em situações de aceitar-rejeitar o projeto com o seguinte critério de decisão: se o período de payback for menor que o período de payback máximo aceitável, aceita-se o projeto; se o período de payback for maior que o período de payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto. (GUIMARÃES, 2005, p. 21)

A medida pode ainda ser calculada pela relação entre desembolso inicial e retorno esperado por ano, ou ainda pela razão entre 100% e a taxa interna de retorno (VASCONCELOS, 2005). 1.ª Fórmula Payback = Desembolso Inicial / Retorno esperado por ano

104 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Se, por exemplo, um determinado investimento requer um desembolso inicial de $300.000,00, mas promete um retorno estimado de $50.000,00 por ano, seu payback será de seis anos. 2.ª Fórmula Payback = 100% / Taxa Interna de Retorno Se, por exemplo, um investimento de capital apresenta uma Taxa Interna de Retorno de 10%, seu payback será de 10 anos. O método considera que os fluxos de caixa terão o mesmo valor ao longo dos anos, o que torna a análise estática. O método payback apresenta as seguintes vantagens: imprime facilidade para o cálculo e interpretação da medida. Quanto menor o prazo de recuperação, melhor o projeto; serve de referência para a análise de risco de projetos. Quanto maior o período de retorno maior tende a ser o risco; atende bem como parâmetro para análise de liquidez, pois quanto maior o tempo de recuperação dos recursos aplicados, maior tende a ser a liquidez do projeto. Como desvantagens, apontamos o fato de não considerar o valor do dinheiro no tempo, não contemplar em sua interpretação a rentabilidade do investimento e os fluxos de caixa após o período de payback. Apesar das limitações, o payback é uma medida muito popular pela simplicidade de cálculo e pela perspectiva que comunica (tempo para recuperação de investimentos), mas advertimos que o método deve ser empregado apenas como recurso complementar de avaliação de projetos.

Esse método também é caracterizado pela simplicidade. Sua aplicação requer o cálculo da taxa contábil de retorno: Taxa contábil de retorno =

(Média anual de ingressos líquido de caixa – Depreciação) Desembolso líquido de investimentos

x 100

Orçamento de investimentos

Taxa contábil de retorno

105 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A medida expressa a estimativa de ingressos de caixa associados ao projeto de investimento em análise e os desembolsos relacionados. Exemplo: A Cia. Fictícia apresentou os seguintes dados de projeto: Descrição

Valores

Média anual de ingressos líquidos de caixa

$40.000,00

Depreciação

$10.000,00

Desembolso líquido do investimento Taxa contábil de retorno

$150.000,00 20%

Cálculo: Taxa contábil de retorno = (40.000,00 – 10.000,00) x 100 / 150.000,00 = 20% Para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 93): “Este método de avaliar projetos de investimentos contorna as desvantagens do método de payback, pois tenta calcular a lucratividade dos vários projetos em estudo. Sua maior desvantagem é que não considera as mudanças de valor do dinheiro no tempo”.

Fluxo de caixa descontado Como se vê, os métodos apresentados anteriormente apresentam restrições de aplicação e podem gerar resultados enganosos. O método de fluxo de caixa é muito aplicado e reconhecido, pois considera o valor do dinheiro no tempo. Em termos simples, o método do fluxo de caixa descontado tenta avaliar uma proposta de investimento pela comparação dos fluxos líquidos de caixa que serão ganhos durante a vida do investimento em seus valores presentes, em conformidade com os valores dos fundos que precisam ser investidos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 94)

Orçamento de investimentos

Valor Presente Líquido (VPL) O método baseia-se em uma taxa referência de retorno (mínima exigida), geralmente a média do custo de capital. A aplicação do método consiste em trazer os fluxos futuros de caixa decorrentes do projeto para o valor presente. O cálculo é feito como segue: Y < F1 / (1+i) + F2 / (1+i)2 + F3 / (1+i)3 + (...) + Fn / (1+i)n

106 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Onde: F = fluxos líquidos de caixa por ano; i = custo de capital; n = tempo de vida útil esperado para o projeto; Y = fluxo estimado de caixa no período considerado. Se Y é maior que o investimento (desembolso) previsto no projeto, deve-se aceitar a proposta de investimento; do contrário, deve-se rejeitá-la. Esta é a regra de decisão. Exemplo: A Cia. Delta está avaliando um projeto cuja duração é de quatro anos. Estima-se uma entrada líquida de caixa de $100.000,00. O desembolso relacionado ao investimento é de $600.000,00 e a taxa de retorno é de 12%. Cálculo: Fluxo estimado de caixa (Y) = 100.000,00 / (1+0,12) + 100.000,00 / (1+0,12)2 + 100.000,00 / (1+0,12)3 + 100.000,00 / (1+0,12)4 Fluxo estimado de caixa (Y) = $303.734,93. Nesse exemplo, deve-se rejeitar o projeto porque Y, fluxo de caixa projetado é inferior ao investimento previsto no projeto.

Taxa Interna de Retorno (TIR) Essa variação do método de fluxo de caixa descontado demanda o cálculo da taxa que será usada no processo de desconto. Fluxo estimado de caixa (Y) = F1 / (1+r) + F2 / (1+r)2 + F3 / (1+r)3 + (...) + Fn / (1+r)n Onde:

r = taxa de desconto; n = tempo de vida útil esperado para o projeto; Y = custo inicial do projeto; i = taxa de retorno almejada, também conhecida como taxa de atratividade.

Orçamento de investimentos

F = fluxos líquidos de caixa por ano;

107 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“A Taxa Interna de Retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente dos ingressos de recursos ao investimento inicial do projeto. Em outras palavras, é a taxa de desconto que zera o VPL” (GUIMARÃES, 2005, p. 32). A regra de decisão é simples: se TIR for superior ao custo de capital, aceita-se o projeto; se for menor, deve-se rejeitá-lo.

Texto complementar

Orçamento de capital (VASCONCELOS, 2008d)

Os ativos de capital correspondem aos ativos de longo prazo. A aquisição destes ativos compromete recursos da entidade por um prazo significativo. Os custos comprometidos, associados aos ativos de longo prazo, geram riscos para uma empresa, pois esses custos permanecem, mesmo depois que aqueles ativos deixam de gerar resultados para ela. Nesse sentido, os ativos de longo prazo reduzem a flexibilidade de uma empresa. Dessa forma, as empresas abordam os investimentos de longo prazo com considerável cuidado. (ATKINSON et al., 2008, p. 522)

Em função do potencial estratégico desses ativos, seu orçamento deve ser elaborado de forma criteriosa. Os ativos de longo prazo podem conduzir ao equilíbrio, excesso ou insuficiência da capacidade produtiva.

Orçamento de investimentos

As decisões relacionadas aos modelos de orçamento de capital são baseadas em estimativas oriundas de estudos de viabilidade de projetos. A compra de um equipamento vinculado a um projeto deve ser justificada. O orçamento de capital prevê os benefícios relativos à aquisição. Essas aplicações envolvem imobilizações de grande volume de recursos. Como se baseiam em estimativas, são suscetíveis a erros (diferenças entre o real e o orçado). Os projetos de investimentos contêm os seguintes elementos: descrição do projeto; objetivo;

108 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

justificativa; estudo de viabilidade; cronograma: físico; financeiro: exigências financeiras. O orçamento de capital é fruto de projetos de longo prazo, formalizados ou não. Por esta razão, é condição essencial para sua elaboração a aplicação preliminar das técnicas de análise de investimento, atenção ao planejamento da entidade e suas políticas. O orçamento de capital, na verdade, promove uma comparação entre os investimentos e os benefícios desses ativos de capital (ou de longo prazo). O orçamento de capital compreende itens como máquinas, equipamentos, instalações, imóveis, dentre outros, destinados a atender o nível de atividades. Relaciona-se à capacidade produtiva. Contemplam as expectativas da gerência em relação ao incremento ou diminuição das instalações, melhoramentos na planta industrial, reposição de equipamentos e outras ações. Para apuração das variações, é fundamental que se realize uma auditoria pós-implementação da decisão prevista no orçamento de capital. Elaboração dos projetos

Estimativo de fluxo de caixa

Análise de viabilidade

Consolidação do orçamento Figura 1 – Elaboração do orçamento de capital.

Orçamento de investimentos

Aprovação

109 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A elaboração do orçamento de capital inicia a consolidação das ações de investimentos, atendendo às funções de planejamento, coordenação e controle (Tabela 1). Tabela 1 – Modelo simplificado orçamento de capital Descrição dos Vinculação investimentos a projetos

Data do início

Data Valor do término (R$)

Dispêndio do período

Ingressos do período

Os movimentos de investimentos devem ser adequados ao nível de caixa da entidade e às necessidades de capital de giro, porque não devem comprometer financeiramente o giro.

Atividades

Orçamento de investimentos

1. Defina orçamento de investimentos.

110 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2. Por que é importante que o orçamento de investimentos seja fundamentado em projetos?

3. Quais os objetivos dos projetos de investimentos?

4. Qual a utilidade gerencial do orçamento de investimentos?

Orçamento de investimentos

111 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

5. Defina projetos de investimentos.

6. Explique a relação entre o orçamento de produção e orçamento de investimentos.

Orçamento de investimentos

7. Explique a relação entre o orçamento de investimentos e os orçamentos de resultado.

112 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

8. Comente as etapas de elaboração do orçamento de investimentos.

9. Que tipo de análise envolve a avaliação de investimentos de capital?

10. A Cia. ABC está estudando a possibilidade de aquisição de algumas máquinas e equipamentos de última geração para incrementar a produtividade, sem com isso ampliar o quadro de mão de obra. Informações para análise:

Desembolso líquido de caixa Estimativa anual de economia de caixa Vida útil estimada

Valor ($) 200.000,00 50.000,00 5 anos

Com base na análise dos dados, pede-se o payback do investimento:

Orçamento de investimentos

Descrição

113 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

a) 2 b) 0,25 c) 2,5 d) 4 11. Sobre payback é correto afirmar: a) Atribui maior importância ao tempo de retorno do que à vida útil dos itens de investimento. b) Enfatiza o tempo em que os fluxos líquidos de caixa são conseguidos. c) Atribui maior importância ao valor da remuneração do projeto. d) É um método pouco utilizado em face de sua complexidade. 12. Marque a alternativa correta. a) O método payback projeta o período necessário para que os ingressos de caixa paguem os desembolsos relacionados aos investimentos. b) O orçamento de investimentos não guarda relação com questões estratégicas da organização. c) O orçamento de investimentos relaciona-se exclusivamente às questões de curto prazo. d) O orçamento de investimentos não contempla investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Orçamento de investimentos

13. É correto afirmar: a) O método da taxa média de retorno objetiva a seleção de projetos com base no tempo previsto para cobertura dos desembolsos de caixa. b) O método da taxa média de retorno objetiva a seleção de projetos com base no payback do investimento. c) O método payback atribui ênfase à liquidez do investimento. d) O método da taxa média de retorno considera exclusivamente o tempo necessário para geração de caixa, sem considerar outras variáveis de projeto.

114 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências BRITO, Paulo. Análise e Viabilidade de Projetos de Investimentos. São Paulo: Atlas, 2003. CHING, Hong Yuh. Contabilidade Gerencial: novas práticas contábeis para a gestão de negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. JIAMBALVO, James. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002. FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997. GUIMARÃES, Hélio Manoel Rosa. MAN: modelo de avaliação de negócios. Salvador, 2005. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983. SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1992. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Capital. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/artigos>.Acesso em: 01 nov. 2008d. YOUNG, Trevor L. Gestão Eficaz de Projetos. São Paulo: Clio, 2007. WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

Gabarito

2. A aquisição de investimentos de capital representa uma decisão complexa, que demanda estudo de diferentes variáveis, exigindo, portanto, um projeto. Os projetos apresentam informações sobre viabilidade e rentabilidade da operação, contribuindo para o processo de tomada de decisão.

Orçamento de investimentos

1. Documento que apresenta em detalhes os itens de investimentos previstos para implementação do planejamento da organização nos seus diferentes níveis (estratégico, tático e operacional).

115 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Segundo Welsch (1983) os objetivos do orçamento de investimentos são os seguintes. Permitir o planejamento adequado de despesas de capital. Permitir a coordenação adequada de despesas de capital no que diz respeito a: necessidades de financiamento – exigências de caixa e recursos financeiros; investimento total em operações; vendas em potencial; lucros em potencial; retorno sobre o investimento; posição financeira da empresa. Permitir o controle de investimentos de pequeno valor e de custos de investimentos mais importantes.

Tem como objetivos também: descrever detalhadamente o teor do projeto conforme sua natureza (implantação, ampliação, reestruturação etc.); apresentar as justificativas e consequências do projeto; sinalizar a rentabilidade do projeto e sua sustentabilidade;

Orçamento de investimentos

explicitar aspectos técnicos e mercadológicos, sendo necessário um profundo mapeamento de mercado. 4. O orçamento de investimentos serve de base para controle e acompanhamento da realização das atividades previstas no planejamento (nos níveis estratégico, tático ou operacional), dessa maneira os gerentes visualizam quais serão os principais investimentos que a organização se dispôs a fazer e a maneira como esses se relacionam com a estratégia da organização. 5. Documento que sistematiza iniciativas de investimento apresentando elementos como objetivos, justificativa, impactos e viabilidade.

116 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O projeto de investimento aborda aspectos técnicos, operacionais, financeiros e tecnológicos. Trata-se de um importante elemento do processo decisório, pois apresenta informações sobre o retorno esperado com a execução de dado projeto e sua viabilidade efetiva, possibilitando que os gestores possam tomar decisões mais acertadas sobre em qual projeto investir.

6. Ao longo da elaboração do orçamento de produção são apontadas as necessidades de investimentos para aumento da produtividade que deverão ter seu aporte de capital explicitado no orçamento de investimentos, desta forma, o orçamento de produção orienta a definição dos itens de investimento de capital. 7. O processo de aquisição de investimentos envolve despesas de capital que impactarão diretamente nos resultados apresentados pela empresa. 8. Avaliação das necessidades de investimentos com base nas orientações previstas no orçamento de produção. Vale ressaltar que a demanda por novos investimentos tem origem em diferentes áreas da empresa. Avaliar as necessidades de investimentos significa consultar as áreas organizacionais e verificar as carências, considerando a estratégia de investimentos da entidade. Relação dos investimentos necessários. Trata-se da etapa de sistematização dos dados coletados na etapa anterior. Verificação da capacidade financeira da empresa para a realização dos investimentos e necessidade de aporte de capital (próprio e/ou de terceiros). Essa etapa consiste em analisar financeiramente os dados constantes nas demonstrações contábeis e relatórios gerenciais de desempenho.

Preparação da primeira versão do orçamento, considerando as possibilidades de aporte avaliadas. Esse documento não é definitivo porque será posteriormente analisado e ajustado. Essa versão contém elementos levantados nas etapas anteriores.

Orçamento de investimentos

Elaboração dos projetos de investimentos. O grau de complexidade do projeto varia e depende significativamente das formas de financiamento escolhidas. Essa etapa consiste na estruturação do projeto: elaboração de justificativas, descrições técnicas etc.

117 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Discussão e ajustes. É uma etapa de consolidação. Os ajustes são consequências do processo de revisão e novas considerações. Finalização do orçamento de investimentos, com definição de metas. As metas quantificam os objetivos de investimentos. Aprovação pelo comitê de orçamento ou responsável indicado. O orçamento é legitimado pela aprovação do orçamento. Essa sequência de fases pode variar entre as organizações. 9. A aprovação desse tipo de investimento demanda análise da lucratividade do projeto, projeção de ingresso de caixa, tempo previsto para retorno e viabilidade operacional. 10. D

Solução:

Payback = 50.000,00 / 200.000,00 = 4 anos.

11. A 12. A

Orçamento de investimentos

13. C

118 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de resultado Considerações gerais O orçamento de resultado é um documento em que são projetados os comportamentos das contas de resultado – receitas, despesas e custos – com base nas orientações dos orçamentos de produção e investimentos. Entende-se por receitas o ingresso de recursos na entidade, originadas geralmente de suas atividades normais. Difere do conceito de ganho porque enquanto a geração de receita pressupõe esforço, o ganho consiste na obtenção de recursos sem que se verifique esforço por parte da empresa. As contas de receita são aquelas que têm como contrapartida o acréscimo de ativos, dinheiro ou direitos (valores a receber). Entende-se por despesa o consumo de recursos ou utilização de serviços que contribuam direta ou indiretamente para a formação de receita. Entende-se por custo o consumo de recursos ou utilização de serviços associados ao processo produtivo da entidade. Tanto a despesa como os custos representam gastos para a empresa. Gasto Esforço que implica no aumento do passivo ou diminuição de ativos.

Despesas

Custos

Figura 1 – Custos e despesas.

Os orçamentos de receita, despesa e custo representam orçamentos de resultado, fundamentais para o controle efetivo de caixa (ingressos e saídas), conforme figura 2.

121 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de resultado

Orçamento de despesas administrativas

Orçamento de despesas de vendas

Orçamento de despesas financeiras

Orçamento de receitas financeiras

Orçamento de vendas Figura 2 – Composição do orçamento de resultado.

O orçamento de despesas de vendas é uma modalidade de orçamento de resultado. Apresentaremos neste capítulo os orçamentos de despesas operacionais (despesas administrativas, de vendas e financeiras) e receita financeira. Despesas operacionais são aquelas decorrentes do curso normal das atividades da empresa.

Fases de elaboração do orçamento de despesas operacionais A projeção de gastos (especificamente, as despesas) reporta as expectativas da administração em relação ao sacrifício de valores que a empresa arcará para produzir receitas.

Orçamento de resultado

A elaboração do orçamento de despesas operacionais pode ser conduzida como segue. Fase 1 – identificação e relação das despesas mais frequentes, bem como do comportamento esperado para os itens de despesa. (Fase diagnóstica). Fase 2 – estudo pormenorizado das despesas mais significativas. (Fase diagnóstica). Fase 3 – análise dos dados históricos e busca por um padrão de comportamento, que possa ser traduzido em termos percentuais (indicador de tendên-

122 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

cia). Esse estudo pode ser suportado pela aplicação de métodos estatísticos, a exemplo da regressão linear. (Fase diagnóstica). Fase 4 – confronto do estudo feito na fase anterior com as orientações dos orçamentos de vendas, produção e investimentos (impacto dos planos sobre o resultado econômico da empresa). (Fase diagnóstica). Fase 5 – planejamento da implantação do orçamento. (Fase de preparo). Fase 6 – sistematização dos dados e preparo dos suborçamentos (despesas administrativas, de vendas e financeiras). (Fase de elaboração e implantação). Fase 7 – acompanhamento, análise e ajustes orçamentários. (Fase de controle). As sete fases apresentadas são conduzidas pelos executivos das áreas e submetidas posteriormente à aprovação da direção. O roteiro de elaboração do orçamento pode variar entre as empresas. Algumas organizações conseguem traduzir os números previstos no orçamento em “dotações” e a partir delas, exercer controle sobre os gastos. Na elaboração do orçamento de despesas é fundamental verificar os seguintes pontos: premissas do planejamento organizacional; hierarquia funcional; estrutura contábil e plano de contas1; áreas de responsabilidade; zonas de controle; itens controláveis; natureza das despesas2. Tabela 1 – Modelo resumido do orçamento das despesas operacionais

1 2

Centro de custos

Categoria de despesa

Descrição

Valor (R$)

Sistema de Informações Contábil. O orçamento de despesas toma por base a natureza e comportamento típicos da despesa.

Orçamento de resultado

Área funcional

123 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

No planejamento das despesas necessárias, a preocupação maior é apresentar os itens com realismo. O orçamento de despesas operacionais serve de base para alocação de recursos e definição das dotações orçamentárias, impondo limites ao uso de recursos. A ênfase, nesta perspectiva, não é a redução, mas sim o controle e a melhor utilização dos recursos. O planejamento e o controle de despesas devem focalizar sua atenção na relação entre as despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios essenciais devem assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recursos suficientes devem ser programados para possibilitar o apoio exigido. (WELSCH, 1983, p. 172)

Reduzir as despesas de forma arbitrária, sem avaliar a necessidade e relação com a manutenção dos ativos operacionais pode comprometer o desempenho da empresa e a efetividade das ações estratégicas. O orçamento de despesas operacionais é composto por quatro categorias: despesas administrativas ou gerais, de vendas ou comerciais, tributárias e financeiras. Quando a empresa adota a prática de projetar suas despesas operacionais, além de tornar o controle mais efetivo, cria condições para o estudo e implementação de mudanças no sentido de reduzi-las. O orçamento de despesas operacionais cumpre o papel de apontar os itens que provocarão saídas de caixa, ensejando um melhor acompanhamento.

Comportamento das despesas As despesas podem ser classificadas em fixas e variáveis. As despesas fixas são marcadas pela regularidade. Contém itens que não variam dentro de determinado nível de atividade e um conjunto de condições (políticas administrativas e operacionais).

Orçamento de resultado

As despesas variáveis guardam uma relação direta com o nível de atividade da organização. Compreender a relação entre despesas e nível de atividade auxilia na elaboração do orçamento. Alguns modelos de orçamentos de despesas são categorizados em fixos e variáveis.

124 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 2 – Modelo de orçamento de despesas Discriminação

Mês 1

(...)

Mês “n”

Parcela fixa Salários e encargos Material de escritório e limpeza etc. Parcela variável Salários e encargos Campanhas promocionais

No orçamento das despesas administrativas e comerciais, as parcelas fixas são geralmente inflacionadas com base no INPC e IGP, e as variáveis, utilizando-se método estatístico em função de sua relação com as vendas (MOREIRA, 2002). Dentro desse universo de despesas algumas são mais facilmente controláveis que outras. As despesas facilmente controláveis são aquelas sujeitas ou subordinadas à autoridade e decisão do gestor, contrariamente às despesas de difícil controle, que se subordinam a fatores externos. Classificar as despesas em controláveis e não-controláveis requer cuidado, pois a perspectiva de controle deve ser avaliada dentro de um contexto muito bem definido de tempo e responsabilidade. Por exemplo, algumas despesas são controladas por níveis hierarquicamente superiores (contexto de autoridade), sendo, portanto, não controláveis para os níveis hierárquicos subordinados. Agora, se formos considerar a organização como um todo podemos considerá-las como controláveis. O conceito de controlabilidade é relativo e contextual, pois despesas podem ser controláveis em um determinado nível e não controláveis em outro, ou ainda, controláveis em um período e não controláveis em outro (contexto de tempo). As despesas de depreciação, por exemplo, não são controláveis a curto prazo, mas podem ser controladas por meio das decisões relacionadas a investimentos.

Orçamento de despesas administrativas Orçamento de resultado

As despesas administrativas compreendem gastos com pessoal, material de escritório, energia elétrica da área administrativa, honorários da diretoria etc. São despesas de natureza fixa e/ou frequente.

125 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Apesar da natureza fixa, as despesas administrativas podem ser controladas por meio de políticas adequadas e decisões fundamentadas. Um exemplo comum são os gastos com pessoal, que se atrelados a sólidas políticas de gestão de pessoas e planos de cargos e salários podem ser mantidos em níveis satisfatórios. Vale reforçar, porém, que sistemas de controle eficazes fundamentam-se no conceito de responsabilidade, ou seja, os orçamentos devem ser realizados para cada centro de resultado (setor, departamento, divisão). O orçamento de despesas administrativas se relaciona geralmente a gastos fixos, os quais, via de regra, não apresentarão variações significativas relativamente ao volume de atividade. As despesas administrativas dão suporte à atividade-fim da empresa. Assim, são exemplos de despesas administrativas: despesas de aluguel, gastos com condomínio, aquisição de material de limpeza e escritório (consumo imediato), despesas de comunicação, com apólice de seguros etc. O processo de elaboração desse orçamento é participativo, envolvendo os representantes das áreas funcionais (centros de custos), que apontam as suas necessidades e negociam as dotações orçamentárias. Como são despesas predominantemente fixas, a disposição dos valores se baseia no estudo de dados históricos. Eventuais excessos de despesas verificados nesse estudo são comunicados e discutidos com os representantes das áreas. Tabela 3 – Modelo simplificado de orçamento de despesas administrativas Área funcional

Centro de custos

Descrição

Valor (R$)

O orçamento de despesas administrativas contempla outros orçamentos, a exemplo do orçamento de gastos com pessoal.

Orçamento de resultado

Tabela 4 – Exemplo de orçamento de gastos com pessoal Área funcional

Centro de custos

Nome do funcionário

Matrícula

Salário-base

Adicionais

Horas-extras previstas

Encargos sociais Total FGTS

INSS patronal

126 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A aprovação do orçamento cabe à diretoria administrativa. A abordagem mais apropriada do planejamento das despesas administrativas consiste em suportá-las em programas.

Orçamento de despesas de vendas As despesas de vendas são gastos necessários para viabilização das vendas. Refletem o esforço de venda e distribuição dos produtos: gastos com pessoal (salário da equipe de vendas, comissões, encargos), com propaganda e publicidade, distribuição, viagens para divulgação, gastos com representação etc. Por esta razão, o orçamento de despesas de vendas deve tomar por base as orientações da administração em relação à promoção de vendas e publicidade. As despesas de vendas incluem todos os gastos necessários ao processo de venda, distribuição e entrega dos produtos (bens ou serviços). A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer simultaneamente com o preparo do orçamento de vendas em função de sua interdependência. O volume de despesas de vendas depende do esforço necessário para implementação dos objetivos de vendas e da estratégia de fomento comercial adotada. A elaboração conjunta dos orçamentos de receitas de vendas e despesas de vendas pode ser feita determinando-se, em uma fase preliminar, as vendas, e a seguir o que precisará ser feito para possibilitá-las. A fase seguinte consiste em uma análise da relação incremento de vendas/incremento de despesas de vendas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 117)

Em muitas realidades, o volume de despesa de vendas representa uma parcela expressiva das despesas operacionais. Uma estimativa de vendas errada pode onerar significativamente o resultado econômico de uma empresa, conduzindo a prejuízos. Uma estimativa de despesas pode forçar a administração a revisar seus objetivos de vendas, por força do ônus de sua implementação (Figura 3). Orçamento de resultado

127 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de vendas Comunica o esforço necessário para concretização dos objetivos

Comunica os objetivos e metas de vendas

Orçamento de despesas de vendas

Ajustes no plano de vendas Figura 3 – Relação entre orçamento de vendas e orçamento de despesas de vendas.

A elaboração do orçamento de despesas de vendas requer, muitas vezes, estudos sobre itens específicos, especialmente relacionados à logística de distribuição dos produtos. Welsch (1983, p. 185-186) aponta dois aspectos essenciais para a elaboração do orçamento de despesas de vendas:

Orçamento de resultado

1. Planejamento e coordenação – na preparação do plano geral de operações representado pelo orçamento anual, é essencial que seja alcançado um equilíbrio apropriado entre os esforços (despesas) de venda e os resultados (receitas) em termos de vendas. Este equilíbrio decorre de uma série de decisões relativas ao programa global de vendas. O programa promocional e os outros custos de venda programados devem ser compatíveis com o volume de vendas esperado. 2. Controle dos custos de venda – além das considerações de planejamento, é importante que um esforço sério seja dedicado ao controle dos custos de venda. O controle é particularmente importante porque (1) os custos de venda comumente constituem uma parcela substancial dos custos totais e (2) tanto a administração quanto o pessoal de vendas tendem a encará-los de maneira leviana e, em alguns casos, chegam a fazer gastos extravagantes. Tomem-se, por exemplo, as extravagâncias frequentes em termos de custos de atividades sociais. O controle de custos de venda envolve os mesmos princípios de controle aplicados aos custos indiretos de produção. O controle deve estar apoiado nos conceitos de (1) responsabilidade funcional e (2) objetivos de custo ou despesa.

Esse orçamento é afetado pela gestão comercial do negócio, que deve buscar equilibrar o esforço financeiro para escoar os produtos (despesas) e receitas, atentando para os pleitos exagerados de dotação orçamentária para atividades sociais, muitas vezes desnecessárias. O orçamento de despesa de vendas apoia-se no programa promocional da entidade, que deve ser cuidadosamente elaborado em face de sua importância estratégica.

128 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Recomenda-se que o esforço de vendas seja estimado considerando as estratégias de vendas, objetivos decorrentes e metas de vendas. Quais os gastos essenciais à implementação das estratégias de vendas? O que é necessário para promover o produto? E distribuí-lo? Não é adequado, na elaboração deste orçamento, tomar por base apenas a informação “quantidade estimada de vendas”. Existe um contexto muito mais amplo a ser considerado (Figura 4). Orçamento de vendas

Plano de promoção Orçamento de despesas de vendas Avaliação da estrutura logística

Informações adicionais (custos de aquisição, reajustes, inflação etc.) Figura 4 – Elementos relevantes para preparo do orçamento de vendas.

Aplicar percentuais sobre o volume de vendas ou qualquer outro parâmetro também não é adequado. A prática utilizada por algumas empresas de começar por uma projeção de vendas e depois orçar uma porcentagem fixa dessas vendas como despesas gerais, outra porcentagem fixa para as despesas de campo e ainda outra porcentagem fixa para despesas de publicidade representa uma abordagem negativa a um problema sério de planejamento. (WELSCH, 1983, p. 186)

Os gerentes devem orientar-se pelas premissas do planejamento que são determinadas pela cúpula diretiva. As propostas de orçamento de despesas de vendas

Orçamento de resultado

A elaboração do orçamento deve ter origem em estudos sistemáticos baseados no histórico de despesas, perspectivas do negócio, orçamento de vendas, avaliação de estrutura, planos promocionais, considerando ainda o impacto de variáveis conjunturais. O preparo do documento cabe ao executivo da área comercial.

129 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

devem ser preparadas pelos gerentes dos centros de responsabilidades e submetidas, para análise, aprovação e consolidação pela direção. Após aprovação do orçamento de despesas deve-se avaliar o impacto sobre o fluxo de caixa e rotinas de controle. Quais as saídas de caixa previstas? Qual o cronograma de desembolsos? De que maneira o controle será efetivado? Os modelos de orçamento podem variar conforme os objetivos gerenciais. Recomenda-se o maior número de detalhes possível, considerando a materialidade dos saldos (representatividade), porque embora os modelos sintéticos sejam admissíveis, dificultam o processo de controle. As informações podem ser segregadas em duas modalidades: despesas do escritório central (comercial) e despesas de campo (WELSCH, 1983). Os dados podem ser dispostos por período (meses, trimestre, semestre etc.), por produto, por unidade de resultado, por área geográfica ou uma combinação destes itens, o que torna a peça mais interessante do ponto de vista gerencial, porque enseja uma articulação melhor de informações. Tabela 5 – Modelo 1 de orçamento de despesas de vendas Unidade de resultado

Área de responsabilidade

Itens de despesa

Total

Rateio entre os produtos

Tabela 6 – Modelo 2 de orçamento de despesas de vendas Unidade de resultado

Área de responsabilidade

Itens de despesa

Distribuição entre os períodos Jan.

Fev.

(...)

Dez.

Orçamento de resultado

A aprovação do orçamento cabe à diretoria comercial.

Orçamentos de despesas e receitas financeiras Orçamento de despesas financeiras É um orçamento importante porque mostra o impacto do aporte de capital externo (empréstimos e financiamentos) e descontos concedidos sobre o resultado econômico da empresa.

130 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 7 – Modelo de orçamento de despesas financeiras Itens de despesa

Operação vinculada

Distribuição entre os períodos Jan.

Fev.

(...)

Dez.

Orçamento de receitas financeiras O orçamento de receitas financeiras reporta os resultados esperados decorrentes das operações financeiras da empresa (investimentos no mercado financeiro). Tabela 8 – Modelo de orçamento de receitas financeiras Itens de receita Valor principal

Juros períodos

Operação vinculada Jan.

Fev.

(...)

Dez.

Fases de elaboração do orçamento de receitas financeiras A elaboração do orçamento de receitas financeiras pode ser conduzida como segue. Fase 1 – levantamento acerca dos investimentos da empresa no mercado financeiro. Fase 2 – verificação dos contratos e análise das operações. Fase 3 – mapeamento e projeção com base nos dados obtidos na fase anterior.

Conclusão O orçamento de resultado apresenta o ônus necessário das ações propostas em planejamento.

Orçamento de resultado

O orçamento de resultado é fundamental para a efetividade do planejamento financeiro de uma organização porque é decorrência da estruturação de objetivos e ações, com vistas a viabilizar os objetivos da entidade.

131 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As fases de elaboração dos orçamentos devem ser avaliadas numa perspectiva mais ampla, pois se enquadram em quatro momentos: diagnóstico das necessidades, planejamento da implantação do orçamento, implantação e análise/ajustes.

Texto complementar

Planejamento financeiro e o processo orçamentário (VASCONCELOS, 2008e)

O planejamento financeiro é produto da estruturação de ações e recursos financeiros com propósito de viabilizar projetos gerenciais e de investimentos (de curto, médio ou longo prazo). São elementos do planejamento financeiro: objetivos, metas (objetivos quantificados), ações, esforço financeiro necessário e resultados esperados. É por meio desse planejamento que se poderá selecionar e viabilizar as medidas que deverão ser implementadas a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcançados, tornando o futuro desejado uma realidade. Nesse contexto, o processo orçamentário é de fundamental importância porque traduz os objetivos da organização em expectativas.

Orçamento de resultado

O processo orçamentário consiste no conjunto de etapas necessárias à elaboração do orçamento: da implementação ao acompanhamento. Como processo (e não um produto acabado), corresponde a uma sequência de ações encadeadas, que envolve o planejamento do orçamento, análise dos objetivos organizacionais, determinação de padrões para desempenho (condizentes com a capacidade da empresa) e envolvimento coletivo. Assim, o orçamento pode ser entendido como uma extensão necessária do planejamento organizacional na medida em que o quantifica tornando as expectativas mensuráveis. O orçamento nada mais é do que um plano financeiro que determina, de forma mais fiel possível, o esforço financeiro das ações rumo à consecução dos objetivos organizacionais. O processo orçamentário pode ser dividido em quatro fases:

132 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Fase 1 – diagnóstico das necessidades específicas de cada área da organização. É a fase de releitura do planejamento, em que aspectos técnicos, operacionais e estratégicos são discutidos e analisados criteriosamente. Fase 2 – planejamento da implantação do orçamento, ou seja, organização dos recursos necessários à elaboração do orçamento empresarial. Fase 3 – elaboração, implantação do orçamento e promoção do teste piloto. Fase 4 – crítica, acompanhamento do processo e ajustes. O número de fases é em função da maneira como a empresa organiza seu processo orçamentário. Os roteiros de preparo são variados. As organizações são livres para criar seu modelo. Os orçamentos se baseiam em estimativas, presunções e expectativas, lastreadas ou não em laudos técnicos ou pesquisas de mercado. É sempre desejável e recomendável que se baseie em uma rigorosa base técnica (suporte/fundamentação) a fim de que as previsões sejam o mais próximas possível da realidade. O estudo de orçamentos anteriores, em geral, é uma forma interessante de aprendizagem porque se baseia em experiências concretas, o que enseja a autocrítica. O orçamento empresarial possui diferentes propósitos e funções. Alinha as ações aos objetivos institucionais (função de integração); libera os recursos para as unidades de resultado na proporção adequada às suas necessidades, evitando com isso o desperdício (função de controle); serve de base de dados para pesquisas operacionais, promovendo maior produtividade e eficiência; além de estimular a autonomia gerencial no debate dos problemas organizacionais. Todavia, faz-se necessário alguns requisitos para eficácia do processo orçamentário. Vejamos alguns deles. Orçamento de resultado

Para que o processo orçamentário tenha êxito é importante pensar nas pessoas, em seu engajamento e comprometimento. O envolvimento das pessoas é um fator que contribui para o sucesso do processo orçamentário. Algumas técnicas são recomendadas, a exemplo do brainstorming e realização de workshops.

133 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O profissional responsável pela implementação orçamentária deve fazer convergir os propósitos das pessoas aos institucionais, compatibilizando interesses e diminuindo conflitos. Naturalmente remanescerão objetivos que não serão alinhados, mas que não trazem impactos negativos às partes. “Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabilidades” (PADOVEZE, 2005, p. 33). É função do controller e dos executivos de frente gerir tais conflitos. Crie um ambiente onde as pessoas se sintam à vontade para opinar e sugerir mudanças. Em algumas organizações, o orçamento é visto como uma peça cuja função exclusiva é controlar e impor limites de ação. Entretanto, a função de controle inclui necessariamente estímulo à criatividade. O controle não visa exclusivamente os pontos negativos, mas sim, igualmente aqueles pontos positivos que alavancam desempenhos favoráveis e demandam recompensas (SANVICENTE; SANTOS, 2000). Elabore um orçamento de fato realista. “Os objetivos comerciais devem levar em conta a empresa como um todo e podem ser apenas parcialmente quantificáveis. Alguns são gerais; outros refletem preocupações específicas de marketing, organizacionais ou financeiros” (BROOKSON, 2000, p. 23). Orçamentos superavaliados não desafiam apenas, desmotivam. Não prepare um documento extremamente rígido, cujo resultado inevitavelmente não será o desejado. Prepare orçamentos alcançáveis. Orçamentos irreais desviam atenção para otimização de diferenças insolúveis por força de limitações da capacidade estrutural da entidade. Questione: o que é de fato atingível?

Orçamento de resultado

Faça do orçamento um processo participativo e aberto. Conscientize os gestores e demais colaboradores acerca da importância do instrumento gerencial. Defina papéis com clareza. A definição de papéis é muito importante pois os orçamentos podem atender a diferentes funções. Quais as funções do orçamento? As pessoas na organização as conhecem?

134 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“[...] como ajudar a atingir as metas da empresa, aferir desempenhos, fornecer dados para o reconhecimento do trabalho dos gerentes e dos departamentos, e ainda motivar os funcionários”(BROOKSON, 2000, p. 20). Não “copie” orçamentos anteriores ou orçamentos de terceiros. Utilize-os como matéria-prima para estudos. A própria estrutura do documento constitui um fator de sucesso porque é o documento que comunicará o esforço do trabalho. Sugerimos que a formalização do documento obedeça à seguinte estrutura: apresentação do documento, indicando-se a relevância do instrumento gerencial para aquela entidade; módulos orçamentários (orçamento de vendas, de produção de capital, de despesas etc.); notas orçamentárias; planilhas ou quadros complementares; cronograma; anexo: organograma institucional; dados de mercado; demonstrações contábeis projetadas; revisões etc. Na elaboração do documento evite a utilização de gírias, jargões, frases complexas, expressões de difícil entendimento ou exclusivamente técnicas.

Quando o orçamento não é imposto como uma atividade anual e sim como consequência de uma construção coletiva e continuada, os resultados tendem a ser melhores.

Orçamento de resultado

As expressões técnicas são importantes, mas não as empregue sem uma explicação preliminar. Adote parágrafos curtos.

135 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Atividades 1. Conceitue orçamento de resultado.

Orçamento de resultado

2. Discorra sobre os benefícios de se preparar o orçamento de resultado.

136 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Por que o orçamento de despesa de vendas deve ser preparado simultaneamente com o orçamento de vendas?

4. Quem deve ser o responsável pela elaboração do orçamento de despesa de vendas?

Orçamento de resultado

137 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

5. Quais as etapas de preparo do orçamento de despesas operacionais?

Orçamento de resultado

6. Comente sobre o orçamento de receitas e despesas financeiras.

138 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 2002. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Planejamento Financeiro e o Processo Orçamentário. Disponível em:<www.unidadetraining.com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008e. WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

Gabarito 1. Corresponde ao orçamento das contas de resultado (receita, despesa e custos). 2. O orçamento de resultado é importante porque promove uma ampla visão das consequências das decisões e auxilia no controle dos níveis de caixa (ingressos e desembolsos programados). 3. Porque a partir da projeção de vendas feita no orçamento de vendas será possível definir todo o esforço de vendas necessário, como gastos com publicidade, vendedores etc. 4. O executivo da área comercial. 5. Fase 1 – identificação e relação das despesas mais frequentes. Fase 2 – estudo pormenorizado das despesas mais representativas.

Fase 3 – avaliação dos dados históricos e busca por um padrão de comportamento que possa ser traduzido em termos percentuais. Busca por indicadores de tendência. Esse processo pode ser suportado pela aplicação de métodos estatísticos, a exemplo da regressão linear.

Orçamento de resultado

139 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Fase 4 – confronto do estudo feito na fase anterior com as orientações dos orçamentos de vendas, produção e investimentos (impacto dos planos sobre o resultado econômico da empresa).

Fase 5 – planejamento da implantação do orçamento.

Fase 6 – sistematização dos dados e preparo dos suborçamentos (despesas administrativas, de vendas e financeiras).

Fase 7 – acompanhamento, análise e ajustes orçamentários.

Orçamento de resultado

6. Os orçamentos de receitas e despesas financeiras guardam relações importantes: de investimentos e financiamento. Por exemplo, quanto mais diversificadas as aplicações da empresa no mercado de capitais, maior o nível de receitas financeiras. Quanto maior a frequência e materialidade dos financiamentos realizados com capital de terceiros (uso do capital externo), maior será o nível de despesas financeiras.

140 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de caixa Considerações gerais O orçamento de caixa prevê os ingressos e saídas de caixa e o saldo final desse fluxo. Total de ingressos – Total de desembolsos = Saldo líquido O orçamento de caixa é conhecido também como fluxo de caixa. “O fluxo de caixa é um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à frente” (SANTOS, 2001, p. 57). O “caixa”, que consiste em recursos livres para movimentação, é vital para a sobrevivência das empresas. Entende-se por caixa, não exclusivamente os recursos destinados a gastos de pequena monta, mas sim todos os recursos financeiros livres para movimentação da entidade. O vocábulo CAIXA, em sentido restrito, refere-se apenas ao numerário existente nas dependências da empresa (entendendo-se como numerário o dinheiro e os cheques recebidos que estiverem liberados para depósito imediato). Nesse orçamento, porém, o vocábulo CAIXA é empregado em acepção mais ampla, abrangendo também os saldos bancários de livre movimentação, incluindo o numerário em trânsito entre diversas agências. (SOBANSKI, 1992, p. 63)

Geralmente o orçamento de caixa diz respeito ao período de um ano, mas esse período pode ser ampliado conforme as necessidades da organização. A qualidade do orçamento de caixa, no que se refere à precisão, depende dos outros orçamentos, anteriormente elaborados. A maior ou menor exatidão do orçamento de caixa será, evidentemente, função direta da exatidão dos orçamentos subjacentes e dos dados especiais que foram tomados em consideração a fim de assegurar a obtenção dos seus objetivos imediatos, quais sejam: determinar os saldos de caixa ao fim de cada período orçado; determinar com a máxima aproximação possível os valores e as datas mais prováveis em que ocorrerão os pagamentos e recebimentos do período orçado. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 110)

143 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O orçamento de caixa é, geralmente, o último módulo a ser preparado porque sobre ele convergem todas as necessidades financeiras e de viabilidade das operações e estratégias da organização. Utilizamos a expressão “geralmente” porque em alguns casos, após o orçamento de caixa prepara-se o orçamento de financiamentos para responder aos momentos em que o suprimento de caixa se fizer necessário (ingressos< desembolsos). O grau de precisão do instrumento é variável. Segundo Santos (2001, p. 60): “Para o fluxo de caixa mensal, uma variação de até 10% entre os valores previstos e realizados é considerada satisfatória. Já no caso de fluxo de caixa trimestral, semestral ou anual, uma margem de variação de até 15% é aceitável.” O próprio histórico de desempenho de caixa pode comunicar ao gestor o que é coerente ou não.

Conexão com os demais orçamentos Como o orçamento de caixa é, geralmente, o último orçamento a ser preparado, durante a sua elaboração aspectos relacionados aos outros orçamentos são analisados novamente. Na verdade, o orçamento de caixa reflete os fatos previstos nos orçamentos parciais anteriores. Reconhece-se em alguns pontos da elaboração do orçamento de caixa a necessidade de se retornar a esse ou aquele orçamento para rever a viabilidade de determinadas ações.

Orçamentos parciais

Orçamento de caixa

Orçamento global

Figura 1 – Relação entre o orçamento de caixa e demais orçamentos.

144 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O preparo do orçamento não é um processo isolado. O orçamento de caixa consolida a totalidade dos fluxos de caixa, de entrada e saída, associados às operações contempladas nos orçamentos parciais. Sua elaboração criteriosa permite antever eventuais necessidades de suprimento, gerando com isso, um intervalo de tempo para o estudo da melhor alternativa para fazê-lo (MOREIRA, 2002). “Situações como a existência de possíveis excedentes financeiros possibilitará à administração financeira dar uma destinação mais eficaz a esses recursos, assim como a escassez de caixa determinará a busca em fontes menos onerosas [...]” (ZDANOWICZ, 1995, p. 94). Essa é a maior contribuição da análise do orçamento de caixa para o processo decisório: a antecipação a prováveis cenários negativos (déficits). “Na verdade, a despeito da ordem em que se processa o desenvolvimento do orçamento global, os demais orçamentos (ou, pelo menos, a sua aprovação) dependem em larga medida do orçamento de caixa” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 111). A sequência na elaboração dos orçamentos parciais é relativa. Muitas vezes, temos que revisar orçamentos parciais já aprovados para ajustá-los às condições financeiras. Caso apareçam situações não previstas após a conclusão do orçamento de caixa, os demais orçamentos deverão necessariamente ser revisados. Por isso o orçamento global não pode ser visto como um “produto acabado”, pois está sujeito a revisões e ajustes. Os valores orçados constituem uma referência dinâmica.

Relevância do caixa e seu orçamento O orçamento de caixa tem como papel essencial orientar o gestor quanto aos ingressos previstos e saídas programadas, com vistas a conduzir a organização ao equilíbrio financeiro.

Todavia, manter caixa não está isento do custo do capital. Além disso, sob regime de aumentos constantes de preços, a manutenção de caixa gera perdas inflacionárias. Desse modo, embora se procure sempre aumentar a entrada de dinheiro, procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de caixa. (SOBANSKI, 1992, p. 63)

Orçamento de caixa

Vale ressaltar porém, que o caixa não gera lucro, mas assegura a continuidade do negócio pela viabilidade do fluxo das operações.

145 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Manter elevados saldos em caixa pode significar indecisão quanto à aplicação de recursos e ociosidade, podendo redundar em perda de oportunidades de vendas pelo fato de o giro (movimento de entrada e saída de caixa) estar descoberto. O caixa vitaliza as operações de giro, ou seja, permite que compras sejam realizadas, despesas pagas etc. O nível ótimo de caixa é função das necessidades do giro e da dinâmica financeira da empresa. Manter volume significativo de recursos em caixa não é interessante quando existem investimentos rentáveis disponíveis e quando o giro pede recursos. Deixar dinheiro “parado” quando se precisa suprir estoques para atender a demanda significa perder a oportunidade de venda. Manter recursos em caixa quando existem oportunidades de aplicações financeiras rentáveis é perder a oportunidade de ganho. As informações contempladas pelo orçamento de caixa constituem referência para o gerenciamento financeiro diário. “As necessidades de informações sobre os saldos de caixa podem ser em base diária para o gerenciamento financeiro de curto prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior” (SANTOS, 2001, p. 57). A gestão de caixa começa pelo planejamento financeiro, atividade que estuda as estimativas de caixa por um determinado período de tempo (evolução de estimativas). O planejamento financeiro é necessário para todas as empresas, independentemente de porte, natureza e da sua situação financeira. Aplica-se às empresas bem capitalizadas e àquelas em dificuldade financeira. O orçamento de caixa é um instrumento essencial para a gestão financeira das organizações.

Orçamento de caixa

Níveis de caixa e a divergência entre valores reais e orçados O nível de caixa é influenciado por inúmeras transações. O grau de controle depende de cada transação e das características do próprio giro. A controlabilidade do caixa depende da previsibilidade dos ingressos e desembolsos, da efetividade do planejamento e do acompanhamento e consecução da programação financeira.

146 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O nível ótimo de caixa depende das circunstâncias e do próprio ciclo de geração de caixa (giro). Devem ser analisados os seguintes fatores para a definição do nível ótimo de caixa: sazonalidade: para alguns negócios, existem estações bem definidas nas quais se verifica “baixo movimento” de vendas e outras, pico de vendas. Evidentemente a intensidade do fluxo de vendas afeta os parâmetros de previsão de caixa. momento ou fase da empresa: ao elaborar o orçamento de caixa, deve-se contextualizar seu momento, pois a empresa pode estar numa fase de maior sacrifício financeiro (greves, demissões etc.). Outra possibilidade é a ocorrência de problemas na cadeia logística, comprometendo, por exemplo, o fornecimento de matéria-prima. Um volume de caixa maior ou menor também é determinado pela situação de mercado da empresa. A projeção de caixa depende fortemente da atividade econômica, porte, características do processo produtivo e do ritmo do próprio giro. A figura 2 ilustra como as características do giro influenciam o nível caixa. À vista / a prazo Vendas

Despesas diversas

Financiamento das despesas correntes

Caixa Desembolsos

Estoque de produto final

Compra de matéria-prima

Produto final

Estoque de matéria-prima

Figura 2 – O giro.

Outros recursos necessários à produção

Custos diversos desembolsáveis

Orçamento de caixa

Processamento

147 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O caixa é a base que integra os elementos do capital de giro, apesar de ser confundido com ele. O capital de giro compreende os ativos (bens e direitos) de curto prazo. Corresponde ao ativo circulante (conjunto de bens e direitos realizáveis ao longo do exercício social subsequente). Assim, compõe-se por saldos em caixa e bancos, contas a receber, estoque e demais itens realizáveis a curto prazo. Quanto mais rapidamente os valores a receber se converterem em caixa e observarmos a saída frequente dos produtos estocados, tanto melhor será para a empresa, pois assim terá recursos para viabilizar as operações prioritárias. O “giro” da empresa depende dessa dinâmica, que afeta sensivelmente os níveis de caixa. “No transcorrer normal, das operações da empresa, por exemplo, o esgotamento dos estoques de produtos acabados implica um aumento de caixa ou contas a receber, dependendo da política de concessão de crédito da empresa” (MEHTA, 1978, p. 169). A análise do nível ideal de caixa depende de informações como: política de estocagem, de concessão de crédito, estratégias a serem implementadas, dentre outras informações. É a falta de sincronia entre os elementos do capital de giro que enseja a necessidade de recursos e o consequente aporte de capital, próprio ou de terceiros. O caixa é o “coração da empresa”. “Se o caixa é o coração da empresa, podemos afirmar por analogia que os custos são os colesteróis, pois fora de controle e em níveis altíssimos, podem levar o caixa (coração) ao enfarto, muitas vezes fatal para a vida da empresa” (NETTO, 1999, p. 8). As projeções dos níveis de caixa cumprem diferentes objetivos: servir de base para o aporte de capital (contratação de linhas de crédito para suprimento de caixa, na hipótese de déficit); orientar a realização de aplicações financeiras;

Orçamento de caixa

avaliar os reflexos financeiros da estrutura de capital e da situação de mercado vigentes; estudar o impacto da variação das vendas, produção e custos, bem como de eventos não esperados.

148 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A divergência entre os valores reais e orçados deve-se geralmente a: perda de contratos; aumento não previsto de despesas; perda financeira em aplicações mal planejadas; aplicações superavitárias; ganhos não esperados etc. O gestor financeiro deve acompanhar diariamente os fluxos de caixa, a fim de promover um controle mais efetivo, mas certamente não poderá esperar precisão, pois a ocorrência de eventos não previstos é comum porque o ambiente dos negócios é dinâmico.

Objetivos do orçamento de caixa O objetivo maior do orçamento de caixa é o controle. Por meio desse orçamento identificam-se eventuais déficits, previsões de excedentes (possibilitando o estudo das aplicações, eliminando perdas por ociosidade de recursos), disponibilidade de fundos para cobertura das diferentes operações (salários, encargos, tributos, fornecedores etc.). O instrumento responde a seguinte questão: qual o caixa mínimo a ser gerado para cobertura dos gastos previstos? Zdanowicz (1995, p. 95) destaca os objetivos do orçamento de caixa: a) dimensionar o nível de caixa da empresa para manter sua liquidez, aproveitando as oportunidades de mercado, quando for de seu interesse; b) estabelecer adequado fluxo financeiro entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; c) otimizar, de forma rentável e segura, as futuras inversões de capitais próprios e de terceiros; d) aplicar os futuros excedentes de caixa no mercado financeiro; e) captar os recursos financeiros para suprir as necessidades de caixa; f) realizar a captação de capitais financeiros necessários para a execução do plano geral de operações.

O orçamento de caixa preparado adequadamente imprime controle sobre a inadimplência e enseja o acompanhamento da movimentação bancária.

O orçamento de caixa serve de base à análise de liquidez da empresa, ou seja, a sua capacidade de pagamento numa data futura.

Orçamento de caixa

É por meio do orçamento de caixa que o gestor financeiro coordena as necessidades de caixa.

149 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Elaboração do orçamento de caixa A primeira etapa de elaboração do orçamento de caixa é a análise dos orçamentos anteriores, em que se estuda o prazo de cobertura que imprime maior segurança e apoio ao processo decisório. O preparo do orçamento de caixa pressupõe a projeção do saldo de caixa por um período de tempo determinado, denominado de período de cobertura. Quando esse prazo varia entre uma semana até três meses, dizemos que o fluxo de caixa é de curto prazo. Se esse prazo alcançar um tempo maior, por exemplo, entre 91 dias e 12 meses, dizemos que esse fluxo de caixa é de médio prazo. Superior a esse período, temos o orçamento de longo prazo. O quadro 1 apresenta a periodicidade da informação para atendimento ao prazo de cobertura.

Prazo de cobertura

Período de informação

Semana

Dia

Quinzena

Dia

Mês

Dia ou semana

Trimestre

Dia, semana ou mês

Semestre

Mês

Ano

Mês ou trimestre

(SANTOS, 2001, p. 59)

Quadro 1 – Periodicidade da informação para atendimento ao prazo de cobertura

São informações relevantes nesta etapa: orçamento de vendas calendarizado; previsão de ingressos segmentado por área ou unidade de vendas; relação de aportes já aprovados (empréstimos, financiamentos);

Orçamento de caixa

previsão de aporte de capital próprio (aumento de capital); mapa de aplicações financeiras; relação de operações não operacionais1; saídas programadas (amortização de empréstimos e de dívidas abertas). 1

Aquelas operações que são alheias à atividade-fim da empresa.

150 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As informações podem ser segregadas em básicas e complementares, como apresentado na figura 3 (PASSARELLI; BOMFIM, 2004). Receita de vendas; receitas financeiras; Ingressos Básicas

receiras não operacionais. Despesas;

Saídas

amortização de empréstimos/ financiamentos; saídas programadas. Previsão de ganhos financeiros;

Complementares

política de vendas, investimentos e financiamentos; prazos diversos.

Figura 3 – Informações necessárias ao preparo do orçamento.

Como se vê, para elaboração do orçamento de caixa faz-se necessário informações financeiras e não financeiras. Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 112-113) essas informações incluem: Dados financeiros básicos obtidos dos orçamentos parciais já calendarizados: resultados financeiros operacionais: resultados derivados das operações normais da empresa, incluído vendas, compras, despesa de mão de obra etc.; resultados financeiros de investimentos: englobando despesas e receitas referentes à compra e venda de imóveis, equipamentos etc. Dados complementares: resultados financeiros de transações não operacionais (juros passivos ou ativos, pagamentos de dividendos etc.); prazos de pagamentos e recebimentos que podem ser considerados “normais” para a empresa; identificação de rendas potenciais que não constituem real entrada de dinheiro: para refletir a existência dessas rendas, uma reserva para específico atendimento de devedores duvidosos deverá ser introduzida como dedução dos recebimentos totais previstos nos orçamentos;

desembolsos e recebimentos referentes a operações realizadas em exercícios anteriores, mas a serem efetuados durante o período orçado (tais como: pagamento de investimentos iniciados em outro período e o pagamento de Imposto de Renda relativo ao exercício anterior).

Orçamento de caixa

identificação de despesas ou custos que não representam desembolsos reais como, por exemplo, depreciação e amortizações;

151 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A segunda etapa é a organização das informações segundo o modelo escolhido. Seguem abaixo modelos de orçamento de caixa (estrutura): Tabela 1 – Modelo de orçamento de caixa (a) Descrição

Período 1

Saldo inicial de caixa Ingressos projetados (1)

Desembolsos programados (2)

Fluxo de caixa (1) – (2) Saldo final Nível de caixa desejado Divergência

A equação é simples: Tabela 2 – Modelo de orçamento de caixa (b)2 Saldo inicial de caixa (+) Recebimentos previstos (-) Expectativa de perdas com devedores duvidosos (com base no histórico da empresa2) (-) Descontos concedidos (+) Outros recebimentos (operacionais e não operacionais) (-) Perda com renegociações (de recebimentos) Saldo total disponível para movimentação (-) Pagamentos previstos (-) Descontos recebidos

Orçamento de caixa

(-) Amortização de empréstimos Total de pagamentos Saldo estimado de caixa

Vejamos um exemplo: 2

Contemplar as perdas prováveis representa um fator de segurança.

152 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 3 – Exemplo Descrição

Valores (R$)

Total de ingressos previstos Total de desembolsos programados

25.000,00 5.000,00

Inadimplência prevista (com base em dados históricos): 10% Saldo esperado de caixa: R$17.500,00 Solução: Saldo esperado de caixa = 25.000,00 – (25.000,00 x 10%) – 5.000,00

É muito comum encontrarmos em orçamentos o item “outras saídas” ou “outras entradas”, compreendendo geralmente pequenos valores, todavia é recomendável que estes saldos não ultrapassem 10% do total de saídas e entradas. As fontes de caixa devem ser criteriosamente analisadas para imprimir segurança ao processo. Deve-se considerar, também, as fontes de caixa que podem ser internas e/ou externas. Os ingressos decorrentes de fontes internas podem ser originados por vendas à vista, cobranças das vendas a prazo, vendas de itens do ativo [...], enquanto as fontes externas são identificadas como provenientes de fornecedores, instituições financeiras e governo. (ZDANOWICZ, 2000, p. 38)

O nível de detalhes depende das necessidades informacionais da empresa e da qualidade do próprio sistema de informações contábil. Assim, são exemplos de ingressos: vendas realizadas à vista; recebimento de vendas a prazo; recebimentos renegociados; integralização de capital em espécie; recebimento de receitas não operacionais, a exemplo das receitas de aluguel; outras receitas.

São exemplos de desembolsos: aquisições diversas (de bens do ativo circulante e imobilizado);

Orçamento de caixa

A calendarização dos ingressos é relevante porque é sensível ao tipo de negócio. Por exemplo, o prazo de recebimento de empresas que lidam com construção civil ou naval possui fluxos positivos de caixa mais espaçados. No comércio esse fluxo tende a ser mais regular e num menor espaço de tempo.

153 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

pagamento de salários e encargos sociais; tributos; despesas administrativas, de vendas e financeiras; amortização de empréstimos e financiamentos etc. A terceira etapa é a de apreciação da primeira versão do documento e conciliação com os dados dos demais orçamentos. É a fase em que os dados são analisados e discutidos. É o momento em que são iniciadas as discussões sobre “o que fazer?” para evitar os déficits, assim como, as alternativas de suprimento de caixa. A quarta etapa é a de acompanhamento da realização das projeções, essencial para efetivação e formalização dos controles (incorporando-os às rotinas). Baseia-se na diferença entre os valores real e orçado. A quinta e última etapa é a de realização dos ajustes. Em geral, as causas da ausência de recursos na empresa estão vinculadas à má qualidade do planejamento e relacionam-se a: expansão das atividades sem o respaldo de mercado; dificuldades de acesso ao crédito; endividamento elevado; baixo giro dos estoques e contas a receber etc. Nem todos os fatores são controlados pelo gestor. As divergências nascem muitas vezes por influência de fatores externos como: aumento da inadimplência; expansão da concorrência; retração de mercado;

Orçamento de caixa

mudanças no preço de venda etc.

154 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A figura 4 resume o processo de elaboração do orçamento de caixa. Análise dos orçamentos Estudo das orientações dos orçamentos parciais. Organização das informações e formatação do modelo

Apreciação da primeira versão Após análise detalhada da versão apresentada. Acompanhamento da realização das previsões

Análise e ajustes Figura 4 – Processo de elaboração do orçamento de caixa.

O preparo do orçamento de caixa cabe, geralmente, ao gerente financeiro, em alguns casos sob a coordenação do controller da entidade. É importante destacarmos que não é a mera elaboração do orçamento de caixa que garante a efetividade do controle. Faz-se necessário inseri-lo no contexto das decisões, implantar rotinas de acompanhamento e educar as pessoas quanto ao uso do orçamento como base do processo decisório.

Orçamento de caixa

155 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Texto complementar

A prática do capital de giro nas empresas e a necessidade de capital de giro (GOMES, 2008)

Objetivos do orçamento: os objetivos do orçamento de caixa, previamente definidos pela gerência financeira, irão revelar ao administrador financeiro, dois aspectos de suma importância para administrar a empresa: o saldo de caixa de cada período prefixado; necessidade de obtenção ou aplicação de recursos. Importância do orçamento: ele é extremamente importante, pois irá registrar o planejamento das entradas e saídas de caixa, da qual depende a liquidez e a disponibilidade de recursos da empresa. É praticamente impossível administrar eficazmente as finanças da empresa, sem que tenha como ferramenta um orçamento de caixa bem planejado. E o que vemos na esmagadora maioria das empresas de porte médio e pequeno? Simplesmente não há um orçamento de caixa e muito menos um fluxo de caixa. Nas mais “organizadas” existe uma agenda (de papel mesmo) somente para apontar os cheques ou cartão de crédito que se espera receber naquele dia e as despesas que se pretende pagar. A pergunta é imediata: como se pode entender qual a NCG de uma empresa assim?

Orçamento de caixa

Preparação do orçamento de caixa: agora que os objetivos e a importância do orçamento são conhecidos, podemos proceder aos passos necessários para a preparação do mesmo. Se for possível, há um passo número zero: a crença absoluta e sincera de que há importância no instrumento. Acabar-se-ão os sustos de última hora, o velho e cheio de teia de aranha “jeitinho” e a teoria do “achismo”. Portanto, as três etapas fundamentais são: a) Iniciar o orçamento com um saldo de caixa no início de cada mês. O saldo final de um mês, será o saldo inicial do mês subsequente, e assim sucessivamente. b) Adicionar os recebimentos provenientes das vendas realizadas e a realizar. Portanto, é fundamental um Planejamento de Vendas muito bem elaborado. Não se deve esquecer que as vendas podem ser à vista ou a prazo.

156 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Adiciona-se também outros tipos de recebimentos, como venda de ativo, aporte de capital, financiamento etc. c) Diminuir os desembolsos, que podem ser divididos em: operacionais – matérias-primas; materiais diversos; folha de pagamento e encargos sociais; impostos, comissões e outras provisões; não operacionais – amortização de empréstimos, financiamentos e investimentos. Também poderão ser colocados neste grupo de conta as retiradas de sócios, em função do risco do negócio. d) Determina-se o saldo final de caixa, o qual poderá ser positivo ou negativo. Abaixo há um fluxograma que descreve um roteiro de recebimento e pagamento para facilitar seu raciocínio. Desembolsos Orçamento de despesas

Mais:

Menos:

Saldos a pagar de períodos anteriores

Descontos recebidos

Saldos a pagar em períodos futuros

Outras despesas não operacionais

Reserva para devedores duvidosos Orçamento de caixa

Desembolsos do período

157 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Estrutura do orçamento de caixa: a estrutura básica do orçamento de caixa é dada pela fórmula que poderemos observar logo abaixo. De maneira genérica, qualquer pessoa de bom senso poderia chegar à mesmíssima conclusão. A sofisticação, entretanto, está calcada no conhecimento de quem prepara o orçamento tanto em projeções financeiras, quanto na sensibilidade de mercado para poder, nos períodos apropriados, perceber possíveis alterações de vendas, compras, aumento de funcionários, dentre outras.

Saldo de caixa inicial

Recebimentos

Desembolsos

Saldo líquido ao fim do período

O grande atributo que o orçamento tem é de ser um poderoso instrumento que tem o objetivo claro e transparente de diminuir o tempo de decisão para eventuais dúvidas e de ser o grande orientador da empresa. Já dizia Sêneca (filósofo romano): “Não há bons ventos para aquele que não sabe para onde vai”. Desta forma, sabendo para onde se está indo devemos, inexoravelmente, possuir um orçamento para nortear seu caminho.

Atividades

Orçamento de caixa

1. O que é o orçamento de caixa?

158 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2. Para as questões seguintes classifique as assertivas em V para verdadeira ou F para falsa. ((

O fluxo ou orçamento de caixa apresenta a dinâmica da situação financeira da empresa.

((

Por meio da análise do orçamento de caixa pode-se estudar a melhor forma de suprimento de caixa e alternativas para financiar a atividade, em face da “visão antecipada” que promove.

((

O orçamento de caixa deve apresentar precisão para qualificar o processo decisório.

((

O preparo do orçamento de caixa pressupõe a projeção do saldo de caixa por um determinado período de tempo, denominado de período de cobertura.

((

O prazo de cobertura de um orçamento de caixa é sempre de 12 meses.

3. De que fatores depende o nível ótimo de caixa?

Orçamento de caixa

159 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências GOMES, Adriano. A Prática do Capital de Giro nas Empresas e a Necessidade de Capital de Giro. Disponível em: <www.widebiz.com.br/gente/gomes/cap4.html>. Acesso em: 13 mai. 2008. NETTO, Eduardo José. Olho no Caixa! São Paulo: Nobel, 1999. PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004. SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração Financeira da Pequena e Média Empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1992. ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1995. MEHTA, Dileep R. Administração do Capital de Giro. São Paulo: Atlas, 1978. ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

Gabarito 1. Instrumento gerencial que relaciona os ingressos, saídas de caixa e o saldo consequente para diferentes períodos. 2. V, V, F, V, F

Orçamento de caixa

3. Das circunstâncias que envolvem a empresa e do próprio ciclo de geração de caixa (giro).

160 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento de caixa

161 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário Considerações gerais A implementação do orçamento demanda atenção para questões comportamentais, uma vez que as medidas decorrentes do processo afetarão as pessoas na organização. A motivação do indivíduo à aderência às orientações orçamentárias representa um fator crítico para o andamento eficaz do processo e sua vinculação ao processo decisório. Para Sanvicente e Santos (1983, p. 33): Dentre as diversas vantagens apresentadas pelo uso de um sistema orçamentário pode-se citar o maior envolvimento ou comprometimento dos funcionários com o bom andamento das operações da empresa. Também foi dito que a participação desses indivíduos, no processo de elaboração dos orçamentos, é um pré-requisito importante para o êxito na sua utilização.

A elaboração do orçamento envolve as diferentes áreas da organização, requerendo esforço e análise de todos. Nas organizações em que a administração descentraliza as atividades, por meio da delegação de poder e autoridade a níveis inferiores, o processo se torna mais aberto e participativo. Por esta razão é que “[...] a utilização de um sistema orçamentário tenderá a elevar esse sentido de participação, de colaboração e de domínio do próprio destino individual, o que pode aumentar a satisfação no trabalho” (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 33). Os aspectos comportamentais do processo de administração têm sido objeto de investigações extensivas e intensivas por parte de psicólogos, educadores e homens de negócios. Esta atenção continua a aumentar em amplitude e intensidade em reconhecimento da existência de muitas incógnitas, concepções errôneas e especulações quanto às reações de indivíduos e grupos em suas respectivas interações nas situações mais diversas. (WELSCH, 1983, p. 34)

A implementação de instrumentos gerenciais demanda a contemplação de aspectos comportamentais e envolve necessariamente conhecimento, preparação e adaptação (Figura 1). Somente esses fatores conduzem a uma aderência consciente.

163 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Conhecimento

Aderência consciente

Adaptação

Preparação

Figura 1 – Aderência consciente aos instrumentos gerenciais.

A aderência imposta tende a reduzir o nível de comprometimento e envolvimento assim como o grau de envolvimento na elaboração do orçamento (com análises, sugestões, críticas etc.). Em alguns casos pode-se observar até resistência velada à sistemática de controle decorrente do processo orçamentário, criando zonas de atrito. Prevendo possíveis conflitos de interesse você será capaz de produzir orçamentos realistas.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Um orçamento demasiadamente exigente pode levar a valores pouco realistas, com risco de desmotivação e mau desempenho dos funcionários. Decisões que parecem boas do ponto de vista de uma pessoa podem se mostrar ruins para o departamento ou a empresa como um todo. O ambiente de negócios pode alterar-se tão rapidamente que o orçamento, como ferramenta de previsão, talvez não consiga acompanhar o ritmo dos eventos. (BROOKSON, 2000, p. 18)

Em contextos onde a aderência não é trabalhada, ou seja, não está pautada nos pilares conhecimento, preparação e adaptação, pode-se dizer que se aumenta a probabilidade de resistência e dúvidas em relação ao processo orçamentário, especialmente na etapa introdutória. A forma com que os instrumentos gerenciais, a exemplo do orçamento, são apresentados à organização pode ser determinante de seu sucesso. Analisemos os possíveis motivos à resistência ao processo orçamentário, ressaltando que cada organização representa uma realidade particular, portanto, tem motivos próprios (Quadro 1).

164 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quadro 1 – Resistência à implementação do processo orçamentário: possíveis motivos Motivos

Ações

Desconhecimento do significado do instrumento gerencial (desinformação);

não apresentação dos benefícios de sua implementação; comunicação interna ineficaz; falta de experiência profissional; pouca motivação à participação; políticas de gestão de pessoas ineficazes;

Promoção de atividades educativas (realização de capacitações e encontros visando à conscientização/sensibilização; identificação de pessoas propensas a serem agentes de mudança (preparadas tecnicamente e de bom relacionamento) para atuar no processo de disseminação da ideia; capacitação de instrutores internos para atuarem como facilitadores do processo;

divergências no plano técnico relativas a aspectos específicos;

incentivar o processo de participação funcional;

busca por instrumentos gerenciais com abordagens mais informais;

desenvolver um ambiente de comunicação

pouco tempo para adaptação; existência de canais informais de comunicação facilitando a ocorrência de especulações acerca das consequências do instrumento sobre a vida do indivíduo na organização – fluxo informal de informações.

promoção de palestras motivacionais; transparente;

fazer com que as pessoas conheçam os resultados e sejam informadas sobre o andamento dos trabalhos, em todas as suas fases.

Exemplos de soluções Criação de boletins eletrônicos visando à comunicação interna (intranet); remessa de e-mails corporativos; criar caixas de sugestões ao longo de pontos estratégicos para que todos possam expressar suas ideias e críticas sobre a prática do orçamento na organização; promoção de encontros periódicos.

Cada organização deve escolher os canais mais viáveis de comunicação, considerando a relação custo-benefício.

Para Welsch (1983, p. 34) são variadas as razões humanas para que haja resistência na introdução da técnica de planejamento e controle: [...] resistência a mudanças; falta de compreensão do programa e de seu funcionamento; preocupação em relação às consequências possíveis e à maneira pela qual elas afetarão a situação do indivíduo ou grupo; expectativa de maior pressão; discordância quanto à necessidade de planejamento; aversão à aferição do desempenho; preferência geral por abordagens menos formais ao processo de administração.

Os motivos relacionados podem ser bloqueados ou neutralizados por meio de ações voltadas para a educação orçamentária, com opções ao alcance das diferentes realidades organizacionais.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

divulgação em murais (físicos ou eletrônicos);

165 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“Na verdade, os processos de planejamento e controle existem por causa das pessoas, para as pessoas e por meio das pessoas” (FREZATTI, 2000, p. 53). Apresentaremos neste capítulo a importância da educação orçamentária ao longo do processo de implementação e controle orçamentário.

Atitude, comportamento e motivação no processo orçamentário Na implementação de qualquer instrumento gerencial faz-se necessário despertar a consciência e a atitude do indivíduo para uma adesão consciente e proativa. As atitudes que são tendências às reações, delineiam “os comos”, “os quês”, e os “porquês” do comportamento; são as causas da regularidade da forma como nos comportamos, onde os valores e as crenças formam as bases para que o indivíduo adote determinadas posturas. (KANAANE, 1999, p. 79)

Os conceitos de atitude e comportamento, embora comumente confundidos, são bastante diferentes.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

A atitude representa uma tendência à reação. O comportamento representa a própria resposta ou reação. Nem sempre o comportamento do indivíduo na organização reflete a atitude em função das expectativas do grupo social em relação a este. Nesta hipótese, a adesão ao instrumento gerencial não é verdadeira, consciente. A adesão verdadeira ocorre quando a atitude e comportamento são correspondentes. Observamos, com frequência, comportamentos esperados e não comportamentos baseados na atitude. O que se deve buscar no processo de implementação do processo orçamentário são comportamentos baseados na atitude, para assegurar o comprometimento e envolvimento funcional. O comportamento observado em implementações desta ordem não reflete necessariamente a atitude do indivíduo, podendo significar o mero desempenho de papéis profissionais; por esta razão, preparo, adaptação e conhecimentos são fundamentais.

Participação coletiva no processo orçamentário O estímulo à participação das pessoas durante o processo de elaboração do orçamento é tão importante quanto o trabalho de preparação (educativo).

166 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O incentivo à expressão parece ser uma estratégia interessante por razões diversas: promove a queda de barreiras departamentais por meio da integração funcional; eleva o papel dos profissionais à posição de coautores do processo orçamentário, desta forma, corresponsáveis pelos seus rumos e sucesso; ressalta a importância da comunicação eficaz entre os níveis operacionais e estratégicos da organização; enseja a adesão consciente, potencializando o envolvimento e comprometimento das pessoas; potencializa o contato entre a alta administração e a base operacional nos dois sentidos: de cima para baixo (top down) e de baixo para cima (bottom up). O estímulo à participação pressupõe liberdade de expressão, abertura, maturidade das pessoas, integração e flexibilidade. Esse trabalho pode ser conduzido por meio da realização de encontros e reuniões informais regulares. A informalidade pode ser uma característica importante na condução desse processo, pois pode desinibir as pessoas, potencializando sua comunicação e expressão. Recomenda-se o preparo de um cronograma de eventos internos, descrevendo-se minuciosamente objetivos, metas e tarefas a serem desenvolvidas. Esses encontros têm impacto motivador, especialmente na fase de acompanhamento do processo orçamentário. É fundamental que o orçamento seja monitorado para que obtenha o êxito desejado.

O que determinou o desempenho? Quais as variáveis críticas? Elas foram contempladas no processo orçamentário? As variáveis determinantes foram consideradas na elaboração do orçamento? O desempenho atual foi previsto no orçamento? Quais foram as ações empreendidas no sentido de corrigir os problemas verificados? De que maneira e com que frequência o orçamento vem sendo utilizado no processo decisório? Qual a reação das pessoas às medidas corretivas ou preventivas anteriores? Qual o nível de pressão observado?

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

É importante responder a algumas questões.

167 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A partir dessas respostas e reflexões é que se verifica a aprendizagem organizacional e o consequente aperfeiçoamento do processo orçamentário nas organizações. Apesar de algumas pessoas atuarem melhor em ambientes onde a pressão é significativa e as cobranças continuadas, essa condição não pode ser tomada como regra por conta das consequências emocionais. Deve-se refletir acerca do impacto dessa pressão sobre o desempenho e bem-estar das pessoas em seus postos de trabalho. Qual a magnitude e duração de pressão suportáveis pelos diferentes grupos? “Pressões severas, generalizadas, irrealistas, incoerentes, inflexíveis e mal-entendidas logo tenderão a levar o indivíduo ou grupo a um ponto crítico de antagonismos” (WELSCH, 1983, p. 35). É inequívoca a importância do diagnóstico no processo orçamentário. Esse diagnóstico não inclui apenas variáveis financeiras, compreendendo aspectos comportamentais. Penso que reconhecer o ambiente organizacional no aspecto comportamental é fundamental para o desenho de projetos e implantação de instrumentos gerenciais.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

É útil, por exemplo, compreender a maneira como as pessoas pensam (especialmente os gestores e sócios), seus valores, convicções, presunções, qualidade dos relacionamentos interpessoais, atitudes e cultura organizacional. Esse reconhecimento norteia o gestor na condução do processo orçamentário, especialmente na escolha dos recursos e ações a serem adotados no programa de educação orçamentária. A cultura organizacional constitui uma palavra-âncora que incorpora o modo de pensar que foi institucionalizado, o clima atual e demais elementos que nos fazem entender como os membros da organização agem e sentem os problemas. Em algumas organizações esse diagnóstico é relativamente simples porque a identidade da empresa é a de seus gestores e/ou proprietários. De fato, existem organizações que “pensam” pela cabeça de seus sócios. Quanto menor a empresa, maior a conexão entre o estilo da empresa e estilo dos sócios. Na medida em que a empresa cresce, a visão exclusivista dos sócios tende a diluir-se na visão dos membros da organização. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 61)

Em outras realidades esse diagnóstico é complexo em função da diversidade na organização. O quadro 2 relaciona algumas das impressões típicas que as pessoas têm acerca do processo orçamentário.

168 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Expressões típicas de resistência

Ações-resposta

As empresas, de modo geral, não precisam de or- Conscientização da importância do orçamençamento. to para qualificação do processo decisório por meio da educação orçamentária. O dinamismo da economia desqualifica o orça- Emprego de métodos de estimativa com maior mento como instrumento gerencial eficaz. precisão.

(VASCONCELOS, 2008)

Quadro 2 – Impressões sobre o processo orçamentário

Indisponibilidade de pessoas capacitadas para im- Criação de programas de capacitação e de dinâplementar o orçamento. micas para envolvimento das pessoas. Escolha dos profissionais mais aptos ao processo de implementação (seleção criteriosa de agentes de mudanças). A estrutura da empresa e a arquitetura do sistema Revisão e adequação estrutural. orçamentário são inadequadas. A desorganização e desunião entre as pessoas Implantação de uma rede de comunicação em dos departamentos inviabilizam práticas desta duplo sentido, para facilitar as trocas sociais, natureza. potencializando o compartilhamento de ideias e soluções. Realização de palestras motivacionais e eventos de integração.

Independente do porte, tamanho, complexidade ou natureza do negócio, a contribuição da perspectiva comportamental para entender o processo decisório parece ser essencial.

Muitas pessoas reagem negativamente ao controle, por essa razão recomenda-se ao controller ou qualquer outro título que se atribua ao profissional que coordenará o processo orçamentário: não utilizar o orçamento como instrumento de pressão e coerção; alinhar o orçamento às diretrizes do planejamento; escutar a base operacional, pois eles lidam diretamente com a realidade de controle em seu nível de atuação; não assumir posturas dogmáticas e comportamentos ditatoriais; estimular a participação;

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

O impacto comportamental do controle

169 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

desenvolver meios adequados de comunicação; cultivar a transparência. O desempenho e eficácia do processo orçamentário depende da forma com que ele é desenvolvido e implementado nas organizações. O orçamento não é concluído após a formalização do documento, ainda que seja uma possível última versão. O orçamento não é uma peça acabada ou um produto estático. Trata-se apenas de um referencial móvel e contextualizado. Por esta razão, dizemos processo orçamentário e não orçamento. Após a conclusão e formalização das diversas versões do documento é necessário monitorar a execução, com o propósito de ensejar um controle efetivo do processo. Esse acompanhamento cuidadoso permite que ajustes corretivos e releituras possam ser feitas. “O controle do orçamento é, pois, basicamente, um processo de análise comparativa e as análises comparativas de lucros e despesas ocupam lugar de crescente destaque na administração moderna” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 123). No acompanhamento da execução do processo orçamentário os valores reais são comparados com os orçados. A análise se baseia na resposta às seguintes questões: o que determinou a diferença (vetores ou direcionadores)? Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

quais os eventos relacionados e como ajustar? qual a magnitude da distorção? Essa análise certamente aprimora a prática da previsão, refinando o próprio processo orçamentário. Algumas divergências, porém, estão relacionadas a aspectos comportamentais, a saber: falta de profissionalismo na condução do processo; conflitos gerados pela busca por fatias maiores de dotação orçamentária, muitas vezes sem objetivos; presunções baseadas em “achismo”; ausência de critérios técnicos;

170 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

falta de independência na formulação de juízo; formulação de metas fundamentadas exclusivamente no desejo de alcançar metas de desempenho sem muito esforço.

Conflitos Para Dinsmore e Silveira Neto (2005, p. 8): Conflito é fruto de desacordo ou diferenças entre as pessoas, e assim altamente comportamental por natureza. Os conflitos podem ser intrapessoais, envolvendo problemas internos da pessoa; interpessoais, incluído os conflitos que ocorrem entre as pessoas; e intergrupais, que colocam um grupo em posição antagônica a outro.

Os autores enfatizam que as causas dos conflitos podem ser suaves ou severas. As causas suaves revelam apenas ambiguidades genéricas acerca dos relacionamentos de papéis numa estrutura matricial. As causas severas caracterizam-se por divergências profundas de visões, pontos de vista. Dinsmore e Silveira Neto (2005) classificam os conflitos em três tipos: intrapessoal; interpessoal; entre grupos.

Os conflitos interpessoais decorrem das diferenças de estilos, ideias, conduta etc. Esses conflitos envolvem dois ou mais indivíduos. Os conflitos entre grupos são atritos entre grupos e estão, muitas vezes, relacionados a sequelas de atritos entre líderes ou formadores de opinião. Os dois últimos tipos de conflito relacionados podem ser prejudiciais, especialmente quando se discute temas como estimativas, dotações orçamentárias e a discussão migra do profissional para o pessoal. O conflito intrapessoal somente em situações especiais poderá deflagrar ou desencadear um conflito interpessoal.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Os conflitos intrapessoais ocorrem no plano mental do indivíduo. Decorre, geralmente, de dúvidas, frustrações etc. São conflitos internos, latentes.

171 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Origens do conflito Existência de pontos de vista diferentes, opiniões técnicas divergentes, prioridades conflitantes, comunicação ineficaz, falta de entendimento acerca dos objetivos do instrumento gerencial etc. Os conflitos podem alavancar benefícios, se contribuírem para a realização do trabalho. Ocorre que muitas vezes o valor do conflito não é reconhecido. Quando o conflito é adequadamente gerenciado constitui uma oportunidade excelente para qualificação das ações, as quais passam a se fundamentar, nesta hipótese, na negociação entre as partes. Alguns tipos de conflitos podem ser saudáveis. Os conflitos negativos por sua vez geram tensão e afetam os níveis de produtividade das pessoas. A minimização de conflitos pode ser feita por meio da criação de uma atmosfera de cooperação e respeito à dissensão e diversidade. Outras divergências podem ser explicadas por erros de estimativa. Admitindo-se essa hipótese, deve-se avaliar a extensão e origem dos erros (toleráveis ou não).

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

A análise orçamentária representa uma grande contribuição porque possibilita a determinação da relação de causa e efeito dos eventos empresariais.

Problemas na implementação do processo orçamentário São variados os problemas comportamentais que nascem no processo orçamentário em face de uma implementação inadequada. A maior parte deles pode ser neutralizada por meio de ações de integração funcional, estímulo à participação e expressão e educação orçamentária. O quadro 3 relaciona os principais problemas, influências sobre a qualidade do planejamento e controle e as consequências desses problemas relacionados à implementação do processo orçamentário.

172 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Problema Falta de definição de um propósito comum.

Influência sobre a qualidade do planejamento e controle Atitudes desordenadas.

Consequências / situações Falta de coordenação e sincronia entre as áreas da empresa; pouca sinergia e interação.

Desorganização de prioridades.

Prioridades reais não atendidas.

Desmotivação e insatisfação.

Falta de motivação das pessoas.

Desinteresse.

Ausência de compromisso das pessoas envolvidas na obtenção das metas.

Ausência de liderança nas áreas funcionais.

Atitudes desordenadas;

Desorientação na execução das tarefas da empresa.

Não compreensão do programa e do funcionamento.

Desconhecimento dos “porquês” de cada etapa.

Receio a mudanças.

Resistência às novas tendências.

concorrência entre os membros do grupo.

(VASCONCELOS et al., 2004, p. 64-65)

Quadro 3 – Problemas na implementação do processo orçamentário

Ações mecânicas; não reconhecimento de falhas; indiferença. Não acompanhamento dos avanços tecnológicos; aversão à aferição de desempenho.

Algumas organizações instituem planos de recompensas para os que atingirem e superarem as metas previstas, todavia, esta ação não exclui a importância da educação orçamentária. Somente a educação conduz a comportamentos conscientes, sólidos e coerentes, independente de recompensa. É indiscutível a relevância da consideração do elemento humano nos processos gerenciais, especialmente o processo orçamentário. Implementar filosofias, programas ou instrumentos gerenciais sem considerar o indivíduo é descredenciar a organização à condição de sistema social. Quando no processo de implementação, os profissionais responsáveis que negligenciam atenção ao indivíduo e suas relações, poderão catalisar a ocorrência de variados problemas, culminando na subutilização do instrumento e à descrença consequente.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Grande parte das críticas ao instrumento gerencial, ao que parece, decorre da maneira como o orçamento é apresentado, comunicado e adequado à realidade das organizações.

173 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Estruturando o processo orçamentário A organização do processo orçamentário é iniciada geralmente pela formação de um comitê orçamentário, que é integrado pelo controller e executivos das áreas, encarregados, além do contador. A estrutura funcional do comitê depende da estrutura funcional da organização. Algumas organizações, por exemplo, não possuem a unidade de controladoria, por esta razão não se pode generalizar. O comitê orçamentário tem a função primordial de orquestrar o processo, mapear a realidade, organizar, elaborar regras, premissas orçamentárias, assim como o modelo conceitual a ser adotado. As funções do comitê orçamentário não se limitam a preparar o orçamento, alcançando o processo de implantação, acompanhamento e ajustes. Algumas organizações não utilizam o termo “comitê de orçamento” e sim “grupo de trabalho”. Comitê ou qualquer outro nome que se dê, é recomendável que os membros escolhidos o sejam por mérito e não para chancelar as ideias de uma minoria dominadora.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

O comitê é geralmente diverso porque envolve pessoas de diferentes áreas. O comitê orçamentário cumpre funções importantes no processo de aconselhamento (orientação técnica), de educação, de definição de políticas, diretrizes e procedimentos. Acredita-se que quanto mais heterogêneo tecnicamente é o grupo de trabalho, mais ampla e completa tende a ser a abordagem, e, portanto, maior será seu alcance gerencial. Como as pessoas possuem diferentes pontos de vista e imprimem diferentes olhares, é comum as pessoas rejeitarem uma ou outra ideia. O comitê orçamentário tem o papel de conciliar as diferenças por meio da negociação, tornando os conflitos proativos. O comitê de orçamento deve: promover a sinergia entre os membros da equipe, criar um ambiente de cooperação e estimular contratos psicológicos.

174 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Um contrato psicológico consiste de expectativas mútuas do indivíduo e da organização. Cada parte traz ao relacionamento um conjunto de expectativas quanto ao que cada um irá dar e receber. Contratos psicológicos sólidos criam uma rede interativa na qual as atividades críticas fazem interface automaticamente. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2005, p. 12)

É desejável que os membros do comitê reúnam-se com regularidade. Algumas realidades organizacionais descentralizam o comitê em grupos de trabalho menores, para tornar mais efetiva a atuação destes na condução do processo orçamentário. O controller possui grande importância para efetividade do processo orçamentário porque a ele caberá orientar e coordenar os esforços da equipe. Comitê orçamentário Regras Premissas Orientações de conduta

Feedback e realinhamento

Unidade de resultado Figura 2 – Organização do processo orçamentário.

Texto complementar

Orçamento empresarial (SCHAEPPI, 2008)

O orçamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer organização, em especial as indústrias. Ele tem seu início nos objetivos que a organização almeja alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Antes de iniciar o processo orçamentário, verifique a estrutura organizacional. Identifique as pessoas aptas à organização e condução do processo. A escolha das pessoas que arcarão com essa responsabilidade constitui fator crítico. Independente do roteiro seguido, priorize a educação orçamentária. Lembre-se: o orçamento é preparado pelas pessoas e seus efeitos alcançam as pessoas.

175 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

deste tipo de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa. No que diz respeito às fases do orçamento, deverá ser iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua implementação, partindo do inventário das hipóteses e seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e acompanhamento dos resultados – controle. Caberá ao administrador financeiro verificar as diferenças entre o orçado e o planejado, com o intuito de implementar as mudanças necessárias, quando o orçado ficar abaixo do real e a manutenção dos resultados, e de manter os resultados quando estes forem superiores aos orçados. Os orçamentos dividem-se em: (a) orçamento de vendas, (b) orçamento de produção, (c) orçamento de custos da produção, (d) orçamento de custos administrativos e com vendas, (e) orçamento de outros itens DR – demonstrativo de resultados, (f ) orçamento de capital e (g) orçamento de caixa.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Os métodos de controle de todos os orçamentos (relatórios, sistemas de informática, checklists) devem possuir uma linguagem comum, visando facilitar o fluxo dos dados e sua integração, bem como possibilitar o bom entendimento, o acompanhamento e a tomada de decisões por parte dos gestores. O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis hierárquicos da organização, o que gera um aumento da integração e do comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se diretamente com os resultados planejados. Outro ponto importante seria o detalhamento por meio de metas que preveem o que deverá ser feito – Como? Quando? E por quem? Ainda, pode ser citada a possibilidade de se identificar problemas com antecedência, o que aumenta a chance de se encontrar soluções apropriadas e eficazes. Uma das desvantagens do orçamento empresarial é a geração de custos em todas as suas etapas e, por isso, é necessário que a organização tenha clareza dos seus objetivos e envolvimento, desde a alta direção até a área operacional, para a geração de um retorno ainda maior que estes custos. Ressalte-se que para que o orçamento possa ser bem acompanhado, faz-se necessário que os dados sejam constantemente atualizados e comentados, exigindo, consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua importância.

176 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da organização. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa tem uma capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado se a mão de obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização é adequada ao atendimento da demanda. Já externamente deve-se examinar a concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas, o comportamento das políticas econômicas e o seu impacto sobre o consumo e ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais. Posteriormente, adotando-se um enfoque mercadológico, deve-se basear no que se diz (pesquisa), no que se faz (lançamento em pequeno mercado como teste) e no que se fez (análise de regressão). O orçamento tem um desafio importante que é atender eficazmente as vendas e ainda minimizar os custos com matéria-prima, estoques e produtos acabados. Para tanto é necessária a identificação do melhor tipo de produção para determinado bem, pois com produção constante há ganhos de produtividade e diminuição do turnover de funcionários. Em contrapartida, crescem os custos com armazenagem e estocagem; já com a produção ao nível de vendas, caem estes custos, mas tende a se perder produtividade devido ao alto turnover dos funcionários, além da possibilidade maior do atraso nos pedidos. Por fim, a produção por ciclo deverá ser usada quando se fizer necessário um alto investimento para novas máquinas e/ou instalações.

Atividades 1. Qual a importância da educação para efetividade do processo orçamentário?

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retroalimentação do sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao planejamento estratégico, sendo fundamental para o sucesso dessas decisões, o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.

177 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

2. Quais os três pilares que conduzem à adesão consciente e maior engajamento ao processo orçamentário?

178 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Para as questões que seguem, classifique-as em V para verdadeira ou F para falsa: ((

Não é recomendável a ampla participação das pessoas no processo de preparo do orçamento para que não se perca objetividade.

((

O estilo ditatorial do processo orçamentário é inadequado, porque cerceia a liberdade de expressão e tolhe o teor das comunicações, empobrecendo o processo de análise dos eventos empresariais.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

179 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências BROOKSON, Stephen. Como Elaborar Orçamentos. São Paulo: Publifolha, 2000. DINSMORE, Paul C.; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1999. PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983. SCHAEPPI, João Paulo S. Orçamento Empresarial. Disponível em: <www.administradores.com.br/artigos/orcamento_empresarial/21484/>. Acesso em: 15 out. 2008.

Educação orçamentária: organizando o processo orçamentário

VASCONCELOS, Yumara L. et al. Implantação do processo orçamentário nas organizações: uma abordagem prática. Revista Brasileira de Contabilidade, n. 145, ano XXXIII, jan./fev. 2004. WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

Gabarito 1. Quando as pessoas são educadas para o uso e compreendem o significado do processo orçamentário, a adesão torna-se consciente e consequentemente, as atitudes e comportamentos coerentes entre si. 2. Conhecimento, adaptação e preparação. 3. F, V

180 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento Base Zero (OBZ) Considerações gerais O OBZ tem como característica o fato de não tomar por base o desempenho do exercício anterior. O processo orçamentário é conduzido da seguinte maneira: a cada período, as atividades e dotações são justificadas e negociadas, como se não existissem históricos de desempenho. O Orçamento Base Zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das despesas de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero. Essa metodologia requer justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismos de aprovação da alocação de recursos a cada um deles. (FERNANDES, 2005, p. 21)

O orçamento base zero, conhecido como OBZ, é uma proposta orçamentária cuja ideia é, a partir da análise dos processos internos, identificar quais são de fato necessários, e que, portanto, podem ser focados no processo orçamentário. O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez. (LUNKES, 2003, p. 92)

O processo orçamentário, com base nesta proposta, é conduzido com independência em relação ao histórico de dados relativos a orçamentos anteriores. Esta orientação contrapõe-se à ideia da extrapolação de valores, em que percentuais são aplicados sobre eles, produzindo assim, o valor orçado. “A filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado. Consiste essencialmente em dizer que o orçamento nunca deve partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar” (PADOVEZE, 2005, p. 42). O principal argumento em favor dessa orientação é o fato de que ao longo do período podem ocorrer eventos que invalidem percentuais estáticos. O orçamento incremental ou de tendências não exige justificativas para as metas da empresa, assim como não inclui mecanismos para eliminação do desperdício.

183 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Histórico A primeira formalização do orçamento nesses moldes data da década de 1960, no Departamento de Agricultura dos EUA. Entretanto, apenas no final da referida década é que a Texas Instruments promoveu estudos acerca de sua implementação, utilizando a ferramenta na Divisão de Assessoria e Pesquisa em 1970 (LUNKES, 2003). “O orçamento base zero surgiu, em parte, para combater os orçamentos incrementais indiscriminados, já que essa abordagem pode requerer muito pouco raciocínio e pode resultar em má alocação de recursos” (ATKINSON et al., 2008, p. 495). O orçamento incremental, também conhecido como orçamento de tendências, tem partida nos dados do período anterior, não requerendo justificativas para demandas financeiras. O primeiro trabalho a respeito da matéria foi publicado na década de 1970 na Harvard Business Review pelo mentor da implementação do OBZ na Texas Instruments, Peter A. Pyhrr. A proposta foi implementada pelo estado da Geórgia durante o governo de Jimmy Carter em 1973. Trata-se de um método aplicável à elaboração do orçamento governamental. “Apesar de o método de orçamento na base zero ter tido considerável aprovação no orçamento governamental, ele não é muito praticado pelas empresas” (JIAMBALVO, 2002, p. 200). Atualmente diferentes segmentos empresariais adotam o orçamento base zero, adaptado as suas realidades.

Implementação Orçamento Base Zero (OBZ)

A proposta do OBZ é o reexame das atividades e prioridades para uso dos recursos financeiros a cada período. Os gestores devem justificar a necessidade dos recursos considerando a relação custo/benefício. O preparo do orçamento, nessa proposta, é norteado pelas seguintes questões: Quanto gastar? De que forma? Quais os alvos? Onde gastar? Por que gastar? A definição da prioridade de gastos promove a economicidade no uso dos recursos organizacionais, tornando-o um importante instrumento de combate ao desperdício.

184 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A implementação do OBZ condiciona a prática à hierarquização das necessidades, contribuindo, desta forma, para a identificação de atividades desnecessárias, impondo controles decisórios mais rigorosos e evitando a duplicidade de esforços. O processo de elaboração e implementação do orçamento base zero compõe-se de duas etapas, a saber: identificação dos pacotes de decisão e o estabelecimento de prioridades (Figura 1). Identificação dos pacotes de decisão

Envolvimento funcional

Critérios previamente estabelecidos

Estabelecimento de prioridades

Comunicação transparente

Aprovação e formalização

Alinhamento aos objetivos estratégicos

Figura 1 – Etapas do processo de elaboração e implantação do OBZ.

A definição das prioridades tem como suporte critérios previamente definidos, envolvimento funcional, alinhamento aos objetivos estratégicos e comunicação transparente entre os diferentes níveis. A elaboração do OBZ demanda: estudo e conhecimento da estrutura atual da organização; dimensionamento dessa estrutura; domínio acerca dos objetivos estratégicos da entidade; conhecimento sobre as características de cada unidade de negócios;

clareza na justificativa da solicitação de recursos. A elaboração das metas de cada Unidade de Negócios (UDN) é definida com base em premissas, políticas, padrões e contexto. Por esta razão é necessário nortear o processo orçamentário pelas orientações do planejamento.

Orçamento Base Zero (OBZ)

preparo da memória de cálculo para cada variável base zero;

185 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Identificação dos pacotes de decisão Esta etapa consiste na descrição e análise de cada atividade desenvolvida pelas áreas. A análise é conduzida tomando por base a prioridade dos pacotes de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo que a administração possa: (1) avaliá-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a obtenção de recursos imediatos e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la. (PYHRR, 1973 apud LUNKES, 2003, p. 94)

Segundo o autor, a identificação inclui: Finalidade (metas e objetivos); consequências de não se executar a atividade; medidas de desempenho; caminhos alternativos; custo e benefícios. (PYHRR, 1973 apud LUNKES, 2003, p. 95)

De fato, um pacote de decisão deve conter a descrição minuciosa dos objetivos e metas, uma análise técnica e impessoal dos dispêndios (detalhada), um estudo dos caminhos ou trajetórias alternativas para consecução dos objetivos, o estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho e parâmetros para análise das consequências. O pacote de decisão é decomposto em unidades menores denominadas de Variável Base Zero (VBZ). O preparo dos pacotes de decisão (e consolidação das VBZs) cabe ao gestor do pacote. Esse profissional deve preparar o teor do pacote e tem ainda, a responsabilidade de defendê-lo perante o executivo da UDN. Cabe a ele também acompanhar e controlar os gastos em sua unidade de responsabilidade. À diretoria caberá aprovar ou reprovar o orçamento.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Na hipótese de a unidade de responsabilidade ter dificuldades de manter os gastos conforme previsão, deve-se diagnosticar as distorções. O núcleo base zero corresponde às fontes de onde são retiradas as informações que suportam a elaboração do orçamento. O conceito não se confunde com o de centro de custos. O sistema de informações contábeis é fonte essencial do processo orçamentário. Uma vez preparados os pacotes de decisão, inicia-se o processo de revisão.

186 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Pacotes de decisão

Variáveis base zero

Núcleos base zero

Figura 2 – Organizando as informações.

As informações podem ser organizadas como segue: Tabela 1 – Sugestão de organização das informações Pacotes de decisão

Variáveis base zero

Núcleos base zero

O orçamento base zero exige que os proponentes dos gastos justifiquem cada um deles, a cada período. Cada período é iniciado como se fosse o primeiro ano de existência da empresa. O ponto de partida é zero, por isso denominamos a proposta de Orçamento Base Zero.

Priorização dos pacotes de decisão Esta etapa corresponde à avaliação e organização dos pacotes de decisão com base em sua importância relativa, alinhamento aos objetivos estratégicos e benefícios. Assim, define-se a prioridade. Os pacotes de decisão são definidos conforme as orientações do planejamento estratégico. O orçamento base zero: promove a análise da relação custo-benefício dos projetos, atividades e processos;

assegura a alocação criteriosa de recurso reduzindo o nível de desperdício e ineficiência. As ações empresariais passam a ser focadas em fatores-chave do negócio;

Orçamento Base Zero (OBZ)

torna a abordagem decisória mais objetiva e direcionada aos objetivos estratégicos;

187 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

desenvolve no grupo um senso de participação, pertencimento e responsabilidade, o que pode ser motivador; fornece fundamentos para o processo decisório, qualificando-o. O OBZ parte de duas premissas: o orçamento deve ensejar o bom aproveitamento dos recursos disponíveis, o que implica em evitar a ociosidade e o desperdício; o orçamento é uma técnica que deve necessariamente facilitar a alocação de recursos de forma criteriosa e eficiente.

Acompanhamento do OBZ O acompanhamento do OBZ acontece em intervalos regulares. Na análise orçamentária, verifica-se quanto o realizado distanciou-se do orçado ou planejado. Quando as metas orçamentárias não são atingidas, as variações são prontamente analisadas e justificadas, seguidas de ações corretivas e/ou preventivas para solução do problema.

Vantagens e desvantagens do OBZ A principal desvantagem do OBZ é o tempo demandado para sua elaboração, relativamente às outras propostas existentes, o que pode onerar o processo.

Orçamento Base Zero (OBZ)

A sequência apresentação – análise – escalonamento com base na prioridade, pode deixar o processo orçamentário bastante burocrático e, em alguns casos, engessado. As principais vantagens são o controle que a ferramenta impõe colocando em relevo o conceito de economicidade no emprego dos recursos organizacionais e a disciplina no processo decisório. Lunkes (2003, p. 103) relaciona as vantagens do orçamento base zero: força os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de melhoria; fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados; chama a atenção para os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos;

188 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior; proporciona melhor acompanhamento do planejado versus realizado.

De fato, o orçamento base zero condiciona o processo de estimativa ao fundamento sólido, impondo uma disciplina à tomada de decisão. Essa característica ressalta a sua contribuição para o sistema de controle da organização que o implementa. Os benefícios acontecem em cadeia. As características metodológicas da proposta fortalecem o sistema de controle, tornando-os específicos às atividades relevantes e prioritárias (segundo o planejamento estratégico). Com isso os controles ganham maior objetividade e permitem um acompanhamento mais direcionado. Essa característica evita que sejam criados infindáveis formas de controle para atividades não necessárias. O processo de resposta tende a ser otimizado. O emprego de recursos no limite das necessidades deve ser gerenciado com cuidado, para não ensejar perda de qualidade dos produtos e processos, em face de estimativas fechadas, sem margens para cobertura de eventualidades. Características da metodologia Seleção de atividades e processos relevantes e prioritários Sistemática de controle Os controles ganham “objetividade“ Acompanhamento direcionado

Respostas eficazes

Para Warren, Reeve e Fess (2001) a vantagem da abordagem é considerar a realidade operacional da entidade a cada ano. No OBZ são contempladas apenas as atividades essenciais.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Figura 3 – Benefícios do OBZ.

189 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Outro ponto relevante a ser considerado é que a proposta não é imposta, e sim participativa, desenvolvendo-se em mão dupla. Por esta razão, pressupõe transparência e envolvimento funcional. Não é um processo estático, pois novos pacotes de decisão podem ser incluídos em qualquer tempo, ao longo do período corrente. A classificação dos pacotes pode ser inclusive revista, para acomodar eventos não previstos. O OBZ tem ainda como vantagem a diminuição do nível de desperdício de recursos tendendo a estimular releituras dos processos internos, fortalecendo com isso a qualidade destes, induzindo a inovação. Essa perspectiva nem sempre é contemplada nos formatos tradicionais. O quadro 1 compara os orçamento base zero com o orçamento tradicional. Quadro 1 – Orçamento tradicional X OBZ Orçamento tradicional (Orçamento de tendências)

Orçamento base zero

Projeta os dados do último período, aplicando so- Não considera dados históricos, criando a necesbre o saldo anterior um percentual (indicador de sidade de se justificar a necessidade de recursos a tendência) – extrapolação. cada período. Considera que o desempenho futuro está relacio- Eventos não esperados podem modificar uma nado às condições atuais, o que permite a identifi- tendência. cação de tendências. Como tem partida no processo de extrapolação, A relação custo-benefício constitui regra de decisão. a relação custo-benefício dos elementos do orçamento não é questionada. Possui uma abordagem mais mecânica.

Demanda maior envolvimento das pessoas.

“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).

Orçamento Base Zero (OBZ)

Essa oportunidade de análise representa um importante benefício da proposta. Segundo Padoveze (2005) o orçamento base zero é precursor do conceito de reengenharia porque toma por base a busca por padrões ideais para os componentes orçamentários. O autor usa a expressão “custo-padrão ideal”. O gestor terá apenas os recursos de que necessita para viabilizar suas operações, o que leva necessariamente à reavaliação de processos. Deverá ainda comprovar o uso eficaz dos recursos. Essa característica do OBZ evita a briga por dotações orçamentárias, muitas vezes significativas e desnecessárias. No OBZ os pacotes de decisão são

190 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

organizados com base em critérios independentes, previamente estabelecidos pela alta administração e expressos no planejamento estratégico da empresa. Ao que parece a prática do orçamento base zero produz uma economia no emprego de recursos. Rejeições à proposta podem ter as seguintes motivações: a proposta ter sido utilizada em momentos de reestruturação e downsizing; o tempo demandado (significativo); conhecimento de experiências frustradas. Para implementação do OBZ recomendamos a seguinte sequência de ações:

Preparo do planejamento estratégico

Disseminação dos objetivos estratégicos

Pesquisa sobre a proposta OBZ

Levantamento de experiências com a prática do OBZ

Decisão de implantar

Ajustes metodológicos à realidade da empresa Figura 4 – A decisão de implementar o OBZ. Orçamento Base Zero (OBZ)

É importante que os gestores procurem conhecer de fato a proposta do OBZ, antes de decidir implementá-la. Esse apanhamento inclui não somente verificar experiências de outras empresas, mas igualmente, a teoria relacionada (referencial teórico).

191 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Texto complementar

Orçamento Base Zero – modismo ou necessidade (RAZA, 2008)

O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão orçamentária ou um “budget”, projetado sem levar em consideração o que ocorreu nos anos anteriores, é também usado quando se inicia uma empresa e ela ainda não tem histórico de vendas e despesas ou de receitas e gastos. O OBZ é uma abordagem orçamentária desenvolvida nos Estados Unidos da América, pela Texas Instruments Inc., durante o ano de 1969. Foi adotado pelo estado da Geórgia pelo governo Jimmy Carter, com vistas ao ano fiscal de 1973. Principais características: análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não apenas das solicitações que ultrapassam o nível de gasto já existente; todos os programas devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo orçamentário. O OBZ é um meio prático de os gestores empresariais não caírem na zona de conforto; é uma ferramenta que avalia as reais necessidades ou os excessos nas empresas sem repetir os mesmos números do ano anterior com pequenos acréscimos de 5% ou 10%.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Logicamente é muito mais rápido e cômodo fazer o Orçamento Base Histórica (OBH), mas serve para pouca coisa; você estará colocando como previsão de vendas as mesmas do ano anterior sem levar em conta um planejamento estratégico para o ano ou sem levar em consideração como anda seus concorrentes ou novos produtos que serão lançados no mercado afetando diretamente suas vendas. Também fazendo OBH você deixará de avaliar se seu nível de gastos irá aumentar ou diminuir. O grupo Pão de Açúcar iniciou um complexo plano de corte de custos que poderá resultar no enxugamento do quadro de funcionários. Conhecida como Orçamento Base Zero (OBZ), a ferramenta de gestão, que vem sendo implementada pelo Pão de Açúcar é amplamente utilizada pela AmBev, famosa por seu modelo gerencial agressivo e totalmente focado em resultados. Após a implantação da solução Dígitro, a Nova Iguaçu Distribuidora de Bebidas passou a usufruir de benefícios de ordem financeira, com o controle total dos gastos

192 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

e a estabilidade nas despesas de telefonia – resultado obtido principalmente com a utilização do Rota Econômica e do STAB. Tal redução de custos veio de encontro com as metas estabelecidas no “Centro de Custo OBZ AmBev” – Orçamento Base Zero – indicador utilizado por todas as distribuidoras AmBev. Outros benefícios que vêm sendo percebidos são de ordem tecnológica, com a integração perfeita da solução Dígitro, de maneira estável e segura, com o perfil tecnológico da empresa e seguindo o padrão de qualidade exigido pela AmBev. As vantagens de se fazer um Orçamento Base Zero (OBZ) são infindáveis; mensalmente ou anualmente você estará acompanhando e monitorando seus negócios. Vamos citar algumas delas abaixo: Poderá avaliar seus clientes fazendo programações de vendas e entregas facilitando assim sua programação de compras e produção. Irá identificar seu verdadeiro mercado e se existem oportunidades que ainda não explorou. Poderá checar as ameaças que seus produtos poderão sofrer devido às pressões externas, tais como: produtos similares, restrições de matérias-primas importadas ou não, mudanças de comportamento do consumidor e outras mais. Estará avaliando a competência de seus vendedores ou a força e interesse de seus distribuidores, como também a força de seus concorrentes. Avaliará melhor o mix de seus produtos, qual realmente é o carro chefe e qual a rentabilidade de cada um. Conhecerá a real necessidade, quantidade e qualidade de seus funcionários por departamento. Identificará a verdadeira capacidade produtiva de sua empresa, isto é; a quantidade mensal que sua empresa consegue produzir com carga horária e de funcionários, compatíveis com o maquinário disponível. Fará uma melhor avaliação e controle de gastos e despesas.

Para a pequena empresa é muito mais fácil e prático implantar o Orçamento Base Zero, pois os gestores dominam facilmente todas as informações decisórias e gerenciais.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Terá a certeza do crescimento sustentável econômico e financeiro de sua empresa.

193 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Atividades 1. O que caracteriza o OBZ?

Orçamento Base Zero (OBZ)

2. Quais as vantagens e desvantagens da adoção da proposta orçamento base zero?

194 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Conceitue: a) Pacotes de decisão.

b) Variáveis base zero.

c) Núcleos base zero.

4. Quais os passos para elaboração e implementação do OBZ? Orçamento Base Zero (OBZ)

195 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2008. FERNANDES, Rogério Mário. Orçamento Empresarial: uma abordagem conceitual e metodológica com prática através de simulador. Belo Horizonte: UFMG, 2005. LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. JIAMBALVO, James. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: modismo ou necessidade. Disponível em:<www.administradores.com.br/artigos/orcamento_base_zero_modismo_ou_ necessidade/11742/ >. Acesso em: 16 out. 2008. WARREN, Carl S. et al. Contabilidade Geral. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

Gabarito 1. A cada período o processo orçamentário parte do zero, sem considerar dados de orçamentos anteriores.

Orçamento Base Zero (OBZ)

2. A principal desvantagem do OBZ é o tempo demandado para sua elaboração, relativamente às outras propostas existentes e a burocracia que pode existir, deixando o processo engessado. As principais vantagens são o controle que a ferramenta impõe e a disciplina no processo decisório. 3. a) Documento que identifica e descreve atividades específicas viabilizando a seleção daquelas prioritárias segundo os objetivos organizacionais. b) São extensões dos pacotes de decisão. Na verdade, o pacote de decisão pode ser dividido em unidades menores, que recebem a denominação de variáveis base zero.

196 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

c) Representam a fonte de informações, unidades de onde os dados contábeis são retirados para a elaboração do orçamento. 4. O processo de elaboração e implementação do orçamento base zero compõe-se dos seguintes estágios: preparo do planejamento estratégico; disseminação dos objetivos estratégicos; pesquisa sobre a proposta OBZ; levantamento de experiências com a prática do OBZ; decisão de implantar; ajustes metodológicos à realidade da empresa.

Tomada a consciência do que significa o OBZ, os passos para sua prática se resumem a dois: identificação dos pacotes de decisão; estabelecimento de prioridades.

Os roteiros podem divergir. Cada organização introduz suas peculiaridades.

Orçamento Base Zero (OBZ)

197 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez Considerações gerais A análise financeira compreende um conjunto de técnicas que proporcionam um diagnóstico acerca da realidade patrimonial da empresa, ou seja, da situação econômico-financeira da organização analisada. No processo orçamentário, esse conjunto de técnicas é aplicado no processo de diagnóstico, que antecede a elaboração do orçamento, para acompanhamento do desempenho. As técnicas de análise financeira são empregadas em trabalhos que envolvem avaliação de desempenho para fins diversos: elaboração de projetos financeiros, diagnóstico para fins decisórios e de intervenção, verificação da efetividade do planejamento, base para reorganizações societárias e reestruturação financeira etc. Os propósitos da análise financeira são: verificar a condição de pagamento da empresa bem como a rentabilidade e lucratividade do negócio; identificar a capacidade da empresa para realizar novos aportes de capital (limites de crédito); monitorar o nível de geração de caixa (fluxo); avaliar a qualidade do endividamento (composição) e percentual capital “próprio capital de terceiros”; observar se a remuneração dos sócios ou acionistas é compatível com a situação financeira da entidade e expectativa destes; verificar a viabilidade econômico-financeira de projetos e negócios, vinculados ou alheios à atividade-fim; avaliar se a remuneração do investimento é compatível com as expectativas de mercado;

199 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

servir de base para monitoramento de projetos; apoiar pesquisas de natureza empresarial; conhecer a estrutura patrimonial para fins de controle. Serão apresentados, neste capítulo, os principais indicadores empregados na análise financeira. Os indicadores são medidas que ensejam o acompanhamento das variáveis de desempenho. Podem ser de natureza financeira e não financeira. Trataremos neste capítulo apenas dos indicadores financeiros. Os indicadores financeiros contemplam diferentes aspectos da gestão: econômico, financeiro e operacional. O emprego de indicadores para diagnóstico financeiro é muito comum. Entretanto, uma análise financeira, como o próprio nome sugere, não se resume ao cálculo dos indicadores. O emprego eficaz dos indicadores pressupõe adequada interpretação e contextualização dos resultados encontrados.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Análise financeira As técnicas de análise podem ser categorizadas em: estáticas e dinâmicas. A análise estática é realizada por meio de índices, razão entre contas contábeis, calculados em um dado período. A análise dinâmica é feita por meio de comparações dos saldos e medidas ao longo do tempo. Essa modalidade de análise é interessante porque considera uma série temporal (análise por períodos consecutivos). A análise dinâmica, aliada à análise estática, torna-se interessante porque enseja a identificação de tendências e pontos de descontinuidade. As principais técnicas de análise são: análise vertical e horizontal; análise estática de:

200 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

liquidez; estrutura de capital; rentabilidade e lucratividade; giro. análise de capital de giro. Alguns outros indicadores são muito populares na análise financeira, a exemplo do Valor Econômico Agregado (EVA) e Lucro Antes dos Juros, Depreciação e Amortização (EBITDA).

Análise vertical e horizontal Análise vertical A análise vertical enseja o estudo da estrutura financeira em seu aspecto qualitativo (natureza) e quantitativo (percentual). Tem como objetivo principal apresentar a composição dos grupos patrimoniais, permitindo a reflexão acerca das consequências da estrutura verificada. A análise vertical responde questões importantes.

Qual o percentual de valores a receber de clientes? Qual o percentual dos estoques? E o mais importante: quais as implicações gerenciais ou decisórias dessa composição? AV (%) =

Saldo da conta contábil Total do grupo ou subgrupo patrimonial

x 100

A análise vertical é estrutural. É importante para fundamentar e ajudar a entender determinados eventos empresariais.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Qual a representatividade do saldo do caixa e das contas bancárias em relação aos ativos da empresa?

201 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Exemplo: Tabela 1 – Exemplo 1 de análise vertical Descrição

Saldos

Análise vertical

Ativo Disponibilidade Caixa

R$8.000,00

6,78%

R$30.000,00

25,42%

R$5.000,00

4,24%

Clientes

R$45.000,00

38,14%

Mercadorias

R$30.000,00

25,42%

R$118.000,00

100%

Bancos Aplicações financeiras

Total do Ativo Circulante

Cálculo da representatividade (percentual) da conta Clientes em relação ao total do Ativo Circulante: AV (%) = (R$45.000,00 / R$118.000,00) x 100 = 38,14%

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

A análise vertical comunica a participação ou representatividade de cada conta em relação ao total do grupo patrimonial ou de uma de suas subdivisões. Tudo depende da informação que se deseja obter. A análise vertical enseja uma leitura vertical acerca das contas patrimoniais (de cima para baixo). Por esta razão, a técnica é também denominada de análise de estrutura, análise de composição, ou ainda, análise de percentagens verticais. A análise vertical enseja visualização da estrutura patrimonial. O uso de recursos gráficos facilita a leitura. Podemos calcular a participação dos componentes patrimoniais em relação ao total do grupo ou subgrupo. Vejamos: 1)

AV (%) =

Saldo da conta Clientes Total do Ativo

Saldo da conta Clientes Total do Ativo Circulante

202 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A escolha do denominador é função da necessidade de informação. Quando se deseja saber o impacto provocado por esta ou aquela conta sobre o Capital de Giro, utilizamos a fórmula (1). A representatividade das contas em relação ao total do grupo patrimonial (total do Ativo ou Passivo) a que estas pertencem (fórmula 2), mostra a sua importância para análise do conjunto. Tabela 2 – Exemplo 2 de análise vertical Descrição

Saldos

Ativo Circulante

Análise vertical

R$32.000,00

Ativo Não Circulante

34,59%

R$60.500,00

65,41%

Realizável a Longo Prazo

R$15.500,00

16,76%

Imobilizado

R$45.000,00

48,65%

Total do Ativo

R$92.500,00

100,00%

R$25.000,00

20,00%

Passivo Circulante Passivo Não Circulante

R$100.000,00

80,00%

Total do Passivo

R$125.000,00

100,00%

A análise vertical pode ser apresentada na forma gráfica: Gráfico 1 – Composição patrimonial

Ativo Circulante

48%

Ativo Realizável a longo prazo 17%

Imobilizado

A análise vertical deve ser aplicada ao Balanço Patrimonial e à Demonstração do Resultado do Exercício. Pode ainda ser aplicada a outras demonstrações, bastando que se defina a base ou denominador considerado. A análise vertical da Demonstração do Resultado do Exercício considera no denominador as vendas ou receitas líquidas. AV (%) =

Saldo das contas do resultado (receita, custos e despesas)

x 100

Vendas ou Receitas Líquidas (após as deduções previstas)

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

35%

203 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Vejamos um exemplo: Tabela 3 – Exemplo 3 de análise vertical Descrição

Saldos

Análise vertical

Receitas

R$125.000,00

(-) Deduções

(R$25.000,00)

(=) Receitas Líquidas

R$100.000,00

(R$38.000,00)

38%

Lucro operacional bruto

R$62.000,00

(-) Despesas operacionais

(-) CMV

(R$24.800,00)

25%

(+/-) Outras receitas/Despesas operacionais

(R$5.800,00)

(=) Lucro operacional

R$31.400,00

(+/-) Receitas/Despesas não operacionais

(R$9.589,00)

10%

(=) Lucro Líquido

R$21.811,00

22%

Na verdade, a análise vertical se baseia em uma regra de três simples: Receita Líquida ------------------100% Despesas operacionais ---------- Y(%)

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Y (%) =

Despesas operacionais x 100% Receita Líquida

A interpretação da análise vertical pode ser desenvolvida de diferentes formas. Apresentaremos alguns exemplos isolados. A participação das contas Caixa e Bancos não é significativa (5%), o que pode ser explicado pela queda nas vendas verificadas no exercício corrente. Esse quadro reforça as dificuldades desta empresa em gerar caixa. As contas Caixa e Bancos sofrem impacto direto do desempenho da empresa na geração de caixa, todavia é preciso analisar as outras aplicações da empresa assim como sua estratégia de investimentos. O propósito é verificar a coerência da composição patrimonial. A conta Clientes representa 50% do Capital de Giro (Ativo Circulante), o que é justificado pelo aumento do volume de vendas a prazo, estratégia adotada pela administração para estimular as vendas. A conta Clientes ou Contas a receber é função da política de crédito da empresa e de sua estrutura de controle e cobrança. Por exemplo, saldos ele-

204 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

vados de Contas a receber podem significar volume de créditos em aberto (inadimplência), dificuldades de cobrança ou mesmo estratégia da empresa para vender mais. Quanto mais frágeis os procedimentos de controle e cobrança, maior tende a ser este saldo. Essa análise pode ser muito valiosa no sentido de mostrar o impacto da manutenção de saldos elevados de contas a receber. Para enriquecer a análise, é interessante verificar o custo de cobrança da empresa. O Lucro Líquido representa apenas 5% das vendas líquidas, o que evidencia a pesada estrutura de custos e despesas. A análise vertical aplicada à Demonstração do Resultado do Exercício tem como uma das funções apresentar o impacto ou peso dos custos sobre o resultado final apresentado, ou mesmo mostrar o quanto os lucros são afetados pela estrutura de custos. A participação da conta Estoques é significativa (55%), especialmente quando consideramos que o produto principal da empresa tem giro lento e verificamos queda nas vendas (26%). Estocagem excessiva (acima da demanda prevista) é arriscado e representa um investimento desnecessário, uma vez que o ato de estocar gera custos financeiros (com manutenção, distribuição e controle).

Análise horizontal Analisar dados contábeis horizontalmente consiste em comparar saldos ao longo do tempo. Nesta modalidade de análise, comparamos valores de uma mesma conta ou grupo de contas, em períodos diferentes. A análise horizontal pressupõe a existência de uma série temporal (saldos das contas em períodos consecutivos). Recomenda-se ao analista uma série de no mínimo três anos, a fim de que seja possível identificar eventuais tendências. Número (índice) =

Saldo em determinada data Saldo numa data – base escolhida

Nesta análise podemos tomar como referência o primeiro período da série ou o período imediatamente anterior ao que está sendo analisado. A base é apresentada no denominador da fórmula.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

A interpretação da estrutura patrimonial deve ser contextualizada, ou seja, contemplar outras informações para fundamentação.

205 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Quando consideramos o primeiro ano da série corremos o risco de dificultar a comparação em face da diferença de contextos em cada período. Por exemplo, imagine uma série de cinco anos. Admitamos que o primeiro ano desta série tenha sido atípico (retração nas vendas, dificuldade de crédito etc.). Supondo que o quinto ano foi referência em desempenho, ao compararmos o primeiro com o quinto período, a informação produzida não agregaria tanto valor à análise em função da drástica diferença de contexto: o saldo da conta Receita de Vendas variou X%, comportamento coerente com as características de cada período. E aí? Ao colocarmos como base o saldo do período imediatamente anterior, tornamos a análise mais dinâmica e rica em significados. Por meio da análise horizontal, verifica-se o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando-se o comportamento dos saldos. Responde a questões como: Como o saldo da conta _____ se comportou ao longo desta série? Evoluiu ou involuiu? Por quê? Quais os fatores determinantes? Esta variação é calculada da seguinte forma:

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

VH (%) =

Saldo da conta no período 2 Saldo da conta no período 1

x 100 - 100

A interpretação da variação percentual requer que sejam identificados os indutores ou direcionadores da mudança de quadro. O que justificou o aumento percentual? Essas justificativas ou explicações completam a informação. A análise horizontal é realizada da seguinte forma (Figura 1): Escolhe-se um período-base (primeiro ano da série ou o imediatamente anterior ao período analisado)

Calcula-se a variação de cada conta em relação ao período-base escolhido Figura 1 – Cálculo da variação horizontal.

206 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Vejamos um exemplo: Tabela 4 – Exemplo 1 de análise horizontal Descrição

Ano 1

Ativo Disponibilidade

Caixa

Análise horizontal (%)

Ano 2

R$8.000,00

R$10.000,00

25,00

R$25.689,00

R$25.890,00

0,78

R$8.000,00

R$9.500,00

18,75

Clientes

R$50.000,00

R$60.000,00

20,00

Mercadorias

R$41.258,00

R$41.589,00

0,80

R$132.947,00

R$146.979,00

10,55

Bancos Aplicações financeiras

Total do Ativo Circulante

Considerando o ano 1 como período-base, calculemos a variação horizontal da conta Caixa: VH (%) = [(10.000,00/ 8.000,00) x 100 -100] VH = 25%

Estudemos outros exemplos isolados. O saldo da conta Estoques elevou-se 18% do ano 1 para o ano 2 em função da queda observada no comportamento da demanda, gerando uma diminuição no giro do produto (saída). O saldo da conta Clientes aumentou 20% do ano 1 para o ano 2 em função do aumento das vendas a crédito, como parte da estratégia de fomento. É necessário investigar os fatores que provocaram a variação (positiva ou negativa). A figura 2 ilustra como proceder à contextualização.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

A qualidade da interpretação da análise da variação horizontal depende da contextualização dos números. Por exemplo, o saldo da conta Bancos variou 25% na transição entre os períodos, motivada pelo crescimento das vendas à vista.

207 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Proceda ao cálculo da variação horizontal

Levante informações sobre cada período

Verifique a relação de causa e efeito entre os eventos

Elabore a informação Figura 2 – Realizando a análise horizontal.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Em algumas situações esta variação é pouco expressiva, mas em outras deve ser analisada com cuidado, sempre buscando uma relação de causa e efeito. Verifique eventuais tendências lineares, de comportamentos continuados ou mesmo descontinuados (variações não esperadas). Questione: quais as origens da variação? Essa é a essência da análise horizontal. Nesta análise, deve-se atentar para as situações em que o saldo do período-base é um valor negativo, pois pode conduzir a uma análise equivocada. Consideremos o exemplo que segue: Tabela 5 – Exemplo 5 Descrição Lucro/Prejuízo

Ano 1 R$ (1.000,00)

Ano 2 R$ (2.000,00)

Neste exemplo, como se trata de dois valores negativos (prejuízos), o cálculo da variação horizontal produz uma variação positiva indicando um pseudocrescimento, quando na verdade observa-se um aumento do prejuízo.

208 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“Essas inversões nos sinais dos números-índices, que refletem um comportamento contrário ao que efetivamente se verificou, podem ser solucionadas alterando-se o sinal do valor-base e, consequentemente, de todos os números calculados” (ASSAF NETO, 2006, p. 119). Em contextos inflacionários, recomendamos a atualização dos saldos (Figura 3). Calcule o fator correção F = Índice de correção período analisado / Índice de correção período-base

Multiplique o fator pelo saldo a ser atualizado

Saldo corrigido = Saldo x F Figura 3 – Atualização de saldos.

Diferentes índices podem ser utilizados na atualização. Citamos o Índice Geral de Preço Disponibilidade Interna (IGPDI), que é bastante empregado.

Quadro 1 – Demanda informativa da análise horizontal: exemplos Objeto de comparação

Demanda informativa

Evolução dos Ativos e das contas do Passivo e de Resultado.

A conta Clientes cresceu y%, mas esse crescimento foi amparado por um acréscimo de resultado? Em caso negativo, o que justificou a evolução do saldo? Inadimplência? Fragilidade de cobrança? Qual o reflexo da política de crédito sobre a estrutura da dívida da empresa? Verificou-se crescimento de demanda? As contas do Ativo Circulante cresceram mais que as do Passivo Circulante? Em caso afirmativo esse quadro revela folga financeira? As contas do Ativo Circulante possuem rotatividade satisfatória?

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

O IGPDI é calculado mensalmente pela Fundação Getulio Vargas, sendo obtido por meio da média aritmética entre o Índice de Preços no Atacado (IPA), Índice de Preços ao Consumidor (IPC), Índice Nacional da Construção Civil (INCC). A denominação DI significa que foram consideradas apenas as variações de preços que afetam as atividades econômicas ocorridas no território brasileiro.

209 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Objeto de comparação

Demanda informativa

Evolução dos saldos das contas Caixa e Con- Até que ponto a política de crédito adotada pela empretas a receber contra o comportamento do sa afeta o nível de geração de caixa? saldo da conta Vendas (receita gerada). Evolução dos saldos do Ativo Imobilizado em relação a do Passivo Exigível a longo prazo, Patrimônio Líquido ou ainda contra as vendas.

Quem financia o Ativo Imobilizado: capital próprio ou de terceiros? O que justifica a expansão do Imobilizado? O crescimento das vendas? A demanda por investimentos na capacidade produtiva é amparada pelo crescimento das vendas?

Evolução dos saldos do Ativo Imobilizado De que forma a empresa vem financiando seus ativos? contra o saldo das vendas. Como a estrutura de capital variou ao longo dos anos? Qual a participação do capital de terceiros (passivos) e capital próprio (patrimônio líquido)? Quais os reflexos da estrutura de capitais sobre a saúde financeira da empresa? Evolução dos níveis de estocagem e do sal- O nível de estocagem é compatível com a demanda? do do Passivo de curto prazo. Qual a dinâmica do estoque (fluxo ou giro)? Variação dos custos em relação à variação De que forma os custos e despesas evoluíram relativadas vendas e do lucro. mente as vendas? Comparação do comportamento do Lucro Qual o impacto dos custos sobre a formação do lucro Líquido em relação às vendas do respectivo final? período.

Quadro 2 – Variação horizontal: análise isolada dos saldos

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Descrição

Objetivos de análise

Empréstimos e financiamentos

Verifique o nível de comprometimento financeiro da entidade com agentes externos. Observe o comportamento dessas contas ao longo dos anos e busque explicação para esse comportamento.

Estoque

Avalie o nível de estocagem, confrontando com padrões setoriais, movimento das concorrentes e coerência com o comportamento da demanda.

Vendas

Identifique os direcionadores do comportamento das vendas.

Custos

Identifique os direcionadores do comportamento dos custos.

Despesas financeiras

Verifique o ônus da utilização do capital de terceiros. Acompanhe o impacto da política da empresa relativa ao financiamento de seus ativos.

Nosso propósito com os quadros 1 e 2 é ressaltar a importância da contextualização para a construção de uma informação completa e coerente. A análise horizontal ganha mais fundamento ou qualidade na medida em que se combina à análise cross-sectional ou benchmarking.

210 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

“A análise cross-sectional envolve a comparação de índices financeiros de empresas diferentes em um mesmo ponto no tempo” (GITMAN, 2001, p. 129). Como se vê, a análise horizontal, se adequadamente empregada, revela-se como uma técnica de análise muito importante no processo de diagnóstico empresarial. Para tornar a análise mais visual, recomendamos inclusive o emprego de recursos gráficos. A análise horizontal pode ainda ser empregada para avaliar o comportamento de elementos como preço de venda e custo unitário. Na verdade, qualquer variável pode ser alvo da análise horizontal desde que possa ser expressa quantitativamente.

Análise por meio de índices Análise de liquidez A análise de liquidez tem a finalidade de proporcionar visão sobre a capacidade de pagamento das empresas, como indica o quadro a seguir. Quadro 3 – Índices de liquidez Índices

Ênfase Imediato

Liquidez corrente

Curto

Liquidez corrente ajustada Liquidez seca Liquidez operacional Liquidez geral

Longo

As medidas de liquidez têm a função de revelar o grau de proteção dos credores, assim como o grau de comprometimento da empresa em relação aos recursos de terceiros.

Liquidez imediata (Li) A medida é também conhecida como liquidez absoluta ou instantânea e é calculada pela razão entre Disponibilidades (caixa, bancos, aplicações financeiras de curtíssimo prazo) e Passivo Circulante (obrigações de curto prazo).

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Liquidez imediata

211 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Liquidez imediata =

Disponibilidades Passivo Circulante

A medida afere a condição de pagamento da empresa considerando exclusivamente os recursos disponíveis. Sua interpretação responde as seguintes questões: Os recursos disponíveis são suficientes para honrar as obrigações de curto prazo? Qual o grau de cobertura das Disponibilidades? O “disponível” é composto pelas contas Caixa, Bancos e Aplicações financeiras de liquidez imediata, ou seja, por recursos de livre movimentação.

Exemplo de interpretação A interpretação, em geral, é feita como segue: A cada R$1,00 de Passivo Circulante, a empresa dispõe de R$___ de recursos livres para movimentação.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

As disponibilidades respondem por ___% das dívidas de curto prazo. Para uma interpretação adequada acerca do significado da medida, recomenda-se além da contextualização, a análise da medida em diferentes períodos. Deve-se considerar nesta contextualização as características do negócio quanto aos fatores: sazonalidade, necessidades operacionais da empresa analisada e fluxo de caixa. Sazonalidade. Alguns negócios possuem estações bem definidas, de alta e baixa demanda. Esses negócios são denominados de sazonais e afetam a geração de caixa operacional. Em períodos de “alta” estação espera-se uma geração melhor de caixa, enquanto que em períodos de “baixa”, é coerente um fluxo menor de ingressos. Entender as características do negócio nos orienta quanto ao que considerar ou não coerente. Baixa estação

Alta estação

$$$

Figura 4 – Efeitos da sazonalidade.

212 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Em períodos de baixa demanda é coerente uma redução dos fluxos de caixa e nos de alta, um melhor desempenho. Esse efeito é observado porque a maior fonte geradora do caixa organizacional é a sua atividade-fim. Necessidades operacionais. A análise do índice de liquidez imediata depende também das necessidades operacionais da empresa analisada, ou seja, o nível de caixa é função dessas necessidades. Fluxo de caixa. O nível de disponibilidades é determinado pelo fluxo de caixa, entrada e saída de recursos. Esse saldo depende da programação financeira da entidade: perspectiva de desembolso, projetos etc. Desta forma, quando interpretamos a medida devemos considerar as características do negócio, reconhecendo seu ritmo, do contrário a análise será evasiva. Para Teles (1996), índices situados entre 0,1 e 0,20 ou ainda entre 0,15 e 0,25 são aceitáveis, entretanto, recomenda-se a contextualização e comparação do índice calculado com a média do setor ou benchmark. O benchmarking consiste na estratégia de avaliação de empresas (processo de comparação) à luz das melhores práticas empresariais e desempenho, reconhecidas pela qualidade.

Uma alternativa interessante de trabalho é realizar a análise, considerando saldos mensais em vez de saldos anuais. Esta estratégia de trabalho enseja a visualização de como o saldo variou no exercício social, uma vez que os números evidenciados no balanço patrimonial no final do período não comunicam, por exemplo, os efeitos da sazonalidade e de ocorrências não programadas sobre o nível de caixa. A liquidez imediata pode variar conforme as circunstâncias do mercado financeiro e a situação conjuntural. A situação em que os dados foram levantados estimula ou recomenda investimentos a curto prazo no mercado financeiro? Qual a taxa de juros naquela data? E a inflação? (VASCONCELOS, 2005, p. 69)

De modo geral, quanto maior o índice encontrado tanto melhor será para a empresa, desde que não signifique ociosidade de recursos (dinheiro parado) e falta de investimentos no giro do negócio, pois admitindo como verdadeira esta hipótese, teríamos problema de continuidade e ritmo do negócio. Assim, em períodos inflacionários deve-se evitar manter em caixa grande volume de recursos (sentido amplo). Na verdade, a expressão “quanto maior, tanto melhor” possui limites invisíveis.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

A comparação do índice com referências setoriais (benchmark), ou mesmo, com índices obtidos das concorrentes torna a interpretação melhor fundamentada.

213 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Os excessos devem ser evitados, na medida em que é recomendável mantê-los rentabilizando de alguma forma. O excedente de caixa pode ser aproveitado em aplicações financeiras, gerando com isso rendimentos (receitas financeiras). O gestor deve calcular o “encaixe mínimo” para cada período analisado, a fim de ver o nível limite de caixa. O termo “encaixe” é muito utilizado nas atividades bancárias. Nesta abordagem, o encaixe corresponde ao nível de caixa que dá cobertura às obrigações imediatas, por um período compreendido entre 30-45 dias. Encaixe mínimo = obrigações imediatas (tributos, encargos sociais, fornecedores etc.). A figura 5 ilustra a interpretação do encaixe. Nível de caixa abaixo das necessidades

Nível de caixa acima das necessidades

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Encaixe

Obrigações atrasadas.

Maior segurança e estabilidade.

Compras necessárias não realizadas por falta de dinheiro.

Flexibilidade decisória.

Dificuldade em manter o ritmo do negócio.

Possibilidade de realizar aplicações no mercado financeiro ou investir em outras áreas do próprio negócio.

Índices de liquidez imediata insatisfatórios.

Índices de liquidez imediata aceitáveis.

Figura 5 – Interpretando o encaixe.

Cercando-se dessas informações, pode-se afirmar com maior segurança se o comportamento do índice é favorável ou desfavorável, dito de outra forma, se é coerente ou não com as características do negócio. Ao conduzir a análise do índice de liquidez imediata, veja que nem sempre uma redução do índice significa problemas financeiros. Pode ser, por exemplo, uma consequência natural do “momento de investimento” da empresa (opção decisória), reflexo de mudanças na política de vendas. Cabe ao profissional que analisa a medida verificar as razões para a redução do índice.

214 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Recomenda-se, ainda, a manutenção de controle rígido das contas a pagar a fim de classificar as dívidas da empresa por datas, facilitando o cálculo do encaixe e uma interpretação mais direcionada. Por exemplo, tanto o índice de liquidez corrente como o encaixe podem considerar apenas obrigações vincendas em determinado intervalo de tempo, de interesse (30, 45 dias). Qual o volume de caixa mínimo a ser mantido para cobertura do passivo dentro de 45 dias? Para uma interpretação qualificada da medida, recomenda-se os seguintes cuidados: Verifique a estrutura do disponível. Informe-se se a empresa realiza depósitos em juízo, pois trata-se de recursos sob intervenção e fonte de dispêndio. É importante identificar o impacto desses depósitos sobre o saldo final de caixa. Verifique a composição das dívidas de curto prazo. Lembre-se que o analista poderá selecionar as dívidas conforme natureza e prazo, e incluir no cômputo da medida somente o que for de interesse. Recomendamos ainda, em face da diversidade de prazos do passivo (30, 60, 90, 180 e até 365 dias), trazer os saldos destes a valor presente. Esse cuidado seria um refinamento da técnica. Qual o volume de caixa a ser mantido se efetuássemos todos os pagamentos na data de hoje? Iudícibus (1998) comunica que a comparação mais adequada entre o ativo circulante e o passivo circulante seria trazer os saldos a valor presente.

Verifique e estude o orçamento de caixa (entradas previstas e saídas programadas). Obtenha informações sobre a empresa analisada, porte, estilo de gestão e natureza do empreendimento, auxiliando a entender determinados desempenhos de caixa. Identifique a probabilidade de eventos que possam vir a afetar a geração de caixa. Cheque o nível de inadimplência, o impacto da política de vendas, proporção entre vendas à vista / vendas a prazo, existência de obrigações trabalhistas, situações de bloqueio on-line etc.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Analise a estrutura de controle de caixa da empresa. Existem situações em que o saldo de caixa não expressa a realidade (caixa fictício), contendo, por exemplo, cheques sem fundos, vale-despesas concedidos a funcionários já demitidos ou até mortos (funcionários fantasmas) etc. Quanto melhor a qualidade dos controles internos, maior a segurança da análise.

215 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Baseados na premissa de que nem sempre saldos significativos no final do período são representativos do comportamento das contas ao longo do ano, sugerimos verificar os circunstanciais sacrifícios de caixa: no mês de dezembro o pagamento do 13.o salário influencia de forma significativa o caixa das empresas, especialmente o de algumas prestadoras de serviços (cujo fluxo de entrada é relativamente menor por força de influências sazonais); os meses de dezembro e janeiro tendem a ser de baixo desempenho para empresas de consultoria. Na verdade, essas orientações se aplicam à análise interna (analista dentro da organização), sendo muitas vezes inviáveis quando se trata de análise externa, quadro em que existe certa dificuldade em obter informações. Refinar a técnica é sempre interessante porque permite o trabalho com melhores informações e um melhor direcionamento. A análise de liquidez necessariamente pressupõe o estudo da composição de ativos, mas, nesse caso específico, o nível de minúcias, ou possibilidades de refinamento do indicador, em relação à composição dos ativos, é pequeno porque se trabalha com ativos líquidos (estado máximo de liquidez). O refinamento possível fica por conta do “passivo”, trazendo os valores a pagar à data presente (valor presente dos vencimentos). (VASCONCELOS, 2005, p. 71)

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Como se vê, a interpretação adequada da medida requer compreensão das atividades da empresa e seu ritmo. Vejamos agora um modelo de interpretação.

Exemplo de interpretação A empresa analisada apresentou neste mês índice de liquidez imediata 0,19, compatível com a média setorial (0,20). Significa que o disponível corresponde a 19% do Passivo Circulante, cobertura adequada considerando o encaixe mínimo e o histórico dos índices observados em períodos anteriores, no mês correspondente. Observou-se melhora gradativa ao longo dos períodos (tendência positiva), o que se deve ao crescimento do negócio e sua consolidação no mercado. Observe que a redação acima apresenta o desempenho e a indicação dos direcionadores do comportamento, no exemplo, favorável (o que motivou o comportamento).

216 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Liquidez corrente Este índice é também denominado de liquidez relativa ou comum. Liquidez corrente =

Ativo Circulante Passivo Circulante

Esta é uma das medidas mais empregadas e populares da análise financeira para avaliar a capacidade de pagamento das empresas a curto prazo. Por esta razão, alguns se referem ao índice como medida convencional ou relativa. O índice possui limitações informativas que devem ser consideradas na interpretação, e que serão apresentadas neste capítulo. Antes de avançarmos na interpretação da medida, é importante definirmos Ativo e Passivo Circulante. O Ativo Circulante (ou capital de giro) compreende bens e direitos cuja realização prevista alcança até o exercício social do período subsequente. É composto pelas contas contábeis: Caixa, Bancos, Aplicações Financeiras, Contas a receber ou Clientes, Estoques e Despesas Antecipadas. O Passivo Circulante contempla as obrigações exigíveis ao longo do exercício social subsequente.

A interpretação mais conhecida é a seguinte: A cada $1,00 de Passivo Circulante (dívidas), a empresa dispõe de $___ de Ativos Circulantes para pagamento. Quanto maior a medida, tanto melhor será para a empresa desde que os Ativos Circulantes tenham liquidez satisfatória, o que significa boa capacidade de conversão em dinheiro. Vasconcelos (2005) adverte que, mesmo índices elevados podem esconder e sinalizar problemas financeiros associados ao giro, como por exemplo: Concentração significativa de recebíveis (Contas a receber) com prazos dilatados, postergados.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Exemplo de interpretação

217 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Nível de estocagem acima das necessidades de demanda em face de problemas de mercado (não absorção pelo mercado): vale ressaltar ainda que parte do estoque, em muitas empresas, é mantido por finalidades de segurança (a exemplo do estoque mínimo de segurança). O saldo mínimo de segurança é aquele que evita que falte o produto na praça, ou seja, aquele limite abaixo do qual o saldo de estoque não pode ficar. O pedido de compra nesta hipótese não é disparado quando o estoque é zerado, mas sim, quando alcança esse nível denominado de estoque mínimo de segurança. Trata-se, então, de uma imobilização financeira que, apesar de não representar quantitativamente uma parcela expressiva, empata capital de giro, que poderia ser empregado em outra área da organização. Exemplo: imaginemos que para o produto X o estoque mínimo de segurança seja de 30 unidades. Assim, quando o saldo do produto alcança 30 unidades é feito o pedido de compra para suprimento do estoque, com o propósito de evitar a falta do produto na prateleira e suas consequências.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Existência de estoques sem utilidade operacional, sem valor econômico, ou ainda, obsoletos, de títulos atrasados e prescritos (cheques de clientes não apresentados dentro do prazo legal), de elevado nível de inadimplência e de itens no Ativo Circulante que não representam entrada de caixa (adiantamentos concedidos a terceiros e despesas antecipadas). Ocorrência de perdas de estoque em face da ocorrência de sinistros, quebras e avarias. As contas do Ativo Circulante possuem timing distintos para realização, ou seja, conversão em caixa. Esse timing é ainda influenciado por fatores externos, especialmente aqueles relacionados ao mercado. Quadro 4 – Riscos relacionados à realização das contas do Ativo Circulante Rubrica

Riscos relacionados à realização

Disponibilidades

Desfalques em caixa.

Estoques

Estoque encalhado por influência dos fatores de mercado. Incerteza de venda (aceitação do público-alvo). Apropriação indébita. Perda do valor econômico do bem. Perda em face do impacto de fatores diversos (roubo, incêndio, alagamento, perda por deterioração, obsolescência tecnológica).

Contas a receber

Possibilidade de inadimplência. Ocorrência de atrasos. Prescrição de títulos. Existência de títulos podres.

218 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O tempo de realização depende de muitos fatores, muitas vezes alheios ao negócio, a exemplo das tendências de mercado. É influenciado ainda pela estratégia financeira e pela política adotadas e pelas especificidades do público-alvo (especialmente inadimplência) e essa influência deve ser levada à interpretação do índice de liquidez corrente. Limitações do índice de liquidez corrente Uma limitação importante da medida é que, ao analisarmos o índice de liquidez corrente admitimos a liquidação forçada dos ativos, sem levarmos em consideração o timing de realização, prazos e riscos atrelados à realização das contas (Quadro 4), a exemplo da inadimplência. Criamos, desta forma, uma condição ideal para simplificar a análise. Como a prática contábil toma por base o custo de aquisição dos ativos, os saldos ficam naturalmente defasados, não refletindo a dinâmica de mercado. Os estoques não são vendidos pelo custo de aquisição. A interpretação do índice de liquidez corrente requer cuidados. Aumentos do índice de liquidez corrente não necessariamente significam melhora na capacidade de pagamento em face de um maior movimento de ingresso de recursos. Pode significar estoque encalhado, aumento das vendas a prazo.

Marion (2001, p. 83) afirma que “[...] uma queda do índice de liquidez corrente (Lc) nem sempre significa perda da capacidade de pagamento; pode significar uma Administração Financeira mais rigorosa (o que é louvável) diante, por exemplo, da inflação, do crescimento da empresa etc”. A medida compõe-se de valores com datas de vencimento e exigibilidades distintas e dessíntones, o que gera uma distorção na análise. O analista externo tem uma dificuldade natural em acessar algumas das informações relacionadas e que são relevantes para análise. Essas limitações, todavia, não comprometem a interpretação do índice se forem feitas as devidas ponderações e contextualização. Recomendamos para interpretação adequada do índice: compare o índice do período com resultados obtidos em períodos anteriores a fim de verificar tendência;

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Reduções do índice de liquidez corrente não implicam necessariamente em perda da capacidade financeira. A redução pode ser fruto da estratégia da empresa, que por exemplo, pode ter priorizado aplicações em ativos permanentes, sacrificando o curto prazo; pode ainda ser consequência de eventos não esperados.

219 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

antes de emitir opinião, faça uma análise vertical do Ativo Circulante para verificar sua composição e refletir sobre seus efeitos sobre o negócio; obtenha mais informações sobre o giro desses ativos e características do negócio. Uma análise financeira não se faz à custa exclusiva de informações financeiras. As informações não financeiras são importantes elementos de fundamentação. Em geral, índices situados acima da unidade (1) são considerados como satisfatórios ou favoráveis, e medidas abaixo da unidade são tidas como desfavoráveis. Todavia, temos que considerar as características dos ativos. Um índice de 0,79 pode ser inadequado para uma indústria e aceitável para outra empresa; pode não ser, por exemplo, preocupante para uma empresa que atua na área de transporte coletivo exatamente porque esta trabalha com fluxo significativo de recursos à vista.

Liquidez corrente

1,00 Em geral “satisfatório”

Figura 6 – Interpretação do índice de liquidez corrente.

Dependendo da atividade, podemos obter índices ligeiramente menores que 1 e isso não traduzir crise financeira. As empresas que operam com receitas à vista são exemplos típicos de negócios que podem operar com liquidez corrente abaixo da unidade sem com isso apresentar déficits de caixa. Para Savytzky (1987), desde que as Contas a receber e os Estoques possuam fluxo adequado, gerando caixa suficiente, pode-se, grosso modo, analisar o índice conforme orientação do quadro 5. Quadro 5 – Interpretação do índice de liquidez corrente Índice de liquidez corrente

Interpretação geral

1,8/2,00 ou superior

Situação financeira de folga absoluta. Flexibilidade decisória para alocação de recursos.

1,6 – 1,7

Situação financeira muito boa (folga relativa).

1,4 – 1,5

Bom equilíbrio financeiro, mas não implica necessariamente em folga.

(SAVYTZKY, 1987. Adaptado.)

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Em geral “insatisfatório”

220 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Índice de liquidez corrente

Interpretação geral

1,2 – 1,3

Situação ainda em equilíbrio, mas já sinalizando relativo aperto financeiro.

1,00 – 1,10

Aperto financeiro.

Abaixo de 1,00

Situação de extremo aperto financeiro.

Liquidez corrente ajustado Diferentes modificações podem ser realizadas nos índices de liquidez com o propósito de melhorar a qualidade da informação. Vejamos algumas variações do índice de liquidez corrente. Quadro 6 – Variações do índice de liquidez corrente Fórmula Liquidez corrente ajustado (1) Liquidez corrente ajustado (2)

Ativo Circulante

Receitas prováveis do exerc. seguinte

Passivo Circulante

Obrigações previstas para o exerc. seguinte

Ativo Circulante

Prazo médio de pagamento

Passivo Circulante

Prazo médio de recebimento

Disponível +

(Clientes – Inadim+ (Estoque – Perdas) plência) Passivo Circulante

A medida contempla receitas (projetadas) e prováveis obrigações (projetadas). Reduz o efeito da diversidade de prazos de recebimento e pagamento (falta de sintonia de prazos). A medida exclui o efeito da inadimplência e da perda de estoque.

Outra possibilidade é trabalhar com a liquidez corrente orçada, que compara entradas e saídas previstas ou programadas: Liquidez orçada =

Entradas previstas Saídas programadas

Esta última medida permite que se tenha uma posição de liquidez mais realista em qualquer período.

Liquidez seca A medida relaciona Ativo e Passivo Circulante, diminuindo-se do Ativo Circulante os Estoques.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Liquidez = corrente (3)

Comentários

221 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A interpretação da medida responde as seguintes questões: na hipótese de crise financeira, onde os estoques não conseguem girar, qual a capacidade de pagamento da empresa? O que ocorreria com a empresa se as vendas deixassem de acontecer ou se os estoques ficassem obsoletos?

Liquidez seca=

Ativo Circulante – Estoque Passivo Circulante

Os estoques são excluídos porque não possuem uma data precisa de realização e são vulneráveis a fatores mercadológicos. Considera ainda que os mesmos podem não girar em função de perdas (apropriação indébita, avarias, perecividade etc.). A estratégia de mercado influencia significativamente a gestão de capital de giro. Suponhamos a hipótese de uma paralisação das atividades em função de greve ou ocorrência de sinistro, ou qualquer outro fator, como ficaria a situação financeira? Pois bem, o índice de liquidez seca permite que se admitam essas situações extremas, pois pressupõe a ocorrência de eventos que afetem a realização dos estoques.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Se a empresa parar de vender seus estoques, conseguiria honrar suas obrigações? Essa é a grande indagação!

Exemplo de interpretação A empresa sob análise apresentou liquidez seca 0,50, índice compatível com a média do setor e coerente com a natureza da atividade e suas características. Interpretando objetivamente significa que, a cada $1,00 de Passivo Circulante, a empresa possui $0,5 de Ativos (Disponibilidades e Recebíveis). A natureza da atividade da empresa influencia a interpretação da medida. Por exemplo, para o ramo de supermercados, é coerente observar índices mais baixos (comparativamente a outros ramos), uma vez que os estoques representam parcela significativa do Ativo Circulante. Esse discernimento é fundamental no momento da interpretação. O indicador de liquidez seca é conhecido como um teste ácido em função de suas premissas quanto ao destino dos estoques. Em geral, os usuários não vinculados à empresa gostam desse indicador porque ao se eliminar os estoques, elimina-se também a possibilidade de manipulação (com o intuito de melhorar o índice de liquidez corrente sem a correspondente melhora da condição da empresa. (VASCONCELOS, 2005, p. 81)

222 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Marion (2001, p. 87) comenta: “O banqueiro gosta muito desse índice, porque se eliminam os estoques. O estoque é o item mais manipulável no balanço. O estoque pode tornar-se obsoleto (antiquado) a qualquer momento. Ele ainda é, às vezes, um item perecível”. Refinamentos na fórmula Alguns autores excluem do Ativo Circulante, além dos estoques, as despesas antecipadas (por não representarem futuras entradas de caixa). Liquidez seca ajustada =

Ativo Circulante – Estoque – Despesas antecipadas Passivo Circulante

Podemos refinar o índice de liquidez seca da seguinte forma:

Liquidez seca ajustada =

Disponível + Direitos realizáveis + [Direitos realizáveis sujeitos a descontos x (1 – it)] Passivo Circulante

Onde: i = taxa de juros cobrados pelos bancos;

O uso frequente do desconto de duplicatas torna a fórmula importante. A medida pode ser adaptada às peculiaridades do negócio. Liquidez seca =

Ativo Circulante – Cultura em formação – Produtos agrícolas Passivo Circulante

O Ativo Circulante de uma empresa rural é composto por estoques de Produtos agrícolas e Cultura em formação. A conta Cultura em formação é transitória. Existe até findar a etapa de formação e recebe lançamentos dos investimentos realizados na fase de desenvolvimento da cultura. A conta Produtos agrícolas equivale ao saldo de produtos acabados em estoque, ou seja, prontos para comercialização. Ao se calcular o índice de liquidez seca recomenda-se excluir o saldo das duas contas.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

t = tempo de permanência dos descontos.

223 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Para uma cultura em formação, o risco de não realização é ainda maior por força de fatores externos. O índice de liquidez seca impõe uma forma rígida de se analisar a capacidade de pagamento da empresa. Afinal, ao eliminar o saldo dos estoques, elimina-se a incerteza de sua realização e o reflexo das distorções geradas decorrentes dos critérios de avaliação dos estoques (IUDÍCIBUS, 1998).

Liquidez total ou geral O índice mede a capacidade de pagamento da empresa a longo prazo. Liquidez geral =

Ativo Circulante + Realizável a longo prazo Passivo Circulante + Passivo Não Circulante

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

A medida é, geralmente, menor que o índice de liquidez corrente em função da presença das exigibilidades de longo prazo, muitas vezes superiores aos valores realizáveis a longo prazo. Mesmo que o índice de liquidez geral seja menor que a unidade, se os índices de liquidez corrente e seca forem adequados (a empresa tenha ativos de boa qualidade) e os recursos dos aportes de longo prazo estejam aplicados em projetos com bom rendimento, o quadro não é preocupante. Quando essas condições não são obedecidas, índices abaixo de 1 denunciam problemas financeiros. Afetam a interpretação a: dessintonia entre os prazos de recebimento e pagamento e a incerteza de realização dos componentes de longo prazo; composição do Realizável a longo prazo (que muitas vezes possui restrições, a exemplo dos depósitos judiciais e empréstimos concedidos a sócios). Os depósitos judiciais são recursos que não podem ser movimentados indiscriminadamente, estão temporariamente indisponíveis até que exista uma sentença, que pode ser ou não favorável à empresa. Os empréstimos concedidos a sócios, em geral, possuem prazo de realização flexibilizados, uma vez que os sócios são os beneficiados. Valores a receber decorrente de operações com empresas do mesmo grupo econômico, muitas vezes, podem estar atreladas a estratégias. A medida poderá ainda ser ajustada como segue.

224 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Liquidez geral ajustada =

Ativo Circulante + Realizável a LP + (Lucro Líquido Ajustado x Prazo de Pgto do Passivo Não Circulante) Passivo Circulante + Passivo Não Circulante

O Lucro Líquido ajustado corresponde ao lucro sem as despesas que não geram desembolsos, a exemplo da depreciação. A novidade nessa fórmula é a consideração no cálculo do elemento lucro e o prazo para pagamento das obrigações de longo prazo.

Exemplo de interpretação Liquidez geral ajustada = 0,8 A cada $1,00 de Passivo (de curto e longo prazo), a empresa apresenta $0,80 de Ativos (Circulante e Realizável a longo prazo). Admitindo-se que os índices de liquidez corrente e seca sejam favoráveis, o índice encontrado, apesar de situado abaixo de 1, não constitui motivo de preocupação. Na análise da medida deve-se considerar a composição dos ativos e a destinação dos recursos do passivo exigível a longo prazo (verificando se serão aplicados em projetos de investimentos rentáveis).

A liquidez operacional considera no cômputo a análise dos prazos médios de estocagem, recebimento e pagamento. Vejamos:

Liquidez operacional =

{(Percentual das vendas av x Pm de estocagem) + [% das vendas ap x (Pm de Estocagem + Pm de recebimento)]} Pm de pagamento

Sendo: av = à vista; ap = a prazo; Pm = prazo médio.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Liquidez operacional

225 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Essa fórmula se destaca porque são considerados na análise os fatores: prazos médios de realização e exigibilidade, política de financiamento das vendas, política de compras e giro dos estoques. A medida reconhece a importância do ciclo operacional. Como se vê, a análise de liquidez é fundamental para o diagnóstico da capacidade de pagamento de uma empresa, uma vez que evidencia a relação entre ativos e as dívidas existentes, e com isso, o status de solvência da empresa. A análise de liquidez representa um sinalizador de risco de insolvência. Empresas que apresentam queda gradativa de liquidez elevam o risco de descontinuidade do negócio (fechamento). Sua relevância associa-se também à perspectiva de controle financeiro do negócio.

Análise das demonstrações contábeis projetadas A análise financeira pode ser conduzida com base em relatórios projetados, o que fornece ao usuário da informação, especialmente os gestores, uma visão de longo alcance sobre o futuro da organização. O ponto de partida da projeção das demonstrações contábeis é o orçamento de vendas, de produção e de resultado.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Comecemos pela Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), cujo papel é apresentar o desempenho da entidade numa perspectiva econômica. Vejamos como aportar os dados orçamentários para preparo da DRE: Tabela 6 – Preparo da DRE DRE (estrutura) Receita de vendas (-) Deduções = Receita líquida

Onde buscar os dados para projeção? Orçamento de vendas TOTALIZADOR

(-) CMV (custo das mercadorias vendidas) ou CPV Orçamento de produção (custo dos produtos vendidos) = Lucro bruto (-) Despesas operacionais (+) Outras receitas operacionais = Lucro operacional (-) Despesas operacionais (+) Receitas não-operacionais Lucro líquido

TOTALIZADOR Orçamento de resultado TOTALIZADOR Orçamento de resultado TOTALIZADOR

226 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Como se vê, a DRE projetada toma por referência os orçamentos auxiliares. Seu preparo visa: avaliar a situação econômica para períodos futuros, com base nas premissas orçamentárias; antecipar-se a possíveis variações de contexto; utilizar a peça como elemento de acompanhamento e controle. Os índices de análise financeira podem ser calculados com base em dados projetados. A projeção consiste então, em um ponto de convergência ou culminância do processo orçamentário. Sua importância associa-se à análise do resultado econômico, permitindo que o gestor avalie o impacto da política de vendas, estoques e produção sobre a rentabilidade do negócio. O balanço patrimonial projetado também é preparado com base nos orçamentos auxiliares. Seu propósito é verificar a capacidade financeira e estrutura patrimonial da empresa em períodos futuros, com base na orientação proporcionada pelos orçamentos.

Tabela 7 – Preparo do Balanço Patrimonial Balanço patrimonial (estrutura) Ativo Circulante

Onde buscar os dados para projeção? TOTALIZADORES

Disponível Caixa e bancos

Orçamento de caixa.

Crédito Valores a receber

Orçamento de vendas e informações sobre a política de concessão de créditos da empresa.

Estoque

Orçamento de produção.

Ativo não circulante

TOTALIZADOR

Realizável a longo prazo

Orçamento de caixa e informações não financeiras.

Investimentos Imobilizado Intangível

Orçamento de investimentos e de caixa, assim como informações não financeiras.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Vejamos como aportar os dados orçamentários para preparo do balanço patrimonial.

227 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Balanço patrimonial (estrutura) Total do Ativo

Onde buscar os dados para projeção? TOTALIZADORES

Passivo Circulante Fornecedores Salários Tributos e encargos Empréstimos

Orçamento de produção, de caixa, de vendas e de financiamentos.

Exigível a longo prazo Empréstimos/financiamentos Patrimônio Líquido

Ativo - Passivo.

Os saldos projetados no balanço se baseiam no fluxo de caixa projetado, no orçamento de vendas (parcela a prazo), orçamento de investimentos, de produção (estoque de produtos acabados e matéria-prima) e informações adicionais.

Texto complementar

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Administrando o capital de giro (CANNIZZARO, 2002)

O capital de giro de qualquer organização tem participação decisiva no desempenho operacional das empresas, cobrindo na maioria das vezes a parcela mais essencial dos ativos investidos. Por isso é a alma de qualquer empresa, de onde irradiam suas energias. Uma má administração deste capital de trabalho – giro líquido – resultados entre ativos e passivos correntes, invariavelmente arrasta qualquer negócio para bancarrota. O gerenciamento destes recursos situados em meio circulantes parece ter decisões absolutamente interdependentes, ou seja, na prática, administram-se ativos de uma maneira muito própria, assim como os passivos, mas sempre ligados por um cordão umbilical com fina sintonia. Perda de liquidez, por exemplo, em uma empresa que investiu pesadamente em seu nível de estoque, concentrando majoritariamente

228 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

quase toda a estrutura de seu ativo circulante, pode produzir efeitos desastrosos ao caixa, ou quem sabe a presença de passivos de curto prazo, pressionando-o a exigir ativos correntes mais líquidos e de imediata conversibilidade, estimulando também outros efeitos colaterais horríveis. Enfim, a definição do montante adequado do capital de giro, ou seja, a necessidade de capital de giro é uma identificação de sensível repercussão para o sucesso ou mesmo fracasso de qualquer empresa. Liquidez e rentabilidade são outros oxigênios essenciais, sempre presentes nas águas da administração dos fluxos de caixa. Por isso é preciso estimular as gestões empresariais nos esforços de melhor fortalecer a administração do capital de giro, sobretudo periódicas avaliações e medições, principalmente conhecendo-se se o retorno marginal de seus ativos correntes estão de fato acima do custo dos recursos alocados para o próprio financiamento da atividade. Se o custo de alocação dos recursos que financia o seu giro estiver, por exemplo, bem abaixo do retorno dos ativos circulantes, é possível afirmar que seu negócio vai no caminho do sucesso.

Assim, convivem em águas difíceis: volumes de vendas, políticas de negócios, fatores cíclicos da economia, tecnologia, sazonalidade, entre outros. Considere-se ainda que elementos que compõem o ativo circulante, em todo negócio, costumam não apresentar sincronização temporal equilibrada em seus níveis e atividade, e é exatamente a boa ou má articulação de seus movimentos que costuma conduzir o caixa para “dores de barriga”. Inadequações na administração deste capital de trabalho são sempre fatais. Poucas empresas medem isto de forma correta, com uma visão prática e técnica e com instrumentos adequados de interpretação.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

Se for ao contrário, você tem nas mãos uma empresa vocacionada para o insucesso que virá, mais cedo do que você mesmo imagina. Ademais, empresas não “quebram” só pelo passivo, ao contrário, podem “quebrar” na gerência de seus ativos. A importância e o volume exato do capital de trabalho é peça determinante neste “jogo”, e está associada a fatores bem determinantes.

229 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Atividades 1. Com base nos dados abaixo, calcule a análise vertical para as contas: Descrição

Saldos

Ativo Disponibilidades Caixa

R$10.000,00

Bancos

R$35.982,00

Aplicações financeiras

R$5.000,00

Clientes

R$50.000,00

Mercadorias

R$25.897,00

Total do Ativo Circulante

R$126.879,00

2. Pode ser excluído do Ativo Circulante, além dos estoques, para fins de cálculo do índice de liquidez seca: a) depósitos judiciais.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

b) contas a receber. c) despesas antecipadas. d) disponibilidades. 3. Por que se deve analisar com ponderação a afirmação: “Índices de liquidez acima de 1 são sempre favoráveis e abaixo de 1, desfavoráveis”?

230 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

4. Por que em nível gerencial o índice de liquidez é ajustado?

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

231 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Referências CANNIZZARO, Paulo Roberto. Administrando o capital de giro. Gazeta Mercantil, São Paulo. Disponível em: <http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/2002/04/23/18/ Administrando-o-capital-de-giro.html>. Acesso em: 4 nov. 2008. GITMAN, Laurence J. Princípios de Administração Financeira: essencial. Porto Alegre: Bookman, 2001. IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. São Paulo: Atlas, 1998. MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços: abordagem básica e gerencial. São Paulo: Atlas, 2003. MARION, José Carlos. Análise das Demonstrações Contábeis: contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. TELES, Odenildo de Sá. Análise das Demonstrações Financeiras: uma abordagem objetiva. Mato Grosso: Lasergraf, 1996. SAVYTZKY, Taras. Análise de Balanços. Curitiba: Sigma, 1987.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Introdução à Análise das Demonstrações Contábeis: compreenda as finanças de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Gabarito 1. Descrição

Saldos

Análise vertical

Ativo Disponibilidade Caixa

R$10.000,00

7,88%

Bancos

R$35.982,00

28,36%

R$5.000,00

3,94%

Clientes

R$50.000,00

39,41%

Mercadorias

R$25.897,00

20,41%

R$126.879,00

100,00%

Aplicações financeiras

Total do Ativo Circulante

232 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2. C 3. Porque nem sempre índices abaixo de 1, significam problemas financeiros, especialmente quando a empresa opera com receitas à vista. 4. Para melhorar a qualidade da informação e solucionar ou amenizar eventuais distorções geradas em função das limitações da medida.

Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

233 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade Análise de estrutura de capital As organizações são livres para terem qualquer estrutura de capital que suas decisões produzirem. As escolhas decisórias da administração é que dão forma à estrutura de capital da empresa, influenciada muitas vezes por fatores como: estratégias de mercado, perspectivas do próprio negócio, dentre outros. O estudo do endividamento tem o papel principal de avaliar o impacto dessa estrutura de capital sobre a gestão do negócio.

Nível de endividamento As organizações fazem uso do capital de terceiros para financiar suas atividades e necessidades. Utilizar capital de terceiros não é prejudicial quando a aplicação dos recursos decorrentes é planejada, o aporte ocorre em doses adequadas (sem excessos) e o retorno é compensador. A análise de endividamento tem sua base na relação entre capital próprio e de terceiros e ainda, dos elementos do capital de terceiros entre si. Vejamos alguns índices de endividamento.

Garantia do capital de terceiros (E1) E1 =

Patrimônio Líquido Passivo Circulante + Passivo Não Circulante

Quanto maior for a participação do capital de terceiros, representada pelo Passivo da empresa (de curto e longo prazo), mais vulnerável ela estará a eventuais anormalidades que venham a ocorrer nos negócios.

235 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Costumo classificar o passivo em duas partes: o passivo de estrutura e o de financiamento. O passivo de estrutura corresponde às obrigações decorrentes de folha de pagamento, tributos etc. Como o próprio nome sugere, são obrigações associadas à estrutura do negócio. É um passivo “mínimo” para a empresa operar. O passivo de financiamento é aquele que é aportado com ônus, ou seja, empréstimos e financiamentos. A empresa deve gerar recursos para se autofinanciar. O aporte de capital de terceiros (decorrentes de financiamentos e empréstimos) representa teoricamente, nesse contexto, um suplemento planejado, com vistas a dar suporte, por exemplo, à implementação de estratégias. Ocorre, porém, que isso nem sempre acontece. Empresas utilizam essa modalidade de financiamento para dar cobertura à ineficiência do negócio em relação ao autofinanciamento. O uso do capital de terceiros, de modo geral, deve ser planejado. O ônus dos encargos financeiros comprometem parte expressiva dos lucros em muitas situações.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A medida mostra a estrutura do capital (de terceiros e próprio). Quanto maior a participação do capital de terceiros (obrigações) maior tende a ser o risco da empresa e consequentemente a pressão que sua administração receberá para gerar caixa. Para uma análise mais acurada, algumas informações são importantes: prazo da dívida, amortização, referências às dívidas de maior representatividade (análise vertical) e evolução das obrigações (análise horizontal).

Exemplo de interpretação E1 = 0,65 A cada $1,00 de passivo, a empresa tem $0,65 de capital próprio. E1 = 0,25 A cada $1,00 de passivo, a empresa tem apenas $0,25 de capital próprio. Este quadro indica dependência do capital de terceiros, o que requer muito cuidado. Quando a participação do capital de terceiros é significativa, significa que o capital próprio não dá garantia ou cobertura suficiente aos compromissos assumidos pela empresa. Outras medidas complementam a avaliação:

236 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

E2 =

E3 =

E4 =

Patrimônio Líquido Ativo Total

Passivo Total Ativo Total

Despesas financeiras Empréstimos + Financiamentos

x 100

O índice E4 é conhecido como o custo do capital oneroso, dado importante para avaliação do ônus de se utilizar recursos decorrentes de operações de empréstimos e financiamentos.

Exemplo de interpretação E2 = 0,40 A cada $1,00 de ativo, o capital próprio contribui com $0,40. E3 = 0,75

As medidas apresentadas permitem avaliar a estrutura de capital da empresa, respondendo a perguntas simples como: Qual a proporção de capital de terceiros? Qual a qualidade ou natureza desse capital? Qual parcela do capital próprio financia os ativos? E qual a parcela do capital de terceiros? Qual o nível de comprometimento dos ativos de uma empresa? A medida E3 é conhecida como Grau de Endividamento e Índice de Dependência Financeira. O índice mostra a proporção entre os recursos de terceiros (passivo) e o total de aplicações (investimentos) realizadas pela empresa. Quanto maior o índice encon-

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A cada $1,00 de ativo, a empresa possui $0,75 de passivo total.

237 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

trado, tanto maior será o risco para o credor, especialmente se tivermos na estrutura, ativos de giro lento e pouca liquidez. Em situações em que os recursos de terceiros são maiores que o total de ativos, dizemos que a empresa está em insolvência. A análise da medida demanda prudência. Uma empresa pode apresentar total de ativos superiores ao capital de terceiros e mesmo assim não possuir folga no fluxo de caixa. Pode inclusive, conviver com constantes atrasos (problemas com a qualidade da carteira). A análise de endividamento demanda um acurado estudo da qualidade dos ativos de curto prazo (circulante). Um ativo de curto prazo possui boa qualidade quando tem giro satisfatório, quando produz caixa.

Análise das variações do nível de caixa

+ informações não financeiras

Estudo do endividamento de uma empresa Análise da qualidade dos ativos de curto prazo

Análise da estrutura da dívida

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Figura 1 – Análise do endividamento.

Para um diagnóstico mais preciso é importante recorrer à análise da estrutura da dívida, a informações não financeiras (o que inclui consulta a contratos, observação da política financeira da entidade), à análise das variações dos níveis de caixa partindo do orçamento e verificação da qualidade dos ativos. A fórmula E3 = Passivo Total /Ativo Total contempla ativos com prazos de vencimentos distintos, e o passivo, prazos de exigibilidades diferentes. Entretanto, nada impede ao analista de, antes de aplicar a fórmula, fazer uma triagem de prazo para uma melhor correspondência. A recomendação básica para análise de endividamento é que este não ultrapasse 50% do total de ativos. De qualquer sorte, deve-se consultar padrões do setor. A questão que o gestor financeiro deve ter em mente é: o grau de endividamento apresentado compromete os resultados significativamente? Outra informação importante é identificar o perfil da dívida quanto aos prazos. Quais as características da dívida (parcela onerosa e não onerosa)?

238 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As dívidas onerosas são aquelas que têm como características o ônus do encargo financeiro. Exemplo: empréstimos e financiamentos. As dívidas não onerosas correspondem ao passivo da estrutura (salários, encargos tributários e trabalhistas, fornecedores). Quanto maior o volume de dívidas onerosas, maior será o risco do negócio. E5 =

E5’ =

Passivo Oneroso Passivo Total

x 100

Passivo Não Oneroso Passivo Total

x 100

É recomendável que a evolução desse perfil seja monitorada ao longo dos anos a fim de sinalizar tendências de comportamento. Naturalmente, quando as dívidas onerosas de curto prazo indicam tendência de crescimento, a equipe gestora deve ficar atenta e verificar os fatores determinantes do endividamento. Lembre-se: as dívidas de curto prazo pressionam o caixa da empresa. Segue outras medidas de endividamento que evidenciam o grau de dependência bancária (de recursos onerosos): Financiamentos de instituições de créditos a curto prazo Ativo Circulante

Esse índice mede o nível de comprometimento do Ativo Circulante com financiamentos (percentual de financiamentos em relação ao capital de giro). E7 =

Duplicatas descontadas Duplicatas a receber

x 100

Mede o quanto a empresa recorre ao desconto de duplicatas para financiamento do giro (antecipação de recursos). E8 =

Passivo Não Circulante Passivo Total

x 100

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

E6 =

239 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

As obrigações de longo prazo geralmente estão relacionadas a projetos de expansão de atividades (ou ampliações), por esta razão a medida recebe atenção especial dos analistas e geralmente é alvo de estudo. Todavia, faz-se necessário a realização de análises do custo de captação dos recursos e rentabilidade das aplicações. (ASSAF NETO, 2006. Adaptado.)

TAXA DE JUROS

Curto

Médio

Longo

TEMPO

Figura 2 - Custo do dinheiro.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A estrutura do Passivo deve ser analisada com cuidado, especialmente os reflexos dessa estrutura sobre a gestão do Ativo Circulante ou Capital de Giro (Figura 2). É recomendável alguns cuidados no processo de análise do endividamento: identifique a origem e a justificativa do endividamento; identifique eventuais padrões de comportamento da dívida, especialmente aquelas contratadas junto às instituições financeiras. Para tanto, analise dados históricos da medida; calcule o percentual de dívidas onerosas (empréstimos e financiamentos) e não-onerosas (passivo de estrutura); reflita sobre qual o impacto do perfil da dívida; avalie o ônus do passivo não-oneroso; compare o custo médio das dívidas com a rentabilidade das aplicações, as quais foram destinadas os recursos; compare o índice com dados de outras empresas (fontes de pesquisa: Revista Exame, Gazeta Mercantil, Valor Econômico, IBGE, Serasa etc.);

240 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

verifique eventuais contingências. A figura 3 apresenta um roteiro compilado para análise do endividamento.

Cálculo dos índices A N Á L I S E D O

Estudo qualitativo da estrutura do ativo

Análise preliminar da viabilidade das aplicações

Estudo do fluxo de caixa

Tomada de informações não financeiras

Figura 3 – Analisando o endividamento.

O uso do capital de terceiros não pode ser visto como algo negativo ou preocupante. É necessário avaliar cada situação. O perigo ocorre quando a empresa não tem boa geração de caixa, apresenta rentabilidade baixa, sem perspectiva de mudança de quadro. Desta forma, é crucial contextualizar a análise do endividamento, considerando informações relacionadas às perspectivas de mercado. A utilização do capital de terceiros pode ser sadia.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

E N D I V I D A M E N T O

Identificação dos determinantes do endividamento

241 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O uso exclusivo do capital próprio não é interessante porque o custo deste é significativo. Basta que se lance o olhar para o ônus dos tributos sobre o lucro gerado pela entidade. Considere também o custo de oportunidade. Vale lembrar que o estudo do nível de endividamento passa necessariamente pela análise do custo do dinheiro. As taxas de juros de curto e longo prazos são distintas. Por exemplo, a taxa de juros de longo prazo é geralmente maior que a de curto prazo por conta de fatores como: prazo maior da dívida e risco.

Imobilização Toda organização necessita de uma infraestrutura mínima para operar. O nível de imobilização depende do nível de atividade, do porte e das características do negócio. O imobilizado corresponde ao conjunto de bens e direitos que dão suporte às atividades. Esses bens e direitos destinam-se à manutenção das atividades da empresa. São exemplos de bens e direitos que compõem o imobilizado: móveis; utensílios de escritório;

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

veículos utilizados na atividade; licenças para uso de softwares; marcas e patentes, dentre outros. Ao investir na compra à vista de bens do imobilizado, ou adquiri-los para pagamento a curto prazo (inferior a um ano), o administrador deixa de contar com os recursos aplicados para o giro do negócio. Desta forma, o investimento em imobilizado deve ser planejado, pois ao adquiri-lo, como o próprio nome indica, não existe intenção de venda. O Imobilizado integra o Ativo Não Circulante. O retorno de aplicações desta natureza se dá por meio da produtividade e da depreciação, despesas que não representam desembolso. Por esta razão é desejável que os financiamentos desses ativos tenham como referência o longo prazo ou se dê por meio de recursos próprios, do contrário, existirá uma pressão maior para gerar caixa a fim de honrar o aporte (amortização). Quando o valor do imobilizado de uma entidade é superior ao capital próprio (Patrimônio Líquido) significa que as imobilizações são financiadas por recursos de longo e/ou curto prazo (Figura 4).

242 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Situação 1 Ativos de curto prazo Ativos de longo prazo

Passivo de curto prazo Passivo de longo prazo

Investimentos Imobilizado

Patrimônio líquido

Situação 2 Ativos de curto prazo Ativos de longo prazo

Passivo de curto prazo

Investimentos Imobilizado

Passivo de longo prazo Patrimônio líquido

Figura 4 – Financiamento do imobilizado.

Quando os recursos de curto prazo (Passivo Circulante) financiam as imobilizações, o giro do negócio fica descoberto (falta recursos para suprimento de estoque, por exemplo), podendo ocasionar o desequilíbrio financeiro.

Grau de imobilização (I1) I1 =

Ativo Não Circulante – Realizável a Longo Prazo Patrimônio Líquido

x 100

Exemplo de interpretação I1= 80% As imobilizações absorvem 80% dos recursos próprios, restando, desta forma, 20% deste capital para aplicação no giro do negócio. A cada $1,00 de capital próprio, $0,80 correspondem ao imobilizado.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Vejamos os principais índices que auxiliam o gestor a verificar a representatividade do imobilizado em relação aos demais ativos, sua forma de financiamento e os reflexos sobre a estrutura de capital.

243 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

I1= 150% As imobilizações absorvem totalmente os recursos próprios e ainda, parte do capital de terceiros. Quando os recursos próprios são integralmente destinados a imobilizações, o giro torna-se dependente exclusivamente do capital de terceiros. É o caso acima apresentado. A cada $1,00 de capital próprio, $1,50 corresponde ao imobilizado. Significa que $0,50 foi financiado com recursos de terceiros. O nível de imobilizado depende ainda do ramo no qual atua a empresa. Por exemplo: uma indústria requer naturalmente um volume maior de bens desta natureza, já as prestadoras de serviços demandam um volume menor. O ato de imobilizar traz consequências econômicas. Quanto maior o volume de recursos investidos no Ativo Não Circulante, maiores serão os custos (depreciação, despesa de manutenção e seguros). Quando as imobilizações comprometem recursos do curto prazo, diminuem a flexibilidade do gestor financeiro porque restringem as alternativas de ação para resolver possíveis problemas no giro. Por esta razão é difícil falar em um grau de imobilização padrão.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Considerando o financiamento do imobilizado com recursos de longo prazo, temos uma nova medida: I2 =

Ativo Não Circulante – Realizável a Longo Prazo Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante

x 100

Exemplo de interpretação I2 = 50% As imobilizações absorvem 50% dos recursos próprios e de longo prazo, restando 50% para aplicação no giro.

244 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Rotação do imobilizado (I3) A rotação do imobilizado é calculada pela razão entre a receita líquida e o saldo médio do imobilizado. I3 =

Receita Líquida Imobilizado

É desejável que o imobilizado tenha uma rotação elevada. A medida ajuda a visualizar a produtividade do bem. Quanto maior a rotação, mais produtivo será o acervo imobilizado, tanto melhor para o negócio. Medidas complementares podem ser agregadas à análise. A escolha de quais medidas serão utilizadas depende do objetivo da análise.

Grau de ocupação I4 =

Quantidade produzida Capacidade instalada

Quando o grau de ocupação equivale a 1, significa que a capacidade produtiva está totalmente saturada. A análise favorável ou desfavorável depende das condições de mercado. O mercado absorve a produção? É comum observar-se um quadro de superinvestimento em imobilizado (acima das necessidades), ocasionando ociosidade, comprometendo recursos financeiros. Da mesma forma, pode-se verificar um quadro de subinvestimento, revelando insuficiência da estrutura produtiva em alguns casos, podendo ocasionar perda de oportunidades de mercado. A interpretação do índice requer informações não financeiras.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A medida “grau de ocupação” constitui uma medida de produtividade. Quanto maior o grau de ocupação, menor a capacidade ociosa, portanto, tanto melhor será para a empresa. Todavia, vale ressaltar que o fato de possuir um mínimo de capacidade ociosa ou produzir a todo vapor, não significa bom desempenho econômico. A empresa pode produzir e encalhar bens em estoque.

245 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Índices de giro (quocientes de atividade, índices de rotação) A expressão “giro” relaciona-se a movimento, fluxo, ritmo. As organizações precisam desse “fluxo” para sobreviver e atingir seus objetivos (Figura 5).

5. Estocagem

4. Produtos acabados

6. Venda

7. Recursos financeiros

8. Financiamento de estrutura (despesas e custos relacionados)

3. Processamento

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

2. Estocagem

1. Aquisição de matéria-prima

Figura 5 – Noção de giro.

Qualquer desalinhamento nesse ritmo ou dinâmica gera, por exemplo, a necessidade de reduzir a marcha de produção, aportar recursos de terceiros etc. Cada situação é particular. O nível de capital de giro e a manutenção de seus elementos dependem dessa alimentação continuada de recursos. Os índices de giro conferem à análise esse olhar mais dinâmico, complementando as análises de liquidez e endividamento. O conhecimento dos quocientes de atividades, também chamados por “rotação”, “produção”, “dinâmicos”, “de circulação” e outros, têm uma aplicação prática bastante considerável nas empresas, pois consistem no estudo analítico do volume de transações de diversos elementos do patrimônio, mediante a quantificação do número de vezes que ocorre cada ciclo de atividades numa empresa e o tempo gasto nesse percurso. (TELES, 1996, p. 97)

246 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Índice de rotação ou giro dos estoques Ige =

CMV ou CPV Estoque médio

= ____vezes

Onde: Ige = número de rotações; CMV = custo das mercadorias vendidas; CPV = custo dos produtos vendidos. Essa medida afere a velocidade com que os estoques giram. Quanto maior for o giro, tanto melhor para o negócio porque significa saída do produto em estoque. Maior tenderá a ser sua lucratividade, e menor o volume de perdas em decorrência de obsolescência, perda de valor econômico, perecividade, quebras, avarias (desgaste físico) e ainda, apropriações indébitas. O giro não garante o lucro. Outros fatores devem ser analisados a exemplo da precificação, condições de mercado e do comportamento dos demais elementos de resultado. Segundo Samanez (2007, p. 85),

Para calcularmos o prazo médio de realização dos estoques basta dividir 360 pelo número de rotações, encontrado pela aplicação da fórmula anterior: PMRe =

360 Ige

Onde: PMRe = prazo médio de rotação dos estoques.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Esse indicador afere, na realidade, a eficiência com que os estoques são administrados e a influência que exercem sobre o retorno global da empresa ou do projeto. Em outras palavras, um maior prazo médio de rotação de estoques acarreta a necessidade de maiores investimentos no ativo, constituindo, em consequência, um fator redutor de seu retorno.

247 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Exemplo de interpretação A empresa analisada apresentou giro de estoques a cada y dias. Ou ainda, o estoque girou em y dias.

Índice de rotação ou giro das contas a receber Esse índice responde a seguinte pergunta: qual a dinâmica dos recebimentos? A gestão do Contas a receber demanda atenção do gestor porque as vendas a prazo são fontes relevantes de suprimento de caixa. Ig2 =

Recebimento das vendas a prazo Média das Contas a receber

Os prazos médios são importantes porque permitem uma visão de tempo às análises financeiras. O prazo médio do recebimento é calculado da seguinte maneira:

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

PMRcr =

360 Ig2

Onde: PMRcr = prazo médio de rotação das contas a receber. Tanto o prazo de estocagem como o de recebimento (cobrança) afetam a situação financeira da empresa, podendo gerar a necessidade de recursos externos (de terceiros ou dos próprios sócios) para suprimento do ciclo operacional. Vejamos um exemplo: as empresas que postergam os recebimentos, sem reserva de caixa, podem ficar com o giro descoberto. Esse déficit momentâneo é geralmente financiado por fontes externas. Esse descompasso é normalmente a origem do endividamento (VASCONCELOS, 2005). Como o aporte de capital externo oneroso possui um custo (encargos financeiros), podemos afirmar que a gestão das contas a receber influencia a lucratividade das empresas. Giros lentos podem onerar significativamente os custos da empresa, se a empresa não se planeja financeiramente.

248 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Por esta razão é que o prazo médio de recebimento deve ser breve, na medida do possível, para fomentar o suprimento de caixa em um período menor. Manter grandes saldos em contas a receber não é recomendável em tempos de elevada inflação em função das perdas que a inflação impõe a esses ativos monetários (SAMANEZ, 2007). A análise do giro dos recebíveis deve contemplar contextualização (análise de fatores como economia, os costumes e práticas próprias do negócio, mercado, política de crédito, eficácia do processo de cobrança etc.). Esses elementos ajudam a entender a origem e consequência do giro observado. Lembre-se: vender a prazo implica assumir riscos em função da concessão de crédito, os quais não existem nas vendas à vista. Significa ainda: incorrer em despesas com a cobrança das duplicatas; elevar o risco de perdas com os créditos incobráveis; comprometer o capital de giro. O crédito tornou-se essencial às práticas empresariais, requerendo do gestor financeiro um controle continuado e eficaz. O giro das contas a receber representa uma informação importante para efetividade desse controle.

Índice de rotação ou giro das disponibilidades Tabela 1 Saldo inicial das contas a receber Vendas líquidas (-) Saldo final das contas a receber (=) Recebimentos do período

Ig3 =

Total de recebimentos Média de disponível

PMRd =

= ____ vezes

360 Ig3

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

O índice é calculado por meio da divisão entre o total de recebimento de clientes e o saldo médio do disponível.

249 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Onde: PMRd =prazo médio de rotação das disponibilidades. Quanto maior o número de rotações, tanto melhor será para a empresa, pois significa boa geração de caixa. Essa medida denuncia problemas de caixa.

Exemplo de interpretação As disponibilidades giraram n vezes, permanecendo, desta forma, y dias com o dinheiro parado.

Índice de rotação ou giro do Capital Circulante Trata-se de um índice relevante para fundamentação da análise de liquidez (da capacidade de pagamento). O cálculo é feito como segue:

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

PMRcc =

(Disponível x PMRd) + (Contas a receber x PMRcr) + (Estoque x PMRe) Capital Circulante

O Capital Circulante representa a soma dos saldos do Disponível, dos recebíveis e dos estoques. É uma medida usada para a melhoria da interpretação dos índices de liquidez, por permitir uma visão geral acerca do giro do capital circulante (TELES, 1996).

Exemplo de interpretação O capital circulante demora n dias para movimentar-se, o que compreende a aquisição, venda e reaplicação de ativos.

Índice de rotação ou giro das contas a pagar É obtido pela relação entre o total de pagamentos realizados no período e o saldo médio das contas a pagar.

250 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O indicador informa o tempo decorrido entre a aquisição de insumos produtivos e o prazo previsto para pagamento. O total dos pagamentos do período é calculado como segue. Tabela 2 Saldo inicial das contas a pagar (–) Saldo final das contas a pagar (+) Dívidas assumidas no período (=) Total de pagamentos

Ig4 =

Total de pagamentos Saldo médio das contas a pagar PMRcp = 360 / Ig4

PMRcp = prazo médio de rotação das contas a pagar.

Exemplo de interpretação O passivo da empresa gira n vezes por ano, sendo um giro feito a cada y dias.

Índice de posicionamento relativo É calculado por meio da relação entre os prazos médios de recebimento e pagamento. Quanto menor, tanto melhor para a empresa. Ipr =

PMRcr PMcp

Os gestores financeiros devem trabalhar para manter o índice de posicionamento menor ou próximo a 1.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Samanez (2007, p. 85), em relação ao prazo médio de pagamento, ensina que: “Desde que os encargos atribuídos às compras a prazo não excedam a taxa inflacionária verificada (ou as taxas de juros de mercado, se estas estiverem eventualmente aquém da inflação), torna-se atraente à empresa apresentar um prazo de pagamento mais elevado”.

251 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Índice igual a 1 significa que os recebimentos casam com os pagamentos. Índices acima de 1 não são recomendados porque tendem a gerar déficit de caixa (recebimentos postergados). O índice enriquece a análise de liquidez, tornando “visual” as escolhas financeiras da empresa. Recomenda-se que o prazo médio de estocagem seja incorporado à fórmula para maior precisão. Ipr ajustado =

PMRcr + PMRe PMcp

Exemplo de interpretação O somatório dos prazos médios de recebimento e estocagem é ____ (maior / menor) que o prazo médio das contas a pagar.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Índice de rotação ou giro dos ativos O índice responde a seguinte pergunta: quantas vezes o ativo girou?

I5 =

Vendas Líquidas Ativo Médio

O analista poderá calcular o giro de itens específicos do Ativo:

I6 =

I7 =

Vendas Líquidas Ativo Circulante

Vendas Líquidas Ativo Não Circulante – Realizável a Longo Prazo

252 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Análise de rentabilidade e lucratividade A análise da rentabilidade é feita por meio da comparação entre o lucro e determinados elementos patrimoniais (grupo ou subgrupo: “retorno sobre ________ (elemento patrimonial)”). Já a análise de lucratividade é feita por meio da relação entre os diferentes tipos de lucro (lucro operacional bruto, lucro operacional e lucro antes do imposto de renda) e a receita gerada. Vejamos alguns desses índices.

Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido (RPL) Corresponde à relação entre o Lucro Líquido e o Patrimônio Líquido.

RPL =

Lucro Líquido Patrimônio Líquido

Para obter o payback (tempo previsto para retorno) basta dividir 100% pelo resultado encontrado. Quanto maior, tanto melhor para a empresa.

Exemplo de interpretação

Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI) É calculado por meio da relação entre o Lucro Líquido e o Ativo Total, também conhecido como Return on Investiment (ROI).

TRI =

Lucro Líquido Ativo Total

Indica a qualidade da aplicação dos ativos. Ao dividirmos 100% pela TRI obtemos o payback que corresponde ao tempo médio necessário para que o retorno aconteça.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Para cada $1,00 de capital próprio, o negócio oferece remuneração de $___.

253 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

O Retorno sobre o Montante Investido (TRI) serve de base para diferentes decisões, a exemplo do pagamento de bônus aos funcionários, reorganizações societárias (fusão, cisão, incorporação etc.), aquisições de novos ativos etc. O índice pode ser decomposto em margem e giro: Lucro Líquido Vendas

Vendas Ativo Total

Lucro Líquido Ativo Total

Essa “decomposição”, proposta pela DuPont, ajuda no processo de identificação das razões que conduziram a empresa àquela rentabilidade. Quedas de rentabilidade podem ter origem no giro ou na margem.

Lucratividade bruta A medida relaciona Lucro Operacional Bruto e Receita Líquida. Lb =

Lucro Operacional Bruto Receita Líquida

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Tabela 3 – Cálculo da receita líquida Receita Bruta (-) Deduções = Receita Líquida (-) Custo das mercadorias vendidas ou Custo dos produtos vendidos = Lucro Operacional Bruto

A medida permite a avaliação do reflexo de um eventual acréscimo nos custos de aquisição de mercadorias ou matéria-prima, conforme o caso, e até de procedimentos inadequados do pessoal das áreas de compras sobre a lucratividade do negócio.

Exemplo de interpretação A empresa analisada, na transição entre os exercícios sociais, apresentou queda expressiva na lucratividade bruta em função da elevação nos preços das mercadorias vendidas.

254 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Lucratividade operacional (Lo) A medida relaciona Lucro Operacional e Receita Líquida.

Lo =

Lucro Operacional Receita Líquida

Tabela 4 – Cálculo do lucro operacional Receita Bruta (-) Deduções = Receita Líquida (-) Custo das mercadorias vendidas ou Custo dos produtos vendidos = Lucro Operacional Bruto (-) Despesas operacionais = Lucro operacional

A medida afere o impacto dos custos e despesas operacionais sobre a geração do lucro operacional.

Lucratividade líquida (Li) A medida relaciona lucro líquido e receita líquida.

Li =

Lucro Líquido Receita Líquida

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Vale lembrar que as despesas operacionais são aquelas que possuem conexão com a atividade-fim da empresa, razão pela qual conhecer seu impacto sobre a lucratividade do negócio é importante.

255 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Tabela 5 – Cálculo do Lucro Líquido Receita Bruta (-) Deduções = Receita Líquida (-) Custo das mercadorias vendidas ou Custo dos produtos vendidos = Lucro Operacional Bruto (-) Despesas operacionais = Lucro operacional (+/-) Receitas/ Despesas não operacionais = Lucro antes dos impostos sobre o lucro

Texto complementar

A importância da análise financeira (VASCONCELOS, 2008f )

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A análise financeira é uma técnica amplamente empregada para apoio das decisões empresariais. O procedimento de analisar financeiramente uma empresa possui diferentes finalidades: verificar o desempenho no período analisado; projetar, a partir da performance histórica, o desempenho da entidade no futuro; apoiar decisões estratégicas; orientar ações gerenciais. A matéria-prima da análise financeira são as demonstrações contábeis, entretanto, para obtenção de uma leitura conclusiva sobre a realidade econômico-financeira da empresa informações não financeiras são requeridas: mercado total e potencial; posição da empresa nesse mercado;

256 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

crescimento da concorrência; benchmarking setorial; perspectivas do mercado etc. A análise atende a diferentes usuários: investidores, gestores das diferentes áreas, concorrentes, controller, gerentes de instituições financeiras, seguradoras etc. Com base na diversidade de usuários internos e externos podemos classificar a análise financeira em duas categorias: interna e externa. O ponto central desta classificação é o ponto de referência do analista da informação financeira, se interno ou externo. Se o analista é vinculado à entidade a análise é definida como interna. “[...] o analista está vinculado diretamente à empresa analisada (como empregado ou sob contrato de prestação de serviço)” (BRAGA, 1999, p. 124). É uma análise substanciosa em detalhes em face do volume maior de informações disponíveis. Se o analista da informação não é vinculado à empresa alvo do estudo, esta é definida como externa. Neste caso, a quantidade de informações disponíveis ao analista externo é menor, o que exige do profissional cautela nas suas afirmações.

A análise externa é muito comum no meio acadêmico, baseando-se geralmente nas informações divulgadas pela empresa. O processo de análise (interna e externa) tem como ponto de partida a obtenção de informações sobre a entidade: tipo de sociedade, forma jurídica, atividades, core business, risco do negócio, restrições, política de vendas, características do produto em relação à receptividade do mercado, dentre outras informações. As informações adicionais são utilizadas na fundamentação de informação. O analista externo tem o número de itens de informações significativamente diminuído em face do pouco acesso à empresa analisada.

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

A análise externa se verifica “[...] quando o analista está vinculado a outra pessoa ou entidade interessada nos negócios da empresa a ser analisada (fornecedores, instituições financeiras, entidades governamentais)” (BRAGA, 1999, p. 124).

257 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

A análise financeira é fundamental para a administração de uma entidade porque tem uma função de orientação, evitando que decisões sejam tomadas sem a atenção aos critérios necessários.

Atividades

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

1. O que comunica a análise de endividamento?

2. Por que os índices de giro são importantes?

258 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

3. Classifique as afirmações em V para verdadeira ou F para falsa. ((

A análise da rentabilidade é feita por meio da comparação entre o lucro e determinados elementos patrimoniais.

((

A análise de rentabilidade é feita por meio da relação entre os diferentes tipos de lucro (lucro operacional bruto, lucro operacional e lucro antes do imposto de renda) e a receita gerada.

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e Análise de Balanços: um enfoque econômicofinanceiro. São Paulo: Atlas, 2006. SAMANEZ, Carlos Patrício. Gestão de Investimentos e Geração de Valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. TELES, Odenildo de Sá. Análise das Demonstrações Financeiras: uma abordagem objetiva. Mato Grosso: Lasergraf, 1996. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Introdução à Análise das Demonstrações Contábeis: compreenda as finanças de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. VASCONCELOS, Yumara Lúcia. A Importância da Análise Financeira. Disponível em: <www.unidadetraining. com.br/artigos>. Acesso em: 1 nov. 2008.

1. A análise de endividamento comunica a estrutura de capital (composição), perfil e natureza das dívidas e as consequências sobre o processo de tomada de decisão. Afere o grau de dependência da empresa em relação ao capital de terceiros. 2. Porque revelam aspectos da dinâmica patrimonial por meio dos prazos médios e auxiliam o gestor a entender a origem dos problemas associados à falta de sintonia dos elementos patrimoniais. 3. V, F

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

Gabarito

259 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Orçamento e Indicadores

Yumara Lúcia Vasconcelos

www.iesde.com.br Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-2874-0

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br