FACULDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL
ELAINE CRISTINA PINHEIRO DA COSTA
RA:4211763508
FLÁVIA GABRIELA SILVERIO ROCHA
RA:5626961195
MIRIADNE BRANDÃO
RA:3736689043
STEFFANIA CRISTINA DA LUZ SOUSA
RA:5668154306
SILBENE M. GONÇALVES
RA: 3739728908
GESTÃO DA QUALIDADE
CUIABÁ-MT SETEMBRO/2015
FACULDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL
ELAINE CRISTINA PINHEIRO DA COSTA
RA:4211763508
FLÁVIA GABRIELA SILVERIO ROCHA
RA:5626961195
MIRIADNE BRANDÃO
RA:3736689043
STEFFANIA CRISTINA DA LUZ SOUSA
RA:5668154306
SILBENE M. GONÇALVES
RA: 3739728908
GESTÃO DA QUALIDADE
Trabalho apresentado ao Professor Carlos Theobaldo de Souza. Faculdade de
Administração
da
Anhanguera
Educacional, como requisito parcial da matéria de Gestão da qualidade.
CUIABÁ-MT SETEMBRO/2015
Sumário 1 - INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 6 2 - HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................... 7 3 - A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ..................................................................................... 7 3.1 Na era da inspeção............................................................................................................ 7 3.2 Na era da inspeção do controle......................................................................................... 7 3.3 Na era da qualidade total .................................................................................................. 8 Tabela 1 – Evolução da Qualidade ......................................................................................... 9 3.3.1 - Custos da qualidade: ................................................................................................. 10 3.3.2 - Custos inevitáveis...................................................................................................... 10 3.3.3 - Custos evitáveis......................................................................................................... 11 3.3.4 - Engenharia da Confiabilidade ................................................................................... 11 3.3.5 - Programas Motivacionais Zero Defeito .................................................................... 11 3.3.6 - Círculos de Controle da Qualidade ........................................................................... 12 Tabela 2 – Abordagem da Qualidade e suas Características ................................................ 12 4 - PENSADORES DA GESTAO DA QUALIDADE............................................................ 14 4.1 - Walter Andrew Shewhart ............................................................................................. 14 4.2 - William Edwards Deming............................................................................................ 14 4.3 - Joseph Moses Juran...................................................................................................... 15 4.4 - Armand Vallin Feigenbaum ......................................................................................... 16 4.5 - Philip Crosby................................................................................................................ 17 4.6 - Kaoru Ishikawa ............................................................................................................ 18 4.7 - Genichi Taguchi ........................................................................................................... 19 5 – SEIS SIGMA...................................................................................................................... 20 6 - Modelo DMAIC.................................................................................................................. 22 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 24 8 – REFERENCIAS ................................................................................................................. 25
1 - INTRODUÇÃO
A história da qualidade teve seu inicio na pré-história, e naquela época já existia a necessidade de produzir utensílios cada vez melhor, porém nesse período ainda não se utilizava o conceito de qualidade propriamente dito. Este conceito só passou a ser exercido realmente com grande abrangência quando os artesãos começaram a produzir e vender e vender suas peças. O artesão era um especialista que possuía domínio completo de todo o ciclo produtivo do produto que ele se dedicava a produzir, ou seja, desde a produção da matéria-prima até a etapa de venda do produto, e geralmente era ele próprio que negociava com os clientes. Nesse período o cliente estava próximo do artesão onde era possível produzir as peças de acordo com o desejo do cliente, o artesão por sua vez, procurava atender da forma mais fiel possível os anseios do cliente. Todo o esforço do artesão em atender da melhor maneira possível o cliente era porque ele sabia que, a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de seu trabalho e da qualidade, que naquela época era feita boca-a-boca pelos clientes satisfeitos.
6
2 - HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE A qualidade sempre esteve presente na vida do homem e pela própria natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela realização sempre foi uma constante. No início, para sobreviver, já se preocupavam com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza. Com a utilização da agricultura, o homem passou a cuidar da qualidade, daquilo que plantava e o que colhia. Por questão de segurança e sobrevivência passou a se preocupar também com a qualidade das pedras selecionadas para a fabricação de armas e ferramentas, as lascas afiadas eram retiradas de pedras e serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas. O enfoque na qualidade e da qualidade evolui à medida que as relações sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. "Data-se 2,3 milhões de anos, sendo um trabalho mais complexo do que qualquer outra coisa". Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a diversos critérios, tais como: operabilidade, segurança, tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidade de manutenção e outros.
3 - A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de clara e concisa, não explicita algumas particularidades das atividades de produção, comercialização e atendimento pós-venda de um produto, são também associadas à qualidade outras características típicas da relação entre o fornecedor e o usuário, tais como a capacidade do fornecedor em se antecipar às necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte oferecido. A qualidade, então, é resultado de um esforço no sentido de desenvolver o produto ou serviço de modo tal que este atenda a determinadas especificações, não se consegue atingir qualidade se esta não for especificada. A evolução da qualidade passou por três grandes fases: a era da inspeção, a era do controle e a era da qualidade total.
3.1 Na era da inspeção - o produto era verificado pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu antes da Revolução Industrial foi quando atingiu seu auge. 3.2 Na era da inspeção do controle - foram aprimoradas as técnicas de estatísticas, em função da demanda mundial por produtos manufaturados, onde inviabilizou a execução da inspeção de 7
produto a produto como na era anterior e a técnica de amostragem passou a ser utilizada. Esse tipo de sistema que obedecia a cálculos estatísticos, certo número de produtos eram selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. Com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o inicio da era da qualidade total.
3.3 Na era da qualidade total - se enquadra na época em que estamos vivendo, o destaque passa a ser do cliente, que se torna o centro das atenções, onde as organizações se esforçam para satisfazer as suas necessidades e expectativas. A característica principal dessa era é que a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao consumidor, assim como seus funcionários e todos os setores da organização. Nessa fase é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. Para chegar ao domínio completo das técnicas da qualidade total e incorporá-las ao processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparação cultural da empresa. A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistêmico de objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo.
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Tabela 1 – Evolução da Qualidade Era
Principais
Ênfase
Métodos
Características
Responsável pela Qualidade
Instrumentos de Inspeção
Verificação dos produtos
Uniformidade
um a um; Cliente participa
do Produto.
Medição.
Departamento de Inspeção.
da inspeção; Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.
Produtos Verificados por Controle Estatístico do Processo
amostragem; Departamento especializado faz inspeção da qualidade.
Uniformidade
Ferramentas e
Departamentos de
do produto
técnicas
fabricação e
com menos
estatísticas.
engenharia (o
inspeção.
controle de qualidade).
Garantia
Coordenação; Processo
Toda cadeia de
Programas e
Todos os
da
produtivo e controlado;
fabricação,
Sistemas.
departamentos,
qualidade assegurada.
desde o projeto
com a alta
até o mercado,
administração se
ea
envolvendo
contribuição
superficialmente
de todos os
no planejamento e
grupos
na execução das
funcionais para
diretrizes e
impedir falhas
qualidade.
Qualidade
de qualidade.
9
Gestão
Impacto Estratégico.
Total da Qualidade
As
Planejamento
Todos
necessidades
estratégico,
empresa, com a
de mercado e estabelecimento do cliente.
na
alta administração
de objetivos e a exercendo mobilização
da liderança.
organização.
A qualidade, então, passou a ser encarada não apenas com estar em conformidade com as especificações, o que era uma visão tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade teria de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesse do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como: Confiabilidade: a capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente ao longo de seu ciclo de vida. Manutenibilidade: a capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente. A história evidencia nessa época a existência de quatro movimentos distintos, a quantificação dos custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e os programas motivacionais Zero Defeito e Círculos de Controle de Qualidade.
3.3.1 - Custos da qualidade: as tentativas de se melhorar a qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo, poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam porque os produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham por que prosseguir. Joseph Juran observou que o custo para se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis.
3.3.2 - Custos inevitáveis - eram os custos associados à prevenção, inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas de controle da qualidade.
10
forte
3.3.3 - Custos evitáveis - eram os dos defeitos e das falhas dos produtos como material sucateado, horas de trabalhos necessárias para se refazer o produto e repará-lo, processamentos de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Estes custos apontados por Juran estão associados à produção, identificação, prevenção ou correção de produtos, processos e serviços que não atendam os requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos de Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas.
3.3.4 - Engenharia da Confiabilidade: o conceito de confiabilidade teve sua origem na indústria aeronáutica, intimamente associado ao crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica nos Estados Unidos. A importância da qualidade de projeto aumentou muito e os investimentos eram altos e o prestígio nacional estava em jogo. Contudo, mais ou menos nesta mesma época, Feigenbaum e Juran estavam apresentando argumentos do controle da qualidade total, e outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, a partir da prevenção, detecção e correção de defeitos de erros de projeto. As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram: Análise de efeito e modo de falha (FMEA): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Análise Individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos componentes chaves de um dado sistema. Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
3.3.5 - Programas Motivacionais Zero Defeito - Foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric, uma das primeiras empresas a adotar o programa, a filosofia do zero defeito está baseada em que a motivação dos trabalhadores está ligada a eliminação de defeitos.
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Consiste, basicamente, na articulação de uma filosofia, de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito e em mostrar como os empregados poderiam ficar focados através de treinamentos, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a qualidade, do estabelecimento de metas e feedback pessoal.
3.3.6 - Círculos de Controle da Qualidade - os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade entre as décadas de 50 e 60, nesse período começaram a desenvolver novas técnicas e sistemas de produção que permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e de perdas pequenas, medidas em ppm (partes por milhão) aproximando-se, na prática, do ideal de produção com "zero erro". De início, desenvolveram técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competência de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os círculos de controle da qualidade originalmente, consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Kaoru Ishikawa, foi um dos seus principais estimuladores. Mais tarde, passaram a tratar problemas ligados à produtividade, custo, segurança etc. Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, com o objetivo de otimizar a ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação do solo através da eliminação de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto é manufaturado no momento em que é feito o pedido, sem estoques intermedários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões (kanban). As limitações de espaço levaram, também, a técnicas de melhoria da limpeza e organização do local de trabalho, como o 5S (os “cinco sensos”).
Tabela 2 – Abordagem da Qualidade e suas Características Abordagem
Transcendental
Características da Abordagem
Qualidade é sinônimo de excelência inata.
É absoluta e universalmente reconhecível.
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Dificuldade: Pouca orientação prática.
Baseada no Produto
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto.
Corolários: Melhor qualidade só com maior custo.
Dificuldade: Nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
Baseada no Usuário
Qualidade uma variável subjetiva.
Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor.
Dificuldade: Agregar preferencias e distinguir atributos que maximizam a satisfação.
Baseada na Produção
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejamento com o executivo. Esta abordagem dá Ênfase a ferramentas estatísticas (Controle do Processo).
Baseada no Valor
Abordagem difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade X preço. Esta abordagem dá Ênfase à Engenharia / Analise de Valor – EAV.
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4 - PENSADORES DA GESTAO DA QUALIDADE 4.1 - Walter Andrew Shewhart
Foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade. Ele foi formado pela universidade de Illinois e Ph.D., em Física pela universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1924, para os laboratórios da Bell Telephones, onde publicou o histórico memorando datado de 16 de março de 1924, no qual Shewhart apresentou e propôs aos seus superiores o uso da Carta de Controle, uma ferramenta simples, mas extremamente efetiva no controle dos processos. Foi consultor de varias organizações entre elas o departamento de guerra das Nações Unidas e a Índia, ele também lecionou em importantes universidades como Havard, Hutgers e Princeton. O memorando possuía apenas uma página, sendo que um terço dela era ocupado por um diagrama. Esse diagrama, que hoje seria reconhecido por todos nós como um esquema de uma Carta de Controle, e os pequenos textos acima e abaixo dele reuniam todos os princípios fundamentais, e considerações, envolvidos no que hoje denominamos: Controle Estatístico do Processo.
4.2 - William Edwards Deming
Conhecido como o pai do renascimento industrial japonês após a segunda guerra mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Com a sua formação como estatístico, foi utilizado, durante a segunda guerra mundial para ajudar os Estados Unidos na melhoria dos seus materiais bélicos. 14
Após a segunda grande guerra, foi convidado pelo Japão, para ajudar a indústria japonesa. A intenção era mudar a percepção de que o Japão sómente produzia imitações baratas para uma nação que poderia produzir produtos inovativos e de qualidade. Segundo Deming, se os japoneses seguissem as suas instruções, eles poderiam conseguir os seus objetivos em cinco anos. Poucos acreditaram, mas decidiram aceitar o desafio e, para a surpresa do próprio Deming, conseguiram sucesso em quatro anos. Deming foi convidado a voltar ao Japão várias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforços, foi agraciado, pelo Imperador Hiroito, com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado. Os cientistas e engenheiros japoneses, criaram o Prêmio Deming, concedio a organizações que aplicavam critérios rígidos de qualidade e desempenho. A filosofia de negócios de Deming é resumida nos seus famosos "14 pontos". Esses pontos inspiraram mudanças significativas em grande número de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no âmbito internacional. Os 14 pontos, contudo, colocam um desafio para muitas empresas para descobrir como aplicá-los, de uma forma inteligente que possa resultar numa melhoria contínua. Por essa razão foram desenvolvidos métodos para o treinamento de equipes de executivos e, eventualmente, de todas as suas organizações, para iniciar aquilo que Deming se referia como "a transformação".
4.3 - Joseph Moses Juran
Nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica. Inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical
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Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935. Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law. Após a Segunda Guerra Mundial, decidiu deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Juntamente com William Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial. Em 1979, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.
4.4 - Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum, nasceu em 1922, e aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric). Não teve a mesma fama de outros “gurus” como Juran, Deming, ou Crosby, porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade, que se firmou a partir do lançamento do livro “Total Quality Control”, até hoje considerado uma base para a Qualidade.
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O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final.
4.5 - Philip Crosby
Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926 nos Estados Unidos, numa cidade de West Virginia chamada Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e na guerra da Coréia e, entre uma guerra e outra, estudou medicina. Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , criou o conceito de “Zero Defeitos” que seria depois conhecido mundialmente e que o faria entrar para a História da Qualidade. Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para ele a idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, principalmente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal a meta de “zero defeitos”. A definição de Qualidade defendida por Crosby era a de que qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos, numéricos, para auxiliar a organização a agir com base em metas tangíveis.
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A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado pelos erros, o Custo da Não-Qualidade.
4.6 - Kaoru Ishikawa
Nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Educado em uma família com extensa tradição industrial, graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até 1947. Exerceu também a o ensino na área de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade, aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos, traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês. Talvez a contribuição a mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade para gerência, diretores em 1963. Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuição do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por não-especialistas para analisar e resolver problemas. Com seu diagrama de causa e efeito, este líder da gerência fez avanços significativos na melhoria de qualidade. Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas 18
para encontrar, classificar e documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação mútua entre eles. Como tal, enfatiza uma comunicação aberta do grupo como crítica à construção dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos colegas de Isikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade no Japão. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as primeiras ferramentas no processo da gerência de qualidade. 4.7 - Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nasceu em 1 º de janeiro de 1924, em Tokamachi, Japão. É engenheiro e estatístico. Da década de 1950 em diante, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicação de métodos estatísticos objetivando melhorar a qualidade dos produtos manufaturados. Esses métodos geraram controvérsias entre alguns estudiosos mais convencionais, porém a inovação de Taguchi trouxe conceitos e extensões que representam o escopo deste conhecimento. Iniciou seus estudos essencialmente em engenharia têxtil na cidade de Tokamachi, no intuito de entrar para o ramo de criação e desenvolvimento de quimonos da família. No entanto, com a eclosão da II Guerra Mundial, em 1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronômico do Instituto de Navegação da Marinha Imperial Japonesa. Após a guerra, em 1948, ele adentrou ao Ministério da Saúde Pública e Bem-Estar, no qual atuou sob a influência do notável estatístico Matosaburo Masuyama que acendeu o interesse de Taguchi por sua área de atuação. Graças a isso, posteriormente ele trabalhou no Instituto de Matemática Estatística. Em 1950, ele entrou na Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and Telephone Corporation apenas no controle de qualidade estatística. Taguchi começava a tornar-se popular no Japão sob a influência de W. Edwards Deming e da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Taguchi passou doze anos no desenvolvimento de métodos para o aumento na qualidade. Nesta altura, ele estava começando a dar consultoria a toda a indústria japonesa, sendo inclusive o sistema Toyota influenciado por suas idéias. 19
Durante a década de 1950, ele colaborou amplamente para estudos da qualidade e, em 19541955 foi professor no Indian Statistical Institute, onde trabalhou com R. A. Fisher e Walter A. Shewhart. Ao completar o seu doutorado na Universidade de Kyushu em 1962, ele deixou a ECL. Em 1964 ele se tornou professor de engenharia na Universidade Aoyama Gakuin, em Tóquio. No ano de 1966 ele iniciou um trabalho com Yuin Wu, que mais tarde mudou-se para os Estados Unidos e em 1980 convidou Taguchi para palestrar. Durante sua visita lá, Taguchi financiou seu retorno a Bell Labs onde seu ensino inicial teve um pequeno e duradouro impacto. Nesta segunda visita começou uma colaboração com Madhav Phadke e um crescente entusiasmo com sua metodologia na Bell Labs e em outros lugares, incluindo a Ford Motor Company. De 1982 em diante, Genichi Taguchi, foi assessor da Japanese Standards Institute e diretor executivo do American Supplier Institute, uma organização internacional de consultoria. Seu filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi, que foi o criador do movimento Robust Design, e ganhou quatro vezes o Prêmio Deming do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade.
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5 – SEIS SIGMA
1-Definição: É um programa que visa a melhoria de processos adotando o pensamento estatístico. Tem como objetivo reduzir a taxa de defeitos nos produtos e serviços oferecidos, visando ganhar competitividade no mercado. 2-Quais as Perspectiva Estratégicas do Seis Sigma?
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Alinhamento da área de qualidade com as estratégias de negócio da organização; Definição dos projetos que receberão aporte de recursos da organização; Gestão de portfólio – Aceleração, Despriorização, Abortamento. 3-Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Avaliação de oportunidades no negócio e/ou exigências do mercado; Identificação de Criticidade (CTQ); Garantir o desempenho nos quesitos avaliados reduzindo a variabilidade dos processos; Identificação de Gaps; Determinação de gerenciamento de escopo e amplitude do projeto; Determinação de viabilidade.
4-Explicar a equipe Seis Sigma e seus papeis: Executivo Líder: Responsável pela implantação, condução, incentivo, supervisão do Seis Sigma na organização e analisar os resultados. Campeão: Lidera os executivos-chave da organização rumo ao programa Seis Sigma, organiza e guia o começo, o desdobramento e a implementação do Seis Sigma, além de definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma na organização. Master Black Belts: Ajuda o campeão na tarefa de implantar o Seis Sigma, a ele cabe oferecer preparo técnico aos profissionais do Seis Sigma. Devem possuir habilidades de comunicação e didática. Black Belts: Lideram equipes na condução de projetos Seis Sigma Master. Precisam ter motivação, influência, habilidade de trabalho em equipe, excelente conhecimento técnico da área e domínio de ferramentas estatísticas. Green Belts: Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; Lideram pequenos projetos de melhorias em suas áreas.
6 - Modelo DMAIC É uma metodologia que visa o aperfeiçoamento do processo, possui diversas fazes ou etapas e necessita da utilização integrada de várias ferramentas. Assim, tornando um método sistemático que possibilita a obtenção dos resultados.
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Define • (Definir)-Estabelecimento do objeto e seus indicadores de desempenho. Measure • (Medir)-Entendimento da fase atual do processo e coleta de dados confiáveis que permitam avaliar desempenho, qualidade e custo do que será utilizado na resolução do problema. Analyse • (Analisar)-Identificação das causas que afetam as variáveis de entrada e saída. Onde está o problema. Improve • (Melhoria)-Implantação da melhoria. Control • (Controle)-Estabelecer procedimentos para a manutenção do bom resultado
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7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão da qualidade é uma necessidade para qualquer organização que deseja manter– se no mercado, trata-se de um pré-requisito, e não de um diferencial. Existe inúmeras definições porem o empenho e a dedicação de todos da organização em relação à responsabilidade pela obtenção, manutenção e melhoria da qualidade é extremamente necessário para o êxito do resultado final. A década de 70 é marcada pelo advento de conceitos que reforçam o controle da qualidade por toda empresa com ênfase ao envolvimento dos trabalhadores da empresa no esforço pela qualidade. Podem-se evidenciar o surgimento do Controle de Qualidade Participativo, que preconizava o envolvimento pleno dos operários em decisões relativas aos seus postos e ambiente de trabalho, processos de produção e produtos. Estruturam-se ainda conceitos abrangentes na área da cultura da qualidade e houve consolidação da abordagem participativa da qualidade, com base em experiências de empresas japonesas, que tinham como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.
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8 – REFERENCIAS https://drive.google.com/file/d/0BySFRrNZ6paG94MWFHd3l3cUE/edit?usp=sharing.Acesso em 10 Set. 2015. https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6p-MXVuUlRiams3Rms/edit?usp=sharing. Acesso em 10 Set. 2015. https://docs.google.com/a/anhanguera.com/file/d/0BySFRrNZ6p-dW8wYkd2Q0hVQUE/edit. Acesso em 10 Set. 2015. https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6p-THljRlV2ZWJ3RmM/edit?usp=sharing. Acesso em 10 Set. 2015.
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