N°1 Agosto 2014 innovación + estrategias + marketing + servicio al cliente + ventas
En esta edición:
Modelos de
Negocios De Adán y Eva al Modelo Canvas
Enfoque
TRAS Ventas
Desarrollo del enfoque: Transaccional, Relacional, Asistida y Soluciones. Tipificación de modelos de ventas y perfil de vendedores : pitbull, poodle, labrador y chihuahua
EL MODELO DE NEGOCIOS
El modelo de negocios Es uno de los términos más usados durante el último tiempo en la gestión de empresas, sin embargo su identificación, definición y aplicación es bastante ambigua . El modelo de negocios más antiguo probablemente sea la seducción de Eva a Adán, cuando lo convenció de comer la manzana.
Identificó
una
necesidad
Lo demás es historia...
2
y
creó
un
deseo.
Para no irnos tan atrás en la historia,
Agrega valor al estar muy cerca de los consu-
probablemente el comercio se inicia con el
midores y al ofrecer una gama de productos
agricultor que vende sus excedentes después
relacionados.
de su consumo familiar o de artesanos que
consumidores
comercializa los muebles que fabrica. El
prefieren, estando dispuestos a pagar el
modelo de negocios es bastante simple y en
precio
la esencia del marketing logra conectar oferta
y
y demanda, transando estos productos a un
La ganancia del tendero es la diferencia
cierto valor.
de sus precios de compras y los precios de
Por
fijado
su
lo en
pagando
parte
los
aprueban
y
las
estanterías
al
contado.
ventas. Posiblemente, hasta aquí, el tendero se preguntará si será mejor tener menos
Por
productos
mayor amplitud de productos implica que
o
tener
y una
marginar mayor
gama
más y
marginar menos pero con una mayor rotación.
otra
también
parte, se
el
contar
deberá
con
invertir
una en
inventarios para mantener disponible esas existencias, más el costo de las cuentas por
Mucho tiempo después está la historia del
cobrar por el otorgamiento de crédito a los
tendero que se instala donde están los clientes
clientes.
potenciales y presenta allí sus productos.
3
A cada instante el negocio se torna más
ingresos ahora provienen de dos fuentes:
complejo
no
El margen comercial (la diferencia entre
necesariamente más rentable, ya que el
el precio de compra y de venta) más el
“tendero”
interés cobrado.
y
pudiera
deberá
haber
ser
que,
implementado
algún sistema de control de inventarios y de cuentas por cobrar, aumentando los gastos
Poco a poco, el tendero incorpora nuevos
de administración.
productos y servicios, ampliando su propuesta de valor, de tal manera de cubrir
Con el tiempo, los modelos de negocios se
otras necesidades. Cada vez, la gestión del
han ido sofisticando y variando, en la medida
negocio se complica y ya no basta con tan
que aparecen nuevos competidores, nuevos
sólo tener una oferta amplia, si no que el
eslabones en la cadena de valor y los clientes
cliente pide que además se incorporen
son más demandantes y exigentes.
diferencias y valor agregado, por lo que algunos incorporan nuevos elementos a
4
El mismo tendero, incluyó la posibilidad
su propuesta, de tal manera de ser más
de otorgar pagos a plazo, a cambio de
competitivos, no tan solo en precios si
algún interés, logrando aumentar sus ventas
no en valor agregado, algo por lo que el
gracias a la forma de pago. Posiblemente sus
cliente está dispuesto a pagar.
En
algún
decidir
momento
en
valor
se
qué
parte
queda,
produciendo,
este
ya
de
que
comprando,
tendero la no
deberá
cadena puede
vendiendo
al
de
seguir, detalle,
otorgando crédito, cobrando, innovando, etc. Por
otra
parte
los
demás
competidores
continúan incorporando nuevos productos y generando competencia. En
el
mundo
cambios se
en
abren
empresas
se
observan
forma al
se
progresos
constante.
comercio
internacional,
especializan,
presencia,
aparecen
y
nuevas
regulaciones,
Los
internet
y
países las marca
desaparecen
empresas,
nuevas
tendencia,
nuevas demandas de los consumidores. Es así como los modelos de negocios han ido mutando de productor a importador, de mono producto a multi producto, de venta directa
a
mayoristas
y
minoristas, de venta en un local a despacho a domicilio, de pago
5
contado
a
pago
a
créditos,
de
marketing off line a marketing on line, de venta de productos a venta de servicios, de productos indiferenciados a propuesta de valor, etc. De
esta
manera,
la
típica
pregunta
que
nos hacíamos hace algún tiempo: ¿ en qué negocio estamos? Es cada vez más difícil de responder? Esta clásica pregunta que nos enseñaban en cursos de estrategias o de administración
de
empresas,
también
se
ha transformado en : ¿ Cuál es el modelo de negocios? En
el
mundo
investigación negocios, y
de han
modelos
fenómeno
académico
de
de
la
estrategias
surgido
de
diversas
para los
y
teorías
estudiar modelos
de
este
negocios.
Uno de los más conocidos es el Canvas Model.
6
EL MODELO CANVAS La metodología de Canvas describe de manera lógica y a través de un diagrama, cómo una organización crea, entrega y capta valor en el mercado. Creada por suizo Alexander Osterwalder, esta metodología contempla los aspectos clave que la organización debe tener en cuenta para diseñar su estrategia. A nivel general, la metodología de Canvas es un muy buen punto de partida y ayuda al pensamiento estratégico de las organizaciones, a través de un sistema organizado que permite ver las relaciones entre los distintos aspectos de un modelo de negocios. Canvas,
significa
lienzo y este nombre del modelo es porque se utiliza literalmente un papelógrafo o lienzo con el diagrama de las 9 áreas a escudriñar.
7
1 SEGMENTOS DE CLIENTES La segmentación de mercado define el público objetivo o target al que apunta la organización. Estos grupos se clasifican de acuerdo a los siguientes elementos distintivos: Las necesidades que requieren y justifican una oferta distinta. Los diferentes canales de distribución. Los distintos tipos de relaciones. La rentabilidad. La cantidad que están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:
8
Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos específicos
Segmentos diversificados
El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y satisfacer
PROPUESTA DE VALOR 2 La base de cualquier modelo de negocios es que el producto o servicio debe agregar valor, por tanto, una de las primeras definiciones internas que debe tener una organización es su propuesta de valor y qué necesidad del mercado satisface con la propuesta. Las preguntas que debe responder este segmento son: • ¿Qué valor ofrece a los clientes? • ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? • ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? • ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?
La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes
Una propuesta de valor puede ser cualitativa o cuantitativa, pero debe siempre tener en cuenta factores
como
accesibilidad, costos)
y
adaptación necesidades
la
innovación,
usabilidad, nivel de
de
productos
específicas
de
precio
diseño, (abaratar
personalización
(la
y
las
servicios
los
a
segmentos
de
clientes escogidos). Esta propuesta debe ser percibida como única.
9
3 CANALES
Este ítem describe la manera en la que la organización se comunica y entrega valor a sus segmentos de clientes. Esta manera puede ser directa o indirecta (a través de distribuidores o agentes), y se define en función del tipo de organización. Aquí, las variables a considerar son: - Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca. - Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a testear nuestro producto o servicio. - Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestro producto o servicio. - Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes. - Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.
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Los canales describen cómo una compañía comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor
RELACIÓN CON CLIENTES
4
Existen diversos tipos de relaciones que una compañía establece con sus distintos segmentos de clientes, de acuerdo a motivaciones como la adquisición y retención de clientes, y el aumento de las ventas. Hay seis tipos de relaciones con el cliente: Asistencia personal Asistencia personal dedicada Servicios automatizados Comunidades
El bloque de relación con clientes describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento específico
Co-creación: ¿Qué tipo de vínculo creamos con el clientes?
11
5 FLUJO DE INGRESOS
Corresponde a la forma en que la empresa generarĂĄ recursos para el cliente, lo que puede tener siete fuentes:
Venta de activos Manejo de tarifa o pago por uso Suscripciones o acceso continuo al servicio PrĂŠstamos, alquiler, arrendamiento financiero Licencias Honorarios Espacios publicitarios
12
El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientes
6
RECURSOS CLAVES
Los recursos claves son aquellos que “permiten a una empresa crear y ofrecer una propuesta de valor”. Estos se clasifican en las siguientes categorías: - Físicos: infraestructura, materiales, aparatos, redes de distribución y maquinarias, entre otros. - Intelectuales: marcas, patentes, entre otros. - Humanos: capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados.
Los recursos clave describen los elementos más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
Este recurso es el más importante. - Financieros: fluidez económica, líneas de crédito, stock options, capital financiero, opciones de bolsa, etc. ¿ Qué recursos necesitamos para generar la propuesta de valor?
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7 ACTIVIDADES CLAVES
Existen procesos y acciones que son las más importantes para el desempeño de la organización. Hay tres tipos de actividades clave: - Producción: son aquellas actividades cuyo resultado es un producto, incluyendo la manufactura y el diseño. - Solución de problemas: las actividades apuntan a dar solución a problemas específicos del cliente. - Red/plataforma: la actividad clave se desarrolla en torno a una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución. ¿ Qué acciones críticas debemos realizar para operar de manera exitosa?
14
Las actividades claves describen las acciones más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
ALIANZAS
8
Es necesario definir quiénes van a ser los socios y qué aportará cada uno de ellos, tanto desde el punto de vista de los recursos y actividades clave. Lo mismo ocurre con los proveedores y colaboradores. Una organización busca socios para optimizar sus recursos, crear economías de escala, reducir los riesgos de la inversión y adquirir recursos. Hay cuatro tipos de alianzas: - Alianzas entre no competidores: empresas que no compiten en el mercado. - Cooperación entre competidores: empresas que buscan
La red de partners describen las alianzas más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas. - Relaciones entre comprador y distribuidor: por medio de esta alianza, una organización se asegura la adquisición de los recursos que necesita. Empresa conjunta (joint venture) para la creación de - Nuevos negocios: dos o más socios participan en la creación de una nueva organización o empresa.
15
9 ESTRUCTURA DE COSTOS Definir cuál es la estructura de costos es un elemento estratégico fundamental, pues determina si se espera obtener un beneficio por volumen o por valor. Existen cinco clases de estructuras de costos, sin embargo, hay empresas que logran generar un modelo mixto de manera exitosa: - Costo: minimización de costos, dentro de lo posible. - Valor: propuestas de valor premium que se centran en generar el máximo valor posible para el cliente, sin escatimar en los costos. - Costos fijos: los costos son independientes del volumen de negocio. - Costos variables: los costos son proporcionales al volumen de negocio. -
Economías
exponenciales reduciendo
de de el
escala: los
16
ingresos,
costo
producto a mayor volumen.
se por
buscan
crecimientos
La estructura de costos describe los costos en que debemos incurrir para operar el modelo de negocios
4
7 Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
8 Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor
9 Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
1 Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
3 6 Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
5 Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
17
VISIÓN PANORÁMICA DEL MODELO CANVAS
18
LOS OCÉANOS EN LOS MODELOS DE NEGOCIOS
Océano azul
Crea
espacios
de
mercado
Océano rojo
sin
Compite en espacios de mercado ya
ocupar.
existentes.
Hace a la competencia irrelevante.
Reta a la competencia.
Crea y captura demanda nueva.
Explota la demanda existente.
Rompe la disyuntiva del valor o el costo.
Elige entre la disyuntiva del valor o el
Alinea todo el sistema de las actividades
costo.
de una empresa con el propósito de lograr
Alinea
diferenciación y bajo costo.
actividades de una empresa con la
todo
el
sistema
de
las
decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
Debemos establecer si nuestro producto o servicio es de nueva creación, o si va a entrar a un nuevo mercado o a uno donde ya existe competencia.
19
ENFOQUE TRAS VENTAS
ESTRATEGIA COMPETITIVA
MODELO DE NEGOCIOS
PROPUESTA DE VALOR
20
TRAS ventas
SEGMENTO DE CLIENTES
MODELOS DE NEGOCIOS Y VENDEDORES
Habitualmente en las empresas se refieren a los ejecutivos comerciales como vendedores, en forma genérica. También en el sentido popular y común, se refieren a los vendedores como un perfil de cargo que se da por subentendido de antemano, identificando con ello a lo que “esa” persona entiende por vendedor, por experiencia propia o de cercanos. Todos los fines de semana aparecen avisos de prensa buscando vendedores, para las más diferentes actividades, empresas e industrias, sin especificar, en la mayoría de estos avisos, las competencias y experiencias que son requeridas. Por otra parte, las personas que buscan empleo como vendedores, también lo hacen bastante a ciegas, dando por entendido y conocido universalmente de qué se trata el trabajo de un vendedor. En un ámbito cercano, las empresas que evalúan a potenciales vendedores, también lo hacen bajo esta generalidad, imaginándose de lo que se espera de un vendedor y aplican baterías estándares de pruebas y test para “vendedores”. Pareciera que en una misma categoría están los vendedores de tienda, los ejecutivos de 21
call center, los vendedores de seguros, los visitadores médicos, los vendedores de intangibles, los vendedores de maquinaria para la minería, los ingenieros de ventas, los KAM, las ventas personales, las recepcionista, los ejecutivos de cuenta, los consultores especializados que deben vender proyectos o ingeniería, los que participan en portales de compra, los asistentes de ventas, etc. TrasVentas es una manera de enfocar la gestión comercial, de tal manera de considerar una relación entre la estrategia competitiva de la empresa, el modelo de negocios , su propuesta de valor y la gestión de los vendedores. En una organización típica, la relación entre la estrategia y las ventas están bastante distanciadas ya que, la función de ventas se asume genéricamente como el proceso donde la fuerza de ventas debe ser capaz de atraer y captar nuevos prospectos de clientes, convencerlos de adquirir el producto, para luego, en otro lugar de la empresa, ser capaz de darle un buen servicio de posventa para fidelizarlo.
22
Por otra parte, muchas veces se generaliza respecto del modelo de ventas y del perfil de los vendedores, sin hacer distinciones claras, cuando se considera el modelo de negocios.
T: Transaccional
Creamos el modelo TRAS VENTAS, a partir del anรกlisis de diversos aspectos, que nos permiten
R: Relacional
vincular los distintos elementos de la gestiรณn de em-
A: Asistida
presas con las ventas. Utilizamos
informaciรณn,
publicaciones,
estudios, experiencias y otras fuentes, para llegar a la
S: Soluciones
conclusiรณn que es posible observar la gestiรณn comercial bajo estas cuatro formas de modelos de ventas.
23
TRANSACCIONAL Características del modelo transaccional: Propuesta de valor homogénea Variedad de segmentos El vendedor prospecta y genera demanda Valor de factura promedio bajo Procesos cortos y únicos Presencial: En terreno Virtual: Tele ventas Remuneración mixta: base baja y variable altas EJEMPLOS: Seguros, intangibles, clientes personas, clientes pymes, productos estándar. CARGO TÍPICO: Ejecutivo de ventas, vendedor, ejecutivo de negocios, telemarketing out bound, representante de ventas. PERFIL: Prospección permanente, persistencia, metodología de ventas, referidos, tasa de cierre, agresivo, foco en la venta. Raza de vendedor perro: Pitbull
24
VENTA TRANSACCIONAL
Es el tipo de gestión comercial que más se ajusta
los siguientes casos:
a la descripción genérica para el vendedor tradi-
Cuando se requiere aumentar el número de
cional, donde se espera que el mismo ejecutivo
clientes.
desarrolle el trabajo completo desde la prospec-
En ventas personales.
ción de nuevos clientes hasta el cierre de la venta.
Cuando se requiere la aplicación de un modelo de ventas con alto trabajo de prospección
La venta transaccional es la más común de las
personal.
formas de venta, ya que es aquella donde un
Para el desarrollo de nuevos mercados.
representante de ventas busca clientes poten-
Cuando se requiere ventas a terreno y
ciales, atiende sus necesidades y cierra la venta.
desarrollo de clientes nuevos.
Puede usar métodos de ventas consultivas o no.
Una de las cuestiones que hay que tener El vendedor transaccional se asocia con el
presente en este modelo es la definición de
hunting o cazador.
hasta dónde llega la función del vendedor y
El que trae nuevos clientes al negocio. A diferencia de la venta relacional, no se cultivan relaciones de largo plazo con el cliente, ya que terminado el proceso de la venta, el ejecutivo comercial deberá buscar un nuevo prospecto de cliente. Este
tipo
de
modelo
comercial es apropiado en 25
dónde participan las demás instancias de la
pidan encierres a esa bestia.
organización, pudiendo asignarle solamente la función de la venta hasta la orden de compra,
No los envíes a reuniones de coctel pecado
hasta la posibilidad de participar en la gestión
sin un bozal.
de despacho, entrega, incluso la cobranza. El éxito del Pit Bull está basado en su fuerza Perfil del vendedor transaccional
y su audacia.
Citando del libro vendedores perros, la raza que
Ellos harán más llamadas, esquivarán más
más se aproxima a este perfil es el del pitbull
objeciones y venderán más que cualquier
Es el más agresivo y probablemente es el este-
otra raza, incluso en las ocasiones deberían
reotipo de cualquier vendedor.
desistir.
Atacarán cualquier cosa remotamente huela a
Para ellos la adversidad es simplemente
un prospecto, de forma feroz, agresiva y tenaz.
una llamada de alerta.
Cualidades impresionan y a la vez intimidan.
Lo único necesitan es algo puedan morder que
El vendedor transaccional tiene un espíri-
jamás he soltarlo.
tu más emprendedor, por su ambición. Preferirá una forma de remuneración var-
Clásico vendedor difícil de roer y agresivo.
iable por sobre todo, en base a su propia
Cerrar ventas y el manejo de objeciones son la
capacidad para cerrar ventas, ya que es de
especialidad de este campeón.
su naturaleza la confianza en sí mismo para acceder a desafíos importantes.
Si les lanzas un trozo de carne en forma constante,
con
seguridad
lograrán
algo
importante. Sin embargo, si cuentas con un Pit Bull en tu fuerza de ventas, prepárate para recibir llamadas de prospectos aterrorizados y vecinos molestos, incluso las autoridades quizás te 26
RELACIONAL Características del modelo relacional: Propuesta de valor amplia y heterogénea Grandes cuentas El ejecutivo mantiene la cuenta Valor de factura promedio alta Procesos largos y repetitivos Presencial: En terreno Virtual: apoyo de asistente Remuneración mixta: base alto y bonos trimestrales EJEMPLOS: Distribución al comercio y retail, grandes empresas, clientes VIP, clientes corporativos, CARGO TÍPICO: Ejecutivo de cuentas, KAM, visitador médico, PERFIL: Gestión de relaciones, mantención, acompañamiento, redes, extrovertido, know-who. Raza de vendedor perro: Poodle
27
VENTA RELACIONAL
En el marketing de relaciones se busca
establecer relaciones de confianza de largo
plazo con clientes, bajo una perspectiva de acompañamiento proactivo en el proceso comercial, en una lógica colaborativa. En la venta relacional, el énfasis está en la construcción de redes de contacto y de confianza, que permita establecer condiciones creíbles y sustentables en el largo plazo, de tal forma de desarrollar negocios en que ambas partes, comprador y vendedor, ganan.
l
Provisión de servicios para clínicas y hospitales
l
Venta de productos que requieran
servicio técnico,mantención,
insumos y otros suministros
La lógica de estos modelos comerciales se basa fundamentalmente en el conocimiento de las necesidades de los clientes y por sobre todo en la experiencia de ser un proveedor confiable.
Entre los modelos de negocios que más se ajustan a la venta relacional, podemos señalar:
l
Proveedores del retail
l
Distribución recurrente a comercios
requieren ejecutivos comerciales que sean
minoristas
capaces de establecer estas relaciones, mantención de redes de contactos, con el
Como el énfasis está en las relaciones, se
l
Atención de cuentas VIP
l
Grandes cuentas
l
Desarrollo de contratos marco
l
Venta de maquinaria para grandes
bleciendo contratos marco con empresas
empresas (minería, pesca, forestal, etc.)
para asegurar el suministro bajo ciertas
28
Perfil del vendedor para la venta relacional
fin de que exista una venta permanente, atendiendo las necesidades del cliente y mucho cross selling y up-selling, esta-
condiciones claramente establecidas. Don-
artículos
de
lujo,
simplemente
son
de el mismo ejecutivo se hace cargo de la
herramientas distinguen a los de su clase.
venta y de la post venta (la venta después de
El poodle es presumido.
la venta). Mientras
otros
perros
vagabundean,
En el libro “vendedores perros”, donde se
juguetean o pasean por sus territorios, el
caracteriza a los vendedores como si fueran
poodle lleva la frente en alto mientras ex-
una raza canina, el perfil de la raza poodle,
amina cuidadosamente el vecindario.
se aproxima bastante a lo que se espera de un vendedor relacional:
Ellos conocen las últimas tendencias y dónde se generan las oportunidades de
Según el libro las características de esta
venta.
raza son:
Si la imagen y la primera impresión son importantes, el poodle es el campeón.
Este es el tipo de vendedor tiende a ser extrovertido, refinado y con clase.
Tienen excelentes relaciones y cuentan
Viste trajes de corte elegante, zapatos de
con la más extensa y exclusiva red que
marca y le gusta manejar coches llamativos.
cualquiera de las otras razas.
Pero no consideran la ropa, autos y joyería sean
29
La mayoría de los perros ladran y gimen, pero los comentarios
del
poodle
suelen
estar
llenos
de
ingenio, sabiduría y humorismo. Les gusta hablar en público y ser el centro de atención. Su forma de vender tiene estilo y gracia, el tal es caso que hasta los poodle que carecen de lógica pueden aparentar tener una gran visión. Esta raza de Vendedor Perro, constantemente busca formas de llegar al mayor número de personas de la manera más sencilla. ¡Ellos son los máximos vendedores! Sus habilidades para vender y comunicarse les proporcionan grandes beneficios económicos. La descripción entregada por el libro, es bastante cercana a un perfil de competencias requerido para un Ejecutivo de Cuentas, KAM (key account manager) o vendedor relacional. Este vendedor más que know how (saber cómo) debe tener know who (saber quién), conocer y vincularse con el alto mando de la toma de decisiones y aprovechar sus redes de contactos.
30
El vendedor relacional debe tener foco en las relaciones, pero también algo del perfil de los otros
vendedores:
conocer
los
beneficios
del
producto ajustados al cliente, apuntar hacia el cierre de negocios con sutileza y contar con una orientación al servicio. Las
expectativas
de
renta
de
un
ejecutivo
comercial de estas características, probablemente serán bastante altas y privilegiará un modelo de compensaciones mixto entre una base fija alta y una parte variable también alta y desafiante. En lugar de comisiones por ventas, los incentivos tienden a ser más por el desarrollo de los negocios del cliente, incluso como bonos trimestrales o semestrales.
31
ASISTIDA Características del modelo de venta asistida: Propuesta de valor reducida y homogénea Generación de demanda masiva hecha por la empresa El asistente apoya y asesora al cliente en su decisión Valor de factura promedio baja Procesos cortos, únicos y eventualmente repetitivos Presencial: En la tienda, almacén, punto de contacto. Virtual: call center in bound, contact center Remuneración mixta : Base relativamente alto y variable bajo EJEMPLOS: Tienda, retail, clínica, venta receptiva, contact center,
servicio técnico,
restaurante, recepción del hotel, etc. CARGO TÍPICO: Asistente de ventas, recepcionista, servicio al cliente, vendedor de mesón. PERFIL: Foco en el servicio, atención de público, personal en contacto (PEC) Raza de vendedor perro: Labrador
32
VENTA ASISTIDA Tradicionalmente se ha catalogado a la venta
La asistente comercial recibe pedidos de
receptiva como los “tomadores de pedido”.
clientes que están en cartera y que son atendidos por un KAM en terreno.
Aunque
tiene
bastante
de
cierto
esta
caricatura, en el mundo de los negocios
En un restaurante, los clientes reservan y
actuales, la venta asistida puede tener un rol
llegan al local, por recomendaciones o
protagónico en el desarrollo de una excelente
demanda espontánea, etc.
relación comercial. En el proceso de venta asistida, se confunden La venta asistida puede abarcar diferentes
y mezclan positivamente, elementos del
formas de atención, servicios o ventas, en
servicio al cliente y de técnicas de ventas.
donde el proceso de prospección o atención
El énfasis estará marcado por la estrategia
de los clientes ha sido desarrollado por otras
comercial de la empresa, ya que junto con
áreas del marketing mix, diferentes a la gestión
lograr atender y satisfacer las expectati-
directa del vendedor y en muchos casos es
vas de los clientes, es posible aprovechar la
iniciada directamente por el cliente.
oportunidad
diferentes
Algunos ejemplos
demandadas
En una tienda, la atracción de clientes está
potenciar su demanda a productos /
provocada por la publicidad, promociones,
servicios de nivel superior (up-selling)
para o
ofrecer
adicionales (cross-
selling),
opciones a
las incluso
ubicación, etc. En la recepción telefónica, la generación de demanda puede ser lograda a través de promociones, sugerencias, e-mail marketing, etc. En el servicio técnico, los clientes llegan porque existe un contrato de mantención, garantía de post venta, etc. 33
Perfil del vendedor para la venta asistida o servicio al cliente
Las características del ejecutivo comercial para atender clientes, dar un buen servicio y también vender, están orientadas a entregar un muy buen servicio, habilidades de escucha, orientación al detalle Citando nuevamente del libro “vendedores perros”, se puede asimilar con la raza “labrador”: Son el tipo de vendedor, con una gran sonrisa y eterno optimismo, esperando su cliente lo llegue a amar.
Ellos conquistan a sus clientes tratando de complacerlos, irán tras lo les “lancen”, harán cualquier favor y tratarán de hacer hasta lo imposible para complacer a su cliente. Ellos se sienten un tanto avergonzados cuando se usa la palabra “ventas”. Para el Labrador, el servicio al cliente lo es todo. El piensa mientras más cosas le pueda ofrecer a su prospecto, este lo apreciará aún más y en última instancia hará la compra.
34
El Labrador realiza sus ventas basado en un
mantener relaciones de largo plazo con los
extraordinario servicio y siempre hace su mejor
clientes, incorpora algo de agresividad sutil
esfuerzo para favorecer a sus clientes.
en su orientación a la venta.
Un Labrador sabio suele ser exitoso porque
Si no se incorporan competencias en técni-
sabe al cuidar a sus clientes, prospectos y
cas de ventas, probablemente nos quedare-
compañeros de trabajo, será recomendado y
mos con un buen tomador de pedidos con un
esto seguirá atrayendo clientes.
excelente servicio al cliente pero con menos
La clave es el servicio a largo plazo.
ventas.
Una de sus debilidades es que le da vergüenza Este tipo de ejecutivos, son personas
cerrar la venta.
bastante conservadoras y de bajo riesgo. Si mal acostumbras a tus clientes re-
Prefieren rentas fijas, aunque sean relativa-
galándoles
sin
mente bajas. Los modelos de compensa-
pedir nada a cambio no lo apreciarán y tu
ciones variables adicionales, pueden estar
producto o servicio perderá valor, incluso te
asociados por aumentos del ticket promedio,
devalúas a ti mismo y una vez que lo haces es
encuestas de satisfacción de clientes u otros
muy difícil cambiar la percepción de valor.
similares.
La este
servicios
descripción libro,
es
o
beneficios
entregada
bastante
clara
en respecto
de algunas de las características de este tipo de vendedores o ejecutivos de servicios. Se
complementa
apropiadamente
con
los otros perfiles cuando agrega conocimientos profundos de los productos y servicios, actúa positivamente como cliente interno logrando alinear a la estructura de soporte en beneficio del cliente, logra
35
SOLUCIONES Características del modelo de venta de soluciones: Propuesta de valor amplia y flexible Generación de demanda reducida, boca oreja y reputación Valor de factura promedio alta Procesos largos y únicos Presencial: en la empresa del cliente Virtual: apoyo eventual en asistente de ventas para posventas, repuestos, servicio técnico Remuneración: Renta base alta y eventualmente fija EJEMPLOS: Proyectos, ingeniería, consultoría, integración de productos y servicios, desarrollo a la medida, construcción, publicidad, etc. CARGO TÍPICO: Ingeniero de ventas, Product Manager, Proyect Manager PERFIL: Foco en el conocimiento técnico, know-how, experiencia, Raza de vendedor perro: Chihuahua
36
VENTA DE SOLUCIONES
Como venta de soluciones o venta técnica se
Son genios en cuestiones técnicas.
ha entendido generalmente como la venta de
Su extenso conocimiento acerca de sus
productos industriales, complejos, sofistica-
productos y procesos es asombroso.
dos técnicamente. Donde en la decisión de
Son de los que suelen llevarse el trabajo a
compra participan muchas personas y en una
casa.
estructura formal por parte del cliente. El Chihuahua debe ser cauteloso ya su forma Este tipo de relación comercial, se ocupa
intensa de comunicar sus ideas en ocasiones
principalmente en:
puede darles a los demás un dolor de cabeza.
Proyectos de ingeniería
No trate de conversar con un Chihuahua
Proyectos de valor agregado, donde la
acerca de los temas le apasionan.
solución requiere la integración de varios productos y servicios
No solo hablará, sino gritará, chillará, delirará y ofrecerá un discurso a mil por hora.
Proyectos de consultoría
Sus clientes se sorprenderán con una
Venta de soluciones técnicas
exhibición increíble de pasión, emoción y
Venta de maquinaria, equipamiento, etc. de
conocimientos técnicos.
alta inversión para el cliente En estos procesos actúan también por
Mientras otras razas necesitan ejercicio
parte
repre-
físico para mantenerse en forma, esta raza
sentantes que requieren abordar proyectos
necesita ejercicio mental. El poder de su
más complejos.
cerebro es realmente asombroso.
del
proveedor
distintos
Si bien el Chihuahua no es siempre la Perfil del vendedor técnico
mejor compañía, es el tipo de raza desearías
El vendedor técnico, se parece en mucho a
tener en tu equipo cuando se requiere
la raza chihuahua propuesta en el libro de
hacer una labor de investigación o armar
vendedores perros.
una presentación importante.
37
En algunos casos las empresas optan por com-
cuando sean por sobre la renta esperada,
plementar la labor comercial con al menos dos
por logros que estén bajo su gestión (ahor-
tipos de vendedores, donde uno actúa como
ros de costos, cumplimiento de plazos de
relacionador frente al cliente y el otro como
ejecución, etc.)
asesor
técnico,
product
manager
o
especialista. Con una energía sin límites, pueden trabaEl asunto se hace más complejo cuando el mis-
jar toda una noche sin descanso logrando
mo ejecutivo comercial actúa como implemen-
ser más productivos las demás razas.
tador del proyecto (Project Manager), ya que
Cuando otros están durmiendo, la de
por su perfil profesional apunta más a desarr-
Chihuahua
ollar labores técnicas por sobre las comercial-
Internet, busca reportes y catálogos para
es. Lo más probable es que se concentre a tal
crear un informe que a cualquier otro le
punto en la ejecución del proyecto, que se
llevaría el doble del tiempo realizar.
abstendrá de estar vendiendo el siguiente… El trabajo de búsqueda de nuevos prospectos de negocios no es lo que más le agrada, como ya lo comentamos, por lo que en algunas empresas han logrado con mucho éxito, apoyar la labor de prospección con telemarketing, de tal manera que este vendedor técnico cuente con una agenda de visitas y presentaciones a nuevos clientes. El vendedor técnico prefiere una remuneración fija alta, ya que en la mayoría de los casos son profesionales calificados y los proyectos habitualmente no tienen cierres de corto plazo. No les disgustan los bonos, siempre y
38
navega frenéticamente en
MODELOS DE NEGOCIOS/ VENTAS
Atiende Demanda
Genera Demanda
Procesos Cortos
VENTA ASISTIDA
VENTA TRANSACCIONAL
Procesos Largos
VENTA DE SOLUCIONES
VENTA RELACIONAL
Confianza Técnica
Confianza en Relaciones
Muchos Clientes
Pocos Clientes
39
¿ QUÉ TIPO DE VENDEDOR ES EL QUE SE NECESITA?
FOCO EN EL SERVICIO
FOCO EN EL PRODUCTO
FOCO EN LA VENTA
FOCO EN LAS RELACIONES
Atención en la
Experto en el
Venta transaccional,
Ejecutivos de cuentas,
tienda, servicios de
producto, PM,
persistencia,
KAM, venta
post ventas,
Product Manager,
metodología de ventas,
relacional, venta
servicio al cliente,
Ingeniero de ventas,
generación de
consultiva, redes, mas
venta receptiva,
asesor técnico,
demanda, venta en
know who que know
telemarketing,
Proyectos.
terreno, prospección
how.
y cierre.
asistente de ventas. Técnico, Chihuahua Servicial, Labrador Venta Asistida
40
Venta de soluciones
Agresivo, Pit bull
Extrovertido , Poodle
Venta Transaccional
Venta Relacional
CRÉDITOS
Bibliografía: Libros: Modelo Canvas, “Business Model Generation”, Alexander Osterwalder, 2004 La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, 2004 Vendedores perros, Blair Singer, 2008 En el nombre de las ventas (metodología V.E.N.T.A.S.), Julio Mujica, 2009 Publicaciones en internet www.innovaruco.cl
En el siguiente número: Del producto commodity a la propuesta de valor ampliada Aplicación del enfoque TRAS Ventas en la Venta Consultiva
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Director Julio Mujica Leiva - Director Ejecutivo de Selectum, - Consultor de Empresas, MBA, grafólogo, PNL, Coach. - Creador del modelo TRAS, autor del libro “En el nombre de las VENTAS”, - Profesor de post grado en estrategias, marketing y ventas Email: jmujica@selectum.cl
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