Informe by Katerine Villa

ESTADO ACTUAL - IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Funlam – Abril 16 de 2012

En este documento se consolida la información que da cuenta del estado general del Sistema de Gestión Institucional -SIGI-. Esta información se ha organizado teniendo en cuenta lo expresado en el numeral 5.6.2 de la Norma ISO 9001:2008, el cual dice que se debe presentar:

1. Resultados de auditorías 2. Retroalimentación del cliente 3. Desempeño de los procesos y conformidad del producto 4. Estado de las acciones correctivas y preventivas 5. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas 6. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad 7. Recomendaciones para la mejora.

1. Resultados de auditorías (Ciclo 2012 –II). Todos los procesos entregaron los informes con las acciones correctivas, sin embargo, a pesar de que se ha venido trabajando en la ejecución de dichas acciones, las mismas no han sido objeto de verificación por parte del equipo auditor. Entre las razones para lo anterior se encuentran diferencias de criterio entre el equipo auditor y los auditados, situación que fue dilatando el proceso por no llegar a un acuerdo definitivo en los hallazgos; al punto de finalizar el año sin cumplir con el cierre previsto. Otra situación que ha venido generando dificultades de manera reiterada tiene que ver con las múltiples obligaciones y responsabilidades de los líderes de proceso y los auditores, puesto que muchos de ellos comparten ambos roles, generando una sobrecarga de trabajo en tiempo de auditorías. Para corregir lo anterior se han implementado las siguientes acciones: -

Capacitación (Actualización) del líder del proceso de auditorías en la norma ISO 19011:2012 - Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. Esta norma será el referente principal para la capacitación de los auditores internos que se formarán en mayo del 2013.

Se han programado las reuniones para el cierre formal de las auditorías antes del 30 de abril de 2013, en éstas se pretende verificar el impacto de las acciones implementadas en la mejora del proceso. A estas reuniones asistirán tanto los líderes del proceso auditado y el equipo auditor como el líder del proceso de auditorías, con el fin de determinar las acciones pendientes que requieren ejecución inmediata. o Ver anexo 1 - Programación del cierre de auditorías – (Ciclo 2012).

Se tiene previsto la publicación de una convocatoria para nuevos auditores (Abril 22). En la actualidad se cuenta con un equipo de 15 auditores certificados. La meta, para este 2013, es formar cómo mínimo 10 nuevos auditores. Nota: Cierre de la convocatoria: Abril 26. Se hará intervención en la socialización del Desarrollo Institucional para incentivar al personal en la participación en el proceso.

Se ha revisado la conformación del equipo auditor y las responsabilidades en los procesos de la institución, para determinar cuáles de ellos tendrán a cargo solo una auditoría. Ellos son:

NOMBRE Álvaro Osorio Tuberquia Arcangelina Correa Isaza Gustavo Ríos Fernández Paula Andrea Posada Betancur Eliana María Bustamante Zapata Jackeline Andrea Macías Urrego

ROL Líder de proceso Líder de proceso Líder de proceso Líder de subproceso Líder de subproceso Líder de subproceso

PROCESO Gestión de la Biblioteca Gestión de la Extensión Planeación Institucional Gestión del Talento Humano Gestión del Bienestar Gestión de la Investigación

Tabla 1 – Auditores con máximo una auditoría.

Se ha programado la capacitación para la formación de auditores internos de calidad, la cual tendrá una intensidad de 32 horas (20 teóricas / 12 prácticas). A esta capacitación asistirán tanto los nuevos auditores como los auditores certificados, con el propósito de conocer los cambios incorporados en la norma 19011:2012 además de los ajustes generales al proceso de auditorías internas de la Funlam. o Ver anexo 2 - Programación de la capacitación de auditores

Se ha programado un nuevo ciclo de auditorías internas de calidad, que se llevará a cabo durante el mes de junio, así: o Junio 4 al 11 - Visitas de auditoría (Verificación del estado del proceso) o Junio 5 al 15 – Informe hallazgos  Entrega 24 hábiles horas después de la auditoría. o Junio 7 al 14 – Envío de las acciones correctivas.  Entrega 48 horas hábiles después de recibir el informe de hallazgos. o Junio 21 al 27 – Cierre de Auditorías (Verificación de acciones correctivas).  Entre del informe el mismo día del cierre.

Imagen 1 – Esquema general del proceso de auditoría interna 2013

2. Retroalimentación del cliente Los siguientes son los resultados de las mediciones de satisfacción reportadas, que corresponden al segundo semestre del año 2012. 2.1. Satisfacción Bienestar Universitario / 2012-II

Usuarios satisfechos Usuarios insatisfechos TOTAL ENCUESTADOS

Cantidad Porcentaje 1537 96% 71 4% 1608

Calificación promedio 4,7 % de satisfacción 94% Tabla 2 – Resumen medición de satisfacción (Bienestar Universitario)

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5

Promedio PREGUNTAS I. Condiciones generales del servicio / Actividad / Programa Claridad de la información para la ejecución del servicio, actividad o programa 5,0 Cumplimiento de la programación y su horario respectivo 5,0 Nivel de cumplimiento de las expectativas 5,0 Aporte de la actividad, servicio o programa a su bienestar 5,0 Condiciones generales del espacio o lugar 4,0 Recursos técnicos o tecnológicos utilizados 4,0 II. Prestador del servicio / Orientador de la actividad Presentación personal 4,0 Dominio del tema 5,0 Facilidad para resolver sus inquietudes 5,0 Claridad en la comunicación 5,0 Lenguaje utilizado 5,0 Tabla 3 – Resultados por pregunta (Medición de satisfacción - Bienestar Universitario) 2.2. Satisfacción Biblioteca / 2012-II

Cantidad Porcentaje 171 Usuarios satisfechos 70% 73 Usuarios insatisfechos 30% TOTAL ENCUESTADOS 244 100% 4,2 Calificación promedio 84% % de satisfacción Tabla 4 – Resumen medición de satisfacción (Biblioteca)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

PREGUNTAS I. Orientación del personal hacia el servicio Se muestra respetuoso y cordial frente al usuario Demuestra interés por las necesidades o requerimientos del usuario Identifica y comprende las necesidades del usuario Ofrece respuestas al usuario con calidad y oportunidad Acuerda con el usuario las condiciones en las cuales presta el servicio. Canaliza las necesidades del usuario hacia las instancias que le dan solución. II. La Biblioteca como espacio El espacio de la biblioteca ayuda al estudio y al aprendizaje El espacio de la biblioteca es tranquilo El espacio de la biblioteca es un lugar confortable y acogedor El espacio de la biblioteca es limpio y organizado III. Servicios El sitio web de la biblioteca me permite encontrar información fácilmente Los materiales impresos cubren las necesidades de información que tengo Las bases de datos cubren mis necesidades de información Las terminales de consulta me permiten un fácil acceso al catálogo bibliográfico Los instrumentos para la recuperación de información son fáciles de usar Reconoce y accede fácilmente a las colecciones y materiales bibliográficos (…) El servicio de reserva es pertinente y efectivo El servicio de préstamo interbibliotecario es útil Tabla 4 – Resultados por pregunta (Medición de satisfacción - Biblioteca)

Promedio 4,5 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,5 4,3 4,3 4,7 4,1 3,8 3,9 4,1 4,0 4,0 4,1 4,4

La percepción de satisfacción de los usuarios de los servicios de Bienestar mantiene una curva ascendente, mientras que los servicios de la Biblioteca muestran una recuperación notable con respecto al periodo inmediatamente anterior. Aunque en promedio su calificación es de 4.0 sobre 5.0, aspectos como las condiciones generales del espacio o lugar, los recursos técnicos o tecnológicos utilizado y la presentación personal se constituyen en aspectos por mejorar en los servicios de Bienestar. Por su parte, la Biblioteca debe prestar atención especial a la manera como los materiales impresos y las bases de datos cubren la necesidad de información de los usuarios, pues son los únicos aspectos que se encuentran por debajo de la meta pactada (80%). Es importante mencionar que el formato de medición de satisfacción de los usuarios de la Biblioteca es el primero en incorporar en su medición los criterios de evaluación de la competencia institucional orientación al servicio, establecida así como política de Gestión del Talento Humano de la Funlam. Lo anterior permitirá cruzar información de la opinión de usuarios con los resultados

de las evaluaciones de desempeño que de manera regular se aplica a los servidores de la Institución. En el comportamiento histórico de la satisfacción para los dos servicios que son objeto de análisis, se encuentra estabilidad en los resultados positivos para los servicios de Bienestar, los cuales siempre han superado la meta; y se identifica una secuencia cíclica en los resultados obtenidos para los servicios de Biblioteca, los cuales presentan una disminución en los primeros semestres del año. Cabe resaltar que las preguntas no han sido las mismas en todos los periodos de medición, por tanto se hace difícil identificar una problemática que se recurrente y que amerite una acción de fondo. 100% 95%

91%

90%

94%

92%

90%

80%

84%

83%

85%

77%

75% 70% 2011-I Gestión de la Biblioteca

2011-II

2012-I Gestión del Bienestar

2012-II Meta (80%)

Gráfico 1 – Medición de satisfacción de usuarios (Histórico) NOTA: Se hizo una corrección con respecto a los resultados del periodo 2012-I de los servicios de la Biblioteca, pues en el informe anterior se tenía un 44% que correspondía al porcentaje de usuarios satisfechos, pero no al porcentaje de satisfacción, que es el dato que se incluye en este gráfico. 2.3. Mejoras para el proceso Si bien se vienen aplicando los instrumentos para la medición de satisfacción de los usuarios de la Funlam, no se tiene una dinámica adecuada en el flujo de información de los resultados. Las razones obedecen, entre otras, a la falta de orientación precisa para la aplicación de los instrumentos, falta de rigurosidad en el seguimiento a la aplicación y reporte de los resultados y la falta de compromiso para la ejecución de las actividades establecidas en el proceso. Es pertinente además asumir la responsabilidad del proceso de manera conjunta entre todos los actores involucrados, pues la satisfacción de los usuarios es un objetivo Institucional que compete a todos.

De otra parte, se han identificado algunos procesos que no tienen un mecanismo preciso para la medición de satisfacción de los usuarios, como son Docencia y Aprendizaje (Estudiantes de Pregrado) y Gestión Financiera (Facturación, Recaudos y Pagos). Para corregir las situaciones anteriormente descritas, se han definido las siguientes estrategias: -

Definir un cronograma semestral para la aplicación, tabulación y análisis de los resultados de medición de satisfacción. Este cronograma será propuesto por la Coordinación del Sistema de Gestión por Procesos y aprobado manera conjunta por los líderes de proceso involucrados. o Ver Anexo 3 - Propuesta de cronograma de mediciones de satisfacción Incluir los resultados de las mediciones de satisfacción, y su respectivo análisis, en los informes de gestión que de manera regular se presentan al Comité Rectoral. Crear un cuadro resumen de los resultados de medición de satisfacción. Este cuadro deberá mantenerse actualizado y publicado en el micrositio SIGI en la sección “Funlam, ¿cómo vamos?”.

Imagen 2 – Resultados de medición de satisfacción (Propuesta micrositio SIGI). -

Redefinir los sistemas de recaudación y análisis de satisfacción del cliente en los procesos misionales y en los de apoyo de cara al usuario externo. Nota: Tomado del Plan de Acción institucional (Indicador 5.1.1). La siguiente tabla resume los instrumentos que en la actualidad están definidos en la Funlam, en el marco del Sistema de Gestión Institucional:

INSTRUMENTO FO-AP-071 FO-AP-073 FO-AP-074 FO-AP-084 FO-AP-128 FO-AP-150 FO-AP-180 FO-AP-181

OBJETO DE MEDICIÓN Servicios Extensión Bienestar Universitario Biblioteca Educación Permanente Proyectos de bienestar universitario Fondo Editorial Posgrado (Estudiantes) Posgrado (Docentes)

PROCESO Gestión de la Extensión Gestión del Bienestar Gestión de la Biblioteca Gestión de la Docencia y Aprendizaje Gestión del Bienestar Gestión Editorial Gestión de la Docencia y Aprendizaje Gestión de la Docencia y Aprendizaje

Pregrado (Estudiantes)* Por definir Gestión de la Docencia y Aprendizaje Atención en Tesorería Por definir Gestión Administrativa y Financiera Atención en Registro Académico Por definir Gestión de la Docencia y Aprendizaje Graduados Por definir Gestión de Graduados Entidades externas Por definir Gestión de la Investigación Tabla 5 – Instrumentos para la medición de satisfacción de los usuarios Funlam. -

En cuanto al instrumento para la medición de satisfacción en puntos de atención directa a los usuarios (Secretarías de las diferentes facultades, ventanillas de atención en Registro Académico y Tesorería, Recepción), se han iniciado contactos con empresas proveedoras de mecanismos que permiten a través de un dispositivo electrónico, recopilar información de la percepción de la calidad del servicio de los usuarios. o La empresa SENTRY, ha presentado una solución denominada Visión Quality Estándar, que consta de un dispositivo en cada punto de atención que va conectado a un computador; y un PC adicional que hace las veces de servidor. Esta versión permite tomar la percepción de calidad del usuario al momento de hacer uso de algún servicio y elaborar las estadísticas según los atributos de calidad en el servicio establecido por la Institución.  Ver anexo 4 – Resumen propuesta técnico-comercial SENTRY.

Además de lo anterior, se pueden explorar alternativas lúdicas que a partir del uso de símbolos, permitan capturar la opinión de los usuarios. o Ver anexo 5 – Esquema de evaluación de satisfacción con balotas.

Incorporar en los formatos de medición de satisfacción de usuarios, los criterios de evaluación de la competencia institucional “orientación al servicio”. Esto servirá para cruzar los resultados de las evaluaciones desempeño al personal que se llevan a cabo con la orientación del Departamento de Gestión Humana.

2.4. Servicio al usuario (Atención de quejas sugerencias y reclamos) Los siguientes gráficos dan cuenta del comportamiento del sistema de servicio al usuario Funlam durante el primer trimestre de 2013.

160 140 120 100 80 60 40 20 0

150

82 48 2

Enero Febrero Enero Febrero Marzo Enero Febrero Marzo Enero Febrero Marzo Felicitación

Queja

Solicitud de información

Sugerencia

Gráfico 2 - Total de ticket por Asunto

Aspirante

22 22 1 4 2

Empleado/Docente Estudiante

4 3

Graduado Otra

15 11 26

5 2 2

Padre de familia

1 1

Proveedor

4 3

Visitante

(en blanco) 0

20 Enero

Febrero

Marzo

Enero Febrero Marzo

Gráfico 3 - Total de ticket por tipo de remitente

Oportuna

No Oportuna

Oportuna

No Oportuna

Oportuna

127

No Oportuna

49 0

Gráfico 4 - Oportunidad (Días efectivos)

100

120

140

Las solicitudes de información siguen representando el porcentaje más alto de ticket atendidos a través del sistema de servicio al usuario (82,35%). Así mismo entre estudiantes (41,46%) y Aspirantes (31,40%) se concentra el mayor porcentaje de solicitudes (72,86%). En términos de oportunidad, si bien se nota una mejoría en cuanto a la proporción de respuestas oportunas y no oportunas, éstas últimas siguen siendo relativamente altas, si se tiene en cuenta que en promedio representan el 22,81% de los ticket atendidos durante el primer trimestre del 2013. 2.5. Mejoras implementadas al sistema de Servicio al Usuario -

El reporte mensual fue ajustado a la realidad institucional. No se tienen en cuenta los días no laborales. Se creó el usuario para Soporte Técnico, con el fin de tener la posibilidad de transferir algunas solicitudes que los usuarios envían de manera equivocada y que se estaban quedando sin atención. Se creó el usuario para el Consultorio Jurídico, lo que permite dar respuesta directa a las solicitudes relacionadas con los temas de esta unidad y que no corresponden a la Facultad de Derecho. Se incorporó el link de la herramienta Os Ticket a la notificación de entrada de las solicitudes. Esto ha permitido ser más ágiles en la respuesta. Se mejoró la estructura del informe mensual a partir del uso de tablas dinámicas y botones de acceso que permiten visualizar la información de manera más amigable.

Imagen 3 – Portada del informe mensual de servicio al usuario

Además de las mejoras mencionadas, se estableció una dinámica para la evaluación de las respuestas de cada ticket en términos de oportunidad y calidad. En términos de calidad, esta evaluación se hace con respecto a los 14 criterios establecidos para la redacción de las respuestas, definidos en el Instructivo atención de solicitudes de servicio al usuario (IN-AP-030). - Ver anexo 6 - Criterios para la redacción de las respuestas. En cuanto a la oportunidad, de común acuerdo se ha estipulado un plazo de 48 horas hábiles para la respuesta a los usuarios. Una vez se elabora el reporte, se hace la revisión de cada respuesta, señalando los errores cometidos y otorgando un puntaje según el número de errores, de acuerdo con la siguiente tabla: Calificación de los tickets Puntaje Calidad de la respuesta 5 Sin errores 4 1 error 3 2 errores 2 3 errores 1 Más de 3 errores

Oportunidad de la respuesta Un día Entre 1 y 2 días Entre 2 y 3 días Entre 3 y 4 días Más de 4 días

Puntaje 5 4 3 2 1

*No se tendrán en cuenta los ticket enviados los viernes después de las 1:00 p.m., sábados, domingos y festivos.

Tabla 6 - Puntajes según evaluación de ticket. Los gráficos que pueden verse a continuación dan cuenta de los resultados de la evaluación en términos de calidad y oportunidad para los ticket atendidos durante el primer trimestre.

Calificación del ticket

(en blanco) 5

9 12

9 0

Puntaje: Sin errores = 5, 1 error = 4, 2 errores = 3, 3errores = 2, Más de 3 errores = 1. Enero

Febrero

Marzo

Gráfico 5 - Evaluación de la calidad de la respuesta

Calificación del ticket

5 4

8 6

10 11 0

Puntaje: Un día = 5, entre 1 y 2 días = 4, entre 2 y 3 días = 3, entre 3 y 4 días = 2, Más de 4 días = 1. Enero

Febrero

Marzo

Gráfico 6 - Evaluación de la oportunidad de la respuesta En términos de calidad se han detectado 691 errores, para un promedio de 2.032 errores por ticket. El criterio 1 (Impecable ortografía: uso se tildes, mayúsculas, minúsculas y puntuación) es el que presenta mayores dificultades, con 353 errores identificados (51%), seguido por el criterio 8 (Escriba en tercera persona del singular) con 167 errores (24%) y el criterio 9 (No salude, no se despida ni mencione el nombre del usuario) con 11 errores (11%). Como medida correctiva de lo anteriormente descrito, se ha programado un curso de redacción y ortografía (Mayo), con el fin de mejorar las competencias de los responsables en tal sentido, y aumentar la probabilidad de satisfacción del usuario con la respuesta recibida. De manera complementaria, como parte de a política de estímulo y reconocimiento, durante el mes de marzo se envío un comunicado destacando a quienes obtuvieron una calificación de 5 en términos de calidad u oportunidad, en el 100% por ciento de los ticket atendidos. Esta dinámica se mantendrá como parte de la estrategia para generar una cultura de calidad en la atención de los usuarios y mejorar los resultados en la evaluación de la competencia en orientación al servicio. - Ver anexo 7 - Cápsula de calidad (Abril 15)

3. Desempeño de los procesos y conformidad del producto 3.1. Indicadores de gestión. No se tiene el resultado consolidado de los indicadores de gestión de los procesos, pues se viene trabajando en la revisión y adecuación de los mismos de acuerdo con lo establecido en el plan de Acción Institucional. Desde el mes de abril de 2013 se inició con una agenda de trabajo por parte de todo el equipo de Planeación, con el fin de compartir el trabajo pensando en la integración de los diferentes medios de seguimiento y evaluación de la Funlam, entre los que se destacan: indicadores del modelo de

autoevaluación de programas, indicadores del plan de acción, estadísticas requeridas para la renovación de registros calificados, estadísticas requeridas en el proceso de reconocimiento como universidad de la Funlam (SIRCE). Mientras se da la integración, las acciones inmediatas a implementar son: -

Revisar los cambios aplicados en las caracterizaciones y elaborar las fichas de los nuevos indicadores, garantizando que cada uno pueda ser medido. Actualizar las fichas de cada indicador a la versión 2, la cual tiene como novedad la inclusión de un espacio con información que facilita el entendimiento, medición y toma de decisiones: Los nuevos campos son: o Niveles de referencia: determina criterios para el comparativo de los resultados. o Puntos de lectura: determina la fuente de datos de cada las variables del indicador. o Toma de decisiones: sugiere las acciones que se deben tomar a partir de los resultados obtenidos y según los niveles de referencia.  Ver anexo 8 – Ficha del indicador Revisar el plan de acción y los planes operativos y verificar la coherencia entre los indicadores de los procesos y los de los planes. Actualizar mediciones de indicadores de gestión y Generar informe. Para esto se revisará la información reportada en la plataforma SIRCE. De ser necesario se solicitará la información faltante a los líderes de proceso. Publicar el consolidado de la medición en el micrositio SIGI.

3.2. Productos o servicios no conforme. No hay registros de productos no conformes reportados a la Coordinación del Sistema de Gestión por Procesos. Este tema sigue siendo una debilidad transversal al sistema, pues no se tiene la cultura del registro lo que impide su seguimiento y la identificación de acciones derivadas de lo anterior. Como propuesta para la mejora se tiene previsto la adecuación de un formulario en la herramienta Google Drive el cual permitiría el reporte en línea de los productos o servicios no conformes. Así mismo, se espera que la estrategia “la hora de la mejora” (ver punto 4.1 de este documento) sirva para generar cultura y hacer un control permanente a la conformidad de los productos y servicios. - Ver anexo 9 – Registro de productos y servicios no conformes. 4. Estado de las acciones correctivas y preventivas No se ha documentado un número significativo de acciones correctivas o preventivas (De manera oficial, solo se tienen dos acciones nuevas que corresponden al proceso de Gestión Editorial). La situación tiene como causa la falta de rigurosidad en el seguimiento a las acciones propuestas y la falta de continuidad en el acompañamiento a los líderes de proceso. Así mismo, la cultura de la documentación de acciones debe ser reactivada, puesto que se conocen acciones que han

mejorado los procesos, pero no se deja registro (en el formato creado para ello) del análisis de causas y las acciones respectivas implementadas. Como acciones inmediatas se tiene previsto: - Solicitar la actualización del seguimiento de las acciones “en ejecución” a los líderes de proceso. - Actualizar el seguimiento y generar reporte. Este reporte deberá ser actualizado cada mes y publicado en el micrositio SIGI. 4.1. Estrategia “la hora de la mejora”

Las causas mencionadas para la falta de cultura en la documentación acciones correctivas o preventivas, obligan a cambiar la dinámica en el trabajo de acompañamiento a los líderes de proceso en lo relacionado con el Sistema de Gestión de la Calidad. “La hora de la mejora” es un espacio que pretende establecer una agenda de trabajo continua que permita obtener resultados inmediatos. La estrategia consiste en asignar un espacio de una hora (7:00 a.m. a 8:00 a.m.) todos los días de la semana, de manera rotativa con cada líder de proceso. Ese espacio será fijo y permitirá tener un encuentro con cada líder de proceso cada 15 días hábiles. El objetivo de cada encuentro será determinar las acciones puntuales para la mejora del proceso, que pueden ser ejecutadas en un plazo no mayor a 24 horas. Las acciones que requiera más tiempo, tendrán como plazo máximo 15 días hábiles, y serán revisadas en la siguiente reunión. Nota: la duración de la reunión puede ser convenida con los líderes de proceso, en la medida en que los objetivos de la reunión así lo requieran. -

Ver anexo 10 - Programación la hora de la mejora (Mayo).

5. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. Compromisos pactados en el acta de Agosto de 2012 COMPROMISOS Compromiso Los líderes de proceso deberán presentar en futuras ocasiones su proceso en algunos de los puntos que sugiere la norma.

Aumentar a un 100% el logro de los indicadores Misionales del desarrollo de los programas en las funciones sustantivas de investigación y de extensión. Entregar informe en Comité Rectoral. Mejorar el desempeño de los programas que son requisito mínimo para la acreditación Institucional. Entregar informe en Comité de Acreditación Institucional. Revisar los mecanismos de retroalimentación que tienen los procesos para usarlos como fuente sistemática de calificación de la satisfacción y encuentro de oportunidades de mejora. El proceso de Gestión de la Biblioteca deberá realizar el análisis de causas del mal índice de satisfacción y definir las acciones correctivas correspondientes. Entregar informe en Comité Rectoral. Mejorar la definición de los indicadores de gestión de los procesos y la apropiación de los mismos por parte de sus líderes

Responsable

Fecha Límite

Líderes de proceso

Próxima Revisión por la Dirección

En proceso Los líderes tendrán participación en algunos puntos de la agenda del informe del 16 de abril. Se seguirá perfeccionando la dinámica con miras a la revisión del 9 de julio.

Directores de programa Proceso de Gestión de la Investigación Proceso de Gestión de la Extensión

Diciembre de 2013

Está referido al cumplimiento de la política de calidad (Anexo 11)

Directores de programa de Licenciatura en Preescolar, Teología e Ingeniería de sistemas

Diciembre de 2014

Janneth Muñoz expone en la reunión

Próxima Revisión por la Dirección

Ver punto 2.3 de este documento

Diciembre de 2012

Álvaro Osorio expone en la reunión.

Próxima Revisión por la Dirección

En proceso (Pendiente articulación con Plan de Desarrollo y y Planes Operativos) (Ver punto 3.1 de este documento)

Líder Proceso de Mantenimiento SIGI Líderes de procesos Misionales y de apoyo

Líder gestión de la Biblioteca

Líder Proceso de Mantenimiento SIGI

Se eliminan los procesos de Gestión Directiva y de Gestión de las relaciones interinstitucionales. Entregar informe de la estructura de la nueva versión del Manual de Calidad en Comité Rectoral. Se modificarán los formatos de informes de gestión para que estos involucren las buenas prácticas que la ISO 9001 define para la revisión por la dirección. Entregar informe en Comité Rectoral.

Líder Proceso de Mantenimiento SIGI

Septiembre 25 de 2012

Mapas de procesos (Ver anexo 12)

Representante por la Dirección Líder Proceso de Mantenimiento SIGI

Octubre 11 de 2012

En construcción

6. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. 6.1. Cambios en los lineamientos para la acreditación de programas o Puede derivar en ajustes a los procesos y a los indicadores de los mismos. o Requiere de la revisión de los indicadores de autoevaluación definidos por la Institución. 6.2. Implementación del software para la administración del SIGI o Deriva en ajustes a los procesos. o Requiere tiempo de capacitación y adaptación del personal a los nuevos lineamientos 6.3. Nueva estructura orgánica o Deriva en ajustes a las responsabilidades en la ejecución de las actividades contempladas en los procesos. o Puede sugerir cambios en las dinámicas de la Institución que obligarían a hacer ajustes en la configuración de los procesos y por ende sería necesario actualizar la documentación. 7. Recomendaciones para la mejora. 7.1. Mejora integral de atención a usuarios Funlam. El proyecto tiene como objetivo identificar y mejorar las condiciones para la atención a los usuarios de la Funlam. Parte de un diagnóstico que nos permite conocer cuales situaciones y variables intervienen en la atención a los usuarios de la Funlam y cuáles de estos requieren de una intervención para la mejora. La principal conclusión del diagnóstico es que se requiere una mejora integral, a partir de cuatro elementos principales: Talento Humano, Infraestructura, Cultura y Procesos. Las estrategias definidas en cada uno de ellos deben generar sinergia para lograr un impacto positivo en la atención a los usuarios de la Institución. -

Ver anexo 13 – Acciones para la mejora integral de atención a usuarios Funlam.

7.2. Mecanismos de participación para la mejora de los procesos. Se ha definido una estrategia que pretende promover la participación del personal en la mejora de los procesos, de manera que se puedan canalizar las ideas, configurar las propuestas, determinar su viabilidad y proceder con su implementación. La estrategia pretende además romper paradigmas que se evidencian en la Institución, y que hacen que las personas eviten expresar su opinión de manera formal. -

Ver anexo 14 - Resumen estrategia “No se quede callado, proponga”.

7.3. Acciones de mejora propuestas por: - Ver anexo 15 - Tesorería (Documento en construcción) - Ver anexo 16 - Posgrados (Documento en construcción)

Anexo 1 - Programación del cierre de auditorías – (Ciclo 2012). PROGRAMACIÓN - CIERRE DE AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD (Ciclo 2012) lunes, 22 de abril de 2013 Gestión de Comunicaciones y Mercadeo Líder del proceso: Carlos Alberto Muñoz Henao Auditan: Víctor Patiño Torres Orlando León Tarazona Gestión de Graduados

martes, 23 de abril de 2013

miércoles, 24 de abril de 2013

jueves, 25 de abril de 2013

viernes, 26 de abril de 2013

Gestión de la Biblioteca

Mantenimiento del SIGI

Gestión de la Investigación

Gestión Financiera

Líder del proceso: Álvaro Osorio Tuberquia

Líder del proceso: Juan Camilo Álvarez Tamayo

Líder del proceso: Isabel Cristina Puerta Lopera

Auditan: Myriam Esperanza Ruiz Romero Gloria María Lopera Zapata

Auditan: Paula Andrea Posada Betancur

Víctor Patiño Torres

Myriam Esperanza Ruiz Romero

Gestión del Talento Humano

Planeación Institucional

Provisión y Administración de Recursos Líder del proceso: Líder del proceso: Maria Arcangelina Correa Isaza Hernán De Jesús Ospina Atehortúa Auditan: Auditan: Gustavo Ríos Fernández Juan Alberto Bernal González Gloria María Lopera Zapata Gloria María Lopera Zapata

Líder del proceso: Gustavo Ríos Fernández

Auditan: Alvaro Osorio Tuberquia Magdalena Trujillo Arango

Auditan: Arcangelina Correa Isaza Jorge William Guerra Montoya

Auditan: Orlando León Tarazona Arcangelina Correa Isaza

Gestión de la Docencia y Aprendizaje Líder del proceso: Jaime Alberto Carmona Parra Auditan: Gustavo Ríos Fernández

Gestión del Bienestar Universitario Líder del proceso: Líder del proceso: Líder del proceso: Carolina Orrego Moscoso Francedith Betancur Atehortúa Marta Helena Palacio Roldán Auditan: Auditan: Auditan: Diana Marcela Jaramillo Cataño Piedad Amparo Saldarriaga Piedad Amparo Saldarriaga Puerta Puerta Magdalena Trujillo Arango Jackeline Andrea Macías Juan Alberto Bernal González Urrego

Jackeline Andrea Macias Urrego

Relaciones Interinstitucionales

INFORME CONSOLIDADO: Martes, 30 de abril de 2013 RESPONSABLES: Juan Camilo Álvarez Tamayo y Magdalena Trujillo Arango.

Magdalena Trujillo Arango

Gestión de la Extensión

Líder del proceso: Líder del proceso: Francis Jasmín Granada Giraldo Carlos Mario Ayala Jiménez

Gestión Editorial

Líder del proceso: Hernán De Jesús Ospina Atehortúa Auditan: Alvaro Osorio Tuberquia

Aseguramiento de la Calidad Líder del proceso: Janneth Muñoz Rendón Auditan: Jorge William Guerra Montoya Diana Marcela Jaramillo Cataño

Anexo 2 - Programación de la capacitación de auditores

PROGRAMACIÓN - CAPACITACIÓN AUDITORES INTERNOS DE CALIDAD lunes, 06 de mayo de 2013

miércoles, 08 de mayo de 2013

viernes, 10 de mayo de 2013

TEMA: Gestión por procesos

TEMA: Norma ISO 9001

lunes, 13 de mayo de 2013

miércoles, 15 de mayo de 2013

viernes, 17 de mayo de 2013

FESTIVO

TEMA: Norma 19011

lunes, 20 de mayo de 2013

miércoles, 22 de mayo de 2013

viernes, 24 de mayo de 2013

TEMA: Técnicas y habilidades del auditor

TEMA: Redacción de hallazgos

TEMA: Proceso de auditorías Funlam

lunes, 27 de mayo de 2013

miércoles, 29 de mayo de 2013

viernes, 31 de mayo de 2013

TEMA: Taller práctico (Estudio de casos)

Evaluación

Anexo 3 â&#x20AC;&#x201C; Propuesta de cronograma de mediciones de satisfacciĂłn

Anexo 4 - Resumen propuesta técnico-comercial SENTRY. Modelo Descripción Sistema Operativo Operación Conexión Consola Motor BD Opciones de Evaluación Voltaje

Visión Quality Estándar Pc Administrador + Consola de evaluación en cada punto de atención. Windows XP o superior. Intranet. Puerto USB. SQL Express R2. Excelente (5), Bueno (4), Regular (3), Deficiente (2), Malo (1). 110 Voltios AC

Descripción Licencia para consola Virtual Quality Consola mecánica para evaluar Aplicativo principal Quality Estándar Instalación física, conexión, capacitación y acompañamiento Subtotal IVA (16%) TOTAL

Cant 10 10 1 1

V/U Venta $ 25.000 $ 95.000 $ 1´200.000 $ 750.000

V/T Venta $ 250.000 $ 950.000 $ 1´200.000 $ 750.000 $ 3´150.000 $ 504.000 $ 3´654.000

NOTAS 1. El PC administrador debe ser un equipo dedicado a esta aplicación. 2. Las características mínimas del hardware y software son: RAM 2 GByte, DD 80 GByte, velocidad de procesador 1.6 Ghz, Puerto USB (1), Windous Xp o superior, Internet Information Service, Framework 3.5 server pack 1, Windows Installer, Windows Power Shell, SQL Server Express R” con todos sus complementos administrativos, conexión a red. 3. Otra forma de conexión es instalar el aplicativo principal en un servidor de la empresa. 4. No hay límite para el número de puestos de atención. Cada puesto de atención adicional tiene un costo de $150.000 (Más IVA). 5. Los precios de cotización son para Medellín y su Área Metropolitana. 6. Para otras localidades se debe ajustar el presupuesto.

Anexo 5 – Esquema de evaluación de satisfacción con balotas. El sistema de evaluación con balotas tiene como objetivo capturar la percepción de la calidad del servicio en los puntos de atención directa (Taquillas, ventanillas y oficinas), de una manera lúdica, ágil y representativa. Requiere para su implementación: - Dispensadores de balotas (Acrílico) - Recolector de balotas (Acrílico) - Balotas de color naranja - Balotas de Azul - Cartelera informativa con instrucciones - Planilla de registro de resultados

Esquema de evaluación con balotas

Significado de las balotas: - Color Azul: Percepción positiva de la calidad del servicio - Color naranja: Percepción negativa de la calidad del servicio Dinámica: - Se ubica en cada uno de los puntos de atención un dispositivo conformado por dos (2) dispensadores (Cada uno con balotas de diferente color) y un recolector. - El usuario, una vez le han sido atendido sus requerimientos, de manera voluntaria toma una balota del color que para él, represente la percepción de calidad del servicio recibido. - La balota es depositada en el recolector. Al final del día se hace en conteo y se lleva un registro diario, el cual será consolidado al final del mes. - Los resultados consolidados se cruzarán con otros medios de realimentación de los usuarios (Buzones de sugerencia, Sistema de Atención al usuario).

Anexo 6 - Criterios para la redacción de las respuestas Para garantizar la calidad en las respuestas que se dan a través del Servicio al Usuario, se han planteado 14 criterios que deben ser acatados al momento de redactar. Estos criterios serán verificados en las respuestas que se envíen a la comunidad de la Funlam. 1. Impecable ortografía: uso se tildes, mayúsculas, minúsculas y puntuación. 2. Buena redacción: cohesión y coherencia en las ideas. 3. No escriba en mayúscula sostenida. 4. No utilice tratamientos confianzudos. 5. No escriba en diminutivos. 6. No escriba abreviaciones ni símbolos que remplacen las palabras. 7. No tutee. 8. Escriba en tercera persona del singular. 9. No salude, no se despida ni mencione el nombre del usuario. 10. No entregue información personal de los servidores de la Institución. 11. Dé soluciones. 12. No utilice expresiones como: pienso que… me imagino que… Creo que… Lo más seguro es que…). 13. No se excuse o eche la culpa a otra unidad de la Institución. 14. No relativice las quejas.

Anexo 7 – Cápsula de calidad (abril 15)

Anexo 8 – Ficha del indicador de proceso

FICHA DE INDICADOR DE PROCESO Código: Versión: Fecha: PROCESO RESPONSABLE OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO UNIDADES DE MEDIDA PERIODICIDAD

AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD Coordinador de Calidad Ejecutar el programa de auditorías según las fechas definidas por la Dirección. Oportunidad en la ejecución de las auditorías. OP-AUD = (Auditorías cerradas en el plazo establecido / Total de auditorías cerradas)*100 % Semestral

TEÓRICO 100,0%

DATOS d1 d2

FO-AP-197 1 30/01/2013

NIVELES DE REFERENCIA HISTÓRICO Promedio acumulado

ESTÁNDAR O META 90,0%

NIVEL ACEPTABLE 85,0%

PUNTOS DE LECTURA DONDE SE ENCUENTRAN Plan general de auditorías Control de ejecución de auditorías

DATOS Fecha límite para ejecución de auditorías Fecha de verificación de acciones correctivas

UMBRAL MÍNIMO 80,0%

COMO SE HALLAN Reporte SIGI Reporte SIGI

TOMA DE DECISIONES ZONA VERDE AMARILLA ROJA

DATOS ENTRE 85% ≤ OP-AUD ≤ 90% 81% ≤ OP-AUD ≤ 85% OP-AUD ≤ 80%

Periodo de Medición Semestre I-2011 Semestre II-2011 Semestre I-2012 Semestre II-2012 Semestre I-2013 Semestre II-2013 Semestre I-2014 Semestre II-2014

DECISIÓN No se toman acciones. Informar al representante de la Dirección. Evaluar proceso con auditores y auditados y tomar acciones correctivas.

Auditorías cerradas en plazo Total de auditorías cerradas establecido 17 17 13 17 14 17

META

Todos los programas cada año ejecutarán proyectos de investigación articulados a líneas y grupos sosteniendo o aumentando la visibilidad de su producción y la apropiación social de los resultados obtenidos (nuevo conocimiento, formación y divulgación) Todos los programas cada año diseñarán y ofrecerán proyectos y servicios de extensión.

Logros porcentuales de la meta 2011

2012

80,8%

46,2%

96,2%

Anexo 12 – Mapas de procesos

Mapa de procesos (Versión 1)

Mapa de procesos (Versión 2)

Anexo 13 – Acciones para la mejora integral de atención a usuarios Funlam. ¿Cómo mejorar el servicio al usuario en la Funlam? TALENTO HUMANO -

Definir política de estímulos y de reconocimiento Identificar responsabilidades delegables para evitar concentración de poder Revisar los perfiles del cargo desempeñado Revisar cargas de trabajo, dedicación y horarios de trabajo. Determinar la capacidad instalada necesaria para garantizar un mejor servicio o Tener en cuenta los procesos y picos altos y bajos de los mismos o Contratar personal permanente para la atención de los canales de comunicación (Sistema Integrado de Servicio al Cliente) Definir el plan de formación para el personal administrativo Revisar evaluaciones de desempeño previas o Definir los planes de acción de acuerdo a las necesidades.  Elaborar planes de seguimiento Identificar el potencial de las personas y sus posibilidades de promoción.

INFRAESTRUCTURA -

Software o Optimizar el sistema de información  Generar un espacio de realimentación con el personal operativo para las mejoras al sistema  Ampliar las posibilidades para el accionar de los auxiliares  Garantizar el acceso de quienes requieren información para atender a los usuarios o Desarrollar herramientas que permitan el desarrollo eficiente de los procesos  Determinar los proyectos de desarrollo prioritarios.  Recepción de los documentos digitales para la inscripción  Carné inteligente (Permite el acceso y pago de servicios como: Bienestar, Biblioteca, Parqueadero).  Aplicativos que permitan eliminar formatos en físico (Ej. cancelación de cursos, solicitud de devoluciones). Hardware o Actualizar la plataforma tecnológica  Ampliar la capacidad de la red Inalámbrica  Revisar la capacidad y configuración del servidor de voz  Ampliar las opciones del menú principal de la línea 4487666 o Mejorar las plataformas comunicativas de la Institución  Revisar y ajustar la configuración y diseño de la Página Web según la experiencia del usuario  Disponer de una herramienta para el envío masivo de correos  Implementar atención en línea tipo Chat Espacios físicos o Mejorar las condiciones para la espera en las ventanillas (Registro, Tesorería) y

Oficinas  Implementar un sistema de turnos, con fichos e información a través de las carteleras digitales Adecuar una oficina para el uso exclusivo del personal asignado al Sistema Integrado de Servicio al Cliente  Establecer condiciones óptimas para el acceso del público.

PROCESOS -

Consolidar la gestión por procesos o Adecuar el modelo de planeación  Elaborar planes operativos por proceso  Transformar las metas por unidades a metas por procesos.  Hacer seguimiento a los indicadores por procesos, según los planes operativos.  Generar espacios de socialización de los avances y resultados de los planes operativos o Crear espacios de participación para la mejora de los procesos, involucrando personal de todo los niveles o Consolidar un espacio de difusión de los resultados de los procesos

Optimizar procesos o Revisar la configuración de los procesos de cara al usuario  Determinar cuáles actividades no agregan valor  Reducir los trámites que requieren la interacción directa o presencial de los usuarios.

Redefinir los mecanismos de medición de satisfacción de los diferentes procesos. o Revisar y a justar las encuestas de satisfacción existentes o Establecer nuevos mecanismos de medición de satisfacción  Evaluar la atención en ventanillas y oficinas CULTURA -

Implementar un programa para el desarrollo de habilidades gerenciales o Establecer un modelo de liderazgo de sus equipos de trabajo Generar espacios de sensibilización que permita entender e incorporar la nueva dinámica Institucional. o Implementar la técnica aprendizaje experiencial (Outdoor Training).

Anexo 14 – Resumen estrategia “No se quede callado, proponga” 1. PROPUESTA Con el fin de iniciar el proceso de comunicación y participación de los miembros de la Funlam se llevará a cabo la campaña “No se quede callado…proponga”, espacio en el que los empleados tendrán la oportunidad de dar a conocer aspectos por mejorar sobre determinados temas relacionados con los procesos, y al mismo tiempo darán la sugerencia para la solución a la problemática expuesta. 2. OBJETIVO 2.1 Objetivo General: generar una cultura participación activa en pro de la mejora de los procesos de la Institución. 2.2 Objetivos específicos: 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Brindar un espacio permanente de interacción y participación de los empleados de la Funlam. Conocer de primera mano las situaciones que afectan negativamente la gestión de los procesos de la Institución. Fomentar la creatividad de los empleados en función de la mejora de los procesos. Contribuir al mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Institucional de la Funlam. 3. DINÁMICA

Fecha de inicio de ejecución: Mayo 2 de 2013 3.1 Cada mes se definirá un tema relacionado con los procesos del SIGI y en general de la institución, con el fin de concentrar esfuerzos y trabajar de manera más eficiente en las propuestas recibidas. A continuación se mencionan algunos temas a considerar: TEMA Uso de formatos en los procesos. Medición de satisfacción de usuarios. Flujo de información (Comunicación interna y externa). Cultura del servicio (Sistema de Atención al Usuario: Servicio al usuario y Servicio de soporte). Solicitud de insumos básicos (Papelería y elementos de oficina). Asignación de espacios físicos (Aulas y espacios comunes). Administración de documentos (Envío y consulta de correspondencia). Sistema Universitario de información (Accesibilidad, funcionalidad y desarrollo). Planeación Institucional (Seguimiento a los planes de acción y operativos). Solicitudes de servicio.

3.2 Mensualmente se realizará el corte de las propuestas recibidas y se procederá a asignar un nuevo tema. Se publicará además, en el micrositio SIGI, los resultados y estadísticas de participación. 3.3 Las propuestas recibidas serán analizadas de manera conjunta con los líderes de los procesos implicados para determinar su viabilidad de implementación. Si las propuestas son viables, pero resultan complejas, se elaborará un proyecto que será presentado al Comité Rectoral, para que este analice y tome la decisión de aprobación o rechazo. 3.4 Para garantizar la participación de los empleados, se utilizarán como medio un formulario (Google Drive) que será envido al correo electrónico institucional y será ubicado además en el micrositio del SIGI. Este formulario permitirá capturar la información necesaria para el posterior análisis de las propuestas.

Anexo 15 - Tesorería (Documento en construcción) REUNIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENE LA TESORERÍA FUNLAM ASISTENTES: Carlos Adolfo Agudelo John Fredy Gómez Luz Marly Alzate ASPECTOS POSITIVOS: Los auxiliares de Tesorería no tienen definida una responsabilidad fija, única y diferenciada de la de los demás, por tanto, todos conocen las actividades que se deben desarrollar en el marco de los procesos en los cuales interviene la unidad. Derivado de lo anterior, hay una percepción positiva del trabajo en equipo, pues la rotación que se debe dar los obliga a estar en sincronía y en comunicación permanente. El equipo se actualiza compartiendo información oportuna de los cambios que se establecen en los procesos. ASPECTOS POR MEJORAR: INFRAESTRUCTURA: SITUACIÓN Los puestos de trabajo, los cuales se tornan incómodos, sobre todo en momentos en los que es necesario permitir el ingreso de usuarios a las oficinas, pues se ven en la necesidad de suspender su trabajo y pararse del puesto para abrir la puerta. Las condiciones para la espera de los usuarios que requieren atención en la ventanilla o al interior de la oficina, no son apropiadas, lo que en ocasiones genera malestar e inconformidad de los usuarios.

PROPUESTA PARA LA MEJORA Se sugiere implementar un sistema de apertura remota de la puerta.

Se sugiere adoptar un sistema de fichos y habilitar la transmisión de la información de los turnos que están siendo atendidos en pantallas. Nota: Se debe verificar si es posible compartir dicha información a través de las carteleras digitales ubicadas en diferentes puntos de la Institución.

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

FLUJO DE INFORMACIÓN (ENTRE UNIDADES Y ENTRE LOS ESTUDIANTES Y LA FUNLAM): SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

La socialización de los cambios en los procesos, tanto con el personal interno (Otras unidades) como con los estudiantes. Ej. Reliquidación. Se eliminó esta posibilidad a los auxiliares y se le dejó la misma al estudiante, sin la adecuada socialización. Se implementaron formatos improvisados. Los estudiantes debían anular (En dos tiempos, abajo y arriba) y liquidar nuevamente (En dos tiempos, abajo y arriba) para generar el documento de pago, algo que no fue informado de manera adecuada. No se tuvo la suficiente divulgación ni información adecuada para dar a conocer la opción de botón de pago (La difusión se hizo a través del correo electrónico y la publicación del manual.)

Para la reliquidación: Realizar una adecuada difusión de la utilización, el manejo que se debe hacer, en que momentos se requiere de este proceso, que consecuencias trae la reliquidación (los estudiantes pagan con facturas anuladas porque no tienen la suficiente claridad del proceso que están llevando a cabo). Tener por lo menos la opción de reliquidar para que el estudiante quede con el compromiso del pago a la fecha de la factura. Simplificar el proceso, es decir que para un proceso como el del ejemplo puede existir un solo “botón” que diga “reliquidar” y que este haga todo el proceso internamente. Para el botón de pago: Se sugiere disponer de personal extra que acompañe el proceso de pago en línea de los estudiantes. Generar una dinámica que permita entender que la comunicación es primordial, para evitar que se genere desorden y un flujo de información equivocada al cliente interno y externo; aspecto que genera mala imagen como universidad. Se sugiere llevar a cabo reuniones más frecuentes entre las aéreas para informar procesos y cambios. Simplificar los procesos que tienen que llevar a cabo los estudiantes en las áreas administrativas o académicas. En general:

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

La comunicación entre las diferentes unidades de la Institución. En ocasiones se desconocen las funciones y responsabilidades en los procesos que se llevan a cabo en la Institución. Ej. De las facultades dan instrucciones a los estudiantes que cancelan cursos para que vayan a Tesorería a que le hagan la devolución del dinero (Los estudiantes entienden que la devolución es inmediata y en efectivo). La claridad en la orientación que se da al estudiante en las Facultades y el

Implementar mecanismos más eficaces para la divulgación de la información, de esta manera se pueden tener procesos que fluyan mejor. Muchos de los procesos que son repetitivos y que generan las filas de las que tanto se quejan se hacen más complejos por falta de una clara información tanto entre las unidades como hacia los estudiantes. Mejorar las condiciones para la impresión de la factura, pues esta tiene muchas condiciones que complican el proceso: que la impresora sea laser, que debe ser por internet explorer, que debe ser en baja resolución. Lo anterior, cuando el estudiante la va imprimir desde su casa, le genera incomodidad. Mejorar la difusión de la opción de botón de pago: falta publicidad, además que visitar la página y buscar esta forma de pago requiere de mucho tiempo y estudio. COMPLEMENTAR

COMPLEMENTAR

Departamento de Registro Académico. En ocasiones envían a los estudiantes a tesorería, a realizar trámites que no se llevan a cabo en dicha unidad. Ej. Un estudiante que canceló la matrícula, y luego, por algún motivo, decidió reversar dicha decisión. Esta situación no corresponde solucionarla a la Tesorería. El conocimiento de la totalidad del proceso por parte de las personas y unidades que intervienen en el mismo. Cada unidad atiende lo que le corresponde, pero desconoce cómo operan los demás, entregando en ocasiones información errada.

COMPLEMENTAR

Se sugiere hacer una integración de información entre las unidades, es decir conocer lo que hacen las otras unidades y poder informar con propiedad que hace cada unidad, ante una atención al público. Que exista un mecanismo de re-alimentación en el cual todas las unidades conozcan los procesos que se lleva a cabo en las demás (correo electrónico, manuales o reuniones). Lo anterior permite informar con propiedad acerca de lo que hace cada unidad y así brindar una buena atención al público.

EMPODERAMIENTO Y DELEGACIÓN: SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

El empoderamiento y delegación de algunas responsabilidades que son completamente factibles de hacerlo. Ej. Reliquidación. Se eliminó esta posibilidad a los auxiliares y se le dejó la misma al estudiante, sin la adecuada socialización. Se implementaron formatos

Verificar con el SUI, en esta funcionalidad, los casos en que es imprescindible que el proceso sea llevado a cabo por el estudiante, por la Tesorería o por el mismo SUI. Se puede pero sin tanta complicación y requisito para reliquidar e imprimir.

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

improvisados.

El poder de decisión, concentrado en el jefe de la unidad, lo que para unos procesos representa un riesgo en términos de atención a los usuarios. En ocasiones, y por responsabilidades propias de su labor, la jefa de la unidad no está disponible para atender usuarios.

Los permisos de los auxiliares para acceder a diferentes funcionalidades del sistema de información U en línea, pues en algunas situaciones se cree que es “muy cerrado”. Lo anterior, en apariencia, está relacionado con cierta prevención o desconfianza, reduciendo las posibilidades de interacción de los auxiliares con el sistema, lo que en consecuencia puede afectar el servicio.

Simplificar el proceso, es decir que para un proceso como el del ejemplo puede existir un solo “botón” que diga “reliquidar” y que este haga todo el proceso internamente. Se sugiere definir políticas claras para la toma de decisiones en el desarrollo de los procesos. Ej. Políticas para reliquidar facturas Revisar los procesos y determinar de cuáles decisiones los auxiliares pueden responsabilizarse. Para ello se requieren instrucciones claras y precisas y habilitar los diferentes permisos en el sistema de U en línea. Lo anterior permite al auxiliar empoderarse de los procesos, además eliminar la subjetividad de algunas decisiones (Ej. Autorización de pagos en tiempo extraordinario). Revisar en cuáles actividades de los procesos se puede hacer un trabajo más eficiente si se tiene acceso a las funcionalidades del Sistema U en línea. Solicitar la habilitación de los permisos para el acceso al sistema. Capacitar a los auxiliares en el manejo de las diferentes funcionalidades. Establecer mecanismos de control y seguimiento del desempeño del personal, con especial atención en las nuevas responsabilidades.

TOMA DE DECISIONES: SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

No se definieron criterios concretos para el pago de la matrícula en periodo extraordinario (Según decisión directiva de ampliar el plazo de pago). Ej. La aprobación de los pagos en tiempo extraordinario se hace según situaciones particulares y personales del usuario (Situación económica, formas de pago, compromisos de flujo de caja, etc.). No se definieron criterios estandarizados que permitan evitar la subjetividad. Cada estudiante debe contar su historia a la jefa de la unidad y ella decide la aprobación de la solicitud de pago. La ampliación del plazo para el pago generó traumatismos en la atención.

Se pueden definir las condiciones del proceso y comunicar las mismas, a través de los diferentes mecanismos (Correo electrónico, página web, redes sociales, etc.).

Se sugiere establecer un plan de contingencia que permita atender mejor una situación similar en el futuro. Se deben considerar todas las implicaciones y disponer de la capacidad acorde con la situación; con lo anterior, se minimiza el riesgo de percepción de insatisfacción de los usuarios.

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

PROCESOS: SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

Los trámites que requieren la presencia del estudiante en las ventanillas, lo que genera alto volumen de personas en épocas críticas de los procesos (Ej. Matriculas). Ej. Alto volumen de estudiantes para tramitar las renovaciones de créditos. Las renovaciones de créditos del fondo EPM y Presupuesto Participativo, las cuales requieren validar la labor social. En ocasiones los resultados de dicha labor solo se conocen hasta diciembre o enero.

Que al matricularse el estudiante pueda seleccionar una opción “pago con financiación” y que tenga la posibilidad de adjuntar los documentos escaneados requeridos para la aprobación de la modalidad de pago.

El proceso para optar por descuentos tiene fechas diferentes a las de matrículas.

Para el proceso renovación o adjudicación de este tipo de créditos no es posible desde la Funlam darle celeridad, como sabemos que para las últimas fechas de matrículas vienen muchos estudiantes con estos documentos simplemente se debe adecuar mejor la logística para su atención. Somos ajenos al proceso del PP, F/EPM en cuanto a la labor social que el estudiante debe prestar, y estas entidades les dan el paz y salvo tarde lo que ocasiona multitud a la hora de renovar, se necesita un orden logístico para atender la demanda por este periodo. Implementar mecanismo de información más precisa y proceso de matrículas con otras fechas diferentes para este personal. Abrir un proceso adicional para solicitudes de descuentos.

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

Ej. Los descuentos se procesan hasta noviembre y las matrículas e inscripciones se van hasta enero. Pregunta: ¿Cómo puede acceder a un descuento un estudiante que se inscribe en enero?

Las inscripciones son permanentes y el aspirante tiene derecho a que se ingrese los descuentos en la matricula, no solo la tesorería ingresa descuentos, otras dependencias establecen fechas para descuentos, sin tener en cuenta que vienen muchísimos estudiantes nuevos que esperan su descuento. Ampliar las fechas de descuentos hasta el inicio de labores académicas o permitir que en el sistema tenga esta flexibilidad en cualquier momento.

ASESORÍA: SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

La Tesorería debe asumir funciones de orientación y asesoría a los estudiantes para la financiación de sus estudios. Esta asesoría, en ocasiones, va más allá de la labor de la unidad, pues se indaga por aspectos socioeconómicos del estudiante y se les una valoración sin criterios establecidos para dichos aspectos.

Se sugiere revisar si esta función la puede llevar acabo otra unidad, como Bienestar Universitario, pues en ocasiones este trabajo parece más adecuado para ser asumido por un trabajador social.

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

¿ Se puede implementar? SI / NO

SI = Acción Inmediata / NO = ¿Por qué?

OTRAS: SITUACIÓN

PROPUESTA PARA LA MEJORA

La infraestructura, para la atención al público e incluso la iluminación no es la adecuada

Ya hemos tenido visitas de todas las competencias para resolver esto, pero no se toman las medidas.

Hay quejas de mucha espera La página web que es nuestra primera imagen a nivel nacional e internacional como universidad, es demasiado complicada y poco clara está saturada de información. Para la plataforma académica por donde los estudiantes matriculan, consultan, solicitan certificados creo que también ellos se quejan mucho por ser un poco complicada.

Fichero de espera Estamos en un mundo digital donde la información tiene que ser clara, la imagen visual excelente y la solicitud lo más rápido posible, “ES HORA DE CAMBIAR LA WEB“ Existen varias universidades e instituciones que en su plataforma para las matriculas tienen un sistema ágil y claro donde el estudiante hace todo sin tener que ir a ninguna parte. Mirar cómo funcionan estas, tomar lo mejor y tratar de implementarlo.

Anexo 16 - Posgrados (Documento en construcción) REUNIÓN – MEJORA DE PROCESOS (ESCUELA DE POSGRADOS) PROCESOS CRÍTICOS DE LA ESCUELA Mercadeo -

Oferta en página web, folletos, campañas. o La disposición de la información en la página web es confusa.

No hay suficiente claridad sobre la oferta o ¿Qué se está vendiendo? o ¿Cómo se vende? o ¿Cuánto es el precio? o ¿Cuándo inicia el programa? o ¿Cuáles son las fechas para el pago y la matrícula?

Se presentan inconsistencias (3) entre la información publicada en los plegables y la información real. En la Esp. Intervenciones Psicosociales al interior del plegable se dice que el programa tiene 24 créditos, pero en la parte posterior dice que debe matricular 25. Según el plan de estudios son 26, puesto que en los cursos electivos no son 4 sino 6.

La información la envía la Escuela a Mercadeo. o La información está relacionada en el formato plan de estudios  El formato no está codificado según lineamientos SIGI.  ¿Cómo valida la Oficina de Comunicaciones (mercadeo) esa información?

La resolución que define el valor del crédito se demora mucho. Se requiere desde octubre para hacer la planeación, presupuestos, difusión y mercadeo.

En la oferta no se puede precisar los días de la semana en los que se va desarrollar el programa. o No se pueden planear las aulas. o No se pueden programar docentes.

Programación de aulas y calendario académico -

Aulas de programación exclusiva para posgrados o 501 a la 508 o Dos aulas de informática (La Facultad de Ingenierías es quien las administra). o En algunos casos se requiere la programación en aulas diferentes a las de posgrados.

  

En algunos casos, los estudiantes manifiestan su inconformismo por la diferencia en las condiciones de las aulas. En ocasiones es necesario cambiar se aulas una o más veces, buscando las mejores condiciones. ¿Tiene la Funlam una “caracterización” o inventario de las aulas? Donde se especifique: capacidad, ayudas audiovisuales, condiciones del mobiliario, condiciones de ambiente (aire acondicionado o ventilador).

La programación de las aulas (diferentes a las de Posgrado) la tiene Registro Académico.  No es posible consultar la información en línea y en tiempo real.  Usualmente, la Escuela de Posgrados solicita la “intermediación” de la Dirección de Planeación más para lograr la asignación de las aulas que están, en principio, destinadas para el pregrado. (No es función de la Dirección de Planeación. Se hace porque es más eficaz que si se pide directamente).  Se presentan dificultades cuando la jefa del Departamento de Registro Académico no está, pues es la única que puede asignar las aulas diferentes a las de posgrado. Lo anterior, en ocasiones, puede causar demoras en el proceso.  Se matriculan estudiantes en aulas ficticias (Ej. 1-222, Aula de expresión corporal). Lo anterior genera un problema mayor pues se matriculan estudiantes pero no hay aulas disponibles.  En Registro Académico manifiestan que ellos no resuelven problemas de aulas de posgrado.  Registro Académico envía el reporte de ocupación de aulas a los directivos académicos a excepción del Director de la Escuela de Posgrados.

Se ha entregado una directriz (Desde la Vicerrectoría Académica) para establecer un calendario unificado (Pregrado y posgrado). o En Registro dicen que no se pueden programar matrículas al mismo tiempo del pregrado, pues no tienen capacidad de respuesta.  ¿Se ha contemplado la posibilidad de aumentar la capacidad instalada del Departamento de Registro Académico?  ¿Se ha determinado cuál sería la estructura ideal para poder atender los procesos de manera simultánea?

La Escuela de Posgrados define calendarios unificados para los diferentes programas, sin embargo, según las siguientes condiciones, se prioriza la programación: o Primero, los programas que tienen mayor demanda o Segundo, los programas que tienen buenas posibilidades de completar el número de matriculados.

Se presentan dificultades en el proceso de activación de las matrículas o El proceso anteriormente consistía en:  Registro es quien activaba el calendario.  Tesorería activaba la opción de pagos. o

Tercero, los programas a distancia (virtuales) y los que tiene un número bajo de inscritos.

En la actualidad, el proceso es:  La Escuela de posgrados define el calendario.  Registro activa.

Cuando el sistema está activo es muy poco tiempo para pagar. Eso genera la necesidad de hacer reliquidaciones, además la insatisfacción de los estudiantes pues no tienen certeza de la fecha de inicio del programa. o El tiempo que se le da al estudiante, desde la activación hasta la fecha final para el pago es muy poco.

Admisiones y matrículas -

Los coordinadores tienen contrato año académico. o Lo anterior retrasa considerablemente el inicio del proceso de inscripciones y matrícula. o Se hizo la sugerencia a la Vicerrectoría para el cambio en la modalidad de contratación, pero no surtió efecto.

Los coordinadores hacen la selección, el presupuesto, la categorización y la selección de docentes. o El coordinador llega el 24 de enero. El programa comienza en febrero 15 (Coordinador nuevo).  En esas condiciones no es posible cumplir con la programación.

Se hace entrevista para cada aspirante. o Las entrevistas las hacen los coordinadores.  Para el 2013 fueron cerca de 500 aspirantes.

No hay un plazo definido para las diferentes instancias del proceso. o Los programas que tienen los inscritos suficientes se pueden demorar tres meses entre la inscripción y el inicio del programa. o Los que no tienen los inscritos mínimos para comenzar, se posterga la fecha de inicio indefinidamente, sin definir un plazo para la toma de decisiones (Insistir o cancelar).

Las entrevistas las debe hacer un académico, en este caso, los coordinadores. o Deben ser expertos en el tema del posgrado  ¿Todos cumplen con la experiencia requerida?  ¿La capacitación en cuando a sus funciones administrativas ha sido la adecuada?

Las matrículas las tiene que hacer la secretaria. o Debe desplazarse hasta la oficina del Departamento de Registro Académico.  ¿Por qué no hacen el proceso los estudiantes, a través del sistema académico en línea?  ¿Por qué no se puede habilitar la opción y los permisos para que la secretaria lo haga desde su puesto?

Docentes -

Para la contratación deben ser categorizados o Hoja de vida en el sistema o Categoría de pago o Vincular en el sistema a un curso con fecha, aula y carga.  Docentes Funlam  Docentes externos o Externos solo por un mes, para evitar pago de prestaciones sociales.  Los módulos deben acomodarse a las condiciones de contratación  En ocasiones se contratan dos docentes para el mismo módulo, por el tema de la contratación (Cuando el módulo dura más de un mes).  (¿cuáles son las implicaciones de contratar por más de un mes?) o La escala salarial derivada de la categorización nos es competitiva. En ocasiones los docentes externos cancelan porque se comprometen con otros eventos (En los cuales reciben mejor remuneración).

Cuando un docente cancela la orientación de un curso, y se debe cancelar el mismo, ello implica: o Corrección a través del SUI (ajustes especiales) con autorización de Registro.  Razones por las cuales no autorizan:  El sistema no lo permite  Porque el curso no es del mismo calendario.

Si el docente no tiene contrato, no está activo en el sistema, eso genera otras situaciones como demora en la entrega de notas, etc.

Procedimiento para la asignación de los docentes. o La Escuela de Posgrados pide a las facultades la reserva de tiempos de los docentes.

o o o o

A las facultades les aprueban la proyección docente. La Escuela de Posgrados pasa a las facultades la programación del curso. La facultad le asigna el curso al docente (carga académica). Con esto el docente queda activo en el sistema.

El semestre pasado las facultades cerraron proyección académica sin asignar cursos. No quitaron las reservas y no asignaron cursos. o Los docentes no han sido activados en el sistema o No han podido registrar notas. (Desde el semestre pasado) o Hay estudiantes sin graduarse.

Se cambian docentes de año calendario a año académico y eso les genera inconvenientes para el registro de notas. o Ya están las cohortes activas pero las facultades no han activado los docentes.  No hay notas  No hay grados  Han llegado derechos de petición al respecto.