Mladinski kulturni center Maribor
RAZVOJNI STRATEŠKI DOKUMENT ZA OBDOBJE 2013-2018
Svet zavoda Interno gradivo Pripravile: Nina Arsenovič, direktorica Iris Ladinik, računovodkinja Petra Kolmančič, koordinatorica in organizatorica programov Sonja Gregorn, koordinatorica in organizatorica programov Marja Guček, specialistka za mladinsko delo Lidija Ropin, samostojna strokovna sodelavka Maribor, februar 2013
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 1
KAZALO VSEBIN
1. UVOD 1.1 Nagovor 1.2 Poslanstvo in dejavnost 1.3 Pravna podlaga 1.4 Vizija 1.5 Organizacijske vrednote 1.6 Strateške usmeritve
2. STRATEGIJA 2.1 Analiza stanja na področju mladinske kulture 2.2 Analiza stanja na področju mladinskega dela 2.3 Analiza stanja na področju upravljanja z infrastrukturo 2.4 Analiza stanja na področju mladinskega turizma 2.5 Analiza stanja na področju organizacije in kadrov 2.6 Analiza stanja na področju poslovno finančne dejavnosti 2.7 Analiza stanja na področju promocije in odnosov z javnostmi 2.8 Analiza SWOT 2.9 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: področje mladinske kulture 3.0 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Področje mladinskega dela 3.1 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Področje upravljanja z infrastrukturo 3.2 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Področje mladinskega turizma 3.3 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Organizacija in kadri 3.4 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Poslovno-finančne dejavnosti 3.5 Strateški cilji in ukrepi za doseganje ciljev: Promocija in odnosi z javnostmi
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 2
1. UVOD
1.1. NAGOVOR MKC Maribor je v zadnjih letih doživel veliko ekspanzijo, saj je svoje dejavnosti razvil v smereh, s katerimi se do sedaj ni ukvarjal. Mejnik v razvoju MKC Maribor zagotovo predstavlja uspešna kandidatura na razpisu Evropskega sklada za regionalni razvoj, na katerem je pridobil sofinanciranje za izgradnjo mladinskega centra z mladinskim hotelom. Vsekakor je bila to posebna zgodba tudi iz tega razloga, ker se mladinski center ni gradil na praznem zemljišču ampak se je obnovila nekdanja Upravna stavba v Kulturnem centru Pekarna. MKC Maribor se je znašel pred mnogimi izzivi. Združitev sinergije uporabnikov KC Pekarna in koordinatorjev programov v MKC Maribor. Pojaviti in uveljaviti se v vlogi upravitelja mladinskega centra na ozemlju, ki je 15 let veljalo za avtonomno, z vso togostjo zakonodaje, ki ga mora pri svojem izvajanju upoštevati javni zavod. Vodenje mladinskega hotela je poslovni izziv, ki je usmerjen na specifično ciljno skupino zato je zahteval celosten poslovni načrt trženja, saj se zavedamo moči tržne funkcije v močni konkurenci. Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo, Odlok o ustanovitvi javnega zavoda MKC Maribor ter Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju so temelji za pripravo strateškega načrta. Po skoraj dvajsetletnih izkušnjah na področju kulture in mladinskega sektorja v lokalni in širši slovenski ter mednarodni regiji, se je izkazala potreba po dodani vrednosti našim programom in projektom, novim informacijam, ki so v poslovnem svetu pomembne za doseganje najboljših rezultatov, širših smernic razvoja in delovanja. Odločanje in načrtovanje za prihodnost sta že v osnovi povezana z negotovostjo in tveganjem.
1.2. POSLANSTVO IN DEJAVNOSTI ZAVODA »Zavod pri izvajanju svojih ustanovnih nalog v okviru svojih pristojnosti sledi ciljem, kot jih opredeljujejo: Nacionalni program za kulturo, Lokalni program kulture v Mestni občini Maribor, Resolucija o nacionalnem programu za mladino 2013 - 2022, Lokalni program mladih v Mestni občini Maribor. Zavod je ustanovljen za pripravo, organiziranje, izvajanje in evalviranje programov s področja mladinskega sektorja in programov in projektov s področja kulture, pri čemer si prizadeva za čim višjo stopnjo vključenosti mladih. Zavod pri svojem delovanju stremi k združevanju in povezovanju programov in projektov s področij mladinskega sektorja in kulture. Skrbi tudi za negovanje medkulturnih stikov med mladimi Evrope. Zavod upravlja z delom ustanoviteljeve infrastrukture ter z zagotavljanjem infrastrukturnih in tehničnih pogojev omogoča razvoj in izvedbo dejavnosti na področju mladinskega sektorja in kulture.«1 MKC Maribor dosega cilje z izvajanjem aktivnosti na področju kulture in mladinskega sektorja, tudi z izobraževanjem, informiranjem na različnih področjih kulturnih in družbenih potreb ter z organizacijo različnih kulturnih in drugih prireditev ter prostočasnih dejavnosti za mlade. MKC Maribor deluje tudi na področju mladinskega sektorja in dopolnilnih ter spremljajočih dejavnosti. S svojo programsko dejavnostjo zagotavlja svetovanje, mentorsko pomoč in neformalno izobraževanje ter tehnično in infrastrukturno servisno pomoč. Pri izvajanju svojih 1
3. člen Odloka o ustanovitvi javnega zavoda Mladinski kulturni center Maribor (MUV, št. 16/2012)
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 3
dejavnosti zavod sodeluje s sorodnimi institucijami s področja kulture in mladinskega sektorja v Sloveniji in tujini. Pred prevzemom prenovljene upravne zgradbe se je MKC Maribor ustrezno reorganiziral skladno s sporazumno dogovorjenim modelom upravljanja, da bi lahko zagotovil možnost izvajanja programov, servisnih dejavnosti in ustrezno vključenost v programsko upravljanje ter s tem zagotovil celovitost in neodvisnost kulturnih, mladinskih in sorodnih aktivnosti v KC Pekarna. Zavod ima status mladinskega centra, ki ga definira Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju, kar mu omogoča prijave na različne razpise. Programi zavoda so strukturirani v obliki rednih programskih dejavnosti ter stalnih in občasnih projektov. Med redne programske dejavnosti sodijo festival literature Slovenski dnevi knjige v Mariboru, mednarodni festival Performa, Mednarodni festival računalniške umetnosti, ciklus literarnih prireditev MKC Črka, sodobne likovne dejavnosti, ki potekajo v okviru galerije Media Nox, program Kulturnega inkubatorja ter Program za mlade. Med stalnimi projekti se izvaja servisna- infrastrukturna podpora mladinskim in kulturnim projektom, ciklusi počitniških ustvarjalnih dejavnosti, intermedijski razstavni cikli v Kulturnem inkubatorju in glasbeni projekti. MKC Maribor ima v upravljanju galerijski prostor Galerija Media Nox na Židovski ulici 12 , večnamenski prireditveni prostor Kulturni inkubator na Koroški cesti 18, prostor bivše TV Metke na Koroški cesti 18, ki ga v celoti namenjamo infrastrukturni podpori nevladnemu sektorju. Od junija 2011 pa tudi Upravno zgradbo v KC Pekarna, kjer je tudi sedež zavoda.
1.3. PRAVNA PODLAGA
•
Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Mladinski kulturni center Maribor (MUV, št. 16/12)
•
Zakon o zavodih (Ur.l. RS, št. 12/1991, Ur.l. RS, št. 45I/1994 Odl.US: U-I-104/92, 8/1996, 18/1998 Odl.US: U-I-34/94, 36/2000-ZPDZC, 127/2006-ZJZP),
•
Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo /ZUJIK/ Ur.l. RS, št. 96/2002 Ur.l. RS, št. 123/2006-ZFO-1, 7/2007 Odl.US: U-I-35/04-11, 53/2007, 65/2007 Odl.US: U-I-276/05-11, 77/2007-UPB1, 56/2008, 94/2009 Odl.US: U-I-278/07-17, 4/2010, 20/2011, 100/2011 Odl.US: U-I-210/10-10
•
Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju /ZJIMS/Ur.l. RS, št. 42/2010
•
Zakon o javnih financah (Ur.l. RS, št. 11/2011-UPB4, Ur.l. RS, št. 110/2011-ZDIU12),
•
Zakon o računovodstvu (Ur.l. RS, št. 23/1999, Ur.l. RS, št. 30/2002-ZJF-C),
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 4
•
Zakon o delovnih razmerjih (Ur.l. RS, št. 42/2002, Ur.l. RS, št. 79/2006-ZZZPB-F, 46/2007 Odl.US: U-I-45/07, Up-249/06-22, 103/2007, 45/2008-ZArbit, 83/2009 Odl.US: U-I-284/06-26),
•
Zakon o javnih uslužbencih (63/2007-UPB3, 65/2008, 69/2008-ZTFI-A, 69/2008ZZavar-E, 74/2009 Odl.US: U-I-136/07-13, 40/2012-ZUJF),
•
Kolektivna pogodba za javni sektor (Ur.l. RS, št. 57/08, 86/2008, 3/2009, 16/2009, 23/2009, 33/2009, 48/2009, 91/2009, 8/2010 Odl.US: U-I-244/08-14, 31/2010, 83/2010, 89/2010, 89/2010, 59/2011, 6/2012, 40/2012),
•
Kolektivna pogodba za kulturne dejavnosti (Ur.l. RS, št. Ur.l. RS, št. 45/1994, 39/1996, 40/1997, 39/1999-ZMPUPR, 82/1999, 102/2000, 52/2001, 64/2001, 60/2008, 61/2008, 32/2009, 32/2009, 22/2010, 22/2010, 83/2010, 89/2010, 40/2012, 51/2012),
•
Aneks h kolektivni pogodbi za kulturne dejavnosti v Republiki Sloveniji (Ur.l. RS, št.
•
40/2012),
•
Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (Ur.l. RS, št. 108/2009-UPB13, 8/2010 Odl.US: UI-244/08-14, 13/2010, 16/2010 Odl.US: U-I-256/08-27, 50/2010 Odl.US: U-I-266/0812, 59/2010, 85/2010, 94/2010-ZIU, 107/2010, 35/2011, 110/2011-ZDIU12, 27/2012 Odl.US: U-I-249/10-27, 40/2012-ZUJF - v nadaljnjem besedilu ZSPJS),
•
Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede (Ur.l. RS, št. 51/08, 91/2008, 113/2009),
•
Uredba o delovni uspešnosti iz naslova povečanega obsega dela v javnem sektorju (Ur.l. RS, št. 53/08, 89/2008, 98/2009-ZIUZGK, 94/2010-ZIU),
•
Uredba o delovni uspešnosti iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu (Ur.l. RS, št. 97/2009,41/2012),
•
Uredba o merilih in kriterijih za določitev položajnega dodatka (Ur.l. RS, št. 57/08, 85/2010)
•
Uredba o enotni metodologiji in obrazcih za obračun in izplačilo plač v javnem sektorju (Ur.l. RS, št. 14/2009, 23/2009, 48/2009, 113/2009, 25/2010, 67/2010, 105/2010, 45/2012)
ter v skladu z veljavnimi splošnimi akti javnega zavoda: •
Pravilnik o popisu, oktober 2012
•
Pravilnik o mentorstvu in prostovoljskem delu v MKC Maribor, december 2012
•
Pravilnik o preprečevanju mobinga in drugih oblik trpinčenja in nadlegovanja na delovnem mestu, november 2012
•
Pravilnik o delovni uspešnosti iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu, april 2012
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 5
•
Pravilnik o izvajanju notranje kontrole glede ugotavljanja prisotnosti alkohola, drog in drugih prepovedanih substanc pri zaposlenih na delovnem mestu, november 2012
•
Pravilnik o projektnem sodelovanju, november 2012
•
Pravilnik o blagajniškem poslovanju v MKC Maribor, november 2011
•
Pravilnik o zavarovanju osebnih podatkov, oktober 2012
•
Pravilnik o izplačilu za delo pri pridobivanju sponzorskih sredstev za MKC Maribor, marec 2010
•
Pravilnik o računovodstvu, januar 2012
•
Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest v MKC Maribor, april 2012
•
Pravilnik o postopkih in ukrepih za zavarovanje osebnih podatkov pri izvajanju video nadzora, maj 2011
•
Hišni red v poslovnem prostoru Upravna zgradba –KC Pekarna, maj 2011
•
Hišni red Hostel Pekarna, oktober 2011
•
Navodila za pripravo in objavo razpisov, pozivov ter natečajev, 2012
•
Navodila za razstavljanje v Galeriji Media Nox, 2012
•
Program obvladovanja dejavnikov tveganja in varnostni ukrepi za preprečevanje pojava Legionell v vodovodnem omrežju, December 2011
•
MKC Maribor zdravstveni del ocene tveganja, 2012
•
Katalog informacij javnega značaja MKC Maribor, september 2012
•
Register tveganj, 2008-2012
• 1.4. VIZIJA Vizija MKC Maribor je v naslednjih petih letih postati najbolj prepoznaven nosilec kulture in mladinskega sektorja ter najbolje zaseden in najbolje ocenjen mladinski hotel v svoji regiji. Klubskega prostora MKC Maribor od leta 1995 nima več zato je skozi zgodovino izgubil prostorsko identiteto, ki je pomenil primarni stik s socializacijo mladih, , saj so mladi v večini primerov vezani na lokacijo, oziroma klub v smislu infrastrukture, v kateri se programi odvijajo. Mladi potrebujejo skupnost, ki ji pripadajo, da lahko v njej razvijejo lastno identiteto. Sinergija obeh pomeni kreativnost, uspeh in prepoznavnost. Zato bi morda na prvi mesto vizije spadalo prav to, da bo MKC v naslednjih petih letih pridobil lastni klubski oziroma prireditveni prostor, s čemer bo utrdil svojo pozicijo med mladimi.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 6
MKC Maribor bo skupaj s predstavniki KC Pekarna tudi uresničil Upravljalski model za KC Pekarna. Vizija MKC Maribor je postati odličen ponudnik storitev mladinskega hotela, ki se bo odlikoval z osebnim pristopom, s prilagodljivostjo in z gostu prijazno storitvijo, ki bo obenem preprosta, a izredno kakovostna. Na profesionalen, a hkrati sproščen način želimo svojim gostom in njihovim potrebam prilagoditi vse aktivnosti, kar bo vodilo k odlični osebni storitvi, ki bo popolnoma ustrezala naravi obiska gostov, predvsem pa bo zadovoljila njihove želje in pričakovanja. Pridobljena sredstva se bodo uporabila za investiranje v delovanje javnega zavoda, v večjo in kvalitetnejšo ter razvojno prepoznavnost aktivnosti s področja kulture in mladinskega sektorja.
1.5. ORGANIZACIJSKE VREDNOTE
•
osredotočenost na ciljne skupine –mlade
•
usmerjenost v rezultate
•
voditeljstvo in stanovitnost
•
menedžment na podlagi procesov in dejstev
•
razvoj in vključevanje zaposlenih
•
stalno učenje, inoviranje in izboljševanje
•
razvijanje partnerstva
•
družbena odgovornost
1.6. STRATEŠKE USMERITVE
•
Odličnost poslovanja
•
Odličnost programov
•
Projektno raziskovalna in razvojna odličnost
•
Zadovoljstvo uporabnikov in odjemalcev storitev
•
Zadovoljstvo zaposlenih
•
Sodelovanje z družbenim okoljem in družbena odgovornost
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 7
2. STRATEGIJA
2.1 ANALIZA STANJA NA PODROČJU KULTURE Na področju kulture MKC Maribor izvaja redne programe, ki so sofinancirani neposredno iz proračuna MOM in ostale programe in projekte, za katere zavod sredstva pridobiva na razpisih in iz ostalih virov. Redni programi se izvajajo kontinuirano na pričakovani kvalitetni ravni vendar je potrebno izpostaviti dejstvo, da smo v obdobju političnih sprememb, krčenju proračunskih sredstev ter uvajanju novih ekonomskih modelov financiranja javnih zavodov. Ti modeli so trdi, saj umetnost in kulturo postavljajo na trg, na katerem se od njiju pričakuje ekonomska uspešnost. Analiza stanja pokaže, da je v razvojnem in izvedbenem smislu načrtovanje rednih programov, ki so v sistemu rednega sofinanciranja s strani ustanoviteljice, veliko kvalitetnejše in ga lahko izvajamo tudi srednjeročno. Največji manko je zagotovo nezmožnost dolgoročnejšega načrtovanja ostalih programov, pri katerih viri sofinanciranja niso zagotovljeni za obdobje več let. Posebej občutljivo je sofinanciranje projektov mladih ustvarjalcev, kar je ena od naših temeljnih programskih nalog, ki ni urejeno sistemsko, projekti pa so na projektnih razpisih podvrženi enakim kriterijem kot projekti mnogo bolj uveljavljenih, tudi vrhunskih ustvarjalcev. Področje kulture MKC Maribor pokriva celovito v smislu razporeditve programskih aktivnosti po posameznih zvrsteh ustvarjalnosti, na simetričnost kažejo tudi redni programi. V razvojnem smislu je potrebna okrepitev programskih aktivnosti na področju glasbe, ki je za mlade medij skozi katerega se najlažje in najbolj masovno izražajo. Naš strateški cilj je okrepiti in pripraviti kvalitetne programe na področju glasbe, s katerimi bomo kandidirali pri ustanoviteljici z namenom uvrstitve v redni program zavoda, in s tem bomo posledično na tem področju deležni rednega sofinanciranja. Likovni razstavni program Media Nox smo v letu 2012 prevetrili, izbrali smo hišnega kustosa, ki bo v galerijo vpeljal sodobnejše razstave in se navezal na ustvarjalce iz vsega sveta ter hkrati okrepil sodelovanje z lokalnimi fakultetami, oziroma okrepil sodelovanje z Univerzo v Mariboru. Predvsem je bil storjen korak naprej v povezovanju z oddelkom za umetnostno zgodovino Filozofske fakultete Univerze v Mariboru. Program v Kulturnem inkubatorju je namenjen mladim ustvarjalcem in predvsem deluje kot infrastrukturna, tehnična in organizacijska podpora mladim producentom. V njem nastajajo predvsem produkcije iz intermedijskega in multimedijskega področja.. Festival Performa se je v letu 2010 vrnil k svojim koreninam in bil deležen izjemne naklonjenosti publike. Vsekakor je naš strateški cilj festival peljati v smeri, ki je bila prvotno začrtana in se vrniti h koreninam festivala, ki bi se ukvarjal s performansom v okoljih, kjer se je začel. Torej pozabimo gledališča in odre…Finančne težave, ki so na področju uprizoritvene umetnosti najgloblje zarezale v program nas silijo k novim idejam za pridobivanje sredstev.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 8
Program MKC Črke je program, ki z najmanj finančnih sredstev, vendar veliko angažiranosti s strani koordinatorke programov mirno krmari skozi vsa leta obstoja. V tem trenutku smo na razpotju, ko se moramo odločiti ali nadaljevati zastavljeno pot ali drzneje in bolj ambiciozno oblikovati program. Mednarodni festival računalniških umetnosti je z uspešno pridobljenimi sredstvi na Ministrstvu za kulturo, na razpisu za 4 letno financiranje, v zadnjih letih doživel vzpon in razcvet. Slovenski dnevi knjige v Mariboru so program za katere se je začelo slabše obdobje, ko je Javna agencija za knjigo za več kot polovico znižala delež sofinanciranja. 2.2 ANALIZA STANJA NA PODROČJU MLADINSKEGA SEKTORJA
Zavod ima status mladinskega centra, ki ga definira Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju. Na področju mladinskega sektorja zavod izvaja številne programe, ki so skladni z usmeritvami Zakona o javnem interesu v mladinskem sektorju ter Resolucija o nacionalnem programu za mladino 2013 - 2022. Sofinanciranje tega področja dela zavoda je od leta 2012 urejeno precej bolj zadovoljivo in nam v tem trenutku omogoča delno širitev, predvsem na mednarodno področje. Največji delež pri sofinanciranju dejavnosti nosita MOM in Urad RS za mladino, ostali viri so bistveno manjši. To programsko področje delovanja je tudi kadrovsko šibko. Na področju mladinskega sektorja je zavod povezan v več mrež, znotraj katerih sodeluje v različnih programskih telesih. Taki sta mladinska mreža MaMa in mariborska mreža info točk za mlade MB MINA. Pri mednarodnih projektih zavod vzpostavlja ali se vključuje v različne mednarodne mreže. V letu 2013 sprejeti Odlok o javnem interesu v mladinskem sektorju v Mestni občini Maribor je ponudil osnovo za začetek celostnega urejanja področja mladinskega sektorja na lokalni ravni (od sofinanciranja aktivnosti v mladinskem sektorju, do priprave Lokalnega programa mladih v Mariboru). V pripravo Lokalnega programa mladih v Mariboru je aktivno vpet tudi MKC Maribor, ki ima kot edini delujoči javni zavod v Mestni občini Maribor na področju mladinskega sektorja svojega predstavnika v Komisiji za mladinska vprašanja. Lokalni program mladih. v Mariboru bo obsegal analizo mladinskega sektorja v MOM, vsebino ukrepov za razvoj mladinskega sektorja v MOM, programe in nosilce le teh, finančni načrt s prikazom stroškov in virov, pričakovane razvojne učinke in kazalnike merjenja učinkov ter obdobje in roke uresničevanja Lokalnega programa mladih v Mariboru. Skupek izhodišč, ciljev in usmeritev temeljno vplivajo tudi na strateške usmeritve zavoda, kar pomeni, da mora srednjeročno načrtovanje strategije delovanja zavoda nujno vključevati tudi Lokalni program mladih v Mariboru.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 9
2.3 ANALIZA STANJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA Z INFRASTRUKTURO MKC Maribor upravlja z infrastrukturo, namenjeno izvajanju aktivnosti s področja kulture in mladinskega sektorja. Kljub temu, da ne razpolaga s svojim prostorom, upravlja z galerijo Media Nox na Židovskem trgu, Kulturnim inkubatorjem na Koroški cesti, prostori bivše TV Metke na Koroški cesti ter Upravno zgradbo v KC Pekarna. Vsi prostori so javno dostopni, mladi programe izvajajo zlasti v Kulturnem inkubatorju in Media Noxu, prostor na Koroški cesti, prostor bivše TV Metka je za obdobje 5 letih oddan v uporabo društvom, ki so imela pred prenovo KC Pekarna domicil v upravni zgradbi v KC Pekarna. Kapacitete vseh prostorov so razdrobljene in se po večini uporabljajo za namen specifičnih, prostoru primernih, dejavnosti. Tako se večji prostori za festivalske prireditve ali klubske glasbene prireditve še vedno najemajo, problematika prepoznavnosti klubskega prostora pa se še vedno nadaljuje. Javno infrastrukturo upravljamo v smislu zagotavljanja pogojev za delo različnih organiziranih in neorganiziranih programskih pobud, dogovarjanj, sodelovanj in razvojnega dela. 2.4 ANALIZA STANJA NA PODROČJU MLADINSKEGA TURIZMA Mladinski hotel Hostel Pekarna se nahaja v Upravni stavbi v KC Pekarna, uradno odprtje je bilo 21. septembra 2011. V hostlu lahko sočasno biva 65 oseb, od tega 49 na stalnih in 16 na dodatnih ležiščih. Hostel ima 7 zgodovinsko opremljenih sob, ter 9 rezidenčnih sob, ki so prilagojene za optimalno delo z brezplačnim brezžičnim internetom, klimatiziranih in prijetnega stila, ki nudijo sodobnost ter urbanost celotnega objekta. Gostom je na voljo 16 sob, od tega 1 dvoposteljni apartmaja, 3 štiri posteljni apartmaji, 5 garsonjer ter 7 štiri do šest posteljnih sob. Apartmaji in garsonjere so opremljeni s kuhinjo, za goste sob z več ležišči je na voljo skupna kuhinja z jedilnico. Vsaka soba, apartmaji in garsonjere imajo svojo kopalnico. Na razpolago sta tudi dve predavalnici z najnovejšo informacijsko tehnologijo. Mladinski hotel Hostel Pekarna je postal zanimiva turistična destinacija za mlade, starejše in družine z raznoliko in kakovostno turistično in podporno ponudbo kulture in dogajanja, s poudarkom na krajših počitnicah. Populacija gostov je raznolika in se razlikuje glede na letno obdobje.
2.5 ANALIZA STANJA NA PODROČJU ORGANIZACIJE IN KADROV Kadrovska slika v trenutku nastajanja tega dokumenta : •
9 redno zaposlenih,
•
4 zaposlenih s pomočjo programa Javnih del,
•
in več kot 30 zunanjih sodelavcev.
MKC Maribor upravlja z javno infrastrukturo na področju 2.300 m2 od tega mladinski hotel 24 ur dnevno. Povečanje poslovanja za skoraj trikrat je kriterij, ki posledično zvišuje potrebe po novem kadru.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 10
2.6 ANALIZA STANJA NA PODROČJU POSLOVNO-FINANČNE DEJAVNOSTI Pri finančnem poslovanju je MKC Maribor odvisen od javnih in zasebnih virov ter virov opravljanja storitev javne službe in pridobivanja sredstev na trgu ter donacij. Pomemben segment virov predstavljajo dotacije ustanoviteljice MOM. Opravljanje javne službe je tako sofinancirano kot redna dejavnost kar sedmim rednim programom MKC Maribor omogoča kvalitetnejše načrtovanje in izvedbo na višji ravni. Ostali programi in projekti so sofinancirani s pomočjo pridobivanja sredstev ob uspešnih prijavah na razpise in iz ostalih virov, kar je povezano z določenimi programskimi in organizacijskimi omejitvami. Pomembni viri so bili v letu 2013 še Urad RS za mladino, Ministrstvo za izobraževanje, znanost, kulturo in šport. Zavod v okviru javne službe sredstva pridobiva tudi na trgu. Posebej pa izkazuje prihodke dosežene na trgu z opravljanjem dejavnosti mladinskega turizma- Hostel Pekarna. Na večje EU razpise zavod težko prijavlja nove programe, saj je težko zalagati potrebna finančna sredstva.
2.7 ANALIZA STANJA NA PODROČJU PROMOCIJE IN ODNOSOV Z JAVNOSTMI MKC Maribor upravlja z večimi spletnimi stranmi: - www.mkc.si (osnovna stran), - www.kulturniinkubator.si (spletna stran Kulturnega inkubatorja), - www.performa.si (spletna stran rednega programa Performa), - www.mfru.org (spletna stran rednega programa Mednarodni festival računalniške umetnosti), - www.hostelpekarna.si - www.banka-idej.si - www.aktivni-mladi-si ter - www.lingsium.org (spletna stran skupine Lingsium), ki jo urejajo in ažurirajo člani skupine - www.ziva-knjiznica.si (spletno stran MKC Maribor soadministrira z drugimi izvajalci Živih knjižnic v Sloveniji). Poleg omenjenih spletnih strani Mladinski kulturni center Maribor uporablja še: - blog http://druzabnodruzboslovje.org/, ki ga urejajo študentje Filozofske fakultete Maribor, Oddelka za sociologijo, - socialna omrežja My space ter Facebook in Vimeo, preko katerih informira mlade o aktivnostih: FB:MKC Maribor FB: Slovenski dnevi knjige v Mariboru FB: MKC Črka FB: MediaNox FB: MFRU FB: Performa FB: Hostel Pekarna FB: Bnka idej Prav tako se MKC Maribor redno pojavlja v naslednjih medijih: Večer, Delo, Žurnal 24, Mariborski utrip, Dnevnik, Mladina, Bonbon, Ona, Večer.com, Delo.si….
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 11
2.8 ANALIZA SWOT Notranje prednosti (Strenghts): •
Kakovost zasnove in izvedbe programov in projektov
•
Timsko delo zaposlenih
•
Majhnost in dinamičnost
•
Predanost in motiviranost osebja poslanstvu, viziji in vrednotam
•
Odzivnost na aktualno družbeno razvojno dogajanje
•
Majhnost in s tem fleksibilnost zavoda
•
Uporabnost in inovativnost vsebin
•
Odprtost za sodelovanje za okolje in sorodne inštitucije
•
Kredibilnost in ugled na področju kulture in mladinskega sektorja ter mladinskega turizma
•
Vpetost v lokalno okolje
•
Prijazen in prilagodljiv odnos do uporabnikov in gostov
•
Delo v majhnih skupinah
Notranje slabosti (Weaknesses): •
Premajhna prepoznavnost
•
Preobremenjenost zaposlenih
•
Pomanjkanje kadra
•
Splošna pasivnost
•
Prostorske težave na področju klubske dejavnosti
•
Neobstoj nagrajevanja zaposlenih
•
Nefleksibilnost oblike pravne osebe-javnega zavoda
•
Finančna ranljivost
•
Premajhna medsebojna povezanost med zaposlenimi in zunanjimi sodelavci
•
Prevelik delež javnih financ
•
Premajhna aktivnost pri prijavi mednarodnih projektov
•
Pomanjkljiva organizacija administrativnega dela
•
Premajhna aktivnost sveta zavoda
•
Delna prostorska neustreznost (npr. majhne učilnice)
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 12
Zunanje priložnosti (Opportunities): •
Ugled na področju kulture in mladinskega sektorja
•
Ugled na področju mladinskega turizma
•
Obmejna lega
•
Povezovanje z NVO lokalni, regionalno in mednarodno
•
Potrebe po dodatnem izobraževanju
•
Prepoznavanje in zadovoljitev potreb mladih
•
Naklonjenost lokalne politike
•
Programska razširitev ponudbe zavoda
•
Z vključevanjem najboljših strokovnjakov izboljšati kakovost projektov
•
Izvajanje tržnih storitev
•
Osredotočenje na marginalne skupine
•
Vključevanje in vodenje EU projektov
•
Vključevanje vabljenih uglednih strokovnjakov
•
Mobilnost in izmenjava
•
Povezava s tujimi mladinskimi in kulturnimi institucijami
•
Dolgoletna tradicija izvajanja nekaterih rednih programov
Zunanje nevarnosti (Threats): •
Sprememba zakonodaje
•
Omejevanje našega razvoja s strani lokalne politike
•
Morebitna slaba kakovost partnerskih organizacij
•
Neozaveščenost o pomenu mladinskega dela in kulture
•
Sprememba sofinanciranja s strani RS
•
Nevarnost medijev
•
Nenaklonjenost vlade do projektov na področju kulture in mladinskega sektorja
•
Nezadostno število prijav mladih ustvarjalcev
•
Nespoštovanje sklenjenih pogodb s strani partnerjev in sofinancerjev
•
Pristranskost izbora projektov, sofinanciranih iz javnih sredstev
•
Nestabilnost okolja
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 13
2.9 STRATEŠKI CILJI IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: PODROČJE KULTURE V smislu akcijskih načrtov za uresničevanje dolgoročnih ciljev in s tem strateškega načrta smo oblikovali tudi petletno vizijo v sklopu katere imamo tudi opredeljene ključne ukrepe oziroma projekte/programe. Ključno je to, da iz tega načrta črpamo ideje za letne plane dela, kjer posamezen ukrep dobi status projekta/programa. MKC Maribor uresničuje svoje poslanstvo in vizijo z razvijanjem strategije, ki je osredotočena na udeležene strani-okolje ter upošteva trg in sektor, v katerem deluje.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 14
Procesni pristopi VODENJE NENEHNO IZBOLJŠEVANJE RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU ZAHTEVE ODJEMALCEV MLADI UPORABNIKI
OBVLADOVANJE FINANČNIH IN FIZIČNIH VIROV (oz. ekonomike poslovanja) OBVLADOVANJE INFORMACIJ IN ZNANJA
ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV MLADI UPORABNIKI
IZVAJANJE PODPORNIH AKTIVNOSTI MLADIM
UDELEŽENCI
UDELEŽENCI IZVAJANJE PROJEKTOV IN PROGRAMOV
(dejavnost na področju kulture in mladinskega sektorja ter mladinskega hotela)
GALERIJSKA DEJAVNOST V GALERIJI MEDIA NOX: Programska usmeritev: Galerijska dejavnost bo v prihodnjih petih letih nadaljevala v preteklem letu začrtano pot, in sicer se bo programsko poskušala približati mlajšim, še ne uveljavljenim umetnikom, ki se lahko skozi razstave v galeriji Media Nox profilirajo. To vsekakor pomeni dodatne navezave s fakultetami, predvsem pa bi lahko galerija postala neko stičišče in družabni prostor mladih umetnikov, ki potrebujejo galerijski prostor. Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 10% celotnih prihodkov Galerije Media Nox. Nov pristop: •
razstave, ki bodo privabljale večje število obiskovalcev,
•
odpiranje prostora za študente likovne pedagogike in umetnostne zgodovine,
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 15
•
prodajni zborniki,
•
celostna podoba- reklamni logotip darila z označbami galerije, ki bodo praktične narave in zanimivi prodajni artikli
•
bazar, na katerem bomo prodajali dela umetnikov, ki so razstavljali v naši galeriji ali pa bi zgolj želeli prodat kakšno delo
•
mednarodne kolonije
•
spletna galerija
•
pripraviti zanimive programe s katerimi bi se lahko prijavili na EU razpise.
Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 20% celotnih prihodkov Galerije Media Nox.
UPRIZORITVENA UMETNOST: Programska usmeritev festivala: V naslednjih letih bo potekala v dveh soodvisnih smereh. En del predstavlja festival Performa, ki je v svoji osnovi nekonvencionalen in drzen. Festival bo še naprej sledil zastavljenim spremembam, in sicer bo še naprej pripravljal performanse, ki se bodo odvijali na ulicah in manj konvencionalnih prostorih ter bodo vsebinsko nekaj izjemnega, vendar pa je iz tega razloga tudi manj tržno zanimiv. Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 5% celotnih prihodkov Festivala. Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 20% celotnih prihodkov Festivala ob spremembi koncepta in ustvarjanjem lastnih produkcij. Priložnosti so v: •
ustvarjanju lastnih produkcij
•
prijave na EU razpise
•
prirejanje koncertov
•
kotizacija za cikel performans predavanj z znanimi in zanimivimi predavatelji na najvišji umetniški in strokovni ravni
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 16
LITERARNA DEJAVNOST Programska usmeritev: Literarna dejavnost bo v bistvu sledila smernicam preteklih let usmerjena v raziskovalno in razvojno področje mednarodnih povezav. Torej povezovanje s tujimi literarnimi festivali, knjižno založništvo, produkcija literarnih radijskih in TV oddaj, literarna rezidenca ter iskanje možnosti za dvig festivala na mednarodno raven.
Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 15% celotnih prihodkov Festivala. Tržne usmeritve: •
trži stojnice
•
pripravlja plačljive koncerte kantavtorjev
•
organizira literarne šole
•
šole kreativnega pisanja
•
izdaja tržno zanimivih knjig
Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 30% celotnih prihodkov Festivala ob spremembi koncepta in ustvarjanjem lastnih produkcij.
MEDNARODNI FESTIVAL RAČUNALNIŠKIH UMETNOSTI: Mednarodni festival računalniških umetnosti občinstvo seznanja in izobražuje o sodobni intermedijski umetnosti, neguje kulturno zavest širše javnosti in mladih, preko performativnih dogodkov pa posega v javni prostor, povezuje regije, raziskuje računalniško umetnost, jo dokumentira in arhivira. Pri tem gre predvsem za področja, ki ne sodijo v mainstream, to je ali v sklop etablirane "visoke kulture" ali pa komercialne oz. profitno naravnane pop-kulture. Ena od temeljnih vizij festivala je namreč povezovanje sorodnih kulturnih institucij v Mariboru in širši regiji ter vzpostaviti platformo institucij na področju intermedije. Programska usmeritev: S poudarkom na izobraževalnih vsebinah s področja intermedije, robotike ter povezovanja intermedije z različnimi področji družbenega življenja bo Festival zanimiv tudi širši možici obiskovalcev.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 17
Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 5% celotnih prihodkov Festivala. Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 10% celotnih prihodkov Festivala ob spremembi koncepta in ustvarjanjem lastnih produkcij. Tržne usmeritve: •
pripraviti vsebine primerne za gostovanja po osnovnih, srednjih šolah in fakultetah
•
pripraviti tržno naravnane vsebine, zanimive za sponzorje
•
delavnice s priznanimi ustvarjalci s tega področja, ki bodo za svoja predavanja in delavnice lahko oblikovali predavanju primerno visoko kotizacijo
•
prijave na EU razpise
KULTURNI INKUBATOR Programska usmeritev: Kulturni inkubator je prostor, ki lahko v sebi združuje več aktivnosti, po eni strani vsekakor v smeri ustvarjanja lastnih projektov s področja intermedije, multimedije, arhiviranja in prenosne kulturne dediščine, po drugi strani pa mora biti odprt tudi za vse mlade, ki bi želeli poglobiti svoja znanja na različnih področjih. Torej, je odprt prostor za vse ideje, ki vsebinsko sodijo v prostor Kulturnega inkubatorja in razvija lastne projekte, ki jih vsekakor predstavlja širši množici ljudi, in jih ne razvija zgolj za lastno zadovoljstvo. Prostor, ki bi ga predhodno renovirali ter ga kot odprt prostor povezali z ulico,je primeren za oddajo NVO, tečaje, delavnice, ki bi jih lahko tržili. Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 10% celotnih prihodkov Kulturnega inkubatorja. Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 15% celotnih prihodkov Kulturnega Inkubatorja.
PODROČJE GLASBE Zaradi stagnacije programa v preteklih letih je to področje ki je potrebno raziskave tržnih priložnosti. Za uspešno in predvsem finančno dobro pokrit glasbeni program bi potrebovali lasten prireditveni prostor, ki bi nam omogočil razvoj lastnega glasbenega programa produkcijo glasbenih dogodkov. Želimo se usmeriti tudi v glasbeno založništvo, gostovanja in glasbene rezidence.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 18
Cilji in ukrepi so vsekakor: •
tržna raziskava in razvojna usmerjenost na lokalnem področju
•
okrepiti in pripraviti kvalitetne programe na področju glasbe, s katerimi bomo kandidirali pri ustanoviteljici z namenom uvrstitve v redni program zavoda, in s tem bomo posledično na tem področju deležni rednega sofinanciranja.
•
sodelovanje z manj nekonvencionalnimi glasbeniki, vendar v smislu našega poslanstva in usmerjenosti, s prodajo koncertov pa bomo zagotovili svoj delež sofinanciranja
•
sodelovanje s komercialnimi glasbeniki s katerimi bomo zapolnili vrzel tržnih sredstev nekomercialnih glasbenih prireditev
•
širitev ugleda javnega zavoda s pomočjo PR na področju glasbe
3.0 STRATEŠKI CILJI IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: PODROČJE MLADINSKI SEKTOR Področje mladinskega sektorja je v smislu lastnih finančnih virov precej bolj občutljivo kot umetniško ustvarjanje in kulturni programi. Ukrepi in pričakovani cilji: •
vzpostavitev in okrepitev organiziranega prostovoljstva v vseh nivojih delovanja zavoda
•
izvajanje mednarodnih mladinskih izmenjav
•
delavnice, izobraževanja in usposabljanja namenjene mladim, predvsem mladim z manj priložnostmi
•
krepitev kompetenc mladih za večjo zaposljivost
•
okrepitev segmenta informiranja in svetovanja za mlade
•
vzpostavitev in koordiniranje večjih regionalnih oz. nacionalnih programov za mlade
•
vzpostavitev nabor tržno zanimivih delavnic, izobraževanj in usposabljanj,
•
mednarodni projekti in prijave na EU razpise
3.1 STRATEŠKI CILJI INFRASTRUKTURO
IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: PODROČJE UPRAVLJANJA Z
MKC Maribor mora v naslednjih petih letih pridobiti lastni prireditvenega prostor. Že obstoječi in novi programi so namreč tesno povezani s pripravo produkcij, za katere prireditveni prostor neobhodno potrebujemo.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 19
3.2 STRATEŠKI CILJI TURIZMA
IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: PODROČJE MLADINSKEGA
Mladinski turizem je nova smer oziroma nov program delovanja MKC Maribor, saj smo v septembru 2011 z obnovo Upravne stavbe v KC Pekarna vzpostavili Mladinski hotel z 65 ležišči. Pričeli smo z ukrepi oglaševanja in povezav z lokalnimi ponudniki dopolnilnih storitev, kar nam bo dolgoročno zagotovo prineslo večjo zasedenost kapacitet. Programska usmeritev •
mladinski hotel z nešteto možnostmi kaj in kako ponuditi mlademu popotniku
•
povezovanje z lokalnimi turističnimi ponudniki, priprava večdnevnih programov in njihovo trženje (poletni in zimski programi)
•
celostno oglaševanje MKC Maribor in Hostla Pekarna
Poslovna usmeritev v prihodnjem letu: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini 15% celotnih prihodkov Hostla Pekarna, ob upoštevanju povečane zasedenosti za vsaj 10%. Poslovna usmeritev v naslednjih letih: Pridobivanje tržnih prihodkov v višini vsaj 20% celotnih prihodkov Hostla Pekarna, ob upoštevanju povečane zasedenosti za vsaj 20%.
3.3 STRATEŠKI CILJI IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: ORGANIZACIJA IN KADRI
Kadrovska slika v trenutku nastajanja tega dokumenta : •
9 redno zaposlenih,
•
4 zaposlenih s pomočjo programa Javnih del,
•
in več kot 30 zunanjih sodelavcev.
MKC Maribor upravlja z javno infrastrukturo na področju 2.300 m2 od tega mladinski hotel 24 ur dnevno. Povečanje poslovanja za skoraj trikrat je kriterij, ki posledično zvišuje potrebe po novem kadru. Zaradi širitve poslovanja na področju dejavnosti ter širitve poslovanja na področju programov predstavlja pomanjkanje kadrov veliko tveganje in notranjo slabost, ki jo bo s primernimi ukrepi potrebno za nemoteno delovanje v prihodnosti nujno odpravit.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 20
Prioriteno potreben kader v obdobju enega leta: 1. čistilka 2. mladinski delavec 3. sodelavec v računovodstvu 4. pomožni delavec Prioriteno potreben kader v obdobju pet let: 1. čuvaj galerije 2. receptor 3. hišnik Predvsem pa so cilj strokovni in motivirani ter zadovoljni zaposleni.
3.4 STRATEŠKI CILJI DEJAVNOSTI
IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: POSLOVNO-FINANČNE
Pri načrtovanju za naslednje petletno obdobje je potrebno najprej zagotoviti vire za projekte in programe, ki so v izvajanju ter za nove projekte, ki so še v pripravi oz. planu. Prioritetni programi oz. projekti se določajo po posameznih razvojnih usmeritvah ter politikah, ob upoštevanju doseganja ciljev oziroma rezultatov in učinkov, ki pa morajo biti usklajeni tudi s cilji drugih veljavnih dolgoročnih razvojnih dokumentov-planov in pogodb o sofinanciranju rednih dejavnosti MKC Maribor.
V načrtu rednih ali razvojnih programov se načrtuje vsak projekt kot celota tj. v skupni vrednosti predvidenih in že realiziranih izdatkov v celotnem obdobju trajanja ter s finančno konstrukcijo, ki jo sestavljajo sredstva iz proračuna, lastnih tržnih virov ter iz drugih virov potrebnih za sofinanciranje izvedbe le-teh. Za vsak projekt, še zlasti pa velik projekt prav tako pa tudi fazo projekta, se preveri ali je upravičenost utemeljena skladno z načeli učinkovitosti in gospodarnosti. Proračunski uporabniki moramo pri načrtovanju finančnih načrtov slediti ciljem, ki so uresničljivi v danem finančnem okviru, upoštevajo kriterije gospodarnosti, učinkovitosti in uspešnosti ter prioritete. Glede na visoko stopnjo nefleksibilnosti izdatkov je potrebna tudi temeljita sledljivost in upoštevanje notranjih procesov, tveganj ter tudi redefiniranje pričakovanih posledic. Nove vsebine, ki niso sofinancirane iz proračuna ali drugih nejavnih virov ni možno financirati z dodatnimi sredstvi iz obstoječega proračuna, temveč le s tržnimi sredstvi oz. nejavnimi prihodki, s prerazdelitvijo sredstev iz drugih namenov oziroma s prilagajanjem in tudi ukinjanjem.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 21
Ker priprava ni več omejena samo na projekte oz. investicijske projekte in programe, je pomembno, da je MKC Maribor pri načrtovanju letnega proračuna ter oblikovanju projektov in ukrepov še posebej pozoren na izvedbo dejavnosti, saj se npr. v okviru le te zajamejo poleg stroškov plač tudi stroški za upravljanja z infrastrukturo in drugi materialni stroški. Pri razporejanju sredstev je zato pomembno ločevati med aktivnostmi, ki se ponavljajo in so povezane z rednim delovanjem (ukrep), ali pa gre za omejeno trajanje in doseganje enkratnega rezultata (projekt). Bolj pozorno je potrebno načrtovati in obravnavati projekte, ki se zaradi različnih razlogov (dolgo trajanje, ni (še) zagotovljena finančna konstrukcija za celoto, ipd.) delijo na več faz skozi leto načrtovanja. MKC Maribor mora v fazi načrtovanja v letnih planih (ne glede na področje, v katerega spada posamezen projekt) slediti predvsem: •
priprava predloga različnih variant za dosego določenih ciljev t.j. programa-projekta (glede na lokacijo, vire sofinanciranja, vsebina, vrsto tehnologije, itd.),
•
opredelitev stroškov in koristi, ki bodo nastali v fazi delovanja, torej za celotno ekonomsko dobo projekta,
•
ugotovi upravičenost posameznih variant,
•
ugotovi občutljivost posameznih variant (glede na kritične parametre projekta, kjer je zanesljivost projekcij najmanjša)
•
izbere optimalno varianto.
Naloge MKC Maribor v povezavi s pripravo letnega plana so zlasti: •
Načrtovanje prihodkov in drugih prejemkov,
•
Načrtovanje odhodkov in drugih izdatkov,
•
Določanje prioritet v dejavnosti znotraj skupine programov in projektov,
•
Priprava obrazložitev finančnih načrtov znotraj dejavnosti ,
•
Priprava obrazložitev posameznih ukrepov, programov redne dejavnosti ter skupine projektov
MKC Maribor je kot javni zavod izpostavljen slabosti javnega sofinanciranja s sprejemanjem državnega in lokalnega proračuna, ob upoštevanju politike, ki je več ali manj naklonjena aktivnostim s področja kulture in mladinskega sektorja, zato mora slediti smernicam za vzpostavitev stabilnega finančnega okolja v katerem bo deloval. Ukrepi na prihodkovni strani finančnega poslovanja: •
Zagotavljanje javnih sredstev (lokalni in državni proračun)
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 22
•
Povečanje konkurenčnosti programov in projektov
•
Usmerjanje k iskanju nove dodane vrednosti v dejavnosti
•
Trženje mladinskega hotela z novimi produkti
•
Trženje novih produktov v redni dejavnosti in projektih
•
Učinkovito in uspešno oglaševanje MKC Maribor za pridobivanje sponzorskih in donatorskih sredstev.
•
Uspešna in učinkovita prijava na EU razpise
3.5 STRATEŠKI CILJI JAVNOSTMI
IN UKREPI ZA DOSEGANJE CILJEV: PROMOCIJA IN ODNOSI Z
MKC Maribor se je vrsto let trudil, da bi bil prepoznaven in v medijih dobro zastopan, vendar se je zaradi povečanega obsega sredstev v te namene, kadrovske okrepljenosti ter bolj prepoznavnih in izstopajočih projektov situacija pojavljanja v medijih izboljšala šele v zadnjih letih.
Ukrepi oglaševanja MKC Maribor bodo usmerjeni predvsem v zagotavljanje: • povečanja prepoznavnost MKC Maribor, • sodelovanja s čim več mediji, • priprava celostne podobe ter unikatnega in izvirnega promocijskega materiala ter ločevanje učinkovitosti in uspešnosti za dosego cilja: •
Učinkovito oglaševanje, ko se želeni rezultati dosežejo z minimalno uporabo sredstev,
•
Optimalna izraba sredstev,
•
Sledenje razmerju med inputom sredstev (finačni vložek) in outputom sredstev (prodaja in prepoznavnost zaradi oglaševanja),
•
Evalvacija doseganja ciljev s katero merimo uspešnost oglaševanja,
•
Meritve uspešnosti oglaševanja (ankete..)
V skladu z Odlokom o ustanovitvi MKC Maribor bomo načrtovali presežek prihodkov nad odhodki tudi za promocijo dejavnosti zavoda, v letnih planih pa z upoštevanjem ukrepov in smernic, določili sredstva za oglaševanje znotraj programov in projektov.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 23
ZAKLJUČNE UGOTOVITVE Proces strateškega načrtovanja se v MKC Maribor izvaja zato, da bi direktor in vsi zaposleni uresničili svoje želje in dosegli želene cilje. Brez strateškega načrtovanja, še posebej v času krize, direktor tvega, da ga bodo spremembe v okolju presenetile in oslabile, medtem ko strateško usmerjen vsaj približno ve, kaj lahko v prihodnosti pričakuje. Proces strateškega načrtovanja je tudi aktivnost, ki omogoča, da se močno poveča hitrost doseganja ciljev na vseh poslovnih področjih. Je učinkovit proces, s katerim se lahko zajame miselne energije zaposlenih, te uskladi in tako lažje doseže cilje podjetja. Inovativni pristopi na področju kulture in mladinskega sektorja projektno delo, mednarodne mladinske izmenjave, uporaba medijev, razvojni projekti lahko producirajo kakovostne storitve in izdelke, ki jih je mogoče tudi tržiti. Zlasti za boljše vključevanje mladih uporabnikov v okolje, obenem pa je to del poslovnega procesa ter dodatni vir sofinanciranja, ki je namenjen nadgradnji programov in izboljševanju materialnih pogojev za izvajanje dodatnih dejavnosti kamor je MKC Maribor v tem dokumentu ključno usmerjen.
Razvojni strateški dokument za obdobje 2013-2018
Stran 24