Guía de Desarrollo y Análisis de Mercados Internacionales by COFOCE

DESARROLLO Y ANÁLISIS DE MERCADOS INTERNACIONALES

Índice

Introducción

El comercio internacional en México y Guanajuato

Marketing Internacional

Plan de marketing i nternacional

Análisis de mercados internacionales

Elementos de apoyo al marketing internacional

¿Cómo te apoya COFOCE?

Conclusiones

Bibliografía

106

Capítulo

Introducción Existen diversas situaciones que impactan la forma de consolidar los negocios internacionales actualmente. En ocasiones no se tiene una planeación estratégica y dentro de la misma un plan de mercadotecnia con una visión global. Por lo que es importante que la empresa se ubique en el contexto en el que se encuentra y en donde participa. La comprensión de la estructura y las tendencias de los mercados internacionales es crucial para todos aquellos interesados en la exportación, incluyendo los poderes públicos, las instituciones de apoyo al comercio y las empresas. Los negocios internacionales se gestan en bloques económicos internacionales y tratados o acuerdos internacionales que buscan el consolidar el comercio exterior de cada uno de los países miembros, pagando un costo que para unos puede ser negativo, para otros positivo, en la medida que las empresas se obligan a ser más competitivas no solamente a nivel nacional, sino internacional. En la medida que los países se convierten o participan en un sistema económico único a nivel global, las empresas no pueden dejar pasar la oportunidad de internacionalizarse, ya que se encuentran en una realidad donde existe una gran número de compañías que exportan, importan o manufacturan en el exterior o que se establecen en mercados extranjeros específicos. Los términos negocios globales, empresa internacional, multinacionales, transnacionales y empresa de clase mundial se utilizan de manera frecuente, como consecuencia del incremento de las operaciones comerciales internacionales y la consolidación de negocios internacionales. Las empresas orientadas hacia la exportación deben contar con las habilidades necesarias para buscar en el mercado global las oportunidades para la diversificación de mercados y productos e identificar los clientes potenciales.

Con la globalización a l s empresas requieren nuevas formas de mercadotecnia internacional que participen dentro de la planeación estratégica de la organización con el objetivo de lograr una ventaja competitiva dinámica, que posicione a la empresa en base a productos y servicios que demande el consumidor final. La empresa con visión internacional debe tomar en cuenta que en el mercado internacional existen barreras no arancelarias (como certificaciones, trámites administrativos, normas técnicas), cuotas compensatorias y aranceles que impiden la entrada directa de los productos o servicios; por lo que las empresas deberán considerar planes estratégicos congruentes en cuestión de mercadotecnia internacional, legislación aduanera, logística internacional, entre otros. En 1983 Theodore Levitt, en su libro “La globalización de los mercados” mencionaba lo siguiente: “La tecnología ha creado una nueva realidad comercial… el nacimiento de mercados globales de productos estandarizados de consumo en una escala antes imposible de imaginar… Casi todos, en cualquier parte del mundo, quieren aquellas cosas de las que han oído hablar, que han visto o experimentado a través de la tecnología”. Siempre será importante considerar a la tecnología en el desarrollo y análisis de mercados internacionales, como una herramienta estratégica que ayude a consolidar ese plan de mercadotecnia estratégica como factor de la internacionalización, principalmente de las pequeñas y medianas empresas mexicanas. Un estudio de la Organización Mundial de Comercio acerca del Desarrollo de Capacidades en Análisis de Mercados y Comercio se comenta lo siguiente: Los gobiernos deben monitorear los resultados del comercio, proporcionar apoyo adecuado a través de sus políticas y participar en el sistema de comercio multilateral. Las instituciones de apoyo al comercio deben fijar prioridades respecto los sectores y países objetivo para poder utilizar sus limitados recursos de promoción con mayor eficiencia. El análisis estratégico de mercados es una base indispensable para lograr estas metas y desarrollar estrategias de exportación coherentes a nivel nacional, sectorial y empresarial. Los encargados de determinar las políticas y los analistas deben tener acceso constante a datos fiables sobre el comercio y los mercados. Deben además desarrollar sus habilidades y experiencia en la investigación de mercados para poder interpretar esta información. El emprender una investigación estratégica de mercados no es una tarea sencilla. El acceso a la información no les da automáticamente a los analistas las respuestas a preguntas como por ejemplo:

1. ¿Cómo identificar los productos prioritarios para la promoción y diversificación de mercados? 2. ¿Cómo se compara el mercado actual con el de los competidores en sectores específicos? 3. ¿Cuál es la demanda internacional para los productos y cuál es el posicionamiento de nuestro mercado? 4. ¿Cuál es el perfil de importación? ¿Existen fuentes de abastecimiento alternativas? 5. ¿Cómo identifican los exportadores a los socios comerciales potenciales en mercados extranjeros? 6. ¿Cuáles son las barreras arancelarias y no arancelarias a las qué los exportadores se enfrentan en los mercados extranjeros? 7. ¿Cómo inciden las barreras y tratados de comercio en las políticas y estrategias empresariales? A continuación se presenta un esquema de las 4’p de la mercadotecnia y como interactúan entre sí con sus respectivos elementos que las conforman, con el objetivo de lograr la internacionalización: •Características del producto o servicio. •Innovación o mejora del producto.

•Aumento Ventas.

•Adaptación del producto a ciertas necesidades.

•Posicionamiento Marca.

•Diversificación o especialización de productos o servicios.

•Imagen Comercial.

PRODUCTO PRODUCTO

•Canal de Distribución.

PRECIO

•Incoterms / Derechos y Obligaciones. •Tipo de Precio Exportación / Costing o Pricing.

PROMOCIÓ PROMOCI ÓN

Internacionalizaci ón n a travé través del Marketing Internacional

MERCADO

•Tipo de Mercado. •Características Consumidor. •Competidores. •Tipo de Distribución Comercial.

Capítulo

El comercio internacional en México y Guanajuato Análisis del comercio exterior en México. Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado norteamericano en la actualidad. No obstante, esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos que afectan el intercambio comercial global: 1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han surtido los efectos deseados en el consumo de la población. 2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el consumo que afecta el comercio internacional. La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de

combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la cadena de aprovisionamiento y distribución. 3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países como China e India repercute la presencia de productos nacionales en mercados internacionales. Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participaciónde ciertos sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano. 4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara apertura a la globalización del país y la su población. Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países, hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás. Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de las organizaciones. La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México. Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a México como el segundo proveedor de bienes. Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado significativamente, convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de desplazar a Canadá en 2006. China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo

periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55 por ciento. Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último, en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana se mantuvo. Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos; productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico. Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses, camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación asiática aumentó significativamente su participación. El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector.

China se adelanta. Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país. El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50 por ciento del empleo nacional que genera este sector. La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica: 1. Conceder igualdad en términos fiscales.

2. Acceso al crédito. 3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en todo el aparato regulatorio. Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y ha contribuido a que se reduzca la pobreza. En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008. En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la economía mundial. No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente, y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del producto interno bruto (PIB). Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio, tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política industrial. El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento, respectivamente (también los mismos que en 2005). Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios 1

La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo.

oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del origen de las mercancías. El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen. China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo. Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para algunos productos. El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente más restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un número considerable y creciente de productos. Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas, reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un intento de disminuir los conflictos comerciales. China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente (mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético). Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales, controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas 2

La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.

ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de propiedad extranjera (empresas con inversión extranjera). Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en general, más productivas que las empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008. Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de aplicación de la ley aún no se han formulado. China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de propiedad intelectual, aunque se siguen planteando interrogantes sobre la suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los derechos de propiedad intelectual.

Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos chinos. Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas de remedio comercial. A partir de la entrada en vigor del mismo, México e liminará las medidas aplicables a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz". Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204 fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel que se desgravará progresivamente hasta quedar totalmente eliminado el 11 de diciembre de 2011. De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China:

Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15 de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las importaciones de los productos originarios de China clasificados en las fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC).

Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204 fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de

la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente revocadas el 11 de diciembre de 2011. 3.

A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son: PRODUCTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales Saltos de cama, batas de casa y artículos similares Para bucear (de buzo) Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión progresiva (para várices) Corbatas y lazos similares Pantalones con peto y tirantes Toallas quirúrgicas Calzado con puntera metálica de protección Candados Tostadoras de pan Bicicletas de carreras Juegos o surtidos y juguetes de construcción Rompecabezas de papel o cartón

% DE ARANCEL 20 35 35 35 35 35 35 35 20 20 20 15 15

Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene el gobierno de Estados Unidos. 1.

Aranceles a la importación: a. En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF) aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento. b. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en 2007. c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba. d. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios. e. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido, calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la industria nacional de la competencia extranjera.

Investigaciones y cuotas antidumping: a. A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor alrededor de 232 medidas antidumping. b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este periodo se aplicaron 19 medidas provisionales. c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280 por ciento.

Medidas sanitarias y fitosanitarias: a. Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los organismos subfederales. b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años

Subsidios gubernamentales: a. Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430 programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el agrícola y el energético. b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta puede afectar los mercados mundiales dada la importante participación de la economía estadounidense a nivel mundial. c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11% de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco puntos porcentuales con respecto a 2004.

Políticas sectoriales: a. Estados Unidos es un importante productor y consumidor de minerales y energía. Su política energética presta particular atención a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales para el suministro de combustibles alternativos y renovables. b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación. Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas mundiales de producción.

Otras medidas que afectan el comercio: a. La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo

con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino sea un puerto de Estados Unidos. b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones ambientales estadounidenses. c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad nacional. d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que puedan ser anticompetitivas. 7.

Comercio de servicios: a. Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la entrada de los servicios de vídeo en el mercado. b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está abierto a los transportistas nacionales. .

Implicaciones Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos, realizado por la OMC en el 2008: Sector agrícola Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos alimentos a precios reducidos. El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses durante el periodo 2008-2012 incrementa el nivel de subsidios en un contexto de

precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los agricultores. Medidas antidumping Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso. Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones, aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de motivaciones proteccionistas Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del 2008.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Cemento Portland Tubo y tubería de acero Tomates frescos Tubería soldada de diámetro amplio Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas Alambre de acero tensionado o torón Carboximetilcelulosa Jugo de limón de amarillo Tubería rectangular

Medidas sanitarias y fitosanitarias Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera, difícilmente habrían conocido. Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría

tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como México, tienen particular atención en este sector. Situación del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato. En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos. Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las exportaciones en mercados no tradicionales. Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran exportaciones. El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y medianas empresas (MPyMES). Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a: Aumentar el número de sectores y regiones exportadores. Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación en mercados tradicionales y no tradicionales. 3. Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador, exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares, empresas internacionalizadas. 4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado europeo. 5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para manufactura como de productos terminados. 1. 2.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería, agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y China. Estados Unidos Sector cuero calzado El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las

industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de innovación de productos. Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio, con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas americanas ya muy reconocidas y posicionadas. En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para poder prosperar ya que la competencia es muy dura. Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las políticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este caso. Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta), aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores potenciales. En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y China está quitándole terreno a México, lo cual confirma en este mercado texano que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se ingresa vía otros estados (como California y Washington). Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto.

Marroquinería La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el coste de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados, debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación. Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes, etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos localmente por sus menores precios. El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las características principales de estos productos, características muy valoradas en Estados Unidos. También la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son California y Nueva Cork principalmente. La demanda de artículos de marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias. Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos. Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales de este mercado se deben destacar los siguientes: 1.

Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas, texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan competitivo.

Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia. También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran

un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético. Sector agro alimentos Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos: 1.

Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores fuertes.

Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la población de Estados Unidos demande cada vez más productos beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros.

Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les permitan ingresar a él. El mercado de alimentos hispanos presenta una te ndencia a la alza en montos y variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las ventas que se pueden esperar del producto a futuro. Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos

“americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos productos para este mercado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Aventura e intensidad Deseo por mayor autenticidad Ir más allá de México Portabilidad Conveniencia Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse Comidas para una sola persona

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan algún tipo de comida mexicana, si bien el Oeste del país es mejor mercado para estos productos. Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo de comida se encuentra disponible. Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor preparación.

Sector artesanías No existen datos estadísticos sobre el volumen y valor de importaciones de artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado. La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc. Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios muy bajos. La diferenciación del producto

China Sector Cuero-calzado El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo, el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará siéndolo en el futuro. Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción china de cueros compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años). Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000 empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial. Producción Local vs. Cuero Importado Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados. 1.

Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato o cuero de poliuretano para su producción.

Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su

producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero importado de alta calidad. En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de comerciar directamente con los proveedores extranjeros. Sector Agro alimentos De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en muchas partes del territorio. China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su población, además de escasas producciones de productos lácteos. El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la población vive en el medio rural, según fuentes oficiales. Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de consumo.

Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios en China, la importancia que dan a la salud en la alimentaci贸n y las pol铆ticas de promoci贸n del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario s贸lo supone el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a importaciones.

Capítulo

Marketing Internacional Aspectos básicos del marketing internacional. “No todas las empresas serían internacionales, pero todas tienen que desarrollar y competir en un mundo global de competencia.”

Se empieza por considerar que en la medida que existan cambios en la competencia, necesariamente existirán cambios en el marketing internacional, utilizando parámetros competitivos y una interdependencia en los mercados, por lo que las empresas tendrán que tener una visión con orientación estratégica. Qué es el marketing internacional (MI)? Definición: El MI es la realización de actividades de negocios que dirigen el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia sus consumidores o usuarios en más de una nación para obtener beneficios (Carterra 1995). EL MI intenta satisfacer las necesidades del consumidor exterior con un producto de acuerdo a sus gastos, modas, especificaciones, deseos de precio, y refleja las regulaciones comerciales locales. Factores determinantes de la estrategia de marketing i nternacional 1)

Distancia entre consumidor y productor: 1. Distancia física: en el comercio exterior actúan una serie de agentes que ofrecen servicios especializados (transportes, bancos, seguros, embaladores, vendedores,...) 2. Distancia psicológica: a) Dificultan el flujo de bienes y servicios entre mercados. b) Se necesita una flexibilidad del producto.

2) Competencia Internacional: competencia intensificada, condiciones desfavorables para una empresa exportadora, políticas fiscales / de exportación difieren entre los países. 3) Entorno del Marketing Internacional: A continuación se presenta el contexto en el que el marketing internacional toma en cuenta a elementos como la competencia internacional, distancia y entorno. Para lograr el flujo de bienes y servicios óptimo con estrategias enfocadas a la satisfacción del consumidor final.

Competencia Internacional

Entorno

MARKETING MARKETING INTERNACIONAL

Distancia

Mercado Global

Flujos de Bienes y Servicios Flujos de Bienes y Servicios

Estrategias cuyo objetivo es el cliente

Satisfacció Satisfacci ón Consumidor Final

Se tiene que considerar antes de la puesta en marcha de las estrategias de marketing, los elementos y acciones que ayuden a conformar una buena estrategia. Siempre será importante administrar de forma estratégica el marketing; el producto o servicio estratégico y las alternativas de entrar a mercados muy particulares. A continuación se presenta un esquema con actividades a realizar de éstas estrategias:

Administración Estratégica del Marketing

Producto o Servicio Estratégico

Alternativas / Entrada a Mercados Extranjeros

ESTRATEGIAS / MARKETING INTERNACIONAL

a) Selección e Investigación de Mercados Internacionales.

b)Marketing Preventivo y con visión a futuro.

a) Tomar en cuenta necesidades del consumidor.

b) Ciclo de vida del producto a nivel internacional.

a) Forma de penetrar el mercados.

b) Lograr permanencia en el mercado.

4. La capacidad de reacción de una empresa en un mercado exterior debería ser, en principio, más ágil que en el mercado nacional. 5. Estrategia de producto: a) El medio de la estrategia de MK que se ve más afectado por la internacionalización de la empresa. b) Adaptación al ciclo de vida internacional de producto (grado de asimilación, adaptación): el estado en el ciclo de vida de un producto difiere bastante en varios mercados (Grado de competencia, innovación). c) Adaptación del producto al consumidor local. 6. Formas de entrada en los mercados internacionales: a) b) c) d) e)

La distancia fisiológica. El grado de desconocimiento del mercado. La falta de recursos. Mayor costo de los canales de distribución. Los trámites burocráticos.

Existen también factores durante la aplicación de las estrategias del marketing que impactan la forma de operar y determinar el canal de distribución, estos tres factores son los siguientes: 1) El grado de control de la empresa sobre el producto 2) El coste de la distribución 3) El grado de conocimiento del mercado

El desarrollo de la estrategia del marketing es un proceso en el cuál todas las áreas de la empresa deben de participar, debido a buscar un equilibrio que resulte en logros en el posicionamiento de los productos en mercados internacionales y la entera satisfacción del consumidor final. El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función estratégica del marketing internacional. En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing estático, el marketing organizacional y el marketing estratégico.

A) Marketing estático. Las organizaciones de marketing estático sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado internacional, y por tanto, la demanda es superior a la oferta. Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados. La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón. La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargándose de la administración de las ventas.

Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos dependen de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones. El marketing estático, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno. A continuación se presenta un esquema en donde se muestro el entorno donde se aplica el marketing internacional estático, tomando en cuenta las características de un mercado global y las características de una organización dominada por el área de producción:

Organizació Organizaci ón dominada por el área de producci ón

Estrategias de Marketing Internacional Está Está tico

Mercado Global

Características: Características: a) Capacidad de producción insuficiente.

a) Demanda superior a la oferta.

b) El área de marketing se enfoca a la producción.

b) No existe presi ón de la competencia.

c) No existe la adaptación al entorno del mercado global.

c) Acciones promocionales ineficientes.

B) Marketing organizacional. En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas. En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la

extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico productores y consumidores. Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas. El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla vá lida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.

Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing. A continuación se presenta un esquema en donde se muestro el entorno donde se aplica el marketing internacional organizacional, tomando en cuenta las características de un mercado global y las características de una organización dominada por el énfasis en las ventas:

Organizació n dominada por el é nfasis en las ventas ventas

Estrategias Estrategias de de Marketing Internacional Organizacional

Mercado Global

Caracter ísticas: a) Dirección Comercial se centra en la distribució n fí sica del producto. b) El área de marketing se enfoca en las necesidades del consumidor. c) Existe la adaptació n al entorno del mercado global.

Características: a) Mercado en Expansión. b) Existe presi ón de la competencia. c) Acciones promocionales eficientes.

C) Marketing Estratégico El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Define Lambin la función del marketing estratégico como: “Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”. Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar. Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costos. Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados. La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos. El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa. Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.

A continuación se presenta un esquema en donde se muestro el entorno donde se aplica el marketing internacional estratégico, tomando en cuenta las características de un mercado global y las características de una organización dominada por el conocimiento de los recursos y capacidades de la misma:

Organizació Organizació n dominada por el conocimiento de los recursos y capacidades de de la la misma. misma.

Estrategias de Marketing Internacional Estrat é gico Estrat

Mercado Global

Caracter ísticas: a) Dirección Comercial se centra en buscar ventajas competitivas a largo plazo.

Características:

INTERNACIONALIZACIÓN

b) El área de marketing se enfoca en la evolución del mercado internacional. c) Existe la adaptación al entorno del mercado global.

a) Mercado en constante evolución de la demanda. b) Entorno en constante movimiento y dinamismo de la competencia.

VENTAJA COMPETITIVA DINÁMICA

c) Acciones promocionales enfocadas al crecimiento y rentabilidad.

El mercado meta. Es el conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes, a los cuales la compañía decide atender. Los compradores y consumidores tienen gustos, necesidades, deseos diferentes; por lo que se puede hablar de diferentes mercados meta existentes, y por tanto aplicar un plan de marketing estratégico para cada caso de manera individual; esto resultaría bastante complicado. Por lo que se trata de buscar grupos o segmentos más amplios, que tienen características similares y que de alguna manera puedes estratificar grupos o sectores de manera más general.

Existen estrategias dirigidas de marketing dependiendo la cobertura de mercado que se quiere atacar, a continuación se presentan los diferentes tipos de marketing y su impacto a través de la cobertura o ancho de cobertura, que puede ser grande o pequeña, dependiendo al tamaño de mercado que se está atacando:

Cobertura Amplia Cobertura Amplia Mercadotecnia Mercadotecnia No No Diferenciada Diferenciada (Global) (Global) Mercadotecnia Mercadotecnia Diferenciada Diferenciada (Segmentació (Segmentaci ón) n)

Mercado Global Mercadotecnia Concentrada (Nicho)

Mercadotecnia Local (Individual) (Individual)

Cobertura Estrecha

Evolución de las 4p´s a la 4 C´s. Las tradicionales 4 p’s de la mercadotecnia, son 4 áreas en donde la empresa puede hacer cambios; pero el reto es llevar a la par de las mismas las nuevas 4 c’s de la mercadotecnia. El enfoque principal de las 4 p’s es del productor, que incluye al Producto, Plaza, Precio y Promoción. Mientras que las 4 c’s, el enfoque principal es en relación al consumidor, que incluye a las Necesidades del Consumidor, Conveniencia, Costo y Comunicación. A continuación se presenta de forma paralela en un esquema como se relacionan las 4 p’s con las 4 c’s de la mercadotecnia: 4 P’S

PRODUCTO PRODUCTO

SOLUCIÓ N AL CLIENTE CLIENTE

PRECIO

COSTO COSTO DEL DEL CLIENTE CLIENTE

PLAZA PLAZA

CONVENIENCIA CONVENIENCIA

4 C’ S

PROMOCI Ó N PROMOCI

COMUNICACI COMUNICACIÓ ÓN

1.- Necesidades del Consumidor VS Producto.- Las empresas no pueden desarrollar productos y después venderlos en un mercado global, para eso se necesita primero haber estudiado las necesidades o requerimientos del consumidor. En la mayoría de los casos, la empresa tiene que buscar que es lo que el consumidor quiere, y desarrollar el producto para él. 2.- Costo VS Precio .- La empresa tienen que entender que el costo es una parte del precio para satisfacer al consumidor. En cualquier producto que vendamos tenemos que considerar el costo de distribución, el costo de crear conciencia del producto en la mente del consumidor, entre otros. 3.- Conveniencia VS Plaza.- El consumidor piensa en la conveniencia para comprar a la par de la plaza. La empresa tienen que saber como cada estratito del mercado prefiere comprar ya sea en Internet, Catálogo, en el Teléfono, usando Tarjetas de Crédito, entre otros. 4.- Comunicación VS Promoción.- La empresa tiene que considerar a la comunicación paralelamente a la promoción. La promoción es manipulable, mientras que la comunicación requiere un dar y recibir entre el comprador y el vendedor (negociación), por lo que siempre será importante escuchar a los clientes cuando están con nosotros. En la medida que las empresas usen la correcta combinación de las 4 c’s y desarrollen productos acorde a las necesidades del cliente, proveen opciones económicamente viables convenientemente a los consumidores a través de apropiados medios de comunicación. Esta nueva mezcla del marketing emergen sobre las 4 p’s de la mercadotecnia tradicionales. Estas 4 c’s se basan en.- Crear, Conectar, Corregir y Cancelar. a) Crear: Ya pasaron los días en que las empresas solo creaban el producto y después gastaban todo el dinero convenciendo a la gente que tomaran en cuenta su producto. Hoy en día el mercado, la información fluye rápido y libremente, es vital poner todo el esfuerzo en crear algo en que la gente crea. b) Conectar: Buscar el conectarse con los clientes, ya que este tipo de conexión es vital para el crecimiento y éxito de cualquier persona, producto, empresa o servicio. Es fundamental averiguar que es lo que la gente quiere y que es lo que le desagrada. Toda esta conexión crea una comunidad, donde el todo es siempre más que la suma de todas sus partes. c) Cambio: Lo que no funciona hay que cambiarlo. La pruebas y análisis una y otra vez son importantes para saber si se está haciendo lo correcto; no tiene caso seguir perdiendo el tiempo y dinero sobre algo que no está funcionando que supuestamente lo tiene que hacer. En este nuevo marketing, no solo hay espacio para la innovación, más bien existe una necesidad por la misma.

d) Cancel: Si la empresa ha estado tratando de arreglar algo, pero sigue sin trabajar, es importante que se detenga la actividad. Así pues el marketing tradicional está cambiando, los consumidores son más sofisticados y sensitivos a los precios. Ellos esperan productos y servicios con entregas rápidas y más convenientemente. Al mismo tiempo, las herramientas del marketing tradicional son menos efectivas que en el pasado. Los productos no son tan diferentes de otros, el pricing se iguala rápidamente con el de los competidores, la publicidad es más cara y menos efectiva. A continuación se presenta un esquema del marketing estratégico, a partir de un análisis de las 4 c’s de la mercadotecnia, para posteriormente empezar a crear valor y aplicar las 4 p’s de la mercadotecnia con el objetivo de capturar valor, teniendo como resultado el sustentar el valor en beneficios al consumidor final:

MARKETING MARKETING ANALISIS LAS 4 C NECESIDADES DEL

COSTO

COMUNICACION

CONVENIENCIA

CONSUMIDOR

POSIONAMIENTO DEL SEGMENTACION MERCADO

SELECCIÓN MERCADO OBJETIVO

CREANDO

PRODUCTO O SERVICIO

VALOR MARKETING MARKETING MIX LAS 4 P PRODUCTO

PLAZA

PROMOCION

CAPTURANDO PRECIO

VALOR COMPRA

RETENCION CONSUMIDOR

SUSTENTANDO EL VALOR

BENEFICIOS

Importancia del internet en el posicionamiento de la empresa y producto. Una web supone siempre una inversión de recursos que sólo se justifica en la medida en que la misma cumpla sus objetivos. Pero, ¿tiene usted claros cuáles son los objetivos de su web? Y lo que es más importante, ¿sabe cómo medir y mejorar el grado en que su web está alcanzando sus metas?.

La época en que las empresas se planteaban si tener o no presencia en Internet ha pasado. Actualmente, una web supone una inversión de recursos encaminada a lograr ciertos objetivos. A partir de dichos objetivos, podemos marcar unos “indicadores clave de rendimiento” que nos van a servir para medir la eficacia de nuestra web y descubrir oportunidades de mejora. Es responsabilidad de las distintas áreas de la empresa marcar sus objetivos en Internet, hacer el seguimiento de los mismos y desarrollar propuestas de mejora de ese rendimiento. La gestión de empresas de economía tradicional ha propiciado el desarrollo de numerosos métodos para evaluar el grado de consecución de sus objetivos. El incremento de la productividad, el ahorro de costos, el cumplimiento de los objetivos de ventas o el total de impactos útiles logrados por una campaña publicitaria, todos ellos se corresponden con una meta cuantificable a lograr en un plazo determinado y con un método de evaluación para establecer en qué medida se alcanzaron los objetivos prefijados. Con la consecución de los distintos objetivos a corto plazo, la empresa persigue alcanzar sus objetivos estratégicos en el medio y largo plazo. Cuando los mismos directivos acostumbrados a manejar clasificaciones de clientes, porcentajes de penetración, umbrales de rentabilidad o incrementos de facturación se enfrentan con los nuevos paradigmas de la economía virtual parecen olvidar que la mayor parte de lo aplicable en la economía tradicional – incluido el sentido común- es igualmente válido cuando hablamos de la economía on line. En muchos casos, se hace imposible identificar la forma en que la web de sus empresas se alinea con la estrategia general de las mismas. En los más graves, el sitio web no cumple otro objetivo que certificar la presencia de la empresa en Internet. A continuación se muestra un esquema en donde el Internet participa en ese proceso de logro de objetivos, apoyando a las estrategias de marketing internacional, y así lograr el posicionamiento de la empresa, producto y marca.

INTERNET

Mercado Global

Estrategias de Marketing Internacional Estraté Estratégico

Posicionamiento de la Empresa, Producto Producto yy Marca Marca

Logro de Objetivos Logro de Objetivos

Esta situación es aún más paradójica si tenemos en cuenta que Internet, por su soporte tecnológico y su carácter interactivo, es uno de los escenarios donde es más fácil “probar cosas” y más rápido y barato resulta “ver qué ocurre”, extraer conocimiento y actuar en consecuencia. El empresario debe conocer las condiciones que favorecen que podamos medir el rendimiento de la web en términos de Retorno Sobre la Inversión (ROI) y cuál es la brecha que nuestros directivos de la economía tradicional deben cubrir para aplicar sus valiosos conocimientos a la economía virtual con las mismas garantías de éxito. Su web debe estar alineada con sus objetivos estratégicos Los objetivos de la web se alinean con la estrategia general de la empresa, marcada por la Dirección General. Por lo que cuando hablamos de web, no hablamos de Informática ni Sistemas. Hablamos de Marketing, de Comercial, de Recursos Humanos, de Compras, de Atención al Cliente… (Si en su empresa la web está en manos de los informáticos, tiene motivos para preocuparse). A continuación se muestra un esquema de cómo el Plan estratégico y el Plan de marketing internacional están alineados y como el Internet participa en ambos como una herramienta estratégica más:

Plan Marketing Internacional

Plan Estratégico

INTERNET INTERNET Herramienta de Marketing Internacional

Su web debe tener objetivos tácticos que cumplir A partir de la planeación estratégica, cada departamento establece los objetivos de su propia área, también en la web de la empresa. Por ejemplo, un departamento de atención al cliente puede descargar de parte de trabajo a su call-center mediante una completa página de Preguntas Frecuentes (FAQ) en su web o mediante la inserción de un formulario de consulta que puede ser respondido en horas de baja actividad (mucha gente preferirá rellenar un formulario con su consulta en lugar de esperar a ser atendido 25 minutos mientras escucha una y otra vez la aburrida melodía de su teléfono). Ya teniendo un objetivo: disminuir la carga de trabajo del call-center y aumentar la satisfacción del cliente. Y podremos medirlo: porcentaje del total de consultas que llegan vía teléfono contra consultas vía web. Otro ejemplo: el departamento de mercadotecnia de una empresa local puede concentrar más su labor en los perfiles de clientes de mayor demanda. Ya tenemos un objetivo: optimizar la adaptación de nuestros productos a la evolución de los perfiles de la demanda. Y podremos medirlo: porcentaje de consultas exitosas en el buscador de productos de nuestra web. Identificando los indicadores claves de rendimiento A partir de los objetivos tácticos de cada departamento, se deben establecer en la web, formas de medir la mejora en el grado de consecución de dichos objetivos. Aunque es interesante conocer las cifras globales del tráfico de su web (visitantes únicos, páginas vistas, referentes, etc.) es evidente que debemos estudiar con mucha más profundidad aquellas visitas que llegan a culminar el objetivo de nuestra web (comprar, pedir presupuesto, solicitar información, concertar visita…) Esto es fácil de apreciar en un comercio electrónico: del total de visitantes que acceden a la página de inicio, sólo una parte utilizarán el buscador de productos. De éstos, sólo algunos añadirán productos a su cesta de la compra. Y de éstos últimos, sólo un determinado porcentaje finalmente culminará el proceso de pago on-line. La relación entre el total de visitantes y los que finalmente compraron nos da la tasa de conversión a clientes de nuestro site. Evidentemente, cuanto más alto sea este porcentaje, tanto mayor será el rendimiento de nuestra web. Este sería un Indicador Clave de Rendimiento de un comercio electrónico. Pero aun si nuestra web no vende nada directamente, sus objetivos deben ser igualmente identificables y medibles. En los ejemplos mencionados, el porcentaje de personas que pasan de la página de Preguntas Frecuentes al formulario de consulta es un indicador clave de rendimiento: cuantas menos personas necesiten

hacer uso del formulario, nuestras Preguntas Frecuentes son más eficaces y menos trabajo para nuestro departamento de Atención al Cliente. En el caso de la inmobiliaria, un porcentaje más alto de búsquedas exitosas de inmueble sobre nuestra base de datos indican una mayor adaptación a la demanda. También podríamos medir, del total de personas que consultan la ficha de un inmueble, el porcentaje de los que finalmente conciertan una visita, etc. Medir el rendimiento de la web La identificación de los Indicadores Clave de Rendimiento permite implementar dos procesos fundamentales para mejorar el rendimiento de una web: 1. “Traducir” los datos de las estadísticas en conceptos y valores fácilmente identificables por los responsables de cada departamento . 2. Que van a poder transformar esos datos en conocimiento y tomar decisiones, es decir, actuar. Enfrentado cada departamento sólo con aquellos datos relevantes que le sirven para medir el comportamiento de sus Indicadores Clave de Rendimiento, es mucho más fácil descentralizar la información estadística de nuestra web y hacerla llegar al responsable de cada área en forma de informe ejecutivo. Y se podrá esperar un mayor grado de involucramiento en el estudio y seguimiento periódico de esos datos por parte de los directivos de cada área. De hecho, la segunda clave –transformar esos datos en conocimiento - depende de que los responsables sigan la evolución de estos pocos datos en periodos cortos: cada dos o cuatro semanas. De esta forma serán capaces de apreciar tendencias, anticipar evoluciones y percibir el efecto de los cambios y se sentirán más motivados para actuar. En última instancia, la evolución de los indicadores claves de rendimiento nos dará la medida en que nuestra presencia en la red está alineada con la estrategia global de la empresa. A continuación se presenta un esquema explicando lo anterior:

Internacionalización

Medir Rendimiento de la web en base base a: a:

1.- Alineaci 1.Alineació ón con objetivos gicos. estraté gicos. 2.- Objetivos tácticos. cticos.

INTERNET

Mercado Global

3.- Innovación n.. 4.- Retorno de la inversión n..

Aplicación Marketing Internacional

Capítulo

Plan de Marketing Internacional Definición de un plan de marketing internacional. Es un documento escrito que recoge la información siguiente: A. Mercado: pasado, presente y futuro. Revisar los cambios de la cuota del mercado, líderes, participantes, fluctuaciones del mercado, costos, precios y competencia. B. Definición del Producto: Describir el producto o servicio del que se está realizando el plan de marketing. C. Competencia: El panorama de la competencia. Proporcionar información general de los competidores del producto, sus puntos fuertes y débiles. Definir la posición de cada producto de la competencia frente al nuevo producto. D. Posicionamiento : Posicionar el producto o servicio. Establecer qué distingue el producto de los demás en el mercado y con cuáles tendrá que competir. Garantías al consumidor. Exponer los beneficios del producto o servicio para el consumidor. E. Estrategias de Comunicación: Evaluación de los diferentes sistemas de comunicación: - Publicidad masiva. - Publicidad directa. - Actuaciones en el punto de venta. F. Embalaje: - Embalaje del producto: factores de forma, precios, aspecto y estrategia. - Costo de los artículos: resumir el costo de los artículos y la factura de los materiales.

G. Estrategias de Lanzamiento: Plan de lanzamiento: si se está presentando el producto. Presupuesto de la promoción. Proporcionar material complementario con información detallada del presupuesto para revisarlo. H. Relaciones Públicas: Ejecución de la estrategia: - Estrategias de relaciones públicas. - Elementos principales del plan de relaciones públicas. - Tener un plan de respaldo de relaciones públicas, incluyendo reuniones concertadas, calendario de conferencias. I. Publicidad: Ejecución de la estrategia: - Información general de la estrategia. - Información general de medios de comunicación y fechas previstas. - Información general de gastos de publicidad. J. Precios: - Resumir precios específicos o estrategias de precios. - Comparar con productos similares. Política de precios. - Resumir la política relevante para entender las claves de la asignación de precios. K. Distribución: Estrategia de distribución: - Canales de distribución. - Resumir los canales de distribución. - Distribución por canal. - Mostrar un plan de qué porcentaje de la distribución pertenece a cada canal. L. Segmentación de mercado: Oportunidades del mercado: - Comentar las oportunidades específicas del mercado segmentado. - Dirigir estrategias de distribución para aquellos mercados o segmentos. - Decidir el papel desempeñado por otros socios en la distribución en los mercados. M. Internacional: Distribución internacional: - Dirigir las estrategias de distribución. - Comentar los problemas específicos de la distribución internacional. Estrategia de precios internacional. Identificar los requisitos principales para las variaciones locales de un producto.

N. Medidas de éxito: - Metas del primer año. - Otras metas para este año. - Medir el éxito o el fracaso. - Requisitos para el éxito. O. Calendario: Elementos principales del calendario. Plan de trabajo. A continuación se presentan los componentes del Plan de marketing internacional estratégico:

PLAN PLAN DE MARKETING MARKETING INTERNACIONAL ESTRATÉ ESTRAT ÉGICO GICO

•MERCADO •PRODUCTO •COMPETENCIA •POSICIONAMIENTO •COMUNICACIÓN •EMBALAJE • LANZAMIENTO •RELACIONES PÚBLICAS •PUBLICIDAD •PRECIOS •DISTRIBUCIÓN •SEGMENTACIÓN DE MERCADO •INTERNACIONAL •MEDIDAS DE ÉXITO •CALENDARIO

El plan de marketing internacional tiene 2 características principales: a. La Planificación a nivel internacional tiene una complejidad mayor, gran variedad de mercados diferentes.

b. Partir del Plan estratégico de la empresa y desarrollar planes para cada uno de los mercados.

Plan MKI Mercado 1 Plan Estratégico

Plan Marketing Internacional

Plan MKI Mercado 2 Plan MKI Mercado …

Características.-

Auditoria de Marketing

a) Sistemático. b) Independiente. c) Periódico

En el esquema anterior se puede observar como partiendo del plan estratégico, podemos orientar de manera específica el plan de marketing internacional a mercados específicos. Pasos del Plan de Marketing Internacional 1. 2. 3. 4.

Análisis de la situación. Planificación estratégica. Desarrollo de proyectos. Ejecución y control.

Análisis de la Situación

Planificación Estratégica

Desarrollo de Proyectos

PLAN DE DE MARKETING MARKETING INTERNACIONAL ESTRATÉ ESTRAT ÉGICO

Ejecución y Control

1.- Análisis de la situación. La información es el instrumento con el que cuenta el directivo para mejorar la toma de decisiones. En un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez. La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz. El sistema de información comercial, vincula a la organización con su medio ambiente de mercado, incluye la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración, a entender el medio ambiente, a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de acción de marketing.

El análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de las empresas desarrollando ventajas competitivas sostenibles. De igual forma, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles, con los se que se encuentra la dirección de marketing para enfrenta competitivamente el mercado seleccionado. Analizar los recursos de la empresa (FODA y PREN) Análisis FODA A. B. C. D.

Fortalezas (Puntos Fuertes). Debilidades (Puntos Débiles). Oportunidades. Amenazas.

Análisis FODA Puntos Fuertes (fortalezas) Puntos Débiles (debilidades)

Oportunidades

Amenazas

Análisis PREN A. Play Strengths - Potenciar fortalezas (Puntos Fuertes): Como mantener e incrementar esas fortalezas. B. Reduce Weaknesses - Reducir debilidades (Puntos Débiles). Como revertir las debilidades con las que cuenta la empresa. C. Enhance Opportunities - Aumentar oportunidades. Como mantener e incrementar esas oportunidades. D. Nullify Threats - Anular amenazas. Como revertir o hacer frente a esas amenazas externas.

Análisis PREN Potenciar Puntos Fuertes

Reducir Puntos Débiles

Aumentar Oportunidades

Anular Amenazas

Elementos / Preguntas de un análisis respecto a la exportación: ¿Cuál es la posición de la empresa en cada uno de los mercados exteriores? ¿Cuál es la ve ntaja competitiva en cada mercado? ¿Cuáles son las características diferentes de cada uno de los mercados? ¿Cuáles son las características comunes entre los mercados analizados? 2.- Planificación estratégica. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial. Existen 3 tipos de decisión estratégica a largo plazo: A. Toma de decisión a nticipada: 1. Etnocentricismo: la empresa considera su expansión internacional como secundaria respecto a la nacional y el modelo doméstico se traslada a los mercados exteriores.

2. Policentricismo: la empresa considera la importancia de la expansión internacional y establece una adaptación a cada uno de los mercados internacionales. 3. Regrocentricismo: se ve el comercio exterior como un conjunto de países con características similares a las cuales de les aplica la misma estrategia global. B. Establecimiento de objetivos estratégicos: 1. Delimitar la situación a la que quiere llegar la empresa. 2. Objetivos disti ntos en diferentes países. 3. Objetivos permiten: determinar la línea de productos que se comercializará, forma de entrada. 4. Grado de adaptación o estandarización de los mercados exteriores. C. Decisiones operativas. 1. Plantear actividades encaminadas a lograr objetivos estratégicos. 2. Lograr que las diferentes áreas de la empresa actúen como una estructura inter y multidisciplinaria. 3. Estandarizar de forma sistémica la forma de operar de la organización en beneficio de las características del consumidor. A conti nuación se presentan los 3 tipos de decisión estratégica que aportan a la planeación del marketing internacional, tomando en cuenta las características del mercado global:

Toma de Decisiones Anticipada

Establecimiento de Objetivos Objetivos Estratégicos gicos

Decisiones Operativas Operativas

Planeació Planeación Estraté Estratégica de Marketing Internacional Internacional

Caracter ísticas Caracterí Mercados Globales

3.- Desarrollo de proyectos. Se toman en cuenta 2 elementos de acción: 1. Diseño de la estrategia concreta (a nivel operativo) en cada uno de los mercados. 2. Establecer los medios necesarios y herramientas de marketing internacional a utilizar. Durante el desarrollo de proyectos se tienen que considerar las siguientes herramientas estratégicas que ayudan a desarrollar el plan de mercadotecnia internacional: A. Recursos humanos: Analizar la disponibilidad y calificación de los recursos humanos existentes, prever la subcontratación o contratación de las actividades no disponibles, diseño de programas de formación para los recursos existentes. B. Programa de acción: Descripción detallada de los elementos del proyecto, calendario, responsabilidades, de manera individualizada para asignar de manera eficiente los recursos. C. Presupuesto: Traducción del programa de acción en un presupuesto de Marketing para cada uno de los mercados.

Herramientas Estratégicas a Considerar

Plan de Marketing Internacional

Presupuesto Programa de Acción Recursos Humanos

Desarrollo de Proyectos

En el esquema anterior se muestran las herramientas estratégicas, que ayudan al desarrollo de proyectos y lograr un plan de marketing internacional sólido. 4.- Ejecución y control. La organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos: I. Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa. II. Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia. III. El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados. En esta etapa de control se tienen 3 características principales: A. Actividades paralelas a todas las fases del proceso del plan de marketing internacional. B. Controlar todas las etapas con sistemas o procesos de medición C. Considerar 2 problemas importantes: 1. Diferencias entre mercados que dificultan el flujo de información y los problemas de comunicación (empresa intermediarios - consumidores finales). 2. Falta de control y desconocimiento sobre los entornos monetarios y financieros. Importante buscar factores clave, indicadores del éxito en el mercado => limitarse en el control de estos indicadores El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles:

I. El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing.

II. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse.

III. El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución.

IV. El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica. Tipos de control: 1) Estratégico: Evaluar en qué medida se están cumpliendo los objetivos formados en la estrategia, ejercerlo periódicamente. 2) Estructural: Controlar la conveniencia de la actuaciones genéricas de la unidad de evaluación, valorar la eficacia de gestión / de la utilización de los medios / de la rentabilidad de las actividades desarrolladas. 3) Presupuestario: Planificar las ventas y los resultados en términos monetarios y controlar midiendo las ventas actuales y los gastos para detectar desviaciones. Esquema de las 4p’s y 4c’s con sus elementos y como influyen los tipos de control a lo largo de este proceso:

•Caracter ísticas del producto o servicio. •Innovaci ón o mejora del producto.

•Aumento Ventas.

•Adaptaci ón del producto a ciertas necesidades.

•Posicionamiento Marca.

•Diversificación o especialización de productos o servicios.

•Imagen Comercial.

PRODUCTO PRODUCTO

/ Solución al Cliente

•Canal de Distribución.

Internacionalización n a trav travééss del del Marketing Internacional Internacional

PRECIO PRECIO

PROMOCIÓ PROMOCI ÓN

MERCADO MERCADO

/ Costo Costo del Cliente Cliente

/ Conveniencia

/ Comunicaci Comunicación

•Incoterms / Derechos y Obligaciones. •Tipo de Precio Exportación / Costing o Pricing.

•Tipo de Mercado. •Caracterí sticas Consumidor. •Competidores. •Tipo de Distribución Comercial.

gico. A) Estratégico. EJECUCIÓ EJECUCIÓN / CONTROL CONTROL

B) Estructural. C) Presupuestario

Capítulo

Análisis de mercados internacionales Aspectos básicos del análisis del mercado. En la actualidad se presenta un marcado y profundo cambio en el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su entorno: 1. Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios retos que le plantea la globalización, los avances tecnológicos, la competencia, el poder de la distribución y por qué no, la falta de fidelización del cliente. 2. Los consumidores. El consumidor es cada día más exigente, ya que al estar más formado e informado, demanda productos y servicios con la máxima calidad, mejor precio y mayor valor añadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compañías y es ahí donde el concepto de “cuota de mercado” ha dado paso al concepto anglosajón share of costumer (cuota de cliente). 3. Los distribuidores. Competencia, concentración de mercados, globalización y diversificación hacia nuevos formatos y canales, así como el avance rápido de las nuevas tecnologías y comercio electrónico, conforman los grandes retos a los que se enfrenta la distribución tanto en nuestro país como en el resto del mundo. Pero para intentar dar respuestas válidas a la multitud de interrogantes que se han planteado, conviene adentrarnos en el concepto de “mercado”, pero siempre desde una óptica comercial, refiriéndose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado existe cuando se dan cita en él los siguientes elementos: a. Productos y/o servicios. b. Una oferta en mayor o menor medida.

c. Una demanda real o con probabilidades de crearse. d. El contexto o entorno donde desarrollarse. e. Las fuerzas comerciales o intermediarios. A continuación se presenta un esquema de los aspectos y elementos básicos de un análisis de mercado global, que se tiene que considerar y quienes influyen:

Consumidores Consumidores •Productos y/o servicios. •Una oferta en mayor o menor medida.

Influencia

•Una demanda real o con probabilidades de crearse. •El contexto o entorno donde desarrollarse. •Las fuerzas comerciales o intermediarios.

Mercado Global

Fabricantes Influencia

Distribuidores

Elementos del Mercado Mercado

El mercado en el marketing El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestión profesional del marketing a través de las siguientes etapas: a) Conocimiento Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de ellos contribuirá a que tengamos éxito en nuestra gestión. b) Elección de las estrategias Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias posibles, de cara a alcanzar los objeti vos marcados, adecuarnos a la demanda y mantenernos en una posición estratégica. Para ello desarrollar una política de marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos.

c) Implementación Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la acción; para ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, le yes, entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promoción, precios, marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realice, con las diferentes variables, se obtendrán las respuestas válidas que deseemos dar al mercado. d) Control Al encontrarse en un mercado muy dinámico, cualquier cambio que se produzca, en una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing deberá permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos marcados.

Mercado Global

Control

Implementación Elección de las Estrategias Conocimiento

Gestió Gesti ón Profesional del Marketing

División del mercado Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los últimos tiempos se han empezado a mencionar otros conceptos de mercados como los no lucrativos, mercados globales..., refiriéndose a este apartado, mi experiencia profesional me aconseja centrarme en la clasificación tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos están comprendidos en la misma: a. Mercados de bienes de consumo. b. Mercados de bienes industriales. c. Mercados de servicios. Sobre esta gran división se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificación de mercados. A título de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el azúcar es un producto de consumo ordinario, para el horno de pastelería es un bien industrial que utiliza en su proceso de fabricación. De cualquier forma, y siguiendo con la división realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado: a) Mercados de bienes de consumo Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (vídeo, mesa, camisa...). Las principales características del mercado de bienes de consumo son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Amplia gama de productos, con una fuerte renovación de sus existencias. Utilización, en su mayoría, de los diferentes canales de distribución. Existencia de fuerte competencia en la mayoría de los sectores. Fuerte implantación de compañías multinacionales. Políticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercialización. 6. Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad. 7. Mayor protagonismo que ha adquirido la distribución sobre la fabricación.

GRÁFICO / PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DE PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO

b) Mercados de bienes industriales. Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la elaboración de otros bienes. Este mercado está cada vez más profesionalizado de cara a evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su elección. Las principales características que se dan en este tipo de mercado son las siguientes: 1. Proceso de comercialización generalmente largo y complejo. 2. Mercado que requiere grandes conocimientos técnicos a la vez que comerciales. 3. Utilización de canales cortos de distribución en la mayoría de los casos. 4. Fuerte correlación con la demanda derivada, ya que su comercialización dependerá de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podríamos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construcción de viviendas y oficinas. 5. Productos que generalmente llevan un proceso de fabricación y ciclo de vida largo.

6. Menor utilización de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de viabilidad. 7. Necesidad de fuertes inversiones en I + D + I. c) Mercados de servicios. Englobados en el sector terciario de la economía de un país, centra su valor estratégico, según sea su desarrollo y posicionamiento con respecto al de los demás países (sanidad, banca, formación, turismo, transporte...). Desde una óptica de marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las características típicas de este mercado, España puede convertirse en una importante potencia de este sector, aunque para ello se debería profesionalizar aún más la gestión. Las nuevas tecnologías y principalmente Internet y el e-commerce tendrán en los próximos años un importante protagonismo en la economía del país y más concretamente en lo referente a este apartado. Sus principales características son: 1. 2. 3. 4.

Crear importancia del concepto calidad. Los servicios no pueden almacenarse. Difícilmente existen dos servicios totalmente iguales. Importancia creciente en la aplicación de las diferentes variables del marketing . 5. El factor humano adquiere un gran protagonismo. 6. El valor añadido es el que marca el diferencial del bien. 7. Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado país, la carencia de materias primas. Tipos de mercado en razón a la oferta y demanda Quizá, la clasificación más conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores Compradores

Muchos

Pocos

Uno

Muchos

Concurrencia perfecta

Oligopolio Oferta

Monopolio Oferta

Pocos

Oligopolio Demanda

Oligopolio Bilateral

Monopolio limitado Oferta

Uno

Monopolio Demanda

Monopolio limitado Demanda

Monopolio Bilateral

Esta forma clásica de diferenciar los mercados según los oferentes y demandantes puede ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificación de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto que se encuentre.

Los consumidores Todo profesional de marketing desea que en el mercado se dé la concurrencia perfecta para poder así desarrollar las diferentes estrategias, que haga posicionar al producto y empresa en un lugar privilegiado. El consumidor está cada vez más formado e informado y es más exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hábitos de compra que generalmente prioriza el valor añadido de productos a su funcionalidad. Además tendremos que tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirán de forma directa en nuestros resultados. A continuación se indican los más representados: 1. Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa. 2. Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia. 3. Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razón. Ejemplos: niños pequeños respecto al consumo de cerveza, la gran bolsa existente de consumidores potenciales de la tercera edad... 4. Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su comercialización. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumería, industriales... 5. Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisición o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria...), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas...). 6. Los líderes de opinión son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinión general del mercado, según sea su inclinación hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicación y publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea. Ejemplo: algún deportista famoso frente a la droga en un anuncio tele visivo.

Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen teóricamente en el mercado, conviene hacer una reflexión sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados “clientes satisfechos” como de los denominados por Peter Drucker “clientes internos” que son todos aquellos que componen la plantilla de una compañía, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercialización de una empresa.

Tipos de clientes según el grado de fidelidad El marketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente -empresa. A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad

Bajo

Alto

Opositor

Cautivo

Alto Mercenario Prescriptor

1. Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing . 2. Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de la empresa. 3. Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia. 4. Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento del marketing.

Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente que las empresas opten de entrada por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con

el tiempo pueda dar paso a fórmulas más complejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables. La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar respuesta a las preguntas siguientes: a. ¿Cuál es la mejor estrategia de comercialización posible en función del producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como materiales? b. ¿Qué estructuras de implantación comercial existen en cada mercado que permitan la presencia continuada del producto? c. ¿Cuál es la logística más adecuada para cada producto y cada destino final? El hallar respuesta a estas preguntas conducirá a la empresa a formular una adicional: ¿Cuál es la mejor solución para lograr con éxito la distribución del producto? Las formas de acceso a los mercados, según la naturaleza del control que se ejerce sobre el canal de distribución, permiten cuatro posibilidades de actuación: a. Las que dan a la empresa suficiente control de la acción sobre los mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: red comercial propia con apoyo de agentes comerciales, filial comercial y sucursal. b. Las que hacen compartir a la empresa con terceros la soberanía comercial, como el piggy back, el consorcio de empresas para exportar y la agrupación europea de interés económico. c. Las que suponen subcontratación de las ventas en el exterior, que, si bien permiten cierta presencia de la empresa en mercados exteriores, reducen a niveles ínfimos el grado de control sobre los mercados, como por ejemplo, el recurso a una trading company, o la venta a través de un importador distribuidor. d. Las que implican una implantación definitiva en el mercado de destino, y abren el campo de la exportación por inversión: joint-venture, exportación planta llave en mano, cooperación empresarial y apertura de un centro de producción propio en el extranjero. La decisión de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones apuntadas obedecerá, además, a consideraciones de tipo fiscal, financiero y organizativo, que será necesario estudiar y concretar para cada mercado.

A continuación se presenta un esquema en donde se muestra como influye la estrategia de la empresa, su sistema de comercialización y los tipos de canales de distribución en el mercado global, para lograr la internacionalización a través del marketing internacional:

Estrategia de la Empresa

Sistema de Comercialización

Tipos de Canales de Distribución

Mercado Global

Internacionalización a trav travé és del Marketing Internacional

Análisis de Mercados Internacionales

Descripción del cliente actual y potencial. Las empresas nos empeñamos en que la forma en que hemos estado trabajando durante años es la única que podemos seguir aplicando, y nos da miedo el cambio por temor a jugar con unas nuevas reglas a las que no estamos acostumbrados. Sin embargo hay técnicas que están dando resultados y que debemos atrevernos a poner en práctica antes de que la pérdida de mercado sea tan evidente que ya no haya remedio. Y el marketing lateral es una nueva forma de afrontar el mercado con planteamientos muy novedosos. Hay que aplicar ideas diferentes para lograr resultados diferentes. El ser humano es el único que pretende alcanzar esos resultados diferentes haciendo lo mismo. Sin embargo este concepto que parece tan sencillo al oírlo, es complicado al querer interiorizarlo y solo lo vemos aplicable a los demás. A veces en las empresas se empecinan en seguir haciendo lo mismo durante años viendo como decae la cuota de mercado sin atrevernos a aplicar cirugía, y preferimos seguir en la misma línea que nos ha funcionado tiempo atrás, en vez de poner la situación encima de la mesa con la convicción de solucionarlo aunque

esto incluya medidas de cambio. Esa es la gran palabra que tanto asusta al ser humano en general y a los directivos en particular CAMBIO. El mercado en general es cada vez más exigente, y ya no se conforma con tener un buen producto. El consumidor del siglo XXI quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él. En la empresa del siglo XXI no se puede mantener esa actitud de empresario del siglo XIX que se limitaba a encontrar un producto y a fabricarlo hasta que se dejaba de pedir. No, hay que ser conscientes que se vive en un mundo cambiante, que cada día aparecen nuevas tecnologías y desarrollos que dan una vuelta de tuerca al mercado, abriendo nuevos caminos y por supuesto nuevas oportunidades que alguien las va a aprovechar. La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar nuestra empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del consumidor Tenemos que darnos cuenta que el mercado en general es cada vez más exigente, que ya no se conforma con tener un buen producto, sino que además quiere que ese producto se adapte a sus necesidades, y que sea ecológico, y que la fabricación del mismo no se haya hecho en países del tercer mundo para aprovecharse de la explotación de las personas que por sus tremendas necesidades primarias están dispuestas a trabajar en condiciones infrahumanas y solo a cambio de poder alimentarse. El consumidor del siglo XXI no quiere un producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él. Y todo eso pasa por dejar de pensar que el descenso en ventas es únicamente porque la competencia ha hecho un envase más atractivo, o el nuevo sabor ó color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como se esperaba. Ese enfoque es erróneo en muchos de los casos. La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar la empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que necesita, aplicar las nuevas estrategias de marketing que ya están aplicando otras empresas, pasa por atrevernos a repensar nuestro modelo de negocio e incluso adaptarlo a este nuevo tipo de cliente, pasa por enfocarnos en nichos de mercado más específicos e invertir tiempo y dinero en conocer esos nichos para darle las soluciones que necesita. Y el concepto es el mismo dentro y fuera de Internet. El pensamiento lateral dice algo tan sencillo como que la solución no es hacerlo mejor, sino hacerlo diferente.

Análisis de la competencia. Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el mercado, su estructura de producción, de costes, sus puntos fuertes y débiles nos dará una idea de nuestras posibilidades en el mercado. Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia en dichos segmentos. Debe prestarse especial atención a la competencia de las empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden aquello que el mercado tiene capacidad de absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es posible obtener muchas indicaciones útiles. Por último, hay que estudiar también la competencia que plantean las empresas internacionales establecidas en el mercado objetivo. El propósito del análisis de la competencia es explicar en detalle cuáles son los cambios externos y las oportunidades que su negocio enfrenta. A continuación se presenta un esquema referente a lo que se debe conocer y el contexto de ese mercado global:

CONOCER.-

•Nombre de los competidores. •Resumir todos los productos de los competidores.

Mercado Global

2.2.- Oportunidades del Negocio. 3.- Conocimiento de la Ventaja Competitiva del Negocio.

•Fortalezas y debilidades del competidor. •Estrategias y objetivos del competidor.

1.- Situaci Situación Actual del Mercado.

Análisis de la Competencia

Beneficios al preparar un análisis de la competencia: a. Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted será capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. b. Analizar la situación actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. c. Usted puede encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas. Por ejemplo: si su plan incluye el servicio y entrega de calzado, podría descubrir que ciertas zonas de la ciudad no están incluidas. Si usted puede satisfacer las necesidades de un sector que se encuentra al descubierto, estará desarrollando un "nicho" de mercado. d. Si observa las acciones de sus competidores, podrá aprender más acerca de su mercado. Por ejemplo: ¿Durante una temporada especial, existe algún competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es así ¿cuál es el mensaje que usted percibe con relación a los hábitos de compra de su clientela? e. Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores competentes, se puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. (Por ejemplo: su investigación puede indicar que ya existe un amplio número de negocios de servicios de transporte en su área). Análisis competitivo Qué discutir en su análisis de competencia. a. Nombre de los competidores - Enumere todos sus competidores. b. Resumir todos los productos de los competidores - Incluya la localización, calidad, publicidad, métodos de distribución, estrategias de promoción y servicio al cliente. c. Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. d. Estrategias y objetivos del competidor - Esta información se puede conseguir fácilmente - si obtiene una copia del informe anual.

Ideas para conseguir información de sus competidores. 1.

Internet - Investigue en Internet.

Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cómo los empleados interactúan con los clientes, ¿cómo se presentan los productos?, ¿cuáles son los precios?

Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas está regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia también está en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - ¡y sobre usted también!

Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener información sobre su audiencia, posición de mercado, beneficios del producto, precio, etc.

Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia.

Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crítico y desde el punto de vista del consumidor.¿Qué "dice" la exhibición sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen.

Otras fuentes: publicaciones: a. Publicaciones de negocios en general. b. Publicaciones de publicidad y mercadeo. c. Periódicos locales y publicaciones de negocios. d. Publicaciones industriales y de gremios. e. Estudios e investigaciones de la industria. f. Listados computarizados (disponibles en muchas bibiliotecas). g. Informes anuales. h. Páginas Amarillas.

Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En él se debe colocar toda la literatura de mercados que se consiga, como artículos en que se mencionan. La información que se recopile servirá para actualizar el análisis de la competencia. Análisis de asuntos Además de la competencia, su negocio podría enfrentar otros obstáculos para alcanzar el éxito. Para vencerlos, es necesario entender la naturaleza de los mismos, y para beneficiarse de "los golpes de suerte" es necesario estar al tanto de las innovaciones y eventos que puedan redundar en nuestro beneficio.

Oportunidades y amenazas externas Identifique y coloque, según el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenazas que su negocio podría enfrentar por influencias externas. Esta información la puede obtener mediante varias fuentes: 1.

Las expectativas económicas de su mercado - ¿está comenzando un negocio en una economía estable? Si no es así ¿puede su producto sobrevivir?

Innovaciones de los productos - ¿cómo le afectarán los cambios realizados a los productos de la competencia? ¿Qué está pasando con los productos que "complementan" su línea? (Si diseña programas de computación que utilizan Windows, las PCs de IBM se considerarán "productos complementarios" a los suyos)

Avances tecnológicos - ¿Qué cambios tecnológicos le impactarán?

Asuntos ambientales - ¿Es su producto saludable?

Reglamentaciones gubernamentales - ¿Qué impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? ¿Se vislumbra alguna legislación que pudiese afectarle?

Barreras para entrar al mercado - ¿Existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su mercado? ¿Qué necesitaría un competidor para iniciar operaciones en su campo? ¿Podría un competidor iniciar operaciones de la noche a la mañana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)?

Capítulo

Elementos de apoyo al marketing internacional Introducción. Ante la creciente complejidad del comercio exterior, las empresas exportadoras necesitan un planteamiento cada vez más tecnificado y sistemático para determinar las fórmulas idóneas de competir en los mercados exteriores. Por ello es necesario recurrir a las técnicas de comercialización, a los métodos de organización y a los principios de gestión empresarial que ofrece el moderno concepto de marketing internacional. El acceso a los mercados exteriores debe decidirse racionalmente analizando rigurosamente las posibilidades de exportación mediante estudios de mercado, análisis de viabilidad comercial y una adecuada planificación. La exportación no es una actividad residual o marginal y debe considerarse por las empresas como fundamental en la gestión comercial de una empresa. El cuadro siguiente recoge algunas diferencias entre el marketing nacional e internacional: Marketing nacional

Marketing internacional

1.-Una lengua y nacionalidad.

1.-Varias lenguas, nacionalidades y culturas.

2.-Mercados relativamente homogéneos.

2.-Mercados diferenciados.

3.-Los factores políticos influyen poco.

3.-Los factores políticos son vitales.

fragmentados

4.-Disponibilidad de datos exactos y 4.-Obtención difícil de datos claros. simples.

5.-Las empresas individuales poseen 5.-Distorsiones muy grandes por parte poca influencia en su entorno. de las grandes empresas. 6.-El chauvinismo ayuda.

6.-El chauvinismo es un obstáculo.

7.-Situación estable del entorno.

7.-Inestabilidad del entorno.

8.-Clima financiero homogéneo.

8.-Diferentes climas financieros.

9.-Una sola moneda.

9.-Diferentes monedas.

10.-Reglas del comprensibles.

juego

claras

y 10.-Reglas del juego cambiantes y poco claras.

diferentes,

GRÁFICO. La investigación de mercados debe dar respuesta a cuatro preguntas básicas.

Análisis del mercado para la exportación Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés para la empresa, es importante considerar los costes que dicha acción va a representar, no sólo a corto, sino también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar una política de penetración comercial es necesario encontrar un método para seleccionar los mercados que permitan minimizar los costes citados. La identificación de los mercados con dichas características pasa por tres etapas diferentes:

a. Identificación del mercado con mayor potencial. b. Auditoria del mercado en gabinete (desk work). c. Auditoria del mercado «sobre el terreno» (field work). Selección del mercado con mayor potencial Las empresas que deciden vender un producto ya consolidado en el mercado doméstico, en el extranjero, o que pretenden extender sus ventas a un número mayor de mercados, se encuentran, desde un punto de vista teórico, frente a cerca de 180 posibilidades diferentes, que es el número de países que conforman la economía mundial. El primer problema con que se encuentra la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas ciertas exigencias y tienen la demanda potencial suficiente como para considerarlos interesantes para realizar una investigación más profunda. Para adoptar esta decisión existen varios métodos como: a. Imitación de lo que hacen otras empresas. b. Método del desarrollo económico: basado en el renta per cápita, PNB. c. Método de los factores clave: política, economía, estabilidad... Auditoria del mercado en gabinete (desk work) Al final de la primera etapa se han seleccionado los mercados que ofrecen mayores posibilidades para vender los productos de la empresa. Es difícil determinar el número óptimo de mercados sobre los que iniciar esta segunda etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee vender y el peso que ésta quiera dar a los mercados extranjeros dentro de su propia estrategia de desarrollo. En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar, habrá que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las informaciones que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser evaluadas en la siguiente fase. Esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección de los mercados y además para preparar el terreno para el próximo análisis, en el caso de que se decida seguir con la investigación. La información más importante en esta segunda fase es: a. La situación política, social y económica. b. La evolución de las variables macro y microeconómicas más importantes. c. Las relaciones con el extranjero: acuerdos de cooperación.

Auditoria del mercado «sobre el terreno» (field work) En la primera etapa se han seleccionado aquellos mercados que ofrecen mayores oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete del que ha resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión en investigación. Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un salto en la calidad de la investigación. Es fundamental enviar directamente al mercado exterior a personas que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que tengan posibilidades de realizar un estudio de mercado a través de la observación directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el proceso de investigación. El Trinomio Producto/Mercado/Segmento Se debe comenzar este punto definiendo el producto que se va a exportar, el mercado en que se va a introducir y el segmento del mercado al que se va a dirigir. Para que se puedan definir estos tres elementos es preciso contestar a las siguientes preguntas: a. ¿Para qué servirá nuestro producto? El uso que se hace de un producto puede variar de un mercado a otro. Después de establecer el uso que los consumidores harán del producto, es preciso definir si es preciso adaptarlo para satisfacer la demanda de los consumidores elegidos. b. ¿Quién lo comprará? Según las características de los consumidores potenciales cambian, también lo hacen las perspectivas de venta y las características del producto. c. ¿Por qué lo comprarán? Las motivaciones de compra pueden ser diversas, pero en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que de esa forma puede establecer mejores políticas de venta. d. ¿Dónde lo comprarán? La contestación de esta pregunta tiene como objeto estar en condiciones de escoger el canal de venta más adecuado. e. ¿Cuándo lo comprarán? Es muy importante conocer la estacionalidad de la demanda, en lo que a consumo privado se refiere. Si bien la información proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el análisis de la demanda requiere un estudio más profundo. En particular, es preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográficas y por diferentes clases de consumidores.

En lo que se refiere al área geográfica es notable que la población, en todos los países, se concentre en determinadas zonas, al igual que la industria y los servicios. La demanda potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué áreas del país se produce la mayor concentración. Por dos motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución en general es más eficiente y por tanto facilita la introducción de una empresa extranjera. Para definir el segmento de mercado en el que concentrar la atención, es necesario conocer la distribución de la demanda potencial por clases. En lo que a bienes de consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una distribución de las rentas por clases sociales. En cuanto a los bienes industriales, la clasificación se hace más difícil. Se deben analizar en profundidad los canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por la competencia, los márgenes sobre ventas, los precios finales, la forma de promoción, de publicidad, la fuerza de ventas, las participaciones en ferias. f. ¿Qué factores afectarán a las ventas y a la rentabilidad? Según el país y según el producto, existen factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la rentabilidad del producto exportado (precio, distribución, comunicación...). g. ¿Cuáles son las principales empresas que operan en el mercado? A continuación se presenta un esquema con los elementos que es necesario conocer y que participan en el trinomio, producto / mercado / segmento: Para que servirá el producto?

Quién lo comprará?

Empresas que operan en el mercado

4 p’s VS 4 c’s

PRODUCTO PRODUCTO / MERCADO / SEGMENTO

Quién, Porqué, Cuando y Donde lo comprarán?

Factores que afectan a las ventas

Conocimiento Oferta y Demanda

La auditoria de marketing Los diferentes responsables de la empresa han encontrado en el marketing audit o auditoria de marketing una inestimable herramienta de trabajo que le permite analizar y evaluar los programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Por tanto, la justificación de la auditoria de marketing viene dada a que la alta dirección desea revisar tanto las acciones comerciales y planes de marketing, como evaluar la calidad y eficacia que le aportan los gráficos y las ratios que se realizan. A través de las auditorias se examinan todas las áreas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportunidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora. El fruto de estos análisis dará como resultado la recomendación o no de un plan de acción que permita mejorar la rentabilidad de la empresa. A este tipo de análisis es al que se denomina auditoria de marketing, y tiene que poseer las siguientes características:

a. Ser sistemático: ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases que necesariamente se deben dar para realizar el diagnóstico. b. Ser completo: ya que deben ser analizados cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables del marketing y en su efectividad. c. Ser independiente: esto es, que nos garantice un análisis objetivo sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la empresa. Para ello es aconsejable que la auditoria se realice por auditores especializados externos a la empresa. d. Ser periódico: ya que debe programarse regularmente, aunque la periodicidad está supeditada al tamaño de la empresa.

A continuación se muestra un esquema de que características tiene la auditoria del marketing y ñeque momento se aplica:

Plan MKI Mercado 1 Plan Estratégico

Plan Marketing Internacional

Plan MKI Mercado 2

Plan MKI Mercado …

Características.-

Auditoria de Marketing

a) Sistemático. b) Independiente. c) Periódico

En la actualidad es un servicio que apenas se realiza y que cuando se efectúa viene motivado principalmente por la desviación de las cifras de venta o por la posible insatisfacción en los objetivos alcanzados. No hay que olvidar que la empresa suele carecer de mentalidad preventiva que añadida a los momentos de cambios que se están produciendo hace que las compañías puedan ser pilladas de forma desprevenida con las graves consecuencias q ue acarrea. Sin embargo este tipo de control, como ya hemos indicado, deberá realizarse regularmente ya que debemos ser proactivos a nivel de prevención; pensemos que cuando una empresa se encuentra en su grado máximo de «capacidad» está en perfectas condiciones de responder al reto permanente del mercado. Luego definimos el marketing audit como el análisis y valoración que de forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de marketing .

a. b. c. d. e. f.

Entrada de nuevos o crecientes competidores. Descenso de las ventas. Cambios de los hábitats de consumo. Deseo de entrar con éxito en la Red. Optimización de los gatos de marketing . Crecimiento por debajo de la media del sector.

GRÁFICO. MOTIVOS DE UTILIZACIÓN ACTUAL DE LAS AUDITORIAS DE MARKETING

Como se ha expuesto en las características que debe poseer este tipo de análisis, las auditorias pueden ser realizadas por personal de plantilla o por colaboradores ajenos a la empresa y contratados a tal fin. En el primer caso se trata más bien de un control interno que, pese a sus ventajas económicas, puede resultar poco objetivo en su diagnóstico. Todas las empresas poseen un entorno que no sólo contiene los consumidores actuales o potenciales y sus competidores, sino que, como ya hemos mencionado a lo largo de este libro, encierra muchos otros factores que o bien se escapan al control de la empresa o bien se quiere conocer desde otra perspectiva. Los cambios que se producen en el entorno, debido al cambio de consumidores, a la moda, a la aparición de nuevas tecnologías, legislación, a una determinada situación económica y a la preocupaciones medioambientales; muchas veces escapan a las están inmersas en el día a día dentro de su propia empresa.

hábitos de los a cambios de aparición de personas que

El mantenimiento de un conocimiento profundo y detallado de estos cambios es un factor fundamental para la detección de oportunidades y de amenazas y, por ende, para garantizar el éxito de la gestión. Por esta razón es aconsejable que la realización de la auditoria de marketing sea llevada a cabo por expertos profesionales independientes a la empresa.

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Dilatada experiencia en empresas y sectores. Habilidad para realizar diagnósticos. Objetividad e independencia en su trabajo. Fuertes dosis de observación e imagen. Habilidad para evaluar dónde se dan los problemas. Gran capacidad de análisis y síntesis. Buen comunicador y receptor de ideas. Flexibilidad personal y profesional. Habilidad para la evaluación de resultados. Decisión y carácter.

GRÁFICO. CUALIDADES DESEABLES DEL AUDITOR DE MARKETING

Por tanto, podemos afirmar que la verdadera auditoria de marketing es aquella que se realiza por profesionales externos a la empresa y presenta las siguientes ventajas: a. La profesionalidad y experiencia de los auditores en distintas empresas, tanto por su actividad como por su dimensión y, consecuentemente, en distintos sectores. b. La garantía de objetividad en el diagnóstico ofrecido. c. La dedicación total a la realización de la misma, lo que supone una garantía profesional y una certeza sobre el conocimiento de los cambios que se están produciendo en el entorno y cómo afectan éstos a la empresa.

Como se indicó anteriormente, la auditoria de mercadotecnia es un instrumento idóneo para medir la capacidad de la empresa y el grado de adaptación a su entorno. A tal fin todo auditor debe efectuar su tarea tanto en el interior de la empresa como en el mercado. En ambos casos, distinguiremos seis etapas fundamentales en la realización de una auditoria:

a. b. c. d. e. f.

Obtención del briefing o diagnóstico inicial. Investigación y análisis de los diferentes segmentos de actuación. Obtención de datos en cada uno de estos segmentos. Reuniones de trabajo con los equipos implicados. Tratamiento de la información y contraste de opiniones. Conclusiones e informe final.

Como podemos ver claramente, la obtención de información es un elemento indispensable, ya que sin ella no podemos tomar ninguna decisión válida, de ahí la importancia de los sistemas de información de marketing. A continuación se presenta un esquema con las etapas de la auditoria de marketing en base a un mercado global:

Adaptación de la empresa empresa

Mercado Global

ETAPAS ETAPAS DE LA AUDITORIA.AUDITORIA.•Obtenci ón del briefing inicial. •Investigaci ón y análisis de los diferentes segmentos de actuación. •Obtenci ón de datos en cada uno de estos segmentos. •Reuniones de trabajo con los equipos implicados.

Auditoria de de Mercadotecnia Mercadotecnia // Marketing Audit

•Tratamiento de la información y contraste de opiniones. •Conclusiones e informe final.

Sistema de información de marketing (SIM) El SIM se puede definir como un conjunto de relaciones estructuradas, donde intervienen los hombres, las máquinas y los procedimientos, y que tiene por objeto el generar un flujo ordenado de información pertine nte, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las áreas específicas de responsabilidad de marketing . Para que se pueda hacer una correcta interpretación y aplicación de los datos procedentes de una información deben determinarse:

a. El grado de confiabilidad de la información, sometiéndola a un análisis objetivo examinando el método que se siguió para su obtención, así como las personas e instituciones que recogieron los datos y publicaron la información. b. El ritmo de actualización que tiene la información utilizada, ya que necesitamos aquélla más reciente y que se ajuste a la realidad. c. El grado de discriminación o de detalle de la información utilizada, para que no se engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del fenómeno estudiado.

Solamente una adecuada información permite tener una política de empresa, que determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar...; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente, establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla según lo previsto, efectuar correcciones y las adaptaciones necesarias. Es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de marketing que lo necesitará para el diagnóstico de la auditoria y la consiguiente toma de decisiones. A continuación se muestra un esquema con lo mencionado anteriormente:

Toma de Decisiones

ENTORNO Empresa / Informació Información Interna:

Clientes.

•Contabilidad. •Estad Estadíísticas Comerciales. Comerciales. Informaci ón Productos •Informaci Nuevos.

Mercado.

Información Externa

Competencia.

•Informaci Informació ón Distribución. Distribució

SIM ( Sistema de Información de Marketing )

Las etapas necesarias en todo proceso de búsqueda de información son:

GRÁFICO. PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DE PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO

Contenido general en una auditoria de marketing La auditoria de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo). Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con una información básica de la compañía y del sector, así como de su trayectoria, de cara a esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el número de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtención de datos. Una vez definidas las fuentes de información, elaborará un cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no sólo harán referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras áreas de actividad que incidan en su quehacer diario.

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

La importancia del objetivo. El índice del proyecto. Equipo de trabajo. Plan de documentación. Estudios de mercado y de opinión. Plan de visitas y entrevistas. Adjudicación de tiempos. Documentos de soporte para el trabajo. Plan de acción.

GRÁFICO. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un análisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa. La obtención de información en esta fase es fundamental y nos dará una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que presenta en cuanto a su propia estructura. Posteriormente debemos realizar un análisis de las principales actividades comerciales y de las variables del marketing , estudiando una a una cada variable y viendo cuál es la función que cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomalía o que sea susceptible de ser mejorado.

Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificación y organización comercial de la empresa, así como la política general de la compañía, el plan de marketing y su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tácticas puestas en marcha, así como la asignación de medios y recursos para la implementación de las mismas. Una vez que tenemos la información global de la empresa, es importante realizar con la alta dirección un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final. La auditoria es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor, así como su opinión profesional sobre la situación comercial y marketing de la compañía. El informe ha de estructurarse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especificaran por el equipo al inicio del servicio.

a. b. c. d. e. f. g. h.

Investigación y toma de datos. Trabajo de campo. Análisis y consolidación de datos. Contraste. El informe. Presentación del informe. Plan de acción. Seguimiento.

GRÁFICO. FASES DE LA AUDITORIA DE MARKETING

Áreas de actuación Al no existir una empresa tipo, es muy difícil o casi imposible determinar un esquema de una auditoria modelo, sin embargo, se debe considerar incluir una serie de cuestiones clave que deberán ser abordadas de manera referencial, sabiendo el profesional que inicie su trabajo que la siguiente check-list deberá ser adaptada al sector, mercado y demás variables de mercadotecnia.

Ámbito general de la empresa a. b. c. d.

¿Se dispone de un plan de marketing coherente y realizable? ¿Existe un responsable de marketing con autoridad y responsabilidad? ¿La alta dirección es proclive al marketing? ¿Los puestos de trabajo están bien definidos y se les atribuye objetivos, responsabilidades y la suficiente autoridad para desarrollarlos? e. ¿El clima general del trabajo es favorable? f. ¿Cuál es el nivel de esfuerzo por trabajar con una óptica de marketing?

g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. t. u. v. w.

¿Las remuneraciones están en línea con el sector? ¿Existe un manual de organización en la empresa? ¿Muestra la dirección buena capacidad a los cambios del entorno? ¿La tasa de absentismo y rotación de personal son normales? ¿Conoce la empresa su posicionamiento? ¿Se conoce la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de las diferentes acciones en marketing? ¿De qué departamento depende la atención al cliente? ¿Existe un SIM? ¿Conoce la carga de trabajo que cubre su actual cartera de pedidos? ¿Se conoce el importe y porcentaje de las devoluciones e impagados? ¿Existe un alto nivel de control de las diferentes variables de marketing? ¿El número de responsables y directivos es el mínimo indispensable? ¿La dirección está cualificada para cubrir satisfactoriamente el reto del mercado? ¿Se conoce la cifra mínima que hay que vender para cubrir gastos? ¿Resultan adecuados los sistemas de control actuales? ¿Se tiene un histórico de la empresa de sus tres y/o cinco últimos años? ¿La información está enfocada al análisis de viabilidad?

Investigación de mercados a. ¿Se investigan permanentemente las necesidades de nuestro público objetivo? b. ¿Se conoce en profundidad a la competencia? c. ¿Se siguen y analizan las tendencias del mercado? d. ¿Se hacen estudios comparativos: mercados, productos, servicios, precios...? e. ¿Se analiza la repercusión de los avances tecnológicos? f. ¿Se planifica la producción en base a las demandas del mercado? g. ¿Se realizan de forma regular estudios o informes de mercado? h. ¿Se consideran y valoran las aportaciones que realiza el personal sea cual sea su categoría? i. ¿Se conocen los diferentes segmentos del mercado? j. ¿Los cambios políticos pueden afectar a nuestra estrategia?

Producto y precio a. b. c. d. e.

¿Existe un proceso lógico en la renovación de la cartera de productos? ¿Existe un departamento de I + D? ¿Se sabe en qué etapa se encuentra nuestra gama? ¿Está consiguiendo cada línea sus objetivos? ¿En la compañía hay un responsable con plenos poderes sobre cada línea de productos? f. ¿Deberá la línea de productos expandirse o reducirse?

g. ¿La compañía realiza test de productos y mercado antes de lanzarlos? h. ¿Para competir con éxito en el sector, se precisan fuertes inversiones tecnológicas, comerciales y humanas? i. ¿Se cuenta con una maquinaria en buen estado y nivel tecnológico? j. ¿Existe buena coordinación entre los departamentos de producción, distribución y ventas? k. ¿Se han alcanzado los niveles máximos de producción? l. ¿Los productos de la empresa cuentan con algún valor añadido sobre la competencia? m. ¿Conocen los clientes las posibles ventajas de los productos de la empresa? n. ¿Se tienen medidas estándar para controlar el nivel de calidad en la fabricación del producto? o. ¿Se determina la sustitución de los productos no rentables, en base a una política de márketing? p. ¿Se tiene implantado algún sistema de incentivo a la calidad? q. ¿Se revisan los precios de forma periódica? ¿Se considera a la competencia y al mercado para ello? r. ¿Se conoce el coste de pedido mínimo para que resulte rentable? s. ¿Cómo valora el cliente el precio? Mercado y canales de distribución a. Para satisfacer las demandas del mercado, ¿se cuenta con el nivel de stock adecuado? b. El departamento de logística, ¿actúa de forma coordinada y dinámica en compras, comercial y producción? c. ¿Se revisa la idoneidad de los canales de forma sistemática? d. ¿Se estudia la posibilidad de entrar en nuevos canales? e. ¿Se conocen los costes de distribución por canal y tipo de cliente? f. ¿Se mantienen los mercados que no son rentables? ¿Por qué? g. ¿Se valora en su justa medida el coste de los portes? h. ¿Qué es más interesante desde el punto de vista comercial y económico, tener distribuidores propios o ajenos? i. ¿Se maneja el concepto de pedido mínimo? j. Los gastos de almacenamiento y/o transporte, ¿crecen más rápidamente que las ventas? k. ¿Se analizan los motivos de devolución de los pedidos? l. ¿Se analizan los motivos de la pérdida de clientes? m. A los clientes más importantes, ¿se les hace un seguimiento individualizado?

Comunicación integral a. ¿Existe un Manual de Identidad Corporativa? b. ¿Existe un responsable y una política que coordinen las diferentes campañas de publicidad, promoción, relaciones públicas, comunicación, mecenazgo...? c. ¿Existe un sistema de comunicación interna en la empresa? d. ¿Qué protagonismo le da nuestra empresa a Internet? e. ¿Los clientes y proveedores identifican fácilmente nuestra empresa y nuestros productos? f. ¿La inversión en medios se realiza en base a los criterios profesionales o personales? g. ¿Se conoce la imagen que tiene de la empresa nuestra competencia? h. ¿Se conoce como salir con regularidad en los medios de comunicación? i. ¿Son adecuados los diferentes presupuestos a las diferentes herramientas de la comunicación? j. ¿Qué importancia se le da al marketing directo? k. ¿Se conoce la imagen que tiene el mercado de nuestra empresa y nuestros productos? l. ¿En las diferentes campañas de comunicación somos imaginativos o conservadores?

Organización comercial a. ¿Existe buena comunicación entre los departamentos de comercial y marketing? b. ¿Se realiza una previsión de objetivos por zonas y productos? c. ¿Se conoce el porcentaje sobre el volumen de ventas que representa: cada producto, cada delegación, cada vendedor, cada cliente, cada canal...? d. ¿Se manejan las ratios de clientes nuevos y perdidos? e. ¿Están distribuidas y adjudicadas las zonas y rutas de forma lógica y racional? f. ¿Existe un Manual de Ventas? g. ¿Se revisan regularmente las tarifas de venta? ¿Y los catálogos de información? h. ¿Se sabe cómo están sus precios frente a la competencia? ¿Y los márgenes? i. ¿Se tiene el histórico de los cinco últimos años? j. ¿Se tienen en cuenta los plazos de entrega que más interesan a los clientes? k. ¿Se tiene bien controlado el capítulo de clientes de dudoso cobro? l. ¿Los responsables del departamento tienen reuniones regulares con la fuerza de ventas? m. ¿Se dispone de un cuadro de mando mensual con la evolución de las variables clave (ventas, productos, promociones, rentabilidad...)?

n. ¿El crecimiento de nuestra empresa y sus productos es mayor al de la media del sector? o. ¿Los plazos de cobro son los más convenientes para la empresa? p. ¿La red de ventas está suficientemente motivada? q. ¿Existe fuerte rotación de personal en nuestra fuerza de ventas? r. ¿Se tiene algún cliente que compra más del 20 por 100? s. ¿El equipo comercial recibe formación profesional de forma regular? t. ¿Qué piensan los vendedores de la competencia de nuestra empresa? u. En la determinación de objetivos, ¿se tiene en cuenta la estacionalidad de los productos? v. ¿Existe un sistema de remuneración dinámico y motivador? w. ¿Existe un buen sistema de control de ventas y vendedores? x. ¿Se sigue la tendencia de ventas de nuestros clientes? y. ¿Se asignan a la fuerza de ventas objetivos cuantitativos y cualitativos? ¿Se les paga por su consecución? z. ¿Se considera al departamento de ventas una fuente de información válida? aa. ¿Qué sistema se sigue para evaluar y controlar a los vendedores? bb. ¿Se controlan los motivos de las devoluciones? Resultados de realizar una auditoria de marketing A través de la realización de la auditoria de mercadotecnia obtenemos una visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elemento activo de la gestión, ya que los canales tecnológicos y la complejidad del mercado convierten a la auditoria de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI. En la actualidad el término marketing sigue siendo muy mencionado pero inadecuadamente, se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas. La realidad y su profesional utilización indican lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto sólo se cumple con una ética y social conducta en el marketi ng, de ahí que la auditoria también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado. Es cierto que la realización de una auditoria de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí tener una sólida base informativa y de actuación. Como conclusión, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las áreas de actividad que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, así como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A título de información indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera línea de competitividad:

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. t.

Mejorar la cobertura geográfica por vendedor. Comenzar dentro de un año en el e-commerce. Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables. Crear una estrategia de precios. Potenciar nuestra presencia en la red. Reunir a los clientes en no más de tres categorías. Potenciar la labor del distribuidor en aquellas zonas en que no nos interese estar directamente. Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial. Adecuar las entregas a las necesidades del mercado. Reducir el tiempo en la gestión de cobros. Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos. Mantener una política de concentración de los almacenes. Producir lo más posible sobre pedido. Remunerar a los vendedores en base a fijos, comisiones e incentivos. Analizar los costes por pedido. Potenciar la idea de servicio al cliente. Racionalizar los gastos de comunicación. Potenciación del marketing directo. Creación o intervención de la imagen corporativa. Ampliar la gama de productos.

Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante sí uno de los mayores retos y dificultades que se dan hoy en día en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se habían contemplado y que en la realidad son difíciles de llevar a buen término, ya que el éxito dependerá tanto de las ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten. En cualquier caso, hay que indicar que la auditoria de mercadotecnia no es un plan de marketing, ni puede sustituirlo en ningún momento si la empresa careciera de él, por lo que, desde estas líneas, instamos a todas las compañías que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y óptica de marketing. Distribución física internacional (DFI) Concepto: Después de toda una serie de graves contratiempos debidos a un mal dominio del transporte y de sus operaciones conexas, se sintió la necesidad de estudiar los medios conducentes a una mejor seguridad: Había nacido la DFI. La distribución física tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el

tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio requerida. El sistema de distribución física trata todo lo relacionado con el movimiento del producto desde el productor hasta el usuario final, incluyendo las etapas correspondientes a depósitos regionales o terminales y/o canales indirectos utilizados. A continuación se presenta un esquema de cómo la DFI busca descubrir la solución más satisfactoria:

1.- Llevar Cantidad 1.Correcta del producto.

DISTRIBUCIÓN FÍ DISTRIBUCIÓ FÍSICA INTERNACIONAL

2.- En el tiempo 2.necesario. necesario. 3.- Mínimo costo posible. 4.-Compatible con con estrategia de servicio al cliente.

“Descubrir la solución más satisfactoria”

Función: Es guardar el equilibrio que debe existir entre los términos contractuales y su cumplimiento en función de los canales de distribución, precios, tiempos y gestión operativa, y su proyección a mediano plazo en concordancia con la política empresaria. El Campo de la DFI: La DFI se extiende sobre un campo muy amplio, y no solo sobre el transporte propiamente dicho. Antes del transporte, hay que realizar opciones sobre la forma de transporte, sobre la tecnología de éste y sobre el itinerario.

A continuación se presenta un esquema con los factores que forman parte de la distribución física internacional: •El acondicionamiento. •El embalaje.

Factores que forman forman parte parte… …

•Los transportes complementarios hasta el puerto o el aeropuerto de embarque. •Las manipulaciones y los puntos de depósitos intermedios.

DISTRIBUCIÓN FFÍ SICA DISTRIBUCIÓ INTERNACIONAL

•Las formalidades de despacho de Aduana a la salida del país exportador y a la entrada del país importador. •Los derechos y tasas de Aduana hay de pagarse según el INCOTERMS aplicado. •El seguro de transporte. •Las modalidades de entrega desde el puerto o el aeropuerto de llegada. •La selección y el control del personal de servicio durante el desplazamiento de la mercancía. •La seguridad de pago.

Objetivo de la distribución física: Que el producto o servicio esté en el lugar correcto en el tiempo y en la forma indicada. Importancia del tiempo y lugar: La utilidad de un producto depende no solamente de su forma (características físicas), sino de dónde está y de si se halla en un lugar dado en el momento en que se lo necesita. Alcance de la Distribución Física: El sistema de la Distribución Física se refiere a la parte del sistema de abastecimiento concerniente al movimiento del producto desde el vendedor hasta el cliente o consumidor, e incluye: 1. Transportes, incluso distribución local. 2. Almacenamiento del producto: - Donde fueron fabricados a. Lugares accesibles al consumidor b. Los mismos locales de consumidor.

3. Capacidad de transformación y elaboración: Satisfacer las fluctuaciones en la demanda total y los cambios verificados en la demanda de distintos productos. 4. Comunicación y control: Esta dirigido mediante una red de comunicaciones y un subsistema de control. El subsistema de control se basa en esas comunicaciones y registros para la apertura de pedidos o traslados de materiales, su eficiencia es indispensable para el correcto funcionamiento del sistema. Relación con funciones directas: El manejo de un sistema de Distribución Física se relaciona con varias funciones directas. Entre las funciones hallan: - compras, - producción, - tráfico, -finanzas, comercialización. Puede resultar difícil establecer, entre todas las funciones de un sistema operativo total, cuál de ellas conduce a una mayor efectividad de los costos. Definición Canales de Comercialización: Es el recorrido del título de propiedad de un bien que posibilita, a través, del cumplimiento de diferentes etapas cercarlo hasta el consumidor final o usuario industrial, camino que se cumplimenta por la acción activa y esencialmente negociadora de los intermediarios. En el mercado Internacional, tomará el nombre de canales de distribución física internacional, y se entiende que el consumidor final se encuentra en un país distinto del de producción. Es considerado canal ya que establece una obra de ingeniería que conecta a la empresa con sus clientes, cuyos materiales de construcción incluyen: 1. Espacio (localización). 2. Tiempo (política de créditos y financiación) . 3. Dinero (política de precios y descuentos). 4. Hombres (relaciones humanas, poderes y conflictos). 5. Transporte. 6. Política de inventario y servicios antes, durante y después de la venta. Además de estas características de los canales, también se debe entender el mismo representa una inversión financiera en el mismo sentido que la fábrica, los equipos u otros activos; esto quiere decir que la selección de canales puede considerarse como una decisión de inversiones de bienes de capital. Función: Se fundamenta básicamente en los tres aspectos tácticos globalizadores: A) Administración de ventas:

Es el procesamiento operativo de los pedidos que comienza con la colaboración de la orden de compra y continua con la activación y seguimiento hasta la entrega del producto, añadiendo a la vez los sistemas de precios y sus condiciones particulares incluyendo medidas para: 1. 2. 3. 4. 5.

Facturación. Condiciones de bonificación. Descuentos. Financiación. Políticas sobre cobro de créditos.

B) Modos de transporte: Medio de transporte: es el elemento físico utilizado para el traslado de bienes. Modo de transporte: es el sistema, que valiéndose de los medios es susceptible de ser evaluado económica y operativamente según los llamados Planos de valor de tráfico. Ej. : - El medio será el buque y el modo, el marítimo - El medio será el avión y el modo, el aéreo. No es el medio sino el modo de transporte el que se pondera al analizar las posibilidades disponibles. Los Planos de Valor de Tráfico son las pautas que nos permiten determinar con la mayor exactitud posible el modo de transporte más conveniente, dando la opción económica del flete a entregar, éste pasa a ocupar un lugar subjetivo y subordinado a otros factores importantes. Estas pautas son: 1. Velocidad de circulación: Mide los tiempos durante los cuales la mercancía se encontrara inactiva a disposición para el transporte a través del modo bajo análisis, no incluirá únicamente el tiempo efectivo de transito entre los puntos de origen y destino, sino los tiempos de espera y eventuales dilataciones propias de las terminales involucradas en el trafico. 2. Capacidad de carga: Referida tanto al peso que soporta el medio utilizado por el modo, como a las dimensiones de la mercancía en función de las disponibles por la estructura del tráfico. 3. Seguridad en el uso en relación con el transit time y con el valor de las mercancías relativo a su condición de peso/volumen. 4. Comodidad en el uso: en estrecha relación con la teoría de la localización.

5. Capacidad en el uso de Red: Que indica la versatilidad de los modos en los puntos de transbordo, cuando no fuera posible unir con un mismo origen y destino. 6. Costo que origina la utilización del modo elegido. Deberá analizarse el llamado valor de afinidad que determina el grado de adecuación del medio a la carga a ser transportada, principalmente a lo que hace a commodities y frigoríficos. Almacenamiento y stock: La mercancía , desde que sale de producción hasta el momento de ser consumida, queda inmovilizada en distintos momentos, tanto en el almacén del proveedor, en las bodegas fiscales, en las bodegas del transporte como en los almacenes del comprador, y esa inmovilización cuesta dinero, tanto por los créditos, por los gastos directos e indirectos del almacenaje como por otros factores. Tres factores deberán tener presentes en este punto para el cálculo, que son: 1. La tasa de interés; 2. La duración del transporte (transit time) o velocidad de circulación; 3. El valor comercial por kilo de producto. De ello surgirá el costo del stock medio anual, él calculo de stock de seguridad y su afectación por los posibles desvíos estacionales, con lo cual podremos establecer el costo óptimo de almacenamiento y stock, en función de las características de aprovisionamiento del producto del que se trate. Principales canales de distribución física internacional: Canales directos: Puede existir un agente de ventas. Se supone que existe un contacto pleno entre productor y consumidor, con un consecuente precio final menor y la existencia de una importante organización de ventas. Puede desarrollarse a través de: 1. Locales de atención al público: Supermercados; Bancos; Transporte aéreo; etc. 2. Agentes de ventas, corredores o viajantes. 3. Correo: Empresas que venden discos, libros, etc. 4. Instalaciones: Son utilizadas como medio de distribución directa por empresas de servicios. 5. Máquinas que expenden productos en lugares públicos: Café, gaseosas, etc. 6. Telemarketing.

Canales indirectos: 1.- Cortos: Cuando utilizan una sola figura como intermediario entre el comprador y el vendedor. Ej. Empresas que venden a minoristas. 2.- Largos: Existen intermediarios y encarecen el producto debido a los excesivos niveles de intermediaron, a la vez que produce un efecto atomizador sobre las unidades en tanto que se conducen con mas frecuencia facilidades de pago. Ej. Distribuidores, mayoristas, minoristas. Condiciones de la selección de canales: Se deberá tener e n cuenta los siguientes ítems para que el producto llegue al mercado: A) Tipo de producto: 1. Qué tipo de producto es: Perecedero, semiperecedero, de consumo industrial, etc. 2. Cual es su blanco de mercado: Toda la población, jóvenes adolescentes, ama de casa, niños, sólo mujeres, etc. 3. Cuales son los hábitos de compra, consumo, frecuencia y lugar de compra de los consumidores elegidos como blanco de mercado. B) Competencia: 1.- Directa: Existen productores similares que atienden a las mismas necesidades del consumidor, en el mercado donde se ha decidido participar. 2.- Indirecta: No hay productos similares, paro sí sustitutos que puedan reemplazar la satisfacción que brinda el anterior. 3.- Sin competencia: No existe ningún producto similar, ni sustituto. Es absolutamente monopólico. C) Estructura de la empresa:

Se deberá tener en cuenta: 1.- Recursos humanos: a) Son suficientes, b) Necesitan capacitación. 2.- Capacidad financiera: a) Adecuada, b) Necesita créditos. 3.- Depósitos: a) Buena ubicación geográfica, b) Debe alquilar predios. c) Posee propios. 4.- Tecnología: a) Actual, b) Absoluta. 5.- Servicio: a) Directo, propio de la empresa. b) Indirecto, con personal que trabaja exclusivamente para la empresa sin pertenecer a ella . c) Contrato, externo a la empresa. D) Experiencia: Según la estructura organizacional de la empresa, quien decidiera sobre este tema podrá ser: el jefe de producto, el gerente de ventas o el gerente comercial. La experiencia de este directivo indicara la decisión final.

Objetivos: El directivo seleccionará los canales para obtener resultados consustanciados con los objetivos de la empresa. Todas las variables deberán conjugarse con las funciones que deben cumplir los canales y el sistema de distribución a efectos de obtener un resultado óptimo. Criterios para la selección de canales de distribución física internacional: 1. Naturaleza. 2. Producto características. 3. Volumen o disponibilidad. 4. Distancia. 5. Caracteres topográficos. 6. Alternativas climáticas. 7. Ubicación. 8. Transporte. 9. Medios y depósitos. 10. Canales disponibles. 11. Capacidad actual. 12. Mercado de absorción potencial. 13. Factores estacionales. 14. Competencia potencial. 15. Frecuencia operativa. 16. Capacidad financiera. 17. Costo – rentabilidad. 18. Factores efectividad promocional. 19. Comerciales rotación de capital operativo. La distribución física insertada en la logística comercial: La empresa iniciara la búsqueda de alternativas que tengan por finalidad resolver el complejo problema que le plantea la distribución física y cualquiera sea la alternativa escogida deberá combinar los siguientes recursos: 1.- Depósitos: La cantidad de puntos de stock o depósitos y su ubicación geográfica dependerá de distintas alternativas donde se consideran los siguientes factores tendientes a equilibrar la ecuación que plantea la relación disponibilidad del producto-costo operativo: A) B) C) D)

Ubicación de la planta productora; Radio de alcance primario; Concentración del mercado; Plazas a las cuales se desea acceder;

E) Medios de transporte para el tipo de producto; F) Inversión en instalaciones. 2.- Gestión de inventarios: a. Costos de los inventarios en la Distribución Física: •

Tiempo de demora de la sustitución de stock: Son aquellos en los que se incurre para hacer llegar el producto terminado desde su centro de producción hasta el depósito o punto de stock para su posterior despacho hacia los canales de distribución.

•

Cantidad de stock: Esta referida a la cantidad de producto terminado que se solicitará en función de la demanda. Existen dos tipos de costos que son primordiales, a saber:

b. Costos de abastecimiento Están integrados por: 1. Costos de fuera de stock: Aquí están considerados aquellos costos en los que la empresa ingresa cuando se efectúa un pedido y no tiene suficiente capacidad para colmarlo. 2. Costos dentro de stock: Son aquellos que tiene relación con la conformación del stock. Desde el instante en que se solicita un pedido de mercaderías la empresa debe facilitar los medios necesarios para cumplir con la entrega de la misma. c. Costos de suministro. Los costos de suministro incluyen: 1. Costos de capital: Tiene directa relación con el costo de oportunidad, es decir este capital invertido en stock de productos inmovilizados hasta su venta, podría ser utilizado para una inversión diferente. 2. Costo de almacenamiento: Aquí existe un análisis de costos de oportunidad ya que es la inversión que se emplea para poder resguardar los productos terminados hasta su entrega a los canales de distribución. 3. Costo de deterioro u obsolescencia: El stock de producto terminado es posible de roturas, pérdidas y puede resultar obsoleto por cambios de modo, tecnología.

4. Costo de seguro: Es inadmisible en la actualidad que una empresa no tenga seguros sobre los stock a efectos de provenir cualquier siniestro, como incendios, robos, etc. Los objetos que debe cumplir los inventarios se relacionan con las siguientes funciones que requieren un tipo de inventario para cada una: a. b. c. d.

Stock económico o lote optimo (demanda cierta o conocida) Stock de reserva o seguridad. Stock estacional. Stock de productos en proceso.

3.- Transporte: Es una parte muy importante del proceso total de distribución, pero no la totalidad del mismo. Las alternativas de transporte a las que puede recurrir una empresa son las siguientes: a. b. c. d. e.

Vía aérea; Red vial; Red ferroviaria; Red fluvial; Vía marítima.

La vía aérea es la que ofrece mayor rapidez, siendo la más costosa, a medida que recurrimos a los otros medios de transporte abonaremos menores tarifas pero perderemos velocidad de entrega. 4.- Información: Ningún sistema de distribución física funciona sin comunicaciones y control. La Red de comunicaciones y el procesamiento de datos influyen directamente sobre la capacidad del sistema para procesar los pedidos, en la integración de todos los artículos que constituyen, en el balanceo de los costos y en la capacidad de control. A continuación se presenta un esquema de los diferentes puntos a considerar de la distribución física internacional y su relación con la logística comercial internacional:

Puntos a considerar.• Importancia del Tiempo Lugar. • Alcance de la distribuci distribució n física. • Definiciones de Canales de Comercializaci Comercializació ón. • Costos de Distribuci Distribució n.

DISTRIBUCIÓ DISTRIBUCIÓN FÍ FÍSICA INTERNACIONAL

Logí Logística Comercial Internacional

Costos de distribución La experiencia práctica dice que las variables más representativas en la tipificación de una red son: a. b. c. d.

Rapidez: es la velocidad de respuesta con la que se satisface un pedido. Seguridad: es la confiabilidad con la que se cumple la velocidad promedio Disponibilidad: es la accesibilidad inmediata al producto Velocidad de transferencia: es la velocidad con la cual debe circular el producto por todo el sistema e. Extensión: se refiere al tamaño, dispersión geográfica y variedad de orígenes y destinos. La competencia ya no es entre tipos similares de negocios minoristas sino que existe una polarización, y lo que se llama competencia intertipo. Irán apareciendo sistemas verticales de comercialización. Un ambiente dinámico y en crecimiento requerirá sistemas complementarios que relacionen a productores, mayoristas y minoristas. Las organizaciones serán cada vez más complejas y deberán contar con agentes preparados para dirigir el flujo de productores y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario. El sistema de ¨franquicias¨ continuará y crecerá, en forma eficiente un sistema vertical de integración, o simplemente se usa un poder masivo para satisfacer necesidades de un mercado en crecimiento. Con el aumento de la competencia inter-tipo y el acortamiento del ciclo de vida de formas ¨tradicionales¨ de canales, se hará necesario crear conglomerados o sean verdaderos holdings de distribución, que cubrirá las etapas desde la salida de fábrica hasta el consumidor, o sea la distribución será más directa.

Estas organizaciones mayores comenzarán a utilizar modernos métodos de comercialización y distribución debido a sus grandes recursos y servirán varios segmentos de mercado con variedad de productos y negocios, y gran surtido dentro de una variada línea de productos. Hay dos fuerzas de juego: por el lado de los productores tratarán de ¨empujar¨ los productos y servicios hacia distintos segmentos, y por el lado de la demanda los consumidores exigirán (¨tirarán¨) a los productores de nuevos productos, servicios, sistemas, etc. No cabe duda que la Distribución Física esta estrechamente relacionada al producto, en virtud de que representa el 60% de su costo. La diferenciación del producto. Una evolución típica en la historia de la economía es pasar de la fabricación y venta de productos genéricos a productos diferenciados. En una economía poco desarrollada los distintos fabricantes producen un tipo básico de camisas, de jabones y de zapatos. Henry Ford en los primeros años triunfó fabricando un modelo de automóvil, todos iguales y negros. En los comienzos del desarrollo económico el consumidor trata de satisfacer las necesidades básicas como vestirse o lavarse. En este entorno las empresas se centran en la fabricación de productos básicos. Cuando aumenta el poder adquisitivo del consumidor, ya no se conforma con la versión básica, estándar e indiferenciada del producto. General Motor sobrepaso las ventas de Ford al fabricar diferentes modelos para los diferentes grupos de renta. Distintos modelos de automóviles con distintas marcar y diferentes colores para los diversos niveles de renta. General Motors organizó la empresa en cinco divisiones cada una con su marca, sus modelos y su público. Cadillac y Buick son dos marcas cada una con sus modelos diferenciados y dirigidos a grupos poblacionales con distinto nivel de ingresos. Antes de plantearnos que decir sobre nuestro producto tenemos que analizarlo. La intensa competencia de los mercados obliga a adoptar una estrategia bien definida. Algunas empresas en una economía desarrollada compiten fabricando un producto básico a muy bajo coste. Sin embargo sin olvidar el coste, casi todas las empresas compiten diferenciando sus productos. En el siguiente ejemplo el anuncio del jabón Dial explica que es un jabón diferente porque tiene AT-7 un componente capaz de eliminar las bacterias de la piel causante de los malos olores. El jabón Dial se diferencia por tener una composición distinta al resto de los jabones.

Para desarrollar la comercialización y el plan de publicidad de un producto con éxito, tenemos por tanto que preguntarnos: 1.-¿En que es diferente mi producto de los productos de la competencia? 2.-¿Supone

esa

diferencia

alguna

ventaja

para

consumidor?

3.-¿Conocen los consumidores las diferencias entre mi producto y los competidores? 4.-¿Valoran, le dan importancia a la diferencia? Las diferencias entre mi producto y los competidores puede encontrarse en: 1. El sistema de producción y la propia empresa 2. Los componentes del producto y sus características. 3. La procedencia de los componentes. Alimentos procesados elaborados con productos de una huerta afamada. 4. El diseño. 5. El envase. 6. Los servicios añadidos. Otras muchas características pueden servirnos para diferenciarnos de la competencia. No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciación es, por tanto, una estrategia de marketing que trata de resaltar las características del producto, sustanciales o simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como único. Esto se hace con el fin de crear una situación de monopolio en el mercado (se pretende presentar el producto como distinto y dejar claro que no hay otro igual, de tal manera que si el consumidor desea un producto con esas características tiene que comprar precisamente el único que las tiene. Cuando un producto se convierte en básico y no presenta apenas diferenciación con otros que proporcionan beneficios similares (frigoríficos, etc) suele utilizarse el término inglés commodity para referirse a ellos.

Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribución, servicios añadidos, así como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor énfasis en la calidad, innovando, etc)

Si bien la diferenciación es positiva, porque genera ventajas frente a la competencia, puede presentar riesgos. Cuanto más amplía el mercado el vendedor, enseñando y ayudando a los clientes, más fácilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser imitadas por la competencia. La diferenciación da lugar a una distinta percepción del producto; la percepción del producto puede determinarse mediante técnicas de posicionamiento. Diferenciación y segmentación No deben confundirse. La diferenciación se refiere a la estrategia de separar o distinguir la oferta de la propia empresa de las otras que compiten en el mercado. La segmentación, en cambio, se refiere a la subdivisión de los clientes reales y potenciales de la empresa en grupos homogéneos.

El empaque para el comercio internacional. El empaque, envase y el embalaje están íntimamente ligados al medio de transporte y al equipo de manipulación. En algunas oportunidades los sistemas de envase, empaque y embalaje se confunden en su concepción, bien sea por los elementos que lo componen o por el destino de elaboración. Por lo tanto, es conveniente aclarar los siguientes conceptos: Sistema de empaque: es un recipiente de estructura flexible como bolsas, costales y big-bags elaborado en uno o varios materiales, con o sin impresos gráficos, para la exhibición y promoción de uno o varios productos líquidos, sólidos o gaseosos, estando o no en contacto directo con el contenido, destinados a la distribución comercial y facilitación al usuario final. Para algunos productos el empaque se constituye en embalaje. Sistema de envase: es un recipiente de estructura rígida como cajas, botellas, frascos y tarros, con o sin impresión gráfica, que pueden contener uno o varios productos líquidos, sólidos o gaseosos, para proteger sus características intrínsecas, estando o no en contacto directo con el contenido. Su diseño está destinado a la distribución comercial y facilitación al consumidor final. Códigos de uso: Es de suma importancia investigar las normas técnicas exigidas y la legislación vigente para los sistemas de empaque y/o embalajes y su condición para el reciclaje respectivo. Entre las normas técnicas más conocidas están: Norma ISO 3394: Hace referencia a las dimensiones de las cajas master, de los pallets o plataformas y de las cargas paletizadas.

En un principio esta Norma fue expedida únicamente para los empaques y embalajes destinados a los productos hortofrutícolas frescos, pero hace 4 años aproximadamente ha sido " recomendada" para toda clase de productos. Las cajas: las dimensiones de las bases de las cajas deben corresponder a un módulo de 60 x 40 cm. de medida e xterna. La altura debe acondicionarse a las dimensiones de los productos comercializados. Este módulo puede multiplicarse y/o subdividirse y por consiguiente obtener otras dimensiones (múltiplos) que se adapten a cualquier necesidad. Las medidas de las cajas individuales de los productos exportados deben acondicionarse internamente al módulo estipulado y siempre es posible encontrar la medida que permita este trabajo. Los pallets: Los pallets necesarios para la unitarización de la carga según la Norma 3394 deben corresponder de acuerdo al modal de transporte seleccionado, así: Para vía aérea. 120 x 80 cm. Para vía marítima. 120 x 100 cm. Norma ISO 780 y 7000: Instrucciones sobre manejo y advertencia. Símbolos pictóricos, Reglamento de la Organización Internacional del Trabajo O.I.T: Por razones ergonómicas se ha estipulado que ninguna carga que requiera manipularse por fuerza humana en algún momento de su Distribución Física Internacional, podrá pesar en bruto más de 25 Kg. Reglamentación 87 (R 87) de la Organización Internacional de Metrología Legal O.I.M.L:. Aplicable a los productos para venta para unidades, en lo relacionado con las unidades empleadas en la descripción del contenido en cada envase.

Capítulo

¿Cómo te apoya COFOCE?

El Gobierno del estado de Guanajuato a través de la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE) ha establecido estrategias y servicios que apoyan: 1. La identificación y desarrollo de futuros exportadores. 2. La consolidación de los exportadores actuales. 3. La internacionalización de los exportadores permanentes. COFOCE tiene en su estructura tres áreas que le ayudarán al empresario exportador presente y futuro a desarrollar sus competencias en comercio e xterior y el plan de negocios para la exportación e internacionalización con la asesoría y acompañamiento de los funcionarios especializados de este organismo. La estructura de COFOCE se muestra de manera ejecutiva en la siguiente gráfica: Organismo mixto descentralizado

COFOCE

Gobierno

Participación ciudadana Exportadores destacados de Guanajuato

Estado de Guanajuato

•Detecta la oferta exportable

•Desarrolla la oferta exportable

•Promociona la oferta exportable

DESARROLLAR E INTERNACIONALIZAR EMPRESAS EXPORTADORAS

Es requisito de ingreso al organismo que el empresario: 1. Aplique el diagnóstico de factibilidad. 2. Que se comprometa y firme el plan de acción. Destinando recursos económicos, responsables y tiempos necesarios para cumplir los tiempos y tareas establecidas. 3. Que se realice un seguimiento a los compromisos. COFOCE ofrece una atención personalizada y alcance al resultado planeado y convenido con servicios de innovación, formación y promoción. El esquema que ubica el proceso anterior se resulte en el siguiente modelo de trabajo del organismo:

Modelo de trabajo de COFOCE

100

Este modelo asegura: 1. El conocimiento y especialización sectorial de la oferta de empresas y productos de Guanajuato. 2. El conocimiento de la demanda del consumidor internacional de acuerdo al mercado meta de interés y factible para la empresa del estado atendida por COFOCE. 3. La cooperación con organismos de apoyo empresarial que asegura la atención a las debilidades de las organizaciones empresariales en temas como procesos, finanzas, modelo de negocio, estructura, entre otros. 4. Seguimiento de compromisos de COFOCE y del propio empresario. Para el empresario que es exportador es importante que ubique su compromiso, sobretodo de tiempo, en la siguiente gráfica que sitúa la posición de exportador pasivo, activo o internacional de acuerdo a su nivel de clientes y mercados atendidos:

Etapas del exportador para la internacional iz ación

Acérquese a COFOCE. Se cuenta con una red estatal e internacional:

101

RED COFOCE ESTATAL

e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx

Oficina Central: León, Guanajuato, México. Web Side: www.cofoce.gob.mx Teléfono: 01 800 221 2423 01 477 7 63 00 33

RED COFOCE INTERNACIONAL

Oficina Central: León, Guanajuato, México. Web Side: www.cofoce.gob. mx Teléfono: 01 800 221 2423 01 477 7 63 00 33

e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx

102

Estas oficinas y representaciones ponen a la disposición del empresario local el siguiente portafolio de servicios. PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COFOCE Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen una restricción territorial; la internacionalización deja de ser una alternativa lejana, esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara de un gobierno moderno y profesional. Por esta razón COFOCE pone a disposición de la comunidad exportadora y potencialmente exportadora productos orientados a atender tres estrategias: Formación, Innovación y Promoción, que apoyarán el desarrollo y consolidación comercial internacional de la oferta de Guanajuato. Estas estrategias están orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el desarrollo de la oferta estatal y la promoción comercial internacional que permita un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con aceptación y permanencia e n los mercados internacionales. Estos productos son dirigidos a las áreas más sensibles de la organización, como se cito, como resultado de un diagnóstico de factibilidad que se realiza en conjunto con los funcionarios de la empresa, el cual concluye con un plan de acción general que permitirá al empresario de Guanajuato iniciar su plan de exportación e internacionalización. Los productos que ofrece COFOCE en cada una de estas líneas estratégicas son: PRODUCTOS PARA EL DESARROLLO Y FORMACION EMPRESARIAL PRODUCTO ALCANCE 1. Asesoría. Programa de 2. desarrollo integral para la 3. exportación (PRODIEX ). 4.

Diagnóstico de factibilidad. Plan de desarrollo. Asesoría especializada. Factibilidad de mercado preliminar.

1. Cursos de sensibilización. 2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora. Capacitación básica. 3. Cursos de ABC y básicos de comercio exterior (técnicos, legales y de mercado).

103

1. Información y conocimiento de la oferta. Asesoría de inteligencia 2. Información y conocimiento de la demanda. comercial. 3. Generación de oportunidades comerciales.

1. Diagnóstico financiero. Asesoría 2. Vinculación financiera. financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.

1. Estadísticas en comercio internacional. Información 2. Análisis económicos. especializada. 3. Pronósticos de exportaciones.

1. 2. 3. Asesoría 4. especializada. 5. 6. 7.

Comercio exterior. Aduanas. Logística. Legal (contratos, propiedad industrial, etc.). Para aplicaciones tecnológicas. Desarrollo de agrupaciones empresariales. Exportación de servicios.

1. Certificaciones en comercio exterior, aduanas y logística internacional. 2. Diplomados especializados. Capacitación 3. Cursos especializados, sectoriales, de mercados y especializada. legales. 4. Foros temáticos y de negocios.

PRODUCTOS PARA LA DIFERENCIACION E INNOVACION PRODUCTO

Diseño y desarrollo de imagen, envase y valor de marca.

Diseño y desarrollo de producto.

ALCANCE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desarrollo de concepto rector. Diseño de marca. Catálogo. Etiqueta. Visual Merchandising. Envase.

1. 2. 3. 4.

Diseño de producto con atributos para mercado meta. Desarrollo de prototipos. Adaptación de procesos. Nuevos materiales e insumos.

104

Diseño y desarrollo de envase y empaque.

1. Diseño de empaques. 2. Diseño de embalajes.

PRODUCTOS PARA LA PROMOCION INTERNACIONAL PRODUCTO ALCANCE

Estudio de mercado de campo.

Para exportación

Generación de oportunidades comerciales.

Agendas de negocios.

Ferias internacionales.

Para internacionalización

Misiones comerciales.

Oficina virtual.

Merchandising.

1. 2. 3. 4.

Análisis de características del consumidor. Análisis del producto. Características del mercado. Análisis de precios de referencia.

1. Identificación de demanda internacional. 2. Identificación de oferta estatal. 3. Verificación y cruce de información.

1. Contacto empresarial con información detallada. 2. Programación: Persona, empresa, lugar y hora. 3. Acompañamiento y traducción.

1. Vinculación de apoyos. 2. Asesoría para cumplimiento de requisitos del organizador. 3. Apoyo con stands (individual y de grupo). 4. Acompañamiento y traducción.

1. 2. 3. 4.

Vinculación de apoyos. Contacto empresarial con información detallada. Agendas personalizadas. Acompañamiento y traducción.

1. Infraestructura internacional. 2. Personal especializado en el conocimiento de la empresa y del mercado. 3. Seguimiento e informes.

1. Publicidad en punto de venta. 2. Demostraciones y degustaciones. 3. Ubicación preferente de productos en estantes, supermercados, showrooms, etc. Determinación del

105

lugar y productos a promocionarse.

Distribución.

Telemarketing.

1. Centros de distribución. 2. Asesoría para la aplicación de e-business. 3. Análisis escenarios (costos, tiempos y movimientos).

1. Directorio de contactos. 2. Marketing telefónico personalizada por empresa.

Los productos de COFOCE tienen un subsidio financiero público el cual permite al empresario disminuir la inversión en estos temas y orientarlos a acciones estratégicas en el plan de exportación o de internacionalización. Guanajuato, el estado internacional y logístico de México.

106

Capítulo

Conclusiones

La decisión de convertirse en internacional, es una de las más importantes en la vida de una empresa en la actualidad. Normalmente ésta decisión responde al deseo fundamental de crecer y de competir en el entorno nacional y luego el internacional, por lo tanto, las empresas naturalmente buscan otras opciones y/o alternativas que implementar para llegar con el menor riesgo a estos fines, opciones como diversificación de clientes y de mercados, expansión de las líneas de producción, innovación de productos, buena logística, promoción internacional, investigación de mercados, entre otros, son los primeros pasos que deben ir resolviendo para pensar en que la empresa está en condiciones de iniciarse en las exportaciones. Por lo que esta guía nos proporciona herramientas estratégicas fundamentales para desarrollar y analizar mercados internacionales potenciales. Sin lugar a dudas, llega el momento en la vida comercial de toda empresa con éxito en que no es fácil seguir creciendo en su mercado tradicional, puesto que todos los mercados, antes o después, llega a un punto de saturación por la agresiva competencia nacional e internacional. En este sentido la falta de experiencia de las empresas que desean incursionar en los mercados internacionales y las implicaciones de operación que conlleva la internacionalización, son algunas reflexiones que se deben de tomar en cuenta al momento de pensar en la exportación. En consecuencia, lo normal es que la conversión de una empresa nacional a internacional se realice mediante un proceso gradual en que el grado de compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su conocimiento de penetrar a los mercados externos y de las variables propias del proceso globalizador. El proceso de internacionalización suele iniciarse con el despertar de expansión de la empresa o de una idea, que pueden producirse de múltiples maneras, la mayoría de ellas NO PLANEADAS. Aunque en algunos otros casos la idea de exportar surge de todo un análisis sistémico de las posibilidades reales de expansión de la empresa, después de reuniones de consejo o de dirección.

107

Capítulo

Bibliografía BAELL, Gustavo. La exportación está en sus manos, Barcelona, España, Editorial Gestión 2000 S.A., 1997, 168 p. BALLOU, Ronald H. Business Logistics Management (Planning and Control), Engle wood Cliffs New Jersey, EUA, Editorial Prentice Hall, 679 p. BERTRAN, Josep. Marketing Internacional Avanzado, Madrid, España, Editorial McGraw Hill, 1997, 264 p. CAMPANA, Enzo. El Desafío del Exportador, Córdoba, Argentina, Editorial Macchi, 2001, 279 p . CANALS, Jord. La Internacionalización de la Empresa, Madrid, España, Editorial McGraw Hill, 1994, 185 p. CHACHOLIADES, Melquiades. Economía Internacional. México. Mc Graw Hill. México 2000. CHRISTOPHER, Martín. (1990) Logística (Aspectos Estratégicos), Editorial Limusa. México, p. 323 COLAIACOVO, Juan L. Canales de Comercialización Internacional. Buenos Aires, Editorial Macchi. 1991 DANIELS Y RADEBAUGH. Instructor’s Resource Manual to Accompany International Business Enviroments and Operations, Massachusetts, EUA, Editorial Addison-Wesley, 1998, 265 p.

108

FRATALOCCHI, Aldo. Cómo Importar y Exportar. Buenos Aires. Editorial Cangallo. 1990. GINEBRA Y GARZA. Dirección por Servicio, Santa Fé de Bogotá, Colombia, Editorial McGraw Hill, 1991, 240 p. HERMIDA, SERRA Y KASTIKA. Administración y Estrategia ( Teoría y Práctica), Córdoba, Argentina, Editorial Macchi, 1993, 575 p. IRIGOYEN Y PUEBLA. Pymes Su Economía y Organización, Buenos Aires, Argentina, Editorial Macchi, 1997, 159 p. IRIGOYEN, Horacio y PUEBLA, Francisco. (1997) Comercialización en PYMES, Editorial Macchi. Argentina p. 167 JOHNSON, James C. (1999) Contemporary Logistics, Editorial Prentice Hall. Upper Saddle, New Jersey, EUA. p. 586 JOHNSON, James C. y WOOD, Donald F. Contemporary Logistics. Estados Unidos. Editorial Prentice Hall. 1999. KIRCHNER. Comercio Internacional (Metodología para la formulación de Estudios de Competitividad Empresarial – Guía Práctica), México, D.F., Editorial Ecafsa, 1992, 158 p. KIRCHNER. Guía para el desarrollo de productos ( Un enfoque Global), México D.F., Editorial Ecafsa, 2001, 208 p. LARREA, Pedro. Calidad de Servicio (Del Marketing a la Estrategia), Madrid, España, Editorial Díaz de Santos S.A., 1991, 274 p. LEVY, Alberto R. Estrategia Competitiva. La dirección superior y el conflicto en el mercado. Buenos Aires. Editorial Macchi. 1990 LOVELOCK Y WRIGHT. Principles of Service Marketing and Management, Upper Saddle River, New Jersey, EUA, 1998, 414 p. MINTZBERG, H; BRIAN QUINN, (1997) El Proceso Estratégico, Editorial Prentice Hall. México p. 460 MONTEVERDE, Agustín A. Estrategias para la Competitividad Internacional. Argentina Editorial Macchi. 1992. MORENO, José M. Marketing Internacional. Buenos Aires, Editorial Macchi, 1991. PANKAG / GHEMAWAT, (2000) La Estrategia en el panorama del negocio, Editorial Prentice Hall. México

109

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, México D.F., Editorial Cecsa, 1987, 380 p. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva, México D.F., Editorial Cecsa, 1987, 550 p. RAMIREZ CAVASSA, César. (2000) Logística y Aprovisionamiento, Editorial Pac. México. p. 188 REYES DIAZ-LEAL, Eduardo. Introducción a la Logística Internacional. México. Editorial Bufete Internacional. 2002. ROBBINS Y DE CENZO. Fundamentos de Administración (Conceptos y Aplicaciones), México D.F., Editorial Prentice Hall, 1996, 485 p. ROMERO ULLMAN, Roberto. Estructuras Empresariales para el Comercio Internacional. Buenos Aires, Ediciones Depalma. 1993. SENGE, Peter. La Quinta Disciplina ( El arte y la práctica de la organización abierta), México D.F., Editorial Granica, 1998, 490 p. THOMPSON / STRICKLAND, (2000) Administración Estratégica, Editorial Mc Graw Hill. México p. 387 TULLER-RUGMAN-HODGETTS. (1998) Negocios, Editorial McGraw-Hill. México

Entorno

Internacional

los

TYNDAL, Gene. Supercharging Supply Chains: New ways to increase value through global operational excellence, EUA, Editorial John Wiley & Sons, 1998, 269 p. WHEELEN Y HAUGER. Strategic Management and Business Policy, Upper Saddle New Jersey, EUA, 2002, 351 p. WILENSKY, Alberto. Política de Negocios (Estrategias de Marketing para Mercados Competitivos), Córdoba, Argentina, Editorial Macchi, 1997, 295 p. Ediciones Depalma. 1993.