El Outsourcing Logístico Estratégico by COFOCE

El Outsourcing Logístico Estratégico Factores claves del éxito para una transición al outsourcing

Ante la internacionalización de mercados, las empresas deben concentrarse a innovar y a enfocar sus recursos en el negocio principal.

Índice

01 Introducción.

02 Concepto.

03 ¿Porqué utilizar el outsourcing?

04 Factores claves del éxito para una

transición al outsourcing.

05 El outsourcing en la cadena logística.

06 Consejos para la contratación efectiva

del outsourcing.

07 Aspectos legales del outsourcing.

08 ¿Cómo te apoya COFOCE?

09 Conclusiones.

10 Bibliografía.

1. Introducción.

La internacionalización del consumo y su implicación en la evolución constante del producto/servicio para satisfacer a la variable más importante de cualquier cadena de valor de una empresa el cliente, hace mas necesario contar con organizaciones flexibles de estructura delgadas , con organigramas horizontales y cada vez menos verticales en donde la respuesta dinámica que demanda el consumidor no sea limitada por la capacidad de los recursos humanos internos y externos. Ante esta necesidad concreta y divergente: especialización y flexibilidad; las organizaciones modernas tienen que encontrar la alternativa funcional, económica y profesional que le permita enfrentarse a un cotidiano cambio de gustos y preferencias del consumidor por la constante propuesta de tendencias. Una respuesta a este panorama pudiera ser la contratación externa de expertos en diferentes temas, que le permitan a la empresa acceder a un know how que le brinde soluciones expeditas que la apoye a atender y anticipar en el mejor de los casos, el cambio de tendencia mencionada; situación que le permitiría en primera instancia contar con mejores elementos para conservar su segmento de mercado actual y una posibilidad, en segundo término, de incrementarlo.

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INTRODUCCIÓN

Esta aparente solución, presenta en paralelo, otra problemática. Saber que tema contratar, con que nivel de alcance, identificar la mejor oferta en el mercado de acuerdo al resultado esperado en equilibrio con una voluntad de inversión de capital son sólo algunas de las interrogantes que el empresario debe contestar con un amplio conocimiento de su empresa, modelo de negocio y sobretodo necesidades de los clientes, así como los objetivos propiamente definidos por la empresa. Transferir/delegar parte de la propiedad/responsabilidad de un proceso de negocio a un tercero es la concepción más simple del outsourcig. Sin embargo la decisión sobre el uso del mismo debe de responder a la pregunta del valor real que aportará al negocio (en términos financieros de rentabilidad) el terceriarizar parte el proceso del mismo y a una amplitud de variables más especificas que deben de brindar seguridad al empresario y eliminar el riesgo de que esta transferencia a un extraño no limitará su total dominio sobre su organización. La decisión de confiar en el modelo de outsourcing tiene su origen en la necesidad que tiene la empresa de centrarse en la esencia del negocio (procesos clave de acuerdo al modelo de negocio), dejando los procesos de apoyo o poco estratégicos bajo la responsabilidad de otros (expertos externos). Esta visión estratégica conlleva a la liberación de recursos mismos que se pueden dirigir a aspectos básicos de la organización. En el presente documento delimitaremos el concepto y términos de administración de las variables principales que debe considerar el empresario en la decisión de contratar a externos (outsourcing estratégico) para realizar, y en algunos casos proponer, acciones de la organización bajo una visión de alianzas con el objetivo de maximizar el valor de la propia empresa bajo la premisa de no desatender las habilidades centrales que son aquellas actividades que constituyen el corazón de la empresa y en las que se identifican ventajas competitivas con respecto a la competencia.

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2 2.

Concepto.

El outsourcing es un tema complejo pero interesante y sobretodo estratégico para la gestión empresarial. Si es aplicado adecuadamente y con una visión de estrategia puede reducir los costos de una empresa y en consecuencia incrementar la rentabilidad organizacional. El outsourcing se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, y así poder delegarlas a un tercero especializado. El outsourcing es una tendencia actual que forma parte importante en las decisiones directivas y operativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Específicamente el outsourcing ha sido conceptualizado de diversas formas, entre las que se pueden destacar: 1. Transferencia de una organización de la gestión de un proceso del negocio a un tercero ajeno a la estructura interna de ésta. 2. Organización externa a la empresa que realiza actividades ejecutadas por personal y recursos internos de carácter no estratégico pero si especializado y determinante en la vida del negocio.

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CONCEPTO

3. Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades claves para el cumplimiento de un objetivo estratégico. 4. Consiste básicamente en la contratación externa de productos y servicios para que la dirección de la organización se oriente a la razón básica de su negocio. De acuerdo a estas definiciones podemos concluir que outsourcing implica:

De bienes

Contratación Externa De servicios A estrategias

Dirección Focalizada A rentabilidad

O UTSOURCING No estratégicas

Delegación de Funciones Que agregan valor En ahorros en costos

Resultados Con mayores ventas

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CAPITULO II

Lo cierto es que ante la internacionalización de mercados, las empresas deben concentrase a innovar y a enfocar sus recursos en el negocio principal. Por ello el outsourcing ofrece una solución óptima al que se le transfieren riesgos con condiciones de garantías de experiencia y seriedad en el área de su competencia.

En outsourcing en la cadena logística. Se trata de una modalidad de outsourcing, según la cual un operador logístico especializado es contratado para hacerse cargo de alguna o algunas de las siguientes funciones de la cadena de valor de la empresa con el propósito de mejorar sus resultados, incrementar su calidad y/o reducir sus costos relacionados. 1. Abastecimiento de materia prima. 2. Compras. 3. Transportación. 4. Servicio al cliente. 5. Almacenamiento e inventarios. 6. Administración de flujo de inventarios. 7. Procesamiento de órdenes. 8. Sistemas de información. 9. Desarrollo tecnológico. 10.Co-manufactura Este operador logístico pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología para contratar al outsourcing estratégico adecuado es parte de la toma de decisiones de la dirección, la misma incluye los pasos de gestión de proyectos evaluación, planeación y ejecución. La metodología establecida en la organización debe ayudar a planear y fijar expectativas de negocios, a corto, mediano y largo plazo, y debe indicar aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

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CONCEPTO

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que el outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas la empresa que contrata es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al externo qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el externo no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de outsourcing la empresa que contrata transfiere la propiedad al tercero, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una actividad o desarrollar un producto/servicio sino que se enfoca en la comunicación de los entregables, condiciones y tiempo de los resultados que espera, dejando al externo, de manera amplia, el proceso y recursos para obtenerlos.

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¿Porqué utilizar el outsourcing?

La definición de la estructura y el diseño de la organización de logística es parte fundamental de la creación de una estrategia exitosa para la empresa, sobretodo cuando adolece de los recursos financieros y/o humanos suficientes para responder con eficiencia al cliente. En la actualidad en México y por supuesto en Guanajuato es común que el nivel directivo desconozca el nombre de sus proveedores logísticos. Peor aún, el número de proveedores es limitado en función de la operación de la empresa, es decir se contrata a un número menor de ellos que a su vez subcontratan, con un sobrecosto, los servicios necesarios a otros proveedores. Estas son algunas razones, de inicio, que deben hacer reflexionar en la arquitectura y competencias de la logística organizacional. Algunas de las preguntas que las empresas se deben hacer para empezar a focalizar la importancia de la logística en sus operaciones son: 1. ¿Identifico el modelo de negocio de la empresa? 2. ¿La cadena de valor está alineada al mismo? 3. ¿Qué actividades son parte de la función logística? 4. ¿Existe un responsable o responsables especializados en las funciones de abastecimiento, almacenes, producción y distribución dentro de la organización o fuera de ella?

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¿PORQUÉ UTILIZAR EL OUTSOURCING?

5. ¿Quién administra la contratación y administración de los proveedores? 6. ¿Se tiene el control sobre las relaciones internas y externas para las operaciones logísticas y de su valor financiero? 7. ¿Cuál es nivel de servicio al cliente para incrementar el valor creado? Estos cuestionamientos son complejos de contestar y están subordinados a las condiciones culturales de la empresa y al conocimiento de la organización logística en los negocios que permita la delimitación de funciones, responsables, tiempos, presupuestos y factores de medición de resultados en cada área de la cadena logística. Es responsabilidad del empresario contestar las preguntas con la objetividad necesaria que permita situar las áreas de oportunidad de la organización, su objetivo, inversión, equipo y tiempo necesario. El escenario conveniente establece que cada unidad de la empresa debe estar alineada con el objetivo estratégico de la compañía y debe agregar valor a la meta planteada. No obstante las PyMES mexicanas presentan la restricción financiera como el principal impedimento para establecer un organigrama que responda a las necesidades de permanencia y desarrollo de la empresa, por esta razón el outsourcing está siendo, cada vez más, utilizado en la arquitectura organizacional. La importancia y rentabilidad en el uso del outsourcing en México, puede apreciarse en términos generales en las siguientes cifras, según muestra la revista PyME (www.pyme.com.mx/revista_pyme/): 1. 73% de las empresas en USA han concesionado sus procesos de logística. 2. Se observa en México un crecimiento acelerado en el empleo de operadores logísticos, principalmente por reducción de costos vía sinergia y expertise.

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CAPITULO 1II

3. 89% de los programas de servicios logísticos son exitosos. 4. Se continúa la tendencia de buscar la especialización en los negocios, la logística no es la excepción. Es por ello que crece exponencialmente la tercerización en México. El uso del outsourcing en México era considerado como una estrategia empresarial enfocada sólo a reducir costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas ya que: 1. Promueve la dirección de los negocios de acuerdo al core business. 2. Apoya la administración de los activos debido a la reducción o no de los mismos por la omisión o sustitución de funciones no relacionadas con la razón substancial del negocio. 3. Permite el acceso al dinero efectivo ya que posibilita la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 4. Facilita la gestión de las funciones difíciles y riesgosas cuando no existe el nivel de competencias al interior de la empresa. 5. Apoya la disposición y diversidad de personal especializado. 6. Promueve la eficiencia organizacional. Lo anterior permite a la empresa enfocarse en asuntos de gran importancia para la dirección, tener acceso a capacidades y materiales competitivos, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir o eliminar riesgos y focalizar la aplicación del capital al incremento del valor del negocio.

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¿PORQUÉ UTILIZAR EL OUTSOURCING?

Beneficios del outsourcing El outsourcing debe permitir que la empresa se preocupe principalmente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, el apego al modelo del negocio y al logro de resultados rentables. Los siguientes son los beneficios del outsourcing: 1. Incremento del segmento del mercado. La focalización debe permitir ampliar los nichos y segmentos de mercado actuales. 2. Disminución de costos. Los costos fijos y variables de la cadena logística disminuyen y la inversión en planta y equipo, en consecuencia, se reduce. 3. Oportunidad de respuesta. Promueve la rapidez de respuesta ante los cambios constantes de los gustos y preferencias de los clientes. 4. Focalización de la empresa. Incremento en los puntos fuertes de la empresa lo que genera ventaja competitiva. El talento humano se dirige a áreas claves. 5. Evolución de la empresa. Permite la redefinición de la empresa por la evolución y cambios que conlleva la internacionalización. 6. Genera información estratégica. Permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. 7. Promueve inversión tecnológica. Empuja a la empresa a desarrollar tecnología que permite además de mejorar la eficiencia, la disminución de costos en recursos humanos. 8. Apoya la flexibilidad. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

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CAPITULO 1II

Desventajas del outsourcing Toda actividad, sobre todo las económicas, conllevan costos de oportunidad. En el outsourcing el aspecto positivo ya fue comentado en los ocho puntos anteriores. Ahora se presentan sus variables negativas que el empresario debe conocer y valorar: 1. Se presenta el riesgo de que procesos no estratégicos se desarrollen de manera externa sin el control y conocimiento de la empresa. 2. Se pierde contacto parcial con tecnologías, desarrollo e investigación que ofrecen oportunidades para innovar los productos/servicios y procesos. 3. Por la indefinición contractual el outsourcing puede copiar la ventaja competitiva y procesos de su cliente ; para pasar de proveedor a competidor en el mercado. 4. Pueden presentarse sobrecostos no planeados por la indefinición de los entregables. Hecho que es un contrasentido al objetivo del propio outsourcing. 5. Poca profundidad y profesionalismo en la selección del outsourcing pueden generar un cambio del mismo lo que provocaría un retraso en el proceso interno y en el propio producto final. Areas de la empresa que pueden pasar a outsourcing. Como parte del modelo de negocio las empresas de México están tomando la decisión estratégica de delegar parte de sus procesos a expertos externos que les permita concentrarse en el binomio de maximización de la rentabilidad a través de la minimización de las inversiones. Sólo de manera enunciativa ya que el perfil del documento está enfocado a la cadena logística, se citan áreas de la empresa en las que se puede considerar al outsourcing.

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¿PORQUÉ UTILIZAR EL OUTSOURCING?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Contabilidad y finanzas. Mercadotecnia y relaciones con los clientes. Recursos Humanos. Diseño y desarrollo de herramientas tecnológicas. Servicios generales. Desarrollo del producto. Compras y abastecimiento. Producción. Transporte. Ventas y distribución. Presentación final del producto (co-manufactura)

El alcance del outsourcing es responsabilidad de la dirección y debe analizarse de manera particular al momento de la decisión de la contratación, así como la definición contractual a detalle de los requerimientos a cubrir en sentido directo del contratante del servicio, en tiempo y forma. No es fácil citar actividades que puedan o no operarse a través de outsourcing, esta es decisión de la empresa con la visión de agregar valor al negocio y objetivo estratégico organizacional.

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4. Factores claves del éxito para una transición al outsourcing.

Aunque no existen condiciones rígidas que garanticen el convencimiento de la empresa a nivel directivo de la utilidad del uso del outsourcing como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y del propio personal operario desde un enfoque de aportación al negocio, los siguientes son algunos factores que contribuyen a que la empresa incorpore al outsourcing como un elemento más de la gestión empresarial a través del tiempo y cada vez con mayor importancia. a) Claridad de objetivos. El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de outsourcing, es la claridad de objetivos y metas. Los resultados favorables sustentados en la definición de las expectativas desde un inicio contribuyen a que la organización adopte como política estratégica la contratación de terceros para tareas específicas. b) Expectativas realistas. El outsourcing es un medio y no un fin, por lo que al momento de contratar se debe esperar una aportación al resultado esperado y no un producto totalmente terminado y que de respuesta a todas las restricciones de la empresa.

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FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PARA UNA TRANSICIÓN AL OUTSOURCING

Es importante entonces fijar límites claros y convenidos. El outsourcing bien gestionado ayuda a mantener las expectativas en la relación clienteproveedor y ha perdurar consistentemente las relaciones a través del tiempo en beneficio del mercado final. c) Compromiso de la empresa. El outsourcing requiere de recursos calificados y comprometidos con el proyecto contratado por parte del cliente, que puedan incrementar sus beneficios potenciales mediante funciones y responsabilidades bien definidas en el propio contrato. El compartir el compromiso con diferentes niveles de la empresa contribuye a que el modelo de outsourcing sea visto como un apoyo y no como un ente que desplazará fuentes de trabajo. d) Definición detallada de la cartera de servicios. A mayor precisión de los productos/servicios del outsourcing, menores sorpresas futuras. Se debe considerar que la contratación tiene como finalidad la atención del mercado y que una indefinición de los entregables y sus costos pone en riesgo el servicio al cliente final y la posición de la empresa en su segmento de mercado o en nichos específicos. La indefinición citada en ocasiones es una estrategia del proveedor del outsourcing, sin embargo, la empresa contratante debe establecer condiciones de profesionalismo que apoyen la gestión del modelo de negocio a través de servicios externos. Por supuesto que este tipo de situaciones inhiben el nivel de contratación del outsourcing para compromisos futuros. e) Definición adecuada de niveles y modelos de servicio. En este rubro, que complementa al anterior, se refiere a la definición clara de los criterios mínimos de calidad de los servicios prestados como parte de la transacción de outsourcing entre las partes.

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CAPITULO IV

Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreado por estos indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventivas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos. Un resultado sustentado en el alineamiento del outsourcing al modelo de negocio del cliente contribuye a relaciones permanentes y a mejores resultados para la empresa. f) Flexibilidad financiera. La visión ganar-ganar debe prevalecer en el momento de negociar un contrato con un outsourcing. La empresa que percibe esta situación desarrollará un nivel de confianza importante que generará relaciones más estrechas y de confianza, hecho que permitirá proporcionar mayor solidez a la propia organización en beneficio de su objetivo estratégico. El éxito de toda transacción de outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención. Toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente. Es deseable contar con aliados solidarios ante escenarios de cambio, que apoye la disminución del riesgo e inversión para las partes. g) Compromiso del outsourcing. Una de las ventajas del outsourcing es la disponibilidad de recursos altamente calificados para resolver los problemas derivados de solicitudes no esperadas por los clientes de la empresa y que requieren de una respuesta oportuna y de alta calidad de contenido.

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FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PARA UNA TRANSICIÓN AL OUTSOURCING

El outsourcing que se compromete con un nivel de respuesta profesional ante estas situaciones contribuirá a la consolidación propia y del modelo de subcontratación en la empresa, con los beneficios presentes y futuros para ambas partes. h) Consistencia en equipo directivo de la empresa. El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo directivo responsable del mismo. La implantación de un modelo de outsourcing se presenta en un momento y espacio de tiempo con determinados equipos de decisión. La maduración del modelo y la presentación de resultados favorables contribuirán a que esta estrategia de contratación de outsourcing en la empresa se mantenga en el tiempo por encima de rotaciones directivas. Por supuesto que el modelo de outsourcing demanda objetividad y profesionalismo en el personal de la empresa que tendrá la responsabilidad de evaluar resultados, por lo que la discrecionalidad y parcialidad son principios de comportamiento que deben de desaparecer para enfatizar la madurez de los análisis presentados a la dirección. i) Evolución de la empresa. Si la contratación de outsourcing da como resultado que la empresa mejore sus condiciones de producto, presencia en el mercado, eficiencia en los procesos internos y en las relaciones con el cliente; el convencimiento, de su contratación futura, de todos los niveles directivos y gerenciales de la empresa será más sencillo en virtud del traslado de estos beneficios a sus condiciones contractuales que debe promover, como responsabilidad esencial, la dirección de la empresa.

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5. El outsourcing en la cadena logística.

La necesidad de coordinación a todos los niveles entre los participantes de la cadena de abastecimiento y distribución es vital en los negocios competitivos. Los proveedores deben trabajar con los compradores para determinar aquellas partes del proceso que pueden ser ejecutadas de modo más eficiente y eficaz dada su capacidad de producción. El outsourcing de servicios logísticos a lo largo de la de la cadena de abastecimiento y distribución toma un carácter fundamental; ante la internacionalización, las empresas realizan alianzas para la distribución de sus productos. La oferta de outsourcing de servicios logísticos es muy amplia y va desde la pura prestación de un servicio de transporte hasta la prestación de servicios avanzados de la gestión de la cadena de abastecimiento y suministro. Al igual que en las demás áreas de la empresa la subcontratación de servicios de la cadena logística representa la oportunidad de depositar en manos expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de aquellos procesos que no están ligados a la naturaleza del negocio, permitiendo una reducción de costos y reorientando los recursos internos a influir de manera significativa en el nivel de competitividad del negocio de la empresa.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

Los siguientes números muestran el beneficio económico de una correcta planeación logística acompañada del outsourcing.

AHORROS DE USUAR I O S DE 3 P L E N SUS OP E R AC I O N E S L O GÍ ST I C A S

ÁREAS ESPECÍFICAS

USA

UNIÓN EUROPEA

Reducción de costos logísticos

15%

11%

Reducción de activos fijos logísticos

16%

17%

Duración media del ciclo del pedido

De 12.2 a 6.8 días

De 7.1 a 4.8 días

Reducción de inventarios

11%

Ciclo cash-to-cash

De 22.2 a 19.8 días

De 23.5 a 19.6 días

Mejora del servicio al cliente

58% si

69% si

Fuente: Informe 3PL 2004, Georgia Tech

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CAPITULO V

Esta estadística de campo resulta una gran área de oportunidad para iniciar a desarrollar relaciones competitivas proveedor logístico-empresa, sobretodo porque esta última muestra grandes deficiencias y problemas como muestra el siguiente cuadro. P ROB LE M AS QU E E N C UE N T R A N L O S USUAR I O S DE L OUTS O UR C I N G L O GÍ ST I C O .

PROBLEMA

% DE RESPUESTAS

No se alcanza el nivel de servicio especificado

63%

Falta de oportunidades de mejora en el último año

54%

Falta de mejora continua

53%

Falta de capacidad de gestión estratégica

42%

El tiempo y esfuerzo dedicado a la logística no se reduce

42%

No se alcanzan las reducciones de costo esperadas

37%

No se mantienen al día en avances tecnológicos

37%

Falta de capacidad global

37%

Capacidades de tecnologías existentes pero no llegan a la empresa

32%

Aumento de precios una vez establecida la relación

26%

Transición poco satisfactoria

26%

Incapacidad de mantener relaciones formales y de confianza

21%

Falta de capacitación de asesoramiento y consultoría

21%

Estos datos revelan la importancia de una profesional gestión del outsourcing ya que como se aprecia la indefinición de reglas y condiciones generales que podrían generar insatisfacciones para las empresas.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

De ahí la importancia de definir factores claves de éxito en las relaciones con el outsourcing logístico, los cuales se suman a los expuestos en capítulos anteriores y que deben privilegiar la relación y resultados en toda la cadena de abastecimiento y distribución. Estos son: 1. Definición de alcance y servicios esperados. 2. Desarrollo de un marco de referencia de la relación costo pagado por la empresa vs. servicio otorgado por el outsourcing. 3. Estrategias e indicadores de medición comunes en los proyectos desarrollados de manera conjunta. 4. Definición y consulta de canales de comunicación formales, prácticos y de acceso común. 5. Establecer una arquitectura orgánica en ambos lados (proveedor y empresa) suficiente que responda a la demanda del proyecto y servicios esperados. 6. Asegurar el alineamiento de los marcos institucionales y legales de ambas partes. Esto es un proceso de tropicalización que se debe valorar en el proceso de reclutamiento y selección del outsourcing. 7. Conocer del outsourcing el portafolio de servicios, alcances y requisitos así como el nivel de competencias y experiencia del personal que estará relacionado con los servicios que prestará a la empresa. 8. Estructura de costos de manera transparente. Estos deben prever tasas adicionales por servicios extraordinarios que deben ser conocidos desde el inicio de la relación por la empresa contratante.

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CAPITULO V

Definición de un plan adecuado para permitir la migración hacia servicios avanzados que añadan mayor valor al negocio e incrementen las expectativas esperadas.

10. Gestión del cambio. Toda relación debe prever una evolución en mercado consumidor que conlleve a una adecuación de la relación outsourcing empresa. 11. Desarrollo de procedimientos operativos estándares, conocidos, aplicados y valorados por ambas instancias. 12. Establecimiento de planes de contingencia y de salida que garanticen la continuidad del negocio sin perjuicio de los resultados esperados.

Definición del servicio del outsourcing en la cadena logística. Los clientes en los mercados para apoyar su cadena logística, de acuerdo al Georgia Tech, utilizan al transporte en sus operaciones de aprovisionamiento y distribución y constituye la actividad logística más terceriarizada, existiendo un fuerte potencial de crecimiento real por la oferta profesional y competitiva de servicios más avanzados, complementarios e integrales. Es importante señalar los lugares altos de demanda de contratación que tienen los servicios de almacén y aduanales.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

La evolución del outsourcing así como su alcance se presentan en el siguiente gráfico:

DEFINICIÓN DEL SERVICIO

TIPO DE RELACIÓN

SERVICIOS

Estratégica

AVANZADOS

(4PL)

TIPO DE CONTRATO

· Valor agregado. · Se comparte el riesgo.

· Tecnología avanzada. · Enfoque integral a la cadena de abastecimiento y distribución. · Visión de apoyo y compromiso con el negocio.

SERVICIOS DE LIDERAZGO

· Gestión de contratos.

Parthership (3PL) SERVICIOS CON

· Fijo o variable.

· Relaciones únicas.

· Se comparte riesgo marginal.

· Atención geográfica.

VALOR AGREGADO

· Especialización del servicio.

· Variable.

SERVICIOS BÁSICOS

ASPECTOS CLAVES DEL SERVICIO

· Operación individual.

Commodity

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· No estratégico. · Se enfoca a reducir el costo.

CAPITULO V

Modalidades de outsourcing logístico. De manera descriptiva se presentan los siguientes servicios logísticos que apoyan la cadena de abastecimiento y distribución, sin embargo se asegura que la diversidad de servicios puede ser tan amplia como la diversidad de operaciones y productos existentes a nivel internacional. Transporte Las empresas de transporte de carga de productos actualmente están ampliando sus servicios de transporte nacional, regional y urbano. La evolución de los sistemas de transporte debe permitir contar con transportes expresos, de carga de viaje dedicado o exclusivo a la consolidación de carga de distintos clientes, además de ofrecer almacenaje y transporte de fríos. Almacenamiento Empresas de almacenaje de productos para utilizarse como centros de distribución. Estos centros generalmente tienen relación con proveedores relacionados que permiten un servicio integral pero centralizado que puede generar costos superiores a los que generaría una contratación directa. Los almacenes han ampliado y mejorado sus instalaciones, introduciendo servicios adicionales, como etiquetado, reempacado, control de calidad y transporte. Además han establecido cámaras frías para productos perecederos y farmacéuticos. Agentes aduanales Además de prestar los servicios de comercio exterior y aduanal que les corresponde de acuerdo a las leyes particulares, los agentes aduanales prestan servicios integrales de asesoría, transporte internacional, seguros y almacenamiento. En la actualidad no resultaría extraño que además de estos servicios se presten los de promoción y de canales de comercialización.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

Manipulación El equipamiento especializado de montacargas, que inicialmente sólo se obtenía bajo la modalidad de compra de equipos, hoy es posible arrendarlo (hombre y grúa o sólo grúa), incluyendo aditamentos especiales para desplazar diferentes tipos de productos y/ presentaciones, como los son: push pull, cartón clamp, etc. Operadores Logísticos Empresas proveedores de servicios integrados de almacenamiento y transporte que han ampliado su gama de servicios al insourcing (operar dentro de las instalaciones del cliente-in house). Asesoría Las empresas de asesoría logística hoy proveen, además, soluciones de sistemas y outsourcing de personal especializado (gerencia externa de proyectos). Evidentemente el punto de venta aparte de la especialización del personal es la eliminación de riesgos laborales, situación que genera ahorros para las empresas y mayor certidumbre técnica en los proyectos, vital para la consolidación de los negocios de comercio internacional. Software Existe una diversidad importante de paquetes informáticos para distintas áreas especializadas de la cadena de abastecimiento y distribución. Actualmente es posible encontrar en el mercado opciones a bajo precio o incluso, la posibilidad de utilizar los sistemas a través de renovaciones anuales de derechos de uso en las operaciones específicas de la empresa. Entre otros conceptos se encuentra tecnología para aplicar en los temas de pedidos, sistemas de ruteo, tracking, almacenamiento y control de inventarios y facturación con el valor agregado de la asesoría especializada en línea por expertos logísticos y tecnológicos.

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CAPITULO V

Proceso de outsourcing logístico. En el proceso de outsourcing logístico la implementación y administración de la relación es una etapa crítica para la obtención de los resultados esperados. Para facilitar esta etapa es necesario incorporar durante la selección de proveedores de servicios logísticos, criterios adicionales que tienen que ver con la capacidad del proveedor para entablar una relación de asociación, establecer hasta dónde los recursos con los que cuenta no son sólo atractivos sino complementarios a los que posee la empresa y evaluar sus capacidades para transferir y absorber conocimientos. Estas características son difíciles de evaluar a priori, por lo que las empresas interesadas en el outsourcing deberán desarrollar un conocimiento sobre el mercado de proveedores logísticos que les permita obtener información sobre las experiencias de otras empresas en el establecimiento de relaciones de asociación con terceras partes que estén siendo consideradas como proveedores potenciales. Finalmente, la relación que se constituya deberá tener las habilidades para desarrollar los mecanismos de interacción e intercambio de información y conocimientos, y la disposición para realizar las inversiones necesarias para desarrollar el clima de confianza y colaboración que se requiere para innovar, reconfigurar y complementar los procesos requeridos para desarrollar una actividad logística de tal manera que se obtengan beneficios de alto nivel y se logre una ventaja competitiva. Estas acciones implican un compromiso a largo plazo y una inversión constante y programada, en consecuencia la evaluación del desempeño de la relación de outsourcing deberá estar basada en medidas pactadas por los integrantes y que vayan de acuerdo con los avances esperados de función a la evolución de la relación.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

Para implementar un outsourcing logístico las empresas locales necesitan revisar sus capacidades e identificar las diferencias que existen entre estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan poseer. Éstas son fundamentalmente cuatro: 1. Alineación de las estrategias propias de la cadena de abastecimiento y distribución con la completa estrategia del negocio. 2. Competencia tecnológica o la capacitad y disposición de inversión en el tema de diseño y desarrollo en este tipo de herramientas que apoyan la eficiencia en la gestión de la cadena en sus diferentes procesos. 3. Habilidad para redimensionar las operaciones rutinarias actuales en sitios estratégicos y funcionales con una amplia aportación de valor al negocio y objetivo estratégico de la empresa. 4. Adoptar una orientación real de proceso y capacidad de cambio combinada con habilidad para institucionalizar y hacer funcional el cambio en todos los niveles de la empresa. Las empresas, al adoptar una estrategia de integración de la cadena de abastecimiento y distribución debe combinar ocho principios fundamentales: 1. Segmentar a los clientes en base a las necesidades de servicio. De este modo, las empresas pueden controlar el costo de los niveles de servicio y prever los beneficios de cada grupo de clientes lo cual es de gran importancia para el desarrollo e implantación de tecnologías de la información y comunicación. 2. Planificar de acuerdo a las señales de demanda del mercado. Situación que le permitirá focalizar sus esfuerzos de desarrollo y producción y vislumbrar las relaciones con proveedores logísticos que se deberán estrechar de acuerdo al nivel y tiempo de la propia demanda.

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CAPITULO V

3. Diseñar y diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya no resulta ventajoso ofrecer productos y servicios estándar, sino flexibilidad en el diseño de productos y procesos que permita la diferenciación en función de las demandas del mercado. 4. Producción conectada con el cliente. Este principio se explica por si mismo, en la actualidad la producción la condiciona y guía el consumidor final y no a los estándares históricos de la empresa. 5. Provisión estratégica. Tradicionalmente se compraban los suministros de costo más bajo en la búsqueda de economías de escala que apoyarán a la cadena de abastecimiento y distribución. Hoy lo que demanda la cadena son respuestas rápidas y una mayor calidad, sin dejar de lado el costo pero ya no como criterio fundamental. 6. Adaptar la red logística al consumidor. Las redes logísticas deben adaptarse a las necesidades del servicio, beneficiando a los segmentos de clientes. Esto crea redes a muchos niveles, ofreciendo servicios a segmentos específicos lo que provoca especialización e incremento del valor creado por los clientes. 7. Estrategia tecnológica para toda la cadena de abastecimiento y distribución. Los sistemas tradicionales eran independientes para cada una de las funciones, sin relación entre ellas, en la actualidad la conectividad y trazalidad que deben facilitar las tecnologías modernas son un insumo de eficiencia, comunicación e información que apoya la gestión empresarial y la respuesta al cliente.

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EL OUTSOURCING EN LA CADENA LOGÍSTICA

8. Medidas de actuación coordinadas para toda la cadena de abastecimiento y distribución. Al igual que las herramientas tecnológicas todos los procesos, estrategias y recursos de la empresa deben estar eslabonados e identificados con su competencia y suma de valor a la cadena de abastecimiento y distribución.

3PL (Third Party Logistic) y 4PL. Los empresarios buscan socios con conocimiento práctico y con compromiso hacia los objetivos de la empresa además de capacidad analítica que les permita colaborar con mejoras continuas y rediseños de cadena logística que hagan más eficiente la operación de la empresa. Estos socios son en la actualidad los operadores logísticos que, con un sentido profesional y de calidad, contribuyen con beneficios a la organización. Esta situación no es menor si se considera que los costos totales logísticos representan el 20% del precio final de un producto. Entonces el socio señalado debe tener gran influencia en la mejora competitiva por lo ahorros que puede generar y que se pueden traducir en precios más accesibles para el mercado consumidor. Ha habido un uso de estos operadores a través del outsourcing. El alcance del servicio contratado por las empresas ha sido para un servicio específico y aislado o para el establecimiento de estrategias de abastecimiento y distribución mucho más complejas. Esta amplitud de intervención del outsourcing dio cabida a figuras como 3PL (Third Party Logistic) y 4PL, que se explican a continuación. 3PL es terceriarizar actividades relacionadas con la logística y la distribución. La industria de 3PL incluye a los proveedores de soluciones logísticas y a los embarcadores, entre los que destacan la transportación, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, que son

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proporcionados por compañías contratadas para asumir tareas que previamente fueron realizadas por la empresa en algunos de los casos. Las tres áreas que más tercerizan las empresas son el servicio de distribución (marítimo, aéreo o terrestre), seguido del almacenaje y el control de inventarios. Para terceriarizar una operación lo que se toma en cuenta son factores como la experiencia de la empresa, la cartera de clientes, el nivel de servicio, casos de éxito y el desempeño traducido en mediciones. Dichos aspectos conforman un criterio de selección adecuado para hacer del proveedor logístico una extensión de negocio para los usuarios. Sin embargo, cabe mencionar que en la realidad, en específico en el mercado mexicano, el precio es la directriz que marca la pauta para la contratación del servicio. El éxito, al establecer una relación cliente-proveedor, se consigue bajo un enfoque sistémico. La sinergia que se logra a través de la terceriarización de servicios es la responsable de hacer que la estrategia de mejora continua se vaya traduciendo en la optimización de procesos, mejora de nivel de servicios, reducción del cash to cash, calidad, seguridad, control financiero (eliminación de activos) y ahorros operativos. Los factores clave para obtener resultados exitosos de terceriarización se dan viendo al proveedor logístico como una extensión de negocio del usuario, es importante establecer vínculos de comunicación asertivos, basados en un pleno entendimiento de las necesidades de la empresa usuaria. Por otra parte, es necesario que la solución logística diseñada para la empresa que contrata el servicio sea implementada oportunamente, controlada y calendarizada, para permitir de igual forma la documentación de los procesos involucrados en dicha implementación para poder ser revisados y revalidados.

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Para obtener buenos resultados, la terceriarización debe definirse como una relación ganar-ganar; basada en trabajo en equipo, confianza, comunicación y respeto.

Aplicaciones del 3PL. 1. Para empresas de una red amplia de filiales o sucursales y de compleja red de distribución. 2. Empresas que no se centran en el área logística como una de sus capacidades centrales o que no desean invertir en este tema. 3. Para la distribución de productos nuevos puestos a prueba en el mercado y que no demandan una inversión interna hasta probar su aceptación por el consumidor. 4. Para PyMEs que identifican que su costo logístico es importante y que la contratación de un outsourcing 3PL puede propiciar ahorros futuros significativos a la empresa y al costo del producto final.

Pasos para el outsourcing 3PL. 1. Soporte y apoyo de la decisión. Es necesario investigar las posibilidades, informar a los empleados, realizar análisis FODA, etc. 2. Estudio de mercado. Es indispensable investigar las tendencias del mercado y el nivel, condiciones y cantidad de la demanda. 3. Definición de la estrategia. El principal insumo es el desarrollo y comparación de los servicios logísticos y su alcance.

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4. Toma de decisión hacer o comprar. Desarrollar los servicios con infraestructura presente o futura o terceriarizar de manera parcial actividades logísticas. La primera acción implica una valoración de la inversión necesaria. 5. Selección. Seleccionar al outsourcing con la visión de socio, basándose en la cobertura de mercado, capacidad, identidad hacia el proyecto, integridad, experiencia, visión, etc. 6. Acuerdo, evaluación y renovación. Implica la realización del contrato, con los componentes ya expuestos, las condiciones de evaluación y seguimiento de los servicios y en su caso, la renovación de los servicios.

3PL permite que una empresa obtenga ventaja competitiva a través de: 1. Permitiendo a la empresa (cliente) que se concentre en competencias que corresponden a su core business. 2. Generando competitividad de costos, lo que repercute en mejores condiciones de precio. 3. Apoya el control del flujo de efectivo para actividades de crecimiento del negocio. 4. Aporta conocimiento logísticos técnicos al personal de la empresa y de redes de distribución nacionales e internacionales, permitiendo niveles superiores de servicio al cliente. Limitaciones y riesgos del 3PL. 1. Pérdida de control sobre las funciones logísticas (especialmente sobre las partes criticas).

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2. Pérdida del contacto con los clientes. La distancia se puede volver mayor. 3. Discontinuidad de servicios por el 3PL, lo que puede poner en riesgo la continuidad del proceso del modelo de negocio y desatender oportunamente al cliente. 4. Percepción de la opinión del 3PL diferente a la real e inoperatividad de planes de acción en consecuencia. 4PL Por la exigencia cada vez mayor de las empresas y ante la necesidad de conservar clientes y ampliar los nichos de mercado atendidos los 3PL se están desarrollando gradualmente a un esquema 4PL. Un proveedor logístico de cuarta parte es un proveedor de la cadena de abastecimiento de servicios que busca mejores soluciones logísticas para su cliente, típicamente sin usar activos y recursos propios. La consultora mundial 4 PL Accenture, fue la pionera en desarrollar este concepto que significa un integrador de una cadena de abastecimiento que reúne y administra los recursos, capacidades y tecnologías de su propia organización con aquellos proveedores de servicios complementarios para dar una solución integrada de la cadena esto es, contratos de outsourcing más integrales y de mayor cobertura geográfica, es decir, mientras más global es una compañía, es más 4 PL . Una empresa 4PL es una prestadora de servicios, que planifica, controla y monitorea las cadenas de abastecimiento que incluye a: 1. 2. 3. 4. 5.

Productores. Proveedores. Logística y transporte. Centros de distribución. Clientes.

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Incluso, cabe puntualizar, que las empresas de 4PL consideran a la tecnología informática como su capacidad principal y tratan de reducir los costos de logística de manera significativa. De esta forma, aumentan la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Sin embargo existen muy pocas empresas que tengan las capacidades de gestión y tecnología requeridas para ofrecer estos servicios, por esta razón el 4PL se utiliza muy poco.

Pasos en las soluciones propuestas por un 4PL Paso 1: Re-inventa. La estrategia del negocio esta alineada con la estrategia de la cadena de suministro para poder hacer re-ingeniería de la cadena de suministro de las compañías participantes. Paso 2: Transformación El foco es coordinar las funciones de la cadena de suministro como ventas, planeación de operaciones, distribución, compras, soporte al cliente y tecnología de información con la ayuda de procesos, cambios organizacionales y tecnología. Paso 3: Implementación Se efectúa con base en recomendaciones hechas en los dos pasos anteriores, se refiere a la transición realizada por el equipo 4PL y toma especial cuidado en el impacto en la fuerza de trabajo y en la organización Paso 4: Ejecución Un proveedor de 4 PL desarrolla numerosas funciones de la cadena de abastecimiento, junto con la gestión tradicional de operaciones de transporte y almacenamiento ejerce como el integrador logístico.

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Retos del 4PL 1. Romper el paradigma de ser un centro de costos y convertirse en un generador de oportunidades de ventas mediante la mejora del nivel de servicio. 2. Acelerar la velocidad de lanzamiento de productos y estimular la penetración del mercado. 3. El 4PL debe enfatizar su propuesta única de servicios para diferenciarse de los 3PL s. 4. Grandes inversiones. 5. La mayoría de los clientes están renuentes a terceriarizar sus actividades de logística, prefieren mantener su conocimiento de ciertas partes de la logística. 6. Las funciones de un 4PL son muy ambiguas lo que causa no aceptación. Finalmente se señala la evolución anterior al 4PL y al 3PL. Este hecho implica mencionar de manera general al 1PL y al 2PL, su alcance de servicio y quien lo otorga y se hace responsable del mismo en cuanto a resultados.

Distintos tipos de Outsourcing (PL) 1. Un 1PL es cuando la misma empresa se encarga de sus propias operaciones logísticas. 2. 2PL es cuando la empresa presta servicios logísticos ocasionales. 3. 3PL cuando la empresa es contratada como outsourcing para que de manera externa realice alguna operación logística.

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4. 4PL, es una empresa integradora que ofrece una soluci贸n log铆stica completa usando recursos de otras empresas 3PL.

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6. Consejos para la contratación efectiva del outsourcing.

Ya se comentó que la metodología del outsourcing incluye las tres fases de la gestión de proyectos: evaluación, planeación y ejecución. Lo más importante a tomar en cuenta es que la decisión de la contratación del outsourcing esté acompañada con la disposición de la dirección de definir una estrategia que guíe está función. De inicio se debe considerar la contratación del outsourcing de acuerdo a su importancia estratégica: 1. Outsourcing estratégico: Servicios que inciden en la gestión de los procesos centrales de la empresa. Es importante que la delegación de estos no implique la pérdida de control de los mismos ya que suele ser de mediano y largo plazo y de una inversión económica importante. 2. Outsourcing de apoyo: Servicios que apoyan procesos centrales y que permiten una delegación más amplia en sus contratos. Cualquiera que sea el alcance, la estrategia asumida debe permitir: 1. 2. 3. 4.

El aseguramiento del apoyo de la dirección. El establecimiento de guías de contratación. El conocimiento de todos los niveles involucrados de la organización. Las condiciones para contratar.

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CONSEJOS PARA LA CONTRATACIÓN EFECTIVA DEL OUTSOURCING

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

El momento de contratación. Identificar el personal de enlace y seguimiento. Las condiciones de la medición del servicio. Los beneficios al objetivo de la empresa. El control financiero del servicio. El valor creado al cliente. Eficiente canal de comunicación

Variables para alcanzar un outsourcing exitoso. Son tres los aspectos que debe considerar la empresa y que podrán agregar mejores posibilidades a que el resultado sea el esperado. La revisión de la arquitectura de la empresa, la determinación de las actividades a terceriarizar y la selección del outsourcing. 1. Revisar la arquitectura de la empresa. Aspectos a considerar en la arquitectura organizacional: a) Eficiencia en el proceso de abastecimiento. El proceso de outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. b) Potencializar habilidades y eliminar las restricciones de la cadena de abastecimiento y suministro. Todas las organizaciones tienen sus puntos fuertes ; estos deben ser identificados y administrados para alcanzar su máxima eficiencia. Un paso para alcanzar un proceso de outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las que de mayor forma agregan valor al negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor producto, tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

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CAPITULO VI

Por otra parte hay eslabones débiles en la cadena de abastecimiento y suministro. Estos deben de diagnosticarse desde un punto de vista sistémico y establecer un plan de acción que mejore el proceso y bien lo elimine si es la decisión de la dirección. c) Cambiar la cultura organizacional. La consciencia de que existen expertos que pueden hacer las cosas de mejor forma y en menor tiempo que el propio es una condición que cualquier ejecutivo de la empresa, no sólo debe de aceptar, sino indagar para mejorar la eficiencia en el proceso productivo. Esta situación es complicada por lo que la empresa debe considerar con un paso importante dentro de proceso de outsourcing, lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. d) Contar con un sistema de administración del conocimiento que permita la mejora continua de la empresa. El sistema de administración del conocimiento de la empresa debe permitir, para la contratación y seguimiento del outsourcing, primero que se mejoren las relaciones, reorientando de manera oportuna desviaciones al objetivo y producto esperado y en segunda instancia que la organización conozca los resultados y lecciones aprendidas que permitan que sus propios resultados sean mejores. La apuesta tecnológica para lograr este tipo de sistemas es vital en toda organización. 2. Determinación de las actividades a terceriarizar. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de outsourcing.

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CONSEJOS PARA LA CONTRATACIÓN EFECTIVA DEL OUTSOURCING

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Aunque hay quien asegura que las dos primeras actividades deben conservarse internamente y la última es recomendable que se subcontrate, ya se ha comentado que no existe una delimitación exacta de qué actividades terceriarizar. Lo más importante es no perder el control de la gestión empresarial. En términos ejecutivo se citan tres criterios para determinar las actividades a terceriarizar: a) Actividades que demandan demasiado capital. Con esta visión de eficiencia las empresas posibilitan su entrada en un nuevo mercado, o la permanencia en el actual, sin la necesidad de incurrir en corto plazo en inversiones importantes de activo fijo. El objetivo final debe ser aumentar la eficiencia de la gestión empresarial y reducir los costos relacionados con el proceso administrativo y productivo. b) Actividades técnicamente especializadas. La demanda de productos diferenciados que requiere el consumidor final hace necesario la flexibilidad de los procesos empresariales. La subcontratación de servicios especializados ofrece a las empresas esta flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. La visión amplia de proveedores especializados en el mercado permite a la empresa cambiar de outsourcing de acuerdo al requerimiento específico, por lo que la restricción de la capacitación se elimina de manera radical.

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CAPITULO VI

c) Actividades de apoyo a procesos estratégicos. En las empresas no existen procesos y actividades no importantes, pero si las que agregan valor de mayor forma al resultado deseado. Es precisamente la aportación al resultado la que permitirá distinguir entre actividades centrales y de apoyo. Estas últimas se pueden identificar, además, como las tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del proceso empresarial pero que sin embargo intervienen y aportan al resultado final esperado ya sea como producto parcial o final. 3. Seleccionar al outsourcing. No existen fórmulas exactas que aseguren la contratación del outsourcing ideal , sin embargo se exponen algunos pasos para llevar a cabo una selección con mayores posibilidades de éxito: a) Analizar la rentabilidad en función de la relación costo/beneficio. Existen dos condiciones que se deben considerar para valorar la rentabilidad del outsourcing. Los aspectos cualitativos que se refieren a mejoras en el proceso y percepción del cliente que no necesariamente se deben considerar un costo sino una inversión que puede ser recurrente o no de acuerdo a las estrategias empresariales. Por otro lado hay condiciones estrictamente cuantitativas (financieras) que deben presentar indicadores como: disminución de costos, aumento de las ventas, incremento del margen de utilidad, etc. Ambos aspectos, cualitativo y cuantitativo, se deben analizar por la dirección para evaluar el resultado del outsourcing. La conclusión de resultados debe ser ampliamente sistémica, toda vez que un resultado favorable o desfavorable puede tener su origen en diversas causas ajenas al proveedor del servicio. Posiblemente un incremento

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en el margen de utilidad se debe a una disminución de costos y no a una campaña de publicidad contratada o bien que un decremento en las ventas tenga su origen en una deficiencia de la distribución y no al desarrollo del producto contratado. b) Selección del outsourcing especializada en la industria. Existen algunos criterios básicos al momento de contratar outsourcing, se destacan: 1. 2. 3. 4. 5.

Su especialización. La experiencia. Las referencias. Casos de éxito probados. Cartera de clientes.

c) Formalización de servicios a través de un contrato. Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la empresa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

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CAPITULO VI

En resumen el contrato debe especificar: 1. El precio. 2. Detalle del producto entregable. 3. Plazo. Pueden estipularse entregas parciales. 4. Condiciones de calidad. 5. Enlace con la empresa. 6. Garantía. 7. Recursos a aportar por la partes. 8. Confidencialidad de la información. 9. Propiedad del producto entregable del contrato. 10. Especificación de instancias para atender controversias. 11. Herramientas de medición de la calidad del servicio Riesgos a evitar en la contratación del outsourcing. 1. No negociar el contrato adecuado por la indefinición de las estrategias y necesidades internas. Una situación así, puede provocar por ejemplo, que se cobren servicios adicionales no definidos con claridad desde un inicio lo que generaría un costo no planeado. 2. Inadecuada selección del outsourcing por la carencia de metodología y estrategia interna de contratación. 3. Valoración equivocada del compromiso y capacidad del outsourcing. Es necesario evitar trabajos parciales que dejen procesos incompletos y consecuentemente una falta de respuesta al mercado. 4. Incrementar el nivel de dependencia del outsourcing. 5. Inexistente control sobre el personal del outsourcing.

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7. Aspectos legales del outsourcing

Resulta un factor de éxito el contar con un documento que establezca las condiciones detalladas de la relación empresa-outsourcing. De ahí que el contrato y documentos previos sean vitales para asegurar el cumplimiento de las estrategias de la empresa sin riesgo alguno. Como cualquier selección, en la contratación de outsourcing, se realizan varias entrevistas en las cuales se proporciona información con cierto nivel de confidencialidad, por lo que es necesario salvaguardar el know how de la empresa desde el inicio del proceso. Decisiones iniciales: a) Por razones de confidencialidad, durante las negociaciones preliminares, es necesario tomar la decisión de redactar un acuerdo de confidencialidad de no revelación de la información de la empresa y estratégica con cada uno de los proveedores potenciales. b) Servicios a subcontratarse y el alcance y condiciones de los entregables. c) Se debe cuestionar la viabilidad financiera del proveedor del outsourcing. En su caso, se deben establecer condiciones de garantía como pagarés, cheques certificados, entre otros. d) Es indispensable negociar el modelo del contrato y en su caso quién debe realizarlo.

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ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

e) Recursos necesarios para la elaboración y/o negociación del contrato: 1. Experiencia técnica. 2. Administración de contratos. 3. Asesoría legal interna. 4. Asesoría legal externa. f) Decidir la fecha de inicio para el contrato. g) Duración del contrato. Definir la terminología: a) Es indispensable la definición de los términos de los servicios y nivel de los servicios que se prestarán y recibirán. b) Detalle y descripción de los servicios para la revisión parcial y final de los entregables presentados por el outsourcing. c) Domicilio donde se presentarán los servicios y la especificación de los equipos que se usarán para proveer los servicios. En el caso que sea en las instalaciones de la empresa, se deberán especificar las condiciones de acceso y uso de las instalaciones y equipo. d) Si el contrato implica subcontrataciones adicionales, es necesario especificar condiciones y responsabilidades para la empresa y para el outsourcing. e) Determinar el esquema para asignarle un costo a las actividades y/ó trabajos especiales que no vengan descritos en el contrato. Estructura del contrato: a) Es necesario definir si habrá anexos al contrato y en su caso incorporarlos dentro de la estructura legal del documento principal. b) También se debe especificar si el contrato es definitivo o parcial. En este último caso, se debe especificar las acciones futuras que garanticen la integridad del producto final.

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c) Es importante asentar en el contrato fechas de revisión del contrato (semestral ó anual). Personal: a) Es común el apoyo del personal de la empresa para el outsourcing. Es necesario especificar el nivel de responsabilidad para las partes y de uso de equipo relacionado para llevar a cabo el contrato. Especificar las responsabilidades del cliente y del outsourcing: a) Representantes. b) Fecha y lugar de entrega de productos parciales. c) Especificación y condiciones del producto/servicio. d) Facultad del cliente de revisiones y auditorias que garanticen la calidad del servicio. Lo anterior contempla las condiciones generales que el empresario debe considerar para la contratación del outsourcing sin embargo se enfatiza la necesidad particular de analizar cada caso y la asesoría indispensable de expertos en la elaboración de contratos para resaltar la seguridad al patrimonio del negocio.

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8. ¿Cómo te apoya COFOCE?

La Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior ha establecido estrategias y servicios que apoyan la internacionalización de las empresas del estado de Guanajuato. Particularmente tiene definida dentro de su estructura tres áreas que le ayudarán al empresario del estado a delimitar los alcances, características, posibles costos, seguridad legal y contactos para plantear la contratación de un outsourcing en su cadena de abastecimiento y distribución. Una de ellas es la Coordinación del Centro de Planeación Logística en donde le brindarán el apoyo técnico necesario para apuntalar y brindar confianza y seguridad a su proyecto de terceriarización. Contáctese:

Claudia Edith Ramírez Barba Coordinador del Centro de Planeación Logística de COFOCE.

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01 47 77 630033 cramirezb@cofoce.gob.mx cofoce@cofoce.gob.mx

¿CÓMO TE APOYA COFOCE?

La otra parte importante que debe considerar el empresario es la seguridad jurídica en la contratación de proveedores logísticos. Para ellos ponemos a su disposición a la Coordinación Jurídica de Negocios Internacionales en el que le brindarán el apoyo necesario para que los términos de la contratación sean equilibrados, apegados a derecho y que le brindes sobretodo, seguridad a su negocio. Contáctese: Lic. Miguel Muñoz López. Coordinador Jurídico de Negocios Internacionales de COFOCE.

01 47 77 630033 mmunoz@cofoce.gob.mx cofoce@cofoce.gob.mx

Por último es necesario conocer los requerimientos técnicos de acuerdo a las condiciones del mercado internacional. Para ellos ponemos a su disposición la Coordinación del Centro de Información en Comercio Exterior de COFOCE en el que le brindarán el apoyo para que además de conocer la calidad moral y económica, sobretodo de los proveedores internacionales, asegure el conocimiento técnico de comercio exterior que demanda un proyecto de terceriarización. Contáctese: Lic. Karol Ruiz Peláez. Coordinadora del Centro de Información en Comercio Exterior de COFOCE.

01 47 77 630033 kruiz@cofoce.gob.mx cofoce@cofoce.gob.mx

Consulte nuestra página web donde podrá encontrar más información de utilidad.

www.cofoce.gob.mx

GUANAJUATO, EL ESTADO INTERNACIONAL DE MÉXICO

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CAPITULO VIII

CARTERA DE SERVICIOS DE COFOCE Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen una restricción territorial; la internacionalización deja de ser una alternativa lejana, esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara de un gobierno moderno y profesional. Por esta razón COFOCE pone a disposición de la comunidad exportadora y potencialmente exportadora servicios orientados a atender tres estrategias: Formación, Innovación y Promoción, que apoyarán el desarrollo y consolidación comercial internacional de la oferta de Guanajuato. Estas estrategias están orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el desarrollo de la oferta estatal y la promoción comercial internacional que permita un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con aceptación y permanencia en los mercados internacionales. Los servicios que ofrece COFOCE en cada una de estas líneas estratégicas son: Servicios de Formación

1. Cursos de inducción, sensibilización, actualización y de fomento a la cultura exportadora. 2. Certificaciones, seminarios y diplomados. 3. Información. 4. Asesoría. 5. Inteligencia Comercial. 6. Auditorias preventivas en materia de comercio exterior. 7. Manuales de gerencia de comercio exterior. 8. Asesoría en abastecimiento y distribución de carga internacional. 9. Asesoría en materia de medios de pagos internacionales. 10. Asesoría legal en el establecimiento de oficinas y bodegas internacionales y en la negociación y celebración de contratos

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¿CÓMO TE APOYA COFOCE?

Servicios de Formación

11. Asesoría en registro de marcas y patentes internacionales. 12. Desarrollos web.

Servicios de Innovación

1. 2. 3. 4.

Servicios de Promoción

1. 2. 3. 4. 5.

Investigación cualitativa. Difusión de la información. Generación de conceptos rectores. Coordinación del desarrollo.

Benchmarking. Oficina virtual. Telemarketing. Outsourcing. Generación de oportunidades comerciales inversas. 6. e-business. 7. Sensibilización de la demanda. 8. Generación de oportunidades. 9. Agenda de Negocios en el extranjero. 10. Ferias Internacionales. 11. Misiones comerciales. 12. Atención a compradores. 13. Sourcing estratégico Internacional. 14. Detección y atención a oportunidades comerciales. 15. Organización de Foros comerciales. 16. Ferias nacionales de carácter internacional. 17. Gerencias de Exportación.

Estos servicios son dirigidos a las áreas más sensibles de la organización, como resultado de un diagnóstico de factibilidad que se realiza en conjunto con la empresa, el cual concluye con un plan de acción general que permitirá al empresario de Guanajuato iniciar su plan de internacionalización.

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9. Conclusiones.

Cuando se estima que los costos logísticos de las empresas representan el 20% del costo total del producto, resulta coherente observar el interés de las empresas en México y en el estado de Guanajuato sobre la aplicación de esta especialidad en su cadena logística que apoya su cadena de valor. Existen diversas formas de llevar a cabo la ejecución de la planeación logística. De manera interna, con servicios esporádicos parciales o totales de ciertas funciones específicas o bien con la terceriarización total de procesos y actividades. La decisión del alcance y contratación de estos servicios a través de un outsourcing logístico es responsabilidad de la dirección la cual debe estar sustentada con las siguientes variables: 1. Costo de la logística en la empresa y ponderación al costo total del producto. 2. Modelo de negocio actual y futuro, de acuerdo a planes de crecimiento. 3. Experiencia y conocimiento técnico en las áreas internas relacionadas con la cadena de abastecimiento y distribución. 4. Implantación del outsourcing como estrategia como respuesta inmediata y no planeada. 5. El compromiso de la dirección y la comunicación al equipo de trabajo.

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CONCLUSIONES

Ahora si la decisión es contratar un outsourcing logístico, las siguientes son recomendaciones no exclusivas que el empresario debe tomar en consideración para asegurar un éxito en esta relación y una mayor aceptación de este modelo de subcontratación por el personal interno, situaciones que beneficiaran a la organización y al propio negocio. 1. Defina las condiciones de contratación. Costo, plazo, entregable y calidad. 2. Nombre un contacto interno exclusivo para evitar ambigüedades y anarquía. 3. Establezca los estándares e indicadores de satisfacción así como los términos y responsables de documentarlos. 4. Establezca un contrato. Asegúrese de que cuente con la asesoría de un experto en este tema. 5. Defina el lugar donde se prestará el servicio. En caso de ser su propia empresa, establezca las condiciones de acceso y uso del equipo de su propiedad. El outsourcing logístico es una alternativa real de eficiencia en la cadena de abastecimiento y distribución. El nivel de este debe estar supeditado a las condiciones propias de la empresa, al nivel de sus operaciones y al segmento de mercado atendido. Dependiendo de lo anterior la empresa puede valorar el uso del 3PL o 4PL, con el cuidado de no perder el control, disminuir el riesgo, incrementar el valor del negocio y focalizar el esfuerzo y recursos a la propia evolución de la organización. Lo más importante a meditar es saber cuánto valor aportará el outsourcing al objetivo estratégico. Este se debe conocer y poder medir, de lo contrario seguramente habrá resultados desfavorables.

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10.Bibliografía.

1. Subcontratación de servicios logísticos. Josep Antoni Aguilar Becerra 2. Cómo desarrollar una operación de outsourcing en logística integral. David Soler García (ICG Marge, S.L.) 3. Diseñando y manejando la cadena logística. David Simchi-Levi 4. Logística Ronald H.Ballou (Prentice Hall) 5. Énfasis logística. Revista. 6. Tendencias de Outsourcing dentro de la Cadena Logística Por Héctor Gallardo Lassen Socio KOM International (Chile) The Supply Chain Management Experts 7. Evolución de la logística. SEMINARIO PERIODISTAS ECONOMICOS ANALDEX http://www.analdex.org/eContent/library/documents/DocNewsNo27 2DocumentNo309.PDF

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BIBLIOGRAFĂ?A

8. Enlaces web: http://www.steamdo.com/Introduccion%20de%20logistica1.pdf http://www.outsourcing-faq.com/html http://www.IntelliTrack.net http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/docs/out.htm http://www.bancomext.com/Bancomext/publicasecciones/secciones /10638/GlosarioLogisticaInternacional.pdf http://www.enfasis.com/logistica/historialdetalle.asp http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html

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