Diagnóstico e indicadores de Comercio Internacional y Logística by COFOCE

DIAGNÓSTICO E INDICADORES DE COMERCIO INTERNACIONAL Y LOGÍSTICA

Índice

Introducción.

El comercio internacional en México y Guanajuato.

¿Por qué fracasan las empresas?

Diagnóstico e indicadores de comercio internacional.

Diagnóstico e indicadores de la cadena de valor logística.

¿Cómo te apoya COFOCE?

Conclusiones.

103

Bibliografía.

105

Capítulo

Introducción

En el comercio internacional competitivo es necesaria la coordinación entre las diversas actividades y departamentos que intervienen en la cadena de suministro. Los clientes, proveedores y ejecutores son importantes en este proceso. Esta acción es de vital importancia en el modelo de negocio de las empresas ya que permite la identificación de requisitos, procesos y competencias entre estos tres actores. Ello admite sentar las bases para identificar sus restricciones y establecer indicadores de sus operaciones bajo una línea común de objetivos. Las empresas que aspiren a mejorar su competitividad de negocio deben comenzar por identificar a la cadena de suministro como una de sus oportunidades de futuro. Este debe ser un reto que cuente con el liderazgo de la alta dirección y para lograr un impacto sectorial es conveniente involucrar a empresas relacionadas con el sector en donde se realiza la actividad económica. Para ello es indispensable conocer las condiciones actuales de operación de los siguientes departamentos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Aprovisionamiento. Investigación y desarrollo. Producción. Mercadotecnia. Administración. Comercialización nacional e internacional. Distribución. Servicio al cliente. Dirección estratégica.

El objetivo último es incrementar el valor del negocio por la eficiencia en los procesos de comercio exterior y su logística comercial apoyado en un diagnóstico, definición de indicadores y evaluación de los mismos. En la actualidad se debe reconocer, no obstante los problemas económicos y/o políticos globales, que la dirección de la economía del mundo para el mediano plazo es y será determinada por China y Estados Unidos. Estos países si bien tienen una fuerte influencia tanto en el crecimiento económico como en el comercio, los desequilibrios financieros presentes en ambos países también tienen serias consecuencias para el crecimiento, los tipos de cambio y las tasas de interés de las demás naciones. Este dato es importante ya que determina la dirección posible de los negocios internacionales de las empresas guanajuatenses. Por tanto es necesario conocer las oportunidades y restricciones de ambos países para el comercio y la administración de la cadena de suministro. Otro aspecto importante a considerar por el empresario es el alza del precio internacional del petróleo, que si bien trae beneficios de flujo para nuestro país, encarece la operación logística por la consecuente alza de precios de hidrocarburos que afectan principalmente el eslabón del transporte dentro de la cadena de suministro. Para ubicar la opinión de la empresa de Guanajuato y en general del sector privado de México, se presenta el siguiente resumen de estudio de mercado realizado por la firma Deloitte Touche Tohmatsu / Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C., a través del Barómetro de empresas 2007 que tiene como objetivo conocer la percepción de los directivos acerca del entorno empresarial. Particularmente establece información relacionada con el comercio internacional para cualquier tipo de empresa:

Tema

Riesgo

Apreciación empresarial Aumento de los riesgos para un buen desempeño de la economía norteamericana relacionada con el ajuste inmobiliario, sus secuelas crediticias y los elevados precios del petróleo. Se considera a la actual situación norteamericana como la principal amenaza para el desarrollo y la estabilidad de la economía mexicana.

Inseguridad pública

Continua siendo una las mayores amenazas para el futuro de México, y junto con la disminución de la pobreza y el desempleo, son aún los retos pendientes de la actual administración. 77.3% de los directivos esperan elevar su producción en los siguientes doce meses. 54.9% han considerado tener más personal. 2.5% mejoraría sus salarios.

Optimismo

Solamente el 48.3% prevé incrementos en sus precios.

Efecto posible (según COFOCE) 1. Disminución del consumo en Estados Unidos. 2. Aumento de los combustibles y en consecuencia de costos logísticos y de precios en productos intermedios y finales. 1.

Baja de confianza del comprador e inversionista internacional.

Incremento de exportaciones y exportadores.

Los directivos prevén que continuará la estabilidad financiera y no perciben a la inflación como un problema importante. Fuente: Deloitte Touche Tohmatsu. Barómetro de empresas 2007

Esta información influye de manera directa en los modelos de negocio actuales y prevé una evolución de los procesos empresariales para promover al interior de su organización la internacionalización competitiva. Para la definición y propuesta de diagnósticos en comercio exterior y logística, el estudio permite ubicar una necesidad mayor que la actual en la identificación de restricciones y oportunidades ante la competencia nacional e internacional de los mercados. El presente trabajo tiene como objetivo inducir a los aspectos generales que debe conocer el empresario PyME del estado de Guanajuato para diagnosticar a su organización y establecer los indicadores adecuados que permitan incrementar el valor del negocio en el mercado internacional.

Capítulo

El comercio internacional en México y Guanajuato. Análisis del comercio exterior en México. Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado norteamericano en la actualidad. No obstante, esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos que afectan el intercambio comercial global: 1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han surtido los efectos deseados en el consumo de la población. 2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el consumo que afecta el comercio internacional. La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de

combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la cadena de aprovisionamiento y distribución. 3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países como China e India repercute la presencia de productos nacionales en mercados internacionales. Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participaciónde ciertos sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano. 4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara apertura a la globalización del país y la su población. Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países, hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás. Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de las organizaciones. La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México. Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a México como el segundo proveedor de bienes. Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado significativamente, convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de desplazar a Canadá en 2006. China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo

periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55 por ciento. Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último, en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana se mantuvo. Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos; productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico. Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses, camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación asiática aumentó significativamente su participación. El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector. China se adelanta. Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país. El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50 por ciento del empleo nacional que genera este sector.

La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica: 1. Conceder igualdad en términos fiscales. 2. Acceso al crédito. 3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en todo el aparato regulatorio. Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y ha contribuido a que se reduzca la pobreza. En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008. En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la economía mundial. No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente, y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del producto interno bruto (PIB). Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio, tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política industrial. El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida NMF 1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento, respectivamente (también los mismos que en 2005). 1

La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo.

Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del origen de las mercancías. El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen. China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo. Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para algunos productos. El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente más restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un número considerable y creciente de productos. Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas, reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un intento de disminuir los conflictos comerciales. China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente (mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético).

La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.

Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales, controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de propiedad extranjera (empresas con inversión extranjera). Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en general, más productivas que las empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008. Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de aplicación de la ley aún no se han formulado. China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de propiedad intelectual, aunque se siguen planteando interrogantes sobre la suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los derechos de propiedad intelectual.

Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas de remedio comercial. A partir de la entrada en vigor del mismo, México eliminará las medidas aplicables a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz". Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204 fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel que se desgravará progresivamente hasta quedar totalmente eliminado el 11 de diciembre de 2011. De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China: 1.

Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15 de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las importaciones de los productos originarios de China clasificados en las

fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC). 2.

Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204 fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente revocadas el 11 de diciembre de 2011.

A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son: PRODUCTO

% DE ARANCEL 20

Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales

Saltos de cama, batas de casa y artículos similares

Para bucear (de buzo)

Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión progresiva (para várices)

Corbatas y lazos similares

Pantalones con peto y tirantes

Toallas quirúrgicas

Calzado con puntera metálica de protección

Candados

10.

Tostadoras de pan

11.

Bicicletas de carreras

12.

Juegos o surtidos y juguetes de construcción

13.

Rompecabezas de papel o cartón

Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene el gobierno de Estados Unidos. 1.

Aranceles a la importación: a. b.

c. d. e.

En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF) aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en 2007. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido, calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la industria nacional de la competencia extranjera.

Investigaciones y cuotas antidumping: A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor alrededor de 232 medidas antidumping. b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este periodo se aplicaron 19 medidas provisionales. c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280 por ciento. a.

Medidas sanitarias y fitosanitarias: Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los organismos subfederales. b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años a.

Subsidios gubernamentales: Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430 programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el agrícola y el energético. b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta a.

puede afectar los mercados mundiales dada la importante participación de la economía estadounidense a nivel mundial. c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11% de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco puntos porcentuales con respecto a 2004. 5.

Políticas sectoriales: Estados Unidos es un importante productor y consumidor de minerales y energía. Su política energética presta particular atención a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales para el suministro de combustibles alternativos y renovables. b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación. Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas mundiales de producción. a.

Otras medidas que afectan el comercio: La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino sea un puerto de Estados Unidos. b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones ambientales estadounidenses. c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad nacional. d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que puedan ser anticompetitivas. a.

Comercio de servicios: Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la entrada de los servicios de vídeo en el mercado. b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está abierto a los transportistas nacionales. . a.

Implicaciones Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos, realizado por la OMC en el 2008: Sector agrícola. Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos alimentos a precios reducidos. El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los agricultores. Medidas antidumping. Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso. Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones, aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de motivaciones proteccionistas Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto de cuotas antidumping injustificadas.

Los siguientes son los productos mexicanos que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del 2008. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Cemento portland . Tubo y tubería de acero. Tomates frescos. Tubería soldada de diámetro amplio. Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas. Alambre de acero tensionado o torón. Carboximetilcelulosa. Jugo de limón de amarillo. Tubería rectangular.

Medidas sanitarias y fitosanitarias. Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera, difícilmente habrían conocido. Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como México, tienen particular atención en este sector. Situación del comercio exterior en el estado de Guanajuato. En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos. Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e inc rementar las exportaciones en mercados no tradicionales. Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran exportaciones. El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y medianas empresas (MPyMES). Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a: 1. 2.

Aumentar el número de sectores y regiones exportadores. Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación en mercados tradicionales y no tradicionales.

Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador, exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares, empresas internacionalizadas. 4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado europeo. 5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para manufactura como de productos terminados. 3.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería, agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y China. Estados Unidos

Sector cuero calzado. El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de innovación de productos. Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio, con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas americanas ya muy reconocidas y posicionadas. En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para poder prosperar ya que la competencia es muy dura. Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las políticas que ahora tienen estos canales.

La venta por internet puede ser una opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este caso. Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta), aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores potenciales. En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y China está quitándole terreno a México, lo cua l confirma en este mercado texano que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se ingresa vía otros estados (como California y Washington). Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto. Marroquinería. La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el costo de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados, debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación. Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes, etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos localmente por sus menores precios. El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las características principales de estos productos, características muy valoradas en Estados Unidos. También la calidad

del producto se tiene muy en cuenta. El consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son California y Nueva Cork principalmente. La demanda de artículos de marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias. Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos. Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales de este mercado se deben destacar los siguientes: 1.

Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas, texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan competitivo.

Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia. También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético.

Sector agro alimentos Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos: 1.

Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores fuertes.

Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la población de Estados Unidos demande cada vez más productos

beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros. 3.

Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les permitan ingresar a él. El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las ventas que se pueden esperar del producto a futuro. Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos “americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos productos para este mercado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Aventura e intensidad Deseo por mayor autenticidad Ir más allá de México Portabilidad Conveniencia Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse Comidas para una sola persona

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan algún tipo de comida mexicana, si bien el Oeste del país es mejor mercado para estos productos. Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en

donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo de comida se encuentra disponible. Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor preparación. Sector artesanías. No existen datos estadísticos sobre el volumen y valor de importaciones de artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado. La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc. Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios muy bajos. La diferenciación del producto.

China. Sector Cuero-calzado. El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo, el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará siéndolo en el futuro. Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción

china de cueros compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años). Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000 empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial. Producción Local vs. Cuero Importado. Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados. 1.

Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato o cuero de poliuretano para su producción.

Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero importado de alta calidad.

En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong Kong sigue n siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de comerciar directamente con los proveedores extranjeros. Sector Agro alimentos De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es

este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en muchas partes del territorio. China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su población, además de escasas producciones de productos lácteos. El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías dificultan el desarrollo del sector primario chino. No se debe perder de vista que el sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la población vive en el medio rural, según fuentes oficiales. Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de consumo. Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios en China, la importancia que dan a la salud en la alimentación y las políticas de promoción del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario sólo supone el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a importaciones.

Capítulo

¿Por qué fracasan las empresas? Retos para las empresas pequeñas y medianas. Más del 70% de las empresas exportadoras del estado de Guanajuato son pequeñas y medianas. Esta cifra toma mayor importancia si se considera que la base del éxito comercial internacional está en el incremento de la competitividad; misma que para visualizarse y desarrollarse requiere de insumos y estrategias que generalmente no están al alcance del este tipo de empresas. Las cifras muestran que son muchos millones de nuevos negocios que nacen cada año en América Latina . Los estudios indican, sin embargo, que sólo la mitad alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses. Uno de cada cinco nuevas empresas consigue llegar a los diez años. Datos que se repiten incansablemente. Los empresarios emprendedores generalmente cierran sus negocios por varios motivos: a) El fracaso. La idea no funcionó y con este argumento se cierra el negocio. b) Ingresos insuficientes. Se gana más como empleado o en otro “negocio nuevo”. c) Impaciencia. Se cansan de la curva de aprendizaje y deciden retirarse del negocio.

d) Oferta de venta. Algunos venden su negocio ante una oferta interesante de un tercero. e) No es lo suyo. Concluyen que las administrar un negocio no es lo suyo y se retiran más allá de los resultados del mismo. No existe actividad que no tenga riesgo e incertidumbre, sobre todo si el negocio se visualiza para la exportación ya que el mercado internacional es más exigente y solicita, para tener relaciones duraderas, de empresarios comprometidos con una cultura empresarial basada en procesos de mejora continua y de alto desarrollo tecnológico. Básicamente, los nuevos proyectos internacionales que se inician tienen poco tiempo de vida por las siguientes razones: Escasa de experiencia empresarial internacional. Es indispensable conocer la actividad comercial internacional. Cualquier emprendimiento de exportación requiere de objetividad en la toma de decisiones. Este aspecto es vital ya que de ello puede depender la permanencia de la empresa no solo en el mercado internacional sino en el propio mercado local. El empresario puede medir su capacidad emprendedora y la de su entorno con este pequeño cuestionario. Conteste con objetividad y honestidad (SI) o (NO) en cada cuestionamiento: a) El emprendedor internacional:

¿Exporta para colocar sus inventarios y no por estrategia de negocio?

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¿Tiene urgencia en vender su producción?

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¿Tiene muchas ideas y pocos proyectos?

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¿Tiene interés solamente en su empresa?

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b) Análisis de los socios: 1.

¿Cuenta con socios cuando en realidad se puede prescindir de ellos?

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¿Escoge socios sin definir criterios de elección relevantes?

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¿No tiene definido el criterio de aportaciones y distribución de pérdidas y ganancias?

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¿Crea una relación con desconfianza o sin comunicación?

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c) Análisis de la idea de negocio internacional: 1.

¿Piensa que de la idea depende el éxito?

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¿Se está involucrando en sectores que no le gustan o se desconocen?

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¿Escoge sectores de actividad poco atractivos ?

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¿No ha identificado mercado internacional probable?

¿Desconoce los gustos y preferencias del consumidor internacional? d) Análisis de la situación familiar del emprendedor internacional:

¿Hace depender al negocio de las necesidades familiares y ambiciones materiales?

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¿Emprende sin asumir el impacto que tendrá sobre el equilibrio vital?

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e) Análisis de la gestión del crecimiento: 1.

¿Tiene dificultad para adecuar su modelo de negocio a operaciones de exportación?

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¿No ha definido los indicadores y metas para medir el crecimiento del negocio por la posible exportación?

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Fuente:

“El libro negro del emprendedor. No digas que nunca te lo advirtieron” de Fernando Trías de Bes. Con adecuación de COFOCE para el comercio internacional.

Este es sólo el primer paso. 1.

Si tiene menos del treinta por ciento de respuestas afirmativas adéntrese a iniciar su proyecto internacional. Acuda a COFOCE para realizar su diagnóstico de factibilidad e iniciar su plan de desarrollo.

Si tiene entre treinta y sesenta por ciento de respuestas afirmativas, valore identificar sus restricciones y atiéndalas para una posterior decisión de iniciar su proyecto internacional.

Si tiene un porcentaje superior al sesenta por ciento con respuestas afirmativas, valore su iniciativa de negocio y reconsidere su desarrollo. Lo más importante es retirarse a tiempo para no incurrir en posibles daños económicos.

Inexistencia de una estrategia sólida de mercadeo. Producir con un enfoque a la demanda del mercado es un principio básico de un negocio competitivo. Esta visión estratégica toma mayor importancia cuando el cliente es de otro país. No obstante la sinrazón establece que este principio no se sigue con regularidad. Es común encontrar las siguientes circunstancias: a)

Buscar un cliente para el inventario. Esto es la producción sin enfoque, sin conocimiento del mercado y de la demanda posible.

Poca atención a la definición de una estrategia y tácticas para llegar al mercado.

Marginal conocimiento, inversión e importancia al marketing local e internaciona l. El mercado, desarrollo, investigación y diferenciación de atiende de manera tradicional.

No existe la visión de buscar nuevos nichos lo cual pone en riesgo la marcha del negocio por la volatilidad de los clientes.

Desconocimiento de fuentes de información disponibles.

Falta de conocimiento y aprovechamiento de los apoyos públicos a nivel estatal, federal e internacional.

En ocasiones se pretende explorar mercados poco maduros y complejos.

Es necesario tomar la información con un enfoque de inte ligencia comercial. COFOCE apoya las iniciativas de negocios internacionales a través de ejecutivos con especialidad sectorial que cuentan con el apoyo de representaciones comerciales internacionales, hecho que permite incrementar las posibilidades comerciales. Estos apoyos permiten ofrecer para los proyectos de desarrollo de las PyMES de Guanajuato: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

El conocimiento de las necesidades de los clientes finales. Requerimientos del mercado. Estacionalidad del consumo. Características de presentación del producto. Conociendo la competencia. Precios de referencia. Canales de distribución. Barreras arancelarias y no arancelarias. Autoridades del comercio exterior. Aspectos fiscales y legales, entre otros.

Se ignora a la competencia. No considerar que el mercado sea global y que la competencia actual se incremente día a día, es un error común en los empresarios. El cliente siempre apreciará al producto (y a la empresa) que mejor satisfaga sus necesidades en conveniencia, precio, calidad, acceso y servicio. El dejar de apreciar esta situación de competencia y valor creado al cliente sin duda concluirá en la pérdida de la cartera actual y en el detrimento de la rentabilidad del negocio. Pregúntese (e investigue) que está haciendo la competencia que le pueda generar a usted un deterioro en su negocio. Las buenas acciones y estrategias se deben considerar en la redefinición de los procesos y modelo de negocio establecido. Más importante es que dedique parte de su capital en temas de investigación y desarrollo para que genere diferenciación en su oferta que le permita no sólo conservar su nicho actual de mercado, sino además incrementarlo a corto y mediano plazo.

Se produce sin conocer las expectativas de los clientes. Existen culturas de negocios en otros países que establecen una relación comercial con una visión de mediano y largo plazo. Esto implica un cuidado especial para el empresario guanajuatense de saber y producir de acuerdo a las necesidades de los clientes. Esta visión es fundamental para la estabilidad de la empresa por la lealtad desarrollada en los clientes en función de la atención a sus necesidades como consumidores. De lograrlo se presenta un futuro promisorio para la organización y negocio en consecuencia. Por el contrario inhibir esta estrategia implicaría la disminución de la cartera de clientes. Desafortunadamente esta visión no es común en la generalidad de las empresas, por lo que la falta de focalización hacia la atención a los clientes trae consigo regularmente pérdidas para el negocio y en el peor de los casos el cierre de la empresa. En conclusión es necesario lograr la publicidad de boca en boca por la existencia de clientes satisfechos. En contrapartida se deben impedir malos comentarios de su servicio ya que estos se multiplican de manera exponencial en perjuicio de su rentabilidad. Es necesario identificar en la extensión de la cadena de valor el servicio al cliente. Designar responsables y acciones que permitan documentar las opiniones de los

consumidores del producto que vendió la empresa y del propio servicio brindado antes, durante y después de la venta. Ello permitirá identificar áreas de oportunidad y mejora que, de ser atendidos con toda oportunidad, brindaran ventajas competitivas a la empresa. Falta de competencias del capital humano. Contar con colaboradores capacitados para responder a las exigencias del mercado es vital en la vida de los negocios. Para ellos las condiciones de selección y desarrollo del capital humano deben ser una política de práctica regular en toda organización de negocios en la actualidad. Las empresas regularmente creen que la inversión en la capacitación es un gasto innecesario por lo que ponen en riesgo su evolución y en consecuencia la baja de la calidad del producto. Esto provoca clientes insatisfechos por la carencia de evolución de la oferta presentada y el riesgo de disminuir la lealtad de los mismos. Lo más importante en el desarrollo de los negocios es contar con personal calificado y constantemente desarrollado en sus capacidades técnicas; sin embargo es común que no exista un capital destinado a la capacitación laboral, hecho que resta competitividad por el “atraso” de la empresa en las nuevas tendencias de mercado en aspectos como aprovisionamiento, producción, manejo de inventarios y almacenes, investigación y desarrollo, comercialización nacional e internacional y atención al cliente, entre otros temas.

Poca atención en los sistemas de comunicación. La carencia de sistemas de administración del conocimiento apoyados en una eficiente comunicación interna y externa se presenta con frecuencia en las empresas mexicanas. Ello repercute en la falta de conocimiento de las áreas de oportunidad en el desarrollo de los procesos, del propio modelo de negocio y en la relación con los clientes. La información del mercando debe fluir en todas direcciones. Su uso exclusivo para unos cuantos en la empresa debilita el encadenamiento organización y perjudica el trabajo alineado de todos los miembros de la empresa al objetivo común, si es que éste e xiste. La comunicación es un elemento indispensable que genera competitividad cuando es utilizada para generar aprendizaje constante. Su omisión pone en riesgo el desarrollo del negocio.

Fortalezas sobrevaluadas. Hasta hace pocos años la oferta de toda clase de productos servicios era limitada. Esto ha cambiado radicalmente. La internacionalización del consumo ha permitido que el consumidor encuentre rápidamente en el mercado local productos en calidad, cantidad y variedad hechos en cualquier parte del mundo. Toda empresa debe investigar el mercado al que pretenden ingresar, estudiar los competidores y hacer anticipadamente “predicciones” y objetivos de sus ventas. Es común hacer juicios de “vacas gordas” para el sector exportador al entrar en vigor como una moda internacional, la firma de acuerdos comerciales que facilitaban el acceso recíproco de bienes y servicios entre los países firmantes. Al concluir los periodos de desgravación estas ventajas particulares van desapareciendo ya sea por la falta de atención para modernizar los procesos y productos internos o por la amplia competencia internacional. Por supuesto es bueno conocer las fortalezas pero sin caer en el optimismo desmesurado. Sin embargo es igualmente o mayormente importante el conocer las debilidades empresariales; mismas que se están presentando en este capítulo. Carencia de una estrategia financiera y fiscal. Los principales errores en que recaen las empresas son: a) No se conocen los procesos del modelo de negocio que permitan eliminar las restricciones que impidan o debiliten la operación óptima en toda la cadena de suministro y el valor creado con los clientes. b) No hay una comunicación entre la dirección financiera con las diferentes áreas de la empresa. c) Los requerimientos de capital de trabajo se realizan sin la definición de un presupuesto y mediciones periódicas de los flujos de efectivo. Un pronóstico bien preparado del flujo de efectivo ayuda a decidir cuánto y cuándo se necesitará. Para ello es necesario documentar objetivamente los pronósticos, reconociendo los costos reales de mercado y los ingresos posibles estimados en base a la capacidad de producción y venta. d) Escasa cultura de la inversión.

Se recurre a fondos públicos “baratos” o a financiamientos que de no ser correctamente planeadas traerán un detrimento económico para la empresa. En caso de requerirse debe acudirse a fondos crediticios que apoyen la captación de recursos siempre sustentados con análisis financieros que permitan concluir en la conveniencia del negocio por sus adecuadas tasas de retorno. e) Inversión en exceso en activos fijos como instalaciones, accesorios y equipo si la adecuada previsión y cálculo de retorno de la inversión. Estos gastos se deben distribuir a lo largo de la venta del producto/servicio porque se puede perder ventaja competitiva si se es demasiado ambicioso. f) Desconocimiento y en consecuencia dificultad financiera en el manejo de los costos. Este síntoma establece de que la idea de negocio no está suficientemente madura. g) Falta de aplicación del outsourcing estratégico. Este hecho puede provocar que se incurran en costos innecesarios. h) Falta de conocimiento de aspectos fiscales que permitan cumplir con la autoridad hacendaria, tanto local como la del país en donde se desea exportar. Es necesario acudir con expertos sobre el tema que permitan en el mejor de los casos la recuperación de impuestos derivada por una adecuada planeación fiscal. i) Para proyectos empresariales que están iniciando el personal a menudo considera que la contabilidad es una variable innecesaria en la elaboración del plan de negocios. Para ellos, el final del primer año a menudo es el fin del negocio. j) Falta de conciencia de que los ingresos no son utilidad disponible. Muchos empresarios utilizan el flujo de entradas de las ventas sin la disminución de todos los gastos relacionados con esta operación. Evidentemente este hecho traerá problemas financieros a corto plazo a la empresa. k) Sobrevaloración de los ingresos por ventas inmediatas. Muchas personas piensan que sus problemas han terminado una vez que los clientes empiezan a llegar, pero quizá apenas han empezado. Un negocio cambia con mucha rapidez de forma y de tamaño en sus comienzos.

A medida que aumentan las ventas, se necesitan sumas de dinero cada vez más grandes para alimentar ese crecimiento. Y se corre el peligro de vender en exceso, es decir, de crecer con mayor rapidez de lo que permiten los recursos de efectivo. Falta de conocimiento técnico metodológico. No existe en muchos casos la consciencia de que un negocio internacional requiere de la aplicación de modelos y planes de negocio especializados. Por ello se hacen esfuerzos empíricos que de suyo limitan la fortaleza del proyecto de exportación. Es importante que el empresario acuda a organismos de apoyo como COFOCE para que busque un acompañamiento en la definición de su plan de negocios para la exportación e internacionalización. Es vital no descuidar aspectos básicos como el conocimiento del mercado, factibilidad financiera, plan de lanzamiento y marketing estratégico, comercialización y planeación logística entre otros. Desconocimiento de los actores relacionados con el negocio. Generalmente los empresarios no identifican la cadena de valor del negocio y por tanto no tienen el control sobre todos los eslabones que intervienen en las decisiones y/o que generan un gasto del mismo. Esto propicia: a) Falta de cumplimiento de los compromisos con los clientes en calidad, entrega a tiempo, servicio y garantía. Esto denota falta de organización y valoración de los alcances de la empresa. b) Exceso en costos logísticos por el uso de intermediarios ante el desconocimiento de todos los agentes económicos relacionados con la empresa. c) Costos “ocultos” no conocidos por la empresa que limitan su capacidad de negociación y competitiva. Esto derivado del desconocimiento de los agentes señalados. d) Pérdida del contacto directo con los clientes. e) Problemas en el flujo de información.

Principios empresariales para la internacionalización. Exportar puede ser un buen principio hacia la internacionalización de un negocio siempre que se dé la condición de que los empresarios tomen conciencia de la importancia estratégica, técnica y legal que demandan los negocios internacionales. De no presentarse este nivel de conciencia las ventas al exterior pueden resultar, irónicamente, negativas para la empresa. ¿En qué nivel de internacionalización se encuentra la empresa? Una de las primeras preguntas a responder es ubicar el nivel internacionalización de la empresa para establecer el plan de acción a seguir.

La internacionalización debe ser una propuesta agresiva de las empresas orientadas a través de estrategias comerciales definidas en sus modelos de negocios a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo al nivel de maduración de la empresa. Esta decisión debe estar acompañada con las acciones que incrementen la competitividad de la organización. El siguiente diagrama puede colaborar en términos generarles a contestar la pregunta anterior. El empresario debe ser absolutamente objetivo al analizar su posición en este diagrama.

Descripción de la evolución hacia la Internacionalización de las empresas.

Exportador pasivo

El comprador internacional acude a la empresa para comprar en planta y de ahí llevar el producto al extranjero por su propia cuenta. Es común que este exportador no identifique que su producto se está exportando por un tercero.

Exportador activo

El exportador sale del país a buscar clientes internaciones. Generalmente se ubica un comprador y ahí se detiene el esfuerzo, hecho que representa un riesgo para la continuidad del negocio de exportación y se convierte en la principal restricción de regularidad internacional para las empresas.

Exportador consolidado

Exportador internacionalizado

Fuente:

El exportador ya tiene más de un comprador internacional y deja de depender de un solo cliente para colocar su producto en el extranjero.

El exportador logra el posicionamiento de marca, servicio y nombre de la empresa a nivel internacional. Esta situación permite que el producto se aprecie de manera natural y que la dependencia de ciertos compradores se elimine de manera gradual.

Elaboración propia de COFOCE.

Algunas sugerencias que debe considerar el incipiente exportador son las siguientes: 1. Comience a exportar cuando esté preparado su producto y sus colaboradores para atender cierta demanda identificada a nivel internacional. 2. Genere competencias laborales (idioma, mercado, negociación, etc.) en su personal para lo cual se debe tener la disposición de invertir en este tema. Esta inversión debe abarcar también el conocimiento del mercado y las condiciones y requerimientos del consumidor, así como la investigación y desarrollo correspondiente a la adaptación del producto/servicio al mercado objetivo. 3. Investigue y domine a través de personal interno o expertos en los mercados objetivo las tácticas comerciales de los países en los cuales estima posible colocar su producto. 4. Investigue para sus operaciones específicas las regulaciones, restricciones, instituciones, condiciones vigentes en acuerdos comerciales, tasas impositivas, entre otras que le permitan visualizar las reglas que debe cumplir en su mercado objetivo. 5. Investigue y aplique en su producto las disposiciones sobre embalajes, etiquetado y requisitos fitosanitarios vigentes para el producto en el mercado objetivo. 6. Planeé un servicio post-venta que le permita desarrollar cierta fidelidad del cliente. 7. Es recomendable, pero no de manera estricta, que no tome decisiones de designar representantes en el extranjero por una relación personal existente. La razón debe ser el conocimiento integral de su agente del mercado objetivo y del producto de su empresa. Además procure no cambiar de representante de manera frecuente ya que limita la presencia de su producto con su cliente actual o futuro. 8. Acuda con expertos para determinar el precio de exportación de su producto considerando todos los elementos que implica la comercialización al mercado objetivo. 9. Desarrollo catálogos físicos o virtuales de acuerdo a las características del consumidor del mercado objetivo. Disponga de lista de precios actualizadas y genere en ellas ciertas condiciones de negociación sin detrimento de la rentabilidad final. Asegúrese de tener esta información en el idioma del mercado objetivo.

10. Cumpla con sus compromisos adquiridos: cotizaciones, muestras, pedidos, condiciones y especificaciones de los productos solicitados y otras informaciones que demande el cliente actual o futuro. 11. Cumpla las condiciones de pago con sus representantes internacionales para generar en ellos identidad hacia el negocio. Previamente defina metas de manera formal. 12. Es necesario tener una visión de corto, mediano y largo plazo para generar negocios permanentes que apoyen la internacionalización de la empresa y de los productos. Antes de entrar a analizar el plan de internacionalización es necesario considerar los nuevos escenarios que el exportador mexicano y en consecuencia el empresario de Guanajuato ha de tomar en cuenta para hacer frente al reto del comercio internacional en el nuevo contexto mundial, lo cual se espera contribuya a hacer un espacio de reflexión como marco previo al proceso de la gestión de exportación. Globalización. La internacionalización del consumo, demanda que la empresa, aún la no exportadora, desarrolle sus productos con la conciencia de la competencia internacional la cual se presenta por supuesto en el propio mercado local. Asociacionismo. La integración productiva para comprar, producir o vender debe ser una estrategia conocida y aplicada sobre todo en las PyMES que deseen competir dignamente en el mercado global. Integración organizacional. Es necesario que la dirección de la empresa establezca las condiciones para que sus colaboradores se alineen a la idea y trabajo de un proyecto de internacionalización; el reto debe ser generar las condiciones de mejora para la empresa y para sus miembros de tal forma que se valore que el trabajar por este objetivo generará beneficios colectivos.

Dinamismo y evolución en el mercado. La investigación, uso de tecnologías y desarrollo debe estar presente en la mejora organizativa, modelo de negocio y producto/servicio que ofrece la empresa con

conocimiento de las necesidades presentes y creadas de los consumidores del mercado objetivo. Esta visión sin duda puede contribuir de manera importante a la mejora competitiva de la empresa. Información estratégica. La empresa debe buscar los medios actuales para estar bien informada de los requerimientos, tendencias, competencia, nuevos productos, etc., que le permitan adaptarse con rapidez a estas condiciones y satisfacer de manera oportuna y eficiente las demandas del mercado.

Negociación. Es necesario que el representante comercial y el propio empresario conozcan las condiciones de negocios, sociales, políticas, culturales e históricas que permitan conocer mejor a los clientes internacionales para apoyar la labor de negociación final. Acuda con su contraparte comercial con los “escenarios listos” que le permitan generar rentabilidad para su negocio. Elementos básicos de un plan de internacionalización. Existen numerosas razones por las cuales una empresa decide incursionar por primera vez en el mercado internacional, la más importante debe ser una visión de expansión estratégica del negocio. Esta decisión requiere de preparación y esfuerzo para realizarlo con éxito. Es vital para el éxito situarse en la realidad actual de su empresa, recordar que existe todo un marco institucional y normativo y en su caso y que existen expertos privados y públicos, como COFOCE, que pueden apoyar su esfuerzo de internacionalización. El plan de internacionalización no es un fin es sólo una herramienta empresarial orientativa que debe ser utilizada por los actuales y futuros exportadores para tener una guía clara de los pasos a seguir que permita evaluar el esfuerzo y recurso invertido. Este documento es una descripción, análisis y planificación detallada de las actividades híncales de exportación y futuras para la internacionalización que la empresa planea y debe desarrollar. El contenido de un plan de internacionalización debe ajustarse a cada empresa, los objetivos de la elaboración del mismo y el destinatario que lo va a usar.

En esta fase surgen interrogantes como las siguientes: 1. ¿Qué exportar? 2. ¿A dónde exportar? 3. ¿Cómo exportar? Las respuestas no son simples y requieren de profesionalismo, investigación, información y análisis objetivo de la empresa actual y con visión de futuro que permita generar condiciones objetivas de las metas planeadas. Características del plan de internacionalización: a. Favorece el proceso de internacionalización de la empresa frente a la aceleración y dinamismo del comercio mundial. b. Identifica las restricciones actuales y el plan de acción para mitigarlas o eliminarlas para favorecer la cadena de valor de la organización en función de una estrategia de internacionalización. c. Genera compromiso y alineamiento organizacional y en consecuencia apoyo y motivación interna. Además provoca la mejora técnica y competitiva de los colaboradores de la empresa. d. Clarifica el tiempo, recursos y los pasos a seguir de acuerdo a una visión conocida y compartida del producto a desarrollar, cliente a atender y mercado a conquistar. e. Define las regulaciones específicas que debe cumplir la empresa. f. Identifica los elementos de la cadena de suministro importantes para el proyecto en particular, procurando las condiciones de identificación de proveedores y de negociación de tiempos, costos y garantías. g. Define los organismos de apoyos privados y públicos, municipales, estatales, nacionales e internacionales.

Componentes principales. Existen diversos modelos de contenido en el mercado, sin embargo de acuerdo a la definición de internacionalización sugerimos al menos los siguientes componentes: a. Diagnóstico. En donde además de realizar el análisis FODA es necesario ubicar si la empresa es no exportadora, exportadora pasiva, activa,

consolidada o internacionalizada. Este análisis es sólo a nivel de las condiciones actuales. b. El análisis del mercado. En el cual se identifiquen oportunidades de negocio, información del consumo, características y adecuaciones futuras al producto actual, estacionalidad, precios de referencia, perfil del consumidor, competencia, canales de comercialización, análisis de los segmentos de mercado potenciales, regulaciones, restricciones, tasas impositivas, ventajas por acuerdos comerciales, entre otra información vital para generar la estrategia y acción adecuada. c. El análisis de competitividad de la empresa. Es indispensable que la empresa con la información generada situé su nivel de competitividad a futuro. Para tal caso debe considerar su nivel tecnológico, capacidad de desarrollo de productos, volumen de producción, precio, alianzas vigentes, conocimiento del mercado objetivo, entre otros temas que le permitirán a la empresa sumar acciones en beneficio del proyecto de internacionalización. d. Comercialización. En donde se debe considerar la existencia de representantes comerciales tanto para colocar el producto como para suministrar proveeduría competitiva. Además es necesario utilizar herramientas tecnológicas como el e-commerce y generar catálogos atractivos y enfocados al mercado meta. e. Procedimientos de logística y trámites de exportación. La empresa debe evolucionar su forma de hacer negocios en la actualidad. Debe considerar establecer centros de distribución y agentes comerciales que faciliten la labor de comercialización del producto. Lo más importante es iniciar con el posicionamiento de la marca y/o del producto. Además debe profundizar sobre el conocimiento de los medios de transporte, formas de pago utilizadas en el mercado meta, infraestructura y documentos necesarios, entre otros elementos, que faciliten el tránsito del comercio deseado. f. Seguridad jurídica comercial. Es indispensable que el empresario conozca las regulaciones para contratos comerciales, registro de marcas, patentes, bancos intermedios, seguros, etc., de los mercados objetivos que le aseguren el cumplimiento de las condiciones pactadas con el comprador internacional. g. Servicio al cliente. Tanto en el proceso de venta como en el de postventa, que permita la generación de valor creado y fidelidad hacia la empresa. Es indispensable esta posición para generar publicidad favorable que permitan acceder a otros clientes y mercados en apoyo a la internacionalización de la empresa.

Todos los elementos mencionados deben tener como directrices: a) La investigación y análisis de la información. b) Un sistema de administración del conocimiento. c) Análisis de lecciones aprendidas. d) Visión a largo plazo y de búsqueda de nuevos clientes, en un ciclo virtuoso, que favorezca la obtención de más clientes y por ende apoye la internacionalización de la empresa. e) Uso de la tecnología. f) Seguimiento y análisis de la dirección. Este es un simple esquema de un plan de internacionalización y desarrollar cada uno de estos apartados requiere de un análisis profundo y documentado. Es necesario que el empresario acuda a COFOCE para conocer más a detalle cada uno de estos puntos. Diagnóstico en la gestión empresarial Cualquier acción personal o profesional que se realice para cambiar o mejorar las condiciones presentes requiere de un conocimiento de la situación actual. Esta es la base para determinar las acciones a seguir. Para el sector privado el diagnóstico empresarial ofrece una respuesta de gran utilidad que permite conocer la situación actual de la organización. Es necesario conocer los aciertos e inconvenientes para acrecentar los primeros y mitigar los segundos. Estas acciones deben permitir la sobrevivencia y crecimiento de los negocios. Un diagnóstico objetivo debe detectar las causas principales de los orígenes de los problemas. Ello permitirá enfocar los esfuerzos en buscar las medidas más efectivas y rentables para la empresa. Definición de diagnóstico en la gestión empresarial El diagnóstico empresarial es un estudio analítico de la organización que permite conocer su estado actual para identificar sus fortalezas competitivas y las dificultades que impiden obtener los resultados planeados.

¿Qué objetivos y resultados debe presentar el diagnóstico empresarial? a) Visión profunda de la situación empresarial de acuerdo a las circunstancias particulares presentes y esperadas en la vida de la empresa. b) Investigación y aprovechamiento de los sistemas de de la información en la empresa. c) Estudio de la situación de la empresa en el mercado y en su entorno. d) Exploración de la documentación actual. Número, responsables, agilidad y eficiencia y necesidad de la misma. e) Examen de los produc tos y servicios. f) Valoración financiera y control de gestión empresarial. g) Proveer a la alta dirección empresarial conclusiones y recomendaciones. h) Anticipar soluciones a problemas o efectos, detectando las vulnerabilidades en la empresa. i) Plantear proyectos. Adecuación a los actuales y/o propuesta de nuevos proyectos de negocios internacionales. j) Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la empresa y las áreas de oportunidad detectadas. Sugerencias para un diagnóstico efectivo: Para obtener un resultado conciso, completo y con resultados rentables e innovadores el empresario debe seguir los siguientes pasos: 1. Establecer el parámetro de evaluación. A través de indicadores que especifiquen, entre otros, datos de clientes actuales vs futuros y de ellos nichos específicos, rentabilidad, calidad de la cartera y posición de la empresa en relación a la competencia. 2. Conocimiento y análisis del sistema de producción, ventas, almacén y administración.

aprovisionamiento,

Documentación de procesos, tiempos, movimientos, registros y traspasos a procesos siguientes de la cadena de valor. Es necesario también documentar y evaluar los traspasos interdepartamentales.

3. Conocer meta y el grado de alcance de cumplimiento. Evaluando resultados y proponiendo planes de acción siempre que agreguen valor al resultado de negocio esperado. 4. Toma de decisiones. Lo más importante de una iniciativa de eva luación y diagnóstico empresarial es el plan de acción que establezca la dirección. Aquí se deben especificar las áreas de oportunidad detectadas, las acciones planeadas, recursos, responsables, entregables y tiempos. El empresario puede utilizar las cuatro perspectivas propuestas por Norton y Kaplan: 1. Perspectiva económica-financiera: Debe incluir el análisis del flujo de efectivo, rentabilidad, productividad, calidad de la cartera, compromisos y capital, entre otros aspectos que presentan los estados financieros. 2. Perspectiva de los consumidores (clientes actuales y futuros): No sólo es necesario conocer las opiniones de los clientes actuales. Es indispensable indagar las expectativas de los clientes futuras que permitan mejorar la posición de la empresa en el mercado. Además se debe de conocer las condiciones de la competencia. 3. Perspectiva de los procesos internos: Evaluación y análisis de todos los procesos de la empresa que agreguen valor al resultado del negocio esperado. Es recomendable identificar desde el inicio del diagnóstico las áreas claves de la organización para estudiar su eficiencia y correspondencia con las áreas relacionadas. 4. Perspectiva de las competencias laborales y organizacionales: Análisis de las capacidades del personal en su alineamiento a las características y retos de la organización. Puede existir una distancia que se debe identificar entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal.

Áreas y funciones que debe incluir un diagnóstico general de la empresa. La aplicación de estrategias en un plan de la dirección debe iniciar con la documentación de las situaciones actuales de la empresa en las siguientes áreas:

1. Consejo general y dirección: 1.1. Planeación estratégica por el consejo de accionistas y gerencia general. Diseño, desarrollo y evaluación. 1.1.1 Competencias, recursos e indicadores de la gerencia general. 1.1.2 Sistemas de comunicación integral y de administración del conocimiento. 1.1.3 Reglas y políticas de actuación. 2. Administración: 2.1. Planeación. Programas y recursos para apoyar la planeación estratégica. 2.1.1 Plan de recursos financieros. 2.1.1.1 Reglas de presentación de estados financieros. 2.1.1.2 Políticas internas y normas fiscales para el gasto e ingresos. 2.1.1.3 Informes estratégicos: flujo de efectivo y análisis de razones de rentabilidad y viabilidad del negocio. 2.1.1.4 Capacidad de deuda. 2.1.1.5 Inversiones financieras. 2.1.1.6 Rentas y dividendos a accionistas. 2.1.2 Planeación fiscal. 2.1.2.1 Régimen fiscal. 2.1.2.2 Análisis de exenciones. 2.1.2.3 Análisis de deducibilidad. 2.1.2.4 Análisis de ingresos acumulables. 2.1.2.5 Cumplimiento de contribuciones. 2.1.3 Plan de capital humano. 2.1.3.1 Planeación: programas, alcances y recursos. 2.1.3.2 Sistema de gestión de recursos humanos. 2.1.3.3 Definición, competencias y evaluación del rendimiento. 2.1.3.4 Políticas de sueldos, prestaciones e incentivos. 2.1.3.5 Programa de desarrollo de compete ncias. 2.1.3.6 Programa de desarrollo profesional de carrera. 2.1.3.7 Políticas de higiene y seguridad. 2.1.3.8 Diseño organizativo: estructura, procesos, modelos y sistemas. 2.1.3.9 Programa de medición y acciones del ambiente de trabajo. 2.2. Contabilidad y finanzas 2.2.1. Contabilidad general 2.2.2. Contabilidad de costos 2.2.3. Inventarios y producción. 2.2.4. Cuentas por pagar

2.2. Seguridad legal.

2.2.1 Laboral. Relaciones individuales y colectivas de trabajo. 2.2.2 Contratos. 2.2.3 Acuerdos de consejo. 2.2.4 Patentes y marcas. 2.2.5 Seguro social e infonavit. 2.2.6 Títulos y operaciones de crédito. 2.2.7 Relaciones mercantiles. 2.2.8 Relaciones con extranjeros. 2.2.9 Relaciones comerciales internacionales (compra-venta). 2.3. Normas y control de adquisiciones. 2.3.1 Formalización de normas y políticas. 2.3.2 Consejo de adquisiciones. 2.3.3 Planeación de compras. Diagnóstico y programación. 2.4. Sistemas de información administrativo. 3. Producción 3.1. Operación de producción 3.1.1. Proceso de fabricación 3.1.2. Sistema de comunicación e información 3.1.3. Recursos materiales y administración de inventarios 3.1.4. Control de almacenes 3.1.5. Tecnología 3.2. Abastecimiento 3.2.1. Presupuesto de compras 3.2.2. Organización y métodos 3.2.3. Logística de compras 3.3. Calidad 3.4 Desarrollo de ciencia y tecnología 3.5. Diseño 4. Comercialización 4.1. Enfoque estratégico 4.2. Producto 4.3. Precio 4.4. Plaza

4.5. Promoción 4.6. Post venta (servicio) Los anteriores son elementos generales para la realización de un diagnostico empresarial. Cada caso en particular debe analizarse con profundidad.

Problemas empresariales y consejos generales para enfrentarlos: Problemas de ventas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n)

Recobrar clientes perdidos. Redefinir productos para encontrar nichos de mercado. Implantar nuevos sistemas de ventas complementarios y relacionados con los actuales. Aumentar el catálogo de productos. Desarrollar nuevos mercados. Incrementar las competencias del personal de la empresa. Introducir la atención personalizada a los clientes. Promover el servicio posventa como diferenciación de la empresa. Desarrollar oferta diferenciada y deseada por el cliente, anticipando a la competencia. Integrar a los clientes con las áreas de diseño y producción de la empresa. Establecer acuerdos con los clientes más importantes para ser su único proveedor o proveedor principal. Promocionar activamente los productos de la empresa. Modernizar la forma de remunerar a los vendedores con una visión ganarganar. Promover alianzas con terceras empresas que complementen los productos de la empresa.

Problemas de rentabilidad y contribuciones de procesos: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Aligerar los servicios internos mediante la contratación externa (outsourcing estratégico). Incrementar turnos para amortizar las inversiones. Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores. Alianza sectorial para promover menores costos en la compra, producción y/o comercialización internacional. Diferenciación de productos con ventajas para poder incrementar los márgenes de utilidad. Rediseñar y sistematizar procesos para bajar costos y gastos. Se debe incrementar el uso de la tecnología para este fin. Incentivar la creatividad y productividad. Eliminar gastos superfluos que no agregan valor. Aligerar la estructura organizacional.

Identificar clientes con calidad desde el punto de vista de tiempo de recuperación de la cartera. k) Negociar constantemente el costo de los servicios. j)

Problemas de flujo de efectivo: Renegociar las deudas. Es necesario que las “crisis” financieras pueden ser generales lo cual le “crea cierta ventaja”. b) Realizar un análisis de paridad cambiaria y de futuros de la moneda extranjera de mayor uso en la empresa para proponer estrategias de gestión. c) Recuperar cartera y rediseñar las políticas de crédito. a)

Problemas de seguridad y credibilidad: Establecer medios y sistemas formales y regulares de comunicación interna y externa. Esta información debe incluir las aspectos positivos y negativos (o de mejora) que permita el involucramiento de todos los actores relacionados con la empresa para potencializar los primeros y atender los segundos. b) Tener apertura de atención personalizada con instituciones y personas que apoyen formalizar acuerdos de los factores que inhiban la credibilidad de la empresa (instituciones financieras, clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, gobierno, entre otros). c) Cumplir en tiempo y forma los acuerdos con todos los actores relacionados con la empresa. a)

Estos consejos le permitirán al empresario emprendedor en el ámbito internacional sentar mejores bases en toda la organización para iniciar los proyectos de exportación. Evidentemente es necesario siempre recurrir a expertos especialistas de cada concepto en particular a fin de lograr los mejores resultados. Para ello considere que también existen premisas sobre las cuales el empresario debe contratar al ayuda de terceros ajenos a la empresa.

Capítulo

Diagnóstico e indicadores de comercio internacional. En la actualidad hay quien afirma que exportar es un proceso más complicado que la venta en el mercado interior. Algunas razones de tal afirmación son: a) b) c) d) e)

Documentaciones complejas. Barreras arancelarias. Transporte costoso e inseguro. Mercados cerrados. Falta de experiencia, etc.

No obstante esta afirmación en un ambiente de internacionalización del consumo queda fuera de cualquier realidad. En contrasentido las razones para visualizar al mercado global como uno mismo son: a) b) c) d) e)

La globalización de los mercados. La reducción de barreras arancelarias. la aparición de bloques económicos abiertos. La universalidad del conocimiento. El acceso a la información por medios tecnológicos ágiles y oportunos, etc.

Exportar se ha transformado en la oportunidad de convivir comercialmente con nuevos mercados y clientes en un proceso de decisión empresarial que le permitirá la permanencia y crecimiento del negocio en beneficio de toda la organización y del desarrollo regional.

Para facilitar el éxito en cualquier iniciativa de exportación, ya sea para iniciar en este proceso o para incrementar la presencia actual de la empresa exportadora o futura exportadora es necesario realizar un “examen” de sus condiciones internas. Es por esta razón que COFOCE ha implementado el Programa de Desarrollo Integral de exportadores (PRODIEX). Este tiene por objetivo promover la creación de nuevos exportadores permanentes en el estado de Guanajuato en un modelo de internacionalización de la oferta local. Este programa inicia con la aplicación de un diagnóstico de comercio exterior empresarial, y desarrolla varias etapas subsecuentes como muestra el siguiente modelo de trabajo de COFOCE.

Internacionalización

Ubicación del diagnóstico en un desarrollo empresarial para la internacionalización

PASOS EMPRESARIALES HACIA LA INTERNACIONALIZACION

Desarrollo

Plan de desarrollo

Diagnóstico

Plan de exportación

Plan de internacionalización

Acceso y ampliación de mercado: negociación, venta y servicio

TIEMPO

Diagnóstico de comercio internacional. Cualquier empresario del estado de Guanajuato puede acercarse a COFOCE para conocer a través este diagnóstico su capacidad para iniciar o acrecentar su actividad exportadora. Es indispensable para lograr los mejores resultados que el empresario:

a) Atienda de manera personal la aplicación del diagnóstico. Es su defecto debe asignar a personal con nivel directivo. b) Invertir tiempo para responder con toda objetividad y sustento los cuestionamientos. Es posible que el diagnóstico dure hasta cuatro días (de uno a cuatro días es el parámetro). c) Proporcionar la información relacionada. d) Comprometerse con el plan de acción que su caso se genere el cual se realiza en consenso con el personal de COFOCE. e) Invertir los recursos económicos necesarios. f) Atender con profesionalismo al o grupo de asesores designados por COFOCE. g) Cumplir las “tareas” encomendadas. h) Asumir con compromiso y amplia cultura empresarial el reto de la internacionalización del producto y empresa. El camino que sigue COFOCE para desarrollar empresas según el PRODIEX, es el siguiente: Modelo general del PRODIEX

Prediagnóstico (si es negativo la empresa no inicia el diagnóstico de factibilidad para la exportación y se vincula).

Empresas de Guanajuato con potencial exportador

Diagnóstico de factibilidad exportadora (si es negativo la empresa no inicia el plan de desarrollo y se vincula).

Desarrollo de empresas para la exportación

Seguimiento & información

Plan de desarrollo Plan de exportación Plan de internacionalización

El diagnóstico de factibilidad exportadora que realiza COFOCE incluye los siguientes procesos empresariales: a) b) c) d)

Administración. Producción. Comercialización. Comercio exterior.

El detalle de los alcances por tema se presenta en los siguientes esquemas.

Planeación

1. 2. 3. 4.

Objetivos y metas. Plan de trabajo. Misión, visión y valores. Clientes y proveedores.

Organización

1. 2. 3.

Organigrama. Funciones. Comunicación.

Dirección

1. 2. 3.

Políticas y procedimientos. Recursos humanos. Capacitación.

1. 2. 3. 4.

Evaluación y desempeño. Situación financiera. Inventarios. Calidad en el servicio al cliente.

Administración

Control

Producción

Productividad

1. 2. 3. 4.

Ordenes y formatos. Capacidad instalada. Volumen de producción. Mermas – desperdicios.

Procesos

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Línea de producción. Programación de la producción. Manuales y procedimientos. Reprocesos. Seguridad e higiene. Maquila y desarrollo.

Equipamiento

1. 2. 3. 4.

Maquinaria. Tecnología. Mantenimiento. Infraestructura.

Producto

1. 2. 3. 4. 5.

Innovación y diseño. Ciclo de vida del producto. Presentación del producto. Ventaja competitiva. Sistemas de c alidad.

Precio

1. 2. 3. 4.

Precio mercado. Análisis de costos. Utilidad. Volumen de ventas.

Mercado

1. 2. 3. 4. 5.

Clientes. Análisis de competencia. Canales de distribución. Estudio de mercado. Ventas perdidas.

Promoción

1. 2. 3. 4.

Ubicación. Promoción de ventas. Imagen del negocio. Publicidad.

Comercialización

Comercio exterior

Conocimiento

1. 2. 3. 4.

Legal. Mercado. Negociación. Aduanal.

4P s ( 4C s )

1. 2. 3. 4.

Producto – Cliente. Precio - Costo. Plaza – Conveniencia. Promoción – Comunicación.

Compromiso

1. 2. 3. 4.

De cultura. De recursos. De tiempo. De resultados.

A continuación se presentan sólo algunos de los cuestionamientos de cada rubro señalado en los esquemas anteriores. Es importante considerar que la aplicación del diagnóstico requiere de personal especializado en los diferentes temas que involucra. Esta presentación parcial no expone la metodología completa, sólo algunos cuestionamientos. Para su conclusión se deben de ponderar ciertos valores de acuerdo a las respuestas que permitan graficar los resultados y en consecuencia definir un plan acción objetivo y con mayores posibilidades de logros de resultados en el plan de desarrollo, exportación o internacionalización que se implemente en la empresa de Guanajuato.

Extracto de cuestionamientos el diagnóstico de comercio exterior de acuerdo al PRODIEX. (Los números no son consecutivos por tratarse de un extracto)

ADMINISTRACIÓN PLANEACIÓN Objetivos y Metas 1. ¿Cómo se establecen los objetivos y las metas de la empresa? En base a las ventas. En base a las estadísticas de años anteriores. En base a la experiencia. En base a la competencia. No hay objetivos y metas generales y departamentales. Plan de Trabajo 3. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación en su empresa? De manera participativa con todos los involucrados, partiendo de los recursos disponibles. El dueño define la planeación o trabajo a seguir. Los jefes de departamento realizan un proyecto de planeación de acuerdo a su experiencia. Basado en situaciones emergentes. No se realiza planeación. Misión, Visión y Valores 4. ¿Cómo se define la visión y la misión de la empresa? Se ha definido a través de un ejercicio formal y se tiene por escrito. Los directivos la tienen clara pero no está documentada. Se ha definido formalmente, pero no hay congruencia en la práctica. Se desconocen sus beneficios. Se considera no necesaria. Clientes y Proveedores 7. ¿Cómo responde la empresa a las expectativas del cliente? Se adelanta ofreciendo variedad, innovación y calidad de producto. Se ajusta constantemente al cumplimiento de las expectativas del cliente. Trata de vender el producto que fabrica la empresa. La empresa produce sin conocer qué espera el cliente del producto. El cliente no es importante para la empresa.

ORGANIZACIÓN Organigrama y Funciones 9. ¿Cómo están definidos los puestos de trabajo? En base a un organigrama y perfil del puesto se formulan las actividades. Utilizando como base un Organigrama En base a las actividades requeridas y básicas para cada puesto. Todos hacen de todo (pero se duplican actividades). No existen puestos definidos, hay actividades que dejan de hacerse. Funciones 11. ¿Se cuenta con los medios para que los empleados cumplan con sus funciones? Si, se les proporciona todos los recursos necesarios y se les actualiza constantemente. Se les proporciona todo los recursos necesarios, no hay actualización. Se les proporciona lo indispensable para llevar a cabo las funciones. Aunque se les da lo necesario para desarrollar sus actividades no lo utilizan. No cuentan con los medios necesarios para desarrollar bien sus actividades. Comunicación 12. ¿Cómo es la comunicación en la empresa? Excelente comunicación, es clara y efectiva. La comunicación se da verbal y por escrito, pero es lenta. La comunicación existe sólo en algunas áreas. La comunicación sólo es verbal. No existe comunicación.

DIRECCIÓN Políticas y Procedimientos 15. ¿Cómo se definen las condiciones laborales? Se tiene documentado, y se aplica un manual de inducción y de reglamento interno Están definidas pero el personal no las conoce. Son a criterio del director y favorecen a ambas partes. Pueden variar de acuerdo a los intereses de la empresa. No se han definido. Recursos Humanos 16. ¿Qué criterios se toman para la selección del personal? Existe un área de reclutamiento y selección de personal (RH). Basados en el perfil del puesto a ocupar. Basados en la aptitud y actitud de los candidatos. Basados en una entrevista. No hay un proceso implementado.

Capacitación 18. ¿Cómo se da seguimiento a la capacitación? Existe un programa de evaluación y seguimiento a cada curso realizado. A través de los resultados de su desempeño. Con la observación se identifican los resultados. Se sabe que se tiene que dar seguimiento, pero no se lleva a cabo. Se desconoce cómo dar seguimiento.

CONTROL Evaluación y Desempeño 20. ¿Cómo se seleccionan los indicadores para medir el desempeño de la empresa? Se tienen bien definidos y son la base para tomar decisiones. Están determinados por departamento y son evaluadas periódicamente. Se tienen definidos los indicadores pero no se utiliza la información. El único indicador que se tiene y utiliza es el de la utilidad. No hay indicadores definidos, no hay una evaluación. Situación Financiera 23. ¿Qué porcentaje utilidad se reinvierte para el crecimiento de la empresa? Destina 30% o más. Aplica sólo el 20% de la utilidad Destina un 10% a la inversión. Menos del 10%. No se invierte nada. Inventarios 25. ¿Cómo se controlan los inventarios del producto terminado? En base a ordenes de compra del cliente En base a una programación de máximos y mínimos. Se produce en base a la experiencia de lo que se puede vender. Siempre se produce de más para tener inventario. No hay control. Calidad en el servicio al cliente 26. ¿La empresa cuenta con políticas de servicio al cliente bien definidas? Existen políticas bien definidas y comprendidas por todo el personal Todos los departamentos tienen considerado el servicio al cliente. Se llevan a cabo esporádicamente encuestas de satisfacción de los clientes. Si, se lleva de manera desordenada. No existen políticas de clientes.

PRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD Ordenes y Formatos 27. ¿Cómo se gestan las órdenes de producción en la empresa? A través de formatos previamente establecidos (impresos ó utilizando algún ERP) Verbalmente y en base a la experiencia. En reuniones periódicas de trabajo. En hojas simples de trabajo. Desconoce el uso de formatos. Capacidad Instalada 29. Actualmente, ¿en qué porcentaje aprovecha su capacidad instalada? Al 100% Menos del 20% Entre 20% y 40% Mayor al 60% sin llegar al 100% Entre 40% y 60% Volumen de Producción 30. ¿Su volumen de producción es acorde a la capacidad de su equipo e instalaciones ? Es congruente la relación: capacidad, maquinaria vs. instalaciones La mayoría del equipo, maquinaria y espacio físico está sin utilizarse totalmente. Existe algún equipo, maquinaria o espacio físico que no se utiliza totalmente. Existen equipos y maquinaria totalmente parados. Trabajamos por temporada, no es importante utilizar todo el equipo el resto del año. Mermas – Desperdicios 31. ¿Cuál es el porcentaje de mermas en su empresa dentro de su proceso productivo? 10% 15% mas de 15% menos de 5% Desconozco si existen

PROCESOS Línea de Producción 32. ¿La línea de producción está definida de acuerdo al proceso? Se definió por un estudio de tiempos y movimientos, balanceo de líneas y distribución en planta. El equipo se ha instalado donde cabe y como llega Se ha modificado sobre la marcha la distribución de la planta para optimizar los tiempos de producción. Se ha buscado instalar los equipos de manera ordenada, pero no medimos tiempos y movimientos. La distribución del lugar es de acuerdo a la percepción del propietario y no de acuerdo a una metodología Programación de la Producción 34. ¿Cómo se coordinan las áreas para programar la producción? En reuniones periódicas de trabajo donde participan y comparten información todas las áreas. Existen problemas entre producción y ventas, que resuelve el empresario o dueño. Se aplica el criterio del área de producción. Existe un programa de ventas, que refleja los requerimientos de mercado Mediante un sistema ERP Manuales y Procedimientos 37. ¿Existe un sistema formal de calidad? No No ha sido necesario tenerlo Se ha fijado bajo la responsabilidad de cada área Está en proceso de implementación. Si se tienen procedimientos actualizados y se auditan regularmente. Reprocesos 38. ¿Cuál es el porcentaje de reprocesos en su empresa? Menos del 5% Entre 5 y 10% Mayor a 10% Desconozco si existe. No los cuantifico.

Seguridad e Higiene 40.¿Cuenta con una comisión o área interna o externa de seguridad e higiene? No existe integrada como tal. Desconozco cómo conformarla. No ha sido necesario constituirla. Si, y cuenta con todo lo necesario para cumplir su función. Si, pero carecemos de recursos para que se desarrolle formalmente. Maquila y Desarrollo 43. ¿Pertenece a una integradora o grupo de empresas asociadas? Si No Cual

EQUIPAMIENTO Maquinaria 44. ¿Cómo se ha adquirido el equipo con el que cuenta actualmente? Se compró equipo nuevo, de acuerdo a las especificaciones requeridas por el proceso. Se compró usado, por oportunidad de adquirirlo a buen precio. Se buscó el equipo adecuado, usado en buenas condiciones. Se compró equipo nuevo recomendado por nuestros proveedores. Se adquirió el equipo sin importar características Tecnología 46. ¿Cómo se renueva la maquinaria? Opera un programa de renovación y actualización de maquinaria según los objetivos de la empresa Es usado pero suficiente para competir. Es obsoleto. Fue adquirido recientemente y está en buen estado. El equipo fue adaptado y está en buen estado. Mantenimiento 47. ¿Cómo se realiza el mantenimiento del equipo y/o instalaciones? Opera regularmente un programa preventivo. Únicamente son correctivos. Se aplica un programa preventivo de mantenimiento.

Opera irregularmente un programa preventivo. No existe programa alguno. Infraestructura 48.¿ Cuenta actualmente con la infraestructura suficiente y adecuada para satisfacer los requerimientos de su cliente? Sí, se cuenta con suficiente estructura. Se desconoce si es la adecuada. No se cuenta. Se apoya de maquiladores Se cuenta, pero no se ha aprovechado

COMERCIALIZACIÓN PRODUCTO Innovación y Diseño 50.¿Existen cambios de modelos o productos con frecuencia? Se anticipa a la caída de la demanda del producto actual y tomando en cuanto a la competencia Se cuenta con una área de innovación y desarrollo de nuevos productos. Se cambia el producto de acuerdo a la temporada. Se desarrollan nuevos productos sólo cuando caen las ventas. Ciclo de vida del Producto 51. ¿Cómo determina el tiempo de vida del producto? En base a la baja de ventas Mediante el área de desarrollo e innovación de nuevos productos De acuerdo al comportamiento del mercado Por los comentarios de los clientes. Por acumulación de inventario. Presentación del Producto 52. ¿El Producto que desarrolla cuenta con marca propia? Sí, y está debidamente registrada. Si, pero no está registrada. Se maneja la marca de mi cliente (maquila) En trámite No cuento con marca

Ventaja Competitiva 54. ¿Cuál es el valor agregado de su producto? La calidad y la durabilidad en función de la competencia Innovación, calidad y servicio La Presentación del producto El precio del producto es mejor al de la competencia Desconozco las ventajas de mi producto Sistemas de Calidad 55. ¿Cómo determina y asegura la calidad de sus productos? Mediante un sistema de calidad total En base a los insumos y proveedores confiables. En base a los acabados de mi producto Porque se vende mi producto No sé como determinarlo

PRECIO Precio Mercado 56. ¿Cómo determina el precio de sus productos? En base a mis costos En base a estudios de costos, comportamiento de mercado y % de utilidad manejado como política Determino mis precios al tanteo. En base a los precios de la competencia De acuerdo a lo que paga el cliente. Utilidad 58. ¿En qué se invierte la utilidad que genera? En el pago de cuentas externas al negocio. Se reinvierte en materia prima. Se reinvierte en infraestructura y desarrollo de nuevos productos Se reinvierte en desarrollo de nuevos productos. Se ahorra.

MERCADO Clientes 61. ¿Cuenta con algún proceso de búsqueda y selección de clientes? No cuento con un proceso definido. Se lleva a cabo de manera espontánea y desordenada. Es responsabilidad del área de ventas. Tengo definida la política de búsqueda y selección de clientes. Derivado de un estudio de mercado Análisis de Competencia 62. ¿Conoce a su competencia? No se cómo identificar a mi competencia. No la conozco directamente, me han platicado de ella. Conozco poco a mi competencia Si conozco mi competencia y la tengo bien identificada. No tiene caso conocerla Canales de distribución 63. ¿Cómo se distribuyen sus productos o servicios en el mercado? Venta directa a los clientes. Se cuenta con una fuerza de ventas para distribuir y comercializar los productos o servicios. Por medio de los mayoristas. Red de distribución en puntos estratégicos. No tengo definido un canal de distribución. Estudio de Mercado 64. ¿Ha realizado algún estudio de mercado? Lo he comprado. Los conozco, pero no sé su utilidad. Sí, del mercado internacional y mi competencia. Si, del mercado nacional No requiero de un estudio de mercado. Ventas Perdidas 65. ¿Toma en cuenta las ventas perdidas de su empresa? No se tiene registro sobre las ventas perdidas. No se considera importante.

Si, para hacer cambios e implementar nuevos sistemas de ventas. No se qué significa. Si, ya que me permite conocer algunas debilidades de mi empresa.

PROMOCIÓN Ubicación 66. ¿Cómo considera la ubicación de su empresa? Elabore un estudio de factibilidad demográfica No es el lugar mas adecuado para el desarrollo de mi producto. No hay un lugar físico para el desarrollo de mi producto, todos los procesos se mandan maquilar. No considero importante la ubicación de la empresa Es el único lugar que encontré para ponerlo, en base a mi presupuesto. Promoción de Ventas 67. ¿Cómo promueve las ventas de su producto? Manejo promociones para los productos nuevos. Manejo porcentajes de descuento por volumen No manejo promociones. Manejo descuentos para los productos que menos se venden. Ofrezco promociones a mis proveedores. Imagen del Negocio. 68. ¿Cual es la imagen de su empresa de acuerdo a sus clientes? Está en proceso el desarrollo de la imagen. La imagen de la empresa es buena, por lo cual se vende mi producto. No se cómo determinar la imagen de la empresa. La imagen de la empresa no es importante. La calidad y aceptación del producto le da imagen a la empresa. Publicidad 69. ¿Qué medio utiliza para la publicidad de sus productos? Por medio de publicidad masiva. (periódicos, radio, televisión, catálogos y volantes) Por recomendaciones de algunos clientes. Participación en ferias relacionadas con mi producto. Mandando información de los productos por medio de correo e Internet.

Presentando directamente los productos y la empresa a nuevos clientes.

COMERCIO EXTERIOR CONOCIMIENTO DE COMERCIO EXTERIOR 77. ¿Ha exportado alguna vez? ¿Directa ó Indirectamente? Sí No Directa Indirectamente 82. ¿Cuál fue el destino de la exportación? América del Norte Europa América Latina Asia No Exportó 85. ¿La empresa cuenta con un departamento de Exportaciones? Sí En proceso de establecerlos No 86. Dentro del departamento de Exportaciones, ¿trabaja personal bilingüe? Sí No 87. Este personal, ¿cuenta con experiencia en Negociaciones Internacionales? Sí No Sí No 92. ¿conoce los mercados META para su producto? Sí No Sí No 94. ¿Tiene protegidos sus derechos de propiedad industrial? Sí No 97. ¿Sabes estructurar el precio de exportación de tus productos e implementarlo?

Sí No

4 P's PRODUCTO 111. ¿Cuenta con registro de la marca ó logotipo de su(s) producto(s)? Sí, registrados ante el IMPI Estamos en proceso de registro No, pero estamos pensando en ello No sabíamos que había que registrarlos

PRECIO 117. ¿Sabe cuál es el precio de su producto en mercado internacional? Sí, y hemos definido nuestra posición en el rango de precios Si, pero no los he comparado No, pero tengo una idea del rango de precios No, el precio del mercado nacional 121. ¿Conoce las diferentes formas de pago internacional? Sí No

PLAZA 123. ¿Conoce algún mercado al que podrían ir dirigidos sus productos?

127. ¿Ha realizado alguna vez una investigación de mercados internacionales? Sí No 130. ¿Conoce a su competencia? (nacional ó internacional) Sí No 132. ¿Tiene información de los países de su interés (Estadísticas)? Sí No

PROMOCIÓN 137. ¿Ha participado en eventos y cursos relacionados con el comercio internacional? Sí No 139. ¿Por qué cree que se puede vender su producto en el extranjero?

142. ¿Se manejan promociones o descuentos del producto?

Compromiso con la Exportación COMPROMISO CON LA EXPORTACIÓN 144. ¿Cuáles son las razones que motivan a su empresa a la exportación? 146. ¿Está dispuesto hacer modificaciones al producto para exportación? 149. ¿Está dispuesto a participar en un programa de capacitación intensivo de Gerencia de Exportaciones? Preguntas de motivación de índole personal 150. ¿Habla el equipo directivo dos o más idiomas? 154. ¿Han viajado al extranjero por motivos de trabajo? 157. ¿La exportación es parte de la visión de la empresa?

El resultado del diagnóstico debe permitir entre otras cosas: a) Identificar el interés de internacionalización de la empresa. b) Conocer los factores sensibles de culturización e idioma necesarios de mejorar para atender al mercado internacional. c) Identificar las variables mercadológicas a tener en cuenta, respecto al sector y tipo de productos de la empresa a internacionalizar. d) Factores empresariales a mejorar o potencializar. Resultado del diagnóstico: a) Informe de resultados: Se analizan las respuestas y matrices resultantes del diagnóstico, con el fin de conocer la situación de la empresa y facilitar la vinculación de la misma con los apoyos que ofrece COFOCE o con algún organismo de apoyo empresarial, cuando las restricciones no son competencia del primero.

Todo lo anterior con el objetivo de mejorar o incrementar la productividad y competitividad empresarial para que pueda incursionar en el mercado internacional en el plazo convenido en el plan de desarrollo. b) Plan de desarrollo: Programación de temas, responsables, tiempo, inversión económica empresarial y de COFOCE, entregables, asesores externos y del COFOCE que atenderán las restricciones o áreas de oportunidad identificadas en el diagnóstico. Así mismo se debe señalar el responsable que representará a la empresa en este proceso de desarrollo y mejora. Durante el transcurso del Plan de Desarrollo los asesores externos e internos de COFOCE deberán recabar la información que documente las mejoras de la empresa. Para ello es necesario que el empresario cumpla sus compromisos en tiempo y contenido de acuerdo a la programación y tareas establecidas en el propio Plan de Desarrollo. Cuando concluye este proceso con pleno cumplimiento de compromisos el empresario está en condiciones de iniciar un plan de exportación con la asesoría de COFOCE. 1. Indicadores de comercio internacional. El objetivo estratégico de exportación a considerar por una empresa tiene exclusivamente dos orígenes: a) La empresa ya es exportadora. b) La empresa no es exportadora. Los indicadores para el comercio internacional no son exclusivos a cualquiera de estas circunstancias, estos dependen de la planeación estratégica básicamente, sin embargo el hecho de ser o no exportador hace que la definición de indicadores y su lectura a través del tiempo tengan ciertos sesgos a cada tipo de empresa señalada. La madurez en el comercio internacional o la urgencia por vender de estos grupos pueden hacer que las decisiones sean distintas ante un mismo acontecimiento. Aspectos generales para conceptualizar y definir indicadores: Es necesario establecer que los indicadores son un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas.

El valor (dato de combinar las variables consideradas) del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. Por ejemplo el porcentaje de ventas logradas en el mes en relación a la meta planeada. En la planeación de los indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esta identificación se debe alinear a la planeación estratégica de toda la organización. El propósito de los indicadores, es poder medir y evaluar el desempeño mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se deben plantear acciones que contribuyan al mejoramiento de las áreas que resulten con áreas de oportunidad.

Características de los indicadores planeados: 1. Medibles: El indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Además deben fijar metas realistas. 2. Entendibles: El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa. 3. Controlables: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización 4. Alineados: Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados a través de tableros de control (cuadros de mando). 5. Informados: Los indicadores utilizados deben ser de acceso para su consulta a todos los involucrados con el mismo de manera oportuna y completa para la adecuada toma de decisiones.

Principios que debe cumplir todo indicador: a) Dirigido a su área (Al objetivo que se busca). b) Preciso y completo (Datos confiables y suficientes). c) Indica cómo actuar (Orientado a la acción). d) Resultados significativos (Información sobre lo que es importante). e) Oportunos (Ofrece el dato medido en el momento que se necesita). Las técnicas para elaborar indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: Etapa 1.

Definir los atributos importantes. Mediante la participación del personal relacionado con el indicador obtenga el mayor número de ideas acerca de los indicadores necesarios a implantar para apoyar el resultado y objetivo organizacional. Identifique atributos o variables importantes a tomarse en cuenta; considere que no existen variables comunes más bien empresas particulares con necesidades de medición específicas. Por consenso y compromiso con todos los involucrados seleccione los más adecuados.

Etapa 2.

Evaluar si los indicadores tienen las cinco características descritas, es decir medibles, entendibles, controlables, alineados e informados (condiciones para lograr este paso).

Etapa 3.

Coteje contra el conjunto de indicadores vigentes para eliminar duplicidad.

Diez indicadores estratégicos en comercio internacional: Los indicadores siguientes deben complementarse con: a) La meta planeada. b) Con la comparación de resultados del periodo anterior. Este hecho hará comparable el indicador para evaluar la evolución de la

empresa. De ser el primer año del indicador se deben establecer así desde su inicio para no causar confusión en su medición regular. Generalmente las empresas establecen incrementos en los porcentajes de los resultados del periodo anterior para definir los del actual. Esta práctica no es del todo recomendable ya que deja de lado el análisis amplio de las condiciones internas y externas de la empresa. Además es necesario considerar que estas sugerencias se deben evaluar de acuerdo las condiciones actuales de la empresa (nueva exportadora o exportadora vigente), la planeación estratégica de la dirección y su visión particular sobre el comercio internacional en los negocios.

Indicador Participación de las exportaciones en las ventas totales

Variables Monto exportaciones Monto de ventas totales

Participación de exportadores Número de clientes internacionales en la cartera de clientes Número total de clientes Calidad de la cartera internacional (morosidad) Calidad del servicio (producto y tiempo convenido)

Clientes internacionales con morosidad Clientes totales internacionales Monto de devoluciones de exportaciones Monto total de exportaciones

Incremento de países atendidos

Países de destino de exportaciones periodo actual Países de destino de exportación del periodo anterior

Incremento de operaciones promedio por cliente internacional por periodo

Operaciones promedio periodo actual Operaciones promedio periodo anterior

Menos 1

Monto de exportaciones Rentabilidad (relación inversión vs exportación) Monto del gasto relacionado con la exportación

Incremento de productos desarrollados para la exportación

Desarrollos periodo actual Desarrollos periodo anterior

Incremento de horas de capacitación en comercio internacional

Horas capacitación periodo actual Horas capacitación periodo anterior

Incremento de apoyos económicos públicos para la internacionalización

Apoyos recibidos periodo actual Apoyos recibidos periodo anterior

Menos 1

Con los siguientes datos ejemplo se calcularán los indicadores propuestos y la interpretación de su resultado. a)

Empresa PYME, con exportaciones en el año 0 de dos millones setecientos mil dólares y en el a ño 1 de tres millones cuatrocientos mil dólares.

Los gastos relacionados con la exportación para el año 0 fueron de dos millones quinientos treinta mil dólares para el año 1 fueron tres millones veinte mil dólares.

La meta fue incrementar el monto de las exportaciones en un 50%.

En el año 1 no se presentaron devoluciones de los clientes. En el año cero la devolución de exportaciones fue de trescientos mil dólares.

En el año 0, dos clientes no pagaron a tiempo. En el año 1, estos mismos fueron morosos.

Las ventas to tales para el año 0 fueron del cuatro millones de dólares y en el año 1 de cuatro millones quinientos mil dólares.

Tiene una cartera para la exportación en el año 0 de seis clientes y en el año 1 de cinco. La cartera total de clientes para el año 0 y 1 es de diecisiete.

Sus mercados de exportación decrecieron ya que en el año 0 tenía tres destinos (en el año anterior tenía 4 destinos) y en el año 1 tiene sólo dos destinos.

Los movimientos de ventas por cliente fueron en el año 0 de cinco (el año anterior a este fue de cinco) y en el año 1 de tres punto cinco

La empresa desarrollo para el año 1, tres nuevos productos para la exportación y en año 0 sólo uno (el año anterior no desarrollo ninguno).

Aplicó ochenta horas de capacitación para el comercio internacional en el año 1 mientras que en el año 0 sólo veinticuatro (en el año anterior aplico cuarenta horas).

La empresa recibió apoyos públicos para el año 1 de 10,000 usd. En el año 0 recibió 3,000 usd (el año anterior a este recibió 3,000 usd)

Con los anteriores datos los resultados de los indicadores son los siguientes: Año 0 Participación de las exportaciones en las ventas totales

2,700,000 usd

Participación de las exportaciones en las ventas totales

3,400,000 usd

67% 4,000,000 usd

Año 1 75% 4,500,000 usd

Año 0 Participación de exportadores en la cartera de clientes Año 1 Participación de exportadores en la cartera de clientes

6 17

35%

5 17

29%

Año 0 Calidad de la cartera internacional (morosidad) Año 1 Calidad de la cartera internacional (morosidad) Año 0 Calidad del servicio (producto y tiempo convenido) Año 1 Calidad del servicio (producto y tiempo convenido)

2 6

33%

2 5

40%

300,000 usd 2,700,000 usd 0 3,400,000 usd

Año 0 Incremento de países atendidos

3 4

Menos 1

-24% (decremento)

Incremento de países atendidos

2 3

Menos 1

-33% (decremento)

Año 1

Año 0 Incremento de operaciones promedio por cliente internacional por periodo Año 1 Incremento de operaciones promedio por cliente internacional por periodo

5 5

Menos 1

-30% (decremento)

3.5 5

Año 0 Rentabilidad (relación inversión vs exportación)

2,700,000 usd

1.07

2,530,000 usd

Año 1 Rentabilidad (relación inversión vs exportación) Año 0 Incremento de productos desarrollados para la exportación Año 1 Incremento de productos desarrollados para la exportación Año 0 Incremento de horas de capacitación en comercio internacional Año 1 Incremento de horas de capacitación en comercio internacional

3,400,000 usd

1.12

3,020,000 usd

1 0

Menos 1

200%

Menos 1

-40% (decremento)

Menos 1

233%

3 1

24 40 80 24

Año 0 Incremento de apoyos económicos públicos para la internacionalización Año 1 Incremento de apoyos económicos públicos para la internacionalización

3,000 usd 3,000 usd

Menos 1

233%

10,000 usd 3,000 usd

Conclusión general del análisis de indicadores (sin considerar las metas planeadas por la dirección) . La empresa está mejorando el valor de negocio de sus exportaciones con márgenes de rentabilidad por las siguientes causas: a)

Selección de clientes más rentables, mejora de las políticas de crédito y protección de la recuperación de la cartera. Aunque es necesario eliminar de la cartera a los clientes con reiterada morosidad.

Diferenciación de oferta. Es claro que los desarrollos le están generando mayores oportunidades de negocio.

Mejora de la percepción del cliente por la calidad del servicio. Hecho que se presenta por la disminución de devoluciones.

Selección de mercados más rentables.

Capacitación y mejora de competencias.

Incremento de las exportaciones en relación a las ventas totales. Lo más importante es que este incremento se está presentando con mejores condiciones financieras.

Optimización de los gastos e incremento de las ventas que aumentan los márgenes de rentabilidad.

Incremento del conocimiento de los apoyos p úblicos.

¿Qué sigue después de este análisis? La dirección junto con el equipo gerencial deben trabajar bajo los siguientes criterios sugeridos:

Comparar contra metas planeadas y encontrar desviaciones favorables o desfavorables.

Identificar las fortalezas y tomar decisiones para incrementarlas; entre otras: la diferenciación por la I+D, la capacitación y mejora en la definición de mercados y selección de clientes entre otros.

Decidir la expansión o contracción de la empresa.

Identificar las áreas de oportunidad de la empresa: conversiones, centros de distribución, representantes comerciales internacionales, entre otras.

Continuar con este ejercicio de evaluación de manera regular.

Comunicar al personal relacionado los resultados y acciones a continuar.

Capítulo

Diagnóstico e indicadores de cadena de valor logística. "En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter. La intensa competencia actual en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos. Ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La administración sistemática de la cadena de suministro no es sólo un diferenciador competitivo, ésta es una necesidad de sobrevivencia empresarial en la actualidad. Ello implica que si no se la gestiona eficiente y eficazmente, afecta la viabilidad y perdurabilidad del negocio. La cadena de suministro empieza con encontrar a las personas idóneas para dirigirla. En nuestros días los directivos competitivos participan en la contratación de un equipo sólido, que use indicadores enfocados hacia el cliente y las mejores prácticas para obtener un alineamiento ínter funcional. Asimismo, es conveniente que los directivos monitoreen el logro de una mayor eficacia y recompense a los empleados, proveedores y clientes que agregan valor a la cadena de suministro y al negocio empresarial como condición principal.

La planificación de ventas y operaciones también es un componente vital de la cadena de suministro. Un proceso conveniente mente diseñado puede reducir la complejidad del producto y el inventario obsoleto, dos amenazas serias para la cadena de suministro. Es necesario que el mismo enfoque (diseño conveniente) se extienda a la planificación de negocios, los programas de promociones y las negociaciones de contratos con cliente, así como a todos los eslabones inherentes en la cadena de suministro. Logística comercial internacional: En una concepción simple se define a la logística comercial internacional como el conjunto de actividades que integran el proceso que media entre la producción de un bien o servicio y su disposición al consumidor, en un esquema de comercialización internacional. Los objetivos de la logística comercial internacional son: a) b) c) d) e) f)

Alcanzar un adecuado nivel de servicio al cliente. Al menor costo. Entregando el producto adecuado. En la cantidad requerida. En el lugar acordado. Satisfaciendo las necesidades del consumidor en el mercado internacional;

Actividades básicas de un sistema logístico: a) b) c) d) e) f) g)

Adquisición de insumos. Inventario y a lmacenamiento. Marcado y embalaje. Transporte y distribución. Inventario y almacenamiento. Entrega al consumidor. Servicio post venta.

Las actividades básicas previamente identificadas son complementadas por otras actividades de apoyo: el diseño y operación de un sistema de información y servicios al cliente y de un sistema de planificación integral del sistema logístico en la cadena de abastecimiento. Las 7 premisas para la gestión de la cadena de suministros: Primer premisa: Segmentación de la cartera de clientes.

Basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente se ha segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Segunda premisa: Ajuste la red logística a las exigencias de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. El diseño de la red logística se debe enfocar a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos identificados. Aún en el pensamiento más escéptico de la logística emerge la necesidad por el negocio mismo de redes especializadas que agreguen valor a la gestión empresarial. Tercera premisa: Esté atento a las indicaciones del mercado. Alinee la planeación de la demanda con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Cuarta premisa: Diferencie el producto al consumidor final. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final. Quinta premisa: Gestione las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, se pueden mejorar los márgenes para la empresa y para los proveedores. La filosofía de apretar a los proveedores ya no debe ser parte de los modelos de negocio actuales, ahora la tendencia debe ser "ganar-ganar". Sexta premisa: Implemente una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Es una premisa para la gestión exitosa de la cadena de suministros la aplicación de la tecnología en múltiples niveles de toma de decisiones en los procesos de aprovisionamiento, producción, inventarios, almacenes, ventas, distribución y servicio al cliente. Séptima premisa: Desarrolle mediciones del desempeño para todos los involucrados en la cadena de suministros. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro deben adoptarse a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también colaboren a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. El diagnóstico logístico. El empresario que desea evaluar su logística comercial internacional debe considerar los siguientes aspectos mínimos para asegurar un mayor éxito y utilidad del diagnóstico. a) Sensibilización. Cultura logística. Es importante que las empresas conozcan el concepto de logística y sean conscientes de la importancia de ésta para el desarrollo de su competitividad. b) Aplicación directa del diagnóstico. Entrevista personal por experto. El cuestionario se debe aplicar por medio de una entrevista entre el empresario y el especialista evaluador. Las respuestas se deben de corroborar en casos necesarios para asegurar la objetividad del resultado. c) Valoración de resultados. Análisis de datos. Una vez recopilada la información en los cuestionarios se tabulación y generan los resultados numéricos que permiten determinar un perfil inicial del empresario sobre su conocimiento y aplicación de la logística comercial en sus empresas. Este perfil es entregado al empresario PyME, para su posterior establecimiento conjunto de planes. d) Preparación de plan de acción de mejora logística.

Calendario de compromisos, responsables y entregables. Con base en los resultados se pueden establecer planes de mejoramiento para cada uno de los conceptos diagnosticados. El plan de mejora tiene como objetivo pasar de la situación actual a la situación ideal y/o planificada, de acuerdo con las necesidades y recursos de cada empresa. e) Seguimiento. Evaluación de plan de acción de mejora logística. Evaluación de los resultados y mejoras de los progresos de acuerdo a los indicadores establecidos en el plan de acción.

Extracto de diagnóstico logístico. El siguiente diagnóstico colabora para identificar el nivel de planeación y ejercicio de la logística comercial en las PyMES. Para lograr el mejor resultado es preciso contestar con honestidad y con conocimientos de los procesos de la cadena de valor de la empresa. Responda SI o NO a las siguientes preguntas:

Cuestionamiento

CONOCIMIENTOS GENERALES Y DE LIDERAZGO DE LA DIRECCION ¿Sabe que aspectos diferencian a su empresa de la competencia?

(

)

(

)

¿Identifica su cadena de valor?

(

)

(

)

¿Es el liderazgo de la cadena de suministro una carrera valorada en su empresa?

(

)

(

)

¿Tiene un programa de indicadores centrados en el cliente y de benchmarking de mejores prácticas que impulse la alineación interfuncional?

(

)

(

)

¿Las conductas de sus empleados y clientes reflejan sus estrategias de cadena de suministro?

(

)

(

)

¿Existe comunicación formal entre los procesos de la cadena de suministro?

(

)

(

)

¿Asegura un nivel optimo de la relación costo vs. servicio en sus procesos productivos y de atención al cliente?

(

)

(

)

¿La empresa ha implementado mejores prácticas como:

(

)

(

)

entregas certificadas, entregas paletizadas, cross docking, entre otras? ¿La planeación estratégica de la empresa establece indicadores específicos para cada uno de los objetivos y metas planteadas?

(

)

(

)

¿Consulta periódicamente los índices de desempeño de otras organizaciones o de la industria, generados por estudios de benchmarking y los compara con el resultado de la gestión propia?

(

)

(

)

¿Conoce las características de infraestructura y servicios en los puertos y aeropuertos de México y del país de su interés?

(

)

(

)

¿Tiene establecidos sistemas para conocer el nivel de productividad por hombre?

(

)

(

)

¿Conoce a los proveedores de su compañía?

(

)

(

)

¿Esta información está disponible en una base de datos?

(

)

(

)

¿Los encargados de las compras de su compañía utilizan de manera estratégica los indicadores de desempeño de los proveedores?

(

)

(

)

¿Cuenta con un diseño del Layout3 de su almacén?

(

)

(

)

¿Tiene un sistema para identificar incidencias en su almacén?

(

)

(

)

¿Tiene establecidos registros (controles) de entrada y salida y son utilizados adecuadamente?.

(

)

(

)

¿Tienen implementando un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA)4?

(

)

(

)

¿Tiene su compañía exceso en capacidad de producción?

(

)

(

)

¿Actualmente maneja pedidos urgentes?

(

)

(

)

¿La producción se realiza de acuerdo a un plan de ventas?.

(

)

(

)

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS DE LOGISTICA COMERCIAL

3 Mapa de de los espacios en donde serán ubicados los productos dentro de un almacén. 4

Programas destinados a gestionar la operativa de un almacén. Gestiona las ubicaciones de los productos, los movimientos de los operarios y de las máquinas encargadas de la manutención de los artículos.

¿Tiene un sistema de calidad que evite mermas importantes?

(

)

(

)

¿La producción sale en el tiempo planeado?

(

)

(

)

¿Conoce el número y frecuencia de pedidos despachados por periodos predefinidos?

(

)

(

)

¿Posee información sistematizada de su inventario?

(

)

(

)

¿La integración de la información de la demanda se hace de forma automática y se integra a los objetivos de la compañía (financieros, mercado, etc.)?

(

)

(

)

¿Tiene instalada tecnología para la administración de su cadena de valor?

(

)

(

)

¿Las siglas EDI5, ISO6 y BPM7 son familiares para en compañía?

(

)

(

)

¿Al definir el tamaño de las unidades de despacho (cajas corrugadas, bultos, etc.) que maneja su compañía, se tuvo presente la información de la demanda y los aspectos logísticos de manipulación y apilamiento de la misma?.

(

)

(

)

¿Tiene claro cual es el término INCONTERM 8 más apropiado para llegar al mercado de su interés?

(

)

(

)

¿Conoce las características de empaque, embalaje y etiquetado que su producto debe tener para que llegue en las condiciones óptimas a su mercado de exportación?

(

)

(

)

¿Conoce con certeza si existen las condiciones adecuadas de transporte para la exportación de su producto al mercado seleccionado?

(

)

(

)

¿Tiene idea de los costos de transporte, los tiempos de tránsito, las frecuencias de tránsito para la exportación de

(

)

(

)

Electronic Data Interchange / Intercambio Electrónico de Datos. Permite el intercambio entre sistemas de información, por medios electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. 6

Organización Internacional para la Estandarización. Promueve el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. 7

Business Process Management / Sistema de Administración de Procesos. Permite llegar del diseño a la ejecución de los procesos de negocio sin pasar por diseño de bases de datos, programación de interfases, conexiones complicadas con otros sistemas ni programación excesiva 8 International Commercial Terms / Términos Comerciales Internacionales. Reglas para el uso y la interpretación de los términos más usados en el transporte internacional de productos y mercancías.

su producto hacia el mercado de su interés? ¿Su empresa conoce la expectativa del cliente final?

(

)

(

)

¿Sabe usted cuál es el volumen mensual de los productos demandados por su cliente?

(

)

(

)

¿Su compañía mide la satisfacción de los clientes?

(

)

(

)

SUMAS DE RESPUESTAS

SI___ NO____

Resultado del diagnóstico: a) Análisis de resultados para determinar el perfil logístico: 1. Contestar “SI” a más del 80% de las preguntas, indica que su organización está comprometida con la logística. La empresa se encuentra trabajando para manejar una logística eficiente, se preocupa por integrar los conceptos y tecnologías. Sin embargo, tenga en cuenta que todos los días se descubren temas y procesos nuevos para continuar el proceso de mejoramiento continuo. Continúe explorando las posibilidades que ofrece el proceso logística, entérese de las mejores prácticas a nivel internacional y diseñe un plan que le permita convertirse en líder local del tema. 2. Contestar SI entre 50% y 79% de las preguntas, indica que su organización está en proceso de sensibilización. La empresa conoce que existe la logística pero este tema no ha sido involucrado en los objetivos estratégicos y en las operaciones diarias de la empresa. Es el momento de comenzar a actuar, el primer paso es informar y formar a los responsables de su empresa, involucre la logística como uno de los temas estratégicos en sus planes corporativos, realice una tarea de investigación en su sector para conocer en qué proceso se encuentran los competidores y qué han implementado los clientes. 3. En el caso de que haya contestado SI a menos del 50% de las preguntas, su organización presenta procesos en riesgo. La empresa debe preocuparse por la calidad de la logística ya que puede estar perdiendo ventas y gastando más de lo que percibe su negocio. Además, se va a quedar por fuera de muchos negocios en los cuales los clientes exigen procesos logísticos de calidad y tecnología que los apalanque.

b) Plan de acción: De acuerdo a su perfil logístico el empresario debe establecer un plan de acción que le contribuya a acrecentar sus fortalezas y a aminorar las debilidades buscando el desarrollo sobre estos temas. Para ello de programar temas, responsables, tiempo, inversión económica empresarial y sobre todo el beneficio en la cadena logística. COFOCE contribuye con el empresario PyME de Guanajuato en el desarrollo de su estrategia y plan logístico a través de asesores internos y externos. Para ello es necesario que el empresario cumpla sus compromisos en tiempo y contenido de acuerdo a la programación y tareas establecidas en el propio Plan de Acción. Indicadores logísticos. ¿Qué son los indicadores logísticos? Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación, relación con clientes y los flujos de información entre los ejecutivos operativos y socios de los negocios. Es indispensable que toda empresa, sobretodo la PyME, desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna para la toma de decisiones. Objetivos de los indicadores logísticos: a) Identificar y tomar decisiones sobre los problemas operativos, encontrando y corrigiendo disfuncionamientos b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales (benchmarking 9 estratégico). c) Satisfacer las expectativas del cliente mediante la resolución del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. d) Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final, reduciendo gastos y aumentando la eficiencia operativa. 9

Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

e) Comunicar sobre la gestión con datos reales y acciones de incremento o mejora de la operación. f) Monitorear los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha en relación con los objetivos. g) Tener una visión sintética y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de utilización. Características de los indicadores logísticos: a) Sencillo y claro: Global y de fácil entendimiento, sobre todo para los responsables de su cumplimiento y supervisión. Además deben permitir a todos la identificación rápida de las informaciones claves. b) Fácil y rápido a elaborar: Para asegurar su desarrollo, análisis y publicación regular. c) Pertinente: Contener los datos relativos a las actividades estudiadas. d) Flexible. Adaptado a cada función, oficio, proyecto o más generalmente a cada necesidad. e) Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. f) Consistentes. Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. g) Agregables. Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestador. h) Comparables. Debe estar diseñado tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias. Estándares para determinación de indicadores: a) Nombre. La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad. b) Forma de cálculo. Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

c) Unidades. El valor de un determinado indicador está dado por las unidades las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. d) Glosario. Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Asimismo se debe de determinar la forma de interpretar el resultado del indicador en sus combinaciones posibles. e) Metas establecidas. El indicador debe tener un valor óptimo planeado como objetivo a alcanzar, lo que permite su comparación y seguimiento. f) Comportamiento histórico del indicador. Establece la tendencia siendo la base para la toma de decisiones. g) Generación de valor. Su valor se presenta por la mejora en la gestión de la organización ya sea por su influencia al interior o exterior de la empresa. Si un indicador no contribuye a este fin se debe de replantear o eliminar. Esquema de la implantación. Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro que es lo correcto y como lograrlo para alcanzar la efectividad y la productividad en cualquier negocio. Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Identificar el proceso logístico a medir. Conceptualizar cada paso del proceso. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. Recolectar información inherente al proceso. Cuantificar y medir las variables. Establecer el indicador a controlar. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente. Mejorar continuamente el indicador. Proyección y benchmarking externo.

Indicadores mínimos de la logística: El enfoque final de todo indicador logístico debe orientarse a medir y mejorar la gestión de los siguientes indicadores básicos, Indicadores de servicio al cliente. Miden la capacidad de la organización de satisfacer las necesidades de los clientes, no sólo desde el punto de vista de calidad de producto, sino de calidad del servicio. Ejemplo de estos indicadores: Tiempo de suministro. Es una medida asociada a los procesos de negocio que consideran el ciclo completo tales como: a) Entrega del producto o servicio en el punto acordado por las partes. b) Retorno del producto o servicio que no cumple con los acuerdos entre las partes. c) Entrega y retorno de exceso de producto . Fueras de stock. Mide la capacidad que tiene la organización de que su producto esté disponible al consumidor en el momento que este así lo requiera. Flexibilidad. Se puede medir a través de las siguientes formas: a) Tiempo de cambio de producto: tiempo promedio que toma la organización para implantar cambios en producto. b) Tiempo de desarrollo: tiempo promedio del ciclo completo desde la detección de la necesidad del consumidor hasta que el producto llega a sus manos. Precisión del pronóstico de la demanda. Las empresas deben procurar implantar sistemas de pronóstico con el conocimiento del mercado que les permita la optimización de los procesos internos y la mejora del servicio externo. Cumplimiento del plan de ventas. Está orientada a los resultados internos de las empresas. En general, todas las mediciones relevantes que permitan mejorar el nivel de servicio que los clientes de una organización deben ser consideradas al momento de determinar el nivel de gestión del servicio al cliente.

Indicadores de distribución y envío. La satisfacción de clientes y consumidores depende, en gran medida, de la calidad del servicio de envío y reposición de producto o, como es conocido en algunos casos, servicio de despacho. Sin embargo, para la empresa la gestión de este proceso no sólo reside en el nivel y calidad del servicio ofrecido, sino que adicionalmente representa una oportunidad vital de reducción de costos sin afectar la calidad del servicio. Costo de transporte por unidad. La medición y seguimiento de este indicador debe permitir reducir los costos de esta variable logística del costo total. Precisión de entregas. En muchas ocasiones, lo más importante para un cliente no es la velocidad de la entrega, sino el cumplimiento de las promesas de entrega pues de ello depende la fluidez y calidad de servicio que se presta al siguiente nivel de la cadena. Calidad del producto en el punto de venta. Las entregas pueden ser rápidas, en el momento acordado y a costos mínimos. Por ello resulta de gran importancia para las empresas el determinar y controlar la calidad de sus produc tos a nivel de calidad del transporte .

Indicadores de almacenes e inventarios. El control de los almacenes e inventarios, suele ser, normalmente, un área de grandes oportunidades de ahorro para que las empresas, pero con frecuencia no son consideras vitales. No obstante, los inventarios no son sólo capital de trabajo almacenado, en ocasiones, innecesariamente, sino que además pueden llegar a representar dificultades en los procesos de cambio requerido por el área de ventas, así como pérdidas financieras importantes como resultado de la obsolescencia del producto, daños, requerimiento de espacio adicional con todo lo que ello implica (sistemas de seguridad, control, personal y equipo de manejo de producto). El inventario debe ser manejado de forma de sólo cubrir lo que realmente el proceso bajo control requiere. Algunos de los indicadores para la medición de la gestión de inventarios son los siguientes:

Nivel de inventario . Medido tanto para producto terminado como para materia prima. Cuando la organización ha adquirido experiencia y habilidad en el manejo de los inventarios, debe salir de su empresa y adentrarse en el conocimiento y condiciones de sus clientes y proveedores para el correspondiente manejo de óptimo de inventarios. La adecuada planificación y ejecución optimiza a la cadena logística de manera integral. Precisión de inventario. Al momento de la planeación es de vital importancia que toda la información utilizada sea correcta, entre otras, la información exacta del producto con el que se cuenta (existencias) es crucial para la determinación de los volúmenes y frecuencia de la producción, según los despachos planeados y los pronósticos de producción y venta. Obsolescencia. Para una empresa es obligatorio conocer los niveles de materiales y productos que deben ser desechados por obsolescencia propiamente dicha o por daños de manejo pues estos son costos que en la mayoría de las oportunidades pueden ser evitados.

Indicadores de gestión de manufactura. Típicamente en las áreas de manufactura se encuentran diversas mediciones que en general están relacionadas a la eficiencia de la maquinaria utilizada. Los indicadores recomendados son: Índices de calidad. Están relacionados con la obtención de productos que cumplen con las especificaciones definidas. Este tipo de índices deben ser complementados con controles estadísticos de la calidad durante el proceso midiendo así la habilidad del mismo para cumplir con las especificaciones. Eficiencia. Permite determinar las oportunidades que se tienen para mejorar el proceso de manufactura a través de mejoramientos de los procesos de mantenimiento, la habilidad y capacitación de los operadores y/o la reducción de los tiempos muertos. Desperdicios. Considerado como todo aquello que se usa por encima del mínimo requerido para la producción de los bienes en cuestión. Este indicador no sólo debe ser llevado como un porcentaje, sino en el valor que representa pues es la forma de dimensionar la oportunidad de ahorro por reducción del desperdicio.

Precisión de manufactura. Se determina la habilidad que tiene el área de manufactura para suministrar el producto requerido en los planes en cantidad y tiempo. Con este tipo de indicadores se puede medir la confiabilidad del proceso de suministro. Utilización de la maquinaria . Indicador que apoya las decisiones en el área de planeación y que, proyectado, ayuda a la determinación de necesidades de inversión en el futuro.

Indicadores de gestión de proveedores. Los proveedores resultan ser uno de los elementos más críticos en el desempeño de una empresa en cuanto a servicio al cliente y cumplimiento de los planes estratégicos. Fallas en este punto de la cadena ponen en riesgo la confiabilidad del servicio prestado por la organización. Por ello es de vital importancia medir la calidad y confiabilidad de dichos eslabones, entre los aspectos que podemos medir se encuentran: Precisión de entregas. Los procesos de manufactura dependen de la existencia de todos los insumos y materias primas, por ello se debe medir el desempeño de los proveedores en cuanto a la precisión de sus entregas en cantidad y oportunidad. Calidad de materiales y materias primas. Este es un indicador que puede ser llevado a dos instancias, la primera calidad a la recepción y la segunda calidad del desempeño. Flexibilidad. Es la habilidad con la que cuenta el proveedor para responder a necesidades puntuales no planeadas por la empresa. Confiabilidad. Es importante para cualquier empresa contar con proveedores que les permitan crecer y cuyas prácticas organizacionales les aseguren estabilidad financiera. Una organización debe mantenerse alerta de todos los cambios ocurridos en las organizaciones proveedoras tanto de materias primas como de insumos y servicios y de igual forma debe determinar mecanismos que impulse a dichas

organizaciones a mejorar sus propios procesos y servicios redundando en reducciones de costos de la cadena de suministro. Entre todos los indicadores de la logística, se presentan los más relevantes para constituir el cuadro de mando de la logística, el cual permite tener una visión sintética de la actividad. Indicadores de gestión estratégicos: Indicador de utilización Capacidad utilizada Utilización = Capacidad disponible Indicador de rendimiento Nivel de producción real Rendimiento= Nivel de producción esperada Indicador de productividad Valor real producción Productividad =

x 100

Valor esperado de la producción Indicador de costos logísticos vs ventas Costos totales logísticos Productividad =

x 100 Valor de ventas de la empresa

Indicadores logísticos de gestión más utilizados: 1- ABASTECIMIENTO Indicador

Descripción

Calidad de los pedidos generados

Porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso o sin necesidad de información adicional.

Entregas perfectamente recibidas

Porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas.

Fórmula

Pedidos generados sin problemas Total de pedidos generados

Pedidos rechazados Total de órdenes de compra recibidas

Consideraciones Problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, costo de volver a realizar pedidos,

retrasos en la producción, costo de inspecciones adicionales de calidad, etc.

Nivel de cumplimiento de proveedores

Nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en el almacén.

Pedidos recibidos fuera de tiempo Total pedidos recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en el almacén de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes

2. INVENTARIOS Indicador

Índice de rotación de mercancías

Descripción

Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Índice de duración de mercancías

Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Exactitud del inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorado cuando se realiza el inventario físico

Fórmula

Consideraciones

Ventas acumuladas

Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

Inventario promedio

Inventario final X 30 días Ventas promedio

Valor diferencia ($) X 100 Valor total de inventarios

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Sirve para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas.

3. ALMACENAMIENTO Indicador

Descripción

Costo de almacenamiento por unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado

Costo por unidad despachada

Valor por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución.

Nivel de cumplimiento del despacho

Porcentaje del nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Fórmula

Consideraciones

Costo de almacenamiento Número de unidades almacenadas

Costo total operativo almacén Unidades despachadas

Número de despachos cumplidos Número total de despachos requeridos

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es más rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para determinar el costo de manipular una unidad de carga en el almacén o centro distribución.

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja el almacén.

4.TRANSPORTE Indicador

Descripción

Costo de transporte vs ventas

Ponderación (%) del costo del transporte respecto de las ventas de la empresa

Fórmula

Consideraciones

Costo del transporte X 100 Valor de las ventas totales

Sirve para conocer el porcentaje de los gastos del transporte para controlarlo y disminuir el costo logístico.

5. SERVICIO AL CLIENTE Indicador

Descripción

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes

Calidad de la facturación

Porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos.

Fórmula

Total de pedidos no entregados a tiempo Total de pedidos despachados

Facturas emitidas con errores Total de facturas emitidas

Consideraciones Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al client e y el recaudo de la cartera. Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

6 . FINANCIEROS Indicador

Descripción

Márgenes de contribución

Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos

Ventas perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Fórmula

Venta producto Costo directo producto

Valor pedidos no entregados Total ventas compañía

Consideraciones

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa

¿Qué sigue después de la implementación de indicadores logísticos? La dirección junto con el equipo gerencial deben trabajar bajo los siguientes criterios sugeridos: a)

Comparar resultados de indicadores contra metas planeadas y encontrar desviaciones favorables o desfavorables.

Identificar las áreas de oportunidad de la empresa: costos excesivos, falta de oportunidad en los procesos, insatisfacción de clientes, terceriarización, entre otras.

Continuar con este ejercicio de evaluación de manera regular.

Comunicar al personal relacionado los resultados y acciones a implementar así como los responsables y tiempos para su desarrollo.

Capítulo

¿Cómo te apoya COFOCE? El Gobierno del estado de Guanajuato a través de la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE) ha establecido estrategias y servicios que apoyan: 1. La identificación y desarrollo de futuros exportadores. 2. La consolidación de los exportadores actuales. 3. La internacionalización de los exportadores permanentes. COFOCE tiene en su estructura tres áreas que le ayudarán al empresario exportador presente y futuro a desarrollar sus competencias en comercio exterior y el plan de negocios para la exportación e internacionalización con la asesoría y acompañamiento de los funcionarios especializados de este organismo. La estructura de COFOCE se muestra de manera ejecutiva en la siguiente gráfica: Organismo mixto descentralizado

COFOCE

Gobierno

Participación ciudadana Exportadores destacados de Guanajuato

Estado de Guanajuato

•Detecta la oferta exportable

•Desarrolla la oferta exportable

•Promociona la oferta exportable

DESARROLLAR E INTERNACIONALIZAR EMPRESAS EXPORTADORAS

Es requisito de ingreso al organismo que el empresario: 1. Aplique el diagnóstico de factibilidad. 2. Que se comprometa y firme el plan de acción. Destinando recursos económicos, responsables y tiempos necesarios para cumplir los tiempos y tareas establecidas. 3. Que se realice un seguimiento a los compromisos. COFOCE ofrece una atención personalizada y alcance al resultado planeado y convenido con servicios de innovación, formación y promoción. El esquema que ubica el proceso anterior se resulte en el siguiente modelo de trabajo del organismo:

M ode lo de trabajo de COFOCE

Este modelo asegura: 1. El conocimiento y especialización sectorial de la oferta de empresas y productos de Guanajuato.

2. El conocimiento de la demanda del consumidor internacional de acuerdo al mercado meta de interés y factible para la empresa del estado atendida por COFOCE. 3. La cooperación con organismos de apoyo empresarial que asegura la atención a las debilidades de las organizaciones empresariales en temas como procesos, finanzas, modelo de negocio, estructura, entre otros. 4. Seguimiento de compromisos de COFOCE y del propio empresario. Para el empresario que es exportador es importante que ubique su compromiso, sobretodo de tiempo, en la siguiente gráfica que sitúa la posición de exportador pasivo, activo o internacional de acuerdo a su nivel de clientes y mercados atendidos:

Etapas de l e xportador para la internacionaliz ación

Acérquese a COFOCE. Se cuenta con una red estatal e internacional:

RED COFOCE ESTATAL e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx

Oficina Central: León, Guanajuato, México. Web Side: www.cofoce.gob.mx Teléfono: 01 800 221 2423 01 477 7 63 00 33

RED COFOCE INTERNACIONAL

e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx Oficina Central: León, Guanajuato, México. Web Side: www.cofoce.gob.mx Teléfono: 01 800 221 2423 01 477 7 63 00 33

Estas oficinas y representaciones ponen a la disposición del empresario local el siguiente portafolio de servicios. PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COFOCE Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen una restricción territorial; la internacionalización deja de ser una alternativa lejana, esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara de un gobierno moderno y profesional. Por esta razón COFOCE pone a disposición de la comunidad exportadora y potencialmente exportadora productos orientados a atender tres estrategias: Formación, Innovación y Promoción, que apoyarán el desarrollo y consolidación comercial internacional de la oferta de Guanajuato. Estas estrategias están orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el desarrollo de la oferta estatal y la promoción comercial internacional que permita un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con aceptación y permanencia en los mercados internacionales. Estos productos son dirigidos a las áreas más sensibles de la organización, como se cito, como resultado de un diagnóstico de factibilidad que se realiza en conjunto con los funcionarios de la empresa, el cual concluye con un plan de acción general que permitirá al empresario de Guanajuato iniciar su plan de exportación e internacionalización. Los productos que ofrece COFOCE en cada una de estas líneas estratégicas son: PRODUCTOS PARA EL DESARROLLO Y FORMACION EMPRESARIAL PRODUCTO ALCANCE 1. Diagnóstico de factibilidad. Asesoría. Programa de 2. Plan de desarrollo. desarrollo integral para la 3. Asesoría especializada. exportación (PRODIEX ). 4. Factibilidad de mercado preliminar.

1. Cursos de sensibilización. 2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora. Capacitación básica. 3. Cursos de ABC y básicos de comercio exterior (técnicos, legales y de mercado).

1. Información y conocimiento de la oferta. Asesoría de inteligencia 2. Información y conocimiento de la demanda. comercial. 3. Generación de oportunidades comerciales.

100

1. Diagnóstico financiero. Asesoría 2. Vinculación financiera. financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.

1. Estadísticas en comercio internacional. Información 2. Análisis económicos. especializada. 3. Pronósticos de exportaciones.

1. 2. 3. Asesoría 4. especializada. 5. 6. 7.

Comercio exterior. Aduanas. Logística. Legal (contratos, propiedad industrial, etc.). Para aplicaciones tecnológicas. Desarrollo de agrupaciones empresariales. Exportación de servicios.

1. Certificaciones en comercio exterior, aduanas y logística internacional. 2. Diplomados especializados. Capacitación 3. Cursos especializados, sectoriales, de mercados y especializada. legales. 4. Foros temáticos y de negocios.

PRODUCTOS PARA LA DIFERENCIACION E INNOVACION PRODUCTO

Diseño y desarrollo de imagen, envase y valor de marca.

Diseño y desarrollo de producto.

Diseño y desarrollo de envase y empaque.

ALCANCE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desarrollo de concepto rector. Diseño de marca. Catálogo. Etiqueta. Visual Merchandising. Envase.

1. 2. 3. 4.

Diseño de producto con atributos para mercado meta. Desarrollo de prototipos. Adaptación de procesos. Nuevos materiales e insumos.

1. Diseño de empaques. 2. Diseño de embalajes.

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PRODUCTOS PARA LA PROMOCION INTERNACIONAL PRODUCTO ALCANCE

Estudio de mercado de campo.

Para exportación

Generación de oportunidades comerciales.

Agendas de negocios.

Ferias internacionales.

Para internacionalización

Misiones comerciales.

Oficina virtual.

Merchandising.

Distribución.

1. 2. 3. 4.

Análisis de características del consumidor. Análisis del producto. Características del mercado. Análisis de precios de referencia.

1. Identificación de demanda internacional. 2. Identificación de oferta estatal. 3. Verificación y cruce de información.

1. Contacto empresarial con información detallada. 2. Programación: Persona, empresa, lugar y hora. 3. Acompañamiento y traducción.

1. Vinculación de apoyos. 2. Asesoría para cumplimiento de requisitos del organizador. 3. Apoyo con stands (individual y de grupo). 4. Acompañamiento y traducción.

1. 2. 3. 4.

Vinculación de apoyos. Contacto empresarial con información detallada. Agendas personalizadas. Acompañamiento y traducción.

1. Infraestructura internacional. 2. Personal especializado en el conocimiento de la empresa y del mercado. 3. Seguimiento e informes.

1. Publicidad en punto de venta. 2. Demostraciones y degustaciones. 3. Ubicación preferente de productos en estantes, supermercados, showrooms, etc. Determinación del lugar y productos a promocionarse.

1. Centros de distribución. 2. Asesoría para la aplicación de e-business.

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3. Análisis escenarios (costos, tiempos y movimientos).

Telemarketing.

1. Directorio de contactos. 2. Marketing telefónico personalizada por empresa.

Los productos de COFOCE tienen un subsidio financiero público el cual permite al empresario disminuir la inversión en estos temas y orientarlos a acciones estratégicas en el plan de exportación o de internacionalización.

Guanajuato, el estado internacional y logístico de México.

103

Capítulo

Conclusiones La internacionalización favorece el crecimiento de las empresas y de las regiones. El intercambio comercial favorece el flujo de capitales. Esta dinámica económica debe ser aprovechada por las PyMES del estado de Guanajuato conociendo sus fortalezas y estableciendo metas e indicadores que bajo una visión de mejora continua permita acrecentar las fortalezas y atacar las debilidades organizaciones orientadas al negocio. La dimensión empresarial depende de la dimensión del mercado al que accede o se dirige y tiene una relación de doble flujo con el conocimiento, tanto tecnológico, como de gestión. Esta dimensión de negocios debe motivar al empresario local impulsar los siguientes ejes estratégicos: 1. Aumentar la capacidad exportadora. 2. Desarrollar la capacidad de internacionalización de la empresa. 3. Promover la diversificación geográfica y sectorial de las relaciones económico-comerciales con el exterior. 4. Profesionalizar la gestión de la logística comercial nacional e internacional por las ventajas competitivas que genera una administración eficaz y eficiente en todas las variables de la cadena de valor. Es una tarea vital para logar lo anterior que la empresa difunda y desarrolle una cultura innovadora. Son indispensables acciones para atraer nuevos talentos y desarrollar y adecuar habilidades y capacidades directivas que promuevan organizaciones innovadoras

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y pongan a disposición del negocio instrumentos de diferenciación competitiva que permita mejorar la posición en el mercado y mayor valor en el negocio. Cualquier empresa que desee evaluar su gestión empresarial y sus capacidades presentes y/o futuras en comercio internacional y logística comercial debe considerar las nuevas tendencias de la globalización: 1. 2. 3. 4. 5.

Creación de “ventajas competitivas”. Innovación permanente. Productividad y capacidad competitiva. Efectos dinámicos de integración abierta. Nuevo concepto de economías de la diversificación, que perfecciona el de economías de escala . 6. Nuevo concepto de “Globalización de la Estrategia Internacional”. Ello porque la definición de indicadores debe tener un amplio conocimiento del mercado, de la competencia y de las tendencias a corto, mediano y largo plazo de la industria en la cual se desenvuelve la empresa. La PyME guanajuatense debe considerar en su modelo de negocios premisas como las que establecen que la producción se realiza en el lugar que ofrezca más ventajas competitivas; que la empresa no tiene necesariamente un país de origen, esto ante la internacionalización del consumo; quelas fuentes de abastecimiento y manejo obedecen a directrices formadas en centros de decisión localizados geográficamente en diferentes puntos del planeta y que tienen como visión estratégica apoyar la satisfacción de consumidores con gustos cambiantes todos los días. Por último es claro que los errores comunes obligan a que las empresas, sobre todo las PyMES compitan con los siguientes principios de competitividad: 1. Satisfacción completa del cliente. 2. Diferenciación de la oferta. 3. Aplicación de tecnologías de punta. 4. Estrategias logísticas coherentes. 5. Modernización de canales de comercialización. 6. Mejoramiento continúo en procesos. 7. Generación de ventajas competitivas. 8. Sistemas de información integrados. 9. Rápida adaptación al cambio. 10.Alianzas con proveedores.

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Capítulo

Bibliografía 1. El libro del negro emprendedor. Fernando Trías de Bes. Empresa Activa 2. Administración y logística en la cadena de suministros. Bowersox, Donald J. y otros. McGraw- Hill 3. Sistemas de almacenaje y picking. Mauleón Torres, Mikel. Editorial Díaz de Santos. 4. Dirección de la producción. Decisiones estratégicas Heizer, Jay y Barry Render. Prentice Hall. 5. Indicadores de la gestión logística. KPI “Los indicadores claves del desempeño logístico. Mora García Luis Aníbal. Yobel, Supply Chain Management. 6. Competencia global. Assumpta Aneas, George Simons, Jonamay Lambert, Selma Myers. Diaz de Santos. 7. La logística empresarial en el nuevo milenio. Daniel Serra de la Figueroa. Gestión 2000. 8. Cómo mejorar la logística de su empresa mediante la simulación. Miquel Angel Piera, Toni Guasch. Josep Casanovas y Juan José Ramos. Diaz de Santos. 9. Manual del exportador. Minervini Nicola. Mc Graw Hill. 10.Negocios Internacionales. Rugman M. Alan, Hodgetts M. Richard. Mc Graw Hill.