Nuestro E-book en el curso de administracion I by Moisés Mateo Pérez

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA.

E-BOOK ACADEMICO. El e-book académico, es una herramienta de calidad y facilita al estudianteadquirir conocimientos de manera práctica, tecnológica e innovadora, el cual permite ordenar los contenidos dados a las formas particulares del estudiante. Moisés Mateo

CICLO I

SECCION F F“F”

ADMINISTRACION

2015

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. CICLO I, SECCION “F”. MA. ISELDA MORALES.

E-BOOK ACADEMICO. Es una herramienta eficaz, que le permite al estudiante facilidad para portar sus libros y abrirlos en cualquier dispositivo.

MOISES MATEO PEREZ. 5822-1514993. CLAVE 31.

Moisés Mateo Pérez. No de carne: 15-14993

Licda. M.A Iselda Morales.

ADMINISTRACION I

LA ADMINISTRACION Y SU RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS.

INCISO 1). La administración y sus partes tangibles en una organización empresa o institución.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN La administración es el eje central de una organización la cual se basa en: una serie de principios, métodos, técnicas que interactúan, con el fin de brindar un servicio eficiente. Por lo tanto el administrador es el ente primordial en dicha estructura social.

ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION:

INCISO 2). Cuando nos referimos a enfoques de la administraci贸n es una amplia gama de factores fluyentes que no puede funcionar uno sin el otro.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Cada uno de estos enfoques con que la administraci贸n se realiza. Tienen un alto grado de fluidez por la cual todos toman su ritmo, sus movimientos en cada 谩mbito del que pertenecen, para llevar el proceso administrativo al logro de objetivos.

LA ADMINISTRACION CON RELACION A LA DISCIPLINA.

INCISO 3). Coordinaciรณn entre administraciรณn y el acto disciplinario.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN La administraciรณn en este caso es que conduce racionalmente las actividades, esfuerzos y recursos de una organizaciรณn y da explicaciรณn del comportamiento de las estas por medio de la disciplina.

PRECURSORES DE LA ADMINISTRACION INCISO 4). El inicio de la administración.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN. La administración se ha venido practicando desde tiempos primitivos. Desde las primeras y rudimentarias actividades del ser humano,(la caza, la pesca y recolección de frutos) cuyo objeto es la organización. Y hoy con los mejores estándares de tecnología moderna.

LA DAMINISTRACION COMO INGENIERIA. INCISO 5). Fase de la administración en que la ingeniería le da un nuevo plus.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN En esta etapa fue cuando grandes ingenieros le gran desarrollo a la práctica administrativa a través de la producción agrícola con exitosos experimentos que rápidamente se expandieron en el mercado masivo. Con las grandes producciones en el menor tiempo posible.

LA ADMINISTRACION COMO PSICOLOGIA.

INCISO 6). La psicología es una parte importante en el hecho administrativo.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Todas las dimensiones administrativas se mueven a través de un anticipado proceso psicológico, el cual permite accionar adecuadamente ante los demás y consigo mismo.

LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA.

INCISO 7). Las personas como ente socialmente administrativos.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Las sociedades son las que han venido innovando el sistema de administras por medio de genios que se han dedicado a ver de mejor forma la organizaci贸n de la humanidad (tal es el caso de Max Weber) que le dio un alto auge a la materia administrativa.

LA ADMINISTRACION CON RELACION AL DERECHO

INCISO 8). Son 2 conceptos diferentes, pero con una estrecha relaci贸n.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN En cada etapa del proceso administrativo interviene un ser humano el cual se rige por normas de derecho, que hacen participe al mismo como un ente legal y normativo, del pa铆s en que se desarrolla.

LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITAVOS.

INCISO 9). Cantidad de beneficios de un proceso administrativo bien ejecutado.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN El alto impacto que estos han tomado en cada una de los aspectos en que se divide y subdivide la administraci贸n.

LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA.

INCISO 10). Influencia de la economía en el hecho administrativo.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Este es el papel del administrador tener resultados en el menor tiempo posible y en la mínima cantidad invertida, en los procesos financieros de dicha organización.

LA ADMINISTRACION COMO PRACTICA PROFESIONAL.

INCISO 11). Perfil del administrador en el entorno social que se desarrolla.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN La personalidad de un administrador en el contorno en el que se desenvuelve es notable, por el conocimiento y la responsabilidad que asume a: crear, innovar, modificar y adecuar los procesos a ejecutar.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION.

INCISO 12). Parte fundamental y te贸rica-pr谩ctica de la acci贸n administrativa.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Son todos los enfoques, fines, expectativas, objetivos o la parte central de la empresa. Por donde inician todas las acciones a ejecutar, para lograr los mejores resultados en el proceso administrativo en la estructura que se aplica.

LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION.

INCISO 13) En este aspecto es difícil de determinar, explicar, y desarrollar las hipótesis de todas las teorías que se pueden dar.

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DESCRIPICION DE LA IMAGEN El ente administrador quiere plasmar las predicciones de muchos fenómenos que se presentan como al mismo tiempo dar solución a todos los problemas que se le platean como contar con el conocimiento de manejar hechos del futuro.

LA ADMINISTRACION CON LAS MATEMATICAS.

INCISO 14). Importancia de las matemáticas en la administración.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Es una de la ciencia que más auge ha tomado en el control de la administración, para su desarrollo en todas las áreas en la que se divide, para cuantificar cada una de las acciones que interactúan en el proceso de la misma.

LA ADMINISTRACION Y LA CONTABILIDAD.

INCISO 15). Disciplina auxiliar a la matemática en el control estratégico de la administración.

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DESCRIPCION DE LA IMAGEN Es la ciencia auxiliar y contribuyente en la toma de decisiones con relación a temática de control de la administración.

CONCLUSIONES:

1) La administración no se puede llevar acabo sin su relación con otras ciencias o disciplinas tal es el caso de la matemática, estadística, filosofía, sociología, psicología, ingeniería, entre otras.

2) Cada ciencia avanza considerablemente que hace evolucionar el proceso administrativo en cada una de sus estructuras.

3) La creatividad de experimentar de los grandes ingenieros permitió un alto impacto y grandes cambios en la administración para una mejor aplicación. 4) El notable cambio que se produjo con la revolución industrial al sustituir la fuerza humana por la potencia de la maquinas las cuales dieron origen a nuevos requerimientos administrativos. 5) Cabe mencionar el surgimiento de las teorías generales de la administración creada para coadyuvar a la buena práctica de la misma inventadas por(Henry Fayol y Max Weber ).

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN I GUIA DE TRABAJO No. 3 COMPRENCIÓN, INTERPRETACIÓN Y REFLEXIÓN DE LECTURA TEMA: “LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO FRENTE AL MARCO METODOLÓGICO DE LA CREACIÓN DE VALOR COMO PRNCIPIO RECTOR EN LA GESTION EMPRESARIAL” MOISES MATEO PEREZ. 1514993. Lugar y fecha: Guatemala 27 de febrero del 2015. GUIA DE COMPRENSIÓN, INTERPRETACIÓN Y REFLEXIÓN DE LECTURA INSTRUCCIONES: 1. Lea el artículo publicado en el portal del curso, titulado “LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO FRENTE AL MARCO METODOLÓGICO DE LA CREACIÓN DE VALOR COMO PRINCIPIO RECTOR EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL” 2. Para responder a la presente guía, debe leer el artículo que se ha subido al portal del curso, sin embargo, puede buscar información adicional para responder con amplitud cada uno de los enunciados. 3. Anote las respuestas en esta misma guía y amplíe los temas tanto como sea necesario para dejar bien clara su respuesta. Actividades: 1. Defina el término Proceso Administrativo y escriba un ejemplo? -Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos. a) cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de: planeación, organización dirección y control. b) La administración se aplica a todo tipo de organización. C) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. d) La intensión de todos los administradores es la misma: generar un superávit. E) La administración persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia.

-El término de administración se refiere a proceso de lograr que las actividades lleguen a su término eficientemente con otras personas, y por medio de ellas.

El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general, a esas funciones se les llama planeaci贸n, organizaci贸n, direcci贸n y control. Gerente General: Licda. Iselda Morales

Secretaria: Monica Hernadez

Gerente Comercial: Lic. Moises Mateo

Vendedoras: de salon: Rosy Raquel Zucely Gomez

Recepcionista de bolsos: Andy Cuevas y Astrid Garcia

Gerente Admnistrativo: Moises Mateo Perez Encargado del deposito: Milena Rosado Iselda Morales

Cajera: Monica Hernandez

2. Defina el objetivo de la Administración basada en el valor? La administración por valores se fundamenta en verdaderos liderazgos que emprendan el futuro de la empresa configurando una articulación de valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecno estructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos benéficos económicos. Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la empresa. El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa. Para conseguir el involucramiento, la definición, comunicación y seguimiento del plan estratégico y operativo, se cuenta con una estructura funcional enfocada al proceso de productividad. En reunión directiva se realizó un análisis delos diferentes escenarios y las oportunidades de desarrollo de la entidad. Como resultado de esto se obtuvo: filosofía administrativa, valores, visión, misión, directrices, análisis, estrategias, objetivos, metas, actividades. Se despliega unos documentos formalizado por el nivel directivo y gerencial donde se plasman nuestros principios de gestión.

3. ¿Para lograr el objetivo de la Administración basada en el valor qué acciones toman los administradores? Construye una nueva herramientas de liderazgo estratégico que se basado en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria y Realizar vínculos entre los valores delos trabajadores y los valores de la compañía, desarrollando significativamente el concepto de visión y misión.

Las personas constituyen la verdadera esencia de las sociedades y su única vía para dirigirlas y conducirlas hacia la competitividad puede ser la dirección por valores. Por ello es de esencial importancia que las organizaciones adopten técnicas de gestión avanzadas no solo para su desarrollo sino también para que posibilite la autorrealización humana y profesional frente a la gestión de la organización.

4. Identifique en qué se basa el enfoque de la Administración basada en el valor para procurar el desarrollo continuo de la empresa? Las organizaciones tienen una misión y para cumplirla desarrollan variadas actividades, definimos un proceso como “un conjunto de actividades que recibe elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados” En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y en múltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro. Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para la realización de un producto, la prestación de un servicio o el desarrollo de una actividad comercial constituye un proceso. Cuando en una organización “aplicamos un sistema de procesos los que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que contamos con un enfoque basado en procesos”. Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral. Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilización de los diseños organizacionales tradicionales, así como la importancia y los beneficios que nos brinda el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al confrontar determinadas situaciones negativas o problemas con sus resultados de trabajo, piensan y actúan haciendo solamente variaciones en su estructura organizativa sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el cumplimiento de sus objetivos. La gestión basada en procesos concibe a la organización como un sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente. Unido a lo anterior es necesario trabajar en función de los requerimientos de los clientes como aspecto esencial de la organización y crear concepciones nuevas para el trabajo en equipo.

5. ¿Qué significa el término “Crear Valor”? La palabra valor viene del verbi latino valere, que significa estar sano, ser fuerte. De allí se deriva también con-valescencia, valentía,in-validez, etcétera.

Sin perder su noción original de fuerza, su significado se ha ido ampliando a través de los siglos: a partir de la esfera orgánica y física se ha trasplantado el ámbito psicológico, al ético, al social, al económico, artístico entre otros. Tenemos que precisar el concepto moderno de valor. No cualquiera es capaz de formular una definición exacta de lo que es un valor. Crear valor para un accionista consiste en aumentar las riquezas, de forma duradera, de los propietarios de la empresa. Ello exige que su patrimonio al final de un periodo, un año ´por ejemplo supere al inicial, referidos a ambos a su participación en la empresa, sin considerar sus otras posiciones Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecuencia de recursos financieros, materiales y humanos para llevar acabo es un paso posterior. Los valores sociales de cada momento histórico. A principios del siglo XX los valores sociales predominan en los países desarrollados, no eras los mismos que los actuales La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. 6. Identifique los atributos que determinan el éxito en la dinámica de vender, cobrar y generar ganancias dentro de la organización. Depende de las decisiones que se ejecuten en todo el contexto económico que sostiene determinada empresa en donde los razonamientos sobre inversiones se tornan trascendentales en la adecuación del servicio y la cantidad que se produce 7. Según su criterio ¿Cómo cree que el cliente capta la creación de valor de un producto, bien o servicio? ¿Por qué? - Con la calidad con el producto está hecho. -En el área perimetral en la se esté entregando exhibiendo o vendiendo. -La actitud y el aspecto moral que el empleado refleje ante los clientes. Porque el cliente está en la facultad de verificar cuidadosamente cada detalle del producto el cual se está negociando por lo tanto está en su derecho de realizar cualquier crítica

8. Según su criterio conceptualice el término “Cadena de Valor”. Explique su razonamiento para determinar dicho concepto. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

9. ¿Qué entiende por valor económico agregado? Es una herramienta financiera que podría definirse como el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del accionista y los impuestos. Valor Económico Agregado o Valor Económico Añadido (E.V.A.): Es un tipo específico de cálculo de ingreso residual. Es una herramienta financiera que podría definirse como el importe que queda, una vez que se han deducido de los ingresos, la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del accionista y los impuestos. Es el resultado obtenido una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. 10. ¿En qué consiste la perspectiva del cliente basado en su satisfacción? En el precio del producto adquirido y la calidad del mismo así como las condiciones con la que se le atiende son factores fundamentales en los cuales los clientes se enfocan en la adquisición de un producto, bien o servicio.

11. ¿Cuál es el enfoque de la Ingeniería de Servicio? a) Ingeniería de Servicios La ingeniería de servicios es un medio para diseñar e instrumentar acciones concretas, Derivadas de los planes estratégicos o de la formulación de estrategias competitivas; Así surge y se confirma un punto en convergencia entre la Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios b) Ingeniería de Servicios  La primera se centra en receptor primario.  La segunda busca hacer un cliente satisfecho, dando como resultado final el logro de ventajas competitivas C) Ingeniería de Servicios• La Ingeniería de Servicios adquiere importancia en todas aquellas acciones que directa o indirectamente tienen conexión con el cliente, tanto para crear valor al producto (lo que recibe), como en la forma en que lo recibe. • Las acciones derivadas de la Ingeniería de Servicios deben ser congruentes con las estrategias competitivas d) Ingeniería de Servicios La Ingeniería de servicios coadyuva a cristalizar ventajas competitivas basadas en la creación de valor para el cliente y no en ganar por ganar a la competencia.

12. ¿Qué otro nombre recibe el término Innovación? ¿Según la innovación en qué basa su éxito la empresa? Se define innovación como "la creación y modificación de un producto y su introducción en el mercado". Más técnicamente, la innovación se define como "la transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de servicio social" (Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define innovación como "el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore". Tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto exclusivamente industrial y tecnológico. Sin embargo, esta también puede basarse en la detección de una nueva línea comercial o en la capacidad de las empresas para mantener la mayor cuota de mercado posible. Estas ventajas competitivas abarcan desde unos niveles de inversión e investigación básica elevados, hasta los más pequeños cambios en el diseño o en la forma de presentar un producto ya existente, así como la fabricación y apoyo en el mercado del mismo. 

Innovación incremental: se refiere a la creación de valor añadido sobre un producto ya existente, agregándole cierta mejora. Por ejemplo, a un automóvil, se le puede poner airbag y el producto ha mejorado un poco.



Innovación radical: cambio o introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conocía antes. Por ejemplo, sería el cambio radical de usar caballos a usar motores en los coches.



Innovación abierta: serían aquellos desarrollos que provienen de un público general, y se distingue por participación abierta de individuos de todas partes del mundo. Ejemplos de innovación abierta incluyen concursos como los organizados por la fundación Ansary X-Prise, Drapa Challenge, Nasa Millenium Challenge.



Innovación en gestión: se refiere a aquello que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestión o que modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por tanto, aporta avances en los objetivos organizativos.

FUNCIONES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Creaci贸n: Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Febrero, 2014

Proceso administrativo La administración puede verse como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: Planificación, organización, dirección, Integración, control.

ETAPAS

FASES

Planeación

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?

Organización

¿Cómo se va a hacer?

Integración Dirección

¿Con qué y con quién se va a hacer? Ver que se haga

Control

¿Cómo se ha realizado?

Mecánica o Estructural Proceso Administrativo

Dinámica u Operativa

Mecánica o Estructural

Planificación

Organización

 Propósitos  Objetivos  Estrategias  Políticas  Programas  Presupuestos  Procedimiento

División del Trabajo

 Jerarquización  Departamentalización  Descripción de funciones

Planeación

Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

SIN PLANEACIÓN LA EMPRESA CAMINA SIN RUMBO

Planeación

¿Qué se va a planear?

Responde a:

En esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos.

¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

Algunas Actividades de la Planeación

• • • • •

Análisis de situaciones actuales. Anticipación al futuro Determinación de objetivos Elección de estrategia corporativa. Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

Organización

Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina: • Actividades que se realizarán • Como se clasificarán • Quién las realizará • Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa.

Organización

La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa. Actividades: • Establecer la estructura de la empresa • Especificar funciones y responsabilidades de los puestos. • Agrupar tareas en unidades de trabajo. • Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía.

Elementos de la Organización

• • • • • •

Organigramas Manuales Normas Guías de manejo (instructivos) Protocolos Comités

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

LC Alejandra Salas Ramírez

Agosto 2014

• LA ADMINISTRACION Y

• LA EMPRESA

¿Qué es la Teoría General de la Administración?

La TGA es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente si ésta se aplica en organizaciones sin fines o con fines de lucro. Por lo tanto la TGA estudia la administración de las organizaciones.

MAPA CONCEPTUAL ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

CRONOLOGIA INFLUENCIAS ANTES DEL SIGLO XX

AUTORES

Egipcios

SIGLO XX

TEORIAS

Babilonia

FILOSOFOS

Hebreos

Científica EXPONENTES Clásica ORGANIZACIONES Estrutural Burocrtica Relaciones TÍPICAS Comportamiento Sócrates Desarrollo Platón organizacional Iglesia católica Aristoteles Situacional Ejercito F.Bacon Contingencial R.Descartes

Chinos Judios Europeos Ingleses EEUU

PIONEROS INDUSTRIALES

REVOLUCION INDUSTRIAL FASES

PRIMERA REVOLUCIION (1780-1860) Cuatro fases SEGUNDA REVOLUCION (1860-1914) Siete caracteristicas

ECONOMISTAS LIBERALES

TIPOS DE ORGANIZACIONES

EXPONENTES

Adan Smith Taylor Otros

Agricolas Mineras Textiles Constructoras Bancos Funciones Tecnologia

¿Qué es la Administración? La palabra administración proviene del latín:

ad que significa dirección, tendencia. minister que significa subordinación, obediencia. En ese sentido significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro.

Por lo tanto, la administración, es el proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

Definici贸n actual de Administraci贸n

De las definiciones anteriores se deriva: • Objetivo: La administración siempre está encaminada hacia el logro de fines o resultados.

• Eficacia: Consiste en lograr los objetivos propuestos en la planeación.

• Eficiencia: Obtención de un producto o servicio en el menor tiempo posible y al mínimo costo, mediante la adecuada utilización de los recursos.

• Grupo social: La administración solo puede darse en el marco de un grupo social.

• Productividad: Obtención de los mejores resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN • La administración existe y puede ser aplicada dentro de cualquier colectivo o

grupo social. • La administración constituye un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo. • La administración es un proceso dinámico en el que todas sus fases o etapas existen en forma simultánea.

• La administración puede ser aplicada a todos los sistemas o subsistemas de la organización. • Los principios administrativos deben adaptarse a las condiciones propias del grupo social donde se apliquen. • La rigidez en la administración es inoperante.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN • Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social,

aumentando su importancia a medida que los grupos se hacen más complejos.

• Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor eficiencia y eficacia.

• La productividad de cualquier empresa está íntimamente relacionada con la aplicación de una buena administración.

EMPRESA DEFINICION: Se define como una colectividad integrada por uno o varios grupos sociales que unen sus recursos (producción, tierra, mano de obra, tecnología y capital), en una base común para producir bienes o servicios, mediante un orden normativo, organizado y bien administrado, señalando rangos de autoridad, sistemas de planeación, comunicación, información y control coordinados, con eficiencia, modernidad, productividad, con una existencia relativamente continua en un medio y cuyas actividades se encuentran encaminadas hacia el logro de un fin o misión determinada.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS

• Son entidades programadas con relativa permanencia.

• Deben contar con una estructura: Para que las empresas cumplan su misión institucional para la cual fueron creadas, deben regular y determinar sus actividades y fijar niveles o la jerarquización para la toma de decisiones.

• Están orientadas hacia el logro de objetivos: Las empresas son creadas con una misión, unos propósitos y deben fijar y lograr una serie de objetivos intermedios para lograr dicha misión.

• Deben utilizar la especialización en sus actividades y no la diversificación.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

•

Recursos o Elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la Empresa. Ej. Recursos Físicos, Financieros, etc.

•

Personas, que toman decisiones y las ejecutan. Son la parte más importante de la empresa.

•

Conocimiento Tecnológico, es el conocimiento necesario para producir bienes

y servicios.

•

Conocimiento Administrativo, es el requerido para hacer funcionar una

organización de manera eficaz.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

•

Medio Ambiente Interno o Clima Organizacional, que consiste en una serie de características inherentes a la empresa, las cuales pueden ser percibidas por sus miembros y que pueden afectar la forma como trata a los integrantes del medio ambiente que la rodea.

•

Medio Ambiente Externo General, compuesto por factores económicos, tecnológicos, jurídicos, políticos, sociales, culturales, ecológicos que afectan a las empresas que operan en la región geográfica o en una determinada sociedad. El M.A.E general presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la organización para su funcionamiento.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA •

Medio Ambiente Externo Particular, se define como aquellas fuerzas específicas que

pueden afectar el desarrollo y el éxito de una empresa, está compuesto por los proveedores, los clientes, los consumidores, usuarios y ciudadanos en general, de los productos y servicios que ésta genera, la competencia y las instituciones que regulan

las actividades de la empresa.

EMPRESA

M e d io a m b ie n t e e x t e r n o

M e d io a m b ie n t e in t e r n o

P e rso n a s

C o n o c im ie n t o T e c n o l 贸 g ic o

R e c u rso s

C o n o c im ie n t o A d m in is t r a t iv o

M e d io a m b ie n t e in t e r n o

M e d io a m b ie n t e e x t e r n o

( F ig 1 .)

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Las organizaciones pueden ser clasificadas con base en:

• Su actividad. (Industriales, Comerciales, De Servicios).

• Origen de capital. (Públicas, Privadas, De Economía Mixta).

• Magnitud o Tamaño. (Pequeñas, Medianas, Grandes, Corporaciones, Conglomerados). • Duración. (Temporales o Permanentes).

• Régimen

Jurídico.

(Sociedad

anónima,

Sociedad

Cooperativa,

Sociedad

Responsabilidad Limitada, Sociedad de Capital Variable, Sociedad en Comandita Simple,

Sociedad en Comandita por Acciones, Sociedad en Nombre Colectivo).

PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN

CONTROL

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

PROCESO ADMINISTRATIVO 1.- PLANEACION: ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas, diagnóstico, programas y presupuestos

2.- ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de mando y procedimientos. - INTEGRACION: ¿Quién y con qué se va a hacer? Personal: selección, contratación, capacitación, materiales, finanzas, compras, producción, entre otros.

4.- DIRECCION: ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones, supervisión, delegación, instrucciones y comunicación. 5.- CONTROL: ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación, determinación de las desviaciones, corrección de fallas y retroalimentación.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION.

De acuerdo a la TGA como encargada del estudio de las organizaciones se describe. Antecedentes históricos de la administración. La administración desde épocas primitivas ha venido sufriendo cambios a través de diferentes civilizaciones que se organizaban para tener mejores resultado entre ellos: egipcios, babilonios, hebreos, chinos, judíos que es donde parte el proceso administrativo en sus diferentes ramas: teóricas, filosóficas, científicas,

Cronológicamente se pueden ver los notables cambios que cada civilización dio al proceso de administración y por medio de los cuales a logrado un alto nivel de evolución y desarrollo en todas sus dimensiones.

ETIMOLOGIA DE LA PALABRA ADMISTRACION. Proviene de la voz latina ad que significa dirección y tendencia. Minister que significa subordinación y obediencia. En la actualidad la administración se define como el proceso de planear, organizar Dirigir y controlar para el uso adecuado de los recursos en virtud del alcance de las metas y objetivos a nivel de empresarial, por medio del aprovechamiento de los recursos humano , materiales , económicos, financieros y de sistemas así como buena planeación , dirección, organización y control pero es indispensable establecer claramente los objetivos.

De acuerdo a las características de la administración esta es posible de aplicar en todos los sistemas organizacionales con un alto grado de importancia que ha logrado a traves del tiempo

LA EMPRESA

Es la constitución de varios grupos sociales que se unen con el fin de negociar, las Cuales deben contar con el PEI una buena estructura, con lo sufrientes materiales para el logro de objetivos.

el objeto de estudio de la administración es la organización, la dirección, las técnicas de dirección las transformaciones, y las adaptaciones desde una comunidad pequeña hasta una nación.

PREVISIÓN

HENRI FAYOL

CUADRO COMPARATIVO DEL PENSAMIENTO TEÓRICO DE AUTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN

"Gobernar es prever" Calcular el provenir y programarlo. Articular los programas de acción.Intrumento de la previsión.

HAROLD KOONTZ

Proveer a la empresa de todo lo útil para su funcionamiento: herramientas, capital y personal. Organizar es saber contruir el cuerpo social.

Establecer estructuras de los papeles que los Selección de misión y individuos deben objetivos, acciones desempñear en la necesarias para empresa. Asignar tareas cumplirlos. Toma de necesarias para el decisiones. Ejecución cumplimiento. de cursos futuros de acción.

Arte de manejar a los hombres. Hacer funcionar el cuerpo social construido. Conocer los recursos de la empresa. Inspecciones periódicas del cuerpo social.

Comprobar si todo ocurre conforme a los programas adoptados a las órdenes dadas y a los principios emitidos. Se realizan controles administrativos, financieros, técnicos, comerdiales, de seguridad.

Influir en los individuos para que constribuyan en favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, liderazgo, comunicación.

Armonizar los actos, hacer que converjan los esfuerzos. Adaptar los medios al objeto. Dar a las cosas y los hechos las proporciones convenientes.

CONTROL Comprobar si todo ocurre conforme los programas adaptados a las órdenes dadas y los principios emitidos. Se realizan controles administrativos, financieros, técnicos, comerciales, de seguridad.

Medir y corregir el desempeño individual y colectivo en la organización. Garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

GEORGE R. TERRY

Determinar los objetivos y los cursos de acción que deben tomarse. ¿Qué se necesita? ¿Qué cursos de acción deben adoptarse? ¿Cómo y cuándo realizarlos? Terry incluye la previsión aquí.

Distribuir el trabajo entre el grupo. Establecer y reconocer la autoridad necesaria. ¿Quién y cuándo realizar el trabajo?

JAMES F. STONER

Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuados para alcanzarlas

Proceso para comprender a dos o más personas para que trabajen de manera estruturada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o de una organización entera con respecto a una tarea.

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.

División de la empresa en unidades o departamentos. División de funciones.

Actividades mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores, estilo, liderazgo, comunicación, motivación.

Vigialar los procesos basándose en los objetivos y las normas obtenidos en la planeación. Comparación, evaluación ajustes.

Estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa.

Lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrdor, ejercida a base de decisiones directamente o delegando dicha autoridad, vigilar simultaneamente que se cumplan en forma adecuada las órdenes emitidas.

Es la comparación de lo obtenido con lo esperado.

DAVID R. HAMPTON

Elemento de la adminsitración en el que, de acuerdo a las condiciones futuras en que habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica AGUSTÍN REYES que determinan los PONCE principales cursos de acción que peremitirán realizar los objetivos de la empresa.

Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo situarla o posicionarla en el ambiente. Determinar ambiciones a corto y largo plazo. Definir métodos de realización.

Fijar cursos de acción, asegurarse estableciendo principios que los orienten. Fijar la escuela de operaciones para realizarlos, determinar tiempos y números necesarios para ello.

Es el análisis del por qué y el cómo se ejecutan las tareas por los miembros del grupo para que se realicen con entusiasmo.

Obtener y articular los elementos materiales y humanos de la organización y la planeación.

Controlar las actividades para conformarlas con los planes.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. CICLO I, SECCION “F”. MA. ISELDA MORALES.

LA PLANEACION:

MOISES MATEO PEREZ. 5822-1514993. CLAVE 31.

LA PLANEACION:

PROPĂ&#x201C;SITO Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.

 INVESTIGACIÓN:

La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo.

PREMISAS: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.

ď&#x201A;&#x203A;

Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- INTERNAS: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los prop贸sitos.

2.- EXTERNAS: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estas premisas externas pueden ser:

    

De carácter político. Sociales. De carácter legal. Económicas. Técnicas.

ď&#x201A;&#x203A;OBJETIVOS.

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

ď&#x201A;˘

TĂĄcticos o departamentales : Se refieren a un ĂĄrea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.

ď&#x201A;&#x203A; EstratĂŠgicos

O generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Estrategias:

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: DE LOS CURSOS O ALTERNATIVAS: Consiste en buscar el mayor nĂşmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.



EVALUACIÓN: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.



SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas

ď&#x201A;&#x203A; Para

que las estrategias sean operables y cumplan con su funciĂłn, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Políticas. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Planeación Elementos que Componen la Planeación La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeación es necesario llevar acabo una serie de etapas que son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.

Elementos

Planeación:

Visión.

La visión no es más que una proyección de lo que la organización desea ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?. 2. Elementos de la Planeación: Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe responder a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio, es la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestación de servicios. 3. Elementos de la Planeación: Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar.

Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organización misma, cada miembro del personal, debe saber que objetivos se persiguen solo de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy micro o macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrá éxito. 3.1 Lineamientos Para la Fijación de Objetivos. En función de su importancia, es necesario observar determinados lineamientos para la fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar. Lineamientos: 1. Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito. 2. No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos. 3. Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el objetivo con otros objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le parezca. 4. al establecer los objetivos es necesario la aplicación de seis preguntas básicas en la administración: ¿Qué, cómo , Quién, Dónde, Cuándo, y Por qué?. 5. El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a conocer a todos, de manera que pueda se entendido para su perfecta realización. 6. Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados durante el proceso de planeación. 3.2. Clasificación de los Objetivos: 1. Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarquía de la organización o bien de la empresa. Así mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en toda su extensión. 2. Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los departamentos, y siempre deben ser subordinados por los objetivos gerenciales. 3. Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los últimos niveles de la jerarquía empresarial, y por supuesto son subordinados por los objetivos gerenciales y departamentales. 3.3.

Objetivos

Función

del

Tiempo:

Objetivos a Largo y Corto Plazo: Los primeros se establecen para realizarse en un período mayor de un año, y los segundos en un período menor a 12 meses o bien un año. 4. Elementos de la Planeación: Estrategias. En otras palabras estrategia no es mas que “El Arte del General”, su etimología proviene del Griego: “Strategas” que significa estrictamente un general. Estrategia se refería a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de una derrota. Para fines administrativos las estrategias son indispensables para el desarrollo de un plan en cualquier organización. Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestra la dirección y el empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto también es el empleo general de los esfuerzos de toda la organización. El contar con una amplia gama de alternativas o estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. 5. Elementos de la Planeación: Políticas. Las políticas son una guía para orientar la acción o criterios a seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra ves, dentro de la empresa misma. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión (margen discrecional) La determinación de políticas, no está reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los demás niveles que existen en la empresa. 6. Elementos de la Planeación: Reglas o Normas. Las reglas describe la acción no acción requerida y especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organización existiendo Normas Generales y Normas Específicas. 7. Elementos de la Planeación: Programas. Un programa establece la secuencia de acciones que habrá de realizarse y el tiempo que tomará para ejecutar cada una de las partes del programa mismo. 8.

Elementos

Planeación:

Procedimientos.

Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden cronológico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba hacerse de forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier

organización o empresa, y máximo lo son para la planeación porque estos establecen la secuencia de operaciones que deben seguirse. 9. Elementos de la Planeación: Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a través de los cuales, los planes son traducidos a términos financieros. Permiten al ejecutivo ver claramente que el capital será gastado, por quien y donde, que costo, ingresos, unidades o productos. De esta manera podrá dirigir mejor el plan dentro de los limites del presupuesto. Aparte de ser instrumentos de planeación también son elementos de control. Clasificación de Presupuestos: Presupuestos Financieros: Son los presupuestos financieros, cuando se estiman elementos en unidades monetarias, es decir costos, utilidades, gastos, ingresos, egresos, etc. Presupuestos No Financieros: Son los que no se cuantifican monetaria mente, es decir se cuantifican solo en cantidades, por ejemplo: producción, horas-hombre, desperdicios, etc.

CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con características artesanales decide fabricar uniformes escolares de manera masiva. La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas áreas y niveles del organismo social, entre los que resaltan nuevos objetivos en algunos niveles y más cursos alternativos de acción. La problemática que se presenta en el área de producción es especialmente importante, por lo que se le pide a un prestigiado ingeniero industrial que trabaja en la empresa, que realice los esfuerzos correspondientes a la planeación de esta área.

MÉTODO ANÁLISIS DE CASOS:

El método de caso cumple las siguientes etapas: 1. Lea el caso con sumo cuidado. El caso relatado generalmente se toma de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones disparatados que esconden o camuflan hechos ocurridos realmente. 2. Reúna los datos: Es conveniente recolectar los principales hechos por escrito para no confiar solo en la memoria. Si fuera conveniente, considerar también las opiniones, los rumeroes o los sentimientos; escríbalos junto con los datos objetivos, pero identifíquelos como elementos subjetivos. Al final, verifique que están reunidos todos los datos principales. 3. Evalúe los datos: Determine la importancia relativa de los datos reunidos y deje a un lado los que no tengan importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más relevantes y los de menor importancia mediante un a sistema de señales o indicadores. 4. Defina el problema: Ésta es la parte más difícil del caso. Asegúrese de que comprendió el caso y consiguió plantear el problema y las consecuencias. Tenga cuidado, pues una definición equivocada del problema podrá conducirlo a caminos muy diferentes. 5. Establezca alternativas de solución para el problema: No busque una solución rápida, sino diversas soluciones diferentes, fundamentadas en hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de solución y sus posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa. 6. Elija la alternativa de solución más adecuada: En otros términos, tome una decisión, teniendo en cuenta la situación involucrada. Asegúrese de que conoce por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o se basa en los hechos presentados en el caso. 7. Prepare un plan de acción: A la luz de los hechos, prepare un plan para poner en práctica la solución elegida. Considere la empresa como una totalidad y comprometa a otros departamentos, si están involucrados en el caso. Trate de ser didáctico en la exposición que hace a los demás colegas de clase. Todas estas etapas deben cumplirse en conjunto, si el caso fuese trabajado en grupo. El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o discusiones inútiles en el grupo.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION I, SECCION “F”. LICDA. M.A. ISELDA MORALES. SOLUSION DE CASO MEDIANTE EL PRCESO ADMINISTRATIVO.

GRUPO DE TRABAJO. MOISES MATEO PEREZ 5822-1514993 JOSUE ELIZANDRO SAGASTUME ESCOBAR CLESTY ILEANA GALINDO CORTEZ CARMEN GRICELDA SACOP COLORADO BYRON ESTUARDO JOANEZ MOSCOSO

EMPRESA FAMILIAR PLANTAMIENTO DEL CASO: Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con características artesanales decide fabricar uniformes escolares de manera masiva.

SOLUSION DEL CASO:

PLANTEAMIENTO DEL PROBELA. *FORMA INCORRECTA. El negocio es de fabricación de uniformes escolares de forma masiva. El problema de gente que necesita uniformes escolares, esto significa que está muy generalizado.

*El negocio está orientado a la fabricación de uniformes escolares con telas de primera calidad: camisas pantalones, pants, playeras tipo polo etc. Así También hacemos trajes: para damas, caballeros y niños. EL PROBLE MA QUE SE RESUELVE. El servicio está especificado y originado en la necesidad que la gente tiene en comprar uniformes de primera clase así como para el tipo de ocasión que la necesita por lo tanto se refleja que en el empresario conoce su negocio.

PLANIFICACION: (Es la parte inicial y continua de cada uno de los procesos administrativos de toda organización está sujeta a cabios y enfocada al desarrollo constante de la empresa). Como grupo de Ingenieros Industriales encargados de llevar acabo la planeación de la empresa, para efectos de estudio de la empresa realizamos un FODA.

MISION: Dar a los clientes una nueva opcion en uniformes escolares para sus hijos adquiriendo un servicio de excelente calidad y a precios accesibles y al estilo que usted le gusta.

VISION: Ser la empresa de fábrica y venta de ropa escolar de gran fama y reconocido prestigio a nivel nacional. Para que en el 2017 contaremos con 20 sucursales alrededor de todo el país,

OBJETIVOS GENERALES: * Fabricar uniformes escolares de calidad, al mejor precio y al gusto del cliente. * Maximizar nuestros esfuerzos individuales como familia para el logro de resultados en conjunto reflejado en las satisfacciones a las necesidades de nuestros clientes. * Cumplir con nuestros clientes con cada uno de sus necesidades.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: * Facturar alrededor de $800,000 anuales a partir del 2016. * Brindar a nuestros clientes la asesoría necesaria en cada uno de sus pedidos.

VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES. Nuestros valores son nuestros referentes ante nuestros clientes y podemos mencionar: Responsabilidad. Honestidad, Unidad, Lealtad, entre otros.

POLITICAS INSTITUCIONALES. * El mejoramiento de la calidad de los servicios. * Estabilidad de la empresa con un personal profesional de servicio.

ESTRATEGIAS: -Convertir una amenaza en una oportunidad. -Acceder a la investigación. -De empresa fabricante a servicios. -Reinventar el servicio al cliente.

-Cambiar el modelo de producción. -Amplia el mercado físico. -Adelantarse a las nuevas tendencias. -Brindar a nuestros clientes una buena y rápida atención petrolizada. -Hacer cada uno de los integrantes de la empresa una estrategia. -Aceptar y recibir críticas de toda clase y enfocarlos en las constructivas así como tomar en cuenta las quejas que se puedan dar. -Estar orgulloso del compromiso y de la satisfacción del cliente. -La diversificación del servicio. -Basadas en la competencia. -Buscar alianzas estratégicas.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. Descripcion y orientacion del negocio(Fabricacion de uniformes escolares de forma masiva) Que ncesidad satisface y cual es el problema que solusiona con el negocio)

DEFINICION DEL SERVICIO (fabricar uniformes escolares : camisas, pantalones, pans y playeras con su respectivo logotipo )

Participantes en el desarrollo ( Padre, esposa hijos , hermanos, hemanas y nueras etc.)

PRECIOS

(Definir Los preciosun un precio base el cual nos ayudara en el proceso de investigacion)

MODELO DE INGRESOS. ( Forma de hacer Dinero,Vender, suscripciones ofertas, )

SEGMENTO DE MERCADO (Clientes , consumidores , distribuidores)

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO (tener los mejores precios o un menor precio

VENTAJA COMPETITIVA. ( Ventajas sobre las competencias las cuales nos hace mejor que los demas)

ORGANIZACIÓN: (ORGANIGRA DE LA EMPRESA) DEPARTAMENTALIZACION DE LA EMPRESA. La selección del personal adecuado a cada una de las funciones que se le asigne para que pueda desenvolverse con toda la pertinencia necesaria, para tener estabilidad y bienestar dentro de la empresa. La estructura de la empresa se conforma de la manera siguiente. -Primeramente por la Dueña como Gerente General. -Luego el Gerente Administrativo. Y sus subordinados. -Gerente de RRHH. -Jefe de Operaciones. -Jefe de Bodega y sus subordinados. -Área de Contabilidad. -Área de Ventas. Área de operaciones o taller. -Área de recepción y asesoría.

DIRECCION.

GERENTE GENERAL (Iselda Moralesdue帽a)

Gerente Administrativo (Esposo)

Area de Contabilidad ( Hermano)

Gerente de RRHH (Hermana)

Area de Ventas. (Hermana e hija)

Asesoria( Hija y llerno)

Jefe de Operacioens.( Hermano)

Bodegueros. (primos y pimas)

Jefe de bodega (Hijo)

Operativo o area de taller (Sobrinos y sobrinas)

PRESUPUESTO: Como una de las herramientas importante en el proceso administrativo de cada organizaci贸n.

EGRESOS MENSUALES

Gastos de personal. Gastos de materia prima

Sueldos c/u empleados Todos los pedidos ejecutados Alquiler, luz. Agua. Tel茅fono, internet.

Gastos de mantenimiento y Servicios. Gastos de instalaciones Gastos de Remodelaciones Gastos de Maquinaria Bienes muebles e inmuebles Inversiones.

Aplicaci贸n de instalaciones

EGRESOS NETOS $154,000 $ 15,000 $6,000 $4,000 16,000 $25,000 $10,000 $2,000

PRESUESTO 2015

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION I, SECCION “F”. LICDA. M.A. ISELDA MORALES. PLAN DE ACCION.

ESTRATEGIAS: -Adquisición de los proveedores de la empresa. -Búsqueda de mayor participación en el mercado. -Incursión de nuevos mercados geográficos. -Lanzamiento de nuevos productos de calidad. -Reducción de costos en la empresa. -Incrementar la capacidad de diseño propio.

MISION: Somos la empresa de reconocido prestigio y de gran fama en el mercado por la calidad de uniformes escolares que fabricamos con el afan de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

VISION: Ser la empresa de fábrica y venta de ropa escolar con gran cobertura y reconocido prestigio a nivel nacional. Para que en el 2017 contaremos con 20 sucursales alrededor de todo el país

OBJETIVO GENERAL. Maximizar nuestros esfuerzos individuales como familia para el logro de resultados en conjunto reflejado en las satisfacciones de las necesidades de nuestros clientes.

OBJETIVO ESPECIFICO. Diseñar el mejor estilo de uniformes escolares con la mejor calidad y al menor precio al alcance económico de nuestros clientes.

POLITICAS. Son las normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la dirección y estrategia. Considera aspecto como: el trato con el personal, su contratación. Motivación; pautas a seguir con los clientes, proveedores e intermediarios, etc. Pueden ser muy especificadas a través de reglamentos elaborados para el propósito a seguir. * Mejoramiento de la calidad de los servicios. * Estabilidad de la empresa con un personal profesional de servicio. * Disponibilidad de producto al servicio del cliente.

* Manejo adecuado de los materiales a utilizar.

PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA.

Principios institucionales. Rentabilidad -Compromiso -Calidad -Pasión -Calidad –Limpieza.

Valores institucionales. Lealtad -Liderazgo -Responsabilidad –Perseverancia- compromiso NORMAS DE LA EMPRESA. 1-Puntualidad 2-Respeto 3-Orden 4-Responsabilidad 5-No sentirse indispensable 6-Mirar con seriedad las pequeñas cosas 7-Confianza 8-Perseverancia 9-Lealtad 10-Decoro. 11-Disciplina. 12 Seguridad.

PROGRAMAS DE LA EMPRESA. -Programas de planificación de recursos. -Programas de gestión y control en facturación y contabilidad -Programas de la gestión y relación con los clientes. - Programas de control de ingresos y egresos de la empresa. -

PLAN DE ACCION. EMPRESA DE FABRICACION DE UNIFORMES ESCOLARES. OBJETIVO GENERAL Maximizar nuestros esfuerzos individuales como familia para el logro de resultados en conjunto reflejado en las satisfacciones de las necesidades de nuestros clientes.

Estrategias

Incrementar las ventas. Reducción de costos. Incrementar la capacidad de diseño propio. Crear nuevos puntos de exhibición y ventas. Implementar la mejor tecnología de trabajo.

ACTIVIDADES -Selección de personal para cada departamento. - Charlas de motivación al personal.

OBJETIVO ESPECIFICO Diseñar el mejor estilo de uniformes escolares con la mejor calidad y al mejor precio de nuestros clientes.

- Capacitación del personal periódicamente.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Con qué?

¿Cuándo?

¿Quién?

Programas

Acciones

Recursos

Plazo

Responsable

Capacitación sobre manejo de maquinaria.

Divulgaci ón del manual de funciones .

Humanos.

Fecha de Inicio y fecha de finalización .

Gerente.

Desarrollo de actividades evaluables. Programa de diversificación de estilos de ropa. Evaluación del desempeño y comportamiento del personal.

Informar sobre el proceso de evaluació n del desempe ño laboral. Establece r costos del producto a fabricar.

Financieros. Materiales. (maquinaria y materia prima) Tecnológicos .

Del 1 al 30 de abril del 2015.

Sub-gerente. Administrador . Jefe de personal. Jefes de Operaciones.

Tomando en cuenta el Sistema de Organización Funcional, departamental o de Taylor/ delega el mando. La estructura de la empresa Familiar queda de la forma siguiente, de acuerdo a las funciones de cada uno de los empleados de la organización.    

Encabezado por el Director Gerencial. (quien da todas las ordenes y toma de decisiones). Luego el Director Administrativo. Seguido por el Director de RRHH Posteriormente Director de Operaciones.

DIRECTOR GENERAL (Iselda Morales(dueña)

DIRECTOR

Jefe de bodega

Administrativo (Esposo)

de RRHH (Hermana)

Operacioens.( Hermano)

(Hijo)

DIRECTOR FINANCIERO Contabilidad ( Hermano)

ESPECIALISTA EN Ventas. (Hermana e hija)

ESPECIALISTA EN Asesoria( Hija y llerno)

ESPECIALISTA Bodegueros. (primos y pimas)

ESPECIALISTA EN area de taller (Sobrinos y sobrinas)

PLANEACIÓN

INFORMACIÓN EXTERNA

DEFINICIÓN DE: OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIAS

INVESTIGACIÓN

INFORMACIÓN INTERNA

RETROALIMENTACIÓN

ESTABLECIMIENTOS DE: PROGRAMAS PRESUPUESTOS NORMAS REGLAMENTOS:

SISTEMA DE PLANEACIÓN LA PLANEACIÓN Planeación Estratégica Planeación Táctica Planeación Operativa

EL PROCESO DE PLANEACIÓN Investigación Definición de objetivos Objetivos Políticas

ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS

Procedimientos Programas Presupuestos Normas y Reglamentos

Planeación Componentes

del sistema administrativo Fija objetivos, metas, políticas (Filosofía de la organización) La planeación posibilita ampliar el foco de atención hacia los cambios del entorno Permite desarrollar acciones con flexibilidad Está presente en todos los niveles organizacionales con sus propias características.

NIVEL INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERACIONAL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A largo plazo

PLANEACIÓN TÁCTICA

A mediano plazo

PLANEACIÓN OPERACIONAL

A corto plazo

Planificaci贸n Estrat茅gica: Tres aspectos: La Misi贸n, Visi贸n, Valores

Factores ambientales internos

Factores externos de la empresa

Planificación Estratégica: La

PE da el marco filosófico para la acción que está en la mentalidad de la organización y empleados. La

PE no solo se orienta a decisiones futuras, se relaciona con la toma de decisiones de hoy que afecta el futuro de la empresa.

Planeación Estratégica

La PE tiene 4 fases: Definición de Misión, visión, valores y objetivos (Base Filosófica) Diagnóstico interno de la organización (Fortalezas y debilidades) Diagnóstico externo (Oportunidades y Amenazas ) Formulación de estrategias (métodos y medios)

En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ? La revisión del plan táctico requerirá:  Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica  Requiere un estudio más detallado  Conduce más frecuentemente a la acción correctiva  Involucra más personas  Se enfoca en tres perspectivas – Que se está haciendo bien y que se puede aprender ? – Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ? – Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

Diagrama Estratégica

Cobija a la organización como una totalidad •Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales •Se orienta al largo plazo •Es decidida por la alta dirección dela organización •

Táctica

Operativa

•Se

refiere a cada departamento o unidad de la organización. •Es un medio para alcanzar objetivos por departamentos. •Se orienta al mediano y corto plazo. •Es responsabilidad de departamento o unidad de la organización.

•Son medios específicos que deben ser utilizadas para llevar a cabo los planes de acción. •Se orienta para alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos. •La asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

PLANEACIÓN TÁCTICA •

Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización,

planeación

táctica

incluye

determinada unidad organizacional: un departamento o división. Mientras la primera se extiende a largo

plazo, la planeación táctica se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año.

Planeación Táctica 

En tanto la primera corresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en

el nivel intermedio. La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos, y estos, a su

vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.

INTERCONEXION ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA, TACTICA Y OPERACIONAL

Nivel institucional

Nivel Intermedio

Nivel Operacional

Planeación Estratégica

Planeación Táctica

Planeación Operacional

Elaboración del mapa ambiental, evaluación de las fortalezas y limitaciones de la organización, incertidumbre e imprevisibilidad

Elaboración del mapa ambiental, evaluación de las fortalezas y limitaciones de la organización, incertidumbre e imprevisibilidad Elaboración del mapa ambiental, evaluación de las fortalezas y limitaciones de la organización, incertidumbre e imprevisibilidad

COMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y TACTICOS Planes estratégicos Dejar de invertir en los negocios no esenciales y concentrarse en el crecimiento de los negocios esenciales

Guiar

Ayuda a alcanzar

Planes tácticos Planes de marketing Desafiar mercados regionales con productos de la empresa

Planes de producción Centralizar las operaciones de las fabricas mas eficientes

Planes de personal Entrenar y capacitar al personal para aumentar la productividad

Planes financieros Reducir costos y aumentar las utilidades marginales en los productos.

Que lugar ocupa la planeación táctica? 

En una organización la planeación táctica ocupa el segundo lugar en los niveles de la planeación ,es la encargada de diseñar los planes a mediano plazo y proyectar las actividades a nivel departamental de la empresa, con el fin de concretar los lineamientos de la planeación estratégica y abrir el campo de acción específico para la planeación operativa.

Que lugar ocupa la planeación táctica? PLANEACIÓN OPERATIVA PLANEACION TÁCTICA

PLANEACION ESTRÁTEGICA

¿Qué es la Planeación Táctica? 

Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente inspirándose en las políticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.

¿Qué es la Planeación Táctica? UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS (TIEMPO Y ESPACIO)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS (METAS)

DECISIONES SISTEMÁTICAS

POLÍTICAS ORGANIZACIONALES (LINEAMIENTOS Y NORMAS)

¿Cómo se hace efectiva la Planeación Táctica? Por medio de planes en áreas específicas tales como:  Área Financiera: Distribución equitativa del dinero para minimizar costos en las actividades de la empresa.  Área de Mercadotecnia: Atención al cliente, calidad del producto o servicio, post-venta, valor agregado, etc.  Producción: Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas y metodologías innovadoras.  Recursos Humanos: Selección, capacitación, motivación del personal.

¿Cómo se hace efectiva la Planeación Táctica? PLANEACIÓN TÁCTICA

PLAN FINANCIERO

PLAN DE MERCADOTECNIA

PLAN PRODUCTIVO

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación táctica

LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA VERDADERA PLANEACIÓN... LA VERDADERA FUENTE DE COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...

La planeación táctica

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN FUTURA

LA TÁCTICA ES EL COMO – SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL

MEDIO Y EL RESULTADO

La planeación táctica

Aquí se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. Involucra cuatro elementos primordiales:

Áreas de resultados claves

Metas

Análisis de problemas críticos

Planes de Acción

La planeación táctica

Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas....... Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho.

La planeaci贸n t谩ctica Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.

Los Planes de Acci贸n nos muestran como llegaremos.

Elementos de laplaneación táctica

Pasos específicos o acciones requeridas.

2. Personas que serán responsables de cada paso o acción. 3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones. 4. Recursos que serán requeridos. 5. Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso.

Propósitos de la planeación táctica ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR 

Identifique acciones



Determine la combinación de acciones más apropiada.



Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. Para cada actividad y /o tarea, determine: – Responsabilidad – Cronograma – Requisitos de recursos – Mecanismos de retroalimentación Revise con otros para validar y conseguir apoyo.



Planeación Táctica Se puede hablar de planes de: Producción Ventas Marketing Finanzas Recursos Humanos

PLANEACIÓN OPERATIVA La

PO es de corto plazo La PO cubre tareas – operaciones individuales La PO es “Lo que se hace” y “cómo se hace” La PO respalda las acciones cotidianas Presupuestos Programas Procedimientos Reglamentos

PLANEACION OPERATIVA Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: •Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. •Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico

•Trata con actividades normales programables •Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión •Cubre periodos reducidos •Su parámetro principal es la eficiencia

La Planeación como sistema ENTRADAS HUMANOS FIANCIEROS MATERIALES TECNOLOGICOS INFORMACIÓN

PROCESADOR

SALIDAS

PLANES: PROCESO DE PLANEACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Para la preparación de un presupuesto Lanzamiento de una nueva línea de ropa Elaboración de una nueva pieza de cerámica Oferta de una nueva carrera universitaria

ESTRATÉGICOS TÁCTICOS OPERACIONALES

El proceso de planeación: De lo estratégico a lo operativo INFORMACIÓN EXTERNA

DEFINICIÓN DE: INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIAS

INFORMACIÓN INTERNA

RETROALIMENTACIÓN

ESTABLECIMIENTOS DE: PROGRAMAS PRESUPUESTOS NORMAS REGLAMENTOS:

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. CICLO I, SECCION “F”. MA. ISELDA MORALES.

LA ORGANIZACIÓN.

MOISES MATEO PEREZ. 5822-1514993. CLAVE 31.

LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Feb. 2014

Concepto Es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin previamente definido en la planeación. Consiste en efectuar una serie de actividades humanas y luego coordinarlas de tal forma que el conjunto de éstas actúa como una sola, para lograr un propósito común.

Definición: • Estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia de la realización de planes y objetivos.

Elementos de la Organización: • Partes diversas entre si:Ningún organismo se forma de partes idénticas. • Unidad funcional: Estas partes diversas tienden a un mismo fin. • Coordinación: Para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas.

La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. La organización reúne y ordena los recursos que se encuentren dispersos o desordenados.

La organizaci贸n: Ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempe帽en sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organizaci贸n el administrador no puede ejercer su funci贸n.

Organizar: Es la funciรณn de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bรกsicas que son requisito previo para la ejecuciรณn efectiva y econรณmica del plan. Incluye prever y proporcionar por anticipado los factores bรกsicos y las fuerzas potenciales como se especifica en el plan.

Organizar:

โ ข Trae una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo lรณgico y relaciรณn armรณnica. La estructura de organizaciรณn es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.

Organizaci贸n Formal: Es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. La organizaci贸n es necesaria cuando dos o m谩s personas trabajan conjuntamente.

Henry Fayol dice que: «Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y personas»

Mooney y Riley dicen que: ÂŤOrganizaciĂłn, es el sentido formal, significa orden, y su resultado es, un procedimiento ordenado y organizadoÂť

H. Koontz y C.O’Donnell afirman que: «La organización se considera aquí como un establecimiento de relaciones de autoridad con medidas encaminadas a lograr una coordinación estructural, tanto vertical como horizontal entre los cargos a quienes se han asignado tareas especializadas.

Propósitos generales de la organización: • Permitir al Administrador o ejecutivo profesional, la consecución de los objetivos principales de la empresa, en la forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo, a través de un grupo de trabajo con una fuerza dirigida.

Propósitos de la organización Elimina duplicidad de trabajo • Asigna a cada miembro de la organización, una responsabilidad y autoridad para la ejecución. • Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados para que las políticas u objetivos se logren de forma eficiente en todos los niveles de la organización.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa a través de definir y delegar la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran, estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de comunicación.

โ ข La organizaciรณn formal usualmente se presenta en cartas de organizaciรณn u organigramas, formas objetivas por medio de las cuales se presenta la estructura oficial de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN • Es de carácter continuo; no termina porque la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que redunda en la necesidad de efectuar cambios constantes en la organización.

• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

â&#x20AC;˘ Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIร N Medio por el cual se define la estructura mรกs adecuada para el logro de los fines o metas de un organismo social. Representa los sistemas de organizaciรณn existentes, las diversas combinaciones establecidas en la divisiรณn de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgรกnica.

Sistemas de Organizaci贸n Sistema organizacional Lineal o militar Concentra el mando o autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las funciones y todas las responsabilidades del mando.

Sistema de organizaci贸n funcional, departamental o de Taylor/delega el mando Es el que se organiza por departamento o secciones bas谩ndose en los principios de la divisi贸n del trabajo, aprovecha la preparaci贸n y la aptitud profesional de las personas para obtener mejor rendimiento y productividad en el trabajo.

Organización de línea, asesoría o plana mayor Se deriva del tipo de organización de línea en cuanto a trabajadores, vendedores, operarios, etc. Rinden cuentas a un solo supervisor. De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.

De la autoridad de línea recibe asesoría y servicio técnico de un cuerpo de especialistas para cada función, por Ej. Especialistas en control de calidad, especialistas en relaciones industriales.

Estructura lineal y de staff Ventajas: Consigue una divisi贸n satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiadas personas en las operaciones de control. Obtiene una flexibilidad mayor que en la organizaci贸n.

Desventajas: Algunos miembros del staff pueden dar sus consejos de forma que provoque resentimientos y fricciones. Alg煤n miembro puede tratar de eludir responsabilidades de sus errores, delegando la culpa a otros.

Sistema de organización de comités o consejos, comparte el mando Somete las disposiciones que van a dictarse al acuerdo de cuerpos de individuos, según el cargo en el que están dentro de la dirección de la empresa. Estas personas comparten la responsabilidad de las órdenes recibidas de la alta dirección.

El sistema de organización de comités o consejos da origen a: Comité directivo Comité ejecutivo Comité de vigilancia Comité consultivo (estos dependen indistintamente de los directivos o de los ejecutivos) Comité deliberativo Relación entre los diversos tipos de comités o consejos

Ventajas de la organización por comité • Permite la participación de varias personas en la realización de la política del negocio y de las decisiones de funcionamiento. • Si las personas que conforman el comité son colaboradores que ocupan un puesto dentro de la organización es aun mayor el éxito. • Las decisiones tomadas evitan el elemento personal que se une a la decisión tomada por una sola persona.

Desventajas de la organización por comités

• Varias personas toman más tiempo en decidir que una sola persona. • Pérdida de tiempo en discusión inútil. • Las decisiones importantes son retenidas por el comité hasta que se haya consensuado y pasa el momento de actuar.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉ

Referencia Bibliográficas • Gómez Ceja, Guillermo • Organización y Planeación de Empresas • McGraw-Hill Interamericana de México, S.A. de C.V. • Tomado de: www.economia48.com/.../organizacion-porcomite/organizacion-por-co...

DISEﾃ前 DE ORGANIGRAMAS Los niveles mﾃｭnimos de la estructura de una sociedad anﾃｳnima

Creaciﾃｳn: Licda. Ma. Iselda Morales

Marzo, 2014

El diseño de organizaciones implica establecer la interrelación que presentan los «principios de organización», cuya finalidad ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

Toda organizaciรณn deberรก establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bรกsicas al mismo. La organizaciรณn debe ser una expresiรณn de los objetivos.

• La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, «que es obligación rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes» • Mary Parker Follet dice: «Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad».

• De acuerdo al sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a un nivel inferior. • La máxima autoridad debe darse en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. • La falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad.

• Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones diferentes en que pueda ser dividido el trabajo. • La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.

• Debe respetarse el principio de unidad de mando, de lo contrario es imposible establecer responsabilidades. • La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.

• No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que ésta pueda supervisar eficazmente. • En lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco personas. • Factores que influyen en la determinación del tramo de control: • • • • •

Tamaño de la empresa, Tipo de organización Niveles jerárquicos que comprenda Complejidad y tipo de supervisión Calidad del grupo a supervisar

• Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. • Toda organización exige una continuidad en su proceso, estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones. • Ningún jefe puede invadir el espacio que no le corresponde.

LA NATURALEZ A

LA DIRECCIÓN

LA OPERACIÓN

LA INFORMACIÓ N

EL APOYO

Unidades de trabajo

Asamblea de accionistas

Depto. De Producción

Contabilidad

Finanzas

El Admor. o consejo de Admon.

Depto. De Ventas

Estadística, Auditoria, Asesorías, consultorías

Personal

La Gerencia General

Jefe y Subjefe de Depto.

Directores y Sub Dir. De áreas.

Jefe y subjefe de sección

Gerentes y Sub-G. de áreas

Jefe y subjefe de unidad

Actividades adicionales

Se llama departamentalizaciรณn al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizaciรณn. Las organizaciones seleccionan un agrupamiento, entre los distintos enfoques que existen para realizar la departamentalizaciรณn. La selecciรณn depende del tipo de actividad que desarrolla, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organizaciรณn.

Los métodos elegidos para dividir el trabajo de una empresa son varios e incluyen criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Existe un tipo predominante de subdivisión de las actividades de importancia de la empresa, este lo hace el más alto funcionario, se llama «subdivisión básica», «delegación básica» o departamentalización.

• • • • • •

Departamentalización funcional Departamentalización territorial o geográfica Departamentalización por producto Departamentalización por equipos o procesos Departamentalización por fuerza de trabajo Departamentalización por clientes.

• Gómez Ceja, Guillermo • Planeación y Organización de Empresas • McGraw-Hill/Internamericana de México, s.a. de C.V. Octava Edición/1994

ORGANIZACIÓN CONCEPTO Y DEFINICIÓN: Es común entender la organización como sinónimo de empresa, fase del proceso administrativo. Esto si bien es cierto, puede parecer obvio, el concepto de organización es más amplio ya que como tal la organización puede ser vista como una entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. Esto se cumple si se ve la empresa como un ejemplo de una entidad social la cual se ha diseñado para alcanzar resultados, es decir, obtener ganancias. A su vez, la organización es el conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos los miembros. Esto en atención a que en el rápido mundo de los negocios de hoy las empresas necesitan gerentes que sepan analizar y orientar las actividades del talento humano de una empresa con esfuerzos que incluyan la responsabilidad, la autoridad, la delegación. Lo cierto es que, los negocios que manejan bien estas labores, probablemente verán un aumento considerable de la productividad y la rentabilidad. Es por ello que la organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y forzada, la cual está diseñada para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales. Por otro lado, la estructura organizacional tiene que ver con el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización. La palabra organización viene del griego “organon” que significa instrumento. En castellano la palabra “organismo” ilustra mejor este significado que implica necesariamente: Partes y funciones diversas: Ningún organismo tiene partes idénticas ni de igual funcionamiento. Unidad funcional: Esas partes diversas tienen un fin común e idéntico. Coordinación y autoconstrucción: Para lograr el fin, cada una de las partes pone una acción distinta, pero complementaria de las demás. Obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a un principio específico. Definición de Organización según varios autores: SEGÚN: Terry

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una

Sheldon

Beechler, Carmichael Sarchet Koonts y O’Donnell

Petersen y Plowman

Litterer

Reyes Ponce

indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. Proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. y La estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa. Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad. Sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos. Es una unidad social dentro de la cual existe una relación estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas. Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Naturaleza de la Organización: La organización se refiere a estructurar. Esta es la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa. Se refiere a “cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades”. Se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse”, ve hacia el futuro. Constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Afirma de modo concreto cómo y quién va hacer cada cosa, es decir, en el sentido de qué puesto, no de qué persona y cómo lo va a hacer.

Una vez la organización se ha determinado, solo queda ejecutar o actuar integrando, dirigiendo y controlando, es decir, se pasa a la fase dinámica.

Importancia de la Organización: Por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa. La organización es de gran importancia dentro de la estructura administrativa, pues constituye la parte teórica científica del proceso administrativo en donde se ordena y priorizan los temas planifiados que aún no se han ejecutado. Constituye el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwick llama de mecánica administrativa y los aspectos prácticos bajo la denominación de dinámica entre “lo que debe ser”, y “lo que es”. Según Reyes Ponce, suele confundirse la organización con la integración corriendo el peligro de mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real, conjar el nivel técnico de la administración en vez la consecuencia de que pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la administración en vez de presionar que la realidad se acomode a lo que “debería de ser”. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN: Los objetivos de la organización técnica pueden clasificarse en dos grupos. Básicos y Secundarios. Básicos:  Suplir limitaciones  Permitir la comunicación de los valores  Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible. Derivados o Secundarios:  Aumentar las capacidades de cada miembro de la empresa  Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado  Ahorrar tiempo  Favorecer la especialización. El objetivo más importante de la organización empresarial es el de establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas de la empresa, esto en atención a controlar y delegar y responsabilizar a las personas en las áreas identificadas, las cuales son necesarias en toda organización. Definir jerarquías las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.

Otro objetivo es definir qué labor debe desempeñar cada uno de los miembros de la organización mediante la elaboración de descripciones y perfiles de puestos. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN: Especialización: Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. Unidad de mando: Para cada función debe existir un solo mando. Del equilibrio de autoridad-responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella” Del equilibrio de dirección-control: A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando. De la Definición de puesto: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por éste la unidad de trabajo impersonal específico. PROPÓSITOS Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN El propósito más importante es el de la estructuración de las funciones y actividades organizacionales mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que facilitan la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa. Por la naturaleza propia de los sistemas sociales, es lógico que deba existir un orden, el cual garantice estabilidad al sistema y le brinde total confianza, de tal forma que, al estructurar los organismos sociales lo que se quiere es disponer y coordinar los recursos disponibles, sean estos materiales, humanos o financieros. A su vez, con la organización se define y orienta al trabajo al interior de la empresa, evitando con ello duplicidad de actividades, pérdida de tiempo y dinero y disminución de los niveles de calidad y efectividad empresarial. Esto es lo que se conoce como organigrama.

El organigrama a su vez muestra en los títulos: En los títulos el oganigrama muestra los cargos que se están desempeñando

Gerente

Las líneas representan la relación superior subordinado Los cuadros representan los distintos trabajos

Administrador financiero

Contador 1

Contador 2

Administra dor Marketing

Gerente Marca

Gráfica No. 1 creación propia Ab. 2015

En todo organigrama los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en la gráfica. Todas las personas o unidades que están en el mismo rango y reportan a la misma persona, están en un nivel. En este ejemplo el Administrador financiero y Marketing representan un nivel de administración en el cual reportan al gerente. Los contadores reportan al administrador financiero y el gerente de marca al administrador de Marketing. El concepto organigrama nos da la relación, tanto de cargos como de líneas existentes en la organización.. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN: Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en las cartas o gráficas de organización y se complementan con los análisis de puestos. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL: El concepto organigrama nos da la relación tanto de cargos como de líneas existentes en la empresa al igual que nos indica las relaciones de autoridad existentes. Sin embargo, en toda organización existe un concepto que carece de estructura, el cual es plenamente identificable no por razones de orden de mando, sino más bien por la naturaleza propia de las personas de organizarse y de vivir en comunidades. Es por esto que:

ORGANIZACIÓN FORMAL: Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico y se caracteriza por tener una estructura claramente definida con el organigrama. En contraste, la ORGANIZACIÓN INFORMAL: Hace referencia a las relaciones sociales y se desarrolla espontáneamente entre individuos. Por esta razón es que NO sigue lineamientos ni estructuras definidas. ORGANIZACIÓN FORMAL

ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal es la que se desarrolla a lo largo de la organización, sin ninguna clase de orden, disposición o criterio. Esta se encuentra en las relaciones propias de los individuos, generadas en la empresa por el diario vivir. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL/DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. La estructura organizacional da orden a la empresa, responsabilidades al talento humano de la empresa en cada una de las áreas que se han definido previamente en la planeación.

Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima a fin de que puedan ser alcanzados los objetivos corporativos. Se refiere a la forma como se dividen, se agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. DEPARTAMENTALIZACIÓN: Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa. En este sentido, los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en tres formas básicas.    

Por función, Por producto-servicio, Mercadeo o En forma de matriz

ORGANIGRAMA FUNCIONAL O POR FUNCIÓN Es la estructura más empleada, en esta los departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es realmente muy amplia se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Esta estructura agrupa personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos del mismo estilo. Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad o de dependencia, responsabilidades, manuales de puesto y de procedimientos, descripciones de puestos de trabajo y asignación de recursos. Si bien es cierto, este tipo de estructuras puede encontrarse en varios tipos de organización aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda. Por lo general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto organigrama, ya que brinda una rápida visualización de algunos aspectos formales de suma importancia. A continuación ejemplo de una estructura organizacional funcional:

Este tipo de organización facilita la supervisión. Refleja la forma general en la que se puede delegar al trabajar en una empresa y simplifica la toma de decisiones.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIO: Este tipo de organización se da cuando las actividades se agrupan con base en los productos o servicios que comercializa la empresa. Es muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos, resulta incontrolable organizarse como en el caso funcional. Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales con autoridad sobre las funciones de productos, ventas y servicios respecto a sus líneas de

productos. Lo interesante de esta estructura es que permite a la dirección general delegar a sus ejecutivos divisionales, ampliar autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden de un proceso aludido a un producto o servicio. Principales ventajas es el enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente. Ej. Organigrama por producto.

Ingeniería

Producto

Contabilidad

Ventas

En este ejemplo puede apreciarse que las divisiones de la empresa son los productos o servicios que a su vez existen funciones en cada unidad de producto o servicio. ORGANIGRAMA MATRICIAL Agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones, es decir, combina las estructuras funcional y divisional. El objetivo principal de este tipo de estructuras es la de buscar la mayor cantidad de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos. En cuanto a su elaboración y/o entrega, se diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales. Este no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensado para desarrollarse en aquellas empresas que trabajan por proyectos. Es por esto que este tipo de organigramas se encuentran fácilmente

en firmas consultoras especializadas, pulls de abogados, empresas de ingeniería civil y firmas de publicidad. Esto en atención de que, un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas que tienen un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo. Es bastante útil para una empresa desarrollar una estructura de este tipo cuando quiere desarrollar proyectos rápidamente al tiempo que le sirve a la organización para tener en la innovación y creatividad su ventaja competitiva más representativa. Ejemplo: Gerente General

FUNCIÓN A

FUNCIÓN B

FUNCIÓN C

FUNCIÓN D

PROYECTO A

PROYECTO B PROYECTO C

PROYECTO D

Nótese en este ejemplo como de la gerencia general se desglosan funciones que podrían ser igualmente actividades o especialidades, mientras que en vertical se encuentran los proyectos; los cuales pueden llegar a requerir uno o algún tipo de función específica o todas. Con este tipo de organigrama la empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos y representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la utilización del talento humano.

Otros tipos de estructura organizacional (organigramas) GEOGRÁFICA: Se refiere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en relación con la localización en las que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa. Es muy común este tipo de estructura organizacional en empresas de gran escala o con actividades físicas o geográficamente dispersas. Ej. Muchas aerolíneas en el mundo funcionan con este tipo de estructura organizacional.

CLIENTES: Es el agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado. Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de estructura, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor o usuario, a fin de brindarle un servicio adecuado y seguimiento personalizado. Los bancos e instituciones financieras son un claro ejemplo de ello

PROCESOS: Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas manufactureras. En todas las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo. Suele encontrarse este tipo de estructuras en empresas de confecciones, algunas constructoras o empresas de ensamble de partes. Ej.

CONCLUSIONES: La organización es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros para valerse del medio que le permita a una empresa alcanzar determinados objetivos. En este sentido la estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas considerando luego la coordinación de las mismas. La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas en una organización. Mientras que en la organización informal las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras y ser escuchadas. Se comparten objetivos, valores, filosofías, tiene sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento. En la estructura funcional se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura. En la estructura matricial, se debe dar la necesidad de objetivos precisos, roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo.

Bibliografía: Guillermo Gómez Ceja, Planeación y organización de Empresas, Octava edición, McGraw-Hill, México 1994. Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna, Décima Edición, Editorial Limusa, S.A. de C.V., México 2000

RESUMEN EJECUTIVO DESING CENTER GUATEMALA

PUESTO: INFORMACION Y SERVICIO AL CLIENTE. (Moisés Mateo Pérez).

Moises-fuentealegria@yahoo.es

Información y servicio al cliente Edificio Desing Center Guatemala ABRIL 15 DEL 2015 moises-fuentealegria@yahoo.es

RESUMEN EJECUTIVO

LA ORGANIZACIÓN: La organización es una parte esencial en el proceso administrativo, la cual se encarga de otorgar a cada miembro de la empresa una función o un cargo tomando en cuenta reglas o normas que la rige para el logro de los objetivos propuestos. La persona como ente social y natural es el principal objeto de acción, la persona humana es la figura dinámica encargada de encaminar sus acciones en dirección de los objetivos de la empresa de acuerdo a las funciones que se le asignen. También es importante mencionar la persona jurídica como una persona que requiere una forma legal de constitución la cual puede ser constituida por una persona natural, aunque ésta no tiene existencia física como la persona natural pero toma importancia en los procesos de la organización.

PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN: Es la razón de ser de la empresa, la cual debe reflejar las motivaciones ideales de las personas que integran la organización en la realización de un buen trabajo de forma colectiva por medio de buenos canales de comunicación, para eliminar la duplicidad del trabajo.

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN: Es un grupo de personas que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar los objetivos planeados. Con la organización se debe lograr el uso más efectivo de los factores de la producción, lo que se alcanza a nivel individual. Es una suma de esfuerzos y trabajo en equipo que permite alcanzar el desarrollo más fácilmente. La organization cuenta con sus propios principios que la rigen dentro de los que se mencionan están: Capitalización, Rentabilidad, competitividad y autogestión.

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO:

IMPORTACI DE LA ORGANIZACION: La Organizacion tiene una gran importacia en la esturctura de la admon por que es la coneccion de los aspectos teoricos con los practicos, mezcla las actividades a realizarme mediante canales de comunicacion.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION: Estos pueden ser basicos o secundarios peron el mas importante es la establecer las divisiones de areas funcionales especializadas de la empresa con el afan de controlar y delegar las diversas reponsabilidades de cada miembro de la organizacion.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. - La especializacion. -La Unidad de Mando. -Equilibrio de autoridad y responsabilidad. -La definicion de puestos:

PROPร SITO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACION: El proposito de la organizacion se fundamenta en la estructuracion de funciones mediante el orden y niveles jerรกrquicos para el aprovechamiento de los esfuerzos de cada uno de los mienbros de la empresa

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

1). ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Manejado en la administración del Edificio Desing Center Guatemala. El administrador (Héctor Enrique Choriego) es la persona que realiza los procesos de planeación bajo la aprobación y autorización de la junta directiva. Mas es quien toma las decisiones sobre el personal que formamos la organización.

JUNTA DIRECTIVA: Está conformada por 7 integrantes

ADMNISTRADOR: Héctor Enrique Choriego.

.JEFE DE MANTENIMIENTO Jorege Recinos:

FACTURACION Y COBRO: Mayra Zapeta

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO: fELICIANO aLVARES Y 9 SUBORDINADOS

ENCARGADO DE LIMPIEZA Y SUS 14 SUBORNIDANOS

CONTABILIDAD: Sandra Ortiz

SECRETARIA RECEPCIONISTA:

SUPERVISOR DE PARQUEO:

Mayra Garcia

Julio Garcia.

JEFE DE SEGUIDAD: David Ramos.

SERVICIO E INFORMACION LA CLEINTE:

CENTRO DE MUNITOREO.

Moises Mateo y Daniel Velzaquez

3 INTEGRANTES.

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

2) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: La administraci贸n del Edificio Desing Center Guatemala maneja la departamentalizaci贸n organizacional de la forma siguiente.

Departemento de facturacion y Cobros.

Departemento de Contabilidad

Administrador Hector Enrique Choriego

Departemento de Seguiridad.

Deparmento de mantenimiento y limpieza.

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

3). La Organización Funcional del Edificio Desing Center Guatemala está constituida de la manera

siguiente.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL. JUNTA DIRECTIVA. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Presidente. Dr. Juan Josué Viud Pérez Vicepresidente. Ing. Jorge Danilo Cáceres. Secretario. Lic. Roosevelt Mejía. Tesorero. Ing. Mario Frank Rosito. Vocales. I Arq. Donald Evander Peterson. Vocal II Omar enrique Hiselman.

ADMINISTRACION. 1. Administrador Ing. Héctor Enrique Choriego. ๔ David Ramos (jefe de seguridad)�

2. 3. 4. 5. 6.

Servicio al Cliente e Información, Centro de Monitoreo y Luego Seguridad (Miguel Santos y sus 36 subordinados) Secretaria. Mayra García. Encargada de Facturación Y Cobro Mayra Zapeta. Sub-Encargada de Contabilidad. Sandra Ortiz. Facturación de Parqueo. Julio García con Rudy Suquej. Prepago. [Mario Cantoral. Gustavo Meléndez, Luis Serian] Jefe de Mantenimiento Ing. Jorge Recinos. Auxiliado por. Feliciano y superviso de Mantenimiento. [Miguel Alvarado, Miguel Cash, Julio Charvac. Rigoberto Rompich, Misael López.] y supervisor de limpieza. Margarito Ramírez. Y sus 14 subordinados. Información. Moises Mateo Daniel González

Abril 16 del 2015

RESUMEN EJECUTIVO

4). El objetivo General del Edificio Desing Center Guatemala es: Brindarles a nuestros clientes un servicio de calidad, atención especial y ofrecerle un innovador concepto de exhibición de sus artículos en nuestras amplias y atractivas instalaciones. Así como venta y alquiler de oficinas modernas del tamaño que necesita le atendemos con la amabilidad que nos caracteriza.

Abril 16 del 2015

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. CICLO I, SECCION “F”. MA. ISELDA MORALES.

LA INTEGRACION:

MOISES MATEO PEREZ. 5822-1514993. CLAVE 31.

LA INTEGRACION

LA INTEGRACION Al enunciar los elementos de la administración, se indica que los dos primeros se dirigen a la construcción o estructuración del organismo social; planeación y organización. Aquí inicia el estudio de lo que tiene que manejar hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido teóricamente: La integración, la dirección y el control. En los dos elementos de la mecánica administrativa, predomina lo que debe ser: se planea y organiza como deben ser las cosas. Concepto de la integración Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeación ha dicho qué debe hacerse y cuándo. La organización ha señalado quiénes, dónde y cómo deben de realizarlo. Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Su importancia Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una función permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay más de ilusión en esto, por que lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señala en la organización. Pueden ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una casi infinita gama de posibilidades y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc, el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. Pero en términos generales y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función y no viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser. Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se viola el principio, ya que, quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto. 2.- De la provisión de elementos administrativos Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo. Es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc. 3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina si no persona. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a señalarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc. Principios de la integración de las cosas Se ha señalado anteriormente, que la integración de “las cosas” se estudia en todo su detalle dentro de los materias de producción, ventas, finanzas, etc. Se señala aquí las nociones fundamentales al respecto. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas. Del carácter administrativo de esta integración Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas técnicos, más no administrativo. Así para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc. Del abastecimiento oportuno “representando todos los elementos materiales una inversión. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades” De la instalación y mantenimiento

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino” De la delegación y control “Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas ---aspecto eminentemente técnico--- con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales” REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Advertencia previa Por tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta mas claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlo. Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario. Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes. Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada. Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible. ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS Suele comprender dos pasos principales: a) Como debe prepararse la introducción/inducción b) Como debe darse la introducción/inducción Como debe prepararse la introducción/inducción, comprende estos cuatro puntos:

1. Hacer una tabla de tiempo, 2. Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar, 3. Tener todo listo 4. Tener el lugar de instrucción correctamente preparado. CAPACITACION DE SUPERVISORES Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: La que necesita como técnico que va dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc. Y la que requerirá como jefe. Si el obrero requiere principalmente adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo requiere capacitación administrativa. Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en: a) como distribuir el trabajo b) como tratar en su personal relaciones humanas. c) Como calificar a su personal d) Como instruir a su personal e) Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados f) Como realizar entrevistas con estos g) Como hacer informes deportes, etc. h) Como coordinarse con los demás jefes i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. j) Como mejorar los sistemas a su cargo k) Como resolver los problemas que plantea la supervisión LAS TÉCNICAS APROPIADAS 1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento expansión, mejoramiento, etc., la formación de gráficos de organización toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 años, necesitaremos tener también una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que “deberían existir”

en nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro próximo tales ejecutivos. 2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberían quedarse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. 3. La determinación de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo 4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de re-emplazo” 5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión a distraimiento capacitación y formación INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se requieren a la integración de personas, fácilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se conoce con el nombre de administración de personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a “empleo”. De la administración de personal, como la concebimos no esta restringida a las fabricas y los obreros. También es importante en oficinas departamentos de ventas de laboratorios y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados, ni es tampoco la buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas, el gobierno y los servicios armados, han agregado a su cuerpo de personal funcionarios de personal en la creencia en la seguridad de que, como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado máximo posible. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la administración de personal de los dos siguientes: Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empelados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. más no basta con la capacidad de personal: es necesario obtener su plena colaboración esto es, que quiere poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si

trabaja al mínimo, o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado. FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJDOR Es indiscutible que el trabajador, Manual, oficinesco, administrativo, técnico o ejecutivo, consiente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una empresa, por que esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de personal, indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestara su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuando esta sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, si no aun por razones administrativas, la administración del personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente busca incorporarse a una empresa y en cuanto mejor lo logre mejor logrará los fines que la empresa busca. LA COORDINACION DE LOS INTERESES: ADMINISTRACION DE PERSONAL

FIN

ÚLTIMO

DE LA

Es indiscutible que los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la ocasiones, esa coordinación es espontánea: así, se ha señalado que no puede lograse la colaboración de quien no ve resueltos por su trabajo en la empresa, sus intereses básicos, Esto se puede demostrar en las técnicas de sueldos y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario mas justo y adecuado según el trabajo que realiza, si no también lograr con ello su máxima colaboración. INTEGRACION Y RELACIONES PÚBLICAS Mientras que la integración de las personas, desde el punto de vista de la empresa, se manifiesta en los principios reglas y técnicas de la administración de personal, Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones públicas, se basa en la justicia estricta, como son las que se tiene con los proveedores, compradores etc, como las que se tienen con las autoridades y otras con la justicia social, son las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc. Bibliografía: Reyes Ponce, A. (1994)

DE LA ADECUACIÓN DE HOMBRES Y FUNCIONES PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Todo hombre que va a ocupar un puesto dentro de la organización debe buscarse bajo el criterio de que reúna los requisitos mínimos para desempeñarlo adecuadamente. Es decir que, debe adaptar al hombre a la función o funciones y no las funciones al hombre. Se debe encontrar al hombre adecuado para e puesto adecuado.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Aunque este principio parece obvio al tratarse de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., lamentablemente no lo es cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.

PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL No hay principios universalmente aceptados para la integración de personal; no obstante, los que se dan a continuación son útiles como pautas para entender la función de esa integración. Esos principios se agrupan bajo el propósito y el proceso de la integración del personal.

OBJETIVO DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL El propósito de la integración de personal se resume en los principios siguientes: 1. Principio del objetivo de la integración de personal El objetivo de la integración de personal administrativo es asegurar que las funciones organizacionales queden a cargo de elementos calificados que estén capacitados para ocupar esos puestos y dispuestos a hacerlo. Interpretación: Este principio nos menciona una idea básica, pues el motor de toda organización es el personal con el que vamos a contar, debemos tratar de

elegir a las personas idóneas, para cumplir correctamente con las funciones encargadas. 2. Principio de la integración de personal Cuanto más clara sea la definición de las funciones organizacionales y de sus requerimientos humanos y mejores sean las técnicas de apreciación administrativa y de capacitación, mas alta será la calidad de la capacitación.

El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las responsabilidades de la administración. Hay pruebas considerables de que no se logran resultados cuando faltan esas cualidades.

El segundo principio se apoya en un importante cúmulo de conocimientos acerca de las prácticas administrativas. Las organizaciones que no han establecido definiciones de puesto, en las que no se hacen apreciaciones eficaces y que no cuentan con sistemas de capacitación y desarrollo, tendrán que confiar en la coincidencia o en las fuentes externas para colocar en sus puestos a administradores capaces.

Por otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas para la integración de personal y la administración de recursos humanos utilizarán los potenciales de los individuos en su compañía en forma más eficaz y eficiente.

Interpretación: Se refiere a que las funciones que encargaremos al personal que labora en la organización deben estar muy bien especificadas, y debemos tener los materiales y mecanismos adecuados para el buen desempeño del trabajo.

PROCESO DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL Los principios siguientes indican los medios para la integración de personal efectiva. 3. Principio de definición del puesto Cuanto mayor sea la precisión con que se identifiquen los resultados esperados de los administradores, mayor será el número de dimensiones de

sus puestos que puedan definirse. Este principio es similar a la definición funcional sobre organización. Dado que los puestos de la organización son ocupados por personas con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como paga, estatus, poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a su desempeño.

Interpretación: Mientras mejor sean definidas las funciones que va a realizar el administrador y los colaboradores, mejor será el desempeño en sus labores y a la vez, estos verán realizadas sus metas.

4. Principio de evaluación de los administradores: Cuanto más claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, más precisa puede ser la evaluación de los administradores en cuanto a sus criterios. El principio indica que el desempeño debe medirse con los objetivos verificables (como un enfoque de evaluación basado en la administración por objetivos) y con normas de desempeño como administradores.

La evaluación de los administradores

como tal considera qué tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave dentro de las funciones de planeación, organización, Integración de personal, dirección y control. Interpretación: Para medir el desempeño de los administradores, debemos basarnos en indicadores reales y verificables, estos serán evaluados de acuerdo al cumplimiento de los objetivos.

1. La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir, establecer estructuras de roles y puestos. Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por separado, debido

La contratación de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general por los gerentes. 2. El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner mayor interés en el elemento humano.

3. En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias. 4. Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su responsabilidad, no del departamento de personal. 5. El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los tener

puestos

organización

personal

capacitado.

El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, como son:  El

ambiente

socioculturales,

externo:

Pueden

legales-políticas,

agruparse limitaciones

educacionales,

oportunidades

económicas. El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes. Las limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.  Oportunidades iguales de empleo: Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religión, nacionalidad, sexo o edad. Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integración de personal.  Mujeres en la administración: Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.  Integración de personal en el ambiente internacional: Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.  El ambiente interno. Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior. Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta dirección para superar la resistencia al cambio.

 Promoción desde adentro: Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.  Promoción desde adentro en las grandes compañías: Esta promoción es aceptable en compañías grandes como lo son Sears, Dupont, general Motors, entre otras. No obstante, por lo general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una única condición similar a la de una política de competencia abierta.  La política de competencia abierta: La oportunidad de asegurar los servicios

los

candidatos

más

apropiados,

contrarresta

los

inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento. Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.

Responsabilidad de la integración de personal: Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada. Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación

capacitación

personas.

 Necesidad de apoyo de la alta dirección para la resistencia a la integración efectiva de personal: Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta dirección.

 Selección adecuada de la persona con el empleo: La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.  Requisitos y diseños de puestos: Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que va a ocupar. Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo.  Identificación de los requisitos del puesto: Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:- ¿qué se tiene que hacer en este puesto?- ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan? Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:- ¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?- ¿Cuáles son los nuevos requisitos? Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripción del puesto. Bibliografía: Reyes Ponce, A. (1194), Administración Moderna, Editorial Limusa, México.

PROCESO DE

INTEGRACIÓN ¿Qué vamos a integrar?

RECURSO HUMANO

RECURSOS MATERIALES

¿Cómo los vamos a integrar a la organización? A través de los procesos

RECURSOS TECNOLÓGICOS

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional. MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización. RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO: Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro. En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años. PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad. PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO.

Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Qué es

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social/empresa. (Reyes Ponce). La planeación ha dicho, qué debe hacerse, y cuándo.

La organización ha señalado quienes, dónde y cómo deben realizarlo. Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización y esto lo hace la integración. Como fase del Proceso Administrativo, la integración representa la etapa donde se ponen en práctica las decisiones tomadas Con quién Trabajar Con qué

Integración de Recursos Materiales

Son las cantidades a suministrar de materiales que se usan directamente en la producción de bienes y servicios. - Pasos para la integración de los Recursos materiales 1 Determinar necesidades - ¿Qué requerimos? - ¿Con que lo hacemos? - ¿Cómo lo hacemos?

2.- Cotización, adquisición y licitación

- Buscar precios - Encontrar al mejor o los mejores proveedores - Comprar materia prima - Mano de obra para la elaboración del producto *Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: - Precio - Calidad

Cantidad Condiciones de entrega

- Condiciones de pago - Servicio postventa * La Integración de los recursos materiales es la que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos: - Instalaciones. - Equipo - Materiales de producción

*Instalaciones: Se deben analizar los siguientes factores - Determinación de la región. - Determinación de la comunidad. - Distribución de la planta. *Equipo: Para efectuar la selección del equipo debemos considerar: a) Qué proceso de producción utilizaremos. b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción - La capacidad de producción se debe calcular basado en: a) Pronósticos de venta y políticas de inventario. b) Determinación del número de turnos de trabajo. c) Productividad de las máquinas. *Materiales de Producción - Compras. - Transportes internos (carritos para levantar y distribuir cargas dentro del almacén de la empresa). - Transportes externos (camiones repartidores del producto a tiendas). - Almacenamiento.

TÉCNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES *TECNICAS FINANCIERAS* a) Para la adquisición de capitales y la estructura financiera. - Mercado de capitales y su operación. - Fijación de políticas financieras. - Emisión de acciones y obligaciones. - Fuentes de recursos externos. - Expansión financiera interna y externa. - Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. Rotación del capital. Crédito y cobranzas. Rotación de inventarios. Programas de gastos. Bienes raíces. Control presupuestal Contrato Leasing o Arrendamiento financiero

*TECNICA DE PRODUCCION* a) De instalación Ubicación de la planta. Selección de maquinaria y equipo. Distribución de la planta. b) De operación. Almacenes. Planeación y control de la producción. Ingeniería de métodos. Control de calidad. Manejo de materias primas.

c) De desarrollo Investigación industrial Desarrollo del producto Diseño del producto

*TECNICA DE CONSERVACION* Mantenimiento preventivo. Seguridad industrial. Seguros diversos.

*TECNICA DE MERCADOTECNIA* a) De investigación Investigación de mercados: cuantitativa y motivacional. Manejo de productos. Territorios, zonas y rutas. Medición de la fuerza de la competencia. Publicidad y promoción de ventas. Pronósticos de ventas. Políticas de marcas. Canales de distribución. Sistemas de ventas. Precios Condiciones. Procedimientos de compra. Control de la rapidez y seguridad de la entrega. Inspección de lo comprado. Sistemas de almacenamiento. Control de inventarios.

Referencias bibliográficas Reyes P. Agustín (1998), Administración Moderna, Editorial Limusa, S.A. de C.V., México MATERIAL ITESCAM SYLLABUS http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/fundamentosadminis tracion/default5.asp http://www.mitecnologico.com/Main/IntegracionDeLosRecursosMateriales http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema4_7.htm Documento “ Integración de Recursos Materiales” UNAM

Definici贸n Objetivos Plan de Evaluaci贸n del desempe帽o

Creaci贸n de: Licda. Iselda morales

Sept. 18/2014

Evaluación del Desempeño



DEFINICIÓN: Proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

Evaluación del Desempeño

 OBJETIVOS:

Mejorar la actuación futura de las personas. Mejorar los resultados de la empresa

Evaluación del Desempeño: Se trata de un proceso que contempla tres pasos: La Descripción: Consiste en identificar que área de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, tomando en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.



El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante determinado período de tiempo.

 La Medición: Núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

Evaluación del desempeño



El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de Evaluación del Desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas a cabo durante un determinado período de tiempo y según sus resultados, felicitarlos o reprobarlos.

Su finalidad Un sistema de Evaluación del desempeño ofrece a la organización:  Establecer un estilo de dirección común.  Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.  Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.  Valorar objetivamente las contribuciones individuales.



 Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar la capacitación  Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan las gestiones de recursos humanos. Ej. Promociones y retribución.



Función del departamento de RRHH y la Evaluación del desempeño.



Dentro de las organizaciones, la implantación y seguimiento del sistema de Evaluación de Desempeño, corresponde al departamento de Recursos Humanos, ya que entre la funciones que cumple, una de éstas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.

ď&#x201A;&#x2122; El departamento de recursos humanos tambiĂŠn da soporte estudiando, analizando y aplicando el sistema. De este departamento depende la elecciĂłn del modelo de forma.

ď&#x201A;&#x2013;

El departamento de Recursos humanos da:



 Soporte  Mecanismos de control  Comunicador de resultados de la evaluación.

TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

  Enfoques de evaluación de rendimiento  En la práctica se desarrollan tres enfoques:  Evaluación psicológica de la persona  Enfoque mixto  Evaluación de resultados profesionales

 Evaluación de la persona  Evaluación de Resultados

Fases de la evaluación de desempeño  Diseño  Implantación  Aplicación  Desarrollo



Bibliografía

  Ernest & Young C. Evaluación del Desempeño  Adams, G.S. Medición y Evaluación del Desempeño

CONTENIDO Prólogo Introducción 1. El Principio de Peter 2. El Principio en Acción 3. Excepciones Aparentes 4. Impulso y Ascenso 5. Empuje y Ascenso 6. Subordinados y Dirigentes 7. Jerarquiología y Política 8. Indicios y Prefiguraciones 9. La Psicología de la Jerarquiología 10. La Espiral de Peter 11. La Patología del Exito 12. Indicios no Médicos de Colocación Final 13. Salud y Felicidad en el CA Cero. ¿Posibilidad o Sueño Fantástico? 14. Incompetencia Creadora 15. La Extensión Darviniana Léxico Notas de las Ilustraciones

Capítulo 1 EL PRINCIPIO DE PETER Empiezo a pensar que hay gato encerrado Miguel De Cervantes Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás”. Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador. Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado." Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia. Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.

Un fenómeno universal La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta. Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores. Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso. Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos. SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO Nº 17 [1] J. S. Cortés era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad. "Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable." Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

Figura 3. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral. El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores. Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En resumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente. SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO Nº 3 E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto.

Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia. Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente. SECCIÓN MILITAR, CASO Nº 8. Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias. Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente. ¡Una pista importante!

Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier

empleado

cualquier

jerarquía.

SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N° 1. Supongamos que es usted dueño de una fábrica de moldeado de píldoras, "Píldoras Perfectas, S. A.". Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto. Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone. La señorita Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarán, como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá en igualdad de circunstancias a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a jefe de personal. Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, será elegible para ocupar su puesto.

Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguirá donde se encuentra hasta el final de su carrera. Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso. E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide misma de la jerarquía. De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llevó a formular El Principio de Peter: EN UNA JERARQUÍA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA

¡Una nueva ciencia! Habiendo formulado el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. El término "jerarquía" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase. La jerarquiología, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada. ¡Esto se refiere a usted! Mi principio es la clave para la compresión de todos los sistemas jerárquicos y, por tanto, para la comprensión de la estructura toda de la civilización.

Figura 4. Unos pocos excéntricos tratan de no verse implicados en jerarquías Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio de Peter. Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia[2] En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente número de grados en la jerarquía, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Corolario de Peter dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente

para

desempeñar

sus

obligaciones.

¿Quién hace girar las ruedas? Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Notas: [1]

Se han cambiado algunos nombres, a fin de proteger al culpable. Los fenómenos de “sublimación percuciente” (al que suele aludirse con la expresión “ser botado hacia arriba” y el “arabesco lateral” no son, como podría creer el observador superficial, excepciones al principio. Son solamente seudo ascensos y serán examinados en el Capítulo Tercero [2]

Un poco de historia El efecto Halo es una desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona. Así, una persona ordenada se percibirá también como válida y eficiente o una persona elegante se percibirá como más

educada

que

una

peor

vestida.

Fue E.L. Thorndike quien primero estudió empíricamente este efecto y sus conclusiones las publicó en 1920. Thorndike pidió a un grupo de mandos del ejército que evaluaran a sus soldados en diferentes aspectos y se encontró con una relación muy fuerte entre todas las características positivas y negativas. Los comandantes no parecían evaluar a sus empleados bien en unos aspectos y mal en otros. Muy al contrario, cada soldado era evaluado o muy bien o muy mal en el total de los parámetros evaluados. Posteriormente S. Asch, en los años 50, llevó a cabo experimentos con individuos a los que acompañaban “cómplices” del director del experimento. En ellos demostró que la presión social sobre las personas puede inducirlas voluntariamente al error en aspectos muy obvios y sobre los que el individuo tenía inicialmente una opinión clara y decidida. Si el “cómplice” aparentaba saber, ser serio o reflexivo,… “el experimentado” se dejaba llevar por su opinión. Asimismo identificó que lo “atractiva” que sea una persona era un elemento clave en esta distorsión. De esta manera hombres

o mujeres atractivas serán percibidos como personas de nivel intelectual alto, una buena educación, tendencia bondadosa,… Ya a finales de los 60, Harold Kelley desarrolló su teoría de la personalidad implícita que, en la línea de los experimentos anteriores, indicaba que las primeras características que percibimos en una persona influyen muy sensiblemente nuestra interpretación y percepción de las que evaluamos después. En primera instancia nos generamos unas expectativas –positivas o negativas- sobre esa persona. Así, a las personas atractivas se las juzga como personas con una personalidad más agradable y con más habilidades que a aquellas que no son atractivas (pensemos en los malos –feos – y los buenos

–apuestos-

las

películas

Disney…)

Por último, Karen Dion, años 70, llegó a un resultado similar. Y lo hizo preparando un experimento en el que mostraba fotografías a diferentes personas y les pedía que hicieran un juicio sobre la persona de la foto. Las personas con apariencia atractiva se les suponían mejores personas, más responsables,

más

Aplicaciones

Este

efecto,

distorsiones) la

medida

que

inteligentes,…

en no

terreno

hagamos

social

consciente,

tiene

consecuencias realmente peligrosas o, al menos, injustas ya que, por ejemplo,

mayoría

los

seres

humanos

por

sentado,

inconscientemente, que la gente rica, vestida con traje y corbata, apuesta,… es más inteligente, honrada (estoy pensando en los políticos corruptos…) y digna

confianza

que

los

individuos

corrientes.

Si una persona es guapa tenderemos –inconscientemente- a pensar que es más inteligente o más limpia o más…. Si sabemos que una persona está en tratamiento psiquiátrico por una depresión, tenderemos a ver indicios de patologías mentales en cualquier acto o comportamiento, aunque sea el más

normal

del

mundo,

que

tenga

esa

persona.

Según sea la primera impresión así se juzgará a la persona. Pensemos en un niño que nos sonríe; automáticamente lo consideramos amigable y simpático. Pero si se enfada pensamos que lo hace a propósito y es un malcriado. ¿Nos suena? Aplicaciones

distorsiones)

terreno

empresa

P. Rosenzwieg, profesor de gestión internacional y estratégica en el International Institute for Management Development en Lausanne, Suiza, analizó el efecto halo en la empresa. Concluía que, en los negocios, el rendimiento general de una empresa, generalmente definida por los resultados financieros tangibles da forma a nuestra evaluación de otros parámetros de la empresa menos tangibles. “Por ejemplo, cuando los tiempos eran buenos, Cisco Systems y ABB fueron admirados por su enfoque al cliente, la eficiencia de la organización y el carisma de su Presidente, pero cuando las cosas fueron mal y bajó su rendimiento financiero,

fueron

criticados

exactamente

por

mismo.”

Este mismo autor, señalaba a los CEO, como los principales beneficiarios (o víctimas) de este halo. “Es irresistible suponer que una empresa altamente rentable debe tener una persona brillante al timón. El sólido historial de General Electric durante la década de 1990 creó un halo alrededor de Jack Welch y altos ejecutivos, incluyendo a Bob Nardelli. Pero como hemos visto recientemente, una vez que dejó la aureola mágica de GE, Nardelli se reveló como

un,

Aplicaciones

digamos, (o

brillante

distorsiones)

caballero en

(Shining

gestión

Knight)”. proyectos

En una empresa, podemos tener buenos técnicos, magníficos expertos en su área. Llegado el momento, la empresa, pensando que serán tan buenos en su nuevo cometido como lo son en el ámbito técnico, se les propone un ascenso sin valorar si las habilidades, capacidades y formación son las requeridas

para

nuevo

puesto.

El magnífico y trabajador técnico aceptan un cargo para el que no está capacitado sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa

mejora

económica

sueldo.

Por esto, la disciplina de la gestión de proyectos, es una en las que con más frecuencia se cae en el efecto Halo. Se elije al mejor técnico, al más trabajador, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y, para hacer esto bien, se requieren habilidades, conocimientos, herramientas y una experiencia que el nominado puede no poseer. Si el técnico no posee los conocimientos, las habilidades y capacidades

adecuadas, será un problema para el proyecto ya que tenderá a no delegar; revisará aspectos técnicos, utilizando el término anglosajón, hará “micro management”, que desmotivará

importunará al equipo

realmente

responsable de hacer ese trabajo. El mismo se acabará frustrando y añorando los tiempos en que era feliz resolviendo los problemas técnicos que

apasionaban.

Si parece lógico que una persona guapa no tiene porque ser inteligente (ni por ser guapa tiene que ser tonta), tampoco infiramos que alguien, por ser un magnífico ingeniero eléctrico, sea un buen gestor de proyectos eléctricos. Recordando

Principio

Peter

Todo esto nos hace recordar el famoso “Principio de Peter” de Dr. Laurence J. Peter, editado por primera vez en el año 1969, según el cual “En una jerarquía,

todo

empleado

tiende

ascender

hasta

nivel

incompetencia”. Y tiene como “Corolario de Peter”, mucho más crudo, que “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente

para

desempeñar

sus

obligaciones”.

En el libro pone un ejemplo muy gráfico: Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa, lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se mantiene en dicho puesto haciendo de forma incompetente su trabajo. Que no nos pase esto con nuestros buenos técnicos. Si son buenos técnicos, valoremos sus aptitudes y habilidades para la gestión, no las supongamos. Y si las tiene, valores sus conocimientos para la gestión, no los supongamos. Y si no los tienen, formémosles en los conceptos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos

LA EMPRESA Según el análisis aristotélico Empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios.

Creación: Licda. Iselda Morales

Guatemala, Feb. 2014

• ¿Qué elementos forman la empresa? • ¿Qué es lo que da unidad a esos elementos? • Cuál es la causa que produce esa unidad o sea el concepto de empresario? • Qué fines persiguen la empresa y cada uno de los elementos que la integran?

La empresa estĂĄ formada por tres clases de elementos: â&#x20AC;˘ Bienes materiales: Edificios, Instalaciones, Maquinaria, Equipos, Instrumentos o herramientas, Materias primas, Productos terminado, dinero, capital constituido por valores.

Hombres: Elemento eminentemente activo y de máxima dignidad. • Obreros, cuyo trabajo es manual • Empleados, cuya labor es de categoría más intelectual. • Supervisores inmediatos, cuya misión es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señaladas. • Técnicos, crean nuevos diseños de productos • Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica. • Directores, cuya función es fijar los objetivos y políticas, aprueba planes gerenciales.

Sistemas: Relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas y personas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa

• Sistemas de producción: fórmulas, patentes, métodos, etc. • Sistemas de ventas: Autoservicio, ventas a domicilio, crédito, ventas al detalle, etc. • Sistemas de finanzas: De capital propio o prestado. • Sistemas de organización y administración: Separación de funciones, número de niveles jerárquicos, grado de centralización o descentralización de la autoridad, etc.

La unidad empresarial y sus distintos aspectos • • • •

Económico Jurídico Administrativo Sociológico

• Ninguno de los aspectos citados basta por si solo para determinar lo que es empresa. • La unidad económica mira los bienes de la empresa. La unidad social, a los hombres que forman la empresa. La unidad jurídica a sus derechos y deberes recíprocos y la administrativa a la estructuración y las relaciones de hombres y bienes de la empresa.

De acuerdo a lo anterior, el concepto de empresa puede variar, segĂşn el aspecto de que se trate. Hay empresas que desde el aspecto econĂłmico forman jurĂdicamente una sola, por estar ligadas por la misma escritura social y mezclar su contabilidad y utilidades.

Pero puede ocurrir que desde lo económico una empresa se divida en varias jurídicamente, separando utilidades o pérdidas de cada sección. Puede ocurrir que empresas económica y jurídicamente distintas estén bajo el mando de un mismo dueño y por la estructura de organización que se de, de forma combinada de ejercer la autoridad, administrativamente formen una sola.

PARA QUÉ SE CREAN LAS EMPRESAS • El objetivo de crear una empresa es el de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos como el trabajo, la tierra y el capital.

CÓMO CREAR UNA EMPRESA • El primer paso para iniciar una empresa es, evaluar cuáles son los tipos de empresas que operan en el país, que se puedan constituir y luego elegir una razón social. • Iniciar la actividad comercial, la cual puede ser de dos formas: Individual o Colectiva. – La colectiva se divide en: Constitución de una empresa en co-propiedad o, constituyendo una sociedad mercantil.

La sociedad Mercantil: Es el conjunto de trabajo, elementos materiales y de valores intangibles coordinados, para ofrecer al pĂşblico, con propĂłsito de lucro y de manera sistemĂĄtica, bienes o servicios.

• Cumplir con los requisitos que exige la ley : – Completar formulario con firma autenticada de propietario. Se obtiene en el Registro Mercantil. – DPI – Certificación contable firmada y sellada por un contador autorizado por la SAT. – Orden de pago. • Realizar trámites de inscripción en el Registro Mercantil. • Inscribirse en el Reg. Tributario Unificado de la SAT, pues la empresa debe quedar ligada a su Número de Identificación Tributaria, solo si es una empresa individual.

TAMAÑO DE LAS EMPRESAS • Existen diferentes criterios para determinar el tamaño de las empresas: el número de empleados, tipo de industria, sector de actividad, valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente del criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

• Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

â&#x20AC;˘ Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay ĂĄreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.

• Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite.

Microempresas: La empresa y la propiedad son de carรกcter individual, los sistemas de fabricaciรณn son prรกcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administraciรณn, producciรณn, ventas y finanzas son elementales y reducidas y el director o propietario puede atenderlos personalmente.

Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En este sentido se clasifican en

• Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

• Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal. • Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.

Según el Ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en:

• Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. • Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país. • Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.

• Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en todo el territorio de un país o nación. • Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.

Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:

• Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc. • Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en:

• Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

• Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa. • Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.

• Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado . • Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.

โ ข Sociedad Anรณnima: Tienen el carรกcter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan

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Marbelis Ramírez Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación teórica-metodológica para el análisis de la dirección organizacional Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XVIII, núm. 1, enero-marzo, 2012, pp. 89-98, Universidad del Zulia Venezuela Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=28022785007

Revista de Ciencias Sociales (Ve), ISSN (Versión impresa): 1315-9518 cclemenz@luz.ve Universidad del Zulia Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. XVIII, No. 1, Enero - Marzo 2012, pp. 89 - 98 FACES - LUZ · ISSN 1315-9518

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación teórica-metodológica para el análisis de la dirección organizacional Ramírez, Marbelis*

Resumen Este trabajo es el producto de una investigación que tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teorías referidas a los estilos de liderazgo y la gerencia, de un grupo seleccionado de autores contemporáneos. Metodológicamente la investigación fue de tipo documental, para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del método científico. Las técnicas utilizadas fueron la observación documental y el análisis de los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliográfica que permitieron realizar una aproximación teórico–metodológica de las variables de estudio para entender el papel que juegan los líderes y gerentes en las metas propuestas en cualquier organización. Los resultados de esta investigación se pueden observar en el análisis de las preguntas de investigación. Así se estableció que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo específico de gerente, es decir, existe una relación intrínseca entre estilo de liderazgo y gerencia. Palabras clave: Liderazgo, gerencia, estilos de liderazgo, enfoques gerenciales.

Leadership Styles and their Managerial Approaches. A Theoretical-Methodological Approach for Analyzing Organizational Management Abstract This work is the product of research whose objective was to explain leadership styles and their managerial approaches. A body of theories referring to leadership and management styles from a selected group of contemporary authors was studied. Methodologically, research was of the documentary type, to which rules and intellectual procedures belonging to the scientific method were applied. The techniques used were documentary observation and analysis; the instrument was the bibliographic card, which allowed making a theoreticalmethodological approach to the variables under study in order to understand the role that leaders and managers play in the proposed goals for any organization. Research results can be observed in the analysis of the research *

Socióloga. Mg. en Orientación Mc. Laboral. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Escuela de Sociología. Centro de Estudios Sociológicos y Antropológicos (CESA) de la Universidad del Zulia. E-mail: marbelisrh@yahoo.com.

Recibido: 10-04-08 • Aceptado: 10-11-05

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ questions. It was established that a leadership style corresponds to a specific type of manager, that is, an intrinsic relation exists between leadership style and management. Keywords: Leadership, management, leadership styles, managerial approaches.

Introducción El reconocimiento y la atención que se está generando en torno al recurso humano y su administración en la actualidad, está adquiriendo importancia en las organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el logro de los objetivos de las empresas. En este orden de ideas las organizaciones en el contexto global han afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno. El rendimiento humano es indispensable para el funcionamiento de una organización, por ello las acciones del líder deben estar dirigidas específicamente a la gestión de los recursos humanos como una estrategia fundamental para el éxito. Un gerente debe ser un líder. Un ser capaz de usar las técnicas administrativas para lograr las metas de la organización. Un gerente líder debe tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en diferentes circunstancias, además de conocer los rasgos de la planificación estratégica situacional, para poder actuar acertadamente. El gerente líder es sólo líder, si sólo si, tiene seguidores. Es decir, si el grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. Si ellos creen en él aceptarán ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el líder podrá organizar y asignar tareas que serán realizadas con eficiencia y eficacia. Sin embargo, es importante acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el desarrollo del individuo como un todo, ya que éste es un ser con

capacidades y potencialidades que deben ser estimuladas. Por las razones antes expuestas, en la investigación realizada se buscó explicar la relación entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una perspectiva teórico-metodológica, para develar los matices significativos e interrelaciones que se encuentran implícitos en ambos conceptos, que en muchas ocasiones explican el por qué en algunas organizaciones el “éxito de hoy se convierte rápidamente en el fracaso del mañana”. Desde el punto de vista teórico se sistematizaron un cuerpo de teorías sobre el liderazgo y la gerencia, tomando como referencia modelos de autores como Davis y Newtron (2002), Robbins (2004), Drucker (2000), Stoner y Freeman (1996), entre otros, que pueden llenar vacíos conceptuales de otros estudios, discernir las diferencias entre estos conceptos y la manera como se interrelacionan en las empresas, de manera que se puedan detectar las fortalezas y debilidades que se presentan en muchas de las organizaciones modernas. Metodológicamente la investigación se basó en una búsqueda y tratamiento de la información documental, aplicando un plan de trabajo en el cual se utilizaron como técnicas de recolección la observación y el análisis de documentos para crear conocimientos sobre las variables de estudio. De igual forma, se registraron y organizaron los datos obtenidos con procedimientos como el análisis, la síntesis, el pensar reflexivo y lógico que facilitaron la comprensión de los significados más complejos partiendo de los mas simples; lo cual permitió elaborar bases teóricas sólidas para dar respuestas a las siguientes interrogantes:

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¿Qué diferencias existen entre liderazgo y gerencia? - ¿El liderazgo debe ser un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización? - ¿La gerencia y el liderazgo pueden combinarse para el logro de las metas en las organizaciones? Las respuestas a estas interrogantes determinan la pertinencia de la sociología como disciplina en el ámbito de las organizaciones, ya que el sociólogo prestaría el servicio de asesoría y consulta en el contexto organizacional; propiciando procesos como la toma de decisiones, manejo de conflictos, formación de equipos, calidad de servicios, entre otros, generándose así un proceso que conduce a la consecución de los planes estratégicos y operativos de la organizaciones, sin olvidar el desarrollo óptimo del individuo. Así el propósito de este trabajo es explicar la relación existente entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde un punto de vista teórico-metodológico, a través del análisis de las bases teóricas que sustentan el estudio del liderazgo y la gerencia.

1. Consideraciones generales sobre el liderazgo y la gerencia En el contexto global en las últimas tres décadas las organizaciones públicas y privadas han afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno ligadas al mercado de trabajo, mercado de la producción, innovación tecnológica y políticas gubernamentales, que inducen a los empresarios a adelantar o reajustar sus estrategias con el objetivo de generar respuestas a corto, mediano y largo plazo, para responder adecuada-

mente a las demandas internas y externas a las que son sometidas (Guerra, 2004). Para contrarrestar esta situación se han desarrollado diferentes enfoques de pensamiento en el campo de la administración, conducentes a estudiar el comportamiento de las organizaciones a partir de una serie de elementos referidos al cumplimiento de objetivos y al logro de resultados que involucran tareas, individuos y equipos. De esta manera, las empresas deben asumir y combinar estrategias que las orienten hacia la calidad, reducción de costos y un mercado diversificado, entre otros, que muestren una gran capacidad de innovación. Las nuevas tecnologías, marcan el tránsito de organizaciones rígidas a las descentralizadas, con nuevas modalidades en las cuales prevalecen la producción ligera, la flexibilidad y la comunicación (Cejas et al., 2006). En los nuevos planteamientos gerenciales no es factible la idea de la empresa que mide y controla a sus miembros para imponer comportamientos predecibles que inhiben la creatividad e iniciativa de éstos, que asegure el aumento de la productividad y rentabilidad a corto plazo. Esa noción de organización como un todo que los gerentes hacían funcionar, desarrollada entre 1905 y 1917 con Frederick Taylor, comienza a decaer y da paso a otros estudios que relacionan la gerencia con el liderazgo, creando así una serie de teorías que plantean la necesidad de clarificar los elementos implícitos en estos dos conceptos, necesarios para el buen funcionamiento de cualquier organización. Las nuevas teorías gerenciales exponen la necesidad de que las organizaciones interactúen con y en el entorno para transformarlo a través de la toma de decisiones descentralizada, la delegación de poder sin evitar

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ la responsabilidad y la información y conocimientos compartidos que permitirán desarrollar liderazgos con mayor capacidad de generar y administrar cambios (Carrasco, 1999); por lo tanto la empresa será un centro de orientación y dirección estratégica que debe abrir múltiples caminos con estrategias viables y propositivas. En América Latina la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, han influido para promover nuevas tendencias organizacionales en las cuales el punto clave de las empresas exitosas debe ser el administrar con las personas, ya que éstas son agentes activos y proactivos, que no sólo tienen habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales (Chiavenato, 2002). El logro de este objetivo sugiere la preparación de gerentes con capacidades profesionales suficientes como para convertirse en agentes de cambio que dirigen los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz hacia el logro de metas comunes. De esta manera el gerente se convierte en el elemento dinámico de las empresas, para que puedan producir eficaz y eficientemente, convirtiendo las acciones individuales en acciones organizacionales que puedan responder a los objetivos declarados por la empresa y no a los objetivos que sus miembros quieran declarar, de acuerdo a sus inquietudes individuales especificas. Así, la mentalidad gerencial cambia para inculcar la noción de gerentes como líderes, cuyo propósito fundamental no es controlar sino estimular a las personas para asumir iniciativas y riesgos y respaldarlos cuando fallan (Adair, 1990). Lo anteriormente expuesto puede llevar a concluir que aquella persona que por sus características particulares le es fácil estar cerca de su gente, conoce sus expectativas en 92

el trabajo, delega y genera espíritu de compromiso, tiene los méritos necesarios para ser un excelente gerente. Sin embargo, éste no será un líder mientras su personalidad y carácter, su conocimiento y destreza para realizar las funciones de liderazgo, no sean reconocidas y aceptadas por las demás personas involucradas en su gestión (Adair, 1990). Según Luthe (2006:5) “la tarea de guiar a otros hombres, de señalarles el camino, no es una empresa fácil. No se trata únicamente de emitir órdenes bajo las cuales los subordinados se tienen que regir, sino de desarrollar el arte de delegar en los demás la tarea de hacerse a sí mismos”. La relación entre liderazgo y gerencia y la evolución que estos conceptos han tenido por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a los que se enfrentan la industria y el comercio, han llevado a las empresas a redefinir su visión, misión, objetivos, estructura, procesos y producción sobre la base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen un terreno común que es necesario considerar para tomar decisiones adecuadas en situaciones determinadas. Las organizaciones demandan de una nueva generación de gerentes que tengan capacidad para retar los procesos, inspiración para compartir una visión, así como capacitar a otros para la acción (Carrasco, 1999). El liderazgo y la gerencia no parecen ser conceptos “puros”, aunque en muchas oportunidades se superponen en áreas como la industria y el comercio. El primero, tiene elementos como el sentido de la dirección, trabajo en equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás que no son rasgos que se distinguen en la gerencia. Por el contrarío la gerencia cree en los sistemas y los aplica, cree en el método científico, dándole énfasis a la planeación, el seguimiento, control y hace hincapié en la buena administración

________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVIII, No. 1, 2012 (Adair, 1990:109). De allí que los miembros de las organizaciones hoy en día promuevan procesos dinámicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben como un conjunto de características relacionadas que proveen dirección y coordinación para así obtener mayores y mejores esfuerzos de acción de grupos en aras de lograr los objetivos, visión, misión y metas declarados por la empresa, a fin de responder rápidamente a los cambios internos y externos. A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una competencia en mercados discontinuos, unida a cambios constantes y complejos se hace más evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisión y orientación estratégica (López, 2003), que asegure la viabilidad de ésta en contextos dinámicamente competitivos. La discusión actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos desde todas las áreas y departamentos que componen una empresa o si, por el contrario, la dirección y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse unilateralmente. Se hace muy común, en la alta y media gerencia que los profesionales no saben qué hacer con el poder de dirección que deben ejercer sobre los miembros de una organización; de igual forma, existen líderes que no tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus equipos en la dirección correcta; por esta razón, el líder debería poder formular estrategias y tomar decisiones que resuelvan problemas. El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de conseguir suficiente cooperación y trabajo de equipo en la organización, de modo que las energías y los recursos personales de los directivos, su-

pervisores y subordinados no se pierdan en esfuerzos inútiles, sino que sirvan eficientemente al logro de los objetivos y metas de las empresas. De allí la importancia de estudiar las relaciones que se establecen mediante la interacción del gerente como líder hacia sus subordinados, constituyéndose éste en un aporte significativo para los cambios y transformaciones futuras en la organizaciones. Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal forma que ofrezcan patrones diferentes de cómo podría ser el futuro, así como nuevas formas de dirigir y hacer negocios ya que los “méritos” para ser un buen gerente o líder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud o porque es “natural” tener ciertas características que lo distinguen de otros. Estos conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el gerente-líder o en el líder-gerente capacidades y habilidades que puedan generar respuestas en el momento adecuado, acciones específicas para tomar decisiones y resolver problemas, además de crear una visión de lo que la organización debe ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean necesarios hacer. En la sociedad moderna el liderazgo tiene características que implican cambio, sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación de parte de los demás; las cuales son relevantes para la gerencia a todos los niveles (Adair, 1990). Por tal razón éste se convierte en una parte importante de la gerencia que ha llevado a tratar de definir su naturaleza desde varios puntos de vista; de allí que existan muchos autores que lo conceptualizan como “proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (Davis y Newstrom, 2002) o como el “proceso de dirigir e influir 93

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman, 1995). Las definiciones anteriores llevan consigo algunos elementos que se deben considerar, para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como: primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder ayudan a definir la posición de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a través de la confrontación constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por ser el centro de atención. Así mismo, un líder debe ser capaz de relacionarse efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que así como supervisan a sus subordinados, deben ser validados por sus superiores (Davis y Newstrom, 2008). El segundo elemento es la distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el líder tendrá mas poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que se afectan mutuamente en la determinación del comportamiento de un liderazgo apropiado: líder, seguidores y situaciones. El Liderazgo es un medio a través del cual se fijan metas, prioridades. Se toman decisiones que permiten establecer y cumplir la misión de la organización de manera clara y visible (Adair, 2007). La tarea del líder será entonces reconocer la situación en la cual debe ejercer o no presión sobre el grupo; ser directivo, controlador, postergar decisiones, entre otras. Es decir, actuar de manera consciente dependiendo de la situación en la que se encuentre y utilizando las habilidades técnicas y humanas con las que cuenta. 94

Con respecto a la gerencia como concepto se comienzan a discutir teórica y metodológicamente los modelos gerenciales que existían a mediados del siglo XIX con miras a establecer jerarquías directivas profesionales que manejarán de manera eficiente las unidades operativas en las empresas. Es así como “la mano visible de la gerencia directiva sustituyó a la mano invisible de las fuerzas del mercado” (López, 2003: 407) haciendo que la empresa dependa de los individuos que guían sus actividades. Sobre los mandos gerenciales altos y medios recaerá la responsabilidad fundamental de dirección, porque son ellos los que asumen e implementan decisiones estratégicas orientadas a garantizar la permanencia y rentabilidad de la empresa (Chadler, citado por López, 2003:408). De allí entonces que se conceptualice a la gerencia como un proceso mediante el cual se usan adecuadas y eficientes los recursos, es decir, la gerencia implica buena administración, eficiente y efectiva de todos los recursos que tiene una organización (Adair, 1990). Por su parte, Robbins (2004) plantea que los gerentes hacen cosas a través de otras personas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir las metas y objetivos trazados en las empresas. Ahora bien, ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? Esta pregunta define una parte de la naturaleza de la gerencia, ya que ésta puede ser responsable del éxito o fracaso de una organización, siempre y cuando exista un grupo de personas que subordinen, hasta cierto punto, sus deseos individuales, para alcanzar las metas del grupo y es allí donde el gerente debe tener poder de dirección, liderazgo y coordinación de esfuerzos para que las acciones del grupo se lleven a feliz término.

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2. Desarrollo de las preguntas de investigación 2.1. Diferencias entre liderazgo y gerencia El liderazgo tiene connotaciones distintas que no se encuentran en la gerencia, ya que implica sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás. Cinco características que están muy relacionadas con el cambio que todo líder quiere generar en el contexto en el cual le corresponda interactuar. El líder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los objetivos que se propongan a través de la conducción en las tareas comunes, porque de esta forma no sólo se colocará al frente del grupo sino que también logrará tener los méritos suficientes para ser aceptado por los demás. Por lo tanto la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que pueda ejercer sobre ellos a partir de cómo es percibido. Lo anterior indica que el líder es el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero también le ofrece a sus seguidores un liderazgo moral con el cual los concientiza a tener valores que respetar al momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le puede dar mayor fuerza de arrastre al líder para mover a las personas en la dirección del cambio que él desea obtener. Si se analiza por sí solo el concepto de gerencia, se observa que se diferencia del liderazgo porque el primero hace énfasis en la planeación, seguimiento y control. El gerente puede ser en algunos momentos mecanicista, poco creativo y muy controlador; puede llegar a motivar pero lo hace a través de recompensas y castigos o de la manipulación. Los líderes por el contrario inspiran confianza y gene-

ran compromisos con las tareas y objetivos de la organización o del grupo que lidera. El buen gerente implica ser un buen administrador de los recursos materiales, de las finanzas de una empresa. El recurso humano necesita más que un buen administrador, ya que las personas requieren de inspiración; los empleados no sólo trabajan a través de cronogramas, métodos y cálculos precisos, sino también del entusiasmo y la energía que se pueda generar en equipo. Como se puede observar estos conceptos: liderazgo y gerencia tienen diferencias esenciales que en los actuales momentos, dado los cambios que se están dando en el mundo industrial y comercial se hace necesario que se fundan para dar cabida a un gerente-líder que pueda dirigir las nuevas organizaciones con el propósito de adaptarlas a los cambios y a la incertidumbre de los mercados, generando en los miembros de la organización compromisos con los objetivos planteados (Cejas et al, 2006). 2.2. El liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a otros es necesario que esté presente en los gerentes que ocupan niveles medios y altos en una empresa. Esta afirmación se hace al observar que existen factores que inciden decisivamente en el buen funcionamiento de las organizaciones. Entre esos se encuentran la manera cómo los miembros se relacionan, intercambian juicios y se enfrentan a las diferentes situaciones laborales del día a día. El poder de dirección que exhibe un gerente tanto en la alta o media gerencia, se corresponderá con un estilo de liderazgo deter95

Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Una aproximación ... Ramírez, Marbelis _____________________________________________________________ minado. Lo ideal sería que los gerentes conformen un equipo afectivo con espacios libres para el florecimiento y la viabilidad de las ideas, comprometiendo su adaptabilidad al entorno interno y externo de la organización. Las consideraciones anteriores implican, según Cejas (2006), que tanto en las personas como en las organizaciones se generen unas competencias que incluyan: - La capacidad de interpretar los diversos datos que arroja permanentemente el contexto. - La capacidad de anticipar las consecuencias de los actos y decisiones que tome el equipo de trabajo. - La capacidad de estructurar respuestas rápidas, tomando en consideración los requerimientos del entorno (“caos”, diversidad, cambios). - La capacidad de administrar de manera productiva y saludable la energía disponible en las personas y en las organizaciones. - La capacidad de cambiar y administrar las transiciones que se puedan presentar como algo rutinario, tomando en cuenta los recursos humanos y materiales que existen y aquellos que puedan ser potenciados. Así, los gerentes en sus diferentes niveles de desempeño integraran no sólo aspectos cognitivos, sino también afectivos para generar acciones que muestren habilidad y perspicacia para “mover” el personal hacia la consecución de los objetivos y las metas propuestas en las organizaciones. Los gerentes altos y medios que requieren las nuevas organizaciones serán aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cuales la manera de relacionarse con los demás tiene que partir de modalidades donde la confianza y el reconocimiento ante “su gente” 96

aparezcan con suficiente claridad para que puedan ejecutar con fluidez las tareas organizacionales. Se deben crear grupos de trabajo en pro de la satisfacción y alcance de la productividad, las cuales se logran a través de la comunicación, el liderazgo, valores, cultura, ética, entre otros aspectos. 2.3. La gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse para el logro de las metas en las organizaciones En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente-líder o un líder-gerente para cualquier organización, en los actuales momentos, es perentoria. La gerencia y el liderazgo son conceptos que suelen estar separados para poder diferenciarlos, sin embargo, existe un área común en la cual se encuentran y actúan. Tanto la gerencia como el liderazgo según las teorías revisadas, se refieren al cumplimiento de objetivos; pero sus características, que en algunos momentos los diferencian, se combinan y produce una fusión que hace a la persona poseer: personalidad y visión, combinados con manejo de cronogramas y rutinas. El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere mantener el funcionamiento eficiente de una organización. No debe existir temor ante el cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la expresión de la capacidad de acción de un gerente para responder de manera más efectiva a los desafíos que le impone el entorno tanto interno como externo; las cualidades de un gerente con un liderazgo definido, emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y comprensión de los papeles, valores y necesidades de los otros. De allí que en los actuales momentos las organizaciones demanden de un líder que

________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XVIII, No. 1, 2012 dirija sus acciones a través de una serie de transformaciones humanas en los valores y en la visión de sus seguidores. Este líder debe ser un gerente con un alto grado de convicción, determinación y energía para llevar a cabo los cambios estratégicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta consiste en ir inmediatamente a lograr fácilmente los objetivos definidos de manera gradual. El estilo que tome el líder hace al gerente; de allí la importancia del sociólogo en ésta área, ya que éste se convierte en un líder de acciones dirigidas a desarrollar capacidades y potencialidades, además de estimular creación e innovación del individuo para tomar decisiones adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y necesidades que maneje el equipo o grupo de personas en el cual esté inmerso.

3. Conclusiones -

Las organizaciones en virtud de mantener altos niveles de eficacia y eficiencia requieren la fusión de la figura del líder y del gerente. No pueden seguir separados porque la dinámica económica impuesta por la globalización exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto rendimiento con el mínimo de pérdidas. La figura del líder-gerente hace inevitable la fusión de estilos de liderazgo y de los enfoques gerenciales. Ambos aspectos deben estudiarse con una visión vinculante porque la tendencia laboral amerita que se combinen actitud, personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar procesos administrativos. El gerente debe ser capacitado para que cumpla la doble función de gerenciar y liderizar a un grupo humano aprovechando

al máximo los recursos de la organización. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la organización y del grupo de seguidores. Eso podrá elevar el rendimiento de la empresa. No se trata sólo de emitir órdenes, sino de “desarrollar el arte de delegar”. Tanto los líderes, como creadores y transformadores de las organizaciones, como los gerentes que las administran, deben exhibir capacidades y competencias que les permitan comprender y realizar de manera oportuna los cambios que el entorno les exige. El equilibrio de una organización requiere liderazgo y compromiso de todos sus miembros con los objetivos y metas que ésta se ha trazado en un tiempo y espacio determinado, aun cuando se presenten emergencias.

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sin fronteras. Primera Edición. Hurope S.L. España. Drucker, Peter (2003). La Empresa en la sociedad que viene. Los seis factores que están transformando al mundo que conocemos. Primera Edición. Empresa Activa. España. Freeman, Edward (1995). Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México. Guerra Sotillo, Alexei (2004). Cambios, Organización y Entorno. Apuntes para su estudio. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto. Venezuela. López Pino, Carmen (2003). “Las relaciones laborales vistas a través de las opciones estratégicas de los actores”. Revista Venezolana de Gerencia. Año 8, N° 23. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela. Pp 96-427. Luthe García, Rodolfo (2006). El Líder. Cómo formar al líder del siglo XXI. Primera Edición. Editorial Trillas. México. McFarland. L, Senn, Larry y Childress, J. (2000). Liderazgo para el siglo XXI. Diálogo con cien líderes destacados. Editorial. Namos. Colombia. Robbins, Stephen (2004). Comportamiento organizacional. Décima edición. Pearson educación. México. Stoner, James y Freeman, Edward (1996). Administración. Editorial Prentice Hall. México.

INTEGRACIÓN Y DIRECCÓN

FASE DINÁMICA Fuente: Creación Licda. Iselda Morales Marzo, 2014

INTEGRACIÓN Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN  La

planeación indica qué debe hacerse y cuándo.  La organización indica quiénes, dónde y cómo deben realizarse las acciones. La integración completa los cuadros teóricos formados por «planeación y organización», obtiene y ordena los elementos materiales y humanos que llenan dichos cuadros teóricos.

Importancia  Primer

paso práctico de la etapa dinámica . De ésta depende el orden y aprovechamiento de los recursos materiales y humanos.  Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico.  Es una función permanente porque en forma constante hay que estar integrando la empresa.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS  De

la educación de hombres y funciones  De la provisión de elementos administrativos  De la introducción adecuada.

PRINCIPIOS DE INTEGRACIÓN DE COSAS  De

carácter administrativo de esta integración  Del abastecimiento oportuno  De instalación y mantenimiento  De delegación y control

DIRECCIÓN Elemento de la administración en el que se logra lo planeado.

ď&#x201A;&#x203A; En

esta fase el administrador ejerce su autoridad mediante la toma de decisiones, tomadas por ĂŠl mismo o delegando autoridad.

Importancia de la dirección  De

nada sirven los cinco elementos anteriores sino existe una buena ejecución, la cual depende de una correcta dirección. Ésta es la etapa más importante de la fase mecánica y dinámica, porque no se coordina par dirigir sino se dirige para coordinar.

Fases de la dirección  Delegar

autoridad  Ejercer autoridad  Establecer canales de comunicación  Supervisar el ejercicio de la autoridad

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN  Principio

de la coordinación de intereses  Principio de la impersonalidad del mando  Principio de la vía jerárquica  Principio de la resolución de conflictos  Principio de aprovechamiento del conflicto

BIBLIOGRAFIA  Reyes

Ponce, Agustín Administración Moderna Limusa Noriega Editores México/Octava Edición

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GAUTEMALA. CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION. SECCION “F ”, CICLO I. M.A ISELDA MORALES.

PROCESO DE INTEGRACION DE PERSONAS Y RECURSOS MATERIALES

MOISES MATEO PEREZ 5822-1514993. CLAVE 31. DECCCION F.

EMPRESA FAMILIAR DE TEXTILES: (Fábrica de uniformes escolares de forma masiva).

1. PROCESO DE INTEGRACION DE PERSONAS Y MATERIALES. 1.1. INTEGRACION: Integrar es obtener y articular los elementos humanos y materiales que se hayan señalado, en la planeación y organización, los cuales son necesarios para el adecuado funcionamiento del organismo social. La integración es el primer paso práctico de la parte dinámica, por lo tanto, de esta fase depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista. Basado, en nuestros objetivos previstos agregamos la parte integral de la empresa. Basados en los principios de la integración que son:

*El hombre adecuado para el puesto adecuado. *De la previsión de elementos administrativos. *De la importancia del de la introducción adecuada.

1.2.

Para la integración del personal se procede al uso de las reglas y técnicas. Fase de Reclutamiento de personas. Para llevar a cabo este parte de la integración es necesario mencionar que lo determinamos hacer en la misma empresa o sin la intervención de una empresa de reclutamiento. Se determinó la cantidad plazas y perfiles necesarios para la respectiva contratación así: 1 Gerente administrativo. Lic. En Administración de empresas. 1 Gerente de RRHH. Psicóloga Industrial. 1 Encargado de Contabilidad. Contador. 1 Recepcionista. Secretariado Bilingüe. 1 Gerente de producción. Ing. Industrial. 3 operadores de Producción. Nivel medio y 2 años de experiencia. 1 Área de Ventas. Graduado con experiencia en ventas.

Se publicaron los anuncios correspondientes en: Prensa Libre y página de empleos del internet sobre las plazas nuevas que tenemos, de acuerdo a los perfiles que se necesitan. Los anuncios quedan de la manera siguiente. Empresa en expansión contratará personal, forma parte de nuestro equipo, si tienes los siguientes perfiles. 1 Gerente administrativo. Lic. En Administración de empresas. (Q8, 500 más comisiones) 1 Gerente de RRHH. Psicóloga Industrial. (Q7,500 más comisiones) 1 Encargado de Contabilidad. Contador. (Q3500 mas bonificaciones) 1 Recepcionista. Secretariado Bilingüe. (Q3000 mas bonificaciones) 1 Gerente de producción. Ing. Industrial. (Q7000 mas comisiones) 5 operadores de Producción. Nivel medio y 2 años de experiencia.(Q3000 mas bonificaciones) 1 Área de Ventas. Graduado con experiencia en ventas. (Q3000 mas comisiones) REQUISITOS: Para todas las plazas. Graduados, Buena presentación, experiencia mínima en el ramo 1 año, facilidad de palabra, acostumbrado a trabajar bajo presión. Presentarse con papelería completa a Diagonal 6, 12-42 de la zona 10 Edificio Desing Center Torre II, Oficina 303. Con el Arquitecto Moisés Mateo. Citas al tel. 2257-3341. Fase entrevistas. Esta se llevara a cabo en un periodo asignado, por la persona encargada de recibir la documentación. Para las nueve plazas que publicamos se presentaron 75 candidatos, de los cuales 2 de cada perfil se sometieron a pruebas específicas (Pruebas poligráficas, psicológicas e investigaciones así como revisión de documentación) para desde luego seleccionar uno de cada uno para continuar con el proceso. Por lo tanto la tarea corresponde es del área de selección del personal, quien dictaminará que uno de cada puesto continuara para luego proceder a la parte contratación. Una vez agotado todos los pasos del proceso de reclutamiento, los nuevos contratados se procedió con la Inducción la cual se demorará alrededor de una semana. Posteriormente las capacitaciones que según el plan se realizarán periódicamente cada 15 días.

INTEGRACION DE RECURSOS MATERIALES. Determinación de los recursos materiales necesarios para la ejecución del plan. Para continuar con este proceso es necesario determinar las necesidades del organismo social y seleccionar los recursos a utilizar. Se necesitan lo siguiente materiales: 7 computadores de escritorio marca Dell. 7 teléfonos de oficinas. Marca Avaya. 7 Escritorios de oficinas, con sus respectivos asientos. 1 fotocopiadora marca Cónica Minolca. 1 Dispensador de agua. 1 Refrigerador o nevera. Marca Mabe. 5 Máquinas de costura marca Singer, Telas, hilos, tijeras etc

Al tener la lista de materiales a utilizar se procede a la parte de cotizaciones de acuerdo a la calidad, tamaña, marca, precios y promociones que nos puedan proporcionar. También se toma en cuenta el área perimetral donde está ubicada vuestra empresa. Posteriormente Al firmar convenios sobre la de instalaciones de equipos, compra, mantenimiento, reparación total o parcial de la misma. Una vez que todo esté instalado y ordenado de modo que cada empleado tenga sus herramientas necesarias para que todo empiece a marchar, proyectando hacia nuestros objetivos planeados.

Gerente Administrativo

Secretaria

Gerente de RRHH

Ing. Industrial.

5 operadores de prodcuccion.

Contabilidad.

Area de Ventas. Encargado.

Variables de la fase Dinámica

Motivación y desmotivación humana Liderazgo Comunicación Creado propia Licda. María Iselda Morales Soto

MOTIVACIÓN Es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para ejecutar una acción y mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un determinado fin. La motivación es una fuerza en movimiento.

Motivación • La intensidad de esa fuerza es cambiante, una persona, altamente motivada ahora, después puede mostrar menor interés en desarrollar determinada acción. Por este motivo es necesario emplear técnicas de reforzamiento como, PROPÓSITO, VISIÓN, CONFIANZA, COMPROMISO.

Maslow: Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural, de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES PIRAMIDE DE MASLOW

CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

NECESIDADES FISIOLÓGICAS Éstas constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas se encuentran las necesidades homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad.

NECESIDADES DE SEGURIDAD Al satisfacerlas se busca la creaci贸n y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y protecci贸n, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y est谩n 铆ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido

NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades está la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO:

También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona por sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIÓN También conocidas como de autorrealización o auto-actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Teoría de los factores del psicólogo estadounidense Frederick Herzberg • Existe una serie de factores higiénicos que son los principales causantes de la insatisfacción de un trabajador en su puesto laboral. • Cuando estos factores no se tienen o no se alcanzan en la cuota que el empleado desea, provocan su insatisfacción, pero, si se tienen o se alcanzan, entonces dejan de ser relevantes. Es decir, estos factores son los principales sospechosos de que un miembro de tu equipo esté descontento. ¿Cuáles son?

Teoría de los factores • El salario • Los beneficios sociales (el seguro médico, seguro social etc.) • La organización del departamento o de la empresa • El mobiliario, la oficina y la localización de la empresa • La estabilidad laboral • La gestión de los jefes • El ambiente de trabajo con los compañeros de empresa

Existe otra serie de factores de motivación, principales causantes de que un trabajador esté satisfecho o insatisfecho

Cuando estos factores se alcanzan provocan que el empleado está motivado y contento, mientras que si no se tienen o no se consiguen, tienen una especial repercusión en un posible desánimo de trabajador.

Existe otra serie de factores de motivación que son los principales causantes de que un trabajador esté satisfecho. • El reconocimiento profesional del resto de compañeros, superiores o clientes. • Los logros alcanzados en el puesto de trabajo • Las promociones. • La misión y la naturaleza del trabajo desempeñado.

• Hay que tener en cuenta que como gestor de un equipo deben vigilarse aquellos aspectos higiénicos que se puedan manejar para que el equipo esté “contento”. Los factores higiénicos escapan del alcance del propio trabajador y son fruto de la gestión que realizan sus superiores y la empresa.

• Los factores higiénicos, serán relevantes solo si no tienen o no se alcanzan en el grado que se espera. • El ejemplo por antonomasia es el salario: puede que la subida de sueldo sea un motivo de satisfacción el día que se produce, incluso pasadas unas semanas, pero después dejará de “motivar” al trabajador con toda seguridad.

â&#x20AC;˘ Los factores de motivaciĂłn son interesantes al ser considerados por el gestor del equipo en un segundo plano. El principal motivo es que estos factores dependen fundamentalmente de la predisposiciĂłn del propio trabajador.

โ ข Por ejemplo, una persona que no quiere asumir responsabilidades y ser promovido, raramente verรก satisfacciรณn en este hecho. Es bueno identificarlos para tratar de impulsarlos cuando sea necesario, pero no son responsabilidad directa del gestor del equipo.

LIDERAZGO

LIDERAZGO • La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Autoritario: • Toda determinación de políticas es realizada por el líder.

• Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad. • El líder señala a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quienes debe llevarla a cabo. • El líder tiende a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de cada miembro.

Democrático • El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, estimuladas y auxiliadas por el líder. • El líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el período de discusión. • Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que escojan. • El líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y críticas.

21 Leyes irrefutables del Liderazgo 1.CARÁCTER: Sé un pedazo de roca.

2 .CARISMA: La primera impresión puede ser determinante. 3 .COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores. 4 .COMUNICACIÓN: Sin ella, viaja solo. 5 .CAPACIDAD: Si la desarrolla, ellos vendrán. 6 .VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría. 7 .DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos. 8 .CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo será usted. 9 .GENEROSIDAD: La vela no pierde nada cuando alumbra a otros. 10. INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella.

21 Leyes irrefutables del Liderazgo 11 .ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos. 12 .PASIÓN: Toma la vida y ámala. 13 .ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes. 14 .SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema. 15 .RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán. 16 .RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo. 17 .SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad. 18 .AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo. 19 .SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero. 20 .APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo. 21 .VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver.

COMUNICACIÓN Es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.

BARRERAS DE LA COMUNIACIร N Son obstรกculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicaciรณn eficiente; a dichos obstรกculos se les denomina como barreras de comunicaciรณn y se clasifican en:

• Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escuchar. Las emociones actúan como filtros en la comunicación. Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicación, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.

• Barreras físicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas, interferencias físicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar las condiciones físicas para predisponer al receptor e influir en sus sentimientos y comportamiento.

Barreras semánticas:

Relacionadas con el significado. Surgen de la limitación de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener más de un significado y debemos elegir uno de ellos. Interpretación de símbolos---inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS

• Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente operación de los canales. • La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor.

• Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen, están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá

â&#x20AC;˘ PercepciĂłn selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segĂşn el parecer de cada cual.

â&#x20AC;˘ Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicaciĂłn eficaz

โ ข Lenguaje. La edad, la educaciรณn y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicaciรณn.

PROPOSITO DE LA COMUNICACIÓN

Según David Berlo (1969), el objetivo básico en la comunicación es convertir al ser humano en un agente efectivo, es decir, que influya en los demás, en el mundo físico que lo rodea y en él mismo, de tal modo que pueda convertirse en agente determinante y sentirse capaz llegado el caso, de tomar decisiones. En resumen, el ser humano se comunica para influir y para afectar intencionalmente a otros.

David Berlo plantea que el propósito universal de la comunicación es reducir la probabilidad de quedar a merced de fuerzas externas y aumentar la probabilidad de dominarlas. Esto significa que la comunicación es una acción que necesariamente generará una reacción llamada respuesta.

COMUNICACIÓN ORAL • Utiliza el canal auditivo, pues se perciben las palabras a través del oído. • Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que una persona no dice dos palabras simultáneamente. • El emisor puede retractarse de lo que dice. • Existe interacción, retroalimentación entre los hablantes.

Comunicación Oral • Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicación desaparece o es efímera y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no más tiempo. • Se utilizan soportes verbales y no verbales, así como elementos paraverbales al momento de la acción comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias; gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnológicos, entre otros

COMUNICACIÓN ESCRITA • Se percibe a través de la visión, pues las palabras se leen y por ende, se utiliza el sentido de la vista. Esto causa una mayor concentración del lector, pues para entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar las formas de la escritura o el sentido que ésta tiene.

โ ข La escritura posee un mayor nivel de elaboraciรณn que la comunicaciรณn oral, pues se tiende a tener mรกs cuidado de las palabras que se plasman. Son importantes los elementos de acentuaciรณn, pues le darรกn sentido a la lectura; pausas, interrogaciones, tildes, comas, etc.

• Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que desee el documento pues este tipo de comunicación permanece en el tiempo (salvo que sea destruido). • No hay una interacción instantánea o directa entre emisor y receptor. • El soporte verbal que es la base en esta comunicación es la escritura, las palabras. No implica que el texto no lleve gráficos, dibujos o diseños, lo primordial será el léxico escrito.

COMUNICACIÓN NO VERBAL • La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos y movimientos corporales.

NIVELES DE COMUNICACIÓN: INTRAPERSONAL

• Es la que se mantiene consigo mismo, el diálogo interno. Esa voz de tu pensamiento consciente que tiene total intimidad consigo mismo y puede decir cosas que jamás diría a otras personas. Esa voz soy yo mismo; se trata de mi comunicación intrapersonal.

• La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de si mismo: acceso al universo emocional interno, a la sucesión personal de sentimientos. Incluye la integridad personal, particularidad humana que se fortalece a través de la autoestima, la identidad, la autonomía, la humildad, la empatía, la capacidad de diálogo y los valores, factores indispensables para la construcción de contextos estables.

• Facilita caminos para que recorramos nuestros ámbitos íntimos, cercanos y lejanos, de manera que la introspección nos otorgue imágenes del mundo emocional que habitamos. Nos otorga la facultad de darnos cuenta y de aceptarnos y la habilidad de aplicar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento, lo que nos permite organizar y dirigir la vida personal.

INTERPERSONAL

• La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversación.

GRUPAL โ ข Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una unidad prรกcticamente identificable y realizan transacciones de mensajes para la interacciรณn, convivencia y desarrollo del grupo en busca del cumplimiento de sus metas.

PÚBLICA • Todo acto por el cual una pluralidad de personas pueda tener acceso a la obra sin previa distribución de ejemplares a cada una de ellas.

• No se considerará pública la comunicación cuando se celebre dentro de un ámbito estrictamente doméstico que no esté integrado o conectado a una red de difusión de cualquier tipo.

BIBLIOGRAFIA • BERLO, D. K., Communication As Process: Review and Commentary. En R.D. Rubén (Ed.) Communication • Yearbook I. Transaction Books, U.S.A., 1977. • Di Génova, Antonio E Director General de redrrpp.com.ar. Argentina 2009. • Reyes P. Agustín, Administración Moderna, Limusa Noriega Editores, México 1998.

Control ď&#x201A;&#x2014; Es la mediciĂłn de los resultados actuales y pasados en

relaciĂłn con los esperados. Ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Creado por: Licda. Iselda Morales

CaracterĂsticas Controlpara el El control es un factordel imprescindible logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caracterĂsticas para ser efectivo. ď&#x201A;&#x2014; Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Caracter铆sticas del Control

Un sistema de control deber谩 ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funci贸n de control no puede suplir una organizaci贸n precaria.

 Oportunidad. Un buen sistema de control debe

manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. Accesibilidad.

 Todo control debe establecer medidas sencillas y

fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas crean confusiones.

 Ubicación estratégica. Es imposible e incosteable

implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

IMPORTANCIA DEL CONTROL  Cierra el ciclo de Administración.  Se da en todas las demás funciones administrativas,

hay control de la organización  Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.  Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.  Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro

Principios del control 1. Equilibrio. A cada grupo o delegaci贸n conferido debe proporcion谩rsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funci贸n de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu茅 el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipaci贸n. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relaci贸n con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaci贸n con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepci贸n. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo

7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Estándares de Medición  Un estándar puede ser definido como una unidad de

medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los objetivos definidos por la organización.

Tipós de Estándares  En cuanto al método:  Estadísticos  Por apreciación  Técnicamente elaborados

 Cuantitativos  Físicos  De costo  De capital  De ingreso  de programas

 Cualitativos.  Evaluación de la actuación  Curvas de comportamiento  Perfiles

MEDICIÓN DE RESULTADOS Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Medición de Resultados

 Esta etapa se vale primordialmente de los

sistemas de información; por lo tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna , confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas y fluida, ya que debe estar en los canales adecuados de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares Preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente

Corrección  La utilidad concreta y tangible del control esta en la

acción correctiva para integrar la desviaciones en relación con los estándares.  El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación

Retroalimentación  Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a

través del proceso de retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.  De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:  Contar con objetivos y estándares que sean estables.  Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.  Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.  Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y combinándolos para perfeccionarlos

Control Estratégico  El control estratégico es un tipo especial de control de

la organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratégico está orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan realidad.

Control Táctico  En esta fase la dirección puede contribuir con mayor

éxito a la efectividad . La alta dirección controla el cumplimiento de lo previsto a partir del flujo de comunicaciones descentes y ascendentes que se generan. Las descendentes comprenden instrucciones, órdenes y directrices . Las ascendentes incluyen informes y otros instrumentos de rendición de cuenteas.

CONTROL PREVENTIVO ď&#x201A;&#x2014; Es un control interno que se usa para prevenir eventos

indeseables, errores u otras ocurrencias que pudieran tener un efecto material negativo sobre un proceso o producto final, de acuerdo a la organizaciĂłn. (Cobit:2006)

Control Recurrente  Este tipo de control tiene lugar sobre la fase de ejecutar

los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran en otras palabras puedan ayudar a garantizar que el plan se vallevar a cabo según el tiempo especifico y bajo las condiciones requeridas. La mejor forma de control concurrente es la supervisión directa.

CONTROL CORRECTIVO ď&#x201A;&#x2014; Mecanismos que reducen las acciones no deseadas

cuando se observan desviaciones, enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen funcionamiento de la organizaciĂłn.

Qué es Supervisión?  Es verificar que todas las cosas se hayan hecho

conforme se ordenó. Esta función tiene que darse en todo jefe, sin embargo predomina en los de nivel inferior, de ahí el origen del nombre «supervisores inmediatos», gerentes, cabos, mayordomos, jefes de oficina. Son todos aquellos que no tienen a otros jefes bajo sus órdenes sino solo obreros o empleados

Importancia de la Supervisión  El supervisor cumple como cualquier administrador.  Tiene que aplicar reglas sobre dirección o mando y

sobre coordinación.

Características de la Supervisión  Conocimiento del trabajo.  Conocimiento de las responsabilidades  Habilidad Para Instruir  Habilidad Para Mejorar Métodos

 Habilidad para Dirigir

Estilos de la supervisión  ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo

autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

 ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del

supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

ď&#x201A;&#x2014; ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del

problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

 LOS INDIVIDUOS HOSTILES:

Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y tiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil, la persona dependiente.

 Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y

dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire.  Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

Bibligrafía  Reyes P. Agustín, Administración Moderna, Limusa

Noriega Editores, México 1998.

TOMA DE DECISIONES Toda mala decisi贸n que tomo va seguida de otra mala decisi贸n. Harry S. Truman

Autor: Licda. Iselda Morales

Toma de Decisiones â&#x20AC;˘ Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o mĂĄs alternativas. â&#x20AC;˘ Es una de las mayores responsabilidades para los administradores.

Toma de Decisiones en la Organización • Se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, debe empezar por hacerse una selección de decisiones. Las decisiones son el motor de los negocios. • De la selección de alternativas de decisión depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación • Los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo principal. Constantemente deben decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y algunas veces, hasta cómo se hará. • La toma de decisiones es solo un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención.

• La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas: • Planeación • Organización • Dirección y • Control

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: • La Planeación: En esta etapa se hace la selección de misiones y objetivos así como las acciones para cumplirlas, esto implica toma de decisiones.

Clasificación de las decisiones • Las decisiones pueden clasificarse teniendo en cuenta diferentes aspectos, la frecuencia con la que se presentan las circunstancias que afrontan las decisiones, como: • Decisiones programadas y/o estructuradas • Decisiones no programadas y/o no estructuradas

Escenarios a considerar para la toma de decisiones En la toma de decisiones es importante considerar los diferentes escenarios en los que debe basarse el administrador para la toma de decisiones: – Escenarios de Certidumbre(conocemos el ambiente) – Escenarios de Riesgo (desconocemos ciertos ambientes en donde se operará) – Incertidumbre (no conocemos a que nos enfrentaremos)

Decisiones Programadas y/o Estructuradas • Son todas aquellas que se toman con frecuencia porque son repetitivas o rutinarias o ya se tiene un método pre establecido de solución para el problema, por eso se denominan también decisiones estructuradas. Ej. Son las que se toman con políticas, procedimientos, normas o reglas escritas o no escritas .

• Las decisiones programadas supuestamente limitan la libertad en la toma de decisión, sin embargo, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. • Las políticas, reglas, normas o procedimientos usados para tomar decisiones programadas ahorran tiempo.

DECISIONES NO PROGRAMADAS y/o No estructuradas • Son decisiones que se toman en problemas o situaciones excepcionales o que se presentan con poca frecuencia o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: El lanzamiento de un producto al mercado. O asignar recursos a una organización, etc.

Encontrar la Técnica adecuada para resolver una situación La toma de decisiones consiste en encontrar la técnica adecuada para resolver una situación problemática, real o imaginaria. • Analizar la situación • Determinar los elementos relevantes y los no relevantes • Analizar la relación entre ambos elementos y la influencia que se tenga en éstos.

Barreras para la toma de decisiones efectiva • Es importante contar con un método o técnica para la Toma de Decisiones y la idea es evitar que éstas sean el producto de razonesintuitivas y heurísticas. • En una organización sujeta a la selección de dos o más alternativas debe observar la aplicación de un método para decidir qué alternativa es la más viable.

BARRERAS PERSONALES PARA TOMAR DECISIONES Las personas no participan automáticamente en los procesos racionales de toma de decisiones. • Resulta más sencillo descuidar los problemas o ejecutar decisiones de forma inadecuada. • El problema posiblemente no se ha definido correctamente o las metas no se encuentran identificadas con precisión.

• Quizás no se han generado suficientes soluciones o están evaluadas de forma incompleta. • La implementación no fue planeada o ejecutada. • El monitoreo fue inadecuado o fue nulo. • Decisiones influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo o realidades sociales.

â&#x20AC;˘ Subjetividad de los responsables de tomar decisiones. â&#x20AC;˘ Creer que se puede influir en la situaciones para tomar control en la toma de decisiones. En el aspecto de los negocios debe evaluarse objetivamente las probabilidades de ĂŠxito, no se pueden ignorar los riesgos que se corren en la toma de decisiones.

• Debe estimarse el futuro en la toma de decisiones, principalmente en el manejo de presupuestos, para evitar los déficit por estimaciones equivocadas. • La presión del tiempo es otra variable a considerar en la toma de decisiones por lo cambiante en el ambiente de los negocios. La demora en tomar decisiones puede crear un ambiente desastroso para la organización.

â&#x20AC;˘ La toma de decisiones gerenciales con rapidez generan ventajas competitivas importantes sin sacrificar la calidad de las decisiones

BARRERAS ORGANIZACIONALES โ ข La cultura organizacional puede ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalizaciรณn y colaboraciรณn.

Cuatro Barreras Organizacionales Barreras Verticales: Se dan entre niveles jerárquicos y rangos medios. Tienen las siguientes características: • Toma de decisiones demasiado lenta • Rigidez en «sistemas» tradicionales: «siempre hemos hecho las cosas así» • Alineación de los clientes • Frustración

Barreras Horizontales Se dan entre divisiones funcionales y disciplinas. Estas barreras tienen las siguientes características: • Ciclos de producción e innovación lentos • Localitis, antagonismo entre partes • Falta de enfoque organizacional • Múltiples llegadas a los clientes

Barreras Externas Dentro de la organización se ve afectada por sus proveedores y sus clientes. Características de estas barreras. • Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva. • Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente. • Integrar de mejor manera la cadena de suministros • Necesidad de mayor velocidad • Reducir costos de comunicación.

Barreras Geográficas Se dan entre países, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes características: Supervivencia competitiva Distribución de costos Nuevos mercados Mayor participación de mercado Mejor y mayor servicio a nuestros clientes Efecto Dominó.

Bibliografía • Hoch, S. Toma de decisiones según Wharton, Ed. John Wiley & Sons, 2002 • Córdoba B.M. Metodología para la toma de decisiones, ED. Delta Publicaciones Universitarias, 2004. • Benavent O. J.; Bayarri R. F.; et al., ED. Tirant lo Blanch. 2002