Cambio organizacional by Mony Ma

Unidad XI

Cambio organizacional organizacional

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Esquema conceptual: Unidad XI

Definición de cambio organizacional Relación del cambio con el aprendizaje Enfoques para la administración del cambio Importancia del cambio organizacional Aspectos sensibles al cambio

2. Tipos de cambio

1. Concepto

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Cambios de acuerdo con su magnitud Cambios de acuerdo con el tiempo requerido Cambio de tipo cultural Cambio adaptativo Cambio innovador Cambio radicalmente innovador

UNIDAD XI Cambio organizacional

4. Etapas del cambio Consideraciones en el proceso de cambio Tácticas para vencer la resistencia Condiciones para el cambio Elementos de la organización para enfrentar el cambio Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio

3. Resistencia al cambio Definición Comportamientos Barreras que impiden el cambio Características Categorías

Semana 13

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Presentación

n esta unidad iniciaremos con el concepto del cambio organizacional. Continuaremos con el estudio de los tipos de cambio más comunes que se presentan actualmente. Más adelante, analizaremos la resistencia al cambio, factor que interviene y evita que los cambios fluyan de la forma en la que han sido planeados. Para cerrar, identificaremos las etapas para implementar el cambio en las organizaciones, así como con sugerencias que deben ser consideradas.

Objetivos específicos • El alumno analizará el concepto de administración del cambio organizacional e identificará las medidas principales para llevarlo a la práctica. • El alumno valorará la importancia de la resistencia ante el cambio y reconocerá las etapas para implementar el cambio organizacional. 209

Tema y subtemas XI Cambio organizacional XI.1

Concepto

XI.2 Tipos

de cambio

XI.3 Resistencia XI.4 Etapas

al cambio

del cambio

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XI.1 Concepto Definición de cambio organizacional

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También se le conoce como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactúan. Éstas son: • Internas: son aquellas que nacen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad del cambio de estructura. Por ejemplo la tecnología, nuevas estrategias metodológicas, cambios en la dirección, etcétera. • Externas: son aquellas que se originan fuera de la organización, creando la necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente, etcétera.

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Descripción de los cambios genéricos

No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organización generan un cambio estructural en la organización. A éstos se les llama cambios genéricos y son, por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicación de las oficinas, etcétera.

Relación del cambio con el aprendizaje

Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, ésta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría ser respuesta de un reflejo. De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son sinónimos, pero el aprendizaje es un cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias. Por lo que es importante mencionar que: • El aprendizaje involucra cambios. • Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. • Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido sólo un instinto.

Descripción de la resistencia al cambio

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio para transformarlo en otro más beneficioso financieramente hablando. En éste proceso de transformación las fuerzas que desean terminar con el equilibrio interactúan con otras fuerzas que tratan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia al cambio. Es importante mencionar que cuando se desea hacer un cambio se deben definir un conjunto de tareas para minimizar la interacción entre estas fuerzas. El cambio se puede emprender en diversas formas. En algunos casos, el proceso del cambio implica pérdidas a corto plazo por beneficios a largo plazo. Existen

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estudios y teorías que identificaron varios métodos para dirigir el cambio en la organización. A continuación analizaremos diferentes propuestas: ¿Consideras que los administradores son los responsables del cambio organizacional?

El investigador James Ivancevich plantea tres enfoques alternos para la administración del cambio, que son:

Enfoques para la administración del cambio

• Administración del cambio por medio del poder. Para producir el cambio se requiere de la coacción. El administrador tiene acceso al poder y con él impone el cambio como desea. Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y sanciones, así como condiciones del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, los administradores pueden ejercer una influencia considerable en la organización. El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo autocrático, y las organizaciones contemporáneas, en general, no alientan a los administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos pasados. En conclusión, la fuerza no es un método popular para producir cambios, pero sí es útil en situaciones de crisis. • Administración del cambio por medio de la razón. Se requiere difundir información antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a que la razón prevalecerá cuando los participantes y grupos de interés hagan una elección racional, a partir de la información recibida. • Administración del cambio por medio de la reeducación. Este enfoque se basa en la reeducación para mejorar el funcionamiento de la organización. La reeducación implica un conjunto particular de actividades que reconoce que ni el poder ni la razón pueden producir el cambio deseable. Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se entiende en general como la esencia del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducación, cuyo propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnología, en el ambiente industrial y en la sociedad en general. También abarca la reestructuración organizacional formal que con frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de comportamiento. El desarrollo organizacional es un proceso que genera el cambio en un sistema social, el cual plantea la cuestión del agente de cambio, es decir, el individuo o grupo que se convierte en el catalizador del cambio. ¿Cuál de estos enfoques consideras que es el más utilizado en las organizaciones?

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Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios en los pensamientos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agente de cambio. Los administradores como agentes de cambio

Los administradores que impulsan programas de cambio se aplican a hacer cambios fundamentales en el comportamiento organizacional. En el núcleo del proceso están los principios de aprendizaje para desechar viejos comportamientos y adquirir nuevos. La secuencia clásica de reaprendizaje de descongelar (romper la inmovilidad), mover y recongelar (reinmovilizar) se lleva a la práctica en el método sistemático del cambio.

Aspectos sensibles al cambio Aspectos que resienten el cambio

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Cuando se implementa un cambio en la organización todos los elementos son susceptibles, sin embargo existen cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico y personas. • Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales, influyendo las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización requiere de la modificación de la estructura en su totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque también pueden ser cambios no tan drásticos, como por ejemplo el sistema de incentivos, la redistribución de puestos, procesos de producción, políticas y procedimientos. • Tecnología: ésta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio. La automatización de los procesos y el uso de máquinas en la producción han disminuido los costos y han agilizado la fabricación. Por otro lado, el uso de la tecnología en las actividades administrativas ha provocado una necesidad para optimizar los procesos y técnicas para realizar las tareas. Esta categoría requiere de la constante actualización, lo que en ocasiones resulta cada vez más cara. • Cambio del ambiente físico: éste es un factor trascendente para el desempeño de los empleados. Por ejemplo: de la distribución de los espacios depende la buena circulación física y la comunicación del personal. El ambiente influye en el ánimo de los empleados, por lo que si existe una distribución favorable de los espacios, de los objetos, que esté limpio y cómodo será más placentera la estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la funcionalidad y el óptimo rendimiento más allá de la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se sentirá mejor. • Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional está basado en la gente, no en las categorías anteriores, mientras que otros piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización. Esta categoría trabaja para el cambio

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de actitudes y el comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Las personas deben dominar la manera de aprender con rapidez para poder prosperar. Deben estar dispuestas a modificar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas tareas y para adaptarse a nuevos conocimientos. ¿Alguna vez has participado en un sistema de cambio?

XI.2 Tipos de cambio El cambio de acuerdo con su magnitud Este tipo de cambio se refiere al tamaño del cambio, es decir, las áreas que sufrirán las modificaciones. Se debe tomar la decisión entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica.

Características de los cambios según su magnitud

• El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos riesgos y se invierte más tiempo, ya que se supervisa cada una de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente tarda más tiempo.

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• El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de manera simultánea. En éste se aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos y se gana tiempo. Robbins identifica dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de primer nivel y el de segundo nivel. Primer nivel: sus características son la linealidad y continuidad. En éste no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener. En este caso, las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá sólo la adopción de hábitos. Multinivel: éste hace una transformación radical de la esencia que se manifiesta entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del entorno en el que está inmerso. Se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo y con medidas que no implican la paciencia.

Tipos de cambio de acuerdo con su magnitud

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Cambios de acuerdo con el tiempo requerido Características de los cambios de acuerdo con el tiempo

Variables del cambio de acuerdo con el tiempo

No es fácil definir el tiempo que se requiere para una estrategia de cambio, ya que depende de muchos factores. Hay cambios que se dan rápidamente gracias a la disposición de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse más por la resistencia a la que se enfrenta. John Kotter desarrolló una descripción de las posibles alternativas en las que contrasta cuatro tipos de variables: a. El tiempo que se requiere. b. El grado de planeación. c. El tipo de participación. d. El uso del poder. Los cambios pueden ser revolucionarios o evolutivos. El tiempo del cambio se relaciona con el ritmo, es decir, con la velocidad del cambio.

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Características del cambio revolucionario

• Cambio revolucionario: es muy rápido. El nivel de planeación carece de total claridad. Sin embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera en su logro. Requiere de un alto grado de involucramiento por parte de los empleados, es decir, es un cambio que contempla a toda la organización. Utiliza el poder para terminar con la resistencia y desaparecerla por completo de la organización, sin importar el método empleado.

Características del cambio evolutivo

• Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es totalmente planeada. Las metas son más suaves y flexibles. Requiere de un bajo involucramiento por parte de los empleados, ya que se inicia en ciertos niveles y poco a poco se va extendiendo a los demás. En cuanto a la resistencia, utiliza una labor de convencimiento que con el tiempo va disolviendo las barreras. Es decisión de los administradores que el cambio sea más rápido o más lento, más drástico o paulatino, agresivo o pacífico, riesgoso o temerario. Lo más importante es prever cuidadosamente la respuesta de aquellos que serán afectados por el cambio.

Cambio de tipo cultural Características del cambio de tipo cultural

El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio. Como vimos en la unidad anterior, la cultura no surge en un sólo día, más bien con el tiempo se va fortaleciendo y va tomando forma, y ésta es la que permite que se distinga de las demás organizaciones.

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Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar años y mucho esfuerzo en formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que crearse, porque no surgen por casualidad.

Cultura de mejoramiento continuo y de productividad

La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la innovación, tradición, costumbre y toma de riesgos. Lo más conveniente para las organizaciones es que tengan una cultura organizacional positiva frente a cambios que pueden impulsarla como la modernización y la actualización, y una actitud negativa frente a factores que pueden afectarla, como por ejemplo la inercia o la apatía.

Creación de una cultura conveniente para la organización

La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organización, los cuales definen entre sus integrantes una serie de comportamientos específicos y respuestas ante estímulos semejantes.

Importancia de los valores en la cultura

Estrategias para el cambio cultural

Algunas estrategias para el cambio cultural en las empresas son: • Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conducta de forma superficial y no toma en cuenta el valor que la origina. Se utilizan reforzadores positivos o negativos, como premios y castigos, para provocar respuestas efímeras, que cuando se dejan de usar la conducta no deseada reaparece. • Revolución cultural: surge de una necesidad urgente por modificar la estructura de la organización. Se utiliza cuando se tiene que adaptar rápidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o por acuerdo. Las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposición de los comportamientos congruentes con los nuevos valores establecidos. En este cambio, la transformación debe ser desde la raíz de la estructura.

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• Evolución cultural planeada: es la estrategia que puede garantizar el éxito debido a que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asunción real de los mismos. Este proceso lleva más tiempo y cuidado en su implementación. El elemento más importante es la educación, ya que gracias a los procesos reeducativos continuos los empleados se van apropiando de los nuevos valores. Justamente entre los valores y las metas de la organización se sitúa la acción conductora y constructora del líder en el campo específico de los valores. Esta dirección está orientada hacia tareas fundamentales y permanentes que inciden de manera fuerte en la preservación de la cultura organizacional implantada. Las tareas son: • Conducir al grupo hacia una progresiva integración de relaciones y comportamientos internos y externos dentro de la escala de valores, creando o reforzando una mística organizacional.

Tareas que preservan la cultura organizacional

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• Mantener una observación permanente sobre la adecuación entre la escala de valores definida, los comportamientos cotidianos, los cambios que la organización experimenta y las nuevas situaciones externas. • Reconocer y estimular aquellas áreas, decisiones y logros en los que la eficacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de los objetivos asignados. • Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explícita ante el grupo la relación existente entre los valores pactados y los practicados y la consecución de los objetivos productivos de la empresa. Clasificación de los cambios organizacionales

Los cambios organizacionales antes mencionados implican cierto grado de complejidad, de costos y de incertidumbre por parte de los empleados, por lo que entran en la siguiente clasificación: cambio adaptativo, innovador y radicalmente innovador.

Cambio adaptativo Características del cambio adaptativo

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Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación de un cambio similar en una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio adaptativo para un almacén sería el aumento de la jornada a 12 horas durante la semana del inventario anual. El departamento de contabilidad imitará este cambio durante el período de preparación fiscal. Más adelante, la dirección general aplicará el cambio para determinar el presupuesto anual de la organización.

Cambio innovador Características del cambio innovador

Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su característica de innovación. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo flexibles en una organización. Por estas características, los empleados presentan miedo ante el cambio.

Cambio radicalmente innovador Características del cambio radicalmente innovador

Son los más complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los empleados, por lo que son los más difíciles de llevar a la práctica. Suelen ser los que más amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.

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El cambio en la organización

Cambio adaptativo

Tipos de cambio en la organización

Cambio radicalmente innovador

Cambio innovador

Alto

Grado de complejidad, costo e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio

Bajo

¿Has observado alguna vez en acción algún tipo de cambio? Explica lo ocurrido.

XI.3 Resistencia al cambio Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda implementar, es importante considerar que las personas deciden si lo toman o lo dejan, es decir, las conductas de los individuos pueden adoptar diversas formas, los extremos van desde la aceptación hasta la resistencia. La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender a reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en los demás, si quieren ser más eficaces en crear y apoyar el cambio.

Definición de la resistencia al cambio

Gama de comportamientos individuales de resistencia Congeniar con resignación

Bajar el ritmo del trabajo

Quejoso

Apatía

Enseñar a los demás a resistir

Entusiasmo

Emoción

Aceptación pasiva Cooperación

No aprender No prestar atención

Aliarse con otros y resistir

Comportamientos de resistencia al cambio Cometer errores adrede

Sabotaje

No estar presente en el trabajo en momentos clave

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Barreras que impiden el cambio

Algunas de las barreras para el cambio son: 1. Pérdida. El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos, lo que les ocasiona mucho temor. El sentimiento de pérdida es bastante común. Durante el proceso, se dan varios tipos : • Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una persona. Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en realidad el cambio aún no esté sucediendo. • Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del empleado, éste considera que su capacidad no es suficiente para enfrentar el cambio. • Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto, independientemente de la razón, las relaciones con sus compañeros comienzan a debilitarse. • Sentido de dirección. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todavía no conoce la nueva dirección que tomará la empresa.

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• Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de éste porque es en el que se mueve cotidianamente. Orígenes de la resistencia

Factores que llevan a la resistencia al cambio

2. Resistencia. Es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio. La resistencia al cambio puede tener varios orígenes: la necesidad de seguridad, los intereses particulares que puedan verse amenazados, la falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, las apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de recursos y la predisposición por parte de la gente o las áreas hacia las innovaciones que emergen de otras. Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son: • Falta de credibilidad entre la filosofía de la alta dirección, los valores y sus prácticas y su conducta real. • Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio. • Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicación de fórmulas extrañas para lograr efectividad. • Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos. • Desarticulación de esfuerzos entre las distintas partes de la organización por falta de una comunicación adecuada. • Exigencia de no permitir equivocaciones.

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La resistencia al cambio también puede originar conflictos funcionales, como la resistencia a un plan de reorganización o en una línea de productos puede estimular un debate sano sobre los méritos de la idea que traiga como resultado una decisión mejor.

La resistencia puede ser abierta o inmediata e implícita o diferida.

Características de la resistencia

• La resistencia abierta o inmediata, es más fácil de enfrentar, ya que ante un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etcétera. • En cambio la resistencia implícita o diferida es más sutil y más difícil de resolver, ya que supone la desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de faltas, etcétera. La resistencia se agrupa en dos categorías principales: la individual y la organizacional. Resistencia individual. En ésta se conjuntan las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la información, también conocida como percepción selectiva.

Resistencia organizacional. Está compuesta por: • Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad como la selección, la capacitación y la difusión. • Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de la organización puede fallar, ya que los cambios limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor. • Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral.

Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa. No existen fórmulas o modelos para anular los obstáculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para probar su efectividad en una situación dada. ¿Consideras que la resistencia al cambio es una respuesta irracional o totalmente racional?

Categorías de la resistencia al cambio

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XI.4 Etapas del cambio Consideraciones en el proceso de cambio

Algunas consideraciones claves en el proceso del cambio que pueden frenar la resistencia son: 1. Involucrar a las personas en la introducción al cambio para que se sientan valoradas y asuman este compromiso. 2. Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identificar las causas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma específica. 3. Procurar que la dirección general tome conciencia sobre su comportamiento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia. 4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la organización, en todos los niveles. 5. Poner mayor atención en las discusiones sobre el cambio para poder identificar la resistencia.

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Tácticas para vencer la resistencia

Las tácticas que se presentan a continuación intentan vencer la resistencia al cambio organizacional. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura, la naturaleza y las condiciones de cada organización, para obtener los mejores resultados posibles. • Educación y comunicación. Con una buena comunicación los empleados reducirán la desconfianza y pueden comprender la lógica del cambio con mayor claridad. Por su parte, la educación les dará herramientas para aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo. • Participación: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se oponen a éste. • Facilitación y apoyo: a través de estrategias psicológicas y comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, éstas también requieren de tiempo y dinero. • Negociación: cuando el grupo es pequeño o cuando se trata de un individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompensas. Esta táctica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles chantajes futuros o a una ampliación de pretensiones. • Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere al manejo distorsionado de la información para lograr ciertos fines. La cooptación se refiere a dar a los empleados la oportunidad de tomar las decisiones con

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el fin de obtener su disposición o apoyo. Tanto una como otra son tácticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero. • Coerción: es la acción que se ejerce a través de amenazas a quienes se resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten. Ésta es cada vez menos efectiva dada la mayor ejecución de la legalidad y los derechos humanos. En las investigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, éstas son:

Condiciones para el cambio

1. La organización está bajo presiones externas, internas o ambas para cambiar. 2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo. 3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. 4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. 221

En una estrategia de cambio, ¿crees que se le debería dar mayor importancia al aspecto económico o al cultural?

Se recomienda que las empresas cumplan con los siguientes elementos para enfrentar el cambio organizacional:

Elementos de la organización para enfrentar el cambio

• • • •

Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organización. Tener un buen sistema de recompensas. Revisar el desempeño para probar el aprendizaje. Contar con sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones. • Crear programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias. • Diseñar estrategias de comunicación para mantener la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. • Definir objetivos y planes estratégicos que incluyan el aprendizaje como elemento indispensable para lograrlos.

Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio Las etapas para instrumentar un plan de cambio son: • Diagnóstico: se requiere conocer la situación de la empresa a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para analizar la información.

Etapas del cambio organizacional

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• Intervención o acción: se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa anterior. Aquí entran en juego los agentes internos del cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles. Se requiere de un monitoreo a través de la retroalimentación para supervisar las estrategias. • Evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la última etapa, pero también se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.

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Reactivos de autoevaluación Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas internas y externas.

_____

2. No existe relación entre el aprendizaje y el cambio organizacional.

_____

3. Un enfoque alterno para la administración del cambio es por medio del poder.

_____

4. La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio.

_____

5. Hacer un cambio en la cultura no requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio.

_____

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta. 1. Este tipo de cambio se refiere al tamaño del cambio, es decir, las áreas que sufrirán las modificaciones.

( ) Resistencia al cambio

2. Hay cambios que se dan muy rápidamente gracias a la disposición de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse más por la resistencia a la que se enfrenta.

( ) Cambio de acuerdo con su magnitud

3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica la ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación de un cambio similar en una unidad diferente.

( ) Cambio adaptativo

4. La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

( ) Cambio de acuerdo con el tiempo requerido

5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida.

( ) Cambio organizacional

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Glosario Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Cambio: Hacer las cosas de otra manera. Resistencia: Rasgo de la personalidad que parece amortiguar la respuesta de un individuo al estrés. La persona resistente asume que tiene control, está muy comprometida con las actividades de la vida y maneja el cambio como un reto. Cultura organizacional: Sistema predominante de valores, creencias y normas en cualquier organización. La cultura organizacional alienta o desalienta la efectividad, según la naturaleza de los valores, creencias y normas.

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Fuentes de información Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2005). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill. Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. México: McGraw-Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.

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Panel de verificación Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas internas y externas.

_____ V

2. No existe relación entre el aprendizaje y el cambio organizacional.

_____ F

3. Un enfoque alterno para la administración del cambio es por medio del poder.

_____ V

4. La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio.

_____ V

_____ F

( 5 ) Resistencia al cambio

2. Hay cambios que se dan muy rápidamente gracias a la disposición de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse más por la resistencia a la que se enfrenta.

( 1 ) Cambio de acuerdo con su magnitud

3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica la ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación de un cambio similar en una unidad diferente.

( 3 ) Cambio adaptativo

4. La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

( 2 ) Cambio de acuerdo con el tiempo requerido

5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida.

( 4 ) Cambio organizacional

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