Sesiรณn storytelling, inicio proyecto:
Taller de gestiรณn del Cambio Abril 2018
3 objetivos para el diseño de futuros talleres de Gestión del Cambio: 1. Modificar la idea sobre la percepción del cambio 2. Articular 4 momentos progresivos en cada taller 3. Plantear una base teórica común para cada taller
1. Modificar la idea sobre la percepción del cambio Modificar la percepción generalizada del «cambio» asociado a lo disruptivo y, muchas veces, a algo que se percibe como negativo o un problema que hay que explicar. En ese sentido, resignificar el concepto de «cambio» como una situación normal y no a algo a lo cual debemos resistir.
Persistencia/Cambio Tanto la idea de “persistencia” como de “cambio” son conceptos opuestos y complementarios. Uno no se puede comprender sin la existencia del otro. Lo mismo sucede con las ideas de: • Libertad/sujeción • Amor/odio • Oscuridad/luz
Se puede plantear que la idea de persistencia se considera como un estado “natural” o “espontáneo”, garantizado y que no necesita explicación. Por lo tanto, es algo que está «normalizado».
En ese sentido, no pasa lo mismo con la idea de cambio. El cambio, a diferencia de la persistencia, se entiende como algo problemático o algo que hay que explicar.
Incorporar la idea de Cambio como algo normal y siempre presente
en los individuos, organizaciones o sistemas.
Existen dos tipos de cambio: 1. Dentro del sistema Los cambios que se producen dentro del sistema, independientes si estos son cambios planificados o espontáneos, no modifican el sistema en sí.
Sistema a. Cambio planificado: Cambio impuesto Cambio participativo b. Cambio espontáneo
2. Que cambian el sistema Estos cambios tienen como característica principal que modifican el sistema mismo. Son cambios que se producen por alguna causa o fuente exógena. Normalmente este tipo de cambios provoca respuestas de reacción o de adaptación en el individuo u organización.
2. Articular 4 momentos progresivos en cada taller Los contenidos y actividades del taller deberían articularse en 4 momentos, que permitan transitar desde una experiencia inductiva hacia la construcción de un significado representativo para el grupo.
1
Aproximación al « cambio » desde la práctica
2
3
4
« Cambio » en el individuo
« Cambio » en la organización
« Cambio » en un ámbito de acción del Ministerio Público
Usar una metodología efectiva para el mundo organizacional Gamestorming Metodología desarrollada para el logro de los aprendizajes a través de juegos desafiantes y especialmente diseñados de acuerdo a expectativas de aprendizaje personal, de equipo y organizacional (Gray 2010) veces El juego es la herramienta para el desarrollo de la creatividad e impulso a la innovación
El producto del gamestorming se aprecia en programas lĂşdicos para energizar y vitalizar a las personas en el mundo del trabajo, y se formula en 3 etapas de creatividad:
Apertura a la divergencia de ideas
ExploraciĂłn de ideas que emergen para experimentaciĂłn
Convergencia de ideas en un proyecto o producto
Las dinámicas de juego se organizan en torno a los siguientes propósitos de aprendizaje:
Generar ideas nuevas
Potenciar colaboración a través de la comunicación verbal y visual
Simular problemas y/o situaciones complejas para proponer resoluciones
Incrementar compromiso
Experimentar situaciones a través del juego de rol
Mejorar espacios de interrelación en reuniones
3. Plantear una base teórica común para cada futuro taller Establecer una base teórica común que sea funcional y que, a la vez, pueda aplicarse a futuros talleres de Gestión del Cambio.
Algunos autores importantes con los que trabajaremos:
Peter Drucker, “Management Challenges for the 21st Century”
Heath & Heath, “Cambia el chip: Cómo afrontar cambios que parecen imposibles”
John Kotter, “Liderando el Cambio”
Emilio Ronco, “Aprender a gestionar el cambio”
Por ejemplo, 3 aspectos a considerar según Heath:
1. Tener claridad de lo que se quiere cambiar
Heath & Heath, “Cambia el chip: Cómo afrontar cambios que parecen imposibles”
2. Motivar al cambio a través de la emoción y la identificación
3. Allanar o facilitar el proceso de cambio
Por ejemplo:
John Kotter, “Liderando el Cambio”
Modelo de Gestión del cambio según John Kotter: 1. Cree el sentido de urgencia 2. Forme una poderosa coalición
8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa
7. Construya sobre el cambio
3. Cree una visión para el cambio
6. Asegúrese triunfos a corto plazo
4.Comunique la visión 5. Elimine los obstáculos
Fin sesión storytelling, inicio proyecto: Taller gestión de cambio para Ministerio Público
Abril 2018