Motivator 06 2014 by Franz Auinger

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Newsblatt | Human Resource Management Juni 2014 www.motiv.at

Generationenmanagement Modeströmung oder Notwendigkeit? Liebe Leserinnen und Leser! Im letzten motiVator haben wir uns mit der Generation Y bzw. Millenium beschäftigt, beleuchtet, was sie so besonders und anders macht und auf was sich Führungskräfte einstellen müssen. Diesmal widmen wir uns - fast als Fortsetzung - dem Thema Generationsmanagement, einem Thema, das uns schon einige Zeit begleitet, doch in der Praxis oftmals noch keinen so hohen Stellenwert gefunden hat. Wir wollen in diesem Artikel aufzeigen, was dahintersteckt, wieso es so wichtig ist, dass verschiedene Generationen gut zusammenarbeiten und wie man erkennen kann, wo sich Handlungsbedarf abzeichnet. Viele neue Erkenntnisse beim Lesen wünscht Andrea Künz, Leitung Personalconsulting

Es gibt eine Vielzahl an Definitionen von Generationenmanagement – manchmal wird auch der Begriff Agemanagement verwendet, was das Thema eigentlich einschränkt. Auf den Punkt gebracht, geht es beim Generationenmanagement darum, sich gezielt und systematisch mit sämtliche Maßnahmen zu beschäftigen, die dazu dienen, die Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen im Unternehmen zu fördern. Es ist eine bewusste Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Altersgruppen mit dem Ziel, diese Bedürfnisse zu befriedigen und einen Rahmen für eine optimale Zusammenarbeit zu schaffen.

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Mag. Andrea Künz

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artikel Warum ist Generationenmanagement notwendig?

Laut einem Artikel im Wirtschaftsblatt vom 13.2.2014 ist es spätestens 2020 so weit: Dann werden erstmals fünf Generationen in einem Team zusammenarbeiten. Schon heute ist es oft eine Herausforderung, sich auf die Generation Y einzustellen. Zukünftig wird es jedoch so sein, dass die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern organisiert werden muss, deren Alterspanne bei mehr als 50 Jahren liegt. Es liegt auf der Hand, dass, je größer der Altersabstand ist, umso unterschiedlicher sind allgemeine Werte, Einstellung zu Arbeit, Vorstellung von Arbeitszeiten und Mitarbeiterführung. Missverständnisse und Konflikte sind somit fast vorprogrammiert.

Ein kurzer Überblick der 5 Generationen und deren Zugang zur Arbeit: >> Traditionalisten (1933-1947) beständig, loyal, fleißig: „Arbeit ist Verpflichtung“ >> Babyboomer (1948-1962) durchsetzungsstark, engagiert, beziehungsorientiert: „Arbeit ist Herausforderung“ >> Generation X (1963-1977) anpassungsfähig, pragmatisch, unabhängig: „Arbeit ist ein Kontrakt“ >> Generation Y (1978-1992) kritisch, optimistisch, multitaskingfähig: „Arbeit ist Mittel zum Zweck einer sinnhaften Erfüllung“

Generationenmanagement Mag. Andrea Künz

www.motiv.at Man sieht sehr deutlich, dass die Vorstellungen der fünf Generationen zum Thema Arbeit sehr unterschiedlich sind und es in der Zukunft Modelle brauchen wird, um eine Kooperation zwischen diesen optimal gestalten zu können.

Wie sehen es die Unternehmen? Es ist zu spüren, wie wichtig dieses Thema für Unternehmen und speziell für die Personalisten ist. Sie sind sich des demografischen Wandels voll bewusst und wissen, dass es u.a. notwendig wird, ältere Arbeitnehmer länger im Arbeitsprozess zu halten. Sie wissen, dass etwas getan werden muss, jedoch stellt sich oftmals die Frage, wie man es „richtig“ angehen kann. Wobei unter „richtig“ ein konzeptionelles systematisches Herangehen zu verstehen ist. Oftmals wird die Auseinandersetzung mit dem Thema auch hinten nachgestellt, da andere Themen gerade noch wichtiger sind. Zu beobachten ist auch, dass in Unternehmen Generationenmanagement auf den Erhalt der Arbeitsfähigkeit, und zwar im speziellen auf die Gesundheitsförderung reduziert wird – eine wesentliche Komponente, aber nicht allein ausreichend.

Erhalt der Arbeitsfähigkeit Viele Unternehmen haben bereits eigene Fitnessräume, halten Vorträge zu diversen Gesundheitsthemen, bieten Gesundheitschecks an und entwickeln gerade eine Sensibilität bezüglich Burn-out. Um mit dem wachsenden Arbeitsdruck umgehen zu lernen, gibt es auch ein umfassendes Angebot an Coachingmöglichkeiten. Reicht das? Es ist ein guter Anfang, aber es braucht noch mehr.

>> Generation Z (ab 1993) engagiert, offen, schnell: „Arbeit ist Spaß, unsicher und unklar“ vgl. http://wirtschaftsblatt.at/home/life/karriere/1562308/Kleine-aberfeine-Unterschiede

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Nachbildung

Das Modell von Prof. Dr. Juhani Ilmarinen „Das Haus der Arbeitsfähigkeit“ bildet jene Faktoren ab, die die Arbeitsfähigkeit eines Menschen beeinflussen:

Es wird in diesem Modell deutlich sichtbar, dass durch die verschiedenen Faktoren auch mehrere Handlungsfelder entstehen. >> Die Basis bildet die physische und psychische Gesundheit, dazu zählen Programme zur Gesundheitsvorsorge und -förderung. >> Die nächste Ebene besteht aus Kompetenzen, Wissen und Fähigkeiten, die z.B. durch gezielte Weiterbildungen, die auf die sich ändernden Arbeitsbedingungen Rücksicht nehmen, Wissensweitergaben und altersgerechte Arbeitskarrieren gefördert werden können. >> Im dritten Stockwerk sind Werte, Einstellungen und die Motivation, die in der Führungs- und Unternehmenskultur Berücksichtigung finden müssen.

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>> Auf der letzten Ebene befindet sich die Arbeit mit den Aspekten Arbeitsumgebung, -inhalt, -organisation und natürlich das Management. Unterstützende lebensphasengerechte Personalführung sollte das Ziel des Managements sein. Prof. Ilmarinen wollte mit diesem Modell aufzeigen, wo angesetzt werden kann, um die Arbeitsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern zu erhalten und zu fördern. Doch eigentlich sollte es Ziel jedes Unternehmens sein, auf die Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeiter und die Qualität der Arbeit zu achten. Wenn die Rahmenbedingungen passen und das Leistungsangebot des Mitarbeiters an die Leistungsanforderungen des Arbeitgebers angepasst werden kann, spielt das Alter eigentlich gar keine Rolle mehr.

artikel Personalstrukturanalyse

Den demografischen Wandel kennt man, aber darüber, welchen Einfluss dieser auf das eigene Unternehmen hat und haben wird, wird oft nur gemutmaßt. Ein Instrument, das in größeren Unternehmen schon vielfach, in kleinen und mittleren Unternehmen eher seltener eingesetzt wird, ist die Personalstrukturanalyse – ein Instrument, das es ermöglicht, altersstrukturbedingte Veränderungen vorauszusehen und aktiv Einfluss auf die gewünschte Struktur zu nehmen. In einem ersten Schritt wird der Personalbestand und die Personalstruktur analysiert. Es wird der Personalbestand jetzt und, auf Grund von Hochrechnungen, der Personalbestand in 5/10/15 Jahren, unter Berücksichtigung der Fluktuationsrate und der anstehenden Pensionierungen, erhoben. Die Betrachtung sollte idealerweise über die gesamte Altersstruktur und in Kerngruppen erfolgen. Kerngruppen sind Beschäftigungsgruppen, die Ähnlichkeiten hinsichtlich der Ausbildung, Anforderungen, Belastungen oder Spezialwissen aufweisen und zentral für die Leistungserbringung sind wie z.B. Führungskräfte, Außendienst.

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www.motiv.at Aufgrund der Personalstrukturanalyse lässt sich der zukünftige Handlungsbedarf ableiten. Dieser könnte beispielsweise folgender sein: Wo werden Jüngere und Ältere besonders intensiv zusammenarbeiten? Wie gestaltet man dann den Wissensstransfer von Alt und Jung und umgekehrt? Setzt man Mentoring oder Wissensstaffel ein, lässt man altersgemischte Teams an Projekten arbeiten? Wo entstehen extreme Belastungen und wie kann man dort den Druck herausnehmen und die Motivation fördern? Wo findet man das richtige Personal, um die gewünschte Altersstruktur aufrecht zu erhalten und wie gliedert man dieses, im Sinne eines Generationsmanagements, ein? Wo könnten durch Pensionierungen Lücken entstehen und wie kann man dem vorbeugen? Braucht es besondere Pensionsmodelle?

In einem zweiten Schritt werden die Rahmenbedingungen des Arbeitens betrachtet. Es wird u.a. überlegt, wie sich die Anforderungen verändern werden, wodurch sich die Kerngruppen belastet fühlen, welche Personen wichtige Wissens- und Erfahrungsträger sind, wie lange Mitarbeiter in einer Position verweilen und vieles mehr. In einem dritten Schritt werden Überlegungen zur bisherigen Personalarbeit angestellt. Es soll aufgezeigt werden, wie schwer oder leicht es ist, geeignetes Personal zu bekommen, wie derzeit Personal rekrutiert wird, ob es schon Weiterbildungsaktivitäten nach Alter gibt, welche Bilder und Einstellungen Führungskräfte zu Mitarbeiter haben, die älter als 45 Jahre sind, was bereits für die Gesundheit getan wird und, und, und. vgl. Skriptum zu Demograﬁe und Anforderungen an MitarbeiterInnen und Unternehmen von Mag. Martin Barth, AK OÖ, 2013

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Alles was einem bewusst ist, kann auch rechtzeitig bearbeitet werden. Daher ist die Personalstrukturanalyse ein gutes Instrument, um systematisch an das Thema Generationsmanagement heranzugehen.

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Besetzung/Übergabe von Schlüsselpositionen

Personalmarketing im Sinne von Generationenmanagement

Eine besondere Herausforderung ist immer wieder, z.B. durch eine anstehende Pensionierung, die Besetzung und Übergabe von Schlüsselpositionen. Diese Personen verfügen über viel Knowhow und tragen meistens, aufgrund einer langen Unternehmenszugehörigkeit, ein großes implizites Wissen in sich.

Um qualifizierte motivierte Mitarbeiter zu bekommen und zu halten, müssen sich heutzutage Unternehmen schon Einiges einfallen lassen. Und mit dem Blick in die Zukunft, wird darauf noch mehr zu achten sein.

Will man den Knowhow-Verlust so gering als möglich halten und eine gute Übergabe ermöglichen, sollte dieser Prozess rechtzeitig geplant und auch begleitet werden. Jede Neubesetzung ist eine Intervention ins System und braucht Sensibilität im Umgang mit beiden Seiten. In der Praxis hat es sich bewährt, den Älteren, der das Unternehmen verlassen wird, in den Prozess miteinzubeziehen. Er weiß, vor allem fachlich, am besten, welche Voraussetzungen der Nachfolger mitbringen soll. Auch wenn Nachbesetzungen manchmal dazu genutzt werden, der Position eine neue Ausrichtung zu geben, soll der Vorgänger einbezogen werden. Man braucht ihn in der Übergabephase. Und das ist schon die nächste Herausforderung. Wie gestaltet man die Wissensübergabe? Wie lange sollen beide gleichzeitig arbeiten und wie erfolgt die Inthronisierung des Nachfolgers? Leider gibt es dazu keine allgemein gültigen Regeln. Es liegt auf der Hand, dass das von der Branche, der Unternehmenskultur, den beteiligten Personen und vielen anderen Rahmenbedingungen abhängt. Die Tatsache bleibt jedoch, dass es sich um einen sensiblen Prozess handelt, der gut geplant und professionell umgesetzt werden muss, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen, aber auch um u.a. „Schäden“ im Unternehmen – es ist z.B. auch immer ein Zeichen an die anderen Mitarbeiter, wie in solchen Fällen umgegangen wird – zu vermeiden.

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Sowohl beim internen als auch externen Personalmarketing sollte sich jede Generation angesprochen fühlen. Passend zum Marktauftritt muss der Spagat geschafft werden, für Jüngere und Ältere gleichermaßen attraktiv zu sein. Wie bereits erwähnt, wird es zukünftig notwendig sein, sich bei der Gestaltung der Arbeit an den Lebensphasen der Mitarbeiter zu orientieren. Nun muss man sich überlegen, wie man das im Unternehmen auch umsetzt, Taten setzt und dann in der Folge glaubwürdig z.B. mittels Bilder und Geschichten nach innen und außen kommuniziert. Also reicht es nicht, wie vielfach zu beobachten ist, nur auf Fang nach Jungen zu gehen, denn die werden immer weniger. Zusammenfassend sei angemerkt, dass Generationenmanagement mit Sicherheit nicht nur eine „Modeströmung“ ist. Die Beschäftigung mit diesem facettenreichen Thema ist eine Notwendigkeit, um zumindest von Seiten des Personals zukünftige Herausforderungen in der Wirtschaft meistern zu können. Dieser Artikel stützt sich auf Erfahrungen der Autorin, zahlreiche Gespräche aus der Praxis und Diskussionen mit Experten, auch im Rahmen eines Seminars an der Johannes Kepler Universität. Im gesamten Artikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei geschlechtsspeziﬁschen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.

Mag. Andrea Künz Leitung motiV Personal Consulting

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In dieser Rubrik stellen wir Ihnen regelmäßig Personen vor, die uns im Gespräch überzeugt haben. Kontaktieren Sie uns bitte, wenn Sie ein Profil anspricht. Wir stellen gerne den Kontakt zu unseren BewerberInnen her.

>> Kaufmännische Leitung oder Vertriebsleitung

>> General Manager (Geschäftsführer)

Chiffre Nr. 16564

Chiffre Nr. 16707

48 Jahre, männlich

52 Jahre, männlich

HTBL Maschinenbau-Betriebstechnik, Studium der Betriebswirtschaftslehre (Controlling, Steuerlehre) an der Johannes Kepler Universität

Studium Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing und Fertigungswirtschaft, Abschluss Doktorat, HTL chemische Betriebstechnik

Zusatzqualifikationen: Englisch und Spanisch, mehrjährige Auslandsaufenthalte (Schweiz, Italien, CEE)

Zusatzqualifikation: Englisch, Italienisch jeweils verhandlungssicher, Französisch

Erfahrungen in folgenden Positionen: Div. Geschäftsführungen im Handel u.a. Werkzeuge, Verpackungen; Market Unit Manager, Prokurist und Finanzleiter, Leitung ders internen Vertriebs und Controlling im Ausland für ein Industrieunternehmen Besondere Stärken: Langjährige Erfahrung in der Betreuung von Großkunden und im Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten; Aufbau und Expansion von Unternehmen und Unternehmenseinheiten, starke Kommunikationsfähigkeit

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Erfahrungen in folgenden Positionen: Langjährige internationale Erfahrung als Führungskraft v.a. im Bereich Vertrieb/Marketing in Dienstleistung und Industrie (Schreibwaren, Schuhe, Möbel/Einrichtung, Chemie) Besondere Stärken: Unternehmerisches Denken, Kundenorientierung, Internationalität

lounge >> Business Developer Chiffre Nr. 16549

40 Jahre, männlich Studium Bauwesen, Umwelttechnik, Verkehrswesen, MBA Innovationsmanagement Zusatzqualifikationen: Englisch (sehr gut), Französisch und Spanisch, Patentrecht, Training/Moderation, Coaching, Führung, Projektmanagement Erfahrungen in folgenden Positionen: Geschäftsleitung im Dienstleistungsbereich, Sales Management und Business Development weltweit für erneuerbare Energien, Vertrieb & Organisation, Bereichs- und Projektleitung für Forschung & Entwicklung, Förderprogramme, Innovationsmanagement in KMU Besondere Stärken: Generalist Technik/Wirtschaft, strukturiert und kreativ, Freude an Usability und Design, starke Kunden- und Serviceorientierung, Verbindungen schaffen insbesondere international, langjährige Führungserfahrung

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>> IT Projektorganisator/ IT Leiter Chiffre Nr. 15436

41 Jahre, männlich Studium der Informatik an der Johannes Kepler Universität, Abschluss: Diplomingenieur Zusatzqualifikationen: Zertifizierter Scrum Master, Masterstudiengang für Innovationsmanagement, diverse Managementtrainings Erfahrungen in folgenden Positionen: Entwicklungsleiter einer internationalen Handelsplattform, Projekt Manager/ Team Lead in einem Softwareentwicklungsunternehmen Besondere Stärken: Optimierung von Entwicklungsprozessen, Erfahrung mit interkulturellen Projektgruppen, breites Know How, starke Zielorientierung und hohe Eigenmotivation